Baromètre international de l'agilité stratégique
AgileEnSeine
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Oct 27, 2025
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About This Presentation
Présenté par Elie Casamitjana (OKRMentors) à Agile en Seine le 7 octobre 2025
En 2025, OKRmentors a mené un étude auprès de 200 leaders à travers le monde. Dans cette étude nous avons pu analyser le niveau de maturité des organisations en fonction de leur géographie, taille et industrie. N...
Slide Content
PANORAMA
MONDIAL DE
L’EXÉCUTION
STRATÉGIQUE
Rapport & tendances 2025
MONDIAL DE
L’EXÉCUTION
STRATÉGIQUE
Rapport & tendances 2025
Sommaire
www.okrmentors.com
Résumé exécutif 1
Ce que les Leader en Exécution Stratégique font différemment 2
Comment lire ce rapport 3
Typologie des répondants 4
Aperçu global du niveau de maturité en exécution stratégique 6
Les dimensions de la Maturité en Exécution Stratégique 8
Aligner 9
Exécuter 11
Améliorer 13
Propager 15
Habiliter 17
Vue d’ensemble des Personas d’Exécution Stratégique
Les six Personas 19
Les Bâtisseurs 21
Les Catalyseurs 23
Les Pilotes 25
Les Visionnaires 27
Les Navigateurs 29
Les OKR comme multiplicateur d’exécution 33
Conclusion 34
Remerciements 35
www.okrmentors.com
Résumé exécutif 1
Ce que les Leader en Exécution Stratégique font différemment 2
Comment lire ce rapport 3
Typologie des répondants 4
Aperçu global du niveau de maturité en exécution stratégique 6
Les dimensions de la Maturité en Exécution Stratégique 8
Aligner 9
Exécuter 11
Améliorer 13
Propager 15
Habiliter 17
Vue d’ensemble des Personas d’Exécution Stratégique
Les six Personas 19
Les Bâtisseurs 21
Les Catalyseurs 23
Les Pilotes 25
Les Visionnaires 27
Les Navigateurs 29
Les OKR comme multiplicateur d’exécution 33
Conclusion 34
Remerciements 35
Ces dernières années ont mis les organisations à l’épreuve comme jamais auparavant. Une
pandémie mondiale a transformé les industries et la manière dont les équipes travaillent.
L’intelligence artificielle a redéfini les opérations quotidiennes et accéléré l’innovation. Les
évolutions du commerce mondial et de la géopolitique ont bouleversé la compétitivité.
Ces changements mettent en évidence une vérité simple : si les organisations ne parviennent
pas à s’adapter et à exécuter leur stratégie plus rapidement, elles risquent de connaître le
sort de grands noms naguère emblématiques tels que Kodak ou Nokia. L’exécution stratégique
n’est plus une option ; c’est une compétence essentielle, et ceux qui la maîtrisent obtiennent
un avantage concurrentiel décisif.
Chez OKRmentors, notre mission est de faire progresser la maîtrise et l’impact de l’exécution
stratégique à l’échelle mondiale. Depuis plusieurs années, nous accompagnons plus
de 500 organisations, allant des start-ups aux entreprises du Fortune 100, en revenant
systématiquement à deux questions cruciales :
Qu’est-ce qui permet à certaines entreprises d’implémenter efficacement leurs stratégies?
Et qu’est-ce qui freine les autres?
Pour répondre à ces questions, nous nous sommes associés à des experts et chercheurs de
premier plan à l’échelle mondiale, combinant des décennies d’expérience.
Le résultat : L’Index de Maturité en Exécution Stratégique Mondiale (GSEMI™), un indicateur
de maturité qui mesure l’efficacité des organisations dans la mise en œuvre de leur stratégie,
et le Panorama Mondial de l’Exécution Stratégique, une étude couvrant industries, régions
et tailles d’entreprise.
Ce travail démontre le pouvoir de l’intelligence collective. Je suis fier de ce que nous avons
accompli ensemble et reconnaissant envers les nombreux experts qui l’ont rendu possible, ainsi
que les partenaires qui contribuent à faire progresser les pratiques d’exécution stratégique
dans le monde.
Que ces perspectives vous aident à transformer une stratégie audacieuse en résultats
tangibles.
Bonne lecture.
Préface
Elie Casamitjana
PDG OKRmentors
www.okrmentors.com
pandémie mondiale a transformé les industries et la manière dont les équipes travaillent.
L’intelligence artificielle a redéfini les opérations quotidiennes et accéléré l’innovation. Les
évolutions du commerce mondial et de la géopolitique ont bouleversé la compétitivité.
Ces changements mettent en évidence une vérité simple : si les organisations ne parviennent
pas à s’adapter et à exécuter leur stratégie plus rapidement, elles risquent de connaître le
sort de grands noms naguère emblématiques tels que Kodak ou Nokia. L’exécution stratégique
n’est plus une option ; c’est une compétence essentielle, et ceux qui la maîtrisent obtiennent
un avantage concurrentiel décisif.
Chez OKRmentors, notre mission est de faire progresser la maîtrise et l’impact de l’exécution
stratégique à l’échelle mondiale. Depuis plusieurs années, nous accompagnons plus
de 500 organisations, allant des start-ups aux entreprises du Fortune 100, en revenant
systématiquement à deux questions cruciales :
Qu’est-ce qui permet à certaines entreprises d’implémenter efficacement leurs stratégies?
Et qu’est-ce qui freine les autres?
Pour répondre à ces questions, nous nous sommes associés à des experts et chercheurs de
premier plan à l’échelle mondiale, combinant des décennies d’expérience.
Le résultat : L’Index de Maturité en Exécution Stratégique Mondiale (GSEMI™), un indicateur
de maturité qui mesure l’efficacité des organisations dans la mise en œuvre de leur stratégie,
et le Panorama Mondial de l’Exécution Stratégique, une étude couvrant industries, régions
et tailles d’entreprise.
Ce travail démontre le pouvoir de l’intelligence collective. Je suis fier de ce que nous avons
accompli ensemble et reconnaissant envers les nombreux experts qui l’ont rendu possible, ainsi
que les partenaires qui contribuent à faire progresser les pratiques d’exécution stratégique
dans le monde.
Que ces perspectives vous aident à transformer une stratégie audacieuse en résultats
tangibles.
Bonne lecture.
Préface
Elie Casamitjana
PDG OKRmentors
www.okrmentors.com
www.okrmentors.com1
Résumé exécutif
Le Panorama Mondial de l’Exécution Stratégique examine comment plus de 200 organisations
dans 30 pays transforment la stratégie en résultats. Chaque entreprise a été notée sur 100 à
travers cinq dimensions : Aligner, Exécuter, Améliorer, Propager et Habiliter, qui, combinées,
donnent leur Index de Maturité en Exécution Stratégique Mondiale (GSEMI™).
Conclusions Clés
Seulement 11 % des organisations
atteignent le niveau maximal de
Leader en Exécution Stratégique
(GSEMI ≥ 85). Ces leaders ne se
concentrent pas dans une région,
une industrie ou une taille spécifique ;
ils apparaissent partout mais
agissent différemment des autres.
Une maturité élevée en exécution
stratégique est corrélée avec une
meilleure performance ; pour les
Leaders en Exécution Stratégique,
la probabilité de surpasser la
croissance du secteur atteint 83
% (1,5×) et celle de dépasser les
objectifs avec une forte croissance
atteint 57 % (1,6×).
Au niveau mondial, la dimension la
plus forte est Aligner (75,4), tandis
que Propager (58,1) et Améliorer
(60,6) restent les plus faibles,
soulignant la difficulté de répliquer et
d’adapter les pratiques à l’échelle de
l’entreprise.
Les Leaders en Exécution
Stratégique surpassent leurs pairs
de +20 à +30 points sur toutes les
dimensions, avec les écarts les plus
marqués en cadence (+27,3), en
boucles d’apprentissage (+28,5)
et en pratiques de déploiement à
grande échelle (+30,5).
Les revues hebdomadaires ou
bihebdomadaires régulières sont un
facteur différenciant majeur : elles
sont 2,1 × plus fréquentes chez les
Leaders, et directement liées à des
scores d’exécution plus élevés.
Les OKR sont adoptés par 40 % des
entreprises dans le monde, et par
47 % des Leaders.
L’intégration des OKR dans les
rythmes opérationnels permet
d’ajouter en moyenne +15 points
de maturité ; appliqués de manière
isolée, leur impact reste limité.
Les grandes organisations affichent
environ +15 points de maturité par
rapport aux petites entreprises,
reflétant l’institutionnalisation
de l’exécution à mesure que la
complexité augmente.
Beaucoup d’organisations
connaissent les bonnes
pratiques, mais manquent de
constance. Les déficits en cadence,
en responsabilisation et en
apprentissage structuré augmentent
le risque d’échec de l’exécution.
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Résumé exécutif
Le Panorama Mondial de l’Exécution Stratégique examine comment plus de 200 organisations
dans 30 pays transforment la stratégie en résultats. Chaque entreprise a été notée sur 100 à
travers cinq dimensions : Aligner, Exécuter, Améliorer, Propager et Habiliter, qui, combinées,
donnent leur Index de Maturité en Exécution Stratégique Mondiale (GSEMI™).
Conclusions Clés
Seulement 11 % des organisations
atteignent le niveau maximal de
Leader en Exécution Stratégique
(GSEMI ≥ 85). Ces leaders ne se
concentrent pas dans une région,
une industrie ou une taille spécifique ;
ils apparaissent partout mais
agissent différemment des autres.
Une maturité élevée en exécution
stratégique est corrélée avec une
meilleure performance ; pour les
Leaders en Exécution Stratégique,
la probabilité de surpasser la
croissance du secteur atteint 83
% (1,5×) et celle de dépasser les
objectifs avec une forte croissance
atteint 57 % (1,6×).
Au niveau mondial, la dimension la
plus forte est Aligner (75,4), tandis
que Propager (58,1) et Améliorer
(60,6) restent les plus faibles,
soulignant la difficulté de répliquer et
d’adapter les pratiques à l’échelle de
l’entreprise.
Les Leaders en Exécution
Stratégique surpassent leurs pairs
de +20 à +30 points sur toutes les
dimensions, avec les écarts les plus
marqués en cadence (+27,3), en
boucles d’apprentissage (+28,5)
et en pratiques de déploiement à
grande échelle (+30,5).
Les revues hebdomadaires ou
bihebdomadaires régulières sont un
facteur différenciant majeur : elles
sont 2,1 × plus fréquentes chez les
Leaders, et directement liées à des
scores d’exécution plus élevés.
Les OKR sont adoptés par 40 % des
entreprises dans le monde, et par
47 % des Leaders.
L’intégration des OKR dans les
rythmes opérationnels permet
d’ajouter en moyenne +15 points
de maturité ; appliqués de manière
isolée, leur impact reste limité.
Les grandes organisations affichent
environ +15 points de maturité par
rapport aux petites entreprises,
reflétant l’institutionnalisation
de l’exécution à mesure que la
complexité augmente.
Beaucoup d’organisations
connaissent les bonnes
pratiques, mais manquent de
constance. Les déficits en cadence,
en responsabilisation et en
apprentissage structuré augmentent
le risque d’échec de l’exécution.
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Ce que les Leaders en Exécution Stratégique
font différemment
Les Leaders en Exécution Stratégique représentent 11 % des organisations qui dépassent
systématiquement leurs objectifs financiers et affichent une forte croissance. Ils obtiennent en
moyenne près de 30 points de plus sur chaque dimension en adoptant les pratiques suivantes :
Limiter les objectifs stratégiques à un nombre restreint et ciblé,
soutenu par un “pourquoi” et “pourquoi maintenant” clairs.
Intégrer ces priorités grâce aux OKR et les ancrer dans les rythmes
opérationnels quotidiens.
Organiser des check-ins hebdomadaires ou bihebdomadaires pour
maintenir l’alignement et la réactivité des équipes.
Effectuer des rétrospectives à la fin de chaque cycle, faisant de
l’apprentissage et de l’adaptation une routine.
Aligner la stratégie sur les budgets, en veillant à ce que les ressources
correspondent aux priorités.
Investir dans les compétences d’exécution et le leadership à tous les
niveaux, pas seulement au sommet.
Utiliser des systèmes intégrés pour garantir visibilité et responsabilité
entre les équipes.
Favoriser une culture de responsabilisation, où le succès se mesure
aux résultats et où les équipes bénéficient d’autonomie.
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Ce que les Leaders en Exécution Stratégique
font différemment
Les Leaders en Exécution Stratégique représentent 11 % des organisations qui dépassent
systématiquement leurs objectifs financiers et affichent une forte croissance. Ils obtiennent en
moyenne près de 30 points de plus sur chaque dimension en adoptant les pratiques suivantes :
Limiter les objectifs stratégiques à un nombre restreint et ciblé,
soutenu par un “pourquoi” et “pourquoi maintenant” clairs.
Intégrer ces priorités grâce aux OKR et les ancrer dans les rythmes
opérationnels quotidiens.
Organiser des check-ins hebdomadaires ou bihebdomadaires pour
maintenir l’alignement et la réactivité des équipes.
Effectuer des rétrospectives à la fin de chaque cycle, faisant de
l’apprentissage et de l’adaptation une routine.
Aligner la stratégie sur les budgets, en veillant à ce que les ressources
correspondent aux priorités.
Investir dans les compétences d’exécution et le leadership à tous les
niveaux, pas seulement au sommet.
Utiliser des systèmes intégrés pour garantir visibilité et responsabilité
entre les équipes.
Favoriser une culture de responsabilisation, où le succès se mesure
aux résultats et où les équipes bénéficient d’autonomie.
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www.okrmentors.com3 www.okrmentors.com3
Comment lire ce rapport
Ce rapport a été conçu comme une étude pratique et un
guide opérationnel. Il met en évidence les domaines dans
lesquels les Leaders en Exécution Stratégique se distinguent
pour chaque dimension du GSEMI, en transformant les
données en meilleures pratiques concrètes que vous
pouvez appliquer directement dans votre organisation.
Pour chaque dimension, vous trouverez :
• Les principaux enseignements
•Ce que font les Leaders en Exécution Stratégique pour
obtenir de meilleurs résultats, basé directement sur les
données de l’enquête.
•Des conseils d’experts pour renforcer chaque dimension
dans votre organisation.
Utilisez ce rapport pour explorer les chemins de l’excellence
en exécution stratégique et identifier les étapes concrètes
que votre organisation peut entreprendre pour améliorer
ses pratiques et mieux mettre en œuvre sa stratégie.
L’objectif n’est pas de copier chaque recommandation, mais
de sélectionner et intégrer les routines qui correspondent à
votre stratégie, votre culture et votre modèle opérationnel.
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Comment lire ce rapport
Ce rapport a été conçu comme une étude pratique et un
guide opérationnel. Il met en évidence les domaines dans
lesquels les Leaders en Exécution Stratégique se distinguent
pour chaque dimension du GSEMI, en transformant les
données en meilleures pratiques concrètes que vous
pouvez appliquer directement dans votre organisation.
Pour chaque dimension, vous trouverez :
• Les principaux enseignements
•Ce que font les Leaders en Exécution Stratégique pour
obtenir de meilleurs résultats, basé directement sur les
données de l’enquête.
•Des conseils d’experts pour renforcer chaque dimension
dans votre organisation.
Utilisez ce rapport pour explorer les chemins de l’excellence
en exécution stratégique et identifier les étapes concrètes
que votre organisation peut entreprendre pour améliorer
ses pratiques et mieux mettre en œuvre sa stratégie.
L’objectif n’est pas de copier chaque recommandation, mais
de sélectionner et intégrer les routines qui correspondent à
votre stratégie, votre culture et votre modèle opérationnel.
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Typologie des répondants
L’enquête a recueilli des informations auprès de 201 leaders provenant de plusieurs régions,
industries et tailles d’entreprise. Les répondants occupent des postes à responsabilité, ont des
parcours fonctionnels variés et sont activement impliqués dans la planification stratégique.
Localisation du siège social
Les participants sont issus d’un large éventail de pays : 45 % d’Amérique
du Nord, 45 % d’Europe et 10 % d’autres régions. Les plus grands groupes se
trouvent en Amérique du Nord et dans les principales économies européennes,
avec une représentation additionnelle d’autres régions du monde.
Ancienneté et rôle dans la stratégie
La majorité des répondants occupent des postes de direction, allant de
managers et directeurs à VPs et cadres supérieurs. La plupart sont directement
impliqués dans la planification stratégique.
Graphique 1: Distribution des répondants par niveau d'ancienneté
Typologie des répondants
L’enquête a recueilli des informations auprès de 201 leaders provenant de plusieurs régions,
industries et tailles d’entreprise. Les répondants occupent des postes à responsabilité, ont des
parcours fonctionnels variés et sont activement impliqués dans la planification stratégique.
Localisation du siège social
Les participants sont issus d’un large éventail de pays : 45 % d’Amérique
du Nord, 45 % d’Europe et 10 % d’autres régions. Les plus grands groupes se
trouvent en Amérique du Nord et dans les principales économies européennes,
avec une représentation additionnelle d’autres régions du monde.
Ancienneté et rôle dans la stratégie
La majorité des répondants occupent des postes de direction, allant de
managers et directeurs à VPs et cadres supérieurs. La plupart sont directement
impliqués dans la planification stratégique.
Graphique 1: Distribution des répondants par niveau d'ancienneté
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Taille de l’entreprise
Les répondants proviennent d’organisations de toutes tailles, allant de petites
entreprises de moins de 200 employés à de grandes entreprises de plus de
25000 employés. Les entreprises de taille moyenne et grande constituent la
majorité de l’échantillon.
Graphique 2 : Distribution des répondants par taille d'entreprise
Fonctions
Les principales fonctions représentées parmi les répondants sont stratégie,
planification et transformation (49 %), ventes, marketing et succès client
(24 %), finance et comptabilité (4 %), R&D (5 %) et opérations (4 %), avec des
contributions supplémentaires provenant des fonctions RH, IT et juridiques.
Industrie
Le panel est composé de participants issus de diverses industries : finance (13%), technologie de l’information & logiciels (31%), télécoms (10%), pharma (10%), automobile (5%), retail & FMCG (10%), énergie & fabrication (10%), et services commerciaux & professionnels (10%). Les industries technologiques et de services constituent la plus grande part du panel, tout en assurant une
représentation de l’ensemble des principales industries.
Taille de l’entreprise
Les répondants proviennent d’organisations de toutes tailles, allant de petites
entreprises de moins de 200 employés à de grandes entreprises de plus de
25000 employés. Les entreprises de taille moyenne et grande constituent la
majorité de l’échantillon.
Graphique 2 : Distribution des répondants par taille d'entreprise
Fonctions
Les principales fonctions représentées parmi les répondants sont stratégie,
planification et transformation (49 %), ventes, marketing et succès client
(24 %), finance et comptabilité (4 %), R&D (5 %) et opérations (4 %), avec des
contributions supplémentaires provenant des fonctions RH, IT et juridiques.
Industrie
Le panel est composé de participants issus de diverses industries : finance (13%), technologie de l’information & logiciels (31%), télécoms (10%), pharma (10%), automobile (5%), retail & FMCG (10%), énergie & fabrication (10%), et services commerciaux & professionnels (10%). Les industries technologiques et de services constituent la plus grande part du panel, tout en assurant une
représentation de l’ensemble des principales industries.
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Aperçu global du niveau de maturité en
exécution stratégique
Les données révèlent une distinction nette entre les Leaders en Exécution Stratégique et les
autres organisations. Leur avance ne repose pas sur une capacité exceptionnelle unique, mais
sur un avantage constant sur les cinq dimensions de la Maturité en Exécution Stratégique, avec
des écarts particulièrement marqués dans les dimensions Aligner et Améliorer. Cet équilibre
leur permet, non seulement d’être de bons planificateurs et implementeurs agiles, mais aussi
d’ancrer la stratégie comme une habitude intégrée à l’échelle de l’organisation.
Graphique 3 : Scores par dimension (Leaders en Exécution Stratégique VS moyenne des répondants)
63.5/100 90.7/100
Index de Maturité en Exécution
Stratégique Mondiale (GSEMI):
Leaders en Exécution Stratégique :
Aperçu global du niveau de maturité en
exécution stratégique
Les données révèlent une distinction nette entre les Leaders en Exécution Stratégique et les
autres organisations. Leur avance ne repose pas sur une capacité exceptionnelle unique, mais
sur un avantage constant sur les cinq dimensions de la Maturité en Exécution Stratégique, avec
des écarts particulièrement marqués dans les dimensions Aligner et Améliorer. Cet équilibre
leur permet, non seulement d’être de bons planificateurs et implementeurs agiles, mais aussi
d’ancrer la stratégie comme une habitude intégrée à l’échelle de l’organisation.
Graphique 3 : Scores par dimension (Leaders en Exécution Stratégique VS moyenne des répondants)
63.5/100 90.7/100
Index de Maturité en Exécution
Stratégique Mondiale (GSEMI):
Leaders en Exécution Stratégique :
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Graphique 6 : GSEMI par pays
Graphique 4 : GSEMI par industrie
Graphique 5 : GSEMI par taille d'entreprise
La Maturité en Exécution Stratégique
présente de légères variations selon les
industries. Cela s’explique probablement
par les différents niveaux de complexité,
de réglementation et de dynamique de
marché auxquels les organisations sont
confrontées, qui influencent la manière
dont elles alignent leurs objectifs,
processus et comportements.
Les grandes organisations affichent
généralement une maturité plus élevée
en exécution stratégique, car leur
envergure exige des systèmes formalisés,
des structures de gouvernance et des
rôles dédiés pour aligner des milliers de
personnes sur des objectifs communs.
Leur taille favorise également des
investissements dans les processus, outils
et compétences, souvent inaccessibles
aux petites entreprises, permettant ainsi
une discipline d’exécution plus constante
et rigoureuse.
Nous constatons des variations de maturité
selon les zones géographiques. Les niveaux
de maturité peuvent sembler plus faibles
dans les régions où les attentes et standards
sont élevés, les organisations ayant tendance
à s’autoévaluer de manière plus critique. À
l’inverse, dans des environnements disposant
de moins de points de comparaison, les
progrès peuvent apparaître plus significatifs,
s
e traduisant par des scores de maturité plus
élevés.
GSEMI par industrie
GSEMI par taille d’entreprise
GSEMI par pays
Graphique 6 : GSEMI par pays
Graphique 4 : GSEMI par industrie
Graphique 5 : GSEMI par taille d'entreprise
La Maturité en Exécution Stratégique
présente de légères variations selon les
industries. Cela s’explique probablement
par les différents niveaux de complexité,
de réglementation et de dynamique de
marché auxquels les organisations sont
confrontées, qui influencent la manière
dont elles alignent leurs objectifs,
processus et comportements.
Les grandes organisations affichent
généralement une maturité plus élevée
en exécution stratégique, car leur
envergure exige des systèmes formalisés,
des structures de gouvernance et des
rôles dédiés pour aligner des milliers de
personnes sur des objectifs communs.
Leur taille favorise également des
investissements dans les processus, outils
et compétences, souvent inaccessibles
aux petites entreprises, permettant ainsi
une discipline d’exécution plus constante
et rigoureuse.
Nous constatons des variations de maturité
selon les zones géographiques. Les niveaux
de maturité peuvent sembler plus faibles
dans les régions où les attentes et standards
sont élevés, les organisations ayant tendance
à s’autoévaluer de manière plus critique. À
l’inverse, dans des environnements disposant
de moins de points de comparaison, les
progrès peuvent apparaître plus significatifs,
s
e traduisant par des scores de maturité plus
élevés.
GSEMI par industrie
GSEMI par taille d’entreprise
GSEMI par pays
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Cette étude évalue cinq dimensions de l’exécution stratégique, chacune composée de moteurs
clés qui mettent en évidence les points forts des organisations et les axes d’amélioration.
Ensemble, elles offrent une vision pratique de la maturité, montrant non seulement les résultats
obtenus, mais aussi les systèmes et comportements qui les soutiennent.
Les dimensions de la Maturité en Exécution Stratégique
Le Strategy Execution Maturity 360™ ne se limite pas à une simple évaluation : il offre aux dirigeants une orientation claire pour progresser. Il fournit aux PDG un langage commun pour évaluer les capacités, aligner les équipes de direction et cibler les investissements là où ils auront le plus d’impact sur l’exécution.
Ces dimensions sont les éléments clés pour une exécution stratégique disciplinée :
• Aligner : Garantir que les priorités stratégiques sont claires et partagées dans toute
l’organisation
• Exécuter : Traduire les plans en action avec responsabilité et efficacité
• Améliorer : Construire une culture de l’apprentissage et du progrès continu
Ces dimensions sont les multiplicateurs d’impact et accélérateurs des dimensions
fondamentales :
•Propager : Permettre la croissance par des systèmes reproductibles et des processus
évolutifs
•Habiliter : Favoriser l’autonomie, la confiance et la prise de décision basée sur les données
au sein des équipes
3 Dimensions Fondamentales
2 Dimensions Amplificatrices
1
2
3
4
5
Dimensions Fondamentales Dimensions Amplificatrices
Cette étude évalue cinq dimensions de l’exécution stratégique, chacune composée de moteurs
clés qui mettent en évidence les points forts des organisations et les axes d’amélioration.
Ensemble, elles offrent une vision pratique de la maturité, montrant non seulement les résultats
obtenus, mais aussi les systèmes et comportements qui les soutiennent.
Les dimensions de la Maturité en Exécution Stratégique
Le Strategy Execution Maturity 360™ ne se limite pas à une simple évaluation : il offre aux dirigeants une orientation claire pour progresser. Il fournit aux PDG un langage commun pour évaluer les capacités, aligner les équipes de direction et cibler les investissements là où ils auront le plus d’impact sur l’exécution.
Ces dimensions sont les éléments clés pour une exécution stratégique disciplinée :
• Aligner : Garantir que les priorités stratégiques sont claires et partagées dans toute
l’organisation
• Exécuter : Traduire les plans en action avec responsabilité et efficacité
• Améliorer : Construire une culture de l’apprentissage et du progrès continu
Ces dimensions sont les multiplicateurs d’impact et accélérateurs des dimensions
fondamentales :
•Propager : Permettre la croissance par des systèmes reproductibles et des processus
évolutifs
•Habiliter : Favoriser l’autonomie, la confiance et la prise de décision basée sur les données
au sein des équipes
3 Dimensions Fondamentales
2 Dimensions Amplificatrices
1
2
3
4
5
Dimensions Fondamentales Dimensions Amplificatrices
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Garantir que les priorités stratégiques sont claires et partagées dans toute l’organisation
Moteurs clés : Clarté Stratégique, Alignement des Équipes.
L’alignement transforme l’intention stratégique en mobilisation collective.Il englobe la Clarté
Stratégique et l’Alignement des Équipes. Les organisations à haute maturité limitent leurs
priorités et les intègrent au travers des OKR et des revues régulières. Un alignement solide
repose sur la planification conjointe, l’adaptabilité des objectifs et la responsabilité partagée.
Sans ces éléments, les équipes se dispersent et l’exécution stratégique devient fragile.
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Graphique 7 : Répartition des scores de la dimension Aligner
Points Clés :
•Aligner est la dimension la plus forte au niveau mondial, avec un score moyen de 75,4, ce
qui en fait le domaine où les organisations performent généralement le mieux.
•Les cadres directement responsables de la planification stratégique affichent un alignement
plus élevé (77,4) que les sponsors (71,7), soulignant l’importance de la responsabilisation.
•Par secteur, les entreprises de télécommunications présentent l’alignement le plus
fort (78,8), tandis que les entreprises automobiles sont à 71,4, mettant en évidence des
contrastes sectoriels.
•Les Leader en Exécution Stratégique dépassent la moyenne mondiale de +19,8 points (95,2
vs 75,4), établissant un standard plus élevé en matière d’alignement.
Aligner
Garantir que les priorités stratégiques sont claires et partagées dans toute l’organisation
Moteurs clés : Clarté Stratégique, Alignement des Équipes.
L’alignement transforme l’intention stratégique en mobilisation collective.Il englobe la Clarté
Stratégique et l’Alignement des Équipes. Les organisations à haute maturité limitent leurs
priorités et les intègrent au travers des OKR et des revues régulières. Un alignement solide
repose sur la planification conjointe, l’adaptabilité des objectifs et la responsabilité partagée.
Sans ces éléments, les équipes se dispersent et l’exécution stratégique devient fragile.
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Graphique 7 : Répartition des scores de la dimension Aligner
Points Clés :
•Aligner est la dimension la plus forte au niveau mondial, avec un score moyen de 75,4, ce
qui en fait le domaine où les organisations performent généralement le mieux.
•Les cadres directement responsables de la planification stratégique affichent un alignement
plus élevé (77,4) que les sponsors (71,7), soulignant l’importance de la responsabilisation.
•Par secteur, les entreprises de télécommunications présentent l’alignement le plus
fort (78,8), tandis que les entreprises automobiles sont à 71,4, mettant en évidence des
contrastes sectoriels.
•Les Leader en Exécution Stratégique dépassent la moyenne mondiale de +19,8 points (95,2
vs 75,4), établissant un standard plus élevé en matière d’alignement.
Aligner
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Ce que font les Leaders en Exécution Stratégique
Graphique 8 : Ventilation des questions de la dimension Alignement
Les priorités partagées accélèrent la prise de décision en
éliminant l’ambiguïté. Quand tout le monde comprend le
‘pourquoi’ et le ‘pourquoi maintenant’, les choix peuvent être
faits rapidement et avec confiance. L’alignement transforme ce
qui pourrait être ambigu en action coordonnée.
Francesco Redolfi
COO OKRmentors
Le mot de l’expert :
Garantissent que les objectifs et
initiatives sont communiqués et
alignés entre les départements ;
ils sont 2,34× plus susceptibles de
le faire (96% vs 41%).
Expliquent le “pourquoi” et le
“pourquoi maintenant” derrière
les objectifs de manière plus
cohérente, étant 1,85× plus
susceptibles que leurs pairs de
clarifier la logique (96% vs 52%).
Limitent leurs objectifs
stratégiques principaux à
cinq ou moins chaque année,
garantissant le focus dans toute
l’organisation.
Transforment les objectifs en
priorités d’équipe, reliant les
contributions individuels à la
vision plus large.
Coordonnent les initiatives
entre les départements par la
planification conjointe et le suivi
transparent des progrès.
Utilisent des logiciels de gestion
de projet ou de planification plus
fréquemment que leurs pairs
(1,4× plus probable, 65% vs 47%)
pour maintenir une visibilité
partagée.
Améliorent la
communication et la
collaboration entre les
équipes plus souvent (1,45×
plus probable, 91% vs 63%),
renforçant une culture de
responsabilité partagée.
Aligner
Ce que font les Leaders en Exécution Stratégique
Graphique 8 : Ventilation des questions de la dimension Alignement
Les priorités partagées accélèrent la prise de décision en
éliminant l’ambiguïté. Quand tout le monde comprend le
‘pourquoi’ et le ‘pourquoi maintenant’, les choix peuvent être
faits rapidement et avec confiance. L’alignement transforme ce
qui pourrait être ambigu en action coordonnée.
Francesco Redolfi
COO OKRmentors
Le mot de l’expert :
Garantissent que les objectifs et
initiatives sont communiqués et
alignés entre les départements ;
ils sont 2,34× plus susceptibles de
le faire (96% vs 41%).
Expliquent le “pourquoi” et le
“pourquoi maintenant” derrière
les objectifs de manière plus
cohérente, étant 1,85× plus
susceptibles que leurs pairs de
clarifier la logique (96% vs 52%).
Limitent leurs objectifs
stratégiques principaux à
cinq ou moins chaque année,
garantissant le focus dans toute
l’organisation.
Transforment les objectifs en
priorités d’équipe, reliant les
contributions individuels à la
vision plus large.
Coordonnent les initiatives
entre les départements par la
planification conjointe et le suivi
transparent des progrès.
Utilisent des logiciels de gestion
de projet ou de planification plus
fréquemment que leurs pairs
(1,4× plus probable, 65% vs 47%)
pour maintenir une visibilité
partagée.
Améliorent la
communication et la
collaboration entre les
équipes plus souvent (1,45×
plus probable, 91% vs 63%),
renforçant une culture de
responsabilité partagée.
Aligner
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Exécuter
Garantir que la stratégie est livrée à temps, avec une responsabilité claire et une
collaboration efficace
Moteurs clés : Cadence d’Exécution, Responsabilisation de l’Exécution, Livraison Inter-
Équipes.
Exécuter englobe la Cadence d’Exécution, la Responsabilisation et la Livraison Inter-Équipes.
Une haute maturité se traduit par des rôles clairement définis, des check-ins réguliers, la
résolution rapide des blocages et une collaboration fluide entre les équipes. Sans une discipline
d’exécution rigoureuse, même les stratégies les mieux alignées risquent de stagner dans leur
mise en œuvre.
Graphique 9 : Répartition des scores de la dimension Exécuter
www.okrmentors.com
Points Clés :
•La dimension Exécuter présente un score mondial moyen de 61,2, inférieur à celui de la
dimension Aligner, mais restant un élément fondamental pour certains secteurs.
•Par secteur, les entreprises de Retail & FMCG affichent la discipline d’exécution la plus
élevée (66,3), tandis que les entreprises automobiles sont à 58,2, mettant en lumière les
contrastes sectoriels en termes de rigueur opérationnelle et de complexité.
•Les Leader en Exécution Stratégique dépassent la moyenne mondiale pour
Exécuter de
+27,3 points (88,5 vs 61,2), démontrant leur capacité à transformer les plans en résultats
concrets.
Exécuter
Garantir que la stratégie est livrée à temps, avec une responsabilité claire et une
collaboration efficace
Moteurs clés : Cadence d’Exécution, Responsabilisation de l’Exécution, Livraison Inter-
Équipes.
Exécuter englobe la Cadence d’Exécution, la Responsabilisation et la Livraison Inter-Équipes.
Une haute maturité se traduit par des rôles clairement définis, des check-ins réguliers, la
résolution rapide des blocages et une collaboration fluide entre les équipes. Sans une discipline
d’exécution rigoureuse, même les stratégies les mieux alignées risquent de stagner dans leur
mise en œuvre.
Graphique 9 : Répartition des scores de la dimension Exécuter
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Points Clés :
•La dimension Exécuter présente un score mondial moyen de 61,2, inférieur à celui de la
dimension Aligner, mais restant un élément fondamental pour certains secteurs.
•Par secteur, les entreprises de Retail & FMCG affichent la discipline d’exécution la plus
élevée (66,3), tandis que les entreprises automobiles sont à 58,2, mettant en lumière les
contrastes sectoriels en termes de rigueur opérationnelle et de complexité.
•Les Leader en Exécution Stratégique dépassent la moyenne mondiale pour
Exécuter de
+27,3 points (88,5 vs 61,2), démontrant leur capacité à transformer les plans en résultats
concrets.
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Graphique 10 : Ventilation des réponses aux questions de la dimension Exécuter
Une cadence claire et une responsabilité bien définie transforment les
plans en résultats. Travaillez en cycles de 3 à 4 mois pour conserver une
portée réaliste, puis reliez les activités de chaque équipe aux objectifs
globaux. Constituez des équipes transversales centrées sur les résultats
ou faites en sorte que chaque équipe comprenne précisément sa
contribution. Organisez des check-ins courts hebdomadaires ou
bihebdomadaires pour identifier rapidement les blocages, réallouer les
ressources si nécessaire et maintenir un rythme de livraison soutenu.
Tristan Pelloux
Responsable de
la Recherche
OKRmentors
Le mot de l’expert :
Ce que Font les Leaders en Exécution Stratégique
Tiennent des check-ins hebdomadaires
ou bihebdomadaires pour maintenir la
livraison sur la bonne voie, ils sont 3,5×
plus susceptibles de le faire que leurs
pairs (96% vs 27%).
Éliminent les blocages d’exécution
rapidement, souvent en quelques heures
ou jours ; ils sont 3,52× plus susceptibles
d’éliminer les obstacles rapidement (74%
vs 21%).
Fournissent suffisamment de temps,
budget et outils pour atteindre les
objectifs, 2,31× plus probable que les
autres (83% vs 36%).
Définissent des rôles et responsabilités
clairs à chaque étape du cycle
de planification, évitant les
responsabilités “flottantes” ou floues.
Allouent les ressources délibérément
pour s’aligner avec les priorités
stratégiques, empêchant les
engagements sous-financés.
Ils sont 1,29× plus susceptibles de mener
des sessions de planification structurées
mensuelles ou trimestrielles (96% vs
74%), raccourcissant les cycles de
feedback et limitant la dérive.
Exécuter
Graphique 10 : Ventilation des réponses aux questions de la dimension Exécuter
Une cadence claire et une responsabilité bien définie transforment les
plans en résultats. Travaillez en cycles de 3 à 4 mois pour conserver une
portée réaliste, puis reliez les activités de chaque équipe aux objectifs
globaux. Constituez des équipes transversales centrées sur les résultats
ou faites en sorte que chaque équipe comprenne précisément sa
contribution. Organisez des check-ins courts hebdomadaires ou
bihebdomadaires pour identifier rapidement les blocages, réallouer les
ressources si nécessaire et maintenir un rythme de livraison soutenu.
Tristan Pelloux
Responsable de
la Recherche
OKRmentors
Le mot de l’expert :
Ce que Font les Leaders en Exécution Stratégique
Tiennent des check-ins hebdomadaires
ou bihebdomadaires pour maintenir la
livraison sur la bonne voie, ils sont 3,5×
plus susceptibles de le faire que leurs
pairs (96% vs 27%).
Éliminent les blocages d’exécution
rapidement, souvent en quelques heures
ou jours ; ils sont 3,52× plus susceptibles
d’éliminer les obstacles rapidement (74%
vs 21%).
Fournissent suffisamment de temps,
budget et outils pour atteindre les
objectifs, 2,31× plus probable que les
autres (83% vs 36%).
Définissent des rôles et responsabilités
clairs à chaque étape du cycle
de planification, évitant les
responsabilités “flottantes” ou floues.
Allouent les ressources délibérément
pour s’aligner avec les priorités
stratégiques, empêchant les
engagements sous-financés.
Ils sont 1,29× plus susceptibles de mener
des sessions de planification structurées
mensuelles ou trimestrielles (96% vs
74%), raccourcissant les cycles de
feedback et limitant la dérive.
Exécuter
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Améliorer
Transformer les résultats passés en meilleure exécution future
Moteurs clés : Boucles d’Apprentissage, Processus d’Ajustement des Objectifs.
La dimension Améliorer inclut les Boucles d’apprentissage et le Processus d’ajustement des
objectifs. Les organisations à haute maturité organisent des rétrospectives structurées, tirent
des enseignements concrets et mettent régulièrement à jour ou retirent les objectifs obsolètes.
Sans ces boucles, les mêmes erreurs se répètent et les opportunités d’innovation sont perdues.
Graphique 11 : Ventilation des scores de la dimension Amélioration
www.okrmentors.com
Points Clés :
• La dimension Améliorer présente un score mondial moyen de 60,6, ce qui en fait l’une des
dimensions les plus faibles, malgré son rôle central dans le renforcement de la résilience
et de l’innovation.
•Par secteur, les entreprises de télécommunications obtiennent le score le plus élevé pour
la dimension Améliorer (66,9), tandis que les entreprises automobiles sont à 52,3, reflétant
les différences sectorielles dans l’efficacité avec laquelle les leçons sont capturées et
réappliquées.
•Les Leader en Exécution Stratégique dépassent la moyenne mondiale pour Améliorer
de +28,5 points (89,1 vs 60,6), démontrant que des boucles d’apprentissage disciplinées
constituent un facteur différenciant majeur.
Améliorer
Transformer les résultats passés en meilleure exécution future
Moteurs clés : Boucles d’Apprentissage, Processus d’Ajustement des Objectifs.
La dimension Améliorer inclut les Boucles d’apprentissage et le Processus d’ajustement des
objectifs. Les organisations à haute maturité organisent des rétrospectives structurées, tirent
des enseignements concrets et mettent régulièrement à jour ou retirent les objectifs obsolètes.
Sans ces boucles, les mêmes erreurs se répètent et les opportunités d’innovation sont perdues.
Graphique 11 : Ventilation des scores de la dimension Amélioration
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Points Clés :
• La dimension Améliorer présente un score mondial moyen de 60,6, ce qui en fait l’une des
dimensions les plus faibles, malgré son rôle central dans le renforcement de la résilience
et de l’innovation.
•Par secteur, les entreprises de télécommunications obtiennent le score le plus élevé pour
la dimension Améliorer (66,9), tandis que les entreprises automobiles sont à 52,3, reflétant
les différences sectorielles dans l’efficacité avec laquelle les leçons sont capturées et
réappliquées.
•Les Leader en Exécution Stratégique dépassent la moyenne mondiale pour Améliorer
de +28,5 points (89,1 vs 60,6), démontrant que des boucles d’apprentissage disciplinées
constituent un facteur différenciant majeur.
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Graphique 12 : Ventilation des questions et réponses de la dimension Amélioration
Cessez de laisser vos projets dériver. Réfléchissez
de manière ouverte et transparente, supprimez les
objectifs obsolètes et transformez chaque début de
cycle en une opportunité de créer davantage de
valeur.
Frederic Moreau
Conseiller Business et Agilité chez
Levio
Le mot de l’expert :
Ce que font les Leaders en Exécution Stratégique
Mènent des rétrospectives
structurées après chaque cycle,
ils sont 2,24× plus susceptibles de
le faire (78% vs 35%).
Partagent et appliquent les
leçons apprises à travers
l’organisation, pas seulement au
sein du leadership ; les Leaders
sont 2,36× plus susceptibles
d’intégrer ce comportement (78%
vs 33%).
Retirent les stratégies obsolètes
rapidement et les remplacent par
des objectifs pertinents, 3,55×
plus probable que leurs pairs
(78% vs 22%).
Maintiennent une cadence
trimestrielle régulière pour la
définition des objectifs, étant
1,65× plus susceptibles de revoir
et réinitialiser les objectifs (91% vs
55%).
Encouragent les équipes à
suggérer des améliorations et à
partager les meilleures pratiques,
transformant la réflexion en
responsabilité collective.
Coordonnent le travail inter-
équipes avec gouvernance,
responsables identifiés et revues
de progrès réguliers.
Les Leaders sont 2,14× plus
susceptibles d’adopter des
cadres de planification
flexibles pour accommoder
le changement (57% vs
26%).
Améliorer
Graphique 12 : Ventilation des questions et réponses de la dimension Amélioration
Cessez de laisser vos projets dériver. Réfléchissez
de manière ouverte et transparente, supprimez les
objectifs obsolètes et transformez chaque début de
cycle en une opportunité de créer davantage de
valeur.
Frederic Moreau
Conseiller Business et Agilité chez
Levio
Le mot de l’expert :
Ce que font les Leaders en Exécution Stratégique
Mènent des rétrospectives
structurées après chaque cycle,
ils sont 2,24× plus susceptibles de
le faire (78% vs 35%).
Partagent et appliquent les
leçons apprises à travers
l’organisation, pas seulement au
sein du leadership ; les Leaders
sont 2,36× plus susceptibles
d’intégrer ce comportement (78%
vs 33%).
Retirent les stratégies obsolètes
rapidement et les remplacent par
des objectifs pertinents, 3,55×
plus probable que leurs pairs
(78% vs 22%).
Maintiennent une cadence
trimestrielle régulière pour la
définition des objectifs, étant
1,65× plus susceptibles de revoir
et réinitialiser les objectifs (91% vs
55%).
Encouragent les équipes à
suggérer des améliorations et à
partager les meilleures pratiques,
transformant la réflexion en
responsabilité collective.
Coordonnent le travail inter-
équipes avec gouvernance,
responsables identifiés et revues
de progrès réguliers.
Les Leaders sont 2,14× plus
susceptibles d’adopter des
cadres de planification
flexibles pour accommoder
le changement (57% vs
26%).
Améliorer
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Propager
Propager les bonnes pratiques d’exécution à travers l’organisation
Moteurs clés : Gouvernance d’Exécution Stratégique, Développement des Compétences,
Outillage & Systèmes.
Propager englobe la Gouvernance d’Exécution Stratégique, le Développement des
Compétences et l’Outillage & Systèmes. Une haute maturité se traduit par l’intégration de
processus de gouvernance, le renforcement des compétences d’exécution et l’utilisation de
systèmes intégrés pour relier les plans, budgets et suivi à travers toutes les équipes. Sans un
déploiement efficace, les pratiques restent hétérogènes, limitant la captation des synergies et
le partage des meilleures pratiques.
Graphique 13 : Répartition des scores de la dimension Propager
www.okrmentors.com
Points Clés :
•La dimension Propager présente un score mondial moyen de 58,1, ce qui en fait l’une des
dimensions les plus faibles et illustre la difficulté pour les organisations de répliquer les
pratiques à l’échelle de l’entreprise.
•Par secteur, les entreprises de télécommunications sont en tête pour Propager avec une
moyenne de 63,9, tandis que les Services Commerciaux & Professionnels sont à 52,5,
soulignant l’adoption inégale de la gouvernance et des outils.
•Les Leader en Exécution Stratégique dépassent la moyenne mondiale pour Propager de
+30,5 points (88,6 vs 58,1), démontrant leur capacité à répliquer l’excellence à grande
échelle.
Propager
Propager les bonnes pratiques d’exécution à travers l’organisation
Moteurs clés : Gouvernance d’Exécution Stratégique, Développement des Compétences,
Outillage & Systèmes.
Propager englobe la Gouvernance d’Exécution Stratégique, le Développement des
Compétences et l’Outillage & Systèmes. Une haute maturité se traduit par l’intégration de
processus de gouvernance, le renforcement des compétences d’exécution et l’utilisation de
systèmes intégrés pour relier les plans, budgets et suivi à travers toutes les équipes. Sans un
déploiement efficace, les pratiques restent hétérogènes, limitant la captation des synergies et
le partage des meilleures pratiques.
Graphique 13 : Répartition des scores de la dimension Propager
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Points Clés :
•La dimension Propager présente un score mondial moyen de 58,1, ce qui en fait l’une des
dimensions les plus faibles et illustre la difficulté pour les organisations de répliquer les
pratiques à l’échelle de l’entreprise.
•Par secteur, les entreprises de télécommunications sont en tête pour Propager avec une
moyenne de 63,9, tandis que les Services Commerciaux & Professionnels sont à 52,5,
soulignant l’adoption inégale de la gouvernance et des outils.
•Les Leader en Exécution Stratégique dépassent la moyenne mondiale pour Propager de
+30,5 points (88,6 vs 58,1), démontrant leur capacité à répliquer l’excellence à grande
échelle.
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Graphique 14 : Ventilation des questions et réponses de la dimension Propager
Déployer l’excellence à grande échelle nécessite une
structure. Transformez ce qui fonctionne dans les projets
pilotes en processus de gouvernance, compétences
partagées et systèmes intégrés. Standardisez la manière
dont plans, budgets et suivi sont reliés afin que le succès
dans une partie de l’organisation se propage naturellement.
Sans cette réplication, l’exécution reste tributaire de ‘héros’
dispersés au lieu de devenir une habitude à l’échelle de
l’entreprise.
Henri Sora
Expert Stratégie & OKR, AuteurSora
Consulting
Le mot de l’expert :
Ce que Font les Leaders en Exécution Stratégique
Utilisent un processus de
planification et d’exécution
cohérent dans toutes les équipes,
intégrant des routines partagées.
Développent les compétences
d’exécution et les capacités de
leadership systématiquement à
tous les niveaux de l’organisation.
Alignent la planification
stratégique avec l’allocation
budgétaire bien plus souvent,
2,46× plus susceptibles de
connecter ces processus (91% vs
37%).
Lient les plans d’activité et les
feuilles de route visiblement aux
objectifs stratégiques, 2,96×
plus susceptibles d’assurer cette
connexion (83% vs 28%).
Fournissent une formation et
des ressources structurées aux
collaborateurs ; les Leaders
sont 2,25× plus susceptibles
d’institutionnaliser cela (70% vs 31%).
Investissent dans des systèmes
intégrés pour suivre et gérer
l’exécution entre les équipes ; les
Leaders sont 2,41× plus susceptibles
d’avoir de tels systèmes en place
(65% vs 27%).
Standardisent les
mécanismes de reporting
et la délégation des
décisions à travers
l’entreprise, 2,46× plus
probable que leurs pairs
(74% vs 23%).
Ils sont 1,66× plus susceptibles d’automatiser les tâches répétitives dans la planification et l’exécution (39% vs 24%), libérant du temps pour une réflexion de plus haute valeur.
Propager
Graphique 14 : Ventilation des questions et réponses de la dimension Propager
Déployer l’excellence à grande échelle nécessite une
structure. Transformez ce qui fonctionne dans les projets
pilotes en processus de gouvernance, compétences
partagées et systèmes intégrés. Standardisez la manière
dont plans, budgets et suivi sont reliés afin que le succès
dans une partie de l’organisation se propage naturellement.
Sans cette réplication, l’exécution reste tributaire de ‘héros’
dispersés au lieu de devenir une habitude à l’échelle de
l’entreprise.
Henri Sora
Expert Stratégie & OKR, AuteurSora
Consulting
Le mot de l’expert :
Ce que Font les Leaders en Exécution Stratégique
Utilisent un processus de
planification et d’exécution
cohérent dans toutes les équipes,
intégrant des routines partagées.
Développent les compétences
d’exécution et les capacités de
leadership systématiquement à
tous les niveaux de l’organisation.
Alignent la planification
stratégique avec l’allocation
budgétaire bien plus souvent,
2,46× plus susceptibles de
connecter ces processus (91% vs
37%).
Lient les plans d’activité et les
feuilles de route visiblement aux
objectifs stratégiques, 2,96×
plus susceptibles d’assurer cette
connexion (83% vs 28%).
Fournissent une formation et
des ressources structurées aux
collaborateurs ; les Leaders
sont 2,25× plus susceptibles
d’institutionnaliser cela (70% vs 31%).
Investissent dans des systèmes
intégrés pour suivre et gérer
l’exécution entre les équipes ; les
Leaders sont 2,41× plus susceptibles
d’avoir de tels systèmes en place
(65% vs 27%).
Standardisent les
mécanismes de reporting
et la délégation des
décisions à travers
l’entreprise, 2,46× plus
probable que leurs pairs
(74% vs 23%).
Ils sont 1,66× plus susceptibles d’automatiser les tâches répétitives dans la planification et l’exécution (39% vs 24%), libérant du temps pour une réflexion de plus haute valeur.
Propager
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Habiliter
Donner aux équipes l’autonomie, les données et la voix pour conduire l’exécution
Moteurs clés : Autonomie des Équipes, Culture de la Donnée et des Résultats.
Habiliter englobe l’autonomie des équipes et la culture de la donnée et des résultats. Une
haute maturité se traduit par des équipes capables de prendre des décisions, expérimenter
et tirer des enseignements de leurs échecs, tout en étant soutenues par les données et
l’accompagnement du leadership. Sans cette responsabilisation, l’exécution devient lente,
centrée sur la conformité et désengagée.
Graphique 15 : Répartition des scores de la dimension Habiliter
www.okrmentors.com
Points Clés :
•La dimension Habiliter présente un score mondial moyen de 62,1, ce qui la rend plus élevée
que Exécuter ou Propager, tout en révélant d’importants écarts entre les organisations.
•Par secteur, les entreprises pharmaceutiques se distinguent avec un score moyen de 66,5,
tandis que les entreprises automobiles sont à 54,1, illustrant les différences sectorielles
dans la conception organisationnelle.
•Les Leader en Exécution Stratégique dépassent la moyenne mondiale en Habiliter de +30,1
points (92,2 vs 62,1), démontrant leur capacité à créer une culture de l’autonomie à grande
échelle.
Habiliter
Donner aux équipes l’autonomie, les données et la voix pour conduire l’exécution
Moteurs clés : Autonomie des Équipes, Culture de la Donnée et des Résultats.
Habiliter englobe l’autonomie des équipes et la culture de la donnée et des résultats. Une
haute maturité se traduit par des équipes capables de prendre des décisions, expérimenter
et tirer des enseignements de leurs échecs, tout en étant soutenues par les données et
l’accompagnement du leadership. Sans cette responsabilisation, l’exécution devient lente,
centrée sur la conformité et désengagée.
Graphique 15 : Répartition des scores de la dimension Habiliter
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Points Clés :
•La dimension Habiliter présente un score mondial moyen de 62,1, ce qui la rend plus élevée
que Exécuter ou Propager, tout en révélant d’importants écarts entre les organisations.
•Par secteur, les entreprises pharmaceutiques se distinguent avec un score moyen de 66,5,
tandis que les entreprises automobiles sont à 54,1, illustrant les différences sectorielles
dans la conception organisationnelle.
•Les Leader en Exécution Stratégique dépassent la moyenne mondiale en Habiliter de +30,1
points (92,2 vs 62,1), démontrant leur capacité à créer une culture de l’autonomie à grande
échelle.
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Graphique 16 : Ventilation des questions et réponses de la dimension Habiliter
La responsabilisation prospère lorsque les équipes comprennent
leur champ de décision et disposent des données nécessaires
pour agir. Transformez le succès en résultats mesurables, plutôt
qu’en simple accomplissement de tâches, et offrez aux équipes
une visibilité en temps réel sur les performances. Encouragez
l’expérimentation en définissant des limites claires tout en
laissant une marge de flexibilité. Lorsque les collaborateurs ont
confiance que leur voix compte et que leur jugement est soutenu,
l’autonomie se traduit directement en performance.
Marga Lenten
Directrice Générale
StationOKR
Le mot de l’expert :
Ce que Font les Leaders en Exécution Stratégique
Mesurent le succès par les
résultats plutôt que par
l’accomplissement des tâches ;
ils sont 2,76× plus susceptibles de
le faire (91% vs 33%).
Encouragent l’expérimentation et
l’apprentissage par l’échec, 2,06×
plus probable que leurs pairs (91%
vs 44%).
Guident les décisions avec des
données en temps réel et des
résultats mesurables ; les Leaders
sont 2,06× plus susceptibles
d’adopter une culture basée sur
la donnée (70% vs 34%).
Favorisent la sécurité
psychologique, garantissant que
la voix des employés est valorisée
et que leur contribution façonne
les décisions stratégiques.
Donnent aux équipes l’espace
pour expérimenter, s’adapter et
améliorer continuellement les
pratiques d’exécution.
Les Leaders sont 1,3× plus
susceptibles d’utiliser des outils
et logiciels dédiés pendant le
processus de planification (57%
vs 44%).
Ils sont plus susceptibles de
soutenir la prise de décision
avec des insights basés
sur les données, favorisant
la transparence et la
responsabilisation.
Habiliter
Graphique 16 : Ventilation des questions et réponses de la dimension Habiliter
La responsabilisation prospère lorsque les équipes comprennent
leur champ de décision et disposent des données nécessaires
pour agir. Transformez le succès en résultats mesurables, plutôt
qu’en simple accomplissement de tâches, et offrez aux équipes
une visibilité en temps réel sur les performances. Encouragez
l’expérimentation en définissant des limites claires tout en
laissant une marge de flexibilité. Lorsque les collaborateurs ont
confiance que leur voix compte et que leur jugement est soutenu,
l’autonomie se traduit directement en performance.
Marga Lenten
Directrice Générale
StationOKR
Le mot de l’expert :
Ce que Font les Leaders en Exécution Stratégique
Mesurent le succès par les
résultats plutôt que par
l’accomplissement des tâches ;
ils sont 2,76× plus susceptibles de
le faire (91% vs 33%).
Encouragent l’expérimentation et
l’apprentissage par l’échec, 2,06×
plus probable que leurs pairs (91%
vs 44%).
Guident les décisions avec des
données en temps réel et des
résultats mesurables ; les Leaders
sont 2,06× plus susceptibles
d’adopter une culture basée sur
la donnée (70% vs 34%).
Favorisent la sécurité
psychologique, garantissant que
la voix des employés est valorisée
et que leur contribution façonne
les décisions stratégiques.
Donnent aux équipes l’espace
pour expérimenter, s’adapter et
améliorer continuellement les
pratiques d’exécution.
Les Leaders sont 1,3× plus
susceptibles d’utiliser des outils
et logiciels dédiés pendant le
processus de planification (57%
vs 44%).
Ils sont plus susceptibles de
soutenir la prise de décision
avec des insights basés
sur les données, favorisant
la transparence et la
responsabilisation.
Habiliter
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La performance d’une entreprise sur les cinq dimensions définit son persona d’Exécution
Stratégique, un archétype clair qui met en évidence ses forces actuelles, ses angles morts
et ses défis probables. Ces personas sont élaborés à partir de modèles issus de plus de 500
organisations à l’échelle mondiale, permettant aux leaders de comprendre rapidement leur
réalité d’exécution et de tracer un chemin ciblé vers l’amélioration.
Vue d’ensemble des Personas d’Exécution Stratégique
Les six Personas
Graphique 17 : GSEMI des Personas de l’Exécution Stratégique
La performance d’une entreprise sur les cinq dimensions définit son persona d’Exécution
Stratégique, un archétype clair qui met en évidence ses forces actuelles, ses angles morts
et ses défis probables. Ces personas sont élaborés à partir de modèles issus de plus de 500
organisations à l’échelle mondiale, permettant aux leaders de comprendre rapidement leur
réalité d’exécution et de tracer un chemin ciblé vers l’amélioration.
Vue d’ensemble des Personas d’Exécution Stratégique
Les six Personas
Graphique 17 : GSEMI des Personas de l’Exécution Stratégique
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En phase de démarrage. L’exécution stratégique est ad hoc ou
cloisonnée. Il est temps de construire des systèmes, une cadence et un
engagement du leadership. Leur GSEMI est inférieur à 50.
Rapide. L’exécution stratégique fonctionne, mais l’alignement et la
clarté stratégique peuvent être en retard. Leur score GSEMI est entre
50 et 85, et la dimension Exécuter est la plus forte.
Bien équilibré et cohérent dans l’exécution stratégique à travers les
dimensions, avec des déséquilibres mineurs. Leur score GSEMI est entre
50 et 85, avec une distribution plus équilibrée entre les dimensions.
Forte volonté et culture de l’amélioration, mais besoin de plus de
structure et de constance. Leur score GSEMI est entre 50 et 85, et la
dimension Améliorer est la plus forte.
Direction claire et vision partagée, mais manque d’un suivi rigoureux.
Leur score GSEMI est entre 50 et 85, et la dimension Aligner est la plus
forte.
Maturité de classe mondiale. La stratégie est intégrée dans les
routines, la culture et les systèmes. Leur score GSEMI est supérieur à
85.
Bâtisseur
Pilote
Navigateur
Catalyseur
Visionnaire
Leader
(6%)
(9%)
(9%)
(21%)
(44%)
(11%)
Étape 1 Étape 2 Étape 3
(21% des répondants)
(68% des répondants)
(11% des répondants)
En phase de démarrage. L’exécution stratégique est ad hoc ou
cloisonnée. Il est temps de construire des systèmes, une cadence et un
engagement du leadership. Leur GSEMI est inférieur à 50.
Rapide. L’exécution stratégique fonctionne, mais l’alignement et la
clarté stratégique peuvent être en retard. Leur score GSEMI est entre
50 et 85, et la dimension Exécuter est la plus forte.
Bien équilibré et cohérent dans l’exécution stratégique à travers les
dimensions, avec des déséquilibres mineurs. Leur score GSEMI est entre
50 et 85, avec une distribution plus équilibrée entre les dimensions.
Forte volonté et culture de l’amélioration, mais besoin de plus de
structure et de constance. Leur score GSEMI est entre 50 et 85, et la
dimension Améliorer est la plus forte.
Direction claire et vision partagée, mais manque d’un suivi rigoureux.
Leur score GSEMI est entre 50 et 85, et la dimension Aligner est la plus
forte.
Maturité de classe mondiale. La stratégie est intégrée dans les
routines, la culture et les systèmes. Leur score GSEMI est supérieur à
85.
Bâtisseur
Pilote
Navigateur
Catalyseur
Visionnaire
Leader
(6%)
(9%)
(9%)
(21%)
(44%)
(11%)
Étape 1 Étape 2 Étape 3
(21% des répondants)
(68% des répondants)
(11% des répondants)
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Les Bâtisseurs
Graphique 18 : Les Bâtisseurs GSEMI
Les Bâtisseurs représentent le stade le plus précoce de la Maturité en Exécution Stratégique.
Leur score global de 41,6 se situe bien en dessous de la référence mondiale de 63,5. L’exécution
stratégique reste largement ad hoc et cloisonnée, avec quelques efforts isolés mais une
constance limitée. Une direction existe, mais sans structure ni cadence, les priorités ont du
mal à s’ancrer durablement.
Forces Clés
•Aligner est leur dimension la plus solide avec un score de 56,1 (contre 41,6 au global),
montrant que les leaders savent articuler des priorités de haut niveau.
•Habiliter, bien que faible globalement, atteint 40,5, légèrement au-dessus de
Propager et Améliorer, indiquant que certaines équipes prennent des initiatives.
•Les leaders ont défini une direction, même si l’exécution reste ad hoc.
•Le leadership reconnaît l’écart entre ambition et livraison, un indicateur clé de
préparation au changement.
•Une expérimentation précoce avec les OKR est observable, bien que l’adoption reste
nettement inférieure à la moyenne mondiale de 41 %.
Top 3 des moteurs de succès
◊ Clarté Stratégique : Les leaders sont capables de définir des priorités de haut niveau,
même si elles manquent parfois de profondeur.
◊ Alignement des Équipes : Certaines équipes partagent la direction, mais l’alignement
reste fragmenté et incohérent à l’échelle de l’organisation.
◊ Processus de Réinitialisation des Objectifs : Des ajustements occasionnels sont réalisés,
mais sans rythme ni structure régulière.
Les Bâtisseurs
Graphique 18 : Les Bâtisseurs GSEMI
Les Bâtisseurs représentent le stade le plus précoce de la Maturité en Exécution Stratégique.
Leur score global de 41,6 se situe bien en dessous de la référence mondiale de 63,5. L’exécution
stratégique reste largement ad hoc et cloisonnée, avec quelques efforts isolés mais une
constance limitée. Une direction existe, mais sans structure ni cadence, les priorités ont du
mal à s’ancrer durablement.
Forces Clés
•Aligner est leur dimension la plus solide avec un score de 56,1 (contre 41,6 au global),
montrant que les leaders savent articuler des priorités de haut niveau.
•Habiliter, bien que faible globalement, atteint 40,5, légèrement au-dessus de
Propager et Améliorer, indiquant que certaines équipes prennent des initiatives.
•Les leaders ont défini une direction, même si l’exécution reste ad hoc.
•Le leadership reconnaît l’écart entre ambition et livraison, un indicateur clé de
préparation au changement.
•Une expérimentation précoce avec les OKR est observable, bien que l’adoption reste
nettement inférieure à la moyenne mondiale de 41 %.
Top 3 des moteurs de succès
◊ Clarté Stratégique : Les leaders sont capables de définir des priorités de haut niveau,
même si elles manquent parfois de profondeur.
◊ Alignement des Équipes : Certaines équipes partagent la direction, mais l’alignement
reste fragmenté et incohérent à l’échelle de l’organisation.
◊ Processus de Réinitialisation des Objectifs : Des ajustements occasionnels sont réalisés,
mais sans rythme ni structure régulière.
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Top 3 des moteurs d’amélioration
◊ Outillage & Systèmes : L’exécution manque d’outils intégrés permettant de relier
efficacement les plans et objectifs.
◊ Boucles d’Apprentissage : Les pratiques de réflexion et de revue sont quasi
inexistantes, limitant l’apprentissage organisationnel.
◊ Gouvernance d’Exécution Stratégique : Les processus de gouvernance sont
largement absents, laissant l’exécution ad hoc.
Où s’améliorer
•Exécuter atteint seulement 39,1 (contre 61,2). L’introduction de check-ins
hebdomadaires ou bihebdomadaires et la clarification des responsabilités
constituent le principal levier pour débloquer la performance.
•Améliorer, avec un score de 37,4 (vs 60,6), révèle que les rétrospectives et les
réinitialisations d’objectifs sont quasi inexistantes, limitant ainsi la capacité
d’adaptation.
•Propager est à 40,5 (vs moyenne 58,1). Une gouvernance de base, le Développement
des Compétences et l’outillage sont nécessaires pour Propager les bonnes pratiques
à l’échelle de l’organisation.
•Habiliter, à 36,4 (vs 62,1), montre que les équipes manquent d’autonomie et de voix.
Améliorer l’accès aux données et les droits de décision permettra d’accélérer la
réactivité.
www.okrmentors.com
Les organisations au stade de Bâtisseur montrent une clarté
précoce, mais leurs routines restent faibles. On perçoit
l’ambition, mais pas encore la capacité d’exécution. L’enjeu
maintenant est de développer une cadence. Commencez par
l’essentiel : check-ins réguliers, responsables désignés, et juste
assez de gouvernance pour maintenir le rythme sans étouffer
l’autonomie. Ce ne sont pas de simples tâches administratives,
mais des répétitions qui construisent la confiance. Tant que
vos priorités n’ont pas de rythme propre, elles restent du bruit,
en compétition avec le travail de tous les jours.
Peter Kerr
Directeur, Coach OKR et Auteur
“Earn the Right Coaching”
Le mot de l’expert :
Top 3 des moteurs d’amélioration
◊ Outillage & Systèmes : L’exécution manque d’outils intégrés permettant de relier
efficacement les plans et objectifs.
◊ Boucles d’Apprentissage : Les pratiques de réflexion et de revue sont quasi
inexistantes, limitant l’apprentissage organisationnel.
◊ Gouvernance d’Exécution Stratégique : Les processus de gouvernance sont
largement absents, laissant l’exécution ad hoc.
Où s’améliorer
•Exécuter atteint seulement 39,1 (contre 61,2). L’introduction de check-ins
hebdomadaires ou bihebdomadaires et la clarification des responsabilités
constituent le principal levier pour débloquer la performance.
•Améliorer, avec un score de 37,4 (vs 60,6), révèle que les rétrospectives et les
réinitialisations d’objectifs sont quasi inexistantes, limitant ainsi la capacité
d’adaptation.
•Propager est à 40,5 (vs moyenne 58,1). Une gouvernance de base, le Développement
des Compétences et l’outillage sont nécessaires pour Propager les bonnes pratiques
à l’échelle de l’organisation.
•Habiliter, à 36,4 (vs 62,1), montre que les équipes manquent d’autonomie et de voix.
Améliorer l’accès aux données et les droits de décision permettra d’accélérer la
réactivité.
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Les organisations au stade de Bâtisseur montrent une clarté
précoce, mais leurs routines restent faibles. On perçoit
l’ambition, mais pas encore la capacité d’exécution. L’enjeu
maintenant est de développer une cadence. Commencez par
l’essentiel : check-ins réguliers, responsables désignés, et juste
assez de gouvernance pour maintenir le rythme sans étouffer
l’autonomie. Ce ne sont pas de simples tâches administratives,
mais des répétitions qui construisent la confiance. Tant que
vos priorités n’ont pas de rythme propre, elles restent du bruit,
en compétition avec le travail de tous les jours.
Peter Kerr
Directeur, Coach OKR et Auteur
“Earn the Right Coaching”
Le mot de l’expert :
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Les Catalyseurs
Graphique 19 : Les Catalyseurs GSEMI
Les Catalyseurs affichent un score global de 64,5, légèrement au-dessus de la moyenne
mondiale de 63,5, mais se distinguent particulièrement dans la dimension Améliorer (77,9
vs 60,6). Ils réfléchissent, apprennent et s’adaptent plus rapidement que leurs pairs. Pour
transformer cette force en résultats concrets, ils ont besoin d’une exécution stratégique plus
disciplinée et d’un alignement renforcé.
Forces Cléss
•Améliorer est leur dimension la plus forte avec un score de 77,9 (vs 60,6),
illustrant une réflexion et une adaptation constantes.
•Ils réinitialisent les objectifs plus facilement que leurs pairs lorsque les contextes
évoluent.
•Les équipes expérimentent de nouvelles approches et considèrent les revers
comme des opportunités d’apprentissage.
•Les cadres encouragent le changement, légitimant les comportements
d’amélioration.
•Habiliter atteint 63,4 (vs 62,1), proche de la moyenne mondiale, soutenant la
résilience organisationnelle.
Top 3 des moteurs de succès
◊ Processus de Réinitialisation des Objectifs : Les objectifs sont révisés et réinitialisés
plus facilement que chez les pairs, évitant ainsi la stagnation.
◊ Boucles d’Apprentissage : La réflexion régulière garantit que les leçons tirées sont
intégrées dans le cycle suivant.
◊ Tourné vers les Résultats et les Données : Les décisions sont souvent guidées par des
résultats mesurables, favorisant une adaptation continue.
Les Catalyseurs
Graphique 19 : Les Catalyseurs GSEMI
Les Catalyseurs affichent un score global de 64,5, légèrement au-dessus de la moyenne
mondiale de 63,5, mais se distinguent particulièrement dans la dimension Améliorer (77,9
vs 60,6). Ils réfléchissent, apprennent et s’adaptent plus rapidement que leurs pairs. Pour
transformer cette force en résultats concrets, ils ont besoin d’une exécution stratégique plus
disciplinée et d’un alignement renforcé.
Forces Cléss
•Améliorer est leur dimension la plus forte avec un score de 77,9 (vs 60,6),
illustrant une réflexion et une adaptation constantes.
•Ils réinitialisent les objectifs plus facilement que leurs pairs lorsque les contextes
évoluent.
•Les équipes expérimentent de nouvelles approches et considèrent les revers
comme des opportunités d’apprentissage.
•Les cadres encouragent le changement, légitimant les comportements
d’amélioration.
•Habiliter atteint 63,4 (vs 62,1), proche de la moyenne mondiale, soutenant la
résilience organisationnelle.
Top 3 des moteurs de succès
◊ Processus de Réinitialisation des Objectifs : Les objectifs sont révisés et réinitialisés
plus facilement que chez les pairs, évitant ainsi la stagnation.
◊ Boucles d’Apprentissage : La réflexion régulière garantit que les leçons tirées sont
intégrées dans le cycle suivant.
◊ Tourné vers les Résultats et les Données : Les décisions sont souvent guidées par des
résultats mesurables, favorisant une adaptation continue.
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Top 3 des moteurs d’amélioration
◊ Livraison Inter-Équipes : La collaboration entre les équipes est inégale, avec des
dépendances ralentissant l’exécution.
◊ Outillage & Systèmes : L’infrastructure limitée rend difficile le déploiement des
pratiques d’amélioration.
◊ Responsabilisation de l’Exécution : Les rôles et responsabilités ne sont pas
toujours clairs, réduisant la fiabilité de livraison.
Où s’améliorer
•Aligner : Avec un score de 62,6 (vs 75,4), la cascade cohérente des priorités vers les
équipes reste un point faible.
•Exécuter : À 58,9 (vs 61,2), une cadence faible et une responsabilité peu claire
réduisent la fiabilité de la livraison.
•Propager : Avec 59,5, proche de la moyenne mondiale mais loin des Leaders à 88,6,
cela met en évidence le besoin de gouvernance, Développement des Compétences
et systèmes intégrés.
www.okrmentors.com
L’amélioration commence par l’humilité. Les entreprises capables de réfléchir sur leurs actions passées, d’identifier leurs succès et leurs échecs en matière d’exécution, puis d’utiliser ces apprentissages pour ajuster leurs objectifs et réaligner les équipes, sont celles qui ont les meilleures chances de prospérer dans un monde en changement constant.
Jeff Gothelf
Co-fondateur, Formateur et Auteur
Sense & Respond Learning
Le mot de l’expert :
Top 3 des moteurs d’amélioration
◊ Livraison Inter-Équipes : La collaboration entre les équipes est inégale, avec des
dépendances ralentissant l’exécution.
◊ Outillage & Systèmes : L’infrastructure limitée rend difficile le déploiement des
pratiques d’amélioration.
◊ Responsabilisation de l’Exécution : Les rôles et responsabilités ne sont pas
toujours clairs, réduisant la fiabilité de livraison.
Où s’améliorer
•Aligner : Avec un score de 62,6 (vs 75,4), la cascade cohérente des priorités vers les
équipes reste un point faible.
•Exécuter : À 58,9 (vs 61,2), une cadence faible et une responsabilité peu claire
réduisent la fiabilité de la livraison.
•Propager : Avec 59,5, proche de la moyenne mondiale mais loin des Leaders à 88,6,
cela met en évidence le besoin de gouvernance, Développement des Compétences
et systèmes intégrés.
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L’amélioration commence par l’humilité. Les entreprises capables de réfléchir sur leurs actions passées, d’identifier leurs succès et leurs échecs en matière d’exécution, puis d’utiliser ces apprentissages pour ajuster leurs objectifs et réaligner les équipes, sont celles qui ont les meilleures chances de prospérer dans un monde en changement constant.
Jeff Gothelf
Co-fondateur, Formateur et Auteur
Sense & Respond Learning
Le mot de l’expert :
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Les Pilotes
Graphique 20 : Les Pilotes GSEMI
Les Pilotes affichent un score global de 63,6, légèrement au-dessus de la moyenne mondiale
de 63,5. Leur force principale réside dans Exécuter (70,5 vs 61,2) : ils avancent rapidement
sur les tâches, résolvent les blocages et maintiennent un rythme soutenu. Leur principal
risque reste le court-termisme : sans un alignement renforcé et des boucles d’apprentissage
solides, leurs efforts ne ciblent pas toujours les bons résultats.
Forces Clés
•Exécuter se distingue avec un score de 70,5 (vs 61,2), reflétant une forte cadence
et une responsabilité claire.
•Habiliter à 67,0 (vs 62,1) montre que les équipes bénéficient d’une autonomie
supérieure à la moyenne.
•Les leaders suppriment les obstacles plus rapidement que la majorité de leurs
pairs.
•Les équipes affichent une énergie élevée et une grande réactivité dans
l’exécution.
•Elles maintiennent l’élan de livraison même dans des contextes complexes ou
difficiles.
Top 3 des moteurs de succès
◊ Tourné vers les Résultats et les Données : Les équipes se concentrent sur les résultats,
pas seulement sur l’activité.
◊ Cadence d’Exécution : Des rythmes et revues clairs maintiennent le travail en mouvement.
◊ Livraison Inter-Équipes : Une forte collaboration assure que l’élan de livraison est
maintenu.
Les Pilotes
Graphique 20 : Les Pilotes GSEMI
Les Pilotes affichent un score global de 63,6, légèrement au-dessus de la moyenne mondiale
de 63,5. Leur force principale réside dans Exécuter (70,5 vs 61,2) : ils avancent rapidement
sur les tâches, résolvent les blocages et maintiennent un rythme soutenu. Leur principal
risque reste le court-termisme : sans un alignement renforcé et des boucles d’apprentissage
solides, leurs efforts ne ciblent pas toujours les bons résultats.
Forces Clés
•Exécuter se distingue avec un score de 70,5 (vs 61,2), reflétant une forte cadence
et une responsabilité claire.
•Habiliter à 67,0 (vs 62,1) montre que les équipes bénéficient d’une autonomie
supérieure à la moyenne.
•Les leaders suppriment les obstacles plus rapidement que la majorité de leurs
pairs.
•Les équipes affichent une énergie élevée et une grande réactivité dans
l’exécution.
•Elles maintiennent l’élan de livraison même dans des contextes complexes ou
difficiles.
Top 3 des moteurs de succès
◊ Tourné vers les Résultats et les Données : Les équipes se concentrent sur les résultats,
pas seulement sur l’activité.
◊ Cadence d’Exécution : Des rythmes et revues clairs maintiennent le travail en mouvement.
◊ Livraison Inter-Équipes : Une forte collaboration assure que l’élan de livraison est
maintenu.
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Top 3 des moteurs d’amélioration
◊ Boucles d’Apprentissage : Les erreurs risquent de se répéter car les
rétrospectives structurées sont incohérentes.
◊ Développement des Compétences : Les compétences pour une exécution
disciplinée sont sous-développées, limitant le progrès.
◊ Processus de Réinitialisation des Objectifs : Les objectifs obsolètes persistent
parfois sans processus formels de réinitialisation.
Où s’améliorer
•Aligner à 63,5 (vs 75,4) révèle que l’effort de livraison n’est pas toujours étroitement
connecté au « pourquoi » stratégique.
•Améliorer, avec un score de 57,5 (vs 60,6), montre que les erreurs risquent de se
répéter sans rétrospectives structurées.
•Propager à 59,5 est inférieur à la moyenne mondiale et loin des Leaders à 88,6,
indiquant que sans gouvernance et systèmes partagés, le succès dépend encore
de l’héroïsme individuel.
Fred Pernet
Spécialiste Exécution Stratégique &
Agile, Auteur
Conseiller Externe McKinsey & Co
www.okrmentors.com
En tant que Pilote, votre rapidité d’exécution est votre
force distinctive, mais elle doit être alignée à la stratégie.
Connectez votre énergie d’exécution aux priorités
principales et intégrez des rétrospectives structurées dans
vos cycles. Cela permettra d’éviter que les victoires à court
terme ne masquent l’impact à long terme.
Le mot de l’expert :
Top 3 des moteurs d’amélioration
◊ Boucles d’Apprentissage : Les erreurs risquent de se répéter car les
rétrospectives structurées sont incohérentes.
◊ Développement des Compétences : Les compétences pour une exécution
disciplinée sont sous-développées, limitant le progrès.
◊ Processus de Réinitialisation des Objectifs : Les objectifs obsolètes persistent
parfois sans processus formels de réinitialisation.
Où s’améliorer
•Aligner à 63,5 (vs 75,4) révèle que l’effort de livraison n’est pas toujours étroitement
connecté au « pourquoi » stratégique.
•Améliorer, avec un score de 57,5 (vs 60,6), montre que les erreurs risquent de se
répéter sans rétrospectives structurées.
•Propager à 59,5 est inférieur à la moyenne mondiale et loin des Leaders à 88,6,
indiquant que sans gouvernance et systèmes partagés, le succès dépend encore
de l’héroïsme individuel.
Fred Pernet
Spécialiste Exécution Stratégique &
Agile, Auteur
Conseiller Externe McKinsey & Co
www.okrmentors.com
En tant que Pilote, votre rapidité d’exécution est votre
force distinctive, mais elle doit être alignée à la stratégie.
Connectez votre énergie d’exécution aux priorités
principales et intégrez des rétrospectives structurées dans
vos cycles. Cela permettra d’éviter que les victoires à court
terme ne masquent l’impact à long terme.
Le mot de l’expert :
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Les Visionnaires
Graphique 21 : Les Visionnaires GSEMI
Les Visionnaires affichent un score global moyen de 65,5, légèrement au-dessus de la
moyenne mondiale de 63,5. Leur force distinctive réside dans Aligner (84,6 vs 75,4) : ils
définissent des priorités claires et un “pourquoi / pourquoi maintenant” convaincant. Leur
principal défi consiste à transformer cette clarté en exécution stratégique disciplinée, où la
cadence, la responsabilité et l’apprentissage restent encore faibles.
Forces Clés
•Aligner à 84,6 (vs 75,4) : des priorités claires et une narration convaincante du
“pourquoi / pourquoi maintenant”.
•Les équipes senior présentent une vision unifiée, renforçant l’élan stratégique.
•Habiliter à 62,2 (vs 62,1) montre que les équipes disposent d’une latitude
décisionnelle comparable à celle des pairs.
•Propager à 59,0 (vs 58,1) indique que les bonnes pratiques commencent à se
diffuser, même si de manière inégale.
•Leur clarté stratégique inspire les équipes et les parties prenantes, générant
crédibilité et direction.
Top 3 des moteurs de succès
◊ Clarté Stratégique : Des priorités claires et une narration “pourquoi/pourquoi
maintenant” convaincante définissent ce groupe.
◊ Alignement des Équipes : Les équipes partagent généralement la direction fixée par
le haut.
◊ ◊ Cadence d’Exécution : Des revues régulières existent, bien que pas à la discipline
des Leaders.
Les Visionnaires
Graphique 21 : Les Visionnaires GSEMI
Les Visionnaires affichent un score global moyen de 65,5, légèrement au-dessus de la
moyenne mondiale de 63,5. Leur force distinctive réside dans Aligner (84,6 vs 75,4) : ils
définissent des priorités claires et un “pourquoi / pourquoi maintenant” convaincant. Leur
principal défi consiste à transformer cette clarté en exécution stratégique disciplinée, où la
cadence, la responsabilité et l’apprentissage restent encore faibles.
Forces Clés
•Aligner à 84,6 (vs 75,4) : des priorités claires et une narration convaincante du
“pourquoi / pourquoi maintenant”.
•Les équipes senior présentent une vision unifiée, renforçant l’élan stratégique.
•Habiliter à 62,2 (vs 62,1) montre que les équipes disposent d’une latitude
décisionnelle comparable à celle des pairs.
•Propager à 59,0 (vs 58,1) indique que les bonnes pratiques commencent à se
diffuser, même si de manière inégale.
•Leur clarté stratégique inspire les équipes et les parties prenantes, générant
crédibilité et direction.
Top 3 des moteurs de succès
◊ Clarté Stratégique : Des priorités claires et une narration “pourquoi/pourquoi
maintenant” convaincante définissent ce groupe.
◊ Alignement des Équipes : Les équipes partagent généralement la direction fixée par
le haut.
◊ ◊ Cadence d’Exécution : Des revues régulières existent, bien que pas à la discipline
des Leaders.
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Top 3 des moteurs d’amélioration
◊ Livraison Inter-Équipes : La coordination entre départements est faible,
ralentissant l’exécution.
◊ Boucles d’Apprentissage : Les rétrospectives et la réflexion sont peu fréquentes,
limitant l’apprentissage.
◊ Gouvernance d’Exécution Stratégique : La gouvernance est sous-développée,
laissant l’exécution fragile.
Où s’améliorer
•Exécuter : à 62,9 (vs 61,2 ; Leaders 88,5), la cadence reste faible et la responsabilité
peu claire, ce qui ralentit la livraison.
•Améliorer : à 58,7 (vs 60,6 ; Leaders 89,1), les rétrospectives et réinitialisations
d’objectifs sont souvent absentes.
•Propager : à 59,0 (vs 58,1 ; Leaders 88,6), un besoin de gouvernance standardisée et
de développement des compétences est identifié.
•Sans rythmes plus solides, même des stratégies claires risquent de stagner avant
que les résultats ne se matérialisent.
Francesca Nardocci
Coach Exécutif OKR
FranWorks
www.okrmentors.com
Pour les leaders, créer la clarté stratégique est le défi
majeur — et la maintenir régulièrement via des réunions de
cadence d’exécution structurées est encore plus crucial.
Ce ne sont pas simplement plus de réunions, mais les
réunions les plus importantes, où les équipes développent
une culture d’apprentissage et où les leaders renforcent
continuellement le “pourquoi” derrière leur stratégie
Le mot de l’expert :
Top 3 des moteurs d’amélioration
◊ Livraison Inter-Équipes : La coordination entre départements est faible,
ralentissant l’exécution.
◊ Boucles d’Apprentissage : Les rétrospectives et la réflexion sont peu fréquentes,
limitant l’apprentissage.
◊ Gouvernance d’Exécution Stratégique : La gouvernance est sous-développée,
laissant l’exécution fragile.
Où s’améliorer
•Exécuter : à 62,9 (vs 61,2 ; Leaders 88,5), la cadence reste faible et la responsabilité
peu claire, ce qui ralentit la livraison.
•Améliorer : à 58,7 (vs 60,6 ; Leaders 89,1), les rétrospectives et réinitialisations
d’objectifs sont souvent absentes.
•Propager : à 59,0 (vs 58,1 ; Leaders 88,6), un besoin de gouvernance standardisée et
de développement des compétences est identifié.
•Sans rythmes plus solides, même des stratégies claires risquent de stagner avant
que les résultats ne se matérialisent.
Francesca Nardocci
Coach Exécutif OKR
FranWorks
www.okrmentors.com
Pour les leaders, créer la clarté stratégique est le défi
majeur — et la maintenir régulièrement via des réunions de
cadence d’exécution structurées est encore plus crucial.
Ce ne sont pas simplement plus de réunions, mais les
réunions les plus importantes, où les équipes développent
une culture d’apprentissage et où les leaders renforcent
continuellement le “pourquoi” derrière leur stratégie
Le mot de l’expert :
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Les Navigateurs
Graphique 22 : Les Navigateurs GSEMI
Les Navigateurs affichent un score global de 67,5, supérieur à la moyenne mondiale de 63,5.
Ils présentent un équilibre solide sur les cinq dimensions de l’exécution stratégique, sans
faiblesse critique. Cette résilience est précieuse, mais pour atteindre le niveau de Leaders, ils
doivent affiner leurs forces, intensifier la cadence et passer de “bon” à “excellent”.
Forces Clés
•Tous les scores se situent dans la fourchette moyenne à élevée : Aligner 69,5,
Exécuter 65,4, Améliorer 69,7, Propager 65,4, Habiliter 67,4, sans aucune faiblesse
critique.
•Aucune dimension ne descend en dessous de 60, offrant une compétence
stable à travers le modèle de maturité.
•Les équipes connectent efficacement la planification et la livraison, réduisant
les silos organisationnels.
•Les leaders et les équipes partagent des rythmes communs d’exécution
stratégique, ce qui apporte prévisibilité et cohérence.
•Les résultats restent constants d’un cycle à l’autre, évitant la volatilité observée
dans les personas moins matures.
Top 3 des moteurs de succès
◊ Processus de Réinitialisation des Objectifs : Les objectifs sont revus et réinitialisés de
manière cohérente, assurant la pertinence.
◊ Clarté Stratégique : Les priorités sont claires, bien que pas encore de classe mondiale.
◊ Développement des Compétences : Les compétences d’exécution sont activement
développées, construisant la résilience.
Les Navigateurs
Graphique 22 : Les Navigateurs GSEMI
Les Navigateurs affichent un score global de 67,5, supérieur à la moyenne mondiale de 63,5.
Ils présentent un équilibre solide sur les cinq dimensions de l’exécution stratégique, sans
faiblesse critique. Cette résilience est précieuse, mais pour atteindre le niveau de Leaders, ils
doivent affiner leurs forces, intensifier la cadence et passer de “bon” à “excellent”.
Forces Clés
•Tous les scores se situent dans la fourchette moyenne à élevée : Aligner 69,5,
Exécuter 65,4, Améliorer 69,7, Propager 65,4, Habiliter 67,4, sans aucune faiblesse
critique.
•Aucune dimension ne descend en dessous de 60, offrant une compétence
stable à travers le modèle de maturité.
•Les équipes connectent efficacement la planification et la livraison, réduisant
les silos organisationnels.
•Les leaders et les équipes partagent des rythmes communs d’exécution
stratégique, ce qui apporte prévisibilité et cohérence.
•Les résultats restent constants d’un cycle à l’autre, évitant la volatilité observée
dans les personas moins matures.
Top 3 des moteurs de succès
◊ Processus de Réinitialisation des Objectifs : Les objectifs sont revus et réinitialisés de
manière cohérente, assurant la pertinence.
◊ Clarté Stratégique : Les priorités sont claires, bien que pas encore de classe mondiale.
◊ Développement des Compétences : Les compétences d’exécution sont activement
développées, construisant la résilience.
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Top 3 des moteurs d’amélioration
◊ Alignement des Équipes : La direction est largement partagée, mais l’alignement
à tous les niveaux reste inégal.
◊ Livraison Inter-Équipes : La collaboration est fonctionnelle mais pas fluide,
laissant des lacunes dans l’exécution.
◊ Gouvernance d’Exécution Stratégique : Les structures de gouvernance existent
mais restent basiques par rapport aux Leaders.
Où s’améliorer
•Exécuter (65,4 vs Leaders 88,5) et Habiliter (67,4 vs Leaders 92,2) montrent qu’il reste
un écart significatif à combler.
•Il est nécessaire d’investir dans le leadership et les compétences d’exécution à tous
les niveaux pour passer de « bon » à « excellent ».
•Faire évoluer l’exécution cohérente vers une prise de décision basée sur les données
permettra d’affiner les résultats.
•Intégrer davantage les insights de première ligne peut renforcer la discipline
d’exécution.
•Pour dépasser un simple équilibre, certaines dimensions doivent devenir de
véritables avantages concurrentiels.
Raphaël Kattan
PDG Adjoint & Partenaire
Talenco
www.okrmentors.com
L’équilibre sur toutes les dimensions confère de la résilience,
mais peut limiter la progression. Pour évoluer, les Navigateurs
doivent transformer une ou deux dimensions en véritables
forces distinctives, par exemple en renforçant la cadence
d’exécution ou en approfondissant la responsabilisation au
niveau de la première ligne. Passer de « bon» à «excellent »
implique de convertir des habitudes stables en avantages
concurrentiels durables.
Le mot de l’expert :
Top 3 des moteurs d’amélioration
◊ Alignement des Équipes : La direction est largement partagée, mais l’alignement
à tous les niveaux reste inégal.
◊ Livraison Inter-Équipes : La collaboration est fonctionnelle mais pas fluide,
laissant des lacunes dans l’exécution.
◊ Gouvernance d’Exécution Stratégique : Les structures de gouvernance existent
mais restent basiques par rapport aux Leaders.
Où s’améliorer
•Exécuter (65,4 vs Leaders 88,5) et Habiliter (67,4 vs Leaders 92,2) montrent qu’il reste
un écart significatif à combler.
•Il est nécessaire d’investir dans le leadership et les compétences d’exécution à tous
les niveaux pour passer de « bon » à « excellent ».
•Faire évoluer l’exécution cohérente vers une prise de décision basée sur les données
permettra d’affiner les résultats.
•Intégrer davantage les insights de première ligne peut renforcer la discipline
d’exécution.
•Pour dépasser un simple équilibre, certaines dimensions doivent devenir de
véritables avantages concurrentiels.
Raphaël Kattan
PDG Adjoint & Partenaire
Talenco
www.okrmentors.com
L’équilibre sur toutes les dimensions confère de la résilience,
mais peut limiter la progression. Pour évoluer, les Navigateurs
doivent transformer une ou deux dimensions en véritables
forces distinctives, par exemple en renforçant la cadence
d’exécution ou en approfondissant la responsabilisation au
niveau de la première ligne. Passer de « bon» à «excellent »
implique de convertir des habitudes stables en avantages
concurrentiels durables.
Le mot de l’expert :
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Graphique 23: Les Leaders GSEMI
Forces Clés
•Avec un score Aligner de 95,2 (vs 75,4 mondialement), les Leaders s’assurent
que les priorités stratégiques sont clairement comprises, cascadées de manière
cohérente à tous les niveaux et renforcées par une narration convaincante du
« pourquoi » et du « pourquoi maintenant ».
•Exécuter à 88,5 (vs 61,2) reflète une approche systématique de la responsabilité
et de la cadence, garantissant que les objectifs passent du plan au résultat
sans dérive.
•Avec Améliorer à 89,1 (vs 60,6), les Leaders réalisent des rétrospectives
structurées à chaque cycle et utilisent les leçons apprises pour mettre à jour les
stratégies, empêchant la stagnation et maintenant la pertinence des objectifs.
•Le score Propager de 88,6 (vs 58,1) montre leur capacité à lier stratégie et
planification budgétaire, à intégrer gouvernance et compétences dans toutes
les équipes et à utiliser des systèmes intégrés pour maintenir la maturité.
•Enfin, Habiliter à 92,2 (vs 62,1) illustre que l’autonomie est pleinement intégrée,
que le succès se mesure par les résultats, et que les équipes ont la confiance
nécessaire pour prendre des décisions rapidement.
Top 3 des moteurs de succès
◊ Alignement des Équipes : Les priorités stratégiques sont universellement comprises et
cascadées de manière cohérente.
◊ Clarté Stratégique : Les objectifs sont nettement définis avec un “pourquoi/pourquoi
maintenant” clair.
◊ Autonomie d’Équipe : Les équipes ont confiance pour agir rapidement, soutenues par
les données et les droits de décision.
Les Leaders en Exécution Stratégique
Graphique 23: Les Leaders GSEMI
Forces Clés
•Avec un score Aligner de 95,2 (vs 75,4 mondialement), les Leaders s’assurent
que les priorités stratégiques sont clairement comprises, cascadées de manière
cohérente à tous les niveaux et renforcées par une narration convaincante du
« pourquoi » et du « pourquoi maintenant ».
•Exécuter à 88,5 (vs 61,2) reflète une approche systématique de la responsabilité
et de la cadence, garantissant que les objectifs passent du plan au résultat
sans dérive.
•Avec Améliorer à 89,1 (vs 60,6), les Leaders réalisent des rétrospectives
structurées à chaque cycle et utilisent les leçons apprises pour mettre à jour les
stratégies, empêchant la stagnation et maintenant la pertinence des objectifs.
•Le score Propager de 88,6 (vs 58,1) montre leur capacité à lier stratégie et
planification budgétaire, à intégrer gouvernance et compétences dans toutes
les équipes et à utiliser des systèmes intégrés pour maintenir la maturité.
•Enfin, Habiliter à 92,2 (vs 62,1) illustre que l’autonomie est pleinement intégrée,
que le succès se mesure par les résultats, et que les équipes ont la confiance
nécessaire pour prendre des décisions rapidement.
Top 3 des moteurs de succès
◊ Alignement des Équipes : Les priorités stratégiques sont universellement comprises et
cascadées de manière cohérente.
◊ Clarté Stratégique : Les objectifs sont nettement définis avec un “pourquoi/pourquoi
maintenant” clair.
◊ Autonomie d’Équipe : Les équipes ont confiance pour agir rapidement, soutenues par
les données et les droits de décision.
Les Leaders en Exécution Stratégique
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Top 3 des moteurs d’amélioration
◊ Livraison Inter-Équipes : La collaboration est forte mais a encore de la place
pour s’affiner à grande échelle.
◊ Développement des Compétences : Les Leaders doivent continuer à investir
dans la prochaine génération de compétences d’exécution.
◊ Boucles d’Apprentissage : Les rétrospectives sont disciplinées, mais progresser
vers l’apprentissage prédictif est la prochaine étape.
Où s’améliorer
•Pour maintenir leur avantage, les Leaders doivent développer activement la
prochaine génération de leaders de l’exécution, plutôt que de s’appuyer uniquement
sur les champions actuels.
•Même à haute maturité, ils doivent s’assurer que le feedback du terrain remonte
constamment pour éviter les angles morts et renforcer l’inclusivité.
•Bien qu’ils utilisent déjà des décisions basées sur les données, progresser vers
l’analyse prédictive et les insights pilotés par l’IA renforcera davantage leur avantage
compétitif.
•À mesure que les processus mûrissent, le risque de bureaucratie augmente, rendant
essentiel de rationaliser la gouvernance tout en conservant le contrôle.
•La responsabilisation est forte, mais étendre les droits de décision au niveau
des équipes de première ligne permettra de préserver l’agilité à mesure que
l’organisation grandit.
Elie Casamitjana
PDG & Fondateur
OKRmentors
www.okrmentors.com
Les Leaders en Exécution Stratégique démontrent que la
cohérence sur le long terme l’emporte sur la performance
ponctuelle. Leur avantage repose sur des routines solides :
check-ins réguliers, responsabilité claire et réflexion disciplinée.
Pour le préserver, il est essentiel de développer la prochaine
génération de leaders d’exécution au sein de l’organisation
et de rationaliser la gouvernance à mesure que la maturité
progresse.
Le mot de l’expert :
Top 3 des moteurs d’amélioration
◊ Livraison Inter-Équipes : La collaboration est forte mais a encore de la place
pour s’affiner à grande échelle.
◊ Développement des Compétences : Les Leaders doivent continuer à investir
dans la prochaine génération de compétences d’exécution.
◊ Boucles d’Apprentissage : Les rétrospectives sont disciplinées, mais progresser
vers l’apprentissage prédictif est la prochaine étape.
Où s’améliorer
•Pour maintenir leur avantage, les Leaders doivent développer activement la
prochaine génération de leaders de l’exécution, plutôt que de s’appuyer uniquement
sur les champions actuels.
•Même à haute maturité, ils doivent s’assurer que le feedback du terrain remonte
constamment pour éviter les angles morts et renforcer l’inclusivité.
•Bien qu’ils utilisent déjà des décisions basées sur les données, progresser vers
l’analyse prédictive et les insights pilotés par l’IA renforcera davantage leur avantage
compétitif.
•À mesure que les processus mûrissent, le risque de bureaucratie augmente, rendant
essentiel de rationaliser la gouvernance tout en conservant le contrôle.
•La responsabilisation est forte, mais étendre les droits de décision au niveau
des équipes de première ligne permettra de préserver l’agilité à mesure que
l’organisation grandit.
Elie Casamitjana
PDG & Fondateur
OKRmentors
www.okrmentors.com
Les Leaders en Exécution Stratégique démontrent que la
cohérence sur le long terme l’emporte sur la performance
ponctuelle. Leur avantage repose sur des routines solides :
check-ins réguliers, responsabilité claire et réflexion disciplinée.
Pour le préserver, il est essentiel de développer la prochaine
génération de leaders d’exécution au sein de l’organisation
et de rationaliser la gouvernance à mesure que la maturité
progresse.
Le mot de l’expert :
www.okrmentors.com33
Les OKR comme multiplicateur d’exécution
Les OKR (Objectifs et Résultats Clés) sont largement adoptés, mais pas toujours utilisés
efficacement. Cette étude confirme un point clé : les OKR produisent le meilleur effet lorsqu’ils
sont intégrés à des systèmes d’exécution disciplinés. Pris isolément, ils changent peu ;
combinés à des rythmes opérationnels solides et à une culture forte, ils amplifient la clarté, la
responsabilité et l’adaptabilité.
Pour comprendre comment la maturité d’exécution génère des résultats concrets, nous avons
analysé l’utilisation des OKR par les Leader en Exécution Stratégique. Les OKR fonctionnent
comme multiplicateur d’exécution grâce à :
• Quelques objectifs clairs et inspirants.
•Une mesure alignée du succès.
• Un rythme opérationnel évolutif.
Graphique 23 : Utilisation des OKRs (Leaders vs Moyenne)
Les OKR ne fonctionnent pleinement que lorsqu’ils sont
intégrés à de vrais rythmes opérationnels et à un état
d’esprit adapté. Utilisez-les pour traduire la stratégie en
cycles trimestriels, réexaminez les lors de check-ins courts
et ajuster l’approche selon l’évolution du contexte. Évitez de
considérer les OKR comme des objectifs isolés : intégrez-
les dans les routines d’équipe afin qu’ils génèrent clarté,
responsabilité et apprentissage.
Tristan Pelloux
Responsable de la Recherche
OKRmentors
Le mot de l’expert :
Les OKR comme multiplicateur d’exécution
Les OKR (Objectifs et Résultats Clés) sont largement adoptés, mais pas toujours utilisés
efficacement. Cette étude confirme un point clé : les OKR produisent le meilleur effet lorsqu’ils
sont intégrés à des systèmes d’exécution disciplinés. Pris isolément, ils changent peu ;
combinés à des rythmes opérationnels solides et à une culture forte, ils amplifient la clarté, la
responsabilité et l’adaptabilité.
Pour comprendre comment la maturité d’exécution génère des résultats concrets, nous avons
analysé l’utilisation des OKR par les Leader en Exécution Stratégique. Les OKR fonctionnent
comme multiplicateur d’exécution grâce à :
• Quelques objectifs clairs et inspirants.
•Une mesure alignée du succès.
• Un rythme opérationnel évolutif.
Graphique 23 : Utilisation des OKRs (Leaders vs Moyenne)
Les OKR ne fonctionnent pleinement que lorsqu’ils sont
intégrés à de vrais rythmes opérationnels et à un état
d’esprit adapté. Utilisez-les pour traduire la stratégie en
cycles trimestriels, réexaminez les lors de check-ins courts
et ajuster l’approche selon l’évolution du contexte. Évitez de
considérer les OKR comme des objectifs isolés : intégrez-
les dans les routines d’équipe afin qu’ils génèrent clarté,
responsabilité et apprentissage.
Tristan Pelloux
Responsable de la Recherche
OKRmentors
Le mot de l’expert :
www.okrmentors.com34
Conclusion
Cette étude sur le Panorama Mondial de l’Exécution Stratégique montre que l’excellence ne
dépend ni de l’industrie, ni de la taille, ni de la région. Elle repose sur la discipline : l’application
cohérente de routines qui alignent la stratégie, génèrent la responsabilité, favorisent
l’apprentissage et se déploient à travers les équipes.
Les Leader en Exécution Stratégique se distinguent non seulement par la qualité de leur
stratégie, mais surtout par leur manière de travailler. Ils établissent des cadences de revue,
clarifient les responsabilités, suppriment les objectifs obsolètes et tirent des enseignements de
leurs résultats. Les outils comme les OKR agissent comme de puissants accélérateurs lorsqu’ils
sont intégrés à ces comportements.
La preuve est claire : la maturité en exécution stratégique est un choix. Toute organisation,
grande ou petite, ancienne ou récente, peut adopter les habitudes des meilleurs performeurs.
Ce rapport offre une feuille de route pour y parvenir. Ce que vous pouvez faire ensuite :
www.okrmentors.com34
Le Strategy Execution Maturity 360™ fournit
aux PDG et équipes dirigeantes un cadre clair
et opérationnel pour piloter avec intention et
livrer avec constance.
N’oubliez pas : l’exécution stratégique ne
doit pas être reléguée au second plan. C’est
le moteur qui transforme votre vision en
valeur concrète. Il est temps de prendre les
commandes de ce moteur et de le déployer
pleinement
Strategy Execution Maturity 360™
Comprendre le modèle – Familiarisez-vous avec les cinq dimensions de l’exécution
stratégique et leur impact sur la performance organisationnelle.
Cartographier votre position – Identifiez vos forces et vos axes d’amélioration.
Prioriser les actions – Concentrez-vous sur les dimensions nécessitant le plus
d’attention et définissez des prochaines étapes claires.
Avancer vers l’Excellence en Exécution Stratégique. Visitez notre Hub Strategy
Execution Maturity 360™ et explorez nos ressources pour élever votre performance (en anglais).
Conclusion
www.okrmentors.com
Conclusion
Cette étude sur le Panorama Mondial de l’Exécution Stratégique montre que l’excellence ne
dépend ni de l’industrie, ni de la taille, ni de la région. Elle repose sur la discipline : l’application
cohérente de routines qui alignent la stratégie, génèrent la responsabilité, favorisent
l’apprentissage et se déploient à travers les équipes.
Les Leader en Exécution Stratégique se distinguent non seulement par la qualité de leur
stratégie, mais surtout par leur manière de travailler. Ils établissent des cadences de revue,
clarifient les responsabilités, suppriment les objectifs obsolètes et tirent des enseignements de
leurs résultats. Les outils comme les OKR agissent comme de puissants accélérateurs lorsqu’ils
sont intégrés à ces comportements.
La preuve est claire : la maturité en exécution stratégique est un choix. Toute organisation,
grande ou petite, ancienne ou récente, peut adopter les habitudes des meilleurs performeurs.
Ce rapport offre une feuille de route pour y parvenir. Ce que vous pouvez faire ensuite :
www.okrmentors.com34
Le Strategy Execution Maturity 360™ fournit
aux PDG et équipes dirigeantes un cadre clair
et opérationnel pour piloter avec intention et
livrer avec constance.
N’oubliez pas : l’exécution stratégique ne
doit pas être reléguée au second plan. C’est
le moteur qui transforme votre vision en
valeur concrète. Il est temps de prendre les
commandes de ce moteur et de le déployer
pleinement
Strategy Execution Maturity 360™
Comprendre le modèle – Familiarisez-vous avec les cinq dimensions de l’exécution
stratégique et leur impact sur la performance organisationnelle.
Cartographier votre position – Identifiez vos forces et vos axes d’amélioration.
Prioriser les actions – Concentrez-vous sur les dimensions nécessitant le plus
d’attention et définissez des prochaines étapes claires.
Avancer vers l’Excellence en Exécution Stratégique. Visitez notre Hub Strategy
Execution Maturity 360™ et explorez nos ressources pour élever votre performance (en anglais).
Conclusion
www.okrmentors.com
www.okrmentors.com35 www.okrmentors.com35
Remerciements
OKRmentors a réalisé cette étude avec le soutien d’une agence de recherche internationale
et indépendante. Nous remercions chaleureusement les plus de 200 leaders qui ont complété
l’évaluation SEM360™ et partagé leurs perspectives. Leur ouverture et leur contribution ont
rendu cette étude possible.
Remerciements spéciaux à nos partenaires :
www.okrmentors.com
Nous remercions également les membres du Collectif OKRmentors pour leur
contribution continue à l’avancement de la Maturité en Exécution Stratégique à
l’échelle mondiale.
Remerciements
OKRmentors a réalisé cette étude avec le soutien d’une agence de recherche internationale
et indépendante. Nous remercions chaleureusement les plus de 200 leaders qui ont complété
l’évaluation SEM360™ et partagé leurs perspectives. Leur ouverture et leur contribution ont
rendu cette étude possible.
Remerciements spéciaux à nos partenaires :
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Nous remercions également les membres du Collectif OKRmentors pour leur
contribution continue à l’avancement de la Maturité en Exécution Stratégique à
l’échelle mondiale.
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