Kuliah-Humas-Profesional-Krisis-PR-2025.pptx

Krisis biasanya dipandang sebagai suatu situasi atau kejadian yang lebih banyak implikasi negatif pada Perusahaan daripada sebaliknya, namun krisis bila dikelola dengan baik justru dapat menjadi peluang untuk pengembangan perusahaan.

1. 1 PERAN PR DALAM MENGATASI KRISIS Dosen : Harlansyah

2. Manajemen: P eng elol aan berbagai sumber daya scara efektif utk mencapai tujua n.   2

3. Krisis: Umumnya krisis dipandang sbg suatu situasi / kejadian yg lebih banyak implikasi negatif pd Perush drpd sebaliknya. 3

4. Shrivastava & Mitroff (1987:6) M’asosiasikan (m’hub) k risis dg kerusakan yg berskala luas thdp kehidupan manusia, lingkungan alam , & institusi sosial - politik. 4

5. Sinyalemen Shrivastava & Mitroff tsb, menunjukkan bahwa k risis biasanya mengandung tiga dampak: 1. Legitimasi Perush mjd t’ancam . 2. Muncul perlawanan thdp Perush . 3. T’ganggunya cara penilaian publik thdp Perush. 5

6. Steven Fink (1986:15) Krisis adlh suatu goncangan atau kondisi dmn suatu perubahan yg sgt menentukan dpt t’jadi –yakni suatu kemungkinan tegas yg dpt m’bawa hasil yg sangat diharapkan & positif. 6

7. Jd pengertian krisis pd dasarnya merupk “titik penentuan” atau “momentum” yg dpt m’arah pd kehancuran at au kejayaan. Arah perkembg (mnju kehancuran atau kejayaan) tsb sangat t’gantung pd pandangan, sikap, & tindakan (respon) yg diambil pihak direksi thdp krisis tsb. 7

8. 8 Manajemen K risis: pengelolaan thdp berbagai sumber daya utk mengatasi sesuatu persoalan dan keadaan bahaya secara rasional, terencana, & sistematis. 

9. Krisis bisa bersumber dari berbagai macam persoalan baik yang bersifat internal maupun eksternal . Persoalan internal: konflik manajemen , konflik karyawan ( pemutusan hubungan kerja , tuntutan kenaikan gaji ) yang berakibat pada menurunnya kinerja perusahaan , kesalahan produk yang berakibat pada menurunnya omzet penjualan , dan lain sebagainya Persoalan eksternal : konflik antara perusahaan dengan publiknya , yang bisa disebabkan oleh konflik terbuka antarelit politis , keluhan pelanggan , kebijakan pemerintah , depresi ekonomi , dsb . 9

10. Ketika t’jadi krisis (yg cukup besar) pd Perush/Orgass, seluruh aktivitas Perush t’ancam lumpuh. Semua komponen dlm P erush merasakan dampaknya. Namun tdk jarang Perush/Orgass abai thd krisis. 10

11. Krisis dpt t’jadi kapan & dmn saja, jg pd siapa saja. Krisis bisa saja datang tiba2 tanpa menunggu kesiapan kita. K etika krisis yg tdk pernah diperhitungkan (diantisipasi) t’jadi, maka kondisi krisis sering kali dpt m’buat bingung pihak Mana j emen; kehilangan arah & kendali. 11

12. Dampak Krisis Selain dapat menimbulkan kerugian secara material, seperti menurunnya kinerja yang berakibat pada penurunan omzet penjualan, krisis juga bisa berdampak kepada merosotnya atau bahkan rusaknya citra organisasi atau perusahaan di mata publiknya. Meskipun krisis citra sering diakibatkan oleh krisis manajemen, tapi bukan berarti begitu krisis manajemen selesai maka krisis citra juga dengan sendirinya usai (Silih Agung Wasesa dan Jim MacNamara, 2010: 84). 12

13. Peristiwa yg bisa m’jelaskan p’nyataan Fink tsb, dpt dilihat pd Kasus Tylenol (obat penahan sakit) yg t’kenal di AS . P d 1982, lusinan kapsul Tylenol yg diproduksi Johnson & Johnson’s (diduga) terkontaminasi cyanid a . Beberapa orang tewas seketika setelah meminum kapsul Tylenol. Kondisi ini menimbulkan bencana nasional & krisis internal bagi Johnson & Johnson’s yg m’produksi kapsul Tylenol. 13

14. J & J segera menarik kembali produknya di pasaran dg n kerugian biaya mencapai 100 juta US dollar lebih. Berangkat dr masalah itu, J & J terus berbenah diri & menerapkan manajemen krisis secara sistematis, yg akhirnya dapat memulihkan kembali citra perusahaan mereka. 14

15. Pr ahli PR menyatakan: Dgn membangun komunikasi yg intensif, pihak PR J&J m’dpt pujian yg tinggi & b’hasil m ’ atasi krisis, bahkan pola manajemen krisis yg diterapkan J&J merupk contoh manajemen krisis yg terbaik di AS saat itu. 15

16. Walaupun sebuah krisis dpt m’jadi titik balik bagi semakin baiknya suatu keadaan, nampaknya hampir tidak ada pimpinan Perush yg m’harapkan situasi demikian utk m’baiki keadaan. 16

17. Atau paling tidak Pimp. Perush tdk meng ingin kan t’jadi nya suatu krisis di Perusahaannya. Namun jangan lupa bahwa krisis dpt t’jadi kapan saja pd Perush, sh g ga banyak pimpinan Perush yg tdk menyadari pentingnya suatu perencanaan khusus dlm m’hadapi & menangani krisis yg mungkin terjadi . 17

18. Tahapan Krisis: Umumnya krisis memang tdk datang scr spontan , ia kerap kali diawali dg gejala, namun kadang2 krisis tdk terdeteksi oleh Perush. Krisis ( memang biasanya) bergerak dari satu tahap ke tahap lainnya. Ketika tdk diantisipasi pd tahap awal, krisis akan kian meluas & merugikan organisasi / publik. 18

19. Ada beberapa tahapan krisis (lazim disebut sbg anatomi krisis): Tahap pertama adalah tahap “ Crisis build up ” (Sturges, dkk 1991) atw warning phase (Fink, 1986). Pada fase ini gejala atau tanda-tanda krisis mulai muncul. Jika gejala ini cepat dikenali & diatasi maka tjadi crisis abortion (Gonzales – Herrero & Pratt, 1995). 19

20. Pada tahap ini, PR perlu melakukan strategi2 : 1. Melakukan pemantauan thdp lingkungan utk mengetahui kecenderungan 2 yg b’kembang yg mungkin m’aruhi Perush/Org s s. 2. Mengumpulkan data masalah yg potensial menimbulkan kesulitan bagi Perush/Orgass. 3. Mengembangkan strategi komunikasi (dilandasi kjujur, objektif, komunikatif) & berkonsentrasi utk mencegah meluasnya krisis. Jika perusahaan dpt dg cepat bergerak mengatasi ini, maka besar kemungkinan tidak akan terjadi krisis yg berkepanjangan. 20

21. Thp kedua : Crisis Breakout ( Acute Crisis ) yakni tlah tjadi peristiwa yg menyebabkn perusahaan mulai m’alami kerugian. D l m tahap ini kerusakan tlah t ’ jadi. Jika P erush t d k d p t m ’ atasinya, maka kerusakan lanjutan tinggal menunggu waktu. Pd tahap inilah korban 2 mulai terlihat ; kematian, kerusakan property, kerusakan lingkungan dsb. Pada tahap ini pimpinan P erus h m’hadapi ujian yg s g t berat. Penanganan pd tahap ini lbh sulit drpd penanganan pd fase sebelumnya. 21

22. Langkah yg dpt diambil pd tahap ini: - M’b tuk komite krisis utk evaluasi keadaan, & tunjuk salah satu anggota komite sbg Jubir resmi Perush (langsung meminta maaf kpd publik). - Terapkan Stratg Kom: tbuka, jujur, akurat, kontinyu sejak beberapa saat krisis tjdi. - Buka pusat krisis dg menyiagakan staf PR utk mjawab semua pertanyaan publik (baik langsung atw lewat telp, dsb), jangan ada kevakuman kom dg publik. 22

23. - Jika krisis tjdi krn kesalahan pd produk Perush, segera tarik dr pasaran. - Bangun interaksi positif lewat pertemuan2 rutin dg kelompok kepentingan, kelompok penekan, badan pemerintahan, media massa, dsb, & tunjukkan penghargaan atas kerjasama yg telah terbangun tsb. Namun intinya terletak pd keseriusan utk m’bangun k omunikasi yg baik . 23

24. Tahap ketiga yaitu “ abatement” (peredaan), tahap ini lazim juga disebut tahap transisi atau “ clean up stage” . Perush/Orgass berusaha menangani / melakukan perubahan2 penting. Saat ini perusahaan mungkin harus menyelesaikan masalah tuntutan b’bagai pihak: dpt berbentuk pemberian kompensasi, ganti rugi (untung?), & masalah2 hukum lainnya. 24

25. Tahap ini dpt b’langsung sangat lama, lebih lama dr tahap krisis yg sesungguhnya. Karena u t k menentukan besaran ganti rugi itu tdk begitu gampang?, apalagi bila melalui proses peradilan. B l m lagi yg harus dilayani begitu banyak. Contoh dari krisis tahap ketiga ini, spt yg dialami oleh PT. Neumont Minahasa Raya yg menempuh 20 bulan proses peradilan. 25

26. T h p keempat , “ crisis resolution stage ” / “termination stage”, yaitu ada tanda 2 penyelesaian akhir yg menandakan bahwa krisis t d k lagi merupk ancaman bagi Perush ?. D l m hal ini ibarat orang sakit, P erus h s d h menunjukkan proses kesembuhan. Krisis s d h mulai reda. Namun krisis tetap d p t k ’ bali muncul. Pada fase ini P erus h h r s trus memantau & mengendalikan keadaan?. 26

27. Selanjutnya P erus h h r s tetap menaruh perhatian pd berbagai publiknya?. Melanjutkan pemantauan t hd p masalah smp intensitas masalah yg muncul benar2 b’kurang, melanjutkan perhatian pd media massa dg trus m’berikan info t’kait b bg upaya yg dilakukan Manajemen, m’jadikan umpan balik yg ada sbg input utk menyusun perencanaan krisis di masa m’datang & mengembangkan strategi komunikasi jangka panjang utk mengurangi kerusakan yg disebabkan oleh krisis yg terjadi. (Gonzales-Herrero & Pratt, 1995). 27

28. 28 Renald Kasali (1994:232): sebelum mengambil langkah2 komunikasi utk menanggulangi krisis, penetapan strategi generik perlu dilakukan, antara lain: a. Defensive Strategy (strategi defensif) , langkah yang diambil meliputi : 1. Mengulur waktu 2. Tidak melakukan apa-apa (not in action / low profile) 3. Membentengi diri dengan kuat.

29. 29 b. Adaptive Strategy (strategi adaptif) , langkah2 yg diambil mencakup hal2 sbb: 1. Mengubah kebijakan 2. Modifikasi operasional 3. Kompromi 4. Meluruskan citra.

30. 30 c. Dynamic Strategy (strategi dinamis), strategi ini bersifat makro & dpt mengakibatkan berubahnya karakter perusahaan meliputi: - Merger dan akuisisi - Investasi baru - Menjual saham - Meluncurkan produk baru atau menarik peredaran produk lama - Menggandeng kekuasaan

31. Krisis jarang t ’ jadi k rn satu faktor, umumnya terjadi k rn akumulasi dari faktor 2 yg lain j g . Penyebab krisis d p t dikategorikan m ’ jadi: 1. Karena kesalahan manusia (human error) 2. Karena kegagalan teknologi 3. Karena alasan sosial (kerusuhan, perang, sabotase, teroris, dll) 4. Berkaitan d gn bencana alam (natural disaster) 5. Karena ketidakmampuan Manajemen (Shrivastava & Mitroff, 1987; Sen & Egelhoff, 1991) 31

32. selesai terimakasih