Liderazgo, Equipos de alto rendimiento.pptx

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1. Equipos de Alto Rendimiento

2. Introducción La creación de grupos de alto desempeño es uno de los retos de las organizaciones modernas, ya que deben habilitar mecanismos de estructura y recompensa que eviten el tributo al puesto y orillen a las personas a buscar por sus propios intereses para cumplir sus objetivos y obtener beneficios. Para construir equipos de alto desempeño las empresas deberán crear mecanismos para apoyar en la cultura y forma de vida de los empleados una nueva visión a este respecto. Los equipos de alto desempeño no necesariamente trabajan más, ni son más inteligentes que los demás, la principal diferencia consiste en que pueden organizarse para trabajar y entregar resultados excepcionales dados la suma de sus fortalezas y organización interna.

3. a) Contrasten las teorías más importantes del liderazgo y determinen cuáles son las que se pueden aplicar en el siglo XXI. Justifiquen su respuesta. El liderazgo es de suma importancia en las organizaciones sociales, es indudable que las personas líderes son valoradas en su organización por ser impulsoras y generadoras de valor agregado en ella. Se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del líder y como una función dentro de una organización, un líder es una persona que dirige, o funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma la iniciativa, promueve, motiva, convoca, incentiva y evalúa a un grupo determinado.

4. Aún formándose para ser un buen líder, algunos tipos de liderazgo resultan ser más exitosos que otros. Algunos de ellos logran mejores resultados con sus equipos y empresas, y otros simplemente sobrellevan su rol. Esto se debe a diferentes motivos. Por un lado la persona puede necesitar una formación más profunda sobre sobre las características que debe alcanzar como buen líder o bien su personalidad no permite llegar a ella de manera más eficaz. Por otro lado, algunos líderes pueden alcanzar el éxito y otros no debido a la naturaleza interna de la empresa. Recordemos que la cultura institucional puede ser también un limitante del éxito del líder.

5. Las que se consideran que se puedan aplicar actualmente son las siguientes: 1. TEORÍA SITUACIONAL: en ella, los líderes deben ajustarse a la situación de su equipo y cambiar su forma de actuar de acuerdo a cómo se sucede dicha situación. Es decir, deben modificar los incentivos, las formas de motivación que emplean, las exigencias que promueven entre los empleados, las formas de tomar decisiones, entre otras. 2. TEORÍA PARTICIPATIVA: Este tipo de teoría contempla el papel del otro en el proceso de toma de decisiones, sin afectar la posición del líder aunque buscando siempre la contribución de los demás por sobre la imposición de formas de acción. El objetivo que buscan estas teorías es que los liderados se sientan valorados y comprometidos. 3. TEORÍA DE RELACIONES O TRANSFORMACIONALES: esta es, sin lugar a dudas, la teoría que más favorece a los líderes. En ella, lo importante no es únicamente el rendimiento del grupo, sino el máximo desarrollo del potencial de cada integrante. Un líder transformacional será aquel que consiga combinar el interés del grupo con el interés de cada individuo que lo integra. Para ello, busca ganarse la confianza de los mismos mediante una relación sólida de inspiración y cooperación mutua.

6. b) Analicen las herramientas que más se utilizan en el liderazgo moderno y propongan cuáles de ellas tienen más aplicabilidad en empresas de clase mundial. El liderazgo, en su forma más sencilla, se define como la capacidad de influir. Sin embargo, nuestras posibilidades para influenciar también dependen del nivel que ocupamos dentro de una organización. Por ello, a medida que una persona sube en la jerarquía de liderazgo de una institución, es necesario un gran esfuerzo para adaptarse a las transformaciones cognitivas y actitudinales necesarias. A menudo la ayuda de un coach se hace indispensable para poder afrontar con éxito estos cambios.

7. El coaching se utiliza para cubrir vacíos existentes en las personas o grupos de personas, entre lo que son y lo que quieren llegara ser. El coaching ayuda a las personas a tomar conciencia, les ofrece un mayor campo de visión, un espacio en el que pueden contemplar más opciones de las que hasta ahora habían sido capaces de tener en cuenta. Este aumento de la capacidad de conciencia de las personas hace que aumenten sus opciones, y por lo tanto hagan mejores elecciones, lo que provocarán mejores resultados. La conciencia de las personas aumenta, porque aumenta su percepción, tanto a nivel cognitivo o mental, como a nivel físico o emocional. Uno es capaz de interactuar con el entorno y con los demás de una forma más plena. Por lo que se siente mejor con uno mismo, lo que hace que tenga una mayor satisfacción.

8. El mentoring, o mentoría en español, se define como una relación profesional en la que una persona con experiencia (el mentor) asiste a otro (el mentorizado o mentee) en el desarrollo de habilidades y conocimientos específicos que mejorarán el crecimiento profesional y personal de la persona con menos experiencia. Entre los muchos beneficios, las empresas y organizaciones verán aumentar la confianza entre empleados y sus jefes. También es habitual notar un aumento del intercambio de experiencias entre seniors y juniors. Finalmente, se logrará crear una memoria de la organización, ya que la cultura organizacional no está en los libros contables sino en las experiencias que transmiten las generaciones anteriores a los nuevos llegados.

9. El empowerment gira alrededor del equilibrio entre el poder y la responsabilidad. Supone que debe haber una igualdad en la distribución del poder y la responsabilidad en el ambiente laboral. En las estructuras tradicionales, las jerarquías suponen que los superiores son los únicos que tienen el poder de tomar decisiones, mientras que los trabajadores únicamente tienen la responsabilidad de ejecutarlas. Para aplicar la estrategia del empowerment en una empresa hay que tener en cuenta cuatro puntos principales. El primero de ellos es delegar autoridad y responsabilidad en todos los niveles de la compañía, lo que implica confiar en el equipo humano. Otro punto fundamental es tener motivados a los equipos, y para ellos hay que reconocerles su labor y recompensar los resultados.

10. c) Supongan que los nombraron líderes del proyecto Innovación de procesos para desarrollar al talento de la empresa en todos los niveles y tienen que formar un equipo de trabajo. Propongan un proceso para su creación, describiendo cada uno de los pasos que lo conforman. Los equipos de alto rendimiento son grupos de trabajo diseñados para alcanzar la excelencia en los diferentes ámbitos de la actividad de una empresa. Están compuestos por empleados con una notable capacidad para trabajar en equipo y, al mismo tiempo, asumir responsabilidades específicas sin necesidad de una supervisión estricta. También suelen contar con líderes motivadores y con una visión clara de lo que se espera conseguir.

11. La formación de buenos equipos de trabajo es esencial para el éxito de una empresa. Si uno no combina los recursos adecuadamente, aunque cuente con los mejores profesionales del mercado, tal vez no consiga sacar el mayor provecho de ellos. Proceso: 1. Una vez que se tiene el equipo, se debe definir qué se va a hacer. El equipo necesita una clara definición de qué objetivo se está persiguiendo y qué hace la empresa u organización. Es fundamental generar reuniones en donde los colaboradores puedan estar al tanto de los cambios, buenos objetivos, nuevos valores, estrategias, etc., de la empresa y del grupo de trabajo. 2. Personas con predisposición a la acción, proactivas. El objetivo de un equipo es lograr un objetivo, terminar una tarea, lograr el objetivo. Si uno necesita un equipo dinámico dentro de su empresa, elige a los “actuadores” y reserva a los “pensadores” para la labor de consultores o de mentores. En este caso es el líder quien debe ocuparse de conocer a su equipo, identificar las habilidades, fortalezas y debilidades de cada uno para poder reunir a la gente adecuada y más preparada para el objetivo a lograr. 3. Definir Objetivos Definir y comunicar claramente los objetivos y metas: esto significa recordar el propósito del equipo y aclarar los roles, especialmente porque con eso se fortalece la identidad de un equipo no presencial.

12. 4. Evaluación del desempeño Sin duda, para encontrar a los mejores profesionales es necesario disponer de una buena estrategia para evaluar el rendimiento laboral que nos sirve tanto para localizar a los empleados más compatibles con la filosofía del equipo de alto rendimiento, como para reconocer sus resultados una vez dentro del equipo. Por ello, es también un poderoso factor de motivación al incentivar la productividad. 5. Utilizar el feedback positivo y los reconocimientos. El refuerzo positivo es vital. Ayuda a construir nuevas conductas cruciales para que los equipos de alto rendimiento logren cumplir con sus objetivos de desempeño. Existen diversas y variadas maneras de reconocer el desempeño y las contribuciones de los miembros del equipo, más allá de la contribución directa. Además, al final, la satisfacción compartida por un buen equipo ante la consecución de su propio desempeño se convierte en la recompensa más preciada entre sus miembros. Beneficios que obtenemos de este programa. • Tendrás mejor clima laboral • Desarrollarás el potencial de cada miembro del equipo • Fomentarás la confianza entre los colaboradores • Alinearás al equipo con los objetivos de la compañía • Alcanzarás o superarás los resultados.

13. d) Investiguen cuáles son las metodologías que se utilizan actualmente para evaluar el desempeño de los equipos de trabajo y hagan un cuadro comparativo que muestre sus principales características, definiendo para que tipo de equipo utilizarían cada una de ellas. La evaluación de desempeño en un equipo de trabajo es hacer una valoración de cómo ha sido su actuación a lo largo de un periodo de tiempo. Evaluación de competencias 360º Las competencias laborales son la base de la productividad de todas las organizaciones, son las habilidades y conocimientos con los que deben contar todos sus colaboradores para desempeñar las funciones y tareas y alcanzar los objetivos propios de su cargo en el tiempo y la forma esperada. Las competencias pueden ser de tres tipos: Liderazgo: Aquellas que necesita un líder para gestionar equipos de forma óptima. Comportamentales: Asociadas a la personalidad y necesarias para cumplir las normas de la empresa y convivir con los colegas armónicamente. Técnicas: Correspondientes a los conocimientos y practicas adecuadas para cumplir con el trabajo asignado. La mejor forma de evaluar estas competencias es con una evaluación de desempeño 360°, también conocida como evaluación de competencias 360 o feedback 360. En ella se involucran a todas las personas relacionadas con el evaluado y su trabajo: sus colaboradores, sus colegas, sus jefes, además de incluir su autoevaluación.

14. BARS “Behaviorally Anchored Rating Scales”, que en español significa “escalas basadas en el comportamiento”. Lo que aquí se evalúa es el comportamiento del trabajador. En la práctica, la escala tendrá una serie de comportamientos tanto positivos como negativos. Cada uno de estos comportamientos se evalúa según una escala numérica que generalmente irá de 1 a 5 o de 1 a 10. Una BARS se desarrolla incluyendo estas fases: Generación de incidentes críticos, que son los comportamientos de los trabajadores. Para tener una lista de incidentes críticos, el departamento de Recursos Humanos tendrá que pedir a empleados o supervisores que den ejemplos de desempeños adecuados e inadecuados. Desarrollo de las dimensiones del desempeño. En este momento se trata de agrupar los diferentes incidentes críticos según las competencias del puesto de trabajo. Siguiendo el ejemplo que tenemos más arriba sobre evaluación del desempeño del personal de ventas, hay que agrupar varios incidentes que hayan salido en el apartado de habilidades de ventas. Generalmente, la distribución de los incidentes la van a hacer las personas que los han escrito. Lo ideal es pedir a otras personas que distribuyan también los incidentes críticos a su criterio a ver si coinciden. Los incidentes críticos se conservarán en un grupo cuando más de la mitad del segundo grupo distribuidor coincida con el primero. Se ordena todo y se establece una escala de puntuación. La técnica BARS establece indicadores más exactos del desempeño, pero tiene el inconveniente de ser un tipo de evaluación que cuesta mucho tiempo preparar.

15. Conclusión Podemos concluir que es una realidad para muchas empresas que incurren en grandes costos cuando no reaccionan ante la influencia negativa de los empleados que están por debajo del desempeño. En estos casos, los administradores de grupos, por llamarlos así, no son capaces de atraer talento, no desarrollan a sus subordinados, bloquean las oportunidades para quienes los rodean, acaban con la moral del grupo que lideran y en consecuencia hacen que los de mejor desempeño, se desvinculen del equipo y, en los peores casos, de la empresa. Diseñar y validar modelos de equipos de trabajo de acuerdo a las tendencias del empowerment y el coaching como estrategias de gestión en el desarrollo del Talento Humano y promover más programas de conformación de equipos de alto desempeño en organizaciones pequeñas y medianas, a su vez redunde en beneficios del trabajo en equipo, que se consiguen cuando los grupos logran dotarse de las habilidades para operar cooperativamente. Tener programas de contingencia relacionados con maneras de intervención en problemas y la manera que el grupo pueda establecer soluciones prácticas y rápidas, susceptibles a mejoras continuas. Incentivar a los gerentes de las organizaciones locales, a diseñar los programas tendientes a promulgar el desarrollo de los equipos de alto desempeño en el interior de sus procesos de trabajo como una forma de ir con las tendencias globales de la competitividad

16. Bibliografía. Casares, D. (1994). Liderazgo: Capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura Econ6mica. Conger, J. (1991). Líder Carismático. Bogotá: McGraw Hill. Katzenbaum, J. R. (2001) El Trabajo en Equipo. Santiago: Garnica. Senge, D. (2005) Equipos de Alto Desempeño. Ediciones Gestión 2000. Schein, E. (1998) Psicología de la Organización Grupos y Relaciones Inter grupos. Prentice Hall Internacional: México, D.F.