Kelompok 9_Kepemimpinan.pdf.pdfhdudhsjhsjdhd

bsjwnbes

1. INFLUENCING:
POWER, POLITICS,
NETWORKING, AND
NEGOTIATION
TM 5
Kelompok 9

2. KELOMPOK 9 Sherina Simonika Amrita (142221199)
Rafa Nadine Tabina (142231164)
Fayyaza Aliya Sabira (142231140)
Angelina Purba (142241009)
Nabila Risma Nuraini (142241059)

3. POWER
Kekuatan merupakan konsep dasar dalam ilmu sosial yang dapat dipelajari dan
dikembangkan. Dalam konteks organisasi, kekuatan dipahami sebagai kemampuan
seorang pemimpin untuk memengaruhi pengikutnya.
Sources of Power
Position Power
Dalam organisasi, kekuatan ini mutlak diperlukan karena tanpa kekuatan posisi,
tujuan tidak akan tercapai dan pekerjaan sulit diselesaikan. Walaupun terkadang
dipandang negatif karena berhubungan dengan kendali atau paksaan, kekuatan
posisi tetap menjadi sarana penting bagi manajer dalam melaksanakan tanggung
jawabnya.
Personal Power
Kekuatan pribadi bersumber dari pengikut, yang muncul karena perilaku, kharisma,
dan hubungan seorang pemimpin dengan orang lain. Kekuatan ini tidak terbatas
pada manajer saja, karena seorang non-manajer pun dapat memiliki kekuatan
pribadi berdasarkan pengaruh yang dimilikinya.

4. TYPES OF POWER AND INFLUENCING TACTICS,
AND WAYS TO INCREASE YOUR POWER
1.Legitimate Power: adalah kekuatan yang berasal dari posisi resmi dalam
organisasi.
2.Reward Power: adalah kekuatan yang didasarkan pada kemampuan seseorang
untuk memengaruhi orang lain dengan memberikan sesuatu yang bernilai,
seperti pujian, kenaikan gaji, bonus, atau penghargaan.
3.Coercive Power: adalah kekuatan yang menggunakan hukuman atau ancaman
dengan cara menahan imbalan untuk memengaruhi kepatuhan.
4.Referent Power: adalah kekuatan yang didasarkan pada hubungan pribadi
dengan orang lain, biasanya muncul dari loyalitas, persahabatan, atau kharisma
seorang pemimpin.
5.Expert Power: Expert power bersumber dari keterampilan dan pengetahuan
yang dimiliki seseorang.
6.Information Power: adalah kekuatan yang didasarkan pada akses seseorang
terhadap data yang dibutuhkan orang lain.
7.Connection Power: adalah kekuatan yang berasal dari hubungan dengan
orang-orang berpengaruh.

5. ORGANIZATIONAL POLITICSPoitik organisasi adalah aktivitas informal yang
dilakukan individu maupun kelompok untuk
memengaruhi keputusan, kebijakan, atau distribusi
sumber daya di luar mekanisme formal organisasi.
Politik ini tidak selalu buruk. Jika diarahkan secara
konstruktif, politik bisa menjadi sarana
memperjuangkan kepentingan bersama dan
mendorong perubahan positif. Namun, jika hanya
untuk kepentingan pribadi, politik bisa
memunculkan konflik, rasa tidak adil, dan merusak
budaya organisasi.

6. THE NATURE OF ORGANIZATIONAL POLITICS
(HAKIKAT POLITIK ORGANISASIONAL)Hakikat politik organisasi berakar pada kenyataan bahwa
sumber daya selalu terbatas, kepentingan anggota sering
berbeda, dan struktur formal tidak selalu mampu
menjawab semua situasi. Karena itu, politik hadir sebagai
cara lain untuk mencapai tujuan. Setiap organisasi pasti
memiliki dinamika politik, sehingga pemimpin yang bijak
perlu mengenal dan memahaminya agar tidak terjebak,
melainkan bisa menggunakannya untuk kepentingan
organisasi.

7. POLITICS AS A MEDIUM OF EXCHANGE (POLITIK
SEBAGAI MEDIA PERTUKARAN)Politik dapat dipahami sebagai proses pertukaran
sosial. Orang saling memberikan dukungan,
informasi, akses, atau legitimasi dengan harapan ada
timbal balik di masa depan. Jika dilakukan secara
terbuka dan etis, pertukaran ini memperkuat rasa
saling percaya dan memperlancar kerja sama. Tetapi
jika manipulatif atau digunakan untuk menyingkirkan
pihak lain, politik akan menimbulkan resistensi dan
merusak hubungan kerja.

8. POLITICAL BEHAVIOR (PERILAKU POLITIK) 1.Networking : membangun jejaring luas untuk
dukungan, informasi, dan peluang.
2.Reciprocity : timbal balik dalam memberi
bantuan/dukungan; membangun rasa saling
percaya.
3.Coalitions : aliansi informal dengan orang-orang
yang punya kepentingan sama untuk memperkuat
posisi atau meloloskan kebijakan.

9. NETWORKING Networking adalah proses strategis membangun dan memelihara
hubungan saling menguntungkan untuk mencapai tujuan karir.
1. Fondasi: Kenali Diri & Tetapkan Tujuan
Self-assessment: Identifikasi skills, competencies, dan
accomplishments (pencapaian konkret) Anda.
Networking Goals: Tentukan tujuan yang jelas dan tertulis (misal:
mencari mentor, mendapat info lowongan).
2. Alat Utama: Siapkan One-Minute Self-Sell
Disebut juga elevator pitch (< 60 detik) untuk perkenalan diri yang
efektif.
Struktur: Latar Belakang (History) ➔ Rencana Karir (Plans) ➔
Pertanyaan Pancingan (Question).

10. NETWORKING 3. Aksi: Bangun & Perluas Jaringan
Petakan Kontak: Buat daftar kontak profesional (professional) dan
personal (personal) yang sudah ada.
Jangkau Koneksi Baru: Aktif di seminar, asosiasi profesi, atau acara
alumni untuk bertemu orang baru.
4. Eksekusi: Lakukan Informational Interview
Tujuan: Menggali informasi dan wawasan, bukan meminta pekerjaan
secara langsung.
Kunci Sukses: Siapkan pertanyaan, selalu minta kontak tambahan
(referral), dan jangan lupa follow up dengan ucapan terima kasih.
5. Jangka Panjang: Pelihara Jaringan Anda
Networking adalah maraton, bukan sprint. Ini adalah proses
berkelanjutan.
Jaga Hubungan Baik: Beri kabar terbaru dan jadilah sumber daya yang
siap membantu orang lain dalam jaringan Anda.

11. NEGOTIATION Negosiasi adalah proses di mana dua pihak atau lebih memiliki sesuatu
yang diinginkan pihak lain dan berusaha untuk mencapai kesepakatan.
Negotiating
Negosiasi tepat dilakukan ketika tidak ada kesepakatan yang bersifat tetap,
seperti dalam perundingan serikat pekerja, jual beli, atau pembahasan gaji.
Meskipun sering dianggap sebagai permainan untung-rugi, negosiasi
sebaiknya diarahkan pada hasil “win-win” yang membangun hubungan dan
saling menguntungkan. Semua pihak perlu merasa mendapat kesepakatan
yang adil agar tidak muncul ketidakpuasan atau kehilangan kerja sama di
masa depan. Pada dasarnya, negosiasi bukan merupakan bakat bawaan,
melainkan keterampilan yang bisa dipelajari dan ditingkatkan melalui
proses yang terstruktur.

12. NEGOTIATION
The Negotiation Process
1.Perencanaan : kunci keberhasilan negosiasi. Kita harus mengetahui apa yang bisa dan
tidak bisa dinegosiasikan serta jelas tentang hal yang dibicarakan (misalnya harga,
jumlah, tunjangan, atau kondisi kerja).
2.Negosiasi : tahap interaksi langsung. Pertemuan tatap muka lebih baik karena ekspresi
nonverbal bisa terbaca, meski telepon dan email juga bisa digunakan.
3.Penundaan : dapat terjadi bila negosiasi terhenti. Kedua pihak bisa menunda, namun
harus jujur dan memberi batas waktu jelas. Jika pihak lain menunda, minta kepastian
waktu. Hindari memaksa, karena kesabaran adalah kunci.
4.Kesepakatan : sebaiknya ditegaskan kembali, baik secara lisan maupun tertulis, lalu
diikuti dengan ucapan terima kasih. Setelah tercapai kesepakatan, jangan terus
“menjual” ide, tapi alihkan fokus pada menjaga hubungan baik.
5.Tidak Ada Kesepakatan : Kegagalan juga bisa terjadi. Bahkan negosiator ulung pun
pernah gagal. Perbedaannya ada pada respons. Kegagalan sebaiknya dianggap peluang
belajar, bukan akhir dari segalanya.

13. ETHICS & INFLUENCING
Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk mencapai
tujuan organisasi melalui perubahan. Pengaruh dapat dilakukan melalui
kekuasaan, politik, jaringan, dan negoisasi tetapi harus dijalankan secara etis.
Integritas menjadi kunci karena kejujuran membangun kepercayaan
sedangkan kebohongan merusaknya. Kekuasaan bersifat etis jika digunkana
untuk kepentingan organisasi dan anggota (socialized power), tetapi tidak etis
jika hanya untuk kepentingan pribasdi (personalized power). Dalam politik dan
negoisasi, godaan bertindak tidak etis harus dihindari karena kejujuran dan
pendekatan win-win akan menjaga hubungan dan reputasi.

14. ORGANIZATIONAL
POWER AND POLITICS CASE

15. CASE REVIEW
Jose Gonzalez adalah profesor akuntansi tetap di sebuah perguruan tinggi kecil.
Ketua baru departemen akuntansi, Helen Canton, ingin membuat kebijakan tentang
peran asisten pascasarjana, khususnya terkait pemeriksaan ujian. Dalam rapat
departemen, terungkap bahwa Jose adalah satu-satunya dosen yang menggunakan
asisten pascasarjana untuk memeriksa ujian. Ia berargumen bahwa ujiannya
bersifat objektif sehingga tidak perlu ia periksa sendiri, serta menekankan bahwa
fakultas lain juga menggunakan asisten untuk hal serupa.
Sebaliknya, beberapa anggota fakultas menolak karena menilai memeriksa ujian
adalah tanggung jawab profesor. Meski Jose tetap bersikeras, mayoritas tidak
mendukungnya. Setelah rapat, Jose mendapat dukungan pribadi dari seorang
kolega, tetapi tidak secara terbuka. Karena tidak ada konsensus, Helen
memutuskan kebijakan akan dibahas lagi di rapat berikutnya.Jose lalu mengirim
memo kepada anggota departemen, menekankan bahwa tidak adil jika dirinya
dilarang menggunakan asisten sementara dosen lain di kampus boleh
melakukannya. Ia bahkan menyatakan siap mengajukan banding ke dekan, wakil
presiden, hingga presiden universitas bila kebijakan melarangnya tetap diterapkan.

16. 1.(A) WHAT SOURCE OF POWER DOES HELEN HAVE, AND (B) WHAT TYPE OF POWER
IS SHE USING? (C) WHICH INFLUENCING TACTIC IS HELEN USING DURING THE
MEETING? (D) IS NEGOTIATION AND/OR THE (E) EXCHANGE TACTIC APPROPRIATE
IN THIS SITUATION?
Helen memiliki Legitimate Power, yaitu kekuasaan yang berasal dari posisinya sebagai
ketua departemen akuntansi. Kekuasaan ini didapat dari otoritas formal yang
diberikan organisasi, sehingga ia berhak membuat dan menerapkan kebijakan di
departemennya.
Helen sedang menggunakan position power (kekuasaan posisi). Sebagai ketua baru, ia
berusaha menetapkan aturan yang berlaku bagi seluruh anggota fakultas terkait peran
asisten pascasarjana.
Helen menggunakan legitimization influencing tactic, yakni mengandalkan otoritas
jabatannya untuk mengajukan pembuatan kebijakan resmi. Selain itu, ia juga
menggunakan consultation tactic, dengan cara meminta masukan dari anggota
fakultas dalam rapat untuk mencapai konsensus mengenai kebijakan.
Negosiasi atau taktik pertukaran (exchange tactic) kurang tepat digunakan dalam
situasi ini. Hal ini karena yang diperdebatkan adalah soal aturan formal dan tanggung
jawab profesional, bukan hal yang bisa dinegosiasikan dengan imbalan atau
kompromi. Kebijakan akademik harus ditetapkan berdasarkan standar organisasi dan
prinsip keadilan, bukan sekadar pertukaran kepentingan pribadi. Namun, Helen tetap
bisa menggunakan pendekatan partisipatif agar semua anggota merasa didengar,
sehingga keputusan lebih mudah diterima.

17. 2. (A) WHAT SOURCE OF POWER DOES JOSE HAVE, AND (B) WHAT TYPE OF POWER IS
HE USING DURING THE MEETING? (C) WHICH TWO INFLUENCING TACTICS IS JOSE
PRIMARILY USING DURING THE MEETING? (D) WHICH INFLUENCING TACTIC IS JOSE
USING WITH THE MEMO? (E) IS THE MEMO A WISE POLITICAL MOVE FOR JOSE? WHAT
MIGHT HE GAIN AND LOSE BY SENDING IT?
Jose memiliki Expert Power karena keahliannya sebagai profesor berpengalaman
serta Information Power melalui pengetahuan tentang praktik umum di kampus
lain terkait penggunaan asisten pascasarjana. Selain itu, ia mencoba membangun
Political Power dengan menggunakan memo sebagai alat untuk memengaruhi opini
dan kebijakan.
Jose sedang menggunakan personal power. Ia tidak punya otoritas formal dalam
jabatan struktural seperti Helen, tetapi ia mengandalkan keahlian, pengalaman,
serta argumen logis untuk membenarkan tindakannya.
Dua taktik memengaruhi apa yang terutama digunakan Jose selama rapat?
1.Rational Persuasion Jose menggunakan argumen logis bahwa ujian objektif tidak
perlu diperiksa oleh profesor secara langsung dan bahwa praktik penggunaan
asisten umum di universitas lain.
2.Coalition Tactic (secara implisit lemah) meskipun Jose tidak mendapat dukungan
terbuka, ia mencoba menciptakan persepsi bahwa banyak fakultas di tempat lain
juga melakukan hal yang sama, seakan-akan ia punya koalisi lebih luas di luar
departemen.

18. 2. (A) WHAT SOURCE OF POWER DOES JOSE HAVE, AND (B) WHAT TYPE OF POWER IS
HE USING DURING THE MEETING? (C) WHICH TWO INFLUENCING TACTICS IS JOSE
PRIMARILY USING DURING THE MEETING? (D) WHICH INFLUENCING TACTIC IS JOSE
USING WITH THE MEMO? (E) IS THE MEMO A WISE POLITICAL MOVE FOR JOSE? WHAT
MIGHT HE GAIN AND LOSE BY SENDING IT?
Dengan mengirim memo, Jose menggunakan Legitimization Tactic
(mempertanyakan aspek etika dan legalitas untuk memperkuat posisinya) serta
Pressure/Political Tactic, karena ia mengancam akan mengajukan banding ke
tingkat yang lebih tinggi (dekan, wakil presiden, hingga presiden universitas).
Memo juga bisa dilihat sebagai bentuk exchange/reciprocity secara tidak langsung,
karena Jose menekankan hak yang sama atas sumber daya kampus.
Keuntungan: Jose menegaskan posisinya secara formal sehingga tidak bisa
diabaikan, Ia menunjukkan keberanian untuk melawan otoritas departemen
dengan menekankan isu keadilan dan etika, Memo ini memberi tekanan pada Helen
dan fakultas lain agar mempertimbangkan ulang kebijakan.
Kerugian: Jose bisa dianggap konfrontatif dan sulit diajak bekerja sama, sehingga
memperburuk hubungannya dengan ketua departemen dan kolega, Karena
mayoritas fakultas tidak mendukungnya, langkah politik ini bisa menimbulkan
isolasi sosial di departemen, Mengancam banding ke level yang lebih tinggi dapat
memperburuk citranya sebagai orang yang lebih mementingkan kepentingan
pribadi daripada konsensus organisasi.

19. 3. WHAT WOULD YOU DO IF YOU WERE HELEN? (A) WOULD YOU TALK TO THE DEAN,
LETTING HER KNOW THAT JOSE SAID HE WOULD APPEAL THE POLICY DECISION? (B)
WHICH INFLUENCING TACTIC WOULD THIS DISCUSSION INVOLVE? (C) WHICH POLITICAL
­ BEHAVIOR WOULD THE DISCUSSION REPRESENT? (D) WOULD YOU DRAFT A POLICY
DIRECTLY STATING THAT GRADU ATE ASSISTANTS ­ CANNOT BE USED TO GRADE
OBJECTIVE EXAMS? (E) WOULD YOUR ­ ANSWER TO (D) BE INFLUENCED BY YOUR
ANSWER TO (A)?
Jika saya adalah Helen, saya akan berbicara dengan dekan untuk menyampaikan situasi yang
terjadi dalam rapat dan sikap Jose yang berencana mengajukan banding. Langkah ini penting
karena sesuai materi sebelumnya, information power dan connection power bisa diperkuat
dengan melibatkan pihak otoritas yang memiliki pengaruh lebih tinggi. Dengan melibatkan
dekan, keputusan departemen akan lebih legitim dan mengurangi potensi konflik personal
antaranggota fakultas.
Diskusi dengan dekan akan melibatkan taktik persuasi rasional (rational persuasion
influencing tactic). Helen dapat menggunakan argumen logis berbasis bukti dan praktik di
universitas lain, serta menekankan pentingnya konsistensi kebijakan untuk menjaga keadilan.
Rasionalisasi ini memperlihatkan bahwa kebijakan bukan untuk menyerang Jose, melainkan
untuk kepentingan akademik yang lebih luas.
Dari perspektif perilaku politik, tindakan Helen mewakili networking dan coalition building.
Dengan melibatkan dekan, Helen sedang membangun jaringan dukungan dan aliansi untuk
memperkuat posisinya. Ini sejalan dengan konsep politik organisasi bahwa power dan
politics adalah proses sosial serta cara untuk memperoleh dukungan dalam mencapai tujuan

20. 3. WHAT WOULD YOU DO IF YOU WERE HELEN? (A) WOULD YOU TALK TO THE DEAN,
LETTING HER KNOW THAT JOSE SAID HE WOULD APPEAL THE POLICY DECISION? (B)
WHICH INFLUENCING TACTIC WOULD THIS DISCUSSION INVOLVE? (C) WHICH POLITICAL
­ BEHAVIOR WOULD THE DISCUSSION REPRESENT? (D) WOULD YOU DRAFT A POLICY
DIRECTLY STATING THAT GRADU ATE ASSISTANTS ­ CANNOT BE USED TO GRADE
OBJECTIVE EXAMS? (E) WOULD YOUR ­ ANSWER TO (D) BE INFLUENCED BY YOUR
ANSWER TO (A)?
Saya akan menyusun draft kebijakan yang menyatakan bahwa asisten
pascasarjana tidak boleh memeriksa ujian objektif. Hal ini sesuai dengan masukan
dari sebagian besar fakultas dan praktik umum yang menekankan bahwa
tanggung jawab penilaian ada pada profesor. Namun, kebijakan dapat
mengizinkan asisten untuk membantu dalam hal lain, seperti administrasi atau
ujian subjektif di bawah pengawasan dosen, agar tetap adil dan fungsional.
Jawaban pada (d) memang dipengaruhi oleh (a). Jika setelah berbicara dengan
dekan saya mendapatkan dukungan penuh, maka kebijakan bisa ditetapkan lebih
tegas dan formal. Namun, jika dekan memberi arahan untuk kompromi, kebijakan
dapat disusun lebih fleksibel misalnya tetap melarang penggunaan asisten untuk
ujian objektif, tetapi membuka ruang diskusi untuk jenis pekerjaan akademik
lainnya.

21. 4. (A) IF YOU WERE JOSE, KNOWING YOU HAD NO VERBAL SUPPORTERS DURING THE
MEETING, WOULD YOU HAVE CONTINUED TO DEFEND YOUR POSITION OR AGREED TO
STOP USING A GRADUATE ASSISTANT? (B) WHAT DO YOU THINK OF JOSE SENDING THE
MEMO? (C) AS A TENURED FULL PROFESSOR, JOSE IS SECURE IN HIS JOB. WOULD YOUR
ANSWER CHANGE IF YOU (AS JOSE) HAD NOT RECEIVED TENURE OR PROMOTION TO THE
TOP RANK?
(a) Jika saya menjadi Jose dan sadar tidak ada yang mendukung secara terbuka, saya tidak akan
terlalu keras mempertahankan posisi saya. Memaksa diri untuk berdebat tanpa dukungan hanya
membuat saya terlihat terpisah dari rekan-rekan. Lebih baik saya mengakui kekhawatiran mereka
lalu menawarkan jalan tengah, misalnya membiarkan asisten hanya memeriksa soal objektif.
Dengan begitu, saya tetap mendapat bantuan tapi juga menghargai pandangan kolega. Sikap
kooperatif ini bisa menjaga nama baik saya dan menghindari konflik.
(b) Menurut saya, tindakan Jose mengirim memo bukan pilihan yang tepat. Walaupun tujuannya
untuk memperjuangkan posisinya, isi memo bisa dianggap terlalu menantang atau defensif. Apalagi
dia menyebut rencana banding ke pemimpin universitas yang bisa menambah ketegangan. Cara
yang lebih baik adalah berbicara langsung dengan Helen atau mendekati rekan-rekan secara
pribadi supaya pesannya tersampaikan tanpa membuat orang lain merasa ditekan.
(c) Karena Jose sudah profesor tetap, ia merasa lebih aman untuk menentang kebijakan dan berani
menyebut banding ke dekan atau presiden. Tapi kalau saya berada di posisi tanpa tenure atau
promosi, saya pasti lebih hati-hati. Menentang secara terbuka bisa merusak citra dan peluang
karier. Jadi, lebih bijak menjaga hubungan baik dengan rekan kerja dan mencari kompromi walau
artinya saya harus mengalah di beberapa hal.

22. 5. (A) IF YOU WERE JOSE, AND HELEN DRAFTED A POLICY AND DEPARTMENT MEMBERS
AGREED WITH IT, WHAT WOULD YOU DO? WOULD YOU APPEAL THE DECISION TO THE
DEAN? (B) AGAIN, WOULD YOUR ANSWER CHANGE IF YOU HAD NOT RECEIVED TENURE
OR PROMOTION TO THE TOP RANK?
(a) Jika Helen jadi membuat kebijakan dan mayoritas mendukung, saya akan
menerima keputusan itu. Walaupun tidak sejalan dengan pandangan saya,
menghormati keputusan bersama penting untuk menjaga suasana kerja yang
harmonis. Mengajukan banding ke dekan justru bisa memperburuk hubungan
dengan rekan-rekan. Lebih baik saya mengikuti aturan sambil menyarankan
evaluasi rutin agar aturan bisa ditinjau ulang bila perlu.
(b) Jika saya belum mendapat tenure atau promosi, sikap saya akan lebih berhati-
hati lagi. Mengajukan banding dalam kondisi itu bisa menurunkan penilaian
terhadap saya bahkan membuat saya terlihat sulit bekerja sama. Makan dari itu,
tanpa tenure, saya lebih memilih menyesuaikan diri dulu dan membangun citra
positif sebagai dosen yang profesional dan mudah diajak bekerja sama.

23. 6. IF YOU WERE THE DEAN OF THE SCHOOL OF BUSINESS (SB), KNOWING
THAT THE VICE PRESIDENT DOES NOT WANT TO SET A COLLEGE-WIDE
POLICY, AND JOSE APPEALED TO YOU, WHAT WOULD YOU DO? WOULD
YOU DEVELOP A SCHOOL-WIDE POLICY FOR SB? Jika saya adalah dekan Sekolah Bisnis (SB), mengetahui bahwa wakil
presiden tidak ingin menetapkan kebijakan di tingkat perguruan tinggi
secara keseluruhan, dan Jose mengajukan banding kepada saya, saya akan
mempertimbangkan untuk mengembangkan kebijakan khusus di tingkat
sekolah SB. Hal ini penting agar ada pedoman yang jelas dan konsisten
terkait penggunaan asisten pascasarjana dalam konteks sekolah ini,
sekaligus menanggapi keluhan dan situasi spesifik yang muncul. Kebijakan
di tingkat sekolah memungkinkan fleksibilitas dan penyesuaian terhadap
kebutuhan dan karakteristik masing-masing sekolah, meskipun kebijakan
ini tidak mencakup seluruh perguruan tinggi.

24. 7. AT WHAT LEVEL (COLLEGE-WIDE, BY SCHOOLS, OR BY
DEPARTMENTS WITHIN EACH SCHOOL) SHOULD A
GRADUATE ASSISTANT POLICY BE SET? Kebijakan mengenai asisten pascasarjana sebaiknya ditetapkan di
tingkat yang paling relevan dan bisa mengakomodasi kebutuhan
spesifik, yang umumnya berada di tingkat departemen dalam setiap
sekolah. Penetapan kebijakan di tingkat departemen memungkinkan
kontrol dan penyesuaian paling spesifik terhadap kebutuhan akademik
dan praktik yang berbeda antar departemen. Namun, apabila
diperlukan, kebijakan tersebut dapat didukung oleh kebijakan yang
lebih umum di tingkat sekolah untuk menjaga konsistensi dan
kestabilan regulasi.

25. 8. (A) HARUSKAH JOEL CORMAN BERBICARA MEMBELA JOSE SELAMA PERTEMUAN TERSEBUT?
(B) JIKA ANDA ADALAH JOEL, APAKAH ANDA AKAN BERPIHAK PADA JOSE MELAWAN TUJUH
ANGGOTA LAINNYA?
(C) APAKAH JAWABAN ANDA AKAN BERUBAH JIKA ANDA BERTEMAN ATAU TIDAK DENGAN JOSE, DAN
JIKA ANDA ADALAH PROFESOR TETAP ATAU TIDAK? Joel seharusnya angkat bicara demi menciptakan psychological safety dalam tim.
Diam berarti membiarkan suasana tidak sehat, sementara dukungan yang
konstruktif dapat mengubah dinamika rapat menjadi lebih seimbang. Cara
mendukung Jose tidak sekadar dengan berkata “saya setuju,” melainkan dengan
pertanyaan/usulan yang membangun, misalnya:
Mengusulkan benchmarking ke departemen lain untuk konsistensi kebijakan.
Menawarkan kompromi, seperti pembagian peran supervisi dalam memeriksa
ujian.
Selain itu, faktor status memengaruhi kenyamanan berbicara:
Profesor tetap → lebih bebas dan bahkan wajib menyuarakan keadilan.
Non-tenured → lebih berhati-hati, bisa memilih jalur pribadi atau diskusi
tertutup.
Intinya, kepemimpinan sejati ditunjukkan dengan fokus pada solusi dan keadilan,
bukan sekadar loyalitas atau konfrontasi.

26. 9. TINGKAT ANALISIS TEORI KEPEMIMPINAN MANA YANG
DISAJIKAN DALAM KASUS INI (BAB 1)? Analisis kasus ini bisa dilihat pada tiga level:
Individu: Hubungan Helen–Jose menunjukkan benturan antara gaya
kepemimpinan kaku berbasis aturan dengan kebutuhan akan keadilan. Taktik
Jose (memo, ancaman banding) muncul di level ini.
Kelompok: Dinamika rapat departemen memperlihatkan kegagalan Helen
membangun konsensus. Ada anggota vokal, anggota diam, dan potensi koalisi
yang tidak terkelola.
Organisasi: Kekosongan kebijakan kampus memicu konflik di departemen.
Ancaman Jose membawa isu ke dekan/presiden menegaskan bahwa masalah
bisa meluas ke level yang lebih tinggi.

27. 9. TINGKAT ANALISIS TEORI KEPEMIMPINAN MANA YANG
DISAJIKAN DALAM KASUS INI (BAB 1)? Analisis kasus ini bisa dilihat pada tiga level:
Individu: Hubungan Helen–Jose menunjukkan benturan antara gaya
kepemimpinan kaku berbasis aturan dengan kebutuhan akan keadilan. Taktik
Jose (memo, ancaman banding) muncul di level ini.
Kelompok: Dinamika rapat departemen memperlihatkan kegagalan Helen
membangun konsensus. Ada anggota vokal, anggota diam, dan potensi koalisi
yang tidak terkelola.
Organisasi: Kekosongan kebijakan kampus memicu konflik di departemen.
Ancaman Jose membawa isu ke dekan/presiden menegaskan bahwa masalah
bisa meluas ke level yang lebih tinggi.

28. 10. IS IT ETHICAL FOR GRADUATE STUDENTS
TO CORRECT UNDERGRADUATE EXAMS? Secara etika, penggunaan asisten pascasarjana untuk memeriksa ujian
sarjana masih menjadi area abu-abu. Dari perspektif praktis, banyak
universitas menggunakan asisten untuk tugas administratif dan akademik,
termasuk grading, terutama untuk soal objektif (misalnya multiple-choice)
yang memiliki jawaban pasti. Dalam konteks Jose, argumennya cukup logis
karena ujiannya objektif sehingga risiko bias kecil.
Namun, dari perspektif tanggung jawab profesional, memeriksa ujian
dianggap bagian dari peran inti seorang profesor. Mahasiswa membayar
untuk diajar dan dievaluasi langsung oleh dosen, sehingga jika grading
diserahkan penuh kepada asisten, hal ini bisa menimbulkan persepsi bahwa
profesor tidak menjalankan tanggung jawab akademiknya.

29. 11. WHICH OF THE FOUR OHIO STATE UNIVERSITY
LEADERSHIP STYLES DID HELEN USE DURING THE
DEPARTMENT MEETING? gaya kepemimpinan yang digunakan Helen termasuk dalam
kategori High Initiating Structure Low Consideration, atau sering
disebut structuring leadership style. Gaya ini efektif untuk
menciptakan kejelasan aturan dan arah, tetapi berpotensi
menimbulkan resistensi jika anggota merasa kurang diperhatikan
secara pribadi. Dalam kasus ini, Helen berhasil menegakkan
struktur, namun hubungan interpersonal di departemen menjadi
kurang harmonis.

30. THANK
YOU