2.7.1 situación de hechos

Situación de hechos (consultoria)

1. 2.7.1 SITUACIÓN DE HECHOS
Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y
evaluación. Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los
acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto de análisis. El otro aspecto, más
importante, es el determinar qué se pueda hacer, si el cliente tiene la capacidad potencial para
hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.
La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, saca conclusiones del análisis de los
hechos y elabora propuestas de acción. El consultor tiene que evitar las trampas que los datos y su
experiencia le pueden tender, tales como la tentación de extraer consecuencias precipitadas de
hechos superficialmente analizados y de partir de ideas fijas antes de examinar los hechos a fondo.
Por consiguiente, no existen límites caros entre análisis y síntesis. La síntesis, en el sentido de
formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del análisis de los hechos y elaborar
propuestas de acción, comienza en algún momento durante el análisis de los hechos. Así pues, el
análisis de los hechos se transforma gradualmente en una síntesis. En la práctica, para un
consultor experimentado, el análisis y la síntesis son las dos caras de una misma moneda y los
aplica simultáneamente.
Elaboración de datos. Antes de someter los datos a las actividades analíticas es preciso
corregirlos y seleccionarlos, esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como
de la claridad de los registros y de la presentación, la eliminación o corrección de errores y
la comprobación de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datos.
Clasificación. La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el
descubrimiento de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la
organización y tabulación de los datos.
Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los siguientes:
 Tiempo.Indica las tendencias, los ritmos del cambio y las fluctuaciones al azar y periódicas.
 Lugar, unidad o dependencia orgánica. ayuda a examinar los problemas de las diversas
partes de la organización y a idear soluciones relacionadas con las condiciones específicas
de cada unidad o dependencia.
 Responsabilidad por los hechos y acontecimientos. En muchos casos la responsabilidad
no es idéntica al lugar (unidad o dependencia) donde se ha producido un hecho. El
consultor quizás necesite saber cuáles son las dependencias y/o las personas de esas
dependencias responsables.
 Estructura de las entidades y los procedimientos. Un objetivo importante en este caso es
definir de qué modo los cambios de los componentes afectan a la magnitud de toda la
entidad y orientar las medidas hacia los componentes que ejercen una mayor influencia

2. en los resultados totales. La clasificación de las quejas de los clientes por productos o
secciones de producción indica dónde se han de concentrar los esfuerzos para mejorar la
calidad.
 Factores influyentes o determinantes. Es una etapa preparatoria en el análisis funcional y
causal; por ejemplo es posible clasificar los paros de las máquinas según los factores que
los causan: falta de materia prima, interrupción en el suministro de energía, ausencia del
trabajador, retraso en la programación, falta de piezas de repuesto, etc.
Análisis de los datos organizados. Los datos que se han preparado y organizado por medio de
clasificaciones se analizan para determinar relaciones, proporciones y tendencias. Según la índole
del problema y el objetivo de la misión de consultoría, para analizar los datos se utilizan diversas
técnicas. El empleo de técnicas estadísticas es común (promedios, dispersión, distribución de la
frecuencia, correlación y regresión), y se utilizan con frecuencia otras técnicas, entre ellas el uso
de modelos matemáticos y técnicas gráficas.
El análisis estadístico y otros análisis cuantitativos tienen sentido sólo cuando se pueden poner al
descubierto relaciones cualitativas. El principal objetivo consiste en determinar si existe una
relación específica entre diversos factores y acontecimientos descritos por los datos y, en caso
afirmativo, examinar su naturaleza. De ser posible, la relación se cuantífica y define como una
función en la que una o más variables dependientes están en una relación concreta con una o más
variables independientes.
 Empleo de razones. Una forma común de expresar y medir las relaciones son las razones,
que pueden analizar si los insumos de una actividad generan productos proporcionados,
examinar si los recursos y los compromisos están adecuadamente equilibrados o expresar
la estructura interna de un favor o recurso particular.
 Análisis causal. Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las
condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las
mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones resultados o problemas son
conocidas, esas causas se podrán examinar con mayor profundidad y las medidas se
podrán concentrar en ellas. El consultor enfocará el análisis causal con ciertos
conocimientos teóricos y experiencia.
Las dificultades y trampas del análisis causal se mencionan a continuación:
# Causa y efecto. Con frecuencia se observan condiciones que se influyen recíprocamente y existe
el peligro de tomar un efecto por su causa.
# Causa básica o primordial. Al diagnosticar los problemas empresariales y gerenciales, los
consultores hacen frente a cadenas de causas y efectos. La cuestión consiste en saber con qué
grado de profundidad y extensión ha examinado las causas básicas (o primordiales). Ello ayuda
igualmente a tener presente el objetivo. El consultor tendrá que considerar una causa como la
básica. Por regla general, habrá una causa sobre la que el cliente podrá actuar. El consultor tendrá

3. de este modo la posibilidad de proponer soluciones con respecto a las causas fundamentales, sin
sugerir lo imposible.
# Causas múltiples de un efecto. Un problema tiene frecuentemente dos o más causas, aunque
una de ellas puede ser más importante que las demás. Esto sucede a menudo en los problemas del
personal, o los problemas de una organización causados por acontecimientos paralelos, pero
independientes.
# Efectos múltiples de una causa. Lo contrario sucede igualmente con frecuencia: se descubre que
una condición es la causa de varios efectos. Por ejemplo, la existencia de una camarilla política o
étnica en una empresa puede ser la causa de numerosos problemas de personal, gerenciales y
empresariales.
# ¿Causante o culpable? Puede haber una fuerte tentación a designar a una persona como
responsable de la existencia de un problema. Aunque esto quizás sea inevitable en casos de una
mala administración flagrante o de irresponsabilidad personal, en la mayor parte de las situaciones
la determinación de una causa real resultará más difícil y se intensificará la resistencia al cambio.
Análisis del campo de fuerzas (elaborado por Kurt Lewin). Con arreglo a este concepto, la
situación presente de una organización se considera como un equilibrio mantenido por
dos sumas de fuerzas que actúan en dirección opuesta: fuerzas impulsoras (coadyuvantes)
que se orientan hacia el cambio, mientras que fuerzas restrictivas (u obstaculizadoras) se
oponen al cambio. En el trabajo analítico es preciso identificar esos dos tipos de fuerzas y
evaluar la intensidad relativa de cada una de ellas.
Comparación. La comparación ayuda a establecer los niveles futuros y proporciona de ese
modo orientación para la elaboración de propuestas orientadas hacia el futuro. En este
aspecto es donde las comparaciones se transforman en particular en ejemplos, modelos y
normas de fuera de la organización e incluso de fuera del sector y del país.
La comparación entre empresas se utiliza a menudo para evaluar los indicadores del rendimiento
global en relación con datos comparables de otras empresas, o con normas sectoriales. El
establecimiento de referencias es una técnica más analítica debido a que se concentra en
procedimientos, actividades y funciones concretas dentro de las organizaciones.
Análisis del futuro. Debido a su concentración en las actividades y los resultados, todo el
trabajo de consultaría está orientado en lo esencial hacia el futuro. Esta orientación futura
da un sesgo particular al análisis de los hechos, porque los consultores tienen que reunir o
establecer datos sobre una situación que no existe todavía, además de acopiar datos
sobre realidades existentes. Tienen que evaluar esos datos y recomendar las líneas de
acción convenientes que ha de adoptar el cliente.
Síntesis. A medida que avanza el análisis de los hechos el método del consultor entrañará
cada vez más una síntesis, ya que éste determinará las relaciones esenciales, las

4. tendencias y las causas, hará una distinción entre los acontecimientos y factores
fundamentales y secundarios y definirá los factores y condiciones que habrá que modificar
si se quiere cambiar todo un proceso u organización.

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