UNIDAD I_PRESENTACIÓN_ADMINISTRACIÓN SUPERIOR II-1.pdf

La Dirección Motivacional Laboral

1. ADMINISTRACIÓN SUPERIOR II
Unidad1

2. UNIDAD1.DIRECCIÓN.
1.1.Motivacióndelosempleados.¿Quéesla
motivación?
Paraentendertodoslosaspectosqueseabordaránenreferenciaala
motivaciónlaboral,esnecesariopartirdesdelacomprensiónconceptualde
lamotivación.Existenunsinnúmerodedefinicionesqueabordanla
motivaciónyquevienenaserelproductodediferentesestudiosquesehan
realizadoalpresentetema.Coromoto,H.yVillon,S.(2018)citanalgunos
autoresamododedefinirlamotivación:
Chiavenato(2000),afirmaquela
motivaciónserelacionaconla
conductahumana,yesunarelación
basadaenelcomportamientoen
dondeésteescausadoporfactores
internosyexternosenlosqueel
deseoylasnecesidadesgeneranla
energíanecesariaqueincentivaal
individuoarealizaractividadesque
lograráncumplirsuobjetivo
Delgado(1999),definelamotivacióncomo
elprocesomedianteelcuallaspersonas,al
ejecutarunaactividadespecífica,resuelven
desarrollarunosesfuerzosqueconduzcan
alamaterializacióndeciertasmetasy
objetivosafindesatisfaceralgúntipode
necesidady/oexpectativa,ydecuyamayor
omenorsatisfacciónvanendependencia
delesfuerzoquedeterminenaplicara
futurasacciones.
González(2008),puntualizalamotivación
comounconjuntodeprocesospsíquicos
quevinculadaconlosestímulosexternos
mantiene unintercambiocon la
personalidadquealavezesinfluenciada
porestos,generandoonosatisfacción
Fuente: Elaboración propia, (2023)
2ADMINISTRACIÓN SUPERIOR II -UNIDAD 1

3. 1.2.Teoríassobrelamotivación.Jerarquía
delasnecesidadessegúnMaslow.Teorías
XeYdeMcGregor.Teoríasdela
motivaciónhigienedeHersberg.
TeoríaJerarquíadelasnecesidadesdeMaslow:
Maslow,clasificólamotivaciónhumanaorientándolahaciaunaperspectivaintrínseca
inherentealindividuo,jerarquizandoestasnecesidadesendoscategorías:Categoría
necesidadesprimarias,enlasqueclasificadosniveles;elprimernivel:necesidades
fisiológicastalescomo:alimentación,sueñoyreposo,abrigoodeseosexual;yelsegundo
nivel:necesidadesdeseguridadenlasquesebuscaprotegercontraamenazaopeligro;
denominándolasnecesidadesbásicasquevienenagarantizarlasupervivenciayseguridaddel
individuo.YlaCategoríanecesidadessecundarias:clasificadasentresniveles,elprimernivel:
necesidadessocialesseencuentranligadasalaformadeactuardelindividuoensociedad,
dondeseinvolucranelafecto,laaceptación,laparticipación,laamistadyelamor;elsegundo
nivel:lasnecesidadesdeautoestima,eslavaloraciónqueelpropioindividuorealizadesí
mismo.Yeneltercernivel:lasnecesidadesdeautorrealización:enlasqueseconduceal
individuoadesarrollarsumáximopotencialyasuperarsecomosereshumanos.
3ADMINISTRACIÓN SUPERIOR II -UNIDAD 1

4. TeoríaXyTeoríaYdeDouglasMcGregor:
Unadelasteoríasmásconocidasrelacionadaconelcomportamientohumanoen
lasorganizacionesempresarialeseslaconocidacomoTeoríaXyTeoríaY.Creada
poreleconomistaestadounidenseDouglasMcGregor,representadosactitudesque
agrupandistintasconcepcionesyprácticasconrelaciónalagestióndelosrecursos
humanos.Segúnestateoría,laconcepciónquelosresponsablesdeequipostengan
sobrelaspersonasseránlasquecondicionensuestilodedirección.
TeoríadelosdosFactoresdeHerzberg:
Chiavenato,clasificólamotivaciónendosfactoresorientadosalambienteexternoy
altrabajodelindividuo.Elprimerfactor:Higiénico:compuestoporlascondiciones
físicasyambientalesdetrabajo,esdecir,lasquerodeanalindividuoycomprenden:
salario,beneficiossociales,políticasdelaempresa,climadelasrelaciones
laborales.Asímismocorrespondenalasoportunidadesexistentes,alaperspectiva
ambientalyalosmecanismosquelasorganizacionesrealizanparamotivaralos
empleados.Elsegundofactor:Motivacional:relacionadocontodaslasactividades
inherentesalcargotalescomo:larealizacióndeuntrabajoimportante,ellogro,la
responsabilidad,ascensos,reconocimientos,utilizacióndehabilidadesyque
satisfaceneneltiempoyaumentanlaproductividadorganizacional.
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5. 1.3.Diseñodepuestosmotivantes.
Ampliacióndelpuesto.Enriquecimientodel
puesto.Expectativasdelpuesto.
ParaRamírez,M.yTejada,L.(2019)engranmedida,laformaenquelas
personassedesempeñanyllevanacabosuslaboresseveinfluidaporlas
característicasquetienesupuesto.Tantolaproductividadcomolacalidad
delavidalaboraldependenengranpartedeldiseñodelospuestosdela
organización.Paraquelosgerentesdelíneaylosespecialistasde
administracióndegestiónhumanapuedancontribuiraquelaorganización
mantengaunafuerzadetrabajoadecuada,debenposeerunconocimiento
completodelasdiversastécnicasdeldiseñodepuestos.Enunsentidomás
técnico,eldiseñodelpuestoserefierealprocesoporelcuallos
administradoresdecidenlaslaboresylaautoridaddelpuestoenlo
individual.
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6. Cadapuestoexigeciertascompetenciasdesuocupanteparaquelo
desempeñebien.Esascompetenciasvaríanconformealpuesto,elnivel
jerárquicoyeláreadeactuación.Exigenqueelocupantesepamanejarlos
recursos,lasrelacionesinterpersonales,lainformación,lossistemasyla
tecnologíacondiferentesgradosdeintensidad.Eldiseñodepuestosesla
maneraenquecadaunoseestructuraydimensiona.Diseñarunpuesto
significadefinircuatrocondicionesbásicas:(Ramírez,M.yTejada,L.,
2019)
El conjunto de
tareas o
atribuciones
que el
ocupante debe
desempeñar
(cuál es el
contenido del
puesto).
La manera en
que las tareas
o atribuciones
se deben
desempeñar
(cuáles son los
métodos y los
procesos de
trabajo).
Con quién se
debe reportar
el ocupante del
puesto
(responsabilida
d), es decir,
quién es su
superior
inmediato.
A quién debe
supervisar o
dirigir el
ocupante del
puesto
(autoridad), es
decir, quiénes
son sus
subordinados o
las personas
que dependen
de él para
trabajar.
Fuente: Elaboración propia, (2023)
6ADMINISTRACIÓN SUPERIOR II -UNIDAD 1

7. Fuente: Elaboración propia, (2023)
Aspectos motivacionales del
diseño de puestos:
Las dimensiones profundas que
crean motivación en los empleados
propenden a crear tres estados
psicológicos críticos para los
ocupantes de los puestos. Estos
son:
Lapercepcióndelsignificadodeltrabajoeselgradoen
queelocupantesientequesutrabajoesimportante,
valiosoyquecontribuyealaorganización.
Lapercepcióndelaresponsabilidadporlosresultados
deltrabajoeselgradoenqueelocupantesesiente
personalmenteresponsableporeltrabajoyquelos
resultadosdeltrabajodependendeél.
Elconocimientodelosresultadosdeltrabajoeselgrado
enqueelocupantetieneconocimientodesutrabajoy
autoevalúasudesempeño.Laestrecharelaciónentrelas
dimensionesprofundasdelpuestoylosestados
psicológicoscríticosproduceresultadoscomoelevada
motivaciónparaeltrabajo,elevadacalidadenel
desempeñodeltrabajo,gransatisfacciónconeltrabajoy
bajoausentismoyrotación.
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8. Fuente: Elaboración propia, (2023)
El diseño de
puestos moderno
considera
elementos
organizativos,
como:
Flujodeltrabajo:Elproductooservicioquesepretendeobtenerporlogeneralrequierequese
logreunequilibrioentrelosdistintospuestos,paraqueeltrabajoselleveacabodemanera
eficiente.
Ergonomía:Eldiseñoadecuadodelalaborrequierequesetengaencuentalarelaciónfísica
queseestableceentreeloperarioysulabor.Laergonomíaconsisteenelestudiodela
interacciónentreelserhumanoylosequiposyherramientasqueopera.
Prácticaslaborales:Constituyenelconjuntodemétodosyactividadesquepermitenllevara
cabolatareadiaria.Enocasiones,losmétodosqueseempleanpuedenoriginarseenprácticas
tradicionales,oendeseosexplícitosdelosempleados.
Habilidadesydisponibilidaddelempleado:Sedebenmoldearteniendoencuentaelgradode
preparacióndelosempleadosdisponibles,larelativaofertademanodetrabajoqueexistaenel
mercadolaboralylasexpectativassocialesquecadaunodeellostraeasulugardetrabajo.
Expectativassocialesyculturales:Elniveldeaceptabilidaddeldiseñodeunpuestoseve
influidoporexpectativasdecaráctersocialycultural.Dadalacrecientediversidaddelafuerza
laboral,estasexpectativassondecarácterprimordialenelprocesodediseñarpuestosde
trabajo.
Empowermentodelegacióndefacultadesdedecisión:Consisteenserresponsabledelas
laboresquelapersonanllevaacabo.Dichodeotramanera,consisteenlalibertaddecontrolar
lasrespuestaspropiasalentornodetrabajo.
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9. Fuente: Elaboración propia, (2023)
El diseño de puestos
moderno considera
elementos organizativos,
como:
Diversidad:Laausenciadecambiosproducemonotoníayaburrimiento.El
aburrimientoconducealafatigay,asuvez,éstaprovocaerrores.Aldar
variedadalospuestos,losdiseñadorespuedenreducirloserroresprovocados
porelaburrimiento.
Identificacióndelatarea:Unproblemadealgunostrabajosesqueno
proporcionanlaposibilidaddeidentificarseconlatareaquesellevaacabo.
Estoocurreporquelosempleadosdeciertasempresasnopuedencontemplar
sinounaspectomuyparcialdelalaborynuncavenunproductoterminado.
Estacircunstanciapuedeconduciraqueelempleadosientaunmínimonivelde
responsabilidadyorgulloporsutrabajo.
Relevanciadelatarea:Hacequeelpuestosehagamássignificativopara
quieneslodesempeñan.
Retroalimentación:Cuandoenunpuestonoseproporcionaninguna
retroalimentaciónalosempleadossobreelgradorelativodeéxitoqueestán
obteniendomediantesulabor,éstostendránescasasrazonesparamejorarsu
desempeño.Silosinformesqueseproporcionansobrelosavancesobtenidos
sonconfiablesyrepresentativosdelalabor,elresultadoseráunmejoramiento
enlamoraldelequipodetrabajo.
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10. Fuente: Ramírez, M. y Tejada Betancourt, L. (Il.) (2019). Análisis, diseño y evaluación de
puestos. Santiago de los Caballeros, Universidad Abierta para Adultos (UAPA).
Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/biblioupap/175887?page=178
10ADMINISTRACIÓN SUPERIOR II -UNIDAD 1

11. 1.4.Problemascontemporáneos dela
motivación.Motivaciónaunafuerzade
trabajodiversa.
SegúnLlano,C.,(2009)laconnotaciónactivadeltérminomotivar(movera
otroparaqueejerzaunadeterminadaconducta)es,segúnparece,
completamentecontemporánea.Estesentidomodernodelamotivaciónno
serefierealactodeexplicaroalafundamentaciónmoraldelospropios
actos;tampocosignificajustificarunaconducta.Noserefiereala
explicación,fundamentaciónojustificación,sinoal"origen",alactode
causardeterminadocomportamiento.Setratadeunaaccióntransitiva:
motivar,hoy,es"heteromotivar".Esunaaccióntransitivaocausalquese
consideracomounamotivacióndelavoluntaddeotroparaquequieraalgo.
Taleselobjetodenuestroestudio.Enotrolugar,hemosintentadouna
definicióndeesteacto:“‘motivar’noesmásqueincidirenladecisión
sugerente:‘meter’enelotrolasrazonesymotivosparaquequieraytienda
aunadeterminadacosa”.Analizaremosenestetrabajolaspartesdeesta
“decisiónsugerente”,queconstituiríaelactodelamotivación.
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12. 1.5.Sugerenciasparamotivaralos
empleados. Reconocer diferencias
individuales.Ajustedelaspersonasalos
puestos.
Teoríadelaequidad,planteaquelosindividuoscomparansusaportaciones
yresultadoseneltrabajoconlasdeotros,yluegorespondenparaeliminar
cualquierdesigualdad.(Stephen,R.yTimothy,J.,2009)
La referencia que seleccione un
empleado agrega complejidad a la
teoría de la equidad. Hay cuatro
comparaciones de referencia que
es posible utilizar:
1.Yointerior:Experienciasdelempleadoenunpuestodiferentedentrode
suorganizaciónactual
2.Yoexterior:Experienciasdelempleadoenunasituaciónopuestofuera
desuorganizaciónactual.
3.Otrointerior:Otroindividuoogrupodeellosdentrodelaorganizacióndel
empleado.
4.Otroexterior:Otroindividuoogrupodeellosfueradelaorganizacióndel
empleado
Fuente: Elaboración propia, (2023)
12ADMINISTRACIÓN SUPERIOR II -UNIDAD 1

13. Fuente: Elaboración propia, (2023)
Con base en la teoría de la
equidad, se puede predecir que
cuando los empleados perciban
desigualdad harán una de las
seis elecciones siguientes:
1.Cambiarsusaportes(porejemplo,noesforzarse
demasiado).
2.Cambiarsusresultados(unejemploseríaque
aquellosaquienessepagaporpiezaincrementensu
salarioconlaproduccióndeunacantidadmayorde
unidadesdemenorcalidad)
3.Distorsionarlaspercepcionesdesímismo
(“Pensabaquetrabajabaaunritmomoderado,pero
ahoramedoycuentadequetrabajomásduroque
nadie”).
4.Distorsionarlaspercepcionesdelosdemás(“El
trabajodeMikenoestanbuenocomoyopensaba”).
5.Elegirunareferenciadistinta(“Nohagotantocomo
micuñado,perosímuchomásquemipapácuando
teníamiedad”).
6.Abandonar(renunciaralempleo).
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14. Fuente: Stephen, R. y Timothy, J. (2009) Comportamiento organizacional . Pearsoneducación ISBN:
978-607-442-098-2
https://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/15550/mod_resource/content/0/ROBBINS%20comportamiento-
organizacional-13a-ed-_nodrm.pdf
14ADMINISTRACIÓN SUPERIOR II -UNIDAD 1

15. 1.6.Metas.Asegurarsequelasmetasse
percibancomoalcanzables.Individualizar
lasrecompensas.Vincularrecompensasal
desempeño,tenerencuentaelaspecto
monetario.
ParaStephen,R.yTimothy,J.(2009),lateoríadelestablecimientode
metastieneunabaseimpresionantedeinvestigacionesquelaapoyan.Pero
comogerente,¿cómoponeaoperarelestablecimientodemetas?Es
frecuentequeesosedejealgerenteindividualolíder.Algunosgerentes
establecendemaneraexplícitaobjetivosdedesempeñoambiciosos.Una
maneramássistemáticadeutilizarelestablecimientodemetasespor
mediodeunprogramadeobjetivos.Laadministraciónporobjetivos(APO)
haceénfasisenelhechodeestablecerdemaneraparticipativametasque
seantangibles,verificablesymensurables.
15ADMINISTRACIÓN SUPERIOR II -UNIDAD 1

16. Fuente: Stephen, R. y Timothy, J. (2009) Comportamiento
organizacional . Pearsoneducación ISBN: 978-607-442-098-2
https://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/15550/mod_resource/content/0
/ROBBINS%20comportamiento-organizacional-13a-ed-_nodrm.pdf
16ADMINISTRACIÓN SUPERIOR II -UNIDAD 1

17. Fuente: Stephen, R. y Timothy, J. (2009) Comportamiento
organizacional . Pearson educación ISBN: 978-607-442-098-2
https://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/15550/mod_resource/content/0
/ROBBINS%20comportamiento-organizacional-13a-ed-_nodrm.pdf
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18. Fuente: Elaboración propia, (2023)
La teoría establece que
las proposiciones
siguientes se relacionan
con el pago:
A.Dadoelpagoportiempo,losempleadosconpagosuperiorproduciránmásque
aquellosaquienessepagaenformaequitativa.Lostrabajadoresporhorasya
destajogeneraránunacantidadocalidadmayoresdeloproducidoafindeaumentar
eldenominadordelcocienteylograrlaequidad.
B.Dadoelpagoporcantidadproducida,losempleadosconpagosuperior
produciránmenosunidades,peroconmayorcalidad,quelosempleadospagados
conequidad.Losindividuosalosquesepagasobrelabaseporpiezaaumentarán
suesfuerzoafindelograrlaequidad,loquedacomoresultadounacalidado
cantidadmayores.Sinembargo,losaumentosdecantidadsóloincrementanla
inequidad,yaquecadaunidadadicionaldacomoresultadounpagoaúnmayor.Por
tanto,elesfuerzosedirigeasubirlacalidadenlugardelacantidad.
C.Dadoelpagoportiempo,losempleadosconpagoinferiorproduciránmenoso
conmenorcalidad.Elesfuerzodisminuirá,loquegenerarámenosproductosode
calidadmásbajaquelosproducidosporlossujetosaquienessepagaconequidad.
D.Dadoelpagoporcantidaddeproducción,losempleadosconpagoinferior
producirángrannúmerodeunidadesdebajacalidad,encomparaciónconlos
trabajadorescuyapagaesequitativa.Losempleadosconplanesdepagoporpieza
buscaránlaequidad,porqueelintercambiodecalidadporcantidaddarácomo
resultadounarecompensaconpocooningúnaumentodesusaportaciones.
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19. 1.7.Losgerentesactualestienencomo
objetivoprimordialpreocuparseporla
motivacióndesusempleados.
SegúnGuerreroet.al.,(2018)laspersonastienentresnecesidadespersonales,que
puedenestarcombinadas,peropredominandounadeellas:
•Necesidaddelogro,sumotivacióneslograralgodifícil,medianteelretoydesafío
desuspropiasmetasyconelloavanzareneltrabajo.Estaspersonasposeenuna
fuertenecesidadderetroalimentarsedesulogroyprogreso,asícomouna
necesidadporsentirsedotado,realizado,gratificadoycontalento.
•Necesidaddepoderyautoridad,sumotivaciónestáeninfluir,adiestrar,enseñaro
animaralosdemásaconseguirlogros.Quierenquesusideasprevalezcany
buscanaumentarsupoder.
•Necesidaddeasociaciónoafiliación,sumotivaciónestenerrelacionesamigablesy
deinteracciónconlagenteyconlosdemáscompañerosdetrabajo.Laafiliación
conduceasentirserespaldadoporlaayuda,respetoyconsideracióndelosdemás.
Nosonloslíderesnilosdirectivosmáseficientes,yaquelescuestamuchotomar
decisionesdifícilessinpreocuparsepordisgustaralosdemás.
19ADMINISTRACIÓN SUPERIOR II -UNIDAD 1

20. Fuente: Elaboración propia, (2023)
Para lograr una
organización
productiva debe
prevalecer el líder
democrático:
Compensación:esimportanteparaquelosintegrantessepanque
suesfuerzoesreconocido;lacompensacióneconómicaes
importante,perolasfelicitacionestambiénsonunestímulopara
mantenerelinterésdelequipoyportantosucompromiso.
Compromiso:alestablecerunvínculoentrelosintegrantesdel
equipo,seidentificansuspropósitosycadaquienejercesurolse
generaelsentidodepertenenciaparahacerqueelequipose
comprometaenlograreléxitouobjetivo,altenersentidode
pertenenciaalequipoyalaempresa.También,elgradoenquela
gentesesienteorgullosadeperteneceralaorganizaciónysienten
quetodosestántrabajandohaciaunobjetivocomún.
Conflicto:espartedenuestrasvidas,debemosaprendera
enfrentarlodelamaneraadecuada;sepresentacuandohay
desacuerdoysendaspartesseradicalizan,porlocualdebenusarla
comunicaciónparalograrunasalida,actuandoconrespetoalas
reglasdejuego
20ADMINISTRACIÓN SUPERIOR II -UNIDAD 1

21. ESTUDIA EL
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