IDEO Human-Centered Service Design.en.es.docx
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Jun 06, 2024
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Ideo de cineplanet
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Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
9-615-022
REV: ENERO 2 9, 2 0 1 6
RYAN. BUELL
ANDREWOTAZO
IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
Cada equipo crea su propia variación del proceso de diseño para resolver un desafío específico, pero el aspecto
característico del proceso es que comienza y termina con la experiencia humana.
— Diego Rodríguez, socio de IDEO
Mildreth Maldonado, directora financiera y directora de marketing (CMO) de Cineplanet, la cadena de cines más
grande del Perú, estaba sentada en su oficina en Lima. En unos minutos, entraría a una sala de conferencias y se
reuniría con cinco de sus colegas de Cineplanet para una presentación realizada por un equipo de diseñadores de IDEO,
una firma de diseño global. En respuesta a un panorama competitivo que cambia rápidamente, la gerencia de
Cineplanet había contratado a IDEO varios meses antes para ayudar con el rediseño de la experiencia cinematográfica
que ofrecía a sus clientes. Durante la reunión, el equipo de IDEO presentaría su visión emergente para el futuro de
Cineplanet, una visión que planeaban crear un prototipo en uno de los cines más populares de Cineplanet.
Maldonado había sido miembro integrado del equipo de diseño desde el comienzo del proyecto. Durante las
primeras cuatro semanas recorrieron Perú y Chile, visitando cines, realizando entrevistas y observando cómo los
clientes interactuaban con Cineplanet. Esta “fase exploratoria” del proceso había sido estimulante, confirmando
mucho de lo que Maldonado había sospechado durante mucho tiempo y al mismo tiempo descubriendo nuevos
conocimientos sobre las necesidades latentes de los clientes. Sin embargo, las siguientes cuatro semanas habían
sido más difíciles para ella. Maldonado y los diseñadores se instalaron en un espacio de proyecto en la oficina de
IDEO en San Francisco para reflexionar sobre lo que aprendieron en el campo y generar ideas y conceptos que
servirían como base para sus recomendaciones para la creación de prototipos. Maldonado era economista con
un MBA (Tuck '03) y la mecánica de esta “fase de concepción” no se parecía a nada que hubiera experimentado
anteriormente. El proceso de ideación del concepto progresó de forma iterativa en lugar de lineal y, en
ocasiones, le pareció contradictorio, lo que le dificultaba actualizar y gestionar las expectativas de sus colegas de
Cineplanet.
Cuando regresó a Lima, Maldonado se sintió más cómoda con el proceso de concepción y estaba de acuerdo con las
recomendaciones en torno a las cuales convergía el equipo. El equipo de IDEO realizó conferencias telefónicas
semanales con el equipo central de Cineplanet para perfeccionar los conceptos. También mantuvo contacto diario con
Maldonado para comprender mejor las inquietudes de los demás miembros de la dirección de Cineplanet. Maldonado y
algunos de sus colegas que participaron en el proyecto se preguntaron si el equipo de liderazgo de Cineplanet apoyaría
la creación de prototipos de los conceptos que usaría el equipo de IDEO.
El profesor Ryan W. Buell y el investigador de casos asociado Andrew Otazo (Grupo de redacción e investigación de casos) prepararon este caso. Fue revisado y
aprobado antes de su publicación por una empresa designada. La financiación para el desarrollo de este caso fue proporcionada por Harvard Business School y
no por la empresa. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como respaldo, fuentes de
datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
Copyright © 2014, 2015, 2016 Presidente y becarios de Harvard College. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al
1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no puede digitalizarse,
fotocopiarse ni reproducirse, publicarse ni transmitirse de otro modo sin el permiso de Harvard Business School.
[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
9-615-022
REV: ENERO 2 9, 2 0 1 6
RYAN. BUELL
ANDREWOTAZO
IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
Cada equipo crea su propia variación del proceso de diseño para resolver un desafío específico, pero el aspecto
característico del proceso es que comienza y termina con la experiencia humana.
— Diego Rodríguez, socio de IDEO
Mildreth Maldonado, directora financiera y directora de marketing (CMO) de Cineplanet, la cadena de cines más
grande del Perú, estaba sentada en su oficina en Lima. En unos minutos, entraría a una sala de conferencias y se
reuniría con cinco de sus colegas de Cineplanet para una presentación realizada por un equipo de diseñadores de IDEO,
una firma de diseño global. En respuesta a un panorama competitivo que cambia rápidamente, la gerencia de
Cineplanet había contratado a IDEO varios meses antes para ayudar con el rediseño de la experiencia cinematográfica
que ofrecía a sus clientes. Durante la reunión, el equipo de IDEO presentaría su visión emergente para el futuro de
Cineplanet, una visión que planeaban crear un prototipo en uno de los cines más populares de Cineplanet.
Maldonado había sido miembro integrado del equipo de diseño desde el comienzo del proyecto. Durante las
primeras cuatro semanas recorrieron Perú y Chile, visitando cines, realizando entrevistas y observando cómo los
clientes interactuaban con Cineplanet. Esta “fase exploratoria” del proceso había sido estimulante, confirmando
mucho de lo que Maldonado había sospechado durante mucho tiempo y al mismo tiempo descubriendo nuevos
conocimientos sobre las necesidades latentes de los clientes. Sin embargo, las siguientes cuatro semanas habían
sido más difíciles para ella. Maldonado y los diseñadores se instalaron en un espacio de proyecto en la oficina de
IDEO en San Francisco para reflexionar sobre lo que aprendieron en el campo y generar ideas y conceptos que
servirían como base para sus recomendaciones para la creación de prototipos. Maldonado era economista con
un MBA (Tuck '03) y la mecánica de esta “fase de concepción” no se parecía a nada que hubiera experimentado
anteriormente. El proceso de ideación del concepto progresó de forma iterativa en lugar de lineal y, en
ocasiones, le pareció contradictorio, lo que le dificultaba actualizar y gestionar las expectativas de sus colegas de
Cineplanet.
Cuando regresó a Lima, Maldonado se sintió más cómoda con el proceso de concepción y estaba de acuerdo con las
recomendaciones en torno a las cuales convergía el equipo. El equipo de IDEO realizó conferencias telefónicas
semanales con el equipo central de Cineplanet para perfeccionar los conceptos. También mantuvo contacto diario con
Maldonado para comprender mejor las inquietudes de los demás miembros de la dirección de Cineplanet. Maldonado y
algunos de sus colegas que participaron en el proyecto se preguntaron si el equipo de liderazgo de Cineplanet apoyaría
la creación de prototipos de los conceptos que usaría el equipo de IDEO.
El profesor Ryan W. Buell y el investigador de casos asociado Andrew Otazo (Grupo de redacción e investigación de casos) prepararon este caso. Fue revisado y
aprobado antes de su publicación por una empresa designada. La financiación para el desarrollo de este caso fue proporcionada por Harvard Business School y
no por la empresa. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como respaldo, fuentes de
datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
Copyright © 2014, 2015, 2016 Presidente y becarios de Harvard College. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al
1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no puede digitalizarse,
fotocopiarse ni reproducirse, publicarse ni transmitirse de otro modo sin el permiso de Harvard Business School.
Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
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615-022 IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
recomendar. Más importante aún, ¿apreciaría el equipo de liderazgo la magnitud de los cambios
culturales y organizativos que se requerirían para implementar con éxito esas ideas?
La evolución de IDEO
IDEO fue cofundada por David Kelley, Bill Moggridge y Mike Nuttall en 1991, con un enfoque inicial en el diseño e ingeniería
de productos. Como muchos de sus competidores en la industria del diseño en ese momento, empleaba diseñadores
industriales, así como ingenieros mecánicos, eléctricos y de fabricación, que trabajaban en equipos para diseñar y mejorar
productos para sus clientes. Sin embargo, lo que distinguió a IDEO fue su enfoque centrado en el ser humano, que fusionaba la
empatía por el usuario final con la creación de prototipos y la iteración para diseñar productos que satisficieran las necesidades
no satisfechas de los consumidores.
Este proceso de innovación distintivo y centrado en el ser humano finalmente atrajo la atención de los medios
nacionales. En particular, en 1999, un equipo de diseñadores de IDEO apareció en el programa de ABClínea nocturnaLos
productores del programa lo desafiaron a rediseñar un carrito de compras en cuatro días. El segmento ampliamente
visto capturó la imaginación de clientes potenciales y ayudó a impulsar la expansión de los dominios en los que operaba
IDEO. Whitney Mortimer (HBS '88), socia de IDEO y directora de marketing global, recordó: “Recibimos una llamada de
un tipo que dirigía la sala de emergencias de la Universidad DePaul. Dijo: "Si puedes hacer eso con un carrito de
compras, entonces puedes hacerlo con una sala de emergencias". Vamos.'"
IDEO y sus clientes descubrieron que el enfoque centrado en las personas de la empresa se aplicaba a una
amplia gama de desafíos. El socio de IDEO, Diego Rodríguez (HBS '01), explicó: "El proceso de diseño centrado en
el ser humano obviamente funciona para los productos, de ahí se originó, pero lo bueno es que es aplicable a
casi cualquier cosa que se le ocurra como desafío". Después de 1999, IDEO continuó ampliando su gama de
industrias, en particular ganando proyectos de alimentos y bebidas, servicios de atención médica y servicios
financieros. La firma estaba cada vez más enfocada en diseñar cambios organizacionales además de diseñar
nuevos productos y servicios para sus clientes. Si bien inicialmente cada oficina funcionó de manera algo
independiente, en 2004 la compañía se realineó en torno al propósito compartido de crear impacto a través del
diseño. Mortimer elaboró:
Vimos hasta dónde podía llegar el diseño para abordar nuevos tipos de desafíos que enfrentan
las empresas y la sociedad. Los desafíos eran complejos, humanos y basados en sistemas.
Estábamos empezando a comprender cómo el diseño podía tener un impacto más amplio y que
necesitábamos repensar cómo hablábamos de diseño. Se había pensado en el diseño como algo
que hace ruido cuando lo dejas caer. Se pensaba en forma, objetos y belleza. Puede que todavía
sean todas esas cosas, pero ya no estábamos centrados en el sustantivo. Nos centramos en el
verbo y empezamos a hablar de un enfoque y una mentalidad.
El enfoque se conoció como pensamiento de diseño: un enfoque de innovación centrado en el ser humano que
integraba las necesidades y deseos de los usuarios con las posibilidades de la tecnología y los requisitos de los
negocios. IDEO continuó expandiéndose a nuevos dominios, incluidos el gobierno, la educación y la innovación social.
Para 2014, sus métodos habían evolucionado para incluir diseño de productos, servicios, marcas, espacios digitales,
organizaciones y empresas.
IDEO era una empresa privada que, en 2014, era propiedad de varias docenas de socios, incluido el fundador y
presidente David Kelley. Empleaba aproximadamente a 700 personas a tiempo completo, tenía una rotación de
personal relativamente baja y generó aproximadamente 150 millones de dólares en ingresos en 2014. Tenía oficinas en
Palo Alto, San Francisco, Chicago, Nueva York, Boston, Londres, Munich, Singapur, Shanghai. y Tokio.1Algunos de sus
diseños más famosos incluyeron el primer mouse de Apple, una de las primeras computadoras portátiles, el cepillo de
dientes de mango grueso Oral B Gripper, el asistente digital personal (PDA) Palm V,
2
[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
615-022 IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
recomendar. Más importante aún, ¿apreciaría el equipo de liderazgo la magnitud de los cambios
culturales y organizativos que se requerirían para implementar con éxito esas ideas?
La evolución de IDEO
IDEO fue cofundada por David Kelley, Bill Moggridge y Mike Nuttall en 1991, con un enfoque inicial en el diseño e ingeniería
de productos. Como muchos de sus competidores en la industria del diseño en ese momento, empleaba diseñadores
industriales, así como ingenieros mecánicos, eléctricos y de fabricación, que trabajaban en equipos para diseñar y mejorar
productos para sus clientes. Sin embargo, lo que distinguió a IDEO fue su enfoque centrado en el ser humano, que fusionaba la
empatía por el usuario final con la creación de prototipos y la iteración para diseñar productos que satisficieran las necesidades
no satisfechas de los consumidores.
Este proceso de innovación distintivo y centrado en el ser humano finalmente atrajo la atención de los medios
nacionales. En particular, en 1999, un equipo de diseñadores de IDEO apareció en el programa de ABClínea nocturnaLos
productores del programa lo desafiaron a rediseñar un carrito de compras en cuatro días. El segmento ampliamente
visto capturó la imaginación de clientes potenciales y ayudó a impulsar la expansión de los dominios en los que operaba
IDEO. Whitney Mortimer (HBS '88), socia de IDEO y directora de marketing global, recordó: “Recibimos una llamada de
un tipo que dirigía la sala de emergencias de la Universidad DePaul. Dijo: "Si puedes hacer eso con un carrito de
compras, entonces puedes hacerlo con una sala de emergencias". Vamos.'"
IDEO y sus clientes descubrieron que el enfoque centrado en las personas de la empresa se aplicaba a una
amplia gama de desafíos. El socio de IDEO, Diego Rodríguez (HBS '01), explicó: "El proceso de diseño centrado en
el ser humano obviamente funciona para los productos, de ahí se originó, pero lo bueno es que es aplicable a
casi cualquier cosa que se le ocurra como desafío". Después de 1999, IDEO continuó ampliando su gama de
industrias, en particular ganando proyectos de alimentos y bebidas, servicios de atención médica y servicios
financieros. La firma estaba cada vez más enfocada en diseñar cambios organizacionales además de diseñar
nuevos productos y servicios para sus clientes. Si bien inicialmente cada oficina funcionó de manera algo
independiente, en 2004 la compañía se realineó en torno al propósito compartido de crear impacto a través del
diseño. Mortimer elaboró:
Vimos hasta dónde podía llegar el diseño para abordar nuevos tipos de desafíos que enfrentan
las empresas y la sociedad. Los desafíos eran complejos, humanos y basados en sistemas.
Estábamos empezando a comprender cómo el diseño podía tener un impacto más amplio y que
necesitábamos repensar cómo hablábamos de diseño. Se había pensado en el diseño como algo
que hace ruido cuando lo dejas caer. Se pensaba en forma, objetos y belleza. Puede que todavía
sean todas esas cosas, pero ya no estábamos centrados en el sustantivo. Nos centramos en el
verbo y empezamos a hablar de un enfoque y una mentalidad.
El enfoque se conoció como pensamiento de diseño: un enfoque de innovación centrado en el ser humano que
integraba las necesidades y deseos de los usuarios con las posibilidades de la tecnología y los requisitos de los
negocios. IDEO continuó expandiéndose a nuevos dominios, incluidos el gobierno, la educación y la innovación social.
Para 2014, sus métodos habían evolucionado para incluir diseño de productos, servicios, marcas, espacios digitales,
organizaciones y empresas.
IDEO era una empresa privada que, en 2014, era propiedad de varias docenas de socios, incluido el fundador y
presidente David Kelley. Empleaba aproximadamente a 700 personas a tiempo completo, tenía una rotación de
personal relativamente baja y generó aproximadamente 150 millones de dólares en ingresos en 2014. Tenía oficinas en
Palo Alto, San Francisco, Chicago, Nueva York, Boston, Londres, Munich, Singapur, Shanghai. y Tokio.1Algunos de sus
diseños más famosos incluyeron el primer mouse de Apple, una de las primeras computadoras portátiles, el cepillo de
dientes de mango grueso Oral B Gripper, el asistente digital personal (PDA) Palm V,
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615-022 IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
y el servicio de cuentas de ahorro “Keep the Change” de Bank of America. IDEO ocupó el puesto 10 enEmpresa
rapidaen la lista de las 25 empresas más innovadoras y en el puesto 16Fortunade los 100 empleadores más
favorecidos por los estudiantes de MBA, además de haber ganado 181 premios a la excelencia en diseño
industrial, 41 premios Red Dot, 28 premios iF Hannover, 18 premios a la excelencia en diseño médico, 22 premios
Webby y el Smithsonian Cooper-Hewitt. Premio Nacional de Diseño de Producto del Museo Nacional del Diseño.
Adoptar la ambigüedad como equipo: cultivar la cultura IDEO
A medida que IDEO crecía, se reorganizó en respuesta a su amplia gama de proyectos y la diversidad del
talento que empleaba. Ilya Prokopoff, socio de IDEO, describió el progreso de la empresa: “Ahora pensamos
mucho más intencionalmente que cuando comencé hace 17 años y medio en tantas cosas: las relaciones con los
clientes, la calidad y consistencia de nuestro trabajo, el desarrollo del talento. proceso y cómo planeamos para el
futuro. Hoy somos mucho más conscientes de hacia dónde vamos”.
Esta intencionalidad fue más evidente en la forma reflexiva en que IDEO elaboró y reforzó su cultura.
Prácticamente todas las facetas de la empresa, desde el diseño de su estructura organizacional y espacios físicos
hasta la forma en que contrató, capacitó, organizó y administró a sus empleados, estaban alineadas con el apoyo
y reflejo de los valores de IDEO y la construcción de una cultura vibrante y distintiva. Rodríguez explicó:
“Valoramos la capacidad de aceptar la ambigüedad. Tienes que sentirte cómodo empezando con una hoja de
papel en blanco e incluso disfrutarlo. Tendrás momentos de duda en los que no estarás seguro de qué hacer.
Pero como creemos firmemente en la creatividad y el proceso de diseño (que existe una forma de resolver
problemas complejos), nos ayudamos, apoyamos y colaboramos unos a otros”. Como explicó Rodríguez, la
cultura de IDEO fue un facilitador fundamental de su proceso. “Saber cómo funciona el proceso de diseño es
muy diferente a poder practicarlo. Muchas de las cosas que hacen brillar a IDEO son en gran medida tácitas,
como nuestra cultura. Por esa razón, no tenemos miedo de hablar sobre cómo funciona IDEO, porque hacer que
funcione es algo completamente diferente”.
IDEO tenía una estructura organizativa muy plana. Los escritorios de los socios y altos directivos se intercalaron con los de
los diseñadores jóvenes, lo que promovió un espíritu de apertura y accesibilidad. La disposición de los espacios IDEO generó
interacción. Los espacios del proyecto se dispusieron alrededor de los perímetros de grandes áreas centrales, y algunos
presentaban un "porche delantero" que facilitaba el intercambio entre los equipos. Se animó a los empleados a expresarse, lo
que se extendió al diseño y personalización de sus entornos de trabajo. Al caminar por una oficina de IDEO, uno puede
encontrarse con un disfraz de monstruo marino de dos metros de altura, una escultura de origami de gran tamaño, una
lámpara de pez nórdico o colecciones de productos y prototipos de diseño del pasado. Pósteres de los valores fundamentales
de IDEO y notas adhesivas de las sesiones de intercambio de ideas cubrían las paredes. (VerExhibición 1para obtener una lista
de sus valores fundamentales.)
A los líderes de IDEO les apasionaba encontrar personas excepcionalmente talentosas, en una variedad de
dominios, que estimularan y enriqueceran la cultura de la empresa. En 2013, la empresa recibió más de 17.000
solicitudes para 60 puestos de trabajo. En particular, cuando buscaban contratar a un nuevo diseñador, los gerentes a
menudo buscaban personas que cumplieran con un perfil en forma de T. “Una persona con forma de T es alguien de
clase mundial en al menos una cosa: el trazo vertical de la T, y con fluidez en muchas otras cosas: el trazo horizontal”,
describió Rodríguez. “Esa combinación es en lo que confiamos. La belleza de IDEO es que podemos tomar casi cualquier
grupo de diseñadores en forma de T y, siempre que existan las habilidades adecuadas en la sala, sabemos que se les
ocurrirá algo extraordinario”. "Las personas en forma de T son nuestro ingrediente especial", dijo Mortimer. "Sin ellos,
tienes personas realmente inteligentes que son estrellas de rock en cualquier campo de donde vengan, pero no pueden
colaborar".
Se dio prioridad a la identificación de colaboradores entre los posibles reclutas. “Busco experiencias de
vida que impliquen alcanzar alguna meta significativa siendo parte de un equipo”, explicó
3
Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
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y el servicio de cuentas de ahorro “Keep the Change” de Bank of America. IDEO ocupó el puesto 10 enEmpresa
rapidaen la lista de las 25 empresas más innovadoras y en el puesto 16Fortunade los 100 empleadores más
favorecidos por los estudiantes de MBA, además de haber ganado 181 premios a la excelencia en diseño
industrial, 41 premios Red Dot, 28 premios iF Hannover, 18 premios a la excelencia en diseño médico, 22 premios
Webby y el Smithsonian Cooper-Hewitt. Premio Nacional de Diseño de Producto del Museo Nacional del Diseño.
Adoptar la ambigüedad como equipo: cultivar la cultura IDEO
A medida que IDEO crecía, se reorganizó en respuesta a su amplia gama de proyectos y la diversidad del
talento que empleaba. Ilya Prokopoff, socio de IDEO, describió el progreso de la empresa: “Ahora pensamos
mucho más intencionalmente que cuando comencé hace 17 años y medio en tantas cosas: las relaciones con los
clientes, la calidad y consistencia de nuestro trabajo, el desarrollo del talento. proceso y cómo planeamos para el
futuro. Hoy somos mucho más conscientes de hacia dónde vamos”.
Esta intencionalidad fue más evidente en la forma reflexiva en que IDEO elaboró y reforzó su cultura.
Prácticamente todas las facetas de la empresa, desde el diseño de su estructura organizacional y espacios físicos
hasta la forma en que contrató, capacitó, organizó y administró a sus empleados, estaban alineadas con el apoyo
y reflejo de los valores de IDEO y la construcción de una cultura vibrante y distintiva. Rodríguez explicó:
“Valoramos la capacidad de aceptar la ambigüedad. Tienes que sentirte cómodo empezando con una hoja de
papel en blanco e incluso disfrutarlo. Tendrás momentos de duda en los que no estarás seguro de qué hacer.
Pero como creemos firmemente en la creatividad y el proceso de diseño (que existe una forma de resolver
problemas complejos), nos ayudamos, apoyamos y colaboramos unos a otros”. Como explicó Rodríguez, la
cultura de IDEO fue un facilitador fundamental de su proceso. “Saber cómo funciona el proceso de diseño es
muy diferente a poder practicarlo. Muchas de las cosas que hacen brillar a IDEO son en gran medida tácitas,
como nuestra cultura. Por esa razón, no tenemos miedo de hablar sobre cómo funciona IDEO, porque hacer que
funcione es algo completamente diferente”.
IDEO tenía una estructura organizativa muy plana. Los escritorios de los socios y altos directivos se intercalaron con los de
los diseñadores jóvenes, lo que promovió un espíritu de apertura y accesibilidad. La disposición de los espacios IDEO generó
interacción. Los espacios del proyecto se dispusieron alrededor de los perímetros de grandes áreas centrales, y algunos
presentaban un "porche delantero" que facilitaba el intercambio entre los equipos. Se animó a los empleados a expresarse, lo
que se extendió al diseño y personalización de sus entornos de trabajo. Al caminar por una oficina de IDEO, uno puede
encontrarse con un disfraz de monstruo marino de dos metros de altura, una escultura de origami de gran tamaño, una
lámpara de pez nórdico o colecciones de productos y prototipos de diseño del pasado. Pósteres de los valores fundamentales
de IDEO y notas adhesivas de las sesiones de intercambio de ideas cubrían las paredes. (VerExhibición 1para obtener una lista
de sus valores fundamentales.)
A los líderes de IDEO les apasionaba encontrar personas excepcionalmente talentosas, en una variedad de
dominios, que estimularan y enriqueceran la cultura de la empresa. En 2013, la empresa recibió más de 17.000
solicitudes para 60 puestos de trabajo. En particular, cuando buscaban contratar a un nuevo diseñador, los gerentes a
menudo buscaban personas que cumplieran con un perfil en forma de T. “Una persona con forma de T es alguien de
clase mundial en al menos una cosa: el trazo vertical de la T, y con fluidez en muchas otras cosas: el trazo horizontal”,
describió Rodríguez. “Esa combinación es en lo que confiamos. La belleza de IDEO es que podemos tomar casi cualquier
grupo de diseñadores en forma de T y, siempre que existan las habilidades adecuadas en la sala, sabemos que se les
ocurrirá algo extraordinario”. "Las personas en forma de T son nuestro ingrediente especial", dijo Mortimer. "Sin ellos,
tienes personas realmente inteligentes que son estrellas de rock en cualquier campo de donde vengan, pero no pueden
colaborar".
Se dio prioridad a la identificación de colaboradores entre los posibles reclutas. “Busco experiencias de
vida que impliquen alcanzar alguna meta significativa siendo parte de un equipo”, explicó
3
615-022 IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
Rodríguez. “Y ya sea un equipo campeón de fútbol o una banda increíble, o incluso una banda horrible, lo
importante es que hayas disfrutado la experiencia de crear con otras personas. Muchas personas en IDEO
contarán experiencias de vida importantes en el deporte y/o la música”. Se animó a las personas a buscar ayuda
de todos sus compañeros de trabajo, incluidos aquellos que se encontraban en la cima de la organización.2
Asimismo, la dirección de la empresa a menudo buscaba la ayuda de todas las personas calificadas, independientemente de su
antigüedad.3"Creo que cuanto más complejo es el problema, más ayuda se necesita", dijo Tim Brown, director ejecutivo de
IDEO. "Y ese es el tipo de cosas que nos piden que abordemos, por lo que necesitamos descubrir cómo tener una cultura en la
que la ayuda esté mucho, mucho más arraigada".4
La cultura de ayuda de IDEO se estructuró en los horarios de sus empleados. En ocasiones, el personal tenía
intervalos entre proyectos y dedicaba ese tiempo a ayudar a sus pares con proyectos no relacionados con su
propio trabajo.5Esto permitió a los equipos abordar tareas desde muchas perspectivas diferentes, ya que los
empleados de IDEO provenían de una amplia gama de orígenes, incluidos psicología, lingüística y negocios,
entre muchos otros.6Se sometieron a procesos de revisión tanto formales como informales para determinar su
contribución a la cultura de ayuda de la empresa.
Los equipos se formaron cuidadosamente a partir de los empleados disponibles, proyecto por proyecto. El liderazgo
de IDEO consideró múltiples factores, incluidos la experiencia, el conjunto de habilidades, las personalidades, las
aspiraciones de crecimiento, las necesidades de desarrollo y la polinización cruzada de perspectivas. “No es una
ecuación: este método de formar el equipo perfecto. Es un proceso intensamente humano”, explicó Rodríguez. Él
continuó:
Cada proyecto es una oportunidad para que las personas obtengan comentarios y hablen sobre
hacia dónde quieren llegar con sus carreras. David Kelley dibuja un diagrama de balanceo. En un
extremo hay un corazón y en el otro un signo de dólar. El equilibrio entre ambos no es algo que estemos
intentando resolver en este momento, pero sí aspiramos a equilibrarlo con el tiempo. Es posible que
alguien haya trabajado en un proyecto que no era exactamente de su agrado. Así que en el próximo
intentaremos crear una experiencia extra especial para equilibrar un poco más el lado del corazón.
Intentamos ayudar a las personas a tener la experiencia de diseño más satisfactoria posible.
Cuando fue posible, se involucró a los líderes del proyecto y a los miembros potenciales del equipo en una etapa
muy temprana para que pudieran ayudar a dar forma al alcance y el diseño de un proyecto. Rodríguez explicó: “Ser
parte del equipo que elabora un proyecto significa que estarás aún más interesado en trabajar en él. Y luego,
básicamente, te damos la oportunidad de darle forma a tu realidad laboral”.
Cuando IDEO y Cineplanet comenzaron a explorar una posible colaboración para reimaginar la experiencia
cinematográfica para la clase media emergente en Perú, Scott Paterson, líder del proyecto IDEO con experiencia
en arte y arquitectura, se unió a Prokopoff para participar en las primeras conversaciones. Junto con el equipo
directivo de Cineplanet, analizaron el proyecto. Paterson y Prokopoff trabajaron juntos para identificar otros
diseñadores que pudieran unirse al equipo del proyecto. Greg Burkett, Emily Eisenhart y Rosaria Mannino,
diseñadores de IDEO con un conjunto complementario de habilidades, estaban programados para estar
disponibles y expresaron interés durante las conversaciones con Paterson sobre el proyecto. Los cuatro
finalmente abordaron un avión con destino a Perú a principios de febrero de 2014.
La creciente clase media del Perú
Perú estaba ubicado en la costa occidental de América del Sur, al norte de Chile, al sur de Ecuador y Colombia, y al
oeste de Brasil y Bolivia. (VerAnexo 2para un mapa de Perú.) Tenía una población oficial de 29,8 millones de personas
en 2013.7Lima, la capital y ciudad más grande del país, albergaba a aproximadamente 8,7 millones de personas.8Con un
PIB de 203.800 millones de dólares, el Perú estaba categorizado como país de ingreso medio alto.
4
Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
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Rodríguez. “Y ya sea un equipo campeón de fútbol o una banda increíble, o incluso una banda horrible, lo
importante es que hayas disfrutado la experiencia de crear con otras personas. Muchas personas en IDEO
contarán experiencias de vida importantes en el deporte y/o la música”. Se animó a las personas a buscar ayuda
de todos sus compañeros de trabajo, incluidos aquellos que se encontraban en la cima de la organización.2
Asimismo, la dirección de la empresa a menudo buscaba la ayuda de todas las personas calificadas, independientemente de su
antigüedad.3"Creo que cuanto más complejo es el problema, más ayuda se necesita", dijo Tim Brown, director ejecutivo de
IDEO. "Y ese es el tipo de cosas que nos piden que abordemos, por lo que necesitamos descubrir cómo tener una cultura en la
que la ayuda esté mucho, mucho más arraigada".4
La cultura de ayuda de IDEO se estructuró en los horarios de sus empleados. En ocasiones, el personal tenía
intervalos entre proyectos y dedicaba ese tiempo a ayudar a sus pares con proyectos no relacionados con su
propio trabajo.5Esto permitió a los equipos abordar tareas desde muchas perspectivas diferentes, ya que los
empleados de IDEO provenían de una amplia gama de orígenes, incluidos psicología, lingüística y negocios,
entre muchos otros.6Se sometieron a procesos de revisión tanto formales como informales para determinar su
contribución a la cultura de ayuda de la empresa.
Los equipos se formaron cuidadosamente a partir de los empleados disponibles, proyecto por proyecto. El liderazgo
de IDEO consideró múltiples factores, incluidos la experiencia, el conjunto de habilidades, las personalidades, las
aspiraciones de crecimiento, las necesidades de desarrollo y la polinización cruzada de perspectivas. “No es una
ecuación: este método de formar el equipo perfecto. Es un proceso intensamente humano”, explicó Rodríguez. Él
continuó:
Cada proyecto es una oportunidad para que las personas obtengan comentarios y hablen sobre
hacia dónde quieren llegar con sus carreras. David Kelley dibuja un diagrama de balanceo. En un
extremo hay un corazón y en el otro un signo de dólar. El equilibrio entre ambos no es algo que estemos
intentando resolver en este momento, pero sí aspiramos a equilibrarlo con el tiempo. Es posible que
alguien haya trabajado en un proyecto que no era exactamente de su agrado. Así que en el próximo
intentaremos crear una experiencia extra especial para equilibrar un poco más el lado del corazón.
Intentamos ayudar a las personas a tener la experiencia de diseño más satisfactoria posible.
Cuando fue posible, se involucró a los líderes del proyecto y a los miembros potenciales del equipo en una etapa
muy temprana para que pudieran ayudar a dar forma al alcance y el diseño de un proyecto. Rodríguez explicó: “Ser
parte del equipo que elabora un proyecto significa que estarás aún más interesado en trabajar en él. Y luego,
básicamente, te damos la oportunidad de darle forma a tu realidad laboral”.
Cuando IDEO y Cineplanet comenzaron a explorar una posible colaboración para reimaginar la experiencia
cinematográfica para la clase media emergente en Perú, Scott Paterson, líder del proyecto IDEO con experiencia
en arte y arquitectura, se unió a Prokopoff para participar en las primeras conversaciones. Junto con el equipo
directivo de Cineplanet, analizaron el proyecto. Paterson y Prokopoff trabajaron juntos para identificar otros
diseñadores que pudieran unirse al equipo del proyecto. Greg Burkett, Emily Eisenhart y Rosaria Mannino,
diseñadores de IDEO con un conjunto complementario de habilidades, estaban programados para estar
disponibles y expresaron interés durante las conversaciones con Paterson sobre el proyecto. Los cuatro
finalmente abordaron un avión con destino a Perú a principios de febrero de 2014.
La creciente clase media del Perú
Perú estaba ubicado en la costa occidental de América del Sur, al norte de Chile, al sur de Ecuador y Colombia, y al
oeste de Brasil y Bolivia. (VerAnexo 2para un mapa de Perú.) Tenía una población oficial de 29,8 millones de personas
en 2013.7Lima, la capital y ciudad más grande del país, albergaba a aproximadamente 8,7 millones de personas.8Con un
PIB de 203.800 millones de dólares, el Perú estaba categorizado como país de ingreso medio alto.
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615-022 IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
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[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
país por el Banco Mundial.9Entre 2002 y 2012, tuvo la economía de más rápido crecimiento en América Latina.10(Ver
Anexo 3para ver un gráfico del crecimiento del PIB en países latinoamericanos seleccionados.) Entre 2003 y 2013, los
salarios promedio crecieron un 7%, mientras que el porcentaje de la población que vivía con menos de 2 dólares al día
disminuyó simultáneamente un 28%.11Gasto total del consumidor, que creció de 30,7 mil millones de solesaen 2008 a
41,5 mil millones de soles en 2014, se convirtió en uno de los factores económicos impulsores del país.12,13
Tras la resolución del malestar social y político generalizado de la década de 1990 y principios de la de 2000, los
peruanos se sintieron mucho más seguros asistiendo a lugares públicos. De repente, las familias de clase media se
sintieron lo suficientemente seguras física y financieramente como para comenzar a asistir a conciertos, eventos
deportivos y salas de cine. La creciente clase media peruana (aproximadamente el 60% de la población en 2014) gastó
más dinero y exigió más servicios.14,15,16Lizandro Vargas, profesor de la Universidad de Piura, afirmó que los peruanos
“ahora tienen acceso a internet, televisión por cable y gastan grandes sumas de dinero en entretenimiento, salidas a
comer, cine y otras formas de ocio, [una tendencia que] puede ser observado [en] cada período de edad; los que tengan
el dinero invertirán en tecnología y lo gastarán en entretenimiento”.17
El aumento del ingreso disponible permitió a los peruanos gastar más dinero en entretenimiento e ir al cine se
convirtió en uno de sus pasatiempos favoritos.18El número de clientes de salas de cine peruanas se duplicó entre 2006 y
2012.19En 2013, se vendieron en Perú una cifra récord de 35 millones de entradas de cine, un aumento del 13% respecto
al año anterior.20El comportamiento peruano fue emblemático de una tendencia latinoamericana más amplia, donde los
ingresos agregados de taquilla aumentaron un 73% entre 2008 y 2012, convirtiéndola en la región de visualización de
películas de más rápido crecimiento en el mundo. (VerAnexo 4para un desglose del crecimiento de la taquilla mundial.)
21Las compañías de cine corrieron para satisfacer la demanda. En 2013, Perú contaba con 69 salas de cine que
albergaban 473 salas de visualización individuales.22Para 2015, se esperaba que esas cifras aumentaran a 87 y 600,
respectivamente.23En 2012, el 76% de todas las salas de cine del país se encontraban en la capital.24Sin embargo, a
medida que aumentó la demanda en las provincias, las compañías cinematográficas comenzaron a dedicar un mayor
porcentaje de su crecimiento a ciudades y pueblos fuera de Lima.25
cineplaneta
En 1998, tres amigos peruanos completaron su MBA en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania y
decidieron que querían regresar a su país de origen para fundar una startup.26Después de realizar una
investigación en varios mercados nacionales, observaron que el número de cinéfilos había disminuido de 15
millones en 1981 a 3 millones en 1995 y concluyeron que el sector del entretenimiento de su país estaba
significativamente desatendido.27,28En 1999 fundaron Nexus Film Corp. y compraron Cineplex, una cadena de
salas de cine que operaba tres salas en Lima.29El nombre de la empresa se cambió a Cineplanet en 2000.30En
2004, Cineplanet se expandió a Chile bajo su franquicia Movieland al adquirir cuatro cines de Cencosud, pero
también decidió cambiar el nombre de sus operaciones chilenas a Cineplanet en 2012. Abrió dos cines chilenos
adicionales (Costanera y Concepción) ese mismo año. En octubre de 2013, Cineplanet amplió aún más su
presencia en Chile al adquirir un complejo de cines de Cine Hoyts, una empresa cinematográfica con sede en
Santiago.
Cineplanet se convirtió rápidamente en la compañía cinematográfica más grande del Perú en términos de número
de salas, entradas vendidas e ingresos netos.31En 2013 representó el 40% de todas las visitas al cine en el país. Además
de su condición de líder en participación de mercado, Cineplanet fue líder en tecnología e innovación de servicios entre
los cines peruanos. En 2008, por ejemplo, se convirtió en la primera compañía de cine del Perú.
a El nuevo sol era la moneda oficial del Perú. También se le conocía como “sol” (“soles” en plural). En agosto de 2014, un sol se cotizaba a
0,35 dólares estadounidenses.
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país por el Banco Mundial.9Entre 2002 y 2012, tuvo la economía de más rápido crecimiento en América Latina.10(Ver
Anexo 3para ver un gráfico del crecimiento del PIB en países latinoamericanos seleccionados.) Entre 2003 y 2013, los
salarios promedio crecieron un 7%, mientras que el porcentaje de la población que vivía con menos de 2 dólares al día
disminuyó simultáneamente un 28%.11Gasto total del consumidor, que creció de 30,7 mil millones de solesaen 2008 a
41,5 mil millones de soles en 2014, se convirtió en uno de los factores económicos impulsores del país.12,13
Tras la resolución del malestar social y político generalizado de la década de 1990 y principios de la de 2000, los
peruanos se sintieron mucho más seguros asistiendo a lugares públicos. De repente, las familias de clase media se
sintieron lo suficientemente seguras física y financieramente como para comenzar a asistir a conciertos, eventos
deportivos y salas de cine. La creciente clase media peruana (aproximadamente el 60% de la población en 2014) gastó
más dinero y exigió más servicios.14,15,16Lizandro Vargas, profesor de la Universidad de Piura, afirmó que los peruanos
“ahora tienen acceso a internet, televisión por cable y gastan grandes sumas de dinero en entretenimiento, salidas a
comer, cine y otras formas de ocio, [una tendencia que] puede ser observado [en] cada período de edad; los que tengan
el dinero invertirán en tecnología y lo gastarán en entretenimiento”.17
El aumento del ingreso disponible permitió a los peruanos gastar más dinero en entretenimiento e ir al cine se
convirtió en uno de sus pasatiempos favoritos.18El número de clientes de salas de cine peruanas se duplicó entre 2006 y
2012.19En 2013, se vendieron en Perú una cifra récord de 35 millones de entradas de cine, un aumento del 13% respecto
al año anterior.20El comportamiento peruano fue emblemático de una tendencia latinoamericana más amplia, donde los
ingresos agregados de taquilla aumentaron un 73% entre 2008 y 2012, convirtiéndola en la región de visualización de
películas de más rápido crecimiento en el mundo. (VerAnexo 4para un desglose del crecimiento de la taquilla mundial.)
21Las compañías de cine corrieron para satisfacer la demanda. En 2013, Perú contaba con 69 salas de cine que
albergaban 473 salas de visualización individuales.22Para 2015, se esperaba que esas cifras aumentaran a 87 y 600,
respectivamente.23En 2012, el 76% de todas las salas de cine del país se encontraban en la capital.24Sin embargo, a
medida que aumentó la demanda en las provincias, las compañías cinematográficas comenzaron a dedicar un mayor
porcentaje de su crecimiento a ciudades y pueblos fuera de Lima.25
cineplaneta
En 1998, tres amigos peruanos completaron su MBA en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania y
decidieron que querían regresar a su país de origen para fundar una startup.26Después de realizar una
investigación en varios mercados nacionales, observaron que el número de cinéfilos había disminuido de 15
millones en 1981 a 3 millones en 1995 y concluyeron que el sector del entretenimiento de su país estaba
significativamente desatendido.27,28En 1999 fundaron Nexus Film Corp. y compraron Cineplex, una cadena de
salas de cine que operaba tres salas en Lima.29El nombre de la empresa se cambió a Cineplanet en 2000.30En
2004, Cineplanet se expandió a Chile bajo su franquicia Movieland al adquirir cuatro cines de Cencosud, pero
también decidió cambiar el nombre de sus operaciones chilenas a Cineplanet en 2012. Abrió dos cines chilenos
adicionales (Costanera y Concepción) ese mismo año. En octubre de 2013, Cineplanet amplió aún más su
presencia en Chile al adquirir un complejo de cines de Cine Hoyts, una empresa cinematográfica con sede en
Santiago.
Cineplanet se convirtió rápidamente en la compañía cinematográfica más grande del Perú en términos de número
de salas, entradas vendidas e ingresos netos.31En 2013 representó el 40% de todas las visitas al cine en el país. Además
de su condición de líder en participación de mercado, Cineplanet fue líder en tecnología e innovación de servicios entre
los cines peruanos. En 2008, por ejemplo, se convirtió en la primera compañía de cine del Perú.
a El nuevo sol era la moneda oficial del Perú. También se le conocía como “sol” (“soles” en plural). En agosto de 2014, un sol se cotizaba a
0,35 dólares estadounidenses.
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615-022 IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
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ofrecer películas en 3D a sus clientes. Como respuesta a una demanda percibida de comodidades y servicios de mayor
calidad, introdujo sus salas de cine Cineplanet Prime en el mercado chileno en julio de 2012 y en el mercado peruano en
febrero de 2013. Los espectadores Prime en la sala de cine de San Borja podían esperar pagar 40 soles, frente a los 20
soles de la entrada general para adultos o los 25 soles de la entrada general 3D.32A cambio, se les ofrecieron asientos
reclinables, más grandes y de diseño ergonómico; una pantalla más grande; servicio de comida y bebida; lámparas y
mesas individuales; y una barra completa.33(VerAnexo 5para ver una imagen de los asientos de Cineplanet Prime.) En
2014, Cineplanet se convirtió en una de las primeras compañías de cine en Perú en comenzar a convertir sus sistemas
de proyectores analógicos a un formato digital. Sin embargo, a pesar de la posición de Cineplanet como líder del
mercado, todavía buscaba oportunidades para mejorar.
Los objetivos del rediseño de Cineplanet
La dirección de Cineplanet esperaba ofrecer nuevos servicios a la creciente clase media del país para
permitirle expandirse aún más en lo que consideraba un mercado desatendido. Además, percibió la
creciente demanda de servicios de la clase media peruana como una oportunidad y un impulso para la
innovación. "Los consumidores se están volviendo mucho más sofisticados", dijo Fernando Soriano,
director ejecutivo de Cineplanet. “Lo estamos haciendo muy bien y este es exactamente el momento en el
que debemos invertir. Mira Blockbuster. No invirtieron en su empresa cuando las cosas iban bien y
cerraron. No queremos que nos pase lo mismo”.
Los líderes de la empresa querían seguir una estrategia de diferenciación y mantener a Cineplanet por delante de
su competencia. “Somos conscientes de que no vendemos películas, ni palomitas, ni refrescos. Vendemos una
experiencia”, dijo Soriano. “¿Son nuestros servicios lo suficientemente atractivos para que los consumidores nos elijan?
Por eso elegimos trabajar con IDEO. ¿Cómo conseguimos que el cliente quiera venir al cine, y no sólo por esos
productos? Tenemos que cambiar el proceso de pensamiento de la gente que va al cine simplemente para ver
películas”.
La dirección planeaba aumentar la tasa de crecimiento de Cineplanet en los próximos años. A 2013, la compañía
operaba 24 complejos de teatros en Perú que atendían a 13 millones de clientes y operaba otros 7 en Chile que
atendían a 2,6 millones de clientes. Para 2016, planeaba construir 18 complejos adicionales en Perú y 5 más en Chile
para atender a un total de 30 millones de clientes en ambos países. "La mayoría de nuestras decisiones anteriores se
basaron en suposiciones que hicimos sobre el cliente o sobre lo que funcionaría mejor desde un punto de vista
operativo", dijo Maldonado. “Ahora que somos una empresa madura, estamos entrando en otra fase de crecimiento de
la empresa en la que nos centramos en lo que nuestros clientes dicen que realmente necesitan. Creo que
encontraremos muchas nuevas oportunidades desde este nuevo punto de vista”.
La dirección de Cineplanet también quería que el rediseño fuera más allá de la simple introducción de nuevos
productos y servicios. Planeaba instituir cambios culturales significativos dentro de la empresa. “En términos
metodológicos, nuestra cultura es altamente operativa. Estamos tratando de aprender cómo acercarnos y aprender de
nuestros clientes. Necesitamos cambiar la forma en que los miembros de nuestro personal hablan con los clientes y
cómo les atienden”, explicó Maldonado. “Este no es un proyecto único. Es sólo el comienzo de algo nuevo dentro de la
empresa”. En ese sentido, Rafael Dasso, presidente del directorio de Cineplanet, decidió incorporar como parte del
equipo central a Maldonado y Soriano, así como a Álvaro Sedano, jefe de programación; Verónica Vallarino, jefa de
marketing; y Hernán Carranza, director de innovación del Laboratorio de Innovación de Intercorp, socio estratégico de
Cineplanet.
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ofrecer películas en 3D a sus clientes. Como respuesta a una demanda percibida de comodidades y servicios de mayor
calidad, introdujo sus salas de cine Cineplanet Prime en el mercado chileno en julio de 2012 y en el mercado peruano en
febrero de 2013. Los espectadores Prime en la sala de cine de San Borja podían esperar pagar 40 soles, frente a los 20
soles de la entrada general para adultos o los 25 soles de la entrada general 3D.32A cambio, se les ofrecieron asientos
reclinables, más grandes y de diseño ergonómico; una pantalla más grande; servicio de comida y bebida; lámparas y
mesas individuales; y una barra completa.33(VerAnexo 5para ver una imagen de los asientos de Cineplanet Prime.) En
2014, Cineplanet se convirtió en una de las primeras compañías de cine en Perú en comenzar a convertir sus sistemas
de proyectores analógicos a un formato digital. Sin embargo, a pesar de la posición de Cineplanet como líder del
mercado, todavía buscaba oportunidades para mejorar.
Los objetivos del rediseño de Cineplanet
La dirección de Cineplanet esperaba ofrecer nuevos servicios a la creciente clase media del país para
permitirle expandirse aún más en lo que consideraba un mercado desatendido. Además, percibió la
creciente demanda de servicios de la clase media peruana como una oportunidad y un impulso para la
innovación. "Los consumidores se están volviendo mucho más sofisticados", dijo Fernando Soriano,
director ejecutivo de Cineplanet. “Lo estamos haciendo muy bien y este es exactamente el momento en el
que debemos invertir. Mira Blockbuster. No invirtieron en su empresa cuando las cosas iban bien y
cerraron. No queremos que nos pase lo mismo”.
Los líderes de la empresa querían seguir una estrategia de diferenciación y mantener a Cineplanet por delante de
su competencia. “Somos conscientes de que no vendemos películas, ni palomitas, ni refrescos. Vendemos una
experiencia”, dijo Soriano. “¿Son nuestros servicios lo suficientemente atractivos para que los consumidores nos elijan?
Por eso elegimos trabajar con IDEO. ¿Cómo conseguimos que el cliente quiera venir al cine, y no sólo por esos
productos? Tenemos que cambiar el proceso de pensamiento de la gente que va al cine simplemente para ver
películas”.
La dirección planeaba aumentar la tasa de crecimiento de Cineplanet en los próximos años. A 2013, la compañía
operaba 24 complejos de teatros en Perú que atendían a 13 millones de clientes y operaba otros 7 en Chile que
atendían a 2,6 millones de clientes. Para 2016, planeaba construir 18 complejos adicionales en Perú y 5 más en Chile
para atender a un total de 30 millones de clientes en ambos países. "La mayoría de nuestras decisiones anteriores se
basaron en suposiciones que hicimos sobre el cliente o sobre lo que funcionaría mejor desde un punto de vista
operativo", dijo Maldonado. “Ahora que somos una empresa madura, estamos entrando en otra fase de crecimiento de
la empresa en la que nos centramos en lo que nuestros clientes dicen que realmente necesitan. Creo que
encontraremos muchas nuevas oportunidades desde este nuevo punto de vista”.
La dirección de Cineplanet también quería que el rediseño fuera más allá de la simple introducción de nuevos
productos y servicios. Planeaba instituir cambios culturales significativos dentro de la empresa. “En términos
metodológicos, nuestra cultura es altamente operativa. Estamos tratando de aprender cómo acercarnos y aprender de
nuestros clientes. Necesitamos cambiar la forma en que los miembros de nuestro personal hablan con los clientes y
cómo les atienden”, explicó Maldonado. “Este no es un proyecto único. Es sólo el comienzo de algo nuevo dentro de la
empresa”. En ese sentido, Rafael Dasso, presidente del directorio de Cineplanet, decidió incorporar como parte del
equipo central a Maldonado y Soriano, así como a Álvaro Sedano, jefe de programación; Verónica Vallarino, jefa de
marketing; y Hernán Carranza, director de innovación del Laboratorio de Innovación de Intercorp, socio estratégico de
Cineplanet.
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615-022 IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
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Implementando el proceso de diseño centrado en el ser humano de IDEO en Cineplanet
Cuando los diseñadores de IDEO aterrizaron en Lima, se unieron a Maldonado, quien se convirtió en miembro
integrado del equipo del proyecto. Juntos, se lanzaron al proceso de diseño de IDEO, que comenzó de manera
exploratoria antes de realizar una transición iterativa y orgánica a la "concepción" y la creación de prototipos.
Fase Exploratoria: Inspiración e Investigación
La primera fase de cualquier proyecto IDEO fue de naturaleza exploratoria. A través de la observación y la síntesis,
los equipos del proyecto investigaron una amplia gama de temas asociados con su encargo antes de identificar y
centrarse en el conjunto más limitado de datos relevantes que finalmente utilizarían para crear y probar posibles
soluciones de diseño. Este esfuerzo consciente de ampliación y reducción se repitió de alguna forma en las tres fases
del proceso de diseño de IDEO, a medida que los diseñadores alternaban fluidamente entredivergentey convergente
pensamiento. A través del pensamiento divergente, los diseñadores buscaron multiplicar opciones y crear un amplio
conjunto de opciones. Luego, a través del pensamiento convergente, canalizarían las posibilidades, eliminando
opciones y tomando decisiones. Como explicó el director ejecutivo y presidente Tim Brown: "El proceso del pensador de
diseño parece un intercambio rítmico entre las fases divergente y convergente, con cada iteración posterior menos
amplia y más detallada que las anteriores".34
La empatía y el “centramiento humano” fueron fundamentales para el proceso de diseño de IDEO.35El primer paso de la
fase exploratoria implicó una investigación intensiva e interacción con consumidores, expertos de la industria,b
usuarios extremos,Cejemplos análogos,dy una variedad de otras fuentes para obtener inspiración y conocimientos sobre
los usos, beneficios y puntos débiles actuales y potenciales de un producto o servicio.miSus diseñadores buscaron
constantemente ponerse a sí mismos y a sus clientes en el lugar de los usuarios finales.36En términos prácticos, esto a
menudo significaba observar a los usuarios interactuar con un producto en tiempo real y detectar problemas que serían
imposibles de evaluar desde una perspectiva puramente teórica o analítica.37Rodríguez describió la importancia de la
empatía:
En esencia, lo que se hace en el proceso de diseño centrado en el ser humano es salir al
mundo para sentir empatía por la existencia de otra persona. Todos tenemos una historia
diferente, por lo que es muy importante comprender lo que sucede en la vida de alguien y cómo
su solución de diseño podría mejorarla.
El equipo de IDEO inició el proyecto Cineplanet una semana y media antes de viajar a Sudamérica. Realizaron
investigaciones sobre las prácticas culturales peruanas y chilenas, investigaron cómo la gente en Perú y otros
lugares pasaban su tiempo libre y aprendieron sobre experiencias cinematográficas en todo el mundo para
tener una base desde la cual trabajar cuando llegaran al país. Una vez en Perú, también buscaron
b IDEO consideraba expertos en la industria a personas con un conocimiento profundo de un sector económico. Por ejemplo, los miembros del
equipo del proyecto Cineplanet realizaron extensas entrevistas con expertos en alimentación, distribución de películas y cines. Las entrevistas con
expertos de la compañía Cineplanet se denominaron “mirar hacia adentro”, mientras que las entrevistas con expertos externos se denominaron
“mirar hacia afuera”.
c Los usuarios extremos eran personas que sentían especial pasión por los productos o servicios o que los utilizaban de maneras que divergían
significativamente de los propósitos para los que fueron diseñados, empleando a menudo soluciones alternativas. Sus necesidades, deseos o comportamientos
se amplificaron en relación con los de los usuarios convencionales.
d Al realizar investigaciones análogas, los diseñadores examinaron ejemplos de cómo organizaciones de diferentes sectores resolvieron problemas relevantes
para aquellos que enfrentaba el producto o servicio que estaban diseñando. Por ejemplo, el equipo de diseño del proyecto Cineplanet se inspiró en los sistemas
de pago de los hoteles y los sitios web de comercio electrónico al plantear la hipótesis de diferentes métodos de pago posibles en el cine. También
entrevistaron a vendedores de comida y organizadores de eventos para explorar ampliamente otras facetas de ir al cine.
Los puntos débiles eran aspectos de un producto o servicio que los consumidores consideraban ineficientes, irritantes o desagradables y que
presentaban oportunidades para mejorar el diseño.
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Implementando el proceso de diseño centrado en el ser humano de IDEO en Cineplanet
Cuando los diseñadores de IDEO aterrizaron en Lima, se unieron a Maldonado, quien se convirtió en miembro
integrado del equipo del proyecto. Juntos, se lanzaron al proceso de diseño de IDEO, que comenzó de manera
exploratoria antes de realizar una transición iterativa y orgánica a la "concepción" y la creación de prototipos.
Fase Exploratoria: Inspiración e Investigación
La primera fase de cualquier proyecto IDEO fue de naturaleza exploratoria. A través de la observación y la síntesis,
los equipos del proyecto investigaron una amplia gama de temas asociados con su encargo antes de identificar y
centrarse en el conjunto más limitado de datos relevantes que finalmente utilizarían para crear y probar posibles
soluciones de diseño. Este esfuerzo consciente de ampliación y reducción se repitió de alguna forma en las tres fases
del proceso de diseño de IDEO, a medida que los diseñadores alternaban fluidamente entredivergentey convergente
pensamiento. A través del pensamiento divergente, los diseñadores buscaron multiplicar opciones y crear un amplio
conjunto de opciones. Luego, a través del pensamiento convergente, canalizarían las posibilidades, eliminando
opciones y tomando decisiones. Como explicó el director ejecutivo y presidente Tim Brown: "El proceso del pensador de
diseño parece un intercambio rítmico entre las fases divergente y convergente, con cada iteración posterior menos
amplia y más detallada que las anteriores".34
La empatía y el “centramiento humano” fueron fundamentales para el proceso de diseño de IDEO.35El primer paso de la
fase exploratoria implicó una investigación intensiva e interacción con consumidores, expertos de la industria,b
usuarios extremos,Cejemplos análogos,dy una variedad de otras fuentes para obtener inspiración y conocimientos sobre
los usos, beneficios y puntos débiles actuales y potenciales de un producto o servicio.miSus diseñadores buscaron
constantemente ponerse a sí mismos y a sus clientes en el lugar de los usuarios finales.36En términos prácticos, esto a
menudo significaba observar a los usuarios interactuar con un producto en tiempo real y detectar problemas que serían
imposibles de evaluar desde una perspectiva puramente teórica o analítica.37Rodríguez describió la importancia de la
empatía:
En esencia, lo que se hace en el proceso de diseño centrado en el ser humano es salir al
mundo para sentir empatía por la existencia de otra persona. Todos tenemos una historia
diferente, por lo que es muy importante comprender lo que sucede en la vida de alguien y cómo
su solución de diseño podría mejorarla.
El equipo de IDEO inició el proyecto Cineplanet una semana y media antes de viajar a Sudamérica. Realizaron
investigaciones sobre las prácticas culturales peruanas y chilenas, investigaron cómo la gente en Perú y otros
lugares pasaban su tiempo libre y aprendieron sobre experiencias cinematográficas en todo el mundo para
tener una base desde la cual trabajar cuando llegaran al país. Una vez en Perú, también buscaron
b IDEO consideraba expertos en la industria a personas con un conocimiento profundo de un sector económico. Por ejemplo, los miembros del
equipo del proyecto Cineplanet realizaron extensas entrevistas con expertos en alimentación, distribución de películas y cines. Las entrevistas con
expertos de la compañía Cineplanet se denominaron “mirar hacia adentro”, mientras que las entrevistas con expertos externos se denominaron
“mirar hacia afuera”.
c Los usuarios extremos eran personas que sentían especial pasión por los productos o servicios o que los utilizaban de maneras que divergían
significativamente de los propósitos para los que fueron diseñados, empleando a menudo soluciones alternativas. Sus necesidades, deseos o comportamientos
se amplificaron en relación con los de los usuarios convencionales.
d Al realizar investigaciones análogas, los diseñadores examinaron ejemplos de cómo organizaciones de diferentes sectores resolvieron problemas relevantes
para aquellos que enfrentaba el producto o servicio que estaban diseñando. Por ejemplo, el equipo de diseño del proyecto Cineplanet se inspiró en los sistemas
de pago de los hoteles y los sitios web de comercio electrónico al plantear la hipótesis de diferentes métodos de pago posibles en el cine. También
entrevistaron a vendedores de comida y organizadores de eventos para explorar ampliamente otras facetas de ir al cine.
Los puntos débiles eran aspectos de un producto o servicio que los consumidores consideraban ineficientes, irritantes o desagradables y que
presentaban oportunidades para mejorar el diseño.
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inspiración de las diferentes formas en que las personas se reunían y socializaban visitando parques, iglesias y otros
espacios públicos. Su objetivo era provocar modos de pensamiento no convencionales que ampliaran los límites de
posibles soluciones de diseño futuras. El equipo pasó su primera semana en Perú en Lima, donde se reunieron con
ejecutivos de Cineplanet, visitaron varias salas y realizaron entrevistas con expertos de la industria (es decir, cineastas y
expertos en piratería). Luego, realizaron un viaje en autobús hasta Huancayo, ciudad de los Andes, donde entrevistaron
a usuarios, comerciantes de DVD y otros participantes del espacio cinematográfico. Una semana después, viajaron a
Santiago, Chile, para realizar más entrevistas a usuarios en un mercado diferente. Los diseñadores pasaron su última
semana en Lima, donde sintetizaron lo que aprendieron y comenzaron a intercambiar ideas.Fsobre lo que pensarían
cuando regresaran a San Francisco.
A lo largo de la fase, el equipo buscó comprender las tendencias sociales más amplias y aclimatarse a las
variadas culturas e idiosincrasias cinematográficas de la región. "Es muy fácil suponer que, como haces algo todo
el tiempo, sabes todo lo que hay que saber al respecto", dijo Burkett. “Perú es un país diferente y una cultura
totalmente diferente. Entonces, si aplicamos lo que pensamos sobre las películas en Estados Unidos a lo que está
sucediendo aquí, entonces no será útil para el objetivo final”. Maldonado explicó su propia experiencia como
miembro integrado del equipo de clientes y enlace cultural en la primera fase del proceso IDEO:
Funcionó mucho mejor de lo que pensaba al principio porque tuve que aprender la
metodología, pero aprendimos a trabajar juntos. Por eso me siento parte del equipo y
no sólo un cliente. Fui el vínculo que ayudó al equipo a entender cómo funciona el
mercado peruano y el cliente peruano. No se trata sólo de mi conocimiento de la
industria, sino también de poder relacionarme con nuestra cultura, nuestra gente y
comprender al cliente.
Una parte indispensable de la realización de una investigación consistía en sentarse con los clientes actuales o
potenciales de un producto o servicio en un ambiente relajado para largas sesiones de entrevistas que duraban entre
una hora y media y dos horas. También fue una expresión concreta del énfasis de IDEO en el diseño centrado en el ser
humano. Maldonado explicó por qué: “Es muy importante realizar las entrevistas en casa del cliente porque se siente
mucho más cómodo. Les lleva un tiempo hablar, pero es totalmente diferente a un cuestionario o encuesta. Creo que se
pueden obtener conocimientos mucho más ricos que con métodos de investigación más tradicionales”. Eisenhart
explicó la importancia del contexto en las entrevistas:
Desea, en la medida de lo posible, realizar entrevistas en contexto y rodeadas del entorno típico de
un usuario o de las herramientas de su oficio. Para la investigación de Cineplanet, queríamos entrevistar
a personas en sus hogares porque es ahí donde muchos de ellos consumen medios: en teléfonos
inteligentes, computadoras portátiles o en las salas de cine de sus casas. De esa manera, las personas
podrían señalar sus dispositivos y DVD y mostrarnos cuál es su rutina. También queríamos entrevistar a
gente del cine, porque intentábamos comprender los comportamientos y las mentalidades en el cine
mismo. Lo más probable es que descubras algo mucho más auténtico preguntándole a alguien mientras
espera en la fila cómo se siente con respecto a la fila en lugar de preguntarle una vez que esté en casa o
unos días después.
Este componente del proceso difería de la investigación de mercado tradicional, porque los diseñadores de IDEO generalmente no
intentaron agregar información de una muestra representativa de consumidores. En cambio, buscaron inspiración recopilando la mayor
cantidad de comentarios posible tanto de los "consumidores promedio" como de los consumidores.
f La lluvia de ideas fue un proceso mediante el cual los diseñadores pensaron de manera amplia y sin restricciones sobre posibles soluciones.
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Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
inspiración de las diferentes formas en que las personas se reunían y socializaban visitando parques, iglesias y otros
espacios públicos. Su objetivo era provocar modos de pensamiento no convencionales que ampliaran los límites de
posibles soluciones de diseño futuras. El equipo pasó su primera semana en Perú en Lima, donde se reunieron con
ejecutivos de Cineplanet, visitaron varias salas y realizaron entrevistas con expertos de la industria (es decir, cineastas y
expertos en piratería). Luego, realizaron un viaje en autobús hasta Huancayo, ciudad de los Andes, donde entrevistaron
a usuarios, comerciantes de DVD y otros participantes del espacio cinematográfico. Una semana después, viajaron a
Santiago, Chile, para realizar más entrevistas a usuarios en un mercado diferente. Los diseñadores pasaron su última
semana en Lima, donde sintetizaron lo que aprendieron y comenzaron a intercambiar ideas.Fsobre lo que pensarían
cuando regresaran a San Francisco.
A lo largo de la fase, el equipo buscó comprender las tendencias sociales más amplias y aclimatarse a las
variadas culturas e idiosincrasias cinematográficas de la región. "Es muy fácil suponer que, como haces algo todo
el tiempo, sabes todo lo que hay que saber al respecto", dijo Burkett. “Perú es un país diferente y una cultura
totalmente diferente. Entonces, si aplicamos lo que pensamos sobre las películas en Estados Unidos a lo que está
sucediendo aquí, entonces no será útil para el objetivo final”. Maldonado explicó su propia experiencia como
miembro integrado del equipo de clientes y enlace cultural en la primera fase del proceso IDEO:
Funcionó mucho mejor de lo que pensaba al principio porque tuve que aprender la
metodología, pero aprendimos a trabajar juntos. Por eso me siento parte del equipo y
no sólo un cliente. Fui el vínculo que ayudó al equipo a entender cómo funciona el
mercado peruano y el cliente peruano. No se trata sólo de mi conocimiento de la
industria, sino también de poder relacionarme con nuestra cultura, nuestra gente y
comprender al cliente.
Una parte indispensable de la realización de una investigación consistía en sentarse con los clientes actuales o
potenciales de un producto o servicio en un ambiente relajado para largas sesiones de entrevistas que duraban entre
una hora y media y dos horas. También fue una expresión concreta del énfasis de IDEO en el diseño centrado en el ser
humano. Maldonado explicó por qué: “Es muy importante realizar las entrevistas en casa del cliente porque se siente
mucho más cómodo. Les lleva un tiempo hablar, pero es totalmente diferente a un cuestionario o encuesta. Creo que se
pueden obtener conocimientos mucho más ricos que con métodos de investigación más tradicionales”. Eisenhart
explicó la importancia del contexto en las entrevistas:
Desea, en la medida de lo posible, realizar entrevistas en contexto y rodeadas del entorno típico de
un usuario o de las herramientas de su oficio. Para la investigación de Cineplanet, queríamos entrevistar
a personas en sus hogares porque es ahí donde muchos de ellos consumen medios: en teléfonos
inteligentes, computadoras portátiles o en las salas de cine de sus casas. De esa manera, las personas
podrían señalar sus dispositivos y DVD y mostrarnos cuál es su rutina. También queríamos entrevistar a
gente del cine, porque intentábamos comprender los comportamientos y las mentalidades en el cine
mismo. Lo más probable es que descubras algo mucho más auténtico preguntándole a alguien mientras
espera en la fila cómo se siente con respecto a la fila en lugar de preguntarle una vez que esté en casa o
unos días después.
Este componente del proceso difería de la investigación de mercado tradicional, porque los diseñadores de IDEO generalmente no
intentaron agregar información de una muestra representativa de consumidores. En cambio, buscaron inspiración recopilando la mayor
cantidad de comentarios posible tanto de los "consumidores promedio" como de los consumidores.
f La lluvia de ideas fue un proceso mediante el cual los diseñadores pensaron de manera amplia y sin restricciones sobre posibles soluciones.
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615-022 IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
como aquellos en los extremos de la distribución. Luego, el equipo condensó esas historias en información sobre los
deseos y motivaciones de los usuarios.
Al prepararse para una entrevista, los miembros del equipo de IDEO generalmente comenzaban con una línea de
investigación emergente que deseaban explorar. Por ejemplo, el equipo del proyecto deseaba descubrir si ir al cine en
Perú era una experiencia social o individual. A partir de ese punto de partida, desarrollaron un conjunto de objetivos
exploratorios y un esquema de entrevista. Ese esquema incluía varios ejercicios diseñados para lograr que los clientes y
los expertos de la industria comunicaran sus necesidades latentes. Uno de esos ejercicios consistía en pedir a los
clientes durante una entrevista que recordaran la semana pasada y reconstruyeran un “diario” en profundidad. Burkett
explicó: “Nos ayuda a comprender cómo emplean su tiempo y cómo encaja el cine en él. Por lo general, a las personas
les resulta muy difícil recordar de manera abstracta exactamente lo que hicieron. No piensan en sus vidas de manera
explícita. Esto nos ayuda a sacarlo todo a la luz y comprender lo que pensaban cuando tomaron sus decisiones”. Otro
ejercicio implicó pedir a expertos de la industria que dibujaran físicamente sistemas y procesos complejos en una hoja
de papel. “Una mañana hablamos con el distribuidor número uno en Lima”, dijo Mannino. “Le pedimos que escribiera el
proceso de llegar a un acuerdo, cómo eran las partes de la negociación y dónde residen las dinámicas de poder. Somos
personas muy visuales, por lo que nos gusta tener algún trozo de papel que podamos usar para redirigir la
conversación y actuar como un elemento unificador al que volver”.
A lo largo de la fase exploratoria, los diseñadores a menudo esbozaron dibujos improvisados para comunicar
posibles soluciones a los entrevistados y otros miembros del equipo del proyecto. (VerAnexo 6 por ejemplo.) El equipo
se refirió a estos bocetos como “conceptos de sacrificio”.gramo“Nos permiten ver cómo la gente percibe nuestras ideas
desde un estado muy incipiente. En cierto sentido, los conceptos de sacrificio son en realidad la primera forma de
creación de prototipos”, describió Burkett. "La gente completa lo que está imaginando", añadió Paterson. “No estamos
en deuda con [estos conceptos]. Los esbozamos muy rápido, y si alguien no conecta con ellos, simplemente los tiramos
porque no hemos invertido realmente en ellos, no estamos apegados emocionalmente”. Incluso los conceptos
descartados continuarían informando el pensamiento de los diseñadores, mientras iteraban hacia soluciones viables.h
Cuando los usuarios rechazaron conceptos, los diseñadores pudieron aprender por qué determinados enfoques serían
ineficaces, lo que generó nuevas vías de exploración. Además, fragmentos de conceptos descartados podrían
recombinarse iterativamente para formar nuevas ideas comprobables.
La naturaleza del proyecto CineplanetiA menudo obligaron al equipo del proyecto a separarse durante el
trabajo de campo. Después de que los miembros del equipo recopilaron información a través de historias,
testimonios, observaciones u otras fuentes, se reagruparon y llevaron a cabo lo que el equipo denominó
“sesiones de descarga”. Si bien no es un término común en IDEO, estas sesiones de descarga sirvieron como un
mecanismo para que las personas comunicaran lo que aprendieron al resto del grupo y para que el equipo
reflexionara sobre las experiencias compartidas. “La descarga es contar historias y es el primer paso de la
síntesis. Cuando descargamos, ponemos al día al resto del equipo y sintetizamos lo que escuchamos y vimos en
el campo”, dijo Eisenhart. “Se trata de pasar de observaciones e historias a temas abstractos e ideas que
abarquen a todos los usuarios. ¿Qué temas están surgiendo y cuáles son las oportunidades para el diseño aquí?
g El uso ocasional que hizo el equipo del proyecto del término “concepto de sacrificio” difería completamente de cómo se usaba a veces en
marketing y publicidad. En publicidad, el término describía ofrecer a los clientes una solución intencionalmente deficiente antes de presentar una
opción mucho más viable. En el proceso de diseño, se utilizó "sacrificio" para connotar la voluntad del equipo de compartir y explorar ideas
incipientes, separándose de aquellas que no se consideraban viables.
h La iteración fue un elemento clave del proceso de diseño de IDEO. Se refería al proceso de crear sucesivamente nuevas versiones de
una idea y mejorarla con cada repetición incorporando el aprendizaje de intentos anteriores.
i Para el proyecto Cineplanet, el equipo quería cubrir más territorio y entrevistar a un mayor número de personas durante su mes en el
extranjero. Además, el equipo prefirió limitar el número de diseñadores presentes durante las entrevistas para no abrumar a los
entrevistados. La necesidad de un traductor de español limitó el número de diseñadores que podían participar.
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como aquellos en los extremos de la distribución. Luego, el equipo condensó esas historias en información sobre los
deseos y motivaciones de los usuarios.
Al prepararse para una entrevista, los miembros del equipo de IDEO generalmente comenzaban con una línea de
investigación emergente que deseaban explorar. Por ejemplo, el equipo del proyecto deseaba descubrir si ir al cine en
Perú era una experiencia social o individual. A partir de ese punto de partida, desarrollaron un conjunto de objetivos
exploratorios y un esquema de entrevista. Ese esquema incluía varios ejercicios diseñados para lograr que los clientes y
los expertos de la industria comunicaran sus necesidades latentes. Uno de esos ejercicios consistía en pedir a los
clientes durante una entrevista que recordaran la semana pasada y reconstruyeran un “diario” en profundidad. Burkett
explicó: “Nos ayuda a comprender cómo emplean su tiempo y cómo encaja el cine en él. Por lo general, a las personas
les resulta muy difícil recordar de manera abstracta exactamente lo que hicieron. No piensan en sus vidas de manera
explícita. Esto nos ayuda a sacarlo todo a la luz y comprender lo que pensaban cuando tomaron sus decisiones”. Otro
ejercicio implicó pedir a expertos de la industria que dibujaran físicamente sistemas y procesos complejos en una hoja
de papel. “Una mañana hablamos con el distribuidor número uno en Lima”, dijo Mannino. “Le pedimos que escribiera el
proceso de llegar a un acuerdo, cómo eran las partes de la negociación y dónde residen las dinámicas de poder. Somos
personas muy visuales, por lo que nos gusta tener algún trozo de papel que podamos usar para redirigir la
conversación y actuar como un elemento unificador al que volver”.
A lo largo de la fase exploratoria, los diseñadores a menudo esbozaron dibujos improvisados para comunicar
posibles soluciones a los entrevistados y otros miembros del equipo del proyecto. (VerAnexo 6 por ejemplo.) El equipo
se refirió a estos bocetos como “conceptos de sacrificio”.gramo“Nos permiten ver cómo la gente percibe nuestras ideas
desde un estado muy incipiente. En cierto sentido, los conceptos de sacrificio son en realidad la primera forma de
creación de prototipos”, describió Burkett. "La gente completa lo que está imaginando", añadió Paterson. “No estamos
en deuda con [estos conceptos]. Los esbozamos muy rápido, y si alguien no conecta con ellos, simplemente los tiramos
porque no hemos invertido realmente en ellos, no estamos apegados emocionalmente”. Incluso los conceptos
descartados continuarían informando el pensamiento de los diseñadores, mientras iteraban hacia soluciones viables.h
Cuando los usuarios rechazaron conceptos, los diseñadores pudieron aprender por qué determinados enfoques serían
ineficaces, lo que generó nuevas vías de exploración. Además, fragmentos de conceptos descartados podrían
recombinarse iterativamente para formar nuevas ideas comprobables.
La naturaleza del proyecto CineplanetiA menudo obligaron al equipo del proyecto a separarse durante el
trabajo de campo. Después de que los miembros del equipo recopilaron información a través de historias,
testimonios, observaciones u otras fuentes, se reagruparon y llevaron a cabo lo que el equipo denominó
“sesiones de descarga”. Si bien no es un término común en IDEO, estas sesiones de descarga sirvieron como un
mecanismo para que las personas comunicaran lo que aprendieron al resto del grupo y para que el equipo
reflexionara sobre las experiencias compartidas. “La descarga es contar historias y es el primer paso de la
síntesis. Cuando descargamos, ponemos al día al resto del equipo y sintetizamos lo que escuchamos y vimos en
el campo”, dijo Eisenhart. “Se trata de pasar de observaciones e historias a temas abstractos e ideas que
abarquen a todos los usuarios. ¿Qué temas están surgiendo y cuáles son las oportunidades para el diseño aquí?
g El uso ocasional que hizo el equipo del proyecto del término “concepto de sacrificio” difería completamente de cómo se usaba a veces en
marketing y publicidad. En publicidad, el término describía ofrecer a los clientes una solución intencionalmente deficiente antes de presentar una
opción mucho más viable. En el proceso de diseño, se utilizó "sacrificio" para connotar la voluntad del equipo de compartir y explorar ideas
incipientes, separándose de aquellas que no se consideraban viables.
h La iteración fue un elemento clave del proceso de diseño de IDEO. Se refería al proceso de crear sucesivamente nuevas versiones de
una idea y mejorarla con cada repetición incorporando el aprendizaje de intentos anteriores.
i Para el proyecto Cineplanet, el equipo quería cubrir más territorio y entrevistar a un mayor número de personas durante su mes en el
extranjero. Además, el equipo prefirió limitar el número de diseñadores presentes durante las entrevistas para no abrumar a los
entrevistados. La necesidad de un traductor de español limitó el número de diseñadores que podían participar.
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615-022 IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
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Luego, los diseñadores crearon perfiles de los clientes para organizar sus necesidades y comportamientos y descubrir en qué
arquetipos podrían caer. (VerAnexo 7para el formulario de perfil de cliente utilizado por el equipo de IDEO). A medida que la
fase exploratoria estaba a punto de completarse, los diseñadores de IDEO trabajaron para comprender las experiencias que
habían tenido en el campo. La síntesis de datos sin procesar y conocimientos en narrativas discretas y digeribles fue crucial para
la siguiente etapa del proceso de diseño.
Fase de concepción: ideación
En la fase de “concepto”, los diseñadores utilizaron conocimientos de la fase exploratoria para generar
hipótesis sobre soluciones que satisfarían las necesidades latentes de los clientes. El objetivo de la concepción
era dar vida a las ideas visualmente para que las personas pudieran responder a ellas. Los diseñadores también
comenzaron a considerar qué ideas se harían tangibles y cómo. La fase sirvió como otro período de divergencia
en el proceso de diseño de IDEO, ya que los diseñadores aprovecharon sus experiencias de campo para
considerar una amplia gama de posibles soluciones. Para ayudar en el proceso de concepción, los diseñadores
buscaron marcos que resumieran los patrones de comportamiento y los temas que observaron en el campo. Una
vez que crearon un marco, lo probaron considerándolo desde las perspectivas de múltiples clientes.jEsto les
ayudó a generar ideas y probar una amplia gama de posibles soluciones. Sin embargo, el proceso fue muy
iterativo, ya que los diseñadores cambiaron entre marcos y lluvias de ideas. (VerAnexo 8para conocer las reglas
de lluvia de ideas de IDEO).
Los miembros del equipo discutieron vigorosamente los conceptos emergentes. Durante este proceso, los diseñadores a
menudo reflexionaban sobre historias de usuarios, marcos y comportamientos para evaluar la alineación de las posibles
soluciones con los conocimientos que surgieron en la fase anterior. Simultáneamente, se exploraron las implicaciones
comerciales de los conceptos y las consideraciones técnicas de su implementación para garantizar la eficacia desde múltiples
ángulos. “En IDEO valoramos las ideas sólidas que se sostienen de manera flexible”, dijo Rodríguez. Los miembros del equipo se
apropiaron de sus ideas, pero también se esperaba que estuvieran dispuestos a abandonarlas o perfeccionarlas si iban por el
camino equivocado, aprendiendo sobre la marcha. A lo largo del camino, muchos conceptos se reconcebirían varias veces, a
medida que los diseñadores convergían iterativamente en un conjunto de posibles soluciones que podrían probarse durante la
fase de creación de prototipos.
Para el compromiso con Cineplanet, después de la fase exploratoria en Sudamérica, el equipo del proyecto se
mudó a un espacio en la oficina de San Francisco para la concepción. Courtney Song, diseñadora de IDEO con
experiencia en arquitectura y visualización, se unió al equipo para ayudar con las fases restantes del proyecto. El
equipo hizo una lluvia de ideas para abordar los problemas y puntos débiles que habían surgido en el campo. Un
ejemplo de ello fue cómo deberían pagar los clientes de Cineplanet en el cine. Los miembros del equipo
ofrecieron varios conceptos. Uno de ellos implicaba un método de pago alternativo sin efectivo que iba desde
una tarjeta convencional hasta una pulsera de cliente, que podía funcionar junto con una aplicación móvil. (Ver
Anexo 9para ver un ejemplo de tableros conceptuales para el proyecto Cineplanet.)
El equipo debatió y probó exhaustivamente los méritos de cada concepto. Durante las llamadas semanales, el
equipo del proyecto compartió colecciones de conceptos con el equipo central de Cineplanet y solicitó comentarios que
podrían incorporarse en sucesivas iteraciones de diseño. Dado que los diseñadores pensaron en cómo se integrarían
los conceptos entre sí, los conjuntos de conceptos presentados cambiaron de forma de una semana a otra. Sin
embargo, convergieron en un hilo común que surgió temprano durante la exploración del equipo: las películas eran
experiencias sociales que debían compartirse con otros. Esta idea finalmente evolucionó hasta convertirse en el tema de
que "Cineplanet es para compartir".
j Los diseñadores considerarían periódicamente cómo la percepción que surgiera de un cliente entrevistado sería percibida por otros a los que
entrevistaron que exhibían comportamientos diferentes o se encontraban en una situación de vida o nivel económico diferente. En otros casos, los
diseñadores hacían un seguimiento con los clientes que habían conocido en la fase anterior para hacerles preguntas adicionales.
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Luego, los diseñadores crearon perfiles de los clientes para organizar sus necesidades y comportamientos y descubrir en qué
arquetipos podrían caer. (VerAnexo 7para el formulario de perfil de cliente utilizado por el equipo de IDEO). A medida que la
fase exploratoria estaba a punto de completarse, los diseñadores de IDEO trabajaron para comprender las experiencias que
habían tenido en el campo. La síntesis de datos sin procesar y conocimientos en narrativas discretas y digeribles fue crucial para
la siguiente etapa del proceso de diseño.
Fase de concepción: ideación
En la fase de “concepto”, los diseñadores utilizaron conocimientos de la fase exploratoria para generar
hipótesis sobre soluciones que satisfarían las necesidades latentes de los clientes. El objetivo de la concepción
era dar vida a las ideas visualmente para que las personas pudieran responder a ellas. Los diseñadores también
comenzaron a considerar qué ideas se harían tangibles y cómo. La fase sirvió como otro período de divergencia
en el proceso de diseño de IDEO, ya que los diseñadores aprovecharon sus experiencias de campo para
considerar una amplia gama de posibles soluciones. Para ayudar en el proceso de concepción, los diseñadores
buscaron marcos que resumieran los patrones de comportamiento y los temas que observaron en el campo. Una
vez que crearon un marco, lo probaron considerándolo desde las perspectivas de múltiples clientes.jEsto les
ayudó a generar ideas y probar una amplia gama de posibles soluciones. Sin embargo, el proceso fue muy
iterativo, ya que los diseñadores cambiaron entre marcos y lluvias de ideas. (VerAnexo 8para conocer las reglas
de lluvia de ideas de IDEO).
Los miembros del equipo discutieron vigorosamente los conceptos emergentes. Durante este proceso, los diseñadores a
menudo reflexionaban sobre historias de usuarios, marcos y comportamientos para evaluar la alineación de las posibles
soluciones con los conocimientos que surgieron en la fase anterior. Simultáneamente, se exploraron las implicaciones
comerciales de los conceptos y las consideraciones técnicas de su implementación para garantizar la eficacia desde múltiples
ángulos. “En IDEO valoramos las ideas sólidas que se sostienen de manera flexible”, dijo Rodríguez. Los miembros del equipo se
apropiaron de sus ideas, pero también se esperaba que estuvieran dispuestos a abandonarlas o perfeccionarlas si iban por el
camino equivocado, aprendiendo sobre la marcha. A lo largo del camino, muchos conceptos se reconcebirían varias veces, a
medida que los diseñadores convergían iterativamente en un conjunto de posibles soluciones que podrían probarse durante la
fase de creación de prototipos.
Para el compromiso con Cineplanet, después de la fase exploratoria en Sudamérica, el equipo del proyecto se
mudó a un espacio en la oficina de San Francisco para la concepción. Courtney Song, diseñadora de IDEO con
experiencia en arquitectura y visualización, se unió al equipo para ayudar con las fases restantes del proyecto. El
equipo hizo una lluvia de ideas para abordar los problemas y puntos débiles que habían surgido en el campo. Un
ejemplo de ello fue cómo deberían pagar los clientes de Cineplanet en el cine. Los miembros del equipo
ofrecieron varios conceptos. Uno de ellos implicaba un método de pago alternativo sin efectivo que iba desde
una tarjeta convencional hasta una pulsera de cliente, que podía funcionar junto con una aplicación móvil. (Ver
Anexo 9para ver un ejemplo de tableros conceptuales para el proyecto Cineplanet.)
El equipo debatió y probó exhaustivamente los méritos de cada concepto. Durante las llamadas semanales, el
equipo del proyecto compartió colecciones de conceptos con el equipo central de Cineplanet y solicitó comentarios que
podrían incorporarse en sucesivas iteraciones de diseño. Dado que los diseñadores pensaron en cómo se integrarían
los conceptos entre sí, los conjuntos de conceptos presentados cambiaron de forma de una semana a otra. Sin
embargo, convergieron en un hilo común que surgió temprano durante la exploración del equipo: las películas eran
experiencias sociales que debían compartirse con otros. Esta idea finalmente evolucionó hasta convertirse en el tema de
que "Cineplanet es para compartir".
j Los diseñadores considerarían periódicamente cómo la percepción que surgiera de un cliente entrevistado sería percibida por otros a los que
entrevistaron que exhibían comportamientos diferentes o se encontraban en una situación de vida o nivel económico diferente. En otros casos, los
diseñadores hacían un seguimiento con los clientes que habían conocido en la fase anterior para hacerles preguntas adicionales.
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615-022 IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
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Los diseñadores pensaron críticamente sobre cómo podrían probar cada concepto. "A lo largo del desarrollo
del concepto, constantemente tenemos presente cómo vamos a crear el prototipo de lo que se nos ocurra", dijo
Paterson. "Tendremos tres semanas y media, cuatro para luego desarrollar los conceptos y cómo vamos a crear
prototipos". El sábado 3 de mayo, fecha en la que el equipo tenía previsto presentar el prototipo en directo en un
cine real con clientes reales, se acercaba rápidamente.
Fase de creación de prototipos: volverse tangible
Los prototipos eran manifestaciones de conceptos con los que los consumidores podían interactuar directamente, lo que
permitió a los diseñadores de IDEO acumular comentarios sobre ideas de diseño que habían resonado entre los usuarios
durante las fases anteriores. En esencia, eran medios para probar y refinar ideas con mayor fidelidad. Los prototipos tangibles
eran objetos físicos que podían tocarse y manipularse, como un quiosco de bienvenida o una disposición de asientos. Sin
embargo, los prototipos también podrían ser intangibles. Por ejemplo, un empleado podría recibir capacitación en un rol o
guión para un nuevo tipo de interacción con el cliente, como ofrecerles información sobre productos. Ambos tipos de prototipos
generalmente solo se refinaban hasta el punto en que los clientes podían comprender completamente los conceptos que se
estaban probando sin distraerse por su aspereza. Por ejemplo, un prototipo de disposición de asientos podría estar compuesto
de plástico en lugar de materiales más resistentes, porque sólo tenía que durar lo suficiente para que los diseñadores recibieran
comentarios en vivo sobre los intereses, comportamientos e interacciones de los usuarios con él.
Durante las pruebas de campo, los diseñadores observarían si los usuarios interactuaban con los prototipos, si los
prototipos cumplían los propósitos previstos, si los clientes los utilizaban de maneras imprevistas y si surgían
problemas imprevistos. Además de la observación directa, los diseñadores pueden hacer preguntas a los clientes sobre
sus experiencias o dejar cuestionarios, que los clientes pueden completar por su propia voluntad. A lo largo del proceso,
los diseñadores alterarían y manipularían constantemente el uso y la orientación de los prototipos. Por ejemplo, los
miembros del equipo de IDEO podrían reorganizar los pilones, cuerdas y señales en la entrada de un parque de
diversiones cada media hora para descubrir qué diseño produjo la línea más rápida. Los diseñadores a menudo hacían
“prototipos sobre la marcha”, simulando e iterando rápidamente soluciones improvisadas desencadenadas por
observaciones en tiempo real. Los proyectos de servicios más grandes (como el rediseño de un cine) requirieron que el
equipo operara en etapas alrededor de prototipos individuales o en grupos, que estaban dispuestos en estaciones
separadas dentro del lugar. Los diseñadores normalmente pasaban de una a dos horas (dependiendo del número y
alcance de los prototipos) observando y recopilando comentarios de los clientes que interactuaban con los prototipos
en una estación. Luego lo guardarían antes de pasar a observar el siguiente.
A lo largo de este proceso, los diseñadores y los empleados del cliente fuera del equipo del proyecto que estaban
ayudando con la prueba de campo se comunicarían constantemente para aportar tantas perspectivas como fuera
posible sobre el rendimiento de los prototipos. Por ejemplo, un diseñador con experiencia en operaciones comerciales
podría tener ideas sobre cómo mejorar la eficiencia de un prototipo. Otro diseñador con un título en psicología
conductual podría ver patrones en cómo un prototipo afecta la dinámica del grupo. Un empleado de un cliente que
estuviera familiarizado con el comportamiento normal de los clientes de una empresa podría estar en buena posición
para predecir y observar cómo un prototipo podría integrarse con la operación existente. En conjunto, estos diferentes
puntos de vista ayudarían al equipo a identificar cómo mejorar los prototipos a través de iteraciones sucesivas a medida
que avanzaban hacia una solución que pudiera implementarse. (VerAnexo 10para un “formulario de descarga de
prototipo”, utilizado para capturar datos sobre el rendimiento de un prototipo).
Al final de un día de pruebas de campo, los miembros del equipo de IDEO organizarían una reunión
final con los empleados del cliente. Instarían a todos los presentes a compartir historias de lo que habían
experimentado durante el día. Los diseñadores alentarían a los participantes a ir más allá de simplemente
describir hechos para comprender el contexto y las particularidades del cliente y el empleado.
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Los diseñadores pensaron críticamente sobre cómo podrían probar cada concepto. "A lo largo del desarrollo
del concepto, constantemente tenemos presente cómo vamos a crear el prototipo de lo que se nos ocurra", dijo
Paterson. "Tendremos tres semanas y media, cuatro para luego desarrollar los conceptos y cómo vamos a crear
prototipos". El sábado 3 de mayo, fecha en la que el equipo tenía previsto presentar el prototipo en directo en un
cine real con clientes reales, se acercaba rápidamente.
Fase de creación de prototipos: volverse tangible
Los prototipos eran manifestaciones de conceptos con los que los consumidores podían interactuar directamente, lo que
permitió a los diseñadores de IDEO acumular comentarios sobre ideas de diseño que habían resonado entre los usuarios
durante las fases anteriores. En esencia, eran medios para probar y refinar ideas con mayor fidelidad. Los prototipos tangibles
eran objetos físicos que podían tocarse y manipularse, como un quiosco de bienvenida o una disposición de asientos. Sin
embargo, los prototipos también podrían ser intangibles. Por ejemplo, un empleado podría recibir capacitación en un rol o
guión para un nuevo tipo de interacción con el cliente, como ofrecerles información sobre productos. Ambos tipos de prototipos
generalmente solo se refinaban hasta el punto en que los clientes podían comprender completamente los conceptos que se
estaban probando sin distraerse por su aspereza. Por ejemplo, un prototipo de disposición de asientos podría estar compuesto
de plástico en lugar de materiales más resistentes, porque sólo tenía que durar lo suficiente para que los diseñadores recibieran
comentarios en vivo sobre los intereses, comportamientos e interacciones de los usuarios con él.
Durante las pruebas de campo, los diseñadores observarían si los usuarios interactuaban con los prototipos, si los
prototipos cumplían los propósitos previstos, si los clientes los utilizaban de maneras imprevistas y si surgían
problemas imprevistos. Además de la observación directa, los diseñadores pueden hacer preguntas a los clientes sobre
sus experiencias o dejar cuestionarios, que los clientes pueden completar por su propia voluntad. A lo largo del proceso,
los diseñadores alterarían y manipularían constantemente el uso y la orientación de los prototipos. Por ejemplo, los
miembros del equipo de IDEO podrían reorganizar los pilones, cuerdas y señales en la entrada de un parque de
diversiones cada media hora para descubrir qué diseño produjo la línea más rápida. Los diseñadores a menudo hacían
“prototipos sobre la marcha”, simulando e iterando rápidamente soluciones improvisadas desencadenadas por
observaciones en tiempo real. Los proyectos de servicios más grandes (como el rediseño de un cine) requirieron que el
equipo operara en etapas alrededor de prototipos individuales o en grupos, que estaban dispuestos en estaciones
separadas dentro del lugar. Los diseñadores normalmente pasaban de una a dos horas (dependiendo del número y
alcance de los prototipos) observando y recopilando comentarios de los clientes que interactuaban con los prototipos
en una estación. Luego lo guardarían antes de pasar a observar el siguiente.
A lo largo de este proceso, los diseñadores y los empleados del cliente fuera del equipo del proyecto que estaban
ayudando con la prueba de campo se comunicarían constantemente para aportar tantas perspectivas como fuera
posible sobre el rendimiento de los prototipos. Por ejemplo, un diseñador con experiencia en operaciones comerciales
podría tener ideas sobre cómo mejorar la eficiencia de un prototipo. Otro diseñador con un título en psicología
conductual podría ver patrones en cómo un prototipo afecta la dinámica del grupo. Un empleado de un cliente que
estuviera familiarizado con el comportamiento normal de los clientes de una empresa podría estar en buena posición
para predecir y observar cómo un prototipo podría integrarse con la operación existente. En conjunto, estos diferentes
puntos de vista ayudarían al equipo a identificar cómo mejorar los prototipos a través de iteraciones sucesivas a medida
que avanzaban hacia una solución que pudiera implementarse. (VerAnexo 10para un “formulario de descarga de
prototipo”, utilizado para capturar datos sobre el rendimiento de un prototipo).
Al final de un día de pruebas de campo, los miembros del equipo de IDEO organizarían una reunión
final con los empleados del cliente. Instarían a todos los presentes a compartir historias de lo que habían
experimentado durante el día. Los diseñadores alentarían a los participantes a ir más allá de simplemente
describir hechos para comprender el contexto y las particularidades del cliente y el empleado.
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615-022 IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
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experiencias. Obtendrían y registrarían los detalles y emociones que surgieran durante las interacciones
de los clientes con los prototipos. Buscaban historias que relataran las frustraciones, la emoción, la
sorpresa, la alegría o la indiferencia de los usuarios. Utilizarían estos conocimientos para tejer una
narrativa, determinar la efectividad de los prototipos y facilitar mejoras e implementación. Al finalizar la
fase, los diseñadores sintetizaron sus observaciones en sugerencias sobre cómo el cliente podría mejorar
su funcionamiento. Luego, la organización cliente utilizó los conceptos, conocimientos, datos y resultados
de IDEO para probar y perfeccionar los prototipos antes de pasar a la implementación.
La reunión
Maldonado saludó a sus colegas y al equipo de IDEO mientras entraba a la sala de conferencias. Los ejecutivos de
Cineplanet estaban emocionados de ver qué conceptos querían crear prototipos los diseñadores de IDEO. Mientras
Maldonado se sentaba junto a Paterson, se preguntaba si el equipo de Cineplanet entendería la magnitud del cambio
que la empresa estaba a punto de experimentar. Cineplanet no podía simplemente implementar algunos prototipos y
continuar haciendo negocios como siempre. Más bien, los conceptos constituyeron un nuevo sistema que requeriría
profundos cambios organizativos y culturales. Si Cineplanet decidiera adoptarlos, tendría que pasar de ser una empresa
que enfatizaba y sobresalía en las operaciones a una empresa que se centraba mucho más en las necesidades y deseos
de sus clientes. Eso implicaría cambiar no sólo la distribución de sus salas de cine, sino también su formación,
contratación, TI, servicios y productos. Finalmente la sala quedó en silencio y Paterson comenzó la presentación.
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experiencias. Obtendrían y registrarían los detalles y emociones que surgieran durante las interacciones
de los clientes con los prototipos. Buscaban historias que relataran las frustraciones, la emoción, la
sorpresa, la alegría o la indiferencia de los usuarios. Utilizarían estos conocimientos para tejer una
narrativa, determinar la efectividad de los prototipos y facilitar mejoras e implementación. Al finalizar la
fase, los diseñadores sintetizaron sus observaciones en sugerencias sobre cómo el cliente podría mejorar
su funcionamiento. Luego, la organización cliente utilizó los conceptos, conocimientos, datos y resultados
de IDEO para probar y perfeccionar los prototipos antes de pasar a la implementación.
La reunión
Maldonado saludó a sus colegas y al equipo de IDEO mientras entraba a la sala de conferencias. Los ejecutivos de
Cineplanet estaban emocionados de ver qué conceptos querían crear prototipos los diseñadores de IDEO. Mientras
Maldonado se sentaba junto a Paterson, se preguntaba si el equipo de Cineplanet entendería la magnitud del cambio
que la empresa estaba a punto de experimentar. Cineplanet no podía simplemente implementar algunos prototipos y
continuar haciendo negocios como siempre. Más bien, los conceptos constituyeron un nuevo sistema que requeriría
profundos cambios organizativos y culturales. Si Cineplanet decidiera adoptarlos, tendría que pasar de ser una empresa
que enfatizaba y sobresalía en las operaciones a una empresa que se centraba mucho más en las necesidades y deseos
de sus clientes. Eso implicaría cambiar no sólo la distribución de sus salas de cine, sino también su formación,
contratación, TI, servicios y productos. Finalmente la sala quedó en silencio y Paterson comenzó la presentación.
12
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[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
Exhibición 1 Valores fundamentales de IDEO
1. Sea optimista
2. Colaborar
3. Tomar posesión
4. Acepta la ambigüedad
5. Habla menos, haz más
6. Aprenda del fracaso
7. Haz que otros tengan éxito
Fuente: Adaptado del “Pequeño Libro de IDEO”, sitio web de IDEO,http://www.ideo.com/lboi/peopley.
html#séoptimista, consultado en marzo de 2014.
Anexo 2Mapa de Perú
Fuente: “Perú”, sitio web de la CIA World Factbook,https://www.cia.gov/library/publications/the-
worldfactbook/geos/pe.html, consultado en febrero de 2014.
13
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Exhibición 1 Valores fundamentales de IDEO
1. Sea optimista
2. Colaborar
3. Tomar posesión
4. Acepta la ambigüedad
5. Habla menos, haz más
6. Aprenda del fracaso
7. Haz que otros tengan éxito
Fuente: Adaptado del “Pequeño Libro de IDEO”, sitio web de IDEO,http://www.ideo.com/lboi/peopley.
html#séoptimista, consultado en marzo de 2014.
Anexo 2Mapa de Perú
Fuente: “Perú”, sitio web de la CIA World Factbook,https://www.cia.gov/library/publications/the-
worldfactbook/geos/pe.html, consultado en febrero de 2014.
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3
2
1
0
anual
%
2012 2013 2014 2015 2016
Anexo 3 Crecimiento anual del PIB en países latinoamericanos seleccionados
Fuente: Adaptado de “Country and Region Specific Forecasts and Data”, sitio web del Banco Mundial,http://www.world
bank.org/en/publication/global-economic-prospects/data?region=LAC, consultado en febrero de 2014.
Anexo 4Crecimiento de taquilla internacional (miles de millones de dólares)
% de cambio 2012 % de cambio 2012
2008 2009 2010 2011 2012 frente a 2011 frente a 2008
Europa, Medio Oriente y África $9.7 $9.9 $10.4 $10.8 $10.7 - 1% 10%
Asia Pacífico $6.8 $7.2 $8.5 $9.0 $10.4 15% 53%
América Latina $1.6 $1.7 $2.1 $2.6 $2.8 6% 73%
Total $18. $18.8 $21.0 $22.4 $23.9 6% 32%
1
Fuente: Adaptado del Informe anual 2012 de la Motion Picture Association of America, pág. 5, http://www.mpaa.org/
Resources/3037b7a4-58a2-4109-8012-58fca3abdf1b.pdf, consultado en marzo de 2014.
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anual
%
2012 2013 2014 2015 2016
Anexo 3 Crecimiento anual del PIB en países latinoamericanos seleccionados
Fuente: Adaptado de “Country and Region Specific Forecasts and Data”, sitio web del Banco Mundial,http://www.world
bank.org/en/publication/global-economic-prospects/data?region=LAC, consultado en febrero de 2014.
Anexo 4Crecimiento de taquilla internacional (miles de millones de dólares)
% de cambio 2012 % de cambio 2012
2008 2009 2010 2011 2012 frente a 2011 frente a 2008
Europa, Medio Oriente y África $9.7 $9.9 $10.4 $10.8 $10.7 - 1% 10%
Asia Pacífico $6.8 $7.2 $8.5 $9.0 $10.4 15% 53%
América Latina $1.6 $1.7 $2.1 $2.6 $2.8 6% 73%
Total $18. $18.8 $21.0 $22.4 $23.9 6% 32%
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Fuente: Adaptado del Informe anual 2012 de la Motion Picture Association of America, pág. 5, http://www.mpaa.org/
Resources/3037b7a4-58a2-4109-8012-58fca3abdf1b.pdf, consultado en marzo de 2014.
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Anexo 5Asientos Prime Cineplanet
Fuente: “Vive la Experiencia de Cineplanet Prime”, sitio web de Cineplanet,http://www.cineplanet.cl/cines/prime/,
consultado en septiembre de 2014.
Anexo 6 “Conceptos de sacrificio” del Proyecto Cineplanet
Fuente: fotografías del autor del caso.
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Anexo 5Asientos Prime Cineplanet
Fuente: “Vive la Experiencia de Cineplanet Prime”, sitio web de Cineplanet,http://www.cineplanet.cl/cines/prime/,
consultado en septiembre de 2014.
Anexo 6 “Conceptos de sacrificio” del Proyecto Cineplanet
Fuente: fotografías del autor del caso.
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Anexo 7 Formulario de perfil de cliente para el proyecto Cineplanet
Nombre: La conversación nos hizo darnos cuenta de que deberíamos
considerar:
Compañía:
Role:
Necesidad principal:
Concepto favorito:
Algunas buenas citas de la conversación: Dentro de un mes, ¿cuáles son las 3 cosas que
debemos recordar de esta conversación?
Comportamientos inusuales o interesantes que notamos: ¿Alguna idea/esbozo inicial sobre un concepto para este
usuario en particular?
Fuente: IDEO y equipo del proyecto Cineplanet.
dieciséis
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Anexo 7 Formulario de perfil de cliente para el proyecto Cineplanet
Nombre: La conversación nos hizo darnos cuenta de que deberíamos
considerar:
Compañía:
Role:
Necesidad principal:
Concepto favorito:
Algunas buenas citas de la conversación: Dentro de un mes, ¿cuáles son las 3 cosas que
debemos recordar de esta conversación?
Comportamientos inusuales o interesantes que notamos: ¿Alguna idea/esbozo inicial sobre un concepto para este
usuario en particular?
Fuente: IDEO y equipo del proyecto Cineplanet.
dieciséis
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Anexo 8Reglas de lluvia de ideas de IDEO
1. Aplazar el juicio.
2. Fomente ideas descabelladas.
3. Aprovechar las ideas de los demás.
4. Manténgase enfocado en el tema.
5. Una conversación a la vez.
6. Sea visual.
7. Opte por la cantidad.
Fuente:https://challenges.openideo.com/blog/seven-tips-on-better-brainstorming.
Anexo 9Tableros conceptuales IDEO para el proyecto Cineplanet
Fuente: fotografías del autor del caso.
17
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Anexo 8Reglas de lluvia de ideas de IDEO
1. Aplazar el juicio.
2. Fomente ideas descabelladas.
3. Aprovechar las ideas de los demás.
4. Manténgase enfocado en el tema.
5. Una conversación a la vez.
6. Sea visual.
7. Opte por la cantidad.
Fuente:https://challenges.openideo.com/blog/seven-tips-on-better-brainstorming.
Anexo 9Tableros conceptuales IDEO para el proyecto Cineplanet
Fuente: fotografías del autor del caso.
17
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Anexo 10Formulario de Descarga de Prototipo para el Proyecto Cineplanet
Descargar formulario
A completar después de cada prototipo.
1. En general, ¿cómo reaccionaron los clientes ante el prototipo?
2. ¿Qué funcionó bien?
3. ¿Qué no funcionó bien? ¿Qué harías diferente la próxima vez?
4. ¿Cuál fue la pregunta más común que recibió?
5. ¿Qué te sorprendió más?
6. ¿Qué otras cosas te hace querer probar este prototipo?
Otros comentarios:
Fuente: IDEO y equipo del proyecto Cineplanet.
18
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Anexo 10Formulario de Descarga de Prototipo para el Proyecto Cineplanet
Descargar formulario
A completar después de cada prototipo.
1. En general, ¿cómo reaccionaron los clientes ante el prototipo?
2. ¿Qué funcionó bien?
3. ¿Qué no funcionó bien? ¿Qué harías diferente la próxima vez?
4. ¿Cuál fue la pregunta más común que recibió?
5. ¿Qué te sorprendió más?
6. ¿Qué otras cosas te hace querer probar este prototipo?
Otros comentarios:
Fuente: IDEO y equipo del proyecto Cineplanet.
18
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Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
Notas finales
1 “Contacto”, sitio web de IDEO, http://www.ideo.com/contact/, consultado en marzo de 2014.
2 Teresa Amabile, Colin M. Fisher y Julianna Pillemer, “La cultura de ayuda de IDEO”,Revisión de negocios de Harvard92 (enero-febrero
de 2014): 4.
3 Amabile et al., “La cultura de ayuda de IDEO”.
4 Amabile et al., “La cultura de ayuda de IDEO”.
5 Amabile et al., “La cultura de ayuda de IDEO”, pág. 7.
6 Alfonso Neri, “La inmersión profunda”,Línea nocturna de noticias ABC, 9 de febrero de 1999.
7 “Perú”, sitio web de CIA World Factbook, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/pe.html, consultado
en febrero de 2014.
8 “Perú”, sitio web de la CIA World Factbook.
9 “Peru Data”, sitio web del Banco Mundial, http://data.worldbank.org/country/peru, consultado en febrero de 2014.
10 “Consumidores peruanos en 2020: una mirada hacia el futuro”, Euromonitor, consultado en febrero de 2014.
11 Andrés Schipani, “Peru Boom Spurs Growth of Middle Class”,El Correo de Washington, 9 de enero de 2013, http://
www.washingtonpost.com/world/the_americas/peru-boom-spurs-growth-of-middle-class/2013/01/09/7d80faf8-5a7f-11e2-
beee-6e38f5215402_story. html, consultado en febrero de 2014.
12 “Peru Consumer Spending”, sitio web de Trading Economics, http://www.tradingeconomics.com/peru/consumer-spending,
consultado en febrero de 2014.
13 Schipani, “El auge del Perú estimula el crecimiento de la clase media”.
14 Andrés Schipani, “La clase media del Perú prospera gracias al crecimiento impulsado por la inversión”,Tiempos financieros, 28 de noviembre
de 2013, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/f2a68f2e-5767-11e3-b615-00144feabdc0.html#axzz2uMUoYhrx, consultado en febrero de 2014.
15 “Los consumidores peruanos en 2020: una mirada hacia el futuro”.
16 Schipani, “Peru Boom Spurs Growth of Middle Class”.
17 “Business Environment: Peru”, Euromonitor, consultado en febrero de 2014.
18 Abraham Taipe Ballena, “¿Por qué el 2015 podría ser el Año del Boom del Cine Comercial en el Perú?”Portafolio El Comercio, 23 de
diciembre de 2012, http://elcomercio.pe/economia/peru/que-2015-podria-ano-boom-cine-comercial-peru-noticia-1678401, consultado en
febrero de 2014.
19 “Los Peruanos van más al Cine: el País Facturó más de 125 Millones de Dólares en 2012,”Portada, 26 de febrero de 2013, http://
mercadotecnia.portada-online.com/2013/02/26/los-peruanos-van-mas-al-cine-el-pais-facturo-mas-de-125-millonesde- dolares-
en-2012/, consultado en febrero de 2014.
20 Taipe Ballena, “¿Por qué el 2015 podría ser el Año del Boom del Cine Comercial en el Perú?”
21 Informe anual 2012 de la Motion Picture Association of America, pág. 5, http://www.mpaa.org/Resources/
3037b7a4-58a2-4109-8012-58fca3abdf1b.pdf, consultado en marzo de 2014.
22 Taipe Ballena, “¿Por qué el 2015 podría ser el Año del Boom del Cine Comercial en el Perú?”
23 Taipe Ballena, “¿Por qué el 2015 podría ser el Año del Boom del Cine Comercial en el Perú?”
24 “Los Peruanos van más al Cine: el País Facturó más de 125 Millones de Dólares en 2012.”
25 Taipe Ballena, “¿Por qué el 2015 podría ser el Año del Boom del Cine Comercial en el Perú?”
26 “Nuestra Empresa”, sitio web de Cineplanet, https://www.Cineplanet.com.pe/nuestraempresa.php, consultado en febrero de 2014.
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Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
Notas finales
1 “Contacto”, sitio web de IDEO, http://www.ideo.com/contact/, consultado en marzo de 2014.
2 Teresa Amabile, Colin M. Fisher y Julianna Pillemer, “La cultura de ayuda de IDEO”,Revisión de negocios de Harvard92 (enero-febrero
de 2014): 4.
3 Amabile et al., “La cultura de ayuda de IDEO”.
4 Amabile et al., “La cultura de ayuda de IDEO”.
5 Amabile et al., “La cultura de ayuda de IDEO”, pág. 7.
6 Alfonso Neri, “La inmersión profunda”,Línea nocturna de noticias ABC, 9 de febrero de 1999.
7 “Perú”, sitio web de CIA World Factbook, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/pe.html, consultado
en febrero de 2014.
8 “Perú”, sitio web de la CIA World Factbook.
9 “Peru Data”, sitio web del Banco Mundial, http://data.worldbank.org/country/peru, consultado en febrero de 2014.
10 “Consumidores peruanos en 2020: una mirada hacia el futuro”, Euromonitor, consultado en febrero de 2014.
11 Andrés Schipani, “Peru Boom Spurs Growth of Middle Class”,El Correo de Washington, 9 de enero de 2013, http://
www.washingtonpost.com/world/the_americas/peru-boom-spurs-growth-of-middle-class/2013/01/09/7d80faf8-5a7f-11e2-
beee-6e38f5215402_story. html, consultado en febrero de 2014.
12 “Peru Consumer Spending”, sitio web de Trading Economics, http://www.tradingeconomics.com/peru/consumer-spending,
consultado en febrero de 2014.
13 Schipani, “El auge del Perú estimula el crecimiento de la clase media”.
14 Andrés Schipani, “La clase media del Perú prospera gracias al crecimiento impulsado por la inversión”,Tiempos financieros, 28 de noviembre
de 2013, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/f2a68f2e-5767-11e3-b615-00144feabdc0.html#axzz2uMUoYhrx, consultado en febrero de 2014.
15 “Los consumidores peruanos en 2020: una mirada hacia el futuro”.
16 Schipani, “Peru Boom Spurs Growth of Middle Class”.
17 “Business Environment: Peru”, Euromonitor, consultado en febrero de 2014.
18 Abraham Taipe Ballena, “¿Por qué el 2015 podría ser el Año del Boom del Cine Comercial en el Perú?”Portafolio El Comercio, 23 de
diciembre de 2012, http://elcomercio.pe/economia/peru/que-2015-podria-ano-boom-cine-comercial-peru-noticia-1678401, consultado en
febrero de 2014.
19 “Los Peruanos van más al Cine: el País Facturó más de 125 Millones de Dólares en 2012,”Portada, 26 de febrero de 2013, http://
mercadotecnia.portada-online.com/2013/02/26/los-peruanos-van-mas-al-cine-el-pais-facturo-mas-de-125-millonesde- dolares-
en-2012/, consultado en febrero de 2014.
20 Taipe Ballena, “¿Por qué el 2015 podría ser el Año del Boom del Cine Comercial en el Perú?”
21 Informe anual 2012 de la Motion Picture Association of America, pág. 5, http://www.mpaa.org/Resources/
3037b7a4-58a2-4109-8012-58fca3abdf1b.pdf, consultado en marzo de 2014.
22 Taipe Ballena, “¿Por qué el 2015 podría ser el Año del Boom del Cine Comercial en el Perú?”
23 Taipe Ballena, “¿Por qué el 2015 podría ser el Año del Boom del Cine Comercial en el Perú?”
24 “Los Peruanos van más al Cine: el País Facturó más de 125 Millones de Dólares en 2012.”
25 Taipe Ballena, “¿Por qué el 2015 podría ser el Año del Boom del Cine Comercial en el Perú?”
26 “Nuestra Empresa”, sitio web de Cineplanet, https://www.Cineplanet.com.pe/nuestraempresa.php, consultado en febrero de 2014.
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615-022 IDEO: Diseño de servicios centrado en las personas
Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
[email protected] o 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
27 “Nuestra Empresa”.
28 “Nuestra Empresa”.
29 “Nuestra Empresa”.
30 “Nuestra Empresa”.
31 “Nuestra Empresa”.
32 “Cineplanet San Borja”, sitio web de Cineplanet, http://www.Cineplanet.com.pe/nuestroscines.php?complejo=31, consultado en febrero de
2014.
33 “Cineplanet Anuncio Apertura de las Primeras Salas Prime en el Perú”, Agenda Empresarial, 5 de febrero de 2013,
http://www.rpp.com.pe/2013-02-05-Cineplanet-anuncio-apertura-de-las -primeras-salas-prime-en-el-
perunoticia_564385.html, consultado en febrero de 2014.
34 Tim Brown y Barry Katz,Cambio por diseño: cómo el pensamiento de diseño transforma las organizaciones e inspira la innovación(Nueva
York: Harper Business, 2009).
35 Tom Kelley y David Kelley, "Por qué los diseñadores necesitan empatía",Pizarra, 8 de noviembre de 2013, http://www.slate.com/blogs/the_eye/
2013/11/08/empathize_with_your_end_user_creative_confidence_by_tom_and_davi d_kelley.html, consultado en marzo de 2014.
36 Kelley y Kelley, "Por qué los diseñadores necesitan empatía".
37 Kelley y Kelley, "Por qué los diseñadores necesitan empatía".
20
Este documento está autorizado para su uso únicamente por Sara Manchego ( [email protected] ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por fav or contactar
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27 “Nuestra Empresa”.
28 “Nuestra Empresa”.
29 “Nuestra Empresa”.
30 “Nuestra Empresa”.
31 “Nuestra Empresa”.
32 “Cineplanet San Borja”, sitio web de Cineplanet, http://www.Cineplanet.com.pe/nuestroscines.php?complejo=31, consultado en febrero de
2014.
33 “Cineplanet Anuncio Apertura de las Primeras Salas Prime en el Perú”, Agenda Empresarial, 5 de febrero de 2013,
http://www.rpp.com.pe/2013-02-05-Cineplanet-anuncio-apertura-de-las -primeras-salas-prime-en-el-
perunoticia_564385.html, consultado en febrero de 2014.
34 Tim Brown y Barry Katz,Cambio por diseño: cómo el pensamiento de diseño transforma las organizaciones e inspira la innovación(Nueva
York: Harper Business, 2009).
35 Tom Kelley y David Kelley, "Por qué los diseñadores necesitan empatía",Pizarra, 8 de noviembre de 2013, http://www.slate.com/blogs/the_eye/
2013/11/08/empathize_with_your_end_user_creative_confidence_by_tom_and_davi d_kelley.html, consultado en marzo de 2014.
36 Kelley y Kelley, "Por qué los diseñadores necesitan empatía".
37 Kelley y Kelley, "Por qué los diseñadores necesitan empatía".
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