Le rôle du Scrum Master : facilitateur et coach Agile au cœur de l’équipe

Le Scrum Master est l’un des trois rôles principaux du cadre Scrum (avec le Product Owner et l’Équipe de développement).
Il n’est pas un chef de projet au sens classique, mais plutôt un facilitateur et un coach Agile.
Son rôle est de s’assurer que l’équipe Scrum applique correctement les principes, les pratiques et la culture Agile. 1. Facilitateur de l’équipe

Anime les cérémonies Scrum (daily meetings, sprint planning, sprint review, rétrospectives).

Aide l’équipe à s’organiser et à travailler de manière autonome.

Supprime les obstacles (impediments) qui ralentissent le travail de l’équipe.

2. Coach Agile

Forme et accompagne l’équipe dans la compréhension des valeurs et principes Agiles.

Aide à adopter une culture d’amélioration continue.

Encourage la transparence, l’inspection et l’adaptation (les 3 piliers de Scrum).

3. Servant Leader (« leader au service »)

Met les besoins de l’équipe en priorité.

N’impose pas de solutions mais guide l’équipe pour trouver elle-même ses réponses.

Protège l’équipe des pressions extérieures (ex. interruptions, demandes imprévues).

4. Lien entre les parties prenantes

Collabore avec le Product Owner pour s’assurer que le backlog est clair.
Fait le pont entre l’équipe et l’organisation, sans gérer directement le projet.
Compétences d’un bon Scrum Master

Connaissance approfondie de Scrum et de l’Agile.

Excellentes compétences en communication et en facilitation.

Leadership bienveillant (« servant leadership »).

Capacité à résoudre les conflits et à créer un environnement de confiance.

1. Fascicule d'apprentissage
6.0.1 Français
SAFe
®
Product Owner/
Product Manager
Livrer de la valeur grâce à
une exécution efficace du PI

2. Bienvenue dans ce cours !
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de votre apprentissage
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A
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SAFe tout au long de votre carrière.

9. Fascicule d'apprentissage 9 © Scaled Agile, Inc.
Table des matières
Avis de confidentialité....................................................................10
Introduction du cours....................................................................11  
Leçon 1 : Explorer les rôles et les responsabilités des PO et .
de la Gestion de Produit (PM) ..
.....................................................13
Leçon 2 : Préparer la Planification du PI.......................................39
Leçon 3 : Conduire la Planification du PI......................................75
Leçon 4 : Exécuter les Itérations....................................................99
Leçon 5 : Exécuter le PI.................................................................141
Leçon 6 : Appliquer SAFe
®
.............................................................162
Glossaire SAFe..............................................................................167

10. Fascicule d'apprentissage 10 © Scaled Agile, Inc.
Avis de confidentialité
Vos nom, société et adresse électronique seront partagés avec Scaled Agile, Inc. pour le déroulement
des cours, y compris les tests et la certification. Vos informations seront utilisées conformément
à la politique de confidentialité de Scaled Agile, que vous pouvez consulter à l'adresse
https://www.scaledagile.com/privacy-policy/.
Nous tenons à remercier nos réviseurs nationaux Eric Lessard, Mathieu Larive et Thomas Quartier pour leurs
efforts dans la création de la version française. Sans leurs connaissances, leur expérience et leur passion
pour SAFe, nous n’aurions pas pu traduire ce contenu. Merci pour votre soutien et votre dévouement,
c’est grâce à vous que nous pouvons rendre disponible la version française du cours Product Owner/Product
Manager 6.0.1.

11. © Scaled Agile, Inc.
Logistique
►Horaires du cours
►Pauses
►Locaux/Environnements
►Outils
►Règles du jeu
1-2
© Scaled Agile, Inc.
6.0.1
Cours SAFe
®
-La participation à ce cours permet
aux apprenants d'accéder à l'examen de certification
SAFeProduct Owner/Product Manager et au
matériel de préparation correspondant.
Livrer de la valeur grâce
à une exécution efficace du PI
SAFe
®
Product Owner/
Product Manager
Fascicule d'apprentissage 11 © Scaled Agile, Inc.

12. © Scaled Agile, Inc.
Plan du cours
►Leçon 1 : Explorer les rôles et les responsabilités
des PO et de la Gestion de Produit (PM)
►Leçon 2 : Préparer la Planification du PI
►Leçon 3 : Conduire la Planification du PI
►Leçon 4 : Exécuter les Itérations
►Leçon 5 : Exécuter le PI
►Leçon 6 : Appliquer SAFe
1-4
© Scaled Agile, Inc.
5
Durée
min
►Étape 1 : accédez à la page du cours
dans SAFe Studio.
►Étape 2 : s
électionnez « Learn »,
puis « My Classes » et ensuite
« Product Owner/Product
Manager (6.0) ».
►Étape 3 : cliquez sur le lien
pour télécharger le fascicule
d'apprentissage Product
Owner/Product Manager (6.0)
au format PDF.
Activité: Accéder à la page du cours
STUDIO
https://bit.ly/Studio-MyClasses
Consultez la page du cours Product
Owner/Product Manager pour
télécharger
le fascicule d'apprentissage.
1-3
https://bit.ly/Studio-MyClasses
Consultez la page du cours
Product Owner/Product Manager
pour télécharger
le fascicule d'apprentissage.
Fascicule d'apprentissage 12 © Scaled Agile, Inc.

13. © Scaled Agile, Inc.
Explorer les rôles et les responsabilités
des PO et de la Gestion de Produit (PM)
Leçon1
Cours SAFe
®
-La participation à ce cours permet
aux apprenants d'accéder à l'examen de certification
SAFeProduct Owner/Product Manager et au
matériel de préparation correspondant.
© Scaled Agile, Inc.
5
Durée
►Étape 1 : présentez-vous à votre
groupe.
►Étape 2 : individuellement, identifiez
et notez votre niveau d'expérience
dans le radar POPM et Agile en
fonction de :
— votre expérience e
n tant que PO
(Propriétaire Produit) ou en
Gestion de Produit (PM) ;
— votre expérience Agile,
y compris
les cours et certifications SAFe.
Activité : Expérience en tant que PO (Propriétaire
Produit) et en Gestion de Produit (PM)
5ans ou +
d'expérience en tant que PO
5 ans ou +
d'expérience en
Gestion de Produit
5ans ou +
d'expérience
Agile
5ans ou +
d'expérience
hors Agile
1-5
Fascicule d'apprentissage 13 © Scaled Agile, Inc.

14. © Scaled Agile, Inc.
À la fin de cette leçon, vous devriez être capable de:
Objectifs d'apprentissage
►définir SAFe en ce qui c oncerne les PO et la Gestion de Produit ;
►résumer l'État d’esprit
Lean-Agile pour la prise de décision ;
►expliquer les Chaînes de valeur et leurs avantages ;
►résumer
les responsabilités des PO et de la Gestion de Produit.
1-8
© Scaled Agile, Inc.
1.1 Introduction de SAFe
pour les PO et la Gestion
de Produit
1.2 L'État d’esprit Lean-Agile
1.3 Les Chaînes de valeur
1.4 Les responsabilités des
PO et de la Gestion de
Produit
Sujets abordés
Fascicule d'apprentissage 14 © Scaled Agile, Inc.

15. © Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
1.1 Introduction de SAFe pour
les PO et la Gestion de Produit
1-10
© Scaled Agile, Inc.
Vidéo: Historique et contexte métier de TTC
5
Durée
https://bit.ly/Video-TTCIntro
1-9
Fascicule d'apprentissage 15 © Scaled Agile, Inc.

16. © Scaled Agile, Inc.
Les PO et la G estion de Produit (PM) dans SAFe
PM
PO
1-12
© Scaled Agile, Inc. 1-11
Fascicule d'apprentissage 16 © Scaled Agile, Inc.

17. © Scaled Agile, Inc.
Domaines de responsabilité de la Gestion de
Produit (PM)
1-14
Se connecter au Client
Explorer le marché et les utilisateursLivrer de la valeur
Gérer et prioriser le
Backlog du Train
Définir la stratégie Produit,
la Vision et les F euilles de route
PM
© Scaled Agile, Inc.
Domaines de responsabilité du Propriétaire Produit (PO)
Se connecter au Client
Aider l'équipe
à apporter de la valeur
Contribuer à la Vision
et à la Feuille de route
Obtenir et appliquer
les retours d'informations
Gérer et prioriser
le Backlog de l'Équipe
PO
1-13
NFR
Fascicule d'apprentissage 17 © Scaled Agile, Inc.

18. © Scaled Agile, Inc.
Adopter l'État d’esprit Lean- Agile
Déclencheur
Étape3Étape2Étape1
Temps d'écoulement
RECOMMENCER
Ces expériences nous ont amenés à valoriser:
Les individus et les interactions plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus qu'une documentation exhaustive
La collaboration avec les Clients plus que la négociation contractuelle
L'adaptation au changement plus que le suivi d'un plan
Nous découvrons comment mieux développer
des logiciels par la pratique et en aidant les
autres à le faire.
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,
mais privilégions les premiers.
Spécifier précisément la valeur par produit
Identifier la Chaîne de valeur pour chaque produit
Faire en sorte que la valeur circule sans interruption
Laisser le Client tirer la valeur depuis le producteur
Viser un état de perfection
Pensée Lean Valeurs Agile
Solution
(valeur)
Client
Principes
1
2
3
4
5
Référence: Manifeste pour le développement Agile de logiciels
1-16
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
1.2 L'État d’esprit Lean-Agile
1-15
Fascicule d'apprentissage 18 © Scaled Agile, Inc.

19. © Scaled Agile, Inc.
Les principes du Manifeste pour le développement Agile de logiciels
5.Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez- leur
l'environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance
pour atteindre les objectifs fixés.
6.La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de
l'information à l'équipe de développement et à l'intérieur de celle- ci
est le dialogue en face à face.
7.Un logiciel opérationnel est la principale mesure d'avancement.
8.Les processus Agile encouragent un rythme de développement soutenable.
Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient
être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
1-18
© Scaled Agile, Inc.
Les principes du Manifeste pour le développement Agile de logiciels
1.Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement
et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
2.Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans
le projet. Les processus Agile exploitent le changement pour donner
un avantage compétitif au client.
3.Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques
semaines à quelques mois et une préférence pour les périodes plus courtes.
4.Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler
ensemble quotidiennement tout au long du projet.
1-17
Fascicule d'apprentissage 19 © Scaled Agile, Inc.

20. © Scaled Agile, Inc.
N° 1Adopter un point de vue économique
N° 2Pratiquer la pensée systémique
N° 3Évaluer la variabilité; préserver des options
N° 4Développer de manière incrémentale en favorisant des cycles d'apprentissage rapides et intégrés
N° 5Poser des jalons en s'appuyant sur l'évaluation objective des systèmes opérationnels
N° 6Faire en sorte que la valeur circule sans interruption
N° 7Appliquer une cadence, synchroniser les équipes en adoptant une approche pluridisciplinaire de la planification
N° 8Susciter la motivation intrinsèque des travailleurs du savoir
N° 9Décentraliser la prise de décision
N°10S'organiser autour de la valeur
Principes Lean-Agile de SAFe
1-20
© Scaled Agile, Inc.
Les principes du Manifeste pour le développement Agile de logiciels
9. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception
renforce l'Agilité.
10.La simplicité —c'est-à-dire l'art de minimiser la quantité de travail inutile —
est essentielle.
11.Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent
d'équipes autoorganisées.
12.À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace,
puis règle et modifie son comportement en conséquence.
1-19
Fascicule d'apprentissage 20 © Scaled Agile, Inc.

21. © Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
1.3Les Chaînes de valeur
1-22
© Scaled Agile, Inc.
►Étape 1 : pens
ez aux Principes Lean-A gile de SAFe.
►Étape 2 : discutez de comment les Principes Lean-Agile de SAFe
pourraient avoir un impact sur vos prises de déc
isions en tant que
PO ou Gestionnaire de Produit.
10
Durée
Discussion: Appliquer un État d’esprit Lean- Agile
1-21
Fascicule d'apprentissage 21 © Scaled Agile, Inc.

22. © Scaled Agile, Inc.
►La séquence d'activités nécessaires pour livrer un produit ou un
service à un Client.
►Exemples : la fabrication d'un produit, l'exécution d'une commande
en ligne, l'admission et le traitement d'un patient, l'octroi d'un prêt
ou la prestation d'un service professionnel.
Chaînes de valeur opérationnelles
Déclencheur
Valeur Client
SystèmeSystème
Étape Étape Étape Étape
1-24
© Scaled Agile, Inc.
►Elle représente la série d'étapes qu'une organisation utilise pour développer
et livrer un produit ou un service à un Client.
►Elle perdure tant que les Clients continuent à en tirer de la valeur.
►Elle comprend les systèmes, les personnes qui effectuent le travail, ainsi que
le flux d'informations et de matériaux.
Qu'est-ce qu'une Chaîne de valeur?
Client
Déclencheur Valeur
Temps d'écoulement
RÉPÉTER PENDANT TOUTE LA DURÉE DE VIE DU PRODUIT
1-23
Fascicule d'apprentissage 22 © Scaled Agile, Inc.

23. © Scaled Agile, Inc.
►La séquence d'activités nécessaire pour transformer une hypothèse
métier en un produit ou service technologique qui apporte de la valeu
r
au Client.
►Exemples: concevoir et développer un dispositif médical, développer
et déployer un système de gestion de la relation client (CRM),
ou créer un site web de commerce électronique.
Chaînes de valeur de développement
Demande de
Fonctionnalité
Nouvel incrément
de valeur
Temps d'écoulement
Mettre en
service
ValiderRéaliserDéfinir
RÉPÉTER PENDANT TOUTE LA DURÉE DE VIE DU PRODUIT
1-26
© Scaled Agile, Inc.
Exemple de Chaîne de valeur opérationnelle pour
un service de prêt à la consommation
Système
de création
de prêts
Canaux
Système
de cote
de crédit
Services
bancaires
centraux
Attirer
l'attention
du Client
Produire
un devis
rapide
Remplir la
demande
de prêt
Contrôler
l'éligibilité et
souscrire
Établir les
conditions
du prêt
Accorder
le prêt
Besoin
d'un prêt
Remboursement
et intérêts
Fixer
les conditions
de paiement
Rembourser
le prêt
Clôturer
le prêt
1-25
Fascicule d'apprentissage 23 © Scaled Agile, Inc.

24. © Scaled Agile, Inc.
►Une Solution est un produit, un service ou un système livré au Client,
qu'il soit interne ou externe à l'Entreprise.
►Chaque Chaîne de valeur de développement produit une ou plusieurs
Solutions qui soutiennent la Chaîne de valeur opérationnelle.
Qu'est-ce qu'une Solution?
1-28
© Scaled Agile, Inc.
Chaînes de valeur
opérationnelles
Chaînes de valeur de développement
Les Chaînes de valeur de développement soutiennent
les Chaînes de valeur opérationnelles
Système de
création
de prêts
Canaux
Système
de cote
de crédit
Services
bancaires
centraux
Attirer
l'attention
du Client
Produire
un devis
rapide
Remplir la
demande
de prêt
Contrôler
l'éligibilité et
souscrire
Établir les
conditions
du prêt
Accorder
le prêt
Besoin
d'un prêt
Remboursement
et intérêts
Fixer les
conditions
de paiement
Rembourser
le prêt
Clôturer
le prêt
France (Marseille et Lille) = 80
Tunisie (Tunis et Sousse) = 230 France (Lyon) = 150
Canada (Montréal) = 30
1-27
Fascicule d'apprentissage 24 © Scaled Agile, Inc.
Réaliser
Réaliser

25. © Scaled Agile, Inc.
►Il s'agit d'une organisation virtuelle de 5 à 12 équipes (50 à 125 personnes).
►Il rassemble toutes les capacités (logicielle, matérielle, microprogramme
et autres ressources) pour définir, mettre en œuvre, tester et déployer une
nouvelle fonctionnalité du système.
►Il fonctionne avec pour objectif d'atteindre un flux continu de valeur.
►Il se synchronise sur une cadence commune.
►Il s'aligne sur une mission commune à travers le Backlog du Train.
Qu'est-ce qu'un Train Agile de Livraison (ou Train)?
Définir
LE TRAIN AGILE DE LIVRAISON LIVRE DES SOLUTIONS
Répéter jusqu'à nouvel ordre. La création d'une
charte de projet n'est pas nécessaire.
Réaliser Valider
Mettre en
service
1-30
© Scaled Agile, Inc.
Programme «camions»
Concevoir, fabriquer et vendre des poids
lourds destinés à de longs trajets et économes
en énergie
Programme
«véhicules utilitaires»
Concevoir, fabriquer et vendre des véhicules
de livraison locale, économes en énergie
Programme
«véhicules autonomes»
Concevoir, fabriquer et exploiter des véhicules
autonomes sur certaines bases militaires
Programme «livraison autonome»
Concevoir, fabriquer et exploiter des véhicules
autonomes pour la livraison commerciale sur
les voies publiques
Chaîne de valeur opérationnelle pour TTC
1-29
Fascicule d'apprentissage 25 © Scaled Agile, Inc.

26. © Scaled Agile, Inc.
►Une équipe pluridisciplinaire, autoorganisée
de 10 personnes maximum qui définit,
réalise, teste et livre la fonctionnalité d'une
Solution.
►Elle utilise le Scrum SAFe ou le Kanban
d'équipe SAFe pour l'Agilité d'équipe.
►Elle applique les pratiques de Qualité nativ
e
pour favoriser l'Agilité technique.
►Elle livre de la valeur à chaque Itération.
►Elle fonctionne en tant qu'élément de base
de l'Entreprise SAFe.
Qu'est-ce qu'une Équipe Agile?
PO
SM/TC
Équipe Agile
1-32
© Scaled Agile, Inc.
Un Train est entièrement pluridisciplinaire
Métier Gestion de
Produit
Matériel Logiciel Qualité Test Conformité Sécurité
TRAIN AGILE DE LIVRAISON
Opérations
Solution
Équipes Agile
pluridisciplinaires
1-31
Fascicule d'apprentissage 26 © Scaled Agile, Inc.

27. © Scaled Agile, Inc.
Les Équipes Agile comprennent deux rôles spécialisés
PO (Propriétaire Produit)SM/TC (Scrum Master/Coach d'équipe)
•Facilite la Planification du PI
•Soutient l'Exécution de l'Itération
•Améliore le Flux
•Constitue des équipes hautement
performantes
•Améliore les performances du Train
•Se connecte au Client
•Contribue à la Vision et à la Feuille de
route
•Gère et priorise le Backlog de l'équipe
•Aide l'équipe à apporter de la v
aleur
•Obtient et applique les retours
d'informations
1-34
© Scaled Agile, Inc.
Domaines de responsabilité de l'Équipe Agile
Se connecter au ClientAméliorer sans relâche
Planifier le travail
Livrer de la valeur
Obtenir des retours
d'informations
1-33
Fascicule d'apprentissage 27 © Scaled Agile, Inc.

28. © Scaled Agile, Inc.
Partenariat entre la Gestion de Produit, le PO et l'Équipe Agile
Gestion de Produit PO Équipe Agile
Facilite l'Exploration
continue
Guide la Vision
et la Feuille de route
Gère et priorise le Backlog
du Train
Définit et quantifie la valeur
Se connecte au Client
Contribue à la Vision
et à la Feuille de route
Gère et priorise le Backlog
de l'équipe
Aide l'équipe à apporter de la valeur
Fait continuellement évoluer
la conception du produit
Met en œuvre la Vision
et la Feuille de route
Travaille à partir du Backlog
de l'équipe
Réalise, teste et livre les
incréments de valeur
Informe
Client
Tous cherchent et appliquent régulièrement les retours d'informations.
Informe
1-36
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
1.4 Les responsabilités des PO
et de la Gestion de Produit
1-35
Fascicule d'apprentissage 28 © Scaled Agile, Inc.

29. © Scaled Agile, Inc.
►Connaître le Client
►Connaître les parties prenantes
►Identifier le problème à résoudre
►Développer des Solutions intégrales
Se connecter au Client
1-38
© Scaled Agile, Inc.
Domaines de responsabilité du PO
Contribuer à la Vision
et à la Feuille de route
Se connecter au Client
Aider l'équipe
à apporter de la valeur
Obtenir et appliquer les retours
d'informations
Gérer et prioris er
le Backlog de l'équipe
PO
1-37
NFR
Fascicule d'apprentissage 29 © Scaled Agile, Inc.

30. © Scaled Agile, Inc.
►Guider la création des Récits
►Prioriser les éléments du Backlog
►Accepter les Récits
►Soutenir la Piste architecturale
Gérer et prioriser le Backlog de l'Équipe
NFR
1-40
© Scaled Agile, Inc.
►Comprendre les forces du marché
►Représenter l'utilisateur final
►Aider à la priorisation du Backlog du Train
►Informer le Train durant la Planification du PI
Contribuer à la Vision et à la Feuille de route
1-39
Fascicule d'apprentissage 30 © Scaled Agile, Inc.

31. © Scaled Agile, Inc.
►Tester les hypothèses de bénéfices
►Obtenir les retours d'informations
des Clients et des parties prenantes
►Partager les retours d'informations
avec le Train
►Faire évoluer la conception de la
Solution
Obtenir et appliquer les retours d'informations
1-42
© Scaled Agile, Inc.
►Équilibrer les perspectives des
parties prenantes
►Élaborer des Récits
►Favoriser la Qualité native
►Participer aux événements du Train
et d'équipe
Aider l'équipe à apporter de la valeur
1-41
Fascicule d'apprentissage 31 © Scaled Agile, Inc.

32. © Scaled Agile, Inc.
►Étape1 : individuellement, réfléchissez aux
responsabilités du PO et à leur application dans
votre contexte.
►Étape2 : sur la carte mentale, tracez des lignes
et notez les modalités spécifiques d'application
pour chaque responsabilité.
Par exemple: qui sont vos Clients et comment
pourriez-vous entrer en contact avec eux?
►Étape3 : préparez-vous à partager vos
conclusions avec la classe.
Activité: Appliquer les responsabilités du PO
5
Discussion
10
Préparation
Vous
Obtenir et
appliquer
les retours
d'informations
Se connecter
au Client
Contribuer
à la Vision et à la
Feuille de route
Gérer et prioriser
le Backlog de
l'équipe
Aider l'équipe
à livrer de la valeur
1-44
© Scaled Agile, Inc.
Gouvernance du PO et de la Gestion de Produit :
Responsabilité du contenu
Gestion de Produit – Backlog du Train
▸Détient la responsabilité du contenu du Backlog du Train
▸Travaille avec l’Architecte Système et l'équipe pour prioriser les Leviers
▸Détient la responsabilité du contenu pour la Vision et la Feuille de route
▸Aide à orienter les Objectifs du PI
▸Établit les Fonctionnalités et les critères d'acceptation
PO – Backlog de l'équipe
▸Détient la responsabilité du contenu du Backlog de l'équipe
▸Travaille avec l'Architecte Système pour prioriser les Leviers du Backlog
de l'équipe, que l'équipe livrera pour soutenir la Piste architecturale
▸Oriente les Objectifs d'Itération et le contenu par l'intermédiaire de Récits
priorisés
▸Établit les critères d'acceptation des Récits
▸Détient la responsabilité d'accepter les Récits et les Incréments d'équipe
▸Aide à orienter les Objectifs du PI au niveau de l'équipe
PO
Gestion de Produit
Backlog
de l'équipe
Backlog
du Train
Backlog
du
portefeuille
1-43
NFR
NFR
NFR
Fascicule d'apprentissage 32 © Scaled Agile, Inc.

33. Étape 1 : réfléchissez individuellement aux responsabilités du PO et à leur application
dans votre contexte.
Étape 2 : sur la carte mentale ci-dessous, tracez des lignes et notez les modalités
spécifiques d'application pour chaque responsabilité.
Par exemple : qui sont vos Clients et comment pourriez-vous entrer en contact avec eux ?
Étape 3 : préparez-vous à partager vos conclusions avec la classe.
Vous
Obtenir et
appliquer
les retours
d'informations
Se connecter
au Client
Contribuer
à la Vision et à la
Feuille de route
Gérer et prioriser
le Backlog de
l'équipe
Aider l'équipe
à livrer de la valeur
Fascicule d'apprentissage 33 © Scaled Agile, Inc.
Activité : Appliquer les responsabilités du PO 

34. © Scaled Agile, Inc.
Individuellement, réfléchissez aux questions suivantes et répondez-y dans
le plan d'action de votre fascicule d'apprentissage.
–Maintenant que vous adoptez un État d’esprit Lean-Ag ile dans v
os
pratiques, quelles sont les choses que vous planifiez de faire
différemment ?
–Comment pouvez-vo us aider les autres personnes de votre
entreprise à penser et à agir avec un État d’esprit Lean-Ag ile ?
–Réfléchissez à l'organisation de votre entreprise. Quelles étapes
pourriez-vo us suivre pour améliorer l'organisation de l'entrepris
e
autour de la valeur ?
Plan d'action: Explorer les rôles
et les responsabilités des PO/PM
5
Durée5
1-46
© Scaled Agile, Inc.
Collaboration avec les autres rôles du Train
Les rôles à bord d'un Train
RTE (Conducteur du Train
de Livraison)
Fait office de coach principal du Train
Architecte Système
Fournit des lignes directrices en matière
d'architecture ainsi qu’un support technique
aux équipes du Train
Équipe Système
Fournit des processus et des outils permettant
d'intégrer et d'évaluer les actifs rapidement
et souvent
BO (Propriétaires Métier)
Incarnent le rôle de parties prenantes clés au sein
du Train
1-45
Fascicule d'apprentissage 34 © Scaled Agile, Inc.

35. Explorer les rôles
et les responsabilités
des PO/PM
Fascicule d'apprentissage 35 © Scaled Agile, Inc.
Plan d'action

36. © Scaled Agile, Inc.
►« Product Management » (Gestion
de Produit)
https://www.scaledagileframework.com
/product-ma nagement/
►« Product Owner » (PO)
https://www.scaledagileframework.com
/product-ow ner/
►« Customer Centricity » (Centricité
Client)
https://www.scaledagileframework.com
/customer-ce ntric
ity/
Articles utilisés dans cette leçon
Lisez ces articles du Framework pour en savoir plus sur les sujets abordés dans
cette leçon :
Product
Owner
Product
Mgmt
1-48
© Scaled Agile, Inc.
Au cours de cette leçon, vous avez:
Récapitulatif de la leçon
►défini l'application de SAFe aux PO et à la Gestion de Produit ;
►résumé l'État d’esprit Lean-Agile pour la prise de décision ;
►expliqué les Chaînes de valeur et leur avantage ;
►résumé les
responsabilités des PO et de la Gestion de Produit.
1-47
Fascicule d'apprentissage 36 © Scaled Agile, Inc.

37. © Scaled Agile, Inc.
Références
Manifeste pour le développement Agile de logiciels «Manifesto for Agile
Software Development.» Mis à jour en2001. https://agilemanifesto.org.
1-50
© Scaled Agile, Inc. © Scaled Agile, Inc.
Poursuivez votre parcours SAFe avec les ressources suivantes:
Écoutez le podcast « Adopting Lean-Agile UX –
Scaled Agile » (Adopter le Lean-Agile UX – Scaled
Agile) d' une durée de 16 minutes pour en savoir plus
à propos
de l'expérience utilisateur (UX) Lean-A gile,
des r
ôles de PO et Gestionnaire de Produit, du rôle
de leader-s erviteur et bien plus encore.
https://bit.ly/Podcast-RoleofPOPM
Regardez la vidéo The Lean-Agile Mindset (L'État
d’esprit Lean-Agile) d'une durée de quatre minutes
pour en savoir plus sur ce qui rend l'État d’esprit
Lean-Agile unique.
https://bit.ly/Video-LeanAgileMindset
Rendez-v ous sur le groupe des Gestionnaires de
Produit SAFe Agile pour échanger avec d'autres
Gestionnaires de Produit et poser des questions.
https://bit.ly/Studio-ProductManagerGroup
1-49
Fascicule d'apprentissage 37 © Scaled Agile, Inc.
Lisez la publicat ion sur
le blog « W a Product
Owner
to do ? »
(Quelles sont les responsabilités
du
PO ?) pour en savoir plus sur le rôle de PO.
https://bit.ly/Blog
-ProductOwner

38. Notes de la leçon 1
Saisissez vos notes ci-dessous. Si vous utilisez un fascicule d'apprentissage numérique,
sauvegardez votre PDF régulièrement de manière à ne perdre aucune de vos notes.
Fascicule d'apprentissage 38 © Scaled Agile, Inc.

39. © Scaled Agile, Inc.
2.1La Planification du PI
2.2La Vision de la Solution
2.3La Solution et la Feuille
de route du PI
2.4Les Fonctionnalités
centrées Client
2.5Le Backlog et le Kanban
du Train
Sujets abordés
© Scaled Agile, Inc.
Cours SAFe
®
-La participation à ce cours permet
aux apprenants d'accéder à l'examen de certification
SAFe Product Owner/Product Manager et au
matériel de préparation correspondant.
Préparer la Planification du PI
Leçon2
Fascicule d'apprentissage 39 © Scaled Agile, Inc.

40. © Scaled Agile, Inc. 2-4
Se préparer pour la Planification du PI
2-4
Synchro des coaches Synchro des PO
Démos
Système
Inspecter
et Adapter
Planification
du PI
Planification
d'Itération
Synchro
d'équipe
Affinage
du bac klog
Revue
d'Itération
Rétro
d'Itération
Synchro du Train Événements du Train
Événements d'équipe
Planifier
Contrôler
Ajuster
Dérouler
Planifier
Ajuster
Dérouler
Contrôler
2-4
Préparation
pour la
Planification
du PI
© Scaled Agile, Inc.
À la fin de cette leçon, vous devriez être capable de:
Objectifs d'apprentissage
►résumer la Planification du PI ;
►expliquer la Vision de la Solution ;
►illustrer comment prévoir le travail à travers les Feuilles de route ;
►planifier les Fonctionnalités utiles ;
►identifier comment gérer le Backlog et le Kanban du Train.
2-32-3
Fascicule d'apprentissage 40 © Scaled Agile, Inc.

41. © Scaled Agile, Inc.
5
Durée
Vidéo: SAFe chez Travelport:
Le pouvoir de la Planification du PI
https://bit.ly/Video-PowerofPIPlanning
2-62-6
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
2.1 La Planification du PI
2-52-5
Fascicule d'apprentissage 41 © Scaled Agile, Inc.

42. © Scaled Agile, Inc.
Qu'est-ce que la Planification du PI?
La Planification du PI est un événement de planification récurrent qui rythme
le Train en alignant toutes les équipes du Train sur une mission et une Vision
communes.
►Pour chaque PI (8 à 12 semaines), tout le monde planifie ensemble :
–Deux
jours en présentiel
–Ou trois à quatre jours à distance
►La
Gestion de Produit est responsable de la priorité des Fonctionnalités.
►Les É
quipes Agile sont responsables de la planification des Récits et des estimations
de haut niveau.
►Les architectes et les responsables de l'expérienc e utilisateur (UX) interviennent
en tant
qu'intermédiaires pour la gouvernance, les interfaces et les dépendances.
2-82-8
© Scaled Agile, Inc.
Qu'est-ce qu'un Intervalle de Planification (PI)?
►Il s'agit d'une période de temps durant
laquelle un Train livre une valeur
incrémentale sous la forme de logiciels
et de systèmes fonctionnels et testés.
►Généralement d'une durée de 8 à 12
semaines, cette période est découpée
en plusieurs itérations de
développement ainsi qu'une itération
d'Innovation et de Planification (IP).
►Cette période sert à planifier, concevoir
et valider un Incrément de Système
entier, à démontrer la valeur et à
recevoir un retour d'informations rapide.
2-72-7
Fascicule d'apprentissage 42 © Scaled Agile, Inc.

43. © Scaled Agile, Inc.
Les avantages de la Planification du PI
►Elle aligne le développement sur les objectifs métier avec le contexte métier,
la Vision et les Objectifs du PI des équipes/du Train.
►Elle identifie les dépendances et stimule la collaboration entre les équipes
et entre les Trains.
►Elle établit une communication personnelle entre tous les membres des équipes
et toutes les parties prenantes.
►Elle permet de bénéficier du juste nécessaire en termes de cadre architectural
et d'expérience utilisateur (UX) Lean.
►Elle ajuste la demande à la capacité, en éliminant les travaux en cours (WIP)
en excès.
►Elle permet une prise de décision rapide.
2-102-10
© Scaled Agile, Inc.
Les PO et la Gestion de Produit sont essentiels
à la Planification du PI
Créer/mettre à jour
la Vision et la
Feuille de route
La Gestion de Produit
négocie le périmètre et
contribue à la note de la
valeur métier planifiée
Objectifs du PI de l'équipe
et du Train et tableau de
planification du Train
Familiariser les parties prenantes aux
10 Fonctionnalités principales afin de définir les
attentes pour l'événement de Planification du PI
Préparation de la
Planification du PI
Planification
du PI
Résultats de la
Planification du PI
Objectifs du PI
de l'équipeA
Objectifs du PI
de l'équipeB
Objectifs du PI
de l'équipeC
Objectifs du PI
de l'équipeJ
Objectifs du PI du
Train
…
2-9
Backlog du Train
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Levier
2-9
NFR
Planification du PI
Fascicule d'apprentissage 43 © Scaled Agile, Inc.

44. © Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
2.2 La Vision de la Solution
2-122-12
© Scaled Agile, Inc.
Programme de Planification du PI sur deux jours
Ajustements de la
planification
8h00–9h00
Séances de travail en
équipe
9h00–11h00
Revue du plan final
et déjeuner
11h00–13h00
Risques du PI du Train 13h00–14h00
Vote de confiance sur le PI14h00–14h15
Retravail du plan,
si nécessaire
14h15–???
Rétro sur la planification
et suite des événements
Après
l'engagement
Contexte métier 8h00–9h00
Vision du Produit/
de la Solution
9h00–10h30
Vision de l'Architecture et
pratiques de développement
10h30–11h30
Contexte de planification
et déjeuner
11h30–13h00
Séances de travail en équipe13h00–16h00
Revue des plans préliminaires16h00–17h00
Revue par les responsables
et résolution des problèmes
17h00–18h00
Programme du premier jour Programme du deuxième jour
2-112-11
Fascicule d'apprentissage 44 © Scaled Agile, Inc.

45. © Scaled Agile, Inc.
Les Thèmes stratégiques influencent la Vision de la Solution.
Influence des Thèmes stratégiques
Thèmes
stratégiques
EntrepriseSecteur public
Vision du portefeuille
Budgets des Chaînes de valeur
Kanban du portefeuille et Backlog du portefeuille
Vision du Train de Solution, du Train
et des Backlogs de l'équipe
Garde-fous budgétaires Lean
Au-delà du seuil du
Portefeuille ?
Horizons
d'investissement
Allocation
capacitaire
Approbation des
initiatives importantes
Engagement des BO
(Propriétaires Métier)
2-14
PB
W SJ F W SJ F
2-14
NFR
© Scaled Agile, Inc.
►Où nous mène ce Produit ou cette Solution ?
►Quel problème est-ce que cela résout ?
►Quelles Fonctionnalités et hypothèses de bénéfices
pensons-nous que cela fournit ?
►À qui est-ce que cela profite ?
►Quelles exigences non fonctionnelles (NFR),
telles que la performance, la fiabilité, les plateformes
et autres, la Solution livre-t-elle ?
Qu'est-ce qu'une Vision de la Solution?
Il s'agit d'une description de l'état futur du Produit ou de la Solution.
Formats classiques
Comptes rendus par
vagues successives
Document de la Vision
Fiche de données
préliminaires
Communiqué de presse
provisoire
2-132-13
Fascicule d'apprentissage 45 © Scaled Agile, Inc.

46. © Scaled Agile, Inc.
Exprimer l’état futur en tant que Vision
Vision: une carte postale
en provenance de l'avenir
►Ambitieuse, mais réaliste et réalisable
►Suffisamment motivante pour inciter d'autres
personnes à se lancer dans l'aventure
Résultat: chacun commence à réfléchir à la manière
d'utiliser ses points forts pour atteindre l'objectif.
Référence: Heath et Heath, Switch
►Comment notre portefeuille de Solutions
futures répondra-t-i l aux problèmes les plus
importants des Clients ?
►En quoi ces Solutions nous permettront-e lles
de nous démarquer ?
►Quel est le contexte futur dans lequel nos
Solutions seront déployées ?
►Quel est notre contexte métier actuel et
comment devons-n ous évoluer pour atteindre
nos objectifs de portefeuille ?
Réfléchissez sur le long terme:
CARTE POSTALE
2-162-16
© Scaled Agile, Inc.
Les PO contribuent à la Vision, qui évolue en fonction des retours d'informations
Clients.
La Gestion de Produit crée la Vision pour le Train
La Vision guide le Train
Les retours d'informations font évoluer la Vision
2-15
PO
SM/TC
Équipes Agile PO
SM/TC
Équipes Agile
PO
SM/TC
Équipes Agile
PO
SM/TC
Équipes Agile
Gestion de
Produit
2-15
TRAIN AGILE DE LIVRAISON
Fascicule d'apprentissage 46 © Scaled Agile, Inc.

47. © Scaled Agile, Inc.
Augmenter le volume des ventes du programme «camions »
de 15%
Atteindre la norme de sécurité de référence avec
le programme «véhicules utilitaires»
Tripler les revenus du programme « véhicules autonomes»
en 18 mois, grâce à l'expansion commerciale
Capturer une part de marché dominante dans la livraison
autonome dans les zones 1 et 2 en l'espace de 18 mois
Étendre le programme «Giving-1 » à tous les sites de TTC
Discussion: Thèmes stratégiques pour le
programme «véhicules utilitaires»
En classe, discutez de l'influence que peuvent avoir ces Thèmes stratégiques sur le
travail des PO et de la Gestion de Produit dans le programme « véhicules utilitaires ».
5
Durée
Thèmes stratégiques
2-18
Chaînes de valeur
Programme «camions»
Programme
«véhicules utilitaires»
Programme
«véhicules autonomes»
Programme
«livraison autonome»
2-18
© Scaled Agile, Inc.
Vidéo: TTC All Hands
5
Durée
https://bit.ly/Video-TTCAllHands
5
2-172-17
Fascicule d'apprentissage 47 © Scaled Agile, Inc.

48. © Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
2.3 Les Feuilles de route du PI et de la Solution
2-202-20
© Scaled Agile, Inc.
Carte postale du futur pour l'assistant connecté
d'entretien des véhicules utilitaires
2-19
Destinataire :
TerrificTransport Corporation
Cher Terrific Transport,
Merci d'avoir créé l'assistant connecté
d'entretien des véhicules utilitaires.
La mise en place d'une planification
de la maintenance adaptée à chaque
véhicule utilitaire a permis de réduire
nos coûts de réparation, de renforcer
la sécurité de nos conducteurs et
d'augmenter nos revenus, car nos
véhicules sont plus souvent sur
la route et sont fiables.
—Local Courier Services, Inc.
2-19
Fascicule d'apprentissage 48 © Scaled Agile, Inc.

49. © Scaled Agile, Inc.
Engagé
PI1 PI2 PI3
Les Feuilles de route des PI sont de plus courte
durée et plus précises
2-22
Intégration du GPS au
prototype de véhicule
Prévu
Intégration des caméras
au prototype du véhicule
Événement annuel
des fournisseurs
automobiles
▪Sélection du logiciel de
cartographie
▪Caméra avant
▪Composants de radar
▪Installer les communications
sur le mulet de développement
—Objectifs non engagés —
▪Envoyer l'état en temps réel
▪ GPS
▪Caméra arrière
▪Suivre une ligne droite
▪Détecter les obstacles
fixes
▪Caméras de proximité
▪Changer de voie
2-22
© Scaled Agile, Inc.
Les Feuilles de route de la Solution fournissent
une Vision sur plusieurs années
Jalons
Épopées et
Capabilités
2-21
Intégration
de la plateforme
autonome
au véhicule
Suivi d'itinéraire
et maintien de la
trajectoire v1.0
Premier
test sur le
terrain
Certification
de test sur
route
Véhicule de
livraison Terrific
Transport v1.0
Salon de
l'automobile
des véhicules
autonomes
Respecter le code
de la route
Capteurs à
ultrasons
Collision avant
Effectuer des
virages
Suivre un itinéraire
Rester sur la voie
Traverser les
intersections
T1 T3T2 T4 S1 S2 A3 A4
GPS
Radar avant
Caméras de
proximité
Stationnement
automatique
Réaliser un Spike de livraison
Effectuer des tests
de livraison
Éviter les
obstacles
2-21
Fascicule d'apprentissage 49 © Scaled Agile, Inc.

50. © Scaled Agile, Inc.
Les rythmes du marché sont cycliques et prévisibles
2-24
Valeur
pour les Clients,
les partenaires
et l'entreprise
Faible valeur
Valeur élevée
Temps
Quand devrions- nous mettre en service?
T1
T2 T3 T4
Logiciel de vente B2B
Réseau social B2C
Fabricant de jouets
Fenêtre de mise en
service optimale
Fenêtre de mise
en service
optimale
2-24
© Scaled Agile, Inc.
Les dynamiques du marché influencent les Feuilles de route
de la Solution et des PI
2-23
Rythmes du marché
Événements du marché
Respecter le code
de la route
Capteurs à
ultrasons
Collision avant
Effectuer des
virages
Suivre un itinéraire
Rester sur la voie
Franchir des
intersections
T1 T3T2 T4 S1 S2 A3 A4
GPS
Radar avant
Caméras de
proximité
Stationnement
automatique
Réaliser un Spike de livraison
Effectuer des tests
de livraison
Éviter les
obstacles
Intégration du GPS au
prototype de véhicule
Engagé
Prévu
PI 1 PI 2 PI 3
Intégration des caméras
au prototype de véhicule
Événement annuel
des fournisseurs
automobiles
Influence
▪Sélectionner le logiciel de
cartographie
▪Caméra avant
▪Composants de radar
▪Installer les communications
sur le mulet de développement
—Objectifs non engagés —
▪Envoyer l'état en temps réel
▪GPS
▪Caméra arrière
▪Suivre une ligne droite
▪Détecter les obstacles fixes
▪Caméras de proximité
▪Changer de voie
Jalons
Épopées et
Capabilités
Intégration
de la plateforme
autonome
au véhicule
Suivi d'itinéraire
et maintien de la
trajectoire v1.0
Premier
test sur le
terrain
Certification
de test sur
route
Véhicule de
livraison Terrific
Transport v1.0
Salon de
l'automobile
des véhicules
autonomes
2-23
Fascicule d'apprentissage 50 © Scaled Agile, Inc.

51. © Scaled Agile, Inc.
L'assistant connecté d’entretien des véhicules utilitaires nécessite du
nouveau matériel. L’Architecte Système a informé l'équipe du PM que les
Clients devront se passer de leurs véhicules utilitaires pendant environ une
journée afin d'installer le nouveau matériel.
Environ un tiers des Clients de nos véhicules utilitaires sont au service du
marché local de commerce de détail, tandis qu'un autre tiers sert le marché
des échantillons médicaux.
Activité : Tenir compte des rythmes du marché
pour une mise en servic
e optimale
2-262-26
© Scaled Agile, Inc.
Les événements du marché sont ponctuels
et souvent imprévisibles
2-25
Nos Clients ont
besoin de temps
pour se préparer
Impact
Valeur élevée Faible valeur
Nous voulons battre
la concurrence
Nous souhaitons tirer
parti d'une nouvelle
technologie une fois
que celle-ci est stable
Changement
attendu des
réglementations
Mise en service
prévue par le
concurrent
Changement
potentiel de
technologie
T1 T2 T3 T4
Temps
2-25
Fascicule d'apprentissage 51 © Scaled Agile, Inc.

52. © Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
2.4 Les Fonctionnalités centrées Client
2-282-28
© Scaled Agile, Inc.
►Étape 1 : en groupe, dessinez un graphique des rythmes du
marché pour une année entière. Ajoutez une ligne pour chaque
segment de marché en prenant en compte les rythmes
susceptibles d'avoir une incidence sur chaque marché.
Exemple de rythmes à prendre en compte :
-Courses de Noël, grippe saisonnière, etc.
►Étape 2 : identifiez les moments clés pour mettre le nouveau
matériel en service tout en minimisant la gêne occasionnée aux
Clients.
►Étape 3 : préparez-vous à partager vos conclusions avec
la classe.
Activité: Tenir compte des rythmes du
marché pour une mise en service optimale
105
DiscussionPréparation
2-272-27
Fascicule d'apprentissage 52 © Scaled Agile, Inc.

53. © Scaled Agile, Inc.
Créer des Épopées pour concrétiser la Vision
Énoncé de l'hypothèse d'Épopée
Date d'entrée dans l'entonnoir
18 mai
Nom de l'Épopée
Assurance supplémentaire TTC
Propriétaire de l'Épopée
Pat Bakker
Description de l'Épopée Développer une Solution pour permettre aux Clients de souscrire à une as
surance supplémentaire pour
les conditionnements.
Pour les commerçants
Qui souhaitent proposer une assurance supplémentaire pour des co nditionnements de haut e qualité,
La couverture d' assurance supplémentaire
Est une option facultative
Qui étend la couverture classique des conditionnements.
Contrairement à notr e offre d'assurance classique,
Notre Solution propose une couverture supplémentaire contre l e vol et les catastrophes nat urelles.
Résultats métier Augmentation de 10% du taux de recommandation net (NPS) et de 5 % du revenu sur les 120jours suivant
le lancement
Indicateurs précurseurs 5% des directives des groupes de test bêta sont d'accord pour passer aux directives supplémentaires après
le lancement du MVP.
Exigences non fonctionnelles
(NFR)
L'offre doit pouvoir s'adapter à toutes les zones de livraison.
2-302-30
© Scaled Agile, Inc.
Résumé des exigences SAFe
►
►
►
►
L'Épopée est un conteneur pour une initiative importante
en matière de développement de Solution qui capture les
investissements les plus importants qui se produisent au
sein du
portefeuille.
La Fonctionnalité est un service qui r épond au besoin
d'une partie prenante. Chaque Fonctionnalité comprend
un nom, une hypothèse de bénéfices et des critères
d'accept
ation. Une Fonctionnalité est dimensionnée ou
fractionnée si nécessair e pour
être livrée par un Train
au cours d' un PI.
Un Récit est une court e description d'une petite partie
de la Fonctionnalité souhaitée. Un Récit est écrit depuis
le point de vue de l'utilisateur.
Un Levier prend en charge les activités nécessaires pour
étendre la Piste architecturale afin de fournir les futures
Fonctionnalit
és métier. Les Lev iers sont ident ifiés et gérés
dans
divers backlogs à travers S AFe.
2-29
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Levier
Récit
Récit
Récit
Récit
Récit
Récit
Récit
Récit
Récit
Récit
Levier
Levier
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Levier
Levier
Épopée
Backlog du
portefeuille
Backlog
de l'équipe
Backlog
du Train
Levier
Levier
Levier
Levier
2-29
NFR
NFR
NFR
Fascicule d'apprentissage 53 © Scaled Agile, Inc.

54. © Scaled Agile, Inc.
Utiliser les parcours Client pour concevoir
l'expérience Client de bout en bout
2-32
Parcours Client pour un prêt immobilier
Jeune couple
Pensées et
ressentis
Banque
Opportunités
technologiques
DÉCIDER
Découverte des
options
SE RENSEIGNER
Clarification des
objectifs
CHOISIR
Choix du bien
FAIRE UNE DEMANDE
Contrôle d'identité et
vérification de la solvabilité
ACHETER
Négociation du prix
FINALISER
Réjouissance
Se décider à
acheter une
maison
Se
renseigner
sur le prêt
Calculer
le budget
Comparer
les
propositions
de prêt
Rechercher
un bien
immobilier
Faire une
demande
de prêt
Se
soumettre à
l'évaluation
Signer le
compromis
de vente et
le prêt
Déménager
Nous adorions la qualité de
vie du quartier dans lequel
nous avons grandi et
voulons que nos enfants
profitent du même cadre
Faire appel à une agence
immobilière nous permettra
d'économiser de l'argent
Notre agent immobilier nous
a aidés à affiner nos critères
Cette étape
ne sera pas très
longue
Le banquier
s'occupera
de tout
Nous sommes heureux que
notre banquier nous ait tenus
au courant
Nous n'avons jamais fait
un achat aussi important
auparavant; c'est effrayant!
Demander conseil auprès
d'une banque nous
a été utile
Choix de l'agence
immobilière; comparaison et
sélection du bien immobilier
Pourquoi la banque nous
demande- t-elle de lui fournir
des documents papier?
Négocier une vente aussi
importante nous rend
nerveux
Nous devons nettoyer
Pouvons-nous vraiment
trouver la maison de nos
rêves avec notre budget?
Remplir des documents prend du
temps et la banque devrait déjà
connaître nos profils
Pourquoi n'est-il pas possible
de tout faire en ligne?
Conclure la vente a pris beaucoup
plus de temps que prévu
Responsable
de la clientèle
Présente les options de prêts
Prépare l'offre
Donne des conseils quant au
choix de l'agence immobilière
Responsable
de la clientèle
Remplit le formulaire de demande
de prêt et fait des copies des
cartes d'identité
Fournit une liste des
documents requis
Service chargé de
l'attribution des crédits
Évalue le dossier
Évalue le bien
Informe les clients du
traitement de leur dossier
de prêt
Prépare l'approbation
Responsable
de la clientèle
Ressources en ligne facilitant la
compréhension des options en
matière de prêt
Services en ligne de conseil,
de budgétisation, de gestion
financière et d'options d'achat
Recueil automatique des
données conservées dans les
bases de données publiques
et intégration des données
issues des réseaux sociaux
Utilisation de l'intelligence
artificielle pour les évaluations
afin d'améliorer la rapidité
et la précision
Authentification
biométrique pour les
signatures électroniques
Recommandations
automatiques de
partenaires
2-32
© Scaled Agile, Inc.
Les outils de Design Thinking soutiennent la création
des Fonctionnalités
Personas Pensée intégrale
du Produit
Parcours Client
2-312-31
Fascicule d'apprentissage 54 © Scaled Agile, Inc.

55. © Scaled Agile, Inc.
La Pensée intégrale du Produit donne une raison convaincante d'acheter
2-34
Produit générique
Le minimum pour satisfaire le Client
Produit attendu
Fonctionnalités généralement trouvées dans ce type
de produit
Produit augmenté
Fonctionnalités qui différencient ce produit des produits
concurrents ou des alternatives
Produit potentiel
Notre Vision des capacités futures qui fidélisent les Clients
Référence: Levitt, «Marketing Success Through Differentiation—of Anything »
2-34
© Scaled Agile, Inc. 2-33
Les Personas aident à comprendre les Clients
Les Personas sont des descriptions de
personnes susceptibles d'utiliser votre
produit. Les Personas :
►mettent en lumière les problèmes
auxquels les utilisateurs finaux
sont confrontés et les principaux
déclencheurs de l'utilisation du produit ;
►permettent de recueillir des
informations riches et concises qui
favorisent la conception de produits
performants allant à l'essentiel.
Michel, le gestionnaire de flotte
Âge: 36 ans
Adresse : Toulouse, France
Gère: 50véhicules utilitaires et 80conducteurs
à temps plein et temps partiel.
«J'ai commencé mon activité de livraison à l'âge de 18ans.
Je m'occupais de tout: livraison, gestion des véhicules et relation
Clients. Lors de la dernière crise économique j'ai dû fermer mon
entreprise, mais ça me convient car j'en avais marre de travailler
seul. Maintenant je suis gestionnaire de flotte dans une grande
entreprise.La sécurité des conducteurs est ma priorité.»
J'ai un bureau mais je
suis toujours en
déplacement, ma tablette
m'est plus utile que mon
ordinateur.
J'ai été conducteur et la
sécurité des conducteurs
est une priorité
personnelle.
Mes véhicules utilitaires
doivent rouler, un
véhicule en maintenance
ne me rapporte pas
d'argent!
Je dois pouvoir répondre
rapidement aux urgences.
Le climat du midi est
difficile pour les véhicules
utilitaires. Je pense que
mon organisation de
la maintenance est
meilleure que ce que
recommande TTC.
J'ai appris l'espagnol
et un peu d'Italien pour
mieux communiquer avec
certains conducteurs.
2-33
Fascicule d'apprentissage 55 © Scaled Agile, Inc.

56. © Scaled Agile, Inc.
►Étape1 :en groupe, fragmentez ou décomposez
l'exemple de l'Épopée en identifiant autant de
Fonctionnalités que possible. Gardez le Client à
l'esprit lorsque que vous écrivez vos Fonctionnalités.
►Étape2 :préparez-vous à partager vos conclusions
avec la classe.
Activité: Remue-méninges sur les
Fonctionnalités
5
Discussion
10
Préparation
2-36
Épopée
Développer une Solution
pour permettre aux
Clients de TTC de
souscrire à une
assurance
supplémentaire pour
les conditionnements.
Exemples
Fonctionnalité
Consulter les
options disponibles
en ligne
Fonctionnalité
Créer des f orfaits
d'assurance
pour la vente
2-36
© Scaled Agile, Inc.
5
Durée
Vidéo: Fonctionnalités dans SAFe
https://bit.ly/Video-FeaturesInSAFe
2-352-35
Fascicule d'apprentissage 56 © Scaled Agile, Inc.

57. © Scaled Agile, Inc.
►Étape1: en groupe, choisissez l'une
des Fonctionnalités que vous avez créé
dans l'activité précédente. Affinez la
Fonctionnalité avec une description,
une hypothèse de bénéfices et des
critères d'acceptation.
►Étape2: identifiez les principaux
bénéficiaires des critères d'acceptation.
►Étape3: préparez-vous à partager
vos conclusions avec la classe.
Activité: Affinage des Fonctionnalités
510
DiscussionPréparation
2-38
Description de la Fonctionnalité:
•Couverture d'assurance supplémentaire
Hypothèse de bénéfices :
•Protège la valeur des colis contre le vol
ou les dommages lors de la livraison
Critères d'acceptation:
•Option disponible à tout moment avant
la livraison
•Accessible sur le site Web et sur
l'application mobile
•Intégré au système de gestion
des commandes
Exemple
2-38
© Scaled Agile, Inc.
Les analyses et l'affinage permettent que les Fonctionnalités
soient prêtes à être mises en œuvre
Fonctionnalité
Mise à jour du logiciel en
service
Hypothèse de bénéfices:
moins d'erreurs, mises à jour
plus rapides, renforcement
de l'automatisation
Fonctionnalité
Mise à jour du logiciel
en service
Les Fonctionnalités pourraient commencer sous forme de phrase générale à laquelle
s'ajoutent des détails lors des réunions d'affinage et de la préparation de la Planification du PI.
Affinage
Affinage
2-37
Fonctionnalité
Mise à jour du logiciel en service
Hypothèse de bénéfices:
Moins d'erreurs, mises à jour plus rapides,
renforcement de l'automatisation
Critères d'acceptation:
•Annuler une mise à jour
•Fournir une liste d'audit de toutes les
mises à jour
•S'assurer que tous les services activés
soient opérationnels après la mise à jour
2-37
Fascicule d'apprentissage 57 © Scaled Agile, Inc.

58. © Scaled Agile, Inc.
Les Fonctionnalités sont mises en œuvre par le biais des Récits
►Les Récits sont de petits incréments de valeur relativement faciles à estimer qui
peuvent être réalisés en quelques jours.
►Le Récit est la voix de l'utilisateur et saisit le rôle, l'activité et l'objectif.
►Une Fonctionnalité doit être réalisée en un seul PI pour un seul Train; un Récit
doit être réalisé en une seule Itération par une seule équipe.
Définir une
infrastructure
de notification
Récit Levier
En tant quegestionnaire de flotte,
je veux recevoir une notification avant qu'un
véhicule utilitaire ait besoin d'une maintenance
afin depouvoir équilibrer les demandes
de service.
Récit Utilisateur
Mise à jour du logiciel
en service
Hypothèse de bénéfices :
moins d'erreurs, mises à jour
plus rapides, renforcement
de l'automatisation
Fonctionnalité
2-402-40
© Scaled Agile, Inc.
Estimation relative
►Les Équipes Agile utilisent les Points d'effort et l'estimation
relative pour estimer rapidement la taille des Récits.
►Les Gestionnaires de Produit peuvent également utiliser
l'historique des données pour estimer rapidement la taille des
Fonctionnalités en Points d'effort.
►Les estimations de Fonctionnalité peuvent ainsi être intégrées
dans les estimations d'Épopée dans le Backlog du portefeuille.
►Les Gestionnaires de portefeuille et les autres planificateurs
peuvent utiliser l’allocation capacitaire de leur Train pour estimer
la durée d'une Épopée du portefeuille selon différents scénarios.
2-392-39
Fascicule d'apprentissage 58 © Scaled Agile, Inc.

59. © Scaled Agile, Inc.
SAFe comprend plusieurs systèmes de Backlogs
et de Kanban associés
Kanban du
portefeuille
Kanban
du Train de
Solution
Kanban
du Train
Kanban
d'équipe
2-42
PO
PM
2-42
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
2.5 Le Backlog et le Kanban du Train
2-412-41
Fascicule d'apprentissage 59 © Scaled Agile, Inc.

60. © Scaled Agile, Inc.
►Soutient les éléments Leviers qui fournissent les besoins de la Piste
architecturale ;
►Travaille avec les Architectes Système pour identifier les Leviers qui
permettront la livraison de futures Fonctionnalité métier.
Le partenariat avec les Architectes Système
2-44
Mettre en œuvre maintenant…
Fonctionnalité
FonctionnalitéFonctionnalité
… pour faciliter le développement des Fonctionnalités futures
Levier
2-44
© Scaled Agile, Inc.
Le Backlog du Train est la zone
d'attente des futures Fonctionnalités
destinées à répondre aux besoins des
utilisateurs et à fournir les avantages
métier d’un seul Train.
Les Fonctionnalités sont gérées par le Backlog du Train
Backlog
du Train
NFR
Levier
Fonctionnalité
40
100
Fonctionnalité
40
Fonctionnalité
40
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Fonctionnalité
40
40
40
2-43
Fascicule d'apprentissage 60 © Scaled Agile, Inc.

61. © Scaled Agile, Inc.
L'Allocation capacitaire
Aide à équilibrer les Fonctionnalités et la Piste architecturale
1.Détermine quelles capacités doivent être
allouées à chaque catégorie
2.Établit des directives pour déterminer la quantité
de travail effectué pour chaque catégorie
Exemple de directives d’allocation capacitaire1.Nous sommes d'accord sur le pourcentage de
capacités à consacrer au développement de nouvelles
Fonctionnalités par rapport aux Leviers, à la dette
technique et la maintenance à chaque limite.
2.Nous convenons que l'Architecte détient la
responsabilité de la conception et priorise le travail qui
y est associé.
3.Nous convenons que le responsable du contenu
(Gestion de Produit) priorise les éléments du Backlog
du Train.
4.Nous sommes d'accord pour hiérarchiser ensemble
notre travail en fonction de critères économiques.
5.Nous acceptons de collaborer à organiser le travail de
sorte à en maximiser la valeur au Client.
Architecte Système
et Solution
(responsable de la
conception)
Gestion de Produit
et de la Solution
(Responsable du
contenu)
Allocation capacitaire pour ce PI
Nouvelles Fonctionnalités
Leviers
Dette technique
et maintenance
Backlog
du Train
2-46
2-46
© Scaled Agile, Inc.
La Gestion de Produit collabore avec les Architectes Système pour
équilibrer les Fonctionnalités métier et les Leviers et garantir un
investissement suf fisant
dans la Piste architecturale.
Quelle est la part de l'architecture ?
Gestion de
Produit et
de la
Solution
Architecte Système
et Solution
?
Nous nous concentrons sur les
Capabilités et les Fonctionnalités
dont nos Clients ont besoin.
Nous nous concentrons sur des
Solutions technologiques solides
qui répondent aux objectifs à court
et à long terme.
Levier
Levier
Levier
LevierNFR
Backlog du Train
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Fonctionnalité
2-452-45
Fascicule d'apprentissage 61 © Scaled Agile, Inc.

62. © Scaled Agile, Inc.
►Étape1 :individuellement, réfléchissez à la façon dont vous
utiliseriez l’allocation capacitaire dans votre organisation.
►Étape2 :rédigez la directive d’allocation capacitaire de votre Train
dont vous avez discuté avec vos parties prenantes clés.
►Étape3: préparez-vous à partager vos conclusions avec la classe.
Activité: Esquisser la directive d’allocation
capacitaire
105
DiscussionPréparation
2-472-47
Fascicule d'apprentissage 62 © Scaled Agile, Inc.

63. À discuter :
En discussion :
Éléments pertinents :
Actions :
Fascicule d'apprentissage 63 © Scaled Agile, Inc.
Activité : Esquisser la directive d’allocation capacitaire

64. © Scaled Agile, Inc. 2-49
Le Kanban du Train facilite le flux à travers
le Pipeline de livraison continue
PrêtAnalyser Terminé
En cours Prêt
Mettre en
service
Entonnoir
6
Déploiement
en production
Validation dans un
environnement de
pré-production
Réaliser
En cours Prêt
•Toutes les
nouvelles idées
sont les
bienvenues
2 4 5 6 4 3 5
•Hypothèse de bénéfices
•Calcul du WSJF
•Limite des travaux en cours
•Fonctionnalités
approuvées par la
Gestion de Produit
•Priorisation WSJF
continue
•Limite des Travaux
en cours
•Fonctionnalités
décomposées
en Récits
•Les équipes définissent,
conçoivent et valident la
Solution.
•Limite des travaux en
cours
•Intégration et déploiement
d
es Fonctionnalités dans
un environnement
intermédiaire
•Démonstration des
Fonctionnalités et
approbation de celles-c i par
la Gestion de Produit
•Limite des travaux en cours
•Finir les tests de
déploiement des
Fonctionnalités
•Déploiement des
Fonctionnalités en
production (activées
ou non)
•Limite des travaux en
cours
•Mise en service
des
Fonctionnalités
aux Clients de
façon
incrémentale
ou simultanée
•Évaluation de
l'hypothèse de
bénéfices
•Limite des
travaux en cours
2-49
© Scaled Agile, Inc.
►Outil visuel permettant de surveiller et de gérer
le flux de travail.
►Les colonnes représentent les étapes dans
le processus de travail.
►Le flux des éléments de travail (Fonctionnalités,
Leviers, Épopées et Capabilités) figure dans le tableau
en fonction des capacités.
►Des directives de processus explicites définissent
comment et quand un élément de travail se déplace
dans le tableau.
►La limitation des travaux en cours (WIP) promeut le flux
et la livraison continue de valeur.
Résumé du Kanban
2-48
À faire En cours Terminé
Les éléments suivent le flux, mais ne sont pas poussés.
2-48
Fascicule d'apprentissage 64 © Scaled Agile, Inc.

65. © Scaled Agile, Inc.
Contre-modèles de la priorisation
HiPPo -La décision revient à la personne la mieux payée.
«Le premier vice-président a dit que nous devions réaliser
ce projet.»
Beau parleur-La décision revient à la personne qui parle le plus
fort ou qui fait la plus grande promesse de revenus.
«Financez mon projet et nous obtiendrons un milliard de
dollars! »
ROI -La décision est prise exclusivement en fonction du profit,
sans prendre en compte d'autres facteurs.
«Le ROI indique que nous générerons un profit de 30%. »
Gestion de
Produit
Je suis le
Gestionnaire de
Produit, c'est donc à
moi de le faire !
2-512-51
© Scaled Agile, Inc.
Pour prioriser les Fonctionnalités en s'appuyant
sur l'économie Lean, il faut connaître deux
choses:
►Le c
oût du délai dans le cadre de la livraison
de v
aleur ;
►Le coût de la mise en œuv
re de la valeur
ajoutée.
Prioriser les Fonctionnalités pour optimiser le ROI
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Levier
Levier
Backlog
du Train
Dans un système basé sur le flux, l'ordre d'exécution des travaux est la clé de l'amélioration des résultats économiques.
«Si vous ne devez quantifier qu'une chose, quantifiez le coût du délai.»
—Donald G. Reinertsen, The Principles of Product Development Flow
2-502-50
NFR
Fascicule d'apprentissage 65 © Scaled Agile, Inc.
Rôle

66. © Scaled Agile, Inc.
Exemple avec un Coût du délai équivalent:
Quel travail réaliser en premier?
2-53
A$$, 1jour B$$, 3jours
C$$, 10 jours
2-53
© Scaled Agile, Inc.
Les composants du Coût du délai
Valeur pour l'utilisateur
et/ou l'entreprise
Valeur relative pour le Client
et/ou l'entreprise
•Que préfèrent les Clients?
•Impact sur le chiffre
d'affaires?
•Pénalités potentielles
ou autre impact négatif?
Criticité
temporelle
Dégradation progressive
de la valeur pour l'utilisateur
et/ou l'entreprise
•Y a-t-il une échéance fixée?
•Les Clients nous attendront-
ils ou opteront-ils pour
une
autre Solution?
•Quel est l'impact actuel sur
la satisfaction des Clients?
Réduction des risques et/ou
Levier d'opportunités
Autres impacts pour l'entreprise
•Le délai nous permet-il de
réduire le risque associé à
une
livraison en cours ou à venir?
•Les informations que nous
recevrons ont-elles de
la
valeur?
•Est-ce qu'il y a de nouvelles
opportunités commerciales?
2-522-52
Fascicule d'apprentissage 66 © Scaled Agile, Inc.

67. © Scaled Agile, Inc.
Privilégiez les travaux ayant une durée plus courte et un CoD (Coût du délai) plus
élevé à l'aide du WSJF :
Cas général: Coût du délai et durée quelconques
FonctionnalitéDurée
Coût
du délai
WSJF
A 1 10 10
B 3 3 1
C 10 1 0,1
Zone foncée: coût total du délai
Temps
B C
A
CoD
Priorisation à l'aide du WSJF
C
A
B
CoD
Temps
WSJF =
Coût du délai
Durée du travail
(taille du travail)
2-552-55
© Scaled Agile, Inc.
Exemple avec une durée équivalente:
Quel travail réaliser en premier?
2-54
A$$$, 3jours B$$$, 3jours
C$, 3jours
2-54
Fascicule d'apprentissage 67 © Scaled Agile, Inc.

68. © Scaled Agile, Inc.
►Étape1 :en groupe, sélectionnez trois Fonctionnalités de l'activité
«Le remue-méninges des Fonctionnalités » et priorisez-les à l'aide
du WSJF.
►Étape2: complétez une colonne à la fois. Commencez par
sélectionner le plus petit élément et attribuez- lui la valeur «1».
Chaque colonne du gabarit doit comporter au moins un élément
avec la valeur «1».
►Étape3 :préparez-vous à partager votre priorisation du WSJF.
Activité: Priorisation du Backlog du Train
105
DiscussionPréparation
2-572-57
© Scaled Agile, Inc.
Pour calculer le WSJF, les équipes doivent estimer le coût du délai et la durée.
►Pour la durée, utilisez la taille du travail comme approximation rapide.
►L'estimation
relative permet d'estimer rapidement la taille du travail et sa valeur relative.
►Parties p
renantes du WSJF : les BO (Propriétaires Métier), la Gestion de Produit, les PO
et
les Architectes S
ystème
Calculer le WSJF à l'aide de l'estimation relative
2-56
WSJF =
Valeur pour l'utilisateur
et/ou l'entreprise
Taille du travail
+
Criticité
temporelle
+
Réduction du risque et/ou
levier d'opportunités
2-56
Fascicule d'apprentissage 68 © Scaled Agile, Inc.

69. © Scaled Agile, Inc.
►Étape 1 : en classe, discutez de
la façon dont le niveau de pré-
planification peut générer des
résultats positifs et négatifs.
►Étape 2 : réfléchissez à la façon
dont l'État d'esprit Lean-Agile et
les pratiques SAFe influencent et
permettent la préparation
de la Planification du PI.
Discussion: Juste assez de pré-planification
5
Durée
Plus de pré-planification
Moins de pré-planification
NégatifPositif
2-592-59
© Scaled Agile, Inc.
►Plus de préparation peut être nécessaire si
l'on crée entièrement de nouvelles
Fonctionnalités ou
la Piste architecturale.
►Trop de préparation peut faire obstacle
à l'exploration, l'interaction et les
c
onceptions/Solutions émergentes
lors de la Planification du PI.
►Une familiarisation régulière des parties
prenantes aux Fonctionnalités et aux Leviers,
et un affinage adéquat du backlog ont une
influence sur l'état de préparation.
Quel degré de préparation est suffisant?
Trop ou pas assez de préparation peut engendrer des problèmes.
LevierFonctionnalité
Fonctionnalité
2-582-58
Fascicule d'apprentissage 69 © Scaled Agile, Inc.

70. © Scaled Agile, Inc.
Sur la page du plan d'action dans votre fascicule d'apprentissage,
répondez aux questions suivantes:
►Imaginez que vous contribuiez à la Vision du prochain PI.
Que devriez- vous faire?
►Comment les rythmes et les événements du marché influencent
votre Feuille de route?
Plan d'action : Préparer la Planification du PI
5
Durée
2-602-60
Fascicule d'apprentissage 70 © Scaled Agile, Inc.

71. Préparer la
Planification du PI
Fascicule d'apprentissage 71 © Scaled Agile, Inc.
Plan d'action

72. © Scaled Agile, Inc.
►« PI Planning » (Planification du PI)
https://scaledagileframework.com
/pi-planning/
►« SAFe Implementation Roadmap » (Feuille
de route de la mise en œuvre de SAFe)
https://www.scaledagileframework.com
/implementation-roadmap/
►« ART and Solution Train Backlogs »
(Backlog du Train et du Train de Solution)
https://scaledagileframework.com
/art-and-solution-train-backlogs/
►« Features and Capabilities »
(Fonctionnalités et Capabilités)
https://scaledagileframework.com
/features-and-capabilities/
Articles utilisés dans cette leçon
Lisez ces articles du Framework pour en savoir plus sur les sujets abordés dans
cette leçon :
2-62
© Scaled Agile, Inc.
Au cours de cette leçon, vous avez:
Récapitulatif de la leçon
►résumé la Planification du PI ;
►expliqué la Vision de la Solution ;
►illustré comment prévoir le travail avec des Feuilles de route ;
►planifié les Fonctionnalités utiles ;
►identifié comment gérer le Backlog du Train et le Kanban.
2-612-61
Fascicule d'apprentissage 72 © Scaled Agile, Inc.

73. © Scaled Agile, Inc.
Références
Heath, Chip et Dan Heath. Switch, osez le changement.Paris: Leduc.s, 2012.
Levit, Theodore. «Marketing Success Through Differentiation—of Anything.»
Harvard Business Review. 1980. https://hbr.org/1980/01/marketing-success -
through-differentiation-of-anything.
Reinersten, Donald G. The Principles of Product Development Flow: Second
Generation of Lean Product Development.Redondo Beach:
Celeritas 2009. 31.
2-64
© Scaled Agile, Inc. © Scaled Agile, Inc.
Poursuivez votre parcours SAFe avec les ressources suivantes:
Regardez la vidéo intitulée Preparation for PI Planning
(Préparation de la Planification du PI) d'une durée de
sixminutes pour vous aider à préparer la Planification
du PI.
https://bit.ly/Video-PIPlanningPrep
Regardez la liste de lecture vidéo WSJF d'une durée
de 10minutes, y comprisAn Overviewof WSJF
(Un aperçu de WSJF) et CalculatingWSJF to Prioritize
the ART Backlog(Calculer la valeur WSJF pour
prioriser le Backlogdu Train) afin d'en savoir plus sur
l'utilisationdu WSJF pour prioriser le travail.
https://bit.ly/Playlist-WSJF
Utilisez le gabarit de collaboration Feature Storming
and Refining(Remue-méninges et affinage des
Fonctionnalités) afin de décomposer les Épopées
en Fonctionnalités et les affiner pour la préparation
de la Planification du PI.
https://bit.ly/Template-FeatureRefining
Utilisez le gabarit de collaboration Creating an Epic
Hypothesis Statement(Créer l'Énoncé de l'hypothèse
d'Épopée) pour capturer, organiser et communiquer les informations importantes d'une Épopée.
https://bit.ly/Template-EpicHypothesisStatement
Inscrivez-v ous au cours A gile Product Management
pour apprendre à utiliser le Design Thinking, à
encourager l'Exploration continue à travers l'innovation
et à définir une Vision, une stratégi e et une Feuille
de route pour satisfaire les C lients actuels et en attirer
de nouveaux.
https://bit.ly/SAI-APM
2-63
Fascicule d'apprentissage 73 © Scaled Agile, Inc.

74. Notes de la leçon 2
Saisissez vos notes ci-dessous. Si vous utilisez un fascicule d'apprentissage numérique,
sauvegardez votre PDF régulièrement de manière à ne perdre aucune de vos notes.
Fascicule d'apprentissage 74 © Scaled Agile, Inc.

75. © Scaled Agile, Inc. 2
3.1Communiquer la Vision
3.2Établir les Objectifs du PI
3.3Gérer les dépendances
3.4Gérer les risques
Sujets abordés
© Scaled Agile, Inc.
Cours SAFe
®
-La participation à ce cours permet
aux apprenants d'accéder à l'examen de certification
SAFeProduct Owner/Product Manager et au
matériel de préparation correspondant.
Conduire la Planification du PI
Leçon3
Fascicule d'apprentissage 75 © Scaled Agile, Inc.

76. © Scaled Agile, Inc.
Planifier
Préparer la
Planification du PI
Conduire la Planification du PI
3-4
Synchro des coaches Synchro des PO
Démos
Système
Inspecter
et Adapter
Planification
d'Itération
Synchro
d'équipe
Affinage
du backlog
Revue
d'Itération
Rétro
d'Itération
Synchro du Train Événements du Train
Événements d'équipe
Contrôler
Ajuster
Dérouler
Planifier
Ajuster
Dérouler
Contrôler
3-4
Planification
du PI
du PI
© Scaled Agile, Inc.
À la fin de cette leçon, vous devriez être capable de:
Objectifs d'apprentissage
►montrer comment communiquer la Vision;
►planifier les objectifs du PI;
►expliquer comment organiser et gérer les dépendances;
►résumer comment analyser les risques.
3-33-3
Fascicule d'apprentissage 76 © Scaled Agile, Inc.
Planification

77. © Scaled Agile, Inc.
►Communiquer :
–La Vision
–Les 10 Fonctionnalités principales
►Soutenir les séances de travail
en équipe
►Participer à la décomposition
des Fonctionnalités en Récits
►Négocier le périmètre
►Examiner les plans provisoires du PI
et fournir un retour d'informations
►Participer à la revue des plans
préliminaires par les responsables
Ce que font les PO et les Gestionnaires de Produit
lors de la Planification du PI – jour 1
Contexte métier 8h00–9h00
Vision du Produit/de la Solution 9h00–10h30
Vision de l'Architecture et pratiques
de développement
10h30–11h30
Contexte de planification et déjeuner11h30–13h00
Séances de travail en équipe 13h00–16h00
Revue des plans préliminaires 16h00–17h00
Revue par les responsables
et résolution des problèmes
17h00–18h00
3-63-6
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
3.1 Communiquer la Vision
3-53-5
Fascicule d'apprentissage 77 © Scaled Agile, Inc.

78. © Scaled Agile, Inc.
Communiquer la Feuille de route du PI
►Montrer comment la Feuille de route du PI aide à concrétiser la Vision
durant ce PI
►Communiquer la Feuille de route du PI en tant qu’élément de la Vision
pour soutenir les activités de Planification du PI
►Décrire comment la Feuille de route du PI soutient les Épopées
et jalons clés
3-83-8
© Scaled Agile, Inc.
Communiquer la Vision
►Présenter au Train comment la Vision s’aligne avec les Thèmes
stratégiques
►Préparer des supports pour que chaque équipe puisse visualiser la
Vision
►Fournir des personas d'utilisateurs pour illustrer comment la Vision
améliore l'expérience de vos Clients
►Expliquer l'importance des Exigences non fonctionnelles (NFR)
►Relier la Vision aux Thèmes stratégiques et au contexte
de la Solution
3-73-7
Fascicule d'apprentissage 78 © Scaled Agile, Inc.

79. © Scaled Agile, Inc.
Communiquer les 10Fonctionnalités principales
►Communiquez les 10 Fonctionnalités principales au Train. Il ne devrait y
avoir aucune surprise, étant donné que les équipes devraient avoir
vu ces Fonctionnalités évoluer au fil du temps à travers l’affinage du
backlog.
►Soyez prêt à expliquer pourquoi ces Fonctionnalités ont été choisies.
La transparence est une Valeur fondamentale de SAFe. Prendre
connaissance des Fonctionnalités avant la Planification du PI aide la
Gestion de Produit à développer des Fonctionnalités bien dimensionnées.
►Rappelez-vous que ces 10 Fonctionnalités principales sont une ligne
directrice. Le Train peut en tirer plus ou moins que 10.
3-103-10
© Scaled Agile, Inc.
Feuille de route du PI pour le programme
«véhicules utilitaires » de TTC
PI1 PI2 PI3
•Installer des capteurs dans les
véhicules de laboratoire
•Analyser les capteurs de poids
•Caractériser le freinage sous
différentes charges
•Étude commerciale
des capteurs environnementaux
--Objectifs non engagés --
•Incidence des capteurs
sur la fabrication
•Sélectionner un fournisseur
de capteurs environnementaux
•Prototyper les points
de fixation des châssis
•Caractériser l'accélération sous
différentes charges
•Sélectionner un fournisseur
de capteurs de poids
•Inclure le freinage et l'accélération
dans l'analyse des véhicules
Engagé Prévu
Sélection des fournisseurs de capteurs
3-93-9
Fascicule d'apprentissage 79 © Scaled Agile, Inc.

80. © Scaled Agile, Inc.
►Étape 1 : dans votre groupe, incarnez la Gestion de Produit
et utilisez la Vision de la Solution, la Feuille de route du PI et les
10 Fonctionnalités principales du programme « véhicules
utilitaires » de TTC pour communiquer la Vision
de la Solution à votre Train.
►Étape 2 : planifiez une livraison créative
pour votre Vision.
►Étape 3 : préparez-vous à partager votre Vision.
Activité: Communiquer la Vision
1510
DiscussionPréparation
3-123-12
© Scaled Agile, Inc.
Les 10Fonctionnalités principales du programme
«véhicules utilitaires » de TTC
Fonctionnalités principales pour le PI1
1.Installer des capteurs dans les véhicules
de laboratoire
2.Caractériser les capteurs de poids dans
différentes configurations de véhicules
3.Analyser les freins sous différentes charges
4.Modéliser les performances sous conditions
de freinage d'urgence
5.Effectuer une étude commerciale des capteurs
environnementaux
6.Analyser l'impact des capteurs sur la fabrication
7.Résoudre tous les problèmes de calibrage pour
le climat froid
8.Inclure l'historique du climat dans les calculs
de changement d'huile
9.Ajouter les charges aux recommandations
de rotation des pneus
10.Rechercher des méthodes de montage au châssis
3-11
Backlog
du Train
NFR
3-11
Fascicule d'apprentissage 80 © Scaled Agile, Inc.

81. Fascicule d'apprentissage 81 © Scaled Agile, Inc.
Activité : Communiquer la Vision
Fonctionnalités principales pour le PI 1
1.Installer des capteurs dans les véhicules de
laboratoire
2.Caractériser les capteurs de poids dans
différentes configurations de véhicules
3.Analyser les freins sous différentes charges
4.Modéliser les performances sous conditions
de freinage d'urgence
5.Effectuer une étude commerciale des capteurs
environnementaux
6.Analyser l'impact des capteurs sur la fabrication
7.Résoudre tous les problèmes de calibrage pour le
climat froid
8.Inclure l'historique du climat dans les calculs
de changement d'huile
9.Ajouter les charges aux recommandations
de rotation des pneus
10.Rechercher des méthodes de montage au châssis
Backlog
du Train
NFR
PI 1 PI 2 PI 3
•Installer des capteurs dans les
véhicules de laboratoire
•Analyser les capteurs de poids
•Caractériser le freinage sous
différentes charges
•Étude commerciale
des capteurs environnementaux
-- Objectifs
non engagés --
•Incidence des capteurs
sur la fabrication
•Sélectionner un fournisseur
de capteurs environnementaux
•Prototyper les points
de fixation des châssis
•Caractériser l'accélération sous
différentes charges
•Sélectionner un Fournisseur de
capteurs de poids
•Inclure le freinage et l'accélération
dans l'analyse des véhicules
Engagé
Prévu
Sélection des fournisseurs de capteurs    
Étape 1 : dans votre groupe, incarnez la Gestion de Produit et utilisez la Vision de la
Solution, la Feuille de route du PI et les 10 Fonctionnalités principales du programme
« véhicules utilitaires » de TTC pour communiquer la Vision de la Solution à votre Train.
Étape 2 : planifiez une livraison créative pour votre Vision.
Ét
ape 3 : pr éparez-vous à partager votre Vision.

82. © Scaled Agile, Inc.
►Les équipes présentent leurs plans
préliminaires avec l'ébauche des Objectifs
du PI, les risques potentiels et les
dépendances, au c
ours de la revue
des plans préliminaires.
►À la fin du premier jour, le RTE facilite
la réunion de revue par les dirigeants
et de résolution des problèmes.
►Les responsables négocient les
changements de périmètre et résolv
ent
d’autres problèmes en ajustant la
planification. Les
ajustements de la
planification sont présentés
au début du
deuxième jour.
Présenter des plans préliminaires et participer
à la revue par les dirigeants
3-143-14
© Scaled Agile, Inc.
Soutenir les séances de travail en équipe
►Les séances de travail en équipe sont un temps pour que les
Équipes Agile travaillent à la planification de la livraison de
Fonctionnalités dans les Itérat ions
à venir.
►Les PO dirigent cette activité avec leurs équipes respectives.
►La Gestion de
Produit soutient les équipes et fournit des
conseils supplémentaires et les oriente.
3-133-13
Fascicule d'apprentissage 82 © Scaled Agile, Inc.

83. © Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
3.2 Établir les Objectifs du PI
3-163-16
© Scaled Agile, Inc.
Au cours de la Planification du PI, l'équipe en charge des Récits Levier pour
mesurer l'impact des capteurs sur la fabrication prend conscience qu'elle est
la meilleure équipe pour travailler sur la Fonctionnalité d'installation des
capteurs dans les véhicules de laboratoire.
Cependant, elle ne pense pas avoir la capacité pour deux Fonctionnalités.
►Étape 1 : quel est le problème principal que l'équipe signale ?
►Étape 2 : discutez des solutions que la Gestion de Produit peut
apporter pour résoudre ces problèmes.
10
Durée
Discussion: Résoudre les problèmes au cours de
la réunion de revue et de résolution de problèmes
3-153-15
Fascicule d'apprentissage 83 © Scaled Agile, Inc.

84. © Scaled Agile, Inc.
►Résument les objectifs métier
et techniques que chaque équip
e
et que l'ensemble du Train cherchent
à atteindre dans le PI à venir
►Sont généralement conçus de façon
ascendante, au fur et à mesure que
les équipes les estiment et les
identifient lors de la Planification du PI
►Doivent refléter ce qui est important
pour l'entreprise et pour les autres
parties prenantes
Les Objectifs du PI
•POC de la livraison
directe
•Retours d'informations
des Clients et des parties
prenantes
•MVP du système de
livraison des colis
•Notification de
localisation des colis
•Système de navigation
dans les véhicules de
laboratoire
•Navigation sur
parcours fermé
•Décharger un
colis
•Spike RFID
•Intégration du
système de
notification
•Localiser un
colis
•Tirer et charger
un colis
•Système de
sécurité des
boîtes à clés•Analyse des
données des
capteurs
•Entrepôt de
données des capteurs
•Spikes LiDAR de
la Conception
Ensembliste
•Système de
navigation des
véhicules
autonomes
•Effets sonores des mouvements du véhicule
Plateforme VA
Navigation Charge utile
ÉquipeA ÉquipeB ÉquipeW ÉquipeX
ÉquipeC ÉquipeD ÉquipeY ÉquipeZ
10 8 7 10
10 6
4
5 9
6
3-18
TRAIN AGILE DE LIVRAISON TRAIN AGILE DE LIVRAISON
10
3-18
© Scaled Agile, Inc.
►Soutenir les séances de travail en
équipe
►Accepter les Objectifs du PI
►Établir la valeur métier planifiée avec
les BO
►Participer à la revue du plan final
►Apporter un retour d'informations sur
les risques du PI du Train
►Participer au vote de confiance:
–Si nécessaire, retravailler puis en discuter
à la Rétro de la planification
Ce que font les PO et les Gestionnaires de Produit
lors de la Planification du PI – jour 2
Ajustements de la
planification
8h00–9h00
Séances de travail en équipe 9h00–11h00
Revue du plan final
et déjeuner
11h00–13h00
Risques du PI du Train 13h00–14h00
Vote de confiance sur le PI14h00–14h15
Retravail du plan,
si nécessaire
14h15–???
Rétro sur la planification
et suite des événements
Après l'engagement
3-173-17
Fascicule d'apprentissage 84 © Scaled Agile, Inc.

85. © Scaled Agile, Inc.
►Les Objectifs du PI sont
souvent directement lié
s
aux Fonctionnalités.
►Certaines Fonctionnalités
peuvent être livrées par les
équipes de manière individuell
e,
d'autres nécessi
tent une
collaboration.
►En plus des Fonctionnalités
et des entrants apportés aux
Fonctionnalités, d'autres objectif
s
d'équipe peuvent émerger.
Distinguer les Fonctionnalités des Objectifs du PI
Backlog du Train
Aspects des Fonctionnalités
ASIC Tableau Validation
…
Équipe1 Équipe2 Équipe3 Équipe4 …
Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs
Fonctionnalité
A
Fonctionnalité
B
FW
© Scaled Agile, Inc.
Concentration sur les résultats: lors de la
Planification du PI, les équipes devraient se
demander «Notre objectif est-il de réaliser les
Fonctionnalités listées, ou de générer les résultats
attendus par ces Fonctionnalités? »
3-203-20
© Scaled Agile, Inc.
Pourquoi utilisons- nous les Objectifs du PI?
►Retours d'informations immédiats:les Objectifs du PI de l'équip e
confirment aux leaders métier que les équipes comprennent les résultat
s
attendus.
►Décisions décentralisées:la valeur métier des Objectifs du PI de l'équip e
favorise la prise de décisions décentralisée dans les cas où l'équipe aurait
besoin d'ajuster le travail planifié.
►Prévisibilité sans spécificité:s'engager envers les Objectifs du PI, au li eu
d'une Fonctionnalité spécifique ou d'un Récit, renforce l'Agilité. L'engageme
nt
envers les Objectifs permet à l'équipe et au PO de modifier le travail planifié
en fonction des découvertes et des retours du Client, tout en réalisant toujours
la valeur métier.
►Engagement:les équipes, et non pas les leaders métier, s'engage nt
envers les Objectifs du PI.
3-193-19
Fascicule d'apprentissage 85 © Scaled Agile, Inc.

86. © Scaled Agile, Inc.
►Les objectifs sont des rés
umés métier
de ce que chaque équipe a l'intention de
développer et de liv
rer au cours
du PI à venir.
►Ils
sont souvent directement liés aux
Fonctionnalités prévues dans le backlog.
►Autres exemples :
–Le regroupement d'un ensemble
de Fonc
tionnalités
–Un jalon, comme un salon professionnel
–Une Fonctionnalité-L evier
favorisant la mise en œuvre
–Un remaniement majeur
Créer l'alignement à l'aide des Objectifs du PI
Objectifs pour le PI1 BV AV
1.Présenter les calculs d'itinéraire entre les
cinqdestinations les plus fréquentes
2.Naviguer de manière autonome du centre
de distribution vers la destination la plus
fréquente
3.Stationnement en créneau pour une livraison
4.Retour au centre de distribution après
la livraison
5.Inclure les données relatives au trafic dans
la planification de l'itinéraire
6.Annuler une livraison qui est déjà en cours
7.Spike: réduire la perte de signal GPS de 25%
8.Faire la démonstration de la navigation en
temps réel avec changement d'itinéraire pour
éviter les retards (p. ex., accident, travaux)
Objectifs non engagés
3-223-22
© Scaled Agile, Inc.
►Ne pas utiliser de jargon afin
que les Objectifs du PI
puissent être compris par
les BO et les Clients.
►Décrire la valeur et l’impact.
►Ne pas utiliser les
Fonctionnalités ou les Récits
comme Objectifs du PI, étant
donné qu'ils peuvent changer.
Conseils pour écrire des Objectifs du PI d'équipe efficaces
Écrire des objectifs SMART
SSpécifique
Résultat attendu ;
commencer avec
un verbe d'action
MMesurable
Descriptif, oui/non,
quantitatif, un intervalle
AAtteignable
Sous le contrôle
de l'équipe
RRéalisable
Reconnaître les facteurs
qui ne peuvent être
contrôlés
TTemps limitéPeut être réalisé dans le PI
3-213-21
Fascicule d'apprentissage 86 © Scaled Agile, Inc.

87. © Scaled Agile, Inc.
Considérations lors de l'attribution de la valeur métier
Considération Description
Valeur
réglementaire
Infrastructure ou Fonctionnalité légale qui, si elle n'est pas déployée,
peut entraîner des amendes, une perte de revenus ou porter préjudice
à l'image de l'Entreprise
Valeur
commerciale
Fonctionnalité du produit/service qui apporte de nouveaux revenus
ou maintient les revenus actuels
Valeur du marché
Fonctionnalité qui différencie le produit/service de ceux des concurrents
Fonctionnalité nécessaire pour rester compétitif
Valeur d'efficacité
Fonctionnalité qui réduit les coûts d'exploitation, y compris la dette
technique ou les améliorations du pipeline
Valeur future
Fonctionnalité qui a pour objectif de permettre ou de créer de la valeur
dans le futur, y compris les Leviers, les preuves de concept (POC) et les
Spikes de recherche
3-243-24
© Scaled Agile, Inc.
►Ils sont planifiés, ce ne sont pas des choses
supplémentaires que les équipes feront «si elles ont
le temps».
►Les objectifs non engagés ne sont pas compris dans
l'engagement afin de le rendre plus fiable.
►Si une équipe ne pense pas pouvoir atteindre un Objectif
du PI, celui-ci devrait être «non engagé».
►Si un objectif comporte de nombreuses inconnues,
envisagez de le basculer en objectif non engagé et
d'organiser des Spikes au plus tôt.
►Les objectifs non engagés comptent dans le calcul
de la charge.
Maintenir la prévisibilité à l'aide des objectifs non engagés
Les objectifs non engagés contribuent à améliorer la prévisibilité de la livraison
de valeur métier.
Objectifs pour le PI1
Objectifs non engagés
7. Spike: réduire la perte de signal
GPS de 25%.
8.Faire la démonstration de la
navigation en temps réel avec
changement d'itinéraire pour
éviter les retards (p. ex., accident,
travaux).
3-233-23
Fascicule d'apprentissage 87 © Scaled Agile, Inc.

88. © Scaled Agile, Inc.
10
Durée
Vidéo: Planification du PI: le Tableau
de planification du Train
https://bit.ly/Video-ARTPlanningBoard
3-263-26
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
3.3 Gérer les dépendances
3-253-25
Fascicule d'apprentissage 88 © Scaled Agile, Inc.

89. © Scaled Agile, Inc.
Stratégies pour la gestion des dépendances
Défi Stratégie potentielle
Goulets d'étranglement Distribuer du travail à d'autres équipes
Dépendances d'Itération
Ajuster les séquences de travail pour éliminer les dépendances
de même Itération
Équipes déséquilibrées
Ajuster le travail entre les équipes en fonction de la capacité
prévue
Parcours critique
complexe
Ajuster le travail entre les équipes ou découper les Fonctionnalités
et les Récits
3-283-28
© Scaled Agile, Inc.
Utiliser un Tableau de planification du Train pour visualiser le travail
3-27
Des traits rouges ( ou des l ignes pour l es tableaux
numériques) sont utilis
és pour connecter une
Fonctionnalité ou un jalon à une ou plusieurs
dépendances. Parfois, une dépendance possède
sa propre dépendance (voir Lions dans
l'Itération 1.2).
Légende du Tableau de planification du Train:
Itération 1.1 Itération 1.2 Itération 1.3 Itération 1.4 Itération 1.5 (IP)
Jalons et
événements
Licornes
Lions
Ours
Tigres
Antilopes
Taureaux
Aigles
Aide en matière
d'expérience utilisateur
Aide en matière
d'Architecture Système
PI2 >>>
Lorsqu’une
Fonctionnalité n'est reliée
à rien, cela signifie
qu'elle ne possède
aucune dépendance.
Cette Fonctionnalité ne peut pas être livrée tant que plusieurs équipes n'ont pas terminé leurs dépendances.
Bleu Rouge ou rose Orange
Dépendance
importante
Jalon ou
ÉvénementFonctionnalités
Un jalon ou un
événement se produit dans l'Itération 1.3 (par exemple, une mise sur le marché, un salon professionnel).
3-27
Fascicule d'apprentissage 89 © Scaled Agile, Inc.

90. © Scaled Agile, Inc.
►Étape 1 : en groupe, passez en revue le tableau de planification
du Train.
–Quels problèmes potentiels anticipez-v ous ?
–Avec qui les PO et la Gestion de Produit devraient-i ls collaborer pour aider
à minimis
er les dépendances et à résoudre les problèmes identifiés ?
►Étape 2 : préparez-v ous à partager vos conclusions.
Activité: Identifier les problèmes de
dépendance et les résoudre
1010
DiscussionPréparation 5
3-303-30
© Scaled Agile, Inc.
La Planification du PI peut révéler des opportunités de livrer
de la valeur plus rapidement
Lors de la Planification du PI,
une équipe peut suggérer
une séquence qui crée des
opportunités de livraison plus
rapide de la valeur.
Analyse
d'équipe
3Fonctionnalité
4Levier
1Fonctionnalité
2Fonctionnalité
9Fonctionnalité
5Fonctionnalité
6Fonctionnalité
7Fonctionnalité
8Fonctionnalité
Priorités métier
1
Fonctionnalité
2Fonctionnalité
3Fonctionnalité
4Levier
5Fonctionnalité
6Fonctionnalité
7Fonctionnalité
8Fonctionnalité
9Fonctionnalité
3-29
La Gestion de Produit peut
accepter ce séquencement ou
demander à l'équipe de conserver
le séquencement d'origine en
fonction d 'autres facteurs.
3-29
Fascicule d'apprentissage 90 © Scaled Agile, Inc.

91. Destraitsrouges(ou des lignes pour lestableaux
numériques)sontutiliséspour connecter une
Fonctionnalité ou unJalonà uneou plusieurs 
dépendances.Parfois, unedépendancepossède
sa propredépendance(voirLionsdans 
l'Itération1.2).
LégendeduTableaud eplanificationdu Train:
Itération 1.1 Itération 1.2I tération1.3I tération1.4I tération1.5(IP)
Jalonset 
événements
Licornes
Lions
Ours
Tigres
Antilopes
Taureaux
Aigles
Aideenmatière
d'expérience utilisateur
Aideenmatière
d'ArchitectureSystème
PI2>>>
Lorsqu’une
Fonctionnalitén'estreliée
àrien,cela signifie
qu'ellen epossède
aucunedépendance.
CetteFonctionnaliténe
peutpasêtre livréetant
queplusieurséquipes 
n'ontpasterminéleurs 
dépendances.
Bleu Rougeourose Orange
Dépendance
importante
Jalonou
ÉvénementFonctionnalités
UnJalonouu n
événementseproduit
dans l'Itération1.3(par
exemple,unemisesur
lemarché,unsalon
professionnel).
Étape 1 : en groupe, passez en revue le Tableau de planification du Train.    
 
Fascicule d'apprentissage 91 © Scaled Agile, Inc.
Activité : Identifier les problèmes de dépendance et les résoudre
Étape 2
 : préparez-vous à partager vos conclusions avec la classe.

92. © Scaled Agile, Inc.
►Les risques liés à la mise en œuvre réussie du Train peuvent ne concerner
qu'une équipe, toucher plusieurs équipes (un risque du PI du Train),
ou toucher d'autres aspects du métier.
►La Planification du PI fournit au Train des opportunités de localiser
et de traiter les risques.
Types de risques
Risques
du PI du Train
Risques
de l'équipe
Autres
risques
3-323-32
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
3.4 Gérer les risques
3-313-31
Fascicule d'apprentissage 92 © Scaled Agile, Inc.

93. © Scaled Agile, Inc.
Une fois que tous les plans ont été présentés, les risques
et obstacles restants du PI du Train, sont examinés et classés
par catégorie.
ROAM—Classification des risques:
►R
esolved (Résolu): pris en charge et ne soulève plus
d'inquiétude.
►O
wned (Affecté):quelqu'un a accepté la responsabilité
de traiter ce risque.
►A
ccepted (Accepté): rien de plus ne peut être fait.
Si le risque se réalise, la livraison peut être compromise.
►M
itigated (Atténué) :l'équipe a un plan pour s'adapter,
si nécessaire.
Gestion des risques du PI du Train
3-343-34
Resolved Owned
Accepted MitigatedR O
A M
© Scaled Agile, Inc.
►Toutes les équipes revoient les
plans finaux.
►Les BO choisissent d'accepter
le plan, ou non:
̶S'ils l'acceptent, le plan est validé.
̶S'ils le rejettent, le plan est laissé
tel quel et les équipes poursuivent
la planification après la revue.
Élaboration du plan final
3-333-33
Fascicule d'apprentissage 93 © Scaled Agile, Inc.

94. © Scaled Agile, Inc.
Sur la page du plan d'action dans votre fascicule d'apprentissage,
répondez aux questions suivantes:
►Quelles sont certaines stratégies que vous pourriez adopter pour
développer les Objectifs du PI avec votre équipe?
►Listez certaines choses que vous pouvez faire pour améliorer
la capacité de votre équipe à gérer les dépendances au cours
de la Planification du PI.
5
Durée
Plan d'action : Conduire la Planification du PI
3-363-36
© Scaled Agile, Inc.
Vote de confiance
Une fois les dépendances résolues et les risques traités, un vote de confiance est fait par chaque équipe et par le Train.
Un engagement en deux parties:
1.Les équipes acceptent de faire tout ce qui est en leur pouvoir pour atteindre les objectifs fixés.
2.Si les faits révèlent que l'objectif n'est tout simplement pas réalisable, les équipes
conviennent de faire remonter immédiatement le problème afin que des mesures correctives
puissent être prises.
Confiance
inexistante
Confiance
limitée
Confiance
moyenne
Confiance
élevée
Confiance
très élevée
3-35
3-35
Fascicule d'apprentissage 94 © Scaled Agile, Inc.

95. Diriger la
Planification duPI
Fascicule d'apprentissage 95 © Scaled Agile, Inc.
Plan d'action

96. © Scaled Agile, Inc.
►« Vision»
https://www.scaledagileframework.com
/vision/
►«PI Objectives» (Objectifs du PI )
https://www.scaledagileframework.com
/pi-objectives/
Articles utilisés dans cette leçon
Lisez ces articles du Framework pour en savoir plus sur les sujets abordés dans
cette leçon :
3-38
© Scaled Agile, Inc.
Au cours de cette leçon, vous avez:
Récapitulatif de la leçon
►montré comment communiquer la Vision ;
►planifié les Objectifs du PI ;
►expliqué comment organiser et gérer les dépendances ;
►résumé comment analyser les risques.
3-373-37
Fascicule d'apprentissage 96 © Scaled Agile, Inc.

97. © Scaled Agile, Inc. © Scaled Agile, Inc.
Poursuivez votre parcours SAFe avec les ressources suivantes:
Regardez la liste de lecture vidéo Introduction to PI
Planning(Introduction à la Planification du PI) qui
contient un total de quatre vidéos, afin de revoir le
processus de la Planification du PI.
https://bit.ly/Playlist-PIPlanning
Téléchargez et partagez les Pre-ILT SMART Objectives (Objectifs SMART pré-ILT) pour obtenir
des conseils sur la rédaction d'Objectifs du PI plus efficaces en les rendant spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et limités dans le temps.
https://bit.ly/Studio-SMARTObjectivesPDF
Découvrez comment la valeur métier est attribuée
aux Objectifs du PI en regardant la v
idéo Assigning
Busines
s Value During PI Planning (Attribuer la
valeur métier lors de la Planific
ation du PI) d'une
durée de trois minutes.
https://bit.ly/Video-A ssigningBVPIPlanning
3-393-39
Fascicule d'apprentissage 97 © Scaled Agile, Inc.

98. Notes de la leçon 3
Saisissez vos notes ci-dessous. Si vous utilisez un fascicule d'apprentissage numérique,
sauvegardez votre PDF régulièrement de manière à ne perdre aucune de vos notes.
Fascicule d'apprentissage 98 © Scaled Agile, Inc.

99. © Scaled Agile, Inc.
Cours SAFe
®
-La participation à ce cours permet
aux apprenants d'accéder à l'examen de certification
SAFe Product Owner/Product Manager et au
matériel de préparation correspondant.
Exécuter les Itérations
Leçon4
© Scaled Agile, Inc. 2
4.1 Les Récits et les
Cartes des Récits
4.2 La Planification
d'Itération
4.3 Le Kanban d'équipe
4.4 L'Affinage du backlog
4.5 La Revue d'Itération
et la Rétro d'Itération
4.6 Le DevOps et la Mise
en service à la demande
Sujets abordés
Fascicule d'apprentissage 99 © Scaled Agile, Inc.

100. © Scaled Agile, Inc.
Synchro du Train
Synchro des coaches Sy
nchro des PO
Démos
Système
Inspecter
et Adapter
Planification
du PI
Planifier
Contrôler
Ajuster
Dérouler
Préparation pour
la Planification du PI
Événements du Train
Événements d'équipe
Exécuter les Itérations
4-4
Planification d'Itération
Synchro
d'équipe
Affinage
du backlog
Revue
d'Itération
Rétro
d'itération
n
Planifier
Ajuster
Dérouler
Contrôler
© Scaled Agile, Inc.
►créer des Récits ;
►montrer comment planifier une Itération ;
►résumer comment gérer le flux avec le Kanban d'équipe ;
►résumer comment affiner en continu le Backlog de l'équipe ;
►planifier comment participer à la Revue d'Itération et à la Rétro d'Itération ;
►expliquer comment soutenir le DevOps et la Mise en service à la demande.
À la fin de cette leçon, vous devriez être capable de:
Objectifs d'apprentissage
4-3
Fascicule d'apprentissage 100 © Scaled Agile, Inc.

101. © Scaled Agile, Inc.
►Les Fonctionnalités sont
mises en œuvre à l'aide
d’un ou plusieurs Récits.
►Les Fonctionnalités qui
représentent un flux de
travail sont visualisées
avec des Cartes des Récits.
Les Fonctionnalités sont fractionnées en Récits
4-6
Levier
Fonctionnalité40
100
Fonctionnalité40
Fonctionnalité40
Fonctionnalité
Fonctionnalité
Fonctionnalité40
40
40
Backlog
du Train
Backlog
de l'équipe
Backlog
de l'équipe
Levier
Récit
Récit
Levier
Récit
RécitNFR
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
4.1 Les Récits et les Cartes des Récits
4-5
Fascicule d'apprentissage 101 © Scaled Agile, Inc.

102. © Scaled Agile, Inc.
►Il contient tout le travail de l'équipe.
►Il est créé par le PO et l'équipe.
►Il est priorisé par le PO.
►Il contient les Récits utilisateur et Leviers :
–Les Récits utilisateur fourniss ent de la valeur aux Clients.
–Les
Récits Lev iers construisent l'infrastructure et l'architecture
qui
rendent les Récits utilisateur possibles.
►Les Récits pour les Itérations à court terme sont plus
détaillés que les Récits pour les Itérations ultérieures.
►Les exigences non fonctionnelles (NFR) sont des
contraintes du backlog.
Le Backlog de l'équipe est composé de Récits
4-8
NFR
© Scaled Agile, Inc.
Que sont les Récits?
Les Récits sont de brèves descriptions d'une petite partie de la
Fonctionnalité souhaitée, rédigés de manière à pouvoir être terminés
au cours d'une seule Itération.
►Les Récits utilisateur expriment la fonctionnalité désirée par l'utilisateur
final, et sont rédigés dans le langage de l'utilisateur.
►Les Récits Levier s prennent en charge l'exploration, l'architecture,
l'infrastructure et la conformité.
►Les Récits sont créés lors de la Planification du PI quand les équipes
collaborent avec les PO et la Gestion de Produit.
4-7
Fascicule d'apprentissage 102 © Scaled Agile, Inc.

103. © Scaled Agile, Inc.
Rédiger de bons récits: Les trois C
4-10
Référence:Jefferies, «Essential XP: Card, Conversation,
Confirmation»
Écrit sur une carte ou dans un
outil numérique et pouvant être
annoté de commentaires
Les détails sont dans une
conversation avec le PO.
Les critères d'acceptation
confirment l'exactitude
du Récit.
Carte Conversation Confirmation
Ah oui, nous
devrions pouvoir
accrocher les vélos.
Que fait-on
des vélos?
En tant que conjoint(e),
je veux un garage propre
pour pouvoir garer ma
voiture et ne pas
trébucher en allant
vers la porte.
•Les outils ont été rangés.
•Les objets posés sur l
e
sol ont été replacés sur
l'étagère appropriée.
•Les vélos ont ét
é
accrochés.
© Scaled Agile, Inc.
En tant que gestionnaire de flotte,
je veux recevoir une notification
avant qu'un véhicule utilitaire ait besoin
d'une maintenance, afin de pouvoir
équilibrer les demandes de service.
Rédiger les Récits utilisateur en utilisant un format classique
Le format «voix de l'utilisateur» encourage la conception centrée client:
En tant que (rôle de l'utilisateur ), je veux (activité ) afin de (valeur métier ).
-Le rôle de l'utilisateurest la description de l'action que fait la personne.
-L'activitéest ce que l'utilisateur peut faire avec le système.
-La valeur métierest la raison pour laquelle l'utilisateur veut faire l'activité.
En tant que gestionnaire de flotte,
je veux avoirdes historiques d'entretien
détaillés afin depouvoir identifier et suivre
les rappels de sécurité et valider les réparations.
4-9
Fascicule d'apprentissage 103 © Scaled Agile, Inc.

104. © Scaled Agile, Inc.
Les Récits s'efforcent de transmettre une quantité
suffisante de détails
Niveau de détail
insuffisant
Suffisant Trop de contraintes
En tant quegestionnaire de
flotte, je veux chercher des
véhicules utilitaires afin de
trouver celui que je veux.
En tant que gestionnaire
de flotte, je veux faire des
recherches dans ma flotte afin d'identifier les véhicules utilitaires qui font l'objet d'un rappel de sécurité.
En tant que gestionnaire
de flotte, je veux chercher
un véhicule utilitaire par son numéro d'immatriculation, sa localisation ou son conducteur afin de trouver
le véhicule souhaité.
4-12
© Scaled Agile, Inc.
►Rédigezdes Récits qui peuvent être
développés séparément.
►Rédigez des Récits dont le périmètre
peut être négocié.
►Rédigez des Récits qui ont de la
valeur pour le Client.
►Rédigezdes Récits qui peuvent
être estimés.
►Rédigezdes Récits qui peuvent
tenir dans une Itération.
►Rédigezdes Récits qui peuvent
être testés.
INVESTissez dans un bon Récit
IndépendantI
NégociableN
de ValeurV
EstimableE
Suffisamment petitS
TestableT
4-11
Référence:Wake, «INVEST in Good Stories, and SMART Tasks»
Fascicule d'apprentissage 104 © Scaled Agile, Inc.

105. © Scaled Agile, Inc.
Dix modèles pour fractionner les Fonctionnalités en Récits
1.Étapes du flux du travail
2.Variations des règles métier
3.Effort important
4.Simple/complexe
5.Variation des données
6.Méthodes d'entrée des données
7.Différer les qualités du système
8.Opérations
9.Utiliser des études de cas
10.Lancer un Spike
4-14
Référence: Lawrence et Green,
«The Humanizing Work Guide to Splitting User Stories»
Fonctionnalité:diriger le véhicule pour une
demande de livraison
Hypothèse:le véhicule peut suivre l'itinéraire
de la livraison de manière autonome.
Critères d'acceptation:
-La collecte et la livraison sont fixées.
-On suppose que les rues sont bien indiquées et
que les indicateurs de circulation sont français.
En tant que propriétaire de
véhicule, je veux que mon
véhicule détermine la limite de
vitesse et règle sa vitesse sur cette
limite afin que le code de la route
soit respecté durant la livraison.
Caractériser la capacité de la caméra à lire les panneaux internationaux de limite de vitesse.
Fonctionnalité métier
Récits utilisateur Récits Levier
© Scaled Agile, Inc.
Fonctionnalité: gestion des rappels
de sécurité
Les gestionnaires de flotte cherchent à maintenir la
sécurité de leurs véhicules en s'assurant que toutes
les mises à jour de sécurité soient appliquées à leurs
véhicules utilitaires.
Avantages:
•Sécurité accrue des conducteurs
•Responsabilité réduite
•Conformité accrue
Relier les Fonctionnalités et les Récits aux personas
améliore la conception
4-13
Récit :
En tant que gestionnaire de flotte,
je veux consulter les rappels de
s
écurité afin d'établir des priorités dans
le calendrier d'entretien de ma flotte.
Récit:
En tant que gestionnaire de flotte,
je veux faire des recherches dans
ma flotte
afin detrouver les véhicules utilitaires
qui ont besoin d'un entretien.
Les véhicules utilitaires en retard
ou qui ont besoin d'un rappel de
sécurité sont mis en évidence.​
Michel, le gestionnaire de flotte
Âge: 36 ans
Adresse: Toulouse, France
Responsabilités: gère 50véhicules utilitaires
et 80 conducteurs à temps plein et temps partiel.
Fascicule d'apprentissage 105 © Scaled Agile, Inc.

106. © Scaled Agile, Inc.
Un Récit est terminé lorsqu'il répond à la Définition du fini (DoD).
La Définition du fini nécessite que le Récit:
►réponde aux critères d'acceptation;
►soit accepté par le PO.
Quand un Récit est-il terminé?
Récit CA
Récit CA
Récit CA
La Définition du fini s'applique
à tous les Récits du Backlog
de l'équipe.
Définition
du fini
•_____
•_____
•_____
Les critères
d'acceptation sont propres à chaque Récit.
4-16
© Scaled Agile, Inc.
►Étape 1 : en groupe,
s
électionnez l'une des
Fonctionnalités que vous avez
définies précédemment.
►Étape 2 : fractionnez la
Fonctionnalité en Récits à l'aide
du format du Récit utilisateur :
En tant que (rôle de l'utilisateur),
je veux (activité)
afin de (valeur métier).
Activité: Fractionner les Fonctionnalités en Récits
10
Durée
4-15
Fascicule d'apprentissage 106 © Scaled Agile, Inc.

107. © Scaled Agile, Inc.
►Le comportement est souvent d'abord décrit en termes généraux, ce qui peut
être ambigu.
►Des exemples spécifiques de comportement favorisent la compréhension.
►Les exemples spécifiques peuvent directement devenir des tests ou mener
à des comportements spécifiques qui sont ensuite transformés en tests.
Rédiger les critères d'acceptation à l'aide du développement piloté
par les comportements (behavior- driven development, BDD)
Découverte du
comportement
Formulation de
tests spécifiques
Automatisation
des tests
4-18
© Scaled Agile, Inc.
Les critères d'acceptation:
►fournissent les détails du Récit du point de vue des tests;
►sont créés par le PO et l'équipe lorsque les Récits sont affinés.
Les Récits ont des critères d'acceptation
Affinage
En tant que gestionnaire
de flotte, je veux recevoir une
notification avant qu'un véhicule
utilitaire ait besoin d'une
maintenance, afin de pouvoir
équilibrer les demandes
d'entretien.
Récit:
En tant quegestionnaire de flotte,
Je veux recevoir une notification avant qu'un
véhicule utilitaire ait besoin d'une maintenance,
afin depouvoir équilibrer les demandes
d'entretien.
Critères d'acceptation:
•La notification contient l'identité du véhicule
utilitaire, défini par le gestionnaire de flotte.
•La notification est envoyée selon un
calendrier déterminé par le gestionnair
e
de flotte.
4-17
Fascicule d'apprentissage 107 © Scaled Agile, Inc.

108. © Scaled Agile, Inc.
►Étape 1 : en groupe, choisissez trois Récits créés lors de
l'activité précédente.
►Étape 2 : rédigez les critères d'acceptation selon le format Étant donné -
Quand -Alors pour chacun des Récits.
►Étape 3 : assurez-vous que les critères d'acceptation puissent être
testés.
►Étape 4 :préparez-vous à partager vos conclusions avec la classe.
Activité: Rédiger les critères d'acceptation
1010
DiscussionPréparation
4-20
© Scaled Agile, Inc.
Les critères d'acceptation peuvent être testés avec la formule
Étant donné -Quand -Alors (Given-When-Then)
►Exemple1 : «Le système envoie des notifications d'entretien planifié.»
Selon la formule Étant donné - Quand -Alors:
►Exemple2 : «Le système envoie des notifications de vidange planifiée.»
Selon la formule Étant donné - Quand -Alors:
Étant donné un v
éhicule utilitaire assoc ié à un calendrier d'entretien,
quand le véhicule doit faire l'objet d'une maintenance,
alors une notification est envoyé e à l'utilisateur concerné.
Étant donnéun véhicule utilitaire et un calendrier de maintenance pour la vidange,
quandle véhicule doit faire l'objet d'un changement d'huile le mois suivant,
alorsun SMS est envoyé au gestionnaire de flotte.
4-19
Fascicule d'apprentissage 108 © Scaled Agile, Inc.

109. © Scaled Agile, Inc.
►Étape1 : en groupe, choisissez un Récit parmi ceux que vous avez créés
qui pourrait ne pas tenir dans une Itération.
►Étape2 : fractionnez le Récit à l'aide des techniques de cette leçon.
►Étape3 : préparez-vous à partager vos conclusions avec la classe.
Conseil: comment pouvez-vous vous assurer que les histoires fractionnées
apportent une valeur ajoutée à l'utilisateur final?
Activité: Fractionner les récits
1010
DiscussionPréparation
4-22
© Scaled Agile, Inc.
Les Récits sont fractionnés à l'aide des mêmes techniques utilisées pour
fractionner les Fonctionnalités.
Fractionner les Récits qui ne tiennent pas dans une Itération
4-21
1.Étapes du flux du travail
2.Variations de règles métier
3.Effort important
4.Simple/complexe
5.Variation des données
6.Méthodes d'entrée des données
7.Différer les qualités du système
8.Opérations
9.Utiliser des études de cas
10.Lancer un Spike
En tant que conducteur,
je veux que mon
automobile maintienne
sa vitesse
dans les côtes.
En tant que
conducteur, je veux
que mon automobile
maintienne une
certaine vitesse.
En tant que
conducteur, je veux
que mon automobile
maintienne sa vitesse
dans les descentes.
Référence: Lawrence et Green,
«The Humanizing Work Guide to Splitting User Stories»
Fascicule d'apprentissage 109 © Scaled Agile, Inc.

110. © Scaled Agile, Inc.
►Les Cartes de
Récits soutiennent
l'expérience utilisateur
et la conception de
l'interface, en créant
des prototypes.
►La conception de
prototypes fournit un
retour d'informations
rapide et aide
à affiner davantage
les Fonctionnalités
et les Récits.
Intégrer l'expérience utilisateur et la conception d'une interface
4-24
Récit1
Récit
Récit
Récit
Récit
Récit Récit
RécitRécit
Récit
Récit4 Récit5Récit2
Récit3
Ce sont les activités ou les tâches que l'utilisateur
doit accomplir pour atteindre son objectif.
Récit1
Récit2
Récit3
Récit4
Récit5
Backlog
de l'équipe
Activité
ou tâche
Activité
ou tâche
Activité
ou tâche
Activité
ou tâche
© Scaled Agile, Inc.
Utiliser les Cartes des Récits pour illustrer les flux de travail
►Une Carte des Récits est un outil de Design Thinking qui révèle
la suite d'activités suivie par l'utilisateur et les Récits associés.
►Les Cart
es des Récits aident les équipes à :
–concevoir des flux du travail ;
–gérer
l'amélioration du produit au fil du temps en montrant
c
omment les Récits successifs peuvent améliorer la Solution ;
–confirmer que les Récits du Backlog soutiennent toutes les
étapes dont un utilisateur a besoin pour atteindre l'objectif.
4-23
Fascicule d'apprentissage 110 © Scaled Agile, Inc.

111. © Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
4.2 La Planification d'Itération
4-26
© Scaled Agile, Inc.
►Étape 1 :en groupe, créez une Carte
des Récits pour la Fonctionnalité.
Réfléchissez aux éléments suivants:
-Les tâches principales
-Le nombre minimum de Récits
nécessaire pour terminer
la Fonctionnalité
►Étape 2 : préparez-vous à partager
vos conclusions avec la classe.
Activité: Créer une Carte des Récits
10
Discussion
10
Préparation
Assurance livraison
Hypothèse de bénéfices:
Permet à l'utilisateur de souscrire à une
assurance supplémentaire pour une commande
existante
Critères d'acceptation:
•Accéder au catalogue d'assurance
depuis le compte personnel
•Afficher les options d'assurance disponibles
•Ajouter au panier d'achat
•Procéder au paiement
4-25
Fascicule d'apprentissage 111 © Scaled Agile, Inc.

112. © Scaled Agile, Inc.
Voici des exemples d'événements d'une Itération qui commence le mercredi.
Les Itérations sont des événements limités dans le temps
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi
Planification
d'Itération
Synchro
d'équipe
Synchro
d'équipe
Synchro
d'équipe
Synchro
d'équipe et
Affinage du
backlog
Synchro
d'équipe
Synchro
d'équipe
Synchro
d'équipe
Synchro
d'équipe et
Revue d'Itération
Rétro d'Itération
La Fonctionnalité est démontrée au fil de l'Itération et peut être mise
en service chaque fois que les besoins du marché le justifient.
4-28
© Scaled Agile, Inc.
Les Itérations sont les éléments de base du développement Agile
4-27
PO
Les PO
participent
à tous les
événements
d'équipe
Synchro du Train
Synchro des coaches Synchro des PO
Démos Système
Inspecter
et Adapter
Planification
du PI
Planifier
Contrôler
Ajuster
Dérouler
Préparer la
Planification du PI
Événements du Train
Événements d'équipe
Planification d'Itération
Synchro
d'équipe
Affinage
du backlog
Revue
d'Itération
Rétro
d'itération
Planifier
Ajuster
Dérouler
Contrôler
Planification
du PI
Fascicule d'apprentissage 112 © Scaled Agile, Inc.

113. © Scaled Agile, Inc.
Confirmer les objectifs,
estimer et détailler les Récits,
développer les objectifs
La Planification d'Itération affine les plans d'Itération créés lors de la Planification du PI.
Les PO et la Planification d'Itération
Backlog et Objectifs du PI
de l'équipe priorisés
Objectifs engagés,
backlog engagé
Récit
Récit
Récit
Backlog
de l'équipe
Préparation de la
Planification d'Itération
Planification
d'Itération
Résultats de la
Planification d'Itération
Objectifs
du PI de
l'équipeB
■■■■■■
■■■■■■
■■■■■■
■■■■■
Objectifs du PI
du Train
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■
4-30
Backlog
de l'équipe
Analyse Revue Conception
Intégration
et test
Accepté
© Scaled Agile, Inc.
5
Durée
Vidéo: Le PO et la Planification d'Itération
https://bit.ly/Video-POIterationPlanning
•
4-29
Fascicule d'apprentissage 113 © Scaled Agile, Inc.

114. © Scaled Agile, Inc.
Séquencement des Récits
►La première priorisation économique se fait dans le Backlog du Train, où les Équipes
Agile séquencent le travail pour une exécution efficace des priorités métier.
►Le PO et l'équipe séquencent le travail en fonction des éléments suivants :
–Priorités de Récit héritées des priorités du Backlog du Train
–Événements, jalons, mises en service et autres engagements pris lors de la Planification du PI
–Dépendances avec les autres équipes
–Priorités loc ales
–Allocations
de capacité pour les défauts , la maintenance et les remaniements du code
►Le séquençage initial a lieu pendant la Planification du PI.
►Les
ajustements se font aux termes des Itérations.
4-32
© Scaled Agile, Inc.
Récits affinés, détaillés, bien compris,
prêts pour la mise en œuvre
Le PO veille à ce que le Backlog de l'équipe reflète tout le travail
1.Backlog du Train
2.Contexte de l'équipe
- Remaniements
- Maintenance
- Autre dette technique
3.Autres parties prenantes
- Autres dépendances des
équipes
- Autres engagements
- Spikes/recherche
NFR
Les Récits peuvent être ajoutés,
modifiés, supprimés ou repriorisés
Récits dégrossis, moins détaillés
et compris, affinés en continu
Les NFR sont une contrainte
sur le backlog
4-31
Backlog
de l'équipe
Entrants
Fascicule d'apprentissage 114 © Scaled Agile, Inc.

115. © Scaled Agile, Inc.
Établir les capacités
►L'équipe applique l’allocation capacitaire au Backlog de l'équipe.
►L'équipe quantifie la capacité pour le travail à réaliser au cours
de la prochaine Itération.
►Chaque membre de l'équipe détermine sa disponibilité en tenant
compte de ses congés et d'autres obligations éventuelles.
►En collaboration avec l'équipe, le PO choisit les éléments du backlog
les plus urgents pour chaque portion de l’allocation capacitaire
à mettre en œuvre au cours d'une Itération.
4-34
© Scaled Agile, Inc.
Programme de la Planification d'Itération
Planification d'Itération
•La durée est de quatre heures
ou moins.
•Cette réunion est organisée par
et pour l'équipe.
•Les SME peuvent participer
si besoin.
1.Établir la capacité
2.Analyser et estimer les Récits
3.Détailler les Récits
4.Développer les Objectifs d'Itération
5.S'engager envers les Objectifs
d'Itération
4-33
Fascicule d'apprentissage 115 © Scaled Agile, Inc.

116. © Scaled Agile, Inc.
30Points d'effort/
Itération
180Points d'effort6 Itérations
Vélocité
Déterminez la Vélocité en vous appuyant sur la moyenne des dernières Itérations.
Utiliser la Vélocité pour établir les capacités
4-36
© Scaled Agile, Inc.
L’allocation capacitaire pour un équilibre sain
Il est important d'équilibrer le travail interne, comme la maintenance et les
remaniements, avec les nouveaux Récits utilisateur. L’allocation capacitaire permet au
PO et à l'équipe d'établir les capacités nécessaires à chaque type de travail et d'utiliser
une liste de priorités pour chaque élément de travail. Ils peuvent ensuite prioriser ces
éléments de travail les uns par rapport aux autres.
Allocation capacitaire
•Aide à atténuer la
dégradation de la vélocité
due à la dette technique
•Assure la satisfaction des
Clients existants grâce
à des corrections de bogues
et à des améliorations
•Peut changer aux termes de
l'Itération ou du PI
Backlog
de l'équipe
Allocation capacitaire
PI
suivant
Récits utilisateur
Remaniements+
Maintenance
4-35
Fascicule d'apprentissage 116 © Scaled Agile, Inc.

117. © Scaled Agile, Inc.
►Un Point d'effort est un nombre
qui englobe les critères suivants:
–Le volume: quelle quantité de travail
devra être fournie?
–La complexité: à quel point le travail
est-il difficile?
–Les connaissances: que savons-
nous?
–Les incertitudes: qu'ignorons-nous?
►Les Points d'effort sont relatifs et ne sont
liés à aucune unité de mesure spécifique.
Quelle est la taille
de ce pain?
À savoir: un Récit à huit points devrait être environ
quatre fois plus long qu'un récit à deuxpoints.
4-38
Estimer des Récits à l'aide de Points d'effort relatifs
? 1 2 3 5 8 132040 ∞
100
© Scaled Agile, Inc.
►Donnez à l'équipe huit points pour chaque
membre qui est un développeur ou un
testeur à temps plein. Adaptez pour les
personnes à mi-temps.
►Soustrayez un point pour chaque jour de
vacances et de congé de chaque membre
de l'équipe.
►Trouvez un petit Récit qui prendrait
environ une demi-journée à développer
et une demi-journée à tester et à valider,
et attribuez-y un point.
►Estimez tous les autres Récits par rapport
à celui-ci.
►Ne regardez jamais en arrière (ne vous
inquiétez pas du recalibrage).
Établir les capacités avant l'existence de l'historique des données
Exemple: une équipe de sept personnes,
composée de trois développeurs, deux
testeurs, un PO, et un SM/TC, sans congés
et avec une Itération de deux semaines.
Remarque: excluez le PO et le SM/TC
du calcul.
Capacité estimée=
5 × 8points=40points/Itération
4-37
Fascicule d'apprentissage 117 © Scaled Agile, Inc.

118. © Scaled Agile, Inc.
Les Objectifs d'Itération
Les Objectifs d'Itération apportent de la clarté, de l'engagement et des
informations sur la gestion. Ils ont trois objectifs:
Apporter de la transparence et des informations pour la gestion.
Unir les membres de l'équipe autour d’un objectif commun ;
Unir les équipes autour d'Objectifs du PI communs et gérer les
dépendances ;
4-40
© Scaled Agile, Inc.
►Le poker d'estimation combine
l'estimation basée sur l'opinion
d'experts, l'estimation par analogie
et l'estimation par découpage.
Il en résulte des estimations rapides
mais fiables.
►Tous les membres participent.
►Il augmente la précision par la prise
en compte de tous les points de vue.
►Il mène à la compréhension
et à l'accord.
Utiliser le poker d'estimation pour une estimation rapide et relative
4-39
Étapes
1Chaque estimateur reçoit un jeu de cartes.
2L'un des Récits est énoncé à voix haute.
3
Chaque estimateur choisit une carte sans
la montrer aux autres.
4Les cartes sont retournées en même temps.
5
Une discussion a lieu en cas d'estimations
différentes.
6Le processus d'estimation est répété.
Attention : lorsqu'elle est effectuée par un cadre,
un arc
hitecte ou un groupe restreint, l'estimation ne
procure aucun des avantages cités ci-dessus.
Référence: Agile Estimating and Planningde Mike Cohn
Fascicule d'apprentissage 118 © Scaled Agile, Inc.

119. © Scaled Agile, Inc.
Les engagements de l'équipe ne concernent pas seulement le travail.
Les équipes s'engagent envers les autres équipes, le Train et les parties
prenantes.
S'engager à atteindre les Objectifs d'Itération
Un engagement trop
rigide peut entraîner un
épuisement professionnel,
de l'inflexibilité et des
problèmes de qualité.
Engagement
Un engagement trop
faible peut conduire à de
l'imprévisibilité et à un
manque de concentration
sur les résultats.
Adaptabilité
Une équipe respecte son engagement:
En réalisant tout ce à quoi elle s'est engagée.
-ou -
En signalant immédiatement le problème, si ce n'est pas réalisable.
4-42
© Scaled Agile, Inc.
Objectifs d'Itération : Exemples
Exemple métierExemple logiciel
1.Finaliser et pousser la recherche du
nom de famille et la morphologie
du
prénom
2.Indexer 80% des données restantes
3.Autres Récits:
–Établir un protocole de validat
ion
de la réplication des recherches
–Remanier le schéma
du dictionnaire des artefacts
Objectifs d'Itération
1.Déployer les procédures de rapport
d'incident
2.Avoir la documentation dans un s
eul
dossier pour l'audit externe
3.Obtenir l'engagement des auditeurs
et des responsables internes lors des
journées d'audit
Objectifs d'Itération
4-41
Fascicule d'apprentissage 119 © Scaled Agile, Inc.

120. © Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
4.3 Le Kanban d'équipe
4-44
© Scaled Agile, Inc.
Conseils pour une Planification d'Itération efficace
Meilleures approches Contre-modèles courants
Revoir et reprioriser le Backlog de l'équipe en amont
de la Planification d'Itération
Avoir des discussions techniques trop approfondies
Communiquer de manière claire les détails et les priorités
d'un Récit pour assurer la compréhension et l'alignement
Les Récits priorisés ne s'alignent pas sur les Objectifs
métier ou les Objectifs du PI de l'équipe.
Rester neutre afin de ne pas pousser l'équipe à trop
s'engager
Proposer des Récits n'ayant pas été affinés
et priorisés
Avant la Planification d'Itération, préparer quelques
Objectifs d'Itération préliminaires en fonction des progrès
réalisés par l'équipe durant le PI
Les PO dirigent l'équipe sur la façon de réaliser le travail.
Appliquer l’allocation capacitaire au Backlog de l'équipe
pour faciliter l a priorisation du travail à effectuer
Ne pas s'engager suffisamment en tant qu'équipe, par peur de l'échec
Aucun temps réservé aux activités de soutien
4-43
Fascicule d'apprentissage 120 © Scaled Agile, Inc.

121. © Scaled Agile, Inc.
5
Durée
Vidéo : Le PO et la Synchro d'équipe
https://bit.ly/Video-POTeamSync
4-46
© Scaled Agile, Inc.
Le Kanban d'équipe promeut la collaboration et fac
ilite le flux
4-45
PrêtDéfinir Terminé
4 2 6 6
Accélérer
En cours Prêt
Intégrer et tester ValiderEntonnoir
3 4
Réaliser
|
WIP et Temps du Flux moyens
PO
Équipe
Fascicule d'apprentissage 121 © Scaled Agile, Inc.

122. © Scaled Agile, Inc.
En tant que PO pour TTC, vous assistez souvent à des salons
professionnels et à des conférences du secteur pour soutenir votre
équipe commerciale et marketing, identifier les tendances et
évaluer les offres concurrentes. Vous savez que vous vous
absenterez deux semaines pour assister à un salon professionnel
et rendre visite à quelques Clients clés.
►Étape 1 : individuellement, réfléchissez à comment vous et
votre équipe pourriez gérer votre absence de la Synchro
d'équipe pendant deux semaines.
►Étape 2 : partagez vos idées avec votre groupe.
5
Durée
Discussion : Le rôle du PO dans la Sy
nchro d'équipe
4-48
© Scaled Agile, Inc.
Les PO et la Synchro d'équipe
Les PO:
►doivent ass ister à la Synchro d'équipe en tant que membres de l'Équipe Agile ;
►doivent
être attentifs à tous les obstacles qu'ils pourraient résoudre
immédiateme
nt au cours du point de suivi ;
►doivent être prêts à clarifier l'intention du Récit et les critères d'acceptation ;
►peuvent interférer avec la Synchro d'équipe de manière non intentionnelle,
soyez donc ouvert aux conseils utiles de votre SM/TC ;
►doivent être attentifs aux opportunités de livrais on de valeur ou d'implication
des
parties prenantes en fonction des progrès de l'équipe.
4-47
Fascicule d'apprentissage 122 © Scaled Agile, Inc.

123. © Scaled Agile, Inc.
5
Durée
Vidéo: Le PO et l'Affinage du backlog
https://bit.ly/Video-POBacklogRefinement
4-50
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
4.4 L’Affinage du backlog
4-49
Fascicule d'apprentissage 123 © Scaled Agile, Inc.

124. © Scaled Agile, Inc.
Conseils pour un Affinage efficace du backlog
Meilleures approches Contre-modèles courants
Revoir les Récits aussi souvent que nécessaire
pour finaliser et s'y engager dans la Planification
d'Itération
Arriver à l'Itération avec des Récits qui ne sont
pas prêts
Maintenir le bon niveau d'approfondissement
du Bac
klog de l'équipe par rapport à un Backlog
de l'équipe prêt pour deux itérations.
Effectuer l'affinage du Back
log de l'équipe
de manière inconsistante
S'assurer que tous les membres de l'équipe
participent
En tant qu'équipe, découvrir les Récits lors
de la planification de l'Itération ou du PI
Inviter les bons experts en la matière
Les estimations des Fonctionnalités se répercutent
sur l'estimation du Récit.
Organiser l'événement de façon régulière
4-52
© Scaled Agile, Inc.
►Il aide l'équipe à penser à de nouveaux Récits avant
la Planification d'Itération.
►Il fournit assez de temps pour identifier et résoudre les
dépendances et les problèmes qui pourraient avoir un
impact sur l'Itération suivante.
►L'équipe peut améliorer les Récits, ajouter des c ritères
d'acceptation
et identifier un manque d'informations.
►L'accent est principalement mis sur l'Itération suivante,
mais cela permet des moments d'échange sur les
Itérations futures, voire les Fonctionnalités du PI suivant.
L'Affinage du backlog
L'Affinage du backlogest un aperçu et une élaboration des Récits à venir.
4-51
Fascicule d'apprentissage 124 © Scaled Agile, Inc.

125. © Scaled Agile, Inc.
5
Durée
Vidéo: Le PO et la Revue d'Itération
https://bit.ly/Video-POIterationReview
4-54
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
4.5 La Revue d'Itération et la Rétro d'Itération
4-53
Fascicule d'apprentissage 125 © Scaled Agile, Inc.

126. © Scaled Agile, Inc.
►Durée: une à deux heures
►Préparation: la préparation
de la Revue doit se limiter à une
ou deuxheures; réduisez la
présentation au maximum et
travaillez à partir du référentiel
des Récits.
►Participants: si une partie
prenante importante ne peut pas
être présente, le PO doit faire
un suivi individuel.
Lignes directrices pour la Revue d'Itération
1.Revoir le contexte métier et les
Objectifs d'Itération
2.Démontrer et demander un retour
d'informations pour chaque Récit,
Spike, remaniement et NFR
3.Discuter des Récits non terminés et
des raisons pour lesquelles ils ne le
sont pas
4.Identifier les risques et les obstacles.
5.Revoir le Backlog de l'équipe et les
Objectifs du PI de l'équipe,
si nécessair
Exemple de programme
de Revue d'Itération
4-56
© Scaled Agile, Inc.
►La Revue d'Itération permet de mesurer
véritablement la progression en
présentant les Fonctionnalités logicielles,
les composants matériels, et plus encore.
►La préparation pour la Revue commence
dès la planification.
►Les équipes démontrent chaque Récit,
Spike*, remaniement et NFR.
►Les participants sont l'équipe et
ses parties prenantes.
*Un Spike est un Récit de recherche considéré comme
un Levier d'exploration.
La Revue d'Itération
Logiciel opérationnel,
autres composants
Démonstration d'un Incrément
d'équipe opérationnel et testé
4-55
Fascicule d'apprentissage 126 © Scaled Agile, Inc.

127. © Scaled Agile, Inc.
►Le fractionner?«Maintenant que je vois le Récit, je réalise que je n'ai vraiment besoin que
d'une partie. Le reste est un nouveau Récit sur lequel nous pouvons travailler plus tard.»
►Le continuer?«J'ai toujours besoin de ce Récit, et c'est toujours ma priorité. Peut-on finir ce
Récit durant la prochaine Itération?»
►Le reporter?«Ce Récit est important pour moi, mais nous avons découvert qu'il est énorme.
Je préférerais que nous nous concentrions sur d'autres Récits avec un meilleur ROI.»
►L'abandonner?«Si le Récit est si difficile à développer, il n'est plus intéressant pour moi.
Le développement du Récit revient trop cher par rapport à la valeur.»
Que faire lorsqu'un Récit n'est pas achevé ?
Remarque : si une équi pe termine souvent les Itérations avec des R écits non
achevés, pensez à imposer des limites de WIP plus strictes sur le Kanban
d'équipe.
4-58
© Scaled Agile, Inc.
Définition du fini (DoD) évolutive
4-57
Incrément d'équipe Incrément de Système Incrément de Solution Mise en service
•Récits qui satisfont aux
critères d'acceptation
•Tests d'acceptation réussis
(automatisés, si possible)
•Tests unitaires
•Ensemble des tests
unitaires réussis
•Ressources sous contrôle
de version
•Normes d'ingénierie
respectées
•NFR remplies
•Pas d'impératifs à corriger
•Récits acceptés par le PO
•Récits réalisés par toutes les
équipes du Train et intégrés
•Fonctionnalités achevées
satisfont aux critères
d'acceptation
•NFR remplies
•Pas d'impératifs à corriger
•Vérification et validation des
scénarios clés
•Inclus dans la définition
de la version et le processus
de déploiement
•Incrément démontré, retour
d'informations obtenu
•Accepté par la Gestion de
Produit
•Capacités complétées partous les Trains et répondentaux critères d'acceptation
•Déployé/installé dansl'environnement de test
•NFR remplies
•Intégration, vérification etvalidation du système de bouten bout effectuées
•Pas d'impératifs à corriger
•Inclus dans la définition de la
construction et le processus
de déploiement/transition
•Documentation mise à jour
•Solution démontrée, retour
d'informations obtenu
•Accepté par le Solution
Management (Gestion de la
Solution)
•Toutes les capacités sont
réalisées et répondent aux
critères d'acceptation
•Intégration de bout en bout et
V&V des solutions effectuées
•Tests de régression effectués
•NFR remplies
•Pas d'impératifs à corriger
•Documentation de version
terminée
•Tous les standards sont
respectés
•Approuvé par la Gestion de la
Solution et le Release
Management
Fascicule d'apprentissage 127 © Scaled Agile, Inc.

128. © Scaled Agile, Inc.
Les Équipes Agile s'adaptent sans cesse aux
nouvelles circonstances et améliorent les méthodes
de développement et de livraison de valeur.
Pour soutenir l'amélioration sans relâche, il faut:
►comprendre où nous en sommes ;
►encourager une Culture de l'apprentissage
en continu ;
►utiliser les rétrospectives comme des points
de synthèse mais pas comme des limitations ;
►s'engager de manière active avec le SM/TC
pour diriger l'amélioration du Train.
L'Amélioration sans relâche
4-60
© Scaled Agile, Inc.
Mesurer la progression (exemples)
Mesures
Indicateur du Flux
associé
Nb de récits engagés dans cette ItérationVélocité du Flux
Nb de récits acceptés dans cette ItérationVélocité du Flux
Nb de récits reportés à l'Itération suivanteVélocité du Flux
Nb de déploiements Vélocité du Flux
Nb d'éléments de travail par type engagés Répartition du Flux
Nb d'éléments de travail par type acceptés Répartition du Flux
Temps moyen pour achever un Récit Temps du Flux
Qualité et automatisation de test
Couverture des tests en %
Automatisation des tests en %
Nb de tests réalisés
Nb de tests échoués
Nb de nouveaux tests créés
Nb de nouveaux tests automatisés
Temps moyen jusqu’à la remise en route
(MTTR) consacré à la correction des erreurs
4-59
Fascicule d'apprentissage 128 © Scaled Agile, Inc.

129. © Scaled Agile, Inc.
►Durée : 30 à 60 minutes
►Objectif : choisir un ou deux
éléments qui peuvent être mieux
faits pour l'Itération suivante
►Résultat : saisir les éléments
d'amélioration dans le Backlog
de l'équipe
La Rétro d'Itération
Partie 1: Quantitatif
1.Passez en revue les éléments du
Backlog d'amélioration ciblés pour
cette Itération. Ont-ils tous été
accomplis?
2.L'équipe a-t-elle atteint les objectifs
(oui/non)?
3.Recueillez et examinez les
indicateurs d'Itération convenus.
Partie 2: Qualitatif
1.Qu'est-ce qui s'est bien passé?
2.Qu'est-ce qui ne s'est pas si bien
passé?
3.Que pouvons-nous faire de mieux
la prochaine fois?
Exemple de programme
4-62
© Scaled Agile, Inc.
5
Durée
Vidéo: Le PO et la Rétro d'Itération
https://bit.ly/Video-POIterationRetro
4-61
Fascicule d'apprentissage 129 © Scaled Agile, Inc.

130. © Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
4.6 Le DevOps et
la Mise en service à la demande
4-64
© Scaled Agile, Inc.
Traitez tous les domaines qui entravent les performances de l'équipe.
Favoriser l'amélioration à tous les niveaux
Exemples
Passer d'un test manuel à un test automatisé
Communiquer avec les équipes à distance, les experts en la matière, etc.
Réfléchir à l'ensemble des compétences de l'équipe
Préparer et exécuter la démo
Inclure le test des exigences non fonctionnelles
Favoriser l'efficacité et la rigueur des séances de conception
4-63
Fascicule d'apprentissage 130 © Scaled Agile, Inc.

131. © Scaled Agile, Inc.
5
Durée
Vidéo: Le Pipeline de livraison continue
https://bit.ly/Video-CDP
4-66
© Scaled Agile, Inc.
2
Durée
Vidéo: Le DevOps, qu'est-ce que c'est?
https://bit.ly/Video-WhatisDevOps
4-65
Fascicule d'apprentissage 131 © Scaled Agile, Inc.

132. © Scaled Agile, Inc.
Exploration continue (CE) –Comprendre les besoins du Client
4-68
Exploration continue
Hypothèses Architecte Synthèse
Intégration
continue
Déploiement
continu
Mise en service
à la demande
Collaboration
et recherche
Gestion de
Produit
Planificatio
n du PI
Planification
du PI
© Scaled Agile, Inc.
Mettre en place un Pipeline de livraison continue
basé sur le DevOps
►Le Pipeline de livraison continue (CDP) représente les flux de travail, les activités et l'automatisation
nécessaires pour développer et livrer de nouvelles Fonctionnalités plus fréquemment.
►Chaque Train construit et maintient, ou partage, un pipeline.
►Les entreprises transposent leur pipeline actuel dans cette nouvelle structure, éliminent les délais
et améliorent l'efficacité de chaque étape.
4-67
Exploration
continue
Intégration
continue
Déploiement
continu
Pipeline de livraison continue
Mise en service à la demande
TRAIN AGILE DE LIVRAISON
Fascicule d'apprentissage 132 © Scaled Agile, Inc.

133. © Scaled Agile, Inc.
Déploiement continu (CD) -Mettre en production rapidement
4-70
Déploiement continu
Intégration
continue
Mise en service
à la demande
Déployer Contrôler RépondreVérifier
Exploration
continue
Production
© Scaled Agile, Inc.
Intégration continue (CI) -Une pratique technique essentielle du Train
4-69
Intégration continue
Déploiement
continu
Mise en service
à la demande
Développer
Exploration
continue
Actif
Déployer
Inactif
InactifActif
Réaliser
Tester
Tester dans un
environnement de
pré-production
Fascicule d'apprentissage 133 © Scaled Agile, Inc.
Tester
de bout en bout
Réaliser
Tester dans un
env
ironnement
de pré-production

134. © Scaled Agile, Inc.
Découpler de la Solution complète les éléments à mettre en service
«Chaînettes» de valeur
Fonctionnalité pour
l'utilisateur final (mise
en service toutes les
deux semaines)
Mises à jour de sécurité
(mises en service à la
demande)
Fonctionnalité de back-
office (mise en service
chaque mois)
Solution complète
(version majeure
tous les trimestres)
4-72
Solution
Chaînette1
Chaînette3
Chaînette4
Chaînette2
© Scaled Agile, Inc.
Mise en service à la demande –
Rendre la valeur disponible quand on en a besoin
4-71
Mettre en
service Mesurer Apprendre
Stabiliser
et exploiter
Exploration
continue
Intégration
continue
Déploiement
continu
Mise en service
à la demande
Fascicule d'apprentissage 134 © Scaled Agile, Inc.

135. © Scaled Agile, Inc.
Sur la page du plan d'action dans votre fascicule d'apprentissage,
répondez aux questions suivantes:
►Pensez àdeux ou trois actions spécifiques que vous pouvez faire
pour créer et gérer les Récits avec votre équipe. Rédigez un plan
pour chacune.
►Réfléchissez à une ou deux façons dont vous pourriez appliquer
la Cartographie des Récits et planifiez-les.
►Identifiez une à trois actions pour améliorer votre participation aux
événements d'Itération.
5
Durée
Plan d'action: Exécuter les Itérations
4-74
© Scaled Agile, Inc.
L'assistant connecté d’entretien des véhicules utilitaires de TTC est une Solution complexe. Elle comprend les
composants fonctionnant dans le véhicule utilitaire, une application Internet et une application mobile.
►Étape 1 : individuellement, demandez-vous si tous les
composants devraient être mis en service en même temps. Pourquoi ou pourquoi pas?
►Étape 2 : discutez-en en classe.
10
Durée
Discussion: Extraire les éléments de mise
en service
4-73
Fascicule d'apprentissage 135 © Scaled Agile, Inc.

136. Exécuter les Itérations
Fascicule d'apprentissage 136 © Scaled Agile, Inc.
Plan d'action

137. © Scaled Agile, Inc. 4-76
►« Story » (Récit)
https://www.scaledagileframework.c
om
/story/
►« Team Backlog » (Backlog de
l'équipe)
https://www.scaledagileframework.c
om
/team-ba ck
log/
►« Product Owner » (PO)
https://www.scaledagileframework.c
om
/product-ow ner/
Articles utilisés dans cette leçon
Lisez ces articles du Framework pour en savoir plus sur les sujets abordés dans
cette leçon :
© Scaled Agile, Inc.
►créé des Récits ;
►montré comment planifier une Itération ;
►résumé comment gérer le flux avec le Kanban d'équipe ;
►résumé comment affiner le Backlog de l'équipe en continu ;
►planifié comment participer à la Revue d'Itération et à la Rétro d'Itération ;
►expliqué comment soutenir le DevOps et la Mise en service à la demande.
Au cours de cette leçon, vous avez:
Récapitulatif de la leçon
4-75
Fascicule d'apprentissage 137 © Scaled Agile, Inc.

138. © Scaled Agile, Inc. 4-77
►« Release on Demand » (Mise
en s
ervice à la demande)
https://www.scaledagileframework.c
om
/release-on-demand/
►« SAFe Team Kanban »
(Kanban d'équipe SAFe)
https://scaledagileframework
.com/safe-
team-kan ban/
►« Spikes »
https://www.scaledagileframework.c
om
/spikes/
Articles utilisés dans cette leçon
Lisez ces articles du Framework pour en savoir plus sur les sujets abordés dans
cette leçon :
© Scaled Agile, Inc. © Scaled Agile, Inc.
Poursuivez votre parcours SAFe avec les ressources suivantes:
4-78
Utilisez le gabarit Story Storming & Refining(Remue-
méninges et affinage des Récits) de Collaborate pour
soutenir la création des Récits et l'affinage des
activités de votre équipe.
https://bit.ly/Template-StoryRefining
Utilisez le gabarit Story splitting on an Agile Team
(Fractionnement de Récits dans une Équipe Agile) de Collaborate pour aider votre équipe à fractionner de grands Récits et à affiner de plus petits Récits.
https://bit.ly/Template-StorySplitting
Utilisez le gabarit Develop a Story Map(Créer une
Carte des Récits) de Collaborate pour organiser une séquence de Récits en fonction des tâches que les équipes doivent terminer afin d'atteindre leurs objectifs.
https://bit.ly/Template-StoryMapping
Regardez et partagez la liste de lecture vidéo de huit minutes Stories (Récits), comprenant Introduction to
Stories and WritingEffective Stories(Une introduction
aux Récits et des conseils de rédaction efficace),
pour vous aider à comprendre comment rendre les Récits le plus efficaces possible.
https://bit.ly/Playlist-Stories
Fascicule d'apprentissage 138 © Scaled Agile, Inc.

139. © Scaled Agile, Inc.
Références
Cohn, Mike.Agile Estimating and Planning.Pearson Education, Inc.: Upper
Saddle River, 2006. 56-59.
Jeffries, Ron. «Essential XP: Card, Conversation, Confirmation.» Ron Jeffries.
30 août 2001.
https://ronjeffries.com/xprog/articles/expcardconversationconfirmation.
Lawrence, Richardet David Green. «The Humanizing Work Guide to Splitting
User Stories. » Humanizing Work. Mis à jour le 15août 2022.
https://www.humanizingwork.com/the-humanizing-work-guide-to-splitting-user-
stories/.
Wake, Bill. « INVEST in Good Stories, and SMART Tasks.» XP123. 17août 2003.
https://xp123.com/articles/invest-in-good-stories-and-smart-tasks.
4-80
© Scaled Agile, Inc. © Scaled Agile, Inc.
Poursuivez votre parcours SAFe avec les ressources suivantes:
4-79
Utilisez le doc
ument Facilitator's Guide to SAFe -
Backlog Refinement (Guide du facilitateur pour
SAFe : L'Affinage du backlog) pour réussir la
préparation des activités d'affinage du backlog.
https://bit.ly/Studio-FG BacklogRefinement
Utilisez le document Facilitator's Guide to SAFe -
Iteration Review (Guide du facilitateur pour SAFe :
La Revue d'Itération) pour réussir la préparation des
événements de Revu e d'Itération et de démo.
https://bit.ly/Studio-F GIterationReview
Fascicule d'apprentissage 139 © Scaled Agile, Inc.
https://bit.ly/Studio
-FGIterationPlanning
Utilisez le doc
ument Facilitator's Guide to SAFe -
Iteration Planning (Guide du facilitateur pour
SAFe : L a Planification d'Itération) pour réussir la
préparation des activités de la Planification
d'Itération.

140. Notes de la leçon 4
Saisissez vos notes ci-dessous. Si vous utilisez un fascicule d'apprentissage numérique,
sauvegardez votre PDF régulièrement de manière à ne perdre aucune de vos notes.
Fascicule d'apprentissage 140 © Scaled Agile, Inc.

141. © Scaled Agile, Inc.
Cours SAFe
®
-La participation à ce cours permet
aux apprenants d'accéder à l'examen de certification
SAFeProduct Owner/Product Manager et au
matériel de préparation correspondant.
Exécuter le PI
Leçon5
© Scaled Agile, Inc. 2
5.1La Synchro des PO
5.2La Démo Système
5.3L'Itération d'Innovation
et de Planification
5.4L'atelier Inspecter
et Adapter
Sujets abordés
5-2
Fascicule d'apprentissage 141 © Scaled Agile, Inc.

142. © Scaled Agile, Inc.
►définir comment participer à la Synchro des PO;
►planifier comment participer à la Démo Système;
►expliquer comment innover tout au long du PI;
►résumer comment Inspecter et Adapter.
À la fin de cette leçon, vous devriez être capable de:
Objectifs d'apprentissage
5-3
© Scaled Agile, Inc.
Planifier
Synchro des coaches
Planification
d'Itération
Synchro
d'équipe
Affinage
du bac
klog
Revue
d'Itération
Rétro
d'Itération
n
Synchro du Train Événements du Train
Événements d'équipe
Dérouler
Planifier
Ajuster
Dérouler
Contrôler
Planification du PI
Exécuter le PI
5-4
Préparation pour la
Planification du PI
Synchro des PO
Inspecter
et Adapter
Démos
Système
Fascicule d'apprentissage 142 © Scaled Agile, Inc.

143. © Scaled Agile, Inc.
5
Durée
Vidéo: Les événements du Train:
La Synchro des PO
https://bit.ly/Video-ARTEventsPOSync
•
5-6
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
5.1 La Synchro des PO
5-5
Fascicule d'apprentissage 143 © Scaled Agile, Inc.

144. © Scaled Agile, Inc.
►Étape 1 : individuellement, pensez aux différentes façons dont les
événements de synchro sont intégrés à SAFe (Synchro d'Équipe,
Synchro des coaches, Synchro des PO, Synchro du Train,
Synchro des Architectes).
►Étape 2 : discutez des points suivants avec la classe :
-Comment pouvez-vous tirer parti de ces événements de synchro en tant que PO
ou Gestionnaire de Produit pour assurer l'alignement au sein du Train ?
-Quelles difficultés et opportunités pourriez-vous soulever ?
-Quelles solutions potentielles pourriez-vous proposer pour résoudre les problèmes
et exploiter les opportunités ?
10
Durée
Discussion: Permettre l'alignement dans
le Train avec les événements de synchro
5-8
© Scaled Agile, Inc.
La Synchro des PO aide les Trains à répondre au changement
La Synchro des PO:
►apporte une visibilité sur la progression du Train v ers la réalisation des Objectifs du PI ;
►offr
e l'occasion d'évaluer les ajustements de périmètre ;
►peut être utilisée pour préparer le PI suivant, y compris en partageant les leçons tirées
d
e l'Exploration continue, de l'Affinage du Backlog du Train et de la hiérarchie des
Travaux pondérés les plus courts en premier (WSJF) ;
►est
animée par le RTE ou la Gestion de Produit ;
►inclut les Gestionnaires de Produit, les PO, les parties prenantes et les SME si besoin ;
►est
organisée toutes les semaines ou plus fréquemment et dure entre 30 et 60 minutes.
Les PO communiquent les ajustements à leurs équipes après la Synchro.
5-7
Fascicule d'apprentissage 144 © Scaled Agile, Inc.

145. © Scaled Agile, Inc.
►Les Fonctionnalités sont entièrement
abouties ou désactivées de manière à
ne
pas perturber la Fonctionnalité démontrable.
►Les nouvelles Fonctionnalités fonctionnent
ensemble et avec les Fonctionnalités
existantes.
►Les démos s'effectuent après
la Revue d'Itération.
-Elles peuvent être décalées
d'une Itération au maximum.
►La démo est réalisée à partir d'un
environnement de pré-product
ion
qui ressemble le plus possible à c
elui
de l'environnement de production.
Démontrer l'incrément du système complet toutes les deux semaines
5-10
Équipe
Système
Système
complet
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
5.2 La Démo Système
5-9
Fascicule d'apprentissage 145 © Scaled Agile, Inc.

146. © Scaled Agile, Inc.
Conseils pour assurer l'efficacité des Démos Système
Meilleures approches Contre- modèles courants
Commencer par penser au contenu de la démo
et à comment le présenter pendant la Planification
d'Itération
Consacrer trop de temps à préparer la démo
S'assurer que les bons participants soient présents
La démo ne met pas en avant la valeur Client.
Veiller à ce que l'équipe célèbre ses réalisations et à ce que les parties prenantes les reconnaissent Les PO et la Gestion de Produit découvrent des
éléments durant la Démo Système.
S'assurer que différents membres de l'équipe aient
la possibilité d'effectuer des démos
La Démo Système n'est pas faite parce que « la Démo
d'équipe suffit ».
S'assurer que l'équipe soit prête pour la Démo Système et assurer sa coordination avec l'Équipe Système
Ne pas inviter les membres de l'équipe à la Démo Système pour gagner du temps
Penser que les démos ne sont pas intéressantes
ou pertinentes pour les parties prenantes du Train
Utiliser les données du test
5-12
© Scaled Agile, Inc.
Recommandation de programme de Démo Système
5 min : Revoir rapidement le Contexte métier et les Objectifs du PI
5 min : Décrire rapidement chaque nouvelle Fonctionnalité avant d'effectuer la démo
25min :
Démontrer chaque Fonctionnalité
Structurer chaque Fonctionnalité en fonction de son bénéfice pour le Client
ou le persona ou de la valeur métier créée
15min : Identifier les risques et obstacles actuels
10min :
Entamer une discussion pour poser des questions et partager des retours
d'informations, et résumer la progression
Appliquer le modèle de point de suivi pour que la Démo Système reste focalisée
5-11
Fascicule d'apprentissage 146 © Scaled Agile, Inc.

147. © Scaled Agile, Inc.
Les Valeurs fondamentales de SAFe
Alignement Transparence
►Communiquez la vision, la mission et la stratégie.
►Connectez la stratégie à l'exécution.
►Parlez le même langage.
►Vérifiez régulièrement la compréhension mutuelle.
►Comprenez votre client.
►Créez un environnement basé sur la confiance.
►Communiquez de façon directe, ouverte et honnête.
►Transformez les erreurs en moments d'apprentissage.
►Visualisez le travail.
►Fournissez un accès direct aux informations demandées.
Respect des personnes Amélioration sans relâche
►Gardez à cœur ce qui fait de nous des êtres humains.
►Valorisez la diversité des personnes et des opinions.
►Faites progresser les personnes grâce à l'accompagnement
et au mentorat.
►Adoptez le principe « Vos clients sont ceux qui consomment votre
travail ».
►Construisez des partenariats à long terme qui reposent sur le bénéfice
mutuel.
►Créez un sentiment d'urgence constant.
►Établissez une culture centrée sur la résolution des
problèmes.
►Réévaluez fréquemment pour vous adapter.
►Laissez les faits guider les améliorations.
►Prévoyez du temps et de l'espace pour l'innovation.
5-14
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
5.3 L'Itération d'Innovation et de Planification
5-13
Fascicule d'apprentissage 147 © Scaled Agile, Inc.

148. © Scaled Agile, Inc.
L'Itération d'IP
Dimanche Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi
Tampon pour le travail restant
Vérification et validation finales, et documentation (si mise en service)
Innovation
Préparation de la Planification du PI
Jour1 de la
Planificatio
n du PI
Jour2 de la
Planificatio
n du PI
Pré-
Planificatio
n du PI du
Train de
Solution
L'innovatio
n se
poursuit
Préparation
de la
Planificatio
n du PI
Atelier
Inspecter et
Adapter
Formation
continue
Session
facultative
pour la
planificatio
n distribuée
Post-
Planificatio
n du PI
du Train de
Solution
5-16
Inspecter
et Adapter
Planification du PI
… préparation pour la Planification du PI …
… innovations et hackathons …
Préparation
de la
Planification
du PI
Session
facultative
pour la
planification
distribuée
… tampon pour le travail supplémentaire …
… développement des compétences et apprentissage …
Premier
jour
Deuxième
jour
Dimanche Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi
© Scaled Agile, Inc.
►Innovation: possibilité
d'innovation, de hackathons
et
d'amélioration de l'infrastructure
►Planification :
permet une
planification basée sur la cadence
►L'Itération d'IP fournit égaleme
nt
une marge d'estimation pour l
a
livraison basée sur la cadence.
La Planification du PI se produit en cadence au sein de l'Itération d'IP, ce qui rend
possible la fiabilité, la préparation du PI, la planification et l'innovation.
L'Itération d'Innovation et de Planification (IP)
«Prévoyez une marge de
capacité suffisante pour
maintenir la cadence.»
—Donald G. Reinertsen, The Principles of
Product Development Flow
5-15
Fascicule d'apprentissage 148 © Scaled Agile, Inc.

149. © Scaled Agile, Inc.
SAFe promeut et capture l'innovation de différentes façons
5-18
© Scaled Agile, Inc.
Sources internes Sources externes
Les idées innovantes découlent de plusieurs sources
Équipes Agile
Fournisseurs
Concurrents
Destinataire:
TerrificTransport Corporation
Cher Terrific Transport,
Merci d'avoir créé l'assistant
connecté d’entretien des véhicules
utilitaires. La mise en place d’une
planification de la maintenance
adaptée à chaque véhicule
utilitaire a permis de réduire nos
coûts de réparation, de renforcer
la sécurité de nos conducteurs et
d'augmenter nos revenus, car nos
véhicules sont plus souvent sur la
route et sont fiables.
—Local Courier Services, Inc.
Demandes
Client
•Ambitieux, mais réaliste et réalisable
•Suffisamment motivant pour inciter
d'autres personnes à se lancer dans
l'aventure
•Résultat : les équipes commencent
à penser à la façon d'appliquer leurs
forces pour y arriver.
Référence : Heath et Heath, Switch
5-17
Strategic
Themes
Exploration continue
Hypothèses Architecte Synthèse
Intégration
continue
Déploiement
continu
Mise en service
à la demande
Collaboration
et recherche
PM
Planification
du PI
Fascicule d'apprentissage 149 © Scaled Agile, Inc.

150. © Scaled Agile, Inc.
Organiser une présentation de fournisseur
►Une présentation de fournisseur es t une démo structurée par un fournisseur
i
nterne ou externe dont le but est d'aider vos équipes à tirer le meilleur parti
des produits ou services proposés par ce dernier.
►U
ne présentation de fournisseur aide les équipes à :
–Réduire le travail en exploitant au mieux le produit du fournisseur (« Saviez-v ous que
notre API propose un routage automatique ? Voici comment cela fonctionne. »)
–Permet aux Architectes, PO et Gestionnaires de Produit d'identifier les Leviers et
d'améliorer
les Feuilles de route.
►Ce type de présentation aide également les Fournisseurs en leur apportant
un retour d'informations direct sur ce qu'ils doivent apporter aux équipes.
5-20
© Scaled Agile, Inc.
Organiser un hackathon
►Un hackathon est un événement d'un jour ou
deux au cours duquel les équipes travaillent sur
de nouvelles idées qui sont souvent ajoutées
au Kanban du Train.
►Deux lignes directrices clés pour équilibrer
la créativité et la concentration:
-Les personnes peuvent travailler dessus
quand elles le souhaitent, avec qui elles
le souhaitent tant que le travail reflète
la mission de l'entreprise.
-Les équipes démontrent leur travail aux
autres à la fin du hackathon.
5-19
Fascicule d'apprentissage 150 © Scaled Agile, Inc.

151. © Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
5.4 L'atelier Inspecter et Adapter
5-22
© Scaled Agile, Inc.
Utiliser des Spikes
►Un Spike est un Récit de Levier d'exploration permettant d'acquérir les
connaissances nécessaires pour réduire les risques associés à une
approche technique, mieux comprendre une exigence ou augmenter la
fiabilité de l'estimation d'un Récit.
►Bien que les Spikes puissent être ajoutés aux Backlogs de l'équipe à
n'importe quel moment au cours d'un PI pour réduire les risques, ils
sont généralement utilisés pour explorer de nouvelles idées ou
déterminer la faisabilité des Épopées.
►Les Spikes renforcent l'apprentissage au sein de l'équipe.
5-21
Fascicule d'apprentissage 151 © Scaled Agile, Inc.

152. © Scaled Agile, Inc.
À la fin du PI, les équipes présentent la Solution
en l'état aux parties prenantes concernées.
►Généralement dirigée par la Gestion de Produit,
les PO et l'Équipe Système.
►Participation des BO, des parties prenantes
du Train, du PM, du RTE, des SM/TC et des
équipes.
La Démo Système du PI
5-24
© Scaled Agile, Inc.
Améliorer les résultats grâce à l'atelier Inspecter et Adapter
L'atelier Inspecter et Adapter (I&A) se divise
en trois parties:
1.La Démo Système du PI
2.Les mesures quantitatives et qualitatives
3.La Rétro et l'atelier de résolution de problèmes
►Durée: trois à quatreheures par PI
►Participants: les équipes et parties
prenantes
5-23
Fascicule d'apprentissage 152 © Scaled Agile, Inc.

153. © Scaled Agile, Inc.
►Une évaluation pour chacune des
Sept compétences fondamentales
►Évaluer à un plus grand niveau de
détail pour générer des informations
plus approfondies
►Mesurer les progrès accomplis pour
atteindre une compétence
fondamentale spécifique
►Identifier des pratiques spécifiques
pour une amélioration potentielle
Évaluations des compétences
5-26
Évaluation de la Livraison Agile du Produit
Centricité Client
et Design Thinking
DevOps et Pipeline
de livraison continue
Développement en cadence;
Mise en service à la demande
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
© Scaled Agile, Inc.
Trois domaines de mesure SAFe soutiennent l'Agilité d'Entreprise.
Passer en revue les indicateurs pertinents
5-25
Opportunité commerciale
identifiée
Opportunité commerciale
exploitée
Résultats
Compétences
Agilité d'Entreprise
Détecter
l'opportunité
Apporter de
la valeur
en continu
Financer
le MVP
S'organiser
autour de
la valeur
Se connecter
au Client
Pivoter ou
persévérer
Apprendre
et s'adapter
Livrer le
MVP
Flux
Fascicule d'apprentissage 153 © Scaled Agile, Inc.

154. © Scaled Agile, Inc.
1. Visualiser et limiter les travaux en cours (WIP)
2.Traiter les goulets d'étranglement
3.Minimiser le nombre de relais
et de dépendances
4.Obtenir un retour d'informations plus
rapidement
5.Travailler en lots plus petits
6.Réduire la taille des files d'attente
7.Optimiser le temps passé « dans la z
one
d'hyperconcentration »
8.Revisiter les pratiques et directives existantes
Les Huit Accélérateurs du Flux
5-28
© Scaled Agile, Inc.
Indicateurs de Flux
Indicateur Description
Répartition du Flux
La quantité de chaque type de travail dans le système au fil du
temps
Vélocité du Flux
Le nombre moyen d'éléments de travail qui peuvent être réalisés
dans un délai donné
Temps du Flux
Le temps qu'il faut pour qu'un élément de travail passe à travers
le système
Charge du Flux La quantité globale de WIP dans le système
Efficience du Flux
Combien de temps du flux global est consacré aux activités de
travail à valeur ajoutée par rapport à l'attente entre les étapes?
Prévisibilité du Flux
Valeur métier planifiée globale par rapport à la valeur métier réelle
obtenue
Référence: Kersten,Project to Product
5-27
Fascicule d'apprentissage 154 © Scaled Agile, Inc.

155. © Scaled Agile, Inc.
4
Durée
Vidéo: Inspecter et Adapter: Aperçu de la Rétro
et de l'atelier de résolution de problèmes
https://bit.ly/Video-IandARetro
5-30
© Scaled Agile, Inc.
►Indicateurs clés de performance (KPI) : mes
urent la performance d'une
Chaîne de valeur par rapport à ses Objectifs métier.
►Objectifs et résultats clés (OKR) : Framework de définition des objectifs
qui évalue les progrès (résultats clés) accomplis dans la réalisation d'un
ensemble de résultats métier (Objectifs).
►L'engagement des employés : mes
ure la motivation des personnes
à atteindre les objectifs et les valeurs de l'entreprise.
Indicateurs de résultats
Nos Solutions offrent- elles à l'entreprise les avantages attendus?
5-29
Fascicule d'apprentissage 155 © Scaled Agile, Inc.

156. © Scaled Agile, Inc.
►Étape1 :identifiez quels indicateurs de flux et de résultat seraient les mieux
à appliquer dans votre entreprise.
►Étape2 : discutez de ce que vous pensez que ces indicateurs de flux
et de résultats pourraient révéler à propos de l'efficacité de votre entreprise
en matière de livraison.
Discussion: Appliquer les indicateurs
105
DiscussionPréparation
5-32
© Scaled Agile, Inc.
Atelier de résolution de problèmes
Identifiez la principale cause racine
à l'aide de l'analyse de Pareto
Procédez à l'analyse de cause racine et
appliquez la méthode des CinqPourquoi
Entendez-vous sur le problème
à résoudre
Identifiez des éléments d'amélioration
dans le backlog
Réfléchissez à des solutions à l'occasion
d'un remue-méninges
Reformulez le problème en vous appuyant
sur la principale cause racine
Fiabilité
insuffisante des
engagements en
matière de mise
en service
X
Piste
architecturale
insuffisante
X
5-31
NFR
Cause de
la cause de
cause1
Fiabilité
insuffisante
des engagements
en matière de
mise en service
Cause
1
Votes
Cause de
la cause1
Cause1
Personnes Processus
ProgrammeOutils Environnement
Cause
2
Cause
3
Cause
4
Cause
5
Cause
6
Fascicule d'apprentissage 156 © Scaled Agile, Inc.

157. © Scaled Agile, Inc.
Sur la page du plan d'action dans votre fascicule d'apprentissage,
répondez aux questions suivantes:
►Comment pourriez-vous changer votre participation et votre collaboration
à la Synchro des PO, la Démo Système et l'événement Inspecte
r
et Adapter ?
►À quels types d'opportunités d'innovation souhaiteriez-vous consacrer
du temps et de l'énergie avec vos Équipes Agile?
►Quels genres d'indicateurs planifiez-vous de collecter et revoir au cours
de vos ateliers Inspecter et Adapter?
5
Durée
Plan d'action: Exécuter le PI
5-34
© Scaled Agile, Inc.
►défini comment participer à la Synchro des PO;
►planifié comment participer à la Démo Système;
►expliqué comment innover dans le PI;
►résumé comment Inspecter et Adapter.
Au cours de cette leçon, vous avez:
Récapitulatif de la leçon
5-33
Fascicule d'apprentissage 157 © Scaled Agile, Inc.

158. Exécuter le PI
Fascicule d'apprentissage 158 © Scaled Agile, Inc.
Plan d'action

159. © Scaled Agile, Inc.
►« Inspect & Adapt » (Atelier
Inspecter et Adapter)
https://www.scaledagileframework.com
/inspect-a nd-adapt/
►« Make Value Flow Without
Interruptions » (Faire circuler
la valeur sans interruption)
https://www.scaledagileframework.com
/make-v alue-flow-without-interruptions/
Articles utilisés dans cette leçon
Lisez ces articles du Framework pour en savoir plus sur les sujets abordés dans
cette leçon :
5-36
© Scaled Agile, Inc.
►«Planning Interval» (Intervalle
de Planification)
https://www.scaledagileframework.com
/planning-interval/
►« System Demo» (Démo
Système)
https://www.scaledagileframework.com
/system-demo/
►«Measure and Grow» (Mesurer
et Progresser)
https://www.scaledagileframework.com
/measure-and-grow/
Articles utilisés dans cette leçon
Lisez ces articles du Framework pour en savoir plus sur les sujets abordés dans cette leçon :
5-35
Fascicule d'apprentissage 159 © Scaled Agile, Inc.

160. © Scaled Agile, Inc. © Scaled Agile, Inc.
Poursuivez votre parcours SAFe avec les ressources suivantes:
Téléchargez le Facilitator's Guide to SAFe - System
Demo (Guide du facilitateur pour SAFe : Démo
Système) et le Facilitator's Guide to SAFe - PO Sync
(Guide du facilitateur pour SAFe : Synchro des PO)
depuis les gabarits et boîtes à outils SAFe.
https://bit.ly/Studio-T oolkitsandTemplates
Téléchargez la PO Sync FAQ Sheet (FAQ de la
Synchro des PO) sur la page SAF e ART and Team
Events pour obtenir des réponses aux questions
fréquemment posées à propos
de la Synchro des
PO.
https://bit.ly/ART-Events
Regardez les cinq parties de la liste de lecture
Inspect and Adapt Seriesqui fournit une vue
d'ensemble de l'atelier Inspecter et Adapter
et explique différents aspects de l'événement.
https://bit.ly/Video-InspectandAdapt
Téléchargez le Facilitator's Guide to SAFe - Inspect
and Adapt (Guide du facilitateur pour SAFe :
Inspecter et Adapter) pour préparer l'engagement
du Train, lors de l'événement depuis la page Inspect
and Adapt.
https://bit.ly/FG-DistributedInspectAndAdapt
5-37
© Scaled Agile, Inc.
Références
Heath, Chip et Dan Heath.Switch, osez le changement.
Paris: Leduc.s, 2012.
Kersten, Mik.Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of
Digital Disruption with the Flow Framework. IT Revolution: Portland,
2018.Édition Kindle.
Reinersten, Donald G. The Principles of Product Development Flow: Second
Generation of Lean Product Development.Redondo Beach: Celeritas
2009. 178.
5-38
Fascicule d'apprentissage 160 © Scaled Agile, Inc.
Regardez la vidéo Coaching Tips: The Sys tem Demo
(Astuces
pour le coaching : La Démo Système) de
deux
minutes pour obtenir des conseils sur
l'exécution d'une Démo Système.
https://bit.ly/Video
-CoachingTipsSystemDemo

161. Notes de la leçon 5
Saisissez vos notes ci-dessous. Si vous utilisez un fascicule d'apprentissage numérique,
sauvegardez votre PDF régulièrement de manière à ne perdre aucune de vos notes.
Fascicule d'apprentissage 161 © Scaled Agile, Inc.

162. © Scaled Agile, Inc.
min
6-2
https://bit.ly/Video-SAFeCertificationBenefits
Durée
Vidéo: Avantages de la certification SAFe
3
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Appliquer SAFe
Leçon6
Cours SAFe
®
-La participation à ce cours permet
aux apprenants d'accéder à l'examen de certification
SAFeProduct Owner/Product Manager et au
matériel de préparation correspondant.
Fascicule d'apprentissage 162 © Scaled Agile, Inc.

163. © Scaled Agile, Inc.
Aidez-nous à nous
améliorer en répondant
au sondage sur le cours.
Nous accordons
beaucoup d'importance
à votre avis.
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
Le plan d'apprentissage, votre meilleur allié pour
la certification
6-3
Passez l'examen de certification, et affichez votre
badge numériquepour être reconnu en tant que
ProductOwner/Product Manager certifié SAFe.
Téléchargez le fascicule d'apprentissage et accédez
au guide d'étude de l'examenet à l'examen blanc;
Étapes suivantes:
Fascicule d'apprentissage 163 © Scaled Agile, Inc.

164. © Scaled Agile, Inc.
Vidéo: Bienvenue dans SAFe Studio
3
Durée
https://bit.ly/Video-WelcomeSAFeStudio
min
6-6
© Scaled Agile, Inc.
►Étape1 : individuellement, accédez à votre plan d'apprentissage grâce
au lien suivant:
-https://safe.scaledagile.com/
►Étape2 : dans votre plan d'apprentissage, accédez et répondez au s ondage
sur le cours. Les réponses du sondage resteront anonymes pour l'instructeur.
►Étape3 : après avoir répondu au sondage, lisez le reste des supports
de préparation à la certification. Notez bien la date limite de votre ex
amen
et planifiez votre temps pour le préparer et le passer.
Activité: Mon plan d'apprentissage
7
Durée
min
6-5
Fascicule d'apprentissage 164 © Scaled Agile, Inc.

165. © Scaled Agile, Inc.
►Étape1 : à partir de la barre de navigation latérale, parcourez toutes les
zones de SAFe Studio pour choisir:
-une vidéo sur un événement SAFequi suscite votre curiosité;
-un apprentissage en ligne qui vous intéresse.
►Étape2 : accédez au forum SAFe et publiez un message. Vous pouvez vous
présenter, poser une question sur la page anonyme de la classe, ou enc
ore
répondre au message d'un autre utilisateur de SAFe Studio.
Activité: Découverte de SAFe Studio
7
Durée
min
6-8
© Scaled Agile, Inc.
Ressources SAFe Studio
6-7
Boîtes à outils
Vidéos
Mes événements SAFe
Apprentissage en ligne
Évaluations SAFe
Forums SAFe
FAQ SAFe
Fascicule d'apprentissage 165 © Scaled Agile, Inc.

166. © Scaled Agile, Inc.
https://safe.scaledagile.com/
Bonne chance dans
votre pratique de SAFe
avec SAFe Studio!
Fascicule d'apprentissage 166 © Scaled Agile, Inc.

167. Glossaire SAFe
?????? G :
consultez le site de Scaled Agile Framework (www.scaledagileframework.com/
glossary/
) pour télécharger les glossaires traduits dans d'autres langues.
Fascicule d'apprentissage 167 © Scaled Agile, Inc.