Bagian B Proses Merger Bank Mandiri Tugas S2 Manajemen.pptx

Bagian B: Proses Merger Bank Mandiri
Tugas S2 MANAJEMEN
UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
UNSUD
PURWOKERTO

1. Bagian B: Proses Merger Bank Mandiri

2. Bank-bank konstituen Bank Bumi Daya (BBD) Pada tahun 1968, BBD didirikan sebagai Bank milik negara. Kegiatan usaha BBD m e l i p u t i berbagai bidang, termasuk sektor pembiayaan perdagangan, khususnya pembiayaan pertanian perkebunan dan kehutanan. Bank Dagang Negara (BDN) Didirikan pada tahun 1968, BDN merupakan salah satu bank tertua di Indonesia. Sebagai bank milik negara, Pemerintah Indonesia menunjuk BDN untuk memfokuskan bisnisnya pada sektor pertambangan. Bank Ekspor Impor Indonesia (Bank Exim) Bisnisnya mencakup berbagai bidang, termasuk sektor pembiayaan perdagangan, khususnya pembiayaan ekspor dan impor yang telah menjadi bisnis yang signifikan sejak pendiriannya. Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo) Berdasarkan peraturan pemerintah tahun 1960, Bapindo didirikan sebagai bank milik negara. Bisnisnya meliputi berbagai bidang termasuk perencanaan, industri dan pertambangan, terutama pembiayaan di bidang manufaktur, transportasi (terutama transportasi laut), dan pariwisata, terutama perhotelan. Bapindo menjadi bank pembangunan yang tujuan utamanya adalah memperluas pinjaman jangka menengah dan jangka panjang dengan menggunakan dana yang secara khusus diterima dari deposito dan penerbitan surat berharga jangka menengah dan jangka panjang. Bapindo juga memiliki tugas tambahan untuk mengelola dana kepemilikan saham negara. Dana tersebut dimaksudkan untuk membiayai perusahaan-perusahaan atau proyek-proyek milik negara dalam bentuk pinjaman jangka menengah dan jangka panjang untuk pembangunan, modernisasi dan rehabilitasi.

3. Merger di bawah kepemimpinan Robby Djohan Setelah krisis keuangan Asia, Pemerintah Indonesia telah mengembangkan strategi komprehensif untuk merestrukturisasi ketujuh bank pemerintah, merekapitalisasi mereka, dan pada akhirnya melakukan privatisasi. Semua bank milik negara tersebut memiliki utang yang besar namun dianggap 'terlalu besar untuk gagal'. Pada bulan Agustus 1998, pemerintah mengumumkan rencana restrukturisasi besar-besaran dimana empat bank pemerintah (lihat boks) - yaitu Bank Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Exim, dan Bapindo - akan dimerger dan badan usaha yang baru akan diberi nama Bank Mandiri. Hal ini dikritik secara luas karena potensi biaya rekapitalisasi dan moral hazard yang terkait dengan "bail-out" bank-bank yang sangat tidak efisien, namun Pemerintah berargumen bahwa jika keempat bank tersebut ditutup, maka Pemerintah berkewajiban untuk menyelesaikan seluruh kewajiban bank-bank yang bergabung yang berjumlah sekitar Rp198 trilyun (sekitar US$25,2 milyar), dan menanggung biaya pesangon bagi 26.000 lebih pegawai negeri. Beberapa bulan setelah pengumuman resmi tersebut, Robby Djohan ditunjuk sebagai Chief Executive Officer oleh Kementerian Keuangan. Di usianya yang ke-62 pada saat itu, Robby memiliki reputasi sebagai sosok yang berhasil membalikkan keadaan. Dia sebelumnya telah membalikkan keadaan Garuda, maskapai penerbangan milik negara, dan Bank Niagara. Sebelumnya, ia menghabiskan seluruh karirnya sebagai bankir di sektor swasta.

4. Komite penggabungan usaha Komite penggabungan usaha dibentuk dengan tujuan sebagai berikut: Integrasi operasional bank-bank yang bergabung ke dalam Bank Mandiri. Penggabungan usaha secara hukum dan pengalihan aset dan liabilitas dari bank yang menggabungkan diri ke Bank Mandiri. Persiapan rekapitalisasi. Dukungan dalam operasi pengembangan bisnis yang efektif pada tahap awal pasca-merger legal.

5. Visi Bank Mandiri Visi Bank Mandiri adalah menjadi "Bank pilihan utama nasabah" dan mewujudkannya dengan menjadi bank yang lebih baik setiap hari. Misi Bank Mandiri dirumuskan mencakup lima aspek, yaitu: mengutamakan kepentingan pasar, mengembangkan sumber daya manusia yang profesional, memberikan manfaat yang sebesar- besarnya bagi pemegang saham, menerapkan manajemen terbuka, serta memiliki kepedulian terhadap masyarakat dan lingkungan.

6. Rencana restrukturisasi Bagi Robby Djohan, situasi di Bank Mandiri dapat disimpulkan sebagai berikut: Ada terlalu banyak orang di bank-bank warisan konstituen. Meskipun banyak yang tidak terlalu cakap, mereka telah menghabiskan sebagian besar karier mereka di sana. Aset-asetnya berada dalam kondisi yang sangat buruk dan memburuk. Bank-bank warisan merugi dan ada masalah likuiditas yang serius. Bank-bank milik negara dilihat dan digunakan oleh pemerintah sebagai 'agen pembangunan' bagi perekonomian Indonesia. Bank-bank tersebut berfokus pada pasar yang salah dan dipaksa oleh pemerintah. Angka-angka tersebut tidak mencerminkan kinerja mereka secara akurat. Bank-bank tersebut adalah dilindungi dan karenanya potensi dan masalah mereka yang sebenarnya tidak dapat dinilai dengan baik. Sulit untuk memiliki entitas yang digabungkan secara operasional tanpa integrasi TI di antara keempat bank tersebut. Bank-bank tersebut beroperasi tanpa prosedur dan panduan yang komprehensif dan terdokumentasi. Operasi mereka bergantung pada basis pengetahuan dan keputusan para pejabat yang bertanggung jawab. Rencana restrukturisasi dirancang untuk mengatasi permasalahan tersebut dan terdiri dari empat komponen: Pembersihan dan penyehatan portofolio kredit, penerapan proses manajemen risiko kredit yang efektif, penetapan skema penyelesaian karyawan, dan integrasi sistem TI.

7. Penggabungan secara hukum, sebuah awal yang sulit Penggabungan Bank Mandiri secara hukum diselesaikan pada tanggal 31 Juli 1999, dengan sebuah media relations yang gencar. Namun demikian, baik manajemen maupun karyawan menyadari bahwa masih banyak hal yang harus dilakukan untuk memastikan bahwa merger ini berhasil. Pada kenyataannya, pekerjaan integrasi baru saja dimulai. Tak lama setelah penggabungan secara hukum, pada bulan Agustus 1999, sebuah artikel di Asiaweek yang berjudul 'Let The Reform Begin' melaporkan: "Para bankir asing sangat khawatir dengan kondisi Bank Mandiri dalam dua tahun ke depan. Salah satu kekhawatirannya adalah bahwa bank ini akan mendapat tekanan besar untuk melanjutkan praktek-praktek pemberian kredit yang buruk di masa lalu. Robby Djohan, CEO Mandiri yang baru, menjanjikan bahwa bank ini akan go public dalam waktu dua tahun dan mengatakan bahwa hal ini akan memastikan bahwa manajemen tetap memperhatikan keuntungan.

8. Situasi keuangan Ikhtisar neraca proforma Bank Mandiri pada saat penggabungan usaha pada tanggal 31 Juli 1999 adalah sebagai berikut: (dalam miliar Rupiah) Aset 223.724 (US$ 28,48 miliar) Liabilitas 219.473 (US$ 27,94 miliar) Ekuitas 4.251 (US$ 541 juta) CAR 8.3% Sumber: Rencana penggabungan usaha Bank Mandiri Beberapa analis berpendapat pada saat itu bahwa posisi ekuitas riil Mandiri pada akhir Juli dapat dikatakan negatif sebesar Rp1,5 triliun (US$191 juta). Kerugian yang terus berlanjut, posisi short short valuta asing yang sangat besar (dengan nilai tukar yang bergerak tidak menguntungkan), dan kebutuhan tambahan provisi atas kredit bermasalah, meningkatkan perkiraan kekayaan bersih negatif menjadi Rp16,6 triliun (US$ 2,11 milyar) pada akhir Agustus dan Rp18,5 triliun (US$ 2,36 milyar) pada akhir September 1999. Sebuah artikel di Asiaweek juga melaporkan bahwa Moody's telah memberikan peringkat terendahnya - E - untuk kekuatan keuangan Bank Mandiri secara keseluruhan. Sementara itu, integrasi TI mulai menunjukkan tanda-tanda masalah, sehingga menghambat pengumpulan informasi akuntansi. Rekonsiliasi ivasi reksentirnag atnetagr biasnk tidak tepat waktu dan terjadi penumpukan yang cepat pada item yang tidak sesuai.

9. Kredit Meskipun telah ditetapkannya 'four eyes principle' untuk analisis risiko kredit untuk kredit korporasi, masih banyak waktu yang dibutuhkan untuk melakukan proses yang benar. Sulit untuk menanamkan 'budaya kredit' pada karyawan dan nasabah. Mengubah sikap seluruh sistem yang selama bertahun-tahun meminjamkan uang atas dasar hubungan pribadi dan arahan pemerintah, bukan atas dasar kemampuan komersial, bukanlah hal yang mudah. Proses analisis risiko yang baru membutuhkan waktu lebih lama dari yang diperkirakan dan banyak pihak (dari dalam dan luar) menganjurkan sistem yang lebih longgar agar Bank Mandiri dapat lebih cepat mencapai bisnis dan keuntungan, dengan alasan bahwa uang masyarakat akan terbuang percuma jika bank membutuhkan waktu yang lama untuk menilai permohonan kredit.

10. 'Empat suku' Pasca merger, Bank Mandiri dapat dikarakterisasikan sebagai empat 'suku' dari masing-masing bank lama. Meskipun memiliki grade dan sifat pekerjaan yang sama, gaji karyawan berbeda tergantung dari bank lama mana karyawan tersebut berasal - secara signifikan dalam beberapa kasus. Manajemen mencoba beberapa inisiatif untuk menciptakan kekompakan di antara para karyawan, termasuk publikasi internal dan berbagai kegiatan sosial, namun tidak ada yang terbukti efektif. Terlibat dalam masalah seperti masalah likuiditas yang dapat membahayakan keberadaan bank, manajemen hanya memiliki sedikit waktu untuk berbicara dengan karyawan atau berkomunikasi dengan cukup sering tentang perubahan yang sedang dialami bank dan alasannya.

11. Tantangan TI Proses mengintegrasikan berbagai sistem yang berbeda ke dalam satu platform, MASTER, sangatlah sulit. satu-satunya pilihan yang memungkinkan adalah mencari cara untuk mengoptimalkan MASTER guna mendukung produk dan operasional Bank Mandiri yang terstandardisasi, sebagai satu-satunya bank baru dalam waktu singkat. Kerumitan lainnya adalah memigrasikan sistem desentralisasi ke sistem terpusat, yang belum pernah dialami oleh keempat bank sebelumnya. Dan, hal ini harus dilakukan secara paralel dengan penerapan konsep hub-and-spoke.

12. Tata Kelola Robby Djohan sering merasa bahwa pemerintah tidak perlu campur tangan dalam pengelolaan Bank Mandiri setelah menetapkan target- target untuk manajemen puncak. Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa manajemennya mampu dan tata kelolanya memadai.

13. Strategi dan perubahan organisasi di bawah kepemimpinan E.C.W Neloe Robby Djohan secara tiba-tiba digantikan pada hari Senin, 22 Mei 2000 oleh E.C.W. Neloe. Pemerintah tidak memberikan alasan apapun untuk mengganti Robby Djohan. Presiden Wahid mulai menjabat pada bulan Oktober 1999, dan pada tanggal 22 Mei 2000, kepala dari delapan badan usaha milik negara, termasuk Robby Djohan dari Bank Mandiri, dan kepala dari tiga bank pemerintah yang tersisa, diganti. Dengan kepergian Djohan, muncul keraguan mengenai komitmen pemerintah untuk mereformasi sektor perbankan, yang sekitar 75%-nya dikendalikan oleh negara, termasuk kepemilikan bank-bank swasta yang diselamatkan selama krisis. Para pengamat merasa sangat berisiko untuk mengganti CEO pada tahap awal merger yang paling kompleks dalam sejarah perbankan Indonesia - dan mungkin juga dunia. Neloe tidak langsung membawa perubahan setelah mengambil alih kepemimpinan - bahkan dalam visi atau tim manajemen. Segera setelah bergabung dengan bank, dia dibanjiri dengan berbagai masalah. Beberapa di antaranya cukup serius sehingga mengancam eksistensi bank itu sendiri, dan banyak di antaranya muncul sebagai akibat dari restrukturisasi cepat yang dilakukan sebelum penggabungan usaha secara hukum agar bank dapat direkapitalisasi dengan cepat. Beberapa lainnya lebih bersifat strategis.

14. Bisnis korporat Penyaluran kredit di tahun 2000 untuk segmen korporasi dan non-korporasi (konsumer dan komersial) masing-masing sebesar Rp29,1 triliun (69%) (US$ 3,31 miliar) dan Rp13,2 triliun (31%) (US$ 1,50 miliar). Hal ini merupakan peningkatan yang dramatis hanya dalam waktu 12 bulan. Pada bulan Desember 1999, 87% dari kredit diberikan kepada sektor korporasi. Target kredit di tahun 2001 adalah 66% untuk sektor korporasi dan 34% untuk sektor non-korporasi. Penekanan Bank Mandiri adalah mendanai sektor-sektor yang berorientasi ekspor atau yang memanfaatkan sumber daya alam Indonesia. Namun demikian, diputuskan bahwa eksposur maksimum per sub sektor tidak lebih dari 25% dari total kredit dan belum ada sub sektor yang mencapai tingkat tersebut.

15. Manajemen resiko kredit korporasi Neloe menyadari peran penting yang dimainkan oleh integritas dan kualitas personel. Untuk menekankan pentingnya sikap melayani tanpa kehilangan integritas, Bank mempromosikan '3 tidak' - tidak ada penundaan, tidak ada kesalahan, tidak ada pembayaran khusus. Dalam upaya berkelanjutan untuk mendatangkan tenaga ahli dari luar negeri, Peter Moerler, warga negara Amerika Serikat yang telah berpengalaman selama 20 tahun di bank- bank internasional, direkrut pada bulan April 2001 untuk mengelola kredit korporasi dan risiko pasar di Bank Mandiri. Target tahun 2001 adalah menurunkan NPL (kredit bermasalah) menjadi Rp1,7 triliun (3%) (US$176 juta) di tahun 2001 dari Rp8,5 triliun (20%) (US$968 juta) di tahun 2000.

16. Penekanan pada perbankan ritel Bisnis ritel bukanlah komponen utama dari bisnis bank ketika Neloe mengambil alih kendali. Bisnis ini sangat condong ke arah perbankan korporasi - sebagian besar disebabkan oleh nasabah lama dan keahlian para karyawan. Namun, situasi ini berubah, meskipun secara perlahan. Target untuk bergerak ke arah ritel sangat agresif. Neloe terus berupaya mewujudkan visi untuk menyeimbangkan kembali portofolio kredit bank menjadi 50/50 antara korporasi dan ritel pada tahun 2006. Neloe tidak gentar menghadapi perbankan ritel.

17. Risiko kredit ritel Untuk mengurangi risiko gagal bayar ritel, Bank memperkenalkan sistem penilaian kredit konsumen. Tujuannya adalah untuk mengurangi tingkat gagal bayar menjadi kisaran 5% hingga 10%. Namun, risiko utama tetaplah integritas petugas kredit, yang diharapkan dapat dihindari dengan proses yang tepat. Disadari bahwa sistem penilaian ini membutuhkan waktu beberapa tahun sebelum dapat memberikan hasil yang berguna, namun kerugian yang ditimbulkan tidak akan terlalu besar mengingat tingkat gagal bayar kartu kredit Mandiri hanya satu digit. Pandangan para skeptis adalah bahwa gagal bayar kredit konsumer dapat menimbulkan kerugian yang besar karena Mandiri mungkin terbawa oleh tujuan utama untuk meningkatkan pangsa pasar dengan cepat. Beberapa ahli dalam manajemen risiko kredit konsumen mengatakan bahwa bank-bank di seluruh dunia biasanya mengalami kerugian besar hingga mereka dapat menyempurnakan sistem mereka dengan baik; pengumpulan data untuk sistem seperti itu biasanya memakan waktu 18 bulan.

18. Mengubah orang dan budaya untuk perbankan ritel Bank Mandiri telah mengeluarkan banyak upaya untuk mengumpulkan bagian-bagian yang diperlukan untuk ritel. Jelas bahwa salah satu rintangan terbesar adalah pola pikir para karyawan karena bank-bank lama terutama bergerak di bidang perbankan korporasi. Perbankan korporasi, yang merupakan bisnis yang berbeda sama sekali, terutama merupakan fungsi dari hubungan dan, jumlah pinjaman yang sangat besar, tidak mengharuskan bank untuk secara aktif mencari nasabah.

19. Sumber daya manusia Neloe merefleksikan filosofi manajemennya: “Saya datang untuk mengelola bank ini, bukan untuk melawannya. Jika saya ingin bertarung, saya akan membawa tim saya sendiri. Saya tidak membawa siapa- siapa. Saya datang sendiri untuk bekerja dengan dukungan tim yang sudah ada. Tim baru bisa saja menimbulkan gesekan.

20. Gaji dan penghargaan Sistem gaji dan penghargaan telah menciptakan ketidaknyamanan di antara para karyawan. Selama merger, telah diumumkan bahwa gaji setidaknya akan tetap sama jika dan kestiktarakatryeagwainsdari bank-bank lama dipilih untuk bergabung dengan Bank Mandiri. Jelaslah bahwa menyesuaikan semua gaji dengan gaji tertinggi di kelasnya tidak masuk akal secara komersial bagi Mandiri. Situasi ini tidak terbantu oleh praktik sosio-komersial tradisional di Indonesia, di mana seseorang dapat mengetahui gaji rekan kerjanya baik dengan bertanya kepada departemen Sumber Daya Manusia maupun secara langsung kepada rekan kerja yang bersangkutan, yang dalam hal ini ia berkewajiban untuk membeberkannya.

21. Pengorganisasian ulang Neloe menggunakan waktu enam bulan pertama untuk mengevaluasi sistem, struktur, dan sumber daya manusia di Bank Mandiri sebelum mengambil langkah untuk merestrukturisasi desain organisasi. Tujuannya adalah untuk membuat organisasi yang baru jauh lebih ramping dari sebelumnya, dengan tiga, bukan empat, lapisan hirarki di kantor pusat. Neloe merefleksikan kenyataan baru ini dan berkata: "Ada tiga jenis manajemen: dengan persuasi, berorientasi pada pencapaian, dan otoriter. Gaya saya adalah gabungan dari dua gaya yang terakhir. Dalam situasi kritis seperti saat ini, Anda harus lebih otoriter. Para karyawan perlu memahami bahwa kita harus bergerak cepat. Kesulitan jangka pendek akan ada, namun begitu mereka mengenal Anda, mereka akan menerimanya.

22. Hubungan dengan pemerintah Sebagai bank terbesar di Indonesia, Bank Mandiri diawasi dengan seksama oleh para pengamat Indonesia dan internasional yang berkepentingan dengan ekonomi Indonesia. Neloe sangat bijaksana dan berhasil dalam mengelola hubungan dengan pemerintah. Dia telah berupaya keras untuk memahami pandangan satu-satunya pemegang saham Bank Mandiri - Pemerintah Indonesia:

23. Kekuatan finansial Sejak berdirinya, Mandiri telah melalui perjuangan yang luar biasa di tengah kondisi domestik dan internasional yang sulit. Banyak masalah baru dan tak terduga yang dihadapi dan beberapa masalah lama yang belum terselesaikan. Tim manajemen telah bekerja tanpa henti untuk menyelesaikan berbagai masalah tersebut. Sebagai hasil dari rasionalisasi tenaga kerja dan jaringan kerja cabang, sistem manajemen risiko kredit yang baru, perampingan proses, dan restrukturisasi aset bermasalah secara sistematis, hasil- hasil keuangan Bank Mandiri meningkat dengan cepat dan signifikan.

24. Menuju Masa Depan E.C.W. Neloe menyatakan pada akhir tahun 2001: "Strategi kami adalah berkembang pesat menjadi bank universal, melayani korporasi besar, nasabah serta usaha kecil dan menengah... Kami akan mampu memberikan layanan perbankan yang paling lengkap dan modern di Indonesia, pasar terbesar di Asia Tenggara, karena kami memiliki kekuatan modal dan jangkauan geografis, serta akan segera memiliki sarana teknologi untuk mewujudkannya.

25. Tantangan perbankan ritel Sejak didirikan pada tahun 1999, Bank Mandiri bertujuan untuk memiliki lebih banyak usaha kecil dan menengah (UKM) dan bisnis konsumer dalam portofolio kreditnya, terutama sebagai hasil dari arahan IMF untuk mendiversifikasi eksposur risiko pada portofolio kredit korporasi Mandiri. Selain itu, tidak ada peluang pertumbuhan yang jelas di bisnis korporasi: sebagian besar perusahaan terkena dampak negatif dari krisis yang terjadi pada tahun 1997 dan belum pulih.

26. Budaya perusahaan Perhatian utama Neloe adalah budaya perusahaan bank: "Kami telah mencoba mengembangkan budaya perusahaan yang baru dalam hal pelayanan dan efisiensi. Budaya perusahaan tergantung pada tujuan perusahaan. Kami memiliki pernyataan misi dan visi, kami mempromosikan 'Perilaku Tiga Tidak'7, kami memiliki rencana lima tahun. Namun, kami belum benar-benar mampu mengembangkan budaya sebaik yang saya inginkan. Saya masih mendengar karyawan merujuk pada rekan kerja yang berasal dari bank lama. Ini sudah lebih dari dua setengah tahun - mereka semua harus berpikir dan berperilaku sebagai karyawan Bank Mandiri dan bukan dari bank-bank lama. Memelihara budaya perusahaan di cabang lebih mudah daripada di kantor pusat.

27. Rekrutmen Secara tradisional, karyawan di bank pemerintah ini adalah para generalis dengan pengalaman di berbagai departemen. Untuk meningkatkan tingkat efisiensi, Bank Mandiri membutuhkan tenaga-tenaga spesialis. Neloe sangat memperhatikan kualitas rekrutmen.

28. Penawaran umum perdana Dalam Letter of Intent yang ditandatangani dengan IMF9 , Pemerintah Indonesia telah berkomitmen untuk memprivatisasi Bank Mandiri pada bulan Maret 2001. Namun, karena kondisi ekonomi makro yang buruk, tenggat waktu tersebut diperpanjang beberapa kali hingga pertengahan tahun 2003. IPO Bank Mandiri akses yang lebih baik terhadap permodalan di masa depan dan memberikan dorongan untuk melanjutkan transformasi bank. IPO akan menempatkan 20% saham Bank Mandiri di tangan investor, sebuah langkah yang akan mendorong transparansi dan akuntabilitas. Manajemen senior Bank Mandiri memiliki komitmen yang tinggi terhadap IPO dan, tentu saja, ingin melihat kepemilikan saham pemerintah dijual atau didilusi hingga di bawah 50% dalam waktu dekat. Pada tanggal 22 Juni 2003, Pemerintah Indonesia memastikan bahwa 20% saham Bank Mandiri yang akan dijual melalui IPO, yang meningkat dari 10% karena banyaknya permintaan, telah mengalami kelebihan permintaan lebih dari 3 kali. Pada tanggal 15 Juli, Bank Mandiri mendapat pujian atas kinerja sahamnya di pasar modal. Pada tanggal 29 Agustus 2003, Bank Mandiri mengumumkan laba setelah pajak sebesar Rp 2,24 triliun (US$ 270,9 juta) untuk enam bulan pertama tahun 2003, meningkat 26% dibandingkan dengan periode yang sama tahun 2002.