Cómo construir un cuadro de mando psicosocial: prevenir, medir y mejorar

En el marco del V Congreso Internacional Prevencionar, celebrado en Madrid los días 24, 25 y 26 de septiembre de 2025, se presentó la comunicación “Cómo construir un cuadro de mando psicosocial: prevenir, medir y mejorar”, elaborada por Audit & Control Estrés, S.L.

1. 1



Cómo construir un cuadro de mando psicosocial: prevenir,
medir y mejorar
1
Peña Pulido Antonio,
1
Martínez-Losa Tobías, José Francisco.

1
Audit & Control Estrés, S.L., [email protected] https://www.acestres.com/

Palabras clave: cuadro de mando psicosocial, riesgos psicosociales, intervención
psicosocial, cultura preventiva, gestión preventiva
El Cuadro de Mando Psicosocial (CMP) es una herramienta estratégica
fundamental para el seguimiento y la gestión de los riesgos psicosociales. Su valor
radica en su capacidad para visualizar de forma clara y estructurada indicadores
psicosociales, lo que facilita el seguimiento y la toma de decisiones para mejorar la
intervención.
Se presentan ejemplos concretos en los que se explica el proceso de construcción a
partir de la evaluación de riesgos psicosociales y su correspondiente plan de acción,
adaptándose a las necesidades específicas de la organización. A través de análisis
estadísticos avanzados (correlación y regresión), se identificaron los factores más
relacionados con la salud y se seleccionaron los indicadores más relevantes para su
seguimiento.
Este cuadro permite no solo valorar el estado y evolución de los factores
psicosociales en diferentes momentos temporales, sino valorar el posible impacto
tras la implementación de medidas preventivas. Para ello, incluye indicadores
específicos, medibles y actualizables, así como la creación de cuestionario breve
para el seguimiento de los riesgos psicosociales y de las medidas preventivas
adoptadas, que incorpora los ítems “relevantes” para la salud y los resultados de
prevalencia de la evaluación.
Además de ser una herramienta técnica, también cumple una función
comunicativa: facilita la comprensión de los datos a todos los niveles de la
organización, promoviendo una cultura preventiva más participativa y
transparente.
En definitiva, el CMP no solo informa, sino que orienta, motiva y mejora. Permite
priorizar acciones, asignar recursos de forma eficiente y cumplir con los requisitos
normativos. Al pasar de un diagnóstico puntual de los resultados de la evaluación
psicosocial una gestión continua del entorno psicosocial, contribuye a mejorar la
eficacia de las medidas preventivas, el impacto y el rendimiento global de la
empresa. Por ello, su implantación y actualización periódica resultan esenciales en
cualquier sistema de prevención que considere con rigor los riesgos psicosociales.

1 INTRODUCCIÓN
Los cuadros de mando (o dashboards) surgieron como una herramienta clave para el control y
seguimiento del rendimiento organizacional. Su origen se remonta a mediados del siglo XX,

2. 2
cuando las empresas industriales comenzaron a buscar métodos sistemáticos para alinear sus
operaciones con los objetivos estratégicos. Inicialmente, estos cuadros se centraban casi
exclusivamente en indicadores financieros, como costes, márgenes y beneficios.
Sin embargo, a partir de los años 90, con el auge del pensamiento estratégico y la complejidad
creciente de las organizaciones, los cuadros de mando evolucionaron significativamente. En 1992,
Robert Kaplan y David Norton Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), marcando un
hito en la historia de la gestión. introdujeron el concepto de Este modelo proponía incorporar no
solo indicadores financieros, sino también indicadores no financieros agrupados en cuatro
perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento.
Esta innovación permitió a las organizaciones adoptar una visión más holística y equilibrada,
orientada tanto a los resultados como a los procesos que los generan. Desde entonces, los cuadros
de mando se han especializado y adaptado a diversas áreas funcionales —como recursos humanos,
sostenibilidad, salud laboral y prevención— incluyendo dimensiones cada vez más cualitativas y
humanas, como el bienestar psicosocial.
En la actualidad, los cuadros de mando no solo sirven para controlar, sino también para comunicar,
anticipar y mejorar de forma continua, convirtiéndose en herramientas de gestión estratégica,
adaptables y participativas.
En el ámbito de la prevención de riesgos laborales a aplicación de cuadros de mando en prevención
de riesgos laborales (PRL) es una evolución natural de las prácticas de gestión orientadas a la
mejora continua en seguridad y salud en el trabajo. Tradicionalmente, la PRL se ha apoyado en
informes técnicos, inspecciones y evaluaciones de riesgos, pero con la creciente complejidad
organizacional y normativa, surgió la necesidad de contar con herramientas dinámicas, visuales y
estratégicas que permitan integrar múltiples datos en tiempo real.
Los cuadros de mando en PRL permiten monitorear indicadores clave de seguridad, salud física y
mental, cumplimiento normativo, accidentabilidad, y más recientemente, riesgos psicosociales. Su
objetivo es ofrecer una visión clara y compartida del estado preventivo de la organización,
facilitando la toma de decisiones y priorización de medidas.
Estos cuadros combinan indicadores proactivos (formaciones realizadas, medidas preventivas
aplicadas, participación del personal) con indicadores reactivos (accidentes, enfermedades, quejas,
rotación), permitiendo así un enfoque anticipatorio más eficaz.
Algunas empresas están empezando a implementar un Cuadro de Mando en Riesgos Psicosociales
para monitorizar periódicamente los resultados de las evaluaciones psicosociales en sus distintos
centros y puestos de trabajo. Este sistema permite identificar focos de tensión laboral (como
sobrecarga o falta de apoyo) y hacer seguimiento de la mejora tras aplicar medidas correctoras,
como cambios en la organización del trabajo o intervenciones formativas.
Gracias a este cuadro, se avanza en la integración de la prevención psicosocial en su estrategia
general de salud laboral, generando una cultura preventiva más proactiva, transparente y basada
en evidencias

3. 3

2. MATERIALES Y MÉTODO
PRINCIPALES INDICADORES PARA
INCLUIR EN UN CUADRO DE MANDO
2.1. Indicadores de Factores de Riesgo
Psicosociales
Estos indicadores permiten identificar y
cuantificar las condiciones del trabajo que
pueden afectar negativamente la salud
psicológica y emocional de las personas
trabajadoras. Evalúan aspectos como el exceso
de carga, la presión por resultados, la
ambigüedad de rol o las relaciones
conflictivas, que, si no se gestionan
adecuadamente, pueden derivar en problemas
de estrés, ansiedad o burnout. Son el núcleo de
cualquier diagnóstico psicosocial.
Tabla 1. Indicadores de Factores de Riesgo
Psicosociales
Subcategorías
Ejemplos de
Indicadores
Carga y ritmo de
trabajo
- Sobrecarga
cuantitativa
- Ritmo de trabajo
elevado
- Interrupciones
frecuentes
Control y autonomía
- Grado de autonomía
en decisiones
- Flexibilidad horaria
- Participación en
cambios organizativos
Demandas
emocionales
- Exposición al
sufrimiento
- Interacción con
personas en crisis
- Ocultación de
emociones
Relaciones laborales
- Apoyo de superiores
y compañeros
- Clima de confianza
- Presencia de conflictos
interpersonales
Subcategorías
Ejemplos de
Indicadores
Reconocimiento y
recompensas
- Feedback positivo
- Reconocimiento por el
trabajo realizado
- Equidad en
recompensas
2.2. Indicadores de Factores Protectores
o Recursos Psicosociales
Miden los elementos positivos del entorno
que amortiguan el impacto de los riesgos. A
diferencia de los riesgos, estos indicadores
miden los elementos positivos del entorno
laboral que contribuyen al bienestar y actúan
como amortiguadores frente a los factores
estresantes. Incluyen el apoyo social, la
comunicación efectiva, la autonomía, el
reconocimiento y las oportunidades de
desarrollo. Identificarlos permite fortalecer
aquellas áreas que generan resiliencia y
compromiso en el equipo humano.
Tabla 2. Indicadores de Factores Protectores o
Recursos Psicosociales
Subcategorías
Ejemplos de
Indicadores
Apoyo
organizacional
- Disponibilidad de
recursos
- Acceso a formación y
desarrollo
- Comunicación interna
efectiva
Cohesión y sentido
de pertenencia
- Identificación con
la organización
- Trabajo en equipo
- Valores compartidos
Desarrollo
profesional
- Oportunidades de
promoción
- Claridad de rol
- Aprendizaje continuo
2.3. Indicadores de Salud y Bienestar
Laboral

4. 4
Esta categoría recoge los efectos y
consecuencias que las condiciones
psicosociales tienen sobre el estado físico,
emocional y actitudinal de los trabajadores.
Permiten valorar la salud subjetiva (como el
malestar psicológico o la satisfacción), y
objetiva (como el absentismo). Su seguimiento
ayuda a validar si los riesgos detectados están
generando un impacto real en la salud laboral.
Evalúan el impacto que el entorno
psicosocial tiene en la salud física y emocional
de los trabajadores.
Tabla 3. Indicadores de Salud y Bienestar Laboral
Subcategorías
Ejemplos de
Indicadores
Malestar
psicológico
- Síntomas de ansiedad
- Estrés percibido
- Fatiga emocional
Satisfacción laboral
- Grado de satisfacción
general
- Percepción de
utilidad del trabajo
- Balance trabajo-vida
Absentismo y
presentismo
- Días de ausencia por
causas psicosociales
- Trabajar enfermo por
presión u obligación
2.4. Indicadores de Gestión Preventiva
Evalúan cómo la organización responde
ante los riesgos detectados, en términos de
planificación, ejecución y seguimiento de las
medidas preventivas. Incluyen el número y
tipo de acciones puestas en marcha, la
implicación del personal directivo y la
participación de las personas trabajadoras en el
proceso. Son esenciales para valorar la
madurez del sistema de prevención en materia
psicosocial.
Relacionados con la implantación y eficacia
de las medidas preventivas.


Tabla 4. Indicadores de Gestión Preventiva
Subcategorías
Ejemplos de
Indicadores
Acciones
implementadas
- Nº de medidas
preventivas puestas en
marcha
- Frecuencia de revisión
del CMP
- Implicación de mandos
en prevención
Participación
- Nivel de participación
en encuestas o grupos
de mejora
- Asistencia a
formaciones
psicosociales
Evaluación del
impacto
- Cambios en los
indicadores tras medidas
- Comparación entre
áreas o momentos
temporales
2.5. Indicadores Transversales y de
Comparación
Estos indicadores permiten analizar la
evolución y efectividad de las acciones en el
tiempo y comparar resultados entre diferentes
áreas, centros o incluso con otras
organizaciones del sector. Facilitan la toma de
decisiones estratégicas, la identificación de
buenas prácticas internas y la priorización de
recursos. También permiten rendir cuentas y
justificar actuaciones ante auditorías o
requerimientos normativos.

5. 5
Tabla 5. Indicadores Transversales y de
Comparación
Subcategorías
Ejemplos de
Indicadores
Evolución
temporal
- Variación de indicadores
clave entre semestres o
años
Comparati
va por
unidad o
centro
- Diferencias en factores
de riesgo entre
departamentos
Benchmarking
sectorial
- Comparación con datos
de otras organizaciones del
sector
3. FASES EN LA CONSTRUCCIÓN DE
UN CUADRO DE MANDO
PSICOSOCIAL
3.1. Diagnóstico inicial y evaluación de
riesgos psicosociales
El punto de partida para cualquier CMP es
una evaluación psicosocial rigurosa, que
permita recoger información válida y fiable
sobre los riesgos psicosociales existentes para
conocer la situación de partida de la
organización en relación con los factores de
riesgo laboral que afectan a la salud mental y
al bienestar de las personas trabajadoras. Esta
evaluación se lleva a cabo habitualmente
mediante la aplicación de instrumentos
validados, como el COPSOQ/ISTAS21,
FPSICO u otras herramientas adaptadas al
sector o colectivo (ver figura 1).
Durante esta fase se recogen datos
estructurados sobre variables clave como la
carga de trabajo, el apoyo social, la autonomía,
el conflicto de rol, entre otras. La evaluación
debe garantizar la confidencialidad,
representatividad y validez de los resultados.
Además, se recomienda segmentar los datos
por unidades organizativas, puestos o turnos, lo
que permitirá un análisis más específico y útil
para la posterior construcción del cuadro.
En la ERP se identificarán los factores clave
donde además de la prevalencia de los
resultados por dimensiones y colectivos, se han
realizado análisis estadísticos avanzados
(correlación, regresión) para determinar los
factores (modelo FPSICO y otros) más
vinculados a la percepción de salud,
satisfacción y compromiso.
Fig 1. Proceso de construcción CMP







3.2. Análisis estadístico y selección de
indicadores clave
Una vez completada la evaluación, se procede
al análisis de los datos recogidos con el
objetivo de identificar qué factores
psicosociales están más relacionados con el
estado de salud y el bienestar de las personas.
Para ello, se utilizan análisis estadísticos
como correlaciones, regresiones lineales o
análisis multivariados, que permiten detectar
patrones, relaciones significativas y
prioridades de intervención.
En esta fase se seleccionan los indicadores
clave que formarán parte del Cuadro de
Mando. Estos deben cumplir criterios técnicos
como la especificidad, sensibilidad al cambio,
relevancia empírica y viabilidad de medición.
Por ejemplo, si la regresión muestra que la
“carga emocional” y la “falta de apoyo del
supervisor” predicen el malestar psicológico,
estos serán indicadores prioritarios para incluir
(ver figura 2).
• Análisis de correlaciones y regresiones
para detectar predictores significativos.

6. 6
• Selección de indicadores específicos,
medibles y sensibles al cambio.
• Priorización basada en prevalencia,
impacto y viabilidad de intervención.
Fig 2. ejemplo ítems construcción CMP





3.3. Diseño del Cuadro de Mando
Psicosocial
Con los indicadores ya definidos, se
procede al diseño del CMP como herramienta
visual, accesible y útil para la gestión. El
cuadro debe organizarse en paneles temáticos
(por ejemplo: riesgos, salud, recursos, acciones
preventivas) y debe permitir la lectura rápida
de tendencias, alertas y desviaciones. el
objetivo es estructurar y representar los
indicadores en un formato visual, claro y útil
Se recomienda incluir elementos como:
• Semáforos de colores (verde, ámbar,
rojo) según umbrales definidos.
• Evolución temporal de cada indicador.
• Comparación entre centros, unidades o
áreas.
• Metas u objetivos preventivos para
cada dimensión.
La plataforma utilizada puede ser sencilla
(Excel) o más avanzada (Power BI, Tableau),
según los recursos y competencias disponibles
en la organización (ver figura 3 y figura 4).


Fig 3. Ejemplo representación gráfica 1





Fig 4. Ejemplo representación gráfica 2

3.4. Elaboración de herramientas de
seguimiento
Una limitación habitual en los procesos de
evaluación psicosocial es que se hacen de
forma puntual, cada 4 o 5 años en el mejor de
los casos, lo que dificulta el seguimiento y
evaluación del impacto de las medidas
preventivas. Por ello, el CMP debe
complementarse con una herramienta de
seguimiento periódico, como un cuestionario
breve, elaborado con los ítems más
significativos o sensibles seleccionados en el
análisis inicial que facilite el monitoreo
periódico sin necesidad de repetir evaluaciones
completas (ver figura 5).
Este cuestionario se puede aplicar de forma
semestral o anual, y su propósito es actualizar
los indicadores clave del cuadro, detectando
cambios, mejorías o retrocesos. Debe ser
anónimo, fácil de administrar y directamente
vinculado a los indicadores del CMP.


QUADRE DE COMANDAMENT PSICOSOCIALINDICADORS IMPACTE SALUTBURNOUTESTRÈSSALUT MENTAL
15,4%
28,0%26,9%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
201920222023
31b.Durant les últimes quatre setmanes, amb
quina freqüència t'has sentit esgotat/ada?
19,2%24,0%23,1%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
201920222023
31h.Durant les últimes quatre setmanes, amb
quina freqüència has estat estressat/ada?
65,3%64,0%69,2%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
201920222023
32c.Durant les últimes quatre setmanes, amb
quina freqüència t'has sentit calmat/ada i
tranquil/il·la?
Pautes aconsellades per controlar el risc:•Oferiment de l’examen de salut periòdic i, si escau, derivació a serveis especialitzats.•Facilitar la participació en les accions formatives i informatives de benestar i salut•Revisar les dades d’absentisme i mobilitat interna.
Sempre + moltes vegadesSempre + moltes vegadesSempre + moltes vegades
Serveis (oficines)28%-37%Sanitari (CAP/Hospitals)38%-50%Serveis (oficines)28%-35%Sanitari (CAP/Hospitals)45%-50%Serveis (oficines)45%-50%Sanitari (CAP/Hospitals)42%-47%
QUADRE DE COMANDAMENT PSICOSOCIAL –IMPACTE ÍTEMS PSICOSOCIALS EN SALUT / SATISFACCIÓ
FactorDimensió ítem Salut mental Estrès Burnout Satisfacció
EX QUANTITATIVES24p.Amb quina freqüència et resulta impossible acabar les teves tasques laborals?-0,127 ,758
**
,762
**
-0,373
RITME TREBALL 25m.El ritme de treball és alt durant tota la jornada? -0,143 ,477
*
,540
**
-0,067
EX. EMOCIONAL
24b.A la teva feina es produeixen moments o situacions desgastadores
emocionalment?
-0,309 ,768
**
,688
**
-,491
*
EX. AMAG. EMOC. 24d.La teva feina requereix que callis la teva opinió? -0,369 ,601
**
,530
**
-,565
**
24m.Sents que la teva feina consumeix tanta energia que perjudica a les teves
tasques domèstiques i familiars?
-,545
**
,823
**
,826
**
-,597
**
INFLUÈNCIA 24i.Tens molta influència sobre les decisions que afecten la teva feina?,644
**
-0,053 -0,009 ,456
*
POSSIBILITAT
DESENVOLUPAMENT
25l.La realització de la teva feina et permet aplicar les teves habilitats i els teus
coneixements?
0,273 -0,231 -0,077 ,593
**
SENTIT TREBALL 25b.Tenen sentit les teves feines? 0,164 -,449
*
-0,320 ,445
*
CLAREDAT ROL 26b.La teva feina té objectius clars? 0,324 -,532
**
-,562
**
,828
**
CONFLICTE ROL 26f.A la feina, fas coses que algunes persones accepten i altres no?0,046 ,526
**
,553
**
-0,084
SUPORT SOCIAL
COMPANYS
27b.Els teus companys o companyes estan disposats a escoltar els teus problemes
de feina?
,530
**
-,440
*
-0,353 ,445
*
SENTIMENT GRUP 27d.Hi ha bon ambient entre tu i els teus companys o companyes de feina?0,352 -,496
*
-,413
*
,422
*
SUPORT SOCIAL
SUPERIORS
27h.Reps ajuda i suport del teu cap immediat/a a l'hora de fer la teva feina?,494
*
-,555
**
-0,367 ,725
**
QUALITAT LIDERATGE29l.El teu cap immediat/a actual planifica bé la feina? ,439
*
-,527
**
-0,384 ,648
**
QUALITAT LIDERATGE29m.El teu cap immediat/a actual distribueix bé la feina? ,677
**
-,586
**
-,414
*
,644
**
29c.Reps un tracte just a la feina? ,510
**
-,603
**
-,661
**
,648
**
CONFIANÇA VERTICAL29d.La direcció confia en què els treballadors/es fan una bona feina0,333 -,490
*
-,397
*
,680
**
JUSTÍCIA 29j.Es distribueixen les feines d'una forma justa ,568
**
-,767
**
-,534
**
,609
**
CAPITAL SOCIAL
SUPORT SOCIAL QUALITAT LIDERATGE
CONTROL
EXIGÈNCIES
RECONEIXEMENT
DOBLE PRESÈNCIA
correlacions ítems factors psicosocials / salut / satisfacció
FACTOR 1: DEMANDASCARGA DE TRABAJODEM. EMOCIONALESCONFLICTO DE ROL
31%
19%18%
15%
20%
25%
30%
35%
201220172022
En tu trabajo ¿con qué frecuencia tienes que ocultar tus emociones y sentimientos ante tus superiores jerárquicos
23%
16%17%
4%
14%
24%
34%
44%
201220172022
Por el tipo de trabajo que tienes, ¿estás expuesto a situaciones que te afectan emocionalmente?
21%
14%19%
10%
20%
30%
40%
201220172022
Señala con qué frecuencia se te exigen
responsabilidades, cometidos o tareas que no entran dentro de tus funciones y que deberían llevar a cabo otros trabajadores
23%25%26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
201220172022
¿Con qué frecuencia tienes que trabajar más tiempo del horario habitual, hacer horas extras o llevarte trabajo a casa?
52%
63%62%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
201220172022
El tiempo de que dispones para realizar tu trabajo es suficiente y adecuado:
27%27%24%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
201220172022
En el caso de que existan interrupciones, ¿alteran seriamente la ejecución de tu trabajo?
Presión tiempoEsfuerzo atención
CantidadMAPA DE RIESGO2012 – 2017 - 2022MAPA DE RIESGO2012 – 2017 - 2022MAPA DE RIESGO2012 – 2017 - 2022
Exposición
Ocultar emociones
CUADRO DE MANDO PSICOSOCIAL

7. 7
Fig 5 Construcción ítems CMP

3.5. Implementación y comunicación en
la organización
El éxito del Cuadro de Mando Psicosocial no
depende únicamente de su diseño técnico, sino
también de su inserción en la cultura
organizacional. Por ello, es fundamental
presentar y discutir el CMP con los actores
clave: dirección, comités de seguridad y salud,
servicios de prevención, mandos intermedios y
representantes de las personas trabajadoras.
En esta etapa se deben establecer canales de
comunicación, definir los responsables de
seguimiento, y ofrecer formación básica para
interpretar los datos para asegurar la
comprensión, apropiación y uso del CMP por
los diferentes actores.
• Formación en lectura e interpretación
de los indicadores.
• Promoción de la participación y
retroalimentación continua.
3.6. Revisión, mejora continua y toma de
decisiones
El CMP es una herramienta viva y dinámica,
que debe actualizarse y revisarse de forma
periódica. Cada ciclo de evaluación y
seguimiento debe alimentar procesos de
reflexión colectiva, priorización de acciones y
asignación de recursos.
A través del CMP, la organización puede
valorar el impacto de las medidas preventivas
adoptadas, identificar áreas críticas, justificar
inversiones, y cumplir con los requisitos
normativos en materia de salud laboral. Así, se
consolida una gestión psicosocial continua,
en lugar de abordajes puntuales y reactivos.
• Análisis evolutivo de tendencias y
comparación entre áreas.
• Evaluación del impacto de las medidas
preventivas aplicadas.
• Actualización periódica de indicadores
según nuevos riesgos o aprendizajes.
La comunicación periódica de los
resultados del Cuadro de Mando Psicosocial
(CMPS) es un elemento crucial en el
compromiso por la mejora de la salud mental y
el bienestar psicosocial. Algunas acciones de
comunicación pueden realizarse a través de:
• Informes Visuales:
o Infografías y gráficos. Representar
los datos clave de manera clara,
comprensible y atractiva.
o Tableros interactivos que permitan
a los interesados explorar los datos
por sí mismos.
• Reuniones y Presentaciones:
o Reuniones informativas regulares
con el grupo de trabajo.
o Presentaciones ejecutivas a la
dirección.
o Despliegue en los plafones y en las
reuniones operativas de los
departamentos.
• Boletines o Informes Escritos:
o Boletines o informes cortos:
Resúmenes claros y breves por
correo electrónico o a través de
plataformas internas.
o Se pueden incorporar casos o
historias de éxito de cómo las
medidas adoptadas han mejorado
las condiciones o el bienestar, por
ejemplo, a través de testimonios o
las valoraciones realizadas de las
medidas implantadas (p.e.
ÍTEMS DEL CUADRO DE MANDO (ejemplo 2024)
1Demandas CT presion Tiempo
2Demandas CT esfuerzo atencion
3Demandas CT Cantidad
4Demandas DP Emocionales
5Demandas DP Emocionales
6Demandas DR conflicto rol
7Demandas/AS AS Conflictos interp.
8IMPACTO Desconexion digital
9Control AU AUTONOMÍA
10Control DR claridad rol
11Control Organización resiliente
12Control Organización resiliente
Control Organización resiliente
13Recompensas ITC
14Recompensas ITC
15Recompensas VC Sentido
16SALUD MENTAL S. Estrés
17SALUD MENTAL S.Mental He estado muy nervioso/a
18SUEÑO f) He tenido problemas para conciliar el sueño o me ha afectado a la calidad del mismo.
19SATISFACCIÓN
6. Señala con qué frecuencia se te exigen responsabilidades, cometidos o tareas que no entran dentro de tus funciones y que
deberían llevar a cabo otros trabajadores
50. ¿Cuál es tu grado de satisfacción en relación con tu trabajo, tomándolo todo en consideración?
h) Me he sentido angustiado/a o con ansiedad.
7. Con qué frecuencia se producen en tu trabajo conflictos interpersonales
Estoy todo el día pendiente del trabajo, no soy capaz de desconectar.
43. En general, la correspondencia entre el esfuerzo que haces y las recompensas que la empresa te proporciona es:
38. En general ¿consideras que las tareas que realizas tienen sentido?:
41. ¿Te facilita la empresa el desarrollo profesional (promoción, plan de carrera,…)?
10e. Puedes tomar decisiones relativas a la cantidad de trabajo que tienes que realizar
14a Para realizar tu trabajo ¿cómo valoras la información que recibes sobre lo que debes hacer (funciones, competencias y
atribuciones)
La comunicación corporativa es transparente.
La organización promueve, acepta y valora la diversidad de opiniones y las críticas.
En la toma de decisiones se tienen en cuenta las opiniones de miembros del equipo de trabajo.
1.El tiempo de que dispones para realizar tu trabajo es suficiente y adecuado:
2. En el caso de que existan interrupciones, ¿alteran seriamente la ejecución de tu trabajo?
3.¿Con qué frecuencia tienes que trabajar más tiempo del horario habitual, hacer horas extras o llevarte trabajo a casa?
4. En tu trabajo ¿con qué frecuencia tienes que ocultar tus emociones y sentimientos ante tus superiores jerárquicos
5. Por el tipo de trabajo que tienes, ¿estás expuesto a situaciones que te afectan emocionalmente?

8. 8
cuestionarios de valoración de una
acción formativa).
• Uso de Redes Sociales o Plataformas
Internas:
o Publicaciones en redes sociales
internas: Compartir datos
relevantes, los casos de éxitos,
testimonio, consejos sobre
bienestar mental o pequeñas
herramientas de autoaplicación.
o Grupo de discusión o foro: Se
puede crear un espacio de salud
psicosocial donde las personas
puedan compartir sus experiencias,
etc.
• Reconocimiento y Celebración:
o Reconocimiento de logros:
Destacar los logros significativos
en la aplicación de las medidas del
plan o en los resultados y
reconocer a los equipos o personas
que han contribuido positivamente
a mejorar las condiciones
psicosociales.
o Eventos o celebraciones: Realizar
eventos o actividades para celebrar
los hitos alcanzados en la mejora
del bienestar psicosocial en la
empresa.
4. CONCLUSIONES
La implementación de un CMP representa una
evolución cualitativa en la forma de abordar los
riesgos psicosociales en el entorno laboral.
Pasar de evaluaciones puntuales a un sistema
dinámico y actualizado de gestión continua
tiene importantes implicaciones tanto para la
salud de las personas trabajadoras como para el
desempeño global de la organización.
El CMP permite disponer de una fotografía
integrada y evolutiva de los factores
psicosociales que afectan a la organización. Al
incluir indicadores clave y relevantes,
posibilita un análisis más completo,
anticipando riesgos emergentes y detectando
tendencias que pueden afectar el clima laboral,
la salud y la productividad.
Monitoriza de forma periódica los efectos de
las intervenciones realizadas. Esto permite
verificar si las medidas adoptadas están
teniendo el efecto deseado, realizar ajustes en
tiempo real y priorizar futuras acciones en
función de los resultados obtenidos.
Transforma la prevención psicosocial en una
práctica basada en evidencias. Al disponer de
indicadores específicos, medibles y
comparables, los equipos de prevención, salud
laboral y recursos humanos pueden justificar
sus propuestas, asignar recursos con mayor
eficiencia y reportar resultados de forma
objetiva ante la dirección o auditorías externas.
Favorece la transparencia y comprensión de la
información por parte de todos los niveles de la
organización. Al presentar los datos de forma
clara, visual y accesible, el CMP fortalece la
cultura preventiva, promueve la participación
del personal y mejora la confianza en los
procesos de evaluación y gestión.
Puede integrarse fácilmente en sistemas de
gestión de calidad, recursos humanos o
prevención de riesgos laborales. Esto permite
establecer sinergias con otras herramientas
como el Cuadro de Mando Integral, sistemas
de gestión ISO 45001 o programas de bienestar
laboral, consolidando una visión transversal de
la salud organizacional.
Disponer de un CMP actualizado refuerza el
cumplimiento de la legislación vigente en
materia de prevención de riesgos laborales y
muestra un compromiso tangible con la salud
mental y el bienestar del personal,
La mejora del entorno psicosocial a través del
seguimiento activo permite reducir indicadores
negativos como el absentismo, la rotación, los
conflictos o el estrés laboral, con impacto
directo en la productividad, la calidad del
servicio y la cohesión interna. A medio y largo
plazo, esto se traduce en un mejor rendimiento
económico y humano.

9. 9
En definitiva, el CMP no solo es una
herramienta técnica de evaluación, sino un
mecanismo integral de gestión organizacional,
que conecta el bienestar de las personas con los
objetivos estratégicos de la empresa. Su diseño
requiere una sólida base metodológica y una
visión estratégica de la salud organizacional y
su implantación representa una inversión en
salud, eficacia, transparencia y sostenibilidad.
5. REFERENCIAS
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