ppts_ufcd_6687_dinmicadegruposrelaesinterpessoaissocializaoecontextos.pptx

Dinâmicas de grupo, manual de apoio ao formador

1. Dinâmica de grupos, relações interpessoais, socialização e contextos

2. Objetivos Enuncia os conceitos de autoconceito e autoestima através da valorização pessoal e profissional. Reconhece a importância do grupo na dinâmica das relações interpessoais. Reconhece a dinâmica de grupos adequada à situação de ensino aprendizagem em contexto real de trabalho.

3. Descreve as diferentes formas de gerir e superar conflitos (intra e interpessoais). Descreve o processo de liderança e identifica as características que diferenciam os empreendedores. Identifica as estruturas familiares como processos sociais dinâmicos no tempo e no espaço.

4. Reconhece a realidade dos contextos de socialização em constante mutação. Reconhece a importância do grupo de pares para a inserção na comunidade e para o desenvolvimento psicossocial Analisa os contextos de socialização com recurso a instrumentos e a procedimentos adequados

5.   Perceção do “eu” A teoria da perceção é explicada por Skinner através do conceito de comportamento percetivo – um comportamento complexo que se interrelaciona com muitos outros . O estudo da perceção na teoria skinneriana pode ser dividido em duas etapas:

6. Estudo do comportamento percetivo como precorrente; Estudo dos precorrentes do comportamento percetivo.

7. No primeiro caso , a investigação passa pelo processo de resolução de problemas, no qual o comportamento percetivo desempenha um papel fundamental modificando o ambiente , o que permite a emissão do comportamento discriminativo e a solução do problema.

8. No segundo caso , a investigação trata com uma série de outros comportamentos , tais como, propósito, atenção, e consciência , que modificam a probabilidade de emissão do comportamento percetivo.

9. A perceção de si - o autoconceito No mundo exterior de cada indivíduo, há uma parcela reservada à perceção de si mesmo. Trata-se da autoimagem, imagem de si, eu, self ou autoconceito. O autoconceito , então, forma-se durante a infância, desde a fase de bebé , podendo alterar-se ao longo da vida.

10. Para que a introjeção seja mais bem compreendida, basta dizer que a maior necessidade psicológica de uma criança é ser aceita e amada , em especial pelas pessoas mais importantes para ela, normalmente os pais. Como esse amor nem sempre é incondicional, a criança começa a identificar o que deve fazer, ou melhor, como "deve ser " para recebê-lo.

11. O fenómeno da introjeção não é restrito à infância; podemos introjetar valores de pessoas significativas ao longo de toda a nossa vida: da professora, da(o) namorada(o), de um profissional de destaque que admiramos etc.

12. Formação do autoconceito É um processo lento. Forma-se a partir da: Reação dos pais Reação dos professores Reação dos líderes

13. Está intimamente ligado à necessidade de aprovação e aceitação . Ex.: Uma criança que não consegue aprender “nós” e é censurada pelo líder por causa de sua dificuldade, começa a ver o clube como um lugar desagradável, e a si mesmo como pouco inteligente.

14. Para atingir um autoconceito, a criança é influenciada em grande parte pelos julgamentos dos outros a respeito dela. Ela incorpora todas as afirmações feitas pelos outros

15. Atitudes que inibem o desenvolvimento da formação do autoconceito É comum as crianças pobres apresentarem mais dificuldades para desenvolver um bom autoconceito. O nível socioeconómico pesa muito no desenvolvimento do autoconceito da criança.

16. Mas não é suficiente para determinar por si só a formação de um autoconceito positivo ou negativo. A maneira como ela é tratada e o ambiente em que vive exercem um papel marcante.

17. Estratégias de manutenção de uma identidade pessoal positiva Pode definir-se identidade como o conjunto relativamente estável de aspetos de um indivíduo que o distingue dos outros e o tornam único. Esquematizando, poderíamos dizer que a identidade: é o conjunto de padrões diferenciados de comportamentos, pensamentos, atitudes e emoções relativamente estáveis; integrados numa unidade coerente;

18. O conceito de identidade tem um carácter de continuidade; é a característica que nos torna únicos e diferentes de todos os outros; constitui uma base que permite prever até certo ponto, os comportamentos futuros.

19. É um dos conceitos mais abrangente da psicologia, correspondente à integração das várias características pessoais: sentimentos, pensamentos, emoções, comportamentos, atitudes, motivações, projetos de vida, etc.

20. É a identidade que nos torna únicos e distintos , remetendo para o conceito de unicidade e de diferenciação. A identidade, como conjunto de características pessoais, organiza-se de forma única em cada indivíduo, o que o torna distinto, diferente de todos os outros (diferenciação).

21. A característica da unicidade advém do facto de a identidade ser constituída por um conjunto de características com relativa estabilidade que se integram e combinam num todo. É precisamente o carácter de diferenciação e unicidade da identidade que faz com que uma pessoa face a diferentes situações mantenha comportamentos coerentes.

22. Fatores gerais que influenciam a identidade Produto de uma construção pessoal que decorre ao longo da vida, a identidade depende fundamentalmente de três conjuntos de fatores: Das influências hereditárias; Das influências do meio social e Das influências das experiências pessoais.

23. Fatores gerais que influenciam a identidade Influências hereditárias O património genético que o indivíduo recebe no momento da conceção define um conjunto de características fisiológicas e morfológicas que o tornam único e que vão influenciar características da identidade que o indivíduo desenvolverá.

24. A própria constituição física , que é em grande parte herdada, pode influenciar a identidade de uma pessoa: o ser alta ou baixa, gorda ou magra, o ter certos traços fisionómicos influencia o modo como os indivíduos se veem a si próprios, como se relacionam com os outros e como enfrentam as diversas situações do dia-a-dia.

25. Fatores gerais que influenciam a identidade: Influências do meio Já demonstrámos a importância do meio social e cultural na definição das características psicológicas dos indivíduos, nos comportamentos, nas atitudes. É através do processo de socialização que o comportamento individual é moldado segundo os padrões de cultura de uma dada sociedade.

26. Para além deste contexto social geral — fazemos parte de uma cultura, numa determinada época - estamos inseridos em determinados grupos sociais: família, escola, grupo de amigos, de trabalho, etc.

27. São estes agentes de socialização que vão exercer uma forte influência na nossa forma de ser e reagir: veiculam normas e padrões de comportamento, atitudes, conceções do mundo, que são interiorizados e integrados na identidade.

28. Atitude: Processo da consciência individual que determina a real ou possível atividade do indivíduo no mundo social. Para alguns autores é ainda a tendência de agir da maneira coerente com referência a certo objeto (Thomas).

29. Fatores gerais que influenciam a identidade: Influências das experiências pessoais Dotada de um património genético único , integrada num dado contexto social e cultural, fazendo parte de grupos sociais, cada indivíduo tem um conjunto de experiências pessoais.

30. O modo como as pessoas vivenciam as suas experiências pode marcar positiva ou negativamente a identidade. As experiências vividas na infância e na adolescência são particularmente marcantes .

31. Encontros, desencontros, mudanças de contextos de vida (entrada para a escola, para a universidade, para o mundo do trabalho), acontecimentos como ser mãe/pai, perder um familiar querido são experiências que de algum modo afetam a identidade.

32. Perceção dos “outros” Muitas pessoas falam de relações humanas, mas não são capazes de praticar relações humanas legítimas. Estas pessoas apresentam os seguintes comportamentos: Não ouvem tão bem quanto falam;

33. Interrompem os outros quando falam; São agressivas; Gostam de impor as suas ideias;

34. Não compreendem as outras pessoas além do seu ângulo de visão.

35. E você, já procurou verificar as suas falhas? Ver como você é mesmo? Ver como são os outros? Compreende os seus próprios sentimentos?

36. Entende os seus preconceitos? Entende o relacionamento entre as pessoas?

37. Portanto: A falta de habilidade em lidar com outras pessoas prejudica o relacionamento interpessoal; Quem tem maior traquejo interpessoal é mais eficaz ao lidar com o outro; As pessoas podem melhorar, aprender, aperfeiçoar as suas habilidades adquirindo traquejo nas relações humanas .

38. Para isso, é necessário: Compreender o outro através da sensibilidade social ou empatia . Empatia – Compreensão de como a pessoa se sente (alegre ou triste). Simpatia – Capacidade de compreender sem sentir o que a pessoa sente.

39. Se você vai lidar com pessoas deveria: Compreender as pessoas (empatia). Ter flexibilidade de ação (comportamento) em função das atitudes e sentimentos que você consegue enfatizar.

40. Nós convivemos em grupos na família, na escola, no trabalho, em diversos lugares e desempenhamos vários papéis. Podemos desempenhar papéis funcionais ou bloqueadores. Papel funcional: São os desempenhados por líderes ou facilitadores que são aqueles que incentivam ou ajudam.

41. Papel bloqueador: São aqueles que contam piadas, interrompem os outros com frequência. Os trocadilhos, o agressor, o adulador são os papéis que bloqueiam o desenvolvimento normal de um trabalho.

42. Desenvolvendo aptidões para um relacionamento mais eficiente para com os outros: Quando nos conhecemos a nós próprios, aprendemos a comunicar melhor com os outros, aprendendo a maneira de se comunicar mais eficazmente, isto é: Como ouvir;

43. Como dialogar; Como informar; Como avaliar;

44. Como elogiar; Como disciplinar Todas as relações interpessoais envolvem comunicação .

45. A arte de perceber os outros A 1ª etapa – Perceção de uma pessoa - impressão que direciona o nosso comportamento interpessoal. Formamos essa impressão observando as suas ações, a sua voz, os seus gestos, os seus movimentos expressivos, o que ela diz, como reage ao nosso comportamento.

46. Indícios de perceção desfavoráveis Indícios são: palavras, gestos, expressões fisionômicas, atitudes e comportamentos específicos. Em função do grupo racial, étnico, de idade, de sexo ou de classe social.

47. Perceção social e categorização O processo de comunicação se inicia logo após a perceção do outro. É ela quem fornece os códigos que orientam a troca de informações e a compreensão das mesmas entre os indivíduos. Estes códigos não são representados apenas verbalmente, também podem ser realizados através de expressões faciais, gestos, movimentos, desenhos e sinais

48. A compreensão e a categorização das informações adquiridas pelo indivíduo o impulsiona a desenvolver atitudes positivas ou negativas diante de situações e pessoas presentes no meio social em que vive.

49. A interação social depende do processo de socialização , onde o indivíduo se integra a um conjunto social e aprende regras básicas de relacionamento. Este conjunto social normalmente se inicia na família e serve como modelo para futuras interações.

50. A partir do processo de socialização são formados os grupos sociais. Estes grupos formam conjuntos de pessoas que possuem objetivos comuns e trabalham para que estes objetivos sejam alcançados. Estereótipos

51. Estereótipos são pressupostos sobre determinadas pessoas, muitas vezes eles acontecem sem ter conhecimento sobre grupos sociais ou características de indivíduos, como a aparência, condições financeiro, comportamento, sexualidade e etc., e é bastante confundido com preconceito, uma vez que os estereótipos acabam por se tornar rótulos, muitas vezes, pejorativos e causam impacto negativo nos outros.

52. Preconceito De modo geral, o ponto de partida do preconceito é uma generalização superficial, chamada " estereótipo ". Exemplos: "todos os alemães são prepotentes", ou "todos os ingleses são frios", o conceito de 'raça pura" e outros stresses considerados por Freud, que costumam beirar a loucura, segundo o médico clínico geral, que se aprofundou no estudo de pacientes com doenças não físicas.

53. Perceção e dinâmica do “nós” A perceção está funcionalmente relacionada à dinâmica da personalidade. É influenciada, assim como a fantasia, pelos nossos medos e esperanças. Experiências têm mostrado que sujeitos muito famintos têm mais oportunidades de ver um retângulo rapidamente exposto como uma sanduíche, um triângulo como um pedaço de torta, ou um círculo como uma laranja.

54. Todos nós extrapolamos o uso de alguns parâmetros para identificar as pessoas e negligencia outras dimensões . Algumas pessoas são particularmente sensíveis, registando a mais tênue impressão de dominação, sexualidade, fraqueza ou hostilidade das pessoas que encontram. Outros, menos interessados, poderão notar raramente estas características.

55. Conceito e características dos grupos Os tipos de grupos que são muito variados grupos sociais, desde as comunidades à massa gangue insignificante. A única característica comum é a diversidade de pessoas e de solidariedade entre eles.

56. Em cada grupo desenvolve-se um sistema de tensões, às vezes positivos e outros negativos, correspondendo aos desejos e as defesas de cada um, e o grupo é a realização de uma série de operações destinadas a resolver estas tensões e restabelecer o equilíbrio.

57. O trabalho é uma tarefa a ser executada. O êxito desta tarefa, muitas vezes, depende da interação com outros trabalhadores. O trabalho, portanto, envolve também o relacionamento. Muitos conflitos que ocorrem no ambiente de trabalho são ocasionados por problemas de relacionamento.

58. Relacionamento e a tarefa do grupo O trabalho é uma tarefa a ser executada. O êxito desta tarefa, muitas vezes, depende da interação com outros trabalhadores . O trabalho, portanto, envolve também o relacionamento. Muitos conflitos que ocorrem no ambiente de trabalho são ocasionados por problemas de relacionamento.

59. Em toda amizade há identificação e projeção. No entanto, quem não é nosso amigo, não é necessariamente nosso inimigo, é “o outro” , o desconhecido, aquele que pensa e age diferente de nós. Amigos nós escolhemos, a convivência com eles nos dá prazer.

60. No trabalho não escolhemos os nossos colegas. Razão e emoção entram em ação. Se o nosso lado racional é aquele usado para executar as tarefas, o nosso lado emocional é o que vai possibilitar um bom relacionamento com os outros colegas. É a “inteligência emocional” .

61. Mas, como lidar com o seu oposto - a antipatia, traduzida nesta simples frase “chegou um colega novo, não o conheço, mas não gostei do jeito dele”. Cria-se assim uma barreira contra o outro.

62. É claro, que não é necessário ser amigo de todos os nossos colegas de trabalho. Mas, no exercício da tarefa temos que nos esforçar para sermos inteligentes emocionalmente e não deixar que os pré-conceitos e as antipatias nos dominem.

63. Os trabalhadores e as chefias devem ficar atentos para que pequenos problemas de relacionamentos, oriundos de preconceitos, não evoluam para práticas perversas como: isolar a pessoa do grupo, boicotar o trabalho do colega, humilhar, perseguir, reforçar o circuito de fofocas e zombarias, transformando um sujeito em objeto que deve ser descartado.

64. O grande desafio, não só para o mundo do trabalho, mas para toda a humanidade, é saber conviver com as diferenças dos outros seres humanos, respeitar outras culturas, e saber que nossa sociedade só vai ser melhor se exigirmos nossos direitos e cumprirmos nossos deveres.

65. Teoria do desenvolvimento do grupo por Tucumán O modelo de Tuckman explica que à medida que um grupo desenvolve as suas capacidades e amadurece, estabelece-se relações e o lider vai alterando o seu estilo de liderança . Partindo de um estilo diretivo, modificando-o para um estilo de coaching, depois participativo e finalmente delegando e praticamente afastado do dia-a-dia do grupo.

66. Atingido este ponto o grupo poderá produzir/identificar um sucessor do lider e o lider anterior pode ficar disponível para desenvolver outro grupo.

67. O modelo “Forming-Storming-Norming-Performing” A progressão pelas quatro etapas do modelo de desenvolvimento do desempenho de um grupo proposto por Tuckman é: Forming Storming Norming Performing

68. Forming – etapa 01 Esta etapa caracteriza-se por uma elevada dependência às orientações fornecidas pelo líder. Para os objetivos transmitidos pelo líder, existe pouca ou quase nenhuma concordância do grupo. Os papéis e responsabilidades individuais não são claros.

69. Storming - etapa 2 Nesta etapa não é fácil tomar decisões em grupo. Os membros do grupo estão à procura da sua posição e tentam moldar a sua relação com os outros membros e com o líder, que pode ser fortemente desafiado. A clarificação do propósito aumenta significativamente, mas persistem muitas incertezas.

70. Norming – etapa 03 Concordância e consenso são as características dominantes entre os membros do grupo, que respondem de forma satisfatória ao papel de facilitador realizado pelo líder. Os papéis e responsabilidades estão claros e são bem aceitos. As grandes decisões são tomadas em acordo com o grupo.

71. Dinâmica de grupo As dinâmicas de grupo oferecem às pessoas uma resposta às necessidades lúdicas escassas em diversos ambientes, com o objetivo de integrar o grupo e possibilitar um retorno dos dados necessários. Geralmente criativas e atrativas e que possam fomentar nas pessoas um lado descontraído e critico.

72. A dinâmica de grupo é uma ferramenta de estudo de grupos e também um termo geral para processos de grupo. Em psicologia e sociologia, um grupo são duas ou mais pessoas que estão mutuamente conectadas por relacionamentos sociais. Por interagir e influenciarem-se mutuamente, os grupos desenvolvem vários processos dinâmicos que os separam de um conjunto aleatório de indivíduos.

73. Estes processos incluem normas, papéis sociais, relações , desenvolvimento, necessidade de pertencer, influência social e efeitos sobre o comportamento . O campo da dinâmica de grupo preocupa-se fundamentalmente com o comportamento de pequenos grupos.

74. Teoria psicológica de Kurt Lewin A teoria do campo psicológico, formulada por Lewin, afirma que as variações individuais do comportamento humano com relação à norma são condicionadas pela tensão entre as perceções que o indivíduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicológico em que se insere, o espaço vital, onde abriu novos caminhos para o estudo dos grupos humanos.

75. Algumas prerrogativas da teoria de campo de Lewin : O comportamento deriva da coexistência dos fatos ; - Essa coexistência dos fatos cria um campo dinâmico, o que significa que o estado de qualquer parte do campo depende de todas as outras partes; - O comportamento depende do campo atual ao invés do passado ou do futuro.

76. O campo é a totalidade da coexistência dos fatos que são concebidos como mutualmente interdependentes. Indivíduos se comportam diferentemente de acordo com o modo em que as tensões da perceção do self e do ambiente são trabalhados. O campo psicológico ou espaço vital (lifespace, em inglês), dentro dos quais as pessoas agem precisa ser levado em conta a fim de entender o comportamento.

77. Estrutura sociométrica A palavra sociometria, derivada do latim, é resultante da junção das palavras socius (social) e metrum (medida). Podemos então a partir da sua definição etimológica, entender como referente ao estabelecimento de medidas de variáveis sociais, ou medição do grau de vinculação entre indivíduos de um grupo.

78. A sociometria explora, mapeia e mensura relações ou vínculos estabelecidos entre forças sociais individuais , que por um olhar direto não é percetível, atuando em redes de interação no seio de um grupo de uma determinada organização (empresa, sala de aula, comunidade partidária ou grupamento de militares).

79. A técnica sociométrica e o sociograma (que é a sua representação gráfica) permitem verificar como estão as relações sociais no ambiente de trabalho , reconhecer os líderes aceitos e identificar as pessoas que, por algum motivo, estão marginalizadas, reconhecer as redes sociais: conjuntos específicos de ligações entre um determinado conjunto de indivíduos.

80. Panelinhas: grupos informais relativamente permanentes, envolvendo a amizade. Estrelas: os indivíduos que fazem conexão entre dois ou mais grupos, sem serem membros de qualquer um deles. Pontes: os indivíduos que servem de ligação ao pertencer a dois ou mais grupos.

81. Isolados: os indivíduos que não estão conectados à rede social. Moreno propõe um instrumento, o teste sociométrico, que consiste num questionário com um número limitado de perguntas (até 5), em que cada membro do grupo é interrogado sobre as suas preferências em situações muito concretas e por ordem de prioridades.

82. Coesão do grupo A coesão relacionada à tarefa refere-se ao grau de comprometimento de cada indivíduo com o grupo para alcançar as metas e objetivos comuns. Já a coesão social demonstra a relação interpessoal entre os membros do grupo.

83. O modelo de Carron é mais utilizado em ambientes esportivos e de exercício. Apresenta quatro (04) fatores importantes que afetam o desenvolvimento da coesão do grupo. São eles: Fatores ambientais Os fatores ambientais influenciam diretamente os fatores pessoais, de liderança e de equipa.

84. Portanto é necessário fazer uma avaliação das responsabilidades contratuais (bolsas de estudos, expectativas familiares entre outros) e da orientação organizacional (tamanho do grupo; uniformes diferentes; oportunidade de interação e comunicação com indivíduos mais próximos), pois podem favorecer o desenvolvimento do grupo e o nível de coesão aumentar .

85. Fatores pessoais Estão diretamente ligados as características individuais dos componentes do grupo. Por conseguinte as variações entre as características são muitas. Em comparação, os fatores ambientais apresentam se mais tendenciosos a uma constante, aos quais se aplicam aos participantes de uma Liga, por exemplo.

86. Baseado em pesquisas científicas, identificou três (03) motivos primários: Motivação a tarefa: contribui para a coesão relacionado a tarefa e a coesão social; Motivação de afiliação : coesão relacionado a tarefa e a coesão social; Auto motivação: obtenção de satisfação pessoal atuando no seu nível de capacidade.

87. Fatores de liderança Intimamente ligados ao estilo e comportamento dos líderes do grupo. A comunicação do líder com seus membros deve apresentar clareza e consistência quanto ao objetivos da equipe, tarefas do grupo e responsabilidades dos membros. Tem como característica:

88. Comportamento de liderança: Estilo de Liderança: Personalidades dos técnicos e dos atletas;

89. Fatores de equipa É o fator influenciado por todos os outros fatores exemplificado acima. Em contra partida não influencia nenhum outro fator. Tem como característica: Desejo pelo sucesso;

90. Orientação de grupo; Norma de produtividade do grupo; Capacidade da equipa; Estabilidade da equipa.

91. O nível de coesão , alcançado pelo grupo no decorrer de seus momentos juntos, influencia os resultados do grupo e individuais, como: Resultados do grupo:

92. Estabilidade da equipa; Efetividade absoluta do desempenho; Efetividade relativa do desempenho

93. Resultados individuais Consequências comportamentais; Efetividade absoluta do desempenho; Efetividade relativa do desempenho; Satisfação.

94. Normalização e conflitos Todas as situações de conflito são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenômeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difícil perceção.

95. Os conflitos, para ter uma solução pacífica, devem ter todos os meios possíveis de negociação de controvérsias, estas, precisam ser executadas com diplomacia, bons ofícios, arbitragem e conciliação.

96. Assertividade Entende-se por assertividade a capacidade de se afirmar por palavras e por actos o que se pensa, o que se quer e o que se sente, com calma e sem agressividade, dando, ao mesmo tempo, espaço ao outro para afirmar aquilo que pensa, o que quer e o que sente.

97. Assim, a pessoa que utiliza o estilo assertivo (autoafirmativo) para comunicar: É capaz de exprimir, de uma forma aberta e franca, as suas ideias, os seus interesses e os seus sentimentos;

98. É verdadeiro consigo mesmo e com os outros. Não dissimula os seus sentimentos, sendo coerente entre aquilo que pensa e aquilo que diz e entre aquilo que diz e aquilo que faz; A relação que estabelece com os outros baseia-se na confiança e na lealdade e não na ameaça, no domínio ou na chantagem;

99. Ser assertivo implica: Pensar assertivamente - ter consciência dos seus sentimentos, desejos e opiniões. Sentir assertivamente - possuir confiança em si próprio.

100. Comportar-se assertivamente - exercer o direito de exprimir aquilo que se pensa, aquilo que se sente e aquilo que se quer, respeitando o direito dos outros de se exprimirem de igual modo.

101. Consequências da assertividade: Ao utilizar uma expressão congruente, direta, transparente, na qual os objetivos visados surgem com clareza e os sentimentos manifestados são autênticos, esta atitude tem probabilidades de suscitar nos outros uma atitude semelhante, favorecendo assim uma boa comunicação;

102. Ser assertivo em situações difíceis Ser assertivo não significa impormos aos outros as nossas opiniões. Significa, sim, dar aos outros a oportunidade de, igualmente, exercerem os seus direitos. Por exemplo, o direito de terminarem o que têm para dizer, sem serem interrompidos.

103. Adotar um comportamento assertivo, calmo e firme faz com que a ansiedade seja reduzida e se consiga chegar a algum acordo ou compromisso. Por exemplo, perante alguém que está descontente e que reclama, deverá: - Mostrar ao seu interlocutor que esteve atento ao que ele disse; - Para que ele saiba que o escutou, parafraseie o que ele afirmou de positivo, sem fazer qualquer avaliação.

104. A eficácia da comunicação passa , sobretudo, por um comportamento assertivo, ou seja, um comportamento firme, calmo e tranquilizador que ajude a controlar a situação e a estabelecer relações de confiança

105. Passividade A pessoa que adota um estilo passivo: Tem dificuldade em defender os seus interesses e em dizer o que pensa ou sente; Tem muita dificuldade em dizer não, quando lhe pedem alguma coisa;

106. Não sendo capaz de alcançar os seus objetivos, acaba por ficar com sentimentos de culpa; Sente-se incompreendido e diminuído face aos outros, acha que o que diz não tem interesse; Quando lhe é colocado um desafio, desiste facilmente perante os obstáculos;

107. Em vez de se afirmar, afasta-se (fuga passiva) ou submete-se sem agir; É tímido e silencioso. Raramente está em desacordo e evita o conflito a todo o custo;

108. Sinais do passivo: Fala pouco; Rói as unhas;

109. Exprime um riso nervoso e uma voz trémula; Mexe frequentemente os pés; Está frequentemente ansioso.

110. Consequências do comportamento de fuga ou passividade Dada a dificuldade em se afirmar, os outros não chegam a ter um real conhecimento dos seus interesses e necessidades, o que prejudica a comunicação com os demais;

111. Porque não diz aquilo que pensa, quando se sente injustiçado, vai guardando sentimentos de ressentimento e rancor, o que não facilita em nada a comunicação.

112. Causas geradoras do comportamento passivo Educação severa com um número elevado de frustrações; Baixo autoconceito e baixa autoestima; Falsa representação da realidade e má interpretação das relações de poder. Imagina os outros com mais poder do que na realidade têm.

113. Agressividade A pessoa que, com frequência, utiliza o estilo agressivo para comunicar: Age como se fosse intocável e não cometesse erros; Tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros e, por isso, é excessivamente crítica e reivindicativa;

114. Atribui sempre aos outros o que de mau ou desagradável acontece; Tenta sempre ganhar e dominar ainda que para isso tenha que humilhar ou agredir (física ou psicologicamente); Ignora e desvaloriza sistematicamente o que os outros dizem ou fazem

115. Sinais do agressivo : Fala alto e interrompe; Não ouve com atenção o que os outros exprimem; É sarcástico;

116. Tem explosões emocionais; É hostil e não coopera; Utiliza demasiado a palavra “EU”;

117. Não olha diretamente para o interlocutor; Manifesta um sorriso irónico e expressões faciais de desprezo ou de desaprovação.

118. Consequências do comportamento agressivo O agressivo desgasta psicologicamente as pessoas que o rodeiam; Ao tentar desvalorizar o que os outros dizem ou fazem, não favorece o estabelecimento de relações interpessoais saudáveis e sinceras;

119. Ao pensar que é sempre ganhador através do seu método, não entende que, se o fosse, não necessitaria de ser agressivo; O agressivo torna-se um cego no seu meio porque evitam falar-lhe de uma forma sincera e verdadeira.

120. Causas geradoras do comportamento agressivo: A agressividade tende a resultar de: Sentimentos de vulnerabilidade e de medo e falta de autoconfiança;

121. Incapacidade de lidar com a frustração; Desejo de vingança; Reação a uma situação geradora de stress;

122. Manipulação A pessoa que adota um estilo manipulador: Não enfrenta as situações de forma direta, preferindo fazer interpretações pessoais; Assume-se frequentemente como uma pessoa indispensável, embora não assuma frontalmente as suas responsabilidades;

123. Prefere atingir os seus objetivos, agindo por interpostas pessoas. Os seus propósitos raramente são expostos com clareza e frontalidade. Utiliza a simulação, nega factos e inventa histórias;

124. Não se opõe claramente aquilo que não lhe agrada, prefere utilizar o humor, a ironia e a caricatura para desvalorizar os outros; Assume muitas vezes o papel de vítima, fazendo chantagem emocional para atingir os seus objetivos; É hábil em criar conflitos, manipulando a informação. Fala por meias palavras e introduz rumores do “diz-que-disse”.

125. Sinais do manipulador Emprega frequentemente o “nós” em vez do “eu” (“falemos francamente”, “confiemos um no outro”);

126. Oferece os seus talentos na presença de públicos difíceis; Apresenta-se sempre cheio de boas intenções; Apresenta-se quase sempre como um útil intermediário.

127. Consequências do comportamento manipulador: Ao não se envolver diretamente nos acontecimentos e ao descartar-se das responsabilidades, cria barreiras à comunicação interpessoal; O manipulador perde a sua credibilidade à medida que os seus “truques” vão sendo descobertos;

128. Causas geradoras da manipulação Acreditar que não se pode confiar nos outros e de que o comportamento indireto é mais eficaz do que o comportamento face a face, direto e franco; Ter aprendido, através da educação, que a manipulação era a única forma de se atingirem os objetivos.

129. Estratégias individuais na gestão do conflito Conflito é uma situação em que dois ou mais objetivos pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade. Entende-se por conflito a exacerbação de divergências entre duas pessoas com envolvimento emocional das partes

130. Formas de Conflito Uma organização ou empresa é um local privilegiado de conflitos, isto porque, uma empresa é um grupo que vive fenómenos sociais específicos (sendo um deles a relação que se estabelece entre cada elemento do grupo) independentemente da sua estrutura hierárquica

131. Um grupo compõe-se de indivíduos com características de personalidade diversas e por isso mesmo é natural que a vida em grupo provoque tensões, que se podem revestir de formas diferentes, conforme os casos:

132. Conflitos Intrapessoais Conflitos Interpessoais Conflitos Intragrupo Conflitos Intergrupo

133. CONFLITOS INTRAPESSOAIS Os conflitos intrapessoais estão relacionados com a interioridade do indivíduo e a sua necessidade de dar uma só resposta entre duas, que se excluem mutuamente. Podemos identificar três variantes destes tipos de conflito:

134. Conflito Atração-Atração Existe quando a pessoa está perante dois objetivos ou situações atraentes e ao escolher uma, terá que renunciar a outra, uma vez que ambas não podem ser concretizadas simultaneamente.

135. Conflito Repulsão-Repulsão A pessoa está colocada entre duas alternativas desagradáveis e tem dificuldade em escapar, simultaneamente, das duas. Trata-se de uma escolha difícil porque, não optar, implica automaticamente que qualquer uma das situações se imponha.

136. Conflito Atração-Repulsão A pessoa encontra-se perante dois aspetos da mesma situação e qualquer decisão tem vantagens e desvantagens. Estes, talvez sejam os conflitos mais comuns, porque se referem à existência de um objeto ou situação que tem características positivas e agradáveis mas que, também, tem características negativas e desagradáveis.

137. CONFLITOS INTERPESSOAIS Este tipo de conflito surge entre indivíduos, devido a diferenças individuais de sexo, valores, crenças, nível social, estatuto, cultura, etc., podendo ter, de modo geral, as seguintes razões:

138. Diferenças Individuais As diferenças de idades, sexos, atitudes, crenças, valores e experiências contribuem para que as pessoas vejam e interpretem as situações de múltiplas maneiras. Em situações onde se demarque a diferença individual, as situações de conflito são inevitáveis.

139. Limitação dos Recursos Nenhuma organização ou grupo possui todos os recursos de que necessita. Os recursos financeiros, técnicos e humanos são limitados. A justa partilha destes recursos por todos os indivíduos é difícil. Por este facto, há que tomar decisões concretas:

140. Quem ocupa este espaço? Quem ocupa esse trabalho? Quem obtém este equipamento?

141. Quem será informado? Quem tem o poder? Quem pode utilizar o automóvel?

142. Diferenciação de Papéis Os conflitos interpessoais podem também surgir da dificuldade em determinar quem pode dar a ordem a outro. Se a autoridade de uma pessoa não é aceite pelo outro, surge o conflito.

143. CONFLITOS INTRAGRUPO A forma dos trabalhos e estrutura organizativa do grupo deve ser coerente e sempre que possível reduzir as ambiguidades existentes no grupo, quanto a papéis e estatutos, tendo que ser estes últimos devidamente definidos e coerentes entre si e o grupo.

144. CONFLITOS INTERGRUPO Muitas das causas de tensões surgem de forma externa ao grupo, tensões intergrupos que se manifestam nas relações com outros grupos dentro da mesma organização, por vezes com natureza diferente.

145. PORQUE OCORRE O CONFLITO? O conflito pode ocorrer devido a uma série de razões: Disputa de papéis Escassez de recursos

146. Mal entendidos Diferenciação de tarefas Orientação diferente quanto ao tempo necessário para a tarefa ou concretização dos objetivos. Estrutura e relações efetuadas

147. O conflito ocorre a diversos níveis: Latente Percebido Sentido Manifesto Desfecho

148. Latente - porque pouco percebido, existe ao nível do conflito de papéis, competição. Percebido - porque o conflito existe mas nenhuma das partes se incomoda ou manifesta abertamente.

149. Sentido - porque as pessoas percebem o conflito, ficam aborrecidas, mas nada fazem para modificar essa situação, gerando-se tensão e ansiedade. Manifesto - dado que se assume o conflito, tornando-se agressivo e inadequado na resolução.

150. ESTRATÉGIAS FACE AO CONFLITO Nos grupos onde existe muito conformismo, não existe criatividade estagnando a vida no grupo. As tensões são fator de ideias, progresso na concretização de soluções. É necessário haver troca de ideias e um nível mínimo ideal de conflito para que a organização seja criativa e competitiva.

151. Cabe ao líder melhorar as tensões e promover lideranças democráticas adequadas aos contextos organizacionais e situações para que o diálogo entre todos impere no sentido de haver respeito por si e cada um, nos seus valores pessoais e profissionais.

152. Duas dimensões são importantes para se resolver os problemas que levam ao conflito : Cooperação Assertividade

153. Resolução de Conflitos: Estratégia Evitamento Passividade: Adia-se o conflito e não se resolve, por medo, insegurança, etc.

154. Justifica-se quando: Questão menor O tempo resolverá O tempo resolverá

155. Não há informação suficiente Não há informação suficiente Assimetria de poder (situação imutável) Assimetria de poder (situação imutável) Outros resolverão o conflito melhor que nós Outros resolverão o conflito melhor que nós

156. Competição Triunfar : Assim não se coopera. Cada um tenta atingir as suas metas. Justifica-se quando: Emergência requer ação rápida Ações impopulares mas essenciais Autodefesa, impedir os outros de acumular vantagens

157. Acomodação Submissão: Forma não assertiva, em que se negligencia os seus objetivos e preocupações em favor do outro. Justifica-se quando: Situação emocionalmente explosiva Harmonia é muito importante para atingir resultados Conflito de personalidades dificilmente resolúvel

158. Compromisso Concessões: Posição intermédia entre a assertividade e a cooperação em que cada grupo ou indivíduo faz concessões e negoceia. Justifica-se quando: Acordo é melhor para as partes do que não acordo Objetivos conflituantes impedem concordância com proposta integral da outra parte

159. Colaboração Cooperação: Satisfação mútua em enfrentar o conflito e solucionar o problema, com alternativas que satisfaçam ambas as partes. É importante referir que cada forma de lidar com o conflito tem a ver com o contexto e natureza da situação.

160. Justifica-se quando: Interdependência entre indivíduos Repartição de poder equilibrada Potencial de benefícios mútuos no longo-prazo  

161. Conceito de liderança Liderar é mais do que atribuir tarefas, é ser um profissional com qualidades ímpares. Por isso reconhecer a mudança e o rumo das atitudes e estratégias de convívio é o que o difere o líder na hora de ser mais que um profissional capacitado.

162. Os desafios atuais das organizações exigem diferenciar o líder do chefe , que é aquela pessoa responsável por uma tarefa ou atividade numa organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.

163. Para falarmos sobre técnicas de liderança , deveremos falar sobre estilos de liderança . Estes perfis não são indivisíveis ou puros, podendo ser misturados diante de alguma situação ou problema. Apesar de diferentes, não quer dizer que um seja melhor que outro, porém, são mais indicados em algumas situações.

164. O líder deve ser entusiasmado, otimista, motivado, participativo, ter espírito de equipa, saber delegar tarefas e exigir resultados. O líder centralizador, que se irrita facilmente perde o respeito e não se mantém no mercado de trabalho. Iremos analisar os tipos de liderança mais comuns. Cada um deles tem as suas vantagens e desvantagens.

165. Liderança autocrática Na liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva . O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder é quem ordena, quem impõe a sua vontade, centralizando todas as decisões.

166. Liderança democrática Neste estilo de liderança, todos os elementos do grupo podem e devem contribuir com sugestões. A responsabilidade do líder, é dirigir estas opiniões para que, na prática, atinjam os objetivos esperados. O líder, com a sua experiência, deve alertar sobre os pontos difíceis e ideias que já foram tentadas no passado, mas sem sucesso.

167. Liderança paternalista: É uma liderança que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um relacionamento amável, onde o líder tem uma postura de representante paternal do grupo.

168. Liderança liberal, livre ou laissez faire Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa “ laissez faire, laissez aller, laissez passer ,” que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Nesse tipo de liderança, parte-se do princípio de que o grupo atingiu a maturidade e não necessita de supervisão do seu líder. Assim, os liderados ficam livres para pôr os seus projetos em prática, sendo delegados pelo líder liberal.

169. Esse tipo de liderança é indicada quando o líder está à frente de uma equipa madura e auto-suficiente , onde os membros da equipa possuem liberdade para tomar decisões. Porém, se a equipa não possuir tal maturidade, este tipo de liderança pode ser prejudicial para a concretização dos objetivos, uma vez que este tipo de líder não possui pulso para punir erros.

170. Liderança situacional: Um líder situacional deve ser versátil e flexível, sabendo adequar o seu estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e com a situação. Este líder, utiliza o que há de melhor nas lideranças AUTOCRÁTICA, LIBERAL e DEMOCRÁTICA e aplica, dependendo do grupo que tem à mão e da circunstância.

171. O líder situacional pode escolher entre quatro tipos de ação: Direção - Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das tarefas. Esta ação é usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom potencial para aprender.

172. Formação - O líder também dirige e supervisiona a realização das tarefas, mas solicita sugestões e explica as suas decisões. Esta ação é utilizada com pessoas inexperientes, mas que perderam o seu interesse inicial. Elas alcançaram algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas perspetivas. Os seus progressos devem ser elogiados.

173. Apoio - O líder ajuda e apoia os esforços dos liderados para cumprirem as tarefas, dividindo com eles as decisões. Esta ação é para ser utilizada com pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que têm dificuldades em tomar decisões, necessitando, assim, do suporte do líder.

174. Delegação - O líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados. Esta ação é apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e problemas, comiserando, por si mesmas, as soluções criativas.

175. Como podemos verificar, todos estilos possuem vantagens e desvantagens . Na liderança autocrática o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos subordinados.

176. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam um maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza apenas o líder .

177. Já numa liderança liberal , o líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou em grupos, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.

178. Na liderança democrática , o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e preocupa-se igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias.

179. Liderança é o ambiente dentro da organização e o líder é o responsável pela formação deste ambiente. Acima citamos os tipos de lideranças, porém existem também os tipos de líderes:

180. Líder carismático : É aquele que inspira confiança, aceitação espontânea e envolvimento emocional à causa ou objetivo que ele acredita. Os seus liderados encaram-no como um ser de habilidades fantásticas.

181. Líder executivo : É aquele que utiliza a sua experiência ou qualidades técnicas para dirigir a sua equipa ao resultado pretendido pela organização. É o indicado para dar instruções objetivas e claras. Líder diretivo : É o líder que delega funções e fiscaliza. Acompanha de perto os trabalhos e exige resultados dos membros.

182. Líder educativo : É o líder que dá o exemplo. Geralmente é o primeiro a chegar e o último a sair. Muito solícito, sempre que pode ajuda a equipe, criando assim um ambiente de gentileza reciproca. Líder coercivo: Mais conhecido como “casca grossa”. É um tipo de líder que exige com base em ameaças ou violência verbal. É o tipo de líder menos indicado, obviamente.

183. Para ser líder de uma equipa ou responsável por um departamento é importante estar em melhoria constante para que a sua maneira de liderar seja eficiente não apenas para a sua personalidade, mas também para a dos seus subordinados. Liderança é um campo que convida à exploração e à descoberta. Vejamos a seguir 13 tipos diferentes de liderança inspiradores e motivadores:

184. Adaptador: Líderes adaptativos conseguem colocar-se acima das mais diversas situações, fáceis ou difíceis, para encontrar as soluções certas e dinâmicas, adaptar os seus valores às circunstâncias de mudança. Além disso, eles ajudam os seus liderados a ajustarem-se para aquilo que não é familiar, sem comprometer a confiança, credibilidade e os resultados.

185. Emocionalmente inteligente Ter consciência dos seus próprios sentimentos e também dos das pessoas que estão à sua volta é a caraterística de um líder que é emocionalmente inteligente . Eles sabem muito bem como lidar com as suas próprias emoções e com as relações com outras pessoas. Sabem influenciar positivamente as pessoas que lideram de forma objetiva e particular.

186. Carismático Este tipo de liderança tem muito mais a ver com a personalidade do líder do que com uma habilidade qualquer. Líderes carismáticos , além de boa companhia, são também grandes motivadores. Apesar das vantagens, este tipo de líder deve ter cuidado para que não invada o espaço pessoal dos seus subordinados, sem deixar espaço para outras pessoas que se possam destacar.

187. Autêntico São líderes que sabem combinar com excelência a integridade, caráter e personalidade. São constantes e disciplinados, mesmo nas situações mais adversas e perigosas.

188. “O” líder São pessoas que correm atrás dos seus objetivos como leões, mas possuem a humildade de cordeiros. Tipo muito raro, “o” líder coloca a empresa como prioridade, chama as responsabilidades para si e é generoso para dar créditos .

189. Cuidadoso O líder cuidadoso é aquele que não repete padrões simplesmente porque são comuns, mas está em constante procura da mudança e aperfeiçoamentos. Presta atenção, analisa, e ouve as pessoas à sua volta, com vista à obtenção de respostas melhores e perguntas mais inteligentes.

190. Narcisista Líderes narcisistas são pessoas difíceis de lidar. Não ouvem, não aprendem e não ensinam. Mesmo assim, é possível identificar algumas caraterísticas positivas. Líderes narcisistas podem ser extremamente produtivos em períodos de crise e atrair seguidores por conta das suas visões objetivas.

191. Determinados Para esse tipo de líder, não há desculpas. Tomam decisões determinadas mesmo em situações onde as informações são insuficientes. Possuem uma disposição mental determinada e imprimem essa mesma caraterística nos seus liderados.

192. Contagiantes O líder contagiante deve ter muito cuidado com a sua conduta e disposição. Facilmente, a partir das suas decisões, ele influencia a postura de todas as pessoas da sua equipa. Manter-se motivado, transparente e firme nos seus valores é muito importante, pois os seus liderados irão sentir-se da mesma maneira.

193. Servo É o tipo de líder que age por meio do exemplo. Liderar para ele significa poder servir melhor. Este tipo de liderança cria ambientes de trabalho muito bons e motivadores, onde as pessoas entendem que as coisas e os valores não são mais importantes que os seres humanos.

194. Contador de histórias Histórias têm o poder de transmitir valores que simples dados ou objetivos não conseguem. Saber evocar o tipo certo de emoção nos seus liderados por meio de histórias verdadeiras e com significado pode ser a chave para que eles se sintam motivados nas situações mais difíceis.

195. Investidores Este tipo de líder sabe identificar quais são os talentos de cada um dos seus elementos do grupo e investir nessas habilidades para que toda a equipa possa crescer.

196. Tribal O líder tribal consegue unir os valores e costumes de cada elemento da equipa e forma uma cultura comum em que todos se sentem confortáveis e ligados para trabalhar.

197. Como liderar? Estudos realizados com milhares de líderes (homens e mulheres), dos mais variados campos de atividades, revelaram quatro qualidades comuns: Alta dose de criatividade.

198. Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial. Considerável concentração em fazer o trabalho bem feito. Uma crença inabalável nos resultados positivos, sem receio de possíveis fracassos.

199. A objetividade Um dos aspetos marcantes da liderança é saber definir claramente os objetivos a serem atingidos e adotar uma atitude positiva que demonstre a certeza de que eles serão realizados. Por objetividade, entende-se também a atitude direcionada do chefe, sem perda de tempo, dispersão ou insegurança, tanto no relacionamento interpessoal quanto na execução das tarefas.

200. Saber compreender os outros Uma caraterística do líder eficaz é a capacidade de se colocar no lugar do outro, ou seja, a empatia, mesmo que ele não partilhe dos mesmos pensamentos dessa pessoa. O líder deve saber entender o ponto de vista de terceiros e respeitá-los, deve ter a sensibilidade de aceitar os outros como eles são, ter consideração por eles, mesmo que discorde dos seus pontos de vista.

201. Utilizar a flexibilidade O líder versátil tem alta flexibilidade de estilo ao comandar os elementos do grupo. Para cada pessoa, deve adotar o estilo de liderança que melhor se adapte às caraterísticas dela.

202. Saber comunicar O líder não é uma pessoa introvertida. Ao contrário, ele é comunicativo, sabe dialogar, trocar ideias e pedir sugestões aos seus elementos sobre as tarefas que os afetam. Outro aspeto que carateriza a boa comunicação é não apenas saber falar e expor os seus pensamentos, mas também saber ouvir, pois, se ele prestar atenção ao que está a ser dito, ficará surpreso ao descobrir quantas informações úteis estão a ser fornecidas e que antes poderiam passar inteiramente despercebidas.

203. Utilizar a autoridade da forma correta O uso da autoridade é uma prerrogativa exclusiva da chefia, pois liderança e autoridade são duas faces de uma mesma moeda. Todo líder possui autoridade – formal ou não -, mas nem toda a pessoa revestida de autoridade é líder. Liderar significa possuir capacidade, discernimento para comandar pessoas, e isso é mais do que muitos chefes sabem fazer.

204. Possuir maturidade de comportamento. Muitos líderes têm um comportamento imaturo, com frequentes mudanças de humor, mudanças de ideias e de objetivos. Colocam em azáfama os seus infelizes liderados, que nunca sabem o que os espera a cada novo dia que se inicia. É uma das formas mais rápidas de desmotivar e provocar a perda de confiança das pessoas, além de colocar em risco a produção e o alcance dos objetivos.

205. Manter todos bem informados Cuidado com os boatos. Eles só surgem quando há pouca ou nenhuma informação e só causam desapontamentos, mágoas, insegurança e raiva. O líder deve tomar providências para interromper os boatos; melhor ainda: não deve deixar sequer que comecem.

206. Conhecer bem os elementos que lidera O líder só poderá saber da capacidade da sua equipa, se conhecer as pessoas que a compõem, isto é, as suas habilidades, talentos, aspirações profissionais, deficiências etc. Isto é básico para quem aspira ter uma equipa motivada e atuante.

207. Ser um exemplo para os outros O líder na sua atividade está sempre na vitrine e – quer queira ou não – está exposto aos olhares das pessoas; por isso mesmo, é muito mais observado do que observa. Quer o líder esteja ciente disso ou não, geralmente os seus subordinados procuram nele um padrão de comportamento, uma referência.

208. Manter-se atualizado O líder deve manter-se a par dos eventos do seu campo de atuação. Deverá participar em formações, seminários, congressos, palestras e eventos similares que o atualizem com as novas técnicas de liderança.

209. Irradiar energia O líder deve carregar-se de energia positiva. A energia é uma caraterística bastante conhecida de todos os realizadores em todas as áreas de atuação. Líderes atuantes transmitem sempre otimismo e confiança. O líder deve adotar um comportamento do tipo “tudo é possível”.

210. Mostrar aos elementos que lidera um quadro mais amplo O líder deve fazer com que os liderados entendam como eles contribuem para um trabalho de perspetiva mais ampla. Se o trabalho for muito monótono, deve ampliar o serviço, de modo a que eles possam lidar com a tarefa do começo ao fim.

211. Exigir dedicação O líder deverá empenhar-se pessoalmente e proporcionar as melhores condições para que os elementos do grupo produzam com motivação e confiança, mas exigir da parte deles o mesmo empenho e dedicação.

212. Elementos da negociação Tipos de Negociação: Ganho-Ganho Numa negociação ganho/ganho ambas as partes pensam que conseguirão o que pretendem. Por outras palavras, encontrou-se uma via que permite às duas pessoas atingirem os seus objetivos.

213. Ganho-Perda Alguns conflitos não podem ser resolvidos a não ser por uma via de ganho-perda. Conflitos em torno de factos engendram um vencedor. Similarmente, quando está em jogo um resultado indivisível que é procurado por ambas as partes, (por exemplo uma promoção) muito raramente se verificará outro desenvolvimento que não uma posição de vencedor/vencido.

214. Perda-Perda Ocorre sempre que um conflito tem resultados negativos para ambas as partes. Como a designação implica, as situações de vencido/vencido não satisfazem ninguém, contudo não são tão invulgares como se poderia supor.

215. Na Negociação: Ouça com empatia Quando se ouve para compreender inteiramente, transmite-se a mensagem:

216. Escuta ativa Estabeleça contacto visual Vá mostrando interesse na conversa

217. Não use gestos que sirvam de distração Faça regularmente perguntas; Tente parafrasear o seu interlocutor Não interrompa nem fale ao mesmo tempo

218. Separe as pessoas dos problemas Qualquer negociado tem dois tipos de interesses: A substância a negociar e a relação Ponha-se no lugar “deles” “Salvar a face”: Concilie as suas propostas com os valores dos outros

219. Comece por reconhecer e compreender as suas emoções e as dos outros Não reaja a explosões emocionais Ouça atentamente e tente compreender o que está a ser dito

220. Centre-se em interesses e não em posições Por trás das posições opostas encontram-se interesses partilhados e compatíveis, bem como interesses em conflito Tente saber “porquê?”

221. Faça valer os seus interesses Reconheça e comunique que os interesses deles fazem parte do problema

222. Processo e contextos de socialização A socialização é um processo dinâmico (exige interação) de interiorização dos padrões culturais, sob a influência de agentes socializadores significativos, que se desenvolve no interior de uma dada cultura.

223. A socialização primária realiza-se no seio da família , das escolas e dos grupos de pares que consiste na adaptação aos padrões culturais da sociedade. Visa a adaptação básica dos indivíduos à sociedade de modo a que na sua forma de pensar, agir e sentir haja um mínimo denominador comum que os torne elementos de um mesmo meio sociocultural.

224. No Aspeto Motor - São-nos transmitidas normas quanto aos gestos, atitudes corporais, horários. No Aspeto Afetivo - Aprendemos a expressar sentimentos de forma considerada apropriada e a reprimir e recalcar aqueles que não são socialmente aceites.

225. No Aspeto Ideológico - Interiorizamos conceções, valores, ideias, preconceito e estereótipos próprios da nossa cultura. A socialização secundária começa na idade adulta e verifica-se sempre que há mudanças (transições) significativas na nossa condição social.

226. Tipos de estruturas familiares A Estrutura da família, como a sociedade em geral, tem sofrido alterações significativas. Na maioria das vezes, quando uma pessoa imagina a definição de uma família, a figura de um pai, mãe e filhos é o que vem à mente. A forma ou estrutura não mostra o quão saudável o que é ou como eles funcionam.

227. Estruturas são a composição substancial dos membros em relação uns aos outros sem respeito aos papéis e funções. Existem quatro tipos famosos de uma estrutura de famílias ; pai, Nuclear Único, estendida e sem filhos.

228. A família nuclear consiste de uma mãe, pai, e seus descendentes biológicos ou adotivos, muitas vezes chamado de família tradicional. Este foi o mais admirado dos quatro tipos de estrutura. Ela pode ser um ambiente de promoção, desde que existe o amor, o tempo gasto com as crianças, apoio emocional, e de uma educação constante económica

229. A segunda estrutura a partir de quatro tipos de estrutura familiar é o único pai . A sua transformação mais notável dos quatro tipos de estrutura familiar foi o amplificado de pai solteiro. As crianças são mais propensas a viver numa estrutura de mãe solteira por outros motivos que a morte de um pai.

230. A terceira estrutura dos quatro tipos de estrutura é a família extensa . Família é de dois ou mais adultos, ao contrário de gerações de uma família, que partilham uma casa. É constituída por mais do que os pais e as crianças, que pode ser uma família, que inclui pais, filhos, primos, tias, tios, avós, filhos adotivos.

231. A estrutura quarta e última do tipo quatro da estrutura familiar é a família sem filhos . Uma família sem filhos é basicamente um grupo de pessoas de toda a variedade de experiências e todos os estilos de vida que, por qualquer razão, nunca tiveram filhos.

232. Grupo de pares Como exemplo de redes grupais destacam-se os grupos de pares , que tendem a assegurar uma identificação própria, com caraterísticas semelhantes onde partilham os mesmos gostos e interesses, que como diz Pais (1993:94) “os amigos de grupo constituem o espelho da sua própria identidade”.

233. Os amigos aparecem como proteção pois a socialização a que são expostos unificam as suas relações. O tempo que passam juntos é justificado como o mais relevante nas suas vidas, visto ser neste que realizam os seus desejos e interesses, vivendo o quotidiano não como a sociedade o vê, mas como eles o constroem.

234. Os jovens ocupam mais parte do seu tempo com os colegas do que com as suas próprias famílias . Na adolescência, comparativamente com a infância, “há um alargamento do mundo social”, devendo-se este facto ao maior número e à diversidade de contactos sociais que ocorrem nesta fase da vida.

235. A influência dos colegas no desenvolvimento individual A qualidade das relações entre colegas , quer na infância e de forma muito especial na adolescência/ juventude, constitui um dos percursores de um bom ajustamento na vida adulta. Um débil relacionamento com os colegas é um motivo fundamental para uma vasta gama de problemas na vida adulta, que inclui dificuldades de comportamento, problemas profissionais e perturbações a nível conjugal e sexual.

236. Uma das razões por que o grupo de colegas influencia, de modo tão intenso, o desenvolvimento do jovem relaciona-se com o facto de as relações estabelecidas serem horizontais.

237. Os grupos juvenis configuram-se como espaços de criação cultural e tornam-se canais de articulação de identidades coletivas. Duas caraterísticas essenciais para conceituar este tipo de associativismo são:

238. Possuem alguma perspetiva coletiva e Um determinado grau de “formalidade” e organização (que muitas vezes nem é percebido pelos próprios jovens).

239. Neste sentido um fã-clube, uma banda de música, um grupo de igreja são exemplos de grupos juvenis , pois, além de afinidades pessoais e/ou amizades , há um objetivo comum que o fazem encontrar-se de maneira “planeada” (a música, a religião, etc).

240. De referir que os grupos só serão lugar de crescimento, amadurecimento e formação se permitirem: o conhecimento de si, a descoberta do valor do outro e o despertar para consciência coletiva.

241. Eles não podem ser “guetos”. Seja numa igreja, escola, ou associação, é necessário entender que fazem parte de um contexto e precisam estar abertos ao outro. Além de respeitar as diferenças e diversidade dentro do contexto grupal, também é necessária a abertura para o diferente.

242. MUITO OBRIGADA PELA VOSSA ATENÇÃO! 