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Configuración de Mapas de Procesos
LEAN MANAGEMENT

Índice
01. El Procesoy sus factores
02. El Procesocomounidadde gestión
03. RepresentaciónGráficade un Proceso
04. Tiposde Procesos-Cadena de Valor
05. El Mapa de Procesos. Conceptosy Estructura
06. Construccióndel Mapa de Procesos
07. Utilidadesdel Mapa de Proceso
08. Innovacióny elMapa de Proceso
09. OtrasUtilidadesdel Mapa de Proceso
10. NuevosModelosde Gestión
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Configuración de Mapas de Procesos

01. El Proceso y sus Factores
3
Configuración de Mapas de Procesos

CONCEPTO DE PROCESO
4
TODAS LAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN PROCESOS PARA GENERAR SUS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
PROCESOS PRODUCTIVOS en el ámbito Industrial
PROCESOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS en el ámbito de los Servicios
METODOS DE TRABAJO
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PARTICULARIDADES DE UN PROCESO
5
TODAS LOS PROCESOS COMPARTEN UNA SERIE DE PARTICULARIDADES
Conjunto de Recursos y de Actividades, interrelacionadas, repetitivas y sistemáticas,
mediante las cuales unas Entradas se convierten en unas Salidas o Resultados
Salidas
ACTIVIDA
D
ACTIVIDAACTIVIDA ACTIVIDA
Entradas
Recursos
Proceso
Fig. 1: Representación esquemática de un Proceso
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PARTES DE PROCESO
6
Recursos: personas encargadas de las actividades a realizar, equipo de apoyo, infraestructura, etc. Dimensionar cada uno
de estos recursos es una de las principales cuestiones al poner en marcha un proceso.
Salidas
AAA
Entrada
s Recursos
Proces
oA
Actividades: también denominadas TAREAS, PASOS, ACCIONES, OPERACIONES, etc. Las ACTIVIDADES de un proceso
deben estar claramente establecidas a fin de evitar incidencias u omisiones.
Interrelación entre las Actividades: no existen actividades aisladas, siempre existirá una actividad precedente y
una posterior (excepto la primera y última actividad)
Detonante: cada Proceso tiene o debería tener una circunstancia desencadenante del mismo, que al activarlo dispare el
desarrollo del mismo. Cuando aparece el DETONANTE, el proceso se pone en marcha y lo hace siempre de la misma forma (es
lo deseable), desarrollándose las actividades previstas hasta que se completa el proceso.
Estandarización de los Procesos: es deseable que los procesos se desarrollen siempre de la misma manera, que
estos estén ESTANDARIZADOS. Esto implica la necesidad de establecer una secuencia y coordinación entre las actividades.
Insumos o Inputs: para el desarrollo de las actividades del proceso es necesario emplear ENTRADAS que son
transformadas para conseguir el RESULTADO final.
Resultado u Output: con los procesos se genera una SALIDA, un producto o servicio que satisface una necesidad de un
cliente externo o interno agregándole VALOR a este,
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EJEMPLOS DE PROCESOS
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Salidas
AAA
Entrada
s Recursos
Proces
oA
Procesos Entradas Actividades Salidas Valor para el cliente
Solicitud de Préstamos
Hipotecarios
•Datos personales
del cliente
•Datos financieros
del cliente
•Recibir al cliente
•Solicitar al cliente información
del producto deseado
•Solicitar datos personales del
cliente
•….
•Solicitar tasación y autorización
para cotejar sus datos
financieros
•Enviar información al Dpto. de
Riesgos
•Simulación del
préstamo
•Expediente del
préstamo (físico o
electrónico)
•Autorizaciones
firmadas
Información de préstamos
hipotecarios e inicio de su
tramitación para posterior análisis y
formalización (procesos a posteriori)
Compra de productos •Aviso de necesidad
de compra
•Ofertas de
proveedores
•Producto comprado
•Albarán de entrega
•Recibir aviso de necesidad de
compra
•Solicitar ofertas a proveedores
•Analizar ofertas
•……
•Recibir producto comprado
•Verificar producto
•Almacenarlo hasta su utilización
•Comunicado
solicitando ofertas
•Hoja de pedido o
contrato
Producto listo para ser utilizado
como entrada en otros procesos de
la organización
Selección y contratación
de personal
•Petición de
necesidad de
personal
•Currículuos de
candidatos
•Recibir petición de necesidad de
personal
•Buscar posibles candidatos en
la base de datos
•Anunciar en el medio oportuno
la necesidad de cubrir puesto de
trabajo
•Recibir currículos de
interesados
•Citar a candidatos a entrevista
•..
•Firmar contrato de trabajo
•Entregar el manual de acogida a
la empresa
•Anuncio para
cubrir puesto
•Resultados de
entrevistas
•Contrato de
trabajo
•Manual de acogida
Nuevo personal competente
incorporado a la organización
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CONCLUSIONES
PROCESOS Y SUS FACTORES
8
Salidas
AAA
Entrada
s Recursos
Proces
o
A
LOS PROCESOS SE PUEDEN REPRESENTAR GRÁFICAMENTE MEDIANTE HERRAMIENTAS
FLUJOGRAMAS O DIAGRAMAS DE FLUJO.
TODO PROCESO TIENE UN PRINCIPIO Y UN FIN – UNA ACTIVIDAD INICIAL Y UNA
FINAL, QUE DEBEN ESTAR PERFECTAMENTE DELIMITADAS Y SUS RESPONSABILIDADES
ASIGNADAS SIN EQUÍVOCOS NI REDUNDANCIAS.
IDENTIFICAR LOS PROCESOS NOS AYUDARÁ A COMPRENDER MEJOR LO QUE
HACEMOS Y POR QUÉ LO HACEMOS
LA ADECUADA GESTIÓN DE LOS PROCESOS NOS PROPORCIONARÁ UNA MEJORA EN
LOS RESULTADOS OBTENIDOS
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02. El Proceso como Unidad de Gestión
9
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EL PROCESO COMO UNIDAD DE GESTIÓN
Los empleados de cualquier organización deben ser conscientes de los PROCESOS
desarrollados en ella y deben ser su referencia en sus actuaciones.
CONTRIBUYE
Crear un sentimiento de pertenencia “yo trabajo en el proceso o procesos de….”
Mejorar la comprensión sobre los motivos que justifican las distintas actividades
Mejorar la comunicación y el nivel de entendimiento
Incrementar el grado de Eficacia con que desarrollamos las actividades
Disminuir el nivel de estrés asociado al desempeño
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EL PROCESO COMO UNIDAD DE GESTIÓN
Ejemplo
Un ejemplo clásico es el de los empleados que están trabajando en una misma
tarea, y explican la Tarea con visiones diferentes de su trabajo realizado:
El Primero dijo: todo el día me lo paso contestando llamadas de clientes
El Segundo explicó: resolvemos dudas de los clientes y gestionamos
reclamaciones de algunos de ellos
La respuesta del tercero fue: realizamos la atención postventa, proporcionando
información y gestionando quejas y reclamaciones para conseguir la satisfacción
de los clientes
Estos ejemplos pueden mostrar el grado de motivación como el grado de
conocimiento que tiene el personal de los procesos en los que están involucrados.
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El PROCESO siempre debe ser una referencia en
la GESTIÓN.
GESTIÓN
Conjunto de Actuaciones consistentes en Planificar lo
necesario para conseguir aquello que pretendemos,
desarrollar según lo previsto, verificar periódicamente que
estamos alcanzando lo pretendido, y mejorar todo aquello
que consideremos un desajuste o redunde en mayor eficacia.
EL PROCESO COMO UNIDAD DE GESTIÓN Configuración de Mapas de Procesos

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EL PROCESO COMO UNIDAD DE GESTIÓN
¿QUÉ DEBO PLANIFICAR?
Focalizar los esfuerzos de
gestión en algo concreto.
PROCESO
Convertir al PROCESO en nuestra unidad
de GESTIÓN.
En el centro de atención.
¿QUÉ ENFOQUE
ADOPTO?
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EL PROCESO COMO UNIDAD DE GESTIÓN
Exigencias
1.DEBE ESTAR IDENTIFICADO CON UN PRINCIPIO Y UN FINAL
2.DEBE SER CONOCIDO POR EL PERSONAL DE LA EMPRESA INVOLUCRADAS EN EL
3.DEBE ESTAR CORRECTAMENTE DOCUMENTADO PARA QUE SE COMPRENDA
4.DEBE CONOCERSE QUIEN O QUIENES SON LOS CLIENTES DEL PROCESO, Y
CUALES SUS NECESIDADES “especificaciones de producto y/o servicio”
5.DEBE SER MEDIBLE “INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y VALORES LÍMITES”
A estas Condiciones Generales, cada Organización podría incluirles las suyas propias.
Cuanto más evolucionada es la Gestión de una empresa, mayores son las exigencias
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EL PROCESO COMO UNIDAD DE GESTIÓN
Conclusiones
Importante. Trabajar con PROCESOS TIPO, ayuda a poder alcanzar los
resultados deseados.
Importante. PLANIFICAR adecuadamente las actividades de un proceso, ayuda a
conocer lo objetivos perseguidos.
Necesario. Los gestores de una organización deben plantearse que PROCESOS y
partes de estos llevan entre sus manos y deben trabajar para convertirlos en
PROCESOS TIPOS.
Imprescindible. Nunca olvidar al CLIENTE, el principal protagonista. Se debe
conocer en profundidad al cliente.
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REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE UN PROCESO
TIPOS DE PROCESOS –CADENA DE VALOR
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03. Representación Gráfica de un Proceso
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RepresentaciónGraficade un Proceso
Diagramade Flujo-Utilidades
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Entendimiento del Proceso. Constituye una alternativa apropiada para documentar los Procesos.
Rapidez de acuerdos entre las personas involucradas en el Proceso. El hecho de Observar
VISUALMENTE las actividades del proceso favorece al conocimiento de los métodos de trabajo.
Reuniones de Trabajo. Son eficaces para identificar problemas y oportunidades de mejora, establecer
recursos, coordinar actuaciones, delimitar tiempos.
Relaciones cliente-proveedor interno. Facilita a definir funciones y responsabilidades de cada persona
interviniente.
Indicadores. Útil para el establecimiento de Indicadores Operativos.
Nuevos Diseños. Facilita el diseño de nuevos procesos.
Formación. Ayuda en la formación del persona.
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RepresentaciónGraficade un Proceso
Diagramade Flujo-TIPOS
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Flujogramas de Tipo Matricial
Los agentes intervinientes aparecen en la CABECERA
del dibujo y subordinadas a ellos se sitúan las
actividades desempeñadas por cada uno.
Ventajas:
▪formato más descriptivo,
▪muestra el flujo de tareas entre los agentes,
▪delimita cargas de trabajo,
▪evidencia los puntos de contacto entre
agentes.
Tipos:
▪de arriba abajo,
▪de izquierda a derecha
Agente A Agente B Agente C
Agente B
Agente C
Agente A
Matricial
Vertical
Matricial
Horizontal
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RepresentaciónGraficade un Proceso
Diagramade Flujo. TIPOS
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Flujogramas de Tipo Lineal
Todas las ACTIVIDADES del proceso aparecen
secuenciadas una debajo de la otra.
Ventajas:
▪Es de fácil construcción
Desventajas:
▪Aporta menos información del proceso
▪El personal involucrado puede ser omitido (I)
▪El personal involucrado puede aparecer dentro
de cada actividad o al lado de las mismas (II)
Tipos:
▪Lineal I
▪Lineal II
Se pueden agregar otra tipo de información: tiempos,
restricciones…
•Emplear un formato u otro depende de las UTILIDADES previstas y el
Nº de PERSONAS intervinientes en un proceso.
•Siempre es más recomendable el formato MATRICIAL.
•Si el nº de personas en el proceso es elevado “ > 6”, es aconsejable
formato LINEAL.
Lineal I Lineal II
Agente A
Agente B
Agente A y B
Agente C
Agente C
Agente C
Agente B
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RepresentaciónGraficade un Proceso
Diagramade Flujo. SIMBOLOGÍA
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Los principales SÍMBOLOS utilizados para elaborar un Diagrama de Flujo de un Proceso son
Símbolo Nombre Descripción
ELIPSE
ÓVALO
Indica el inicio y el final del Diagrama de Flujo. Está reservado a la primera y a
la última actividad. Un proceso puede tener varios inicios y varios finales.
RECTÁNGULO
CAJA
Se utiliza para definir cada actividad o tarea. Debe incluir siempre un verbo de
acción. Las cajas se pueden numerar.
ROMBO
Aparece cuando es necesario tomar una decisión. Incluye siempre una
pregunta.
FLECHA
Utilizada para unir el resto de símbolos entre sí, indicando la dirección
secuencial de las actividades.
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RepresentaciónGraficade un Proceso
Diagramade Flujo. SIMBOLOGÍA
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Los principales SÍMBOLOS utilizados para elaborar un Diagrama de Flujo de un Proceso
son
Símbolo Nombre Descripción
ENTRADA
Y
SALIDA
Se utilizan para representar entradas necesarias para ejecutar actividades,
o para recoger salidas generadas durante el desarrollo del mismo.
CONECTORES
•Usados para representar conexiones con otras partes del flujograma o
con otros procesos.
•Si el proceso es largo y el diagrama de flujo no cabe en una hoja, se
suele utilizar algún símbolo para conectar con otra hoja.
•Una letra o un número en el interior del símbolo indican que la
secuencia enlaza con un símbolo equivalente.
•También se pueden utilizar para vincular el proceso que estamos
dibujando con otro proceso relacionado
A A
Véase
Proces
o: XXX
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RepresentaciónGraficade un Proceso
Diagramade Flujo. FASES DE CONSTRUCCIÓN
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Listar actividades que conforman el proceso.
Recomendable realizarla con el personal involucrado en el proceso.
En el momento de desgranar las actividades del proceso empezaremos por la actividad inicial “el detonante” y nos preguntaremos para cada
actividad identificada ¿qué se realiza después de esta actividad?
Descripción de las actividades.
El nivel de descripción debe ser uniforme. Si aparecen puntos de decisión anotarlos identificando las actividades que se deriven de cada
alternativa de decisión.
Identificar las Personas.
Se debe identificar las personas que ejecutan cada actividad. A medida que se va identificando cada actividad se detallará las personas que
intervienen en cada una de ellas.
Dibujar la secuencia de actividades.
Se elegirá un formato de DF (matricial o lineal) y con la biblioteca de símbolos se irá dibujando la secuencia cronológica de actividades hasta
completar el DF.
Añadir entradas y salidas.
En este momento se puede dibujar o señalar aparte, las entradas y salidas del proceso.
Revisión Final.
Revisaremos si se ha configurado adecuadamente el flujograma, si esta completo y si describe el proceso tal cual lo estamos ejecutando.
El nombre del Proceso.
Se reflexionará si el nombre del proceso representa lo que hemos dibujado.
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RepresentaciónGraficade un Proceso
ConstrucciónDiagramade Flujo. CONSIDERACIONES FINALES
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En la construcción de DF pueden utilizarse notas adhesivas (tipos post it) sobre una pizarra o
pared, ayudan a dibujar el DF.
El DF debería reflejar el proceso actualmente desarrollado y no el que nos gustaría
desarrollar.
Si se introducen o modifican actividades del proceso, estas se deben efectuar con le
consenso de todo el personal involucrado, y con el compromiso de hacerlo de forma
inmediata.
Siempre que se realiza el ejercicio de documentar un proceso, ya sea con DF, un
procedimiento o cualquier otra herramienta, surgen mejoras a ese proceso, porque es en ese
momento cuando se es consciente de acciones que no realizamos y deberíamos realizar, y de
acciones que realizamos de una forma y que debemos realizar de otra.
Revelar Oportunidades de Mejora en los Procesos
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RepresentaciónGraficade un Proceso
Diagramade Flujo. EJERCICIO
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En una empresa promotora Inmobiliaria, el proceso a desarrollar es la “Contratación de un
equipo de Proyecto”. Las tareas a realizar son:
Pasos
1.El encargado de construir el DF debería comenzar por reunir en una sala las personas involucradas en el desarrollo de ese
proceso. En este caso: el director técnico, el director administrativo-financiero, y el gerente de la empresa.
2.Ya reunidos, se empieza por identificar la actividad inicial, que generalmente viene dada por una necesidad o la recepción de
un pedido. En el caso del ejercicio es “la necesidad de contratar un equipo de proyecto para una nueva promoción
inmobiliaria”, que se desencadena como consecuencia de una decisión previa en otro proceso.
3.A partir de este momento, el encargado de la construcción del DF preguntará a los presentes:
¿Qué se realiza después de esta actividad? La respuesta de esta pregunta facilitaría la aparición de las distintas actividades
en orden secuencia, que se deberían listar en una pizarra o rotafolio, o escribir en una nota autoadhesiva y pegar en una
pared.
En ejercicio tendríamos el siguiente listado de actividades:
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RepresentaciónGraficade un Proceso
Diagramade Flujo. EJERCICIO
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▪Necesidad de contratar un Equipo de Proyecto en nueva Promoción (director técnico)
▪Considerar cuales podrían ser los candidatos más adecuados (director técnico)
▪Alternativa: ¿existen compromisos previos adquiridos?
▪SI: adjudicar trabajo (director técnico)
▪NO: pedir ofertas (director técnico)
▪Recibir ofertas de interesados (director técnico)
▪Analizar ofertas presentadas (director técnico, gerente y director administrativo-financiero)
▪Adjudicar trabajo (director técnico)
▪Redactar contrato de prestación de servicios (director administrativo-financiero)
▪Revisar contrato (director técnico)
▪Alternativa: ¿son correctas todas las cláusulas?
▪NO: solicitar modificaciones (director técnico)
▪SI: firmar contrato (director técnico y gerente)
Dibujar el Diagrama de Flujo
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RepresentaciónGraficade un Proceso
Diagramade Flujo. SOLUCIÓN EJERCICIO
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Flujograma del Proceso “Contratación de un equipo de proyecto”
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RepresentaciónGraficade un Proceso
ConstrucciónDiagramade Flujo. ERRORES FRECUENTES
28
Es conveniente presentar los DF con pulcritud y la máxima exactitud.
Principales
Errores
•No hay armonía en la presentación de los SÍMBOLOS. Existen diferencias en las
dimensiones, distinto tipos y tamaño de letras, resumen excesivo en la
definición de algunas actividades, distinta utilización de símbolos, etc. Falta de
homogeneidad y pulcritud. “No basta sustancia, se requiere también la
circunstancia” . Es importante la estandarización del DF.
•Definir la actividad sin incluir un verbo de acción. Error muy común. La actividad
está descrita, pero ¿a que se refiere? ¿a su elaboración, aprobación,
presentación, comunicación….?
Informe
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RepresentaciónGraficade un Proceso
ConstrucciónDiagramade Flujo. ERRORES FRECUENTES
29
Principales
Errores
•No comenzar o terminar el DF con el símbolo adecuado. Recordar
que la primera y la última actividad se recogen en una elipse u
óvalo.
•Utilizar entradas y salidas como si fueran actividades. Las entradas
y salidas deben llegar a una actividad o partir de ella y no constituir
actividades en si misma.
Revisar
Equipos
Crear lotes
según
estado
MAL BIEN
Revisar
Equipos
Crear
lotes
según
estado
Recopilar
datos
Revisar
Informe
Informe
Recopilar
datos
Revisar
Informe
Informe
Elaborar
InformeMAL
BIEN
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RepresentaciónGraficade un Proceso
ConstrucciónDiagramade Flujo. ERRORES FRECUENTES
30
Principales
Errores
PEOR MEJOR
•DF en Sube y Baja.
Se dibuja el DF como si fuera una montaña rusa en sube y baja.
Al igual que el agua va buscando siempre las cotas más bajas, el discurrir de las actividades del proceso en el DF
debería ir buscando en ese sentido
Flujograma en sube y baja y correctamente dibujado
A B DC A B DC
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RepresentaciónGraficade un Proceso
ConstrucciónDiagramade Flujo. ERRORES FRECUENTES
31
Principales
Errores
PEOR MEJOR
PUENTE
•Entrecruzar líneas. Se debe evitar el cruce de líneas. En muchas ocasiones basta con cambiar el orden de la
columna de alguna de las personas involucradas , varias de sitio algún símbolo o re-direccionar las flechas.
Si aún así no es posible evitar el cruce de líneas, se puede emplear una especie de puente gráfico para
advertir del cruce de líneas.
A B DC A B DC
Flujograma con y sin cruce de líneas, y puente para evitarlas
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RepresentaciónGraficade un Proceso
ConstrucciónDiagramade Flujo. ERRORES FRECUENTES
32
Principales
Errores
PEOR
MEJOR
La inclusión de las actividades de proveedores y/o clientes puede ser útil para observar que un proceso incide
en un proveedor o cliente , pero es decisión de la metodología de la empresa.
A B DC
•Olvidarse de las flechas.
Es frecuente.
La no utilización de flechas puede dar lugar a equívocos sobre la continuidad correcta del flujo de
actividades. Esto se agrava si además las líneas se cruzan.
A B DC
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RepresentaciónGraficade un Proceso
ProcedimientosTipoFlujo
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Los PROCEDIMIENTOS son documentos que describen de un procesos, cuestiones como:
Desarrollo de las actividades que lo componen
Responsables de ejecución
Documentos de apoyo o información input para el procedimiento
Registros generados
Recursos empleados
Criterios de aceptación y rechazo
Dependiendo de su morfología existen distintos tipos de PROCEDIMIENTOS:
PROCEDIMIENTOS TIPO TEXTO. Tradicionales. Su contenido se expresa en modo texto.
PROCEDIMIENTOS TIPO FLUJO. El cuerpo principal del procedimiento es un DF, acompañado de otros campos como objeto,
control de ediciones, registros generados, información complementaria. A veces las llaman Fichas de Proceso.
PROCEDIMIENTOS TIPO MIXTO. Incluye un DF. En las primeras páginas o al final del procedimiento se inserta un DF
acompañado al texto explicativo.
Recomendable:
•Procedimientos Tipo Flujo. Más visuales, disponen de todas las ventajas vinculadas a la utilización de los DF.
•Cada organización debe adaptar el formato de PTF a sus necesidades específicas creando el MODELO más útil y operativo.
•Para mayor información del PTF usar Anexos o Instrucciones de Trabajo.
•Por simplicidad, para cada proceso documentar su PTF correspondiente, aunque un Proceso debe documentarse en varios PTF.
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RepresentaciónGraficade un Proceso
ProcedimientoTipo Flujo. EJERCICIO DE AUTOCOMPROBACIÓN
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Trate de elaborar el DF Matricial del Proceso “Mantenimiento de vías Públicas”, cuyas actividades son:
1.Recibir aviso de necesidad de mantenimiento (administrativo)
2.Registrar aviso en base de datos (administrativo)
3.Recibir aviso y analizar situación (encargado). ¿hay Peligro?
4.SI. Ordenar vallado y señalizado (encargado)
5.Vallar y señalizar zona (brigada) – Sigue en 6
6.NO. Programar arreglo en la planificación de trabajos (encargado) ¿se realizar con medios propios?
7.NO. Realizar contratación de servicio(ENCARGADO. Esta Actividad se realiza según el proceso “Contratación” – sigue en 12.
8.SI. Asignar parte de trabajo a brigada (encargado)
9.Preparar materiales, herramientas y medios de Protección de PRL (brigada)
10.Realizar mantenimiento (brigada)
11.Segregar correctamente los residuos generados (brigada)
12.Supervisar realización de mantenimiento (encargado) ¿arreglo correctamente ejecutado?
13.NO. Comunicar Incidencia a responsable de arreglo (encargado) – Sigue en 9 y 12
14.SI. Cerrar parte de trabajo (encargado)
15.Comunicar mantenimiento realizado a persona que efectuó aviso (administrativo)
Para completar el DF puede señalar las entradas y salidas más destacadas del proceso
Configuración de Mapas de Procesos

RepresentaciónGraficade un Proceso
ProcedimientoTipo Flujo. SOLUCIÓN EJERCICIO
35
Configuración de Mapas de Procesos

RepresentaciónGraficade un Proceso
ProcedimientosTipo Flujo. EJEMPLO
36
Mantenimiento de vías públicas
Configuración de Mapas de Procesos

04. Tipos de Procesos – Cadena de Valor
37
Configuración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de Procesos

Tiposde Procesos
SegúnsuNaturaleza
38
Establecer una Tipología de los Procesos es muy útil, pues se puede emplear para dar forma a la estructura global de procesos de la organización,
que se conoce como MAPA DE PROCESOS.
Existen diversas clasificaciones de los procesos según su DESEMPEÑO, TAMAÑO, o INTERFUNCIONALIDAD. El cometido de cada PROCESO es
diferente, por ello, realizaremos una clasificación de los PROCESOS en función de la aptitud principal para la que han sido concebidos. Utilizaremos
la propuesta por la ISO 9001:2008 o la clásica, aunque el CRITERIO es de la organización.
PROCESOS ESTRATÉGICOS o de ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN Son procesos de DIRECCCIÓN por el papel relevante de esta en ellos. Suelen estar
relacionados con la ESTRATEGIA y su EVOLUCIÓN GLOBAL y con el CONTROL GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN. Son comunes en la mayoría de las
organizaciones.
▪Elaboración y Seguimiento de Presupuestos
▪Establecimiento e implantación de la estrategia
PROCESOS OPERATIVOS o para la REALIZACIÓN del P/S. Mediante estos procesos la organización genera los productos y servicios que entrega
a sus clientes. Su conjunto constituye la CADENA DE VALOR de la organización. No pueden fallar. Pueden llamarse procesos clave, específicos,
de negocio, etc.. Son propios y exclusivos de la organización.
▪Recepción y legalización de la obra (construcción)
▪Evaluación de alumnos (enseñanza)
▪Concesión de licencias (ayuntamiento)
PROCESOS AUXILIARES o de PROVISIÓN de RECURSOS. Son los procesos soportes, de ayuda o de apoyo. Dan apoyo a los procesos
estratégicos y operativos. Suelen estar relacionados con el suministro o mantenimiento de los recursos .
▪Mantenimiento de Infraestructura
▪Selección y contratación de personal
PROCESOS DE MEDICION Y ANÁLISIS. Son los procesos relacionados con las disciplinas de captación , análisis y puesta en marcha de
acciones de mejora.
▪Gestión de NO Conformidades
▪Acciones correctivas y de mejora
Configuración de Mapas de Procesos

Tiposde Procesos
SegúnsuTamaño
39
La clasificación de los procesos según su tamaño parte de la premisa de ver
los procesos en perspectiva, avanzando de lo global “MACROPROCESO” a lo
particular “PROCESOS TIPO” en un progresivo aumento de detalle. Como un
ZOOM .
La clasificación de procesos por tamaño la vamos a efectuar por NIVELES, de
lo más genérico a lo más concreto:
PROCESOS DE NIVEL 1. Corresponde a la representación global de todos
los procesos de la organización a nivel genérico “MACROPROCESOS”. La
CADENA DE VALOR de la organización (IMAGEN SECUENCIADA DE LAS
FASES DEL NEGOCIO).
PROCESOS DE NIVEL 2. Aquí se empieza a concretar cada una de las
partes genéricas mostradas en el NIVEL 1, y vemos los procesos que
engloba cada una de las partes o fases. Es el desglose de la CADENA DE
VALOR. Es el nivel de PROCESOS TIPO.
SI EL NIVEL DE DETALLE RESULTA GENÉRICO, POR SER EL NEGOCIO MUY
COMPLEJO , SE NECESITARÁ OTRO NIVEL DE PROCESOS.
PROCESOS DE NIVEL 3. Si en el nivel 2 no hemos llegado a los PROCESOS
TIPO, es seguro lo hagamos en este nivel. Descenderemos en detalle
realizando un ZOOM sobre aquellos procesos de nivel 2 que requieren
mayor despliegue. Si fuera necesario seguiríamos bajando de niveles.
Ejemplo de despliegue de procesos
D
E
S
P
L
I
E
G
U
E
Procesos
Nivel 3
Procesos Tipo
Procesos
Nivel 2
Macroproceso Nivel 1
ABC
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Tiposde Procesos
SegúnsuDesempeño
40
Podemos diferencias 2 Tipos de PROCESOS por su DESEMPEÑO:
PROCESOS FUNCIONALES . Procesos desarrollados íntegramente por personal de un solo departamento, de inicio a fin, como pasa con los
PROCESOS AUXILIARES.
▪Contabilidad
▪Facturación
▪Gestión de pagos
PROCESOS INTERFUNCIONALES. Estos procesos cruzan las barreras funcionales.. Son procesos participados por personal de distintos
departamentos. Por lo general se en los PROCESOS OPERATIVO. La INTERFUNCIONALIDAD influye en la complejidad de la gestión de procesos y en
su resultado.
Su seguimiento debe ser más exhaustivo.
PROCESOS PRIORITARIOS. Son los procesos PRIMORDIALES en un momento dado para la organización. Están en el punto de mira o de vigilancia de
la empresa por:
El proceso genera repetidamente resultados no adecuados, no satisface las expectativas del cliente y requiere una mejora inmediata.
El proceso ha sido designado como estratégico porque debe ser optimizado por alguna razón o porque es necesario alcanzar algún
objetivo estratégico.
El proceso es ineficiente pues consume excesivos recursos.
El MAPA DE PROCESO puede ayudar a detectar estos procesos PRIORITARIOS.
Configuración de Mapas de Procesos

Tiposde Procesos
EJERCICIO DE AUTOCOMPROBACIÓN
41
A continuación, se presentan una serie de procesos identificados en una Cámara de Comercio, cuya misión se centra en apoyar
en el ámbito comercial y productivo a las empresas de una determinada demarcación.
Ordénelos teniendo en cuenta la clasificación clásica de procesos
1.Elaboración del plan comercial
2.Preparación y asistencia a ferias
3.Preparación y asistencia a misiones comerciales
4.Recaudación de cuotas
5.Suministro de información y asesoría a empresas
6.Formación de personal
7.Suscripción de acuerdos con instituciones
8.Formación de miembros
9.Selección de personal
10.Mantenimiento de la infraestructura y los equipos
11.Realización de copias de seguridad
12.Control de gestión
Configuración de Mapas de Procesos

Tiposde Procesos
SOLUCIÓN EJERCICIO
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DESCRIPCIÓN DEL PROCESO CLASIFICACIÓN
1. Elaboración del Plan Comercial ESTRATÉGICO
2. Preparación y Asistencia a Ferias OPERATIVO
3. Preparación y asistencia a misiones comerciales OPERATIVO
4. Recaudación de cuotas AUXILIAR
5. Suministro de información y asesoría a empresas OPERATIVO
6. Formación de Personal AUXILIAR
7. Suscripción de acuerdo con instituciones ESTRATEGICO
8. Formación de miembros OPERATIVO
9. Selección de personal AUXILIAR
10. Mantenimiento de la infraestructura y los equipos AUXILIAR
11. Realización de copias de seguridad AUXILIAR
12. Control de gestión ESTRATÉGICO
Configuración de Mapas de Procesos

Cadena De Valor
Construcción
43
La CADENA DE VALOR es una representación gráfica a nivel MACRO de los PROCESOS de una organización.
Constituye el NÚCLEO CENTRAL del negocio, donde se concentran los esfuerzos principales de gestión.
La CADENA DE VALOR da viabilidad a la organización, porque a través de ella se generan los Productos y Servicios .
La CADENA DE VALOR aparecen como un conjunto secuencial de procesos genéricos “FASES” cuyo comienzo suele estar relacionado con la definición
de requisitos del cliente y suele terminar con la entrega del Producto y Servicio y su posterior Seguimiento o Servicio Post Venta.
Hay que diferenciar entre CV de organizaciones dedicadas a la producción de Bienes y organizaciones centradas en la prestación de servicios.
DISEÑO DE
PRODUCTO
ACCIÓN
COMERCIAL
DISTRIBUCIÓNALMACENAJEFABRICACIÓN
SERVICIO
POST-VENTA
Producción
DISEÑO DE
SERVICIOS
DIVULGACIÓN
SUSCRIPCIÓN
COMERCIALIZACIÓN
SEGUIMIENTO DE
RESULTADOS
PRESTACIÓN DE
SERVICIOS
Servicios
Configuración de Mapas de Procesos

Cadena De Valor
RECOMENDACIONES
44
En la representación gráfica de una CV no existen reglas, más allá de la existencia de una lógica secuencial que justifique las
FASES y de que, a lo largo de dicha secuencia, queden cubiertas todas las etapas de la producción o prestación de servicio.
Recomendaciones:
▪Una CV debería tener al menos 2 FASES
▪El inicio de una CV se identifica con la definición del Producto o Servicio “determinación de los requisitos del cliente”
▪SI 2 FASES se ejecutan de forma paralela, se pueden dibujar en paralelo
▪Cada FASE es una representación MACRO de PROCESOS. Por tanto, su despliegue suele tener más de un PROCESO.
▪La CV concluye donde finaliza la relación con el CLIENTE.
Configuración de Mapas de Procesos

Cadena De Valor
POSIBLES FORMATOS
45
FORMATO 1. Si la organización genera distintos productos cuya CV NO coincide, se pueden disponer de varias CV
independientes o parcialmente relacionadas.
Cadena de Valor para la gestión de los medios de pago en una entidad financiera
CADENA DE VALOR DOBLE
DISEÑO DE NUEVAS
TRAJETAS FZ
COMERCIALIZ
DE TARJETAS FZ
ESTAMPACIÓN Y
DSITRIBUCIÓN
PLÁSTICOS
COMERCIALIZ Y
MODIFICACIONDE
PRODUCTO
ALTA E INSTALACIÓN DE
TERMINALES PARA EL PAGO EN
COMERCIOS
GESTIÓN
DEINCIDENCIAS
OPERATIVAS CON
TARJETAS
GESTIÓN DE
INCIDENCIAS
OPERATIVAS CON
TERMINALES
COMPENS
ACIÓN DE
OPERACIO
NES
Tarjetas
Financieras
Terminales de
Punto de Venta
CAPTACIÓN DE
CLIENTES
ENTRADA DE
CLIENTES
(CHECK-IN)
ATENCIÓN A
LOS CLIENTES
DURANTE LA
ESTANCIA
SALIDA DE
CLIENTES
(CHECK-OUT)
GERENCIA
RECEPCIÓN
RECEPCIÓN
RESTAURACIÓN
LIMPIEZA
ENTRETENIMI.
RECEPCIÓN
RECEPCIÓN
Cadena de Valor de un HOTEL
CADENA DE VALOR CON PERSONAL INTERVINIENTE
FORMATO 2. la CV puede contener de forma bidimensional o tridimensional las personas o departamentos intervinientes en los
procesos de cada fase.
Configuración de Mapas de Procesos

Cadena De Valor
POSIBLES FORMATOS
46
FORMATO 3. a través de la CV se puede observar peculiaridades o dimensiones específicas del negocio.
Cadena de Valor para la Gestión de la Seguridad y salud en el Trabajo
Cadena de Valor doble y tridimensional
Cada organización debe adaptar su CV a su casuística particular, acomodando el formato utilizado a sus
necesidades e incorporando toda la información que le pueda aportar VALOR.
Identificacion y
evaluacion de
riesgos
Control
de riesgos
Actuación ante incidentes y
enfermedades laborales
ACTUACION
ES PARA LA
MEJORA
prevención
correccion
RIESGOS ACTUALES O POTENCIALES
Control de las condiciones de trabajo
Control de la seguridad
Control de la salud de los trabajadores
Control de proveedores
RIESGOS ELIMINADOS O CONTROLADOS
Configuración de Mapas de Procesos

05. El Mapa de Procesos. Concepto y Estructura
47
Configuración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de Procesos

El Mapade Proceso
CONCEPTO
48
Definición:
Representación Global de los Procesos de una Organización que muestra la secuencia e interacción de todos
ellos.
Utilidades:
Hace visible la estructura de procesos de la organización, el entramado metodológico que permite el
funcionamiento interno y la generación de los P/S.
Para Configurar un Mapa de Proceso deberemos determinar una tipología de procesos (estratégicos,
operativos, auxiliares) y representarla utilizando los niveles de despliegue (niveles de detalle) necesario.
A través del MP se pueden articular toda una serie de iniciativas que pueden contribuir a mejorar la
gestión de una organización.
Existe mayor libertad para dibujarlos, por tal existen mayor diversidad.
En un MP se pueden encontrar las siguientes UTILIDADES:
▪Facilita la selección de procesos prioritarios ligados a la definición de la estrategia, la innovación de
procesos, la mejora de procesos, etc.
▪Asociándoles INDICADORES de gestión, permite observar rendimientos, tasas de eficiencia en la
utilización de recursos, etc.
▪Permite realizar estudios Globales relacionados con el RIESGO OPERACIONAL.
▪Contribuye a la integración de sistemas de gestión, a aunar los procesos relacionados con las
disciplinas de integración “ calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc”
▪Puede utilizarse para perfilar el concepto de MISIÓN de la organización, para estructurar el
conocimiento disponible y para la formación del personal.
▪Crea un marco común de actuación y referencia.
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapade Proceso
TIPOS
49
No existe una tipificación estándar sobre Mapas de Procesos
Cada organización determina su MP apoyándose en ejemplos más o menos acertados relacionados con su
actividad de negocio y tratando de adaptarlos a su circunstancia particular.
Se debe ser creativo a la hora de representarlos
Mapa de Procesos convencional.
▪Utiliza la clasificación clásica de procesos (estratégicos, operativos auxiliares) para configurar el MP. Los Procesos
estratégicos se ubican en la parte superior del MP, los operativos en la parte media y es donde se representa la CV
(representación de fases), y los auxiliares o de soporte en la inferior.
▪Dependiendo de la complejidad del negocio, esta CV tendrá uno o varios despliegues.
▪En este tipo de MP los requisitos del cliente se dibujan en la parte izquierda, como entrada general.
▪En la parte derecha aparece la Satisfacción del cliente, como meta a conseguir por la organización.
Representación genérica de un MP convencional
Procesos
Estratégicos
Procesos de Soporte
Satisfacción de
Clientes
Necesidades de
clientes
Procesos
Operativos
Cadena de
Valor
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapade Proceso
TIPOS
50
Mapa de Procesos formal.
▪Surge al utilizar la clasificación de procesos sugerida por la ISO 9001:2008 (actividades de dirección, realización del
producto, provisión de recursos, medición, análisis y mejora)
▪Este MP suele ser habitual en empresas certificadas con la Norma ISO 9001:2008.
▪Los procesos se deben ordenar y colocar en una disposición espacial y relacional alineada con los principios de la norma.
▪Configuración diversa
▪Como en el MP convencional, las necesidades y la satisfacción del cliente aparecen a la izquierda y a la derecha del MP.
Ejemplo Genérico de MP formal
Satisfacción de Clientes
Necesidades de clientes
Procesos actividades de Dirección
Procesos realización de productos
Procesos de medición,
análisis y mejora
Procesos de provisión
de recursos
Mejora
Continua
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapade Proceso
TIPOS
51
Mapa de procesos lineal.
▪Utiliza las bases del DF para configurar la representación gráfica global de los procesos de la organización.
▪Se apoya en la clasificación clásica de procesos, desplegando los procesos operativos como si fueran un DF.
▪Cada rectángulo o caja no representa una actividad sino un proceso.
▪Se suelen omitir los rombos.
▪Si la representación de los procesos operativos se hace de forma matricial , se puede observar la implicación de las áreas o personas en cada
proceso, observándose la interfuncionalidad.
▪MP poco frecuente.
Ejemplo de MP Lineal
Proceso Proceso
ProcesoProceso
Proceso
1
Proceso
2
Proceso
n
Procesos de
Dirección
Procesos
Operativos
Procesos de
Soporte
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapade Proceso
TIPOS
52
Otras configuraciones.
▪Cualquier otra configuración es posible y valida siempre y cuando se cumpla con las siguientes premisas:
❖Es auto explicativa
❖Contiene los procesos necesarios. El MP dibujado no ha dejado al margen procesos fundamentales en relación con el alcance
establecido.
❖Admite despliegues. El MP de primer nivel puede ser desplegado tantas veces como sea necesario.
▪Las posibilidades son ilimitadas, aunque en muchos casos son variaciones de alguno de los MP analizados.
Cualquier configuración utilizada es provechosa, porque aportan orden y le dan sentido a las operaciones
MP Tipo Árbol
Despliegue estratégico
Planificación económica
Gestión de comunicación
Posicionamiento en el mercado
Gestión de personas
Procesos Operativos
Gestión de activos y recursos
Innovación
Información de los Grupos de Interés
Requisitos de los Grupos de Interés
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapade Proceso
SIMBOLOGÍA
53
Los Símbolos utilizados pueden ser diferentes dependiendo del tipo de MP.
Símbolo Nombre Descripción
Flecha de
Bloque
Utilizado para representar procesos o agrupaciones de procesos
Muy frecuente en la CV
Encadenan una continuidad secuencial
También se puede utilizar en distintos posiciones para recoger procesos de todo
tipo, sobre todo los estratégicos.
Rectángulo o
caja
(puede tener las
esquinas
redondeadas)
Se utiliza para definir un proceso.
Es frecuente en los MO de Tipo Lineal y en el despliegue de procesos.
Círculo
Tiene la misma misión que el rectángulo o caja: simbolizar un proceso
Símbolos utilizados en la construcción de MP
Configuración de Mapas de Procesos

54
Símbolo Nombre Descripción
Flecha
Indica conexión entre procesos.
Marca vínculos entre dos o más procesos señalando la dirección de avance
Flecha
Punteada
Indica una conexión condicionada de procesos.
Se utiliza cuando el vínculo entre procesos no es inmediato (un proceso no
necesariamente lleva a otro), al estar la relación condicionada al
cumplimiento de determinadas circunstancias (se pueden señalar paralelo
con la flecha)
Cuadro
distribuidor
Para simplificar el número de líneas, evitar cruces, marcar todas las
relaciones posibles, etc., se utiliza un cuadrito combinado con flechas que
entran y salen de él. Su uso es discrecional.
El Mapade Proceso
SIMBOLOGÍA
Símbolos utilizados en la construcción de MP
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapade Proceso
DESPLIEGUE DE PROCESOS
55
Permite visualizar las subdivisiones en las que puede estar estratificado un MP.
Implica avanzar de lo general a lo particular, de la visión MACRO a MICRO (el último escalón es el nivel que corresponde a Procesos Tipo)
El despliegue casi siempre es necesario a nivel de CV, desde el cual se puede necesitar varios despliegues continuados /en Organizaciones
grandes puede llegarse hasta 3 y cuatro niveles)
También puede ser necesario realizar el despliegue en Procesos Auxiliares, considerados Macro Procesos “Gestión de Recursos Humanos”.
Menos frecuente en Procesos Estratégicos.
En PYMES el despliegue de la CV es muy sencillo, por tal se pueden visualizar en una sola imagen.
MP de primer nivel con despliegue incluido
Procesos Estratégicos
Procesos de Soporte
Satisfacción de Clientes
Necesidades de clientes
Procesos
Operativos
Cadena de
Valor
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapade Proceso
DESPLIEGUE DE PROCESOS
56
En la presentación de un MP, lo habitual es elegir una clasificación clásica de procesos y estructurar una
imagen del MP con los Procesos Estratégicos, los Procesos Auxiliares, y los Procesos Operativos a nivel de
CV.
En un documento aparte se realiza el despliegue de la CV.
Por lo general basta con un nivel de despliegue
MP de primer nivel que requiere despliegue
Procesos
Estratégicos
Procesos de Soporte
Satisfacción de Clientes
Necesidades de clientes
Procesos
Operativos
Cadena de Valor
Captación de
clientes
Gestión y venta
Vehiculos
usados
Gestión y venta
Vehiculos
nuevos
Reparación y
Mantenimiento
vehiculos
Gestión y venta
de recambios
Seguimiento
Y atención
cliente
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapade Proceso
DESPLIEGUE DE PROCESOS
57
Despliegue de la CV del MP de la Figura anterior
Estas 2 vistas completan el MP, agrupando, secuenciando e interrelacionando el conjunto de procesos
necesarios para el funcionamiento de la organización.
MP de nivel 2: despliegue de la CV
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapa de Proceso
DESPLIEGUE DE PROCESOS. Ejemplo
58
En organizaciones como HOSPITALES, AYUNTAMIENTOS, ENTIDADES FINANCIERAS, etc las cosas no son tan sencillas porque el negocio es
muy complejo o porque lo es la organización.
Existe la necesidad de más de un despliegue.
Como norma, se desarrollará el despliegue avanzado en el detalle hasta el nivel deseado “cuando alcancemos el nivel de Procesos Tipo”.
Cuando las organizaciones son complejas y disponen de varios P/S pueden ser conveniente estructurar el MP partiendo de los productos y
servicios generados y, una vez aquí, desplegar los procesos necesarios para generar cada producto o servicio.
MP del primer nivel de un Ayuntamiento
Relación con
otros
organismos
Aupervisión
periódica de
plenos
Gestión de la
mejora y
cambio
Comunicación
partes
interesadas
externas
Gestión de los
servicios
jurídicos
Gestión de los
Sistemas de
información
Administración
finaciera
Gestión de los
RR HH
1.
Produccion
de bienes
público
ciudadanos
s
4.
Producción
de bienes
públicos
económicos
2.
Promosión
social y de
la salud
5.
Regulación
económica
general
3. Gestión
de la
seguridad y
prot. civil
6.
Tramitación
de ingresos
Satisfacción de los ciudadanos y de otras partes
partes

interesadas
Necesidades de los ciudadanos y de otras partes
partes

interesadas
Estratégicos
Operativos
CV
Auxiliares
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapa de Proceso
DESPLIEGUE DE PROCESOS. Ejemplo
59
El despliegue de los procesos operativos de este MP para uno de los Servicios prestados
podría estructurarse como detallamos en la figura siguiente.
Puede configurarse también otras estructuras, como ser el nivel 2 desplegando cada macro
proceso que podría tener su propia CV de la que colgasen los procesos pertinente
Despliegue de procesos operativos de una parte del MP en un Ayuntamiento
1.
Producció
n de
bienes
públicos
ciudadano
s
1.2 recogida
basuras
1.1
saneamiento
1.3
urbanismo
1.4
mantenimie
nto
alumbrado
1.5
conservació
n jardines
1.6
organización
festejos
1.3.1 ejecución de actos
sujetos a comunicación
1.3.2 concesión licencias
1.3.4 modificación uso
urbanístico
1.3.3 conservación
edificios
1.3.2.1 concesión de
licencias obra mayor y
menor
1.3.2.2 concesión
licencias primera
ocupación
1.3.2.4 concesión
licencias de segregación
1.3.2.3 concesión
licencias actividad
1.3.5 intervención
edificios catalogados
Nivel 1 Nivel 2
Nivel 4
Nivel 3
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapa de Proceso
DESPLIEGUE DE PROCESOS. Ejemplo
60
Se observa que fue necesario llegar hasta el nivel 4 para observar los Procesos Tipo.
Estos PT deben estar correctamente documentados mediante un Procedimiento, DF, una
Ficha de Proceso
En cada uno de los niveles pueden aparecer Procesos Tipo que no exigen más despliegue.
Despliegue de procesos operativos de una parte del MP en un Ayuntamiento
Gestión
RR HH
Organización
de RR HH
Captación y
administración
de personas
Desarrollo de
personas
Comunicación
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapa de Proceso
DESPLIEGUE DE PROCESOS. Ejemplo
61
Se observa que el Proceso Auxiliar de nivel 1 “Gestión de Recursos Humanos” por su contenido es demasiado genérico y requiere
despliegue para gestionarlo a nivel de Procesos Tipo. A continuación mostramos el despliegue de este Proceso Auxiliar de nivel 1.
El Proceso Gestión de Recursos Humanos requiere poner en marcha una serie de métodos de trabajo , cada uno de ellos con la entidad
de proceso.
Se observa al proceso Gestión de Recursos Humanos que se ha expresado como CV, de cuyas fases cuelgan los procesos tipo.
Despliegue del procesos “Gestión de Recursos Humanos”
Gestión
RR HH
Organización de
RR HH
Captación y
administración de
personas
Desarrollo de
personas
Comunicación
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapade Proceso
DESPLIEGUE DE PROCESOS
¿ Hasta dondellevarel DESPLIEGUE de procesos?
62
Hasta llegar al nivel de los Procesos Tipo
¿Hasta donde llevar el DESPLIEGUE de procesos? ¿Cuándo sé que estoy a nivel de Procesos Tipo?
Estamos a nivel de Procesos Tipo cuando, al describir el proceso en sus actividades constituyentes, cada
actividad tiene una dimensión más o menos homogénea respecto al resto, y son suficientemente explicativas
de la tarea que implican y al asignarla a una persona en concreto este sería capaz de ejecutarlas. A partir de allí,
estos niveles podrían necesitar Instrucciones de Trabajo.
Ejemplo de actividad Proceso al que pertenece
Enviar los pedidos por fax a los proveedores Compras
Clasificar la tipología de la incidencia Gestión de incidencias
Recoger solicitud de baja de autorizado Tramitación de baja del servicio
Tomar muestra de agua para análisis químico Control de vertidos
Grabar información en el libro de registro de contratas y
sub.
Coordinación de actividades empresariales
Realizar propuestas de fidelización de clientes Establecimiento y desarrollo del plan de marketing
Emitir informe del examen de la salud con conclusiones
médicas
Vigilancia periódica de la salud
Elaborar listas de comprobación Auditoría interna
Solicitar documentación a la oficina o al interesadoGestión de siniestros en seguros de vida
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapa de Proceso
DESPLIEGUE DE PROCESOS. Ejemplo
63
Veamos el ejemplo de Formación de Personal. ¿Estamos ante
un Proceso Tipo?
Podemos dividirlo en cuatro etapas:
1.Definir las necesidades de la formación
2.Diseñar y planificar la formación
3.Proporcionar la formación
4.Evaluar los resultados de la formación
Son calificadas como etapas y no procesos porque, al indagar en su
interior, encontramos a lo sumo 3 o 4 actividades, que por si solas,
no se pueden considerar procesos
Diagrama de Flujo del Proceso de “Formación”
Configuración de Mapas de Procesos

El Mapa de Proceso
DESPLIEGUE DE PROCESOS. Ejemplo
64
En algunas organizaciones, algunas de estas etapas son tan complejas que aglutinan por sí misma un nº elevado de
actividades diferenciadas y, por ello se las considera un Proceso.
Es este caso, el Proceso Tipo ya no es “Formación”, sino el resultado del despliegue.
Diagrama de Flujo del Proceso de “Formación”
Es cada organización la que decide como estructurar sus procesos, donde establecer sus límites, qué procesos tipo
considerar y como deben ser gestionados
Configuración de Mapas de Procesos

06. Construcción del Mapa de Proceso
65
Configuración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
66
La construcción de un MP se puede efectuar desde lo general a lo particular, tal y
como se va a presentar el MP una vez construido.
El MP se construye partiendo de:
▪la IDENTIFICACIÓN INDIVIDUAL DE PROCESOS,
▪Luego, ESTABLECER LOS VÍNCULOS entre ellos, y
▪Finalmente, PERFILAR LAS ESTRUCTURAS INTERMENDIAS de nivel superior
hasta llegar al resultado final, la VISIÓN MACRO DEL MAPA DE PROCESO .
Configuración de Mapas de Procesos

Construcción de un Mapa de Proceso
Metodología
67
I.Definir el ALCANCE del MP.
II.INVENTARIAR los Procesos.
III.DOCUMENTAR cada uno de los procesos.
IV.CLASIFICAR los procesos.
V.INTERRELACIONAR los procesos.
Configuración de Mapas de Procesos

Construcción de un Mapa de Proceso
Metodología
68
1.Definir el ALCANCE del MP. Ámbito que va a cubrir el MP. “Imprescindible”
2.INVENTARIAR los Procesos. Se trata de identificar los procesos relacionados con el alcance definido.
“Tarea Compleja”
¿Cuáles son los productos y servicios que proporcionamos?
¿Qué realizamos para conseguirlo?
Describir como es nuestro negocio desde que contactamos con el cliente hasta que le proporcionamos
el P/S.
En esta descripción explícita o implícitamente estarán enmascarados los procesos empleados por la organización,
principalmente los operativos.
Una vez aquí , creamos la Lista de Procesos. Cada uno de los procesos de la lista debe responder a la
definición de proceso “deberá conformar el conjunto de recursos y de las actividades interrelacionadas,
repetitivas y sistemáticas”
Los procesos estratégicos y auxiliares pueden no aparecer en la descripción de nuestro negocio. Habrá
que reflexionar sobre ello.
▪Para identificar los procesos estratégicos nos podemos preguntar por la misión de la organización y por como se
lleva a cabo.
▪Para los procesos auxiliares podemos interrogarnos sobre aquellas operaciones necesarias para conseguir y
mantener los recursos empleados.
Configuración de Mapas de Procesos

Construcción de un Mapa de Proceso
Metodología
69
3.DOCUMENTAR cada uno de los procesos. “Opcional pero recomendable”
Consiste en realizar un documento (diagrama de flujo, ficha de proceso,
procedimiento) para cada uno procesos. Nos hace consciente de las relaciones entre
procesos.
Si ya se dispone documentados cada uno de los procesos, se debe repasar la
información recogida en cada documento para confirmar su ajuste a la realidad.
4. CLASIFICAR los procesos.
Determinar primero el Tipo de MP deseado.
En función del MP elegido, clasificaremos los procesos identificados. Cada
organización puede clasificar sus procesos como crea conveniente.
Lo importante es que figuren todos los procesos en el MP y esten adecuadamente gestionados.
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Metodología
70
5. INTERRELACIONAR los procesos. “Momento culminante”
Secuenciar los procesos e interrelacionarlos.
La disposición de los procesos estratégicos y auxiliares se ubican en el MP en el lugar habilitado para
ellos.
Si alguno de los procesos necesita despliegue se recoge en hoja aparte
Los procesos operativos SI deben secuenciarse e interrelacionarse
¿Dónde empieza el negocio?
¿Cual es el proceso de partida para conseguir nuestro P/S?
¿Dónde nace todo?
La respuesta indicará uno o varios procesos de cabecera, que servirán para responder a:
¿qué ocurre después de esto?
¿qué proceso ejecutamos después de este?
Como respuesta tendremos uno o varios procesos que estarán vinculados con los de cabecera. Se
marca con las flechas correspondientes.
Se reitera la pregunta para cada proceso que vaya surgiendo.
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Metodología
71
5. INTERRELACIONAR los procesos. “Momento culminante” - Continuación
Las respuestas irán descubriendo la secuencia lógica de procesos empleados por la organización para generar sus P/S.
Con las flechas se materializa el vínculo entre procesos.
Es habitual encontrar procesos cuyo desarrollo transcurre en paralelo. Dibujar dichos procesos uno debajo del otro y
unidos con el de los predecesores.
Una vez finalizada toda la secuencia de procesos, agruparemos por FASES aquellos que pudieran tener cierta afinidad,
creando las FASES o ETAPAS de la Cadena de Valor.
Si el MP tiene un único nivel de despliegue, esta CV es la que colocaremos junto con los procesos estratégicos y
auxiliares, estableciendo el MP de nivel 1.
Si existiesen más niveles de despliegue se realizarán las agrupaciones pertinentes para ir avanzando de lo particular a lo
general.
Vinculación de procesos y agrupación por fases
PROCESO
A
PROCESO
B
PROCESO
E
PROCESO
C
PROCESO
F
PROCESO
G
PROCESO
H
PROCESO I
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Convencional
72
A continuación, desarrollaremos la construcción de un MP Convencional en una empresa de
comercialización y distribución de mercancías.
El desarrollo sería el siguiente:
1.Definir el ALCANCE del MP.
Se parte del supuesto que la Dirección decide crear el MP de toda la Organización.

2.INVENTARIAR los procesos.
Preguntamos al Director General por la actividad desarrollada por la Organización, y su respuesta nos ofrece la siguiente información:
•Nuestra organización se dedica a la comercialización de aperitivos y golosinas, lo cual implica su adquisición, almacenamiento, venta
y distribución.
•La organización adquiere los productos que comercializa a distintos fabricantes de primeras marcas, con lo que les une una relación
muy sólida y que remonta a muchos años. Esto no impide que, si aparece un nuevo proveedor con mercancía interesante, se le
realicen las pruebas establecidas y pase a formar parte del listado de proveedores aprobados.
•Los productos se solicitan a los proveedores, cuando la demanda y el stock lo requieren, mediante pedido realizado por la dirección
comercial. La gestión de stocks proporciona información relevante para la admisión de pedidos y la preparación de los mismos,
optimizando de manera muy eficaz el almacenamiento.
•Diariamente se reciben camiones cargados de mercancías que es descargada y almacenada para su posterior venta. La entrada de
mercancía implica su registro en la base de datos del almacén, operación que automáticamente descarga los datos de los nuevos
productos en las agendas electrónica de los agentes comerciales.
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Convencional
73
•Una vez se ha efectuado la recepción de la mercancía, los trabajadores del departamento de distribución ya disponen de ella para prepararla y
hacérsela llegar a los clientes, que han cursado sus pedidos al departamento comercial. Los desplazamientos se aprovechan para retirar los
productos defectuosos y caducados, que se gestionan de forma responsable cumpliendo con las normas más estrictas de gestión ambiental.
•Los agentes del departamento comercial efectúan visitas periódicas a los clientes para mantener su vínculo con la organización y para presentar
los nuevos productos. También realizan campañas periódicas de promoción y venta de artículos relacionados con películas y serie de televisión
para niños.
•Para los desplazamientos de los comerciales la organización dispone de una flota de automóviles formada por seis furgonetas y tres coches de
empresa, de cuyo mantenimiento se encarga un técnico propio, que además ejecuta el mantenimiento correctivo y preventivo de las instalaciones
y los equipos.
•El departamento de administración se dedica a las labores típicas de su misión, como son el pago a proveedores, la facturación y cobro, pago de
nóminas y gestión administrativa de personal.
•Es el director general quien se encarga del seguimiento de la actividad global y de la selección y contratación de personal.
En esta información están contenidos los procesos más relevantes. Una atenta lectura nos puede llevar a identificar los siguientes procesos:
Compra de productos Preparación y distribución
de pedidos
Mantto de instalaciones, equipos y
flotas
Evaluación de proveedores Pago a proveedores Pago de nóminas
Recepción y registro de
productos
Gestión de devoluciones Gestión administrativa de personal
Gestión de stocks Promoción comercial Facturación y cobro
Atención de pedidos de clientesDesarrollo de campañas Selección y contratación de personal
Seguimiento global del negocio
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Convencional
74
3. DOCUMENTAR cada uno de los procesos.
Es recomendable realizar el Diagrama de Flujo de cada uno de los procesos identificados. Conseguiremos, entre otras cuestiones,
confirmar que los procesos identificados realmente lo son.
4. CLASIFICAR los procesos.
Vamos a elaborar un MP Convencional y, por ello, clasificaremos los procesos en estratégicos, operativos, y auxiliares.
ESTRATÉGICOS
▪Selección y contratación de personal
▪Seguimiento global del negocio
OPERATIVOS
❖Compra de productos
❖Recepción y registro de productos
❖Gestión de stocks
❖Atención de pedidos de clientes
❖Preparación y distribución de pedidos
❖Gestión de devoluciones
❖Promoción comercial
❖Desarrollo de campañas
AUXILIARES
❑Evaluación de proveedores
❑Mantenimiento de instalaciones, equipos y flota
❑Pago de nóminas
❑Gestión administrativa de personal
❑Facturación y cobro
❑Pago a proveedores
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Convencional
75
5.INTERRELACIONAR los procesos.
Vamos a comenzar interrelacionando los procesos operativos.
1. Para ello nos preguntamos, ¿Dónde empieza el negocio? Un análisis de situación nos llevaría a señalar los procesos comerciales
como punto de partida: “Promoción comercial y desarrollo de campañas”.
2. Una vez aquí, para cada uno de estos procesos de cabecera, nos preguntaríamos:
Después de este proceso, ¿Cuál ejecutamos?. Volvemos al listado y en ambos casos podemos determinar que estaría “atención de
pedido de clientes” . Vinculamos con flechas estos procesos.
3. Ahora necesitaríamos la pregunta, después de este proceso ¿Cuál ejecutamos? .Parece claro que hay una vinculación con el proceso
“preparación y distribución de pedidos”, pero también con “gestión de stocks”, del que recibe y retroalimenta información.
4. De la misma forma reiteramos la pregunta para cada proceso hasta vislumbrar todas las relaciones existentes.
Observaciones:
▪Ser pacientes al vincular procesos
▪No sale a la primera
▪Son necesarios varios borradores
5. Una vez que los procesos operativos están interrelacionados, debemos tratar de AGRUPARLOS por afinidad para obtener las distintas
FASES de la CV. A cada fase de la CV le daremos un nombre que más se pueda ajustar a su contenido.
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Convencional
76
5.INTERRELACIONAR los procesos.
Vamos a comenzar interrelacionando los procesos operativos.
1. Para ello nos preguntamos, ¿Dónde empieza el negocio? Un análisis de situación nos llevaría a señalar los procesos comerciales
como punto de partida: “Promoción comercial y desarrollo de campañas”.
2. Una vez aquí, para cada uno de estos procesos de cabecera, nos preguntaríamos:
Después de este proceso, ¿Cuál ejecutamos?. Volvemos al listado y en ambos casos podemos determinar que estaría “atención de
pedido de clientes” . Vinculamos con flechas estos procesos.
3. Ahora necesitaríamos la pregunta, después de este proceso ¿Cuál ejecutamos? .Parece claro que hay una vinculación con el
proceso “preparación y distribución de pedidos”, pero también con “gestión de stocks”, del que recibe y retroalimenta información.
4. De la misma forma reiteramos la pregunta para cada proceso hasta vislumbrar todas las relaciones existentes.
Observaciones:
▪Ser pacientes al vincular procesos
▪No sale a la primera
▪Son necesarios varios borradores
5. Una vez que los procesos operativos están interrelacionados, debemos tratar de AGRUPARLOS por afinidad para obtener las
distintas FASES de la CV. A cada fase de la CV le daremos un nombre que más se pueda ajustar a su contenido.
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Convencional
77
Secuencia e interrelación de procesos operativos y agrupación por fases
Promoción
Comercial
Desarrollo de
campañas
Preparación y
distribución de
pedidos
Gestión de
devoluciones
Atención de
pedidos de
clientes
Gestión de
stocks
Compra de
productos
Recepción y
registro de
producto
Adquisición de golosinas y
aperitivos
Gestión
Comercial
Distribución de
mercancías
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Convencional
78
Únicamente nos queda completar el Mapa de Nivel 1 añadiendo a la Cadena de Valor los
Procesos Estratégicos y los Auxiliares.
Mapa de Proceso Convencional
Procesos Estratégicos
Seguimiento
global del
negocio
Selección y
contratación
de personal
Gestión
administrativ
a
Pago de
nóminas
Evaluación
proveedores
Facturación y
cobros
Mantenimien
to
Procesos de Soporte
Satisfacción de Clientes
Necesidades de clientes
Gestión
Comercial
Distribución de
mercancías
Adquisición de
golosinas y
aperitivos
Procesos
Operativos
Cadena de Valor
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Formal
79
Los pasos para construir un MP Formal son similares a los desarrollados para la construcción de
un MP Convencional. La diferencia radica en la Clasificación de los Procesos y en la
Configuración de la Visión Global. Los pasos son los siguientes:
1.Definir el ALCANCE del MP.
Vamos a realizar un MP de un negocio de Tasación de bienes
2.INVENTARIAR los Procesos.
Se trata de entrevistarse con la Dirección o un grupo de personas conocedoras del negocio a todos los Niveles. De esa
reunión surge el siguiente listado de Proceso:
Atención de peticiones de tasaciónControl de tasaciones pendientesControl técnico de informes
Elaboración de ofertas y contratos de
tasación
Establecimiento de condiciones de
funcionamiento de nuevos clientes
Tratamiento de incidencias
detectadas por el tasador
Ejecución de tasaciones Elaboración y mejora de informes de
tasación
Preparación y envío de tasaciones
Validación de tasadores Planificación y seguimiento del
negocio
Control de informes supervisados
Formación Selección y contratación del personalAdministración de personal
Tratamiento de reclamaciones
clientes
Mantenimiento de instalaciones y
equipos
Evaluación periódica de capacidad de
los tasadores
Contabilidad Compra de productos y contratación
de servicios
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Formal
80
Se debe pensar si existen más procesos relacionados con la actividad de la empresa.. Suponemos que el listado es completo. En
caso que la empresa quisiese cumplir con la norma ISO 9001:2008 debería tener en cuenta:
Control de la documentación y
los registros del sistema de
gestión
Revisión del sistema de gestiónAuditorías internas
Evaluación del nivel de
satisfacción de los clientes
Gestión de No Conformidades,
acciones correctivas y
preventivas
3.DOCUMENTAR cada uno de los Procesos
Es muy recomendable hacer un DF para cada proceso identificados. Obtendremos una
información interesante de las relaciones entre procesos, además de ser consciente de
todas las operaciones desplegadas y de las personas involucradas.
4. CLASIFICAR los Procesos.
Dado que haremos un MP Formal clasificaremos los procesos en: procesos para las
actividades de dirección, procesos para la prestación de servicio, procesos de provisión de
recursos, y procesos de medición, análisis y mejora.
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Formal
81
Procesos para actividades de
Dirección
▪Establecimiento de condiciones de funcionamiento de
grandes clientes
▪Planificación y seguimiento del negocio
Procesos para la prestación del
servicios
❖Atención de peticiones de tasación
❖Elaboración de ofertas y contratos de tasación
❖Ejecución de tasaciones
❖Control de tasaciones pendientes
❖Tratamiento de incidencias detectadas por el tasador
❖Control técnico de informes
❖Preparación y envío de informes
❖Control de los informes supervisados
Procesos de provisión de recursos
❑Formación
❑Selección y contratación del personal
❑Mantenimiento de instalaciones y equipos
❑Administración de personal
❑Contabilidad
❑Compras de productos y contratación de servicios
Procesos de medición, análisis y
mejora
oValidación de tasadores
oElaboración y mejora de informes de tasación
oTratamiento de las reclamaciones de los clientes
oEvaluación periódica de la capacidad de los tasadores
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Formal
82
5.INTERRELACIONAR los Procesos.
•En primer lugar se debe repartir los grupos de procesos en aquellas partes del mapa habilitadas para ello.
•En el caso de los procesos para la Prestación de Servicio debemos interrelacionarlos como ya se hizo para los procesos
operativos del MP Convencional.
Comenzamos con la pregunta ¿Dónde empieza el negocio? En este caso la lógica del negocio nos lleva a pensar en el
proceso “atención de peticiones de tasación” el proceso “elaboración de ofertas y contratos de tasación” también estaría
en la cabecera, pero solo se activa en contadas ocasiones, ya que los clientes suelen ser casi siempre los mismos
(entidades financieras).
Tras esto nos preguntaríamos: después del proceso “atención de peticiones de tasación” ¿cuál ejecutamos?
Nos fijaríamos en el proceso “ ejecución de tasaciones”
Volveríamos a interrogarnos por el siguiente proceso, y así sucesivamente. Al concluir, podría quedar una interrelación
como se detalla en la sección “procesos para la prestación de servicios”
Los procesos para la prestación de servicio se puede expresar como una cadena de valor, y su despliegue mostrado en
hoja aparte.
Cuando no es una secuencia necesaria la vinculación “interrelación” de muestra como algo posible , es una “vinculación
condicionada”
Configuración de Mapas de Procesos

Configuración de Mapas de Procesos
83
Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Formal

Construcciónde un Mapade Proceso
Ejemplo-ConstrucciónMP Formal
84
Mapa de Proceso formal
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapa de Proceso
Ejemplo
85
Mapa de Proceso formal
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapa de Proceso
Ejemplo
86
Mapa de Proceso – MacroProcesos - Aeroespacial
Configuración de Mapas de Procesos

87
Construcciónde un Mapa de Proceso
Ejemplo
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapa de Proceso
Ejemplo
88
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapa de Proceso
Ejemplo
89
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapa de Proceso
Ejemplo
90
Mapa de Proceso –
Fabricación Toldos Ejercito
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapa de Proceso
Ejemplo
91
Mapa de Proceso-Estratégicos-Economía Circular
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapa de Proceso
Ejemplo
92
Configuración de Mapas de Procesos
Mapa de Proceso-Operativos-Economía Circular

Construcciónde un Mapa de Proceso
Ejemplo
93
Configuración de Mapas de Procesos
Mapa de Proceso-Estratégicos-Economía Circular

Construcciónde un Mapa de Proceso
Ejemplo
94
Configuración de Mapas de Procesos
Mapa de Proceso-Estratégicos-Centro Comercial

Construcciónde un Mapa de Proceso
Ejemplo
95
Configuración de Mapas de Procesos
Mapa de Proceso-Apoyo-Centro Comercial

Construcciónde un Mapa de Proceso
Ejemplo
96
Configuración de Mapas de Procesos
Mapa de Proceso-Apoyos-Centro Comercial

Construcciónde un Mapade Proceso
ErroresFrecuentes
97
La construcción de un MP requiere PACIENCIA y generalmente necesita de varios BORRADORES
antes de convertirse en un Dibujo definitivo.
Tanto en la construcción como en su interpretación se pueden cometer ERRORES, Lo más
usuales son:
Denominar al proceso con el nombre del resultado generado por él. Por ejemplo,
•El proceso “presupuesto”, sería más aconsejable “elaboración y seguimiento de presupuesto” , “gestión del
presupuesto”, establecimiento y control del presupuesto”
•El proceso “marketing”, es preferible denominarlo “desarrollo de acciones de marketing”, “preparación y
puesta en marcha de acciones comerciales” o “planificación y seguimiento de eventos publicitarios”.
Es recomendable UTILIZAR una o varias formas verbales indicadoras de acción, acompañada con la denominación
de salida o salidas principales del proceso.
Denominar al proceso con el nombre del departamento implicado
Es un error muy típico en los procesos Tipo Funcional. Así se dan:
•El proceso “recursos humanos”, el proceso “logística”, o el proceso “administrativo-financiero”. El error es
doble:
Mejor hablar de “gestión de recursos humanos”, “desarrollo logístico”, o “gestión administrativo financiero”
•También, suele aparecer en el MP como un proceso único, cuando en realidad, tras esa denominación
coexisten varios procesos. Por ejemplo el proceso “administrativo-financiero”, que aglutina varios procesos:
Pago a proveedores Facturación y cobro Gestión de tesorería
Contabilidad Recobro ……
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
ErroresFrecuentes
98
Confundir Mapa de Proceso y Diagrama de Flujo.
Las principales diferencias se encuentran en los siguientes detalles:
•El MP es una visión de todos los procesos, el DF es una visión individual de un proceso.
•El MP está formado por procesos, el DF lo está por actividades.
•Las personas son departamentos, áreas, servicios…., en un DF suelen definirse las funciones y
responsabilidades a nivel de cargo.
•No se utilizan los mismos símbolos.
El MP disponible es el de Nivel 1, pero no se ha realizado el esfuerzo de desplegado.
Se trabaja con procesos MACRO, debajo de los cuales es seguro existan otros relacionados pero suya
misión u objetivo es diferente.
Un ejemplo es el proceso “fabricación” donde coexisten varios procesos bien distintos. Por ejemplo
“programación de la producción”, preparación de máquinas”, “desengrase” “carga de materia prima”,
“realización de acabados especiales”
La gestión eficaz del proceso “fabricación” mejoraría si desplegamos este proceso MACRO y descendemos
a un nivel de detalle inferior. Es más correcto considerar “fabricación“ una FASE dentro de la CV.
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
ErroresFrecuentes
99
Incluir en el MP propósitos, estratégicos o de otro tipo, de carácter coyuntural
El despliegue de la estrategia se puede apoyar en algunos procesos de la organización (procesos
prioritarios), pero no por ello se deben llevar estas relaciones al MP.
Es así porque la estrategia puede cambiar, y con ella los procesos afectados. Tras el cambio de estrategia el
MP quedaría obsoleto y tendríamos que cambiarlo.
Procesos Operativos “Cadena de Valor”
ALINEAR LA
ESTRUCTURA DE LA
RED DE PUNTOS DE
VENTA A LA
ESTRATEGIA DEFINIDA
SOPORTE TECNICO
MARKETING Y FIDELIZACIÓN
GESTIÓN DIRECTA DE
PUNTOS DE VENTA
GESTIÓN DEL VÍNCULO
Y RELACIONES
CONTRACTUALES
Procesos Operativos de un Mapa de Proceso
El MP se ha dibujado, pero ahí
concluye su misión
Se dispone de un MP porque por alguna
razón es necesario tenerlo, pero no se
utiliza.
Es un error típico de las organizaciones.
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
EJERCICIO DE AUTOCOMPROBACIÓN
100
▪Tiempo: 30 a 60 minutos.
▪El el listado aparecen clasificados los procesos de un centro de enseñanza. Elabore un MP Convencional teniendo en cuenta
que se han establecido las siguientes fases de la CV, “planificación de la actividad escolar”, “desarrollo de clases”, evaluación
y seguimiento de alumnos”, “información y matriculación”, “organización de actividades complementarias” y “servicio de
comedor y transporte”.
ESTRATÉGICOS
▪Gestión del plan estratégico
▪Gestión del proyecto curricular del centro
▪Elaboración y seguimiento del presupuesto
▪Gestión comercial
▪Realización y análisis de encuestas
▪Establecimiento de acuerdos con terceros
OPERATIVOS
❖Planificación del nuevo curso
❖Elaboración de horarios
❖Elección y compra de libros
❖Establecimiento del plan de acción tutorial
❖Impartición de clases
❖Sustitución de profesores
❖Evaluación del alumno
❖Atención grupal de alumnos
❖Realización de tutorías
❖Atención e información a posibles clientes
❖Matriculación de alumnos
❖Programación de actividades
complementarias
❖Desarrollo y seguimiento de actividades
complementarias
❖Organización y realización de eventos de
intercambio
❖Servicio de comedor
❖Transporte de alumnos
❖Orientación del alumno con dificultades
❖Orientación académica y vocacional
❖Encuentros informativos con padres
AUXILIARES
❑Selección y contratación del personal
❑Formación del personal
❑Compras
❑Organización de eventos
❑Mantenimiento de equipos e instalaciones
❑Limpieza de instalaciones
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
SOLUCIÓN -EJERCICIO DE AUTOCOMPROBACIÓN
101
Stión delplan estartégico
Procesos Estratégicos
Procesos de Soporte
Satisfacción de Clientes
Necesidades de clientes
Procesos
Operativos
Cadena de Valor
Planificación de la
actividad escolar
Información y
matriculación
Organización de actividades complementarias
Servicio de comedor y transporte
Desarrollo de clases
Evaluación y
seguimiento de
alumnos
Gestión del
proyecto
curricular del
centro
Gestión del
plan
estartégico
Elaboración y
seguimiento de
presupuesto
Gestión
Comercial
acuerdos
Realización y
análisis
Encuestas
Selección
personal
Formación
personal
compras
Organización
y eventos
Mantenimiento
equipos
Limpieza
instalaciones
Nivel 1
Configuración de Mapas de Procesos

Construcciónde un Mapade Proceso
SOLUCIÓN -EJERCICIO DE AUTOCOMPROBACIÓN
102
Elección y
compra libros
Establecimiento
plan tutorial
Elaboración
horarios
Evaluación
alumno
Sustitución
profesores
Impartición
clases
Realización
tutorías
Planificación del
nuevo curso
Orientación
alumnos con
dificultades
Atención grupal
alumnos
Orientación
académica y
vocacional
Encuentros
informativos
con padres
Atención e
información a
posibles clientes
Matriculación
alumnos
Servicio de
comedor
Transporte
alumnosnuevo
curso
Programación
de actividades
complementaria
s
Desarrollo y seguimiento
de actividades
complementarias
Organización y
realización eventos
intercambio
Nivel 2 - Procesos Operativos “Cadena de Valor”
Evaluación y seguimiento de alumnos
Planificación de la actividad
escolar
Organización actividades
complementarias
Desarrollo
de clases
Servicio de comedor y
transporte
Información y matriculación
Configuración de Mapas de Procesos

07. Utilidades del Mapa de Proceso
103
Configuración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Mediciónde Resultados
104
Lo esencial de un MP es que sea útil a la organización; que aporte una visión de conjunto y sea
la base sobre la que se trabaje en el desarrollo, control y mejora de procesos.
Un MP bien estructurado nos da información del funcionamiento del negocio y resulta un
complemento de la cuenta de resultado financiero.
Para cumplir con esta función, es necesario verificar periódicamente la marcha de cada proceso
mediante INDICADORES de MEDIDA y VALORES LÍMITES DE CUMPLIMIENTO.
Se deben DISEÑAR INDICADORES para cada proceso y MEDIRLOS a intervalos regulares. Para
poder articular esta herramienta es necesario:
DISEÑAR INDICADORES
CALCULAR RENDIMIENTOS
ESTABLECER ÓRDENES DE IMPORTANCIA ENTRE LOS PROCESOS
DEDICR EL RENDIMIENTO GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN A TRAVES DEL MP
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapa de Proceso
Mediciónde Resultados. DISEÑO DE INDICADORES
105
Los INDICADORES son instrumentos de medida utilizados para realizar el seguimiento objetivo del
funcionamiento de un proceso.
La cuestión es ¿si todos los procesos deben disponer de indicadores?. La respuesta es SI, todos los Procesos
Operativos deberían llevar asociado algún INDICADOR, para el resto de Procesos “Estratégicos y Auxiliares” es
recomendable, pero no estrictamente necesario.
1.INDICADORES DE RESULTADO
Son importante los INDICADORES que nos ofrecen información sobre el resultado final de procesos,
aquellos que nos dan una IDEA de si el P/S generado ha satisfecho los requisitos del cliente.
2.INDICADORES OPERACIONALES
Son los centrados en el funcionamiento interno del proceso que ofrecen información del desarrollo interno
de los proceso.
•Están relacionados con aspectos críticos de alguna actividad o grupo de actividad del proceso.
•Constituyen alarmas dentro del proceso
•Suelen estar correlacionados con los Indicadores de resultado. Los primeros son inductores de los
segundos, de ahí su carácter de alertas.
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapa de Proceso
Mediciónde Resultados. DISEÑO DE INDICADORES
106
Por ejemplo, si establecemos como INDICADOR de RESULTADO “tiempo de llegada al destino”,
un INDICADOR OPERACIONAL podría ser “velocidad de marcha”.
Controlando una velocidad de marcha adecuada es muy probable que se consiga el resultado esperado.
¿Qué es realmente lo que necesitamos medir?
Método para el Diseño de Indicadores
1.IDENTIFICAR AL CLIENTE O CLIENTES DEL PROCESO.
Se debe reflexionar sobre quién o quiénes reciben los productos y servicios. Es obvio peor no tanto.
2. DETERMINAR LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES
Debemos identificar las necesidades de cada cliente, que por lo general los clientes expresan de manera genérica “rapidez,
garantía, capacidad,…” y traducirlas a requisitos concretos en especificaciones o atributos reconocibles “entrega en menos
de 24 horas, arreglo de averías durante 2 años sin coste, mayor o igual a 2 m3….”
Cada uno de estos requisitos debe ser validado, acordado entre el responsable del proceso y cada cliente. Un requisito es
válido cuando:
✓Es comprensible. Por cliente y responsable
✓Es medible. Establecer algún tipo de medida
✓Es alcanzable. Es posible cumplirlo
✓Se desea cumplirlo. Se está de acuerdo
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapa de Proceso
Mediciónde Resultados. DISEÑO DE INDICADORES
107
Método para el Diseño de Indicadores
Para realizar la validación se puede reunir con el cliente frente a frente y acordar los requisitos de P/S, también se pueden utilizar
“paneles consumidores, pruebas de aceptación…”
▪Si no es posible alguno de estos mecanismos, nos pondremos en la situación del cliente, nos “meteremos en su piel” y
trataremos de validar los requisitos.
▪Si no es posible validar un requisito, será necesario replantearlo y volver a intentar su validación.
▪Si no es posible validarlo no será posible cumplirlo, y por tanto, no podrá figurar como atributo asociado al P/S.
▪Si el nº de requisitos es muy elevado puede ser interesante priorizar y elegir los 2 o 3 requisitos más relevantes.
3.ASOCIAR MEDIDAS A CADA REQUISITO
•Es el paso de diseño propiamente dicho del INDICADOR.
•Para cada requisito válido buscaremos algún tipo de medición para contrastar su cumplimiento.
•Las medidas más habituales son % (valores relativos), conteo del nº de caos (valores absolutos) y medias.. Los mejores
son los relativos %.
4.ESTABLECER UN PLAN DE CONTROL
Para cada INDICADOR deberemos establecer un PLAN DE CONTROL consistente en definir: responsable de la medición,
periodicidad de la medida, y fórmula de cálculo (IMPORTANTE)
5.FIJAR UN VALOR LÍMITE DE CUMPLIMIENTO
Constituye la referencia a alcanzar el Indicador, y a través de ella se juzgará si el funcionamiento es adecuado o no. El valor límite
se puede incluir en el plan de control. También se denomina: estándar de cumplimiento, umbral de cumplimiento, resultado
planificado, valor frontera, objetivo…)
Para fijar los valores límites se puede realizar uno o varios ciclos de recogida de datos y utilizar esta información para delimitar
los umbrales de cumplimiento.
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapa de Proceso
Mediciónde Resultados-DISEÑO DE INDICADORES
Ejemplos
108
El proceso es el de “Preparación y Distribución de Pedidos”, para el diseño de indicadores
realizaremos:
1.IDENTIFICAR AL CLIENTE O CLIENTES DEL PROCESO
▪Identificamos como clientes a todos los que van a recibir alguno de los pedidos que han sido
solicitados.
▪También vamos a considerar cliente interno de este proceso a la dirección.
2.DETERMINAR LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES
▪Lo ideal es reunirse con los clientes y sondear sus necesidades.
▪Si no tenemos acceso directo a clientes, podemos preguntar a los departamentos más en contacto con
el cliente final para averiguar sus necesidades.
▪Todas estas necesidades debemos traducirlas a requisitos, que deberán ser validados
Proceso: Preparación y Distribución de Pedidos
Clientes Necesidades Requisitos
Receptores de mercancías
Rápido Entrega en menos de 48 horas
desde la petición
Mercancía no deteriorada en el
transporte
Entrega sin roturas ni desperfectos
Dirección No gastar más de lo necesario Eficiencia en el empleo de recursos
Identificación de clientes , necesidades y
requisitos
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapa de Proceso
Mediciónde Resultados. DISEÑO DE INDICADORES
Ejemplos
109
3. ASOCIAR MEDIDAS A CADA REQUISITO
▪Definir los Indicadores de resultados posibles.
Proceso: Preparación y Distribución de Pedidos
Requisitos Válidos Indicadores de Resultado
Entrega en menos de 48 horas desde la peticiónPorcentaje de pedidos servidos en menos de 48
horas
Entrega sin roturas ni desperdicios Nº de reclamaciones por rotura o desperfecto de
la mercancía
Eficiencia en el empleo de recursos Coste medio de entrega por pedido
Indicadores de resultado del proceso
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapa de Proceso
Mediciónde Resultados. DISEÑO DE INDICADORES
Ejemplo
110
Proceso: Preparación y Distribución de Pedidos
Indicador Responsable de
Medida
Periodicidad Fórmula de cálculo
Porcentaje de pedidos
servidos en menos de 48
horas
Director Dpto. de LogísticaSemanal (Nº de pedidos servidos en menos
de 48 horas / nº total de
pedidos) x 100
Nº de reclamaciones por
rotura o desperfecto de la
mercancía
Director Dpto. de CalidadTrimestral Sumatorio de todas las
reclamaciones por rotura o
desperfecto en la preparación y
transporte
Coste medio de entrega por
pedido
Director Dpto. FinancieroMensual (coste de los empleados Dpto.
Logística + Coste Combustible +
Coste mantenimiento vehículos +
Seguros + Amortización
Vehículos) / nº Total de Pedidos
Plan de Control de los Indicadores de resultado
diseñados para el proceso
4. ESTABLECER UN PLAN DE CONTROL
▪El PC determina las pautas para la implantación del sistema de indicadores que se hayan diseñado.
▪Se debe comunicar a todos los interesados
▪Debe asignarse un responsable de velar por su cumplimiento
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Mediciónde Resultados
Ejemplo-DISEÑO DE INDICADORES
111
Tabla de indicadores y valores límites de cumplimiento
5. FIJAR UN VALOR LÍMITE DE CUMPLIMIENTO
▪Cada uno de los INDICADORES debe llevar asociado un Valor Límite para poder juzgar el grado de
eficacia alcanzado
Proceso: Preparación y Distribución de Pedidos
Indicadores Valores límite de cumplimiento
Porcentaje de pedidos servidos en menos de 48
horas
> o = 95%
Nº de reclamaciones por rotura o desperfecto de
la mercancía
< 10 reclamaciones
Coste medio de entrega por pedido < o = 11 euros/pedido
▪Si deseamos diseñar INDICADORES OPERATIVOS buscaremos la actividad o actividades críticas del
proceso y, dentro de cada una, los parámetros o variables relevantes.
▪A cada variable le asociaremos una medida (porcentaje, media, nº de casos, etc.)
▪Estableceremos el plan de control
▪Fijaremos un valor límite para el diseño de los indicadores
Un ejemplo de indicador operativo es añadir a los anteriores “porcentaje de pedido que tardan en prepararse
más de 4 horas”
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Mediciónde Resultados
CÁLCULO DEL RENDIMIENTO DE UN INDICADOR
112
RENDIMIENTO
LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE EL VALOR OBTENIDO AL MEDIR UN INDICADOR Y EL VALOR LÍMITE DE CUMPLIMIENTO ASOCIADO
A ESE INDICADOR, EXPRESADO EN PORCENTAJE.
La Fórmula para su cálculo será diferente dependiendo del comportamiento del indicador.
Caso Rendimiento Ejemplos
Si un incremento del valor del indicador
supone una situación favorable
•Porcentaje de Pedidos servidos en menos
de 48 hs
RTO INDICADOR= 98/85 * 100 = 103%
Si un incremento del valor del indicador
supone una situación desfavorable
•Nº de reclamaciones por rotura o
desperfecto de la mercancía
RTO= 10/12 *100 = 83%
RTO = Valor del indicador
x 100
Valor límite del cumplimiento
RTO = Valor límite del cumplimiento x
100
Valor del indicador
Indicadores Valores límite de cumplimiento
Porcentaje de pedidos servidos en menos de 48
horas
> o = 95%
Nº de reclamaciones por rotura o desperfecto de
la mercancía
< 10 reclamaciones
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Mediciónde Resultados
CÁLCULO DEL RENDIMIENTO DE UN PROCESO
113
▪EL CÁLCULO DE RENDIMIENTO DE UN PROCESO SE REALIZA A TRAVÉS DEL RENDIMIENTO DE SUS INDICADORES
▪PARA ELLO SE CALCULA LA MEDIA ARITMÉTICA O SUMA PONDERADA DE LOS VALORES DE LOS RENDIMIENTOS OFRECIDOS POR
CADA INDICADOR.
ES IMPORTANTE QUE CADA INDICADOR SEAN REPRESENTATIVOS DEL FUNCIONAMIENTO DECADA PROCESO.
Proceso: Preparación y Distribución de Pedidos
Indicadores Rendimientos
Porcentaje de pedidos servidos en menos de 48 horas 103%
Nº de reclamaciones por rotura o desperfecto de la
mercancía
83%
Coste medio de entrega por pedido 108%
RTO PROCESO = (103 + 83 + 108) = 98%
1.MEDIA ARITMÉTICA
UTILIZANDO LA MEDIA ARITMÉTICA EL RESULTADO ES:
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Mediciónde Resultados
CÁLCULO DEL RENDIMIENTO DE UN PROCESO
114
Proceso: Preparación y Distribución de Pedidos
Indicadores Rendimientos Importancia
Porcentaje de pedidos servidos en menos de 48 horas 103% 0,5%
Nº de reclamaciones por rotura o desperfecto de la
mercancía
83% 0,2%
Coste medio de entrega por pedido 108% 0,3%
RTO PROCESO = (103 x 0,5) + (83 x 0,2) + (108 x 0,3) = 101%
2. SUMA PONDERADA
•UTILIZANDO LA SUMA PONDERADA, ES NECESARIO PRIORIZAR POR IMPORTANCIA LOS INDICADORES DE PROCESO.
•LA IMPORTANCIA O PESO DE CADA INDICADOR LA PODEMOS ASIGNAR DE MANERA SUBJETIVA, REPARTIENDO A NUESTRO
CRITERIO LA TOTALIDAD ENTRE LAS PARTES ENTRE UN TOTAL DE 100 (%), O 1 (TANTOS POR UNO)
ES RECOMENDABLE PRIORIZAR POR IMPORTANCIA LOS DISTINTOS INDICADORES
LA ASIGNACIÓN DE IMPORTANCIA PUEDE REALIZARSE DE MANERA SUBJETIVA O EMPLEANDO UNA MATRIZ PAREADA, QUE ES MÁS
OBJETIVA
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Mediciónde Resultados
CÁLCULO DEL RENDIMIENTO DE UN PROCESO
115
ES RECOMENDABLE PRIORIZAR POR IMPORTANCIA LOS DISTINTOS INDICADORES
LA ASIGNACIÓN DE IMPORTANCIA PUEDE REALIZARSE DE MANERA SUBJETIVA O EMPLEANDO UNA MATRIZ PAREADA, QUE ES
MÁS OBJETIVA
Ítem 1 Ítem 2 ….. Ítem N TotalImportan
cia
Ítem 1
Ítem 2
…..
Ítem N
La MATRIZ PAREADA es una TABLA de doble entrada en la que los INDICADORES, o cualquier otro elemento que queremos priorizar
o ponderar, se situación en FILAS y COLUMNAS.
En cada una de las CELDAS enfrentamos una sola vez a cada INDICADOR con el resto (por eso la mitad de la tabla se anula)
El RESULTADO del enfrentamiento se PUNTÚA con los valores 0, 1, 2
Como en un combate de boxeo:
EMPATE TÉCNICO “0”: se considera que no hay vencedor. Lo indicadores tienen la misma importancia en el logro de la finalidad para
la que fueron ideados “CONTROLAR EL PROCESO”
GANADOR POR PUNTOS “1”: uno de los boxeadores es considerado ganador por los jueces por su mejor comportamiento técnico
GANADOR POR K.O. “2”: uno de los púgiles derriba a su contrario y este no puede seguir o así lo decide el juez. O sea MAS
IMPORTANTE.
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Mediciónde Resultados
CÁLCULO DEL RENDIMIENTO DE UN PROCESO
116
En cada celda se coloca la puntuación resultante del ENFRENTAMIENTO seguida del nombre del ítem considerado como
ganador, excepto para el valor 0 (cero)
Posteriormente se sumas las puntuaciones de cada elemento en los distintos enfrentamientos y se colocan en la columna total
El total resultante supone ya una priorización de cada elemento en relación con el resto
IND 1
% de Pedidos
servidos en < 48 hs
IND 2
Nº reclamaciones
por rotura o
desperfecto
IND 3
Coste medio de
entrega por
pedido
TotalImportan
cia
IND 1
% de Pedidos
servidos en < 48
hs
2 (IND 1) 1 (IND 1) 3 (+1) = 4 4/7 = 0,57
IND 2
Nº reclamaciones
por rotura o
desperfecto
1 (IND 3) 0 (+1) = 1 1/7 = 0,14
IND 3
Nº reclamaciones
por rotura o
desperfecto
1 `(+1) = 2 2/7 = 0,29
7
7/7 = 1Cunado al sumar los totales, alguno de los elementos resulte cero, sumaremos 1 a todos los totales, es para poder calcular una
cifra de importancia, porque sino sería CERO.
Para calcular la importancia dividiremos el valor obtenido por cada elemento entre el total común.
RTO PROCESO = (103 x 0,57) + (83 x 0,14) + (108 x 0,29) = 102%
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Mediciónde Resultados
CÁLCULO DEL RENDIMIENTO DE UNA CADENA DE VALOR
117
IGUAL QUE SE CALCULA EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SE PUEDE CALCULAR EL RENDIMIENTO DE UN CONJUNTO DE
PROCESOS.
Una CV es una secuencia de FASES y cada una de ellas engloba uno o varios procesos relacionados.
Se calcula el rendimiento de cada FASE y posteriormente el de la CV en su conjunto.
Se debe establecer una prelación de importancia entre los distintos elementos de la CV, tanto de cada FASE, como de la CV en
su conjunto.
El RENDIMIENTO de un conjunto de procesos pertenecientes a una FASE lo calculamos como la MEDIA ARITMÉTICA o SUMA
PONDERADA de los procesos de esa FASE.
EN cada FASE se asigna distinta importancia a cada uno de los procesos.
La importancia, se puede asignar subjetivamente o mediante una matriz pareada.
RENDIMIENTO DE UNA FASE
•MEDIA ARITMÉTICA
RTO FASE = (RTO PROCESO 1 + RTO PROCESO 2 + …… + RTO PROCESO N) / N
•MEDIA PONDERADA
RTO FASE = (RTO PROC 1 X IMP. PROC 1) + (RTO PROC 2 X IMP PROC 2) + …. + (RTO PROC N X IMP PROC N)
RENDIMIENTO DE UNA CADENA DE VALOR RENDIMIENTO DEL NEGOCIO
•MEDIA ARITMÉTICA
RTO CV = (RTO FASE 1 + RTO FASE 2 + …… + RTO FASE N) / N
•MEDIA PONDERADA
RTO CV = (RTO FASE 1 X IMP. FASE 1) + (RTO FASE 2 X IMP FASE 2) + …. + (RTO FASE N X IMP FASE N)
Configuración de Mapas de Procesos

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Mediciónde Resultados
CÁLCULO DEL RENDIMIENTO DE UNA CADENA DE VALOR
118
Volvamos al negocio de comercialización y distribución de mercancía
Secuencia e interrelación de procesos operativos y agrupación por fases
Promoción
Comercial
Desarrollo de
campañas
Preparación y
distribución de
pedidos
Gestión de
devoluciones
Atención de
pedidos de
clientes
Gestión de
stocks
Compra de
productos
Recepción y
registro de
producto
Adquisición de golosinas y aperitivos
Gestión Comercial
Distribución de mercancías
Configuración de Mapas de Procesos

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Mediciónde Resultados
CÁLCULO DEL RENDIMIENTO DE UNA CADENA DE VALOR
119
Volvamos al negocio de comercialización y distribución de mercancía
Mapa de Proceso Convencional
Procesos Estratégicos
Seguimiento
global del
negocio
Selección y
contratación
de personal
Gestión
administrativa
Pago de
nóminas
Evaluación
proveedores
Facturación y
cobros
Mantenimient
o
Procesos de Soporte
Satisfacción de Clientes
Necesidades de clientes
Gestión
Comercial
Distribución de
mercancías
Adquisición de
golosinas y
aperitivos
Procesos
Operativos
Cadena de Valor
Configuración de Mapas de Procesos

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Mediciónde Resultados
CÁLCULO DEL RENDIMIENTO DE UNA CADENA DE VALOR
120
En este negocio de comercialización y distribución de mercancía es necesario:
COMPLETAR los distintos procesos de la CV para satisfacer a clientes
Los RENDIMIENTOS de cada proceso se calculan a través del rendimiento de sus indicadores asociados y su
importancia
Fases Procesos Rendimiento Importancia
Fase 1: Gestión Comercial
Promoción comercial
91% 0,6
Desarrollo de campaña
93% 0,4
Fase 2: Distribución de mercancías
Atención de pedidos de clientes
100% 0,4
Preparación y distribución de pedidos
102% 0,5
Gestión de devoluciones
120% 0,1
Fase 3: Adquisición de golosinas y
aperitivos
Gestión de stocks
95% 0,3
Compra de productos
81% 0,5
Recepción y registro de productos
110% 0,2
RTO FASE 1 = (91 X 0,6) + (93 X 0,4) = 92%
RTO FASE 2 = (100 X 0,4) + (102 X 0,5) + ( 120 X 0,1) = 103%
RTO FASE 3 = (95 X 0,3) + (81 X 0,5) + (110 X 0,2) = 91%
Tabla de procesos, rendimientos e importancias
Configuración de Mapas de Procesos

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Mediciónde Resultados
CÁLCULO DEL RENDIMIENTO DE UNA CADENA DE VALOR
121
Falta calcular el rendimiento de la CV teniendo en cuenta la ponderación de FASES.
Fases Rendimiento Importancia
Fase 1: Gestión comercial 92% 0,4
Fase 2: Distribución de mercancías 103% 0,3
Fase 3: Adquisición de golosinas y aperitivos 91% 0,3
RTO NEGOCIO = (92 X 0,4) + (103 X 0,3) + (91 X 0,3) = 95%
Tabla de fases, rendimientos e importancias
Para que los valores de RENDIMIENTO por encima de 100% no desvirtúen los resultados, se debe limitar el
rendimiento máximo de un indicador, un proceso o fase a 150%..
Configuración de Mapas de Procesos

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Mediciónde Resultados
CÁLCULO DEL RENDIMIENTO DE PROCESOS ESTRATÉGICOS Y AUXILIARES
122
Si los Procesos Estratégicos y Auxiliares del MP necesitan despliegue, el cálculo de su Rendimiento ya no directo, sino a través de
los procesos que lo conforman.
Veamos el despliegue del Proceso “Gestión de Recursos Humanos”
Cálculo de rendimientos para un proceso auxiliar
El Rendimiento de cada FASE se calcula sobre teniendo en cuenta los rendimientos de cada proceso que intervienen en cada fase.
El Rendimiento del Proceso “Gestión de Recursos Humanos” resulta de PONDERA los rendimientos de
Configuración de Mapas de Procesos

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Mediciónde Resultados
CATEGORIZACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
123
Los DATOS de RENDIMIENTO se pueden presentar acompañados por un DOBLE CÓDIGO de FLECHAS y COLORES
y agilizar su interpretación, de tal forma que podamos cerciorarnos de un solo vistazo de:
▪Puntos calientes
▪Progresos
▪Retrocesos
CÓDIGOS DE COLORES
Color verde “CONFORMIDAD”, rendimiento del indicador por encima de 100%
Color amarillo “AMENAZA”, rendimiento del ítem entre 85% y 100%
Color rojo “PELIGRO”, rendimiento del ítem por debajo del 85%
CÓDIGOS DE FLECHAS
Flecha apuntando hacia arriba “PROGRESO”, el dato actual del rendimiento es SUPERIOR al precedente.
Flecha apuntando hacia la derecha “ESTANCAMIENTO”, el dato actual del rendimiento es SIMILAR al
precedente
Flecha apuntando hacia abajo “RETROCESO”, el dato actual del rendimiento es INFERIOR al precedente.
Los Códigos de Colores y de Flechas se pueden combinar conjuntamente, lo que nos dará ambas información, la
evolución del rendimiento desde el último análisis y el grado de rendimiento alcanzado.
Configuración de Mapas de Procesos

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Mediciónde Resultados
CATEGORIZACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
124
FASES RENDIMIENTO PROCESOS RENDIMIENTO
Fase 1
Gestión Comercial
92%
Promoción comercial 91%
Desarrollo de campañas 93%
Fase 2
Distribución de
Mercancías
103%
Atención de pedidos de
clientes
100%
Preparación y distribución de
pedidos
102%
Gestión de devoluciones
120%
Fase 3
Adquisición de
golosinas y aperitivos
91%
Gestión de stocks
95%
Compras de productos
81%
Recepción y registro de
productos
110%
Tabla de procesos, rendimientos e importancia
Configuración de Mapas de Procesos

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Mediciónde Resultados
CATEGORIZACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
125
La información así presentada es muy útil, puesto que
Al calcular rendimiento todos los datos son relativos, permite la comparación directa entre indicadores,
procesos, fase, e incluso áreas intervinientes.
Resulta interesante si estamos priorizando con el objetivo de seleccionarlos para la mejora, si se pretende
repartir recursos de procesos, si buscamos factores críticos de éxito en la estrategia.
Los rendimientos de procesos, fases, o del negocio, son indicadores compuestos que van sumando información
de indicadores de procesos y de fases respectivamente.
Posibilita trasladar a la Dirección información fácilmente interpretable de la parte operativa del negocio, y no
solamente los puramente financieros.
En línea con lo expuesto, se podía considerar a todos o a los más relevantes de los indicadores de rendimiento
(de procesos, fases o negocio) como parte de los KPI “Key Performance Indicators”, indicadores claves de
desempeño de la organización
Se puede utilizar como parte integrante de un sistema de retribución variable, teniendo en cuenta el
rendimiento de los procesos y relacionarlos con el trabajador involucrado.
Puede ser la base para crear un sistema de indicadores desplegables a todos los miembros de la organización,
creando así un cuadro de indicadores para todos los trabajadores.
PARA QUE LA INFORMACIÓN SEA UTIL ES NECESARIO ELEGIR ADECUADAMENTE LOS INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO DE LOS
PROCESOS, ESTABLECER VALORES LÍMITES RAZONABLES Y PONDERARLOS DE FORMA EQUILIBRADA Y ECUÁNIME.
Configuración de Mapas de Procesos

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Mediciónde Resultados
PRIORIZACIÓN DE PROCESOS PARA LA MEJORA
126
Esta herramienta consiste en cruzar los valores de rendimiento de los procesos con la importancia o relevancia de cada
proceso para sus clientes “internos o externos”
De esta forma cada PROCESO tendrá 2 valoraciones “ el de RENDIMIENTO, y la IMPORTANCIA” que se podrán graficar
en un eje cartesiano.
RTO PROCESO VS IMPORTANCIA O RELEVANCIA PROCESO PARA EL CLIENTE
MATRIZ RENDIMIENTO-IMPORTANCIA
La valoración de la IMPORTANCIA se puede
realizar mediante una matriz pareada
similar a la utilizada para asignar peso a un
ítem, creando bandas de importancia “alta,
media, baja” para su manejo.
La IMPORTANCIA también se puede asignar
valorando el impacto del proceso sobre los
diferentes requisitos de los clientes y
comparando dicha valoración contra un
proceso ideal que teóricamente tuviera
relación fuerte con todos los requisitos
Mejora Radical
REINGENIERÍA
Mejora
Continua
AGRESIVA
Gestión del
conocimiento
INELUDIBLE
Mejora
Continua
AGRESIVA
Mejora
Continua
PAULATINA
Gestión del
conocimiento
ACONSEJABLE
Posible
externalización
Mejora
Continua
BAJA
INTENSIDAD
Reducción de
Recursos
ALTA
BAJA
MEDIA
85% 100%
Rendimiento
Importancia para clientes
Configuración de Mapas de Procesos

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Mediciónde Resultados
PRIORIZACIÓN DE PROCESOS PARA LA MEJORA
127
Recomendaciones
1.Mejora Radical (reingeniería). Proporciona
saltos cuantitativos de rendimiento mayores
del 25%
2.Mejora Continua (agresiva). Sin llegar a
cambios radicales, es necesario realizar
replanteamientos en profundidad del
proceso para incrementar el rendimiento.
3.Mejora Continua (paulatina). Se deben ir
introduciendo pequeñas mejoras en el
desempeño del proceso que vayan
mejorando su rendimiento poco a poco.
Mejora Radical
REINGENIERÍA
Mejora
Continua
AGRESIVA
Gestión del
conocimiento
INELUDIBLE
Mejora
Continua
AGRESIVA
Mejora
Continua
PAULATINA
Gestión del
conocimiento
ACONSEJABLE
Posible
externalización
Mejora
Continua
BAJA
INTENSIDAD
Reducción de
Recursos
ALTA
BAJA
MEDIA
85% 100%
Rendimiento
Importancia para clientes
4. Mejora Continua (baja intensidad). Supone introducir algunas mejoras esporádicas , pero sin que ello
implique la inversión de recursos.
5.Posible externalización. Corresponde a un rendimiento muy bajo (rendimiento en zona de peligro) y
baja importancia para los clientes.
6.Gestión del conocimiento. Los procesos funcionan bien, hay que mantener esta situación.
Conocimiento tácito y explícito.
7.Disminución de recursos. En esta zona los resultados son buenos, pero es baja la importancia.
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Mediciónde Resultados
EJEMPLO -PRIORIZACIÓN DE PROCESOS
128
Ejemplo para el negocio de comercialización y distribución de mercancías
Mejora Radical
REINGENIERÍA
Mejora
DIAContinua
AGRESIVA
Gestión del
conocimiento
INELUDIBLE
Mejora
Continua
AGRESIVA
Mejora
Continua
PAULATINA
Gestión del
conocimiento
ACONSEJABLE
Posible
externalización
Mejora
Continua
BAJA
INTENSIDAD
Reducción de
Recursos
ALTA
BAJA
MEDIA
85% 100%
Rendimiento
Importancia para clientes
Fases Procesos Importancia
para clientes
Rendimiento
Fase 1
Gestión
Comercial
1.1 Promoción
comercial
ALTA 91%
1.2 Desarrollo de
campañas
ALTA 93%
Fase 2
Distribución
de
Mercancías
2.1 Atención de
pedidos de
clientes
ALTA 100%
2.2 Preparación y
distribución de
pedidos
ALTA 102%
2.3 Gestión de
devoluciones
MEDIA 120%
Fase 3
Adquisición
de golosinas
y aperitivos
3.1 Gestión de
stocks
MEDIA 95%
3.2 Compras de
productos
ALTA 81%
3.3 Recepción y
registro de
productos
BAJA 110%
3.2
1.11.2
2.1
2.2
3.1
2.3
3.3
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Integraciónde Sistemasde Gestión
129
Un Sistema de Gestión es la estructura de elementos interrelacionados necesarias para gestionar un organización
desde el punto de vista de la Calidad, Seguridad, Medio ambiente, seguridad de la información, Ética y
Responsabilidad Social Corporativa y cualquier otro referente que pueda influir directa o indirectamente en los
resultados de la organización.
Entre los elementos de una Sistema de Gestión podemos contar con Procesos, Documentos, Estructura y
Responsabilidades, recursos (humanos, tecnológicos, de infraestructura…), características de los productos y
servicios..
Estos elementos se encuentran interrelacionados y dirigidos a conseguir un determinado propósito “cumplir con
los requisitos del cliente, salvaguardar el medioambiente, prevenir los riesgos laborales, gestionar la información,
etc..)
Cuando se toma como referente un documento normativo “ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018” para
organizar el sistema de gestión, es necesario cumplir con unos requisitos.
La mayoría de estas normas tienen un grado de afinidad elevado, lo que permite el camino para estructurar un
único sistema de gestión en lugar de 2, 3 o más funcionando en paralelo. De la fusión de sistemas de gestión surge
un sistema integrado de gestión “SIG”.
“Para la integración de los sistemas de gestión es necesario partir de una buena identificación de los procesos de la
organización y de sus interacción. En definitiva, una buena definición de todos los Procesos y un Mapa de Procesos
en el que se indiquen los vínculos o interacciones entre ellos, cuando existan”
Fuente: UNE 66177:2005 Guía para la integración de los sistemas de gestión
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Integraciónde Sistemasde Gestión
130
Como ejemplo de la integración de Sistemas, se describe un proceso Auxiliar como el de Auditoría Interna
Auditoría de Calidad
Auditoría de Seguridad
y Salud
Auditoría Ambiental
Auditoría Internas
del SIG
Sistema de Partida
Sistema Integrado
Integración de Procesos Comunes Procesos que no se han integrado con otros
Sistema de Partida Sistema Integrado
Identificación y
Evaluación de
Requisitos
Legales
ambientales
Identificación y
Evaluación de
Requisitos
Legales
ambientales
Identificación y
Evaluación de
Requisitos
Legales de SST
Identificación y
Evaluación de
Requisitos
Legales de SST
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Integraciónde Sistemasde Gestión
131
Como ejemplo de Mapa de Proceso integrado podemos plantear el de una empresa retail con un sistema de
gestión integrado para calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales y RSC.
Mapa de Proceso Integrado para la calidad y medioambiente – empresa retail

DOC MENTACI N
CONTROL DE DOCUMENTOS
PCI-01
DE APO O

GESTI N DE LOS
REC RSOS
RR.HH. PCI-02 RRTT
RTTRTTRRTT05PC
PRL
Investigación de Accidentes e
Incidentes PCI-17
Coordinación de Actividades
Empresariales (Operadores y
stands) PCI-22
Prevención de Riesgos
Laborales PCI-18
Coordinación de Actividades
Empresariales (Contratas) PCI-
23
Vigilancia de la salud PCI-19
Control periódico de las
condiciones de trabajo PCI-26
Celebración de contratos con
E.T.T. PCI-20
Consulta y participación de los
trabajadores PCI-24
Trabajadores Especialmente
Sensibles PCI-21
Comunicación de Riesgos
Potenciales PCI-25
Realización de Simulacros en
SS.CC. PCI-27
GESTI N AM IENTAL
IDENTIFICACIÓN,
EVALUACIÓN Y CONTROL DE
ASPECTOS AMBIENTALES
PCI-13
CONTROL OPERACIONAL PCI
16
REQUISITOS LEGALES Y
OTROS REQUISITOS PCI-14
PLAN DE EMERGENCIA Y
CAPACIDAD DE RESPUESTA
PCI-17
MEDICI N, ANÁLISIS ME ORA
NO CONFORMIDADES,
ACCIONES CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y DE MEJORA
PCI-06
AUDITORÍA EXTERNA
AUDITORÍA INTERNA PCI-09
SATISFACCIÓN DE CLIENTES
Y EMPLEADOS PCI-12
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
DEL SISTEMA, INDICADORES,
OBJETIVOS Y METAS
RSC
ENTORNO SOCIAL Y DIALOGO
CON LOS GRUPOS DE INTERÉS
PCI-28
POLÍTICA DE CALIDAD RESPONSABLE
CÓDIGO ÉTICO
Configuración de Mapas de Procesos

08. Innovación y el Mapa de Procesos
132
Configuración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Innovacióny Desarrollo
133
La INNOVACIÓN supone cuestionar lo establecido, desafiar convenciones. INNOVAR es
trascendental para mantener la viabilidad del negocio. Debe estar en la agenda de cualquier
Directivo.
▪El MP, los DF y el sistema de INDICADORES aportan información necesaria para realizar
mejoras.
▪Una vía para la INNOVACIÓN está en el diseño de experiencias ligadas al consumo de P/S,
relacionada con la satisfacción del cliente.
La satisfacción reside en lo racional (requisitos de P/S), mientras que la experiencia reside en el
mundo de las emociones (es subjetiva)
¿Por qué crear experiencias? Los estudiosos de la psicología afirman que más del 75% de las
decisiones de compra se toman con la parte emocional del cerebro, donde residen los
sentidos, las emociones, y los sentimiento.
Habitualmente NO somos fieles a lo que nos satisface, somos fieles a lo que amamos, de ahí la
importancia de la EXPERIENCIA.
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Innovacióny Desarrollo
Experiencias
134
Para desarrollar experiencias es clave
analizar las percepciones actuales de
los clientes y proponer nuevas
experiencias a través de toda la
relación con el cliente, creando un
conjunto de sensaciones que
conformen una imagen positiva de
nuestro P/S, con la que maximizar el
grado de satisfacción de los clientes.
¿Cómo diseñar experiencias positivas?
Averiguar cuáles son las
interacciones actuales
mantenidas con clientes.
Análisis de los momentos de la verdad.
MP pieza clave.
Cadena de Valor y su despliegue posterior.
Determinar las emociones a
trasladar al cliente.
Pensar en las emociones que desea transmitir
al cliente
Crear experiencias. Debe hacerse con un equipo multidisciplinar
conocedor de los procesos: expertos en
marketing, psicólogos, etc.
Ver cuestiones para crear experiencias
en la siguiente página.
Preparar procesos y personas
para la transmisión de
experiencias.
Las experiencias las transmiten las personas
por lo que es muy importante involucrarlas y
motivarlas para que las ofrezcan.
Implantación y medición de
resultados.
Establecer un plan de acción .
Articular indicadores de seguimiento
Innovar continuamente. Mantener de manera constante el espíritu
innovador.
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Innovacióny Desarrollo
Experiencias
135
Averiguar cuáles son las interacciones
actuales mantenidas con clientes.
Análisis de los momentos de la verdad.
MP pieza clave.
Cadena de Valor y su despliegue posterior.
Diseño de experiencias de cliente
Fase de la
Cadena de Valor
Momentos de la
Verdad
Emociones a
transmitir
Acciones propuestas
para creación de las
experiencias
Diseño de servicios M1: recogida de requisitos
M2: validación de prototipo
Divulgación y
comercialización
M3: firma de contrato
Prestación de servicio M4: reuniones de seguimiento
M5: gestión de cambios
Seguimiento de resultadosM6: balance de resultados
P
1
P
3
P
5
P
8
P
2 P
4
P
6
P
7
P
9
1. Diseño de Servicio
2. Divulgación y
Comercialización
4. Seguimiento y
resultados3. Prestación de servicio
MOMENTOS
P
1
0
Cadena
de
Valor
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Innovacióny Desarrollo
Experiencias
136
Crear Experiencias
Debe hacerse con un equipo multidisciplinar conocedor de los procesos: expertos en marketing, psicólogos.
Mostrar amabilidad y sonreír Aportar información valiosa y realmente aprovechable sobre P/S, sus utilidades,
desarrollo, etc.
Emplear un lenguaje no verbal
adecuado
Ofrecer información en formatos fáciles de comprender y asimilar
Hacer sentir importante al cliente Empatizar con el cliente poniéndose en su lugar ante las posibles dificultades de
comprensión , uso y aplicaciones del producto o servicio
Asesorar al cliente Introducir innovaciones estéticas en el
Producto
Ofrecer el producto con rappidez
Introducir cambios en el espacio físico donde se interactúa con el cliente Simplificar la transmisión de la compra
Aportar comodidad y ergonomía Evitar al cliente el exceso de trámites o la aportación de información engorrosa
Presentar nuevos canales de ventaOfrecer productos o utilidades complementarios al consumo del producto o
servicio
Configuración de Mapas de Procesos

09. Otras Utilidades del Mapa de Proceso
137
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
OtrasUtilidades
138
La MISION de la Organización y la definición de sus Valores
La MISIÓN de la organización constituye su razón de ser. Para definirla no hay mejor fuente de información que
el Mapa de Proceso y en concreto su Cadena de Valor.
•En ella se sintetiza el cuerpo principal del negocio, el conjunto de procesos mediante los cuales se generan
los P/S, lo que da viabilidad al negocio
•Respecto a los valores, conceptos que debe girar el comportamiento de la organización y que determina sus
relaciones “transparencia, compromiso”, el MP puede aportar ciertas claves para su definición.
Establecimiento de la Estrategia
“Si un hombre no sabe a que puerto se encamina, ningún viento será favorable para él”
Séneca
Los métodos de trabajo, contribuye a mejorar resultados. La definición y desarrollo de la estrategia de una
organización no es excepción. Un método estructurado nos puede ayudar a conseguir el resultado deseado.
El Mapa de Proceso puede tener un papel relevante en varios pasos de la definición de la estrategia:
❖Definición de la Misión, ya que la CV recoge la esencia del negocio. Los procesos ofrecen una dimensión de
la naturaleza y carácter de la organización.
❖En el análisis de la información relevante, el MP puede informar del desempeño de la organización, más si
dispone de datos de rendimiento y riesgo operacional de cada proceso, son muy útiles para los FCE.
❖En el despliegue de la estrategia, cuando se crean planes de acción para el logro de objetivos estratégicos,
el MP ayuda a identificar los procesos que deben involucrase y los indicadores asociados .
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
OtrasUtilidades
139
Contribución del Mapa de Procesos a la definición de la estrategia
1
Definir Misión
3
Analizar Inf.
relevante
2
Definir Visión
4
Establecer
F.C.E.
5
Determinar
objetivos
estratégico
6
Crear Planes
de Acción
Procesos
Proyectos
Mapa de
Procesos
Voz cliente
Voz empleado
Voz negocio
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
OtrasUtilidades
140
La Gestión por Procesos
El MP es un HITO en la Gestión por Procesos, contribuye en las etapas iniciales a la planificación de los procesos,
aportando una visión global del negocio.
Es referencia de:
❑Definición de funciones y responsabilidades del personal
❑Medición del desempeño de los procesos
❑Designación de responsables o propietarios de procesos
❑Priorización de procesos para la mejora
❑Diseño de nuevos procesos
❑Revisión periódica y sistemática de procesos.
La Cadena Cliente-Proveedor
La cadena cliente-proveedor interno está constituida
por las relaciones existentes entre las personas
implicadas en el desarrollo de las actividades de un
proceso, y también por las conexiones existentes
entre los distintos procesos.
La cadena cliente-proveedor reside en los procesos y
se observa en los Diagramas de Flujo y en el Mapa de
Proceso.
A B C
Relaciones Cliente – Proveedor interno
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
OtrasUtilidades
141
Identificación de aspectos Ambientales
La norma ISO 14001:2004, define aspecto ambiental como “elemento de las actividades, productos o servicios
de una organización que puede interactuar con el medio ambiente”
Además la norma requiere la Identificación y evaluación de Aspectos Ambientales propios de la organización.
Estos son causas responsables de los impactos ambientales.
Uno de los factores de éxito en la identificación de aspectos ambientales se halla en el conocimiento de las
actividades desarrolladas por la organización. El MP es una guía de revisión de todos los procesos y las
actividades de la organización.
La Norma ISO 9001:2015
La norma aplica el concepto de gestión PHVA a los procesos de la organización:
❖Planificar
❖Hacer
❖Verificar
❖Actuar
En el apartado de la norma 4.1 Requisitos Generales, exige determinar la secuencia e interacción de los
procesos para el sistema de gestión de calidad. El MP nos vale para graficar esta secuencia y la interrelación.
Configuración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
OtrasUtilidades
142
La Formación del Personal y la Gestión del Conocimiento
Cuando se incorpora personal a la organización es recomendable tener un plan de acogida con información y
referencias variadas sobre la organización.
El MP es una excelente información y guía para comprender la dimensión productiva de la organización.
Además el MP puede servir al nuevo trabajador como índice para profundizar en el conocimiento de los
procesos asociados al desempeño asignado.
El conocimiento está vinculado a los procesos, de ahí la importancia del MP.
Las Compras, la relación con Proveedores y Externalización de Procesos
Es recomendable comprar bien, pues la mayor o menor calidad de estos insumos tiene influencia en el
desarrollo del proceso y en los resultados obtenidos, por:
▪Las entradas al proceso o los recursos utilizados si calidad ejercen influencia negativa en el resultado final.
▪La transformación de unas entradas deficientes puede suponer mayores desperdicios, mermas y pérdidas.
▪El esfuerzo necesario para ejecutar el proceso es más elevado
▪Aparecen efectos colaterales, como el estrés en los trabajadores
▪En el caso de subcontratación de personas, la competencia de estas es crucial para la eficacia de los
procesos
Configuración de Mapas de Procesos

10. Nuevos Modelos de Gestión
143
Configuración de Mapas de Procesos

NuevosModelosde Generaciónde Negocios
144
La mejor forma de describir un negocio es dividirlo en 9 Módulos Básicos que reflejan la lógica que sigue la
empresa para conseguir sus ingresos. Estos 9 Módulos cubren las 4 áreas principales de un negocio:
▪Cliente
▪Oferta
▪Infraestructura
▪Viabilidad económica
Segmentos de mercado Una empresa atiende a 1 o varios segmentos de mercado
Propuestas de valor Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades
mediante propuestas de valor
Canales Las propuestas de valor llegan a clientes a través de canales de comunicación,
distribución y ventas
Relaciones con clientes Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente
en los diferentes segmentos de mercado
Fuentes de ingresos Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas
de valor ofrecidas
Recursos clave Los recursos clave son los activos necesario para ofrecer y proporcionar los
elementos antes descritos…
Asociaciones clave Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de
la empresa
Actividades clave …mediante una serie de actividades clave
Estructura de costes Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de
costes
Configuración de Mapas de Procesos

NuevosModelosde Generaciónde Negocios
Segmentosde Mercado
145
¿Para quien creamos valor?
¿Cuáles son nuestros clientes más importantes¿
Segmentos de
mercado
Definen los distintos grupos de personas o entidades a los
que se dirige una empresa.
Los grupos de clientes pertenecen a distintos segmentos
si:
•Si sus necesidades requieren ofertas diferentes
•Son necesarios distintos canales de distribución
•Requieren un tipo de relación diferente
•Su índice de rentabilidad es diferente
•Estas dispuestas a pagar por diferentes aspectos de la oferta
Existen varios segmentos de mercado.
Mercado de Masas
Nicho de Mercado
Mercado Segmentado
Mercado Diversificado
Plataformas Multilaterales o Mercados Multilaterales
Configuración de Mapas de Procesos

NuevosModelosde Generaciónde Negocios
Propuestasde Valor
146
¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?
¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
¿Que necesidades de los clientes satisfacemos?
¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
Propuestas de Valor
Se describe el conjunto de productos y servicios que
crean valor para un segmento de mercado específico.
Una propuesta de valor crea valor para un segmento de mercado
gracias a una mezcla de elementos adecuados a las necesidades de
dicho segmento. Estos valores pueden ser cualitativos (precio,
velocidad del servicio, etc.) o cualitativos ( diseño, experiencia del
cliente, etc.)
Novedad Precio
Mejora del rendimientoReducción de costes
Personalización Reducción de riesgos
El trabajo hecho Accesibilidad
Diseño Comodidad / Utilidad
Marca / Estatus
Configuración de Mapas de Procesos

NuevosModelosde Generaciónde Negocios
Canales
147
¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?
¿Cómo se conjugan nuestros canales?
¿Cuáles tienen mejores resultados?
¿Cuáles son más rentables?
¿Como se integran en las actividades diarias de los clientes?
Canales
El modo en que una empresa se comunica con los diferentes
segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles
una propuesta de valor.
Los canales tienen 5 FASES distintas, no siempre se abarcan todas. Hay que
distinguir entre canales directos y canales indirectos, así como canales propios y
canales de socios comerciales.
Tipos de canal
Propio
Directo
Equipo comercial
Ventasen internet
Indirecto Tiendas propias
Socio Indirecto
Tiendas de socios
Mayorista
Fases de Canal
1. información2. Evaluación 3. Compra
4. Entrega 5. Postventa
Configuración de Mapas de Procesos

NuevosModelosde Generaciónde Negocios
Relacionescon Clientes
148
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?
¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?
¿Cuál es su coste?
¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?
Relaciones
con Clientes
Se describen los diferentes tipos de relaciones que establece
una empresa con determinados segmentos de mercado.
•Captación de clientes
•Fidelización de clientes
•Estimulación de las ventas
Existen varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir en las
relaciones que una empresa mantiene con un segmento de mercado
determinado.
Asistencia personal Servicios automáticos
Asistencia personal
exclusiva
Comunidades
Autoservicio Creación colectiva
Configuración de Mapas de Procesos

NuevosModelosde Generaciónde Negocios
Fuentes de Ingreso
149
¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿Por qué pagan actualmente?
¿Cómo pagan actualmente?
¿Cómo les gustaría pagar?
¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?
Fuentes de
Ingreso
El Flujo de caja que genera una empresa en los diferentes
segmentos de mercado.
•Ingresos por transacciones derivadas de pagos puntuales
•Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos de
clientes
Existen varias formas de generar fuentes de ingreso
Ventas de activo Préstamo /alquiler / leasing
Cuota por uso Concesión de licencias
Cuota por suscripción Gastos de corretaje
Publicidad
Configuración de Mapas de Procesos

NuevosModelosde Generaciónde Negocios
RecursosClave
150
¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de
distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingreso?
Recursos
Clave
Son los activos más importantes para que un modelo de
negocio funciones.
Los Recursos Clave se pueden dividir en las siguientes categorías
Físicos Humanos
Intelectuales Económicos
Configuración de Mapas de Procesos

NuevosModelosde Generaciónde Negocios
ActividadesClave
151
¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de
distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
Actividades
Clave
Son las acciones más importantes que debe emprender una
empresa para que su modelo de negocio funcione.
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías
Optimización y economía
de escala
Compra de determinados
recursos y actividades
Reducción de riesgos e
incertidumbre
Configuración de Mapas de Procesos

NuevosModelosde Generaciónde Negocios
AsociacionesClave
152
¿Quiénes son nuestros socios clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
Qué actividades clave realizan los socios?
Asociaciones
Clave
Son la red de proveedores y socios que contribuyen al
funcionamiento de un modelo de negocio.
•Alianzas estratégicas
•Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas
competidoras.
•Joint Venture
•Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de
los suministros.
Existen tres motivaciones para establecer asociaciones
Producción Plataforma / Red
Resolución de problemas
Configuración de Mapas de Procesos

NuevosModelosde Generaciónde Negocios
Estructurade Costes
153
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
¿Cuáles son los recursos clave más caros?
¿Cuáles son las actividades clave más caras?
Fuentes de
Ingreso
Son los costes que implican la puesta en marcha de un
modelo de negocio
Los costes deben minimizarse en todo modelo de negocio. Es útil distinguir
entre dos amplias clases de estructuras de costes: según costes y según valor.
Según costes Costes variables
Según valor Economías de escala
Costes fijos Economías de campo
Configuración de Mapas de Procesos

154
Segmento de mercado
Relaciones con el cliente
NuevosModelosde Generaciónde Negocios
El Lienzo
Configuración de Mapas de Procesos

NuevosModelosde Generaciónde Negocios
El Lienzo
Configuración de Mapas de Procesos
155

Configuración de Mapas de Procesos156
Institución de Educación Superior
NuevosModelosde Generaciónde Negocios
El Lienzo

Resumen y Conclusiones Finales
157
Configuración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de Procesos

Utilidadesdel Mapade Proceso
Conclusiones
158
1.Es muy importante mantener el rigor en la construcción de Diagramas de Flujo y Mapas de Proceso.
2.Trate de asimilar el concepto de gestión PHVA. Estamos muy focalizados en la fase de HACER dejando de
lado las otras que son tan importantes como esta.. Utilice DF y MP para planificar mejor su negocio, mida y
analice rendimientos de su desempeño mediante indicadores, gestiones sus riesgos operacional y trate de
articular acciones de mejora.
3.El proceso debe ser su unidad de gestión
4.Trabaje con procesos tipo
5.No olvide que el DF se utiliza para representar individualmente un proceso, y que el MP es una
representación global de todos los procesos
6.Cualquier representación de su MP es válida, siempre que esté bien resuelta
7.Transmita el MP a todas las personas de su organización y desencadene proyectos de mejora ligados a esta
herramienta.
8.Piense en positivo
Configuración de Mapas de Procesos

¿Preguntas?
Configuración de Mapas de Procesos Configuración de Mapas de Procesos
Configuración de Mapas de Procesos

Muchas Gracias
Configuración de Mapas de Procesos Configuración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de ProcesosConfiguración de Mapas de Procesos

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