estructuraorganizaciona para empresas del sector público y privado

estrategias para empresas del sector público y privado en tiempos de pandemia

1. ORGANIZACION

2. ORGANIZACION
•La Organización en el Proceso Administrativo se
refiere a los siguientes aspectos:
•- Estructurar e Integrar los recursos (humanos,
físicos, financieros, tecnológicos) con los niveles
institucionales de la organización.
•- Establecer relaciones entre todos para alcanzar
los objetivos.

3. QUE ES ORGANIZAR?
-Proceso de agrupar actividades necesarias
para llevar a cabo la planificación, asigna
autoridad, responsabilidad y funciones.

-Se crea la Estructura organizacional.
-Organizar es repartir los recursos para
alcanzar los objetivos estratégicos.
-La estructura organizacional es la manera
de dividir, organizar y coordinar las
actividades.

4. ORGANIZACION
•DEFINICIÓN.
ORGANIZACIÓN ES EL ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA NECESARIA
PARA LA SISTEMATIZACIÓN RACIONAL DE LOS RECURSOS, MEDIANTE LA
DETERMINACIÓN DE JERARQUÍAS, DISPOSICIÓN, CORRELACIÓN Y
AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES, CON EL FIN DE PODER REALIZAR Y
SIMPLIFICAR LAS FUNCIONES DEL GRUPO SOCIAL.

5. ELEMENTOS DEL CONCEPTO
•ESTRUCTURA. LA ORGANIZACIÓN IMPLICA EL
ESTABLECIMIENTO DEL MARCO FUNDAMENTAL EN EL
QUE HABRÁ EL GRUPO SOCIAL, YA QUE ESTABLECE LA
DISPOSICIÓN Y LA CORRELACIÓN DE LAS FUNCIONES,
JERARQUÍAS Y ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LOGRAR
LOS OBJETIVOS.
•
SISTEMATIZACIÓN. LAS ACTIVIDADES Y RECURSOS DE LA
EMPRESA, DEBEN DE COORDINARSE RACIONALMENTE
PARA FACILITAR EL TRABAJO Y LA EFICIENCIA.
•
AGRUPACIÓN Y ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES Y
RESPONSABILIDADES. EN LA ORGANIZACIÓN SURGE LA
NECESIDAD DE AGRUPAR, DIVIDIR Y ASIGNAR
FUNCIONES A FIN DE PROMOVER LA ESPECIALIZACIÓN.

6. ELEMENTOS DEL CONCEPTO
•JERÁRQUICA. LA ORGANIZACIÓN, COMO ESTRUCTURA, ORIGINA LA
NECESIDAD DE ESTABLECER NIVELES DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DENTRO DE LA EMPRESA.
SIMPLIFICACIÓN DE FUNCIONES. UNO DE LOS OBJETIVOS BÁSICOS DE LA
ORGANIZACIÓN ES ESTABLECER LOS MÉTODOS MÁS SENCILLO PARA REALIZAR
EL TRABAJO DE LA MEJOR MANERA POSIBLE.

7. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
•ES DE CARÁCTER CONTINUO; JAMÁS SE PUEDE DECIR
QUE HA TERMINADO, DADO QUE LA EMPRESA Y SUS
RECURSOS ESTÁN SUJETOS A CAMBIOS CONSTANTES
(EXPANSIÓN, CONTRACCIÓN, NUEVOS PRODUCTOS,
ETC), LO QUE OBVIAMENTE REDUNDA EN LA
NECESIDAD DE EFECTUAR CAMBIOS EN LA
ORGANIZACIÓN.
•ES UN MEDIO A TRAVÉS DEL CUAL SE ESTABLECE LA
MEJOR MANERA DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL
GRUPO SOCIAL.

8. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
•SUMINISTRA LOS MÉTODOS PARA QUE SE PUEDAN
DESEMPEÑAR LAS ACTIVIDADES EFICIENTEMENTE, CON
UN MÍNIMO DE ESFUERZO.
•EVITA LA LENTITUD E INEFICIENCIA DE LAS
ACTIVIDADES, REDUCIENDO LOS COSTOS E
INCREMENTANDO LA PRODUCTIVIDAD.
•REDUCE O ELIMINA LA DUPLICIDAD DE ESFUERZOS, AL
DELIMITAR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES.

9. Especialización del Trabajo y
Departamentalización
•División o especialización del trabajo son
sinónimos.
•Es la primera actividad en cualquier organización.
•Luego de dividir el trabajo se agrupa para
coordinar las tareas comunes, que puede ser :
Funcional, Por productos, Geográfica, por
Procesos y por clientes

10. PROCESO DE ORGANIZACION
•Posteriormente se debe analizar:
•La jerarquía, que se refiere a la cadena
jerárquica, línea de autoridad asociada a dos
principios: la unidad de mando y el principio escalar.
La unidad de mando significa que cada empleado se
debe subordinar a un solo jefe. Y el principio escalar
se refiere a las líneas claramente definidas de
autoridad.

11. AMPLITUD ADMINISTRATIVA
•También llamado amplitud de control, es el número de
empleados que debe reportar a un cargo jerárquico. La
amplitud estrecha genera costos administrativos
mayores y la extensa lo contrario.
La amplitud depende del tipo y naturaleza de trabajo y
la habilidad y experiencia de los empleados.
Será estrecha cuando el trabajo es creativo e innovador
y será extensa cuando es un trabajo rutinario y
previsible.

12. 64 512 1.728
AMPLITUD DE CONTROL
AMPLITUD
1:4 AMPLITUD
1:8
AMPLITUD
1:12
16
64
144
4
8
12
Presidente
Directores
Gerentes
Supervisores
256
3.096
20.736
Empleados no Administrativos

13. DOWNSIZING
Es una forma de reorganización o reestructuración de
las empresas mediante la cual se lleva a cabo una
mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional y el establecimiento adecuado de la
planta de personal para mantener la competitividad.
Es una reducción de la planta de personal, pero, en
general expresa una serie de estrategias orientadas al
Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo)
y/o al rethinking (repensar la organización).

14. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
El grado de descentralización o centralización se
refiere a que si en la cima o base de una
organización se concentra la autoridad para tomar
decisiones.
La centralización promueve las decisiones en la cúpula
de la organización y sus ventajas son:
- Control, mejor método de control y coordinación de
las actividades y recursos.
- Costos, menores costos.
- Nuevas tecnologías, la información se transmite con
mayor rapidez.

15. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
La agilidad en la atención de las necesidades del cliente
ha llevado a la descentralización, y sus ventajas son:
- Agilidad, rapidez en la atención de los clientes.
- Independencia, creatividad en las decisiones.
- Nuevas tecnologías, se descentralizan las decisiones
y se centraliza el control de resultados.

16. FORMALIZACIONFORMALIZACION
La formalización es el grado en que las
actividades de una organización están
estandarizadas y medida en la cual el
comportamiento de los empleados se guía
con una serie de reglas y procedimientos.
Formalización alta, entonces poca decisión
de los empleados, sabe lo que tiene que
hacer.
Formalización baja, entonces hay mayor
libertad de decisión de los empleados, buen
criterio.

17. DISEÑO ORGANIZACIONAL
MISION
OBJETIVOS
Definición del tipo de
Negocio
Objetivos y Metas a
alcanzar
ESTRATEGIAS
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Modo de conseguir objetivos
Determinar Estruct.
Organizacional
PERSONAS Adecuar Capacidades,
Habilidades

18. DISEÑO ORGANIZACIONALDISEÑO ORGANIZACIONAL
El Diseño Organizacional, determina
la estructura organizacional mas
adecuada al ambiente, estrategia,
tecnología, personas, actividades y
tamaño de la organización.
Los dos extremos del diseño
organizacional son los diseños
mecanicistas y diseños orgánicos.

19. DISEÑO MECANICISTASDISEÑO MECANICISTAS
El ejemplo clásico es la Burocracia, con
autoridad centralizada, muchas normas y
procedimientos, amplitud administrativa
estrecha y minuciosa división del trabajo.
Las desventajas:
- Visión estrecha por la excesiva división y
especialización del trabajo.
- Falta de iniciativa de las personas
- Excesivo papeleo
- Enfasis en los cargos antes que las
personas

20. DISEÑO ORGANICODISEÑO ORGANICO
La autoridad es descentralizada, pocas
normas y procedimientos, amplitud
administrativa amplias y poca división del
trabajo.
Las características son:
- Capacidad de aprender y adaptarse a los
cambios.
- Flexibilidad en la estructura
organizacional y pocos niveles
- Se valora la innovación y creatividad
- Enfasis en las personas y se valora la
capacitación y conocimiento.

21. FACTORES QUE AFECTANFACTORES QUE AFECTAN
EL DISEÑO ORGANIZACIONALEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Los más importantes son:
AMBIENTE: Se debe tomar en cuenta tanto
el ambiente interno como externo.
Se debe considerar las variaciones del
ambiente, los cambios que podrían ocurrir.
Los organigramas deberán ser flexibles y
adecuados al mercado.

22. OTROS FACTORESOTROS FACTORES
ESTRATEGIA: Sabemos que existe
estrategia de estabilidad, de crecimiento y
de achicamiento, en función a ello se
determina el organigrama.
TECNOLOGIA: La tecnología es la
combinación del conocimiento (know-how),
equipos (hardware) y métodos de trabajo
(software)

23. OTROS FACTORESOTROS FACTORES
TAMAÑO: Es la que más afecta en el diseño
organizacional.
PERSONAS: La formación de las personas,
capacitación, entrenamiento.
Cuanto menor es el grado de conocimiento
y el trabajo es mas muscular será un diseño
mecanicista.
Cuando mayor es el grado de conocimiento,
el diseño será orgánico

24. ENFOQUE FUNCIONALENFOQUE FUNCIONAL
También llamado Departamentalización funcional, en esta
estructura, las unidades organizacionales (divisiones y
departamentos) se forman dé acuerdo con la principal
función especializada. Normalmente se aplica en
organizaciones que aplican el trío de producción,
comercialización y finanzas.
Sus ventajas son: buena coordinación intradepartamental,
especialidad técnica y bajos costos administrativos.
Sus desventajas: Visión de especialistas, autoridad limitada,
objetivos específicos, especialización y falta de coordinación
interdepartamental.

25. ENFOQUE DIVISIONALENFOQUE DIVISIONAL
Se utiliza cuando los departamentos se agrupan en divisiones,
cada división se crea como una unidad autosuficiente que genera
un producto o servicio. En esta estructura basada en productos y
servicios cada división desempeña las funciones necesarias.
Sus ventajas son la focalización en el producto o servicio,
autonomía en la toma de decisiones, respuesta rápida y flexible
en ambientes inestables y variables.
Las desventajas son duplicación de recursos, especialización del
producto que produce limitación, cada producto tiene objetivos

26. ENFOQUE BASADA EN CLIENTESENFOQUE BASADA EN CLIENTES
Es otra variable de la estructura divisional, la
departamentalización por clientes, la organización se
estructura en unidades alrededor de las
características de los clientes o mercados.
La misma estructura puede aplicarse al área
geográfica.
Las desventajas son: duplicación de recursos y la
organización se vuelve mas compleja.

27. ENFOQUE BASADA EN PROCESOSENFOQUE BASADA EN PROCESOS
Es otra variable de la estructura divisional, la
departamentalización por procesos, la organización
se amolda al proceso y flujograma.
Cada unidad sigue la cadena de valor, donde hay un
proveedor y un cliente.
Pero no existe buena coordinación, existe mucha
fragmentación y especialización. No hay una
responsabilidad general y existe un aislamiento de los
sectores.

28. ENFOQUE MATRICIALENFOQUE MATRICIAL
Es la combinación de la estructura funcional y
divisional.
Las ventajas son: obtener ventajas de las estructuras
funcionales y de producto mientras busca disminuir las
debilidades y limitaciones, hay una coordinación
intensiva, cooperación y especialización con
coordinación.
Como desventajas se tiene que puede haber confusión
debido a la dualidad de mando, hay conflicto y tensión
y hay disputas de recursos.

29. OTROS ENFOQUESOTROS ENFOQUES
Estructura basada en equipos, los equipos de trabajo pueden
ser multifuncionales o de varios departamentos que se agrupan
para resolver problemas.
Las ventajas son una focalización externa, comunicación
directa, autogestión, autosuficiencia y agilidad.
Las limitaciones son la necesidad de una nueva mentalidad de
las personas, necesidad de soporte de staff y doble
subordinación.
Estructuras Híbridas, en las grandes empresas no siempre es
posible adoptar un solo tipo de estructura, sino que existe una
mezcla y son llamadas organizaciones híbridas.

30. OTROS ENFOQUESOTROS ENFOQUES
Organizaciones Virtuales
Son llamadas no territoriales o no físicas. Donde no
existen oficinas, ni personal de apoyo, con el desarrollo
de la TI trabajan en red.

31. REINGENIERIAREINGENIERIA
Modelo de negocios para abordar cambios en las
organizaciones. Incorpora estrategia corporativa,
visión de procesos, personal y tecnología para
lograr mejorar el desempeño de los indicadores
claves y crear una ventaja competitiva
sustentable en el tiempo.
También se puede definir como la revisión
fundamental y rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, servicio y velocidad.

32. REINGENIERIAREINGENIERIA
Se trata de trabajar mejor, más rápido y más
barato que la competencia sin importar la
ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o
en el exterior. Por tanto, es necesario hacer
mejor, más rápidos y más económicos los
procesos esenciales de la empresa.
El objeto de la Reingeniería es el proceso y no la
empresa.

33. OUTSOURCINGOUTSOURCING
También llamado terciarización y se define como
la contratación de terceros para ejecutar parte o la
totalidad de determinadas funciones de la
organización.
Con la terciarización se consigue:
-Reducir costos, ya que las economías de
escala reducen los costos unitarios.
-Calidad, las empresas especializadas lo hacen
mejor.
Core Business, toda organización debe realizar la
actividad esencial, ligada a su misión y objetivos

34. RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
La administración de recursos humanos es primordial en
una organización ya que es el activo más importante.
El proceso de administración de rrhh sigue los siguientes
pasos:
Selección, Corresponde a la planificación de rrhh,
Capacitación y Desarrollo
. En esta etapa la capacitación y el desarrollo un método
es la rotación de puestos, mejorar las habilidades y
autoeficiencia de los trabajadores.
Evaluación del Desempeño
Sistemas de Recompensa

35. CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es la percepción común que
comparten los miembros de la organización.
Cultura organizacional representa las normas informales
no escritas que orientan el comportamiento de los
miembros de una organización diariamente y dirigen sus
objetivos hacia la consecución de los objetivos
organizacionales.
Cada organización tiene su propia cultura.
-Creación de la Cultura
-Mantenimiento de la Cultura

36. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
•Toda empresa consta necesariamente de
una estructura organizacional o una forma
de organización de acuerdo a sus
necesidades (teniendo en cuenta sus
fortalezas), por medio de la cual se pueden
ordenar las actividades, los procesos y en si
el funcionamiento de la empresa.

37. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
•ES IMPORTANTE CONOCER QUE CLASE DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES UTILIZAN LAS DIFERENTES EMPRESAS,
SABER PORQUE Y COMO FUNCIONAN, QUE VENTAJAS Y
DESVENTAJAS POSEEN, QUE INTERÉS PERSIGUEN CADA UNA
DE ELLAS Y SI SE ACOMODAN A LAS NECESIDADES DE LAS
ORGANIZACIONES

38. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
•LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES COMO LOS
DIFERENTES PATRONES DE DISEÑO PARA ORGANIZAR
UNA EMPRESA, CON EL FIN DE CUMPLIR LAS METAS
PROPUESTAS Y LOGRAR EL OBJETIVO DESEADO.
•PARA SELECCIONAR UNA ESTRUCTURA ADECUADA ES
NECESARIO COMPRENDER QUE CADA EMPRESA ES
DIFERENTE, Y PUEDE ADOPTAR LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL QUE MAS SE ACOMODE A SUS
PRIORIDADES Y NECESIDADES (ES DECIR, LA
ESTRUCTURA DEBERÁ ACOPLARSE Y RESPONDER A LA
PLANEACIÓN)

39. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
•DEBE REFLEJAR LA SITUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN – POR
EJEMPLO, SU EDAD, TAMAÑO, TIPO DE SISTEMA DE
PRODUCCIÓN, EL GRADO EN QUE SU ENTORNO ES COMPLEJO
Y DINÁMICO, ETC.”

40. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL
•UNA ORGANIZACIÓN FORMAL ES LA CONSTITUIDA POR UNA
SANCIÓN OFICIAL PARA LOGRAR OBJETIVOS DETERMINADOS,
EN OCASIONES SE LE CITA COMO UNA JERARQUÍA DE
PUESTOS; EXISTEN CUATRO COMPONENTES BÁSICOS EN LA
ORGANIZACIÓN FORMAL:
A)       EL TRABAJO, EL CUAL ES DIVIDIDO
•B)       LAS PERSONAS QUE SON ASIGNADAS Y EJECUTAN ESTE
TRABAJO DIVIDIDO.
•C)       EL AMBIENTE EN EL CUAL SE EJECUTA EL TRABAJO.
•D)       LAS RELACIONES ENTRE LAS PERSONAS Ó LAS UNIDADES
LAS UNIDADES TRABAJO-PERSONAS.

41. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL
•TODA ORGANIZACIÓN PRETENDE ALCANZAR OBJETIVOS. UN
OBJETIVO ORGANIZACIONAL ES UNA SITUACIÓN DESEADA
QUE LA EMPRESA INTENTA LOGRAR, ES UNA IMAGEN QUE LA
ORGANIZACIÓN PRETENDE PARA EL FUTURO. AL ALCANZAR EL
OBJETIVO, LA IMAGEN DEJA DE SER IDEAL Y SE CONVIERTE EN
REAL Y ACTUAL, POR LO TANTO, EL OBJETIVO DEJA DE SER
DESEADO Y SE BUSCA OTRO PARA SER ALCANZADO.

42. ESTRUCTURA LINEAL
ESTA FORMA DE ORGANIZACIÓN SE CONOCE TAMBIÉN COMO
SIMPLE Y SE CARACTERIZA POR QUE ES UTILIZADA POR
PEQUEÑAS EMPRESAS QUE SE DEDICAN A GENERAR UNO O
POCOS PRODUCTOS EN UN CAMPO ESPECÍFICO DEL
MERCADO. ES FRECUENTE QUE EN LAS EMPRESAS QUE
UTILIZAN ESTE TIPO DE ORGANIZACIÓN, EL DUEÑO Y EL
GERENTE SON UNO Y EL MISMO.
DEBIDO A SU FORMA, ÉSTA ES RÁPIDA, FLEXIBLE, DE
MANTENIMIENTO DE BAJO COSTO Y SU CONTABILIDAD ES
CLARA; ADEMÁS LA RELACIÓN ENTRE SUPERIORES Y
SUBORDINADOS ES CERCANA Y LA TOMA DE DECISIONES SE
HACE ÁGIL. DE IGUAL MANERA PRESENTA DESVENTAJAS
COMO EL HECHO DE LA ESPECIALIZACIÓN, “SE DIFICULTA
ENCONTRAR A UN BUEN GERENTE PUESTO QUE SE REQUIERE
UN CONOCIMIENTO GENERAL DE LA EMPRESA, Y SE LE DEDICA
MUY POCO TIEMPO A LA PLANEACIÓN, LA INVESTIGACIÓN Y
EL CONTROL”

43. ESTRUCTURA MATRICIAL
•ESTA ESTRUCTURA CONSISTE EN LA AGRUPACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES QUE SON ASIGNADOS
DE FORMA TEMPORAL A LOS DIFERENTES PROYECTOS QUE SE
REALIZAN, SE CREAN ASÍ, EQUIPOS CON INTEGRANTES DE
VARIAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN CON UN OBJETIVO EN
COMÚN: EL PROYECTO, DEJANDO DE EXISTIR CON LA
CONCLUSIÓN DEL MISMO.
•  LOS EMPLEADOS DENTRO DE LA MATRIZ POSEEN DOS JEFES;
UN JEFE DE FUNCIÓN: QUIEN ES LA CABEZA DE LA FUNCIÓN,
ES DECIR, AL CUAL SE LE INFORMA ACERCA DE LOS ASUNTOS
RELACIONADOS CON ASPECTOS FUNCIONALES; Y EL JEFE DE
PROYECTOS QUE ES EL RESPONSABLE DE LOS PROYECTOS
INDIVIDUALES, TODOS LOS EMPLEADOS QUE TRABAJAN EN UN
EQUIPO DE PROYECTOS SE LLAMAN GERENTES DE
SUBPROYECTOS Y SON RESPONSABLES DE MANEJAR LA
COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES Y
PROYECTOS

44. ESTRUCTURA MATRICIAL
•NO TODAS LAS EMPRESAS SON APTAS PARA
DESARROLLAR ESTE TIPO DE ORGANIZACIÓN, POR
ESO ES NECESARIO TENER EN CUENTA LAS
SIGUIENTES CONDICIONES:
• 
•1.) CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN Y
COORDINACIÓN Y PROCESAMIENTO DE
INFORMACIÓN.
•2.) SE NECESITA CONTAR CON BUEN CAPITAL.
•3.) SE NECESITA UN EQUILIBRIO DE PODER ENTRE LOS
ASPECTOS FUNCIONALES Y PROYECTOS DE LA
ORGANIZACIÓN, ADEMÁS SE REQUIERE UNA
ESTRUCTURA DE AUTORIDAD DOBLE PARA
MANTENER ESE EQUILIBRIO.

45. ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL
  ESTA ESTRUCTURA CONSISTE, COMO SU NOMBRE
LO INDICA, EN CREAR DEPARTAMENTOS DENTRO
DE UNA ORGANIZACIÓN; ESTA CREACIÓN POR LO
GENERAL SE BASA EN LAS FUNCIONES DE
TRABAJO DESEMPEÑADAS, EL PRODUCTO O
SERVICIO OFRECIDO, EL COMPRADOR O CLIENTE
OBJETIVO, EL TERRITORIO GEOGRÁFICO CUBIERTO
Y EL PROCESO UTILIZADO PARA CONVERTIR
INSUMOS EN PRODUCTOS.
EL MÉTODO O LOS MÉTODOS USADOS DEBEN
REFLEJAR EL AGRUPAMIENTO QUE MEJOR
CONTRIBUIRÍA AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE
LA ORGANIZACIÓN Y LAS METAS DE CADA
DEPARTAMENTO. DE ACUERDO A LO ANTERIOR LA
DEPARTAMENTALIZACIÓN SE PUEDE DAR DE
VARIAS FORMAS:

46. ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION
• FUNCIONAL:
•UNA COMPAÑÍA QUE ESTÁ ORGANIZADA
FUNCIONALMENTE, SEPARA EL TRABAJO SOBRE LA BASE
DE PASOS, PROCESOS O ACTIVIDADES QUE SE LLEVAN
A CABO PARA OBTENER UN DETERMINADO RESULTADO
FINAL. POR PRODUCTO:
SE ORGANIZA DE ACUERDO A LO QUE SE PRODUCE YA
SEAN BIENES O SERVICIOS; ESTA FORMA DE
ORGANIZACIÓN ES EMPLEADA EN LAS GRANDES
COMPAÑÍAS DONDE CADA UNIDAD QUE MANEJA UN
PRODUCTO SE LE DENOMINA “DIVISIONES” ESTOS
POSEEN SUBUNIDADES NECESARIAS PARA SU
OPERACIÓN.

47. ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION
TERRITORIO
•ESTA SE DA YA QUE ALGUNAS COMPAÑÍAS ENCUENTRAN QUE SUS
OPERACIONES SE ADAPTAN DE UNA MEJOR MANERA A GRANDES CADENAS
ORGANIZACIONALES BASADAS EN ZONAS GEOGRÁFICAS DETERMINADAS
DONDE SU EMPRESA TIENE COBERTURA, COMO LAS GRANDES CADENAS DE
HOTELES, COMPAÑÍAS TELEFÓNICAS, ENTRE OTRAS, QUE ESTÁN DIVIDIDOS Y
ORGANIZADOS SOBRE LA BASE DE SU UBICACIÓN  

48. ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION
• POR CLIENTES:
EL TIPO PARTICULAR DE CLIENTES QUE UNA
ORGANIZACIÓN BUSCA ALCANZAR, PUEDE TAMBIÉN
SER UTILIZADA PARA AGRUPAR EMPLEADOS. LA BASE DE
ESTA DEPARTAMENTALIZACIÓN ESTÁ EN EL SUPUESTO
DE QUE LOS CLIENTES EN CADA CONJUNTO TIENEN
PROBLEMAS Y NECESIDADES COMUNES QUE PUEDEN
SER RESUELTOS TENIENDO ESPECIALISTAS
DEPARTAMENTALES PARA CADA UNO.
AQUÍ EL CLIENTE ES EL EJE CENTRAL, LA ORGANIZACIÓN
SE ADAPTA Y SE SUBDIVIDE AGRUPÁNDOSE EL
PERSONAL PARA CUMPLIR LAS FUNCIONES NECESARIAS
PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE CADA TIPO DE
CLIENTE.

49. ESTRUCTURA CIRCULAR
•SON AQUELLAS DONDE LOS NIVELES DE AUTORIDAD SON
REPRESENTADOS EN CÍRCULOS CONCÉNTRICOS, FORMADOS; POR UN
CUADRO CENTRAL, QUE CORRESPONDE A LA AUTORIDAD MÁXIMA DE LA
EMPRESA, Y EN SU ALREDEDOR CÍRCULOS QUE CONSTITUYEN UN NIVEL DE
ORGANIZACIÓN.
EN CADA UNO DE ESOS CÍRCULOS SE COLOCA A LOS JEFES INMEDIATOS, Y
SE LES LIGA CON LAS LÍNEAS QUE REPRESENTA LOS CANALES DE
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

50. ESTRUCTURA HIBRIDA
  ESTA ESTRUCTURA, REÚNE ALGUNAS DE LAS
CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE LAS ESTRUCTURAS
ANTERIORMENTE VISTAS, LA ESTRUCTURA DE UNA
ORGANIZACIÓN PUEDE SER DE ENFOQUE MÚLTIPLE, YA QUE
UTILIZA AL MISMO TIEMPO CRITERIOS DE PRODUCTOS Y
FUNCIÓN O PRODUCTO Y GEOGRAFÍA.
ESTE TIPO DE ESTRUCTURACIÓN ES UTILIZADA MAYORMENTE
CUANDO LAS EMPRESAS CRECEN Y TIENEN VARIOS
PRODUCTOS O MERCADOS, ES CARACTERÍSTICO QUE LAS
FUNCIONES PRINCIPALES PARA CADA PRODUCTO O
MERCADO SE DESCENTRALICEN Y SE ORGANICEN EN
UNIDADES ESPECÍFICAS., ADEMÁS ALGUNAS FUNCIONES
TAMBIÉN SE CENTRALIZAN Y LOCALIZAN EN OFICINAS
CENTRALES CUYA FUNCIÓN ES RELATIVAMENTE ESTABLE Y
REQUIERE ECONOMÍAS DE ESCALA Y ESPECIALIZACIÓN
PROFUNDA.

51. ESTRUCTURA MONOFUNCIONALES
•SE CARACTERIZA POR LA CONCENTRACIÓN DE LA AUTORIDAD EN UNA
PERSONA Ó GRUPO DE PERSONAS QUE SON, EN LA MAYORÍA DE LOS
CASOS, FUNDADORES DE LA EMPRESA, QUE SE OCUPAN DE LA TOTALIDAD
DE LAS DECISIONES Y FUNCIONAMIENTO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL; EN EL SIGUIENTE ORGANIGRAMA SE OBSERVA
GRÁFICAMENTE ESTA CLASE DE ESTRUCTURA.

52. ESTRUCTURA MONOFUNCIONALES
 

53. ESTRUCTURA JERARQUICA
•TAMBIÉN CONOCIDA COMO DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL, ES LA
MAS DIFUNDIDA Y UTILIZADA YA QUE REPRESENTA A LA ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURAL. ESTA ESTRUCTURA, SE PODÍA LLAMAR TRADICIONAL YA QUE
PREDOMINA EN LA MAYOR PARTE DE LAS ORGANIZACIONES TANTO
PRIVADAS COMO PÚBLICAS, SE FUNDAMENTA EN LOS PRINCIPIOS DE LA
TEORÍA CLÁSICA; UN EJEMPLO GRÁFICO DE ESTE TIPO DE ESTRUCTURA ES EL
SIGUIENTE:

54. ESTRUCTURA JERARQUICA
 

55. ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL
•SON ESTRUCTURAS SURGIDAS DE LAS LIMITACIONES DE
LAS ESTRUCTURAS PIRAMIDALES ANTE LOS RETOS DE
ORGANIZACIÓN DE LOS GRANDES ORGANISMOS,
ESTAS ESTRUCTURAS ESTÁN BASADAS EN MATRICES LAS
CUALES SE FORMAN CON LAS LÍNEAS VERTICALES DE
LA AUTORIDAD Y LA LÍNEA HORIZONTAL DE LA
RESPONSABILIDAD SOBRE UN PROYECTO ESPECÍFICO,
EN LA INTERSECCIÓN DE LAS LÍNEAS SE DA UNA
CONTRIBUCIÓN O APOYO DE CARÁCTER FUNCIONAL,
YA QUE, POR EJEMPLO EL GERENTE DE FINANZAS
APOYA, EN ESA ÁREA DE ESPECIALIDAD AL
RESPONSABLE DE UN DETERMINADO PROYECTO, EN
CUAL CONSERVA LA AUTORIDAD SOBRE TODO EL
PROCESO. POR ESTA RAZÓN SON TAMBIÉN
CONOCIDOS COMO “MATRICIALES, POR EQUIPOS Ó
POR PROYECTOS

56. ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL

57. RELACIONES EN LA ORGANIZACION
•CONSIDERAMOS IMPORTANTE PARA LA ELABORACIÓN DE LOS MANUALES
ADMINISTRATIVOS, EL ANÁLISIS DETALLADO DE LAS RELACIONES
ORGANIZACIONALES, PUES ESTAS SON EN SÍ, LAS QUE A TRAVÉS DE LOS
MANUALES, SE NORMAN Y SE REGULAN PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS
OBJETIVOS DE LA ESTRUCTURA.
EL CONOCIMIENTO DE LAS RELACIONES PUEDE DAR AL ANALISTA UN
PANORAMA CLARO SOBRE EL CUAL DEBE ELABORAR LOS MANUALES
ADMINISTRATIVOS

58. RELACIONES FORMALES
•SE CONSIDERAN ASÍ A LAS RELACIONES QUE SE DAN DENTRO DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, Y QUE PERMITEN EFECTUAR LAS
FUNCIONES Y ACTIVIDADES, ESTABLECEN LA AUTORIDAD Y LAS JERARQUÍAS,
O SEA, LAS RELACIONES ENTRE SUPERIORES Y SUBORDINADOS, ENTRE
PERSONAS DEL MISMO NIVEL Ó EN EL DEPARTAMENTO EN NIVELES
DIFERENTES, ENTRE PERSONAS QUE PERTENECEN A LA EMPRESA Y QUIENES
ESTÁN FUERA DE ELLA.  

59. RELACIONES FORMALES
LA AUTORIDAD ASÍ FORMADA A DADO ORIGEN A LA EXPRESIÓN “ AUTORIDAD
DE LÍNEA”. ESTA LÍNEA DE AUTORIDAD CONSISTE EN UNA SERIE CONTINUA DE
ESCALONES DE AUTORIDAD Ó RANGOS QUE CONSTITUYEN LAS JERARQUÍAS
EXISTENTES EN TODA CLASE DE ORGANIZACIONES.
• POR OTRO LADO Y COMO APOYO A LOS NIVELES EJECUTIVOS, EXISTE LA
“AUTORIDAD STAFF”.

60. RELACIONES FORMALES

61. RELACIONES NO FORMALES
SON TODAS LAS RELACIONES ESTABLECIDAS ENTRE LAS MÚLTIPLES UNIDADES
DE ORGANIZACIÓN Y QUE REPRESENTAN RELACIONES NO MARCADAS NI
VINCULADAS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, PERO QUE
REPRESENTAN UN APOYO IMPORTANTE A LAS RELACIONES FORMALES PARA
CONSEGUIR LOS OBJETIVOS MARCADOS.
• 

62. ORGANIGRAMAS
•EL ORGANIGRAMA PUEDE DESCRIBIRSE COMO UN
INSTRUMENTO UTILIZADO POR LAS CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS PARA ANÁLISIS TEÓRICOS Y LA
ACCIÓN PRACTICA.
•FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA
UN ORGANIGRAMA POSEE DIVERSAS FUNCIONES Y
FINALIDADES. 
•1.       REPRESENTA LAS DIFERENTES UNIDADES QUE
CONSTITUYEN LA COMPAÑÍA CON SUS RESPECTIVOS
NIVELES JERÁRQUICOS.
• 
•2.       REFLEJA LOS DIVERSOS TIPOS DE TRABAJO,
ESPECIALIZADOS O NO, QUE SE REALIZAN EN LA
EMPRESA DEBIDAMENTE ASIGNADOS POR ÁREA DE
RESPONSABILIDAD O FUNCIÓN.

63. ORGANIGRAMAS
•3.       MUESTRA UNA REPRESENTACIÓN DE LA DIVISIÓN DE TRABAJO,
INDICANDO:
•A.       LOS CARGOS EXISTENTES EN LA COMPAÑÍA.
•B.       COMO ESTOS CARGOS SE AGRUPAN EN UNIDADES ADMINISTRATIVAS.
•C.       COMO LA AUTORIDAD SE LE ASIGNA A LOS MISMOS

64. CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA
UN ORGANIGRAMA PUEDE CONTENER DIVERSOS DATOS,  
•1.TÍTULOS DE DESCRIPCIÓN CONDENSADA DE LAS
ACTIVIDADES. ESTO INCLUYE GENERALMENTE EL NOMBRE
DE LA COMPAÑÍA Y LA ACTIVIDAD QUE SE DEFINA.
2.   NOMBRE DEL FUNCIONARIO  
3. FECHA DE FORMULACIÓN.
4.   APROBACIÓN (DEL PRESIDENTE, VICEPRESIDENTE
EJECUTIVO, CONSEJO DE ORGANIZACIÓN, ETC.).
5.   LEYENDA (EXPLICACIÓN DE LÍNEAS Y SÍMBOLOS
ESPECIALES)

66. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las
horizontales señalan especialización y correlación.
 

 

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del
recuadro indica mando.
 

67. •CUANDO LA LÍNEA LLENA SE COLOCA A LOS LADOS DE LA
FIGURA GEOMÉTRICA INDICA RELACIÓN DE APOYO.
 

 

68. DIRECCION

69. DIRECCION
•La Dirección en el Proceso Administrativo se refiere a
los siguientes aspectos:
•- Dirigir los esfuerzos colectivos hacia un
propósito común.
•- Comunicarse y Negociar con las personas para
obtener consenso.
•- Orientar, Liderar y Motivar a las personas.

70. QUE ES DIRECCION?
- Dirección es la función administrativa que se
refiere a la relación interpersonal del administrador
o profesional con sus subordinados.
- La Dirección está en todos los niveles jerárquicos
de la organización.
- Todo aquel que tiene subordinados realiza la
función de Dirección.
- En el nivel institucional será Director, en el nivel
intermedio Gerente y en el nivel operacional
Supervisor.

71. CONCEPTOS DE DIRECCION
•Proceso de guiar las actividades de los
miembros de la organización hacia los objetivos
deseados.
• Dirigir significa interpretar los planes para las
personas y dar las instrucciones y orientación
acerca de cómo ejecutarlos y garantizar la
obtención de resultados.

72. ESTILOS DE DIRECCION
•La Teoría del comportamiento humano nos indica
(según McGregor) que la naturaleza de las personas
tiene los siguientes extremos:
•- Teoría X
•- Teoría Y
En base a estos supuestos surge los dos estilos de
Administración que son :

73. ESTILO ADMINISTRATIVO SEGÚN LA TEORIA “X”
• Existe una vigilancia y fiscalización de las personas.
•Desconfianza en las personas.
•Imposición de Normas y Reglamentos.
•No se delega.
•Centraliza las decisiones.
•Autocracia y Mando
•Rutinario
•Personas como recurso productivo

74. ESTILO ADMINISTRATIVO SEGÚN LA TEORIA “Y”
• Autocontrol u Autodirección.
•Confianza en las personas.
•Libertad y Autonomía.
• Se delega.
•Descentraliza las decisiones.
•Democracia y Participación.
•Creativo
•Personas como socios.

75. TEORIA “Z”
Surge la Toría Z como un esquema de administración
adoptado por los japoneses.
Su máxmo exponente y divulgador es OUCHY.
En esta teoría la filosofía del empleo es a largo plazo,
escensos en carlos lateralesdesarrollo de la carrera,
participación y concenso en la toma de desiciones e
involucramiento de las personas.

76. GRUPO DE TRABAJO
El grupo de trabajo se puede definir como un conjunto de
dos o más individuos que. Puede existir grupos formales,
informales o temporales.
El grupo de trabajo tiene las siguientes características:
-El grupo está en un ambiente y sabe por que existe
-El grupo desarrolla guías y procedimientos grupales
para tomar las decisiones.
-El grupo se organiza para que cada mienbro
contribuya.
El grupo proporciona mejor comunicación y los miembros
aprenden a enfrentar conflictos internos.

77. EQUIPOS DE TRABAJO
El equipo comienza cuando llega el límite máximo de un
grupo. Equipo es un conjunto de personas con
habilidades complementarias que trabajan en conjunto
para alcanzar un propósito común del cual son
responsables colectivamente.
La diferencia entre equipo y grupo de trabajo esta en:
Objetivo – Sinergia – Responsabilidad y Habilidades.
Los equipos se utilizan para : Presentar propuestas,
para que cumplan tareas y para investigación y acelerar
la implementación de un proyecto.

78. EMPOWERMENTEMPOWERMENT
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los
empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte
de los trabajadores para alcanzar metas de la organización
con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra
parte, los administradores están dispuestos a renunciar a
parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores
y equipos.

79. ELEMENTOS DE LA DIRECCIONELEMENTOS DE LA DIRECCION
Los tres elementos son:
- Motivación
- Comunicación
- Liderazgo

80. MOTIVACIONMOTIVACION
Debemos considerar que:
- Las personas difieren entre sí.
- Las personas tienen similitudes.
- Las personas desean y aspiran tener
responsabilidades.
Una técnica para motivar a las personas es:
- Entender a las personas.
- Aclarar los resultados esperados.
- Fomentar oportunidades de participación.
- Recompensar el desempeño deseado.
- Tratar de ser justo, equitativo y ecuánime.

81. COMUNICACIONCOMUNICACION
Es la transferencia de información del emisor al receptor.
La comunicación se requiere para:
-Establecer y diseminar los objetivos de la
Empresa
-Elaborar planes, objetivos y metas para su logro.
-Organizar los RRHH en la forma más efectiva y
eficiente
-Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la
Empresa.
-Dirigir, conducir, motivar y crear un clima en el que
las personas deseen contribuir a la Empresa.
-Controlar el desempeño

82. COMUNICACIONCOMUNICACION
Una técnica para lograr excelencia en las
comunicaciones sería la siguiente:
- Saber lo que se desea decir.
- Conocer a la audiencia.
- Obtener atención favorable.
- Comprensión del mensaje.
- Obtener y dar retroinformación.

83. LIDERAZGOLIDERAZGO
Liderazgo es el proceso de influir sobre las personas
para que intenten con disposición y entusiasmo lograr
objetivos.
Existen tres tipos de liderazgo básicos:
-Líder autocrático: Orientado hacia la producción,
sus palabras son órdenes y no hay derecho a
opinar o contradecir.

84. LIDERAZGOLIDERAZGO
-Líder Anárquico o Facilista: Descuida la producción
en procura de lograr un buen ambiente de trabajo y
armonía entre su personal. Le da poca importancia a
su poder ya que depende de las decisiones de sus
subordinados para fijar sus objetivos y la forma de
lograrlos.
-Líder Democrático o participativo: Tipo de líder ideal
ya que toma en cuenta la producción y el bienestar y
buen ambiente de su personal. No toma decisiones
solo y motiva para que participen en las decisiones.

85. MOTIVACION ORGANIZACIONAL
•LA MOTIVACIÓN ES INDUCIR A LAS PERSONAS PARA ACTUAR DE UN MODO
DESEADO, ORIENTANDOLOS HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.
•LA MOTIVACIÓN ES EL RESULTADO DE INTEGRAR EL ESFUERZO A LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. LOS TRES ELEMENTOS DE LA MOTIVACIÓN
SON ESFUERZO, OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y NECESIDADES
INDIVIDUALES.
•EL PROFESIONAL MOTIVA A SUS SUBORDINADOS PARA ACTUAR DE LA
MANERA DESEADA.

86. MOTIVACION ORGANIZACIONAL
•TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE
MASLOW, QUE DICE: QUE LA PERSONA TIENE 5
NECESIDADES:
•NECESIDADES FISIOLÓGICAS (HAMBRE – SED – SUEÑO –
NECESIDADES FISIOLÓGICAS)
•NECESIDADES DE SEGURIDAD (SEGURIDAD – PROTECCIÓN –
ESTABILIDAD DE LAS PERSONAS)
•NECESIDADES SOCIALES (AFECTO – AMISTAD – AMOR –
INTEGRACIÓN – RELACIONES HUMANAS)
•NECESIDADES DE ESTIMA (RESPETO A SÍ MISMO –
AUTONOMÍA – PRESTIGIO – CONSIDERACIÓN)
•NECESIDADES DE AUTOREALIZACIÓN ( CRECIMIENTO
PERSONAL – REALIZACIÓN)

87. TEORIA DE MASLOW
•LA TEORÍA DE MASLOW INDICA QUE SE TIENE LAS TRES NECESIDADES ERC
(EXISTENCIA – RELACIONES – CRECIMIENTO).

88. TEORIA DE METAS Y OBJETIVOS
•EL HECHO DE ESTABLECER OBJETIVOS NOS PERMITE
DESARROLLAR, NEGOCIAR Y FORMALIZAR METAS QUE UNA
PERSONA SE RESPONSABILIZA POR ALCANZAR.
•LOCKE SACA LAS SIGUIENTES CONCLUSIONES:
LOS OBJETIVOS MAS DIFICILES NOS CONDUCEN A
MEJOR DESEMPEÑO, PERO DEBEN SER REALISTAS.
LOS OBJETIVOS DEBEN SER ESPECÍFICOS Y NO
INDEFINIDOS PARA TENER UN MEJOR DESEMPEÑO.
PARA UN MEJOR RESULTADO DEBE PARTICIPAR EL
INDIVIDUO EN LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS .
RETROALIMENTACIÓN, EL CONOCIMIENTO DE
RESULTADOS MOTIVA A LAS PERSONAS PARA UN MEJOR
DESEMPEÑO.

89. TEORIA DEL REFORZAMIENTO
•ESTA TEORÍA INDICA QUE EL REFUERZO A UNA ACCIÓN DETERMINA EL TIPO DE
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS.
•EXISTEN CUATRO ESTRATEGIAS:
•REFUERZO POSITIVO - PREMIOS A LAS ACTIRUDES +
•REFUERZO NEGATIVO - DEJAR DE SANCIONAR
•CASTIGO - POR INFRACCIONES
•EXTINCIÓN - QUE EL ENTORNO DE PERSONAS NO APRUEBE LAS MALAS
TAREAS.

90. TEORIA DE LA EQUIDAD
•INDICA QUE TODO SE REDUCE A UN SISTEMA DE CONTRIBUCIÓN Y
RECOMPENSA. LAS PERSONAS CONTRIBUYEN CON SU TRABAJO Y LA
ORGANIZACIÓN CON SU RECOMPENSA.
•PUEDE HABER DESIGUALDAD, RECOMPENSA MAYOR O MENOR

91. TEORIA DE LA EXPECTATIVA
•ESTA TEORÍA DE VROOM, SE CONCENTRA EN TRES RELACIONES:
RELACIÓN ENTRE ESFUERZO Y DESEMPEÑO -
RELACIÓN ENTRE DESEMPEÑO Y RECOMPENSA
RELACIÓN ENTRE RECOMPENSA Y OBJETIVOS
PERSONALES

92. APLICACIONES PRACTICAS
•PODEMOS CITAR LAS SIGUIENTES:
•RECOMPENSA MONETARIAS
•ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
•FLEXIBILIZACIÓN DEL HORARIO DE TRABAJO
•NOMINACIÓN PÚBLICA
•RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO