RENTABILIDAD POR SERVICIO: EL ESPEJO QUE POCOS QUIEREN MIRAR

He visto hospitales convencidos de que “todo servicio aporta”…
hasta que les mostramos los números.
Ahí, la sorpresa: no todas las áreas curan financieramente. Algunas sangran.
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1. RENTABILIDAD POR
SERVICIO: EL ESPEJO QUE
POCOS QUIEREN MIRAR
¿CUÁLES SERVICIOS GANAN Y
CUÁLES CONSUMEN?
El mito del volumen: “mientras facturemos más,
ganamos más”.

2. En gestión hospitalaria, hay servicios que
operan con rentabilidad negativa y nadie lo
nota porque el flujo de caja global oculta la
pérdida.
El problema no es el volumen, sino el margen.
Un quirófano con 90% de ocupación puede
estar generando pérdidas si su estructura de
costos no compensa el gasto en insumos,
anestesia y horas médicas. La eficiencia no se
mide por actividad, sino por contribución.
CONCEPTUALIZACIÓNhttps://nancyvargas.com.co

3. Una clínica con tres salas de cirugía facturaba
en promedio $2.400 millones mensuales.
El servicio representaba el 40% de los ingresos
totales, pero, tras un análisis de rentabilidad
por servicio, se descubrió que su margen
operativo era de –6%.
¿Por qué?:
Costos variables por procedimiento del 68%;
Horas extras médicas sin control; Alta
proporción de cirugías de baja complejidad
(menor tarifa); Insumos no facturados ni
controlados en tiempo real. La administración
creía que cirugía era su “joya de la corona”. En
realidad, era su principal drenaje financiero
CASO APLICADO: UNA UNIDAD
FUNCIONAL DE CIRUGÍA COSTOSA
PARA EL HOSPITAL
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4. Clasificar servicios según su contribución al
margen operativo. (A: alta rentabilidad / B:
neutral / C: deficitaria).
Ajustar horarios, convenios y complejidad
de casos por rentabilidad.
Controlar insumos y tiempos quirúrgicos
con indicadores de eficiencia.
Rediseñar el portafolio: potenciar servicios
A, corregir B y reestructurar o suspender C.
El resultado del caso: en tres meses, cirugía
pasó de –6% a +9% de margen, sin aumentar
volumen.
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RECOMENDACIONES PRÁCTICAS

5. El hospital que desconoce su rentabilidad
por servicio no gestiona, adivina. Y cuando
se adivina con dinero público o institucional,
el riesgo no es perder, es acostumbrarse a
no ganar. Porque rentabilidad no es cuánto
haces, sino cuánto conservas.
La rentabilidad no se mide en pesos
facturados, sino en valor generado.
¿Sabe realmente qué servicios de su hospital
sostienen la rentabilidad y cuáles la están
drenando silenciosamente cada mes?.
5
REFLEXIONEShttps://nancyvargas.com.co

6. Medir la rentabilidad por servicio no es una
tarea contable: es una decisión de gobierno.
Solo al identificar los servicios que generan, los
que se sostienen y los que destruyen valor, un
hospital puede construir un modelo sostenible.
La pregunta no es “¿cuánto facturamos?”, sino
¿qué servicio sostiene realmente nuestra
misión?. Esa respuesta, por incómoda que sea,
marca la diferencia entre crecer o desgastarse
hasta quebrar.
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CONCLUSIÓN

7. SÍGUEME PARA MÁS IDEAS SOBRE
GESTIÓN ESTRATÉGICA
HOSPITALARIA https://nancyvargas.com.co