Equipos orientados a la solución de problemas

Este curso fue escrito a petición de la alta gerencia de la organizacion de autogestión

1. TOPS JOSE DE JESUS GARCIA CASTELLANOS IIND 7 Equipos orientados a la solución de problemas

2. Antecedentes históricos El gobierno de los E.E.U.U primero utilizo un proceso parecido al de las 8D durante la segunda guerra mundial, refiriéndole como un estado militar #1520 (sistema de la acción correctiva y disposición del material no conforme). Ford motor company primero documentó el método 8D en 1987 en una resolución de problemas orientada equipo titulado "manual del curso .“

3. Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC) Seis sigma, es una filosofía de trabajo y estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque al cliente, en un manejo de los datos y metodologías y diseños robustos, permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón.

4. TOPS (Equipos Orientados a la Solución de Problemas). las ocho disciplinas para la resolución de problemas (en ingles Eight Disciplines Problem Solving ) es un método usado para hacer frente y resolver problema.

5. las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución de problemas usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en practica si quieren resolver exitosamente los problemas.

6. SISTEMAS DE MANUFACTURA

7. LAS 8 DISCIPLINAS SON: Adicionalmente , otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos del ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y mas importante aun, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.

8. 1.- CONSTRUIR EL EQUIPO Reúna un pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y habilidad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegúrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinación de trabajar en pos de un objetivo común (con un lider de equipo eficaz). Y fije la estructura, las metas, los roles, los procedimientos y las interrelaciones para establecer un equipo eficaz.

9. 2.-describir el problema. ¿Como podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? cuánto más clara la descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y cuantificar lo más posible. Especifique el problema del cliente interno o externo describiendolo en terminos especificos y cuantificables: Quíen , qué, cuándo, dónde,porqué , cuántos.

10. 3.- implementar una solución provisora. Arreglos temporales. Defina y ponga esos términos en ejecución para protejer a los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecución la acción correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contención con datos.

11. 4.- Identifique y verifique la causa raíz. Identifique todas las causas potenciales que podrían explicar porqué ocurrió el problema. Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz, observe que existen dos tipos paralelos de causa raíz: una causa raíz de acontecimiento (el sistema que permitió que ocurriera el acontecimiento), y una causa raíz escape/ punto de escape (el sistema que permitió que el acontecimiento se escape sin ser detectado).

12. 5.-Verificar la acción correctiva. Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no causaran indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina las acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos secundarios.

13. 6.- Implemente una solución permanente. Ahora si. implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo.

14. 7.- Evitar que el problema se repita. Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que esto suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimiento de control de errores, mejore los sistemas de administracion , los sistemas operativos, las practicas y procedimientos, la revision del flujo de trabajo, etc.

15. 8.-Felicite a su equipo. Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organización.

16. D efinir ¿Cuál es el problema? Definir las necesidades del cliente y precisar los objetivos a conseguir, cuadrar el proyecto. “Define“ es la primera etapa del método. Permite definir el perímetro del proyecto, los considerandos, los recursos, y los plazos necesarios.

17. Measure performance (Medir) ¿Cuál es la capabilidad del proceso considerado? Colectar los datos representativos, medir la prestación, identificar las zonas de progreso. Evaluación de la prestación actual y de su variación (tendencia, ciclo).

18. Analyze (Analizar) ¿Cuándo, dónde y cómo se producen los defectos? Utilización de las herramientas analíticas y estadísticas para identificar las causas de los problemas. En esta etapa del desarrollo del método, debemos entender los problemas para poder luego formular las soluciones susceptibles de llenar la separación entre la situación actual y los objetivos clientes.

19. Improve performance (Mejorar) ¿ Cuales son las soluciones de mejoría, cómo ponerlas en práctica para alcanzar los objetivos de performance fijados ? Identificación y puesta en práctica de las soluciones para eludir los susodichos problemas. Esta fase especialmente importante puede desarrollarse en ciertos casos precisos en varias etapas. Esto con el fin de tomarse el tiempo de someter a prueba y de validar las soluciones las más adecuadas.

20. Control performance (Controlar) ¿ Cómo guiar las claves variables para sostener y mantener la ventaja? Seguimiento de las soluciones establecidas. Es importante eludir toda vuelta atrás. Por otra parte, los resultados no siempre son visibles inmediatamente. El esfuerzo debe ser constante incluso cambiado de orientación. Se trata de la fase la más delicada, propia de todos los procesos de progreso continuo. La vuelta atrás representa una amenaza constante. Sostener el esfuerzo pasa necesariamente por la implantación de una cultura generalizada de la medición.