Cuando el liderazgo no es suficiente pdf

1. C
UANDO
EL
L
IDERAZGO
NO
ES
C
UANDO
EL
L
IDERAZGO
NO
ES
S
UFICIENTE
Por: Lennin Castellanos
Jean F. Torres

2. C
UANDO EL
L
IDERAZGO NO ES
S
UFICIENTE
Cada empresa, cada individuo es único, aunque encontremos infinidad de
modelos de culturas es solo una la que se alinea a nuestra organización.
El
f
l
t
t
d
“C lt
Oiil”
d
El
en
f
oque que e
l
au
t
or nos mues
t
ra
d
e
“C
u
lt
ura
O
rgan
i
zac
i
ona
l”
,nos
d
aa
entender los elementos que la componen y además nos explica cómo podemos
identificareltipodeculturaquerequerimos como empresa, para luego
ajustarnos y facilitar nuestras actividades en la misma.
De
los
aspectos
más
relevantes
en
este
libro
fueron
:
los
valores
practicados
De
los
aspectos
más
relevantes
en
este
libro
fueron
:
los
valores
practicados
,
tablas, supuestos compartidos, coaching entre otros, están narrados de forma
muy amena y fácil de entender, gracias a que usan una gran variedad de
ejemplos e ilustraciones. De esta manera nos hacen ver que la cultura no solo es
generada por la empresa sino por las personas que la conforman, por los mitos
que salen de cada área o de cada personaje que es importante para la organización.
El Liderazgo nos da una perspectiva más amplia, en el contexto de la cultura
organizacional, ya que el líder es el artífice y formador de las creencias y
t
d
l
t
raumas
d
e
l
as empresas.
La importancia de la cultura en las organizaciones, como definirla, como ayudar
a cambiar y eliminar todos los comportamientos que nos afectan, la importancia
de la dirección de la empresa y sus colaboradores, situaciones y la importancia
que
tiene
el
liderazgo
Es
muy
importantes
para
quienes
creemos
que
la
gente
que
tiene
el
liderazgo
.
Es
muy
importantes
para
quienes
creemos
que
la
gente
en una empresa puede sobresalir en un mercado, puede ser competitivo
logrando que los negocios sean totalmente sostenibles.

3. L
OS NIVELES DE LA CULTURA EMPRESARIAL
CAPITULO1
El liderazgo es una gran puerta que se abre al beneficio de la empresa, pero resulta
indispensable
la
creación
de
una
cultura
organizacional
en
la
que
se
resulta
indispensable
la
creación
de
una
cultura
organizacional
en
la
que
se
involucren una serie de características que la los lideres o las altas gerencias
las que deberían tener en cuenta para el cambio y buen funcionamiento de la
empresa.
No solo el hacer dinámicas de trabajo en equipo, entregas de diplomas, frases
motivadoras
entre
otras
incentivan
al
individuo
esta
cultura
tiene
un
fondo
motivadoras
entre
otras
incentivan
al
individuo
esta
cultura
tiene
un
fondo
más profundo. Al crear una cultura organizacional exige ser invariable con nuestros actos,
“hacer lo que se dice”
El autor nos habla sobre los niveles de cultura en una empresa:
El artefacto: es todo es todo lo que podemos ver, oir y sentir en un entorno
cultural, pero hay que tener cuidado en sacar conclusiones sobre su significado.
a. Arquitectura y Diseño:
Es todo lo que podemos percibir en el entorno de una empresa como: los
edificios, espacios, parquederos, su arquitectura antigua o moderna etc. En Si
lo que la empresa muestra de sí misma ante el mundo en estos casos
encontramos unos supuestos que nos hacen pensar en ¿Qué creencias
transmite ese espacio? Nos da mucho que especular acerca de qué empresa es o
tbj
ll
que personas
t
ra
b
a
j
an en e
ll
a.

4. b. Estilo:
Es
la
parte
amigable
espontáneo
cercana
a
las
personas
;
en
donde
todos
tenemos
un
valor
Es
la
parte
amigable
,
espontáneo
,
cercana
a
las
personas
;
en
donde
todos
tenemos
un
valor
en el fondo donde no interesan en si las jerarquías. El estilo forma creencias en donde la
cultura horizontal seria lo indicado la guerra de poderes y la frialdad quedan de lado en si
todos somos iguales así uno gane o tenga mejor cargo que el otro.
Frases como: “Todos valemos como personas”.“Las jerarquías no son importantes” son para
ejercer
y
respetar
y
no
solo
que
queden
colgadas
o
expuestas
en
un
muro
.
ejercer
y
respetar
y
no
solo
que
queden
colgadas
o
expuestas
en
un
muro
.
c. Lenguaje: Se debe transmitir a través de la difusión de la igualdad a través de la palabra y
la comunicación, de forma amigable y cálida.
Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos
culturales.
H
i
bjd
lb d
l
i
d
d
l
H
acer sent
i
rasutra
b
a
j
a
d
or como co
l
a
b
ora
d
or, que e
l
m
i
smo se empo
d
ere
d
e
l
aempresay
no sea solo un mueble más de la organización.
d. Símbolos: Estos transmiten valores y creencias de la organización; los cuales pueden ser
placas de reconocimiento o mensajes de servicio al cliente, pueden ser también globos de
colores que enuncian alegría en el servicio alcliente, por ejemplo en un banco. Nos Indican
la
importancia
de
este
en
la
organización
y
su
dependencia
en
nosotros
mismos
la
importancia
de
este
en
la
organización
y
su
dependencia
en
nosotros
mismos
.
Se colocan con facilidad en la empresa pero no siempre coinciden con la cultura de la
misma. La cultura no se cambia solo por un símbolo.
e. Rituales: Estas con ceremonias de iniciación,reconocimiento, premiación, comunicación,
transición o terminación; que sirven ante todo para afianzar los valores y creencias de la
iió
organ
i
zac
ió
n.
Rituales:
De iniciación.
De Reconocimiento. De
premiación
.
De
premiación
.
De comunicación. De transición De finalización.

5. 97% de personas se sintieron reconocidas después que sus empresas ofrecieran buenas
ceremonias de reconocimiento y sólo un 37%se sintieron reconocidas después de una
ceremonia
pobre
de
reconocimiento
.
ceremonia
pobre
de
reconocimiento
.
f. Historias, Mitos y leyendas:Se entienden como “Leyendas Urbanas” las cuales se repiten y se
repiten transmitiendo un mensaje de cómo funcionan la organización, tales como: respeto a
las jerarquías, procedimientos, la igualdad e importancia de sus participantes. Esta
comunicación es para el personal más nuevode la compañía. Estas personas quedan en su
mente con un historial de al
g
o
q
ue
p
ueda tener trascendencia o no sea relevante
p
ara la
g
q
p
p
compañía.
g. Formas de relacionarse con la autoridad: Unacomunicación abierta y transparente, dejando
de lado las jerarquías, guiándose hacia un balance en la organización brinda el óptimo
servicio para los trabajadores y los clientes. Por otra parte hace que los altos mandos y los
colaboradores tengan una mejor comunicación sin tapujos o resentimientos.
h. Formas de tomar decisiones: Los buenos jefesson aquellos que buscan consenso al momento
de tomar las decisiones en la organización, sin dejar de lado el factor tiempo y la
competitividad requerida; muy opuesto son los que castigan la iniciativa prudente y
razonable.
i. Como se resuelven los conflictos: Diciendo loque pensamos sin que esto traiga represarías,
d
l
ii
d
l
dá
id
l
j
id
i
respetan
d
o
l
as op
i
n
i
ones
d
e
l
os
d
em
á
syev
i
tan
d
o
l
os rumores, que
j
as y act
i
tu
d
es negat
i
vas
en la organización y posiblemente una ofensiva de las personas con altos cargos.
j. Como te enteras de las cosas: No en todas las empresas se dice lo que se piensa y
desafortunadamente se escuchan los típicos rumores de pasillo a espaldas de los gerentes.
Otras empresas se habla públicamente sin importar la jerarquía o el poder de esta manera es
más
sencillo
que
los
altos
mandos
resuelvan
los
conflictos
internos
Los
líderes
son
aquellos
más
sencillo
que
los
altos
mandos
resuelvan
los
conflictos
internos
.
Los
líderes
son
aquellos
que buscan consenso al momento de tomar las disposiciones en la compañía, sin dejar de lado
el factor de tiempo y la competencia.
k. Reflexión final sobre los artefactos: La planific ación, estrategia, ejecución e instalación de los
artefactos, es para que en realidad ayuden a formar la cultura que la empresa requiere.

6. 2. Los Valores:
Los
valores
son
una
forma
de
agrupar
las
creencias
para
comunicarlas
a
los
trabajadores
Los
valores
son
una
forma
de
agrupar
las
creencias
para
comunicarlas
a
los
trabajadores
.
Los valores en la cultura organizacional sonmuy importantes ya que se convierten en un
elemento que motiva de las acciones y del proceder humano creando un sentido de
identidad del colaborador con la organización.
Son primordiales para sus trabajadores, porque identifican los resultados que la mayoría
d
l
t
it i
dt i
i
t
iió
tdá
espera, van
d
e
l
a mano con nues
t
ros cr
it
er
i
os y
d
e
t
erm
i
nan s
i
nues
t
ra organ
i
zac
ió
n
t
en
d
r
á
un futuro. Beneficios de los valores: moral alta, confianza, colaboración, productividad, éxito y
resultados.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
il
d
l
ifi
ii
fl
l
i
d
l
n
i
ve
l
es
d
e
l
aempresa,paraun
ifi
car un cr
i
ter
i
oque
f
orta
l
ezca
l
os
i
ntereses
d
e
l
os
trabajadores de la organización.
Los valores contienen supuestos
Es
posible
que
una
empresa
valore
realmente
la
transparencia
los
supuestos
que
podría
Es
posible
que
una
empresa
valore
realmente
la
transparencia
,
los
supuestos
que
podría
contener ese valor serían: “Aquí se dice laverdad aunque duela”. “La información se
comunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta nada”.
Supuestos del servicio al cliente:
“El cliente es importante”. “El cliente siempre tiene la razón”. “El buen trato empieza con
escuchar
”
escuchar
.
Valores aprendidos y enunciados
Los valores más comunes de las empresas son:Orientación a resultados. Orientación al
mercado. Calidad / Productividad / Transparencia /Trabajo en equipo / Servicio al cliente
/Liderazgo. Los valores vividos en la organización son síntesis de un conjunto de creencias, f ilit
di j
dif ió
para
f
ac
ilit
ar su apren
di
za
j
ey
dif
us
ió
n.

7. Supuestos de la cultura
Se medirían mediante el éxito o fracaso aprendido en la empresa, de los conflictos
presentados y de sus respuestas de esta manera el individuo solo conoce lo que debe hacer
no lo que podría llegar a hacer.

8. P
ROFUNDIZACIÓN EN LA CULTURA
C
APITULO
2
Los Supuestos Disfuncionales
¿Existe una cultura ideal para una empresa?
Existen una serie de cuestionarios que nos permiten medir la cultura:
Og i ti l
Clt
It
(OCI)
l
lt d
idi í
l
d
lt
O
r
g
an
i
za
ti
ona
l
C
u
lt
ure
I
nven
t
ory
(OCI)
,
l
os resu
lt
a
d
os nos
i
n
di
car
í
an que c
l
ase
d
ecu
lt
ura
es como: cultura agresiva, pasiva o constructiva.
Siguiendo las indicaciones se hace un test de supuestos funcionales y se evalúa.
Total de 20 preguntas, luego se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha.
Después
se
suman
el
puntaje
de
las
preguntas
.
Después
se
suman
el
puntaje
de
las
preguntas
.
Por último se hace la interpretación, existen cuatro formas de calificación (Muy bajo, Bajo,
Medio-Alto, Alto).
Diferencia entre clima laboral y cultural
El clima laboral se tiene muy en cuenta en estos últimos tiempos al invertir dinero, tiempo
bi
l
yrecursosseo
b
t
i
enen
l
as respuestas a estos temas.
La cultura empresarial es la personalidad del individuo y el clima laboral es su estado de
ánimo de este.
Clima laboral es realmente la medida que laempresa ha realizado para competir mejor en
el mercado.
Lo que sí es cierto es que las personas, al resolver un cuestionario de clima laboral, están más expuestas a contestar positiva o negativamente según su estado de ánimo.
Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad
El autor nos relata que fue contratado poruna empresa, para la que planteo un cuadro donde
había
aspectos
que
perjudicaban
la
competitividad
de
las
empresas
Luego
de
avisar
donde
había
aspectos
que
perjudicaban
la
competitividad
de
las
empresas
.
Luego
de
avisar
aldueñodelacompañíaestosresultadosnegativosexplicóqueyalosabíayquenoera
nada nuevo para él y que por su parte no los quería modificar porque a pesar de esto su
empresa producía bien.

9. Claro es el momento cuando aparezca un competencia los supuestos positivos o que no
están tenidos en cuenta se van a ir en contra, por esta razón hay que anticipar y crear una
cultura en la compañía para la competencia en el futuro.
4. Las Subculturas
Homogeneidad en las empresas.
Las empresas no pueden trabajar separadasya que sería como un racimo de uvas, unidas
por un tallo, pero cada uva o área totalmente independientes.
Este sería el caso del vehículo que tiene 4llantas pero cada una de ellas va hacia otro
lugar, estaría muy complicado manejarlo para llegar a un destino.
5. Poniendo en práctica lo aprendido: diagnosticando la cultura empresarial.
a
Realice
talleres
de
sensibilización
y
diagnóstico
de
cultura
a
distintos
niveles
a
.
Realice
talleres
de
sensibilización
y
diagnóstico
de
cultura
a
distintos
niveles
jerárquicos en la empresa.
b. Identifique los valores practicados y los valores enunciados.
Observar en una empresa los valores que se practican y los valores explicitos y que están
realmente
comunicados
realmente
comunicados
.
c. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales/
funcionales.
Se debe llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/
disfuncionales
instaladas
en
la
cultura
en
divide
en
2
categorías
:
disfuncionales
instaladas
en
la
cultura
,
en
divide
en
2
categorías
:
• Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado.
• Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización.
e. Seleccione supuestos y creencias más relevantes.
Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas.
Seleccionamos los más importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la
empresa.

10. Cambiando la Cultura Empresarial:
No tener supuestos disfuncionales, el segundo es que sea una cultura que apoye la
estrategia de la empresa. Es decir, que la cultura ayude a consolidar las ventajas que la
empresa necesita para competir.
Si la em
p
resa com
p
ite
p
or costos la cultura tiene
q
ue a
y
udar a conse
g
uir estas venta
j
as:
p
p
p
q
y
g
j

Austeridad.

Calidad.

Mejora continua.
Para una empresa que quiere competir con productos nuevos al mercado entose su cultura
debe incluir:

Innovación.

V
elocidad.
Para cada empresa una cultura y unos rasgos distintos los cuales las van a caracterizar en el mercado.

11. M
ODELO ESTRATÉGICO DE CULTURA
C
APITULO
3
C
APITULO
3
1. Entorno Empresarial
El modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno, lo primero es evaluar el
entorno de la empresa, entre los que encontramos:

El competitivo (agresivo).

Consolidaciones
y
fusiones.
y

Protegido Regulado.

Emergente.
Una buena analogía del entorno es el mar, antes de navegar con una embarcación empresarial tengo que saber cómo está el clima, las corrientes, el oleaje, la marca, si hay peñas, rocas o zonas de poca profundidad. Solo hay que tener una buena idea del entorno marino al que se enfrenta, podrá navegar y ganar la carrera con la embarcación
empresarial
embarcación
empresarial
.
Cuando nos fijamos en el entorno, lo más relevante es fijarnos en la competencia y la
competencia potencial aunque también en los compradores.
¿Contra quien compite su empresa?
S
li
Pd?
¿
S
on sus c
li
entes o
P
rovee
d
ores
?

12. 2.Estrategia:la diferencia entre ser mejor y ser único
Según Michael Porter, la mayoría de empresas define su estrategia como “ser la mejor
l
id ti”
i
td
i
l
j
t
i
l
empresa en
l
a
i
n
d
us
t
r
i
a
”
,peros
i
t
o
d
os qu
i
eren ser
l
os me
j
ores, en
t
onces cop
i
aran
l
oque
hace el resto y no habrá diferencias entre los competidores.
Las empresas pretenden que su estrategia es una forma de organizarse, tener la mayor
participación de mercado sin mencionar porque la propuesta de valor de la empresa es
única, en otras palabas, por qué los clientes compraran a ellos y no a la competencia.
Mh
fd
l
iió
l
i
l
di i
L
iió
M
uc
h
as empresas con
f
un
d
en
l
av
i
s
ió
ncon
l
aestrateg
i
ayesa
l
go muy
di
st
i
nto.
L
av
i
s
ió
nes
el sueño que se quiere alcanzar y la estrategia es como lograr ese sueño.
¿Estas ventajas son sostenibles con el tiempo? SI su ventaja diferencial consiste en tener un
atributo especial para un producto, probablemente su competencia tratara de copiarlo,
salvo que este patentado, las más sostenibles son aquellas que requieren una serie de
actividades
interrelacionadas
en
la
empresa
actividades
interrelacionadas
en
la
empresa
.
3.Cultura:
La película Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta película y escucha los diálogos en la
Marina estadounidense que demuestra reactividad, pasividad, falta de trabajo en equipo,
desidia y falta de sentido de urgencia, es fácil entender el resultado final, la película
ti
l
bbd
jé
Pl
Hb
El
d
Pl
Hb
l
tí i
t
erm
i
na con e
l
b
om
b
ar
d
eo
j
apon
é
sa
P
ear
l
H
ar
b
or.
El
caso
d
e
P
ear
l
H
ar
b
or es e
l
tí
p
i
co caso
de una organización que tenía una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el
entorno, y termino destruida por “La Competencia”.
A esta cultura la definiremos como un conjunto de creencia que son compartidas por las
personas que integran una organización. Las creencias son la base de una cultura, pero que
se
agrupan
en
valores
o
pilares
culturales
para
simplificar
el
manejo
se
agrupan
en
valores
o
pilares
culturales
para
simplificar
el
manejo
.
4.Generando la nueva cultura empresarial:
La cultura empresarial es como un gran bloquede granito. Si se quiere moverla o cambiarla
de sitio solo, le será muy difícil. Si le atamos sogas a este bloque de granito y cada uno de
nosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzara, solo lo hará cuando se unan
fuerzas
y
se
jale
en
la
misma
dirección
fuerzas
y
se
jale
en
la
misma
dirección
.

13. Lo mismo pasa con la cultura empresarial, es típico ver en empresas que las estrategias de
recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar de impulsar la cultura en una
misma dirección, terminan contradiciéndose y confundiendo a las personas,
Muchas empresas hablan de formar equipos, fomentar su formación, pero solo reconocen el
trabajo individual. Otras empresas hacenun esfuerzo por introducir en la cultura la
orientación a las personas, organizando actividades de confraternidad, reconocimientos,
ió
ld
id
l
preocupac
ió
n por su emp
l
ea
d
o, pero asc
i
en
d
en a personas que ma
l
tratan a sus
subordinados. Para que la nueva cultura entreen una organización, se requiere todas las
prácticas de recursos humanos y conductas de liderazgo de gerentes y jefes.

14. CAPITULO 4 CAPITULO 4 PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA CAPITULO 4 CAPITULO 4
«Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero
debería cambiar. Para que mi Nación cambie, mi pueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se re-ordene, mi

familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere,
primero debo cambiar mis conductas. »
A. Purnell Bailey.
Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la
organización no modelan las nuevas conductas que se quieren
implementar. Dar ejemplo es el primer paso.
Normalmente los Gerentes siempre se entusiasman con la posibilidad de
este cambio cultural, contratan consultores, gastan una fortuna en eventos
y
comunicaciones
Pero
primero
deben
estar
totalmente
convencidos
y
y
comunicaciones
.
Pero
primero
deben
estar
totalmente
convencidos
y
dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organización. De lo contrario el dinero será totalmente perdido.
Para generar este tipo de cambios en la empresa y sus empleados, es
i
i
bi
ét d
d
iió
ht
l
f
d
necesar
i
oarr
i
esgarse, cam
bi
ar m
ét
o
d
os
d
ecomun
i
cac
ió
n
h
as
t
a
l
a
f
orma
d
e
realización de las reuniones mas importantes de la empresa.

15. CAPITULO 4 CAPITULO 4 PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA CAPITULO 4 CAPITULO 4
Aquí hay un ejemplo base de esta situación inicial: El gerente se una cadena de supermercados quería que su cultura
fuese mas Horizontal y más creativa, con más sentido del humor.
Decidió cambiar la forma en que hacia sus reuniones trimestrales con
sus
gerentes
.
Antes
las
reuniones
eran
las
típicas
de
con
sus
gerentes
.
Antes
las
reuniones
eran
las
típicas
de
presentación de resultados y de información del negocio. Decidió disfrazarse y hacer una pequeña actuación con la alta dirección para modelar el cambio de estilo que quería en la compañía. La presentación
de
resultados
con
gráficos
PowerPoint
fue
cambiada
presentación
de
resultados
con
gráficos
PowerPoint
fue
cambiada
por gráficos de barras reales que se armaban en el escenario usando cajas de comestibles, con unos empleados disfrazados de mimos que hacían un gran papel cómico. Todo el evento transmitía justamente el tipo de cultura que quería crear:
creatividad, horizontalidad y sentido del humor.
El
Gerente
de
la
empresa
debe
ser
el
mas
importante
ejemplo
del
cambio
El
Gerente
de
la
empresa
debe
ser
el
mas
importante
ejemplo
del
cambio
que la empresa quiere generar.

16. CAPITULO 4 CAPITULO 4 PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA CAPITULO 4 CAPITULO 4
A) ¿A qué le presta atención el líder?
Utilizando
algunos
recursos
de
la
lectura
“
LIDER
360
”
podemos
Utilizando
algunos
recursos
de
la
lectura
LIDER
360
podemos
establecer el vinculo con esta parte, pues se trata de enfocar todas las
habilidades en el objetivo.
Ej:“Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos
l
dbj
b
ó
d
l
l
un papae
l
d
e
b
a
j
o, o
b
servamos c
ó
mo, en pocos segun
d
os, e
l
pape
l
se
empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol
en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el
papel”.Algo similar ocurre con la atención de los lideres.
Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el
tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la
creencia: “Los resultados son importantes”.
Muchas
veces el gerente no modela ni presta atención a
las
Muchas
veces el gerente no modela ni presta atención a
las
conductas que ellos mismos quieren cambiar. Jamás lograrán darle
o moldear una creencia en su cultura.
La magia de la atención del líder es tan importante como el
moldeamiento de las conductas

17. CAPITULO 4 CAPITULO 4 PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA CAPITULO 4 CAPITULO 4
B) El Coaching para desarrollar lideres y crear Cultura
«
Un
gerente
general
contrato
un
coach
porque
sentía
que
su
empresa
«
Un
gerente
general
contrato
un
coach
porque
sentía
que
su
empresa
necesitaba ser más innovadora y pensaba que para eso él debería de
cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching se
flexibilizo.»
El
h i bi l d d bi db i d
l
El
coac
h
no
i
mpone

cam
bi
o,

e
l d
eseo
d
e

cam
bi
o
d
e
b
e

ven
i
r
d
e

l
a

persona.
Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el
com
p
romiso de la alta dirección
,

p
ro
p
oniendo
q
ue todos
p
artici
p
en
p
,p p q p p
es muy provechoso.
No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar
conductas que ellos mismos quieren tener.
Es muy importante el termino de “COMUNICACIÓN” en este paso,
pues comunicando y creando recordación se logran los objetivos y
que la meta estén siempre una y otra vez presente.
El libro compara este paso mucho con COMERCIALES DE TV, la
necesidad de repetición seguida, para que el mensaje quede claro.

18. CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS CAPITULO 5 CAPITULO 5
«La práctica de los recursos humanos debe estar
alineada con los pilares culturales que se
quieren introducir en la cultura.
»
En un estudio se entrevistó a más de trescientos analistas sobre En un estudio se entrevistó a más de trescientos analistas sobre
como valoraban el precio de la acción en la bolsa. Antes,
hasta la década de 1990, las utilidades de la empresa
precedían 90% del precio de la acción. Pero lo que se
encontró en el estudio, según los analistas de bolsa, es que el encontró en el estudio, según los analistas de bolsa, es que el
precio de la acción solo predice 65% del valor de la
compañía. Se constató que el otro 35% estaba principalmente
relacionado con cómo la empresa manejaba sus recursos
humanos. humanos.
Los Recursos Humanos han tomado una vital importancia en la
última línea empresarial. última línea empresarial.

19. CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS CAPITULO 5 CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA A) La
práctica de la Comunicación
:
A) La
práctica de la Comunicación
:
«Comunique que comunicar no es suficiente.» • En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos
sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar aún más.
• No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que
cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos
sus pilares culturales.
B) Reconocimiento «Todos

estamos sedientos del a
g
ua del reconocimiento
,
g,
pero en las empresas hay sequía.» • Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia
y que sea un acto que deje huella en el empleado.
• Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales
motivadores de a gente, además de ser uno de los más fuertes
formadores de cultura. No lo desaproveche.

20. CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS CAPITULO 5 CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
C) La práctica de la inducción «Evitar
la
indiferencia
hace
la
diferencia
»
«Evitar
la
indiferencia
hace
la
diferencia
.
»
•Un programa de inducción muestra con hechos que las personas sí
son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la
bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito de que las personas son respetadas y valoradas.
•Perodentrodelmodelodeculturaelprogramadeinducción
debería formar a las personas en los pilares culturales que la
empresa ha decidido tener.
D) Selección y desvinculación «Poderosas estrategias de formación de cultura.»
•Cuando traemos a una persona a la organización, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la organización, además de las competencias profesionales que debe tener cada puesto. •Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos
rindan
ciertas
pruebas
psicológicas
según
la
cultura
y
el
candidatos
rindan
ciertas
pruebas
psicológicas
según
la
cultura
y
el
perfil del puesto •En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar según el tipo de cultura que se quiere crear.

21. CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS CAPITULO 5 CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
E) Evaluación del desempeño «
Si
la tienes no estás contento; si no la tienes no estás
«
Si
la tienes
,
no estás contento; si no la tienes
,
no estás
contento.»
•¿Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según las conductas
que
usted
seleccionó
para
su
cultura?
Justamente
la
conductas
que
usted
seleccionó
para
su
cultura?
Justamente
la
evaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan arraigada
está su cultura.
F)
Atiidd d d í
lb i
F)
A
c
ti
v
id
a
d
es
d
e

camara
d
er
í
a

y

ce
l
e
b
rac
i
ones
«Una actividad puede ser utilizada para fomentar mas de un
Pilar Cultural.»
E
Pl
V
d
d
lb
l
Dí
d
•
E
n
Pl
aza
V
ea, una empresa
d
esupermerca
d
os, ce
l
e
b
ran e
l
Dí
a
d
e
la Bondad, que cae la segunda semana de febrero.
•Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y
regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro.
•Saben
q
ue mientras más bondad exista entre las
p
ersonas
,
habrá
q
p,
más felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.

22. CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS CAPITULO 5 CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
G) Capacitación
“
La
enseñanza
no
garantiza
el
aprendizaje
”
La
enseñanza
no
garantiza
el
aprendizaje
.
•Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única que
se usa para formar cultura termina fracasando.
•Antes de Capacitar. Si tenemos a unjefe adverso a la capacitación,
es muy poco probable que el empleado tome seriamente su
entrenamiento. El área de RRHH debe involucrar a los jefes en todo
el proceso, explicarles los beneficios.
•Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la retención aumenta sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de motivar a los participantes, quizácontando historias, anécdotas personales, etc.
•Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas
concretas de aplicación. En estaetapa también es recomendable
incorporar
al
jefe
para
que
ayude
a
hacer
seguimiento
de
lo
incorporar
al
jefe
para
que
ayude
a
hacer
seguimiento
de
lo
aprendido.

23. CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS CAPITULO 5 CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
H) Chequeo de la realidad RRHH (Recursos Humanos)debe estar a la búsqueda de experiencias
positivas y negativas que retroalimenten a la organización con
respecto a su cultura y objetivos estratégicos.
•Ejemplo:
Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus
clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a
crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la
cultura
del banco
cultura
del banco
.

I) Organización «
Sacando
el freno de mano de la
empresa.
»
Sacando
el freno de mano de la
empresa.
La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena
la comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe
esperar a que cada gerente solicite la información al siguiente,
d
did Et ti d ii t
d
emoramos

d
emas
i
a
d
o.
E
s
t
e
ti
po
d
e

organ
i
zac
i
ones

son

como

au
t
os

que andan con el freno de mano puesto.

24. CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS CAPITULO 5 CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
J) Compensaciones y ascensos
“
Dime lo que premias y te diré qué te importa
”
Dime lo que premias y te diré qué te importa
Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de
dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual
representa también una sensación de logro, de realización y de
pertenencia al “grupo de los ganadores.
El libro ha presentado una ruta para crear un entorno
ll d l j
cu
l
tura
l
que

ayu
d
e

a
l
a

empresa

a

ganar

venta
j
as

competitivas en su entorno de negocios. El cual permite a los
empleados dar lo mejor de si.
Las principales estrategias de formación de la cultura es el Modelamiento y la
atención de los lideres de las conductas que se requiere para formar en la
cultura. Si
l
t
l
id t
t
l
i
d
Si
e
l
geren
t
e genera
l
opres
id
en
t
eno
t
oma en sus manos e
l
comprom
i
so
d
e
formación de cultura, si no le da la importancia, la cultura…NUNCA
CAMBIARA.

25. CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS CAPITULO 5 CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
J) Compensaciones y ascensos
“
Dime lo que premias y te diré qué te importa
”
Dime lo que premias y te diré qué te importa
Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de
dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual
representa también una sensación de logro, de realización y de
pertenencia al “grupo de los ganadores.
El libro ha presentado una ruta para crear un entorno
ll d l j
cu
l
tura
l
que

ayu
d
e

a
l
a

empresa

a

ganar

venta
j
as

competitivas en su entorno de negocios. El cual permite a los
empleados dar lo mejor de si.
Las principales estrategias de formación de la cultura es el Modelamiento y la
atención de los lideres de las conductas que se requiere para formar en la
cultura. Si
l
t
l
id t
t
l
i
d
Si
e
l
geren
t
e genera
l
opres
id
en
t
eno
t
oma en sus manos e
l
comprom
i
so
d
e
formación de cultura, si no le da la importancia, la cultura…NUNCA
CAMBIARA.

26. CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS CAPITULO 5 CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA
Quizás
el
objetivo
mas
importante
en
cualquier
Quizás
el
objetivo
mas
importante
en
cualquier
ejercicio es alinear a la compañía con el sueño del año. Estas son unas características de los sueños, para que estos funcionen
y
movilicen
a
la
organización
:
funcionen
y
movilicen
a
la
organización
:
1) Deben ser muy retadores, per alcanzables…. En el primer
momento deben venir de arriba hacia abajo. Luego, con el tiempo, es
l
i
t
l
l
ñ
l
i
l
am
i
sma gen
t
e
l
a que propone
l
os sue
ñ
os a
l
a gerenc
i
a.
2) Deben tener su parte cuantitativa, como metas de ventas, margen
o participación de mercado.
3) Deben tener su parte cualitativa (Relacionada siempre con la gente o la comunidad).
4) Los colaboradores deben sentir profundamente que su se cumple el
sueño
¡Ganamos
Todos!
sueño
,
¡Ganamos
Todos!
.