BCTT_Tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần miền Trung.docx
minhhoangvanhapipax
27 views
72 slides
Oct 17, 2024
Slide 1 of 72
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
About This Presentation
Viết báo cáo thuê 24h nhận viết thuê luận văn Thạc sĩ - Tốt nghiệp. Zalo: 0878 651 242
Slide Content
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan1SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
VIẾT THUÊ LUẬN VĂN THẠC SĨ
VIẾT THUÊ LUẬN VĂN THẠC SĨ – TỐT NGHIỆP
ZALO: 0878 651 242
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Tên đề tài:
“NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG”
Sinh viên thực hiện: Lê Vũ Việt Hùng
Lớp: C11QL1
Giảng viên hướng dẫn: TS.Nguyễn Công Thoa
Hà Nội, năm 2024
VIẾT THUÊ LUẬN VĂN THẠC SĨ
VIẾT THUÊ LUẬN VĂN THẠC SĨ – TỐT NGHIỆP
ZALO: 0878 651 242
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Tên đề tài:
“NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG”
Sinh viên thực hiện: Lê Vũ Việt Hùng
Lớp: C11QL1
Giảng viên hướng dẫn: TS.Nguyễn Công Thoa
Hà Nội, năm 2024
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 2 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
MỤC LỤC
MỤC LỤC.................................................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................5
PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG....................................................................7
I.Khái quát chung về đơn vị thực tập:...............................................................7
1.Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị..................................................7
2.Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của đơn vị.............................8
3.Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.......................................8
4.Một số kết quả đạt đ ợc
ƣ
của đơn vị trong những năm qua và ph ơng
ƣ
h ớng
ƣ
nhiệm vụ trong thời gian tới:..................................................................................9
II.Thực trạng công tác quản lý lao động tại đơn vị...........................................13
1.Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác QLLD............................13
2.Quản lý thông tin nguồn nhân lực của đơn vị................................................16
3.Thù lao, phúc lợi cho ng ời
ƣ
lao động............................................................18
PHẦN II: CHUYÊN ĐỀ........................................................................................22
“NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC................22
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG”.............................................22
I.Cơ sở lý luận về quy trình tuyển dụng nhân lực:............................................22
1.Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:......................................22
2.Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:...............................22
3.Mối quan hệ giữa công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:......................23
4.Qúa trình tuyển chọn và quyết định tuyển dụng............................................23
5.Những nhân tố ảnh h ởng
ƣ
đến công tác tuyển dụng nhân lực:.....................31
6.Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển dụng.....................32
II.Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung......34
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 2 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
MỤC LỤC
MỤC LỤC.................................................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................5
PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG....................................................................7
I.Khái quát chung về đơn vị thực tập:...............................................................7
1.Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị..................................................7
2.Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của đơn vị.............................8
3.Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.......................................8
4.Một số kết quả đạt đ ợc
ƣ
của đơn vị trong những năm qua và ph ơng
ƣ
h ớng
ƣ
nhiệm vụ trong thời gian tới:..................................................................................9
II.Thực trạng công tác quản lý lao động tại đơn vị...........................................13
1.Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác QLLD............................13
2.Quản lý thông tin nguồn nhân lực của đơn vị................................................16
3.Thù lao, phúc lợi cho ng ời
ƣ
lao động............................................................18
PHẦN II: CHUYÊN ĐỀ........................................................................................22
“NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC................22
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG”.............................................22
I.Cơ sở lý luận về quy trình tuyển dụng nhân lực:............................................22
1.Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:......................................22
2.Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:...............................22
3.Mối quan hệ giữa công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:......................23
4.Qúa trình tuyển chọn và quyết định tuyển dụng............................................23
5.Những nhân tố ảnh h ởng
ƣ
đến công tác tuyển dụng nhân lực:.....................31
6.Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển dụng.....................32
II.Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung......34
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 3 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
1.Quan điểm tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty..........................................34
2.Quan hệ của các công tác QTNL tới tuyển dụng tại Tổng công ty..................34
2.1.Hoạch định nhân lực:.................................................................................34
2.2.Quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại đơn vị...............................................35
2.3.Công tác phân tích công việc:....................................................................35
2.4.Đánh giá thực hiện công việc:...................................................................35
2.5.Đào tạo nhân lực:.......................................................................................37
3.Tình hình biến động nhân lực của Tổng công ty những năm qua:...................37
3.1.Tình hình chung..........................................................................................37
3.2.Tình hình biến động nhân sự tại công ty...................................................38
3.3.Đánh giá chung và những khuyến nghị......................................................40
4.Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung...........41
4.1.Tình hình tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty qua một số năm............41
4.2.Lập kế hoạch và xác định nhu cầu tuyển dụng...........................................42
4.3.Xác định nguồn tuyển dụng:.......................................................................42
4.4.Quy trình tuyển dụng..................................................................................44
5.Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong thời gian qua..........51
5.1.Ưu điểm:.....................................................................................................51
5.2.Nhược điểm:...............................................................................................52
III.Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại
Tổng công ty cổ phần Miền trung........................................................................53
1.Các khuyến nghị đối với Tổng công ty..........................................................53
1.1.Các biện pháp trong việc chuẩn bị và tiến hành công tác tuyển dụng nhân
lực:....................................................................................................................53
1.2.Các khuyến nghị khác:...............................................................................59
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 3 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
1.Quan điểm tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty..........................................34
2.Quan hệ của các công tác QTNL tới tuyển dụng tại Tổng công ty..................34
2.1.Hoạch định nhân lực:.................................................................................34
2.2.Quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại đơn vị...............................................35
2.3.Công tác phân tích công việc:....................................................................35
2.4.Đánh giá thực hiện công việc:...................................................................35
2.5.Đào tạo nhân lực:.......................................................................................37
3.Tình hình biến động nhân lực của Tổng công ty những năm qua:...................37
3.1.Tình hình chung..........................................................................................37
3.2.Tình hình biến động nhân sự tại công ty...................................................38
3.3.Đánh giá chung và những khuyến nghị......................................................40
4.Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung...........41
4.1.Tình hình tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty qua một số năm............41
4.2.Lập kế hoạch và xác định nhu cầu tuyển dụng...........................................42
4.3.Xác định nguồn tuyển dụng:.......................................................................42
4.4.Quy trình tuyển dụng..................................................................................44
5.Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong thời gian qua..........51
5.1.Ưu điểm:.....................................................................................................51
5.2.Nhược điểm:...............................................................................................52
III.Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại
Tổng công ty cổ phần Miền trung........................................................................53
1.Các khuyến nghị đối với Tổng công ty..........................................................53
1.1.Các biện pháp trong việc chuẩn bị và tiến hành công tác tuyển dụng nhân
lực:....................................................................................................................53
1.2.Các khuyến nghị khác:...............................................................................59
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 4 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
2.Các khuyến nghị đối với nhà n ớc:
ƣ
.................................................................62
KẾT LUẬN..............................................................................................................63
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................64
PHIẾU LẤY Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP.......................65
NHẬT KÝ THỰC TẬP.........................................................................................67
NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ CỦA GIÁO VIÊN H ỚNG
Ƣ
DẪN............................69
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 4 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
2.Các khuyến nghị đối với nhà n ớc:
ƣ
.................................................................62
KẾT LUẬN..............................................................................................................63
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................64
PHIẾU LẤY Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP.......................65
NHẬT KÝ THỰC TẬP.........................................................................................67
NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ CỦA GIÁO VIÊN H ỚNG
Ƣ
DẪN............................69
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan5SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất
là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức th ơng mại thế giới
ƣ
WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng tr ớc
ƣ
các cơ hội phát triển và những
thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị
đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ
có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao đ ợc
ƣ
hiệu quả trong hoạt động kinh
doanh cũng nh
ƣ
củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển
trên thị tr ờng
ƣ
đầy cạnh tranh. Nh ng
ƣ
bên cạnh đó cũng có không ít những doanh
nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế.
Không phát huy đ ợc
ƣ
những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để
kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của nền kinh tế thị tr ờng.
ƣ
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một
trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào
cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp
ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên
vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con ng ời.
ƣ
Con ng ời
ƣ
sẽ biến những máy móc thiết bị
hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến
con ng ời
ƣ
trong một tổ chức không phải là một con ng ời
ƣ
chung chung mà là nói
tới số l ợng và chất l ợng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả
ƣ ƣ
làm việc của ng ời lao động.
ƣ
Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có
sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con ng ời, nếu doanh nghiệp tạo lập sử
ƣ
dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên
thị tr ờng.
ƣ
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì
vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất
l ợng
ƣ
trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - "đầu vào" để
có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức ... phải đ ợc đặt
ƣ
lên hàng đầu.
Là một sinh viên khoa Quản lý lao động tr ờng Đại học Lao Động Xã Hội,
ƣ
tr ớc thực trạng trên, em đã mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề tài:
ƣ
"Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ
phần Miền trung”
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất
là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức th ơng mại thế giới
ƣ
WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng tr ớc
ƣ
các cơ hội phát triển và những
thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị
đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ
có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao đ ợc
ƣ
hiệu quả trong hoạt động kinh
doanh cũng nh
ƣ
củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển
trên thị tr ờng
ƣ
đầy cạnh tranh. Nh ng
ƣ
bên cạnh đó cũng có không ít những doanh
nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế.
Không phát huy đ ợc
ƣ
những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để
kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của nền kinh tế thị tr ờng.
ƣ
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một
trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào
cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp
ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên
vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con ng ời.
ƣ
Con ng ời
ƣ
sẽ biến những máy móc thiết bị
hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến
con ng ời
ƣ
trong một tổ chức không phải là một con ng ời
ƣ
chung chung mà là nói
tới số l ợng và chất l ợng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả
ƣ ƣ
làm việc của ng ời lao động.
ƣ
Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có
sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con ng ời, nếu doanh nghiệp tạo lập sử
ƣ
dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên
thị tr ờng.
ƣ
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì
vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất
l ợng
ƣ
trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - "đầu vào" để
có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức ... phải đ ợc đặt
ƣ
lên hàng đầu.
Là một sinh viên khoa Quản lý lao động tr ờng Đại học Lao Động Xã Hội,
ƣ
tr ớc thực trạng trên, em đã mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề tài:
ƣ
"Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ
phần Miền trung”
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan6SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Mục đích của đề tài này là nghiên cứu những lý luận cơ bản cũng nh thực
ƣ
trạng của công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty cổ phần Miền trung nhằm
phát hiện ra những điểm còn tồn tại đồng thời đề xuất ý kiến nhằm giúp Tổng công
ty cổ phần Miền trung có đ ợc một hệ thống tuyển dụng nhân viên hiệu quả hơn
ƣ
nhằm tuyển đ ợc
ƣ
đội ngũ nhân viên có chất l ợng
ƣ
hơn cho công ty.
Đề tài này bao gồm hai phần:
PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG
I.Khái quát chung về Tổng công ty cổ phần Miền trung
II.Tổ chức công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty.
PHẦN II: CHUYÊN ĐỀ CHUYÊN SÂU
“NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG”
I.Cơ sở lý luận về công tác tuyển chọn nhân sự
II.Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Miền
trung
III.Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng nhân
lực tại Tổng công ty cổ phần Miền trung
Do điều kiện về thời gian và năng lực bản thân có hạn nên báo cáo sẽ không
thể tránh khỏi những khiếm khuyết, những thiếu sót, ch a hoàn chỉnh do vậy rất
ƣ
mong đ ợc sự đóng góp ý kiến của Thầy cô và các bạn.
ƣ
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, Tháng 6 năm 2010
Sinh viên thực hiện
Lê Vũ Việt Hùng
Mục đích của đề tài này là nghiên cứu những lý luận cơ bản cũng nh thực
ƣ
trạng của công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty cổ phần Miền trung nhằm
phát hiện ra những điểm còn tồn tại đồng thời đề xuất ý kiến nhằm giúp Tổng công
ty cổ phần Miền trung có đ ợc một hệ thống tuyển dụng nhân viên hiệu quả hơn
ƣ
nhằm tuyển đ ợc
ƣ
đội ngũ nhân viên có chất l ợng
ƣ
hơn cho công ty.
Đề tài này bao gồm hai phần:
PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG
I.Khái quát chung về Tổng công ty cổ phần Miền trung
II.Tổ chức công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty.
PHẦN II: CHUYÊN ĐỀ CHUYÊN SÂU
“NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG”
I.Cơ sở lý luận về công tác tuyển chọn nhân sự
II.Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Miền
trung
III.Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng nhân
lực tại Tổng công ty cổ phần Miền trung
Do điều kiện về thời gian và năng lực bản thân có hạn nên báo cáo sẽ không
thể tránh khỏi những khiếm khuyết, những thiếu sót, ch a hoàn chỉnh do vậy rất
ƣ
mong đ ợc sự đóng góp ý kiến của Thầy cô và các bạn.
ƣ
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, Tháng 6 năm 2010
Sinh viên thực hiện
Lê Vũ Việt Hùng
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 7 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG
I.Khái quát chung về đơn vị thực tập:
1.Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị:
1.1.Thông tin chung
Tổng công ty cổ phần Miền trung
Địa chỉ: Đ ờng
ƣ
Đông H ơng
ƣ
II – Khu Đô thị mới Đông H ơng
ƣ
– TP. Thanh
Hoá
Điện thoại: 0373 750 250
Đăng ký kinh doanh số 2603000360 do Sở Kế hoạch Đầu t
ƣ
tỉnh Thanh Hoá
cấp ngày 23 thánh 1 năm 2006
Lĩnh vực hoat động: xây dựng và đầu t
ƣ
xâu dựng
1.2.Qúa trình hình thành và phát triển:
Tổng công ty cổ phần Miền trung là đơn vị đ ợc
ƣ
sáng lập bởi các thành viên
cổ đông. Đăng ký kinh doanh số: 2603000360 do Sở Kế hoạch Đầu t tỉnh Thanh
ƣ
Hoá cấp ngày 23 thánh 1 năm 2006. Đăng ký thay đổi 7 lần. . Đăng ký kinh doanh
số 2088976203. Ngày 02 tháng 4 năm 2010 (Đổi tên từ Công ty cổ phần Đầu t
ƣ
Xây dựng – Constrexim số 36 thành Tổng công ty cổ phần Miền trung)
Tổng công ty có 2 thành viên là:
+ Công ty cổ phần Trung Á
+ Công ty cổ phần TVXD Hoàng Long
Từ khi thành lập. Tổng công ty đang ngày một hoàn thiện và phát triển.
Tông công ty đã trang bị hệ thống thiết bị hiện đại và đội ngũ cán bộ công nhân
viên mạnh mẽ, đủ khả năng thi công các công trình quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật
cao của Trung ơng,
ƣ
của các địa ph ơng
ƣ
đạt kết quả tốt nhất
Đặc biệt hiện nay Tổng công ty đã tạo đ ợc một hệ thống quản lý thi công.
ƣ
Thiết bị tài chính hiệu quả, đóng góp tích cực vào việc mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh, tạo nền tảng vững chắc cho Tổng công ty có đ ợc năng lực thiết bị
ƣ
kinh nghiệm, nền tài chính ổn định và lành mạnh
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 7 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG
I.Khái quát chung về đơn vị thực tập:
1.Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị:
1.1.Thông tin chung
Tổng công ty cổ phần Miền trung
Địa chỉ: Đ ờng
ƣ
Đông H ơng
ƣ
II – Khu Đô thị mới Đông H ơng
ƣ
– TP. Thanh
Hoá
Điện thoại: 0373 750 250
Đăng ký kinh doanh số 2603000360 do Sở Kế hoạch Đầu t
ƣ
tỉnh Thanh Hoá
cấp ngày 23 thánh 1 năm 2006
Lĩnh vực hoat động: xây dựng và đầu t
ƣ
xâu dựng
1.2.Qúa trình hình thành và phát triển:
Tổng công ty cổ phần Miền trung là đơn vị đ ợc
ƣ
sáng lập bởi các thành viên
cổ đông. Đăng ký kinh doanh số: 2603000360 do Sở Kế hoạch Đầu t tỉnh Thanh
ƣ
Hoá cấp ngày 23 thánh 1 năm 2006. Đăng ký thay đổi 7 lần. . Đăng ký kinh doanh
số 2088976203. Ngày 02 tháng 4 năm 2010 (Đổi tên từ Công ty cổ phần Đầu t
ƣ
Xây dựng – Constrexim số 36 thành Tổng công ty cổ phần Miền trung)
Tổng công ty có 2 thành viên là:
+ Công ty cổ phần Trung Á
+ Công ty cổ phần TVXD Hoàng Long
Từ khi thành lập. Tổng công ty đang ngày một hoàn thiện và phát triển.
Tông công ty đã trang bị hệ thống thiết bị hiện đại và đội ngũ cán bộ công nhân
viên mạnh mẽ, đủ khả năng thi công các công trình quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật
cao của Trung ơng,
ƣ
của các địa ph ơng
ƣ
đạt kết quả tốt nhất
Đặc biệt hiện nay Tổng công ty đã tạo đ ợc một hệ thống quản lý thi công.
ƣ
Thiết bị tài chính hiệu quả, đóng góp tích cực vào việc mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh, tạo nền tảng vững chắc cho Tổng công ty có đ ợc năng lực thiết bị
ƣ
kinh nghiệm, nền tài chính ổn định và lành mạnh
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 8 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
2.Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của đơn vị:
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC ĐIỀU HÀNH
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG
PHÒNG TỔ
CHỨC HÀNH
CHÍNH
PHÒNG KỸ
THUẬT
P. TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN
BAN QUẢN LÝ
DỰ ÁN
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính)
Tổng công ty hoạt động d ới sự quản lý trực tiếp của Bộ Xây dựng. Chịu
ƣ
trách nhiệm về vấn đề lao động tr ớc UBND tỉnh Thanh Hoá và Sở Lao động
ƣ
Th ơng binh và Xã hội tính
ƣ
Tổng công ty quản lý, điều hành và giám sát 2 thành viên là công ty cổ phần
Trung Á và công ty cổ phần TVXD Hoàng Long
Tổng công ty có trách nhiện thục hiện thi công và hoàn thành các công trình
đã nhận thầu, trúng thầu và đã cam kết trong hợp đồng
3.Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị:
Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thong, thuỷ lợi,
thuỷ diện, công trình ngầm, công trình ngoài biển, b u
ƣ
điện, văn hoá, thể thao, bến
cảng, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, công trình cấp thoát
n ớcvà
ƣ
môi tr ờng,
ƣ
công trình d ờng
ƣ
dây và biến thế điện.
Khai thác, sản xuất kinh doanh các chủng loại vật liệu xây dựng, các mặt
hàng trang trí nội, ngoại thất, các loại đ ờng
ƣ
ống và phụ kiện, thiết bị ngành n ớc.
ƣ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
C.TY CP TVXD
HOÀNG LONG
C.TY CỔ PHẦN
TRUNG Á
CÁC XÍ NGHIỆP
(GỒM 4 XÍ NGHIỆP)
CÁC ĐỘI XÂY
LẮP (GỒM 12
ĐỘI XÂY LẮP)
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 8 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
2.Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của đơn vị:
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC ĐIỀU HÀNH
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG
PHÒNG TỔ
CHỨC HÀNH
CHÍNH
PHÒNG KỸ
THUẬT
P. TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN
BAN QUẢN LÝ
DỰ ÁN
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính)
Tổng công ty hoạt động d ới sự quản lý trực tiếp của Bộ Xây dựng. Chịu
ƣ
trách nhiệm về vấn đề lao động tr ớc UBND tỉnh Thanh Hoá và Sở Lao động
ƣ
Th ơng binh và Xã hội tính
ƣ
Tổng công ty quản lý, điều hành và giám sát 2 thành viên là công ty cổ phần
Trung Á và công ty cổ phần TVXD Hoàng Long
Tổng công ty có trách nhiện thục hiện thi công và hoàn thành các công trình
đã nhận thầu, trúng thầu và đã cam kết trong hợp đồng
3.Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị:
Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thong, thuỷ lợi,
thuỷ diện, công trình ngầm, công trình ngoài biển, b u
ƣ
điện, văn hoá, thể thao, bến
cảng, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, công trình cấp thoát
n ớcvà
ƣ
môi tr ờng,
ƣ
công trình d ờng
ƣ
dây và biến thế điện.
Khai thác, sản xuất kinh doanh các chủng loại vật liệu xây dựng, các mặt
hàng trang trí nội, ngoại thất, các loại đ ờng
ƣ
ống và phụ kiện, thiết bị ngành n ớc.
ƣ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
C.TY CP TVXD
HOÀNG LONG
C.TY CỔ PHẦN
TRUNG Á
CÁC XÍ NGHIỆP
(GỒM 4 XÍ NGHIỆP)
CÁC ĐỘI XÂY
LẮP (GỒM 12
ĐỘI XÂY LẮP)
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 9 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Đào tạo công nhân kỹ thuật, chuyên gia, cán bộ quản lý phục vụ cho công
tác sản xuất kinh doanh tại địa bàn hoạt động và trên cả n ớc, đào tạo và đào tạo
ƣ
lại lực l ợng lao động dài hạn để đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp
ƣ
Đầu t kinh doanh phát triển nhà và hạ tầng kỹ thuật đô thị, khu công
ƣ
nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệ cao, khu kinh tế, quản lý, khai thác vận hành,
kinh doanh các dịch vụ của các khu nhà chung c
ƣ
cao tầng và văn phòng cho thuê
Đầu t
ƣ
tài chính và các loại hình doanh nghiệp khác.
Hoạt động nhà trẻ và tr ờng
ƣ
mẫu giáo (từ 3 dến 6 tháng tuổi). Giáo dục phổ
thông cấp tiểu học và trung học cơ sở
Khai thác , chế biến, kinh doang, xuất khẩu các loại khoáng sản: đất đá, cát
sỏi quặng sắt, thiếc, chì, vônfram, đôlômit, bazit, ăngtimon, vàng, thạch anh, topa,
và phụ gia xi măng
Kinh doanh bất động sản với quyền sở hữu hoặc đi thuê: cho thuê đất, thuê
nhà ở, cho thuê nhà phục vụ kinh doanh
4.Một số kết quả đạt đ ợc
ƣ
của đơn vị trong những năm qua và
ph ơng h ớng nhiệm vụ trong thời gian tới:
ƣ ƣ
4.1.Một số công trình tiêu biểu đã thi công, hoàn thành và lợi nhuận
trong hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009:
(Đơn vị tính : triệu đồng)
ST
T
Tên công trình
Tổng
giá trị
Giá trị
thực
hiện
Đặc điểm công trình
Tên
chủ
đấu t
ƣ
1 2 3 4 5 6
1
Gói thầu R3.2 đoạn
Km29+809,82-
Km38+700 thuộc dự
án tuyến nối các
huyện ở Tây Thanh
Hoá
Khỏi công 1/2008
Hoàn thành 10/2009
45.85113.755
Đ ờng
ƣ
cấp VI miềm
núi. Làm mới đ ờng
ƣ
đá dăm tiêu chuẩn,
cống bản, cống hộp,
cống tròn, rãnh thoát
n ớc
ƣ
các loại, t ờng
ƣ
chắn
Ban
QLDA
giao
thong I
Thanh
Hoá
2
Công trình: Nâng cấp
đ ờng
ƣ
từ ngã Ba Môi
25.59816.638
Thi công nền đ ờng
ƣ
đất K98, móng đ ờng
ƣ
UBND
huyện
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 9 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Đào tạo công nhân kỹ thuật, chuyên gia, cán bộ quản lý phục vụ cho công
tác sản xuất kinh doanh tại địa bàn hoạt động và trên cả n ớc, đào tạo và đào tạo
ƣ
lại lực l ợng lao động dài hạn để đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp
ƣ
Đầu t kinh doanh phát triển nhà và hạ tầng kỹ thuật đô thị, khu công
ƣ
nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệ cao, khu kinh tế, quản lý, khai thác vận hành,
kinh doanh các dịch vụ của các khu nhà chung c
ƣ
cao tầng và văn phòng cho thuê
Đầu t
ƣ
tài chính và các loại hình doanh nghiệp khác.
Hoạt động nhà trẻ và tr ờng
ƣ
mẫu giáo (từ 3 dến 6 tháng tuổi). Giáo dục phổ
thông cấp tiểu học và trung học cơ sở
Khai thác , chế biến, kinh doang, xuất khẩu các loại khoáng sản: đất đá, cát
sỏi quặng sắt, thiếc, chì, vônfram, đôlômit, bazit, ăngtimon, vàng, thạch anh, topa,
và phụ gia xi măng
Kinh doanh bất động sản với quyền sở hữu hoặc đi thuê: cho thuê đất, thuê
nhà ở, cho thuê nhà phục vụ kinh doanh
4.Một số kết quả đạt đ ợc
ƣ
của đơn vị trong những năm qua và
ph ơng h ớng nhiệm vụ trong thời gian tới:
ƣ ƣ
4.1.Một số công trình tiêu biểu đã thi công, hoàn thành và lợi nhuận
trong hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009:
(Đơn vị tính : triệu đồng)
ST
T
Tên công trình
Tổng
giá trị
Giá trị
thực
hiện
Đặc điểm công trình
Tên
chủ
đấu t
ƣ
1 2 3 4 5 6
1
Gói thầu R3.2 đoạn
Km29+809,82-
Km38+700 thuộc dự
án tuyến nối các
huyện ở Tây Thanh
Hoá
Khỏi công 1/2008
Hoàn thành 10/2009
45.85113.755
Đ ờng
ƣ
cấp VI miềm
núi. Làm mới đ ờng
ƣ
đá dăm tiêu chuẩn,
cống bản, cống hộp,
cống tròn, rãnh thoát
n ớc
ƣ
các loại, t ờng
ƣ
chắn
Ban
QLDA
giao
thong I
Thanh
Hoá
2
Công trình: Nâng cấp
đ ờng
ƣ
từ ngã Ba Môi
25.59816.638
Thi công nền đ ờng
ƣ
đất K98, móng đ ờng
ƣ
UBND
huyện
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 10 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
đến núi Chẹt đoạn
(Km0+00-
Km14+077-Tỉnh lộ
4A) huyện Quảng
X ơng,
ƣ
tinh Thanh
Hoá
Khởi công: 5/2008
Hoàn thành 11/2009
cấp phối đá dăm, mặt
đ ờng láng nhựa
ƣ
TCN 4,5kg/cm
2
+ Bê
tông nhựa
Quảng
X ơnƣ
3
Công trinh: Nhà ở
giáo viên, nhà ở học
viên , Tr ờng
ƣ
Quân sự
tỉnh Thanh Hoá
Khởi công 10/2008
Hoàn thành 10/2009
7.0334.063
Móng cọc BTCT
Khung nhà BTCT
Bộ chỉ
huy
quân
sự tỉnh
Thanh
Hoá
4
Công trình: Đê kè bờ
tả sông Yên, xã
Quảng Nham, huyện
Quảng X ơng
ƣ
Khởi công: 1/2009
Hoàn thành 6/2009
10.9005.100
Thi công đào, đắp đất
đê, BT kè đê, t ờng
ƣ
chắn song. Thi công
cống tiêu
Chi
cục đê
điều và
PCLB
Thanh
Hoá
5
Công trình: hạ tầng kỹ
thuật Khu ỏe Nan
Trung tâm xã Đông
Hải, TP Thanh Hóa
Khơỉ công: 25/2/2009
Hoàn thành:
25/10/2009
13.37313.373
Thi công trên nền
đ ờng đất dắp K98,
ƣ
móng đ ờng
ƣ
cấp phối
đá đăm, mặt đ ờng
ƣ
BTNN hạt trung dày
5cm, san lấp mặt bằng
bằng cát đen đầm chặt
K=0,90
UBND
TP
Thanh
Hóa
… … … … … …
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính)
Qua thời gian hoạt động, Tổng công ty đã tham gia xây dựng và hoàn thành
đúng tiến độ, đạt chất l ợng
ƣ
cao nhiều công trình và đ ợc
ƣ
chủ đầu t
ƣ
đánh giá cao,
đ ợc Bộ Xây dựng và Công đoàn ngành Xây dựng tặng huy ch ơng vàng chất
ƣ ƣ
l ợng công trình, sản phẩm xây dựng Việt Nam 2007, 2008, 2009. Nhiều công
ƣ
trình và hạng mục công trình có tính kỹ thuật phức tạp, nhiều công trình theo tiêu
chuẩn Quốc tế v.v…
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 10 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
đến núi Chẹt đoạn
(Km0+00-
Km14+077-Tỉnh lộ
4A) huyện Quảng
X ơng,
ƣ
tinh Thanh
Hoá
Khởi công: 5/2008
Hoàn thành 11/2009
cấp phối đá dăm, mặt
đ ờng láng nhựa
ƣ
TCN 4,5kg/cm
2
+ Bê
tông nhựa
Quảng
X ơnƣ
3
Công trinh: Nhà ở
giáo viên, nhà ở học
viên , Tr ờng
ƣ
Quân sự
tỉnh Thanh Hoá
Khởi công 10/2008
Hoàn thành 10/2009
7.0334.063
Móng cọc BTCT
Khung nhà BTCT
Bộ chỉ
huy
quân
sự tỉnh
Thanh
Hoá
4
Công trình: Đê kè bờ
tả sông Yên, xã
Quảng Nham, huyện
Quảng X ơng
ƣ
Khởi công: 1/2009
Hoàn thành 6/2009
10.9005.100
Thi công đào, đắp đất
đê, BT kè đê, t ờng
ƣ
chắn song. Thi công
cống tiêu
Chi
cục đê
điều và
PCLB
Thanh
Hoá
5
Công trình: hạ tầng kỹ
thuật Khu ỏe Nan
Trung tâm xã Đông
Hải, TP Thanh Hóa
Khơỉ công: 25/2/2009
Hoàn thành:
25/10/2009
13.37313.373
Thi công trên nền
đ ờng đất dắp K98,
ƣ
móng đ ờng
ƣ
cấp phối
đá đăm, mặt đ ờng
ƣ
BTNN hạt trung dày
5cm, san lấp mặt bằng
bằng cát đen đầm chặt
K=0,90
UBND
TP
Thanh
Hóa
… … … … … …
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính)
Qua thời gian hoạt động, Tổng công ty đã tham gia xây dựng và hoàn thành
đúng tiến độ, đạt chất l ợng
ƣ
cao nhiều công trình và đ ợc
ƣ
chủ đầu t
ƣ
đánh giá cao,
đ ợc Bộ Xây dựng và Công đoàn ngành Xây dựng tặng huy ch ơng vàng chất
ƣ ƣ
l ợng công trình, sản phẩm xây dựng Việt Nam 2007, 2008, 2009. Nhiều công
ƣ
trình và hạng mục công trình có tính kỹ thuật phức tạp, nhiều công trình theo tiêu
chuẩn Quốc tế v.v…
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 11 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Giá trị sản l ợng
ƣ
thực hiện: 152,1 tỷ đồng
Trong đó: + Sản phẩm xây lắp công trình: 48,3/31,7 tỷ đồng đạt 152%
+ Sản phẩm công nghiệp: 90,1/65 tỷ đồng đạt 138,6%
+ Kinh doanh dịch vụ: 3,9/3,3 tỷ đồng đạt 118%
+ Giá trị XDCB, sửa chữa thiết bị: 705/705 triệu đồng đạt 100%
So với kế hoạch năm đề ra đạt: 111% (152,2/135,9 tỷ đồng)
So với kế hoạch năm 2008 đạt: 116,5 % (152,2/130,3 tỷ đồng)
Doanh thu đạt: 110 tỷ đồng
Trong đó: + Sản phẩm xây lắp công trình: 38 tỷ đồng
+ Sản phẩm công nghiệp:68,2 tỷ đồng
+ Kinh doanh dịch vụ: 3,8tỷ đồng
Tiền thu về đ ợc
ƣ
trong năm 2009: Trên 100 tỷ đồng
4.2.Ph ơng
ƣ
h ớng
ƣ
và kế hoạch hoạt động trong những năm tới:
Trong thời gian tới, Tổng công ty tiếp tục hoàn thành các công trình và hành
mục công trình đang còn trong thời gian thi công điển hình nh
ƣ
(Đơn vị tính : triệu đồng)
ST
T
Tên công trình
Tổng
giá trị
Giá trị
thực
hiện
Đặc điểm công trình
Tên chủ
đấu tƣ
1 2 3 4 5 6
1
Trụ sở chi nhánh Bảo
hiểm PJICO Thanh Hoá
Khởi công 12/2009
Hoàn thành 12/2010
5.7855.785
Thi công nhà 5
tầng, ép cọc BTCT
xây dựn cơ sở hạ
tầng và các công
trình phụ trợ
Công ty
Bảo
hiểm
PJICO
Thanh
Hoá
2
Công trình: Đê kè biển
Hải Châu- Hải Ninh,
huyện Tĩnh Gia
Khởi công 01/2010
Hoàn thành 01/2013
89.93719.900
Thi công đào đắp
đất đê, BT kè đê,
T òng
ƣ
chắn song,
thi công cóng tiêu
Chi cục
đê điêù
và PCLB
Thanh
Hoá
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 11 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Giá trị sản l ợng
ƣ
thực hiện: 152,1 tỷ đồng
Trong đó: + Sản phẩm xây lắp công trình: 48,3/31,7 tỷ đồng đạt 152%
+ Sản phẩm công nghiệp: 90,1/65 tỷ đồng đạt 138,6%
+ Kinh doanh dịch vụ: 3,9/3,3 tỷ đồng đạt 118%
+ Giá trị XDCB, sửa chữa thiết bị: 705/705 triệu đồng đạt 100%
So với kế hoạch năm đề ra đạt: 111% (152,2/135,9 tỷ đồng)
So với kế hoạch năm 2008 đạt: 116,5 % (152,2/130,3 tỷ đồng)
Doanh thu đạt: 110 tỷ đồng
Trong đó: + Sản phẩm xây lắp công trình: 38 tỷ đồng
+ Sản phẩm công nghiệp:68,2 tỷ đồng
+ Kinh doanh dịch vụ: 3,8tỷ đồng
Tiền thu về đ ợc
ƣ
trong năm 2009: Trên 100 tỷ đồng
4.2.Ph ơng
ƣ
h ớng
ƣ
và kế hoạch hoạt động trong những năm tới:
Trong thời gian tới, Tổng công ty tiếp tục hoàn thành các công trình và hành
mục công trình đang còn trong thời gian thi công điển hình nh
ƣ
(Đơn vị tính : triệu đồng)
ST
T
Tên công trình
Tổng
giá trị
Giá trị
thực
hiện
Đặc điểm công trình
Tên chủ
đấu tƣ
1 2 3 4 5 6
1
Trụ sở chi nhánh Bảo
hiểm PJICO Thanh Hoá
Khởi công 12/2009
Hoàn thành 12/2010
5.7855.785
Thi công nhà 5
tầng, ép cọc BTCT
xây dựn cơ sở hạ
tầng và các công
trình phụ trợ
Công ty
Bảo
hiểm
PJICO
Thanh
Hoá
2
Công trình: Đê kè biển
Hải Châu- Hải Ninh,
huyện Tĩnh Gia
Khởi công 01/2010
Hoàn thành 01/2013
89.93719.900
Thi công đào đắp
đất đê, BT kè đê,
T òng
ƣ
chắn song,
thi công cóng tiêu
Chi cục
đê điêù
và PCLB
Thanh
Hoá
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 12 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
3
Đ ờng
ƣ
Hồi Xuân- Tén
Tằn lý trình
Km97-Km111
Khởi công 1/2010
134.40042.200
Đ ờng
ƣ
cấp VI miền
núi. LÀm mới
CPĐD, láng nhựa,
cống bản, cống hộp,
cống tròn, rãnh
thoát n ớc
ƣ
Ban
QLDA
Giao
thôngII
Thanh
Hoá
… … … … … …
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính)
Ngoài ra Tổng công ty còn nhiều dự án xây dựng khác. Tổng công ty vẫn
tiếp tục tham gia bỏ thầu và nhận các dự án xây dựng các cơ sở hạ tầng lớn, trọng
điểm của tỉnh. Tổng giá trị các dự án lên đến hàng trăm tỷ đồng, lợi nhuận đạt
đ ợc
ƣ
ớc
ƣ
tính lên đến hàng chục tỷ đồng từ các dự án. Chỉ tiêu cụ thể nh
ƣ
sau:
Giá trị sản l ợng:
ƣ
166 tỷ đồng
Trong đó: - Giá trị sản l ợng
ƣ
xây lắp CT: 77,7 tỷ đồng.
-Giá trị sản l ợng
ƣ
công nghiệp: 86,0 tỷ đồng
-Giá trị sản l ợng
ƣ
KĐV khác: 2,3 tỷ
đồng Các chỉ tiêu tài chính, ĐSXH chủ yếu
-Đảm bảo hoàn thành nghĩa vụ với Nhà n ớc
ƣ
-Doanh thu phấn đấu đạt 75- 80% sản l ợng
ƣ
thực hiện trong năm.
-Lợi nhuận tr ớc thuế: Đạt từ 1,2 tỷ đồng trở lên.Dự kiến cổ tức năm
ƣ
2010 là 12% năm, còn lại phân bổ các quỹ theo quy định.
-Thu nhập bình quân trên 2.500.000 đồng/ng ời/
ƣ
tháng
-Đảm bảo thực hiện đúng các chế độ chính sách đối với ng ời
ƣ
lao động.
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 12 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
3
Đ ờng
ƣ
Hồi Xuân- Tén
Tằn lý trình
Km97-Km111
Khởi công 1/2010
134.40042.200
Đ ờng
ƣ
cấp VI miền
núi. LÀm mới
CPĐD, láng nhựa,
cống bản, cống hộp,
cống tròn, rãnh
thoát n ớc
ƣ
Ban
QLDA
Giao
thôngII
Thanh
Hoá
… … … … … …
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính)
Ngoài ra Tổng công ty còn nhiều dự án xây dựng khác. Tổng công ty vẫn
tiếp tục tham gia bỏ thầu và nhận các dự án xây dựng các cơ sở hạ tầng lớn, trọng
điểm của tỉnh. Tổng giá trị các dự án lên đến hàng trăm tỷ đồng, lợi nhuận đạt
đ ợc
ƣ
ớc
ƣ
tính lên đến hàng chục tỷ đồng từ các dự án. Chỉ tiêu cụ thể nh
ƣ
sau:
Giá trị sản l ợng:
ƣ
166 tỷ đồng
Trong đó: - Giá trị sản l ợng
ƣ
xây lắp CT: 77,7 tỷ đồng.
-Giá trị sản l ợng
ƣ
công nghiệp: 86,0 tỷ đồng
-Giá trị sản l ợng
ƣ
KĐV khác: 2,3 tỷ
đồng Các chỉ tiêu tài chính, ĐSXH chủ yếu
-Đảm bảo hoàn thành nghĩa vụ với Nhà n ớc
ƣ
-Doanh thu phấn đấu đạt 75- 80% sản l ợng
ƣ
thực hiện trong năm.
-Lợi nhuận tr ớc thuế: Đạt từ 1,2 tỷ đồng trở lên.Dự kiến cổ tức năm
ƣ
2010 là 12% năm, còn lại phân bổ các quỹ theo quy định.
-Thu nhập bình quân trên 2.500.000 đồng/ng ời/
ƣ
tháng
-Đảm bảo thực hiện đúng các chế độ chính sách đối với ng ời
ƣ
lao động.
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 13 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
II.Thực trạng công tác quản lý lao động tại đơn vị:
1.Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác QLLD
1.1.Quan điểm của lãnh đạo đơn vị:
Quan điểm của Tổng giám đốc Tổng công ty cổ phần Miền trung Nguyễn
Hữu Vinh về vai tró của công tác Quản trị nhân lực (QTNL) là rất rõ ràng. Ông nói
:” Con ng ời là yếu tố không thể thiếu để tổ chức có thể đứng vững và v ơn lên,
ƣ ƣ
chính vì vậy mà công tác QTNL là rất quan trọng, cần đ ợc
ƣ
quan tâm và quan tâm
hơn nữa.”
1.2.Bộ máy đảm nhiệm công tác QTNL:
Hiện nay công tác QTNL của đơn vị đang đ ợc
ƣ
phòng Tổ chức- Hành chính
đảm nhận
1.3.Quy mô phòng ban đảm nhiệm công tác QTNL:
Phòng Tổ chức- Hành chính gồm 10 ng ời trong đó có 6 ng ời phụ trách
ƣ ƣ
mảng nhân lực trong Tổng công ty và 2 ng ời tham m u cho các kế hoạch nhân
ƣ ƣ
sự. Không tính đến Tổng giám đốc va giám đốc các công ty con
Hiện nay Tổng công ty có tới 467 công nhân kỹ thuật biên chế và có tới 240
cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật, luật pháp của Tổng công ty. Ngoài những cán bộ
lãnh đạo các phòng, ban, đội thì con số cán bộ QTNL nh vậy là t ơng đối phù
ƣ ƣ
hợp
1.4.Thông tin cụ thể về nhân sự trong phòng:
ST
T
Họ và tên
Giới
tính
Trình độ Chuyên môn
Độ
tuổi
Thâm
niên
1Hoàng Văn ThuyếtNamĐại họcQTNL, Cử N Luật5225
2 Lê Hữu Trọng NamĐại học QTNL 3812
3 Mai Lệ Th
ƣ
NữĐại họcQuản lý hành chính4216
4 Vũ Văn Cầu NamĐại học QTNL 3510
5 Đặng Minh Huy NamĐại họcQuản lý hành chính28 5
6 Lê Ánh Hồng NữĐại học QTNL 3612
7 Lê Minh Vũ NamĐại họcQuản lý hành chính3813
8Trần Trọng BìnhNamĐại họcQuản lý hành chính3511
9Nguyễn Gia HoàngNamĐại học QTNL 28 6
10 Lê Thị Tuyết NữC.Đẳng Văn thƣ l uƣ trữ 28 6
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 13 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
II.Thực trạng công tác quản lý lao động tại đơn vị:
1.Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác QLLD
1.1.Quan điểm của lãnh đạo đơn vị:
Quan điểm của Tổng giám đốc Tổng công ty cổ phần Miền trung Nguyễn
Hữu Vinh về vai tró của công tác Quản trị nhân lực (QTNL) là rất rõ ràng. Ông nói
:” Con ng ời là yếu tố không thể thiếu để tổ chức có thể đứng vững và v ơn lên,
ƣ ƣ
chính vì vậy mà công tác QTNL là rất quan trọng, cần đ ợc
ƣ
quan tâm và quan tâm
hơn nữa.”
1.2.Bộ máy đảm nhiệm công tác QTNL:
Hiện nay công tác QTNL của đơn vị đang đ ợc
ƣ
phòng Tổ chức- Hành chính
đảm nhận
1.3.Quy mô phòng ban đảm nhiệm công tác QTNL:
Phòng Tổ chức- Hành chính gồm 10 ng ời trong đó có 6 ng ời phụ trách
ƣ ƣ
mảng nhân lực trong Tổng công ty và 2 ng ời tham m u cho các kế hoạch nhân
ƣ ƣ
sự. Không tính đến Tổng giám đốc va giám đốc các công ty con
Hiện nay Tổng công ty có tới 467 công nhân kỹ thuật biên chế và có tới 240
cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật, luật pháp của Tổng công ty. Ngoài những cán bộ
lãnh đạo các phòng, ban, đội thì con số cán bộ QTNL nh vậy là t ơng đối phù
ƣ ƣ
hợp
1.4.Thông tin cụ thể về nhân sự trong phòng:
ST
T
Họ và tên
Giới
tính
Trình độ Chuyên môn
Độ
tuổi
Thâm
niên
1Hoàng Văn ThuyếtNamĐại họcQTNL, Cử N Luật5225
2 Lê Hữu Trọng NamĐại học QTNL 3812
3 Mai Lệ Th
ƣ
NữĐại họcQuản lý hành chính4216
4 Vũ Văn Cầu NamĐại học QTNL 3510
5 Đặng Minh Huy NamĐại họcQuản lý hành chính28 5
6 Lê Ánh Hồng NữĐại học QTNL 3612
7 Lê Minh Vũ NamĐại họcQuản lý hành chính3813
8Trần Trọng BìnhNamĐại họcQuản lý hành chính3511
9Nguyễn Gia HoàngNamĐại học QTNL 28 6
10 Lê Thị Tuyết NữC.Đẳng Văn thƣ l uƣ trữ 28 6
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 14 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính)
1.5.Nhiệm vụ chính của mỗi nhân viên:
Tr ởng
ƣ
phòng (Hoàng Văn Thuyết):
-Thiết kế và thực hiện các chính sách có liên quan tới tất cả các hoạt động
quản lý con ng ời.
ƣ
-Tuyển mộ, phỏng vấn và tuyển chọn lao động cho tất cả các vị trí làm việc
còn trống
-Thiết kế và thực hiện các ch ơng
ƣ
trình định h ớng
ƣ
cho công nhân viên mới
để xây dựng cho họ thái độ tích cực với các mục tiêu của công ty
-Theo dõi và quản lý các hoạt động bảo hiểm, h u
ƣ
trí, và các hoạt động nhân
sự nh
ƣ
thuê m ớn,
ƣ
thăng tiến, thuyên chuyển và cho thôi việc
-Điều tra các vụ tai nạn và viết báo cáo trình lên thanh tra (nếu có)
-Thực hiện các cuộc nghiên cứu tiền l ơng
ƣ
trong thị tr ờng
ƣ
lao động để xác
định mức trả l ơng hợp lý
ƣ
-Tham gia, tham m u
ƣ
trong các cuộc họp về Tổ chức và Kế hoạch trong
Tổng công ty
-Viết báo cáo trình ban giám đốc hàng kỳ
Phó phòng (Lê Hữu Trọng):
-Trực tiếp chỉ đạo các hoạt động hành chính, văn th l u trữ và công tác lễ
ƣ ƣ
tân tại văn phòng công ty
-Chỉ đạo và kiểm tra công tác duy trì kỷ luật lao động, an toàn lao động và vệ
sinh môi tr ờng cùng với các đơn vị xây dựng và các phòng ban
ƣ
-Đôn đốc giám sát các hoạt động của các đơn vị thi công cùng với ban kiểm
tra, giám sát công trình
-Đảm bảo điều kiện làm việc, diều kiện lao động tốt cho lao động trong công
ty, đảm bảo các diều kiện cần thiết, công tác y tế chăm sóc sức khỏe cho
ng ời lao động
ƣ
-Phụ trách công tác đào tạo, đào tạo lại, đào tạo mới, đào tạo nâng cao cho
các đối t ợng lao động
ƣ
-Viết báo cáo hàng kỳ nộp tr ởng
ƣ
phòng
Chuyên viên tuyển dụng (Mai Lệ Th ,
ƣ
Nguyễn Gia Hoàng):
-Tiếp nhận đề xuất tuyển dụng
-Tổng hợp, phân tích các nhu cầu tuyển dụng trong đơn vị
-Lập kế hoạch tuyển dụng hàng kỳ
-Tiếp nhận hồ sơ dự tuyển và trả lời ứng viên
-Tổ chức phỏng vấn và/hoặc thi tuyển
-Cập nhập, quản lý, xử lý thông tin của các ứng viên
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 14 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính)
1.5.Nhiệm vụ chính của mỗi nhân viên:
Tr ởng
ƣ
phòng (Hoàng Văn Thuyết):
-Thiết kế và thực hiện các chính sách có liên quan tới tất cả các hoạt động
quản lý con ng ời.
ƣ
-Tuyển mộ, phỏng vấn và tuyển chọn lao động cho tất cả các vị trí làm việc
còn trống
-Thiết kế và thực hiện các ch ơng
ƣ
trình định h ớng
ƣ
cho công nhân viên mới
để xây dựng cho họ thái độ tích cực với các mục tiêu của công ty
-Theo dõi và quản lý các hoạt động bảo hiểm, h u
ƣ
trí, và các hoạt động nhân
sự nh
ƣ
thuê m ớn,
ƣ
thăng tiến, thuyên chuyển và cho thôi việc
-Điều tra các vụ tai nạn và viết báo cáo trình lên thanh tra (nếu có)
-Thực hiện các cuộc nghiên cứu tiền l ơng
ƣ
trong thị tr ờng
ƣ
lao động để xác
định mức trả l ơng hợp lý
ƣ
-Tham gia, tham m u
ƣ
trong các cuộc họp về Tổ chức và Kế hoạch trong
Tổng công ty
-Viết báo cáo trình ban giám đốc hàng kỳ
Phó phòng (Lê Hữu Trọng):
-Trực tiếp chỉ đạo các hoạt động hành chính, văn th l u trữ và công tác lễ
ƣ ƣ
tân tại văn phòng công ty
-Chỉ đạo và kiểm tra công tác duy trì kỷ luật lao động, an toàn lao động và vệ
sinh môi tr ờng cùng với các đơn vị xây dựng và các phòng ban
ƣ
-Đôn đốc giám sát các hoạt động của các đơn vị thi công cùng với ban kiểm
tra, giám sát công trình
-Đảm bảo điều kiện làm việc, diều kiện lao động tốt cho lao động trong công
ty, đảm bảo các diều kiện cần thiết, công tác y tế chăm sóc sức khỏe cho
ng ời lao động
ƣ
-Phụ trách công tác đào tạo, đào tạo lại, đào tạo mới, đào tạo nâng cao cho
các đối t ợng lao động
ƣ
-Viết báo cáo hàng kỳ nộp tr ởng
ƣ
phòng
Chuyên viên tuyển dụng (Mai Lệ Th ,
ƣ
Nguyễn Gia Hoàng):
-Tiếp nhận đề xuất tuyển dụng
-Tổng hợp, phân tích các nhu cầu tuyển dụng trong đơn vị
-Lập kế hoạch tuyển dụng hàng kỳ
-Tiếp nhận hồ sơ dự tuyển và trả lời ứng viên
-Tổ chức phỏng vấn và/hoặc thi tuyển
-Cập nhập, quản lý, xử lý thông tin của các ứng viên
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 15 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
-Viết báo cáo hàng kỳ nộp tr ởng
ƣ
phòng
Chuyên viên Quản trị nhân sự (Vũ Văn Cầu, Lê Ánh Hồng):
-Tiếp nhận và thực hiện xử lý các thủ tục giấy tờ liên quan đến quản trị nhân
sự
-Quản lý và l u trữ
ƣ
hồ sơ nhân sự và các tài liệu có liên quan, thực hiện theo
quy trình kiểm soát hồ sơ
-Theo dõi thực hiện Hợp đồng lao động, Luật lao động và các chế độ chính
sách liên quan đến ng ời lao động
ƣ
-Thông báo các thông tin về nhân sự mới, nhân sự nghỉ việc hoặc hết hạn hợp
đồng lao động
-Viết báo cáo hàng kỳ nộp tr ởng
ƣ
phòng
Chuyên viên Lao động Tiền l ơng
ƣ
và các chế độ chính sách (Đặng
Minh Huy)
-Cập nhập theo dõi tình hình biến động Tiền l ơng
ƣ
của cán bộ công nhân
viên
-Tính và lập bảng l ơng
ƣ
hàng thánh rồi chuyển cho kế toán
-Giải quyết những thắc mắc của ng ời
ƣ
lao động về vấn đề tiền l ơng
ƣ
-Tính thuế thu nhập của ng ời
ƣ
lao động dựa trên bảng l ơng
ƣ
-Thực hiện các chế độ chính sách của nhà n ớc
ƣ
(BHXH, BHYT) đối với
ng ời lao động
ƣ
-Tham gia xây dựng các quy chế, quy định Tiền l ơng tiền th ởng, các chế
ƣ ƣ
độ phụ cấp cho ng ời lao động
ƣ
-Làm thủ tục cấp thẻ BHYT, cấp giấy xác nhận tham gia BHXH, cấp sổ
BHXH cho cán bộ công nhân viên
-Viết báo cáo hàng kỳ nộp tr ởng
ƣ
phòng
Chuyên viên quản lý hành chính , văn th
ƣ
(Lê Minh Vũ, Trần
Trọng Bình)
-Tiếp nhận, chuyển phát, theo dõi và l u
ƣ
trữ công văn đi, đến
-Thực hiện công tác l u
ƣ
trữ công văn giấy tờ của công ty
-Quản lý con dấu của công ty và thực hiện quy định đóng dấu theo đúng quy
định của công ty
-Quản lý và theo dõi tăng giảm công cụ dụng cụ trong toàn công ty
-Đáp ứng yêu cầu m ợn, mua và
ƣ
sửa chữa trang thiết bị văn phòng của công
ty
-Mua sắm quản lý và cấp phát văn phòng phẩm theo định mức và theo phê
duyệt ngoài định mức
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 15 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
-Viết báo cáo hàng kỳ nộp tr ởng
ƣ
phòng
Chuyên viên Quản trị nhân sự (Vũ Văn Cầu, Lê Ánh Hồng):
-Tiếp nhận và thực hiện xử lý các thủ tục giấy tờ liên quan đến quản trị nhân
sự
-Quản lý và l u trữ
ƣ
hồ sơ nhân sự và các tài liệu có liên quan, thực hiện theo
quy trình kiểm soát hồ sơ
-Theo dõi thực hiện Hợp đồng lao động, Luật lao động và các chế độ chính
sách liên quan đến ng ời lao động
ƣ
-Thông báo các thông tin về nhân sự mới, nhân sự nghỉ việc hoặc hết hạn hợp
đồng lao động
-Viết báo cáo hàng kỳ nộp tr ởng
ƣ
phòng
Chuyên viên Lao động Tiền l ơng
ƣ
và các chế độ chính sách (Đặng
Minh Huy)
-Cập nhập theo dõi tình hình biến động Tiền l ơng
ƣ
của cán bộ công nhân
viên
-Tính và lập bảng l ơng
ƣ
hàng thánh rồi chuyển cho kế toán
-Giải quyết những thắc mắc của ng ời
ƣ
lao động về vấn đề tiền l ơng
ƣ
-Tính thuế thu nhập của ng ời
ƣ
lao động dựa trên bảng l ơng
ƣ
-Thực hiện các chế độ chính sách của nhà n ớc
ƣ
(BHXH, BHYT) đối với
ng ời lao động
ƣ
-Tham gia xây dựng các quy chế, quy định Tiền l ơng tiền th ởng, các chế
ƣ ƣ
độ phụ cấp cho ng ời lao động
ƣ
-Làm thủ tục cấp thẻ BHYT, cấp giấy xác nhận tham gia BHXH, cấp sổ
BHXH cho cán bộ công nhân viên
-Viết báo cáo hàng kỳ nộp tr ởng
ƣ
phòng
Chuyên viên quản lý hành chính , văn th
ƣ
(Lê Minh Vũ, Trần
Trọng Bình)
-Tiếp nhận, chuyển phát, theo dõi và l u
ƣ
trữ công văn đi, đến
-Thực hiện công tác l u
ƣ
trữ công văn giấy tờ của công ty
-Quản lý con dấu của công ty và thực hiện quy định đóng dấu theo đúng quy
định của công ty
-Quản lý và theo dõi tăng giảm công cụ dụng cụ trong toàn công ty
-Đáp ứng yêu cầu m ợn, mua và
ƣ
sửa chữa trang thiết bị văn phòng của công
ty
-Mua sắm quản lý và cấp phát văn phòng phẩm theo định mức và theo phê
duyệt ngoài định mức
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 16 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
-Đặt mua sách báo, tạp chí và các ấn phẩm phục vụ cho chuyên môn và phân
phối đến các địa chỉ sử dụng hàng ngày
-Tiếp nhận theo dõi hoạt động công chứng trong công ty
-Viết báo cáo hàng kỳ nộp tr ởng
ƣ
phòng
Chuyên viên lễ tân (Lê Thị Tuyết):
-Quản lý và trực tổng đài điện thoại, fax, của công ty. Tiếp nhận các cuộc gọi
đến và chuyển tiếp cho cán bộ liên quan trong công ty
-Gọi chuyển phát nhanh, dịch vụ photocoppy, hoa, n ớc uống, giấy vệ sinh
ƣ
(khi có yêu cầu) và làm thủ tuc thanh toán cho các chi phí dịch vụ trên
-Cấp và thu hồi bao thẻ, dây thẻ cho cán bộ công nhân viên
-Tiếp đón và h ớng
ƣ
dẫn khách đến liên hệ công tác
-Tổng hợp bảng chấm công của công ty
-Viết báo cáo hàng kỳ nộp tr ởng
ƣ
phòng
1.6.Đánh giá chung về tổ chức công tác Quản trị nhân lực:
Cán bộ nhân viên phòng Tổ chức- Hành chính là những cán bộ có kinh
nghiệm, có năng lực, trình độ tổ chức quản lý cao. Đáp ứng đ ợc những yêu cầu
ƣ
khắt khe của công việc. Tr ởng phòng Tổ chức- Hành chính - Hoàng Văn Thuyết
ƣ
là 1 ng ời
ƣ
có năng lực, giỏi về chuyên môn, 1 ng ời
ƣ
đã có nhiều năm kinh nghiệm
trong công tác Quản trị nhân sự và hành chính. Ông làm việc thận trọng song rất
năng nổ và tháo vát. Các thành viên khác trong phòng cũng là những ng ời có
ƣ
nhiều năm kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn vững vàng và có ý thức trách
nhiệm đối với công việc cao. Có thể nói công tác QTNL theo lời của Tổng giám
đốc Nguyễn Hữu Vinh đã đ ợc hiện thực hóa bởi đội ngũ cán bộ phòng Tổ chức-
ƣ
Hành chinh một cách hết sức hiệu quả
2.Quản lý thông tin nguồn nhân lực của đơn vị:
Đơn vị sử dụng phần mềm Qkvim (Phần mềm quản lý nhân sự - tiền l ơng)
ƣ
để cập nhập thông tin về nhân sự, cũng nh
ƣ
quản lý tất cả các thông tin về nhân sự
trong công ty. Mọi vấn đề liên quan đến nhân sự đ ợc phòng Tổ chức – Hành
ƣ
chính phụ trách, do tr ởng
ƣ
phòng quản lý và l u
ƣ
vào phần mềm
Thông tin chung về nguồn nhân lực:
DANH SÁCH CÁN BỘ
QUẢN LÝ, KINH TẾ, KỸ THUẬT, LUẬT PHÁP CỦA TỔNG CÔNG TY
TTTRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN
SỐ
L ỢNG
Ƣ
GHI CHÚ
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 16 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
-Đặt mua sách báo, tạp chí và các ấn phẩm phục vụ cho chuyên môn và phân
phối đến các địa chỉ sử dụng hàng ngày
-Tiếp nhận theo dõi hoạt động công chứng trong công ty
-Viết báo cáo hàng kỳ nộp tr ởng
ƣ
phòng
Chuyên viên lễ tân (Lê Thị Tuyết):
-Quản lý và trực tổng đài điện thoại, fax, của công ty. Tiếp nhận các cuộc gọi
đến và chuyển tiếp cho cán bộ liên quan trong công ty
-Gọi chuyển phát nhanh, dịch vụ photocoppy, hoa, n ớc uống, giấy vệ sinh
ƣ
(khi có yêu cầu) và làm thủ tuc thanh toán cho các chi phí dịch vụ trên
-Cấp và thu hồi bao thẻ, dây thẻ cho cán bộ công nhân viên
-Tiếp đón và h ớng
ƣ
dẫn khách đến liên hệ công tác
-Tổng hợp bảng chấm công của công ty
-Viết báo cáo hàng kỳ nộp tr ởng
ƣ
phòng
1.6.Đánh giá chung về tổ chức công tác Quản trị nhân lực:
Cán bộ nhân viên phòng Tổ chức- Hành chính là những cán bộ có kinh
nghiệm, có năng lực, trình độ tổ chức quản lý cao. Đáp ứng đ ợc những yêu cầu
ƣ
khắt khe của công việc. Tr ởng phòng Tổ chức- Hành chính - Hoàng Văn Thuyết
ƣ
là 1 ng ời
ƣ
có năng lực, giỏi về chuyên môn, 1 ng ời
ƣ
đã có nhiều năm kinh nghiệm
trong công tác Quản trị nhân sự và hành chính. Ông làm việc thận trọng song rất
năng nổ và tháo vát. Các thành viên khác trong phòng cũng là những ng ời có
ƣ
nhiều năm kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn vững vàng và có ý thức trách
nhiệm đối với công việc cao. Có thể nói công tác QTNL theo lời của Tổng giám
đốc Nguyễn Hữu Vinh đã đ ợc hiện thực hóa bởi đội ngũ cán bộ phòng Tổ chức-
ƣ
Hành chinh một cách hết sức hiệu quả
2.Quản lý thông tin nguồn nhân lực của đơn vị:
Đơn vị sử dụng phần mềm Qkvim (Phần mềm quản lý nhân sự - tiền l ơng)
ƣ
để cập nhập thông tin về nhân sự, cũng nh
ƣ
quản lý tất cả các thông tin về nhân sự
trong công ty. Mọi vấn đề liên quan đến nhân sự đ ợc phòng Tổ chức – Hành
ƣ
chính phụ trách, do tr ởng
ƣ
phòng quản lý và l u
ƣ
vào phần mềm
Thông tin chung về nguồn nhân lực:
DANH SÁCH CÁN BỘ
QUẢN LÝ, KINH TẾ, KỸ THUẬT, LUẬT PHÁP CỦA TỔNG CÔNG TY
TTTRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN
SỐ
L ỢNG
Ƣ
GHI CHÚ
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 17 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
ITrình độ trên đại học 02
1Thạc sỹ quản lý kinh tế Tốt nghiệp ĐHQG HN
IITrình độ đại học 136
1Kỹ sƣ cầu đ ờngƣ bộ 35 Tốt nghiệp ĐHGT, ĐHXD
2Kỹ s
ƣ
xây dựng 33 Tốt nghiệp ĐHXD
3Kỹ s
ƣ
thủy lợi 22 Tốt nghiệp ĐHTL
4Kỹ s
ƣ
cơ khí 10 Tốt nghiệp ĐHGT, ĐHBK
5Kỹ s
ƣ
chế tạo máy 5 Tốt nghiệp ĐHBK
6Kỹ s
ƣ
cơ điện 5 Tốt nghiệp ĐHBK
7Cử nhân kinh tế tài chính 18 Tốt nghiệp HTC, ĐHKTQD
8Cử nhân quản trị nhân sự 8 Tốt nghiệp ĐHKTQD
IIITrình độ cao đẳng 45
1Cao đẳng giao thông (công trình)20 Tốt nghiệp CĐGT
2Cao đẳng xây dựng 15 Tốt nghiệp CĐXD
3Cử nhân tin học, hành chính 10 Tốt nghiệp ĐHQG, HVHC
IVTrình độ trung cấp 57
1Trung cấp cơ khí 16 Tốt nghiệp TCCĐ
2Trung cấp cấu đ ờng
ƣ
19 Tốt nghiệp TCGT
3Trung cấp xây dựng 22 Tốt nghiệp TCXD
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh)
CÔNG NHÂN KỸ THUẬT BIÊN CHẾ CỦA TỔNG CÔNG TY
TT Tên nghề Số l ợng
ƣ
Bậc 4/7Bậc 5/7Bậc 6/7Bậc 7/7
1 2 3 4 5 6 7
1Thọ máy xây dựng 12 - 6 3 3
2Thợ mộc xây dựng 45 17 13 13 2
3Thợ nề, bê tông 84 39 22 15 8
4Thợ cơ khí 16 6 4 4 2
5Thợ điện 21 5 4 12 -
6Thợ sơn vôi 12 11 1 - 1
7Thợ hàn 14 4 5 4 7
8Thợ n ớc
ƣ
18 4 3 4 10
9Thợ cốt thép 62 21 20 11 11
10Thợ đ ờng
ƣ
86 29 31 15 -
11Lái xe ôtô 30 25 25 20 -
12Thợ lái máy ủi 15 - 10 10 -
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 17 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
ITrình độ trên đại học 02
1Thạc sỹ quản lý kinh tế Tốt nghiệp ĐHQG HN
IITrình độ đại học 136
1Kỹ sƣ cầu đ ờngƣ bộ 35 Tốt nghiệp ĐHGT, ĐHXD
2Kỹ s
ƣ
xây dựng 33 Tốt nghiệp ĐHXD
3Kỹ s
ƣ
thủy lợi 22 Tốt nghiệp ĐHTL
4Kỹ s
ƣ
cơ khí 10 Tốt nghiệp ĐHGT, ĐHBK
5Kỹ s
ƣ
chế tạo máy 5 Tốt nghiệp ĐHBK
6Kỹ s
ƣ
cơ điện 5 Tốt nghiệp ĐHBK
7Cử nhân kinh tế tài chính 18 Tốt nghiệp HTC, ĐHKTQD
8Cử nhân quản trị nhân sự 8 Tốt nghiệp ĐHKTQD
IIITrình độ cao đẳng 45
1Cao đẳng giao thông (công trình)20 Tốt nghiệp CĐGT
2Cao đẳng xây dựng 15 Tốt nghiệp CĐXD
3Cử nhân tin học, hành chính 10 Tốt nghiệp ĐHQG, HVHC
IVTrình độ trung cấp 57
1Trung cấp cơ khí 16 Tốt nghiệp TCCĐ
2Trung cấp cấu đ ờng
ƣ
19 Tốt nghiệp TCGT
3Trung cấp xây dựng 22 Tốt nghiệp TCXD
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh)
CÔNG NHÂN KỸ THUẬT BIÊN CHẾ CỦA TỔNG CÔNG TY
TT Tên nghề Số l ợng
ƣ
Bậc 4/7Bậc 5/7Bậc 6/7Bậc 7/7
1 2 3 4 5 6 7
1Thọ máy xây dựng 12 - 6 3 3
2Thợ mộc xây dựng 45 17 13 13 2
3Thợ nề, bê tông 84 39 22 15 8
4Thợ cơ khí 16 6 4 4 2
5Thợ điện 21 5 4 12 -
6Thợ sơn vôi 12 11 1 - 1
7Thợ hàn 14 4 5 4 7
8Thợ n ớc
ƣ
18 4 3 4 10
9Thợ cốt thép 62 21 20 11 11
10Thợ đ ờng
ƣ
86 29 31 15 -
11Lái xe ôtô 30 25 25 20 -
12Thợ lái máy ủi 15 - 10 10 -
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 18 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
13Thợ lái máy lu 16 8 8 - -
14Thợ vận hành máy 12 - 10 2 -
15Trắc đạc viên 5 - - - -
16Nhân viên thí nghiệm 5 - - - -
Tổng cộng 467 169 163 114 44
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh)
Bộ máy lãnh đạo, quản lý, điều hành sản xuất của Tổng công ty đều đã học
qua tr ờng
ƣ
lớp đào tạo chuyên môn kỹ thuật, quản lý, quản trị kinh doanh. Ng ời
ƣ
ít nhất đã có 5 năm kinh nghiệm công tác, ng ời nhiều nhất là trên 30 năm
ƣ
Tất cả cán bộ công nhân dù hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn đều nhiệt tình
trách nhiệm trong công tác và gắn bó với Tổng công ty.
3.Thù lao, phúc lợi cho ng ời
ƣ
lao động:
3.1.Tiền l ơng,
ƣ
tiền th ởng:
ƣ
Quan điểm trả l ơng
ƣ
trong đơn vị phải đảm bảo đ ợc
ƣ
các mục tiêu và lợi
ích mà nó đem lại cho tổ chức, phù hợp với chính sách của nhà n ớc, trả l ơng
ƣ ƣ
phù hợp với trình độ và năng suất cua ng ời lao động. ngoài ra các chính sách về
ƣ
tiền l ơng
ƣ
trong công ty còn thu hút đ ợc
ƣ
nguồn nhân lực ngoài công ty
Thang bảng l ơng trong công ty: để có cơ sở cho việc thỏa thuận tiền l ơng
ƣ ƣ
trong ký kết hợp đồng lao động và tham gia các chính sách cho ng ời
ƣ
lao động,
công ty áp dụng thang bảng l ơng với
ƣ
+ Mức l ơng
ƣ
tối thiểu trong doanh nghiệp: 1,200,000 đồng/ng ời
ƣ
+ Hệ thống thang bảng l ơng
ƣ
đ ợc
ƣ
quy định theo từng ngạch chức danh,
gồm 7 nhóm chức danh cụ thể
1.Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc
2.Giám đốc, Phó Giám đốc;
3.Tr ởng
ƣ
phòng, Phó Tr ởng
ƣ
phòng, Chuyên gia, kỹ s
ƣ
có trình độ cao;
4.Kỹ s
ƣ
5.Nhân viên văn phòng;
6.Lễ tân;
7.Tạp vụ, Bảo vệ.
Hệ thống thang bảng l ơng
ƣ
cho 7 nhóm chức danh trên của cấp quản lý
h ởng
ƣ
l ơng
ƣ
thời gian đ ợc
ƣ
áp dụng theo bảng sau:
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 18 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
13Thợ lái máy lu 16 8 8 - -
14Thợ vận hành máy 12 - 10 2 -
15Trắc đạc viên 5 - - - -
16Nhân viên thí nghiệm 5 - - - -
Tổng cộng 467 169 163 114 44
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh)
Bộ máy lãnh đạo, quản lý, điều hành sản xuất của Tổng công ty đều đã học
qua tr ờng
ƣ
lớp đào tạo chuyên môn kỹ thuật, quản lý, quản trị kinh doanh. Ng ời
ƣ
ít nhất đã có 5 năm kinh nghiệm công tác, ng ời nhiều nhất là trên 30 năm
ƣ
Tất cả cán bộ công nhân dù hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn đều nhiệt tình
trách nhiệm trong công tác và gắn bó với Tổng công ty.
3.Thù lao, phúc lợi cho ng ời
ƣ
lao động:
3.1.Tiền l ơng,
ƣ
tiền th ởng:
ƣ
Quan điểm trả l ơng
ƣ
trong đơn vị phải đảm bảo đ ợc
ƣ
các mục tiêu và lợi
ích mà nó đem lại cho tổ chức, phù hợp với chính sách của nhà n ớc, trả l ơng
ƣ ƣ
phù hợp với trình độ và năng suất cua ng ời lao động. ngoài ra các chính sách về
ƣ
tiền l ơng
ƣ
trong công ty còn thu hút đ ợc
ƣ
nguồn nhân lực ngoài công ty
Thang bảng l ơng trong công ty: để có cơ sở cho việc thỏa thuận tiền l ơng
ƣ ƣ
trong ký kết hợp đồng lao động và tham gia các chính sách cho ng ời
ƣ
lao động,
công ty áp dụng thang bảng l ơng với
ƣ
+ Mức l ơng
ƣ
tối thiểu trong doanh nghiệp: 1,200,000 đồng/ng ời
ƣ
+ Hệ thống thang bảng l ơng
ƣ
đ ợc
ƣ
quy định theo từng ngạch chức danh,
gồm 7 nhóm chức danh cụ thể
1.Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc
2.Giám đốc, Phó Giám đốc;
3.Tr ởng
ƣ
phòng, Phó Tr ởng
ƣ
phòng, Chuyên gia, kỹ s
ƣ
có trình độ cao;
4.Kỹ s
ƣ
5.Nhân viên văn phòng;
6.Lễ tân;
7.Tạp vụ, Bảo vệ.
Hệ thống thang bảng l ơng
ƣ
cho 7 nhóm chức danh trên của cấp quản lý
h ởng
ƣ
l ơng
ƣ
thời gian đ ợc
ƣ
áp dụng theo bảng sau:
Stt Ngạch chức danh
Bậc l ơng
ƣ
I II III IV V VI VIIVIII
1Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc8500 9800103001100012000
2
Giám đốc, Phó Giám đốc; Kế toán
tr ởng
ƣ
6800 7100 8600 930010000
3
Tr ởng
ƣ
phòng, Phó Tr ởng
ƣ
phòng
và chuyên gia, kỹ s
ƣ
có trình độ
cao;
5600 5700 5800 59006000610062006300
4 Kỹ s ;
ƣ
3400 4000 4600 50005800590060006100
5 Nhân viên văn phòng; 2400 2600 2800 30003200340036003800
6 Lễ tân; 1800 2000 2200 2400260028003000
7 Tạp vụ, Bảo vệ 1200 1300 1400 15001600
B
á
o
c
á
o
t
h
ự
c
t
ậ
p
t
ố
t
n
g
h
i
ệ
p
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
L
a
o
đ
ộ
n
g
-
X
ã
h
ộ
i
G
V
H
D
T
S
.
N
g
u
y
ễ
n
C
ô
n
g
T
h
o
a
n
1
9
S
V
T
h
ự
c
h
i
ệ
n
L
ê
V
ũ
V
i
ệ
t
H
ù
n
g
Bậc l ơng
ƣ
I II III IV V VI VIIVIII
1Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc8500 9800103001100012000
2
Giám đốc, Phó Giám đốc; Kế toán
tr ởng
ƣ
6800 7100 8600 930010000
3
Tr ởng
ƣ
phòng, Phó Tr ởng
ƣ
phòng
và chuyên gia, kỹ s
ƣ
có trình độ
cao;
5600 5700 5800 59006000610062006300
4 Kỹ s ;
ƣ
3400 4000 4600 50005800590060006100
5 Nhân viên văn phòng; 2400 2600 2800 30003200340036003800
6 Lễ tân; 1800 2000 2200 2400260028003000
7 Tạp vụ, Bảo vệ 1200 1300 1400 15001600
B
á
o
c
á
o
t
h
ự
c
t
ậ
p
t
ố
t
n
g
h
i
ệ
p
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
L
a
o
đ
ộ
n
g
-
X
ã
h
ộ
i
G
V
H
D
T
S
.
N
g
u
y
ễ
n
C
ô
n
g
T
h
o
a
n
1
9
S
V
T
h
ự
c
h
i
ệ
n
L
ê
V
ũ
V
i
ệ
t
H
ù
n
g
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 20 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Trả l ơng
ƣ
theo bậc thợ - Lao động trực tiếp
Bậc thợ I II III IV V VI VII
Hệ số 1,6 2,16 2,72 3,28 3,84 4,4 5
-Các chế độ phụ cấp l ơng
ƣ
đang áp dụng:
+ Phụ cấp chức vụ: áp dụng cho Tổng giám đốc, giám đốc; phó tổng giám
đốc, phó giám đốc; tr ởng phòng và phó tr ởng phòng. hệ số phụ cấp lần
ƣ ƣ
l ợt là 0,4 ; 0,3 ; 0,2 ; 0,1.
ƣ
+ Phụ cấp trách nhiệm : tổ tr ởng
ƣ
có hệ số phụ cấp là 0,1
+ Phụ cấp l u
ƣ
động : hệ số phụ cấp là 0,2
+ Phụ cấp làm đêm : phụ cấp làm đêm với mức 30% tiền l ơng
ƣ
giờ làm việc
ban ngày.
-Các hình thức và chế độ th ởng:
ƣ
+Hoàn thiện kế hoạch và v ợt
ƣ
kế hoạch hàng năm
+ Phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và hợp lý hoá
+ Lao động giỏi, chiến sĩ thi đua.
+ Th ởng
ƣ
tiết kiệm vật t ,
ƣ
nâng cao tỷ lệ chất l ợng
ƣ
cao.
Công ty thực hiện quy định hiện hành của nhà n ớc
ƣ
+ Hàng năm căn cứ vào yêu cầu công việc, tình hình sản xuất, kinh doanh,
sau khi tham khảo ý kiến ban chấp hành công đoàn cơ sở, công ty lập kế hoạch
nâng bậc l ơng
ƣ
đối với ng ời
ƣ
lao động trong công ty
+ Điều kiện để xét nâng bậc l ơng
ƣ
hàng năm
.Th ờng
ƣ
xuyên hoàn thành công việc đ ợc
ƣ
giao về số và chất l ợng,
ƣ
. Không trong thời gian kỷ luật
. Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có thời gian giữ bậc l ơng hiện
ƣ
h ởng tại doanh nghiệp ít nhất 2 năm (đủ 24 tháng) đối với các ngạch có hệ số
ƣ
l ng khởi điểm (bâc1) thấp hơn 1,78, có ít nhất 3 năm (đủ 36 tháng) đối với các
ƣ
ngạch có hệ số l ơng
ƣ
khởi điểm (bâc1) từ 1,78 trở lên; đối với công nhân viên trực
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 20 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Trả l ơng
ƣ
theo bậc thợ - Lao động trực tiếp
Bậc thợ I II III IV V VI VII
Hệ số 1,6 2,16 2,72 3,28 3,84 4,4 5
-Các chế độ phụ cấp l ơng
ƣ
đang áp dụng:
+ Phụ cấp chức vụ: áp dụng cho Tổng giám đốc, giám đốc; phó tổng giám
đốc, phó giám đốc; tr ởng phòng và phó tr ởng phòng. hệ số phụ cấp lần
ƣ ƣ
l ợt là 0,4 ; 0,3 ; 0,2 ; 0,1.
ƣ
+ Phụ cấp trách nhiệm : tổ tr ởng
ƣ
có hệ số phụ cấp là 0,1
+ Phụ cấp l u
ƣ
động : hệ số phụ cấp là 0,2
+ Phụ cấp làm đêm : phụ cấp làm đêm với mức 30% tiền l ơng
ƣ
giờ làm việc
ban ngày.
-Các hình thức và chế độ th ởng:
ƣ
+Hoàn thiện kế hoạch và v ợt
ƣ
kế hoạch hàng năm
+ Phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và hợp lý hoá
+ Lao động giỏi, chiến sĩ thi đua.
+ Th ởng
ƣ
tiết kiệm vật t ,
ƣ
nâng cao tỷ lệ chất l ợng
ƣ
cao.
Công ty thực hiện quy định hiện hành của nhà n ớc
ƣ
+ Hàng năm căn cứ vào yêu cầu công việc, tình hình sản xuất, kinh doanh,
sau khi tham khảo ý kiến ban chấp hành công đoàn cơ sở, công ty lập kế hoạch
nâng bậc l ơng
ƣ
đối với ng ời
ƣ
lao động trong công ty
+ Điều kiện để xét nâng bậc l ơng
ƣ
hàng năm
.Th ờng
ƣ
xuyên hoàn thành công việc đ ợc
ƣ
giao về số và chất l ợng,
ƣ
. Không trong thời gian kỷ luật
. Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có thời gian giữ bậc l ơng hiện
ƣ
h ởng tại doanh nghiệp ít nhất 2 năm (đủ 24 tháng) đối với các ngạch có hệ số
ƣ
l ng khởi điểm (bâc1) thấp hơn 1,78, có ít nhất 3 năm (đủ 36 tháng) đối với các
ƣ
ngạch có hệ số l ơng
ƣ
khởi điểm (bâc1) từ 1,78 trở lên; đối với công nhân viên trực
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 21 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
tiếp sản xuất kinh doanh đạt kết quả thì nâng bậc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật
ứng với công việc đảm nhiệm.
-Xây dựng quy chế trả l ơng
ƣ
+ Xác định nguồn và ph ơng
ƣ
pháp phân phối nguồn để trả l ơng
ƣ
Quỹ tiền l ơng từ dự án, công trình, hạng mục công trình trích 40%
ƣ
doanh thu
Quỹ tiền l ơng
ƣ
từ kinh doanh dịch vụ khác trích 25% doanh thu
+ Phân phối hết quỹ l ơng
ƣ
theo kế hoạch quỹ tiền l ơng
ƣ
3.2.Phúc lợi cho ng ời
ƣ
lao động:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đ ợc
ƣ
trả d ới
ƣ
dạng các hỗ trợ về cuộc
sống của ng ời lao động
ƣ
Quan điểm của đơn vị về phúc lợi cho ng ời lao động cũng rất rõ ràng:
ƣ
“Cùng với tiền l ơng, đơn vị sẽ đảm bảo đầy đủ các khoản phúc lợi xã hội cho
ƣ
ng ời lao động góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho ng ời lao
ƣ ƣ
động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất, chất l ợng và hiệu quả lao động”
ƣ
Tổng công ty vẫn đang áp dụng 2 loại ch ơng trình phúc lợi chính la tự
ƣ
nguyện và bắt buộc
-Phúc lợi bắt buộc là những khoản phúc lợi mà tổ chứcbắt buộc phải
thực hiện theo yêu cầu của pháp luật
-Phúc lợi tự nguyện là các chế độ phúc lợi mà các tổ chức đ a ra tuỳ
ƣ
thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâm của ng ời
ƣ
lao động đang làm việc trong
tổ chức
+ Bảo hiểm sức khoẻ
+ Bảo hiểm nhân thọ
+ Bảo hiểm mất khả năng lao động
+ Bảo đảm thu nhập
+ Bảo đảm h u
ƣ
trí
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 21 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
tiếp sản xuất kinh doanh đạt kết quả thì nâng bậc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật
ứng với công việc đảm nhiệm.
-Xây dựng quy chế trả l ơng
ƣ
+ Xác định nguồn và ph ơng
ƣ
pháp phân phối nguồn để trả l ơng
ƣ
Quỹ tiền l ơng từ dự án, công trình, hạng mục công trình trích 40%
ƣ
doanh thu
Quỹ tiền l ơng
ƣ
từ kinh doanh dịch vụ khác trích 25% doanh thu
+ Phân phối hết quỹ l ơng
ƣ
theo kế hoạch quỹ tiền l ơng
ƣ
3.2.Phúc lợi cho ng ời
ƣ
lao động:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đ ợc
ƣ
trả d ới
ƣ
dạng các hỗ trợ về cuộc
sống của ng ời lao động
ƣ
Quan điểm của đơn vị về phúc lợi cho ng ời lao động cũng rất rõ ràng:
ƣ
“Cùng với tiền l ơng, đơn vị sẽ đảm bảo đầy đủ các khoản phúc lợi xã hội cho
ƣ
ng ời lao động góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho ng ời lao
ƣ ƣ
động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất, chất l ợng và hiệu quả lao động”
ƣ
Tổng công ty vẫn đang áp dụng 2 loại ch ơng trình phúc lợi chính la tự
ƣ
nguyện và bắt buộc
-Phúc lợi bắt buộc là những khoản phúc lợi mà tổ chứcbắt buộc phải
thực hiện theo yêu cầu của pháp luật
-Phúc lợi tự nguyện là các chế độ phúc lợi mà các tổ chức đ a ra tuỳ
ƣ
thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâm của ng ời
ƣ
lao động đang làm việc trong
tổ chức
+ Bảo hiểm sức khoẻ
+ Bảo hiểm nhân thọ
+ Bảo hiểm mất khả năng lao động
+ Bảo đảm thu nhập
+ Bảo đảm h u
ƣ
trí
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 22 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
PHẦN II: CHUYÊN ĐỀ
“NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG”
I.Cơ sở lý luận về quy trình tuyển dụng nhân lực:
1.Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ng ời xin việc có trình độ từ lực
ƣ
l ợng lao động xã hội và lực l ợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức đều
ƣ ƣ
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số l ợng và chất l ợng lao động để nhằm
ƣ ƣ
đạt đ ợc
ƣ
các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh h ởng
ƣ
rất lớn đến
hiệu quả của quá trình tuyển chọn. trong thực tế sẽ có ng ời lao động có trình độ
ƣ
cao nh ng
ƣ
họ không đ ợc
ƣ
tuyển chọn vì họ không đ ợc
ƣ
biết các thông tin tuyển
mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất l ợng của quá trình lựa chọn sẽ
ƣ
không đạt đ ợc
ƣ
nh ng yêu cầu mong muốn hay
ƣ
hiệu quả thấp nếu số l ợng nộp
ƣ
đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có
ảnh h ởng
ƣ
lớn đến chất l ợng
ƣ
nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ
ảnh h ởng
ƣ
tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh h ởng
ƣ
tới các chức năng khác của
quản trị nguồn nhân lực nh :
ƣ
Đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động …
2.Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên , theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm những ng ời
ƣ
phù hợp với các yêu cấu đặt ra trong số những ng ời đã thu hút đ ợc trong quá
ƣ ƣ
trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đ ợc đề ra
ƣ
theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ng ời thực hiện công việc. Quá
ƣ
trình tuyển chọn phải đáp ứng đ ợc
ƣ
các yêu cầu d ới
ƣ
đây:
-Tuyển chọn phải xuất phát kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực
-Tuyển chọn đ ợc
ƣ
những ng ời
ƣ
có trình độ chuyên môn cần thiết
cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt
-Tuyển đ ợc những ng ời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với
ƣ ƣ
công
việc với tổ chức
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 22 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
PHẦN II: CHUYÊN ĐỀ
“NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG”
I.Cơ sở lý luận về quy trình tuyển dụng nhân lực:
1.Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ng ời xin việc có trình độ từ lực
ƣ
l ợng lao động xã hội và lực l ợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức đều
ƣ ƣ
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số l ợng và chất l ợng lao động để nhằm
ƣ ƣ
đạt đ ợc
ƣ
các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh h ởng
ƣ
rất lớn đến
hiệu quả của quá trình tuyển chọn. trong thực tế sẽ có ng ời lao động có trình độ
ƣ
cao nh ng
ƣ
họ không đ ợc
ƣ
tuyển chọn vì họ không đ ợc
ƣ
biết các thông tin tuyển
mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất l ợng của quá trình lựa chọn sẽ
ƣ
không đạt đ ợc
ƣ
nh ng yêu cầu mong muốn hay
ƣ
hiệu quả thấp nếu số l ợng nộp
ƣ
đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có
ảnh h ởng
ƣ
lớn đến chất l ợng
ƣ
nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ
ảnh h ởng
ƣ
tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh h ởng
ƣ
tới các chức năng khác của
quản trị nguồn nhân lực nh :
ƣ
Đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động …
2.Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên , theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm những ng ời
ƣ
phù hợp với các yêu cấu đặt ra trong số những ng ời đã thu hút đ ợc trong quá
ƣ ƣ
trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đ ợc đề ra
ƣ
theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ng ời thực hiện công việc. Quá
ƣ
trình tuyển chọn phải đáp ứng đ ợc
ƣ
các yêu cầu d ới
ƣ
đây:
-Tuyển chọn phải xuất phát kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực
-Tuyển chọn đ ợc
ƣ
những ng ời
ƣ
có trình độ chuyên môn cần thiết
cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt
-Tuyển đ ợc những ng ời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với
ƣ ƣ
công
việc với tổ chức
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 23 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị
nhân lực đ a ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định
ƣ
tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến l ợc
ƣ
kinh doanh và đối với các
tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có đ ợc
ƣ
những con
ng ời có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong t ơng lai. Tuyển
ƣ ƣ
chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm đ ợc
ƣ
các chi phído phải tuyển chọn lại,
đào tạo lại cũng nh tránh đ ợc các thiệ hại rủi ro trong quá trình thực hiện các
ƣ ƣ
công việc. Để tuyển chọn đạt đ ợc
ƣ
kết quả cao thì cần phải có các b ớc
ƣ
tuyển
chọn phù hợp, các ph ơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông
ƣ
tin một cách khoa học
3.Mối quan hệ giữa công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:
Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là nộ dung quan trọng của quản trị
nguồn nhân lực trong các tổ chức. Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên
(ng ời xin việc) về phía các tổ chức để các nhà tuyển dịng lựa chọn và sang lọc
ƣ
những ng ời đủ đièu kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức. Tuyển
ƣ
mộ, tuyển chọn và các chức năng khác của quản trị nhân lực có mối quan hệ qua
lại với nhau, gắn bó tuần tự và trực tiếp. Nếu quá trình tuyển mộ bao gồm các
b ớc nh : xây
ƣ ƣ
dựng chiến l ợc
ƣ
tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển
mộ, xác định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ tìm kiếm ng ời
ƣ
xin việc, đánh giá
quá trình tuyển mộ. Thì tiấp theo là qua trình tuyển chọn, đánh giá các ứng viên
theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa váo các yêu cầu của công việc trong số ng ời
ƣ
đã thu hút qua tuyển mộ
4.Qúa trình tuyển chọn và quyết định tuyển dụng :
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều b ớc, mỗi
ƣ
b ớc trong
ƣ
quá trình đ ợc
ƣ
xem nh
ƣ
là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên
không đủ các diều kiện đi tiếp vào các b ớc
ƣ
sau. Số l ợngcác
ƣ
b ớc
ƣ
trong quá trình
tuyển chọn không phải là cố định mà nó tuỳ thuộc vào mức độ phức tạpcủa công
việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để đ ợc
ƣ
nhận vào làm việc thì các ứng viên phải v ợt
ƣ
qua đ ợc
ƣ
tất cả các b ớc
ƣ
trong
tuyển chọn đề ra. Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện
theo cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợpqua
từng b ớc
ƣ
để giảm l ợng
ƣ
ng ời
ƣ
phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ
chức lại thực hiện theo cách cho tất cả các ứng viên tham gia toàn bộ trong quá
trình tuyển chọn cho tơí khi tuyển đ ợc những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận
ƣ
dụng theo cách nào là phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của tổ chức, khả năng tài chính
cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu đ ợc.
ƣ
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 23 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị
nhân lực đ a ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định
ƣ
tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến l ợc
ƣ
kinh doanh và đối với các
tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có đ ợc
ƣ
những con
ng ời có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong t ơng lai. Tuyển
ƣ ƣ
chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm đ ợc
ƣ
các chi phído phải tuyển chọn lại,
đào tạo lại cũng nh tránh đ ợc các thiệ hại rủi ro trong quá trình thực hiện các
ƣ ƣ
công việc. Để tuyển chọn đạt đ ợc
ƣ
kết quả cao thì cần phải có các b ớc
ƣ
tuyển
chọn phù hợp, các ph ơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông
ƣ
tin một cách khoa học
3.Mối quan hệ giữa công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:
Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là nộ dung quan trọng của quản trị
nguồn nhân lực trong các tổ chức. Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên
(ng ời xin việc) về phía các tổ chức để các nhà tuyển dịng lựa chọn và sang lọc
ƣ
những ng ời đủ đièu kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức. Tuyển
ƣ
mộ, tuyển chọn và các chức năng khác của quản trị nhân lực có mối quan hệ qua
lại với nhau, gắn bó tuần tự và trực tiếp. Nếu quá trình tuyển mộ bao gồm các
b ớc nh : xây
ƣ ƣ
dựng chiến l ợc
ƣ
tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển
mộ, xác định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ tìm kiếm ng ời
ƣ
xin việc, đánh giá
quá trình tuyển mộ. Thì tiấp theo là qua trình tuyển chọn, đánh giá các ứng viên
theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa váo các yêu cầu của công việc trong số ng ời
ƣ
đã thu hút qua tuyển mộ
4.Qúa trình tuyển chọn và quyết định tuyển dụng :
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều b ớc, mỗi
ƣ
b ớc trong
ƣ
quá trình đ ợc
ƣ
xem nh
ƣ
là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên
không đủ các diều kiện đi tiếp vào các b ớc
ƣ
sau. Số l ợngcác
ƣ
b ớc
ƣ
trong quá trình
tuyển chọn không phải là cố định mà nó tuỳ thuộc vào mức độ phức tạpcủa công
việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để đ ợc
ƣ
nhận vào làm việc thì các ứng viên phải v ợt
ƣ
qua đ ợc
ƣ
tất cả các b ớc
ƣ
trong
tuyển chọn đề ra. Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện
theo cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợpqua
từng b ớc
ƣ
để giảm l ợng
ƣ
ng ời
ƣ
phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ
chức lại thực hiện theo cách cho tất cả các ứng viên tham gia toàn bộ trong quá
trình tuyển chọn cho tơí khi tuyển đ ợc những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận
ƣ
dụng theo cách nào là phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của tổ chức, khả năng tài chính
cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu đ ợc.
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 24 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Khi thiết kế số b ớc và nội dung của từng b ớc trong quá trình tuyển
ƣ ƣ
chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu hút đ ợc
ƣ
các thông tin đặc tr ng nhất
ƣ
và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ tuyển hay không.
Quá trình t ỷ n
ƣ ƣ
chọn gồm các b ớc
ƣ
sau:
B ớc
ƣ
1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là b ớc đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên
ƣ
giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. B ớc này nhằm xác lập mối quan hệ
ƣ
giữa ng ời
ƣ
xin việc và ng ời
ƣ
sử dụng lao động, đồng thời b ớc
ƣ
này cũng xác định
đ ợc những cá nhân có những tố chất và những khả năng phù hợp với công việc
ƣ
hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với các ứng viên
đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở b ớc
ƣ
này nếu phát hiện đ ợc
ƣ
những cá nhân
không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để
đ a
ƣ
ra đ ợc
ƣ
quyết định này thi các tiêu chuẩn cần phải đ a
ƣ
ra một cách kỹ l ỡng.
ƣ
Bởi vì khi phỏng vấn thì ý chủ quan của ng ời phỏng vấn là có tính chất quyết
ƣ
định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại
ng ời xin việc. Đặc biệt không dùng ác yếu tố về tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo,
ƣ
đan tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những ng ời nộp hồ sơ xin việc.
ƣ
Nhũng lý do chính đẻ loại bỏ các ứng viên ở b ớc đầu tiên là họ ch a đáp ứng
ƣ ƣ
đ ợc các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công
ƣ
việc nh ng không có các kỹ năng nh đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các
ƣ ƣ
văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức
nghề nghiệp ch a đạt yêu cầu …
ƣ
B ớc
ƣ
2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn
xin việc. Đơn xin việc la nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn
Đơn xin việc th ờng
ƣ
đ ợc
ƣ
các tổ chức thiết kế theo mẫu, ng ời
ƣ
xin việc
có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề
ra. Các mẫu đơn xin việc đ ợc
ƣ
thiết kế một cách khoa học hợp lý có thể coi là một
công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác ng ời xin việc, vì đơn xin
ƣ
việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ
cũng nh các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý
ƣ
cá nhân, các kỳ vọng, ớc muốn và khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở
ƣ
cho các ph ơng
ƣ
pháp tuyển chọn khác nh
ƣ
ph ơng
ƣ
pháp phỏng vấn, đơn xin việc
cung cấp tên, nơi làm việc, các hố sơ nhân sự khác.
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 24 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Khi thiết kế số b ớc và nội dung của từng b ớc trong quá trình tuyển
ƣ ƣ
chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu hút đ ợc
ƣ
các thông tin đặc tr ng nhất
ƣ
và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ tuyển hay không.
Quá trình t ỷ n
ƣ ƣ
chọn gồm các b ớc
ƣ
sau:
B ớc
ƣ
1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là b ớc đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên
ƣ
giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. B ớc này nhằm xác lập mối quan hệ
ƣ
giữa ng ời
ƣ
xin việc và ng ời
ƣ
sử dụng lao động, đồng thời b ớc
ƣ
này cũng xác định
đ ợc những cá nhân có những tố chất và những khả năng phù hợp với công việc
ƣ
hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với các ứng viên
đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở b ớc
ƣ
này nếu phát hiện đ ợc
ƣ
những cá nhân
không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để
đ a
ƣ
ra đ ợc
ƣ
quyết định này thi các tiêu chuẩn cần phải đ a
ƣ
ra một cách kỹ l ỡng.
ƣ
Bởi vì khi phỏng vấn thì ý chủ quan của ng ời phỏng vấn là có tính chất quyết
ƣ
định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại
ng ời xin việc. Đặc biệt không dùng ác yếu tố về tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo,
ƣ
đan tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những ng ời nộp hồ sơ xin việc.
ƣ
Nhũng lý do chính đẻ loại bỏ các ứng viên ở b ớc đầu tiên là họ ch a đáp ứng
ƣ ƣ
đ ợc các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công
ƣ
việc nh ng không có các kỹ năng nh đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các
ƣ ƣ
văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức
nghề nghiệp ch a đạt yêu cầu …
ƣ
B ớc
ƣ
2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn
xin việc. Đơn xin việc la nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn
Đơn xin việc th ờng
ƣ
đ ợc
ƣ
các tổ chức thiết kế theo mẫu, ng ời
ƣ
xin việc
có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề
ra. Các mẫu đơn xin việc đ ợc
ƣ
thiết kế một cách khoa học hợp lý có thể coi là một
công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác ng ời xin việc, vì đơn xin
ƣ
việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ
cũng nh các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý
ƣ
cá nhân, các kỳ vọng, ớc muốn và khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở
ƣ
cho các ph ơng
ƣ
pháp tuyển chọn khác nh
ƣ
ph ơng
ƣ
pháp phỏng vấn, đơn xin việc
cung cấp tên, nơi làm việc, các hố sơ nhân sự khác.
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 25 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ l ỡng
ƣ
các thông tin
cần phải có , nội dung các thông tin cần thu thập đảm bảo đ ợc
ƣ
tính toàn diện, tính
chính xác và làm sao cho ng ời
ƣ
xin việc trả lời đ ợc
ƣ
đúng các yêu cầu đề ra.
Ví dụ: Trong đơn xin việc th ờng
ƣ
bao gồm 4 loại thông tin điển hình
Các thông tin thiết yếu nh
ƣ
họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ
khẩu…
Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt
đ ợc, trình độ học vấn khác
ƣ
Lích sử quá trình làm việc (5 năm hoặc 10 năm) những công việc đã làm,
tiền l ơng
ƣ
và thu nhập, lý do bỏ việc hoặc ch a
ƣ
có việc làm
Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểm
tâm lý cá nhân, các vấn đè thuộc công dân và các vấn đề xã hội khác
Ngoài ra các mẫu đơn xin việc còn có các câu hỏi mở, xét mẫu chữ viết
…
Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều u
ƣ
điểm song cũng không tránh khỏi
những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế
cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa ng ời xin việc và ng ời đại diện cho công ty, mặt
ƣ ƣ
khác đơn xin việc chỉ hỏi đ ợc hạn chế một số vấn đề do vậy nó mất đi tính đa
ƣ
dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của ng ời xin việc, họ
ƣ
không thể lý giải đ ợc
ƣ
kỹ l ỡng
ƣ
những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong
đơn, ng ời
ƣ
xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong
đơn xin việc chỉ cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó ch a cho
ƣ
chúng ta biết đ ợc “nh thé nào” hoặc “tại sao” … thông qua nội dung của mẫu
ƣ ƣ
đơn xin việc các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các
b ớc sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
ƣ
B ớc
ƣ
3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Để giúp các nhà tuyển chọn nắm đ ợc các tố chất tâm lý, những khả
ƣ
năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin
về nhân sự khác không cho ta biết đ ợc một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc
ƣ
nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc tr ng
ƣ
tâm lý
của con ng ời
ƣ
nh
ƣ
khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá
nhân khác . Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu đ ợc các đặc tr ng đặc biệt
ƣ ƣ
trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 25 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ l ỡng
ƣ
các thông tin
cần phải có , nội dung các thông tin cần thu thập đảm bảo đ ợc
ƣ
tính toàn diện, tính
chính xác và làm sao cho ng ời
ƣ
xin việc trả lời đ ợc
ƣ
đúng các yêu cầu đề ra.
Ví dụ: Trong đơn xin việc th ờng
ƣ
bao gồm 4 loại thông tin điển hình
Các thông tin thiết yếu nh
ƣ
họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ
khẩu…
Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt
đ ợc, trình độ học vấn khác
ƣ
Lích sử quá trình làm việc (5 năm hoặc 10 năm) những công việc đã làm,
tiền l ơng
ƣ
và thu nhập, lý do bỏ việc hoặc ch a
ƣ
có việc làm
Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểm
tâm lý cá nhân, các vấn đè thuộc công dân và các vấn đề xã hội khác
Ngoài ra các mẫu đơn xin việc còn có các câu hỏi mở, xét mẫu chữ viết
…
Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều u
ƣ
điểm song cũng không tránh khỏi
những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế
cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa ng ời xin việc và ng ời đại diện cho công ty, mặt
ƣ ƣ
khác đơn xin việc chỉ hỏi đ ợc hạn chế một số vấn đề do vậy nó mất đi tính đa
ƣ
dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của ng ời xin việc, họ
ƣ
không thể lý giải đ ợc
ƣ
kỹ l ỡng
ƣ
những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong
đơn, ng ời
ƣ
xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong
đơn xin việc chỉ cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó ch a cho
ƣ
chúng ta biết đ ợc “nh thé nào” hoặc “tại sao” … thông qua nội dung của mẫu
ƣ ƣ
đơn xin việc các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các
b ớc sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
ƣ
B ớc
ƣ
3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Để giúp các nhà tuyển chọn nắm đ ợc các tố chất tâm lý, những khả
ƣ
năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin
về nhân sự khác không cho ta biết đ ợc một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc
ƣ
nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc tr ng
ƣ
tâm lý
của con ng ời
ƣ
nh
ƣ
khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá
nhân khác . Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu đ ợc các đặc tr ng đặc biệt
ƣ ƣ
trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 26 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Khi dùng ph ơng pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các
ƣ
ph ơng pháp thích hợp thì mới dự đoán đ ợc các thành tích thực hiện công việc.
ƣ ƣ
Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những ng ời am hiểu
ƣ
về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản
yêu cầu của công việc đói với ng ời
ƣ
thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều
loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề
khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên ng ời ta dùng các bài trắc
ƣ
nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc
nghiệm mẫu
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách
trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau. Ng ời ta có thể phân loại theo
ƣ
nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá phân loại. Thông
th ờng
ƣ
ng ời
ƣ
ta chia trắc nghiệm nhân sự ra nhiều loại trắc nghiệm sau đây:
Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm đ ợc áp dụng rông rãi
ƣ
trong nhiều lĩnh vực nh giáo dục, thực hiện công việc …, đánh giá xem các cá
ƣ
nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao
hay thấp nh thời gian hoan thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra … Tuỳ
ƣ
theo từng nghề và từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng đ ợc
ƣ
dùng chủ yếu để chỉ ra
xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong t ơng
ƣ
lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. Loại trắc nghiệm này đ ợc
ƣ
nhóm thành 3 loại là
khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý
Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nó đ ợc thể hiện
ƣ
thông qua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng l u loát, tốc độ nhận biết và một số
ƣ
đặc tr ng khác
ƣ
Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của
cá nhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng
Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá
nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con ng ời
ƣ
nh
ƣ
kiểm
soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận thời gian của các phản ứn, tốc độ các
hoạt động của tay, sự khéo léo của tay
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 26 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Khi dùng ph ơng pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các
ƣ
ph ơng pháp thích hợp thì mới dự đoán đ ợc các thành tích thực hiện công việc.
ƣ ƣ
Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những ng ời am hiểu
ƣ
về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản
yêu cầu của công việc đói với ng ời
ƣ
thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều
loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề
khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên ng ời ta dùng các bài trắc
ƣ
nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc
nghiệm mẫu
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách
trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau. Ng ời ta có thể phân loại theo
ƣ
nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá phân loại. Thông
th ờng
ƣ
ng ời
ƣ
ta chia trắc nghiệm nhân sự ra nhiều loại trắc nghiệm sau đây:
Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm đ ợc áp dụng rông rãi
ƣ
trong nhiều lĩnh vực nh giáo dục, thực hiện công việc …, đánh giá xem các cá
ƣ
nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao
hay thấp nh thời gian hoan thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra … Tuỳ
ƣ
theo từng nghề và từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng đ ợc
ƣ
dùng chủ yếu để chỉ ra
xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong t ơng
ƣ
lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. Loại trắc nghiệm này đ ợc
ƣ
nhóm thành 3 loại là
khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý
Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nó đ ợc thể hiện
ƣ
thông qua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng l u loát, tốc độ nhận biết và một số
ƣ
đặc tr ng khác
ƣ
Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của
cá nhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng
Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá
nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con ng ời
ƣ
nh
ƣ
kiểm
soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận thời gian của các phản ứn, tốc độ các
hoạt động của tay, sự khéo léo của tay
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 27 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng th ờng
ƣ
đ ợc
ƣ
kết hợp thành một
loạt các trắc nghiệm và sau đó đ ợc sử dụng để dự đoán các công việc trong tổ
ƣ
chức
Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đắc điểm tâm lý cá nhân
ng ời lao động nh các loại khí chất, những ớc mơ, nguyện vọng của các ứng
ƣ ƣ ƣ
viên, những ớc muốn đề nghị … Trong thực tế có nhiều loại ng ời có khí chất
ƣ ƣ
khác nhau nh :
ƣ
Khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất u
ƣ
t ,
ƣ
khí chất điềm
tĩnh, t ơng
ƣ
ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau nh
ƣ
tốc
độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính
kiên trì, quá trình h ng
ƣ
phấn hay ức chế. Đây là nh ng
ƣ
tính cách cần thiết cho mỗi
công việc, do đó ph ơng
ƣ
pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ
đ ợc trạng thái tâm
ƣ
sinh lý của từng ng ời để sử dụng vào công việc cho hợp lý.
ƣ
Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực là rất cần thiểt trong việc sử dụng lao động và trong tất cả
các công việc của công tác nhân sự. Ng ời
ƣ
ta th ờng
ƣ
dùng các trắc nghiệm tâm lý
để đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này th ờng
ƣ
gồm những câu hỏi đề
cập đến nhiều khía cạnh nh là việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự
ƣ
giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với các vấn đề ăn cắp, sự
tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc … Tất cả các trắc nghiệm này
giúp ta dự đoán đ ợc các hành vi không trung thực trong t ơng lai của ng ời
ƣ ƣ ƣ
dự
tuyển.
Trắc nghiệm y học
Trong một số tr ờng hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm
ƣ
chất sinh lý của
các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã
hội nh
ƣ
HIV … Hiện nay các trắc nghiệm này th ờng
ƣ
sử dụng phân tích mẫu n ớc
ƣ
tiểu, phân tích mẫu máu.
B ớc
ƣ
4: Phỏng vấn tuyển chọn:
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu
hỏi và các câu trả lời) giữa những ng ời
ƣ
tuyển chọn và ng ời
ƣ
xin việc, đay là một
trong những ph ơng pháp thu nhập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
ƣ
Ph ơng
ƣ
pháp phỏng vấn trong quá trình tuyển chpnjgiúp ta khắc phục đ ợc
ƣ
nh ợc
ƣ
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 27 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng th ờng
ƣ
đ ợc
ƣ
kết hợp thành một
loạt các trắc nghiệm và sau đó đ ợc sử dụng để dự đoán các công việc trong tổ
ƣ
chức
Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đắc điểm tâm lý cá nhân
ng ời lao động nh các loại khí chất, những ớc mơ, nguyện vọng của các ứng
ƣ ƣ ƣ
viên, những ớc muốn đề nghị … Trong thực tế có nhiều loại ng ời có khí chất
ƣ ƣ
khác nhau nh :
ƣ
Khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất u
ƣ
t ,
ƣ
khí chất điềm
tĩnh, t ơng
ƣ
ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau nh
ƣ
tốc
độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính
kiên trì, quá trình h ng
ƣ
phấn hay ức chế. Đây là nh ng
ƣ
tính cách cần thiết cho mỗi
công việc, do đó ph ơng
ƣ
pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ
đ ợc trạng thái tâm
ƣ
sinh lý của từng ng ời để sử dụng vào công việc cho hợp lý.
ƣ
Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực là rất cần thiểt trong việc sử dụng lao động và trong tất cả
các công việc của công tác nhân sự. Ng ời
ƣ
ta th ờng
ƣ
dùng các trắc nghiệm tâm lý
để đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này th ờng
ƣ
gồm những câu hỏi đề
cập đến nhiều khía cạnh nh là việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự
ƣ
giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với các vấn đề ăn cắp, sự
tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc … Tất cả các trắc nghiệm này
giúp ta dự đoán đ ợc các hành vi không trung thực trong t ơng lai của ng ời
ƣ ƣ ƣ
dự
tuyển.
Trắc nghiệm y học
Trong một số tr ờng hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm
ƣ
chất sinh lý của
các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã
hội nh
ƣ
HIV … Hiện nay các trắc nghiệm này th ờng
ƣ
sử dụng phân tích mẫu n ớc
ƣ
tiểu, phân tích mẫu máu.
B ớc
ƣ
4: Phỏng vấn tuyển chọn:
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu
hỏi và các câu trả lời) giữa những ng ời
ƣ
tuyển chọn và ng ời
ƣ
xin việc, đay là một
trong những ph ơng pháp thu nhập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
ƣ
Ph ơng
ƣ
pháp phỏng vấn trong quá trình tuyển chpnjgiúp ta khắc phục đ ợc
ƣ
nh ợc
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 28 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm đ ợc, hoặc các văn bằng
ƣ
chứng chỉ không nêu hết đ ợc
ƣ
Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn
-Để thu thập thông tin về ng ời xin việc . Bởi vì các thông tin thu
ƣ
thập đ ợc
ƣ
từ các công cụ tuyển chọn khác có thể ch a
ƣ
đủ, ch a
ƣ
rõ ràng, quá trình
phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin đ ợc
ƣ
rõ ràng hơn, đ ợc
ƣ
giải thích cặn kỹ hơn
-Đề cao công ty – Qua phỏng ván giúp cho các nhà tuyển chọn giới
thiệu về công ty của mình, làm cho ng ời
ƣ
xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, u
ƣ
thế của công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.
-Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho ng ời xin việc trong khi
ƣ
phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty nh mục
ƣ
tiêu của công ty, cơ cấu bộ mát quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội
thăng tiến, việc làm…
Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng c ờng
ƣ
khả năng giao tiếp
Các loại phỏng vấn. Hiện nay ng ời
ƣ
ta th ờng
ƣ
áp dụng nhiều loại phỏng
vấn để thu thập thông tin
Phỏng vấn theo mẫu
Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi đ ợc thiết kế
ƣ
sẵn từ tr ớc theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu
ƣ
hỏi đ ợc
ƣ
chuẩn bị kỹ để ng ời
ƣ
đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của ng ời
ƣ
xin
việc. Quá trình phỏng vấn: Ng ời phỏng vấn đọc to các câu hỏi và các câu trả lời
ƣ
để ng ời xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình
ƣ
Phỏng vấn theo mẫu có u
ƣ
điểm là xác định đ ợc
ƣ
các nội dung chủ yếu các
thông tin cần nắm nh ng
ƣ
nh ợc
ƣ
điểm của nó là tính phong phú của thông tin bị
hạn chế. Khi ng ời
ƣ
hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc ng ời
ƣ
trả lời muốn hỏi thêm
đều bị giới hạn do vậy phỏng vấn theo mẫu giống nh các cuộc nói truyện với máy
ƣ
ghi âm hay trả lời theo phiếu hỏi
Phỏng vấn theo tình huống:
Là quá trình ng ời
ƣ
hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách
thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có
thật trên thực tế mà những ng ời phỏng vấn đặt ra
ƣ
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 28 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm đ ợc, hoặc các văn bằng
ƣ
chứng chỉ không nêu hết đ ợc
ƣ
Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn
-Để thu thập thông tin về ng ời xin việc . Bởi vì các thông tin thu
ƣ
thập đ ợc
ƣ
từ các công cụ tuyển chọn khác có thể ch a
ƣ
đủ, ch a
ƣ
rõ ràng, quá trình
phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin đ ợc
ƣ
rõ ràng hơn, đ ợc
ƣ
giải thích cặn kỹ hơn
-Đề cao công ty – Qua phỏng ván giúp cho các nhà tuyển chọn giới
thiệu về công ty của mình, làm cho ng ời
ƣ
xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, u
ƣ
thế của công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.
-Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho ng ời xin việc trong khi
ƣ
phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty nh mục
ƣ
tiêu của công ty, cơ cấu bộ mát quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội
thăng tiến, việc làm…
Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng c ờng
ƣ
khả năng giao tiếp
Các loại phỏng vấn. Hiện nay ng ời
ƣ
ta th ờng
ƣ
áp dụng nhiều loại phỏng
vấn để thu thập thông tin
Phỏng vấn theo mẫu
Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi đ ợc thiết kế
ƣ
sẵn từ tr ớc theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu
ƣ
hỏi đ ợc
ƣ
chuẩn bị kỹ để ng ời
ƣ
đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của ng ời
ƣ
xin
việc. Quá trình phỏng vấn: Ng ời phỏng vấn đọc to các câu hỏi và các câu trả lời
ƣ
để ng ời xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình
ƣ
Phỏng vấn theo mẫu có u
ƣ
điểm là xác định đ ợc
ƣ
các nội dung chủ yếu các
thông tin cần nắm nh ng
ƣ
nh ợc
ƣ
điểm của nó là tính phong phú của thông tin bị
hạn chế. Khi ng ời
ƣ
hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc ng ời
ƣ
trả lời muốn hỏi thêm
đều bị giới hạn do vậy phỏng vấn theo mẫu giống nh các cuộc nói truyện với máy
ƣ
ghi âm hay trả lời theo phiếu hỏi
Phỏng vấn theo tình huống:
Là quá trình ng ời
ƣ
hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách
thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có
thật trên thực tế mà những ng ời phỏng vấn đặt ra
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 29 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Đối với ph ơng pháp này thì vấn đề quan trọng là đ a ra đ ợc các tình
ƣ ƣ ƣ
huống đại diện và điển hình, các tình huống này phải dựa trên cơ sở phân tích công
việc một cách chi tiết để xác định các đặc tr ng
ƣ
cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi
thực hiện công việc
Phỏng vấn theo mục tiêu:
Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu
cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ tr ớc. Các câu hỏi
ƣ
cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ l ỡng để xác định các mục tiêu
ƣ
cho vị trí làm việc. Ph ơng
ƣ
pháp phỏng vấn theo mục tiêu là ph ơng
ƣ
pháp cho ta
độ tin cậy cao và đúng dắn nhất
Phỏng vấn không có h ớng
ƣ
dẫn:
Phỏng vấn không có h ớng
ƣ
dẫn là cuộc phỏng vấn mà ng ời
ƣ
đi phỏng vấn
không chuẩn bị tr ớc nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một
ƣ
cách thoải mái xung quanh công việc, ng ời
ƣ
hỏi chỉ có định h ớng cho
ƣ
cuộc thảo
luận
Hình thức phỏng vấn này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng, và ở
nhiều lĩnh vực, xong muốn cho đạt hiệu quả cao thì cần phải chú ý môt số vấn đề
sau đây:
-Ng ời đi
ƣ
phỏng vấn phải là ng ời nắm
ƣ
chắc và hiểu công việc của
các vị trí cần tuyển ng ời một cách chi tiết
ƣ
-Ng ời
ƣ
đi phỏng vấn phải là ng ời
ƣ
nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn
Quá trình phỏng vấn nên chú ý nghe, không đ ợc cắt ngang câu trả lời,
ƣ
không thay đổi chủ đè một cách đột ngột, không đi vào lĩnh vực quá xa vời của
công việc cần tuyển
Phỏng vấn căng thẳng:
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó ng ời
ƣ
phỏng vấn
đ a
ƣ
ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc
c ờng độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị
ƣ
tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp, Nó giúp chúng tìm ra đ ợc
ƣ
những
ng ời bố trí vào những công việc căng thẳng
ƣ
Phỏng vấn theo nhóm:
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 29 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Đối với ph ơng pháp này thì vấn đề quan trọng là đ a ra đ ợc các tình
ƣ ƣ ƣ
huống đại diện và điển hình, các tình huống này phải dựa trên cơ sở phân tích công
việc một cách chi tiết để xác định các đặc tr ng
ƣ
cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi
thực hiện công việc
Phỏng vấn theo mục tiêu:
Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu
cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ tr ớc. Các câu hỏi
ƣ
cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ l ỡng để xác định các mục tiêu
ƣ
cho vị trí làm việc. Ph ơng
ƣ
pháp phỏng vấn theo mục tiêu là ph ơng
ƣ
pháp cho ta
độ tin cậy cao và đúng dắn nhất
Phỏng vấn không có h ớng
ƣ
dẫn:
Phỏng vấn không có h ớng
ƣ
dẫn là cuộc phỏng vấn mà ng ời
ƣ
đi phỏng vấn
không chuẩn bị tr ớc nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một
ƣ
cách thoải mái xung quanh công việc, ng ời
ƣ
hỏi chỉ có định h ớng cho
ƣ
cuộc thảo
luận
Hình thức phỏng vấn này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng, và ở
nhiều lĩnh vực, xong muốn cho đạt hiệu quả cao thì cần phải chú ý môt số vấn đề
sau đây:
-Ng ời đi
ƣ
phỏng vấn phải là ng ời nắm
ƣ
chắc và hiểu công việc của
các vị trí cần tuyển ng ời một cách chi tiết
ƣ
-Ng ời
ƣ
đi phỏng vấn phải là ng ời
ƣ
nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn
Quá trình phỏng vấn nên chú ý nghe, không đ ợc cắt ngang câu trả lời,
ƣ
không thay đổi chủ đè một cách đột ngột, không đi vào lĩnh vực quá xa vời của
công việc cần tuyển
Phỏng vấn căng thẳng:
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó ng ời
ƣ
phỏng vấn
đ a
ƣ
ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc
c ờng độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị
ƣ
tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp, Nó giúp chúng tìm ra đ ợc
ƣ
những
ng ời bố trí vào những công việc căng thẳng
ƣ
Phỏng vấn theo nhóm:
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 30 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một ng ời
ƣ
hỏi cùng lúc
đối với nhiều ng ời.
ƣ
Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập đ ợc
ƣ
nhiều thông
tin hay tránh đ ợc các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, ma không cần
ƣ
hỏi riêng từng ng ời một
ƣ
Phỏng vấn hội đồng:
Là hình thức phỏng vấn của nhiều ng ời đối với một ứng viên. Loại phỏng
ƣ
vấn này thích hợp trong tr ờng hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng
ƣ
mà cần nhiều ng ời
ƣ
tán đồng. Nó tránh đ ợc
ƣ
tính chủ quan khi chỉ có một ng ời
ƣ
phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng
viên
B ớc
ƣ
5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức
và tránh đ ợc những đòi hỏi không chính đáng của những ng ời đ ợc tuyển về
ƣ ƣ ƣ
đảm bảo sức khỏe thì b ớc quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khỏe và
ƣ
đánh giá thể lực của các ứng viên . B ớc này do các chuyên gia y tế đảm nhận,
ƣ
phòng nguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để
các chuyên gia y tế dựa váo đó để tuyển chọn. B ớc
ƣ
này cần phải đ ợc
ƣ
xem xét và
đánh giá một cách khách quan, tránh hình thức, qua loa
B ớc
ƣ
6: Phỏng vấn bởi ng ời
ƣ
lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đén ng ời phụ trách trực
ƣ
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ng ời
ƣ
phụ
trách để có đ ợc đánh giá cụ thể hơn về các ứng viên, đây là một b ớc nhằm
ƣ ƣ
xác
định vai trò của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục đ ợc sự không đồng nhất
ƣ
giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động
B ớc
ƣ
7: Thẩm tra các thông tin thu đ ợc
ƣ
trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu đ ợc
ƣ
qua các b ớc
ƣ
tuyển chọn
ta phải thực hiện b ớc thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có
ƣ
nhiều cách để thẩm tra các thông tin nh
ƣ
trao đổi với các tổ chức cũ mà ng ời
ƣ
lao
động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn băng
chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển
dụng ra quyết định cuối cùng
B ớc
ƣ
8: Tham quan công việc
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 30 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một ng ời
ƣ
hỏi cùng lúc
đối với nhiều ng ời.
ƣ
Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập đ ợc
ƣ
nhiều thông
tin hay tránh đ ợc các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, ma không cần
ƣ
hỏi riêng từng ng ời một
ƣ
Phỏng vấn hội đồng:
Là hình thức phỏng vấn của nhiều ng ời đối với một ứng viên. Loại phỏng
ƣ
vấn này thích hợp trong tr ờng hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng
ƣ
mà cần nhiều ng ời
ƣ
tán đồng. Nó tránh đ ợc
ƣ
tính chủ quan khi chỉ có một ng ời
ƣ
phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng
viên
B ớc
ƣ
5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức
và tránh đ ợc những đòi hỏi không chính đáng của những ng ời đ ợc tuyển về
ƣ ƣ ƣ
đảm bảo sức khỏe thì b ớc quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khỏe và
ƣ
đánh giá thể lực của các ứng viên . B ớc này do các chuyên gia y tế đảm nhận,
ƣ
phòng nguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để
các chuyên gia y tế dựa váo đó để tuyển chọn. B ớc
ƣ
này cần phải đ ợc
ƣ
xem xét và
đánh giá một cách khách quan, tránh hình thức, qua loa
B ớc
ƣ
6: Phỏng vấn bởi ng ời
ƣ
lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đén ng ời phụ trách trực
ƣ
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ng ời
ƣ
phụ
trách để có đ ợc đánh giá cụ thể hơn về các ứng viên, đây là một b ớc nhằm
ƣ ƣ
xác
định vai trò của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục đ ợc sự không đồng nhất
ƣ
giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động
B ớc
ƣ
7: Thẩm tra các thông tin thu đ ợc
ƣ
trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu đ ợc
ƣ
qua các b ớc
ƣ
tuyển chọn
ta phải thực hiện b ớc thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có
ƣ
nhiều cách để thẩm tra các thông tin nh
ƣ
trao đổi với các tổ chức cũ mà ng ời
ƣ
lao
động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn băng
chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển
dụng ra quyết định cuối cùng
B ớc
ƣ
8: Tham quan công việc
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 31 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Những ng ời
ƣ
xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mán do đó nếu ta tạo ra sự
thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều
bất lợi cho ng ời
ƣ
mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những
ng ời xin
ƣ
việc đ a
ƣ
ra quyết đinh cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho
những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau
khi tuyenr dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho ng ời lao dộng biết đ ợc 1
ƣ ƣ
cách khá chi tiết về công việc nh : mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu
ƣ
nhập … Qua đó ng ời
ƣ
tham gia dự tuyển sẽ nắm đ ợc
ƣ
những gì họ phải thực hiện
trong t ơng lai đẻ khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy
ƣ
nghĩ của họ
B ớc
ƣ
9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng):
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các b ớc trên đây và các thông tin
ƣ
tuyển dụng
đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết
định tuyển dụng đối với ng ời xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa
ƣ
vào ph ơng
ƣ
pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh
giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì ng ời sử
ƣ
dụng lao động và ng ời
ƣ
lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc
thỏa ớc lao động.
ƣ
Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao
động mà nhà n ớc ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều
ƣ
khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm…
5.Những nhân tố ảnh h ởng
ƣ
đến công tác tuyển dụng nhân lực:
5.1.Các yếu tố thuộc về bản thân tổ chức:
Khi tổ chức nghiên cứu tuyển dụng cần nghiên cứu các yếu tố liên quan đến
tổ chức nh :
ƣ
-Uy tín của công ty: một công ty có uy tín trên thị tr ờng thì có rất nhiều lợi
ƣ
thế cạnh tranh khi đăng thông báo tuyển dụng. Vì là một công ty có uy tín, công ty
sẽ có rất nhiều ứng viên nộp đơn thi tuyển, dễ dàng hơn cho các nhà tuyển dụng
lựa chọn ứng viên cho công việc t ơng lai.
ƣ
-Khả năng tài chính của công ty: đây là một nhân tố rất quan trọng khi đ a
ƣ
ra
quyết định tuyển dụng vì nó ảnh h ởng trực tiếp đến chi phí trả l ơng cho công
ƣ ƣ
nhân của công ty.
-Quảng cáo và các mối quan hệ: quảng cáo là một cách thu hút nguồn nhân
lực có hiệu quả nhất. Vận dụng các mối quan hệ trong tổ chức cũng là một cách để
tìm đ ợc các ứng cử viên phù hợp với tổ chức của mình.
ƣ
5.2.Các yếu tố thuộc bên ngoài tổ chức
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 31 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Những ng ời
ƣ
xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mán do đó nếu ta tạo ra sự
thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều
bất lợi cho ng ời
ƣ
mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những
ng ời xin
ƣ
việc đ a
ƣ
ra quyết đinh cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho
những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau
khi tuyenr dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho ng ời lao dộng biết đ ợc 1
ƣ ƣ
cách khá chi tiết về công việc nh : mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu
ƣ
nhập … Qua đó ng ời
ƣ
tham gia dự tuyển sẽ nắm đ ợc
ƣ
những gì họ phải thực hiện
trong t ơng lai đẻ khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy
ƣ
nghĩ của họ
B ớc
ƣ
9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng):
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các b ớc trên đây và các thông tin
ƣ
tuyển dụng
đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết
định tuyển dụng đối với ng ời xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa
ƣ
vào ph ơng
ƣ
pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh
giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì ng ời sử
ƣ
dụng lao động và ng ời
ƣ
lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc
thỏa ớc lao động.
ƣ
Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao
động mà nhà n ớc ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều
ƣ
khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm…
5.Những nhân tố ảnh h ởng
ƣ
đến công tác tuyển dụng nhân lực:
5.1.Các yếu tố thuộc về bản thân tổ chức:
Khi tổ chức nghiên cứu tuyển dụng cần nghiên cứu các yếu tố liên quan đến
tổ chức nh :
ƣ
-Uy tín của công ty: một công ty có uy tín trên thị tr ờng thì có rất nhiều lợi
ƣ
thế cạnh tranh khi đăng thông báo tuyển dụng. Vì là một công ty có uy tín, công ty
sẽ có rất nhiều ứng viên nộp đơn thi tuyển, dễ dàng hơn cho các nhà tuyển dụng
lựa chọn ứng viên cho công việc t ơng lai.
ƣ
-Khả năng tài chính của công ty: đây là một nhân tố rất quan trọng khi đ a
ƣ
ra
quyết định tuyển dụng vì nó ảnh h ởng trực tiếp đến chi phí trả l ơng cho công
ƣ ƣ
nhân của công ty.
-Quảng cáo và các mối quan hệ: quảng cáo là một cách thu hút nguồn nhân
lực có hiệu quả nhất. Vận dụng các mối quan hệ trong tổ chức cũng là một cách để
tìm đ ợc các ứng cử viên phù hợp với tổ chức của mình.
ƣ
5.2.Các yếu tố thuộc bên ngoài tổ chức
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 32 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
-Cung và cầu nhân lực trên thị tr ờng
ƣ
lao động: nhân tố này cũng gây
ảnh h ởng
ƣ
ít nhiều đến việc tuyển dụng của tổ chức. Trên thị tr ờng
ƣ
cung nhân
lực lớn sẽ dễ dàng hơn cho tổ chức khi tìm nguồn tuyển mộ.
-Xu thế kinh tế từng thời kỳ: nền kinh tế ổn định sẽ đảm bảo đ ợc nguồn
ƣ
nhân lực trên thị tr ờng. Khi kinh tế suy thoái hoặc mất cân bằng thì nhu cầu tìm
ƣ
việc làm của ng ời lao động cao hơn, công ty sẽ dễ thu hút các ứng cử viên hơn.
ƣ
Ng ợc
ƣ
lại, khi nền kinh tế phát triển, h ng
ƣ
thịnh, ng ời
ƣ
lao động có nhiều cơ hội
tìm việc làm hơn, có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm tốt hơn, công ty sẽ khó khăn
hơn trong vấn để tuyển dụng, và kéo theo vấn đề này là một loạt các chính sách để
giữ gìn nhân tài cho công ty mình.
-Sự cạnh tranh của các đối thủ khác: một doanh nghiệp khi tham gia kinh
doanh trên thị tr ờng
ƣ
bao giờ cũng có các đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt, nguồn nhân
lực là một nhân tố rất quan trọng trong mỗi tổ chức, các tổ chức hay các doanh
nghiệp luôn tìm mọi cách để thu hút và gìn giữ nhân lực tiềm năng cho tổ chức hay
doanh nghiệp mình. Vì thế, khi có nhu cầu tuyển nhân sự công ty cần xem xét đến
các đối thủ cạnh tranh của mình để có tạo ra những điểm mới sáng tạo hơn khi
tuyển dụng.
- Các chính sách của nhà n ớc:
ƣ
các chính sách của nhà n ớc
ƣ
đ a
ƣ
ra có ảnh
h ởng
ƣ
trực tiếp đến doanh nghiệp nh
ƣ
chế độ trả l ơng,
ƣ
các ch ơng
ƣ
trình phúc lợi,
chế độ giờ làm việc, các chế độ bảo hiểm cho ng ời
ƣ
lao động,…có ảnh h ởng
ƣ
đến
chi phí kinh doanh, đến lợi nhuận của doanh nghiệp, nên các doanh nghiệp hay các
tổ chức khác cần nghiên cứu các chính sách, Luật của nhà n ớc
ƣ
tr ớc
ƣ
khi có quyết
định tuyển dụng.
6.Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển dụng:
Để công tác tuyển dụng đạt đ ợc hiệu quả cao hiện nay ng ời ta có xu
ƣ ƣ
h ớng
ƣ
thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là ph ơng
ƣ
pháp tôt nhất nhằm giúp
ta lựu chọn ng ời
ƣ
vào vị trí việc làm khi có một nhóm ng ời
ƣ
muốn xin vào vị trí
đó. Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên đ ợc
ƣ
phân công đánh giá theo
từng hoạt động riêng biệt của từng ng ời
ƣ
trong nhóm. Sau khi tham gia đánh giá,
những thành viên hội đồng đ a ra nhũng kết luận của mình và thảo luận những
ƣ
đánh giá đó để đ a
ƣ
ra kết luận chung về từng ng ời
ƣ
tham gia xin việc
-Tổ chức cần xác định rõ các b ớc tuyển chọn và khả năng kết hợp các
ƣ
b ớc
ƣ
tuyển chọn để rút ngắn thời gian thực hiện tuyển chọn mà vẫn đạt đ ợc
ƣ
mục
tiêu đề ra của tổ chức. Nếu thấy cần thiết, có thể bỏ một vài b ớc
ƣ
tuyển chọn trong
quy trình tuyển dụng.
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 32 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
-Cung và cầu nhân lực trên thị tr ờng
ƣ
lao động: nhân tố này cũng gây
ảnh h ởng
ƣ
ít nhiều đến việc tuyển dụng của tổ chức. Trên thị tr ờng
ƣ
cung nhân
lực lớn sẽ dễ dàng hơn cho tổ chức khi tìm nguồn tuyển mộ.
-Xu thế kinh tế từng thời kỳ: nền kinh tế ổn định sẽ đảm bảo đ ợc nguồn
ƣ
nhân lực trên thị tr ờng. Khi kinh tế suy thoái hoặc mất cân bằng thì nhu cầu tìm
ƣ
việc làm của ng ời lao động cao hơn, công ty sẽ dễ thu hút các ứng cử viên hơn.
ƣ
Ng ợc
ƣ
lại, khi nền kinh tế phát triển, h ng
ƣ
thịnh, ng ời
ƣ
lao động có nhiều cơ hội
tìm việc làm hơn, có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm tốt hơn, công ty sẽ khó khăn
hơn trong vấn để tuyển dụng, và kéo theo vấn đề này là một loạt các chính sách để
giữ gìn nhân tài cho công ty mình.
-Sự cạnh tranh của các đối thủ khác: một doanh nghiệp khi tham gia kinh
doanh trên thị tr ờng
ƣ
bao giờ cũng có các đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt, nguồn nhân
lực là một nhân tố rất quan trọng trong mỗi tổ chức, các tổ chức hay các doanh
nghiệp luôn tìm mọi cách để thu hút và gìn giữ nhân lực tiềm năng cho tổ chức hay
doanh nghiệp mình. Vì thế, khi có nhu cầu tuyển nhân sự công ty cần xem xét đến
các đối thủ cạnh tranh của mình để có tạo ra những điểm mới sáng tạo hơn khi
tuyển dụng.
- Các chính sách của nhà n ớc:
ƣ
các chính sách của nhà n ớc
ƣ
đ a
ƣ
ra có ảnh
h ởng
ƣ
trực tiếp đến doanh nghiệp nh
ƣ
chế độ trả l ơng,
ƣ
các ch ơng
ƣ
trình phúc lợi,
chế độ giờ làm việc, các chế độ bảo hiểm cho ng ời
ƣ
lao động,…có ảnh h ởng
ƣ
đến
chi phí kinh doanh, đến lợi nhuận của doanh nghiệp, nên các doanh nghiệp hay các
tổ chức khác cần nghiên cứu các chính sách, Luật của nhà n ớc
ƣ
tr ớc
ƣ
khi có quyết
định tuyển dụng.
6.Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển dụng:
Để công tác tuyển dụng đạt đ ợc hiệu quả cao hiện nay ng ời ta có xu
ƣ ƣ
h ớng
ƣ
thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là ph ơng
ƣ
pháp tôt nhất nhằm giúp
ta lựu chọn ng ời
ƣ
vào vị trí việc làm khi có một nhóm ng ời
ƣ
muốn xin vào vị trí
đó. Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên đ ợc
ƣ
phân công đánh giá theo
từng hoạt động riêng biệt của từng ng ời
ƣ
trong nhóm. Sau khi tham gia đánh giá,
những thành viên hội đồng đ a ra nhũng kết luận của mình và thảo luận những
ƣ
đánh giá đó để đ a
ƣ
ra kết luận chung về từng ng ời
ƣ
tham gia xin việc
-Tổ chức cần xác định rõ các b ớc tuyển chọn và khả năng kết hợp các
ƣ
b ớc
ƣ
tuyển chọn để rút ngắn thời gian thực hiện tuyển chọn mà vẫn đạt đ ợc
ƣ
mục
tiêu đề ra của tổ chức. Nếu thấy cần thiết, có thể bỏ một vài b ớc
ƣ
tuyển chọn trong
quy trình tuyển dụng.
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 33 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
-Để việc tuyển dụng đạt kết quả cao, tổ chức có thể thành lập các nhóm
(trung tâm) đánh giá bao gồm nhiều thành viên, mỗi thành viên đuợc phân công
đánh giá ứng viên theo những tiêu chuẩn đánh giá đã định.
-Sau khi thực hiện xong từng b ớc
ƣ
tuyển chọn, nhóm nhân viên tuyển chọn
nên họp với nhau để đánh giá về việc thực hiện b ớc
ƣ
tuyển chọn đó, cùng nhau
xác định những lỗi trong thực hiện tuyển chọn và đ a ra cách thức điều chỉnh.
ƣ
-Tất cả các câu hỏi phỏng vấn, trắc nghiệm, … và cách thức đánh giá câu
trả lời cần đ ợc
ƣ
chuẩn bị tr ớc
ƣ
một cách kỹ càng để tránh những lỗi đánh giá.
-Không nên bố trí nhân viên ch a có kinh nghiệm
ƣ
đánh giá hoặc có ít kinh
nghiệm đánh giá đ ợc đánh giá độc lập.
ƣ
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 33 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
-Để việc tuyển dụng đạt kết quả cao, tổ chức có thể thành lập các nhóm
(trung tâm) đánh giá bao gồm nhiều thành viên, mỗi thành viên đuợc phân công
đánh giá ứng viên theo những tiêu chuẩn đánh giá đã định.
-Sau khi thực hiện xong từng b ớc
ƣ
tuyển chọn, nhóm nhân viên tuyển chọn
nên họp với nhau để đánh giá về việc thực hiện b ớc
ƣ
tuyển chọn đó, cùng nhau
xác định những lỗi trong thực hiện tuyển chọn và đ a ra cách thức điều chỉnh.
ƣ
-Tất cả các câu hỏi phỏng vấn, trắc nghiệm, … và cách thức đánh giá câu
trả lời cần đ ợc
ƣ
chuẩn bị tr ớc
ƣ
một cách kỹ càng để tránh những lỗi đánh giá.
-Không nên bố trí nhân viên ch a có kinh nghiệm
ƣ
đánh giá hoặc có ít kinh
nghiệm đánh giá đ ợc đánh giá độc lập.
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 34 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
II.Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung:
1.Quan điểm tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty:
Tổng công ty luôn luôn đặt công tác tuyển dụng nhân lực lên hàng đầu vì khi
chọn lựa nhân viên tốt tức là đã xây dựng đ ợc
ƣ
một đội ngũ nhân viên cho công ty.
Đội ngũ nhân viên mà có năng lực, luôn nhiệt tình, tự giác và có trách nhiệm với
công việc thì mọi công việc của công ty sẽ đ ợc tiến hành một cách tốt hơn, tiến
ƣ
triển thuận lợi và sẽ có nhiều những sáng kiến, những đột phá, nâng cao hiệu quả
hoạt động của công ty đó, nâng cao đ ợc
ƣ
dịch vụ khách hàng, nâng cao đ ợc
ƣ
uy
tín và vị thế của công ty đó trên th ơng
ƣ
tr ờng.
ƣ
Công tác tuyển dụng nhân lực không diễn ra một cách đều đặn theo chu kỳ
nhất định mà đ ợc
ƣ
thực hiện theo kế hoạch nhân lực đã duyệt sẵn từ đầu năm hoặc
phát sinh khi công ty có biến động về nhân sự. u tiên các nguồn tuyển chọn từ
Ƣ
công ty, những ng ời
ƣ
thông qua ng ời
ƣ
trong công ty giới thiệu.
Con ng ời
ƣ
và tổ chức sẽ cùng phát triển cùng v ơn
ƣ
lên khi có cùng mục
đích và quan điểm. Chính vì vậy một ng ời
ƣ
có đ ợc
ƣ
chọn lựa hay không thi phải
xem tổ chức có cần họ không và ng ợc lại họ có thật sự cần tổ chức hay không
ƣ
2.Quan hệ của các công tác QTNL tới tuyển dụng tại Tổng công ty:
2.1.Hoạch định nhân lực:
Các b ớc
ƣ
tiến hành hoạch định gồm:
-Xác định nhu cầu nhân lực của Tổng công ty: Tổng công ty xác định
nhu cầu chủ yếu dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty để lên kế
hoạch.
-Dự báo nhu cầu: chia làm hai giai đoạn: dự báo nhu cầu ngắn hạn, dự
báo nhu cầu dài hạn.
-Dự báo cung nhân lực: gồm có cung nhân lực bên trong công ty và cung
nhân lực bên ngoài công ty.
Ngoài ra, trong các tr ờng hợp d thừa hoặc thiếu lao động, Công ty cũng có
ƣ ƣ
một số biện pháp để cân đối nhân lực nh :
ƣ
-Tr ờng
ƣ
hợp d
ƣ
thừa lao động:
+ Giảm bớt giờ làm
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 34 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
II.Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung:
1.Quan điểm tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty:
Tổng công ty luôn luôn đặt công tác tuyển dụng nhân lực lên hàng đầu vì khi
chọn lựa nhân viên tốt tức là đã xây dựng đ ợc
ƣ
một đội ngũ nhân viên cho công ty.
Đội ngũ nhân viên mà có năng lực, luôn nhiệt tình, tự giác và có trách nhiệm với
công việc thì mọi công việc của công ty sẽ đ ợc tiến hành một cách tốt hơn, tiến
ƣ
triển thuận lợi và sẽ có nhiều những sáng kiến, những đột phá, nâng cao hiệu quả
hoạt động của công ty đó, nâng cao đ ợc
ƣ
dịch vụ khách hàng, nâng cao đ ợc
ƣ
uy
tín và vị thế của công ty đó trên th ơng
ƣ
tr ờng.
ƣ
Công tác tuyển dụng nhân lực không diễn ra một cách đều đặn theo chu kỳ
nhất định mà đ ợc
ƣ
thực hiện theo kế hoạch nhân lực đã duyệt sẵn từ đầu năm hoặc
phát sinh khi công ty có biến động về nhân sự. u tiên các nguồn tuyển chọn từ
Ƣ
công ty, những ng ời
ƣ
thông qua ng ời
ƣ
trong công ty giới thiệu.
Con ng ời
ƣ
và tổ chức sẽ cùng phát triển cùng v ơn
ƣ
lên khi có cùng mục
đích và quan điểm. Chính vì vậy một ng ời
ƣ
có đ ợc
ƣ
chọn lựa hay không thi phải
xem tổ chức có cần họ không và ng ợc lại họ có thật sự cần tổ chức hay không
ƣ
2.Quan hệ của các công tác QTNL tới tuyển dụng tại Tổng công ty:
2.1.Hoạch định nhân lực:
Các b ớc
ƣ
tiến hành hoạch định gồm:
-Xác định nhu cầu nhân lực của Tổng công ty: Tổng công ty xác định
nhu cầu chủ yếu dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty để lên kế
hoạch.
-Dự báo nhu cầu: chia làm hai giai đoạn: dự báo nhu cầu ngắn hạn, dự
báo nhu cầu dài hạn.
-Dự báo cung nhân lực: gồm có cung nhân lực bên trong công ty và cung
nhân lực bên ngoài công ty.
Ngoài ra, trong các tr ờng hợp d thừa hoặc thiếu lao động, Công ty cũng có
ƣ ƣ
một số biện pháp để cân đối nhân lực nh :
ƣ
-Tr ờng
ƣ
hợp d
ƣ
thừa lao động:
+ Giảm bớt giờ làm
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 35 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
+ Chia sẻ công việc
-Tr ờng
ƣ
hợp thiếu nguồn lao động:
+ Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn bộ công ty và các
ph ơng tiện thông tin đại chúng.
ƣ
+ Thuê nhân công làm việc thời vụ, hoặc lao động phổ thông.
2.2.Quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại đơn vị:
-Hàng năm, dựa vào các báo cáo và kế hoạch sản xuất, phòng Tổ chức-
Hành chính làm công tác hoạch định nhân lực cho công ty.
-Xác định số l ợng
ƣ
lao động cần trong mỗi phòng ban, x ởng,
ƣ
đội
-Bố trí lại ng ời
ƣ
lao động nhằm đ a
ƣ
đúng ng ời
ƣ
vào đúng việc
-Tuyển dụng thêm lao động nếu cần.
-Cập nhật và quản lý hồ sơ nhân sự
2.3.Công tác phân tích công việc:
-Một trong những công cụ quản lý nguồn nhân lực của Phòng Tổ chức-
Hành chính là quá trình phân tích công việc. Đây là quá trình thu thập các t liệu
ƣ
và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công
việc cụ thể trong công ty nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
-Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công
việc mà ng ời
ƣ
quản lý xác định đ ợc
ƣ
các kỳ vọng của mình đối với ng ời
ƣ
lao
động và làm cho họ hiểu đ ợc các kỳ vọng đó; và nhờ đó ng ời lao động cũng
ƣ ƣ
hiểu đ ợc các nhiệm
ƣ
vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.Đồng
thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện đ ợc các hoạt động quản
ƣ
lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho ng ời
ƣ
quản lý
có thể đ a ra các quyết định nhân sự nh tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên
ƣ ƣ
các tiêu thức có liên quan đến công việc ch
ƣ
không phải dựa trên những tiêu chuẩn
mơ hồ và mang tính chủ quan.
2.4.Đánh giá thực hiện công việc:
-Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng
th ờng đ ợc tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong công ty nhằm
ƣ ƣ
hoàn thiện sự thực hiện công việc của ng ời lao động và giúp cho ng ời quản lý
ƣ ƣ
đ a ra các quyết định nhân sự đúng đắn
ƣ
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 35 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
+ Chia sẻ công việc
-Tr ờng
ƣ
hợp thiếu nguồn lao động:
+ Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn bộ công ty và các
ph ơng tiện thông tin đại chúng.
ƣ
+ Thuê nhân công làm việc thời vụ, hoặc lao động phổ thông.
2.2.Quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại đơn vị:
-Hàng năm, dựa vào các báo cáo và kế hoạch sản xuất, phòng Tổ chức-
Hành chính làm công tác hoạch định nhân lực cho công ty.
-Xác định số l ợng
ƣ
lao động cần trong mỗi phòng ban, x ởng,
ƣ
đội
-Bố trí lại ng ời
ƣ
lao động nhằm đ a
ƣ
đúng ng ời
ƣ
vào đúng việc
-Tuyển dụng thêm lao động nếu cần.
-Cập nhật và quản lý hồ sơ nhân sự
2.3.Công tác phân tích công việc:
-Một trong những công cụ quản lý nguồn nhân lực của Phòng Tổ chức-
Hành chính là quá trình phân tích công việc. Đây là quá trình thu thập các t liệu
ƣ
và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công
việc cụ thể trong công ty nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
-Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công
việc mà ng ời
ƣ
quản lý xác định đ ợc
ƣ
các kỳ vọng của mình đối với ng ời
ƣ
lao
động và làm cho họ hiểu đ ợc các kỳ vọng đó; và nhờ đó ng ời lao động cũng
ƣ ƣ
hiểu đ ợc các nhiệm
ƣ
vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.Đồng
thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện đ ợc các hoạt động quản
ƣ
lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho ng ời
ƣ
quản lý
có thể đ a ra các quyết định nhân sự nh tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên
ƣ ƣ
các tiêu thức có liên quan đến công việc ch
ƣ
không phải dựa trên những tiêu chuẩn
mơ hồ và mang tính chủ quan.
2.4.Đánh giá thực hiện công việc:
-Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng
th ờng đ ợc tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong công ty nhằm
ƣ ƣ
hoàn thiện sự thực hiện công việc của ng ời lao động và giúp cho ng ời quản lý
ƣ ƣ
đ a ra các quyết định nhân sự đúng đắn
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 36 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
là:
lực.
- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty bao gồm 3 yếu tố chính
+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
+ Đo l ờng
ƣ
sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
+ Thông tin phản hồi với ng ời
ƣ
lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân
- Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, công ty công ty th ờng
ƣ
sử
dụng một cách kết hợp và có lựa chọn các ph ơng
ƣ
pháp sau:
+ Ph ơng
ƣ
pháp thang đo đánh giá đồ họa: Ph ơng
ƣ
pháp này ng ời
ƣ
đánh
giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối t ợng đánh giá dựa
ƣ
trên ý kiến chủ quan của mình theo một thanh đo từ thấp đến cao.Các tiêu thức
đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu
thức có liên quan không trực tiếp đến công việc.
+ Ph ơng pháp danh mục kiểm tra: Ph ơng pháp này cần phải thiết kế
ƣ ƣ
một danh mục các câu mô tả về các hành vi thái độ có thể xảy ra trong thực hiện
công việc của ng ời lao động.
ƣ
+ Ph ơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Ph ơng pháp này đòi
ƣ ƣ
hỏi ng ời đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả nhũng hành vi có hiệu quả và
ƣ
không có hiệu quả trong thực hiện công việc của ng ời lao động theo từng yếu tố
ƣ
công việc.
+ Ph ơng
ƣ
pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là ph ơng
ƣ
pháp kết hợp giữa ph ơng pháp th ớc đo đánh giá đồ họa và ph ơng pháp ghi
ƣ ƣ ƣ
chép các sự kiện quan trọng.
+ Các ph ơng
ƣ
pháp so sánh: ph ơng
ƣ
pháp xếp hạng, ph ơng
ƣ
pháp phân
phối bắt buộc, ph ơng pháp so sánh cặp
ƣ
+ Ph ơng
ƣ
pháp “quản lý bằng mục tiêu”: Trong ph ơng
ƣ
pháp này ng ời
ƣ
lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công
việc cho thời kỳ t ơng
ƣ
lai.Ng ời
ƣ
lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự
nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ.
-Nhà quản trị sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho 2 mục tiêu
cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của ng ời lao động và giúp cho những
ƣ
ng ời
ƣ
quản lý có thể đ a
ƣ
ra đ ợc
ƣ
các quyết định nhân sự đúng đắn nh
ƣ
đào tạo và
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 36 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
là:
lực.
- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty bao gồm 3 yếu tố chính
+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
+ Đo l ờng
ƣ
sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
+ Thông tin phản hồi với ng ời
ƣ
lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân
- Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, công ty công ty th ờng
ƣ
sử
dụng một cách kết hợp và có lựa chọn các ph ơng
ƣ
pháp sau:
+ Ph ơng
ƣ
pháp thang đo đánh giá đồ họa: Ph ơng
ƣ
pháp này ng ời
ƣ
đánh
giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối t ợng đánh giá dựa
ƣ
trên ý kiến chủ quan của mình theo một thanh đo từ thấp đến cao.Các tiêu thức
đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu
thức có liên quan không trực tiếp đến công việc.
+ Ph ơng pháp danh mục kiểm tra: Ph ơng pháp này cần phải thiết kế
ƣ ƣ
một danh mục các câu mô tả về các hành vi thái độ có thể xảy ra trong thực hiện
công việc của ng ời lao động.
ƣ
+ Ph ơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Ph ơng pháp này đòi
ƣ ƣ
hỏi ng ời đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả nhũng hành vi có hiệu quả và
ƣ
không có hiệu quả trong thực hiện công việc của ng ời lao động theo từng yếu tố
ƣ
công việc.
+ Ph ơng
ƣ
pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là ph ơng
ƣ
pháp kết hợp giữa ph ơng pháp th ớc đo đánh giá đồ họa và ph ơng pháp ghi
ƣ ƣ ƣ
chép các sự kiện quan trọng.
+ Các ph ơng
ƣ
pháp so sánh: ph ơng
ƣ
pháp xếp hạng, ph ơng
ƣ
pháp phân
phối bắt buộc, ph ơng pháp so sánh cặp
ƣ
+ Ph ơng
ƣ
pháp “quản lý bằng mục tiêu”: Trong ph ơng
ƣ
pháp này ng ời
ƣ
lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công
việc cho thời kỳ t ơng
ƣ
lai.Ng ời
ƣ
lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự
nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ.
-Nhà quản trị sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho 2 mục tiêu
cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của ng ời lao động và giúp cho những
ƣ
ng ời
ƣ
quản lý có thể đ a
ƣ
ra đ ợc
ƣ
các quyết định nhân sự đúng đắn nh
ƣ
đào tạo và
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 37 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật.
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 37 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật.
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan38SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
2.5.Đào tạo nhân lực:
-Căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo là:
+ Thực tiễn hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty và yêu cầu của
công việc;
+ Số l ợng
ƣ
và chất l ợng
ƣ
nhân lực theo chiến l ợc
ƣ
hoạt động
+ Chiến l ợc
ƣ
phát triển sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
+ Bổ sung thêm thiết bị công nghệ mới hoặc sản phẩm mới;
+ Trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là tình hình
tuyển dụng nhân viên mới, kết quả đánh giá công việc của nhân viên hàng tháng
hoặc quý;
+ Kết quả xem xét của lãnh đạo.
Hình thức đào tạo:
Hiện tại, công ty đang áp dụng 4 hình thức đào tạo là:
+ Đào tạo ban đầu cho nhân viên mới;
+ Đào tạo tại chỗ (khi thay đổi công nghệ);
+ Đào tạo phối hợp;
+ Đào tạo bên ngoài.
Nhận xét: Từ tất cảc các hoạt động quản trị nhân lực ta đều thấy gắn với mục
tiêu làm cho tổ chức có đ ợc
ƣ
hệ thống nhân sự đảm bảo chất l ợng
ƣ
và số l ợng.
ƣ
Qua những thông tin về chính sách hoặch định nhân lực cùng với kế hoạch sản
xuất kinh doanh, qua những đánh giá về tình hình thực hiện công việc… Sẽ giúp
cho đơn vị đ a
ƣ
ra đ ợc
ƣ
kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn cụ thể và hợp lý nhất.
3.Tình hình biến động nhân lực của Tổng công ty những năm qua:
3.1.Tình hình chung
-Thực tế bố trí sử dụng nhân lực của công ty đ ợc
ƣ
thể hiện qua các tiêu chí
sau:
+ Cơ cấu lao động theo giới: Tổng công ty cổ phần Miền trung là một
công ty xây dựng do đó số lao động nữ chiếm tỉ lệ rất nhỏ và số lao động nữ này
2.5.Đào tạo nhân lực:
-Căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo là:
+ Thực tiễn hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty và yêu cầu của
công việc;
+ Số l ợng
ƣ
và chất l ợng
ƣ
nhân lực theo chiến l ợc
ƣ
hoạt động
+ Chiến l ợc
ƣ
phát triển sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
+ Bổ sung thêm thiết bị công nghệ mới hoặc sản phẩm mới;
+ Trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là tình hình
tuyển dụng nhân viên mới, kết quả đánh giá công việc của nhân viên hàng tháng
hoặc quý;
+ Kết quả xem xét của lãnh đạo.
Hình thức đào tạo:
Hiện tại, công ty đang áp dụng 4 hình thức đào tạo là:
+ Đào tạo ban đầu cho nhân viên mới;
+ Đào tạo tại chỗ (khi thay đổi công nghệ);
+ Đào tạo phối hợp;
+ Đào tạo bên ngoài.
Nhận xét: Từ tất cảc các hoạt động quản trị nhân lực ta đều thấy gắn với mục
tiêu làm cho tổ chức có đ ợc
ƣ
hệ thống nhân sự đảm bảo chất l ợng
ƣ
và số l ợng.
ƣ
Qua những thông tin về chính sách hoặch định nhân lực cùng với kế hoạch sản
xuất kinh doanh, qua những đánh giá về tình hình thực hiện công việc… Sẽ giúp
cho đơn vị đ a
ƣ
ra đ ợc
ƣ
kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn cụ thể và hợp lý nhất.
3.Tình hình biến động nhân lực của Tổng công ty những năm qua:
3.1.Tình hình chung
-Thực tế bố trí sử dụng nhân lực của công ty đ ợc
ƣ
thể hiện qua các tiêu chí
sau:
+ Cơ cấu lao động theo giới: Tổng công ty cổ phần Miền trung là một
công ty xây dựng do đó số lao động nữ chiếm tỉ lệ rất nhỏ và số lao động nữ này
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan39SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
th ờng làm việc trong các phòng Tài chính- Kế toán, Tổ chức- Hành chính, Kế
ƣ
hoạch- Vật t - Thiết bị. Đây là một tỷ lệ hợp lý vì các công việc về xây dựng đòi
ƣ
hỏi ng ời
ƣ
lao động chủ yếu là nam giới có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc tại
công tr ờng.
ƣ
+ Về cơ cấu lao động theo thâm niên nghề: Những lao động có thâm niên
từ 2-5 năm chiếm tỷ lệ lớn, và các lao động có thâm niên <2 năm và >5-10 năm
chiếm tỷ lệ nhỏ.Điều này cho thấy đại đa số lao động trong công ty đều có kinh
nghiêm và thạo việc.
+ Về cơ cấu lao động theo tuổi: Những ng ời giữ chức vụ quan trọng
ƣ
trong công ty phần lớn đều có đổ tuổi lớn hơn 35 tuổi. Đại đa số lao động trong
công ty là những lao động trẻ (d ới 35 tuổi).Đây là một trong những lợi thế về
ƣ
nguồn nhân lực của công ty.
+ Về cơ cấu lao động theo trình độ: Tất cả các lao động trong bộ máy
quản lý đều có trình độ đại học trở lên.Các công nhân đều có trình độ nghề.100%
lao động trong công ty có trình độ đáp ứng đ ợc nhu cầu công việc của công ty.
ƣ
Điều này giúp cho công ty vận hành công việc một cách hiệu quả và liên tục.
+ Công ty thực hiện chính sách dùng “đúng ng ời, đúng chỗ” .Do đó
ƣ
không có tình trạng lao động đ ợc giao việc không phù hợp với trình độ chuyên
ƣ
môn đ ợc đào tạo.
ƣ
3.2.Tình hình biến động nhân sự tại công ty
Tình hình tăng giảm lao động tại công ty
Chỉ tiêu năm
Số lao động
báo cáo đầu
năm
Số lao động
tăng trong kỳ.
Số lao động
giảm trong kỳ
Số lao động
có đến cuối
kỳ báo cáo
2008 632 55 22 665
2009 665 58 16 707
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh)
Nhìn vào bảng tình hình tăng giảm lao động của công ty ta thấy hàng năm
lao công ty luôn có sự biến đổi về lao động và luôn giảm vào cuối năm. Trong
vòng 2 năm số lao động của công ty đã tăng 11,8% từ 632 lên 707 lao động.Trong
vòng 2 năm gần đây số lao động tăng thêm trong công ty là 113 ng ời trong đó
ƣ
số
chuyển đi là 38 ng ời.
ƣ
th ờng làm việc trong các phòng Tài chính- Kế toán, Tổ chức- Hành chính, Kế
ƣ
hoạch- Vật t - Thiết bị. Đây là một tỷ lệ hợp lý vì các công việc về xây dựng đòi
ƣ
hỏi ng ời
ƣ
lao động chủ yếu là nam giới có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc tại
công tr ờng.
ƣ
+ Về cơ cấu lao động theo thâm niên nghề: Những lao động có thâm niên
từ 2-5 năm chiếm tỷ lệ lớn, và các lao động có thâm niên <2 năm và >5-10 năm
chiếm tỷ lệ nhỏ.Điều này cho thấy đại đa số lao động trong công ty đều có kinh
nghiêm và thạo việc.
+ Về cơ cấu lao động theo tuổi: Những ng ời giữ chức vụ quan trọng
ƣ
trong công ty phần lớn đều có đổ tuổi lớn hơn 35 tuổi. Đại đa số lao động trong
công ty là những lao động trẻ (d ới 35 tuổi).Đây là một trong những lợi thế về
ƣ
nguồn nhân lực của công ty.
+ Về cơ cấu lao động theo trình độ: Tất cả các lao động trong bộ máy
quản lý đều có trình độ đại học trở lên.Các công nhân đều có trình độ nghề.100%
lao động trong công ty có trình độ đáp ứng đ ợc nhu cầu công việc của công ty.
ƣ
Điều này giúp cho công ty vận hành công việc một cách hiệu quả và liên tục.
+ Công ty thực hiện chính sách dùng “đúng ng ời, đúng chỗ” .Do đó
ƣ
không có tình trạng lao động đ ợc giao việc không phù hợp với trình độ chuyên
ƣ
môn đ ợc đào tạo.
ƣ
3.2.Tình hình biến động nhân sự tại công ty
Tình hình tăng giảm lao động tại công ty
Chỉ tiêu năm
Số lao động
báo cáo đầu
năm
Số lao động
tăng trong kỳ.
Số lao động
giảm trong kỳ
Số lao động
có đến cuối
kỳ báo cáo
2008 632 55 22 665
2009 665 58 16 707
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh)
Nhìn vào bảng tình hình tăng giảm lao động của công ty ta thấy hàng năm
lao công ty luôn có sự biến đổi về lao động và luôn giảm vào cuối năm. Trong
vòng 2 năm số lao động của công ty đã tăng 11,8% từ 632 lên 707 lao động.Trong
vòng 2 năm gần đây số lao động tăng thêm trong công ty là 113 ng ời trong đó
ƣ
số
chuyển đi là 38 ng ời.
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan40SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Tình hình tăng lao động tại công ty
Năm 2008 2009 2008+2009
Số tăng trong kỳ báo cáo 55 58 113
Các tr ờng
ƣ
lớp ra 36 32 68
Tuyển từ lao động xã hội 4 12 16
Bộ đội,công an chuyển ngành
Đơn vị khác đến 12 10 22
Từ đơn vị trong tổng công ty 3 2 5
Các tr ờng
ƣ
hợp tăng khác 2 2
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh)
Trong số 113 lao động đ ợc tuyển vào công ty thì có 68 lao động là đ ợc
ƣ ƣ
tuyển từ các tr ờng ra chiếm 60,1% , số lao động từ các đơn vị khác là 22 ng ời
ƣ ƣ
chiếm 19,4%, Số lao động từ các đơn vị trong tổng công ty thuyên chuyển là 5
ng ời chiếm 4,4% còn lại là tuyển từ các nguồn khác.
ƣ
Tình hình giảm lao động
(Đơn vị: ng ời)
ƣ
Năm 2008 2009 2008+2009
Số giảm trong kỳ báo cáo 22 16 38
H uƣ trí 8 3 11
Cho thôi việc 4 5 9
Buộc thôi việc - - -
Tự ý thôi việc 7 - 7
Đi các đơn vị khác 2 6 8
Tình hình tăng lao động tại công ty
Năm 2008 2009 2008+2009
Số tăng trong kỳ báo cáo 55 58 113
Các tr ờng
ƣ
lớp ra 36 32 68
Tuyển từ lao động xã hội 4 12 16
Bộ đội,công an chuyển ngành
Đơn vị khác đến 12 10 22
Từ đơn vị trong tổng công ty 3 2 5
Các tr ờng
ƣ
hợp tăng khác 2 2
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh)
Trong số 113 lao động đ ợc tuyển vào công ty thì có 68 lao động là đ ợc
ƣ ƣ
tuyển từ các tr ờng ra chiếm 60,1% , số lao động từ các đơn vị khác là 22 ng ời
ƣ ƣ
chiếm 19,4%, Số lao động từ các đơn vị trong tổng công ty thuyên chuyển là 5
ng ời chiếm 4,4% còn lại là tuyển từ các nguồn khác.
ƣ
Tình hình giảm lao động
(Đơn vị: ng ời)
ƣ
Năm 2008 2009 2008+2009
Số giảm trong kỳ báo cáo 22 16 38
H uƣ trí 8 3 11
Cho thôi việc 4 5 9
Buộc thôi việc - - -
Tự ý thôi việc 7 - 7
Đi các đơn vị khác 2 6 8
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan41SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Các tr ờng
ƣ
hợp giảm khác 1 2 3
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh)
Trong số 38 lao động giảm của công ty trong 2 năm qua thì có 11 lao động
nghỉ là do hết tuổi lao động về h ởng
ƣ
chế độ h u
ƣ
trí chiếm 28,9%. Số lao động
cho thôi việc do hết hợp đồng lao động là 9 ng ời chiếm 23,6%, số lao động tự ý
ƣ
thôi việc khi ch a
ƣ
hết hợp đồng lao động là 7 ng ời
ƣ
chiếm 18,4%.Không có
tr ờng
ƣ
hợp nào bị buộc thôi việc.
-Trong năm qua, công ty đã thực hiện việc: thuyên chuyển 8 đồng chí từ
công việc này sang công việc khác; bổ nhiệm 16 đồng chí vào vị trí việc làm có
tiền l ơng cao hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn và có uy tín trách nhiệm hơn và
ƣ
sa thải 20 công nhân do kỷ luật lao động
3.3.Đánh giá chung và những khuyến nghị:
3.3.1.u
Ƣ
điểm:
Bộ máy quản trị nhân sự của công ty nhỏ gọn nh ng có sự phân công và
ƣ
hiệp tác lao động chặt chẽ nên hoạt động hiệu quả. Công tác phân tích công việc
đ ợc
ƣ
đầu t
ƣ
đáng kể và đã đạt đ ợc
ƣ
nhiều kết quả.Vấn đề bảo hộ lao động rất đ ợc
ƣ
quan tâm và đầu t nên hiếm khi xảy ra tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.
ƣ
Việc phổ biến luật lao động đ ợc
ƣ
thực hiện đầy đủ, đúng pháp luật đang ngày càng
nâng cao hiểu biết của ng ời lao động về quyền, lợi ích và trách nhiệm
ƣ
của mình.
3.3.2.Nh ợcƣ điểm:
Công tác phân tích công việc, “x ơng
ƣ
sống của hoạt động quản trị nhân lực”
mặc dù đã đ ợc đầu t đạt nhiều kết quả song vẫn còn hạn chế cần tiếp tục hoàn
ƣ ƣ
thiện để đ a ra các bản tiêu chuẩn đánh giá công việc 1 cách chính xác. Công tác
ƣ
tuyển dụng nhiều khi không tuân theo quy trình chuẩn. Công tác đánh giá thực
hiện công việc còn nhiều điểm ch a
ƣ
phù hợp, không thu hút đ ợc
ƣ
ng ời
ƣ
lao động
tham gia, kết quả đánh giá ch a
ƣ
đ ợc
ƣ
sử dụng vào các quyết định nhân sự.
3.3.3.Khuyến nghị:
Công ty cần phát huy hơn nữa hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị nhân
lực, đào tạo nâng cao trình độ của ng ời lao động. Công tác bảo hộ lao động cũng
ƣ
cần đ ợc duy trì và phát huy nhằm hạn chế tối đa tai nạn lao động và bệnh nghề
ƣ
nghiệp. Đây là những điều kiện cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của
Các tr ờng
ƣ
hợp giảm khác 1 2 3
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh)
Trong số 38 lao động giảm của công ty trong 2 năm qua thì có 11 lao động
nghỉ là do hết tuổi lao động về h ởng
ƣ
chế độ h u
ƣ
trí chiếm 28,9%. Số lao động
cho thôi việc do hết hợp đồng lao động là 9 ng ời chiếm 23,6%, số lao động tự ý
ƣ
thôi việc khi ch a
ƣ
hết hợp đồng lao động là 7 ng ời
ƣ
chiếm 18,4%.Không có
tr ờng
ƣ
hợp nào bị buộc thôi việc.
-Trong năm qua, công ty đã thực hiện việc: thuyên chuyển 8 đồng chí từ
công việc này sang công việc khác; bổ nhiệm 16 đồng chí vào vị trí việc làm có
tiền l ơng cao hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn và có uy tín trách nhiệm hơn và
ƣ
sa thải 20 công nhân do kỷ luật lao động
3.3.Đánh giá chung và những khuyến nghị:
3.3.1.u
Ƣ
điểm:
Bộ máy quản trị nhân sự của công ty nhỏ gọn nh ng có sự phân công và
ƣ
hiệp tác lao động chặt chẽ nên hoạt động hiệu quả. Công tác phân tích công việc
đ ợc
ƣ
đầu t
ƣ
đáng kể và đã đạt đ ợc
ƣ
nhiều kết quả.Vấn đề bảo hộ lao động rất đ ợc
ƣ
quan tâm và đầu t nên hiếm khi xảy ra tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.
ƣ
Việc phổ biến luật lao động đ ợc
ƣ
thực hiện đầy đủ, đúng pháp luật đang ngày càng
nâng cao hiểu biết của ng ời lao động về quyền, lợi ích và trách nhiệm
ƣ
của mình.
3.3.2.Nh ợcƣ điểm:
Công tác phân tích công việc, “x ơng
ƣ
sống của hoạt động quản trị nhân lực”
mặc dù đã đ ợc đầu t đạt nhiều kết quả song vẫn còn hạn chế cần tiếp tục hoàn
ƣ ƣ
thiện để đ a ra các bản tiêu chuẩn đánh giá công việc 1 cách chính xác. Công tác
ƣ
tuyển dụng nhiều khi không tuân theo quy trình chuẩn. Công tác đánh giá thực
hiện công việc còn nhiều điểm ch a
ƣ
phù hợp, không thu hút đ ợc
ƣ
ng ời
ƣ
lao động
tham gia, kết quả đánh giá ch a
ƣ
đ ợc
ƣ
sử dụng vào các quyết định nhân sự.
3.3.3.Khuyến nghị:
Công ty cần phát huy hơn nữa hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị nhân
lực, đào tạo nâng cao trình độ của ng ời lao động. Công tác bảo hộ lao động cũng
ƣ
cần đ ợc duy trì và phát huy nhằm hạn chế tối đa tai nạn lao động và bệnh nghề
ƣ
nghiệp. Đây là những điều kiện cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan42SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
công ty và uy tín của mình trên thị tr ờng,
ƣ
góp phần tích cực vào sự phát triển của
công ty.
4.Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung:
4.1.Tình hình tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty qua một số năm:
Bảng1: Tình hình tuyển chọn qua một số năm
Vị trí tuyển
Năm 2008 Năm 2009
Nội bộ
Bên
ngoài
Trình
độ
Thâm
niên
Nội bộ
Bên
ngoài
Trình
độ
Thâm
niên
1.Cán bộ quản lý 1 ĐH 2 DH
2.Nhân viên 2 16 18
-Hành chính nhân sự 1 ĐH 1
-Kế toán 5 ĐH 3 ĐH
-Kỹ thuật 2 10 ĐH 14ĐH
3.Công nhân 36 38
-CN Xây dựng 22 TH 25 TH
-CN X ởng
ƣ
12 TH 8 TH
-CN Lái máy, xe 2 TH 5 TH
TỔNG CỘNG 3 52 2 56 113
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh)
Qua biểu trên cho thấy: Trong hai năm qua, tổng số nhân lực của công ty đã
thay đổi từ 632 lao động năm 2007 lên 707 lao động năm 2009. Số l ợng
ƣ
tăng chủ
yếu do Tổng công ty chia thành viên là hai công ty con đồng thời nhập thêm máy
móc thiết bị cũng nh mở rộng quy mô hoạt động lĩnh vực và ngành nghề kinh
ƣ
doanh nên cần tuyển thêm ng ời lao động.
ƣ
Công tác tuyển dụng đ ợc Tổng công ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của
ƣ
Tổng công ty đặt ra là tăng chất l ợng
ƣ
tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số
l ợng
ƣ
lao động. Tăng chất l ợng
ƣ
lao động đồng nghĩa với việc tuyển đúng ng ời,
ƣ
đúng chỗ để nhân viên có thể phát huy đ ợc mọi khả năng của mình, hoàn thành
ƣ
tốt công việc đ ợc
ƣ
giao, giúp Tổng công ty đạt đ ợc
ƣ
các mục tiêu đề ra. Điều này
đ ợc thể hiện qua bảng trên, ta thấy rằng số l ợng nhân sự đ ợc tuyển qua các
ƣ ƣ ƣ
năm tăng về chất l ợng,
ƣ
cụ thể là số l ợng
ƣ
lao động có trình độ đại học, cao đẳng
và trung cấp năm sau cao hơn năm tr ớc.
ƣ
công ty và uy tín của mình trên thị tr ờng,
ƣ
góp phần tích cực vào sự phát triển của
công ty.
4.Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung:
4.1.Tình hình tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty qua một số năm:
Bảng1: Tình hình tuyển chọn qua một số năm
Vị trí tuyển
Năm 2008 Năm 2009
Nội bộ
Bên
ngoài
Trình
độ
Thâm
niên
Nội bộ
Bên
ngoài
Trình
độ
Thâm
niên
1.Cán bộ quản lý 1 ĐH 2 DH
2.Nhân viên 2 16 18
-Hành chính nhân sự 1 ĐH 1
-Kế toán 5 ĐH 3 ĐH
-Kỹ thuật 2 10 ĐH 14ĐH
3.Công nhân 36 38
-CN Xây dựng 22 TH 25 TH
-CN X ởng
ƣ
12 TH 8 TH
-CN Lái máy, xe 2 TH 5 TH
TỔNG CỘNG 3 52 2 56 113
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh)
Qua biểu trên cho thấy: Trong hai năm qua, tổng số nhân lực của công ty đã
thay đổi từ 632 lao động năm 2007 lên 707 lao động năm 2009. Số l ợng
ƣ
tăng chủ
yếu do Tổng công ty chia thành viên là hai công ty con đồng thời nhập thêm máy
móc thiết bị cũng nh mở rộng quy mô hoạt động lĩnh vực và ngành nghề kinh
ƣ
doanh nên cần tuyển thêm ng ời lao động.
ƣ
Công tác tuyển dụng đ ợc Tổng công ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của
ƣ
Tổng công ty đặt ra là tăng chất l ợng
ƣ
tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số
l ợng
ƣ
lao động. Tăng chất l ợng
ƣ
lao động đồng nghĩa với việc tuyển đúng ng ời,
ƣ
đúng chỗ để nhân viên có thể phát huy đ ợc mọi khả năng của mình, hoàn thành
ƣ
tốt công việc đ ợc
ƣ
giao, giúp Tổng công ty đạt đ ợc
ƣ
các mục tiêu đề ra. Điều này
đ ợc thể hiện qua bảng trên, ta thấy rằng số l ợng nhân sự đ ợc tuyển qua các
ƣ ƣ ƣ
năm tăng về chất l ợng,
ƣ
cụ thể là số l ợng
ƣ
lao động có trình độ đại học, cao đẳng
và trung cấp năm sau cao hơn năm tr ớc.
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 43 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
4.2.Lập kế hoạch và xác định nhu cầu tuyển dụng:
Bộ phận Tổ chức – Hành chính phụ trách, tiến hành tổ chức, bố trí, sắp xếp,
thực hiện công tác tuyển dụng sao cho có hiệu quả nhất.
Tr ớc hết, căn cứ vào hoạch định chính sách nhân sự đầu năm của Tổng
ƣ
công ty và theo dõi các hoạt động của Tổng công ty, theo dõi bản phân tích công
việc để có thể đánh giá công việc, phát hiện kịp thời những công việc, những bộ
phận cần phải bổ sung nhân viên để đáp ứng đ ợc
ƣ
mục tiêu của từng giai đoạn của
Tổng công ty. Ngoài ra, bộ phận Tổ chức - Hành chính cũng luôn thông qua các bộ
phận, các phiếu yêu cầu của các bộ phận về việc cần thuyên giảm hay điều động
hoặc nhu cầu tăng nhân sự của các bộ phận đó. Nh vậy, công việc này rất xác
ƣ
thực với yêu cầu của công việc vì các bộ phận đó trực tiếp điều hành nên họ sẽ là
những ng ời hiểu rõ hơn ai hết cần tăng hay cần giảm nhân viên.
ƣ
Từ việc phân tích công việc và theo đề xuất của tr ởng
ƣ
các bộ phận, bộ
phận Tổ chức - Hành chính xem xét để đ a ra các tiêu chuẩn cụ thể về kinh
ƣ
nghiệm, về đạo đức, trình độ, vóc dáng, độ tuổi … của ứng viên cần tuyển dụng;
chuẩn bị các nội dung thông báo tuyển dụng. Tuỳ từng yêu cầu của công việc, sự
cấp bách của công việc, vị trí của công việc … mà bộ phận Tổ chức - Hành chính
tiến hành lựa chọn thời gian tiến hành tuyển dụng, địa điểm tuyển dụng thích hợp
nhất.
Một công việc cũng hết sức quan trọng khác đ ợc bộ phận Tổ chức - Hành
ƣ
chính tiến hành trong b ớc này đó là xác định nguồn tuyển dụng cho công ty.
ƣ
4.3.Xác định nguồn tuyển dụng:
Tuỳ từng tr ờng hợp cụ thể, giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụ thể
ƣ
mà tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn điều động nội bộ và nguồn từ
bên ngoài.
4.3.1.Điều động nội bộ (Bổ nhiệm chức vụ):
Khi tuyển dụng ở nguồn nội bộ thì đối với công ty, công tác tuyển dụng
đ ợc
ƣ
rút ngắn lại, không phải tiến hành thứ tự nh
ƣ
qui trình tuyển dụng. Nếu trong
quá trình làm việc phát sinh ra một vị trí nào đó phát sinh, cần phải có, hoặc một số
vị trí vẫn còn thiếu hay ng ời cũ đã thuyên chuyển đi nơi khác hoặc đã xin nghỉ;
ƣ
căn cứ vào yêu cầu riêng của công việc, tr ởng
ƣ
bộ phận đó tiến hành xem xét,
sàng lọc các nhân viên trong công ty. Nếu thấy trong bộ phận của mình có đ ợc
ƣ
ng ời có
ƣ
đầy đủ các điều kiện phù hợp với yêu cầu công việc thì tr ởng
ƣ
bộ phận
đó sẽ có yêu cầu cất nhắc trình bộ phận Tổ chức - Hành chính, bộ phận này sẽ lập
phiếu tiếp nhận, điều động để trình Tổng giám đốc ký duyệt. Trong tr ờng hợp, ở
ƣ
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 43 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
4.2.Lập kế hoạch và xác định nhu cầu tuyển dụng:
Bộ phận Tổ chức – Hành chính phụ trách, tiến hành tổ chức, bố trí, sắp xếp,
thực hiện công tác tuyển dụng sao cho có hiệu quả nhất.
Tr ớc hết, căn cứ vào hoạch định chính sách nhân sự đầu năm của Tổng
ƣ
công ty và theo dõi các hoạt động của Tổng công ty, theo dõi bản phân tích công
việc để có thể đánh giá công việc, phát hiện kịp thời những công việc, những bộ
phận cần phải bổ sung nhân viên để đáp ứng đ ợc
ƣ
mục tiêu của từng giai đoạn của
Tổng công ty. Ngoài ra, bộ phận Tổ chức - Hành chính cũng luôn thông qua các bộ
phận, các phiếu yêu cầu của các bộ phận về việc cần thuyên giảm hay điều động
hoặc nhu cầu tăng nhân sự của các bộ phận đó. Nh vậy, công việc này rất xác
ƣ
thực với yêu cầu của công việc vì các bộ phận đó trực tiếp điều hành nên họ sẽ là
những ng ời hiểu rõ hơn ai hết cần tăng hay cần giảm nhân viên.
ƣ
Từ việc phân tích công việc và theo đề xuất của tr ởng
ƣ
các bộ phận, bộ
phận Tổ chức - Hành chính xem xét để đ a ra các tiêu chuẩn cụ thể về kinh
ƣ
nghiệm, về đạo đức, trình độ, vóc dáng, độ tuổi … của ứng viên cần tuyển dụng;
chuẩn bị các nội dung thông báo tuyển dụng. Tuỳ từng yêu cầu của công việc, sự
cấp bách của công việc, vị trí của công việc … mà bộ phận Tổ chức - Hành chính
tiến hành lựa chọn thời gian tiến hành tuyển dụng, địa điểm tuyển dụng thích hợp
nhất.
Một công việc cũng hết sức quan trọng khác đ ợc bộ phận Tổ chức - Hành
ƣ
chính tiến hành trong b ớc này đó là xác định nguồn tuyển dụng cho công ty.
ƣ
4.3.Xác định nguồn tuyển dụng:
Tuỳ từng tr ờng hợp cụ thể, giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụ thể
ƣ
mà tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn điều động nội bộ và nguồn từ
bên ngoài.
4.3.1.Điều động nội bộ (Bổ nhiệm chức vụ):
Khi tuyển dụng ở nguồn nội bộ thì đối với công ty, công tác tuyển dụng
đ ợc
ƣ
rút ngắn lại, không phải tiến hành thứ tự nh
ƣ
qui trình tuyển dụng. Nếu trong
quá trình làm việc phát sinh ra một vị trí nào đó phát sinh, cần phải có, hoặc một số
vị trí vẫn còn thiếu hay ng ời cũ đã thuyên chuyển đi nơi khác hoặc đã xin nghỉ;
ƣ
căn cứ vào yêu cầu riêng của công việc, tr ởng
ƣ
bộ phận đó tiến hành xem xét,
sàng lọc các nhân viên trong công ty. Nếu thấy trong bộ phận của mình có đ ợc
ƣ
ng ời có
ƣ
đầy đủ các điều kiện phù hợp với yêu cầu công việc thì tr ởng
ƣ
bộ phận
đó sẽ có yêu cầu cất nhắc trình bộ phận Tổ chức - Hành chính, bộ phận này sẽ lập
phiếu tiếp nhận, điều động để trình Tổng giám đốc ký duyệt. Trong tr ờng hợp, ở
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 44 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
bộ phận này có nhu cầu giảm nhân sự và đ ợc
ƣ
ký duyệt, bộ phận khác đang có nhu
cầu tăng
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 44 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
bộ phận này có nhu cầu giảm nhân sự và đ ợc
ƣ
ký duyệt, bộ phận khác đang có nhu
cầu tăng
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan45SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
nhân sự và thấy nhân viên bị thuyên giảm kia phù hợp với yêu cầu công việc bộ
phận mình thì cũng sẽ đề xuất để bộ phận Tổ chúc - Hành chính lập phiếu tiếp
nhận/điều động để chuyển nhân viên đó về bộ phận của mình.
Về chức trách, quyền hạn ký quyết định bổ nhiệm chức vụ cũng đ ợc chi
ƣ
nhánh xác định khá rỏ ràng.
-Nếu bổ nhiệm cấp tổ tr ởng, nhóm tr ởng sẽ do tr ởng các phòng ban
ƣ ƣ ƣ
ký
quyết định bổ nhiệm.
-Nếu bổ nhiệm cấp tr ởng, phó phong ban thì sẽ do Tổng giám đốc hoặc
ƣ
Giám đốc chi nhánh ký quyết định bổ nhiệm.
Khi ký quyết định bổ nhiệm sẽ ký ngay quyết định l ơng
ƣ
cho chức vụ đ ợc
ƣ
bổ nhiệm đó. Nh
ƣ
vậy, việc tuyển dụng nội bộ của công ty đ ợc
ƣ
tiến hành rất chặt
chẽ nh ng
ƣ
cũng hết sức nhanh gọn; việc bổ nhiệm chức vụ nh
ƣ
vậy sẽ bỏ qua các
b ớc phỏng vấn và tiết kiệm rất nhiều chi phí tuyển dụng cho công ty, cho phép
ƣ
công ty sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực hiện có.
Tuy vậy, việc tuyển dụng nh
ƣ
vậy sẽ không đ ợc
ƣ
quảng bá rộng rải cho
toàn bộ công nhân viên và sẽ không tân dụng hết năng lực của nhân viên nếu nh
ƣ
một số nhân viên khác cũng có ớc vọng và có đầy đủ năng lực để đảm đ ơng
ƣ ƣ
công việc mà không đ ợc lựa chọn để bổ nhiệm. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng
ƣ
nhân viên có thể sẽ không phục ban lãnh đạo, nh
ƣ
vậy những nhân viên đã cống
hiến rất nhiều cho công ty mà lại không đ ợc chọn lựa sẽ cảm thấy bất công,
ƣ
không phục và sẽ ảnh h ởng lớn đến công việc hiện tại, nhân viên sẽ giảm đi tính
ƣ
nhiệt tình trong công việc do vậy công việc không đạt hiệu quả cao.
4.3.2.Tuyển chọn mới (Bên ngoài):
Khi phiếu đề xuất tăng nhân sự đ ợc duyệt mà qua quá trình xem
ƣ
xét, phân
tích không lựa chọn đ ợc
ƣ
nhân viên thích hợp để điều động, bổ nhiệm vào chức vụ
đang khiếm khuyết tr ởng bộ phận Tổ chức - Hành chính ra quyết định tiến hành
ƣ
công việc tuyển dụng mới.
Sau khi căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định đ ợc yêu cầu của công
ƣ
việc tr ởng bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành lập kế hoạch công bố tuyển
ƣ
dụng và kế hoạch tuyển dụng.
Kế hoạch công bố tuyển dụng nêu rõ thời gian công bố, công bố trên
ph ơng tiện nào, nội dung, số
ƣ
hồ sơ cần tiếp nhận và cả chi phí dự trù cho việc
công bố. Kế hoạch công bố t yển
ƣ
dụng và kế hoạch tuyển dụng đ ợc
ƣ
trình lên
Tổng giám đôc
nhân sự và thấy nhân viên bị thuyên giảm kia phù hợp với yêu cầu công việc bộ
phận mình thì cũng sẽ đề xuất để bộ phận Tổ chúc - Hành chính lập phiếu tiếp
nhận/điều động để chuyển nhân viên đó về bộ phận của mình.
Về chức trách, quyền hạn ký quyết định bổ nhiệm chức vụ cũng đ ợc chi
ƣ
nhánh xác định khá rỏ ràng.
-Nếu bổ nhiệm cấp tổ tr ởng, nhóm tr ởng sẽ do tr ởng các phòng ban
ƣ ƣ ƣ
ký
quyết định bổ nhiệm.
-Nếu bổ nhiệm cấp tr ởng, phó phong ban thì sẽ do Tổng giám đốc hoặc
ƣ
Giám đốc chi nhánh ký quyết định bổ nhiệm.
Khi ký quyết định bổ nhiệm sẽ ký ngay quyết định l ơng
ƣ
cho chức vụ đ ợc
ƣ
bổ nhiệm đó. Nh
ƣ
vậy, việc tuyển dụng nội bộ của công ty đ ợc
ƣ
tiến hành rất chặt
chẽ nh ng
ƣ
cũng hết sức nhanh gọn; việc bổ nhiệm chức vụ nh
ƣ
vậy sẽ bỏ qua các
b ớc phỏng vấn và tiết kiệm rất nhiều chi phí tuyển dụng cho công ty, cho phép
ƣ
công ty sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực hiện có.
Tuy vậy, việc tuyển dụng nh
ƣ
vậy sẽ không đ ợc
ƣ
quảng bá rộng rải cho
toàn bộ công nhân viên và sẽ không tân dụng hết năng lực của nhân viên nếu nh
ƣ
một số nhân viên khác cũng có ớc vọng và có đầy đủ năng lực để đảm đ ơng
ƣ ƣ
công việc mà không đ ợc lựa chọn để bổ nhiệm. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng
ƣ
nhân viên có thể sẽ không phục ban lãnh đạo, nh
ƣ
vậy những nhân viên đã cống
hiến rất nhiều cho công ty mà lại không đ ợc chọn lựa sẽ cảm thấy bất công,
ƣ
không phục và sẽ ảnh h ởng lớn đến công việc hiện tại, nhân viên sẽ giảm đi tính
ƣ
nhiệt tình trong công việc do vậy công việc không đạt hiệu quả cao.
4.3.2.Tuyển chọn mới (Bên ngoài):
Khi phiếu đề xuất tăng nhân sự đ ợc duyệt mà qua quá trình xem
ƣ
xét, phân
tích không lựa chọn đ ợc
ƣ
nhân viên thích hợp để điều động, bổ nhiệm vào chức vụ
đang khiếm khuyết tr ởng bộ phận Tổ chức - Hành chính ra quyết định tiến hành
ƣ
công việc tuyển dụng mới.
Sau khi căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định đ ợc yêu cầu của công
ƣ
việc tr ởng bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành lập kế hoạch công bố tuyển
ƣ
dụng và kế hoạch tuyển dụng.
Kế hoạch công bố tuyển dụng nêu rõ thời gian công bố, công bố trên
ph ơng tiện nào, nội dung, số
ƣ
hồ sơ cần tiếp nhận và cả chi phí dự trù cho việc
công bố. Kế hoạch công bố t yển
ƣ
dụng và kế hoạch tuyển dụng đ ợc
ƣ
trình lên
Tổng giám đôc
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan46SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
xem xét và ký duyệt. Sau khi đ ợc
ƣ
ký duyệt, tr ởng
ƣ
bộ phận Tổ chức - Hành
chính cho tiến hành việc tuyên bố tuyển dụng (thông báo tuyển dụng).
Tuy nhiên trong việc tuyển dụng mới này, công ty chỉ chú trọng đến các nguồn
bên ngoài thông qua đăng báo còn các nguồn khác thì công ty ch a chú trọng.
ƣ
Công ty chú trọng đến các nguồn: nhân viên cũ, sinh viên ... mà đây lại là những
nguồn lao động rất dồi dào và đầy tiềm năng, sẽ cung cấp cho chi nhánh những
nhân viên tốt nhất.
4.4.Quy trình tuyển dụng:
4.4.1.Thông báo tuyển mộ:
Thông th ờng, công ty th ờng thông báo tuyển dụng trên một số các
ƣ ƣ
ph ơng tiện thông tin đại chúng nh : Báo chí (Báo Lao động, báo Hà nội mới),
ƣ ƣ
hoặc qua các trung tâm dịch vụ lao động nh ng chủ yếu là thông báo qua báo chí.
ƣ
Trong nội dung của thông báo có ghi tóm tắt các điều kiện đối với ứng viên,
nêu rõ số l ợng
ƣ
ứng viên, thời hạn tiếp nhận hồ sơ cũng nh
ƣ
nội dung một bộ hồ
sơ hoàn chỉnh, thời gian, địa điểm, lịch phỏng vấn…
Việc thông báo sẽ đ ợc tiến hành với một số ngày nhất định tuỳ từng yêu
ƣ
cầu cụ thể của công việc cũng nh thực tế. D ới đây là một bảng mẫu thông tin
ƣ ƣ
tuyển dụng mà Tổng công ty đã sử dụng
Bảng 2: Mẫu tuyển dụng
Tổng công ty cổ phần Miền trung
CẦN TUYỂN
Chức danh Yêu cầu Số l ợng
ƣ
Kỹ s
ƣ
xây
dựng công
trình thuỷ
Là nam giới, tốt nghiệp Đại học Thuỷ lợi Khoa
công trình, có sức khoẻ tốt, có khả năng chịu đ ợc
ƣ
công việc áp lực, tuổi dời không quá 35, u tiên
ƣ
những ng ời đã có nhiều năm kinh nghiệm trong
ƣ
nghề
Hồ sơ bao gồm:………………………..
3
Công ty tiến hành công việc thông báo tuyển dụng với chi phí thấp nhất có
thể nh ng
ƣ
vẫn đảm bảo đ ợc
ƣ
nhu cầu tuyển ng ời
ƣ
của công ty. Với việc thông qua
báo chí, phát thanh, công ty hoàn toàn có thể thu nhận đ ợc
ƣ
rất nhiều hồ sơ đạt yêu
cầu với nhiều ứng viên có năng lực với thị tr ờng
ƣ
rộng lớn và có điều kiện sàng
lọc để chọn đ ợc
ƣ
những ng ời
ƣ
u
ƣ
tú nhất, phù hợp nhất.
xem xét và ký duyệt. Sau khi đ ợc
ƣ
ký duyệt, tr ởng
ƣ
bộ phận Tổ chức - Hành
chính cho tiến hành việc tuyên bố tuyển dụng (thông báo tuyển dụng).
Tuy nhiên trong việc tuyển dụng mới này, công ty chỉ chú trọng đến các nguồn
bên ngoài thông qua đăng báo còn các nguồn khác thì công ty ch a chú trọng.
ƣ
Công ty chú trọng đến các nguồn: nhân viên cũ, sinh viên ... mà đây lại là những
nguồn lao động rất dồi dào và đầy tiềm năng, sẽ cung cấp cho chi nhánh những
nhân viên tốt nhất.
4.4.Quy trình tuyển dụng:
4.4.1.Thông báo tuyển mộ:
Thông th ờng, công ty th ờng thông báo tuyển dụng trên một số các
ƣ ƣ
ph ơng tiện thông tin đại chúng nh : Báo chí (Báo Lao động, báo Hà nội mới),
ƣ ƣ
hoặc qua các trung tâm dịch vụ lao động nh ng chủ yếu là thông báo qua báo chí.
ƣ
Trong nội dung của thông báo có ghi tóm tắt các điều kiện đối với ứng viên,
nêu rõ số l ợng
ƣ
ứng viên, thời hạn tiếp nhận hồ sơ cũng nh
ƣ
nội dung một bộ hồ
sơ hoàn chỉnh, thời gian, địa điểm, lịch phỏng vấn…
Việc thông báo sẽ đ ợc tiến hành với một số ngày nhất định tuỳ từng yêu
ƣ
cầu cụ thể của công việc cũng nh thực tế. D ới đây là một bảng mẫu thông tin
ƣ ƣ
tuyển dụng mà Tổng công ty đã sử dụng
Bảng 2: Mẫu tuyển dụng
Tổng công ty cổ phần Miền trung
CẦN TUYỂN
Chức danh Yêu cầu Số l ợng
ƣ
Kỹ s
ƣ
xây
dựng công
trình thuỷ
Là nam giới, tốt nghiệp Đại học Thuỷ lợi Khoa
công trình, có sức khoẻ tốt, có khả năng chịu đ ợc
ƣ
công việc áp lực, tuổi dời không quá 35, u tiên
ƣ
những ng ời đã có nhiều năm kinh nghiệm trong
ƣ
nghề
Hồ sơ bao gồm:………………………..
3
Công ty tiến hành công việc thông báo tuyển dụng với chi phí thấp nhất có
thể nh ng
ƣ
vẫn đảm bảo đ ợc
ƣ
nhu cầu tuyển ng ời
ƣ
của công ty. Với việc thông qua
báo chí, phát thanh, công ty hoàn toàn có thể thu nhận đ ợc
ƣ
rất nhiều hồ sơ đạt yêu
cầu với nhiều ứng viên có năng lực với thị tr ờng
ƣ
rộng lớn và có điều kiện sàng
lọc để chọn đ ợc
ƣ
những ng ời
ƣ
u
ƣ
tú nhất, phù hợp nhất.
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan47SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
4.4.2.Thu nhận nghiên cứu và đánh giá hồ sơ:
Sau khi tiến hành thông báo tuyển dụng, bộ phận Tổ chức - Hành chính bắt
đầu tiếp nhận hồ sơ. Tuỳ từng công việc cụ thể và tuỳ từng bộ phận cụ thể mà bộ
hồ sơ của ứng viên có khác nhau, nh ng về cơ bản thì th ờng có một số giấy tờ
ƣ ƣ
sau:
-Sơ yếu lý lịch.
-Bản sao các văn bằng, giấy tạm trú, tạm vắng.
-Đơn xin việc.
-Giấy chứng nhận đủ sức khoẻ.
-Bản sao về các chứng nhận quá trình làm việc tr ớc
ƣ
đó.
-04 tấm hình 3x4.
Với bộ hồ sơ này, bộ phận Tổ chức - Hành chính có thể hiểu một cách khái
quát nhất về từng ứng viên để lựa chọn đ ợc những bộ hồ sơ có các tiêu chuẩn
ƣ
t ơng đối phù hợp với yêu cầu của công việc.
ƣ
Bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành tiếp nhận hồ sơ các ứng viên cho
tới khi đủ số hồ sơ nh
ƣ
dự kiến hoặc khi ch a
ƣ
thu nhận đủ nh ng
ƣ
thời gian dự
tính thông báo tuyển dụng đã hết (tuỳ từng điều kiện cụ thể có thể co dãn số ngày
thông báo để tiếp nhận đủ hồ sơ).
Sau khi đã có đủ số hồ sơ cần thiết, bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành
nghiên cứu, phân loại và lựa chọn sơ bộ hồ sơ. Căn cứ vào các tiêu chuẩn đã đ ợc
ƣ
lập sẵn trong kế hoạch tuyển dụng cho ứng viên, bộ phận Tổ chức - Hành chính
tiến hành đánh giá, cho điểm cho mỗi bộ hồ sơ. Mỗi bộ hồ sơ đều có những tiêu
chí nhất định và mỗi tiêu chí đều có mức điểm tối đa, bộ phận Tổ chức - Hành
chính sẽ tiến hành cho điểm cho từng tiêu chí rồi lấy tổng số điểm của các tiêu chí
là điểm của bộ hồ sơ. Bộ hồ sơ nào có số điểm quá thấp, không đáp ứng đ ợc yêu
ƣ
cầu tối thiểu sẽ bị loại ngay. Các tiêu chí đó có thể bao gồm:: quá trình thành đạt,
bằng cấp, kinh nghiệm, thể lực … và trong đó tiêu chí về kinh nghiệm là rất quan
trọng, nếu hồ sơ nào mà ch a có kinh nghiệm
ƣ
thì sẽ bị loại ngay.
Bảng 3: Mẫu phiếu cho điểm Hồ sơ
Phiếu cho điểm hồ sơ ứng viên
Họ tên ứng viên
Các tiêu chí
Tổng
điểm
Quá trình
thành đạt
Trình độ
bằng cấp
Kinh
nghiệm
Thể
lực
Nguyễn Thế Quyền 4 4 2 5 15
4.4.2.Thu nhận nghiên cứu và đánh giá hồ sơ:
Sau khi tiến hành thông báo tuyển dụng, bộ phận Tổ chức - Hành chính bắt
đầu tiếp nhận hồ sơ. Tuỳ từng công việc cụ thể và tuỳ từng bộ phận cụ thể mà bộ
hồ sơ của ứng viên có khác nhau, nh ng về cơ bản thì th ờng có một số giấy tờ
ƣ ƣ
sau:
-Sơ yếu lý lịch.
-Bản sao các văn bằng, giấy tạm trú, tạm vắng.
-Đơn xin việc.
-Giấy chứng nhận đủ sức khoẻ.
-Bản sao về các chứng nhận quá trình làm việc tr ớc
ƣ
đó.
-04 tấm hình 3x4.
Với bộ hồ sơ này, bộ phận Tổ chức - Hành chính có thể hiểu một cách khái
quát nhất về từng ứng viên để lựa chọn đ ợc những bộ hồ sơ có các tiêu chuẩn
ƣ
t ơng đối phù hợp với yêu cầu của công việc.
ƣ
Bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành tiếp nhận hồ sơ các ứng viên cho
tới khi đủ số hồ sơ nh
ƣ
dự kiến hoặc khi ch a
ƣ
thu nhận đủ nh ng
ƣ
thời gian dự
tính thông báo tuyển dụng đã hết (tuỳ từng điều kiện cụ thể có thể co dãn số ngày
thông báo để tiếp nhận đủ hồ sơ).
Sau khi đã có đủ số hồ sơ cần thiết, bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành
nghiên cứu, phân loại và lựa chọn sơ bộ hồ sơ. Căn cứ vào các tiêu chuẩn đã đ ợc
ƣ
lập sẵn trong kế hoạch tuyển dụng cho ứng viên, bộ phận Tổ chức - Hành chính
tiến hành đánh giá, cho điểm cho mỗi bộ hồ sơ. Mỗi bộ hồ sơ đều có những tiêu
chí nhất định và mỗi tiêu chí đều có mức điểm tối đa, bộ phận Tổ chức - Hành
chính sẽ tiến hành cho điểm cho từng tiêu chí rồi lấy tổng số điểm của các tiêu chí
là điểm của bộ hồ sơ. Bộ hồ sơ nào có số điểm quá thấp, không đáp ứng đ ợc yêu
ƣ
cầu tối thiểu sẽ bị loại ngay. Các tiêu chí đó có thể bao gồm:: quá trình thành đạt,
bằng cấp, kinh nghiệm, thể lực … và trong đó tiêu chí về kinh nghiệm là rất quan
trọng, nếu hồ sơ nào mà ch a có kinh nghiệm
ƣ
thì sẽ bị loại ngay.
Bảng 3: Mẫu phiếu cho điểm Hồ sơ
Phiếu cho điểm hồ sơ ứng viên
Họ tên ứng viên
Các tiêu chí
Tổng
điểm
Quá trình
thành đạt
Trình độ
bằng cấp
Kinh
nghiệm
Thể
lực
Nguyễn Thế Quyền 4 4 2 5 15
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan48SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Cao Ngọc Tuấn 4 4 5 3 14
Lê Văn Tuấn 4 4 4 5 17
Hoàng Đình Tùng 3 4 4 4 15
… … … … … …
( Chú thích:Các tiêu chí được đánh giá theo thang điểm 5 dựa theo nội
dung hồ sơ. Tổng điểm là tổng điểm của các tiêu chí đã đánh giá)
Nhờ việc lựa chọn hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ chặt chẽ và có khoa học nh
ƣ
vậy
nên cong ty luôn chọn đ ợc
ƣ
những bộ hồ sơ có chất l ợng
ƣ
nhất.
Sau khi đã chọn đ ợc những bộ hồ sơ đạt yêu cầu nhất, bộ phận
ƣ
Tổ chức -
Hành chính sẽ tiến hành lập danh sách trích ngang các ứng viên và phiếu đề xuất
phỏng vấn. Nếu danh sách này quá dài và nh
ƣ
vậy sẽ khá tốn kém về tiền của, thời
gian cho phỏng vấn do vậy sẽ không có hiệu quả. Cho nên có thể Tr ởng bộ phận
ƣ
Tổ chức - Hành chính sẽ rà soát lại các hồ sơ cá nhân để lọc bớt những hồ sơ
không phù hợp về ngành nghề đào tạo, thiếu kinh nghiệm…
Trong b ớc
ƣ
này, do công ty luôn l u
ƣ
lại những hồ sơ cá nhân không đ ợc
ƣ
tuyển dụng trong những lần tuyển dụng tr ớc, do vậy tr ởng bộ phận
ƣ ƣ
Tổ chức -
Hành chính cung tiến hành lựa chọn những bộ hồ sơ l u lại đó, xem xét xem có
ƣ
phù hợp hay không để lập danh sách đề nghị phỏng vấn.
Sau khi đã lựa chọn kỹ càng, tr ởng bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ lập
ƣ
phiếu đề xuất phỏng vấn và danh sách các thành viên Hội đồng phỏng vấn trình
Giám đốc ký duyệt sau đó thông báo cho các thành viên Hội đồng phỏng vấn và
các ứng viên biết.
Nh
ƣ
vậy, công tác nghiên cứu và lựa chọn sơ bộ hồ sơ của công ty tiến hành
rất có bài bản và chặt chẽ, đảm bảo thống nhất quy trình nh đã đặt ra và hạn chế
ƣ
đ ợc
ƣ
thấp nhất những thiếu xót trong việc lựa chọn những ứng viên có đầy đủ
năng lực, đảm bảo cho công tác phỏng vấn thuận lợi hơn và có chất l ợng hơn.
ƣ
4.4.3.Tuyển chọn:
4.4.3.1.Đối với lao động giản đơn:
Quá trình tuyển chọn lao động giản đơn ở công ty đ ợc tiến hành một cách
ƣ
nhanh chóng , tiết kiệm theo hai b ớc sau:
ƣ
- B ớc
ƣ
1: Phỏng vấn sơ bộ:
Cao Ngọc Tuấn 4 4 5 3 14
Lê Văn Tuấn 4 4 4 5 17
Hoàng Đình Tùng 3 4 4 4 15
… … … … … …
( Chú thích:Các tiêu chí được đánh giá theo thang điểm 5 dựa theo nội
dung hồ sơ. Tổng điểm là tổng điểm của các tiêu chí đã đánh giá)
Nhờ việc lựa chọn hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ chặt chẽ và có khoa học nh
ƣ
vậy
nên cong ty luôn chọn đ ợc
ƣ
những bộ hồ sơ có chất l ợng
ƣ
nhất.
Sau khi đã chọn đ ợc những bộ hồ sơ đạt yêu cầu nhất, bộ phận
ƣ
Tổ chức -
Hành chính sẽ tiến hành lập danh sách trích ngang các ứng viên và phiếu đề xuất
phỏng vấn. Nếu danh sách này quá dài và nh
ƣ
vậy sẽ khá tốn kém về tiền của, thời
gian cho phỏng vấn do vậy sẽ không có hiệu quả. Cho nên có thể Tr ởng bộ phận
ƣ
Tổ chức - Hành chính sẽ rà soát lại các hồ sơ cá nhân để lọc bớt những hồ sơ
không phù hợp về ngành nghề đào tạo, thiếu kinh nghiệm…
Trong b ớc
ƣ
này, do công ty luôn l u
ƣ
lại những hồ sơ cá nhân không đ ợc
ƣ
tuyển dụng trong những lần tuyển dụng tr ớc, do vậy tr ởng bộ phận
ƣ ƣ
Tổ chức -
Hành chính cung tiến hành lựa chọn những bộ hồ sơ l u lại đó, xem xét xem có
ƣ
phù hợp hay không để lập danh sách đề nghị phỏng vấn.
Sau khi đã lựa chọn kỹ càng, tr ởng bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ lập
ƣ
phiếu đề xuất phỏng vấn và danh sách các thành viên Hội đồng phỏng vấn trình
Giám đốc ký duyệt sau đó thông báo cho các thành viên Hội đồng phỏng vấn và
các ứng viên biết.
Nh
ƣ
vậy, công tác nghiên cứu và lựa chọn sơ bộ hồ sơ của công ty tiến hành
rất có bài bản và chặt chẽ, đảm bảo thống nhất quy trình nh đã đặt ra và hạn chế
ƣ
đ ợc
ƣ
thấp nhất những thiếu xót trong việc lựa chọn những ứng viên có đầy đủ
năng lực, đảm bảo cho công tác phỏng vấn thuận lợi hơn và có chất l ợng hơn.
ƣ
4.4.3.Tuyển chọn:
4.4.3.1.Đối với lao động giản đơn:
Quá trình tuyển chọn lao động giản đơn ở công ty đ ợc tiến hành một cách
ƣ
nhanh chóng , tiết kiệm theo hai b ớc sau:
ƣ
- B ớc
ƣ
1: Phỏng vấn sơ bộ:
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan49SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Sau khi có danh sách các ứng viên vào vòng phỏng vấn sơ bộ, thì bộ phận
Nhân sự sẽ gửi thông báo thời gian địa điểm phỏng vấn cho từng ứng viên.
Hội đồng phỏng vấn bao gồm: Đại diện phòng nhân sự và đại diện bộ phận
cần lao động.
Các câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏng vấn th ờng xoay quanh các nội
ƣ
dung mà ứng viên kê trong sơ yếu lý lịch nh :
ƣ
Quá trình học tập, Tiểu sử phát triển
của bản thân, Các kỹ năng, năng khiếu khác (nếu có), Tại sao lại ứng tuyển vào
công ty? Mức thu nhập mong muốn?...
Kết thúc buổi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp và quyết định các ứng
viên nào sẽ đ ợc
ƣ
lọt vào b ớc
ƣ
2 và thông báo cho các ứng viên.
B ớc
ƣ
2: Thi tuyển.
Các ứng viên lọt qua b ớc 1 sẽ tham gia tiếp vào vòng thi tuyển. Tùy vào
ƣ
các vị trí đội, x ởng cần tuyển thì đội tr ởng các đội thi công, phân x ởng
ƣ ƣ ƣ
sẽ
quyết định hình thức thi tuyển và ra đề thi. Tính chất công việc của công ty ở các
đội th ờng
ƣ
thủ công, không mang tính chất phức tạp, chỉ cần tốt nghiệp phổ thông
trung học nên công ty th ờng áp dụng hình thức thử tay nghề trực tiếp tại nơi làm
ƣ
việc.Kết quả của lần thi tuyển sẽ đ ợc thông báo cho ứng viên ngay trong ngày.
ƣ
Những ứng viên trúng tuyển sẽ đ ợc hẹn lịch đi làm luôn mà không cần
ƣ
thông qua giai đoạn thử việc.
4.4.3.2.Đối với lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Quá trình tuyển chọn đ ợc
ƣ
chia thành các b ớc
ƣ
sau:
B ớc
ƣ
1:Phỏng vấn sơ bộ.
Khi có đủ hồ sơ của các ứng viên, phòng Tổ chức - Hành chính sẽ tiến hành
gọi thông báo hẹn lịch phỏng vấn cho ứng viên. Ng ời phỏng vấn là đại diện
ƣ
phòng Tổ chức - Hành chính và đại diện đơn vị cần tuyển. Các câu hỏi th ờng đặt
ƣ
ra khi phỏng vấn là:
Về làm việc, công việc:
-Có hài lòng với công việc hiện tại của mình hay không?
-Với công việc đã làm, điều gì thích nhât, ng
ƣ
ý nhất?
-Nếu đ ợc
ƣ
tuyển chọn, mục tiêu phấn đấu?
-Động lực thúc đẩy làm việc?
-Đã làm ở công ty nào cùng ngành ch a?
ƣ
Sau khi có danh sách các ứng viên vào vòng phỏng vấn sơ bộ, thì bộ phận
Nhân sự sẽ gửi thông báo thời gian địa điểm phỏng vấn cho từng ứng viên.
Hội đồng phỏng vấn bao gồm: Đại diện phòng nhân sự và đại diện bộ phận
cần lao động.
Các câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏng vấn th ờng xoay quanh các nội
ƣ
dung mà ứng viên kê trong sơ yếu lý lịch nh :
ƣ
Quá trình học tập, Tiểu sử phát triển
của bản thân, Các kỹ năng, năng khiếu khác (nếu có), Tại sao lại ứng tuyển vào
công ty? Mức thu nhập mong muốn?...
Kết thúc buổi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp và quyết định các ứng
viên nào sẽ đ ợc
ƣ
lọt vào b ớc
ƣ
2 và thông báo cho các ứng viên.
B ớc
ƣ
2: Thi tuyển.
Các ứng viên lọt qua b ớc 1 sẽ tham gia tiếp vào vòng thi tuyển. Tùy vào
ƣ
các vị trí đội, x ởng cần tuyển thì đội tr ởng các đội thi công, phân x ởng
ƣ ƣ ƣ
sẽ
quyết định hình thức thi tuyển và ra đề thi. Tính chất công việc của công ty ở các
đội th ờng
ƣ
thủ công, không mang tính chất phức tạp, chỉ cần tốt nghiệp phổ thông
trung học nên công ty th ờng áp dụng hình thức thử tay nghề trực tiếp tại nơi làm
ƣ
việc.Kết quả của lần thi tuyển sẽ đ ợc thông báo cho ứng viên ngay trong ngày.
ƣ
Những ứng viên trúng tuyển sẽ đ ợc hẹn lịch đi làm luôn mà không cần
ƣ
thông qua giai đoạn thử việc.
4.4.3.2.Đối với lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Quá trình tuyển chọn đ ợc
ƣ
chia thành các b ớc
ƣ
sau:
B ớc
ƣ
1:Phỏng vấn sơ bộ.
Khi có đủ hồ sơ của các ứng viên, phòng Tổ chức - Hành chính sẽ tiến hành
gọi thông báo hẹn lịch phỏng vấn cho ứng viên. Ng ời phỏng vấn là đại diện
ƣ
phòng Tổ chức - Hành chính và đại diện đơn vị cần tuyển. Các câu hỏi th ờng đặt
ƣ
ra khi phỏng vấn là:
Về làm việc, công việc:
-Có hài lòng với công việc hiện tại của mình hay không?
-Với công việc đã làm, điều gì thích nhât, ng
ƣ
ý nhất?
-Nếu đ ợc
ƣ
tuyển chọn, mục tiêu phấn đấu?
-Động lực thúc đẩy làm việc?
-Đã làm ở công ty nào cùng ngành ch a?
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan50SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
-Khi làm việc độc lập sẽ gặp những khó khăn gì?
-Khả năng làm việc nhóm tôt chứ?
-Yếu tố nào trong nghề làm bạn thích nhất?
-Chọn và mô tả cho mình một vị trí thích hợp?
Về bản thân:
-Tiêu chuẩn đánh gía sự thành đạt của một cá nhân.
-Sở thích lớn nhất.
-Muốn hoàn thiện bản thân ở ph ơng
ƣ
diện nào nhất.
-Đặc tính quan trọng đ ợc
ƣ
h ởng
ƣ
từ cha mẹ.
-Gia đình bạn bè nói gì về bạn.
-Điểm mạnh nào giúp cho bạn thành công trong công việc
Thông qua quá trình phỏng vấn này sẽ đánh giá đ ợc
ƣ
tổng quát về các yếu
tố nh hoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và bén nhạy, ý chí phấn
ƣ
đấu trong quá trình làm việc, khả năng làm việc trong điều kiện áp lực công việc
cao của từng ứng viên.
Sau khi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp quyết định các ứng viên
đ ợc
ƣ
lọt vào b ớc
ƣ
2, thi tuyển.
B ớc
ƣ
2: Thi tuyển
Hình thức thi tuyển đ ợc công
ƣ
ty áp dụng là làm bài thi ra giấy theo mẫu đề
của công ty. Tùy thuộc vào từng vị trí mà đề thi khác nhau do bộ phận cần tuyển
dụng cung cấp.Thông th ờng trong bài thi có 3 phần chính: Thi tiếng anh & Tin
ƣ
học văn phòng (đối với lao động quản lý), Thi trắc nghiệm IQ và Thi về các kiến
thức chuyên môn.
Sau khi các ứng viên làm bài thi xong, bài thi sẽ đ ợc chuyển đến cho bộ
ƣ
phận ra đề chấm điểm. Kết quả sẽ đ ợc thông báo cho các ứng viên sau 3 ngày.
ƣ
Những ứng viên nào đạt sẽ đ ợc gọi để phỏng vấn lần 2
ƣ
B ớc
ƣ
3:Phỏng vấn lần 2
Khi có đủ các ứng viên cần thiết để tiến hành phỏng vấn, Phòng Tổ chức -
Hành chính sẽ tiến hành thành lập hội đồng phỏng vấn, thông th ờng hội đồng
ƣ
phỏng vấn bao gồm:
Đối với việc tuyển dụng cán bộ cho chức tr ởng phòng, phó phòng thì Hội
ƣ
đồng phỏng vấn gồm tr ởng
ƣ
bộ phận Tổ chức - Hành chính, tr ởng
ƣ
bộ phận đề
-Khi làm việc độc lập sẽ gặp những khó khăn gì?
-Khả năng làm việc nhóm tôt chứ?
-Yếu tố nào trong nghề làm bạn thích nhất?
-Chọn và mô tả cho mình một vị trí thích hợp?
Về bản thân:
-Tiêu chuẩn đánh gía sự thành đạt của một cá nhân.
-Sở thích lớn nhất.
-Muốn hoàn thiện bản thân ở ph ơng
ƣ
diện nào nhất.
-Đặc tính quan trọng đ ợc
ƣ
h ởng
ƣ
từ cha mẹ.
-Gia đình bạn bè nói gì về bạn.
-Điểm mạnh nào giúp cho bạn thành công trong công việc
Thông qua quá trình phỏng vấn này sẽ đánh giá đ ợc
ƣ
tổng quát về các yếu
tố nh hoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và bén nhạy, ý chí phấn
ƣ
đấu trong quá trình làm việc, khả năng làm việc trong điều kiện áp lực công việc
cao của từng ứng viên.
Sau khi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp quyết định các ứng viên
đ ợc
ƣ
lọt vào b ớc
ƣ
2, thi tuyển.
B ớc
ƣ
2: Thi tuyển
Hình thức thi tuyển đ ợc công
ƣ
ty áp dụng là làm bài thi ra giấy theo mẫu đề
của công ty. Tùy thuộc vào từng vị trí mà đề thi khác nhau do bộ phận cần tuyển
dụng cung cấp.Thông th ờng trong bài thi có 3 phần chính: Thi tiếng anh & Tin
ƣ
học văn phòng (đối với lao động quản lý), Thi trắc nghiệm IQ và Thi về các kiến
thức chuyên môn.
Sau khi các ứng viên làm bài thi xong, bài thi sẽ đ ợc chuyển đến cho bộ
ƣ
phận ra đề chấm điểm. Kết quả sẽ đ ợc thông báo cho các ứng viên sau 3 ngày.
ƣ
Những ứng viên nào đạt sẽ đ ợc gọi để phỏng vấn lần 2
ƣ
B ớc
ƣ
3:Phỏng vấn lần 2
Khi có đủ các ứng viên cần thiết để tiến hành phỏng vấn, Phòng Tổ chức -
Hành chính sẽ tiến hành thành lập hội đồng phỏng vấn, thông th ờng hội đồng
ƣ
phỏng vấn bao gồm:
Đối với việc tuyển dụng cán bộ cho chức tr ởng phòng, phó phòng thì Hội
ƣ
đồng phỏng vấn gồm tr ởng
ƣ
bộ phận Tổ chức - Hành chính, tr ởng
ƣ
bộ phận đề
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 51 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
nghị tăng nhân sự (nếu tuyển phó phòng), Giám đốc và cá nhân đề nghị tăng nhân
sự (nếu cá nhân này phụ trách một dự án lớn nào đó).
Nh
ƣ
vậy Hội đồng phỏng vấn bao gồm những ng ời
ƣ
đã có kinh nghiệm lâu
năm trong tuyển dụng và làm việc, những ng ời
ƣ
đi sát thực tế nhất với những công
việc yêu cầu cần tăng nhân sự do vậy sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính
xác nhất đối với các ứng viên. Tuy vậy, Hội đồng phỏng vấn này sẽ là rất máy móc
khi Giám đốc luôn là ng ời
ƣ
phải tham gia nh
ƣ
vậy có thể ảnh h ởng
ƣ
rất nhiều đến
công việc .
Đúng thời gian nh
ƣ
đã thông báo, Hội đồng phỏng vấn sẽ đ a
ƣ
ra cho các
ứng viên các tình huống công việc, các tình huống kinh doanh cụ thể để cho ứng
viên trả lời cách xử lý. Nh
ƣ
vậy, Hội đồng phỏng vấn đã tạo điều kiện cho các ứng
viên tự bày tỏ hiểu biết, khả năng kiến thức của mình, bày tỏ sự nhạy bén, kinh
nghiệm của mình qua các tình huống cụ thể giúp cho Hội đồng phỏng vấn đánh giá
đ ợc chính xác nhất năng lực của từng ứng viên để có đ ợc sự lựa chọn đúng đắn
ƣ ƣ
nhất.
Nhờ việc đ a ra những tình huống mà Hội đồng phỏng vấn có thể đánh giá
ƣ
một cách khách quan nhất có thể về những vấn đề thuộc về khả năng chuyên môn,
nghiệp vụ và các kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên, thấy đ ợc năng lực thật sự
ƣ
của mỗi ứng viên. Nh
ƣ
vậy đây là tài liệu quan trọng nhất, có sức thuyết phục nhất
để Hội đồng tuyển dụng có thể lựa chọn, tuyển dụng đ ợc những nhân viên cần
ƣ
tuyển.
Trong quá trình phỏng vấn ở vòng này, các ứng viên đều có thể nêu ra các
thắc mắc, những câu hỏi để biết khái quát về tổ chức hoạt động của công ty, biết
đ ợc
ƣ
chức năng, nhiệm vụ cũng nh
ƣ
quyền lợi của họ nếu họ đ ợc
ƣ
tuyển dụng vào
công ty. Nhờ quá trình phỏng vấn này mà Hội đồng tuyển dụng có thể đánh giá
đ ợc
ƣ
khả năng chuyên môn, nghề nghiệp của ứng viên cao hay thấp và thấy đ ợc
ƣ
ứng viên có thiện chí hợp tác và làm việc lâu dài với công ty hay không.
Sau quá trình phỏng vấn, những ứng viên nào có năng lực nhất sẽ đ ợc
ƣ
chọn, đảm bảo khách quan, công bằng đối với mỗi ứng viên và chi nhánh đã lựa
chọn đ ợc những nhân viên thích hợp nhất.
ƣ
Ngay sau khi đ ợc
ƣ
quyết định tuyển dụng, tr ởng
ƣ
bộ phận Tổ chức - Hành
chính sẽ lập quyết định thử việc/ đào tạo cho các nhân viên mới và trình Giám đốc
ký duyệt.
Tuy vậy, sau khi có quyết định tuyển dụng thì công ty lại ch a
ƣ
tổ chức đ ợc
ƣ
việc khám sức khỏe cho nhân viên mới. Nếu một ng ời mà có đủ năng lực, trình
ƣ
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 51 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
nghị tăng nhân sự (nếu tuyển phó phòng), Giám đốc và cá nhân đề nghị tăng nhân
sự (nếu cá nhân này phụ trách một dự án lớn nào đó).
Nh
ƣ
vậy Hội đồng phỏng vấn bao gồm những ng ời
ƣ
đã có kinh nghiệm lâu
năm trong tuyển dụng và làm việc, những ng ời
ƣ
đi sát thực tế nhất với những công
việc yêu cầu cần tăng nhân sự do vậy sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính
xác nhất đối với các ứng viên. Tuy vậy, Hội đồng phỏng vấn này sẽ là rất máy móc
khi Giám đốc luôn là ng ời
ƣ
phải tham gia nh
ƣ
vậy có thể ảnh h ởng
ƣ
rất nhiều đến
công việc .
Đúng thời gian nh
ƣ
đã thông báo, Hội đồng phỏng vấn sẽ đ a
ƣ
ra cho các
ứng viên các tình huống công việc, các tình huống kinh doanh cụ thể để cho ứng
viên trả lời cách xử lý. Nh
ƣ
vậy, Hội đồng phỏng vấn đã tạo điều kiện cho các ứng
viên tự bày tỏ hiểu biết, khả năng kiến thức của mình, bày tỏ sự nhạy bén, kinh
nghiệm của mình qua các tình huống cụ thể giúp cho Hội đồng phỏng vấn đánh giá
đ ợc chính xác nhất năng lực của từng ứng viên để có đ ợc sự lựa chọn đúng đắn
ƣ ƣ
nhất.
Nhờ việc đ a ra những tình huống mà Hội đồng phỏng vấn có thể đánh giá
ƣ
một cách khách quan nhất có thể về những vấn đề thuộc về khả năng chuyên môn,
nghiệp vụ và các kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên, thấy đ ợc năng lực thật sự
ƣ
của mỗi ứng viên. Nh
ƣ
vậy đây là tài liệu quan trọng nhất, có sức thuyết phục nhất
để Hội đồng tuyển dụng có thể lựa chọn, tuyển dụng đ ợc những nhân viên cần
ƣ
tuyển.
Trong quá trình phỏng vấn ở vòng này, các ứng viên đều có thể nêu ra các
thắc mắc, những câu hỏi để biết khái quát về tổ chức hoạt động của công ty, biết
đ ợc
ƣ
chức năng, nhiệm vụ cũng nh
ƣ
quyền lợi của họ nếu họ đ ợc
ƣ
tuyển dụng vào
công ty. Nhờ quá trình phỏng vấn này mà Hội đồng tuyển dụng có thể đánh giá
đ ợc
ƣ
khả năng chuyên môn, nghề nghiệp của ứng viên cao hay thấp và thấy đ ợc
ƣ
ứng viên có thiện chí hợp tác và làm việc lâu dài với công ty hay không.
Sau quá trình phỏng vấn, những ứng viên nào có năng lực nhất sẽ đ ợc
ƣ
chọn, đảm bảo khách quan, công bằng đối với mỗi ứng viên và chi nhánh đã lựa
chọn đ ợc những nhân viên thích hợp nhất.
ƣ
Ngay sau khi đ ợc
ƣ
quyết định tuyển dụng, tr ởng
ƣ
bộ phận Tổ chức - Hành
chính sẽ lập quyết định thử việc/ đào tạo cho các nhân viên mới và trình Giám đốc
ký duyệt.
Tuy vậy, sau khi có quyết định tuyển dụng thì công ty lại ch a
ƣ
tổ chức đ ợc
ƣ
việc khám sức khỏe cho nhân viên mới. Nếu một ng ời mà có đủ năng lực, trình
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 52 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
độ nh ng
ƣ
không đảm bảo về mặt sức khỏe thì sẽ không thể làm việc đ ợc
ƣ
nh
ƣ
vậy
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 52 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
độ nh ng
ƣ
không đảm bảo về mặt sức khỏe thì sẽ không thể làm việc đ ợc
ƣ
nh
ƣ
vậy
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan53SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
sẽ tốn rất nhiều thời gian cũng nh
ƣ
tiền bạc nh ng
ƣ
lại không tuyển chọn đ ợc
ƣ
ng ời có đủ khả năng làm việc
ƣ
4.4.4.Thử việc (Hội nhập ng ời
ƣ
mới vào môi tr ờngTổng
ƣ
công ty)
và ra quyết định tuyển dụng:
Công tác thử việc đối với nhân viên mới rất đ ợc công ty coi trọng vì thử
ƣ
việc tốt sẽ là b ớc khởi đầu để nhân viên mới tạo đà phát triển về sau này trong
ƣ
công việc.
Trong quá trình thử việc, nhân viên mới đ ợc
ƣ
công ty trang bị đầy đủ những
kiến thức về công ty, về công việc phải làm, những kỳ vọng có thể v ơn tới cũng
ƣ
nh
ƣ
những khó khăn sẽ gặp thông qua quá trình đào tạo. Một nhân viên đ ợc
ƣ
quyết định thử việc không có nghĩa đã là nhân viên chính thức của công ty. Nếu
sau quá trình thử việc ( tối đa trong vòng 3 tháng), nhân viên mới vẫn có thể không
đ ợc tiếp nhận chính thức nếu thực hiện không tốt.
ƣ
Nh
ƣ
vậy, nhân viên luôn luôn đ ợc chuẩn
ƣ
bị tinh thần làm việc cao, có thể
dẹp đ ợc tính tự mãn và nảy sinh tính trách nhiệm cao trong công việc.
ƣ
Để nhân viên mới có thể thâm nhập ngay công việc thực tế, trong quá trình
thử việc, công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm trong đó ng ời mới
ƣ
đ ợc
ƣ
tuyển dụng sẽ đi cùng với một ng ời
ƣ
khác đã có kinh nghiệm lâu năm trong
công việc để h ớng
ƣ
dẫn. Tuy vậy, nhân viên mới vẫn đ ợc
ƣ
công ty giao việc để có
thể thích ứng nhanh nhất với công việc trong thực tế và thông qua sự chỉ bảo,
h ớng
ƣ
dẫn của ng ời
ƣ
đã có kinh nghiệm nên có thể giảm bớt đ ợc
ƣ
thấp nhất
những sai lầm có thể vấp phải để nhân viên mới có thêm tự tin thực hiện công việc
của mình.
Với quá trình thử việc nh vậy, nhân viên mới có thể làm quen với công
ƣ
việc một cách nhanh nhất, nhanh chóng đi vào ổn định công việc và rút ngắn đ ợc
ƣ
thời gian thử việc, các công việc của công ty sẽ lại đi theo đúng “guồng máy” hoạt
động của mình.
Khi kết thúc thới gian thử việc, tr ởng
ƣ
bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ lập
phiếu đề xuất tiếp nhận hay không tiếp nhận chính thức. Nếu không tiếp nhận
chính thức, tr ởng bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ thông báo cho cá nhân ứng
ƣ
viên biết, chỉ ra những sai lầm của họ và giải quyết chế độ l ơng thử việc cho họ.
ƣ
Các tr ờng
ƣ
hợp không tiếp nhận này đều đ ợc
ƣ
bộ phận Tổ chức - Hành chính l u
ƣ
giữ hồ sơ lại để phòng khi có nhu cầu nhân sự đột xuất.
sẽ tốn rất nhiều thời gian cũng nh
ƣ
tiền bạc nh ng
ƣ
lại không tuyển chọn đ ợc
ƣ
ng ời có đủ khả năng làm việc
ƣ
4.4.4.Thử việc (Hội nhập ng ời
ƣ
mới vào môi tr ờngTổng
ƣ
công ty)
và ra quyết định tuyển dụng:
Công tác thử việc đối với nhân viên mới rất đ ợc công ty coi trọng vì thử
ƣ
việc tốt sẽ là b ớc khởi đầu để nhân viên mới tạo đà phát triển về sau này trong
ƣ
công việc.
Trong quá trình thử việc, nhân viên mới đ ợc
ƣ
công ty trang bị đầy đủ những
kiến thức về công ty, về công việc phải làm, những kỳ vọng có thể v ơn tới cũng
ƣ
nh
ƣ
những khó khăn sẽ gặp thông qua quá trình đào tạo. Một nhân viên đ ợc
ƣ
quyết định thử việc không có nghĩa đã là nhân viên chính thức của công ty. Nếu
sau quá trình thử việc ( tối đa trong vòng 3 tháng), nhân viên mới vẫn có thể không
đ ợc tiếp nhận chính thức nếu thực hiện không tốt.
ƣ
Nh
ƣ
vậy, nhân viên luôn luôn đ ợc chuẩn
ƣ
bị tinh thần làm việc cao, có thể
dẹp đ ợc tính tự mãn và nảy sinh tính trách nhiệm cao trong công việc.
ƣ
Để nhân viên mới có thể thâm nhập ngay công việc thực tế, trong quá trình
thử việc, công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm trong đó ng ời mới
ƣ
đ ợc
ƣ
tuyển dụng sẽ đi cùng với một ng ời
ƣ
khác đã có kinh nghiệm lâu năm trong
công việc để h ớng
ƣ
dẫn. Tuy vậy, nhân viên mới vẫn đ ợc
ƣ
công ty giao việc để có
thể thích ứng nhanh nhất với công việc trong thực tế và thông qua sự chỉ bảo,
h ớng
ƣ
dẫn của ng ời
ƣ
đã có kinh nghiệm nên có thể giảm bớt đ ợc
ƣ
thấp nhất
những sai lầm có thể vấp phải để nhân viên mới có thêm tự tin thực hiện công việc
của mình.
Với quá trình thử việc nh vậy, nhân viên mới có thể làm quen với công
ƣ
việc một cách nhanh nhất, nhanh chóng đi vào ổn định công việc và rút ngắn đ ợc
ƣ
thời gian thử việc, các công việc của công ty sẽ lại đi theo đúng “guồng máy” hoạt
động của mình.
Khi kết thúc thới gian thử việc, tr ởng
ƣ
bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ lập
phiếu đề xuất tiếp nhận hay không tiếp nhận chính thức. Nếu không tiếp nhận
chính thức, tr ởng bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ thông báo cho cá nhân ứng
ƣ
viên biết, chỉ ra những sai lầm của họ và giải quyết chế độ l ơng thử việc cho họ.
ƣ
Các tr ờng
ƣ
hợp không tiếp nhận này đều đ ợc
ƣ
bộ phận Tổ chức - Hành chính l u
ƣ
giữ hồ sơ lại để phòng khi có nhu cầu nhân sự đột xuất.
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan54SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Nếu đ ợc tiếp nhận chính thức, tr ởng bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ
ƣ ƣ
thông báo ngay cho nhân viên mới biết, lập ngay quyết định tiếp nhận/ điều động
và quyết định l ơng cho nhân viên mới, kết thúc quá trình thử việc của họ.
ƣ
Nhờ quá trình thử việc tốt, thiết thực với yêu cầu công việc và có khoa học
mà các nhân viên mới nhanh chóng làm quen với công việc, hoà nhập tốt với môi
tr ờng làm việc của công ty và nhanh chóng đ ợc công ty giao công việc mới
ƣ ƣ
đúng với khả năng của nhân viên.
5.Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong thời gian qua:
5.1.u
Ƣ
điểm:
Công tác tuyển chọn nhân lực đã thực sự là điểm mạnh của công ty trong
những năm hoạt động vừa qua. Công ty đã có một qui trình tuyển chọn nhân viên
bài bản, khoa học và chặt chẽ; giúp cho công ty luôn chọn lọc các nhân viên có
trình độ cao, phù hợp với yêu cầu của công việc và nhờ quá trình tuyển dụng tốt
mà trong những năm qua, lúc nào nguồn nhân lực trong công ty cũng đảm bảo nhờ
đó mà mọi công việc của công ty không bị gián đoạn và đem lại hiệu quả cao trong
công việc, cho các dự án lớn
Xác định nhu cầu tuyển chọn, công ty luôn căn cứ vào bản mô tả chi tiết
công việc, xác định những công việc thừa ng ời,
ƣ
thiếu ng ời,
ƣ
thông qua tr ởng
ƣ
bộ
phận để xác định về số l ợng , tiêu chuẩn cần tuyển … do vậy luôn có những tác
ƣ
động nhanh chóng, kịp thời với thực tế, đảm bảo mọi công việc của công ty đ ợc
ƣ
thông suốt.
Để giúp cho công tác tuyển dụng tuyển chọn đ ợc
ƣ
những nhân viên tốt nhất,
phù hợp với công việc nhất, ngay từ khi tiép nhận và nghiên cứu hồ sơ, công ty đã
tiến hành một cách khoa học, có trình tự để có thể loại đi những hồ sơ không đúng
yêu cầu, loại những hồ sơ còn thiếu kinh nghiệm, thiếu thủ tục và nhập nhằng khó
hiểu. Công tác tuyển dụng của công ty đã đ ợc
ƣ
giao toàn bộ cho bộ phận Tổ chức
- Hành chính đảm đ ơng cho thấy sự chú trọng đến công tác này của công ty.
ƣ
Để có đ ợc những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức nhất, phù hợp với
ƣ
yêu cầu công việc công ty đã lựa chọn ph ơng pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá
ƣ
trình này diễn ra có khoa học, có quy củ công ty đã lập ra Hội đồng phỏng vấn bao
gồm những ng ời có thẩm
ƣ
quyền lớn bao gồm nh
ƣ
Giám đốc công ty, tr ởng
ƣ
bộ
phận đề nghị tăng nhân sự, tr ởng bộ phận Tổ chức - Hành chính (tuỳ từng chức
ƣ
vụ mà có Hội đồng phỏng vấn khác nhau). Và tién hành phỏng vấn một cách chặt
chẽ, sàng lọc kỹ càng thông qua quá trình phỏng vấn có quy mô; tiến hành phỏng
vấn sơ bộ rồi phỏng vấn chuyên môn tr ớc
ƣ
khi phỏng vấn về đạo đức, tác phong
Nếu đ ợc tiếp nhận chính thức, tr ởng bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ
ƣ ƣ
thông báo ngay cho nhân viên mới biết, lập ngay quyết định tiếp nhận/ điều động
và quyết định l ơng cho nhân viên mới, kết thúc quá trình thử việc của họ.
ƣ
Nhờ quá trình thử việc tốt, thiết thực với yêu cầu công việc và có khoa học
mà các nhân viên mới nhanh chóng làm quen với công việc, hoà nhập tốt với môi
tr ờng làm việc của công ty và nhanh chóng đ ợc công ty giao công việc mới
ƣ ƣ
đúng với khả năng của nhân viên.
5.Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong thời gian qua:
5.1.u
Ƣ
điểm:
Công tác tuyển chọn nhân lực đã thực sự là điểm mạnh của công ty trong
những năm hoạt động vừa qua. Công ty đã có một qui trình tuyển chọn nhân viên
bài bản, khoa học và chặt chẽ; giúp cho công ty luôn chọn lọc các nhân viên có
trình độ cao, phù hợp với yêu cầu của công việc và nhờ quá trình tuyển dụng tốt
mà trong những năm qua, lúc nào nguồn nhân lực trong công ty cũng đảm bảo nhờ
đó mà mọi công việc của công ty không bị gián đoạn và đem lại hiệu quả cao trong
công việc, cho các dự án lớn
Xác định nhu cầu tuyển chọn, công ty luôn căn cứ vào bản mô tả chi tiết
công việc, xác định những công việc thừa ng ời,
ƣ
thiếu ng ời,
ƣ
thông qua tr ởng
ƣ
bộ
phận để xác định về số l ợng , tiêu chuẩn cần tuyển … do vậy luôn có những tác
ƣ
động nhanh chóng, kịp thời với thực tế, đảm bảo mọi công việc của công ty đ ợc
ƣ
thông suốt.
Để giúp cho công tác tuyển dụng tuyển chọn đ ợc
ƣ
những nhân viên tốt nhất,
phù hợp với công việc nhất, ngay từ khi tiép nhận và nghiên cứu hồ sơ, công ty đã
tiến hành một cách khoa học, có trình tự để có thể loại đi những hồ sơ không đúng
yêu cầu, loại những hồ sơ còn thiếu kinh nghiệm, thiếu thủ tục và nhập nhằng khó
hiểu. Công tác tuyển dụng của công ty đã đ ợc
ƣ
giao toàn bộ cho bộ phận Tổ chức
- Hành chính đảm đ ơng cho thấy sự chú trọng đến công tác này của công ty.
ƣ
Để có đ ợc những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức nhất, phù hợp với
ƣ
yêu cầu công việc công ty đã lựa chọn ph ơng pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá
ƣ
trình này diễn ra có khoa học, có quy củ công ty đã lập ra Hội đồng phỏng vấn bao
gồm những ng ời có thẩm
ƣ
quyền lớn bao gồm nh
ƣ
Giám đốc công ty, tr ởng
ƣ
bộ
phận đề nghị tăng nhân sự, tr ởng bộ phận Tổ chức - Hành chính (tuỳ từng chức
ƣ
vụ mà có Hội đồng phỏng vấn khác nhau). Và tién hành phỏng vấn một cách chặt
chẽ, sàng lọc kỹ càng thông qua quá trình phỏng vấn có quy mô; tiến hành phỏng
vấn sơ bộ rồi phỏng vấn chuyên môn tr ớc
ƣ
khi phỏng vấn về đạo đức, tác phong
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan55SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
của nhân viên đề tập hợp, đánh giá và có thể ra quyết định lựa chọn một cách chính
xác nhất.
Hội đồng phỏng vấn tiến hành chấm điểm cho từng cử chỉ, tác phong , từng
cách ứng sử trong mỗi vòng phỏng vấn để có thể nhận đ ợc những thông tin chi
ƣ
tiết, chính xác nhất về ứng viên giúp cho việc lựa chọn có nhiều cơ sở hơn.
Ngoài ra trong công tác đánh giá và thử việc, công ty đã thực hiện t ơng
ƣ
đối
tốt việc đánh giá ứng viên công ty đã căn cứ vào phiếu điểm đ ợc chấm cho mỗi
ƣ
ứng viên để lựa chọn đ ợc
ƣ
những ứng viên tốt nhát cho b ớc
ƣ
đầu tuyển chọn ứng
viên làm nhân viên.
5.2.Nh ợc
ƣ
điểm:
Khi đăng thông tin tuyển dụng, Tổng công ty mới chỉ dừng lại ở báo chí và
các công ty giới thiệu việc làm ch a
ƣ
đăng tin thông báo lên đài, ti vi do vậy nguồn
ứng viên đến nộp đơn tuyển chọn cũn bị hạn chế.
Công ty ch a
ƣ
quan tâm nhiều đến một số nguồn nh
ƣ
nhân viên cũ hay nhân
viên tại các tr ờng đại học, cao đẳng do vậy nguồn tuyển chọn cũn bị hạn chế
ƣ
Trong công tác tuyển chọn công ty ch a áp dụng công tác trắc nghiệm vào
ƣ
làm cho hiệu quả của tuyển chọn ch a
ƣ
đ ợc
ƣ
cao
Công ty còn có điểm hạn chế khi ch a
ƣ
quan tâm đúng mức tới nhân viên thử
việc, th ờng
ƣ
những ng ời
ƣ
đ ợc
ƣ
bố trí kèm , chỉ bảo nhân viên mới lại rất bận với
công việc nên ch a
ƣ
nhiệt tình chỉ bảo cho họ dẫn đến tình trạng hay làm hỏng việc
của các nhân viên mới dẫn đến tình trạng chán nản và không thực hiện tốt công
việc mà công ty giao cho
của nhân viên đề tập hợp, đánh giá và có thể ra quyết định lựa chọn một cách chính
xác nhất.
Hội đồng phỏng vấn tiến hành chấm điểm cho từng cử chỉ, tác phong , từng
cách ứng sử trong mỗi vòng phỏng vấn để có thể nhận đ ợc những thông tin chi
ƣ
tiết, chính xác nhất về ứng viên giúp cho việc lựa chọn có nhiều cơ sở hơn.
Ngoài ra trong công tác đánh giá và thử việc, công ty đã thực hiện t ơng
ƣ
đối
tốt việc đánh giá ứng viên công ty đã căn cứ vào phiếu điểm đ ợc chấm cho mỗi
ƣ
ứng viên để lựa chọn đ ợc
ƣ
những ứng viên tốt nhát cho b ớc
ƣ
đầu tuyển chọn ứng
viên làm nhân viên.
5.2.Nh ợc
ƣ
điểm:
Khi đăng thông tin tuyển dụng, Tổng công ty mới chỉ dừng lại ở báo chí và
các công ty giới thiệu việc làm ch a
ƣ
đăng tin thông báo lên đài, ti vi do vậy nguồn
ứng viên đến nộp đơn tuyển chọn cũn bị hạn chế.
Công ty ch a
ƣ
quan tâm nhiều đến một số nguồn nh
ƣ
nhân viên cũ hay nhân
viên tại các tr ờng đại học, cao đẳng do vậy nguồn tuyển chọn cũn bị hạn chế
ƣ
Trong công tác tuyển chọn công ty ch a áp dụng công tác trắc nghiệm vào
ƣ
làm cho hiệu quả của tuyển chọn ch a
ƣ
đ ợc
ƣ
cao
Công ty còn có điểm hạn chế khi ch a
ƣ
quan tâm đúng mức tới nhân viên thử
việc, th ờng
ƣ
những ng ời
ƣ
đ ợc
ƣ
bố trí kèm , chỉ bảo nhân viên mới lại rất bận với
công việc nên ch a
ƣ
nhiệt tình chỉ bảo cho họ dẫn đến tình trạng hay làm hỏng việc
của các nhân viên mới dẫn đến tình trạng chán nản và không thực hiện tốt công
việc mà công ty giao cho
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan56SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
III.Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại
Tổng công ty cổ phần Miền trung:
1.Các khuyến nghị đối với Tổng công ty:
1.1.Các biện pháp trong việc chuẩn bị và tiến hành công tác tuyển
dụng nhân lực:
1.1.1.Xác định mục tiêu của công ty và yêu cầu tuyển dụng:
Trong b ớc
ƣ
này thì mục tiêu và chiến l ợc
ƣ
phát triển của công ty là cơ sở
để tiến hành công tác tuyển dụng. Việc đánh giá nhu cầu nhân sự của công ty hiên
tại là dựa vào nhu cầu của từng phòng ban, do vậy nếu xét về mặt tổng thể toàn
công ty thì cần phải xem xét lại. Tổng giám đốc sẽ phải xem xét cẩn thận hơn nữa
dự vào kế hoach của từng phòng ban và kế hoạch mục tiêu phát triển chung của
toàn công ty để đ a ra quyết định tuyển dụng một cách chính xác và có hiệu quả
ƣ
nhất. Trong những cuộc họp tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm thì
cần chú trọng công tác xây dựng mục tiêu phát triển của công ty để có cái nhìn
chính xác về nhu cầu nguồn nhân lực.
Ngoài ra, để xác định nhu cầu nguồn nhân lực còn phải làm tốt công tác dự
đoán nhu cầu nhân lực trong đó cần chú trong hơn nữa việc những lao động xin
chấm dứt hợp đồng. Trong thời gian qua công tác dự báo là ch a
ƣ
hiệu quả dẫn đến
công ty rất thụ động trong việc tuyển ng ời khi có lao động chấm dứt hợp đồng.
ƣ
1.1.2.Lập kế hoạch tuyển dụng:
Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao thì tr ớc
ƣ
hết phải thực hiện tốt công
tác lập kế hoạch.Công ty cần lên một kế hoạch xác định thời gian cụ thể của từng
b ớc trong công tác tuyển dụng.
ƣ
Công ty cũng cần chú trọng hơn trong việc phân tích công việc, xây dựng
bản mô tả công việc, yêu cầu đối với từng vị trí tuyển dụng một cách chi tiết, đầy
đủ và chính xác nhất để giúp cho công tác tuyển dụng tại công ty đạt đ ợc
ƣ
hiệu
quả nói riêng và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty nói chung.
1.1.3.Kiểm tra và duyệt:
Qua việc kiểm tra này có thể đánh giá đ ợc công tác lập kế hoạch tuyển
ƣ
dụng của phòng tổ chức lao động cũng nh các bộ phận khác có liên quan. Việc
ƣ
kiểm tra này phải đ ợc tổng giám đốc xem xét và đánh giá. Từ đây có thể phát
ƣ
hiện những thiếu xót trong kế hoạch và chỉnh sửa đ ợc một cách kịp thời.
ƣ
III.Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại
Tổng công ty cổ phần Miền trung:
1.Các khuyến nghị đối với Tổng công ty:
1.1.Các biện pháp trong việc chuẩn bị và tiến hành công tác tuyển
dụng nhân lực:
1.1.1.Xác định mục tiêu của công ty và yêu cầu tuyển dụng:
Trong b ớc
ƣ
này thì mục tiêu và chiến l ợc
ƣ
phát triển của công ty là cơ sở
để tiến hành công tác tuyển dụng. Việc đánh giá nhu cầu nhân sự của công ty hiên
tại là dựa vào nhu cầu của từng phòng ban, do vậy nếu xét về mặt tổng thể toàn
công ty thì cần phải xem xét lại. Tổng giám đốc sẽ phải xem xét cẩn thận hơn nữa
dự vào kế hoach của từng phòng ban và kế hoạch mục tiêu phát triển chung của
toàn công ty để đ a ra quyết định tuyển dụng một cách chính xác và có hiệu quả
ƣ
nhất. Trong những cuộc họp tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm thì
cần chú trọng công tác xây dựng mục tiêu phát triển của công ty để có cái nhìn
chính xác về nhu cầu nguồn nhân lực.
Ngoài ra, để xác định nhu cầu nguồn nhân lực còn phải làm tốt công tác dự
đoán nhu cầu nhân lực trong đó cần chú trong hơn nữa việc những lao động xin
chấm dứt hợp đồng. Trong thời gian qua công tác dự báo là ch a
ƣ
hiệu quả dẫn đến
công ty rất thụ động trong việc tuyển ng ời khi có lao động chấm dứt hợp đồng.
ƣ
1.1.2.Lập kế hoạch tuyển dụng:
Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao thì tr ớc
ƣ
hết phải thực hiện tốt công
tác lập kế hoạch.Công ty cần lên một kế hoạch xác định thời gian cụ thể của từng
b ớc trong công tác tuyển dụng.
ƣ
Công ty cũng cần chú trọng hơn trong việc phân tích công việc, xây dựng
bản mô tả công việc, yêu cầu đối với từng vị trí tuyển dụng một cách chi tiết, đầy
đủ và chính xác nhất để giúp cho công tác tuyển dụng tại công ty đạt đ ợc
ƣ
hiệu
quả nói riêng và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty nói chung.
1.1.3.Kiểm tra và duyệt:
Qua việc kiểm tra này có thể đánh giá đ ợc công tác lập kế hoạch tuyển
ƣ
dụng của phòng tổ chức lao động cũng nh các bộ phận khác có liên quan. Việc
ƣ
kiểm tra này phải đ ợc tổng giám đốc xem xét và đánh giá. Từ đây có thể phát
ƣ
hiện những thiếu xót trong kế hoạch và chỉnh sửa đ ợc một cách kịp thời.
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan57SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
1.1.4.Thông báo tuyển dụng:
Sau khi tổng giám đốc kiểm tra và duyệt công tác lập kế hoạch tuyển dụng
thì phòng tổ chức hành chính bắt đầu công tác thông báo tuyển dụng. Công ty nên
tiến hành quảng cáo nhiều hơn nữa trên các ph ơng
ƣ
tiện thông tin đại chúng nhằm
thu hút đ ợc
ƣ
nhiều các ứng viên tham gia tuyển dụng hơn, từ đó chất l ợng
ƣ
tuyển
dụng sẽ cao hơn.
Với sự phát triển của công nghệ thông tin hiện nay ngày càng có nhiều
ng ời
ƣ
tra cứu các thông tin tuyển dụng trên mạng internet. Vì vậy công ty nên
đăng tuyển trên nhiều trang web khác nhau, và trên cả trang web của mình nh
ƣ
một ph ơng tiên hữu hiệu. Thông qua trang web của công ty
ƣ
có thể quảng bá hình
ảnh và nâng cao uy tín của mình. Điều này sẽ giúp công ty thu hút, tuyển chọn
đ ợc nhiều lao động giỏi hơn.
ƣ
Đối với các hình thức thông báo cũ công ty nên bỏ hình thức thu hút ứng
viên qua cac trung tâm giới thiệu việc lam, vì thực tế kết quả tuyển dụng những
năm qua cho thấy hình thức này không đem lai hiệu quả cao và dần đ ợc thay thể
ƣ
bằng hình thức tuyển mộ qua internet. Ngoài các hình thức công ty đã áp dụng,
công ty có thể áp dụng thêm hình thức thông báo trên tivi. Có thể nói tivi và
internet la những ph ơng tiện thông tin đại chúng phổ biến và thông dụng nhất
ƣ
hiện nay vì vậy qua những kênh thông tin này sẽ nâng cao hiệu quả thu hút ứng
viên một cách tốt nhất
1.1.5.Nguồn tuyển chọn:
Đây là công việc rất quan trọng trong công tác tuyển dụng vì có đ ợc
ƣ
nguồn
tốt sẽ là b ớc khởi đầu để công tác tuyển dụng có hiệu quả vì có đ ợc nhiều ứng
ƣ ƣ
viên tốt.
Tuyển chọn nội bộ:
Nguồn cung ứng nội bộ của công ty bao gồm: Các nhân viên đang làm việc
tại công ty, sử dụng trong tr ờng
ƣ
hợp cần ng ời
ƣ
gấp rút, cần ng ời
ƣ
đảm nhiệm các
chức vụ, vị trí quan trọng trong công ty. Đối với nguồn nội bộ, công ty có thể
tuyển dụng thao 2 cách:
Thuyên chuyển công tác:
Là việc chuyển nhân viên từ phòng này sang phòng khác, t bộ phận này
ƣ
sang bộ phận khác. Tuy nhiên, trình độ và sở tr ờng làm việc của mỗi ng ời là
ƣ ƣ
khác nhau cho nên để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thì
1.1.4.Thông báo tuyển dụng:
Sau khi tổng giám đốc kiểm tra và duyệt công tác lập kế hoạch tuyển dụng
thì phòng tổ chức hành chính bắt đầu công tác thông báo tuyển dụng. Công ty nên
tiến hành quảng cáo nhiều hơn nữa trên các ph ơng
ƣ
tiện thông tin đại chúng nhằm
thu hút đ ợc
ƣ
nhiều các ứng viên tham gia tuyển dụng hơn, từ đó chất l ợng
ƣ
tuyển
dụng sẽ cao hơn.
Với sự phát triển của công nghệ thông tin hiện nay ngày càng có nhiều
ng ời
ƣ
tra cứu các thông tin tuyển dụng trên mạng internet. Vì vậy công ty nên
đăng tuyển trên nhiều trang web khác nhau, và trên cả trang web của mình nh
ƣ
một ph ơng tiên hữu hiệu. Thông qua trang web của công ty
ƣ
có thể quảng bá hình
ảnh và nâng cao uy tín của mình. Điều này sẽ giúp công ty thu hút, tuyển chọn
đ ợc nhiều lao động giỏi hơn.
ƣ
Đối với các hình thức thông báo cũ công ty nên bỏ hình thức thu hút ứng
viên qua cac trung tâm giới thiệu việc lam, vì thực tế kết quả tuyển dụng những
năm qua cho thấy hình thức này không đem lai hiệu quả cao và dần đ ợc thay thể
ƣ
bằng hình thức tuyển mộ qua internet. Ngoài các hình thức công ty đã áp dụng,
công ty có thể áp dụng thêm hình thức thông báo trên tivi. Có thể nói tivi và
internet la những ph ơng tiện thông tin đại chúng phổ biến và thông dụng nhất
ƣ
hiện nay vì vậy qua những kênh thông tin này sẽ nâng cao hiệu quả thu hút ứng
viên một cách tốt nhất
1.1.5.Nguồn tuyển chọn:
Đây là công việc rất quan trọng trong công tác tuyển dụng vì có đ ợc
ƣ
nguồn
tốt sẽ là b ớc khởi đầu để công tác tuyển dụng có hiệu quả vì có đ ợc nhiều ứng
ƣ ƣ
viên tốt.
Tuyển chọn nội bộ:
Nguồn cung ứng nội bộ của công ty bao gồm: Các nhân viên đang làm việc
tại công ty, sử dụng trong tr ờng
ƣ
hợp cần ng ời
ƣ
gấp rút, cần ng ời
ƣ
đảm nhiệm các
chức vụ, vị trí quan trọng trong công ty. Đối với nguồn nội bộ, công ty có thể
tuyển dụng thao 2 cách:
Thuyên chuyển công tác:
Là việc chuyển nhân viên từ phòng này sang phòng khác, t bộ phận này
ƣ
sang bộ phận khác. Tuy nhiên, trình độ và sở tr ờng làm việc của mỗi ng ời là
ƣ ƣ
khác nhau cho nên để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thì
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan58SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
việc thuyên chuyển cần đ ợc cân nhắc kỹ l ỡng để có quyết định chính xác,đem lại
ƣ ƣ
hiệu quả cho công ty
Tuyển dụng theo cách bổ nhiệm chức vụ:
Đây là việc tao cơ hội thăng tiến cho ng ời lao động trong công ty. Khi
ƣ
muốn bổ nhiệm ai đó vào chức vụ cao hơn nếu thuộc quyền hạn của công ty thì
phải tổ chức bổ nhiệm và phải thông báo tới các bộ phận để lấy ý kiến, đề nghị các
phòng ban lập danh sách những vị trí còn khuyết thiếu, cần bổ xung, tránh những
quyết định mang tính chủ quan cảu từng bộ phận.
Quá trình bổ nhiệm không nên giao toàn bộ cho phòng tổ chức hành chính
mà nên có sự kết hợp giữa các phòng ban có liên quan để đi đến thống nhất bổ
nhiệm ai?
Việc bổ nhiệm chức vụ là cơ hội thăng tiến của những lao động đang làm
việc tại công ty, họ là những ng ời
ƣ
đã có kinh nghiệm, đã quen với môi tr ờng
ƣ
làm việc của công ty nên họ rất dễ dàng hòa nhập với công việc mới.Do vậy công
ty đỡ mất thời gian và chi phí cho việc hội nhập, đảm bảo nhân viên sẽ thích nghi
nhanh với chức vụ mới, đảm bảo tiến độ của công việc, đem lai hiệu quả cho công
ty trong hoạt ộng kinh doanh.Tuy nhiên việc bổ nhiệm chức vụ là một vấn đề
không hề dễ dàng, nó rất nhạy cảm. Vì vậy mà tính công khai khi bổ nhiệm là rất
quan trọng nó tránh đ ợc
ƣ
sự dị nghị sau này, có thể làm mất đoàn kết trong nội bộ
công ty.
Đối với Tổng công ty Cổ phần Miền trung thì hình thức này cần đ ợc khai
ƣ
thác vì trong công ty có nhiều ng ời có trình độ, có kinh nghiệm và
ƣ
đặc biệt là
đ ợc sự tin t ởng của mọi ng ời. Nêu tuyển dụng từ nguồn này sẽ giúp công
ƣ ƣ ƣ
ty
giảm đ ợc
ƣ
chi phí và thời gian cho công tác tuyển dụng mà lại tuyển đ ợc
ƣ
đội
ngũ lao dộng có trình độ cao và hơn nữa nó sẽ là động lực thúc đẩy nhân viên trong
công ty hăng say lao động, tạo nên bầu không khí thi đua trong công ty.
Nguồn bên ngoài:
Trong thời gian qua công ty đã rất chú trọng tới việc tuyển chọn ở nguồn
bên ngoài song để công tác tuyển chọn có hiệu quả hơn công ty nên thông báo
thông tin tuyển chọn lên nhiều ph ơng tiện nh báo chí đài truyền thanh, truyền
ƣ ƣ
hình, thông báo về các tr ờng đại học.
ƣ
Tuy nhiên, để có thể lựa chọn đ ợc nhiều nhất những nhân viên có đầy đủ
ƣ
năng lực thì công ty nên chú trọng đến một số nguồn sau:
việc thuyên chuyển cần đ ợc cân nhắc kỹ l ỡng để có quyết định chính xác,đem lại
ƣ ƣ
hiệu quả cho công ty
Tuyển dụng theo cách bổ nhiệm chức vụ:
Đây là việc tao cơ hội thăng tiến cho ng ời lao động trong công ty. Khi
ƣ
muốn bổ nhiệm ai đó vào chức vụ cao hơn nếu thuộc quyền hạn của công ty thì
phải tổ chức bổ nhiệm và phải thông báo tới các bộ phận để lấy ý kiến, đề nghị các
phòng ban lập danh sách những vị trí còn khuyết thiếu, cần bổ xung, tránh những
quyết định mang tính chủ quan cảu từng bộ phận.
Quá trình bổ nhiệm không nên giao toàn bộ cho phòng tổ chức hành chính
mà nên có sự kết hợp giữa các phòng ban có liên quan để đi đến thống nhất bổ
nhiệm ai?
Việc bổ nhiệm chức vụ là cơ hội thăng tiến của những lao động đang làm
việc tại công ty, họ là những ng ời
ƣ
đã có kinh nghiệm, đã quen với môi tr ờng
ƣ
làm việc của công ty nên họ rất dễ dàng hòa nhập với công việc mới.Do vậy công
ty đỡ mất thời gian và chi phí cho việc hội nhập, đảm bảo nhân viên sẽ thích nghi
nhanh với chức vụ mới, đảm bảo tiến độ của công việc, đem lai hiệu quả cho công
ty trong hoạt ộng kinh doanh.Tuy nhiên việc bổ nhiệm chức vụ là một vấn đề
không hề dễ dàng, nó rất nhạy cảm. Vì vậy mà tính công khai khi bổ nhiệm là rất
quan trọng nó tránh đ ợc
ƣ
sự dị nghị sau này, có thể làm mất đoàn kết trong nội bộ
công ty.
Đối với Tổng công ty Cổ phần Miền trung thì hình thức này cần đ ợc khai
ƣ
thác vì trong công ty có nhiều ng ời có trình độ, có kinh nghiệm và
ƣ
đặc biệt là
đ ợc sự tin t ởng của mọi ng ời. Nêu tuyển dụng từ nguồn này sẽ giúp công
ƣ ƣ ƣ
ty
giảm đ ợc
ƣ
chi phí và thời gian cho công tác tuyển dụng mà lại tuyển đ ợc
ƣ
đội
ngũ lao dộng có trình độ cao và hơn nữa nó sẽ là động lực thúc đẩy nhân viên trong
công ty hăng say lao động, tạo nên bầu không khí thi đua trong công ty.
Nguồn bên ngoài:
Trong thời gian qua công ty đã rất chú trọng tới việc tuyển chọn ở nguồn
bên ngoài song để công tác tuyển chọn có hiệu quả hơn công ty nên thông báo
thông tin tuyển chọn lên nhiều ph ơng tiện nh báo chí đài truyền thanh, truyền
ƣ ƣ
hình, thông báo về các tr ờng đại học.
ƣ
Tuy nhiên, để có thể lựa chọn đ ợc nhiều nhất những nhân viên có đầy đủ
ƣ
năng lực thì công ty nên chú trọng đến một số nguồn sau:
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan59SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
-Bạn bè, ng ời thân của nhân viên: các nhân viên đang làm trong doanh
ƣ
nghiệp th ờng
ƣ
biết rõ bạn bè, ng ời
ƣ
thân của mình đang cần một việc làm và họ
có thể trở thành một nhân viên tốt. Họ th ờng
ƣ
giới thiệu cho công ty những ng ời
ƣ
có khả năng và có chất l ợng.
ƣ
Điều dễ hiểu là nếu nhân viên mà thích làm trong
công ty thì họ rất thích bạn bè hay ng ời thân mình làm việc chung trong công ty.
ƣ
Những nhân viên mới thuộc nguồn này sẽ rất thuận lợi trong quá trình hội nhập thử
việc vì hơn ai hêt những nhân viên giới thiệu sẽ giup đỡ, chỉ bảo tận tình cho
ng ời thân hay bạn bè của mình trong việc hoà nhập vào môi tr ờng làm việc, làm
ƣ ƣ
quen với công việc và xây dựng đ ợc các mối quan
ƣ
hệ trong công ty. Nh
ƣ
vậy
công ty sẽ giảm đ ợc chi phí về đào tạo, thử việc để có thể nhanh chóng bắt tay
ƣ
vào làm công việc chính.
-Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những ng ời đến văn phòng công ty một
ƣ
cách tự ý để nộp đơn đ ợc coi nh các ứng cử viên tự nguyện vì công ty không
ƣ ƣ
quảng cáo tìm ng ời.
ƣ
Trong tr ờng
ƣ
hợp này, công ty nên thiết lập một hệ thống hồ
sơ các ứng viên để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Nó tiết kiệm
đ ợc tiền bạc và thời gian
ƣ
cho công ty khi gấp rút phải tìm ng ời, tuy
ƣ
nhiên không
phải ứng viên tự nguyện nào cũng là ng ời công ty cần.
ƣ
-Các tr ờng Đại học và Cao đẳng : trong thời gian qua công ty ch a chú
ƣ ƣ
trọng gì lắm đến nguồn này nh ng
ƣ
đây là nguồn tuyển dụng rất lớn và có xu
h ớng ngày
ƣ
càng phát triển. Những sinh viên của các tr ờng Đại học và Cao đẳng
ƣ
b ớc đầu
ƣ
ra tr ờng
ƣ
chắc chắn sẽ không đủ kinh nghiệm để làm việc nh ng
ƣ
bù lại
họ có “sức trẻ“, có sự ham học hỏi, có lòng nhiệt huyết, có sức bật v ơn lên và có
ƣ
sáng tạo. Kinh nghiệm sẽ đ ợc
ƣ
tích luỹ dần trong thời gian thực tập thử việc tại
công ty và họ hoàn toàn có khả năng, có năng lực để nắm giữ một số trọng trách,
công việc trong công ty. Để tuyển chọn có hiệu quả nguồn này, công ty nên “ mở
rộng vòng tay” hơn nữa để đón các sinh viên đặc biệt là các sinh viên của các
tr ờng vào thực tập. Công ty nên chủ động xây dựng mối quan hệ với các tr ờng ,
ƣ ƣ
cử nhân viên tuyển dụng xuống đ a ra các yêu cầu cụ thể cho các sinh viên có khả
ƣ
năng đến công ty thực tập. Điều này giúp cho các sinh viên có định h ớng
ƣ
ngay từ
đầu, khuyến khích đ ợc những sinh viên u tú, có năng lực nhất về thực tập tại
ƣ ƣ
công ty. Quá trình thực tập chính là cầu nối giữa lý thuyết và thực tế và đây là
b ớc khởi đầu xâm nhập vào thực tế kinh doanh cho nên các sinh viên sẽ mang
ƣ
một bầu nhiệt huyết rất lớn để tìm tòi, học hỏi và làm quen với công việc. Công ty
sẽ cho các sinh viên làm quen dần với công việc nh là một b ớc đào tạo và thử
ƣ ƣ
việc trong quá trình tuyển chọn nhân sự và trong các sinh viên thực tập đó , công ty
sẽ chọn đ ợc
ƣ
những sinh viên u
ƣ
tú nhất, có năng lực nhất để trở thành nhân viên
-Bạn bè, ng ời thân của nhân viên: các nhân viên đang làm trong doanh
ƣ
nghiệp th ờng
ƣ
biết rõ bạn bè, ng ời
ƣ
thân của mình đang cần một việc làm và họ
có thể trở thành một nhân viên tốt. Họ th ờng
ƣ
giới thiệu cho công ty những ng ời
ƣ
có khả năng và có chất l ợng.
ƣ
Điều dễ hiểu là nếu nhân viên mà thích làm trong
công ty thì họ rất thích bạn bè hay ng ời thân mình làm việc chung trong công ty.
ƣ
Những nhân viên mới thuộc nguồn này sẽ rất thuận lợi trong quá trình hội nhập thử
việc vì hơn ai hêt những nhân viên giới thiệu sẽ giup đỡ, chỉ bảo tận tình cho
ng ời thân hay bạn bè của mình trong việc hoà nhập vào môi tr ờng làm việc, làm
ƣ ƣ
quen với công việc và xây dựng đ ợc các mối quan
ƣ
hệ trong công ty. Nh
ƣ
vậy
công ty sẽ giảm đ ợc chi phí về đào tạo, thử việc để có thể nhanh chóng bắt tay
ƣ
vào làm công việc chính.
-Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những ng ời đến văn phòng công ty một
ƣ
cách tự ý để nộp đơn đ ợc coi nh các ứng cử viên tự nguyện vì công ty không
ƣ ƣ
quảng cáo tìm ng ời.
ƣ
Trong tr ờng
ƣ
hợp này, công ty nên thiết lập một hệ thống hồ
sơ các ứng viên để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Nó tiết kiệm
đ ợc tiền bạc và thời gian
ƣ
cho công ty khi gấp rút phải tìm ng ời, tuy
ƣ
nhiên không
phải ứng viên tự nguyện nào cũng là ng ời công ty cần.
ƣ
-Các tr ờng Đại học và Cao đẳng : trong thời gian qua công ty ch a chú
ƣ ƣ
trọng gì lắm đến nguồn này nh ng
ƣ
đây là nguồn tuyển dụng rất lớn và có xu
h ớng ngày
ƣ
càng phát triển. Những sinh viên của các tr ờng Đại học và Cao đẳng
ƣ
b ớc đầu
ƣ
ra tr ờng
ƣ
chắc chắn sẽ không đủ kinh nghiệm để làm việc nh ng
ƣ
bù lại
họ có “sức trẻ“, có sự ham học hỏi, có lòng nhiệt huyết, có sức bật v ơn lên và có
ƣ
sáng tạo. Kinh nghiệm sẽ đ ợc
ƣ
tích luỹ dần trong thời gian thực tập thử việc tại
công ty và họ hoàn toàn có khả năng, có năng lực để nắm giữ một số trọng trách,
công việc trong công ty. Để tuyển chọn có hiệu quả nguồn này, công ty nên “ mở
rộng vòng tay” hơn nữa để đón các sinh viên đặc biệt là các sinh viên của các
tr ờng vào thực tập. Công ty nên chủ động xây dựng mối quan hệ với các tr ờng ,
ƣ ƣ
cử nhân viên tuyển dụng xuống đ a ra các yêu cầu cụ thể cho các sinh viên có khả
ƣ
năng đến công ty thực tập. Điều này giúp cho các sinh viên có định h ớng
ƣ
ngay từ
đầu, khuyến khích đ ợc những sinh viên u tú, có năng lực nhất về thực tập tại
ƣ ƣ
công ty. Quá trình thực tập chính là cầu nối giữa lý thuyết và thực tế và đây là
b ớc khởi đầu xâm nhập vào thực tế kinh doanh cho nên các sinh viên sẽ mang
ƣ
một bầu nhiệt huyết rất lớn để tìm tòi, học hỏi và làm quen với công việc. Công ty
sẽ cho các sinh viên làm quen dần với công việc nh là một b ớc đào tạo và thử
ƣ ƣ
việc trong quá trình tuyển chọn nhân sự và trong các sinh viên thực tập đó , công ty
sẽ chọn đ ợc
ƣ
những sinh viên u
ƣ
tú nhất, có năng lực nhất để trở thành nhân viên
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan60SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
chính thức của công ty. Nh
ƣ
vậy, việc tuyển dụng của công ty sẽ tiết kiệm đ ợc
ƣ
rất
nhiều chi phí, đảm bảo tìm đúng ng ời đúng việc.
ƣ
1.1.6.Thu thập và phân loại hồ sơ:
Ngay sau khi đăng tin thông báo tuyển dụng công ty nên tiến hành thu thập
hồ sơ luôn. Công tác phân loại hồ sơ cần đ ợc
ƣ
làm tốt hơn. Với những hồ sơ
không hợp lệ, không đầy đủ các văn bằng yêu cầu nên loại luôn để tiết kiêm thời
gian. Tuy nhiên công tác này phải đ ợc tiến hành cẩn thận tỷ mỷ, tránh bỏ xót
ƣ
những ứng viên có tiềm năng. Sau khi phân loại hồ sơ xong thì phòng tổ chức hành
chính sắp xếp lịch phỏng vấn và liên lạc với ứng viên để sắp xếp buổi phỏng vấn
1.1.7.Về ph ơng
ƣ
pháp tuyển chọn (phỏng vấn):
Công ty đã sử dụng rất tốt ph ơng
ƣ
pháp phỏng vấn. Tuy vậy, để có thể giảm
bớt đ ợc
ƣ
chi phí huấn luyện, giảm bớt đ ợc
ƣ
những rủi ro khi đ a
ƣ
ra rất nhiều tình
huống khác nhau mà một cuộc phỏng vấn sẽ không thể nêu hết đ ợc
ƣ
ra thì công ty
nên áp dụng ph ơng pháp trắc nghiệm trong quá trình tuyển dụng.
ƣ
Ph ơng
ƣ
pháp trắc nghiệm cũng có thể giảm đ ợc
ƣ
chi phí tuyển dụng đặc
biệt đối với việc tuyển dụng những nhân viên bảo vệ, nhân viên kho cho công ty.
Có thể dùng các ph ơng
ƣ
pháp trắc nghiệm nh :
ƣ
bút vấn trắc nghiệm (trả lời
câu hỏi trong bài thi); khẩu vấn trắc nghiệm (là một hình thức phỏng vấn); hoặc
trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ để trắc nghiệm
tâm lý.
Có các hình thức trắc nghiệm:
Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: nhằm đánh giá đ ợc
ƣ
trình độ hiểu biết
tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào. Kiểu
trắc nghiệm này chỉ áp dụng khi cần tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp
tr ởng, phó
ƣ
phòng. Đa số các ph ơng
ƣ
pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát
đều căn cứ trên bài viết để giản dị hoá một phần nào thủ tục cho công ty.
Trắc nghiệm tâm lý: đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp
cũng nh thuyên chuyển nhân viên. Nó giúp cho Hội đồng tuyển dụng hiểu
ƣ
đ ợc
ƣ
động thái và thái độ ứng xử của ứng viên. Th ờng
ƣ
cho ứng viên vào một
kỳ thi trắc nghiệm cá nhân, sau đó là trắc nghiệm nhóm. Một bài thi trắc
nghiệm tâm lý đ ợc coi là đáng tin cậy nếu số điểm của ứng viên trong kỳ thi
ƣ
trắc nghiệm nhóm đ ợc xem nh cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với
ƣ ƣ
kết quả nhận đ ợc từ bài thi trắc nghiệm cá nhân.
ƣ
chính thức của công ty. Nh
ƣ
vậy, việc tuyển dụng của công ty sẽ tiết kiệm đ ợc
ƣ
rất
nhiều chi phí, đảm bảo tìm đúng ng ời đúng việc.
ƣ
1.1.6.Thu thập và phân loại hồ sơ:
Ngay sau khi đăng tin thông báo tuyển dụng công ty nên tiến hành thu thập
hồ sơ luôn. Công tác phân loại hồ sơ cần đ ợc
ƣ
làm tốt hơn. Với những hồ sơ
không hợp lệ, không đầy đủ các văn bằng yêu cầu nên loại luôn để tiết kiêm thời
gian. Tuy nhiên công tác này phải đ ợc tiến hành cẩn thận tỷ mỷ, tránh bỏ xót
ƣ
những ứng viên có tiềm năng. Sau khi phân loại hồ sơ xong thì phòng tổ chức hành
chính sắp xếp lịch phỏng vấn và liên lạc với ứng viên để sắp xếp buổi phỏng vấn
1.1.7.Về ph ơng
ƣ
pháp tuyển chọn (phỏng vấn):
Công ty đã sử dụng rất tốt ph ơng
ƣ
pháp phỏng vấn. Tuy vậy, để có thể giảm
bớt đ ợc
ƣ
chi phí huấn luyện, giảm bớt đ ợc
ƣ
những rủi ro khi đ a
ƣ
ra rất nhiều tình
huống khác nhau mà một cuộc phỏng vấn sẽ không thể nêu hết đ ợc
ƣ
ra thì công ty
nên áp dụng ph ơng pháp trắc nghiệm trong quá trình tuyển dụng.
ƣ
Ph ơng
ƣ
pháp trắc nghiệm cũng có thể giảm đ ợc
ƣ
chi phí tuyển dụng đặc
biệt đối với việc tuyển dụng những nhân viên bảo vệ, nhân viên kho cho công ty.
Có thể dùng các ph ơng
ƣ
pháp trắc nghiệm nh :
ƣ
bút vấn trắc nghiệm (trả lời
câu hỏi trong bài thi); khẩu vấn trắc nghiệm (là một hình thức phỏng vấn); hoặc
trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ để trắc nghiệm
tâm lý.
Có các hình thức trắc nghiệm:
Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: nhằm đánh giá đ ợc
ƣ
trình độ hiểu biết
tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào. Kiểu
trắc nghiệm này chỉ áp dụng khi cần tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp
tr ởng, phó
ƣ
phòng. Đa số các ph ơng
ƣ
pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát
đều căn cứ trên bài viết để giản dị hoá một phần nào thủ tục cho công ty.
Trắc nghiệm tâm lý: đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp
cũng nh thuyên chuyển nhân viên. Nó giúp cho Hội đồng tuyển dụng hiểu
ƣ
đ ợc
ƣ
động thái và thái độ ứng xử của ứng viên. Th ờng
ƣ
cho ứng viên vào một
kỳ thi trắc nghiệm cá nhân, sau đó là trắc nghiệm nhóm. Một bài thi trắc
nghiệm tâm lý đ ợc coi là đáng tin cậy nếu số điểm của ứng viên trong kỳ thi
ƣ
trắc nghiệm nhóm đ ợc xem nh cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với
ƣ ƣ
kết quả nhận đ ợc từ bài thi trắc nghiệm cá nhân.
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan61SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Trắc nghiệm trí thông minh: mục đích của trắc nghiệm này nhằm tìm hiễu xem
trí thông minh và óc sáng tạo.
Trắc nghiệm cá tính: có tầm mức quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm năng
khiếu rất nhiều vì hầu hết những nhân viên chấp hành và điều hành bị thất bại
trong thực thi nghiệp vụ quản trị không phải vì họ thiếu kỹ năng mà vì cá tính
của họ quá phức tạp và sai lệch.
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên môn: có thể trắc nghiệm bằng
cách đ a ra tình huống cụ thể để xem
ƣ
phản ứng, thời gian phản ứng nhanh hay
chậm; trắc nghiệm về sự chú ý bị phân tán …
Ngoài ra còn có các hình thức trắc nghiệm khác nh trắc nghiệm
ƣ
khả năng vận
dụng đầu óc vào cơ bắp; hay trắc nghiệm khả năng nhận thức; hay trắc nghiệm
về sở thích nghề nghiệp … Càng nhiều trắc nghiệm đ ợc thực hiện đối với
ƣ
ng ời xin việc thì Hội đồng tuyển dụng càng có thể đánh giá chính xác hơn về
ƣ
trình độ thành thạo, khả năng thực hiện công việc và nhân cách của ứng viên.
Công ty không nên quá qui tắc, quá bài bản trong việc thực hiện qui trình
tuyển dụng nhât là trong tr ờng
ƣ
hợp tuyển dụng những nhân viên vào một số công
việc không mấy quan trọng nh bảo vệ, vụ kho. Đối với việc tuyển dụng, công ty
ƣ
không cần phải tốn chi phí nhiều cho việc tổ chức, thông báo tuyển dụng mà nên
nhờ những nhân viên trong công ty giới thiệu ng ời
ƣ
quen và chỉ nên thi tuyển bằng
hình thức thi trắc nghiệm hoặc chỉ tổ chức phỏng vấn một lần một cách tổng quát
nhất.
1.1.8.Khám sức khoẻ:
Đây là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết của quá trình tuyển
dụng mà d ờng
ƣ
nh
ƣ
công ty ch a
ƣ
thực sự chú trọng. Một ứng viên hội đủ những
điều kiện về trình độ kiến thức kinh nghiệm nh ng không đủ về sức khoẻ thì sẽ
ƣ
không có tác dụng gì cả. Nếu việc khám sức khoẻ đ ợc thực hiện không tốt mà
ƣ
nhân viên mới đó đã đ ợc tuyển dụng chính thức, trong thời gian làm việc mới
ƣ
phát sinh bệnh tật, hay nghỉ, mất hết tinh thần làm việc do vậy sẽ ảnh h ởng
ƣ
đến
công việc chung, công tác tuyển dụng sẽ không có hiệu qủa, lúc đó công ty lại phải
tiến hành tuyển dụng lại thì sẽ tốn rất nhiều chi phí.
Do vậy để đảm bảo cho công tác tuyển dụng tốt công ty nên có một số bác
sỹ (có phòng y tế riêng trong công ty) để tiến hành kiểm tra, khám sức khỏe cho
các ứng viên đã đ ợc tuyển chọn để cho kết quả sát thực nhất và có thể kiểm tra
ƣ
sức khoẻ định kỳ cho các nhân viên của công ty, thể hiện sự quan tâm của công ty
đến sức khoẻ cũng nh
ƣ
công việc của các nhân viên để có những sự giúp đỡ khi
Trắc nghiệm trí thông minh: mục đích của trắc nghiệm này nhằm tìm hiễu xem
trí thông minh và óc sáng tạo.
Trắc nghiệm cá tính: có tầm mức quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm năng
khiếu rất nhiều vì hầu hết những nhân viên chấp hành và điều hành bị thất bại
trong thực thi nghiệp vụ quản trị không phải vì họ thiếu kỹ năng mà vì cá tính
của họ quá phức tạp và sai lệch.
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên môn: có thể trắc nghiệm bằng
cách đ a ra tình huống cụ thể để xem
ƣ
phản ứng, thời gian phản ứng nhanh hay
chậm; trắc nghiệm về sự chú ý bị phân tán …
Ngoài ra còn có các hình thức trắc nghiệm khác nh trắc nghiệm
ƣ
khả năng vận
dụng đầu óc vào cơ bắp; hay trắc nghiệm khả năng nhận thức; hay trắc nghiệm
về sở thích nghề nghiệp … Càng nhiều trắc nghiệm đ ợc thực hiện đối với
ƣ
ng ời xin việc thì Hội đồng tuyển dụng càng có thể đánh giá chính xác hơn về
ƣ
trình độ thành thạo, khả năng thực hiện công việc và nhân cách của ứng viên.
Công ty không nên quá qui tắc, quá bài bản trong việc thực hiện qui trình
tuyển dụng nhât là trong tr ờng
ƣ
hợp tuyển dụng những nhân viên vào một số công
việc không mấy quan trọng nh bảo vệ, vụ kho. Đối với việc tuyển dụng, công ty
ƣ
không cần phải tốn chi phí nhiều cho việc tổ chức, thông báo tuyển dụng mà nên
nhờ những nhân viên trong công ty giới thiệu ng ời
ƣ
quen và chỉ nên thi tuyển bằng
hình thức thi trắc nghiệm hoặc chỉ tổ chức phỏng vấn một lần một cách tổng quát
nhất.
1.1.8.Khám sức khoẻ:
Đây là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết của quá trình tuyển
dụng mà d ờng
ƣ
nh
ƣ
công ty ch a
ƣ
thực sự chú trọng. Một ứng viên hội đủ những
điều kiện về trình độ kiến thức kinh nghiệm nh ng không đủ về sức khoẻ thì sẽ
ƣ
không có tác dụng gì cả. Nếu việc khám sức khoẻ đ ợc thực hiện không tốt mà
ƣ
nhân viên mới đó đã đ ợc tuyển dụng chính thức, trong thời gian làm việc mới
ƣ
phát sinh bệnh tật, hay nghỉ, mất hết tinh thần làm việc do vậy sẽ ảnh h ởng
ƣ
đến
công việc chung, công tác tuyển dụng sẽ không có hiệu qủa, lúc đó công ty lại phải
tiến hành tuyển dụng lại thì sẽ tốn rất nhiều chi phí.
Do vậy để đảm bảo cho công tác tuyển dụng tốt công ty nên có một số bác
sỹ (có phòng y tế riêng trong công ty) để tiến hành kiểm tra, khám sức khỏe cho
các ứng viên đã đ ợc tuyển chọn để cho kết quả sát thực nhất và có thể kiểm tra
ƣ
sức khoẻ định kỳ cho các nhân viên của công ty, thể hiện sự quan tâm của công ty
đến sức khoẻ cũng nh
ƣ
công việc của các nhân viên để có những sự giúp đỡ khi
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan62SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
cần thiết. Hoặc công ty nên ký kết hợp đồng với một phòng khám (hoặc bệnh viện)
để tiến hành khám sức khoẻ cho ứng viên.
1.1.9.Thử việc và ký quyết định tuyển dụng:
Quá trình thử việc, hội nhập nhân viên mới vào môi tr ờng làm việc của
ƣ
công ty thời gian qua là t ơng
ƣ
đối tốt nh ng
ƣ
do một số điều kiện khách quan nh
ƣ
những nhân viên có kinh nghiệm ch a
ƣ
nhiệt tình giúp đỡ những nhân viên mới( do
họ còn nhiều công việc phải làm) do vậy dẫn đến tình trạng nhân viên mới hay làm
hỏng việc dẫn đến chán nản, bỏ việc. Do vậy trong thời gian tới bên cạnh việc bố
trí một nhân viên có kinh nghiệm giúp đỡ nhân viên mới, tr ởng
ƣ
bộ phận tiếp nhận
nên vận động mọi thành viên khác trong bộ phận giúp đỡ nhân viên mới trong quá
trình làm việc, cùng nhau làm g ơng giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với không
ƣ
khí thoải mái để cho nhân viên mới có cảm giác thân thuộc, ấm cúng nh
ƣ
trong gia
đình mà họ là một thành viên. Và khi họ đã trở thành một thành viên trong gia đình
thì họ sẽ có trách nhiệm với gia đình đó để thực sự trở thành thành viên chính thức,
thành viên quan trọng để xây dựng gia đình đó ngày một lớn mạnh hơn.
Công ty cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên mới tham gia vào các hoạt
động ngoại khoá của công ty nh văn hoá văn nghệ, thể thao … để họ có thể hoà
ƣ
nhập nhanh nhất vào môi tr ờng
ƣ
văn hoá của công ty, xây dựng đ ợc
ƣ
các mối
quan hệ để nhanh chóng trở thành viên chính thức của công ty.
1.2.Các khuyến nghị khác:
Để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cho quá trình tuyển dụng, Tổng công ty cũng
nên qua tâm hơn đến một số vấn đề sau:
+ Phân tích công việc: đây là khâu đầu tiên cũng là khâu quan trọng trong
hoạt động quản lý nhân sự do vậy trong những năm qua, công ty rất l u
ƣ
tâm và
làm khá tốt công tác này. Đối với mỗi công việc công ty luôn có bản mô tả chi tiết
công việc để thấy đ ợc công việc đó cần nhân viên có những tiêu chuẩn nào và
ƣ
làm những công việc đó nh thế nào.
ƣ
Nh ng để tiến hành công tác này tốt hơn, công ty nên áp dụng một số
ƣ
ph ơng
ƣ
pháp nh :
ƣ
-Tiến hành phỏng vấn để lấy thông tin đầy đủ về công việc. Tất cả các công việc
đều do các nhân viên thực hiện do vậy việc phỏng vấn sẽ cho thấy nhận thức
của nhân viên về công việc đó, thực hiện công việc đó, ý kiến và có thể là
những điều chỉnh hợp lý từ nhân viên .
cần thiết. Hoặc công ty nên ký kết hợp đồng với một phòng khám (hoặc bệnh viện)
để tiến hành khám sức khoẻ cho ứng viên.
1.1.9.Thử việc và ký quyết định tuyển dụng:
Quá trình thử việc, hội nhập nhân viên mới vào môi tr ờng làm việc của
ƣ
công ty thời gian qua là t ơng
ƣ
đối tốt nh ng
ƣ
do một số điều kiện khách quan nh
ƣ
những nhân viên có kinh nghiệm ch a
ƣ
nhiệt tình giúp đỡ những nhân viên mới( do
họ còn nhiều công việc phải làm) do vậy dẫn đến tình trạng nhân viên mới hay làm
hỏng việc dẫn đến chán nản, bỏ việc. Do vậy trong thời gian tới bên cạnh việc bố
trí một nhân viên có kinh nghiệm giúp đỡ nhân viên mới, tr ởng
ƣ
bộ phận tiếp nhận
nên vận động mọi thành viên khác trong bộ phận giúp đỡ nhân viên mới trong quá
trình làm việc, cùng nhau làm g ơng giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với không
ƣ
khí thoải mái để cho nhân viên mới có cảm giác thân thuộc, ấm cúng nh
ƣ
trong gia
đình mà họ là một thành viên. Và khi họ đã trở thành một thành viên trong gia đình
thì họ sẽ có trách nhiệm với gia đình đó để thực sự trở thành thành viên chính thức,
thành viên quan trọng để xây dựng gia đình đó ngày một lớn mạnh hơn.
Công ty cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên mới tham gia vào các hoạt
động ngoại khoá của công ty nh văn hoá văn nghệ, thể thao … để họ có thể hoà
ƣ
nhập nhanh nhất vào môi tr ờng
ƣ
văn hoá của công ty, xây dựng đ ợc
ƣ
các mối
quan hệ để nhanh chóng trở thành viên chính thức của công ty.
1.2.Các khuyến nghị khác:
Để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cho quá trình tuyển dụng, Tổng công ty cũng
nên qua tâm hơn đến một số vấn đề sau:
+ Phân tích công việc: đây là khâu đầu tiên cũng là khâu quan trọng trong
hoạt động quản lý nhân sự do vậy trong những năm qua, công ty rất l u
ƣ
tâm và
làm khá tốt công tác này. Đối với mỗi công việc công ty luôn có bản mô tả chi tiết
công việc để thấy đ ợc công việc đó cần nhân viên có những tiêu chuẩn nào và
ƣ
làm những công việc đó nh thế nào.
ƣ
Nh ng để tiến hành công tác này tốt hơn, công ty nên áp dụng một số
ƣ
ph ơng
ƣ
pháp nh :
ƣ
-Tiến hành phỏng vấn để lấy thông tin đầy đủ về công việc. Tất cả các công việc
đều do các nhân viên thực hiện do vậy việc phỏng vấn sẽ cho thấy nhận thức
của nhân viên về công việc đó, thực hiện công việc đó, ý kiến và có thể là
những điều chỉnh hợp lý từ nhân viên .
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan63SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
-Hoặc yêu cầu các nhân viên hàng ngày phải ghi lại, mô tả công việc hàng ngày
phải làm để thực hiện theo bảng mô tả công việc đó.
-Công ty cũng có thể tiến hành chấm điểm cho từng bộ phận, từng chức danh về
nhiều mặt, nh
ƣ
vậy sẽ đánh giá đ ợc
ƣ
chính xác kết quả lao động của từng nhân
viên.
+ Hoạch định nhân sự: thời gian qua công ty thực hiện t ơng
ƣ
đối tốt cho nên
trong ba năm hoạt động, nhu cầu nhân sự của công ty luôn đ ợc đáp ứng khá đầy
ƣ
đủ và làm cho hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra khá trôi chảy. Tuy nhiên
công ty nên chú trọng hơn nữa tới công tác này tại bộ phận kinh doanh và bộ phận
nghiên cứu, phân tích và mở rộng thị tr ờng đặc biệt là bộ phận nghiên cứu phân
ƣ
tích và bảo vệ thị tr ờng.
ƣ
Bộ phận này luôn rất nhạy cảm, thị tr ờng
ƣ
miền Bắc là
một thị tr ờng rất rộng lớn, trải dài ra nhiều tỉnh thành mà nhân viên của công ty
ƣ
tại bộ phận này là t ơng
ƣ
đối ít, một số nhân viên liên tục phải đi công tác xa sẽ ảnh
h ởng
ƣ
rất nhiều đến sức khoẻ, đời sống sinh hoạt của những nhân viên đó. Do vậy
việc hoạch định luôn phải đ ợc
ƣ
chú tâm nghiên cứu nhu cầu tại bộ phận này để
cos đ ợc những kế hoạch cụ thể bổ sung nhân sự cho bộ phận đó, tránh các nhân
ƣ
viên phải làm việc quá tải.
+ Công ty nên chú trọng hơn đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự.
Trong thời gian vừa qua, công tác này ch a mang lại hiệu quả cao vì khối l ợng
ƣ ƣ
công việc quá lớn mà các nhân viên đ ợc
ƣ
đào tạo nhiều nên kiến thức đào tạo
ch a đ ợc
ƣ ƣ
nắm vững. Do vậy, công ty nên sắp xếp lại thời gian đào tạo cho thật
hợp lý, trấnh việc nhân viên vừa phải học lại vừa phải “bù đầu“ giải quyết các công
việc của mình. Khối l ợng kiến thức phải vừa phải nh ng sâu sắc, đi đúng trọng
ƣ ƣ
tâm vấn đề để nhân viên đ ợc đào tạo có thể tiếp thu nhanh nhất.
ƣ
Công ty nên th ờng xuyên cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có thể
ƣ
tự hỏi để đúc rút kinh nghiệm cho bản thân lại có thể tiết kiệm đ ợc
ƣ
chi phí đào
tạo cho công ty. Công ty phải đầu t
ƣ
hơn nữa cho công tác đào tạo, tăng quỹ đào
tạo vì đào tạo tốt sẽ cho ta một đội ngũ nhân viên giỏi nghề, giỏi việc với tác phong
làm việc chuyên nghiệp nhất đặc biệt là các nhân viên cấp cao nh
ƣ
tr ởng
ƣ
phòng,
phó phòng; không ngần ngại tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ quản trị cho
các thành viên cấp cao để họ nâng cao kiến thức áp dụng vào thực tế. Công ty cũng
nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa các nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào
tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói chuyện để những nhân viên có nhiều kinh
nghiệm san sẻ những kinh nghiệm, những khó khăn cũng nh
ƣ
những thành công
họ đạt đ ợc với các bạn đồng nghiệp.
ƣ
-Hoặc yêu cầu các nhân viên hàng ngày phải ghi lại, mô tả công việc hàng ngày
phải làm để thực hiện theo bảng mô tả công việc đó.
-Công ty cũng có thể tiến hành chấm điểm cho từng bộ phận, từng chức danh về
nhiều mặt, nh
ƣ
vậy sẽ đánh giá đ ợc
ƣ
chính xác kết quả lao động của từng nhân
viên.
+ Hoạch định nhân sự: thời gian qua công ty thực hiện t ơng
ƣ
đối tốt cho nên
trong ba năm hoạt động, nhu cầu nhân sự của công ty luôn đ ợc đáp ứng khá đầy
ƣ
đủ và làm cho hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra khá trôi chảy. Tuy nhiên
công ty nên chú trọng hơn nữa tới công tác này tại bộ phận kinh doanh và bộ phận
nghiên cứu, phân tích và mở rộng thị tr ờng đặc biệt là bộ phận nghiên cứu phân
ƣ
tích và bảo vệ thị tr ờng.
ƣ
Bộ phận này luôn rất nhạy cảm, thị tr ờng
ƣ
miền Bắc là
một thị tr ờng rất rộng lớn, trải dài ra nhiều tỉnh thành mà nhân viên của công ty
ƣ
tại bộ phận này là t ơng
ƣ
đối ít, một số nhân viên liên tục phải đi công tác xa sẽ ảnh
h ởng
ƣ
rất nhiều đến sức khoẻ, đời sống sinh hoạt của những nhân viên đó. Do vậy
việc hoạch định luôn phải đ ợc
ƣ
chú tâm nghiên cứu nhu cầu tại bộ phận này để
cos đ ợc những kế hoạch cụ thể bổ sung nhân sự cho bộ phận đó, tránh các nhân
ƣ
viên phải làm việc quá tải.
+ Công ty nên chú trọng hơn đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự.
Trong thời gian vừa qua, công tác này ch a mang lại hiệu quả cao vì khối l ợng
ƣ ƣ
công việc quá lớn mà các nhân viên đ ợc
ƣ
đào tạo nhiều nên kiến thức đào tạo
ch a đ ợc
ƣ ƣ
nắm vững. Do vậy, công ty nên sắp xếp lại thời gian đào tạo cho thật
hợp lý, trấnh việc nhân viên vừa phải học lại vừa phải “bù đầu“ giải quyết các công
việc của mình. Khối l ợng kiến thức phải vừa phải nh ng sâu sắc, đi đúng trọng
ƣ ƣ
tâm vấn đề để nhân viên đ ợc đào tạo có thể tiếp thu nhanh nhất.
ƣ
Công ty nên th ờng xuyên cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có thể
ƣ
tự hỏi để đúc rút kinh nghiệm cho bản thân lại có thể tiết kiệm đ ợc
ƣ
chi phí đào
tạo cho công ty. Công ty phải đầu t
ƣ
hơn nữa cho công tác đào tạo, tăng quỹ đào
tạo vì đào tạo tốt sẽ cho ta một đội ngũ nhân viên giỏi nghề, giỏi việc với tác phong
làm việc chuyên nghiệp nhất đặc biệt là các nhân viên cấp cao nh
ƣ
tr ởng
ƣ
phòng,
phó phòng; không ngần ngại tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ quản trị cho
các thành viên cấp cao để họ nâng cao kiến thức áp dụng vào thực tế. Công ty cũng
nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa các nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào
tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói chuyện để những nhân viên có nhiều kinh
nghiệm san sẻ những kinh nghiệm, những khó khăn cũng nh
ƣ
những thành công
họ đạt đ ợc với các bạn đồng nghiệp.
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan64SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
Công ty cũng nên cho nhân viên đi học tại các lớp đào tạo ở bên ngoài mang
tính chuyên nghiệp cao. Tuy công ty phải mất khoản chi phí không nhỏ cho công
việc này nh ng bù lại nhân viên của mình sẽ có một trình độ chuyên môn rất cao
ƣ
và có thể về truyền đạt lại cho mọi ng ời.
ƣ
+ Về công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự.
Công ty nên đánh giá nhân viên một cách chính xác hơn, khách quan hơn
bằng cách tiến hành chấm điểm cho mỗi nhân viên hàng ngày để có thể theo dõi
tiến trình làm việc của mỗi nhân viên và nhắc nhở họ kịp thời. Đồng thời tiến hành
xếp hạng cho các nhân viên giúp cho họ thấy hiệu quả làm việc của mình là nh
ƣ
thế nào để kịp thời điều chỉnh.
Về đãi ngộ vật chất, công ty vẫn nên duy trì việc trả l ơng theo hai phần,
ƣ
phần cứng và phần mềm. Hàng tháng nhân viên vẫn d ợc
ƣ
l ơng
ƣ
cơ bản còn phần
l ơng
ƣ
mềm đ ợc
ƣ
trả theo một số phần trăm nhất định theo khả năng làm việc hiệu
qủa của nhân viên. Nh vậy, nhân viên nào làm việc tích cực, hiệu quả công việc
ƣ
cao thì sẽ nhận đ ợc mức l ơng cao hơn kích thích nhân viên thi đua nhau làm
ƣ ƣ
việc.
Ngoài ra, công ty nên có mức th ởng hàng quý,
ƣ
hàng năm nhằm kích thích
các nhân viên phấn đấu nh
ƣ
treo giải th ởng.
ƣ
Đối với các nhân viên công tác xa nhà nên có các mức phụ cấp hợp lý để có
thể bù đắp phần nào cho sự thay đổi của sinh hoạt.
Về đãi ngộ phi vật chất thì hàng tháng, hàng quý, hàng năm công ty nên tổ
chức các buổi gặp mặt nhỏ để khen th ởng các
ƣ
nhân viên đạt thành tích tốt tr ớc
ƣ
tập thể cán bộ công nhân viên. Công ty nên tổ chức th ờng xuyên hơn các cuộc
ƣ
picnic, các cuộc nói chuyện; động viên khuyến khích các nhân viên hăng hái tham
gia vào các hội diễn văn nghệ kỷ niệm các ngày lễ lớn, tham gia thể thao…
Đây có thể là những công việc rất nhỏ nh ng lại có hiệu quả
ƣ
t ơng
ƣ
đối lớn
và có nh
ƣ
vậy các thành viên mới hiểu rõ nhau hơn, xây dựng đ ợc
ƣ
các mối quan
hệ gần gũi nhau hơn, vừa rèn luyện sức khoẻ lại vừa rèn luyện tinh thần đoàn kết
trong nội bộ công ty. Khi chuẩn bị sẵn về tinh thần nh vậy thì công viẹc hàng
ƣ
ngày sẽ đ ợc
ƣ
giải quyết dễ dàng hơn, tạo đ ợc
ƣ
bầu không khí thoải mái hơn, mọi
ng ời cùng bảo ban nhau làm việc và hoạt động kinh doanh của công ty sẽ đạt
ƣ
đ ợc kết quả tốt hơn
ƣ
Công ty cũng nên cho nhân viên đi học tại các lớp đào tạo ở bên ngoài mang
tính chuyên nghiệp cao. Tuy công ty phải mất khoản chi phí không nhỏ cho công
việc này nh ng bù lại nhân viên của mình sẽ có một trình độ chuyên môn rất cao
ƣ
và có thể về truyền đạt lại cho mọi ng ời.
ƣ
+ Về công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự.
Công ty nên đánh giá nhân viên một cách chính xác hơn, khách quan hơn
bằng cách tiến hành chấm điểm cho mỗi nhân viên hàng ngày để có thể theo dõi
tiến trình làm việc của mỗi nhân viên và nhắc nhở họ kịp thời. Đồng thời tiến hành
xếp hạng cho các nhân viên giúp cho họ thấy hiệu quả làm việc của mình là nh
ƣ
thế nào để kịp thời điều chỉnh.
Về đãi ngộ vật chất, công ty vẫn nên duy trì việc trả l ơng theo hai phần,
ƣ
phần cứng và phần mềm. Hàng tháng nhân viên vẫn d ợc
ƣ
l ơng
ƣ
cơ bản còn phần
l ơng
ƣ
mềm đ ợc
ƣ
trả theo một số phần trăm nhất định theo khả năng làm việc hiệu
qủa của nhân viên. Nh vậy, nhân viên nào làm việc tích cực, hiệu quả công việc
ƣ
cao thì sẽ nhận đ ợc mức l ơng cao hơn kích thích nhân viên thi đua nhau làm
ƣ ƣ
việc.
Ngoài ra, công ty nên có mức th ởng hàng quý,
ƣ
hàng năm nhằm kích thích
các nhân viên phấn đấu nh
ƣ
treo giải th ởng.
ƣ
Đối với các nhân viên công tác xa nhà nên có các mức phụ cấp hợp lý để có
thể bù đắp phần nào cho sự thay đổi của sinh hoạt.
Về đãi ngộ phi vật chất thì hàng tháng, hàng quý, hàng năm công ty nên tổ
chức các buổi gặp mặt nhỏ để khen th ởng các
ƣ
nhân viên đạt thành tích tốt tr ớc
ƣ
tập thể cán bộ công nhân viên. Công ty nên tổ chức th ờng xuyên hơn các cuộc
ƣ
picnic, các cuộc nói chuyện; động viên khuyến khích các nhân viên hăng hái tham
gia vào các hội diễn văn nghệ kỷ niệm các ngày lễ lớn, tham gia thể thao…
Đây có thể là những công việc rất nhỏ nh ng lại có hiệu quả
ƣ
t ơng
ƣ
đối lớn
và có nh
ƣ
vậy các thành viên mới hiểu rõ nhau hơn, xây dựng đ ợc
ƣ
các mối quan
hệ gần gũi nhau hơn, vừa rèn luyện sức khoẻ lại vừa rèn luyện tinh thần đoàn kết
trong nội bộ công ty. Khi chuẩn bị sẵn về tinh thần nh vậy thì công viẹc hàng
ƣ
ngày sẽ đ ợc
ƣ
giải quyết dễ dàng hơn, tạo đ ợc
ƣ
bầu không khí thoải mái hơn, mọi
ng ời cùng bảo ban nhau làm việc và hoạt động kinh doanh của công ty sẽ đạt
ƣ
đ ợc kết quả tốt hơn
ƣ
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan65SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
2.Các khuyến nghị đối với nhà n ớc:
ƣ
Nhà n ớc
ƣ
Việt nam là một Nhà n ớc
ƣ
“của dân, do dân và vì dân”, một Nhà
n ớc
ƣ
bảo vệ quyền công dân, bảo vệ những ng ời
ƣ
lao động. Tuy nhiên trên thực tế
kinh doanh, mối quan hệ giữa ng ời
ƣ
lao động và ng ời
ƣ
chủ lao động rất phức tạp
và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề liên quan đến lợi ích của hai bên. Do vậy, Quốc hội và
Nhà N ớc nên lắng nghe ý kiến của những ng ời lao động và những ng ời
ƣ ƣ ƣ
sử
dụng lao động để tiến hành sửa đổi, bổ sung nhằm hoàn thiện hơn luật lao động để
đảm bảo công bằng hơn nữa. Quốc hội và Nhà N ớc
ƣ
hoàn thiện hơn các chính
sách về l ơng bổng, thuế thu nhập để đảm bảo công bằng hơn.
ƣ
Quốc hội và Nhà N ớc cũng nên hoàn thiện hơn nữa về hệ thống Giáo dục
ƣ
và Đào tạo nhằm nâng cao dân trí, nâng cao hơn nữa về ý thức xã hội, đảm bảo
những ng ời
ƣ
đ ợc
ƣ
đào tạo cả về chuyên môn lẫn kiến thức, cho học sinh, sinh
viên đi nhiều vào thực tế đời sống, thực tế kinh doanh để đảm bảo hoàn thiện cả về
lý thuyết lẫn thực hành để khi đi vào thực tế công việc, họ không còn quá bỡ ngỡ
và tiếp thu công việc dễ dàng hơn.
Các tổ chức thi hành pháp luật cũng nên tạo điều kiện về các thủ tục giấy tờ,
h ớng về đích “một cửa một dấu” để các doanh nghiệp, các công ty hoạt động
ƣ
thuận tiện hơn, tránh việc bỏ lỡ thời cơ, cơ hội.
Quốc hội và Nhà N ớc
ƣ
cũng nên hoàn thiện hơn bộ luật Th ơng
ƣ
mại để cho
các doanh nghiệp yên tâm hoạt động kinh doanh trên thị tr ờng cạnh tranh lành
ƣ
mạnh, ít những kẻ phá hoại để đạt đ ợc những kết quả cao nhất trong hoạt động
ƣ
sản xuất kinh doanh.
2.Các khuyến nghị đối với nhà n ớc:
ƣ
Nhà n ớc
ƣ
Việt nam là một Nhà n ớc
ƣ
“của dân, do dân và vì dân”, một Nhà
n ớc
ƣ
bảo vệ quyền công dân, bảo vệ những ng ời
ƣ
lao động. Tuy nhiên trên thực tế
kinh doanh, mối quan hệ giữa ng ời
ƣ
lao động và ng ời
ƣ
chủ lao động rất phức tạp
và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề liên quan đến lợi ích của hai bên. Do vậy, Quốc hội và
Nhà N ớc nên lắng nghe ý kiến của những ng ời lao động và những ng ời
ƣ ƣ ƣ
sử
dụng lao động để tiến hành sửa đổi, bổ sung nhằm hoàn thiện hơn luật lao động để
đảm bảo công bằng hơn nữa. Quốc hội và Nhà N ớc
ƣ
hoàn thiện hơn các chính
sách về l ơng bổng, thuế thu nhập để đảm bảo công bằng hơn.
ƣ
Quốc hội và Nhà N ớc cũng nên hoàn thiện hơn nữa về hệ thống Giáo dục
ƣ
và Đào tạo nhằm nâng cao dân trí, nâng cao hơn nữa về ý thức xã hội, đảm bảo
những ng ời
ƣ
đ ợc
ƣ
đào tạo cả về chuyên môn lẫn kiến thức, cho học sinh, sinh
viên đi nhiều vào thực tế đời sống, thực tế kinh doanh để đảm bảo hoàn thiện cả về
lý thuyết lẫn thực hành để khi đi vào thực tế công việc, họ không còn quá bỡ ngỡ
và tiếp thu công việc dễ dàng hơn.
Các tổ chức thi hành pháp luật cũng nên tạo điều kiện về các thủ tục giấy tờ,
h ớng về đích “một cửa một dấu” để các doanh nghiệp, các công ty hoạt động
ƣ
thuận tiện hơn, tránh việc bỏ lỡ thời cơ, cơ hội.
Quốc hội và Nhà N ớc
ƣ
cũng nên hoàn thiện hơn bộ luật Th ơng
ƣ
mại để cho
các doanh nghiệp yên tâm hoạt động kinh doanh trên thị tr ờng cạnh tranh lành
ƣ
mạnh, ít những kẻ phá hoại để đạt đ ợc những kết quả cao nhất trong hoạt động
ƣ
sản xuất kinh doanh.
Báo cáo thực tập tốt nghiệpTrường Đại học Lao động- Xã hộiGVHD TS. Nguyễn Công Thoan66SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
KẾT LUẬN
Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị
tr ờng
ƣ
luôn luôn phải đối mặt với rất nhiều những thách thức cũng nh
ƣ
những khó
khăn khi sự cạnh tranh đang ngày một gay gắt và khốc liệt. Nhân sự - luôn là yếu
tố quan trọng, sống còn của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại đ ợc
ƣ
thì doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ nhân sự có chất l ợng,
ƣ
có trình độ nghiệp
vụ chuyên môn cao. Nh vậy công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là rất
ƣ
cần thiết, là rất quan trọng vì nó là "nền tảng" cho các hoạt động khác. Công tác
tuyển dụng nhân sự chính là "đầu vào", là nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ
nhân sự đủ về số l ợng, tốt về chất l ợng cho công tác quản trị nhân sự trong
ƣ ƣ
doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải bất cứ một doanh nghiệp nào cũng có thể
làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự và nguồn lực con ng ời ch a phát huy hết
ƣ ƣ
đ ợc khả năng vốn có của nó. Do vậy, doanh nghiệp phải có những giải pháp để
ƣ
nâng cao chất l ơng
ƣ
công tác tuyển dụng nhằm có đ ợc
ƣ
nguồn lực đó và sử dụng
có hiệu quả nhất.
Trong đề tài này, em đã mạnh dạn đi sâu vào nghiên cứu vấn đề tuyển dụng
nhân sự tại Tổng công ty cổ phần Miền trung để thấy đ ợc những u điểm, cũng
ƣ ƣ
nh
ƣ
những tồn tại trong quá trình tuyển dụng và sử dụng nhân sự tại đây và trên cơ
sở đó đ a ra một số ý kiến
ƣ
đề xuất nhằm hoàn thiện hơn nữa chất l ợng công tác
ƣ
tuyển dụng nhằm nâng cao chất l ợng
ƣ
lao động cũng nh
ƣ
định h ớng
ƣ
mới trong
t ơng lai.
ƣ
Để có thể hoàn thành đ ợc đề tài này, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo
ƣ
TS. Nguyễn Công Thoan - giáo viên trực tiếp h ớng dẫn đã có những ý kiến chỉ
ƣ
bảo hết sức quý báu. Cùng các cô, chú và các anh, chị trong Phòng Tổ chức –
Hành chính của Tổng công ty cổ phần Miền trung đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo tạo
điều kiện cho em thực tập cũng nh hoàn thành báo cáo !
ƣ
Sinh viên
Lê Vũ Việt Hùng
KẾT LUẬN
Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị
tr ờng
ƣ
luôn luôn phải đối mặt với rất nhiều những thách thức cũng nh
ƣ
những khó
khăn khi sự cạnh tranh đang ngày một gay gắt và khốc liệt. Nhân sự - luôn là yếu
tố quan trọng, sống còn của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại đ ợc
ƣ
thì doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ nhân sự có chất l ợng,
ƣ
có trình độ nghiệp
vụ chuyên môn cao. Nh vậy công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là rất
ƣ
cần thiết, là rất quan trọng vì nó là "nền tảng" cho các hoạt động khác. Công tác
tuyển dụng nhân sự chính là "đầu vào", là nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ
nhân sự đủ về số l ợng, tốt về chất l ợng cho công tác quản trị nhân sự trong
ƣ ƣ
doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải bất cứ một doanh nghiệp nào cũng có thể
làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự và nguồn lực con ng ời ch a phát huy hết
ƣ ƣ
đ ợc khả năng vốn có của nó. Do vậy, doanh nghiệp phải có những giải pháp để
ƣ
nâng cao chất l ơng
ƣ
công tác tuyển dụng nhằm có đ ợc
ƣ
nguồn lực đó và sử dụng
có hiệu quả nhất.
Trong đề tài này, em đã mạnh dạn đi sâu vào nghiên cứu vấn đề tuyển dụng
nhân sự tại Tổng công ty cổ phần Miền trung để thấy đ ợc những u điểm, cũng
ƣ ƣ
nh
ƣ
những tồn tại trong quá trình tuyển dụng và sử dụng nhân sự tại đây và trên cơ
sở đó đ a ra một số ý kiến
ƣ
đề xuất nhằm hoàn thiện hơn nữa chất l ợng công tác
ƣ
tuyển dụng nhằm nâng cao chất l ợng
ƣ
lao động cũng nh
ƣ
định h ớng
ƣ
mới trong
t ơng lai.
ƣ
Để có thể hoàn thành đ ợc đề tài này, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo
ƣ
TS. Nguyễn Công Thoan - giáo viên trực tiếp h ớng dẫn đã có những ý kiến chỉ
ƣ
bảo hết sức quý báu. Cùng các cô, chú và các anh, chị trong Phòng Tổ chức –
Hành chính của Tổng công ty cổ phần Miền trung đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo tạo
điều kiện cho em thực tập cũng nh hoàn thành báo cáo !
ƣ
Sinh viên
Lê Vũ Việt Hùng
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 67 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
1.Bộ luật lao động
TÀI LIỆU THAM KHẢO
2.Quy chế tuyển dụng của Tổng công ty cổ phần Miền trung
3.Bản giới thiệu năng lực Tổng công ty cổ phần Miền trung
4.Quy chế trả l ơng
ƣ
của Tổng công ty cổ phần Miền trung
5.Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn
Ngọc Quân (chủ biên), Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, 2007
6.Báo cáo tổng kết tình hình sử dụng nhân lực của Tổng công ty cổ phần Miền
trung năm 2008, 2009
7.Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 và ph ơng
ƣ
h ớng
ƣ
phát
triển năm 2010 của Tổng công ty cổ phần Miền trung
Và một số tài liệu tham khảo khác….
.
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 67 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
1.Bộ luật lao động
TÀI LIỆU THAM KHẢO
2.Quy chế tuyển dụng của Tổng công ty cổ phần Miền trung
3.Bản giới thiệu năng lực Tổng công ty cổ phần Miền trung
4.Quy chế trả l ơng
ƣ
của Tổng công ty cổ phần Miền trung
5.Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn
Ngọc Quân (chủ biên), Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, 2007
6.Báo cáo tổng kết tình hình sử dụng nhân lực của Tổng công ty cổ phần Miền
trung năm 2008, 2009
7.Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 và ph ơng
ƣ
h ớng
ƣ
phát
triển năm 2010 của Tổng công ty cổ phần Miền trung
Và một số tài liệu tham khảo khác….
.
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 68 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
PHIẾU LẤY Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên thực tập: Lê Vũ Việt Hùng
Lớp: C11QL1
Đơn vị thực tập: Tổng công ty cổ phần Miền trung
Thời gian thực tập tại đơn vị: 10 tuần.
1.Số ngày thực tập sinh viên đã dăng ký với đơn vịtính trên 01 tuần :
1 ngày 2 ngày 3 ngày 4 ngày 5 ngày 6 ngày
2.Tỷ lệ thời gian có mặt của sinh viên tại nơi thực tập:
< 40% 40% - 60% 60% - 80% > 80%
3.Sinh viên thực tập có tham gia các nghiệp vụ chuyên môn không:
Có Không
4.Khả năng vận dụng kiến thức vào công việc chuyên môn đ ợc giao:
ƣ
Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu
5.khả năng xử lý các tình huống phát sinh ngoài dự kiến:
Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu
6.Ý thức học hỏi kinh nghiệm làm việc trong quá trình thực tập:
Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu
7.Mức độ chính xác của các thông tin trong báo cáo thực tập:
Chính xác Không hoàn toàn chính xác
8.Tính khả thi của các giải pháp, kiến nghị đối với đơn vị:
Rất cao Cao Trung bình Thấp Rất thấp
9.Quan hệ với các cán bộ, nhân viên tại nơi thực tập:
Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu
10.Những ý kiến nhận xét khác:
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 68 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
PHIẾU LẤY Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên thực tập: Lê Vũ Việt Hùng
Lớp: C11QL1
Đơn vị thực tập: Tổng công ty cổ phần Miền trung
Thời gian thực tập tại đơn vị: 10 tuần.
1.Số ngày thực tập sinh viên đã dăng ký với đơn vịtính trên 01 tuần :
1 ngày 2 ngày 3 ngày 4 ngày 5 ngày 6 ngày
2.Tỷ lệ thời gian có mặt của sinh viên tại nơi thực tập:
< 40% 40% - 60% 60% - 80% > 80%
3.Sinh viên thực tập có tham gia các nghiệp vụ chuyên môn không:
Có Không
4.Khả năng vận dụng kiến thức vào công việc chuyên môn đ ợc giao:
ƣ
Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu
5.khả năng xử lý các tình huống phát sinh ngoài dự kiến:
Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu
6.Ý thức học hỏi kinh nghiệm làm việc trong quá trình thực tập:
Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu
7.Mức độ chính xác của các thông tin trong báo cáo thực tập:
Chính xác Không hoàn toàn chính xác
8.Tính khả thi của các giải pháp, kiến nghị đối với đơn vị:
Rất cao Cao Trung bình Thấp Rất thấp
9.Quan hệ với các cán bộ, nhân viên tại nơi thực tập:
Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu
10.Những ý kiến nhận xét khác:
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 69 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
……………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………………
THỦ TR ỞNG
Ƣ
ĐƠN VỊ
(Ký tên, đóng dấu)
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 69 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
……………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………………
THỦ TR ỞNG
Ƣ
ĐƠN VỊ
(Ký tên, đóng dấu)
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 70 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
NHẬT KÝ THỰC TẬP
TT
Nội dung
công việc
Ng ời
ƣ
liên hệ
Thời
gian
Địa
điểm
Kết quả đạt
đ ợc
ƣ
Thực tế
mong đợi
1
Dăng ký
thực tập tại
Tổng công
ty cổ phần
miền trung
Chú Hoàng
Văn Th yết
ƣ
(Tr ởng
ƣ
phòng Tổ
chức – Hành
chính)
8h
ngày
23/03/
2010
Phòng
Tổ
chức –
Hành
chính
Đ ợc
ƣ
nhận
thực tập tại
Tổng công ty
Đ ợc sắp
ƣ
xếp thực tập
tại phòng
TCHC
2
Đến công
ty thực tập
và gặp
ng ời
ƣ
h ớng
ƣ
dẫn
Chú Hoàng
Văn Th yết
ƣ
(Tr ởng
ƣ
phòng Tổ
chức – Hành
chính)
Ngày
24/03/
2010
Phòng
Tổ
chức –
Hành
chính
Gặp ng ời
ƣ
h ớngƣ dẫn
Trao đổi mục
đích đến
thực
tập,đ ợc
ƣ
h ớng dẫn
ƣ
miêu tả tình
hình chung
của Tổng
công ty
3
Tìm hiểu
về Tổng
công ty
Anh Đặng
Minh Huy
(nhân viên
phòng TCHC)
Ngày
24/03/
2010
Các
phòng
ban, bộ
phận
của
Tổng
công ty
Tìm hiểu
công việc và
tình hình
hoạt động
kinh doanh
của Tổng
công ty
Biết đ ợc
ƣ
quy mô, tình
hình hoạt
động kinh tế
chung của
Tổng công ty
4
Quan sát
các hoạt
động
chuyên
môn tại
phòng
TCHC
Phòng Tổ
chức – Hành
chính
Từ
ngày
25/03/
2010
đến
35/04/
2010
Phòng
Tổ
chức –
Hành
chính
Tìm hiểu
cách thức
quản lý nhân
sự của Tổng
công ty
Hiểu đ ợc
ƣ
các cách tính
l ơng,
ƣ
th ởng, các
ƣ
hoạt động
liên quan đến
lao động tiền
l ơng
ƣ
5
Đăng ký
tên đề tài
Lớp tr ởng
ƣ
Ngày
26/04/
2010
Tại
tr ờngƣ
Đăng ký tên
đề tài
Đăng ký tên
đề tài
6Thu thậpAnh Đặng TừPhòngCó đ ợc
ƣ
tàiĐ ợcƣ cung
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 70 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
NHẬT KÝ THỰC TẬP
TT
Nội dung
công việc
Ng ời
ƣ
liên hệ
Thời
gian
Địa
điểm
Kết quả đạt
đ ợc
ƣ
Thực tế
mong đợi
1
Dăng ký
thực tập tại
Tổng công
ty cổ phần
miền trung
Chú Hoàng
Văn Th yết
ƣ
(Tr ởng
ƣ
phòng Tổ
chức – Hành
chính)
8h
ngày
23/03/
2010
Phòng
Tổ
chức –
Hành
chính
Đ ợc
ƣ
nhận
thực tập tại
Tổng công ty
Đ ợc sắp
ƣ
xếp thực tập
tại phòng
TCHC
2
Đến công
ty thực tập
và gặp
ng ời
ƣ
h ớng
ƣ
dẫn
Chú Hoàng
Văn Th yết
ƣ
(Tr ởng
ƣ
phòng Tổ
chức – Hành
chính)
Ngày
24/03/
2010
Phòng
Tổ
chức –
Hành
chính
Gặp ng ời
ƣ
h ớngƣ dẫn
Trao đổi mục
đích đến
thực
tập,đ ợc
ƣ
h ớng dẫn
ƣ
miêu tả tình
hình chung
của Tổng
công ty
3
Tìm hiểu
về Tổng
công ty
Anh Đặng
Minh Huy
(nhân viên
phòng TCHC)
Ngày
24/03/
2010
Các
phòng
ban, bộ
phận
của
Tổng
công ty
Tìm hiểu
công việc và
tình hình
hoạt động
kinh doanh
của Tổng
công ty
Biết đ ợc
ƣ
quy mô, tình
hình hoạt
động kinh tế
chung của
Tổng công ty
4
Quan sát
các hoạt
động
chuyên
môn tại
phòng
TCHC
Phòng Tổ
chức – Hành
chính
Từ
ngày
25/03/
2010
đến
35/04/
2010
Phòng
Tổ
chức –
Hành
chính
Tìm hiểu
cách thức
quản lý nhân
sự của Tổng
công ty
Hiểu đ ợc
ƣ
các cách tính
l ơng,
ƣ
th ởng, các
ƣ
hoạt động
liên quan đến
lao động tiền
l ơng
ƣ
5
Đăng ký
tên đề tài
Lớp tr ởng
ƣ
Ngày
26/04/
2010
Tại
tr ờngƣ
Đăng ký tên
đề tài
Đăng ký tên
đề tài
6Thu thậpAnh Đặng TừPhòngCó đ ợc
ƣ
tàiĐ ợcƣ cung
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 71 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
tài liệu cho
phần
chuyên đề
Minh Huy
(nhân viên
phòng TCHC)
ngày
02/05/
2010
đến
04/05/
2010
Tổ
chức –
Hành
chính
liệu cần thiết
cho phần
chuyên đề
cấp những
tài liệu cần
thiết
7
Thực tập
kỹ năng
Quản trị
nhân sự và
phân tích
tài liệu
đ ợc
ƣ
cung
cấp
Chú Hoàng
Văn Th yết
ƣ
(Tr ởng
ƣ
phòng Tổ
chức – Hành
chính
Từ
ngày
06/05/
2010
đến
04/06/
2010
Phòng
Tổ
chức –
Hành
chính
Vận dụng
kiến thức
vào công
việc chuyên
môn và hoàn
thành báo
cáo
áoPhan tích
đ ợc hiện
ƣ
trạng nhân
lực tại Tổng
công ty và
đ a ra các
ƣ
khuyến nghị
8
Nộp bài
báo cáo
thực tập tốt
nghiệp
Ngày
14/06/
2010
Văn
phòng
khoa
Nộp bài báo
cáo thực tập
tôt nghiệp
Nộp bài báo
cáo thực tập
tôt nghiệp
THỦ TR ỞNG
Ƣ
ĐƠN VỊ
(Ký tên, đóng dấu)
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 71 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
tài liệu cho
phần
chuyên đề
Minh Huy
(nhân viên
phòng TCHC)
ngày
02/05/
2010
đến
04/05/
2010
Tổ
chức –
Hành
chính
liệu cần thiết
cho phần
chuyên đề
cấp những
tài liệu cần
thiết
7
Thực tập
kỹ năng
Quản trị
nhân sự và
phân tích
tài liệu
đ ợc
ƣ
cung
cấp
Chú Hoàng
Văn Th yết
ƣ
(Tr ởng
ƣ
phòng Tổ
chức – Hành
chính
Từ
ngày
06/05/
2010
đến
04/06/
2010
Phòng
Tổ
chức –
Hành
chính
Vận dụng
kiến thức
vào công
việc chuyên
môn và hoàn
thành báo
cáo
áoPhan tích
đ ợc hiện
ƣ
trạng nhân
lực tại Tổng
công ty và
đ a ra các
ƣ
khuyến nghị
8
Nộp bài
báo cáo
thực tập tốt
nghiệp
Ngày
14/06/
2010
Văn
phòng
khoa
Nộp bài báo
cáo thực tập
tôt nghiệp
Nộp bài báo
cáo thực tập
tôt nghiệp
THỦ TR ỞNG
Ƣ
ĐƠN VỊ
(Ký tên, đóng dấu)
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Trường Đại học Lao động- Xã hội
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 72 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ CỦA GIÁO VIÊN H ỚNG
Ƣ
DẪN
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………….
GVHD TS. Nguyễn Công Thoan 72 SV Thực hiện Lê Vũ Việt Hùng
NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ CỦA GIÁO VIÊN H ỚNG
Ƣ
DẪN
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………….
Download
Download Slideshow Get the original presentation fileQuick Actions
Statistics
- Views 27
- Slides 72
- Age 419 days
Related Slideshows
11
8-top-ai-courses-for-customer-support-representatives-in-2025.pptx
JeroenErne2
61 views
10
7-essential-ai-courses-for-call-center-supervisors-in-2025.pptx
JeroenErne2
56 views
13
25-essential-ai-courses-for-user-support-specialists-in-2025.pptx
JeroenErne2
44 views
11
8-essential-ai-courses-for-insurance-customer-service-representatives-in-2025.pptx
JeroenErne2
45 views
21
Know for Certain
DaveSinNM
28 views
17
PPT OPD LES 3ertt4t4tqqqe23e3e3rq2qq232.pptx
novasedanayoga46
31 views