Sosial sosial sosial sosial sosial3.pptx

Sosial

1. ANALISIS INTERNAL: MENCAPAI DAN MENETAPKAN KEUNGGULAN BERSAING OLEH: DR. IR. SRI FAJAR AYU

2. POKOK BAHASAN Pendahuluan : tujuan analisis internal Kompetensi inti dan kompetensi khusus ( tersendiri ): defenisi Evaluasi kompetensi : a. cara mengevaluasi kompetensi dengan VRIO b. perubahan kompetensi mjd kapabilitas minimum Penggunaan sumberdaya untuk mencapai keunggulan kompetitif : a. analisis strategi berdasarkan pendekatan sumberdaya b. memperoleh distinctive competency melalui sumberdaya organisasi

3. POKOK BAHASAN Model bisnis : a.sebagai alat analisis internal b.berbagai model bisnis Analisis rantai nilai : a.defenisi b.center of gravity dalam rantai nilai Analisis rantai nilai korporat oleh Porter: a. aktivitas utama dan pendukung b.pemeriksaan aktivitas rantai nilai untuk menentukan kekuatan dan kelemahan

4. RUJUKAN Barney, J.B. 2003. Gaining and Sustaining Competitive Advantage . Second Ed. New York: Prentice Hall. Grant, R.M.1991. The resource based theory of competitive advantage: implications for strategy formulations. California Management Review (Spring 1991):114-135 Porter, M.E. 1988. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press.

5. PENDAHULUAN Setelah melakukan analisis lingkungan , seorang analis juga harus melihat ke dalam organisasi untuk mengidentifikasi faktor strategik internal Analisis internal dilakukan untuk melihat faktor kekuatan dan kelemahan yang menentukan apakah organisasi dapat memanfaatkan peluang sambil menghindarkan ancaman Analisis internal sering disebut sebagai analisis organisasi untuk mengidentifikasi dan membangun sumberdaya dan daya saing ( kompetensi ) organisasi

6. PENDAHULUAN Sumberdaya : aset organisasi yang mendasari pembangunan organisasi ( termasuk aset fisik , aset manusia , aset organisasi seperti budaya dan reputasi ) Kapabilitas : kemampuan organisasi u ntuk mengeksploitasi sumberdayanya , biasanya berdasarkan masing-masing fungsi dlm organisasi mis . kapabilitas pemasaran suatu perush . Kompetensi : merupakan integrasi berbagai fungsi dlm organisasi dan kemampuan untuk berkoordinasi antar fungsi tersebut ( mis . k ompetensi pembangunan produk baru merupakan integrasi dari kapabilitas bagian MIS, marketing, R&D dan produksi )

7. CORE AND DISTINCTIVE COMPETENCY Kompetensi inti : sesuatu yang dapat dibuat oleh perusahaan dengan sangat baik sekali , kemampuan ini tersebar diseluruh fungsi perusahaan lebih dari pada satu divisi dlm organisasi saja , mis . AVON sangat terkenal dengan kemampuan door to door selling, FEDEX terkenal dengan kemampuan menggunakan teknologi dalam setiap operasinya Ketika kompetensi suatu organisasi menjadi kompetensi superior dibandingkan dengan kompetitor lainnya , maka disebut sebagai distinctive competencies ( kompetensi tersendiri / khusus )

8. EVALUASI KOMPETENSI Cara untuk mengevaluasi kompetensi suatu organisasi menurut Barney (2003) melalui analisis kerangka VRIO, yaitu mempertanyakan : Value ( bernilai ): apakah perusahaan bernilai bagi konsumen dan mempunyai keunggulan bersaing ? Rareness ( unik / langka ): apakah kompetitor juga memberikan atau punya hal yang sama ? Imitability ( kemampuan untuk ditiru ): apakah akan mahal untuk ditiru ? Organization ( pengorganisasian ): apakah perush terorganisasi secara baik untuk mengembangkan sumberdayanya ?

9. EVALUASI KOMPETENSI Jika jawaban pertanyaan untuk setiap item pertanyaan adalah ya , maka kompetensi dianggap ada Selanjutnya perlu dibandingkan dengan pengukuran : Kinerja perusahaan pada masa lalu Pesaing utama perusahaan Industri secara keseluruhan Sejauhmana suatu kompetensi suatu perush . berbeda dengan kompetensi sebelumnya , dengan pesaingnya sumberdaya tersebut merupakan faktor strategik yang harus dipertimbangkan dalam keputusan mengenai startegi perusahaan

10. EVALUASI KOMPETENSI Meskipun distinctive competency merupakan kunci utama kekuatan perusahaan , kunci kekuatan perusahaan tidaklah selalu distinctive competency. Jika pesaing berhasil meniru kompetensi , maka ia hanya menjadi persyaratan minimum untuk berada dalam kancah persaingan , memang masih merupakan kekuatan atau kelebihan namun tidak lagi dianggap unik .

11. PENGGUNAAN SUMBERDAYA UNTUK MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF Menurut Grant ada 5 langkah untuk melakukan analisis strategi berdasarkan pendekatan sumberdaya : Identifikasi dan klasifikasikan sumberdaya organisasi berdasarkan kekuatan dan kelemahan Kombinasikan kekuatan dengan kapabilitas atau kompetensi yang dipunyai Perhitungkan keuntungan potensial dari kapabilitas atau kompetensi ini , apakah merupakan distinctive competency? Pilih strategi strategi yang mengeksploitasi kapabilitas atau kompetensi ini sehubungan dgn peluang eksternal yang ada Identifikasi kekurangan sumberdaya dan buat investasi

12. PENGGUNAAN SUMBERDAYA UNTUK MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF Suatu organisasi dapat memperoleh distinctive competency melalui : Mungkin berasal dari aset yang dipunyai organisasi ( seperti hak paten yg berasal dari pendiri perush . mis . Xerox (copying patent)) Mungkin dibeli Mungkin dari kerjasama atau aliansi (Apple dan Mac, untuk design komputer ) Dapat dibangun dari waktu ke waktu (Honda dari sepeda motor ke mobil dan lainnya )

13. MODEL BISNIS Analisis internal juga dilakukan untuk mengetahui model bisnis apa yang diikuti Model bisnis adalah metode yg digunakan suatu bisnis untuk mendapatkan laba , termasuk karakteristik struktural dan operasional perusahaan dan bagaimana caranya memperoleh pendapatan dan keuntungan

14. MODEL BISNIS Suatu model bisnis terdiri dari lima elemen : Siapa yang dilayani Apa yang disediakan Bagaimana ia mendapatkan uang Bagaimana ia membedakan diri ( berdiferensiasi ) dan mempertahankan keunggulan kompetitif Bagaimana ia menyediakan produknya

15. MODEL BISNIS Beberapa contoh model bisnis adalah : Customer Solutions Model: IBM menggunakan model ini untuk menghasilkan uang , yaitu bukan menjual produknya tetapi menjual kepakarannya untuk memperbaiki atau memudahkan pekerjaan konsumen Profit Pyramid Model: memperkenalkan pd konsumen pada awalnya dengan harga murah dan kemudian mengajak mereka untuk membeli produk-produk yang lebih mahal Multi-Component System/Installed Base Model: produk yang dihasilkan bukan merupakan satu produk saja tetapi memerlukan komponen lain, misalnya HP dgn printer dan tinta printernya , jadi komponen lain merupakan sumber utama laba .

16. MODEL BISNIS Advertising Model: model ini menawarkan produk gratis agar konsumen dapat terpapar pada iklan yang berbayar ( terutama pd bisnis di internet) Switchboard Model: berperan sebagai intermediary yang menghubungkan berbagai penjual terhadap berbagai pembeli Time Model: berperan sebagai yang pertama membuat inovasi dengan kunci utama kecepatan dan kemahiran R&D shg meraih keuntungan , namun begitu yang lain mampu meniru dgn harga murah , perusahaan sudah bergerak mulai membuat inovasi yang lain lagi , Sony.

17. MODEL BISNIS Model efisiensi : menunggu sampai suatu produk menjadi terstandarisasi dan masuk ke pasar dengan harga murah , margin keuntungan tidak tinggi namun menarik banyak konsumen Model Blockbuster: keuntungan dihasilkan hanya dari beberapa produk kunci saja , jadi fokus adaah investasi yang tinggi pd produk yang mempunyai potensi margin yg tinggi saja

18. ANALISIS RANTAI NILAI Rantai nilai (value chain) merupakan suatu rantai yang menghubungkan aktivitas yang menciptakan nilai yang dimulai dari bahan baku dasar , kemudian bergerak kepada serangkaian aktivitas yang menambah nilai yang terlibat dalam produksi dan marketing suatu produk , dan berakhir dengan distributor yang membawa barang jadi akhir ke tangan konsumen Bahan Baku Primary Manufacturing Pabrikasi Produser Produk Distri-butor Retailer

19. ANALISIS RANTAI NILAI Center of gravity adalah bahagian dari value chain ( rantai nilai ) yang paling penting bagi perusahaan dan titik dimana terdapat keahlian dan kemampuan terbaik perusahaan yang merupakan kompetensi inti Dalam industri kertas , center of gravity adalah pada bahan baku dan primary manufacturing, kepakaran perush . kertas Weyerhaeuser misalnya dalam pulp, yg merupakan bisnis awal persh . ini Sebaliknya P&G yang juga mempunyai pengolahan pulp untuk diaper, tissue, napkin mempunyai kepakaran yang lebih baik pada produk producer dan marketing.

20. ANALISIS RANTAI NILAI KORPORAT Menurut Porter aktivitas utama (AU) perusahaan manufaktur : Inbound logistics ( penanganan bahan baku dan gudang ) Proses operasi ( produk di produksi ) Outbound logistics ( gudang dan distribusi ) Marketing dan penjualan Service Aktivitas pendukung (AP) meliputi : Procurement (purchasing) Technology development (R&D) Manajemen SDM Infrastruktur perush . ( akunting , keuangan , perencanaan strategik )

21. ANALISIS RANTAI NILAI KORPORAT Melalui pemeriksaan secara sistematik terhadap aktivitas rantai nilai dalam perusahaan dapat ditentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan Menurut Porter, perbedaan diantara rantai nilai kompetitor merupakan kunci sumber keunggulan bersaing

22. Infrastruktur Perusahaan ( manajemen umum , akunting , keuangan , perencanaan strategik ) Manajemen SDM ( rekrutmen , training, pembangunan ) Pembangunan Teknologi (R&D, perbaikan produk dan proses ) Pembelian ( pembelian bahan baku , mesin dan peralatan ) Inbound Logistics ( penanganan bahan baku dan gudang ) Operasi ( mesin , uji asembling ) Outbound Logistics ( gudang dan distribusi produk ) Marketing dan Penjualan ( Iklan , promosi , penetapan harga , saluran hubungan ) Servis ( instalasi , perbaikan ) Profit Margin A P Aktivitas Utama (AU)

23. ANALISIS RANTAI NILAI KORPORAT Untuk analisis ini melibatkan tiga langkah : Langkah pertama : Periksa berbagai aktivitas yang terlibat dalam memproduksi produk pada masing-masing rantai nilai produk : aktivitas apa yang dianggap kekuatan ( kompetensi inti ) atau kelemahan ( defisiensi inti )? Apakah ada kekuatan yang dapat menjadi keunggulan kompetitif dan kemudian dapat dianggap sebagai kompetensi tersendiri ?

24. ANALISIS RANTAI NILAI KORPORAT Langkah kedua : Periksa hubungan (linkages) diantara rantai nilai berbagai produk : pertalian adalah merupakan koneksi ( hubungan ) antara bagaimana suatu aktivitas dilakukan dengan biaya untuk melakukan aktivitas lainnya ( mis . pengawasan kualitas ). Misalnya , pemeriksaan kualitas thd semua (100%) produk yg diperiksa langsung oleh setiap pekerja daripada hanya 10% produk yang diperiksa oleh bag. quality control mungkin akan menambah biaya produksi tetapi kenaikan ini mungkin tidak seberapa dibandingkan penghematan yang mungkin dibuat dengan tidak adanya lagi produk yang direject .

25. ANALISIS RANTAI NILAI KORPORAT Langkah ketiga : Periksa potensi sinergi diantara rantai nilai dari berbagai produk atau unit bisnis : jika misalnya suatu produk tidak diproduksi pada tingkat yang cukup sehingga tidak mencapai skala ekonomi dalam distribusinya , maka produk lainnya dapat digunakan untuk bersama-sama menggunakan saluran distribusi yang sama . Biaya untuk joint production produk yg berbeda-beda dapat lebih murah dibandingkan jika diproduksi secara terpisah-pisah .