CIO Submit 2025_ CIO 3.0. KIen tao nhan tai so va van hoa linh hoat trong ky nguyen AI

Kiến tạo nhân tài số và văn hóa linh hoạt trong kỷ nguyên AI

1. 1

CIO 3.0: Kiến tạo nhân tài số và văn
hóa linh hoạt trong kỷ nguyên AI

“Think BIG, Start SMALL, move FAST”

Presented by: Đào Ngọc Dũng – Hanoi Chapter – CIO VIETNAM | CIO SHB | BoM SHS
TP HCM: 02 -10-2025

2. Nội dung chính
Bối cảnh AI và thách thức cho CIO01
02
03
04
Hành trình CIO 1.0 – 2.0 – 3.0
Mức độ trưởng thành của Khối CNTT
Xây dựng High-Performing Teams
05Lãnh đạo và nguồn nhân lực số

3. Phần 1:
Bối cảnh AI và thách
thức cho CIO
3

4. Bối cảnh AI và thách thức cho CIO
01 03
02 04
Thị trường AI toàn cầu: $391B
(2025) → $1.81T (2030)
Chỉ 22% tổ chức sẵn sàng
cho AI
Việt Nam: 60 startup (2021)
→ 278 startup (2024)

ChatGPT: 100M người dùng
trong 2 tháng (nhanh nhất
lịch sử).
05
06
Dữ liệu và AI là 1 trong 20
chủ đề mà CIO phải FOCUS
trong thời đại AI.
Mô hình Vận hành CNTT 2
tốc độ là phổ biến trong
các tổ chức hiện nay.
Nguồn tham khảo: Gartner, Cisco AI Readiness Index, Salesforce

5. Bối cảnh AI và thách thức cho CIO
Hạ tầng & dữ liệu chưa sẵn
sàng
Hệ thống phân mảnh, dữ liệu
rời rạc và thiếu năng lực xử lý
tính toán (GPU).
Khoảng cách giữa nhận
thức & triển khai
84% CIO tin rằng AI quan
trọng như Internet nhưng chỉ
11% thực sự triển khai.
Áp lực thời gian và kỳ vọng
kinh doanh
Ban lãnh đạo kỳ vọng ROI
nhanh trong khi CIO vừa phải
giữ hệ thổng ổn định và an
toàn vừa phải đẩy mạnh đổi
mới.
Văn hóa và kháng cự khi
thay đổi
Nhiều tổ chức chưa sẵn sàng
quản trị sự thay đổi, nhân sự
lo ngại bị thay thế, thiếu kỹ
năng số
3
4
1
2
Nguồn tham khảo: Gartner, Cisco AI Readiness Index, Salesforce

6. Phần 2:
Hành trình CIO 3.0
6

7. Hành trình CIO 1.0 – 2.0 – 3.0
CIO 1.0
Quản trị công nghệ,
đảm bảo hệ thống chạy
an toàn và ổn định.
CIO 2.0
Đồng hành với kinh
doanh, làm chiến lược IT
gắn với chiến lược
doanh nghiệp.
CIO 3.0
Không chỉ đồng hành, mà
trực tiếp “lái con thuyền”
đổi mới: dùng công nghệ
kiến tạo thị trường, phát
triển nhân tài số, xây dựng
văn hoá linh hoạt.
Manager of Technology
Enabler of Business
Driver of Business
⚙
??????
??????
Nguồn tham khảo: CIOIndex

8. Phần 3:
Mức độ trưởng thành
của Khối CNTT
8

9. MỨC ĐỘ TRƯỞNG THÀNH VỀ CNTT
IT maturity level: Y+2
IT Excellence
1. Strategy
4 People 5. Technology3. Process
Business
Centric
Tactica
l
2. Structure
Stage 1:
Adhoc
Stage 2 :
Operationally
Focussed
Stage 3 :IT
Managed as a
business
Stage 4 :
Value Creator
Stage 5 :
Business
Integrator
1. Adhoc “Best Effort”
Consolidation
Rationalisation
Optimisation
Agility
Standardisation across
the IT function. Rigour
& controls of internal IT
process & project
delivery. Limited
business alignment
2. Operationally Focussed
Predictable processes
around service delivery
and management.
Awareness of need for
change.
4. Value Creator
Business aligned.
Focusing on connected
“joint” service delivery
and capability
development
Seemless business
integration. Service
driven. Continuous
learning, converging on
optimised technology
service applications
3. IT Managed as a business
Reactive,
disconnected from
business, internal
focus, processes and
technology
fragmented. No
architecture view.
5. Business
Integration
IT maturity level: Y
IT Excellence
1. Strategy
4 People 5. Technology3. Process
Business
Centric
Tactica
l
2. Structure
Stage 1:
Adhoc
Stage 2 :
Operationally
Focussed
Stage 3 :IT
Managed as a
business
Stage 4 :
Value Creator
Stage 5 :
Business
Integrator
1. Adhoc “Best Effort”
Consolidation
Rationalisation
Optimisation
Agility
Standardisation across
the IT function. Rigour
& controls of internal IT
process & project
delivery. Limited
business alignment
2. Operationally Focussed
Predictable processes
around service delivery
and management.
Awareness of need for
change.
4. Value Creator
Business aligned.
Focusing on connected
“joint” service delivery
and capability
development
Seemless business
integration. Service
driven. Continuous
learning, converging on
optimised technology
service applications
3. IT Managed as a business
Reactive,
disconnected from
business, internal
focus, processes and
technology
fragmented. No
architecture view.
5. Business
Integration
IT Centric IT Centric
Nguồn tham khảo: Gartner & PwC

10. MỨC ĐỘ TRƯỞNG THÀNH VỀ CNTT
Nguồn tham khảo: Gartner & PwC

11. MỨC ĐỘ TRƯỞNG THÀNH VỀ CNTT
Mức độ trưởng
thành về CNTT
Vai trò CIO Cách tiếp cận CNTT Giá trị mang lại
Level 1-2
CIO 1.0 – Quản lý công
nghệ
Project-delivery
Tối ưu chi phí, đảm bảo
vận hành
Level 3
CIO 2.0 – Đồng hành
chiến lược
Product-centric
Tạo giá trị liên tục, đáp
ứng kinh doanh nhanh
Level 4-5
CIO 3.0 – Lãnh đạo đổi
mới
Platform-driven
Đổi mới mô hình kinh
doanh, kiến tạo hệ sinh
thái số

12. Phần 4:
Nhóm công nghệ hiệu
xuất cao (HPET)
12

14. ĐẶC TRƯNG CỦA HIGH-PERFORMING TEAMS
Nguồn tham khảo: Gartner kết hợp với thuyết
tự quyết Self-Determination Theory - SDT
Nhóm
làm việc
hiệu suất
cao
01
Văn hóa
chung02
03
04
05
06
07
08
Niềm tin
Công việc
có ý nghĩa
Phân cấp/
phân quyền
ra quyết định
Cảm thấy
được kết
nối, được
quan tâm
Giao tiếp
liền mạch
Tư duy
hướng tới
tương lai
Có quyền
kiểm soát &
ra quyết định,
có năng lực
và tiến bộ

15. Xây dựng đội ngũ kỹ sư hiệu năng cao (HPET)
Đầu tư vào xây dựng
HPET là đầu tư vào
năng lực số cốt lõi và sự
thành công dài hạn của
tổ chức.
HPET không phải là điều ngẫu
nhiên, mà là kết quả của:?????? Tuyển
dụng chiến lược?????? Lãnh đạo hỗ
trợ?????? Văn hóa học hỏi – cộng tác –
thích nghi
Theo McKinsey: Tổ chức có HPET
có thể đẩy nhanh thời gian đưa
sản phẩm ra thị trường 20%. Năng
suất tăng 25%, tỷ lệ giữ chân nhân
sự cao hơn 40%
Chỉ số quan trọng đo HPET05 Chiến lược xây dựng HPETLợi ích của HPET
1.Tần xuất triển khai sản phẩm
2.Thời gian từ code đến value
3.Tốc độ đưa tính năng ra thị trường
4.Tỷ lệ lỗi sau triển khai
5.Mức độ hài lòng và gắn kết
1.Tuyển người theo văn hóa và tiềm năng phát triển
2.Đầu tư vào công cụ và hạ tầng phù hợp.
3.Xây dựng môi trường an toàn tâm lý
4.Tăng cường hợp tác liên phòng ban.
5.Đo lường và tối ưu hiệu xuất thường xuyên.

Trong thế giới công nghệ liên tục thay đổi,
đội ngũ kỹ sư hiệu năng cao (HPET) là yếu
tố then chốt quyết định sự thành công của tổ
chức. Đây không chỉ là đội ngũ giỏi kỹ thuật,
mà còn là những người cộng tác tốt, linh
hoạt, có chung cam kết tạo ra giá trị thực cho
khách hàng và CBNV

16. 5 GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH TEAM - Tuckman Model
Storming – Giai đoạn va
chạm
Forming – Giai đoạn hình
thành
Norming – Giai đoạn ổn
định
Performing –
Giai đoạn hiệu suất cao
Adjourning –
Giai đoạn giải thể
(hoặc tái cấu trúc
team) Thiếu KẾT QUẢ CHUNG
1
Né tránh TRÁCH NHIỆM
2
Thiếu CAM KẾT
3
Sợ XUNG ĐỘT
4
.
Thiếu sự TIN TƯỞNG
5
5 điểm chết trong TEAMWORK
Rút ngắn thời gian
từ forming → performing

17. Phần 5:
Lãnh đạo và nguồn
nhân lực số
17

18. LÃNH ĐẠO VÀ NGUỒN NHÂN LỰC SỐ
Chăm sóc – Nuôi dưỡng
văn hoá số từ gốc rễ. HPETs
cần core values, tiêu chuẩn hành vi
và môi trường được trao quyền.
Nhân rộng – Từ nhóm nhỏ
thành văn hoá số chung
cho toàn bộ Doanh nghiệp.

Gieo hạt – High Performing
Engineering Teams (HPETs)
HPETs chính là hạt giống đổi mới số
trong tổ chức

19. CÔNG THỨC THÀNH CÔNG 60-40 CHO CIO
60%
40%
Công Nghệ
▪Hiểu và áp dụng AI,
Cloud, Data,
Cybersecurity,
▪Đảm bảo hạ tầng, nền
tảng, bảo mật ổn định.
▪Tạo điều kiện cho đổi
mới sản phẩm/dịch vụ
Lãnh đạo
Xây dựng đội ngũ,
nuôi dưỡng nhân tài
số, kiến tạo văn hoá
đổi mới và kết nối
CNTT với kinh doanh.

20. Lãnh đạo & Nhân tài số dựa trên SFIA-9
Liên kết năng lực số với mục tiêu kinh doanh. Xác định kỹ
năng trọng yếu (AI/ML, Data, Cloud, Cybersecurity, Product,
Agile...).?????? Kết quả: Có “bản đồ năng lực số” định hướng
toàn bộ tổ chức.
Xác định tầm nhìn & năng lực số chiến lược
Xây dựng pipeline nhân tài số
bền vững, sẵn sàng thích ứng
với AI & công nghệ mới.
Nuôi dưỡng văn hoá học tập
liên tục
Thiết kế chương trình học tập thực tiễn cao, phát triển
kỹ năng lãnh đạo số bên cạnh kỹ năng công nghệ.??????
Kết quả: Nhân sự không chỉ giỏi kỹ thuật mà còn
trưởng thành thành Digital Leaders.
Phát triển & nâng cấp năng lực
Đo lường năng lực nhân sự theo khung
SFIA 9.Xác định khoảng cách giữa hiện tại
và mong muốn.?????? Kết quả: Biết rõ điểm
mạnh – điểm yếu, ưu tiên nguồn lực đào
tạo.
Đánh giá thực trạng & bản
đồ khoảng cách năng lực.
Tổ chức các agile teams, đa kỹ năng,
gắn trực tiếp với sản phẩm/sáng
kiến.Trao quyền để vừa làm, vừa học,
vừa thử nghiệm công nghệ mới.?????? Kết
quả: Tạo “hạt giống văn hoá số”, thúc
đẩy sự lan tỏa đổi mới.
Xây dựng các HPETs
làm hạt nhân đổi mới
Thảm khảo: Khung năng lực số SFIA – Skills
Framework for the Information Age

21. Tổng kết – La bàn CIO 3.0 trong kỷ nguyên AI
Mức độ trưởng thành về CNTT
và Project to Product/Platform
Hiểu rõ vai trò CIO 3.0
Theo góc nhìn của CIOIndex
Công thức 60-40 để CIO dẫn
dắt tổ chức trong kỷ nguyên AI

Cách xây dựng HPETs
và khung năng lực SFIA

.

22. THANK YOU