UPC PPT SOBRE LEAN MANUFACTORING APLICADO

Te explica como funciona el lean manufactoring

1. LEAN MANUFACTURING

2. Temario semana 15 POKA YOKE Six Sigma

3. 1 P OKA YOKE

4. Definición Poka-Yoke” es una palabra japonesa que en español se puede traducir como “A prueba de errores” y se refiere a dispositivos, elementos o sistemas que tienen como objetivo principal eliminar los defectos en un producto previniendo los errores antes de que se presenten. • Es una técnica de calidad desarrollada por el Ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s.

5. La no ocurrencia de defecto se conoce en la ´teoría como la ”Cero defectos” y es el enfoque al cual se pretende llegar con los dispositivos Poka Yoke . •  La principal razón es mantener la satisfacción y lealtad del cliente ya que se puede decir que un solo producto defectuoso le puede causar a una compañía muchos negocios perdidos. Los Poka-Yokes no son indispensables para evitar los errores, pero sí reducen (o eliminan) el riesgo de que éstos ocurran.

6. Tipo de Errores Humanos 1. Olvidar. El olvido del individuo 2. Mal entendimiento 3. Identificación 4. Principiante/Novatez 5. Errores a propósito 6. Desapercibido 7. Lentitud 8. Falta de estándares 9. Sorpresas 10. Intencionales

7. Defecto vs Error El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.  "DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA" DEFECTOS son resultados.  ERRORES son las causas de los resultados. Existen dos tipos de defectos : Defectos de procesamiento Defectos en materiales

8. Metodología de los Poka Yoke Método de Movimiento-Etapa: Este método se utiliza para determinar si un movimiento o etapa en el proceso se ha realizado en el tiempo esperado. También se utiliza para saber si una operación se ha realizado en la secuencia previamente determinada.

9. Métodos de Valor fijo: Este método se usa cuando un n úmero fijo de partes deben ser fijadas o conectadas a un producto o cuando un número fijo de operaciones debe ser realizada en una estación de proceso. Metodología de los Poka Yoke

10. Métodos de Contacto: En este tipo de métodos se detecta si el producto hace contacto físico o de energía. Metodología de los Poka Yoke

11. Ventajas Implantar un Poka-yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de sobre controles posteriores. Se caracterizan por ser simples y económicos. Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos. El operario puede centrarse en operaciones que añaden valor, en lugar de dedicar esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos.

12. Funciones 1- Función de control: Cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. 2- Función de advertencia: En este caso el error puede llegar a producirse, pero el dispositivo reacciona cuando va a tener lugar para advertir al operario del riesgo mediante una luz o sonido

13. Nivel Cero En este nivel se da información mínima a los trabajadores sobre las operaciones estándar. Solo se les informa cuando su trabajo es insatisfactorio, pero en pocas ocasiones saben cuánto y cómo sus esfuerzos contribuyen al éxito o fracaso de la organización. Niveles de Prevención

14. Nivel 1 (Información de resultados de actividades de control): Se informa de los resultados de actividades de control para que cada trabajador, no necesariamente el de nivel superior, pueda ver claramente cómo su desempeño cumple las expectativas Niveles de Prevención

15. Nivel 2 (Información de Estándares): Se publican los estándares y métodos para que cada trabajador empiece a identificar las conformancía en cuanto ocurren, y ayude a corregirlas Niveles de Prevención

16. Nivel 3 (Construir estándares directamente dentro del lugar de trabajo): Hacer un estándar de su propio ambiente de trabajo, con sus materiales, equipo o espacio. Explicar cuál es la manera correcta de hacer las cosas. Niveles de Prevención

17. Niveles de Prevención Nivel 4 (Alarmas): Para reducir el tiempo de verificación y la velocidad para reaccionar, se debe de instalar alarmas visibles que avise a los trabajadores tan pronto ocurra un defecto o anomalía. Usar alarmas que avisen que los insumos son insuficientes, o que se necesita ayuda

18. Nivel 5 (Prevención): El sistema de control visual nos da el tiempo y la perspicacia para detectar y eliminar anomalías. A través del proceso de verificación, se descubren las causas de las anomalías y se desarrollan maneras para impedir su recurrencia. Niveles de Prevención

19. Nivel 6 (A prueba de errores): El uso de una variedad de dispositivos para verificar el cien por ciento de los productos, de manera que estén diseñados a prueba de errores o fallas, y se garantice que la anomalía no se presente de nuevo en el proceso Niveles de Prevención

20. 2 SIX SIGMA

21. Six Sigma Credo de Six Sigma No sabemos qué es lo que no sabemos No podemos actuar en lo que no sabemos No sabremos hasta que busquemos No buscaremos lo que no nos cuestionemos No nos cuestionamos lo que no medimos Mikel Harry-Richard Schroeder

22. Six sigma Six sixma es un enfoque de cambio radical orientado a lograr un mejoramiento significativo del negocio, a través del despliegue de proyectos desarrollados bajo un enfoque metodológico estructurado y apoyado en evidencias objetivas. Es una iniciativa estratégica para alcanzar un cambio radical. Por ejemplo : Reducción de defectos en fabricación Reducción de fallas en el servicio Aumento de entregas a tiempo Eliminación de pérdidas

23. Aplicación de Six Sigma Six Sigma puede aplicarse….….siempre y cuando: Los problemas sean crónicos La causa no sea clara ni conocida Se pueda medir y cuantificar. Sea un problema observable Sea un problema manejable.

24. Medición de la V ariabilidad No te preocupes, esa cuerda es de una pulgada de grosor… en promedio  Desviación estándar Letra SIGMA griega

25. Defecto : producto o servicio fuera de expectativa o estándar aceptable . Se define calidad en términos del la proporción de defectos de acuerdo a la cantidad de producto o servicios entregados . Habitual antes de six sigma, era 3 o 4 sigmas , esto es: 6200 a 67000 defectos por millon . Con six sigma la idea es lograr 3,4 defectos por millón . Medición de la V ariabilidad

26. Six sigma de un proceso 6 Sigma = 3.4 defect o s p o r mill ó n 5 Sigma = 230 defect o s p o r mill ó n 4 Sigma = 6,210 defect o s p o r mill ó n 3 Sigma = 66,800 defect o s p o r mill ó n 2 Sigma = 308,000 defect o s p o r mill ó n 1 Sigma = 690,000 defect o s p o r mill ó n -300 -200 -100 100 200 300 400 500 Medida Crítica USL LSL 6 00 7 00 - 5 00 - 4 00 - 7 00 - 6 00 6  3  1  2  4  5  6 sigma : Significa originalmente conseguir 3.4 defectos por millón. Hoy en día este concepto es el nombre que abarca toda una metodología de mejora con herramientas estadísticas muy potente.

27. Claves de Six Sigma Compromiso y liderazgo de la alta dirección. Decisiones sobre base cuantitativa objetiva. Entrenamiento y cambio cultural.

28. En la práctica, Six Sigma es el nombre de un conjunto de metodologías y técnicas utilizadas para mejorar la calidad y reducir los costos, basados en la ejecución de proyectos. La metodología de Six Sigma más utilizada es conocida como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Identificar, Controlar), la cual es una metodología estructurada para resolver problemas de negocios. La premisa de la que parte Six -Sigma es que las instituciones necesitan mayores niveles de calidad y menores costos, y que un enfoque organizado puede disminuir la varianza, los errores y los desperdicios en la operación, atacando las causas que los producen. 30

29. Fuentes de oportunidades La etapa más crítica de los procesos. Fuente de desperdicio, como tiempo extra o reclamos. Productos con retrasos grandes en su producción. Productos o servicios que se producen en volúmenes altos. Problemas que deben ser resueltos para cumplir con los planes o metas anuales. Problemas grandes con clientes o usuarios con gran impacto en beneficios financieros. Artículos de costos altos en el presupuesto

30. Criterios para seleccionar proyectos de Six Sigma Área de mejora Reducción de desperdicios Mejora de capacidad de procesos Reducción de tiempo de caída Reducción de tiempo de ciclo Efecto en la satisfacción de los clientes usuarios Pedidos a tiempo Niveles de defectos

31. Criterios para seleccionar proyectos de Six Sigma Efectos fundamentales Beneficios Financieros importantes Factible de realizar en 4 a 6 meses Los beneficios se reflejan en un tiempo menor a un año Aspectos a evitar en el proyecto Objetivos vagos e imprecisos Pobres métricas para medir impacto No ligado a beneficios financieros Alcance demasiado amplio No ligados a la Estrategia Soluciones indefinidas Demasiados objetivos

32. Limitaciones de Six Sigma Six Sigma es una metodología orientada a proyecto y a resolución de problemas puntuales, por lo cual su alcance debe ser definido claramente y no se puede abordar procesos a gran escala. Se orienta a la solución de problemas en procesos existentes. No se pregunta si existe una forma totalmente diferente de realizar los procesos. Sólo contempla cambios menores, graduales y sistemáticos en los procesos. No contempla un enfoque hacia objetivos comunes. Si el resultado esperado es muy distinto del que presenta la institución en la actualidad, se debe rediseñar radicalmente el proceso, mediante la herramienta “ Reingeniería o Rediseño de Procesos ” .

33. La metodología DMAIC Se define primero un problema y se lo cuantifica; Se recolectan los datos para establecer los límites y clarificar el problema; Se aplican herramientas analíticas para encontrar las causas que ocasionan el problema; Se identifica e implementa la solución para la causa del problema; Se realiza un control permanente para prevenir la recurrencia del problema.

34. EL CICLO DMAIC Define DEFINIR MEDIR Measure Analyze ANALIZAR Improve MEJORAR Control CONTROLAR

35. Cómo usar Six Sigma en la Gestión de Procesos Antes de iniciar un proyecto Six Sigma: Seleccionar un buen proyecto Formar equipo Establecer objetivos y expectativas Definir el Proyecto Descripción general del problema Crear un mapa de los procesos Seleccionar las Variables Críticas de Calidad y asegurarse que a través de ellas se escucha al cliente Relacionar el problema a resolver a un proceso de trabajo específico Proponer una buena primera definición del problema

36. Cómo usar Six Sigma en la Gestión de Procesos Medir la situación actual Verificar que puede medirse en forma consistente las Variables críticas de calidad Hacer estudio de capacidades y estabilidad para las Variables críticas de calidad Establecer metas para las variables críticas de calidad Analizar las causas raíz Hacer un lista de las causas del problema y de las variables de entrada del proceso. Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las variables críticas de calidad Seleccionar las principales causas y confirmarlas

37. Cómo usar Six Sigma en la Gestión de Procesos Mejorar las Variables Críticas de Calidad Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz Con base a una matriz de prioridades elegir la mejor solución Implementar la solución Evaluar el impacto de la mejora sobre las variables críticas de calidad Controlar para mantener las mejoras Estandarización del proceso Documentar el plan de control Monitorear el proceso Cerrar y difundir el proyecto

38. El Equipo encargado de Six Sigma Lider ( Champion ): Son lideres de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos , ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el exito del proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se desarrolle la metodologia Six Sigma. Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt ) : Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para el negocio. Cinta Negra (Black Belt ): Son lideres de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad, la duración de capacitación es aproximadamente seis semanas. Cinta Verde (Green Belt ): Son ayudantes de un cinta negra, su capacitación es de tres a cuatro semanas.

39. Diapositiva de conclusiones de la sesión. El POKA YOKE evita que se genere errores desde la concepción del diseño del producto. Six sixma es un enfoque de cambio radical orientado a lograr un mejoramiento significativo del negocio