Balance score card

TECNICA DE GESTION O ADMINISTRACION DE PROYECTOS

1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL ORIENTE DE MICHOACÁN Trabajo : TÉCNICA BALANCE SCORECARD DE KEN BLANCHARD Presenta VIII Biotecnología. Docente: Luis Alberto Reséndiz Quintana. Asignatura: Planeación y Organización del Trabajo. Maravatío, Michoacán. Abril , 2020 .

2. Contenido Introducción Desempeño del personal y equipo Resultados del proceso Metas financieras Indicadores de desempeño Tiempos de cumplimiento Retroalimentación (Freedback) Supervisión Conclusión Referencias

3. Introducción La competitividad es un tema que en la actualidad se escucha en cualquier tipo de organización , lo cual ha llevado a que diferentes actores de la economía tengan que desarrollar procesos de cambio continuos que tienen como objetivo la realización de ajustes en los procesos de la gestión administrativa. Ahora bien, es preciso que toda organización tenga claridad del modelo de direccionamiento a seguir, pues éste será parte de la base del desarrollo de la organización . El Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. No se puede aplicar una estrategia que no se puede describir. El BSC presenta una metodología clara de enlace entre la estrategia de la empresa y la acción, algo que habitualmente no se cumple en la mayoría de planes estratégicos. Dentro de esta misma técnica se encuentran aspectos a tomar en cuenta para su correcta aplicación dentro de la empresa y que sirven de guía para su correcto funcionamiento, cada uno de ellos desarrollados a lo largo del presente documento.

4. Beneficios que se obtienen al realizar una evaluación de desempeño Mejorar el desempeño del trabajo. Administrar el salario con base en el mérito. Advertir a los empleados sobre sobre las expectativas de trabajo. Tomar decisiones de promoción. Identificar necesidades de formación. Ayudar a la planificación a largo plazo. 1.- Desempeño del personal y del grupo de acuerdo a la técnica BSC

5. Para realizar una correcta evaluación de desempeño se debe tomar en cuenta lo siguiente : Objetivos claramente definidos Saber con exactitud que se desea lograr al realizar la evaluación. Ser coherente con la organización alineándose a ella. Tener la suficiente flexibilidad para adaptarse a cambios. Ser aceptada tanto por la gerencia como por los empleados.

6. Pueden existir diferentes fases en el diseño y aplicación de un programa de evaluación : Fase de Diseño. Fase de Implantación Fase de Aplicación Fase de Evaluación.

7. La evaluación del desempeño del grupo permite  analizar y evaluar a los  empleados   de  la organización y así mismo la función que ejercen en la empresa.  Esta técnica  evita problemáticas  ya que es aplicada con equidad a todo miembro de la  organización . Evaluación de desempeño de acuerdo a la técnica BSC

8. En casos aplicados de la evaluación de desempeño del personal se evalúa la capacidad de los empleados pero de igual forma se evalúa la inversión que se realiza para capacitar más al personal y en como este es aplicado en las diferentes áreas de la empresa. Para lograr la medición del desempeño del personal se debe de relacionar el resultado producido por el personal con el número de colaboradores que s e utilizaron para lograr el resultado.

9. El liderazgo es una asociación basada en la confianza mutua entre dos personas que trabajan juntas en la consecución de objetivos comunes. Uno de los aspectos más relevantes del liderazgo empresarial es la evaluación del desempeño periódico de los empleados . Transformar dicho proceso de evaluación en una asociación entre el directivo y el empleado para mejorar el desempeño de este último es uno de los principios fundamentales. El liderazgo en la evaluación de desempeño y equipo

10. Ejemplo : En Grupo Bimbo estamos convencidos de que la capacitación de nuestro personal es fundamental para el buen desempeño de sus funciones y su superación personal y profesional. Registramos más de un millón de horas de capacitación a nivel global, equivalente a un promedio 8.7 horas por colaborador, con una inversión de más de $270 millones de pesos. En Grupo Bimbo basamos el trato a nuestros colaboradores, en lo que llamamos la Regla de Oro: Respeto, Justicia, Confianza y Afecto .

11. En cuanto a la capacitación en derechos humanos se refiere, se impartieron un total de 104,994 horas del CUSUPE (Curso de Superación Personal) a nivel mundial, a personal administrativo y operativo, supervisores, ejecutivos y directores. En el mismo sentido, se llevaron a cabo otros cursos no vinculados al nivel de empleo, entre los que se incluyen 1,208 horas de formación en Estados Unidos sobre el tema de derechos humanos .

12. Asimismo, se continuará con la labor de difusión y capacitación en el Código de Ética de Grupo Bimbo. Buscamos que todos los colaboradores se puedan desarrollar, no solamente en la parte profesional, sino también en la personal.

13. 2.- RESULTADOS DEL PROCESO DE IMPLEMENTACION DE EL BALACED SCORECARD Con el propósito de analizar y evaluar si los empleados están haciendo lo posible para llegar al éxito la empresa, así mismo alcanzar las metas de cada área, para lograr los objetivos debemos preguntar: “Para satisfacer a los accionistas y clientes en que procesos del negocio debemos sobresalir”

14. PROCESO DE GESTION A CLIENTES La gestión de clientes es la piedra angular sobre la cual se debe sostener el desarrollo y crecimiento de toda empresa. Incluye la selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimientos de clientes Para todo ello se debe de hacer un cambio en la imagen corporativa y publica de la empresa o institución al igual de diversificar y aumentar la gama de productos y servicios.

15. Ejemplo: la U niversidad Tecnológica del Oriente de Michoacán y su búsqueda de clientes es especifica que son los alumnos o jóvenes estudiantes para una licenciatura. Es principal aspecto llamativo de esta es que es una institución publica, y se localiza en un lugar estratégico para la llegada de clientes. El principal marketing que esta tiene es que sus propios clientes la recomiendan.

16. PROCESO DE INNOVACION Incluyen los productos nuevos, patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia

17. Ejemplo de producto innovador con el mercado convencional. Bebidas rehidratantes y energetizantes Creación de nuevo producto o servicio.

18. PROCESO DE OPERACIONES Desarrollados a través del análisis de calidad. Los indicadores son los relativos o costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Los resultado de la implementación de el balanced scorecard se ven reflejados en el proceso de operaciones en la forma de: certificaciones de calidad, optimización, automatización y aumento de producción entre otros CERTIFICACIONES DE CALIDAD

19. OPTIMIZACION Y AUTOMATIZACION DE PROCESOS

20. PROCESOS RELACIONADOS CON EL MEDIO AMBIENTE Y LA COMUNIDAD Indicadores típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene y responsabilidad social.

21. ¿Qué son las metas financieras? Son propósitos que se plantean u objetivos numéricos que se fijan para cada indicador y periodo temporal establecido, que involucran una buena administración y planeación del dinero. Las metas serán establecidas de acuerdo a los objetivos financieros de la organización. 3.- Metas financieras de acuerdo a la técnica BSC

22. METAS FINANCIERAS M ejorables E specificas T angibles A lcanzables S uperables E l poder determina su progreso, lo anima a seguir adelante y a alcanzar su meta. Indicar exactamente lo que se quiere lograr, como lo va a hacer y cuando quiere lograrlo Una meta debe poder medirse para que se sepa cuando se ha logrado. ¿Es la meta realista para usted? No ignorar sus limitaciones. Las metas deben ser tareas que se puedan lograr de manera razonable. Asegurarse de ser capaz de cumplir con la meta sin perjudicar el resto de sus obligaciones. Características Descripción

23. METAS FINANCIERAS COSTES/GASTOS INGRESOS SOSTENIBILIDAD VALOR ESTRUCTURA FINANCIERA GESTIÓN DE ACTIVOS INVERSIÓN RENTABILIDAD Las metas financieras tienen relación con:

24. Indicadores frecuentes utilizados

25. Índice de liquidez. Es un indicador que se puede utilizar para comprobar si tu negocio o empresa tiene capacidad para hacer frente a tus obligaciones financieras a corto plazo. Si es menor a 1 indica que la empresa tiene problemas de liquidez.

26. Índice de endeudamiento . Cuando hacemos un análisis de las finanzas de una compañía, el índice de endeudamiento financiero es un factor que destaca. No muchos consiguen entenderlo y aquí te explicamos qué representa, cómo usarlo y qué podemos sacar de este indicador .

27. Índice de endeudamiento. ¿ Qué es el índice de endeudamiento financiero y cómo calcularlo ? El índice de endeudamiento financiero es una relación de deuda que sirve para medir el  apalancamiento financiero  de una empresa. Este índice se calcula dividiendo el pasivo total de una empresa por su patrimonio neto, e indica cuánta deuda usa una empresa para financiar sus  activos  con relación al patrimonio neto.

28. Índice Dupont. A todo inversionista le interesa conocer la rentabilidad de su empresa, negocio o inversión. Y uno de los mejores temas financieros para ayudar a este propósito es el índice Dupont. El sistema o índice Dupont, sirve para saber que tan rentable es un proyecto. Para esto utiliza el margen de utilidad sobre las ventas y la eficiencia en la utilización de los activos.

29. Índice Dupont Técnicamente el índice Dupont esta dado por dos aspectos: El margen de utilidad nos dice que tanto de cada venta es utilidad. La eficiencia en la utilización de los activos nos dice: que tan eficiente a sido la empresa para administrar sus activos, es decir que tanta ganancia a obtenido.

30. Índice de rendimiento del capital invertido Es un índice de la teoría económica comprende el retorno que es capaz de generar la compañía. este índice pretende calcular el retorno obtenido por la compañía tanto para accionistas como para poseedores de deuda financiera.

31. Es valido para Evaluar objetivos de inversión Comprar proyectos de inversión Analizar áreas de negocio concretas

32. Una forma de calcular. Para calcularlo se ocupa aplicar unos indicadores u otros dependiendo de si te interesa conocer el rendimiento del capital de toda tu empresa en un periodo determinado, o solo quieres conocer el rendimiento de inversiones. R=rotación de activos *margen de benéficos

33. Ejemplos de metas financieras. Control de presupuestos. Pagar deudas a tiempo Reducir gastos hormiga . Multiplicar mis ingresos. Diversificar inversiones. Planear el futuro Invertir en educación financiera .

34. 4.- Indicadores de desempeño en base a bsc ( Aires, O. 2013)

35. ¿Cómo evaluar el desempeño laboral? T oda evaluación de desempeño debe estar orientada a estos 3 principios básicos. Kpis : Informes avanzados de recursos humanos (Anónimo, 2018).

36. Ejemplo Visión Objetivos Estratégicos Indicadores de Desempeño Clave Somos una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros consumidores Desarrollar productos, categorías y marcas de la más alta calidad, en sintonía con las necesidades de los consumidores, que satisfagan sus preferencias, y generen conciencia de marca y lealtad. Se genera valor a través de la promoción de la actividad física y estilo de vida saludable. Mejorar el perfil nutricional de nuestros productos tomando en cuenta tanto el bienestar como el deleite. Ventas netas; participación de mercado; índice de salud del portafolio de productos e indicadores de preferencia (Cabrera , J, 2016)

37. P ara poder llegar a obtener un buen cumplimiento de las fechas y plazos de entrega a nuestros clientes, es necesario que sigamos unos criterios y que contemos con una serie de herramientas que nos ayuden en la gestión para cumplir con los plazos de entrega. 5.- Tiempos de cumplimiento de acuerdo a la técnica BSC

38. *fecha del pedido: nuestra fecha de pedido, pero también tu fecha de pedido así como tu referencia de pedido. Es posible que el cliente eva1úe nuestro nivel de cumplimiento a partir de iu » fecha de pedido. * fecha de entrega 0 plazo de entrega solicitada por el cliente y fecha de entrega ofrecida por nosotros a1 cliente, en base a variäbles varias y a la propuesta que nos pueda realizar nuestro sistema de información. * fecha de carga del pedido: para establecer esta fecha, debemos conocer muy bien la localización del punto de entrega del pedido, y el tiempo que tardará la mercancía en ser trasladada del punto de carga a1 punto de entrega.

39. *Fecha de preparación del pedido: será la fecha en la cual debemos tener lista la mercancía para que sea posible cumplir con la fecha de carga, asumiendo que disponemos de todo el stock disponible. *Tiempo para aprovisionmiento y/o pmducción de fecha de preparación: este tramo es amplio y complejo. Aquí encontramos todas la problemática a resolver con herramientas de aprovisionamientos de materiales, planes maestros de produccion , explosión de necesidades. *Fecha de preparación o fecha de carga: aquí debemos contar con herramientas propias del ERP que nos permitan en función de la cartera de pedidos con sus respectivas fechas de carga.

40. 1.RETROALIMENTACION FEEDBACK ES… Una técnica que esta enfocada al mejoramiento de los colaboradores de distintas organizaciones, es decir la capacidad de reforzar un comportamiento positivo o de apoyo. Es una forma de cambiar o corregir a través del tiempo la forma en que la organización realiza su trabajo. 6.- Retroalimentación (Freedback) de acuerdo a la técnica BSC

41. El Freedback o retroalimentación es uno de los aspectos más importantes del modelo de Balance Scorecard por que permite comprobar la hipótesis sobre las cuales se diseñaron las estrategias y se montó la visión de la compañía. Los resultados obtenidos en éste paso permiten corregir los problemas detectados, lo cual puede hacerse bajo dos modalidades: Freddback de un bucle, que corresponde a la corécción inmediata de las desviaciones observadas, pero sin modificar los objetivos o las estrategias Freedback de dos bucles, que induce a pensar en modificar las bases sobre las cuales se constitueron tanto las estretagias como la visión de la organización.

42. 2.Tipos de retroalimentación Feedback positivó Consiste en brindar una devolución que contribuye con el mejoramiento del proceso o incluso aporta posibles soluciones para su optimización. Feedback negativo Son comentarios desaprobadores o críticas estériles, es decir, al rechazo de parte de los interlocutores hacia lo expuesto.

43. 3. Beneficios de la retroalimentación ( F eedback ) Mejora el rendimiento Se ha demostrado por empresas que aplican F eedback un notorio aumento de la productividad de sus trabajadores. Potencia los puntos fuertes de cada empleado El intercambio de ideas posturas y apreciaciones suele derivar en el hallazgo de nuevas aptitudes y facultades en los empleados. Estrecha la relación directivo empleado Cuando el F eedback se realiza entre distintos niveles jerárquicos, el principal efecto que se advierte es una mejor relación directivo-empleado. Define estrategias y métodos de acción Feedback puede ser una herramienta útil para la toma de decisiones. Crean un ambiente de trabajo saludable con altos grados de comunicación efectiva y oportuna. Tienen un efecto muy positivo en los empleados

44. 4.Retroalimentación (Feedback ) como apoyo En una organización estimula a la persona a mejorar su desempeño lo que tendrá un impacto positivo sobre su rendimiento. Estrecha los vínculos reforzando la relación y creando una corriente de empatía. El sistema de F eedback sugiere aprendizaje estratégico, la capacidad de formación de la organización.

45. 5. Características del Feedback Aplicable El mensaje debe contener elementos concretos para el receptor , que le sirvan para corregir o modificar su comportamiento. Por tanto, la retroalimentación (Feedback ) debe ir dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado por el receptor. Neutro Se debe evitar la valoración al emitir retroalimentación (Feedback ), de esta manera se minimiza la posibilidad de que la persona que lo recibe se ponga a la defensiva. Tampoco hay que interpretar, sino describir los hechos tal y como son.

46. Comprobado Dar retroalimentación (Feedback ) es un modo de comunicación y, por tanto, debemos cerciorarnos de que el mensaje ha sido recibido Específico Cuando se ofrece una retroalimentación (Feedback ) abstracto el receptor no dispone de la suficiente información para procesarlo y utilizarlo. Una retroalimentación (Feedback ) específico es el que contiene un mensaje concreto en el que no se pierde su significado.

47.   6.¿ Cuándo funciona la retroalimentación ( F eedback ) ? Las destrezas laborales tienen más posibilidad de afectar el aprendizaje, el crecimiento y el cambio, ahí es donde funciona con mayor facilidad y donde se logran los mejores res ultados Destrezas laborales (ejemplo: aprender un programa de computación nuevo) Destreza de gestión del tiempo (ejemplo: priorizar tareas) Procesos de trabajo (ejemplo: establecer una rutina lógica) Conocimientos sobre alguna materia u organización (ejemplo: aprender leyes fiscales)

48. 7.Cuando no funciona la retroalimentación (Feedback) En los campos de acción donde al cambio es difícil para las personas o que esta mas allá de su propio control, es ahí donde la retroalimentación pierde fuerza. Es posible apoyar el cambio, las actitudes o hábitos de una persona, pero requiere un compromiso mayor, cuando este es dirigido a este tipo de cambios, se centra en el aprendizaje a largo plazo, se convierte en una situación para el entrenamiento y no de retroalimentación.

49. 8. Existe una característica cuando no funciona la retroalimentación Se da en actitudes negativas frente a la retroalimentación (Feedback ) ya que existen muchas actitudes que afectan negativamente a la generación de la retroalimentación Por ejemplo: Si le digo que hizo mal su trabajo, le va a molestar y yo no quiero conflictos. Sé que al dar retroalimentación (Feedback) sueno muy agresivo prefiero no darlo. Si hizo bien las cosas, cumple con su deber. ¿Por qué habría de felicitarlo?

50. Y dentro de las reacciones defensivas frente a la retroalimentación (Feedback ) se encuentran de manera positiva, son las siguientes: De la persona que recibe la retroalimentación (Feedback ) Culpar: “No es mi culpa. ¿Qué esperas que haga si no me escuchas?” Negar: “No veo ningún problema en eso” Racionalización: “Debes comprenderme, he tenido una semana particularmente mala” Enfado: “Ya he tenido suficiente por hoy” De la persona que da retroalimentación (Feedback ) Obligación: "Estoy obligada a decirte esto" Moralidad: "Es por tu bien"

51. 9.La retroalimentación (Feedback) en el entorno laboral Los individuos, los equipos de trabajo y las organizaciones deben proporcionar una retroalimentación ( F eedback ) apropiada para mejorar su desarrollo y actuación. En el entorno laboral la retroalimentación ( F eedback ) nos ayuda a: Mejorar el rendimiento del trabajador. Mejorar las relaciones interpersonales entre los miembros de un grupo de trabajo. Establecer y cumplir los objetivos del trabajador y de la organización. Dentro de una organización el rendimiento de un trabajador se trata de corregir mediante las siguientes acciones: Refuerzo positivo. Refuerzo negativo. Omisión de refuerzo.

52. Retroalimentación (Feedback) como instrumento de motivación. La motivación como el esfuerzo se incrementan cuando existen expectativas de tener éxito, pero decrecen cuando percibimos que nuestro objetivo es incierto o imposible. El supervisor debería determinar del comportamiento del empleado debe felicitarse.

53. 10. Finalidad detallada del Feedback Reforzar Muchas veces se supone que el directivo sólo tiene que dar retroalimentación (Feedback ) ante un problema o inconveniente y, en realidad, esta herramienta sirve también para reforzar conductas positivas, motivar a los colaboradores y generar un efecto imitación en los otros integrantes del equipo . Además predispone emocionalmente a la persona para la oportunidad en que tenga que recibir una retroalimentación (Feedback ) .

54. Mejorar o Corregir La retroalimentación (Feedback ) en esta circunstancia apunta a optimizar la efectividad de las personas, en función de los parámetros y estándares establecidos y acordados por el equipo. Se constituye en un importante aporte que el líder brinda a sus colaboradores, ya que genera la posibilidad de que el individuo visualice sus áreas de mejora, aprenda de su propia práctica, capitalice sus errores y mejore su capacidad de acción.

55. Los líderes buenos y eficaces son aquellos que no se toman la retroalimentación (Feedback ) como algo personal incluso cuando no digan las cosas de la mejor manera . Lo ideal sería que: Indicaran algo concreto que puede estar bien, o mal. Es descriptivo, no valorando los motivos ni adivinando cual es el pensamiento. Que sea útil y constructivo.

56. 11. Implementación de Feedback a través de modelos Modelo de control y seguimiento: Este modelo aplica en empresas que tiene perfectamente definida su misión Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación: Busca aprovechar todo el potencial de los empleados de la organización

57. 7.- Supervisión en base a bsc Toda organización debe saber que la supervisión es un elemento de suma importancia para el éxito. Ya que se puede detectar cualquier error. Es de suma importancia tener una buena supervisión.

58. Ventajas Se puede detectar el rendimiento Se corrigen fallas Se revisa si se esta cumpliendo el objetivo.

59. Se plantean tres putos importantes para la supervisión 1. Verificar el avance de las iniciativas: a partir de esta verificación se implementarán las acciones correctivas que optimizarán la estrategia. La revisión permitirá hacer redistribuciones de tiempo, presupuesto y personal entre las diferentes iniciativas.

60. 2. Verificar la tendencia de los indicadores: los indicadores de rendimiento miden la eficacia de las actividades de ordenación que se emprenden para alcanzar los objetivos de las políticas.

61. 3. Validar las hipótesis mediante la correlación de indicadores

62. Conclusión La herramienta del Balanced Scorecard es mucho más que una moda, puesto que ésta le permite a los diferentes niveles de la dirección empresarial poder enfocarse hacia los niveles críticos de la organización. Disponer de una actitud crítica que posibilite el ingreso de conocimientos nuevos que no filtren o conviertan la información nueva en información falsa, garantizará una mejor gestión administrativa y gerencial. Frente a esta realidad, ¿cuál es la estrategia de cambio del directivo o del administrador en la transformación de las instituciones, organizaciones y empresas en el siglo XXI?. La respuesta es una propuesta de trabajo integradora, de largo alcance y orientada a precisar los qué y los cómo para el desarrollo de la competitividad empresarial, que se convierte a la vez en competitividad sectorial y se traduce en competitividad para el país .

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