Sem 15 Mecanismos de viabilidad - 2025.pptx

metodologia de sistemas

1. Mg. Sergio Huincho Lapa 950853206 [email protected] FACULTAD DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA – SISTEMAS Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas ASIGNATURA: Metodología de Sistemas 2025 Semana 15: Mecanismos de viabilidad

2. Logro de aprendizaje Al finalizar la sesión, el estudiante conoce los mecanismos de viabilidad y su importancia para la viabilidad organizacional, mediante el desarrollo de casos prácticos.

3. Los temas de la sesión anterior El control y la comunicación El manejo de complejidad Las organizaciones Las organizaciones recursivas Modelo de Sistema Viable

4. Sistema Viable Ley de requisito de variedad.

5. Es un modelo de organizaciones recursivas con capacidad de mantener la estabilidad y adaptabilidad que la habilita tener una existencia separada. El Modelo del Sistema Viable ayuda a diagnosticar y diseñar organizaciones capaces de enfrentar el cambio y complejidad creciente. 1. El Modelo del Sistema Viable Implementación

6. El MSV esta conformado por cinco sistemas o funciones: Sistema Uno o Implementación Sistema Dos o Coordinación Sistema tres o Cohesión Sistema tres* o Monitoreo Sistema Cuatro o Inteligencia Sistema Cinco o Política Implementación 1. El Modelo del Sistema Viable

7. Los mecanismos estructurales que permiten mantener la viabilidad de los sistemas son: Mecanismo de cohesión : mecanismo que mantiene unidos los componentes como un todo cohesionado. Mecanismo de adaptación : mecanismo que apoya la coevolución de la organización con los agentes en su entorno. Estos mecanismos se aplican a todos los sistemas viables en cualquier nivel de recursión estructural. 2. Mecanismo de viabilidad

8. Una organización necesita este mecanismo , para alinear los intereses individuales con los de colectivo. La alineación permite articular los programas operacionales de las actividades primarias con los propósitos organizacionales. 3. Mecanismo de cohesión

9. Este mecanismo se constituye con las acciones, recursos y relaciones que se distinguen en dos: Las que producen propósitos de la organización, los llamamos funciones de implementación : Las que dirigen la función de implementación en la dirección de los propósitos del colectivo, los llamamos la función de cohesión . 3. Mecanismo de cohesión

10. Son las sub-organizaciones responsables de implementar los propósitos organizacionales , de producir los bienes o servicios : las actividades primarias Se caracterizan por un entorno específico con el que interactúan al realizar sus tareas, y trabajan relativamente interdependientes. 3.1. Sistemas uno

11. Reporta la información sintética al sistema tres , de la ejecución de tareas y uso de recursos, y se comparten información con otros sistemas uno. Si el sistema es complejo puede dividirse en otros sistemas Uno. La función de implementación, corresponde al quehacer de la organización (la identidad). 3.1. Sistemas uno

12. Caso práctico En una empresa dedicada a la fabricación de tarjetas para ordenadores personales, las actividades primarias podrían ser: El diseño de la tarjeta El montaje las tarjetas. El control de calidad de las tarjetas Explicación De las tres actividades primarias el “diseño de la tarjeta” pueda que da identidad a la organización, que se distingue de otras por ofrecer unas tarjetas de determinadas características y prestaciones. 3.1. Sistemas uno

13. Tienen la responsabilidad de mantener la estabilidad interna de la organización. Asegurar la coherencia entre las políticas organizaciones establecidas y su implementación. Para cumplir con sus propósitos requiere de las funciones de coordinación y monitoreo. 3.2. Sistemas tres

14. Tienen la función de atenuador y amplificador de la complejidad interna, para ello necesita Una apreciación precisa de los logros y capacidades de las actividades primarias. Si es necesario, debe habilitar la autonomía de las actividades primarias en una organización. Deben ser capaz de absorber la variedad residual que los Sistemas Uno no pueden absorber. 3.2. Sistemas tres

15. Los directivos utilizan el canal vertical para negociar los programas operacionales con las gerencias de los sistemas uno, para que sean implementados Y a través de este canal negocian las necesidades y requerimientos de cada actividad primaria. El canal vertical se sobrecarga cuando ocurre el dilema del control . 3.2. Sistemas tres

16. Un canal que se utiliza para m onitorear esporádicamente, con poca frecuencia, el desarrollo y desempeño de los programas operacionales. Un canal de comunicación directa entre directivos de la empresa y los responsables de hacer las actividades primarias. 3.3. Sistemas tres*

17. La función de este sistema es amortiguar, minimizar las oscilaciones (descoordinaciones) entre las actividades primarias. La autonomía incrementa la flexibilidad, pero incrementa la probabilidad de que las unidades produzcan respuestas indeseadas “ una oscilación ”. 3.4. Sistemas dos

18. Estos proporcionan procedimientos y estándares comunes para que las actividades primarias trabajen por el mismo objetivo. Las estrategias de coordinación para evitar oscilaciones entre las unidades son: La comunicación lateral : horario de trabajo La coordinación por supervisión directa 3.4. Sistemas dos

19. Las organizaciones para mantener la viabilidad, deben ser además, adaptables a cambios en su entorno. Las capacidades de adaptación al entorno están, generalmente, asociadas con los niveles normativos y estratégicos de la organización. 4. Mecanismos de adaptación

20. Los recursos que constituyen son tres: Primero, aquellos que se concentran en el adentro y el ahora ( Función de cohesión ). Segundo, aquellos que se enfocan en el afuera y el mañana ( Función de inteligencia ). Tercero, aquellos que le dan clausura a la organización ( Función de políticas y normas ). 4. Mecanismos de adaptación

21. Se preocupan de lo que ocurre fuera de la organización y del futuro, percibe lo que le es relevante del entorno. Realizan las funciones de planeamiento estratégico y desarrollo , a fin de responder a cambios en el entorno . 4.1. Sistemas cuatro

22. Su efectividad depende mucho de la interacción coordinada y equilibrada con sistema 3 , pues no se puede tomar decisiones atendiendo únicamente al entorno o sólo a la organización. La inteligencia debe estar en constante actualización y desarrollo de las nuevas tecnologías, de la innovaciones . 4.1. Sistemas cuatro

23. El sistema 5 es el órgano que define las políticas y orientaciones generales de la organización. Encargada de tomar decisiones corporativas y establecer las líneas de desarrollo de las actividades de la organización. 4.2. Sistemas cinco

24. Hay dos fuentes principales de complejidad para quienes formulan políticas: 1. La complejidad que proviene de la propia organización, de su medio interno, que debe ser atenuada por las funciones de cohesión. 2. La complejidad que proviene de afuera de la organización, de su medio externo, que debe ser atenuada por las funciones de inteligencia. 4.2. Sistemas 5

25. La complejidad de quienes son responsables de elaborar las políticas es muy inferior a la complejidad de la organización relevante. Mayor parte de esta complejidad debe ser absorbida por otros sistemas, y dejar a los formuladores de la política una variedad residual menor. 4.2. Sistemas 5

26. MSV de un Sector Cooperativo Fuente: Tesis Doctoral, Soto (2011)

27. ¿Qué hemos aprendido hoy? CIERRE

28. ¡Gracias! Por su atención