c11. DONG VIEN.pptmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm

fffffffffff

1. Chương 11
ĐỘNG VIÊN
1

2. Mục tiêu
1. Định nghĩa được khái niệm động viên và phân biệt giữa phần thưởng nội sinh
và ngoại sinh
2. Nhận dạng và mô tả lý thuyết động viên theo nội dung dựa trên nhu cầu của
con người
3. Nhận dạng và giải thích lý thuyết động viên theo quá trình
4. Mô tả quan điểm củng cố và lý thuyết học tập xã hội, cũng như cách sử dụng
để động viên nhân viên
5. Thảo luận các cách tiếp cận chủ yếu trong thiết kế công việc và thiết kế tác
động đến động viên nhân viên
6. Mô tả cách thức các nhà quản trị xây dựng một lực lượng lao động lớn mạnh
trong các tổ chức có năng suất cao
7. Giải thích việc phân quyền làm gia tăng tính động viên nhân viên như thế nào
8. Nhận dạng 3 yếu tố tạo nên sự gắn kết của nhân viên và mô tả một số phương
thức mà các NQT sử dụng để tạo ra một môi trường làm việc gắn kết
2

3. Nội dung
1. Bạn là người gắn kết hay không gắn kết?
2. Khái niệm về động viên
3. Tiếp cận theo sự thõa mãn trong động
viên
4. Tiếp cận theo quá trình trong động viên
5. Tiếp cận củng cố trong động viên
6. Thiết kế công việc để động viên
7. Những ý tưởng sáng tạo để động viên
3

4. 1. Bạn là người gắn kết hay
không gắn kết?
4

5. •Tại sao phải động viên nhân viên?
•Bạn động viên nhân viên như thế nào
để họ làm việc?
•Cách thức động viên của bạn là gì?
•Dựa vào đâu bạn biết được cách động
viên nhân viên để họ làm việc hiệu
quả?
5

6. 2. KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN
Đặt vấn đề:
–Tại sao chúng ta lại nhiệt tình và kiên trì theo đuổi
một lộ trình hành động?
–Các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài đến
một cá nhân đánh thức sự nhiệt tình và kiên trì?
6

7. - Động viên – đánh thức sự nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một
lộ trình hành động
- Các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài đến một cá
nhân đánh thức sự nhiệt tình và kiên trì
-Sự động viên nhân viên tác động đến năng suất lao động
-Công việc của nhà quản trị chính là định hướng sự động viên
nhằm hoàn thành các mục tiêu
-=> Vậy động viên nhân viên đến từ đâu?
7
2. KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN

8. Các nhu cầu cá nhân và động viên
8
NHU CẦU. Tạo ra động
lực hoàn thành nhu cầu
(tiền bạc, tình bạn,
được công nhận)
HÀNH VI. Dẫn đến
những hành động để
đạt được nhu cầu
PHẦN THƯỞNG .
Thỏa mãn nhu cầu;
các phần thưởng
nội hay ngoại sinh
THÔNG TIN PHẢN HỒI. Phần thưởng là thông tin cho cá nhân biết
rằng hành vi là phù hợp và nên lặp lại hành vi đó trong tương lai.
2.KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN
Hình 16.1. Mô hình động viên đơn giản

9. 2. KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN
9
(1)
Cách tiếp cận tiêu cực
Đe dọa và trừng phạt
(3)
Cách tiếp cận tích cực
Các phần thưởng: tăng lương,
thưởng, khen ngợi
(2)
Cách tiếp cận tiêu cực
Nhấn mạnh vào sự hoài
nghi
(4)
Cách tiếp cận tích cực
Giúp con người hứng thú với công
việc, tạo cảm giác tự hào khi hoàn
thành công việc
Ngoại
sinh
Nội
sinh
Hình phạt/Sợ hãi Niềm vui/Tăng trưởng
HÌNH 16.2 Bốn nhóm động lực mà các nhà quản trị có
thể sử dụng

10. Nhà quản trị là tác nhân động viên
Trong hình 16.2:
•Ô thứ nhất: các lý thuyết về nhu cầu tập trung nhấn mạnh đến
các nhu cầu cơ bản của cá nhân và cách thức nhà quản trị có
thể thỏa mãn nhu cầu tại nơi làm việc
•Ô thứ hai: các lý thuyết về quá trình trong động viên liên quan
đến quá trình tư duy tạo ảnh hưởng đến hành vi.
•Ô thứ ba: các nội dung của lý thuyết củng cố và học tập xã hội
tập trung vào việc nhân viên học tập các hành vi mong đợi tại
nơi làm việc
•Ô thứ tư: Nhà quản trị tạo ra nghị lực và sự tận tụy bền vững
của nhân viên bằng cách giúp họ đạt được những phần thưởng
nội sinh từ chính công việc của họ
10

11. 3. CÁCH TIẾP CẬN THEO SỰ THỎA MÃN
TRONG ĐỘNG VIÊN
•Các lý thuyết về thỏa mãn nhấn mạnh đến những
nhu cầu thúc đẩy hành vi của con người
•Nếu nhà quản trị hiểu nhu cầu của nhân viên, họ
có thể thiết kế các hệ thống khen thưởng thích
hợp
–Nhu cầu động viên con người
–Nhu cầu chuyển thành nội lực thúc đẩy hành vi
–Con người có rất nhiều nhu cầu
11

12. 3.1. Thuyết nhu cầu của A.Maslow
Maslow sử dụng hai
nguyên tắc để mô tả cách
thức các nhu cầu ảnh
hưởng đến hành vi con
người.
•Nguyên tắc chưa thỏa mãn:
Con người sẽ hành động để
thỏa mãn các nhu cầu chưa
được đáp ứng
•Nguyên tắc tịnh tiến: Một nhu
cầu ở một cấp sẽ không
được kích hoạt cho đến khi
nhu cầu ở cấp thấp ngay
dưới đó đã được thỏa mãn.
Nhu cầu tự thể hiệnCông việc thay đổi và thách thức
Tham gia trong việc ra quyết định
Công việc linh hoạt và độc lập
Nhu cầu được tôn
trọng
Công việc có trách nhiệm quan trọng
Có sự thăng tiến cao
Khen thưởng và thừa nhận từ người
lãnh đạo
Nhu cầu xã hội Đồng nghiệp thân thiện
Tương tác với khách hang
Người giám sát dễ chịu
Nhu cầu an toàn An toàn môi trường làm việc
An toàn công việc
An toàn lương và thưởng
Nhu cầu sinh họcGiờ làm việc hợp lý
Công việc phù hợp tâm lý cá nhân
Nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khi làm việc
12

13. 3.2. Thuyết ERG
(Được đề xuất bởi Clayton Alderfer)
Lý thuyết này chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm:
–Nhu cầu tồn tại: ước muốn đáp ứng về sinh học và vật chất.
–Nhu cầu quan hệ: là ước muốn thỏa mãn các quan hệ giữa các cá
nhân.
–Nhu cầu phát triển: là ước muốn tăng trưởng và phát triển về tâm lý
Lý thuyết ERG khác biệt so với tư tưởng của Maslow:
– Không giả định rằng nhu cầu nào đó phải được thỏa mãn trước khi
nhu cầu khác kích hoạt hành vi của con người;
–Bất cứ một nhu cầu hay tất cả nhu cầu có thể tác động đến hành vi cá
nhân ở một thời điểm nào đó,
–Nhu cầu đã thỏa mãn cũng không mất đi tính động viên của chúng. Lý
thuyết ERG đưa ra nguyên tắc thất vọng – hồi quy,
13

14. 3.3 Thuyết hai nhân tố- Herzberg
14
Tác nhân động viên
Thành tựu
Sự công nhân
Trách nhiệm
Bản chất của công việc
Phát triển cá nhân
Tác nhân động viên
Thành tựu
Sự công nhân
Trách nhiệm
Bản chất của công việc
Phát triển cá nhân
Tác nhân duy trì
Môi trường làm việc
Lương và sự an toàn
Chính sách của công ty
Cấp trên trực tiếp
Mối quan hệ tương tác
cá nhân
Khu vực thỏa mãn Tác nhân động viên ảnh
hưởng đến mức thỏa mãn
Khu vực không thỏa mãn
Tác nhân duy trì ảnh
hưởng đến mức không
thỏa mãn
Thỏa mãn cao
Trung dung
Rất không thỏa mãn

15. 1.3 Thuyết hai nhân tố- Herzberg
15
Tác nhân động viên
Thành tựu
Sự công nhân
Trách nhiệm
Bản chất của công việc
Phát triển cá nhân
Tác nhân động viên
Thành tựu
Sự công nhân
Trách nhiệm
Bản chất của công việc
Phát triển cá nhân
Tác nhân duy trì
Môi trường làm việc
Lương và sự an toàn
Chính sách của công ty
Cấp trên trực tiếp
Mối quan hệ tương tác
cá nhân
Khu vực thỏa mãn Tác nhân động viên ảnh
hưởng đến mức thỏa mãn
Khu vực không thỏa mãn
Tác nhân duy trì ảnh
hưởng đến mức không
thỏa mãn
Thỏa mãn cao
Trung dung
Rất không thỏa mãn
•Chia ra 2 khía
cạnh, Herzberg
tin rằng hai khía
cạnh khác biệt
nhau hoàn toàn sẽ
tạo nên hành vi
của NV tại nơi
làm việc

16. 1.3 Thuyết hai nhân tố- Herzberg
16
Tác nhân động viên
Thành tựu
Sự công nhân
Trách nhiệm
Bản chất của công việc
Phát triển cá nhân
Tác nhân động viên
Thành tựu
Sự công nhân
Trách nhiệm
Bản chất của công việc
Phát triển cá nhân
Tác nhân duy trì
Môi trường làm việc
Lương và sự an toàn
Chính sách của công ty
Cấp trên trực tiếp
Mối quan hệ tương tác
cá nhân
Khu vực thỏa mãn Tác nhân động viên ảnh
hưởng đến mức thỏa mãn
Khu vực không thỏa mãn
Tác nhân duy trì ảnh
hưởng đến mức không
thỏa mãn
Thỏa mãn cao
Trung dung
Rất không thỏa mãn
•Khía cạnh thứ nhất gọi là các nhân
tố duy trì, bao hàm những nhân tố
không thõa mãn với CV, chẳng hạn
như môi trường làm việc, tiền lương,
chính sách của công ty,…Khi yếu tố
duy trì kém thì CV không được thỏa
mãn, yếu tố duy trì chỉ đơn thuần là
loại bỏ sự không thỏa mãn, tự bản
thân chúng không tạo nên tình trạng
thỏa mãn cao và động viên nhân viên
trong CV

17. 1.3 Thuyết hai nhân tố- Herzberg
17
Tác nhân động viên
Thành tựu
Sự công nhân
Trách nhiệm
Bản chất của công việc
Phát triển cá nhân
Tác nhân động viên
Thành tựu
Sự công nhân
Trách nhiệm
Bản chất của công việc
Phát triển cá nhân
Tác nhân duy trì
Môi trường làm việc
Lương và sự an toàn
Chính sách của công ty
Cấp trên trực tiếp
Mối quan hệ tương tác
cá nhân
Khu vực thỏa mãn Tác nhân động viên ảnh
hưởng đến mức thỏa mãn
Khu vực không thỏa mãn
Tác nhân duy trì ảnh
hưởng đến mức không
thỏa mãn
Thỏa mãn cao
Trung dung
Rất không thỏa mãn
•Khía cạnh thứ 2 gọi là tác nhân động
viên. Tạo ra ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn trong CV. Các nhân tố động viên
tập trung vào những nhu câu bậc cao
như thành tựu, sự công nhận, trách
nhiệm, cơ hội phát triển,..Herzberg tin
rằng khi những nhân tố động viên
không tồn tại thì NV trở nên trung dung
đối với CV, nhưng khi có sự hiện diện
của các nhân tố động viên, NV sẽ được
thỏa mãn và tính động viên rất cao.

18. •Việc ứng dụng mô hình hai nhân tố là rất rõ ràng cho NQT.
Vai trò của NQT chính là loại bỏ những tác nhân gây ra sự
không thỏa mãn có nghĩa là tạo ra những nhân tố duy trì đủ để
đáp ứng những nhu cầu cơ bản. Sau đó sử dụng những nhân tố
động viên để đáp ứng những nhu cầu bậc cao và thúc đẩy NV
hướng về thành tựu và sự thỏa mãn lớn hơn
18

19. 3.4. Thuyết nhu cầu đạt được
Theo David Mc Clelland, con người có được các nhu
cầu theo thời gian do kết quả của kinh nghiệm sống
của mỗi cá nhân.
 Ba loại nhu cầu:
•Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt
hơn để giải quyết vấn đề
•Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát người
khác, tác động đến hành vi của họ
•Nhu cầu liên kết: là mong muốn thiết lập và duy trì các
quan hệ thân hữu và tình cảm với người khác
Mỗi nhu cầu có thể được liên kết với một tập hợp các
thứ tự ưu tiên khác nhau nên các nhà quản trị cần hiểu
các nhu cầu này từ chính bản thân họ và từ người
khác, đồng thời cố gắng thiết lập môi trường làm việc
thích ứng với chúng.
19

20. 4. CÁCH TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH TRONG
ĐỘNG VIÊN
Con người lựa chọn các hành vi như thế nào.
Các quan điểm tiếp cận bao gồm:
•Thuyết thiết lập mục tiêu- Edwin Locke
•Thuyết công bằng - J. Stacy Adams
•Thuyết kỳ vọng- Victor Vroom
20

21. 4.1 Thuyết thiết lập mục tiêu- Edwin Locke
Các nhà quản trị có thể gia tăng sự động viên và nâng
cao hiệu suất bằng cách thiết lập mục tiêu và cung cấp
phản hồi kịp thời
•Các thành phần chính của thuyết:
–Sự cụ thể của mục tiêu
–Sự thách thức của mục tiêu
–Sự chấp thuận của mục tiêu
–Thông tin phản hồi
Ý nghĩa của xác định mục tiêu
- Mục tiêu giúp xác định thứ tự ưu tiên trong từng giai đoạn
- Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho
việc lập kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá
các hoạt động
- Mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm căn cứ để mọi người
cũng phấn đấu thực hiện, nhằm tạo ra sức mạnh tập thể
21

22. 4.2 Thuyết công bằng - J. Stacy Adams
Thuyết công bằng cho rằng cá nhân sẽ được sự động viên khi tìm thấy
sự công bằng trong các phần thưởng mà họ nhận được nhờ vào kết quả
thực hiện
•Cảm nhận có công bằng: Cá nhân thấy thỏa mãn và không thay
đổi hành vi.
•Cảm nhận không công bằng: Cá nhân cảm thấy bất mãn và hành
động để loại bỏ sự bất công
Cảm nhận bất công có thể được giảm bằng cách:
oThay đổi các nỗ lực làm việc
oThay đổi xuất lượng
oThay đổi cảm nhận
oTừ bỏ công việc
22

23. 4.2 Thuyết công bằng - J. Stacy Adams
Hình 12.3: Lý thuyết công bằng và vai trò của sự so sánh với đối tượng khác

24. Sự động viên tùy thuộc vào kỳ vọng của cá
nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ
và việc nhận được các phần thưởng mong
đợi
–E → P: xác định những nỗ lực thực hiện nhiệm
vụ của cá nhân sẽ dẫn đến kết quả thực hiện
cao
–P → O: xác định việc thực hiện công việc thành
công sẽ dẫn đến hệ quả hay phần thưởng được
mong đợi
–Hóa trị (hay hấp lực) - giá trị của các hệ quả, hay
lực hấp dẫn của các hệ quả đối với cá nhân
4.3 Thuyết kỳ vọng- Victor Vroom
24

25. 4.3 Thuyết kỳ vọng- Victor Vroom
25
Hình: Các yếu tố chủ yếu của thuyết kỳ vọng về động viên
 
Nỗ lực
 
Kết quả thực
hiện
Các hệ quả
(Tiền lương, sự công nhận,
khen thưởng khác)
Kỳ vọng E – P
Khả năng hay xác suất mà
các nỗ lực sẽ dẫn đến kết
quả được mong đợi
Kỳ vọng P– O
Khả năng hay xác suất mà
kết quả thực hiện sẽ tạo ra
hệ quả mong đợi
Hóa trị (hấp lực)
(Giá trị của các hệ quả)

26. 5. CÁCH TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG
VIÊN
•Thuyết củng cố chỉ đơn giản xem xét mối quan
hệ giữa hành vi và những hệ quả của nó.
–Thuyết này tập trung vào sự thay đổi hay bổ
sung hành vi trong công việc thông qua việc
sử dụng thích hợp các phần thưởng và hình
phạt tức thì.
26

27. Điều chỉnh hành vi Các kỹ thuật lý thuyết củng
cố nhằm điều chỉnh hành vi
Luật tác động Hành vi củng cố tích cực có xu
hướng được lặp lại và hành vi không được củng
cố bị ức chế
Củng cố Bất cứ điều gì làm cho một hành vi
được lặp lại hoặc ức chế
27
5. CÁCH TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN
Củng cố trực tiếp

28. Bốn công cụ củng cố
•Củng cố tích cực là tạo ra sự hài lòng và khen thưởng cho những kết quả
xuất hiện từ một hành vi mong đợi, chẳng hạn đưa ra lời khen cho một nhân
viên đi làm đúng giờ.
•Học tập để né tránh hay củng cố tiêu cực thể hiện việc loại bỏ những hệ
quả khó chịu khi hành vi được hoàn thiện, nhờ vào đó sẽ khuyến khích và
tăng sức mạnh cho các hành vi mong đợi
•Hình phạt là việc áp đặt một hệ quả không dễ chịu lên nhân viên. Trừng
phạt thường xuất hiện khi có một hành vi không mong đợi xảy ra.
•Làm giảm dần là việc từ chối không cho nhận các phần thưởng tích cực.
Với sự trừng phạt, nhà quản trị áp đặt một hệ quả không dễ chịu lên nhân
viên chẳng hạn như khiển trách, thì việc làm giảm dần liên quan đến việc
không lời khen ngợi
28
5. CÁCH TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN
Củng cố trực tiếp

29. Bốn công cụ củng cố
29
Thay đổi hành vi thông qua củng cố













Nguồn: Richard Daft and Richard M.Steers (1986), Organizations: A micro/macro
approach.
Tốc độ sản xuất
chậm, giám sát yêu
cầu đẩy nhanh hơn
Người lao động gia tăng
tốc độ làm việc
Người lao động tiếp tục
làm việc với tốc độ chậm
Đưa ra lời khen,
đề xuất tăng lương
Tránh khiển trách,
hay phát biểu tiêu
cực
Khiển trách, nhận
xét tiêu cực
Loại bỏ việc tăng
lương, phần
thưởng tinh thần,
lời khen
Củng cố tích cực
Tăng khả năng lặp lại hành
vi
Học tập để né tránh/củng
cố tiêu cực
Tăng khả năng lặp lại hành
vi
Trừng phạt
Giảm khả năng lặp lại hành
vi
Làm giảm dần
Giảm khả năng lặp lại hành
vi

30. •Động viên cá nhân không chỉ đơn thuần là
hệ quả từ các trải nghiệm trực tiếp của
việc khen thưởng và hình phạt mà còn
đến từ sự quan sát của cá nhân về hành
vi của người khác
–Học tập gián tiếp – học tập quan sát từ việc
quan sát những người khác và được khen
thưởng cho những hành vi này
30
5. CÁCH TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN
Thuyết học tập xã hội

31. •Thiết kế công việc là quá trình sắp xếp các nhiệm vụ
công việc cho các cá nhân và các nhóm. Thiết lập
các công việc sao cho sự thỏa mãn cá nhân và kết
quả thực hiện công việc phải phù hợp với thực tiễn
•Các cách thức đa dạng trong thiết kế công việc như:
•Luân chuyển là việc dịch chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ
công việc này sang công việc khác để tăng tính đa dạng và kích thích
họ hơn.
•Mở rộng công việc là kết hợp nhiều nhiệm vụ nhỏ thành một công
việc mới có tính rộng mở hơn để người thực hiện có thể tiến hành
được nhiều hoạt động
•Làm phong phú công việc là tích hợp các tác nhân động viên bậc cao
vào công việc bao gồm trách nhiệm, sự công nhận, cơ hội cho sự
phát triển, học tập, và thành tựu
31
6. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ĐỂ ĐỘNG VIÊN

32. Các khía cạnh cốt lõi quyết định tiềm năng
động viên của công việc:
–Đa dạng về kỹ năng
–Nhận dạng nhiệm vụ
–Tầm quan trọng của nhiệm vụ
–Tính tự chủ
–Thông tin phản hồi
32
6. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ĐỂ ĐỘNG VIÊN
Các khía cạnh cốt lõi của công việc

33. ĐỘNG VIÊN VÀ THIẾT KẾT CÔNG VIỆC
33
Các khía cạnh cốt lõi của
công việc
Trạng thái tâm lý tới hạn Kếtquả công việc và cá
nhân
 Sự đa dạng kỹ năng
 Sự nhận dạng nhiệm
vụ
 Tầm quan trọng của
nhiệm vụ
 Tính tự quản
 
 
 Thông tin phản hồi
 
 
Trải nghiệm với ý nghĩa của
công việc
 
Trải nghiệm về trách nhiệm
đối với kết quả của công việc
Nhận thức về kết quả thực
tế của các hoạt động tiến
hành công việc
 Động viên nội tại của
công việc cao
 Chất lượng của việc
thực hiện công việc
cao
 Sự thỏa mãn với
công việc cao
 Tỷ lệ lao động luân
chuyển và vắng mặt
thấp
Sức mạnh của nhu cầu tăng
trưởng của người lao động
Mô hình các đặc trưng công việc

34. 7. CÁC Ý TƯỞNG SÁNG TẠO MỚI
TRONG ĐỘNG VIÊN
Các tổ chức đang tăng cường sử dụng các khoản
thu nhập mang tính khuyến khích để động viên
nhân viên hướng tới việc đạt kết quả thực hiện
cao hơn. ví dụ:
oThưởng (trên doanh thu) thay vì trả lương cố định là
công cụ động viên chính
 Tuy nhiên, cách này có thể có tác dụng ngược vì nhân viên có
thể vi phạm đạo đức để có được phần thưởng
Vì thế, chúng nên được thiết kế thận trọng nhằm kết hợp với
những ý tưởng động viên với phần thưởng thực chất và đáp
ứng nhu cầu cấp cao
34

35. Các chương trình thù lao mới có tính
động viên
35
Chương trình Mục đích
Chi trả dựa trên kết quả thực hiệnKhen thưởng cho từng nhân viên theo một tỷ lệ dựa vào mức đóng góp của họ. Thường được gọi là chi trả dựa vào công lao.
Chia sẻ thu nhập Khen thưởng cho tất cả nhân viên và nhà quản trị trong vị phạm vi một đơn vị kinh doanh khi các mục tiêu thực hiện xác định
trước được đáp ứng. Khuyến khích làm việc theo đội.
Kế hoạch bán cổ phần cho nhân viênCho phép nhân viên có cổ phần của công ty, đảm bảo cho họ chia sẻ được phần lợi nhuận thực hiện tăng thêm.
Các khoản thưởng trọn gói một lầnKhen thưởng trọng gói một lần cho nhân viên bằng tiền mặt dựa trên kết quả thực hiện.
Chi trả do kiến thức tích lũy Liên kết tiền lương với số lượng các kỹ năng thực hiện công việc đã tích lũy được. Các công nhân được động viên học tập các kỹ
năng của nhiều công việc, nhờ vào đó công ty tăng tính linh hoạt và hiệu suất.
Lịch làm việc linh hoạt Thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên quyết định thời gian làm việc của họ. Chia sẻ công việc cho phép hai hay nhiều
lao động bán thời gian cùng phối hợp làm một công việc. Làm việc từ xa, đôi khi còn gọi là nơi làm việc linh hoạt, cho phép nhân
viên làm việc tại nhà hay từ một nơi khác.
Thù lao theo đội Khen thưởng cho nhân viên dựa trên hành vi và các hoạt động đem lại lợi ích cho đội, chẳng hạn như sự hợp tác, lắng nghe, và
trao quyền cho người khác
Phần thưởng cho đời sống Khen thưởng cho nhân viên khi đáp ứng những mục tiêu đầy tham vọng bằng cách tặng những món quà đắt tiền như tivi có độ
phân giải cao, vé vào xem các trận thi đấu thể thao lớn có danh tiếng, và những chuyến du lịch ở nước ngoài

36. Trao quyền cho nhân viên để đáp ứng
các nhu cầu bậc cao
Trao quyền là sự chia sẻ quyền lực, là sự ủy quyền
quyền lực và tính tự chủ cho nhân viên trong tổ chức.
– Việc gia tăng quyền lực sẽ tăng cường động viên nhân viên bởi
vì cá nhân sẽ cải thiện được hiệu quả của họ, được chọn cách
thức thực hiện nhiệm vụ và sử dụng những sáng kiến của họ
•Có 4 yếu tố giúp nhân viên tự chủ hơn:
Nhân viên sẽ nhận được các thông tin về kết quả thực hiện của
công ty
Nhân viên có kiến thức và kỹ năng để đóng góp vào việc hoàn
thành các mục tiêu của công ty
Nhân viên có quyền lực để ra những quyết định quan trọng
Nhân viên được khen thưởng dựa trên kết quả thực hiện của
công ty
36

37. LÀM CHO CÔNG VIỆC CÓ Ý NGHĨA THÔNG QUA
SỰ GẮN KẾT
37
•Sự gắn kết với tổ chức làm cho nhân viên thích
thú với công việc và đóng góp nhiệt tình để hoàn
thành các mục tiêu của đội và tổ chức, có cảm
giác thuộc về tổ chức và tận tụy với tổ chức.
•Con người có cơ hội học tập, tăng trưởng, và
thăng tiến
•Con người cảm nhận được sự gắn kết với công
ty, với người khác, và với nhà quản trị của họ
•Con người cảm nhận họ đang tiến hành công
việc có tầm quan trọng lớn

38. LÀM CHO CÔNG VIỆC CÓ Ý NGHĨA THÔNG QUA
SỰ GẮN KẾT
38
Cảm nhận về mối
quan hệ liên kết
Sự gắn kết của
người lao động
Cảm nhận có ý nghĩa
Cảm nhận về mối quan
hệ liên kết
Cơ hội học tập và thăng
tiến
Sự gắn kết của người
lao động
Kết quả thực hiện cao
Tăng kết quả thực hiện của người
lao động.
Giảm tỷ lệ luân chuyển lao động
Lợi nhuận cao hơn
Khách hàng và người lao động
trung thành hơn
 
•Có 3 yếu tố tạo ra sự gắn kết:

39. THE END