Fixação de metas: uma prática sem sentido, nociva e ilegítima
flaviofarah
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Apr 01, 2016
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A fixação de metas, da forma como vem sendo praticada pelas empresas: a) não faz sentido; b) é nociva, isto é, prejudica as organizações; c) é ilegítima, isto é, antiética.
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Fixação de metas: uma prática sem sentido,
nociva e ilegítima
Flavio Farah*
Introdução
Este artigo pretende demonstrar que a fixação de metas, da forma como vem sendo praticada pelas
empresas: a) não faz sentido; b) é ilegítima, isto é, antiética; c) é nociva, ou seja, prejudica as orga-
nizações.
Fixação de metas – Histórico
Neste item, indicamos alguns marcos históricos da prática de fixação de metas.
Administração por objetivos
A ideia de se fixar metas para uma organização teve início com a chamada APO – Administração
por Objetivos. A APO (em inglês, MBO – Management by Objectives) foi proposta pela primeira
vez em 1954 por Peter Drucker, no livro The Practice of Management, publicado no Brasil sob o
título de Prática da Administração de Empresas.
1
Na obra, Drucker escreve:
A administração não é um fim em si mesma; é um órgão da empresa. E é constituída por indiví-
duos. Logo, o primeiro requisito da administração de administradores é assegurar que a perspecti-
va de cada um deles esteja voltada para as metas da empresa e que suas vontades e seus esforços
estejam dirigidos à consecução destas metas. Este primeiro requisito é a administração por objeti-
vos e autocontrole.
2
E mais adiante:
Todo administrador, desde o “chefão” até o supervisor de produção ou o chefe de escritório, pre-
cisa de objetivos bem definidos. Estes objetivos devem esclarecer (...) qual a contribuição que o ad-
ministrador e sua unidade devem prestar a fim de ajudar as outras unidades a atingirem seus obje-
tivos. (...) Estes objetivos devem sempre advir das metas da empresa. (...) Os objetivos de todos os
administradores devem estipular qual deve ser sua contribuição à consecução das metas da empre-
sa em todos os seus negócios. (...) A fim de obter um empenho equilibrado, os objetivos de todos os
administradores de todos os níveis e em todas as áreas devem ser assestados ao curto e ao longo
prazo.
3
O administrador é (...) responsável pela contribuição que seu setor presta à unidade maior imedia-
tamente superior e, eventualmente, à empresa toda. As metas de seu desempenho são ascendentes, e
não descendentes. Isso significa que as metas de cada cargo administrativo devem ser definidas pe-
la contribuição que seu ocupante presta ao sucesso da unidade maior à qual pertence. (...) Isso exi-
ge que todo administrador elabore e estabeleça ele próprio seus objetivos para si e para sua unida-
de. A alta administração deve, é claro, reservar-se o direito de aprovar ou rejeitar esses objetivos.
Mas a sua formulação é responsabilidade do administrador; é, inclusive, a sua primeira responsa-
bilidade. (...)
4
nociva e ilegítima
Flavio Farah*
Introdução
Este artigo pretende demonstrar que a fixação de metas, da forma como vem sendo praticada pelas
empresas: a) não faz sentido; b) é ilegítima, isto é, antiética; c) é nociva, ou seja, prejudica as orga-
nizações.
Fixação de metas – Histórico
Neste item, indicamos alguns marcos históricos da prática de fixação de metas.
Administração por objetivos
A ideia de se fixar metas para uma organização teve início com a chamada APO – Administração
por Objetivos. A APO (em inglês, MBO – Management by Objectives) foi proposta pela primeira
vez em 1954 por Peter Drucker, no livro The Practice of Management, publicado no Brasil sob o
título de Prática da Administração de Empresas.
1
Na obra, Drucker escreve:
A administração não é um fim em si mesma; é um órgão da empresa. E é constituída por indiví-
duos. Logo, o primeiro requisito da administração de administradores é assegurar que a perspecti-
va de cada um deles esteja voltada para as metas da empresa e que suas vontades e seus esforços
estejam dirigidos à consecução destas metas. Este primeiro requisito é a administração por objeti-
vos e autocontrole.
2
E mais adiante:
Todo administrador, desde o “chefão” até o supervisor de produção ou o chefe de escritório, pre-
cisa de objetivos bem definidos. Estes objetivos devem esclarecer (...) qual a contribuição que o ad-
ministrador e sua unidade devem prestar a fim de ajudar as outras unidades a atingirem seus obje-
tivos. (...) Estes objetivos devem sempre advir das metas da empresa. (...) Os objetivos de todos os
administradores devem estipular qual deve ser sua contribuição à consecução das metas da empre-
sa em todos os seus negócios. (...) A fim de obter um empenho equilibrado, os objetivos de todos os
administradores de todos os níveis e em todas as áreas devem ser assestados ao curto e ao longo
prazo.
3
O administrador é (...) responsável pela contribuição que seu setor presta à unidade maior imedia-
tamente superior e, eventualmente, à empresa toda. As metas de seu desempenho são ascendentes, e
não descendentes. Isso significa que as metas de cada cargo administrativo devem ser definidas pe-
la contribuição que seu ocupante presta ao sucesso da unidade maior à qual pertence. (...) Isso exi-
ge que todo administrador elabore e estabeleça ele próprio seus objetivos para si e para sua unida-
de. A alta administração deve, é claro, reservar-se o direito de aprovar ou rejeitar esses objetivos.
Mas a sua formulação é responsabilidade do administrador; é, inclusive, a sua primeira responsa-
bilidade. (...)
4
Pouco depois, em artigo publicado em 1957, Douglas McGregor
5
constatava haver uma resistência
generalizada por parte dos gerentes em aplicar os programas convencionais de avaliação de desem-
penho. O autor sustentava que tal resistência nascia do fato de a abordagem convencional constituir
algo próximo de uma violação da integridade do indivíduo e um desrespeito à dignidade intrínseca
do ser humano. Os gerentes sentiam-se, portanto, desconfortáveis quando tinham que “fazer o papel
de Deus”, julgando o valor pessoal de um companheiro.
Para McGregor, era necessário encontrar outro caminho, e a Administração por Objetivos de Peter
Drucker oferecia uma referência promissora na qual se poderia procurar uma solução. A nova abor-
dagem proposta por McGregor para o processo avaliativo previa que o subordinado estabeleceria
metas de desempenho de curto prazo para si próprio. O superior participaria do processo somente
depois que o subordinado tivesse: a) refletido suficientemente sobre sua função; b) feito uma cuida-
dosa descrição de seus pontos fortes e fracos; c) formulado planos específicos para alcançar suas
metas. O subordinado fixaria metas para um período previamente definido e, após o decurso deste,
faria uma auto-avaliação de seu desempenho relativamente às metas fixadas. Em tais circunstâncias,
a entrevista de avaliação passaria a ser um exame conjunto do superior e do subordinado sobre a au-
to-avaliação feita por este último.
Desdobramento de m etas
O desdobramento de metas foi defendido pela primeira vez em 1964 por Charles Granger em um ar-
tigo intitulado “Hierarquia de Objetivos” (The Hierarchy of Objectives).
6
Nesse artigo, Granger de-
fendeu que os objetivos das organizações deveriam ser organizados segundo uma hierarquia. Os ob-
jetivos mais amplos da empresa seriam sucessivamente divididos, de forma hierárquica, em objeti-
vos divisionais, departamentais, de grupos de trabalho e individuais. Cada objetivo de nível mais
alto seria suportado por um ou mais objetivos de nível inferior. Dessa forma, o processo permitiria
que cada membro da organização relacionasse sua contribuição aos objetivos gerais. Essa forma de
estruturar os objetivos organizacionais possibilitaria o devido alinhamento de todos os níveis orga-
nizacionais em relação ao objetivo central da organização.
7
Em tais condições, o planejamento se
tornaria um processo descendente, caminhando do geral para o específico de uma maneira lógica e
estruturada. O processo envolveria a articulação de objetivos gerais e abrangentes pela alta adminis-
tração da companhia, os quais seriam desmembrados em objetivos mais específicos, passíveis de se-
rem quantificados e vinculados a prazos.
8
No ambiente empresarial, o desdobramento de metas começou no Japão. Em 1954, Joseph Juran foi
convidado pela JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) para proferir uma palestra sobre
o papel da gerência na promoção das atividades de controle de qualidade. Juran afirmou que era res-
ponsabilidade da alta administração da companhia conduzir os esforços de melhoria da qualidade.
Um elemento-chave dessa responsabilidade era definir a política de qualidade e garantir que todos
a entendessem e apoiassem. O processo de planejamento era o veículo para a alta administração se
desincumbir de sua responsabilidade pela gestão da qualidade.
Na mesma época da visita de Juran, foi publicado no Japão o livro The Practice of Management, de
Peter Drucker, que lançou a Administração por Objetivos. Os japoneses mesclaram os ensinamentos
de Deming e Juran sobre qualidade com os conceitos da Administração por Objetivos de Drucker e
iniciaram as primeiras tentativas na área do planejamento estratégico da qualidade.
9
5
constatava haver uma resistência
generalizada por parte dos gerentes em aplicar os programas convencionais de avaliação de desem-
penho. O autor sustentava que tal resistência nascia do fato de a abordagem convencional constituir
algo próximo de uma violação da integridade do indivíduo e um desrespeito à dignidade intrínseca
do ser humano. Os gerentes sentiam-se, portanto, desconfortáveis quando tinham que “fazer o papel
de Deus”, julgando o valor pessoal de um companheiro.
Para McGregor, era necessário encontrar outro caminho, e a Administração por Objetivos de Peter
Drucker oferecia uma referência promissora na qual se poderia procurar uma solução. A nova abor-
dagem proposta por McGregor para o processo avaliativo previa que o subordinado estabeleceria
metas de desempenho de curto prazo para si próprio. O superior participaria do processo somente
depois que o subordinado tivesse: a) refletido suficientemente sobre sua função; b) feito uma cuida-
dosa descrição de seus pontos fortes e fracos; c) formulado planos específicos para alcançar suas
metas. O subordinado fixaria metas para um período previamente definido e, após o decurso deste,
faria uma auto-avaliação de seu desempenho relativamente às metas fixadas. Em tais circunstâncias,
a entrevista de avaliação passaria a ser um exame conjunto do superior e do subordinado sobre a au-
to-avaliação feita por este último.
Desdobramento de m etas
O desdobramento de metas foi defendido pela primeira vez em 1964 por Charles Granger em um ar-
tigo intitulado “Hierarquia de Objetivos” (The Hierarchy of Objectives).
6
Nesse artigo, Granger de-
fendeu que os objetivos das organizações deveriam ser organizados segundo uma hierarquia. Os ob-
jetivos mais amplos da empresa seriam sucessivamente divididos, de forma hierárquica, em objeti-
vos divisionais, departamentais, de grupos de trabalho e individuais. Cada objetivo de nível mais
alto seria suportado por um ou mais objetivos de nível inferior. Dessa forma, o processo permitiria
que cada membro da organização relacionasse sua contribuição aos objetivos gerais. Essa forma de
estruturar os objetivos organizacionais possibilitaria o devido alinhamento de todos os níveis orga-
nizacionais em relação ao objetivo central da organização.
7
Em tais condições, o planejamento se
tornaria um processo descendente, caminhando do geral para o específico de uma maneira lógica e
estruturada. O processo envolveria a articulação de objetivos gerais e abrangentes pela alta adminis-
tração da companhia, os quais seriam desmembrados em objetivos mais específicos, passíveis de se-
rem quantificados e vinculados a prazos.
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No ambiente empresarial, o desdobramento de metas começou no Japão. Em 1954, Joseph Juran foi
convidado pela JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) para proferir uma palestra sobre
o papel da gerência na promoção das atividades de controle de qualidade. Juran afirmou que era res-
ponsabilidade da alta administração da companhia conduzir os esforços de melhoria da qualidade.
Um elemento-chave dessa responsabilidade era definir a política de qualidade e garantir que todos
a entendessem e apoiassem. O processo de planejamento era o veículo para a alta administração se
desincumbir de sua responsabilidade pela gestão da qualidade.
Na mesma época da visita de Juran, foi publicado no Japão o livro The Practice of Management, de
Peter Drucker, que lançou a Administração por Objetivos. Os japoneses mesclaram os ensinamentos
de Deming e Juran sobre qualidade com os conceitos da Administração por Objetivos de Drucker e
iniciaram as primeiras tentativas na área do planejamento estratégico da qualidade.
9
No início da década de 1960, a Bridgestone Tire Company do Japão concebeu a ideia de sistemati-
zar o desdobramento de metas como uma parte do TCQ (Total Quality Control ou Controle Total da
Qualidade). A decisão foi causada pela investigação, por parte da Bridgestone, sobre companhias
que haviam ganho o Prêmio Deming – o prêmio japonês de qualidade.
10
Algumas dessas empresas
eram a Nissan Automotive (1960), a Teijin e a Nippondenso (1961), a Sumitomo (1962), a Nippon
Kayaku (1963), a Komatsu (1964) e a Toyota (1965).
11
Como resultado da investigação, a Bridgestone, em 1965, publicou um relatório que analisava as
técnicas de planejamento utilizadas pelas empresas ganhadoras do Prêmio Deming. Essas técnicas,
em conjunto, foram denominadas Hoshin Kanri pela Bridgestone que, nesse mesmo ano, introduziu
oficialmente o sistema na companhia. Em 1968, a Bridgestone ganhou o Prêmio Deming.
12
Por vol-
ta de 1975, o Hoshin havia se tornado amplamente aceito no Japão.
13
Em 1982, a YHP – Yokogawa Hewlett-Packard – uma joint venture entre a Yokogawa e a HP – ga-
nhou o Prêmio Deming. A HP então percebeu as vantagens do Hoshin Kanri e o introduziu em toda
a companhia em 1985. Foi dessa forma que o Hoshin Kanri chegou aos Estados Unidos. Por outro
lado, a partir de 1984, passou-se a permitir que filiais japonesas de empresas estrangeiras concorres-
sem ao Prêmio Deming. Assim, em 1985 e 1989, respectivamente, as empresas norte-americanas
Texas Instruments e Florida Power and Light Company ganharam o prêmio no Japão e ajudaram a
divulgar o Hoshin Kanri nos Estados Unidos. Na década de 1990, muitas empresas norte-america-
nas haviam adotado o Hoshin Kanri como prática-padrão. Nos Estados Unidos, a expressão Hoshin
Kanri recebeu várias traduções: Strategy Deployment, Policy Deployment, Hoshin Planning etc.
14
Em 1988, foi publicado o livro Hoshin kanri: policy deployment for successful TQM, de autoria do
professor Yoji Akao, considerado um dos criadores do método, cuja edição brasileira, publicada em
1997, recebeu o título de Desdobramento das Diretrizes para o Sucesso do TQM. Também no Bra-
sil, em 1992, lançou-se o livro TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), de autoria do
professor Vicente Falconi Campos, cuja edição original continha um capítulo sobre Gerenciamento
pelas Diretrizes. Em 1996, foi publicada a obra Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri): o
que todo membro da alta administração precisa saber para entrar no terceiro milênio, do mesmo
autor.
Metas SMART (SMART goals)
Como qualificativo das metas organizacionais, a sigla SMART foi proposta em 1981 por George
Doran.
15
No artigo There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives, Doran
apresentou sua criação:
Como formular objetivos que tenham significado? (…) Os administradores estão confusos com tu-
do aquilo que é dito em seminários, livros, revistas, por consultores e assim por diante. Deixe-me
sugerir, portanto, que, para formular objetivos eficazes, diretores, gerentes e supervisores apenas
têm que lembrar da sigla SMART. Idealmente falando, os objetivos de cada empresa, departamento
e seção deveriam ser: (SMART).
16
zar o desdobramento de metas como uma parte do TCQ (Total Quality Control ou Controle Total da
Qualidade). A decisão foi causada pela investigação, por parte da Bridgestone, sobre companhias
que haviam ganho o Prêmio Deming – o prêmio japonês de qualidade.
10
Algumas dessas empresas
eram a Nissan Automotive (1960), a Teijin e a Nippondenso (1961), a Sumitomo (1962), a Nippon
Kayaku (1963), a Komatsu (1964) e a Toyota (1965).
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Como resultado da investigação, a Bridgestone, em 1965, publicou um relatório que analisava as
técnicas de planejamento utilizadas pelas empresas ganhadoras do Prêmio Deming. Essas técnicas,
em conjunto, foram denominadas Hoshin Kanri pela Bridgestone que, nesse mesmo ano, introduziu
oficialmente o sistema na companhia. Em 1968, a Bridgestone ganhou o Prêmio Deming.
12
Por vol-
ta de 1975, o Hoshin havia se tornado amplamente aceito no Japão.
13
Em 1982, a YHP – Yokogawa Hewlett-Packard – uma joint venture entre a Yokogawa e a HP – ga-
nhou o Prêmio Deming. A HP então percebeu as vantagens do Hoshin Kanri e o introduziu em toda
a companhia em 1985. Foi dessa forma que o Hoshin Kanri chegou aos Estados Unidos. Por outro
lado, a partir de 1984, passou-se a permitir que filiais japonesas de empresas estrangeiras concorres-
sem ao Prêmio Deming. Assim, em 1985 e 1989, respectivamente, as empresas norte-americanas
Texas Instruments e Florida Power and Light Company ganharam o prêmio no Japão e ajudaram a
divulgar o Hoshin Kanri nos Estados Unidos. Na década de 1990, muitas empresas norte-america-
nas haviam adotado o Hoshin Kanri como prática-padrão. Nos Estados Unidos, a expressão Hoshin
Kanri recebeu várias traduções: Strategy Deployment, Policy Deployment, Hoshin Planning etc.
14
Em 1988, foi publicado o livro Hoshin kanri: policy deployment for successful TQM, de autoria do
professor Yoji Akao, considerado um dos criadores do método, cuja edição brasileira, publicada em
1997, recebeu o título de Desdobramento das Diretrizes para o Sucesso do TQM. Também no Bra-
sil, em 1992, lançou-se o livro TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), de autoria do
professor Vicente Falconi Campos, cuja edição original continha um capítulo sobre Gerenciamento
pelas Diretrizes. Em 1996, foi publicada a obra Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri): o
que todo membro da alta administração precisa saber para entrar no terceiro milênio, do mesmo
autor.
Metas SMART (SMART goals)
Como qualificativo das metas organizacionais, a sigla SMART foi proposta em 1981 por George
Doran.
15
No artigo There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives, Doran
apresentou sua criação:
Como formular objetivos que tenham significado? (…) Os administradores estão confusos com tu-
do aquilo que é dito em seminários, livros, revistas, por consultores e assim por diante. Deixe-me
sugerir, portanto, que, para formular objetivos eficazes, diretores, gerentes e supervisores apenas
têm que lembrar da sigla SMART. Idealmente falando, os objetivos de cada empresa, departamento
e seção deveriam ser: (SMART).
16
Na formulação original de Doran para as características desejáveis em uma meta organizacional, a
sigla SMART tem o seguinte significado:
S – Specific (Específico) – delimitar uma área específica para melhoria
M – Measurable (Mensurável) – quantificar, ou pelo menos sugerir, um indicador de progresso
A – Assignable (Atribuivel) – especificar o responsável
R – Realistic (Realista) – declarar quais os resultados alcançáveis com os recursos disponíveis
T – Time-Related (Aprazado) – especificar quando o resultado pode ser alcançado
17
Posteriormente, a característica Assignable foi substituida por Achievable ou Attainable (Viável) e
Realistic por Relevant (Relevante). A sigla SMART, então, segundo Meyer, assumiu o significado
descrito a seguir.
18
Specific (Específica) – Uma meta específica tem muito maior probabilidade de ser cumprida do que
uma meta geral. Para estabelecer uma meta específica, deve-se responder cinco questões:
O quê: O que se deseja alcançar?
Por quê: Razões específicas, propósitos ou benefícios resultantes do cumprimento da meta.
Quem: Quem está envolvido?
Onde: Identificar o local.
O quê: Identificar pré-requisitos e condicionantes.
Measurable (Mensurável) – Estabelecer critérios concretos para medir o progresso em direção ao
cumprimento de cada meta estabelecida. Para determinar se a meta é mensurável, deve-se fazer
perguntas tais como: Quanto? Quantos? Como se saberá quando a meta foi cumprida?
Attainable (Viável) – O terceiro critério enfatiza a importância de se estabelecer metas realistas e
também viáveis. Embora uma meta viável possa exigir muito de uma equipe para alcançá-la, a meta
não deve ser extrema, ou seja, a meta não deve ser nem extremamente difícil nem extremamente
fácil. Uma meta viável em geral trará a resposta para a questão: Como a meta pode ser cumprida?
Relevant (Relevante) – O quarto critério enfatiza a importância da escolha de metas importantes.
Metas que são importantes para a gerência, para a equipe, para a organização, terão o apoio neces-
sário. As metas importantes, quando cumpridas, impulsionam a equipe, o departamento, a organiza-
ção. Uma meta que complementa outras provavelmente será considerada relevante.
Time-bound (Aprazada) – O quinto critério ressalta a importância de vincular as metas a um hori-
zonte de tempo, fixando-lhes uma data-limite. O comprometimento com uma data-limite ajuda a
equipe a concentrar seus esforços no cumprimento da meta no prazo ou antes dele. A meta que é
vinculada a um prazo estabelece um senso de urgência.
Teoria da fixação de metas – Uma teoria de motivação
Em 1968, o pesquisador norte-americano Edwin Locke propôs uma teoria de motivação que ficou
conhecida como Teoria da fixação de metas (Goal-setting theory).
19
Locke relatou que os estudos
conduzidos até aquele momento demonstravam que: (1) metas difíceis produzem maior nível de de-
sempenho do que metas fáceis; e (2) metas específicas produzem maior nível de desempenho do
sigla SMART tem o seguinte significado:
S – Specific (Específico) – delimitar uma área específica para melhoria
M – Measurable (Mensurável) – quantificar, ou pelo menos sugerir, um indicador de progresso
A – Assignable (Atribuivel) – especificar o responsável
R – Realistic (Realista) – declarar quais os resultados alcançáveis com os recursos disponíveis
T – Time-Related (Aprazado) – especificar quando o resultado pode ser alcançado
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Posteriormente, a característica Assignable foi substituida por Achievable ou Attainable (Viável) e
Realistic por Relevant (Relevante). A sigla SMART, então, segundo Meyer, assumiu o significado
descrito a seguir.
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Specific (Específica) – Uma meta específica tem muito maior probabilidade de ser cumprida do que
uma meta geral. Para estabelecer uma meta específica, deve-se responder cinco questões:
O quê: O que se deseja alcançar?
Por quê: Razões específicas, propósitos ou benefícios resultantes do cumprimento da meta.
Quem: Quem está envolvido?
Onde: Identificar o local.
O quê: Identificar pré-requisitos e condicionantes.
Measurable (Mensurável) – Estabelecer critérios concretos para medir o progresso em direção ao
cumprimento de cada meta estabelecida. Para determinar se a meta é mensurável, deve-se fazer
perguntas tais como: Quanto? Quantos? Como se saberá quando a meta foi cumprida?
Attainable (Viável) – O terceiro critério enfatiza a importância de se estabelecer metas realistas e
também viáveis. Embora uma meta viável possa exigir muito de uma equipe para alcançá-la, a meta
não deve ser extrema, ou seja, a meta não deve ser nem extremamente difícil nem extremamente
fácil. Uma meta viável em geral trará a resposta para a questão: Como a meta pode ser cumprida?
Relevant (Relevante) – O quarto critério enfatiza a importância da escolha de metas importantes.
Metas que são importantes para a gerência, para a equipe, para a organização, terão o apoio neces-
sário. As metas importantes, quando cumpridas, impulsionam a equipe, o departamento, a organiza-
ção. Uma meta que complementa outras provavelmente será considerada relevante.
Time-bound (Aprazada) – O quinto critério ressalta a importância de vincular as metas a um hori-
zonte de tempo, fixando-lhes uma data-limite. O comprometimento com uma data-limite ajuda a
equipe a concentrar seus esforços no cumprimento da meta no prazo ou antes dele. A meta que é
vinculada a um prazo estabelece um senso de urgência.
Teoria da fixação de metas – Uma teoria de motivação
Em 1968, o pesquisador norte-americano Edwin Locke propôs uma teoria de motivação que ficou
conhecida como Teoria da fixação de metas (Goal-setting theory).
19
Locke relatou que os estudos
conduzidos até aquele momento demonstravam que: (1) metas difíceis produzem maior nível de de-
sempenho do que metas fáceis; e (2) metas específicas produzem maior nível de desempenho do
que uma meta do tipo “faça o melhor que puder”. Locke, porém, ressaltou que, ao se estabelecerem
metas e incentivos, seu efeito sobre o desempenho do indivíduo não é direto e automático, mas de-
pende das metas pessoais e intenções do próprio indivíduo, ou seja, o desempenho do indivíduo de-
pende de sua motivação intrínseca. Em tais condições, uma meta externa terá efeito motivacional
apenas se for internalizada pelo indivíduo. Em outras palavras, para ter efeito motivacional, qual-
quer meta externa deverá ser transformada pelo indivíduo em uma meta interna.
Em 1996, Locke relatou os resultados de estudos realizados nos 30 anos anteriores.
20
As principais
descobertas foram as seguintes:
Quanto mais difícil a meta, maior a realização. Essa regra, porém, tem como premissa que o in-
divíduo esteja comprometido com a meta e possua a capacidade necessária para realizá-la. Do con-
trário, o desempenho se reduzirá frente a metas difíceis.
Meta específica significa meta quantitativa. Uma meta altamente específica é obtida por meio da
quantificação (por exemplo, aumentar as vendas em 10%) ou da enumeração (por exemplo, forne-
cer uma lista de tarefas a serem realizadas).
Metas específicas e difíceis produzem um alto desempenho. As pessoas não fazem o melhor pos-
sível quando se lhes pede literalmente isso porque “faça o melhor que puder” é uma meta indefini-
da, portanto compatível com muitos resultados diferentes, inclusive os que não são os melhores pos-
síveis.
O comprometimento com a meta se torna crítico quando a meta é específica e difícil. Se a meta
é específica e difícil, o desempenho depende do grau de comprometimento com a meta.
Obtém-se um alto comprometimento com a meta quando o indivíduo está convencido de que a
meta: (a) é importante; e (b) é viável. Haverá maior probabilidade de as pessoas acreditarem que
uma meta é viável se acreditarem que a meta é compatível com sua capacidade. Existem três modos
de se fazer com que um empregado acredite na compatibilidade entre uma meta e sua capacidade:
ajustando a meta à capacidade atual do empregado; aumentando sua capacidade por meio de trei-
namento e experiência; mudando sua percepção por meio de declarações de confiança em sua capa-
cidade feitas por seu superior. A fixação de metas em conjunto pelo superior e pelo subordinado au-
menta o comprometimento. Alternativamente, é possível obter comprometimento quando o superior
fornece ao subordinado uma explicação convincente para uma meta atribuida a este último. A parti-
cipação do subordinado é benéfica na formulação de estratégias para se alcançar metas. O estabele-
cimento de metas pelo próprio empregado é altamente eficaz na produção de comprometimento.
O grau de auto-eficácia do indivíduo influencia: (a) o grau de dificuldade da meta escolhida
ou aceita; (b) o comprometimento com metas; (c) a reação ao fracasso ou a um feedback nega-
tivo; e (d) a escolha de estratégias de tarefa. Pessoas com forte auto-eficácia têm maior probabili-
dade de estabelecer metas exigentes ou de aceitar metas difíceis, de se comprometer com tais metas,
de reagir às dificuldades com esforços redobrados e de descobrir boas estratégias de tarefa. Tem-se,
pois, que os efeitos da auto-eficácia sobre o desempenho são diretos e indiretos.
A fixação de metas é mais eficaz quando é dado feedback ao empregado a respeito de seu pro-
gresso em direção à meta. Para perseguir metas de forma eficaz, as pessoas necessitam de meios
para verificar ou acompanhar seu progresso em direção à meta.
metas e incentivos, seu efeito sobre o desempenho do indivíduo não é direto e automático, mas de-
pende das metas pessoais e intenções do próprio indivíduo, ou seja, o desempenho do indivíduo de-
pende de sua motivação intrínseca. Em tais condições, uma meta externa terá efeito motivacional
apenas se for internalizada pelo indivíduo. Em outras palavras, para ter efeito motivacional, qual-
quer meta externa deverá ser transformada pelo indivíduo em uma meta interna.
Em 1996, Locke relatou os resultados de estudos realizados nos 30 anos anteriores.
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As principais
descobertas foram as seguintes:
Quanto mais difícil a meta, maior a realização. Essa regra, porém, tem como premissa que o in-
divíduo esteja comprometido com a meta e possua a capacidade necessária para realizá-la. Do con-
trário, o desempenho se reduzirá frente a metas difíceis.
Meta específica significa meta quantitativa. Uma meta altamente específica é obtida por meio da
quantificação (por exemplo, aumentar as vendas em 10%) ou da enumeração (por exemplo, forne-
cer uma lista de tarefas a serem realizadas).
Metas específicas e difíceis produzem um alto desempenho. As pessoas não fazem o melhor pos-
sível quando se lhes pede literalmente isso porque “faça o melhor que puder” é uma meta indefini-
da, portanto compatível com muitos resultados diferentes, inclusive os que não são os melhores pos-
síveis.
O comprometimento com a meta se torna crítico quando a meta é específica e difícil. Se a meta
é específica e difícil, o desempenho depende do grau de comprometimento com a meta.
Obtém-se um alto comprometimento com a meta quando o indivíduo está convencido de que a
meta: (a) é importante; e (b) é viável. Haverá maior probabilidade de as pessoas acreditarem que
uma meta é viável se acreditarem que a meta é compatível com sua capacidade. Existem três modos
de se fazer com que um empregado acredite na compatibilidade entre uma meta e sua capacidade:
ajustando a meta à capacidade atual do empregado; aumentando sua capacidade por meio de trei-
namento e experiência; mudando sua percepção por meio de declarações de confiança em sua capa-
cidade feitas por seu superior. A fixação de metas em conjunto pelo superior e pelo subordinado au-
menta o comprometimento. Alternativamente, é possível obter comprometimento quando o superior
fornece ao subordinado uma explicação convincente para uma meta atribuida a este último. A parti-
cipação do subordinado é benéfica na formulação de estratégias para se alcançar metas. O estabele-
cimento de metas pelo próprio empregado é altamente eficaz na produção de comprometimento.
O grau de auto-eficácia do indivíduo influencia: (a) o grau de dificuldade da meta escolhida
ou aceita; (b) o comprometimento com metas; (c) a reação ao fracasso ou a um feedback nega-
tivo; e (d) a escolha de estratégias de tarefa. Pessoas com forte auto-eficácia têm maior probabili-
dade de estabelecer metas exigentes ou de aceitar metas difíceis, de se comprometer com tais metas,
de reagir às dificuldades com esforços redobrados e de descobrir boas estratégias de tarefa. Tem-se,
pois, que os efeitos da auto-eficácia sobre o desempenho são diretos e indiretos.
A fixação de metas é mais eficaz quando é dado feedback ao empregado a respeito de seu pro-
gresso em direção à meta. Para perseguir metas de forma eficaz, as pessoas necessitam de meios
para verificar ou acompanhar seu progresso em direção à meta.
As metas afetam a direção da ação, o grau de esforço realizado e a persistência da ação ao lon-
go do tempo. Um indivíduo cuja meta seja maximizar a qualidade dará mais atenção e agirá mais
em relação à qualidade do que à quantidade ou à rapidez. O grau de esforço é proporcional à difi-
culdade da meta percebida pelo indivíduo. A persistência se refere à manutenção do esforço ao lon-
go do tempo. Metas difíceis produzirão mais persistência do que metas fáceis.
Fixação de metas – Argumentos favoráveis
Desde que, em 1954, Peter Drucker propôs a Administração por Objetivos, a fixação de metas pas-
sou a ser considerada natural. Argumenta-se que todas as organizações existem para alcançar certas
metas
21
e citam-se até provérbios para enfatizar sua importância, tais como:
Se você não sabe para onde está indo, nunca chegará lá;
22
Se não puder ver o alvo, um gerente será como um arqueiro vendado – gastará energias inutil-
mente e causará confusão;
23
Se você não sabe para onde está indo, qualquer estrada o levará lá.
24
Mais do que natural, a fixação de metas tem sido considerada indispensável para qualquer empresa
porque:
Em razão da competição mais acirrada, das novas tecnologias, dos regulamentos mais comple-
xos e das crescentes oportunidades globais, as organizações hoje estão percebendo a importância
de se estabelecer um destino mais claro e de colocar todas as suas energias e recursos na cami-
nhada rumo a esse destino;
25
A fixação de metas frequentemente leva a uma maior participação de mercado, lucros mais ele-
vados, novos produtos e serviços e empregados mais comprometidos.
26
Afirma-se que todas as empresas deveriam ter metas escritas como parte de seu plano de negócios,
metas que descrevam o que a companhia pretende alcançar em termos de participação de mercado,
crescimento e lucratividade.
27
Afirma-se também que uma meta específica, como por exemplo, au-
mentar a lucratividade em 10% no ano, motivará os empregados, e que o nível motivacional aumen-
tará ainda mais se a meta for vinculada a recompensas externas.
28
Argumenta-se que as metas estabelecem um senso de direção que guia as operações e decisões da
empresa e que a fixação de metas define a rota da organização.
29
Argumenta-se também que a fixa-
ção de metas constitui o modo mais claro de medir o sucesso de uma companhia.
30
Sustenta-se que as metas ajudam indivíduos e grupos a canalizar seus esforços nas atividades que
levam ao alcance de tais metas, e que as metas prescrevem, para indivíduos e grupos, o curso de
ação mais favorável ao seu alcance.
31
Afirma-se que, sem metas, a empresa não sai do lugar e corre
sério risco de perder espaço no mercado para concorrentes com objetivos definidos.
32
go do tempo. Um indivíduo cuja meta seja maximizar a qualidade dará mais atenção e agirá mais
em relação à qualidade do que à quantidade ou à rapidez. O grau de esforço é proporcional à difi-
culdade da meta percebida pelo indivíduo. A persistência se refere à manutenção do esforço ao lon-
go do tempo. Metas difíceis produzirão mais persistência do que metas fáceis.
Fixação de metas – Argumentos favoráveis
Desde que, em 1954, Peter Drucker propôs a Administração por Objetivos, a fixação de metas pas-
sou a ser considerada natural. Argumenta-se que todas as organizações existem para alcançar certas
metas
21
e citam-se até provérbios para enfatizar sua importância, tais como:
Se você não sabe para onde está indo, nunca chegará lá;
22
Se não puder ver o alvo, um gerente será como um arqueiro vendado – gastará energias inutil-
mente e causará confusão;
23
Se você não sabe para onde está indo, qualquer estrada o levará lá.
24
Mais do que natural, a fixação de metas tem sido considerada indispensável para qualquer empresa
porque:
Em razão da competição mais acirrada, das novas tecnologias, dos regulamentos mais comple-
xos e das crescentes oportunidades globais, as organizações hoje estão percebendo a importância
de se estabelecer um destino mais claro e de colocar todas as suas energias e recursos na cami-
nhada rumo a esse destino;
25
A fixação de metas frequentemente leva a uma maior participação de mercado, lucros mais ele-
vados, novos produtos e serviços e empregados mais comprometidos.
26
Afirma-se que todas as empresas deveriam ter metas escritas como parte de seu plano de negócios,
metas que descrevam o que a companhia pretende alcançar em termos de participação de mercado,
crescimento e lucratividade.
27
Afirma-se também que uma meta específica, como por exemplo, au-
mentar a lucratividade em 10% no ano, motivará os empregados, e que o nível motivacional aumen-
tará ainda mais se a meta for vinculada a recompensas externas.
28
Argumenta-se que as metas estabelecem um senso de direção que guia as operações e decisões da
empresa e que a fixação de metas define a rota da organização.
29
Argumenta-se também que a fixa-
ção de metas constitui o modo mais claro de medir o sucesso de uma companhia.
30
Sustenta-se que as metas ajudam indivíduos e grupos a canalizar seus esforços nas atividades que
levam ao alcance de tais metas, e que as metas prescrevem, para indivíduos e grupos, o curso de
ação mais favorável ao seu alcance.
31
Afirma-se que, sem metas, a empresa não sai do lugar e corre
sério risco de perder espaço no mercado para concorrentes com objetivos definidos.
32
Fixação de metas – Críticas
Levinson
Provavelmente, o primeiro a criticar a prática da fixação de metas foi Harry Levinson.
33
Em artigo
publicado em 1970, Levinson criticou a Administração por Objetivos em termos duros:
(...) o método inteiro é baseado em uma perspectiva de curto prazo, egocentricamente orientada e
em uma psicologia subjacente de recompensa-punição. O processo típico de APO coloca o gerente
praticamente na mesma posição de um rato no labirinto, situação em que o roedor possui apenas
duas alternativas. O pesquisador que coloca o rato no labirinto pressupõe que o animal escolherá
a alternativa que leva ao alimento. Se não puder fazer essa suposição, ele fará o rato passar fome
até desejar o alimento.
A APO difere apenas naquilo em que permite ao gerente determinar sua própria isca a partir de
um leque limitado de alternativas. Tendo feito isso, o processo de APO supõe que o gerente irá
a) trabalhar duro para obtê-la, b) ser empurrado internamente em razão de seu compromisso e
c) responsabilizar-se perante a organização por fazê-lo.
Mais adiante, Levinson argumenta que a APO tem que levar em conta as necessidades psicológicas
do indivíduo porque nenhum objetivo terá o poder de motivar o empregado se não estiver relaciona-
do às suas necessidades. O autor sustenta que as necessidades de um indivíduo são forças internas
poderosas que não podem ser ignoradas ou manipuladas pela organização. Assim, a primeira tarefa
é entender as necessidades do empregado e avaliar como ele pode satisfazer essas necessidades fa-
zendo o que a organização precisa que seja feito.
Deming
Deming é ainda mais enfático do que Levinson. Em seu livro Out of the Crisis, de 1982, publicado
no Brasil sob o título Qualidade: a revolução da administração,
34
ele advoga a eliminação pura e
simples de quotas de produção para os trabalhadores de fábrica e de metas numéricas para o pessoal
administrativo. Deming rejeita metas quantitativas porque estas enfatizam o resultado em vez do
processo. Ele argumenta que, na ausência de um plano, as metas tornam-se meramente uma farsa.
Deming explica que, quando se tem um processo estável, será inútil especificar uma meta porque só
se obterá o que o processo é capaz de proporcionar. Uma meta fora dos limites do processo jamais
será alcançada. Por outro lado, se o processo não for estável, também será inútil estabelecer uma
meta porque o processo não terá capacidade definida e, portanto, não se poderá saber se a meta é ou
não factível.
Deming explica que qualquer variável organizacional de resultado pode sofrer uma alteração de seu
valor devido a causas aleatórias. Se isso ocorrer e a variação for na direção esperada, a alteração se-
rá interpretada como sucesso, ao passo que, se for na direção indesejada, todos se lançarão a campo
em busca de explicações, esforço que constituirá simplesmente perda de tempo.
Levinson
Provavelmente, o primeiro a criticar a prática da fixação de metas foi Harry Levinson.
33
Em artigo
publicado em 1970, Levinson criticou a Administração por Objetivos em termos duros:
(...) o método inteiro é baseado em uma perspectiva de curto prazo, egocentricamente orientada e
em uma psicologia subjacente de recompensa-punição. O processo típico de APO coloca o gerente
praticamente na mesma posição de um rato no labirinto, situação em que o roedor possui apenas
duas alternativas. O pesquisador que coloca o rato no labirinto pressupõe que o animal escolherá
a alternativa que leva ao alimento. Se não puder fazer essa suposição, ele fará o rato passar fome
até desejar o alimento.
A APO difere apenas naquilo em que permite ao gerente determinar sua própria isca a partir de
um leque limitado de alternativas. Tendo feito isso, o processo de APO supõe que o gerente irá
a) trabalhar duro para obtê-la, b) ser empurrado internamente em razão de seu compromisso e
c) responsabilizar-se perante a organização por fazê-lo.
Mais adiante, Levinson argumenta que a APO tem que levar em conta as necessidades psicológicas
do indivíduo porque nenhum objetivo terá o poder de motivar o empregado se não estiver relaciona-
do às suas necessidades. O autor sustenta que as necessidades de um indivíduo são forças internas
poderosas que não podem ser ignoradas ou manipuladas pela organização. Assim, a primeira tarefa
é entender as necessidades do empregado e avaliar como ele pode satisfazer essas necessidades fa-
zendo o que a organização precisa que seja feito.
Deming
Deming é ainda mais enfático do que Levinson. Em seu livro Out of the Crisis, de 1982, publicado
no Brasil sob o título Qualidade: a revolução da administração,
34
ele advoga a eliminação pura e
simples de quotas de produção para os trabalhadores de fábrica e de metas numéricas para o pessoal
administrativo. Deming rejeita metas quantitativas porque estas enfatizam o resultado em vez do
processo. Ele argumenta que, na ausência de um plano, as metas tornam-se meramente uma farsa.
Deming explica que, quando se tem um processo estável, será inútil especificar uma meta porque só
se obterá o que o processo é capaz de proporcionar. Uma meta fora dos limites do processo jamais
será alcançada. Por outro lado, se o processo não for estável, também será inútil estabelecer uma
meta porque o processo não terá capacidade definida e, portanto, não se poderá saber se a meta é ou
não factível.
Deming explica que qualquer variável organizacional de resultado pode sofrer uma alteração de seu
valor devido a causas aleatórias. Se isso ocorrer e a variação for na direção esperada, a alteração se-
rá interpretada como sucesso, ao passo que, se for na direção indesejada, todos se lançarão a campo
em busca de explicações, esforço que constituirá simplesmente perda de tempo.
Deming também se insurge contra o caráter arbitrário das metas. Citando Lloyd S. Nelson: “(...) se
é possível atingir uma melhora de 3% na ausência de um plano, por que não 6%?” Deming declara
que “O único número que um administrador pode colocar diante de seu pessoal é uma declaração
sobre fatos relativos à sobrevivência. Por exemplo: (1) Se não melhorarmos nossas vendas 10% no
ano que vem, vamos ter de fechar; (2) O nível médio de monóxido de carbono em determinada área,
num período de oito horas, não deve exceder oito partes por milhão. Motivo: nove ou mais partes
por milhão foi estabelecido como danoso à saúde.”
Pringle e Longenecker
No mesmo ano de 1982 em que Deming publicou sua obra, os pesquisadores Charles Pringle e Jus-
tin Longenecker questionaram a Ética da APO.
35
Os autores afirmam que, para que o processo da
APO seja ético, há que se preocupar não apenas com os objetivos em si, mas também com o modo
pelo qual eles são estabelecidos. Uma das questões colocadas por eles é que os empregados são le-
vados a acreditar que a APO é um sistema participativo e depois se lhes é negado o direito de parti-
cipar da formulação de seus próprios objetivos. Para Pringle e Longenecker, parece antiético impe-
dir que os empregados participem do estabelecimento de seus objetivos porque a participação é par-
te integral da APO.
Os autores também ressaltam que as metas quantitativas permitem a criação da seguinte armadilha:
o empregado que cumpre suas metas é informado de que, no ano seguinte, suas metas serão eleva-
das. Em outras palavras, o empregado é punido se não cumprir suas metas e punido se cumpri-las.
Um terceira questão colocada por Pringle e Longenecker é que metas quantitativas tendem a enfati-
zar o desempenho do empregado no trabalho, com pouca ou nenhuma preocupação com suas metas
pessoais. Metas de desempenho acentuam as atividades profissionais do empregado; metas pessoais
focalizam a melhoria das habilidades técnicas e interpessoais do indivíduo. Quando as primeiras são
enfatizadas às custas das segundas, o empregado pode chegar à conclusão de que está sendo usado
pela organização como se fosse um objeto descartável.
Ordóñez e outros
Em conhecido artigo, Lisa Ordóñez e seus colegas
36
sustentam que os efeitos benéficos da fixação
de metas têm sido exagerados e que os danos sistemáticos causados por essa prática têm sido lar-
gamente ignorados. Eles identificaram os seguintes problemas:
Metas demasiadamente específicas. As metas concentram a atenção. As metas, todavia, podem
concentrar a atenção de modo tão estreito que as pessoas deixam de perceber outras características
importantes da tarefa ou ficam cegas para importantes questões que parecem não ter relação com a
meta.
Número exagerado de metas. Quando os empregados possuem múltiplas metas, eles tendem a se
concentrar em apenas uma delas. Alguns tipos de metas têm maior probabilidade de ser ignoradas
do que outras. As metas que são mais fáceis de atingir e de medir tendem a receber mais atenção do
que as outras.
é possível atingir uma melhora de 3% na ausência de um plano, por que não 6%?” Deming declara
que “O único número que um administrador pode colocar diante de seu pessoal é uma declaração
sobre fatos relativos à sobrevivência. Por exemplo: (1) Se não melhorarmos nossas vendas 10% no
ano que vem, vamos ter de fechar; (2) O nível médio de monóxido de carbono em determinada área,
num período de oito horas, não deve exceder oito partes por milhão. Motivo: nove ou mais partes
por milhão foi estabelecido como danoso à saúde.”
Pringle e Longenecker
No mesmo ano de 1982 em que Deming publicou sua obra, os pesquisadores Charles Pringle e Jus-
tin Longenecker questionaram a Ética da APO.
35
Os autores afirmam que, para que o processo da
APO seja ético, há que se preocupar não apenas com os objetivos em si, mas também com o modo
pelo qual eles são estabelecidos. Uma das questões colocadas por eles é que os empregados são le-
vados a acreditar que a APO é um sistema participativo e depois se lhes é negado o direito de parti-
cipar da formulação de seus próprios objetivos. Para Pringle e Longenecker, parece antiético impe-
dir que os empregados participem do estabelecimento de seus objetivos porque a participação é par-
te integral da APO.
Os autores também ressaltam que as metas quantitativas permitem a criação da seguinte armadilha:
o empregado que cumpre suas metas é informado de que, no ano seguinte, suas metas serão eleva-
das. Em outras palavras, o empregado é punido se não cumprir suas metas e punido se cumpri-las.
Um terceira questão colocada por Pringle e Longenecker é que metas quantitativas tendem a enfati-
zar o desempenho do empregado no trabalho, com pouca ou nenhuma preocupação com suas metas
pessoais. Metas de desempenho acentuam as atividades profissionais do empregado; metas pessoais
focalizam a melhoria das habilidades técnicas e interpessoais do indivíduo. Quando as primeiras são
enfatizadas às custas das segundas, o empregado pode chegar à conclusão de que está sendo usado
pela organização como se fosse um objeto descartável.
Ordóñez e outros
Em conhecido artigo, Lisa Ordóñez e seus colegas
36
sustentam que os efeitos benéficos da fixação
de metas têm sido exagerados e que os danos sistemáticos causados por essa prática têm sido lar-
gamente ignorados. Eles identificaram os seguintes problemas:
Metas demasiadamente específicas. As metas concentram a atenção. As metas, todavia, podem
concentrar a atenção de modo tão estreito que as pessoas deixam de perceber outras características
importantes da tarefa ou ficam cegas para importantes questões que parecem não ter relação com a
meta.
Número exagerado de metas. Quando os empregados possuem múltiplas metas, eles tendem a se
concentrar em apenas uma delas. Alguns tipos de metas têm maior probabilidade de ser ignoradas
do que outras. As metas que são mais fáceis de atingir e de medir tendem a receber mais atenção do
que as outras.
Prazo inadequado. As metas que enfatizam o desempenho imediato (por exemplo, o lucro do tri-
mestre) estimulam os gerentes a adotar um comportamento de curto-prazo que prejudica a empresa
a longo prazo. O problema do prazo está relacionado à ideia de que as metas podem induzir os indi-
víduos a percebê-las como tetos em vez de pisos de desempenho, ou seja, uma vez que a meta seja
atingida, a tendência do empregado é relaxar.
Assunção de riscos. A fixação de metas distorce a preferência por riscos. As pessoas motivadas por
metas desafiadoras e específicas adotam estratégias mais arriscadas e jogam jogos mais arriscados
do que aquelas com metas menos exigentes ou genéricas.
Comportamento antiético. A fixação de metas pode induzir o empregado a adotar dois tipos dife-
rentes de conduta antiética: a) falsificar o desempenho, ou seja, declarar que cumpriu a meta quan-
do, na verdade, não o fez; e b) usar métodos antiéticos para cumprir uma meta. A fixação de metas
impede a tomada de decisão ética porque torna mais difícil para os empregados reconhecer proble-
mas éticos e mais fácil racionalizar o comportamento antiético.
Metas dificultam a aprendizagem. Quando os indivíduos enfrentam uma tarefa complexa, metas
específicas e desafiantes podem dificultar a aprendizagem e piorar o desempenho. Um indivíduo
concentrado em uma meta de desempenho terá menos probabilidade de tentar métodos alternativos
que poderiam auxiliá-lo a aprender a realizar a tarefa. Em situações complexas, tem sido recomen-
dado o uso de metas de aprendizagem em vez de metas de desempenho. Na prática, porém, os ge-
rentes podem ter dificuldade em determinar quando uma tarefa é complexa o suficiente para mere-
cer uma meta de aprendizagem e em definir a própria meta de aprendizagem.
Metas criam uma cultura de competição. As organizações que se apoiam pesadamente na fixação
de metas podem destruir o espírito de colaboração que mantém a coesão dos grupos. O foco exclu-
sivo na maximização dos lucros pode prejudicar os comportamentos altruistas. De modo análogo,
ficar muito concentrado no cumprimento de uma meta específica pode enfraquecer as condutas in-
terpessoais, como as de ajudar os colegas. As metas promovem competição em vez de colaboração
e, em última análise, rebaixam o desempenho geral da organização.
Metas prejudicam a motivação. Na medida em que a fixação de metas aumenta a motivação ex-
trínseca, prejudica-se a motivação intrínseca, que é o engajamento em uma tarefa por causa das ca-
racterísticas da própria tarefa.
A fixação de metas não faz sentido
Estratégia empresarial
Um primeiro motivo pelo qual a fixação de metas não faz sentido diz respeito à questão da estraté-
gia empresarial. Explica-se: a maioria dos setores econômicos são oligopólios. Oligopólio é um se-
tor econômico que contém poucas empresas, cada uma das quais detém uma significativa participa-
ção de mercado. O fato de cada empresa possuir uma parcela expressiva do mercado acarreta uma
interdependência entre elas. As empresas integrantes de um oligopólio são interdependentes no sen-
tido de que qualquer mudança na participação de mercado de uma delas altera a participação das
outras, as quais, por essa razão, tendem a reagir a essa mudança. As decisões e ações econômicas de
uma empresa influenciam as decisões e ações das demais.
37
mestre) estimulam os gerentes a adotar um comportamento de curto-prazo que prejudica a empresa
a longo prazo. O problema do prazo está relacionado à ideia de que as metas podem induzir os indi-
víduos a percebê-las como tetos em vez de pisos de desempenho, ou seja, uma vez que a meta seja
atingida, a tendência do empregado é relaxar.
Assunção de riscos. A fixação de metas distorce a preferência por riscos. As pessoas motivadas por
metas desafiadoras e específicas adotam estratégias mais arriscadas e jogam jogos mais arriscados
do que aquelas com metas menos exigentes ou genéricas.
Comportamento antiético. A fixação de metas pode induzir o empregado a adotar dois tipos dife-
rentes de conduta antiética: a) falsificar o desempenho, ou seja, declarar que cumpriu a meta quan-
do, na verdade, não o fez; e b) usar métodos antiéticos para cumprir uma meta. A fixação de metas
impede a tomada de decisão ética porque torna mais difícil para os empregados reconhecer proble-
mas éticos e mais fácil racionalizar o comportamento antiético.
Metas dificultam a aprendizagem. Quando os indivíduos enfrentam uma tarefa complexa, metas
específicas e desafiantes podem dificultar a aprendizagem e piorar o desempenho. Um indivíduo
concentrado em uma meta de desempenho terá menos probabilidade de tentar métodos alternativos
que poderiam auxiliá-lo a aprender a realizar a tarefa. Em situações complexas, tem sido recomen-
dado o uso de metas de aprendizagem em vez de metas de desempenho. Na prática, porém, os ge-
rentes podem ter dificuldade em determinar quando uma tarefa é complexa o suficiente para mere-
cer uma meta de aprendizagem e em definir a própria meta de aprendizagem.
Metas criam uma cultura de competição. As organizações que se apoiam pesadamente na fixação
de metas podem destruir o espírito de colaboração que mantém a coesão dos grupos. O foco exclu-
sivo na maximização dos lucros pode prejudicar os comportamentos altruistas. De modo análogo,
ficar muito concentrado no cumprimento de uma meta específica pode enfraquecer as condutas in-
terpessoais, como as de ajudar os colegas. As metas promovem competição em vez de colaboração
e, em última análise, rebaixam o desempenho geral da organização.
Metas prejudicam a motivação. Na medida em que a fixação de metas aumenta a motivação ex-
trínseca, prejudica-se a motivação intrínseca, que é o engajamento em uma tarefa por causa das ca-
racterísticas da própria tarefa.
A fixação de metas não faz sentido
Estratégia empresarial
Um primeiro motivo pelo qual a fixação de metas não faz sentido diz respeito à questão da estraté-
gia empresarial. Explica-se: a maioria dos setores econômicos são oligopólios. Oligopólio é um se-
tor econômico que contém poucas empresas, cada uma das quais detém uma significativa participa-
ção de mercado. O fato de cada empresa possuir uma parcela expressiva do mercado acarreta uma
interdependência entre elas. As empresas integrantes de um oligopólio são interdependentes no sen-
tido de que qualquer mudança na participação de mercado de uma delas altera a participação das
outras, as quais, por essa razão, tendem a reagir a essa mudança. As decisões e ações econômicas de
uma empresa influenciam as decisões e ações das demais.
37
Em um oligopólio, existe uma rivalidade entre os competidores, rivalidade que costuma assumir a
forma de uma disputa cujo objetivo é melhorar a posição relativa de um concorrente dentro do se-
tor. A rivalidade ocorre porque um ou mais competidores sentem-se pressionados a melhorar sua
posição ou porque percebem uma oportunidade nesse sentido. Na busca de uma melhoria de sua po-
sição relativa dentro do setor em que atua, uma empresa oligopolista executa certas ações que são
denominadas movimentos competitivos.
38
Em tais condições, estratégia não pode ser caracterizada como um problema lógico. A diferença en-
tre problemas lógicos e problemas de estratégia é que, nos primeiros, a implementação do curso de
ação escolhido leva ao objetivo pretendido, acarretando a solução do problema, enquanto que, nos
segundos, não se sabe se a alternativa escolhida dará certo porque a empresa está em um setor oli-
gopolístico constituido de competidores cujas reações são imprevisíveis. Os problemas estratégicos,
portanto, caracterizam-se pela incerteza.
39
Estratégia também não constitui um processo de planeja-
mento tradicional. É inútil fixar metas para uma empresa oligopolista porque, para que essas metas
fossem alcançadas, seria necessário que os concorrentes concordassem, o que não acontece.
40
A expressão planejamento estratégico perdeu o sentido e o antigo processo de planejamento estraté-
gico tornou-se inadequado devido à constatação de que, na realidade, a concepção de uma estraté-
gia, em geral, não resulta de um processo lógico, mas sim, caracteriza-se como um ato de criativida-
de do estrategista. O que pode e deve ser planejado é a execução/implantação da estratégia anterior-
mente concebida.
O único problema que toda empresa enfrenta a partir do momento em que é constituida pode ser ex-
presso por meio de uma única palavra: sobreviver. Para sobreviver, uma companhia precisa con-
quistar e manter uma certa parcela do mercado em que atua. Se a empresa perder participação de
mercado, ou se o próprio mercado em que atua deixar de existir e a companhia não for capaz de
conquistar participação em outro ou não criar outro mercado por meio de um produto ou serviço re-
volucionário, a empresa perecerá.
A razão pela qual a fixação de metas não faz sentido é que a mera fixação de uma meta numérica
absoluta – por exemplo, aumentar as vendas em 5% – por si só não contribuirá para a sobrevivência
da empresa. Nem mesmo o alcance da meta terá esse poder. No exemplo, se a companhia conseguir
de fato aumentar as vendas em 5% mas o mercado crescer 10%, isto significará que a empresa per-
deu participação de mercado e que, portanto, sua sobrevivência está ameaçada.
Processos estáveis
Um segundo motivo da falta de sentido em se fixar metas foi apontado por Deming: se um processo
for estável, será inútil especificar uma meta porque só se obterá aquilo que o processo é capaz de
proporcionar. Qualquer meta que estiver além da capacidade do processo jamais será atingida.
41
Essa regra vale também para outros processos além dos produtivos. Por exemplo, um vendedor que
estiver no limite de seus esforços dificilmente conseguirá melhorar seus resultados se continuar a
utilizar o mesmo processo e as mesmas estratégias de vendas. A propósito, é oportuno citar a arguta
observação de Albert Einstein sobre repetição: “insanidade é fazer a mesma coisa repetidamente e
esperar resultados diferentes”.
forma de uma disputa cujo objetivo é melhorar a posição relativa de um concorrente dentro do se-
tor. A rivalidade ocorre porque um ou mais competidores sentem-se pressionados a melhorar sua
posição ou porque percebem uma oportunidade nesse sentido. Na busca de uma melhoria de sua po-
sição relativa dentro do setor em que atua, uma empresa oligopolista executa certas ações que são
denominadas movimentos competitivos.
38
Em tais condições, estratégia não pode ser caracterizada como um problema lógico. A diferença en-
tre problemas lógicos e problemas de estratégia é que, nos primeiros, a implementação do curso de
ação escolhido leva ao objetivo pretendido, acarretando a solução do problema, enquanto que, nos
segundos, não se sabe se a alternativa escolhida dará certo porque a empresa está em um setor oli-
gopolístico constituido de competidores cujas reações são imprevisíveis. Os problemas estratégicos,
portanto, caracterizam-se pela incerteza.
39
Estratégia também não constitui um processo de planeja-
mento tradicional. É inútil fixar metas para uma empresa oligopolista porque, para que essas metas
fossem alcançadas, seria necessário que os concorrentes concordassem, o que não acontece.
40
A expressão planejamento estratégico perdeu o sentido e o antigo processo de planejamento estraté-
gico tornou-se inadequado devido à constatação de que, na realidade, a concepção de uma estraté-
gia, em geral, não resulta de um processo lógico, mas sim, caracteriza-se como um ato de criativida-
de do estrategista. O que pode e deve ser planejado é a execução/implantação da estratégia anterior-
mente concebida.
O único problema que toda empresa enfrenta a partir do momento em que é constituida pode ser ex-
presso por meio de uma única palavra: sobreviver. Para sobreviver, uma companhia precisa con-
quistar e manter uma certa parcela do mercado em que atua. Se a empresa perder participação de
mercado, ou se o próprio mercado em que atua deixar de existir e a companhia não for capaz de
conquistar participação em outro ou não criar outro mercado por meio de um produto ou serviço re-
volucionário, a empresa perecerá.
A razão pela qual a fixação de metas não faz sentido é que a mera fixação de uma meta numérica
absoluta – por exemplo, aumentar as vendas em 5% – por si só não contribuirá para a sobrevivência
da empresa. Nem mesmo o alcance da meta terá esse poder. No exemplo, se a companhia conseguir
de fato aumentar as vendas em 5% mas o mercado crescer 10%, isto significará que a empresa per-
deu participação de mercado e que, portanto, sua sobrevivência está ameaçada.
Processos estáveis
Um segundo motivo da falta de sentido em se fixar metas foi apontado por Deming: se um processo
for estável, será inútil especificar uma meta porque só se obterá aquilo que o processo é capaz de
proporcionar. Qualquer meta que estiver além da capacidade do processo jamais será atingida.
41
Essa regra vale também para outros processos além dos produtivos. Por exemplo, um vendedor que
estiver no limite de seus esforços dificilmente conseguirá melhorar seus resultados se continuar a
utilizar o mesmo processo e as mesmas estratégias de vendas. A propósito, é oportuno citar a arguta
observação de Albert Einstein sobre repetição: “insanidade é fazer a mesma coisa repetidamente e
esperar resultados diferentes”.
A fixação de metas não atua como fator motivacional
A terceira razão pela qual não há sentido em se fixar metas é a seguinte. A teoria da fixação de me-
tas baseia-se em dois pressupostos: a) toda ação humana normalmente possui uma finalidade; e
b) os padrões de comportamento são geralmente guiados por metas conscientes. A premissa é que o
ser humano estabelece metas voluntariamente como resultado de um processo racional, metas que
podem se estender por toda a sua vida.
42
Isto significa que os alicerces da teoria da fixação de metas
são as metas pessoais do indivíduo. A esse respeito, não se põe em dúvida o fato de que todo ser
humano possui metas internas bem como uma motivação natural para perseguir essas metas a fim
de realizar seus valores e satisfazer suas necessidades.
A situação muda radicalmente, porém, quando se trata de um empregado que recebe uma meta da
empresa – uma meta externa, portanto – para cumprir. Em tais circunstâncias, a teoria da fixação de
metas estabelece que, para que o empregado tenha motivação, a meta deve ser aceita por ele, sendo
que a aceitação da meta leva o empregado a com ela se comprometer. Comprometimento, por sua
vez, é definido como o grau de determinação que um indivíduo possui no sentido de alcançar uma
meta por ele aceita.
Há dois fatores que contribuem primariamente para o compromentimento: importância da meta e
auto-eficácia do indivíduo. A importância refere-se às razões que tornam importante o cumprimento
da meta, ao passo que auto-eficácia é a crença do indivíduo de que ele é capaz de alcançar a meta.
O indivíduo, portanto, deve crer que a meta é importante e que ele pode atingi-la. De acordo com a
teoria, a participação do indivíduo no processo de fixação da meta aumenta seu grau de aceitação.
Caso o empregado não participe do processo de fixação da meta, sua motivação poderá ser mantida
se ele receber uma explicação sobre a finalidade ou as razões da meta.
43
Em resumo, quando se trata de metas externas atribuidas pela empresa, a teoria da fixação de metas
impõe o cumprimento de certas condições a fim de que o empregado que recebeu essas metas tenha
motivação para cumpri-las. A realidade empresarial, porém, é que essas condições não se cumprem.
O processo de desdobramento de metas faz com que o indivíduo receba metas que derivam daque-
las mais amplas da empresa. Essa, portanto, será a única justificativa que o empregado poderá talvez
receber: suas metas individuais decorrem das metas organizacionais. Estas últimas, porém, dificil-
mente serão justificadas para o empregado porque, em geral, as próprias metas organizacionais não
possuem justificativa. Isto significa que, no processo de fixação de metas das empresas, o padrão é
não haver participação dos empregados tampouco explicação. Em tais condições, a fixação de me-
tas não produz motivação.
A não participação dos empregados no processo bem como a ausência de explicação sobre as pró-
prias metas encontra respaldo no Direito. Todo empregador possui o chamado Poder Diretivo.
O Poder Diretivo consiste em um conjunto de prerrogativas concedidas ao empregador no sentido
de organizar sua atividade econômica de produção bem como emitir ordens gerais ou individuais a
respeito da atividade a ser executada pelo empregado. O Poder Diretivo inclui também a atribuição
conferida ao empregador para estipular orientações técnico-profissionais e administrativas ao em-
pregado no tocante à sua atividade ou ao modo como a prestação de serviços será executada ao lon-
go do contrato de trabalho.
44
A Justiça tem decidido repetidamente que o estabelecimento de metas
a serem cumpridas pelo empregado é legal porque é consequência do Poder Diretivo do emprega-
dor.
45
Juridicamente, portanto, o empregador não é obrigado a justificar tais metas.
A terceira razão pela qual não há sentido em se fixar metas é a seguinte. A teoria da fixação de me-
tas baseia-se em dois pressupostos: a) toda ação humana normalmente possui uma finalidade; e
b) os padrões de comportamento são geralmente guiados por metas conscientes. A premissa é que o
ser humano estabelece metas voluntariamente como resultado de um processo racional, metas que
podem se estender por toda a sua vida.
42
Isto significa que os alicerces da teoria da fixação de metas
são as metas pessoais do indivíduo. A esse respeito, não se põe em dúvida o fato de que todo ser
humano possui metas internas bem como uma motivação natural para perseguir essas metas a fim
de realizar seus valores e satisfazer suas necessidades.
A situação muda radicalmente, porém, quando se trata de um empregado que recebe uma meta da
empresa – uma meta externa, portanto – para cumprir. Em tais circunstâncias, a teoria da fixação de
metas estabelece que, para que o empregado tenha motivação, a meta deve ser aceita por ele, sendo
que a aceitação da meta leva o empregado a com ela se comprometer. Comprometimento, por sua
vez, é definido como o grau de determinação que um indivíduo possui no sentido de alcançar uma
meta por ele aceita.
Há dois fatores que contribuem primariamente para o compromentimento: importância da meta e
auto-eficácia do indivíduo. A importância refere-se às razões que tornam importante o cumprimento
da meta, ao passo que auto-eficácia é a crença do indivíduo de que ele é capaz de alcançar a meta.
O indivíduo, portanto, deve crer que a meta é importante e que ele pode atingi-la. De acordo com a
teoria, a participação do indivíduo no processo de fixação da meta aumenta seu grau de aceitação.
Caso o empregado não participe do processo de fixação da meta, sua motivação poderá ser mantida
se ele receber uma explicação sobre a finalidade ou as razões da meta.
43
Em resumo, quando se trata de metas externas atribuidas pela empresa, a teoria da fixação de metas
impõe o cumprimento de certas condições a fim de que o empregado que recebeu essas metas tenha
motivação para cumpri-las. A realidade empresarial, porém, é que essas condições não se cumprem.
O processo de desdobramento de metas faz com que o indivíduo receba metas que derivam daque-
las mais amplas da empresa. Essa, portanto, será a única justificativa que o empregado poderá talvez
receber: suas metas individuais decorrem das metas organizacionais. Estas últimas, porém, dificil-
mente serão justificadas para o empregado porque, em geral, as próprias metas organizacionais não
possuem justificativa. Isto significa que, no processo de fixação de metas das empresas, o padrão é
não haver participação dos empregados tampouco explicação. Em tais condições, a fixação de me-
tas não produz motivação.
A não participação dos empregados no processo bem como a ausência de explicação sobre as pró-
prias metas encontra respaldo no Direito. Todo empregador possui o chamado Poder Diretivo.
O Poder Diretivo consiste em um conjunto de prerrogativas concedidas ao empregador no sentido
de organizar sua atividade econômica de produção bem como emitir ordens gerais ou individuais a
respeito da atividade a ser executada pelo empregado. O Poder Diretivo inclui também a atribuição
conferida ao empregador para estipular orientações técnico-profissionais e administrativas ao em-
pregado no tocante à sua atividade ou ao modo como a prestação de serviços será executada ao lon-
go do contrato de trabalho.
44
A Justiça tem decidido repetidamente que o estabelecimento de metas
a serem cumpridas pelo empregado é legal porque é consequência do Poder Diretivo do emprega-
dor.
45
Juridicamente, portanto, o empregador não é obrigado a justificar tais metas.
Outro possível motivo para o não cumprimento, pela empresa, das condições impostas pela teoria
da fixação de metas – participação e/ou explicação – é o desconhecimento da própria teoria por par-
te dos gestores. De fato, um estudo de 2014 realizado pela empresa de consultoria Carreira Muller
com 435 profissionais de gestão de pessoas de 277 empresas brasileiras revelou os meios pelos
quais esses profissionais adquirem conhecimento. Os periódicos científicos não constam da relação
de fontes consultadas pelos profissionais de RH.
46
A fixação de metas é nociva
O processo de execução de metas anuais, da forma como atualmente é praticado, poderia ser visto
como se fosse uma espécie de peregrinação religiosa anual da empresa à “Terra Santa”, cuja finali-
dade seria obter sua “salvação”. Nessa metáfora, o fato de conseguir cumprir suas metas em um de-
terminado ano significaria que a empresa logrou chegar ao “lugar sagrado” nesse ano e, assim, ga-
nhou mais doze meses de sobrevida.
Essa metáfora, contudo, é inadequada. Encarar a execução de metas como uma peregrinação anual
solitária significa, primeiro, ignorar os concorrentes; segundo, significa ignorar o fato de que, nos
dias de hoje, a competição não ocorre de modo cadenciado, em bases anuais, mas sim, continua-
mente, em um ritmo frenético, sem prazos pré-determinados.
Uma metáfora melhor, embora imperfeita, para o que é a vida das empresas na atualidade, seria es-
ta: um grupo de pescadores que não se conhecem entre si fizeram separadamente uma caminhada na
floresta rumo a um grande lago para pescar. Todos, porém, perderam-se no meio do caminho e aca-
baram chegando ao lago por acaso, sendo que o único modo de sobreviverem será por meio da pes-
ca. Evidentemente, todos possuem equipamento de pesca e podem obter vários tipos de iscas natu-
rais. Ocorre, porém, que: a) a quantidade de peixes do lago é limitada; b) cada espécie de peixe ha-
bita uma região do lago; c) cada espécie tem preferência por um certo tipo de isca natural. A pesca,
portanto, só será bem sucedida se o pescador for capaz de identificar a espécie de peixe que está
próximo da margem naquele momento. De vez em quando, alguns peixes chegam perto da superfí-
cie da água na beira do lago, ocasião em que os pescadores podem tentar identificá-los. Se o pesca-
dor conseguir identificar qual espécie de peixe está próxima, ele saberá qual tipo de isca deverá ser
usada e conseguirá pescar o suficiente para sua próxima refeição. Há um problema, porém: constan-
temente, os peixes migram para outras regiões do lago. A partir desse momento, a isca antiga não
serve mais. Cada pescador precisa, então, identificar a nova espécie de peixe que passou a habitar a
região do lago em que ele, pescador, está, para conseguir pescar a nova espécie usando um novo ti-
po de isca natural. A migração dos peixes também tem como consequência que a respectiva quanti-
dade em cada região do lago a cada momento pode ser maior ou menor, tornando a pesca mais fácil
ou mais difícil. Assim, caso uma certa região do lago apresente escassez de peixes, o pescador dessa
região também poderá migrar para outro local do lago em busca de maior fartura de peixes e, conse-
quentemente, de maior facilidade de pesca. Esse novo local poderá estar deserto ou ter outro pesca-
dor nas proximidades.
da fixação de metas – participação e/ou explicação – é o desconhecimento da própria teoria por par-
te dos gestores. De fato, um estudo de 2014 realizado pela empresa de consultoria Carreira Muller
com 435 profissionais de gestão de pessoas de 277 empresas brasileiras revelou os meios pelos
quais esses profissionais adquirem conhecimento. Os periódicos científicos não constam da relação
de fontes consultadas pelos profissionais de RH.
46
A fixação de metas é nociva
O processo de execução de metas anuais, da forma como atualmente é praticado, poderia ser visto
como se fosse uma espécie de peregrinação religiosa anual da empresa à “Terra Santa”, cuja finali-
dade seria obter sua “salvação”. Nessa metáfora, o fato de conseguir cumprir suas metas em um de-
terminado ano significaria que a empresa logrou chegar ao “lugar sagrado” nesse ano e, assim, ga-
nhou mais doze meses de sobrevida.
Essa metáfora, contudo, é inadequada. Encarar a execução de metas como uma peregrinação anual
solitária significa, primeiro, ignorar os concorrentes; segundo, significa ignorar o fato de que, nos
dias de hoje, a competição não ocorre de modo cadenciado, em bases anuais, mas sim, continua-
mente, em um ritmo frenético, sem prazos pré-determinados.
Uma metáfora melhor, embora imperfeita, para o que é a vida das empresas na atualidade, seria es-
ta: um grupo de pescadores que não se conhecem entre si fizeram separadamente uma caminhada na
floresta rumo a um grande lago para pescar. Todos, porém, perderam-se no meio do caminho e aca-
baram chegando ao lago por acaso, sendo que o único modo de sobreviverem será por meio da pes-
ca. Evidentemente, todos possuem equipamento de pesca e podem obter vários tipos de iscas natu-
rais. Ocorre, porém, que: a) a quantidade de peixes do lago é limitada; b) cada espécie de peixe ha-
bita uma região do lago; c) cada espécie tem preferência por um certo tipo de isca natural. A pesca,
portanto, só será bem sucedida se o pescador for capaz de identificar a espécie de peixe que está
próximo da margem naquele momento. De vez em quando, alguns peixes chegam perto da superfí-
cie da água na beira do lago, ocasião em que os pescadores podem tentar identificá-los. Se o pesca-
dor conseguir identificar qual espécie de peixe está próxima, ele saberá qual tipo de isca deverá ser
usada e conseguirá pescar o suficiente para sua próxima refeição. Há um problema, porém: constan-
temente, os peixes migram para outras regiões do lago. A partir desse momento, a isca antiga não
serve mais. Cada pescador precisa, então, identificar a nova espécie de peixe que passou a habitar a
região do lago em que ele, pescador, está, para conseguir pescar a nova espécie usando um novo ti-
po de isca natural. A migração dos peixes também tem como consequência que a respectiva quanti-
dade em cada região do lago a cada momento pode ser maior ou menor, tornando a pesca mais fácil
ou mais difícil. Assim, caso uma certa região do lago apresente escassez de peixes, o pescador dessa
região também poderá migrar para outro local do lago em busca de maior fartura de peixes e, conse-
quentemente, de maior facilidade de pesca. Esse novo local poderá estar deserto ou ter outro pesca-
dor nas proximidades.
Na metáfora acima, os pescadores representam as empresas; os peixes, em conjunto, representam
o mercado; as iscas representam as estratégias competitivas adotadas pelas empresas para capturar
uma parcela do mercado. As diversas populações de peixes que habitam as diversas regiões do lago
representam os diversos segmentos do mercado. O fato de os pescadores serem desconhecidos entre
si e estarem isolados uns dos outros representa a incerteza em relação aos movimentos dos concor-
rentes. A incerteza na identificação dos peixes traduz o fato de que o conhecimento sobre o merca-
do nunca é perfeito. A migração dos peixes dentro do lago representa a mudança contínua do mer-
cado, sem prévio aviso e sem periodicidade fixa. A perda de eficácia das iscas antigas representa
o esgotamento das estratégias anteriores, as quais devem ser continuamente substituidas por novas.
Se a vida das empresas de fato pode ser descrita pela metáfora do lago, então as organizações não
deveriam estar preocupadas em fixar metas, mas sim, em conceber e implantar continuamente estra-
tégias capazes de lhes trazer vantagem competitiva e, assim, permitir sua sobrevivência. Essa deve-
ria ser uma tarefa contínua de todos os membros da organização e não apenas dos altos dirigentes.
Vantagem competitiva é qualquer característica que distingue uma empresa ou produto em relação
a seus concorrentes e que é percebida pelos clientes como uma vantagem sobre os competidores.
Vantagem competitiva é uma característica da empresa ou do produto que faz a companhia ter su-
cesso na competição com os concorrentes. Esse sucesso, por sua vez, significa garantir a sobrevi-
vência da organização a longo prazo em condições satisfatórias para acionistas, empregados, clien-
tes, fornecedores, governo e comunidade. Uma vantagem competitiva pode ser temporária ou dura-
doura.
Exemplos de características que podem constituir uma vantagem competitiva incluem:
Qualidade do produto
Preço
Características estéticas (beleza)
Facilidade de aquisição
Prazo de entrega
Garantia
Serviços ao cliente
Imagem positiva da empresa
Custos internos inferiores
Custos externos inferiores
Patentes, direitos autorais ou de propriedade industrial
Funcionários talentosos
o mercado; as iscas representam as estratégias competitivas adotadas pelas empresas para capturar
uma parcela do mercado. As diversas populações de peixes que habitam as diversas regiões do lago
representam os diversos segmentos do mercado. O fato de os pescadores serem desconhecidos entre
si e estarem isolados uns dos outros representa a incerteza em relação aos movimentos dos concor-
rentes. A incerteza na identificação dos peixes traduz o fato de que o conhecimento sobre o merca-
do nunca é perfeito. A migração dos peixes dentro do lago representa a mudança contínua do mer-
cado, sem prévio aviso e sem periodicidade fixa. A perda de eficácia das iscas antigas representa
o esgotamento das estratégias anteriores, as quais devem ser continuamente substituidas por novas.
Se a vida das empresas de fato pode ser descrita pela metáfora do lago, então as organizações não
deveriam estar preocupadas em fixar metas, mas sim, em conceber e implantar continuamente estra-
tégias capazes de lhes trazer vantagem competitiva e, assim, permitir sua sobrevivência. Essa deve-
ria ser uma tarefa contínua de todos os membros da organização e não apenas dos altos dirigentes.
Vantagem competitiva é qualquer característica que distingue uma empresa ou produto em relação
a seus concorrentes e que é percebida pelos clientes como uma vantagem sobre os competidores.
Vantagem competitiva é uma característica da empresa ou do produto que faz a companhia ter su-
cesso na competição com os concorrentes. Esse sucesso, por sua vez, significa garantir a sobrevi-
vência da organização a longo prazo em condições satisfatórias para acionistas, empregados, clien-
tes, fornecedores, governo e comunidade. Uma vantagem competitiva pode ser temporária ou dura-
doura.
Exemplos de características que podem constituir uma vantagem competitiva incluem:
Qualidade do produto
Preço
Características estéticas (beleza)
Facilidade de aquisição
Prazo de entrega
Garantia
Serviços ao cliente
Imagem positiva da empresa
Custos internos inferiores
Custos externos inferiores
Patentes, direitos autorais ou de propriedade industrial
Funcionários talentosos
Pode-se, então, definir estratégia competitiva como qualquer ação planejada pela empresa com a fi-
nalidade de criar uma vantagem competitiva. Considerando-se o conceito de vantagem competitiva
oferecido acima, bem como os respectivos exemplos, pode-se listar como exemplos de possíveis
estratégias competitivas as seguintes ações:
Mudança ou nova concepção de processos
Mudanças na qualidade de produtos existentes
Lançamento de novos produtos em mercados existentes
Lançamento de produtos revolucionários para criar novos mercados
Mudanças de estratégias de vendas
Concepção de novos canais de distribuição
Mudanças estéticas em produtos
Mudanças de preços em produtos
Aumento de garantia
Aumento ou melhoria de serviços ao cliente
Pesquisa e desenvolvimento
Aperfeiçoamento dos processos de recrutamento, seleção e treinamento de funcionários
Considerando que os exemplos de estratégia competitiva oferecidos acima envolvem todas as áreas
de uma empresa e que a concepção de uma estratégia não resulta de um processo lógico, mas sim,
caracteriza-se como um ato de criatividade do estrategista, tem-se que uma empresa só conseguirá
sobreviver se criar continuamente estratégias competitivas para hoje e para amanhã. Sua sobrevi-
vência, portanto, dependerá da implantação de uma cultura de inovação, caracterizada pelos seguin-
tes valores:
Iniciativa
Criatividade
Inovação
Experimentação
Assunção de riscos
Flexibilidade
Trabalho em equipe
Rapidez
nalidade de criar uma vantagem competitiva. Considerando-se o conceito de vantagem competitiva
oferecido acima, bem como os respectivos exemplos, pode-se listar como exemplos de possíveis
estratégias competitivas as seguintes ações:
Mudança ou nova concepção de processos
Mudanças na qualidade de produtos existentes
Lançamento de novos produtos em mercados existentes
Lançamento de produtos revolucionários para criar novos mercados
Mudanças de estratégias de vendas
Concepção de novos canais de distribuição
Mudanças estéticas em produtos
Mudanças de preços em produtos
Aumento de garantia
Aumento ou melhoria de serviços ao cliente
Pesquisa e desenvolvimento
Aperfeiçoamento dos processos de recrutamento, seleção e treinamento de funcionários
Considerando que os exemplos de estratégia competitiva oferecidos acima envolvem todas as áreas
de uma empresa e que a concepção de uma estratégia não resulta de um processo lógico, mas sim,
caracteriza-se como um ato de criatividade do estrategista, tem-se que uma empresa só conseguirá
sobreviver se criar continuamente estratégias competitivas para hoje e para amanhã. Sua sobrevi-
vência, portanto, dependerá da implantação de uma cultura de inovação, caracterizada pelos seguin-
tes valores:
Iniciativa
Criatividade
Inovação
Experimentação
Assunção de riscos
Flexibilidade
Trabalho em equipe
Rapidez
Os valores de uma cultura de inovação expressam-se pelas seguintes práticas, entre outras:
As normas e regulamentos são escritos ou verbais, não exaustivos e não detalhados
As comunicações são escritas ou verbais. A comunicação é vertical, horizontal e lateral
Existem poucos cargos, cujas responsabilidades são definidas de forma ampla e flexível, ou seja,
os cargos são generalistas
A relação de autoridade é menos rígida e descentralizada. Os funcionários podem ter vários che-
fes ao longo do tempo ou ter dois chefes em um dado momento
A menor especialização dos cargos resulta em uma estrutura organizacional com pequeno
número de departamentos e, consequentemente, pequeno número de níveis hierárquicos
O trabalho em equipe é incentivado e desenvolvido
A exposição de ideias é incentivada
As equipes possuem autonomia
Existem mecanismos para troca, disseminação e compartilhamento de novos conhecimentos
As pessoas são incentivadas a criar e experimentar o novo, finalidade para a qual recebem auto-
nomia, tempo e recursos materiais e tecnológicos
Não se punem erros ou fracassos porque são tidos como fatores de aprendizagem e de inovação
As pessoas são incentivadas a questionar todas as práticas, crenças e valores da empresa
De todo o exposto, deve ter ficado clara a razão pela qual a fixação de metas é nociva. Ao pressio-
nar praticamente todos os funcionários a buscarem metas que, via de regra, não são justificadas e,
não raro, são inviáveis, a empresa os induz a repetir, de forma mecânica e intensificada, as mesmas
atividades que vêm realizando, impedindo que dediquem parcela de seu tempo à tarefa criativa que
realmente determina a sobrevivência da organização a longo prazo: a concepção de estratégias com-
petitivas.
A fixação de metas é ilegítima
O primeiro motivo pelo qual a fixação de metas é ilegítima situa-se nos domínios do Direito. Existe
um princípio jurídico denominado princípio da razoabilidade das leis. O princípio da razoabilidade
sustenta que os atos do Poder Público devem ser razoáveis. Atos do Poder Público são tanto os atos
administrativos emanados do Poder Executivo – decretos, resoluções, portarias etc. – quanto os atos
editados pelo Poder Legislativo – as leis. A razoabilidade é exigida como requisito de legitimidade
dos atos do Poder Público. O princípio da razoabilidade exige que as normas jurídicas sejam razoá-
veis e racionais. Se uma lei ou ato administrativo for arbitrário ou implausível, tornar-se-á leviano
e injustificado, ou seja, ilegítimo porque não razoável e não racional.
As normas e regulamentos são escritos ou verbais, não exaustivos e não detalhados
As comunicações são escritas ou verbais. A comunicação é vertical, horizontal e lateral
Existem poucos cargos, cujas responsabilidades são definidas de forma ampla e flexível, ou seja,
os cargos são generalistas
A relação de autoridade é menos rígida e descentralizada. Os funcionários podem ter vários che-
fes ao longo do tempo ou ter dois chefes em um dado momento
A menor especialização dos cargos resulta em uma estrutura organizacional com pequeno
número de departamentos e, consequentemente, pequeno número de níveis hierárquicos
O trabalho em equipe é incentivado e desenvolvido
A exposição de ideias é incentivada
As equipes possuem autonomia
Existem mecanismos para troca, disseminação e compartilhamento de novos conhecimentos
As pessoas são incentivadas a criar e experimentar o novo, finalidade para a qual recebem auto-
nomia, tempo e recursos materiais e tecnológicos
Não se punem erros ou fracassos porque são tidos como fatores de aprendizagem e de inovação
As pessoas são incentivadas a questionar todas as práticas, crenças e valores da empresa
De todo o exposto, deve ter ficado clara a razão pela qual a fixação de metas é nociva. Ao pressio-
nar praticamente todos os funcionários a buscarem metas que, via de regra, não são justificadas e,
não raro, são inviáveis, a empresa os induz a repetir, de forma mecânica e intensificada, as mesmas
atividades que vêm realizando, impedindo que dediquem parcela de seu tempo à tarefa criativa que
realmente determina a sobrevivência da organização a longo prazo: a concepção de estratégias com-
petitivas.
A fixação de metas é ilegítima
O primeiro motivo pelo qual a fixação de metas é ilegítima situa-se nos domínios do Direito. Existe
um princípio jurídico denominado princípio da razoabilidade das leis. O princípio da razoabilidade
sustenta que os atos do Poder Público devem ser razoáveis. Atos do Poder Público são tanto os atos
administrativos emanados do Poder Executivo – decretos, resoluções, portarias etc. – quanto os atos
editados pelo Poder Legislativo – as leis. A razoabilidade é exigida como requisito de legitimidade
dos atos do Poder Público. O princípio da razoabilidade exige que as normas jurídicas sejam razoá-
veis e racionais. Se uma lei ou ato administrativo for arbitrário ou implausível, tornar-se-á leviano
e injustificado, ou seja, ilegítimo porque não razoável e não racional.
Dizemos que algo é racional quando resulta da razão, ou seja, do raciocínio. Razoável, por sua vez,
é tudo aquilo que não é excessivo, tudo que é moderado ou comedido. Em contraste, irracional é tu-
do que não resulta do raciocínio, é algo ilógico, insensato, e irrazoável é tudo que é excessivo.
Se transpusermos o princípio da razoabilidade para o âmbito das organizações, teremos que as me-
tas oficialmente fixadas pela empresa tornam-se leis internas da organização, ainda que temporárias.
Como leis internas, as metas devem ser racionais e razoáveis, caso contrário tornar-se-ão ilegítimas.
Infelizmente, no ambiente empresarial, em geral as metas mais amplas da organização não são ra-
cionais tampouco razoáveis. Dificilmente as metas globais fixadas pela empresa resultam de um
processo de raciocínio lógico. Assim, não se pode afirmar que tais metas sejam razoáveis.
Por outro lado, o processo de desdobramento de metas faz com que os indivíduos e os grupos rece-
bam metas que derivam daquelas mais amplas da empresa. Assim, em virtude do desdobramento e
do vício de origem das metas primárias, qual seja, sua falta de razoabilidade, as metas grupais e in-
dividuais também se tornam ilegítimas.
Vejamos um exemplo. Seja a seguinte meta organizacional: “Aumentar as vendas em 10% no pró-
ximo ano.” Trata-se de uma meta arbitrária. A arbitrariedade está no fato de a meta ser representada
por um valor aleatório, não justificado. Como não há justificativa, a tendência é perguntar imediata-
mente: “Por que 10%? Por que não 9% ou 11,5%?” São perguntas que não têm resposta. Essa meta,
portanto, é ilegítima por ser irracional, por não possuir justificativa, por não resultar de um processo
de raciocínio lógico.
Em contraste, examinemos a mesma meta, agora expressa de forma não arbitrária, isto é, justifica-
da: “Prezados funcionários, nossa assessoria econômica prevê que o mercado crescerá 10% no pró-
ximo ano. Precisamos, portanto, aumentar nossas vendas em pelo menos 10% para manter nossa
participação de mercado.” Nesta nova formulação, a meta tornou-se automaticamente racional e ra-
zoável, ou seja, legítima porque justificada.
O segundo motivo pelo qual a fixação de metas é ilegítima deriva das concepções éticas de um dos
maiores pensadores de todos os tempos, o alemão Immanuel Kant (1724-1804). Para Kant, todo ser
humano, como ser racional dotado de vontade, age para alcançar um ou mais fins (objetivos). Por
outro lado, o ser humano possui dignidade, razão pela qual deve ser respeitado. Pelo fato de mere-
cer o respeito dos outros e possuir seus próprios fins (objetivos), o ser humano não pode ser usado
unicamente como meio (instrumento) para o alcance dos fins (objetivos) de terceiros. Assim, respei-
tar uma pessoa significa, entre outras coisas, respeitar seus objetivos, significa reconhecer esses ob-
jetivos como legítimos e não fazer nada que impeça a pessoa de alcançá-los.
No tocante ao mundo do trabalho, os princípios éticos de Kant implicam reconhecer que o ser hu-
mano trabalha buscando muito mais do que uma simples recompensa monetária. O homem é um ser
produtor. O ser humano emprega sua razão e imaginação, seus talentos, aptidões, capacidades e ha-
bilidades para produzir obras materiais e intelectuais que refletem seus objetivos e interesses e ex-
primem seu modo de ser. Por meio do trabalho, o homem adapta o mundo às suas necessidades,
aperfeiçoa-se a si próprio, enriquece-se, concretiza suas capacidades, no sentido de tornar-se tudo
aquilo que ele pode ser, de alcançar sua auto-realização.
é tudo aquilo que não é excessivo, tudo que é moderado ou comedido. Em contraste, irracional é tu-
do que não resulta do raciocínio, é algo ilógico, insensato, e irrazoável é tudo que é excessivo.
Se transpusermos o princípio da razoabilidade para o âmbito das organizações, teremos que as me-
tas oficialmente fixadas pela empresa tornam-se leis internas da organização, ainda que temporárias.
Como leis internas, as metas devem ser racionais e razoáveis, caso contrário tornar-se-ão ilegítimas.
Infelizmente, no ambiente empresarial, em geral as metas mais amplas da organização não são ra-
cionais tampouco razoáveis. Dificilmente as metas globais fixadas pela empresa resultam de um
processo de raciocínio lógico. Assim, não se pode afirmar que tais metas sejam razoáveis.
Por outro lado, o processo de desdobramento de metas faz com que os indivíduos e os grupos rece-
bam metas que derivam daquelas mais amplas da empresa. Assim, em virtude do desdobramento e
do vício de origem das metas primárias, qual seja, sua falta de razoabilidade, as metas grupais e in-
dividuais também se tornam ilegítimas.
Vejamos um exemplo. Seja a seguinte meta organizacional: “Aumentar as vendas em 10% no pró-
ximo ano.” Trata-se de uma meta arbitrária. A arbitrariedade está no fato de a meta ser representada
por um valor aleatório, não justificado. Como não há justificativa, a tendência é perguntar imediata-
mente: “Por que 10%? Por que não 9% ou 11,5%?” São perguntas que não têm resposta. Essa meta,
portanto, é ilegítima por ser irracional, por não possuir justificativa, por não resultar de um processo
de raciocínio lógico.
Em contraste, examinemos a mesma meta, agora expressa de forma não arbitrária, isto é, justifica-
da: “Prezados funcionários, nossa assessoria econômica prevê que o mercado crescerá 10% no pró-
ximo ano. Precisamos, portanto, aumentar nossas vendas em pelo menos 10% para manter nossa
participação de mercado.” Nesta nova formulação, a meta tornou-se automaticamente racional e ra-
zoável, ou seja, legítima porque justificada.
O segundo motivo pelo qual a fixação de metas é ilegítima deriva das concepções éticas de um dos
maiores pensadores de todos os tempos, o alemão Immanuel Kant (1724-1804). Para Kant, todo ser
humano, como ser racional dotado de vontade, age para alcançar um ou mais fins (objetivos). Por
outro lado, o ser humano possui dignidade, razão pela qual deve ser respeitado. Pelo fato de mere-
cer o respeito dos outros e possuir seus próprios fins (objetivos), o ser humano não pode ser usado
unicamente como meio (instrumento) para o alcance dos fins (objetivos) de terceiros. Assim, respei-
tar uma pessoa significa, entre outras coisas, respeitar seus objetivos, significa reconhecer esses ob-
jetivos como legítimos e não fazer nada que impeça a pessoa de alcançá-los.
No tocante ao mundo do trabalho, os princípios éticos de Kant implicam reconhecer que o ser hu-
mano trabalha buscando muito mais do que uma simples recompensa monetária. O homem é um ser
produtor. O ser humano emprega sua razão e imaginação, seus talentos, aptidões, capacidades e ha-
bilidades para produzir obras materiais e intelectuais que refletem seus objetivos e interesses e ex-
primem seu modo de ser. Por meio do trabalho, o homem adapta o mundo às suas necessidades,
aperfeiçoa-se a si próprio, enriquece-se, concretiza suas capacidades, no sentido de tornar-se tudo
aquilo que ele pode ser, de alcançar sua auto-realização.
Como diz Levinson, a empresa tem que levar em conta as necessidades psicológicas do indivíduo
porque essas necessidades são forças internas poderosas que não podem ser ignoradas ou manipula-
das pela organização. Em conseqüência, a Ética impõe às empresas o dever de realizar uma integra-
ção entre o indivíduo e a organização, criando condições que permitam aos empregados satisfazer
suas próprias necessidades e alcançar seus próprios objetivos fazendo o que a empresa precisa que
seja feito. As organizações, portanto, deveriam fazer um esforço honesto no sentido de compatibili-
zar seus interesses com os de seus integrantes. Assim, quando as metas organizacionais impedem os
indivíduos de alcançar suas metas pessoais, tornam-se ilegítimas, ou seja, antiéticas porque indicam
que a empresa passou a usar o ser humano exclusivamente como meio para o alcance dos objetivos
da organização, passou a tratá-lo como objeto.
Novo fator motivacional
Nos itens anteriores, argumentou-se que, quando se trata de metas externas atribuidas pela empresa,
a teoria da fixação de metas impõe o cumprimento de certas condições a fim de que o empregado
que recebeu essas metas tenha motivação para cumpri-las. A realidade empresarial, porém, é que
essas condições não se cumprem. No processo de fixação de metas das empresas, o padrão é não
haver participação dos empregados tampouco explicação para as metas que lhes são impostas.
Ocorre que, em vez de se exigir o cumprimento das condições impostas pela teoria, o que se fez no
presente trabalho foi defender a pura e simples extinção da prática de fixação de metas. Quer isto
dizer que se aceita pacificamente a ausência do fator motivacional que poderia ser proporcionado
pelas metas se houvesse participação ou explicação?
A resposta é não. Acredita-se que, se os empregados forem autorizados a utilizar uma parcela de seu
tempo na concepção, criação e proposição de estratégias competitivas para a empresa, os desafios e
problemas contidos nessa tarefa constituirão um poderoso fator motivacional. Tem-se por hipótese
que, como os empregados não receberão metas impostas de fora, mas apresentarão ideias e propos-
tas estratégicas de sua própria autoria, os processos de discussão, de obtenção de consenso, de pla-
nejamento e de implantação de tais propostas serão altamente motivadores para todo o corpo de
funcionários.
Conclusão
A fixação de metas, da forma como vem sendo praticada pelas empresas: a) não faz sentido porque,
por si só, não contribui para a sobrevivência da empresa; b) é nociva, isto é, prejudica as organiza-
ções porque desvia a atenção dos funcionários daquilo que realmente interessa: a criação e implan-
tação de estratégias competitivas; c) é ilegítima, isto é, antiética porque metas não justificadas não
são racionais nem razoáveis e porque, ao impedir os indivíduos de alcançarem suas metas pessoais,
a organização os está considerando como simples objetos e utilizando-os como meros instrumentos
para o alcance dos objetivos empresariais.
porque essas necessidades são forças internas poderosas que não podem ser ignoradas ou manipula-
das pela organização. Em conseqüência, a Ética impõe às empresas o dever de realizar uma integra-
ção entre o indivíduo e a organização, criando condições que permitam aos empregados satisfazer
suas próprias necessidades e alcançar seus próprios objetivos fazendo o que a empresa precisa que
seja feito. As organizações, portanto, deveriam fazer um esforço honesto no sentido de compatibili-
zar seus interesses com os de seus integrantes. Assim, quando as metas organizacionais impedem os
indivíduos de alcançar suas metas pessoais, tornam-se ilegítimas, ou seja, antiéticas porque indicam
que a empresa passou a usar o ser humano exclusivamente como meio para o alcance dos objetivos
da organização, passou a tratá-lo como objeto.
Novo fator motivacional
Nos itens anteriores, argumentou-se que, quando se trata de metas externas atribuidas pela empresa,
a teoria da fixação de metas impõe o cumprimento de certas condições a fim de que o empregado
que recebeu essas metas tenha motivação para cumpri-las. A realidade empresarial, porém, é que
essas condições não se cumprem. No processo de fixação de metas das empresas, o padrão é não
haver participação dos empregados tampouco explicação para as metas que lhes são impostas.
Ocorre que, em vez de se exigir o cumprimento das condições impostas pela teoria, o que se fez no
presente trabalho foi defender a pura e simples extinção da prática de fixação de metas. Quer isto
dizer que se aceita pacificamente a ausência do fator motivacional que poderia ser proporcionado
pelas metas se houvesse participação ou explicação?
A resposta é não. Acredita-se que, se os empregados forem autorizados a utilizar uma parcela de seu
tempo na concepção, criação e proposição de estratégias competitivas para a empresa, os desafios e
problemas contidos nessa tarefa constituirão um poderoso fator motivacional. Tem-se por hipótese
que, como os empregados não receberão metas impostas de fora, mas apresentarão ideias e propos-
tas estratégicas de sua própria autoria, os processos de discussão, de obtenção de consenso, de pla-
nejamento e de implantação de tais propostas serão altamente motivadores para todo o corpo de
funcionários.
Conclusão
A fixação de metas, da forma como vem sendo praticada pelas empresas: a) não faz sentido porque,
por si só, não contribui para a sobrevivência da empresa; b) é nociva, isto é, prejudica as organiza-
ções porque desvia a atenção dos funcionários daquilo que realmente interessa: a criação e implan-
tação de estratégias competitivas; c) é ilegítima, isto é, antiética porque metas não justificadas não
são racionais nem razoáveis e porque, ao impedir os indivíduos de alcançarem suas metas pessoais,
a organização os está considerando como simples objetos e utilizando-os como meros instrumentos
para o alcance dos objetivos empresariais.
Notas
1
DRUCKER, Peter F. Prática da administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
2
DRUCKER, Peter F. Idem. p. 112.
3
DRUCKER, Peter F. Idem. p. 120.
4
DRUCKER, Peter F. Idem. pp. 121-122.
5
McGREGOR, Douglas. “An Uneasy Look at Performance Appraisal”, Harvard Business Review, 35(3):89-94 (May-
June, 1957).
6
GRANGER, Charles H. “The Hierarchy of Objectives”, Harvard Business Review, 42(3): 63-74, May-June 1964.
7
CHANDAN, J. S. Management: Theory and Practice. New Delhi: Vikas Publishing, 1999. p. 76.
8
PLUMPTRE, Timothy W. Beyond the Bottom Line: Management in Government. Halifax: Institute for Research on
Public Policy, 1988. pp. 291-292.
9
Hoshin Kanri – History. Disp. em: http://www.tqe.com/hoshinHI.html
10
AKAO, Yoji. Desdobramento das Diretrizes para o Sucesso do TQM. Porto Alegre: Bookman, 1997. p. 171.
11
AKAO, Yoji. Idem. p. 35.
12
The Deming Prize winners list. Disp. em:
https://www.juse.or.jp/upload/files/Deming_prize_EN/list/LIST_Deming_Prize.pdf
13
Hoshin Kanri – History. Idem.
14
Strategy Deployment. Disp. em: http://www.peterpaul.com/capabilities/process-methods/strategy-deployment
15
DORAN, George T. “There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives”, Management
Review, 70(11): 35-36 (1981).
16
HAUGHEY, Duncan. “A Brief History of SMART Goals”. Disp. em: https://cdn.projectsmart.co.uk/pdf/brief-
history-of-smart-goals.pdf
17
HAUGHEY, Duncan. Idem.
18
Adaptado de MEYER, Paul J. “What would you do if you knew you couldn’t fail? Creating S.M.A.R.T. Goals”. Em
Attitude Is Everything: If You Want to Succeed Above and Beyond. Waco, TX: Meyer Resource Group, 2003.
19
LOCKE, Edwin A. “Toward a theory of task motivation and incentives”, Organizational Behavior and Human Per-
formance, 3(2):157-189 (May 1968).
20
LOCKE, Edwin A. “Motivation through conscious goal setting”, Applied and Preventive Psychology, 5(2):117-124
(Spring 1996).
21
BANERJEE, Arthita. “Importance’s of Objectives in any organizations”. Disp. em
http://www.preservearticles.com/2012051832351/5-importances-of-objectives-in-any-organizations.html
22
BREGMAN, Peter. “Consider Not Setting Goals in 2013”, Harvard Business Review. Disp. em:
https://hbr.org/2012/12/consider-not-setting-goals-in.html
23
BANERJEE, Arthita. Idem.
24
DAVIS, Jeffery H. Managing and Achieving Organizational Goals. Ch. 1 – The Importance and Value of
Organizational Goal Setting. Disp. em: http://www.flexstudy.com/catalog/schpdf.cfm?coursenum=95086
25
DAVIS, Jeffery H. Idem.
1
DRUCKER, Peter F. Prática da administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
2
DRUCKER, Peter F. Idem. p. 112.
3
DRUCKER, Peter F. Idem. p. 120.
4
DRUCKER, Peter F. Idem. pp. 121-122.
5
McGREGOR, Douglas. “An Uneasy Look at Performance Appraisal”, Harvard Business Review, 35(3):89-94 (May-
June, 1957).
6
GRANGER, Charles H. “The Hierarchy of Objectives”, Harvard Business Review, 42(3): 63-74, May-June 1964.
7
CHANDAN, J. S. Management: Theory and Practice. New Delhi: Vikas Publishing, 1999. p. 76.
8
PLUMPTRE, Timothy W. Beyond the Bottom Line: Management in Government. Halifax: Institute for Research on
Public Policy, 1988. pp. 291-292.
9
Hoshin Kanri – History. Disp. em: http://www.tqe.com/hoshinHI.html
10
AKAO, Yoji. Desdobramento das Diretrizes para o Sucesso do TQM. Porto Alegre: Bookman, 1997. p. 171.
11
AKAO, Yoji. Idem. p. 35.
12
The Deming Prize winners list. Disp. em:
https://www.juse.or.jp/upload/files/Deming_prize_EN/list/LIST_Deming_Prize.pdf
13
Hoshin Kanri – History. Idem.
14
Strategy Deployment. Disp. em: http://www.peterpaul.com/capabilities/process-methods/strategy-deployment
15
DORAN, George T. “There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives”, Management
Review, 70(11): 35-36 (1981).
16
HAUGHEY, Duncan. “A Brief History of SMART Goals”. Disp. em: https://cdn.projectsmart.co.uk/pdf/brief-
history-of-smart-goals.pdf
17
HAUGHEY, Duncan. Idem.
18
Adaptado de MEYER, Paul J. “What would you do if you knew you couldn’t fail? Creating S.M.A.R.T. Goals”. Em
Attitude Is Everything: If You Want to Succeed Above and Beyond. Waco, TX: Meyer Resource Group, 2003.
19
LOCKE, Edwin A. “Toward a theory of task motivation and incentives”, Organizational Behavior and Human Per-
formance, 3(2):157-189 (May 1968).
20
LOCKE, Edwin A. “Motivation through conscious goal setting”, Applied and Preventive Psychology, 5(2):117-124
(Spring 1996).
21
BANERJEE, Arthita. “Importance’s of Objectives in any organizations”. Disp. em
http://www.preservearticles.com/2012051832351/5-importances-of-objectives-in-any-organizations.html
22
BREGMAN, Peter. “Consider Not Setting Goals in 2013”, Harvard Business Review. Disp. em:
https://hbr.org/2012/12/consider-not-setting-goals-in.html
23
BANERJEE, Arthita. Idem.
24
DAVIS, Jeffery H. Managing and Achieving Organizational Goals. Ch. 1 – The Importance and Value of
Organizational Goal Setting. Disp. em: http://www.flexstudy.com/catalog/schpdf.cfm?coursenum=95086
25
DAVIS, Jeffery H. Idem.
26
Idem. Idem.
27
ANTHONY, Leigh. “Why Is Goal Setting Important in Organizations?”. Disp. em:
http://smallbusiness.chron.com/goal-setting-important-organizations-2509.html
28
ANTHONY, Leigh. Idem.
29
KOKEMULLER, Neil. “Why Is Goal Setting Important in Organizations?”. Disp. em:
http://yourbusiness.azcentral.com/goal-setting-important-organizations-9317.html
30
OLGUIN, Michael A. “4 Reasons You Need to Set Business Goals”. Disp. em: http://www.inc.com/michael-
olguin/4-reasons-you-need-to-set-business-goals.html
31
KASHYAP, Diksha. “Organizational Goals: Definition, Importance and Goal Formulation”. Disp. em:
http://www.yourarticlelibrary.com/organization/organizational-goals-definition-importance-and-goal-
formulation/63767/
32
HUSSNI, Ivan. “A importância de ter metas na empresa”. Disp. em: http://www.sebraesp.com.br/index.php/42-
noticias/empreendedorismo/12547-a-importancia-de-ter-metas
33
LEVINSON, Harry. “Management by Whose Objectives?”, Harvard Business Review, 48(4): 125-134, July-August
1970.
34
DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
35
PRINGLE, Charles D. e Justin G. Longenecker. “The Ethics of MBO”, Academy of Management Review, 7(2):305-
312 (April 1982).
36
ORDÓÑEZ, Lisa D., Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e Max H. Bazerman. “Goals Gone Wild: The
Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting”, Harvard Business School Working Paper Number 09-083
(2009). Disp. em: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/09-083.pdf
37
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1991. p. 97.
38
PORTER, Michael E. Idem. p. 34.
39
ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000. pp. 43-44.
40
ZACCARELLI, Sérgio B. Idem. p. 224.
41
DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. p. 57.
42
LOCKE, Edwin A. “Motivation through conscious goal setting”. Idem.
43
LOCKE, Edwin A., Gary P. Latham. “Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-
year odyssey”, American Psychologist, 57(9):705-717 (September 2002).
44
ALVARENGA, Rúbia Zanotelli de. “O poder empregatício no contrato de trabalho”. Disp. em: http://www.ambito-
juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=7613
45
“Fixação de metas”. Disp. em:
http://www.jusbrasil.com.br/jurisprudencia/busca?q=FIXA%C3%87AO+DE+METAS&p=2
46
CARREIRA MULLER. “Perfil e comportamento do profissional de RH no Brasil”, Você RH, ed. 36, fev/mar 2015.
* Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro Ética na Gestão
de Pessoas. Contato: [email protected]
Idem. Idem.
27
ANTHONY, Leigh. “Why Is Goal Setting Important in Organizations?”. Disp. em:
http://smallbusiness.chron.com/goal-setting-important-organizations-2509.html
28
ANTHONY, Leigh. Idem.
29
KOKEMULLER, Neil. “Why Is Goal Setting Important in Organizations?”. Disp. em:
http://yourbusiness.azcentral.com/goal-setting-important-organizations-9317.html
30
OLGUIN, Michael A. “4 Reasons You Need to Set Business Goals”. Disp. em: http://www.inc.com/michael-
olguin/4-reasons-you-need-to-set-business-goals.html
31
KASHYAP, Diksha. “Organizational Goals: Definition, Importance and Goal Formulation”. Disp. em:
http://www.yourarticlelibrary.com/organization/organizational-goals-definition-importance-and-goal-
formulation/63767/
32
HUSSNI, Ivan. “A importância de ter metas na empresa”. Disp. em: http://www.sebraesp.com.br/index.php/42-
noticias/empreendedorismo/12547-a-importancia-de-ter-metas
33
LEVINSON, Harry. “Management by Whose Objectives?”, Harvard Business Review, 48(4): 125-134, July-August
1970.
34
DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
35
PRINGLE, Charles D. e Justin G. Longenecker. “The Ethics of MBO”, Academy of Management Review, 7(2):305-
312 (April 1982).
36
ORDÓÑEZ, Lisa D., Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e Max H. Bazerman. “Goals Gone Wild: The
Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting”, Harvard Business School Working Paper Number 09-083
(2009). Disp. em: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/09-083.pdf
37
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1991. p. 97.
38
PORTER, Michael E. Idem. p. 34.
39
ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000. pp. 43-44.
40
ZACCARELLI, Sérgio B. Idem. p. 224.
41
DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. p. 57.
42
LOCKE, Edwin A. “Motivation through conscious goal setting”. Idem.
43
LOCKE, Edwin A., Gary P. Latham. “Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-
year odyssey”, American Psychologist, 57(9):705-717 (September 2002).
44
ALVARENGA, Rúbia Zanotelli de. “O poder empregatício no contrato de trabalho”. Disp. em: http://www.ambito-
juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=7613
45
“Fixação de metas”. Disp. em:
http://www.jusbrasil.com.br/jurisprudencia/busca?q=FIXA%C3%87AO+DE+METAS&p=2
46
CARREIRA MULLER. “Perfil e comportamento do profissional de RH no Brasil”, Você RH, ed. 36, fev/mar 2015.
* Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro Ética na Gestão
de Pessoas. Contato: [email protected]
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