Manual de produccion

1. or anización de
producción

2. eoicon

DIRECCIÓN

(©2008 DE ESTA EDICIÓN

Diseño
MAQUETACIÓN
DERECHOS RESERVADOS

Cerros Europeos de Empresas Imorakras de la Comurdad
Vecina (CEE CV
Centos Eutpeos de Empresas Imorakras de la Comidas
Vecina (CEE CV)

En la abe de este documento ha paricpac la empresa
FORINTEG, Servos Generale de Faracióny Canastota, SL
Cento Euep de Empresas mir d Valera (0EE Vena
‘Aida Beja Far 12 Par Teenage

460 Paem Valeo]

Debase Esto Grafeo

Neto eso creat, SL
(Quedaiguosamereprhtidaseginauerauninesriadeosituares
de Copiar, to una aan establecida per Ley angroint dal
0 pacal de eda cra per user mado o pocedmerto, cludes
laregrogata 0 traamerto rfomát y la durin de eerelres
Moda préstamo púbico.

Est Mara se ha atado ras apo preto par el INPIVA
(rettuodelaMedonay PequealnósindelaGereraita ara
rads de Cemento Snglar de clatoracón para des del
Progama de Aer d Errante

3. el,

[EMPRESAS INNOVADORAS

nuredcee com
wmnemprenenurts. es.

Manual

Financiado por

IMPIVA

E

GENERALTAT VALENCIANA

5. Indice

ANR ODUOGON
"A PLAICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
1 STADE MATERIALES LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
11 2NODEL0S DE GESTION ALVACENES DE PRODUCTO:
TEO
11964 AÑO DE LOTE
1 ACÁLCULODE LACARGADE TRABAJO
H2PLANFICACKONDE LOS REQLERIMENTOS DEMATERALES NFP)
12 CESTO E LOS RAM
13 1MATRZDS CAPACDADES POR PUESTOS
1325arURAcÓN
129R20MENTO
sa4TUZAGON
"CONTROL DE LAPRODUCCIÓN INDICADORES
14 1PROOUCTWDAD
12cm
14 3CUMPLMENIODE ENTREGAS
14 40EE EROENCAGLOBAL DEL EQUPAMENTO
1 50TRAS TÉCNICAS AANZADAS DE GESTIÓN CE LAPRODUCCION
151 NTROOUCIH ALLER LFACTURING
$52.05TINTME.
159 SSTEINS DE MONTORZACIONDE DATOS ENPLANTA

CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS

Ei

SUBBNRLSANRNEE

6. ORGANIZACION DE
LA PRODUCCION

7. INTRODUCCIÓN

1.1 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

El objetivo de la planfiación de a producción es tener un
procedimiento de trabajo que permia determinar la cant
dad elmomentoy a secuencia enla quese va afabricar los
productos enfunción de a capacod producti y as prev
siones dela demanda (ola propia demanda en s) transmit
as porel depatamento comercial

Dentro de este procedimiento se pueden distinguir dos fs
es: una primerafase de planificación realizada en función de
las previsiones de venta, y que puede resumise según el
siguiente dagrama de (jo:

8. lustación 1: PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Organización dela

Se realza sant el
seño ses producto
estándar o después del

producción
Departamento Técnico Document:
redacta Lisa de Mateñaes Lista de Materiales

pedo sies a media

irn comerial realize
Prevsén de Ventas

Dirección de operaciones
realza len Maestro de
Producción

Dirección de producción
comprueba carga de
instalaciones

„| Documento:
Plan Maestro de Producción

9. ORGANIZACION DE LA PRODI

En esta fase se requiere la intervención de ls departa- — estimaciones conespondientes a su departamento
ments (o funciones en el caso de empresas pequeñas)

técnicos, comercial operaciones y producción. La siente fase consiste ena ejecución de a produc-

«ón La operativa en esta etapa sera la siguente
‘Cada un de llo se deberesponsabilzr decias

ustracén 2: PROCESO DE EJECUCIÓN DE PEDIDOS

Dramas ac |
pes

| Documento Pedido

lente emite Pedidos

EN
< planificación Fals de Documento: Solicitud
<ompatacisuaio > — nara un
ie

Mais disponibles

Í

eh »| Documento: Plan de „| Documento: Órdenes
ee Producción de Fatrcacón

a
|bepatamerto de
sen fod „| talla
[ Foie producción

a N

( m )

xX y

10. Se ha lusrad el proceso en el caso de que se nice
la producción a par de un pedo de ciente (sistema,
“Pul) En caso de zer un sistema Pus, el dagra-
ma sea simlar pero el pedo arrancara del almacén
en vez de legar desde el lente.

Delon 1: FLUJO DE MATERIALES “PULL”
Fljo po “Pull” o de arrastre: quel orga:

rizacón dela producción en la que los clientes
desencadenan la compa y la fabicacén.

Elfujotpo Pul" tene Las siguentes características

+ Menores stocks (mplca menor coste financiero y
menos riesgo de obsoletos),

+ Necesidadderapide derespuestade proveedores
y de producción.

+ Complica la gestión de los mateales, pero se
adapta mejor ls cambios enla demanda

Ejemplos de fo de producción “Pull”. Este to de
gestión es pica de sectores como los siguentes:

+ Sector aula de automoción, y en general todos
quels que trabajan dent delos sistemas Just
rime’

+ Fabricantes de capintea meca y fos
males fabicados bajo pedo,

+ Fabreantes de maquinaria y otis tienes de
equipo.
Delinición2-FLUIO DE MATERIALES “PUSH

Flujo tipo “Push” o de empuje: aquela orga-
rizacón dela producción en la que la compra y la
febrcacón se realza ates de recbr pedidos de
clientes, basándose en previsiones y trabajando
contra stocks.

El fbjotipo Push ine ls siguientes caracteristicas:

+ Mayores stocks (implica mayor cost fnanciero y
mas riesgo de cbsoetos)

+ Simplfiala gestin de formación

+ Su mayor pelgre son las “rotas de stock!
quedarse sin inventario para atenderlos pedos

Ejemplos de jo de producción “Push”. Este io de
gestion es pic de secore como os siguentes.

+ Sectores deljuguee,elczado turonesyhelados
y en general los sectores de fuste estacionalidad,
que deben realizar la fabricación antes de conocer
la demanda.

‘macenes hoftficolas cuya producción
depende de la campaña agrícla, por tato no la
pueden controla.

+ Sector del alejo, que por Fmiacones técnicas
como la opmizacion de los tamaños de It y la
ftcutad de parar los homos, no puede trabajar
bajo pedio saho excepciones

+ En general cuaigier sector cuyo plazo de
Tabrcacón sea más larg de plazo de servic que
mercado admite

Acortiuaciónsedescbenlasetaas dela plaicación
dela producción.

1.1.1 LISTA DE MATERIALES: LA ESTRUCTURA
DEL PRODUCTO

El trabajo previ ala planificación de la producción se
inca con a deficén de os productos que se pueden
fabricar, incluyendo les mateaes que se lan para
elos.

Estadefiniciónlasuele realizar el Departamento Téeico
Olaf personals que realcenla función tcrica de lam
presa,

En el caso de ser un producto estándar la estructura

11. ORGANIZACION DE LA PRODL

se conoce a pro, pero en el caso se ser products a La estuchra del producto se puede representa
media, esta estructura aparece cuando se consigue el esquemáticamente como un diagrama jerarquzado
pedi, donde se indica qué componertes foman pate derive,

aati. Por
eiii 3 ESTRUCTURA DE PRODUCTO see.
La stuctura del produto consiste enla escri

ción de todos y cada une de ls products inerme-
(dos y mates primas que componen el producto
ma.

Istacin3ESTRUCTURA DE MATERIALES

veto
Producto Terminado
vel
Sumo
Tuned
Ua comporats:
Lo Smanai © + Comp 220$
SR Au Zunidades + Comp dus
2 comp. 3 108 2 cong 5308
Lista comporrts:
nd + Com 2 2uis
mann
+ Com 5 Su

12. Se muestra como la relación es de aba abajo, y se
india que e Product Terminado consta de 2 Submon-
tajesAy 1 Submortje.

A su vez el Submortaje 8 se compone de 2 Submon-
tajes Cy una sta de componentes de compra (2 us de
componente 2,1 ud de componerte 4, ete)

Dependiendo dela complcacin el sistema de produc
«ión de la ispoilidad de herramientas informáticas y
“ras consideraciones, se tendrá mayor o menor grado
de delle enla deftición de la estructura, pudiendo
‘reduce a una simple Isa de materiales.

Según os casos, puede ser recomendable incl inch

50 el pequeño material (remaches, tris, adhesivos,
ec) que pese a tner bao coste sobre el tal, puede
legar a ser necesaro inclu para su corto

Este documento puede seri también como rigen del
corto de costes, pero desde el puro de vista de la Or-
genizacin de la Producción, enw el objetivo de cono-
cerlosivetaños de cadamaleri, planificar sucompra
y fabricación y exgane ls process productivos

Una adecuada ges va anecestar de una herramien-
ta irfomética especializada

Se presenta un ejemplo de estructura de producto de
na ventana comcera de aluminio:

‘strain 4 EJEMPLO DE ESTRUCTURA DE PRODUCTO DE VENTA DE ALUMNO

Melo
Ventana coredera
12080 em
Nivel
Semiventana D 600
Tunidad
st components Uta component
vet aro S-D 60x80 Marco SV: 600
Tuned unidad
“|

13. OR

NIZACION DE LA PRODUCC

Como puede verse en el ejemplo, los componentes
pueden expresarse como unidades o como medidas
(nm, Kg tos, etc)

1.1.2 MODELOS DE GESTIÓN DE ALMACENES DE
PRODUCTO TERMINADO

La gestión e sinventaios de producto teminado tiene
la peculridad de que la demanda delos productos no
5 conocida con exatlud hasta que no se dspone de
un pecido enfime.

Existe la posiblidad de tiza un funcionamiento depro-
ción bajo pedido "pul", que como se ha explicado
en a Defhción 1: Flo de materiales ‘pu, tene una
menor compledad en e tratamiento dela información
(se mueve apartir de un pedido en fie), pero mayor
complejidad de gestion delos materiales (necesta de
Fan aged de acopio y producción.

En este pigaf se estuda larepoició de existencias
“nos almacenes en el caso de usizar hj Push, en
que lo pedios tran del stock de la empresa. (Ver
Defhición 2 Fo de materiales push).

a) nentarios permanentes y punto de pedido
Cuando se alcanza deta complejidad en las
referencias de una empres, resuta muy rentable
ir sistemas informatics de gestion que faite
liven

etn 4 INVENTARIO PERMANENTE

Uninventaro permanente es aque que mantene
iformétcamente el ivel de stocks contablzando
odas as entradas y salidas de materials.

Detinición 5: PUNTO DE PEDIDO

Punto de pedido: Es el nivel de stock en el que se
reaiza un nuevo pedido en preisionde que cuando,
se termine, las existencias estén por encima del
stock de seguridad.

Pararealzarestagestónes necesario tener un contol
conto delo stocks de los productos sí como el
‘culo del punto de pedido basándose en

+ Lapreisión del consumo.

+ Los plazos de entrega previstos.

+ Elstock e seguridad quese decide que debe haber
en elmomerto de llegada del siguente envio.

Se recomienda que una vez estmado el consume,
se expresen os tamaños de los stocks y los lote en
unidades temporales (dias, semanas, e) para tener
la sin del akance delos stocks y el impacto del
lazo de etrega

Considerando el consumo previsto en udsidía, el
stock de seguridad en días y el plazo de entrega en
das hails, la fómula para el punto de pedido en
unidades será la siguente:

Férmula 1 CÁLCULODEL PUNTODE PEDIDO

Punto pedido = (Dias stock seguridad + Plazo
entrega) x Consumo diario

Por ejemplo pra el caso siguente, a primera linea
quiere deci que se deber hacer un pedo cuando
se lege a 480 unidades:

Tabla: EJEMPLO DEL PUNTO DE PEDIDO

3 12,
5 E

7 300
1

5 Goo.
5 550

14. El stock de seguridad se ubiza para absorber
las posibles varaciones del plazo de entrega y las
diferencias ente consumo presto y rea,

En el primer caso corresponde a das x 120 dia
£360 Unidades.

‘También hay ue cotablizr dentro del plazo de en-
toga el tempo adninisrativ que va desde que se
resizaelinventrio que gener el pedido hasta que el
pedo llega efectivamente al proveedor En detemi-
adas ocasiones ete tempo puede ser mayor que el
plazo de entrega del proveedor

1) Reposición periódica de stock
En ste sistema se expe el material que se encuentra
en los almacenes de la empresa y periódicamente
se realzan nuevas producciones o sofctudes de
acopio.

En estos pedidos lo que se hace es reponer las
cantidades que se han expedido desde la última
reposición.

Este sitema tiene respecto a los inertaños

pemanentes aventaja de quenos.econtabilizanlas
sunimpornte aho de empo

heramientasifomátcas

Pore corta ene la desventaja de que s se so-
brepasan las previsiones de venta, se produzca una
rotura de stock y desabastecer la demanda

(Como consecuencia Bene la desventaja de que los
stocks de seguridad son de mayer tamaño, lo que
“aras mayores gastos financieros

11.3 ELTAMAÑO DE LOTE

Existen varias pltcas de compra/bricación does, y
suaphcacin dependerá de la complejidad de a gestin
yde sucoste:

9) Reposición por cantidades Mas

La cantidad soletada a los proveedores ( al depa
tamento de producción) es siempre la misma, que

puede conesponder al pedido minimo, al ranspare
más económico ora Emtcie,

) Reposición por cantidades variables
En el caso de ular gestión pr punto de pedo, se
puede cursar una orden por la diferencia de cantidad
entre el stock y el nivel máximo fado (que puede ser
una Intacón fsea del almacén o una decisión de
mantener ls stocks dento de un ini)

Se lama tanbié sistema máximo minimo porque al
ga al minimo serepone hasta total.

1.14 CÁLCULO DE LA CARGA DE TRABAJO

El primer paso para poder planificar la produción de
una empresa es tener una previsión dela demanda.

Es recomendable que se tome como punto de parida
las peviones de comercial En caso conta se puede
hacer una extrapolación de las ventas de añosímeses.
arteries

Después de tener una hipótesis de la demanda, es pre
iso hacer una hipótesis de producción para cub a
demanda, par elo se debe hacer un cálculo delos mo»
Vinientos de stock del almacén de mateñalteminado:

‘Stock a= Stock incl — demanda + producción

También es preciso comprobar que la carga de trabajo
que sehaprevsto es ire igual al 100% de la ca-
peciad productiva.

Enel caso de quee supere la capacidad de producción
se pueden tomar varas acciones

+ Laprimera open es "ineslza la demanda: convert
una demanda con albajs en unaprodución estable
que cubre la demanda mecinte el stock de material
terminado,

+ Sila demanda supra ala capacidad de producción
“arte un pkzo sufiertemente lago, es recomen-
‘able preparar humos extas de abajo si son posibles.

15. ORGANIZA

ION DE LA PRODUCC

+ Silasotrecarga detabajo es puntual se puede recur
a un plan de horas extras para eleva la capacidad
durant un coto espacio de tiempo.

+ Sino es recomendable actuar titzand horas exa
por a duración del pico de trabajo, se puede tomar
la decisión de incrementar la plan con contratos
temporales o mediante el uso de ETT. Eta solución
ene elincomenientede que probablement e nuevo
personalnoestéfomadoenlosprocesosdelaempresa
Y se enga que Imiar a taras poco cualficadas o
muy estándares (conductor de caretas, elecicisa,
ee).

+ Oa pci que en algunos casos se puede ulizar es
busca la subcontratación de parte del trabajo a ta
empresa.

Una vez tomadas las acciones necesarias para
inerementalacapaciaddeproduccón etecomendable
volver a callar que se cubra demanda, haciendo una
previsión del stock

Es recomendable repetir este proceso de cálculo de la
capaciad de producción con una period fa, que
puede ser semanal o mensual

En estas reiines se inciran los datos reales de
producción pasada y de stcks disponibles así como,
la infomación delos nuevos pedidos, puesto que al
hacer prevsiones de demanda para el futuro no es
posble conocer los pedidos reales hasta más alla
de un det periodo y se cae el riesgo de provocar
desabastecimiente.

1.2 PLANIFICACION DE LOS REQUERI-
MIENTOS DE MATERIALES (MRP)

Todo I expicado en el punto 1.1. Planificación de La
producción puede ser realzado de forma informatica a
través de os lamados sistemas MRP:

Definición 6 MRP

Un MRP (Metefal Requtements Planing) 0
Planificación de os Requerimientos de Fabricación
es un sistema nfomäco de planificación de la
producción y contol de los invertaios wtitzedo
para gestionar los procesos de fabricación

Los objetivos de un sistema MAP sono siguientes.

+ Aseguacse de que los materles de compra y
productos manufacturados están os para la
producción y el endo a clertes en el momento
adecuado.

+ Martenr los rieles de imentao lo más bajos
postes.

+ Planifar ls faicaciones ls envíos y ls acopios

Todo elo a través de una única base de dates común a
losdepatamentos comercia deproducc/plaicación
yde compra,

El sistema de trabajo de un MRP es la gestón
infomatzada de lo expuesto enla straint: Proceso
de plenficacion de la producción y la Musrción 2
Proceso de ejecución de pedis. El sistema de trabajo
es el siguiente

1. Dott y codificación de es products arcades,
con defricin de as Listas de Materiales.

16. Anar 5 CREACIÓN DE LAUSTADE MATERIALS EN UN AP
ne a we Var: Cove O, rn, Peu oe
alale| ele) aaa 4] > [o] naede/w pm] 1 [xe]
AN
FE cs series nee

De

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(Ge Em: rs TE

Ef cms exa FE EL
CE fra cos 6 24 FE Ex
LE Er secs ax REL EL
LE km cones coxe FET Ex
Fa pr asien oz u PE ===

2 Conlas previsenes de comercial e realza un Plan 3.Conforme se recben Pedidos de Clientes se
Maestro de Producción. actua el Plan Maestro de Producción conos datos
teles. Se oblene el Plan de Producción.

Tabla 2: EJEMPLO DE PLAN DE PRODUCCIÓN

Semana A
Plan Mae 35
Pedidos eal ES
Plan de producción E

SEE
SEE
eje]s]-
glalslo
alals|~

17. ORGANIZACIÓN DE LA PRODI

4 Peribdcament se ejecuta el MRP para un periodo de

tempo, reakzando la Explosion de Necesidades que
consiste en hacer que el sistema infomático utc la
informació del Plan de Producción hasta ca fecha
{Utizando el Plan Maes de Producción necesa
ms irformacin), los Stocks de materia las Listas
de Materiales

Lo que hace el sistema es generar Órdenes de
Fabricación delos pedidos eaizados poros lentes,
y con la nformación dela Lisa de Materia genera

Ordenes de Compra para cuir las necesidades de
materia prima.

Enestafase tien en cuera os plazos de fariacón
los de etrega de os proveedores, de forma quese
inconizan ls recepciones con la fbricción

Posteiomente ala creación automática de sugren-
‘as de fabricación y compras, es habil que sean
valdadas manualmente. En caso de necesidad se
pueden introduce modificaciones como as siguentes:

strain 6: MODIFICACIÓN DE ÓRDENES DE FABRICACIÓN EN MRP (PANTALLA)

tener órdenes de fabrica

Ts pres. Oden armes gece Ay

alals] > Jt lc] 04] ] «> [oi] malice] ccf rue]

orden anis

Lita de érdenes de fabricación

Es:
evo romeo
Marz 900974602

| Paz |

[Fivaseacte de wave Mido pt

DES ves

Morera sra

imacán de destino, cantidad y proces (ruta)

superior
Guns Superior
2010 ABTLADO

am Cares Ud Fan
0000
2.0000,

27/05/05
27/08/05
30/09/01
14/03/08

Deal de 1a primera orden de ita

Fe -|
Gers 7 Te
fosse

m

Feb ie
Fecha meza
Frios.
Persée

Fechas de abricaió provistas elo

18. Mutación 7: MODIFICACIÓN DE ÓRDENES DE FABRICACIÓN EN MRP (PANTALLA2)
es

Orde can am ES
EE

Gern Erase

Coste

Cento nica

ii 20/08/08
Cantidades abicadas 05/05

iodo previstas y reales.

Ormes

Fm ck de ip.

Fechas deabricación
previstasy reales

strain 8 MODIFICACIÓN DE ÓRDENES DE FABRICACIÓN EN MRP (PANTALLA 2)

Consumo de materia
previo real

ent d material en almacenes
tablizació de horas de trabajo

19. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

5 Sedjecutanlas Órdenes de Fabvcación ls Órdenes para mantener al ía la informacion de consumos,
de Compro, wtizando un Inventario Continuo recepdanesyendos.

strain 8: PREPARACIÓN MRP

20. Posteromente se realiza la explosión de necesidades, con os pasos siguientes:

estación 10: EXPLOSIÓN DE NECESIDADES DE UN MRP

== ET =
Ustad Metres Pedidos |

‘
|| | eins
laEsponon de
Mecsas,

Document Documento
Ordenes de Ordenes de
Fabricación L Compras U

Proceso de Proceso de
Fabricación 5 | comprs
Control de
inventarios

21. ORGANIZACIO

Por iia, toda la información recogida por el MRP se
“comparte on el reto de módulo del sistema irfrmat-
Go de la empresa como por ejemplo la contaiidad,
ahorando gan esfuerzo de gestión.

Existe una versión amplada del MRP Tamada MRPAL
que además realza el contol de la capacidad de pro-
“ción, comprobando que las Órdenes de Fabricación
se puedenteaiza ens fechas previstas y realzando una
propuesta de carga de trabajo de lines de producción.

Las necesidades de implantación de un MRP dependen
de la complejidad que teng el sistema de producción
dela empresa, puesto que su implantación e costosa
Se deberá evaluar si las verajas en a planificación.
la gestón de acopos y el contol dels invertaris lo
hacen rentable

Parala elección del sistema adecuado es recomendable
¡lizar sistemas estándares que garanticen la existen
ca de servicio técnicos y desaroldors de modita-
iones precio asequbles,

También es recomendable lear un sistema adecuado

Tabla 3 MATRIZ DE CAPACIDADES POR PUESTO.

ele de
equipo

Operar
mig.

Operar
mg 2

al tamaño de la empresa y que permia un desanolo
posterior: zar un sistema de gran empresa para
na PYME va a necesitar de un coste de implantación
elevado (propio de una gan empresa) queno se va a
tertabitzar con el volumen de negocio de una PYME.

1.3 GESTIÓN DE LOS RRHH

La organización de la producción no puede reducir
la gestón de os medios de fabricación de una empre
sino que además debe malzar una gestión adecuada
del persoralimplcado.

1.3.1 MATRIZ DE CAPACIDADES POR PUESTOS

{Una delas principales dfcltade para la gestó de ls
recursos humanos es la necesidad de martener contro
ladasashabdades del personal O dcho de oro modo
conocer qué puestos puede desarolar una persona.

{Una foma efectiva de relate la matiz de capaci.
dades por puesto, en laque se representan os puestos
funciones que eisen en a sección y los abejadores.
Se adıntaun ejemplo:

=
imposé | emo | 288, | ropamain

Taser 3
A |: | 5 1 3 3 2
Tabojador 3 3 [4 3 2 2

Tabajador 4 5 Le 1 1

"Tabojador 5 3 a 3

El significado delos códigos ese siguiente:
3:Domin el puesto. Capactad para forma y super
2:Domina el puesto Puede trabaja sin supers.
A:Puede trabaja en el puesto con supenision

22. Con este sistema resulta ágil el seguimiento de las
capaciades de o trabajadores, y resuarelativamente
Sendo replnificar unos 0 formar nuevos equipos.

1.3.2 SATURACIÓN

Cuando se gestonan sistemas de producién enlo que
lavelocidad de trabajo de un puesto fluye ens poste-
‘ites, resuta necesario poner atención a a saturación
de cada uno de los puestos:

Deinición 7: SATURAGION DE UN PUESTO DE TRABAJO

Se lama saturación de un puesto de trabajo al
porentjede su tempo disponible que el sistema
productivo le exige que rabaje. Está Igo a los
tiempos de ciclo.

Evidentemente, el objetivo de a cranizacin de a pro
‘cen ser que la saturación de todos ls puestos sea
del 100% per no siempre pod ser al debido acidos
de maqunao a freres tempos de cido detrabaja en
un babaj en cadena runca va aser pole que todos
los trabajadores tengan el mismo tempo de ia.

Para igualar os tempos de ciclo de Is puestos existen
varias estrategias, que se deben evaluar según la
rentabiidad de implanter.

+ Asignar tareas de un puesto más satuado a tro
con mener sain,

+ Eiminar alguno delos puesos de trabajo asignán-
does sus tareas a varios puestos que tengan baja
saturación

+ Oualquerrecrgarizacón que haga que se reduzca
lil de trabajo más largo del gupo, como poner
os puestos en paralelo.

+ Cualquier estrategia que asigne tres a un puesto
con satuacion inferior a 100% de forma que se
aproveche ste impo disponible.

1.3.3 RENDIMIENTO.

Mértra que la saturación depende de a organización
ela producció y dela asignación de areas (aparece
en la fase de planfcacién), el rendimiento aparece
chante laase de ejecución.

Definición $: RENDIMIENTO
El rendimiento se obtiene comparando l produc-

‘fn obtenida con a que se hubiese obtenidos se
bie respetado el Hemp de cic teórico.

Las razones de que el rendimiento baje pueden ser
ples:

+ Uso de materiales, hemamiertas o métodos de ra
bap dferentes alos plarifados.

Fata de hablidad o formación de agin trabajador
+ Gicos de máquina mayores de o previstos

+ Mala caided que obliga a reinspecconar os mon-
ajes o materiales, con la consecuente pérdida de
tempo.

+ Previsies excesivamente opimisas o eräneas.

Si se realza un seguimiento continuo del rendimiento
y se eiminan las causas de su reducción, e puede
entra en un clo de mera de gan rertblidad para
la empresa.

1.34 UTILIZACIÓN
Dancin UTILIZACIÓN DE UNAINSTALACIÓN

‘Se denomina utlización a rendimiento de una
instalación atomes.

23. ORGANIZACIÓN DE LA PRO

1.4 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN:
INDICADORES

La etapa del conto de la producción resulta impres-
«indie tanto para poder hacer fuluas planificaciones
de trabajo como para implantar medidas correctoras de
las desvaciones.

‘Como norme generar, se recomienda que los inicado-

Sencilo: El tempo dsporble pera hacer medi
ones está imitado, po loque incrementar la pre-
cision más de o necesario va a consu recursos
necesario para tareas de análisis

Oportunos: Para que deserban a sación actual

Obieivos: Siempre basados en datos numéricos
o pirones Incluso cuando miden percepciones
se deben expresar numéricamente.

Comprensbles Facies de interpretar.
Adecuados: Deben medi lo que se pretende.

Precios: Dentro de las Iaciones de economia
delamedda

Los púncpales parámetros de producción son a produc»
tidad la calidad y el cumplimiento de as entregas.

14.1 PRODUCTIVIDAD.

Detncn 10 PRODUCTID

La productividad es a elacón entre lo producido
y ls medos empleados. En este apartado está
referido en concreto ala mano de abra.

En el caso de trabajar en la producción de elementos
que tenen la misma carga de trabajo en horashombee,
resulta tl utizar smplemente la producbidad como
indicador

Fórmula 2 PRODUOAMORD

unidades producidas

Productividad
tunes x operarios

wopeatio

En el caso de que se estinfabriando produtos que
supongan dfrente carga de rabaj, no es posble ut
za ua férmda tn sell y res más recomend
be que se realicen medidas de rendimiento, donde se
consideran también los tempos de fabricación están-
ares opevistos de cada unidad:

Fórmula 3 RENDIMIENTO

Unidades, x tempo estara

e soperas

Por ejemplo, si se han faricado las siguentes
refeencasubizando Zhumos de 8 haas con aperos
cada ene:

erencia | Unidades ándar

Vertana coredera

1200600 mm | 5

100 mn

Vertana
practicable
1.400800 mm

Punta sencila
80032000 mm

Puerta doble
1002100 mm

180 min

220 mn

24. Con estos datos, el cálculo del rendimiento seria el
siguente:

5x 100+6x 180+3x90+4x220

poe OTTO

142CALIDAD

Otra de las magnitudes de a producción que es inte“
resante conta es a calidad, que debe ser enfocada
‘desde dos puros de vista:

+ Coste Desechar materiales oretabajros Bene un
cost que según el valor delas materias primas que
seutlcen ser miso menos importante.

+ Brodución Toda la producción que no cumple los
estndares de calida debe ser rlabajada o uta
fabrica, por lo que se piede una capacidad de
producción Est parte sers o menos importante
según el porcentaje de materials desechados.

Por ejemplo el caso de estar wizendo centros de
mecanizado con acero inoxidable, el coste del desprd
do será ato mientras ue la producción perdida no tendrá
importancia, pues en general quedará po debajo del 1%

‘tro ejemplo sera el cas dela pintura de heajesme-
tacos, donde el coste de los productos desechados es
ao porque se recupera toda la materia prima mediante
el decapado pero se pueden perder porcentajes aos
de producción (en ocasiones el 10% el 1599,

Existen varios medios paa crear un indiador de cal
ad, uno delos más sencllos es el indice de calidad:

Definición 1: ÍNDICE DE CALIDAD

Indice de calidad: porcentaje de unidades ab-
ícadas acorde con las especticacones con re
specto ala ttalda de unidades producidas.

En olas ocasiones, será i realizar el cálculo delas
uridades realizadas bien a La primera, que consiste en
expresar el porcentaje de unidades producidas com
forme alasespeciacines innecesida de relate
ringin po de retrabajo o que son vendidas como se
gunda cad (como ocune por ejemplo en el sector de
lacerámica).

Si se quiere realzar un contol más exhaustivo dela
calidad, se puede llevar un registro de las causas u
operaciones que producen los defects, y as tener
infomación para tomar acciones. Sea un control de
Adefectologia:

‘lads EJEMPLODE DEFECTOLOGIAEN LAFABRICACIÓN TUBOS DE ESCAPE

L

D

1 1
1 ls 2
1 1
alla 1
EA
Defectos TOTAL MA a EN
Produzción as | 20 | 195 | 20 | 20 | 105
Defectos % non | 19% | 35% | non | 09% | 1%

25. ORGANIZACIO

Obséruese que para el cálculo de Defectos 36 se chide
Defects fll entre toda la producción no solo ertre
las plezas OK, es decir Producción + Defectos total Es
deck, pralos datos del nes:

3
215-3

14.3 CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS

En un departamento de prodicién, además de a ft
ciencia de ls costes (crtolada can la productividad)
yla calad, es importante cumple con bs compromisos
de entega

Para cotrlarelcumplíieno de entegas se pueden
lizar indicadores más elebrados como puede ser
a coste de transportes urgentes necestados para
curpircbjeivs,eoste de horas extra realzadas para
coregrarescs o ds medios de retraso de entrega.

144 OEE: EFICIENCIA GLOBAL DEL
EQUIPAMIENTO

Existe unindicador de a producción universalmente ut
zado que es el OEE (Overal Equipment fetes
‘©Efecthidad Global del Equipamiento). EL OEE mide as
Pörddas que ocuen en as máquinas par permir su
ands posterior.

Definición 12 GE (EFIGENCH GLOBAL DEL EQUIPAMIENTO)

(OEE indica el porcentaje de efecvied de una
iostalacón con respecto a su rendimiento Hea
La dferenda la constiuyen las pérdidas de
tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas
de calidad.

A tratarse de un inicado amplemente ulzado enla
Indust ene la ventja de que es aplable a todo tipo
de sectores y esuta comparable entre instalaciones

Para calcular el OEE en un perodo de tempo basta
‘on conocer as cartidades faricadas tempo de elo

¡deal yeltiempo programado de producción:
Fórmula 4 ÁLOULO BÁSICO DEL EE

unidades buenas producidas tempo de io

ore.
"impo programado de producción

Perola kind del OEE se abienecalulndolo através
de sus tes componentes: Ratio de Disporbiad (A
Ratio de Calidad (0) y Rato de Rendimiento (EX.

Fórmula $ CALOULO OEE SEGÚN SUS COMPONENTES
EE = Disponiblidad x Calidad x Rendimiento = Ax QE

Siendo as fouls de cada uno de elos las siguientes
Fórmula 6: COMPONENTES DEL OEE

Tiempo de funcionamiento efecto
Tiempo progamado de prodaccón

Unidades buenas producidas
Unidades producidas

Unidades producidas x tempo de ciclo
Tiempo de funcionamiento efecivo

Si se realza e cdo de OEE según sus componen
tes se tene la ventaja de conocer de dónde vienen as
inefiencas para poder después tomar acciones core
es, puesto que cada uno de los elementos tene un
sind:

+ Disponbiad (A) Refkja el % de tiempo pro-
amado durante el que la instalación estará en
condeiones de trabaja, es dec sn auras ni res
ticiones de la insalación Este rat se mejra
‘mediante el mantenimiento,

26. + Calidad (0) Refleja el %de piezas buenas, pero
ose impica en os cálculos de los coses de no-
calidad. sio que o analza desde el punto de vista
de pérdida de capacidad de producción

+ Rendmiento (E): En este componente se agrupan
todas las inefencas que hacen que no se eim-
lan ls tiempos de cit: método de trabajo inco-
recto, opera no formados, pequeños probe-
mas de calidad que implica etrabajos, micoparos
oregistados como eras, ec.

Se puede ver deforma explctva enel ejemplo de al-
culo del OEE inci enel capitulo de casos prácticos

1.5 OTRAS TECNICAS AVANZADAS DE
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

15.1 INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING

Histökament los medios de mejora dela productvided
se han centado en el contol y redtibución de los
tiempos de trabajo, la realización de inversiones en
nuevo equipamiento más produchvo y el contol de
costs delas compras. Es aformahabiual derealzaro,
pero no la Única: existen oros enfoques y el “Lean
“Manufacturing” es uno de los.

¿Qué es el "Lean Manufacturing”?

Existen múlipes baducciones al castelano, como
"manfaciua estela” o “producción ajustada, pero
“aizáslamásacetada-ylamás smple=sealadefnición
de Yean como "caracterizado por su economia”.

Bajo esta denominación se recogen las témnicas
de gestôn desamoladas en Japón rs la segunda
guerra mundal que fuen blizadas en su desarolo
económico posterior adapladas ala empresa y sociedad
occidental.

Elprimäpiobésico deestastécnizas es elminaién de
todos aquellos recursos (sean materials, mano de obra
0 simplement tempo de espera) que no aden vale al
producto manufacurado peseatener un coste.

Cuando se habla de Lean Manufacturing se considera
val ao todas aquella operaciones y materiales
que hacen que la materia prima se converta en el pro-
cto demandado porel lente

En resumen, el Lean Manufacturing se cera en la
clinacin reducción de la tareas no productvas en
vez de incrementar la producviad de las que si que
loon

De este modo, es una herramienta de gestón perfect
merte compatible con los instrumentos clásico de me-
or dela productvided.

¿Cuales son as tareas sin valor añadido?

En el argot de Lean Producto’. se denomina desper-
rio a toda aquel cperación que no añade valor al
producto,

Según los casos estuades, as tareas consiteradas
despericio pueden suponer mayor consumo de recur
08 que las que añaden valor al producto, aunque en
algunos casos ls tareas sean necesarias.

Los cesped se pueden casar en site grandes
grupos:

1. Sobreprodución: Producir cualquier cosa que no
‘ayaa verderseo izar inmediatamente.

2. Jianspotes itemos: erre procesos u opera“

3. Esperas máquinas, personal o materiales espe:
rando ala siguente operación productiva.

4. Ivertaros de mateña prima, material en proceso
productos teminados.

5. Maimientosdepersonalo maquinaria pair o
proceso.

6. Reprocesados: por caldad o planificación
7. Male defectuoso.

27. ORGANIZACIO

Ninguno de los desporácios mencionados fora parte
de la fabricación de los products demandados por
los lentes, sino que se originan por desiciones del
proceso habitual opor una falta de plnfacón de os
medios productivos.

Debe trabajase en elminr todos los desperdicios
y en reducirlo recursos empleados en achvidades
necesatas aunque sn valor añadido.

¿Cómo se logran estos avances?

En defitv, lo que se pretende es que se mejore la
producthéda del empresa, y para ell la gest debe
basarse en el control y mejora de:

+ Calidad

+ Costes

+ Plazos de entrega desde el encargo

Herramientas de mejor del Lean Manufacturing

Todas las hemamiertas del Lean Manufacturing Benen
en común buscar la mejoa sine uso de fuertes inver»
sones. se tata de cambios organizavos. También es
importante destaca que es un sistema que se basa en
la confenza en los trabajadores desde los niveles más
básicos

Astral 11 VALUE STREAM MAP

Las pncipales herramientas del Lean Marufsctug so

+ Empowerment Consiste en bja el poder de de-
cision sobre ls asurtos hasta el ivel más bap po-
sible, Se basa ene principio de que “quien eta més
cerca del problema eta ms ceca dea solución

No consiste solamente en delegr, sino también
en dotar de elementos de decisión alas personas
implicadas.

Setratamás de un cambio en acura empresaria
que enunaheramienta propiament ich, peros
na de las bases delos sistemas "Lean

+ Indicadores: Dento de la polca de empower-
ment, es impotante facia a los operas y jefes
de equipo inicadres vos y sencilosdelfuncio-
namiento dela fávica picamente el OEE, la ds-
ponbidad delas máquinas y el índice de calidad

+ Value Stream Map: © mapa de la cadena de
vabr. Se trata de una técnica analica utizada
para dscemi entre las operaciones y tem
Pos de proceso que añadon valr y los que no.

El objeto delLan Marufacturing es eliminación
de todos aque process queno añaden valor a
producto mediante el reto de herramientas

a

28. SMED: También conocido como "cambio rápido
Quick Changeover. Su objeto es conseguir que
el 80%de los cambios de mokdes y toqueles se
realign en menos de 10 minutes,

Para elo se realzan estudios de estandarización y
procedimentacón delos cambios, píipalmente
Vebojados po ls propios operarios que hacen os
cambos (ver empowemert.

‘One piece flow: Fo (de materials en proceso)
de una sola poza, Consiste en buscarla orga-
rización de a producción reduciendo el tamaño de
lote de producción hasta el minimo posbie (= una
so pez).

Los beneficios de los totes pequeños son la mayor
calidad (estropear todo un lle repeserta menos
cases), a respuesta más gl alos pedidos de los
clientes y el mena stock de material teminado,
materia en proceso y materia pia,

Las desventajas delos tes pequeños se combaten
reduciendo el cote de cambiar de lee con, por
emp, las técnicas SMED o el Justánime

Celulas de fabricación: Organización de la dí
butin en planta de fuma que se consigue la
máxima producvidad mediante la saturación dela
mano de obra. Necesta del one piece How y oras
heramientas

Pokaokw: Son dspostios seguros al falo
consist en realzar inervenciones para evar que
úseproduzcan piezas no confomes, incluso parando
la lnea automáticamente en caso de detectar un
solo defecto. Son una de las bases delas palicas
de cero defectos

Seintenta que seantes propos opero elles
los que aporten las soluciones, puesto que son los
que mejor conocen os pequeños detales

Untipco ejemplo de pokaokes sonlos conectores
e ordenado, que impiden por su diseño que se

conecte el erro equivocado (mpresra rain,
clado, et.) se coloque el conector del revés

lustración 12: POKA-IOKE DE DETECCIÓN ÓPTICA

58: Es una técnica de orden y impeza que con-
siste en cinco pasos: Impia el ra, clasfcr los
elements heramienas, ites de transporte, et)
eliminando todo aquelo super par el trabajo,
dei una ubicación para cada material, estanda-
ia el sistema y mantener el orden y la Impieza
obtenidos.

lustración 13: ÁREA DE TRABAJO TRAS APLICAR LA
TÉCNICAS

29. Control visual: La flosoa de trabajo del an
manufacturing busca que reste fc el conto de
los procesos y del orden y pieza La herramienta
ka par ello consiste en hacer quede un solo
Vistazos detiqenlos procesos fuera de cortrl
los mails desordenados

lustracón 14: CONTROL VISUAL DE REGULADORES

strain 1: CAIADE HERRAMIENTA DESPUÉS E APLI-
CAR SS Y CONTROL VISUAL

+ Justintime, Kanban yflgo de materiales Pu
ElJstinime esunconjunto detécrcas erfocadas
“reducirlo stocks y lazos de ertegamediante la
Fabricación ajo pedido

El jode materiles Pull consiste en rgaiza la
fabricación haciendo que sean ls pedos Is que
rende la producción.

Los Kanban son las tajtas de pedidouttzadas
para gestonar el sistema pull

ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCC!

+ Otras como TPM, kaze, et. El bjee dl total
productivo maintenance (mantenimiento producivo
tota) es martener todas las instalaciones en buen
estado, penaleando lomenos posblela producción,
mediante la implcación del departamento. de
producción

El ain es el conceto de mejora conn imp
cando a todo el persona (ver empowerment). Es
avance gradual y lento sin grandes medos de la
(lady productividad de la empresa

1.52 JUST INTIME

Ta como se ha expuesto, us in time es una hera-
mienta del lean manufacturing cuyo objeto es a orga
zación de a producción de forma que se rezan les
stocks y ls plazos de entrega, Est basado e la orga
nain de a producción tio pul equal enla que os
pedidos tran de La producción)

Para lograr les objetos son necesañas ciertas cond

+ Alta feiblidad de producción: el objetivo esla
producción bajo pedo si perjudicar los plazos de
entrega es necesario podes realza tes peque-
ossinlastarla productividad Eltiempo y coste de
cambiar de modelo de producció debe reducirse a

Aa calida La producción bajo pedido no permite
hacer retrabajos que etraen los ends repetir
produeciones, puesto que nose dispone de materia
prima en exceso para realza

+ Proveedoresdealacorflza enplazosdeertrega
y en calidad puesto que si ala la empresa no
hay ateratva posible,

+ Los almacenes de mateña prima y producto tei
ado deben trabajar como buf (pumones} la
catitad de material que pueden almacenar está
Ita a pri según los consumes previos y su
movimierto es FIFO (rs infest ou la sada de ma-
teres se realza en el mismo orden que eta),

30. Para edu altameño delimentro, los amacenes de
‘atta prima se relenan asiduamente. EI plazo tipico
es recbirmateriales dos veces per semana.

+ No acamuación de material en proces: los pro-
actos semielaborados deben cita rápidamente
por la fábrica, sin detenerse y siguiendo el orden
FIFO. El mie ípico de material en un puesto de
abajo es elnecesaio para dos horas.

+ Estecomendable que tanto diente como provee-
ores trabajen también con el sistema just time.

153 SISTEMAS DE MONITORIZACIÓN DE DATOS
EN PLANTA

‘Son parte del sofware industrial Consitenen sistemas.
de recogida de formación de fbrcaen tiempo real

Enelcaso delas maquina automáticas es posble rea
Iza la captra de dats de sus sistemas electrónicos,
que facta cantidades producidas, empos de paro,
tiempos musts, et.

En el caso de los puestos manuales puede reazarse
la capta de forma automática (uso de detectores de
presencia de pezas y contadores o de forma manual
(mediante la implantación de panalas de recogida de
datos enfábrica),

Resulta necesario que se integren con los sistemas
de gesién de la producción con el objeto de que
al consumo de maeñls y cite de órdenes de
fabricación sea conocido en el acto y sin necesita de
trabajo administrativo.

‘strain 16: SISTEMA DE MONITORIZACIÓN DE PLANTA

Estado defuncionamierto Estadstcas de uizacion
delos puestos detabejo aia pr puestos
en tempo real

Las ventajas de esos sistemas son mils, y deben
evaluarse paa deci laentablidad de su instalación

+ Control instantáneo de as caridad producidas,
«rendimiento y el cumplimiento del lan de abajo.
De este modo se pueden tomas acciones hmeda-
tas encaso de desviación sobr el progama.

+ Eliminación del abajo administrativo de reno de
los pats de trabajo.

+ Con continue de los inventario, de forma que
se conocen con gran agidad las necesidades de
fábrica Esta ventaja consigue reduces stocks de
seguridad

+ Conociminto detalade de los paros de máquina
y de sus tempos reales de ca, de forma que se
pueden reizar acciones de mejora sobre suren-
miento.

+ La ileaciin de sistemas para recoger la
información de trabajo de los operarios confome
adelantan as taras impide la maniplación de los
resultados para cuadrar tempos, lo que da gan
Fablidad alanis.

Se informa inmediatamente delciere de órdenes
de fabricación con la consiguiente aglidad de

respuesta alos cites sinnecesiad de ncremen-
tarlos stocks

+ Geo ined, sin esfuerzo y con ata fabildad
delos indicadores de ática implantados

=
Médulo de cálculo del OBE Lector para puestos.
wc

31. Franco por

IMPIVA

GENERALITAT VALENCIANA