RH - Mau Comportamento

Matéria sobre a influência do comportamento no desempenho profissional. Publicada em fevereiro de 2011 na revista Supermercado Moderno.

1. 75 RH Supermercado moderno • fevereiro 2011
mau comportamento
Decisivo na demissão
A
formação acadêmica incluía curso
superior e pós-graduação em uni-
versidades conceituadas. Dotado
de raciocínio rápido, era campeão
em proatividade nas dinâmicas de
grupo. Com ótimo português, pos-
tura confi ante e dicção perfeita, fa-
lar em público estava longe de ser um problema. As quali-
dades do candidato eram tantas, que a diretora de recur-
sos humanos brincou que o gestor havia ganho na loteria.
Considerado, de cara, “um líder nato”, o candidato em
questão não havia parado muito tempo em nenhuma em-
presa, é bem verdade, mas sabia justifi car tal fato com a
“necessidade de, no passado, adquirir experiência em to-
das as vertentes da área que escolheu”.
Na estreia no novo trabalho, chegou sem dizer
“bom dia” a nenhum colega. “Ansiedade do pri-
meiro dia”, pensou o chefe. Veio a primeira
reunião, momento em que apresentou boas
ideias, mas reagiu de forma ríspida a quase to-
dos os questionamentos que recebeu e mostrou
total desinteresse em ouvir as sugestões dos
outros. Na segunda semana, aproveitava a
hora do cafezinho para falar mal de
algum colega ausente no momento.
Com menos de um mês no empre-
go, já tinha a antipatia dos fun-
cionários de todas as áreas.
Apesar de competente em sua
função, criou tantos atritos,
que fez despencar a pro-
dutividade e os índices
de satisfação do restan-
Por Fernando Salles | 
[email protected] |
Não adianta ser competente. 
O profissional que gera 
atritos entre colegas, mente 
com frequência, é explosivo, 
arrogante, passa horas 
improdutivas na internet 
costuma fazer estragos no 
clima das empresas e não é 
bem-vindo. Conheça os 
principais problemas 
comportamentais e saiba 
como lidar com eles.

2. 76 | RH | Supermercado moderno • fevereiro 2011
demiSSõeS
te da equipe. Manteve a conduta
mesmo após advertência do ges-
tor e da diretora de RH, e termi-
nou demitido.
O exemplo é fi ctício, mas re-
trata situação comum em muitos
ambientes de trabalho. “As com-
petências técnicas estão no currí-
culo, mas elas não bastam para
garantir bom desempenho. A
postura comportamental, mais
difícil de ser avaliada, também in-
fl uencia muito”, explica Meiry Ka-
mia, diretora da Human Value,
empresa de consultoria, treina-
mento e desenvolvimento de pes-
soas. Os números dão razão a ela:
pesquisa realizada pelo site de em-
pregos Curriculum com 417 em-
presas mostra que comportamen-
to é o principal motivo das demis-
sões, com 34,1% de participação.
O índice é superior
ao fator que aparece
em segundo lugar, o
baixo desempenho,
com 28,1%.
Para Juliana Saldanha, psicóloga e consultora de
RH do Grupo Soma, se antes a capacidade do profi s-
sional fazia com que muitas empresas fechassem os
olhos para desvios de conduta, hoje é cada vez mais
raro que isso aconteça. “Atualmente, há no mercado
muita gente boa tecnicamente. O desafi o é ser supe-
rior nos quesitos comportamentais”, garante.
MentIrosos reCorrentes
eles podem estar procurando um novo emprego
Mentir frequentemente é um exemplo de falha de
comportamento que pode tornar inviável a presença
de um profi ssional na empresa. Meiry Kamia, da
Human Value, explica que desculpas para justifi car
atrasos estão entre as mais comuns. Algumas são
inofensivas, desde que não se tornem frequentes.
No entanto, há também quem minta para justifi car
faltas que atrapalham a produtividade e sobrecarre-
gam os colegas de trabalho. Casos em que a des-
culpa de um inexistente problema familiar
de saúde é usada, podem ter como moti-
vo real um “bico” (outro trabalho) para
conseguir dinheiro extra ou mesmo
uma entrevista de emprego em outra
empresa. Ambas as situações são
geradas, sobretudo, por insatisfa-
ções com o trabalho ou com o salá-
rio recebido. Sofrem menos com
Competências
técnicas não
bastam para
garantir bom
desempenho.
o comportamento
também deve
ser analisado
para se evitar
problemas.
foNte: Site de eMPreGoS CUrriCULUM.CoM.Br
O Que MOtiVa uMa DeMissÃO
34%
Comportamento
28%
Baixo
desempenho
20%
Falta de
alinhamento
com valores/
objetivos da
empresa
6%
Cortes de
custos
6%
Metas não
atingidas
recorrentemente
1%
Meta não
atingida uma
só vez
5%
Outros

3. 78 | RH | Supermercado moderno • fevereiro 2011
demiSSõeS
elas, conforme lem-
bra Meiry, empresas
com políticas estabe-
lecidas de desenvolvi-
mento profi ssional,
como plano de carrei-
ra e estratégia de car-
gos e salários que in-
clua possibilidade de
promoções e de aumento nos ren-
dimentos por mérito.
Investir em cursos e treina-
mentos é outra forma de reter
bons profi ssionais e retardar a
busca por oportunidades fora da
empresa. Nesse quesito, um bom
exemplo vem da rede carioca Pre-
zunic. A empresa mantém pro-
gramas como o Novo Telecurso,
que estimula os colaboradores a
retomar os estudos, com apoio de
orientadores especiais de apren-
dizado, além de material didático.
Ao gestor também cabe o papel
de identifi car outras mentiras que
apareçam no dia a dia. Prin-
cipalmente porque al-
guém com essa falha
de conduta pode
gerar problemas maiores conforme atin-
ge níveis hierárquicos mais altos. “É um
grande risco ter alguém com esse com-
portamento acessando dados confi -
denciais da empresa”, exemplifi ca a
consultora. Sobre informações confi -
denciais, Juliana Saldanha, do Grupo
Soma, acrescenta que divulgá-las sem
permissão é um dos motivos geradores
de demissão por justa causa nas empresas.
aCoMoDaÇÃo e DesMotIVaÇÃo
o profissional precisa ser desafiado a assumir novos projetos
Torcer para não ser lembrado na hora em que sur-
gem projetos além das rotinas de trabalho e jamais
sugerir algo novo pode ser sintoma de acomodação
e desmotivação, dois problemas de comportamen-
to que podem surgir isoladamente ou em conjunto.
Para a consultora Meiry Kamia, profi ssionais aco-
modados são ruins em muitas situações, mas não
em todas. A especialista explica que a característica
aparece, muitas vezes, em alguém que desempenha
muito bem aquilo que se propõe a fazer, mas não
tem ambição de galgar posições. Se a empresa tam-
bém não tem planos de crescimento para aquele
profi ssional – e, claro, precisa dele na função atual
– não há razões para preocupação. É o que costuma
acontecer em empresas conservadoras, onde pla-
nos de expansão inexistem, ou em
cargos estritamente técnicos, por
exemplo. Complicado mesmo é
quando a empresa está em cresci-
mento e conta com estratégia para
sucessão de cargos. Nesse caso, o
funcionário “estacionado” precisa ser
desafi ado a assumir novas responsa-
bilidades. Sem uma reação positiva,
a demissão costuma ocorrer.
Pior ainda quando a acomodação
é gerada por um sentimento de des-
motivação com a empresa ou com a
função exercida. Sobrecarga de traba-
Mentirosos
em altos cargos:
lembre que eles
têm acesso a
dados
confi denciais
“o gestor deve
revelar para o
funcionário a
conduta que
desaprova
e solicitar
mudança”
MEIRY KAMIA, 
DIRETORA DA HUMAN VALUE
joão de freitaS

4. 80 | RH | Supermercado Moderno • fevereiro 2011
demissões
lho, metas inatingíveis, falta de re-
conhecimento e de perspectivas
de ascensão estão entre as princi-
pais causas. Nesse estágio, o es-
tresse ocupacional costuma ser
tão alto a ponto de prejudicar a
saúde do funcionário. “Quem pas-
sa por isso costuma ter dores de
cabeça e musculares mais frequen-
tes. Dependendo da função, ocor-
rem lesões por esforço repetitivo e
até acidentes de trabalho”, comen-
ta a diretora da Human Value.
Sem uma interrupção nesse pro-
cesso, o quadro pode evoluir para
algo conhecido na área psiquiátri-
ca como Síndrome de Burnout,
um transtorno gerado pelo exces-
so de estafa no trabalho sem perí-
odos suficientes de descanso e cujos efeitos prejudi-
cam o desempenho profissional e a vida pessoal.
Para que problemas desse tipo não ocorram, uma
boa alternativa – já utilizada em muitas companhias
– é montar um programa de qualidade de vida no
trabalho (QVT). Com várias possibilidades de im-
plantação, o recurso tem o objetivo de orientar os
funcionários sobre eventuais riscos à saúde e encora-
jar a adoção de um estilo de vida saudável, com
ações como boa alimentação e prática de atividades
físicas. Uma dica é buscar na sua região empresas de
outros segmentos que obtiveram sucesso na imple-
mentação de um programa de QVT. Distribuir as
tarefas de modo a evitar sobrecargas de trabalho e
definir metas ousadas, mas possíveis, são ações que
podem partir do gestor. Já para o funcionário, a re-
comendação é conversar sobre os seus problemas e,
quando preciso, saber dizer “não” ao ser destacado
para tarefas adicionais.
Internet para uso pessoal
Excesso prejudica produtividade e qualidade do trabalho
Uso abusivo da internet é outro problema recorren-
te nas corporações. Os jovens, tão acostumados a
utilizar redes sociais como Orkut, Twitter e Face-
book e programas de comunicação como MSN, le-
vam o costume para o ambiente de trabalho. Em
muitas áreas, a utilização desses recursos é necessá-
ria para buscar informações relevantes à área de
atuação. O problema começa quando o uso para
fins pessoais passa a ser exagerado e a prejudicar o
desempenho. “Há casos de empresas que, ao moni-
torar os acessos, perceberam que alguns funcioná-
rios passavam tardes inteiras utilizando a internet
para fins pessoais”, conta Meiry Kamia.
A melhor forma de minimizar o problema é esta-
belecer regras claras para utilização dessas ferra-
mentas. Para isso, algumas empresas adotam como
procedimento exigir, no primeiro dia de trabalho,
que o funcionário assine um termo comprovando
estar ciente das regras. Feito isso, não há como ale-
gar desconhecimento. “Há quem não perceba o
Sobrecarga de trabalho, metas
inatingíveis, falta de
reconhecimento e de perspectivas
de ascensão estão entre as
principais causas da
desmotivação

5. 82 | RH | Supermercado moderno • fevereiro 2011
demiSSõeS
tempo perdido na internet e se
faça de vítima quando questiona-
do”, afi rma a consultora. “É im-
portante mostrar claramente quais
foram os excessos, apontando, por
exemplo o dia e o tempo de nave-
gação”, recomenda Meiry.
relaÇÃo Interpessoal
o inferno nem sempre são os outros
                     
Quando o assunto é a relação com
chefes e colegas, a lista de com-
portamentos que só atrapalham é
das mais extensas.
Vai desde situações
pontuais, como in-
trigas e fofocas ge-
radoras de descon-
fi ança e atritos, até
ocorrências ainda
mais problemáticas. Postura arro-
gante é uma delas. Às vezes a arro-
gância no trabalho é sinal de inse-
gurança e medo de que descu-
bram as próprias defi ciências. Em
outros casos, ela parte de quem é, comprovadamen-
te, muito capaz, mas julga-se acima do bem e do
mal, a ponto de menosprezar ideias de terceiros e
não aceitar que as suas sejam contestadas.    
Agressivos ao extremo e pessoas incapazes de
manter a calma em momentos de pressão também
são fi guras fáceis no ambiente corporativo. Juliana
Saldanha, consultora de RH do Grupo Soma, avisa
que, na medida certa, a postura agressiva pode ser
útil para quem trabalha em determinadas áreas,
como a comercial, na qual negociações duras fa-
zem parte da rotina. Em excesso, porém, prejudica
o profi ssional e quem convive com ele. “Trabalhar
bem em equipe é cada vez mais necessário, e o mer-
cado valoriza quem tem mais traços democráticos
do que autoritários”, afi rma a consultora.
os Mal-HuMoraDos
Pessimismo pode contaminar colegas
Quem não mede a agressividade perde pontos com
chefe e colegas, e o mesmo acontece com os mal-
humorados de plantão, nos casos em que o pessi-
mismo contamina colegas. Mas vale ressaltar que
todos estamos sujeitos a dias dis-
tantes do bom humor e isso, co-
mumente, passa longe de se tor-
nar um problema. “A questão é o
impacto gerado na equipe e no
negócio. Se for nulo, não há ra-
zões para preocupação”, destaca
Juliana, que faz questão de desfa-
zer o mito de que o ideal é ter na
equipe quem enxergue apenas o
lado bom das coisas. “Otimismo
demais pode ser sinal de falta de
senso crítico e de leitura errada
da realidade”, comenta.
Com maior ou menor impacto, o fato é que cer-
tas atitudes nas relações com colegas costumam
surpreender os gestores envolvidos na contratação
do profi ssional. Uma forma de minimizar decep-
ções é fazer a lição de casa antes de iniciar o proces-
“o saldo entre
capacidade técnica
e comportamento
defi ne como é
um profi ssional”
JULIANA SALDANHA, CONSULTORA 
DE RH DO GRUPO SOMA 
divULGaÇão

6. 84 | RH | Supermercado Moderno • fevereiro 2011
demissões
SM
so de seleção. O primeiro passo,
segundo Juliana, é traçar detalha-
damente o perfil procurado para
a função – técnico e, claro, com-
portamental. Por mais urgência
que a empresa tenha, o processo
deve ser conduzido com calma e
envolver várias etapas, como aná-
lise de currículos, entrevistas, di-
nâmicas de grupo, testes psicoló-
gicos e provas situacionais, que
simulam rotinas de trabalho com
as quais o candidato terá de lidar.
Nessas provas sempre é possível
identificar posturas que poderão
prejudicar a relação do profissio-
nal com chefes, colegas e subordi-
nados. “Alguns testes avaliam se a
pessoa tem mais traços
extrovertidos ou intro-
vertidos, o que pode
trazer facilidades ou di-
ficuldades para o profis-
sional no exercício da
atividade, dependendo
do cargo que for ocu-
par”, diz Juliana, com a
ressalva de que os testes
não são eliminatórios. 
Quando essa ação preventiva
não dá resultados, é hora de o ges-
tor agir e dar o chamado feedback
(retorno sobre o desempenho),
conforme orienta Meiry Kamia.
Nessa conversa, o gestor deve ter o
cuidado de ser objetivo e relem-
brar tempo e espaço da ocorrência
que o desagradou. Vale dizer, por
exemplo: “na reunião da última
sexta você reagiu com agressivida-
de quando sua colega fez aquele
comentário. Esse não é um proce-
dimento recomendado, pois nossa
empresa incentiva a troca de informações entre as
equipes”. A solução não virá em 100% dos casos, já
que depende também da disponibilidade do profis-
sional em mudar o comportamento, mas a advertên-
cia servirá para deixar claro quais práticas a empresa
valoriza e quais comportamentos ela reprova. Aliás,
essa é uma tarefa sem data de conclusão. A cada
novo funcionário, um novo desafio.
Postura do chefe pode ser
‘convite’ ao mau comportamento
Q
uestionado sobre as características de um bom
técnico de futebol, o craque Romário certa vez
disparou: “É aquele que não atrapalha”. Não seria justo
afirmar que o mesmo raciocínio define um bom líder,
mas é fato que a má liderança influencia a maioria dos
desligamentos de funcionários. Pelo menos é nisso
que acredita
Tatsumi Ebina , sócio da consultoria
Muttare. Para ele, muitos líderes se envolvem nas
rotinas de trabalho e deixam de gerir a equipe. São
pessoas centralizadoras, que resistem a delegar tarefas,
inibem a criatividade e a proatividade de funcionários.
“Sem espaço, o profissional deixa de ousar, falta com
frequência ao trabalho e se mantém na empresa apenas
até receber outra proposta”, afirma. “É preciso, portanto,
cuidar também das lideranças.”
joão de freitas
O feedback é
um dos recursos
que a empresa
pode usar para
orientar o
funcionário e
corrigir atitudes
M a i s i n formaçõ e s :
Curric ulum: www.curriculum.com.br
Human Value: www.hvalue.com.br
Grupo Soma: www.gruposoma.net
Muttare: www.muttare.com.br
Prezunic: www.prezunic.com.br