A importância da liderança e Gestao de Equipas

A importância da liderança e Gestão de Equipas

1. Liderança e Motivação de Equipas

2. Curso de Liderança

3. 1. Líder
•O ADN da Liderança
•As atitudes e Comportamentos essenciais para a liderança
•Estilos de Liderança
•Gestão VS Liderança
•Funções de Liderança
•2. Gestão de Equipas
•Composição de Equipas e seus Estádios
•Princípios de Comunicação e Impacto na Gestão de Equipas
•Desenvolver, Monitorizar, Acompanhar e Motivar Equipas

4. SER LÍDER
Richard Branson
Madre Teresa de CalcutáSteve Jobs
Martin LutherKing
José Mourinho
LadyDiana

5. ADN Líder
SER LÍDER

6. Muitos líderes erram quando…
... praticam o “faz o que eu digo, não
faças o que eu faço”
... Exigem que o Colaborador tenha
pontualidade mas não dão o exemplo
... usam “dois pesos e duas medidas”
pseudojustificada pelo “favoritismo”
... decidem não delegar, para não
correrem riscos
... não partilham informação, para não
perderem o controlo
...e acham que não têm que se
justificar, perante a equipa!
… não percebem que a equipa é o
reflexo do seu comportamento!

7. … preveja a longo prazo… se
quer uma empresa de
Excelência, tenha atenção aos
pormenores
… analise não apenas o
imediato mas as consequências
futuras de uma decisão…
… esteja alinhado com a
Missão e Valores da empresa
… antecipe as situações e
possua sentido de urgência –o
Cliente está em primeiro lugar!

8. … Auto Confiança conduz o Colaborador a
desempenhos mais sólidos … logo maior
abertura para o processo de
aprendizagem
… Aumenta a credibilidade pessoal, o que
contribui para uma influência positiva…
… Desenvolve a reputação da empresa e
da Equipa, o que incrementa a relação
com o Cliente Interno e Externo
… o Poder da Confiança permite uma
velocidade crescente, a custo reduzido…

9. … esteja orientado para o Cliente
… planeie e tome as decisões
certas
… promova a competitividade…
… crie sinergias, potenciando
resultados… construa as suas
equipas
… erros de cálculo e de avaliação,
aproveite-os da melhor forma…
… assuma a responsabilidade, mas
saiba delegar…

10. … tenha a coragem de quebrar as
regras, o status quo…
…seja flexível, transforme
desvantagens em vantagens…
… domine a arte de comunicar
(imagem, palavras, ) …
… entusiasme, apenas com o seu
olhar… mas reconheça o mérito dos
outros
… gestão de crises, seja o Homem mais
frio da sala …
… Inspire, contagie e acredite que pode
fazer a diferença…

12. ATITUDE -COMPORTAMENTO
“As pessoas podem ouvir as suas palavras, mas
elas sentem a sua atitude.” John Maxwell

13. 1º MANDAMENTO LIDERANÇA
CONHECER-SE A SI PRÓPRIO
pontos fortes e áreas de melhoria
São as atitudes e os comportamentos que devem orientar a
nossa conduta, em todas as situações.

14. ESTILOS DE LIDERANÇA

15. 15
COMOÉASUALIDERANÇA?

16. “AS PESSOAS TÊM TODAS UMA COISA EM COMUM: SÃO
TODAS DIFERENTES”
Bertrand Russel

17. Liderança situacional de Herseye Blanchard
Umaliderançaeficazestána
corretaidentificaçãodonívelde
maturidadedoindivíduoou
grupoquequeremosinfluenciare
noadotaroestiloadequado.
oMaturidade Técnica ou Experiencial
oMaturidade Emocional ou Psicológica

18. O Líder deve agir de acordo com a maturidade dos seus
Colaboradores.
Cada Colaborador está mais à vontade e tem preferência por
determinadas tarefas.
“autónomo”
sabe fazer
e quer fazer
DELEGAR
“indiferente”
sabe fazer
mas não quer
PARTICIPAR
“esforçado”
ainda não sabe
mas quer fazer
ORIENTAR
“caloiro”
não sabe fazer
e não gosta
DETERMINAR

19. -Capacidade
-Vontade
•Explicar o que o colaborador deve fazer, como, quando. O líder, informa,
traça um plano detalhado com a solução e a decisão de como fazer, ficando
a cargo do colaborador a execução.
•Supervisionar o cumprimento da tarefa.
•Centrar-se na tarefa: a sucessão de êxitos do colaborador dar-lhe-á a
vontade de fazer.
O colaborador não é capaze não quer assumir
responsabilidades
ESTILODETERMINAR
“Caloiro”/ “Resistente”

20. -Capacidade
+ Vontade
•Supervisionarcomatençãoaexecuçãodatarefa,mastambémexplicar
decisões,solicitarsugestõeseincentivarodesenvolvimento.
•Aproveitaroempenhoedaracapacidade:formaçãoefeedback.
•Paraencorajarocolaboradora“comprar”atarefa,permitaqueestevá
experimentando,emambienteprotegido,eaprendendocomoserros,semo
desmotivar.
O colaborador não é capaz de assumir
responsabilidades, mas tem vontade e confiança
ESTILOORIENTAR
“Esforçado”

21. + Capacidade
-Vontade
•Descobrir o porquê da baixa vontade (saturação na tarefa? má experiência
anterior? expetativas goradas? insegurança? desmotivação?)
•Ajudar o colaborador a chegar às soluções, fazendo perguntas.
•Dar feedback e confiança: elogiar pontos fortes.
•Apoiar o colaborador no sentido de usar a capacidade.
•Tomar decisões em conjunto.
•Propor um desafio.
O colaborador é capaz mas não tem vontade de
assumir responsabilidades
ESTILOPARTICIPAR
“Indiferente/Inseguro”

22. + Capacidade
+ Vontade
•Decidir o quê e quando –o colaborador decide o como.
•Não interferir senão em momentos acordados.
•Dar apoio e meios.
•Dar cada vez maiores desafios e autonomia.
•Reconhecer bons resultados/corrigir para melhorar.
O colaborador é capaz, autónomo e quer fazer.
ESTILODELEGAR
“Autónomo”

23. A verdadeira liderança sente-se na ausência do
Líder…
•Motivar
•Influenciar
•Orientar
•Capacitar
•Delegar
•Inspirar

24. VideoMandela

25. •Umlídereficaztemcomoresponsabilidade“observar
claramente”,“ouvircorretamente”,“pensar
cuidadosamentequando fala”,“questionar
criticamentequandoduvida”,“mostrarrespeito
quandoserve”,“manteracalmaquandoédesafiado”e
“pensarnasconsequênciasquandodecide”…

26. Dança da
responsabilidade …

27. Confiantes, mas humildes;
Insatisfeitos, mas otimistas;
Bons ouvintes, mas determinados na mudança;
Devem inspirar confiança mas confiar;
Dirigem traçam o rumo da organização;
Liderar através do exemplo;
Fazer (tentar), falhar e aprender.

28. Coordenar as atividades e
recursos
Garantir o crescimento do negócio,
com a otimização de recursos ou
com o atingimento de objetivos que
se impõem
Gestão VS Liderança
Inspirar pessoas e
desenvolver uma
atmosfera positiva
Apostar no desenvolvimento
das pessoas, na construção de
uma relação de apoio e na
otimização da aprendizagem.
GERIR LIDERAR

30. Líder Coach

31. 35
COMOÉASUALIDERANÇA?

32. A Liderança com Ressonância (fazer eco,
aumentar volume)
•Ressoar emoções positivas
•Comunicar com autenticidade
•Sintonização com os sentimentos dos
liderados –foco no colaborador
•Promover o bom ambiente
•Lideres emocionalmente inteligentes
•Reforço da Sincronia e do Entusiasmo
•Empatia

33. •Lideres Dissonantes (sons ásperos,
desagradáveis)
–Falta de harmonia
–Medo, cólera apatia e silêncio
–Toxidade emocional
–Desanima, esgota e afasta as pessoas

34. Estilos de Liderança
•Autocrático
•Democrático
•Liberal
•Estilo Visionário
•Estilo Conselheiro
•Estilo Relacional
•Estilo Pressionador
•Estilo Dirigista
Geram ressonância
Geram dissonância

35. EstiloVisionário:transparênciae
honestidade
Canalizaaspessoasparavisõese
sonhospartilhados.
Temumefeitomuitopositivosobre
oclimadetrabalho.
Situaçõesapropriadas:quando
ocorremmudançasqueexigem
umanovavisãoouquandoé
necessárioumaorientaçãoclara.

36. EstiloConselheiro-Coach:Aartedas
relaçõespessoaapessoa
Relacionaosdesejosdaspessoascomos
objetivosdaorganização.
Efeitosobreoclimadetrabalhopositivo
Situaçõesapropriadas:ajudaro
colaboradorasermaiseficiente,
melhorandoassuascapacidadesde
longoprazo–foconaempatia.

37. EstiloRelacionalouAfiliativo:gerarharmonia
entreaspessoas
•Criaharmoniaemelhorao
relacionamentoentreaspessoas.
•Crialaçoscomaspessoasetirampartido
disso
•Efeitosobreoclimadetrabalhopositivo.
•Situaçõesapropriadas:idealpararesolver
ediminuirconflitosnumgrupo;dar
motivaçãoemperíodosdifíceis;melhoraro
relacionamentoentreaspessoas.

38. EstiloDemocrático:Vamosresolverpela
viadodiálogo
Valorizaocontributodecadaumeobtém
oempenhodepessoasatravésda
participação
Efeitosobreoclimadetrabalhopositivo
Situaçõesapropriadas:quandose
pretendeadesãoeocontributodos
colaboradores.

39. •EstiloPressionador:Fazoquefaço…
Usaremdosespequenas
Atingeobjetivosdifíceiseestimulantes.
Temumefeitoporvezesnegativosobreo
climadetrabalhopoiséfrequentemente
malexecutado.
Situaçõesapropriadas:paralevaruma
equipacompetenteemotivadaaproduzir
resultadosdeelevadaqualidade

40. EstiloDirigista/Coercivo:Éassim
porquedigo-Fazoquedigo
Acalmaosreceiosaodar
instruçõesclarasemsituaçõesde
emergência/GestãodeCrise
Temumefeitoporvezesnegativo
sobreoclimadetrabalhopoisé
frequentementemalexecutado.
Situaçõesapropriadas:É
apropriadoemsituaçõesdecrise;
paradesencadearumareviravolta
nasituação;comliderados
difíceis.

41. Dirigir com Classe –estilo certo, com as pessoas
certas, no momento certo e a motivação certa
Fortalecimento / Capacitação de equipas

42. 46
“…liderança tem a ver com ir a algum lado. Se você e os seus
colaboradores não sabem para onde estão a ir, a sua liderança pouco
importa”
KenBlanchard

43. Liderança situacional de Herseye Blanchard
Umaliderançaeficazestánacorreta
identificaçãodoníveldematuridadedo
indivíduoougrupoquequeremos
influenciarenoadotaroestiloadequado.
oMaturidade Técnica ou Experiencial
oMaturidade Emocional ou Psicológica

44. ADN da Equipa
Maturidade
3 C
Coragem
Consideração
Carácter

45. 49
Definiçãoclaradepapéis
Definiçãoclaraderesponsabilidades
ObjetivosSMART
80% dos resultadosque são realmente importantes,
derivam de 20% dos objetivos.
Definição de Objetivos

46. Specific (específicos)
Measurable (mensuráveis)
Attainable (atingíveis)
Realistic (realistas)
TimeBound (temporizáveis)
Definição de Objetivos

47. eSpecíficos
Mensuráveis
Atingíveis
Realistas
Temporizáveis
...é claro, não deixando dúvidas a ninguém sobre o que se
pretende atingir?
...tem uma medida quantificável que permite verificar se
foi atingido ou não?
...é possível situar o objetivo no tempo?
...o objetivo é ajustado à realidade da
Organização?
...existem os recursos necessários para atingir o
objetivo?
Definição de Objetivos

48. Agindo em conjunto, em grupo, as pessoas podem
conseguir coisas que nenhuma pessoa sozinha
poderia esperar conseguir”.
Franklin Roosevelt, 32º Presidente dos Estados Unidos

49. “As pessoas não se importam quanto sabe,
até saberem quanto se importa.”
John Maxwell
ESTRUTURA PERTENÇA
CONTROLO PROGRESSÃO
▪Definição clara
de objetivos
▪Feedback
▪Acompanhament
o
▪Segurança
▪Estabilidade
▪Ambiente
equilibrado
▪Atenção
▪Reconheciment
o
▪Interacção
▪Autonomia
▪Ser ouvido
▪Ser envolvido no
processo de
tomada de
decisão.
▪Autonomia
▪Novos Desafios

50. O que é uma equipa?

51. Equipa
Um conjunto de pessoas à espera do autocarro
constituem uma equipa?

52. Umaequipaé…
“UMCONJUNTODEPESSOASINTERDEPENDENTESQUE
INTERAGEMECOOPERAMCOMDIFERENTESPAPEIS,PARA
ATINGIREMUMOBJECTIVOCOMUM”

53. •Benefícios:
•aumentamacooperação;
•promovemideiasmaisinovadoras;
•motivamaspessoas;
•aumentamoenvolvimentodaspessoasnaimplementaçãodesoluções;
•melhoramasrelaçõesinterpessoaiseinterdepartamentais;
•melhoramaqualidadedosprodutos;
•aumentamaprodutividadeeoslucros;
•máximoaproveitamentodostalentosdecadaum;
•máximacriatividadeaoserviçodotrabalho;

54. Benefícios:
•maiormotivaçãonasmetasaatingir;
•descentralizaçãodopoderqueresultaemmaiorresponsabilização
individual;
•maiorrapideznaconcretização,logomaiorprodutividade;
•possibilidadedetrocasenriquecedorasdeexperiênciasepapéis;
•complementaridadedefunções;
•novasabordagensesoluçõesparavelhosproblemas;
•permitelidarcomnovosdesafios;
•fomentaoespíritodeentre-ajuda,porqueacabamporsegerarrelações
deconfiança,flexibilidadeedesenvolvimentodeobjectivose
expectativas.

55. Para que uma equipa resulte:
•a missão deve estar claramente definida para que todos a
compreendam;
•todos os membros devem ter um pensamento positivo;
•cada elemento deve possuir a auto-confiançae auto-estima
suficientes para respeitar os outros;
•os membros devem estar atentos a distraçõese falhas na
produtividade;
•a equipa deve ser o mais pequena possível, sendo constituída
pelos elementos absolutamente necessários.

56. A Equipa é muito mais do que a soma de todos os
indivíduos que a compõem.
1 + 1 = 3

57. “AS PESSOAS TÊM TODAS UMA COISA EM COMUM:
SÃO TODAS DIFERENTES”
Bertrand Russel

58. EVOLUÇÃO DE UM EQUIPA

59. Aspessoasaindanãoseconhecemouconhecem-semal.
▪OLíderdeveráprocurarpromoveroheteroconhecimentoemcontexto
grupal,demodoaevitaraformaçãoprecocedesubgrupos.
▪ÉigualmenteimportantequeoLíderajudeaestruturarobjectivoscomuns
quedêsentidoaogrupo.
1ª FASE -NOMINAL
Evolução da Equipa

60. Aspessoasjáseconhecem,começamamostrarsatisfaçãoemestarjuntas.
Procuramentão,interessescomuns(Fusão)ecomeçamainteressar-sepelas
tarefas.
“Comovamosconseguirosresultadospretendidos?”.
▪Líder:incentivaracoesãodogrupo.
2ª FASE -FUSIONAL
Evolução da Equipa

61. Aspessoas,segurasdesi,começamadefenderopiniõesepontosdevista
própriosquechocamcomosdosoutros,emergindonaturalmenteconflitos.
OLíder:
•Reorganizarogrupo:Atravésda(re)distribuiçãodetarefas,doestabelecimento
dealgumasregrasdefuncionamentodefinidasporconsenso.
•Gestãoconstrutivadosconflitos,avaliandoobjectivamenteasituação,fazendo
odiagnósticodaorigemdoproblema,separandoosproblemasdeforopessoal
dosdeforoprofissional.
3ª FASE -CONFLITUAL
Evolução da Equipa

62. 4ª FASE -UNITÁRIA
Aspessoasapercebem-sedequefazempartedeumgrupoemfasede
maturidade.Estãoempenhadasnassuastarefasenosobjectivoscomunse
interagemdeformaunitáriaemrelaçãoaomeio,detalmodoqueo
resultadofinalésuperioràsomadosresultadosindividuais.
SINERGIA+EMPOWERMENT
.
Evolução da Equipa

63. FERRAMENTAS PARA GERIR EFICAZMENTE O TEMPO
DELEGAÇÃO: FAZER OU NÃO FAZER?

64. O QUE É QUE EU GANHO EM DELEGAR?
▪Um líder não consegue fazer tudo, nem é essa a sua missão!
▪A informação deve ser partilhada...
▪As competências dos colaboradores devem ser continuamente
desenvolvidas...
Maior controlo sobre as atividades que tenho que gerir;
Tempo;
Melhores desempenhos;
Colaboradores mais motivados.

65. Delegar:
Mitos | Crenças Limitadoras
•“Ninguém faz isto melhor do que eu”
•“Se delegar esta tarefa, o que é que eu vou fazer?”
•“ Se delegar esta tarefa, ele fica a saber tanto como eu!”
•“É muito difícil ter que ensinar isto a alguém!”
•“Já experimentei uma vez delegar isto e deu mau resultado!”
•“Se delegar vão achar que só quero dar-lhes mais trabalho”
•“ Eu delego mas, no final, quando vou pedir contas percebo que afinal a
tarefa não está bem feita!”
•“É impossível ensiná-lo a fazer tudo tal e qual como faço!”
•“Se ensinar esta tarefa, ficam na posse de informação preciosa para a
empresa e isso é um perigo!”

66. Delegar:
Princípios:
•Faça aquilo que só você pode fazer
•Há coisas que os outros fazem melhor
•Não faça tarefas que podem ser feitas por outros, só porque
gosta
A delegação deixa-o livre para se concentrar nos trabalhos que mais
precisam de si
DELEGAR NÃO DELEGAR
•Tarefasderotina
•Tarefasquepodemsermaisbem
feitasporoutros
•Tarefasquedesenvolvamaequipa
•Tarefasquetestemosmembrosda
equipa
•Tarefasquesejamemergênciase
necessitemdasuaopinião
•Tarefasqueimpliquemvigilância,
avaliaçãoerecompensados
membrosdaequipa
•Tarefasqueserefiramàdisciplina

67. 8 COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS PARA DELEGAR
DELEGAR
1. Conhecer
a tarefa a
delegar
2. Conhecer
cada
colaborador
3. Escolher o
momento
oportuno para
delegar
4. Escutar
ativamente
5. Enquadrar,
definir
objetivos,
evidenciar
vantagens
6.
Comunicar,
ensinar com
clareza
7.
Acompanhar,
supervisionar
dar e pedir
feedback
8. Elogiar,
festejar,
recompensar

69. O Poder da Comunicação na
Liderança

70. 35.000
mensagens por dia
Para onde quer que vamos, para onde quer que
olhemos alguém está a tentar captar a nossa
atenção.
A que mensagens prestamos atenção?

71. Dizemos 16.000palavras por dia!
Quantas destas palavras são escutadas pelo outro?

73. “Comunicação não é o que você diz mas
aquilo que os outros entendem”

74. C’sda Comunicação
Clara
Concisa
Concreta
Completa
Coerente

75. O Poder da Comunicação na Liderança
•Ser autêntico
•Ser disponível
•Ser acessível
•Estar muito consciente do impacto que tem
•Eliminar obstáculos (emocionais também)
•Encarar factos adversos e brutais
•Tomar e explicar decisões (em conjunto)
•Encarar erros como oportunidades de melhoria
•Ser duro mas não rude
•Comunicar e Partilhar informações

76. ▪O comunicador é responsável por clarificar a
mensagem
▪Crie uma imagem positiva de si:
▪Conhecimento
▪Credibilidade
▪Honestidade
▪Autoconfiança
Comunicação

77. Comunicação
•Qual é o propósito da comunicação?
•No final o que quer que o interlocutor faça?
▪Informar
▪Persuadir
▪Motivar

78. Comunicação
▪Demonstre que :
▪estabelece uma comunicação eficaz, começe pelos aspetos positivos e
vantagens
▪compreende –Primeiro Compreenda para ser compreendido
▪respeitar o interlocutor –coloque-se no seu
lugar
▪transmita confiança
▪Linguagem Positiva

79. Comunicação
▪Centre a sua atenção na pessoa que está a ouvir, ouvindo com a intenção genuína
de compreender o interlocutor
▪Olhe o outro nos olhos
▪Evite distrações e interrupções durante conversas importantes (inclusive com
computador e telefones)
▪Evite juízos de valor que possam influenciar a atenção
▪Coloque questões de aprofundamento
▪Peça / Dê exemplos das situações que estão a ser tratadas, envolvendo o
interlocutor
▪Sistematize, reforçando os pontos essenciais (Para ver se eu entendi…)
▪Faça pausas e silêncios, sinalizando que está atento com sinais corporais
▪Deixe o outro terminar

80. Agressividade Assertividade
Manipulação Passividade
Baixo Alto
Alto
Baixo
Transparência da comunicação
Respeito pelo outro

81. Comunicação
Falha na expressão das suas necessidades ou
preferências, emoções e opiniões. Autoriza os
outros a violar os seus direitos.
Evita o Conflito.
Facilmente fica confusoou intimidado.
Olha para os pés enquanto fala
“Sou mais fraco que tu”
Procura agradar
Discurso hesitante

82. Comunicação
Expressa as suas necessidades ou
preferências, emoções e opiniões de uma
forma hostil, exigente ou punitiva. Defende
os direitos do próprio à custa da violação
dos do outro.Opinativo, reivindicativo e «de trato difícil»
Autoritarismoe intolerância
Hostilidade
“Sou mais forte que tu”
Postura expansiva, invade o espaço dos outros
Discurso firme

83. Comunicação
Expressaas suasnecessidades,
preferências, emoçõese opiniõesde
forma implícita.
Procura a satisfação das necessidades
próprias.Não revela os seus objetivos -dissimulação
Leva o outro a adivinhar o que quer dizer -insinuação
Leva o outro a sentir-se culpado -culpabilização
“Sou mais esperto que tu”
Muda conforme o interlocutor
Foge ao confronto directo

84. Comunicação
88
Expressão direta das suas necessidade,
preferências, opiniões e emoções. Defende
os próprios direitos, sem violar os direitos
dos outros.
Respeita os sentimentos e atitudes dos outros
Usa um discurso que não força nem ameaça
Não tem como intenção manipular ou controlar a situação
“Ambos somos importantes”
Confiante
Foge ao confronto direto

85. Necessidades
do próprio
Necessidades
do outro
Assertividade

86. 90
•Reforça a nossa auto-confiança, o nosso sentido crítico e
os nossos direitos enquanto indivíduos
•Induz no outro uma atitude de respeito e facilita a geração
de relações eficazes, gratificantes e duradouras
•Facilita consensos
•Previne conflitos

88. Monitorizar
Formar
Dar
exemplo
Desenvolver
Avaliar
Motivar
Liderar Equipas implica…

89. “Sem feedback, voamos às cegas.”
Folkman

90. É a vitamina da MUDANÇA!
É dar informação que permita que as
pessoas melhorem!
ATEMPADO
F
EXACTO
A
ESPECÍFICO
ST
FREQUENTE
Desenvolver: através de Feedback

91. •O Feedback é um processo de
consciencialização!
•Assume especial importância na alteração
de comportamentos, na motivação dos
colaboradores e como principal input para
o desenvolvimento de competências das
equipas.
Desenvolver: através de Feedback

92. •Existência de um processo que defina concretamente
a melhor forma de fazer e que permita monitorizar
comportamentos
•Existência de indicadores e métricas de medição e
avaliação
•Competência técnica e relacional dos interlocutores
•O timing e o contexto do feedback
ESTRUTURA DE FEEDBACK
Desenvolver: através de Feedback

93. •Personalize o reconhecimento
•Utilize uma linguagem direta e objetiva
•Reconheça na altura devida -não guarde elogios
•Utilize diferentes elogios de acordo com os diferentes
níveis de realizações
•Não faça comparações com resultados ou atividades
por outras pessoas
FEEDBACK POSITIVO
ELOGIO | EM PÚBLICO
Desenvolver: através de Feedback

94. FEEDBACK DE DESENVOLVIMENTO
•Dê-lhe a entender que quando terminar a “repreensão”, a situação fica
encerrada.
•Refira o que viu e não deduza “porquês”!;
•Oiça;
•Pergunte “Porque pensou que estava a fazer bem?”;
•Pergunte “O que é que faria de diferente?” |“O que é fazer bem?”;
•Assuma um compromisso “Daqui em diante...”;
•Relembre ao seu colaborador as regras de funcionamento e quais as
consequências positivas do seu cumprimento para a equipa;
Desenvolver: através de Feedback

95. FEEDBACK
VERDE+
FEEDBACK
VERMELHO+
Efeitos do Feedback
MAIOR BEM-
ESTAR:
Mais
mudança
FEEDBACK
VERMELHO
MENOR BEM-
ESTAR
Resistênciaà
mudança
FEEDBACK
VERDE
Desenvolver: através de Feedback

96. Monitorizar
Ocorre ao longo do dia, atuando
sobre casos concretos
Parte da rotina diária do
Responsável
Responsável simula situação real
ou toma posto do colaborador e
executa tarefa em análise
50% do Tempo diário (delegando
as tarefas de chefia)
Acompanhamento diário

97. Monitorizar
Reunião semanal
Realiza-se com a participação
de todos os assistentes
Enfoca na análise de
resultados da loja
Estabelece objetivos
Estabelece planos de ação e
medidas de controle

98. Briefing / Debriefing
Inicia-se a tempo e prolonga-se por
10-15 min
Briefing: reclamação, produto,
serviço, resultados, …
Debriefing: efetua-se balanço do dia
e retiram-se impactos
Monitorizar

99. Avaliar o Desempenho
Valorizarerecompensarodesempenhoeo
méritodosColaboradores
Conhecermelhorcadaumdoscolaboradores
(pontosforteseáreasdemelhoria)
Identificarcapacidadesparaoexercíciode
funçõesde maioresexigênciase
responsabilidades
Prestarinformaçãoclarasobreosníveisde
eficiênciaededesempenhoatingidoequese
pretendeatingir
Objetivos

100. Avaliar o Desempenho
Fomentarapráticadaautoavaliação
Desenvolverumclimadeconfiançaentre
chefiaecolaborador,fomentandoaprática
dodiálogoconstrutivo
Explorarpossibilidadesdeevoluçãoe
progressãodecarreira
Garantiramenorsubjetividadena
apreciaçãodosseuscolaboradores
Objetivos

101. Responsabilidades no Processo:
DO PRÓPRIO DA CHEFIA
oÉoprincipalresponsávelpeloseu
desenvolvimento
oAprofundaroseuautoconhecimentopara
identificarosseusobjetivosemotivações,
pontosfortesenecessidadesde
desenvolvimento
oInformar-sesobreasoportunidades
existentesnaEmpresaeconsideraras
opçõespossíveisrealistas
oAceitardesafios,procurarsituaçõesnovas
oOperacionalizaras ações de
desenvolvimentonasreuniõesdeavaliação
oPrepararasreuniõesdeavaliaçãoe
acordarcomoColaboradorosobjetivos
dedesenvolvimento
oInvestirtemponodiálogocomcada
Colaboradorsobreassuasaspirações
profissionais
oIdentificaropotencialdecada
Colaboradorparaassumiroutras
responsabilidadese/oufunções
oAnalisar,acordarediscutiroprogresso
dosplanosdedesenvolvimentos
oPrestarapoioquandosolicitado

102. O Conflito
Qual é o papel do Líder de Equipa?
MEDIAÇÃO
(guia das partes
para um acordo)
ARBITRAGEM
(impor uma solução)
INFLUÊNCIANOPROCESSO
INFLUÊNCIANADECISÃO
DELEGAÇÃO
(apelo ao
entendimento)
BaixoElevado
Elevado
Baixo

103. O Conflito
Então, como gerir conflitos?
•Percebaasrazõesdoconflito:
•Falecomcadaumadaspartesemseparado
•Identifiqueascausasdoconflito
•Sedecidirmediar,reúna-secomoscolaboradoresecoloqueaspartesladoalado!
•Proponhaquesecoloquem"napeledooutro";
•Peçasoluçõeseproponha:expandirorecursocausadordeconflito?Cedências?
Compensações?
•Ajudeaumasoluçãoganhar-ganhar.
•Traceumplanodeação:quem?vaifazeroquê?eassumaumcompromisso
conjunto.

104. "AS PESSOAS DIZEM FREQUENTEMENTE
QUE A MOTIVAÇÃO NÃO DURA. BEM,
NEM O BANHO -E É POR ISSO QUE ELE É
RECOMENDADO DIARIAMENTE."
ZIG ZIGLAR

105. Conforto e Estilo
de Vida
Relacionamentos
Reconhecimento
Poder
Estrutura
Autonomia e Crescimento
Dinheiro
Evitar o Stress
Evitar o Risco
Necessidade de regras e estrutura
Relação funcional
Evitar trabalhar sozinho
Ligação com a Equipa
Envolvimento com
a Marca
Necessidade de: Autonomia |
Diversidade |
Desenvolvimento Pessoal

106. O ELOGIOé motivação a custo zero!
110

107. Imagineque...
O que faz?
…reparaqueodesempenhodeum
colaboradorsuperouasexpetativas,
porqueteveumaideia,teveainiciativa,
resolveuoproblema.
O Elogio

108. Em público.
•Através da linguagem não-verbal: um sorriso,
um gesto, um aceno de cabeça
•Através da linguagem verbal:
1 minuto!
Como?
Onde?
Quanto tempo?
“Fez bem...” + “Fez bem porque...”
O Elogio

109. •É um “motivador” a custo zero!
•Põe a “fasquia” lá em cima e procura a repetição!
•Cria efeito “contágio” ao resto da equipa!
•Mostra que está atento e que se importa, que dá valor!
Como Líder de equipa, o que é que eu ganho?
O Elogio

110. Os colaboradores sentem que…
•Não tem um conhecimento próximo deles e do seu trabalho!
•Ou que não se interessa!
•Que nem vale a pena esforçarem-se porque ninguém nota!
•O tratamento dado a quem “merece” e a quem “não merece” é
igual: silêncio!
•Desmotivação!
... E se não elogiar/reconhecer?
O Elogio

111. Em público ou em privado
Específico
Oportuno
Personalizado
O Elogio

112. oDêoexemplomasnãofaçaascoisasporeles
oDefendasempreasuaequipaperanteoutros
oPartilheinformaçãomasexijareacção
oDistribuatarefassobreoqueaspessoasmelhorsabemequeremfazer
oDesenvolvaosseuscolaboradores,faça-oscresceredê-lhesconfiança,com
tarefasquequebramarotina,permitemqueaprendamequepercebamqueo
seutrabalhoéimportante
oSejajusto:noelogioenacrítica.Lembre-seque,senãoestivercomeles,
tambémnãovãoestarconsigo!

113. O líder é tão
importante não só
por aquilo que cria
como por aquilo
que não destrói

114. Videolead to India
(anabela)

115. “O prazer do trabalho aperfeiçoa a
obra.”
Aristóteles
As mentes são como páraquedas… só
funcionam se abertas.
Ruth Noller