Implementácia stratégie, formy vstupu a výber vhodnej OŠ.pptx

IDK

1. Implementácia stratégie a výber vhodnej OŠ Formy vstupu, hľadiská štandardizácie, centralizácie a decentralizácie zahraničných aktivít

2. Tri základné teórie spájania podnikov Teória zdrojov (Resource Based Theory ), ktorej základom je tvrdenie, že nové zdroje vytvorené spoluprácou poskytujú konkurenčnú výhodu. Teória sociálnych sietí (Social Network Theory ), ktorej podstatou sú vzájomné vzťahy založené na dôvere a interakcii medzi partnermi, ktoré vytvoria novú hodnotu. Teória transakčných nákladov (Transaction Costs Theory), ktorá sa zaoberá znižovaním nákladov pre všetkých partnerov tvoriacich sieťové spojenie

3. Formy vstupu na zahraničný trh Hľadiská: Miesto výkonov Miera ovplyvňovania rozhodnutí Veľkosť rizika Stupeň internacionalizácie Výška (podiel) kapitálového nasadenia

4. Klasifikácia foriem vstupu na zahraničný trh Export Výroba v domácej krajine – 1.priamy : s priamymi investíciami (reprezentačná kancelária, pobočky, DS) Bez PI ( pre všetkých zahran. záujemcov, pre generálneho zástupcu) 2. nepriamy : exportný podnik, exportné spoločenstvo

5. Priamy export Výhody Bezprostredný kontakt so zákazníkom Reagovať na požiadavky zákazníka Budovať svoj goodwill Poradenstvo Kvalifikované znalosti o výrobku Vybudovať trvalejšie spojenie s cudzími trhmi Dosiahnuť vyššie ceny a rozpätie Nevýhody Znalosti o technikách zahran.obchodu Zabezpečovať servis Kvalifikovaný personál na získanie info o trhu a konkurentoch Vysoké počiatočné náklady Vlastná distribučná sieť Riziká vo financovaní (úver) Vyššie náklady obehu (poistenie, skladovanie, doprava)

6. Nepriamy export Výhody Pre malé firmy, aj veľké Zber informácii o situácii na trhoch Finančné sprostredkovanie Zabezpečenie formalít a dokumentov Potvrdzovanie objednávok a platieb výrobcovi Nevýhody Výrobca nemôže pružne reagovať na zmeny na trhu a na požiadavky zákazníkov

7. Licencie Licencia predstavuje zmluvu medzi poskytovateľom a nadobúdateľom, kedy tento dáva právo využívať predmet licenčnej zmluvy – patenty, priemyselné vzory, ochranné známky a značky, výrobné skúsenosti

8. Význam obchodov s licenciami Získanie inovácie Reklama resp. zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu Urýchlenie výskumu a vývoja Majiteľ patentu nedisponuje výrobnými kapacitami ani finančnými prostriedkami Zákaz dovozu výrobku do krajiny Doplnkový prínos pre poskytovateľa licencie pri poklese záujmu o výrobok Licenčná výroba prinesie väčší zisk Kooperácia so zahran.partnerom

9. Druhy licencií a licenčných zmlúv Z pohľadu účastníkov zmluvy (pasívna, aktívna) Z hľadiska rozsahu poskytovaných práv (nevýlučná, výlučná) Opčná zmluva Zmluva o práve prvého odmietnutia (nehmotné) Sublicencia Združená licencia Mlčky poskytnutá licencia Známková licencia Nútená licencia

10. Licencie - pokračovanie Výhody Obídenie obchodných prekážok Rýchlejší vstup na trh Nižšie riziko ako pri iných formách vstupu na zahraničný trh Nevýhody Problémy kontroly odbytu Neželateľný negatívny transfer imidžu z prijímateľa na poskytovateľa licencie Potenciálna podpora prijímateľa licencie ako konkurenta na cieľovom prípadne treťom trhu Nebezpečenstvo odlivu know-how

11. Franchising Spojenie profesionality veľkej firmy s flexibilitou malej firmy Motívy príjímateľov franchisingu: Nízke riziko, výborná podnikateľská idea, jasné výhody konceptu, pomerne nízke štartovacie náklady, dobré poskytovanie služieb, túžba po nezávislosti

12. Medzinárodný franchising Podnikateľ má dobrý obchodný dôvod podnikať v zahraničí Domáci trh je naplnený Franchising v materskej krajine je stabilný a je čas na jeho rozšírenie Zabezpečiť dostatok finančných zdrojov Disponivať kvalifikovanou pracovnou silou na zahran.operácie

13. Franchising Výhody Použitie plánu a tech.údajov, ktoré sa upravia pre podmienky krajiny Zabepečenie reklamy a inzercie Nákupy vo veľkom Poskytnutie manažérskeho a ekonom.poradenstva Poskytovanie informácií Nevýhody (poskytovateľ) Neustála kontrola kvality, služieb Nárast konkurentov Príjemca sa nestotožní s podnikateľským zámerom Náročná komunikácia s potenciálnymi vhodnými príjemcami frančízy

14. Kooperačné formy Predstavujú dynamickú formu vstupu na zahran.trhy Hlavné prvky rastúcej kooperačnej spolupráce: Deľba rizika, ktoré vykazuje rastúce tendencie Vysoká kapitálová potreba, ktoré nie sú schopné uniesť jednotlivé podniky Využívanie ekonomických predností veľkosti podniku Existencia medzinárodnej konkurencie pre MSP, ktoré nemajú istotu existencie na lokálnych trhoch Faktor času – rýchlejšie reagovať na zmeny Viaceré obchodné prekážky, zvýšený protekcionizmus

15. Kooperácia Výhody Deľba rizika a nákladov Rýchlejší vstup na trh Prístup k zdrojom, potenciálu a činnosti iného podniku Pomoc pri rozhodovaní Získanie lokálneho know – how Racionalizačné a synergické efekty Skúsenosti lokálneho partnera Nevýhody Obmedzenie samostatnosti Obmedzený vplyv na obchodnú politiku a obmedzenie vlastnej flexibility Deľba zisku Odliv know-how Možnosť konfliktov Kultúrne rozdiely partner

16. Joint venture Horizontálne JV – partneri sú z rovnakého odboru a JV je založený na určitý spoločný cieľ anpr.Chrysler + Mitsubushi Motor Co. Vertikálny JV – je činný v tom istom odbore , ale na rôznyh stupňoch aktivít partnerov napr.Merylin Lynch Database + IBM Konglomerátny JV – nový cieľ spojením partnerov napr.luxusný hotel v Moskve, Panam + Aeroflot + moskovská mestská rada

17. Faktory podporujúce JV Rýchlosť vývoja a technológií Tlak na znižovanie nákladov, najmä vysoké náklady na výskum a vývoj Rýchly prenos dát – prepojenie podnikov Globalizácia trhov Obchodné prekážky

18. Faktory realizácie a úspešnosti JV Získanie a vhodné časové nasadenie disponibilných zdrojov (financie, know-how, informácie) Efektívne využitie podnikateľského potenciálu Zlepšenie svojej doterajšej činnosti a prosperity Synergické efekty v tržbách, nákladoch a rizikách Kvalitná, rýchla a racionálna realizácia podnikateľských zámerov Využitie siete kontaktov a partnerov Získanie výhod z rozsahu výroby, z techniky a technológie Kontrola distribúcie výrobkov Spoločný konkurenčný boj

19. Riziká JV JV môže sledovať rozdielne strategické ciele Pri podielníctve, nebezpečenstvo permanentného získavania prevahy nad kontrolovou JV Chyby pri výbere partnera Informačné toky môžu byť strážené

20. Strategické aliancie SA sú dohody s otvoreným koncom medzi samostatnými firmami, ktoré zdieľajú niektoré spoločné ciele, záujmy. SA je taká organizačná forma, ktorá pomáha zabezpečiť spoločnú kooperatívnu podnikateľskú činnosť. Tvoria ju dve alebo viac samostaných organ.jednotiek Poslaním je aktivizovať a zhodnocovať dodatočné efekty spolupráce strategických partnerov

21. Partnerské vzťahy SA Neformálna spolupráca so zdieľaním informácií Preferovaní dodávatelia a odberatelia Voľné dohody o spoločnom zaistení výroby, montáže a nákupu Voľné dohody o prepojení manažérskej, marketingovej a obslužnej činnosti JV

22. Strategické aliancie Výhody Orientované na zdroje, spájanie zdrojov – finančných a personálnych) Časové – skrátenie vývojového času, spájanie zdrojov, včasná integrácia systému, redukovanie duplicity Nákladové - lepšie využitie kapacít, prednosti hromadnej výroby, vzájomné využívanie zdrojov trhové (v globálnych odvetviach a blokovaných globálnych odvetviach, odbytový systém partnera) Nevýhody Riziko straty konkurenčnej výhody Nechcený odliv know-how Nárast plánovacích, organizačných a kontrolných problémov v krízových obdobiach

23. Strategické aliancie ( Griffin & Pustay ) Prínosy strategických aliancií: Ľahký vstup na trh (zakorenená konkurencia a antagonistické vládne opatrenia) Rozdelenia rizika (napr. Kodak-Fuji R & D vyvíjajú nový film, ktorý budú obe predávať) Rozdelenie znalostí a odbornosti (Toyota a GM) Synergia a konkurenčná výhoda

24. Pasce strategických aliancií (Griffin & Pustay) Nekompatibilita partnerov – primárna príčina neúspechu (rozdiely v podnikovej/národnej kultúre a cieľoch) Prístup k informáciám – v určitých situáciách by mali firmy mať po ruke informácie alebo iným spôsobom vychádzať v ústrety, aby sa dosiahla efektívnosť spolupráce. Distribúcia príjmov – medzi partnerov, medzi reinvestíciou a partnermi, účtovné postupy na výpočet zisku. Potenciálna strata autonómie – rozdelenie kontrolných limitov, aby každý partner vedel, čo môže vykonať (v extrémnych prípadoch potenciálna hrozba prevzatia kontroly) Meniace sa podmienky – podmienky, ktoré ovplyvňujú dĺžku trvania zmluvy (ekonomické, technológia, vypršanie termínu)

25. Strategické aliancie (Griffin & Pustay) Strategické aliancie – obchodné zmluvy, na základe ktorých dve alebo viac vybratých firiem spolupracuje za účelom obojstranného výnosu. (veľa foriem ako napr. krížová licencia značkovej technológie, spoločné užívanie výrobných zariadení, kofinancovanie výskumu a marketingu každého produktu využívajú existujúce distribučné siete). Joint venture – dve alebo viac firiem sa zlúčia do jednej, aby vytvorili novú obchodnú jednotku, ktorá je samostatnou právnickou osobou a je rozdielna od svojich rodičov (je to špeciálny typ strategickej aliancie?) Každý partner v SA je motivovaný presadzovať svoj vlastný záujem, vediac, že vzájomná spolupráca je najlepší spôsob dosiahnutia stanovených cieľov.

26. Rozdiely medzi SA a JV SA – žiadna kapitálová účasť Cieľ: kooperácia pri výskume a vývoja Výmena informácii, know-how Dlhodobá a časovo vymedzená spolupráca Medzi priemyselne vyspelými krajinami V high-tech odvetviach JV: kapitálový vklad Cieľ: odbytové problémy JV uplatnenie vo vzťahoch medzi priemyselne vyspelými krajinami a rozvojovými krajinami, vyspelé krajiny a transformujúce Tvorené v tradičných odvetviach

27. Fúzie a akvizície Koncentrácia – sústreďovanie výroby a služieb do čoraz menšieho počtu veľkých podnikov Jej úroveň vyjadrujú ukazovatele ako podiel podnikov na celkovom objeme vyrábanej produkcie, veľkosť ich obratu, počet zamestnancov, rozsah fixného kapitálu využívaného podnikom spätá s procesmi koncentrácie a centralizácie kapitálu, s rozvojom konkurenčných vzťahov, so snahou o čo najlepšie zhodnotenie kapitálu Nerovnomerný vývoj ( hľadiska jednotlivých odvetví a regiónov, ako aj z hľadiska ekonomík ako celku) Vznik kombináciou existujúcich firiem, spájaním vedúcich firiem medzi sebou alebo odchodom slabších firiem z trhu Metódy koncentrácie – fúzie a akvizície – zmena vlastníctva vyvoláva zmenu spôsobu kontroly

28. Fúzie Spojenie dvoch rovnocenných spoločností, pričom jedna získava všetky aktíva a pasíva, ponecháva si svoje meno alebo vznikne úplne nový podnikateľský subjekt s novým menom (napr. NOVARTIS – spojenie Ciba Geigy a Hoffman La Roche) Dobrovoľná dohoda medzi akcionármi a predstavenstvami fúzujúcich firiem

29. Akvizícia Pohltenie menšej alebo ekonomicky slabšej spoločnosti väčšou prípadne silnejšou spoločnosťou Skúpenie 51% alebo väčšieho množstva akcií s hlasovacím právom Môže ísť o dobrovoľné odkúpenie akcií alebo nedobrovoľné, vynútené pohltenie

30. Druhy fúzii a akvizícii Horizontálna koncentrácia – firmy pôsobia v tom istom odvetví. V takýchto prípadoch môžu vznikať podniky so silným marketingovým podielom v danom odvetví. Vertikálna – spojenie firiem, z ktorých každá pôsobí na rôznom stupni výrobného procesu resp. pôsobia v jednom výrobnom reťazci. Kontrola nad celým reťazcom – úplná integrácia Konglomerátna – spojenie podnikov z odlišných odvetví. Motívom je väčšia kontrola nad trhom, diverzifikácia podnikateľského rizika.

31. Synergický efekt Je efekt zvyšujúci hodnotu „kombinovaného“ podniku po fúzii viac, ako je iba jednoduchý súčet hodnôt jednotlivých podnikov pred fúziou. V ab > V a + V b Hodnota synergie = Vab – (Va + Vb) Prevádzková synergia –zníženie prevádz.nákladov, zvýšenie tržieb, know-how, Finančná synergia – zníženie daní, cudzie zdroje, zníženie nákladov dlhu

32. Motívy pre M&A Úspory z rozsahu Úspory z vertikálnej integrácie Zlučovanie komplementárnych zdrojov Využitie prebytkových fondov Odstránenie nízkej efektívnosti Náklady na fúziu – môžu byť obrovské

33. Príklady M&A Heineken Holding Najväčší výrobca piva v Európe a 4.najväčší vo svete 170 značiek 1886 vstup na Slovensko odkúpením pivovaru v Hurbanove, 1997 Corgoň pivovar a v roku 2000 Martiner a Gemer Integrácia v pivovarníctve a optimalizácia značiek UniCredit Bank Fúzia medzi HVB Bankou, Nemecko a UniBank, Taliansko HVB Bank – orientácia na podnikovú klientelu UniBank – podnikoví aj individuálni klienti, služby v poisťovníctve a investičnom bankovníctve

34. Pozitíva a ohrozenia spájania podnikov Rast predaja a tržieb (Procter & Gamble odkúpil Gillette) Vstup do nového podnikania a trhu Ziskovosť cieľovej firmy Vyšší podiel na trhu Znížiť konkurenciu Redukcia nadprodukcie v odvetví Zväčšiť portfolio značiek napr.L ’Oreal odkúpil Bodyshop) Znížená konkurencia a výber pre spotrebiteľa na oligopolných trhoch Cenový nárast a prepúšťanie Kultúrna integrácia, konflikt rôznych kultúr najmä v manažmente Skryté dlhy cieľovej firmy Zle odhadnuté náklady na zlúčenie

35. Progresívne formy podnikania Regionálne priemyselné zhluky – klustre Medzifiremná spolupráca v špecifickej priemyselnej oblasti využívajúca koncentráciu priemyslu, existujúce výrobné procesy a kde je prevaha MSP Spojenie textilných výrobcov na severe Grécka, zhluk vinárov v Taliansku a IT Silicon Valley, USA

36. Podnikateľské siete Horizontálna homogénna sieť – spojenie firiem s rovnakým alebo podobným predmetom činnosti ( Western Hotels) Prínos: ekonomické výhody pri marketigu, nákupe surovín 2. Vertikálne heterogénne siete – spojenie firiem s rozdielnym predmetom podnikateľskej činnosti, ktoré na seba nadväzujú a vytvoria nový produkt alebo službu. 3. Kombinované siete – spojenie veľkej firmy s niekoľkými malými, ktoré sú spojené subdodávateľskými vzťahmi

37. Implementácia stratégií - výber vhodnej OŠ Kritéria: Závislosť medzi podnikovou stratégiou a OŠ Podiel obratu doma a v zahraničí na celkovom obrate Predikcia rastu zahraničných operácií Základné OŠ Možnosti: Exportné oddelenie , pobočka v zahraničí, divizionálna OŠ 2. Integrované/ Globálne OŠ Možnosti: globálna výrobková š ., Integrovaná regionálna š ., funkcionálna , zmiešaná , maticová š .(3- dimenzionálna ) 3. Nové OŠ Interorganizačné siete , transnacionálna sieťová š ., globálna e- korporačná sieťová š .

38. Organizácia MNC Základné , diferencované štruktúry – oddelenie domácich aktivít od zahraničných, vznik medzinárodnej divízie Využitie : nízky stupeň internacionalizácie, výrobný program na jednotlivých trhoch je štandardizovaný alebo homogénny Výhody: špecializácia na zahran.aktivity , kratšie komunikačné cesty, lepšie využitie know-how Nevýhody : izolačné tendencie, neúsporné vynakladanie zdrojov, možnosť duplicitnej práce, nevyužívanie synergického efektu, sťažené prenášanie inovácií z domácej krajiny na zahraničné trhy, potenciálne kultúrne rozdiely medzi tými, ktorí pracujú ako lokálni manažéri a medzinárodnými manažérmi

39. Organizačné princípy – centralizácia, decentralizácia, štandardizácia, špecializácia Prenos znalostí v spoločnosti Hyundai je uskutočňovaný tak, že centrála spoločnosti (Materská jednotka) má vedúcu (hlavnú) úlohu v poskytovaní výrobných vedomostí (postupov, inovácií,...) (Silne decentralizovaná = MJ povie -> DJ vykoná, žiadne diskusie)x Centrálna jednotka = Materská jednotka (Inštitút Namyang ) má všetky právomoci v celom procese distribúcie informácií ohľadom výroby, vyvíja globálny štandard ktorý následne „distribuuje“ do sveta (DJ), poskytuje každodennú podporu MJ, vykonáva globálne „velenie“ a riadenie na diaľku. Výnimočne každodennú podporu vykonáva globálne velenie a riadenie centra na diaľku. Preto možno štruktúru prenosu znalostí Hyundai nazvať centralizovanou štruktúra prenosu vedomostí.

40. Hyundai vs Toyota

41. Tvorba organizačnej štruktúry

42. Základné typy Domáce aktivity a exportné oddelenie Väčšinou ako prvá voľba OŠ pre výrobný podnik, a keď je technologicky náročný výrobok, ktorý nemá veľa konkurentov, Ak má podnik úzky sortiment, exportný manažér podlieha priamo manažérovi marketingu Ak má podnik široký sortiment, exportný manažér má samostatné oddelenie a priamo podlieha CEO Pobočka v zahraničí Divizionálna štruktúra Využitie: nízky obrat na zahraničných trhoch, nízka geografická rôznorodosť, málo expertov so zahraničnými skúsenosťami

43. Integrované / globálne štruktúry Žiadne oddelenie dom. a zahran.aktivít , vytvorené segmenty, podporuje sa celosvetová orientácia podniku výrobkové, funkcinálne a geografické(regionálne) štruktúry Výhody : ľahká medzinárodná výrobková koordinácia, utváranie predpokladov pre profit centrá, pôsobenie proti „roztrieštenosti“ výrobného programu, zodpovednosť za hospodársky výsledok zvyšuje motiváciu a kreativitu pracovníkov, pomerne ľahké presadzovanie zahraničných kompetencií, možnosť rýchleho a flexibilného zohľadnenia zmien týkajúcich sa trhu, lepšia alokácia zdrojov a ich využitie Nevýhody : chýbajúca špecializácia a problémy riadenia a kontroly zahraničných aktivít

44. Tesla má  funkčnú  organizačnú štruktúru v  tvare písmena U, ktorá je na princípe vytváraní organizačných jednotiek na základe obsahu činnosti / funk čná ako aj geografická Hierarchia založená na funkciách: Predseda a generálny riaditeľ Financie Technológia Globálny predaj a servis Strojárstvo Právne

45. Typy Globálna produktová štruktúra Diverzifikované portfólio s rôznorodou technologickou základňou, umiestňované na rozptýlených trhoch Ako profit centrá , decentralizované a samostatné Výhody: zamerať jednotlivé výrobky na špecifické potreby zákazníkov, rôzne marketingové stratégie Decentralizovaný marketing, rozvoj skúsených manažérov zameraných na konkrétnu výrobkovú radu Flexibilný prístup v životnom cykle výrobku na rôznych trhoch Nevýhody: duplicita v činnostiach aj v personálnom rozložení, manažéri profit centier zameraní len na svoje produkty v rámci ich teritória, minimálne strategické zameranie, zlá koordinácia a komunikácia medzi profit centrami

46. Globálna geografická štruktúra Zodpovednosť sa deleguje na oblastných ( area ) manažérov, autonómne, samostatné regióny, s vlastnými aktivitami: výroba, marketing, predaj, R&D, ľudské zdroje polycentric ký prístup (host – country orientation) alebo regiocentric ký Využitie: vyspelá spoločnosť s dlhoročným fungovaním, úzky sortiment, ktorý sa prispôsobuje jednotlivým trhom, výroba v jednotlivých krajinách, kde možné výhody s rozsahu, konkurenčná cena Uplatňuje sa pri multinacionálnej stratégii Nevýhody: nízky stupeň centralizácie, kontrola, zvyšovanie nákladov v jednotl . Regiónoch, výskum a vývoj nových výrobkov, rozptýlenie kompetencie a slabá koordinácia

47. Globálna funkcionálna štruktúra Základné aktivity podniku Manažér oddelenia zodpovedný za domáce aj zahraničné aktivity Malo využívaná, napr. v odvetviach so prírod . surovinami, vysoká kapitálová náročnosť, stabilný globálny dopyt a nepredpokladajú sa zmeny v konkurencii na trhu Globálna zmiešaná štruktúra Hybridná štruktúra Organizačné usporiadanie podľa potrieb spoločnosti v kombinácii s globálnou produktovou, geografický prístup alebo funkcionálny Niekedy ako dočasná štruktúra, v súčasnosti populárna, prispôsobuje s potrebám podniku

48. Viacdimenziálna štruktúra Maticová štruktúra spájajúca funkčný a regionálny prvok (dvojdimenzionálna) Trojdimenzionálna (tenzoštruktúra): výrobok, funkcia, región Výhody : zohľadnenie všetkých výrobkových, funkčných a regionálnych požiadaviek, podpora komunikačnému toku, kreatívny potenciál Nevýhody : vyššie koordinačné náklady, zdĺhavé rozhodovacie procesy

49. organisation structure BOARD OF DIRECTORS EXECUTIVE COMMITEE NESTLE NUTRITION NESTLE WATERS NESTLE PROFESSIONAL ZONE EUROPE ZONE AMERICA ZONE OCEANIA ASIA AFRICE

50. Maticová štruktúra Výhody v prepojení prispôsobovaním sa lokálnym rozdielom, zároveň uplatnenie výhod z rozsahu a transfer kľúčových kompetencií medzi jednotlivými geografickými oblasťami Nedostatkom býva nejasné vymedzenie kompetencií, zodpovedností Maticová štruktúra nie je prvou voľbou medzi MNCs , ale postupne vývojom sa môžu k nej dopracovať. Niektoré MNC sa z nej vrátili späť k tradičným OŠ napr. Skandia , švédska poisťovacia spoločnosť

51. Nové OŠ Interorganizačné siete Transnacionálna sieťová štruktúra Globálna e-korporačná sieťová štruktúra

52. Control Mechanisms Used in Select Multinational Organization Structures

53. Byrokratick á Kontrola Centrralizácia decentralizácia štandardizácia

54. Netradičné organizačné spojenia Fúzie, akvizície, strategické aliancie (výskumné a vývojové, technologické, výrobné, distribučné), siete, klustre , virtuálny podnik Nie sú založené na tradičnom hierarchickom usporiadaní

55. Organizačné charakteristiky MNCs Formalizácia Používanie presne zadefinovaných štruktúr a systémov v rozhodovacích procesoch, komunikácie a kontrolovaní Špecializácia Zameranie jednotlivcov na presne definované a špecifické úlohy Horizontal specialization Vertical specialization Centralizácia Kľúčové rozhodnutia sú vykonávané v top manažmente Decentraliz ácia

56. Výber vhodnej OŠ Organizačné procesy založené na: formalizácii, špecializácii (horizontálna a vertikálna) centralizácii a decentralizácii 5 základných premenných: 1.Relatívna dôležitosť zahraničných operácii v súčasnosti a predikcia na 3-5 rokov 2. Historické skúsenosti s medz.podnikaním (krátko resp. dlho, skúsení pracovníci – zmiešaná OŠ al.maticová ) 3. Celková podniková stratégia a produktové stratégie 4. Filozofia a postoj manažmentu ku konkurencii, voči zahraničným dcérskym spoločnostiam 5. Schopnosť pružne, rýchlo realizovať organizačné zmeny

57. Význam spoločných foriem podnikania medzi MSP Dôsledok integračných procesov Zvyšovanie konkurencieschopnosti Intenzifikácia inovácii a rozvoja informačných a komunikačných technológii Vyššia hospodárnosť, znižovanie nákladov Dlhodobý rozvoj

58. Formy podnikania MSP súčasnej dobe hovoríme ako o ére „networkingu“ t.j. sieťovania, kedy sa podnikateľské subjekty organizujú v rôznych sieťových zoskupeniach. siete plnia ekonomické funkcie. Existujú aj politické, spoločenské a technologické faktory fungovania siete, avšak primárne dôvody vzniku sietí sú ekonomické, siete sú organizácie, to znamená, že majú dohodnuté členstvo s určitými princípmi správania sa členov, sieť je výsledok kompromisu a konsenzus. Nemá hierarchiu, avšak niektorí členovia majú čiastočný vplyv na kľúčové činnosti siete.

59. Typológia sietí

60. Členenie podnikateľských sietí Zdroje OECD ( The Well-being of nations. The role of Human and Social Capital, Educations and skills. Paris, 2001) - neformálne siete - založené na rodinných vzťahoch, priateľských alebo vzťahov . obchodných partnerov. Ich fungovanie bolo napríklad v USA podporované v rámci programu USNet, - formálne siete - k ich formovaniu dochádza nielen medzi podnikmi, ale vstupujú do nich aj právnici, daňoví a finanční poradcovia, účtovníci, - tvrdé siete - ich základom je zmluvný vzťah. Existuje značný stupeň právnej záväznosti a firmy sú často pevne prepojené napr. formou joint-ventures, alebo strategickej aliancie, - mäkké siete - ich účastníkmi sú subjekty so širokou škálou záujmov. Umožňujú svojím účastníkom výmenou skúseností z oblasti inovácií, manažmentu, marketingu. Spravidla sú početnejšie ako tvrdé sieťové zoskupenia, nakoľko na členov siete sú kladené minimálne požiadavky ( často ide len o úhradu členského poplatku),

61. Podnikateľské siete Horizontálna homogénna sieť – spojenie firiem s rovnakým alebo podobným predmetom činnosti a rovnaká veľkosť ( Western Hotels) Prínos: ekonomické výhody pri marketingu, nákupe surovín 2. Vertikálne heterogénne siete – spojenie firiem s rozdielnym predmetom podnikateľskej činnosti, ktoré na seba nadväzujú a vytvoria nový produkt alebo službu, predstavujú dodávateľské reťazce alebo zastrešujú spoločné aktivity dodávateľov. Výsledkom ich spolupráce je spoločný kontrakt 3. Kombinované siete – spojenie veľkej firmy s niekoľkými malými, ktoré sú spojené subdodávateľskými vzťahmi

62. Teória sietí Satelitný podnik typ sieťovej štruktúry, v ktorej ústredný výrobný podnik je obklopený množstvom podnikov – dodávateľov – dodávajúcich súčiastky, komponenty a pod. metódou JIT

63. Aký je dodávateľský systém Toyoty? Ford 70% komponentov vlastná výroba 30% komponentov outsourcing Toyota 30% komponentov vlastná výroba 70% komponentov outsourcing cca 30,000 komponentov

64. Aký je dodávateľský systém Toyoty? Dodávateľská sieť Odvetvový líder v dodávateľských sieťach Výberový proces: 3-5 rokov hodnotenie nového dodávateľa pred udelením prvotného kontraktu ochota poskytnúť 100% zákaziek na určitý komponent jedinej spoločnosti, ak je jedinou schopnou splniť očakávania Toyoty (kvalita a včasnosť dodávky ) nestála snaha Toyoty podieľať sa na riešení problémov svojich dodávateľov, očakáva od dodávateľov poučenie sa z vlastných chýb

65. Vývoj dodávateľskej siete Toyoty

66. Charakteristické znaky Toyota & dodávatelia otvorenosť & transparentnosť ochota investovať do vzťahu ďaleko pred uskutočnením nákupu f eedback pre dodávateľa (zdôraznenie oblastí, v ktorých by mal dodávateľ zlepšiť svoje aktivity – N, kvalita, podpora... ) založenie dlhodobých, vzájomne výhodných vzťahov neustále zlepšovanie – „kaizen“ – Nestále hľadať efektívnejšie spôsoby a cesty Kyoryoku Kai ( kooperačný krúžok, skupina ) alebo dodávateľská asociácia – zoskupenie najdôležitejších dodávateľov za účelom inovácií

67. Kľúčové princípy nákupu politika otvorených dverí zabezpečiť fair play pre všetkých dodávateľov obojstranný úžitok založený na vzájomnej dôvere rozvíjať vzájomne výhodný vzťah medzi Toyotou a dodávateľmi, ktorí sú ochotní informovať svojho odberateľa o dianí, problémoch... prispenie k rozvoju domácich ekonomík obstarávanie komponentov od lokálnych dodávateľov

68. Dodávateľské štandardy KVALITA princíp built-in-quality /zabudovanej kvality NÁKLADY vítajú nízke ceny dodávateľov len v prípade, ak im umožňujú dosiahnuť zisk DODÁVKA dodať produkty, ktoré zákazníci požadujú, v čase, keď ich požadujú TECHNOLOGICK0 SCHOPNOSTI použitie konkurenčnej technológie

69. www.toyotasupplier.com Supplier guide Nákupné podmienky Toyoty Viac informácií ohľadom : Základné princípy nákupu v Severnej Amerike Dodávateľské štandardy Ako sa stať dodávateľom Toyoty – Ak spoločnosť má záujem stať sa členom dodávateľskej siete Toyoty, musí vyplniť formulár na stránke POTENTIAL SUPPLIER DATA SHEET Všeobecné info o spoločnosti & kontaktné info Produkty & poskytované služby Detaily produktu ( hlavní zákazníci , výhody produktu ) Výrobné schopnosti Detaily spoločnosti ( počet zamestnancov, web str á nka )

70. “ Toyota nám pomohla dramaticky zdokonaliť náš výrobný systém. Začali sme výrobou jedného komponentu, a postupne ako sme sa zlepšovali, Toyota rozšírila zákazky o ďalšie komponenty. Toyota je naším najlepším zákazníkom .”   Vedúci pracovník , dodávateľ: Ford, GM, Chrysler, and Toyota, July 2001

71. Nový business koncept

72. Úlohy a otázky na zamyslenie Ako súvisí polycentrický prístup MNC s výberom organizačnej štruktúry? Uveďte príklad vhodnej OŠ a zdôvodnite. Ako vplývajú organizačné procesy (formalizácia, špecializácia, centralizácia) na výber OŠ? MNC fungujúca v potravinárskom odvetví ( napr.Unilever ) s rozsiahlym produktovým portfóliom formuluje pre svoje zahraničné aktivity globálnu stratégiu. Ktorý typ OŠ by ste jej odporučili uplatniť a prečo? Ringsi je kombinácia decentralizácie a centralizácie založený na dosiahnutí kompromisu v rozhodovaní, ktorú využívajú japonské MNC. Aký typ OŠ vyhovuje takémuto systému a ako sa môže uplatniť?