UNIFESO 2020 - Gestão de projetos: expectativa x realidade

A realidade de gestão de projetos mostra a importância da escolha de ferramentas certas para resolver cada tipo de problema ao invés de tentar resolver todos os problemas usando apenas um método.

1. Gestão de Projetos
Expectativa x Realidade
DÉBORA MODESTO Novembro de 2020

2. /modestodebora
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Apresentação
Débora Modesto

Formação: Mestre em Informática pela Universidade Federal
do Estado do Rio de Janeiro.

Atuação: Desde 2010 trabalha no Serviço Federal de
Processamento de Dados (SERPRO) e exerce a função de
Gerente de projetos na área de desenvolvimento de software
há 3 anos.
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3. Organização
A importância da Gestão de Projetos

Os Tipos de Problemas

Escolhendo as Ferramentas

Framework Cynefin

Vida Real: exemplos de um gestor

4. A Importância da
Gestão de Projetos

5. A importância da Gestão de Projetos

6. A importância da Gestão de Projetos

Parar de usar a metodologia VF-VQD ou VqV

7. A importância da Gestão de Projetos

Parar de usar a metodologia VF-VQD ou VqV: Vai Fazendo e Vê o Que Dá ou Vamo que Vamo

8. A importância da Gestão de Projetos

Parar de usar a metodologia VF-VQD ou VqV: Vai Fazendo e Vê o Que Dá ou Vamo que Vamo

Recursos e Aquisições
Partes Interessadas
Custos, Qualidade e Riscos
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle

9. A importância da Gestão de Projetos


Gestão é fundamental para reduzir os riscos de fracasso, otimizar recursos e garantir o
atingimento dos resultados desejados com qualidade.

Pelo menos 64% dos
problemas encontrados na
área de software podem ser
classificados como
problemas de gestão.

Uma gestão pobre pode
aumentar os custos do
software mais do que
qualquer outro fator.
(Barry Boehm, 1984) (Gerald Weinberg, 1997)

10. A Realidade do Mercado

Expectativa
Realidade

11. A Realidade do Mercado
Expectativa
Realidade
Teorias

Métodos

Indústrias variadas

Negócios complexos

Problemas distintos

Clientes exigentes

Concorrentes

Mundo mudando
constantemente

12. A Realidade do Mercado

13. A Realidade do Mercado

14. A Realidade do Mercado
Problema
e
Contexto
Melhor Solução

15. Os Tipos de Problemas

16. Os Tipos de Problemas - Claro, Simples, Óbvio

Final de semana em Búzios

17. Os Tipos de Problemas - Claro, Simples, Óbvio

Hospedagem

Qtde de dinheiro necessária

Percurso (carro? ônibus?)

Risco (previsão do tempo)

Fazer a mala
Final de semana em Búzios

18. Os Tipos de Problemas - Complicado
Viagem de carro para o Nordeste por 20 dias

19. Os Tipos de Problemas - Complicado
Planejamento preditivo
(Rotas, temperatura, roupa
adequada, dinheiro, gasolina,
GPS)

Exige planejamento, análise,
boas práticas, mas o resultado
ainda é previsível.

Há diversas abordagens e
caminhos para concretizar o
objetivo - escolha da
abordagem depende da análise
de quem faz o roteiro.
Viagem de carro para o Nordeste por 20 dias

20. Os Tipos de Problemas - Complexo
Mochilão de três meses na Europa

21. Os Tipos de Problemas - Complexo
Exige planejamento, análise,
boas práticas, mas o resultado
pode não ser previsível.

Ao chegar lá podem ocorrer
imprevistos - um ataque
terrorista fechou os principais
pontos turísticos e os trens
entre as cidades pararam de
circular.

Exige adaptabilidade do plano.

A variabilidade é natural, mas
se monitorada, adapta-se o
plano e persegue-se o objetivo.

Mochilão de três meses na Europa

22. Os Tipos de Problemas - Caótico
Viagem para a China quando começou o COVID 19

23. Os Tipos de Problemas - Caótico
Sociedade ficou disfuncional
pois era um evento inédito.

Não havia previsibilidade.

Não havia restrições e com isso
o contágio aumentou.


Viagem para a China quando começou o COVID 19

24. Os Tipos de Problemas
Claro | Simples | Óbvio
Possível estabelecer causa efeito
Previsível e Estável
Trabalho Repetível
Restrições Rígidas
Pode ser regido por checklists
Melhores Práticas

25. Os Tipos de Problemas
Claro | Simples | Óbvio
Previsível e Estável
Trabalho Repetível
Restrições Rígidas
Pode ser regido por checklists
Loja de fast food (Mac Donalds)
Fábrica (linha de produção)
Call Center (operadora de TV a cabo)

➔ Fácil de saber quantos itens são executados por dia
➔ Checklist de atendimento
➔ É desejável ter baixa variabilidade
➔ Qualidade previsível quando se executa práticas definidas

26. Os Tipos de Problemas
Claro | Simples | Óbvio
Possível estabelecer causa efeito
Previsível e Estável
Trabalho Repetível
Restrições Rígidas
Pode ser regido por checklists
Melhores Práticas
Complicado
Possível estabelecer causa efeito mas
depende de Especialistas
Estável
Restrições de Governança (políticas)
Boas Práticas

27. Os Tipos de Problemas
Claro | Simples | Óbvio
Possível estabelecer causa efeito
Previsível e Estável
Trabalho Repetível
Restrições Rígidas
Pode ser regido por checklists
Melhores Práticas
Complicado
Possível estabelecer causa efeito mas
depende de Especialistas
Estável
Restrições de Governança (políticas)
Boas Práticas

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /
Fronteira Humana - Não Determinística
(não é possível precisar quando você se
move de um domínio para o outro)

28. Os Tipos de Problemas
Claro | Simples | Óbvio
Previsível e Estável
Trabalho Repetível
Restrições Rígidas
Pode ser regido por checklists
Loja de fast food (Mac Donalds)
Fábrica (linha de produção)
Call Center (operadora de TV a cabo)
Triagem do hospital

➔ Fácil de saber quantos itens são executados por dia
➔ Checklist de atendimento
➔ É desejável ter baixa variabilidade
➔ Qualidade previsível quando se executa práticas definidas
Médico
Especialista da operadora de TV a cabo
Indústria de Software

➔ Precisa dos especialistas pois:
◆ Não é possível saber se o resultado final será
exatamente igual ao planejado
◆ Variabilidade faz parte do processo

29. Os Tipos de Problemas
Claro | Simples | Óbvio
Possível estabelecer causa efeito
Previsível e Estável
Trabalho Repetível
Restrições Rígidas
Pode ser regido por checklists
Melhores Práticas
Complicado
Possível estabelecer causa efeito mas
depende de Especialistas
Estável
Restrições de Governança (políticas)
Boas Práticas

Complexo
Relação de causa efeito só é
perceptível em retrospecto (pequenos
ciclos de feedback)
Instável
Restrições Adaptáveis
Experimentação

30. Os Tipos de Problemas
Startups
Pesquisa e desenvolvimento
Marketing
Indústria de Software (*)


➔ Ambiente do experimento e da inovação

Claro | Simples | Óbvio
Previsível e Estável
Trabalho Repetível
Restrições Rígidas
Pode ser regido por checklists
Loja de fast food (Mac Donalds)
Fábrica (linha de produção)
Call Center (operadora de TV a cabo)
Triagem do hospital

➔ Fácil de saber quantos itens são executados por dia
➔ Checklist de atendimento
➔ É desejável ter baixa variabilidade
➔ Qualidade previsível quando se executa práticas definidas
Médico
Especialista da operadora de TV a cabo
Indústria de Software (*)

➔ Precisa dos especialistas pois:
◆ Não é possível saber se o resultado final será
exatamente igual ao planejado
◆ Variabilidade faz parte do processo

31. Os Tipos de Problemas
Claro | Simples | Óbvio
Possível estabelecer causa efeito
Previsível e Estável
Trabalho Repetível
Restrições Rígidas
Pode ser regido por checklists
Melhores Práticas
Complicado
Possível estabelecer causa efeito mas
depende de Especialistas
Estável
Restrições de Governança (políticas)
Boas Práticas

Complexo
Relação de causa efeito só é
perceptível em retrospecto (pequenos
ciclos de feedback)
Instável
Restrições Adaptáveis
Experimentação


Caótico
Disfuncional
Inédito
Sem Restrições
Ação (transformação) ou morte

32. Os Tipos de Problemas
Claro | Simples | Óbvio
Possível estabelecer causa efeito
Previsível e Estável
Trabalho Repetível
Restrições Rígidas
Pode ser regido por checklists
Melhores Práticas
Complicado
Possível estabelecer causa efeito mas
depende de Especialistas
Estável
Restrições de Governança (políticas)
Boas Práticas

Complexo
Relação de causa efeito só é
perceptível em retrospecto (pequenos
ciclos de feedback)
Instável
Restrições Adaptáveis
Experimentação


Caótico
Disfuncional
Inédito
Sem Restrições
Ação (transformação) ou morte
/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /
/ / / / / / / / / /

33. Os Tipos de Problemas
Startups
Pesquisa e desenvolvimento
Marketing
Indústria de Software (*)


➔ Ambiente do experimento e da inovação



Empresas e o COVID 19
Barragem de Brumadinho
Ataque ao World Trade Center


➔ Ambiente de incertezas
➔ Não se sabe o que fazer
➔ Precisa que sejam incluídas restrições para migrar para o
domínio Complexo ou Complicado


Claro | Simples | Óbvio
Previsível e Estável
Trabalho Repetível
Restrições Rígidas
Pode ser regido por checklists
Loja de fast food (Mac Donalds)
Fábrica (linha de produção)
Call Center (operadora de TV a cabo)
Triagem do hospital

➔ Fácil de saber quantos itens são executados por dia
➔ Checklist de atendimento
➔ É desejável ter baixa variabilidade
➔ Qualidade previsível quando se executa práticas definidas
Médico
Especialista da operadora de TV a cabo
Indústria de Software (*)

➔ Precisa dos especialistas pois:
◆ Não é possível saber se o resultado final será
exatamente igual ao planejado
◆ Variabilidade faz parte do processo

34. Os Tipos de Problemas
Claro | Simples | Óbvio
Possível estabelecer causa efeito
Previsível e Estável
Trabalho Repetível
Restrições Rígidas
Pode ser regido por checklists
Melhores Práticas
Complicado
Possível estabelecer causa efeito mas
depende de Especialistas
Estável
Restrições de Governança (políticas)
Boas Práticas

Complexo
Relação de causa efeito só é
perceptível em retrospecto (pequenos
ciclos de feedback)
Instável
Restrições Adaptáveis
Experimentação

Caótico
Disfuncional
Inédito
Sem Restrições
Ação (transformação) ou morte

Algumas indústrias operam em áreas limite (TI)

35. Os Tipos de Problemas
Claro | Simples | Óbvio
Software de Prateleira
Complicado
Software sob medida
Complexo
Inovação
(Definição de MVP, produtos disruptivos)
Caótico
Incidentes, Vazamentos
Algumas indústrias operam em áreas limite (TI)

36. Escolhendo as Ferramentas

37. Escolhendo as Ferramentas RECURSOS HUMANOS

38. Escolhendo as Ferramentas

Claro | Simples | Óbvio
ComplicadoComplexo
Caótico
RECURSOS HUMANOS
Pessoas com
perfil de execução
Pessoas com
perfil de análise, construção
e execução
(especialista)
Pessoas com
perfil criativo, que lidam
bem com o risco
Pessoas resilientes em
cenários de incerteza e
imprevisibilidade

39. Escolhendo as Ferramentas FRAMEWORKS

40. Escolhendo as Ferramentas

Claro | Simples | Óbvio
ComplicadoComplexo
Caótico
FRAMEWORKS (Tendências de Uso)
Checklist
Restrições Rígidas
Baixa Variabilidade = Melhores Resultados
Melhores Práticas

ToC, Lean, Six Sigma, Kanban
Restrições de Governança
Especialistas
Boas Práticas

PMBOK, Scrum, Kanban, Waterfall, Safe
Restrições Adaptativas
Boas Práticas emergem da Experimentação
Pequenos ciclos de feedback

Scrum, Kanban
Sem Restrições

(Sala de Crise, Força Tarefa)


Kanban

41. Framework Cynefin

42. Framework Cynefin (“kuhnevin”)
https://artesoftware.com.br/2019/04/30/nem-bala-de-prata-nem-tiro-de-canhao/
Dave Snowden

43. Vida Real

Exemplos de um gestor

44. Exemplos de Projetos Reais
●Projeto “Feijão com Arroz”: o básico que funciona.
●Sistema interno.
●Escopo definido: construir um módulo para gerir pensão alimentícia dos
funcionários.
●Clientes presentes e profundamente conhecedores do negócio
(funcionários da área de GP da própria empresa).
●Já possuía padrão visual, arquitetura e linguagem definidos.

Projeto Feijão com Arroz
●Reconstrução de um sistema legado.
●Era exatamente o que o cliente precisava e queria para sustentação do
seu negócio.
●Muito tempo desenhando e planejando: o patrocínio acabou.
●Produto preso a um stakeholder, como demorou a ser lançado, quem
ficou após a saída dele não sustentou o projeto.

Projeto que não nasceu

45. Exemplos de Projetos Reais

●Sistema megalomaníaco com excesso de planejamento e controles.
●Cliente queria definir todo o produto antes de implantar.
●Demorava tanto para definir o requisito, que quando um módulo ficava
pronto, já não servia mais (8 anos desenvolvendo).
●Muito esforço para planejar e documentar, com pouca reflexão sobre o que
era útil de fato.
●Muitas integrações e comunicação complexa = dificuldade de integração.

Projeto fadado ao fracasso
●Prazo político e escopo inviável.
●Processo baseado em RUP.
●Equipe Experiente mas a tecnologia era nova.
●Desenvolvedores alertaram o gerente de que não estava pronto
●Produto de alto impacto! Ninguém abriu empresa em MG por uma semana
e comércio exterior parou.
●Sistema de uso público sem teste de desempenho (funciona na minha
máquina)

Projeto catástrofe

46. Minha Primeira Experiência de Gestão: Uma Equipe, Três Projetos
Projeto 1

O que encontrei:

●4 anos de execução (sem
implantação).

●Falta de boas práticas de
desenvolvimento de software.

Mudanças implementadas:

●Redefinição do escopo da
primeira entrega.

●Monitoramento da execução e
implantação de políticas e boas
práticas.

●Produto implantado.
Projeto 2

O que encontrei:

●Má gestão e clientes sem
confiança.
●Cronograma caótico.
●Equipe desmotivada.
●Muito trabalho em paralelo.

Mudanças implementadas:

●Redefinição dos marcos de
entrega (quebra do escopo e
negociação de uma entrega por
vez).
●Percepção da velocidade da
equipe e novos combinados com
os clientes para não paralelizar
entregas.
●Monitoramento da execução e
implantação de políticas e boas
práticas de desenvolvimento.
●Recuperação de confiança.
Projeto 3

O que encontrei:

●Novo negócio/sistema.
●Cliente insatisfeito com produto
existente.
●Equipe inexperiente.
●Necessidade de forte integração
com órgão externo.

Mudanças implementadas:

●Iniciação mais pesada
(capacitação, definição de
políticas e boas práticas,
definição de escopo factível).
●Forte acompanhamento das
integrações.
●Monitoramento da velocidade da
equipe e revisão dos prazos a
cada entrega.
●Clientes satisfeitos.

47. Minha Experiência Atual de Gestão: Uma Equipe de Manutenção de Software

●Sistema legado (com diversas tecnologias), crítico e muito integrado: estamos ampliando nossos monitoramentos.

●Equipe com níveis de conhecimento variados: estamos ampliando a documentação do sistema e capacitação.

●Trabalho com foco em pequenas evoluções: itens de trabalho pequenos com pouca variabilidade, garantindo fluidez e
entrega contínua.

●Implementação de três sistemas de trabalho dentro da mesma equipe:
○S1 - cuida de bugs, atendimento a clientes e problemas em produção;
○S2 - cuida das evoluções normais do sistema;
○S3 - cuida da melhoria contínua

●Uso de ferramentas de gestão visual (quadro Kanban virtual).

●Definição de políticas
○marcação dos itens de trabalho para que todos saibam o status
do trabalho ou que fazer apenas olhando o quadro.
○formato de leitura do quadro padronizada da direita para a esquerda
(a prioridade é sempre entregar trabalho e não “puxar” mais trabalho).
○definição de papéis (facilitador, arquiteto, responsável por incidentes).
○reuniões táticas diárias e de priorização semanais com o cliente.

●A melhorar: aumentar a previsibilidade (em poucas demandas há necessidade de trabalhar com cronogramas rígidos)

48. Para quem só sabe usar martelo,
todo problema é um prego
(Abraham Maslow)

49. O bom gestor não se apega a
métodos, mas usa seu arsenal de
ferramentas para fazer boas escolhas
de acordo com o contexto

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