Desafios do crescimento Ernst & Young

Companhias em mercados de rápido crecimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem

1. Desafios do Crescimento
Companhias em mercados de rápido
crescimento enfrentam desafios
de talentos à medida que se expandem
Growing Beyond

2. Introdução..................................................................................1
Encontrando o equilíbrio adequado.............................................. 2
Descobertas-chave.....................................................................3
Desafio 1:
Equipes de alta gestão carecem de experiências internacionais... 4
Desafio 2:
Falta de um planejamento interno obriga
as companhias a recrutar de seus concorrentes........................... 6
Desafio 3:
As empresas não conseguem reter e recompensar
altos desempenhos em diferentes mercados................................7
Desafio 4:
Líderes C-suite e gestores de outros níveis
têm visões conflitantes sobre gestão de talentos. ........................8
Implicações nos negócios e respostas.......................................... 9
A mágica está na missão...........................................................12
Sobre este relatório
Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam
desafios de talentos à medida que se expandem apoia-se em uma pesquisa com
810 executivos de negócios de todos os maiores mercados em rápido crescimento,
realizada para a Ernst & Young pela Economist Intelligence Unit entre março
e abril de 2012. Os entrevistados incluem empresas de 35 mercados em rápido
crescimento de 21 setores. Cinquenta e três por cento dos entrevistados são CEOs,
CFOs ou outros executivos de nível C. Cinquenta e quatro por cento das companhias
pesquisadas reportaram receita de US$ 1 bilhão ou mais.
Conteúdo
Growing BeyondGrowing Beyond

3. 4Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem
Introdução
A
s organizações, na economia volátil
dos dias atuais, estão enfrentando
grandes desafios para construir e executar
uma gestão estratégica eficaz de talentos.
Mas, para as companhias em mercados de
rápido crescimento que estão se expandindo
para novos mercados, esse desafio é
relativamente maior. Além disso, a nossa
pesquisa para este relatório mostra que a
gestão estratégica de talentos em companhias
globais emergentes está perdendo terreno
rapidamente, enquanto se amplia a demanda
por produtos e serviços. O principal desafio
para essas companhias na próxima década
será integrar estratégias de talentos com
estratégias de mobilidade global para formar
equipes de alta gestão que tenham uma
combinação de competências internacionais
e conhecimentos locais. Somente então
haverá um novo tipo de gestor capaz
de administrar com eficácia em qualquer
parte do mundo, equilibrando autonomia
e centralização, global e local.
A Ernst & Young tem se internacionalizado
com sucesso por muitos anos focando no
desenvolvimento de uma equipe de líderes
experientes que estão aptos a conduzir
crescimentos e obter margens competitivas
além-fronteiras. Esse realmente é o elo
que mantém nossa organização unida. Em
nossa experiência, isso requer uma mudança
do estilo de gestão, de “um tamanho serve
para todos” para um estilo que seja mais
inclusivo. Os principais gestores precisam
demonstrar que podem obter o melhor
de suas equipes por meio da sensibilidade
para os mercados locais, fazendo todos
se sentirem valorizados e sendo adeptos
do aproveitamento de opiniões diversas
para produzir melhores resultados
para clientes e consumidores.

Mike Cullen
Sócio de Gestão Global de Pessoas
Ernst & Young
T
alvez o evento mais significativo
em capital humano nos últimos três
a cinco anos tenha sido o fato de a gestão
de talentos ter assumido o primeiro plano.
Não que seja apenas essa a razão para
o importante crescimento do desenvolvimento
e execução de estratégias de negócios
organizacionais, mas esta tem se tornado
uma incomparável vantagem competitiva.
Organizações globais estão posicionando
a gestão estratégica de seus talentos para
diferenciá-los eficazmente em um mundo
de mercados em rápido crescimento,
equilibrando negócios globais e locais
e objetivos de capital humano, alinhando
esses objetivos à gestão de desempenho
e programas de recompensas, e usando
a mobilidade como um componente
estratégico dentro de seu planejamento
global de gestão para oferecer experiências
internacionais específicas para futuros líderes.

Nossa pesquisa para este relatório – Desafios
do Crescimento: companhias em mercados
de rápido crescimento enfrentam desafios
de talentos à medida que se expandem – revela
por que a gestão de talentos tem se tornado
um dos principais negócios e áreas de risco
nas organizações globais hoje em dia.
As principais tendências para o mercado
global continuam a desafiar a eficácia
das organizações no recrutamento de
talentos, desenvolvimento, posicionamento
|e compromisso. E embora existam algumas
respostas eficazes – as quais exploramos
neste relatório –, não há soluções
permanentes. Na verdade, os desafios atuais
de talentos são apenas o topo do iceberg.
As respostas evoluem à medida que
as organizações continuam a se expandir
para novos mercados, procurando os meios
mais eficazes para alinhar a gestão de talentos
à estratégia de negócios.

Bill Leisy
Líder de Gestão de Talentos de Mercados
Globais – Ernst & Young
Mike Cullen Bill Leisy

4. 5Growing Beyond
internacional eficaz, mas esbarram em
diferenças culturais, conflitos internos de
percepção da gestão de talentos, dificuldades
em equilibrar talentos locais e globais
e carecem de um planejamento confiável.
Embora as empresas de economias
maduras lidem com desafios similares,
elas vêm se internacionalizando há décadas.
Em contrapartida, a globalização é uma
experiência mais recente e abrupta para
suas equivalentes em mercados de rápido
crescimento. Como resultado, as recentes
estratégias de gestão de talentos
vêm sendo deixadas para trás nas amplas
operações. Isso poderá gerar, nas
multinacionais emergentes, um grave impacto
em sua capacidade de obter êxito além
de suas fronteiras e se tornar organizações
realmente globais.
Nossa pesquisa identificou quatro grandes
desafios relacionados com talentos que
as empresas em mercados de rápido
crescimento enfrentam e as ações que
são imprescindíveis se elas quiserem obter
sucesso. As recomendações neste relatório
oferecem algumas respostas eficazes
para esses desafios.
bter a harmonia adequada de talentos
nunca foi fácil para os negócios, mas
à medida que as companhias se globalizam,
isso tem se tornado ainda mais difícil.
Os números dizem por si sós. Em uma
pesquisa recente da Ernst & Young, 42%
dos entrevistados identificaram a gestão
de talentos como a segunda função mais
desafiadora a ser administrada globalmente,
atrás apenas da conformidade regulatória.
1

De acordo com a empresa especializada
em recrutamento Grupo Manpower, só
entre 2010 e 2011, empregadores mundiais
reportaram um dramático aumento na
dificuldade de preenchimento de cargos.
Na Índia, por exemplo, a dificuldade
subiu de apenas 16% em 2010 para 67%
em 2011, e nos Estados Unidos cresceu
de apenas 14% para 52%.
2
A escassez de talentos é especialmente
problemática para companhias de mercados
de rápido crescimento que estão procurando
se expandir além de suas fronteiras, tanto
para países desenvolvidos quanto para outros
mercados de rápido crescimento. Uma
nova pesquisa da Ernst & Young revela que
essas multinacionais emergentes encontram
diversos desafios críticos à medida que
constroem e executam suas estratégias de
talentos globais. Em especial, elas se esforçam
para formar uma equipe de gestão estratégica
O
Rodapé
1. The world is bumpy: globalization and new strategies
for growth, Ernst & Young, 2012 (O mundo
é irregular: globalização e novas estratégias para
crescimento, Ernst & Young, 2012)
2. Talent Shortage 2011 Survey Results, Manpower
Group (Resultados da pesquisa de escassez
de talentos em 2011, Grupo Manpower)
Encontrando o equilíbrio adequado

5. 6Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem
Principais desafios na gestão de talentosImplicações nos negócios e reações
Integrar a gestão de talentos e estratégias de mobilidade global
Duas principais considerações para empresas que procuram
ampliar suas pegadas internacionais incluem o desenvolvimento
de líderes internos e a exigência de experiências globais para
os funcionários. Uma abordagem inclusiva para a gestão de talentos
e mobilidade global será um importante fator importante para
atingir esse equilíbrio.
Relacionar as estratégias de negócios com os objetivos pessoais.
É importante para as companhias identificar a necessidade
de talentos entre os mercados e alinhar oportunidades para aqueles
com o conjunto de habilidades necessárias no momento certo
de sua carreira. Além de ter os recursos necessários para suprir
as necessidades do negócio, é importante que os indivíduos sintam
que suas ambições pessoais também são valorizadas.
Associar as estratégias de recrutamento de curto prazo com
o planejamento da força de trabalho no longo prazo. Para gerenciar
os talentos com eficácia, as empresas precisam ter abordagens
de curto e longo prazo. Recrutamento e desenvolvimento podem
levar um tempo considerável, portanto, uma resposta eficaz incluirá
o planejamento além do horizonte imediato.
Estabelecer indicadores uniformes para o desempenho gerencial.
Além das medições tradicionais de desempenho, o desenvolvimento
de talentos tem se tornado um indicador importante. O
compromisso do funcionário pode ser promovido internamente,
investindo-se em aprendizado e desenvolvimento e alinhando
os objetivos pessoais com os empresariais.
Criar uma cultura inclusiva de pessoas com uma comunicação
clara entre todos os níveis. Comunicação eficaz e valorização
da diversidade são cada vez mais importantes à medida que
as organizações se tornam globais. Entretanto, uma única missão
da companhia deve interligar todos os níveis e regiões.
1. Equipes de alta gestão carecem de experiências
internacionais. As companhias em mercados de rápido
crescimento não são confiantes que suas organizações tenham
ou possam criar uma equipe de gestão internacional eficaz.
As equipes de alta gestão carecem de conhecimento da cultura
local e entendimento dos mercados globais, de acordo com
os resultados de nossa pesquisa.
2. Falta de uma boa gestão interna obriga as companhias
a recrutar de seus concorrentes. As companhias em mercados
de rápido crescimento estão criando suas equipes de gestão
internacional por meio do desenvolvimento de planejamento
interno, além do recrutamento de pessoas de outras organizações.
Enquanto criar um planejamento interno requer tempo
e investimento, o último pode resultar em alta rotatividade
e salários inflacionados.
3. As empresas não conseguem reter e recompensar
profissionais de alto desempenho em diferentes mercados.
Algumas companhias relatam que pode ser difícil incentivar
o desempenho de maneira apropriada em diferentes mercados
e culturas. De acordo com os resultados de nossa pesquisa,
muitas companhias percebem que podem melhorar sua abordagem
retendo talentos globais de alto desempenho.
4. Líderes C-suite e gestores de outros níveis têm visões
conflitantes sobre gestão de talentos. A diferença de
prioridades entre líderes C-suite e gestores apresenta um desafio
adicional à gestão de talentos. Particularmente, nossa
pesquisa encontrou diferenças significativas nos pontos de vista
em relação a recrutar localmente em novos mercados, eficácia
em recompensar altos desempenhos e alinhamento das estratégias
de negócios com os objetivos de desempenho individuais.

6. 7Growing Beyond
Desafio 1
Equipes de alta gestão carecem
de experiências internacionais

7. 8Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem
em a habilidade de desenvolver um
núcleo de gestores experientes e líderes
para uma recente força de trabalho global,
as firmas baseadas em mercados de
rápido crescimento enfrentam um terreno
acidentado, à medida que olham além
de suas fronteiras nacionais. A maioria
dos nossos entrevistados carece da confiança
de que sua organização tem ou pode criar
uma equipe de gestão internacional eficaz.
Menos de um terço dos entrevistados na
pesquisa está muito confiante sobre a visão
internacional da equipe da alta administração
nas tomadas de decisão. E executivos C-suite
estão ainda menos seguros do que seus
gestores subordinados, com apenas um
em cada quatro (24%) expressando confiança,
comparados a um em cada três (34%) dos
gestores. No geral, apenas um em cada cinco
executivos acredita que sua empresa atinge
o equilíbrio correto entre talentos locais
e gestores expatriados em mercados
internacionais (veja a Figura 1).
Na verdade, as duas principais lacunas
no conhecimento em equipes de alta
gestão são a consciência da cultura local
e o entendimento dos mercados globais,
de acordo com os resultados de nossa
pesquisa (veja a Figura 2). A China, por
exemplo, ainda que seja claramente um
grande mercado global, tem muitas nuances
que só podem ser resolvidas por gestores
com experiência prática local. Pankaj
Ghemawat, professor de estratégia global
na Escola de Negócios IESE, cita o caso
de uma fabricante de produtos de luxo que
está planejando se expandir para o interior
da China, e nota que lá há 40 cidades de nível
dois, 130 cidades de nível três e mais de
400 cidades de nível 4. “Já é possível obter
uma consistência mais precisa, uma
sensibilidade para a consistência do mercado
A equipe da alta administração tem
uma visão internacional na tomada de decisões
A equipe da alta administração tem experiência
profissional suficiente fora de seu país de origem
Nossa empresa atinge o equilíbrio adequado entre talentos
locais e gestores expatriados em mercados internacionais
Nossa empresa gerencia talentos
com eficácia em todos os seus mercados
Figura 1: Experiência internacional de equipes de alta gestão
Até que ponto você concorda com as seguintes afirmações?
24%
27%
18%
20%
34%
33%
23%
22%
28%
28%
20%
19%
Nota: base geral = 810; C-suite = 371; gestores = 162;
resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam firmemente
e os tipos de respostas que são necessários”,
diz ele. “Você também chega à conclusão
de que seria impossível conseguir isso
tudo com expatriados.”
Mas um grande obstáculo para os negócios
globais é o fato de que as habilidades
necessárias para se expandir geograficamente
não estão facilmente disponíveis nos
mercados de rápido crescimento. Ghemawat
aponta que mesmo havendo um grande
número de formados oriundos de escolas
de negócios e outras instituições terciárias
em locais como China e Índia, a qualidade
ainda não é tão alta. “O número de pessoas
realmente adequadas a serem contratadas
para posições de grande responsabilidade
é muito, muito limitado,” diz ele.
S
Figura 2: Falhas de conhecimento nas equipes da alta administração
Onde a equipe da alta administração de sua organização precisa
de mais conhecimento e visão para obter sucesso no atual mercado global?
Cultura local e maneiras de fazer negócios
Entendimento dos mercados globais
Formas de incentivar os funcionários em diferentes mercados
Problemas da cadeia de suprimentos global
Processos estratégicos de contratação
para mercados internacionais
Adequação a normas tributárias internacionais
Normas regulatórias em mercados globais
Padrões de relatórios internacionais de contabilidade
51%
39%
50%
35%
30%
16%
29%
Nota: base = 810; resultado mostrado = percentual dos entrevistados.
13%
C-suite
Gerente
Geral

8. 9Growing Beyond
ada a limitação da disponibilidade de
formados de alta qualidade emergindo
das universidades em mercados de rápido
crescimento, as companhias cada vez
mais estão obrigadas a desenvolver seus
próprios quadros. Construir um planejamento
interno requer tempo e investimento, mas
é claramente esse o caminho preferencial
para a maioria. Ainda com o objetivo
de preencher as lacunas, as empresas
frequentemente também têm de recrutar
de seus concorrentes. O processo pode ser
autodestrutivo ao agravar as taxas de alta
rotatividade e inflação salarial – o que é pouco
desejável após a empresa ter investido
no desenvolvimento de candidatos internos –,
mas as empresas argumentam que têm
pouca escolha.
Nossa pesquisa confirma esse ponto. Buscar
talentos de outras organizações, ainda
que não seja o método de recrutamento
principal, é classificado como muito
importante na lista de nossos pesquisados.
Significativamente, este último é mais
valorizado como uma ferramenta pelos
pesquisados C-suite do que pelos gestores
(sendo 40% contra 30%) (veja a Figura 3).
Figura 3: Formando uma equipe de gestão internacional
Ao formar sua equipe de gestão internacional, qual abordagem
você enfatizaria para os próximos três anos?
Formar dentro da empresa
Utilização de expatriados da matriz
Recrutamento local de novos
mercados internacionais
Obter talentos de outras organizações
Exigir experiência em diferentes mercados como um
pré-requisito para gerenciamentos futuros
52%
55%
40%
16%
21%
49%
49%
30%
33%
24%
53%
51%
37%
23%
22%
Nota: base geral = 810; C-suite = 371; gestores = 162;
resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam firmemente
Desafio 2
Falta de uma gestão de planejamento
interno obriga as companhias a recrutar
de seus concorrentes
D
C-suite
Gerente
Geral

9. 10Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem
Desafio 3
As empresas não conseguem reter
e recompensar altos desempenhos
em diferentes mercados
bter bons profissionais é uma coisa,
mantê-los é outra totalmente diferente.
As empresas acham particularmente difícil
fornecer incentivos apropriados para
diferentes mercados. O que pode estimular
os funcionários em uma cultura pode
desanimá-los em outras. Em geral, essa
é uma área em que a maioria das empresas
acha que pode melhorar. Apenas 20% dos
pesquisados acreditam que sua empresa faz
um bom trabalho ao avaliar e recompensar
o bom desempenho em diferentes mercados,
e apenas 23% acham que a empresa é boa em
reter talentos-chave globais (veja a Figura 4).
O
Desenvolvimento de um planejamento interno de gestão de
talentos com as habilidades e capacidades necessárias
Recrutamento e retenção de talentos-chave globais
Avaliação e recompensa de altos desempenhos
nos diferentes mercados
Planejamento para futuras necessidades
de talentos em todos os mercados
Alinhamento das estratégias de negócios
com os objetivos individuais de desempenho
Identificação de escassez de talentos
e ações para preenchê-las rapidamente
Motivação para funcionários de diferentes culturas
Figura 4: Gestão de talentos eficaz
Quão efetiva é sua empresa nos seguintes aspectos de gestão de talentos?
23%
20%
20%
Nota: base geral = 810;
resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam plenamente.
27%
17%
16%
17%

10. 11Growing Beyond
difícil obter muito sucesso na gestão
de talentos se as perspectivas internas
em questão não estão acordadas. À medida
que as empresas se expandem para novos
mercados, torna-se difícil para a matriz
permanecer alinhada às operações satélites
e para os líderes C-suite ficarem em sincronia
com as bases de funcionários. A principal
impressão de nossa pesquisa é que os
gestores e altos executivos estão bastante
separados em suas percepções sobre gestão
de talentos. A maior diferença está nas
prioridades quanto à formação de equipes
de gestão internacional: os entrevistados
C-suite dão pouca prioridade ao recrutamento
local em novos mercados internacionais,
em comparação com os gestores (16
contra 33%; veja a Figura 5). Há diferenças
significativas, também, nas percepções
sobre a eficácia das companhias em várias
áreas de gestão de talentos. Comparados
aos gestores, os pesquisados C-suite
têm opiniões muito piores em relação
à eficácia de suas empresas em recompensar
os bons desempenhos nos diferentes
mercados (19% contra 26%) e associar
a estratégia de negócios com os objetivos
individuais de desempenho (13% contra
25%; veja a Figura 6).
Formar dentro da empresa
Exigir experiência em diferentes mercados como
um pré-requisito para gerenciamentos futuros
Buscar talentos em outras organizações
Recrutamento local
de novos mercados internacionaiss
Utilização de expatriados da matriz
Figura 5: Formando uma equipe de gestão internacional
Ao formar sua equipe de gestão internacional, qual abordagem
você enfatizaria para os próximos três anos?
Nota: base geral = 810; C-suite = 371; gestores = 162;
resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam plenamente
C-suite
Gerente49%
49%
30%
33%
24%
52%
55%
40%
16%
21%
Desenvolvimento de um planejamento interno de gestão
de talentos com as habilidades e capacidades necessárias
Motivação para funcionários de diferentes culturas
Identificação de escassez de talentos e ações
para preenchê-las rapidamente
Alinhamento das estratégias de negócios com
os objetivos individuais de desempenho
Planejamento para futuras necessidades
de talentos em todos os mercados
Avaliação e recompensa de bons desempenhos nos diversos mercados
Recrutamento e retenção de talentos-chave globais
Figura 6: Eficácia na gestão de talentos: C-suite versus gestores Quão efetiva é sua empresa nos seguintes aspectos de gestão de talentos?
Nota: base geral = 810; C-suite = 371; gestores = 162;
resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam firmemente – ranking muito eficaz
C-suite
Gerente30%
25%
26%
20%
20%
25%
23%
26%
22%
19%
18%
14%
13%
16%
Desafio 4
Líderes C-suite e gestores de outros
níveis têm visões conflitantes sobre
gestão de talentos
É

11. 12Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem
videntemente, os complexos desafios
de talentos que as companhias globais
emergentes enfrentam não permitem soluções
simples, e nenhuma abordagem isolada pode
ser considerada infalível. Mas há alguns passos
úteis que as empresas podem tomar para
se certificar de que suas estratégias de
talentos estão acompanhando a velocidade
e amplitude da sua expansão para novos
mercados. Seguem abaixo algumas respostas
eficazes para os desafios em curso.

Integrar a gestão de talentos e as
estratégias de mobilidade global
Como as empresas devem reestruturar suas
equipes de liderança para refletir uma maior
presença internacional? Nossos entrevistados
dizem que duas coisas são fundamentais:
formar líderes dentro da empresa e tornar
a experiência internacional obrigatória para
os funcionários serem considerados para
futuras posições de gestão. Mas isso é mais
fácil de dizer do que fazer. “A gestão de
talentos e a mobilidade global precisam estar
completamente integrados para que isso
aconteça,” diz Bill Leisy, líder de Gestão
de Talentos de Mercados Globais na prática
de Capital Humano da Ernst & Young. “Por
exemplo, como as companhias farão para
exigir experiência internacional para gestores
de diferentes mercados? Isso não acontece
da noite para o dia. O que geralmente
acontece é um processo formal determinando
qual função necessita de que tipo e que nível
de experiências internacionais, incorporando
isso nos planos de carreira e programas
de desenvolvimento dos funcionários, e só
então selecionando e mobilizando o talento
adequado. Então, se você precisa que gestores
de um país tenham experiências em criar,
desenvolver e amadurecer mercados, o
processo precisa incluir integração entre
a sua gestão de talentos e as estratégias
de mobilidade global. Uma empresa não pode
se globalizar eficazmente sem ter essas
duas estratégias completamente integradas
e alinhadas à estratégia de negócios geral.”
Transformar gestores – incluindo aqueles
com experiência internacional – em líderes
é ainda mais difícil. Em alguns casos,
aquisições podem resolver a questão.
Por exemplo, a maior companhia de carnes
do mundo, a JBS, do Brasil, tem se expandido
no exterior rapidamente por meio da compra
de outras empresas. Em 2007, adquiriu
a Swift, a maior processadora de carnes
dos Estados Unidos, com sede no Colorado.
Isso, somado à compra da Pilgrim’s Pride,
uma produtora de frango do Texas, permitiu
à JBS exportar para o Japão e demais países
da Ásia. Essas aquisições não abriram apenas
novos mercados para os produtos da firma,
mas também forneceram à JBS acesso a
uma grande e bem treinada força de trabalho
– os Estados Unidos. “Há mais pessoas
disponíveis que têm as habilidades adequadas
e são bem treinadas”, afirmou Wesley Batista,
líder da empresa, à revista inglesa The
Economist.
3
Além do mais, devido ao boom
no Brasil, agora está ficando mais fácil
convencer funcionários a se mudar
do Colorado para o Brasil do que o inverso.
Implicações nos negócios e respostas
E
Rodapé
3. “Beefed up,” The Economist, 24 September 2011

12. 13Growing Beyond
Respostas práticas para os problemas
incluem o reconhecimento das diferentes
habilidades necessárias em diferentes
mercados, a integração desses pontos com
as oportunidades de carreira, a exploração
das amplas reservas de talentos tanto global
quanto localmente, e o foco em treinamentos
práticos no nível individual.
Relacionar as estratégias de treinamento
de curto prazo com o planejamento da força
de trabalho no longo prazo
Leisy argumenta que as estratégias de
recrutamento e mobilidade de uma empresa
devem ter tanto a visão de curto como de
longo prazo. Elas devem ser ágeis em termos
de preencher rapidamente as habilidades
em falta. Ao mesmo tempo, devem estar
relacionadas a uma robusta estratégia
de planejamento da força de trabalho para
os três a cinco anos seguintes. E nessa área,
ele diz, as companhias estão progredindo.
“As organizações estão começando a ficar
bem sofisticadas nesse processo. Elas
olham para os seus negócios e dizem: ‘Eu vou
precisar de dez engenheiros na Índia com
essas habilidades. Como consegui-los? Devo
ir para o mercado e recrutá-los, devo roubá-
los, ou posso desenvolvê-los internamente?’”
Na visão de Leisy, a resposta tem sido cada
vez mais a última.
Estabelecer indicadores uniformes
para o desempenho gerencial
Para muitas multinacionais emergentes, a
retenção de talentos é um desafio persistente.
Se essas empresas não tentarem alinhar
os objetivos individuais dos funcionários com
os objetivos dos negócios, pessoas talentosas
sentirão que elas não terão participação
no futuro da companhia e pedirão demissão.
O desenvolvimento de líderes é algo que deve
ser iniciado cedo, porque se leva um tempo
considerável para desenvolver as pessoas
adequadas. “No meu ponto de vista,
você, enquanto empresa, deve tentar criar
uma liderança quanto antes, e isso levará
alguns anos, obviamente,” diz Ben Noteboom,
CEO da holandesa Randstad, empresa
global de organização de pessoal. “Mas
esse é o maior desafio. Então você terá
gestores experientes dirigindo tal operação
em determinado país – e isso, para mim,
é decisivo, porque eles são as pessoas
que melhor compreendem o ambiente local.”
Relacionar as estratégias de negócios
com os objetivos individuais
Parte das respostas ao desafio de desenvolver
os talentos gerenciais se baseia em integrar
a estratégia de talentos da empresa com
sua estratégia de mobilidade global para
alcançar a melhor integração de competências
globais e locais. Mas também é importante
encontrar as pessoas adequadas com as
competências adequadas no momento certo
de suas carreiras, com objetivos de carreira
e ambições consistentes. Apenas 17% dos
nossos entrevistados acreditam que sua
empresa está fazendo isso de forma eficaz,
e apenas 20% acreditam que sua organização
é boa em prever as necessidades futuras
de talentos em todos os mercados
(veja a Figura 4). “Esse é um problema
de crescimento hoje em dia, tanto para
as organizações globais quanto para
as que estão se globalizando – quais recursos,
habilidades, competências e experiências
são necessárias em quais mercados e como
identificamos e desenvolvemos as pessoas
das maneiras mais eficazes e eficientes”,
explica Leisy.
“Esse é um problema de crescimento hoje em dia, tanto
para as organizações globais quanto para as que
estão se globalizando – quais recursos, habilidades,
competências e experiências são necessárias em quais
mercados e como identificamos e desenvolvemos
as pessoas das maneiras mais eficazes e eficientes.”
Bill Leisy, líder de Gestão de Talentos de Mercados Globais – Ernst & Young

13. 14Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem
de negócios fundamentais, setores e
indicadores funcionais. “Acho que veremos
um grande movimento nesse sentido”,
ele diz. Na visão dele, os indicadores comuns
para mensurar o desempenho gerencial
continuarão a ser crescimento, qualidade
de atendimento ao cliente, eficácia das
operações e desempenho financeiro,
mas com uma nova e talvez mais importante
métrica: o desenvolvimento do talento.
As empresas precisarão admitir o fato de
que alguns mercados crescerão mais rápido
do que outros, mas, no geral, haverá um
impulso para um alinhamento mais estreito
dos indicadores de desempenho entre a sede
corporativa e suas subsidiárias.
Criar uma cultura de pessoal inclusiva
com comunicação clara em todos os níveis
Idealmente, as empresas mais bem
administradas atingiriam um equilíbrio
perfeito entre autonomia e centralização
e entre global e local, e teriam comunicações
eficientes entre a liderança e os subordinados
de todos os níveis. Essas companhias
seriam lideradas por indivíduos sensíveis
às nuances de diferentes mercados, se
comunicariam eficazmente com suas equipes
e com os funcionários da empresa inteira,
e entenderiam o valor de perspectivas
diferentes na produção de melhores
resultados – tudo ao mesmo tempo, mantendo
em mente a missão e os valores gerais
da companhia. Na realidade, não existem
muitas empresas assim.
Noteboom salienta a necessidade de
promover funcionários locais para posições
de responsabilidade o mais rápido possível.
“Você deve ter a coragem de promover
as pessoas mais cedo do que faria em
um mercado maduro”, ele diz, embora tenha
percebido que os funcionários em mercados
de rápido crescimento estejam começando
a ter uma ligeira visão de longo prazo
de suas perspectivas de emprego. Dentro
da Randstad, há um forte investimento
em treinamento, e o costume da empresa
é de que 80% das promoções sejam
nomeações internas.
Jeff Joerres, presidente e CEO do Grupo
Manpower, tem opinião semelhante.
“Realmente não há outra forma para
recompensar funcionários locais senão
promovendo-os para posições mais seniores
se a taxa de rotatividade tiver de ser
reduzida”, ele diz. “Se eles sentirem que
estarão crescendo e contribuindo para
o sucesso e a visão geral da companhia,
eles ficarão por mais tempo.”
Mas, na visão de Leisy, o pêndulo também
pode balançar muito longe da autonomia local,
levando ao “comportamento isolado dentro
das unidades de negócios, setores e funções”.
Em vez disso, ele vê uma mudança em direção
a uma combinação de indicadores-chave
para a companhia – junto com valores
alinhando a companhia às unidades
de negócios e aos indivíduos – com unidades

14. 15Growing Beyond
às empresas comparar o processo de gestão
de talentos de uma região com outra ajuda
a fornecer uma referência, embora imperfeita,
pela qual se possa medir o desempenho.
A segunda lição é que sem uma cultura
corporativa comum, os números praticamente
não têm sentido. Tem de haver uma única
declaração de missão, e uma abordagem
organizacional relacionada, que todos possam
assinar, sendo eles da Indonésia ou Indiana,
China ou Canadá. Esse é o elo que une as
grandes companhias. “Percebi que as culturas
enraizadas nas pessoas são incrivelmente
similares”, diz Joerres, do Grupo Manpower.
“Você precisa de lucro para a flexibilidade,
mas é também uma sensação de missão.
Quando você alcança isso e pode mantê-lo,
você encontrou alguma magia no que diz
respeito a dirigir uma empresa global.”
A mágica está na missão
odas as empresas globais, tanto as
que vêm dando seus primeiros passos
em direção aos novos mercados como as
que já estão em plena operação internacional,
se defrontam com a tarefa de formar e manter
uma equipe de gestão internacional eficaz.
De certa forma, o trabalho é mais difícil para
as empresas que vêm de mercados em rápido
crescimento. Elas têm menos experiência
internacional do que suas concorrentes
de mercados desenvolvidos. Mas a rápida
expansão ao menos dá margem para
que cometam alguns erros.
Em geral, destacam-se duas lições para
as multinacionais emergentes. Uma delas
é que os indicadores são importantes.
Os números são a única linguagem comum.
Um único sistema de indicadores que permita
T

15. How they did it
Impulsionadores dos negócios Resultados
Resultado positivo
sobre o investimento

Alcance de mercado
Gestão de
custos eficaz
Aquisição
de talentos
Agilidade operacional
Maior sustentabilidade
do negócio
Carreira e
planejamento
de sucessão
Carreira e
planejamento
de sucessão
Aprendizado e
desenvolvimento
Maior gestão
de risco
D
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Integração
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s
Mobilidade e
desenvolvimentoDesenvolvimento
de liderança
Cultura de alto
desempenho de pessoas

Confiança das
partes interessadas
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All Rights Reserved.
People drive business success | Talent Management: your competitive advantage| 4
Custos competitivos
Aumento da capacidade
de recursos
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d
e
t
a
le
n
to
s Sistema de
competências
Estratégia
e análise
de talentos
Desempenho
e recompensas
totais
Cada empresa enfrenta desafios e impulsionadores de negócios próprios. Não existe
uma única abordagem de gestão de talentos que se aplique a todas as empresas.
A pesquisa da Ernst & Young e os trabalhos dos clientes indicam que liderar empresas
inclui os seguintes princípios:
• Alinhamento e integração são as chaves para o sucesso e a eficácia da gestão
global de talentos e são provas fortemente correlacionadas ao alto desempenho
empresarial, tanto financeiro quanto não financeiro.
• A gestão de talentos (como uma organização gerencia e desenvolve suas pessoas
de acordo com suas estratégias de negócios) deve ser parte integrante da estratégia
empresarial para ser eficaz.
Isso pode parecer simples, mas executá-lo corretamente pode ser um desafio.
Gerenciar talentos significa tentar aproveitar todo o potencial de seu capital
humano – um recurso intangível que inclui as complexidades e conexões
do comportamento humano.
A equação do talento

16. Growing Beyond
Neste ambiente econômico
desafiador, ainda existem
oportunidades de crescimento.
Em Growing Beyond, exploramos
como as empresas podem
aproveitar essas oportunidades
da melhor maneira – expandindo-se
para novos mercados, encontrando
novos modos de inovar e adotando
novas abordagens para os talentos.
Você encontrará ideias práticas
sobre o que é preciso para
crescer. Junte-se ao debate em
www.ey.com/growingbeyond.
Contatos
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Auditoria | Impostos | Transações
Corporativas | Consultoria
Sobre a Ernst & Young
A Ernst & Young é líder global em serviços
de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas
e Consultoria. Em todo o mundo, nossos 152 mil
colaboradores estão unidos por valores pautados
pela ética e pelo compromisso constante com
a qualidade. Nosso diferencial consiste em ajudar
nossos colaboradores, clientes e as comunidades
com as quais interagimos a atingir todo o seu
potencial, em um mundo cada vez mais integrado
e competitivo.
No Brasil, a Ernst & Young Terco é a mais
completa empresa de Auditoria, Impostos,
Transações Corporativas e Consultoria,
com 4.500 profissionais que dão suporte
e atendimento a mais de 3.400 clientes
de pequeno, médio e grande portes.
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