PROJETO INTEGRADOR.pdf

Relato de projeto

1. CENTRO UNIVERSITÁRIO
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DE BRASÍLIA – IESB
BACHARELADO NO CURSO DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS (RH)
MARIA JOANA ROCHA DE LIMA
NATHALIA CRISTINA DO VALE
THAÍS OLIVEIRA GUEDES
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
VENDA DE AUTOMÓVEIS - Z10 VEÍCULOS
Brasília,outubro de 2022

2. CENTRO UNIVERSITÁRIO
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DE BRASÍLIA – IESB
BACHARELADO NO CURSO DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS (RH)
MARIA JOANA ROCHA DE LIMA
NATHALIA CRISTINA DO VALE
THAÍS OLIVEIRA GUEDES
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
VENDA DE AUTOMÓVEIS - Z10 VEÍCULOS
ProjetoIntegradorelaboradoe
apresentadopelocursodeGestão
emRecursosHumanos(RH),no
InstitutodeEducaçãoSuperiorDe
Brasília-IESB.Sobaorientaçãoda
professoraBárbaraLúciadeSena
Costa.
Brasília,28 Novembro de 2022

3. MARIA JOANA ROCHA DE LIMA
NATHALIA CRISTINA DO VALE
THAÍS OLIVEIRA GUEDES
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
VENDA DE AUTOMÓVEIS - Z10 VEÍCULOS
Opresenteestudotratadeumplano
denegócios,umplanejamento
estratégicoapresentadoparafinsde
aprovaçãonasdisciplinas:Gestãode
competências, Gestão de
Desempenho,ProjetoIntegradore
Bem-EstareQualidadedeVidano
Trabalho.Projetoelaboradoe
apresentadonoInstitutode
EducaçãoSuperiorDeBrasília-
IESB.
Aprovado em:
Bárbara Lúcia de Sena Costa

4. SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO........................................................................................................5
2. REFERENCIAL TEÓRICO ....……………………………………………………….… 6
3.GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ……………………………………………….......…. 7
3.1. Mapeamento de competências …………………………………………………… 8
4. EMPRESA………………………………………………………………………………. 10
4.1. gestão de competência na empresa…………………………………………....12
4.2. recrutamento e seleção…………………………………………………………...13
4.3. gestão de desempenho……………………………………………………..…….14
5. OBJETIVOS.......................................................................................................... 15
2.1.Geral
2.2.Específicos
6.METODOLOGIA...................................................................................................16
6.1.Cronograma
6.2.Resultados Esperados
7. INTERFACE COM OS DEMAIS SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS..17
8. CONCLUSÃO………………………………………………………………………….. 18
9.REFERÊNCIAS....................................................................................................19
10.APÊNDICE......................................................................................................20

5. 1. INTRODUÇÃO
Agestãoporcompetênciastrataespecificamentedeequilibraras
necessidadesecapacidadedeentregadosprofissionais,estáligadatambémàboa
relaçãodaequipeemelhorescondições,proporcionandomaiorrapidez,qualidade,
lucroeresponsabilidadedosdemais,comoqueestásendotrabalhadoparao
alcance das metas e expectativas da empresa.
Vistoqueagestãoporcompetênciaéumaferramentaindispensávelparao
sucessoeentregaderesultados,elasefaznecessárianãosóemgrandes
empresas,mastambémemempresasdepequenoporte,comoaempresaem
questão.Pelanecessidadegerireobtermaioresresultadosnãosónocampode
vendas,masconsequentementeocasionarmaiororganizaçãoeeficáciano
ambiente de trabalho e bem-estar do grupo.
AempresaanalisadaéaZ10comérciodeveículosmultimarcasLTDA,que
apesardeserpequenaedepoucosfuncionários,suagestãoeíndicederesultados
éinsuficienteparaoalcancedasmetasdesejadas.Poisassimcomomuitas
grandesempresas,elalidacomproblemasinternosesuasmedidasparaocontrole
egestãoéinsuficiente,issosedáprincipalmentepelafaltadecomunicaçãoe
critérios mais rigorosos no processo de avaliação e escolha da equipe.
Éimportantequeaempresaorganizeoqueconsideraimportantepara
aumentarasuavantagemcompetitivaeoqueénecessárioparaqueos
colaboradoressejammaisprodutivosemelhores,paraentãosesobressairem
relaçãoàconcorrênciacomresponsabilidadeecompromissocomrelaçãoaos
papéisdesempenhadosporcadaumdoscontribuintesparamaioresresultadose
visão mais ampla dos lucros, demandas e metas subsequentes.
Devidoanecessidadedemaiorcontroleinterno,rigorequalidadedeatendimento
enoprocessodeavaliaçãoecontrataçãodeprofissionais,buscamosatravésde
análises,entrevistasepesquisasidentificarasprincipaiscausasdosproblemasea
partirdoencontradoimplementarprogramasdetreinamentoaosfuncionários,com
focoemtécnicasdevenda,negociaçãocomclienteparaumatendimentomais
rápido, humanitário e eficiente.
ComfocotambémnacriaçãodeumSACparaatendimentoesuporte,afimde
acompanhareobteravaliaçãoesatisfaçãodosclientesnopós-venda,comumbom
relacionamentointerpessoal,comunicaçãoeempatiagerandoumaligaçãode
confiançaerespeitoparaaoportunidadedefidelizaçãodoclienteebuscade
melhorias contínuas.

6. 2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O papel dos Recursos Humanos
SegundoSovienski(2008)“AáreadeRecursosHumanosdeixoudeser
ummerodepartamentodepessoalparasetornaropersonagemprincipalde
transformaçãodentrodaorganização.”PormeiodosRecursosHumanos,hojeé
possívelqueaorganizaçãocapacitepessoasquepossuempoucaounenhuma
experiência para o desempenho de diversas funções.
CompeteaoDepartamentodeRecursosHumanospromover,
planejar,coordenarecontrolarasatividadesdesenvolvidas
relacionadasàseleção,orientação,avaliaçãodedesempenho
funcionalecomportamental,capacitação,qualificação,
acompanhamentodepessoal,assimcomoasatividades
relativasàpreservaçãodasaúdeedasegurançanoambiente
de trabalho da Instituição. (SOVIENSKI, 2008, p.51)
Baseando-senisso,épossívelnotarqueoRHpossuidiversasresponsabilidades
sobreocolaborador,eentreelasháfunçõesextremamenteimportantes,podendo
destacaraavaliaçãodedesempenhofuncionalecomportamental,qualificaçãoe
capacitação como funções essenciais da Gestão de Pessoas.
ORH,comaajudadaGestãodePessoas,segundoChiavenato(2008),consiste
emmétodosdinâmicoseinterativos,sendoessesmétodosseisprocessosbásicos
queseresumememagregar,aplicar,recompensar,desenvolver,manteremonitorar
pessoas.Essepensamentoquegerougrandesimpactosnasvidasempresariais,
vem sendo aplicado em inúmeras organizações.
PorcausadaGestãodeRecursosHumanos,existeavalorizaçãodocapital
humano,poiséapartirdissoquesurgeacompetitividade.Ocapitalhumanosãoos
talentosquefazempartedaorganização,elesprecisamdeconstantemanutençãoe
desenvolvimento,eissoaconteceapartirdaelaboraçãodeprogramasque
destacam a visão e missão da empresa (VERGARA, 2000).
DeacordocomCHIAVENATO(2009)AspolíticasdeRecursosHumanos
referem-seàsmaneiraspelasquaisaorganizaçãopretendelidarcomseus
membros,e,porintermédiodeles,atingirosobjetivosorganizacionais”.Investirnos
seusprópriosfuncionáriospodetrazerdiversasvantagens,oaumentoda
produtividade,adiminuiçãoderotatividadeeamotivaçãodoscolaboradoressãoos
maiores exemplos disso.

7. 3. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
AGestãodeCompetênciaséacapacidadedeutilizaroconhecimentodos
colaboradoresdeumaempresaparaagregarvaloresevantagens,fazendocomque
essaestratégiatragaresultadospositivospormeiodemudançasedainovação.
Comaajudadessemétodo,épossívelqueasorganizaçõespossamreagirde
formarápidaeeficienteàsatualizaçõesnomercadodetrabalho.Sendouma
metodologiautilizadaemRecursosHumanosparaogerenciamentoe
desenvolvimentodashabilidadestécnicasecomportamentaisdosprofissionais,a
GestãodeCompetênciastemimpactodiretonaperformanceindividualecoletiva,
procurandosemprediminuiradiferençaentreoqueocolaboradortemparaoferecer
e o que a empresa espera.
Atualmente,pode-sedizerqueascompetênciassãoconstituídaspelo
conhecimento,habilidadeeatitude.Essascompetênciasorganizacionaissão
essenciais para o desenvolvimento mútuo da empresa e do colaborador.
ÉpossíveldefiniroconhecimentoeahabilidadecomoCompetênciasTécnicas,pois
estãoligadosaoconhecimentopráticoeteórico.Sãonecessáriaspara
desempenharumatarefacomaajudadoaprendizado,podendoserumanormaou
o domínio de cálculos matemáticos.
AatitudeéconsideradaumaCompetênciaComportamentalpoisestárelacionada
comacondutadoprofissionalequepodeserfundamentalparaodesempenhode
uma atividade, podendo ela ser boa comunicação e oratória e liderança.
OsimpactosdaGestãodeCompetênciasnaáreadeRecursosHumanospodem
chegaracurtooulongoprazo.Essaestratégiareduzdeformasignificativaoserros
quepodemacontecerapósaseleçãodocandidato,poisdeterminaascompetências
ehabilidadesmaisimportantesparaaorganização.Comoconsequência,épossível
queosgestoresacompanhemodesenvolvimentodessashabilidades,podendo
visualizarosresultadosindividuaisecoletivos.Alémdisso,aGestãode
Competênciasacabavirandouminstrumentoessencialparaaáreade
RecrutamentoeSeleção,poisfacilitaavisualizaçãodocandidatocomoperfil
desejado pela empresa.
Tambémépossívelcitaradiminuiçãodarotatividadedosfuncionários,poisa
empresareconheceevalorizaostalentosquefazempartedocorpofuncional.E
issofazcomquehajaumambientedetrabalhosaudávelecolaborativo.Umlugar
ondeaspessoassesentemàvontadeeinseridas100%noespaçomuda
completamenteasrelaçõesindividuaiseasrelaçõescomotrabalho,influenciando
diretamente no aumento da produtividade e qualidades do trabalho.

8. 3.1 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
O mapeamento de competências tem comoobjetivo desenvolver as
competências técnicas e comportamentais dos colaboradores para uma melhor
performance e consequentemente, uma melhora na convivência e trabalho em
grupo, para resultados qualitativos e quantitativos pensando no bem comum e com
objetivos alinhados às metas da empresa.
Para isso, é preciso conhecer as necessidades e aflições das pessoas para
que possamos buscar soluções, portanto o setor de recursos humanos precisa
superar os obstáculos que separam uma equipe com desempenho satisfatório, para
uma equipe de desempenho excepcional e com foco em desenvolver ações que vão
desde a valorização e manutenção das habilidades existentes, até o
desenvolvimento de habilidades necessárias para o sucesso do negócio. Ou seja,
desenvolver e aprimorar os comportamentos, habilidades e experiências, que
possibilitam o bom desempenho do colaborador para o sucesso da empresa.
Para a realização do mapeamento de competências é muito usado como
base o modelo CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), onde conhecimento
se refere ao conjunto de informações, princípios e verdades que compõem o saber
e que possibilitam ação em uma determinada função na empresa. Habilidade está
ligado à capacidade que pode ser inata ou desenvolvida por meio de treinamentos
que possibilitam a execução de uma tarefa e a é a capacidade de agir diante das
barreiras, seja de maneira positiva ou negativa, que são determinados por fatos,
ideias, objetos, pessoas ou situações.
Com um mapeamento de competências, as áreas de gestão poderão decidir
com segurança desenhar e promover ações customizadas para seus profissionais
(adequadas às necessidades da empresa , otimizando o tempo de desenvolvimento
dos colaboradores e reduzindo os custos dos processos. Outra característica do
mapeamento de talentos é contratar as pessoas certas para o trabalho certo.
Conhecer as competências tecnológicas e pessoais dos candidatos a um
determinado cargo em uma empresa ajuda a alinhar as características dos
candidatos com os valores e expectativas da empresa proporcionando um ambiente
de trabalho mais coeso e harmonioso com melhores resultados.
Portanto, o mapeamento de pessoas pode ajudar e muito a vida de pessoas que
pretendem avançar em sua carreira,com princípios e qualidade profissional, tendo
em conta a análise e exploração do potencial dos colaboradores e as exigências
dos cargos e funções existentes. Além de servir de guia para o desenvolvimento de
aptidões que aumentam a eficiência e eficácia de indivíduos e equipes.

9. A partir da análise dos problemas, das necessidades da empresa e dos
conhecimentos e atitudes dos colaboradores há diversos passos que podem ser
usados como roteiro para uma boa gestão e administração de uma empresa, como
os listados abaixo;
●Identificação e listagem das competências importantes para a
organização.
●Definição dos indicadores e metas.
●Avaliação de competências e habilidades dos colaboradores.
●Analise os resultados.
●Identificação de lacunas
●Elaboração de um plano de capacitação

10. 4. A EMPRESA
A empresa foi fundada por Hermans Yury,que durante 25 anos trabalhou
em lojas de automóveis, em alguns setores, desde o setor de venda, à gestão e até
sócio e com isso adquiriu muito conhecimento na área e após muitos anos de
experiência e aprendizados decidiu então 2020, abrir o seu próprio negócio.
Com o passar do tempo foi estudando maneiras de alcançar seu objetivo,
começou então com pesquisas sobre o mercado e localização, pesquisando lojas
disponíveis para aluguel onde pudesse proporcionar ao cliente fácil acesso,
comodidade e claro, para isso uma loja com localização que tivesse um fluxo de
pessoas. Até encontrar um local de acordo com a suas necessidades e exigências,
bem localizada e de fácil acesso, onde poderia chamar atenção dos clientes e
colocar em prática seus conhecimentos e investimentos, a "loja ideal" está
localizada na SEPN 509 CJ B LOJA 24 que fica na Asa Norte, próximo ao centro de
Brasília, com entrada tanto pela W3 Norte quanto pela W2, onde o fluxo grande de
pessoas é crescente.
A data de abertura do CNPJ e contrato social foi em janeiro de 2021, de
nome fantasia: Z10 VEÍCULOS e razão social: Z10 COMERCIO DE VEICULOS
MULTIMARCAS LTDA, a loja do Sr. Hermana Yuri ainda de pequeno porte,
começou de fatos as rotinas e trabalhos somente em 1º de março de 2021 e nesse
meio tempo foi feito a contratação dos funcionários e uma pequena obra na loja
para pequenos ajustes e organização conforme exigências do dono para uma
inauguração adequada para maior conforto dos funcionários e qualidade no
atendimento aos clientes.
Sendo de início uma empresa muito pequena, contava em seu corpo de
equipe como somente 5 funcionários. Sendo 2 vendedores, 1 responsável por
serviços gerais e 1 responsável pela administrativa, e claro, contando com o
proprietário exercendo a função de gerente como integrante. Contava com um
estoque de apenas 10 carros, com pequeno número de funcionários e as despesas
da empresa, que ainda eram poucas, mas o lucro obtido era suficiente para pagar
todas as contas e ainda sim, suprir a demanda de pagamento de salários e
despesas da loja.
Com o passar dos meses o sócio foi notando que a empresa tinha potencial para
crescimento e de acordo com análises a respeito, decidiu então expandir o negócio,
comprando uma segunda loja que fica localizado no mesmo local, ao lado da outra e
com isso passou a ter mais 4 funcionários, contando agora com uma equipe de 9
funcionários, 4 vendedores, 1 serviços gerais, 1 administrativo, 1 gerente, 1 sócio, e
1 CRM (cuida da parte de recepção de clientes), passou a ter um espaço maior e
com isso, aumentou também o número de veículos de 10 para 30.

11. A empresa como próprio nome diz, trata de uma loja de automóveis, onde
vende-se carros seminovos, com custo médio de R$60 mil, a loja é focada em trazer
os clientes para loja através de sites renomados e outros ainda pouco conhecidos
como a olx, usadosbr, webmotors.
O funcionário de crm exerce a função de prospecção do cliente, onde ele dá
o seu primeiro atendimento, passa o cliente para o vendedor e o vendedor tem a
missão de trazer o cliente até a loja para a venda, a loja trabalha mais com o auxílio
da internet, conforme dados abaixo;
90% das vendas são geradas através dos sites, e os 10% restantes são de
fluxo de loja física, contando com sua boa localização, onde o cliente passa em
frente e sua atenção é chamada pelos preços e vendedores, facilitando a venda dos
carros. A loja tem a sua meta de vendas de 24 carros ao mês, fazendo com que
cada vendedor tenha uma meta pessoal de 6 vendas, quando a meta é alcançada o
funcionário é bonificado, assim como os demais sendo uma bonificação diferenciada
e de acordo com a quantidade de carros vendidos.

12. 4.1. A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS NA EMPRESA
Na empresa não existe uma área específica para a gestão de competências na
equipe Recursos Humanos, portanto não há um profissional preparado e com
conhecimentos adequados para gerenciamento e desenvolvimento das habilidades
e comportamentos dos profissionais. Bem como o treinamento e aperfeiçoamento
de vendedores, práticas e incentivo de bom convívio, relações interpessoais,
organização adequada da loja e do todo.

13. 4.2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O processo de recrutamento e seleção é feito de maneira simples e fácil.
Para a análise e contratação de novos funcionários não há muitos métodos e
critérios que mostrem e determinem a real capacidade do mesmo para o cargo.
Dentre os poucos requisitos exigidos, está a determinação de que o
candidato tenha um mínimo de experiência e conhecimento na área, como é o caso
dos vendedores e RH da empresa. Para os demais cargos como o pessoal da
limpeza não é exigido que tenha experiência pois lhe é mostrado e ensinado como
deve ser feito o trabalho.
Um dos fatores essenciais e de extrema importância para o gestor é a relação
do candidato com as empresas nas quais trabalhou anteriormente, por isso é
solicitado ao administrativo que faça uma breve pesquisa acerca do histórico do
mesmo. Descartando a possibilidade de inconsistência em seu histórico de trabalho,
assim como casos de processos movidos contra as empresas anteriores,
certificando-se de que o candidato seja íntegro e responsável com suas atividades.
Em casos de inconsistências, o candidato é dispensado.

14. 4.3. GESTÃO DE DESEMPENHO
A gestão de desempenho é uma estratégia cíclica, que mantém o
acompanhamento e controle do desempenho das equipes ao longo de um período.
Dentro da organização existe uma gestão de desempenho simples, onde o superior
observa o desenvolvimento dos seus funcionários, para saber se estão trabalhando
de acordo com a função que foi passada.
Quando o superior denota que o trabalho não está correndo conforme
combinado ela senta com o funcionário para saber o que está ocorrendo e por qual
motivo o trabalho não está sendo efetuado de maneira correta. Assim que a
dificuldade for observada ou o problema a empresa passa observar para saber qual
ajuda aquele funcionário está precisando, quando for algo pessoal o chefe ajuda da
maneira que pode, para que a situação pessoal não atrapalhe o desenvolvimento no
trabalho, quando for algo dentro da empresa ou que o funcionário não está sabendo
fazer o superior contrata alguém para que possa dar cursos ao funcionário para que
melhore o seu desempenho dentro da empresa e consiga alcançar a meta que é
estipulada.

15. 5. OBJETIVOS
5.1. Gerais
Objetivou-seoestudoecompreensãoarespeitodoprocessodeorganização
egestãodecompetêncianabuscadesoluçõesparaosproblemasenfrentadospela
empresa Z10 veículos.
5.2. Específicos
Reorganizar a área que gere a empresae estimular a implementação de
políticas e regras de convivência, com treinamento específico e investimento em
meios de comunicação para incentivo aos funcionários e obtenção de feedback dos
clientes. Gerando assim uma ligação e relação de confiança entre as partes,
aumentando o índice de satisfação a partir do bom atendimento, retorno ao
estabelecimento ou sites, indicação e até a fidelização do cliente.
Contudo, é válido salientar a importância e desejo de aumentar a
lucratividade da empresa e ampliar a visão de organização com técnicas de
comunicação, gestão e treinamentos para a formação de uma equipe preparada e
adequada como os parâmetros exigidos e já implantados por grandes empresas.
Com o aumento no número de vendas e lucros serão crescentes, proporciona
também vantagens aos funcionários comissionados, sendo melhor recompensados
e claro, alcance do pré determinado nível de satisfação do cliente, que é o objetivo
principal.

16. 6. METODOLOGIA
Diante da situação e todas as necessidades levantadas, identifica-se que os
funcionários não estavam totalmente satisfeitos com as condições de trabalho e
relações entre si, e necessitavam de um ambiente de trabalho adequado, que lhes
garantisse o bem estar e incentivo para a realização de suas tarefas.
Pensando nisso, foi desenvolvido um projeto para a solução dos problemas,
que tem como base o método de pesquisa quantitativa,umaclassificação do método
científico que utiliza de diferentes técnicas estatísticas para quantificar opiniões e
informações. Através dessa pesquisa foram coletados diversos dados referente a
organização, setores da empresa de acordo com cargos e como se relacionam,
para então identificar o clima organizacional, dificuldades e competências em cada
setor e a satisfação dos funcionários e chefia.
Para a pesquisa, foi elaborado um questionário com 64 questões, com o
objetivo de identificar as questões da empresa, relação interpessoal entre os
colaboradores e oque pode ser feito para melhorias. Onde cada funcionário da
empresa tem que dar uma nota entre 1 a 5 para cada pergunta efetuada, a fim de
identificar as dificuldades enfrentadas por cada profissional e seu respectivo cargo.
A pesquisa foi efetuada então com todos os 9 membros da equipe, incluindo a
chefia, com livre e espontânea participação de todos na esperança de que o
questionário possa trazer melhorias para a empresa e claro, maior satisfação para
ambas as partes. Foi de extrema importância a colaboração dos participantes,
garantindo a eles total sigilo das respostas e posicionamento de cada um, a respeito
da pesquisa. Comas notas dadas pelos funcionáriose informações cruciais
colhidas através do questionário podemos passar relações para chefia, onde foi
notado que muitos funcionários estão insatisfeito com determinados setores.
Contudo, foi apresentado a proposta e instituído nas dependências da própria
empresa, um programa de treinamento e acompanhamento psicológico para toda a
equipe e chefia, com foco no tratamento ao público e técnicas de vendas, para o
aperfeiçoamento de suas habilidades e solução para suas limitações mostradas na
análise da pesquisa, relacionada à realizar as tarefas a eles destinadas e a
convivência em grupo. Foi criada também, uma sala de descanso climatizada na
empresa, onde o colaborador pode usufruir de um espaço de descontração e lazer
no local de trabalho, proporcionando assim maior satisfação e um breve descanso
nas pausas das atividades, o'que influencia na produtividade consequentemente
maior lucratividade para a empresa.

17. 7. INTERFACE COM OS DEMAIS SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas é a área que cuida do desenvolvimento e da valorização do
capital humano nas organizações. A contribuição parao desenvolvimento de uma
cultura de alto desempenho é algo extremamente importante e que traz diversos
resultados positivos. Visto isso, é possível dizer que a Gestão de Pessoas é uma
área que impacta diretamente todos os outros setores de uma organização, pois os
subsistemas da Gestão de Pessoas cuidam de cada processo essencial para a
capacitação de cada profissional pertencente à corporação.
São os subsistemas de Gestão de Pessoas:
Provisão:cuida principalmente do recrutamento e seleçãode pessoal.
Aplicação:descrição e análise dos cargos; avaliaçãodo desempenho humano.
Manutenção:Relações sindicais; higiene e segurança;benefícios sociais.
Desenvolvimento:Treinamento e desenvolvimento depessoas; desenvolvimento
organizacional.
Monitoração:Auditoria de RH; banco de dados e informações.
Os subsistemas da Gestão de Pessoas se complementam com o principal papel da
Gestão por Competências, que é o alinhamento entre as competências requeridas
como essenciais em cada cargo da empresa com as competências presentes nos
colaboradores. As principais competências são as organizacionais, as técnicas e as
comportamentais. Com a análise dos subsistemas da gestão de pessoas, é possível
que as competências e requisitos sejam atendidos de forma efetiva e satisfatória.

18. 8. CONCLUSÃO
Em virtude dos dados coletados e analisados, o presente trabalho teve como
objetivo identificar as competências dos colaboradores, o clima organizacional e os
problemas enfrentados pela gestão da empresa Z10 veículos. Com foco no
equilíbrio entre as necessidades e capacidade de entrega dos profissionais e na
resolução de problemas, diretamente ligados à boa relação da equipe e melhores
condições de trabalho oferecidas.
A intervenção proposta teve foco no sistemade recompensa, que possibilita
melhor qualidade de vida aos envolvidos e maior sucesso na realização das
atividades, com a implementação de uma área de lazer, sala de jogos e programas
de treinamentos realizados nas dependências da empresa, garantindo assim, maior
satisfação e comprometimento da equipe.
Na busca pelo constante aperfeiçoamento e qualidade do serviço oferecido,
rapidez na entrega de resultados, e claro, o alcance das expectativas esperadas,
foram dadas sugestões para a empresa, cujas ações aceitas e colocadas em prática
melhorou em 100% o nível de produtividade. O nível de satisfação dos clientes,
assim como a saúde mental e física dos colaboradores também aumentou
consideravelmente.

19. 9. REFERÊNCIAS
https://zenklub.com.br/blog/trabalho/mapeamento-de-competencias/
https://www.sertms.com/blog/mapeamento-de-competencias/
Arbache , A.P., Tsuda, C.P., Arbache, F.S., Lana, V.J.P. (2016) Manual do aplicador
Get Songs. São Paulo: Casa do psicólogo.
https://blog.fortestecnologia.com.br/gestao-pessoas/mapeamento-de-competencias/
https://mereo.com/blog/gestao-de-desempenho/#:~:text=Gest%C3%A3o%20de%20
desempenho%20%C3%A9%20o,dos%20objetivos%20estrat%C3%A9gicos%20da%
20organiza%C3%A7%C3%A3o
https://www.twygoead.com/site/blog/mapeamento-de-competencias/
https://www.projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-cha-em-gestao-de-pessoas
https://www.bing.com/search?form=MOZLBR&pc=MOZD&q=constru%C3%A7%C3
%A3o+de+um+projetos+resolu%C3%A7%C3%A3o+de+problemas
https://sociisrh.com.br/gestao-por-competencia-e-gestao-por-desempenho/

20. 10. APÊNDICE ( ANEXOS )
Pesquisa de Clima com a equipe.