PROGRAMA para pagar un DE INCENTIVOS.pptx

incentivos

1. Ingeniería Industrial Docente: Daniela Rocío Puentes Verú Estudiante: Jhonatan O tero David Chavarro Daniel Hernández Centro Pitalito – 13 de mayo 2025

2. Programas de incentivos Incentivar y compromete: La remuneración fija, aunque necesaria, ya no es suficiente para motivar a las personas en las organizaciones modernas. Esta forma de pago surgió en el siglo XX para recompensar trabajos rutinarios y estables, Hoy en día, la mayoría de las organizaciones exitosas migran hacia programas de remuneración flexible y variable, capaces de motivar y incentivar

3. Recompensas y sanciones Para funcionar dentro de ciertos parámetros las organizaciones cuentan con el sistema de recompensas y de sanciones es el factor que lleva a las personas a trabajar en beneficio de la organización. El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que la organización ofrece a sus miembros, así como los mecanismos y los procedimientos que utiliza para repartirlas.

4. Los principales objetivos de las recompensas son los siguientes: Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo de la organización. Ampliar la interdependencia entre el individuo y el equipo. Ayudar a resaltar la necesidad de creación constante de valor dentro de la organización.

5. El sistema de recompensas y sanciones se debe sustentar en los siguientes aspectos: La realimentación debe servir como refuerzo positivo del comportamiento deseado. Debe reforzar, fortalecer e incrementar el desempeño excelente. Los resultados deben reflejar una relación entre las recompensas que se ofrecieron y los resultados que haya alcanzado el gerente o el colaborador.

6. Nuevos métodos de remuneración Remuneración fija: La remuneración fija todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones, proporciona una base lógica para distribuir los salarios y concentra la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en función del tiempo (horario de trabajo) que están a disposición de la organización

7. Remuneración variable Se trata de una asociación que las ganancias y las pérdidas. El colaborador gana más si la organización gana más, gana menos si la organización gana menos, y no gana nada si la organización no gana nada, la remuneración variable es la fracción de la remuneración total acreditada periódicamente (trimestral, semestral o anual) a favor del colaborador.

8. La remuneración variable debe estar anclada en cuatro aspectos básicos

9. MODELOS DE PREMIOS Y BONOS EN LAS EMPRESAS INTRODUCCIÓN En el contexto empresarial, se han diseñado diversos sistemas para premiar a los empleados por su desempeño. La tendencia es alejarse de los premios subjetivos y apostar por modelos más objetivos y medibles. Esto responde a una necesidad de las empresas de vincular directamente las remuneraciones con los resultados concretos, evitando la arbitrariedad.

10. PLASCAR es una empresa brasileña de autopartes, con sede en Jundiaí, São Paulo. Se destaca por su sistema innovador de bonificación , basado en resultados concretos y mensurables. Este modelo evita la subjetividad y busca alinear la motivación del colaborador con la estrategia de la empresa. Estructura organizacional La empresa está dividida en 100 células . Cada célula actúa como una pequeña empresa autónoma: tiene sus propios objetivos y trabaja en red con otras células (clientes y proveedores internos). Este modelo permite mayor autonomía y responsabilidad en todos los niveles.

11. Plan de acción anual : Cada año, la empresa define sus metas generales y las desglosa en objetivos específicos para cada área y célula de la organización. Cálculo de bonos : Los bonos de los ejecutivos se calculan según la variación del patrimonio líquido de la empresa. Si la rentabilidad no supera el 6%, no se otorgan bonos. Esto garantiza que los ejecutivos solo reciban recompensas cuando se logren resultados realmente sobresalientes. Este sistema contrasta con la antigua gestión centralizada, donde solo los ejecutivos clave eran recompensados y tomaban decisiones. Con la gestión participativa y la delegación de funciones, los trabajadores ganaron autonomía y comenzaron a preguntarse qué beneficios obtenían. Plascar entendió que, para muchos, la motivación está ligada al ingreso, y por eso el sistema de bonos se convierte en una herramienta clave para incentivar el rendimiento y el compromiso

12. EL MODELO DE BONOS DE LLOYDS BANK Lloyds Bank implementó un programa de bonos que ha crecido significativamente desde 1990. Este programa tiene dos pilares fundamentales: Desempeño general del banco : Medido por las ganancias. Desempeño por área : Cada una de las diez áreas del banco tiene objetivos específicos que deben cumplirse. El bono total se distribuye entre los ejecutivos dependiendo de dos factores: Desempeño general . Desempeño individual . Este modelo tiene un enfoque flexible, permitiendo que el monto distribuido varíe dependiendo de si se superan o no las metas. La subjetividad está presente, pero la base de evaluación se define al inicio del año, lo que reduce la incertidumbre.

13. PLAN DE BONOS TRADICIONAL Este plan funciona con metas preestablecidas, que tienen un límite inferior (piso) y un límite superior (techo). Es decir: Si el trabajador o ejecutivo no alcanza la meta mínima, simplemente no recibe bono. Si cumple con la meta, recibe el bono pactado. Pero si supera la meta, no hay una recompensa adicional más allá del techo fijado. Ventajas: Es predecible y fácil de administrar. Da seguridad sobre cuánto se puede pagar. Ideal para entornos estables donde los objetivos no cambian mucho. Desventajas: No estimula el esfuerzo adicional, ya que superar las metas no tiene recompensa extra. Puede desmotivar a quienes están muy por encima de los objetivos. No castiga el bajo desempeño si se está dentro del rango aceptable.

14. Plan de Bono Flexible – Valor Económico Agregado (VEA) Este modelo es más moderno y basado en la creación real de valor para la empresa. A diferencia del tradicional, no hay un límite fijo superior o inferior para el bono. Se enfoca en cómo el trabajo de cada ejecutivo contribuye al crecimiento económico real de la empresa. ¿Cómo funciona? Si se alcanza la meta, se paga el bono correspondiente. Si no se alcanza, el monto que se habría pagado se registra como un “saldo negativo”. Es decir, queda pendiente y se descuenta en el futuro si la persona quiere cobrar otro bono. Si se supera la meta, el exceso se acumula en un fondo positivo, que puede pagarse a mediano o largo plazo como recompensa adicional.

15. CASO REDE BAHÍA: EL DILEMA DE CARLOS ALBERTO Carlos Alberto es el presidente joven de Rede Bahía, y tenía una visión moderna de gestión: quería motivar a los empleados y al mismo tiempo mejorar el desempeño de la empresa. Primera iniciativa: Bonos por desempeño Plan inicial: repartir bonos anuales en dinero basados en el cumplimiento de objetivos organizacionales. Distribución del bono: Primer año: 5% de la utilidad operativa, solo entre gerentes. Segundo año: añadió a los jefes, dándoles un 2%. Tercer año: extendió la idea a todos los trabajadores, con 1% de la utilidad. Idea central: si la empresa gana más, los empleados también ganan.

16. DISTRIBUIR ACCIONES EN LUGAR DE DINERO Objetivo: Transformar a cada trabajador en un accionista. Es decir, en vez de darles dinero como bono, les daría acciones de la empresa. ¿Cómo funcionaría? Los empleados recibirían acciones si se alcanzaban ciertos resultados anuales. El beneficio ya no sería dinero directo, sino una parte de la empresa. Esto haría que los empleados estuvieran más comprometidos con el éxito a largo plazo. Carlos Alberto quiso cambiar la lógica tradicional de pagar bonos en efectivo por repartir participación real en la empresa. Su dilema era: ¿Qué motiva más a los trabajadores: recibir dinero hoy o ser dueños de una parte de la empresa mañana?

17. Cómo implementar la participación en las ganancias y los resultados cada empresa debe tener su sistema propio. hacer hincapié en los resultados y no en las ganancias. definir las metas estratégicas, tácticas y operacionales. Utilizar índices habituales simples y confiables Establecer una periodicidad adecuada. Ofrecer claridad y sencillez. Resaltar la objetividad. Envergadura del proyecto. Diferenciar las recompensas Mantener el programa siempre al alza

18. Cómo diseñar un plan de incentivos: • Esfuerzos y competencias estrechamente relacionados • Fácil comprensión y fácil cálculo para el personal • Formulación eficaz de parámetros y criterios • Garantía de los parámetros y los criterios • Garantizar patrón de base del horario • Proporcionar fuerte apoyo al plan

19. La implementación de un plan de incentivos debe cumplir las siguientes condiciones: Asegurar que los esfuerzos y las recompensas están directamente relacionados. Ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores. Basarse en parámetros eficaces. Garantizar los parámetros. Garantizar un parámetro horario. Recibir apoyo de la cúpula.