Chương 8: Chiến lược tăng trưởng cho môn start-up

Start-up document

1. CHƯƠNG 8
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

2. KẾT QUẢ ĐẦU RA MONG ĐỢI
Sau khihọcxongchươngnày, ngườihọccóthể:
•Giảithíchđượcbảnchấtvàsựcầnthiếttăngtrưởngcủa
doanhnghiệpkhởinghiệp.
•Giảithíchđượcnhữngtháchthứcvớisựtăngtrưởngcủa
cácdoanhnghiệpkhởinghiệp.
•Môtảđượccácmôhìnhtăngtrưởng.
•Phântíchđượccácyếutốquảnlýtăngtrưởngcủacác
doanhnghiệpkhởinghiệp.
•Đánhgiáđượccácchiếnlượctăngtrưởngnộibộ.
•Đánhgiáđượccácchiếnlượctăngtrưởngbênngoài.
•Đánhgiáđượccácchiếnlượctăngtrưởngtăngcường.

3. GIỚI THIỆU
Tăng trưởng
•Hoạch định chiến lược tăng trưởng là
chìa khóa cho bất kỳ doanh nghiệp
nào trong suốt quá trình tồn tại và
phát triển.
•Tăng trưởng đối với hầu hết các
doanh nghiệp, là một dấu hiệu của
sự thành công.

4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
DOANH NGHIỆP KHỞI NGHIỆP
▪Hầu hết các doanh nhân khởi nghiệp hoạch định các hoạt
động kinh doanh của mình là không chính thức và không
có hệ thống
▪Nhu cầu lập kế hoạch chính thức, có hệ thống phát sinh
khi:
•Doanh nghiệp đang ngày càng mở rộng với quy mô
nhân sự và hoạt động thị trường không ngừng tăng lên
•Có mức độ không chắc chắn cao
•Có sự cạnh tranh mạnh mẽ
•Thiếu kinh nghiệm thích hợp, cả về công nghệ hoặc
kinh doanh

5. BẢN CHẤT CỦA HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
▪Hoạch định chiến lược
•Việc xây dựng các kế hoạch dài hạn để quản lý hiệu
quả các cơ hội và mối đe dọa về môi trường dựa trên
những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
•Bao gồm:
✓Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
✓Xác định mục tiêu có thể đạt được
✓Chiến lược phát triển
✓Thiết lập nguyên tắc chính sách

6. BẢN CHẤT CỦA HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
▪Các bước cơ bản trong hoạch định chiến lược tăng
trưởng
•Đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp (SWOT).
•Xây dựng các chiến lược dài hạn và ngắn hạn của
doanh nghiệp (sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược, chính
sách).
•Thực hiện kế hoạch chiến lược (chương trình, ngân
sách, thủ tục).
•Đánh giá hiệu quả của chiến lược.
•Thực hiện hành động tiếp theo thông qua phản hồi liên
tục.

7. QUY TRÌNH HẠOCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

8. CÁC YẾU TỐ CHÍNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN
HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY
▪Nhu cầu về thời gian của nhà quản lý chiến lược
▪Tốc độ ra quyết định
▪Vấn đề chính trị nội bộ
▪Môi trường không chắc chắn
▪Tầm nhìn của doanh nhân
•Bước 1: Cam kết về một quy trình lập kế hoạch mở.
•Bước 2: Chịu trách nhiệm trước lương tâm doanh
nghiệp.
•Bước 3: Thiết lập mô hình tham gia của cấp dưới vào
việc xây dựng kế hoạch chiến lược.

9. THIẾU KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC
▪Lý do không hoạch định chiến lược
1.Thiếu thời gian
2.Thiếu hiểu biết
3.Thiếu chuyên môn/kỹ năng
4.Thiếu sự tin tưởng và cởi mở
5.Nhận thức về chi phí cao

10. GIÁ TRỊ CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC
▪Kết quả nghiên cứu hoạch định chiến lược
•Hoạch định chiến lược có giá trị đối với một doanh
nghiệp và việc hoạch định đó ảnh hưởng đến sự sống
còn của doanh nghiệp.
▪Lợi ích của việc lập kế hoạch dài hạn
•Tiết kiệm chi phí
•Phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn
•Vị thế cạnh tranh được cải thiện
•Thông tin kịp thời hơn
•Dự báo chính xác hơn
•Giảm cảm giác không chắc chắn
•Ra quyết định nhanh hơn
•Ít vấn đề về dòng tiền hơn

11. CÁC CẤP ĐỘ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
▪Cấp độ hoạch định chiến lược
•Loại I: Không có kế hoạch bằng văn bản
•Loại II: Kế hoạch tương đối phức tạp
•Hạng mục III: Kế hoạch phức tạp
•Kết quả: Hơn 88% doanh nghiệp lập kế hoạch Loại II
hoặc III thực hiện bằng hoặc cao hơn mức trung bình
ngành so với chỉ 40% doanh nghiệp lập kế hoạch Loại I.
▪Tất cả các nghiên cứu chỉ ra:
•Các doanh nghiệp tham gia vào việc hoạch định chiến
lược sẽ hiệu quả hơn những công ty không tham gia.
•Quá trình lập kế hoạch, chứ không chỉ đơn thuần là các
kế hoạch, là chìa khóa để thực hiện thành công.

12. SAI LẦM TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
▪Tầm nhìn chết người # 1: Hiểu lầm về sức hấp dẫn của
ngành
▪Tầm nhìn chết người #2: Không có lợi thế cạnh tranh
thực sự
▪Tầm nhìn chết người #3: Theo đuổi một vị thế cạnh tranh
không thể đạt được
▪Tầm nhìn chết người #4: Chiến lược thỏa hiệp để tăng
trưởng
▪Tầm nhìn chết người số 5: Không truyền đạt rõ ràng
chiến lược của doanh nghiệp tới nhân viên

13. QUẢN LÝ TĂNG TRƯỞNG

14. ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC: LỢI THẾ
KINH DOANH
▪Định vịchiến lược
•Chúng thường không rõ ràng và việc tìm ra chúng đòi
hỏi sự sáng tạo và hiểu biết sâu sắc.
•Là những vị trí độc nhất đã có sẵn nhưng bị các đối thủ
cạnh tranh lâu đời bỏ qua.
•Có thể giúp các dự án kinh doanh phát triển thịnh
vượng bằng cách chiếm giữ một vị trí mà đối thủ cạnh
tranh từng nắm giữ nhưng đã nhường lại sau nhiều
năm bắt chước và đứng ngang.

15. PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN CHIẾN
LƯỢC: VỊ TRÍ, ĐÒN BẨY, CƠ HỘI
Position Leverage Opportunities
Strategic logic Establish position Leverage resources Pursue opportunities
Strategic steps Identify an attractive market
Locate a defensible
position Fortify and defend
Establish a vision Build
resources Leverage across
markets
Jump into the confusion
Keep moving Seize
opportunities Finish strong
Strategic question Where should we be? What should we be? How should we proceed?
Source of advantage Unique, valuable position
with tightly integrated
activity system
Unique, valuable, inimitable
resources
Key processes and unique
simple rules
Works best in Slowly changing, well-
structured markets
Moderately changing, well-
structured markets
Rapidly changing,
ambiguous markets
Duration of advantage Sustained Sustained Unpredictable
Risk It will be too difficult to alter
position as conditions
change
Company will be too slow
to build new resources as
conditions change
Managers will be too
tentative in executing on
promising opportunities
Performance goal Profitability Long-term dominance Growth

16. MA TRẬN CHIẾN LƯỢC KHỞI NGHIỆP:
CÁC BIẾN ĐỘC LẬP

17. MA TRẬN CHIẾN LƯỢC KHỞI NGHIỆP:
CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP

18. NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA TĂNG
TRƯỞNG QUÁ NHANH
▪Doanh nghiệp có thể tăng trưởng quá nhanh.
•Khó khăn về dòng tiền.
•Hoạt động kém hiệu quả.
•Dịch vụ khách hàng kém.
•Nhân viên làm việc quá sức.
•Tăng trưởng không gian làm việc.
•Khả năng lãnh đạo và quản lý bị chững lại.
▪Thành công trong kinh doanh không phải lúc
nào cũng mở rộng.

19. NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA TĂNG
TRƯỞNG NHANH
▪Tăng trưởng gắn với giá trị cốt lõi.
▪Lập kế hoạch tăng trưởng.
•Thiết lập một đề xuất giá trị.
•Xác định khách hàng lý tưởng.
•Tương tác với khách hàng.
•Xác định các chỉ số chính.
•Xác định các dòng doanh thu.
•Đánh giá đối thủ cạnh tranh.
•Xác lập các mối quan hệ chiến lược.
•Tập trung vào điểm mạnh.
•Đầu tư vào tài năng.

20. SỰ CẦN THIẾT TĂNG TRƯỞNG
▪Lợi thế kinh tế quy mô.
▪Lợi thế kinh tế theo phạm vi.
▪Dẫn đầu thị trường.
▪Ảnh hưởng, quyền lực và khả năng tồn tại.
▪Nhu cầu của các khách hàng chính.
▪Khả năng thu hút và giữ chân nhân viên tài
năng.

21. THÁCH THỨC TRONG TĂNG TRƯỞNG
Dịch vụ kinh doanh
Nhận biết các cơ hội
về thị trường, sản
phẩm và dịch vụ mới
Tăng trưởng vững
chắc
Dịch vụ quản lý
Quản lý các chức
năng thông thường
của công ty và thực
hiện các cơ hội kinh
doanh mới
Khả năng nâng cao năng lực quản
lý bị hạn chế bởi:
Xã hội hóa các nhà quản lý mới
Động lực quản lý
Lựa chọn bất lợi
Rủi ro đạo đức

22. ▪Năng lực quản lý điều hành.
▪Thực hiện công việc hàng ngày để phát triển
một doanh nghiệp.
•Quản lý dòng tiền.
•Sự ổn định về giá.
•Kiểm soát chất lượng.
•Hạn chế về vốn.
THÁCH THỨC TRONG TĂNG TRƯỞNG

23. ▪Xem xét các điều kiện thị trường.
▪Các chiến lược tăng trưởng.
•Thị phần.
•Thị trường mới.
•Đa dạng hóa.
•Mua lại.
•Nhận nhượng quyền kinh doanh
•Nhượng quyền kinh doanh của mình.
•Quan hệ đối tác chiến lược.
•Tái định vị và gia tăng hiệu quả.
MÔ HÌNH TĂNG TRƯỞNG

24. ▪Các chiến lược tăng trưởng.
•Chiến lược mở rộng quy mô.
•Chiến lược nhân bản.
•Chiến lược tạo hạt.
QUẢN LÝ TĂNG TRƯỞNG

25. ▪Các mô hình tăng trưởng.
•Mô hình tài chính SaaS.
•Mô hình tăng trưởng Greiner.
•Mô hình LivePlan.
•Mô hình tài chính khởi nghiệp SaaS của Ben Murray.
•Mô hình tài chính Foresight.io.
•Mô hình nhân quả.
•Kế hoạch đổi mới FISY.
•Mô hình khởi động Pro Forma SaaS Excel.
QUẢN LÝ TĂNG TRƯỞNG

26. Mô hình tăng trưởng SaaS
QUẢN LÝ TĂNG TRƯỞNG

27. Mô hình tăng trưởng Greiner
QUẢN LÝ TĂNG TRƯỞNG

28. ▪Quản lý các giai đoạn tăng trưởng.
•Giai đoạn giới thiệu.
•Giai đoạn đầu tăng trưởng
•Giai đoạn tăng trưởng liên tục.
•Giai đoạn trưởng thành.
•Giai đoạn suy giảm.
QUẢN LÝ TĂNG TRƯỞNG

29. FIGURE 18.3: GROWTH
STRATEGIES FOR
ENTREPRENEURS
QUẢN LÝ TĂNG TRƯỞNG

30. ▪Phát triển sản phẩm hoàn toàn mới.
•Xác định nhu cầu và đáp ứng nhu cầu.
•Phát triển các sản phẩm gia tăng giá trị.
•Đảm bảo chất lượng và giá cả phù hợp.
•Tập trung vào một thị trường mục tiêu cụ thể.
•Tiến hành phân tích tính khả thi liên tục.
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NỘI BỘ

31. ▪Các chiến lược khác liên quan đến sản phẩm.
•Cải thiện sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
•Tăng khả năng thâm nhập thị trường của sản phẩm
hiện tại.
•Mở rộng dòng sản phẩm.
•Mở rộng thị trường theo phạm vi địa lý.
•Tiến hành phân tích tính khả thi liên tục.
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NỘI BỘ

32. ▪Mở rộng thị trường quốc tế.
•Đánh giá mức độ phù hợp của doanh nghiệp để tham
gia thị trường quốc tế.
•Chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài.
•Bán sản phẩm ra nước ngoài.
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NỘI BỘ

33. ▪Tạo một doanh nghiệp mới.
•Tích hợp theo chiều ngang.
•Tích hợp theo chiều dọc.
•Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa.
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NỘI BỘ

34. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NỘI BỘ
Ưu điểm Nhược điểm
Đầu tư chiến lược: Doanh nghiệp có thể dàn
trải chi phí của chiến lược tăng trưởng tổng
thể trong suốt quá trình của dự án thay vì cần
tất cả các khoản tài trợ trả trước.
Tăng trưởng theo nhịp độ đồng đều:
Doanh nghiệp có thể điều chỉnh tốc độ tăng
trưởng theo các điều kiện môi trường theo
thời gian chp phù hợp. Ngược lại, một doanh
nghiệp tăng quá nhanh thông qua sáp nhập
hoặc mua lại sẽ tăng đột biến tại một thời
điểm.
Chủ động kiểm soát: Doanh nghiệp hiểu sâu
hơn về cách thức hoạt động và hiệu quả,
đồng thời duy trì kiểm soát toàn bộ chất lượng
sản phẩm. Ngược lại, các doanh nghiệp tăng
trưởng qua hợp tác phải chia sẻ chức năng
giám sát với doanh nghiệp của họ các đối tác.
Tăng trưởng chậm: Trong một số
ngành, phương pháp tiếp cận tăng
trưởng nội bộ không cho phép doanh
nghiệp phát triển nhanh. Ngoài ra, một
doanh nghiệp có thể không phát triển
đủ nguồn lực để duy trì khả năng cạnh
tranh. Hoạt động mua bán và sáp
nhập ở mức độ cao thường là đặc
điểm của các ngành này.
Cần phát triển các nguồn lực mới:
Một số tăng trưởng nội bộ các chiến
lược, chẳng hạn như phát triển sản
phẩm mới, yêu cầu vững chắc để đổi
mới và phát triển các nguồn lực mới.
Mặc dù đổi mới nội bộ có nhiều thuộc
tính tích cực, nó thường là một chiến
lược chậm, tốn kém và rủi ro.

35. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NỘI BỘ
Ưu điểm Nhược điểm
Bảo tồn văn hóa tổ chức: Các doanh
nghiệp tăng trưởng nội bộ không bắt
buộc phải pha trộn văn hóa tổ chức
của họ với tổ chức khác nên có thể
phát triển một nền văn hóa doanh
nghiệp thống nhất rõ ràng.
Khuyến khích tinh thần khởi nghiệp
nội bộ: Doanh nghiệp tìm kiếm những
ý tưởng mới từ bên trong hơn là từ
bên ngoài. Cho phép linh hoạt và
khuyến khích một môi trường khởi
nghiệp và đổi mới nội bộ.
Cho phép quảng bá từ bên trong:
Tăng trưởng nội bộ có thể quảng bá từ
bên trong. Sự sẵn có các cơ hội thăng
tiến trong là một công cụ tạo động lực
mạnh cho nhân viên.
Có thể khó thu hồi vốn: Các chiến
lược tăng trưởng nội bộ, chẳng hạn
như phát triển sản phẩm mới có thể
gặp rủi ro khi một sản phẩm hoặc dịch
vụ mới có thể không bán được, gây
khó khăn cho việc thu hồi chi phí phát
triển mà công ty phải gánh chịu.
Bổ sung năng lực mới: Một số chiến
lược tăng trưởng nội bộ bổ sung vào
năng lực của ngành và điều này có thể
cuối cùng giúp giảm lợi nhuận của
ngành. Ví dụ: một chuỗi nhà hàng phát
triển thông qua mở rộng địa lý cuối
cùng có thể buộc ngành giảm lợi
nhuận bằng cách tiếp tục mở mới nhà
hàng trong một khu vựa đã đông đúc
các nhà hàng.

36. ▪Sáp nhập.
▪Mua lại/ tiếp quản
•Tiếp quản thân thiện (friendly takeovers).
•Tiếp quản thù địch (hostile takeovers).
•Tiếp quản cứu trợ (bailout takeovers).
•Tiếp quản mời thầu (tender offer).
•Mua lại tài sản (purchase of assets).
•Mua lại quản lý (management buyout)
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG BÊN NGOÀI

37. ▪Liên doanh
▪Liên minh chiến lược
▪Nhượng quyền
▪Thoả thuận cấp phép.
•Cấp phép hàng hoá
•Cấp phép công nghệ
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG BÊN NGOÀI

38. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG BÊN NGOÀI
Ưu điểm Nhược điểm
Giảm cạnh tranh: giúp một doanh nghiệp
khởi nghiệp ổn định giá bằng cách loại bỏ
được một cuộc chiến về giá.
Tiếp cận với các sản phẩm hoặc dịch
vụ độc quyền: Việc mua lại hoặc liên
minh thường được thúc đẩy bởi mong
muốn bộ phận của một công ty để có được
quyền truy cập hợp pháp vào tài sản độc
quyền của người khác.
Tiếp cận các sản phẩm và thị trường
mới: Thông qua mua lại, liên minh hoặc
nhượng quyền là một cách nhanh chóng
để một công ty để tiếp cận với các sản
phẩm và thị trường mới.
Tiếp cận với chuyên môn kỹ thuật: Các
doanh nghiệp mua lại hoặc hợp tác để đạt
được tiếp cận với chuyên môn kỹ thuật.
Sự không tương thích của lãnh đạo cao
nhất: có thể xung đột, làm cho việc triển
khai sáng kiến gặp nhiều khó khăn.
Xung đột bởi văn hóa doanh nghiệp:
Bởi vì các hình thức bên ngoài của tăng
trưởng đòi hỏi nỗ lực tổng hợp của hai
hoặc nhiều doanh nghiệp, văn hóa doanh
nghiệp thường xung đột.
Các vấn đề về vận hành: thiết bị và quy
trình kinh doanh của họ thiếu khả năng
tương thích.
Tăng độ phức tạp trong kinh doanh:
Mặc dù đại đa số các vụ mua lại và liên
minh liên quan đến các doanh nghiệp
trong các ngành hoặc ngành gần. Cách
tiếp cận này làm tăng đáng kể mức độ
phức tạp của kinh doanh kết hợp.

39. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG BÊN NGOÀI
Ưu điểm Nhược điểm
Được quyền sử dụng thương hiệu:
Doanh nghiệp đang phát triển có sản phẩm
tốt có thể mua lại hoặc hợp tác với một
doanh nghiệp lâu đời hơn, lâu đời hơn để có
quyền sử dụng nhãn hiệu và thương hiệu.
Tính kinh tế của quy mô: Kết hợp hai hoặc
nhiều công ty riêng biệt, cho dù thông qua
mua lại, hợp tác hoặc nhượng quyền
thương mại, thường dẫn đến quy mô kinh tế
lớn hơn cho các công ty kết hợp.
Đa dạng hóa rủi ro kinh doanh: Một trong
những động lực chính lực lượng đằng sau
tất cả các hình thức cộng tác hoặc quyền sở
hữu chung là đa dạng hóa rủi ro kinh doanh.
Mất tính linh hoạt: Mua lại hoặc
thành lập quan hệ đối tác với
một doanh nghiệp có thể dẫn
đến khả năng mua lại hoặc thiết
lập quan hệ đối tác với một
doanh nghiệp khác.
Ý nghĩa chống độc quyền: Mua
lại và liên minh là chịu sự xem
xét chống độc quyền. Ngoài ra,
một số quốc gia có luật chống
độc quyền nghiêm ngặt cấm các
mối quan hệ kinh doanh nhất
định giữa các doanh nghiệp

40. ▪Chiến lược mở rộng tập trung
▪Chiến lược mở rộng tích hợp
▪Chiến lược quốc tế hoá
▪Chiến lược mở rộng đa dạng hoá.
▪Chiến lược mở rộng hợp tác.
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TĂNG CƯỜNG

41. CÂU HỎI ÔN TẬP
1.Phân biệt tăng trưởng nhanh và tăng trưởng bền vững là gì?
Hầu hết các doanh nghiệp khởi nghiệp có thể được xếp vào
nhóm các doanh nghiệp tăng trưởng nhanh không? Tại sao?
2.Giải thích tại sao không phải tất cả các doanh nghiệp khởi
nghiệp đều có tiềm năng trở thành các doanh nghiệp tăng
trưởng mạnh? Mặt trái của tăng trưởng quá nhanh?
3.Giải thích lợi ích của việc lập kế hoạch đối với sự phát triển?
Mô tả hiệu quả kinh tế theo quy mô và kinh tế theo phạm vi
như lý do cho sự phát triển của doanh nghiệp khởi nghiệp?
4.Tốc độ tăng trưởng của một công ty ảnh hưởng như thế nào
đến khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên tài năng?
5.Giải thích lý do tại sao quản lý dòng tiền là một vấn đề quan
trọng đối với một doanh nghiệp trong thời kỳ tăng trưởng
nhanh? Cách các doanh nghiệp tăng trưởng nhanh đối phó với
dòng tiền tiềm ẩn thiếu hụt?

42. CÂU HỎI ÔN TẬP
6.Mô tả sự khác biệt giữa một chiến lược tăng trưởng bên trong
và bên ngoài, cho ví dụ về từng chiến lược và cách thức mỗi
bên đều đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.
7.Giải thích sự khác biệt giữa các chiến lược gia nhập thị trường
nước ngoài? Mô tả ngắn gọn từng chiến lược?
8.Mô tả sự khác biệt giữa công nghệ cấp phép và hàng hóa và
cấp phép. Đặc điểm, cho ví dụ về việc cấp phép có thể tăng
doanh số bán hàng cho doanh nghiệp?
9.Mô tả sự khác biệt giữa liên minh công nghệ và liên minh thị
trường, cho ví dụ về cả hai loại liên minh và cách doanh
nghiệp khởi nghiệp có thể tăng doanh số bán hàng của doanh
nghiệp.
10.Phân biệt liên doanh khác với liên minh chiến lược? Cho ví dụ
về cách sử dụng liên doanh và liên minh để tăng doanh số bán
hàng của một doanh nghiệp khởi nghiệp??