10 - Last Planner System (Sesión 10).pdf

LPS

1. LAST PLANNER SYSTEM®
5
BENJAMIN COFRÉ

2. Fases de LPS

4. “The first principle is that the assignments should be sound regarding their prerequisites.
This principle has also been called the Complete Kit by Ronen (Ronen 1992). The
Complete Kit suggests that work should not start until all the items required for completion
of a job are available. Thus, this principle strives to minimize work in suboptimal
conditions.”
Koskela. (1999). Management of Production in Construction: A Theoretical View

6. Que es una restricción ?

7. Toda gestión necesaria para la correcta ejecución de una tarea del plan intermedio.
Que es una restricción ?

8. Tipos de restricciones
Materiales
Máquinas y
equipos
Mano de Obra Diseño Prerequisito Seguridad

9. Plan Maestro
Plan Intermedio
Plan Semanal
Niveles de planificación

10. Plan Maestro
Plan Intermedio
Plan Semanal
Niveles de planificación

11. ●Actualizar y revisar los niveles de planificación superior si es necesario.
Función del Plan Intermedio
●Dar forma a la secuencia y la velocidad del flujo de trabajo
●Hacer match entre el flujo de trabajo y la capacidad de los equipos
●Descomponer el Plan Maestro en paquetes de trabajo y operaciones
●Desarrollar métodos y estrategias detalladas para ejecutar el trabajo.
●Mantener un ITE abultado.

12. Actividad individual

13. Actividad individual
Ballard. (2000). THE LAST PLANNER SYSTEM OF PRODUCTION CONTROL
Deberán dibujar en un papel el diagrama del proceso Last Planner contemplando los
siguientes elementos.

Plan Maestro
Situaciones o acciones que ocurren

Plan Intermedio
Elementos y etapas

Plan Semanal
Elementos, etapas e indicadores.
●Deben tomar una foto y enviarla por Whatsapp al [phone]
( 20 min )

14. Plan
Maestro
Plan
Semanal
Trabajo
completado
Recursos
Estado actual
Forecast
Información
analizar lo que se
puede ejecutar
mediante screening y
pull
ITE

Seleccionar,
secuenciar,
dimensionar el
trabajo que sabemos
que podemos vamos
a hacer

Seleccionar, secuenciar,
dimensionar el trabajo y
pensar qué vamos a hacer


Producción

PPC
y
CNC
Acciones de mejora
para no repetir errores
Plan
Intermedio

15. Enfierr
Mold
Horm Enfierr
Mold
Horm Enfierr
Mold
Horm Enfierr
Mold
Horm Enfierr
Mold
Horm
Falta de materiales
Error en diseño
Con Restricción
Sin Restricción
Comprometida a ejecutar
Last Planner System
Plan Intermedio

16. Enfierr
Mold
Horm Enfierr
Mold
Horm Enfierr
Mold
Horm Enfierr
Mold
Horm Enfierr
Mold
Horm
Falta de materiales
Error en diseño
Con Restricción
Sin Restricción
Comprometida a ejecutar
Last Planner System
Plan Semanal

19. Hasta qué punto detallo mi plan ?
Ballard. (2000). THE LAST PLANNER SYSTEM OF PRODUCTION CONTROL

20. Unidad de producción
“Given quality plans, higher PPC corresponds to doing more of the
right work with given resources, i.e. to higher productivity and progress.”
Ballard. (2000). THE LAST PLANNER SYSTEM OF PRODUCTION CONTROL

21. Unidad de producción
●La asignación debe estar bien definida:
Está bien determinado y no existe ambigüedad en el alcance
●Seleccionar la secuencia de trabajo correcta.
Debe coincidir con la secuencia intrínseca del trabajo y la estrategia de construcción
●Seleccionar la cantidad correcta de trabajo.
Debemos considerar los equipos necesarios que estén dentro del presupuesto.
●El trabajo seleccionado es práctico o sensato (se puede ejecutar)
Todos los pre requisitos están en el lugar y los recursos disponibles.

22. Weekly Plan

24. Porcentaje Plan Completado
Ballard. (2000). THE LAST PLANNER SYSTEM OF PRODUCTION CONTROL
Es un indicador de confiabilidad, no de avance

PPC=
N° tareas Comprometidas
N° tareas Realizadas

25. Porcentaje Plan Completado
Ballard. (2000). THE LAST PLANNER SYSTEM OF PRODUCTION CONTROL
Problemas que pueden ocurrir:
●Pocos compromisos en la semana
●Bajo cumplimiento
●PPC del 100%
●Plan demasiado exigente y poco realizable

26. Root causes analysis

27. Causa de No Cumplimiento
¿Qué es?
Actividad
Moldaje
Enfierradura
Hormigón


Compromiso
100%
70%
30%

Av real
100%
60%
35%

Se cumplio?
Si
No
Si

Requiere CNC?
No
Si
No

Una Causa de No Cumplimiento o CNC es la causa raíz
asociada al no cumplimiento de un compromiso de
ejecución, es decir, el por qué no se pudo cumplir el
compromiso establecido.

28. ¿Cómo detectar la causa de raíz de una CNC?
Causa de No Cumplimiento
●Utilizar la técnica de los 5 por qué para la
resolución práctica y rápida de problemas
sencillos que pueden resolverse a nivel de
encargado de obra
●Utiliza la técnica del diagrama de Ishikawa para
resolver problemas complejos con múltiples
causas y subcausas.

29. Causa de No Cumplimiento
Ishikawa
Presenta la relación qeu existe entre el resultado no deseado o no conforme de un proceso
(efecto) y los diversos factores (causas) que pueden contribuir a que ese resultado haya
ocurrido
Análisis Causa - Efecto

30. Causa de No Cumplimiento
Ishikawa
●Define el problema (efecto) que se va a analizar.
●Dibujar una flecha horizontal apuntando hacia la derecha y escriba el problema dentro de un
rectángulo ubicado en la punta de la flecha.
●Realizar brainstorming para levantar las posibles causas que puedan estar generando el problema.
Para esto debes responder a la pregunta: ¿Por qué esto está pasando?
●Se dividen las causas identificadas en categorías, por ejemplo: máquina, mano de obra,
método y materiales o de la forma que sea más coherente con el problema analizado y el
contexto de su empresa.
●Definir las sub-causas, es decir, los factores que llevaron aquella causa a suceder.

31. Causa de No Cumplimiento
Ishikawa

32. Causa de No Cumplimiento
Ishikawa

34. Analíticas

35. Last Planner
PPC
Confiabilidad del Plan
Semanal

PPC >80%

36. Last Planner
PPC
Confiabilidad del Plan
Semanal

PPC >80%

37. Avance del proyecto
SPI
Performance de la
planificación

SPI > 1

SPI=
PV
EV

38. Avance del proyecto
Velocidad
Performance de la
planificación semanal

V > 1

V=
ΔB
ΔR

39. Last Planner
Velocidad
Performance de la
planificación semanal

V > 1

40. Last Planner
Velocidad
Performance de la
planificación semanal

V > 1

Confiable - Acelerado
No confiable - Acelerado
Confiable - Desacelerado
No confiable -
Desacelerado
v > 1 v < 1
PPC
>80%
PPC 30%

41. Last Planner
PCR
Confiabilidad de la
Liberación de
restricciones

PCR >80%

42. Last Planner
DAP
Tiempo de anticipación
disponible para resolver
una restricción

DAP > 15 d

43. Last Planner
Tipos de restricciones
Distribución de tipos de
restricciones creadas
Distribución uniforme

44. Last Planner
CNC
Razón del incumplimiento de
los compromisos del plan
semanal
Distribución uniforme y toma de
acción ante repetición

45. Last Planner
CNC
Razón del incumplimiento de
los compromisos del plan
semanal
Distribución uniforme y toma de
acción ante repetición

46. Bonus track

47. “...es que esto hay que implementarlo desde el principio..”

“...esto funciona más en los proyectos industriales, no en los edificios..”

“...esto funciona en los edificios, no en los proyectos industriales..”

“...si la empresa no me lo pide para qué lo voy a usar…”

“...ya estamos muy desordenados para implementarlo...”

“...vamos bien, para qué implementarlo...”

48. “...es que esto hay que implementarlo desde el principio..”

“...esto funciona más en los proyectos industriales, no en los edificios..”

“...esto funciona en los edificios, no en los proyectos industriales..”

“...si la empresa no me lo pide para qué lo voy a usar…”

“...ya estamos muy desordenados para implementarlo...”

“...vamos bien, para qué implementarlo...”

49. Reunión de Planificación

50. ¿Cuál es el Propósito?
Planear con Mayor Detalle a medida que se acerca la realización del trabajo.
Producir planes en Colaboración con aquellos que Realizarán el Trabajo
Identificar y Liberar Restricciones para obtener un Flujo Continuo de trabajo
Hacer Promesas Confiables
Cuando no se cumplan las promesas, encontrar la Causa Raíz y prevenirla
Principios LPS

51. ¿Qué hemos
hecho?
PASADO
¿Qué viene
adelante?
FUTURO
¿Qué Haremos?

PRESENTE
Objetivos de la Reunión

52. Preparación de la Reunión

53. Preparación de la Reunión
●Fijar un calendario de reuniones y respetar los horarios.

54. Preparación de la Reunión
●Fijar un calendario de reuniones y respetar los horarios.
●Limitar el tiempo de duración (1.5 hrs máx).

55. Preparación de la Reunión
●Fijar un calendario de reuniones y respetar los horarios.
●Limitar el tiempo de duración (1.5 hrs máx).
●Contar con el espacio y los medios para desarrollar la reunión.

56. Preparación de la Reunión
●Fijar un calendario de reuniones y respetar los horarios.
●Limitar el tiempo de duración (1.5 hrs máx).
●Contar con el espacio y los medios para desarrollar la reunión.
●Asegurar la asistencia de todos los asistentes claves

57. ●Fijar un calendario de reuniones y respetar los horarios.
●Limitar el tiempo de duración (1.5 hrs máx).
●Contar con el espacio y los medios para desarrollar la reunión.

●Estructurar la reunión según los objetivos
●Asegurar la asistencia de todos los asistentes claves
Preparación de la Reunión

58. Preparación de la Reunión
●Fijar un calendario de reuniones y respetar los horarios.
●Limitar el tiempo de duración (1.5 hrs máx).
●Contar con el espacio y los medios para desarrollar la reunión.

●Estructurar la reunión según los objetivos



●Asegurar la asistencia de todos los asistentes claves
●Definir un plan tentativo en torno a las metas de productividad.

59. Preparación de la Reunión
●Fijar un calendario de reuniones y respetar los horarios.
●Limitar el tiempo de duración (1.5 hrs máx).
●Contar con el espacio y los medios para desarrollar la reunión.

●Estructurar la reunión según los objetivos



●Asegurar la asistencia de todos los asistentes claves
●Contar con el seguimiento y avances actualizados a la fecha.
●Definir un plan tentativo en torno a las metas de productividad.

60. Preparación de la Reunión
●Fijar un calendario de reuniones y respetar los horarios.
●Limitar el tiempo de duración (1.5 hrs máx).
●Contar con el espacio y los medios para desarrollar la reunión.

●Estructurar la reunión según los objetivos



●Asegurar la asistencia de todos los asistentes claves
●Contar con el seguimiento y avances actualizados a la fecha.


●Definir un plan tentativo en torno a las metas de productividad.

●Mantener actualizado el estado de liberación de restricciones.

61. ●Fijar un calendario de reuniones y respetar los horarios.
●Limitar el tiempo de duración (1.5 hrs máx).
●Contar con el espacio y los medios para desarrollar la reunión.

●Estructurar la reunión según los objetivos



●Asegurar la asistencia de todos los asistentes claves
●Contar con el seguimiento y avances actualizados a la fecha.


●Definir un plan tentativo en torno a las metas de productividad.

●Mantener actualizado el estado de liberación de restricciones.

●Mantener un acta con acuerdos y registro de asistencia.



Preparación de la Reunión

62. ¿Quién es el Último Planificador?
Asistentes
Roles del Equipo
●Líder de la Reunión
●Coordinador
●Facilitador

●Supervisores




●Responsables por área (Calidad, Bodega, Seguridad)
●Subcontratos

63. ¿Qué hemos hecho?
Revisar y aprender de los resultados de la semana anterior
PPC PCR
% Plan Completado % Cumplimiento Restricciones

64. ●Se debe asignar inmediatamente una CNC a los compromisos no cumplidos.
●Se discute y reflexiona sobre las CNC para tomar acciones correctivas al respecto.
CNC
Causa
Raíz
Especificaciones
y RDI’S
Planos
Aprobados
Clima /
Imprevistos
Materiales
Mano de
Obra
Equipos /
Herramienta /
Suministro Cancha
Inspecciones
Pre -
requisito
¿Qué hemos hecho?
Revisar y aprender de los resultados de la semana anterior

65. ●Se debe analizar como el desempeño de la semana afecta los objetivos del proyecto.
Para esto se analizan los indicadores de productividad.
SPI
Scheduling Performance Index
Curvas S
(físico, económico, recursos)
Velocidad
¿Qué hemos hecho?
Revisar y aprender de los resultados de la semana anterior

66. ●Ajuste de las tareas del Plan Intermedio
●Revisión / Actualización de restricciones
asociadas a tareas en el mediano plazo.
●Actualizar ITE (inventario de trabajos
ejecutables)



Objetivo: Preparación del Trabajo

¿Qué viene adelante?
Lookahead

67. ●Determinación de lo que “Se hará”, desde el ITE.
●Evaluación de metas de productividad y carga de trabajo.y
proyección de avance semanal
●Establecer compromisos confiables de producción
●Requisitos para un buen compromiso:

○Acción
○Satisfacción
○Responsable
○Fecha
Objetivo: Planificar con mayor detalle y comprometer solo
lo que puede ejecutarse

¿Qué haremos?

68. ●Firmar hoja de asistencia y compromisos adquiridos.
●Emitir entregables y comunicar acuerdos.
●Actualizar los paneles informativos.
●Motivar al equipo a cumplir sus compromisos.
●Realizar autoevaluación y seguimiento de reuniones.
Cierre de la Reunión

69. Gestión Visual y Paneles Informativos
¿Para qué sirve?
●Crea un entorno de trabajo estandarizado, empleando
colores, formas y diagramas de fácil comprensión.

●Proporciona a simple vista un estado visual para
reconocer los estándares, resultados y metas.

●Expone fácilmente el desempeño y el avance.

70. Ejemplos:
●Paneles de Planificación de fases
●Indicadores de rendimiento y confiabilidad como el
PPC o el PCR.
●Causas de No Cumplimiento predominantes del
proyecto.
●Sistema de seguimiento de las acciones de mejora
y Restricciones.
●Información e hitos relevantes del Proyecto.
●Planes de acción.
Sala de Reuniones

71. Recomendaciones

72. Recomendaciones al implementar
una nueva metodología

●Curva de Adopción

73. ●Curva de Adopción
●Realizar un plan piloto
Recomendaciones al implementar
una nueva metodología

74. Recomendaciones al implementar
una nueva metodología

●Curva de Adopción
●Realizar un plan piloto
●Procedimientos Operativos y de seguridad

75. Recomendaciones al implementar
una nueva metodología

●Curva de Adopción
●Realizar un plan piloto
●Procedimientos Operativos y de seguridad
●Estandarización

76. BENJAMÍN COFRÉ
Muchas gracias !!

78. ¡Síguenos!
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