Arquitectura-organizacional.pdf

rrhh

1. ©Universidad de Palermo| Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos.
Arquitectura
organizacional.
Diseño de estructuras
1

2. ©
2
Introducción
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
“Hacíamostodoslosesfuerzosposiblesperoparecíaquecadavezquecomenzábamosaformar
equipos,nosteníamosquereorganizar.
Aprendímásadelantequetendíamosaabordartodanuevasituaciónreorganizándonos.Qué
métodomaravillosopuedeseresteparacrearlailusióndeprogresomientrassecreaconfusión,
ineficienciaydesmoralización”.
GaiusPetronius
Roma,60d.C.

3. ©
3
Diseño organizacional
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Diseñoorganizacional
Mercado
Estrategiadenegocio
Estrategia de recursos
humanos
Puestosdetrabajo
Competencias
organizativas
Competencias
personales
Diseño estructura

4. ©
4
¿Qué tipo de estructura organizacional es la más efectiva para
una organización determinada?
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Aquellaqueguardaconsistenciainternaentresuspartes
(congruencia).
Aquellaquepuedeabsorbercontingencias(ambiente).
Cuandoobservamosunaorganizaciónparacomprendersu
estructuratendemosamirar:
1.Edad–tamaño–tecnología(variablesinternas).
2.Ambiente.
3.Topmanagement.

5. ©
5
Variables
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Edad:
Cuantomásantigua:
•Conductaorganizacionalmás
formalizada.
•Repeticióndemodosderealizar
eltrabajo(máspredecible).
Tamaño:
Cuanto más grande:
•Más elaborada su estructura.
•Más especializadas sus tareas.
•Más diferenciadas sus unidades.
•Más desarrollado su componente administrativo (más
dispositivos de control, largas jerarquías, supervisión
directa).
•Más grande el tamaño de cada una de sus unidades.
•Más necesidad de reglas, procedimientos, delimitación de
puestos.

6. ©
6
Variables
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
TECNOLOGÍA:
Siaestasvariablesleagregamoslatecnología
(instrumentos/herramientasutilizadasparaconvertirlosinputs
enoutputs),seobtienentrestiposdeproducción:
•Unidades:productostaylormade,producciónno
estandarizadaniformalizada(estructurasorgánicas).
•Productosmasivos:productosestandarizadosensu
producción,trabajorutinarioyoperativo,conocimiento
fragmentado,conductaestandarizada(estructuras
burocráticas).
•Procesos:automatizacióntotaldelatecnología,nomás
supervisoresenlalíneamedia,aparecestaffdeapoyo,
diseñadores,etc.Comienzanadisminuirlasdiferenciasentre
líneaystaff(estructuraspostburocráticas).
Cuantomásreguladoelsistematécnico,másformalizadoel
trabajoymásburocráticalaestructura:tareasmássimples,más
especializadas,másrutinizaciónmenosdiscrecionalidad.
Cuantomásautomatizadoelsistematécnico,másnecesidaddestaff
deapoyomásprofesionalizadoydescentralizado,másnecesidadde
facilitadoresentreáreas,mayorflexibilidad
Parecieraqueparatenerunaorganizaciónflexible(congruencia
interna/absorcióndecontingencias)esnecesariotener
separadoelsistemasociotécnico.

7. ©
7
Ambiente
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Entendido como todo aquello que queda fuera de la organización
(clientes, competencia, sistema político, grupos de presión, sindicatos, etc.).
Análisis de sus 4 dimensiones:
•Grado de estabilidad: estable/dinámico.
•Grado de complejidad: simple/complejo.
•Grado de diversidad de mercado:
integrado/diversificado.
•Grado de hostilidad: influencia de la competencia.
La estructura no dependerá tanto del ambiente per se,
sino de la capacidad de la organización de predecirlo,
comprenderlo y actuar en consecuencia.
Se pueden dar diversas combinaciones de las 4 dimensiones:
•Ambientes estables y simples.
•Ambientes estables y complejos.
•Ambientes dinámicos y simples.
•Ambientes dinámicos y complejos.

8. ©
8
Top management
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Son quienes diseñan la estructura en base a sus propias convicciones, su forma de
comprender el ambiente, su capacidad de modificarlo.
1ª decisión relacionada con la división del trabajo que se
quiere lograr en base a la estructura y el proceso de
división del trabajo en diversas tareas. Esto servirá para
coordinar esas tareas y controlarlas:
Existen 5 mecanismos coordinadores básicos:
•Ajuste mutuo.
•Supervisión directa.
•Normalización de procesos, producción conocimiento.
Cuando el trabajo se vuelve más
complejo, los medios de coordinación
parecen desplazarse del ajuste mutuo a
la supervisión directa o a la
estandarización.

9. ©
9
Top management
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Amedidaqueaumentalacantidaddeoperarios,elajustemutuose
vuelveineficienteysenecesitaqueunacabezaloscoordine.
Comienzaadiferenciarsequienessupervisanyquienesejecutan
eltrabajo(núcleooperativo).Peroamedidaqueestabasecrecey
comienzaaaumentarlacantidaddegentequecoordinasehace
necesariaunaposiciónquedirijaaquienescoordinan(cumbre
estratégica).Amedidaquelabaseseagrande,crecehaciaarriba.
Enlamedidaquelaestandarizaciónavanzaapareceotromediode
coordinación:elstaff:estosnocoordinangentesinoquediseñanla
estandarizaciónyestánfueradelalíneadeautoridad.Luego
apareceráelstaffdeapoyoquedabackupalasdistintasunidades.
Todas estas características llevan a
diversos tipos de estructuras

10. ©
10
Estructuras
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Departamentalizaciónfuncional
•Tareasdivididassegúnfuncionesdelaorganización.
•Típicocasodeindustriasmanufactureras.
Departamentalizaciónterritorial
•Arreglosenbasegeográfica.Sedacuandolaseparaciónfísicadelasactividadeshacedifícillacoordinación
centralizada.Ejemplo:cadenaderestaurantes(sevanagregandogerentesregionales).
Departamentalizaciónporproductos
•Cadaunidadesindependienteypuedediseñar,producirycomercializarsuproducto.Tienenlibertarparadiseñar
sunegocio.Ejemplo:compañíascondiversaslíneasdeproductos.
Departamentalizaciónporconsumidor
•Losclientessonlabasedelaorganizacióndeladivisióndelastareas.Ejemplo:tiendasquedividensusalónde
ventassegúncaracterísticasdelosconsumidores.

11. ©
11
Estructuras
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Organizaciónmatricial
•Combinalaorganizaciónfuncionalconladepartamentalporconsumidoroproducto.Enlapráctica
adquierediversasformas,peroengeneralesunequilibrioentredivisiónfuncionalyporproducto.
•Lafuerzadetrabajoquedaasignadaaalgúndepartamentofuncionalyalavezaalgúnproductoo
proyectoparticular.
•Facilitalautilizacióndelpersonalyequiposadiversosnivelesdelaestructura.
•Autoridaddual.
Departamentalizacióndecorporacionesmultinacionales
Basedeorganizaciónmásprevalente:territorio(cadaoficinanacionaloregionalposeetodoslos
recursosparalaproducción).Perocuandolalíneadeproductosestámuydiversificada,labaseque
prevaleceesladeproducto(cadaoficinaesresponsabledeunproductoolíneadeproductos).Cuando
lalíneadeproductoesmuyrestrictivaprevalecelabasefuncional.

12. ©
12
Estructuras
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Organizacionesvirtuales:
•Nuevosparámetros:
•Granflexibilidad.
•Compromisoconlaspersonas.
•Excelenciaenelusodeequiposdetrabajo.
•Focoenlascompetenciasesenciales.
•Focoenladiversidad.
•Surgedelacontrataciónatercerosdeunaparteimportantede
lasactividadesqueanteriormentesehacíandentrodela
empresa.
•Eselpoloopuestoalaorganizaciónintegradaverticalmente.
•Reddeempresasindependientes(cadaunadeellashaciendo
loquemejorsabehacer)queactúanenformaconjuntacomosi
fueranvirtualmenteunasolaorganización.
•Estrategiadealianzas.
•Roles:líderomiembrodelared.

13. ©
13
Top management
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Comoconsecuenciadelacombinacióndelasvariablesanalizadas,sepuedenobtenerestructurasmásomenos
centralizadas,procesosmásomenosestandarizados,divisióndetareasenbaseafunciones,productos,clientes,etc.
Sinembargo,elTMnoestotalmentelibredeelegireltipodeestructuraorganizacionalparasuempresa,auncuandotiene
unaprofundacomprensióndelambienteenelcualsemuevesunegocio.
Hayotraseriedefactoresatenerencuenta:
•Gerentes.
•Costosadministrativos.
Entonces,existeotragamadecuestionesaobservar:
•Delimitacióndefunciones.
•Autoridad.
•Parámetrosdecontrol.
•Eficacia.

14. ©
14
Top management
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Asuvez,cadatipodeestructura
requierededeterminadasprácticasde:
•Capacitación.
•Compensacionesybeneficios.
•Premiosycastigos.
•Tipodeliderazgoycomunicación.

15. ©
15
Conclusiones generales
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
•Eldiseñoorganizacionalesunprocesocomplejo.
•Estáfuertementeinfluenciadoportresfactoresclaves:
ambiente,tecnologíayeleccionesestratégicasdelTM.
•Elcontextoenelquesemuevecadaorganizacióne
inclusocadadepartamentodeunamismaorganización
puedevariarentérminosdecomplejidad(simple–
complejo)ydinamismo(estable–inestable).
•LaseleccionesestratégicasdelTMentérminosdetipos
declientesymercadosaloscualesapuntartieneun
impactodirectosobrelaestructuradelaorganización.Si
losTMcreenenestructurasmáscentralizadasdesdeel
puntodevistadelcontroldelasdecisionescotidianases
másprobablequesesirvandeestructurasmás
mecanísticasqueorgánicas.
•Elusodedeterminadotipodetecnologíajuegaunpapel
central.Inclusodeterminadosdepartamentospueden
tenerunaorganizacióninternamáscentralizada
(departamentodeproducción)yotrospuedensermás
descentralizados(investigaciónydesarrollo),estando
afueradelacadenadeautoridadjerárquica.Aunteniendo
laorganizaciónengeneralunaestructuracentralizada.
•Seanalizaron6tiposbásicosdeestructuras:funcionales,
porproducto,porcliente,porlugargeográfico,matricialy
organizacióninternacional.Hayunaséptima,la
organizaciónvirtual,cadavezmásusada.
•Lasestructurasmatricialesymultinacionalessonlasmás
complejas,yaqueofrecenproductosy/oservicios
distintosendistintosmercados.

16. ©Universidad de Palermo
Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos.
©Universidad de Palermo
Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos.