187831269-PLANEJAMENTO-E-ORGANIZACAO-DO-TRABALHO.ppt

Processos administrativos

1. APRENDIZAGEM EM
PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS
Ana Luiza Leonardo Ferreira
[email protected]

2. PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
DO TRABALHO

3. 1 –TRABALHO E EMPRESA
NÃO É COMIGO
Estaéumahistorinhasobrequatropessoas:TODO
MUNDO,ALGUÉM,QUALQUERUMeNINGUÉM.
HaviaumimportantetrabalhoparaserfeitoeTODO
MUNDOtinhacertezadequeALGUÉMofaria.
QUALQUERUMpoderiafazê-lo,masNINGUÉMofez.
ALGUÉMsezangou,porqueeraumtrabalhodeTODO
MUNDO.
TODOMUNDOpensouqueQUALQUER UMpoderiafazê-
lo,masNINGUÉM imaginouqueTODOMUNDO
deixassedefazê-lo.
Aofinal,TODOMUNDO culpouALGUÉM,quando
NINGUÉMfezoque...QUALQUERUMpoderiaterfeito.

4. ADMINISTRAÇÃO
Conjuntodeprincípiosenormasquetemporobjetivoplanejar,
organizar,dirigir,coordenarecontrolarosesforçosdeumgrupode
indivíduosqueseassociamparaatingirumresultadocomum.
(LACOMBE;HEILBORN,2003)
Maneiradegovernarorganizaçõesoupartedelas.Éoprocessode
planejar,organizar,dirigirecontrolarousoderecursos
organizacionaisparaalcançardeterminadosobjetivosdemaneira
eficienteeeficaz.
Constituiumaimportanteatividadeemnossasociedadequesebaseia
noesforçocooperativodohomempormeiodasorganizações.
(CHIAVENATO,2004)

5. ADMINISTRAÇÃO ORGANIZACIONAL
Aproveitardamelhorformaascircunstânciasexternas,
demodoautilizaromaiseficientementepossívelos
recursosdequedispõe(pessoas,máquinas,materiais
ecapital)parafazê-lasobrevivereprogredir
(LACOMBE,2003)

6. PERFIL FUTUROS ADMINISTRADORES
Comunicação e expressão
Raciocínio lógico, crítico e analítico
Visão sistêmica e estratégica
Criatividade e iniciativa
Negociação
Tomada de decisão
Liderança
Trabalho em equipe

7. Antes da Indústria
•OrganizaçãoMilitar–hierarquia
•ImpériosColoniais–política
•IgrejaCatólica–hierarquiaepolítica
•Faseartesanal-Utilizaçãodetrabalhadoresaltamente
qualificadosedeferramentassimpleseflexíveispara
produzirexatamenteoqueoconsumidordeseja.

8. Homem –Empresa –Natureza
3 níveis de existência:
•Físico:planetafísico,atmosfera,hidrosfera(águas)elitosfera(rochase
solos),queseguemasleisdafísicaedaquímica
•Biológico:abiosferacomtodasasespéciesdavida,queobedecemas
leisdafísica,química,biologiaeecologia
•Social:omundodasmáquinaseconstruçõescriadaspelohomem,
governoseeconomias,artes,religiõeseculturas,queseguemleisda
física,daquímica,dabiologia,daecologiaetambémleiscriadaspelo
homem
Fonte:http://www.ambientebrasil.com.br

9. Globalização
Apósaglobalizaçãoatecnologiaadquiriu
enormedestaqueemnossasociedade
levantandoproblemaseconômicos,políticos,
sociaise principalmenteculturais.
Contrapondocom osbenefíciosda
comodidade,rapidez,precisãoeconfiabilidade

10. ????????????????
Tecnologia
Progresso ou Retrocesso
????????????????

11. PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E
EFICÁCIA
Produtividade
•Relaçãoentreprodutosobtidoseosfatoresdeprodução(energia,
pessoal,máquinas,materiaisematériaprima)empregadosem
suaobtenção
•Capacidadedeproduzir,característicadoqueproduzcom
abundânciaoulucratividade.
•Obteramelhorrelaçãoentrevolumeproduzidoerecursos
consumidos.
•Produzirmaisemelhor,emmenostempoegastandomenos,com
foconolucroenacompetitividade

12. Produtividade
(+) (-)
mais lucro menos esforço
mais produto menos desperdício
mais qualidade menos reclamação
mais resultado menos re-trabalho
mais satisfação menos prejuízo

13. Eficiência –Eficácia
Eficácia–indicaqueumaorganizaçãorealizaseusobjetivos-
fazoquerealmenteprecisaserfeito-fazercorretamente
Eficiência–indicaautilizaçãoprodutivaemsuaformamais
econômica-menorquantidadederecursosproduzindomais

14. EFICIÊNCIA EFICÁCIA
ausência de desperdício
capacidade de realizar
resultados
uso econômico de recursos grau de realização dos objetivos
-recursos com + produção
capacidade de resolver
problemas

15. EficiênciaXDesperdício
•Eliminarodesperdíciosignificareduziraomínimoa
atividadequenãoagregavaloraoprodutoou
serviço.
•Quantomaioraeliminaçãododesperdíciomaioro
valoragregadodeumproduto,oqueimpactaem
menorescustosdeproduçãosemcomprometero
valordoproduto(paraocliente)

16. 2 –PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Oplanejamentoéumaferramentaadministrativa,que
possibilitaperceberarealidade,avaliaros
caminhos,construirumreferencialfuturo,
estruturandootrâmiteadequadoereavaliartodoo
processoaqueoplanejamentosedestina.Sendo,
portanto,oladoracionaldaação.(wikipedia)

17. É importante dimensionar o planejamento:
•Abrangência –qual o tamanho do seu projeto?
•Etapas –quantas?
•Tempo e duração

18. Missão
•Amissãodeveresponderoqueaempresaoua
organizaçãosepropõeafazer,eparaquem.
•Oenunciadodamissãoéumadeclaraçãoconcisado
propósitoedasresponsabilidadesdasuaempresa
peranteosseusclientes:
-Por que a empresa existe?
-O que a empresa faz?
-Para quem?

19. Missão
Opropósitoéalgocommuitomaissignificadodoquea
simplesdescriçãodoqueéfeitointernamente;a
missãoretrataaverdadedequeoresultadoda
empresaémaiordoqueasomadaspartesdoqueé
feito.
Devedaradireçãoesignificadoaexistênciada
organização.Estáligadadiretamenteaosseus
objetivosinstitucionais,amedidaquerepresentaa
suarazãoseser.

20. Missão
•"Nossamissãoéofereceratodososclientesummeiode
locomoçãoapequenasdistânciasparapessoasecargas,
comumgraudeconfiançasuperioraosprodutos
oferecidosporempresassemelhantesnomundointeiro."
ElevadoresOtis(Indústrialídernafabricaçãode
elevadores)
•"Comercializarveículosdesenvolvidosefabricadosnos
EstadosUnidos,líderesmundiaisemqualidade,custoe
satisfaçãodocliente,atravésdaintegraçãodepessoas,
tecnologiaesistemasempresariais,transferindo
conhecimento,tecnologiaeexperiênciaatodaaGeneral
Motors."DivisãoSaturn da GM (Indústria
Automobilística)

21. Missão
•“Nossamissãoéoferecerprocessamentodetextose
serviçosdecomputaçãográficarápidoseconfiáveis;
formarentreasempresaslocaisumareputaçãode
especialistasemprocessamentodetextosnaescolhade
projetosdepequenoegrandeportes.KeystrokesWord
Processing”(empresadeserviçosdesecretariado)
•"AmissãodaCruzVermelhaémelhoraraqualidadede
vidahumana;,aumentaraautoconfiançaea
preocupaçãocomosoutros;eajudaraspessoasaevitar
emergências,preparar-separaelaseenfrentá-las."Cruz
VermelhaInternacional(OrganizaçãoHumanitária
Internacional)

22. Missão
•MISSÃOFIEMG:Lideraroprocessodedesenvolvimento
sustentáveldaIndústriaemMinasGerais,fortalecendosua
competitividadeebuscandoamelhoriacontínuadas
condiçõessocioeconômicasdoEstadoedopaís.
•MISSÃOSENAI:ContribuirparaofortalecimentodaIndústria
eodesenvolvimentoplenoesustentáveldoPaís,
promovendoaeducaçãoparaotrabalhoeacidadania,a
assessoriatécnicaetecnológica,aproduçãoedisseminação
deinformaçãoeaadequação,geraçãoedifusãode
tecnologia.

23. Visão
•Avisãoéadescriçãodofuturodesejado
paraaempresaedeverefletiroalvoaser
alcançado:
-pelos esforços individuais;
-pelos esforços das equipes e
-pela alocação dos recursos.

24. Visão
•Oenunciadodavisãodevecontertantoa
aspiração,comoainspiração.
•Aaspiraçãodetornar-se"algo",eainspiração
porqueesse"algo"devemerecerevalerapena
serconcretizado,deve-sesentirorgulhoem
participardaconstruçãodessavisão.

25. Visão
•A visão deve facilitar a resposta às seguintes perguntas:
•No que a empresa quer se tornar?
•Qual a direção é apontada?
•Onde nós estaremos?
•O que a empresa será?
•Em que direção eu devo apontar meus esforços?
•Eu estou ajudando a construir o que?
•Os recursos investidos estão levando a empresa
para onde?

26. Visão
•Avisãoprecisaserprática,realistaevisível(não
podemosalcançaraquiloquenãovemos),pois
nãopassarádeumameraalucinação,seela
sugeriroupropuserresultadosinatingíveis.
•Visão,tambémnãotemnadaavercomprojetos
ousistemas,quedevemousesonhaimplantar,a
visãonãodeveapontarquaisquer"comos",ou
declaraçõesdeintençõesouaindadeboa
vontade.

27. Visão
Visão2020-Seremosumadascincomaiores
empresasintegradasdeenergiadomundoea
preferidapelosnossospúblicosdeinteresse.
(Petrobrás)
Ter30mil“mcrestaurantes”atéoano2000.(Mc
Donald’s)
ASamsungéguiadaporumavisãosingular:liderar
arevoluçãodaconvergênciadigital.

28. Visão
Serlíderemnossonegócioeumdosprincipais
agentesemcadaumdosnossosseg-mentosde
atuaçãoemer-cadosgeográficos-chave.(Bureau
Veritas)
Serem2010umadastrêsmaioresempresasdemine-
raçãodomundoemcapita-lizaçãodemercado.
(CVRD)
NossaVisãoéserreconhe-cidacomoaempresa
núme-ro1emsoluçõesemdocu-mentosnoBrasil.
(GestetnerdoBrasilLTDA)

29. Valores
ParaHofstede(1980),osistemadevaloreséresponsável
pela"programaçãomental",poisconstituema
centralidadedacultura.Nessesentido,valores
organizacionaispoderiamserdefinidoscomouma
grandetendêncianasorganizaçõesparapreferir
alcançarcertosestadoseobjetivosemdetrimentoa
outros.

30. Valores
•Fator1–Realização:avalorizaçãodacompetência
paraoalcancedosucessodaorganizaçãoedos
empregados.
•Fator2–Conformidade:valorizaçãodorespeitoàs
regrasemodelosdecomportamentonoambientede
trabalhoenorelacionamentocomoutrasorganizações.
•Fator3–Domínio:valorizaçãodopoder,tendocomo
metaaobtençãodestatus,controlesobrepessoas,
recursosemercado.
•Fator4–Bem-estar:valorizaçãodasatisfaçãodos
empregadosmedianteaqualidadedevidanotrabalho.

31. Valores
•Fator5–Tradição:valorizaçãodoscostumesepráticas
consagradas.
•Fator6–Prestígio:valorizaçãodoprestígio
organizacionalnasociedade,medianteaqualidadede
produtos.
•Fator7–Autonomia:valorizaçãodedesafios,abusca
deaperfeiçoamentoconstante,acuriosidade,a
variedadedeexperiênciaseadefiniçãodeobjetivos
profissionaisdosempregados.
•Fator8–Preocupaçãocomacoletividade:valorização
dorelacionamentocompessoasqueestãopróximasda
comunidade.

32. Objetivos
Devem ser:
•focalizados em um resultado
•consistentes
•mensuráveis
•relacionados com um determinado período
•alcançáveis

33. Objetivos
Funções dos objetivos
•Norteiamaorganização
•Sãoumafontedelegitimidadequejustificaa
existênciadaorganização
•Servemcomoparâmetrosderelevânciaealcance
•Servemcomoparâmetrosdeanálisedeperformance

34. Objetivos
•“Overdadeiroobjetivodaindústrianãoéolucro:o
empresáriodevesempreseproporaproduzirbense
serviçosúteis...Anegaçãodessaidéiaéa
especulação”.(HenryFord)
•“Ohomemconduzobarcodemargemamargem,mas
seorientadeestrelaaestrela”.(Anônimo)
•“Nãoháventofavorávelparaquemnãosabeaonde
vai”.(Sêneca)

35. Objetivos
•"Aliceperguntouaocoelho:“Qualaestradaquedevo
seguir?”Ocoelhorespondeu:“Dependedeaondevocê
querchegar.”EAlicedisse:“Maseunãoseiaonde
queroir.”Eocoelhorespondeu:“Então,qualquer
estradaservirá”.(LewisCarrol)
•“Ograndeproblemadenossaépocaéograndenúmero
deplacasdeorientaçãoenenhumdestino”.(I.Kronen
Berger)

36. EMPRESA DEFINIÇÃO MÍOPE
Avon Cosméticos
Xerox Copiadoras
BMW Automóveis
Expresso Pizza Pizzas
Arezzo Sapatos
Localiza Aluguel de Automóveis
Posto de Combustível Combustível
EMIVE Alarmes
Ótica Óculos
Hospital Saúde
Laboratório Exames
Objetivos

37. Objetivos
EMPRESA DEFINIÇÃO MÍOPE DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA
Avon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Digitalização
BMW Automóveis Prazer em dirigir
Expresso Pizza Pizzas Prazer em alimentação
Arezzo Sapatos Moda
Localiza Aluguel de Automóveis Soluções em Transporte
Posto de CombustívelCombustível Energia
EMIVE Alarmes Segurança
Ótica Óculos Estética e conforto visual
Hospital Saúde Segurança e acolhimento
Laboratório Exames Apoio ao diagnóstico

38. Análise SWOT
Strenghts (Pontos
fortes)
Vantagensinternasdaempresaemrelação
aosconcorrentes
Weaknesses (Pontos
fracos)
Desvantagensinternasdaempresaem
relaçãoaosconcorrentes
Opportunities
(Oportunidades)
Aspectospositivosdoambientequeenvolvea
empresacompotencialparatrazervantagem
competitiva
Threats(Ameaças)
Aspectosnegativosdoambientequeenvolve
aempresapodendocomprometeravantagem
competitivaqueelapossui

40. Ambiente Externo
•Científicosetecnológicos:Conhecimentosacumuladospela
humanidadequeinfluenciamnamaneiraderealizarastarefase
operações.
•Políticos:PadrõesdeorganizaçãoefuncionamentodoEstadoe
dasociedadeciviledosseusmecanismosdeinteraçãoe
regulação(inclusiveaopiniãopública).
•Econômicos:Organizaçãodosistema
econômico;políticaeconômica;produto
nacionalbrutoepercapita;perfisde
distribuiçãoderiqueza;taxasinflacionárias
eníveisdeemprego,entreoutros.

41. Ambiente Externo
•Institucionais:Contextosdenormaslegaisque
regulamentamcomportamentosindividuaisecoletivos.
•Sociais:Tradiçõesculturais,valores,ideologias,pressões
sociaisemitos,entreoutros.
•Demográficos:Crescimentodemográfico,densidade
demográfica,distribuiçãoespacial,composiçãoetáriae
étnica,entreoutros.
•Ecológicos:Meioambientefísicoenaturalquecircundao
sistemaorganizacional.

42. Ambiente Interno
•Consumidores:Usuáriosdosprodutos
eserviçosdaorganização.
•Fornecedores: Supridores de
recursos:capital,mão-de-obra,
materiais,equipamentos,serviços,
informações,etc.
•Concorrentes:Produzembensouserviçosiguais,
semelhantesousucedâneos,visandoaosmesmos
consumidoresouusuários;competempelosmesmos
recursosjuntoaosmesmosfornecedores.

43. Ambiente Interno
•Regulamentadores:Entidadesqueimpõemcontroles,
limiteserestriçõesàaçãodaorganização:governo,meios
decomunicaçãodemassa,sindicatos,associações
empresariaisedeclasseeorganizaçõesnão
governamentais,porexemplo.
•Difusos:Comorganizaçõesquepodemantagonizarou
apoiarosistemaorganizacional.
•Competitivos:Comorganizaçõesquetêmobjetivos
similares,competindopelamesmaclientela.

44. Ambiente Interno
•Funcionais:Comorganizaçõesfornecedorasde
insumoseconsumidorasdeprodutosouserviçosdo
sistemaorganizacional.
•Normativos:Comorganizaçõesquetraçamnormas
queafetamosistemaorganizacional.
•Capacitadores:Comorganizaçõesquealocamos
recursosnecessáriosaofuncionamentodainstituição.

45. SWOT

47. Cultura Organizacional
•Conjuntodevaloresemvigornumaempresa,suas
relaçõesesuahierarquia,definindoospadrõesde
comportamentoedeatitudesquegovernamasaçõese
decisõesmaisimportantesdaadministração.
•Estávinculadaàspolíticas,poisestasorientamasações
edecisões,calcadasnosmesmosprincípiosquedão
origemàculturaorganizacional.

48. Cultura Organizacional
Primeironível-comportamentose
criações
Segundonível-valoresvisíveise
conscientes
Terceironível-premissasbásicas

49. Cultura Organizacional
Asculturasdevemsermudadaspelomotivocerto
Aculturadaempresanãoémonolítica
Aculturadeumaorganizaçãorefletesualiderança
Otrabalhodemudançadeumaculturanãopodeser
delegado
éumprocessodelongoprazo
Amudançarequerenvolvimentototal
AS CULTURAS ESTÃO EM CONSTANTE MUDANÇA

50. Qualidade
•Escaladevaloresassociadosaaceitaçãoourejeiçãode
algumacoisa.Associadodiretamenteapadronizaçãoe
processos.
•Buscapelasatisfação(clientes)
•Excelêncianosprocessos

51. Qualidade
Planejamento
•Criar a consciência da necessidade e oportunidade de melhoria
•Estabelecer as metas para essas melhorias
•Identificar os clientes ou usuários -quem vai ser impactado
•Identificar as necessidades do clientes ou usuários
•Especificar um produto que atenda às necessidades identificadas
•Projetar processos que possam produzir as características
estabelecidas
•Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer
controles de processos

52. Qualidade
Controle
•Avaliar o desempenho da qualidade
•Comparar o desempenho com as metas estabelecidas
•Adaptar as diferenças encontradas
Melhorias
•Estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento
•Identificar os projetos espeíificos de melhorias
•Estabelecer uma equipe
•Prover recursos, a motivação e o treinamento.

53. Qualidade –Ciclo PDCA
Walter Shewart
Plan(planejar)–traçarum
planodeação
Do(fazer)–executaras
tarefasprevistasnoplano
Check(verificar)–avaliaro
processoeoresultadoobtido
Action(ações)–corrigiras
falhasbaseando-senos
resultados

54. Ciclo PDCA de Melhorias

55. 5W2H
ATécnica5W2Héconstituídade7palavraseminglês,
sendo5delasiniciadascomWe2iniciadascomH.São
elas:
•What(Oquê?)
•Who(Quem?)
•Where(Onde?)
•Why(Porquê?)
•When(Quando?)
•How(Como?)
•Howmuch(Quanto?/Quantocusta?)

56. Nível Tópicos
Estratégico (objetivo)
Por que?-motivo (arrazoado).Qual o objetivo? -
Breve descrição da necessidade de se executar o
objeto.
Quanto? -orçamento, custo, benefício, quantidade
Gerencial (objeto)
O que?-descrição do evento, produto, serviço, qual
contexto.
Tático / operacional
(detalhe da ação)
Como? -método, recursos, procedimentos.
Quem? -pessoas(PF ou PJ -específicas (nomes dos
elementos da equipe) ou desejadas (perfis,
competência) e seus papéis (personagens).
Quando? -cronograma, datas (início, fim etc) -data
determinada ou relativa a alguma outra atividade
(10% de outro projeto realizado)
Onde? -local (endereço, mapa, coordenadas)

57. Atividade: Treinamento Grupo de Jovens
O quê? Realizar treinamento da liderança jovem da Igreja.
Quem? Responsável: Presb. José Souza.
Equipe ministradora do treinamento:
Pr. Antônio Silva.
Presb. José Souza.
Profa. Maria José da Silva.
Participantes do treinamento:
Liderança atual do Ministério para a Juventude.
Líderes em potencial.
Onde? Chácara Shalom, em Aldeia.
Por quê? Necessidade de capacitar e potencializar jovens para a liderança do
Ministério para a Juventude, através de técnicas atuais.
Quando? De 28.10.05 (19h30min) a 30.10.05. (18h).
Como? Apresentação dos tópicos abaixo, permeados com exercícios individuais
e coletivos:
Liderança cristã.
Trabalhos em equipe.
Como realizar reuniões eficazes.
Técnicas de brainstorming e brainwriting.
Liderança múltipla.
Quanto? •20h de treinamento.
Custo total: R$ 600,00 para um total de 20 pessoas.

58. O Quê? Quem? Onde? Por Quê? Quando
?
Como? Quanto
?
Ação 1
Construir o mapa
de relacionamento
Facilitadores e
Grupo
envolvido
Sala de
reuniões
Entendimento do
negócio
12/02/200
6
Oficinas 4h
R$ 0,00
Ação 2
Gerenciamento do
processo
CoordenadorIn loco Mensurar a efetividade
do processo
Permanen
te
Dia a dia 15min
R$ 0,00
Ação 3
Propor modelo de
estrutura
organizacional
para a Gestão do
Conhecimento na
Igreja
Presb. R.
Ximenes
Na
documentaç
ão
elaborada
Necessidade de tornar
dinâmica e acessível
as informações
disponíveis na Igreja
Mar. 2007Especificando
os requisitos
necessários
para o
desenvolviment
o da Gestão do
Conhecimento.
320h
R$
550,00
Ação 4
Propor estratégias
de motivação
voltadas à Gestão
do Conhecimento
e adaptadas ao
ambiente
eclesiástico
Presb. R.
Ximenes
Na IgrejaPara criar um
ambiente que propicie
a transformação da
informação em
conhecimento pelo
universo de
colaboradores da
Igreja.
Mar. 2007Através da
metodologia
desenvolvida.
120h
R$
100,00
Ação 5
Montar Equipe de
Trabalho para
revisão de textos
Coordenadore
s da EDV
Na IgrejaNecessidade de
otimizar o material
para publicação
Dez. 2006Reunião com
membros que
possuem o perfil
adequado.
1h
R$ 0,00

59. Atividades Organizacionais
Materiais–compras,planejamentoearmazenamento
Transportes–pessoal,matériaprima,produtos
ContabilidadeeOrçamento–auditoria,planejamento
financeiroefiscal
RecursosHumanos –recrutamento,treinamento,
sindicato,salários,benefícios

60. Atividades Organizacionais
Finanças–aplicações,descontos,conciliaçãobancária
Organização,SistemaseMétodos(Sistemade
Informação)–informática,normaseprocedimentos,
rotinas
ServiçosAdministrativos–portaria,recepção,manutenção
máquinas,segurançapatrimonial
Engenharias–Produto,Processo,Fabricação

61. Atividades Organizacionais
ControledaProdução–expedição,armazenamento,
coordenaçãocomasvendas
MarketingeVendas–pesquisademercado,cadastro
clientes,estratégiaefixaçãodepreços
DireçãoGeral–formulação,aprovaçãoecontroledos
objetivosepolíticasdaempresa

62. Classificação Atividades
quanto ao nível
Direção
Sãoaquelasqueconstituemoconjuntodeesforços,no
nívelhierárquicomaisaltodaorganização,visandoa
determinarosobjetivosdaorganizaçãoepromovera
suarealizaçãoatravésdoacionamentoderecursos
humanosemateriais.
Subdivisões–diretoriageralouinstitucional,diretoria
executivaediretoriaoperacional

63. Gerenciais
•GerênciaGeral-Comandodoprocessoprodutivoe
acionamentodosrecursosdisponíveisparaarealização
dosobjetivos.
•GerênciaMédia-Comandodasatividadesdeoperação
especializada.
•SupervisãoImediata-Comandodarealização,
propriamentedita,dastarefas,implicandonocontato
diretocomosexecutores.
Classificação Atividades
quanto ao nível

64. Execução
Nívelhierárquicomaisbaixo,operacional,queexecutao
maiornúmerodeatividades
Classificação Atividades
quanto ao nível

65. •Atividadesfins(produtivas,substantivas)–constituemo
conjuntodeesforçoscomoobjetivodefacilitara
realizaçãodosfinsdaempresa.Ex:setordeprodução,
vendas.
•Atividadesmeios(apoio,adjetivas)–constituemoconjunto
deesforçosvisandoarealizaçãodosfinsaquesedestina
aorganização.Ex:RH,financeiro.
•Atividadesquase-fins–atividadesconsideradasde
fronteira.Ex:compradematéria-primaparaaprodução.
Classificação Atividades
quanto aos fins

66. Estruturas Organizacionais
Apósdeterminaroobjetivodaorganizaçãopartimosparaa
divisãoestrutural,ouseja,aformacomoaempresade
departamentaliza.
Asempresassurgemnormalmentepequenasecomcapital
familiar,comercializandoapenas1produtoouserviço
Aocrescerosdonosdevemsepararapropriedadedas
funçõesdedireçãoeocapitaldeveserconstantemente
reinvestido

67. CONDICIONANTES DAESTRUTURAORGANIZACIONAL
Objetivoseestratégias
Ambiente
Tecnologia
Recursoshumanos
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Estruturas Organizacionais

68. Qualquerunidadeprodutivarazoavelmenteorganizada
defendeomelhoraproveitamentodeseusrecursos
humanosemateriaisaoalcancedasmetasparaasquais
sedirige,atuandonumambientedefortecompetitividade
e,àsvezes,essascapacidadesnãosãototalmente
explícitas.
Aspequenasemédiasempresastêmalgumascaracterísticas
específicasesabendoadministrá-las,independentemente
dotempodeexistênciadacompanhia,caracteriza-se
melhoronegócio,distinguindo-odosdemais.
Estruturas Organizacionais

69. Estruturas Organizacionais
1.Flexibilidade:adaptam-sefacilmenteanovassituaçõese
conjunturas
2.Mobilidade:deslocam-separalinhasinéditasdeprodutosou
serviçosassimquesãoexigidospelomercado
3.Decisõesrápidas:nãoháperdadetempoemexaustivasreuniõese
nemaburocraciaatrapalhaatomadadedecisões
4.Contatodiretocomosclientes:omercadofronteiriçoproporciona
umaaproximaçãocomosconsumidores,permitindocumprircom
prestezaosaspectosdeflexibilidadeemobilidadenoatendimento
diferenciadoeconstante

70. Estruturas Organizacionais
5.Informalidadecomportamental:asrelaçõessãomaispessoaise
familiares,possibilitandomaiscompreensãoeuniãodeesforços
6.Sentimentodegrupo:éumadecorrênciadainformalidade
comportamental,proporcionandomaisparticipaçãoporpartedos
empregadosnasdecisõesdacompanhia
7.Baixopontodeequilíbrio:oresultadodelucroéconseguidocom
maiorfacilidade,poisoscustosfixossãomenoreseasvariáveistêm
melhorescondiçõesdediminuição
8.Independênciaeliberdadededecisãoeações:osobjetivosemetas
quepretendemalcançarsãodeterminados,definidosearriscados
pelosprópriosempresários,nãodevendojustificativasoupedidosde
licençaparanenhumórgãoexterno

71. Estruturas Organizacionais
9.Maiorcriatividadeeiniciativa:são,normalmente,mais
audaciosas,criadoraseabertasàsnovidades
10.Volumereduzidodeinvestimentos:comoscustosfixos
menores,hámaiscapitaldestinadoapesquisadenovos
produtosetecnologias
11.Gastosgeraisminimizados:asobrigaçõeseconômicas
decorrentesdegastosadministrativos,burocraciaeserviços
intermediáriossãomenores

72. Estruturas Organizacionais
Algumasvantagenssãodecaráteroperacional:
1.Inventividadeeexperimentação:servemcomocampodeprovaspara
novasidéiaseprodutos,novosserviçosemateriais,osquaisuma
grandeempresaéincapazdetestarounãodesejaexperimentar
2.Antecipaçãoaomercado:ospequenosdirigentesnãosóacompanham
comoseantecipamaomercado—concepçõesinovadoraspodemser
postasàsprovasemgrandesinvestimentosdecapitalou
desenvolvimentodomercadodeconsumo
3.Atençãoaosdetalhes:atendemencomendasdeprodutosdiferentesou
variedadesdepedidos,comonocasodequantidadesreduzidasdeum
item,comgrandediversidadedemodelos

73. Estruturas Organizacionais
4.Facilidadeparaalterarplanoseprogramações:seguemcom
maisfacilidadeastendências,especialmenteasdemercado,tão
logoessascomecemamostrarsuaforça
5.Agilidadeperanteaconcorrência:qualquermovimentodos
competidorestemrespostapormeiodemedidasparareduziros
custos,porexemplo,proporcionandoadiminuiçãodoscustos
finaisdosprodutose/ouserviços
6.Maiorcontroledaprodução:commenostarefasaprogramar,
modificamosprazosnormaisdoprocessoprodutivo,cumprindo
jornadasampliadas,pelaausênciadeintrincadasetapasde
coordenaçãoexigidaspelaproduçãoemmassa

74. Estruturas Organizacionais
7.Facilidadeemalteraraprodução:umsimplestelefonemadeum
clienteresultaemprovidênciasimediatas,vistoqueas
instruçõesnãopercorremoslongoscanaisdecomandodeuma
grandeempresa
8.Versatilidade:todasasmudançascaracterísticasdessetipode
empreendimentosãorealizadasrapidamenteecomcustos
baixos

75. Estruturas Organizacionais
Todasestasvantagensdaspequenasemédiasempresasfazem
comqueasgrandesempresascriemassuasunidades
estratégicasdenegóciose,mesmocomocrescimentodeuma
companhia,nãopodem serperdidas,mantendo-as
independentementedoportedaorganização.
Entretanto,apesardestequadroamploeanimador,nãoexistem
somentefacilidades.Ascaracterísticasdascompanhiasde
pequenoportetambémsãovistaspeloângulodesuas
desvantagensdeestruturaçãoeorganizacionais.

76. Estruturas Organizacionais
1.Dificuldadedeacessoàsfontesdecrédito:apesardaexistênciade
algumaslinhasespeciaisdecrédito,amaioriadasinstituições
exigemomesmotipodegarantia
2.Escassezdematéria-primaebaixaqualidade:afaltadepoderde
barganhatrazinúmerasrestriçõesàaquisiçãodeinsumos
3.Mentalidadeempresarialrestrita:osdirigentesdeempresasde
menorporteapresentamdificuldadesparaasreivindicações
comuns,comatitudesisoladasqueinviabilizamqualquer
movimentomaisuniforme

77. Estruturas Organizacionais
4.Indefiniçãodaestruturaorganizacional:oexcessodecentralização
dasdecisõeseanaturalimpossibilidadedopequenoempresário
administrartodasasáreasdesuaempresa
5.instabilidadeconstante:acondiçãode“satélite”estabeleceuma
dependênciairrestritanocrescimentodasgrandesempresas,
inviabilizandoosplanosdemaiorprazo
6.Faltadeespecialização:ascompanhiasmenoresapresentam
mudançasconstantesdeatividades,nãoaprofundandoosseus
conhecimentosemummesmoramoempresarial

78. Estruturas Organizacionais
7.Dificuldadenaanálisedoambienteexterno:ofatogerencialde
estarodirigenterestritoaoseuambiente,nãopercebendoos
aspectosmacroeconômicosqueorodeiam,distancia-oda
realidade,aprofundandoafaltadevisãopelanecessidadede
assegurarapresençadefamiliaresnaestruturadaempresa
8.Sistemasdecontroleprecários:aadministraçãodaempresamenor
nãoestápreparadaparaumacompanhamentomaisapuradodas
condiçõesdeprodução,dosestoques,horastrabalhadas,
rendimentosdemáquinasetc.

79. Estruturas Organizacionais
9.Problemastecnológicos:atecnologiaaplicada,bemsimplesem
seuconjunto,concorreparaosurgimentodeproblemasvariados
queoempresáriotentaresolvercomseusprópriosrecursoseas
soluçõesnemsempresãoasmaisadequadaseeconômicas,
reduzindo,comisso,aeficiênciaglobaldaempresa
10.Dificuldadesnorecrutamentodepessoal:ostrabalhadores,em
qualquerespecialidade,preferemasgrandesempresas,emface
dasvantagenssalariais,estabilidadeeprogramassociais.

80. Organograma
Dadaadificuldadedesevisualizarumaentidadecomoumtodo,
surgeanecessidadedeapresentá-lanumgráfico,que
mostra,deformaimediata,asrelaçõesfuncionais,osfluxos
deautoridadeeresponsabilidadeeasfunções
organizacionaisdaempresa.
Graficamente:

81. Organograma
Numa organização podemos encontrar condições como:
Funções importantes relegadas a 2.º plano
Funções secundárias com muita importância
Duplicação de funções
Funções mal distribuídas
Relações que devem existir mas na realidade não existem

82. Organograma
Algumas desvantagens:
1)Mostraasrelaçõesquedevemexistir,oquenão
necessariamentecorrespondeàrealidade.
2)ExpressaoqueestádocumentadonosEstatutos,
regulamentos,instruçõeseportarias.
3)Deixaadesejarquandolíderespassamaexercer
funçõesdecomandoquelimitamaautoridade
formalmentedelegada.

83. Organograma
SUGESTÕES PARAODESEMPENHO EAUMENTO DA
UTILIDADE
1)Énecessárioqueapresenteaestruturaqueoperaatualmente,e
nãoaqueaspessoasacreditamquedeveriaser.
2)Ostítulosdocargodevemaparecernosquadros,e,sehouver
necessidadedeidentificaronomedapessoaqueocupaocargo,
estedeveaparecerforadele;seforcolocadodentrodoquadro,
deveserfeitocomoutrotipoeletra,parafacilitaradiferenciação.
3)Paramaiorclarezaereferência,ográficodeveternome,datae
número,edevesermostradaareferênciadeoutrosgráficos
derivados.