Biru Minimalist Peluang dan Tantangan dalam Bisnis Internasional Presentation.pdf

spm

1. PUSAT TANGGUNG JAWAB:
PUSAT PENDAPATAN
DAN BEBAN Sistem Pengendalian Manajemen kelompok 4

2. ANGGOTA KELOMPOK MUTIARA SALSABILA MARIANDA SAHRA ADDINI NALPI 2310531029 2310531037

3. PUSAT TANGGUNG
JAWAB
Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer dan bertanggung jawab atas
kegiatannya. Perusahaan dapat dipandang sebagai kumpulan
pusat pertanggungjawaban yang digambarkan melalui kotak
pada bagan organisasi. Unit-unit ini membentuk hierarki, mulai
dari tingkat bawah seperti seksi, shift kerja, atau unit kecil, hingga
tingkat lebih tinggi seperti departemen atau unit bisnis. Dari sudut
pandang manajemen puncak, seluruh perusahaan juga dapat
dianggap sebagai pusat pertanggungjawaban.

4. SIFAT PUSAT TANGGUNGJAWAB
Pusat pertanggungjawaban dibentuk
untuk mencapai tujuan tertentu yang
mendukung strategi perusahaan
Setiap pusat menerima input berupa bahan, tenaga kerja, atau jasa, lalu
mengolahnya dengan sumber daya yang ada menjadi output berupa barang atau
jasa. Output tersebut bisa digunakan oleh pusat lain di dalam perusahaan atau dijual
ke pasar luar sebagai pendapatan organisasi.

5. HUBUNGAN
OUTPUT DAN
INPUT Manajemen memastikan input
digunakan efektif untuk menghasilkan
output. 1 2 Di produksi, input langsung menjadi
barang jadi. Di pemasaran dan R&D, hubungan
input-output tidak langsung, sehingga
pengendalian lebih fleksibel.

6. MENGUKUR INPUT DAN OUTPUT
Sebagian besar input pusat pertanggungjawaban, seperti jam kerja, bahan, atau
energi, dapat diukur secara fisik dan biasanya dikonversi menjadi biaya agar lebih
mudah dibandingkan dan dihitung. Biaya ini menunjukkan jumlah sumber daya yang
digunakan.
Sementara itu, output sering sulit diukur secara tepat, terutama di unit seperti R&D,
pelatihan, atau layanan staf, sehingga organisasi sering menggunakan perkiraan atau
angka pengganti untuk menilai kinerjanya.

7. EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS 1 2
3
Efisiensi
Hubungan Keduanya
efektivitas seberapa baik unit menggunakan
sumber daya untuk menghasilkan
output seberapa baik unit menggunakan
sumber daya untuk menghasilkan
output Efisien tapi output tidak mendukung tujuan → tidak efektif
Efektif tapi boros sumber daya → tidak efisien
Ideal: efisien dan efektif → sumber daya digunakan optimal dan
output mendukung tujuan. Contoh: output sama, tapi biaya
lebih rendah → lebih efisien. Contoh: biaya rendah tapi gagal
menagih piutang → tidak efektif.

8. JENIS-JENIS PUSAT
TANGGUNGJAWAB
01
02
03
04
05
Pusat Biaya Rekayasa Pusat Keuntungan
Pusat Biaya Diskresioner Pusat Investasi
Pusat Pendapatan

9. PUSAT PENDAPATAN Pusat pendapatan adalah unit
perusahaan yang kinerjanya diukur dari
pendapatan atau penjualan yang
dihasilkan, bukan dari biaya maupun
laba. Biasanya terdapat pada bagian
penjualan dan pemasaran yang
bertugas mencari pelanggan,
meningkatkan volume penjualan, serta
mencapai target. Unit ini tidak memiliki
wewenang dalam menetapkan harga
jual dan tidak dibebankan biaya
langsung dari barang yang dijual,
sehingga ukuran keberhasilannya hanya
dilihat dari seberapa besar pendapatan
yang dicapai.

10. PUSAT BIAYA
Pusat biaya adalah pusat
tanggung jawab di mana input
dapat diukur dalam satuan
moneter tetapi outputnya tidak.
Lebih kepada berapa biaya dalam
menghasilkan proses produksi.
Pusat biaya terbagi menjadi dua
yaitu pusat biaya rekayasa dan
pusat biaya diskresioner

11. Series 1 Series 2
Series 3
Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5
0
10
20
30
40
50 1. PUSAT BIAYA REKAYASA
Merupakan biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan
memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar.
Contoh: biaya pabrik, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja,
perlengkapan
Karakteristik dari biaya teknik:
Input dapat diukur secara moneter
Output dapat diukur dalam bentuk fisik
Jumlah rupiah optimum dan input yang dibutuhkan untuk
memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
Pusat biaya ini biasanya terdapat dalam operasi manufaktur.
Sehingga, jenis dan tingkat produksi ditentukan, standar kualitas
tertentu ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak
diminimalkan dengan mengorbankan kualitas.

12. Series 1 Series 2
Series 3
Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5
0
10
20
30
40
50 2. PUSAT BIAYA DISKRESIONER
Merupakan biaya yang tidak dapat diperkirakan. Biaya ini
tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang
memadai dalam kondisi tertentu. Pusat biaya diskresioner
mencakup unit administrasi dan pendukung, unit
penelitian dan pengembangan, dan sebagian besar unit
pemasaran. Output dari pusat-pusat ini tidak dapat
diukur secara moneter.

13. Jenis Pengendalian Keuangan
Biaya rekayasa : Dikendalikan dengan
standar biaya (misalnya bahan baku,
jam mesin) lalu dibandingkan dengan
realisasi untuk menilai efisiensi.
Biaya diskresioner: tidak dapat diukur
dengan standar teknis yang kaku (misal:
riset, pemasaran, atau administrasi)
sehingga dikendalikan melalui
penyusunan anggaran partisipatif
bersama manajer. Jadi, biaya rekayasa dikontrol lewat
perbandingan standar–realisasi, sedangkan
biaya kebijakan dikontrol lewat
perencanaan sebelum dikeluarkan. Pengukuran Kinerja
Pada biaya diskresioner, tugas utama
manajer adalah memastikan tujuan
tercapai sesuai rencana, Jika dana yang
dipakai sesuai anggaran, itu dianggap
wajar. Tetapi, jika lebih besar dari anggaran
menyebabkan kekhawatiran. Sedangkan
jika lebih kecil, mungkin menandakan
pekerjaan yang seharusnya dilakukan justru
tidak dikerjakan. Oleh karena itu, pada pusat
biaya diskresioner ukuran kinerjanya
berbeda dengan pusat biaya rekayasa,
laporan keuangan tidak bisa dijadikan alat
untuk menilai efisiensi manajer.

14. PUSAT ADMINISTRASI DAN DUKUNGAN
Pusat administrasi mencakup
manajemen senior perusahaan
dan manajemen unit bisnis,
serta para manajer unit
pendukung. Pusat dukungan
adalah unit yang menyediakan
layanan bagi pusat tanggung
jawab lainnya.

15. PERMASALAHAN DALAM PENGENDALIAN
1. Kesulitan dalam Mengukur Output
Beberapa aktivitas, seperti akuntansi penggajian, bersifat rutin sehingga biaya dan
kinerjanya mudah diukur. Namun, ada aktivitas lain yang hasil utamanya berupa
saran atau layanan. Jenis output ini sulit diukur, sehingga standar biaya maupun
analisis varians anggaran tidak dapat dijadikan tolok ukur efektivitas atau efisiensi.
2. Ketidakselarasan antara tujuan departemen, staf dan perusahaan secara
keseluruhan
Manajer administrasi berusaha mencapai keunggulan fungsional, tetapi bisa memicu
biaya berlebihan dan tidak selalu sejalan dengan tujuan perusahaan. Di perusahaan
kecil, efektivitas staf mudah dipantau, sedangkan di perusahaan besar sulit dievaluasi
sehingga anggaran cenderung naik. Beberapa pusat dukungan membebankan biaya
layanan kepada unit lain untuk mengendalikan pengeluaran.

16. PENYUSUNAN ANGGARAN
Anggaran untuk pusat administrasi atau dukungan biasanya
berupa daftar item pengeluaran yang diajukan dan
dibandingkan dengan realisasi tahun berjalan. Dalam
beberapa perusahaan, anggaran bisa disusun lebih rinci
dengan memisahkan tiga bagian:
1.Biaya dasar pusat, yaitu biaya operasional rutin yang
memang harus ada tanpa perlu keputusan manajemen
khusus
2.Biaya kegiatan diskresioner, yaitu kegiatan tambahan
dengan tujuan tertentu yang disertai estimasi biayanya
3.rincian kenaikan anggaran yang diajukan selain kenaikan
akibat inflasi.

17. PUSAT PENGENDALIAN DAN PENGEMBANGAN
Kesulitan dalam menghubungkan
Input dengan Output
Hasil R&D sulit diukur secara kuantitatif.
biasanya berupa paten, produk baru,
atau proses baru, tetapi butuh waktu
bertahun-tahun untuk mencapainya.
Jadi, biaya yang dikeluarkan tahun ini
sering tidak bisa langsung dihubungkan
dengan hasil. Bahkan kalau bisa
dihubungkan, nilai hasilnya pun sulit
diperkirakan dengan pasti. Selain itu,
keberhasilan penelitian tidak selalu
tergantung pada jumlah biaya, karena
faktor keberuntungan juga bisa
berperan besar.
Ketidakcocokan Tujuan
Manajer R&D sering ingin
melakukan penelitian terbaik tanpa
memikirkan keterbatasan biaya
perusahaan. Masalah lain, peneliti
seringkali tidak memiliki
pengetahuan yang cukup tentang
bisnis perusahaan, sehingga
penelitian bisa jadi tidak sesuai
kebutuhan bisnis.

18. ANGGARAN TAHUNAN
Jika perusahaan sudah punya
rencana R&D jangka panjang dan
disetujui, maka penyusunan anggaran
tahunan hanya berfungsi sebagai
jadwal pengeluaran biaya. Tujuannya
lebih ke perencanaan kas dan tenaga
kerja, bukan lagi menentukan proyek
apa yang dikerjakan. Proses anggaran
tahunan juga memastikan bahwa
biaya ackual tidak melebihi anggaran
tanpa sepengetahuan manajemen

19. PENGUKURAN KINERJA
Dilakukan bulanan atau triwulan, dengan membandingkan
biaya R&D yang sudah dikeluarkan dengan biaya yang
dianggarkan pada semua pusat tanggung jawab. Biasanya
ada dua jenis laporan keuangan yang dipakai:
1.Laporan pertama: perbandingan antara perkiraan biaya
terbaru dengan anggaran yang sudah disetujui untuk tiap
proyek R&D. Fungsinya membantu manajemen melihat
apakah ada perubahan kebutuhan biaya.
2.Laporan kedua: membandingkan anggaran dengan biaya
aktual yang keluar di setiap pusat tanggung jawab.
Fungsinya untuk memastikan dana yang dialokasikan
benar-benar digunakan sesuai rencana.

20. Aktivitas Logistik
Meliputi pemindahan barang ke pelanggan
dan penagihan pembayaran. Termasuk di
dalamnya transportasi, pergudangan,
pengiriman, penagihan, fungsi kredit, dan
penagihan piutang. Biaya aktivitas ini
mudah dikendalikan karena sifatnya jelas
dan terukur. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran bertujuan
memperoleh pesanan melalui uji
pasar, tenaga penjualan, iklan, dan
promosi. Karena dipengaruhi faktor
luar, efektivitasnya sulit diukur,
sehingga yang utama adalah
pencapaian target penjualan, bukan
kepatuhan anggaran. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran bertujuan
memperoleh pesanan melalui uji
pasar, tenaga penjualan, iklan, dan
promosi. Karena dipengaruhi faktor
luar, efektivitasnya sulit diukur,
sehingga yang utama adalah
pencapaian target penjualan, bukan
kepatuhan anggaran. Aktivitas pemasaran dapat dikelompokkan menjadi tiga: logistik (mudah dikendalikan),
pembangkitan pendapatan (diukur dengan realisasi penjualan dibanding target), dan
perolehan pesanan (iklan dan promosi, sulit diukur efektivitasnya). PUSAT PEMASARAN

21. KESIMPULAN PRESENTASI
Sebagai kesimpulan, bisnis internasional
menawarkan banyak peluang bagi perusahaan
untuk memperluas pasar, mengakses teknologi baru,
dan meningkatkan daya saing. Namun, tantangan
seperti perbedaan budaya, fluktuasi mata uang, dan
kompleksitas regulasi harus dihadapi dengan
strategi yang tepat. Kepatuhan terhadap standar
global dan pemahaman mendalam tentang regulasi
lokal sangat penting untuk menghindari risiko hukum
dan memastikan keberhasilan jangka panjang

22. SESI TANYA
JAWAB

23. TERIMA KASIH