herramienta de la calidad 6 sigma 2025.ppt

6 sigma

1. 1
Mejoramiento Continuo y Six Sigma
MGPP
IN75I

2. MEJORAMIENTO CONTINUO
(el precursor de Six Sigma)
Tecnología de gestión por la cual se consigue la
participación activa del personal en el
mejoramiento continuo y verificado de la calidad y
la productividad

3. Cuantificación de los Procesos de Negocios
COSTOS
TIEMPO
CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO
DESPERDICIO
RECURSOS INVOLUCRADOS
ERRORES
3

4. Mejoramiento continuo de calidad
Como dice Michael Hammer (“Process Reengineering”) …..una
cosa es mejorar los procesos y otra cosa es rediseño,
reingeniería e incluso creación de procesos.
Las herramientas de mejoramiento de procesos son las
mismas que se usaron anteriormente en Total Quality
Management.
La gestión por procesos asegura que las actividades son
pensadas, diseñadas y realizadas dentro del contexto de
procesos.
4

5. Mejoramiento Continuo versus
Rediseño de Procesos
La distinción entre mejorar la eficiencia de un proceso y
diseñar un nuevo proceso está relacionado a la distinción
entre desperdicio y actividades que no agregan valor.
El desperdicio viene de aquellas actividades que están
realizadas de manera errónea. Puede ser eliminado a
través del mejoramiento continuo.
Las actividades que no agregan valor son aquellas que
disminuyen la eficiencia del proceso. Para eliminarlas es
necesario un rediseño de procesos.
5

6. La figura central: el Dueño del Proceso
La figura central de la gestión por procesos es el “Dueño del
Proceso”, deseablemente el ejecutivo superior más cercano al
proceso.
Esta figura debe asegurarse que las personas que llevan a cabo
el proceso lo entiendan y tengan el entrenamiento, las
herramientas y los recursos necesarios para realizarlo.
Por medio de un proceso de mejoramiento continuo, el dueño del
proceso está en condiciones de realizar cambios menores al
proceso. En caso de que los cambios requeridos sean mayores,
éste deberá liderar los esfuerzos necesarios para hacer la
reingeniería del proceso.
6

7. Metodo de trabajo
Identificación y priorización corporativa de problemáticas relevantes.
Formación y entrenamiento de equipos de mejoramiento.
Trabajo en equipos: diagnóstico, diseño de soluciones, implantación piloto,
evaluación y estandarización.
Trabajo en los equipos
Instancias de presentación de estados de avance de los equipos y de los
resultados finales. (Aprendizaje colectivo).
Asignación de apoyo profesional a los equipos de mejoramiento.
Difusión de resultados y ampliación de la cobertura de participación.
Formación de capacidad corporativa para dar continuidad al proceso de mejora
continua.
Diseño del siguiente ciclo de mejoramiento.

8. Dificultades habituales en la solución de problemas
Se intenta corregir los síntomas - no la causa - de un
problema.
Se adoptan soluciones innecesariamente costosas.
No se consulta la opinión de los involucrados en el
problema y sus alternativas de solución.
Muchas buenas iniciativas de mejoramiento quedan
a nivel de idea pues no encuentran apoyo en
supervisores, jefes y gerentes.

9. Herramientas del Mejoramiento de la Calidad
Diagrama de Causa
y Efecto
Encuesta
Entrevistas
Flujograma
Gráfica de Barras
Gráfico de Pareto
Lista de Verificación
Lluvia de Ideas
Matriz
Obstáculos y Ayudas
Reducción de Listas
Identifica una serie de causas interrelacionadas que llevan
a un efecto o problema.
Colecta datos de un gran número de gente.
Colecta datos de conversaciones directas.
Diferencia las distintas actividades de un proceso.
Arregla datos para comparación rápida y fácil.
Arregla datos de manera que el elemento más significativo
de una serie de datos sea fácilmente identificable.
Colecta datos en forma organizada.
Colecta gran cantidad de ideas de un grupo de personas.
Hace comparación entre dos o más juegos de datos.
Documenta los factores inhibidores y soportadores que
pueden influir o influyen sobre una actividad planeada.
Reduce largas listas de ítems a unos cuantos manejables.

10. 10
Diagrama Ishikawa
Diagrama Causa- Efecto o Espina de Pescado
Es una herramienta gráfica para analizar las causas de un problema
específico.
El análisis de causa y efecto emplea un diagrama de espina de
pescado para separar e identificar las causas raíz de un problema
cuando éstas son varias.
El objetivo final es identificar las fuentes más relevantes de un
problema para poder, en una etapa posterior, orientar el foco de
mejoramiento en estas causas.

11. 11
Herramientas para el rediseño: Diagrama
Ishikawa
1.Identificar las variables o fuentes potenciales de problemas.
2.Agrupar variables en grupos relacionados, que serán
representados en las “espinas principales”. Ejemplos:
6 M: Materiales- Maquinas- Mano de obra- Métodos- mediciones-
medio ambiente (Procesos de manufactura)
Equipamiento, políticas, procedimientos, personas (Procesos de
administración y servicios).
Causas.
3.Ubicar los problemas/ variables en espinas secundarias.
4.Identificar causas de problemas secundarios. Y causas de estos
problemas, sucesivamente hasta tener una explicación gráfica
del problema en su totalidad, mostrando relaciones y jerarquías
entre eventos.
5.Identificar las causas más relevantes, que tienen mayor
incidencia en el problema bajo análisis.

12. Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
Juanito ha llegado
tarde a su primera
clase ocho veces en
los últimos tres meses
Enunciado del Problema
Tomar desayuno
Levantarse Vestirse
Ir a la escuela
Toma demasiado tiempoNo oye alarma
Come Lento Camina lento
No se levanta cuando lo despiertan
No puede encontrar su ropa
No quiere ir a la escuela Bus tarda demasiado
Tareas sin terminar Se queda en la puerta

13. 13
Diagrama Ishikawa
Materiales
Material en mal estado
Acabado
Color no homogéneo
Pintura con defectos
Error en dimensiones
Armado
Pegado con defectos
Defectos de ensamblaje
Control de calidad de
materias primas
Mezcla
Cortadora
desajustada
Pegamento de mala
calidad
Proceso de pegado
Método de ensamblaje
Proceso de secado
Barniz con defectos
Método
barnizado
Proceso de secado
Mezcla
Barniz no homogéneo
Cambios de proveedor
Errores de
fabricación
Ejemplo:

14. Encuesta
Medio para recabar información usando cuestionarios.
Frecuentemente se usa para entender y medir las necesidades, actitudes
y la satisfacción del cliente con respecto a productos y servicios.
Se aplica cuando el número de individuos cuestionado es grande y es
difícil de hablar personalmente con cada uno de ellos.
Pasos: objetivo, número de la muestra (>=50), segmentación de la
muestra, diseño encuesta (preguntas abiertas y cerradas); hacer una
prueba piloto antes de realizarla masivamente.
Utilizar métodos para motivar la respuesta de los receptores del
cuestionario (incentivos, sin costo de envío, etc.)
Para el análisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de verificación,
Pareto, gráficas de barras y de pastel.

15. Entrevista
Intercambio de información “cara a cara” o por teléfono.
Se usa para entender y medir las necesidades, actitudes y la
satisfacción del cliente.
Se aplica mejor cuando la información requerida se puede
recabar de un número relativamente pequeño de personas.
Pasos: objetivos, definir entrevistados y entrevistadores (pocos),
elaborar cuestionario estructurado (preguntas abiertas y
cerradas), utilizar las primeras entrevistas como piloto, ajustar
cuestionario, revisar la información recabada lo antes posible.
Para el análisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de
verificación, Pareto, gráficas de barras y de pastel.

16. Flujograma
Un flujograma es la ilustración gráfica de un proceso.
Se usa para:
aclarar un proceso documentando las actividades involucradas
y su secuencia.
Para mejorar procesos porque resaltan tanto deficiencias como
pasos faltantes, repetitivos o innecesarios.
Dónde encontrar herramientas para modelar procesos: www.bizagi.com

17. 17
Diagrama de flujo. Ejemplo:
“Sistema de Supervisión de la Intervención de INDAP”

18. Gráfico de Pareto (80/20)
El análisis del Pareto es el estudio de partes o componentes
relacionados entre sí para determinar si alguno es más significativo que
los demás.
Se usa para identificar la parte más importante del grupo de partes que
integran el objeto de estudio (artículo).
Empieza por fraccionar el artículo en sus partes o componentes, y
luego las muestra alineadas según su importancia.
AutoAutoMédicosMédicosViajesViajesNegociosNegociosOtrosOtros
Gastos Familiares
fuera de Presupuesto
100100
200200
50%50%
100%100%
$$
88
42
21
11
50
42%42%
52%52%
72%72%
77%77%
Fuente: Chequera familiarFuente: Chequera familiar

19. Principio de Pareto
Pareto: la regla 80:20
"A minority of input produces the majority of results."
El principio de Pareto, en su forma general afirma que el
80% de los resultados se deben a un 20% de las causas.
Algunos ejemplos de aplicación:
80% de un inventario tiene un 20% de los productos.
20% de los clientes dan cuenta del 80% de las ventas.
80% de las utilidades es alcanzada con el 20% de los
consumidores
80% de la riqueza está en manos de un 20% de la población.
19

20. Nº Errores
0 5 10 15 20 25
Otros
Material en mal estado
Pegado con defectos
Color no homogéneo
Barniz no homogéneo
Defectos de ensamblaje
Barniz con defectos
Error en dimensiones
Pintura con defectos
Nº % % acum
Pintura con defectos 22 30% 30%
Error en dimensiones 18 25% 55%
Barniz con defectos 10 14% 68%
Defectos de ensamblaje 8 11% 79%
Barniz no homogéneo 5 7% 86%
Color no homogéneo 4 5% 92%
Pegado con defectos 2 3% 95%
Material en mal estado 2 3% 97%
Otros 2 3% 100%
Total errores 73100%
Principio de Pareto
Ejemplo: medición de errores en fabricación
79% de los
errores

21. Lluvia de Ideas
Método para generar y recabar ideas sobre un tema dado de la gente
que está más familiarizada con dicho tema en el área de trabajo,
oficina, etc.
Se usa:
 para obtener información importante sobre un tema o un proceso
para promover la participación y generar entusiasmo en un grupo
de personas.
Pasos: objetivo, persona responsable de anotar las ideas, definir la
forma (de uno a la vez, de puertas abiertas y de escribir), el monitor
deberá evitar que se critiquen y evalúen las ideas, deberá reforzar y
fomentar las ideas creativas y fomentar que se elabore sobre ideas
de otro, revisión del listado para aclarar dudas, remover las
duplicaciones y las que el grupo considere no aplicables.

22. Reducción de Listas
Reduce una larga lista de artículos a una lista de un número
manejable.
Con frecuencia se usa para reducir el número de artículos
identificados durante una sesión de lluvia de ideas
Lista de una lluvia de
ideas sobre formas
conocidas para mejorar
la eficiencia
Votos o Notas por ítem
2. Rediseño del proceso
2
3. Entrenamiento intensivo
1. Aumentar el personal 
4  
  3

23. Matriz
La matriz se usa para:
evaluar y definir la fortaleza de la relación existente entre un
conjunto de opciones y un conjunto de criterios.
Para seleccionar una opción de un listado procedente de una
Lluvia de ideas resumido en una reducción de listas.
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Impacto
Cliente
Relación
Misión
Necesidad
de Mejora
-Recursos
Necesarios
Calificación
Matriz para la selección de problemas
1
1
2
3
1 2
1
3=Alto
Criterios de Evaluación
O
p
c
i
o
n
e
s
2=Medio1=Bajo
3
2
3 3
2
Pueden utilizarse
ponderadores

24. Obstáculos y Ayudas
Obstáculos y ayudas es una técnica de análisis y planeación que identifican fuerzas
que obstruyen y fuerzas que ayudan.
Se usan para:
analizar el impacto de un cambio propuesto.
desarrollar planes para facilitar la implantación del cambio.
Los pasos:
Identificación de las fuerzas que son las barrera para la implantación del cambio
propuesto,
identificación de las fuerzas que pueden ayudar en la implantación del cambio
propuesto, y
desarrollo de acciones que pueden contrarrestar la influencia negativa de las
barreras al cambio.
Ayudas Obstáculos
Deseo de aprender
Horarios no compatibles
Capacitación gratuita
Se dispone de manuales
Procedimientos no aplicables
Dotar a los empleados de experticia para ...
Ajuste horario - coordinar
fecha de capacitación
Desarrollar nuevos procedimientos

25. Usos principales de las Herramientas del
Mejoramiento de la Calidad
Diagrama de Causa y Efecto
Encuesta
Entrevistas
Flujograma
Gráfica de Barras
Gráfico de Pareto
Lista de Verificación
Lluvia de Ideas
Matriz
Obstáculos y Ayudas
Reducción de Listas
Histograma, Gráfica lineal, gráfica de pastel
Análisis
Colección de datos
Colección de datos
Análisis
Análisis
Análisis
Colección de datos y análisis
Trabajo en equipo
Análisis y colección de datos
Análisis y colección de datos
Trabajo en equipo
Análisis

26. Las cinco fases de la solución de problemas
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Paso 1
ANALIZAR EL PROBLEMA
Paso 2
EVALUAR ALTERNATIVAS
Paso 3
PROBAR SU IMPLANTACIÓN
Paso 4
ESTANDARIZAR
Paso 5

27. Paso 1. Identificar el
problema
Identificación de lo que puede mejorarse dentro del marco del
proyecto especificado.
Exhibir la necesidad de la mejora en términos medibles:
colectando información sobre el área del problema y
organizando estos datos de manera que se vea clara la
naturaleza del problema.
Enunciar el problema:
ser específico
describir el problema no sus síntomas
relacionar la situación presente con lo que desea
liberarse de causas y soluciones.

28. Paso 2. Analizar el problema
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
El objetivo es recolectar información sobre el problema y
sus causas, analizarlas y determinar la solución más
efectiva.
Reunir la información sobre la frecuencia, localización,
mediciones de valores o costos del problema.
Eliminar suposiciones, rumores y opiniones para los
esfuerzos de solución de problemas

29. Paso 3. Evaluar
alternativas
CORRECCION O REDUCCION DEL PROBLEMA
En este paso, se evalúan acciones correctoras que eliminen el problema
del proceso, o reduzcan la posibilidad de que vuelva a ocurrir.
Actitudes necesarias: ser creativo, no detenerse por las prácticas vigentes,
ser cooperador.
Utilizar criterios para desarrollar la solución apropiada:
Confeccionar un plan para implantar las soluciones detectadas (objetivo,
indicadores, actividades...
 Orientada al cliente
 Costos
 Tiempo
 Fácil implantación
 Reducir desechos/reprocesos
 Efectividad
 Eficiencia
 Viabilidad
 Urgencia
 Relevancia

30. Paso 4. Implantación de prueba
Utilice la implantación de prueba o piloto para validar y
ajustar el diseño de la solución.
Ayudar a que las soluciones sean un éxito:
comunicar el plan
dar seguimiento a la implantación del plan
reforzar y animar a quienes impacta el cambio.
Hacer ajustes cuando sea necesario.
Mostrar las mejoras medibles (estado del indicador en
lasituación inicial, y la mejora de éste post-implantación).

31. Paso 5. Estandarizar
Los esfuerzos para resolver el problema no terminan cuando se ha
encontrado e implementado una solución. El último paso es
seguir los resultados de sus acciones, para asegurarse que el
problema continua corregido y registrar la información de manera
que se encuentre disponible si se presentan problemas similares
en el futuro.
Asegurarse de que las soluciones se hagan permanentes:
Supervisar: hacer chequeos periódicos
Documentar:
aclarar actividades de trabajo (flujograma)
elaborar y seguir procedimientos
Asignar responsabilidades (involucrados en el proceso)
Determinar si las soluciones serían efectivas en otra parte

32. Six Sigma
Credo de Six Sigma
No sabemos qué es lo que no sabemos
No podemos actuar en lo que no sabemos
No sabremos hasta que busquemos
No buscaremos lo que no nos cuestionemos
No nos cuestionamos lo que no medimos
Mikel Harry-Richard Schroeder

33. Six sigma
Six sixma es un enfoque de cambio radical orientado a lograr un
mejoramiento significativo del negocio, a través del despliegue de
proyectos desarrollados bajo un enfoque metodológico
estructurado y apoyado en evidencias objetivas.
Es una iniciativa estratégica para alcanzar un cambio radical.
Por ejemplo:
Reducción de defectos en fabricación
Reducción de fallas en el servicio
Aumento de entregas a tiempo
Eliminación de pérdidas

34. Aplicación de Six Sigma
Six Sigma puede aplicarse….….siempre y cuando:
Los problemas sean crónicos
La causa no sea clara ni conocida
Se pueda medir y cuantificar.
Sea un problema observable
Sea un problema manejable.

35. Medición de la Variabilidad
No te
preocupes,
esa cuerda es
de una
pulgada de
grosor… en
promedio

Desviación estándar
Letra SIGMA griega

36. Defecto: producto o servicio fuera de expectativa o estándar
aceptable.
Se define calidad en términos del la proporción de defectos de
acuerdo a la cantidad de producto o servicios entregados.
Habitual antes de six sigma, era 3 o 4 sigmas, esto es: 6200 a
67000 defectos por millon.
Con six sigma la idea es lograr 3,4 defectos por millón.
Medición de la Variabilidad

37. Six sigma de un proceso
6 Sigma = 3.4 defectos por millón
5 Sigma = 230 defectos por millón
4 Sigma = 6,210 defectos por millón
3 Sigma = 66,800 defectos por millón
2 Sigma = 308,000 defectos por millón
1 Sigma = 690,000 defectos por millón
-300 -200 -100 0 100 200 300 400 500
Medida Crítica
USLLSL
600 700-500 -400-700 -600
6
3
1
2
4
5
6 sigma : Significa
originalmente
conseguir 3.4
defectos por
millón. Hoy en
día este concepto
es el nombre que
abarca toda una
metodología de
mejora con
herramientas
estadísticas muy
potente.

38. Costos de la mala calidad
Cuando se determinan inicialmente los costos de calidad las
categorías incluidas son las que resultan visibles sin tener en
cuenta a la parte de abajo del iceberg:

39. Claves de Six Sigma
Compromiso y liderazgo de la alta dirección.
Decisiones sobre base cuantitativa objetiva.
Entrenamiento y cambio cultural.

40. En la práctica, Six Sigma es el nombre de un conjunto de
metodologías y técnicas utilizadas para mejorar la calidad y
reducir los costos, basados en la ejecución de proyectos.
La metodología de Six Sigma más utilizada es conocida
como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Identificar,
Controlar), la cual es una metodología estructurada para
resolver problemas de negocios.
La premisa de la que parte Six-Sigma es que las
instituciones necesitan mayores niveles de calidad y
menores costos, y que un enfoque organizado puede
disminuir la varianza, los errores y los desperdicios en la
operación, atacando las causas que los producen.
43

41. Fuentes de oportunidades
La etapa más crítica de los procesos.
Fuente de desperdicio, como tiempo extra o
reclamos.
Productos con retrasos grandes en su producción.
Productos o servicios que se producen en
volúmenes altos.
Problemas que deben ser resueltos para cumplir con
los planes o metas anuales.
Problemas grandes con clientes o usuarios con gran
impacto en beneficios financieros.
Artículos de costos altos en el presupuesto

42. Criterios para seleccionar proyectos de Six Sigma
Área de mejora
Reducción de desperdicios
Mejora de capacidad de procesos
Reducción de tiempo de caída
Reducción de tiempo de ciclo
Efecto en la satisfacción de los clientes usuarios
Pedidos a tiempo
Niveles de defectos

43. Criterios para seleccionar proyectos de Six Sigma
Efectos fundamentales
Beneficios Financieros importantes
Factible de realizar en 4 a 6 meses
Los beneficios se reflejan en un tiempo menor a un año
Aspectos a evitar en el proyecto
Objetivos vagos e imprecisos
Pobres métricas para medir impacto
No ligado a beneficios financieros
Alcance demasiado amplio
No ligados a la Estrategia
Soluciones indefinidas
Demasiados objetivos

44. Limitaciones de Six Sigma
Six Sigma es una metodología orientada a proyecto y a resolución de
problemas puntuales, por lo cual su alcance debe ser definido
claramente y no se puede abordar procesos a gran escala.
Se orienta a la solución de problemas en procesos existentes. No se
pregunta si existe una forma totalmente diferente de realizar los
procesos.
Sólo contempla cambios menores, graduales y sistemáticos en los
procesos.
No contempla un enfoque hacia objetivos comunes.
Si el resultado esperado es muy distinto del que presenta la institución
en la actualidad, se debe rediseñar radicalmente el proceso, mediante
la herramienta “Reingeniería o Rediseño de Procesos”.

45. La metodología DMAIC
Se define primero un problema y se lo cuantifica;
Se recolectan los datos para establecer los límites y
clarificar el problema;
Se aplican herramientas analíticas para encontrar las
causas que ocasionan el problema;
Se identifica e implementa la solución para la causa del
problema;
Se realiza un control permanente para prevenir la
recurrencia del problema.

46. EL CICLO DMAIC
Define
DEFINIR
MEDIR
Measure
Analyze
ANALIZAR
Improve
MEJORAR
Control
CONTROLAR

47. Cómo usar Six Sigma en la Gestión de
Procesos
Antes de iniciar un proyecto Six Sigma:
Seleccionar un buen proyecto
Formar equipo
Establecer objetivos y expectativas
Definir el Proyecto
Descripción general del problema
Crear un mapa de los procesos
Seleccionar las Variables Críticas de Calidad y asegurarse que a
través de ellas se escucha al cliente
Relacionar el problema a resolver a un proceso de trabajo específico
Proponer una buena primera definición del problema

48. Cómo usar Six Sigma en la Gestión de
Procesos
Medir la situación actual
Verificar que puede medirse en forma consistente las Variables
críticas de calidad
Hacer estudio de capacidades y estabilidad para las Variables
críticas de calidad
Establecer metas para las variables críticas de calidad
Analizar las causas raíz
Hacer un lista de las causas del problema y de las variables de
entrada del proceso.
Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las
variables críticas de calidad
Seleccionar las principales causas y confirmarlas

49. Cómo usar Six Sigma en la Gestión de
Procesos
Mejorar las Variables Críticas de Calidad
Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz
Con base a una matriz de prioridades elegir la mejor solución
Implementar la solución
Evaluar el impacto de la mejora sobre las variables críticas de
calidad
Controlar para mantener las mejoras
Estandarización del proceso
Documentar el plan de control
Monitorear el proceso
Cerrar y difundir el proyecto

50. 53
El Equipo encargado de Six Sigma
Lider (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes sugieren y
apoyan proyectos , ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan
los obstáculos que impiden el exito del proyecto. Incluye participación
en revisión y aseguran que se desarrolle la metodologia Six Sigma.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt) : Son expertos de tiempo
completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son
responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six
Sigma para el negocio.

51. 54
Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de
medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción
del cliente, la productividad y calidad, la duración de capacitación es
aproximadamente seis semanas.
Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su
capacitación es de tres a cuatro semanas.
El Equipo encargado de Six Sigma