Gestão de Processos para concursos públicos pdf

Gestão de Processos

1. Aula 06
ALEMA (Técnico de Gestão -
Administrador) Administração e
Administração Pública - 2021 (Pós-Edital)
Autor:
Rodrigo Rennó
10 de Janeiro de 2022
61331507340 - Ana Paula Silva Rocha

2. AULA 6: GESTÃO DE PROCESSOS. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS
E MÉTODOS: METODOLOGIA DE LEVANTAMENTO, ANÁLISE
DESENVOLVIMENTO E IM PLEMENTAÇÃO DE MÉTOD OS
ADMINISTRATIVOS; MANUAIS ADMINISTRATIV OS


Olá pessoal, tudo bem?
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico:
 Gestão de Processos. Organização, Sistemas e Métodos: Metodologia de
levantamento, análise desenvolvimento e implementação de métodos
administrativos; Manuais administrativos.
Espero que gostem da aula!







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3. Sumário
Aula 6: Gestão de Processos. Organização, Sistemas e Métodos: Metodologia de
levantamento, análise desenvolvimento e implementação de métodos administrativos;
Manuais administrativos ........................................................................................... 1
Formas de Contato e Acesso à Dicas e Conteúdos Gratuitos ........................................ 4
Fórum de Dúvidas ..................................................................................................... 4
Canal no Telegram – www.t.me/rodrigorenno ............................................................ 4
Organização, Sistemas e Métodos ............................................................................. 6
Manualização ........................................................................................................... 6
Gerenciamento por Processos .................................................................................... 8
Gestão Funcional versus Gestão por Processos ..........................................................11
O Gestor de Processos ............................................................................................. 15
Cadeia de Valor ...................................................................................................... 16
Tipos de Processos ................................................................................................... 17
Processos Transversais ............................................................................................ 20
Níveis de detalhamento dos processos ..................................................................... 22
Ciclo de Gerenciamento de Processos ....................................................................... 23
Ciclo do CBOK ........................................................................................................ 23
Ciclo da SDPS ......................................................................................................... 25
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ................................................. 26
Técnicas de Mapeamento de Processos .................................................................... 30
Técnicas de Coleta de Dados ................................................................................... 30
Nível de Maturidade em Processos ............................................................................31
Visão do CBOK ....................................................................................................... 32
Visão da SDPS ........................................................................................................ 34
Processos e certificação ISO 9000:2000 ................................................................... 35
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos ........................ 37
População e Amostra ............................................................................................... 37
Média e Variabilidade .............................................................................................. 38
Melhoria dos Processos ........................................................................................... 40 Rodrigo Rennó
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4. Lean Management .................................................................................................. 40
Reengenharia ......................................................................................................... 41
Diferença entre Reengenharia e Downsizing ............................................................. 43
Tecnologia da informação e Automação .................................................................. 44
Cultura organizacional e a gestão por processo ......................................................... 45
Integração para a frente e para trás ......................................................................... 46
Resumo .................................................................................................................. 47
Questões Comentadas ............................................................................................ 50
Lista de Questões Trabalhadas na Aula ....................................................................75
gabarito ................................................................................................................. 87
Bibliografia ............................................................................................................. 88




















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5. FORMAS DE CONTATO E ACESSO À DICAS E CONTEÚDOS
GRATUITOS
Fórum de Dúvidas

Nós estaremos à sua disposição no fórum de dúvidas para tirar qualquer dúvida que possa surgir.
Desta forma, fique à vontade para entrar lá e tirar suas dúvidas. Iremos respondê-las o mais rápido
possível.


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temas e tópicos que irei trabalhar depois de perguntar aos alunos do canal;
3. Somente eu (dono do canal), posso mandar mensagens nele. Portanto, você não ficará
recebendo mensagens aleatórias de “bom dia”, “boa tarde” e “boa noite”. Você receberá
apenas conteúdos focados, diretos e objetivos. Rodrigo Rennó
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6. 4. "Mas e se eu quiser participar?" - Se você quiser conversar e trocar ideias comigo ou outros
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Um grande abraço,
Rodrigo Rennó












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7. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

A função de Organização, Sistemas e Métodos engloba diversas técnicas e ferramentas que são
utilizadas na Administração. Seu objetivo é o de aprimorar o funcionamento e operação das
instituições.
Essa função também é conhecida por suas siglas (OSM e O&M) e esteve muito em voga nos anos 70
e 80 do século passado. De acordo com Cury
1
,
“A função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração que tem como
objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma),
seus processos e métodos de trabalho”.
Desta forma, os principais “eixos” da função OSM estão: a estrutura organizacional, a gestão de
processos e os métodos de trabalho que os administradores utilizam.
A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa por meio
da aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos2.
Assim, o profissional de OSM realiza o que chamamos de análise administrativa, em que identifica
os problemas da organização, coleta os dados e informações e propõe mudanças que melhorem o
funcionamento da empresa ou órgão público.
Estas melhorias podem ocorrer, por exemplo, com a mudança da estrutura organizacional da
empresa, com a revisão e melhoria dos processos de trabalho e com a manualização e padronização
de procedimentos e técnicas de trabalho.

MANUALIZAÇÃO

Os manuais de uma instituição servem para informar os diversos agentes que se relacionam com a
mesma e para padronizar a atuação destes agentes.
Um manual, de acordo com Oliveira
3
, é
“Todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas,
objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos
e funcionários da empresa, bem como a forma como esses assuntos devem ser executados,
quer seja individualmente, quer seja em conjunto”.

1
(Cury, 2007)
2
(Chinelato Filho, 2008)
3
(Oliveira, 2011) Rodrigo Rennó
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8. Os manuais administrativos servem para detalhar e normatizar uma série de assuntos em uma
instituição. Como exemplos de manuais, temos:
 Manual do funcionário,
 Manual de normas e procedimentos,
 Manual de políticas e diretrizes,
 Manual de instruções, etc.
Um manual pode servir para facilitar o treinamento de novos funcionários, pode facilitar a
disseminação de boas práticas na organização como um todo, bem como auxiliar os empregados na
adaptação a um novo sistema operacional.
Entretanto, a manualização não só apresenta algumas vantagens, mas também algumas
desvantagens. Dentre as principais vantagens da utilização de um manual, temos as seguintes
4
:

Os manuais podem, portanto, facilitar a disseminação de conhecimento e das melhores práticas da
instituição a muitos empregados ao mesmo tempo.
Apesar disso, os manuais podem, se mal utilizados, gerar problemas como a falta de inovação e a
dificuldade de seu entendimento pelos próprios funcionários. As principais desvantagens são as
seguintes
5
:

4
(Oliveira, 2011)
5
(Oliveira, 2011)
Vantagens da manualização
•Correspondem a uma importante e constante fonte de informações sobre
os trabalhos na empresa;
•Facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funções
administrativas;
•Ajudam a fixar critérios e padrões;
•Possibilitam treinamento aos novos e antigos empregados;
•Aprimoram o sistema de autoridade da empresa, pois possibilitam melhor
delegação mediante instruções escritas, proporcionando ao superior
controlar apenas os fatos que saem da rotina normal, ou seja, o controle
por exceção. Rodrigo Rennó
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9. GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais utilizadas ultimamente. Além disso, é
um dos temas mais cobrados em concursos de Administração nos últimos anos.
Vamos ver então do que se trata?
Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando carimbamos um papel, por
exemplo, estamos executando uma atividade. O mesmo acontece quando telefonamos para um
cliente, quando preenchemos um formulário, dentre diversas atividades que são necessárias para
fazermos nosso trabalho.
Mas as atividades normalmente têm uma lógica, um encadeamento necessário para que as
empresas consigam fazer e vender seus produtos. Este “encadeamento” das atividades é que
chamamos de um “processo”.
Fique Atento!
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades estruturadas para
produzir um produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular.
Desvantagens da manualização
•Constituem um ponto de partida, porém não a solução para todos os
problemas administrativos que possam ocorrer na empresa;
•O custo de preparação e de atualização pode ser elevado, dentro de uma
relação de custos versus benefícios identificada pela empresa;
•Quando não são utilizados adequada e permanentemente, perdem
rapidamente sua validade;
•São, em geral, pouco flexíveis;
•Incluem, somente, os aspectos formais da empresa, deixando de lado os
aspectos informais, cujas vigência e importância para o dia a dia da
organização são muito grandes;
•Quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, por outro lado, quando
muito detalhados, correm o risco de se tornarem obsoletos diante de
quaisquer mudanças pequenas;
•diminuem a incidência do julgamento pessoal, tornando-se, muitas vezes,
um freio para a iniciativa e a criatividade individuais. Rodrigo Rennó
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10. De acordo com a norma ISO 9001:2008, processo é ”um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) ”.
Já Palvarini descreve um processo como
6
:
“Conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que
adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados”.
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são estruturadas para que a
organização possa oferecer seus produtos e serviços aos seus clientes.
Portanto, não há organização sem a existência de processos e todo tipo de trabalho importante em
uma organização faz parte de algum processo
7
. Sem eles, as empresas não teriam como ter uma
consistência na oferta de produtos ou serviços.
Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de trabalho. Vamos ver na prática como isso
funciona?
Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao entrar na loja, o vendedor vem
ao seu encontro e você mostra o modelo que lhe interessou.
Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa checar no estoque se este par está
disponível. Ele poderá solicitar ao estoquista o modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par
para que você possa experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o vendedor lhe oferecerá outro
modelo semelhante.
Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional solicitará seu modo de
pagamento, e procederá com o processo de cobrança. Finalmente, outro profissional fará o
empacotamento do produto para que você possa leva-lo para casa.
Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades? Todas elas são
interdependentes e interligadas, pois não adianta o vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar,
não é mesmo?
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com qualidade para que a venda tenha
sucesso. O importante é que o cliente final seja bem atendido e saia satisfeito.
Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição adequada de processo seria: a
utilização de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes
8
.
Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, podemos imaginá-lo como um fluxo. Na
entrada existem demandas e recursos (informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os
inputs.
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas para gerar valor. Assim, várias
atividades são executadas dentro do processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou
serviço para um cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que chamamos
de outputs.

6
(Palvarini, 2010)
7
(Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000)
8
(Harrington, 1991) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) Rodrigo Rennó
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11. Figura 1 - Esquema básico de um processo
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar ou não valor ao processo. O
cliente não está interessado em uma atividade isolada, pois esta não lhe “serve” sem que as outras
sejam bem executadas.
Basta um destes “atores” envolvidos em nosso exemplo “pisar na bola” para que o atendimento não
atinja o resultado desejado. Assim, dizemos que um processo envolve atividades interligadas e
interdependentes.
Assim, a gestão por processos traz um enfoque no “como” os produtos e serviços são entregues aos
clientes, e não um foco no “quê” é produzido.
A seguir, podemos ver melhor os “passos” que são dados para que o processo de atendimento acima
seja realizado:

Figura 2 - Processo simplificado de atendimento
Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve para entendermos que um processo
de trabalho envolve uma série de atividades relacionadas.
Vendedor inicia o
atendimento ao
cliente
Vendedor solicita
ao estoquista o
modelo de sapato
pedido pelo cliente
Estoquista entrega
o par ao vendedor
Vendedor auxilia o
cliente com o
sapato
Vendedor
encaminha o
cliente ao caixa
Caixa pergunta ao
cliente qual modo
de pagamento
Caixa processa o
pagamento
Embalador finaliza
o pacote e entrega
o produto ao
cliente Rodrigo Rennó
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12. Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a gestão de um processo e a gestão
por processos?
Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao gerenciamento de um processo
específico, ou seja, a análise e melhoria de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma
sapataria que mencionamos acima.
Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma forma diferente de gerenciarmos
uma empresa ou instituição. Neste modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada
departamento, mas nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos).

Gestão Funcional versus Gestão por Processos

A gestão por processos tenta mudar bastante o enfoque utilizado pelas empresas,
tradicionalmente chamada de gestão funcional. Na gestão funcional tradicional, as organizações
funcionam com uma visão verticalizada, com cada área ou setor se preocupa somente com suas
necessidades – sem uma visão sistêmica.
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem de vista os interesses dos seus
clientes, sejam eles internos (outros órgãos da instituição) ou externos (os clientes finais).
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a coordenação dos trabalhos é difícil.
As empresas que trabalham de forma verticalizada são mais voltadas para dentro, isto é,
preocupadas com seus problemas internos
9
.
A gestão por processos não deixa de ser então um novo direcionamento – a organização volta suas
atenções para os seus clientes e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos
para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou não valor para esse
cliente.
De acordo com Nunes
10
,
“O modelo de organização orientado por processos passou a ser considerado como
alternativa mais adequada para promover uma maior efetividade organizacional. ”
A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é a de uma derrubada geral das
barreiras internas da empresa, de maior interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e
clientes), gerando uma visão do todo e um melhor resultado
11
.
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, necessitam rever o seu modo de
trabalhar. Todos os executores envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual é a
necessidade de cada um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e como seu trabalho influência
no resultado final.

9
(Davenport, 1992)
10
(Nunes, 2010)
11
(Nunes, 2010) Rodrigo Rennó
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13. Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em departamentos e setores. De acordo com
Hammer e Stanton
12
,
“Ao procurar se estruturar por processos, as empresas acabam descobrindo que é
impossível sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada pelo desenho
funcional tradicional. “
Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são estruturadas por departamentos,
precisam ser remodeladas e redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos.
De acordo com Gonçalves
13
, as principais mudanças necessárias para que estas organizações
mudem de uma gestão tradicional para uma gestão por processos envolvem:

Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos
Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos processos críticos e ao melhor
aproveitamento dos recursos e profissionais envolvidos. Quando isso ocorre, menos tempo é
necessário para que os produtos e serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia (dinheiro,
esforço, materiais, etc.) no processo.
Além do mais, estas organizações passam a se conhecer melhor e conhecer a fundo as necessidades
de seus clientes. Com isso, ficam mais ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais
competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado
14
.
Abaixo, temos as principais diferenças entre a gestão funcional e a gestão por processos:


12
(Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos,
2000)
13
(Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)
14
(Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 2000)
A definição das responsabilidades pelo andamento
dos processos
A minimização das transferências internas (a troca de
informações e materiais entre os setores)
A maximização do agrupamento de atividades
conexas
A diminuição do gasto de tempo e energia Rodrigo Rennó
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14. Característica Gestão Funcional Gestão por Processos
Alocação de
Pessoas
Agrupados junto aos seus pares
em áreas funcionais
Times de processos envolvendo
diferentes perfis e habilidades
Autonomia
operacional
Tarefas executadas sob rígida
supervisão hierárquica
Fortalece a individualidade
dando autoridade para tomada
de decisões
Avaliação de
desempenho
Centrada no desempenho
individual
Centrada nos resultados do
processo de negócio
Cadeia de
Comando
Forte supervisão de níveis
hierárquicos superpostos
Fundamentada na negociação e
colaboração
Capacitação dos
indivíduos
Voltada ao ajuste da função que
desempenham / especialização
Dirigido às múltiplas
competências da
multifuncionalidade requerida
Escala de valores
da organização
Metas exclusivas de áreas geram
desconfiança e competição
entre as áreas
Comunicação e transparência no
trabalho gerando clima de
colaboração mútua
Estrutura
organizacional
Estrutura hierárquica,
departamentalização - vertical
Fundamentada em equipes de
processos - horizontal
Medidas de
desempenho
Foco no desempenho de
trabalhos fragmentados das
áreas funcionais
Visão integrada do processo de
forma a manter uma linha de
agregação constante de valor
Natureza do
trabalho
Repetitiva e com escopo
bastante restrito / mecanicista
Bastante diversificada, voltada
ao conhecimento/evolutivo
adaptativo
Organização do
trabalho
Em procedimentos de áreas
funcionais / mais linear
Por meio de processos
multifuncionais / mais sistêmico
Relacionamento
externo
Pouco direcionado, maior
concentração no âmbito interno
Forte incentivo por meio de
processos colaborativos de
parcerias
Utilização da
tecnologia
Sistemas de informação com
foco em áreas funcionais
Integração e “orquestração” dos
sistemas de informação
Tabela 1 - Principais diferenças entre a gestão por processos e a gestão funcional. Fonte: (De Sordi, 2008) Rodrigo Rennó
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15. (IBRAM - ADMINISTRADOR) Pode-se considerar como processo organizacional o conjunto
de atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em
produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes.
Comentários:
Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades devem ser relacionadas
entre si para que sejam consideradas um processo.
Gabarito: errada

(IBGE – ANALISTA) Determinada organização adotou uma nova perspectiva de gestão,
assumindo o Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM. Assim, é possível inferir que ela:
a) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas áreas funcionais e
localizações envolvidas.
b) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que vai além das estruturas
funcionais tradicionais.
c) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas competências de seus
colaboradores.
d) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que está baseada nas
estruturas funcionais e hierárquicas.
e) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas estruturas funcionais
tradicionais.
Comentários:
O enfoque ou abordagem de processos engloba uma visão da organização baseada em seus
processos, e não em seus departamentos – a visão tradicional da gestão.
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre os vários setores
envolvidos em um processo de trabalho. Cada área funcional busca apenas seus objetivos
internos e perde o foco nas necessidades dos clientes.
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera desperdícios e perda de
competitividade, além da insatisfação dos clientes.
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um processo devem trabalhar
juntos e conhecer as demandas e problemas de cada área.
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus fluxos de trabalho e não
apenas para as “caixinhas” ou departamentos.
Gabarito: letra B Rodrigo Rennó
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16. (TCE-ES - ACE) O foco no processo, a promoção de uma visão sistêmica da organização e a
melhor compreensão da cadeia de valor da organização caracterizam a gestão por processos.
Comentários
Perfeito. A gestão por processos envolve, naturalmente, um foco nos processos críticos das
organizações. Esta visão engloba desde os fornecedores até os clientes e possibilita uma visão
do “todo”, ou seja, uma visão sistêmica da instituição.
Para gerenciar estes processos críticos, devemos ter em mente quais são as cadeias de valor –
quais são os processos e atividades que geram benefícios para os clientes - e buscar melhorá-
los de forma contínua.
Gabarito: correta


O Gestor de Processos

Em organizações que estão focadas em processos, existe um responsável por cada processo, o
gestor de processos. De acordo com De Sordi
15
,
“O aspecto mais visível de diferenciação entre as organizações tradicionais estruturadas por
funções empresariais e as empresas orientadas a processos de negócios é a existência do
gestor, o dono do processo de negócios (em inglês chamado de process owner ). ”
O gestor de processos, ao contrário do gerente funcional, não lida apenas com profissionais
especializados em uma função ou área, mas sim com todos os profissionais envolvidos no processo.
Desta forma, sua equipe envolve pessoas de diversas especialidades e funções, que podem estar em
diversos setores da empresa. Deste modo, deve ser um profissional que saiba gerir conflitos e tenha
uma visão sistêmica da organização.
Outro aspecto importante é que sua posição é perene, não temporária. Ao contrário do gerente de
projetos, que lida com seu projeto durante um tempo determinado, o gestor de processos não tem
um prazo determinado para gerir seu processo.
Dentre suas responsabilidades e atividades, temos
16
:
 Assegurar os recursos necessários para atender às demandas do processo de negócios
conforme seu projeto em vigor;
 Realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos do processo;
 Assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo por meio de
programas de treinamento;
 Definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do processo.


15
(De Sordi, 2008)
16
(De Sordi, 2008) Rodrigo Rennó
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17. Cadeia de Valor

Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, não estamos necessariamente
falando de valor financeiro. Estamos nos referindo ao benefício gerado para seus clientes com as
diversas atividades de um processo.
De acordo com Maranhão e Macieira
17
,
“A agregação de valor em um processo é a diferença de valor entre o produto (na saída de
um processo) e a soma dos valores das entradas (matérias -primas ou insumos), acrescida
dos custos intrínsecos de transformação. ”
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou processo não agrega valor para os
clientes, devemos eliminá-los. O conceito de “valor” está ligado com as entregas finais, ou seja, o
que é “entregue” para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser a de visualizar qual é a cadeia de
valor – as atividades e processos que efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com
Porter
18
,
“Cadeia de Valor é o conjunto de atividades tecnológicas e econômicas distintas que uma
organização utiliza para entregar produtos e serviços aos seus clientes. ”
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são as atividades que geram valor para
que possamos melhorá-las. Já as atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou
eliminadas.
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de acordo com o conceito de
vantagem competitiva de Porter. Mas este conceito também é usado no setor público – a criação
de valor público.
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira,
“Vai muito além do ponto de vista meramente financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados
resultados mensuráveis como a redução da pobreza e do analfabet ismo, ou a melhoria das
condições do meio ambiente, entre outros aspectos. ”
Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o setor público: para que o Estado
consiga utilizar da melhor forma possível seus recursos na geração de serviços desejáveis pela
população.

(TCDF - ACE) De acordo com a abordagem por processos, o fato de um auditor procurar
reduzir os custos financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades

17
(Maranhão & Macieira, 2010)
18
(Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010) Rodrigo Rennó
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18. de fiscalização constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do seu
processo de fiscalização.
Comentários:
O erro da frase está no seguinte: a cadeia de valor não está ligada diretamente ao custo dos
produtos e serviços. O conceito não é financeiro, mas sim ligado aos benefícios gerados para
os clientes. Um bom atendimento pode custar até menos do que um atendimento ruim.
Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou órgão do governo como eficiente na sua
gestão interna, mas não necessariamente uma que está oferecendo um melhor serviço ao seu
cliente.
Gabarito: errada

Tipos de Processos

As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de processos nas provas. Abaixo, vou
citar os principais tipos cobrados para que vocês não esqueçam na hora “H”.
O primeiro tipo divide os processos em três: processos de negócios, os processos organizacionais
e os processos gerenciais
19
.
Os processos de negócio são aqueles mais “centrais” para que a organização cumpra sua missão e
atenda aos seus clientes. São, portanto, os que caracterizam a atuação da empresa.
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um hotel. Estes processos são,
naturalmente, suportados pelos outros tipos de processos que existem na organização.
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos os setores da instituição e
viabilizam os subsistemas da organização. São processos que não “aparecem” para os clientes
externos, mas são vitais para que a organização funcione.
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de contratação de funcionários, o
processo de faturamento, o processo de treinamento dos novos funcionários, dentre outros.
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos incluiriam todos os processos que
facilitam a tomada de decisão gerencial, como os processos de avaliação de desempenho e as
pesquisas de opinião.
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, pois não haveria informações de
qualidade para que pudessem gerenciar as instituições. Abaixo, podemos ver as principais
características dos três tipos de processo, de acordo com Gonçalves:

19
(Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) Rodrigo Rennó
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19. Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)
Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de valor (que veremos a seguir), ao
negócio da empresa ou o que é chamado de seu “core business”. Sem eles, nenhuma organização
atinge seus objetivos estratégicos e alcança sucesso.
Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. Esta classificação divide os
processos em processos primários e processos de suporte
20
.
Os processos primários são aqueles que geram os produtos e serviços. Seriam os processos
principais e que “definem” o sucesso da organização.
Já os processos de suporte são todos os demais, naturalmente necessários para que os processos
primários possam existir. Em um hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria
um processo primário.
Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo de suporte. Sem que os
materiais estejam comprados, seria muito difícil que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é
mesmo?
Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos primários seriam os mesmos dos
que os processos de negócio. Já os processos de suporte englobariam tanto os processos
organizacionais e os processos gerenciais.
Abaixo temos um resumo destes tipos de processos:

20
(Martin, 1996) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000)
Processos gerenciais
Facilitam a tomada de decisão dos gestores.
Processos organizacionais
Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização.
Processos de negócio
São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados
pelos clientes. Rodrigo Rennó
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20. Figura 5 - Processos quanto à geração de valor.
Outra classificação divide os processos em verticais e horizontais
21
. Esta classificação entende os
processos como fluxos de informação e decisão.
Assim, processos verticais envolveriam fluxos de “cima para baixo” ou de “baixo para cima”. Seriam
relacionados, por exemplo, com o processo de planejamento estratégico da instituição.
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da empresa e é desdobrado até seu nível
operacional. Assim, é um processo que funciona em uma lógica de “cima para baixo”. Outros
exemplos seriam: o processo de orçamento e de orientação.
Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica vertical, muito pelo contrário. Os
principais processos têm uma lógica horizontal, que acompanha o fluxo de trabalho.
Estes processos estariam classificados como processos horizontais. Seriam todos os processos
principais, ou de negócio, que geram os produtos e serviços das instituições.
São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa na produção destes bens e
possibilitam a satisfação dos clientes finais.

Figura 6 - Processos verticais e horizontais

21
(Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000)
•são os processos que geram os produtos e serviços
desejados pelos clientes
Processos Primários
•São todos os demais -tornam possíveis os processos
primários
Processos de suporte
Processos Verticais
•Processos com uma lógica
"de cima para baixo".
•Exemplo: processo de
planejamento estratégico.
Processos Horizontais
•Processos com uma lógica
"lateral", que acompanham
o fluxo de trabalho
•São os principais processos,
que geram os produtos e
serviços. Rodrigo Rennó
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21. Outra classificação divide os processos em processos internos e processos externos. Os primeiros
são aqueles que começam e terminam dentro de uma mesma empresa ou órgãos públicos.
Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas uma empresa. Eles dependem da
atuação de mais de uma instituição para que sejam realizados. Naturalmente, são os mais
complexos e difíceis de gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos.
Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de concurso. O primeiro seria o de
processos transversais, assim chamados quando atravessam diversas áreas da organização e até
mesmo outras organizações.
Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos críticos. Estes são aqueles
processos que causam maior impacto nos resultados da empresa e na satisfação dos clientes.
São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com maior cuidado, naturalmente.
Quando falamos da gestão por processos, estamos dizendo que estes processos críticos serão
gerenciados de perto.
Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em minúcias, pois alguns processos
não geram muito impacto nos seus resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios.
A organização terá de focar nos processos mais importantes – ou processos-chave – para que atinja
seus resultados estratégicos.

Processos Transversais

Um ponto que temos de entender, quando falamos de gestão de processos no setor público, é que
muitos processos não estão limitados a um só órgão ou ministério. Na verdade, os principais
processos no setor público (aqueles que entregam serviços à sociedade) envolvem diversos órgãos
diferentes, o que torna sua gestão e melhoria muito mais complexa.
No jargão da área, chamamos esses processos que envolvem várias áreas de “processos
transversais”, pois eles “atravessam” a estrutura dos órgãos e envolvem diversos setores. De acordo
com o Ministério do Planejamento
22
,
“Uma característica importante dos processos é a interfuncionalidade, segundo Gonçalves.
Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais
processos de uma instituição (sobretudo os processos de negócio) atravessam as fronteiras
das áreas funcionais, sendo conhecidos como processos transversais ,
transorganizacionais (crossorganizational), interfuncionais, interdepartamentais ou
horizontais. Tais processos são executados de forma transversal à estrutura
“vertical”, típica das organizações estruturadas funcionalmente . Além disso, no caso
da Administração Pública, deve ser dada importância especial aos processos que
ultrapassam as fronteiras das instituições, como ocorre na execução de políticas públicas. ”
Deste modo, no setor público devemos sempre estar atentos a esses processos que geram maior
impacto na vida da população e que envolvem mais de um órgão na sua execução.


22
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) Rodrigo Rennó
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22. (TRT-9º REGIÃO – ANALISTA) Conforme apontado pela doutrina especializada, a gestão por
processos possibilita que a organização seja vista, não como um conjunto de departamentos
estanques, mas sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando satisfazer a
necessidade dos clientes. Nesse contexto, a diferenciação entre os processos principais ou
primários e os secundários, consiste, basicamente, na circunstância de que os
(A) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor para o
produto ou serviço finais.
(B) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, enquanto os
secundários são processos internos.
(C) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis que não
contribuem para a execução dos principais.
(D) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à estratégia e utilizados na
tomada de decisões.
(E) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão de pessoas.
Comentários
A letra A está errada, pois os processos secundários não ocorrem depois dos processos
primários. E são os processos primários que agregam valor aos produtos e serviços oferecidos
aos clientes finais.
Desta forma, a letra B está perfeita e é o gabarito da banca. Os processos secundários ou de
suporte estão associados a atividades fins da instituição e os processos principais geram os
produtos e serviços oferecidos aos clientes finais.
A letra C é absurda, pois os processos secundários suportam os processos principais. Nenhuma
empresa pode dispensar seus processos secundários.
A letra D está equivocada, pois essa descrição está relacionada com os processos gerenciais,
não com os processos principais. Finalmente, a letra E inverte os conceitos e está incorreta.
Gabarito: letra B




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23. Níveis de detalhamento dos processos

Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em algum processo mais amplo, ou
que os processos podem ser decompostos em outros subprocessos
23
.
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos e outros são mais simples. Além
disso, os processos podem ser descritos em detalhes e outros apenas em um “plano” mais
superficial. É isto o que dizemos quando falamos em “nível de detalhamento” de um processo.
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for este processo (envolvendo mais
áreas, atividades e decisões), maior será a nossa necessidade de “decompô-lo” em subprocessos
para que possamos analisa-lo e compreendê-lo.
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode ser definido assim:
macroprocesso, processo, subprocessos, atividade e tarefa.


23
(Maranhão & Macieira, 2010)
Macroprocesso -gera um alto impacto e
envolve, normalmente, diversas áreas e funções
da empresa
Processo-somatóriode atividades e/ou
subprocessos interrelacionados
Subprocesso-é um processo que está inserido
“dentro” de outro processo. Corresponde a uma
parte específica do seu processo maior
Atividade-são trabalhos executados nos
processos
Tarefa -é um elemento ainda menor. Uma parte
específica de uma atividade ou subdivisão de
algum trabalho Rodrigo Rennó
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24. (ABIN - AGENTE TÉCNICO) Os macroprocessos, processos e subprocessos são atividades e
(ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nível de
complexidade e tamanho de cada um deles.
Comentários
A questão traz uma afirmação que não é sempre verdadeira. O processo normalmente termina
com o cliente sendo atendido, mas nem sempre se inicia assim.
Gabarito: errada




Ciclo de Gerenciamento de Processos

De acordo com o guia CBOK
24
, a prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser
caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas.
Só que a nossa vida não é fácil e existem duas classificações cobradas pelas bancas: a do próprio
CBOK e a da SDPS. Veremos a seguir cada uma delas.

Ciclo do CBOK

Para o CBOK, o ciclo de gerenciamento de processos é o seguinte: Planejamento; Análise; Desenho
e Modelagem; Implementação; Monitoramento; e Refinamento
25
.
Abaixo, podemos ver em mais detalhes:
Etapa Descrição
Planejamento
Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico
dos processos. Devem-se desenvolver um plano e uma estratégia

24
(ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014)
25
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) Rodrigo Rennó
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25. dirigida a processos para a organização, onde sejam analisadas suas
estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento
para gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente.
Além disso, são identificados papéis e responsabilidades
organizacionais associados ao gerenciamento de processos,
aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de
desempenho e metodologias.
Análise
A análise tem por objetivo entender os atuais processos
organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela
reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de
processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente
externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no
escopo da organização como um todo.
Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da
modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado,
principais stakeholders e escopo da modelagem (processos
relacionados com o objetivo geral).
Desenho e
Modelagem
O desenho de processo consiste na “criação de especificações para
processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos
objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo
de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas,
recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração
com outros processos internos e externos".
Já a modelagem de processo é definida como "um conjunto de
atividades envolvidas na criação de representações de um processo
de negócio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma
representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que
o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em
questão".
Implementação
A fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo
de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho
documentados, testados e operacionais; prevendo também a
elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou
revisados.
Monitoramento /
Gerenciamento de
Desempenho
A etapa de implementação avalia o desempenho do processo
através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a
organização, podendo resultar em atividades de melhoria,
redesenho ou reengenharia. A etapa de gerenciamento de
desempenho, também pode ser chamada de “simulação e
emulação”, sendo responsável pela aferição e validação do processo,
como forma de garantir que o mesmo está representado conforme
sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários,
possibilitando a análise de mudanças no processo.
Refinamento
Essa etapa é a responsável pela transformação dos processos,
implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda
trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização,
à melhoria contínua e à otimização de processo. Rodrigo Rennó
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26. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de
processo e implantando na prática as mudanças propostas após o
estudo de variados cenários.


Ciclo da SDPS

Já segundo a SDPS, o ciclo de gerenciamento de processos consiste das etapas de Modelagem;
Simulação; Emulação; e Encenação. Abaixo, podemos ver as etapas mais detalhadamente
26
:
Etapa Descrição
Modelagem
Nessa etapa são identificados os valores que o processo em estudo
deverá gerar. Após a identificação dos itens que compõem a “cadeia
de valores” do processo, verifica-se os papeis assumidos por tais
elementos, ou seja, valores adicionados (resultados do processo),
insumos (que são transformados), referências (que orientam a
transformação) ou infraestruturas (que são consumidas pelo
processo).
Ainda na modelagem são verificadas as sincronias necessárias entre
insumos, referências e infraestruturas para a geração do valor
esperado, sendo que devem ser compatibilizadas as expectativas
entre as várias partes que produzem cada um dos elementos.
Também são previstas as condições que os elementos do processo
podem assumir e as respectivas ações a serem tomadas, planejando-
se para possíveis contingências e melhorias.
As atividades envolvidas são registradas e são identificados os efeitos
colaterais causados por cada elemento presente na cadeia de valor, ou
seja, são visualizados os processos que geram um determinado valor /
resultado e também os processos que são gerados a partir de tal
elemento.
Simulação
A simulação incorpora dados estatísticos aos modelos de processos
desenhados na etapa anterior, visando à minimização dos riscos de
efeitos indesejáveis quando de sua implantação.
Devem ser previstos itens tais como existência ou não de estoques
antes do início dos processos, seus pontos de indução, as distribuições
estatísticas e os tempos associados às transformações, dentre outros.
A partir de tais dados estimados, são gerados cenários alternativos
que devem ser avaliados e, quando necessário, induzirão alterações
nos modelos para que sejam o mais próximo do resultado desejado
quando de sua implantação.

26
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) Rodrigo Rennó
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27. Emulação
Nessa etapa são incluídos dados da realidade junto aos dados
estimados identificados na fase de simulação. É o momento em que,
por exemplo, são construídas as telas de sistemas automatizados que
serão utilizados no processo e é solicitado o preenchimento das suas
informações a uma amostra de pessoas, evitando que requisitos
modelados sejam impossíveis de serem obtidos na prática.
É também a fase em que fazemos turmas-piloto de algo que
queremos ver funcionando na “vida real”. Como no caso da simulação,
quaisquer necessidades de ajustes devem ser comunicadas para que
os modelos (e os cenários) sejam alterados e voltem a ser emulados,
até que os níveis de qualidade desejados sejam atingidos.
Encenação
Fase do ciclo de gestão de processos que representa a “vida real” dos
processos modelados, simulados e emulados, ou seja, é a única etapa
que não pode faltar durante a execução de um trabalho (ela ocorre,
quer o processo tenha sido modelado / simulado / emulado ou não).
Portanto, se desejarmos reduzir ou eliminar os riscos de algum efeito
que não desejamos observar em nosso processo, é importante
realizarmos boas modelagens, simulações e emulações, porém nunca
perdendo de vista as exigências que as partes envolvidas no processo
possuem – caso contrário boa parte de nosso esforço pode ser
desconsiderada face à velocidade requerida pela realidade.


Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos

O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais são seus passos ou atividades,
ou seja, é conhecermos seu funcionamento. Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é
mesmo?
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma decisões e quando? Todas estas
questões devem ser conhecidas. Isto é chamado de mapeamento de um processo.
Para que os gestores consigam “pôr no papel” estas informações, é geralmente utilizada uma
ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o próprio nome diz, é utilizado para
descrever um fluxo de trabalho.
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. Dentre elas teríamos:
 Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e externos envolvidos no
processo
 Melhor compreensão do real impacto que o processo tem para a organização e seus clientes;
 Saber quais são as interdependências e as relações entre as diversas áreas envolvidas no
processo;
 Identificar quais são os fatores críticos no processo;
 Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário;
 Propor alterações no processo; Rodrigo Rennó
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28. Isto pode ser feito “na mão” ou através de ferramentas tecnológicas, como os programas Bizagi ou
Microsoft Visio. Veremos um exemplo de fluxograma em breve.
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais que normalmente são usadas
envolvem
27
:
 Entrevistas e reuniões;
 Observação das atividades “in loco”;
 Análise da documentação e dos sistemas existentes;
 Coleta de dados e evidências
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente ou uma decisão de produzir
algum produto. Após isto, ele atravessa todas as etapas necessárias para que este produto e/ou
serviço seja entregue ao cliente.
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos elementos. Alguns autores
chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que se refere aos elementos relacionados no
mapeamento de um processo: fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes.
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo sempre que possível. Isto é feito
através do redesenho do processo ou da modelagem de processos, assim definida
28
:
“A modelagem de processos da organização pode ser compreendida como o conjunto de
atividades necessárias para redesenhar e documentar os processos de trabalho
anteriormente mapeados. ”
O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de processos é o BPMN (Business
Process Modeling Notation). Este é um modo de facilitar a visualização de um processo e construir
o fluxograma.
Este padrão engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja, diversos símbolos padronizados de
forma que a atividade de descrever um processo seja simples e cujos documentos gerados sejam
facilmente interpretados por outras pessoas.
As principais “notações” são as seguintes:

27
(Rennó, 2013)
28
(Maranhão & Macieira, 2010) Rodrigo Rennó
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29. Figura 7 - Principais notações do BMPN.
Desta forma, as notações são usadas para que um profissional possa descrever graficamente um
processo através do uso de símbolos e linhas.
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em forma de um fluxograma:
Elementos
Atividades
Eventos
Gateways
Linha de Sequência
Linha de Mensagem
SímboloSignificado
São as diversas etapas
do processo
Inicio e fim de um
processo
pontos em que uma
decisão deve ser
tomada
Indica a direção do
fluxo
Indica a comunicação
entre os processos Rodrigo Rennó
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30. Figura 8 – Fluxograma básico
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de propormos modificações e outro com
as mudanças propostas. Eles são identificados como “AS-IS” e “TO-BE”.
O primeiro deles é chamado de “AS-IS” (“como está” em inglês) e descreve como o processo
funciona no momento, sem nenhuma alteração proposta. Serve como uma “linha de base” para
entendermos quais são os atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas.
Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que contém as modificações propostas:
o diagrama “TO-BE” (“como será” em inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as
melhorias necessárias para que o processo funcione melhor.
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade para verem quais são as
deficiências no processo atual e buscar alterá-lo e melhorá-lo.

(MPS - ADMINISTRADOR) Um fluxograma dentro de uma organização mostra como se faz o
trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma administração Rodrigo Rennó
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31. racional. Trata-se da representação gráfica seqüencial de um trabalho, caracterizando as
operações e os responsáveis pelo processo.
Comentários:
Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma.
Gabarito: correta

Técnicas de Mapeamento de Processos

Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para fazermos o mapeamento dos
processos de trabalho. Cada uma apresenta um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais
técnicas de mapeamento são
29
:
 SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes
de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar.
 Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transações integrantes do processo de
prestação de serviço;
 Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de
decisão que ocorrem no fluxo real.
 Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é um fluxograma desenhado
sobre a planta de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo.
 Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da inter-relação entre o trabalho do
homem e o da máquina, identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a
atividade do posto de trabalho.
 IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho do comportamento dos clientes.

Técnicas de Coleta de Dados

De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura das informações necessárias ao
mapeamento e modelagem de processos de trabalho. As principais são
30
:
 Observação direta - é uma boa alternativa para entender em detalhes o processo atual.
Possibilita descobrir atividades e tarefas que não poderiam ser reconhecidas de outra maneira e
pode ser efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho diário. Entretanto,
por ser limitada necessariamente a uma pequena amostragem, pode não capturar o intervalo
de variações ao longo de grupos e localizações. Observação direta também envolve o risco de
que os executores possam fazer o que pensam que se deseja ver, em vez do que normalmente
fazem.

29
(De Mello, 2008)
30
(Association of Business Process Management Professionals, 2009) Rodrigo Rennó
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32.  Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participação no processo de modelagem e
documentação de processos de negócio. Tal abordagem requer um mínimo de tempo e
interrupção do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar mais tempo
agendando e conduzindo entrevistas do que outros métodos. Pode ser difícil, mais tarde,
construir um fluxo de processo coeso e mapear as diferentes visões em uma visão única. Essa
técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as atividades para
descrever completamente o processo.
 Observação e feedback por escrito - requer tempo e interrupção na execução das tarefas.
Normalmente, informações podem ser coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente
tende a apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas individuais, tais como
tomada de mais tempo, falta de alguma informação, tempo gasto reconciliando diferenças de
opinião ou quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por pessoas
diferentes, podendo demandar acompanhamento.
 Workshops estruturados - são focados, facilitando reuniões quando houver suficientes
profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto, reunidos para criar o
modelo de forma interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário para
desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos participantes do workshop
do que outras técnicas. Workshops estruturados podem também apresentar a vantagem de um
facilitador habilitado em técnicas de modelagem normalmente não conhecidas pelos
participantes do processo. Entretanto, devido ao eventual custo com viagem e despesas que
podem ser requeridos, workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos. Geralmente,
os modelos produzidos em workshops exigem menos acompanhamento e geram uma descrição
comum acordada de um processo de maneira mais rápida e com melhor qualidade do que outras
técnicas.
 Videoconferência - pode ser utilizada para ganhar muitos dos mesmos benefícios que os
workshops presenciais oferecem, mas funciona melhor com resultado com grupos menores.
Videoconferência pode ser mais conveniente e menos cara quando os participantes estão muito
distantes um do outro. Utilizar esse tipo de tecnologia realmente depende da existência de
facilitadores que tenham habilidade no uso dessas técnicas. Nos workshops realizados dessa
forma, pode ser mais difícil de monitorar e gerenciar a participação individual no trabalho em
grupo.

Nível de Maturidade em Processos

Nem todas as organizações detêm os mesmos conhecimentos e habilidades no que toca a gestão
dos seus processos de trabalho. Para avaliar a “maturidade” de cada organização no Rodrigo Rennó
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33. desenvolvimento de seus processos, foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de
negócio, o Business Process Maturity Model
31
.
Visão do CBOK

O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco níveis de maturidade. Os estágios
eram os seguintes: inicial, gerenciado, padronizado, previsível e otimizado. Abaixo, podemos ver
cada um destes estágios com mais detalhes:

Níveis de Maturidade
Nível 1 - Inicial
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento
não é consistente e é difícil prever os resultados.
Nível 2 – Gerenciado
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo
que sejam executados de modo que se possa repetir o
procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos
de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam
tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
Nível 3 –
Padronizado
Os processos padrões são consolidados com base nas melhores
práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de
adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do
negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de
escala e base para o aprendizado através de meios comuns e
experiências.
Nível 4 – Previsível
As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são
exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho
dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de
todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma
que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados
intermediários.

31
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) Rodrigo Rennó
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34. Nível 5 – Otimizado
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que
possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a
capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.
Tabela 2 - Maturidade de Processos. Adaptado de: CBOK 2.0. Fonte: (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
2011)
Este modelo, entretanto, foi revisado na terceira versão do CBOK. Deste modo, este guia de
conhecimentos no gerenciamento de processos de trabalho atualmente indica outros cinco estágios
de maturidade: inicial, gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e em otimização.
Neste modelo, a maturidade da organização é medida por um conjunto de processos, não só em
cada processo isoladamente. Desta forma, é necessário que todos os processos atinjam nível de
maturidade “definido” para que a empresa seja certificada com nível “definido”.
Este modelo é derivado do CMMI (Capability Maturity Model – Integration ou Modelo de Maturidade
em Capacitação - Integração). Abaixo, podemos ver um gráfico com os cinco níveis de maturidade
do CBOK V 3.0:

Tabela 3 - Níveis de Maturidade do CBOK V 3.0. Fonte: (ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014)



Inicial
Gerenciado
Definido
Gerenciado Quantitativamente
Em Otimização / Otimizado Rodrigo Rennó
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35. Visão da SDPS

Outra classificação é a da SDPS (Society for Design and Process Science). Esta visão de maturidade
de processos segue a definição de seu ciclo de gestão, ou seja, os níveis estão relacionados com cada
uma das etapas do conhecimento dos membros envolvidos e da minimização dos riscos de efeitos
indesejados nos processos.
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da SDPS
32
:
Níveis de Maturidade da SDPS
Nível 1 – Processos
modelados
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos / motivações / características, de seus papéis (valor
adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias
envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos
colaterais.
Nível 2 – Processos
simulados
Os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo /
médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários
distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando
necessário, mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 – Processos
emulados
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da
realidade junto aos dados estimados, permitindo maior refinamento
dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a
possibilidade de efeitos indesejáveis.
Nível 4 – Processos
encenados
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas
pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de
processo.
Nível 5 – Processos
interoperados
Os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições;
por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.



32
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) Rodrigo Rennó
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36. (TRE-AP – ANALISTA) O grau de maturidade dos processos de uma organização pode ser
descrito a partir de determinados modelos conceituais. Um deles é a visão do BPM CBOK, que
indica como nível mais avançado de maturidade dos processos o
(A) gerenciado, quando a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo
que sejam executados de forma eficiente.
(B) interoperado, onde os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos, das sincronias envolvidas e efeitos colaterais.
(C) otimizado, onde ações pró-ativas buscam inovações que possam fechar as lacunas entre a
capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos.
(D) padronizado, quando os processos são realizados a partir de modelos desenhados,
simulados e emulados, reduzindo as desconformidades e ineficiências.
(E) avançado, quando os processos são executados de maneira ad hoc, de acordo com as
necessidades identificadas para o momento.
Comentários
O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco níveis de maturidade. Os
estágios eram os seguintes: inicial, gerenciado, padronizado, previsível e otimizado.
O nível otimizado seria o estágio de maturidade mais avançado, em que as ações de melhorias
seriam proativas e buscariam eliminar o "gap" entre as capacidades atuais e as necessárias
para atingir os objetivos de negócio.
Gabarito: letra C

Processos e certificação ISO 9000:2000

A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da qualidade, pois a gestão dos
processos de trabalho é fundamental para que uma organização mantenha seus clientes satisfeitos.
As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem requisitos para sistemas de
qualidade. Este nome (ISO) é derivado do próprio nome da instituição que criou as normas (em
inglês: International Organization for Standardization).
Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 países membros. Aqui no Brasil, é
representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.
Segundo a ISO 9000
33
, gestão da qualidade é conjunto de
“Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade”
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade que devem ser seguidos pelos
gestores para melhorar o desempenho são
34
:

33
(ABNT, 2000) apud (Valls, 2004)
34
(ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000) Rodrigo Rennó
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37. Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade
Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da qualidade. A ISO 9000:2000,
existe um foco ainda maior na gestão por processos. Os itens mais importantes são
35
:
 Satisfação do cliente;
 Melhoria contínua;
 Processos.
Assim, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma visão da organização baseada em seus
processos, e não em seus departamentos – a visão tradicional da gestão.
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre os vários setores envolvidos em
um processo de trabalho. Cada área busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas
necessidades dos clientes.
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera desperdícios e perda de
competitividade, além da insatisfação dos clientes.
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um processo devem trabalhar juntos e
conhecer as demandas e os problemas de cada área.

35
(Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004)
Princípios
da
Qualidade
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento
de pessoas
Abordagem de
processo
Abordagem
sistêmica para a
gestão
Melhoria
contínua
Abordagem
factual para
tomada de
decisão
Benefícios
mútuos nas
relações com os
fornecedores Rodrigo Rennó
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38. Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus fluxos de trabalho e não apenas
para as “caixinhas” ou departamentos.
As normas ISO 9000 buscam, através de maior padronização dos processos, uma previsibilidade no
fornecimento de bens e serviços, a redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no
negócio.
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto com qualidade. Prestem atenção
nisso! Em provas, é muito recorrente que as bancas afirmem algo como: a observância das normas
ISO 9000 “garantem” um produto de qualidade.
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma empresa garanta a qualidade de
seus produtos. São requisitos necessários, mas não suficientes!
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem e devem ser utilizadas no setor
público, bem como diversos tipos de empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como
podem ser utilizadas por organizações de tamanhos variados.

Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à
Melhoria de Processos

O conhecimento de estatística é fundamental na análise e na melhoria de processos
organizacionais. Somente com base em opiniões e no “achômetro” dos gestores, é muito difícil fazer
um diagnóstico correto sobre os resultados de um processo.
Para podermos analisar um processo corretamente, necessitamos de uma análise com base em
dados e indicadores de desempenho. Para isso, utilizamos diversas ferramentas estatísticas, que
iremos apresentar aqui.
Nosso intuito não será, naturalmente, de esgotar o assunto e trabalhar as equações matemáticas
envolvidas nos estudos estatísticos, mas somente de explicar como a estatística pode auxiliar o
trabalho dos administradores e quais são os principais conceitos.

População e Amostra

Quando queremos estudar algum fenômeno, devemos entender e identificar a população
envolvida. Este conceito significa todos os “eventos” ou integrantes do fenômeno trabalhado.
Alguns autores também chamam esse conceito de universo.

Dessa forma, se estivermos analisando o comportamento dos brasileiros perante o casamento, por
exemplo, o universo englobaria todos os cidadãos brasileiros.
Quando estamos nos referindo a um processo de trabalho, a população poderia ser descrita como
todos os resultados apresentados pelo processo (produtos, serviços, etc.). Rodrigo Rennó
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39. Naturalmente, o controle ou a avaliação de toda uma população seria extremamente cara e
demorada (como ocorre no Censo). Com isso, utilizamos ferramentas estatísticas para podermos
analisar partes da população. Estas “partes” são chamadas de amostras.
Uma amostra é, portanto, um subconjunto qualquer da população
36
. De acordo com Maranhão e
Macieira,
“Usualmente há grande dificuldade e por vezes até há impossibilidade de tratar com toda a
população. Isso se dá por uma questão de custos ou até mesmo por impossibilidade técnica.
”
Assim, ao analisarmos um processo, deveremos escolher uma amostra que represente de maneira
correta o processo como um “todo”.


Figura 10 - População e Amostra. Adaptado de: (Maranhão & Macieira, 2010)
A característica mais importante então ao analisarmos uma amostra é a sua representatividade.
Uma amostra é representativa quando ela tem as mesmas (ou semelhantes) características da
população ou universo da qual ela foi retirada.
Deste modo, em uma pesquisa de opinião devemos ter o cuidado de escolher um número de
entrevistados que, somados, sejam um reflexo do total das pessoas envolvidas.

Média e Variabilidade

Quando estudamos os processos, temos dois tipos de medidas estatísticas importantes: as medidas
de tendência (ou posição) e as medidas de variabilidade (ou dispersão).
As principais medidas de tendência são:
 Moda,

36
(Maranhão & Macieira, 2010)
População
Amostra Rodrigo Rennó
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40.  Média,
 Mediana.
A moda é o resultado mais frequente de um rol de dados. Pelo próprio nome, é o resultado que mais
aparece. Vamos ver isso na prática? Imagine que estamos analisando o tempo de produção, em
minutos, de um brinquedo. Os resultados analisados são os abaixo:

32, 35, 36, 38, 38, 38, 39, 42, 45

Vejam que o resultado que mais aparece é o de 38 minutos. Essa seria a moda de tais dados. Já a
média mostra o ponto exato em que a soma dos valores à esquerda seria o mesmo da soma dos
valores à direita. A soma dos resultados do processo citado seria a abaixo:

32+35+36+38+38+38+39+42+45=38,11

Já a mediana apontaria o ponto “médio” dos resultados. A diferença para a média é de que aqui não
estamos falando dos resultados somados, mas da quantidade dos resultados. Ou seja, se nosso rol
de dados aponta nove “resultados” ou dados, a mediana é o quinto dado da amostra.
Assim sendo, o quinto dado seria a “posição central” dos dados da amostra. Portanto, nossa
mediana seria 38 minutos, como descrito abaixo:

32, 35, 36, 38, 38, 38, 39, 42, 45

Já as medidas de variabilidade apontariam quanto os dados são dispersos em relação à média37.
Assim, quanto mais “espalhados”, maior sua variabilidade. As medidas de variabilidade mais
importantes são: a amplitude, a variância e o desvio padrão.
Esse último é considerado um indicador importante na análise dos processos. De acordo com
Maranhão e Macieira,
“Quando os valores dos resultados de um processo são significativamente dispersos em
torno da média, podemos suspeitar que o desvio-padrão é “grande” (ou a variabilidade do
processo é “grande”) e que o processo é impreciso ou irregular”.
Desta maneira, ao analisarmos os resultados de um processo, temos de avaliar os dados da média
e do desvio-padrão, pois isto nos fornece um diagnóstico de como estão os resultados médios e qual
é a precisão do processo (ou qual é a sua regularidade).




37
(Maranhão & Macieira, 2010) Rodrigo Rennó
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41. Melhoria dos Processos

Para melhorarmos um processo, temos de melhorar a sua média (aumentar ou reduzir, de
acordo com a situação) e sempre reduzir sua variabilidade
38
.
Vamos voltar ao nosso caso citado? Se o processo de fabricação de um brinquedo está apresentando
os resultados analisados abaixo, um de nossos objetivos será o de baixar o valor da média.

32+35+36+38+38+38+39+42+45=38,11

Dessa forma, o ideal é produzir em menos tempo, não é mesmo? Assim, ao reduzirmos o tempo
médio de fabricação, ganharemos eficiência.
Outro objetivo importante é o da redução da variabilidade. Isso decorre do fato de que não nos
adianta muito ter uma boa média se os resultados variam muito.
No caso em questão, a redução da variabilidade do tempo gasto na produção nos forneceria maior
previsibilidade do processo de fabricação – auxiliando no planejamento.
Além disso, a previsibilidade também é fundamental quando estamos falando dos requisitos de
qualidade e do tempo de entrega ao cliente, por exemplo.
A moderna gestão da qualidade é focada exatamente na redução da variabilidade dos processos de
trabalho. Dentre os programas mais conhecidos que focam esse ponto, podemos citar o Six Sigma,
programa desenvolvido na Motorola nos anos 80 que tem como objetivo reduzir o número de
problemas para menos de 3,4 partes por milhão.


Lean Management

Uma Gestão Enxuta está baseada no modo “lean” ou enxuto de produzir e gerenciar. E o que é isto?
Basicamente, uma instituição que deseja ser “enxuta” deve estar baseada em três objetivos:
entregar valor ao cliente, eliminar desperdícios e melhorar continuamente os processos.
O Lean Management está relacionado com a filosofia “Lean”, que busca reduzir desperdícios e focar
esforços no que realmente os clientes desejam. O modelo de produção enxuta foi desenvolvido
inicialmente pela empresa Toyota e é conhecido pelo termo “Toyotismo”.
Este modelo é muito associado com a produção puxada, um modo de produção em que a empresa
só começa a fabricação daqueles itens que estão sendo demandados pelo mercado no momento,
reduzindo consequentemente os seus estoques e suas perdas.

38
(Maranhão & Macieira, 2010) Rodrigo Rennó
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42. Apesar de ter sido desenvolvida nas fábricas japonesas, a filosofia Lean não ficou restrita ao modelo
de fabricação, às indústrias. Da produção enxuta (Lean Manufacturing), as empresas evoluíram para
a gestão enxuta, que está relacionada com gastar menos energia e oferecer valor aos clientes, em
todos os setores econômicos e produtivos, inclusive no de serviços.
A gestão enxuta, ou Lean Management, busca alinhar as estratégias da organização, e por meio de
uma estrutura apropriada e do fortalecimento das forças competitivas, garantir a melhoria dos
processos
39
.
De acordo com Jackson e Jones, existem nove diretrizes (ou áreas-chave) para a implementação do
Lean Management em uma organização
40
:
1. Foco no cliente: alinha-se com a ideia de um nível zero de insatisfação dos clientes.
2. Liderança e estratégia: é a capacidade do time gerencial de traduzir os requerimentos dos
clientes em uma política concreta e objetiva, com metas claras e comunicáveis.
3. Organização enxuta: refere-se à estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser
estabelecida para minimizar redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas
operações.
4. Parcerias: é o conjunto de relacionamentos e alianças de longo prazo, baseado na confiança e
que envolve empregados, fornecedores e sociedade.
5. Arquitetura da informação: refere-se à estrutura de criação e distribuição de informações que
dê suporte à estrutura organizacional.
6. Cultura de melhoria: diz respeito à capacidade de times e indivíduos analisarem as defasagens
em relação à estratégia e problemas de qualidade para encontrar as causas raízes e conceber,
implementar e padronizar as soluções efetivas.
7. Produção enxuta: inclui a utilização de técnicas para a redução de perdas.
8. Manutenção enxuta: refere-se à abordagem da Manutenção Produtiva Total (TPM) que
garante eficiência, precisão e facilidade na operação e manutenção, além de disponibilidade de
máquinas, equipamentos e sistemas.
9. Engenharia enxuta: refere-se à prática da engenharia simultânea ou outros métodos para o
desenvolvimento de novos produtos de forma rápida e consistente.

Reengenharia

O conceito de Reengenharia apareceu no começo dos anos 90 como uma resposta para empresas
tradicionais que estavam com dificuldade de adaptação às novas tecnologias e aos novos
concorrentes.
Ela é uma ferramenta de gestão que busca aumentar a competitividade das empresas por meio de
uma análise profunda dos processos, alterando e até eliminando processos desnecessários, gerando
redução de custos, rapidez e agilidade, maior satisfação dos clientes e maior produtividade.

39
(Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007)
40
(Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007) Rodrigo Rennó
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43. Ao contrário da perspectiva das melhorias contínuas e incrementais dos processos, que era comum
dentro da gestão da qualidade, a Reengenharia busca mudanças radicais destes processos. De
acordo com Hammer e Champy
41
, a Reengenharia é:
“O repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de
desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. ”
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos poucos e de modo contínuo o
que já existe. Ela parte do ponto zero, ou seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio.
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. Talvez o processo deva ser até
eliminado totalmente. A empresa deve “começar de novo”.
O objetivo deve ser o de questionar o que é feito, por quem é feito, por que é feito, para quem, etc.

Neste processo de Reengenharia, os principais processos da organização devem ser revistos
totalmente. E devem ser desenhados de modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da
organização, ao contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não tenham
mais valor).
Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as empresas devem utilizar as novas
tecnologias da informação disponíveis para melhorar os fluxos de informação.
Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o fluxo de informação passa a ser
mais rápido, possibilitando a tomada de decisão mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do
processo.
De acordo com o Hammer e Champy
42
, “a tecnologia da informação age como um capacitador,
permitindo às organizações realizar o trabalho de formas radicalmente diferentes”.
Veja abaixo as principais características da reengenharia:

41
(Hammer & Champy, 1994)
42
(Hammer & Champy, 1994)
Reengenharia
Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação
dos processos, para conseguir melhorias drásticas. Rodrigo Rennó
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44. Figura 11 - Características da Reengenharia

Diferença entre Reengenharia e Downsizing

Cabe aqui, porém ressaltar um ponto que muitas vezes é cobrado em provas: Reengenharia não é
sinônimo de downsizing!
Este é um termo ligado com uma redução de pessoal e estrutura física (de capacidade produtiva)
para que as organizações possam se adaptar a uma situação de demanda menor.
O objetivo principal do downsizing é tornar a organização o mais “enxuta” possível, diminuindo seus
custos, funcionários e estrutura, mas preservando seus resultados.
O downsizing seria o “fazer menos com menos”, enquanto a Reengenharia seria o “fazer mais com
menos”
43
!

(MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR) Uma das principais práticas da reengenharia
organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, por meio da reorganização das
atividades em processos.
Comentários:
A Reengenharia de processos busca mudanças drásticas nos processos das organizações. Para
que estas mudanças aconteçam, muitas vezes é necessária uma reorganização do modo de

43
(Hammer & Champy, 1994)
Análise dos fundamentos
dos processos
Mudanças radicais
Melhorias drásticas de
desempenho
Orientação para
processos
Reengenharia Rodrigo Rennó
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45. funcionamento das empresas, ou seja, a eliminação de barreiras entre os setores em busca de
uma visão de “todo”.
Com isso, a gestão passa a focar os processos e não os departamentos envolvidos.
Gabarito: correta

(TRE-RN – ANALISTA) A aplicação da técnica de reengenharia à gestão pública visa a
a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura das organizações.
b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando à redução de custos.
c) extinção da estrutura departamental das organizações.
d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das organizações.
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais.
Comentários:
O que nos ajuda a “matar” a questão é a palavra “radicais”. A letra A está perfeita e é o nosso
gabarito. A reengenharia é uma técnica de mudanças drásticas que buscam melhorias radicais
nos processos.
Não se trata, portanto, de melhorias contínuas ou progressivas, como indica a opção B, que
está equivocada. A letra C nos apresenta uma possível consequência do processo de
reengenharia, não uma característica da técnica.
A letra D não faz o menor sentido. Finalmente, a letra E está errada porque a Reengenharia
não está relacionada com a centralização dos processos.
Gabarito: letra A


Tecnologia da informação e Automação

Desde a criação dos computadores, em meados do século XX, a Tecnologia da Informação tem
revolucionado diversas áreas, seja no campo das organizações ou mesmo na sociedade em geral.
A gestão de processos não deixou de ser impactada pelas inovações tecnológicas. As novas
ferramentas auxiliam no monitoramento, no mapeamento e no armazenamento das informações
referentes aos processos.
E uma das áreas de maior importância se deu exatamente na automação dos processos repetitivos.
Desde que haja produção em escala, há inúmeras razões para substituir o homem pela máquina nos
processos repetitivos
44
:

44
(Maranhão & Macieira, 2010) Rodrigo Rennó
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46. Motivos Descrição
De natureza social O trabalho repetitivo é desgastante, monótono, estressante e
pouco atrativo. O homem tende a se saturar em algum
momento e, em decorrência, tende a cometer falhas; a máquina
não se satura, não se emociona, não reclama, nem se cansa e, se
tiver manutenção, não adoece.
De natureza
tecnológica
O homem, mesmo que esteja muito bem capacitado e
consciente, comete erros, enquanto a máquina, se for adequada
ao fim a que se destina e for bem programada, tende a falhar
muito menos, além de gerar produtos mais regulares.
De natureza
econômica
O preço do trabalho manual tende a ficar cada vez mais caro do
que o trabalho automatizado. Em muitos países observa-se o
encarecimento da mão-de-obra, enquanto que a tendência
global é de barateamento da tecnologia, tanto em hardwares
quanto de softwares. Além disso, a produtividade do trabalho
automatizado supera em muito a produtividade do trabalho
manual, com a vantagem de manter uma qualidade superior.
Entretanto, apesar das vantagens deve existir uma preocupação de compreendermos e
aprimorarmos o processo antes de automatizarmos ele. Se não fizermos isso, corremos o risco de
automatizar um processo ineficiente e termos um resultado decepcionante.

Cultura organizacional e a gestão por processo

A cultura de uma organização pode ser definida como o conjunto de suas crenças, valores e
pressupostos básicos que são compartilhados por seus membros e indica o modo de
comportamento considerado adequado e o modo como a organização responde aos seus desafios.
Qual é a importância dessa cultura organizacional para a gestão de processos?
Ora, como a gestão por processos costuma buscar implementar mudanças no modo de operar de
uma organização, precisamos conhecer e compreender sua cultura antes de implementar a gestão
por processos, para que as resistências às mudanças sejam menores.
De acordo com Maranhão e Macieira
45
:
“Deve haver um ponto de equilíbrio razoável entre os novos paradigmas e a cultura
anterior, para que o processo de mudanças evolua satisfatoriamente, sem criar barreiras
insuperáveis. Alcançar esse ponto de equilíbrio é sempre muito incerto e delicado. ”

45
(Maranhão & Macieira, 2010) Rodrigo Rennó
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47. De modo geral, quanto mais “burocratizada” for a cultura da instituição, mais apegada a normas,
hierarquias e regulamentos, mais difícil será a mudança de seu modo de atuar.
Organizações com culturas conservadoras são também menos receptivas a novas ideias. Desta
forma, o gestor de processos deve comunicar bem quais serão as áreas afetadas, quais são os
objetivos envolvidos nas mudanças para buscar quebrar ao máximo as reações negativas da equipe
e conseguir implementar as mudanças necessárias.

Integração para a frente e para trás

Os conceitos de integração “para trás” e de integração “para a frente” estão associados ao conceito
de integração vertical, que ocorre quando uma empresa domina toda a cadeia produtiva de um
produto.
Como uma empresa integrada verticalmente, por exemplo, poderíamos pensar em uma cervejaria
que plante a cevada e o lúpulo, fabrique a cerveja e ainda detenha os bares e restaurantes que
vendem a cerveja para os clientes finais.
Utilizando o mesmo exemplo, vamos imaginar que estamos falando da Ambev, grande empresa do
ramo. Se a Ambev resolver comprar fazendas para plantar a cevada, por exemplo, estaria com uma
estratégia de integração para trás.
A integração para trás ocorre quando a organização busca montar empresas que produzam suas
matérias-primas ou adquirir seus fornecedores.
Uma estratégia dessa daria maior poder de negociação com seus outros fornecedores (pois ficaria
menos dependente deles) e daria maior controle sobre a qualidade de seus insumos.
Já um caso de integração para a frente seria o caso da própria Ambev comprar supermercados ou
bares que vendam cervejas. Com isso, estaria atuando também como um cliente do seu negócio
original “cerveja” e teria maior controle sobre a venda do seu produto e o relacionamento com seus
clientes finais.







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48. RESUMO

Memorex
Definição de Processo
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades estruturadas para
produzir um produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular.
Esquema básico de um Processo

Tipos de Processo
Classificação de Gonçalves
Classificação de acordo com a
geração de valor para o cliente
Classificação de acordo
com o fluxo
Processos de negócios Processos primários
Verticais

Processos organizacionais
Processos de suporte

Horizontais

Processos gerenciais
Níveis de detalhamento dos processos
Macroprocesso
Gera um alto impacto e envolve, normalmente, diversas
áreas da empresa.
Processo
Somatório de atividades e/ou subprocessos
interrelacionados.
Subprocesso
É um processo que está inserido “dentro” de outro
processo. Rodrigo Rennó
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49. Atividade São trabalhos executados nos processos.
Tarefa

É um elemento ainda menor. Uma parte específica de uma
atividade ou subdivisão de algum trabalho.
Cadeia de Valor
De acordo com Porter
46
- “Cadeia de Valor é o conjunto de atividades tecnológicas e
econômicas distintas que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços aos seus
clientes.”
Principais Técnicas de Mapeamento de Processos
SIPOC
É uma ferramenta usada por um time para identificar todos
os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de
processo antes de o trabalho começar
Blueprinting
Representa um fluxograma de todas as transações
integrantes do processo de prestação de serviço
Fluxograma
Técnica que permite o registro de ações de algum tipo e
pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real
Mapofluxograma
Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é um
fluxograma desenhado sobre a planta de um edifício ou
layout para visualizar melhor o processo.
Diagrama homem-máquina
Tem por objetivo o estudo da inter-relação entre o trabalho
do homem e o da máquina, identificando os tempos
ociosos de ambos e balanceando a atividade do posto de
trabalho.
IDEF0 a IDEF9
Diagramas que representam um desenho
do comportamento dos clientes.
Principais Técnicas de Captura de Informações para o Mapeamento e Modelagem de
Processos
Observação direta Entrevistas
Observação e feedback por escrito Workshops estruturados
Videoconferência

46
(Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010) Rodrigo Rennó
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50. Nível de Maturidade em Processos
Visão CBOK V2.0 Visão CBOK V3.0 Visão SDPS
Nível 1 - Inicial Inicial
Nível 1 – Processos
modelados
Nível 2 – Gerenciado Gerenciado Nível 2 – Processos simulados
Nível 3 – Padronizado Definido Nível 3 – Processos emulados
Nível 4 – Previsível
Gerenciado
Quantitativamente
Nível 4 – Processos
encenados
Nível 5 – Otimizado
Em Otimização / Otimizado
Nível 5 – Processos
interoperados
ISO 9000 e a Gestão de Processos
As normas de qualidade ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização dos processos,
uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a redução dos custos de operação e
dos riscos envolvidos no negócio.
Atenção: a adoção destas normas não garante nenhum produto com qualidade. São
requisitos necessários, mas não suficientes!
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem e devem ser utilizadas
no setor público.
Reengenharia
Análise dos fundamentos dos processos Mudanças radicais
Melhorias drásticas de desempenho Orientação para processo






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51. QUESTÕES COMENTADAS

1. (FCC – SABESP – TÉCNICO – 2018)
As organizações modernas passaram a adotar a visão de trabalho em forma de processos,
denotando evolução em relação a modelos anteriores, como o funcional, onde predominava
a fragmentação em departamentos por especialização de atividades. Nesse contexto,
constitui característica de um processo
(A) sequência lógica de decisões no âmbito da organização, representada pelo seu
organograma funcional.
(B) inovação associada ao uso intensivo da tecnologia, com gerenciamento de tempo por meio
do uso de ferramentas como benchmarking.
(C) singularidade associada à temporalidade, não englobando atividades rotineiras da
organização.
(D) ordenação específica de atividades, para transformar insumos em bens ou serviços, com
identificação de inputs (entradas) e outputs (saídas).
(E) escopo claro, passível de subdivisão em tarefas ou pacotes de trabalho com responsáveis
identificados.
Comentários
Questão que cobra o entendimento sobre o conceito de processo. Um processo é um conjunto
de atividades e tarefas que são estruturadas para que a organização possa oferecer seus
produtos e serviços aos seus clientes.
Gabarito: letra D

2. (FCC - DPE/RS – ANALISTA – 2017)
Ao adotar metodologia de gestão por processos, um dos conceitos básicos que se coloca
para a organização é a identificação do grau de maturidade de seus processos. De acordo
com a classificação proposta pela Society for Design and Process Science – SDPS, o nível
mais avançado de maturidade corresponde aos denominados processos
(A) interoperados, executados e geridos com elevado grau de conhecimento das equipes
envolvidas e minimização de riscos e efeitos indesejados.
(B) padronizados, a partir da adoção de manuais e metodologias aplicadas por equipes
externas de consultoria especializada. Rodrigo Rennó
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52. (C) modelados, quando ocorre a importação, pela organização, de modelos de processos cuja
eficiência e eficácia são consagradas.
(D) emulados, que replicam, no âmbito interno da organização, as melhores práticas
identificadas no mercado, utilizando o conceito de benchmarking.
(E) gerenciados, baseados no conceito de workflows, decorrentes do mapeamento e
aprimoramento do fluxo dos processos repetitivos da organização.
Comentários
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da SDPS
47
:
Níveis de Maturidade da SDPS
Nível 1 – Processos
modelados
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos / motivações / características, de seus papéis (valor
adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias
envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos
colaterais.
Nível 2 – Processos
simulados
Os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo /
médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários
distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando
necessário, mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 – Processos
emulados
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da
realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente,
minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
Nível 4 – Processos
encenados
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas
pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de
processo.
Nível 5 – Processos
interoperados
Os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições
como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
Como podemos ver, o nível mais avançado da classificação da SDPS é a de processos
interoperados.
Gabarito: letra A

3. (FCC – TRF-5 – ANALISTA – 2017)

47
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) Rodrigo Rennó
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53. Considere que uma consultoria especializada tenha sido contratada para auxiliar
determinada organização a melhorar sua eficiência na gestão de insumos e produção de
bens e serviços de forma a melhor atender seus clientes. Para atingir tais objetivos, uma das
abordagens iniciais adequadas seria
(A) a definição da missão e da visão da organização, com o mapeamento de competências.
(B) o gerenciamento de projetos da organização, com a realização de uma matriz de riscos.
(C) a elaboração de um diagrama de tarefas, apresentando os inputs e outputs de cada projeto.
(D) o mapeamento dos processos da organização, utilizando, como ferramenta, a elaboração
de um fluxograma.
(E) a identificação das forças e fraquezas e dos desafios e oportunidades, com a elaboração de
um organograma.
Comentários
Para aumentar a eficiência na gestão de insumos e produção de bens e serviços, a consultoria
deveria melhorar a gestão dos processos da organização.
O mapeamento de processos seria um passo importante para que isso ocorra.
Gabarito: letra D

4. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017)
O grau de maturidade na gestão de processos que uma organização pode atingir, depende,
em grande medida, do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização de riscos e
de efeitos indesejados. Na visão da Society for Design and Process Science – SDPS,
consideram-se processos encenados aqueles
(A) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mapeamento e
modelagem para adequação.
(B) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organização,
fornecendo premissas para modelagem.
(C) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento da equipe
em dinâmicas de grupo.
(D) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspondente ao
Nível 4 de maturidade.
(E) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business Process
Maturity.
Comentários
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da SDPS
48
:

48
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) Rodrigo Rennó
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54. Níveis de Maturidade da SDPS
Nível 1 – Processos
modelados
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos / motivações / características, de seus papéis (valor
adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias
envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos
colaterais.
Nível 2 – Processos
simulados
Os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo /
médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários
distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando
necessário, mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 – Processos
emulados
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da
realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente,
minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
Nível 4 – Processos
encenados
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas
pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de
processo.
Nível 5 – Processos
interoperados
Os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições
como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
A letra A está errada, pois o nível de maturidade mais “precário” é o nível 1 (processos
modelados). Os processos encenados não são servem de “paradigma” para o desenho de
processos. Assim, a letra B está incorreta.
A letra C está incorreta, pois o nível mais avançado de maturidade seria o nível 5 (processos
interoperados). Já a letra D está correta: o nível 4 seria mesmo o de processos encenados.
Finalmente, o nível de processos encenados não corresponde ao nível de processos
interoperados.
Gabarito: letra D

5. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017)
Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo utilizado para
identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios, dentro e
entre organizações. O modelo preconizado pela Society for Design and Process Science –
SDPS, considera, como etapas do ciclo do processo: Rodrigo Rennó
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55. (A) mapeamento, desenho, execução e monitoramento.
(B) desenho, implementação, monitoramento e otimização.
(C) identificação, conceituação, execução e refinamento.
(D) modelagem, simulação, emulação e encenação.
(E) mapeamento, modelagem, implementação e monitoramento.
Comentários
Segundo a SDPS, o ciclo de gerenciamento de processos consiste das etapas de Modelagem;
Simulação; Emulação; e Encenação.
Gabarito: letra D

6. (FCC – TTM/PI – TÉCNICO – 2016)
O grau de maturidade na Gestão de Processos de Negócios pode ser medido com base em
diferentes metodologias. Segundo a visão da SDPS – Society for Design and Process
Science, o nível mais avançado, no qual se verifica o grau máximo de minimização de riscos
e efeitos indesejados, corresponde aos processos
(A) coordenados.
(B) modelados.
(C) gerenciados.
(D) otimizados.
(E) interoperados.
Comentários
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da SDPS
49
:
Níveis de Maturidade da SDPS
Nível 1 – Processos
modelados
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos / motivações / características, de seus papéis (valor
adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias
envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos
colaterais.
Nível 2 – Processos
simulados
Os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo /
médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários

49
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) Rodrigo Rennó
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56. distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando
necessário, mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 – Processos
emulados
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da
realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente,
minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
Nível 4 – Processos
encenados
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas
pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de
processo.
Nível 5 – Processos
interoperados
Os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições
como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
Como podemos ver, o nível de processos interoperados é o mais avançado.
Gabarito: letra E

7. (FCC – COPERGÁS/PE – ANALISTA – 2016)
O diagnóstico do grau de maturidade dos processos de determinada organização apontou
que as práticas de gestão e gerenciamento dos processos estabelecidos correspondia, de
acordo com a classificação da Society for Design and Process Science – SDPS, aos
denominados processos encenados, o que significa o
(A) grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo propriamente
dito, sendo executados de maneira ad-hoc, sem previsibilidade.
(B) segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a partir da introdução de
dados estimados, que permitem a criação e a análise de cenários distintos.
(C) grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são executados e
geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições.
(D) terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da coexistência
de dados da realidade junto aos dados estimados, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejados.
(E) quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados conforme os modelos
desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela
realidade induz a permanente adequação dos requisitos do processo.
Comentários Rodrigo Rennó
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==1ba8b1==

57. Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da SDPS
50
:


Níveis de Maturidade da SDPS
Nível 1 – Processos
modelados
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos / motivações / características, de seus papéis (valor
adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias
envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos
colaterais.
Nível 2 – Processos
simulados
Os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo /
médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários
distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando
necessário, mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 – Processos
emulados
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da
realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente,
minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
Nível 4 – Processos
encenados
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
simulados e emulados, e a observação das novas condições
exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos
requisitos de processo.
Nível 5 – Processos
interoperados
Os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições
como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
Como podemos ver, o nível de processos encenados é o quarto mais avançado.
Gabarito: letra E

8. (FCC – TRT-9º REGIÃO – ANALISTA – 2015)
De acordo com a definição do Gespública, o processo é um conjunto de decisões que
transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão. O grau de maturidade dos
processos reflete a transformação da organização na medida em que estes
são aperfeiçoados e, nesse contexto, os denominados processos encenados correspondem:

50
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58. (A) ao nível mais precário de maturidade identificado na visão do Bussiness Process Maturity
− CBOK.
(B) ao nível 4, dentro dos 5 identificados, de acordo com a visão da Society for Design and
Process Science − SDPS.
(C) a uma fase preliminar da gestão por processos, onde o fluxo de atividades ainda precisa ser
mapeado.
(D) ao paradigma adotado pelo Business Process Management − BPM, que propõe o
redesenho dos processos vigentes.
(E) ao resultado da aplicação da ferramenta conhecida como workflow, que resulta na
automação do fluxo de trabalho.
Comentários
A questão trata das classificações de maturidade na gestão por processos. As principais
classificações são as do CBOK e a da SDPS (que foi o que a banca cobrou). Abaixo, podemos ver
cada um dos níveis de maturidade na visão da SDPS
51
:
Níveis de Maturidade da SDPS
Nível 1 – Processos
modelados
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos / motivações / características, de seus papéis (valor
adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias
envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos
colaterais.
Nível 2 – Processos
simulados
Os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo /
médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários
distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando
necessário, mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 – Processos
emulados
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da
realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente,
minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
Nível 4 – Processos
encenados
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
simulados e emulados, e a observação das novas condições
exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos
requisitos de processo.

51
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) Rodrigo Rennó
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59. Nível 5 – Processos
interoperados
Os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições
como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
Gabarito: letra B

9. (FCC – TCM-GO – AUDITOR CONSELHEIRO – 2015)
Os processos podem ser definidos como um conjunto de atividades inter-relacionadas que,
executadas numa sequência determinada, conduzem a um resultado esperado,
transformando insumos (entradas) em bens ou serviços (saídas), assegure o atendimento
das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas (definição da FNQ
- Fundação Nacional da Qualidade). Os processos podem ser vistos em diferentes níveis,
entre os quais se insere:
(A) Processos secundários: são os processos que resultam na entrega de algum bem ou serviço
ao cliente final, com um conjunto de procedimentos definidos que agregam valor ao processo.
(B) Processos gerenciais: são os processos que geram apenas bens e serviços internos, mas
que são indispensáveis para que os processos principais possam ser executados.
(C) Subprocesso: parte específica do processo, composta por um conjunto de atividades que
demandam insumos próprios e resultam em subproduto(s) que concorre(m) para o produto
final do processo.
(D) Macroprocesso: conjunto de etapas de um processo, correspondentes a atividades que
agregam valor às tarefas, as quais constituem a etapa operacional da cadeia.
(E) Processo principal: é o processo ligado à estratégia e utilizado na tomada de decisões, no
estabelecimento de metas, na coordenação dos demais processos e na avaliação dos
resultados.
Comentários
A letra A está errada. Os processos secundários, ou de suporte, são aqueles necessários para que
a empresa possa realizar os processos principais, que efetivamente são os que entregam
produtos e serviços aos clientes finais.
A letra B está igualmente incorreta. Os processos gerenciais estão envolvidos com a tomada de
decisão dos administradores e incluiriam os processos de avaliação de desempenho, bem como
as pesquisas de opinião.
Já a letra C está certa. Os subprocessos englobam uma sequência de atividades que estão
inseridos em um processo, ou seja, seriam uma parte de um processo.
Já um macroprocesso, como o próprio nome indica, envolve diversos processos menores em um
grande processo que gera um alto impacto na operação da organização. Assim, não está
relacionado com algumas etapas de um processo somente.
Finalmente, um processo principal está relacionado com a atividade fim da instituição, que
geram valor aos clientes. Deste modo, a letra E está equivocada. Rodrigo Rennó
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60. Gabarito: letra C

10. (FCC – TRT-3º REGIÃO – ANALISTA – 2015)
Os processos podem ser definidos como um conjunto de meios articulados de forma
organizada para atingir os resultados pretendidos e comportam diversas classificações,
dentre as quais:
I. Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisões e na coordenação dos
demais processos.
II. Secundários, que correspondem a processos internos e fornecem as condições necessárias
para a execução dos processos principais.
III. Macroprocessos, também denominados principais, que resultam na entrega de bens ou
serviços ao cliente final.
Está correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) I.
(C) II.
(D) II e III.
(E) III.
Comentários
A primeira afirmativa está certa. Os processos gerenciais estão ligados à tomada de decisão dos
gestores e com a definição das estratégias de negócio.
A segunda frase está também certa. Os processos secundários, ou de suporte, são aqueles
relacionados com as atividades-meio, ou administrativas, como a gestão de pessoas, a
contabilidade e a administração de materiais.
Finalmente, a terceira frase está totalmente equivocada. Os macroprocessos refletem um
agrupamento de processos. Um caso prático seria o seguinte: A Gestão de Pessoas pode ser
considerada um macroprocesso, que envolve os processos de recrutamento e seleção, os
processos de treinamento, os processos de avaliação de pessoas, etc.
Gabarito: letra A

11. (FCC – TRT-RS – ANALISTA – 2015)
A implementação da Gestão por Processos em uma organização contempla a identificação,
gestão, monitoramento e melhoria dos processos, entendido processo como um conjunto
de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Entre as ferramentas que fazem parte dessa metodologia pode-se citar
(A) a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades da organização. Rodrigo Rennó
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61. (B) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização.
(C) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos críticos de cada processo.
(D) o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o sucesso dos processos
estratégicos.
(E) o mapa estratégico, que aponta a cadeia de valor gerada pelo conjunto de processos da
organização.
Comentários
A ferramenta mais associada a gestão de processos é o fluxograma, que é utilizado no
mapeamento e redesenho dos processos. A matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento
estratégico, do mesmo modo que o mapa estratégico.
O diagrama de Pareto é uma ferramenta de qualidade e facilita a priorização dos problemas. É
um instrumento que facilita a tomada de decisão dos gestores.
Já o benchmarking é uma ferramenta que possibilita a comparação da empresa com os seus
concorrentes ou outras empresas consideradas como modelo. A ideia é a de comparar a
organização com as melhores em cada setor.
Gabarito: letra B

12. (FCC – TRT-9º REGIÃO – ANALISTA – 2015)
Conforme apontado pela doutrina especializada, a gestão por processos possibilita que a
organização seja vista, não como um conjunto de departamentos estanques, mas sim como
um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando satisfazer a necessidade dos clientes.
Nesse contexto, a diferenciação entre os processos principais ou primários e os secundários,
consiste, basicamente, na circunstância de que os
(A) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor para o
produto ou serviço finais.
(B) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, enquanto os
secundários são processos internos.
(C) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis que não
contribuem para a execução dos principais.
(D) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à estratégia e utilizados na
tomada de decisões.
(E) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão de pessoas.
Comentários
A letra A está errada, pois os processos secundários não ocorrem depois dos processos
primários. E são os processos primários que agregam valor aos produtos e serviços oferecidos
aos clientes finais. Rodrigo Rennó
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62. Desta forma, a letra B está perfeita e é o gabarito da banca. Os processos secundários ou de
suporte estão associados a atividades fins da instituição e os processos principais geram os
produtos e serviços oferecidos aos clientes finais.
A letra C é absurda, pois os processos secundários suportam os processos principais. Nenhuma
empresa pode dispensar seus processos secundários.
A letra D está equivocada, pois essa descrição está relacionada com os processos gerenciais, não
com os processos principais. Finalmente, a letra E inverte os conceitos e está incorreta.
Gabarito: letra B

13. (FCC – TRE-AP – ANALISTA – 2015)
O grau de maturidade dos processos de uma organização pode ser descrito a partir de
determinados modelos conceituais. Um deles é a visão do BPM CBOK, que indica como nível
mais avançado de maturidade dos processos o
(A) gerenciado, quando a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantido que
sejam executados de forma eficiente.
(B) interoperado, onde os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos, das sincronias envolvidas e efeitos colaterais.
(C) otimizado, onde ações pró-ativas buscam inovações que possam fechar as lacunas entre a
capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos.
(D) padronizado, quando os processos são realizados a partir de modelos desenhados,
simulados e emulados, reduzindo as desconformidades e ineficiências.
(E) avançado, quando os processos são executados de maneira ad hoc, de acordo com as
necessidades identificadas para o momento.
Comentários
O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco níveis de maturidade. Os
estágios eram os seguintes: inicial, gerenciado, padronizado, previsível e otimizado.
Níveis de Maturidade
Nível 1 - Inicial
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento
não é consistente e é difícil prever os resultados. Rodrigo Rennó
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63. Nível 2 – Gerenciado
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo
que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento
e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No
entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares
podem usar diferentes procedimentos.
Nível 3 –
Padronizado
Os processos padrões são consolidados com base nas melhores
práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de
adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do
negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de
escala e base para o aprendizado através de meios comuns e
experiências.
Nível 4 – Previsível
As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são
exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos
processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo
o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os
resultados dos processos sejam previstos ainda em estados
intermediários.
Nível 5 – Otimizado
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que
possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a
capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.
O nível otimizado seria o estágio de maturidade mais avançado, em que as ações de melhorias
seriam proativas e buscariam eliminar o "gap" entre as capacidades atuais e as necessárias para
atingir os objetivos de negócio.
Gabarito: letra C

14. (FCC – SABESP – ANALISTA – 2014)
Na Gestão de Processos,
(A) o resultado é a estrutura vertical da cadeia de comando.
(B) os processos podem ser classificados em organizacionais e coadjuvantes.
(C) os processos não atravessam as fronteiras das áreas funcionais que são administradas
como departamentos isolados.
(D) o six sigma e a reengenharia são metodologias para o aprimoramento dos processos. Rodrigo Rennó
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64. (E) o avanço das tecnologias de informação torna obsoletas as teorias sobre administração de
processos.
Comentários
A primeira frase está errada. O resultado de uma gestão por processos bem-feita é uma estrutura
horizontalizada, não verticalizada (que é consequência de uma gestão tradicional).
A letra B também está errada, pois não existe estes tipos de classificação de processos. A letra C
está igualmente equivocada porque os processos costumam atravessar as fronteiras dos órgãos
e não são geridos isoladamente, pelo contrário.
Já a letra D está correta, pois essas ferramentas podem sim ser utilizadas para a melhoria dos
processos. Finalmente, os avanços das tecnologias de informação auxiliam e reforçam a gestão
de processos.
Gabarito: letra D
15. (FCC – TRT-13º REGIÃO – TÉCNICO – 2014)
Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo utilizado para
identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios nas
organizações. Uma das etapas desse mecanismo consiste em mapear os processos,
utilizando como ferramenta
(A) a matriz de competências.
(B) o feedback.
(C) o benchmarking.
(D) o diagrama de Pareto.
(E) o fluxograma.
Comentários
A banca pede uma ferramenta de mapeamento de processo. De acordo com Mello, as principais
técnicas de mapeamento são
52
:
 SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes de
um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar.
 Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transações integrantes do processo de
prestação de serviço;
 Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de
decisão que ocorrem no fluxo real.
 Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é um fluxograma desenhado
sobre a planta de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo.
 Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da inter-relação entre o trabalho do
homem e o da máquina, identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a atividade
do posto de trabalho.

52
(De Mello, 2008) Rodrigo Rennó
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65.  IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho do comportamento dos clientes.
O fluxograma é realmente a principal ferramenta para o mapeamento de processos (e a que mais
cai em concursos também).
Gabarito: letra E

16. (FCC – TRT SC – ANALISTA – 2013)
A respeito da gestão de processos, considere:
I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários
processos principais ou secundários e envolve mais de uma função organizacional.
II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, composto por um conjunto
de atividades que demandam insumos próprios e resultam em subprodutos que concorrem
para o produto final do processo.
III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao
fazer, sendo uma partição da atividade com rotina ou procedimento específico.
Está correto o que consta em:
a) II e III, apenas.
b) II, apenas.
c) I, II e III.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.
Comentários
A primeira frase está correta, pois os macroprocessos são realmente os processos de maior
impacto das organizações, englobando várias áreas e funções da mesma.
A segunda frase também está correta. Um subprocessos é uma parte específica de um processo.
Muitas vezes, subdividimos um processo para melhor gerenciá-lo.
Finalmente, a terceira afirmativa também está correta. A tarefa é a menor “divisão” de um
processo de trabalho, sendo relativa à uma parte operacional da atividade.
Gabarito: letra C

17. (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012)
Mapear a estrutura de um processo complexo é determinante para sua avaliação de forma
simplificada. A sequência que possibilita questionar e melhorar esse processo é
a) criticar, rever e cortar.
b) documentar, ampliar e cortar. Rodrigo Rennó
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66. c) medir, criticar e redesenhar.
d) entender, documentar e medir.
e) comparar, duplicar e executar.
Comentários
Esta questão poderia ter sido apenas prestando atenção ao enunciado. A própria banca afirma
que está pedindo “a sequência que possibilita questionar e melhorar esse processo”.
Deste modo, a alternativa certa não poderia incluir as etapas de “criticar” e “rever”, não é
mesmo? Com isso, as letras A e C já estariam eliminadas.
A letra B está também errada, pois não poderíamos cortar ou ampliar um processo antes de
questioná-lo. A letra E está errada pelo mesmo motivo. A única alternativa correta é mesmo a
letra D, que é o nosso gabarito.
Gabarito: leta D

18. (FGV – IMBEL – ANALISTA – 2021)
De acordo com o BPM CBOK, principal guia de gestão de processos, está adequadamente
definido como método de levantamento de dados e informações
(A) a observação indireta, realizada por meio de perguntas e respostas de forma individual ou
coletiva.
(B) a análise de vídeo, processo em que as ações do observador são gravadas e depois
analisadas pelo executor.
(C) a simulação de atividades, que visa buscar qualquer documentação ou notas sobre o
processo existente.
(D) o workshop estruturado, no qual especialista e partes interessadas criam modelos de
forma interativa.
(E) a revisão pragmática, dedicada ao redesenho de métodos e escolhas inadequadas sem a
participação das partes externas.
Comentários
De acordo com o CBOK, temos os seguintes métodos de levantamento de informações:
 Pesquisa
 Entrevista
 Workshop estruturado
 Conferência via web
 Observação direta
 Fazer em vez de observar
 Análise de vídeo
 Simulação de atividades Rodrigo Rennó
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67. A letra A está errada, pois perguntas e respostas são realizadas em entrevistas, não na observação
direta. A letra B está errada, pois a análise de video é feita por quem irá levantar as informações,
não pelo executor da tarefa.
A letra C está errada, pois descreve a pesquisa, não a simulação de atividades. Já a letra D está
perfeita e é o nosso gabarito.
Finalmente, a letra E indica um método que não existe.
Gabarito: letra D

19. (FGV – PREF. SALVADOR – ESPECIALISTA – 2019)
Uma startup de compartilhamento de patinetes elétricos, sediada no município de Salvador,
recebe um aporte de capital de 10 milhões de dólares de uma empresa americana, com
objetivo de apoiar a expansão de seu negócio para toda a América Latina. Após o aporte,
a startup decide realizar um redesenho integral de seus processos, visando obter melhorias
drásticas em seu desempenho para ter condições adequadas para disputar o mercado
internacional.
Assinale a opção que indica o nome da técnica utilizada pela startup.
(A) Reengenharia.
(B) BPMN.
(C) Lean management.
(D) Gestão para resultados.
(E) Gerenciamento por diretrizes.
Comentários
A banca fala no enunciado de um “redesenho integral de seus processos, visando obter melhorias
drásticas em seu desempenho”. Isto nada mais é do que o conceito de Reengenharia.
Gabarito: letra A

20. (FGV – CM-SALVADOR – ANALISTA – 2018)
Ao assumir a gestão de uma startup de máquinas de cartão de crédito, Cristiana,
administradora com ampla experiência no ramo, decide realizar uma mudança radical na
organização, repensando cada um de seus processos, para reconquistar parcela de
participação no mercado perdida para uma multinacional do setor que recém entrara no
mercado nacional.
A ação que será executada por Cristiana, conforme descrito na questão, é conhecida por:
(A) cadeia de valor.
(B) reengenharia. Rodrigo Rennó
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68. (C) desconstrução.
(D) take over.
(E) verticalização.
Comentários
A banca está tratando do conceito de Reengenharia. Ao contrário da perspectiva da gestão da
qualidade, que busca melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças radicais
destes processos. De acordo com Hammer e Champy
53
, a reengenharia é:
“O repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de
desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. ”
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos poucos e de modo contínuo
o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou seja, o processo deve ser analisado desde seu
princípio.
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. Talvez o processo deva ser até
eliminado totalmente. A empresa deve “começar de novo”.
Gabarito: letra B

21. (FGV – CM-SALVADOR – ANALISTA – 2018)
Eustáquio, estagiário da parte administrativa de um escritório de advocacia, recebe a ordem
de elaborar um desenho esquematizado das atividades realizadas em seu cargo para ajudar
no treinamento dos futuros estagiários.
Usando como base os conhecimentos adquiridos no curso de administração, Eustáquio
optou, adequadamente, por utilizar a ferramenta conhecida por:
(A) espinha de peixe.
(B) planificação.
(C) folhas de checagem.
(D) diagrama Árvore.
(E) fluxograma.
Comentários
A banca descreve um desenho esquematizado das atividades. A ferramenta que faz um desenho
das atividades e tarefas feitas no trabalho é o fluxograma.
Um fluxograma, como o próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho. Ele é
utilizado para o mapeamento e o redesenho de processos de trabalho.

53
(Hammer & Champy, 1994) Rodrigo Rennó
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69. A letra A menciona o diagrama de Ishikawa, que analisa as causas e efeitos de um problema. Uma
planificação é um plano de trabalho, uma ferramenta de planejamento. A folha de checagem ou
“check-list” é uma ferramenta da qualidade. Finalmente, o diagrama de árvore também é uma
ferramenta utilizada no processo decisório.
Gabarito: letra E

22. (FGV – IBGE – ANALISTA – 2016)
Determinada organização adotou uma nova perspectiva de gestão, assumindo o
Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM. Assim, é possível inferir que ela:
a) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas áreas funcionais e
localizações envolvidas.
b) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que vai além das estruturas
funcionais tradicionais
c) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas competências de seus
colaboradores.
d) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que está baseada nas
estruturas funcionais e hierárquicas.
e) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas estruturas funcionais
tradicionais.
Comentários
O enfoque ou abordagem de processos engloba uma visão da organização baseada em seus
processos, e não em seus departamentos – a visão tradicional da gestão.
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre os vários setores envolvidos
em um processo de trabalho. Cada área funcional busca apenas seus objetivos internos e perde o
foco nas necessidades dos clientes.
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera desperdícios e perda de
competitividade, além da insatisfação dos clientes.
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um processo devem trabalhar juntos
e conhecer as demandas e problemas de cada área.
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus fluxos de trabalho e não
apenas para as “caixinhas” ou departamentos.
Gabarito: letra B

23. (FGV – IBGE – ANALISTA – 2016)
A organização Y adota uma abordagem disciplinada para assegurar que um determinado
processo melhore de forma incremental e permaneça atingindo seus objetivos. Rodrigo Rennó
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70. Nessa perspectiva, é correto afirmar que se trata de:
a) melhoria contínua de processo.
b) melhoria de processo de negócios
c) reengenharia de processo.
d) análise estatística de processo.
e) redesenho de processo.
Comentários
Ao contrário da Reengenharia, que busca mudanças radicais e drásticas nos processos, a melhoria
contínua dos processos gera sim uma mudança incremental (ou seja, que ocorre
progressivamente). Portanto, o gabarito é a letra A.
A letra B não detalha que tipo de mudanças está tratando e está incompleta. Já as letras D e E
não guardam relação com a pergunta.
Gabarito: letra A

24. (FGV – IBGE – ANALISTA – 2016)
Uma organização compreende todo o trabalho realizado para entregar o produto de um
processo, independentemente de quais áreas funcionais ou localidades estejam envolvidas.
Nesse contexto, considerando-se o BPM CBOK, o conjunto de tarefas necessárias para
entregar uma parte específica e definível desse produto é chamado de:
a) Processo de negócio.
b) Subprocesso
c) Passo.
d) Atividade.
e) Cenário.
Comentários
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode ser definido assim:
macroprocesso, processo, subprocessos, atividade e tarefa. Rodrigo Rennó
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71. Deste modo, o “conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica e definível
desse produto” é chamado de atividade.
Gabarito: letra D

25. (FGV – DPE-RJ – TÉCNICO – 2014)
Uma equipe de consultoria contratada pela empresa esteve no departamento em que
Henrique trabalha, fazendo uma série de perguntas acerca das tarefas ou etapas que
recebem insumos no departamento e que geram produtos com valor agregado, usados por
outras unidades da empresa para fins específicos. O serviço que a consultoria está realizando
é:
(A) mapeamento de processo.
(B) planejamento estratégico.
(C) gestão de pessoas.
(D) hierarquização de projetos.
(E) pesquisa de clima organizacional.
Comentários
Macroprocesso -gera um alto impacto e envolve,
normalmente, diversas áreas e funções da
empresa
Processo-somatóriode atividades e/ou
subprocessos interrelacionados
Subprocesso-é um processo que está inserido
“dentro” de outro processo. Corresponde a uma
parte específica do seu processo maior
Atividade-são trabalhos executados nos
processos
Tarefa -é um elemento ainda menor. Uma parte
específica de uma atividade ou subdivisão de
algum trabalho Rodrigo Rennó
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72. A questão pode ser respondida através do tipo de pergunta que os consultores estariam fazendo.
Ora, eles estão perguntando sobre “tarefas ou etapas que recebem insumos no departamento e
que geram produtos com valor agregado”.
Fica claro que o foco da consultoria está no fluxo do trabalho, nos processos que geram os
produtos e serviços da instituição. É um típico trabalho de mapeamento de processos.
Gabarito: letra A

26. (FGV – AL-BA – AUDITOR – 2014)
Na década de 1990, ao passo que ocorria um aumento da globalização e da intensidade da
competição, as empresas buscavam reduzir seus custos e melhorar suas vantagens
competitivas, para lidar com a crescente concorrência. Diversas técnicas e métodos
específicos de gestão surgiram nessa década para tornar as empresas mais competitivas,
dentre elas, a reengenharia que se caracteriza por
(A) reestruturar radicalmente os processos de negócio, priorizando atividades que agregam
valor e oferecendo os bens e os serviços que os clientes realmente desejam.
(B) executar mudanças incrementais sem perder a estrutura base do processo, obtendo a
correção de problemas e mantendo as operações funcionais.
(C) reduzir drasticamente o quantitativo de pessoal e terceirizar as atividades secundárias.
(D) comparar os processos internos com os de outras organizações, visando a identificação
das melhores práticas utilizadas.
(E) revisar o leiaute, as instalações físicas e modernizar as máquinas e equipamentos.
Comentários
O conceito da Reengenharia está associado com mudanças drásticas no modo de se fazer as
coisas dentro de uma organização. A questão nos apresenta logo a letra A, que menciona uma
reestruturação radical e está correta.
A letra B trata de mudanças incrementais e, portanto, está errada. A letra C está relacionada com
o downsizing, uma desvirtuação do processo de Reengenharia, com cortes de pessoal. A
Reengenharia não envolve, necessariamente, corte de pessoal.
A letra D descreve o benchmarking. Finalmente, a letra E menciona mudanças de leiaute e
instalações físicas. A Reengenharia está focada nos processos de trabalho.
Gabarito: letra A

27. (FGV – SEFAZ/RJ – AUDITOR – 2009)
Com relação aos processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. Rodrigo Rennó
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73. II. Os processos organizacionais não afetam aspectos relacionados à capacitação das
empresas.
III. Os processos organizacionais são realizados de diversas maneiras com resultados
diferentes em termos de custo, valor, serviço ou qualidade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentários
Questão tranquila da FGV. O único erro das afirmativas está na segunda frase. Os processos
organizacionais afetam sim aspectos relacionados com a capacitação das empresas.
Naturalmente, são necessárias certas habilidades para gerenciá-los e as mudanças nos processos
alterarão as habilidades e competências necessárias para que a organização alcance seus
objetivos.
O Gabarito: letra D

28. (FGV – SENADO – ANALISTA ADM – 2008)
A gestão de processos (ou gestão por processos) é hoje uma realidade concreta e desejada
por organizações em todo o país. A utilização de fluxogramas é antiga no mundo das
organizações no país. Já nas décadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um
instrumento útil no estudo e na ação das organizações. Contudo, o uso de fluxogramas na
atual gestão de processos sofre restrições. Uma dessas restrições é:
(A) ter uma simbologia incompatível com a moderna gestão de processos, por serem
compostos por um número expressivo de símbolos que poucos benefícios trazem, em geral,
aos gestores.
(B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento
obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papéis num dado momento.
(C) a natural dificuldade que funcionários de apoio têm na interpretação dos símbolos típicos
dos fluxogramas.
(D) o fato de que não existe gestão de processos com a simples aplicação do fluxograma, pois
ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único processo, e raramente
menciona alguma correspondência com outros processos.
(E) que, curiosamente, consultores e gestores têm certa aversão aos fluxogramas porque, em
geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta análise e imediata
simplificação. Rodrigo Rennó
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74. Comentários
A primeira alternativa está errada, pois o número de símbolos não é grande. A ferramenta existe
exatamente para simplificar o processo de mapeamento, não para torna-lo complexo. Os
modernos manuais não tornaram o fluxograma obsoleto, muito pelo contrário. Assim, a letra B
também está errada.
Como vimos na letra A, o fluxograma tem o objetivo de facilitar a vida de um analista de
processos. Os símbolos são padronizados e não são complexos. A letra C também está errada. Já
a letra D está perfeita. O fluxograma, por si só, não é suficiente para que o gestor faça a gestão
por processos.
Finalmente, a letra E mais uma vez lança a “casca de banana” da dificuldade em operar e utilizar
os fluxogramas. Eles são de simples e ampla utilização.
Gabarito: letra D

29. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008)
Assinale a alternativa que não corresponda à definição de um processo.
(A) Conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa.
(B) Grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica.
(C) Ordenação ad hoc de atividades.
(D) Qualquer atividade que recebe um input, adiciona valor e fornece um output.
(E) Estrutura de ação.
Comentários
A única alternativa que está incorreta é a letra C. Ad-hoc é uma expressão latina que significa
“para isto”. Desta forma, quer dizer alguma atividade específica, ou que será analisada caso a
caso.
Ou seja, seriam algumas atividades ou série de atividades que não são estruturadas. Ou que serão
feitas apenas uma vez. Portanto, não se relacionam com um processo estruturado.
Gabarito: letra C

30. (FGV – SENADO – ANALISTA ADM – 2008)
Como forma de mudança organizacional, a reengenharia de processos se caracteriza pela
drástica mudança em muitas estruturas e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a
mudança baseada na reengenharia de processos deve ser compreendida em termos de certas
características, dentre as quais não se destaca:
(A) magnitude geral da mudança necessária.
(B) nível de incerteza quanto aos resultados da mudança. Rodrigo Rennó
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75. (C) amplitude da mudança nas e entre organizações.
(D) nível de penetração necessária das atitudes e comportamentos individuais.
(E) irrelevância do processo de mudança.
Comentários
Esta questão está pedindo a alternativa errada. Assim, devemos analisar os itens e identificar o item
que não faz sentido. O processo de Reengenharia, de acordo com Hammer e Champy
54
, é:
“O repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contempo râneos de
desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. ”
Portanto, o conceito da Reengenharia se relaciona com mudanças drásticas no modo de se
fazer as coisas dentro de uma organização. Voltando à questão, vemos logo que uma opção
“salta aos olhos”. A letra E descreve uma “irrelevância do processo de mudança”.
Ora, a Reengenharia busca uma mudança drástica e radical dos processos. Assim, o processo de
mudança será, naturalmente, relevante. Questão fácil, não é mesmo?
Gabarito: letra E




















54
(Hammer & Champy, 1994) Rodrigo Rennó
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76. LISTA DE QUESTÕES TRABALHADAS NA AULA
1. (FCC – SABESP – TÉCNICO – 2018)
As organizações modernas passaram a adotar a visão de trabalho em forma de processos,
denotando evolução em relação a modelos anteriores, como o funcional, onde predominava
a fragmentação em departamentos por especialização de atividades. Nesse contexto,
constitui característica de um processo
(A) sequência lógica de decisões no âmbito da organização, representada pelo seu
organograma funcional.
(B) inovação associada ao uso intensivo da tecnologia, com gerenciamento de tempo por meio
do uso de ferramentas como benchmarking.
(C) singularidade associada à temporalidade, não englobando atividades rotineiras da
organização.
(D) ordenação específica de atividades, para transformar insumos em bens ou serviços, com
identificação de inputs (entradas) e outputs (saídas).
(E) escopo claro, passível de subdivisão em tarefas ou pacotes de trabalho com responsáveis
identificados.

2. (FCC - DPE/RS – ANALISTA – 2017)
Ao adotar metodologia de gestão por processos, um dos conceitos básicos que se coloca
para a organização é a identificação do grau de maturidade de seus processos. De acordo
com a classificação proposta pela Society for Design and Process Science – SDPS, o nível
mais avançado de maturidade corresponde aos denominados processos
(A) interoperados, executados e geridos com elevado grau de conhecimento das equipes
envolvidas e minimização de riscos e efeitos indesejados.
(B) padronizados, a partir da adoção de manuais e metodologias aplicadas por equipes
externas de consultoria especializada.
(C) modelados, quando ocorre a importação, pela organização, de modelos de processos cuja
eficiência e eficácia são consagradas.
(D) emulados, que replicam, no âmbito interno da organização, as melhores práticas
identificadas no mercado, utilizando o conceito de benchmarking.
(E) gerenciados, baseados no conceito de workflows, decorrentes do mapeamento e
aprimoramento do fluxo dos processos repetitivos da organização.

3. (FCC – TRF-5 – ANALISTA – 2017)
Considere que uma consultoria especializada tenha sido contratada para auxiliar
determinada organização a melhorar sua eficiência na gestão de insumos e produção de Rodrigo Rennó
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77. bens e serviços de forma a melhor atender seus clientes. Para atingir tais objetivos, uma das
abordagens iniciais adequadas seria
(A) a definição da missão e da visão da organização, com o mapeamento de competências.
(B) o gerenciamento de projetos da organização, com a realização de uma matriz de riscos.
(C) a elaboração de um diagrama de tarefas, apresentando os inputs e outputs de cada projeto.
(D) o mapeamento dos processos da organização, utilizando, como ferramenta, a elaboração
de um fluxograma.
(E) a identificação das forças e fraquezas e dos desafios e oportunidades, com a elaboração de
um organograma.

4. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017)
O grau de maturidade na gestão de processos que uma organização pode atingir, depende,
em grande medida, do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização de riscos e
de efeitos indesejados. Na visão da Society for Design and Process Science – SDPS,
consideram-se processos encenados aqueles
(A) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mapeamento e
modelagem para adequação.
(B) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organização,
fornecendo premissas para modelagem.
(C) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento da equipe
em dinâmicas de grupo.
(D) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspondente ao
Nível 4 de maturidade.
(E) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business Process
Maturity.

5. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017)
Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo utilizado para
identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios, dentro e
entre organizações. O modelo preconizado pela Society for Design and Process Science –
SDPS, considera, como etapas do ciclo do processo:
(A) mapeamento, desenho, execução e monitoramento.
(B) desenho, implementação, monitoramento e otimização.
(C) identificação, conceituação, execução e refinamento.
(D) modelagem, simulação, emulação e encenação.
(E) mapeamento, modelagem, implementação e monitoramento. Rodrigo Rennó
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78. 6. (FCC – TTM/PI – TÉCNICO – 2016)
O grau de maturidade na Gestão de Processos de Negócios pode ser medido com base em
diferentes metodologias. Segundo a visão da SDPS – Society for Design and Process
Science, o nível mais avançado, no qual se verifica o grau máximo de minimização de riscos
e efeitos indesejados, corresponde aos processos
(A) coordenados.
(B) modelados.
(C) gerenciados.
(D) otimizados.
(E) interoperados.

7. (FCC – COPERGÁS/PE – ANALISTA – 2016)
O diagnóstico do grau de maturidade dos processos de determinada organização apontou
que as práticas de gestão e gerenciamento dos processos estabelecidos correspondia, de
acordo com a classificação da Society for Design and Process Science – SDPS, aos
denominados processos encenados, o que significa o
(A) grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo propriamente
dito, sendo executados de maneira ad-hoc, sem previsibilidade.
(B) segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a partir da introdução de
dados estimados, que permitem a criação e a análise de cenários distintos.
(C) grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são executados e
geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições.
(D) terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da coexistência
de dados da realidade junto aos dados estimados, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejados.
(E) quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados conforme os modelos
desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela
realidade induz a permanente adequação dos requisitos do processo.

8. (FCC – TRT-9º REGIÃO – ANALISTA – 2015)
De acordo com a definição do Gespública, o processo é um conjunto de decisões que
transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão. O grau de maturidade dos
processos reflete a transformação da organização na medida em que estes
são aperfeiçoados e, nesse contexto, os denominados processos encenados correspondem:
(A) ao nível mais precário de maturidade identificado na visão do Bussiness Process Maturity
− CBOK. Rodrigo Rennó
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79. (B) ao nível 4, dentro dos 5 identificados, de acordo com a visão da Society for Design and
Process Science − SDPS.
(C) a uma fase preliminar da gestão por processos, onde o fluxo de atividades ainda precisa ser
mapeado.
(D) ao paradigma adotado pelo Business Process Management − BPM, que propõe o
redesenho dos processos vigentes.
(E) ao resultado da aplicação da ferramenta conhecida como workflow, que resulta na
automação do fluxo de trabalho.

9. (FCC – TCM-GO – AUDITOR CONSELHEIRO – 2015)
Os processos podem ser definidos como um conjunto de atividades inter-relacionadas que,
executadas numa sequência determinada, conduzem a um resultado esperado,
transformando insumos (entradas) em bens ou serviços (saídas), assegure o atendimento
das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas (definição da FNQ
- Fundação Nacional da Qualidade). Os processos podem ser vistos em diferentes níveis,
entre os quais se insere:
(A) Processos secundários: são os processos que resultam na entrega de algum bem ou serviço
ao cliente final, com um conjunto de procedimentos definidos que agregam valor ao processo.
(B) Processos gerenciais: são os processos que geram apenas bens e serviços internos, mas
que são indispensáveis para que os processos principais possam ser executados.
(C) Subprocesso: parte específica do processo, composta por um conjunto de atividades que
demandam insumos próprios e resultam em subproduto(s) que concorre(m) para o produto
final do processo.
(D) Macroprocesso: conjunto de etapas de um processo, correspondentes a atividades que
agregam valor às tarefas, as quais constituem a etapa operacional da cadeia.
(E) Processo principal: é o processo ligado à estratégia e utilizado na tomada de decisões, no
estabelecimento de metas, na coordenação dos demais processos e na avaliação dos
resultados.

10. (FCC – TRT-3º REGIÃO – ANALISTA – 2015)
Os processos podem ser definidos como um conjunto de meios articulados de forma
organizada para atingir os resultados pretendidos e comportam diversas classificações,
dentre as quais:
I. Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisões e na coordenação dos
demais processos.
II. Secundários, que correspondem a processos internos e fornecem as condições necessárias
para a execução dos processos principais.
III. Macroprocessos, também denominados principais, que resultam na entrega de bens ou
serviços ao cliente final. Rodrigo Rennó
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80. Está correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) I.
(C) II.
(D) II e III.
(E) III.

11. (FCC – TRT-RS – ANALISTA – 2015)
A implementação da Gestão por Processos em uma organização contempla a identificação,
gestão, monitoramento e melhoria dos processos, entendido processo como um conjunto
de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Entre as ferramentas que fazem parte dessa metodologia pode-se citar
(A) a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades da organização.
(B) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização.
(C) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos críticos de cada processo.
(D) o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o sucesso dos processos
estratégicos.
(E) o mapa estratégico, que aponta a cadeia de valor gerada pelo conjunto de processos da
organização.

12. (FCC – TRT-9º REGIÃO – ANALISTA – 2015)
Conforme apontado pela doutrina especializada, a gestão por processos possibilita que a
organização seja vista, não como um conjunto de departamentos estanques, mas sim como
um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando satisfazer a necessidade dos clientes.
Nesse contexto, a diferenciação entre os processos principais ou primários e os secundários,
consiste, basicamente, na circunstância de que os
(A) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor para o
produto ou serviço finais.
(B) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, enquanto os
secundários são processos internos.
(C) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis que não
contribuem para a execução dos principais.
(D) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à estratégia e utilizados na
tomada de decisões.
(E) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão de pessoas.
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81. 13. (FCC – TRE-AP – ANALISTA – 2015)
O grau de maturidade dos processos de uma organização pode ser descrito a partir de
determinados modelos conceituais. Um deles é a visão do BPM CBOK, que indica como nível
mais avançado de maturidade dos processos o
(A) gerenciado, quando a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantido que
sejam executados de forma eficiente.
(B) interoperado, onde os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos, das sincronias envolvidas e efeitos colaterais.
(C) otimizado, onde ações pró-ativas buscam inovações que possam fechar as lacunas entre a
capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos.
(D) padronizado, quando os processos são realizados a partir de modelos desenhados,
simulados e emulados, reduzindo as desconformidades e ineficiências.
(E) avançado, quando os processos são executados de maneira ad hoc, de acordo com as
necessidades identificadas para o momento.

14. (FCC – SABESP – ANALISTA – 2014)
Na Gestão de Processos,
(A) o resultado é a estrutura vertical da cadeia de comando.
(B) os processos podem ser classificados em organizacionais e coadjuvantes.
(C) os processos não atravessam as fronteiras das áreas funcionais que são administradas
como departamentos isolados.
(D) o six sigma e a reengenharia são metodologias para o aprimoramento dos processos.
(E) o avanço das tecnologias de informação torna obsoletas as teorias sobre administração de
processos.

15. (FCC – TRT-13º REGIÃO – TÉCNICO – 2014)
Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo utilizado para
identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios nas
organizações. Uma das etapas desse mecanismo consiste em mapear os processos,
utilizando como ferramenta
(A) a matriz de competências.
(B) o feedback.
(C) o benchmarking.
(D) o diagrama de Pareto.
(E) o fluxograma.
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82. 16. (FCC – TRT SC – ANALISTA – 2013)
A respeito da gestão de processos, considere:
I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários
processos principais ou secundários e envolve mais de uma função organizacional.
II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, composto por um conjunto
de atividades que demandam insumos próprios e resultam em subprodutos que concorrem
para o produto final do processo.
III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao
fazer, sendo uma partição da atividade com rotina ou procedimento específico.
Está correto o que consta em:
a) II e III, apenas.
b) II, apenas.
c) I, II e III.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.

17. (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012)
Mapear a estrutura de um processo complexo é determinante para sua avaliação de forma
simplificada. A sequência que possibilita questionar e melhorar esse processo é
a) criticar, rever e cortar.
b) documentar, ampliar e cortar.
c) medir, criticar e redesenhar.
d) entender, documentar e medir.
e) comparar, duplicar e executar.

18. (FGV – IMBEL – ANALISTA – 2021)
De acordo com o BPM CBOK, principal guia de gestão de processos, está adequadamente
definido como método de levantamento de dados e informações
(A) a observação indireta, realizada por meio de perguntas e respostas de forma individual ou
coletiva.
(B) a análise de vídeo, processo em que as ações do observador são gravadas e depois
analisadas pelo executor.
(C) a simulação de atividades, que visa buscar qualquer documentação ou notas sobre o
processo existente. Rodrigo Rennó
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83. (D) o workshop estruturado, no qual especialista e partes interessadas criam modelos de
forma interativa.
(E) a revisão pragmática, dedicada ao redesenho de métodos e escolhas inadequadas sem a
participação das partes externas.

19. (FGV – PREF. SALVADOR – ESPECIALISTA – 2019)
Uma startup de compartilhamento de patinetes elétricos, sediada no município de Salvador,
recebe um aporte de capital de 10 milhões de dólares de uma empresa americana, com
objetivo de apoiar a expansão de seu negócio para toda a América Latina. Após o aporte,
a startup decide realizar um redesenho integral de seus processos, visando obter melhorias
drásticas em seu desempenho para ter condições adequadas para disputar o mercado
internacional.
Assinale a opção que indica o nome da técnica utilizada pela startup.
(A) Reengenharia.
(B) BPMN.
(C) Lean management.
(D) Gestão para resultados.
(E) Gerenciamento por diretrizes.

20. (FGV – CM-SALVADOR – ANALISTA – 2018)
Ao assumir a gestão de uma startup de máquinas de cartão de crédito, Cristiana,
administradora com ampla experiência no ramo, decide realizar uma mudança radical na
organização, repensando cada um de seus processos, para reconquistar parcela de
participação no mercado perdida para uma multinacional do setor que recém entrara no
mercado nacional.
A ação que será executada por Cristiana, conforme descritona questão, é conhecida por:
(A) cadeia de valor.
(B) reengenharia.
(C) desconstrução.
(D) take over.
(E) verticalização.

21. (FGV – CM-SALVADOR – ANALISTA – 2018)
Eustáquio, estagiário da parte administrativa de um escritório de advocacia, recebe a ordem
de elaborar um desenho esquematizado das atividades realizadas em seu cargo para ajudar
no treinamento dos futuros estagiários. Rodrigo Rennó
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84. Usando como base os conhecimentos adquiridos no curso de administração, Eustáquio
optou, adequadamente, por utilizar a ferramenta conhecida por:
(A) espinha de peixe.
(B) planificação.
(C) folhas de checagem.
(D) diagrama Árvore.
(E) fluxograma.

22. (FGV – IBGE – ANALISTA – 2016)
Determinada organização adotou uma nova perspectiva de gestão, assumindo o
Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM. Assim, é possível inferir que ela:
a) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas áreas funcionais e
localizações envolvidas.
b) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que vai além das estruturas
funcionais tradicionais
c) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas competências de seus
colaboradores.
d) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que está baseada nas
estruturas funcionais e hierárquicas.
e) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas estruturas funcionais
tradicionais.

23. (FGV – IBGE – ANALISTA – 2016)
A organização Y adota uma abordagem disciplinada para assegurar que um determinado
processo melhore de forma incremental e permaneça atingindo seus objetivos.
Nessa perspectiva, é correto afirmar que se trata de:
a) melhoria contínua de processo.
b) melhoria de processo de negócios
c) reengenharia de processo.
d) análise estatística de processo.
e) redesenho de processo.

24. (FGV – IBGE – ANALISTA – 2016)
Uma organização compreende todo o trabalho realizado para entregar o produto de um
processo, independentemente de quais áreas funcionais ou localidades estejam envolvidas. Rodrigo Rennó
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85. Nesse contexto, considerando-se o BPM CBOK, o conjunto de tarefas necessárias para
entregar uma parte específica e definível desse produto é chamado de:
a) Processo de negócio.
b) Subprocesso
c) Passo.
d) Atividade.
e) Cenário.

25. (FGV – DPE-RJ – TÉCNICO – 2014)
Uma equipe de consultoria contratada pela empresa esteve no departamento em que
Henrique trabalha, fazendo uma série de perguntas acerca das tarefas ou etapas que
recebem insumos no departamento e que geram produtos com valor agregado, usados por
outras unidades da empresa para fins específicos. O serviço que a consultoria está realizando
é:
(A) mapeamento de processo.
(B) planejamento estratégico.
(C) gestão de pessoas.
(D) hierarquização de projetos.
(E) pesquisa de clima organizacional.

26. (FGV – AL-BA – AUDITOR – 2014)
Na década de 1990, ao passo que ocorria um aumento da globalização e da intensidade da
competição, as empresas buscavam reduzir seus custos e melhorar suas vantagens
competitivas, para lidar com a crescente concorrência. Diversas técnicas e métodos
específicos de gestão surgiram nessa década para tornar as empresas mais competitivas,
dentre elas, a reengenharia que se caracteriza por
(A) reestruturar radicalmente os processos de negócio, priorizando atividades que agregam
valor e oferecendo os bens e os serviços que os clientes realmente desejam.
(B) executar mudanças incrementais sem perder a estrutura base do processo, obtendo a
correção de problemas e mantendo as operações funcionais.
(C) reduzir drasticamente o quantitativo de pessoal e terceirizar as atividades secundárias.
(D) comparar os processos internos com os de outras organizações, visando a identificação
das melhores práticas utilizadas.
(E) revisar o leiaute, as instalações físicas e modernizar as máquinas e equipamentos.

27. (FGV – SEFAZ/RJ – AUDITOR – 2009) Rodrigo Rennó
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86. Com relação aos processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.
II. Os processos organizacionais não afetam aspectos relacionados à capacitação das
empresas.
III. Os processos organizacionais são realizados de diversas maneiras com resultados
diferentes em termos de custo, valor, serviço ou qualidade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

28. (FGV – SENADO – ANALISTA ADM – 2008)
A gestão de processos (ou gestão por processos) é hoje uma realidade concreta e desejada
por organizações em todo o país. A utilização de fluxogramas é antiga no mundo das
organizações no país. Já nas décadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um
instrumento útil no estudo e na ação das organizações. Contudo, o uso de fluxogramas na
atual gestão de processos sofre restrições. Uma dessas restrições é:
(A) ter uma simbologia incompatível com a moderna gestão de processos, por serem
compostos por um número expressivo de símbolos que poucos benefícios trazem, em geral,
aos gestores.
(B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento
obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papéis num dado momento.
(C) a natural dificuldade que funcionários de apoio têm na interpretação dos símbolos típicos
dos fluxogramas.
(D) o fato de que não existe gestão de processos com a simples aplicação do fluxograma, pois
ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único processo, e raramente
menciona alguma correspondência com outros processos.
(E) que, curiosamente, consultores e gestores têm certa aversão aos fluxogramas porque, em
geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta análise e imediata
simplificação.

29. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008)
Assinale a alternativa que não corresponda à definição de um processo.
(A) Conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa. Rodrigo Rennó
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87. (B) Grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica.
(C) Ordenação ad hoc de atividades.
(D) Qualquer atividade que recebe um input, adiciona valor e fornece um output.
(E) Estrutura de ação.

30. (FGV – SENADO – ANALISTA ADM – 2008)
Como forma de mudança organizacional, a reengenharia de processos se caracteriza pela
drástica mudança em muitas estruturas e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a
mudança baseada na reengenharia de processos deve ser compreendida em termos de certas
características, dentre as quais não se destaca:
(A) magnitude geral da mudança necessária.
(B) nível de incerteza quanto aos resultados da mudança.
(C) amplitude da mudança nas e entre organizações.
(D) nível de penetração necessária das atitudes e comportamentos individuais.
(E) irrelevância do processo de mudança.


















Rodrigo Rennó
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88. GABARITO

1. D
2. A
3. D
4. D
5. D
6. E
7. E
8. B
9. C
10. A
11. B
12. B
13. C
14. D
15. E
16. C
17. D
18. D
19. A
20. B
21. E
22. B
23. A
24. D
25. A
26. A
27. D
28. D
29. C
30. E















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89. BIBLIOGRAFIA
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. (Dezembro de 2000). NBR ISO 9000.
Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário.
ABPMP - Association of Business Process Professionals. (2014). BPM CBOK V.3.0 - Guia para
o gerenciamento de processos de negócio - corpo comum de conhecimento (2° Ed. ed.).
ABPMP Brasil.
Association of Business Process Management Professionals. (2009). Guia para o
Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (BPM
CBOK®). Chicago.
Borchardt, M., Sellitto, M. A., & Pereira, G. M. (Mai/Ago de 2007). Instrumento de avaliação
para melhorias em processos organizacionais: caso do transporte coletivo rodoviário
urbano de Porto Alegre. Produção, 17(n° 2), 302-316.
Chinelato Filho, J. (2008). O&M Integrado à Informática (13º ed.). Rio de Janeiro: LTC.
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