Aula 4 - Avaliação de Desempenho.pdf

Avaliação de Desempenho

1. HOSPITAL DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL

2. Instrutora: Sra. Eloise Melina Duarte
SISTEMAS DE AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO

3. Nesta aula, apresentaremos alguns conceitos relacionados ao
Sistema de Avaliação de Desempenho como importante ferramenta
para análise do desempenho individual e grupal dos colaboradores de
uma organização, visando estimular o crescimento pessoal e
profissional, proporcionando melhorias nos processos e relações de
trabalho.

4. “A Avaliação Do Desempenho é uma sistemática para apreciação
do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de
desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para estimar ou
julgar o valor, a excelência, as qualidades ou o status de alguma
pessoa (...).
A avaliação do desempenho está centrada no ocupante do cargo,
isto é, nas pessoas”.
Sistemas de Avaliação de Desempenho

5. “A avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem
localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à
empresa ou ao cargo, do não aproveitamento de empregados com potencial
mais elevado que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação, etc. De acordo
com os tipos gerais de problemas identificados, a avaliação do desempenho
pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política
adequada às necessidades da empresa”.
Chiavenato citado por Neto e Gomes (2003)
Sistemas de Avaliação de Desempenho

6. Gramigna (2007) remete aos tempos em que a Avaliação de
Desempenho, em seu modelo tradicional, correspondia a uma das
práticas mais difíceis no contexto empresarial, realizada de forma sigilosa
e de responsabilidade exclusiva das chefias.

Vinculada à remuneração do funcionário, era conduzida de forma
autoritária e com certa parcialidade já que a chefias (nem sempre
preparadas para avaliar) possuíam todo o poder sobre a vida funcional
do empregado e, por vezes, incorriam em injustiças.
Sistemas de Avaliação de Desempenho

7. Nos últimos anos, o processo vem sofrendo uma série de mudanças,
com vistas à maior abertura e a descentralização.

Desta forma, a Avaliação de Desempenho se insere em um contexto
de desenvolvimento e ampliação do domínio de competências.
Sistemas de Avaliação de Desempenho

8. Sistemas de Avaliação de Desempenho

9. Segundo Philippe Zarifian, citado por Santos (2011), o conceito
de competências converge para a articulação com base nas dimensões:

CONHECIMENTOS, HABILIDADES E
ATITUDES:
Sistemas de Avaliação de Desempenho

10.  O CONHECIMENTO corresponde às informações assimiladas e
estruturadas pela pessoa, que lhe permite entender o mundo, ou seja,
trata-se da dimensão do “Saber”;
Sistemas de Avaliação de Desempenho

11.  A HABILIDADE tem relação com “saber fazer”, ou seja, corresponde à
capacidade de aplicar e usar de forma produtiva o conhecimento
adquirido com vistas ao alcance de um propósito específico;
Sistemas de Avaliação de Desempenho

12.  A ATITUDE corresponde à dimensão do “querer saber fazer”, que diz
respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho.







As três dimensões da competência estão interligadas e são
interdependentes.
Sistemas de Avaliação de Desempenho

13. Brandão (2009) considera que a competência passou a ser compreendida
como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à
realização de uma atividade, mas também como comportamentos
adotados no trabalho e realizações deste decorrentes.
Esta definição aproxima a noção de competência à de desempenho.
Sistemas de Avaliação de Desempenho

14. Fonte: https://blog.softwareavaliacao.com.br/avaliacao-de-desempenho/
Sistemas de Avaliação de Desempenho

15. Segundo Dutra (2005), o processo de avaliar consiste em atribuir valor
ao que uma organização considera relevante frente a seus objetivos
estratégicos, caracterizando em que nível de desempenho ela própria se
encontra, com vistas ao desenvolvimento de ações de melhoria.
Neste sentido, trata-se do processo de:

(i)Reconhecimento dos aspectos considerados importantes num contexto
organizacional;
(ii)Avaliação desses aspectos;
(iii)Visualização do desempenho da organização;
(iv)E promoção simultânea de ações de aperfeiçoamento.
Sistemas de Avaliação de Desempenho

16. Assim, a Avaliação de Desempenho não é um fim em si mesma:
Corresponde a um conjunto de ações desenvolvidas ao longo de um
determinado período (prazo), com vistas à melhoria contínua dos
processos de trabalho. É um processo sistemático e contínuo.
Imagem ilustrativa, extraída do site https://consultoradealimentos.com.br/consultoria/pdca-restaurantes/
Sistemas de Avaliação de Desempenho

17. No âmbito da Administração Direta e Indireta da Prefeitura do
Município de São Paulo (PMSP), destacamos dois diferentes processos
que visam avaliar os colaboradores no tocante ao seu desempenho
profissional:
AVALIAÇÃO
ESPECIAL DE
DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Sistemas de Avaliação de Desempenho

18. AVALIAÇÃO
ESPECIAL DE
DESEMPENHO
Avaliação Especial de Desempenho
É regulamentada pela seguinte Legislação:

Constituição Federal de 1988 - artigo 41, §4º
Emenda Constitucional N° 19/1998
Decreto nº 57.817, de 3 de agosto de 2017

19. A Avaliação Especial de Desempenho (AED) é destinada a todos
os servidores públicos em Estágio Probatório, com o objetivo de
verificar se os mesmos possuem as aptidões necessárias para fins de
estabilidade nos cargos/carreiras em que ingressaram por meio de
concurso público
Avaliação Especial de Desempenho

20. Corresponde aos primeiros três anos
de efetivo exercício de um servidor
ingresso em serviço por meio de
concurso público;

Período contínuo de avaliação do
servidor no que se refere aos seus
conhecimentos técnicos, suas
habilidades e atitudes (CHA);
Avaliação Especial de Desempenho
ESTÁGIO PROBATÓRIO

21. Avaliação Especial de Desempenho
Enquanto não adquirir estabilidade, o servidor público poderá ser
exonerado nos casos de:

 Inassiduidade;
 Ineficiência;
 Indisciplina;
 Insubordinação;
 Falta de dedicação ao serviço;
 Má conduta; e/ou
 Não aprovação em curso de formação/capacitação, previsto em legislação
específica para o exercício das atividades inerentes ao cargo.
Lei nº 8989/1989

22. Avaliação Especial de Desempenho
A Avaliação Especial de Desempenho possibilita:

Avaliar o potencial dos servidores, aproveitando os talentos no âmbito da
PMSP;

O desenvolvimento profissional dos servidores, por meio de
acompanhamento sistemático e feedbacks contínuos que contribuem
para a identificação e superação das dificuldades do avaliado;

A valorização profissional dos servidores.

23. Avaliação Especial de Desempenho
O gerenciamento da Avaliação Especial de Desempenho é realizado
por meio de uma Comissão Especial de Estágio Probatório (CEEP) para o
cargo/carreira do servidor e Unidade de Recursos Humanos.

Instituída por meio de Portaria, a CEEP deve ser composta por 3
(três) ou mais servidores, sempre em número ímpar, considerando que:
 Sejam efetivos e estáveis;
 Não estejam respondendo a qualquer tipo de procedimento
disciplinar;
 Não mantenham parentesco até 3º grau com o servidor que
esteja sob avaliação.

24. Avaliação Especial de Desempenho
Ao final dos três anos, se aprovado na Avaliação Especial de
Desempenho (AED), o servidor adquire estabilidade no serviço público.

25. É regulamentada pela seguinte Legislação:

 Lei nº 13.748/2004;
 Decreto nº 45.090/2004
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Avaliação de Desempenho

26. Constitui-se numa
ferramenta cujo objetivo é
acompanhar o desenvolvimento
das ações com foco para os
resultados obtidos no trabalho.
Avaliação de Desempenho

27. Corresponde ao monitoramento sistemático e contínuo tanto da
atuação individual como da institucional:

 É sistemático porque possui método específico e organizado;
 Contínuo por ser regular, que deve acontecer de forma constante.

Avaliação de Desempenho

28. Neste modelo, a Avaliação de Desempenho serve de insumo para
vários processos de Recursos Humanos, como por exemplo:

 Elaboração de atividades de capacitação e desenvolvimento;
 Políticas de premiação e benefícios;
 Crescimento nas carreiras;
 Processos internos de seleção e movimentação de pessoal;
 Gestão de recursos.

Avaliação de Desempenho

29. Avaliação de Desempenho

30.  Elaboração de atividades de capacitação e desenvolvimento

Por meio da Avaliação de Desempenho é possível identificar
lacunas de desempenho dos profissionais bem como a necessidade de
treinamento.
Além disso, se realizada de forma contínua, os resultados da
avaliação auxiliam os líderes a detectarem a eficácia ou não dos
treinamentos e cursos de capacitação realizados, promovendo o
desenvolvimento dos profissionais.

Avaliação de Desempenho

31.  Políticas de premiação e benefícios

Atualmente, o processo de Avaliação de Desempenho no âmbito
da PMSP é base de cálculo para pagamento de determinadas
gratificações, como por exemplo, a Gratificação de Atividade, devida à
servidores das carreiras de Agente de Apoio, Assistente de Gestão de
Políticas Públicas e Assistente de Suporte Técnico.

Avaliação de Desempenho

32.  Crescimento nas Carreiras

Da mesma forma, a Avaliação de Desempenho
é insumo para a evolução funcional dos servidores nas respectivas
carreiras:

Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCSs): Considera a pontuação das
avaliações de desempenho de exercícios anteriores nos processos de progressão
funcional e promoção por nível;
Carreiras do Subsídio: considera a pontuação das avaliações de desempenho
de exercícios anteriores no processo de promoção por nível.
Avaliação de Desempenho

33.  Processos Internos De Movimentação De Pessoal

A Avaliação De Desempenho pode proporcionar um julgamento
sistemático, no sentido de mensurar as aptidões dos colaboradores,
servindo de insumo para fundamentar processos de movimentação entre
setores ou unidades.
Avaliação de Desempenho

34.  Gestão de Recursos

Outro importante aspecto da Avaliação de Desempenho consiste
em possibilitar a adequada gestão de recursos, sejam humanos,
materiais e/ou das condições de trabalho.
Avaliação de Desempenho

35. Avaliação de Desempenho
O Ciclo da Avaliação de Desempenho corresponde ao
período de 1º de janeiro a 31 de dezembro do mesmo ano e abrange
os seguintes aspectos:

I - Estabelecimento de compromisso;
II - Acompanhamento;
III - Avaliação parcial;
IV - Fechamento do ciclo;
V - Apuração final.

36. A Avaliação de Desempenho é
composta pelas Dimensões
Individual e Institucional e
envolve vários atores:
servidores, gestores, equipes
de trabalho e usuários da
Instituição. Isso possibilita uma
leitura diferenciada e integrada
de cada aspecto avaliado.
Avaliação de Desempenho
Dimensão
Individual
Dimensão
Institucional
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO

37. Quando falamos da atuação individual, nos referimos tanto à
avaliação pessoal, como à avaliação de seu gestor imediato.

No ponto de vista institucional, temos a avaliação da equipe de
trabalho no que se refere às atividades desempenhadas; das metas e
resultados alcançados pela Instituição; ambos sempre levando em
consideração às condições de trabalho em que ocorreram.

Avaliação de Desempenho

38. Dentro da Dimensão Individual, temos a avaliação a nível funcional (servidores
sem cargo/equipe) e a nível gerencial (coordenadores).
No nível funcional, o servidor se avalia e é avaliado pelo gestor;
No nível gerencial, o gestor será avaliado por auto avaliação, pelos integrantes da
equipe de trabalho a ele subordinados e pelo gestor imediato;
Na Dimensão Individual, a pontuação corresponde a, no máximo, 600
(seiscentos) pontos.
Avaliação de Desempenho
Dimensão
Individual

39. Dentro da Dimensão Institucional, temos:
 Resultado do Plano De Trabalho e/ou Metas da Instituição;
 Atuação da equipe de trabalho;
 Avaliação do usuário;
 Avaliação das condições de trabalho.
Na Avaliação Institucional, a pontuação máxima corresponde a 400
(quatrocentos) pontos.
Assim, a soma final corresponde a, no máximo, 1000 (mil) pontos.
Avaliação de Desempenho
Dimensão
Individual
Dimensão
Institucional

40. Avaliação de Desempenho

41. Avaliação de Desempenho
QUEM SERÁ AVALIADO?

42. Avaliação de Desempenho
QUEM SERÁ AVALIADO:
 Serão avaliados todos os servidores públicos, agrupados nos seguintes
níveis de avaliação:
I - Gerencial;
II - Funcional.
A avaliação deverá considerar o cargo ou função, a gestão de equipe e
a unidade de trabalho na qual esteve o servidor em exercício nos 3 (três)
meses que antecederem o fechamento do Ciclo Da Avaliação De
Desempenho.

43. Avaliação de Desempenho
QUEM SERÁ AVALIADO:

Os servidores afastados ou licenciados serão avaliados na
seguinte conformidade:
I) 3 meses de efetivo exercício no ciclo: é avaliado;
II) Menos de 3 meses de efetivo exercício: apuração da
maior nota entre as três últimas Avaliações.

44. Avaliação de Desempenho
QUEM SERÁ AVALIADO:

Quando o servidor tiver previsão da ocorrência de afastamento
(Licença para tratar de Interesses Particulares, férias, licença
gestante), poderá ser avaliado antes de sua saída, desde que conte
com o período mínimo de atuação dentro do ciclo (3 meses).

Nestas situações, caso não seja avaliado, ficará sem nota.

45. Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO

46. Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO:

Nesta etapa da Dimensão Institucional, a equipe de trabalho se
reunirá para discutir sobre o desempenho coletivo considerando os
seguintes aspectos:

• ALINHAMENTO COM AS DIRETRIZES;
• COMPROMISSO COM OS RESULTADOS;
• COOPERAÇÃO;
• RELACIONAMENTO INTERPESSOAL.

47. Avaliação de Desempenho
DESEMPENHO
COLETIVO
Alinhamento
com as
Diretrizes
Compromisso
com os
Resultados
Relacionamento
Interpessoal
Cooperação

48. Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO

49. Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO:

Este instrumento permite avaliar, por meio de consenso, as
condições de trabalho, sendo que esta pontuação será transformada
num fator de correção que incidirá sobre a pontuação obtida na
dimensão institucional (resultados do trabalho, avaliação dos
usuários e avaliação da atuação da equipe), elevando a nota.

50. Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO:

1.Adequação de materiais de consumo;
2.Adequação de materiais permanentes;
3.Ambiente físico;
4.Disponibilidade de materiais de consumo;
5.Disponibilidade de materiais permanentes;
6.Disponibilidade de recursos humanos;
7.Estabelecimento de diretrizes.

51. Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DOS USUÁRIOS

52. Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DOS USUÁRIOS:

Os usuários da respectiva unidade de trabalho avaliarão os
serviços por ela prestados mediante 4 (quatro) fatores :
1.Atendimento recebido;
2.Organização do trabalho;
3.Informações;
4.Resultados obtidos.

53. Avaliação de Desempenho
RESULTADO DE TRABALHO (RT)/
PLANO DE METAS

54. Avaliação de Desempenho
RESULTADO DE TRABALHO (RT)/PLANO DE METAS

Corresponde ao conjunto de ações que visam a manutenção ou
melhorias nos serviços prestados pela Unidade de trabalho e deverão
estar relacionadas com as diretrizes estabelecidas pelo Plano Plurianual
(PPA) Municipal e relacionados com as diretrizes regionais e setoriais das
Secretarias e Subprefeituras da PMSP, considerando ainda outros
instrumentos, tais como, a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO),
Orçamento Programa, Plano Diretor .

55. Avaliação de Desempenho
RESULTADO DE TRABALHO (RT)/PLANO DE METAS

Definido no início do ano pelo gestor da unidade e respectivas
equipes de trabalho, o Plano de Metas pode ser assim definido:

I - Projeto: conjunto de atividades inter-relacionadas para alcançar
objetivos específicos, dentro de um período de tempo;
ou
II - Processo: atividades de manutenção da rotina de trabalho,
integrantes do contexto do plano.

56. Como vimos no início, a Avaliação de Desempenho é um
processo contínuo de Gestão de Pessoas, por meio do qual é possível
estabelecer comunicação entre os membros da equipe, visando a
constante melhoria dos processos de trabalho.
Assim, necessário o planejamento das ações, desenvolvimento,
avaliação e identificação das oportunidades de melhorias, sempre de
forma contínua.
Avaliação de Desempenho

57. FEEDBACK
Neste processo, destacamos a importância do “Feedback”,
conceito muito utilizado por engenheiros na área de eletrônica, que
corresponde às informações usadas pelo sistema para seu ajuste
(retroalimentação).

Consiste na comunicação verbal ou não verbal dirigida aos
outros, cientificando-os quanto ao impacto de sua conduta nos
membros do grupo.

58. Williams citado por Missel (2016) faz uma interessante comparação
das diferentes posturas dos gestores de pessoas em relação ao Feedback:

QUANDO O FEEDBACK É
A MAIORIA DOS
PROFISSIONAIS
PROFISSIONAIS COM
EXPERTISE EM GESTÃO
DE PESSOAS
Pessoalmente Ofensivo
-Deixa que a ira e a
postura defensiva
turvem seu
raciocínio.
- Procura explicações
como meras
desculpas.
- Dá respostas
emocionais.
-Ouve atentamente
sem perder o controle
das emoções.
-Não tenta explicar
imediatamente suas
desculpas.
- Mantém um tom
equilibrado.
FEEDBACK

59. QUANDO O FEEDBACK É
A MAIORIA DOS
PROFISSIONAIS
PROFISSIONAIS COM
EXPERTISE EM GESTÃO
DE PESSOAS
Impreciso
- Questiona
automaticamente a
precisão do
feedback.
- Concentra-se nas
imprecisões do
feedback.
- Reage ao
significado literal.
- Adia considerações
sobre a precisão.
- Concentra-se em
dados precisos.
- Vai além do sentido
literal para entender as
percepções,
suposições e atitudes
das pessoas.
FEEDBACK

60. QUANDO O FEEDBACK É
A MAIORIA DOS
PROFISSIONAIS
PROFISSIONAIS COM
EXPERTISE EM GESTÃO
DE PESSOAS
Irrelevante
- Concentra-se no
feedback como um
todo, pertinente ou
não.
- Concentra-se apenas
na informação que
pode ajudá-lo a lidar
com os problemas em
pauta.
FEEDBACK

61. QUANDO O FEEDBACK É
A MAIORIA DOS
PROFISSIONAIS
PROFISSIONAIS COM
EXPERTISE EM GESTÃO
DE PESSOAS
Desequilibrado (exagera
o negativo e ignora o
positivo)
- Perde contato com
os seus fortes,
ficando vulnerável e
focando nas suas
deficiências.
- Situa o feedback
negativo no contexto
do feedback positivo
recebido
anteriormente de
outras pessoas.
- Realça, internamente,
o conteúdo positivo.
FEEDBACK

62. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O feedback gera uma conscientização valiosa para a
aprendizagem, pois adverte quanto às dissonâncias entre o resultado
pretendido e o real, incentivando a mudança; aponta também para os
comportamentos adequados, motivando o indivíduo a repetir o acerto.

63. CONSIDERAÇÕES FINAIS
“No desenvolvimento da competência interpessoal, essencial no
mundo corporativo atual para alcançar a excelência na performance, o
feedback é parte fundamental do processo que visa orientar as pessoas
a apresentarem comportamento e desempenho adequados numa
determinada situação”.
MISSEL, 2016, p. 16.

65. Sra. Eloise Melina Duarte:

Formada em Psicologia pela Universidade Metodista de São Paulo;
Pós Graduação/MBA em Gestão de Pessoas pela Universidade do Grande
ABC.
Atuou como psicóloga organizacional no Setor de Desenvolvimento
de Pessoas do Hospital Municipal Dr. Ignácio Proença de Gouvêa/Autarquia
Hospitalar Municipal.
Atualmente, desempenha o cargo de Analista de Planejamento e
Desenvolvimento Organizacional na Gerência Técnica de Capacitação e
Desenvolvimento do Hospital do Servidor Público Municipal.
INSTRUTOR

66. • Aleksandra Pereira dos Santos . “Conhecimentos, habilidades e atitudes: o conceito de competências
no trabalho e seu uso no setor público”. Revista do Serviço Público Brasília 62 (4): 369-386 out/dez
2011 disponível em https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/78/75. Acesso em
30/07/2020.

•Alexandre Shigunov Neto & Renata Messias Gomes em “Reflexões sobre a avaliação de desempenho:
uma breve análise do sistema tradicional e das novas propostas”. Disponível em
file:///C:/Users/h013397/Downloads/Dialnet-ReflexoesSobreAAvaliacaoDeDesempenho-
4806607%20(1).pdf. Acesso em 30/07/2020.

•BRANDÃO, Hugo Pena. Aprendizagem, Contexto, Desempenho e Competência: um Estudo
Multinível.
2009. Tese (Doutorado em Psicologia Social do Trabalho e das Organizações). Programa de Pós
Graduação em Psicologia Social do Trabalho e das Organizações – PGPSTO, Universidade de Brasília,
Brasília.

•DUTRA, Ademar. Metodologia para avaliar o desempenho organizacional: revisão e proposta de uma
abordagem multicriterial. Revista Contemporânea de Contabilidade. Florianópolis, ano 02, v. 01, p.25-
56, jan./jun., 2005.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

67. •Feedback como estratégia de aprendizado no ensino médico. Disponível em
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-55022007000200009&script=sci_arttext&tlng=pt. Acesso
em 05/10/2020.

•GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007.

•MISSEL, Simoni. “Feedback corporativo: como saber se está indo bem”. 2ª Edição. São Paulo: Saraiva,
2016.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Algumas imagens foram extraídas da Internet exclusivamente para fins educativos.