2009 - cHIAVENATO - Recursos_Humanos_-_O_Capital_Humano_das.pdf

Estudos de abordagem teórica sobre a gestão de recursos humanos

1. Idalberto
CHIAVENATO
Recursos Humanos
O capital humano das organizações
9a Edição Revista e Atualizada
ELSEVER
^2
CAMPUS

2. © 2009, Elsevier Editora Ltda,
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998.
Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora,
poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:
eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.
Copídesque: Adriana Kramer
Editoração Eletrônica: Estúdio Castelíani
Revisão Gráfica: Marco Antônio Corrêa
Projeto Gráfico
Elsevier Editora Ltda,
A Qualidade da Informação.
Rua Sete de Setembro, 111 - 16a andar
20050-006 Rio de Janeiro RJ Brasil
Telefone: (21) 3970-9300 FAX: <21) 2507-1991
E-mall: [email protected]
Escritório São Pauto:
Rua Qulntana, 753/8» andar
04569-011 Brooklln São Paulo SP
Tel,: (11)5105-8555
ISBN 978-85-352-3318-6
Nota: Multo zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros
de digitação, Impressão ou dúvida conceituai. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação à
nossa Central de Atendimento, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão.
Nem a editora nem o autor assumam qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a
pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.
Central de atendimento
Tel.: [phone]
Ri «a Sete de Setembro, 111,16a andar - Centro - Rio de Janeiro
e-mall: lnfo@elseviôr.com,br
site: www.campusxom.br
CjP-Braall. Catalogaçgo-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editoras de Livros, RJ
C458r Ghlavenato, Idalberto, 1929-
&ed. Recursos humanos: o capital humano das organizações /
Idalberto Chiavenato, - 8.ed. - Rio da Janeiro: Elsevier, 2009,
il.
inclui bibliografia
ISBN 978-85-332-3318-6
1. Administração de pessoal. 2. Recursos
humanos. I. Título.
09-0168. CDD: 658.3
CDU: 658.3

3. Para Rita
D izem que p or trás d o trabalho de um hom em sem pre existe
a presença m arcante de um a m ulher, N a verdades você
não está lá atrás, m as sem pre a o lado e quase sem pre à m inha frente.
Mais do que um a pequena hom enagem , este livro representa
o resultado da sua presença e do seu fascínio.

4. PREFACIO
O tradicional conceito de RH - e que ainda é praticado em muitas organizações e empresas - é um prodi :>
típico da Era Industrial, quando as organizações e empresas eram consideradas conjuntos integrados e a r --
denados de recursos - financeitos, materiais, tecnológicos e até humanos - reunidos para alcançar objetivos
organizacionais impossíveis de serem alcançados de maneira individualizada e isolada. Na verdade, esse
conceito é conseqüência de uma época em que as organizações eram tipicamente concretas e físicas e orga­
nizadas como verdadeiros blocos de construção e de maneira mecanístíca. Assim, até as pessoas eram trava­
das como recursos - os recursos humanos - tal como os demais recursos organizacionais e de maneira uni­
forme e padronizada a fim de que se ajustassem a demandas e requisitos da organização.
Isso já se foi, mas a denominação ainda perdura e permanece como uma espécie de marca registrada 'a
área. Agora, em plena Era da Informação, o conceito de RH mudou radicalmente. Hoje, as pessoas não " o
mais consideradas como meros recursos inertes, sujeitos estáticos e passivos da administração, mas co-^o
parceiros ativos e proativos io negócio. Elas são a alma, o sangue, a inteligência e o dinamismo do negócio,
e contribuem com as competências básicas da organização indispensáveis à sua competitividade e sustenta-
bilidade.
Decidimos adotar ainda a denominação RH por mera questão de marca e de identidade. Mas insistiu.os
que as pessoas não são recursos, elas são pessoas, seres humanos, e que ultrapassam de longe as estreita J-
mitações dessa antiga denominação, Elas constituem o capital humano da organização que agrega um v k
incomensurável à organização e à inteligência do negócio.
Não há organização sem pessoas. E também não há empresa sem pessoas.
As organizações não funcionam sem pessoas, e as pessoas não vivem sem as organizações. Afinal, estados
vivendo em uma sociedade de organizações. Organizações e pessoas convivem em um contexto que é, a
cada dia, diferente e mutável. Cada organização tem suas características próprias, enquanto a variabilidade
humana é infinita e prodigiosa. Por todas essas razões, lidamos com uma área extremamente contingenc^i e
situacional, A área de RH é sensível aos diferentes fatores que envolvem organizações e pessoas. Ela de^ ..ri­
de da mentalidade e da cultura que predominam nas organizações. Também depende da estrutura orgai ,a-
cional adotada e do estilo de gestão que os executivos utilizam. E depende das características do cont to
ambiental, do negócio da organização, da sua missão e visão, das suas competências e de um sem-númer de
outras variáveis importantes. Tudo isso deve ser levado em conta quando se trata de RH, Focar um ou o^ro
aspecto isoladamente não conduz a nada. O importante é ter uma visão abrangente e sistêmica de todas es­
sas variáveis que se inter-relacionam de maneira contínua e insistentemente. A visão do conjunto e da totali­
dade são indispensáveis no estudo e apreciação do RH,
Idalberto Chiavei tc

5. $mmm risüwioo
..': Í://’A r ';L \ :V*’W\ ’::’;X’l‘’- / ■'■/{ y\:.: f.-‘ =.: */:V :.vV'V.*'•'' ;'*• '■ -i-V-'- *í.v"’ 'v'-'V;/'"' ^ - - ' ■ v'.'.', ’ K O ' - v-V :
’-;V; ^ V . : ';
[Parte I â W m ^m mim Pess@as e ÜrgianizaçSes 1
1 As Organizações 7
2 As Pessoas 45
3 As Pessoas e as Organizações 79
Parte II ® Sisteia de Administração d@ Recursos Humanos SS
4 A Administração de Recursos Humanos 115
IPairte Si SnÈsistaia de Pravisi® de i© «s© s Humanos 133
5 Recrutamento de Pessoas 153
6 Seleção de Pessoal 171
Parte SW SeiSssisteiBa de % to § a© de tesirses Humanos 197
7 Desenho de Cargos 205
8 Descrição e Análise de Cargos 229
9 Avaliação do Desempenho 245
Parte V SuSisistema de Rffeinutenção de Recursos Humanos " 277
10 Compensação - Administração de Salários 283
11 Planos de Benefícios Sociais 319
12 Qualidade de Vida no Trabalho 333
13 Relações com as Pessoas 357
Paste WI SulisEstema de Desenvolvimento de Beciws ütasaros 381
14 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 387
15 Desenvolvimento Organizacional 421
Parte W SuMsfeüia de Monitoração de iecssrsos Humanas 4^5
16 Sistemas de Informações em RH 455
17 Ética e Responsabilidade Social 471
Bibliografia
índice de Assuntos
487
497

6. MARIO
w j t b a ,% b i t o r a ç&c» r a m » Tópicos Principais 41
iPE@ s@fAs r m m m Õ M iç t S m i Questões para discussão 41
Exercício n& 1 41
1 As Organizações 7Referências bibliográficas 42
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO 8
2 As Possoas 45
A Complexidade das Organizações 8 *
...........................—...................................................
AS DIFERENTES ERAS DA ORGANIZAÇÃO 10VARIABILIDADE HUMANA 47
Era da industrialização Clássica 10 COGNIÇÃO HUMANA 48
Era da industrialização Neoclássica 10 Teoria de campo de Lewin 48
Era da informação 11 Teoria da dissonância cognitiva 49
AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM 50
SOCIAIS 12 A MOTIVAÇÃO HUMANA 50
AS ORGANIZAÇÕES COMO SiSTEMAS Cicio motivacional 51
ABERTOS 13 A hierarquia das necessidades segundo Maslow52
A abordagem de Katz e Kahn 16 A teoria dos dois fatores de Herzberg 55
A abordagem de Tavistoclc: o sistema 0 modelo contingencial de motivação
socíotécnlco 18 de Vroom 56
Os participantes das organizações 20 Teoria da expectação 58
Missão organizacional 22 Clima organizacional 60
Visão Organizacional 23COMUNICAÇÃO 61
Objetivos organizacionais 23 Percepção 63
Racionalidade das organizações 25 Barreiras à comunicação 64
Eficiência e Eficácia 260 COMPORTAMENTO HUMANO NAS
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS 27 ORGANIZAÇÕES 66
Nível Institucional 27 CONCEITO DE HOMEM COMPLEXO 67
Nível Intermediário 28CAPITAL HUMANO 70
Nível Operacional 28Resumo 72
AS ORGANIZAÇÕES E 0 AMBIENTE 29 CASO: Bosch: o modelo de competências 73
Ambiente geral ou macroambiente 29Tópicos principais 73
Ambiente de tarefa ou microambíente 30Questões para discussão 75
Dinâmica Ambiental 31 Exercício n2 2 76
Complexidade Ambientai 32Referências bibiiográficas 76
CONCEITO DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL 34
Medidas de eficácia organizacional 363 As Pessoas e as Organizações 79
CAPITAL HUMANO E CAPITAL INTELECTUAL 37
---------------------------------------------------------------—
CASO: 0 Projeto Supersônico da EMBRAER 40
RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E
Resumo 41
ORGANIZAÇÃO 82

7. xii
R e c u r s o s Humanos ujPííM?íí^ üViiAVü^ATO ELSEVIER
AS RELAÇÕES DE INTERCÂMBIO 84Tópicos principais 169
(.
e
Conceito de Incentivos e Contribuições 85Questões para discussão 169 r
CULTURA ORGANIZACIONAL 86 CASO: Eli Lilly - uma fábrica de classe mundial graças
(
(
Clima organizacional 88 às pessoas 169
CASO: Natura: a fábrica transformada em Exercício n- 5 170
\
comunidade 91 Referências bibliográficas 170 c
Resumo 92 (
Tópicos principais 926 Seleção de Pessoal 171
(
Questões para discussão 92
........
(
Exercício n° 3 92
CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS 172
Referências bibliográficas 92
Seleção como um processo de comparação 173 ('
Seleção como um processo de decisão 174c
BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS 177 /■"
V
(
c
PA R TE Iili O S8STERSA X
Colheita de Informações sobie a posição
A0MOMDSTOAÇ® P E S5EC5JBSOS
a ser preenchida 177
m m m m m 9 5
Escolha das técnicas de seleção 178
ENTREVISTA DE SELEÇÃO 178 (
4 A Administração de Recursos
Treinamento dos entrevistadores 181
(
Humanos 115
Construção do processo de entrevista 181
(
(
-
.......- Etapas da entrevista de seleção 182
O CARÁTER MULTIVARIADO DA ARH 116 Provas ou testes de conhecimentos
O CARÁTER CONTINGENCIAL DA ARH 118 ou de capacidade 184 (
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E Testes psicológicos 187 c
FUNÇÃO DE STAFF 120 Testes de personalidade 190
(
(
ARH COMO UM PROCESSO 121 Técnicas de simulação 190
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 123O PROCESSO SELETIVO 191
OBJETIVOS DA ARH 125 AVALIAÇÃO E CONTROLE DOS RESULTADOS 192 (
DIFICULDADES BÁSICAS DA ARH 127Resumo 193
(
O PAPEL DA ARH 128CASO: A unidade da Voikswagem/Audi: novas
(
Resumo 129 pessoas, novos líderes 194
(
(.
CASO: A competência organizacional Tópicos principais 195
da Kodak 129Questões para discussão 195
Tópicos Principais 130Exercício n9- 6 195 (
Questões para discussão 130Referências bibliográficas 196
c
Exercício n° 4 131
(
/■
Referências bibliográficas 131
p m t B QV SW SSST E ÍM Â B E APLM3AÇA©
(
PARTE SM SÜ®SBSTíEft«Â BB m
I0HE [fBEC W SO S
5 Recrutamento de Pessoas
PESQUISA INTERNA DAS NECESSIDADES
Planejamento de pessoal
PESQUISA EXTERNA DO MERCADO
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
MEIOS DE RECRUTAMENTO
Recrutamento interno
Recr utamento externo
Recrutamento misto
Resumo
id i n m w m o ® s iu a s A n o s 197
1 3 3 7 Desenho de Cargos 205
1 5 3 CONCEITUAÇÃO DE CARGO 206
------ CONCEITUAÇÃO DE DESENHO DE CARGO 207
156 MODELOS DE DESENHO DE CARGOS 208
155 Modelo clássico ou tradicional de desenho
168 de cargos 208
159 Modelo humanístico ou de relações humanas 212
160 Modelo contingencial 213
161 Enriquecimento de cargos 217
163 Abordagem motivacional ao desenho
167 de cargos 220
169 EQUIPES DE TRABALHO 223

8. ELSEVIER
Resumo 224
CASO: O empowerment na Semco 225
Tópicos principais 226
Questões para discussão 226
Exercício n9 7 226
Referências bibliográficas 226
8 Descrição e Análise de Cargos 229
DESCRIÇÃO DE CARGOS 230
ANÁLISE DE CARGOS 231
Estrutura da análise de cargos 231
MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS 233
Método da observação direta 234
Método do questionário 235
Método da entrevista 236
Métodos mistos 237
FASES DA ANÁLISE DE CARGOS 237
Fase de planejamento 237
Fase de preparação 238
Fase de execução 239
OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS 239
Resumo 241
C4SO: Chrysler Corporation 241
Tópicos principais 242
Questões para discussão 242
Exercício n° 8 242
Referências bibliográficas 243
9 Avaliação do Desempenho 245
QUE Ê AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO? 247
A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO 248
O gerente 248
A própria pessoa 248
O individuo e o gerente 248
A equipe de trabalho 249
O órgão de RH 249
A comissão de avaliação 250
Avaliação 3609 250
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 251
BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 252
Benefícios para o gerente como gestor
de pessoas 252
Benefícios para a pessoa 252
Benefícios para a organização 253
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO 253
Método das escalas gráficas 253
Método da escoiha forçada 259
Método de pesquisa de campo 260
Método dos incidentes críticos 262
Método de comparação aos pares 262
Método de frases descritivas 264
NOVAS TENDÊNCIAS EM AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO 264
Autogerenciamento da carreira 269
A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO 271
Resumo 272
CASO: A Texas Instruments - vencedora do Prêmio
Baldrige de Qualidade 272
Tópicos principais 275
Questões para discussão 275
Exercício n° 9 275
Referências bibiiográficas 276
PA RTE V Stt& SU m SM A M
tMAMWTCMÇ® DE R E C U R SO S
BtiOSUSANOS 277
10 Compensação - Administração
de Salários 283
O CARÁTER MULTIVARIADO DO SALÁRIO 285
O salário para as pessoas 288
O salário para as organizações 288
O composto salarial 288
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS 288
AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS 289
Os métodos de avaliação de cargos 290
Método do escalonamento (Job Ranking) 291
Método das categorias predeterminadas (Job
Classification)
Método da comparação de fatores
(Factor Comparlson)
Método de avaliação por pontos
(Poínt Rating)
Comissão de avaliação de cargos
Classificação de cargos
PESQUISA SALARIAL
Seleção dos cargos de referência
Seleção das empresas participantes
Colheita de dados
Tabulação e tratamento dos dados
POLÍTICA SALARIAL
DECORRÊNCIAS DOS SALÁRIOS
NOVAS ABORDAGENS EM REMUNERAÇÃO
Remuneração Variável
Remuneração por habilidades
293
294
297
302
303
304
304
304
305
306
306
308
309
309
311

9. Recursos Humanos - CHIAVBiMü-
Remuneração por competências 312
Planos de incentivo 314
CASO: A busca de resultados como base para a
remuneração do pessoal 315
Resumo 316
Tópicos principais 316
Questões para discussão 316
Exercício rfi 10 316
Referências bibiiográficas 3*7
11 Planos de Benefícios Sociais 319
ORIGENS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS 320
TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS 321
Quanto à sua exigência 321
Quanto à sua natureza 322
Quanto aos-seus objetivos 322
Previdência social e previdência privada323
Benefícios flexíveis 324
Custos dos benefícios sociais 325
CRITÉRIOS PARA PLANEJAMENTO DE SERVIÇOS E
BENEFÍCIOS SOCIAIS 326
Princípio do retorno do investimento 326
Princípio da mútua responsabilidade 327
Outros princípios 327
OBJETIVOS DO PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS 328
CASO: Como as empresas investem para reter seus
cérebros 329
Resumo 330
Tópicos Principais 330
Questões para discussão 330
Exercício n° 11 330
Referências bibiiográficas 331
12 Qualidade de Vida no Trabalho 333
HIGIENE DO TRABALHO 334
Objetivos da higiene do trabalho 335
CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE TRABALHO 336
SEGURANÇA DO TRABALHO 338
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 349
CASO: Serasa: assim se constrói uma sede353
Resumo 354
Tópicos principais 355
Questões para discussão 355
Caso n -12 355
Referências bibiiográficas 355
13 Relações com as Pessoas 357
RELAÇÕES COM EMPREGADOS 358
Movimentação do pessoal 358
ELSEVIER
Políticas de demissão 359
Disciplina 360
CONFLITOS 361
Noção de conflito 361
Condições que predispõem ao conflito 362
Condições que desencadeiam o conflito 363
RESULTADOS DO CONFLITO 364
Resultados construtivos do conflito 364
Resultados destrutivos do conflito 364
Administração do conflito 365
Reivindicações nos conflitos trabalhistas365
CONVENÇÃO COLETIVA 366
Negociação Coletiva 367
POLÍTICAS DE RELAÇÕES TRABALHISTAS 368
Política paternalista 369
Política autocrática 369
Política de reciprocidade 369
Política participativa 369
O Sindicalismo 370
MEIOS DE AÇÃO SINDICAL 371
Greve 371
Piquetes 373
Formas ilícitas de pressão sindical 373
MEIOS DE AÇÃO PATRONAL 374
Locaute ou greve patronal 374
Lista negra 374
REPRESENTAÇÃO DOS TRABALHADORES NA
ORGANIZAÇÃO 375
CASO: A Spring-Carrier gaúcha 377
Resumo 378
Tópicos principais 378
Questões para discussão 378
Exercício n° 13 379
Referências bibiiográficas 379
P&m?B VI 3 W S 0 S T I * » P I
© SSÊW O ÍLV ÍlyaEW ® BU M OTIFS$®S
m s m m m $ m
14 Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoal 387
CONCEITOS E TIPOS DE EDUCAÇÃO 388
TREINAMENTO 389
Conteúdo do treinamento 389
Objetivos do treinamento 390
Treinamento como responsabilidade
de linha e função de staff 390
CICLO DO TREINAMENTO 391
Levantamento de necessidades de treinamento 392
Programação de Treinamento 398

10. 0 Sumário
X
ELSEVIER
Execução do Treinamento 403Referências bibliográficas 442
Avaliação dos Resultados do Treinamento 403
ENSINO À DISTÂNCIA 407
Educação corporativa 408 PA R TE VOB S U B SliST E SM BB
COMPETÊNCIAS BÁSICAS 410 BE R SC W R SO S
TENDÊNCIAS NOS PROCESSOS ÍKJUÜM30S 4 4 5
DE DESENVOLVER PESSOAS 412
Resumo 41516 Sistemas de Informações em RH 455
Tópicos principais 416
------, --------------------------------
CASO: 0 ensino à distância na Embratel e na
CONCEITO DE DADOS E DE INFORMAÇÃO 456
Xerox 416
BANCO DE DADOS EM RH 457
Questões para discussão 417
Processamento de dados 457
Exercício n° 14 417
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) 458
Referências bibliográficas 418
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS 460
15 Desenvolvimento Organizacional421
Planejamento de um sistema de informações
de RH 462
PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO DESENVOLVIMENTO Principais aplicações do sistema de
ORGANIZACIONAL 422 informações de RH 462
Conceito de Organização 422 Disciplina 465
Conceito de Cultura Organizacional 423 GESTÃO DO CONHECIMENTO - INFORMAÇÃO E
Conceito de Mudança Organizacional 423 COMPORTAMENTO 466
Necessidade de contínua adaptação Resumo 469
à mudança 423Tópicos principais 469
A interação Organização x Ambiente 424Questões para discussão 469
A interação indivíduo x organização 424 Exercício n° 16 469
Objetivos individuais e objetivos organizacionais 425Referências bibliográficas 470
CARACTERÍSTICAS DO DO 425
0 PROCESSO DO DO 42717 Ética e Responsabilidade Social471
TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO EM DO 427
------„----------------------------------—--------
DO para o indivíduo: treinamento da
RESPONSABILIDADE SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO 472
sensitividade 427
BALANÇO SOCIAL 473
DO para duas ou mais pessoas: análise
Classificação das contas soniais 476
transacional 428
AUDITORIA DE RH 479
DO para equipes ou grupos: consultoria
Padrões de Avaliação e Controle em -RH 479
de procedimentos 428
Fontes de informação para a auditoria
DO para relações intergrupais: reuniões de
de RH 480
confrontação 429
Amplitude e profundidade de ação da auditoria
DO para a organização como um todo:
de RH 480
retroação de dados 430
O Agente de Auditoria de RH 482
MODELOS DE DO 431
CASO: O Banco ABN Amro Real - Valores
Grade gerencial (Manageriaf Grid) 431
para valer 483
OBJETIVOS DO DO 434
Resumo 484
ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM 435
Tópicos principais 485
Mudança organizacional 438
Questões para discussão 485
C4SO: A Visteon se prepara para ser uma learning
Exercício n° 17 485
organization 439
Referências bibliográficas 486
Resumo 441
Tópicos Principais 441
Questões para discussão 441 BIBLIOGRAFIA 487
Exercício ns 15 441 ÍNDICE DE ASSUNTOS 497

11. .....................................^
PARTE I
A Interação entre
Pessoase
Organizações
O QUE VEREMOS ADIANTE
^ Capítulo 1
As Organizações
^ Capítulo 2
As Pessoas
" Capítulo 3
As Pessoas e as Organizações

12. A E X P R E S S Ã O R E C U R S O S H U M A N O S
refere-se às pessoas que participam das organiza­
ções e que nelas desempenham determinados pa­
péis no sentido de dinamizar os recursos organiza­
cionais , De um lado, as pessoas passam grande parte
de seu tempo trabalhando em organizações e, de
outro, estas requerem pessoas para suas atividades e
operações da mesma forma que requerem recursos
financeiros, materiais e tecnológicos. Daí a denomi­
nação Recursos Humanos para descrever as pessoas
que trabalham nas organizações, Na verdade, essa
velha denominação, que vem desde a Era Industrial,
peca pelo reducionismo ao tratar pessoas como me­
ros recursos organizacionais. Tratar as pessoas
como recutsos é simplesmente tentar coisificar, pa­
dronizar e uniformizar o seu papel nas organiza­
ções. Isso já se foi. Hoje, as pessoas deixaram de ser
recursos ou ativos da organização para se transfor­
marem em seus parceiros capazes de pr oporcionar a
vida e o sucesso organizacional
No mundo dos negócios de hoje, a produção de
bens e serviços não pode mais ser desenvolvida por
pessoas que trabalham isolada e individualmente.
Quanto mais industrializada é a sociedade, tanto
mais ela depende de organizações para atender às
suas necessidades e aspirações- Além disso, as orga­
nizações provocam um tremendo e duradouro im­
pacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida das
pessoas. A razão é simples: as pessoas nascem, cres­
cem, vi* em, são educadas, trabalham e se divertem
dentro de organizações. Sejam quais forem os seus
objetivos - lucrativos, educacionais, religiosos, po­
líticos, sociais, filantrópicos, econômicos etc. as
organizações envolvem tentacularmente as pessoas,
que se tornam mais c mais dependentes da atividade
organizacional À medida que as organizações cres­
cem e se multiplicam, elas requerem maior número
de pessoas e maior se torna a complexidade dos re­
cursos necessários à sua sobrevivência e ao seu cres­
cimento. Apesar disso, adotaremos neste livro a de­
nominação RH por se tratar de uma espécie de mar­
ca registrada.
O contexto em que funciona a área de Recursos
Humanos (RH) é representado pelas organizações e
pelas pessoas que delas participam. As organizações
são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as
pessoas, as organizações constituem um meio pelo
2 Recursos Humanos v.-,r.';,. ir--y
qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais,
com um mínimo custo de tempo, esforço e de confli­
to. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam
ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal
isolado. As organizações surgem exatamente para
aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas
que trabalham coordenadamente e em conjunto.
UMA PEQUENA HISTÓRIA DA
ÁREA DE RH
A ARH é uma especialidade que surgiu a partir do
crescimento e da complexidade das tarefas organi­
zacionais. Suas origens remontam ao início do sécu­
lo X X , após o forte impacto da Revolução Indus­
trial, com a denominação Relações Industriais,
como uma atividade mediadora entre as organiza-
ções e as pessoas para abrandar ou reduzir o confli-
to industrial entre os objetivos organizacionais e os
objetivos individuais das pessoas, até então conside­
rados incompatíveis e irreconciliáveis. Era como se
as pessoas e as organizações, embora estreitamente
inter-relacionadas, vivessem em compartimentos
separados, com fronteiras fechadas, trincheiras
abertas, requerendo um interlocutor estranho a am­
bas para poderem entender-se ou, pelo menos, re­
duzir suas diferenças. Esse interlocutor era um ór­
gão que recebia o nome de Relações Industriais que
tentava articular o capital e o trabalho, ambos inter­
dependentes, mas conflitantes. O conceito de Rela­
ções Industriais mudou radicalmente. Com o passar
do tempo, sofreu uma formidável ampliação. Por
volta da década de 1950, passou a ser denominado
Administração de Pessoal. Já não se tratava de ape­
nas intermediar as desavenças e reduzir os conflitos,
mas sobretudo administrar as pessoas de acordo
com a legislação trabalhista vigente e administrar os
conflitos de interesses que surgiam continuamente.
Pouco mais adiante, na década de 1960, o conceito
teve nova ampliação. A legislação trabalhista per-
maneceu inalterada e tornou-se gradativamente ob­
soleta, enquanto os desafios das organizações cres­
ceram desproporcionalmente. As pessoas passaram
a ser consideradas os recursos fundamentais para o
sucesso organizacional Aliás, os únicos recursos vi­
vos e inteligentes de que as organizações dispõem
para enfrentar os desafios pela frente.
ELSEVIER

13. ELSEVIER
pa!:;te ! < A Interação entre Pessoas e Organizações
A partir da década de 1970, surgiu o conceito de
Recursos Humanos (RH). Porém, ainda sofrendo
da velha miopia de visualizar as pessoas como re­
cursos produtivos ou meros agentes passivos cujas
atividades devem ser planejadas e controladas a par­
tir das necessidades da organização. Embora a área
de RH envolva todos os processos de gestão de pes­
soas que hoje conhecemos, ela parte do princípio de
que as pessoas devem ser administradas pela organi­
zação ou por um órgão central de RH. Com as no­
vas características do terceiro milênio - globaliza­
ção da economia, forte competitividade no mundo
dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o
dinamismo do ambiente ~, as organizações bem-su­
cedidas não mais administram recursos humanos,
nem mais administram as pessoas, pois isso significa
tratá-las como agentes passivos e dependentes, mas,
sobretudo, administram com as pessoas. Isso cor­
responde a tratá-las como agentes ativos e proativos
dotados de inteligência e criatividade, iniciativa e
decisão, habilidades e competências e não apenas
de capacidades manuais, físicas ou artesanais. As
pessoas não são recursos que a organização conso­
me e utiliza e que produzem custos. Ao contrário,
elas constituem um poderoso ativo que impulsiona
a competitividade organizacional, da mesma forma
que o mercado e a tecnologia. Assim, parece-nos
melhor falar em Gestão de Pessoas através dos ge­
rentes como gestores de pessoas para ressaltar a ad­
ministração com as pessoas - como parceiros - e
não sobre as pessoas - como meros recursos passi­
vos e obedientes.
Nesse novo conceito, ressaltam três aspectos fun­
damentais:
a. As pessoas são diferentes entre si: e dotadas de
personalidade própria, com uma história pes­
soal particular e diferenciada, possuidoras de
habilidades e conhecimentos, destrezas e
competências indispensáveis à adequada ges­
tão dos recursos organizacionais. As diferen­
ças individuais devem ser ressaltadas e não
aplainadas, padronizadas e homogeneizadas.
Pessoas como pessoas e não como meros re­
cursos da organização.
b. As pessoas são os elementos vivos: impulsiona­
dores da organização e capazes de dotá-la da
inteligência, talento e aprendizagem indispen­
sáveis à sua constante renovação e competiti­
vidade em um mundo pleno de mudanças e
desafios. As pessoas possuem um incrível dom
de crescimento e desenvolvimento pessoal.
Pessoas como fonte de impulso próprio e não
como agentes inertes ou estáticos,
c. As pessoas são os parceiros da organização: e
os ünicos capazes de conduzi-la à excelência
e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fa­
zem investimentos na organização ~ como es­
forço, dedicação, responsabilidade e com­
prometimento - na expectativa de colher re­
tornos desses investimentos - como salários,
incentivos, crescimento profissional, carreira
etc. Qualquer investimento somente se justi­
fica quando traz algum retorno interessante,
Na medida em que o retorno é bom e susten­
tável, a tendência certamente será o aumento
do investimento. Daí o caráter de reciproci­
dade nessa interação entre pessoas e organi­
zações. E também o caráter de proatividade e
autonomia e não mais de passividade e inér­
cia das pessoas. Pessoas como parceiros da
organização e não como meros sujeitos passi­
vos dela.
Este livro será tratado dentro desse novo con­
ceito, embora prefiramos manter a denominação
RH devido à adoção mundial do termo. Sem orga­
nizações e sem pessoas, certamente não haveria a
área de RH. Na realidade, é difícil separar as pes­
soas das organizações, e vice-versa. Não existem
fronteiras definidas entre o que é e o que não é
uma organização, bem como não se pode exata­
mente traçar os limites da influência de cada pes­
soa em uma organização.
ENFOQUE SISTÊMICO
Para facilitar tanto o estudo do relacionamento en­
tre indivíduos e organizações como o próprio estu­
do da área de RH, abordaremos as organizações,
os grupos e as pessoas como classes de sistemas
abertos em contínua interação com seus respecti­
vos ambientes, O conceito de sistema aberto tem
sua origem na Biologia, em vista do estudo dos se­
res vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao

14. Recursos Humanos •• íOALyHR'íy »;híA'íí:N/í?ü ELSEVIER
meío ambiente, tendo sido entendido rapidamente
a outras disciplinas científicas, como Psicologia,
Sociologia e chegado à Administração. O sistema
aberto descreve as ações e interações de um orga­
nismo vivo dentro de um ambiente circundante.
Assim, em Biologia, o desenvolvimento e o cresci­
mento de um organismo iniciam-se com a fertiliza­
ção da célula, que depois se reproduz, por intermé­
dio da nutrição, sempre por meio de ações e intera­
ções com seu ambiente.
Utilizamos o conceito de sistemas porque nos
permite uma maneira mais abrangente e contingen­
te de abordar a complexidade das organizações e a
administração de seus recursos. Esse conceito visua­
liza não só os fatores ambientais internos e externos
como um todo integrado, mas tamóém as funções
dos subsistemas que o compõem. Apesar do fato de
as organizações serem complexas, esse conceito
permite uma maneira de pensar que ultrapassa a
complexidade e reconhece a natureza dos compli­
cados problemas.
O enfoque sistêmico em RH pode ser desdobra-
do em três níveis de análise, a saber:
o. Nível do comportamento social (a sociedade
como um macrossistema): permite uma visua­
lização da complexa e intrincada sociedade de
organizações e da trama de interações entre as
organizações. Este nível retrata o relaciona­
mento da organização como uma totalidade
com a sociedade maior. O nível social funcio­
na como a categoria ambientai do comporta­
mento organizacional
b. Nível do comportamento organizacional (a or­
ganização como um sistema): visualiza a orga­
nização como uma totalidade e dentro da qual
interagem seus componentes entre si e com as
partes relevantes do ambiente. O nível organi­
zacional funciona como categoria ambiental
do comportamento individual
c. Nível do comportamento individual (o indiví­
duo como um microssistema): permite uma
síntese de vários conceitos sobre comporta­
mento, motivação, aprendizagem etc., e me­
lhor compreensão da natureza humana. Este
nível retrata o comportamento das pessoas e
grupos na organização.
Esses três níveis podem sobrepor-se em alguns
aspectos. Dentro dessa perspectiva sistêmica, a in­
teração entre pessoas e organizações passa a ser
visualizada em uma dimensão mais ampla e dinâ­
mica.
O CONTEXTO DA ÁREA DE RH
O contexto da área de RH é, ao mesmo tempo, di­
nâmico e mutável A primeira característica desse
contexto é a complexidade. A maneira como as
pessoas e organizações estão vinculadas para reali­
zar a tarefa organizacional varia enormemente.
Algumas organizações caracterizam-se pela visão
democrática e aberta na maneira de tratar as pes­
soas, enquanto outras ainda se mostram paradas
no tempo e no espaço adotando políticas ultrapas­
sadas e retrógradas.
A segunda característica é a mudança. O mundo
está passando por grandes mudanças e transforma­
ções nos aspectos econômicos, sociais, tecnológi­
cos, culturais, legais e demográficos. E essas mudan­
ças e transformações ocorrem de modo cada vez
mais veloz e imprevisível. A velocidade da mudan­
ça, cada vez maior, não é nem de longe acompanha­
da pelas organizações, pois estas tardam a incorpo­
rar as mudanças que ocorrem a seu redor em seu
comportamento e em sua estrutura organizacional.
O problema é que muitas organizações não têm a
menor noção de que o mundo mudou e se esquece­
ram de mudar.
Esta primeira parte do livro tratará da convivên­
cia mútua e da interação entre pessoas e organiza­
ções. O Capítulo 1 será dedicado à leitura de algu­
mas características básicas das organizações, en­
quanto o Capítulo 2 abordará as características
mais marcantes das pessoas, enquanto pessoas. O
Capítulo 3 tratará da interação entre pessoas e orga­
nizações no ambiente de trabalho. A convivência
entre pessoas e organizações pode ser extrema­
mente eficaz, útil, satisfatória e sinergística depen­
dendo da maneira como as organizações preten­
dem relacionar-se e interagir com as pessoas que
delas fazem parte.

15. H I b iA Interação entre Pessoas e Organizações
ELSEVIER
SEÇÃO
MERCADO DE TRABALHO
Figura 1-1 Um exemplo de sistemas e subsistemas.
www.chiavenato.com
www.shrm.org
www.hbs.edu
www.abrh.org.br
www.accenture.com
www.humancapitaIinstitiJte.org
www.hrnet.com
www.hbrbr.com.br
www.brainyquote.com
www.bartleby.com
www.whartonsp.com
www.peoplekeys.com
www.hewitt.com
www.questionmark.com
www.apqc.org
www-boozalien.com
www.hreonline.com
www.hrshopper.com
www.authoria.com
www.convergys.com
www.axialent.com
www.eworkmarkets.com/consultants
www.personneldecisions. com
www.shl.com
www.workscape.com
www.kronos.com

16. O que você verá rieste capítulo;
& Conceito de organização.
© As diferentes eras das organizações,
© As organizações como sistemas sociais.
© As organizações como sistemas abertos.
® Missão organizacional.
© Níveis organizacionais,
© As organizações e o ambiente.
© Conceito de eficácia organizacional.
© Às competências organizacionais.
Objetivosdeaprèndizagem: ’■
® Discutir o conceito de organização e sua complexidade.
© Aprender a situar as organizações em suas diferentes eras,
® Caracterizar as organizações como sistemas sociais e abertos.
© Descrever os níveis organizacionais e a influência ambiental
© Mostrar os indicadores de eficácia organizacional.

17. Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVfâlATO ELSEVIER
A NOVA ORGANIZAÇÃO DA MASTERPIECE
Roberto Perez é o presidente da Masíerpjece, empre ­
sa de produção e comercialização de autopeças. Pe­
rez sabe que outras empresas concorrentes produ­
zem produtos como os seus e que precisa estar avan­
te deles em termos de qualidade, produtividade e pre­
ço. Para competir não bastam máquinas e equipamen­
tos, instaiações e tecnologia, Todos os concorrentes
os possuem, }á que podem ser comprados ou aluga­
dos no mercado. É preciso contar com talento huma­
no para fazer cada vez mais barato, melhor e mais rá­
pido. Afinai, uma empresa viva é mais do que simples­
mente um conjunto de prédios, máquinas e instala­
ções; ela é feita de gente, Como avaliar sua empresa
do ponto de vista humano? 0
A área de RH funciona em um contexto que en­
volve organizações e pessoas. Administrar pessoas
significa lidar com pessoas que participam de orga­
nizações. Mais do que isso, significa administrar os
demais recursos organizacionais com a ajuda das
pessoas. Assim, organizações e pessoas constituem a
base fundamental em que funciona a área de RH*
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
A vida das pessoas constitui uma infinidade de inte­
rações com outras pessoas e com organizações. O
ser humano é eminentemente social e interativo.
Não vive isoladamente, mas em constante convívio
e relacionamento com s<?Us semelhantes. Devido a
suas limitações individuais, os seres humanos são
obrigados a cooperarem uns com os outros, for­
mando organizações pm\ alcançar certos objetivos
que a ação individual isolada não conseguiria alcan­
çar. A organização á um sistema de atividades cons­
cientemente coordenadas de duas ou mais pessoas.1
A cooperação entre elas é essencial para a existência
da organização, Uma organização somente existe
quando;
1. há pessoas capazes de se comunicarem e que
2. estão dispostas a participar e a contribuir com
ação conjunta,
3. a fim de alcançarem um objetivo comum,
A disposição de contribuir com ação significa a
intenção ou tendência para sacrificar o controle da
própria conduta em benefício da coordenação, Essa
disposição de participar e de contribuir para a orga­
nização varia de indivíduo para indivíduo e até nele
mesmo com o passar do tempo. Assim, o sistema to­
tal de contribuições é instável, pois as contribuições
de cada participante na organização variam enor­
memente em função não somente das diferenças in­
dividuais existentes entre os participantes, mas tam­
bém do sistema de recompensas aplicado pela orga­
nização para incrementar as contribuições.
A FORÇA DAS ORGANIZAÇÕES
As organizações permitem satisfazer diferentes ti­
pos de necessidade dos indivíduos: emocionais, es­
pirituais, intelectuais, econômicas etc. No fundo, as
organizações existem para cumprir objeiivos que os
indivíduos isoladamente não podem alcançar em face
das suas limitações individuais. Assim, as organiza­
ções são formadas por pessoas para sobreporem
suas limitações individuais. Com as organizações, a
limitação final para alcançar muitos objetivos huma­
nos não é mais a capacidade intelectual ou de força,
mas a habilidade de trabalhar eficazmente em conjun­
to. O que você acha disso? ©
A Complexidade das Organizações
Há uma enorme variedade de organizações: empre­
sas industriais, empresas comerciais, organizações
de serviços (bancos, hospitais, universidades, trânsi­
to etc.), organizações militares, públicas (reparti­
ções) etc, Podem estar voltadas tanto para a produ­
ção de bens ou produtos (artigos de consumo, má­
quinas e equipamentos etc.) como para a produção
ou prestação de serviços {atividades especializadas
como manuseio de dinheiro, medicina, divulgação

18. aS L
ELSEVIER
ou conhecimento, planejamento e controle do trá­
fego etc.). Assim, existem organizações industriais,
econômicas, comerciais, religiosas, militares, edu­
cacionais, sociais, políticas etc. A influência das or­
ganizações sobre a vida das pessoas é fundamental;
a maneira como elas vivem, compram, trabalham,
se alimentam, se vestem, seus sistemas de valores,
expectativas e convicções são profundamente in­
fluenciados pelas organizações. E vice-versa; tam­
bém as organizações são influenciadas pelos modos
de pensar, sentir e agir das pessoas,
A sociedade moderna é uma sociedade de organiza­
ções.2 As organizações são sistemas extremamente
complexos. Elas se revelam compostas de atividades
humanas em diversos níveis de análise, Personalidades,
pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitu­
des, tudo isso existe sob um padrão complexo e multi-
dimensional. Contudo, essa complexidade constitui a
base de compreensão dos fenômenos organizacionais,
dificultando também a vida do administrador,3
À medida que as organizações são bem-sucedi­
das, elas tendem a crescer. Seu crescimento se faz
pelo aumento do número de pessoas e de recursos.
Para que esse volume de pessoas possa ser adminis­
trado, há um acréscimo do número de níveis hierár­
quicos. À medida que o número de níveis hierárqui­
cos aumenta, ocorre um gradativo distanciamento
entre as pessoas - e seus objetivos pessoais - e a cú­
pula da organização - e seus objetivos organizacio­
nais. Quase sempre esse distanciamento conduz a
um conflito entre os objetivos individuais dos parti­
cipantes e os objetivos organizacionais da cúpula.
As organizações constituem uma das mais admi­
ráveis instituições sociais que a criatividade e a en-
genhosidade humana jã construíram. As organiza­
ções de hoje são diferentes das de ontem e, prova­
velmente, amanhã e no futuro distante apresenta­
rão diferenças ainda maiores. Não existem duas or­
ganizações semelhantes; as organizações podem as­
sumir diferentes tamanhos e estruturas organizacio­
nais. Existem organizações dos mais diversos ramos
de atividade e utilizando diferentes tecnologias para
produzir bens ou serviços dos mais variados tipos e
que são vendidos e distribuídos de maneiras dife­
rentes para os mais diversos tipos de mercados a fim
de serem utilizados pelos mais diversos clientes.
Ademais, as organizações operam em diferentes
ambientes, sofrendo as mais variadas coações e con­
tingências, que se modificam no tempo e no espaço
e reagem a elas através de estratégias para alcançar
resultados diferentes. Tudo isso faz com que as or­
ganizações - além da sua enorme diversidade -
apresentem uma incrível complexidade.
r. APí > ■, - As Organizações j
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES
COMPLEXAS
As grandes organizações são chamadas organiza­
ções complexas pelo fato de possuírem as seguin­
tes características:4
1. Complexidade* As organizações são distintas dos
grupos e sociedades em termos de complexida­
de estrutural . A complexidade estrutural refere-se
à diferenciação horizontal e vertical, À medida
que ocorre divisão do trabalho, aumenta a com­
plexidade horizontal da organização. À medida
que novos níveis verticais surgem com a hierar­
quia para melhor controle e regulação, aumenta a
complexidade vertical. Assim, muitos autores re-
ferem-se a organizações altas (com muitos níveis
hierárquicos) e organizações chatas (com pou­
cos). Enquanto, nos pequenos grupos, os mem­
bros se relacionam face a face, as grandes orga­
nizações dependem de níveis intermediários
para coordenar e integrar as atividades das pes­
soas, A interação passa a ser indireta.
2. Anonimato. A ênfase é colocada sobre as tarefas -
ou operações e não sobre as pessoas, O impor
tante é que a operação seja executada, não im­
porta por quem.
3. Rotinas padronizadas para operar procedimentos
e canais de comunicação. Apesar da atmosfera
impessoal, as organizações apresentam a ten­
dência de desenvolver grupos informais face a
face dentro delas
4. Estruturas personalizadas não oficiais, Consti­
tuem a organização informal que funciona em pa­
ralelo com a estrutura forma).
5. Tendência à especialização e à proliferação de
funções, que tende a separar as linhas de autori­
dade formal daquelas de competência profissio-
nai ou técnica.
6. Tamanho. O porte é um elemento final e intrínse­
co às grandes organizações, poís decorre do nú­
mero de participantes e de órgãos que formam
sua estrutura organizacional.

19. q is a b r© i A Alguns exemplos de organizações
« Empresas Industriais
• Bancos e Financeiras
• Escolas e Universidades
« Lojas e Comércio
• Igreja
10 Rflcursos Humanos l&U liH : HVú-r vi ãK ?*!.
AS DIFERENTES ERAS DA
ORGANIZAÇÃO
As organizações estão passando por mudanças e
transformações a cada dia que passa. Seja introdu­
zindo novas e diferentes tecnologias, seja modifi­
cando seus produtos ou serviços, seja alterando o
comportamento das pessoas, seja mudando seus
processos internos, as organizações estão apresen­
tando diferentes características em sua estrutura e
em seus processos. Essas alterações provocam cons­
tantes impactos na sociedade e na vida das pessoas,
acelerando cada vez mais as mudanças ambientais
que veremos a seguir.
No decorrer do século X X , as organizações pas­
saram por três fases distintas: a era da industrializa­
ção clássica, industrialização neoclãssica e era da in­
formação,
Era da Industrialização Clássica
Cobriu o período entre 1900 e 1950. Representa
um período de meio século de intensificação do fe­
nômeno da industrialização, que se iniciou com a
Revolução Industrial Nesse período, a estrutura
organizacional típica caracterizou-se pelo formato
piramidal e centralizador, departamentalização
funcional, modelo burocrático, centralização das
decisões no topo, estabelecimento de regras e regu­
lamentos internos para disciplinar e padronizar o
comportamento dos participantes. A cultura orga­
nizacional predominante era voltada para o passado
e para a conservação das tradições e dos valores tra­
dicionais ao longo do tempo. As pessoas eram con­
sideradas recursos de produção, juntamente com
outros recursos organizacionais, como máquinas,
equipamentos e capital, dentro da concepção dos
três fatores tradicionais de produção: natureza, ca­
pital e trabalho. E por essa concepção, a administra-
(
(
y
{
ELSEVIER
(
(
« Cinema e Teatro *
• Empresas de Propaganda (.
• Clínicas Médicas (
« Restaurantes ,■
« Shopping Centers
(
ção das pessoas era tradicionalmente denominada
Relações Industriais. Tudo para servir à tecnologia.
O homem era ainda considerado um apêndice da ^
máquina. O mundo estava mudando, embora ainda (.
devagar; as mudanças eram relativamente lentas, (
suaves, progressivas, paulatinas, previsíveis. O (
mundo estava mudando, mas as mudanças ainda /
<
(
Era da industrialização Neoclássica (
Durou de 1950 a 1990. Teve seu início com o final (
da Segunda Guerra Mundial, Foi quando o mundo (
começou a mudar mais intensamente. As mudanças (
passaram a ser mais rápidas, mais intensas e pouco ^
previsíveis. A velocidade da mudança começou a ^
aumentar. As transações comerciais passaram da
amplitude local para regional, de regional para in­
ternacional e tornaram-se gradativamente mais in- (
tensas, A competição entre as empresas ficou mais (
acentuada. O velho modelo burocrático e funcio- (
nal, centralizador e piramidal, utilizado para forma- (
tar as estruturas organizacionais, tornou-se inflexí- (-
vel e vagaroso demais para acompanhar as mudan- ^
ças que ocorriam no ambiente. As organizações ten­
taram novos modelos de estrutura que pudessem ^
proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajusta- v
mento às novas condições. Surgiu a estrutura matri- (.
ciai como uma espécie de quebra-galho para tentar (
consertar e reavivar a velha e tradicional organiza- ^
ção funcional. Com a abordagem matricial, adicio- ç
nou-se à organização funcional um esquema lateral ^
de departamentalização por produtos/serviços para
agilizar e funcionar como um turbo capaz de pro- ^
porcionar uma estrutura com características de ino- (
vação e dinamismo e alcançar maior competitivida- (
de. De fato, a organização matricial promoveu uma (
melhoria necessária na arquitetura, mas não o sufi- (
ciente, pois não removia o emperramento da estru- ^
(
• Hospitais e Laboratórios
• Rádio e Televisão
• Empresas Jornalísticas
o Empresas de Consultoria
• Empresas de Auditoria

20. ELSEVIER
Gáp^ulo í * As Organizações
tura funcional. Suas vantagens, porém, foram apro­
veitadas por meio da fragmentação das grandes or­
ganizações em unidades estratégicas de negócios
para torná-las mais bem administráveis e mais ágeis.
A cultura organizacional deixou de privilegiar as
tradições passadas e passou a concentrar-se no pre­
sente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à
inovação, A velha concepção de Relações Indus­
triais foi substituída por uma nova visão de Admi­
nistração de Recursos Humanos. As pessoas como
recursos vivos e não como fatores inermes de pro­
dução. A tecnologia passou por um incrível e inten­
so desenvolvimento e começou a influenciar pode­
rosamente a vida nas organizações e as pessoas que
delas participavam. O mundo continuava mudan­
do. E as mudanças já eram muito velozes e rápidas.
Era da Informação
Teve seu início por volta de 1990. É a época que es­
tamos vivendo atualmente. Sua característica princi­
pal são as mudanças, que se tomaram rápidas, im-
previstas, inesperadas. Drucker5 foi o arauto que an-
teviu essa poderosa transformação mundial. A tecno­
logia trouxe desdobramentos completamente impre­
vistos e transformou o mundo em uma aldeia global.
A informação passou a cruzar o planeta em milési­
mos de segundos. A tecnologia da informação pro­
vocou o surgimento da globalização da economia: a
economia internacional transformou-se em econo­
mia mundial e global A competitividade tornou-se
mais intensa entre as organizações. O mercado de ca­
pitais passou a migrar volatilmente de um continente
para outro em segundos, à procura de novas oportu­
nidades de investimentos, ainda que transitórias. A
estrutura organizacional em matriz tornou-se insufi­
ciente para dotar as organizações da agilidade, mobi­
lidade, inovação e mudança necessárias para supor­
tar as novas ameaças e oportunidades dentro de um
ambiente de intensa mudança e turbulência. Os pro­
cessos organizacionais tornaram-se mais importantes
do que os órgãos que constituem a organização. Os
órgãos (sejam departamentos ou divisões) torna­
ram-se provisórios e não definitivos, os cargos e as
funções passaram a ser constantemente definidos e
redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na
tecnologia, os produtos e serviços passaram a ser
continuamente ajustados às demandas e necessidades
do cliente, agora dotados de hábitos mutáveis e exi­
gentes. Em organizações mais expostas às mudanças
ambientais, a estrutura predominante passou a ser
fundamentada não mais em órgãos estáveis, mas em
equipes multifuncionais de trabalho com atividades
provisórias voltadas para missões específicas e com
objetivos definidos. A organização do futuro vai fun­
cionar sem limites de tempo, espaço ou distância.
Haverá um uso diferente do espaço físico, escritórios
com salas particulares darão lugar a locais coletivos
de trabalho, enquanto funções de retaguarda serão
realizadas em casa pelos funcionários. Haverá a or­
ganização virtual interligada eletronicamente e sem
papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais in­
teligente e mais próxima do cliente. O recurso mais
importante deixou de ser o capital financeiro e pas­
sou a ser o conhecimento. O dinheiro continua a ser
importante, mas ainda mais importante é o conheci­
mento sobre como usã-lo e aplicá-lo rentavelmente.
E o emprego começou a migrar intensamente do se­
tor industrial para o setor de serviços, o trabalho ma­
nual substituído pelo trabalho mental, indicando o
caminho para uma era da pós-industrialização fun­
damentada no conhecimento e no setor terciário. As
pessoas - e seus conhecimentos e habilidades mentais
- passaram a ser a principal base da nova organiza­
ção, A Administração de Recursos Humanos cedeu
lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas.
As pessoas deixaram de ser simples recursos (huma­
nos) organizacionais para serem abordadas como
seres dotados de inteligência, conhecimentos, habi­
lidades, personalidades, aspirações, percepções etc.
A cultura organizacional sofreu forte impacto do
mundo exterior e passou a privilegiar a mudança e a
inovação voltadas para o futuro e para o destino da
organização. As mudanças passaram a ser rápidas,
velozes, sem continuidade com o passado, trazendo
um contexto ambiental de turbulência e de imprevi-
sibilidade.
Assim, a área de RH representa a maneira como as
organizações procuram lidar com as pessoas que tra­
balham em conjunto em plena era da informação.
Não mais como recursos organizacionais que preci­
sam ser passivamente administrados, mas como seres
inteligentes e proativos, capazes de responsabilidade
e iniciativa e dotados de habilidades e conhecimen­
tos que ajudam a administrar os demais recursos or­
ganizacionais inertes e sem vida própria. Não trata

21. Recursos Hurnanos WiMdíl v Uüíí ■xm ELSEVIER
q u a d b o 1 .2 As três etapas das organizações no decorrer do século XX
Período 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura
Organizacional
Predominante
Funcional, burocrática,
piramidal, centralizadora,
rígida e inflexível. Ênfase
nos órgãos.
Matricial e mista com ênfase
na departamentalização por
produtos/serviços ou unidades
estratégicas de negócios.
Fluida e flexível, totalmente
descentralizada com ênfase
em redes de equipes
multifuncionais.
Cuitura
Organizacional
Teoria X.
Foco no passado, nas
tradições e nos valores.
Ênfase na manutenção do
síatus quo.
Valor à experiência anterior.
Transição.
Foco no presente e no atual
Ênfase na adaptação ao
ambiente.
Teoria Y.
Foco no futuro destino.
Ênfase na mudança e na
Inovação
Valor ao conhecimento e à
criatividade.
Ambiente
Organizacional
Estático, previsível, poucas
e gradativas mudanças,
Poucos desafios ambientais.
Intensificação das mudanças
e com maior velocidade.
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes e
intensas mudanças.
Modo de lidar com
as pessoas
Pessoas como fatores de
produção inertes e estáticos,
sujeitos a regras e a
regulamentos rígidos para
serem controlados.
Pessoas como recursos
organizacionais que precisam
ser administrados.
Pessoas como seres
humanos proativos, dotados
de inteligência e habilidades
e que devem ser motivados e
impulsionados.
Visão das PessoasPessoas como fornecedoras
de mão-de-obra.
Pessoas como recursos da
organização.
Pessoas como fornecedoras
de conhecimento e
competências.
Denominação Relações Industriais. Administração de Recursos Gestão de Pessoas.
Humanos,
mais de administrar pessoas, mas de administrar com
as pessoas. Esse é o novo espírito, a nova concepção.
A massa cinzenta humana será a riqueza do amanhã.
A moeda do futuro não será financeira, mas o capital
intelectual E estará na cabeça das pessoas. O recurso
mais importante da organização. Porém, um capital
muito especial que não pode e nem deve ser tratado
como mero recurso organizacional
A NOVA ORGANIZAÇÃO DA MASTERPIECE
Roberto Perez decidiu convocai- a diretoria da IViasier-
piece para fazer uma avaliação integrada dos pontos
fortes © fracos da emprssa e compará-la com a concor­
rência. Queria comparar as vantagens e desvantagens
em relação aos concorrentes. Ao colocar r.a mesa o as­
sunto para discussão e comparação com o mercado,
Perez percebeu qm a vantagem competitiva de sua
empresa deveria estar nas pessoas. Corno? .
AS ORGANIZAÇÕES COMO
SISTEMAS SOCIAIS
Na moderna sociedade em que vivemos, quase todo
o processo produtivo é realizado através das organi­
zações, Assim, a sociedade moderna e industrializa­
da se caracteriza por ser uma sociedade composta
de organizações. O homem moderno passa a maior
parte de seu tempo em organizações, das quais de­
pende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ga­
nhar seu salário, curar suas doenças, obter todos os
produtos e serviços de que necessita etc.
Dentro de uma abordagem mais ampla, as orga­
nizações são unidades sociais (ou agrupamentos hu­
manos) intencionalmente construídas e reconstruí-
das, a fim de atingir objetivos específicos. Isso signi­
fica que as organizações são construídas de maneira
planejada e elaboradas para atingir determinados
objetivos. Elas também são reconstruídas, isto é, re­
estruturadas e redefinidas, na medida em que os ob­
jetivos são atingidos ou que se descobrem meios

22. ELSEVIER
c a p itu lo 1 * As Organizações
13
Figura 1.1. Do que são formadas as organizações
ORGANIZAÇÕES LUCRATIVAS E
NÃO-LU CR ATIVAS
As organizações podem perseguir objetivos lucrati­
vos ou nào-lucrativos. Existem organizações molda"
das explicitamente para atínçjir objetivos de lucro
como meio cie se autosustenfar através do excedente
de resultados financeiros e de proporcionar retomo
de investimentos ou de capital, como também existem
organizações que não incluem obrigatoriamente o lu­
cro como um de seus objetivos principais. As empre­
sas constituem exemplos típicos de organizações lu­
crativas, pois qualquer definição de empresa deve
considerar necessariamente o objetivo de lucro*
Empresa é o empreendimento humano que procura
reunir e integrar recursos humanos e não humanos
(como recursos financeiros, físicos, tecnológicos,
mercadológicos etc.) no sentido de alcançar objetivos
de auto-sustentação e lucratividade através da produ­
ção e comercialização de bens ou de serviços. A au-
to-sustentação é um objetivo óbvio, pois visa dar con­
tinuidade e permanência ao empreendimento. A lucra­
tividade representa a remuneração do empreendi­
mento © o estimulo capaz de assegurar a livre iniciati­
va de manter ou aumentar o empreendimento.
melhores para atingi-los com menor custo e menor
esforço. Uma organização nunca constitui uma uni­
dade pronta e acabada, mas um organismo social
vivo e sujeito a constantes mudanças.
AS ORGANIZAÇÕES GOMO
SISTEMAS ABERTOS
As organizações constituem sistemas abertos. Sistema
é um conjunto de elementos dinamicamente relacio­
nados que desenvolvem uma atividade para atingir
determinado objetivo ou propósito. Todo sistema
opera sobre matéria, energia ou informação obtidas
do ambiente que consrituem os insumos ou entradas
(inputs) de recursos necessários para que o sistema
possa operar. Esses recursos são processados pelas di­
versas partes do sistema (subsistemas) e transforma­
dos em saídas ou resultados {outputs) para serem de­
volvidos ao ambiente. Mas, além de recursos, as orga­
nizações precisam de competências.
Hamel e Prahalad7 argumentam que a habilidade
crítica da gestão no futuro será identificar, cultivar e
explorar as competências essenciais que fazem o
crescimento possível. Isso está provocando mudan­
ças organizacionais, como a desunião e venda de

23. •J4 Recursos Humanos *tDALBERTO CH1AVÊNAT0
CONCEITO DE SISTEMAS
Um sistema é definido como:
a. um conjunto de eiementos (que são as partes ou
os órgãos componentes do sistema);
b. dinamicamente relacionados, isto é, em interação
(formando uma rede de comunicações em decor­
rência de interdependência entre os eiementos);
c. que desenvoivem uma atividade (que é a opera­
ção ou o processo do sistema);
d. para atingir um objetivo ou propósito (que é a pró­
pria finalidade do sistema);
e. operando sobre dados/energiajmatéría (que cons­
tituem insumos ou entradas de recursos necessá­
rios parâ o sistema operar);
t colhidos no meio ambiente que circunda o siste­
ma (e com o qual o sistema interage dinamica­
mente);
g. para fornecer informaçãofenergialmatêria (que
constituem as saídas ou de r esultados da ativida­
de do sistema).
atividades e marcas não essenciais e o aparecimento
de uma rede de alianças estratégicas, em que cada
parceiro traz sua competência essencial para cons­
truir uma oferta ao mercado, As competências têm
de ser identificadas, nutridas e difundidas na orga­
nização como base para estratégia, e a direção preci­
sa concordar com o que elas são e agir de acordo
com elas.
A competência essencial dá acesso potencial a
uma ampla variedade de mercados. Ela é um deter­
minante significativo para a satisfação e o benefício
do cliente e deve ser difícil de ser copiada pelos con­
correntes. Para essas três características identifica­
das por Hamel e Prahalad8 - acesso, satisfação do
cliente e dificuldade de ser copiada peíos outros ~, é
importante verificar se a competência pode ser
combinada com outras capacidades para criar uma
vantagem única para os clientes. Pode ser que a pró­
pria competência não complete esses critérios, mas
quando combinada com outras competências tor­
na-se um ingrediente essencial para definir a singu­
laridade da organização.
Assim, um sistema é constituído por quatro ele­
mentos essenciais:
a- Entradas ou insumos: todo sistema recebe en­
tradas ou insumos vindos do ambiente exter­
no. Através das entradas (inputs), o sistema
importa os recursos e insumos necessários à
sua alimentação e nutrição.
b. Processamento ou operação: é o núcleo do sis­
tema, onde as entradas são processadas e
transformadas em saídas ou resultados. Geral­
mente, é constituído de subsistemas (ou ór­
gãos ou partes) especializados no processa­
mento de cada tipo de recurso ou insumo im­
portado pelo sistema.
c. Saídas ou resultados; constituem o resultado
da operação do sistema. Através das saídas
(outpuís) ou resultados, o sistema exporta de
volta ao ambiente o produto de sua operação.
d. Retroação: significa o retorno ou a influência
que as saídas provocam sobre as entradas a
fim de balancear ou equilibrar o funciona­
mento do sistema, A retroação ifeedback) ou
retroalimentação constitui, portanto, uma in­
fluência de retorno. A retroação é positiva
quando a saída (por ser maior) estimula e am­
plifica a entrada para aumentar a operação do
sistema. A retroação é negativa quando a saída
(por ser menor) inibe e reduz a entrada para
ELSEVIER
Entrada**
ao
Insumos
Ambienta
(Importação)
Prosossamonto
ou Operação
(Conversão ou
Transformação)
Saldas
ou
Resultados
Ambiente
Retroação
(Exportação)
Figura 1 -2. O sistema e seus quatro eiementos essenciais.

24. diminuir a operação do sistema. Dessa manei­
ra, a retroação procura manter o sistema fun­
cionando dentro de determinados parâmetros
ou limites. Quando o sistema não alcança tais
limites, ocorre a retroação positiva; quando o
sistema ultrapassa tais limites, ocorre a retroa­
ção negativa,
Todo sistema existe e opera em um ambiente.
Ambiente é tudo aquilo que envolve extremamente
um sistema. O ambiente proporciona os recursos de
que o sistema precisa para existir. E é no ambiente
que o sistema coloca seus resultados. Todavia, nem
sempre o ambiente é uma fonte de recursos e insu­
mos. Muitas vezes, o ambiente é também uma fonte
de ameaças e contingências ao sistema,
Dependendo da maneira como se relaciona com
seu ambiente, o sistema pode ser fechado ou aberto.
O sistema fechado tem poucas entradas e poucas
saídas com relação ao ambiente externo. Essas en­
tradas e saídas são bem conhecidas e guardam entre
si uma relação de causa e efeito: a uma determinada
entrada (causa) ocorre sempre uma determinada
saída (efeito). Por essa razão, o sistema fechado é
também chamado sistema mecânico ou determinís-
tico. O melhor exemplo de sistemas fechados são as
máquinas, os motores e quase toda a tecnologia in­
ventada pelo homem, Há uma separação muito níti­
da entre o sistema e o seu ambiente, isto é, as frontei­
ras do sistema são fechadas. Na realidade, não exis­
te um sistema totalmente fechado (que sería hermé­
tico), nem totalmente aberto (que seria evanescen-
te). Todo sistema tem algum grau de relacionamen­
to e de dependência com o ambiente, O sistema fe­
chado obedece às leis da física nesse relacionamento
com o ambiente.
O sistema aberto tem uma variedade enorme de
entradas e de saídas com relação ao ambiente exter­
no. Essas entradas e saídas não são bem conhecidas, e
suas relações de causa e efeito são indeterminadas.
Por isso, o sistema aberto é também chamado siste­
ma orgânico. Os melhores exemplos de sistemas
abertos são as organizações em geral e as empresas
em particular, todos os sistemas vivos e, principal­
mente, o homem. Nas organizações não existe uma
separação muito nítida entre o sistema e o seu am­
biente, isto é, as fronteiras do sistema são abertas e
permeáveis. O sistema é aberto na medida em que
ELSEVIER
CAPÍTUi o 1 * As Organizações
efetua transações ou intercâmbios (entradas e saídas)
com o ambiente que o envolve. Em outros termos, o
sistema aberto apresenta uma grande interdependên­
cia com o seu ambiente. E essa interdependência não
obedece às leis determinísticas da física.
A abordagem de sistema aberto concebe o siste-
ma social em um dinâmico relacionamento o am­
biente, do qual recebe vários insumos, transforma-
os de diversas formas e exporta produtos. O sistema
recebe insumos na forma de materiais, energia e in­
formação, evitando o processo de entropia9 típico
dos sistemas fechados, O sistema não é somente
aberto em relação ao seu meio ambiente, mas tam­
bém em relação a si mesmo ou internamente, o que
faz com que as interações entre componentes afe­
tem o sistema como um todo. O sistema aberto
adapta-se ao seu ambiente mudando a estrutura e os
processos de seus componentes internos.
ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA
ABERTO
A idéia de tratar a organização como um sistema aber-
to não é nova, Herbert Spencer afirmava que “um or­
ganismo social assemelha-se a um organismo indívf'
dual em traços essenciais como:
o No crescimento.
o No fato de tornar-se mais complexo à medida
que cresce,
o No fato de que, tornando-se nxais complexo,
suas partes exigem uma crescente interdepen­
dência mútua.
© Porque sua vida tem imensa extensão compara­
da com a vida de suas unidades componentes.
© Porque em ambos os casos há crescente inte­
gração acompanhada por crescente heteroge-
neídade,70 •>
A organização constitui um modelo genérico de
sistema aberto, O sistema aberto está em contínua
interação com seu ambiente e adquire um estudo
firme ou um equilíbrio dinâmico, enquanto retiver
sua capacidade de transformação de energia ou tra­
balho. A sobrevivência do sistema jamais seria pos­
sível sem esse contínuo fluxo de entrada, transfor­
mação e fluxo de saída. Assim, o sistema social ou

25. biológico é basicamente um contínuo processo de
reciclagem de material, energia on informação. O
sistema deve receber entrada suficiente de recursos
para manter suas operações e, também, para expor­
tar os recursos transformados ao ambiente em sufi­
ciente quantidade para continuar o ciclo.
Miller e Rice definem que toda empresa pode
ser vista como um sistema aberto e que apresenta
características em comum com o organismo bioló­
gico, Um sistema aberto existe, e somente pode
existir, pelo intercâmbio de materiais com seu am­
biente. Ele importa materiais, transforma-os por
meio de processos de conversão, consome parte
dos produtos da conversão para sua manutenção
interna e exporta o restante. Direta ou indireta­
mente, ele intercambia seus resultados (saídas)
para obter novos insumos (entradas), incluindo re­
cursos adicionais para poder manter-se. Esses pro­
cessos de importação-conversão-exportação cons­
tituem o trabalho que a empresa tem de fazer para
viver.11
10 Recursos Humanos - IDAiSfeíTiO CHíAj/kMAVO
A teoria dos sistemas oferece um esquema con­
ceituai que permite, ao mesmo tempo, a análise e a
síntese da organização em um ambiente complexo e
dinâmico. As partes da organização são vistas como
subsistemas inter-relacionados dentro de um su-
pra-sistema. Esses inter-relacionamentos provocam
uma integração sinergística do sistema total de tal
modo que o todo é maior do que a soma das partes
ou, pelo menos, diferente dela. Por outro lado, a or­
ganização é um sistema aberto que interage dinami­
camente com o ambiente.,
A abordagem de Katz e Kahn
Katz e Kahn desenvolveram um modelo de organi­
zação mais amplo e complexo através da aplicação
da teoria dos sistemas. No modelo proposto por
ambos, a organização apresenta características típi­
cas de um sistema aberto, a saber:12
ELSEVIER
RECUR50S/INF0FIMAÇÕES/ENERG1A
Recursos
Materiais
Máquinas e equipamentos
Matérias-primas
Tecnologia e processo
Energia elétrica e combustíveis
Recursos í Pessoas e serviços
Humanos 1 Empregados admitidos
Recursos
Financeiros
{
Capital e investimentos ds terceiros
Empréstimos e financiamentos
Créditos e contas a receber
Recursos
Mercadológicos
f Pedidos de clientes
Pesquisa de mercado
i
Informações do mercado
RESTRIÇÕES AMBIENTAIS
Legislação e exigências legais
Mercado de oferta e procura
Conjuntura econômica
Conjuntura política
Cultura e educação
Condições geográficas e climáticas
Densidade populacional
Padrão de vida
Produtos e serviços
Resíduos, refugos e lixo
Pesquisa e Desenvolvimento
Compras
Pessoas
Empregados desligados
Aumento de capital
Faturamento
Contas a pagar
lucros e perdas
Entregas a cliantes
Promoção e propaganda
Vendas
Informações ao mercado
RETROAÇÃO
Figura 1.3. O sistema aberto: o fluxo de recursosfinformaçõeslenergia.

26. ELSEVIER
OaMtulo í * As Organizações
AS CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO
Em 1957, íVIcGregor13 fá apresentava as earacrensíi-
css da organização:
Uma organização industrial é uni sistema aberto,
Ele se engaja em transações com um sistema maior: a
sociedade. Sxisíem entradas na forma de pessoas,
maíeiiais e dinheiro e na forma de forças políticas e
econômicas vindas do sistema maior, Existem saídas
na forma de produtos, serviços e recompensas aos
seus membros. Similarmente, nos subsistemas den­
tro da organização, os indivíduos são sistemas aber­
tos. Uma organização industriai é um sistema orgâni­
co e adaptaiivo, no sentido de que muda sua natureza
como resultado das mudanças no sistema externo
que o envolve, A adaptação, todavia, não é passiva; o
sistema afeta o sistema maior e é afetado por ele. Eíe
coopera com o ambiente, assim como o indivíduo coo­
pera com ele, Eie é dinâmico, no sentido de que supor*
ta constantes mudanças como resultado da interação
entre os subsistemas & como o sistema ambientai
maior. Finalmente uma organização industriai é um sis­
tema soeiotécnico. 0 a não é urna mera montagem de
prédios, íorça de trabalho, dinheiro, máquinas e pro-
cessos, O sistema consiste na organização de pessoas
envoivertdo várias tecnologias, ísso significa, entre
outras coisfts, que relações humanas não são caracte­
rísticas opcionais de tinta organização - efas são uma
propriedade intrínseca, O sistema existe em virtude
do comportamento motivado das pessoas. Essas rela­
ções e o compoi lamento determinam as entradas, as
transformações e as saídas do sistema..™
Importação-transformação-exportação
de energia
A organização recebe insumos do ambiente e ne­
cessita de suprimentos renovados de energia de
outras instituições, de pessoas ou do meio ambien­
te, Nenhuma estrutura socia! é auto-suficiente ou
autocontida. Ela depende de insumos obtidos no
ambiente. A organização processa e transforma
seus insumos em produtos acabados, serviços pres­
tados, pessoal treinado etc. Essas atividades acar­
retam alguma reorganização dos insumos. Os siste­
mas abertos exportam produtos ou resultados (saí­
da ou output) para o meio ambiente. O ciclo im­
portação-processamento-exportação constitui a
base do sistema aberto em sua interação com o
meio ambiente.
Os sistemas são ciclos de eventos
Toda troca de energia tem um caráter cíclico. O pro­
duto que a organização exporta para o ambiente su­
pre as fontes de energia para a repetição das ativida­
des do ciclo* Assim, a energia colocada no ambiente
retoma à organização para repetição de seus ciclos de
eventos, São os eventos, mais do que as coisas, que se
acham estruturados de modo que a estrutura social é
um conceito mais dinâmico do que estático. As ativi­
dades estão estruturadas em ciclos de eventos, que se
repetem e se combinam. O funcionamento de qual­
quer sistema consiste em ciclos recorrentes de entra­
das, de transformações e de saídas.
Entropia negativa
A entropia é o processo pelo qual todas as formas
organizadas tendem à exaustão, à desorganização, à
desintegração e, finalmente, à morte. Para sobrevi­
ver, os sistemas abertos precisam se mover para de­
ter o processo entrópico e reabastecer-se de energia
para manter sua estrutura organizacional. A esse
processo reativo de obtenção de reservas de energia
dá-se o nome de entropia negativa ou negentropia.
Informação como insumo, retroinformação
negativa e codificação
Os sistemas vivos recebem como insumos materiais
que contêm energia e que são transformados ou al­
terados pelo trabalho feito, Mas recebem também
insumos de caráter informativo e que proporcio­
nam sinais à estrutura sobre o ambiente e sobre seu
próprio funcionamento em relação a ele. O tipo
mais simples de entrada de informação é a retroin-
formação negativa (negative feedback), que permite
ao sistema corrigir seus desvios da linha certa. As
partes do sistema enviam de volta informação sobre
os efeitos de sua operação a algum mecanismo cen­
tral ou subsistema, o qual atua sobre tal informação
e mantém o sistema na direção correta. Quando a
retroinformação negativa é interrompida, o estado
firme do sistema desaparece, enquanto sua frontei­

27. 18
Recursos Humanos ; UMü-i\i:tb Í Í Í r V ; í ! i & " i : !-• ELSEVIER
ra se desvanece, pois tal dispositivo permite que o
sistema se mantenha no curso certo sem absorver
excesso de energia ou gastar demasiada energia.
Por outro lado, o processo de codificação permi­
te ao sistema reagir seletivamente apenas em rela­
ção aos sinais de informação para os quais esteja sin­
tonizado. A codificação é um sistema de seleção de
entradas, por meio da qual os materiais são rejeita­
dos ou aceitos e traduzidos para a estrutura. A con­
fusão do ambiente é simplificada em algumas cate­
gorias significativas e simplificada para o sistema.
Estado firm e e homeostase dinâmica
O sistema aberto procura manter certa constância
no intercâmbio de energia importada e exportada do
ambiente, assegurando o seu caráter organizacional
e evitando o processo entrópico, Assim, os sistemas
abertos caracterizam-se por um estado firme: existe
um influxo contínuo de energia do ambiente exte­
rior e uma exportação contínua dos produtos do
sistema, porém o quociente de intercâmbios de
energia e as relações entre as partes continuam os
mesmos, O estado firme é observado no processo
homeostático que regula a temperatura do corpo
humano; as condições externas de temperatura e
umidade podem variar, mas a temperatura do cor­
po permanece a mesma.
<7 ** *- ^ 4 **/ A * > 1 t ' ; x
O EQUILÍBRIO QUASE-ESTACIOMÁRIO
Apesar de que a tendência mais simples do estado
firme seja a homeostase, seu princípio básico é a
preservação do caráter do sistema: o equilíbrio qua­
se estacionário proposto por Kurt Lewin,12 Segundo
esse conceito, os sistemas reagem à mudança ou
antecipam-na por intermédio do crescimento que
assimila as novas entradas de energia na natureza
de suas estruturas. Os altos e baixos desse ajusta­
mento contínuo nem sempre trazem o sistema de
volta a seu nível primitivo. Assim, os sistemas vivos
apresentam um crescimento, ou expansão, no qual
maximizam ssu caráter básico, importando mais
energia do que a necessária para sua saída a fim de
garantir sua sobrevivência e obter alguma margem
de segurança além do nível imediato de existência.
Diferenciação
A organização, como todo sistema aberto, tende à
diferenciação, isto é, à multiplicação e à elaboração
de funções, o que lhe traz, também, multiplicação
de papéis e diferenciação interna. Os padrões difu­
sos e globais são substituídos por funções mais espe­
cializadas, hierarquizadas e altamente diferencia­
das. A diferenciação é uma tendência para a elabo­
ração da estrutura.
Eqüifinal idade
Os sistemas abertos são caracterizados pelo princí­
pio da eqüifinalidade proposto por von Berta-
lanffy:15 um sistema pode alcançar, por uma varie­
dade de caminhos, o mesmo estado final, partindo
de diferentes condições iniciais. A medida que os
sistemas abertos desenvolvem mecanismos regula-
tórios (homeostase) para regular suas operações, a
quantidade de eqüifinalidade pode ser reduzida.
Porém, a eqüifinalidade permanece: existe mais de
um modo de o sistema produzir determinado resul­
tado, ou seja, existe mais de um método para a con­
secução de um objetivo. O estado estável do sistema
pode ser atingido a partir de condições iniciais dife­
rentes e por meios diversos.
Limites ou Fronteiras
Como sistema aberto, a organização apresenta limi­
tes ou fronteiras, isto é, barreiras entre o sistema e o
ambiente. Os limites definem não só a esfera de
ação do sistema, mas também o seu grau de abertura
(receptividade de insumos) em relação ao ambiente.
Em resumo, as organizações constituem uma clas­
se de sistemas sociais, os quais, por sua vez, consti­
tuem uma classe de sistemas abertos. Os sistemas
abertos também participam das características da en­
tropia negativa, retroinformação, homeostase, dife­
renciação e eqüifinalidade. Não se acham em repou­
so, mas tendem à elaboração e à diferenciação, tanto
em virtude da dinâmica dos subsistemas como pela
relação entre crescimento e sobrevivência-
A abordagem de Tavistock: o sistema
sociotécnico
O modelo sociotécnico de Tavistock foi proposto
por sociólogos e psicólogos do Instituto Tavistock de

28. CAPÍ fULO1 * As Organizações jg
ELSEVIER
VOCÊ SABE O QUE É NEGENTROPIA?
Todos os sistemas sociais - inclusive as organizações
- consistem em atividades padronizadas executadas
pelas pessoas, Essas atividades padronizadas são
complemenfares ou interdependentes em relação a al­
guma saída (outpuí) ou resultado comum, Elas são re­
petidas, relativamente duradouras e ligadas no espaço
e tempo, A estabilidade ou recorrência de atividades
existe em relação à entrada (input) de energia no siste­
ma, em relação à transformação da energia dentro do
sistema e em relação ao produto resultante ou salda
(outpul) de energia, Manter essa atividade padronizada
requer renovação contínua do influxo de energia» o
que, nos sistemas sociais, é garantido pelo retorno de
energia do produto ou resultado, O sistema aberto não
se esgota porque pode importar mais energia do mun­
do que o rodeia; por ísso, a entropia é contrariada pela
importação de energia, e o sistema vivo caracteriza-se
mais pela entropia negativa do que pela positiva- Ê o
que os autores chamam de negentropla. ®
Londres. Trist16 afirma que toda organização consis^
te em uma combinação administrada de tecnologia e
de pessoas, de tal forma que ambos os lados se acham
em inter-relação recíproca. Além de ser considerada
como um sistema aberto em interação constante com
seu ambiente, a organização também é abordada
como um estruturado sistema sociotécnico.
As organizações têm uma dupla função:
1. Técnica ~ relacionada com a coordenação do
trabalho e execução das tarefas com a ajuda da
tecnologia disponível.
2, Soctal - referente aos meios de relacionar as
pessoas umas com as outras, de modo a fa­
zê-las trabalharem juntas.
O sistemn técnico ou tecnológico é determinado
pelos requisitos típicos das tarefas que são executa­
das pela organização, Varia muito de uma empresa
para outra, e é moldado pela especialização dos co­
nhecimentos e das habilidades exigidas pelos tipos
de máquinas, equipamentos e matérias-primas e
pelo arranjo físico das instalações. Quase sempre, é
a tecnologia que determina o tipo de características
humanas necessárias à organização: engenheiros e
especialistas para a tecnologia computacional ou
empregados braçais para a execução de construções
civis. Tanto os conhecimentos, como a experiência
anterior, as qualificações pessoais, as habilidades e
destrezas são aspectos dependentes da tecnologia
utilizada pela organização. O sistema técnico é o
responsável pela eficiência potencial da organiza^
ção. Para operar o sistema técnico, a organização
requer um sistema social composto de pessoas que
se relacionam e interagem profundamente. Nem o
sistema técnico nem o social podem ser encarados
isoladamente, mas sim no contexto da organização
total. Qualquer alteração em um provocará reper­
cussões no outro.
O sistema sociotécnico é constituído de três sub-
sistemas principais:
1. Sistema técnico ou de tarefas, que inclui o flu­
xo de trabalho, a tecnologia envolvida, os pa­
péis requeridos pela tarefa e outras variáveis
tecnológicas.
2. Sistema gerencial ou administrativo define ob­
jetivos, estrutura organizacional, políticas,
procedimentos e regras, sistema de recompen­
sas e punições, maneiras pelas quais as deci­
sões são tomadas e outros elementos para faci­
litar os processos administrativos.
3. Sistema social ou humano, que é relacionado
com a cultura organizacional, com os valores
Sistema
Tecnológico
w
Tarefas a serem executadas, Instalações físicas, equipamentos e
Instrumentos utilizados, tecnologia, disposição ffslea, métodos e
processos de trabalho. Responsável peta eficiência potencial.
Sistema
Social
..........W.
Pessoas e suas características físicas e psicológicas, relações
sociais entre as pessoas decorrentes da organização formal
(exigências da tarefa) e da organização Informal. Responsável
pela conversão da eficiência potencial em real.
Figura 1.4. O sistema sociotécnico: a interação entre sistema técnico sociai.

29. 2q Recursos Humanos •* 10ALBERTO ELSEVIER
Figura 1.5. O sistema sociotécnico,17
O sistema gerencial é responsável pela adminis­
tração e desenvolvimento da organização e de seus
processos de tomada de decisão. Procura otimizar
as relações entre os sistemas social e técnico, na me­
dida em que trabalham orientados para metas e ob­
jetivos organizacionais.
Os participantes das organizações
As organizações existem porque as pessoas têm
objetivos que somente podem ser atingidos me­
diante a atividade organizada. À medida que cres­
cem, as organizações desenvolvem seus próprios
objetivos que vão se tornando independentes e
mesmo diferentes dos objetivos das pessoas que as
formaram.
Tradicionalmente, reconheciam-se como partici­
pantes das organizações apenas seus proprietários, ad­
ministradores e empregados, ou seja, apenas seus par­
ticipantes internos. Modernamente, concebe-se a or­
ganização como um processo estruturado em que di­
ferentes parceiros interagem para alcançar objetivos.
Os parceiros provocam um impacto sobre os proces­
sos de tomada de decisão dentro da organização. Nes­
se senado, os parceiros da organização são,18
a. Acionistas, proprietários ou investidores.
b. Clientes, usuários, consumidores ou contri­
buintes.
o. Gerentes e empregados.
e as normas e com a satisfação das necessida­
des pessoais: também incluídos no sistema
social estão a organização informal, o nível
motivacional dos membros e suas atitudes in­
dividuais.
A ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA
A abordagem sociotécnica focaliza a organização ou
uma parte dela como uma combinação de tecnologia
(exigências de tarefa, ambiente físico, equipamento
disponível) e, ao mesmo tempo, um sistema sociai
(um sistema de relações entre aqueles que realizam a
tarefa).. Os sistemas tecnológico e social acham-se
em interação mütua e reciproca, e um influencia o ou­
tro. A natureza da tarefa influencia (e não determina) a
natureza da organização das pessoas, e as caracte­
rísticas psicossociais das pessoas influenciam (e não
determinam) a forma com que determinado posto de
trabalho será executado. O fundamento dessa abor­
dagem reside no fato de que qualquer sistema de
produção requer tanto uma organização tecnológica
(equipamentos e arranjos de processos), como uma
organização de trabalho (envolvendo pessoas que
desempenham as tarefas necessárias). As demandas
tecnológicas condicionam e limitam a espécie de or­
ganização de trabalho possível, porém a organização
de trabalho apresenta propriedades sociais e psicoló­
gicas próprias, mas independentes da tecnologia,

30. HSEVIER
Parceiros
(Participantes)
Contribuições
(Investimentos feitos)
Empregados
Contribuem com trabalho,
esforço, dedicação pessoal,
desempenho, conhecimento,
habilidades, competências.
investidores ou
Proprietários
Contribuem com dinheiro na
forma de ações, empréstimos,
financiamentos, créditos
Fornecedores
Contribuem com materiais,
matérias-primas, tecnologias,
serviços especializados.
Clientes
Contribuem com dinheiro
pela aquisição dos produtos
ou serviços oferecidos pela
organização e pelo seu
consumo ou utilização.
Figura 1.6. Os parceiros ou membros da organização,19
capItüi.o i ’ As Organizações
Incentivos
(Retornos esperados)
São motivados por salário,
benefícios, prêmios, elogios,
reconhecimento, oportunidades,
permanência no emprego.
São motivados por rentabilidade,
lucratividade, iíquidez, retomo
do investimento, dividendos.
São motivados por negócios,
preço, condições de pagamento,
faturamento, lucratividade,
retomo do Investimento,
São motivados por preço,
qualidade, condições de
pagamento, satisfação de
necessidades, alcance de
expectativas.
d. Fornecedores (de matérias-primas, tecnolo­
gia, serviços, créditos, financiamentos etc.),
e. Governo.
f. Comunidade e sociedade.
Tanto a organização como seus parceiros estão
envolvidos em uma constante e mútua adaptação,
Embora o equilíbrio entre os parceiros e a organi-
zação seja constantemente perseguido, ele nunca é
completamente alcançado em virtude das mudan-
ças de necessidades, de objetivos e de relações mu­
táveis de poder. Assim, a adaptação é um processo
constante cuja regra é a mudança e o ajustamento.
Todos os parceiros (internos ou externos) provo­
cam um impacto sobre a adaptação e os processos
de tomada de decisão da organização e vice-versa.
Os clientes podem influenciar as decisões na área
de mercadologia, enquanto os acionistas podem
influenciar as decisões na área financeira. Assim,
os íimites da organização são flexíveis e não tão
claramente definidos como nos organismos vi­
vos.20 Eles se expandem e se contraem, incluindo
certos grupos de membros ou excluindo outros,
conforme o processo de adaptação e de tomada de
decisão envolvido. A Figura L 7 exemplifica duas
diferentes situações.
Clientes ,
-----------
(
; Acionistas '
Sociedade Clientes Sociedade \
}
/ Acionistas /
/ /
'
i Gerentes \
< i
l Gerentes /
» i
’ Empregados f
*
\ Empregados (
V i
• <
Fornecedores j i Governo Fornecedores Governo }
/ Credíaristas /
>>. v
•»
Credíaristas
Fronteiras organizacionais
em uma decisão financeira
Fronteiras organizacionais em uma
decisão de emprego de pessoal
Figura 1.7. A flexibilidade e a permeabilidade dos limites de uma organização.2t

31. 22 Recursos Humanos i QAL B£B1G GHiAVENAT0 ELSEVIER
OS STAKEHOLDERS
Muitos autores preferem falar em stakehoíders em
vez de parceiros da organização para ampliar ainda
mais o conceito de organização. A organização é um
sistema que congrega vários grupos de stakehol-
ders com os quais estabelece suas relações. Stake-
holders são as pessoas e grupos capazes de influen­
ciar ou serem influenciados pelos resultados alcan­
çados e que possuam reivindicações a respeito do
desempenho da empresa22 São os públicos que
têm algum interesse na empresa, ou seja, pessoas
ou organizações que participam direta ou indireta­
mente do sucesso do negócio. Os stakehoíders con­
tribuem de alguma forma para o negócio e esperam
retornos dessa contribuição, São os acionistas, clien­
tes, funcionários, fornecedores, agências regulado­
ras, sindicatos etc. A organização deve ter idéias cla­
ras sobre o que os vários stakehoíders esperam
dela, a fim de atender de modo equilibrado a todos
os diferentes interesses envolvidos.
Missão organizacional
Missão organizacional é a declaração do propósito
e do alcance da empresa em termos de produto e de
mercado, A missão define o pape! da organização
dentro da sociedade em que está envolvida e signifi­
ca sua razão de ser e de existir. A missão da organi­
zação é definida em termos de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo e não em termos
de oferecer um simples produto ou serviço.24 A mis­
são está associada com o negócio da organização.
Como lembra Drtxcker, a pergunta sobre qual é o
negócio da organização é tão raramente feita - pelo
menos de maneira clara e direta - e tão raramente
os executivos dedicam estudo e reflexão adequados
sobre o assunto que talvez seja essa a mais impor­
tante causa do fracasso dos negócios.25 A missão
constitui uma maneira de traduzir o sistema de va­
lores em termos de crenças ou áreas básicas de atua­
ção da organização. Em geral, a missão está alinha­
da com os seguintes aspectos:26
tf Qual é a razão de ser da organização*
© Qual ê o papel da organização na sociedade,
e Qual é a natureza do negócio da organização.
« Quais os tipos de atividades em que a organiza­
ção deve concentrar seus esforços no futuro.
Todas as organizações fazem alguma coisa, Mui­
tas delas fazem a mesma coisa, embora essa mesma
coisa possa ser diversa para cada caso. O importante
Figura 1.8. Os vários grupos de stakehoíders-23

32. ELSEVIER
MISSÃO E WHGÓCSO DA ORGANIZAÇÃO
O mundo dos negócios muda, assim como a mis­
são organizacional. A atualização da missão se faz
pela redefinição do negócio, A declaração de mis­
são requer uma releiíura de acordo com as novas
exigências do contexto. Muitas organizações revê­
em sua missão e ampliam sua condição de atuar
sobre aquele contexto, O que fundamenta a decla­
ração de missão é o processo de satisfação dos
parceiros mais do que o processo produtivo da or­
ganização, Isso permite que a organização amplie
o escopo de suas operações e mantenha sua sus-
tentabiíidade. O negócio precisa ser visto como
um processo de satisfação do cliente e não como
um processo de produção de mercadorias. Produ­
tos são transitórios, mas as necessidades básicas
e os grupos de parceiros são eternos, Há empre-
sás que adotaram um enfoque míope ao definir os
seus negocios
27
é personalizar a organização e seus produtos/servi­
ços para que eles não sejam apenas commodities no
mercado. Cada organização precisa descrever suas
competências essenciais que são muito mais amplas
do que as dos seus produtos/serviços. Isso somente é
possível com o conceito de missão.
Visão Organizacional
A visão organizacional - ou visão do negócio - refe­
re-se àquilo que a organização deseja ser no futuro.
A visão é fortemente inspiradora e explica por que
diariamente as pessoas dedicam a maior parte de
seu tempo para o sucesso da sua organização. Quan­
to mais a visão de negócios está alinhada aos inte­
resses dos parceiros, tanto mais ela pode atender
aos seus propósitos.
Objetivos organizacionais
A organização constitui um arranjo de componen-
tcs projetados para cumprir um objetivo de acordo
CAPÍTULO 1 c As Organizações 23
A INSPIRAÇÃO DA VISÃO ORGANIZACIONAL
A visão organizacional precisa ser inspiradora. Isso
depende de;28
1.
.Esclarecera todos os stakehoíders a direção do ne~
...gócío, É preciso comunicar um senso de direção. É 0
aspecto visionário da questão, ou seja, o quadro futu­
ro que a organização pretende alcançar dentro de
uma perspectiva de prazo que ofereça o tempo para
se chegar lá e conseguir os resultados desejados.
Esse senso de direção é necessário para que a orga­
nização desenvolva seus recursos da maneira mais
produtiva. A visão deve ser suficientemente elevada e
genérica para contemplar a todos os stakehoíders
sem descartar nenhum grupo de interesse.
2. Descrever uma condição futura. A visão proporciona
um futuro ideal da organização e representa 0 ápice
de seu desenvolvimento em um dado período. Essa
condição futura é 0 ponto aonde a organização quer
chegar, Para chegar lá, ela precisa contar com a
contribuição de todos os seus stakehoíders,
3. Motivar os Interessados e envolvidos a tomar as
ações necessárias . Deve-se comprometer todos os
. parceiros do negócio com uma visão comum para
que, quando concretizada, todos eles estejam satis­
feitos com os resuitados. Num contexto de mutação,
as pessoas são sempre convocadas para sair de sua
zona de conforto e trabalhar em condições duras ao
mesrfio tempo que são estimuladas a desenvolver
suas capacidades e competências, É a visão de ne­
gócios que provoca 0 entusiasmo e forças para en­
frentar sacrifícios com a recompensa da concretiza­
ção futura de seus anseios,
4. Oferecer o foco, Sem uma visão clara, as pessoas se
sentem confusas para tomar suas decisões. Quando
a visão está presente no cotidiano da organização,
seu efeito é incrível, pois faz com que as pessoas te­
nham uma base comum de esforços e coordenação,
0 que estimuia a autonomia, embasa 0 empower-
ment e 0 trabalho em equipe.
5. Inspirar as pessoas a trabalhar em direção a um esta­
do comum e a um conjunto integrado de objetivos.
Inspiração significa proporcionar proposição de valor
e motivação para que as pessoas encontrem um ca­
nal voluntário que focalize suas energias, emoções e
capital pessoal para a realização da visão. A visão
deve tocar as pessoas em diferentes apelos quanto
ao senso de realização, de pe.lencer, de compromis­
so e habilidade de contribuir para alcançar objetivos
organizacionais e pessoais.

33. com um plano. Nessa definição existem três pontos
básicos. Primeiro, há um propósito ou objetivo para
o qual o sistema é projetado. Segundo, há um proje­
to ou arranjo estabelecido de componentes. Tercei­
ro, as entradas de informação, energia e materiais
são alocadas paia que o sistema possa funcionar.
Toda organização precisa de alguma finalidade,
de uma noção sobre os porquês de sua existência e
do que ela deseja realizar.. Precisa definir sua mis-
são, seus objetivos e a espécie de ambiente interno
que quer criar para os parceiros dos quais depende
para a consecução de seus fins. Sem noções sobre
sua missão e direção, ela flutuará ao sabor dos ven­
tos, pois a organização fará aquilo que for compeli­
da a fazer pelas pressões transitórias da situação.
Sua vida e sua atitude serão determinadas não pelo
que ela decidiu, mas pelo que os outros decidiram.
As organizações são unidades sociais que procu­
ram atingir objetivos específicos: a sua razão de ser
é servir a esses objetivos. Um objetivo de uma orga­
nização é uma situação desejada que eía deseja al­
cançar. Dentro dessa colocação, os objetivos orga­
nizacionais têm muitas funções, a saberr9
a. Ao apresentar uma situação futura, os objeti­
vos indicam uma orientação que a organiza­
ção procura seguir e estabelecem linhas mes­
tras para a atividade dos participantes,
h. Os objetivos constituem uma fonte de legiti­
midade que justifica as atividades de uma or­
ganização e até a sua existência,
c. Os objetivos servem como padrões através dos
quais os participantes e os estranhos a eía po­
dem comparar e avaliar o êxito da organização,
ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento.
ú. Os objetivos servem como unidade de medida
para se verificar e comparar a produtividade
da organização ou de seus órgãos ou ainda de
seus participantes,
Os objetivos estabelecidos oficialmente pela or­
ganização são comunicados através de documentos
oficiais como estatutos, atas de assembléias, relató­
rios anuais e tc , ou através de pronunciamentos pú­
blicos de dirigentes.
Assim, as organizações podem ser estudadas do
ponto de vista de seus objetivos. São os objetivos que
estabelecem a base para a relação entre a organização
24 Recursos Humanos ■■ ELSEVIER
OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Os objetivos naturais de uma organização geral­
mente são:30
1. Proporcionar satisfação das necessidades de
bens e serviços da sociedade
2. Proporcionar aplicação produtiva para todos os
fatores de produção.
3. Aumentar o bem-estar da sociedade através do
uso econômico dos recursos.
4* Proporcionar um retorno justo aos fatores de en­
trada.
5. Proporcionar um clima em que as pessoas pos­
sam satisfazer uma variedade de necessidades
humanas.
e o seu ambiente. A organização não busca unica­
mente um só objetivo, pois precisa satisfazer uma
enorme quantidade de requisitos e exigências que
são impostos a ela não somente pelo ambiente exter­
no, mas também pelos seus parceiros. Esses objetivos
não são estáticos, mas dinâmicos e em contínua evo­
lução, alterando as relações (externas) da organiza­
ção com o seu ambiente e (internas) com os seus par­
ticipantes e sendo continuamente reavaliados e mo­
dificados em função das mudanças do ambiente e da
organização interna dos participantes.
O estudo dos objetivos organizacionais é compli­
cado devido a alguns aspectos:
a- Quando um objetivo se torna realidade, deixa
de ser o objetivo desejado e passa a ser uma si­
tuação atual. Um objetivo é um estado que se
procura e não um estado que se possui.
fe, Muitas organizações legítima e simultaneamen­
te têm vários objetivos. Algumas delas acrescen­
tam novos objetivos aos objetivos originais.
c. Muitas organizações possuem um órgão for­
mal - um departamento - que estabelece os
objetivos e suas modificações posteriores. Em
algumas organizações, os objetivos são estabe­
lecidos por votos dos acionistas; em outras,
pelo voto dos participantes; por um conselho
deliberativo ou, ainda, por um indivíduo que
possui e dirige a organização.
d, Podem ocorrer mudanças e substituições de
objetivos para os quais a organização não foi

34. tJè&Sks. .
ELSEVIER
criada e para os quais os recursos não são ade­
quados ou suficientes,
e. Pode-se medir a eficácia de uma organização à
medida que ela atinge os seus objetivos. A efi­
ciência é medida pela quantidade de recursos
utilizados para fazer uma unidade de produ­
ção: a eficiência aumenta à medida que os cus­
tos e os recursos utilizados decrescem.
INDICADORES DE SUCESSO
ORGANIZACIONAL
Se a organização deve alcançar objetivos sociais,
como medir sua eficácia para alcançar esses fins?
Para uma empresa de negócios com produtos tangí­
veis, o mecanismo de mercado proporciona meios
para medir seu sucesso na adaptação a novos objeti­
vos sociais. Mas, para organizações cujos produtos
ou resultados não são tangíveis - como universida­
des, hospitais e agências governamentais- o proble­
ma de medir eficácia do ponto de vista social torna-se
difícil “Em suma, os objetivos de uma organização,
que determinam as espécies de bens ou serviços que
ela produz e oferece ao ambiente, são sujeitos a difi­
culdades peculiares de avaliação, Quando o objetivo
requer um produto identificável e mensurável, reava­
liações e reajustamentos os objetivos podem ser rapi­
damente efetuados. Mas quando os objetivos se tor­
nam intangíveis e os produtos difíceis de medir, tor-
na-se mais difícil para a sociedade determinar e refle­
tir a aceitabilidade daquele produto, e os sinais que
indicam se os objetivos são inaceitáveis tornam-se
menos efetivos e demoram para aparecer.31
Racionalidade das organizações
Racionalidade significa adequação dos meios utili­
zados aos objetivos que se deseja alcançar. No con­
texto da Teoria da Burocracia, isso significa eficiên­
cia: uma organização é racional se os meios mais efi­
cientes são escolhidos para alcançar os objetivos de­
sejados. No entanto, são levados em consideração
os objetivos organizacionais, e não os objetivos in­
dividuais dos participantes. O fato de uma organi­
zação ser racional não implica necessariamente que
todos os seus participantes ajam racionalmente no
que concerne às suas próprias aspirações e objetivos
pessoais, Muito pelo contrário: quanto mais racio­
•'!./.) ■> * As Organizações
nal e burocrática se torna a organização, tanto mais
os seus participantes individuais se tornam simples
engrenagens de uma máquina, ignorando o propó­
sito e o significado do seu comportamento. A racio­
nalidade é reforçada pela elaboração de regras e re­
gulamentos que servem para dirigir o comporta­
mento dos participantes de encontro à eficiência.
Esta é também a concepção de racionalidade que
fundamenta a Administração Científica de Taylor,
que almeja a descoberta e aplicação da melhor ma­
neira (tbe best way) do desempenho.
Uma das maneiras para se entender o comporta­
mento das organizações reside no conceito de racio­
nalidade. A racionalidade é o imperativo de todas as
atividades administrativas de uma organização e é o
que a leva a uma infinidade de comportamentos di­
ferentes para alcançar os seus objetivos, A racionali­
dade se aplica a muitas situações: quando o proble­
ma envolve uma minimização de meios para alcan­
çar um determinado fim (utilização de recursos mí­
nimos), ou quando os fins que se pretende alcançar
é que determinam a forma pela qual um sistema ra­
ciona] deve comportar-se (adequação de recursos).
Nesse caso, pretende-se, com os recursos disponí­
veis, alcançar o objetivo pretendido da maneira
mais eficiente. A eficiência, como já vimos, está re­
lacionada com a utilização dos recursos para alcan­
çar determinado objetivo ou finalidade, A eficiência
pode ser analisada através da razão E = P/R, ondé P
são os produtos (saídas ou resultados) e R são os re­
cursos utilizados (entradas ou insumos), A eficiên­
cia é um resultado da racionalidade,32 Dados os ob­
jetivos, compete à racionalidade a descoberta dos
meios mais adequados para alcançá-los.
Existe uma racionalidade organizacional: toda or­
ganização se comporta de acordo com uma raciona­
lidade que lhe é própria. A racionalidade está ligada
aos meios, métodos e processos que a organização
acredita serem capazes de proporcionar o alcance de
determinados objetivos, A racionalidade se funda­
menta em uma presunção sobre as relações de causa
e efeito: determinadas ações conduzem a certas con­
seqüências. Assim, uma ação é racional se é consis­
tente ou congruente com o alcance de objetivos que
se pretende atingir ou se ajusta a presunções ou pre­
missas previamente aceitas pela organização. Existe
racionalidade porque o comportamento da organi­
zação é planejado e dirigido para os objetivos que ela

35. Recursos Humanos " IDÁLBSF^Ü CRiã!/!:!s£7v ELSEVIER
RACIONALIDADE ORGANIZACIONAL
A racionalidade organizacional pode referir-se a múl­
tiplos aspectos. Existe racionalidade econômica
quando uma alternativa de ação escolhida pela or­
ganização é consistente com aquilo que a teoria
econômica afirma e com as presunções que a orga­
nização tem a respeito dos fenômenos econômicos
A racionalidade legai se baseia na adequação às re­
gras da legislação e da jurisprudência existente; a
racionatidade social se fundamenta na congruência
com os valores e as normas sociais; a racionalidade
política depende do cálculo do poder e influência
política que se pretende obter; a racionalidade técni­
ca é fundamentada na evidência científica e na base
de métodos científicos.33
A organização procura satisfazer simultanea­
mente problemas relacionados com sua racionalida­
de técnica, econômica, social, política, legal etc.
Contudo, o atendimento de um desses aspectos
pode prejudicar a satisfação dos demais. Um produ­
to escolhido para atender à racionalidade técnica
(busca da eficiência na produção) pode sacrificar a
racionalidade econômica (preço mais elevado no
mercado), a racionalidade legai (criando dificuldade
com a marca ou patente já existente no mercado), a
racionalidade social (impondo condições adversas
de trabalho aos funcionários) etc,
pretende alcançar, Para que haja racionalidade, mei­
os, procedimentos, métodos, processos etc. devem
ser coerentes com o alcance dos objetivos desejados.
Eficiência e Eficácia
Cada organização deve ser considerada sob o ponto
de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente.
Eficácia é uma medida normativa do alcance de re­
sultados, enquanto eficiência é uma medida normati­
va da utilização dos recursos nesses processos. Em
termos econômicos, a eficácia de uma organização se
refere à sua capacidade de satisfazer uma necessidade
de sociedade através do suprimento de seus produtos
(bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma rela­
ção técnica entre entradas e saídas. Nesses termos, a
eficiência é uma relação entre custos e benefícios.
Assim, a eficiência está voltada para a melhor manei­
ra (;tbe best way) pela qual as coisas devem ser feitas
ou executadas (métodos), a fim de que os recursos
(pessoas, máquinas, matérias-primas) sejam aplica­
dos da forma mais racional possível. A eficiência pre­
ocupa-se com os meios, com os métodos e procedi­
mentos mais indicados que precisam ser devidamen­
te planejados e organizados a fim de assegurar a oti­
mização da utilização dox recursos disponíveis. A efi­
ciência não se preocupa com os fins, mas simples­
mente com os meios. O alcance dos objetivos visados
não entra na esfera de competência da eficiência; é
um assunto ligado à eficácia.
Na medida em que o administrador se preocupa
em fazer corretamente a:; coisas, ele está se voltando
para a eficiência (melhor utilização dos recursos
disponíveis). Porém, quando ele utiliza os instru­
mentos fornecidos por aqueles que executam para
avaliar o alcance dos resultados, isto é, para verifi­
car se as coisas bem feitas são as que realmente de-
aUÃl&B© -2.3 Diferenças entre eficiência e eficácia34
• ênfase nos meios. • ênfase nos resultados e fins.
« Fazer corretamente as coisas « Fazer as coisas corretas
• Resolver problemas. <» Atingir objetivos.
* Salvaguardar os recursos. * Otimizar a utilização de recursos.
• Cumprir tarefas e obrigações. • Obter resultados e agregar valor
* Treinar os subordinados. « Proporcionar eficácia aos subordinados
« Manter as máquinas o Máquinas disponíveis.
* Presença nos templos « Prática dos valores religiosos
• Rezar • Ganhar o céu
• Jogar futebol com arte. • Vencer o campeonato

36. c a p í t u l o -5 " As Orgapizações
27
ELSEVIER
6UABRC 1,4 As relações entre eficácia e eficiência35
i i j. ii
r /
- rJ1
II' t‘ í
{ (1 '
\0 >
Eficácia (alcance
dos objetivos
organizacionais)
Baixa • Baixo retorno de investimento, pois
os recursos são precariamente
utilizados (desperdício de materiais,
de equipamentos, de mão-de-obra e
de tempo, com elevados custos
operacionais)
* Dificuldades no alcance dos objetivos
organizacionais (redundando em
perda de mercado, baixo volume de
vendas, reclamações dos
consumidores, prejuízos elevados)
• Elevado retorno do investimento, pois
os recursos são utilizados intensiva e
racionalmente, sem o menor
desperdício (graças a métodos e
procedimentos bem pianejados e
organizados), redundando em baixos
custos operacionais.
* Apesar disso, há dificuldades no
alcance dos objetivos organizacionais.
Apesar de as coisas serem bem feitas
dentro da organização, o sucesso
organizacional é precário,
__________
Elevada * A atividade operacional é deficiente
e os recursos são precariamente
utilizados. Os métodos e
procedimentos conduzem a um
desempenho inadequado e
insatisfatório.
• Apesar disso, os objetivos
organizacionais são alcançados,
embora o desempenho e os
resultados pudessem ser melhores.
A organização obtém vantagens de
seu ambiente (através da manutenção
ou ampliação, da satisfação do
consumidor, da lucratividade
pretendida).
« A atividade é bem executada e o
desempenho individual e departamental
é bom, pois os métodos e
procedimentos são racionais As coisas
são bem feitas, executadas da melhor
maneira, com o menor custo e ao
menor tempo e esforço
» A atividade produz resultados
vantajosos para a oraganização, pois
eia é estratégica ou tática para a
obtenção dos objetivos que a empresa
se propõe a alcançar- As coisas são
feitas para alcançar resultados visados
pela empresa e lhe asseguram
sobrevivência, estabilidade ou
crescimento.
vem ser feitas, então ele está se voltando para a efi­
cácia (alcance dos objetivos através dos recursos
disponíveis). Contudo, nem sempre a eficácia e a
eficiência andam de mãos dadas, Uma organização
pode ser eficiente em suas operações e pode não ser
eficaz, ou vice-versa. Pode ter eficiência em suas
operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora
a eficácia fosse bem maior quando acompanhada da
eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem
eficaz. O ideai seria uma empresa igualmente efi­
ciente e eficaz,
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Na realidade, não é toda a organização que se com­
porta como um sistema aberto em interação com o
ambiente, mas apenas uma parte dela- Acontece que
a estrutura e o comportamento organizacional são
variáveis dependentes, enquanto o ambiente e a tec­
nologia são variáveis independentes. O ambiente im­
põe desafios externos à organização, enquanto a tec­
nologia impõe desafios internos. Para se defrontar
com os desafios externos e com os desafios internos,
as organizações se diferenciam em três níveis organi­
zacionais, qualquer que seja sua natureza ou tama­
nho. Esses três níveis são:35
Nível Institucional
Corresponde ao nível mais elevado da organiza­
ção. E composto de diretores, proprietários ou acio­
nistas e altos executivos, É denominado nível es­
tratégico, pois é o nível em que as decisões são to­
madas e em que são estabelecidos os objetivos da
organização, bem como as estratégias necessárias
para alcançá-los. O nível institucional é o nível pe­
riférico e é predominantemente extroversivo, pois
mantém a interface com o ambiente. Funciona
como um sistema aberto e lida com a incerteza,

37. 28
Recursos Humanos • tDALS)iní(j íU':UWi:M^'íí! ELSEVIER
pelo fato de não ter nenhum poder ou controle so­
bre os eventos ambientais presentes e nem capaci­
dade de prever com razoável precisão os eventos
ambientais futuros.
M i/e/ Intermediário
Também chamado nível tático, mediador ou geren­
cial Nele estão os departamentos e as divisões da
empresa. Está colocado entre o nível institucional e
o nível operacional e cuida da articulação interna
entre esses dois níveis. Cuida da adequação das de­
cisões tomadas no nível institucional (no topo) às
operações realizadas no nível operacional (na base
da organização). Corresponde à linha do meio cam­
po e é constituído da média administração, ou seja,
de órgãos ou pessoas que transformam as estraté­
gias elaboradas para atingir os objetivos organizacio­
nais em programas de ação. Defronta-se com dois
componentes completamente diferentes: um sujeito
à incerteza e ao risco e enfrentando um ambiente
externo mutável e complexo (nível institucional), e
outro voltado à lógica e à certeza e ocupado com a
programação e execução de tarefas muito bem defi­
nidas e delimitadas (nível operacional). É o nível in­
termediário que amortece os impactos e solavancos
da incerteza trazida do ambiente pelo nível institu­
cional, absorvendo-os e digerindo-os para trazer ao
nível operacional programas, rotinas e procedimen­
tos de trabalho rigidamente estabelecidos que este
ultimo deverá seguir para executar as tarefas básicas
da organização com eficiência.
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
E FECHADOS
Assim, as organizações são, de um lado, sistemas
abertos, defrontando-se com a incerteza que pro­
vém das coações e contingências externas impostas
pelo ambiente e que nelas penetram através do nível
institucional. Este busca a eficácia, procurando to­
mar decisões que visem aproveitar as oportunida­
des ambientais, defender-se das ameaças e neutrali­
zar as coações e contingências vindas do ambiente,
buscando alcançar aspectos satisfatórios. Por outro
lado, as organizações são sistemas fechados, tendo
em vista que o nível operacional funciona em termos
de certeza e de previsibilidade, operando a tecnolo­
gia de acordo com critérios de racionalidade. O nível
operacional busca a eficiência nas operações exe­
cutadas dentro de programas, rotinas e procedi­
mentos estandardizados, cíclicos, repetitivos, bus­
cando alcançar aspectos otimizantes. Os três níveis
funcionam articuladamente e nâo guardam limites
bem definidos. O importante é que fazem parte da
divisão do trabalho organizacional. No passado, a
ARH se posicionava no nivel operacional. Aos pou­
cos avançou para o nível intermediário, e agora está
alçando o nível estratégico das organizações.
Nivel Operacional
Denominado nível técnico ou núcleo técnico - é o
nível localizado nas áreas internas e inferiores da or­
ganização. É o nível organizacional mais baixo, em
Figura 1.9. Os três níveis organizacionais e o ambiente.

38. CAPÍTULO 1 * As Organizações
que as tarefas são executadas e as operações são rea­
lizadas. Envolve a programação e execução das ativi­
dades cotidianas da empresa. £ neie que estão as má­
quinas e os equipamentos, as instalações físicas, as li­
nhas de montagem, os escritórios e os balcões de
atendimento, que constituem a tecnologia predomi­
nante da organização» Envolve o trabalho básico re­
lacionado diretamente com a produção dos produtos
ou serviços da organização e cujo funcionamento
deve atender a determinadas rotinas e procedimen­
tos programados dentro de uma regularidade e con­
tinuidade que assegurem a utilização plena dos re­
cursos disponíveis e a máxima eficiência das opera­
ções. Está orientado para as exigências impostas pela
natureza da tarefa e com a tecnologia utilizada para
executá-la. Funciona como um sistema fechado e de-
terminístico no íntimo da organização.
AS ORGANIZAÇÕES £ O AMBIENTE
Uma vez que desenhamos um modelo para visuali­
zar a organização, resta saber em quaí contexto ela
existe e funciona. As organizações não são absolu­
tas, não estão sozinhas no mundo e nem existem no
vácuo. Como sistemas abertos, elas operam em um
ambiente que as envolve e rodéia. Denominamos
ambiente a tudo aquilo que envolve externamente
uma organização. Ambiente é o contexto dentro do
qual existe a organização ou sistema. De um ponto
de vista mais abrangente, ambiente é tudo o mais
que existe ao redor de uma organização. Como o
ambiente é vasto, amplo, genérico, abrangente e di­
fuso, torna-se difícil avançar nesse conceito. Para
ELSEVIER
operacionalizar o conceito de ambiente, definire­
mos dois estratos ambientais: o ambiente geral (ou
macroambiente) e o ambiente de tarefa (ou micro-
ambiente).37
Ambiente geral ou macroambiente
O ambiente geral é constituído de todos os fatores
econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, legais,
culturais, demográficos etc. que ocorrem no mundo
todo e na sociedade em geral. Esses fatores com­
põem um campo dinâmico de um turbilhão de for­
ças que se cruzam, chocam, se juntam, se antagoni-
zam, se multiplicam, se anulam ou se potencializam,
provocando ações e reações e, conseqüentemente,
instabilidade e mudança. E, por decorrência, a com­
plexidade e a incerteza a respeito das situações e cir­
cunstâncias que são criadas. O cenário ambiental in­
fluencia poderosamente todas as organizações, afe­
tando algumas com maior ou menor impacto e crian­
do condições mais ou menos favoráveis. Seu efeito,
portanto, é genérico e abrangente para todas as or­
ganizações.
©üMM© Forças que afetam o ambiente
geral ou macroambiente
« Variáveis econômicas
« Variáveis tecnológicas.
o Variáveis sociais
o Variáveis políticas
° Variáveis legais
° Variáveis culturais
• Variáveis demográficas
Lógica d&
sistema
aborto
A
Ambiente externo
V
Lógica de
sistema
fechado
Nível Institucional
' ê o complemento estratégico.
Formulação de objetivos e estratégias
Nivel Intermediário
É o componente tático, .
Elaboração de planos,e programas.
NJtrel operacional
É o componente técnico.
Execução de rotinas e procedimentos.
Incerteza
A
V
Tecnologia utilizada
Certeza e
previsibilidade
Figura 1.10. Os três níveis organizacionais e seu funcionamento,38

39. 30 Recursos Humanos • JDAL8EBT0 CRIAVENATQ
A COR/ÍPLEXIDADE AMBIENTAL
As forças que afetam o ambiente geral escapam do
controle, da previsão e até mesmo da compreensão
das organizações. Em face de sua complexidade, tor­
na-se impossível obter todas as informações possíveis
a respeito dessas forças, processá-las e interpretá-las
para conhecer como estão se comportando no mo­
mento e quais as tendências para o futuro imediato.
Fazer futurologia hoje é uma tarefa arriscada e destina­
da ao insucesso. Melhor fazer previsão meteorológica
para o tempo do dia seguinte. Talvez funcione,
Ambiente de tarefa ou microambiente
O ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e
imediato da organização, É, portanto, o ambiente
específico de cada organização. Cada organização
tem seu próprio ambiente de tarefa, do qual obtém
suas entradas e no qual coloca suas saídas ou resul­
tados, Assim, no ambiente de tatefa, estão as entra­
das e saídas do sistema, isto é, os fornecedores de
recursos (materiais, financeiros, humanos, de ativi­
dades terceirizadas etc,), de um íado, e os clientes
ou consumidores, de outro lado. A organização, po­
rém, não é senhora absoluta de tudo o que está a seu
redor. Em seu ambiente de tarefa, estão os concor­
rentes (que disputam com ela tanto suas entradas
como suas saldas) e as entidades regulamentadoras
(como os sindicatos, os órgãos fiscalizadores, enti­
dades reguladoras etc.), que impõem condições,
restrições e limitações à atividade organizacional
É no ambiente de tarefa que a organização cria
seu nicho de operações e estabelece seu domínio. O
domínio define as relações de poder e dependência
com relação aos elementos ambientais que acaba­
mos de descrever. Assim, o ambiente de tarefa ofe­
rece recursos, meios e oportunidades. Contudo, de
lambuja, impõe demandas, condições, coações, res­
trições, desafios, contingências e ameaças à organi­
zação. É uma faca de dois gumes. A organização
bem-sucedida é capaz de coordenar o trabalho de
indivíduos e grupos que executam tarefas de manei­
ra que permita ao sistema total operar dentro das
restrições, responder às demandas e tirar vantagem
das oportunidades que surgem no ambiente.
A primeira característica do ambiente é a cres­
cente complexidade. A segunda característica é a
permanente mudança. Daí decorre a terceira carac­
terística, que é a incerteza que a organização tem a
respeito daquilo que ocorre no ambiente. Com o
advento da tecnologia da informação e da globaliza­
ção dos mercados, o mundo virou uma enorme
aldeia global A competição passou de nacional a re­
gional, depois a internacional e agora a mundial. Os
fenômenos que ocorrem em qualquer parte do mun­
do passam a provocar influências em todas as de­
mais partes com rapidez incrível. Se antes o concor­
rente ficava na outra esquina, agora ele fica em vá­
rios outros países do mundo, que nem sequer co­
nhecemos. Se antes o mercado era local ou munici­
pal, agora é um mercado global e mundial Sem
fronteiras e sem bandeiras. Trabalhar com um am­
biente limitado e reservado é fácil O difícil é tentar
correr atrás da galinha para agarrá-la em terreno
aberto. O mesmo ocorre com a informação a respei­
to do ambiente. As organizações-não estão prepara­
das para processar informações de modo a mapear,
perceber e interpretar seus ambientes e conhecê-los
adequadamente a fim de guiar suas decisões e ações.
ELSEVIER
Concorrentes quanto a fornecedores ou a clientes
(Restrições quantos às entradas o/ou saídas)
(Outras restrições e limitações)
Figura 1.11. Forças que afetam o ambiente de tarefa ou microambiente.

40. Figura 1.12. Organização, ambiente de tarefa e ambiente gerai
ADAPTABILIDADE ORGANIZACIONAL
Para alguns autores, o ambiente constitui a variável
independente, enquanto a organização constitui a
variável dependente- isso significa que as caracterís­
ticas organizacionais são profundamente influencia­
das pelas características ambientais. Para esses au­
tores, existe um determinismo ambiental: o ambien­
te determina as características organizacionais, As
empresas que são capazes de se ajustar e se adap­
tar às demandas ambientais conseguem sobreviver
e crescer. Ao contrário, as empresas incapazes des­
sa adaptação ambiental, simplesmente desapare-
cem-do mapa, como desapareceram os dinossau­
ros da face da Terra em mutação, Uma verdadeira
seleção das espécies organizacionais. Apesar do
evidente exagero, não há dúvida dê que o ambiente
condiciona as características que as organizações
precisam possuir para serem bem-sucedidas em
suas atividades.
Dinâmica Ambiental
O ambiente de tarefa pode ser abordado quanto a
seu dinamismo, isto é, sob o prisma de estabilidade
versus instabilidade. Quando o ambiente se caracte­
riza por poucas mudanças ou mudanças leves e pre­
visíveis, ele se denomina ambiente estável e estático.
Porém, quando se caracteriza por mudanças rápidas
e imprevistas, ele se denomina ambiente mutável ou
instável Quando a mutabilidade é muito forte, ela
se aproxima da turbulência. Ha realidade, são duas
situações extremas em um continuum;39
1. Ambiente de tarefa estável e estático: é um ambi­
ente conservador e previsível e permite reações
padronizadas (estandardizadas) e rotineiras (re­
petitivas) da organização* Esta pode utilizar o
modelo burocrático de organização - modelo
mecanístico - para estabelecer regras e regula­
mentos de rotina para as atividades de seus de­
partamentos, pois seus clientes, fornecedores,
concorrentes e agências reguladoras quase nun­
ca mudam suas ações e reações. As principais ca­
racterísticas das organizações bem-sucedidas
nesse tipo de ambiente são a rotina e o conser-
vantismo. Esse tipo de ambiente predominou
durante a primeira metade do século XX, A
partir da Segunda Guerra Mundial, começou a
sofrer mudanças, Hoje, são pouquíssimas as or­
ganizações que mantêm um ambiente de tarefa
estável e estático, no qual pouco muda nas re­
gras do jogo com fornecedores, clientes e con­
correntes: é o caso de indústrias de chapéu e de
goma arábica, onde há poucas mudanças.
2. Ambiente de tarefa mutável e instável: é um
ambiente dinâmico, mutável, imprevisível e
turbulento e impõe reações diferentes, novas e
criativas da organização. A organização precisa
utilizar o modelo orgânico - ou adhocrático -
de organização para proporcionar reações ade­
quadas às coações ambientais que a organiza­
ção precisa enfrentar e às contingências que ela
não consegue prever. As principais característi­
cas das organizações bem-sucedidas nesse tipo
de ambiente são a mudança e a inovação per­
manentes.

41. 32 Recursos Humanos » IDALBÊRTO CHIAVENATO ELSEVIER
Ao ingressar na Era da Informação, as organi­
zações passaram a funcionar em ambientes do
tipo mutável e instável. Até as organizações
conservadoras - como a indústria de cimento
e ferrovias embora mantenham os mesmos
fornecedores e clientes, estão sofrendo o im­
pacto de novos e agressivos concorrentes.
Complexidade Ambiental
O ambiente também pode ser abordado quanto à
sua complexidade. Daí o continuum homogenei­
dade versus heterogeneidade. Quando a organiza­
ção produz um único produto ou serviço, seu am­
biente de tarefa torna-se simples e homogêneo,
pois ela focaliza um tipo apenas de cliente e um
tipo apenas de fornecedor, E também um tipo ape­
nas de concorrente e de agência reguladora* Mas
quando a organização produz uma variedade de
produtos ou serviços diferenciados, seu ambiente
de tarefa torna-se complexo e heterogêneo, com
diversidade de fornecedores, clientes, concorren­
tes e grupos reguladores. Se a organização muda
seus produtos ou serviços - modificando-os, am­
pliando-os ou cancelando-os ~, ela muda também
seu ambiente de tarefa, se a mudança trouxer di­
ferentes clientes, fornecedores, concorrentes ou
agentes reguladores. No continuum que vai da
homogeneidade à heterogeneidade, os dois extre­
mos são;40
1v Ambiente de tarefa homogêneo*, permite à or­
ganização uma estrutura organizacional sim­
ples, com poucos departamentos para lidar
com eventos ambientais homogêneos {ou uni­
formes), e, ao mesmo tempo, centralizada. E o
caso das organizações que têm clientes, forne­
cedores e concorrentes pouco diferentes entre
si e que podem ser tratados com certa unifor­
midade de critérios por parte da organização,
A característica das organizações bem-sucedi­
das neste tipo de ambiente é a simplicidade:
são as organizações com um só produto ou
serviço e que se concentram nele.
2. Ambiente de tarefa heterogêneo: impõe à or­
ganização a necessidade de unidades ou ór­
gãos diferenciados que correspondam aos res­
pectivos segmentos diferenciados do ambien­
te de tarefa: O ambiente de tarefa heterogê­
neo impõe variedade à organização e esta se
diferencia em uma porção de departamentos,
cada qual responsável por um aspecto dessa
variedade ambiental É o caso de organizações
com vários mercados de clientes e fornecedo­
res, com concorrentes heterogêneos e diferen­
tes entre s l A característica de organizações
©lüMPTO Continuum entre estabilidade e instabilidade e entre hom ogeneidade e heterogeneidade
Estabilidade
A Estático e previsível
Tranqüilo e certo
Estável
Mutável
Dinâmico
instável
Parturbarâo
Reativo a errático
Turbulento a imprevisível
Instabilidade
Homogeneidade
^ « Clientes* fornecedores o concorrentes
homogêneos
► Estratídcação de clientes, fornecedores
e concorrentes
> Diversificação de clientes, fornecedores
e concorrentes
» Diferenciação de clientes, fornecedores
e concorrentes
» Clientes, fornecedores e concorrentes
heterogêneas
Heterogeneidade
Estável
-------->■ instável
Homogêneo
Heterogêneo
13
24
.Figura 1.13. Tipologia de ambientes de tarefa.

42. v^r r*T"'t wrn i
ELSEVIER
TIPOLOGIA DE AMBIENTES DE TAREFA
Na Figura 1,13, os quatro quadrantes podem ser as­
sim explicados:41
1. 'Ambiente homogêneo e estável: é simples e previsí­
vel. Nesse tipo de ambiente de tarefe, as organiza*
ções adotam uma estrutura organizacional simples,
pouco diferenciada, isto é, com poucos departa­
mentos para defrontar-se com agentes ambientais
envolvidos (clientes, fornecedores, concorrentes)
homogêneos e não diferenciados. Ao mesmo tem-
po, as organizações podem adotar um modelo bu­
rocrático e rígido para tratar todos os agentes am­
bientais de maneira rotineira, padronizada, repetiti­
va e conservadora e abordar os eventos ambientais
estáveis e pouco sujeitos à mudança.
2. Ambiente heterogêneo e estável: é complexo e
previsível. Nesse tipo de ambiente de tarefa, as
organizações adotam uma estrutura organizacio­
nal diferenciada com vários departamentos capa­
zes de se defrontar cada quai com cada segmen­
to ambiental específico envolvido (clientes, forne­
cedores, concorrentes), em face da heterogenei­
dade ambiental- Ao mesmo tempo, as organiza­
ções adotam um modelo burocrático e rígido
para tratar todos os vários e diferentes agentes
ambientais de maneira rotineira, repetitiva e con­
servadora e para abordar os eventos ambientais
estáveis e pouco sujeitos à mudança.
3. Ambiente de tarefa homogêneo e instável: é sim­
ples, porém imprevisível. Nesse tipo de ambiente
de tarefa, as organizações adotam uma estrutura
organizacional simples e pouco diferenciada, Isto
é, com poucos departamentos para defrontar-se
com os agentes ambientais envolvidos homogê­
neos e não diferenciados.
4. Ambiente de tarefa heterogêneo e instável: é o
mais complicado e desafiante de todos, por ser
complexo e imprevisível- Neste tipo de ambiente
de tarefa, as organizações precisam adotar uma
estrutura organizacional diferenciada, com vários
departamentos capazes de se defrontar com
cada segmento ambiental específico envolvido,
em face da heterogeneidade ambientai. Ao mes­
mo tempo, as organizações precisam adotar um
modelo adhocrático42 flexível e maleável para tra­
tar os vários e diferentes agentes ambientais de
maneira mutável, criativa e inovadora.
bem-sucedidas neste tipo de ambiente é a
complexidade e múltiplos produtos ou servi­
ços para se defrontar com diferentes fornece­
dores, clientes e concorrentes.
A junção desses dois aspectos do ambiente de ta­
refa proporciona um quadro de dupla entrada que
permite uma melhor compreensão dos fenômenos
envolvidos.
CAPÍTUL01 c As Organizações gg
1.7 Organizações mecanisticas e
organizações orgânicas
Estrutura burocrática com
minuciosa divisão do
trabalho.
Estrutura flexível sem
muita divisão do
trabalho ou
fragmentação de
funções.
Cargos ocupados por
especialistas com
atribuições definitivas e
delimitadas.
Cargos modificados e
redefinidos por
interação com
pessoas que realizam
a tarefa.
Centralização das
decisões, tomadas
exclusivamente na cúpula
da organização.
Descentralização das
decisões, delegadas
aos níveis inferiores da
empresa.
Hierarquia de autoridade
rígida, prevalecendo a
unidade de comando.
Hierarquia flexível,
predominando
equalização de poder
e democratização.
Sistemas de
comunicações
formalizadas,
prevalecendo as verticais
descendentes.
Maior confiabilidade
nas comunicações
ínformaíê entre as
pessoas.
Ênfase nas regras e
procedimentos
formalizadas previamente
por escrito.
Predomínio da
interação lateral sobre
a interação vertical -
Sistemas de contrcle
baseados na supervisão
de amplitude de controle
estreita.
Amplitude de controle
ampla, solta e flexível.
Trabalho individualizado e
solitário.
Trabalho grupai e em
equipe.
Modelo burocrático e
rígido.
Modelo adhocrático e
flexível.
Princípios da Teoria
Clássica e da Teoria da
Burocracia.
Princípios da Teoria de
Sistemas e da Teoria
da Contingência.

43. 34 Recursos Humanos ° IDALBERTO CHiAVENAíO ELSEVIER
Administrar uma organização inserida em um am­
biente de tarefa caracterizado no quadrante 1 é rela­
tivamente fácil: a rotina e a simplicidade fazem parte
do jogo. Os quadrantes 2 e 3 envolvem desafios bem
maiores. Mas administrar a organização nas condi­
ções do quadrante 4 é uma tarefa realmente comple­
xa, desafiante e inovadora. E as pessoas precisam es­
tar totalmente sintonizadas nesse contexto.
O que está acontecendo neste mundo de negócios
em mudança é que as organizações estão se enqua­
drando rapidamente no quadrante 4, Ao caminha­
rem para esse quadrante, as organizações deixam de
lado suas tradicionais características mecanisticas e
assumem gradativamente características orgânicas
para sobreviver e crescer no novo contexto ambien­
tal. Isso requér talentos e competências.
A NOVA ORGANIZAÇÃO DA
MASTERPIECE
Em reunião da Diretoria, o diretor de RH falou sobre
as competências essenciais que a companhia deve­
ria possuir para ser bem-sucedida. Dizia ele q m pro­
dutos como commod/f/es podem ser copiados facH-
mente pelos concorrentes, mas as competências
não. Como ele poderia identificar e explicar as com­
petências essenciais da empresa? Q
CONCEITO DE ERCACIÂ
ORGANIZACIONAL
A literatura sobre eficácia organizacional é volumo­
sa e geralmente envolve indicadores contábeis em
termos de lucro, vendas, faturamento, despesas ou
critérios parecidos. Pode envolver outros indicado­
res financeiros, como custo por unidade, porcenta­
gem de lucro sobre vendas, crescimento do valor
em estoque, utilização da fábrica e do equipamento,
relação entre capital e faturamento, capital e lucra-
tividade etc. Em geral, são unidades de mensuraçâo
bastante simples e tópicas, que não espelham a tota­
lidade. Além disso, elas se referem ao passado e não
discutem o presente ou o futuro da organização. E o
pior: focalizam ativos tangíveis e omitem os ativos
intangíveis da organização.
vem somente enquanto forem capazes de manter
negentropia, isto é, entropia negativa (o contrário
da entropia), através da importação de um volume
maior de energia do que elas devolvem ao ambien­
te como produto (saída). A razão é óbvia; parte da
entrada (input) de energia obtida peia organização
é transformada em saída (output) organizacional;
outra parte é absorvida e consumida pela organiza­
ção. Para poder fazer o trabalho de transformação,
a própria organização precisa ser criada, receber
energia e ser mantida* e tais requisitos estão refleti­
dos na inevitável perda de energia entre entradas e
saídas,43
Quase todas as organizações absorvem ener­
gia pelo menos de duas formas: pessoas (recur­
sos humanos) como fontes de energia e materiais
(recursos não humanos). As organizações fazem
distinções contábeis entre as fontes de energia,
entre os usos que cada um terá, e a classificação
da entrada de energia de pessoas como direta ou
indireta (mão-de-obra direta ou indireta ou então
mão-de- obra produtiva ou improdutiva), depen­
dendo da proximidade da transformação básica
em que a organização está empenhada. A mão-
de-obra direta refere-se a toda energia que age di­
retamente sobre os materiais que entram na orga­
nização (produzir, vender etc.), enquanto a mão-
de-obra indireta se refere à energia que atua sobre
os outros membros da organização (supervisão
ou serviços de assessoria) ou sobre materiais que
não são parte da transformação organizacional
(planejamento, estudos de tempo, contabilidade
etc.). Geralmente, utilizam-se toneladas, metros,
horas, litros etc., conforme o material ou mercado­
ria. A medida mais próxima é o dinheiro (custo),
que não é, necessariamente, comensurável com a
entrada e saída de energia. Os próprios economis­
tas reconhecem a desvantagem de usar o dinheiro
como unidade de medida em circunstâncias que
solicitem investimento de energia e rendimento In­
telectual,
Alguns teóricos passaram a sugerir medidas da
eficácia administrativa em termos de utilização dos
ativos humanos. Entre outros, Argyris,44 Bennis,45
Etzioni,46 Likert,47 Georgopoulos, Mahoney e Jo-

44. CAPÍ i ULO 1 c As Organizações gg
ELSEVIER
OBJETIVOS <£■
ESTRATÉGIAS
PUNOS
ESTRATÉGICOS
TÁTICOS
OPERACIONAIS
POLÍTICAS
EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
REGRAS E PROCEDIMENTOS
AÇÃO
RESULTADOS <$,
Eficiência
Eficácia
como as coisas são lelías De que maneira elas são executadas
para qua as coisas são feitas Quais resulte dos elas trazem Quais objetivos elas alcajam
Figura 1.14. As relações entre eficiência e eficácia.
nes,48 McGregor49 e Selznick50 reforçaram esse
ponto de vista. Likert critica as medidas tradicionais
da eficácia administrativa:
Todas as medidas de resultado finai fornecem
dados de fatos consumados como aferições de
produção, gastos de material, custos, lucros e to­
dos os demais dados da área financeira, Essas afe­
rições são valiosas; mas, não obstante, seu poder
previsor é bastante limitado. Em geral, as aferi­
ções dos resultados só servem para trancar a por­
ta depois de efetuado o roubo das jóias.5*
Likert considera como variáveis intervenientes
que conduzem à eficácia administrativa alguns fato­
res como qualidade da organização humana, nível
de confiança e interesse, motivação, lealdade, de­
sempenho e capacidade de a organização comuni­
car abertamente, interagindo efetivamente e alcan­
çando decisões adequadas, Essas variáveis refletem
o estado interno e a saúde da organização.52
Negandhii53 salienta que a sobrevivência e o
crescimento da organização como negócio depen­
dem de sua força financeira ou econômica: alguns
dados como lucro, custo por unidade, vendas são
indicadores da força financeira da firma, Mas essas
saídas são apenas resultados da ação administrati­
va, e os administradores podem sobrecarregar a
organização drenando seus potenciais de longo
prazo, para impeli-la a alcançar altos lucros e ven­
das elevadas no curto prazo. Assim, é errado utili­
zar apenas índices econômicos para medir a eficá­
cia administrativa. Tornam-se necessários outros
critérios para avaliar adequadamente a eficácia ad­
ministrativa.
MEDIDAS DE EFICACIA ADMINISTRATIVA
Negandhi sugere as seguintes medidas de eficácia
administrativa:54
1. Capacidade da administração em atrair uma for­
ça de trabalho adequada.
2„ Moral dos empregados e satisfação no trabalho
em níveis elevados.
3. Rotação de pessoal e absenteísmo em níveis
baixos.
4. Boas relações interpessoais.
5. Boas relações departamentais (entre os subsiste-
mas).
6. Percepção a respeito dos objetivos globais da or­
ganização,
7. Utilização adequada da força de trabalho de alto
níveL
8. Eficácia organizacional em adaptar-se ao am­
biente externo

45. gg Recursos Humanos a IDALBERTO CHIAVENATG
A eficácia administrativa leva à eficácia organiza­
cional Esta é alcançada quando se reúnem três con­
dições essenciais:
1. Alcance de objetivos organizacionais.
2. Manutenção do sistema interno.
3. Adaptação ao ambiente externo.
Para que a organização alcance eficácia, ela deve
atender a essas três condições essenciais simultanea­
mente. Mas o alcance da eficácia esbarra na comple­
xidade dos requisitos que a organização como siste­
ma aberto possui» A eficácia é o sucesso organiza­
cional constituem um problema complexo em virtu­
de de suas múltiplas relações com seus parceiros. A
eficácia significa a satisfação dos stakehoíders da or­
ganização.
Medidas de eficácia organizacional
A eficácia organizacional é um conceito abrangente
e complexo em virtude de suas múltiplas relações
com seus parceiros. Há um complexo de interesses
e satisfações em jogo, muitos deles conflitantes e até
certo ponto antagônicos. Assim, a tarefa da admi­
nistração é manter um equilíbrio entre esses com­
ponentes. Os principais indicadores ou métricas de
eficácia organizacional são:
1. Produção: representa a capacidade de produ­
zir a quantidade e qualidade de saídas organi­
zacionais exigidas pelo ambiente. Está relacio­
nada com as saídas consumidas pelos clientes
da organização e não inclui qualquer conside-
ELSEVIER
ração de eficiência. Indicadores de produção
incluem lucro, vendas, participação no merca­
do, atendimento de clientes, satisfação de ne­
cessidades da sociedade, cura de pacientes,
graduação de estudantes etc.
2. Eficiência: indica a relação entre saídas e en­
tradas. E um indicador expresso em termos de
percentagens ou índices de custo/benefício,
custo/produto ou custo/tempo. E um critério
de curto prazo relacionado ao ciclo completo
de entrada-processo-saída. Enfatiza o elemen­
to entrada e o elemento processo. Os indica­
dores de eficiência incluem a taxa de retorno
sobre o capital ou sobre os ativos, custo unitá­
rio, custo por produto, custo por cliente, ta­
xas de ocupação, tempo de parada, índice de
desperdício» A eficiência entra aqui como ele­
mento que predispõe à eficácia.
3. Satisfação: a organização é um sistema social
que deve dar atenção aos benefícios concedi­
dos aos seus parceiros - funcionários, clientes,
fornecedores e prestadores de serviços. A or­
ganização satisfaz demandas do ambiente
através da responsabilidade social, ética, vo-
luntarismo etc. Os indicadores de satisfação
incluem atitudes dos funcionários, rotativida­
de, absenteísmo, queixas e reclamações, satis­
fação do cliente etc.
4. Adaptabilidade: é o mecanismo pelo qual a
organização responde às mudanças induzidas
externa e internamente. E o tempo de reação
e de resposta da organização às mudanças
ambientais. Esse critério refere-se à capacida­
de da administração de perceber as mudan-
Satlsfação
da comunidade
dos acionistas
Satisfação
dos gerentes
Satisfação
do Governo
SUCESSO ORGANIZACIONAL
Satisfação
dos fornecedores
Satisfação
' dos consumidores
Satisfação
dos empregados
Satisfação
dos credíaristas
Figura 1.15. As ramificações do sucesso organizacionai

46. CAPÍTUL01 ft As Organizações 37
ELSEVIER
ças tanto no ambiente como na própria orga­
nização, Problemas nos indicadores de produ­
ção, eficiência e satisfação podem ser sinais
para a mudança de práticas ou políticas, Tam­
bém o ambiente pode estar pedindo resulta­
dos diferentes ou estar fornecendo entradas
diferentes, o que exige mudanças* Se a orga­
nização não se adapta adequadamente, sua
sobrevivência corre perigo, Não há medidas
específicas e concretas de adaptabilidade.
Elas são dadas por respostas a questionários,
Mas a administração pode implantar medi­
das que encorajam o senso de prontidão para
mudança,
5. Desenvolvimento: a organização deve investir
em si mesma para incrementar seu desenvolvi­
mento e capacidade de realização. O de­
senvolvimento está relacionado com o aumen­
to da riqueza organizacional: seus ativos tangí­
veis e intangíveis. Os esforços de desenvolvi­
mento estão relacionados com programas de
treinamento e de desenvolvimento de pessoal,
incluindo várias abordagens psicológicas e so­
ciológicas. O DO (Desenvolvimento Organi­
zacional) que veremos adiante é um exemplo,
Os modernos conceitos de aprendizagem or­
ganizacional funcionam para aumentar a ca­
pacidade de aprendizado e inovação de modo
. . a garantir 0 desenvolvimento e, conseqüente­
mente, o aumento de produção, eficiência, sa­
tisfação, adaptabilidade e sobrevivência.
6. Sobrevivêítcia: toda organização precisa in­
vestir em si mesma para aumentar sua capaci­
dade de sobrevivência no longo prazo. A so­
brevivência depende de todos os critérios enu­
merados anteriormente.
O BALANCEAMENTO DOS INDICADORES
O equilíbrio ótimo entre os seis indicadores anterio­
res é fundamentai para o sucesso organizacional.
Uma organização pode ser eficaz em termos de pro­
dução, satisfação e eficiência, mas ineficaz em ter­
mos de adaptabilidade e desenvolvimento. Uma or­
ganização pode ser eficaz no curto prazo, mas com
pouca chance de sobrevivência no futuro, O equilí­
brio ótimo significa balancear 0 desempenho da or­
ganização ao longo do tempo em todos esses com­
ponentes, É o que muitos autores chamam de baian-
ced scorecatd,ss
A sobrevivência constitui a medida última e de
iongo prazo da eficácia organizacional Contudo,
quanto mais distante 0 futuro, tanto mais incertos
são os indicadores. Assim, as medidas de produ­
ção, satisfação e eficiência são relativamente mais
concretas, específicas, verificáveis e objetivas do
que as medidas de adaptação e de desenvolvi­
mento.
A eficácia organizacional depende de todos es­
ses critérios para garantir a capacidade da organiza­
ção de manter-se no ambiente. O que é certo, po­
rém, é que a ARH desempenha um papei de suma
importância tanto no alcance da eficiência como da
eficácia organizacional, É 0 que procuramos de­
monstrar ao longo deste livro.
CAPITAL HUMANO E CAPITAL
INTELECTUAL
Em todo o decorrer da Era Industrial, as organiza­
ções bem-sucedidas eram aquelas que aumentavam o
Figura 1.16. Indicadores de eficácia organizacionai

47. 38
Recursos Humanos ° IDALBERTG CHiAVENAiO ELSEVIER
capital financeiro - traduzido em edifícios, fábricas,
máquinas, equipamentos, investimentos financeiros
- e o faziam crescer e expandir. O retrato do sucesso
organizacional era representado pelo tamanho da
organização e suas instalações físicas, pelo patrimô­
nio contábil e, sobretudo, pela riqueza financeira. As
organizações procuravam acumular ativos tangíveis,
físicos e concretos como base de seu sucesso e de sua
força e poder no mercado. A acumulação de recursos
- financeiros e materiais - era um dos objetivos orga­
nizacionais mais importantes. Isso já se foi. Hoje, as
organizações bem-sucedidas são extremamente ágeis
e inovadoras e, por essa razão, independem do seu
porte ou tamanho. Em outras palavras, ser uma
grande organização não significa hoje ser uma orga­
nização bem-sucedida. Existem organizações peque­
nas que alcançam enorme sucesso e proporcionam
retornos maiores do que organizações maiores. Qual
a razão? Simples: inovação. É a capacidade de uma
organização produzir produtos e serviços criativos e
inovadores que transformam os demais produtos e
serviços em coisas obsoletas e ultrapassadas. É a ca~
pacidade de uma organização se antecipar ãs demais
organizações e conquistar clientes e consumidores
antes delas, oferecendo-lhes satisfações maiores pe­
las suas compras.
Ha Era da Informação, o capital financeiro está
deixando de ser o recurso mais importante da orga­
nização. Outros ativos intangíveis e invisíveis estão
assumindo rapidamente o seu lugar e relegando-o a
um plano secundário. Estamos nos referindo ao ca­
pital intelectual. O capitai intelectual da organiza­
ção é constituído de ativos intangíveis como;56
1. Capital interno: envolve a estrutura interna
da organização, conceitos, modelos e sistemas
administrativos e de computação. A estrutura
interna e as pessoas constituem juntas o que
geralmente chamamos de organização. Além
disso, a cultura ou o espírito organizacional
também faz parte integrante dessa estrutura
interna.
2. Capital extemo: envolve a estrutura externa da
organização, ou seja, as relações com clientes e
fornecedores, bem como marcas, marcas regis­
tradas, patentes e a reputação ou imagem da
emptesa. O valor desses ativos é determinado
pelo grau de satisfatoriedade com que a empre­
sa soluciona os problemas de seus clientes.
3. Capital humano: é o capital de gente, talentos
e competências. A competência de uma pes­
soa envolve a capacidade de agir em diversas
situações, tanto para criar ativos tangíveis
como intangíveis. Não basta ter pessoas. Tor-
na-se necessário uma plataforma que sirva de
base e um clima que impulsione as pessoas e
utilize os talentos existentes. Assim, o capital
humano é basicamente constituído de talentos
Fi g u ra 1.17. Os desdobramentos do capita! inteiectuai
57

48. ELSEVIER
e competências das pessoas. Sua plena utiliza­
ção requer uma estrutura organizacional ade*
quada e uma cultura democrática e impulsio­
nado ra.
Assim, organização, clientes e pessoas constituem
o tripé do capital intelectual. O conhecimento é fun­
damental nesse jogo. Enquanto o capital físico se de­
precia com o uso, o conhecimento se valoriza cada
vez mais, O cabedal de conhecimentos de uma pes­
soa não diminui se ela o compartilha com os outros.
A PERSPECTIVA DO CAPITAL INTELECTUAL
A perspectiva do capitai inteiectuai mostra que:
1. Para reter e desenvolver o conhecimento, as or­
ganizações devem oferecer um trabalho desa­
fiante que agregue experiências e conhecimen'-
tos às pessoas.
2. O conhecimento proporcionado pelos seus fun­
cionários constitui a riqueza mais importante das
organizações.
3. As organizações precisam desenvolver estraté­
gias claras de ARH para poderem conquistar, re­
ter e motivar seus funcionários.
4. Os funcionários que detêm o conhecimento são
os principais contribuintes para o sucesso da or­
ganização,
5. As organizações precisam transformar-se rapida­
mente em organizações de aprendizagem para po­
derem aplicar adequadamente o conhecimento,
6» Para serem bem-sucedidas na Era da informa­
ção, as organizações devem adotar a perspectiva
do conhecimento e investir pesadamente nele.
Para incrementar seu capital intelectual, as orga­
nizações estão se transformando em verdadeiras or­
ganizações do conhecimento ou agências de conhe­
cimento e de aprendizado. Qual é o motivo? Sim­
ples. Transformar e converter a informação em co­
nhecimento utilizando suas próprias competências
e tornar o conhecimento rentável através de sua
conversão em soluções, novos produtos, serviços,
processos internos e, principalmente, em criativida­
de e inovação. O ambiente em que as pessoas irão
trabalhar no futuro já foi descrito exaustivamente
por muitos autores. Alguns lhe dão o nome de ter­
ceira onda,58 sociedade da informação,59 sociedade
do conhecimento60 ou era pós-capitalista,61 Será
possivelmente a era virtual62 óu a era do conheci­
mento63 caracterizada pela máquina inteligente64 e
pela irracionalidade,65 De qualquer forma, o conhe­
cimento constitui hoje o recurso produtivo mais im­
portante das organizações, e a tendência é que se
torne cada vez mais importante para o sucesso orga­
nizacional.
Boa parte do capital intelectual é representada
pelo capital humano. O capital humano é constituí­
do das pessoas que fazem parte de uma organiza­
ção, Capital humano significa talentos que precisam
ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, ca­
pital humano significa capital intelectual. Um capi­
tal invisível composto de ativos intangíveis. A con­
tabilidade tradicional, preocupada unicamente com
ativos tangíveis e físicos, está às voltas com um fe­
nômeno inesperado: o valor de mercado das orga­
nizações não depende mais apenas do seu valor pa­
trimonial físico, mas principalmente do seu capital
intelectual, Na Era da informação, o conhecimento
está se transformando no recurso organizacional
mais importante das empresas. Uma riqueza muito
mais importante e crucial do que o dinheiro.
capí (ULO 1 ° As Organizações gg
A UOm RIQUEZA DO SÉCULO XXI
Gradativamente, o capital financeiro ~ que predomi­
nou na Era industriai - está cedendo lugar para o ca­
pital intelectual como a base fundamental das opera*
ções empresariais. Em um mundo em que os tradi­
cionais fatores de produção - natureza, capital e tra­
balho - já esgotaram e exauriram sua contribuição
para os negócios, as empresas estão investindo pe­
sadamente no capital inteiectuai para aumentar sua
vantagem competitiva. Criatividade e inovação por
meio de idéias. E idéias provêm do conhecimento, E
o conhecimento está na cabeça das pessoas. O fato
é que as empresas bem-sucedidas estão transfor­
mando-se em organizações educadoras e em orga­
nizações do conhecimento, nas quais a aprendiza­
gem organizacional é incrementada e desenvoivida
por meio de processos inteligentes de gestão do co­
nhecimento. Nessas empresas, a ARH está total­
mente comprometida em incrementar o capitai inte­
iectuai e apiicá-io cada vez mais.

49. Recursos Humanos ° IDAL8ERT0 CHI&VEWATO ELSEVIER
O PROJETO SUPERSÔNICO DA EMBRAER66
A fábrica ainda está em construção. Após uma desa­
propriação e uma disputa jurídica entre o governo de
São Paulo e os plantadores de laranja - que tiveram
suas áreas declaradas de utilidade pública a cidade
de Araraquara Já trata como seu o pólo aeroespacial
da Embraer em Gavião Peixoto. Este é um município
com 4,5 mil habitantes, emancipado há poucos anos e
com pouca estrutura para atender às levas de técni­
cos e executivos que migrarão para a região, É em
Araraquara que se concentrará a maior parte dos írês
mil funcionários da fábrica. E é por aií que escoará o
dinheiro movimentado pela região por conta da che­
gada da Embrner.
Os aviões começam a substituir as laranjas nos so­
nhos de prosperidade da população da cidade. Movos
projetos residenciais e comerciais que envolvem hi­
permercados e shopping centers foram acelerados.
Redes hoteleiras - como Meliá e Accor - tratam de
marcar posições no município. E jovens ficam irrequie­
tos com a possibilidade de encontrar um lugar ao sol
no mundo da alta tecnologia e dos testes supersôni­
cos. A cidade vive a expectativa da definitiva conver­
são econômica da agricultura para a produção de
bens de altíssimo valor agregado.
Até a população de Hortênsia, bairro da periferia
mais distante de Araraquara, recebeu um golpe na
imaginação com a notícia da Embraer. Sonha-se em
Hortênsia com o fim da sazonaüdade do emprego
nos laranjais. Os colheiteiros trabalham seis meses
por ano, com salários mensais de R$300. Mo resto do
tempo, vivem de trabalhos eventuais. Suas chances
na disputa por vagas na Embraer são remotas por cau­
sa da baixa qualificação. Mas há muitos empregos in­
diretos à vista, entre R$1,500 e R$3 mil reais. O co­
mércio começa a fazer as contas. Quando a Embraer
esílver operando a plena capacidade, sua folha de
pagamento somará cerca de R$70 milhões por ano,
considerando o salário médio da empresa em São
José dos Campos, SP. Se um quarto do bolo ficar no
varejo da cidade, o movimento das lojas crescerá
15%. É um impacto multo superior ao que o setor
agrícola pode proporcionar.
Estima-se que cerca de cinco mil pessoas traba­
lhem na colheita de laranja na região. O modelo de
empreendimento da citricuitura é concentrador e não v
distribui riqueza. O desenvolvimento da região depen- (
de, agora, do avanço tecnológico e da melhoria do rsi- (
vel da mão-de-obra. A industria - representada por ç
empresas como Inepar, Nestlé, Lupo, Kaiser e Cutrale ,
- é a principal empregadora do município, com 33%
das vagas, ^
Outro setor que se agita é o imobiliário. Parte dos C
salários da Embraer será utilizada em gastos com ("
moradia. Uma das principais construtoras da região ^
ergue três prédios de padrão médio e um flat e plane­
ja um prédio de alto padrão. Vários projetos que esta- ^
vam nas gavetas ou vinham sendo tocados com tenfi- (
dão foram acelerados. A Embraer criou uma expecía- (
tiva positiva na cidade, aumentando Inclusive a au- ^
to-estima da população. A Prefeitura estuda a criação
de um novo distrito industrial do município que se so­
mará aos oito Já existentes. A idéia é abrigar o máxi-
mo de fornecedores da Embraer. (
Os produtores de laranja estão longe das melho- ^
res safras. O preço internacional do fruto atingiu o ní- ^
vel mais baixo dos últimos anos, e o preço da caixa
no mercado interno também caiu. Há muita oferta de (
laranja. Assim, não existe qualquer foco de oposição (
à instalação da fábrica. O governo de São Paulo, com ^
base em perícias técnicas, depositou R$9 milhões
para a desapropriação do terreno, a um preço médio
de R$13 mil por alqueire. As fazendas envolvidas na (
desapropriação pretendem fazer contra-ofertas su- (
periores. E um dos lemas que devem ganhar fôlego é (
o do lucro cessante das propriedades. O lucro ces- ^
sante é aquele que as empresas deixam de computar
por causa da interrupção forçada de sua produção ^
durante um determinado período. Os laranjais que (
serão substituídos pela fábrica e pela pista de provas (
da Embraer estão em plena maturidade. Ha negocia- ç
ção, a Embraer não desocupará as plantações de la­
ranja rapidamente. De início, a empresa necessita ^
apenas de 13% dos 736 alqueires para instalar sua (-'•*
pista. A totalidade da área só será ocupada em um (
prazo de quatro anos. ç
Mostre como uma organização pode influenciar
toda uma comunidade, €> ^
----------------------------------------------------------
--------------- (
(
C
(
('
(.

50. capítulo .1 » As Organizações ^
ELSEVIER
8 Resumo
As pessoas e as organizações estão engajadas em uma
complexa e incessante interação; as pessoas passam a
maior parte de seu tempo nas organizações das qua­
is dependem para viver, e as organizações são cons­
tituídas de pessoas sem as quais não poderiam exis­
tir. Sem as pessoas e sem as organizações, não have­
ria a área de RH.
Uma organização somente existe quando se jun­
tam duas ou mais pessoas que pretendem cooperar
entre si, a fim de alcançarem objetivos comuns, que
a iniciativa individual somente não permitiria al­
cançar. Há uma variedade enorme de organizações:
empresas industriais, empresas prestadoras de ser­
viços, bancos, financeiras, universidades e escolas,
exércitos, instituições governamentais, hospitais,
igrejas etc. As organizações podem ser estudadas e
analisadas segundo o modelo de sistema aberto:
elas importam, transformam e exportam energia,
dentro de ciclos recorrentes de atividades. As orga­
nizações podem também ser analisadas segundo o
modelo sociotécnico: elas são compostas de um sis­
tema técnico e de um sistema social que se entrela­
çam intimamente, administrados por um sistema
gerencial. Ao estabelecerem seus objetivos, as em­
presas definem sua racionalidade. Com isso, as em­
presas desenvolvem estratégias para alcançar os ob­
jetivos. Como sistemas abertos, as organizações
mantêm um íntimo intercâmbio com o ambiente, e
a interdependência da organização com seu ambien­
te conduz ao conceito de eficácia organizacional. A
eficácia organizacional depende do alcance dos ob­
jetivos, da manutenção do sistema interno (pessoas
e recursos não humanos) e da adaptação ao ambien­
te externo. Daí a importância do papel da área de
RH na vida das organizações.
Ajuste
Ambiente
Coalizão
Competição
Coopção
Diferenciação
Eficácia
Eficiência
Entropia
Entropia negativa
Eqüifinalidade
Estado firme
Homeostasia
Negentropia
Organização
Organizações complexas
Sistema
Sistema aberto
Sistema sociotécnico
1
| Questões para discussão________ _ _
__
1. Por que é importante o estudo da interação entre
pessoas e organizações para a área de Recursos Hu­
manos?
2. Explique o conceito de organizações,
3. Quais as principais características das organizações
complexas?
4. Explique o conceito de sistema.
5. Quais as diferenças entre um sistema aberto e um
sistema fechado?
6. O que ê entropia negativa?
7. O que é eqüifinalidade?
8. Quais as características da organização segundo a
abordagem de Katz e Kahn?
9. Explique a organização segundo o modelo socio-
técnico.
10. Quais as estratégias cooperativas e competitivas da
organização em relação ao ambiente?
11. Explique a eficácia organizacional. Qual o papel da
área de RH no seu alcance?
12. Apresente os principais indicadorçs de eficácia or­
ganizacional
13. Conceitue capital intelectual
| Exercício 1
A Metalúrgica Santa Rita S.A (Mesarisa) é uma empresa
de porte médio para grande, de capital aberto e que se de­
dica à produção e comercialização de cadeados, fechadu­
ras, trincos, ferragens etc., tanto para residências (casas,
apartamentos, edifícios em gerai), como para automóveis
(carros, caminhões, motocicletas, tratores etc.). Sua linha
de produtos é extensa, envolvendo perto de 600 itens di­
ferentes, identificados tanto com o mercado de constru­
ção, como com o mercado automobilístico. Para a produ­
ção dessa linha de produtos, a Mesarisa possui uma fábri­
ca nos arredores da cidade de São Paulo. A comercializa­
ção se faz através de filiais situadas em São Paulo, Rio,
Porto Alegre, Belo Horizonte e Recife. Em cada filial, há
um depósito de produtos acabados, tanto para o mercado

51. 42
Recursos Humanos • IBALBKBTG CHIAVENATO ELSEVIER
Diretor
Presidente
Raimundo
Correia
Diretor
Industrial
Diretor
Administrativo
Diretor
Financeiro
Olretor
Comercial
Raimundo
Correia P
Alex
Soares
Onassts
Síiva
. Raul
Correia
Gerente
Depto,
Recursos
Humanos
Gerente
Depto. de
Proces­
samento
de Dados
Alberto
Oliveira
José
Semi
Figura E. 1. Organograma da Mesarisa.
industrial (construtoras, indústrias automobilísticas etc.)
como para o mercado de reposição (chaveiros, oficinas
mecânicas em geral etc.).
Fundada em 1960 pelo atual diretor-presidente, Rai­
mundo Correia, a Mesarisa experimentou forte expan­
são na década de 1970, por ocasião do chamado milagre
econômico brasileiro, quando ocorreu enorme incre­
mento da construção imobiliária paralelamente à produ­
ção de automóveis no Brasil A partir de 1989, a Mesarisa
começou a sentir os efeitos da recessão do mercado imo­
biliário e do mercado automobilístico e teve de reduzir
suas operações de produção, seus investimentos e sua for­
ça de trabalho. Embora tenha reduzido seu efetivo de
pessoal de 1.900 para 1.400 empregados, sua estrutura
organizacional manteve-se a mesma, conforme pode ser
visto na Figura E.l.
Os níveis hierárquicos da estrutura organizacional es­
tão dispostos da seguinte maneira:
'!. Diretor-presidente
2. Diretores de área (Industrial, Administrativo, Fi­
nanceiro e Comercial).
3. Gerentes de departamento (Produção, Manuten­
ção, RH, Processamento de Dados, Financeiro,
Contabilidade, Filiais)
4. Chefes de setor
5. Supervisores de seção
6. Encarregados
7. Mensalistas comuns
8. Horistas
Para o diretor-presidente, o maior desafio da Mesarisa
é alcançar um nível de eficiência e de eficácia nos negócios
a fim de tirar o máximo proveito possível de suas opera­
ções. Para tanto, solicitou a cada diretor e a cada gerente
de Departamento que apresentassem um plano sobre
como cada área e cada departamento poderiam melhorar
seu nivel de eficiência e de eficácia.
O gerente de Recursos Humanos, Alberto Oliveira,
preocupou-se em dar uma visão global de seu departa­
mento, considerando que os recursos humanos estão lo­
calizados em todos os demais departamentos e áreas da
empresa. Nesse sentido, eficiência e eficácia na Adminis­
tração de Recursos Humanos devem ser visualizados em
termos empresariais e não simplesmente em termos de­
partamentais. Assim, seu problema está em definir a efi­
ciência e a eficácia de recursos humanos no plano organi­
zacional Mas como fazê-lo?
1 Passeio pefa Internet
www.chiavenatoxom
www.shrm.org
www.hbs.edu
www,abrLorg,br
www.accenture.com
www.humancapitalinstitute.org
www.hrnet.com
www.hbrbr.com.br
www.brainyquote.com
www.bartleby.com
www.whattonsp.com
www.peoplekeys.com
www.hewitt.com
www.questionmark.com
www.apqc.org
www.boozallen .com
www.hreonlinexom
www.hrshopperxom
c
(
e..

52. www.authoria.com
wwwxonvergys.com
www.axialentxom
www,wo rkscapexom
wwwJcronosxom
1 Referências bibiiográficas
______________
1. BARNARD, Chester I, As funções do executivo.
São Paulo: Atlas, 1971,
2. BOULDING, Kenneth E, The Organizational revo-
hition, Quadrangíe, Chicago: 1968, p. 3-32.
3. ARGYRIS, Chris. A integração indivíduo-organiza-
ção. São Paulo: Atlas, 1975, p, 23.
4. ROME, Beatrice K.; ROME, Sydney 0, Leviathan:
an experimental study of large organizations with
the aid of computers. In: BOWERS, Raymond V.
(org„)- Stadies on behavior in organizations: a rese-
arcb symposium- Àthens: University of Geórgia
Press, 1966, p, 257-258,
5. DRUCKER, Peter F, Uma era da descontinuidade:
administrando em tempos de grandes mudanças.
São Paulo: PIONEIRA, 1995, Vide também:
DRUCKER, Peter F. Sociedade capitalista, São Pau­
lo: Pioneira, 1993.
6 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organi­
zacional: a dinâmica do sucesso das organizações.
Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2007, p. 23.
7. HAMEL, G,; PRAHAL AD, C X “The core com-
petence of Corporation”, Boston, Harvard Business
Review, 68 (maio-junho) 1990, p. 79-91,
8. Ibidem.
9. Entropia é a segunda lei da termodinâmica aplicá­
vel aos sistemas físicos. Significa a tendência que o
sistema fechado tem para mover-se em direção a
um estado caótico e de desintegração, em que per­
de todo o potencial para a transformação de ener­
gia ou trabalho.
10. SPENCER, Herbert. Autobriogmphy. Nova York:
McMillan, 1904, p. 56. V, 2.
11. MILLER, E J.; RICE, A.IC. System of an organiza­
tion, Management review, p. 80, julho 1957.
12. Kurt Lewin. A Dynamic Tbeoty o f Personality.
Nova York: McGraw-Hill, 1935.
13. McGREGOR, Douglas ML "Characterisdcs of an
organization,” Management Review, p. 80, julho
1957.
14. Idem. In: D A VIS, Keith. Organization behavior: a
book of readings. Nova York: McGraw-Hill,
1974. p. 221-222,.
15. Ludwig Von Bertalanffy. Teoria Geral dos Siste­
mas, Petrópolis: Vozes, 1976,
16. Ê o chamado Modelo de Tavistock, Entre eles:
RICE, A . IC The enterprise and its environments.
Londres: Tavistock, 1963; EMERY, F.&; TRIST,
E.L, Social-technical systems. In: CHURCHMAN,
ELSEVIER
CAPÍTUL01 » As Organizações
C. West VERHULST, Michel (Orgs.). Management
sciences: models and techniques. Nova York: Perga-
mon, 1960; e KATZ,- E.; EOSENZWEÍG, James E.
Organization and management: a systems approach.
NovawYork: McGraw-Hill, 1970.
17. KÍNGDON, Donald Ralph. Matrix Organization:
managing Information tecbnologies. Londres: Ta­
vistock, 1973, p, 95.
18. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria,
processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier/Cam­
pus, 2006,
19. CHIAVENATO, Idalberto, Gerenciando Pessoas:
como transformar gerentes em gestores de pessoas.
Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2005, p. 50.
20. HICKS, Herbert G.; GULL.ETT, C.Ray. Organiza­
tions: tbeoiy and behavior. Tóquio: McGraw-Hill
Kogakusha, 1975, p. 45,
21. J. Frooman. “Stakeholder Influence Strategies”,
Academy o f Management Review, v. 24, 1999, p,
191-205.
22. T.M, Jones; A.C.Wiclcs, “Convergent Stakeholder
Theory”, Academy of Management Review y v.
24,1999, p. 206-221.
23. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão, Plane­
jamento Estratégico; da intenção ao resultado. Rio
de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004.
24. ICOTLER, Philip. Marketingi edição compacta,
São Paulo: Editora Atlas, 1980, p. 83.
25. DRUCKER, Peter F. Prática de Administração de
Empresas^ Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1962.
26. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Plane­
jamento Estratégico, op. cit., Cap, 3,
27. LEAV1TT, Theodore. “Marketing Myopia”, Bos­
ton, Harvard Business Revieiv, 1981.
28. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Plane­
jamento Estratégico > op. cit., Cap. 3.
29. ETZION1, Amitai. Organizações'"modernas. São
Paulo: Pioneira, 1967. p. 13-35.
30. KOHN, Mervin. Dynamic managing: principies,
process, practice, Menlo Park: Cummings Publis-
hing, 1977, p. 13-15.
31. THOMPSON, James D.j McEWEN, WilHara J,
"Organizational goals environment.” American
Sociological Review y v. 23, n, 1, Fe v. 1958.
32. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria
Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2005.
33. THOMPSON, James D, Dinâmica Organizacio­
nal: fundamentos sociológicos da teoria adminis­
trativa. São Paulo: McGraw-Hill, 1976,
34. Adaptado de: REDDIN, William J. Administração
por objetivos: o método 3D, São Paulo: Atlas,
1978. p. 22,43 e 79.
35. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria,
processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier/Cam­
pus, 2006. p. 109,

53. Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO
36. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria
Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2004, p. 613-615.
37- Idem,
38. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de
Empresas; uma abordagem contingencial São Pau­
lo: Makron/Pearson, 1995, p. 93,
39. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria
Gerai da Administração, op., cit.
40. Idem.
41. Idem.
42. Adhocracia é uma organização na qual predomina
o ad boc (aqui e agora). Trata-se de uma organiza­
ção eminentemente flexível, adaptável e orgânica.
Na realidade, é a antítese da burocracia. £ o avesso
da organização rotineira e conservadora. Apresen­
ta pouca divisão do trabalho: em vez de órgãos es­
pecializados em funções (estrutura departamenta-
Hzada e funcional), a organização se baseia em
equipes autônomas e multifuncionais, e não em de­
partamentos ou órgãos estáveis e definitivos. A ên­
fase é colocada nas pessoas e não nos órgãos ou na
hierarquia. Apresenta equalização do poder, isto é,
poucos níveis hierárquicos. A autoridade do co­
nhecimento é mais importante que a autoridade hie­
rárquica. A organização funciona na base da comu­
nicação lateral intensiva, e não nas linhas verticais
ou no comando hierárquico ou na supervisão úni“
ca. As regras e regulamentos burocráticos são total­
mente substituídos pela confiança recíproca e pelas
relações interpessoais» O trabalho individual é
substituído pela atividade grupai e em equipe. A
postura é voltada para a inovação e mudança e não
para a conservação do status quo e do passado. A
organização é orgânica, fluida e volátil, totalmente
voltada para o futuro e não somente para seu pre­
sente. Os produtos, serviços e os processos de pro­
dução mudam, assim como os clientes, os fornece­
dores e o ambiente. Tudo muda intensivamente, e
a organização adhocrática precisa sintonizar-se ra­
pidamente com essas mudanças e, se possível, ante-
cipar-se a elas de forma proativa.
43. LIKERT, Rensis. A organização humana„ São Pau­
lo: Atlas, 1975»
44. ARGYRIS, Chris. A integração indivíduo-organiza-
ção. São Paulo: Atlas, 1975.
45. BENNIS, Warren G. Cbanging organization; es-
says bn the development and evaluation ofbuman
organization. Nova York: McGraw-Hill, 1966.
46. ETZIONI, Amitai. “Two approaches to organiza*
tion analysis: a critique and a sugestion”, Admirits-
trative Science Quarterly, n. 5, p. 257-258, 1960.
47. LIKERT, Rensis. A organização humana. São Pau­
lo: Atlas, 1975.
,4& GEORGOPOULOS, Brasil S.; MAHONEY, G.
M.; JONES, N. W. “A path-goal approach to pro-
ELSEVIER
d\icúvity”, Journal o f Applied Psycbology, n. 41, p.
345-353, 1957.
49. McGREGOR, Douglas M. O lado humano da em­
presa, In: BALCÃO, Yolanda Ferreira; CORDEIRO,
Laerte Leite. O comportamento humano na empresa,
Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, Inst Do­
cumentação, 1971. p. 45-60.
50. SELZNICK, Philip. “Foundations of the theory of
organizations”, American Sociologicaí Review, n.
13, p.. 25-35, 1948.
51. LIKERT, Rensis. A organização humana, op. cit.,
p. 124»
52. Idem, p. 44.
53. NEGANDHI, Anant R. A model for analysing or­
ganizations in cross-cuitural settings. In: NEGAN-
DHI, Anant R, (Org,). Modem organization theory:
contextual environmental, and socio-cultural varia-
bles. Center for Business and Economic Research*
The Kent State University Press, 1973, p. 298-299,
54. Idem, p. 299.
55. Robert S. Kaplan; David P Norton.. A Estratégia
em Ação: balanced scorecard, Rio de janeiro: Edi­
tora Campus, 1997.
56. Karl Erik Sveiby» A Nova Riqueza das Organiza­
ções: ger.enciando e avaliando patrimônios de co­
nhecimento. Rio de Janeiro: Editora Campus,
1998, p. 1142.
57. Idalberto Chiavenato. Construção de Talentos:
coaching e mentoring» Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2002.
58* Alvin Toffler. The Third Wave. Nova York: Mor-
row, 1980.
59, Yoneji Masuda. The Information Society as
Post-Industrial Society, Tóquio: Institute for the
Information Society, 1980»
80, Yoneji Masuda.. The Information Society as Post-
Industrial Society, op. cit., 1980, e John Naisbitt,
Megatendências: as dez grandes transformações
ocorrendo na sociedade moderna. São Paulo:
Abril/Círculo do Livro, 1982.
61. Peter F, Drucker. Sociedade Pós-Capitalista. São
Paulo: Editora Pioneira, 1993,
62. Howard RheingokL The Virtual Communityi Ho-
mesteading on the Electronic Frontier. Reading,
Mass., Addison-Wesley, 199.3,
63. Charles Savage. Pifth Generation Management:
Co-Creating Through Virtual Enterprisingi Dyna­
mic Teaming, and Knowledge Networkin. Boston:
Butterworth-Heinemann, 1996.
64. Shoshana Zuboff. In the Age ofthe SmartMachme:
The Future of Work and Power. Nova York: Basic
Books, 1988.
65. Charles B. Handy, The Age o f Unreason. Boston:
Harvard Business School Press, 1989.
66. VALLARDAGA, Vicente. “O Projeto Supersônico de
Araraquara”, Gazeta Mercantil, 11 set. 2000, p. A*6.

54. O que você verá neste capítulo:
© Variabilidade Humana.
<è Cognição Humana.
O A Complexa Natureza do Homem.
© A Motivação Humana.
€> Comunicação.
® O Comportamento Humano nas Organizações.
© Capitai Humano.
Objetivos de aprendizagem:
© Mostrar a importância das pessoas no sucesso organizacional,
<§> Entender as diferenças individuais, a cognição e a percepção humanas.
© Conhecer as diferentes abordagens à motivação humana.
© Compreender a influência do processo de comunicação no comportamento humano.

55. 4g Recursos Humanos 0 IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
A MATR1X
Cláudia Sanchez pretende mudar radloalmeníe o relacionamento da empresa com seus funcionários. Como pre­
sidente da companhia, Cláudia está reconfigurando sua estrutura organizacional para tornar a empresa mais
ágil, dinâmica e competitiva. Para acompanhar essa transformação, eia quer mudar a atitude das pessoas com
relação à empresa. Isso implica mudar os papéis desempenhados por elas. Se você fosse a presidente, como
apresentaria suas idéias á Diretoria da empresa? £>
As organizações não funcionam por si mesmas.
Elas dependem de pessoas para dirigi-las e contro­
lá-las e para fazê-las operar e funcionar. Não há or­
ganização sem pessoas. Toda organização é consti­
tuída de pessoas e delas depende para seu sucesso e
continuidade. O estudo das pessoas constitui a uni­
dade básica das organizações e, principalmente, da
área de RH. Sem organizações e sem pessoas, não
haveria RH. A área de RH tem duas diferentes ver­
tentes para considerar as pessoas: as pessoas como
pessoas (dotadas de características próprias de per­
sonalidade e individualidade, aspirações, valores,
atitudes, motivações e objetivos individuais) e as
pessoas como recursos (dotadas de habilidades, ca­
pacidades, destrezas e conhecimentos necessários
para a tarefa organizacional)*
A área de RH deve procurar tratar as pessoas
como pessoas e não apenas com o importantes re­
cursos organizacionais, rompendo a maneira tradi­
cional de tratá-las meramente como meios de pro­
dução. Pessoas como pessoas e não simplesmente
pessoas como recursos ou insumos, Há pouco tem­
po, as pessoas eram tratadas como objetos e como
recursos produtivos - quase da mesma forma como
se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho,
como meros agentes passivos da administração.
Percebeu-se que essa maneira bitolada e retrógrada
de ver as pessoas provocou forte ressentimento e
conflitos trabalhistas, além de um gradativo distan­
ciamento e alheamento das pessoas em relação a
suas tarefas na organização. Em conseqüência, so­
brevieram problemas de qualidade e de produtivi­
dade. E tais problemas eram encarados comp se
pertencessem à gerência e à direção exclusivamente
e não às pessoas* E como a gerência e a direção
constituem um pequeno percentual das pessoas que
trabalham na organização, esses problemas eram
questionados e resolvidos apenas por uma pequena
minoria que tinha muitas outras tarefas. Na realida-
OS FATOHES DE PRODUÇÃO NA
ATUALIDADE
Na Era Industrial, predominavam os tradicionais fa­
tores de produção - natureza, capital e trabalho
como mão-de-obra. Hoje, na Era da Informação, es­
ses fatores estão próximos da }ei dos rendimentos
decrescentes: todo investimento neles somente tra­
rá retornos gradativamente menores, As organiza­
ções bem-sucedidas estão investindo nas pessoas,
mais especificamente. Guaí a razão disso? No mun­
do de hoje, fatores críticos de sucesso nâo são mais
o tamanho organizacional, escala de produção e
custos baixos; eles estão perdendo a importância e
cedendo lugar para a rapidez de resposta e inova­
ção em produtos e serviços. Como alcançar isso?
Através das pessoas.
Figura 2.1. Pessoas como pessoas e pessoas como recursos.

56. de, muitos desses problemas foram adiados e trans­
feridos e passaram a reduzir a competitividade das
organizações. Hoje, a tendência é fazer com que to­
das as pessoas, em todos os níveis da organização,
sejam os administradores - e não simplesmente os
executores - de suas tarefas. Além de executar as ta­
refas, cada pessoa deve conscientizar-se de que eía
deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de
problemas para obter uma melhoria contínua de seu
trabalho dentro da organização. E é assim que cres­
cem e se solidificam as organizações bem-sucedidas.
VARIABILIDADE HUMANA
O homem é um animal social com uma irreprimível
tendência à vida em sociedade. Ele vive em organi-
zações e em ambientes cada vez mais complexos e
dinâmicos. Assim, “organizações são pessoas, orga­
nizações são grupos; e organizações são organiza­
ções. Gerentes administram pessoas; gerentes admi­
nistram grupos; e gerentes administram organiza­
ções. Gerentes são pessoas; gerentes são membros
de grupos; e gerentes são membros de organiza­
ções.”1 Contudo, a variabilidade humana é enorme,
cada pessoa é um fenômeno multidimensional, su­
jeito às influências de uma enormidade de variáveis.
ELSEVIER'""
.....................
CAPÍTULO 2 9 As Pessoas
O raio de diferenças em aptidões é grande, e os pa­
drões de comportamento aprendidos são diversos.
As organizações não dispõem de dados ou meios
para compreender os seus membros em sua total
complexidade.2
A ÊNFASE NAS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
DAS PESSOAS
Antigamente, a ARH se caracterizava por definir polí­
ticas para tratar as pessoas de maneira genérica e
padronizada. Os processos de RH tratavam as pesr
soas como se todas elas fossem Iguais e homogê­
neas. Hoje, as diferenças individuais estão em alta; a
ARH está enfatizando as diferenças individuais e a
diversidade nas organizações. A razão é simples:
quanto maior a diferenciação das pessoas, tanto
maior seu potencial de criatividade e inovação.
Se as organizações são compostas de pessoas, o
estudo das pessoas constitui a unidade básica para o
estudo das organizações e principalmente da ARH,
Mas se as organizações são compostas de pessoas e
estas precisam engajar~se em organizações para al­
cançar os seus objetivos, nem sempre esse casamen-
Figura 2.2. A superposição da participação multigrupal,3

57. 48 Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Variáveis Intervonlentos
Fatores internosFatores externos
• Personalidade• Ambiente
organizacional
A pessoa k • Aprandizagem • Regras a regulamentos ,
na | p Í * Cultura i
organização r• Motivação • Polítícas
• Métodos a processos
« Percepção * Recompensas e
punições
• Valores « Grau de confiança
Comportamento
d a p8SSQ3
dentro da
organização
Figura 2.3- Fatores internos e externos que influenciam o comportamento humano.
to é fácil. Se as organizações são diferentes entre si,
o mesmo ocorre com as pessoas* As diferenças indi­
viduais fazem com que cada pessoa tenha suas pró-
prias características de personalidade, suas aspira­
ções, seus valores, suas atitudes, suas motivações,
suas aptidões etc. Cada pessoa é um fenômeno mui-
tidimensional sujeito às influências de uma enormi­
dade de variáveis.
COGNIÇÃO HUMANA
Cognição é a maneira pela qual uma pessoa percebe
e interpreta a si própria ou seu meio externo. A cog­
nição constitui o filtro pessoal através do qual a pes­
soa se vê e sente e percebe o mundo que existe a seu
redor. É a tomada de conhecimento que estabelece
a crença e a opinião pessoal a respeito de si mesma
ou do mundo exterior. Duas teorias são importan­
tes para se compreender o comportamento das pes­
soas no âmbito dessa colocação: a teoria de campo
de Lewin e a teoria da dissonância cognitiva de Fes-
tinger. Ambas sinalizam como a cognição humana
funciona.
Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Lewin assegura que o com­
portamento humaao depende de dois fatores fun­
damentais:
1 „ O comportamento é derivado da totalidade
dos fatos e eventos coexistentes em determi­
nada situação. As pessoas comportam-se em
face de uma situação total (Gestalt) envol­
vendo fatos e eventos que constituem seu am*
bienfee.
2. Esses fatos e eventos apresentam a caracterís­
tica de um campo dinâmico de forças, no qual
cada fato ou evento tem uma inter-relação di­
nâmica com os demais, influenciando-os ou
sendo influenciado por eles. Esse campo dinâ­
mico produz o chamado campo psicológico
de cada pessoa, que é um padrão organizado
das percepções de um indivíduo, ajustando
sua maneira de ver e perceber as coisas no am­
biente ao seu redor.
O campo psicológico é o espaço de vida que con­
tém a pessoa e seu ambiente psicológico.4 O ambien­
te psicológico ou comportamental é o que a pessoa
percebe e interpreta a respeito de seu ambiente ex­
terno. É o meio ambiente relacionado com suas
atuais necessidades. Objetos, pessoas ou situações
podem adquirir valências no ambiente psicológico,
determinando um campo dinâmico de forças psico­
lógicas. A valência é positiva quando os objetos, as
pessoas ou as situações podem ou prometem satisfa­
zer às necessidades presentes do indivíduo, e é nega­
tiva quando podem ou prometem ocasionar algum
prejuízo ou dano, Objetos, pessoas ou situações car­
regados de valência positiva tendem a atrair o indi­
víduo, enquanto os de valência negativa tendem a
causar-lhe repulsa ou fuga. A atração é a força ou o
vetor dirigido para o objeto, para a pessoa ou para a
situação, enquanto a repulsa é a força ou vetor que
o leva a afastar-se, tentando escapar do objeto, da
pessoa ou da situação. Um vetor tende sempre a
produzir uma “locomoção” em certa direção. Quan­
do dois ou mais vetores atuam ao mesmo tempo so­
bre uma pessoa, a locomoção é uma espécie de re­
sultante (ou momento) de forças. Algumas vezes, a
locomoção produzida pelos vetores pode ser im­
pedida ou completamente bloqueada por uma “bar­

58. ELSEVIER
reira” (impedimento ou obstáculo). De modo geral,
a locomoção pode ser de aproximação ou de fuga.
O modelo de comportamento humano segundo
a teoria de campo pode ser representado esquemati-
camente pela equação:
C ~ f (P, M)
onde o comportamento (C) é resultado ou função (f)
da interação entre a pessoa (P) e seu meio ambiente
(M). A pessoa (P), nessa equação, é determinada pelas
características genéticas e pelas características adquiri­
das na aprendizagem através de seu contato com o
meio. A teoria de campo explica por que um mesmo
objeto, situação ou pessoa podem ser percebidos e in­
terpretados diferentemente por indivíduo.
Teoria da dissonância cognitiva
A Teoria da Dissonância Cognitiva de Festinger5
baseia-se na premissa de que cada pessoa se esforça
para estabelecer um estado de consonância ou con­
sistência (coerência) com ela mesma. Se a pessoa
tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente
que são inconsistentes entre si (isto é, uma cognição
implica o oposto da outra), então ocorre um estado
de dissonância cognitiva, A dissonância cognitiva é
uma das principais fontes de inconsistência no com­
portamento. As pessoas não toleram a inconsistên­
cia, e, quando ela ocorre (por exemplo, quando um
indivíduo acredita em uma coisa e, no entanto, age
contrariamente a essa crença), o indivíduo está mo­
tivado a reduzir o conflito. A esse conflito ou incon­
sistência dá-se o nome de dissonância. O elemento
cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento
ou opinião que o indivíduo tem em si mesmo ou do
meio externo. Esses elementos cognitivos podem
estar relacionados de três maneiras: dissonante,
consonante ou irrelevante. Assim:
1. Relação dissonante: quando o indivíduo acre­
dita que fumar é nocivo, mas continua fuman­
do (duas cognições em relação dissonante).
2. Relação consonante: quando acredita que fu­
mar é nocivo e, então, deixa de fumar (duas
cognições em relação consonante).
3. Relação irrelevante: quando considera o fumo
nocivo e gosta de passear (elementos em uma
relação irrelevante).
Quando ocorre uma relação dissonante, a pessoa
sente-se mal, e, para escapar do conflito íntimo,
procura adotar uma destas três alternativas:
1. Pode reduzi-la, mudando suas cognições pes­
soais para sintonizá-las ou adequá-las à reali­
dade externa. A pessoa muda seu comporta­
mento para reduzir a dissonância em relação à
realidade externa.
2. Pode reduzi-la, tentando mudar a realidade
externa e adaptá-la a suas cognições pessoais.
A pessoa mantém suas convicções e tenta mu­
dar o mundo ao redor para adequá-lo a elas.
3. Se não puder alterar suas cognições pessoais,
nem a realidade externa, então a pessoa passa
a conviver com o conflito íntimo da relação
dissonante ou inconsistente.
A cognição permite um quadro de referências
para a pessoa situar-se no mundo que a rodeia e en~
tepdê-lo adequadamente. A dissonância cognitiva
decorre de situações que envolvem algum processo
de decisão do indivíduo e o conflito resultante de
cognições que não batem ou não concordam entre
si, Na realidade, a vida de cada pessoa é uma inces­
sante busca de redução de dissonâncias.
Destas duas abordagens - a teoria de campo e da
dissonância cognitiva - conclui-se que o comporta­
mento das pessoas está mais baseado em suas percep­
ções pessoais e subjetivas do que em fatos objetivos e
concretos que existem na realidade. Não é a realida­
de que conta, mas a maneira pessoal e individual de
visualizá-la e interpretá-la. Assim, as pessoas se com­
portam não em relação à realidade propriamente
dita, mas de acordo com a maneira pela qual a perce­
bem e a sentem conforme suas cognições pessoais.
A MATRÈX
Cláudia Sanchez sabe que para mudar atitudes das
pessoas é preciso que elas percebam e compreen­
dam por que devem mudar. A Maírix quer deixar de ser
simples empregadora para ser uma organização de
aprendizagem e de oportunidades. Eia quer transfor­
mar as pessoas de empregados e trabalhadores em
colaboradores e parceiros da empresa. Afinal, mudar
comportamentos humanos não é tarefa fácil. Como
Cláudia poderia concretizar seu plano? ©

59. go Recursos Humanos * 1DALBEBT0 CHIAVENATO ELSEVIER
Figura 2.4..„ Fatores externos que afetam o comportamento das pessoas nas organizações.6
A COMPLEXA NATUREZA DO
HOMEM
Em função da teoria de campo e da teoria da disso­
nância cognitiva, surgem três enfoques ao estudo
do comportamento das pessoas, a saber:7
1. A pessoa como um ser transacional: que não
somente recebe insumos do ambiente e reage
aos mesmos, mas também adota uma posição
proativa, antecipando-se e, muitas vezes, pro­
vocando mudanças em seu ambiente.
2. A pessoa com um comportamento dirigido
para um objetivo: o que significa dizer que eia
é capaz de ter objetivos ou aspirações e de
aplicar esforço no sentido de alcançá-los.
3. A pessoa com o um modelo de sistema aberto:
que é dirigido para objetivos, in ter dependen­
temente do meio físico e social e ativamente
envolvida em transações com esse ambiente à
medida que persegue seus objetivos. Isso exige
que a pessoa desenvolva capacidades mentais
de procedimento - de pensar, decidir etc. - e
que adquira informações e crenças que ihe
permitam conhecer pessoas e coisas em seu
meio ambiente e enfrentá-las. Torna-se im­
portante conhecer as percepções das pessoas e
como elas agem como um sistema de filtros
por intermédio dos quais concebe a realidade
ambiental que as envolve.
O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS
O comportamento das pessoas dentro da organização
é complexo e depende de fatores Internos (decorrentes
de suas características de personalidade, como capa­
cidade de aprendizagem, motivação, percepção do am­
biente interno e externo, atitudes, emoções, valores
etc.) efatores externos (decorrentes do ambiente que o
envolve e das características organizacionais, como
sistemas de recompensas e punições, fatores sociais,
políticas, coesão grupai existente etc,). €•
A MOTIVAÇÃO HUMANA
Dentre os fatores internos que influenciam o com­
portamento das pessoas, daremos especial atenção à
motivação.
É difícil compreender o comportamento das pes­
soas sem um mínimo conhecimento da motivação
de seu comportamento. É difícil definir exatamente
o conceito de motivação, uma vez que tem sido uti­
lizado com diferentes sentidos. De um mo dó geral,
motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma ou, pelo menos, que dá ori­
gem a uma propensão a um comportamento especí­
fico.3 Esse impulso à ação pode ser provocado por
um estímulo externo (provindo do ambiente) e
pode também ser gerado internamente nos proces­
sos mentais do indivíduo. Nesse aspecto, a motiva-

60. CAPÍTULO 2 c As P esso as
51
E L S E V IE R
ção está relacionada com o sistema de cognição9 da
pessoa. Krech, Crutchfieid e Ballachey explicam
que “os atos do ser humano são guiados por sua
cognição - pelo que eíe pensa, acredita e prevê.
Mas, ao perguntar o motivo por que ele age daquela
forma, é a questão da motivação que está em jogo. A
motivação funciona em termos de forças ativas e
impulsion adoras, traduzidas por palavras como de­
sejo e receio. A pessoa deseja poder e deseja status,
receia o ostracismo social e as ameaças à sua au-
to-estima. Além disso, a motivação busca alcançar
determinada meta, para cujo alcance o ser humano
gasta energias
»io
AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
As pessoas são diferentes no que tange à motivação:
as necessidades variam de Indivíduo para indivíduo,
produzindo diferentes padrões de comportamento.
Os valores sociais também são diferentes; as capaci­
dades para atingir os objetivos são igualmente dife­
rentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais,
as necessidades, os valores sociais e as capacidades
variam no mesmo indivíduo conforme o tempo. Ape«
sar de todas essas diferenças, o processo que dinami­
za o comportamento é mais ou menos semelhante
para todas as pessoas. outras palavras, embora
os padrões de comportamento variem, o processo do
qua! eies resultam é, basicamente, o mesmo para to­
das as pessoas. ®
Nesse sentido, existem três premissas que expli­
cam o comportamento humano:
1. O comportamento é causado por estímulos in­
ternos ou externos: existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a hereditariedade como
o meio ambiente influem decisivamente no
comportamento das pessoas.
2. O comportamento é motivado: ou seja, há
uma finalidade em todo comportamento hu­
mano. O comportamento não é casual nem
aleatório, mas sempre orientado e dirigido
para algum objetivo.
3. O comportamento é orientado para objetivos:
em todo comportamento existe sempre um
impulso, desejo, necessidade, tendência, ex­
pressões que servem para designar os motivos
do comportamento.11
Se essas suposições forem corretas, o comporta­
mento não é espontâneo e nem isento de finalidade:
sempre há um objetivo implícito ou explícito para
explicá-lo.
Embora o modelo básico de motivação acima
seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado
pode variar indefinidamente, pois depende da per­
cepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e
na mesma pessoa conforme o tempo), das necessi­
dades (que também variam conforme a pessoa) e da
cognição de cada pessoa. A motivação das pessoas
depende basicamente dessas três variáveis.
Ciclo motivacional
O ciclo motivacional começa com o surgimento de
uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmi­
ca e persistente que provoca comportamento. Toda
vez que surge uma necessidade, esta compe o estado
de equilíbrio do organismo, causando um estado de
tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio.
Esse estado leva o indivíduo a um comportamento,
ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo
do desconforto e do desequilíbrio. Se o comporta­
mento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação
da necessidade e, portanto, a descarga da tensão pro~
A PESSOA
Figura 2.5. Modelo básico de motivação.72

61. 52
Recursos Humanos tt IDALBERTO CHiAVENAÍG ELSEVIER
Figura 2.6. Etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da necessidade.
vocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo
volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de
ajustamento ao ambiente. O ciclo motivacional está
esquematizado na Figura 2.6.
No ciclo motivacional ilustrado a necessidade é
satisfeita. À medida que o ciclo se repete com a
aprendizagem e a repetição (reforço), os comporta­
mentos tornam-se gradativamente mais eficazes na
satisfação d ê certas necessidades. Uma vez satisfeita,
a necessidade deixa de ser motivadora de compor­
tamento, já que não causa tensão ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade
nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustra­
da, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transfe­
rida para outro objeto, pessoa ou situação). No caso
de frustração da necessidade, no ciclo motivacional,
a tensão provocada pelo surgimento da necessidade
encontra uma barreira ou um obstáculo para sua li­
beração. Não encontrando saída normal, a tensão
represada no organismo procura um meio indireto
de saída, seja por via psicológica (agressividade, des­
contentamento, tensão emocional, apatia, indife­
rença etc.), seja por via fisiológica (tensão nervosa,
insônia, repercussões cardíacas ou digestivas etc.).
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem
frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se
dá quando a satisfação de uma outra necessidade
reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade
que não pode ser satisfeita, como indicamos na Figu­
ra 2.7. É o que acontece quando o motivo de uma
promoção para um cargo superior é contornado
por um bom aumento de salário ou por uma nova
sala de trabalho.
O FLUXO CONSTANTE DAS
NECESSIDADES
A satisfação de certas necessidades é temporal e pas­
sageira, ou se]a, a motivação humana é cíclica: o com­
portamento é um processo contínuo de resolução de
problemas e satisfação de necessidades à medida
que vão surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são
relacionadas com as necessidades humanas. É o
caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das ne­
cessidades humanas*
A hierarquia das necessidades segundo
Maslow
As teorias das necessidades partem do princípio de
que os motivos do comportamento humano resi­
dem no próprio indivíduo: sua motivação para agir
e se comportar deriva de forças que existem dentro
dele. Algumas dessas necessidades são conscientes,
enquanto outras não. A teoria motivacional mais
conhecida é a de Maslow e se baseia na hierarquia
de necessidades humanas*13
Segundo Maslow, as necessidades humanas estão
arranjadas em uma pirâmide de importância no
comportamento humano. Na base da pirâmide es­
tão as necessidades mais baixas e recorrentes ~ as
chamadas necessidades primárias enquanto no
topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas -
Tensão Fnjstração
Compensação
Figura 2.7. Ciclo motivacional com frustração ou compensação.

62. E L S E V IE R
c a p ítu lo 2 ° As P esso as
53
Figura 2.8. Hierarquia das necessidades humanas segundo Masiow.
as necessidades secundárias. A Figura 2.8 dá uma
idéia desse arranjo hierárquico*
1. Necessidades fisiológicas: constituem o nível
mais baixo das necessidades humanas. São ne­
cessidades inatas, como a necessidade de ali­
mentação (fome e sede), sono e repouso (can­
saço), abrigo (contra o frio ou calor) ou desejo
sexual (reprodução da espécie). São denomi­
nadas necessidades biológicas ou básicas e exi­
gem satisfação cíclica e reiterada a fim de ga­
rantir a sobrevivência do indivíduo. Orientam
a vida humana desde o momento do nasci­
mento. Aliás, o início da vida humana é uma
contínua e constante busca da satisfação des­
sas necessidades elementares, mas inadiáveis.
.. Elas monopolizam o comportamento do re­
cém-nascido e predominam no adulto sobre
as demais necessidades, enquanto não for al­
cançada sua satisfação, São relacionadas com
a subsistência e existência do indivíduo,
Embora comuns a todas as pessoas, elas re­
querem diferentes gradações individuais para
sua satisfação. Sua principal característica é a
premência: quando alguma dessas necessida­
des não está satisfeita, ela domina a direção do
comportamento da pessoa.
2, Necessidades de segurança: constituem o se­
gundo nível das necessidades humanas. Le­
vam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo
real ou imaginário, físico ou abstrato. A busca
*de proteção contra a ameaça ou privação,
fuga ao perigo, busca de um mundo ordenado
e previsível são manifestações típicas dessas
necessidades. Surgem no comportamento hu­
mano quando as necessidades fisiológicas es­
tão relativamente satisfeitas. Como aquelas,
também estão intimamente relacionadas cóm
a sobrevivência da pessoa. Têm grande impor­
tância, uma vez que na vida organizacional as
pessoas têm uma relação de dependência com
a organização, em que as ações gerenciais ar­
bitrárias ou as decisões inconsistentes e incoe­
rentes podem provocar incerteza ou insegu­
rança nas pessoas quanto à sua permanência
no trabalho.
3. Necessidades sociais; são as necessidades rela­
cionadas com a vida associativa do indivíduo
junto a outras pessoas. São as necessidades de
associação, participação, aceitação por parte
dos colegas, troca de amizade, afeto e de
amor. Surgem no comportamento quando as
necessidades mais baixas (fisiológicas e de se­
gurança) se encontram relativamente satisfei­
tas. Quando as necessidades sociais não estão
suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna
resistente, antagônica e hostil com relação às
pessoas que a cercam, A frustração dessas ne­
cessidades conduz à falta de adaptação social e
à solidão, A necessidade de dar e receber afeto
é importante ativadora do comportamento
humano quando se utiliza a administração
participativa.
4. Necessidades de estima: são as necessidades
relacionadas com a maneira pela qual a pessoa
se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e
auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, au­
toconfiança, necessidade de aprovação social,
reconhecimento social, status, prestígio, re­
putação e consideração, A satisfação dessas
necessidades conduz a sentimentos de auto­
confiança, valor, força, prestígio, poder, capa-

63. V
54
cidade e utilidade. Sua frustração pode produ­
zir sentimentos de inferioridade, fraqueza, de­
pendência e desamparo, os quais, por sua vez,
podem levar ao desânimo ou a atividades
compensatórias.
5. Necessidades de auto-realização; são as neces­
sidades humanas mais elevadas e que se en­
contram no topo da hierarquia. Levam a pes­
soa a tentar realizar seu próprio potencial e se
desenvolver continuamente como criatura
humana ao longo de toda a vida. Essa tendên­
cia é expressa por meio do impulso da pessoa
em tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo
o que pode ser. As necessidades de auto-reali-
zação estão relacionadas com autonomia, in­
dependência, autocontrole, competência e
plena realização daquilo que cada pessoa tem
de potencial e de virtual, da utilização plena
dos talentos individuais. Enquanto as quatro
necessidades anteriores podem ser satisfeitas
por recompensas externas (extrínsecas) à pes­
soa e que têm uma realidade concreta (como
comida, dinheiro, amizades, elogios de outras
pessoas), as necessidades de auto-realização
somente podem ser satisfeitas por recom­
pensas que são dadas intrínsecamente pelas
pessoas a si próprias (como sentimento de re­
alização) e não são observáveis nem controlá­
veis por outros. Além disso, as demais necessi­
dades, enquanto satisfeitas, não motivam o
comportamento, mas a necessidade de au­
to-realização pode ser insaciável, no sentido
de que quanto mais a pessoa obtém retornos
Recursos Humanos °IDALBERTO CHIAVENATO
que a satisfaçam, mais importante ela se torna
e mais ainda a pessoa desejará satisfazê-la.
Não importa quão satisfeita a pessoa esteja,
pois ela quererá sempre mais.
Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta
os seguintes aspectos:
1. Uma necessidade satisfeita não é motivadora
de comportamento. Apenas as necessidades
não satisfeitas influenciam o comportamento,
dirigindo-o para objetivos individuais.
2. O indivíduo nasce com certa bagagem de ne­
cessidades fisiológicas, que são necessidades
inatas ou hereditárias. De início, seu compor­
tamento é exclusivamente voltado para a par­
ticipação cíclica dessas necessidades, como
fome, sede, ciclo sono/atividade, sexo etc.
3. A partir de uma certa idade, o indivíduo in­
gressa em uma longa trajetória de aprendiza­
gem de novos padrões de necessidades. Sur­
gem as necessidades de segurança, voltadas
para a proteção contra o perigo, contra as
ameaças e contra a privação. As necessidades
fisiológicas e as de segurança constituem as
necessidades primárias do indivíduo, voltadas
para sua conservação pessoal.
4. A medida que o indivíduo passa a controlar suas
necessidades fisiológicas e de segurança, surgem
lenta e gradativamente as necessidades mais ele­
vadas: sociais, de estima e de auto-realização.
Porém, quando o indivíduo alcança a satisfação
das necessidades sociais, surgem as necessidades
ELSEVIER
Fisiológicas
• fo m e .
• S o d o '
• Soro
• ele .
Segurança
Proteção '
A b rig o ' ■ ■
Inexhjtáncla do
perigo
Saclaís
• Amlzada' ' :
• Amor
• Pertencerão,
gmpo •
• Aíivitíadea sociais
Auto-estlma
* Staius
« Prestígio; : •
» Auío-respelío •>
<» Autoconfiança .1
* Raconfieclmento-
Realização
* Crescimento
« Desenvolvimento
• Sucesso' '
profissional
Figura 2.9. Hierarquia* das necessidades humanas sob outro ângulo.

64. E L S E V IE R
de auto-realização, Isso significa que as necessi­
dades de estima são complementares às necessi­
dades sociais, enquanto as de auto-realização
são complementares às de estima. Os níveis
mais elevados de necessidade somente surgem
quando os níveis mais baixos estão relativamen­
te controlados e alcançados pelo indivíduo.
Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao
nível das necessidades de auto-realização, ou
mesmo ao nível das necessidades de estima. É
uma conquista individual,
5. As necessidades mais elevadas não somente
surgem à medida que as mais baixas vão sendo
satisfeitas, como também predominam em re­
lação às mais baixas de acordo com a hierar­
quia das necessidades. O comportamento do
indivíduo é influenciado por um grande nú-
mero de necessidades concomitantes, porém
as necessidades mais elevadas têm uma ativa­
ção predominante em relação às necessidades
mais baixas.
6» As necessidades mais baixas requerem um ciclo
motivacional rápido (comer, dormir etc,), en­
quanto as necessidades mais elevadas reque­
rem um ciclo motivacional extremamente lon-
go. Porém, se alguma necessidade mais baixa
deixar de ser satisfeita durante muito tempo,
ela se torna imperativa, neutralizando o efeito
das necessidades mais elevadas. A privação de
uma necessidade mais baixa faz com que as
energias do indivíduo se desviem para a luta
pela sua satisfação.
Embora genérica e ampla, a abordagem de Mas-
low representa um valioso modelo de atuação sobre
o comportamento das pessoas e para a ARH.
A teoria dos dois fatores de Herzberg
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da moti­
vação nas diferentes necessidades humanas (abor­
dagem intra-orientada), Herzberg14 alicerça sua teo­
ria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo
(abordagem extra-odentada).
Para Herzberg, a motivação para trabalhar de»
pende de dois fatores:15
a. Fatores higiênicos: referem-se às condições
que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, en-
globando as condições físicas e ambientais de
trabalho, o salário, os benefícios sociais, as
políticas da empresa, o tipo de supervisão re­
cebido, o clima de relações entre a direção e
os empregados, os regulamentos internos, as
oportunidades existentes etc. Correspondem
à perspectiva ambiental e constituem os fato­
res tradicionalmente utilizados pelas organi­
zações para se obter motivação dos emprega­
dos, Contudo, os fatores higiênicos são mui­
to limitados em sua capacidade de influen­
ciar poderosamente o comportamento dos
empregados. A expressão higiene serve exa­
tamente para refletir seu caráter preventivo e
profilático e para mostrar que se destinam
simplesmente a evitar fontes de insatisfação
do meio ambiente ou ameaças potenciais ao
seu equilíbrio, Quando esses fatores higiêni­
cos são ótimos, simplesmente evitam a insa­
tisfação, uma vez que sua influência sobre o
comportamento não consegue elevar subs­
tancial e duradouramente a satisfação. Po­
rém, quando são precários, provocam insa­
tisfação. Por isso, são chamados fatores insa-
tisfacientes. Incluem:
© Condições de trabalho e conforto.
© Políticas da organização e administração.
® Relações com o supervisor.
© Competência técnica do supervisor.
© Salário e remuneração.
® Segurança no cargo,
o Relações com colegas.
Os fatores higiênicos constituem o contexto
do cargo.
b. Fatores motivacionais: referem-se ao conteúdo
do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados
com o cargo em si, Produzem efeito duradouro
de satisfação e de aumento de produtividade
em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis
normais. O termo motivação envolve senti­
mentos de realização, de crescimento e de re­
conhecimento profissional manifestados por
meio do exercício das tarefas e atividades que
oferecem desafio e significado para o trabalho.
Quando os fatores motivacionais são ótimos,
eles elevam a satisfação; quando estão precá­
rios, provocam ausência de satisfação. Por essa
CAPi t ULO 2 ° As P esso as g

65. 56
Recursos Humanos *IDALBERTO CHÍAVB1AT0 ELSEVIER
Nenhuma satisfação
(neutralidade)
B
Fatores motivacionais
■(+)
Maior
satisfação
Maior
Insatisfação
H
Fatores higiênicos W
Nenhuma
insatisfação
Figura 2.10, Teoria dos dois fatores: o$ satisfacientes e os insatisfacientes como dois contínuos separados„
razão, são chamados fatores satisfacientes. Eles
constituem o próprio conteúdo do cargo e in­
cluem:
© Delegação de responsabilidade.
© Liberdade de decidir como executar o tra­
balho.
© Oportunidades de promoção.
© Uso pleno das habilidades pessoais.
© Estabelecimento de objetivos e avaliação
relacionada com eles.
© Simplificação do cargo (pelo próprio ocu­
pante).
© Ampliação ou enriquecimento do cargo
(horizontal ou verticalmente).
Em essência, a teoria dos fatores afirma que:16
1. A satisfação nc cargo é função do conteúdo
ou atividades desafiadoras e estimulantes do
cargo: são os chamados fatores motivadores.
2. A insatisfação no cargo é função do ambiente,
da supervisão, dos colegas e do contexto gerai
do cargo: são os chamados fatores higiênicos.
Herzberg concluiu que os fatores responsáveis
pela satisfação profissional são totalmente desliga­
dos e distintos dos fatores responsáveis pela insatis­
fação profissional: o oposto de satisfação profissio­
nal não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satis­
fação profissional; e, da mesma maneira, o oposto
de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfa­
ção profissional, e não a satisfação.
Para introduzir maior motivação no trabalho,
Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas (job
enrichment), que consiste em deliberadamente am­
pliar os objetivos, a responsabilidade e o desafio das
tarefas do cargo. Na parte relacionada com os sub-
sistemas de aplicação de recursos humanos serão
debatidos alguns aspectos do enriquecimento de ta­
refas ou enriquecimento do cargo.
FATORES MOTIVACIONAIS OU
SATISFACIENTES
Na prática, a abordagem de Herzberg enfatiza os fa­
tores motivacionais que tradicionalmente são negli­
genciados e desprezados peias organizações, nas
tentativas para eíevar o desempenho e a satisfação
do pessoal. Até certo ponto, as conclusões de Herz­
berg coincidem com a teoria de Maslow de qué os
níveis mais baixos de necessidades humanas têm
relativamente pequeno efeito motivacional quando o
padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow
e de Herzberg apresentam aiguns pontos de con­
cordância que permitem uma configuração mais
ampla e rica a respeito da motivação do comporta­
mento humano. Não obstante, apresentam também
importantes diferenças. A Figura 2.11 seguinte facili­
ta uma comparação dos dois modelos.
O modelo contingencial de motivação
de Vroom
A teoria de Maslow se baseia em uma estrutura uni-
forme e hierárquica de necessidades, e a de Herz­
berg, em duas classes de fatores. Ambas repousam
na presunção implícita de que existe “uma maneira
melhor” (the best way) de motivar as pessoas, seja
pelo reconhecimento da pirâmide de necessidades
humanas, seja através da aplicação de fatores moti­
vacionais e enriquecimento do cargo. Todavia, a
evidência tem demonstrado que diferentes pessoas
reagem de diferentes maneiras, conforme a situação
em que estejam colocadas,
A teoria de motivação de Victor H, Vroom17 se
restringe exclusivamente à motivação para produ­
zir, rejeita noções preconcebidas e reconhece as di­
ferenças individuais. Segundo Vroom, existem três
fatores que determinam em çada indivíduo a moti­
vação para produzir:

66. E L S E V IE R
CAPÍTULO 2 ° As P esso as
57
HIERARQUIA DE
NECESSIDADES DE
MASLOW
FATORES DE
higiene-motivaçAo
DE HERZBERG
O trabalho em sl
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realização
Reconhecimento
Staius
Relações Interpessoais
Supervisão
Colegas e subordinados
Supervisão técnica
Políticas administrativas
e empresariais
Segurança no cargo
Condições físicas
de trabalho
Salário
Vida pessoai
Figura 2.11. Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg,18
1. Os objetivos individuais, ou seja, a força do
desejo de atingir objetivos,
2. A relação que o indivíduo percebe entre produ­
tividade e alcance dos seus objetivos individuais.
3. Capacidade de o indivíduo influenciar seu
próprio nível de produtividade, à medida que
acredita poder influenciá-lo,
Essas três forças estão indicadas na Figura 2,12,
Para Vroom, uma pessoa pode desejar aumentar a
produtividade quando três condições se apresentam:
1. Objetivos pessoais do indivíduo: incluem di­
nheiro, segurança no cargo, aceitação social,
reconhecimento e trabalho interessante. Exis­
tem outras combinações de objetivos que uma
pessoa pode procurar satisfazer simultanea­
mente.
2. Relação percebida entre satisfação dos objeti­
vos e alta produtividade: se um operário tem
como importante objetivo ter salário maior e
se trabalha na base de remuneração por pro­
dução, poderá ter uma forte motivação para
produzir mais. Porém, se sua necessidade de
aceitação social pelos outros membros do gru­
po é mais importante, poderá produzir abaixo
do nível que consagrou como padrão de pro­
dução informal. Produzir mais poderá signifi­
car a rejeição do grupo.
3. Percepção de sua capacidade de influenciar sua
produtividade: se um empregado acredita que
um grande volume de esforço despendido tem
Força úo desejo de alcançar .objetos Individuais •
........: .......... . ......::
Expectativas
A m otivação
de produzir
é íunç§o de
• Relação percebida entre produtividade e alcance .
de objetivos individuais "•
Recompensas -
Capacidade percebida de Influenciar seu próprio,
nível de produtividade -
— >
Relações entre expecta­
tivas e recompensas
Figura 2.12. Os três fatores da motivação para produzir,

67. gg Recursos Humanos « IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não
se esforçar muito, como é o caso de uma pes­
soa colocada em cargo sem treinamento ade­
quado ou do operário colocado em uma linha
de montagem de velocidade fixa.
A Figura 2.13 permite ter uma idéia melhor des­
ses três fatores.
Para explicar a motivação para produzir, Vroom
propõe um modelo de expectação da motivação
que se baseia em objetivos intermediários e gradati­
vos (meios) que conduzem a um objetivo final
(fins). Segundo esse modelo, a motivação é um pro­
cesso que governa escolhas entre comportamentos,
O indivíduo percebe as conseqüências de cada alter­
nativa de comportamento como resultados repre­
sentando uma cadeia de relações entre meios e fins.
Assim, quando o indivíduo procura um resultado
intermediário (produtividade elevada, por exem­
plo), está buscando meios para alcançar resultados
finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do super­
visor, promoção ou aceitação do grupo). A Figura
2.14 representa a expectação de resultados finais
através do alcance de resultados intermediários.
Teoria da expectação
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler III19 en­
controu fortes evidências de que o dinheiro pode
motivar o desempenho e outros tipos de comporta­
mento, como o companheirismo e dedicação à or­
ganização. Apesar do resultado óbvio, verificou que
Expectação Resultado
Interm ediário
Rasultados
fínais
Figura 2.13. Modelo de expectação aplicado. 20
Expectativa
£=>D
Expectativa
Q=>R
Jnstrumentaildade Resultados
finais
Figura 2.14. As bases do modelo de expectação,

68. ELSEVIER
MODELO CONTIMGÊNCI ãL DE MOTIVAÇÃO
Cada indivíduo tem preferências (valências) para de­
terminados resultados finais, lembrando a teoria de
campo. Uma valência positiva indica um desejo de al­
cançar determinado resultado finai, enquanto uma
valência negativa Implica um desejo de fugir de deter­
minado resdltado final Os resultados intermediários
apresentam valência em função de sua relação per­
cebida com os resultados finais desejados. Na figura
anterior, a produtividade elevada (resultado interme­
diário) não tem valência em si, adquirindo-a enquanto
estiver relacionada com o desejo do indivíduo de atin­
gir determinados resultados finais. A relação causai
entre resultado intermediário e resultado final é deno­
minada instrumentaiidade. A instrumentalidade apre­
senta valores que variam de + 1,0 a - 1,0 (como os
coeficientes de correlação), dependendo de estar di­
retamente ligada ao alcance dos resultados finais ou
não. Se, no caso anterior, o indivíduo perceber que
não há alguma relação entre sua produtividade eleva­
da e o dinheiro, a instrumentalidade será zero, out em
outros termos, de nada adianta para ele a produtivi­
dade elevada para alcançar dinheiro, O desejo do in­
divíduo (valência) para uma produtividade elevada é
determinado pela soma das instrumentalidades e va­
lências de todos os resultados finais. Assim, a teoria
de Vroom é denominada Modelo Contingencial de
Motivação, porque enfatiza as diferenças entre as
pessoas e os cargos. O nível de motivação de uma
pessoa é contingente sob duas forças que atuam em
uma situação de trabalho: as diferenças individuais e
as maneiras de operacionaiizá-las. A teoria dè Vroom
é uma teoria da motivação, e não do comportamento.
CAPÍTULO 2 ° As Pessoas
2. As avaliações de desempenho não produzem
distinções salariais, pois os gerentes e avalia­
dores não gostam de se confrontar com pes­
soas de baixo desempenho e que não estejam
preparadas para receber nenhum ou menor
incentivo salarial que os demais colegas que
têm bom desempenho. Assim, os salários ten­
dem a ser mantidos pela média e acabam não
recompensando o desempenho excelente e
provocando uma relação não consistente en­
tre dinheiro e desempenho, A relação torna-se
dissonante.
3. A política de remuneração das organizações
está geralmente atrelada às políticas governa­
mentais ou a convenções sindicais, que são ge­
néricas e abrangentes e que procuram regula­
mentar indistintamente os salários a fim de
neutralizai o efeito da inflação - Os salários
tornam-se planos, sem distinção entre o bom e
o mau desempenho.
4. O preconceito gerado pela antiga Teoria das
Relações Humanas a respeito do salário em si
e das limitações do modelo do homo economi-
cus difundido pela Teoria da Administração
Científica de Taylor e que ela tanto combateu.
Esse preconceito existe até os dias de hoje e
parece transformar o dinheiro em algo vil e
sórdido, quando, na realidade, é uma das ra­
zões principais que levam as pessoas a traba­
lhar em uma organização.
Lawler III conclui que existem duâs bases sólidas
para sua teoria:
o dinheiro tem apresentado pouca potência motiva-
cional em virtude de sua incorreta aplicação pela
maior parte das organizações. A relação não consis­
tente entre o dinheiro e o desempenho, em muitas
organizações, é devida a várias razões, a saber:
1. O enorme lapso de tempo ocorrido entre o
desempenho da pessoa e o incentivo salarial
decorrente- A fraqueza do incentivo e a demo­
ra de tempo para recebê-lo dão a falsa impres­
são de que os ganhos das pessoas são indepen­
dentes de seu desempenho. Como o reforço é
fraco e é demorado no tempo, a relação entre
dinheiro e desempenho torna-se frágil
1. As pessoas desejam dinheiro porque este lhes
permite não somente a satisfação de necessi­
dades fisiológicas e de segurança, mas também
lhes dá plenas condições para a satisfação das
necessidades sociais, de estima e de auto-reali­
zação. O dinheiro é um meio e não um fim em
si. Ele pode comprar muitas coisas que satisfa-
zem múltiplas necessidades pessoais,
2. Se as pessoas percebem e crêem que seu de­
sempenho é, ao mesmo tempo, possível e
necessário para obter mais dinheiro, elas
certamente desempenharão da melhor ma­
neira possível. E só estabelecer esse tipo de
percepção.

69. 60
Recursos Humanos ° ÍDAL8ERTG CHIAVENATO ELSEVIER
A teoria de expectação de Lawier III pode ser ex­
pressa pela seguinte equação:
Nacsssldadas
não
satisfeitas
Crença de qua o (ilntiolfo satisfará
as necessidades
Crença de que obtenção de
dinheiro reque? desempenho
Motivação
para
dasempenha/
Figura 2.15. Teoria de expectação de Lawier IIL
O DINHEIRO E ALTAMENTE MOTIVADOR
O dinheiro pode ser poderoso motivador se as pes­
soas acreditam haver ligação direta ou indireta entre
desempenho e conseqüente aumento de remunera­
ção, Se esrsa percepção for alcançada e confirmada,
as pessoas certamente terão melhor desempenho,
tendo em vista o resultado financeiro desejado.
Clima organizacional
O conceito de motivação - no nível individual - con­
duz ao de clima organizacional - no nível da organi­
zação. Os seres humanos estão continuamente enga­
jados no ajustamento a uma variedade de situações,
no sentido de satisfazer suas necessidades e manter
um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido
como um estado de ajustamento. Tal ajustamento
não se refere somente à satisfação das necessidades
fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação
das necessidades de pertencer a um grupo social de
estima e de auto-realização. A frustração dessas ne­
cessidades causa problemas de ajustamento. Como a
satisfação dessas necessidades superiores depende
particularmente daquelas pessoas que estão em posi­
ções de autoridade hierárquica, torna-se importante
para a administração compreender a natureza do
ajustamento e do desajustamento das pessoas.
O ajustamento varia de uma pessoa para outra e
dentro do mesmo indivíduo, de um momento para
outro. Um bom ajustamento denota “saude men­
tal”. Umà das maneiras de se definir saúde mental é
descrever as características de pessoas mentalmente
sadias. Essas características básicas são:21
1* Sentem-se bem consigo mesmas.
2. Sentem-se bem em relação às outras pessoas.
3. São capazes de enfrentar por si as demandas
da vida.
Daí o termo “clima organizacional” dado ao am­
biente interno existente entre os njembros da orga­
nização. O clima organizacional está intimamente
relacionado com o grau de motivação de seus parti­
cipantes. Quando há elevada motivação entre os
membros, o clima motivacional se eleva e se traduz
em relações de satisfação, animação, interesse, cola­
boração etc. Todavia, quando há baixa motivação
entre os membros, seja por frustração ou barreiras à
satisfação das necessidades, o clima organizacional
tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de
depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc.,
podendo, em casos extremos, chegar a estados de
agressividade, tumulto, inconformidade etc., típi­
cos de situações em que os membros se defrontam
abertamente com a organização (como nos casos de
greves, piquetes etc.).
Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o
comportamento motivacional que leva em conta os
determinantes ambientais da motivação. Esse mo­
delo baseia-se nas seguintes premissas:22
1. Todos os indivíduos têm motivos ou necessi­
dades básicas que representam comportamen­
tos potenciais e somente influenciam o com­
portamento quando provocados.
2. A provocação ou não desses motivos depende
da situação ou do ambiente percebido pelo in­
divíduo.
3. As propriedades particulares do ambiente ser­
vem para estimular ou provocar certos moti­
vos. Em outras palavras, um motivo específico
não influencia o comportamento até que seja
provocado por uma influência ambiental
apropriada.
4. Mudanças no ambiente percebido resultarão
em mudanças no padrão da motivação provo­
cada.
5. Cada espécie de motivação é dirigida para a
satisfação de uma espécie de necessidade. O
■ padrão da motivação provocada determina o
comportamento, e a mudança nesse padrão
resultará em mudança de comportamento.
O conceito de clima organizacional envolve um
quadro amplo e flexível da influência ambiental so­
bre a motivação. O clima organizacional é a qualida­
de ou propriedade do ambiente organizacional que:

70. CAPÍTULO 2 ° As Pessoas
61
ELSEVIER
1. É percebida ou experimentada pelos mem­
bros da organização,
2. Influencia o seu comportamento.23
O CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno
existente entre os membros da organização e está in­
timamente relacionado com o grau de motivação de
seus participantes. O termo clima organizacional refe­
re-se especificamente às propriedades motivacionais
do ambiente organizacional, isto é, aos aspectos da
organização que levam a diferentes espécies de moti­
vação nos participantes- Assím, o clima organizacio­
nal é favorável quando proporciona satisfação das
necessidades pessoais dos participantes e elevação
do moral. Ê desfavorável quando proporciona a frus­
tração daquelas necessidades. Na verdade, o cüma
organizacionai influencia o estado motivacional das
pessoas e é por ele influenciado.
A MATRIIX
Cláudia Sanchez quer definir motivadores para incen­
tivar mudança de comportamentos de modo a propor­
cionar uma organização dinâmica e competitiva,. Para
isso pretende marcar uma reunião de Diretoria a fim
de apresentar um píano de recompensas. Como eia
poderia elaborar tal plano? ©
COMUNICAÇÃO
As pessoas não vivem isoladas, nem são auto-sufi-
cientes. Elas se relacionam continuamente com ou­
tras pessoas ou com seus ambientes por meio da co­
municação. Comunicação é a transferência de in­
formação e significado de uma pessoa para outra. É
o processo de passar informação e compreensão de
uma pessoa para outra. É a maneira de se relacionar
com outras pessoas através de idéias, fatos, pensa­
mentos e valores. A comunicação é o ponto que liga
as pessoas para que compartilhem sentimentos e co­
nhecimentos. A comunicação envolve transações
entre as pessoas.
Toda comunicação envolve pelo menos duas pes­
soas: a que envia uma mensagem e a que a recebe.
Uma pessoa sozinha não pode comunicar-se, pois
somente com outra pessoa receptora é que pode
completar o ato da comunicação. Entretanto, as or­
ganizações não podem existir nem operar sem co­
municação; esta é a rede que integra e coordena to­
das as suas partes.
DADO, ISMFORÍV1AÇAO E COMUNICAÇÃO
Existem três conceitos preliminares que são impor­
tantes para a perfeita compreensão da comunicação:
1. Dado: é um registro a respeito de determinado
evento ou ocorrência, Um banco de dados, por
exemplo, é um meio de acumular e armazenar
conjuntos de dados para serem posteriormente
combinados e processados Quando um conjun­
to de dados possui um significado (um conjunto
de números ao formar uma data ou um conjun­
to de letras ao formar uma frase), temos uma in­
formação,
2. Informação: é um conjunto de dados com deter­
minado significado, ou seja, que reduz a incerte­
za a respeito de algo ou que permite o conheci'
mento a respeito de algo, O conceito de informa­
ção, tanto do ponto de vista popular, como do
ponto de vista científico, envoive um processo de
redução de incerteza.
3. Comunicação: é quando uma informação é trans­
mitida a alguém, sendo então compartilhada tam­
bém por esse alguém * Para que haja comunica­
ção, é necessário que o destinatário da informa­
ção a receba e a compreenda, A informação sim­
plesmente transmitida, mas não recebida, não foi
comunicada, Comunicar significa tornar comum
a uma ou mais pessoas determinada informação. . . .
A comunicação constitui um processo composto
de cinco elementos, a saber:24
1. Emissor ou fonte: é a pessoa, coisa ou proces­
so que emite a mensagem para alguém, isto é,
para o destino. É a fonte de comunicação.
2. Transmissor ou codificador: é o equipamento
que liga a fonte ao canal, isto é, que codifica a
mensagem emitida pela fonte para torná-la
adequada e disponível ao canal

71. g2 Recursos Humanos d IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Figura 2.16. Sistema de comunicação.
3. Canal: é a parte do sistema que separa a fonte
do destino que pode estar fisicamente próxi­
mo ou distante:
4. Receptor ou decodificador: é o equipamento
situado entre o canal e o destino, isto é, que
decodifica a mensagem para torná-la compre­
ensível ao destino.
5. Destino: é a pessoa, coisa ou processo para o
qual a mensagem é enviada» É o destinatário
da comunicação.
Como o proçesso de comunicação funciona
como um sistema aberto, é comum ocorrer certa
quantidade de ruído. Ruído significa uma perturba­
ção indesejável que tende a deturpar, distorcer ou
alterar, de maneira imprevisível, a mensagem trans­
mitida. Geralmente, dá-se o nome de ruído a algu­
ma perturbação interna do sistema, enquanto se dá
o nome de interferência a alguma perturbação ex­
terna vinda do ambiente.
O Quadro 2. X apresenta alguns exemplos de sis­
temas de comunicação para facilitar a compreensão
do conceito.
Em todo sistema de comunicação, a fonte forne­
ce sinais ou mensagens. O transmissor opera as
mensagens emitidas pela fonte no sentido de codifi­
cá-las, isto é, transformando-se em formas adequa­
das ao canal O canal leva a mensagem sob a nova
forma para um local distante. O receptor procura
decodificar e decifrar a mensagem enviada ao canal
e a transforma numa forma adequada e compreensí­
vel ao destino., O ruído perturba a mensagem no ca­
nal e nas demais partes do sistema. Porém, para co­
municar sinais ou mensagens, o processo de comu­
nicação exige que a fonte pense e codifique suas
idéias com palavras ou símbolos, para que estes se­
jam transmitidos rumo ao canal, de onde o destino
recebe, decodifica as palavras ou símbolos para po­
der entendê-los e interpretá-los como idéias ou sig­
nificados. A comunicação somente se efetiva quan-
Exempíos de sistemas de comunicação.
Fonte Voz humana Afluência de pessoas
rompendo raio de luz
Programa de TV
TransmissorAparelho telefônico Célula fotoelétrica e circuitos
auxiliares
Câmara, transmissor e antena
transmissora
Cana) Rede de fios condutores
que ligam um aparelho a
outro
Fio conduzindo ao
solenóide que move a
porta automática
Espaço livre
Receptor Outro aparelho telefônicoMecanismo solenoidal Antena receptora e aparelho de TV
Destino Ouvido humano Porta automática Telespectador
Rufdo Estática, ruídos, linhas
cruzadas, interferências
Mau funcionamento dos
dispositivos
Estática, interferência, chuviscos,
disfunclonamento dos
componentes

72. CAPÍTULO 2 ° As P esso as
63
ELSEVIER
do o destino interpreta e compreende a mensagem.
Isso significa que a comunicação é um processo de
mão dupla e envolve necessariamente retroação,
Nas pessoas, toda informação provinda do ambi­
ente é recebida e coordenada pelo sistema nervoso
central, o qual seleciona, arquiva e ordena os dados,
enviando ordens aos músculos, as quais voltam re­
cebidas pelos órgãos de movimentação, passando a
combinar com o conjunto de informações já arma­
zenadas para influenciar as ações atuais e futuras.
Assim, o conteúdo daquilo que as pessoas permu-
tam com o ambiente ao se adaptarem a ele é a pró­
pria informação. O processo de receber e utilizar in­
formações é o mesmo processo de ajustamento do
indivíduo à realidade e o que lhe permite viver e so­
breviver no ambiente que o rodeia.
O processo de comunicação pode ser abordado
matematicamente, não do ponto de vista determinís-
tico, mas probabilístico, pois nem todo sinal emitido
pela fonte de informação percorre o processo de
modo a chegar incólume ao destino, O sinal pode so­
frer perdas, mutilações, distorções; pode também so­
frer ruídos, interferências, vazamentos e, ainda, am­
pliações ou desvios. O boato é um exemplo típico de
comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes,
desviada. Em um sistema de comunicações, toda fon­
te de erros ou distorções está incluída no conceito de
ruído. Uma informação ambígua ou que induz a er­
ros contém ruídos. Em uma conversa telefônica, por
exemplo, o ambiente barulhento, as interferências,
os cruzamentos de linhas, as interrupções e a impos­
sibilidade de ver o interlocutor provocam ruídos.
Daí a necessidade de recorrer-se à repetição - redun­
dância - para superar o ruído.
Percepção
Toda pessoa tem seu sistema conceptual próprio,
isto é, seu padrão de referência que age como filtro
COMUNICAÇÃO HUMANA
Ó conceito de comunicação está sujeito a complica'
ções adicionais quando se trata de comunicação hu­
mana. É que cada pessoa tem seu próprio sistema
cognitivo, suas percepções, seus vaiores pessoais e
suas motivações, constituindo um padrão pessoal
de referência que torna bastante pessoal e singular
sua interpretação das coisas. Esse padrão pessoal
de referência age como um filtro codificador, de
modo a condicionar a aceitação e o processamento
de qualquer informação. Esse filtro seleciona e rejei­
ta toda informação não ajustada (dissonante) a esse
sistema ou que possa ameaçá-io. Há uma codifica­
ção perceptlva (percepção sefetiva) que atua como
mecanismo de defesa, bloqueando informações
não desejadas ou não relevantes. Essa defesa pode
prejudicar tanto o envio como a recepção de infor­
mação ou mesmo obtiterar a retroação de informa­
ção. São as lentes através das quais as pessoas
vêem seu mundo exterior e o interpretam à sua ma­
neira. Assim, existe uma forte relação entre cogni­
ção, percepção e motivação. Aquilo que duas pes­
soas comunicam entre si é determinado pela per­
cepção de si mesmas e da outra pessoa na situação.
A idéia comunicada é intimamente relacionada com
as percepções e motivações tanto da fonte (emis­
sor) como do destinado, dentro de determinado,
contexto situacionai.
codificador, condicionando a aceitação e o proces­
samento de qualquer informação. Esse filtro sele­
ciona e rejeita toda informação não ajustada a esse
sistema ou que possa ameaçá-lo. Há uma codifica­
ção perceptíva (percepção seletiva) que atua como
defesa, bloqueando informações não desejadas ou
não relevantes. Assim, cada pessoa desenvolve seu
próprio conjunto de conceitos para interpretar o
ambiente externo e interno e para organizar suas
Figura 2.17. Desdobramento do processo de comunicação.

73. 04 Recursos Humanos • IDALBERTO CBIAVEMATO
múltiplas experiências de vida cotidiana. Os pa­
drões pessoais de referência são importantes para o
entendimento do processo de comunicação huma­
na. Existe uma relação entre cognição, percepção,
motivação e comunicação. Aquilo que duas pessoas
comunicam é determinado pela percepção de si
mesmas e da outra pessoa na situação, graças aos
seus diferentes sistemas cognitivos e sua motivação
individual naquele momento. A idéia ou mensagem
comunicada é intimamente relacionada com as per­
cepções e motivações tanto do emissor como do
destinatário, dentro do contexto ambiental que os
envolve.
Daí resulta a percepção social Ela nem sempre é
racional ou consciente: “percepção social é o meio
pelo qual a pessoa forma impressões de uma outra
na esperança de compreendê-la. A empatia ou sen­
sibilidade social é o meio pelo qual a pessoa conse­
gue desenvolver impressões acuradas, a respeito dos
outros”.25 No fundo, a empatia é um processo de
compreensão dos outros. Muitos autores utilizam
sinônimos para abordar a empatia, como compreen­
são de pessoas, sensitividade social ou acuracidade
na percepção social.
Existem três aspectos na percepção social,26
1. Percebedor: a pessoa que está “olhando” e
tentando compreender.
2. Percebido: a pessoa que está sendo “olhada”
ou compreendida.
3. Situação: o conjunto total de forças sociais e
não sociais dentro das quais ocorre o ato da
percepção social.
A percepção social pode ser melhorada quando
se considera que:27
ELSEVIER
1. Conhecendo-se a si mesmo torna-se mais fácil
ver os outros de modo mais objetivo.
2. As características do observador afetam as ca­
racterísticas que ele está propenso a ver nos
outros.
3. A pessoa que se aceita é mais propensa a ver
favoravelmente certos aspectos de outras pes­
soas.
A percepção social - a impressão a respeito dos
outros ~ é influenciada por:
a) Estereótipos: são as distorções na percepção
das pessoas,
b) Generalizações (halo effect): é o processo pelo
qual uma impressão gerai ~ seja favorável ou
desfavorável - influencia o julgamento e a
avaliação de outros traços específicos das pes­
soas.
c) Projeção: ê o mecanismo de defesa pelo qual a
pessoa tende a atribuir a outras certas caracte­
rísticas próprias que ela rejeita inconsciente­
mente.
d) Defesa perceptual: é outra fonte de erro e dis­
torção na qual o observador distorce e adapta
os dados da mesma forma como elimina a in­
consistência (dissonância cognitiva) >
Barreiras à comunicação
O processo de comunicação humana está sujeito a
chuvas e tempestades. É que existem barreiras que
servem como obstáculos ou resistências à comuni­
cação entre as pessoas, Algumas variáveis intervém
no processo de comunicação e o afetam profunda-
Padrão de reíorôncla do ARuído Padrão do referência de B
r -
r ~ 1 “
■> Codificação Dacodifteação Destino
Retroação
Figura 2.18. Padrões pessoais de- referência.

74. ELSEVIER
CAPÍTULO ?. • As P esso as
65
Figura 2.19, Barreiras ao processo de comunicação humana.
mente, fazendo com que a mensagem tal como é en­
viada se torne diferente da mensagem tal como é re­
cebida.
Na realidade, ocorrem três tipos de barreiras à
comunicação humana: as barreiras pessoais, as bar­
reiras físicas e as barreiras semânticas,
1. Baneiras pessoais: são interferências que de­
correm das limitações, emoções e valores hu­
manos de cada pessoa. As barreiras mais co­
muns em situações de trabalho são os hábitos
deficientes de ouvir, as emoções, as motiva­
ções, os sentimentos pessoais. As barreiras
pessoais podem limitar ou distorcer as comu­
nicações com as outras pessoas,
2. Baneiras físicas: são as interferências que
ocorrem no ambiente em que acontece o pro­
cesso de comunicação, Um trabalho que possa
distrair, uma porta que se abre no decorrer da
aula, a distância física entre as pessoas, canal
saturado, paredes que se antepõem entre a
fonte e o destino, ruídos estáticos na comuni­
cação por telefone etc.
3. Barreiras semânticas: são as limitações ou dis­
torções decorrentes dos símbolos através dos
quais a comunicação é feita. As palavras ou
outras formas de comunicação - como gestos,
sinais, símbolos etc, - podem ter diferentes
sentidos para as pessoas envolvidas no proces­
so e podem distorcer seu significado. As dife­
renças de linguagem constituem barreiras se­
mânticas entre as pessoas,
Esses três tipos de barreiras ocorrem simultanea­
mente, fazendo a mensagem ser filtrada, bloqueada
ou distorcida.
Além da influência das barreiras, a comunicação
pode ainda sofrer de três males, a saber: omissão,
distorção e sobrecarga.
Omissão: ocorre quando certos aspectos ou
partes importantes da comunicação são omiti­
dos, cancelados ou cortados por alguma razão,
pela fonte ou pelo destinatário, fazendo com
que a comunicação não seja completa ou com
que seu significado perca alguma substância.
2. Distorção: ocorre quando a mensagem sofre
alteração, deturpação, modificação, afetando
e modificando seu conteüdo e significado ori­
ginal.
Três tipos de barreiras à comunicação
Limitações pessoais Espaço físico Interpretação de palavras
Hábitos de ouvir interferências físicas Transiação de iinguagem
Emoções Falhas mecânicas Significado de sinais
Preocupações Ruídos ambientais Significado de símbolos
Sentimentos pessoais Distância Decodiílcação de gestos
Motivações Ocorrências iocais Sentido das lembranças

75. gg Recursos Humanos p IDALBERTO GHJAVBiftíO ELSEVIER
Figura 2.20. Como funcionam as barreiras à comunicação.
3. Sobrecarga; ocorre quando a quantidade de
comunicação é muito grande e ultrapassa a
capacidade pessoal do destinatário de pro­
cessar as informações* perdendo parte delas
ou distorcendo seu conteúdo. Muitas vezes, a
sobrecarga produz um colapso que paralisa o
sistema.
COMUNICAÇÃO E INTERAÇÕES HUMANAS
A comunicação constitui a primeira área a ser focali­
zada no estudo das interações humanas e dos mé­
todos de mudança do comportamento humano. Tra­
ta-se de uma área em que cada pessoa pode fazer
grandes progressos na melhoria de sua própria efi­
cácia e em seu relacionamento interpessoal ou com
o mundo externo. É também o ponto de maiores de­
sentendimentos e conflitos entre duas ou mais pes­
soas, entre membros de um grupo, entre grupos e
dentro da organização como um sistema.
A MATRIX
Elaborado o plano de incentivos para os colaborado-
res da (Uiatrbt, o passo seguinte de Cláudia Sanchez é
transmitir as novas idéias às pessoas. Corno Cláudia
deveria montar um plano de comunicação da nova Ma*
trijc aos seus parceiros? &
O COMPORTAMENTO HUMANO NAS
ORGANIZAÇÕES "
Embora se possa ver as pessoas como recursos, isto
é, como portadoras de habilidades, capacidades, co­
nhecimentos, competências, motivação de trabalho
etc., nunca se deve esquecer que as pessoas são pes­
soas, isto é, portadoras de características de perso­
nalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias
particulares etc. Convém, portanto, salientar algu­
mas características genéricas das pessoas como pes­
soas, pois ísso melhora a compreensão do compor­
tamento humano nas organizações.
O comportamento das pessoas apresenta algu­
mas características:28
1. O homem ê proativo. O comportamento das
pessoas é orientado para a satisfação de suas
necessidades pessoais e para o alcance de seus
objetivos e aspirações. Por isso, reagem e res­
pondem a seu ambiente, seja no trabalho seja
fora da organização. As pessoas podem tanto
resistir como colaborar com às políticas e os
procedimentos da organização, dependendo
das estratégias de liderança adotadas por al­
gum supervisor. De modo geral, o comporta­
mento nas organizações é determinado tanto
pelas práticas organizacionais como pelo
comportamento proativo (orientado para ob­
jetivos pessoais) dos participantes da organi­
zação.

76. ..J&rlsyBLa. ..
__________________ „ ____________
ELSEVIER
2. O homem é sociaL A participação em organi-
zações é importante na vida das pessoas por-
que as conduz ao envolvimento com outras
pessoas ou grupos. Nos grupos ou nas orga­
nizações, os indivíduos procuram manter sua
identidade e seu bem-estar psicológicos e usam
seus relacionamentos com outras pessoas para
obter informação sobre si mesmos e sobre o
ambiente em que vivem. Os dados obtidos
constituem uma “realidade social” para os in­
divíduos que nela se baseiam para testar e
comparar suas próprias capacidades, idéias e
concepções, e no sentido de aumentar sua au-
tocompreensão. Aliás, as relações sociais -
mais do que qualquer outro fator - determi­
nam a natureza do autoconceito das pessoas.
3. O homem tem diferentes necessidades. As pes­
soas são motivadas por uma diversidade de
necessidades. Um fator pode motivar o com­
portamento de uma pessoa hoje e pode não
ter potência suficiente para determinar seu
comportamento no dia seguinte. Por outro
lado, o comportamento das pessoas é simulta­
neamente influenciado por um grande núme­
ro de necessidades que apresentam valências e
quantidades diferentes.
4. O homem percebe e avalia. A experiência da
pessoa com o seu ambiente é um processo ati­
vo porque seleciona os dados dos diferentes
aspectos do ambiente, avalia-os em termos de
suas próprias experiências passadas e em fun­
ção daquilo que está experimentando em ter­
mos de suas próprias necessidades e valores.
5. O homem pensa e escolhe. O comportamento
humano ê proposital, proativo e cognitiva-
mente ativo. Pode ser analisado em termos de
planos comportamentais que escolhe, desen­
volve e executa para lidar com os estímulos
com que se defronta e para alcançar seus obje­
tivos pessoais. A maneira como o indivíduo
seleciona e escolhe seus cursos de ação pode
ser explicada pela teoria da expectância.
6. O homem tem limitada capacidade de resposta.
O homem tem uma limitada capacidade para
desempenhar de acordo com o que pretende
ou ambiciona. As pessoas não são capazes de se
comportar de todas as formas, pois suas carac­
terísticas pessoais são limitadas e restritas. As
diferenças individuais fazem com que as pes­
soas tenham comportamentos variados. A ca­
pacidade de resposta é função das aptidões
(inatas) e da aprendizagem (aquisição). Tanto a
capacidade mental como a capacidade física
está sujeita a limitações,
Em função dessas características do comporta­
mento humano, avulta o conceito de homem com­
plexo,
CONCEITO DE HOMEM COMPLEXO
Em diferentes épocas surgiram na teoria das organi­
zações concepções a respeito da natureza humana e
das organizações, cada qual privilegiando certos as­
pectos da conduta das pessoas e marcando a mane­
ira pela qual as organizações administram as pes­
soas. Cada uma dessas concepções teve um contex­
to adequado para explicá-las e justificá-las.
1. A primeira concepção surgiu no início do sécu­
lo X X com a Teoria da Administração Científi­
ca de Taylor e colaboradores, que marcou pro­
fundamente a maneira pela qual as organiza-
ções focalizavam a conduta humana, Foi a
abordagem do homo economicus, ou seja, a vi­
são do homem motivado exclusivamente por
recompensas salariais, econômicas ou materia­
is. Segundo essa concepção, as pessoas traba­
lham apenas para ganhar dinheiro, e a maneira
de motivá-las é oferecer recompensas financei­
ras. Daí a forte ênfase nos prêmios de produ­
ção e incentivos salariais como forma básica de
motivação humana para satisfazer necessidades
fisiológicas e de segurança» Um de seus postu­
lados é a afirmação de que as pessoas são indo­
lentes e preguiçosas e precisam ser rigidamente
controladas e fiscalizadas.
2, A segunda concepção surgiu na década de
1930, com a Teoria das Relações Humanas de
Mayo, Lewin e outros psicólogos sociais, que
tentaram combater o excessivo racionalismo e
mecanismo dos engenheiros da Administra­
ção Científica. Foi a abordagem do homo so­
cial, ou seja, a visão do homem motivado por
recompensas sociais, não materiais e simbóli-
CAPÍTULO 2 ° As P esso as 6

77. 68 Recursos Humanos ° IDALBERTO CHIAVENATO
O SER HUMANO COMO UM
SATISFACER
O processo decisório permite que a pessoa solucio­
ne problemas ou se defronte oom situações. A base
do processo decisório Individual é a racionalidade,
isto é, a adequação dos meios aos fins desejados,
ou seja, o comportamento ajustado aos objetivos
desejados. Contudo, a racionalidade individual é li­
mitada, pois como a pessoa necessitaria de um
grande número de informações a respeito da situa­
ção, para poder analisá-la e avaliá-la, ela toma deci­
sões através de pressuposições, isto é, d® premis­
sas que assume subjetivamente e nas quais baseia
sua escolha, Essa racionalidade, além de limitada, é
subjetiva e estritamente pessoaL Por meio dela,
cada pessoa contribui para a organização com seus
investimentos pessoais (em esforço, dedicação, tra­
balho etc.) à medida que percebe que fhes trazem
um retorno proporcional aos investimentos feitos.
Dai a chamada reciprocidade: a pessoa está dispôs»
ta a contribuir à medida que recebe incentivos ou ali-
cientes adequados e suficientes para tanto. Porém,
cada pessoa decide e age em função do que vê, per­
cebe e interpreta em seu ambiente. Como o ambien­
te é vasto e complexo, a pessoa não consegue bus­
car todas as informações possíveis para conhecê-lo
em sua totalidade, o que seria impossível e deman­
daria enorme lapso de tempo, mas busca apenas
uma parte ou amostra de situação.
Assim, o tomador de decisões não consegue ana­
lisar integralmente toda a situação e nem procurar io­
das as alternativas possíveis. Portanto, o comporta­
mento humano é satisfaciente e não oilmizante, pois
procura a maneira satisfatória entre aquelas que con­
seguiu comparar: o homem administrativo toma deci­
sões, sfrm procurar todas as alternativas possíveis.
Procura apenas a maneira satisfatória e não a melhor
maneira possível de lazer um trabalho; não procura o
máximo lucro, mas o lucro satisfatório; não o preço
ótimo, mas o preço acessível. O termo satisfacer foi
introduzido por Herbert Simon30 para significar que o
homem sempre considera suas satisfações, coníen-
íando-se com o que está a seu alcance, mesmo que
seja um mínimo, mas que na situação ou no momento
represente para ele o máximo. Suas aspirações são
relativas e levam em conta cada situação com que se
defronta. <3
cas„ Segando essa concepção, as pessoas traba­
lham e se esforçam para poder conviver com
seus semelhantes em grupos sociais ou em or­
ganizações, O homem é um ser gregário e daí
a forte ênfase nas recompensas sociais como
forma básica de motivação humana para satis­
fazer principalmente as necessidades sociais e
de estima das pessoas.
3» A terceira concepção surgiu com a Teoria
EstruturaÜsta no início da década de 1950. Os
sociólogos organizacionais preocuparam~se
em conceituar o homem organizacional, ou
seja, a abordagem do homem como ocupante
de papéis que desempenha em várias organi­
zações simultaneamente. Na sociedade de or­
ganizações em que vivemos, cada pessoa de­
sempenha um papel diferente nas várias orga­
nizações das quais simultaneamente participa
como membro. O homem é um apêndice das
organizações e não vive fora delas, pois delas
necessita para obter satisfações de todas as
suas necessidades primárias e secundárias,.
Essa abordagem tenta conciliar e integrar os
conceitos de homem econômico e de homem
social.
4» A quarta concepção surgiu com a Teoria
Comportamental no final da década de 1950
com os trabalhos de Simon, vindo a substituir
a abordagem romântica e ingênua da Escola
das Relações Humanas que lhe serviu de base.
Os psicólogos organizacionais preocupam-se
em conceituar o homem administrativo t ou
seja, o homem como um incansável processa­
dor de informações e tomador de decisões.
Segundo essa concepção, as pessoas recebem e
processam informações do ambiente que as
rodeia e tomam incessantemente decisões a
respeito de todos os seus atos cotidianos e cor­
riqueiros.
Na realidade, cada uma dessas diferentes concep­
ções conta apenas uma parte da história e mostra
apenas um pedaço do todo. Seu caráter parcial e li­
mitado é óbvio e salta aos olhos.
5. A quinta concepção surgiu com a Teoria da
Contingência no início da década de 1970,
com os trabalhos de Lawrence e Lorsch29 e
ELSEVIER

78. c a p ítu lo 2 r' As Pessoas gg
Homem econômico Administração científica Recompensas saiariais e financeiras
Homem social Reiações humanas Recompensas sociais e simbólicas
Homem organizacional Estruturalista Recompensas salariais $ sociais
Homem administrativo Comportamental Processo decisorial e busca de
soluções satlsfacientes
Homem complexo Contingência Microssistemas individual e
complexo
Schein,31 buscando aplicação da Teoria de
Sistemas às organizações. É a abordagem do
homem complexo, visualizado como um mi-
crossistema individual e complexo. Cada
pessoa é um mundo à parte, uma realidade
distinta das demais. Por outro lado, nada é
absoluto, nem perfeito, Tudo é relativo, tudo
é contingente. As pessoas são mais bem com­
preendidas quando situadas em seu contexto
e nas situações em que continuamente intera­
gem com outras. A concepção do homem
complexo é contingencial e leva em conta a
complexidade do homem e dos fatores que
influenciam sua motivação para contribuir.
O homem é visto como um sistema indivi­
dual composto de cognições, percepções, va­
lores e motivações.
À concepção de homem complexo é baseada nas
seguintes justificativas,32
1. O homem não só é complexo, mas é também
variável; tem muitas motivações que se encon­
tram dispostas em certa hierarquia de impor­
tância; porém, essa hierarquia está sujeita a
mudanças de momento a momento e de situa­
ção a situação. Além disso, os motivos se in-
ter-relacionam entre si e se combinam em per­
fis motivacionais complexos.
2. O homem assimila novas motivações por in­
termédio de suas experiências organizativas: e
o seu perfil de motivação e a interação psico­
lógica que estabelece com a organização são o
resultado de uma inter-relação complexa en­
tre as suas necessidades iniciais e as suas expe­
riências na organização.
3. As motivações do ser humano nos diferentes
tipos de organização podem divergir: a pessoa
que se acha alienada em uma organização for­
mal cumpriria suas necessidades essenciais e
de auto-realização no sindicato ou nas organi­
zações informais. Se a tarefa é complexa, algu­
mas partes dela podem implicar certas moti­
vações, enquanto outras implicam motivos di­
ferentes,
4. O homem relaciona-se de uma maneira pro­
dutiva com as organizações na base de muitos
tipos de motivações: sua satisfação última na
organização depende só em parte da natureza
de sua motivação. A natureza da tarefa a ser
realizada, suas habilidades e experiência no
cargo e a natureza das outras pessoas na orga­
nização inter-relacionam-se de tal maneira
que produzem um perfil quanto ao trabalho e
sentimentos resultantes. Por exemplo, um
operário qualificado, porém com pouca moti­
vação, pode ser tão eficaz e sentir-se tão satis­
feito como um operário não qualificado, po­
rém, muito motivado,
5. O homem pode responder a tipos diferentes de
estratégias diretivas: e isso depende de suas
próprias motivações e capacidades e da nature­
za da tarefa que realiza, Não existe nenhuma
estratégia diretiva correta que possa favorecer
a todas as pessoas em todos os momentos.
O conceito de homem complexo pressupõe que,
em suas transações com o ambiente organizacional,
os indivíduos sejam motivados por um desejo de
usar suas habilidades de solucionar problemas ou de
dominar os problemas com os quais se defrontam,
ou, em outros termos, que se esforcem para domi-

79. 7fl Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO
nar o mundo externo. No sistema particular de per­
sonalidade individual, o padrão de valores, de per­
cepções e de motivações é o resultado da interação
das características biológicas do indivíduo com a
experiência de desenvolvimento que o indivíduo
acumula desde a infância até a vida adulta, A varia­
bilidade de experiências faz com que cada sistema
individual se desenvolva diferentemente. Também
os problemas que aparecem diante dos indivíduos
variam infinitamente. Assim, cada sistema indivi­
dual tem características únicas e complexas., Toda­
via, dois pontos são essenciais na compreensão do
homem complexo.33
1, Diferentes sistemas individuais desenvol-
vem-se com distintos padrões de percepções
de valores e de motivos: as percepções refe­
rem-se à informação que o sistema individual
recolhe sobre seu ambiente. Valores são o
conjunto de crenças sobre o que é certo e erra­
do, importante e sem importância, e que é
conservado e apoiado conscientemente. Mo­
tivos são os impulsos subjacentes ou necessi­
dades que se desenvolvem inconscientemente
à medida que o indivíduo experimenta êxito
ou fracasso ao dominar seu ambiente. Essas
três variáveis - as percepções, os valores e os
motivos - são altamente ínter-relacionadas. O
que um indivíduo percebe em uma situação
particular é influenciado por seus valores e
motivos. O desenvolvimento de motivos e va­
lores é influenciado pelo processo de percep­
ção que determina a informação recolhida
pelo sistema.
ELSEVIER
2. Os sistemas individuais não são estáticos: mas
continuam a se desenvolver enquanto e à me­
dida que encontram novas experiências com
problemas. Os mecanismos perceptuais que
filtram as informações para dentro e para fora
do indivíduo permitem, de um lado, a manu­
tenção do sistema individual e, de outro, a
aprendizagem por intermédio de novas expe­
riências.
O MUNDO DIGITAL
Na Era da Informação está crescendo o número de or­
ganizações virtuais e interligadas em redes digitais, as­
sim como os negócios virtuais através da internet. O
volume de atividades relacionadas ao e-commerce, ao
&~business e à e-organization está em intensa expan­
são E qual é a razão? Os negócios tradicionais estão
sendo substituídos por negócios digitais através da
Web. Ê o foco em um novo cliente. E em um novo tipo
de funcionário. Estamos falando do homo digitalis:
aquele que se comunica com o mundo por meio da TI,
seja pela Internet, celular ou terminais de computador
CAPITAL HUMANO
Em seu conjunto, as pessoas constituem o capital
humano da organização. Esse capital pode valer
mais ou valer menos na medida em que contenha ta­
lentos e competências capazes de agregar valor à or­
ganização e torná-la mais ágil e competitiva. Por­
tanto, esse capital vale mais na medida em que con-
Expectattva
de satisfação
de necessidade
Comportamento
Contrato
organizacional
Variáveis
ligadas
â tarefa
A
y
Outras
Variáveis
organizacionais
formais
expectativas
Figura 2.21. O sistema individual.34

80. ELSEVIER
siga influenciar as ações e os destinos da organiza­
ção. Para isso, a organização precisa utilizar intensi­
vamente quatro alavancadores indispensáveis:35
1. Autoridade: dar poder às pessoas para que elas
possam tomar decisões independentes sobre
ações e recursos. Nesse sentido, cada líder re­
parte e delega autoridade às pessoas para que
elas possam trabalhar de acordo com o que
aprendem e dominam. Ou seja, dar autono­
mia às pessoas- E o chamado e?npowerment.
2. Informação: fomentar o acesso à informação
ao longo de todas as fronteiras. Criar condi­
ções para disseminar a informação e torná-la
útil e produtiva para as pessoas no sentido de
facilitar a tomada de decisões e a busca de no­
vos e diferentes caminhos.
3, Recompensas: proporcionar incentivos com­
partilhados que promovam os objetivos orga­
nizacionais, Um dos mais fortes motivadores é
a recompensa pelo trabalho bem-feito* A re­
compensa funciona como um reforço positivo
e como um sinalizador do comportamento que
a organização espera de seus participantes,
4, Competências: ajudar as pessoas a desenvol­
verem as habilidades e competências para uti­
lizar amplamente a informação e a autorida­
de. E assim que se criam talentos na organiza­
ção: definindo as competências de que a orga­
nização precisa para alcançar seus objetivos e
criando condições internas para que as pes­
soas aprendam e desenvolvam tais competên­
cias da melhor maneira possível.
Até certo tempo atrás, as pessoas eram vistas
como recursos humanos das organizações. Afinal, o
que é um recurso? Em geral, algo material, passivo,
inerte e sem vida própria que supre os processos or­
ganizacionais em termos de matérias-primas, dinhei­
ro, máquinas, equipamentos etc. Mas serão as pes­
soas meros recursos organizacionais? Depende da
maneira como se aborda a sua atividade dentro das
organizações, Se essa atividade é meramente rotinei­
ra, repetitiva, física ou muscular, ela apenas faz par­
te dos processos produtivos como qualquer máqui­
na ou equipamento. Aqui estamos falando do con­
ceito de mão-de-obra ou da aplicação da energia
muscular ao trabalho. Parece que durante décadas a
fio e em todo o decorrer da Era Industrial foi essa a
abordagem predominante a respeito da atividade
humana nas organizações.36
A Era da Informação mudou radicalmente esse
panorama pelas seguintes razões:37
1 * Ela está tornando o trabalho cada vez menos fí­
sico e muscular e cada vez mais cerebral e men­
tal. A atividade humana está deixando de ser
repetitiva e imitativa para ser cada vez mais
criativa e inovadora. As pessoas deixaram de
ser fornecedoras de mão-de-obra para serem
alçadas à categoria de fornecedoras de conhe­
cimento e de competências, como parceiros - e
não como empregados submetidos a um con­
trato formal de trabalho - da organização.
Cada pessoa é uma cabeça, uma inteligência a
serviço da organização, e não um simples con­
junto de músculos e habilidades físicas.
2. As pessoas estão deixando de ser meras com-
modities nas organizações e assumindo seu ca­
ráter pessoal e singular em função das diferen­
ças individuais. Antes, as práticas de RH -
comò seleção, treinamento, remuneração, be­
nefícios -* eram padronizadas e estereotipadas
a fim de garantirem homogeneidade de com­
portamento. Hoje, pelo contrário, as diferen­
ças individuais estão sendo realçadas e incen­
tivadas, os talentos estão sendo procurados
com sofreguidão e as competências pessoais
aprimoradas para garantir a competitividade
organizacional.38 A diversidade está em alta.
As pessoas estão deixando de ser meros recur­
sos produtivos para ser o capital humano da
organização,
3. O trabalho está deixando de ser individualiza­
do, solitário e isolado para se transformar em
uma atividade grupai, solidária e conjunta.
Enquanto os cargos - conceito típico da Era
Industrial - estão passando por uma total re­
definição, as equipes estão cada vez mais em
voga. A velha abordagem cartesiana de divi­
são do trabalho e especialização já deu tudo o
que tinha de dar. Hoje, em vez de dividir, se­
parar e isolar, tornou-se importante juntar e
iritegrar para obter efeito sinergístico e multi­
plicador. As pessoas trabalham melhor e mais
satisfeitas quando o fazem juntas. Equipes, cé­
lulas de produção, times, trabalho conjunto,

81. Recursos Humanos 0 IDALBERTO CHIAVENATO
compartilhamento, participação, solidarieda­
de, consenso, decisão em equipe, empower~
autogerenciamento, multifuncionalida­
de, polivalência: essas estão sendo as palavras
de ordem nas organizações,39
4. Hoje, não se trata apenas de reter talentos na
organização. Possuir talentos é apenas uma
parte da questão. O mais importante é o que
fazer para que eles sejam rentável mente apli­
cados: desenvolver talentos e saber aplicá-los
no sentido de obter elevados retornos desse
precioso capital humano.
5* O papel dos gerentes e executivos está mu­
dando rapidamente. Eles estão se transfor­
mando em líderes democráticos e incentiva-
dores. O tradicional papel gerencial de pensar
e de comandar pessoas foi bom para uma épo­
ca que já passou: a Era Industrial. O comando
autocrático e impositivo de um lado e a obe­
diência cega de outro funcionaram bem em
uma época de manutenção do status quo} na
qual a mudança era lenta e contínua. A área de
RH tradicional era centralizadora e monopo-
lizadora: selecionava, treinava, avaliava e re­
munerava de acordo com suas políticas e pro­
cessos internos, Agora, quem cuida disso são
os executivos: os atuais gestores de pessoas. A
RH sofreu uma metamorfose de órgão execu­
tor e operacional para constituir uma equipe
estratégica de consultoria interna. Lidar com
pessoas tornou-se uma responsabilidade de li­
nha e uma função de staff,
6. O desenvolvimento de pessoas deixou de ser
uma tarefa exclusiva da área de treinamento e
desenvolvimento (T&D) para se transformar
em uma preocupação holística na organiza­
ção. A gestão do conhecimento e das compe­
tências, a criação de universidades corporati­
vas, a transformação das empresas em organi­
zações de aprendizagem são decorrências típi­
cas dessa transformação. Um verdadeiro mu­
tirão de esforços conjuntos e integrados para
incrementar a aprendizagem organizacional.
7. Cada executivo passou a ser inserido no esfor­
ço conjunto de desenvolver continuamente o
talento humano. Aumentar e aplicar o capital
humano passou a ser uma obsessão das em­
presas competitivas. E isso passou a ser total-
mente descentralizado por toda a organiza­
ção. Uma tarefa de todos.40
Essa é a nova face do RH.
ELSEVIER
O HP WAY41
Desde que iniciaram sua empresa em uma pequena
garagem ds uma casa, Wiiíiam Hewlett e Davití Pac*
kard definiram os valores corporativos que deveriam
guiar o comportamento da Hewlett-Packard (HP) e
que até hoje orientam o comportamento da organiza*
ção. O HP Way pode ter várias interpretações, mas
pode ser resumido da seguinte maneira:
o Temos profunda respeito e confiança nas pessoas,
o Focamos um alto nível de desempenho e de con­
tribuição das pessoas,
o Conduzimos nossos negócios com integridade
descompromissada.
® Alcançamos nossos objetivos comuns por meio
de equipes,
o Encorajamos a flexibilidade.
Ma HP, esses vaiores são fundamentais para seu
sucesso. G presidente, Lewis Piaít, diz que passa a
maior parte de seu tempo falando mais sobre valores
da companhia do que sobre estratégias de negócios.
O que você acha disso? #
1 Resumo
___________________________
As pessoas constituem o mais valioso dos recursos
da organização. O dilema da ARH é: tratar as pes­
soas como pessoas (dotadas de características pró­
prias de personalidade, motivações, valores pessoa­
is etc.) ou como recursos (dotadas de habilidades,
capacidades e conhecimentos etc.). A segunda op­
ção está vencendo a primeira. Como as organiza­
ções são compostas de pessoas, o estudo das pessoas
é fundamental para a área de RH.
Paira se compreender o comportamento das pes­
soas, é necessário entender que elas viyem e se com­
portam em um “campo psicológico” e que procu­
ram reduzir suas dissonâncias em relação ao seu am­
biente. Além disso, o estudo do comportamento hu­
mano deve considerar a complexa natureza do ho­
mem - ser transacional, voltado para objetivos e
atuando como um sistema aberto. Entre os fatores

82. CAPÍTULO 2 * As P esso as
ELSEVIER
internos e externos que influenciam o comporta­
mento humano está a motivação humana; o com­
portamento pode ser explicado através do ciclo mo­
tivacional que se completa com a satisfação, ou
frustração, ou ainda com a compensação de necessi­
dades humanas* As necessidades humanas podem
ser classificadas em uma hierarquia, em que as ne­
cessidades primárias estão na base (necessidades fi­
siológicas e de segurança), enquanto as necessida­
des secundárias (necessidades sociais, de estima e de
auto-realização) estão no topo, Essas necessidades
atuam simultaneamente, com a prevalência das se­
cundárias ou superiores. Por outro lado, a motiva­
ção pode ser explicada pela influência de dois fato­
res: os fatores higiênicos ou insatisfacientes e os fa­
tores motivacionais ou satisfacientes. Porém, a mo­
tivação ainda pode ser explicada por meio de um
modelo contingencial: a motivação para produzir
depende da instrumentalidade dos resultados inter-
73
mediáríos (produtividade, por exemplo) em relação
aos resultados finais (dinheiro, benefícios, promo­
ção etc.)- Porém, o estado motivacional das pessoas
produz o clima organizacional e é por este influen­
ciado. Em função disso tudo, o comportamento hu­
mano nas organizações apresenta características im­
portantes para a área de RH, e o fato de o homem
ser uma entidade complexa complica enormemente
a área de RH,
ITópicos principais
Campo psicológico
Ciclo motivacional
Dissonância cognitiva
Consonância
Hierarquia de necessidades
Motivação
Necessidades
BÜSCH: O MODELO DE COMPETÊNCIAS42
Fala-se muito em competências. Gestão por competências, treinamento por competências, remuneração por
competências e coisas assim. A busca pelas competências - seja individual ou organizacional - é perseguida pe­
las pessoas e organizações como meio de garantir um lugar ao sol. Afinal, talento humano é uma questão de so­
brevivência e de sucesso das organizações em um mundo em mudança e transformação e carregado de compe­
titividade. Competência significa um repertório de comportamentos que certas pessoas ou empresas dominam
melhor que outras & que as torna eficazes e competitivas em face de determinada sstuaçãG, Na verdade, a compe­
tência constitui um conjunto de conhecimentos, práticas, comportamentos e tipos de raciocínio adquirido em
•função de aprendizado e vivência; um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses que dife­
renciam pessoas ou organizações. Assim, as competências são observáveis em situações do cotjdiano do traba­
lho ou em situações de teste,
A Robert Bosch Limitada tem unidades em Curitiba (PR), Aratu (BA), São Paulo (SP) e Campinas (SP) e iniciou a
implantação do modelo de competências em meados de 1998, quando se percebeu a necessidade de um progra­
ma de competências capaz de identificar as necessidades de desenvolvimento, utilizando um processo objetivo
para verificação de desempenhos individuais. O foco iniciai era preparar pessoas para carreira e sucessão na
empresa. O projeto seria o aiavancador para um programa de retenção de talentos por meio do banco de talen­
tos. A formatação do modelo foi baseada nos seguintes fatores:
i „ A cultura da empresa.
Íã« A estruture organizacional da empresa: níveis hierárquicos, necessidades futuras, cargos e carrei»
ra-fchsve.
-3„ 0 perfii profissional desefado para atender às demandas do negócio.
4* O modo eis avaliação do psnil já existente na empresa..
A filosofia da organização que prevê o processo de identificação ® avaliação de competências como uma
íoníe ds referência para o desenvolvimento © aproveitamento de potenciais, o não a eliminação de pessoas
do processo.
©e A sscoífta de uma rae?odo?ogte de avaliação de potenciais que atendesse à organização, dentro de seus
padrões de qualidade. ^

83. 74 Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO
Frustração
Satisfação
Compensação
Fatores higiênicos
Fatores motivacionais
Percepção
A estratégia de implantação
Foi projetado um banco de talentos para suprir a
necessidade de redimensionamento de pessoas em
função dos cargos e carreiras-chave, com a partici­
pação dos gestores das áreas, que se responsabiliza­
ram pela identificação dos candidatos. Os critérios
de escolha foram baseados na avaliação do desem­
penho existente na ocasião, comparando-a com as
competências demonstradas no cotidiano. A área de
RH fez o papel de facilitadora do processo, contan­
do com a parceria de todas as áreas da empresa.
O primeiro passo foi selecionar um grupo de pes-
soas-chave para iniciar as primeiras discussões sobre
as competências importantes para o negócio da em­
presa, Em um elenco provisório, cada competência
foi conceituada e desdobrada em conhecimentos bá­
sicos, habilidades necessárias e atitudes desejáveis.
O segundo passo foi definir o elenco de compe­
tências. O terceiro passo foi apresentar o projeto
formal e angariar o comprometimento e a participa­
ção da diretoria. Em seguida, o projeto foi apresen­
tado a toda a organização em uma reunião inaugu­
ral para conhecimento geral
Como funciona o projeto
Cada profissional pode participar ou não e deve so­
licitar sua inclusão no banco de talentos. É feita uma
análise do histórico funcional do candidato e proce­
de-se a uma entrevista individual para obter um per­
fil de cada participante do programa. Os candidatos
são submetidos a um seminário de dois dias, em tur­
mas com até 12 participantes, no qual constam ati­
vidades simuladas com base em jogos e dinâmica de
grupo. Além das atividades vivenciais, são utiliza­
dos instrumentos e recursos técnicos com o objetivo
de avaliar como as pessoas se comportam em face
do perfil de competências profissionais da Bosch.
Faz parte do seminário a entrevista individual de re-
alimentação para verificar o estágio de desenvolvi­
ELSEVIER
mento do funcionário em cada competência em
buscar seu comprometimento com o autodesenvol-
vimento. Esse processo não é eliminatório, mas
aponta as competências que podem ser desenvolvi­
das e as que estão dentro do desempenho esperado.
Essa fase proporciona os dados para elaboração de
projetos de treinamento e desenvolvimento a fim de
ampliar as competências desejáveis. É o chamado
mapeamento de competências internas.
Perfil de competência da Bosch
Todas as unidades da Bosch no Brasil assumem o se­
guinte perfil de três competências básicas: as estra­
tégicas, as técnicas e as de gestão. As dez competên­
cias privilegiadas pela Bosch são:
1* Visão do negócio:
© Acompanha mudanças e tendências amplas
e focadas no negócio.
© Está atualizado sobre mercado e clientes.
o Conhece os produtos que fornece.
® Domina missão, objetivos e recursos inter­
nos e externos existentes.
© Pesquisa e detecta oportunidade com foco
no cliente.
2, Profit Oriented:
© Administra por resultados efetivos (dono
do negócio).
o Faz planejamento estratégico, avaliando e
redirecionando periodicamente.
© Divulga e operacionaiiza amplamente seus
objetivos.
6 Decide por meio de análise do que agrega
valor e relação custo/benefício.
© Aprende e melhora com os resultados ob­
tidos,
3, Espírito empreendedor:
© Possui clareza de propósito e de meios.
© Tem iniciativa própria com parcerias (auto­
nomia).
© Cria alternativas de solução novas e eficazes.
© Age proativa e rapidamente.
® Corre e assume riscos.
4, Gerador de mudanças:
© Influencia a organização/pessoas com suas
idéias (missionário).
© Provoca novas reflexões sobre assuntos co­
nhecidos.

84. © Persiste na concretização de mudanças.
® Enfrenta a dúvida e erros decorrentes de
novos desafios.
© Rompe paradigmas e experimenta soluções
inovadoras.
5. Líder coaching:
® E o modelo de princípios éticos e de confi­
ança para a equipe.
© Escala o melhor time.
© Desenvolve a equipe para os desafios (trei**
na, oriente, prepara, informa).
© Aproveita o melhor de cada pessoa.
© Atinge resultados com a equipe num clima
de motivação e de comprometimento.
6. Facilitador:
© Modera e apoia os processos/atividades da
equipe.
© Fornece constantemente retroação (feed-
back) à equipe (positivo ou negativo).
© Descentraliza objetivos, decisões e tarefas.
© Assume os resultados da equipe como sen­
do dele próprio.
© Contribui e coopera em equipes multidisci-
plinares.
7. Motivador:
© É automotivado e entusiasta,
© Coloca desafios à equipe perante os objeti­
vos organizacionais,
© Oferece oportunidades de crescimen­
to/aprendizado.
© Cuida do ambiente e das necessidades tanto
profissionais como pessoais.
© Reconhece e recompensa explicitamente e
com justiça.
8. Comunicador:
© Mantém a equipe atualizada e envolvida com
os negócios, do estratégico ao operacional,
© Compartilha informações e idéias em todos
os níveis.
o Utiliza-se da transparência, credibilidade e
rapidez na troca de dados e informações em
geral.
Confere o grau de compreensão ao interlo­
cutor.
9. Negociador:
© Utiliza seu poder pessoal para influenciar o
poder institucional.
© É assertivo e convincente, mas flexível.
e l s e v i e r'”
o Usa a diversidade de estilos/opiniões a fa­
vor dos objetivos organizacionais,
o Desenvolve sua intuição,
o Sabe ouvir.
10, Objetivo e veloz:
© Organiza e agiliza as informações.
© Utiliza metodologias específicas de análise
de problemas e tomada de decisões,
© Apresenta com clareza, simplicidade e po­
der de síntese seus pontos de vista,
o Administra bem seu tempo e conseqüente­
mente os de outrem.
® Encaminha suas atividades com dinamismo.
Projeto de sucessão Bosch
0 projeto de sucessão está fundamentado no banco
de talentos, a fim de desenvolver potências e suprir
eventuais necessidades de promoções, remaneja-
mentos e atender ao crescimento da organização.
Trata-se de um investimento que se fundamenta em
12 competências (como bússola), que constituem o
foco dos programas de treinamento e desenvolvi­
mento, a saber:
1. Capacidade empreendedora.
2r Capacidade de trabalhar sob pressão.
3. Comunicação.
4. Criatividade.
5. Cultura de qualidade.
6. Flexibilidade.
7. Liderança.
8. Negociação.
9. Planejamento.
10. Relacionamento interpessoal.
11. Tomada de decisão,
12. Visão sistêmica.
O próximo passo será utilizar o banco de talentos
na implantação da remuneração variável por com­
petência.
1 Questões para d is c u s s ã o
____________
1. Explique a teoria de campo.
2. Explique a teoria da dissonância cognitiva.
3. Explique a natureza complexa do homem,
4. Defina e explique o ciclo motivacional e sua reso­
lução em termos de satisfação, frustração ou com­
pensação.
Capítu lo 2 0 As P esso as 7

85. 5. Explique a hierarquia das necessidades e sua dinâ­
mica.
6. Explique a teoria dos dois fatores.
7. Explique o modelo contingencial de motivação.
8. O que significa instrumentalidade? Valência? Re­
sultados intermediários e resultados finais?
9. Explique o clima organizacional.
10. Dê algumas características do comportamento hu­
mano nas organizações.
11. Explique a concepção do homem complexo.
| Exercício na 2
___________ _ _ ___
A fim de fazer com que seus supervisores se atualizassem
em relação às práticas de recursos humanos com seus su­
bordinados, a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S.A.
(Mesarisa) resolveu inscrever alguns deles em um curso
de treinamento sobre estilos de gerência realizado por
uma consultoria de desenvolvimento gerencial O curso
previa duração de uma semana em tempo integral - cerca
de 40 horas - entre aulas expositivas, debates e atividades
grupais, exigindo total afastamento dos participantes de
suas atividades normais de trabalho. Foram escolhidos os
quatro melhores supervisores como prêmio pela sua de­
dicação à empresa. Terminado o curso, o diretor indus­
trial, Raimundo Correia Filho, chamou os quatro super­
visores à sua sala de trabalho para perguntai-lhes a respe­
ito de suas impressões pessoais sobre o curso e como po­
deriam aplicar na prátíca tudo o que tinham aprendido.
O primeiro a falar foi João Cornado, supervisor do
Almoxarifado de matérias-primas. Conrado foi taxativo:
nunca em sua vida havia participado de um curso tão bri­
lhante e tão bacana, no qual se sentira não um simples
aluno em sala de aula, mas um participante ativo e impor­
tante. Mas ainda era cedo para poder opinar sobre sua
aplicação na prática.
O segundo supervisor, Pedro Saldanha, da Oficina de
Manutenção, concordou com Conrado e nada acrescen­
tou em suas observações.
O terceiro supervisor, } o vendo Batista, das Contas a
Pagar, entrou em detalhes. Disse que aprendera coisas
importantes sobre a natureza humana e sobre a motiva­
ção do comportamento humano, como a teoria sobre a
hierarquia das necessidades humanas e a teoria dos dois
fatores. Na prática, teria de aprender a aplicar esses con­
ceitos de forma ampla e de acordo com as diferenças indi­
viduais de seus subordinados.
O quarto supervisor, Henrique Bueno, da Usinagem,
reagiu de maneira completamente diferente e inesperada.
Explicou que havia aprendido que o ser humano é uma
criatura dotada de necessidades e que cria novas necessi­
dades, trabalhando para satisfazê-las em parte, o que nem
sempre consegue. Como o ser humano é um ser comple­
xo, cada pessoa tem as suas necessidaces individualiza­
das, e o que è bom para uma pessoa pode não ser para ou­
tra. Disse que e.stranhou a pergunta colocada pelo diretor
70 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
industrial aos supervisores. Como poderia responder à
pergunta se, como simples supervisor de uma seção, não
tinha poderes para alterar as políticas e os procedimentos
da companhia? Quem deveria respondê-la seria o dire­
tor-presidente ou o gerente de Recursos Humanos, a
quem caberia traçar as políticas de pessoal. Além do mais,
ponderou Henrique, de tudo aquilo que aprendeu no
curso, pouco ou nada se falou em salário; e todas aquelas
coisas bonitas, aqueles conceitos e teorias não enchem a
barriga de ninguém.
Como você conduziria a reunião?
b
t Passeio pela Internet
______________
www.chiavenato.com
www.georgegroup.com
www.weforum.org
www.empreendedorxom.br
| Referências bibliográficas
______________
1. LEAVITT, Harold j., DILL, William R., EYRING,
Henry B,, The Organizational World: A Systema-
tic View of Manager and Management, Nova
York: Harcouit Brace Jovanovich, 1973, p. 148
2. THOMPSON, James D., Dinâmica Organizacio­
nal: Fundamentos Sociológicos da Teoria Admi­
nistrativa, São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,
1976, p, 125.
3. HÍCKS, Herbert G.; GULLETT, C Ray, The ma-
ntgemettt o f organizations^ Nova York: McGraw-
Hill, 1976, p. 156.
4* LEWIN, Kurt. Principies o f Topological Psycho-
logy; Nova York: McGraw-Hill, 1936.
5. FESTINGER, Leon. A Theory o f cognitive disso-
nance.. Stanford: Stanfotd University Press,
1957.
6. DUBRÍN, Andrew j. Fundamentais o f organizatio­
nal behavior: an applied perspective. Nova York:
Pergamon Press, 1974, p. 241.
7. THOMPSON, James D.; VAN HOUTEN, Donald
D. As ciências do comportamento: uma interpreta­
ção. São Paulo: Atlas, 1975, p. 30,
8. KAST, Fremont E.; ROSENZWEÍG, James E.
Organization and Management: a systeips ap~
proach, Toquio: McGraw-Hill Kogakusha, 1970,
p. 245.
9. Cognição representa aquilo que as pessoas sabem
sobre si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia.
O sistema cognitivo de cada pessoa envolve seus
valores pessoais e é influenciado por seu ambiente
físico e social, por sua estrutura fisiológica, por
seus processos fisiológicos, por suas necessidades e
por suas experiências anteriores.

86. CAPÍTULO 2 * As P esso as
77
10. KRECH, David; CRUTCHFIELD, Richard S.;
BALLACHEY, Egerton L. Individual i?i society-
Nova York: McGraw-Hill, 1962, p. 17.
11. LEAVITT, Harold J. Managerial Psycbology,
Chicago, The University of Chicago Press, 1964,
p. 9-
12. LEAVITT, Harold J, Managerial Psycbology.
Chicago: The University of Chicago Press, 1964,
p.. 9.
13. MASLOW, Abraham R "A theory of human raoti-
vation”, Psycbological Review, julho 1943, p.
370-396.
14. HERZBERG, Frederick; MAU5NER, Bernard;
SNYDE.RMAN, Bárbara B. The motivation to
work, Nova York: John Wiley, 1959,
15. HERZBERG, Frederick, Work and Nature of
Man, Cleveland, The World Press, 1966.
16» KORMAN, Abraham IC Industrial and organiza-
tional psycbology, Englewood Cliffs, NJ: Pren-
cie-Hall, 1971, p. 147,
17. VROOM, Victor H. Work and motivation.. Nova
York: John Wiley & Sons, 1964.
18. DAVIS, Iíeith. Human Behavior at tvork: human
relattons and organizational behavior„ Nova York:
McGraw-Hill, 1977, p. 59.
19, LAWI ER IH, Edward E, Pay and organizational ef-
fectiveness. Nova York: McGraw-Hill, 1971. Vide
também: PORTER, L.W.; LAWLER III, Edward
E. Managerial attitudes and performance. Home-
woody The Irwin Dorsey, 1968, e PORTER, L.W.;
LAWLER III, Edward E.; HACKMAN, J. Richard
Behavior in organizations, Nova York: McGraw-
Hill, 1975, Cap, 12.
20, HELLRIEGEL, Don; SLOCUM Jr., John W, Ma­
nagement: a contingency approacb, Reading,
Mass., Addison-Wesley, 1974, p. 321.
21, MENTAL HEALTH IS 1 -2 -3 .. National Associa-
tion for Mental Health. Nova York 10. Columbus
Circle, 1990.
22. ATK.INSON, J.W. An Introduction to motivation.
Princeton: Van Nostrand, 1964, p, 240-314,
23, L1TWIN, George H. Climate and motivation: an
experimental study, In: KOLB, David A.; RUBIN,
Irwin M.; McINTYRE, James M. Organizational
psycbology: a book ofreadings. Englewood Cliffs:
Prentice-Hall, 1971, p.. 111,
24. SHANNON, Claude E.; WEAVER, Warren. The
maihematical theory o f communicaíion. Urbana,
III.: University of Illinois Press, 1949.
25, MASSARICK, Frpd; WESCHLER, Irving R.
Empathy revisited: the process of understanding
people. In: KOLB, David A.; RUBIN, Irwin M*;
McINTYRE, James M. Organizational psycbology:
a book ofreadings, Englewood Cliffs, NJ: Prenti­
ce-Hall, 1971, p. 189-190.
26, Idem, p.. 190.
27. ZALICING, SheldonS.; COSTELLO, Timothy W.;
Perception: implications for administration. In:
KOLB, David A,; RUBIN, Irwin M.; McINTYRE,
James M., op, cit, p, 205207,
28. PORTER, Lyman W.; LAWLER III, Edward
E.; HACKMAN, J. Richard. Behavior in orga­
nizations. Nova York: McGraw-Hill, 1975, p.
32-65.
29, LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. As em­
presas e o ambientei diferenciação e integração ad­
ministrativas, Petrópolis: Vozes, 1973,.
30. SIMON, Herbert A, O comportamento adminis­
trativo. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas,
1965.
31. SCHEIN, Edgar H.. Organizacional Psycbology.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1970,
32, SCHEIN, Edgar H, Organizational psycbology.
Op. cit., p. 60-61,
33.. LAWRENCE, Paul R. - LORSCH Jay W. O desen­
volvimento de organizações: diagnóstico ação. São
Paulo: Edgard Bíücher, 1972, p. 77,
34, Ibidem,
35, CHIAVENATO, Idalberto- Construção de Talentos:
Coaching &C mentoring. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2002, p. 9-10.
36, Idem, p. 67.
37, idem, p. 67.
38, CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar
RH - de um centro de despesa - em um centro de
lucro, São Paulo: Marlcron/Pearson, 2000, p.
36-6.3.
39, Idem, p.. 104-136
40, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o
novo papel das pessoas nas organizações. Rio de
Janeiro: Elsevier/Campus, 1999, p, 3-24.
41, WIND, Jerry Yoram; MAIN, Jeremy. Driving
Change: how the best companies are prepartng for
tbe21$t century, Nova York: The Free Press, 1998,
p. 103-104.
42, FARES, José Antônio; VICENTINI, Antonio Mar­
cos. Relato Bosch. www.revistadivulgar.com.br,
set. 2000/mat06/index/htm,

87. ■vCAPiTULO
ASiPESSq«S E AS ORGAMZAÇfiES
O que você verá neste capítulo:
© Reciprocidade entre Indivíduo e Organização.
© As Relações de Intercâmbio.
© Cultura Organizacional.
Objetivos de aprendizagem': '
© Discutir o relacionamento entre pessoas e organizações.
© Indicar como melhorar as reiações de intercâmbio.
© Entender a cultura corporativa.

88. 80 Recursos Humanos - iDALBEBTG CHIAVENATO ELSEVIER
O DESAFIO DE BRUNO
O maior desafio de Guilherme Bruno - o gerente de BH da Brenante - é transformar a sua empresa no melhor Su­
gar para se trabalhar. Para tanto, Bruno sabe que precisa atuar em três frentes. A primeira frente é do lado da em ­
presa: melhorar a estrutura organizacional e organizar o trabalho de maneira criativa e inovadora através tís
equipes. A segunda frente é renovar e revitalizar a cultura da organização para incentivar um clima democrático e
participativo na empresa. A terceira frente é do lado das pessoas: capacitá-las para que eias aprendam novas ha~
bílidades, adquiram novas competências e atitudes para que seu comportamento se torne mais social, criativo e
inovador. Por onde começar? ©
A integração entre o indivíduo e a organização
não é um desafio recente. As primeiras preocupa­
ções surgiram com os antigos filósofos gregos. Max
Weber levantou a hipótese de que a organização
pode destruir a personalidade individual com a im­
posição de regras e procedimentos no sentido de
despersonaíizar o relacionamento das pessoas,1
Mayo2 e Roethlisberger3 analisaram o impacto cau­
sado pela organização industrial e peio sistema de
autoridade unilateral sobre o indivíduo. Criticaram
a “abordagem molecular” e desumana imposta pela
Administração Cientifica de Taylor e seguidores.
Aos poucos, essa abordagem ~ centrada na tarefa e
no método - foi cedendo lugar à abordagem huma-
nística - centrada no homem e no grupo social. A
ênfase dada à tecnologia cedeu lugar à ênfase dada
às relações humanas. Essa tentativa de mudança ra­
dical deu-se por volta da década de 193O-4 De lá
para cá, percebeu-se a existência do conflito indus­
trial, ou seja, a existência de interesses antagônicos
entre o trabalhador e a organização e a necessidade
de buscar uma harmonia baseada em uma mentali­
dade voltada para as relações humanas. E muita coi­
sa foi escrita e quase nada foi feito.
Para ultrapassar suas limitações individuais, as
pessoas se agrupam para formar organizações no
sentido de alcançar objetivos comuns. À medida
que as organizações são bem-sucedidas, elas so­
brevivem ou crescem. E, ao crescerem, passam a
requerer maior número de pessoas para a execu­
ção de suas atividades. Ao ingressarem nas orga­
nizações, essas pessoas perseguem objetivos indi­
viduais diferentes daqueles que formaram origi­
nalmente as organizações. Isso faz com que grada-
tivamente os objetivos organizacionais se distan­
ciem dos objetivos individuais dos novos partici­
pantes.
Assim, tanto os indivíduos como as organizações
possuem objetivos a alcançar. As organizações re­
crutam e selecionam pessoas para, com elas e por
meio delas, alcançar objetivos organizacionais (pro­
dução, rentabilidade, redução de custos, ampliação
do mercado, satisfação das necessidades da clientela
etc.}„ Todavia, as pessoas, uma vez recrutadas e se­
lecionadas, têm objetivos individuais que lutam
para atingir e, muitas vezes, servem-se da organiza­
ção como meio para consegui-los.
Figura 3,1. Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas.

89. ELSEVIER
OBJETIVOS INDIVIDUAIS VERSUS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
Dentro dessa colocação, o relacionamento entre
pessoas e organização nem sempre é cooperativo
e satisfatório. Muitas vezes, torna-se um relaciona­
mento tensq/é confiitivo em que o alcance do objeti­
vo de um lado impede ou cerceia o alcance do ob­
jetivo do outro. O conflito entre os objetivos que as
organizações procuram atingir e os objetivos que
individualmente cada participante pretende alcan­
çar é muito antigo. Para alguns autores,5 os objeti­
vos organizacionais e os objetivos individuais nem
sempre se deram muito bem. Para que a organiza­
ção possa alcançar eficientemente seus objetivos,
ela tende a criar nos indivíduos um profundo e ínti­
mo sentimento de frustração, malogro, conflito e
uma curta perspectiva temporal de permanência na
organização, como se as pessoas fossem descar­
táveis. E isso acontece em virtude dás exigências
que as organizações impõem às pessoas, bítoían-
do seu desempenho e confínando-as em tarefas
isoladas, especializadas, repetitivas e destituídas
de oportunidades para a manifestação de senti­
mentos de independência, responsabilidade e au­
toconfiança. A frustração decorrente torná as pes­
soas apáticas, frustradas e desinteressadas em re­
lação a seu trabalho. E quase sempre os objetivos
organizacionais se contrapõem aos objetivos indi­
viduais das pessoas: a redução de custos esbarra
na expectativa de melhores salários, o aumento da
lucratividade Gonflita com melhores benefícios so­
ciais, a produtividade não "se bica" com o esforço
saudável, a ordem não funciona com a liberdade, a
coordenação não ocorre com a autonomia e o que
é bom para um lado nem sempre é bom para o ou­
tro, E aí está armado o conflito e o antagonismo de
interesses, Se um lado leva vantagem, o outro ge­
ralmente fica na mão se a solução a ser adotada é
do tipo ganhar/perder.
A interação entre pessoas e organizações é um
tema complexo e dinâmico e pode ser visto de dife­
rentes maneiras. Barnard6 faz uma interessante dis­
tinção entre eficiência e eficácia quanto aos resulta­
dos da interação entre pessoas e organização. Para
ele, toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer
suas necessidades individuais mediante sua partici­
pação na organização, mas também precisa ser efi­
caz para atingir os objetivos organizacionais por
meio de sua participação. Essa dupla preocupação
pode ser mostrada na Figura 3.2,
CAPÍTULO 3 ° As Pessoas e as Organizações g-j
EFICIÊNCIA E EF8CÁCIA INDIVIDUAL
Segundo esse enfoque, de nada adianta ser somente
eficiente, pois o indivíduo será avaliado negativamen­
te pela organização por lutar apenas por seus pró­
prios interesses pessoais, tendo seus dias contados.
Ao contrário, o indivíduo somente eficaz produz resul­
tados para a organização à custa de seus interesses
pessoais, sacrificando família e compromissos sociais.
Ê preciso ser eficaz para proporcionar resultados à
organização e eficiente para progredir pessoalmente
na vida. A parcela maior de responsabilidade pela in­
tegração entre os objetivos organizacionais e os obje­
tivos dos indivíduos recai sobre a alta administração.7
Ê ela quem deve estabelecer os meios, as políticas,
os critérios e tudo o mais que isso possa acontecer. A
organização depende de pessoas, recurso indispen­
sável e inestimável. Assim, a interdependência de ne­
cessidades da organização e do indivíçluo é imensa,
pois tanto as vidas como os objetivos de ambos estão
inseparavelmente fígados e entrelaçados.
Etzioni8 aponta como o dilema crucial da organiza­
ção as tensões inevitáveis - que podem ser reduzidas,
mas não eliminadas - entre as necessidades da organi­
zação e as de seu pessoal, entre a racionalidade e a ir-
Participação
da pessoa na
organização
Eficiência—
Alcance de objetivos Individuais:
promoção pessoal, prestígio, carreira,
maior salário, segurança pessoal etc.
Eficácia— >
Alcance de objetivos organizacionais:
maior produtividade, redução de custos,
lucro, crescimento da organização etc.
Figura 3.2. Eficiência e eficácia segundo Barnard.

90. 82
Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
RELACIONAMENTO PESSOAS X
ORGANIZAÇÕES
Em outros termos, o relacionamento indivíduo x or­
ganização nem sempre é um mar de rosas ou um rela­
cionamento cooperativo e satisfatório. Muitas vezes,
é um relacionamento tenso e confliíivo. Argyris9 pro­
cura mostrar o conflito entre os objetivos que as or­
ganizações procuram atingir e os objetivos que indi­
vidualmente cada participante pretende alcançar.
Para ele, os objetivos organizacionais e os objetivos
individuais nem sempre se deram muito bem. Para
Argyris, a organização iende a criar nos indivíduos
um profundo sentimento íntimo de frustração, de
conffíto, de malogro e uma curta perspectiva tempo-
ral de permanência, à medida que é formalizada e rí»
gida. Isso acontece em virtude das exigências que as
organizações formais impõem aos indivíduos, bito-
lando o seu desempenho e corrrinando-os em tarefas
destituídas de oportunidades para a manifestação de
responsabilidade, de autoconfiança e de índepen*
dência. Assim, os indivíduos tornam-se apáticos, de­
sinteressados e frusirados. Argyris preocupa-se em
delinear rumos para uma integração indívíduo-orga-
nizacão realmente efetiva.10 Para ele, a parcela maior
de responsabilidade pela integração entre os objeti­
vos da organização e os dos Indivíduos recai sobre a
alta administração. Hnquanto os indivíduos buscam
suas satisfações pessoais (salários, lazer, conforto,
horário mais favorável de trabalho, oportunidades de
carreira, segurança no cargo etc.), as organizações,
do mesmo modo, têm necessidades (capital, edifícios,
equipamentos, potencial humano, lucratividade,
oportunidades de mercado etc.). Dentre as necessi­
dades organizacionais, sobressai-se a necessidade
de elemento humano, recurso Indispensável e inesti­
mável. Assim, a interdependência de necessidades
do indivíduo e da organização é imensa, pois tanto as
vidas como os objetivos de ambos estão inseparavel-
mente entrelaçados. Enquanto o indivíduo traz habili­
dades, conhecimentos, capacidades e destrezas,
juntamente com sua aptidão para aprender e um in­
definido grau de desempenho, a organização, por
sua vez, deve impor responsabilidades ao Indivíduo,
algumas definidas e outras indefinidas, algumas den­
tro ou abaixo da sua capacidade atuai, outras deman­
dando uma aprendizagem a médio ou a longo prazos,
mas sempre com desafio. £>
racionalidade, entre a disciplina e a autonomia, entre
as relações formais e as informais, entre a administra­
ção e os trabalhadores. Em outro livro, Etzioni coloca
como problema fundamental a busca de equilíbrio en­
tre os elementos racionais e não racionais do compor­
tamento humano. Este, segundo ele, constitui o pro­
blema central da teoria organizacional-15
A interação entre pessoas e organizações é um
tema complexo e dinâmico. Barnard faz uma inte­
ressante distinção entre eficácia e eficiência quanto
aos resultados na interação das pessoas com a orga­
nização., Para eie, o indivíduo precisa ser eficaz
(atingir os objetivos organizacionais por meio de
sua participação) e ser eficiente (satisfazer suas ne­
cessidades individuais mediante sua participação)
para sobreviver dentro do sistema»12
RECIPROCIDADE ENTRÈ INDIVÍDUO
E ORGANIZAÇÃO
A interação psicológica entre empregado e organi­
zação é basicamente um processo de reciprocida­
de: 13 a organização realiza certas coisas para e pelo
participante, remunera-o, dá-lhe segurança e sta~
tus; reciprocamente, o participante responde traba­
lhando e desempenhando suas tarefas. A organiza­
ção espera que o empregado obedeça à sua autori­
dade, e por seu turno, o empregado espera que a or­
ganização se comporte corretamente com ele e ope­
re com justiça. A organização reforça sua expecta­
ção por meio do uso da autoridade e do poder de
que dispõe, enquanto o empregado reforça sua ex­
pectação por meio de certas tentativas de influir na
organização ou de limitar sua participação, Ambas
as partes da interação estão orientadas por diretri­
zes que definem o que é correto e eqüitativo e o que
não é.14 Alguns sociólogos referem-se a uma “nor­
ma de reciprocidade”15 enquanto alguns psicólogos
chamam a isso “contrato psicológico”.
Todo contrato apresenta dois aspectos funda­
mentais:16
1 „ O contrato formal e escrito; ê um acordo assina­
do com relação ao cargo a ser ocupado, ao con­
teúdo do trabalho, ao horário, ao salário etc.
2. O contrato psicológico: é uma expectativa que
a organização e o indivíduo esperam realizar e
ganhar com o novo relacionamento.

91. CAPÍTULO 3 ° As Pessoas e as Organizações
83
E L S E V IE R
O contrato psicológico refere-se à expectativa recí­
proca do indivíduo e da organização estender-se mui­
to além de qualquer contrato formal de emprego que
estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a
ser recebida. Embora não exista acordo formal ou coi­
sa claramente dita, o contrato psicológico é um enten­
dimento tácito entre indivíduo e organização no senti­
do de que uma vasta gama de direitos, privilégios e
obrigações consagrados pelo uso serão respeitados
pelas partes. O contrato psicológico é um elemento
importante em qualquer relação de trabalho e que in-
fluência o comportamento das partes. Um contrato é
uma espécie de acordo ou expectativa que as pessoas
mantêm com elas mesmas e com os outros. Cada pes­
soa representa seus próprios contratos que regem tan­
to as relações interpessoais, como o relacionamento
que ela mantém consigo mesma (relações intrapessoa-
is). Uma fonte comum de dificuldades nos relaciona­
mentos interpessoais é a falta de acordos explícitos e
claros. As pessoas nem sempre dizem aberta e explici­
tamente o que querem e do que precisam. O esclareci­
mento dos contratos, tanto nas relações intrapessoais
como nas interpessoais, é importante para a efetiva vi­
vência interpessoal É importante tanto para a organi-
zação como para o indivíduo que ambos explorem os
dois aspectos do contrato e não apenas o formal.
As pessoas formam uma organização ou se enga­
jam em algumas delas porque esperam que sua par­
ticipação satisfaça algumas necessidades pessoais,
Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispos­
tas a incorrer em certos custos ou a fazer certos in­
vestimentos pessoais (esforços) na organização,
pois esperam que as satisfações de suas necessidades
CONCEITO DE CONTRATO PSICOLÓGICO
O conceito de contrato surgiu na psicologia de gru­
po. Para alguns autores, a vida como um todo é uma
série de acordos e pactos (contratos) que as pesso­
as mantêm consigo mesmas e com os outros, O
contrato torna-se um meio utilizado para a criação e
troca de valores entre as pessoas. Toda organização
pode ser encarada em termos de grupos de pesso­
as, ocupadas com o intercâmbio de seus recursos
com base em certas expectativas. Esses recursos
são constantemente permutados e, sem dúvida, não
se limitam apenas a recursos materiais, pois abran­
gem idéias, sentimentos, habilidades e valores- No
intercâmbio de recursos desenvolvem-se contratos
psicológicos entre pessoas e sistemas, entre pesso­
as e grupos e sistemas e subsistemas, em que pre­
valece o sentimento de reciprocidade: cada um ava­
lia o que está oferecendo e o que está recebendo em
trooa. Nesse contínuo intercâmbio de recursos, se
desaparecer ou diminuir o sentimento de reciproci­
dade, ocorre uma modificação dentro do sistema-
pessoais sejam maiores do que os custos, e avaliam
suas satisfações esperadas e os custos por meio de
seus sistemas de valores.
Assim, as expectativas recíprocas, quando bem
atendidas, conduzem a uma melhoria incrível no rela­
cionamento entre pessoas e organizações e vice-versa.
Na prática, as expectativas das pessoas em relação à
organização e as expectativas da organização em rela­
ção às pessoas podem ser ilustradas na Figura 3.3.
0 que a s pessoas osperam da organ izaçã o: 0 quo a o rgan izaçã o espera das pessoas:
» Um excelente lugar para trabalhar.
» Oportunidade (te crescim ento: educação 8
carreira
* Reconhecimento e recompensas: salário,
benefícios o incentivos.
» liberdade e autonomia
* Apoto e suporto: liderança renovadora
* Empregabiíídade e ocupabilidade.
* CamaradagBmecotcguIsmo
e Qualidade do vida no trabalho.
* Participação nas dccisões.
* Divertimento, alegria e satisfação.
* Foco na missão organizacional.
« Foco na visão de lu luro d3 organização,
* Foco no cliente, seja ele inferno ou externo
° Foco cm metas e resultados a alcançar,
« Foco em melhoria e desenvolvimento
contínuo.
• * Foco no trabalho participativo cm equipe.
» Comprometimento o dedicação.
« Talento, habilidades e competências
* Aprendizado constante e crescimento
profissional
* É ílcae responsabilidade socia!
Figura 3,3. As expectativas das pessoas e das organizações.77

92. 24 Recursos Humanos • IDALSEPJO CBÈAVHNA7Ü ELSEVIER
AS RELAÇÕES DE INTERCÂMBIO
Todo sistema social pode ser encarado em termos
de grupos de pessoas ocupadas com o intercâmbio
de seus recursos com base em certas expectativas.
Esses recursos são constantemente permutados e,
sem duvida, não se limitam apenas a recursos mate­
riais, pois abrangem idéias, sentimentos, habilida­
des e valores. Além disso, no intercâmbio de recur­
sos dentro dos sistemas sociais, desenvolvem~se
contratos psicológicos entre homens e sistemas, en­
tre homens e grupos e sistemas e subsistemas, em
que prevalece o sentimento de reciprocidade: cada
um avalia o que está oferecendo e o que está rece­
bendo em troca. Nesse intercâmbio de recursos, se
desaparecer ou diminuir o sentimento de reciproci­
dade, ocorre uma modificação dentro do sistema.
De modo mais amplo, o objetivo básico de toda
organização é atender às suas próprias necessidades
e, ao mesmo tempo, atender às necessidades da so­
ciedade por meio da produção de bens ou serviços,
pelos quais recebe uma compensação monetária. As
pessoas formam uma organização ou se engajam em
algumas delas porque esperam que sua participação
satisfaça algumas necessidades pessoais. Para obter
essas satisfações, as pessoas estão dispostas a incor­
rer em certos custos ou fazer certos investimentos e
esforços na organização, pois esperam que as satis­
fações de suas necessidades pessoais sejam maiores
do que os custos e avaliam suas satisfações espera­
das e os custos por meio de seus sistemas de valores.
Essas expectativas, quando equilibradas, podem
ser expressas mediante a seguinte equação:18
Satisfações - custos = 0
Ou, então:
Custos
Sempre existe uma relação de intercâmbio entre
os indivíduos e a organização; o modo pelo qual os
objetivos individuais são satisfeitos determina sua
percepção do relacionamento, que poderá ser ob-
servado como satisfatório para as pessoas que per-
Ofctecotn contribuições
Possoas
Para so rvlr às ne cessitad os
das possoas, esmo:
• ' Salário * Benefícios
• Treinamento * Segurança
* Oportunidades
Pata s e rv ir à s n e m s ld a d o s
tia organização, como;
• Trabalho * Esforço
* Habilidades » Tampo
• Compromissos Organização
Qforoce faduzlm eníos
Figura 3.4, Relações de intercâmbio entre pessoas e organizações.
SüUslaçSo ds n e c o s s ld a ^
0 A
Indivíduo organização
" Tempo e esforços oessoató
Custas
Figura 3.5. -A participação do indivíduo: custos e benefícios pessoais no relacionamento com a organização.
Custos
B
Salários
M
Tempo e Esforços Pessoais
B e n e fíc io s - Custos = 0
Benefícios sociais
o Ambiente da trabalho agradável
A
Indivíduo
Investimento em pessoa!
o rgan iz açã o
Benefícios ou contribuições
Figura 3.6, A percepção da organização: benefícios e custos de manter as pessoas como membros da organização.

93. ■.«Ty-UJ-wirM.» w,
ELSEVIER
cebem que suas recompensas excederam as deman­
das feitas sobre elas, 0 indivíduo ingressa na orga-
nização quando espera que suas satisfações pessoais
sejam maiores que seus esforços pessoais. Se ele
acredita que seus esforços pessoais ultrapassem as
satisfações, torna-se propenso a abandonar a orga­
nização, se possível.
Ao mesmo tempo, a organização espera que a
contribuição de cada indivíduo ultrapasse os custos
de ter pessoas na organização. Em outros termos, a
organização espera que os indivíduos contribuam
mais do que ela lhes dá.
O CUSTO/BEWEFÍCtO DOS INVESTIMENTOS
Na realidade, cada parte faz seus investimentos e
espera que a outra íhe proporcione os retornos de­
sejados.. E aí passa a avaíiar o custo/benefícío, inves­
timento/retorno nesse processo de intercâmbio. Tra-
ta-se principalmente de um problema de comunica­
ção e de negociação: cada parte precisa comunicar
claramente à outra aquilo que pode e pretende in­
vestir e o quanto pretende obter de retorno.
Conceito de incentivos e Contribuições
A interação entre pessoas e organizações pode ser
explicada pela troca de incentivos e contribuições.
Como a organização é um sistema cooperativo racio­
nal, torna-se necessário conhecer os motivos que le­
vam os indivíduos a cooperar. Os indivíduos estão
dispostos a cooperar sempre que as suas atividades
dentro da organização contribuam diretamente
para os seus próprios objetivos pessoais. Daí decor­
rem os conceitos de incentivos e de contribuições:
a) Incentivos (alicientes) são "pagamentos” fei­
tos pela organização aos seus participantes
(salários, prêmios, benefícios sociais, oportu­
nidades de crescimento, segurança no empre­
go, supervisão aberta, elogios etc.). Em troca
de contribuições, cada incentivo possui um
valor de utilidade que é subjetivo, pois varia
de indivíduo para indivíduo: o que é útil para
um indivíduo pode ser inútil para outro. Os
incentivos são também chamados alicientes,
recompensas ou induzimentos.
CAPÍTULO 3 ° As Pessoas e as Organizações
b) Contribuições são "pagamentos” que cada par­
ticipante efetua à organização a que está ligado
(trabalho, esforço, dedicação, pontualidade, as­
siduidade, esmero, elogios à organização etc,).
Em troca de incentivos, cada contribuição pos­
sui um valor de utilidade que varia conforme a
organização: uma contribuição de um indivíduo
pode ter enorme utilidade para uma organiza­
ção e pode ser totalmente inútil para outra.
Do conceito de incentivos e contribuições decor­
re o conceito de equilíbrio organizacional, a saber:
a) A organização é um sistema de comportamen­
tos sociais inter-relacionados de numerosas pes­
soas, que são os participantes da organização.
i3) Cada participante recebe incentivos (recom­
pensas) em troca dos quais faz contribuições à
organização.
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
O equilíbrio organizacional reflete o êxito da organiza­
ção em “remunerar" seus integrantes com incentivos
adequados e motivá-los a continuar fazendo contri­
buições à organização, garantindo, com isso, sua so­
brevivência e eficácia, Dentro desse conceito, a orga­
nização oferece alicientes para induzir a um retomo
equivalente ou maior de contribuições. Torna-se ne­
cessário que os incentivos sejam úteis aos participan­
tes, da mesma forma que suas contribuições sejam
úteis à organização, pai*a que esta seja solvente. A es­
sência do problema é a seguinte: indivíduos e organi­
zações atraem-se e selecionam-se mutuamente no
sentido de que os indivíduos encontrem as organiza­
ções mais adequadas às suas necessidades e aos
seus objetivos, e as organizações encontrem os indi­
víduos mais adequados às suas expectativas, Este é
o primeiro passo. O segundo é a gradativa acomoda­
ção e ajustamento recíproco entro indivíduos e orga­
nizações: ambos aprendem a ajustar-se um ao outro.
O terceiro passo refere-se aos indivíduos que desen­
volvem carreiras dentro das organizações, usando-as
como trampolim profissional, e às organizações que
desenvolvem os indivíduos, usand0'0s como tram­
polim para a sua perpetuação. Se o primeiro passo é
uma escolha recíproca, o segundo é um processo de
adaptação mútua e o terceiro um desenvolvimento
recíproco. Cabe à área de RH assegurar-se disso.

94. 86 Recursos Humanos ° IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
C ) Todo participante somente manterá sua parti­
cipação na organização enquanto os incenti­
vos (recompensas) que lhe são oferecidos fo­
rem iguais ou maiores (medidos em termos
dos valores que representam para o partici­
pante e das alternativas que se lhe oferecem)
do que as contribuições que lhe são exigidas,
ú) As contribuições trazidas pelos vários grupos
de participantes constituem a fonte na qual a
organização se supre e se alimenta dos incenti­
vos que oferece aos participantes,
ô) A organização será solvente e continuará exis­
tindo somente enquanto as contribuições fo­
ram suficientes para proporcionar incentivos
em quantidade bastante para induzirem os
participantes à prestação de contribuições.19
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organização tem a sua cultura organizacional
ou cultura corporativa. Para se conhecer uma orga­
nização, o primeiro passo é conhecer sua cultura.
Fazer parte de uma organização significa assimilar
sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar
nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira
nela é participar intimamente de sua cultura organi­
zacional O modo como as pessoas interagem em
O QUE FAZ A DIFERENÇA?20
Vez por outra aparece uma pesquisa feita para
desvendar as causas do sucesso de uma empre­
sa, Jim Collins publicou sua pesquisa no iivro Fei­
tas para Durar nos anos 90. Agorat Joyce, Tuck,
Roserson e Nohria pubiicaram o iivro O Que (Real­
mente) Funciona, lançado no Brasil peia Editora
Campus. Durante mais de 10 anos, os autores mo­
nitoraram 160 companhias através de 200 ferra­
mentas de gestão para conhecer as práticas das
empresas vencedoras e das perdedoras. As 40
companhias consideradas de sucesso excederam
as expectativas em quatro práticas básicas - exe­
cução, estratégia, cultura e estrutura - e em dois
dos quatro aspectos considerados secundários
pelos autores - talento, inovação, liderança e par­
cerias, A combinação resultou na fórmula 4+2.
Não se trata de uma teoria, mas de uma bússola
que funciona em qualquer ambiente empresarial.
a. Desempenho: o segredo não está em seguir
modismos gerenciais ou privilegiar uma ferra­
menta em detrimento de outra, O que realmen­
te funciona é como os executivos gerenciam
as ferramentas que escolhem As melhores
empresas primavam por uma implementação
exemplar,
b. Estratégia: não importa a estratégia - vender bara­
to ou prestar ótimos serviços mas que ela se| a
clara para executivos, funcionários e clientes.
c. Cultura: para os autores é um erro que o desen­
volvimento de uma cultura corporativa não seja
levado tão a sério quanto a operação. As melho­
res empresas se dedicam à criação de uma cultua­
ra voltada para o desempenho - não apenas entre os
executivos, mas entre todos os funcionários. Noventa
por cento das vencedoras ligavam recompensa finan­
ceira ao desempenho,
d* Estrutura: para os autores não há nada de errado com
a burocracia A questão é quando procedimentos e
protocolos - necessários em qualquer empresa ~ as­
sumem proporções asfixianíes.
e. Liderança: as características pessoais do presidente
- expansivo ou tímido, paciente ou impaciente, visio­
nário ou voltado para detalhes - não se provaram de­
terminantes. Outras qualidades, sim, como: construir
relacionamentos pela empresa e inspirar os demais
executivos afazer o mesmo, detectar oportunidades e
problemas claramente.
I Talentos: as vencedoras desenvolvem e mantêm ta­
lentos. Um dos sinais de avanço é quando a empre­
sa consegue substituir com facilidade os profissiona­
is perdidos para a concorrência. Em média, as per­
dedoras tiveram de buscar executivos fora da com­
panhia duas vezes mais que as vencedoras, Ainda é
comum que as empresas se desdobrem para não
perder um cliente e não movam um dedo para man­
ter um funcionário.
g„ Inovação: significa ter coragem e vontade de canibaii-
zar produtos ou processos antigos a favor de um
novo. Mesmo nos detalhes mais simples do negócio,
h. Parcerias: fazer parcerias é uma maneira de crescer
rapidamente. As empresas bem-sucedidas privilegia­
ram negociações menores e mais freqüentes. Em ge­
ral, elas compraram empresas com 20% de seu tama­
nho a cada dois ou três anos.

95. ____
ELSEVIER
CAPÍTULO 3 ,j As Pessoas e as Organizações gy
Aspcptos. Form ais
A A b è rto k
* Estruiura organizacíQna!
» Títuíos e descrições ob cargos
* (Metivps organizacionais e estratégias
0 /ecnoSogia e práticas.orgViizactonais
/ Políticas e. diretrizes de.pessoal
« Métodos eprocsdimentos.dkrabalho
Medidas’de:prodütívidade ;j
° -.Medidas financeiras • : r' •: ; \
Componentes visivefe
e publicamente
observáveis,
orientados para
aspectos operacionais
e da tarefas cotidianas
..v-\Aspéctos Informais e Ocultos.:.
° . PatJrõés ite, friíiuencjáção. e dé poder, :■
o Percepções eatliudes tías:pessoas " ' '
* Sentimentos e normas 'grupais,
», Valores e expectativas, V''' ■
«..-Padrões.tíe. interações formais. .
Relações ^íètivas
Componentes invisíveis
e oculíos, afetivos e
emocionais, orientados
para aspectos sociais
e psicológicos
Figura 3.7, O iceberg c/a cultura organizacional.2T
uma organização, as atitudes predominantes, as
pressuposições subjacentes, as aspirações e os as­
suntos relevantes nas interações entre os membros
fazem parte da cultura da organização.
A cultura organizacional representa as normas in­
formais e não-escritas que orientam o comportamen­
to dos membros de uma organização no dia-a-dia e
que direcionam suas ações para a realização dos ob­
jetivos organizacionais,22 Ela é o conjunto de hábitos
e crenças estabelecido através de normas, valores,
atitudes e expectativas compartillhados por todos os
membros da organização. A cultura espelha a menta­
lidade que predomina em uma organização.23 Para
Schein, a cultura organizacional é um padrão de as-
petos básicos compartilhados - inventados, desco­
bertos ou desenvolvido por um determinado grupo
que aprende a enfrentar seus problemas de adapta­
ção externa e integração interna - e que funciona
bem a ponto de ser considerado válido e desejável
para ser transmitido aos novos membros como a ma­
neira correta de perceber, pensar e sentir em relação
àqueles problemas.24
A cultura organizacional não é algo palpável, que
se possa tocar, Ela não é percebida ou observada em
si mesma, mas através dos seus efeitos e conseqüên­
cias. Nesse sentido, ela lembra um iceberg. Na parte
superior que está acima do nível da água estão os as­
pectos visíveis e superficiais que são observados nas
organizações e que são decorrências da sua cultura.
Quase sempre são as decorrências físicas e concretas
da cultura, como o tipo de edifício, cores utilizadas,
espaços, tipo de salas e mesas, os métodos e procedi­
mentos de trabalho, as tecnologias utilizadas, os títu­
los e as descrições de cargos, as políticas de gestão de
pessoas, Na parte submersa estão os aspectos invisí­
veis e profundos, cuja observação ou percepção é
mais difícil Nessa parte estão as decorrências e os as­
pectos psicológicos e sociológicos da cultura.25
A comparação com um iceberg tem uma razão
evidente: a cultura organizacional apresenta várias
camadas com diferentes níveis de profundidade e
arraigamento. Para se conhecer a cukura de uma or­
ganização torna-se necessário conhecê-la em todos
esses níveis. A Figura 3.8 é auto-explicativa e pro­
porciona uma clara compreensão das diversas ca­
madas da cukura organizacional
Quanto mais profunda a camada, tanto maior a
dificuldade de mudar ou transformar a culturas A
primeira camada - a dos artefatos que caracteri­
zam fisicamente a organização - é a mais fácil de
mudar, pois é constituída por aspectos físicos e
concretos, por instalações, móveis e coisas que po­
dem ser mudados sem maiores problemas, A medi­
da que se aprofunda nas outras camadas, a dificul­
dade de mudar se torna cada vez maior. Na cama­
da mais profunda - a das pressuposições básicas - a
mudança cultural é mais difícil, problemática e de­
morada.

96. 88
R e c u rs o s H u m a n o s 5 IQALBERTCJ CH1AVENAT0 HLSEVIER
/ Gamada 2:
/tam ada 3:
f Valores e
Camada 1: /Padrões tíe /Crenças t
Artefatos / Comportamento/
• 0 que as
» Tecnologia j* Tarefas pessoas
° Prédios e l » Processos \dizem ou
instalações \ de trabalho \fazem \
, o Produtos eV * Normas e 'i cotidianamen!
\ serviços\ regulamentos\Rlosofias,
Estratégias e
O bpiím
Camada 4;
Pressuposições Básicas
» Crenças inconscientes
° Percepções e sentimentos
» Concepção da natureza humana
o Pressuposições predominantes
Figura 3.8. As diversas camadas da cultura organizacional
Clima organizacional
Como decorrência do conceito de motivação - em
nível individual - surge o conceito de clima organi­
zacional - no nível da organização - como impor*
tante aspecto do relacionamento entre pessoas e or­
ganizações. Vimos que as pessoas estão continua­
mente engajadas no processo de ajustamento a uma
variedade de situações no sentido de satisfazer suas
necessidades e manter certo equilíbrio individual
Tal ajustamento não se restringe apenas à satisfação
das necessidades fisiológicas e de segurança - as
chamadas necessidades vegetativas mas envolve
também a satisfação das necessidades sociais, de es­
tima e de auto-realização - as chamadas necessida­
des superiores.. Como a satisfação das necessidades
superiores depende muito de outras pessoas, espe-
CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional reflete a maneira como
cada organização aprendeu a lidar com o seu am­
biente. É uma complexa mistura de pressuposições,
crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáfo­
ras e outras idéias que, tomadas juntas, represen­
tam o modo particular de uma organização funcio­
nar e trabalhar.
A cultura organizacional apresenta seis caracterís­
ticas principais:27
1. Regularidades nos comportamentos observa­
dos: as interações entre os participantes se ca­
racterizam por uma linguagem comum, termino­
logias próprias e rituais relacionados com condu­
tas e deferências.
2. Normas: são padrões de comportamento e que
incluem guias sobre a maneira de fazer as coisas.
3. Valores dominantes: são os principais valores
que a organização advoga e espera que seus
participantes compartilhem, como qualidade do pro­
duto, baixo absenteísmo, alta eficiência,
4. Filosoiia: são políticas que afirmam as crenças sobre
como os empregados ou clientes devem ser tratados.
5. Regras: são guias estabelecidos e relacionados com
o comportamento na organização. Os novos mem­
bros devem aprender essas regras para serem acei­
tos no grupo.
6. Clima organizacional: é o sentimento transmitido pelo
local físico, como os participantes interagem, como as
pessoas tratam aos outros, clientes, fornecedores etc,
Cada uma dessas características se apresenta em vá­
rios graus e controvérsias. Para facilitar a compreensão
das características culturais de cada organização, po­
demos salientar dois tipos extremos dentro de um conti­
nuam de gradações: o estilo tradicional e autocrático e
o estilo participativo e democrático de cultura que vere­
mos a seguir.

97. CAPÍTULO 3 ° As P esso as e as Organizações
89
E L S E V I E R
Elevado
A
t
Baixo
Excitação e ufanismo
Euforia e entusiasmo
Otimismo
Calor e receptividade
Clima organizacional neutro
Frieza e distanciamento
Pessimismo
Revolta e agressividade
Depressão e descrença
Figura 3.9. Continuum de níveis do clima organizacional.
cialmente daquelas que ocupam posições de autori­
dade, torna-se importante compreender a natureza
do ajustamento ou desajustamento das pessoas. O
ajustamento, tal como qualquer outra característica
de personalidade, varia de uma pessoa para outra e,
no mesmo indivíduo, varia de um momento para
outro, Essa variação pode ser entendida como um
continuum que vai desde um precário ajustamento
em um extremo até um excelente ajustamento no
outro extremo. Um bom ajustamento significa “saúde
mental”. As três principais características das pes-
soas mentalmente sadias são as seguintes:
© As pessoas sentem-se bem consigo mesmas.
© Elas sentem-se bem em relação às outrás pessoas,
o Elas são capazes de enfrentar por si mesmas as
demandas da vida e das situações.
O clima organizacional está intimamente relacio­
nado com a motivação dos membros da organização,
Quando há elevada motivação entre os participantes,
o clima organizacional tende a ser elevado e propor­
ciona relações de satisfação, de animação, de interesse
e de colaboração entre os participantes. Todavia,
quando há baixa motivação entre os membros, seja
por frustração ou por barreiras à satisfação das neces­
sidades individuais, o clima organizacional tende a ba­
ixar. O clima organizacional baixo é caracterizado
por estados de desinteresses, apatia, insatisfação, de­
pressão, podendo, em casos extremos, chegar a esta­
dos de inconformidade, agressividade, tumulto, típi­
cos de situações em que os membros se defrontam
aberta e ostensivamente contra a organização (como
nos casos de greves, piquetes etc.)r Assim, o clima or­
ganizacional representa o ambiente interno existente
entre os membros da organização e está intimamente
relacionado com o grau de motivação existente. Pode
variar no continuum expresso na Figura 3.9.
O conceito de clima organizacional traduz a in­
fluência ambientai sobre a motivação dos partici-
pantes. Assim, ele pode ser descrito como a qualida-
de ou propriedade do ambiente organizacional que
é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e que influencia seu comportamento,
O termo refere-se especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja,
aos aspectos da organização que provocam diferen­
tes tipos de motivação em seus participantes. O cli­
ma organizacional é alto e favorável em situações
que proporcionam satisfação das necessidades pes­
soais e elevação do moral. É baixo e desfavorável
em situações que proporcionam a frustração daque­
las necessidades. No fundo, o clima organizacional
influencia o estado motivacional das pessoas e é por
ele influenciado: é como se houvesse uma retroação
recíproca entre o estado motivacional das pessoas e
o clima organizacional
A RUPTURA ORGANIZACIONAL28
As modernas organizações esíão sofrendo uma total
supíura (brealdhrough) com relação aos velhos pa­
drões tradicionais. A livraria que maís cresce no mun­
do - a Amazon.com - não tem um metro quadrado de
lojas. A maior indústria de tênis e roupas esportivas
do mundo - a Nike - não tem fábrica alguma. A Micro­
soft chegou a valer cerca de cem vezes o seu ativo
contábil. A Lótus foi vendida à IBM por 15 vezes o seu
valor patrimonial tangível. A filial americana da Nokia
tem apenas cinco funcionários e fatura US$200 mi­
lhões por ano, A organização convencional represen­
tada pelo organograma tradicional - burocrático e ju-
rássico - está passando por uma verdadeira carpinta­
ria. Já não é mais aquela dos velhos tempos. Cada vez

98. gp Recursos Humanos 0 IDALBERTO CHIAVENATO
mais, as organizações estão focalizando suas ener­
gias, tempos e recursos naquilo que tem mais valor: o
seu ativo intangível que lhe proporciona inteligência
competitiva,
O capital intelectual está trazendo uma nova ma­
neira de pensar e agir. Contabilizar, administrar, au-
diíar, gerenciar, planejar, organizar, controlar 9 todos
os demais verbos que formavam a velha administra­
ção tradicional estão destinados a representar ape­
nas 20% do valor real de uma empresa. Os outros
80% que fortalecerão as mudanças organizacionais
dependem de:
1. As organizações vão operar cada vez mais em
redes (neiworks). Pequenos núcleos de gran­
des cérebros criarão negócios de grande porte
através de sua capacitação de concertação, for­
mação de empresas em rede e desenvolvimento
de marca, O ativo intangível dessas redes será
uma parcela cada vez menor do vaior giobat do
negócio estruturado.
2. O emprego tradicional tende a diminuir drastica­
mente- O empregado com carteira assinada pas-
sa a ser terceirizado junto com mesas, máqui-
nas, tijolos, equipamentos. Tudo isso deixa de
ser contabilizado no núcleo centrai de opera­
ções que passa a ser responsabilidade do par­
ceiro que trabalha em rede,
3» A flexibilidade de horários será cada vez maior,
e o trabalho tradicional será cada vez mais feito
em casa. Com o desmonte das grandes empre­
sas e do tradicional conceito de ativo tangívei,
diminuirá cada vez mais o conjunto de bens físi­
cos da organização. Esta está se tomando cada
vez menos concreta e cada vez mais virtual.
4» Os serviços serão cada vez mais importantes na
formação do PIB de cada país, As previsões
apontam que em breve, nos Estados Unidos, 2%
das pessoas estarão produzindo todos os ali­
mentos necessários ao restante da população.
Outros 2% estarão produzindo todos os produ­
tos físicos de que a nação necessita, Com isso,
o trabalhador do conhecimento aumentará cada
vez mais o vaior agregado à produção incorpo­
rando inteligência e não capitai físico aos em­
preendimentos, Como contabilizar o cérebro de
um trabalhador intelectual?
SB íVlegasoíiwares irão revoíucionar a organização
das empresas. Com isso, a parte tradicional das
organizações passará por uma iGtai revolução,
ficando a atividade burocrática humana pratica­
mente zeratía e transferida para a máquina.
A competitividade - o paradoxo da melhoria da
quaüdade com diminuição de preços - será uma
preocupação permanente. Funções divisionáve-
is - como RH, finanças, controiadoria etc, **- se­
rão incorporadas às unidades de operação, au­
mentando o valor agregado e diminuindo o pa­
trimônio físico tradicional
7v A inovação permanente será um Mor crítico de su­
cesso se não de sobrevivência das organizações.
As maiores verbas serão destinadas à criação de
novos produtos, serviços, sistemas e processos
em um movimento obcecado rumo ao novo.
Bc Treinamento e aprendizado contínuo - no con­
ceito mais nobre da Organização de Aprendiza­
gem {Leaming Orgeinization) - receberão recur­
sos cada vez maiores como estratégia de en-
frentamenío do desafio da mudança.
Uma sólida cultura organizacional com o alinha­
mento de valores e princípios e a determinação de
uma visão compartilhada será cada vez mais fator
de diferenciação competitiva das organizações.
IO* Diante das enormes dificuldades do ambiente
externo, os talentos humanos serâo oada vez
mais escassos, Na eterna lei da oferta e da de­
manda, os talentos escolherão a empresa que
ofereça o ambiente humano mais propício ao
seu desenvolvimento e que recompense de for­
ma mais Justa o seu real valor.
•3 H« IMo mundo do pluralismo e da multiplicidade -
principalmente do comércio eletrônico - deter e
alimentar uma marca reconhecida e respeitada
será uma estratégia cada vez mais perseguida.
Por essa razão, a Phiilips Morris vale US$50 bi­
lhões no mercado, enquanto seus ativos fixos
não chegam a US$2 bilhões.
12. No mundo da ínfínitização do comércio virtual, a
logística com base na forte capacitação informá­
tica será cada vez mais um atributo fundamental
de sucesso. Qualquer produto pode ser com­
prado em qualquer lugar do mundo que exija
custos compatíveis. A logística - disciplina que
faz parte da administração e que traía do fluxo
de produtos (bens + serviços) desde os forne­
cedores até os clientes finais - será fundamen­
tal. Sempre há um produto ou alguma forma
transformada do produto fluindo dentro de ou
para alguma organização.
Tudo isso envolve um novo estilo de administração
e uma nova maneira de ver as pessoas, Como você po­
deria explicar a influência disso na gestão de RH? <3
ELSEVIER

99. ELSEVIER
O DESAFIO DE BRUNO
Guilherme Bruno achou melhor atacar simultaneamen­
te as três frentes de atuação. Isso significa fazer mu­
danças na organização do trabalho, mudanças na cul­
tura e mentalidade dos gerentes e mudai* a cabeça e as
habilidades dos funcionários, Para realizar essa tripla
proeza, Bruno precisa contar com o apoio de toda a di­
reção da empresa. Esse suporte é imprescindível para
conseguir realizar tais mudanças com sucesso. Como
poderia Bruno convencer a diretoria de que o seu piano
irá melhorar o desempenho da empresa? ©
O relacionamento entre pessoas e organizações
está mudando rapidamente. Preste atenção nisso.
NATURA: A FÁBRICA TRANSFORMADA EWI
COMUNIDADE29
Ma nova fábrica da Natura em Cajamar, SP, os corre­
dores externos envolvem e ligam o conjunto num mo­
delo de arquitetura que lembra um museu da arte mo­
derna. No interior dos prédios, cerca de 3.000 pes­
soas trabalham em sincronia para colocar diariamente
no mercado 800.000 itens de produtos com a marca da
empresa. Máquinas, equipamentos e painéis eletroni^
cos - descendentes diretos do velho kanban japonês -
estão por toda a parte, Mesmo assim, a fábrica da Na­
tura, uma das maiores produtoras de cosméticos do
país, é silenciosa, ümpa e arejada. Uma potente rede
de cabos de fibra óptica percorre toda a construção.
Por ela, podem correr desde os comandos para a pro­
dução até fitas de cinema, O projeto modular faz com
que a capacidade de produção possa ser duplicada
em um fim de semana na busca de flexibilidade. Não
há muros cercando a nova fábrica, Na busca de inte­
gração e transparência, suas estruturas translúcidas e
minimalistas permitem que os funcionários trabalhem
em meio a uma paisagem formada por um pedaço pre­
servado de árvores nativas da Mata Atlântica, jabuti-
cabeiras e uma ferrovia do início do século passado,
desativada em 1983, A idéia é que uma pequena loco­
motiva circule de tempo em tempo trazendo levas de
visitantes à fábrica.
O Novo Espaço Natura - como a fábrica foi batizada
~ é uma revolução diante do que, em boa parte do sé~
ca pítu lo 3 0 As P esso as e as O rganizações g-j
culo XX, foi chamada linha de produção. As diferenças
de aspecto, embora impressionantes, formam o lado
menos importante da mudança de um modelo para ou­
tro, A arquitetura é apenas um reflexo de conceitos e
de crenças corporativas que devem marcar o terceiro
século da industrialização. Fábricas continuarão a
existir e a dar empregos enquanto o mercado precisar
de bens prosaicos, como roupas, carros, CDs, pipoca
de microondas, sabonetes e computadores pessoais.
Mas elas farão tudo Isso de forma diferente, com pes­
soas diferentes, e, como conseqüência disso, exigirão
um novo modelo de gestão e de liderança.
“As pessoas querem sentir que são parte de algo
maior. Elas têm necessidade de compartilhar idéias,
problemas e objetivos”, diz a prefeita do Espaço Natu­
ra. Ela é a gerente do Espaço Natura. Seu dia-a-dia
consiste em cuidar para que os funcionários traba­
lhem em locais adequados, que as áreas de lazer fun­
cionem e sejam conservadas, que as pessoas se en­
contrem e dividam experiências - quaisquer que se*
jam elas, A existência de uma prefeita na fábrica da
Natura é um sinal da necessidade que as empresas
hoje têm de se transformar em comunidades, com ri­
tos próprios, autenticidade, valores em comum e in-
tersecção entre trabalho e vida pessoal. “Paixão, Cria­
tividade, Compromisso: essas são as qualidades mais
necessárias para as empresas que quiserem vencer
no novo mundo dos negócios”, diz o americano Jim
Sfuart, fundador do The Leadership Circle, um progra­
ma de desenvolvimento para presidentes de empre-
sas. Essas são também as qualidades que estão mais
em faita na maioria das corporações. As pessoas ain­
da se sentem parte dos meios de produção. Por quê?
Por que os líderes as tratam dessa forma, diz ele.
Os funcionários da Natura trabalham hoje numa es­
pécie de minícidade, onde podem deixar a roupa para
lavar e as crianças ns creche, ir ao banco, consultar li­
vros numa biblioteca, ir com a família ao clube nos fins
de semana, O espaço está preparado para receber cer­
ca de 10.000 visitantes por ano - um grupo formado por
estudantes, fornecedores e revendedoras da marca.
Consumidores são chamados a testar novos produtos
em ambientes que reproduzem quartos de bebê e clíni­
cas de beleza. Os funcionários dizem que as coisas es­
tão sempre mudando, mas isso não significa pressão
ou sacrifício. A coisa mais legal dessa empresa é que
todo mundo procura fazer sempre melhor,
Para erguer o espaço, a Natura investiu cerca de
R$200 milhões. Uma fábrica convencional certamente
custaria bem menos. Pomares, piscinas, auditórios,
salas de treinamento e berçários significam um custo
extra. A razão do investimento foi criar um ambiente

100. g2 Recursos Humanos * IDALBBBTO CHIAVENATO ELSEVIER
que revelasse - para o público interno e externo™ seus
valores básicos: qualidade, transparência, equilíbrio.
Na fábrica do futuro, os funcionários não serão enca­
rados como meios de produção - recursos humanos -
mas como membros de uma comunidade, com valo­
res, objetivos e rituais em comum, 0
I Resumo
.......................... .......................
As pessoas agrupam-se para formar organizações e
através delas alcançar objetivos comuns que seriam
impossíveis de atingir individualmente. As organiza­
ções que alcançam aqueles objetivos compartilhados,
isto é, as organizações bem-sucedidas, tendem a cres­
cer, E esse crescimento exige maior número de pes­
soas, cada qual com outros objetivos individuais. Isso
provoca um crescente distanciamento entre os obje­
tivos organizacionais (que eram comuns para aqueles
que formaram a organização) e os objetivos indivi­
duais dos novos participantes. Para ultrapassar o
possível conflito potencial entre esses objetivos, a in­
teração entre pessoas e organizações torna-se com­
plexa e dinâmica. Essa interação funciona como um
processo de reciprocidade baseado em um contrato
psicológico, recheado de expectativas recíprocas que
regem as relações de intercâmbio entre pessoas e or­
ganizações. De um lado, as organizações oferecem
incentivos ou alicientes, enquanto as pessoas ofere­
cem contribuições. O equilíbrio organizacional de­
pende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos
e as contribuições como retorno à organização,
1 Tópicos p r i n c i p a i s
___________
Conflito
Contrato psicológico
Cultura organizacional
Objetivos individuais
Objetivos organizacionais
Relações de intercâmbio
Reciprocidade
| Questões para d is c u s s ã o
______________
1, Por que existe um conflito entre objetivos organi­
zacionais e objetivos individuais?
2. Explique o processo de reciprocidade na interação
entre pessoas e organizações..
3. O que é contato psicológico?
4. Explique as relações de intercâmbio.
5. O que são incentivos e contribuições?
6. Explique o conceito de equilíbrio organizacional
j Exercício n9 3
__________________
Preocupado com o crescente problema das relações com os
empregados, em virtude das notícias sobre greves e tumul­
tos em outras fábricas, Raimundo Correia, diretor-presi-
dente da Metalúrgica Santa Rita S A. (Mesarisa), convocou
uma reunião da Diretoria para debater o assunto e estabe­
lecer os meios a fim de evitar futuros problemas com o
pessoal Solicitou a presença do gerente de Recursos Hu­
manos, Alberto Oliveira, para que explicasse alguns aspec­
tos do problema, do ponto de vista humano.
Ao se preparar para a reunião, Alberto Oliveira procu­
rou rabiscar alguns aspectos fundamentais sobre os quais
apoiaria a sua tese: desde que houvesse certos sentimen­
tos de reciprocidade, jamais o pessoal da Mesarisa entra­
ria em greve contra a empresa, Alberto conhecia bem a
Diretoria e as idéias que o diretor-presidente queria in­
troduzir através de uipa filosofia baseada na livre iniciati­
va e no pleno respeito aos direitos humanos, mas sabia
que essas idéias encontravam séria resistência entre al­
guns diretores, Um forte aliado do diretor-presidente era
o seu filho, Raimundo Correia Filho, o diretor industrial
Porém, as coisas não andavam nada fáceis para a empre­
sa: a recessão no mercado imobiliário e no mercado auto­
mobilístico, a forte elevação dos juros, inflação elevada,
dificuldades com a exportação, lucros cada vez menores,
parcas disponibilidades financeiras e a própria situação
da empresa, Tudo isso junto deixava pouca margem de
manobra para se falar em concessões ao pessoal,. Real­
mente, tudo indicava que a empresa precisava antes rece­
ber, para depois dar alguma coisa em troca. Qualquer
plano que provocasse alguma despesa ou algum custo
adicionai seria fatalmente rejeitado ou adiado para futu­
ro remo co.
Alberto Oliveira não sabia exatamente por onde come­
çar. Na qualidade de GRH da empresa era ele o mais indi­
cado para oferecer algum piano no sentido de melhorar as
relações com os empregados e reduzir ou minimizar o ris­
co de possíveis greves ou tumultos na Mesarisa. E esse pia­
no não poderia onerar os cofres da companhia. O que
Alberto deveria propor?
| Passeio pela internet
____________________
www.chiavenato.com
www.straregicplannings.net
www.i-businessplan.net
www.ustyleit.com
www,smetoolkit.org
www.bitpipe. com/S trategic-Plan.html

101. www, grove.com
www.fastsearch.com
www.sloanr ev iew .MIT.edu
www.whartonsp.com
www.smetooiidt.org
wnvw.GuideZBiz.com
www.strategicplannings.net
www.strategy-business.com
www.devrydegreesonline.info
www.bscolxom
www, exed.hbs.edu
www.ibgc.com.br
wvvw.strategicBusinessPIannning.com
www.ceo-europe.com
wwwxorporateDeaImaker.com
..........................................
www.businesscase.com
www.quantrix.com
www.dcixom.br
www.maclcenzieassociates.com
www.tenrox.com
www. bamboowebxom
www.i~businessplan.net
www.ustyleit.com
www.smetoolkit.org
www.imd.org
www. bitpip e. com/S trategíc-PIan. html
www.ustyleitxom/StrategicJPtannmgjrools,doc
fô
| Referências bibliográficas
_____
1. G0U1.DNER, Alvin W. Organizational anaiysis.
In; MERTON, Robert K.; BROOM, Leonard,
COTTRELL, Leonárd S. (orgs,). Sociology Today.
Nova York: Baste Boolcs, 1959, p. 402.
2. MAY O, Elton. The htiman problems ofindustrial ci-
viíization. Boston: Harvard University Press, 1933.
3. ROETHLISBERGER, Fritz J,; DiCKSON, Wüli-
am J. Management and tbe worker, Cambridge:
Harvard University Press, 1939.
4. CHIAVENATO, ídalberto. Introdução à Teoria
Geral da Administração.. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2004, p. 125-126.
5. ARGYRIS, Chris. Personalidade e organização: o
conflito entre o indivíduo e o sistema. Rio de Janei­
ro: Renes, 1968.
6. BÀRNARD, Chester í. As funções do executivo.
São Paulo: Atlas, 1971, p. 286.
7. LEVINSON, Harry. “Reciprocation: the relations-
hip between man and organization”, Administrativa
Science Ouarterly, v. 9, n. 4, março 1965, p. 373.
8. ETZÍONI, Amitai. Organizações modernas.. São
Paulo: Pioneira, 1967, p. 68.
9. ARGYRIS, Chris. Personalidade e organização, op. cit
10. ARGYRIS, Chris. A integração indivíduo-organi-
zação. São Paulo: Atlas, 1975.
11. ETZÍONI, Amitai. Organizações complexas.. São
Paulo: Atlas, 1967, p. 15.
12. BARNARD, Chester I. As funções do executivo,
São Paulo: Atlas, 1971, p. 286.
13. LEVINSON, Harry. “Reciprocation: The relations-
hip between man and organization”, Administrativa
Science Quarterly, v. 9, n, 4, março 1965, p. 373.
14. JAQUES, Eliott- Equitable payment. Nova York:
John Willey Sons, 1961.
15. GOULDNER, Alvin "W. “The Norm of Recipro-
city.” American Sociological Review, n~ 25, 1960,
.......p..161-178...
16. SCHEIN, Edgar H. Consultoria de procedimentos:
seu papel no desenvolvimento organizacional São
Paulo: Edgard Blücher, 1972, p. 89.
17. CHIAVENATO, ídalberto. Comportamento
Organizacional-, A dinâmica de sucesso das organi­
zações. Rio de Janeiro: Elsevíer/Campus, 2006, p.
26-30.
18. HICKS, Herbert G.; GULLETT, C.Ray. The Ma­
nagement o f organizations- Nova York: McGraw-
Hill, 1976, p. 5-6.
19. MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. Teoria
das organizações. Rio de Janeiro: Fundação Getu-
Ho Vargas, Serviço de Publicações, 1966, p. 104.
21. ídalberto Chiavenato. Administração nos Novos
Tempos, op. cit., p. 173.
20. Cynthia Rosenburg e Christiane Mano, “O que faz
a diferença?”, Exame, Edição 807,10 de dezembro
de 2003, p- 140-141.
22. ídalberto Chiavenato,. Administração )tos Novos
Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004,
p. 172.
23. ídem, p. 172-173,
24. Edgar Schein- Organizational Culture and Lea-
denhip. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1992.
25. ídalberto Chiavenato, Comportamento Organiza­
cional, op. cit., p. 121-122.
28, Adaptado de: James Hunt. Leadersbip: A New
Synthesis. Thousand Oaks, CA: Sage PubL, 1991,
p. 111.
27. LUTHANS, Fred. Organizational Bebavior, Nova
York: McGraw-Hiil Higher Education, 2002, p.
123.
28. Adaptado de: Marco Aurélio Ferreira Vianna,
“Capital Intelectual, Um Futuro que Já Chegou”,
em http://www.guiarhxom.br/PAGINA21B.htm.
29. Cláudia Vassallo. “O Futuro mora aqui”. Examey
Edição 734, 21 de fevereiro de 2001, p. 35-54.
ca p ítu lo 3 ° As Pessoas e as Organizações g

102. PARTE II
0 Sistema li
MU m m m i
Âdmimstraçao de
Recursos Humanos
O QUE VEREMOS ADIANTE
® Capítulo 4
A Administração de Recursos Humanos

103. 96 Recursos Humanos » 1DALSEBT0 CHIAVENATO
A ADMINISTRAÇÃO CONSTITUI A MANEIRA
de fazer com que as coisas sejam realizadas da
meíhor forma possível, através dos recursos disponí­
veis, a fim de atingir os objetivos, A administração
envolve a coordenação de recursos humanos e ma­
teriais para o alcance de objetivos- Nessa concep­
ção, estão configurados quatro elementos básicos:1
1 * Alcance de objetivos.
2. Por meio de pessoas.
3. Através de técnicas-
4. Em uma organização.
Basicamente, a tarefa da administração é integrar
e coordenar recursos organizacionais - muitas vezes
cooperativos e outras vezes conflitivos - tais como
pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espaço etc.,
em direção a objetivos definidos de maneira tão efi­
caz e eficiente quanto possível.
OS RECURSOS ORGANIZACIONAIS
A organização constitui o ponto de convergência de
inúmeros fatores de produção, isto é, de recursos
produtivos que devem ser aplicados com eficiência
e eficácia.
Tradicionalmente, os fatores de produção são
apontados em todo processo produtivo como natu­
reza, capital e trabalho. A natureza fornece os mate­
riais e as matérias-primas que deverão ser processa­
dos e transformados em produtos ou em serviços
prestados. O capital proporciona os meios de paga­
mento para a aquisição ou obtenção dos materiais e
matérias-primas necessários e para a remuneração
da mão-de-obra empregada. O trabalho representa
a intervenção humana ou física realizada sobre os
materiais e matérias-primas para a sua conversão
em produtos acabados ou serviços prestados.
Obviamente, essa colocação peca pelo exagerado
simplismo e superficialidade, pois o processo pro­
dutivo é muito mais complexo e envolve um núme­
ro muito grande de variáveis interv ementes* Além
do mais, essa colocação focaliza o processo produti­
vo do ponto de vista de um mero sistema fechado e
mecânico, quando, na realidade, o mesmo apresen­
ta marcantes características de um sistema aberto,
em virtude do intenso intercâmbio com o ambiente.
ELSEVIER
RECURSOS ORGANIZACIONAIS
Antigamente, os produtos e serviços eram produzi­
dos com capital, materiais e tecnologia, Na Era da
Informação, esses tradicionais fatores de produção
estão sendo engoifados por um fator novo e diferen­
te: o conhecimento. Hoje, produtos e serviços são
produzidos com capital, materiais, tecnologia, pes­
soas e conhecimento, Desses cinco componentes
apenas pessoas e conhecimento criam uma vanta­
gem competitiva duradoura. O conhecimento é um
ativo intangível e invisível esparso nas cabeças das
pessoas ou, em alguns casos, arquivado em siste­
mas de informações gerenciais através de relatórios,
perfil de produtos/serviços, ftuxogramas etc. A maior
parte das organizações não se apercebeu disso e
nem se tocou que as organizações bem-sucedidas
são aqueias que sabem administrar o conhecimento'
e convertê-lo em produtos e serviços altamente
competitivos. Em outras palavras, elas sabem inves­
tir e obter retornos do conhecimento corporativo.
Tudo isso através de pessoas!
Durante toda a Era Industrial predominou o con­
ceito de que a organização é um empreendimento
social através do qual se reúnem recursos variados
para atingir determinados objetivos. Sem recursos
não há como atingir os objetivos. Os recursos são
meios que as organizações possuem para realizar
suas tarefas e atingir seus objetivos: são bens ou ser­
viços consumidos na realização das atividades orga­
nizacionais. Podem ser imaginados como os insu-
mos necessários para produzir o produto final ou o
serviço prestado pela organização, Geralmente,
quando se fala em recursos, surge a imagem simplis­
ta do capital financeiro empatado no negócio, en­
volvendo equipamento, materiais, pessoal Porém,
os recursos organizacionais são extremamente di­
versificados e complexos.
De.um modo genérico, os recursos organizacio­
nais podem ser classificados em cinco grupos, expli­
cados a seguir.
Recursos físicos ou materiais
São os recursos necessários para as operações básicas
da organização, seja prestar serviços especializados

104. PARTE H * 0 Sistema de Administração de Recursos Humanos
.......
ou produzir bens ou produtos. Os recursos materiais
constituem o próprio espaço físico, prédios, edifícios
e terrenos, o próprio processo produtivo, a tecnolo­
gia que o orienta, métodos e processos de trabalho
voltados para a produção dos bens e dos serviços
produzidos pela organização. Boa parte do que será
tratado sobre tecnologia é aplicável à área dos recur­
sos materiais e físicos da organização. Porém, a tec­
nologia não se limita apenas aos recursos físicos ou
materiais, O material e a maquinaria recebem a maior
ênfase da tecnologia, mas ela não se limita a eles.
Recursos financeiros
Referem-se ao dinheiro sob a forma de capital, flu­
xo de caixa (entradas e saídas), empréstimos, finan­
ciamentos, créditos em disponibilidade imediata ou
mediata para fazer frente aos compromissos da or­
ganização. Também incluem a receita decorrente
das operações da empresa, investimentos de tercei­
ros e toda forma de numerário que transite pelo cai­
xa da organização.
Os recursos financeiros garantem os meios para a
aquisição ou obtenção dos demais recursos necessá­
rios à organização. Até certo ponto, são os recursos
financeiros que definem boa parte da eficácia da or­
ganização no alcance de seus objetivos, já que eles
permitem a capacidade de a organização adquirir os
recursos necessários para suas operações dentro de
um volume adequado. É muito comum traduzir-se
o desempenho da organização através da linguagem
financeira, em termos de lucros em valores monetá­
rios ou em termos de liquidez de suas ações. Tam­
bém é muito comum o dimensionamento dos recur­
sos físicos ou materiais em termos financeiros,
como o valor de máquinas e equipamentos da orga­
nização, valor do estoque de matérias-primas ou de
produtos acabados etc.
Recursos Humanos
São as pessoas que ingressam, permanecem e parti­
cipam da organização, qualquer que seja seu nível
hierárquico ou sua tarefa na atividade organizacio­
nal. Os recursos humanos estão distribuídos no ní­
vel institucional da organização (direção), no nível
intermediário (gerência e assessoria) e no nível ope­
racional (supervisores de primeira linha, técnicos,
funcionários e operários abaixo deles). Constituem
ELSEVIER
o único recurso vivo e dinâmico da organização,
aliás, o recurso que decide e manipula os demais,
que são inertes e estáticos por si: Além disso, consti­
tuem um tipo de recurso dotado de uma vocação di­
rigida para o crescimento e desenvolvimento.
As pessoas trazem para as organizações suas habi­
lidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos,
percepções etc. Sejam diretores, gerentes, funcioná­
rios, operários ou técnicos, as pessoas desempe­
nham papéis altamente diferentes - os cargos - den­
tro da hierarquia de autoridade e de responsabilida­
de existente na organização. Ademais, as pessoas
são extremamente diferentes entre si, constituindo
um recurso altamente diversificado em face das di­
ferenças individuais de personalidade, experiência,
motivação etc. Na realidade, a palavra recurso re­
presenta um conceito muito estreito para abranger
as pessoas. Mais do que recursos, elas são partici­
pantes da organização.
Recursos Mercadológicos
Constituem os meios através dos quais a organiza­
ção localiza, entra em contato e influencia seus clien­
tes ou usuários. Nesse sentido, os recursos merca­
dológicos incluem o mercado de consumidores ou
clientes dos produtos ou serviços oferecidos pela
organização. Assim, os recursos mercadológicos en­
volvem atividades de pesquisa e análise de mercado
(de consumidores e de concorrentes), a organização
de vendas (incluindo previsão de vendas, execução
e controle), promoção, propaganda, distribuição
dos produtos através dos canais adequados, desen­
volvimento de novos produtos, definição de preços,
assistência técnica ao consumidor etc. Não fossem
os recursos mercadológicos, de nada adiantariam os
demais recursos da organização, pois se esta fosse
despojada de seus clientes - consumidores ou usuá­
rios - perderia a própria razão de existir. São tam­
bém chamados recursos comerciais, como denomi­
nação restritiva para distinguir apenas as atividades
diretamente relacionadas com as operações de ven­
das. Correspondem ao termo marketing utilizado
pelos autores americanos.
Recursos Administrativos
Constituem todos os meios através dos quais as
atividades organizacionais são planejadas, organiza­

105. g8 Recursos Humanos MDALBBBIG CH!A\fB3AT0 ELSHVXER
das, dirigidas e controladas. Incluem todos os pro­
cessos de tomada de decisão e distribuição da infor­
mação necessária, além dos esquemas de coordena­
ção e integração utilizados pela organização.
Os cinco grupos de recursos podem ser esquema-
tizados como mostrado na Figura II. 1.
Em toda organização ocorre o fenômeno da divi­
são do trabalho e de especialização que provoca a di­
ferenciação. Graças a ela} cada conjunto de recursos
similares é administrado dentro de um esquema de
divisão de trabalho e de especialização de atividades,
ao qual já demos o nome de diferenciação, A cada
área de recursos corresponde uma especialidade da
administração, conforme mostrado na Figura DL2.
Materiais ou « Edifícios e terrenos Natureza Materials
físicos o Máquinas
« Equipamentos
o Instalações
« Matérias-primas
° Materiais
° Tecnologia de produção
and
machinery
Financeiros o Capital
» Fluxo de dinheiro
* Crédito
® Receita
* Financiamentos
o Investimentos
Capital Money
Humanos o Diretores
« Gerentes
* Chefes
* Supervisores
o Funcionários
« Operários
« Técnicos
Trabalho Man
Mercadológicos » Mercado de clientes,
consumidores ou usuários
Não tem
correspondente
Marketing
Administrativos » Planejamento Empresa Management
* Organização
° Direção
» Controle
Figura 11.1. Classifica gão dos recurso s organiza cionais.
Recursos
Áreas da '
Administração
Administrativos
j Administração-
\ geral .
Materiais
\
.......... 1
Administração .
i*
t
da produção
Financeiros
i
1 b
Administração.
i ^
i
financeira .
Humanos
i
Administração de
l P*
trecursos humanos
Mercadológicos
i
■ * t
■ Administração-.
i mercadológica
Contexto empresarial
Figura II-2. Os recursos organizacionais e as especialidades da administração.

106. E1SEVIER
p a r t e li 13 O Sistema de Administração de Recursos Humanos
99
Figura M.3, As especialidades da administração e os recursos envolvidos,
Por essa razão, a administração requer várias es­
pecializações: cada um dos recursos exige uma es­
pecialização. Em geral, a situação dessas especiali­
dades em uma organização pode ser teoricamente
demonstrada conforme mostrado na Figura II.3
dentro de um esquema supersimplificado.
Cada um dos recursos é administrado por um
subsistema específico, em que se trata dos aspectos
diretamente a ele relacionados, como mostra a Fi­
gura II.4. Utilizando a terminologia convencional,
teremos:
* Recursos materiais Administração da
Produção
o Recursos financeiros—> Administração Financeira
• Recursos humanos Administração de
Recursos Humanos
♦ Recursos Administração
mercadológicos Mercadológica
o Recursos Administração Gerai
administrativos
Os recursos organizacionais ~ sejam materiais, fi­
nanceiros, humanos ou mercadológicos - requerem
complexos processos de administração. Todos preci­
sam ser captados do ambiente, aplicados internamen­
te dentro do sistema, mantidos, desenvolvidos e con­
trolados, para que o sistema seja eficiente e eficaz.
Focalizaremos nossa atenção sobre os recursos
humanos. Verificamos ao longo dos capítulos ini­
ciais que não hã organização sem pessoas. Porém,
as organizações não existem simplesmente para ter
pessoas, Em outros termos, ter pessoas não consti­
tui um objetivo das organizações. As pessoas são
meios, recursos para a organização alcançar seus
objetivos. Aliás, as pessoas não são os únicos recur­
sos, como jã vimos anteriormente, Porém, são os
únicos recursos vivos capazes de processar os outros
recursos mermes e inertes. Aiém do mais, constitu­
em os recursos mais complexos de que uma organi­
zação dispõe: os recursos humanos. Assim, todos os
demais recursos exigem a presença de recursos hu­
manos para seu processamento, Isso significa que os
executivos de Administração da Produção, Admi­
nistração Financeira, Administração Mercadológi­
ca e mesmo de Administração de Récursos Huma-
\ Recursos / \ Recursos / \ Recursos / \ Rocyrsos /
\ Mate- / \ Flnan* / \ Huma- / \mercado- /
\ riais / \c e lro s/ \ nos / \iÓ gicos/
| PRODUÇÃO FINANÇAS ' PESSOAL MARKETÍNG
-Edifícios
• Fábricas
-Máquinas
•Equipamentos
-Materiais
- Matérias-primas
- Instalações
- Processo produtivo
-Tecnologia
• Capitai
• Faturamento
• Investimentos
■ Empréstimos
-Financiamentos
•Crédito
-Vendas
• Promoção
- Propaganda
* D istribuiçã o
-A ss is tê n c ia
técnica
Figura 11.4. Os recursos e sua administração,

107. 100
Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Administração de
Produção ou
Operações.
(Recursos materiais)
Pessoas
Administração
Financeira
(Recursos financeiros)
/T 7 7 7
Pessoas
Administração
Mercadológica
. (Recursos
mercadológicos)
/7 7 T 7
Pessoas
Administração
de Recursos
Humanas
(Recursos humanos)
/7 7 7 7
Pessoas
Figura II.5. As pessoas como recursos que permeiam todas as áreas da administração.
nos necessitam de pessoas para poder processar
seus recursos básicos. Como mostra a Figura II. 5, as
pessoas passam a constituir os únicos recursos que
permeiam a organização em todos os seus aspectos,
áreas e níveis.
DICAS: QUEM É O RESPONSÁVEL?
Dentro desse conceito, administrar pessoas é uma
tarefa comum a todas as áreas e níveis da organiza­
ção. Administrar pessoas não é uma tarefa exclusiva
do profissional de RH, mas uma responsabilidade
presente em todas as áreas e níveis da organização.
Cada diretor, gerente ou chefe administra pessoas
que lhes são subordinadas direta e indiretamente
além das suas responsabilidades específicas.
Qual é o valor de mercado de uma
organização?
Você já pensou em avaliar quanto vale realmente
uma empresa? Qual é o valor que ela alcança no mer­
cado? Se ela vale somente o valor patrimonial que o
contador atribui aos ativos tangíveis - como prédios,
máquinas, equipamentos, instalações, matérias-pri­
mas, estoques etc. - a empresa nada mais é do que
um punhado de coisas físicas e materiais sujeitas à
crescente depreciação. Uma simples soma de peças e
de coisas usadas e que logo ficam velhas e obsoletas.
Se for assim, ela nada acrescentou ao capital finan­
ceiro investido. Tudo o que foi feito ao longo do
tempo não conseguiu agregar valor e nem sequer al­
terar o investimento inicial. Pelo contrário, se o con­
tador contabilizou o desgaste das máquinas e equipa­
mentos ou depreciou instalações e mobiliários, então
a situação fica pior: houve uma redução do capital fi­
nanceiro inicial Estamos diante de uma empresa que
perde a cada dia que passa e que reduz gradativa-
mente seu valor de mercado, até chegar ao ponto
zero. Aquele ponto em que ela não vale nada.
É que os recursos físicos (como máquinas, equi­
pamentos, prédios, matérias-primas, tecnologias
etc.) e financeiros (capital inicial e capital de giro)
são inerentes, estáticos e passivos. Eles não fazem
nada por conta própria, pois requerem a ação do
homem para a sua aplicação e busca de rentabilida­
de. Além disso, os recursos fisicos estão sujeitos à
entropia. E quando a empresa os focaliza como prio­
ridade e como foco fundamental, o resultado é ge­
ralmente decepcionante. As empresas que aplicam
exclusivamente em recursos físicos e financeiros es­
tão deixando de ser um bom negócio, É que o capi­
tal financeiro está cedendo lugar para o capital inte-
lectual. O conhecimento - mais do que o dinheiro -
OS ATIVOS INTANGÍVEIS
Está havendo uma migração dos ativos tangíveis e fí­
sicos para os ativos intangíveis e abstratos. As em­
presas estão preocupadas em identificar indicado­
res para seus ativos intangíveis, como o capital hu­
mano (habilidades e competências de seus funcio­
nários) e o capital estrutural interno (sistemas inter­
nos) e externo (apoio e interesse de seus clientes e
idoneidade e rapidez de seus fornecedores). As pes­
soas passam a ser a prioridade fundamental das em­
presas.

108. parte íi o O Sistema de Administração de Recursos Humanos
E L S E V E E R
está tornando-se o recurso mais valioso na Era da
Informação. Pois ele produz inovação e riqueza. O
conhecimento não ocupa lugar, não é finito e nem
pode ser roubado. É o único recurso ilimitado e o
único ativo que aumenta progressivamente com o
uso, É ele o principal combustível da era digital.
Competências organizacionais
Não basta ter recursos, É preciso saber aplicá-los
renravelmente. Os recursos são constituídos por ati­
vos e capacidades organizacionais. Ativos organiza­
cionais são dons que uma organização acumulou
como resultado de investimento em escala, plantas,
localização e brand equity. Por outro lado, capacida­
des refletem a sinergia entre esses recursos, o que
possibilita sua aplicação na construção de vantagem
competitiva. As capacidades são conjuntos comple­
xos de habilidades e aprendizado coletivo, o qual as­
segura a execução de atividades funcionais através de
processos organizacionais. A gestão do conhecimen­
to é a capacidade determinante da organização para
efeitos de obtenção de vantagem competitiva
Os ativos organizacionais podem ser tangíveis ou
intangíveis e incluem:2
1. Ativos físicos: como terrenos, edifícios, má­
quinas e equipamentos, materiais e facilidades
possuídos ou controlados pela empresa.
2. Ativos financeiros: na forma tangível de di­
nheiro em caixa e intangível como crédito,
3. Ativos de operações: a fábrica, instalações e
maquinário tangíveis para produzir produtos
e serviços e intangíveis como sistemas e pro­
cessos.
4. Ativos legais: como patentes e copyrights da
organização, O Mcdonald^ e a Virgin têm
uma reputação de ir sempre à justiça para pro­
teger ou defender seus direitos. Isso pode afu­
gentar os concorrentes.
5. Ativos humanos: o pessoal empregado pela
organização (tangível) e seus conhecimentos,
habilidades e competências (intangíveis).
6. Ativos de marketing: são basicamente ativos
intangíveis - como relações com consumido­
res e distribuições intermediárias, nome da
marca e reputação, lealdade do cliente e posi­
cionamento atual no mercado.
As capacidades da organização referem-se ao po­
tencial da organização de organizar, gerenciar, co­
ordenar ou empreender um conjunto específico de
atividades e habilidades, Elas podem ser:3
1. Capacidades estratégicas: funcionam como
guia de orientação que irá influenciar forte­
mente o rumo estratégico e se referem à habi­
lidade da organização de aprender (adquirir,
assimilar e agir na informação) e a habilidade
dos altos executivos de gerenciar a implemen­
tação de estratégia. Inclui, ainda, a capacidade
de avaliação e julgamento, que é a aptidão de
identificar oportunidades alternativas e, en­
tão, selecionar mercados-alvo apropriados,
em que os recursos da organização e capacida­
des são alinhados para o melhor efeito, ali­
nhando-se recursos atuais e capacidades com
mercados em transição, envolvendo diversas
funções (tais como operações, finanças e
P&D), assim como marketing.
2. Capacidades funcionais', incluem capacidades
de marketing, capacidades de gestão financei­
ra e capacidades de gestão de operações, E a
capacidade de entender o que está acontecen­
do no ambiente externo, clientes, competido­
res e mudanças do macroambiente.
3. Capacidades operacionais: Tarefas individuais
importantes, como operação de maquinário,
aplicação de sistemas de operação ou conclu­
são do processamento de ordens.
As capacidades podem estar em indivíduos, gru­
pos ou em nível corporativo:4
1. Capacidades individuais; são habilidades e es­
pecializações de indivíduos dentro de uma or­
ganização, Incluem a habilidade do indivíduo
de analisar criticamente e avaliar a situação
(seja um presidente avaliando um problema
estratégico ou um operário avaliando o im­
pacto de uma falha mecânica),
2. Capacidades coletivas: são aquelas que reú­
nem habilidades individuais para a formação
de equipes ou times ad boc.
3. Capacidades em nível corporativo: são habili­
dades da organização como um todo para em­
preender uma tarefa estratégica, funcional ou

109. 102
Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
operacionaL ísso inclui a habilidade da orga­
nização de repassar o aprendizado interna­
mente de modo que as informações não serão
apenas exclusividade de alguns indivíduos,
mas de toda a organização.
OS ATIVOS INTANGÍVEIS
O problema atua! não é somente congregar órgãos,
pessoas, recursos, tarefas e atividades para direcio­
ná-los ao alcance dos objetivos organizacionais
através de uma estratégia, Hoje, o probíema tor­
nou-se maior. Agora, trata-se de definir objetivos or­
ganizacionais estratégicos para formar competên­
cias essenciais para o negócio. A arquitetura estraté­
gica representa uma ponte pat a o futuro e deve estar
baseada na identificação das competências essen­
ciais que devem ser criadas e formadas para a conti­
nuidade do sucesso da empresa E como essa ar­
quitetura organizacional deveria ser? É cíaro que a
resposta é diferente para cada empresa, Se a em­
presa cogitar de se organizar em torno de produtos
ou serviços, a resposta é uma, e se ela pretende pri­
vilegiar as competências essenciais, a resposta pas­
sa a ser bem diferente. A arquitetura precisa tornar a
alocação de recursos transparente para toda a orga­
nização. E precisa responder a perguntas funda­
mentais, como:5
o Quanto tempo a empresa pode preservar a com­
petitividade no seu negócio se não desenvolver
essa específica competência essenciai?
o Quanto essa competência essencial é fundamen­
tai para os benefícios percebidos peio cliente?
o Que oportunidades futuras seriam perdidas se a
empresa perder essa competência específica?
Prahalad e Hamel6 - os criadores do conceito de
competências essenciais da organização - alegam
que a arquitetura organizacional precisa proporcio­
nar consistência na alocação de recursos e no desen­
volvimento de uma infra-estrutura administrativa
apropriada a essa alocação a fim de criar uma cultu­
ra gerencial dinâmica, trabalho em equipe, capaci­
dade de mudar e vontade de compartilhar recursos
para proteger habilidades proprietárias e para pen­
sar no longo prazo- E por todas essas razões que
uma arquitetura específica não pode ser copiada fa­
cilmente pelo concorrente. Ela deve ser uma ferra­
menta para se comunicar com os clientes e outros
stakehoíders. Por essa razão, não deve haver fron­
teiras internas e nem externas.
Mas se as competências essenciais da empresa
são seus recursos críticos e se a alta direção deve as­
segurar que os portadores dessas competências não
sejam aprisionados e tolhidos por algum negócio
em particular, então as UÊNs deveriam fazer solici­
tações por competências essenciais da mesma forma
que elas fazem solicitações por capital. Toda vez
que a alta direção identificar competências internas
ela deve apontar os projetos e pessoas intimamente
Ügadas a eles. Isso dá uma nova identidade à empre­
sa: as competências essenciais são recursos da cor­
poração - e não de cada uma das suas UENs - e po­
dem ser realocadas continuamente. Isso leva os ge­
rentes de unidades a terem de justificar porque
mantêm a seu serviço pessoas que sejam portadoras
de competências essenciais.
As competências essenciais são a fonte geradora
de novos negócios.
Falar em competências essenciais passa obrigato­
riamente pelos conceitos de Prahalad e HameL7
Para eles, a maneira mais poderosa de se vencer na
Na Canon, os portadores da competência essencial em ótica esíão espalhados por todos os negócios - câmeras,
copiadoras e equipamentos iiíográíicos de semicondutores. Quando a Canon identificou uma oportunidade em im­
pressoras digitais a laser ela deu aos gerentes das UENs o direito de procurar sm outras UHMs para tis ar talentos
delas e montar o necessário grupo tíe íalentos para aquela tarefa, isso se repete toda vez que se identifica uma
nova competência. A arquitetura organizacional da empresa é viu ida e maleável. Os gerentes se reúnem para iden­
tificar as competências da próxima geração, decidir o investimento que deve ser feito para criar cada competência
futura e qual a contribuição em suporte de capital e equipe que cada divisão tem que fazer. Isso leva a um senso de
permuta eqüiíaüva. Os portadores de competências se reúnem regularmente, vindos tíe iodos os pontos da corpo­
ração, para trocar idéias e observações de modo a criar um sentimento de comunidade entre eles.
í~
(
(
(
(
(
í
(, 1
(
(
(
(
C-
(
(

110. PARTE l i3 0 Sistema de Administração de Recursos Humanos ^ 3
ELSEVIER
competição global é ainda invisível pata muitas em­
presas. Na década de 1980, os altos executivos
eram julgados por sua capacidade de reestruturar,
corrigir confusões e eliminar camadas hierárquicas
nas corporações. A partir da década de 1990, eles
passaram a ser julgados por sua capacidade de iden­
tificar, cultivar e explorar as competências essencia­
is que tornam o crescimento empresarial possível
No passado, a corporação diversificada podia fixar
suas unidades de negócios em mercados específicos
de produtos para que se tomassem líderes mundia­
is. Contudo, com as fronteiras de mercado mudan­
do cada vez mais rapidamente, os alvos são engana­
dores e móveis, e a captura é quase sempre tempo­
rária. Poucas foram as empresas que foram capazes
de inventar novos mercados, entrando em merca­
dos emergentes e mudando drasticamente padrões
de escolha de clientes em mercados estabelecidos. E
esse parece ser o caminho para o futuro. Há muito
que aprender.
ÇOMPETIENCIAS ESSENCIAIS
Recursos são importantes, mas 0 sucesso organiza­
cional está em função das habilidades e competên­
cias que a organização possuí ou possuirá para con­
cretizar sua missão e visão. A competência é 0 con­
junto de habilidades e tecnologias aplicadas de ma­
neira integrada e convergente. Assim, a competên­
cia para uma organização produzir em tempo de ci­
clo rápido está baseada no conjunto de habilidades
que se integram» entre elas a capacidade de maximi­
zar processos comuns numa linha de produção, fle­
xibilidade para alterações no planejamento e execu­
ção da produção, execução de sistemas sofistica­
dos de informação, gestão dos estoques e desen­
volvimento do compromisso de qualidade pelos for­
necedores. A competência nunca estará baseada
num só indivíduo ou equipe.
Quando uma competência afeta diretamente o
atendimento às demandas dos diferentes stakebol-
de)?, se diz que ela é uma competência essencial ou
central {core competence). O impacto de uma com­
petência essencial se manifesta em três aspectos
competitivos da organização:8
1. Valor percebido: as competências essenciais
são as competências que permitem 0 ofere­
cimento de benefícios fundamentais para os
clientes. As vezes, os benefícios fundamentais
não são percebidos desse modo porque 0 clien­
te tem sua atenção voltada para benefícios
adicionais como descontos ou a beleza da pro­
paganda. A organização deve refletir sobre
quais são os elementos de valor do produto ou
serviço, isto é, pelo que 0 comprador real­
mente está pagando, quanto ele está disposto
a pagar a mais para ter acesso aos benefícios,
qual é a hierarquia de valor que o cliente tem
relativo aos benefícios oferecidos.
2» Diferenciação dos concorrentes: a competên­
cia singular em relação à concorrência é consi­
derada uma competência essencial Nessa ca­
tegoria há muitas habilidades ou recursos úni­
cos da organização como sua marca, tradição,
curva de aprendizado, acessos únicos ou ges­
tão além dos parâmetros do setor.
3. Capacidade de expansão: as competências que
abrem as portas da organização para novos
segmentos são consideradas competências es­
senciais. Essas competências que abrem novas
opoitunidades à organização têm uma força
competitiva muito grande, pois viabiliza o
oferecimento de novos produtos e serviços ge­
rados a partir dela.
Os profissionais devem refletir sobre as competên­
cias associadas aos produtos e serviços oferecidos
no momento e verificar como a competência relacio­
nada poderia ser aplicada em diferentes categorias de
produtos e serviços. A Nike - fabricante de tênis e rou ­
pas esportivas - criou um modelo de negócios basea­
do na terceirização das operações de fabricação (não
é por aí que a Nifce compete), Ela aplica maravilhosa­
mente suas competências essenciais relacionadas ao
design, logística e marketing, ©
Quase sempre as empresas partem de uma cartei­
ra de negócios e não de uma carteira de competên­
cias. Isso faz com que, no curto prazo, a competiti­
vidade da empresa se derive de seus atributos de

111. 104 Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
A competência essencial dá acesso potencial a uma ampla variedade de mercados. Ela é um determinante signifi­
cativo para a satisfação e o benefício do cliente e deve ser difícil de ser copiada pelos concorrentes, Para essas
três características identificadas por Prabaiad e Hamel - acesso, satisfação do cliente e dificuldade de ser copiada
pelos outros - é importante verificar se a competência pode ser combinada com outras capacidades para criar uma
vantagem única para os clientes. Pode ser que a própria competência não complete esses critérios, mas quando
combinada com outras competências torna-se um ingrediente essencial para definir a singularidade da organiza­
ção. A habilidade crítica da gestão no futuro será identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que fa­
zem o crescimento possível, As competências têm de ser nutridas e amplamente difundidas na organização como
base para estratégia, e a direção precisa concordar com o que elas são e agir de acordo com elas.
preço e desempenho em produtos. Ocorre que os
concorrentes imitam e rapidamente convergem
para padrões similares e formidáveis de custo de
produto e de qualidade - que são barreiras mínimas
para a competição contínua, mas cada vez menos
fontes de vantagem diferenciada. Nesses termos,
essa competição é passageira e fugaz.9
Pode-se identificar as competências essenciais de
uma empresa através de quatro critérios de escolha:10
1. Capacidades valiosas: são aquelas que ajudam
a empresa a neutralizar ameaças ambientais
ou a explorar oportunidades ambientais. Eias
geram valor para a empresa, pois exploram
oportunidades ou neutralizam ameaças exter­
nas e permitem que a empresa formule e im­
plemente estratégias capazes de gerar valor
para os clientes.
2. Capacidades raras: são aquelas que nenhum
outro ou poucos concorrentes atuais ou em
potencial possuem. Se uma capacidade for co­
mum a muitas empresas, é improvável que ela
venha a constituir em fonte de vantagem com­
petitiva para qualquer uma delas. A vantagem
competitiva ocorre quando a empresa desen­
volve e explora capacidades diferentes daque­
las existentes na concorrência.
3. Capacidades difíceis de imitar: são aquelas
que outras empresas não conseguem desen­
volver com facilidade ou rapidez. A capacida­
de pode ser difícil de imitar por três motivos
isolados ou pela combinação deles.
Figura 11.6. Componentes do diagnóstico estratégico da organização.11

112. PARTE H 0 0 Sistema de Administração de Recursos Humanos
ELSEVIER
4. Capacidades insubstituíveis: são aquelas que
não possuem equivalentes estratégicos e não po­
dem ser facilmente substituídas. Quanto mais
difícil de serem substituídas, tanto maior seu
valor estratégico» Quanto menos visíveis, tanto
mais difícil será para encontrar substitutos e maior
será o desafio para os concorrentes que tentam
imitá-las^ O conhecimento corporativo e as rela­
ções de trabalho baseadas na confiança são ca­
pacidades de difícil identificação e imitação.
As competências essenciais são a base da compe­
titividade organizacional e quase sempre dependem
do talento das pessoas.
ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
Se a estrutura organizacional é importante, a cultu­
ra organizacional não fica por menos. Á área de RH
é marcadamente influenciada pelas suposições rei­
nantes na organização a respeito da natureza huma­
na, Igualmente, as organizações são desenhadas e
administradas de acordo com as teorias que preva­
lecem, utilizando vários princípios e pressuposições
que delineiam as maneiras pelas quais as organiza­
ções e seus recursos serão administrados. A aplica­
ção desses princípios e pressuposições determina os
condicionamentos para o comportamento humano
que devem prevalecer nas organizações. Assim, é
imprescindível conhecer algumas teorias que bali­
zam e orientam o enquadramento das pessoas den­
tro das organizações.
à Teoria X e a Teoria Y, de McGregor
Douglas McGregor12 distingue duas concepções
opostas de administração baseadas em pressuposi­
ções acerca da natureza humana: a tradicional {Teo­
ria X) e a moderna {Teoria Y). Vejamos cada uma
dessas duas teorias.
1, Concepção tradicional da administração:
Teoria X
Baseia-se em concepções e premissas incorretas e
distorcidas acerca da natureza humana e que predo­
minaram durante décadas no passado, a saber:
1. "O homem é primariamente motivado por in­
centivos econômicos (salário).
2. Como esses incentivos são controlados pela
organização, o homem é um agente passivo
que precisa ser administrado, motivado e con­
trolado pela organização.
3. As emoções humanas são irracionais e não de­
vem interferir no auto-interesse do indivíduo.
4» As organizações podem e devem ser planeja­
das de tal forma que o sentimento e as caracte­
rísticas imprevisíveis possam ser neutralizados
e controlados.
5. O homem é essencialmente preguiçoso e deve
ser estimulado por incentivos externos.
6. Os objetivos individuais em geral se opõem
aos objetivos da organização, impondo-se,
pois, um controle mais rígido.
7. Em virtude de sua irracionalidade intrínseca,
o homem é basicamente incapaz de autocon­
trole e de autodisciplina,”13
Dissemos há pouco que na Era Industrial as organizações eram conceituadas como conjuntos integrados e coor­
denados para alcançar objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Claro, as organizações eram co*
nftecidas pelos seus edifícios e pelos seus produtos. Elas eram vislas como coisas. Na Era industrial isso mudou
totalmente, Mos tempos de organizações virtuais - que não requerem espaço ou íempo - as organizações são
conceituadas como conjuntos integrados e sempre atualizados de competências sempre prontas e disponíveis
para serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja, aníes que os concorrentes o façam. Assim, a alma do
negócio passa a ser um conjunto de competências. E onde foram parar os recursos? Deixaram de ser os ativos
principais para se iornar a base ou plataforma sobre a qual operam as competências. Enquanto os recursos são
inertes e estáticos, as competências constituem a inteligência e o dinamismo que conduz os recursos à ação. E
onde estão as competências? A tecnologia aíé pode ajudar, mas os proprietários das competências são as pes­
soas que atuam na organização. Todo dia, essas competências ingressam peia manhã e saem peio fina! do dia. A
organização bem-sucedida é aquela que sabe criar, compartilhar e utilizar tais competências. ©

113. Dentro dessa concepção tradicional do homem,
a tarefa da administração torna-se restrita à aplica­
ção e controle da energia humana unicamente em
direção aos objetivos da organização. A concepção
de administração passa a ser a seguinte:
1. “A administração é responsável pela organiza­
ção dos eiementos da empresa produtiva: di­
nheiro, materiais, equipamentos e pessoas, no
interesse de seus fins econômicos.
2. A administração também é um processo de di­
rigir os esforços das pessoas, motivá-las, con­
trolar as suas ações e modificar o seu compor­
tamento para atender às necessidades da orga­
nização.
3. Sem essa intervenção ativa por parte da admi­
nistração, as pessoas seriam passivas às neces­
sidades da organização ou mesmo resistiriam
a elas. As pessoas devem, portanto, ser persua­
didas, recompensadas, punidas, coagidas,
controladas: as suas atividades devem ser diri­
gidas. Essa é a tarefa da administração. Geral­
mente, resumimos isso dizendo que adminis­
trar consiste em conseguir que as coisas sejam
feitas por meio das pessoas.14
106 Recursos Humanos w IDALBERTO CHSAVEWAí0
TEORIA X
Por trás dessa teoria tradicional, há diversas crenças
adicionais, menos expiicitas, mas largamente difun­
didas, como:
a) O homem é indolente por natureza: ele evita o tra­
balho ou trabalha o mínimo possível e prefere ser
dirigido,
b) Faita-lhe ambição: não gosta de responsabilida­
de e prefere ser liberado dos seus encargos,
c) É fundamentalmente egocêntrico às necessida­
des da organização,
d) É crédulo, não muito brilhante, e está sempre dis­
posto a acreditar em charlatães e demagogos.
e) Sua própria natureza o leva a resistir às modifica­
ções, pois procura segurança.15
Para McGregor, essas pressuposições e crenças
ainda predominam em muitas organizações onde se
acredita que as.pessoas tendem a comportar-se con­
forme as expectativas da Teoria X: com indolência,
passividade, resistência às mudanças, falta de res­
ponsabilidade, inclinação a acreditar em demago­
gia, solicitação excessiva de benefícios etc. Segundo
McGregor, esse comportamento não é causa, é efei­
to de alguma experiência negativa em alguma orga­
nização.
2. Nova concepção da administração: Teoria Y
Baseia-se em um conjunto de suposições da teoria
da motivação humana:
1 „ A aplicação de esforço físico ou mental em um
trabalho é tão natural quanto jogar ou descan­
sar. O homem médio não tem desprazer ine­
rente em trabalhar. Dependendo de condi­
ções controláveis, o trabalho pode ser uma
fonte de satisfação (e deve ser voluntariamen­
te desempenhado) ou uma fonte de punição (e
deve ser evitado, se possível).
2. O controle externo e a ameaça de punição não
são os únicos meios de obter o esforço de al­
cançar os objetivos organizacionais. O ho­
mem deve exercitar a autodireção e o auto­
controle a serviço dos objetivos que lhe são
confiados.
3. Confiar objetivos é uma função de premiar,
associada com seu alcance efetivo. As mais
significativas dessas recompensas, como a
satisfação das necessidades do ego ou de auto-
realização, são produtos diretos dos esfor­
ços dirigidos quanto aos objetivos organiza­
cionais.
4. O homem médio aprende, sob certas condi­
ções, não só a aceitar, mas também a procurar
responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a
falta de ambição e a ênfase sobre a segurança
pessoal são geralmente conseqüências da ex­
periência de cada um e não características hu­
manas inerentes e universais.
5. A capacidade de aplicar um alto grau de ima­
ginação, de engenhosidade, na solução de
problemas organizacionais é amplamente, e
não escassamente, distribuída na população.
6. Sob as condições da moderna vida industrial,
as potencialidades intelectuais do homem mé­
dio são apenas parcialmente utilizadas.16
ELSEVIER

114. PARTE il * O Sistema de Administração de Recursos Humanos ^
ELSEVIER
Em outros termos:
1. O homem não é passivo e nem contraria os
objetivos da organização.
2, As pessoas têm motivação básica, potencial de
desenvolvimento, padrões de comportamento
adequados e capacitados para assumir plenas
responsabilidades,17
Dentro dessa concepção do homem, através da
Teoria Y, a tarefa da administração torna-se muito
mais ampla:
1. A administração é responsável pela organiza­
ção dos elementos produtivos da empresa: di­
nheiro, materiais, equipamentos, pessoas,
para que esta atinja seus fins econômicos,
2, As pessoas não são, por natureza, passivas ou
resistentes às necessidades da organização.
Elas podem tornar-se assim como resultado
de sua experiência em outras organizações
3. A motivação, o potencial de desenvolvimento,
a capacidade de assumir responsabilidade, de
dirigir o comportamento para os objetivos da
organização, todos estes fatores estão presen­
tes nas pessoas. Esses fatores não são criados
nas pessoas pela administração. E responsabi­
lidade da administração proporcionar condi­
ções para que as pessoas reconheçam e desen­
volvam, por si próprias, essas características.
4. A tarefa essencial da administração é criar
condições organizacionais e métodos de ope­
ração por meio dos quais as pessoas possam
atingir melhor os seus objetivos pessoais, diri­
gindo seus próprios esforços em direção aos
objetivos da organização.18
Dentro dessa concepção, administrar é um pro­
cesso de criar oportunidades, libertar potenciais, re­
mover obstáculos, encorajar o crescimento, propor­
cionar orientação. É uma administração por objeti­
vos em vez de uma administração por controles.
A Teoría Yse refere a um estilo de administração par­
ticipativo e democrático baseado em valores huma­
nos, tais como:19
1. Descentralização e delegação > Consiste em dele­
gar as decisões aos níveis mais baixos da organiza­
ção, a fim de permitir que todas as pessoas se en­
volvam mais em suas atividades, tracem os cami­
nhos que julguem melhores e assumam as respon­
sabilidades pelas conseqüências, E com isso, sa­
tisfaçam suas necessidades individuais mais eleva­
das relacionadas com a auto-reafização pessoal,
2. Ampliação do cargo e maior significação do tra­
balho, A reorganização, o redesenho e a amplia­
ção do cargo trazem atividades adicionais para
as pessoas e, com isso, provocam a inovação e
encorajam a aceitação de responsabilidade na
base da pirâmide organizacional, Assim, propor­
cionam oportunidades de satisfação das necessi­
dades sociais e de estima.
3. Participação e administração consultiva. A partici­
pação nas decisões que afetam as pessoas e a
consulta visando obter suas opiniões pessoais
têm a finalidade de encorajá-las a dirigir suas ener­
gias criadoras em direção aos objetivos da organi­
zação, isso proporciona significativas oportunida­
des para a satisfação das necessidades sociais e de
estima,
4, Auto-avaiiação do desempenho. Os programas tradi­
cionais de avaliação do desempenho têm sido volta­
dos para a concepção tradicional ('Teoria "X"), pois a
maioria desses programas tende a tratar as pessoas
como se fossem um produto que está sendo inspe­
cionado na linha de montagem. Algumas organiza­
ções experimentaram com sucesso a formulação, por
parte das pessoas, de seus próprios objetivos e uma
auto-avaliação periódica de seu desempenho em
comparação com esses objetivos estabelecidos. O
superior hierárquico tem grande importância nesse
processo, pois funciona muito mais como orientador
e estimulador do desempenho futuro do que propria­
mente como juiz ou inspetor do desempenho passa­
do, Além do mais, as pessoas são encorajadas a as­
sumir responsabilidade de planejar e avaliar sua pró­
pria contribuição para os objetivos da organização. E
isso produz efeitos positivos sobre as necessidades
de estima e de auto-realização.
Se idéias como essas não produzirem os resuitados es­
perados, pode ser que a administração “comprou” a
idéia, mas a aplicou dentro das concepções tradicionais,

115. -|q8 Recursos Humanos ° IDALB^TO CH1AVENAT0 ELSEVffiR
Atualmente, as Teorias X e Y são vistas como os
pontos extremos e antagônicos de um continuum
de concepções, que possuem vários graus interme­
diários. Em outros termos, entre a Teoria X (auto­
crática, impositiva e autoritária} e a Teoria Y (demo­
crática, consultiva e participativa) existem grada­
ções contínuas e sucessivas.
Teoria “Z"
Posteriormente, O uchi20 publicou um livro a res­
peito da concepção japonesa de administração e sua
aplicação bem-sucedida em empresas americanas. A
essa concepção oriental deu o nome de Teoria “Z %
parafraseandoa contribuição de McGregor, Ao re­
tratar o quadro cultural do Japão - valores, estilos e
costumes típicos - Ouchi mostra que lá a produtivi­
dade é muito mais uma questão de administração de
pessoas do que de tecnologia, muito mais de geren­
ciamento humano fundamentado em filosofia e cul­
tura organizacionais adequadas do que de aborda­
gens tradicionais fundamentadas na organização.
Os sistemas de administração das
organizações humanas
Para analisar e comparar as maneiras através das quais
as organizações administram os seus participantes, Li-
kert adotou um interessante modelo comparativo ao
TEORIA Z
Nas empresas japonesas, o processo decisório é
participativo e consensual - toda a equipe é consul­
tada e deve chegar a um consenso sendo resulta­
do de longa tradição de participação e envolvimento
dos membros na vida da organização. Lá o emprego
é vitalício, existe estabilidade no emprego, e a orga­
nização funciona como uma comunidade humana
em estreita vinculação e participação através do tra­
balho em equipe. Assim, a produtividade é uma
questão de organização social: a maior produtivida­
de não virá através de um trabalho mais árduo, mas
de uma visão cooperativa associada à confiança. Ao
contrário de outros paises onde há um relaciona­
mento de desconfiança entre o sindicato, o governo
e a administração das organizações, a Teor ia Z real­
ça o senso de responsabilidade comunitária como
base para a cultura organizacional.
qual deu o nome de sistemas de administração,21 A
ação administrativa pode assumir diferentes caracte­
rísticas, dependendo de certas condições internas e
externas da empresa. Isso significa que a ação admi­
nistrativa nunca é igual em todas as empresas, pois va­
ria de acordo com um infindável número de variáveis.
Para Likert, não existem políticas de administração
válidas para todas as situações e ocasiões possíveis.
1 Os seres humanos não gostam do trabalho e o
evitarão, sempre que puderem.
1. 0 trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de
sofrimento, dependendo das condições.
2 Toda organização tem objetivos e, para atingi-los, as
pessoas que nela trabalham devem ser compelidas,
controladas e mesmo ameaçadas com punições, para
que seus esforços sejam orientados para aqueles
objetivos.
2. 0 controle externo e as ameaças de punição não são
os únicos meios de estimular e dirigir esforços.. As
pessoas podem ter autocontrole e autodireção desde
que convencidas e comprometidas,
3. As pessoas, em gerai, preferem ser dirigidas a dirigir.3. As recompensas no trabalho estão ligadas aos
compromissos assumidos.
4. As pessoas, em ger al, procuram evitar as
responsabilidades.
4. As pessoas podem aprender a aceitar e assumir
responsabilidades.
5. As pessoas médias têm pouca ambição. 5, A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são
largamente encontradas nas pessoas.
6 As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a
própria segurança e bem-estar.
6 .0 potencial intelectual do ser humano médio está
tonge de ser totalmente utilizado.
Figura 11.7. Teoria X e Teoria Y: diferentes concepções da natureza humana.

116. PARTE lí 0 O Sistema de Administração de Recursos Humanos
ELSEVIER
Para simplificar a metodologia de Likert, utiliza­
remos apenas quatro variáveis organizacionais, a sa­
ber: o processo decisorial, o sistema de comunica­
ções, o relacionamento interpessoal e os sistemas de
recompensas e de punições como meios de motiva­
ção do pessoal O conteúdo de cada uma dessas
quatro variáveis organizacionais é o seguinte:
a) Processo decisorial: define como são tomadas
as decisões na empresa e quem as toma. Se as
decisões são centralizadas ou descentraliza­
das, concentradas no topo da hierarquia ou
dispersas pela periferia da organização.
b) Sistema de comunicações: define como as co­
municações são transmitidas e recebidas den­
tro da organização. Se o fluxo das informa­
ções é vertical e descendente, se é vertical
com dupla mão de direção e se é também ho­
rizontal
c) Relacionamento interpessoal: define como as
pessoas se relacionam entre si na organização
e qual o grau de liberdade nesse relaciona­
mento humano. Se as pessoas trabalham isola­
das entre si ou em equipes de trabalho através
de intensa interação humana,
d) Sistemas de recompensas e de punições: define
como a empresa motiva as pessoas a se com­
portarem de certa maneira e se essa motivação
é positiva e incentivadora ou restritiva e inibi-
dora.
Essas quatro variáveis se apresentam diferente­
mente em cada empresa, No seu conjunto podem
constituir quatro alternativas que recebem o nome
de sistemas administrativos. Vejamos os quatro sis­
temas administrativos de acordo com as quatro va­
riáveis de Likert.22
d) Sistema 1: Autoritário-coercitivo
E um sistema administrativo autocrático e forte,
centralizador, coercitivo, arbitrário e que controla
rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa.
É o sistema mais duro e fechado. Suas principais ca­
racterísticas são:
1. Processo decisório: totalmente centralizado
na cúpula da empresa que se torna congestio­
nado e sobrecarregado com a tarefa decisória,
enquanto os níveis mais baixos ignoram total­
mente as decisões tomadas.
2. Sistema de comunicações: bastante precário e
emperrado. As comunicações ocorrem verti­
calmente, no sentido descendente, carregan­
do exclusivamente ordens e raramente orien­
tações ou explicações, Não existem comuni­
cações ascendentes e muito menos laterais.
3. Relacionamento interpessoal: o relaciona­
mento entre as pessoas é considerado preju­
dicial aos interesses da empresa e ao bom an­
damento dos trabalhos. A organização vê
com enorme desconfiança as conversas infor­
mais entre as pessoas e procura coibi-las ao
máximo. À organização informal é simples­
mente vedada, Para evitar ou coibir as rela­
ções humanas, os cargos e as tarefas são dese­
nhados para confinar e isolar as pessoas umas
das outras.
4. Sistema de recompensas e de punições: há uma
ênfase nas punições e medidas disciplinares,
gerando um ambiente de temor e de descon­
fiança. As pessoas devem obedecer fielmente a
regras e regulamentos internos e executar suas
tarefas de acordo com os métodos e procedi­
mentos em vigor.
b) Sistema 2: Auioritário-benevolenie
É um sistema administrativo autoritário, porém,
menos duro e menos fechado do qiíe o Sistema 1.
Na verdade, é uma variação do Sistema 1, mais con­
descendente e menos rígido. Suas principais carac­
terísticas são:
1. Processo decisório: centralizado na cúpula da
organização, mas permitindo reduzida dele­
gação de decisões de pequeno porte e de cará­
ter meramente repetitivo e burocrático, ba­
seadas em simples rotinas e prescrições sujei­
tas à aprovação posterior, prevalecendo sem­
pre o aspecto centralizador.
2, Sistema de comunicações: relativamente pre­
cário, baseado em comunicações descenden­
tes, embora a cúpula se oriente em comunica­
ções ascendentes, vindas dos escalões mais
baixos.

117. 3, Relacionamento interpessoal: a organização
tolera que as pessoas se relacionem entre si em
um clima de condescendência relativa. Contu­
do, a interação humana é ainda pequena, e a
incipiente organização informal é ainda consi­
derada uma ameaça aos interesses e objetivos
da empresa,
4* Sistema de recompensas e de punições: ênfase
nas medidas discipiinares, mas o sistema é me­
nos arbitrário e oferece recompensas materiais
e salariais mais freqüentes e raras recompensas
do tipo simbólico ou social
c) Sistema 3: Consultivo
É um sistema administrativo que balança mais para
o lado participativo do que para o lado autocrático
e impositivo. Representa um gradativo abranda­
mento da arbitrariedade organizacional. Suas prin­
cipais características são:
1. Processo decisório: é participativo e consulti­
vo. Ê participativo porque as decisões especí­
ficas são relativamente delegadas aos diversos
níveis hierárquicos; mas devem orientar-se
pelas políticas e diretrizes definidas pela dire-
ção da empresa para balizar todas as decisões
e ações dos toraadores de decisão. E consulti­
vo porque a opinião dos niveis inferiores é
considerada na definição das políticas e dire­
trizes que os afetam» As decisões são submeti­
das à aprovação da cúpula empresarial
2. Sistema de comunicações: as comunicações são
verticais no sentido descendente (voltadas para
orientação geral e não para ordens específicas)
e ascendentes e são laterais (horizontais) entre
os pares. A empresa desenvolve sistemas de co­
municação para facilitar o fluxo informacional
e como base para o alcance de seus objetivos.
3. Relacionamento interpessoal: a empresa cria
condições favoráveis a uma organização in­
formal sadia e positiva. A confiança nas pes­
soas é bem mais elevada, embora ainda não
seja completa e definitiva. O trabalho permite
formação de grupos e equipes transitórias que
privilegiam o relacionamento humano.
4. Sistema de recompensas e de punições: há ênfase
nas recompensas materiais (como incentivos sa­
•j-jQ Recursos Humanos * ÍDALBERTO CHIAVENATO
lariais e oportunidades de promoção e desen­
volvimento profissional) e simbólicas (como
prestígio e status), embora eventualmente pos­
sam ocorrer punições leves e esporádicas.
d) Sistema 4: Participativo
É o sistema administrativo democrático e partici­
pativo. É o mais aberto de todos os sistemas. Suas
principais características são:
1. Processo decisório; as decisões são totalmente
delegadas aos níveis hierárquicos mais baixos
da organização. A cúpula empresarial define
as políticas e diretrizes a serem seguidas e ape­
nas controla os resultados, deixando as deci­
sões e ações a cargo dos diversos níveis hierár­
quicos. O consenso entre as pessoas é o con­
ceito mais importante no. processo decisório.
2. Sistema de comunicações: as comunicações
fluem em todos os sentidos (vertical, horizon­
tal e lateral), e a empresa faz vultosos investi­
mentos em sistemas informacionais, pois são
imprescindíveis para sua flexibilidade, efi­
ciência e eficácia. A informação é um dos re­
cursos mais importantes da empresa e precisa
ser compartilhada por todos os membros que
dela necessitem para trabalhar a fim de obter a
sinergia necessária.
3. Relacionamento interpessoal: a ênfase é coloca­
da no trabalho em equipe. A formação de grupos
espontâneos é importante para o relacionamen­
to entre as pessoas. As relações interpessoais ba-
seiam-se na confiança mútua entre as pessoas e
não em esquemas formais (como descrições de
cargos, relações formais previstas no organogra­
ma etc.). O sistema estimula a participação e o
envolvimento grupai de modo que as pessoas se
sintam responsáveis pelo que decidem e pelo
que fazem em todos os níveis organizacionais.
4. Sistema de recompensas e de punições:, forte
ênfase nas recompensas simbólicas e sociais,
embora não sejam omitidas recompensas sala­
riais e materiais. Raramente ocorrem puni­
ções, as quais quase sempre são definidas e de­
cididas pelos grupos envolvidos.
Em resumo, os quatro sistemas de Likert podem
ser assim apresentados como na Figura II3\
ELSEVTER

118. ELSEVIER
PARTE li ° O Sistema de Administração de Recursos Humanos -j -j ^
Teoria X
t t t t
Autoritário Auíorilárlo Consullivo
Doerclíivo Benevolente
Participativo
Figura 11.8. O continuum autoritârio-participativo nos quatro sistemas e sua relação com as Teorias XeY,
R l S p f f i l i l f t
i i P
á t s f e f t í s ; ? .
Processo
Decisório
Totalmente
centralizado na
cúpula da
organização que
monopoliza as
decisões.
Centralização na
cúpula, permitindo
pequena delegação
de decisões simples e
rotineiras.
Consulta aos níveis
inferiores, permitindo
delegação e
participação das
pessoas,
Totalmente delegado
e descentralizado.
Cúpula define
políticas e controla
resultados.
Sistema de
Comunicações
Bastante precário
Somente
comunicações
verticais,
descendentes
carregando ordens*
Relativamente
precário,
prevalecendo
comunicações
verticais
descendentes sobre
as ascendentes.
0 fluxo de As comunicações são
comunicações vitais para o sucesso
verticais (ascendentes da empresa. A
/ descendentes) e informação é
horizontais é totalmente
facilitado. compartilhada.
Relações
Interpessoais
Contatos entre
pessoas provocam
desconfiança, A
organização informal
é vedada e
considerada
prejudicial, Os cargos
confinam as pessoas.
São toleradas com
alguma
condescendência. A
organização informai
é incipiente e
considerada como
uma ameaça à
empresa.
Relativa confiança é
depositada nas
pessoas. A empresa
incentiva a
organização informal.
Trabalho em equipe
ou em grupos
esporádicos.
Trabalho realizado em
equipes, Formação
de grupos informais é
importante. Confiança
mútua, participação e
envolvimento grupai.
Sistema de
Recompensas
Ênfase nas punições
e medidas
disciplinares-
Obediência estrita aos
regulamentos
internos.. Raras
recompensas
materiais,
Ênfase nas punições
e medidas
discipiinares Gom
menor arbitrariedade.
Recompensas
salariais mais
freqüentes.
Recompensas
sociais raras.
Ênfase nas
recompensas
materiais
(principalmente
salários).
Recompensas sociais
ocasionais, Raras
punições ou castigos.
Ênfase nas
recompensas sociais.
Recompensas
materiais e salariais
freqüentes. Punições
raras e, quando
ocorrem, são
decidi- das pelos
grupos.
Figura II.9. Os quatro sistemas administrativos.
Os quatro sistemas administrativos não são discre­
tos nem descontínuos. Suas fronteiras não são distin­
tas e entre eles existem variações intermediárias, A
medida que se aproxima do Sistema 1, tende-se a
uma administração do tipo tradicional, fechada, bu~
rocratizada, impessoal e autocrática. A aproximação
do Sistema 4 conduz a uma administração do tipo
aberta, orgânica, participativa e democrática.
1. O Sistema 1 é encontrado em organizações
que utilizam mão-de-obra intensiva e adotam
tecnologia rudimentar, em que o pessoal em­
pregado é de baixa qualificação profissional e
de baixo nível instrucional. É o sistema em­
pregado na área de produção das empresas de
construção civil ou de construção industrial,
por exemplo.

119. 2. O Sistema 2 é encontrado em empresas in­
dustriais que utilizam tecnologia mais apu­
rada e mão-de-obra mais especializada, mas
mantendo ainda alguma forma de coerção
para não perder o controle sobre o compor*
tamento das pessoas. H o que ocorre na área
de produção e de montagem da maioria das
empresas industriais e dos escritórios de cer­
tas fábricas.
3. O Sistema 3 é empregado em empresas de ser­
viços, como nos bancos e financeiras 011 em
empresas industriais com tecnologias avança­
das e com políticas de pessoal mais abertas.
4. O Sistema 4 ê ainda pouco encontrado na prá­
tica, predominando em organizações que uti-
Üzam tecnologia sofisticada e onde o pessoal é
especializado e desenvolvido, como nas agên-
1^2 Recursos Humanos * iDALBIERTG CH5AVB1AT0
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Parece haver estreita ligação entre a tecnologia utili­
zada pela organização e as características das pes­
soas envolvidas e os sistemas administrativos apre­
sentados, Quanto mais desenvolvida e sofisticada a
tecnologia, tanto maior o preparo humano e maior a
necessidade de utilizar o Sistema 4.
Os quatro sistemas administrativos permitem
identificar as diferentes e gradativas alternativas
existentes para administrar as pessoas dentro das
organizações, Em uma ponta, 0 Sistema 1 refere-se
ao comportamento organizacional arbitrário, autori­
tário e autocrático, que lembra em muitos sentidos 0
estudo da Teoria “X". Na outra ponta, o Sistema 4 re­
fere-se ao comportamento organizacional demacrá-
tico e participativo, que lembra a Teoria “Y”. Nessa
gama de variação é que iremos encontrar a maneira
peia quai as pessoas são administradas nas organi­
zações. O desafio é deslocar contínua e incessante­
mente as características para 0 lado direito do gráfi­
co, isto é, para 0 Sistema 4. Ê para iá que está orien­
tada a bússola da moderna gestão de pessoas.
Não se trata de virar a mesa ou de quebrar cadei­
ras, mas de desenvolver sorrateiramente uma espé­
cie de revolução silenciosa, mas extremamente po­
derosa: a mudança no tratamento das pessoas,
transmitindo-lhes ampla liberdade de ação, de pen­
samento, de relacionamento humano e de escolha
dos métodos e procedimentos de trabalho.
ELSEVIER
cias de propaganda, nas organizações de con­
sultoria em engenharia, administração, audi­
toria ou processamento de dados etc,
ABORDAGEM SISTÊMICA E
CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
As idéias de McGregor, Likert e demais autores com-
portamentalistas focalizam a organização sob o pris­
ma de um sistema de trocas de alicientes e contribui­
ções dentro de uma complexa rede de decisões. A
abordagem desses autores está voltada para “ dentro”
das organizações, como se estas fossem unidades ab­
solutas, totais e únicas. Na teoria de sistemas inicia-se
a preocupação fundamental com a construção de
modelos abertos mais ou menos definidos que inte­
ragem dinamicamente com o ambiente e cujos sub-
sistemas operam em uma complexa interação igual­
mente interna e externa. Os subsistemas que for­
mam uma organização são interligados e inter-rela-
cionados, enquanto o supra-sistema ambiental inte­
rage com os subsistemas e com a organização como
um todo. Na teoria da contingência ocorre o deslo­
camento da visualização de dentro para fora da orga­
nização, e a ênfase é colocada no ambiente e nas de­
mandas ambientais sobre a dinâmica organizacional.
A abordagem contingencial salienta que são as carac­
terísticas ambientais que condicionam as característi­
cas organizacionais- É no ambiente que se pode loca­
lizar as explicações causais das características das or­
ganizações, Não há uma única maneira melhor (the
best way) de se organizar ou de se administrar uma
organização. Tudo depende (it depends) das caracte­
rísticas ambientais relevantes para a organização» Os
sistemas culturais, políticos, econômicos etc. afetam
intensa e continuamente as organizações, ao mesmo
tempo que se encontram em dinâmica interação,
influenciando-se reciprocamente. As características
organizacionais somente podem ser entendidas atra­
vés da análise das características ambientais às quais
elas procuram corresponder. A teoria da contingên­
cia é basicamente situacional, circunstancial e con­
dicionai: nada há de absoluto nas organizações e em
sua administração. Tudo é relativo. A maneira de se
administrar uma organização difere do tempo e no
espaço (ambiente). É o que veremos ao longo deste
livro.

120. X lilL PARTE11
ELSEVIER
j Passeio pela Internet
_________________
wwwxhiav.enato.com
v w A V . s l i r m . o r g
www.cci.org
www.inquisite.com
www.hrcertify.org
www.virtudedgexom
www.kenexa.com
www.atgxom
www.fastsearchxom
www.org.net
www.successFactorPressxom
www.silkroadtechxom
www.asis.org
www.asis.net
www.hrtechonoiogyconference.com
www.haygroup.com
www.virtuaiedge.com
www,icims.com
www.cpeworld, org
www, workforce. com
wwwlpurebusiness.com
www.allbusiness.com
www.worldatworkxom
www.worldatworksocietyxom
www.abvq„org.br
www.outsourcingxom
www.abrh.org
www.bettermanagement.com
www.spiritOntheJob.com
www.orgplusxom
www.eworkmarketsxom
www.ispi.org,
www.wpsmag.xom
www.sage.com
www.fidagxom
www.auri.org.ve
www.rhmagazine.coin
www.wfpmaxom
www. amerixom..mx
www.apg.pt
www.iftdo.org
www.fiacyd.org
www-iispi. org
www.cipd.co.uk
www.ipm.co.za
www.accert.org
wwvv.isoxh
www.austin-haynexom
www.gr eatplacetoworkxom
wnvw.agiient.com
www.webexxom
www.vuepointcorpxom
www.cbtdirect.com
www,.abrli xom.br
n •
H Referências b ib lio g r á f ic a s
__________
1. IÍA5T, Fremont; ROSENZWEÍG, James E- Orga-
nization and management: a systems approach.
Nova York: McGraw-Hilí, 1970, p. 6.
2. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Plane­
jamento Estratégico: da intenção ao resultado. Rio
de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004.
3. ídem
4. Idem,
5. PRAHALAD, C X ; HAMEL, Gary. A Compe­
tência Essencial da Corporação, op. cit Citado
em Cynthia A. Montgomery e Michael Porter
(orgs,). Estratégia: a busca da vantagem competi­
tiva, Rio de Janeiro: Editora Campus, op. cit., p.
311-312,
6. PRAHALAD, C X ; HAMEL, Gary. A Competên­
cia Essencial da Corporação, op. cit.
7. PRAHALAD, C X ; HAMEL, Gary, /I Competên­
cia Essencial da Corporação > op. cit.
3. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Plane­
jamento Estratégico, op. cit.
9. Idem.
10. BARNEY, J.B.; “Firm Resources and Sustained
Competttive Advantage”, Journal of Management.
v, 17, 1991, p. 99-120.
11. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Plane­
jamento Estratégico, op . cit.
12. Douglas McGregor. O lado humano da empresa,
In: BALCÃO, Yolanda Ferreira; CORDEIRO, La-
erte Leite (Orgs.). O comportamento humano na
empresa. Río de Janeiro: Fundação Getulio Var­
gas, Inst.Documentação, 1971, p. 45-60.
13. Idem, p. 46-47.
14. Idem, p. 47-48.
15. Idem, p, 46-47..
18. Idem, p. 54,
17. Idem, p. 55.
18. Ibidem,
19. ídem, p. 59-60.
20. OUCHI, Wüliam. Teoria Z: como as empiesas po­
dem enfrentar o desafio japonês, São Paulo: Fundo
Educativo Brasileiro, 1982.
21. LIKERT, Rensis. A organização humana. São Pau­
lo: Editora Atlas, 1975-
22. Idem.
O Sistema de Administração de Recursos Humanos ^ •

121. CAPITULO 4
I ÀDMINISTRAÇ&O iEilCtJitSOS
humanos ’
O que você verá neste capítulo:
© O Caráter Multivariado da ARH.
© O Caráter Contingencial da ARH,
© ARH como Responsabilidade de Unha e Função de Staff,
© ARH como um Processo,
© Políticas de RH.
© Objetivos da ARH,
© Dificuldades Básicas da ARH.
Objetivos de aprendizagem:
© Mostrar as características - multivariadas e contingenciais ~ da ARH.
<à Apresentar a ARH como um processo de responsabilidade de cada gerente.
© indicar políticas e objetivos da ARH.

122. 116 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
A TRANSFORMAÇÃO DO RH NA CONSTELAÇÃO LIBRA
Helena Qonzalez foi recentemente admitida como vice-presidente de RH da Constelação Libra S/A, importante
indústria de cosméticos. A direção da empresa vinha se queixando de que a área de RH era extremamente con­
servadora e nada agregava aos objetivos da organização. O objetivo principal de HeJena é transformar o BH tíe
uma área operacional e burocrática em uma área estratégica e inovadora, Como Heiena deveria explicar essa
transformação à diretoria da empresa? ©
A Administração da Recursos Humanos (ARH) é
uma área de estudos relativamente nova. O profis­
sional de Recursos Humanos é um executivo encon­
trado nas grandes e médias organizações. Todavia,
a ARH é perfeitamente aplicável a qualquer tipo ou
tamanho de organização.
O CARATER WIULTI VARIADO DA ARH
A ARH é uma área interdisciplinar: envolve neces­
sariamente conceitos de Psicologia Industrial e
Organizacional, Sociologia Organizacional, Enge­
nharia Industrial, Direito do Trabalho, Engenharia
de Segurança, Medicina do Trabalho, Engenharia
de Sistemas, Cibernética etc, Os asisuntos normal­
mente tratados em ARH referem-se a uma multipli­
cidade enorme de campos de conhecimentos: fa­
la-se em aplicação e interpretação de testes psicoló­
gicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem
individual e de mudança organizacional, nutrição e
alimentação, medicina e enfermagem, serviço so­
cial, plano de carreiras, desenho de cargos e da or­
ganização, satisfação no trabalho, absenteísmo e sa­
lários e encargos sociais, mercado, lazer, incêndios
e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de
leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e
registros, transporte para o pessoal, responsabilida­
de no nível de supervisão, auditoria e um sem-nú­
mero de assuntos diversificados.
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto
a aspectos internos da organização (abordagem in-
troversiva da ARH), como a aspectos externos ou
ambientais (abordagem extroversiva da ARH), A
Figura 4.1 dá uma idéia das técnicas utilizadas no
ambiente interno e no ambiente externo da organi­
zação.
Algumas técnicas de ARH são aplicadas direta­
mente a pessoas que constituem os sujeitos de sua
aplicação. Outras técnicas, como as resumidas na
Figura 4-2, são aplicadas indiretamente às pessoas,
seja através dos cargos que ocupam, seja através de
planos ou programas globais ou específicos*
Algumas técnicas de ARH visam à obtenção e ao
fornecimento de dados, enquanto outras são basica­
mente decisões tomadas sobre dados.
A ARH tanto pode referir-se ao nivel individual,
como aos níveis grupai, departamental, organizacio­
nal e mesmo ambiental da organização, conforme
mostra a Figura 4.4.
Pesquisa de mercado de trabalho
• Recrutamento e seleção
• Pesquisa de salários e benefícios
• Relações com sindicatos
« Relações com entidades de formação profissional
« Legislação trabalhista etc.
• Análise e descrição de cargos
• Avaliação de cargos
• Treinamento
« Avaliação do desempenho
• Plano'de carreiras
• Piano de benefícios sociais
» Política salarial
« Higiene e segurança
• Etc.
Figura 4.1 Técnicas de ARH e sua vincuiação com o ambiente interno e externo da organização.

123. ELSEVTER
CAPÍTULO 4 * A Administração de Recursos Humanos
Figura 4.2 Técnicas da ARH aplicadas dir&ia ou indiretamente sobre pessoas,
Técnicas do ARH tjue fomacBm dados Decisões baseadas em dados
1 Análise e descrição de cargos' --
Recrutamento e seleção. ’
Entrevista
1
>
► ÍsS^
?■
1 Admissãodapessoai
2. Estudo de. tempos o movimentos 2, Estabelecimento de padrões d e . : '
produção ■■
3. Avaliação de desempenho 7
Bancò de dados
■ Entrevista de desligamento
Registros de rotação da pessoal ' .
Registros de queixas e reclamações.
3 Promoções, transferências,-
■readmíssões e desligamentos
4 "Avaliação de cargos
■ Análise da mercado de salários -
4, Determinação da salários
5 Treinamento de supervisores 5. Supervisão
Figura 4.3. Técnicas da ARH que fornecem dados e decisões baseadas em dados.
Figura 4.4» Os diversos níveis de referência da RH.

124. Recursos Humanos ° ÍDA13£BTG CHIAVENATO ELSEVIER
O CARÁTER CONTINGENCIAL DA ARH
Não há leis ou princípios universais para a gestão dos
recursos humanos. A ARH é contingencial, ou seja,
depende da situação organizacional: do ambiente, da
tecnologia empregada pela organização, das políticas
e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa pre­
ponderante, da concepção existente na organização
acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da
qualidade e quantidade dos recursos humanos dispo­
níveis. À medida que mudam esses elementos, muda
também a forma de administrar os recursos humanos
da organização. Daí o caráter contingencial ou situa-
cional da ARH, que nao se compõe de técnicas rígi­
das e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis,
sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. Um esque­
ma de ARH bem-sucedido em uma organização em
certa época pode não sê-lo em outra organização ou
na mesma organização em época diferente, pois as
coisas mudam, as necessidades sofrem alterações, e a
ARH deve levar em consideração a mudança cons­
tante que ocorre nas organizações e em seus ambien­
tes. Por outro lado, a ARH não é um fim em si mes­
ma, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência
das organizações através das pessoas, permitindo
condições favoráveis para que estas alcancem seus
objetivos pessoais.
Em algumas organizações dispersas geografica­
mente, a ARH pode ser centralizada, da forma indi­
cada na figura anterior. Os departamentos de recur­
sos humanos localizados em cada fábrica ou unidade,
embora situados em locais diferentes, são subordina­
dos diretamente à Diretoria de Recursos Humanos,
que tem a autoridade centralizada sobre aqueles de­
partamentos, estes são prestadores de serviços às res­
pectivas fábricas ou unidades. Essa situação tem a
vantagem de proporcionar unidade de funcionamen­
to e uniformidade de critérios na aplicação das técni­
cas em locais diferentes. Contudo, apresenta a des­
vantagem de a vinculação e as comunicações serem
feitas à distância: além da demora das comunicações,
as decisões tomadas pelo órgão superior são tomadas
à distância e, muitas vezes, sem um profundo conhe­
cimento dos problemas locais.
Em outras organizações dispersas geograficamen­
te, a ARH pode ser descentralizada, da forma indica­
da 11a Figura 4.6. Os departamentos de recursos hu­
manos localizados em cada fábrica ou unidade re­
portam-se diretamente ao responsável pela fábrica
ou unidade, mas recebem assessoria e consultoria da
Diretoria de Recursos Humanos, que planeja, orga­
niza, controla e assessora os órgãos de recursos hu­
manos, que, por sua vez, recebem ordens dos res­
ponsáveis pelas fábricas ou unidades. Essa situação
tem a vantagem de proporcionar rapidez e adequa­
ção na solução dos problemas locais, recebendo as­
sessoria técnica e planos montados na matriz, ajus­
tando-os às necessidades da fábrica ou unidade onde
estão localizados. Contudo, apresenta a desvanta­
gem da heterogeneidade e diferenciação de critérios,
à medida que são ajustados às necessidades locais.
Em algumas organizações, o órgão de ARH está
situado em nível institucional: sua colocação na es­
trutura organizacional corresponde, no caso, ao ní­
vel hierárquico de diretoria, sendo, portanto, deci-
sória, como na Figura 4,7.
Presidência
Diretoria
DiretoriaDiretoriaDiretoria de
industriaiComercialFinanceiraRecursos
Humanos
FábricaFábrica Fábrica
1 , 2 3
Departa­Departa-Departa­
mento demento demento de
RecursosRecursosRecursos
Humanos daHumanos daHumanos da
Fábrica 1Fábrica 2Fábrica 3
Figura 4.5. Estrutura organizacional em que a função de RH é centralizada.

125. CAPÍTULO 4 ° A Administração de Recursos Humanos
ELSEVIER
F ig u ra 4.6. Estrutura organizacional em que a função de RH é descentralizada.
F ig u ra 4.7. Estrutura organizacional simples com a função de RH em nível institucional*
F ig u ra 4,8. Estrutura organizacional simples com a função de RH em nível intermediário.
Em outras organizações, o órgão de recursos hu­
manos situa-se em nível intermediário e, portanto,
não decisório, reportando-se a um órgão decisorial
geralmente estranho às suas atividades, como na Fi­
gura 4.8. As decisões tomadas na cúpula nem sem­
pre consideram os aspectos relacionados aos recur­
sos humanos por falta de um profissional à altura.
Os assuntos de pessoal são resolvidos por um ele­
mento de diretoria que desconhece a complexidade
do problema.
Em outras organizações ainda, a ARH é um órgão
de assessoria da Presidência, prestando-lhe consultoria
e serviços de staff. No caso reproduzido na Figura 4.9,
o Departamento de Recursos Humanos (em nível in­
termediário) está vinculado à Presidência da organiza­
ção: todas as políticas e procedimentos elaborados e
desenvolvidos pelo órgão de ARH necessitam do aval e
da comunicação da Presidência para sua implementa­
ção na organização,. Uma vez aprovados, passam a ser1
aplicados nas diversas áreas pelas respectivas diretorias.

126. 120
Recursos Humanos 0 IBALBSBTO CHiAV£NATQ ELSEVIHR
Figura 4.9. Estrutura organizacional com a função de RH em posição de staff.
Realmente, á localização, o nível, a subordinação, o
volume de autoridade e responsabilidade do órgão
de ARH dependem não só da racionaiidade que pre­
domina na organização, mas íambém de diversos
fatores envolvidos, vistos anteriormente. As concep­
ções a respeito da natureza das pessoas são tam­
bém condicionantes importantes do papel que a
ARH tem em cada organização.
O que ressalta ainda mais o caráter muUivariado e
contingência) da ARH é que tanto as organizações
como as pessoas são diferentes, Da mesma forma
como ocorrem diferenças individuais entre pessoas,
ocorrem também diferenças entre organizações, o
que faz com que a ARH tenha de, necessariamente,
defrontar-se com essas diferenças.
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE
UNHA E FUNÇÃO DE STAFF
A responsabilidade básica pela ARH em nível insti­
tucional cabe ao executivo máximo da organização:
o presidente. Sob um ponto de vista mais ampio,
cabe ao presidente a responsabilidade peía organi­
zação toda. É a ele que cabem as decisões sobre a di­
nâmica e os destinos da organização e dos recursos
disponíveis ou necessários. Em nível departamental
ou divisionai, a responsabilidade pela ARH cabe a
cada executivo de linha, como, por exemplo, o che­
fe ou o gerente responsável pelo órgão. Assim, cada
chefe ou gerente é responsável pelos recursos hu­
manos alocados em seu órgão - qualquer que ele
seja, de linha ou de assessoria, de produção, de ven­
das, de finanças, de pessoal etc. Em suma, a respon­
sabilidade pela ARH é compartilhada por toda a or­
ganização. Tanto o presidente como cada chefe ou
gerente devem saber o essencial sobre recursos hu­
manos.
RESPONSABILIDADE DE LINHA E
FUNÇÃO DE ASSESSORIA
A primeira função do presidente é fazer corn que a or­
ganização tenha êxito constante em todos os aspec­
tos possíveis. Porém, quanto maior a organização,
maior a defasagem entre a decisão na cúpula e a ação
em qualquer dos escalões abaixo.. Quanto mais dis­
tanciado das operações rotineiras, tanto menor efeito
cotidiano pode ter sobre elas. Suas decisões influem
sobre o futuro e não sobre o presente, afeíam o que
acontecerá e não o que está acontecendo. Assim, o
presidente precisa compartilhar com sua equipe as
decisões a respeito da organização e dos seus recur­
sos, O mesmo ocorre com a ARH: ela ê uma responsa­
bilidade de linha e uma função de staft Isso signiüica
que quem administra o pessoal é cada gerente ou che­
fe dentro de sua área de atuação. É o cheíe quem toma
decisões a respeito de seus subordinados: ó ele quem
decide sobre novas admissões, sobre promoções e
transferências, avaliação do desempenho, mérito, trei­
namento, desligamentos, disciplina, métodos e pro­
cessos de trabalho etc. É o chefe quem supervisiona,
dá ordens, informações e orientação e recebe dos su­
bordinados informações, solicitações e escíarecimen*
tos. Ê o chefe quem transmite aos subordinados as ex­
pectativas e os planos da organização e é ele quem re*
cebe as expectativas e os sentimentos dos subordina­
dos. Além do mais, o princípio da unidade de coman­
do - ou da supervisão única '-torna necessário não di­
vidir a autoridade de cada chefe. Dessa maneira, catia

127. ELSEVIER
chefe tem autoridade tíe linha sobre seus subordina­
dos, isto é, autoridade para decidir, agir e comandar.
Conseqüentemente, tem também responsabilidade de
linha pelos seus subordinados. Assim, a ARH é urna
responsabilidade tíe Hnha, ou seja, uma responsabili­
dade de cada chefe.
Todavia, para que as chefias atuem de maneira re­
lativamente uniforme e consistente em relação aos
seus subordinados, torna-se necessário um órgáo de
staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar
às chefias a devida orientação, as normas e os proce­
dimentos, sobre como administrar seus subordina­
dos, Além dessa assessoria, aconselhamento e con­
sultoria, o órgão de staff deve também prestar servi­
ços especializados - como serviços de recrutamento,
seleção, treinamento, análise e avaliação de cargos
etc. - e suprir as chefias com propostas e recomenda­
ções deles decorrentes para que elas possam tomar
decisões adequadas. ©
Dentro dessas condições, a ARH é uma responsa­
bilidade de linha - de cada chefe - e uma função de
staff ~ assessoria que o órgão de RH presta a cada
chefe. O órgão de ARH posiciona-se aqui como um
órgão de staff. O staff de RH assessora o desenvol­
vimento de diretrizes na solução de problemas espe­
cíficos de pessoal, o suprimento de dados que possi­
bilitarão decisões ao chefe de linha e a execução de
serviços especializados, devidamente solicitados. O
chefe de linha, sob essas condições, tenderá a consi­
derar o especialista de RH como uma fonte de ajuda
e não como um intruso que interfere em suas res­
ponsabilidades. Fricções entre linha e staff jamais
desaparecerão, mas poderão ser minimizadas quan­
do os chefes de linha e os especialistas de staff pen­
sarem em divisões de responsabilidade e funções
num esforço para atingir mutuamente o melhor ar­
ranjo organizacional.
O sucesso de um órgão de ARH depende, na ra­
zão direta, de ser considerado pelos chefes de linha
como uma fonte de ajuda. Assim, a assessoria de pes­
soal deve ser procurada, jamais imposta, O adminis­
trador de RH não transmite ordens aos membros de
linha da organização ou aos empregados, exceto
dentro de seu próprio departamento. Assim, a res­
ponsabilidade pelo alcance de determinados resulta­
dos através dos membros de seu grupo de trabalho
pertence ao chefe, não ao administrador de RH.
c a p í t u l o 4 * A Administração de Recursos Humanos
ARH C O M O UM PR O C ESSO
A ARH provoca impactos nas pessoas e nas organi­
zações. A maneira de lidar com as pessoas, de bus­
cá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, fa­
zê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou
monitorá-las e controlá-ías - ou seja, a qualidade da
maneira como as pessoas são geridas na organização
- é um aspecto crucial na competitividade organiza-
cional.
Os processos básicos na gestão de pessoas são
cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver
e monitorar as pessoas. O ciclo da gestão de pessoas
se fecha em cinco processos básicos: provisão, apli­
cação, manutenção, desenvolvimento e controle de
pessoas.
Prover, aplicar, manter, desenvolver e monito­
rar as pessoas. São cinco processos intimamente in-
ter-relacionados e interdependentes. Sua interação
faz com que qualquer alteração ocorrida em um
deles provoque influências sobre os demais, as
quais realimentarão novas influências nos outros,
e assim por diante, gerando acomodações e ajusta­
mentos no sistema todo. Dentro de uma visão sis­
têmica, os cinco processos podem ser abordados
como subsistemas de um sistema maior, como
mostra a Figura 4.11.
A TRANSFORMAÇÃO DO RH NA
CONSTELAÇÃO LIBRA
A primeira ação de Helena foi cuidar da casa: rever e
discutir com seus subordinados a estrutura organiza­
cional da área de RH, A velha departamentalização
funcionai da área inclui cínco departamentos: Recru­
tamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento,
Remuneração e Benefícios, Administração de Pessoal
e Higiene e Segurança. Cada um dos departamentos
tem um gerente e especialistas que nada sabiam a
respeito dos demais departamentos. Helena quer abo­
lir as fronteiras internas entre os departamentos sepa­
rados e transformá-los em equipes multifuncionais
conjuntas conforme Figura 4.10.
Due idéias você daria a Helena? ©

128. 122
Recursos Humanos • ÍBAiBEFiTG GHIAVB1AÍ0 ELSEVIER
Figura 4.10. A nova organização tía Constelação Libra,
W&mWO 4.10$ cinco p rocessos básicos na gestão d e p essoas
.vír?:'- 'Zú& k
Provisão Quem irá trabalhar na organização Pesquisa de mercado de RH
Recrutamento de pessoas
Seleção de pessoas
Aplicação 0 que as pessoas farão na organizaçãoIntegração de pessoas
Desenho de cargos
Descrição e análise de cargos
Avaliação do desempenho
Manutenção Como manter as pessoas
trabalhando na organização
Remuneração e compensação
Benefícios e serviços sociais
Higiene e segurança do trabalho
Relações sindicais
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas Treinamento
Desenvolvimento organizacional
Monitoração Como saber o que são e o que fazem as
pessoas
Banco de dados/Sistemas de informação
Controies - Freqüência - Produtividade ~
Balanço Sociaí
Os cinco subsistemas formam um processo glo­
bal e dinâmico através do qual as pessoas são cap­
tadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, manti­
das na organização, desenvolvidas e monitorizadas
pela organização. O processo global nem sempre
apresenta essa seqüência, devido à íntima intera­
ção entre os subsistemas e pelo fato de esses cinco
subsistemas não estarem relacionados entre si de
uma única e específica maneira. Eles são contin­
gentes ou situacionais e variam conforme a organi-

129. CAPÍTULO 4 ° A Administração de Recursos Humanos ^ 3
ELSEVIER
Figura 4.11. Os cinco subsistemas de gestão de pessoas e sua interação.
Figura 4.12. Processos e subprocessos de ARH.
zação e dependem de fatores ambientais, organiza-
cionais, humanos, tecnológicos etc. São extrema­
mente variáveis e, embora interdependentes, o
fato de um deies mudar ou desenvolver-se em certa
direção não significa que os outros mudem ou se
desenvolvam também exatamente na mesma dire­
ção e na mesma medida.
A Figura 4,1.3 mostra esse aspecto da Gestão de
Pessoas: há um continuum de situações intermediá­
rias, tendo num extremo, à esquerda, uma situação
de subdesenvolvimento e de caráter rudimentar em
cada um dos subsistemas, enquanto no outro extre­
mo, à direita, uma situação de superdesenvolvimen-
to e sofisticação. As notas de í a 10 na escala servem
para ajudar a descobrir a situação em que se encon­
tra a organização. Para tanto, a preocupação básica
será deslocar as características da ARH da esquerda
do quadro a seguir para o lado direito, buscando
chegar ao grau 10 da escala. Mover a situação da
ARH da esquerda para a direita: esta será a princi­
pal tarefa dos executivos de ARH no novo milênio.
O patamar da área na virada do milênio será, sem
duvida alguma, 0 extremo direito do continuum. É
para lá que deverão ser destinados os esforços para
mudar e modernizar a área,
Para cada um dos processos será reservada uma
parte deste livro, e cada parte está subdividida em
capítulos para abordar os subprocessos.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Em função da racionalidade organizacional, da filo­
sofia e da cultura organizacional surgem as políti­
cas. Políticas são regras estabelecidas para governar
funções e assegurar que elas sejam desempenhadas
de acordo com os objetivos desejados. Constituem
uma orientação administrativa para impedir que as
pessoas desempenhem funções indesejáveis ou po­
nham em risco o sucesso de suas funções específi-

130. 124
Recursos Humanos 9 IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
1 10
_L_
Operacional
Mlcroarlentado
Macronrlantado
Vagetativo
Mofecutar
Modelo mecânico
Ênfase na eficiência
Fatores higiênicos
Permanente e definitivo
Modelo do
homem econômico
Rigidez
Padronizado e genérico
Casuai
RandÔmico
Reativo
Visão de curto prazo
Baseado na imposição
Teoria X
Controle externo
e rígido
Provisão
de Pessoas
Aplicação
de Pessoas
Manutenção
de Pessoas
Desenvolvimento
de Pessoas
Monitoração
de Pessoas
Estratégico
Visão organizacional
Molar e abrangente
Modelo orgânico
Ênfase na eficácia
Fatores motivacionais
Provisório e mutável
Modelo do homem complexo
Flexibilidade
Sujeito às diferenças
Individuais
Planejado
^ intencional
Proativo
Visão de iongo prazo
Baseado no consenso
Teoria Y
Autocontrole e flexibilidade
Sistema 1
Autoritário ~ Coercitivo
Subdesenvolvido
Rudimentar
Conservador
Manutenção Status quo
intra-orientado
Introspectiva Fechado
Visão voltada para o
passado
Sistema Organizacional
da Empresa
Visão Gerai
da Gestão de Pessoas
Sistema 4
Participativo
Superdesenvoivido
Sofisticado
Inovador
Mudança e criatividade
Orientado para o usuário
Aberto para a organização
Vísão voltada para o futuro
Figur a 4.13. Continuum de situações nos subsistemas de ARH,
cas. Assim, políticas são guias para a ação. Servem
para prover respostas às questões ou aos problemas
que podem ocorrer com certa freqüência, evitando
que os subordinados procurem desnecessariamente
seus supervisores para esclarecimentos ou solução
de cada caso.
As políticas de recursos humanos referem-se às
maneiras pelas quais a organização pretende lidar
com seus membros, e, por intermédio deles, atingir
os objetivos organizacionais, permitindo condições
para o alcance de objetivos individuais, Variam
enormemente conforme a organização,
Provisão Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração
Quem Irá
trabalhar na
organização
0 que as pessoas
farão na
organização
Como.manter
as pessoas-
trabalhando na
organização
Como preparar.
e desenvolver
as pessoas na
organização'
Como saber o
que são e que
fazem as
• pessoas ■ .
o Pesquisa de
mercado
• Recrutamento
° Seleção
* Programa de
Integração
° Desenho de
Cargos
« Avaliação de
Desempenho
>"ii^« Remuneração
» Benefícios
Sociais
' « Higiene e
Segurança:' ■
0 Relações
Sindicais
* Treinamento.
<* Desenvolvimento
Organizacional
* Sistema dè
Informação .
* Controlas e
Auditoria de ■
Psssoai
Figura 4.14. Processo global da ARH.

131. CAPÍTULO 4 * A Administração de Recursos Humanos ^ 5
ELSEVTER
Cada organização desenvolve a política de RH
mais adequada à sua filosofia e suas necessidades, A
rigor, uma política de recursos humanos deve
abranger o que a organização pretende acerca dos
seguintes aspectos principais:
1. Políticas de Suprimento de Recursos Humanos:
a) Onde recrutar (fontes de recrutamento
dentro ou fora da organização), em que
condições e como recrutar (técnicas de re­
crutamento escolhidas peia organização)
os recursos humanos necessários à organi­
zação.
b) Critérios de seleção e padrões de qualidade
para admissão, quanto às aptidões físicas e
intelectuais, experiência e potencial de de­
senvolvimento, tendo-se em vista os cargos
da organização,
o) Como integrar os novos participantes ao
ambiente interno da organização, com ra­
pidez e eficácia.
2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos:
a) Como determinar os requisitos básicos da
força de trabalho (requisitos intelectuais,
físicos etc.), para o desempenho dos cargos
da organização.
b) Critérios de planejamento, alocação e mo­
vimentação interna de recursos humanos,
considerando-se o plano de carreiras para
definir as alternativas de oportunidades fu­
turas possíveis dentro da organização,
c) Critérios de avaliação da qualidade e da
adequação dos recursos humanos através
da avaliação do desempenho.
3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos:
a) Critérios de remuneração direta dos parti­
cipantes, tendo-se em vista a avaliação do
cargo e os salários no mercado de trabalho.
b) Critérios de remuneração indireta dos par­
ticipantes, tendo-se em vista os programas
de benefícios sociais adequados à diversi­
dade de necessidades existentes no univer­
so de cargos da organização, e consideran­
do a posição da organização diante de prá­
ticas do mercado de trabalho.
c) Como manter uma força de trabalho moti­
vada, de moral elevado, participativa e
produtiva dentro de um clima organizacio­
nal adequado.
d) Critérios relativos às condições físicas am­
bientais de higiene e segurança que envolvem
o desempenho dos cargos da organização.
©) Relacionamento de bom nível com sindica­
tos e representações do pessoal
4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Hu­
manos:
a) Critérios de diagnóstico e programação de
preparação e reciclagem constantes da força
de trabalho para o desempenho de seus car­
gos.
b) Critérios de desenvolvimento de RH a mé­
dio e longo prazos, visando à contínua rea­
lização do potencial humano em posições
gradativamente elevadas na organização.
c) Criação e desenvolvimento de condições
capazes de garantir a saúde e excelência or-
. ganizacional, através da mudança do com­
portamento dos participantes.
5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos:
a) Como manter um banco de dados para
análise quantitativa e qualitativa da força
de trabalho disponível na organização.
b) Critérios para auditoria permanente da
aplicação e adequação das políticas e pro­
cedimentos relacionados com os recursos
humanos da organização. ‘
A Figura 4.15 permite uma visão de conjunto de
todas essas políticas.
OBJETIVOS DA ARH
Os objetivos da ARH devem estar fora dela. Ela
deve servir aos objetivos do negócio da organiza­
ção. A ARH consiste no planejamento, organização,
desenvolvimento, coordenação e controle de técni­
cas capazes de promover o desempenho eficiente
do pessoal, ao mesmo tempo que a organização
constitui o meio que permite às pessoas que com ela

132. 126
Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVSMATO ELSEVTER
Políticas de
PROVISÃO DE
RECURSOS
HUMANOS
APUCAÇÃO DE
RGURSOS
HUMANOS
MANUTENÇÃO
DE
RECURSOS
HUMANOS
DESENVGLViMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
Pesquisa de mercado
de recursos humanos
Recrutamento
Seleção
integração
Anállss e descrição
de cargos
Flano de carreiras
Avaliação do desempenho
Administração de
salários
Planos de benefícios
sociais
Higiene 8 segurança
do trabalho
Relações trabalhistas
Treinamento
Desenvolvimento de
recursos humanos
Desenvolvimento
organizacional
Planejamento e alocação
de recursos humanos
pesquisa e análise da mercado de
recursos humanos
anda recrutar (tontos de recrutamento)
como recruta» (técnicas de recrutamento)
prioridade do recrutamento interno sobre o
externo
critérios de seleção e padrões de qualidade
grau de descentralização das decisões acerca
da seleção de pessoal
técnicas de ssieçâo
planos a mecanismos (centralizados e
descentralizados) de Integração de novos
participantes ao ambiente interno da
organização
determinação dos requisitos básicos da força de
trabalho (requisitos intelectuais, tísicos,
responsabilidades envolvidas e condições de
trabalho} para o desempenho do papel
determinação da quantidade de recursos humanos
necessária a alocação desses recursos em
termos da posicionamento em cargos dentro da
organização
determinação da seqüência otltna das carreiras,
definindo as alternativas de oportunidades
possíveis dentro da organização
planos e sistemáticas para continua avaliação da
qtiaüdada e adequação dos recursos humanos
avaliação e classificação de cargos visando ao
equilíbrio salarial Interno
pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial
interno
política salarial
planos e sistemáticas de benefícios sociais
adequados à diversidade de necessidades dos
participantes da organização
critérios da criação e desenvolvimento das
condições físicas ambientais de higiene e
segurança que envolvem os cargos
critérios e normas da procedimentos sobre
relaçõas com empregadas e com sindicatos
diagnóstico e programação da preparação e
reciclagem constante dos recursos humanos para
o desempenho das cargos
aprimoramento a médio e iongo prazos dos
recursos humanos disponíveis, visando á continua
realização do potência! existente em posições
mais eievadas na organização
aplicação de estratégias de mudança visando à
saúde e excelência organizacional
registros a controles para a devida análise
quantitativa e qualitativa dos recursos humanos
disponíveis
meios e veículos de Informação adequadas
ás daclsõea sobre recursos humanos
critérios de avaliação e adequação permanentes das
políticas e das procedimentos de recursos humanos
Figura 4,15. Poifticas de RH.
colaboram alcançar os objetivos individuais relacio­
nados direta ou indiretamenee com o trabalho. A
ARH busca conquistar e manter pessoas na organi­
zação, trabalhando e dando o máximo de si, com
uma atitude positiva e favorável Representa todas
aquelas coisas não só grandiosas que provocam eu­
foria e entusiasmo, como também aquelas pequenas
e numerosas coisas que frustram e impacientam ou
que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas
a desejar permanecer na organização. Há mais coi­
sas em jogo quando se fala em ARH. Também está
em jogo a qualidade de vida que a organização e
seus parceiros terão e a espécie de parceiros que a
organização pretende cultivar.

133. ELSEVIER
POLÍTICAS e p r o c e d ím e n t o s
As políticas situam o código de vaiores éticos da or­
ganização que, através delas, governa suas rela­
ções com os empregados, acionistas, consumido­
res, fornecedores etc. A partir das políticas po­
dem-se definir os procedimentos a serem implanta­
dos, que são cursos de ação predeterminados para
orientar o desempenho das operações e atividades,
tendo-se em vista os objetivos da organização. Os
procedimentos constituem uma espécie de plano
permanente que serve para orientar as pessoas na
execução de suas tarefas dentro da organização. No
fundo, servem para guiar as pessoas na realização
desses objetivos. Visam dar consistência à execu­
ção das atividades, garantindo um tratamento eqüi-
tativo para todos os participantes e um tratamento
uniforme para todas as situações.
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da
organização inteira. Toda organização tem como
um de seus principais objetivos a criação e distribui­
ção de algum produto (como um bem de produção
ou de consumo) - ou de algum serviço (como uma
atividade especializada). Assim, ao lado dos objeti­
vos organizacionais, a ARH deve também conside­
rar os objetivos pessoais dos seus parceiros.
Os principais objetivos da ARH são:
1. Criar, manter e desenvolver um contingente
de pessoas com habilidades e competências,
motivação e satisfação para realizar os objeti­
vos da organização.
2. Criar, manter e desenvolver condições orga­
nizacionais de aplicação, desenvolvimento e
satisfação plena das pessoas e alcance dos ob­
jetivos organizacionais e individuais,
3. Alcançar eficiência e eficácia através das pes­
soas.
A TRANSFORMAÇÃO DO RH NA
CONSTELAÇÃO LIBRA
A segunda ação de Helena Gonzalez é transformar os
gerentes departamentais em gestores de pessoas.
Além dos aspectos técnicos do trabalho, os gerentes
assumirão também os aspectos humanos. Promover a
descentralização da ARH para toda a organização.
Esse processo de descentralização visa dar maior au­
tonomia aos gerentes na condução de suas equipes.
Como Helena deveria transformar gradativamente a
ARH em uma função d© sfaíf? ®
CAPÍTULO 4 ° A Administração de Recursos Humanos ^ 7
DIFICULDADES BASICAS DA ARH
O que distingue a ARH das outras áreas da organi­
zação é o seu singular ambiente de operações.
Administrar recursos humanos é diferente de admi­
nistrar qualquer outro recurso organizacional, por­
que envolve algumas dificuldades. As dificuldades
básicas da ARH são:
1. A ARH lida com meios: com recursos inter­
mediários e não com fins. É uma função de as­
sessoria, cuja atividade fundamentai consiste
em planejar, prestar serviços especializados,
assessorar, recomendar e controlar,
2. A ARH lida com recursos vivos: extremamen­
te complexos, diversificados e variáveis, que
são as pessoas, Esses recursos são importados
do ambiente para dentro da organização, cres­
cem, desenvolvem~se, mudam de atividade,
de posição e de valor.
3. Os recursos humanos não estão somente den­
tro da área de ARH: mas principalmente alo­
cados nos diversos órgãos da organização e
sob a autoridade de diversos chefes ou geren­
tes. Assim, cada chefe ou gerente é o responsá­
vel direto por seus subordinados. A ARH é
uma responsabilidade de linha e uma função
de staff,
4. A ARH preocupa-se fundamentalmente com a
eficiência e eficácia. Porém, o fato mais con­
creto é que ela não pode controlar os eventos
ou condições que as produzem. Isso porque os
principais eventos ou condições de suas ope­
rações são as atividades das diversas áreas da
organização e o comportamento heterogêneo
dos participantes.
5. A ARH trabalha em ambientes e em condições
que não determinou: e sobre os quais possui
um grau de poder e controle muito pequeno.
Daí estar geralmente destinada à acomoda-

134. 128 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
ção, adaptação e transigência. Somente com
uma clara noção da finalidade principal da or­
ganização, com muito esforço e perspicácia, o
executivo de ARH poderá conseguir - se é que
consegue - razoável poder e controle sobre os
destinos da organização,
6. Os padrões de desempenho e de qualidade dos
recursos humanos são complexos e diferencia­
dos: variando de acordo com o nível hierárqui­
co, com a área de atividade, com a tecnologia
aplicada e com o tipo de tarefa ou atribuição.
O controle de qualidade é feito desde o proces­
so inicial de seleção do pessoal e estende-se ao
longo do desempenho cotidiano.
7. A ARH não lida diretamente com fontes de re­
ceita. Alíás, ocorre algum preconceito de que
ter pessoal forçosamente implica ter despesa.
Muitas empresas ainda convencionam restriti­
vamente seus membros em termos redudonis-
tas como pessoal produtivo e pessoal impro­
dutivo ou pessoal direto e pessoal indireto. A
maioria das empresas ainda aloca seus mem­
bros em termos de centros de custos e não em
termos de centros de lucros como realmente
devem ser considerados.
8. Um dos aspectos mais críticos da ARH está na
dificuldade de se saber se ela está fazendo ou
não um bom trabalho. A ARH está cheia de de­
safios e riscos não controlados ou não contro­
láveis, não padronizados e imprevisíveis. E um
terreno pouco firme e de visão nebulosa em
que se pode cometer erros desastrosos ainda
que na certeza de estar jogando corretamente.
Assim, a ARH nem sempre recebe o apoio signifi­
cativo da alta direção, o qual é transferido para ou­
tras áreas que adquirem enganosamente maior prio­
ridade e importância. Isso nem sempre pode ser
bom para a organização como um todo: o que é
bom para um segmento da organização não é neces­
sariamente bom para toda a organização.
O PAPEL DA ARH
Em um mundo de negócios caracterizado pela ex­
plosão da inovação tecnológica, pela globalização
dos mercados, pela forte competição entre organi­
zações, pela gradativa e intensa desregulamentação
dos negócios e pelas mudanças demográficas, políti­
cas e culturais - que provocam mudanças rápidas,
turbulência e incerteza ~~ as organizações precisam
ser rápidas, ágeis, eficazes em custos e, sobretudo,
expeditas, como mostra a Figura 4.16. Para tanto,
Explosão da inovação Tecnológica:
• Maior número do invenções e patentes.
• Novos s/fós criados diariamente na Web.
• Novos computadores pessoais.
• Novas empresas tipo hlgh-tech.
Provocam:
Globalização dos Mercados e Competição:
* Aumente do número do concorrentes.
» Maiores pressõaa por qualidade e produtividade
* Novas oportunidades e novos desafios,
Desregulamentação dos Negócios:
* Bancos
« Telecomunicações
» Companhias aéreas.
________________
Mudanças Demográficas:
« Mais diversidade.
* Famiiias com mais pessoas empregadas-
* Aumento da força do trabalho mundial.
Mudanças Poiítícas e Culturais:
• Mudanças de hábitos da vida e ds consumo
• Mudanças ds atitudes e da comportamentos,
Mudanças rápidas,
turbuíêncía e incerteza:
• Mais opções para o cilento
• fusões e aquisições da
empresas
® Empreendimentos
conjuntos jo /flí venturas.
• Maior complexidade
8 Encurtamento dos ciclos
de vida dos produtos
» Fragmentação dos
mercados
« Maior incerteza para os
administradores.
« Número recorde de
falências e concordatas
—
E as organizações
precisam sen
< 's
Rápidas, ágeis,
eficazes em custos,
expeditas:
« Organizações achatadas.
• Domstzing.
• Cultura de qualidade
« Ewpowerwsnt
• Unidades pequenas
« Descentralização,
» Orientadas para o
capitai humano
« Sem fronfefras.
» Orientadas para visão
a vafores
• Baseadas em equipes
Figura 4.16. As mudanças que impõem desafios às organizações 1

135. CAPÍTULO 4 0 A Administração de Recursos Humanos ^ 9
ELSEVIER
Definir a Estratégia do Negócio:
» Novas mercados,
■ Mudanças operacionais.
> Novos p;otíüíos a serviços.
> Melhoria da lecnoioijli 1
’ MeSiorscniiçosocilcnlc.
A administração tem controle direto.
JL
Griar Novos Comportamentos e Competências:
» Ifttfividuais.
* Grupais,
* Oioantactonuls.
A administração não tem controle direto,
■ mas apenas Influência, •
f ' Reallnhar a Função de RH e as Práticas de R H : ^
• Serviços da RH,
♦ Sistemas do R9
* BSmUirada funçõca do RH.
* Priscas iio OH relacionadas com:
- Recralamonto, seleção 8 guccssSo.
- Gestão do desompenlto.
- Recompensas o rcconncdrrscnia.
-ComtíiteiçSo,
-Trelnamonlo c desenvolvimento d& carreira.
- Poülicas e procedimentos de í!H
- Dehenvotvfmento do lideranças
A administração tem controle direto J
Realização das Estratégias de Negócios
e Alcance de Resultados;
» Crescimento oroantaciomtt.
» Lucralíridstio.
• Matar participaçüo no moicado.
A administração não tem controle direto,
mas apenas influência
Figura 4.17, Os componentes básicos da estratégia de ARH2
as organizações devem possuir recursos, conheci­
mentos, habilidades e competências e, acima de
tudo, pessoas que incorporem essas novas caracte­
rísticas.
Tudo isso requer novas práticas administrativas
e, de lambuja, a contínua redefinição e realinha-
mento das práticas e políticas de RH para criar no-
vos comportamentos e competências dos colabora­
dores.
Assim, o papel da ARH deixa de ser a simples
manutenção do status quo para se transformar gra-
dativamente na área capaz de criar organizações
melhores, mais rápidas, proativas e competitivas.
■jj
|j Resum o
______________ _ _ _ ______
Para poderem operar, as organizações aglutinam re­
cursos materiais, financeiros, humanos, mercadoló­
gicos e administrativos, cada qual administrado por
uma especialidade da administração. Contudo, a
administração dos recursos humanos depende de
alguns fatores complexos. Entre eles ressalta o esti­
lo de administração que a organização pretende
adotar: ou o estilo baseado na Teoria X ou o estilo
baseado na Teoria Y. Outra maneira de se analisa­
rem os estilos administrativos reside na análise dos
sistemas de administração: um continuum que vai
desde o sistema (autoritário e rígido) até o sistema 4
(participativo e grupai). Daí resulta o caráter multi-
variado da ARH, e principalmente o seu caráter
contingencial Além do mais, a ARH é uma respon­
sabilidade de linha (de cada chefia) e uma função de
staff,‘ Na realidade, a ARH pode ser visualizada
como um sistema, cujo processo envolve cinco sub-
sistemas interdependentes: provisão, aplicação,
manutenção, desenvolvimento e, finalmente, moni­
toração de recursos humanos. A? políticas de recur­
sos humanos estão geralmente assentadas em como
cuidar de cada um desses cinco subsistemas. Porém,
em função de seus objetivos e da sua permeabilida­
de dentro das diversas áreas da organização, as difi­
culdades com que a ARH se defronta são enormes.
 COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL
DA KODAK3
O conceíío fundamenta! do planejamento de BH da
Eastman Kodak é a “competência organizacional", ou
seja, a capacidade para agir e mudar para o alcance da
vantagem competitiva. Á companhia utiliza um proces-
so de quatro etapas para desenvolver a estratégia de
RH que apóia sua estratégia organizacional, a saber:

136. PASSO 1: DEFINIR AS COMPEfêNCÍAS
ORGANIZACIONAIS GERAIS
Os executivos da linha e os gerentes de RH em con­
junto definem as competências organizacionais re­
queridas para implementar a estratégia de negócios
da Kodak. Os executivos acreditam que a compe­
tência organizacional é uma função de nove compe­
tências específicas, a saber:
1. Responsabilidade: ajudar indivíduos, equipes e
departamentos a serem inteiramente responsá­
veis em suas atividades.
3. Orientação para a ação; reduzir o cícío de tempo
para todas as atividades a fim de ganhar agilida­
de.
3» Aprendizagem contínua: melhorar constante­
mente o modo como o trabalho é feito e a gera­
ção de novas idéias.
4u Foco no cliente: abordar tudo soh o ponto de
vista do cliente (interno e externo).
S. Diversidade: valorizar diferenças e encorajar no­
vas maneiras de trabalhar com os outros.
©a Ernpowerment: encorajar decisões nos níveis
apropriados pelos funcionários com autonomia
e competência.
7» Globalização: examinar linhas de produtos, for­
necedores e consumidores em um contento
global.
8. Integração: reconhecer como as peças da orga­
nização trabalham Juntas.
9. Liderançs: assegurar que os funcionários de de­
sempenho superior estejam em posições-chave.
PASSO 2: DEFINIR UM CONJUNTO DE PRÁTICAS
DE RH PARA CADA COMPETÊNCIA
Após identificar as competências, os gerentes da Ko­
dak devem identificar como as práticas de RH - provi­
são, treinamento, avaliação e recompensas - podem
se? usadas para habilitar seu desenvolvimento. As
equipes de gerentes de linha e de profissionais de RH
são colocadas juntas para construir uma matriz de
práticas de RH e competências. Os gerentes discutem
e debatem quais as práticas adequadas de RH e ten­
tam integrar e consolidar as práticas de RH entre as
competências,
PASSO 3: INTEGRAR AS COMPETÊNCIAS
A fim de integrai' as competências, os gerentes da Ko­
dak procuram eliminar redundâncias, definir priorida­
des entre as práticas de RH e desenvolver programas
baseados nos seguintes critérios:
-J3P Recursos Humanos • lDAU3£fiT0 CHIAVENATO
H. Impacto.
2» Viabilidade.
3* Sinergia com crenças básicas.
4„ Vínculo “linkagem" com o cliente.
Sc Custo/valor do benefício.
6. Riscos.
7. Mensurahílidade.
Sn Recursos necessários.
PASSO 4: DESENHAR OS PLANOS DE
IMPLEMENTAÇÃO
Os pianos de ação são desenhados para estabelecer
programas, resultados, papéis e responsabilidade
dos gerentes de linha e de RH. Em seguida, define-se
uma esíratégis de implementação integrada, bem
como os indicadores de eficácia. O processo requer
que os gerentes de iinha e os especialistas de RH tra­
balhem lado a lado no planejamento de RH.
Quais as sugestões que você daria para melhorar a
estratégia de RH da Kodak? ©
ELSEVIER
jf Tópicos Principais
_____
ARH
Centralização
Competências essenciais
Descentralização
Estilos de administração
Função de staff
Responsabilidade de linha
Sistemas de administração
Teona X
Teoria Y
1, Explique os diferentes recursos organizacionais e
sua administração.
2, Compare a Teoria X e a Teoria Y.
3, Explique os quatro sistemas administrativos e sua
repercussão para a ARH.
4, Por que se fala em caráter multivariado da ARH?
Explique.
5, Por que se fala em caráter contingencial da ARH?
Explique,
6, Explique por que a ARH é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff..
7, Conceitue a ARH como um processo composto de
vários subsistemas.
8, Explique cada um dos subsistemas da ARH e o seu
conteúdo.

137. ELSEVIER
9. Explique as políticas de recursos humanos.
10. Quais os principais objetivos da ARH?
11. Quais as dificuldades inerentes à ARH?
Exercício ng 4
Raimundo Correia - diretor-presidente da Metalúrgica
Santa Rita S.A. (Mesarisa) - dedicou grande parte do ano
para estabelecer e definir as bases para uma política geral
da empresa, bem como os detalhes das principais políti­
cas específicas - como política de vendas, política de pre­
ços, política de produção, política de investimentos, polí­
tica financeira, política de estoques etc, No que tange à
política de recursos humanos, o diretor-presidente pro­
curou a assessoria do gerente de Recursos Humanos,
Alberto Oliveira,. Raimundo ficou sabendo que dentre to­
dos os recursos da empresa - recursos físicos, recursos fi“
nanceiros, tecnológicos e mercadológicos - os únicos re­
cursos geridos no nível gerencial e não no nível de direto­
ria são os recursos humanos. Raimundo ficou também sa­
bendo que a administração dos recursos humanos não era
área privativa do GRH, mas uma responsabilidade de li­
nha e uma função de staff\ Ficou ainda sabendo que, na
fábrica, os operários não qualificados eram tratados em
um sistema autoritário e rígido (sistema 1). Ainda na fá­
brica, os operários qualificados, operários especializados
e mensalistas eram tratados dentro de um sistema autori­
tário e benevolente (sistema 2). No escritório central da
empresa - onde estão a área administrativa, financeira e
comercial ~ os funcionários eram tratados em um sistema
nitidamente consultivo (sistema 3). O pessoal de vendas e
o pessoal de processamento de dados, bem como os ge­
rentes de departamentos, eram tratados em um sistema
participativo grupai (sistema 4) bastante liberal.
Diante de todas essas características, Alberto Oliveira
procurou demonstrar ao diretor-presidente que para esta­
belecer as políticas de RH era imprescindível estabelecer
antes os objetivos que a empresa pretendia alcançar por
meio dos seus recursos humanos. Ponha-se na posição de
Alberto Oliveira e esquematize os objetivos da ARH na
Mesarisa e, em função desses objetivos, trace as linhas ge­
rais de uma política de RH para toda a organização» Além
disso, apresente um organograma do Departamento de
RH adequado para a implementação dessa política.
Passeio pela Internet
www. chi aven ato xom
www.shrm.org
wwwxcl.org
www.inquisitexom
www.hrcertify.org
www.virtudedgexom
www.kenexa.com
CAPÍ i ULO 4 * A Administração de Recursos Humanos
www.atg.com
www.fastsearchxom
www~org.net
www,.asis.net
www..hrtechonologyconferencexom
wwvv.haygroupxom
www.virtualedgexom
www.icimsxom
www. cp eworld „ o rg
www.workforcexom
www.purebusiness.com
www.ailbusiness.com
www.worldatworkxom
www.worldatworksociety.com
www.abvq.org.br
www. outsourcingxom
www.abrh.org
www.bettermanagement com
wwwxrgplusxom
wwwxworkmarketsxom
www.ispi.org
www.wpsmag.com
www.sagexom.br
www.iidag.com
www.aurisOrg.ve
www «abrh-org.br
www. rhmagazin exom
www..wfpmaxom
www,amerixom,mx
www.apg.pt
wwwJftdo.org
www.fiacyd.org
wwwJspi.org
wwwxipd.co.uk
www.ipmxo.za
www.accert.org
www.isoxh
www.austin-hayne.com
www.gieatplacetoworkxom
www.agilent.com
www.webexxom
www,vuepointcorp.com
wwwxbtdirect.com
Referências bibliográficas
__
1. Adaptado de: DESSI-ER, Gary. Human resource
Management, Upper Saddle River: Prentíce Hall,
2000, p. 14.
2. Adaptado de: DESSLER, Gary. Human resource
management, op. cit, p. 22.
3. SMITH, Brian J.; BOROSKI, John W.; Davis, Ge-
orge E. “Human resource planning”, Human Re­
source Management, 31, n. 1/2, primavera/verão
1992, p. 81-83.

138. RARTE II!
Subsistema de
m s* m && m
Provisão de
Recursos Humanos
O QUE VEREMOS ADIANTE
© Capítulo 6
Recrutamento de Pessoas
© Capítulo 6
Seleção de Pessoal

139. OS PROCESSOS DE PROVISÃO ESTÃO relacionados
com o suprimento de pessoas para a organização.
São os processos responsáveis pelos insumos huma­
nos e envolvem todas as atividades relacionadas com
pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pes­
soas, bem como sua integração às tarefas organizacio­
nais. Os processos de aprovisionamento representam
a porta de entrada das pessoas no sistema organiza­
cional. Trata-se de abastecer a organização dos talen­
tos humanos necessários a seu funcionamento.
Para se entender como funcionam os processos
de provisão, devemos compreender como funciona
o ambiente em que a organização está inserida e
como eles localizam e buscam as pessoas para intro-
duzi-las em seu sistema.
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As organizações não estão sozinhas no mundo dos
negócios. Toda organização opera dentro de um am­
biente em que existem outras organizações. Do am­
biente a organização recebe dados e informações
para tomada de decisões (pesquisa de mercado, pes­
quisa de fornecedores, conjuntura econômica, pedi­
dos de clientes etc.), os insumos necessários à sua
operação (entrada de recursos materiais, matérias-
primas, máquinas, equipamentos, materiais etc.), en­
trada de recursos financeiros (empréstimos, financia-
mentos, receita proveniente do faturamento etc.),
entrada de recursos humanos, restrições impostas
pelo ambiente (legislação a respeito de suas opera­
ções, imposição de taxas e imposto^ limitações le~
*134 Recursos Humanos ° íSALBEBTG CHIAVENATÕ
gais quanto a preços etc.) e, nesse ambiente, a organi­
zação coloca os resultados provenientes de suas ope­
rações (produtos ou serviços), os resíduos dessas ope­
rações (refugos de matérias-primas, máquinas e equi­
pamentos obsoletos que devem ser vendidos, polui­
ção resultante das operações: fumaça, detritos, exa­
lação de gases, lixo etc.), resultados provenientes da
aplicação específica de recursos financeiros (lucro,
distribuição de dividendos, bonificações, pagamento
de juros e taxas bancárias etc.), resultados específicos
da aplicação de recursos mercadológicos (vendas,
promoção, campanhas publicitárias, imagem da or­
ganização, distribuição dos produtos ou serviços aos
clientes etc.), além, naturalmente, de certa quantida­
de de pessoas que se desligam da organização,
De todos esses múltiplos aspectos do ambiente in­
teressa-nos especificamente o fato de que os recursos
humanos ingressam e saem do sistema, gerando uma
dinâmica particular que veremos adiante.
Mercado cfe recursos humanos
e mercado de trabalho
O termo mercado envolve vários significados, a saber:
© O lugar onde antigamente se efetuavam trocas de
mercadorias; portanto, o local físico onde os ven­
dedores se encontravam com os compradores-
© O “espaço econômico”, onde se realizam trocas
de bens, os quais são produzidos e ofertados pe­
los produtores e procurados pelos compradores.
© A área geográfica ou territorial dentro da qual as
forças da oferta e procura convergem para esta­
belecer um preço comum.
ELSEVIER
Figura ill.1. O subsistema de provisão de RH.

140. PARTE lli * Subslstema de Provisão de Recursos Humanos
135
ELSEVIER
Basicamente o conceito de mercado apresenta
três aspectos importantes:
a. Uma dimensão de espaço: todo mercado é ca­
racterizado por uma área física, geográfica ou
territorial. Localidades diferentes traduzem
mercados diferentes, O mercado de trabalho
do nordeste brasileiro é diferente do das capi­
tais do país. O espaço é um importante ele­
mento do mercado.
b. Uma dimensão de tempo: todo mercado de­
pende de uma época. Em épocas diferentes,
um mesmo mercado pode apresentar caracte­
rísticas diferentes: o mercado de trabalho no
último trimestre de cada ano é aquecido e
apresenta características diferentes em relação
ao primeiro trimestre. O tempo é um impor­
tante elemento do mercado.
c. Uma dimensão de oferta e de procura: todo mer­
cado se caracteriza pela oferta e disponibilidade
de algo e, simultaneamente, pela procura e de­
manda de algo. Se a oferta é maior do que a pro­
cura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa a
haver concorrência entre os vendedores ou en­
tre aqueles que oferecem algo. Se a procura é
maior do que a oferta, então a situação se inver­
te e trata-se de algo difícil de ser obtido, passan»
do a haver concorrência entre os compradores
ou entre aqueles que precisam de algo.
Èm termos de provisão de recursos humanos,
existem dois tipos de mercados bem distintos, po­
rém estreitamente entrelaçados e inter-relaciona-
dos: o mercado de trabalho e o mercado de recursos
humanos.
Mercado de trabalho
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é
constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego
oferecidas pelas organizações, em determinado lu­
gar e em determinada época. É basicamente defini­
do pelas organizações e suas oportunidades de em­
prego. Quanto maior o número de organizações,
em determinada região, tanto maior o mercado de
trabalho e seu potencial de disponibilidades de va­
gas e oportunidades de emprego. O mercado de tra­
balho pode ser segmentado por setores de ativida­
des ou por categorias (como empresas metalúrgicas,
de plásticos, bancos e financeiras etc.) ou por tama­
nhos (organizações grandes, médias, pequenas, mi-
croempresas etc.) ou ainda por regiões (São Paulo,
Rio de Janeiro, Belo Horizonte etc.). Cada um des­
ses segmentos tem características próprias.
mPBEGQ
Emprego significa a utilização do trabalho humano. É
a situação da pessoa que trabalha para uma organi­
zação ou para outra pessoa em troca de remunera­
ção. Em economia, o termo emprego designa o uso
dos fatores de produção, que incluem a terra e o capi­
tal, além do trabalho. O conjunto de empregos repre­
senta o mercado de trabalho. Já o desemprego signi­
fica a parcela da força de trabalho disponível que se
encontra sem emprego < O desemprego e o subem-
prego (emprego com remuneração muito baixa e
sem as garantias trabalhistas) atingem principalmen­
te os países em desenvolvimento,
O mercado de trabalho funciona:'em termos de
oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empre­
gos e demanda de empregos, respectivamente. A fi­
gura a seguir mostra um continuum entre duas situa­
ções extremas: uma situação de ofertas de empre­
gos (vagas oferecidas) e uma situação de procura de
empregos (vagas procuradas). A posição central de­
nota uma situação de equilíbrio entre as duas forças
do mercado (Figura IIL2).
Marcado do trabalho
Slluação Situação
do oferta de procura
de emprego de emprego
K
.....................................................................—H
° > p Ofarta c procura de emprego 0 < P
Figura 111.2. As situações do mercado de trabalho.

141. Veja as três possíveis situações do mercado de
trabalho:
f. Oferta maior do que a procura
É uma situação em que ocorre acentuada disponibi­
lidade de emprego: há excesso de ofertas de empre­
go por parte das organizações e escassez de candida­
tos para preenchê-las. A situação de oferta de em­
prego acarreta as seguintes conseqüências para as
organizações:
a) Fortes investimentos em recrutamento, resul­
tando em volume dé candidatos insuficiente
ou abaixo do padrão de qualidade desejado,
b) Critérios de seieção mais flexíveis e menos ri­
gorosos para compensar a escassez de candi­
datos.
c) Fortes investimentos em treinamento de pes­
soal para compensar a inadequação dos candi­
datos.
d) Ofertas salariais mais estimulantes para atrair
mais candidatos, provocando distorções na
política salarial das organizações.
e) Altos investimentos em benefícios sociais, tan­
to para atrair candidatos como para reter o
pessoal existente, pois qualquer substituição
torna-se demorada e arriscada.
í) Ênfase no recrutamento interno - como meio
de fixar o pessoal - e dinamizar planos de car­
reiras.
g) Forte concorrência entre as organizações que
disputam o mesmo mercado de recursos hu­
manos.
h) Os recursos humanos transformam-se em um
recurso difícil e escasso, merecendo cuidados
especiais,
A situação de oferta de empregos acarreta os se­
guintes impactos para os candidatos:
a) Excesso de vagas e de oportunidades de em­
pregos no mercado de trabalho.
b) Os candidatos escolhem e selecionam as orga­
nizações que lhes ofereçam melhores oportu­
nidades, cargos, salários e benefícios sociais.
d) As pessoas se predispõem a sair das suas orga-
- nizações para tentar oportunidades melhores
136 Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO
no mercado de trabalho, aumentando a rota­
ção de pessoal
e) Simultaneamente, as pessoas sentem-se donas
da situação e passam a fazer reivindicações de
aumentos salariais e melhores benefícios so­
ciais, tornam-se mais indisciplinadas, faltam e
se atrasam mais, aumentando o absenteísmo.
2. Oferta equivalente à procura
É uma situação de relativo equilíbrio entre o volu­
me de ofertas de emprego e o volume de candidatos
para preenchê-las, ou seja, de procuras de emprego.
3. Oferta menor do que a procura
É uma situação em que há pouquíssima disponibili­
dade de ofertas de empregos por parte das organi­
zações; há escassez de ofertas de emprego e excesso
de candidatos para preenchê-las. A situação de pro­
cura de emprego acarreta as seguintes conseqüên­
cias para as organizações:
a) Baixos investimentos em recrutamento, pois
há grande volume de candidatos que procu­
ram espontaneamente as organizações.
b) Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos
para melhor aproveitar a abundância de can­
didatos que se apresentam.
c) Baixíssimos investimentos em treinamentorpois
a organização pode aproveitar os candidatos já
treinados e com bastante experiência anterior.
d) As organizações podem fazer ofertas salariais
mais baixas, em relação à sua própria política
salarial, pois os candidatos se mostram dispos­
tos a aceitá-las.
e) Baixíssimos investimentos em benefícios soci­
ais, pois não há necessidade de mecanismos de
fixação de pessoal.
A ^
?) Enfase no recrutamento externo, como meio
de melhorar o potencial humano, substituin­
do empregados por candidatos de melhor
qualificação.
g) Não há competição entre as organizações
quanto ao mercado de recursos humanos.
Os recursos humanos tornam-se um recurso
fácil e abundante, não merecendo cuidados
especiais.
ELSEVIER

142. PARTE III * Subslstem a de Provisão de R ecursos Humanos 1 3 7
O EIMCQlHsIViENTO DO Eft/ÍIPREGO
Nos últimos anos, o mercado de trabalho sofreu in­
tensa redução do emprego. Os setores mais atingi­
dos foram indústria, bancos e construção civil, nos
quais mais de um milhão de empregos foram sim­
plesmente pulverizados em uma redução que ceifou
30%. da mão-de-obra empregada. Em contrapartida,
a produção nesses setores aumentou substancial­
mente graças a novas tecnologias e processos de
trabalho. Produz-se mais com menos pessoas. A
oferta de emprego no setor de serviços aumentou
no mesmo período, provocando verdadeira migra­
ção do emprego industriai para 0 emprego terciário.
Três tendências são visíveis:
1» Enquanto o emprego industrial murcha gradati-
vamente, 0 emprego terciário aumenta, mas sem
aproveitar a totalidade dos desempregados. Esta
é a primeira tendência provocada pela tecnologia
na Era da Informação,
2. A gradativa sofisticação do emprego: 0 trabalho in­
dustrial está se tornando cada vez mais cerebral e
mental e cada vez menos braça! e muscular, graças
ao advento da tecnologia da informação. As pessoas
estão utilizando mais e mais a automatização em seus
processos de írabaiho>
3. A terceira tendência da Era da informação está no co­
nhecimento: 0 capitai financeiro está deixando de ser
o recurso mais importante para ceder Sugar ao conhe­
cimento. O capitai financeiro ainda é importante, mas
muito mais importante é 0 conhecimento de como
aplicá-lo e como torná-lo mais seguro e rentável A
quarta tendência da Era da Informação é a globaliza­
ção, seja do conhecimento seja da economia, O mun­
do está se tornando uma verdadeira aldeia global, e o
emprego, isto é, 0 mercado de trabalho, está deixan­
do seu caráter local ou regional para ser cada vez
mais mundiaL
A situação de procura de empregos acarreta as
seguintes influências para os candidatos:
a) Escassez de vagas e de oportunidades de em­
prego no mercado de trabalho.
b) Os candidatos passam a concorrer entre si
para conseguir as poucas vagas que surgem,
seja apresentando propostas de salários mais
baixos, seja candidatando-se a cargos inferio­
res às suas qualificações profissionais.
c} As pessoas procuram fixar-se nas organiza­
ções, com medo de engrossar as filas de candi­
datos desempregados,
d) Simultaneamente, as pessoas passam a não criar
atritos junto às suas organizações, nem a dar asas a
possíveis desligamentos; tornam-se mais disciplina­
das, procuram não faltar nem se atrasar ao serviço.
Ao visualizar o ambiente organizacional pelo
mercado de trabalho estamos focalizando as orga-
o Excessiva quantidade de ofertas de vagas •
o Competição entre as empresas para obter candidatos ®
® Intensificação dos investimentos em recrutamento •
<9 Redução das exigências aos candidatos e ®
abrandamento do processo seletivo
o Intensificação dos investimentos em treinamento 0
o ênfase no recrutamento interno •
* Desenvolvimento de políticas de fixação do pessoal *
(retenção do capital humano)
» Orientação para as pessoas e para seu bem-estar »
o intensificação dos investimentos em benefícios sociais ®
Insuficiente quantidade de ofertas de vagas
Falta de competição entre as empresas
Redução nos investimentos em recrutamento
Aumento das exigências aos candidatos e maior rigor
no processo seletivo
Redução nos investimentos em treinamento
ênfase no recrutamento externo
Desenvolvimento de políticas de substituição do
pessoal (melhoria do capital humano)
Orientação para o trabalho e para a eficiência
Redução ou congelamento dos investimentos em
benefícios sociais
Figura lll»3. O comportamento das organizações em função do mercado de trabalho.

143. 138 Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVBER
nizações, bem como suas vagas e oportunidades
oferecidas. Na realidade, em plena Era da Infor­
mação, estamos atravessando forte e incessante
mudança no cenário do mercado de trabalho no
mundo todo.
Outra maneira de focalizar o ambiente organiza­
cional é abordar o outro lado da moeda: o mercado
de recursos humanos.
Mercado de recursos humanos
O mercado de recursos humanos é constituído
pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em de­
terminado lugar e em determinada época. É basi­
camente definido pela parcela da população que
tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando,
isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas (mer~
cado de RH aplicado) ou desempregadas (merca­
do de RH disponível) e aptas ao trabalho. Assim,
o mercado de recursos humanos é constituído de
candidatos reais e potenciais em relação a deter­
minadas oportunidades de emprego: são candida­
tos reais quando estão procurando alguma opor­
tunidade, independentemente de estarem ou não
empregados e são candidatos potenciais quando -
embora não estejam procurando oportunidades
de emprego - têm condições de preenchê-las sa­
tisfatoriamente.
Por ser vasto e complexo, o mercado de recursos
humanos pode ser segmentado por grau de especiali­
zação (como mercado de engenheiros, médicos, ad­
vogados, técnicos, diretores, gerentes, supervisores,
secretárias, datilógrafas, operários especializados,
operários qualificados, operários não-qualificados
etc.) ou por regiões (como São Paulo, Rio de Janeiro,
Belo Horizonte etc.). Ao segmento de operários
não-qualificados costuma-se dar o nome de mercado
de mão-de-obra. Na realidade, o mercado de mão-
de-obra é o segmento do mercado de recursos huma­
nos constituído de pessoas não-quálificadas, isto é,
sem experiência prévia e sem instrução básica.
1. Intensa redução do nível de emprego industrial:
a. Produção industrial maior e com menos pessoas através de novas tecnologias e processos.
h, Oferta de emprego em expansão no setor de serviços.
C. Migração do emprego industriai para o emprego terciário
2. Gradativa sofisticação do emprego:
a. Trabalho industriai cada vez mais mentai e cada vez menos braça!
b. Advento da tecnologia da informação na indústria.
c. Maior automatização dos processos industriais.
3. Conhecimento como o recurso mais importante:
a. Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplicá-io e
rentabilizá-lo.
b. Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da mudança
4« Tendência crescente à globalização:
a. Globalização da economia e criação de uma aldeia global,
b. Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos locai ou regional.
Figura III,4. Tendências: a forte mudança no mercado de trabalho no mundo todo,
Marcado de recursos humanos
Situação Situação
do oferta da procura
dos candidatos dos candidatos
J^.----------------------------------------------------------------------
0 > p Oferta a procura de emprego Q <P
Figura III.5. As situações do mercado de RH.

144. ° Subsistema de Provisão de Recursos Humanos
Excessiva quantidade de candidatos
Competição entre candidatos para obter empregos
Rebaixamento das pretensões salariais
Extrema dificuldade em conseguir emprego
Temor de perder o atual emprego e maior fixação à
companhia
Maré baixa nos problemas de absenteísmo
O candidato aceita qualquer oportunidade» desde
que ela apareça
Orientação para a sobrevivência.
Insuficiente quantidade de candidatos
o Faita de competição entre candidatos
® Elevação das pretensões salariais
o Extrema facilidade em conseguir emprego
» Vontade de perder o atual emprego e menor fixação à
companhia
o Maré alta nos problemas de absenteísmo
® O candidato seleciona as múltiplas oportunidades
• Orientação para a melhoria e desenvolvimento
Figura II 1.6. O comportamento das pessoas nas duas situações extremas do mercado de recursos humanos.
A INTERAÇÃO ENTRE MERCADO DE RECURSOS
HUMANOS E O MERCADO DE TRABALHO
Em tese, o mercado de recursos humanos funciona
como um espelho do mercado de trabalho: enquanto
um está em oferta, o outro está em procura, e více-ver-
sa. Por essa razão, deixamos de detalhar as característi­
cas do mercado de recursos humanos em ofertei e em
procura. À oferta de um mercado corresponde a procu­
ra no outro, e vice-versa. Em outros termos, ambos são
sistemas em interação constante: a saída {output) de
um é a entrada {input) do outro, e vice-versa. Há um
contínuo intercâmbio entre o mercado de recursos hu­
manos e o mercado de trabalho. Ambos interagem reci­
procamente e estão sob contínua e mútua influência,
como indicamos na Figura III7.
Até certo ponto, o mercado de recursos humanos
está parcial ou totalmente contido no mercado de
trabalho (Figura ÍÍÍ.8).
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Descendo de uma macroabordagem (em nível am­
biental de mercado) para uma microabordagem (em
nível organizacional), torna-se importante ressaltar
outros aspectos da interação organização-ambiente.
Um dos aspectos mais importantes da dinâmica or­
ganizacional é a rotatividade de recursos humanos
ou tumover,
O termo rotatividade de recursos humanos é usa­
do para definir a flutuação de pessoal entre uma or~
Morcada rio
recursos
humanos / < ^ J -
AIIuíü tía
rccürsos humanra
Comunícaefio atravás
i s recruümcnla
Figura IH.7. A contfnua interação entre mercado de RH e mercado de trabalho,
Candidatos
disponíveis
Cargos
preenchidos
Vagas
dlsponíveís
Figura III.8. As relações entre mercado de RH e mercado de trabalho.

145. 140
Recursos Humanos • IDALBERTO CHfAVHNATO ELSEVIER
ganização e seu ambiente; em outras palavras, o in­
tercâmbio de pessoas entre a organização e o am­
biente é definido p^lo volume de pessoas que in-
gressam e que saem da organização.
A rotatividade de pessoal é expressa por meio de
uma relação percentual entre as admissões e os des­
ligamentos com relação ao número médio de parti­
cipantes da organização, no decorrer de certo pe­
ríodo de tempo. Quase sempre, a rotatividade é ex­
pressa em índices mensais ou anuais para permitir
comparações, seja para desenvolver diagnósticos,
seja para promover providências ou ainda com ca­
ráter preditivo.
É que a organização - como todo sistema aberto
- caracteriza-se pelo incessante fluxo de recursos de
que necessita'para poder desenvolver suas opera­
ções e gerar resultados. A organização, de um lado,
“importa” recursos e energía do ambiente externo,
na forma de matérias-primas, equipamentos, má­
quinas, tecnologia, dinheiro, financiamentos, pedi­
dos de clientes, informações, pessoal, água, energia
elétrica etc. Todos esses recursos e formas de ener­
gia são processados e transformados dentro da or­
ganização. Por outro lado, a organização “exporta”
para o ambiente externo os resultados de suas ope­
rações e de seus processos de transformação, na for­
ma de produtos acabados ou serviços, materiais usa­
dos, refugos, lixo, equipamentos obsoletos para
substituição, resultados operacionais, lucro, entre­
gas a clientes, informações, pessoal, poluição etc.
Entre os insumos que a organização “importa” do
ambiente externo e os resultados que ‘‘exporta5’
para esse ambiente deve existir certo equilíbrio di­
nâmico capaz de manter as operações do processo
de transformação em níveis satisfatórios e controla­
dos. Se os insumos forem mais volumosos do que as
saídas, a organização tem seus processos de trans­
formação congestionados e/ou seus estoques de re­
sultados armazenados e paralisados. Se, ao contrá­
rio, os insumos forem bem menores do que as saí­
das, a organização não tem recursos para operar as
transformações e continuar a produzir resultados.
Assim, tanto a entrada como a saída de recursos de­
vem manter entre si mecanismos homeostáticos ca­
pazes de se auto-regularem mediante comparações
para garantir o equilíbrio dinâmico do sistema.
Esses mecanismos de controle recebem a denomi­
nação de retroação (feedback) ou realimentação.
A MOBILIDADE DO PESSOA
Um dos problemas que vêm preocupando os execu­
tivos da área de RH é a intensificação das saídas ou
perdas de recursos humanos, provocando a neces­
sidade de compensá-ias através da intensificação
das entradas, Em outros termos, os desligamentos
de pessoal precisam ser compensados através de
novas admissões para se manter o nível de recursos
humanos em proporções adequadas para a opera­
ção do sistema.
Ao fluxo de entrada e saídas de pessoal destacado
na Figura 111,10 dá-se o nome rotatividade de pesso­
al ou tumover. Em toda organização saudável ocor-
OfertaElevada oferta de empregos.Elevada oferta de empregos
j Baixa oferta de recursos humanos, ;Eíevada oferta de recursos humanos
Pequena interação entre. • • intensa Interação entre
f
MT e MRH • MT e MRH
£3 Pleno emprego Desenvolvimento econômico
J3
e absorção de pessoa!
T J
O
X) Baixa oferta de empregos. Baixa oferta de empregos'
04
Pouca oferta de recursos humanos.Elevada oferta de recursos humanos
Mínima interação entre Pequena Interação entre
MT e MRH. MT e MRH.
>rRecessão econômica Recessão e desemprego
Procura
Pracura <-------------------------
-------------------------— ----------------Oferta
Mercado da RH
Figura 111.9. A Interação entre mercado de trabalho e mercado de RH.

146. ELSEVIER
p a r t e Ni ° Subsistema de Provisão de Recursos Humanos
Figura 1! I.'10. -A rotatividade de pessoa/.
re normalmente um pequeno volume de entradas e
saídas de recursos humanos ocasionando uma rota­
tividade meramente vegetativa e de simples manu­
tenção do sistema.
A rotatividade de pessoal pode estar orientada no
sentido de infíacionar o sistema com novos recursos
(entradas maiores do que as saídas) para incentivar as
operações e ampliar os resultados ou no sentido de es­
vaziar o sistema (saídas maiores do que as entradas)
para diminuir as operações, reduzindo os resultados.
Algumas vezes, a rotatividade pode escapar ao
controle da organização, quando os desligamentos
efetuados por iniciativa dos empregados aumentam
de volume. Em um mercado de trabalho competiti­
vo e em regime de oferta intensa, costuma ocorrer
um aumento da rotação de pessoal.
índice de rotatividade de pessoal
O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é ba­
seado no volume de entradas e saídas de pessoal em
relação aos recursos humanos disponíveis na orga­
nização, dentro de certo período de tempo, e em
termos percentuais.
1. Quando se trata de medir o índice de rotativi­
dade de pessoal para efeito do planejamento
de RH, utiliza-se a seguinte equação:
índice de Rotatividade de Pessoal “
A "i~D
x 100
EM
onde:
A — admissões de pessoal dentro do período
considerado (entradas).
D — desligamentos de pessoal (tanto por inicia­
tiva da empresa como por iniciativa dos empre­
gados) dentro do período considerado (saídas).
KM = efetivo médio dentro do período consi­
derado. Pode ser obtido pela soma dos efeti­
vos existentes no início e no final do período,
dividida por dois.
ROTATIVIDADE PROVOCADA
Se a rotatividade em níveis vegetativos é provocada
pela organização para fazer substituições no sentido
de melhorar o potencial humano existente, ou seja,
intercambiar parte de seus recursos humanos por
outros recursos de melhor qualidade encontrados
no mercado, então, a rotatividade encontra-se sob
controle da organização. Todavia, quando as perdas
de recursos não são provocadas pela organização,
ou sejat quando ocorrem independentemente dos
objetivos da organização, torna-se essencial locali­
zar os motivos que provocam a desassimilação dos
recursos humanos, afim de que a organização pos­
sa atuar sobre eles e diminuir o volume dos expur­
gos indesejáveis.
Esse índice de rotatividade de pessoal ex­
prime um valor percentual de funcionários
que circulam na organização em relação ao
número médio de funcionários. Assim, se o ín­
dice de rotatividade de pessoal for de, por
exemplo, 3% , significa que a organização
pode contar com apenas 97% de sua força de
trabalho naquele período, Para poder contar
com 100%, a organização precisaria planejar
um excedente de 3% de pessoal para compen­
sar esse fluxo de pessoal.
2. Quando se trata de analisar as perdas de pes­
soal e suas causas, não se consideram as ad­
missões (entradas) no cômputo do índice de
rotatividade de pessoal, mas somente os desli­

147. 142
Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
gamentos, sejam por iniciativa da organização
ou dos funcionários:1
índice de Rotatividade de Pessoal =
Dx 100
EM
Essa equação, por ser parcial, pode mascarar
os resultados, por não considerar o ingresso
de recursos humanos que fluem para dentro
da organização, alterando o volume de recur­
sos humanos disponíveis*
3» Quando se trata de analisar as perdas de pes­
soal para verificar os motivos que levaram as
pessoas a deixar a organização, consideram-se
apenas os desligamentos por iniciativa dos
empregados, desprezando-se os desligamen­
tos provocados pela organização. Nesse caso,
o índice de rotatividade de pessoal cobre ape­
nas as retiradas provocadas exclusivamente
pela iniciativa dos empregados, permitindo
que se possa analisar as saídas decorrentes pu­
ramente da atitude e do comportamento do
pessoal, isolando-se as saídas causadas pela
ação proposital da organização,
4. Quando se trata de avaliar a rotatividade de
pessoal por departamentos ou seções, toma­
dos como subsistemas de um sistema maior,
que é a organização, cada subsiste ma deve ter
um cálculo próprio do índice de rotatividade
de pessoal através da equação;
índice de Rotatividade de Pessoal -
+ R + T
onde:
EM
R =s recebimentos de pessoal por transferên­
cia de outros subsistemas (departamentos ou
seções).
T = transferências de pessoal para outros sub-
sistemas (departamentos ou seções).
Esse índice considera o fluxo interno do pes­
soal dentro e através dos vários subsistemas da
organização.
PESQUISA SOBRE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Uma pesquisa realizada entre 34 grandes empresas
paulistas peia então Associação Paulista de Adminis­
tradores de Pessoal (APAP) identificou uma fórmula
de rotatividade de pessoal bastante adotada, a saber:
índice de Rotatividade de Pessoal ~
Dx 00
(N1+N2 + ... Nn)
a
onde:
D ~ demissões espontâneas a serem substituídas.
N-t + Nz ...Nn ~ somatória dos números de emprega­
dos no inicio de cada mês.
a ~ número de meses do período.
Esse índice de rotatividade mais específico é o
que melhor atende a uma análise das causas e de­
terminantes dos desligamentos voluntários. O pro­
blema é que parece haver elevada correlação positi­
va entre as empresas excelentes e baixos índices de
rotatividade, Boa parte dos desligamentos voluntá­
rios se deve a uma precária política de pessoal.
QUAL E A ROTATIVIDADE IDEAL.?
Obviamente, um índice de rotatividade de pessoal equi­
valente a zero não ocorre na prática e nem seria desejá­
vel, pois denotaria um estado de total rigidez e esclero-
sarnento da organização. Por outro lado, um índice de
rotatividade de pessoal muito elevado também não se­
ria desejável, pois refletiria um estado de fluídez e entro­
pia da organização, que não conseguiria fixar e assimi­
lar adequadamente seus recursos humanos. O índice
de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à orga­
nização reter seu pessoal de boa qualidade, substituin­
do aquelas pessoas que apresentam distorções de de­
sempenho difíceis de serem corrigidas dentro de um
programa exeqüível e econômico. Assim, cada organi­
zação teria sua rotatividade ideai no sentido de permitir
a potenciação máxima da qualidade de seus recursos
humanos, sem afetar a quantidade dos recursos dispo­
níveis. A rigor, não há um número que defina o índice
ideal de rotatividade, mas uma situação específica para
cada organização em função de seus problemas e da
própria situação externa de mercado. O que vale é a si­
tuação estável do sistema, atingido através de auto-
regulações e correções constantes das distorções
apresentadas. A Figura 111.12, reproduzida de uma situa­
ção real, mostra as oscilações que freqüentemente
ocorrem em sua empresa

148. ■OslL parte lii * Subsistema de Provisão de Recursos Humanos
ELSEVXÊR
..... ~
Seção A 68 73 252 21 34,2 2,9 28,8 1,4 31,5
Seção B 95 89 65 1 49 73,0 1,0 55,6 0,5 64,0
Seção C 25 28 28 1 25 71,44,0 89,2 2,0 94,6
Seção D 29 31 18 22 58,1 71,0 64,5
Seção E 5 6 5 8 83,3 133,3 108,3
Seção F 323 298 1 254 5 2040,380,31,5 68,4 0,9 76,8
Seção G 116 118 80 3 59 67,8 2,5 50,0 1,2 58,9
Seção H 92 77 66 26 85,7 <~ >33,8 59,7
Total do 753720 1 54112 414 1,3 74,0 1,6 57,5 0,8 65,8
departamento
Figura 111.11. Tabulação da rotatividade de pessoal em um departamento.
Figura 111.12. Gràfico de rotatividade, admissões e demissões.
Diagnóstico das causas da rotatividade
de pessoal
Como todos os sistemas, a organização tem um ou
vários objetivos a alcançar. O sistema é eficaz à me­
dida que alcança esses objetivos com um mínimo
de recursos, esforços e tempo. Um dos maiores de­
safios na administração de um sistema está em me­
dir e avaliar seu funcionamento através de seus re­
sultados e da adequada utilização de seus recursos.
Se os resultados de um sistema não são satisfató­
rios, ou seus recursos não são bem utilizados, de­
ve-se fazer intervenções no sentido de corrigir ina­
dequações e ajustar seu funcionamento* O ideal
seria criar um subsistema de controle automático
(feedback) capaz de armazenar, processar e recu­
perar as informações sobre o funcionamento do
sistema que permitam diagnosticar correções e
ajustamentos necessários e avaliar a eficácia dessas
correções e ajustamentos no sentido de melhorar o
desempenho do sistema.

149. ■148 Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
© Acréscimo de erros, refugos e problemas de
controle de qualidade provocado pela inex­
periência do novo funcionário.
c) Custos terciários da rotatividade
de pessoal
Estão relacionados com os efeitos colaterais media-
tos da rotatividade no médio e longo prazo. Enquan­
to os custos primários são quantificáveis, os custos
secundários são qualitativos, e os custos terciários
são apenas estimáveis. Os custos terciários incluem:
1. Custo extra-investimento:
© Aumento proporcional das taxas de seguros,
depreciação do equipamento, manutenção e
reparos em relação ao volume de produção,
reduzido em face das vagas existentes ou aos
recém-admitidos em período de ambientação
e treinamento.
© Aumento do volume de salários pagos aos no­
vos funcionários e, em conseqüência, de rea­
justes de todos os demais funcionários quando
a situação do mercado de trabalho é de oferta,
intensificando n competição e a oferta de salá­
rios iniciais mais elevados no mercado de RH.
2* Perdas nos negócios:
® Reflexos na imagem e nos negócios da empre­
sa, provocados pela qualidade dos produtos
ou serviços executados por funcionários inex-
perientes em fase de ambientação.
Pelos seus inúmeros e complexos aspectos negati­
vos, a rotatividade de pessoal, quando elevada, tor­
na-se um fator de perturbação. Principalmente quan­
do forçada pelas empresas no sentido de obter falsas
vantagens no curto prazo, o certo é que no médio e
longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuí­
zos à organização, ao mercado e à economia como
um todo - e principalmente ao funcionário tomado
individual ou socialmente em relação à sua família.
QUANTO CUSTA SUBSTITUIR PESSOAS?
Toda vez que um aíto funcionário sai da empresa,
esta perde uma parte daquiio que representa o maior
diferencia! competitivo para qualquer companhia
que pretenda durar no mercado: perde talento, per­
de conhecimento, perde cérebro, Perde também
tudo o que foi investido no funcionário desde o pro­
cesso de provisão, manutenção e desenvolvimento.
Essa perda é dobrada quando a empresa precisa
formar outras pessoas para substituir aquelas que
saíram. Segundo estimativas da Hay Consultoria,2'
essa perda pode se situar entre R$300.000 a
R$600.000, no casó de um funcionário médio. Com
um executivo de primeira linha, a conta alcança R$1
milhão ou mais. Os cálculos são simples. Para a con­
tratação do substituto, os headhunters cobram da
empresa cerca de 30% a 35% da remuneração anual
do executivo. Acrescente-se a esse valor o tempo
gasto para formar um novo profissional e que se es­
tende de um a três anos. Além disso, existem os ati­
vos intangíveis que o executivo leva quando vai em­
bora: clientes, fornecedores, contatos de parcerias,
projetos etc. Entretanto, o último e o pior dos prejuí­
zos é o fato de que, ao deixar a empresa, o executivo
em gerai vai fortalecer o lado do concorrente.. E é
quase sempre para ali que ele se dirige. Por essas
razões, as empresas inteligentes não estão dispos­
tas a perder capital humano em uma era em que ele
se torna crucial para os seus negócios.
Custos de
Rotatividade S
de Pessoal
Custos Primários
Custos Secundários
Custos Terciários
fo Custo de recrutamento 0 seleção
J « Custo de registro e documentação
| « Custo de Integração
l * Custo de desligamento
fo fiefiexos na produção
J * Reflexos na atitude do pessoal
1 «* Custo extraláboral
jj> Custo exira-operaclonal
f* Custo extra-investimento
Perdas nos negócios
Figura 111,14. Custos da rotatividade de pessoaL

150. PARTE H( * Subsistema de Provisão de Recursos Humanos
r
________________________ ______
ELSEVIER
A B S E N T E ÍS I^ O é
O absenteísmo - também denominado ausentismo
- é uma expressão utilizada para designar as faltas
ou ausências dos funcionários ao trabalho. Em um
sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que
os funcionários se encontram ausentes do trabalho,
seja por falta, atraso ou devido a algum motivo in-
terveniente.
Diagnóstico das causas do absenteísmo
As causas do absenteísmo são variadas e carecem de
estudos acerca da análise das causas, valores reais,
identificação de seus tipos, qualidade, grandeza e
repercussão do absenteísmo na produtividade.
O absenteísmo refere-se a ausências em momen­
tos que os empregados deveriam estar trabalhando
normalmente» Nem sempre as causas do absenteís­
mo estão no próprio empregado, mas na organiza­
ção, na supervisão deficiente, no empobrecimento
das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas
condições desagradáveis de trabalho, na precária
integração do empregado à organização e nos im-
pactos psicológicos de uma direção deficiente.3
Na prática, as principais causas do absenteísmo são:
1. Doença efetivamente comprovada.
2. Doença não comprovada.
3. Razões diversas de caráter familiar.
4. Atrasos involuntários por motivos de força
maior.
5. Faltas voluntárias por motivos pessoais.
6. Dificuldades e problemas financeiros.
7. Problemas de transporte.
8. Baixa motivação para trabalhar.
9. Supervisão precária da chefia,
10» Políticas inadequadas da organização.
Alguns especialistas incluem o acidente no traba­
lho entre as causas do absenteísmo, o que pode criar
confusão quando se pretende comparar os índices
de absenteísmo de diversas organizações.
As causas do absenteísmo precisam ser diagnosti­
cadas, e deve haver uma ação coordenada no nível
de supervisão com o devido suporte de políticas da
organização e apoio da direção para se tentar redu­
zir os níveis de ausências e atrasos do pessoal.4
Cálculo do índice de absenteísmo
O índice de absenteísmo reflete a percentagem do
tempo não trabalhado em decorrência das ausências
em relação ao volume de atividade esperada ou pla­
nejada, Nesses termos, o índice pode ser calculado
pela seguinte fórmula:
índice de Absenteísmo =
, N* rdetom£^di«_e;rfidos por ausência ao trabalho y 1Q0
Efetivo médio x n° de dias de trabalho
Todavia, essa equação somente leva em conta os
homens/dias de ausência em relação aos ho­
mens/dias de trabalho. E como ficam as ausências
de meios dias e os atrasos do pessoal? Muitas orga­
nizações procuram refinar e sofisticar o cálculo do
índice de absenteísmo, incluindo atrasos e meias-
faltas, substituindo dias por horas por meio da se­
guinte fórmula:
índice de absenteísmo ~
Total de homens/horas perdidos x ^qq
Total de homens/horas trabalhadas
O índice deve considerar determinado período: se­
mana, mês ou ano. Algumas organizações o calculam
diariamente para comparações dos dias da semana.
Na computação do índice de absenteísmo sugeri­
mos duas abordagens complementar es:
a) índice de absenteísmo sem afastados: refere-se
ao pessoal em atividade normal, consideran­
do-se apenas as faltas e os atrasos transforma­
dos em horas, mas relacionados com:
© Faltas justificadas por motivos médicos.
© Faltas por motivos médicos não justificadas.
© Atrasos por motivos justificados ou não jus­
tificados.
b) índice de absenteísmo com afastados: é um ín­
dice puro relativo ao pessoal afastado por um
período de tempo prolongado:
© Férias.
© Licenças de toda espécie,
© Afastamentos por doença, por maternidade
e por acidentes de trabalho.
Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois
inclui as ausências legalmente amparadas.

151. 150 Recursos Humanos • IDALBERTO CHiAVENÂTO ELSEVTER
QUAL O ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO A
UTILIZAR?
A escolha do índice mais adequado depende da fi­
nalidade com que se pretenda utilizá-lo. Se se pre­
tende utilizar o índice de absenteísmo apenas para
planejamento de recursos humanas, ele deverá acu­
sar a percentagem da força de trabalho que, apesar
de existente na organização, deixou de ser aplicada
em dado período, Se o índice foi de 5% no mês, isso
significa que apenas 95% da força de trabalho foi
aplicada no período, Se a organização pretende
100% dos homens/horas de trabalho, ela precisa de
um adicional de 5% de pessoal para compensar o
absenteísmo,no período. E o custo adicionai de 5%
de excedentes poderia ser produtivamente utilizado
na remoção das custas do absenteísmo.
Como reduzir a rotatividade e o absenteísmo
A rotatividade e o absenteísmo constituem fatores de
incerteza e imprevisibilidade para as organizações
em função do comportamento das pessoas. Mais do
que isso: são fatores de desperdício e perdas tanto
POLÍTICAS DE PESSOAL PARA REDUZIR A
ROTATIVIDADE
Para enfrentar o desafio da rotatividade, as organiza­
ções estão modificando suas políticas de pessoal,
redesenhando os cargos para torná-los mais atraen­
tes e desafiadores, redefinindo a gerência de modo
a torná-ia mais democrática e participativa, repen­
sando a remuneração para transformá-la em ganho
variável em função do desempenho e metas a alcan­
çar, além de estratégias motivadoras, que veremos
nos próximos capítulos.
Para reduzir o absenteísmo, as organizações
estão aposentando os velhos relógios de ponto e
adotando horários fiexíveis para tomar o trabalho
adaptado às conveniências e necessidades pes­
soais dos empregados. Outras ainda estão redu­
zindo seus escritórios e adotando o formato de
empresa vlrtuai, fazendo com que muitos empre­
gados façam seu trabalha em casa (home Office)
interligado pela tecnologia da informação ao escri­
tório central. Ê um mundo novo que se descortina,
trazendo novos horizontes jamais imaginados pe­
las antigas gerações.
flüfloí Pesquisa trimestral da então AP AP englobando 108 empresas e 264.491 funcionários
1^ Quartil 0,950,940,980,960,97
Mediana 0,991,011,011,021,00
3B Quartil 1,021,061,021,051,02
Média
Aritmética
0,981,011,001,010,98
0,943,39 7,561,744,033,19 6,65
1,005,8612,633,126,695,1710,79
1,049,5918,90 4,81 9,118,2116,05
1,01 7,17 15,533,707,545,9012,55
19 Quartil 3,20 4,721,121,202,492,70 1,57 1,730,540,601,211,36
Mediana 4,373,581,541,523,303,87 2,17 2,460,780,901,711,96
3S Quartil 5,846,282,582,514,835,31 2,80 3,29 1,311,402,352,80
Média
Aritmética
4,965,362,012,234,034,44 2,39 3,011,001,141,922,29
* Afastamentos da mais de um dia provocados por doenças e acidentes

152. PARTE 111 ° Subsistema de Provisão de Recursos Humanos
151
ELSEVIER
para as organizações como para as pessoas envolvi­
das. Muitas organizações procuram combater a rota­
tividade e o absenteísmo atuando sobre seus efeitos
(e não sobre as causas): substituindo os funcionários
que se desligaram ou descontando os dias perdidos
ou ausentes ou ainda punindo os faltantes. Com isso,
a caüsa do problema continua indefinidamente. A
tendência atu^il é atuar sobre as causas que estão pro­
vocando a rotatividade e o absenteísmo e não mais
sobre seus efeitos. Assim» torna-se fundamental diag­
nosticar suas causas e determinantes.
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE
PROVISÃO DE PESSOA$
Os processos de provisão de pessoas podem ser ava»
liados conforme a Figura III, 15:
1 2 3 4 5 6 7 8 10
Operacional
MIcroQilímtedD
Vojjctatívo
M olecular
Provisão
do
PDS5BDS .
Estratégico
^ Macrooríentatto
VlsBo organizacional
Molar eobrancenía
Figura IH.15. Continuam de situpçôes nos
subsistemas de ARH,
No canto esquerdo do coniinuum, os processos
de provisão de pessoas assumem um caráter mera­
mente operacional, isto é, burocrático e de execu­
ção de tarefas, apenas atendendo às ordens superio­
res ou provindas de outros departamentos. O pro­
cesso de aprovísionamento de pessoas é micro-
orientado, isto é, voltado exclusivamente para o
cargo que se pretende preencher e nada mais. É ve-
getativo, porque está voltado apenas para a manu­
tenção do status quo, para o simples preenchimento
de vagas. É microorientado, porque atende exclusi­
vamente a cada Pedido de Pessoal como objetivo. E
molecular, porque cada procura para cada vaga é
uma tarefa particular e isolada das demais.
No canto direito do continunm, os processos de
provisão de pessoas assumem um caráter estratégi­
co, ou seja, de planejamento organizacional para o
presente e o futuro e voltado para o longo prazo e
para o destino da organização e das pessoas que
dela fazem parte. E macroorientado porque cada
procura faz parte de uma visão organizacional am­
pla, abrangente e giobal. Daí também o seu caráter
molar e abrangente. O desafio está no deslocamen­
to gradativo e definitivo do canto esquerdo para o
canto direito do continuam,
1 Passeio pela Internet _____
www.peoplefilterxom
www.veritude.com
www.reachingtalent.com
www.taIeo.com
http://hking.fastcompanyxom
http://hiring.inc.com
www.silkroadtech.com
www.ecorneli.com
www.employeradvisorsnetwork.com
www.hrthatworks.com
www.infolinkscreeening.com
www.zerorislchr.com
www.haygroupxom
www.pwa.com
www,hyruanondemand.com
www.taleo.com
www,..ou tsourcing.com
www.pcrecruiterxom
www.curriexxom.br
Referências bibliográficas
1. AUGUSTÍNB., Joseph C. Personnel turnover. In:
FAMUI ARO, Joseph J. (Org.). Handbook of mo­
dem personnel administration. Nova York:
McGraw-Hill, 1972, p. 62.
2. BERNARDI, Maria Amália. “O capital humano”,
Exame, Edição 647, São Paulo, 22 de outubro de
1997, p . 122-131.
3. FONTES, Lauro Barreto. ‘Absenteísmo: um desa­
fio à produtividade”, Revista ÍDORT, v, 507-508,
n. 12, maio/junho 1974,
4. STERNHAGEN, C J. Absenteism and tardiness.
In: FAMULARO, Joseph J, (Org.). Handbook of
modem personnel administration. Nova York:
McGraw-HiÜ, 1972, p. 61-11 a 61-14.

153. O que você verá neste capítulo:
© Pesquisa Interna das Necessidades»
© Pesquisa Externa do Mercado,
© O Processo de Recrutamento.
<S> Meios de Recrutamento.
Objetivos (feàprerrâizagem^v:^^^
© Mostrar o processo de recrutamento de pessoas.
© indicar como as organizações atraem taientos.

154. 154 Recursos Humanos • I0ALBEBTO CHIAVENATO ELSEVIER
O DESAFIO DA PARAMOUNT
Atrair talentos. Esse passou a ser o maior desafio de Marina Schwarzkopí na condução do programa de reestru­
turação e expansão da indústria Paramount A nova estratégia empresarial focava a consolidação e cobertura de
novos mercados em todo o país. Tornava- se necessário buscar taientos no mercado para possibilitar tal cresci­
mento da empresa. A cufíura da Paramount é aberta e participativa, e seus executivos são comunicativos* Mas
Wiarina não quer apenas um maior número de funcionários. Ela quer atrair pessoas especiais, A Paramount preci­
sa de talentos e competências, mas como atraí-los? Para isso, torna-se necessário arrumar a casa para torná-la
mais agradável, gostosa e amigável. Mão apenas nos móveis e instalações e nas cores, mas no clima interno, É
preciso calor humano e muita solidariedade. Como fazer? ©
PESSOAS E ORGANIZAÇÕES CONVIVEM EM
um interminável processo dialético. As pessoas e
as organizações estão engajadas em um contínuo e
interativo processo de atrair uns aos outros. Da
mesma forma como os indivíduos atraem e sele­
cionam as organizações, informando-se e forman­
do opiniões a respeito delas, as organizações pro­
curam atrair indivíduos e obter informações a res­
peito deles para decidir sobre o interesse de admi-
ti-los ou não.1 Do ponto de vista da organização,
o processo de atração e escolha não é simples,
como veremos nos dois capítulos sobre recruta­
mento e seleção.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e pro­
cedimentos que visa a atrair candidatos potencial­
mente qualificados e capazes de ocupar cargos den­
tro da organização. É basicamente um sistema de in­
formação, através do qual a organização divulga e
oferece ao mercado de RH oportunidades de em­
prego que pretende preencher. Para ser eficaz, o re­
crutamento deve atrair um contingente de candida­
tos suficiente para abastecer adequadamente o pro­
cesso de seleção. Aliás, a função do recrutamento é
suprir a seleção de matéria-prima básica (candida­
tos) para seu funcionamento.
O recrutamento é feito a partir das necessidades
presentes e futuras de recursos humanos da organi­
zação. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as
fontes capazes de fornecer à organização um nú­
mero suficiente de pessoas necessárias à consecu­
ção dos seus objetivos. É uma atividade que tem
por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os
quais serão selecionados os futuros participantes
da organização.
O recrutamento requer um cuidadoso planeja­
mento, que constitui uma seqüência de três fases, a
saber:
1. O que a organização precisa em termos de
pessoas,
2. O que o mercado de RH pode oferecer.
3. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
Oferta de vagas e oportunidades
Reação aos benefícios oferecidos
imagem percebida
Figura 5.1. Relações entre organização e mercado.

155. ELSEVIER
CAPÍTULO 5 * Recrutamento de P esso a s
155
Figura 5,2. Ás três fases do planejamento do recrutamento,
Daí as três etapas do processo de recrutamento:
1. Pesquisa interna das necessidades.
2. Pesquisa externa do mercado.
3. Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.
O planejamento do recrutamento tem, pois, a fi­
nalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser
desenvolvido.
PESQUISA INTERNA DAS
NECESSIDADES
É a verificação das necessidades da organização em
relação às suas carências de RH no curto, médio e
longo prazos. O que a organização precisa de ime­
diato e quais são seus planos futuros de crescimento
e desenvolvimento, o que certamente significará
novos aportes de recursos humanos. Esse levanta­
mento interno não é esporádico ou ocasional, mas
contínuo e constante e deve envolver todas as áreas
e níveis da organização, para retratar suas necessi­
dades de pessoal e o perfil e as características que es­
ses novos participantes deverão possuir e oferecer.
Em muitas organizações, essa pesquisa interna é
substituída por um trabalho mais amplo denomina­
do planejamento de pessoal
Planejamento de pessoal
O planejamento de pessoal é o processo de decisão
a respeito dos recursos humanos necessários para
atingir os objetivos organizacionais, em determina­
do período de tempo. Trata-se de antecipar qual a
força de trabalho e os talentos humanos necessários
para a realização da ação organizacional futura, O
planejamento de pessoal nem sempre é da responsa­
bilidade do órgão de pessoal da organização. O pro­
blema de antecipar a quantidade e qualidade das
pessoas necessárias à organização é extremamente
importante. Na maioria das empresas industriais, o
planejamento da chamada "mão-de-obra direta”
(pessoal horista diretamente ligado à produção in­
dustrial e localizado no nível operacional) no curto
prazo é feito pelo órgão responsável pelo planeja-
mento e controle da produção (PCP), Ao progra­
mar a produção, o PCP a desdobra logicamente em
programação de máquinas e equipamentos, progra­
mação de materiais e programação da MOD (mão-
de-obra diretamente envolvida na produção) para
cumprir os programas de produção.
£»LAWEJAMENTO DE PESSOAL
Nas empresas não industriais, o planejamento da
chamada "mão-de-obra indireta" (pessoa! de super­
visão, do escritório, de vendas etc.) fica a critério dos
diversos órgãos da organização, como o Planeja­
mento e Controle da Produção (PCP), ou é atribuído
ao órgão de Organização e Métodos (O&M), princi­
palmente quando se trata de pessoal de escritório,
Todavia, no órgão de PCP ou O&M - ou seja lá o que
for - o planejamento de pessoal é elaborado median­
te critérios de racionalidade estritamente técnica e
de abordagem quantitativa. O órgão de pessoal nem
sempre participa de sua elaboração, recebendo o
seu resultado como pronto e acabado na forma de
requisições de empregados,
Para alcançar todo seu potencial de realizações, a
organização precisa ter as pessoas adequadas dispo­
níveis para o trabalho a ser realizado. Em termos prá­
ticos, isso significa que todos os gerentes devem estar

156. igé- Recursos Humanos « IDALBERTO CHIAVENATG
seguros de que os cargos sob sua responsabilidade es­
tão ocupados por pessoas capazes de desempe­
nhá-los adequadamente, Isso requer um cuidadoso
planejamento de pessoal Existem vários modelos de
planejamento de pessoal Alguns são genéricos e
abrangem toda a organização, enquanto outros são
específicos para determinados setores. Quase todos
exigem a participação do órgão de pessoal.
Vejamos alguns deles.
Modelo baseado na procura estimada do
produto ou serviço
As necessidades de pessoal são uma variável depen­
dente da procura estimada do produto (quando in­
dústria) ou dó serviço (quando organização não in­
dustrial). A relação entre as duas variáveis - número
de pessoas e procura do produto/serviço - é influen­
ciada por variações na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos finan­
ceiros e disponibilidade de pessoas na organização.
Qualquer acréscimo de produtividade decorrente
de mudança na tecnologia certamente trará uma re­
dução das necessidades de pessoal por unidade adi­
cional de produto/serviço. Esse acréscimo de pro­
dutividade trará também uma redução do preço do
produto/serviço, de tal maneira que resulte em um
aumento de vendas e, conseqüentemente, aumento
das necessidades de pessoal Este modelo utiliza
previsões ou extrapolações de dados históricos e
ELSEVXER
está voltado para o nível operacional da organiza­
ção. Não leva em consideração possíveis fatos im­
previstos, como estratégias dos concorrentes, situa­
ção do mercado de clientes, greves, falta de maté­
ria-prima etc.
Modelo baseado em segmentos de cargos
Este modelo também focaliza o nível operacional da
organização. É uma técnica de planejamento de pes­
soal utilizada por empresas de grande porte. O pla­
nejamento de pessoal da Standard Oil, por exem­
plo, consiste em:
a. Escolha de um fator estratégico (como nível
de vendas, volume de produção, plano de ex­
pansão) para cada área da empresa. Trata-se
de escolher um fator organizacional cujas va­
riações afetam as necessidades de pessoal
b. Estabelecer níveis históricos (passado e futu-
ro) para cada fator estratégico.
c. Determinar os níveis históricos da mão-de-
obra para cada área funcional.
d. Projetar os níveis futuros de mão-de-obra
para cada área funcional, correlacionando-os
com a projeção dos níveis (históricos e futu­
ros) do fator estratégico correspondente.
Outras empresas - como a IBM - preferem calcu­
lar suas necessidades totais de pessoal com base em
Figura S.3. Bases do planejamento de pessoal.

157. projeções relacionadas apenas com certos segmen­
tos (ou famílias) de cargos de sua força de trabalho
que mais apresentem variações.
Modelo de substituição de postos-chave
Muitas organizações utilizam mapas de substituição
ou organogramas de encarreiramento. Constituem
uma representação visual dè quem substitui quem
na eventualidade de alguma possível vaga futura
dentro da organização. As informações para a mon­
tagem do sistema devem provir do sistema de infor­
mação gerencial, que veremos adiante. A figura a
seguir ilustra este modelo de planejamento de pes­
soal e considera a informação mínima para a toma­
da de decisão a respeito de futuras substituições na
organização em função do status dos vários candi
datos internos, Esse status depende de duas variá­
veis: desempenho atual e promovabilidade. O de-
sempenho atual é obtido das avaliações de desem­
penho, opiniões dos demais gerentes, pares e subor­
dinados. A promovabilidade futura é baseada no
desempenho atual e nas estimativas de sucesso futu­
ro nas novas oportunidades. Muitas empresas de­
senvolvem sistemas mais sofisticados por meio da
tecnologia da informação com inventários e regis­
tros que oferecem informações mais amplas, como
formação escolar, experiência profissional anterior,
ELSEVIER
cargos já ocupados, desempenho nesses cargos, as­
pirações e objetivos pessoais etc.
Modelo baseado no fiuxo de pessoal
É um modelo que caracteriza o fluxo das pessoas
para dentro, através e para fora da organização. A
verificação histórica e o acompanhamento desse
fiuxo de entradas, saídas, promoções e transferên­
cias internas permitem uma predição de curto prazo
das necessidades de pessoal da organização. Tra­
ta-se de um modelo vegetativo e conservador, ade­
quado para organizações estáveis e sem planos de
expansão.
Este modelo é capaz de predizer as conseqüên­
cias de contingências, como a política de promo­
ções da organização, aumento da rotatividade, ou
dificuldades de recrutamento etc. Também é mui­
to útil na análise do sistema de carreiras, quando a
organização adota política consistente nesse sen­
tido.
Modelo de planejamento integrado
Ê o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de
vista de insumos, o planejamento de pessoal leva em
conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a
saber:
CAPÍTULO 5 ° Recrutamento de Pessoas -jj
"O'v.Dfrétor.Gerai
Jos&;F38Úndés.'{5B):
A/1. Luís-Benío f42) ;■
8/1 José Soares (43)'
Gerente Depto.
..■Luís Bento (42)
J A/1 iloãò Britõ (3B)
B/l :Miílon Sá (32}
k Pronto para promoção'' •'. >
. B: Requer + experiência
• C:Não tem substituto 'O : '
1. Desempenha excepcionai ■'
2. Desempenho satisfatório
.3 . Desempenho regular'- ‘
4. Desempenho fraco / :v \
' : ;Chefe de .Seção ’ :■ : v.
José Soares (43) y
Chefe de Seção
• Sérgio Leme (40) -
Á/2 Dáníel Frias (30) v.V
B/3 Gil Guedes(29)
A/1 José Soares (35)
A/1 .Léo França (32).
i
......i..........................
; Supervisor
;. : >;:Mij!on.Sá(32).- :
• ; Supervisor :
1:r; Danlej;Frias.(30) :j
€/3 FSaul Frol (30)I B/t Saulo Fé (28) ■
1 B/2 tàaõTako.(27>
;• = ^Supervisor
;;jqão.Bíito (36)
B/2 Ltils Bels:(29)
•C/Í.FetixAuh(28)
.. Supervisor '•
José Soares (35).
■A/2 Silvio Fao.(3Q)
;A/3 Luiz Lins (29)
Figura 5.4. Modelo de substituição de postos-chave.

158. •jgg Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Figura 5,5. Planejamento de pessoal baseado no fluxo do pessoal,
Entradas
Admissões
Transferências ds
Promoções de
Retornos de Afastamentos
( Saldas
Desligamentos
Demissões par empresaSa>
trabalho da uma
.siitanidade ..
Aposentadorias
■ Transferências para
Afastamentos-
í > .
Í X
Afastamentos
Figura 5.6. Modelo integrado de planejamento de pessoaL
a. Volume de produção planejado.
fo. Mudanças tecnológicas que alterem a produ­
tividade do pessoaL
c. Condições de oferta e procura no mercado e
comportamento da clientela.
d. Planejamento de carreiras dentro da organiza­
ção.
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamen­
to de pessoal considera a mutável composição da for­
ça de trabalho da organização, acompanhando as en­
tradas e saídas de pessoas, bem como sua movimenta­
ção na organização. O modelo integrado é um mode­
lo sistêmico e abrangente de planejamento de pessoaL
O DESAFIO DA PARAMOUNT
Marina solicitou a todos os gerentes da Paramount um
levantamento de necessidades de pessoas para os
próximos 12 meses. Pediu-lhes que as separasse em
duas classes: pessoas para reposição e pessoas para
a expansão. Solicitou também características e com­
petências que deveriam possuir. Como você poderia
ajudar Marina nessa tarefa? €>
PESQUISA EXTERNA DO MERCADO
É uma pesquisa de mercado de RH no sentido de
segmentá-lo e diferenciá-lo para facilitar sua análise
e conseqüente abordagem. Assim, dois aspectos im­
portantes sobressaem da pesquisa externa: a seg­
mentação do mercado de RH e a localização das
fontes de recrutamento.
Por segmentação de mercado queremos nos refe­
rir à decomposição do mercado em diferentes seg­
mentos ou em classes de candidatos com caracterís­
ticas definidas para analisá-lo e abordá-lo de manei­
ra específica. A segmentação é feita de acordo com
os interesses específicos da organização.

159. Figura 5.7, Exemplo de segmentação de mercado de RH-
Cada segmento de mercado tem características
próprias, atende a diferentes apelos, tem diferentes
expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de
comunicação e, portanto, pode ser abordado de ma­
neiras diferentes. Se a técnica de recrutamento a ser
utilizada for anúncios em jornais, certamente o jor­
nal escolhido para recrutar executivos será diferente
do jornal escolhido para recrutar operários braçais*
COMO ABORDAR O MERCADO DE RH?
O leitor poderia perguntar se o recrutamento deve fo­
calizar todo o mercado de RH, como poderia sugerir a
figura anterior. Acontece que o recrutamento nem
sempre pode envolver o mercado de RH em sua totali­
dade, dando tiros de bacamarte ou de chumbo miúdo
por todos os lados, isso nem sempre funciona, custa
caro e atinge inevitavelmente alvos imprevistos, quan­
do deixa de acertar o alvo pretendido. O problema bá­
sico do recrutamento é diagnosticar e localizar onde
estão as fontes sup ridoras de RH que lhe interessam
no mercado, para nelas concentrar seus esforços de
comunicação e atração. Essas fontes supridoras de
RH são as chamadas fontes de recrutamento que pas­
sam a representar os alvos específicos sobre os quais
deverão incidir as técnicas de recrutamento. Trata-se
de um problema de localização: onde buscar os candi­
datos pretendidos. Ou, em outras palavras, onde es­
tão os candidatos que pretendemos atrair? Daf a iden­
tificação e localização das fontes de recrutamento que
serão os mananciais de candidatos capazes de aten­
der aos requisitos e exigências da organização. ;?>
O adequado mapeamento das fontes de recruta-
mento permite à organização:
a* Aumentar o rendimento do processo de recru­
tamento, elevando a proporção de candida­
tos/candidatos triados para a seleção, bem
como a proporção de candidatos/empregados
admitidos.
b. Reduzir o tempo do processo de recrutamen­
to tornando-o mais rápido e eficaz.
c. Reduzir os custos operacionais de recrutamen­
to através da economia na aplicação de suas
técnicas e na eficácia na busca de talentos,
Feita a pesquisa interna e a pesquisa externa, o
passo seguinte é escolher as técnicas de recrutamen­
to mais indicadas para cada caso. Veremos esse as­
pecto adiante.
Figura 5.8. Fontes de recrutamento no mercado de RH.
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
O recrutamento envolve um processo que varia
conforme a organização. Em muitas organizações, o

160. 160 Recursos Humanos »IDAL8EBT0 CHIAVENATO ELSEVIER
A R E É UM PONTO DE PARTIDA VÁLIDO?
Quem dá a partida? A emissão de uma requisição de
empregado apresenta certas semelhanças com a de
uma requisição de material. Nesse caso, quando o
almoxarifado a recebe, verifica se existe o material
solicitado nas prateleiras para eníregá-lo ao requisi-
tante, caso contrário, emite uma ordem de compra
para que o mater ial seja adquirido de algum fornece­
dor. No caso da requisição de empregado, quando
o órgão de r ecrutamento a recebe, verifica se existe
algum candidato adequado disponível nos arquivos;
caso contrário, deve recrutá-ios através das técnicas
de recrutamento mais indicadas no caso. Ofluxogra-
ma apresentado na Figura 5,10 dá urna idéia simplifi­
cada do processo.
início do processo de recrutamento depende de de­
cisão da linha. Em outras palavras, o órgão de re­
crutamento não tem autoridade de efetuar qualquer
atividade de recrutamento sem a devida tomada de
decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser
preenchida. Como o recrutamento é uma função de
staff) suas providências dependem de uma decisão
da linha, que é oficializada através de uma espécie
de ordem de serviço denominada requisição de em­
pregado ou requisição de pessoaL Trata-se de um
documento que deve ser preenchido e assinado pelo
responsável que pretende preencher alguma vaga
em seu departamento ou seção. Os detalhes envol­
vidos no documento dependem do grau de sofisti­
cação existente na área de RH: quanto maior a so­
fisticação, tanto mais detalhes o responsável pelo
órgão emitente deverá preencher no documento,
MEIOS DE RECRUTAMENTO
As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de
recursos humanos exploradas pelos mecanismos de
recrutamento. Em outros termos, o mercado de re­
cursos humanos apresenta fontes de RH diversifica­
das que devem ser diagnosticadas e localizadas pela
empresa, que passa a influenciá-las, através de uma
multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando a
atrair candidatos para atender às suas necessidades.
O mercado de RH é constituído pelo conjunto de
candidatos que podem estar aplicados ou emprega­
dos (trabalhando em alguma empresa) ou disponí­
veis (desempregado). Os candidatos aplicados ou
disponíveis podem ser tanto reais (que estão procu-
De: Departamento_____________________
Para: Divisão de Relações Industriais
Seção de Recrutamento e Seleção
REQUISIÇÃO DE EMPREGADO
Data/Emissão
jL_L
Pata/Recebimento
____/..--i____
SEÇÃO
TÍTULO do cargo
/
CÓDIGO
CÓDIGO SEÇÃO
QUANTIDADE CIAS.
□ | POR SUBSTITUIÇÃO
REGISTRODAWSAlDA NOME CARGO
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
□
POR AUMENTO QE QUADRO
MOTIVO DO AUMENTO DE EFETIVO
Figura 5.9. Modelo de requisição de empregado.

161. E L S H V T E R
CAPÍTULO 5 ° Recrutamento de P esso as
161
Na própria empresa
Figura 5.10. Processamento de uma requisição de
empregado,
rando emprego ou pretendem mudar de emprego)
como potenciais (que não estão interessados em
procurar emprego). Ocorre que os candidatos apli­
cados - sejam reais ou potenciais - estão trabalhan-
do em alguma empresa, inclusive na nossa. Daí os
dois meios de recrutamento: o interno e o externo.
O recrutamento externo aborda candidatos reais
ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras
empresas, tendo como conseqüência uma entrada
de RH. O recrutamento interno aborda candidatos
reais ou potenciais aplicados na própria empresa, e
sua conseqüência é o processamento interno de re­
cursos humanos.
"Aplicados
^Disponíveis
Reais , O ecrutam onto
Potenciais interno
Reais
PotenciaisRecmJajnonto
Reais
oxtem o
Potenciais
Figura5.11. O recrutamento e as situações dos
candidatos.
Recrutamento interno
O recrutamento interno ocorre quando a empresa
procura preencher determinada vaga através do re-
manejamento de seus funcionários, que podem ser
promovidos (movimentação vertical) ou transferi­
dos (movimentação horizontal) ou ainda transferi­
dos com promoção (movimentação diagonal).
Assim, o recrutamento interno pode envolver:
© Transferências de pessoal.
® Promoções de pessoal
Transferências com promoções de pessoal
® Programas de desenvolvimento de pessoal
® Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
O recrutamento interno exige uma intensa e con­
tínua coordenação e integração do órgão de recru­
tamento com os demais órgãos da empresa e envol­
ve vários sistemas e bancos de dados. Muitas orga­
nizações utilizam bancos de talentos como pessoas
capacitadas para o recrutamento interno,
Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em
dados e informações relacionados com os outros
subsistemas, a saber:
a) Resultados obtidos pelo candidato interno
nos testes de seleção a que se submete quando
de seu ingresso na organização.
b) Resultados das avaliações do desempenho do
candidato interno,
c) Resultados dos programas de treinamento e
de aperfeiçoamento de que participou o can­
didato interno*
d) Análise e descrição do cargo atual do candidato
interno e do cargo que se está considerando, a
fim de avaliar a diferença entre ambos, além dos
requisitos adicionais que se farão necessários,
ô) Planos de carreiras ou planos de encarreiramen­
to ou ainda planejamento das movimentações
de pessoal para se verificar a trajetória mais ade­
quada do ocupante do cargo considerado.

162. 102
Recursos Humanos ° ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
FiguraS.12. Dados básicos para o recrutamento interno.
f) Condições de promoção do candidato interno
(está “no ponto” de ser promovido) e de subs­
tituição (se o candidato interno já tem substi­
tuto preparado para seu lugar).
Para que possa funcionar bem, o recrutamento
interno exige interna coordenação do órgão de RH
com os demais órgãos da empresa.
Vantagens do recrutamento interno
O recrutamento interno é um processamento ou
movimentação interna de recursos humanos. As
principais vantagens do recrutamento interno são:
® É mais econômico: evita despesas com anúncios
em jornais ou honorários de empresas de recru­
tamento, custos de atendimento de candidatos,
custos de admissão, custos de integração do novo
empregado etc,
© É mais rápido: evita as demoras freqüentes do re­
crutamento externo, a expectativa do dia em que
o anúncio será publicado no jornal, a espera dos
candidatos, a possibilidade de que o candidato
escolhido tenha de trabalhar durante o período
de aviso prévio em seu atual emprego, a demora
natural do próprio processo de admissão etc
© Apresenta maior índice de validade e de seguran­
ça* pois o candidato já é conhecido, avaliado du­

163. CAPÍTULO 5 ° Recrutamento de Pessoas -jgg
rante certo período de tempo e submetido à
apreciação dos chefes envolvidos; não necessita,
na máior parte das vezes, de período experimen­
tal, de integração e indução à organização, ou de
informações cadastrais a respeito. A margem de
erro é reduzida graças ao volume de informações
qtie a empresa reúne a respeito dos funcionários.
® É uma fontè poderosa de motivação para os em ­
pregados: desde que estes vislumbrem a possibili­
dade de crescimento dentro da organização, gra­
ças às oportunidades oferecidas para uma futura
promoção. Quando a empresa desenvolve uma
política consistente de recrutamento interno > ela
estimula junto a seu pessoal a atitude de constan­
te auto-aperfeíçoamento e auto-avaliação, no
sentido de aproveitar as oportunidades ou mes­
mo de criá-las,
© Aproveita os investimentos da empresa em treina­
mento do pessoal; que, muitas vezes, tem o seu
retorno quando o empregado passa a ocupar car­
gos mais elevados e complexos,
© Desenvolve um sadio espírito de competição en­
tre o pessoal, tendo em vista que as oportunida­
des são oferecidas aos que demonstrem condi­
ções de merecê-las.
Desvantagens do recrutamento interno
Todavia, o recrutamento interno apresenta desvan­
tagens:
o Exige que os novos funcionários tenham poten­
cial de desenvolvimento para serem promovidos
a alguns níveis acima do cargo para o qual foram
admitidos e motivação suficiente para chegar lá.
Se a organização não oferece oportunidades de
crescimento no momento adequado, corre o ris­
co de frustrar os funcionários em suas ambições,
trazendo conseqüências como apatia, desinteres­
se ou a saída da organização para aproveitar
oportunidades fora dela,
o Pode gerar conflito de interesses, pois, ao ofere­
cer oportunidades de crescimento, cria uma ati­
tude negativa nos funcionários que não são en­
volvidos. Quando se trata de chefias que não
conseguiram ascensão na organização ou que
não têm potencial de desenvolvimento, estas pas­
sam a preencher cargos subalternos com pessoal
ELSHVTER ~
...........
de potencial limitado para evitar futura concor­
rência para novas oportunidades. Ou então, su­
focam o desempenho e as aspirações dos subor­
dinados que poderão ultrapassá-los no futuro.
© Quando administrado incorretamente, pode le­
var à situação que Laurence Peter denomina de
"princípio de Peter”: ao promover incessante­
mente seus funcionários, a empresa os eleva até a
posição onde demonstram o máximo de sua in­
competência . A medida que o funcionário de­
monstra competência em um cargo, a organiza­
ção o promove sucessivamente até o cargo em
que ele estaciona por se mostrar incompetente.
© Quando praticado continuamente, leva os fun­
cionários a um progressivo bitolamento às políti­
cas e diretrizes da organização. Convivendo ape­
nas com os problemas e situações de sua organi­
zação, eles se adaptam e perdem a criatividade,
iniciativa e atitude de inovação. As pessoas pas­
sam a raciocinar exclusivamente dentro dos pa­
drões da cultura organizacional.
© Não pode ser feito em termos globais dentro da
organização. A idéia de que quando o presidente
se aposenta a organização admite um aprendiz de
escritório e promove todo mundo já foi enterra­
da há muito tempo. Isso provoca uma descapita-
lização do capital humano: a organização perde
um presidente e ganha um aprendiz de escritório
novato e inexperiente* Para não prejudicar o pa­
trimônio humano, o recrutamento interno deve
ser efetuado na medida em que os candidatos in­
ternos tenham condições de igualáí-se aos candi­
datos externos.
Recrutamento externo
O recrutamento externo funciona com candidatos
vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização
procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja,
com candidatos externos. O recrutamento externo in­
cide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis
ou aplicados em outras organizações e pode envolver
uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento,
© Arquivos de candidatos que se apresentaram es­
pontaneamente ou em outros recrutamentos.
© Apresentação de candidatos por parte dos funcio­
nários da empresa.

164. 164 Recursos Humanos • IDALSEBTO CHIAVENATO
© Cartazes ou anúncios na portaria da empresa»
© Contatos com sindicatos e associações de classe.
© Contatos com universidades, escolas, agremia­
ções estaduais, diretórios acadêmicos e centros
de integração empresa-escola.
® Conferências e palestras em universidades e es­
colas.
© Contatos com outras empresas que atuam no mes­
mo mercado, em termos de cooperação mútua.
© Anúncios em jornais e revistas.
© Agências de recrutamento.
© Viagens para recrutamento em outras localida­
des.
© Recrutamento on-line através da Internet.
As técnicas rde recrutamento representam os mé­
todos através dos quais a organização divulga a
existência de oportunidades de trabalho junto às
fontes de RH mais adequadas, São denominadas
veículos de recrutamento, pois são fundamental­
mente meios de comunicação.
No recrutamento externo há dois tipos de abor­
dagem das fontes de recrutamento: a abordagem di­
reta e a indireta. Ambas estão representadas na Fi­
gura 5.13.
As principais técnicas de recrutamento externo
são as seguintes:
© Consulta aos arquivos de candidatos; os candida­
tos que se apresentam espontaneamente ou que
não foram escolhidos em recrutamentos anterio­
res devem ter ura curriculum vitae ou proposta
de emprego arquivados no órgão de recrutamen­
Fontos de recrutamento
(Contato direto empresa-mercado)
to. O sistema de arquivamento pode ser feito por
cargo ou área de atividade, dependendo da tipo­
logia de cargos existentes. Independentemente
do sistema adotado, é interessante catalogar os
candidatos por ordem alfabética, consideran­
do-se o sexo, a faixa de idade e outras qualifica­
ções importantes. O fundamental é que a empre­
sa esteja sempre de portas abertas para receber
candidatos que se apresentam espontaneamente,
a qualquer tempo, mesmo que não tenha cargos
vagos no momento. O recrutamento deve ser
uma atividade contínua e ininterrupta que visa
garantir sempre um estoque de candidatos para
qualquer eventualidade futura. Além do mais, a
organização deve estimular a vinda espontânea
dos candidatos, recebê-los e, se possível, manter
contatos eventuais com os mesmos, a fim de não
perder a atratividade e o interesse. Deve-se levar
em conta que esse é o sistema de recrutamento de
menor custo e que, quandó funciona, requer um
prazo de tempo exíguo,
© Apresentação de candidatos por parte dos funcio­
nários da empresa: é também um sistema de re­
crutamento de baixo custo, alto rendimento e bai­
xo índice de tempo. A organização que estimula
seus funcionários a apresentarem ou recomenda­
rem candidatos está utilizando um veículo dos
mais eficientes e de amplo espectro de cobertura,
porque o veículo vai ao candidato através do fun­
cionário. Este, ao recomendar amigos ou conhe­
cidos, sente-se prestigiado junto à organização e
ao apresentado, Dependendo da forma como o
processo é desenvolvido, torna-se naturalmente
ELSEVIER
(Contato direto empresa-mercado}
Figura 5.13. A abordagem direta e indireta no recrutamento externo.

165. CAPÍTULO 5 c Recrutamento de Pessoas jgg
co-responsável junto à empresa por sua admis­
são, A apresentação de candidatos pelos funcio­
nários reforça a organização informal e lhe dá
condições de colaborar com a organização for­
m al
© Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é
outro sistema de baixo custo, mas cujo rendi­
mento e rapidez nos resultados dependem de
uma série de fatores, como a localização da em­
presa, proximidades de lugares onde haja movi­
mentação de pessoas, proximidade das fontes de
recrutamento, visualização fácil dos cartazes e
anúncios, facilidade de acesso etc. Neste caso, o
veículo ê estático e o candidato vai até ele, to-
mando a iniciativa, É um sistema utilizado para
cargos de baixo nível
© Contatos com sindicatos e associações de classe*
Embora não apresente o rendimento dos siste­
mas já apresentados, tem a vantagem de envolver
outras organizações no processo de recrutamen­
to, sem elevação de custos. Serve mais como es­
tratégia de apoio ou esquema residual do que
como estratégia principal
© Contatos com universidades e escolas, agremia­
ções estaduais, diretórios acadêmicos, centros de
integração empresa-escola: no sentido de divul­
gar as oportunidades oferecidas pela empresa.
Mesmo que não haja vagas no momento, algu­
mas empresas desenvolvem este sistema conti­
nuamente, como propaganda institucional para
intensificar a apresentação de candidatos, Muitas
empresas desenvolvem programas de recruta­
mento com alto teor de material de comunicação
com as instituições citadas.
© Conferências e palestras em universidades e esco­
las: no sentido de promover a empresa e criar
uma atitude favorável, relatando o que é a orga­
nização, quais são seus objetivos, sua estrutura e
as oportunidades de trabalho que oferece, atra­
vés de recursos audiovisuais (filmes, slides etc.).
® Contatos com outras empresas que atuam no
mesmo mercado: em termos de cooperação mú­
tua. Em alguns casos, esses contatos interempre-
sas chegam a formar cooperativas de recruta­
mento ou órgãos de recrutamento financiados
por um grupo de empresas, que têm uma ampli­
tude de ação maior de que se fossem tomados
isoladamente.
ELSEVEER ~
................................ ~
® Viagens de recrutamento em outras localidades:
quando o mercado de recursos humanos local já
está bastante explorado, a empresa pode lançar
mão do recrutamento em outras cidades ou loca­
lidades. Para tanto, o pessoal do órgão de recru­
tamento efetua viagens, instalando-se em algum
hotel, fazendo promoções pelo rádio e pela im­
prensa local Os candidatos recrutados devem
transferir-se para a cidade onde a empresa está si­
tuada, através de uma série de benefícios e garan­
tias, após um período de experiência,
® Anúncios em jornais e revistas: o anúncio de jor­
nal é considerado uma das técnicas de recruta­
mento mais eficientes de atrair candidatos. E
mais quantitativo do que qualitativo, porque se
dirige a um público geral abrangido pelo veículo
e sua discriminação depende do grau de seletivi­
dade que se pretende aplicar.
© Agências de recrutamento: há uma infinidade de
organizações especializadas em recrutamento de
pessoal no sentido de atender a pequenas, médias
ou grandes empresas. Podem dedicar-se a pessoal
de alto, médio e baixo nível ou a pessoal de ven­
das, bancos, ou ainda operários para a área in­
dustrial Podem especializar-se em recrutamento
de engenheiros, pessoal de processamento de da­
dos, secretárias etc. O recrutamento através de
agência é um dos mais caros, embora seja com­
pensado pelos fatores de tempo e rendimento.
© Recrutamento on-line: a Internet está se revelan­
do um importante canal de contato entre organi­
zações e candidatos. Os sites de procura de em­
prego na Internet estão multiplicando-se a cada
dia, As organizações estão apostando na Internet
para recrutar talentos e reduzir os custos dos pro­
cessos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo
que aumentam os horizontes do recrutamento e
facilitam a vida dos candidatos, A Internet pro­
porciona velocidade de informação e facilidade
em trabalhar grandes volumes de dados. Permite
agilidade, comodidade e economia, O candidato
pode concorrer a várias oportunidades no mer­
cado - nacional e internacional - mesmo estando
em sua casa.
No recrutamento virtual, o espaço principal do
site destina-se ao cadastramento de currículos. O
curriculum vitae constitui a embalagem que dife­
rencia um candidato do outro. Os usuários digi-

166. 166
Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
RECRUTAMENTO ON LINE
Uma enorme variedade de empresas - como con­
sultorias e agências de recrutamento e seleção de
pessoal - utiliza intensivamente a Internet. Algumas
funcionam como bancos de dados de currículos e
cobram taxas para gerenciar os candidatos na
Web, as quais variam de pequenos débitos mensa­
is a parcelas da remuneração inicial da pessoa que
vier a ser contratada por indicação da agência Ou­
tras agências nada cobram do candidato pela ma­
nutenção dos currículos na rede, mas cobram da
empresa que se interessar em contatar as pessoas
cadastradas. Nos sites dessas agências, o candi­
dato encontra informações e dicas sobre como
montar um currículo, comportar-se na entrevista de
seleção, fazer os testes e negociar uma boa contra­
tação. Além disso, os serviços de emprego na Web
servem para investigar como está indo o mercado
de trabalho. Para tanto, basta consultar as vagas
que se encaixam no seu perfil e enviar o currículum
vitae e o e-mail e esperar os resultados. A Internet
constitui uma valiosa ferramenta para as empresas
e para os candidatos se aproximarem, embora dis­
tantes fisicamente. Os serviços on-line de recruta­
mento abrem as portas de muitas empresas e per­
mitem eliminar etapas da provisão. Além do mais,
permitem a montagem de bancos de talentos, man­
tendo currículos de candidatos internos (os pró­
prios funcionários) e externos. É a tecnologia da in­
formação a serviço da ARH,,
tam suas experiências, aptidões, preferências, co­
nhecimentos e pretensões para as empresas que
procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o in~
ternauta encontra informações sobre a empresa,
oportunidades de trabalho, desenvolvimento de
carreira etc. O único trabalho é digitar os dados
solicitados e aguardar os resultados.
© Programas de trainees: muitas empresas desen­
volvem programas de trainees para recrutar, sele­
cionar e preparar jovens saídos de universidades
de modo a ocupar posições gerenciais ou alta­
mente técnicas em seus quadros após o período
de estágio programado devidamente supervisio­
nado. A época de procura se situa no final ou no
inicio de cada ano. O número de trainees varia de
acordo com as necessidades futuras de cada orga­
nização.
Na maior parte das vezes, essas técnicas de recru­
tamento são utilizadas de maneira conjugada. Os fa­
tores custo e tempo são importantes na escolha da
técnica ou do veículo mais indicado para o recruta­
mento externo. De modo geral, quanto maior a li­
mitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência
para se recrutar um candidato, tanto maior será o
custo da técnica de recrutamento a ser aplicada.
Quando ó recrutamento externo é desenvolvido de
maneira continua e sistemática, a organização pode
dispor de candidatos a um custo muito menor de
processamento.
Vantagens do recrutamento externo
O recrutamento externo oferece as seguintes van­
tagens:
© Traz “sangue novo” e experiências novas para a
organização; a entrada de recursos humanos
ocasiona uma importação de idéias novas, de di­
ferentes abordagens dos problemas internos da
organização e, quase sempre, uma revisão na
M a io r
k
Tempo
Menor
« Agências de recrutamento
« Anúncios em revistas
« Anúncios em {ornais
* Recrutamento voíante
* Cartazes na portaria
» Palestras a conferências
« Contato com entidades
° indicações de funcionários
* Apresentação espontânea
Maior
A
Custo
Menor
Agências de recrutamento
Recrutamento volante
Anúncios em revistas
Anúncios om jornais
Palestras a conferências
Contato com entidades
Cartazes na portaria
Indicação de funcionários
Apresentação espontâriea
Figura 5.14. Fatores tempo de processamento e custo de processamento nas técnicas de recrutamento„

167. CAPÍTULO £> ° Recrutamento de Pessoas
167
ELSEVEER
maneira pela qual os assuntos são conduzidos
dentro da empresa. Com o recrutamento exter­
no, a organização mantém-se atualizada com o
ambiente externo e a par do que ocorre em ou­
tras empresas.
© Renova e enriquece os recursos humanos da orga­
nização: principalmente quando a política é ad­
mitir pessoal com gabarito igual ou melhor do
que o já existente na empresa,
® Aproveita os investimentos em treinamento e de­
senvolvimento de pessoal feitos por outras empre­
sas ou pelos próprios candidatos: isso não signifi­
ca que a empresa deixa de fazer esses investimen­
tos, mas que ela usufrui de imediato o retorno
dos investimentos efetuados pelos outros. Tanto
assim que muitas empresas preferem recrutar ex­
ternamente, pagando salários mais elevados,
para evitar despesas adicionais de treinamento e
desenvolvimento e obter resultados de desempe­
nho de curto prazo.
que a empresa não tem condições de verificar e
confirmar com exatidão, Apesar das técnicas de
seleção e do prognóstico apresentado, as empre­
sas admitem o pessoal por meio de um contrato
com um período experimental e probatório para
se garantir da relativa insegurança do processo,
o Pode provocar barreiras internas: quando mono­
poliza as vagas e as oportunidades dentro da em­
presa pode frustrar o pessoal que passa a visuali­
zar barreiras, fora de seu controle, para seu cres­
cimento profissional Os empregados podem
perceber o monopólio do recrutamento externo
como uma política de deslealdade da empresa
com seu pessoal
© Geralmente afeta a política salarial da empresa: e
influencia a^ faixas salariais internas, principal­
mente quando a oferta e a procura de recursos
humanos estão em situação de desequilíbrio.
Desvantagens do recrutamento externo
No entanto, o recrutamento externo apresenta des­
vantagens:
© É geralmente mais demorado do que o recruta­
mento interno: não é pequeno o período despen­
dido com escolha e mobilização das técnicas mais
adequadas para influenciar as fontes de recruta­
mento, atração e apresentação dos candidatos, re­
cepção e triagem inicial, encaminhamento à sele­
ção, aos exames médicos, à documentação, libera­
ção do candidato do outro emprego e admissão.
Quanto mais elevado o nível do cargo, maior a ex­
tensão desse período e tanto mais antecipação de­
verá ser adotada pela empresa para prever e libe­
rar a requisição de empregados, a fim de que o re­
crutamento não seja pressionado pelos fatores
tempo e urgência na obtenção de candidato.
© É mats caro e exige inversões e despesas imediatas:
com anúncios, jornais, honorários de agências de
recrutamento, despesas operacionais relativas a
salários e encargos sociais da equipe de recruta­
mento, material de escritório, formulários etc,
© Em princípio, é menos seguro que o recrutamento
interno: os candidatos externos são desconheci­
dos, provêm de origens e trajetórias profissionais
O NEADHUNTER
O conceito de headhunter (caçador de talentos) está
ügado aos profissionais especializados em recruta'
mento de executivos, No entanto, o conceito traz em
si o foco no ser humano (ou animai) que deve ser ca­
çado (ou morto) com alguma arma (instrumento de
guerra) e é típico da estratégia militar e agressiva
que predominou durante décadas nas nossas en>
presas- Hoje, o conceito está migrando para head-
building (construtor ou gerador de talentos) através
de catalização e compartilhamento dtfconhecimen-
ío. 0 coaching e mentoring estão por trás dessa
transformação,2
Recrutamento misto
Na prática, as empresas nunca praticam apenas re­
crutamento interno ou apenas recrutamento exter­
no. Ambos se complementam e se completam. Ao
fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslo­
cado para a posição vaga precisa ser substituído em
sua posição atual E se é substituído por outro fun­
cionário, o deslocamento produz uma vaga que pre­
cisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento
interno em algum ponto da organização surge sem­
pre uma posição a ser preenchida pelo recrutamen­
to externo, a menos que seja cancelada. Por outro

168. •jgg Recursos Humanos * IBALBERsG CHIAVENATO ELSEVIER
Decisões estratégicas de recrutamento
Técnicas de recrutamento a utBizar
&
Organização
Mercado ds
trabalho
r ~
Conjuntura geral
-3>
Ü .
Anúncios om
lomais
Anúncios da
recrutamento
Contratos com
entidades
Palestras e
conferências
Indicações de
funcionários
Apresentação
espontânea
4>
Engenheiros
M ecânicos
Mercêdo tíe
Engenheiros
M ercado de RH
Decisões operacionais da recrutamento
Perfil dos candidatos
Figura 5.15. Sistema de recrutamento externo de engenheiros mecânicos.
lado, sempre que se faz recrutamento externo, al­
gum desafio, oportunidade ou horizonte devem ser
oferecidos ao novo funcionário sob pena de este
procurar desafios e oportunidades em outra organi­
zação que lhe pareça melhor.
Devido às vantagens e desvantagens do recruta­
mento interno e do externo, uma solução eclética
tem sido preferida pela maioria das empresas: o re­
crutamento misto, ou seja, aquele que aborda tanto
fontes internas como fontes externas de RH.
O recrutamento misto pode ser adotado em três
alternativas de sistema:
a) Inicialmente, recrutamento externo, segui­
do de recrutamento interno, caso aquele
não apresente resultados desejáveis, A em­
presa está mais interessada na entrada de re­
cursos humanos do que em sua transforma­
ção, ou seja, a empresa necessita de pessoal
já qualificado no curto prazo e precisa im­
portá-lo do ambiente externo. Não encon­
trando candidatos externos à altura, lança
mão de seu próprio pessoal não consideran­
do de início os critérios acerca das qualifica­
ções necessárias.
to) Inicialmente, recrutamento interno, seguido
de recrutamento externo, caso não apresente
resultados desejáveis. A empresa dá priorida­
de a seus empregados na disputa das oportu­
nidades existentes. Não havendo candidatos
internos à altura, parte para o recrutamento
externo.
c) Recrutamento extemo e recrutamento interno,
concomitantemente: é o caso em que a empre­
sa está mais preocupada com o preenchimen­
to de vaga existente, seja por meio de input ou
mediante transformação de recursos huma­
nos; Uma boa política de pessoal dá preferên­
cia aos candidatos internos sobre os externos,
em casos de igualdade de condições entre eles.
Com isso, a empresa assegura-se de que não
está descapitalizando seus recursos humanos,
ao mesmo tempo que cria condições de sadia
competição profissional.
O DESAFIO DA PARAMOUNT
Marina também está cogitando atrair talentos através
de todos os meios possíveis, principalmente:
1!. Apresentação de candidatos peíos próprios fun­
cionários,
S. Transformar cada funcionário da empresa em
um recruiador de pessoas.
3„ Criar um banco de dados sobre talemos existen­
tes na oryanização para api oveitá-ios no recru­
tamento interno.
4. Utilizar intensivamente os meios virtuais, como
a internet e intranet
5. Utilizar todos os parceiros da organização:
clientes, fornecedores, acionistas etc. no pro­
cesso de atrair talentos.
Que sugestões você poderia dar a WlavÈna? ©

169. No fundo, atrair talentos constitui hoje um dos
maiores desafios do RH.
1 Resumo
__________________
O subsistema de provisão de recursos humanos re­
fere-se a recrutamento e seleção de pessoal. Como
um sistema aberto, a organização interage com um
mercado de recursos humanos e sofre profundas in­
fluências do mercado de trabalho. Os mecanismos
de oferta e procura desses mercados trazem conse­
qüências para os candidatos e para as organizações
que nelas atuam, Além do mais, como sistemas
abertos, as organizações caracterizam-se pela rotati­
vidade de pessoal - cujas causas podem ser internas
ou externas mas que sempre impõem custos pri­
mários e secundários à organização. Também o ab­
senteísmo constitui outro fator de incerteza e de im-
previsibilidade para as organizações.
Nesse cenário, o recrutamento avulta como um
sistema que visa a atrair candidatos nas fontes de re­
crutamento identificadas e localizadas no mercado
de recursos humanos. O processo de recrutamento
começa com a emissão da requisição de empregado:
o órgão requisitante (linha) é quem toma a decisão
de recrutar candidatos. O órgão de recrutamento
{staff) é quem escolhe os meios, o recrutamento in­
terno, externo ou misto, no sentido de obter as maio­
res vantagens no processamento e os melhores can­
didatos, O recrutamento externo pode utilizar uma
ou mais das seguintes técnicas: arquivo de candida­
tos, indicação de candidatos pelos empregados, car­
tazes na portaria, contatos com sindicatos, associa­
ções de classe, escoks e universidades, cooperativas
de recrutamento, viagens de recrutamento, anúncios
em jornais e revistas, agências de recrutamento etc.
| Tópicos p r i n c i p a i s
______________
Absenteísmo
Entrevista de desligamento
Fontes de recrutamento
Mercado de RH
Mercado de trabalho
Recrutamento
Recrutamento externo
Recrutamento interno
Recrutamento misto
ELSEVÍER "
............... ..........
CAPÍTULO 5 ° Recrutamento de Pessoas
Recrutamento on-line
Requisição de empregado
Técnicas de recrutamento
Trainees
f Questões para discussão
_______________
1. Quais as características do mercado de RH em si­
tuação de oferta e quais as conseqüências para os
candidatos e para as empresas?
2. O que é rotatividade de pessoal e como pode ser
calculada?
3. Quais as possíveis causas internas ou externas da
rotatividade de pessoal?
4. Monte um plano ou formulário de entrevista de
desligamento para detectar e tabular as causas dos
desligamentos.
5. Monte um esquema para tabular os custos primá­
rios da rotatividade de pessoal
6. Conceitue os custos secundários da rotatividade de
pessoal
7. Defina o conceito e a equação para calcular o ab­
senteísmo.
8. O que é recrutamento de pessoal? O que são fontes
de recrutamento?
9. Recrutamento é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff\ Explique.
10, Explique o processo de recrutamento.
11, Compare as vantagens e as desvantagens do recru­
tamento interno e externo.
12, Explique e compare as principais técnicas de recru­
tamento externo.
13, Como se pode utilizar o recrutamento misto?
ELI LILLY - UWIA FÁBRICA DE CLASSE
MUNDIAL GRAÇAS ÀS PESSOAS3
£m meio a uma plantação de mandioca em Cosmópo-
lis, SP, o laboratório americano instalou sua mais
avançada fábrica de antibióticos injetáveis. Trata-se
de um lugar quase deserto, silencioso, onde enge­
nheiros, ejíecuíivos e operários se vestem igualmen­
te, tal como cirurgiões. Na fábrica de Cosmópolis, a
contaminação do ambiente é nula, e a qualidade dos
processos, altíssima. Seus 300 funcionários são trei'
nados para lidar com detalhes. É isso que a transfor­
ma numa fábrica de classe mundial. O Food and Drug
AdministraHon (PDA), órgão americano responsável
pela inspeção de alimentos e medicamentos, certifi­
cou-a e, a partir de então, seus antibióticos podem ser
vendidos para qualquer lugar do mundo.

170. t7 0 Recursos Humanos * ÍDALBERTO CHIAVENATO
Antibióticos são produtos da modernidade que,
normalmente, funcionam tão bem que só são percebi­
dos quando falham. Os funcionários da fábrica sabem
que a saúde de muitas pessoas pode depender da
qualidade do proáuio feito por eles. Todos participam
da definição de como executar os processos da fábri­
ca. A partii de então, estabelecem um compromisso: o
compromisso de que aquelas determinações serão
religiosamente seguidas.
As chaves para que o grupo se mova com indepen­
dência e autocontrole são informação e treinamento.
Cada funcionário - incluindo os altos executivos - tem
em média 10 horas mensais de íreiriamento básico
com cursos que vão de liderança a gerenciamento do
tempo e qualidade. As informações a respeito são ar­
mazenadas nos crachás. São elas que determinarão
se o funcionário pode ou não desempenhar certas ta­
refas. Cada funcionário passa uma semana inteira
aprendendo como se vestir para entrar no setor onde
trabalha. Isso é importante, porque lá dentro tudo tem
de ser perfeito e eie é responsável por isso, Todos os
dias, antes de penetrar no asséptico e solitário mundo
da cristalização estéril ~ um dos processos críticos da
produção de antibióticos injetáveis ~ o funcionário
entra na intranet da EH Lilly. O objetivo é acessar as
novidades na área de desenvolvimento de produtos,
tecnologia e obter informações sobre o desempenho
financeiro da empresa, sediada em Indianápoiis, nos
Estados Unidos. Como todos os outros 32.000 funcio­
nários espalhados pelo mundo, eie é sócio da Lilly. Há
uma obsessão pela qualidade: as operações de cias*
se mundial são obcecadas pela perfeição nos proces­
sos de produção.
A fábrica do futuro depende desses profissionais.
Eles devem usar menos as mãos e mais a cabeça. Preci­
sam ser permanentemente desaftadofc. Para isso, as li*
nhas de produção precisam se transformar em espaços
de desenvolvimento contínuo, onde a gestão do conhe­
cimento seja mais do que um termo de moda. €>
l Exercício na 5
___________________
Após uma reunião entre o diretor-presídente, diretor indus­
trial e o diretor administrativo, o GRH da Metalúrgica San­
ta Rita S A (Mesarisa), Alberto Oliveira, foi incumbido de
recrutar e selecionar candidatos para três novas posições na
estrutura organizacional da empresa: um gerente de Depar­
tamento de Compras (a ser subordinado ao diretor indus­
trial), um chefe de Programação de Materiais (a ser subor­
dinado ao gerente do Departamento de Produção) e um su­
pervisor de Compras Técnicas (a ser subordinado indireta­
mente ao gerente do Departamento de Compras).
ELSEVIER
Mas Alberto Oliveira tinha detalhes a acertar antes de
qualquer outra providência: não tinha nenhuma informa­
ção a respeito desses três novos cargos, não sabia qual seria
a fabca salarial de cada um deles, nem mesmo as caracterís­
ticas e requisitos que deveriam ser pesquisados nos candi­
datos. Sua maior preocupação era que o mercado de traba­
lho para profissionais de compras andava bastante ativado
e em situação de oferta, apesar do índice de desemprego
elevado para o mercado em geral, Possivelmente, os candi­
datos a chefe de Programação de Materiais e supervisor de
Compras Técnicas pudessem ser procurados por meio de
recrutamento misto. Mas o gerente do Departamento de
Compras teria de ser recrutado fora.
Para não embaralhar a cuca, Alberto Oliveira pensou
em colocar no papel todos os detalhes e providências que
tinha de coordenar com seus subordinados desde as espe­
cificações dos cargos que deveriam ser preenchidos,
como o plano de recrutamento a ser desenvolvido, quais
as técnicas de recrutamento a serem adotadas e até mes­
mo a redação de um possível anúncio em jornal. Como
concatenar todas as idéias sobre o assunto?
Passeio pela internet
______
www.peoplefilterxom
www.veritude.com
www.reachingtalent.com
www>taleo,com
http://hiring.fastcompany.com
http://hiringjnc.com
www.silkroadtech.com
www.ecornellcom
www.employeradvisorsnetworlccom
www.hrthatworks.com
www.infoiinkscreeening.com
www.zeroriskhr, com
www.,haygroup.com
www.pwa.com
www-hyruanondemand.com
www.taleo.com
www.outsourcingxom
www.pcrecruiter.com
www.curriex. com .br
Referências bibliográficas
_____
1. PORTER, Lyman W.; LAWLER III, Edward E.;
HACKMAN, J. Richard. Behavior in orgahiza-
tions. Tóquio: McGraw-Hill Kogakusha, 1975.
Gap. 5: Choice processes: individuais and organi-
zations attracting and selecting each other.
2. CHIAVENATO, ídalberto. Construção de Talentos:
coaching & mentoring. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 1993.
3. VASSALLO, Cláudia. “0 Futuro mora aqui”, Exa­
me, Edição 734,21 de fevereiro de 2001, p. 35-54.

171. ■CAPÍTULO. 6 '
SELEÇIO DE PESSÜL
O que você verá neste capítulo:
© Conceito de Seleção de Pessoal.
© Bases para a Seleção de Pessoal.
© Entrevista de Seleção,
© Processo de Seleção,
Objetivos de aprendizagem:
© Mostrar o processo de seleção de pessoas e suas características.
© Apresentar os meios para otimizar o processo seletivo.

172. 172 Recursos Humanos • IDALBERTO CHÍAVENATQ ELSEVIER
A OPÇÃO DEMOCRÁTICA DA GABLES
Antigamente quem cuidava da seleção de pessoal na Gables era o RH. Cada gerente que necessitava preencher
uma vaga em seu departamento preenchia uma Requisição de Pessoal e a enviava ao RH. Este centralizava todo
o processo e encaminhava após algum tempo quatro ou cinco candidatos para que o gerente escolhesse um de­
les. Ou nenhum deies. Com isso, o gerente podia dedicar-se livremente às suas tarefas técnicas. Porém, o mun­
do mudou, cada gerente passou a ter novas necessidades de habilidades e competências, e o velho processo
seletivo írazia resultados frustrantes. Sabendo disso, Francisco Sueno- o gerente de BH da Gables - começou a
incluir gradativãmente os gerentes de linha no processo seletivo. A paríir dai, o RH passou a receber os candida-
tos, cuidava do preenchimento do curriculum, fazia a triagem inicial e encaminhava-os para a primeira entrevista
com os gerentes de finha. Os pré-aprovados eram submetidos a testes e provas. ©
A seleção de pessoas faz parte do processo de
provisão de péssoal, vindo logo depois do recruta­
mento . O recrutamento e a seleção de recursos hu­
manos devem ser tomados como duas fases de um
mesmo processo: a introdução de recursos huma­
nos na organização* Se o recrutamento é uma ativi­
dade de divulgação, de chamada, de atenção, de in­
cremento da entrada, portanto, uma atividade posi­
tiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstati-
va, de escolha, opção e decisão, de filtragem da en­
trada, de classificação e, portanto, restritiva.
Enquanto a tarefa do recrutamento é utilizar vá­
rias técnicas de comunicação para atrair com seleti­
vidade os candidatos que possuam os requisitos mí­
nimos da posição a ser preenchida, a tarefa básica
da seleção é escolher dentre os candidatos recruta­
dos aqueles que tenham maiores probabilidades de
ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem.
Assim, o objetivo básico do recrutamento é abaste­
cer o processo seletivo de sua matéria-prima básica:
os candidatos. E o objetivo básico da seleção é esco­
lher e classificar os candidatos adequados às neces­
sidades da organização.
CONCEITO DE SELEÇÃO DE
PESSOAS
Há um ditado popular que diz que a seleção consti­
tui a escolha do homem certo para o lugar certo.
Em termos tradicionais, s seleção busca entre os
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando mantet ou
aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,
bem como a eficácia da organização» Sob esse pon­
to de vista, a seleção visa solucionar dois proble-
mas básicos:
1, Adequação do homem ao cargo.
2. Eficiência e eficácia do homem no cargo.
No entanto, as organizações estão deixando suas
características burocráticas e adotando novos for­
matos de organização do trabalho. Departamentos
e cargos são decorrências do velho modelo burocrá­
tico e estão sendo substituídos por unidades de ne­
gócios e por equipes. Assim, nem sempre é o cargo
o elemento básico de comparação para escolher os
candidatos. Muitas empresas adotam as competên­
cias individuais como o critério de escolha dos can­
didatos.
Se todas as pessoas fossem iguaís e reunissem as
mesmas condições individuais para aprender e tra­
balhar, certamente a seleção de pessoal poderia ser
dispensada. Contudo, a variabilidade humana é
enorme: as diferenças individuais tanto no plano fí­
sico (estatura, peso, compleição física, força, acui­
dade visual e auditiva, resistência à fadiga etc.)
como no plano psicológico (temperamento, cará­
ter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc.)
levam as pessoas a se comportarem diferentemente,
a perceberem situações de maneira diversa e a se de­
sempenharem diferentemente com maior ou menor
sucesso nas organizações. As pessoas diferem entre
si tanto na capacidade para aprender uma tarefa
como na maneira de realizá-la após a aprendiza­
gem. A estimação apriorística dessas duas variáveis
- tempo de aprendizagem e nível de execução - é ta-

173. ELSEVIER
CAPÍiULO 6 * Se le ção de Pessoal ^ 3
Figura 6.1. Processo de seleção de pessoas.
refa da seleção de pessoaL O processo seletivo deve
fornecer não somente um diagnóstico, mas princi­
palmente um prognóstico a respeito dessas duas va­
riáveis. Não apenas uma idéia atual, mas também
uma prospecção de como a aprendizagem e o nível
de execução se situarão no futuro.
AS BASES DO PROCESSO SELETÍVO
O ponto de partida de todo processo seletivo funda­
menta-se érh dados e informações da análise e es­
pecificações do cargo a ser preenchido. Os critérios
de seleção baseiam-se nas próprias exigências das
especificações do cargo, uma vez que a finalidade
destas é proporcionar maior objetividade e precisão
à seleção das pessoas para aquele cargo- Se, de um
iado, temos a análise e as especificações do cargo a
ser preenchido, informando os requisitos indispen-
sáveis ao futuro ocupante do cargo, de outro lado,
há candidatos profundamente diferentes disputando
0 mesmo emprego. Nesses termos, a seleção passa
a ser configurada como um processo de compara­
ção e de decisão.
Seleção como um processo de
comparação
A seleção é um processo de comparação entre duas
variáveis: de um iado, os critérios da organização
(como requisitos do cargo a ser preenchido ou as
competências individuais necessárias à organiza­
ção) e, de outro lado, o perfil das características dos
candidatos que se apresentam. A primeira variável é
fornecida pela descrição e análise do cargo ou das
competências requeridas, enquanto a segunda é ob­
tida por meio de aplicação das técnicas de seleção.
Seja a primeira variável denominada x e a segunda a
variável y, conforme a Figura 6.2,
Quando x é maior do que y, dizemos que 0 can­
didato não atinge as condições ideais para ser esco­
lhido e, portanto, é rejeitado para aquela procura.
Quando x e y são iguais, dizemos que o candidato
reúne as condições ideais para tanto e, portanto, é
aprovado, Quando a variável y for maior do que x>
* y
Figura 6.2. Seleção de pessoal como uma
comparação,

174. 174
Recursos Humanos «ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
o candidato reúne mais do que as condições exigi­
das pela organização e, portanto, torría-se superdo­
tado para aquela procura, Na realidade, essa com­
paração não se concentra em um único ponto de
igualdade entre as variáveis, mas sobretudo em uma
faixa de aceitação, admitindo certa flexibilidade a
mais ou a menos ao redor do ponto ideaL Isso eqüi­
vale aos limites de tolerância admitidos no processo
de controle de qualidade. Essa comparação exige
que a descrição e a análise do cargo ou das compe­
tências requeridas sejam transformadas em uma fi­
cha profissiográfica ou ficha de especificações, a
partir da qual se possa estruturar o processo seletivo
com maior rigor.
COMPARAÇÃO SELETIVA
No fundo, a comparação corresponde aproximada­
mente a um esquema de inspeção de controle de qua­
lidade utilizada na recepção de produtos, matérias-
primas ou materiais em determinadas indústrias. O pa­
drão de comparação é sempre um modelo que con­
tém as especificações e medidas solicitadas ao forne­
cedor. Se os produtos ou as matérias-primas forneci­
das estão de acordo com o padrão ou próximos dele
dentro de certo níve! de tolerância, serão aceitos q en­
caminhados ao órgão requisitante; se, porém, as me­
didas e as especificações estiverem além do nível de
tolerância exigido, os produtos e as matérias-primas
serão rejeitados e, portanto, devolvidos ao fornecedor
Essa comparação é função de um órgão de staff espe­
cializado em controlar a qualidade.
Seleção como um processo de decisão
Uma vez feita a comparação entre as características
exigidas pela organização e as oferecidas pelos candi­
datos, pode acontecer que vários destes tenham con­
dições aproximadamente equivalentes para serem
indicados ao órgão requisitante a fim de ocupar a po­
sição vacante. O órgão de seleção (staff) não pode
impor ao órgão requisitante a aceitação dos candida­
tos aprovados no processo de comparação. Pode
apenas prestar serviço especializado de aplicar as téc­
nicas de seleção e recomendar os candidatos que jul­
gar mais adequados para a posição, A decisão final de
aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de respon­
sabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é
responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de
staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).
Como um processo decisório, a seleção de pessoal
comporta três modelos de comportamento:1
a) Modelo de colocação: quando não inclui a ca­
tegoria de rejeição. Neste modelo há um só
candidato e há uma só vaga que deve ser pre­
enchida por aquele candidato. Em outros ter­
mos, o candidato apresentado deve ser admi­
tido sem sofrer rejeição alguma.
b) Modelo de seleção: quando existem vários
candidatos e apenas uma vaga a preencher.
Cada candidato é comparado com os requisi­
tos exigidos pelo cargo que se pretenda preen­
cher, ocorrendo duas alternativas: aprovação
ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do pro­
cesso, porque, para o cargo vago, há vários
candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.
Modelo da Colocação
Um candidato
para uma vaga
Modelo ds Seleção
Vários candidatos .
0—
para orna vaga.
. Modelo do Classificação
Vários candidatos
para várias vagas
Figura 6.3. Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos.

175. ELSEVXER
CAPÍTULO 6 • Seleção de P essoal j-yg
Figura 6,4, Fiuxograma de um processo de recrutamento e seleção de RH que envolve o modelo de seleção
de pessoa/.2
c) Modelo de classificação: é a abordagem mais
ampía e situacional, em que existem vários
candidatos para cada vaga e várias vagas para
cada candidato. Cada candidato é comparado
com os requisitos exigidos pela posição que se
pretende preencher- Ocorrem duas alternati­
vas para o candidato: ser aprovado ou rejeita­
do para aquela posição. Se rejeitado, passa a ser
comparado com os requisitos exigidos por ou­
tras posições que se pretende preencher, até se
esgotarem as posições vacantes, advindo daí a
denominação de classificação. Para cada posi­
ção a ser preenchida ocorrem vários candida­
tos que a disputam, sendo que apenas um deles
poderá ocupá-la, se vier a ser aprovado.
O modelo de classificação se fundamenta no
conceito ampliado de candidato, ou seja, a organi­
zação não o considera apenas para determinada e
única posição, mas como um candidato da organi­
zação que será colocado na posição mais adequada
às suas características pessoais. Assim, dois requisi­
tos se colocam na base de todo programa de classi­
ficação:

176. 176 Recursos Humanos ° IDAtBEBTO GHiAVENATQ
Alter­Alter­Alter­Alter*Alter­
nativanativanativanativanativa
A B' C D E
Entrevista com
o chefe
requlsitante y
Figura 6.5. Fluxograma de um sistema de recrutamento e seleção de RH envolvendo o modelo de
classificação de candidatos,3
1. Técnicas de seleção: capazes de proporcionar
informações relacionadas com os vários trata­
mentos e permitir comparações dos vários
candidatos em relação aos vários cargos.
2. Modelos de seleção:-que permitam o ganho
máximo nas decisões sobre candidatos ou
simplesmente padrões quantitativos de resul­
tados.
O modelo de classificação é superior aos mode­
los de colocação e de seleção no que tange ao apro­
veitamento de candidatos, à eficiência dos proces­
sos (por envolver a totalidade das posições vacantes
a serem preenchidas) e à redução dos custos envol­
vidos (por evitar duplicidade de despesas com o
processo).

177. E L S E V IE R
BASES PARA A SELEÇÃO DE
PESSO AS
Como a seleção de RH é um sistema de comparação
e escolha, ela deve se apoiar em algum padrão ou
critério para alcançar alguma validade. O padrão ou
critério é extraído a partir das características da po­
sição a ser preenchida. Assim, o tradicional ponto
de partida consiste na obtenção de informações so­
bre o cargo ou sobre as competências individuais re­
queridas.
Colheita de informações sobre a posição
a ser preenchida
As informações a respeito do cargo que se pretende
preencher podem ser obtidas através de cinco ma­
neiras:
1. Descrição e análise do cargo: é um levanta-
mento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do
cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo
exige de seu ocupante ou fatores de especifi­
cações) do cargo. Qualquer que seja o método
de análise aplicado, o importante para a sele-
ção são informações a respeito de requisitos e
CAPÍTULO 6 ° Seleção de Pessoal
características que o ocupante da posição de­
verá possuir a fim de que o processo de sele­
ção se concentre neles,
2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos;*
consiste na anotação sistemática e criteriosa
dos chefes diretos a respeito dos fatos e com­
portamentos dos ocupantes do cargo conside­
rado, que produziram melhor ou pior desem­
penho no trabalho. Essa técnica localiza as ca­
racterísticas desejáveis (que melhoram o de­
sempenho) e as indesejáveis (que pioram o de­
sempenho) nos futuros candidatos. Obvia­
mente, traz o inconveniente de fundamen­
tar-se no arbítrio do chefe direto. Além do
mais, é difícil definir exatamente o que o che­
fe direto deve considerar como comporta­
mento desejável ou indesejável.
3, Requisição de empregado: consiste na verifica­
ção dos dados na requisição do empregado,
preenchidos pelo chefe direto, especificando
os requisitos e as características que o candi­
dato ao cargo deverá possuir. Quando a em­
presa hão tem um sistema de análise de car­
gos, o formulário de requisição de empregado
deverá possuir campos adequados, nos quais o
chefe direto possa especificar esses requisitos
COIHEÍTA DE INFORMAÇÕES SOBRE 0 CARGO
ESCOLHA DE TÉCNICAS DE SELEÇÃO DO OCUPANTE
Figura 6.6. Colheita de informações como fundamento do processo seletivo..

178. 178 Recursos Humanos * IDAI.BERTG CHIAVENATO ELSEVIER
« Afabilidade no trato com pessoas.
• Facilidade no relacionamento.
« Vontade de agradar ao cliente.
« Resistência à frustração,
o Verbalização fácil.
«» Facilidade em trabalhar em equipe,
» Boa memória,
« Concentração visual e mentaí,
° Facilidade em Hdar com números.
•> irritabilidade fácil
• Introversão.
o Impaciência.
o Pouco controle emocional,
o Dificuldade de expressão.
• Dificuldade no relacionamento.
• Pouca memória.
• Dispersão mental.
• Dificuldade em lidar com números.
Figura 6.7. Técnica de incidentes críticos para o cargo de vendedor de balcão.
e características. Todo o esquema de seleção
será baseado nesses dados.
4. Análise Uo cargo no mercado; quando se trata
de alguma atividade nova sobre a qual a em­
presa não tem nenhuma definição a primi,
existe a alternativa de verificar em empresas
similares atividades comparáveis, seu conteú­
do, requisitos e características dos seus ocu­
pantes.
5. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alter­
nativas anteriores possa ser utilizada, resta o
emprego da hipótese de trabalho, ou seja, uma
previsão aproximada do conteúdo do cargo e
sua exigibilidade em relação ao ocupante (re­
quisitos e características necessários), como si­
mulação inicial.
6. Competências individuais requeridas: são as
competências que a organização exige do can­
didato para ocupar determinada posição.
A partir dessas informações a respeito do cargo a
ser preenchido, o órgão de seleção tem condições
de convertê-las para sua linguagem de trabalho> Em
outros termos, as informações que o órgão recebe a
respeito dos cargos e de seus ocupantes são trans­
formadas em uma ficha de especificações do cargo
ou ficha profissiográfica, que deve conter os atribu­
tos psicológicos e físicos necessários ao desempe­
nho do ocupante no cargo considerado. Com essa
ficha, o órgão de seleção pode estabelecer as técni­
cas de seleção adequadas ao caso.
A ficha profissiográfica (Figura 6.8) representa uma
espécie de codificação das características que o ocupan­
te do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador
poderá saber o que e quanto pesquisar nos candidatos,
A OPÇÃO DEMOCRÁTICA DA GABLES
Contudo, Bueno passou a perceber que os gerentes pre­
cisavam ser treinados em técnicas de entrevistas e ava­
liação de candidatos para se tomarem mais eficazes como
proiagonisfas - e não mais como expectadores do pro­
cesso seletivo. Para tanto, programou um treinamento em
entrevista e em avaliação de talentos. Se estivesse no lu­
gar de Bueno como você montaria tal programa? @
Escolha das técnicas de seleção
Com as informações a respeito do cargo a ser preen­
chido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de
seleção adequadas para escolher os candidatos ade­
quados. As técnicas de seleção podem ser classifica­
das em cinco grupos (Figura 6.9)
Vejamos as principais características de cada uma
das técnicas de seleção.
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
E a técnica de seleção mais utilizada. Embora careça
de base científica e se situe como a técnica mais subje­
tiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é
aquela'qüe mais influencia a decisão final a respeito
dos candidatos. A entrevista pessoal tem outras aplica­
ções, como na triagem inicial do recrutamento, sele­
ção de pessoal, aconselhamento e orientação profissio­
nal, avaliação do desempenho, desligamento etc. Em
todas essas aplicações a entrevista deve ser feita com
habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resui-

179. E IS E V IE R
CAPÍTULO 6 0 Seleção de Pessoal
FICHA PROFISSIOGjRÁFiCA
Cargo: ■ '■ ; ■ ■' '• ' ■■■■■_■•
Seção:, • ■ '
__________ ______
Descrição do cargo:
Equipamentos de trabalho;.
Escolaridade;
Experiência profissional anterior:
Condições ds trabalho: •
Relacionamento humano: V '/: ;
Tipo de atividade;,
Carácterlstlcas.pslcológ)cas:do ocupante:
' Características físicas do ocupante:,
Testes ou pròvás.a serem aplicados:
Figura 6.8. Exemplo de ficha profisshgráfica.
1 . Entrevistas de seleção
2. Provas ds conhecimentos
ou capacidade
3. Testes psicomélricos
4. Testes de personalidade
5, Técnicas de simulação
fDirigidas {com roteiro preestabelecido)
\_Não dirigidas {sem roteiro ou livres)
Gerais
Específicos
<^De aptidões
Expressivos
Projetivos
Inventários
íde cultura geral
\ d e línguas
íde cultura profissional
\ d e conhecimentos técnicos
/ gerais
\específicas
{
da Arvore
Rorschach
TAT
Szondl
{
de motivação
de frustração
de Interesses
{
Pslcodrama
Dramatização (role-ptayin$
Figura 6,9. Classificação das técnicas de seleção.

180. | 8Q. Recursos Humanos * IDÃL8EBTG CHIAVENATO ELSEVIER
ENTBADA
: \
PROCESSAMENTO
v
__________/
SAÍDA
i Aplicação das *
j Tóonlcas tíe SaSeção 1
Candidatos /
encaminhados
pelo /
recrutamento
- Enlrevfs&s
j -Testes de conhecimento
-Testas pslcossométricos
! -Testes de personalidade
J -Dramatização
» -Técnicas de simulação
\ Candidatos
A selecionados
\ encaminhados
\ aos gerentes
Figura 6.10. O processo de seleção.
Comumente, escolhe-se mais de uma técnica tíe sele­
ção para cada caso. Cada técnica auxilia as demais
fornecendo amplo conjunto de informações sobre o
candidaío. As técnicas escolhidas deverão represen­
tar o melhor predlíor para o desempenho futuro do
cargo. Dá-se o nome de predlíor à característica que
uma técnica de seleção deve possuir no sentido de
predizer p comportamento do candídaio em função
dos resultados que alcançou quando submetido a
essa técnica. A validade predítiva de um teste é deter­
minada apiicando o a uma amostra de candidatos,
que após admitidos são avaliados quanto ao desem­
penho nos cargos: os resultados da avaliação do de­
sempenho e do teste de seleção devem ser positiva­
mente correlacionados. Obviamente, quando se fala
em ciências humanas, a margem de erro é bastante
maior em relação às ciências físicas, &
tados esperados. Entrevistar é o método mais ampla­
mente usado em seíeção de pessoai. E essa preferência
existe, apesar da sua subjetividade e imprecisão.
DIFERENÇA ENTRE ENTREVISTA DE
TRIAGEM E ENTREVISTA DE SELEÇÃO
A entrevista de seleção é distinta da entrevista de tri­
agem feita no estágio finai do recrutamento. O recru­
tamento abastece o processo seletivo de candidatos
adequados ao mesmo. Assim, os candidatos recru­
tados passam geraimente por uma entrevista de tria­
gem para verificar se dispõem de requisitos e qualifi­
cações mínimos anunciados pelas técnicas de re­
crutamento. A entrevista de triagem é rápida e super­
ficial e serve para separar os candidatos que segui­
rão adiante pelo processo seletivo daqueles candi­
datos que não apresentam as mínimas condições
desejadas. É geralmente feita pelo órgão de recruta­
mento e seleção ou pelo gerente e sua equipe.
Na realidade, a entrevista é um processo de co­
municação entre duas ou mais pessoas que intera­
gem entre si. De um lado, o entrevistador e, de ou­
tro lado, o entrevistado. Dentro da abordagem de
sistemas, o entrevistado ou candidato se assemelha
a uma caixa-preta a ser desvendada: aplica-se a ela
ENTRADAS:
Perguntas
Respostas
Reações
Retroação
Figura 6.11 Entrevista como processo de comunicação.

181. m
2iL
_._____________
E L S E V IE R
determinados estímulos (entradas) para verificar
suas reações (saídas) e, com isso, estabelecer possí­
veis reiações de causa e efeito ou verificar seu com­
portamento diante de determinadas situações.
Como todo processo de comunicação, a entrevista
sofre de todos os males - como ruído, omissão, distor­
ção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras - que aborda-
mos quando tratamos da comunicação humana. Para
reduzir todas essas limitações, duas providências po­
dem melhorar o grau de confiança e de validade da
entrevista: o treinamento adequado dos entrevistado­
res e melhor construção do processo de entrevista.
Treinamento dos entrevistadores
O entrevistador assume um papel de vital impor­
tância na entrevista. Muitas organizações estão in­
vestindo no treinamento dos gerentes e de suas
equipes nas habilidades de entrevistar candidatos,
O primeiro passo tem sido a remoção de barreiras
pessoais e de preconceitos para permitir autocor-
reção e, com isso, transformar a entrevista em um
instrumento objetivo de avaliação, Para alcançar
esse objetivo, todo entrevistador deve observar os
seguintes aspectos:
1. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-
lhes o devido desconto.
2- Evitar perguntas do ripo “armadilha”*
DESCENTRALIZAÇÃO DO PROCESSO
SELETIVO
As empresas bem-sucedidas estão descentralizando
totalmente as atividades de seleção de pessoal- Ne­
las, o órgão de recrutamento e seleção atua como
consultor e orientador, para que os gerentes e suas
respectivas equipes entrevistem os candidatos e to­
mem suas decisões a respeito deles, O treinamento
dos entrevistadores é levado a sério para que as deci­
sões sobre os novos participantes tenham base sóli­
da. Se os gerentes e as equipes têm responsabilida­
de solidária pelo alcance de metas e resultados é ne­
cessário que essa responsabilidade se estenda à es­
colha dos novos integrantes da equipe. Cada equipe
entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada
melhor para a consolidação do espírito de equipe
CAPÍTULO 6 * Seleção de Pessoal
3. Ouvir atentamente o entrevistado e demons­
trar interesse por ele.
4. Fazer perguntas que proporcionem respostas
narrativas.
5. E,vitar emitir opiniões pessoais.
6. Encorajar o entrevistado a fazer perguntas so­
bre a organização e o emprego.
7. Evitar a tendência de classificar globalmente o
candidato (efeito de bailo ou de generaliza­
ção) como apenas bom, regular ou péssimo.
8. Evitar tomar muitas anotações e registros du­
rante a entrevista para poder dedicar-se mais
atentamente ao candidato e não às anotações.
Construção do processo de entrevista
Dependendo das suas habilidades, o entrevistador
pode ter menor ou maior liberdade na condução da
entrevista, isto é, a entrevista pode ser estruturada e
padronizada, como pode ser inteiramente livre.
Assim, as entrevistas podem ser classificadas em
função do formato das questões e das respostas re­
queridas em cinco tipos, a saber:
1. Entreviste* totalmente padronizada: é a entrevista
estruturada, fechada ou direta, com roteiro prees-
tabelecido, na qual o candidato é solicitado a res­
ponder questões padronizadas e previamente ela­
boradas. Apesar de sua aparente limitação, as ques­
tões estandardizadas podem assumir uma varieda­
de de formas, como escolha múltipla, verdadei­
ro/falso, sim/não, agrada/desagrada, identificação
de formas etc Sua vantagem reside no fato de que
o entrevistador não precisa se preocupar quanto
aos assuntos que irá pesquisar junto ao candidato,
nem com sua seqüência, pois todos eles já estão
preparados de antemão. É o tipo da entrevista pla­
nejada e organizada para ultrapassar as limitações
dos entrevistadores. Em muitas organizações, o Pe­
dido de Emprego (ou Solicitação de Emprego) que
é preenchido pelo candidato serve de base e se­
qüência para conduzir a entrevista padronizada,
2. Entrevista padronizada apenas quanto às per­
guntas ou questões: as perguntas são previa­
mente elaboradas, mas permitem resposta
aberta, isto é, resposta livre. O entrevistador
recebe uma listagem (check-list) de assuntos a
questionar e colhe as respostas ou informa­
ções do candidato. O Pedido de Emprego fun-

182. 182 Recursos Humanos - IDALBERTO CHiAVEMATO ELSEVIER
cíona bem como listagem de itens para entre­
vistar candidatos de forma padronizada.
3. Entrevista diretiva; não especifica as questões,
mas o tipo de resposta desejada. Aplicada ape­
nas para conhecer certos conceitos espontâ­
neos dos candidatos. O entrevistador precisa
saber formular as questões de acordo com o
andamento da entrevista para obter o tipo de
resposta ou informação requerida.
4. Entrevista não-diretiva: não especifica nem as
questões, nem as respostas requeridas. São deno­
minadas entrevistas não-estruturadas, não-direti-
vas, exploratórias, informais etc. São entrevistas
totalmente livres e cuja seqüência e orientação
ficam a cargo de cada entrevistador, São critica­
das deviclo à sua baixa consistência devido ao
fato de não terem um roteiro ou itinerário prees-
tabelecido para cada entrevista, O entrevistador
caminha na Unha de menor resistência ou da ex­
tensão de assuntos, sem se preocupar com a se­
qüência, mas com o nível de profundidade que a
entrevista pode permitir, O entrevistador, contu­
do, pode esquecer ou omitir despercebidamente
alguns assuntos ou informações.
ENTREVISTAS PADRONIZADAS
Em geral, os entrevistadores novatos começam com
entrevistas totalmente padronizadas. Com a aquisição
de alguma experiência no assunto» o esquema muda
para entrevistas padronizadas apenas quanto às per­
guntas ou questões a serem formuladas ou para entre­
vistas diretivas. As entrevistas não-diretivas geralmente
ficam a cargo dos gerentes que, na seqüência do pro­
cesso seletivo, são os entrevistadores finais.
Etapas da entrevista de seleção
A entrevista de seleção merece cuidados especiais
que podem promover seu aperfeiçoamento. Seu de­
senrolar passa por cinco etapas, a saber:
Preparação da entrevista
A entrevista não deve ser improvisada, nem feita às
pressas. A entrevista, seja com hora marcada ou não,
precisa ter algum tipo de preparação ou planejamen­
to que permita determinar os seguintes aspectos:
® Como você gasta seu tempo disponível? Quais são seus passatempos?
o Em que tipos de atividades da comunidade ou da escola você está envolvido?
o Descreva seu trabaiho ideal. Em que tipo de atividade você está interessado?
«» Por que você quer trabalhar em nossa organização?
o Quais são seus assuntos favoritos? Por quê?
« Você tem preferências por determinados locais de trabalho?
o 0 que você pensa ser um salário adequado?
« Quanto você acha que seu salário será em cinco anos? Ou 10?
» Como você escolheria seu supervisor?
• Quaí sua opinião a respeito dos produtos ou serviços de nossa organização?
» Descreva seu chefe ideal.
o Quando você espera ser promovido?
® Quais são seus pontos fortes? E os pontos fracos?
» Por que você acha que seus amigos gostam de você?
• Você planta fazer cursos adicionais além dos que já fez? Quais? Quando?
• Quais os cargos ou trabalhos que você mais gostou?
• Descreva seu chefe ou professor favorito.
o Quais são seus planos futuros de encarreiramento?
« Se você pudesse voltar atrás cinco anos, você seria o mesmo? Ou diferente? Como?
« Por que você gostaria de ser admitido pela nossa organização?
« Descreva seu último emprego.
o Durante quantas horas você pensa trabalhar em seu cargo?
• Quais as habilidades e conhecimentos que você possui?
• Qual seu esporte favorito?
o Como você se sente trabalhando com outras pessoas?
• Você faz amizades com facilidade?
Figura 6.12. Questões mais usadas nas entrevistas de seleção.

183. Os objetivos específicos da entrevista: o que se pre­
tende com ela,
© O tipo de entrevista (estruturada ou livre) ade­
quado para atingir os objetivos.
© Leitura preliminar do cunictãum vitae do candi­
dato a entrevistar.
® O maior número possível de informações sobre o
candidato a entrevistar,
o O maior número possível de informações sobre o
cargo a preencher e as características pessoais es­
senciais exigidas pelo cargo.
Essa preparação é vital para que o entrevistador
possa, com relativa precisão, verificar e comparar a
adequação dos requisitos necessários ao cargo e as
características pessoais do candidato. Com isso, o
entrevistador pode funcionar como uma espécie de
instrumento de comparação entre o que o cargo
exigè e o que o candidato oferece.
Ambiente
A preparação do ambiente é um passo no processo de
entrevistar, que merece um realce especial para neu­
tralizar possíveis ruídos ou interferências externas que
possam prejudicar a entrevista. O ambiente de que es­
tamos faiando deve ser encarado sob dois prismas:
© Ambiente físico: o local físico da entrevista deve
ser privado e confortável. Sem ruídos, sem inter­
rupções e de natureza particular, Uma pequena
sala isolada e livre da presença de outras pessoas
que possam interferir em seu andamento,
o Ambiente psicológico t o clima da entrevista deve
ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem
pressões de tempo, sem coações ou imposições.
e l s e v i e r”
A espera é inevitável. Assim, um número sufi­
ciente de poltronas e de cadeiras deve ser providen­
ciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais,
revistas e literatura, principalmente jornais internos
ou informações sobre a organização.
Processamento da entrevista
A entrevista propriamente dita constitui a etapa
fundamental do processo, na qual se intercambia a
informação desejada por ambos os participantes: o
entrevistador e o entrevistado. A entrevista envolve
necessariamente duas pessoas que iniciam um pro­
cesso de relacionamento interpessoal com intensa
interação e dinamismo, O entrevistador provoca es­
tímulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar
suas respostas e reações comportamentais (retroa-
ção), que lhe permitam reeiaborar novas perguntas
(estímulos), realimentando o processo, e assim por
diante, Da mesma forma que o entrevistador obtém
as informações que deseja, deve também prestar as
informações que o candidato necessita para tomar
suas decisões. Uma parte considerável da entrevista
consistirá em prestar ao candidato informações so­
bre a oportunidade existente e sobre a organização,
com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorá­
vel e positiva e reforçar seu interesse*
O processamento da entrevista deve levar em
conta dois aspectos - o material e o formal - que são
intimamente relacionados.
© Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto ma­
terial, isto é, o conjunto de informações que o
candidato fornece a seu respeito, sobre sua for­
mação escolar, experiência profissional, situação
familiar, condição socioeconômica, seus conhe­
cimentos e interesses, aspirações pessoais etc.
CAPÍTULO 6 ° Seleção de Pessoal ^
o Conhece bem o cargo ou posição que se pretende preencher,
o Conhece profundamente a organização e seus pontos fortes e fracos,
o Não tenta vender demais a organização ao candidato,
o Lê o cumculum vltae do candidato antes da entrevista,
o Preocupa-se em informar o candidato a respeito do cargo e da organização,
o Interessa-se pelo candidato como pessoa,
o Sente-se feliz em pertencer à organização,
o Mostra-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante,
° Faz perguntas provocativas sem mostrar-se tão pessoal ou direto,
o Procura fazer uma avaliação e retroação logo após a entrevista.
Figura 6.13, Perfil do entrevistador ideai

184. 184 Recursos Humanos ° 1DALSERTC CHIAVENATO ELSEVIER
Todas essas informações constam do Pedido de
Emprego ou do curriculum vitae preenchido
pelo candidato e que são esclarecidas e aprofun­
dadas pela entrevista.
© Comportamento do candidato: constitui o aspec­
to formal, isto é, a maneira como o candidato se
comporta e reage dentro da situação, sua maneira
de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade,
assertivídade, suas motivações e ambições etc. O
que se pretende neste aspecto é ter um quadro das
características pessoais do candidato, indepen­
dentemente de suas qualificações profissionais.
O entrevistador deve considerar ambos os aspec­
tos, material e formal, na condução da entrevista
para uma adequada avaliação dos resultados. O
candidato provoca uma impressão sobre como se
comporta durante a entrevista, ao mesmo tempo
que oferece as informações solicitadas sobre sua his-
tória pessoal e carreira profissional.
EFICÁCIA DA ENTREVISTA
O cuidado com a produtividade da entrevista é vital,
mas não deve ser imperativo. Isso significa que a en­
trevista deve ser tão objetiva quanto possível para que
com certo tempo despendido se possa obter razoável
panorama a respeito de cada candidato. Isso não sig­
nifica, porém, que cada entrevista tenha obrigatoria­
mente de durar certa quantidade limitada de tempo
para cada candidato, A entrevista deve durar o tempo
suficiente, o qual varia de candidato para candidato.
Encerramento da entrevista
A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem
acanhamentos e sem embaraços. Ela é uma conver­
sação polida e controlada. Seu encerramento deve
ser elegante; o entrevistador deve fazer algum sinal
claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretu­
do proporcionar ao entrevistado algum tipo de in­
formação quanto à ação futura, como será contata-*
do para saber o resultado ou quais serão os desdo­
bramentos daquele contato.
Avaliação do candidato
Logo que o entrevistado deixa a sala, o entrevista­
dor deve concluir a tarefa de avaliar o candidato.
Caso não tenha feito anotações, deve então regis­
trar os aspectos mais importantes. Caso tenha utili­
zado alguma folha de avaliação, ela deve ser checa­
da e completada. No final, certas decisões devem
ser tomadas em relação ao candidato: se ele deve ser
rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua
colocação em relação aos demais candidatos que
disputam a mesma oportunidade. É importante
considerar ainda se uma avaliação definitiva pode
ser feita comparativamente após o término de todas
as entrevistas com os demais candidatos.
ENTBEVISTA COMO INSTRUMENTO DE
COMPARAÇÃO
De modo geral, a entrevista deve ser entendida
como um instrumento de comparação. O entrevis­
tador precisa trabalhar dentro de certa precisão
(apresentando resultados coerentes) e validade
(medindo exatamente aquilo que se pretende veri­
ficar), tal como um instrumento de medida confiá-
veL Logicamente, sua margem de erro (sua tole
rância ou variância com as medidas) é muito
maior, dada a sua condição humana. O entrevista­
dor deve funcionar como o fiel da balança que
compara objetivamente as características ofereci­
das pelo candidato com os requisitos exigidos
pela organização.
Provas ou testes de conhecimentos
ou de capacidade
As provas de conhecimentos ou de capacidade são
instrumentos para avaliar objetivamente os conhe­
cimentos e as habilidades adquiridos através do es­
tudo, da prática ou do exercício. Procuram medir o
grau de conhecimentos profissionais ou técnicos
exigidos pelo cargo (noções de contabilidade, de in­
formática, de vendas, de tecnologia, de produção
etc.), ou o grau de capacidade ou habilidade para
certas tarefas (perícia do motorista de caminhão ou
de empilhadeira, perícia da digitadora, da telefonis­
ta, do operador de máquinas, operações em calcula­
doras etc.). Há uma variedade de provas de conhe­
cimentos ou de capacidade, razão pela qual costu­
mamos classificá-las quanto a: maneira, área abor­
dada e forma.

185. m m
E L S E V IE R
A, Escolaridade:
« Universidade Maior de São Paulo - Faculdade de Sistemas
Curso de Pós-Graduação em Análise de Sistemas -1993
• Universidade Maior de São Paulo - Faculdade de Sistemas
Curso de Graduação em Análises de Sistemas -1989
B. Qualificação Profissional:
o Experiência em redes Unix, Internet e Intranet
® Conhecimentos de Informática, Multimídia e Tecnologia da Informação.
C. Experiência Profissional:
* InterAtlantic Com. e Ind,:
Gerente de Processos de Informações - Junho/1993 a Agosto/1996.
o Companhia Brasiieira de Metais:
Analista de Sistemas - Dezembro/1989 a Abríí/1993,
Supervisor de Processamento de Dados - Março/1985 a Dezembro/1989.
o AMF Internacional:
Digitador - Abril/1984 a Fevereíro/1985..
D, Estágios:
«» Companhia Brasileira de Metais
Estagiou em todas as áreas operacionais e administrativas da empresa, entre Junho e
Dezembro/1989.
E. Outros Cursos e Atividades:
«> Convenção da Sucesu, de 5 a 12/06/1994 em Campinas - SP,
o Curso avançado de inglês, no Centro de Cuitura Inglesa em São Pauio, 1993.
» Curso avançado de internet, no Intercom em São Paulo, 1995.
*> Curso de Dinâmica de Grupo, na Interface em São Paulo, 1996.
F, Idiomas:
o Ingiês: fluente
« Espanhol: fluente
» Francês: bons conhecimentos
» Alemão: conhecimentos básicos
CAPÍTULO 6 ° Seleção de Pessoal
CURRICULUM ViTAE
Ricardo de Almeida Soares
28 anos
Analista de Sistemas
Brasileiro Solteiro
Data e local de nascimento: 25/09/1966 - Campinas - SP
Rua Rui Barbosa, 541 - Ap. 52 - São Pauio - SP 04796-000
Fone: [phone]
Figura 6,14. Como montar um curriculum vitae.

186. 186
Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Classificação quanto à maneira como as
provas são aplicadas
© Provas orais: são provas aplicadas verbalmente
por meio de perguntas e respostas orais. Funcio­
nam como uma entrevista com perguntas verbais
específicas objetivando apenas respostas verbais es­
pecíficas..
© Provas escritas: são provas aplicadas por escrito
por meio de perguntas e respostas escritas. São
provas comumente realizadas nas organizações e
em nossas escolas ou universidades para aferir
conhecimentos adquiridos.
& Provas de realização: são provas aplicadas por
meio da execução de um trabalho ou tarefa, de
maneira uniforme e com tempo determinado,
como prova de digitação, de cálculo ou desenho
ou de manobra de um veículo.
Classificação quanto à área de
conhecimentos abrangidos
© Provas gerais: servem para aferir noções de cultu­
ra geral ou generalidades de conhecimento,
o Provas específicas: servem para pesquisar conhe­
cimentos técnicos e específicos diretamente rela­
cionados à posição em referência, A prova de co­
nhecimentos específicos cobre exclusivamente
assuntos da especialidade.
Classificação quanto à forma como
as provas são elaboradas
© Provas tradicionais: são provas do tipo dissertati-
vo e expositivo. Podem ser improvisadas, pois não
exigem planejamento. Abrangem um número me­
nor de questões pelo fato de exigirem respostas
longas, explicativas e demoradas. Medem profun­
didade de conhecimentos, mas examinam apenas
uma pequena extensão do campo de conhecimen­
tos. Sua avaliação e correção são demoradas e sub­
jetivas. São provas dissertativas, expositivas ou
tradicionais amplamente utilizadas em nossas es-
colas nas provas bimestrais ou semestrais.
© Provas objetivas: são provas estruturadas na for­
ma de testes objetivos, cuja aplicação e correção
são rápidas e fáceis. As provas objetivas - também
denominadas testes - envolvem planejamento no
sentido de transformar as perguntas ou questões
na forma de itens de testes. Os principais tipos de
itens de testes são:
® Testes de alternativas simples: certo/errado,
sim/não, com 50% de probabilidade de acerto
ao acaso.
© Testes de preenchimento de lacunas: questões
com espaços abertos para preencher.
© Testes de múltipla escolha: com três, quatro
ou cinco alternativas de respostas para cada
pergunta a fim de reduzir a probabilidade de
acerto ao acaso.
© Testes de ordenação ou conjugação de pares:
como, por exemplo, vários países numerados
de um iado e várías capitais colocadas ao acaso
do outro lado.
Os testes permitem medir extensão e abran­
gência de conhecimentos e facilitam tanto sua
aplicação (que é rápida e fácil) como sua aferi­
ção (que também é rápida, fácil e objetiva).
© Provas mistas: são provas que utilizam tanto per­
guntas dissertativas como itens em forma de testes.
Quanto à
organização
° Perguntas amplas e abrangentes.
© Respostas indeterminadas,
« Examina setor estrito da matéria.
® Pode ser improvisada. Rápida.
« Aprecia a orqanizacão de Idéias.
« Perguntas focalizadas e específicas.
« Respostas determinadas e curtas.
» Examina todo o campo da matéria.
® É cuidadosamente planejada.
» Permite o acerto ao acaso.
Quanto à
aplicação
« Condições indeterminadas de aplicação
» Tempo demorado de aplicação.
* Aplicação demorada e trabalhosa.
* Condições determinadas e constantes de aplicação.
© Tempo curto de aplicação.
® Aplicação simples e rápida.
Quanto à
avaiíação
* Exige conhecimento especial do avaliador.
® Avaliação difícií.
» Avaliação demorada e subjetiva.
* Critério subjetivo e variável,
o Avaüação automática e fácii através de chave de
avaliação,
o Avaliação rápida e ob|etiva.
« Critério predeterminado e objetivo,
Figura 6.15. -Comparação entre as provas tradicionais e as provas objetivas.

187. JEISEVTER
A OPÇAO DEMOCRÁTICA DA GABLES
Mais adiante, Bueno vislumbrou uma idéia brilhan­
te: por que não incluir as próprias equipes na sele­
ção de seus futuros colegas de trabalho? Com o
aval dos gerentes de linha, boiou um programa de
treinamento para os funcionários das várias equi­
pes. Que sugestões você daria para esse programa
de treinamento? %
Testes psicológicos
O termo teste designa um conjunto de provas que se
aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento men-
tal, aptidões, habilidades, conhecimentos etc. Na reali-
dade, o teste é uma medida de desempenho ou execu­
ção, seja através de operações mentais ou manuais, de
escolhas ou de lápis e papel. O teste é utilizado para me~
lhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, ori­
entação profissional, avaliação profissional, mensuração
de aptidões, diagnóstico de personalidade etc. Os testes
psicológicos constituem uma medida objetiva e estan-
dardizada de amostras do comportamento das pessoas.
Sua função é analisar essas amostras de comportamento
humano sob condições padronizadas-para compará-las
com padrões baseados em pesquisas estatísticas.
O resultado do testé psicológico de uma pessoa é
comparado com os padrões de resultados alcança-
dos por uma amostra representativa de pessoas e,
assim, enquadrado em percentis. Os testes psicoló­
gicos focalizam principalmente as aptidões, procu-
rando avaliar sua presença em cada pessoa, com o
intuito de generalizar e prever seu comportamento
em determinadas situações de trabalho-
Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças
individuais das pessoas. Essas diferenças podem ser
físicas, intelectuais e de personalidade. Analisam
quanto variam as aptidões de um indivíduo em rela­
ção ao conjunto de indivíduos tomados como pa­
drão de comparação. Assim, os resultados dos testes
de uma pessoa são comparados com as estatísticas
de resultados, recebendo valores em percentis em
relação ao padrão de comparação.
Enquanto as provas de conhecimentos ou de ca­
pacidade medem a capacidade de realização atual
de uma pessoa, os testes psicológicos enfatizam as
aptidões individuais. Há grande diferença entre ap­
tidão e capacidade. A aptidão nasce com as pessoas,
é inata e representa a predisposição ou potenciali­
dade da pessoa em aprender determinada habilida­
de de comportamento, A aptidão, por ser inata,
pode passar despercebida pela pessoa, que debca de
utilizá-la durante toda sua vida, Assim, a aptidão é
uma habilidade em estado latente ou potencial na
pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por
meio do exercício ou da prática.
CAPÍTULO 6 ° Seleção de Pessoal ^
(
r ■—
.....^ f ...: ..........\
Capacidade= Aptidão . +
Treinamento .
ou exercício
ou prática
V
... _ J V .:..... J ^ ......................>
Figura 6,16. Aptidão como base para a capacidade.
« Predisposição natural para determinada atividade ou
tarefa.
® Existe sem exercício prévio, sem treino ou
aprendizado^
o É avaliada por meio de comparações.
* Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo.
* Transforma-se em capacidade por meio de exercício
ou treinamento.
o É a predisposição gerai ou especifica para
aperfeiçoamento no trabalho,
• Habilidade adquirida para realizar determinada
atividade ou tarefa*
o Surge depois do treinamento ou do aprendizado.
® ê avaliada pelo rendimento no trabalho,
• Permite diagnosticar o presente: refere-se à habilidade
atual do indivíduo.
9 Éo resultado da aptidão depois de exercitada ou
treinada.
» é a disposição geral ou específica para o trabalho
atual.
® Possibilita o encaminhamento futuro para determinado ® Possibilita a colocação imediata em determinado
cargo. cargo.
® Ê estado latente e potencial de comportamento. « É estado atua! e real de comportamento.
Figura 6,17. Diferenças entre aptidão e capacidade.

188. (1
188
Recursos Humanos • 1BALBS8 í 0 CHIAVENATO ELSEVIER
Nome: Data; / /
Tostas Psicomâtrlcos: Pcrcentís
0 10 2 0 3 0 4 0 5 0 60 7 0 00 9 0 100
1 fa to r G
2 Fator V
3. FatorW
4 FatorN
5 Falar S
fi Fator M
7 Fator p
8 F a ta rfl
F ig u ra6.18. Laudo de resultados de testes psicométricosi.
Capacidade é a habilidade atuai da pessoa em de­
terminada atividade ou comportamento, Ela é ad­
quirida do desenvolvimento de uma aptidão pree­
xistente por meio do treinamento ou da prática ou
exercício. Assim, a capacidade está plenamente dis­
ponível e pronta para ser utilizada pela pessoa em
suas atividades. É a habilidade atual da pessoa.
Enquanto uma prova de conhecimento ou de ca­
pacidade oferece um diagnóstico atual das habilida­
des da pessoa, o teste de aptidão oferece um prog­
nóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento.
Uma interessante abordagem das aptidões é ofe­
recida pela teoria multifatorial de Thurstone.5 Se­
gundo ele, a estrutura mental das pessoas é formada
por um número relativamente pequeno de grandes
fatores mais ou menos independentes entre si, cada
um deles responsável por determinada aptidão.
Thurstone definiu cerca de sete fatores específicos e
acrescentou um fator geral (Fator G), ao qual deno­
minou inteligência geral, e que preside e comple­
menta todas as aptidões. Em seguida, construiu uma
série de testes para medir cada um dos sete fatores
específicos. Os fatores específicos são:
1. Fator V ou compreensão verbal: relaciona-se
com a facilidade no uso adequado das pala­
vras. É denominada aptidão verbal e envolve
raciocínio verbal Os testes para o Fator V en­
volvem leitura, analogias verbais, sentenças
desordenadas, vocabulário etc. Seria o fator
mais encontrado em escritores, poetas e pes­
soas que sabem utilizar as palavras.
2. Fator W ou fluência de palavras (word fluency):
relaciona-se com a fluência verbal, isto é, com
a facilidade de falar. Seria o fator mais encon­
trado em oradores, vendedores e pessoas que
falam bem.
3. Fator N ou fator numérico; está diretamente
relacionado com a rapidez e exatidão em cál­
culos numéricos simples. Seria o fator mais
encontrado em pessoas que fazem cálculos
mentais com rapidez.
4. Fator S ou relações espaciais: é a habilidade para
visualizar relações espaciais em duas ou três di­
mensões. Seria o fator mais encontrado em pro­
jetistas, desenhistas, motoristas de caminhões e
pessoas que fazem cálculos geométricos ou pro­
jeções mentais a respeito de espaço e dimensão.
5. Fator M ou memória associativa: envolve faci­
lidade de memorização, que pode ser visual (de
imagens, símbolos, palavras escritas etc.), audi­
tiva (palavras ouvidas, sons, música etc.) etc.
6. Fator F ou rapidez perceptual: é a habilidade
para perceber rápida e exatamente detalhes
visuais ou reconhecer rapidamente similar ida­
des e diferenças. É denominada aptidão buro­
crática ou atenção concentrada. Seria o fator
mais encontrado em funcionários que traba­
lham com números e letras (como digitadores,
auxiliares de escritório etc.).

189. CAPÍTULO 6 ° Seleção de Pessoa! -jgg
ELSEVDSR
7. Fator R ou raciocínio: pode ser tanto o racio­
cínio indutivo ou concreto (das partes para o
todo) como o raciocínio dedutivo ou abstrato
(do todo para as partes).
Para cada fator existe um ou mais testes psicológi­
cos específicos. Comumente, os candidatos recebem
uma bateria de testes psicológicos para avaliar suas di­
ferentes aptidões. Para pesquisar o Fator G são aplica­
dos testes de nível mental ou testes de inteligência.
Modernamente, está-se dando muita ênfase à chama­
da inteligência emocional, ou seja, o grau de ajusta­
mento do comportamento emocional da pessoa.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
A Inteligência emocional tem sido considerada
como um fator fundamenta! na construção de equi­
pes bem-sucedidas e no alcance de objetivos de
carreira, Daniel Goleman6 a descreve como:
1. A capacidade de ter consciência de seus senti­
mentos e de saber usá-los,
2. Gerenciar seu temperamento.
3. Ser otimista e solidário.
4. Conseguir empatia com os sentimentos das ou­
tras pessoas.
Esses traços são críticos para selecionar pessoas
que devam trabalhar òu conviver juntas.
Cada cargo exige determinadas aptidões especí­
ficas de seu ocupante. De acordo com a ficha pro-
fissiográfica de cada cargo - que determina o perfil
do candidato ideal - e$tabeiecem~se os testes psico­
lógicos adequados para pesquisar as aptidões ne-
VAUDADE E PRECISÃO HO PROCESSO
SELETIVO
O desafio está em fazer com que todo o Instrumental utili­
zado no processo seletivo apresente as características
de validade e de precisão: que tanto a entrevista como
as provas de conhecimentos sejam realmente válidas e
precisas, isto é, que consigam medir exatamente aquilo
que se pretende medir nos candidatos e cujas repetidas
aplicações sejam coerentes entre si, não apresentando
desvios ou discrepâncias dignos de nota
cessárias ao ocupante do cargo. Assim, é comum
encontrarem-se diferentes baterias de testes para
cada cargo.
w M m Ê m m É m m
Operários braçais 0 Nível mental médio
9Fator P
*Destreza manual e digital
Operários de linha de •Nível mental médio
montagem » Fator P
oDestreza manual e digital
0Fator S
Encarregado de turma *Nível mental médio
superior
OFator V
0Fator W
#Fator R
Ftgura 6.19. Baterias de testes psicoiógicos..
QUOGIENTE EMOCIONAL
Com o trabalho de Daniel Goleman17 cai o mito da
genialidade intelectual e sobe o conceito de maturi­
dade emocionaL O termo Inteligência emocional foi
cunhado por Peter Salovery e John Mayer da Yale
University, Estes definem cinco áreas de abrangên­
cia da inteligência emocional:
o Conhecer as próprias emoções: trata-se de re­
conhecer a emoção que se está sentido e saber
qualificá-la corretamente.
o Administrar as emoções: aprender a ser capaz
de adequar a energia da emoção para entrar em
conformidade com o momento, qualidade e in­
tensidade da emoção,
0 Motivar a sl próprio: é a habilidade de conter
emoções e reter impulsos para alcançar obje­
tivos e manter-se confiante e otimista mesmo
diante de situações adversas,
© Reconhecer emoções em outras pessoas: a cha­
ve para intuir as emoções alheias é a habilidade
para ler as mensagens não-verbais, como olhar,
expressão fácil, tom de voz etc,
o Manejar relacionamentos: quando duas pessoas
interagem, a direção do estado de humor de uma
passa para a outra pessoa. A sincronia das emo­
ções determina se uma relação está indo bem ou
não, Emoções não só comunicam, como também
contagiam o estado de humor de outra pessoa-

190. 190
Recursos Humanos » IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Os testes psicológicos apresentam duas impor­
tantes características, que as entrevistas não conse­
guem alcançar, a saber:
a) Validade: é a propriedade do teste de prog­
nosticar corretamente a variável que se pre­
tende medír. Um teste de seleção é válido
quando é capaz de prognosticar o desempe­
nho futuro da pessoa no cargo.
b) Precisão: é a propriedade do teste de apresen­
tar resultados semelhantes em várias aplica­
ções na mesma pessoa, Um teste é preciso
quando, aplicado várias vezes em uma mesma
pessoa, apresenta o menor desvio-padrão ao
redor da média dos vários resultados obtidos.
Um teste apresenta pouca precisão quando os
vários resultados obtidos em uma mesma pes­
soa são diferentes e dispersos.
Testes de personalidade
Os testes de personalidade servem para analisar os
diversos traços de personalidade, sejam eles determi-
nados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotipicos)
ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípi-
cos). Um traço de personalidade é uma característica
marcante da pessoa, capaz de distingui-là das demais.
Os testes de personalidade são genéricos quando re­
velam traços gerais de personalidade em uma síntese
global e recebem o nome de psicodiagnóstícos. Nessa
categoria estão os chamados testes expressivos (de ex­
pressão corporal), como o PMK ~ psicodiagnóstico
miocinético de Mira y López8 e os chamados testes
projetivos (de projeção da personalidade), como o psi­
codiagnóstico de Rorschach,9 o Teste de Apercepção
Temática,10 o teste da árvore de Koch,11 o teste da figu­
ra humana de Machover,12 o Teste de Szondi13 etc.
Os testes de personalidade são chamados especí­
ficos quando pesquisam determinados traços ou as­
pectos da personalidade, como equilíbrio emocio­
nal, frustrações, interesses, motivação etc. Nessa ca­
tegoria estão os inventários de interesses, de moti­
vação e de frustração. Tanto a aplicação como in­
terpretação dos testes de personalidade exigem ne­
cessariamente a participação de um psicólogo.
Técnicas de simulação
As técnicas de simulação procuram passar do trata­
mento individual e isolado para o tratamento em
grupos, e do método exclusivamente verbal ou de
execução para a ação social. Seu ponto de partida é o
drama, que significa reconstituir em cima de um pal­
co - contexto dramático - no momento presente, no
aqui e agora, o acontecimento que se pretende estu-
dar a analisar o mais proximamente do real. Assim, o
protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um
papel (role play mg) e permanece em um palco circu­
lar rodeado por outras pessoas - contexto grupai ~
que assistem à sua atuação e podem vir ou não a par­
ticipar da cena. As técnicas de simulação são essenci­
almente técnicas de dinâmica de grupo. A principal
técnica de simulação é o psicodrama14 que se funda­
menta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em
ação os papéis que lhe são mais característicos sob
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO. . .
As técnicas de simulação abriram um campo inte­
ressante para a seleção de pessoas. As caracterís­
ticas humanas e o potencial de desenvolvimento
revelados peias técnicas tradicionais de seleção
precisam aguardar sua confirmação ou não a par­
tir de algum tempo de desempenho no cargo pelo
fato de não pesquisarem o comportamento de fato
dos candidatos e suas interações com pessoas, si­
tuações e desafios, Muitas organizações utilizam
as técnicas de simulação como complemento do
diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e
dos testes psicológicos, o candidato é submetido
a uma situação de dramatização de algum aconte­
cimento geralmente relacionado ao futuro papel
que desempenhará na organização, fornecendo
alguma expectativa mais realista acerca de seu
comportamento no futuro cargo. Essas técnicas
são intensamente utilizadas nos cargos que exi­
jam forte componente de relacionamento interpes­
soal, como direção, gerência, supervisão, vendas,
compras, contatos etc. O erro provável intrínseco
a qualquer processo seletivo pode ser sensivel­
mente reduzido e, inclusive, o próprio candidato
pode verificar sua adequação ou não ao cargo pre­
tendido pela simulação de uma situação que futu­
ramente terá de enfrentar. A simulação promove
retroação e favorece o autoconhecimento e a au-
to-avaliação„ Contudo, as técnicas de simulação
devem ser necessariamente conduzidás por psi­
cólogos e não por leigos,

191. E L S E V IE R
forma de comportamento, seja isoladamente seja em
interação com outra pessoa ou outras pessoas. Esta­
belece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabe­
lecer novos vínculos. Age no aqui e agora como em
seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar
seu próprio esquema de comportamento.
O PROCEèSO SELETIVO
A seleção de pessoal funciona como um processo
composto de várias etapas ou fases seqüenciais pe­
las quais passam os candidatos, Nas etapas iniciais
estão as técnicas mais simples e econômicas, fican­
do as técnicas mais caras e sofisticadas para o final,
Como geralmente se aplica mais de uma técnica
de seleção, as alternativas disponíveis são muitas e
variam de acordo com o perfil e a complexidade do
cargo a ser preenchido. Entre as principais alterna-
tivas de processos de seleção estão:15
a) Seleção de estágio único de decisão: é o tipo
de abordagem em que as decisões são basea­
das nos resultados de uma única técnica de
seleção, que pode ser uma entrevista ou uma
prova de conhecimentos, É o tipo mais sim­
ples e imperfeito de seleção de pessoal.
TÉCNICAS COMPORTAft/JENTAIS NO
PROCESSO SELETIVO
A tendência que se nota nas organizações mais sau­
dáveis, isto é, aquelas que conduzem as pessoas de
maneira participativa e democrática, é que a tecnolo­
gia está em baixa enquanto o humanismo está em
alta, Isso significa que as técnicas comportamentais
como entrevistas e simulações têm prevalência sobre
os testes (de aptidões ou de personalidade) na esco­
lha das pessoas. Os testes não perderam sua impor­
tância e significado. Ao contrário, eles servem como
base de apoio para a condução das entrevistas e
para a tomada de decisão a respeito dos candidatos,
Mas o importante é olhar nos olhos do candidato,
avaliar seu comportamento e atitudes.. O que mais in­
teressa às organizações bem-sucedidas são pessoas
com talento e competências. Pessoas com garra e
com vontade de lutar, crescer e vencer na vida.
b) Seleção seqüencial de dois estágios de decisão:
trata-se de um processo utilizado quando as
informações colhidas no primeiro estágio são
insuficientes para uma decisão definitiva de
aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objetivo
é melhorar a eficiência do programa de sele­
ção, por meio do plano seqüencial que permi­
te ao tomador de decisão continuar testando o
candidato por meio de outra técnica seletiva.
Na seleção seqüencial de dois estágios exi­
ge-se uma decisão terminal após o segundo es­
tágio. Trata-se ainda de um processo simples
de seleção de pessoas e sujeito a erros e distor­
ções em seu processamento.
c) Seleção seqüencial de três estágios de decisão:
ê um processo de seíeção que envolve uma se­
qüência de três decisões tomadas com base em
três técnicas de seleção.
d) Seleção seqüencial em quatro ou mais estágios
de decisão; envolve a utilização de maior nú­
mero de técnicas seletivas. A estratégia de se­
leção seqüencial é sempre superior, em ter­
mos utilitários, à seleção de estágio único, A
principal vantagem dos planos seqüenciais re­
side na economia e no custo de obtenção das
CAPÍTULO 6 ° Seíeção de Pessoal ^
A MOVA RESPONSABILIDADE DE UNHA
A ARH está mudando. E rapidamente. Uma das mu­
danças mais sensíveis é a delegação de decisões e
ações relacionadas com RH rumo aos gerentes,
principalmente no subsistema de provisão de RH.
Isso significa descentralização, porque a ARH deixa
de centralizar todas as operações de recrutamento
e seleção- Os gerentes passam de espectadores
para o papel de atores, A ARH, de executora de to­
das as etapas do processo de recrutamento e sele»
ção, passa a consultora interna. Seu papel agora é
preparar os gerentes e suas equipes para recruta­
rem e selecionarem seu pessoal, A ARH fica com a
função de staff, enquanto os gerentes assumem a
responsabilidade de linha pelas decisões sobre
candidatos,. Os gerentes e suas equipes entrevis­
tam os candidatos e manuseiam resultados de tes­
tes aplicados pelo staff ou por empresas especiali­
zadas. Agora, a ARH deixou de dar o peixe para en­
sinar o gerente a pescar.

192. 192 Recursos Humanos » IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
informações sobre o candidato realizadas par-
celadamente segundo a necessidade de cada
caso. Os métodos seqüenciais são recomenda­
dos quando as despesas com testes são eleva­
das, como é o caso dos testes que exijam apli­
cações e avaliações individualizadas, Se não
fossem essas despesas com a obtenção de in­
formações, seria preferível apíicar toda a bate­
ria de testes a todos os candidatos indistinta-
mente, seja qual for sua extensão ou tamanho.
Tomada a decisão fínal de admissão, o candidato
deve passar por um exame médico de admissão e
por uma verificação de seu cadastro pessoal e pro-
fissionaL
A OPÇÃO DEMOCRATICA DA GABLHS
E como ficou o processo seletivo na Gatoles? O RH
agora recebe os candidatos, inscreve-os e faz a tria­
gem inicial. Em seguida, os pré-aprovados são entre­
vistados pelos funcionários-seus futuros colegas, Se
aprovados, são submetidos a testes em entidades
contratadas e a provas de seleção na própria equipe.
Os aprovados são apresentados ao gerente, que nor­
malmente acata e confirma as decisões da equipe, O
RH cuida dos exames médicos, documentação e ad ­
missão. Que sugestões você daria para melhorar o
processo seletivo na Gables? ©
AVALIAÇÃO E CONTROLE DOS
RESULTADOS
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, A
eficiência consiste em fazer corretamente as coisas:
saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimen­
tos que sejam válidos e precisos, dotar a seleção de
rapidez e agilidade, contar com um mínimo de cus­
tos operacionais, envolver as gerências e suas equi­
pes no processo de escolher candidatos etc. A eficá­
cia consiste em alcançar resultados e atingir objeti­
vos: saber trazer os melhores talentos para a empre­
sa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor
com as novas aquisições de pessoaL Mas a pergunta
que geralmente paira é: como saber que estamos
trazendo eficiência e eficácia ao processo de provi­
são de pessoas? Um dos problemas principais na ad­
ministração de um processo é medir e avaliar seu
funcionamento por meio de resultados, ou seja, de
suas saídas. Essa retroação (retroinformação) per­
mite saber se são necessárias intervenções para cor­
rigir inadequações e ajustar o funcionamento do
processo para melhorá-lo cada vez mais.
Para medir a eficiência do processo, deve-se levar
em conta uma estrutura de custos que permita uma
análise adequada, a saber:
a) Custos de pessoal: que incluem o pessoal que
administra os processos de provisão de pessoas,
seus salários e encargos sociais, bem como o
tempo do pessoal de linha (gerentes e suas equi­
pes) aplicado nas entrevistas com candidatos.
b) Custos de operação: que incluem telefonemas,
telegramas, correspondência, honorários de
profissionais e de serviços envolvidos (agên­
cias de recrutamento, consultorias etc.), anún­
cios em jornais e revistas, despesas de viagens
de recrutamento, despesas com exames médi­
cos de admissão, serviços de informação ca­
dastral de candidatos etc.
c) Custos adicionais: que incluem outros custos,
como equipamentos, software, mobiliário,
instalações etc.
Muito do que vimos na parte relacionada com os
custos de rotatividade de pessoal pode ser aplicado
ã avaliação e controle dos resultados de seleção.
Para medir a eficácia do processo de provisão é
muito útil a utilização do quociente de seleção, que
pode ser calculado por meio da seguinte equação:
Q.S.
N° de candidatos admitidos
N ° de candidatos examinados
x 100
O quociente de seleção {selection ratio) é o resul­
tado da proporção entre o número de pessoas admi­
tidas e o. número de candidatos submetidos às técni­
cas de seleção. A medida que o quociente de seleção
diminui, aumenta sua eficiência e seletividade. Em
geral, o quociente de seleção sofre alterações pro­
vocadas pela situação de oferta e procura no merca­
do de recursos humanos, como vimos antes.
Outras medições de rendimento do processo de
provisão de pessoal podem ser sugeridas, como:

193. 1. Custo total das operações de recrutamento e
seleção.
2. Custo por admissão (custo per capita),
3. Custo por admissão por fonte de recrutamento,
4. Totais de admissões,
5. Totais de admissões por fonte de recrutamento.
6. Qualidade do recrutamento por fonte,
7. Benefícios por fonte e eficiência da fonte.
8. Análise dos resultados das provas e testes dos
admitidos versus rejeitados.
9. Análise dos resultados das provas e testes dos
admitidos versus rendimento observado.
10. Total de admissões por anúncio.
11 Custos diferenciais por fonte.
12. Custo total das operações de recrutamento e
seleção.
Apesar de seu elevado custo operacional, a sele­
ção de pessoas traz importantes e enormes resulta­
dos para a organização, a saber:
1. Adequação das pessoas ao cargo e conseqüen-
te satisfação do pessoal com o emprego,
2. Rapidez no ajustamento e na integração do
novo empregado às novas funções,
3* Melhoria gradativa do potencial humano me­
diante escolha sistemática dos melhores talentos,
4. Maior estabilidade e permanência das pessoas
e decorrente redução da rotatividade,
5. Maior rendimento e maior produtividade
pelo aumento da capacidade do pessoal.
6. Melhoria do nível das relações humanas pela
elevação do moral.
7. Menores investimentos e esforços em treina­
mento, pela maior facilidade em aprender as
tarefas do cargo e novas atividades trazidas
pela inovação,
A seleção de pessoas também promove impor­
tantes resultados para as pessoas:
1. Aproveita ao máximo as habilidades e caracte­
rísticas de cada pessoa no trabalho.
2. Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo.
3. Eleva a satisfação das pessoas pelo fato de lo­
calizar a atividade mais indicada para cada in­
divíduo.
4. Evita perdas futuras na relocação ou substituição
de pessoas pelo provável insucesso no cargo.
ELSEVIER
Para que haja melhoria contínua do processo de
provisão, é necessário que ele não seja estritamente
condicionado por normas* diretrizes, esquemas e roti­
nas de trabalho que possam provocar sua rigidez e in­
flexibilidade. Como todo sistema, o processo de pro­
visão é vivo, adaptável e deve ser ágil e flexível. Além
disso, para que seja participativo, ele deve ser descen­
tralizado, isto é, torna-se mister que os gerentes de li­
nha e suas respectivas equipes estejam envolvidos com
o processo de recrutar e selecionar pessoas.
CAPÍTULO 6 ° Seleção de Pessoal ^
A DIWÂR/HCA DO NOVO PROCESSO SELETIVO
É Impressionante a correlação existente entre organi­
zações bem-sucedtdas e o fato de elas delegarem to­
talmente o processo seletivo para seus gerentes e
suas respectivas equipes de trabalho, em uma postura
de administração participativa. É que a administração
participativa se caracteriza pelo fato de que o gerencia­
mento das pessoas é descentralizado, a fim de que
cada gerente torne-se gestor de pessoas, isto é, gestor
de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente
administra os demais recursos com a ajuda de sua
equipe de trabalho. Nas organizações bem-sucedi­
das, quem seleciona pessoas são os gerentes e suas
respectivas equipes. A administração participativa par­
te do pressuposto de que todas as pessoas devem es­
tar necessariamente envolvidas no processo declsoriai
et portanto, nada mais lógico que as próprias equipes
tenham , a responsabilidade de decidir a respeito de
seus futuros membros e colegas.
1 Resumo
_________________________________
Recrutamento e seleção fazem parte de um mesmo
processo: a provisão de RH. A seleção é um processo
de comparação entre duas variáveis: requisitos exigi-
dos pelo cargo versus características oferecidas pelos
candidatos. A seleção também é um processo de deci­
são e escolha e pode utilizar três alternativas de mode­
los: colocação, seleção e classificação. Em todos os ca­
sos, a situação é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff. O primeiro passo do processo seletivo
consiste na obtenção de informações sobre o cargo a
preencher (pela análise do cargo, da requisição de em­
pregado etc,), O segundo passo consiste na obtenção
de informações sobre os candidatos, pela aplicação de

194. ÍÍ94
Recursos Humanos « ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
A UNIDADE DA VOLKSWAGEM/AUDl: NOVAS PESSOAS, NOVOS LÍDERES
16
Os escritórios e as linhas de montagem se confun­
dem na unidade da Volkswagen/Audi localizada em
São Jo sé dos Pinhais, no Paraná. Em seu enorme
espaço comum - chamado de centro de comunica­
ção: uma mistura de lazer e ambiente de trabalho -
circulam operadores de máquinas, moças do escri­
tório, pintores, soldadores e executivos poliglotas
vestidos de terno e gravata. Para lá também conver­
gem os três grandes braços da fábrica - armação,
montagem e pintura de automóveis. Carros se­
mi-acabados passam ao lado do restaurante sus­
penso e envídraçado, que é comum a todos os 3.000
funcionários da Audi e é uma das artérias do centro
de comunicação da fábrica. É também um exemplo
da onipresença da produção e do produto. Enquan­
to almoçam, os operadores do chão de fábrica e 0
pessoal do escritório acompanham a montagem dos
carros. Lá embaixo, num dos aquários do setor ad­
ministrativo, fica 0 diretor da fábrica, um jovem exe­
cutivo alemão de 37 anos, Ele diz que o sucesso de­
pende da troca de informações e do uso que as pes­
soas farão delas. É preciso discutir, argumentar,
pois pegar o abacaxi e passá-lo ao colega ao lado é
mais fácil, mas não resolve os problemas. Pelo con­
trário, eterniza os problemas.
A visão dessa nova fábrica e a análise dos sinais
que ela emite compõem um retrato possível da produ­
ção industrial do amanhã. O que está em jogo não é o
tipo de tecnologia usada, o grau de automação ou a
ousadia arquitetônica. Tudo isso pode ser comprado,
replicado, melhoratio. Por trás dos poucos muros que
restam nas fábricas do futuro está o foco na destrui­
ção de fronteiras e a construção de novos modelos de
relacionamento.
Mas décadas de 1970 e 1980, disseminou-se a
crença de que a produção em massa poderia ser con­
centrada nas chamadas fábricas escuras. Seriam am­
bientes povoados por robôs e máquinas e que dis­
pensariam a presença humana. A produtividade esta­
ria batendo recordes, e a qualidade estaria assegura­
da. Não haveria perigo de acidentes por desatenção
ou cansaço. E, melhor, os gestores não precisariam
mais ouvir desculpas pelos atrasos ou reclamações
por melhores condições de trabalho e de salário. Há
15 anos, a Volkswagen montou uma dessas fábricas
escuras na cidade alemã de Wolfsburg. Mão prospe­
rou como se imaginava. Descobriu-se o óbvio: robôs
não pensam, não são flexíveis e, portanto, não conse­
guem evoluir, Numa fábrica não há nada mais impor­
tante que gente. As pessoas são os motores da pro­
dução do passado, do presente e tudo indica que o
serão - ainda mais - no futuro. A diferença entre 0
operário americano que montava o modelo T na Ford
de 1917 e a pessoa que hoje ocupa o chão da fábrica
é seu poder de Influir, melhorar e inovar. Esse poder
ó conseqüência direta do difícil, mas progressivo,
desmanche da hierarquia, da democratização da in­
formação e do conhecimento, da formação de funcio­
nários altamente capacitados e treinados para reali­
zar múltiplas tarefas, liderar e organizar. Em cada
time de trabalho, uns devem ajudar e complementar
os outros. A qualquer momento, cada funcionário
pode ser transferido para a linha de montagem do
Gol? ou do Audi. Ele não precisa de intermediários
para discutir questões técnicas ou de qualidade com
o diretor. Seu grupo, formado por oito funcionários,
quase todos jovens de visual descolado, tem um líder
escolhido internamente. Na fábrica, existem empre­
sas dentro da empresa. A fábrica se autogerer,da, se
auto-organiza e pode curar suas próprias doenças. O
novo modelo de produção coloca em xeque as rígi­
das estruturas hierárquicas do passado. O diretor da
fábrica passa boa parte do tempo nas linhas de mon­
tagem. Funcionários da produção participam do ge­
renciamento de suas células de trabalho © desempe­
nham múltiplas tarefas.
Na fábrica da Era do Conhecimento, os muros que
separam pessoas, tarefas © lugares serão derruba­
dos. O empreendedorismo na linha de produção sur­
ge à medida que o velho gerente controlador perde
sua razão de sen incapaz de reter informação e lento
em demasia para acompanhar a velocidade do merca­
do, eie vem sendo descartado como intermediário.
Seu papei, na nova fábrica, é absorvido por quem está
na base do processo,. O relacionamento entre traba­
lhadores de chão de fábrica será cada vez mais regido
por eles próprios. Esse é o novo perfil dos talentos ne­
cessários à empresa. ©

195. técnicas de seleção: como a entrevista, as provas de
conhecimentos ou de capacidade, os testes psicológi­
cos, os testes de personalidade e as técnicas de simula­
ção* Assim, o processo de seleção pode encadear essas
técnicas de seleção em estágios seqüenciais (um, dois,
três ou mais), dependendo da acuracidade e precisão
que se pretende alcançar. A avaliação dos resultados
da seleção podé ser feita por meio de certos indicado­
res genéricos ou pelo quociente de seleção. Contudo,
0 mais importante é a gradativa transferência de ações
e decisões sobre recrutamento e seleção para os geren­
tes e suas equipes. A seleção de pessoas está passando
por um forte processo de delegação e descentralização
em direção aos gerentes e suas equipes.
1 Tópicos principais___________________ _
Aptidão
Capacidade
Comparação
Entrevista
Especificações do cargo
Hipóteses de trabalho
Ficha profissiográfica
Incidentes críticos
Modelo de classificação
Modelo de colocação
Modelo de seleção
Prova de seleção
Psicodrama
Quociente de seleção
Técnicas de seleção
Técnicas de simulação
nr«
Teste
Teste de conhecimentos
Teste psicométrico
| Questões para discussão
________________
1. Conceitue seleção como processo de comparação e
de decisão e escolha.
2. Compare os modelos de colocação, seleção e de
classificação de candidatos.
3. Compare o fluxograma convencional do processo
de recrutamento e seleção com o fluxograma que
envolve o modelo de classificação.
4. Como se faz a colheita de informações sobre o car­
go que se pretende preencher?
5. O que é ficha profissiográfica?
6. Comente as fases da entrevista de seleção.
ELSEVIER
CAPÍTULO 6 a Seleção de Pessoal
7. Quais as características, vantagens e desvantagens
das provas objetivas em comparação com as provas
tradicionais de conhedmentps ou de capacidade?
8. Comente os principais tipos de itens usados para se
construir um teste.
9. Dê as diferenças entre opinião e capacidade. Como
podem ser avaliadas ou medidas?
10. Explique a teoria multifatorial de Thurstone e os
principais fatores.
11. O que são técnicas de simulação e teste de persona­
lidade?
12. Explique as alternativas de sistemas de seleção.
13. Como se avaliam os resultados da seleção de pessoal?
Exercício 6
__________________________
O gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa
Rita S A. (Mesarisa), Alberto Oliveira, havia apresentado
à Diretoria um excelente plano de recrutamento para três
novos cargos criados recentemente: um gerente do De­
partamento de Compras, um chefe de Programação de
Materiais e um supervisor de Compras Técnicas. Esse úl­
timo cargo se reporta ao gerente do Departamento de
Compras que responde à Diretoria Industrial, enquanto
o chefe de Programação de Materiais subordina-se ao ge­
rente do Departamento de Produção. Os candidatos atra­
ídos pelo plano de recrutamento não tardariam a apare­
cer, muito embora o esforço de recrutamento precisasse
ser intensificado em face da situação de oferta do merca­
do de trabalho para esses tipos de profissionais.
Alberto Oliveira não tinha descrição e análise desses
cargos, por se tratarem de cargos criados recentemente, e
não sabia exatamente como colher informações a respei­
to deles para compor as especificações que seriam exigi­
das dos candidatos. Além do mais, ainda não tinha pensa­
do em quais as técnicas de seleção que iria adotar e o que
pesquisar nos candidatos. Nem mesmo tinha pensado na
seqüência do processo seletivo, mas achava que era uma
excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a
sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho.
Porém, como esquematizar e detalhar o assunto?
Passeio peEa internet
wwwxhiavenato.com
www.capt.com
wwwxpp.com
www.hewittxom
www.monster.com
www.jobster.com
www.authoria.com
www.brassring.com
www.icims.com
www.trorix.com
www.virtualedgexom

196. 1<jg Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVEMTO
www.velocityresourcegroup.com
www.fady.com
www.buildogsolutions.net:
www.brainbench.com
www. hy tianondemand .com
www.blr.com
www xorpserv. delta, edu/org-effectiveness. htm
www.universia,edu,pe
http://pre.universia.edu
www.loyola.edu.bo
www.mediclick.mfor
wwwxlickmazes.com
www.ja.org
www. worldatwork, com
www.worldatworksociety.com
www.taleo.com
www.clomedia.com
www.corpserv.delta.edu
www.outsourcing.com
www.executraclc. com
www.apcq.org
www,andersen.com
j Referências bibliográficas
____
1. Adaptado de: CARELLÍ, Antonio. Seleção de pes­
soal: uma abordagem empírica, 1972. Tese de
doutoramento, São Paulo, Instituto de Psicologia,
Universidade de São Paulo, p.. 27-31.
2. UHRBROCK, Richard S. “Mental Alertness as aíds
in seíecting employees”, Personnel, a. 12,1936, p.
231.
3. Careli, Antonio. Seleção, treinamento e integração
do empregado na empresa, São Paulo, MTPS,
DNSHT, INPS, Fundacentro, PNVT, META IV,
1973, p. 9.
4. FLANAGAN, J.C “The criticai incident techni-
que”, Psychologtcal Bulletin, n. 51, 1954, p.
327-358.
ELSEVEBR
5. THÜRSTONE, L.L., The Measurement of Values,
Chicago: University of Chicago Press, 1959.
6. GOLEMAN, Daniel Emotional Intelligence. Nova
York: Bantam, 1995.
7. GOLEMAN, Daniel Inteligência Emocionai São
Paulo: Artenova, 199S.
8. MIRA Y LÓPEZ, Emilio. Psicodiagnóstico Mioky-
nético. Buenos Aires: Editorial Paidós, 1951.
9. RORSCHACH, Hermann, Psykodiagnostik. Ge­
nebra: Verlag Hans Huber, 1948.
10. MURRAY, H.A., Teste de Apercepção Temática..
São Paulo: Mestre Jou, 1967.
11. KOCH, Karl, O Teste da Árvore, São Paulo: Mes­
tre Jou, 1957.
12. MACHO VER, Karen, Personality Projection: In
The Drawing Of The Human Figure: A Method of
Personality lnvestígation, Springfield, Illinois:
Charles C Thomas, 1953.
13. SZONDI, Léopold, Téorie des Pulsions Genotipi-
ques, Bruxelles, Éditions De Boecíc-Univesité, 1955.
Vide também:
- DERI S., íntroduction to the Szondítesc, Nova
York: Grune and Strattòn, 1949.
~ MÉLON J., Théorie et pratique du Szondi, Pres-
ses Universítaires de Liège, Liège, 1975.
- MÉLON J, & LEKEUCHE P., Dialectique des
pulsions, Bruxelles; Éditions De Boeck-Université,
1990.
14. MORENO, Jacob L. Psicodrama. Buenos Aires: Edi­
torial Paidós, 1961. Veja também: BERMUDEZ, R,
e JAIME, G. Introdução ao psicodrama. São Paulo:
Mestre Jou, 1970.
15. CRONBACH L.J.; GLESER, G. Psychologtcal
tests and personnel decistons. Urbana, Ul: Univer­
sity of Illinois Press, 1965, p. 13.
16. VASSALLO, Cláudia. “O Futuro mora aqui”,
Exame) Edição 734, 21 de fevereiro de 2001, p.
35-54.

197. Capítulo 7 ■ ; '
Desenho de Cargos v .
Capítulo 8
Descrição e Análise de Cargos
Capítulo 9
• Avaliação do Desempenho

198. %98f" Recursos Humanos • 1DAIBEBT0 CHIAVENATO ELSEVIER
OS PROCESSOS DE APLICAÇÃO DE PESSOAS
envolvem os primeiros passos na integração dos no­
vos membros na organização, o desenho do cargo a
ser desempenhado e a avaliação do desempenho no
cargo , Vimos que os processos de provisão de pes­
soal cuidam de obter no mercado as pessoas neces­
sárias e colocá-las e integrá-las na organização para
que esta possa garantir sua continuidade ou desen­
volvimento. O passo seguinte será sua aplicação
como força de trabalho dentro da organização. Isso
significa que, uma vez recrutadas e selecionadas, as
pessoas deverão ser integradas à organização, posi­
cionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu
desempenho. Assim, após os processos de provisão,
vêm os processos de aplicação de pessoas.
Nesta parte trataremos dos processos de aplica­
ção de pessoas, cobrindo três capítulos; desenho,
descrição e análise de cargos e avaliação do desem­
penho humano.
Após serem recrutadas e selecionadas, as pessoas in­
gressam nas organizações, Esse ingresso é, portan­
to, restritivo e seletivo. Somente algumas pessoas
têm condições para isso, E a partir daí, elas são ad­
mitidas como ocupantes de cargos ou de posições.
Antes de aplicá-las em seus cargos, porém, as orga­
nizações procuram integrar as pessoas em seu con­
texto, climatizando-as e condicionando-as através
de cerimônias de iniciação e de aculturamento so­
cial às práticas e filosofias predominantes na organi­
zação e, simultaneamente, de desprendimento de
antigos hábitos e prejuízos arraigados e indesejados
que devem ser banidos do comportamento do re-
cém-iniciadoc É a maneira pela qual a organização
recebe os novos escolhidos e os integra à sua cultu­
ra, ao seu contexto, ao seu sistema, para que eles
possam comportar-se de maneira adequada às ex­
pectativas da organização,
A socialização organizacional procura estabele­
cer junto ao novo participante as bases e premissas
através das quais a organização pretende funcionar
e como o novo participante poderá colaborar nesse
aspecto. Com a socialização, o novo funcionário re­
nuncia a uma parcela de sua liberdade de ação ao in­
gressar na organização: ele concorda em obedecer
ao horário de trabalho para desempenhar determi­
nada atividade, a seguir a orientação do seu.supe­
rior e a atender a determinadas regras e regulamen­
tos internos.
Assim, a organização procura induzir a adapta­
ção da pessoa às suas necessidades e objetivos e
marcando fortemente nela suas impressões digi­
tais. Entretanto, o novo participante busca influen­
ciar a organização para criar uma situação de tra­
balho que lhe proporcione satisfação e alcance de
seus objetivos pessoais. Esse processo de personali­
zação entra, muitas vezes, em conflito com as ten­
tativas de socialização feitas pela organização. Na
verdade, trata-se de um processo bidirecional:
cada uma das partes procura influenciar e adaptar
a outra.
Figura IV.1. A ARH e seus subsistemas.

199. ELSEVIER
PARTE IV * Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos / -jgg
Síndlcalizaçãa ...............................persona1i2ação
, 0 r^ra nlzacTo naS ^ . . ..
. , A organização . . . .... ÂspBssoas.
" ' adapta ss pessoas ..... adaptam a organização
ãs.suas conveniências. : . às suas conveniências
Figura IV.2. Os dois lados do continuum da adaptação mútua entre pessoas e organizações.
Trata-se de um processo de duas mãos, em que
cada uma das partes tenta influenciar e adaptar a ou­
tra aos seus propósitos. Na realidade, essa adaptação
:é mútua em busca de uma verdadeira simbiose entre
as partes. Em outras palavras, além de bidirecional,
ela é recíproca, cada parte atuando sobre a outra,
1 Á FASE CRUCIAL
Em geral, o período inicial de emprego r- seja^o pri-^
’ meiro, ãno de casa ~ constitui a fase crucial para ó -
.'desenvolvimento de um relacionamento -saudável
centre indivíduo e organização. Traía-se de um perío-: v
; _do de difícil adaptação, no qual a rotatividade de .
’ pessoa! é mais elevada. Em seu decorrer, o. novo :
,. -participante e o gerente devem aprender a se ajustar.;^:
;:s -um aò -outro. É uma aprendizagem lenta,e demora-ré
•; da. É como se cada uma das partes ficasse analisai»?
, dó e estudando as reações da outra para conhecê-lap
; - melhor e reduzir a incerteza a respeito da o u fc É a Ç.;
; r configuração-ienta e gradativa de um contrato psíco- * - f
I * lógico, tal cómo vimos anteriormente.: .\ :/ ' . -; ” - ‘
Métodos para promover socialização
Há uma variedade de meios que as organizações uti-
lizam para promover a socialização de membros no­
vos e antigos. Em algumas organizações, a socializa­
ção é feita de maneira contundente, como o trote de
calouros nas escolas e universidades. Nas empresas,
a socialização organizacional é um processo de apli­
cação que visa à criação de um ambiente de trabalho
receptivo e favorável durante o período inicial do
emprego e que envolve uma variedade de métodos.
Os cinco métodos mais utilizados são:
a. Planejamento do processo seletivo: um esque­
ma de entrevistas de seleção através das quais o
candidato possa conhecer seu futuro ambiente
de trabalho, a cultura predominante na organi­
zação, os colegas de trabalho, as atividades de­
senvolvidas, desafios e recompensas em vista, o
gerente e o estilo de gestão existente etc. Tra­
ta-se, antes mesmo de o candidato ser aprova­
do, de permitir que ele obtenha informações e
sinta como funciona a organização e como se
: comportam as pessoas que nela convivem.
. b. Conteúdo inicial da tarefa: o gerente pode dar
ao novo funcionário tarefas desafiadoras e ca­
pazes de proporcionar-lhe sucesso no início
de sua carreira na organização, para depois
. entregar tarefas gradativamente mais compli­
cadas e crescentemente desafiadoras, Novos
. funcionários ..que recebem tarefas .solicitado-
. ras estão mais preparados para desempenhar
. ... as tarèfas posteriores com mais sucesso. O
funcionário principiante, tende a internalizar
altos padrões de desempenho, e expectativas
, positivas a respeito de recompensas resultan-
., : tes de desempenho excelente» Quando o prin-
.; . cipiante é colocado em tarefas fáceis, não tem
. . . . a chance de experimentar sucesso nem a moti­
vação dele decorrente,
c. Papel do gerente: para o novo funcionário, o
. gerente representa a imagem da; organização.
O gerente pode indicar um supervisor que
cuide do novo funcionário como um tutor
que o acompanha e orienta durante o período
•. inicial na organização. Se o supervisor realiza
• um bom trabalho, a organização passa a ser
vista de forma positiva. Mas se o supervisor é
ineficiente no trabalho com o recém-chegado,
a organização será vista de forma negativa,
Para tanto, o.supervisor deve realizar três fun-
ções básicas com o novo funcionário:
. 1. Transmitir a ele uma descrição clara da ta­
refa a ser realizada.
2. Suprir todas as informações técnicas sobre
como executar a tarefa.
3. Proporcionar a retroação adequada sobre a
qualidade de seu desempenho.

200. > & 0 Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAMATQ
Os gerentes escolhem cuidadosamente os su­
pervisores para garantir que os novos mem­
bros sejam bem supervisionados, acompanha­
dos e orientados. Para funcionar como verda­
deiros tutores, os supervisores devem possuir
alto grau de segurança pessoal de modo que
não se sintam ameaçados pela falha ou pelo
sucesso dos novos funcionários, além de te­
rem muita paciência para lidar com os novos e
inexperientes recrutas.
d. Grupos de trabalho: o gerente pode atribuir a
integração do novo funcionário a um grupo
de trabalho que pode desempenhar papel im­
portante na socialização. A aceitação pelo
grupo é fonte crucial de satisfação das necessi­
dades sociais. Além disso, os grupos de traba­
lho têm forte influência sobre as crenças e ati­
tudes dos indivíduos a respeito da organiza­
ção e sobre como eles devem se comportar. O
gerente deve também designar os novos fun­
cionários para participar de grupos de traba­
lho que possam realmente provocar impacto
positivo e duradouro,
e. Programas de integração: são programas in­
tensivos de treinamento inicial destinados aos
novos membros da organização para familia­
rizá-los com a linguagem usual da organiza­
ção, com os usos e costumes internos (cultura
ELSEVIER
organizacional), a estrutura de organização
(as áreas ou departamentos existentes), os
principais produtos e serviços, a missão da or­
ganização e a visão de futuro. Quase sempre,
os programas de integração ou de indução
constituem o principal método de acultura-
mento dos novos participantes às práticas cor­
rentes da organização. Sua finalidade é fazer
com que o novo participante aprenda e incor­
pore valores e atitudes, normas e padrões de
comportamento desejados pela organização.
Na realidade, o programa de integração procura
fazer com que o novo participante assimile de ma­
neira intensiva e rápida, em uma situação de labora­
tório, a cultura da organização e se comporte a par­
tir daí como um membro que veste definitivamente
a camisa da organização. Os programas de.integra-
ção podem ser totalmente desenvolvidos pelo órgão
de treinamento ou apenas coordenados pelo órgão
de treinamento, porém executados por gerentes de
linha nos diversos assuntos abordados, São progra­
mas que duram de um a cinco dias, dependendo da
intensidade de integração que a organização preten­
de imprimir, mas que depois contam com um segui­
mento no médio prazo do novo participante pelo
gerente ou supervisor, que funcionam como seus
tutores e que se responsabilizam pela avaliação de
Assuntos o A missão e os objetivos básicos da organização.
organizacionais: * As políticas, isto é, os meios preferidos através dos quais os objetivos deverão ser
alcançados.
« Como a organização está organizada e estruturada: o que cada área ou departamento faz.
» Arranjo físico das áreas de utilização do novo membro.
« Os principais produtos e serviços realizados peta organização,
» Regras e regulamentos internos.
° Procedimentos de segurança no trabalho.
___
Benefícios: ® Horário de trabalho, de descanso e de refeições.
« Dias de pagamento e de adiantamentos salariais,
o Benefícios sociais oferecidos pela organização.
Apresentações: © Aos superiores e aos colegas de trabalho.
Deveres dos ® Responsabilidades básicas confiadas ao novo participante.
cargos: * Tarefas do cargo.
o Objetivos do cargo.
<» Visão gerai do cargo.
Figura IV.3, Principais ítens de um programa de integração.

201. p a b t e iV 0 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos 201
E L S E V IE R
seu desempenho. Nos casos em que o novo membro
ocupa posição de destaque, em níveis de gerência
ou direção, o programa de integração pode durar
mesesj com uma agenda que programa sua perma­
nência nas diversas áreas ou departamentos da or­
ganização com um tutor permanente (seu gerente
ou diretor) e um tutor específico para cada área ou
departamento envolvido na agenda.
• Processo seletivo,
o Conteúdo Inicial da tarefa.
• Supervisor como tutor. : : :
o Grupo de trabalho,
« Programa de integração.
Figura IV.4. Métodos de socialização,
organizacional.
A. entrada e a socialização constituem o aparato
de boas-vindas aos novos participantes, Na xealida-
de, são dois aspectos particularmente importantes
para moldar uma boa relação no longo prazo entre
indivíduo e organização. :
O .CAFEZINHO DA MANHA
Em multas empresas, existe uma cerimônia de inicia­
ção dos novos funcionários. Pode ser um cafezinho
. pela manhã na cantina da empresa com todo 0 pesso­
al de equipe ou uma pequena reunião de apresenta-,
ção aos futuros colegas. Ou ainda um café matinal
com o gerente, para troca de idéias e sugestões. Em.
algumas empresas, 0 presidente da companhia faz
questão de compartír um desjejum da manhã com os
: novos funcionários, em determinado dia do mês. Essa.
. proximidade, é importante para estreitar os laços.. ..; j
A organização como um sistema de papéis1
As organizações são intencionalmente criadas para
produzir alguma coisa: serviços ou produtos. Para
tanto, utilizam energia humana e não-humana para
: transformar matérias-primas em produtos acabados
ou serviços prestados, Embora possuam coisas ina­
nimadas, como edifícios, máquinas e equipamen­
tos, instalações, mesas, arquivos, as organizações
são, afinal de contas, constituídas por pessoas. As
organizações somente podem funcionar quando as
pessoas estão em seus postos de trabalho e quando
são capazes de desempenhar adequadamente os pa­
péis para os quais foram selecionadas, admitidas e
preparadas. Para tanto, as organizações delineiam
sua estrutura formal, definem órgãos e cargos e pre-
estabelecem, com maior ou menor volume de regras
burocráticas, os requisitos e atribuições necessários
aos seus membros. Essa divisão do trabalho e a es­
pecialização dela decorrente provocam enorme di­
ferenciação de papéis dentro da organização, que
procura então racionalizar a situação preestabele-
cendo rotinas para diminuir a insegurança dos par­
ticipantes, aumentar possibilidades de previsão e
centralizar funções e controles. Surge assim a buro-
cratizaçao, A burocratização pode, até certo ponto,
trazer alguma eficiência à organização devido a seu
caráter racional, mas nem sempre essa eficiência
compensa a rigidez e a racionalidade à qual está as­
sociada.
. Ao ingressar em uma organização, as pessoas
continuam participando de outras organizações,
nas quais desempenham outros papéis sociais. As
pessoas vivem em outros ambientes e são também
influenciadas e moldadas por eles. Assim, a organi­
zação não constitui toda a vida das pessoas, pois ela
não é a sociedade inteira e nem envolve as pessoas
completamente. Por essa razão, as pessoas estão
apenas parcialmente incluídas na organização: e a
chamada inclusão parcial. Dizendo em outras pala­
vras, a organização não utiliza integralmente o indi­
víduo, nem ocupa todas as suas potencialidades,
mas apenas alguns de seus comportamentos mais
relevantes para 0 desempenho do papel. Está aí o
maior desperdício dentro das organizações; o des­
perdício humano, pois apenas certos comporta­
mentos escolhidos dos indivíduos são necessários
para 0 funcionamento da organização. Tais com­
portamentos específicos são interligados com os de
outros participantes e precisam ser claramente
transmitidos a todos os participantes para que haja
coordenação e integração entre eles, condições bá­
sicas para 0 bom funcionamento da organização.
Em sociologia, dizemos que papel é o conjunto
de atividades e comportamentos solicitados a um
indivíduo que ocupa determinada posição em
uma organização. Todas as pessoas ocupam pa­
péis em várias organizações. Alguns papéis po­

202. :' 202--' Recursos Humanos *IDALBERTO CHIAMATQ
dem ser óbvios para o indivíduo, em virtude de
seu conhecimento do processo técnico e da tarefa
da organização, ou podem ser comunicados por
outros membros da organização que solicitam ou
dependem de seu comportamento de papei para
que possam atender às expectativas de seus pró­
prios cargos ou posições. Dentro dessa visão, po­
demos considerar a organização como um con­
junto de papéis ou aglomerados de atividades es­
peradas dos indivíduos. Esses conjuntos de papéis
ou de grupos se superpõem, pois são formados
por pessoas que têm mais expectativas quanto a
determinado indivíduo- Em suma, a organização
é um sistema de papéis.
As organizações somente começam a funcionar
o»
quando as pessoas que devem cumprir papéis espe­
cíficos e atividades solicitadas tenham ocupado suas
posições correspondentes. Um dos problemas bási­
cos de toda organização consiste em recrutar, sele­
cionar e formar seus participantes em função das
posições de trabalho, de tal forma que cumpram seu
papel com a máxima eficácia. Uma das maneiras de
ocupar as diversas posições de trabalho de uma or­
ganização consiste em empregar um conjunto de
pessoas que possivelmente possuam as competên­
cias requeridas. Após as avaliações de desempenho,
permanecem somente aqueles participantes que te­
nham condições de desempenhar com êxito as suas
atribuições. A lógica aparente de um sistema de re­
crutamento e seleção de pessoal é muito clara: uma
organização possui certos postos de trabalho que
devem ser ocupados e exige competências necessá­
rias para esses postos, que devem ser especificadas
detalhadamente, buscando aqueles indivíduos que
possuam tais características. O “modelo de seleção”
baseia-se na pressuposição de que as necessidades
primárias a serem satisfeitas pertencem à organiza­
ção. Nesse sistema de papéis, cada pessoa deve de­
sempenhar um papel que lhe é atribuído pela orga­
nização. Assim, não basta atrair talentos, E necessá­
rio fazê-los trabalhar, ou seja, desempenhar seus pa­
péis.
Desempenho de papel
Contudo, o desempenho de papei sofre uma porção
de influências. Seja, por exemplo, uma relação entre
gerente e subordinado, na qual o gerente pretende
ELSEVIER
atribuir um papei ao subordinado. O episódio inicia
com o gerente explicando ao subordinado o que este
deve fazer (expectativa de papel). O subordinado re­
cebe as explicações e interpreta essa expectativa co­
municada, com alguma distorção proveniente do
processo de comunicação (papel percebido) e passa a
fazer aquilo que lhe foi solicitado de acordo com sua
interpretação pessoal (comportamento de papel).
Enquanto isso, o gerente passa a avaliar o desempe­
nho do subordinado (comportamento monitorado)
e a comparar esse desempenho com sua expectativa
de papeL Assim, o desempenho de papel nem sempre
ocorre conforme as expectativas, pois quatro discre-
pâncias ou dissonâncias podem surgir nesse episó­
dio, conforme a Figura IV.5,
1. Discrepância de expectativa: é a diferença en­
tre a expectativa de papel transmitida pelo ge­
rente e o papel percebido segundo a interpre­
tação do subordinado. Nem sempre aquilo
que o gerente explica é perfeitamente enten­
dido pelo subordinado.
2. Discrepância de papel: é a diferença entre o
papel percebido pelo subordinado e o com­
portamento de papel que ele consegue desem­
penhar. Nem sempre aquilo que o subordina­
do entende que deve fazer ele consegue ou é
capaz de fazê-lo efetivamente.
3. Rstroação da discrepância: é a diferença entre
o comportamento de papel do subordinado e
o comportamento monitorado pelo gerente.
Nem sempre aquilo que o subordinado faz é
adequadamente avaliado pelo gerente»
4. Discrepância de desempenho: é a diferença en­
tre o comportamento monitorado pelo geren­
te e a expectativa de papel que ele transmitiu
ao subordinado. Nem sempre o que o gerente
solicita é realmente executado pelo subordi­
nado.
A compreensão do desempenho de papel deve le­
var em conta todos os aspectos enunciados. Embora
sejam bem diferentes entre si, para efeito do que
será tratado no decorrer deste livro, é conveniente
relacionar os conceitos de papel e de cargo. Dora­
vante deixaremos de falar de papéis e passaremos a
falar de cargos ou posições.

203. PARTE íV 0 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos ^ 0 3
ELSEVIER
Figura IV.5. Desempenho de papeL2
AViPailA^
■'á pÜc/^ç ía ò
Os processos de aplicação de pessoas podem ser
avaliados conforme a figura a seguir, Na realidade,
esses processos podem estar contidos dentro de um
continuum que vai desde uma situação precária e
incipiente (no canto esquerdo do continuum) até
uma configuração sofisticada e desenvolvida (no
canto direito).
No canto esquerdo, os processos de aplicação de
pessoas podem caracterizar-se por seu modelo mecâ­
nico, quando slo baseados em uma visão determinís-
tica e mecanicista: a cada causa corresponde um úni­
co efeito, a cada ação provoca-se uma única ação. No
canto esquerdo, os processos de aplicação de pessoas
enfatizam apenas a eficiência, quando se exige que as
pessoas executem suas atividades de acordo com o
método de trabalho e seguindo os procedimentos e
rotinas previamente estabelecidos pela organização.
A rigor, as pessoas devem executar e não pensar, já
que o método é considerado perfeito e imutável
Ainda no canto esquerdo, os processos de aplicação
privilegiam apenas os fatores higiênicos, de acordo
com a teoria de Herzberg, Isso significa que se dá
muita importância aos salários pagos, aos benefícios
oferecidos, ao tipo de supervisão aplicado às pessoas,
às políticas internas da organização. Êm outros ter­
mos, dá-se muka importância aos fatores insatisfa-
cientes e de contexto. Prevalece o conservantismo, a
permanência das atividades e uma certeza de que
tudo é definitivo e imutável
No canto direito do continuum, os processos de
aplicação caracterizam-se pelo modelo orgânico,
10
Modelo mecânico
Ênfase na eficiência ^
Fatores higiênicos
Conservantismo
Permanente e definitivo
: ;Apllcãçãb;
.'.'pessoas >;
Modelo orgânico
Ênfase na eficácia
Fatores moUvaclonals
inovação a criatividade
Provisório e mutável
Figura 1V.6. Continuum de situações nos processos de aplicação de pessoas.

204. 2^4 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO
pela ênfase na eficácia, pela focalização nos fatores
motivacionais, pela inovação e criatividade, conside­
rando que os cargos e as atividades organizacionais
são mutáveis e sujeitos a uma melhoria contínua.
1 Passeio pela Internet
___________
www, chiavenato.com
www.worliforce.com
www.accenture.com
www.quinnovation.carn
www.engaginglearnlng.com
www.learnlets.com
www.hewitt.com
www.cpp.com
ELSEVIER
http://entrepreneurship.mit.edu
www.science-enterprise.ox.ac.uk
www.wep.Wharton.upena.edu
www.dushklin.com/powerweb
http://changtngminds.org/explanations/theories
Referências bibliográficas
1 KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia social
das organizações. São Paulo: Atlas, 1970, p. 88.
2. GRAEN, George. Role-maldng processes within
complex organizations. In: DUNNETTE, Marvin
D. (Org.). Handbook o f Industrial and organizatio­
nal psycbology. Chicago: Rand McNally, 1976.

205. ■CAPÍTULO 7
1111111 Dl lllll©!
0 que.você verá hesíe capítuio: ■
Conceituação de Cargo,
® Conceituação de Desenho de Cargo,
0 Modelos de Desenho de Cargo.
© Equipes de Trabalho,
Objetivos deaprendizagem:.
€> Apresentar os modeíos de desenho de cargos,
© Discutir a modelagem de cargos,
© Indicar os meios para assegurar satisfação no cargo.

206. /;V20è5:! Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
O DESAFIO DA METRÓPOUS
Após assumir a presidência da R/ielrópolis, Alberto Mendes passou a enfrentar desafios. A sua empresa - tradi-
cional produtora de produtos alimentícios - passou a enfrentar a concorrência de empresas que ofereciam pro­
dutos de melhor qualidade e mais baratos, Para sobreviver, a Meírópolis deveria renovar-se inteiramente para
poder sair novamente na frente das demais empresas. Contudo, Alberto verificou que todas as empresas concor­
rentes dispunham dos mesmos artefatos concretos: máquinas, equipamentos e tecnologias equivalentes, Tudo
isso pode ser comprado ou alugado no mercado. A vantagem competitiva da Metrópoiis não deveria residir nes­
sas coisas físicas e tangíveis, mas nas pessoas, Mas como aplicar rentaveímente o esforço inteíectuai humano?
O segredo estava no desenho de cargos da empresa. Como você poderia ajudar Alberto? ®
QUASE SEMPRE AS PESSOAS TRABALHAM NAS
organizações através dos cargos ou posições que
ocupam. Quando alguém diz que trabalha em de-
terminada empresa, a primeira pergunta que faze­
mos é qual o cargo ou posição que desempenha.
Assim, sabemos o que ela faz na organização e te­
mos uma idéia de sua importância e do nível hierár­
quico que ocupa. Para a organização, o cargo ou po­
sição constituem a base da aplicação das pessoas nas
tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo ou a
posição constitui uma das maiores fontes de expec­
tativas e de motivação na organização. Quando as
pessoas ingressam na organização, e através de toda
sua trajetória profissional, elas sempre são ocupan­
tes de algum cargo ou posição. Este capítulo mostra
como entender o que os talentos estão fazendo na
organização.
O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa,
atribuição e função, a saber:
a. Tarefa: é toda atividade individualizada e
executada por um ocupante de cargo. Geral­
mente é a atividade atribuída a cargos sim­
ples e repetitivos (cargos de horistas ou ope­
rários), como montar uma peça, rosquear um
parafuso, usinar um componente, injetar
uma peça etc.
b. Atribuição: é toda atividade individualizada e
executada por um ocupante de cargo. Geral­
mente é a atividade atribuída a cargos mais di­
ferenciados (cargos de mensalistas ou funcio­
nários), como preencher um. cheque, emitir
uma requisição de material, elaborar uma or­
dem de serviço etc. Na realidade, a atribuição
é uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais
mental e menos braçal.
c. Função: é um conjunto de tarefas (cargos ho­
ristas) ou de atribuições (cargos mensalistas)
exercido de maneira sistemática e reiterada
por um ocupante de cargo. Pode ser exercido
por uma pessoa que, sem ocupar um cargo,
desempenha provisória ou definitivamente
uma função. Para que um conjunto de atribui­
ções constitua uma função é necessário que
haja reiteração em seu desempenho.
d, Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de
tarefas ou de atribuições) com uma posição
definida na estrutura organizacional, isto é,
no organograma, A posição define as relações
entre o cargo e os demais outros cargos da or­
ganização. No fundo, são relações entre duas
ou mais pessoas.
O cargo é composto de todas as atividades de­
sempenhadas por uma pessoa, que podem ser en­
globadas em um todo unificado e que ocupa uma
posição formal no organograma da organização.
Para desempenhar suas atividades, a pessoa que
ocupa um cargo deve ter uma posição definida no
organograma. Dentro dessa concepção, um cargo
constitui uma unidade da organização e consiste
em um conjunto de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos demais car­
gos. A posição do cargo no organograma define
seu nível hierárquico, a subordinação, os subordi­
nados e o departamento ou divisão onde está situa-

207. CAPÍTULO 7 ° Desenho de Cargos /^ gf-
ELSEVIER
EMPREGO
Tradicionalmente, cada cargo é representado no
organograma por um retângulo com dois termi-
•,. nais :de ,co m u nicação. O terminal de c im a q u e o : :
íiga.ao cargo superíor .retrata a responsabilidade a
- .em termos de subordinação. O terminal de baixo >-
• que o liga áos cargos inferiores retrata a autorida-^
: de em termos de supervisão. Assim, posicionar.
um cargo no organograma significa indicar o seu
: . nível hierárquico (diretoria, gerência, supervisãox
. 1 execução, por,exemplo), em qual área está locaíi- '
zado (em qual departamento ou divisão), a quem
. se reporta (quem é seu superior imediato), quem
; supervisiona (quais são seus subordinados dire- ’
i tos) e^quais .os cargos com quem mantém rela- ‘ ?
'í.^çõ.es/.fáterais, , ( ’ > ,r , > " r
do. Posicionar um cargo no organograma significa
estabelecer essas quatro vinculações ou condições.
Ocupante é a pessoa designada para desempe­
nhar um cargo. No fundo, toda pessoa que traba­
lha na organização ocupa um cargo, Existem car­
gos que têm um único ocupante - como o dire­
tor-presidente - enquanto outros exigem vários
ocupantes que realizam as mesmas tarefas - como
é o caso de operadores de máquinas, escriturários,
caixas, balconistas, vendedores, por exemplo. As
tarefas ou atribuições constituem as atividades rea­
lizadas por um ocupante de cargo. Quando uma
pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que
ela execute as tarefas ou atribuições típicas do
cargo, subordine-se a um superior, administre
seus subordinados e responda por sua unidade de
trabalho.. : / ■;1/: '
Desenhar um cargo significa estabelecer quatro
condições fundamentais: ;;
1 . 0 conjunto de tarefas ou atribuições que o
ocupante deverá desempenhar (conteúdo do
. ’ 'cargo)...
2. Como esse. conjunto de tarefas ou atribuições
.deverá, ser desempenhado (métodos e proces-
,. sos de trabalho).
: 3. A quem o ocupante do cargo deverá repor-
.. ,tar~se (responsabilidade), isto é, relação com
sua chefia.
4. Quem o ocupante do cargo deverá supervisio-
nar ou dirigir (autoridade), isto é, relação com
.. seus subordinados. v'-. -
O desenho do cargo é a especificação do conteú­
do, dos métodos de trabalho e das relações com os
demais cargos, no sentido de satisfazer os requisi­
tos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem
como os requisitos pessoais de seu ocupante. No
fundo, o desenho dos cargos representa o modo
pelo qual os administradores projejam os cargos
individuais e os combinam em unidades, departa­
mentos e organizações.
Níveis
Hierárquicos
: a - N í v e l hierárquico do cargo
. . . b = Subordinação: a quem se reporta o cargo .
c « Supervisão: que se reporta ao cargo
d - Relações laterais do cargo com outros cargos
Figura 7.1. Posicionamento do cargo no organograma.

208. Recursos Humanos ° IDALBERTO GHÍAVBIAÍO
AFINAL, QUEÍV1 DESENHA OS CARGOS NAS
ORGANIZAÇÕES?
Quase sempre, o desenho dos cargos na organização
não é responsabilidade da área de RH, cabendo algu­
mas vezes ao órgão de engenharia industriai (que de­
senha os cargos labrís) ou de organização e métodos
(OM) que desenha os cargos típicos de escritório e se
incumbe do planejamento e da distribuição das tar efas
e atribuições da maior parte da organização. Os de­
mais cargos - da área administrativa, financeira e mer­
cadológica - são geralmente desenhados pelas res­
pectivas gerências em um processo contínuo de reso­
lução de problemas. Isso significa que os cargos não
são estáveis,Tnem estáticos ou definitivos, mas que es­
tão sempre em evolução, inovação e mudança para se
adaptarem às contínuas transformações tecnológicas,
econômicas, sociais, culturais e legais, O que está
acontecendo agora é uma completa revolução no
conceito de cargo em função das exigências do mun­
do moderno e da globalização da economia. Os car­
gos individuais estão sendo substituídos por equipes,
e as competências estão assumindo os critérios para
seleção do pessoal.
JVIODELÕS; DE DESENHO. DÉCARGOS
Provavelmente, o desenho de cargo seja tão antigo
quanto o próprio trabalho humano. Desde que o ser
humano teve de dedicar-se à tarefa de caçar ou pes­
car, ele aprendeu através de sua experiência acumu­
lada ao longo dos séculos a modificar seu desempe­
nho para melhorá-lo continuamente. E quando a ta­
refa foi aumentando, exigindo um número maior
de pessoas para realizá-la, a coisa se complicou.
Mas a situação básica de um homem que desempe­
nha tarefas sob a direção de outro jamais foi real­
mente alterada, apesar de todas as mudanças socia­
is, políticas, econômicas, culturais e mesmo demo­
gráficas ocorridas durante a longa história da huma­
nidade, Mesmo com a profunda divisão do trabalho
implantada a partir da Revolução Industrial, com o
surgimento das fábricas, com a interdependência
gradativa dos trabalhos, com a invenção da máqui­
na e da mecanização, com o advento da Administra­
ção Científica e, posteriormente, com o movimento
dás Relações-Humanas, se o conteúdo do trabalho
( .
(
( !
ELSEVIER ( |
se alterou, não se alterou a essência da situação de ^
dependência de uma pessoa em relação a outra. So- (
mente a partir da década de 1960 é que um grupo (
de cientistas do comportamento e consultores de ^
empresas passou a demonstrar que as antigas abor- ç
dagens de desenho de cargos conduzem a resultados ^
contrários aos objetivos organizacionais. A partir
daí, começam a surgir novos modelos de desenho
de cargos, ^
(
Modelo clássico ou tradicional de desenho
de cargos ^
(
E o figurino utilizado pelos engenheiros pioneiros ,
que iniciaram o movimento da Administração Cien- ^
tífica - a primeira das teorias administrativas - ao
início do século X X . Taylor e seus seguidores, Gantt
e Gilbreth, fizeram a primeira tentativa sistemática C
de aplicar certos princípios para a colocação ótima (
do indivíduo no cargo. A Administração Científica (
apregoava que somente por meio de métodos cientí- (
ficos seria possível projetar cargos e treinar pessoas ^
para se obter a máxima eficiência possível. Enquanto ^
Taylor se preocupava com a cooperação entre a ad­
ministração e o operariado no sentido de aumentar a ^
produtividade e repartir seus benefícios entre as duas (
partes, seus seguidores foram bem mais restritivos, (
concentrandó-se exclusivamente em dois principais
aspectos: a determinação da melhor maneira de exe- (■
cutar as tarefas de um cargo (tbe best way) e o uso de ç
incentivos salariais (prêmios de produção) para asse- '
gurar a adesão aos métodos de trabalhos prescritos,
Isso era o qne se chamava de racionalização do traba- ^
lho. A melhor maneira era obtida de técnicas de estu- ^
dos de tempos e movimentos que levavam ao méto- (
do de trabalho a ser seguido pelos operários. Procu- (
rava-se uma separação entre pensamento (gerência) e (
execução da atividade (operariado): os cargos eram /•_
projetados segundo o modelo de fazer e não de pen-
sar. O gerente mandava e o operário simplesmente ^
obedecia e executava, O treinamento no cargo era ^
restrito às habilidades específicas necessárias à exe- &
cução da tarefa. O ponto de vista dominante era o de ( -
que quanto mais simples e repetitivas as tarefas, tan- (
to maior a eficiência do trabalhador. Daí a ênfase na (
fragmentação das tarefas, na exagerada simplificação (
da atividade e na conseqüente super especialização ^
do operário. ‘
(

209. O modelo clássico desenha os cargos a partir das
seguintes etapas;
1. O pressuposto básico é o de que o homem é
simples apêndice da máquina, um mero recur­
so produtivo.. A racionalidade que se busca é
\ eminentemente técnica. À tecnologia vem an-
. tes, e as pessoas vêm depois. A tecnologia (ma­
quinário, ferramentas, instalações, arranjo fí­
sico) constitui a base para condicionar o dese­
nho dos cargos. Em outras palavras, o dese­
nho de cargos serve exclusivamente à tecnolo­
gia e aos processos de produção. O desenho é
ótimo quando atende aos requisitos da tecno­
logia. e dos prpcessos produtivos. A maneira
de encarar o cargo é lógica e determínística:
• decompor a tarefa em partes componentes.
2. O trabalho é dividido e fragmentado em par­
tes fracionadas para que cada pessoa faça ape­
nas uma subtarefa simples e repetitiva. Cada
. pessoa recebe uma incumbência parcial e frag-
: mentada para executar de maneira rotineira e
repetitiva, tendo ;em vista o tempo-padrão
para realizá-la e os cicios de produção que
precisam ser atendidos. Ho conjunto, o traba­
lho de todas as pessoas deve ser feito de manei-
ra harmoniosa, cadenciada e coordenada,
3. P desenho clássico de cargos repousa na pre­
sunção de estabilidade e permanência do pro­
cesso produtivo no longo prazo. Isso faz com
que o desenho de cargos seja definitivo e feito
para durar sempre. Não se cogitam mudanças.
4. A ênfase reside na eficiência individual das
pessoas. O trabalho é medido por meio de es­
tudos de tempos e movimentos (cronometra-
gem) para definir os tempos médios de execu­
ção, que são denominados tempo-padrão. O
tempo-padrão representa 100% de eficiência.
A fim de incrementar a eficiência, o desenho
de cargos permite prêmios de produção para
quem ultrapasse o tempo-padrão com base no
conceito de hom o economicus. .
O modelo clássico visava projetar cargos dentro
da seguinte lógica:1 '
1. Segmentar e fragmentar os cargos em tarefas
simples, repetitivas e facilmente treináveis.
ELSEVIER ““
capítulo 7 «■ Desenho de Cargos
2. Através do estudo de tempos e movimentos,
.. eliminar as atividades e movimentos desneces­
sários que. produzani fadiga e que não estejam
relacionados com a tarefa a ser executada.
3. Definir o método de trabalho para encontrar a
melhor maneira para seus ocupantes se move­
rem, localizarem e lidarem fisicamente com a
. tarefa.
4. Selecionar cientificamente o trabalhador de
. acordo com as exigências da tarefa.
5 . Eliminar tudo o que possa provocar fadiga fí-
sica, como: arranjar instrumentos e equipa­
mentos de maneira que minimizem o esforço
e a perda de tempo e projetar instrumentos
para facilitar o trabalho humano, como linhas
de montagem, transportadores, seguidores e
outras máquinas para reduzir ações e esforços
físicos desnecessários. ■
; 6. Estabelecer o tempo médio para executar a ta-
..... refa, isto é, o tempo-padrão. O tempo-padrão
. eqüivale à eficiência igual a 100%. Um operá­
rio que trabalha com eficiência de 80% está
: - .produzindo 20% a menos do que normalmen-
: 'te .seria solicitado, por questões de seleção,
./ . treinamento ou supervisão inadequados. O
ideal é eficiência igual ou maior do que 100% .
7 , Oferecer planps de incentivo salarial, ou seja,
prêmios de produção para os operários que
ultrapassem o tempo-padrão para incentivar a
máxima eficiência possível, ou seja, obter ren­
dimentos superiores a 100% dos operários e
repartir com eles parte da econ,omia auferida
pela organização.
8. Melhorar o ambiente físico da fábrica, de manei­
ra que ruído, iluminação, ventilação e outras fa­
cilidades de suporte não produzam fadiga nem
reduzam a eficiência. Isso significa projetar con­
dições físicas e ambientais que favoreçam o tra­
balho e proporcionem conforto ao funcionário,
A maneira clássica ou tradicional de configurar
cargos busca as seguintes vantagens:
1. Admissão de operários com qualificações mí~
nimas e salários menores.
2. Padronização das atividades.
3. Facilidade de supervisão e controle, permitin­
do maior número de subordinados para cada
chefe (maior amplitude de controle).

210. 2J0 Recursos Humanos * ÍDALBERTO CHIAVENATO
A LÓGICA DO DESENHO CLÁSSICO
Dentro dessa lógica fria e mecanlclsía, o resultado es­
perado é a máxima eficiência. Em decorrência, os lu­
cros aumentarão para a organização, e, em função
dos incentivos salariais, os salários dos trabalhado­
res serão maiores. Ambos saem ganhando. Daí a
pressuposição implícita de que o que é bom para a or­
ganização é bom também para o trabalhador. O mode­
lo clássico não localiza nenhum conflito básico entre
pessoas e organização.
Sem dúvida, o esquema utilizado é típico da abor­
dagem de sistema fechado: inclui poucas variáveis no
sistema para que funcionem dentro de uma relação
determínística-de causa e efeito. É a chamada teoria
da máquina: a organização e as pessoas são vistas
como coisas que funcionam dentro de uma lógica mui»
to simples. A idéia subjacente na abordagem clássica
é bastante clara: o funcionário e seu cargo são trata­
dos como máquinas. Aliás, o funcionário é considera-
do um apêndice da máquina. A tecnologia vem em pri­
meiro lugar. Os cargos são medidos com o tempo e
submetidos ao método, tornando-os simples e repeti­
tivos para atender à tecnologia e não às pessoas. Com
isso, desenvolveu-se o conceito da linha de monta­
gem, a grande inovação trazida por essa abordagem
em sua época. ©
4. Redução dos custos de treinamento.
5. Aplicação do princípio da linha de montagem.
Contudo, a exagerada simplificação dos cargos
trouxe problemas e limitações que constituem sé­
rias desvantagens, como:
• Fadiga
1. Cargos simples e repetitivos tornam-se monó­
tonos e chatos, provocando apatia, fadiga psi­
cológica, desinteresse e perda do significado
do trabalho. Em casos mais graves, trazem
efeitos negativos como ressentimento, abaixa-
mento do moral e até resistência ativa dos
operários. Esses efeitos negativos produzem
maior rotatividade de pessoal, maior absente­
ísmo e uma precária dedicação das pessoas,
São efeitos que pesam muito na pretendida re-
dução de custos, chegando mesmo a ultrapas-
sá-los em alguns casos.
2. Com a desmotivação pelo trabalho, as pessoas
tendera a se concentrar nas reivindicações e ex­
pectativas por maiores salários e melhores con­
dições de trabalho como meio de compensar a
insatisfação e o descontentamento com a tarefa.
As rápidas transformações sociais, culturais e
econômicas mostram que a supersimplificação dos
cargos tende a criar ou transferir problemas para o
futuro, por quatro razões fundamentais:
1. Os jovens de hoje estão recebendo melhor
educação e informação e deverão Compor
uma força de trabalho futura que certamente
desejará cargos significativos e desafiadores,
consistentes com seu padrão de formação e de
conhecimentos.
2. As atitudes quanto à autoridade estão mudan­
do a cada geração, e as pessoas de hòje estão
menos propensas do que seus antecessores a
aceitar cegamente as ordens dadas por seus
superiores.
ELSEVIER
Figura 7.2. A abordagem mecanicista da administração científica.2

211. E L S E V IE R
3. Com o gradual movimento de nossa socieda­
de era relação ao bem-estar social e à qualida­
de de vida existe enorme possibilidade de cer­
tos cargos cíclicos e rotineiros serem tachados
de indesejáveis, tornando-se necessária a ado­
ção de um complexo de motivadores intrínse­
co s para captar e reter seus ocupantes.
4. Com o advento da era da informação e da glo­
balização da economia, está havendo verdadeira
migração dos empregos industriais para empre­
gos na área de serviços. Enquanto no setor in­
dustrial murcham de ano para ano as oportuni­
dades de emprego, crescem as ofertas de traba­
lho no setor de serviços. Nessa era p ós-industrial,
. ias tarefas mecânicas e musculares estão sendo
atribuídas a máquinas e equipamentos sofistica-
' dos (como os robôs e equipamentos eletrônicos),
enquanto se atribuem novas e crescentes tarefas
' mentais, intelectuais e complexas ãs pessoas. >
Em resumo, os resultados obtidos pela aborda­
gem clássica não corresponderam às vantagens es­
peradas, pelo fato de terem apostado em um racio­
cínio lógico e racionalista que não é consonante
com a realidade humana das pessoas.
Outro , aspecto importante do modelo clássico é
que o trabalho deve ser individualizado e isolado, o
que conduz ao confinamento social de seu ocupan­
te.. Mesmo trabalhando, em conjunto com outras
pessoas na linha de montagem ou na operação da
máquina, cada pessoa tem sua incumbência especí­
fica e individual e nenhum contato interpessoal ou
social com os colegas. A interdependência é da tare­
fa e não dos contatos pessoais. As pessoas estão fisi­
camente juntas, mas socialmente distantes. Por ou­
tro lado, a relação de trabalho de cada funcionário é
diádica: cada ocupante relaciona-se exclusivamente
com seu superior através do terminal de comunica­
ção de seu cargo com ele» O gerente monopoliza to~
dos os contatos do funcionário com o restante da
organização. Tudo passa por ele e nada ocorre sem
sua anuência. Os pouquíssimos contatos com cole­
gas são formais, impessoais e estritamente controla­
dos. A programação e o fluxo seqüencial do traba­
lho são da responsabilidade do gerente. O funcio­
nário apenas executa e não pensa. Dentro desse mo­
delo, ele não está interessado nem .é capaz de exer­
cer autodireção e autocontrole. A organização o
controla, fiscaliza e monitora continuamente seu
comportamento. Espera-se que o funcionário se in­
teresse em executar as tarefas da maneira como fo­
ram impostas e de modo eficiente na medida em
que se lhe oferece uma remuneração e prêmios de
produção. .
CAPÍTULO 7 ° Desenho de Cargos ... ^
1. As tarefas são aprendidas rapidamente, requerendo 1. A elevada rotatividade de pessoal pesa mais do que
pouco treinamento as economias no custo de treinamento. •;
2. Os cargos são ocupados por pessoas pouco 2. Elevados índices de absenteísmo exigem
habilitadas, fáceis de selecionar e com baixos salários. trabalhadores extras disponíveis, Isso eleva os custos
laborais,
3. Os operários são facilmente Intercambiáveis devido às 3, É necessário pagar salários maiores para que as
poucas habilidades requeridas e à facilidade de . pessoas aceitem os cargos de cunho repetitivo da linha
treinamento, ■ i de montagem.
4. Em face da mecanização, os trabalhadores não ficam
fisicamente cansados. A fadiga deve ser mínima.
5. A padronização facilita no controle de qualidade. A
probabilidade de erros é minimizada.
6. A mecanização torna a produção perfeitamente
previsível e planejável..
7. A gerência controla os trabalhadores através da
simples observação. ‘
4. Problemas de qualidade e de produtividade ocorrem
devido à falta de compromisso pessoal dos
trabalhadores.
5. A rotatividade do pessoal eleva os custos de
recrutamento e seleção.
6 ,0 comportamento das pessoas torna a produção
imprevisível.
7. Problemas de supervisão aumentam a distância entre
o trabalhador e a gerência,. .
Figura 7.3, O que se esperava e o que se alcançou com o modelo clássico de desenho do cargo,

212. 212
Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
O MODELO CLÁSSICO FICOU PARADO NO
TEMPO
Embora tenha provocado avanço no desenho de
cargos, o modelo clássico não acompanhou as mu­
danças sociais, culturais e tecnológicas do mundo
moderno e ficou preso ao passado que já se foi. Pas­
sado que remonta há quase cem anós. Suas vanta­
gens hoje estão sendo questionadas, enquanto
suas desvantagens e limitações são apontadas
como um dos entraves ao bom relacionamento en­
tre pessoas e organizações- Embora ainda seja utili­
zado em muitas organizações, o desenho clássico
representa uma abordagem ultrapassada e obsoleta
que precisa ser urgentemente atualizada.
O DESAFIO DA METROPOLIS
A Metrópolis estava organizada tradicionalmente por
cargos especializados e individualizados e por depar­
tamentos funcionais que garantiam a permanência do
status quo. A eficiência da empresa era a somatória
das eftciências individuais, Isso era bom, mas não
bastava- Era preciso multiplicar e extrapolar, Alberto
Mendes decidiu juntar ao invés de separar as pessoas
para obter sinergia. Passos a derrubar fronteiras Inter­
nas, paredes e divisórias. Decidiu deixar tíe iado o ve­
lho conceito tíe cargos e passar a criar equipes de tra­
balho. Que idéias você poderia dar a Alberto? #
Modelo humanístico ou de relações
humanas
O modelo humanístico surgiu com a Escola das Rela­
ções Humanas no decorrer da década de 1930, em
franca oposição à Administração Científica que re­
presentava o figurino administrativo da época. Foi
uma reação humanística ao mecanicismo então do­
minante na administração das empresas- Os fatores
considerados decisivos para a Administração Cientí­
fica foram completamente ignorados e postos de
lado pela Escola das Relações Humanas; a engenha­
ria industriai foi substituída pelas ciências sociais, a
organização formal foi relegada pela organização in­
formal, a chefia pela liderança, o comando pela per­
suasão, o incentivo salarial pelas recompensas sociais,
a fadiga fisiológica pela fadiga psicológica, o com­
portamento do indivíduo pelo comportamento do
grupo, o velho organograma pelo sociograma. O
conceito de pessoa humana passou do hom o econo-
micus (o homem motivado exclusivamente por re­
compensas salariais) para o do hom o social (o ho­
mem motivado por incentivos sociais). Foi uma ver­
dadeira revolução no sentido de sintonizar a admi­
nistração com o espírito democrático tipicamente
americano. Com a Teoria das Relações Humanas
O MODELO HUMANISTA E REALMENTE
HUMANISTA?
Gom toda essa mudança revolucionária de mentali­
dade e conceituação, o desenho do cargo não é'di­
ferente do modelo clássico; Na realidade, a Teoria
das Relações Humanas não se preocupou com o
desenho de cargos. Deixou-o fora de suas cogita­
ções e não chegou a oferecer um modelo melhor. A
única diferença reside nas implicações humanas, ou
seja, o modelo humanista tende afocaiizar o contex­
to do cargo e as condições sociais sob as quais ele ó
desempenhado e menosprezar o conteúdo do car­
go ou sua execução. O cargo em si é negligenciado,
mas o ocupante recebe atenção e consideração
quanto às suas necessidades pessoais e não é trata­
do como máquina, O modelo humanista procura in­
crementar maior interação entre as pessoas e seus
superiores e participação em algumas decisões a
respeito das tarefas como meio de satisfazer as ne­
cessidades individuais e aumentar o moral do pes­
soaL Todavia, a consulta e participação não interfe­
rem no cumprimento da tarefa nem afetam o fiuxo e
a seqüência do trabalho. Esses dois aspectos per­
manecem intactos. O gerente é solicitado a criar e
desenvolver um grupo de trabalho coeso e integra­
do, promover uma atmosfera psicológica amigável e
cooperativa independentemente da-coordenação
do trabalho, a incrementar as atividades no caçgo
comó rotação dos ocupantes entre cargos similares
e oportunidades ocasionais de interagir com outras
unidades e departamentos. Algumas atividades são
consideradas como meios de reduzir a chateza e o
abor recimento da tarefa e incrementar sentimentos;
de importância como o lazer e condições físicas de ■
. trabalho è conforto.

213. surgem os primeiros estudos sobre liderança, moti­
vação, comunicações e demais assuntos relacionados
com pessoas. A ênfase nas tarefas (Administração
Científica) e a ênfase na estrutura (Teoria Clássica)
são substituídas pela ênfase nas pessoas.
Falou-se muito de contexto do cargo, mas o con­
teúdo do cargo continua exatamente o mesmo. O
modelo humanista não conseguiu desenvolver um
desenho de cargos que substituísse o modelo tradi­
cional Apenas cuidou de seu envolvimento exter­
no, ou seja, a cosmética, Digamos, da embalagem e
não do produto.
Em tempos mais recentes, a Escola das Relações
Humanas passou a ser criticada pela limitação do
campo de estudos abordado e pela parcialidade em
suas conclusões, pela sua concepção ingênua e ro­
mântica do trabalhador e, sobretudo, por seu enfo­
que manipulativo ao favorecer a administração e de­
senvolver uma estratégia sutil de fazer os operários
trabalharem mais e exigir menos da organização.
DA ÊNFASE NAS TAREFAS PARA A ÊNFASE
'NAS PESSOAS..
Apesar de todas as criticas, o salto tentado pela rea­
ção humanfstica foi o deslocamento da ênfase nas
tarefas para.a ênfase hás pessoas dentro da teoria
administrativa. A idéia de uma administração partici- ;
pativa já estava subjacente na Escola das Relações
Humanas, mas apenas como uma semente a ser
germinada e desenvolvida, E isso somente aconte-
.cerla quase no final do século XX, com o impacto de
•outras abordagens mais modernas e abrangentes
ELSEVIER
c a p í t u l o 7 ° DesenhodeCargos ^
Modelo contingencial
É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva
em conta dois aspectos: as diferenças individuais das
pessoas e as tarefas envolvidas. Daí ser contingencial,
isto é, decorre e depende da adequação do desenho de
cargo a esses dois aspectos. No modelo contingencial
convergem três variáveis: a estrutura da organização,
a tarefa e a pessoa que irá desempenhá-la.
Na realidade, o desenho de cargos repousa não
somente nas presunções a respeito da natureza das
pessoas, mas também sobre um conjunto de presun­
ções implícitas a respeito do ambiente em que os car­
gos operam. Tanto o modelo clássico como o mode­
lo humanista prescrevem que o cargo deve ser proje­
tado para um ambiente estável e previsível: os méto­
dos e procedimentos são padronizados e repetitivos
porque se baseiam na pressuposição de que a tecno­
logia utilizada permanecerá constante durante o
tempo suficiente para compensar o investimento de
tempo e esforço aplicado à análise e ao estudo do tra­
balho. A ênfase dada à estabilidade dos objetivos or­
ganizacionais, dos. fatores ambientais e da tecnolo­
gia, mais do que ao grau de complexidade e sofistica­
ção, é intencional, pois a estabilidade do produto e
do processo é que serve de restrição ao projeto do
cargo nos modelos clássico e humanista. Uma tecno­
logia estável, duradoura e que não mude é essencial
para a rotinização das atividades físicas e mentais dos
ocupantes, Isso permite que o pensar seja separado
do fazer e que as pessoas possam ser selecionadas e
treinadas para executar tarefas simple_s, repetitivas e
definidas. Daí o caráter definitivo e permanente dos
cargos: a característica típica do desenho clássico e
humanista. Como se os cargos fossem perfeitos e não
devessem nunca ser modificados ou melhorados.
: :da ,adml nistráção.
» ênfase na tarefa e na tecnologia.
« Conceito de Homo economícus,
« Recompensas salariais e materiais.
• Maior eficiência graças ao método de trabalho,
• Preocupação com o conteúdo do cargo.
• Gerente no comando.
• Ordens e imposições.
<* Obediência estrita.
© ênfase na pessoa e no grupo social.
° Conceito de homo social,
• Recompensas sociais e simbólicas.
° Maior eficiência graças à satisfação das pessoas
Preocupação com o contexto do cargo, .. .
o Gerente na liderança,
« Comunicações e informação. . .
• Participação nas decisões.
Figura 7.4. Algumas diferenças entre o modelo clássico e o modelo humanista.

214. 214
Recursos Humanos c IDAL8ERT0 CHtAVEQIATO ELSEVIER
Figura 7.5» Enfoque manipufatm das relações humanas.
PREPARANDO PARA MUDAR
No modelo contingencial, as prescrições quanto ao
desenho do cargo não são baseadas na presunção
de estabilidade e permanência dos objetivos e dos
processos organizacionais, mas, ao contrário, é expli­
citamente dinâmico e baseado na contínua amplia­
ção do cargo através do enriquecimento de tarefas,
como uma responsabilidade básica colocada nas
mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho.
Assim, o desenho contingência! é mutável em confor­
midade com o desenvolvimento pessoal do ocupante
e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa.
Em um mundo de negócios em que tudo muda, os
cargos não podem ser estáticos ou permanentes.
Além disso, em um mundo onde a forte concorrência
exige produtividade e qualidade, a organização pre­
cisa alcançar altos níveis de desempenho com a me­
lhoria contínua na aplicação dos talentos criativos e
da capacidade de autodireção e autocontrole de seus
membros, enquanto proporciona oportunidades de
satisfação das suas necessidades individuais.
O modelo contingência! supõe a utilização das
capacidades de autodireção e autocontrole das pes­
soas e, sobretudo, objetivos planejados conjunta­
mente entre o ocupante e o gerente para tornar a
posição um forte fator motivacional. O gerente
deve criar mecanismos para que as contribuições
das pessoas possam melhorar o desempenho depar­
tamental e não simplesmente consultar os subordi­
nados para satisfazer às suas necessidades de partici­
pação e de consideração. Essas necessidades passam
de fins para meios. A satisfação das necessidades in­
dividuais se torna um subproduto desejável, mas
não o objetivo principal das atividades gerenciais.
Além da adoção de fatores tecnológicos, deve-se le­
var em conta certos fatores psicológicos, a fim de
obter:
1. Elevada motivação intrínseca do trabalho.
2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.
3. Elevada satisfação com o trabalho.
4. Redução das faltas (absenteísmo) e dos desli­
gamentos espontâneos (rotatividade).
Embora exista uma diversidade nos padrões de
satisfação no trabalho, sabe-se que a satisfação é um
elemento dentro de uma rede de variáveis in-
ter-relacionadas. Essa rede permite entender como
os cargos influenciam as pessoas em sua motivação
e desempenho, bem como em sua satisfação. Exis­
tem muitas pessoas que não estão satisfeitas com o
trabalho que executam, porém, as pessoas que exe­
cutam trabalhos mais interessantes e desafiadores
estão geralmente mais satisfeitas com eles do que as
pessoas que executam tarefas repetitivas e rotinei­
ras. As oportunidades para obter melhores resulta­
dos do pessoal e do seu trabalho aumentam quando
estão presentes três estados psicológicos críticos nas
pessoas que executam o trabalho:4
1. Quando a pessoa encara seu trabalho como
significativo ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos
resultados do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados que
obtém fazendo o trabalho.

215. Alguns autores5 identificaram cinco dimensões
essenciais de um cargo e verificaram que quanto
mais um cargo tiver a característica representada
por cada uma dessas dimensões, tanto maior será o
seu potencial para criar os estados psicológicos cita­
dos anteriormente, A partir daí, surgiu o modelo
contingencial segundo o qual cada cargo deve ser
desenhado no sentido de reunir cinco dimensões es­
senciais:
a. Variedade: é o número e variedade de habili­
dades exigidas pelo cargo. Reside na gama de
operações do trabalho ou no uso de uma di­
versidade de equipamentos e procedimentos
para tornar o cargo menos repetitivo e menos
monótono. A variedade envolve a intervenção
de diversas habilidades e conhecimentos do
ocupante, a utilização de diversos equipamen-
tos e procedimentos e a execução de diversas
tarefas diferentes* Os cargos cóm elevada va­
riedade eliminam a rotina e a monotonia e são
mais desafiantes, porque as pessoas devem
utilizar ampla extensão de suas habilidades e
capacidades para completar o trabalho com
sucesso. Não há variedade quando o cargo é
seqüencial e monótono, quando a pessoa não
pode conversar com os tolegas, quando seu
trabalho é rigidamente programado por ter-
ceiros, quando sua área de trabalho é limitada
pela gerência, quando os insumos de seu tra­
balho dependem totalmente do gerente. A va­
riedade é introduzida à medida que o próprio
ocupante planeja e programa seu trabalho, su­
pre seus insumos, utiliza diferentes equipa­
mentos, ambientes, métodos de trabalho e di­
ferentes operações, com criatividade e diversi­
dade.
b. Autonomia: é o grau de independência e de
critério pessoal que o ocupante tem para pla­
nejar e executar o trabalho. Refere-se à maior
autonomia e independência que o ocupante
tem para programar seu trabalho, selecionar o
equipamento que deverá utilizar e decidir que
métodos ou procedimentos deverá seguir. A
autonomia está relacionada com o lapso de
tempo de que o ocupante dispõe para sofrer
supervisão direta de seu gerente, Quanto maior
a autonomia, tanto maior o lapso de tempo
ELSEVIER
em que o ocupante deixa de receber supervi­
são direta e maior a auto-administração do
próprio trabalho. Ocorre falta de autonomia
quando os métodos de trabalho são predeter­
minados, quando os intervalos de trabalho
são rigidamente controlados, quando a mobi-
lidade física da pessoa é restrita, quando os in-
sumos de seu trabalho dependem exclusiva-
mente da gerência ou de outros. A autonomia
proporciona liberdade de métodos, de pro­
gramar o trabalho e os intervalos de repouso,
mobilidade física ilimitada e quando a própria
pessoa supre os insumos de seu trabalho sem
depender da gerência ou de outras pessoas.
c. Significado da tarefai é o volume do impacto
reconhecível que o cargo provoca em outras
pessoas. Nada mais é do que a noção das in­
terdependências do cargo com os demais car­
gos da organização e da participação de seu
trabalho na atividade geral do departamento
ou da organização como um todo. Quanto
maior o significado das tarefas, tanto maior a
responsabilidade experimentada pelo ocu­
pante. Trata-se de aumentar a noção da im­
portância das tarefas executadas e, conse­
qüentemente, do papel da pessoa dentro da
organização. Quando o cargo atende a esta di­
mensão, o ocupante pode distinguir perfeita­
mente o que é mais e o que é menos importan­
te, o que é essencial e o que é acidental, o que
é relevante e o que é irrelevante, entre as tare­
fas que faz. Mais ainda, o ocupãnte pode criar
condições para adequar o cargo às necessida­
des do cliente interno ou externo. Há falta de
significado das tarefas quando a pessoa recebe
apenas ordens lacônicas para serem cumpri­
das e nenhum esclarecimento sobre sua finali­
dade ou objetivos de seu trabalho. A signifi-
cância das tarefas requer uma explicitação
completa do trabalho, de seus objetivos, de
sua utilidade e importância, de sua interde­
pendência com os demais cargos da organiza­
ção e, principalmente, para qual cliente inter­
no ou externo é direcionado o trabalho.
d. Identidade com a tarefai é o grau em que o
cargo requer que a pessoa complete uma uni­
dade integral do trabalho. Refere-se à possibi­
lidade de a pessoa efetuar uma peça de traba-
CAPÍTULO 7 ° Desenho de Cargos

216. 216 Becursos Humanos • !DAL8£BT0 CHIAVENATO
Iho inteira ou global e poder claramente iden­
tificar os resultados de seus esforços. O ocu­
pante do cargo identifica-se com a tarefa à
medida que a executa cabal e integralmente
como produto final de sua atividade, A mon­
tagem total de um produto em lugar da reali­
zação de apenas uma simples etapa da opera­
ção introduz identidade. Há falta de identida­
de com as tarefas quando o ocupante executa
atividades fragmentadas, seccionadas e in­
completas, que ele ignora para que servem e
quando o ambiente de trabalho é totalmente
determinado pela gerência. Por exemplo, a
pessoa aperta parafusos o dia inteiro e não
sabe exatamente para que serve todo o seu
trabalho. A identidade com as tarefas ocorre à
medida que a pessoa executa um trabalho to-
tal e abrangente, cujo resultado final é um
produto seu, uma realização sua, de forma
que ela se sinta “dona” do local do trabalho
ELSEVIER
ou do próprio trabalho realizado, ou seja,
quando a pessoa executa um trabalho integral
ou um módulo integral do trabalho, que lhe
dê uma noção da totalidade, extensão e do ob­
jetivo a alcançar,
e. Retroação: é o grau de informação de retor­
no que o ocupante recebe para poder avaliar
a eficiência de seus esforços na produção de
resultados. Refere-se à informação de retor­
no que a pessoa recebe enquanto está traba­
lhando e que lhe revela como está desempe­
nhando a sua tarefa. A retroação ocorre à
medida que o ocupante do cargo recebe in­
formação de retorno sobre como está indo na
sua atividade, a qual é proporcionada pelo
próprio resultado de seu trabalho. Essa retro­
ação permite-lhe uma contínua e direta au-
to-avaliação do seu desempenho sem necessi­
dade de julgamento periódico de seu supe­
rior.. A retroação constitui um problema de
Baixo grau < £ 4 > Alto grau
Trabalho parcial, seqüencial,
rotineiro, chato, monótono e
repetitivo As operações,
equipamentos a habilidades
são sempre os mostnos, sem
nenhuma mudança, variação,
ou inovação. Rotina
Trabalho rigidamente
programado, com locai e
equipamentos definitivos e
métodos preestabeiecidos.
Ü chefe determina o que,
quando, onde e como fazer.
Desconhecimento do impacto
e das interdependências da
tarefa sobre as outras tarefas
da organização. Visão estreita
confinada, isolada e mlopa da
própria atividade.
Trabalho especifico, parcial e
fragmentado, sem nenhum
sentido psicológico para a
pessoa, que se frustra e se
aliena. Trabalho estranho.
Nenhuma informação sobre o
desempenho ou o resultado do
trabaiho. Completei ignorância
sobre a performance, Necessi­
dade de avaílaçâo externa e de
incentivo salarial para compensar
AUTONOMIA
SIGNIFICADO
OA TAREFA
IDENTIDADE
GOMA
TAREFA
Trabalho variado com
operações diferentes,
equipamentos e hablíidades
variados. Diversidade e desafio
em que a pessoa executa várias
atividades diferentes, criativas
e Inovadoras. Variação.
Ampla liberdade para planejar
s programar o trabalho, escolher
o equipamento, local e método de
trabalho. 0 ocupante programa seu
trabalho, escolhe iocai, método e
equipamento
Conhecimento amplo da
repercussão do trabalho sobre
os demais trabalhos da
organização. Visão abrangente
das conseqüências e das
interdependências do trabalho.
Trabalho integral, conjunto e
global, com significado para a
pessoa e que ihe permite
identiíicar-se com eie.
0 trabalho pertence à pessoa
informação ciara sobre o
desempenho e resultado do
trabalho. Perfeita e imediata
noção da performance. Senso de
auto-avaüação, autodireção
e autocontrole. Auto-realização
Figura 7.6. As cinco dimensões essenciais no desenho contingência! de cargos.6

217. E L S E V IE R
informação. Quando a produção do ocupan­
te é misturada com a produção de outras pes­
soas ou quando a produção é removida ou re­
tirada com freqüência, não há possibilidade
de conhecimento dos resultados do trabalho
pessoal. A retroinformação ocorre apenas
quando o ocupante tem conhecimento dos
resultados do seu próprio trabalho ou quan­
do a sua produção horária ou diária é perfei­
tamente visível e palpável
Essas cinco dimensões essenciais ou dimensões
profundas criam condições para que o ocupante do
cargo encontre satisfação intrínseca como resultado
do cumprimento da tarefa que realiza, Essas condi-
cões permitem que o cargo seja impregnado dos
chamados fatores motivacionais ou satisfacientes.
Com essas dimensões, pode-se assegurar que o de­
senho do cargo permita que:7
'1 . A pessoa utilize várias de suas habilidades e
competências pessoais na execução das tarefas.
2. A pessoa tenha certa autonomia, independên­
cia e autodireção na execução das tarefas.
3. A pessoa , faça algo significativo ,e que tenha
certo sentido ou razão de ser*
4. A pessoa se sinta pessoalmente responsável
pelo sucesso.ou fracasso das tarefas decorren­
te de seus próprios esforços.
5. A pessoa descubra e avalie seu próprio desem­
penho enquanto executa o trabalho, sem in-
tervençao de terceiros ,ou da chefia.
Enriquecimento de cargos
A colocação do problema não é nova. McGregor8
apregoava que a Teoria Y é geralmente aplicada nas
empresas por meio de um estilo de direção baseado
em uma série de medidas inovadoras e humanistas,
entre as quais ressaltava a ampliação do cargo para
obter maior significação do trabalho. Em vez da su-
perespecializacão e do confinamento de tarefas do
modelo clássico, a ampliação do cargo requer sua
reorganização e extensão de atividades para que as
pessoas possam conhecer o significado daquilo que
fazem e, principalmente, ter uma idéia da contribui­
ção de seu trabalho pessoal para as operações da,or­
ganização como um todo. Mais adiante, Herzberg9
desenvolveu sua teoria dos dois fatores a respeito da
motivação para o trabalho e preconizou o chamado
enriquecimento do cargo como a principal forma
de obter satisfação intrínseca por meio do cargo. É
que o cargo é pequeno demais para o espírito de
muitas pessoas. Em outros termos, os cargos não
são suficientemente grandes para a maioria das pes­
soas e precisam ser redimensionados. E a maneira
mais prática e viável para a adequação permanente
do cargo ao crescimento profissional do ocupante é
o enriquecimento do cargo, também denominado
ampliação do cargo. Consiste em aumentar delibe­
rada e gradativamente os objetivos, as responsabili­
dades e os desafios das tarefas do cargo. O enrique­
cimento do cargo pode ser lateral ou horizontal
(com a adição de novas responsabilidades do mes­
mo nível) ou vertical (com adição de novas respon­
sabilidades de nível gradativamente mais elevado).
CAPÍTULO 7 * Desenho de Cargos 217
AS DIMENSÕES ESSENCIAIS DQ CARGO
As dimensões essenciais afetam intrinsecamente ,a
qualidade dos cargos, produzem satisfação pessoal e
envolvimento humano e geram maior produtividade. A
nova abordagem de desenho de cargos antecipa-se à
mudança e aproveita todos os seus benefícios sob cir­
cunstâncias que exijam flexibilidade e adaptação cria­
tiva. a novos problemas e objetivos, principalmente
quando o ambiente é dinâmico e mutável e as mudan­
ças são constantes e intensas. As mudanças desatua­
lizam rapidamente 0 conteúdo e a estrutura dos car­
gos e impõem novas posturas e habilidades a seus
ocupantes. Daí a necessidade de continuamente rede­
senhar os cargos e atualizá-los diante das mudanças
ocorridas no contexto organizacional a nas caracterís­
ticas das pessoas, É que também as pessoas sofrem
mudanças: elas aprendem novas habilidades, absor­
vem conceitos novos, desenvolvem atitudes e enrique­
cem seu comportamento diante do trabalho que exe­
cutam, Assim, a principal mudança a ser considerada
é a modificação permanente do comportamento.hu-,
mano em função da contínua atualização de seu, po-.
tencial.

218. 218
Recursos Humanos - IDALBeRTQ CHIAVENATO ELSEVIER
Enriquecimento
vertica!
’ ' Outras ...
-; ‘ Atribuições
. Adicionadas
• Atrifaüiçõeé..
Básicas do :
. Cargo.;
Outras
Atribuições
Adicionadas
< > = ■ - = = -
...... ------------------------>
A
v ' Outras-. •
. " Atribuições '- ■
. Adicionadas-
V
■ Atribuições.
Básicas do ■
. Cargo;:'
Enriquecimento horizonte
Figura 7-7. Enriquecimento de cargo horizontal e vertical.
Se o cargo é expandido a fim de que o ocupante
faça simplesmente uma maior variedade de tarefas
ou um maior número de operações, o cargo recebe
um enriquecimento horizontal ou lateral. Se, po­
rém, o ocupante é envolvido com o planejamento,
com a organização e inspeção, além da execução do
seu trabalho, o cargo recebe um enriquecimento
vertical
As evidências indicadas pelas pesquisas sugerem
que o enriquecimento de cargos - seja horizontal ou
vertical, individual ou grupai - resulta em melhoria
do desempenho e3 no mínimo, em redução da insa­
tisfação no trabalho,
Com todos seus aspectos positivos e motivacio­
nais, o enriquecimento de cargos pode eventual­
mente trazer algumas conseqüências indesejáveis.
E que as pessoas reagem de maneiras diferentes às
mudanças que ocorrem em seu contexto, desde
uma sensação de ansiedade e de angústia até o
sentimento de serem exploradas pela organiza­
ção. Também o ambiente de trabalho influencia
poderosamente as expectativas das pessoas. Se a
organização é tradicional e conservadora em suas
políticas e procedimentos, é de esperar que o espí­
rito de mudança e inovação esteja totalmente blo­
queado e as pessoas sintam-se inseguras com rela­
ção a toda novidade, porque não estão prepara­
das para ela. Quem vive sempre em organizações
conservadoras e voltadas para o passado dificil­
mente têm condições de criar e inovar. Ou, como
diz Lair Ribeiro, quem vive eternamente em terre­
no de peru nunca aprenderá a voar como uma
águia. E talvez nem saiba que existam águias vo­
ando pelo espaço, e que é possível fazê-lo. Assim,
Carga Vertical
Aumenta a profundidade do cargo
Carga
H orizontal
Aumenta a
amplitude
do cargo
Figura 7.8, Passos para o enriquecimento de cargos.
(
(

219. CAPÍTULO 7 * D esenho de C argos 2 1 9
ELSEVIER
o enriquecimento de cargos pode eventualmente
derrapar em alguns efeitos indesejáveis, princi­
palmente em organizações que privilegiam o sta-
tus qito. O principal dilema do enriquecimento de
cargos reside na resistência à mudança diante das
tarefas e atribuições aumentadas. A ansiedade ex­
perimentada pelo temor de falhar e a insegurança
quanto à possibilidade de não aprender correta­
mente o novo trabalho podem criar obstáculos.
Os sindicatos também têm explorado a questão
do enriquecimento de cargos, acusando certas
empresas de o fazerem exclusivamente para pro­
veito próprio, com evidente exploração das pes­
soas. Quando o enriquecimento é feito de manei­
ra exagerada e com excessiva velocidade, pode
provocar intensa concentração do indivíduo no
trabalho, reduzindo suas relações interpessoais
por falta de tempo ou de condições pessoais. .
MUDANDO AS BOLAS: ADEQUAÇÃO DO
CARGO AO OCUPANTE
A adequação do cargo ao ocupante permite melhorar o
; relacionamento básico entre as pessoas e seu trabalho,
incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudan­
ças na organização e na cultura organizacional e de
melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se es­
pera do enriquecimento de cargos é não apenas uma
melhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um
aumento da produtividade e redução das taxas de rota­
tividade e de absenteísmo do pessoal Uma experiência
desse tipo geralmente introduz novo conceito de cultu­
ra e clima organizacional, tarito na fábrica como no es­
critório: reeducação da gerência e da chefia, descentra­
lização da gestão de pessoas, delegação de responsa-,
bilidades, maiores oportunidades de participação etc.
Efeitos Desejáveis / Efeitos Indesejáveis .
V Maior motivação '■
• '/.'.Maiorprodutividade.; ■ V
> : Menor absenteísmo •'
•• 'Menor rotatividade.
<***“
/Enriquecimento;,
■ do cargo .- t j
®: Maíor.ansiedado. .
® Maior conflito /• v-/:v
»; Menor refàcipnamento
Sentimentos d e '
.'/'exploração
Figura 7.9. Efeitos desejáveis'e indesejáveis do enriquecimento do cargo„
Os Velhos Meios Aspectos Os Novos Meios
Altas, com
müítos níveis
administrativos
Centralizada na
administração
dacúpuía
Amplo 8
diversificado
Simplificados e
estreitos, Os gerentes
pensam & as pessoas
executam
importante como
.'unidade administrativa
formai ■
Salário conforme a
- classificação do cargo e
desempenho Individual
Limitado apenas ao cargo.
: Ocupante é descartável
Estruturas . . .
Autoridade
- 4 * “ Papel do Staff
1 Desenho dos
, 'SP" .... .
Cargos
. . Grupo de
TYabalho
Compensação
Treinamento :
Achatadas, com
poucos níveís
administrativos
Descentralizada, com
ernpowermentm
todos os níveis
Pequeno e
' concentrado
Multifuncionais e
'amplos. As pessoas
pensam, fazem e
melhoram continuamente
Sistemas socfotécnlcos
integrados e equipes
.amplamente utliizados
- Salário flexível por metas
e peto desempenho
individual e grupai
Ocupante é vaiioso,
encorajado a aprender
novas habilidades e
muitas tarefas
Figura 7.10. > Novas tendências sobre a natureza do local de trabalho.

220. 220 Recursos Humanos » IDALBERTO CHIAVENATO
Abordagem motivacional ao desenho
de cargos
Se as dimensões profundas estão presentes em
um cargo, é provável que elas criem três estados psi­
cológicos críticos em seus ocupantes:10
1. Percepção do significado: é o grau em que o
ocupante do cargo experimenta seu trabalho
como importante, valioso e contribuindo para
alguma coisa.
2. Percepção da responsabilidade: é a profundi­
dade com que o ocupante se sente pessoal­
mente responsável e ligado aos resultados do
trabalho desempenhado.
3» Conhecimento dos resultados: é a compreen­
são que o ocupante recebe sobre como efeti­
vamente ele desempenha o trabalho.
ELSEVIER
Baseados nas cinco dimensões essenciais e nos
três estados psicológicos críticos foi desenvolvida
uma abordagem para sua implementação por meio
do aumento do volume de cada característica repre­
sentada pelas cinco dimensões essenciais. A idéia
básica era reunir as cinco dimensões essenciais e os
três estados psicológicos através do enriquecimento
de cargos e de recompensas individuais e grupais
em seis conceitos implementadores.
Os seis conceitos implementadores das cinco di­
mensões essenciais e dos três estados psicológicos são:
a. Tarefas combinadas: consiste em combinar e
juntar várias tarefas segregadas em uma só ta­
refa. Enquanto o desenho clássico de cargos
preocupava-se em dividir e fragmentar o tra­
balho em tarefas especializadas menores, a
Dimensões Estados psicológicos crfHcos Resultados
’ Variedade,, -
Identidade com a tarefa
Significado da tareia.
' Autonomia-
Retroação;-'
Percepção tfo;
significado do'.
.■ '■ 'tmbáíhfj
.'.Percepção da v.
responsabilidade-.
pe!os'rèsúlíádas'
do trabaífio,:
Conhecimento
dos resultados;
. ddtrabalho:;
Força da necessidade
‘V individual^
: • crescimento
(auto-realização)-
Àíta motivação:,
interna para o .
. trabalho • :
■' Àltaqüal (dad 6 _
no desempenho:
. : do trabalho ;
ASta satisfação’
com o trabalho
Baixo absenteísmo
. e rotatividade.;
Figura 7,11. Características da tarefa para obter motivação para o trabalho.11
« Variabilidade o Percepção do trabalho como * Tarefas combinadas
« Autonomia
significativo e de valor. ® Unidades naturais de trabalho
* Significado das tarefas<* Percepção de ser responsável pelos° Relações diretas com o cliente ou
• Identidade com a tarefa
resultados do trabaiho realizado.usuário.
* Retroação « Conhecimento dos resultados do « Carga vertical
trabalho, « Canais de retroação
« Grupos autônomos
Figura 7,12. Os seis conceitos Implementadores para unir as dimensões essenciais e os estados psicológicos
almejados.

221. CAPITULO 7 •» Desenho de Cargos 221
ELSEVIER
tendência agora está em reunir essas partes di­
vididas em módulos maiores de trabalhos in­
tegrados. Tal mudança aumenta a diversidade
do trabalho e a identidade com a tarefa. A li­
nha de montagem tradicional é substituída
pela montagem de todo o produto por uma só
pessoa, que passa a denominar-se generalista
ou gerente de tarefa.
Fonnação de unidades naturais de trabalho:
consiste em identificar diferentes tarefas a se­
rem executadas, agrupá-las em módulos signi­
ficativos e atribuMas a uma pessoa. Uma unida­
de natural de trabalho reúne certas partes espe­
cializadas funcionalmente de um processo per­
mitindo uma noção integral do trabalho.
O QUE AS EMPRESAS ESTAO FAZENDO
O Cltíbank americano modificou 0 processo de tratar
a correspondência referente às "cartas de crédito”,
que envolvia 30 etapas realizadas por 14 pessoas e
que levava 30 dias para ser executada. O novo pro­
cesso passou a ser realizado por uma só pessoa em
apenas um dia- A Guardian Life Insurance. Co, tinha
um processo de arquivamento no estilo de linha de
montagem que envolvia várias pessoas, cada uma
delas realizando uma etapa especffíca do íongo pro­
cesso, sem saber exatamente onde um arquivo esta­
ria sendo processado quando 0 cliente ligava para
tomar conhecimento, O enriquecimento incluiu a
criação de um cargo de "analista de conta” que pas­
sou a atender um conjunto de clientes em determi­
nado setor, reduzindo totalmente os atrasos e as
queixas dos clientes- A formação de unidades natu­
rais de trabaiho aumenta 0 sentimento de proprieda­
de e realça a identidade e 0 significado da tarefa.
Materials
informações
Serviços
► ..Cargo
Produções
Iníormaçfi&s
Serviços
Relações diretas com o cliente ou usuário: con­
siste em estabelecer comunicações diretas en­
tre o ocupante dq cargo, e os vários usuários
internos ou clientes externos do seu serviço,
bem como com seus fornecedores. A idéia de
dar a cada cargo um cliente é o principal obje­
tivo do enriquecimento de cargo. O cliente
pode ser interno ou externo. Se qualidade sig­
nifica o atendimento das exigências do clien­
te, então o primeiro item a pesquisar é saber
quais são esses requisitos para se construir ca­
deias de qualidade que funcionem bem. A ca­
pacidade de atender às exigências do cliente é
vitalj não apenas entre duas organizações dife­
rentes (cliente externo), mas dentro da mesma
organização (cliente interno).
Clíunto Cliente Ciiento Cliente
■Corso A
_^Cargo 0 .— Cargo C • Cargo D.
Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Figura 7,14. Cadeia de qualidade.
Para obter qualidade dentro da organização,
cada pessoa da cadeia de qualidade, ou seja, cada
ocupante de cargo, deve questionar cada interface
da seguinte maneira:12
Clientes:
• Quem são meus clientes imediatos?
« Quais são seus verdadeiros requisitos e exigências?
« Como posso Identificar esses requisitos?
• Como posso medir minha capacidade de
atendê-los?
• Será que estou atendendo continuamente tais
requisitos?
Fornecedores:
• Quem são meus fornecedores imediatos?
» Quais são meus verdadeiros requisitos?
o Como comunico esses requisitos aos meus
fornecedores?
» Meus fornecedores têm capacidade para avaiiar e
atender meus requisitos?
• Como lhes informo as mudanças em meus
requisitos?
Figura 7,13. Relações entre 0 ocupante de cargo, Figura 7.15. Quem são os meus clientes e
seus fornecedores e clientes. fornecedores.

222. 222
Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
PONDO O OCUPANTE EM CONTATO COM O
CLIENTE
Os funcionários da seção de "carta de crédito” do
Citlbank passaram a controlar todas as transações
com o cliente. Também os analistas de conta do Guar­
dian Life Insurance ficaram responsáveis por um
conjunto de clientes segurados, Nas organizações,
o analista de sistemas e o programador de computa­
dor ~ que são dois cargos em extinção ~ passaram a
ter contatos diretos com os diversos usuários do sis­
tema O relacionamento direto melhora o trabalho ao
proporcionar retroação ao ocupante. Tratar com
clientes ou usuários é aumentar a variedade, já que
as dúvidas e,os problemas passam a ser encami­
nhados diretamente ao ocupante do cargo para a
solução. Isso envolve maior responsabilidade e au­
tonomia O potencial de tais relações com o cliente
aumenta a diversidade de operações e a autonomia,
acrescentando outra fonte de retroação,
cimento dos resultados, isso aumenta direta­
mente o conhecimento dos resultados das ati­
vidades do trabalho. Quanto mais diretamente
for obtida a realimentação por meio do pró­
prio cargo,.ela será mais aceitável do que quan­
do obtida a partir do gerente ou de algum de­
partamento de assessoria,
f. Criação de grupos autônomos: vários traba­
lhos individuais podem ser transferidos para
grupos interativos ou equipes de trabalho.
Pesquisas têm demonstrado que a dinâmica
que ocofre dentro dos grupos proporciona
maior satisfação, pois o grupo influencia o
comportamento individual criando soluções
de trabalho com maior eficácia do que isola­
damente. O fundamentai na criação de gru­
pos autônomos é a atribuição de uma tarefa
completa, juntamente com boa dose de au~
d. Carga vertical: consiste em uma integração ver­
tical que enriquece o cargo com adição de tare­
fas mais elevadas ou atividades gerenciais. Cor­
responde ao enriquecimento vertical do cargo*
Aliás, um dos conceitos implementadores mais
importantes do enriquecimento de cargo é a
ampliação vertical pelo acréscimo de deveres
mais elevados, tornando o ocupante um pouco
gerente, O ocupante cujo cargo é carregado
verticalmente recebe mais autoridade, respon­
sabilidade e critério para planejar, organizar e
controlar seu próprio trabalho. Isso também
pode ser feito com a fixação de objetivos de de­
sempenho, e dando-se ao ocupante a liberdade
suficiente para resolver sozinho seus proble­
mas e para tomar decisões sobre como e quan­
do executar as tarefas, A carga vertical aumen­
ta a autonomia da pessoa.
e. Abertura de canais de retroação: significa pro­
porcionar uma tarefa que permita informação
sobre como a pessoa está realizando seu traba­
lho, em vez de depender da gerência ou de ter­
ceiros. Quase sempre, a abertura de canais de
retroação é feita atribuindo-se ao próprio ocu­
pante o controle de seu desempenho, criando
. uma tarefa total e completa, com pleno conhe-
AMPLIANDO O CARGO
A Xerox promoveu mudanças nos cargos de repre­
sentante técnico, introduzindo elementos de plane­
jamento e controle, como pedir peças, estabelecer
intervalos ds manutenção preventiva, fornecer infor­
mação e participar na avaliação de seu próprio de­
sempenho e na determinação de seu mérito. Muitas
vezes, a carga vertical pode incluir o estabelecimen­
to de objetivos, o que estimula a motivação e o de­
sempenho.
ABRINDO CANAIS DE RETROAÇÃO
Em alguns casos, quando as operações de monta­
gem são reunidas e os cargos são carregados verti­
calmente, de modo que as pessoas fiscalizem seu
próprio trabaiho, é comum colocar-se um adesivo
em cada produto, identificando cada pessoa e con­
vidando o cliente a contatá-la na fábrica, se houver
qualquer defeito. Em outros casos, o simples esta­
belecimento de relações diretas com o cliente, como
na Guardian Life Insurance ou no Citibank, significa
que o cliente fornece retroação direta ao emprega­
do. A abertura de canais faz fluir a retroação direta­
mente entre os usuários e os fornecedores, sem a in­
clusão de gerentes ou de pessoal de assessoria.

223. E L S E V IE R
AGRUPANDO AS PESSOAS
Em circunstâncias nas quais várias pessoas se re­
lacionam ou podem relacionar-se como um grupo
na execução de certos trabalhos torna-se preferi-
vél projetar o trabalho não apenas como um con­
junto de tarefas individuais, mas como uma tarefa
total dividida entre o grupo. A interação grupai per­
mite recursos sociais capazes de estimular forte­
mente a motivação, o desempenho no trabalho e a
produtividade. Essas conclusões não são recen­
tes. Elas datam da década de 1960, quando o Insti­
tuto Tavistock de Londres fez experimentos com
grupos de mineiros de carvão a respeito da produ­
tividade e satisfação no trabalho graças a mudan­
ças tecnológicas que conduziram à chamada
abordagem sociotécnica.
tonomia para decidir sua execução. O siste­
ma de recompensas deve ser coerente como
próprio desenho grupai. As recompensas de­
vem ser baseadas no desempenho do grupo
como um todo e não no desempenho indivi­
dual, para que as recompensas externas este­
jam de acordo com a motivação interna cria­
da pelo próprio desenho de trabalho. Por
outro lado, deve haver rotatividade das pes­
soas na execução das várias tarefas envolvi­
das na tarefa principal, o que proporciona
treinamento, visão do todo, variedade e
identificação com a tarefa. A eficácia depen­
derá não somente do desenho da tarefa, mas
sobretudo das características do próprio
grupo, de seus membros, tipo de comunica­
ção existente, moral interno etc. Alguns ti­
pos de círculos de controle de qualidade
(CCQ), equipes transitórias, grupos multi­
funcionais, células de produção etc. são
bons exemplos desta abordagem de desenho
de tarefas por meio do enriquecimento de
cargos e melhoria da qualidade de vida den­
tro das organizações.
CAPÍTULO 7 ° D esenho de C argos 223
EQUIPES DE TRABALHO
Uma forte tendência do moderno desenho de car­
gos é a criação de equipes de trabalho. De prefe­
rência que sejam autônomas ou auto gerenciáveis.
São grupos de pessoas cujas tarefas são continua­
mente redesenhadas para criar alto grau de inter­
dependência e que dispõem de autoridade para to­
mar decisões a respeito do trabalho a ser realizado,
envolvendo programação, horário, métodos e pro­
cessos. As equipes de trabalho operam com um in­
tenso processo participativo de tomada de deci-
sões, tarefas compartilhadas e responsabilidade
por boa parcela do trabalho “gerencial” do nível
superior. Um aspecto fundamental é a habilidade
multifuncional: cada membro do grupo deve pos­
suir todas as habilidades para desempenhar dife-
AStsrnativas para
enriquecer cargos
Formação d e. :
unidades,naturais
de trabalho
' Combinação
•de tareias
Estabelecimento,
de relações
•com clientes
Integração.
■ •'vertical
Abertura de
’■ canais de
■ retroação
Dimensões
profundas
Variedade .
de habilidades
Identidade
da ta re fa
S ig n ifica d a
: da ta re fa .
Autonomia
. Retroação
Figura 7.16. Alternativas para enriquecer cargos e as dimensões profundas afetadas.

224. 224
Recursos Humanos ° IDALBERTO CHiAVMTO ELSEVIER
rentes tarefas. Isso significa polivalência. Os mem­
bros são responsáveis pelo alcance de resultados e
metas e decidem a distribuição das tarefas entre si,
programam o trabalho, treinam uns aos outros,
avaliam a contribuição de cada um e são responsá­
veis pela qualidade do trabalho grupai e pela me­
lhoria contínua.
EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Os principais atributos de equipes de aito desempe­
nho são geralmente os seguintes:*3
© Participação; todos os membros estão compro­
metidos com o empowerment e auto-ajuda.
o Responsabilidade; todos os membros sentem-se
responsáveis pelos resultados do desempenho.
o Clareza: todos os membros compreendem e
apóiam os objetivos da equipe.
© Interação: todos os membros comunicam dentro
de um clima aberto e confiável.
© Flexibilidade: todos os membros querem mudar
e melhorar o desempenho,
o Focalização: todos os membros são dedicados
a alcançar as expectativas do trabalho,
© Criatividade; todos os talentos e idéias são usa­
dos para beneficiar a equipe.
o Rapidez; todos os membros atuam prontamente
sobre os problemas e as oportunidades.
O DESAFIO DA M ETfíOPOUS
O próximo passo que Atberío Mendes tem em mente é
transformar as equipes de trabalho da íVíetrópolis de
unífuncionais paia multifuncionais através do agrupa-
mento de pessoas com várias especialidades, Isso
deve ser feito de tal maneira que cada equipe inclua
todas as competências necessárias para serem
bem-sucedidas em suas tarefas. Como você agiria no
lugar de Aiberto? ©
Resumo
Os processos de aplicação de recursos humanos en­
volvem o posicionamento das pessoas nos cargos e a
avaliação de seu desempenho nesses cargos>
A organização é um sistema de papéis, Um papel
é um conjunto de atividades e comportamentos so^
licitados a uma pessoa. Para que uma pessoa possa
compreender os papéis que lhes são atribuídos, ela
deve passàr por um processo de socialização orga­
nizacional, isto é, por um processo de aprendiza­
gem de valores, normas e comportamentos reque­
ridos pela organização. Todavia, o desempenho de
papel é complexo e está sujeito a muitas discrepân-
cias e dissonâncias. A ARH trata os papéis como
cargos. Todavia, os cargos nem sempre são dese­
nhados ou especificados pela ARH, mas por outros
órgãos que podem utilizar modelos de desenho de
Supervisor
-------- feito
po r
A
Planejamento e programação do trabalho
Atribuição das tarefas do trabalho
Treinamento do pessoal
Avaliação do desempenho
Controle de qualidade
Figura 7.17, implicações organizacionais e gerenciais das equipes autônomasJ4

225. E L S E V IE R
CAPÍTULO 7 u D esenho de Cargos 225
O EMPOWERMENT NA SEMCO18
O empowermQnl é um desses conceitos progressivos
do gerenciamento do qual muito se faia, mas pouco se
pratica. Muito discurso e pouca ação. É que se íraía de
um conceito potencialmente perigoso e desestabilizan-
te para as organizações tradicionais e conservadoras.
Seu objetivo émuito simples: uíüizar a energia criativa e
intelectual de todos os funcionários, e não apenas da
elite diretiva. A idéia básica do empowermení é transmi­
tir responsabilidade e recursos para todos da empresa,
de modo que as pessoas possam realçar a verdadeira li­
derança dentro de suas esferas de competências, ao
mesmo tempo que ajudam a enfrentar os desafios glo­
bais da empresa. Contudo, dar simplesmente poder aos
funcionários da linha de frente para resolverem proble­
mas para os quais não têm recursos financeiros, treina­
mento ou autoridade real pode tornar-se uma fraude
moral e intelectual. Uma receita de suicídio corporativo,
é o mesmo que outorgar pleno poder a uma pessoa
para lutar contra o campeão R/like Tyson. O resultado é
perfeitamente previsível: chumbo na certa.
Duas megaíendências estreitamente relacionadas
entre si deverão impulsionar o empowermeni com
maior rapidez nos países desenvolvidos: a horizonta-
lízação das hierarquias e a difusão das novas tecnolo­
gias de comunicação, Elas prometem criar um tipo
novo de organização corporativa: uma empresa “co­
nectada” onde os funcionários têm acesso eletrônico
e pessoal aos executivos de topd de forma Jamais vis­
ta e onde têm autonomia quanto às informações ne­
cessárias, instantaneamente. Empresas sem essas
qualidades se tornarão incapazes de enfrentar a cons­
tante mudança de competitividade do século XXI.
A Semco é uma empresa brasileira, sediada em
São Paulo, que foi além da teoria e transformou o em­
po wermmí de funcionários tanto em fonte de conhe­
cimento de valor, quanto de vantagem competitiva.
Ela desenvolve, produz e exporta desde lavadoras de
louça até fábricas de bolachas, de difusores de com­
bustível de foguete para satélite até serviços de con­
sultoria ambiental, A história da Semco mostra uma
empresa de propriedade familiar que começou a ser
gerenciada de maneira autocrática e hierárquica e
passou a ser gerenciada democraticamente pelos
próprios funcionários, embora continue de proprieda­
de familiar, A história é relatada por Ricardo Semler,
que se refere à empresa como um laboratório para
práticas incomuns de trabaiho e de administração. Os
12 níveis da hierarquia gerencial foram reduzidos para
apenas três, pois a estrutura cria a hierarquia e esta,
por sua vez, cria a restrição e a separação,
O primeiro dos valores essenciais da empresa colo­
ca a participação tío funcionário no epicentro da estra­
tégia e das operações da empresa. Os funcionários de­
cidem seu horário, níveis de salário e planos de via­
gens, podendo avaliar e, se necessário, demitir seus
“chefes”. Os funcionários assumem a responsabilida­
de por quase tudo: estabelecer quotas de produção,
desenvolver planos de marketing e reprojetar proces­
sos e produtos, Semler entende que não se pode dar
autonomia aos funcionários sem lhes fornecer expe­
riência e conhecimento para exercerem seu poder de
modo responsável e eficaz. Os trabalhadores recebem
treinamento intensivo, © todos, inclusive o pessoal da
limpeza e os boys, aprendem a ier os balancetes e flu­
xos de caixa. Semler diz apenas que tem o capital, mas
não a empresa. A responsabilidade pelo sucesso da
empresa é dividida por todos. As decisões de maior im­
portância, como aquisições, são tomadas por meio de
voto de todos os funcionários, O voto de Semler tem a
mesma importância que o do porteiro. Seis executivos
se alternam a cada seis meses na função da presidên­
cia, Os funcionários estipulam seus próprios salários.
O desempenho financeiro é um problema de todos.
Ninguém pode relaxar. Os funcionários podem tor­
nar-se empresários ou satélites trabalhando sob a pro­
teção da empresa, no próprio local, usando seu equi­
pamento e Imow-how e até mesmo competindo contra
a Semco. O resultado é um gasto menor com salários e
uma parte do empreendimento bem-sucedido dos sa­
télites, A empresa está tão satisfeita com o sistema,
que pretende tornar toda a empresa em um satélite.
Isso significa criar a empresa sem a empresa.
O segundo valor essencial da Semco para dar auto­
nomia aos funcionários é a participação nos lucros.
Estipulada inicialmente em 24%, a participação au­
mentou para 39% durante a crise ecoríômica, quando
os funcionários concordaram com uma redução de
30% na remuneração para evitar dispensas massivas,
Essa partilha da riqueza fomentou a fidelidade dos
funcionários. Além, disso, as vendas por funcionários
cresceram de US$10.800 para US$135 mil.
O terceiro dos princípios básicos da Semco é a ab­
soluta necessidade de compartilhar as informações da
empresa - todas elas - com todos da empresa, isso
significa total transparência. Os funcionários sabem
quem está trabalhando no que, quanto cada um ganha,
quais são os custos e os lucros da empresa etc. A Idéia
é que a criatividade e a produtividade somente podem
emergir em um ambiente de total clareza e abertura,
A convicção de Semler é que o empowermem' não
pode existir pela metade, da mesma forma como uma
mulher não pode ficar mais ou menos grávida. Ou
tudo ou nada. O objetivo é criar um meio pelo qual to­
das as pessoas tomem as decisões.

226. 226 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVHMATO
cargos, como o desenho clássico ou tradicional, o
desenho humanístico ou o desenho contingencial.
Modernamente, os cargos estão sendo ajustados e
adequados ao crescimento profissional das pes­
soas: é o que chamamos enriquecimento ou ampli­
ação dos cargos, Além disso, os cargos estão dei­
xando de ser individuais e confinados socialmente
para se transformarem em atividades de equipes
com elevado teor social Tudo para melhorar a
qualidade de vida no trabalho, isto é, o grau de sa­
tisfação das pessoas com sua atividade e com sua
organização.
| Tópicos principais ____
________^_____
Desenho de cargos
Desenho clássico
Desenho humanístico
Desenho contingencial
Dimensões profundas do cargo
Enriquecimento de cargos
Equipes de trabalho
Estados psicológicos
Papel
Qualidade de vida no trabalho
Satisfação intrínseca
Socialização
1 Questões para discussão
1» O que é socialização organizacional?
2. Explique a organização como um sistema de papéis.
3. Explique o desempenho de papei e as possíveis dis-
crepâncias ou dissonâncias,
4. O que é desenho de cargos e quem o faz dentro das
organizações?
5* Explique e compare os modelos de desenho de cargos.
6. Quais as dimensões profundas no desenho de um
cargo?
7. Como eias podem ser implementadas?
8. Explique enriquecimento e ampliação de cargo.
9. O que é satisfação intrínseca?
10, Quais são os estados psicológicos?
11, Como desenvolver equipes de trabalho?
12, O que é qualidade de vida no trabalho?
S Exercício n9 7
____________
Alberto Oliveira, o gerente de Recursos Humanos da
Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), tinha um plano
ELSEVIER
para reestruturar os cargos do seu departamento. Pre­
tendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho
clássico e humanístico para dedicar-se a uma nova abor­
dagem de desenho contingencial, que proporcionasse
motivação intrínseca, elevada satisfação no trabalho e
desempenho de alta qualidade no trabalho para os seus
funcionários. Queria que o trabalho rotineiro e burocrá­
tico fosse substituído por um trabalho que comportasse
variedade, autonomia, significado da tarefa, identidade
com a tarefa e, sobretudo, retroação. Queria que a ativi­
dade da sua equipe proporcionasse estados psicológicos
como percepção do trabalho como significativo e de va­
lor, percepção de ser responsável peios resultados do
trabalho realizado e conhecimento dos resultados do
trabalho. Para tanto, convocou todo o seu pessoal e soli­
citou sua colaboração para tal empreendimento, pois
queria que todos participassem ativamente no novo es­
quema. Como o seu pessoal nada conhecia a respeito de
desenho de cargos, Oliveira queria dar alguns exemplos
de tarefas combinadas, de formação de unidades naturais
de trabalho, de relações diretas com o cliente ou usuá­
rio, de carga vertical, de abertura de canais de retroação
e de criação de grupos autônomos. Mas, como fazê-lo?
j Passeio pela internet
___________
wwwxhiavenato.com
www.chatfieldgroup.com
www.peoplekeys.com
www.jobsterxom
www, li f emanual. com
wwwxareerplanning.aboutxom
www.peoplekeys.com
www. sociometry, ru
www.teamspace.com
www.workforcexom
www.shrm.org
www.abrh.org.br
www.taleoxom
www.worldatwork.com
wwwxlomediaxom
www.worldatworksociety.com
| Referências bibliográficas
1. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução â Teoria
Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2004, p. 72-73.
2. Idem, p. 71.
3. Idem, p. 156.
4. CHIAVENATO, Idalberto. Manual de reengenha-
ria: um guia para reinventar e humanizar a sua em­
presa com a ajuda das pessoas. São Paulo: Makron
Books, 1995, p. 91.

227. c a p ítu lo 7 ° Desenho de Cargos
E L S E V IE R
5. LAWLER III, Edward; HACKMAN, J. Richard,
Corpórate Profits and employee satisfaction: must
they be in confíict? ín: D A VIS, Keith. Organizatio­
nal theory: a Book o f rèadings. Nova York:
McGraw-Hill, 1974, p. 198,
6. CHIAVENATO, Idalberto. Manual de Reengenha-
riat op, cit., p, 96.
7. CHIAVENATO, Idalberto. Manual de Reengenha-
ria, op. cit,, p, 95.
8. McGREGOR, Douglas, The Human Side of Enter­
prise, Nova York: McGraw-Hill, 1960.
9. HERZBERG, Frederick, The Work and Nature
of Man, Cleveland, Ohio: The World Press,
1966,
10. HACKMAN, J. Richard; OLDHAM, Greg R.,
Motivation Through the Desígn of Work: Test of a
Theory. Organizational Behavior and Human Per-
formance, agosto 1976, p. 250-279.
11. Adaptado de HACKMAN, op. cit,, p.. 256.
12. OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade
total: TQM. São Paulo: Nobel, 1994-, p. 20.
13. SCHERMERHORN, Jr., John R., Management,
Nova York: John Wiley, 1996, p. 275.
14. SCHERMERHORN, Jr., John R., Management,
op. cit., p. 274.
15. Baseado em: KIERNAN, Matthew J. The eleve?i
commandmenU o f 21st century management,
Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1996, p. 132-135.

228. O que você: verá neste capítulo:
© Descrição de Cargos.
© Análise de Cargos.
© Métodos de Descrição e Análise de Cargos.
© Fases da Análise de Cargos,
© Objetivos da Descrição e Análise de Cargos.
Objetivos, de aprendizageiiri: "
© Ensinar como se faz a descrição e análise de cargos,
€> Discutir por que se faz a descrição e análise de cargos.

229. 230 •. decursos Humanos • 5DALBERT0CHIAVENATO ELSEVIER
ATARGET
Cargos são ainda necessários nas organizações atuais? Era a dúvida de Roberto Gomes. Afinai, o trabaiho orga­
nizacional mudou muito nos últimos 20 anos em que trabalha na Target, uma empresa de aviação comerciai. No
começo, todas as pessoas tinham de vir à empresa para poder trabaihar. O trabalho era presencial e tinha horá­
rio e local definitivos. Os clientes tinham de vir ao balcão da companhia para adquirir seus bilhetes de vôo, que
eram de papel, R/iuita coisa mudou. Parte do trabalho agora é feita fora da empresa por pessoas que írabaiham
em suas casas ou por empresas a quem foram transferidas essas atividades. A Target faz o essencial, e a terceiri­
zação carregou para fora boa parte da atividade que antes era feita dentro da empresa. Mas como saber o que as
empresas terceirizadas fazem? @
SEMPRE FOI ASSIM. TRADICIONALMENTE,
devido à divisão do trabaiho e à conseqüente especia­
lização funciorlal, as necessidades básicas de recursos
humanos para a organização - seja em quantidade,
seja em qualidade - são estabelecidas através de um
esquema de descrições e especificações de cargos. As
descrições de cargos relacionam as tarefas, os devetes
e as responsabilidades do cargo, enquanto as especifi­
cações de cargos se preocupam com os requisitos ne­
cessários ao ocupante. Assim, os cargos são preenchi­
dos de acordo com essas descrições e especificações.
O ocupante do cargo deve ter características pessoais
compatíveis com as especificações do cargo, enquanto
o papel a desempenhar será o conteúdo do cargo re­
gistrado na descrição. Assim, a descrição do cargo re­
lata impessoalmente o conteúdo do cargo, enquanto
as especificações do cargo fornecem a percepção da
organização a respeito das qualificações humanas de­
sejáveis para o trabalho, expressas em termos de edu­
cação, experiência, iniciativa etc.
Quando os cargos são projetados e desenhados à re­
velia da área de RH, na grande maioria das organiza­
ções, resta então saber como foram projetados e dese­
nhados pelos outros órgãos. Em outros termos, é preci­
so descrever e analisar os cargos para conhecer seu con­
teúdo e especificações a fim de administrar os recursos
humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho
dos cargos já está feito há algum tempo, o problema é
conhecê-lo ém sua totalidade- A descrição e análise de
cargos é ainda o melhor caminho para isso.
DESCRIÇÃO DE CARGOS
Para se conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se
necessário descrevê-lo.
CONCEITO DE CARGO
O conceito de cargo - como o conceito de departa­
mento - ó um subproduto do modelo burocrático de
organização. Ele é uma decorrência do método car-
tesiano e da divisão do trabaiho organizacional que
imperou durante quase toda a Era Industrial. Concei­
tos como cargo ou departamento são definitivos,
imutáveis e permanentes dentro da concepção bu­
rocrática, porque não levam em conta as mudanças
ambientais e a necessidade de adaptação da orga­
nização ao mutável mundo dos negócios. Daí o fato
de muitas organizações bem-sucedidas substituí­
rem seus departamentos por equipes multifunciona­
is. A razão? Simples; flexibilidade, agilidade, integra­
ção, coordenação e inovação. Parece que o concei-
: to de cargo está com os dias contados na Era dá:.
; Informação. : : V
A descrição de cargos é um processo que consiste
em enumerar as tarefas ou atribuições que com­
põem um cargo e que o tornam distinto de todos os
demais cargos existentes na organização. A descri­
ção de cargos representa o detalhamento das atri­
buições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz),
a periodicidade da execução (quando faz), os méto­
dos empregados para a execução dessas atribuições
ou tarefas (como faz) e os objetivos do cargo (por
que faz). E basicamente um levantamento escrito
dos principais aspectos significativos do cargo e dos
deveres e responsabilidades que envolve.
Basicamente, tarefas ou atribuições “são os ele­
mentos componentes de um papel de trabalho que
devem ser cumpridos pelo ocupante.”1 As várias fa~

230. E L S E V IE R
* Escreva o que faz
° Justifique o que faz
* Faça o que esiá escrito
° Registre o que fez
* Revise o que fez
° Revise o que vai fazer
V;
Ciclo
corretivo
A
Fígura 8.1. Sistema de qualidade e melhoria continua.2
ses do trabalho executadas constituem o cargo to­
tal. Um cargo “é a composição de todas aquelas ati­
vidades desempenhadas por uma única pessoa que
podem ser olhadas por um conceito unificado, e
que ocupam um lugar formal no organograma.”3
O QUE E UM CARGO?
Um cargo “pode ser descrito como uma unidade da
organização que consiste em um grupo de deveres
e responsabilidades que o tornam separado e distin­
to dos outros cargos, Os deveres e as responsabili­
dades de um cargo pertencem ao empregado que o
desempenha, e proporcionam os meios peios quais
os empregados contribuem para o aicance dos ob­
jetivos de uma organização.”4
Em suma, a descrição de cargos está voltada para
seu conteúdo, ou seja, os aspectos intrínsecos dos
cargos (Figura 8.2).
ANÁLISE DE CARGOS
Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em
outros termos, identificado o conteúdo do cargo
(aspectos intrínsecos), o passo seguinte é analisar o
cargo em relação aos requisitos que ele impõe ao
seu ocupante (aspectos extrínsecos).
Embora intimamente relacionadas em suas finali­
dades e no processamento de obtenção de dados, a
descrição e a análise de cargos são distintas entre si.
Enquanto a descrição se preocupa com o conteúdo
do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como
faz e por que faz), a análise estuda e determina todos
os requisitos qualificativos, responsabilidades envol­
vidas e as condições exigidas pelo cargo para o seu
adequado desempenho. É através da análise que os
cargos serão avaliados e devidamente classificados
para efeito de comparação.
A Figura 8.3 mostra o desdobramento da descri­
ção e análise de cargo.
Estrutura da anáiise de cargos
Enquanto a descrição de cargos é um simples arrola-
mento das tarefas ou atribuições que o ocupante de­
sempenha, a análise de cargos é uma verificação
CAPÍTULO 8 Descrição e Análise de Cargos 231
D ES C R IÇ Ã O D E CARG O
Título do cargo; , ,. . ■ ■' Daia.da emissão:
___—1— Data da revisão:
Código: ■ • '
Departamento; ; ' Diretoria: .
Descrição sumária:.
Descrição detailiada:. ..
Figura 8.2. Exemplo de uma folha de descrição de cargo.

231. 232
Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Descrição. Aspectos
de cargo Intrínsecos
1. Título do cargo
2 Posição do cargo
no organograma
3. Conteúdo/"Tarefas ou
do cargo \atribuições
a) Nível do cargo
b) Subordinação
cj Supervisão
d) Comunicações colaterais
Diárias
Semanais
Mensais
Anuais
Esporádicas
Análise Aspectos
<
da cargoextrínsecos
a) Instrução essencial necessária
1. Requisitos b) Experiência anterior necessária
mentais c) iniciativa necessária
d} Aptidões necessárias
2 Requisitos
físicos
3, Responsa­
bilidades
envolvidas
a) Esforço íIsSco necessário
b} Concentração necessária
c) Compleição física necessária
a) Por supervisão de pessoal
b) For materiais e equipamentos
cj Por métodos o processos
d) Por dinheiro, títulos ou
documentos
e) Por informações conildenclals
f) Por segurança ds terceiras
4. Condições a) Ambiente de trabalho
de trabalho b) Riscos envolvidos
Figura 8.3. Abrangência da descrição e análise de cargos.
comparativa de quais ás exigências (requisitos) que
essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Em
outros termos, quais são os requisitos intelectuais e
físicos que o ocupante deve ter para desempenhar
adequadamente o cargo, quais as responsabilidades
que o cargo impõe ao ocupante e em que condições o
cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.
Em geral, a análise de cargos concentra-se em
quatr o áreas de requisitos quase sempre aplicadas a
qualquer tipo ou nível de cargo:
1. Requisitos mentais.
2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades envolvidas.
4. Condições de trabalho.
Cada um desses requisitos é dividido em vários
fatores de especificações, Mais adiante, no capítulo
sobre administração de salários, os fatores de espe­
cificações, através de um tratamento estatístico, se­
rão transformados em fatores de avaliação de car-
Fatores de
especificações
A Requisitos mentais
B, Requisitos físicos
C. Responsabilidades
envolvidas
D Condições de trabalho
t Instrução essencial
2 Experiência anterior essencial
3. Adaptabilidade ao cargo
4. iniciativa necessária
5. Aptidões necessárias
1 Esforço físico necessário
[ 2. Concentração visua!
3. Destreza ou habilidade
Compleição física necossária
1. Supervisão de pessoal
2. Material, ferramenta ou equipamento
■{ 3. Dinheiro, títulos ou documentos
4 Contatos internos e externos
5. Informações confidenciais
t
1. Ambiente de trabalho
2. Riscos
Figura 8.4. Esquema simplificado de fatores de especificações.

232. ELSEVIER
CAPÍTULO 8 o Descrição e Análise de Gargos
gos. No fundo, os fatores de especificações funcio­
nam como pontos de referência para se poder anali­
sar uma grande quantidade de cargos de maneira
objetiva. Constituem verdadeiros instrumentos de
mensuração, construídos de acordo com a natureza
dos cargos existentes na organização. Variando a
natureza dos cargos a serem analisados, variarão
igualmente não apenas os fatores de especificações
considerados, mas também sua amplitude de varia­
ção e suas características de comportamento.
Vejamos cada um dos fatores de especificações
separadamente.
Requisitos Mentais
Considera as exigências do cargo no que se refere
aos requisitos mentais que o ocupante deve possuir
para poder desempenhar adequadamente o cargo.
Entre os requisitos mentais estão os seguintes fato­
res de especificações:
1. Instrução essencial.
2. Experiência anterior essencial.
3. Adaptabilidade ao cargo.
4. Iniciativa necessária.
5. Aptidões necessárias.
Requisitos Físicos
Considera a quantidade e a continuidade de energia
e de esforços físico e mental requeridos e a fadiga
provocada. Considera também a compleição física
exigida do ocupante para o adequado desempenho
do cargo. Entre os requisitos físicos estão os seguin­
tes fatores de especificações:
1. Esforço físico necessário.
2. Concentração visual.
3. Destreza ou habilidade,
4. Compleição física necessária.
Responsabilidades Envolvidas
Considera a responsabilidade que o ocupante do
cargo, além do desempenho normal de suas atribui­
ções, tem com relação à supervisão direta ou indire­
ta do trabalho de seus subordinados, com relação ao
material, ao ferramental ou ao equipamento que
utiliza, com relação ao patrimônio da empresa, ao
dinheiro, aos títulos ou documentos, aos prejuízos
ou lucros da empresa, aos contatos internos ou ex­
ternos e às informações confidenciais. Considera,
portanto, responsabilidade por:
1. Supervisão de pessoal.
2. Material, ferramental ou equipamento,
3. Dinheiro, títulos ou documentos.
4. Contatos internos ou externos.
5. Informações confidenciais.
Condições de Trabalho
Considera as condições de ambiente e arredores
onde o trabalho é executado, tornando-o desagra­
dável, adverso ou sujeito a riscos, exigindo do ocu­
pante um severo ajustamento, a fim de manter sua
produtividade e seu rendimento nas funções. Avalia
o grau de adaptação do ambiente e do equipamento
ao elemento humano, facilitando seu desempenho.
Engloba os seguintes fatores de especificações:
1. Ambiente de trabalho.
2. Riscos envolvidos no trabalho.
Abordada sob o ponto de vista de fatores de espe­
cificações, a análise de cargos pode ser montada
dentro de um esquema de estandardização que faci­
lite sobremaneira a colheita de informação e permi­
ta uma base aceitável de comparações a serem efe­
tuadas entre os cargos.
MÉTODOS DE PfiSÇRIÇÃO E
ANÁLISE DE CARGOS
A descrição e análise de cargos é responsabilidade de
linha e função de staff ’ ou seja, a responsabilidade pe­
las informações prestadas é unicamente da linha, en­
quanto a prestação de serviços de obtenção e arranjo
das informações é responsabilidade de staff \ represen­
tado pelo analista de cargos,5 Contudo, o analista do
cargo pode ser um funcionário especializado do staff,
como pode ser o chefe do departamento onde está lo­
calizado o cargo a ser descrito e analisado, como ain­
da pode ser o próprio ocupante do cargo. Isso depen­
de do grau de qualificação das pessoas envolvidas.

233. 234 Recursos Humanos • mALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
ALFA S.A.
Descrição Sumária: Redigir em português, datilografar em inglês e português,
programar reuniões, encaminhar visitas e manter arquivos,
DESCRIÇÃO DO CARGO
o Receber, classificar e distribuir correspondência (circular), pastas, relatórios e impressos, anotando sua
devolução e arquivando
« Preparar correspondência e textos em português, digitando-os,
« Devolver textos e assuntos básicos recebidos, para fins de correspondências a compilação de
relatórios.
* Organizar e manter arquivos de documentos e cartas geralmente confidenciais e registros,
determinando sua localização, quando necessária, e comunicando compromissos ao superior.
» Prevenir oportunamente necessidades básicas do componente como: material de escritório, serviços
gerais, facilidades, requisições, pedidos, providenciando sua manutenção, atuar em encargos que
constituem detaihes da tarefa do superior, lembrando-o e assistindo-o.
° Executar outras tarefas correlatas a critério de seu superior.
anAu s e d o CARGO
Requisitos Mentais
* Instrução essencial: de segundo grau. Secretariado ou equivalente.
® Experiência posterior: 6 a 12 meses desenvolvendo piática em digitação e familiarização com as normas
e funções da empresa.
o Aptidões acessórias: personalidade atraente e coriês; caráter discreto e responsável; boa redação,
destreza digital, fluência oral; memória associativa de nomes, fatos e fisionomias; capacidade de síntese
e desenvolvimento; coordenação mental e excelente raciocínio abstrato; noção de tempo e capacidade
para prevenir e adaptar-se a novas situações.
Responsabilidade
o Contatos: exigem discrição acentuada em assuntos confidenciais e tato para obter cooperação; trabaiho
no qual a freqüência de contatos é muito acentuada
Condições de Trabaiho
» Ambiente de trabalho: normal de escritório; trabalho em sa!as coietívas
Figura 8.5.
Os métodos mais utilizados pata descrição e aná­
lise de cargos são os seguintes:
1. Observação direta.
2. Questionário,
3. Entrevista direta.
4. Métodos mistos.
Veremos separadamente cada um dos métodos
de descrição e análise de cargos.
Método da observação direta
É um dos métodos mais utilizados, tanto por ser o
historicamente mais antigo quanto por sua eficiên­
cia. Sua aplicação é muito eficaz quando se consi­
deram estudos de micromovimentos e de tempos e
métodos. A análise do cargo é efetuada através da
observação direta e dinâmica do ocupante em ple­
no exercício de suas funções, enquanto o analista
de cargos registra os pontos-chave de sua observa­
ção na folha de análise de cargos. É o mais aplicá­
vel aos trabalhos que envolvam operações manuais
ou àqueles que tenham caráter simples e repetiti­
vo. Alguns cargos rotineiros e repetitivos permi­
tem uma observação direta, pois o elevado volume
de conteúdo manual pode ser facilmente verifica­
do através de observação visual Como nem sem­
pre produz todas as respostas e dissipa todas as dú­
vidas, a observação é geralmente acompanhada de
entrevista e discussão com o ocupante ou com seu
supervisor.

234. CAPÍTULO 8 0 Descrição e Análise de Cargos 235
ELSEVIER
Características da observação direta
a) A colheita de dados sobre um cargo é feita
através da observação visual das atividades do
ocupante pelo analista de cargos.
b) Enquanto a participação do analista de cargos
na colheita de dados é ativa, a participação do
ocupante é passiva-
Vantagens da observação direta
a) Veracidade dos dados obtidos, em virtude da
unidade de origem (analista de cargos) e do
fato de este ser alheio aos interesses de quem
executa o trabalho,
b) Não requer a paralisação do ocupante do
cargo.
c) Método ideal para cargos simples e repeti­
tivos,
d) Adequada correspondência entre os dados ob-
tidos e a fórmula básica da análise de cargos (o
que faz? como faz? por que faz?).
Desvantagens da observação direta
a) Custo elevado, pois o método, para ser com­
pleto, requer tempo prolongado do analista
de cargos.
b) A simples observação, sem o contato direto e
verbal com o executante, não permite a ob­
tenção de dados realmente importantes para a
análise.
c) Contra-indicado para cargos que não sejam
simples e repetitivos.
É aconselhável que este método seja utilizado em
combinação com outros, a fim de que a análise seja
bem mais completa e fiel.
=QUEM DEVE FAZER A OBSERVAÇÃO?
O método da observação deve ser utilizado por um ;
analista de cargos ou por uma pessoa treinada com
0 método. Na verdade, a observação é tipicamente
,;uma função de staff.
Método do questionário
A análise é feita através do preenchimento por es­
crito de um questionário de análise de cargo pelo
ocupante do cargo a ser analisado ou pelo seu su­
pervisor.
Quando se trata de um grande nümeró de cargos
similares e de natureza rotineira e burocrática, é
mais econômico e rápido estruturar um questioná­
rio que seja distribuído a todos os ocupantes daque­
les cargos, O questionário deve ser elaborado sob
medida para permitir respostas corretas e obter in­
formação utilizável, Um pré-requisito do questioná­
rio é submetê-lo experimentalmente pelo menos a
um ocupante e a seu superior para sentir a pertinên­
cia e adequação das perguntas e eliminar detalhes
desnecessários, distorções, hiatos ou dubiedades
das perguntas.
Características do questionário
a) A colheita de dados sobre um cargo é feita
através do preenchimento de um questionário
de análise de cargo pelo ocupante ou pelo seu
superior.
b) Enquanto a participação do analista de cargos
na colheita de dados (preenchimento do ques­
tionário) é passiva, a participação do ocupan­
te (quando ele o preenche) é ativa.
Vantagens do questionário
a) O questionário pode ser preenchido, conjunta
ou seqüencialmente, pelos ocupantes do car­
go e pelos chefes diretos dando, assim, uma
visualização mais ampla de seu conteúdo e de
suas características, além da participação de
vários escalões,
✓
b) E o método mais econômico de análise de
cargos.
c) É o método mais abrangente; o questionário
pode ser distribuído a todos os ocupantes de
cargos, preenchidos por eles, e devolvido com
relativa rapidez. Isso não ocorre com os de­
mais métodos de análise de cargos.
tí) É o método ideal para analisar cargos de alto
nível, sem afetar o tempo e as atividades dos
executivos.

235. 236
Recursos Humanos « IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Desvantagens do questionário
a) O questionário é contra-indicado para aplica­
ção em cargos de baixo nível nos quais o ocu­
pante tem dificuldade em interpretá-lo e de
responder por escrito.
b) Exige planejamento e cuidadosa montagem.
c) Tende a ser superficial ou distorcido, ante a
qualidade das respostas escritas.
QUESVI DEVE MONTAR E APLICAR O
QUESTIONÁRIO?
O questionário deve ser montado por um analista
de cargos em função dos fatores de especificações
escolhidos. Em seguida, deve ser enviado aos ge­
rentes ou aos ocupantes dô cargos para que o pre­
encham e o devolvam. Com o questionário, o ana­
lista de cargos tem todas as informações necessá­
rias a respeito de cada cargo, A responsabilidade
de linha - do gerente ~é preservada ao lado dà fun­
ção de staff em termos de preparação e obtenção
de dados.
Método da entrevista
A abordagem mais flexível e produtiva é a entrevis­
ta que o analista de cargos conduz com o ocupante
do cargo» Quando bem estruturada, a entrevista
pode obter informações sobre todos os aspectos do
cargo, sobre a natureza e a seqüência das várias tare­
fas componentes, e sobre os “porquês e quandos”.
Pode ser feita com relação às habilidades requeridas
pelo cargo e é também possível cruzar informações
obtidas com ocupantes de outros cargos similares,
verificando as discrepâncias nos relatórios e, se ne­
cessário, consultar o supervisor imediato para asse­
gurar-se da validade dos detalhes obtidos. Assegura
uma interação face a face entre analista e funcioná­
rio, o que permite eliminação de dúvidas. É o méto­
do que tem recebido as preferências dos responsá­
veis pelos pianos de análise de cargos. Baseia-se no
contato direto e nos mecanismos de colaboração e
participação.
O método da entrevista direta consiste em reco­
lher os elementos relativos ao cargo que se pretende
- analisar, através de um contato direto e verbal com
seu ocupante ou com seu chefe direto. Pode ser efe­
tuado com apenas um ou com ambos, juntos ou se­
paradamente.
Características da entrevista direta
a) A colheita de dados sobre o cargo é feita atra­
vés de uma entrevista entre o analista e o ocu­
pante do cargo, quando são feitas perguntas e
respostas verbais.
b) A participação tanto do analista e do ocupante
na colheita de dados é ativa.
Vantagens da entrevista direta
a) Obtenção de dados relativos a um cargo atra­
vés das pessoas que melhor o conhecem.
b) Possibilidade de discutir e aclarar todas as dú­
vidas.
c ) E o método de melhor qualidade e que pro­
porciona maior rendimento na análise, peia
reunião normalizada e racional dos dados.
c3) Não tem contra-indicação; pode ser aplicado
a qualquer tipo ou nível de cargo.
Desvantagens da entrevista direta
a) Uma entrevista mal dirigida pode levar a rea­
ções negativas do pessoal, resultando em falta
de compreensão e não-aceitação de seus obje­
tivos.
b) Possibilidade de induzir a uma confusão entre
opiniões e fatos,
c) Perda de tempo quando o analista de cargos
não se preparou convenientemente para essa
tarefa.
d) Custo operacional elevado: exige analistas ex­
perientes e a paralisação do trabalho do ocu­
pante.
Observação
Questionário
Entrevista
ativa
passiva
ativa
passiva
ativa
ativa
Figura 8,6. Participação da colheita de dados
sobre o cargo.

236. >f\5
QUEM DEVE UTILIZAR A ENTREVISTA?
A entrevista com o ocupante - e posteriormente com
seu superior para efeito de confirmação - deve ser
feita pelo analista de cargos. A função de staff - en­
trevistar para colher dados - e a responsabilidade de
linha “ fornecer informações a respeito dos cargos -
são preservadas.
Métodos mistos
É evidente que cada um dos métodos de análise tem
certas características, vantagens e desvantagens.
Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior pro­
veito possível das vantagens, a opção é utilizar mé­
todos mistos. Os métodos mistos são combinações
ecléticas de dois ou mais métodos de análise. Os
métodos mistos mais utilizados são:
1. Questionário e entrevista: ambos com o ocu-
pante do cargo. O ocupante preenche o ques­
tionário e depoís é submetido a uma entrevis­
ta rápida, tendo por referência o questionário.
2» Questionário com o ocupante e entrevista com
o superior: para aprofundar e aclarar os dados
obtidos.
3. Questionário e entrevista: ambos com o supe­
rior,
4. Obsewação direta com o ocupante e entrevis­
ta com o superior.
5. Questionário e obsewação direta: ambos com
o ocupante.
6. Questionário com o superior e obsewação di­
reta: com o ocupante.
A escolha dessas combinações deve considerar as
particularidades de cada empresa, como os objeti­
vos da análise e descrição de cargos, pessoal dispo­
nível para essa tarefa etc.
ATARGET
Roberto Gomes - o diretor de RH da Target - pretende
descrever e analisar os cargos que restaram dentro da
companhia. Contudo, seu orçamento de despesas é li­
mitado e não tem condições de contratar analistas de
cargos para Isso. Como Roberto poderia desenvolver
um programa de descrição de cargos com um mínimo
de despesas e um máximo de participação dos execu­
tivos e funcionários da companhia? ©
CAPÍTULO 8 ° Descrição e Análise de Cargos % ■
FASES DA ANÁLISE DE CARGOS
De maneira sintética, um programa de análise de
cargos envolve três fases: planejamento, preparação
e execução.
Fase de planejamento
É a fase em que o trabalho de análise de cargos é
planejado. É uma fase de gabinete e laboratório, O
planejamento exige as seguintes etapas:
1. Determinação dos cargos a serem descritos,
analisados e incluídos no programa de análise,
suas características, natureza, tipologia etc.
2. Elaboração do organograma de cargos e posi­
cionamento dos cargos no organograma. Ao
se posicionar um cargo no organograma ob­
tém-se a definição dos seguintes aspectos: ní­
vel hierárquico, autoridade, responsabilidade
e área de atuação,
3. Elaboração do cronogmma de trabalho, especi­
ficando por onde iniciar o programa de análise.
Poderá ter início nos escalões superiores, des­
cendo gradativamente aos inferiores, ou vice-
versa, como nos escalões intermediários, ou uma
seqüência horizontal, por áreas da empresa,
4. Escolha do(s) método (s) de análise a ser (em)
aplicado(s): dependendo da natureza e carac­
terísticas dos cargos a serem analisados, esco­
lhem-se os métodos de análise adequados. Em
geral, utiliza vários métodos de análise, pois
dificilmente os cargos apresentam natureza e
características semelhantes. A escolha deve re­
cair sobre os métodos que apresentam vanta­
gens ou, pelo menos, as menores desvanta­
gens em função dos cargos a analisar.
5. Seleção dos fatores de especificações a serem
utilizados na análise, que é feita na base con­
junta de dois critérios:

237. Recursos Humanos * ÍDALBERTO CHI AVE MATO
a) Critério da generalidade: os fatores de espe­
cificações devem estar presentes na totali­
dade ou em, pelo menos, 75% dos cargos a
serem analisados, para que possam compa­
rar as características ideais dos ocupantes.
Abaixo daquela percentagem, o fator tor­
na-se ausente e deixa de ser um instrumen­
to adequado de comparação.
b) Critério da variedade ou discriminação: os fa­
tores de especificações devem variar confor­
me o cargo. Em outras palavras, não podem
ser constantes ou uniformes. O fator instru­
ção essencial necessária, por exemplo, aten­
de ao critério da generalidade - todos os car­
gos exigem certo nível de instrução ou esco­
laridade e atende também ao critério da
variedade ~ todos os cargos exigem um volu­
me diferente de escolaridade, desde o curso
primário incompleto até o curso superior.
Para atender ao critério da generalidade, os
cargos geralmente são divididos em dife­
rentes sistemas: cargos de supervisão, men­
salistas, horistas etc., porque são poucos os
fatores de especificações que conseguem
atender ao amplo leque de características
dos cargos de uma organização.
6. Dimensionamento dos fatores de especifica­
ções* ou seja, determinação do campo ou am-
plitude de variação de cada fator dentro do
conjunto de cargos que se pretende analisar. A
amplitude de variação corresponde à distân­
cia compreendida entre o limite inferior (ou
mínimo) e o limite superior (ou máximo) que
um fator apresenta em um conjunto de cargos.
Dimensiona-se um fator para adaptar ou ajus­
tar o instrumento de medida que ele é em rela­
ção ao objetivo que se pretende medir. No
fundo, os fatores de especificações constituem
um conjunto de mensuradores para analisar
um cargo. Torna-se necessário dimensio­
ná-los para estabelecer o segmento de sua ex­
tensão que terá serventia para analisar de­
terminado conjunto de cargos. O fator de espe­
cificações, instrução necessária essencial, por
exemplo, quando aplicado a cargos horistas
não qualificados, poderá ter um limite inferior
- (alfabetização) e um superior (instrução pri-
ELSEVIER
mária completa) diferentes quando aplicado a
cargos de supervisão. Nesse caso, o limite in­
ferior (instrução de primeiro grau completa) e
o superior (instrução superior completa) se­
rão bem mais elevados.
7. Graduação dos fatores de especificações: ou
seja, transformar cada fator de variável conti­
nua (que pode assumir quaisquer valores ao
longo de sua amplitude de variação) em variá­
vel discreta ou descontínua (que pode assumir
apenas determinados valores graduados que
representam segmentos da sua amplitude de
variação). Gradua-se um fator de especifica­
ções para facilitar e simplificar sua aplicação.
Geralmente, o número de graus de um fator de
especificações situa-se entre 4, 5 ou 6 graus.
Assim, cada fator, em vez de assumir n valores
contínuos, poderá ter apenas 4 ,5 ou 6 graus de
variação.
Fase de preparação
É a fase em que os esquemas e materiais de trabalho
deverão ser preparados e os analistas devidamente
treinados, a saber:
1, Recrutamento, seleção e treinamento dos ana­
listas de cargos, que comporão a equipe de
trabalho.
2* Preparação do material de trabalho (formulá­
rios, impressos, materiais etc.),
3. Preparação do ambiente {esclarecimentos à Di­
reção, Gerência, Supervisão e a todo o pessoal
envolvido no programa de análise de cargo).
4. Colheita de dados prévios (nomes dos ocu­
pantes dos cargos a analisar, relação dos equi­
pamentos, ferramentas, materiais e formulá­
rios utilizados pelos ocupantes dos cargos).
;-.;;'FASHS DE PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO
. Ambas as fases são predominantemente função dè
staff, O analista de cargos - ou quem faça suas ve­
zes - deve planejar e preparar todo o material para
; colher informação sobre os cargos a serem descri-
. . íos e analisados. • ;

238. A fase de preparação pode ser simultânea à fase
de planejamento»
Fase de execução
É a fase em que se faz a colheita de dados a respeito
dos cargos a analisar e a redação de análise:
1, Colheita dos dados sobre os cargos através do(s)
método(s) de análise escolhido(s) (com o ocu­
pante do cargo ou com o supervisor imediato).
2» Triagem dos dados obtidos,
3. Redação provisória da análise do cargo pelo
analista de cargos.
4. Apresentação da redação provisória da Análi­
se ao supervisor imediato, para ratificação ou
retificação.
5. Redação definitiva da Análise do Cargo.
6. Apresentação da redação definitiva da Análise
do Cargo para aprovação final (ao Comitê de
Cargos e Salários ou ao executivo ou órgão
responsável por sua oficialização dentro da
organização).
ELSEVIER
A FASE DE EXECUÇÃO
Na fase de execução, nota-se a função de staff (obter
informação através da nietodotogia adotada) e a res­
ponsabilidade de linha (fornecer a informação atra­
vés da metodologia adotada).
A TARGET
Roberto Gomes quer ir além do convencional. Sua
ídéla é transformar a estrutura organizacional da Tar­
get através de uma remodelagem dos cargos. A estra­
tégia que pretende adotar é a seguinte:
1. Começar pelo enriquecimento de cargos para
flexibilizar a estrutura dos cargos e adequámos
continuamente às características individuais
dos ocupantes.
S. Definir as competências essenciais da empresa
(core husiness) e de cada uma das suas áreas
principais - de suporte e de operação.
3» IVIapear as competências de que atualmente os
funcionários dispõem.
4® Criar equipes multifuncionais e muíticompetêrv
cias para dinamizar a organização.
Como Roberto poderia apresentar sua estratégia à
Diretoria da empresa? ©
CAPÍTULO 8 « Descrição e Análise de Cargos 2;
OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ;
ANALISE DE CARGOS
A utilização dos resultados da análise de cargos é
ampla: ela constitui a base para o recrutamento e se­
leção de pessoal, levantamento de necessidades de
treinamento, definição de programas de treinamen­
to, planejamento da força de trabalho, avaliação de
cargos para efeito de faixas salariais* projeto de
equipamento e métodos de trabalho etc. Quase to­
das as atividades de RH baseiam-se em informações
proporcionadas pela análise dos cargos.
Realmente, são muitos os objetivos da análise e
descrição de cargos, pois os cargos constituem a
base fundamental para qualquer programa de RH,
Os principais objetivos são:
1. Subsídios à elaboração de anúncios: demarca­
ção do mercado de mão-de-obra onde se deve
recrutar etc., como base para 0 recrutamento
de pessoal.
2> Determinação do perfil do ocupante do cargo:
através do qual se aplicará a bateria adequada
de testes, como base para a seleção do pessoal.
3. Material necessário ao conteúdo dos prog*‘a~
mas de treinamento: como basepará o treina-
raento de pessoal.
4. Determinação das faixas salariais através da
avaliação e classificação de cargos: de acordo
com a posição relativa dos cargos dentro da
organização e do nível dos salários no merca­
do de trabalho, como base para a administra­
ção de salários,
5. Estímulo à motivação do pessoal: para facili­
tar a avaliação do desempenho e do mérito
funcional.
6. Guia para o supewisor: no trabalho com seus
subordinados e guia para o empregado no de­
sempenho de suas funções.
7„ Subsídios para a higiene e segurança industrial:
no sentido de minimizar a insalubridade e pe-
riculosidade de determinados cargos.

239. 240 Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGO
Título: Pintor de manutenção Seção: Industrial
Descrição sumária:
Pintar, a revólver ou pincel, superfícies metálicas e de madeira que compõem o patrimônio da sociedade.
DESCRIÇÃO DO CARGO
• Preparar as superfícies a pintar, raspando-as e lixando-as, removendo impurezas e a tinta velha. Passar camadas
de massa rápida e sintética.
o Preparar as tintas a utilizar, efetuando misturas de outras tintas, diluentes, secantes e pigmentos em quantidades
convenientes até atingir cor e viscosidade ideais, introduzir a tinta em recipiente de pulverizador de ar
comprimido, ligando o equipamento à tomada de ar e regulando o jato por meio de válvulas. Isolar com tiras de
papei ou com fitas colantes as superfícies que não devem ser pintadas. Dirigir o revólver sobre as partes a pintar,
realizando movimentos compassados em sentido vertical, horizontal e circular: lixar as camadas de tinta, após a
secagem, como preparação à aplicação da camada seguinte, até atingir acabamento perfeito. Retocar a pincel
os pontos e cantos ínacessíveís.
<» Utilizando-se de pincéis, brochas, escovas, trinchas, pintar manualmente paredes e fachadas de prédios e
placas; fazer filetes e emblemas sobre superfícies pintadas.
« Conservar todo o equipamento utilizado, removendo detritos e desobstruindo o bico dos revólveres com líquidos
diluentes e gaze.
o Executar outras tarefas correlatas às já descritas, a critério de seu superior.
ANÁLISE DO CARGO
A) Requisitos mentais:
• Instrução: Curso primário: cálculos com números inteiros; conhecimento de materiais inerentes e dos processos
de pintura,
« Experiência: de pelo menos um ano; período julgado necessário à aquisição das habilidades e à completa
familiarização com seu campo de atividade,
« Aptidões: Inteligência {grupo médio inferior); introversão equilibrada; iniciativa; espirito crítico e criador;
resistência à fadiga física e, em especial, à fadiga visual; percepção discriminativa e diferencial (acurada); grande
destreza manual, reação rápida a estímulos; acuidade visual.
B) Requisitos físicos:
« Esforço físico: Constante movimentação de braços e pernas; coordenação de movimentos btaçais, verticais,
horizontais e circulares; firmeza de pulsos, articulação do joelho e da coluna vertebral em seqüência de
operações; abaixar-se, levantar-se, subir e descer escadas; o trabalho é sempre executado em pé.
C) Responsabilidades envolvidas:
• Patrimônio: Perdas parciais ou totais podem ser verificadas no que diz respeito ao material de pintura
empregado e à mão-de-obra desperdiçada; danos causados ao equipamento são pouco prováveis - prejuízos
de pequena monta,
D) Condições de trabalho:
• Ambiente: Condições ligeiramente desagradáveis resultantes da presença continuada de pó de lixa, vapores de
tinta considerados prejudiciais à saúde do ocupante, odores, ruído, frio e calor (condições de trabalho externas).
« Segurança: Condições consideradas às vezes perigosas, possíveis quedas em trabalho sobre andaimes;
torções, escoriações e pequenos cortes sem grande gravidade.
Figura 8.7. Exemplo de uma descrição e análise de cargo horista.

240. c a p ítu lo 8 ° Descrição e Análise de Cargos 241
E L S E V IE R
EXISTEM ORGANIZAÇÕES SEWl CARGOS?
Ma verdade, o conceito de cargo está ligado à permanência e ao definitivo nas organizações. No mundo de hoje,
onde tudo muda e as organizações precisam mudar para poderem sobreviver - e se possível antecipar-se às mu­
danças externas - os cargos também precisam mudar continuamente. Daí a necessidade de flexibilizar 0 concel-
to de‘ cargo e tomá-lo dinâmico, isso requer uma constante remodelagem dos cargos. Quem deve fazer isso? Se
você disser que é a área de RH, então está tentando centralizar uma atividade que a área não pode jamais conhe­
cer em detalhes. Então, quem deve fazê-lo? Cada pessoa que ocupa um cargo. Com a ajuda do seu gerente e da
ARH. E a pergunta no título? A resposta é positiva: muitas organizações bem-sucedidas estão abandonando gra-
dativamenfe o conceito de cargo e partindo definitivamente para o conceito de trabalho em equipe. Empowei-
menl na ponta! ©
|Re®ÜE5S
_____________________________________
Quando os cargos são desenhados pelos demais ór­
gãos, a ARH precisa descrevê-los e analisá-los para
melhor conhecer as características, habilidades, ap~
tidões e conhecimentos que precisam ter os seus
ocupantes, para melhor administrá-los. A fim de
melhor conhecer as exigências que os cargos im­
põem aos seus ocupantes, a análise de cargos baseia-
se geralmente em quatro grupos de fatores: requisi-
tos mentais, requisitos físicos, responsabilidades en-
volvidas e condições de trabalho. Os métodos de
análise de cargos são: observação, entrevista, ques^
tionário e métodos mistos. A análise de cargos exige
geralmente três fases: planejamento, preparo e exe­
cução. No passado, a descrição e análise de cargos
representava a base fundamental de todo e qualquer
trabalho de ARH, pois permitia subsídios para o re­
crutamento e seleção das pessoas para os cargos,
treinamento, administração de salários, avaliação
do desempenho, higiene e segurança do trabalho,
além de informar o supervisor ou o gerente de linha
a respeito do conteúdo e das especificações dos car­
gos de sua área, já que a descrição e análise de car­
gos é uma responsabilidade de linha e uma função
de staff.
CHRYSLER CORPORATION
Faíar de empowermenf em empresas do ramo auto­
mobilístico parece uma piada de humor negro, Em ge­
ral, elas são muito tradicionais e conservadoras. Con­
tudo, o recente sucesso da Chrysler foi devido ao em*
powerment, um estilo totalmente desconhecido na
empresa nos anos passados.
A história da Chrysler é uma longa sucessão de al­
tos e baixos. Lee lacocca tirou-a de uma profunda cri­
se, com seu espírito empreendedor e duro. Mas essa
recuperação durou pouco. No final da década de
1980, os lucros estavam declinando novamente. Para
sua sobrevivência, a empresa ainda dependia de suas
mEnfvans e dos jipes que havia herdado da American
Motors em ÍS 8 7 .0 segmento principal de mercado da
Chrysler era formado por americanos da classe mé­
dia, devotos de íacocca. Mas eram poucos. Depois de
tentativas para diversificar - para tornar-se um con­
glomerado tecnológico e aeroespacial, sem sucesso-
e globalizar por meio de uma fusão - que não chegou
a persuadir a Fiat italiana a Chrysler decidiu cortar
um terço de sua capacidade e, na mesma proporção, 0
pessoal de colarinho branco. Em 1991, teve prejuízo
de US$538 milhões e deixou de ser um concorrente
sério na indústria automobilística. J
Quando lacocca se demitiu em 1992 do cargo de
presidente da Chrysler, seu estilo gerencial régio e au­
tocrático foi-se embora com ele. É que lacocca sem­
pre dizia que 0 seu mentor era o ex-chefe Henry Ford
li, um autocrata corporativo à moda antiga. O novo
presidente da companhia, Roberí Eaton, veio da GM
da Europa com uma mentalidade completamente dife­
rente. Seu objetivo era criar uma empresa onde o tra->
balho em equipe e o empowermertt fossem mais do
que simples modismos. Eaton é uma espécie de trei­
nador e ouvinte capaz de construir consenso na orga­
nização.
Eaton analisou os movimentos onduíatórios da em­
presa desde sua formação e procurou entender o que
estava acontecendo na organização. Para apoiar os
esforços dos gei entes, Eaton criou dois novos cargos
de vice-presidência: um (externo) para a satisfação do

241. cliente e outro (interno) para a melhoria contínua. Pro­
curou dar aos gerentes as ferramentas e a autoridade
para alavancar e levar a empresa para a frente. For­
mou uma equipe de sistemas de produção na qual os
participantes viajavam pejo mundo para aprender e
estudar meios de aperfeiçoar a manufatura. Imple­
mentou uma “equipe de comportamento da gerência
sênior'* destinada a ensinar os dirigentes a serem
mais acessíveis, encorajando os subordinados a falar,
a ouvir quando estes falassem e até mesmo olhar seus
subordinados diretamente nos olhos, isso era uma tre-
menda novidade. O apoio vindo de cima permitiu que
os gerentes acelerassem seus esforços de mudança.
Surgiram as “equipes de plataforma com autonomia”,
um novo conceito baseado em equipe multifuncional
que já existia no Japão. A técnica consistia em reunir
todos - desdeiuarketing à manufatura - para eliminar
falhas de projeto, acelerar o desenvolvimento de pro­
duto e reduzir os custos. Cada equipe é composta de
todas as pessoas e habilidades necessárias para
transformar o veículo de um simples conceito em um
produto para o mercado. Projetistas, engenheiros, fa­
bricantes, especialistas de compra e abastecimento,
comerciantes, financistas e fornecedores* Todos jun­
tos. Essa abordagem de equipe forçou uma total mu­
dança na forma de desenvolver os produtos, diferente
do que se fazia antes. Ua abordagem de plataforma,
há o desenvolvimento simultâneo de todas as partes
do veículo. Cada equipe é gerenciada como uma pe­
quena empresa automobilística ou uma equipe de Fór­
mula 1, bem enxuta e informal. Todos os membros da
equipe concentram-se não só nas peças, mas no veí­
culo inteiro. Os fluxos tíe comunicações são simultâ­
neos e bilaterais, não seqüenciais e unilaterais. Os lí­
deres e membros têm autonomia para tomar decisões
e são responsáveis pelos objetivos da empresa. Um
dos primeiros resultados das equipes autônomas foi o
Chrysler Néon. Em seus primeiros estágios tíe desen­
volvimento, os líderes pediram ajuda a aliados não tra­
dicionais, como fornecedores e sindicatos. Os funcio­
nários de linha contribuíram com mais de quatro mil
propostas de mudança no projeto. Os resultados ul­
trapassaram todas as expectativas. Os japoneses se
deram conta, A Toyota fez um tanji kai, ou seja, a des-
montagem iotal do Néon: centenas de engenheiros e
fornecedores desmontaram o carro peça por peça
para analisar minuciosamente sua construção de bai­
xo custo. O último enorme exercício de desmoniagem
fora feito pela Toyota com modelos da Mercedes-Benz
quando ela se preparava para lançar seu primeiro mo­
delo de luxo, o Lexus. Onde a Toyota e a Nissan, ti-
. nham cinco peças para formar um componente, o
2^2 Recursos Humanos e IDALBÊFiTO CHIAVENATO
(.
( 1
< í
ELSEVIER ( f
_ . . __ ^ ,
Néon tem apenas três. Isso significa um e&ogio japo- (
nês. O presidente da Chrysler Corporation, Robert (
Lutz, explica a condição do empowetmeni: devemos r
apagar aquela velha Unha divisória entre as pessoas
que implementam, as que criam e as que mantêm. É ^
nossa obrigação fazer com que todos tenham liberda- (
de para inovar e inventar e, sobretudo, fazer as coisas (
acontecerem. ç
(
I Tópicos principais (
Analise de cargo
Cargo
Descrição de cargo
Entrevista
Fatores de especificações
Métodos mistos
Observação direta
Questionário
Requisitos do cargo
í
| 0 u , ^ .p.i»d(g us;ã.
-------------------------J
1. Quais as noções fundamentais no conceito de cargo? f
2. Explique descrição de cargo e análise de cargo.
3. Explique a estrutura da análise de cargos,
4. Explique as características, vantagens e desvanta- (
gens do método de observação. ç
5. Explique as características, vantagens e desvanta­
gens do método da entrevista. ^
6. Explique as características, vantagens e desvanta- (
gens do método do questionário. ç
7. ExpÜque as alternativas de métodos mistos,
8. Explique as fases da análise de cargos. ^
9. Quais os objetivos da descrição e análise de cargos? (
! Exercício ns 8_____________________________|
Embora tivesse cerca de 1.400 empregados ~ e chegasse ,
ao pico de 1.900 empregados - a Metalúrgica Santa Rita
S.A, (Mesarisa) ainda não fizera um censo de seus cargos. (
Em outros termos, a Mesarisa ainda não tinha descrito e Ç^,
analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas. Nem (-
mesma dos supervisores, chefes e gerentes. Alberto Oli­
veira, o GRH da companhia, sentia que o momento era (
oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. Sua posi- (
ção e imagem diante da Diretoria eram excelentes e pre- ,
cisava fazer com que as políticas e práticas de RH tives­
sem um fundamento realista. Porém, não tinha pessoal (
preparado em seu staff e nem podia admitir novos funci- (
onários ou especialistas no assunto, em face das restrições (
financeiras da empresa. Espírito liberal e aberto, Oliveira
(
(
(
(
c
(
(
(

242. achava que descrever e analisar cargos eram tipicamente
responsabilidades de linha de cada chefia ou supervisão e
que podia seguramente proporcionar uma função de staff
no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores
nesse trabalho. O mais difícil, porém, seria botar essas
idéias na cabeça de todos e doutrinar toda a organização
para poder começar o trabalho: um amplo programa de
descrição e análise de cargos da empresa,
Uma introdução interessante seria vender a idéia de
uma Comissão de Descrição e Análise de Cargos ao dire-
tor-presidente, que certamente a aprovaria, desde que
Oliveira a coordenasse integralmente. Outra idéia seria
fazer com que a Comissão examinasse e aprovasse todas
as fases de um programa de descrição e análise de cargos
para toda a empresa* Outra idéia ainda seria separar os
cargos em três categorias: os cargos horistas (envolvendo
operários não~qualificados, operários qualificados e ope­
rários especializados), cargos raensalistas (da fábrica e do
escritório central) e executivos de nível administrativo
(envolvendo supervisores, chefes e gerentes). Para cada
categoria de cargos haveria uma metodologia específica
de colheita de dados, de tratamento de dados e de partici­
pação da linha.
Alberto Oliveira estava entusiasmado, e, ao mesmo
tempo, nervoso. Como executivo de staff, precisava apre­
sentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse
programa de descrição e análise de cargos, como compor a
Comissão, e, sobretudo, como coordenar um trabalho de
tal vulto com tão poucos subordinados disponíveis, Além
do mais, precisava amarrar as informações colhidas atra­
vés da descrição e análise de cargos com os diversos setores
ou seções do seu departamento, como: recrutamento, se­
leção, treinamento, higiene e segurança, administração de
salários, avaliação do desempenho etc. Como fazer?
1 Passeio pela In te rn et____
________________
wmv.chatfieldgroup.com
www, peop 1 ekeysxom
www.jobster.com
www. lifemanu aí. com
www.careerplanning.about.com
www-peoplekeysxom
www.sociometry.ru
ELSEVIER
CAPÍTULO 8 c Descrição e Análise de Cargos
www.teamspace, com
www.workforce.com
www.shrm.org
www.abrh.org.br
www.taleoxom
www.worldatwork.com
www.clomedia.com
www.worldatworlcsociety.com
8 Referências bibliográficas
_______________
1. LIYY, Biyan. Job evaluatton: a criticai review. Lon­
dres : George Allen and Unwin, 1975, p. 46.
2. OAKLAND, John S, Gerenciamento da Qualidade
Totah TQM. São Paulo: Nobel, 1994, p. 111.
3. íbidem.
4. CHRUDEN, J. Herbert; SHERMAN Jr.; ARTHUR,
W, Personnel management. Cincinatti: South-
Eastern, 1963, p. 79.
5. O analista de cargos “colige, analisa e desenvolve da­
dos ocupacionais relativos a cargos, qualificações ne­
cessárias aos cargos e características do ocupante,
que servem de base para aconselhamento vocacional,
avaliação de salários, utilização de trabalhadores e
outras práticas de pessoal. Estuda cargos desempe­
nhados em indústrias, comércio e outras organiza­
ções e escreve descrição de elementos dos cargos e
requisitos físicos e mentais necessários ao ocupante.
Define, classifica e correlaciona dados ocupacionais.
Desenvolve meios de aconselhamento para trabalha­
dores inexperientes ou trabalhadores que desejam
mudar de cargo, e prepara meios de entrevista para
facilitar a colocação de trabalhadores. Utiliza dados
para desenvolver sistemas de avaliação de salários e
recomenda mudanças na classificação dos cargos.
Prepara organogramas, escreve monografias, descre­
vendo padrões ou tendências industriais, desenvolve
esquemas de testes para medir conhecimento ocupa-
donal e habilidades dos trabalhadores e desempenha
pesquisa ocupacional relacionada. In: UNITED
STATES EMPLOYMENT SERVICE, Dictionaty of
Occupacional Tides, vol 1, Definidons of Titles,
Washington: United States Government Printing
Office, 1949, p. 818.

243. ^CAPÍTULO '9-,
Avaliação' do mMmmm
"D»::C|üè;vpCêveráyneste capítufo:
© 0 que é Avaliação do Desempenho,
© A Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho,
© Objetivos da Avaliação do Desempenho.
© Benefícios da Avaliação do Desempenho,
© Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho,
© Novas Tendências em Avaliação do Desempenho*
<§> Entrevista de Avaliação do Desempenho.
ObjetivosdeaprencíiZagem:
© Apresentar os prós e contras a respeito da avaliação do desempenho.
© Mostrar como construir um processo de avaliação do desempenho dinâmico e flexível.
® Apontar as novas perspectivas da avaliação do desempenho.

244. 246 Recursos Humanos ° IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
TE X TIl CATALINA
Na Têxiil Catalina todos os executivos detestam a avaliação do desempenho. Acham que o processo é trabalho­
so, demorado e não conduz a nada. Além disso, em vez de melhorar as relações entre executivos e subordina­
dos, cria inevitavelmente atritos, conflitos e dissabores- Contudo, todos os executivos - sem nenhuma exceção -
consideram a avaliação do desempenho um processo fundamental na melhoria e excelência organizacional.
Esse é o diagnóstico que Elisa í^endes levou ao presidente da Cataiina. Ela queria fhe mostrar a necessidade de
mudar o processo tradicionalmente usado na organização. ©
NO MUNDO EM QUE VIVEM O S, ESTAMOS
avaliando continuamente o desempenho de artefa­
tos, situações e de pessoas que nos cercam em nosso
cotidiano. Queremos ver até onde vai o volume do
conjunto de som que acabamos de adquirir, a que
velocidade corre o nosso carro em uma boa estrada,
como reagem nossos amigos a determinadas situa­
ções difíceis em que nos metemos, como vai o ren­
dimento da caderneta de poupança em relação a ou­
tros investimentos, como vai a carteira de ações na
bolsa de valores, como está indo nossa empresa,
como se comporta nossa namorada em momentos
de dificuldades e coisas assim, A avaliação do de­
sempenho é fato corriqueiro em nossas vidas. E nas
organizações também*
A HISTÓRIA DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
As práticas de avaliação do desempenho não são
novas. Desde que uma pessoa deu emprego a outra,
seu trabalho passou a ser avaliado em termos de re­
lação entre custo e benefício. Também os sistemas
formais de avaliação não são recentes. Em plena
Idade Média, a Companhia de Jesus fundada por
Santo Inácio de Loyola já utilizava um sistema com­
binado de relatórios e notas das atividades e do po­
tencial de cada um de seus jesuítas que pregavam a
religião peios quatro cantos do mundo em uma épo­
ca em que o navio à vela era a única forma de trans­
porte e de comunicação. O sistema consistia em au-
toclassificações feitas pelos membros da ordem, re­
latórios de cada superior a respeito das atividades
de seus subordinados e relatórios especiais feitos
por qualquer jesuíta que acreditasse possuir infor­
mações sobre seu próprio desempenho ou de seus
colegas, às quais o superior poderia não ter acesso
de outra maneira. Muito tempo depois, por volta de
1842, o Serviço Público Federai dos Estados Unidos
implantou um sistema de relatórios anuais para ava­
liar o desempenho de seus funcionários. O exército
americano adotou g mesmo sistema em 1880, E, em
1918, a General Motors desenvolveu um sistema de
avaliação para seus executivos. Mas apenas após a
Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de ava­
liação de desempenho começaram a se proliferar
entre as organizações. Mesmo assim, a preocupa­
ção estava exclusivamente voltada para a eficiência
da máquina como meio de aumentar a produtividade
da organização. Foi com a Escola da Administração
Científica que ocorreu forte impulso à teoria adminis­
trativa a partir do começo do sécuio XX, com o re­
quinte de apurar a capacidade ótima da máquina, di­
mensionando em paraielo o trabalho do homem e
calculando com precisão o rendimento potencial, o
ritmo de operação, a necessidade de lubrificação, o
consumo energético e o tipo de ambiente físico exi­
gido para seu funcionamento. Todavia, a ênfase no
equipamento e a abordagem mecanística da admi­
nistração não conseguiram o desejado aumento da
eficiência da organização. O homem - configurado
como um aperta botões - era então vistp como um
objeto passivo e moldável aos interesses da organi­
zação e faciimente manipulável, uma vez que se
acreditava que fosse motivado apenas por objetivos
salariais e econômicos. Verificou-se que as organi­
zações conseguiram resolver seus problemas rela­
cionados com a primeira variávet - a máquina - po­
rém nenhum progresso fora alcançado com a se­
gunda variável - o homem. A eficiência das organiza­
ções ainda estava a desejar.

245. Com a Escola das Relações Humanas ocorreu comple­
ta reversão de abordagem, A preocupação principal
dos administradores deslocou-se da máquina e passou
a ser focalizada nas pessoas. Com o advento de novas
teorias administrativas, as mesmas questões antes co­
locadas com relação à máquina passaram a ser transfe-
ridas em relação às pessoas* Como conhecer e medir
as potencialidades das pessoas? Como levá-ías a apli­
car totalmente esse potencial? Qual a força básica que
impulsiona suas energias em direção â ação? Para tais
questões surgiu uma infinidade de respostas, provo­
cando o aparecimento de técnicas administrativas ca-
ELSEVIER “
CAPÍTULO 9 ° Avaliação do Desempenho
pazes de criar condições para uma efetiva melhoria do
desempenho humano dentro das organizações, além
de uma avalanche de teorias a respeito da motivação
para o trabalho. Toda a seqüência posterior de teorias
administrativas e organizacionais que foram aparecen­
do teve forte e definitivo impacto: a importância do ser
humano dentro das organizações e seu papei dinami-
zador dos demafs recursos organizacionais, Mas esse
pape! não poderia ser deixado ao acaso. O desempe­
nho humano precisava ser não só planejado e imple­
mentado, como também, e principalmente, avaiiado e
orientado para determinados objetivos comuns.
QUE É AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO?
Estamos particularmente interessados não no de­
sempenho em geral, mas especificamente no desem­
penho no cargo, ou seja, no comportamento de pa­
pel do ocupante do cargo. O desempenho no cargo
é extremamente contingencial. Varia de pessoa para
pessoa. E depende de inúmeros fatores condido-
nantes que o influenciam poderosamente. O valor
das recompensas e a percepção de que as recompen­
sas dependem de esforço determinam o volume de
esforço individual que a pessoa estará disposta a re­
alizar. Uma perfeita relação de custo-benefído* Por
sua vez, o esforço individual depende das habilida­
des e capacidades da pessoa e de sua percepção do
papel a ser desempenhado. Assim, o desempenho
no cargo é função de todas essas variáveis que o
condicionam fortemente.
A avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo
e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda
avaliação é um processo para estimular ou julgar o
valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa.
A avaliação dos indivíduos que desempenham pa­
péis dentro de uma organização pode ser feita atra­
vés de várias abordagens que recebem denomina­
ções, como avaliação do desempenho, avaliação do
mérito, avaliação dos empregados, relatórios de
progresso, avaliação de eficiência funcional etc.1
Alguns desses conceitos são intercambiáveis, Em re­
sumo, a avaliação do desempenho é um conceito di­
nâmico, pois os empregados são sempre avaliados,
seja formal ou informalmente, com certa continui­
dade nas organizações. Além do mais, a avaliação
do desempenho constitui uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa. É um
meio através do qua! se podem localizar problemas
Figura 9,1. Fatores que afetam o desempenho no cargo.2

246. 248
Recursos Humanos * ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
de supervisão de pessoal, de integração do empre­
gado à organização ou ao cargo que ocupa, de dis­
sonâncias, de desaproveitamento de empregados
com potencial raais elevado do que aquele que é
exigido pelo cargo, de motivação etc De acordo
com os tipos de problemas identificados, a avalia­
ção do desempenho pode colaborar na determina­
ção e no desenvolvimento de uma política adequa­
da de RH às necessidades da organização.
O USO ADEQUADO DA AVAUAÇAO DO
DESEMPENHO
Os primeiros cuidados para implantar a avaliação do
desempenho são:
1!. Assegurar um clima de trabalho de respeito e
confiança entre as pessoas,
2» Encorajar as pessoas a assumirem responsabi­
lidades e a definirem metas de trabaiho.
3» Desenvolver um estilo de administração que
seja democrático, participativo e consultivo.
4 . Criar um propósito de direção, futuro e melhoria
contínua entre as pessoas,
5. Gerar uma expectativa permanente de aprendi­
zagem, inovação, desenvolvimento pessoal e
profissional.
®0 Transformar a avaliação do desempenho de um sis­
tema Julgamental e arbiirárío para um processo de
diagnóstico de oportunidades de crescimento. ©
 RESPONSABILIDADE PELA
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Conforme a política de RH adotada pela organiza­
ção, a responsabilidade pela avaliação do desempe­
nho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao
próprio indivíduo, ao indivíduo e sou gerente con­
juntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de Ges­
tão de Pessoal ou a uma comissão de avaliação do
desempenho. Cada uma dessas seis alternativas en­
volve uma filosofia de ação.
O gerente
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a
.responsabilidade de linha pelo desempenho de seus
subordinados e por sua avaliação. Nelas, quem avalia
o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou su­
pervisor, com a assessoria do órgão de gestão de pes­
soas, que estabelece os meios e os critérios para tal
avaliação. Como o gerente ou o supervisor não têm
conhecimento especializado para projetar, manter e
desenvolver um plano sistemático de avaliação das
pessoas, o órgão de gestão de pessoas entra com a
função de staff àt montar, acompanhar e controlar o
sistema, enquanto cada chefe mantém sua autorida­
de de linha avaliando o trabalho dos subordinados
por meio do esquema traçado pelo sistema. Moder­
namente, essa linha de trabalho tem proporcionado
maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente
seja realmente o gestor de seu pessoal.
 própria pessoa
Nas organizações mais democráticas, é o próprio
indivíduo o responsável por seu desempenho e au-
to-avaliação. Nessas organizações utiliza-se a auto-
avaliação do desempenho, em que cada pessoa se
auto-avalia quanto à sua performance, eficiência e
eficácia, tendo em vista determinados parâmetros
fornecidos pelo gerente ou pela organização.
O indivíduo e o gerente
Modernamente, as organizações estão adotando
um avançado e dinâmico esquema de administração
do desempenho. E aqui ressurge a velha Adminis­
tração por Objetivos (APO), agora com novas rou­
pagens e sem aqueles conhecidos traumas provoca­
dos pela antiga arbitrariedade, autocracia e conti­
nuo estado de tensão e aflição dos envolvidos que
caracterizaram a sua implantação nas organizações.
A APO agora é essencialmente democrática, partici­
pativa, envolvente e fortemente motivadora. Den­
tro dessa nova APO, a avaliação do desempenho se­
gue estes caminhos:
1. Formulação de objetivos consensuais: é o pri­
meiro passo dessa nova e participativa admi­
nistração por objetivos que são conjuntamen­
te formulados entre o avaliado e seu gerente.
Uma verdadeira negociação entre ambos para
alcançar um consenso. Os objetivos devem ser
consensuais e não impostos. A superação des-

247. E L S E V IE R
ses objetivos deve significar um benefício para
a empresa e, certamente, uma participação di­
reta do avaliado nesse benefício, como um
prêmio ou um esquema de remuneração va­
riável. De qualquer forma, um incentivo forte
e convincente para dinamizar alguma forma
de comportamento.
2. Comprometimento pessoal com relação ao
alcance dos objetivos conjuntamente formu­
lados; em alguns casos, ocorre uma espécie
de contrato formal ou psicológico para ca­
racterizar o acordo feito quanto aos objetivos
a serem alcançados, Ê sempre necessária a
aceitação plena dos objetivos por parte do
avaliado e seu comprometimento íntimo em
alcançá-los. Essa é a condição sine qua non
do sistema.
3. Negociação com o gerente na alocação dos re­
cursos e meios necessários para o alcance dos
objetivos: após a definição dos objetivos con­
sensuais e alcançado o comprometimento pes­
soal, o passo seguinte é o levantamento dos re­
cursos e meios necessários para poder alcançá-
los de modo eficaz. Sem recursos e sem meios
os objetivos tornam-se quimeras. Os recursos
e meios podem ser materiais (equipamentos,
máquinas etc.) ou humanos (incentivos sociais,
equipe de trabalho etc.), como podem ser in­
vestimentos pessoais em treinamento e desen­
volvimento profissional do avaliado. Repre­
sentam o custo necessário para alcançar os ob­
jetivos almejados.
4. Desempenho: é o comportamento do avaliado
no sentido de efetivar o alcance dos objetivos
formulados. Aqui reside o aspecto principal
do sistema. O desempenho constitui a estraté­
gia individual para alcançar os objetivos pre­
tendidos.
5. Constante medição dos resultados e compara­
ção com os objetivos formulados: é a verifica­
ção dos custos/benefícios envolvidos no pro­
cesso. A medição dos resultados e dos objeti­
vos precisa ter fundamentos quantitativos me­
recedores de confiabilidade e que forneçam
uma idéia objetiva e clara do andamento das
coisas e do esforço do avaliado.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação con­
junta: significa muita informação de retorno
e, sobretudo, amplo suporte de comunicação
para reduzir a dissonância e incrementar a
consistência. O avaliado precisa ter uma per­
cepção clara de como está caminhando para
obter uma idéia do seu esforço/resultado al­
cançado.
CAPÍTULO 9 ° Avaliação do Desempenho 249
TROCANDO O PASSADO PELO FUTURO
Dentro dessa concepção, a avaliação do desempe­
nho começa não pela apreciação do passado, mas
pela preparação do futuro. Está mais orientada para
o planejamento do desempenho futuro do que para
0 julgamento do desempenho passado. E não fica
somente nisso: procura orientar 0 desempenho para
fins previamente negociados e fixados, embasá-lo
com todos os recursos necessários para sua ade­
quada consecução, cercá-lo com medições ade­
quadas e comparativas et sobretudo, dar-lhe consis­
tência com retroação e avaliação contínua- Nada
melhor para assegurar um desempenho conforme
as necessidades da organização e os objetivos de
carreira do avaliado.
A equipe de trabalho
É uma alternativa que consiste em fazer com que a
equipe de trabalho avalie 0 desempenho de cada
membro e programe com cada um deles as provi­
dências necessárias para melhorá-lo jcada vez mais.
Assim, a equipe se torna responsável pela avaliação
do desempenho de seus membros e define suas me­
tas e objetivos.
O órgão de RH
Trata-se de uma alternativa comum em organiza­
ções mais conservadoras, mas que está sendo aban­
donada devido ao seu caráter extremamente centra­
lizador e burocrático. Neste caso, cabe ao órgão de
gestão de pessoal a responsabilidade pela avaliação
do desempenho das pessoas da organização, As in­
formações sobre o desempenho passado das pessoas
são obtidas com cada gerente e processadas gerando
relatórios ou programas de providências que são
coordenados pelo órgão de RH. Como todo pro-

248. cesso centralizador, exige regras e normas burocrá­
ticas que tiram a liberdade e flexibilidade do siste­
ma- Apresenta a desvantagem de trabalhar com mé­
dias e medianas e não com o desempenho indivi­
dualizado de cada pessoa* Trabalha no genérico e
não no particular.
A comissão de avaiiaçâo
Nesta opção, a avaliação do desempenho é atribuí­
da a uma comissão designada para essa finalidade.
Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um gru­
po de pessoas. A comissão pode ser constituída de
pessoas pertencentes a diversas unidades ou depar­
tamentos e é formada de membros permanentes e
de membros transitórios. Os membros permanentes
e estáveis (o presidente da organização ou seu re­
presentante, o executivo máximo de RH e o especia­
lista em avaliação do desempenho) participam de
todas as avaliações, e seu papel é a manutenção da
uniformidade e equilíbrio dos julgamentos e do
atendimento aos padrões e constância do sistema.
Os membros transitórios são o gerente de cada ava­
liado e seu superior. Esta alternativa é criticada por
seu aspecto centralizador e pelo espírito de julga­
mento e não de orientação e melhoria contínua do
desempenho. Recebe as mesmas críticas do caso an­
terior.
Modernamente, a tendência é desiocar a respon­
sabilidade pela avaliação do desempenho para o
próprio indivíduo com a participação gerencial no
estabelecimento consensual de objetivos a serem
perseguidos.
250 Recursos Humanos 0 IDALBíiRTO CHIAVENAiO ELSEVIER
OS PRÓS E OS CONTFt AS DA AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO EM 360°
Prós:
o O sistema é mais compreensivo e as avaliações
provêm de múltiplas perspectivas,
o A qualidade da informação é melhor. A qualida­
de dos avaliadores é mais importante que a qua­
lidade.
© Complementa as iniciativas da qualidade total e
enfatiza os clientes internos/externos e a equipe .
© Como a retroação vem de vários avaliadores,
pode haver preconceitos e prejuízos,
o A retroação proporcionada por colegas e ou­
tros pode aumentar o autodesenvoivimento do
avaliado.
Contras:
© O sistema é administrativamente complexo para
combinar todas as avaliações,
© A retroação pode intimidar e provocar ressenti­
mentos no avaliado.
© Ela pode envolver avaliações diferentes e confli-
tivas sob diferentes pontos de vista,
© O sistema requer treinamento para funcionar
bem.
o As pessoas podem fazer conluio ou jogo para
dar avaliação inválida para as outras.
Avaliação 360°
A avaliação do desempenho 360° envolve o contex­
to externo que cerca cada pessoa. Trata-se de uma
avaliação que é feita de modo circular por todas as
Figura 9*2. Avaiiaçâo 360°.

249. E L S E V IE R
pessoas que mantêm alguma forma de interação
com o avaliado. Assim, participam da avaliação o
superior, colegas e pares, subordinados, clientes in­
ternos e externos, fornecedores e todas as pessoas
que giram em torno do avaliado, com uma abran­
gência de 360°. É a forma mais envolvente de avalia­
ção pelo fato de produzir diferentes informações
vindas de todos os lados e proporciona condições
para que o indivíduo se ajuste às várias e diferentes
demandas que recebe do seu contexto de trabalho
ou de seus diferentes parceiros. O avaliado, contu­
do, fica na passarela sob os olhos de todos, o que
não é nada fácil. Ele pode tornar-se vulnerável, se
não for bem preparado ou não tiver a mente aberta
e receptiva para esse tipo de avaliação ampla e en­
volvente.
TÊXTIL CATALINA
Na Caialina cada executivo avalia o desempenho de
seus subordinados. Trata-se de uma avaliação feita de
cima para baixo e que pode ter contornos autocráticos
e imposl^vos. Se você fosse Etisa Mendes, como
apresentaria as desvantagens desse típo de avaliação
do desempertho à diretoria da em presa? ©
OBJETIVOS DA AVALSAÇÃO DO
DESEMPENHO
A avaliação do desempenho tem despertado de­
monstrações favoráveis3 e outras extremamente
contrárias.4 Todavia, pouco se tem feito para uma
verificação real e cientifica de seus efeitos. Há quem
diga que, enquanto a seleção de RH é uma espécie
de controle de qualidade na recepção da maté­
ria-prima, a avaliação do desempenho é uma espé­
cie de inspeção de qualidade na linha de montagem.
Ambas essas alegorias referem-se à posição passiva,
submissa e fatalista do indivíduo que está sendo
avaliado em relação à organização de que faz parte
ou pretende fazer e da abordagem rígida, mecaniza­
da, distorcida e limitada acerca da natureza huma­
na. A avaliação do desempenho não pode restrin­
gir-se ao julgamento superficial e unilateral de al­
guns a respeito do comportamento funcional da
pessoa. É preciso um nível maior de profundidade
para localizar causas e estabelecer perspectivas de
comum acordo com ao avaliado. Se for necessário
modificar o desempenho, o maior interessado - o
avaliado - deve não apenas tomar conhecimento da
mudança planejada, mas também saber por que e
como deverá ser feita - se é que deve ser feita, Ele
deve receber a retroação adequada e reduzir disso­
nâncias a respeito de sua atuação na organização.
CAPÍTULO 9 ° Avaliação do Desempenho 251
a m pom à m iA d a r e t r o a ç ã o
Meyer, Kay e French Jr,5 relatam um estudo científi­
co desenvolvido pela General Electric Company
para verificar a eficácia de seu tradicional programa
de avaliação do desempenho. Verificou-se um as­
pecto fortemente positivo - muitas pessoas têm
uma idéia favorávei a respeito da avaliação do de­
sempenho e acham que todo indivíduo deve saber
como está indo em seu cargo - ao lado de um as­
pecto fortemente negativo: são extremamente ra­
ros os gerentes que empregam o programa de ava­
liação do desempenho por sua própria iniciativa, só
o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo
sabendo que o sistema visa melhorar o desempe­
nho dos subordinados.
Como ocorria na maior parte das organizações, o
programa tradicional e compreensivo de aplicação,
anuaí do desempenho utilizado pela GE servia a
dois propósitos principais:
1. Justificar a ação salarial recomendadas pelo superior.
2. Procurar uma oportunidade - de caráter motiva-
cional - para o superior rever o desempenho do
subordinado e discutir sobre necessidade de me­
lhoria: para tanto, o superior programava planos
e objetivos de modo a melhorar o desempenho
do subordinado,
A providência mais urgente foi modificar a estrutura
e os objetivos do sistema na GE.
A avaliação do desempenho não é um fim em si
mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferra­
menta para melhorar os resultados dos recursos hu­
manos da organização. Para alcançar esse objetivo
básico - melhorar os resultados dos recursos huma­
nos da organização —, a avaliação do desempenho

250. ~tr
252 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVgNATO ELSEVIER
procura alcançar uma variedade de objetivos inter­
mediários. A avaliação do desempenho pode ter os
seguintes objetivos intermediários:
1. Adequação do indivíduo ao cargo.
2. Treinamento.
3. Promoções.
4. Incentivo salarial ao bom desempenho,
5. Melhoria das relações humanas entre superio­
res e subordinados.
6. Auto-aperfeiçoamento do empregado.
7. Informações básicas para pesquisa de recursos
humanos.
8. Estimativa do potencial de desenvolvimento
dos empregados.
9. Estímulo à maior produtividade.
10. Conhecimento dos padrões de desempenho
da organização.
11 Retroação {feedback) de informação ao pró­
prio indivíduo avaliado.
12. Outras decisões de pessoal, como transferên­
cias, dispensas etc.
TI £ AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
A tecnologia da informação (Ti) está mudando o RH.
Existem no mercado muitos softwares de baixo custo
como plataformas para a avaliação do desempenha e
que apresentam menus com várias dimensões (fato­
res de avaliação com gradações diferentes), incluindo
autonomia, iniciativa, comunicação, tomada de deci­
são, planejamento e produtividade. Cada dimensão
cobre vários fatores de avaliação. Por exemplo, comu­
nicação cobre fatores separados como escrita, comu­
nicação verbal, receptividade para feedback, visão cri­
tica, habilidade de ouvir, habilidade de manter os ou­
tros informados, abertura mental etc. Outros sistemas
oferecem uma versão sofisticada da escala gráfica,
que veremos a seguir e que permitem que o avaliador
navegue por categorias de desempenho e subfatores.
O EPM {Electronic Performance Monitoring) é outro
produto da TI que facilita a avaliação do desempenho.
Na verdade, as organizações estão utilizando redes
computadorizadas que permitem avaiiar cotidiana-
mente o desempenho das pessoas, Isso permite que
as pessoas conectadas com o sistema possam se au-
tomonitorar e saber exatamente quando e como corri­
gir suas fraquezas e inadequações.
Em resumo, os objetivos fundamentais da avalia­
ção do desempenho podem ser apresentados em
três facetas:
1. Permitir condições de medição do potencial
humano no sentido de determinar sua plena
aplicação.
2. Permitir o tratamento dos recursos humanos
como importante vantagem competitiva da
organização e cuja produtividade pode ser de­
senvolvida, dependendo, obviamente, da for­
ma de administração.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e
condições de efetiva participação a todos os
membros da organização, tendo em vista, de
um lado, os objetivos organizacionais e, de
outro, os objetivos individuais.
BENEFÍCIOS PÁ-ÁVAUÀÕÀ^
tíESEW PÈW d y •
Um programa de avaliação do desempenho, quan­
do bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz
benefícios a curto, médio e longo prazos. Os princi­
pais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a or­
ganização e a comunidade.
Benefícios para o gerente como gestor
de pessoas
© Avaliar o desempenho e o comportamento dos
subordinados, tendo por base fatores de avalia­
ção e, principalmente, contando com um siste­
ma de medição capaz de neutralizar a subjetivi­
dade.
© Propor providências no sentido de melhorar o
padrão de desempenho de seus liderados.
® Comunicar-se com seus liderados, no sentido de
fazê-los compreender a avaliação do desempe­
nho como um sistema objetivo e como está indo
o seu desempenho, através desse sistema.
Benefícios para a pessoa
© Conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos
de comportamento e desempenho que a empresa
valoriza em seus funcionários.

251. CAPÍTULO 9 » Avaiiaçâo do Desem penho 2 5 3
© Conhecer as expectativas de seu líder a respeito
de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos.
© Conhecer as providências que o líder está toman­
do quanto à melhoria de seu desempenho (pro­
grama de treinamento, estágios etc.) e as que ele
próprio deve tomar por conta própria (aprendi­
zagem, autocorreção, qualidade, atenção no tra­
balho, cursos por conta própria etc.).
© Fazer auto-avaliação e autocrítica quanto ao seu
desempenho, autodesenvolvimento e autocon­
trole.
Benefícios para a organização
® Avaliar seu potencial humano no curto, médio e
longo prazos e definir qual a contribuição de
cada empregado,
o Identificar os empregados que necessitam de re­
ciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas
áreas de atividade e selecionar os empregados
com condições de promoção ou transferências.
© Dinamizar sua política de RH, oferecendo opor­
tunidades aos empregados (promoções, cresci»
mento e desenvolvimento pessoal), estimulando
a produtividade e melhorando o relacionamento
humano no trabalho.
O problema de avaliar o desempenho de contingen­
tes de pessoas dentro das organizações conduziu a
soluções que se transformaram em métodos de ava­
liação bastante populares, São os chamados méto­
dos tradicionais de avaliação do desempenho. Esses
métodos variam enormemente, pois cada organiza­
ção tende a construir seus próprios sistemas para
avaliar o desempenho das pessoas, conforme o nível
hierárquico e as áreas de alocação do pessoal,
como: sistema de avaliação de gerentes, mensalis-
tas, horistas, vendedores etc. Cada sistema atende a
determinados objetivos específicos em função das
características do pessoal envolvido. Pode-se tanto
utilizar vários sistemas de avaliação do desempenho
como estruturar cada um deles em um método de
avaliação que seja adequado ao tipo e às caracterís­
ticas do pessoal envolvido. Essa adequação é impor­
ELSEVIER
tante para obtenção de resultados de cada método.
Assim, a avaliação do desempenho é um meio, mé­
todo ou ferramenta, mas não um fim em si mesmo.
E um meio de obter dados e informações que pos­
sam ser registrados, processados e canalizados para
a melhoria do desempenho humano nas organiza­
ções. No fundo, não passa de uma sistemática de co­
municações de dupla mão, atuando no sentido hori­
zontal e vertical da organização.
Os principais métodos tradicionais de avaliação
do desempenho são:
1. Método das escalas gráficas.
2, Método da escolha forçada.
3* Método da pesquisa de campo.
6, Método dos incidentes críticos.
5. Métodos mistos.
Método das escalas gráficas
É o método mais utilizado e divulgado pela sua sim­
plicidade, Sua aplicação requer muitos cuidados a
fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento
do avaliador, que podem interferir nos resultados.
E muito criticado, principalmente quando reduz os
resultados a expressões numéricas através de trata­
mentos estatísticos ou matemáticos para neutralizar
distorções de ordem pessoal dos avaliadores.
O método das escalas gráficas avalia o desempe­
nho das pessoas através de fatores de avaliação pre­
viamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza
um formulário de dupla entrada no qual as linhas
horizontais representam os fatores de avaliação do
desempenho, enquanto as colunas verticais repre­
sentam os graus de variação desses fatores. Os fato­
res são selecionados e escolhidos para definir as
qualidades que se pretende avaliar nas pessoas.
Cada fator é definido com uma descrição sumária,
simples e objetiva. Quanto melhor essa descrição,
tanto maior a precisão do fator. Cada fator é dimen­
sionado para retratar um desempenho fraco ou in­
satisfatório até um desempenho ótimo ou excelen­
te. Entre esses extremos podem ocorrer três alter­
nativas:
1. Escalas gráficas contínuas: consiste em escalas
nas quais apenas os dois pontos extremos são

252. 254 Recursos Humanos * IDALBÊRTO CHIAVENATO ELSEVIER
Quantidade
de produção
insatisfatória
Quantidade
de produção
excedente
Figura 9.3. Escalas gráficas contínuas.
Quantidade
de produção
insatisfatória
Quantidade
de produção
Excelente
Figura 9.4. Escalas gráficas semicontínuas.
Quantidade
de produção
Quantidade
de produção
Insatisfatória Regular Soa Excelente
Figura 9.5. Escalas gráficas descontínuas.
definidos e a avaliação do desempenho pode
se situar em qualquer ponto da linha que os
une. Há um limite mínimo e um limite máxi­
mo de variação do fator de avaliação. A ava­
liação pode ser feita em qualquer ponto dessa
amplitude de variação.
2. Escalas gráficas semicontínuas; o tratamento é
idêntico ao das escalas contínuas, com a dife­
rença apenas da inclusão de pontos interme­
diários definidos entre os pontos extremos (li­
mite mínimo e limite máximo) da escala, para
facilitar a avaliação.
3. Escalas gráficas descontínuas; consistem em
escalas em que a posição das marcações já está
previamente fixada e descrita e o avaliador
terá de escolher uma delas para avaliar o de­
sempenho do avaliado. Todos os exemplos
que daremos a seguir serão de escalas gráficas
descontínuas.
Para facilitar as avaliações, as escalas descontí­
nuas são representadas por gráficos de duas entra­
das: nas entradas horizontais (linhas) são colocados
os fatores de avaliação de desempenho e nas entra­
das verticais (colunas) são colocados os graus ou
graduações dos fatores. Daí o quadro de duas entra­
das que caracteriza este método de avaliação *
Algumas organizações utilizam o método da es­
cala gráfica com atribuição de pontos no sentido de
quantificar os resultados para facilitar as compara­
ções entre os avaliados. Os fatores são ponderados e
ganham valores em pontos de acordo com sua im­
portância na avaliação. Feita a avaliação, contam-se
os pontos obtidos pelos avaliados. Essa supersimpli-
ficação da avaliação do desempenho constitui uma
grosseria paradoxal: se, de um lado, quantifica os
resultados e facilita as comparações em termos glo­
bais, de outro, reduz a complexa gama de alternati­
vas de desempenho a um simples número sem signi­
ficado. No caso da Figura 9.7, o máximo de pontos
que um avaliado poderia obter seria 85, e o mínimo
seria 6.
Vantagens do método das
escalas gráficas
1. Permite aos avaliadores um instrumento de
avaliação de fácil entendimento e de aplicação
simples.
2. Permite uma visão integrada e resumida dos
fatores de avaliação, ou seja, das caracterís­
ticas de desempenho mais realçadas pela
empresa e a situação de cada avaliado diante
delas.

253. E L S E V IE R
CAPÍTULO 9 * Avaiiaçâo do Desempenho 255
Nome do funcionário:
A V A L IA Ç Ã O D O D E S E M P E N H O
Data: / /
Departamento/Seção: Carao:
Desempenho na função: Considere apenas 0 desempenho atual do funcionário na sua função.
Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco
Produção >
Volume e quantidade de□ □ □ □ □
trabalho executados
Ultrapassa sempreFrequentemente Satisfaz as
Às vezes, abaixoSempre abaixo das
normalmente
as exigências.
Muito rápido
ultrapassa as
exigências
exigências das exigências exigências. Muito
iento
Qualidade
Exatidão, esmero e ordem
□ □ □ □ □
no trabalho executado
Sempre superior.Às vezes superior.Sempre é Parcialmente Nunca satisfatório
ExcepcionalmenteBastante acuradosatisfatório. Suasatisfatório- Apresenta grande
exato no trabaihono trabalho acuracidade é
regular
Apresenta erros
ocasionalmente
número de erros
Conhecimento do trabalho
Grau de conhecimento do□ □ □ □ □
trabalho
Conhece todo 0 Conhece 0 Conhecimento Conhece parte do Tem pouco
necessário e au-
menta sempre seus
conhecimentos
necessário suficiente do
trabaiho
trabaiho. Precisa
de treinamento
conhecimento do
trabalho
Cooperação
Atitude com a empresa,
□ □ □ □
□
com a chefia e com Possui excelenteDá-se bem em Colabora Mão demonstra boaMostra relutância
os coiegas espírito de
colaboração.
Voluntarioso
. trabaiho de equipe.
Procura colaborar
normaimente em
trabalho de equipe
vontade. Só
colabora quando
muito necessário
em colaborar
Características individuais; Considere apenas as características individuais do avaliado e seu comportamento funcional dentro e fora de
• sua função.
Compreensão de
situações
□
□
□ □ □
Grau em que apreende a
Ótima capacidadeBoa capacidade de, Capacidade de Pouca capacidade Nenhuma
essênda de um problema.
de Intuição e deIntuição e , ' .intuição e de Intuição e capacidade de
Capacidade de pegar
situações e apanhar fatos
apreensão ■ apreensão apreensão
satisfatória.
apreensão intuição e .
apreensão
Criatividade
Engenhosidade. ;
□
" □ O
Capacidade de criar Idéias
Tem sempre ótimasQuase sempre tem . Algumas vezes dáLevemente Tipo rotineiro. Não .
e projetos ■,
Idéias. Tipo criativo, boas Idéias esugestões rotineiro-Tem tem Idéias
e original. projetos- - poUDas idéias ■ •
próprias
próprias ..
Capacidade de realização
Capacidade de efetivação.□ □ . " ■ " V O ■ :□ ■:
de idéias;e projetos
ótima capacidadeBoa capacidade deRealiza e efetiva 'Tem dificuldade naincapaz de efetivar,
de concretizar . ..concretizaridéias : .. idéias novas com concretização de ■■qualquer idéia ou . : ,
idéias novas novas satisfatória
habilidade
novos projetos . ■projeto. .
Figura 9.6. Avaliação do desempenho pelo método de escalas gráficas.

254. 256
Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
A V A L I A Ç Ã O D O E M P R E G A D O
Nome completo: Data: / /
Seção: Carqo:
........ ....
Cada fator foi dividido em número de graus de aplicação. Considere cada um separadamente e assinale somente um grau para cada fator,
indique o valor de pontos na coluna à direita.
Fatores de avaliação Grau Pontos
1 . Produção
Avalte a produção do trabalho ou a
quantidade de serviços.
1-2-3
Produção
inadequada
4-5-6
Produção apenas
aceitável
7-8 -9
Produção
satisfaz, mas
não tem nada
de especial
1 0 -1 1 -1 2
Sempre
mantém uma
boa produção
13 -14 -15
Dá sempre
conte de um
. volume de
serviço
realmente
invuígar
2 , Qualidade
Avaiie a exatidão, a frequência de
erros, a apresentação, a ordem e o
esmero que caracterizam o serviço
do empregado.
1-2 -3
Comete erros
em demasia e o
SSfVlÇO
demonstra
desleixo e falta
de cuidado
4-5-6
Geralmente
satisfaz, mas, às
vezes, deixa a
desejar
7-8 -9
Trabalha em
geral com
cuidado
1 0 -1 1 -1 2
Seu trabalho
é sempre
bem-feito
13 -14 -15
Seu trabalho
demonstra
cuidado
excepcionai
3, Responsabilidade
Avaiie a maneira como se dedica ao
trabalho e faz o serviço dentro do
prazo estipulado Considere a
fiscalização necessária para
conseguir os resultados desejados.
1-2-3
É impossível
depender de seus
serviços,
necessitando
constante
vigilância
4-5-6
Não se pode
contar sempre
com os
resultados
desejados sem
bastante
fiscalização
7-8 -9
Pode-se
depender dela(a)
exercendo-se
uma fiscalização
normal
1 0 -1 1 -1 2
Dedíca-se bem,
bastando uma
pequena diretriz
13 -14 -15
Merece a
máxima
confiança,
Não é preciso
fiscalização
4. Cooperação - Atitude
Pondere sobre a vontade de
cooperar, o auxilio que prestei aos
colegas, a maneira de acatar
ordens.
1-2 -3
Pouco disposto a
cooperar, e
demonstra
constantemente
falta de educação
4-5-6
Às vezes, difícil
de lidar. Falta-lhe
entusiasmo
7-8-9
Geralmente
cumpre com boa
vontade o que lhe
é contado. Está
satisfeito com
seu trabalho
1 0 -1 1 -1 2
Sempre disposto
a cooperar e a
ajudar os
colegas
13 -14 -15
Coopera ao
máximo.
Esforça-se
para ajudar
os colegas
5 , Bom senso e Iniciativa
Considere o bom senso das
decisões na ausência de
Instruções detalhadas, ou em
situações fora do comum.
1-2 -3
Sempre toma a
decisão errada
4-5-6
Engana-se
frequentemente
e convém
fomecerlhe
instruções
detalhadas
7-8-9
Demonstra
razoável bom
senso em
circunstâncias
normais
10 -11 -1 2
Resolve os
problemas
normalmente
com um alto
grau de
bom senso
13 -14 -15
Pensa rápido e
logicamente em
todas as
situações.
Pode-se confiar
sempre em suas
decisões
6. Apresentação pessoal
Considere a Impressão que a
apresentação pessoal do emprega­
do cria nos outros, sua maneira de
vestir-se, de amimar-se, seu
cabelo, sua barba etc.
1-2
Relaxado Não
se cuida
3-4
Às vezes
descuida de
sua aparência
5-6
Normalmente
está bem
arrumado
7 -8
Cuidadoso em
sua maneira de
vestir-se e de
apresentar-se
9 -10
Excepcional­
mente bem
cuidado e
apresentável
TO TAL D E PONTOS
Figura 9.7. Avaliação do desempenho pelo método das escalas gráficas utilizando pontos„

255. CAPÍTULO 9 0 Avaliação do Desempenho 257
E L S E V IE R
COMO UDAR COM O MÉTODO DAS ESCALAS GRAFICAS
O método das escalas gráficas deve ser cuidadosamente utilizado para evitar desvios como:
1. Critérios nebulosos: como os fatores permitem diferentes interpretações, torna-se necessário usar frases descri­
tivas que definam precisamente cada fator de avaliação.
2. Efeito halloiê a influência da impressão geral de um avaliado. Esse efeito faz com que 0 avaliador leve em conta
sua impressão geral quando avalia cada fator,
3. Tendência central: é a tendência de avaliar todos os fatores da mesma maneira fazendo com que todos tenham =
a mesma gradação.
4. Leniência ou rigor exagerado: alguns avaliadores são lenientes, enquanto outros são rigorosos. Isso implica
subjetividade na avaliação.
5. Preconceitos: é a tendência de avaliar diferenças individuais como idade, raça e sexo que afetam a avaliação
das pessoas.
CHECKUST PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
A Workforce (www.workforce.com) sugere a seguinte listagem para avaliar o desempenho levando em conta atitu­
de, habilidade de aprender, qualidade do trabalho e relacionamento:
Relações com outras pessoas:
o Excepcionalmente bem aceito
• trabalha bem com os outros
• vai além do satisfatório
® alguma dificuldade em trabalhar com outros
o trabalha mal com os outros
Julgamento:
« excepcionalmente máturo
o acima da média em tomar decisões
• geralmente toma as decisões corretas
o muitas vezes peca por julgamento inadequado
0 avaliação negativa
Habilidade em aprender:
• aprende rapidamente
• aprende com mínima supervisão
• médio em aprendizagem
o algo lento para aprender
0 muito lento para aprender
0 avaliação negativa
Atendimento ao cliente/consumidor:
• extremamente afinado com as necessidades
• apoiador e entusiasta
o satisfatório
• inconsistente
• avaliação negativa
Negociação/Solução de problemas:
• excelente uso de recursos
• identifica claramente problemas e soluções
• requer apoio e supervisão
« inábil para resolver conflitos ou problemas
Atitude e aplicação no trabalho:
o esplêndido em entusiasmo
• muito interessado e produtivo
* médio em iniciativa
* algo indiferente com os outros
« avaliação negativa
Independência:
• completamente independente
* acima da média em autonomia
® geralmente independente
• algumas vezes negligente ou descuidado
o avaliação negativa *
Qualidade do trabalho:
® trabalho excelente
• muito boa
* qualidade média
» abaixo da média
o qualidade inferior
* avaliação negativa
Trabalho com diversidade:
o respeito e atenção por diferenças culturais
® reconhece padrões próprios, e dos outros
® satisfatório
® requer melhoria
® falta de vontade em aceitar os outros
Pontualidade
• excelente pontualidade
0 satisfatória
0 regular
o avaliação negativa

256. 3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no
registro de avaliação e o simplifica enorme­
mente.
Desvantagens do método das escalas gráficas
1. Não permite flexibilidade ao avaliador, que
deve ajustar-se ao instrumento, e não este às
características do avaliado.
2. É sujeito a distorções e interferências pessoais
dos avaliadores, que tendem a generalizar sua
apreciação sobre os subordinados para todos
os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e
v 258 Recursos Humanos 6 IDALBERTO CHIAVENATO
(
interpreta as situações segundo seu “campo (
psicológico”. Essa interferência subjetiva e (
pessoal de ordem emocional e psicológica leva ^
alguns avaliadores ao halo effect ou efeito de
estereotipação. O efeito da estereotipação
leva os avaliadores a considerarem um empre- '
gado ótimo como ótimo em todos os fatores. (.
É esse mesmo efeito que leva um avaliador (
muito exigente a considerar todos os seus su~ (
bordinados como sofríveis ou fracos sob to- (
dos os aspectos. ç-
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das
avaliações. "
(
(
(
(
(
c
(
(
(
c
(
(
(
(
c
c
(
(
(
(
(
0:.
(
(
f
(
(
0-
c
ELSEVIER
Grupo! - Desempenho objetivo:
Quantidade de trabalho 44
Qualidade de trabalho 31
Grupo II - Conhecimento e desempenho do cargo:
Conhecimento do cargo 25
Freqüência 14
Pontualidade 12
Hábitos de segurança 7
Boa administração doméstica 3
Grupo III - Característica do indivíduo:
Espírito de cooperação 37
Digno de confiança 36
Iniciativa 35
Inteligência 27
Exatidão 17
Diligência 14
Adaptabilidade 14
Atitude 14
Personalidade 13
Julgamento 13
Aplicação 12
Liderança 10
Conduta 6
Desembaraço 6
Saúde 5
Asseio 5
Aparência 4
Entusiasmo 4
Potencial 4
Figura 9.8. Fatores mais utilizados na avaliação do desempenho, conforme pesquisa em 50 empresas.6

257. ca pítu lo 9 ° Avaliação do Desempenho #>59
E L S E V IE R
4. Necessita de procedimentos matemáticos e es­
tatísticos para corrigir distorções e influência
pessoal dos avaliadores,
5. Tende a apresentar resultados condescendentes
ou exigentes para todos os seus subordinados.
Método da escolha forçada
O método da escolha forçada {forced choice met-
hod) é um método de avaliação do desempenho de­
senvolvido por uma equipe de técnicos americanos,
durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha
de oficiais das Forças Armadas Americanas que de­
veriam ser promovidos. O exército americano esta­
va preocupado em obter um sistema de avaliação
que neutralizasse os efeitos de halo, o subjetivismo e
o protecionismo típicos do método da escala gráfi­
ca, e que permitisse resultados de avaliação mais ob­
jetivos e válidos. O método da escolha forçada apli­
cado experimentalmente possibilitou resultados
bastante satisfatórios, sendo depois adaptado e im­
plantado em várias empresas.7
Características do método da escolha
forçada
O método da escolha forçada consiste em avaliar o
desempenho das pessoas por meio de frases descri­
tivas com alternativas de tipos de desempenho indi­
vidual Em cada bloco composto de duas, quatro ou
mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente
apenas uma ou duas delas que mais se aplicam ao
desempenho da pessoa avaliada. Daí a denomina­
ção escolha forçada.
A natureza das frases varia. Porém, há duas for­
mas de composição das frases:
ÂVAUAÇÃO DE DESEMPENHO
Funcionário.
Cargo — — Seção
Abaixo vocêencontrará frases de.desempenho.combinadas em blocos de quatrò. Anote um V na coluna ao'lado, sòb o sinal
para .Indicar- á frase que melhor define o desempenho.do empregado e também: o sina! V ,;para a írase. que menos define seu
desempenho Não deixe nenhum bloco sem preencher duas ve2es. ■: -.V/V:
Faz apenas o que mandam ..' ; ' : 1
Ns,’
01
+ :■
Tem medo de pedir ajuda
Nfl,
41.
Comportamento Irrepreensível ' 02 Mantém seu arquivo sempre em ordem / ' ( '42
Aceite críticas construtivas 03 _ Já apresentou queda de produção - v: ' •• • ; '• ■' 43
^Não produz quando está sob pressão 04 Ê dinâmico' '■ ■ '■ 44
■J
f 1 ■
Cortês com terceiros' • , 05 Interrompe constantemente o trabplho45
1
Hesita ao tomar decisões, '■ 06 Nunca é Influenciado '46
. Merece toda a confiança : 1: 1 ' ; ’ '07 Tem bom potencial a’ ser desènvolvldo '■'/47
Tem pouca iniciativa '• 08 Nunca se toma desagradável ' ■ ■' 48%
Capricha no serviço 33. ■ Nunca faz boas sugestões 73
Não tem formação adequada ; 34 Nota-se que "ele gosta do, que, faz”;- : ■ \y■74'.
Tem boa aparência pessoal 35 Tem boa memória' • •' ■ ' l 75\
Em seu serviço encontram-se sempre erros36. Bosta de reclamar v ’i f '-v-.'. 78.
(
Expressa-se com dificuldade 37. Ê criterioso ao tomar decisões- 77
s
Conhece seu trabaiho •• 38. Precisa ser :chamádd às falas regularmente / Ví7B
' Écuidadòso com as Instalações da empresa ••3 . .êrápido 79
Aguarda sempre por uma recompensa
v • • • ■
40 é um pouco hostil pornatureza
'*¥
J
Figura 9.9. Avaliação do desempenho pelo método da escolha forçada.

258. Recursos Humanos • IDALBEBTO CHIAVENATO ELSEVIER
a. Os blocos sâo formados por duas frases de signi­
ficado positivo e duas de significado negativo. O
supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado,
escolhe a frase que mais se aplica e a que menos
se aplica ao desempenho do avaliado.
b. Os blocos são formados apenas por quatro
frases de significado positivo. O supervisor ou
avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as
frases que mais se aplicam ao desempenho do
avaliado.
As frases que compõem os conjuntos ou blocos
são selecionadas por meio de um procedimento es*»
tatístico que visa verificar sua adequação aos crité­
rios existentes na empresa e sua capacidade de dis­
criminação através de dois índices: o índice de Apli­
cabilidade (como a frase é aplicável ao desempe­
nho) e o índice de Discriminação (como a frase
identifica o desempenho).
Vantagens do método da escolha forçada
O método da escolha forçada apresenta as seguintes
vantagens:
1. Proporciona resultados confiáveis e isentos de
influências subjetivas e pessoais, pois elimina
o efeito de generalização {halo effect).
2. Aplicação simples e nào exige preparo prévio
dos avaliadores,
Desvantagens do método da escolha forçada
O método da escolha forçada apresenta as seguintes
desvantagens:
1. Sua elaboração é complexa e exige cuidadoso
e demorado planejamento.
2. É um método comparativo e apresenta resul­
tados globais. Discrimina apenas os avaliados
bons, médios e fracos, sem informações mais
aprofundadas.
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimen­
to de recursos humanos, necessita de informa­
ções sobre necessidades de treinamento, po­
tencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noção do resultado ge-
- ral da avaliação.
TÊXTIL CATALINA (
Ma Catalína a avaliação do desempenho é feita através ^
do método de escalas gráficas. Elisa Mendes quer mu- (-
dar, mas precisa convencer a Diretoria da empresa.
Se estivesse no lugar dela, como você apresentaria as
desvantagens dessa metodologia? © (
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ( . .
(
Método de pesquisa de campo C
É um método de avaliação do desempenho com [
base em entrevistas de um especialista em avaliação ^
com o superior imediato, através das quais se avalia (
o desempenho dos seus subordinados, levantan- (.
do~se as causas, as origens e os motivos de tal de- (
sempenho, por meio de análise de fatos e situações. (
É um método de avaliação mais amplo que permite, ^
além de um diagnóstico do dèsempenho do empre- ^
gado, a possibilidade de planejar com o superior
imediato seu desenvolvimento no cargo e na orga- ^
nização.8 (
Um dos problemas do planejamento e desenvol- (
vimento de RH é a necessidade de retroação de da- (
dos a respeito do desempenho das pessoas. Sem essa (
retroação de dados, o órgão de RH não tem condi- ^
ções de medir, controlar e acompanhar a adequação ^
e eficiência de seus serviços. Nesse sentido, o méto- .
do de pesquisa de campo tem uma enorme gama de v
aplicações, pois permite avaliar o desempenho e ^
suas causas, planejar em conjunto com a supervisão (
imediata os meios para seu desenvolvimento e (
acompanhar o desempenho do avaliado de forma (
mais dinâmica do que em outros métodos de avalia- ^
ção do desempenho.9 ^
(
Características do método de pesquisa de ( -
campo ^
A avaliação do desempenho é feita pelo superior Ç
(chefe), mas com a assessoria de um especialista (
{staff) em avaliação do desempenho. O especialista f
vai a cada seção para entrevistar as chefias sobre o (
desempenho dos seus subordinados. Daí o nome
pesquisa de campo. Embora a avaliação seja respon­
sabilidade de linha de cada chefe, há uma ênfase na ^
função de staff em assessorar cada chefe, l
C.
f

259. c a pít u lo 9 ° Avaliação do Desempenho
E L S E V IE R
Resposta
(menos que
satisfatório)
1.. :;Q' que ó. sr.poderiá :dizér-me sobre .q >Resposta
:■ desempenho.dofunclonáríp?;.;'; :j.
•.>■ .(nomear)- • ;
----------í
.2. 0 desempenho.foi satisfatório^?
\
- 3. . 0 .desempenho foi insatisfatório? .
*
(menos que
satisfatório)
OK
(satisfatório)
§
Sl
'<L
<c
4 Por que o desempenho foi insatisfatório?
5. Que motivos podem justificar esse desempenho?
6 Que responsabilidades, de sua descrição, deixou de
executar? Por quê?
7, Foram atribuídas outras responsabilidades ao funcionário?
Como saiu?
8, Por que o íuclonário teve que assumir essas
responsabilidades?
9, Ele possui qualidades?
4, Por que o desempenho foi satisfatório? (ou muito bom}?
5, Que motivos justificam esse desempenho?
6, Ele atendeu a todos os itens de sua descrição? Por quê?
7 Foram atribuídas outras responsabilidades ao funcionário?
Como se saiu?
8. Por que o funcionário teve que assumir essas
responsabilidades?
9. Be possui alguma deficiência?
10 Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
11. Quais foram os resultados?
12. Já recebeu treinamento?
13- Ele precisa de treinamento?
10 Já experimentou o funcionário em tarefas mais
complexas? Já substituiu alguém em cargo mais alto?
11, Quais foram os resuitados?
12, Já recebeu treinamento?
13, Ele precisa de treinamento? Demostra potencial para
desenvolver-se?
14. Que outros aspectos gostaria tíe analisar em relação ao desempenho e potência! do funcionário?
15 Qual o plano de ação que recomenda para o funcionário?
(0 assessor deve ler e explicar para ó supervisor todas as opções do plano ds ação}
16. Por que recomenda esse plano?
17. Está certo de que essa é a melhor recomendação?
18 Indique, em ordem prioritária, dois provavéls substitutos para esses funcionário;
19- Houve uma mudança de substitutos em relação à avaliação anterior? Por quê?
20. Após essa análise do desempenho, que avaliação dará a esse funcionário?
(0 assessor devç pedir ao supervisor que leia os conceitos de desempenho no verso do formulário}
21 0 desempenho do funcionário tem sido abaixo do padrão?
22- Este desempenho tem sido característica típica do
funcionário?
2 3 ,0 funcionário foi avisado de suas deficiências?
Recebeu uma oportunidade para melhorar?
2 1 .0 desempeho do funcionário tem sido realmente superior?
22- Esse desempenho é característica típica do funcionário?
2 3 .0 funcionário tem sido experimentado em tarefas mais
complexas?
•s
o
Q
j£t
£3
o
s:
3»
E
£
o
o
<
Indique, em ordem
prioritária, dois provavéls
substitutos
Figura 9.10. Roteiro de entrevista do método de pesquisa de campo,
O especialista em avaliação do desempenho faz
uma entrevista de avaliação com cada chefe, obede­
cendo ao seguinte roteiro:10
1. Avaliação inicial: o desempenho de cada fun­
cionário é inicialmente avaliado em uma das
três alternativas:
1. Desempenho mais que satisfatório (+).
2. Desempenho satisfatório (□}.
3. Desempenho menos que satisfatório (~),
2. Análise Suplementar: definida a avaliação ini­
cial do desempenho, cada funcionário passa a
ser avaliado com profundidade, por meio de
perguntas do especialista ao líder.
3. Planejamento', analisado o desempenho, faz-se
um plano de ação para o avaliado, que pode
envolver:
a. Aconselhamento ao avaliado*
b. Readaptação do avaliado.
c. Treinamento do avaliado.
d. Desligamento e substituição.
e. Promoção a outro cargo.
f. Manutenção do avaliado na atividade atual.

260. 4. Acompanhamento: (fair play) trata-se de uma
verificação ou comprovação do desempenho
de cada um avaliado ao longo do tempo.
Vantagens do método de pesquisa de campo
O método de pesquisa de campo oferece as seguin­
tes vantagens:
1. Quando precedido das duas etapas prelimina-
res de análise da estrutura de cargos e de análi-
se das aptidões e qualificações profissionais ne­
cessárias, permite ao líder uma visão do conteú­
do dos cargos sob sua jurisdição, de habilida­
des, conhecimentos e competências exigidos.
2. Proporciona um relacionamento proveitoso
com o especialista em avaliação, que presta ao
líder assessoria e treinamento de alto nível na
avaliação das pessoas.
3. Permite uma avaliação profunda, imparcial e
objetiva de cada avaliado, localizando causas
de comportamento e fontes de problemas*
4> Permite um planejamento de ação capaz de re­
mover os obstáculos e proporcionar melhoria
do desempenho.
5. Permite entrosamento com o treinamento,
plano de carreiras e demais áreas de atuação
da ARH.
6. Acentua a responsabilidade de linha e a fun-
ção de staff na avaiiaçâo das pessoas.
7. E um dos métodos mais completos de avaliação.
Desvantagens do método de pesquisa de
campo
O método de pesquisa de campo apresenta as se­
guintes restrições:
2Í62 Ftecursos Humanos 6 IDALBERTO CHIAVEMTO
('
( "
(
ELSEVIER (
_ _ _ (
1. Custo operacional elevado, pela atuação de ^
um especialista em avaliação. (
2, Morosidade no processamento provocada (
pela entrevista um a um a respeito de cada (
funcionário subordinado ao supervisor. ^
(
Método dos incidentes críticos (
É um método simples de avaliação do desempenho ^ ’
desenvolvido pelos técnicos das forças armadas (
norte-americanas durante a Segunda Guerra Mun- (
diaL11 ("
(
Características do método dos incidentes C
críticos (
O método dos incidentes críticos baseia-se no fato ^
de que no comportamento humano existem carac- (
terísticas extremas capazes de levar a resultados (
positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O mé- (
todo não se preocupa com características situadas (
dentro da normalidade, mas com as características ^
extremamente positivas ou negativas. Trata-se de ^
uma técnica por meio da qual o líder observa e re­
gistra fatos excepcionalmente positivos e os excep- ^
cionalmente negativos do desempenho do avalia- ^
do* Assim, esse método focaliza as exceções - tanto (
positivas, como negativas - no desempenho das (
pessoas. (
As exceções positivas devem ser realçadas e mais (
utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ^
ser corrigidas e eliminadas.
í
Método de comparação aos pares ç
E um método de avaliação do desempenho que (
compara dois a dois empregados, de cada vez, e se ( .
e
&
c
c
c '
c
(
c
cFigura 9.11. Os incidentes críticos ou excepcionais.

261. CAPÍTULO 9 * Avaliação do Desempenho
ELSEVIER
Lado Vermelho:
Data da
ocorrência
ItemIncidente crítico
neaatívo
Lado Azul:
Data da
ocorrência
itemIncidente crítico
POSltlVO
Fator ds Avaliação: Produtividade
Item:
A-Trabalhou lentamente
B -> Perdeu tempo no período de trabalho
C - Mão Iniciou sua tarefa prontamente
item:
A-Trabalhou rapidamente:
B - Economizou tempo no exepediente de trabalho
C -'Iniciou Imediatamente a nova tarafa
Figura 9.12. Avaliação do desempenho pelo método dos incidentes críticos.
AS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA Ò
ENCARREIRAMENTO
Algumas empresas compilam certas competências
gerenciais que são necessárias para as pessoas se­
guirem carreira na organização, tais como:
© Habilidades interpessoais: Isto é, habilidades
para trabalhar em equipe, construir e liderar
equipes e facilitar a integração de pessoas.
© Habilidades de solução de problemas: analisar e
usar abordagens para resolver problemas,
© Habilidades de comunicação: saber verbalizar
articuladamente, fazer apresentações e escrever
bem,
o Habilidades de planejamento e organização: ser
hábil em gerenciar o tempo e alcançar objetivos.
© Responsabilidade: tomar iniciativa, aceitar res'
ponsabüidades e tarefas adicionais para o bem
do grupo.
o Assertivídade: ser capaz de comunicar aberta e
diretamente, demonstrar autoconfiança e aten­
ção com relação às percepções dos outros.
© Flexibilidade: ser capaz de adaptar-se às mudan­
ças organizacionais, aceitar novas Idéias e im­
plementar novas maneiras de fazer as coisas,
o Julgamento: ser capaz de determinar o nível
.apropriado de risco e a ação adequada, tomar ;
. decisões significativas,, v ;
anota na coluna da direita aquele que é considerado
melhor quanto ao desempenho. Neste método, po-
dem-se também utilizar fatores de avaliação. Assim,
cada folha 4o formulário é ocupada por um fator de
avaliação do desempenho.
Na figura a seguir, quatro pessoas ~ A, B, C e D
- estão sendo avaliadas pareadamente resultando
em uma classificação delas com relação ao fator
de avaliação de desempenho escolhido: produti­
vidade.
0 sistema de comparação aos pares é um proces­
so simples e pouco eficiente e deve ser usado apenas
quando os avaliadores não têm condições de usar
métodos mais apurados de avaliação.*
Comparação dos empregados A
quanto à produtividade:
B C D
Aé.B X
A e D- - -X
C.èD'; X
Á eC . X
B e C X
/Be D X
Pontuação - 2 3 1 0 -
Figura 9.13. Avaliação pelo método de comparação
aos pares

262. 2^4 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
1 Possui escolaridade suficiente para o desempenho do cargo?
2 Costuma estar alegre e sorridente?
3 Tem experiência no serviço que está executando?
4 É contrário a modificações e não se interessa por novas idéias?
5 Conhece informações e processos de produção que não devem chegar a terceiros?
6 Desenvolve trabalho complexo e presta atenção às instruções recebidas?
7 Demonstra atração pelo sexo oposto?
8 Tem Interesse em aprender coisas novas?
9 Seu trabalho carece de mais escolaridade?
10 Pode planejar, executar e controlar sozinho as tarefas?
11 Sua aparência é boa e agradável nos contatos em gerai?
12 Demonstra concentração mental nos trabalhos?
13 A atenção no trabalho exige que ele esforce a vista?
14 Presta atenção às condições de trabalho, principalmente à ordem?
15 0 resultado do trabalho tem erros, e não é satisfatório?
16 Um curso de especialização é recomendado para o progresso no trabalho?
17 Gosta de fumar?
18 É desleixado em sua apresentação, pessoal e no vestir?
19 Toma cuidado com ele mesmo e com os coiegas durante seu trabaiho?
20 Poderia ter maiores conhecimentos dos trabalhos para render mais?
21 Olha cuidadosamente o desempenho das máquinas onde trabalha?
22 Não se desgasta na execução das tarefas?
23 Sua produção é elogiável?
24 Apesar de sempre fazer a mesma coisa, não se incomoda com a repetição?
25 Tem fama de nunca ter dinheiro no bolso?
Figura 9,14. Método de frases descritivas,
Método de frases descritivas
Este método é diferente do método de escolha for­
çada apenas por não exigir obrigatoriedade na esco­
lha de frases. O avaliador assinala as frases que ca­
racterizam o desempenho do subordinado (sinal
“-F” ou “S") e aquelas que demonstram o oposto de
seu desempenho (sinal “- ÍJ ou “N”)-
Em nosso país3 não temos uma idéia de quanto
isso custa. Uma pesquisa feita pela Distance Consul-
tants nos Estados Unidos estima que lá a avaliação
do desempenho tem um custo médio de U S$1.500
por funcionário (vide: www.workforce.com).
NOVÀS TENDENCiAS EM AVALIAÇÃO
00 DESEMPENHO ;
A Era da Informação trouxe dinamismo, mudança e
competitividade. À sobrevivência das organizações
QUAIS SÃO OS CUSTOS DA AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO?
A avaliação do desempenho humano pode ser cus­
tosa e cara. E isso não é devido ao software adotado,
mas ao tempo despendido em:
o Preparação dos modelos de avaliação.
© Desenho e Impressão dos manuais e questioná­
rios de avaliação,
o Definição de objetivos e metas,
o Comunicação aos executivos e funcionários da
metodologia.
© Distribuição do material de avaliação aos avalia­
dores e avaliados,
© Treinamento dos avaliadores para conduzirem
as avaliações e entrevistas,
o Condução das avaliações.
® Acompanhamento das avaliações.
o Avaliação do resultado das avaliações.
© Tomada de providências com relação aos resul­
tados e programas ali apontados.

263. E L S E V IE R
CAPÍTULO 9 ° Avaiiaçâo do D esem penho £65
Figura 9.15, Avaliação do desempenho como integradora de práticas de RH,
nesse contexto depende do alcance de excelência
sustentável. A excelência é a base da lucratividade,
E uma de suas conseqüências é a redução de níveis
hierárquicos através de práticas de downstztng e en­
xugamento, diminuindo a distância entre líderes e
subordinados. Essa aproximação pela compressão
hierárquica traz inevitavelmente novas tendências
na avaliação do desempenho humano, seja no nível
do desempenho individual ou no desempenho cole­
tivo em decorrência do trabalho de equipe. Com
isso, os complicados processos estruturados e for­
malizados de avaliação do desempenho estão em
baixa, prevalecendo agora o esforço de avaliação
qualitativa das pessoas de forma direta e sem depen­
der de relatórios sucessivos até chegar ao responsá­
vel pelo tratamento da informação e tomada de de­
cisão.
Por outro lado, as organizações buscam a exce­
lência através de investimentos nas pessoas - hoje
consideradas talentos humanos a serem estimulados
e desenvolvidos e não simplesmente recursos huma­
nos em disponibilidade inercial. Contudo, de nada
vale promover essas mudanças comportamentais
sem o devido treinamento orientador e motivador
dos principais agentes dessas transformações - as
pessoas. As pessoas devem ser alvo dessas transfor­
mações e, simultaneamente, devem empreendê-las
e fazê-las acontecer como sujeitos ativos e proativos
do negócio. Por outro lado, de nada vale treinar, ca­
pacitar e desenvolver as pessoas sem um adequado
sistema de avaliação do desempenho capaz de indi­
car o acerto ou não das medidas tomadas, isto é,
mostrar se o caminho escolhido irá conduzir aos ob­
jetivos desejados. Ainda mais em um contexto am­
bientai em constante mudança e transformação, a
avaliação do desempenho torna-se cada vez mais
necessária para verificar rápida e continuamente os
MUDAWÇAS ORGANIZACIONAIS AFETAM O
MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Os rumos da avaliação do desempenho têm sido
marcados por dois outros fatores Importantes O pri­
meiro deles é a gradativa substituição da organiza­
ção funcional e departamentalizada pela organiza­
ção por processos ou por equipes, alterando os sis­
temas de indicadores e medições dentro das empre­
sas- O segundo é a participação das pessoas nos re­
sultados das empresas, o que requer um sistema de
medições e indicadores que permita negociações
francas e objetivas entre elas e suas pessoas. O que
se percebe é a ausência de Indicadores de desem­
penho em muitas empresas ou a utilização desorde­
nada de vários indicadores dispersos e desconexos
que não proporcionam a visão global necessária.

264. 200 Recursos Humanos ° IDALBERTO CHIAVENATO
rumos para eventuais correções ou alterações. Essa
detecção dos ajustes necessários caminha em rela­
ção às pessoas, equipes, áreas e, sobretudo, à em­
presa como um todo.
Diante desse contexto, as principais tendências
na avaliação do desempenho são:
1 * Os indicadores tendem a ser sistêmicos: visua­
lizando a empresa como um todo e compondo
um conjunto homogêneo e integrado que pri­
vilegia todos os aspectos importantes ou rele­
vantes. Em princípio, eles devem decorrer do
planejamento estratégico da companhia, que
deverá definir o que medir, como e quando.
Através do efeito de cascata, facilita-se a loca­
lização de metas e objetivos dos diversos de­
partamentos e níveis hierárquicos envolvidos.
Se possível, os indicadores devem estar liga­
dos aos principais processos empresariais e fo­
calizados no cliente interno ou externo.
2. Os indicadores tendem a ser escolhidos e sele­
cionados como critérios distintos de avaliação:
seja para premiações, remuneração variável,
participação nos resultados, promoções etc.
Dificilmente um único indicador pode ser tão
flexível e universal para servir igualmente a
critérios diferentes. Torna-se necessário dis­
tinguir os indicadores adequados para servir a
cada um dos critérios específicos.
3. Os indicadores tendem a ser escolhidos em con­
junto: para evitar possíveis distorções e não de­
salinhar outros critérios de avaliação. Ê o caso
do comissionamento de vendedores calculado
apenas sobre a receita de venda: não considera
a lucratividade do produto vendido e leva o
vendedor a esforçar-se para vender apenas os
produtos de maior valor unitário, deixando de
lado os demais produtos da linha, Existem qua­
tro principais tipos de indicadores:
a. Indicadores financeiros: relacionados com
itens financeiros, como fluxo de caixa, lu­
cratividade. retorno sobre o investimento,
relação custo/benefício,
h, Indicadores ligados ao cliente: como satis­
fação do ciiente - interno ou externo -
tempo de entrega de pedidos, fatia de mer­
cado abrangida, competitividade em preço
ou quaHdade.
c. Indicadores internos: como tempo de pro­
cesso, índices de segurança, índices de re~
trabalho, ciclo do processo.
d. Indicadores de inovação: como desenvolvi­
mento de novos processos, novos produ­
tos, projetos de melhoria, melhoria contí­
nua, qualidade total, pesquisa e desenvolvi­
mento.
A avaliação do desempenho se fundamenta
cada vez mais na adoção de índices objetivos
de referência que possam balizar o processo,
como:
a. Indicadores de desempenho global (de
toda a empresa).
b. Indicadores de desempenho grupai (da
equipe) v
c. Indicadores de desempenho individual (da
pessoa).
A finalidade é estabelecer marcos de referên­
cia {benchmarks) que possam ajudar na com­
paração e no estabelecimento de novas metas
e resultados a serem alcançados, além de per­
mitir uma visão global do processo.
4* Avaliação do desempenho como elemento inte­
grador das práticas de RH: a organização preci­
sa identificar talentos que serão responsáveis e
cobrados pelo resultado final global de suas
unidades de negócios. A avaliação de desempe­
nho continua e complementa o trabalho dos
processos de provisão de pessoas no sentido de
monitorar e localizar as pessoas com caracte­
rísticas adequadas para levar adiante os negó-
cios da organização. Ela também complementa
os processos de aplicação no sentido de indicar
se as pessoas estão bem integradas em suas ati­
vidades. Complementa também os processos
de manutenção ao indicar o desempenho e re­
sultados alcançados. Complementa os proces­
sos de desenvolvimento ao indicar os pontos
fortes e fracos, as potencialidades a serem am­
pliadas e as fragilidades a serem corrigidas. E
complementa igualmente os processos de mo­
nitoração e controle ao proporcionar retroa­
ção às pessoas. Assim, a avaliação do desempe­
nho adquire um papel extremamente impor­
tante como chave integradora das práticas de
RH. Trata-se de um processo que serve de lin-
cagem para os demais processos na ARH.
ELSEVIER

265. ____ —...—........................ .___
5. Avaliação do desempenho através de proces­
sos simples e não-estrutiirados: isto é, sem
mais os antigos rituais burocráticos basea­
dos no preenchimento de formulários e na
comparação com fatores de avaliação gené­
ricos e abrangentes, Isso significa a desburo-
cratização e desregulamentação da avalia­
ção do desempenho. A avaliação não-estru-
turada e flexível é realizada pelos executivos
do nível imediatamente mais alto através do
contato direto e cotidiano com as pessoas
envolvidas no processo. A avaliação resulta
de um entendimento entre avaliador e ava­
liado» não mais um ato de julgamento supe­
rior e definitivo a respeito do comporta­
mento do avaliado. Quase uma negociação,
no sentido de que ambos trocam idéias e in­
formações, resultando daí um compromisso
conjunto: de um lado, proporcionar as con­
dições necessárias para o crescimento pro­
fissional e, de outro, o alcance de objetivos
ou resultados. São mudanças na forma e no
conteúdo do processo. Assim, os velhos mé­
todos de escalas gráficas, escolha forçada,
pesquisa de campo, incidentes críticos etc.
estão sendo completamente reformulados
para chegar a uma nova é flexível configura­
ção que atenda às novas necessidades.
6. Avaliação do desempenho como forma de re­
troação às pessoas: a avaliação constitui um
poderoso instrumento de reaümentação ou
retroação, ou seja, de retroinformação das
pessoas para proporcionar orientação, au-
to-avaliação, autodireção e, em decorrência,
autocontrole. Seja no que tange ao treina­
mento das pessoas, capacitando-as para me­
lhor alcançar os objetivos propostos, seja no
que tange à participação nos resultados,
como forma de incentivo e reforço pelos re­
sultados obtidos.
Nesse contexto, a avaliação do desempenho ad­
quire um sentido mais amplo e abrangente, envol­
vendo novos aspectos, como:
B. Competência pessoal: a capacidade de apren­
dizagem da pessoa e absorção de novos e dife­
rentes conhecimentos e habilidades.
ELSEVIER.
CAPÍTULO 9 ° Avaliação do Desempenho
b. Competência tecnológica: a capacidade de as­
similação do conhecimento de diferentes téc­
nicas necessárias ao desempenho da generali­
dade e multifuncionalidade,
c. Competência metodológica: a capacidade de
empreendimento e de iniciativa para resolu­
ção de problemas de diversas naturezas. Algo
como espírito empreendedor e solucionador
espontâneo de problemas.
d. Competência social: a capacidade de se relacio­
nar eficazmente com diferentes pessoas e grupos,
bem como desenvolver trabalhos em equipe.
Geralmente, as pessoas conseguem reunir dife­
rentes doses de cada uma dessas diferentes compe­
tências, Elas devem dispor de retroação suficiente
para autodiagnosticar e desenvolver suas próprias
competências.
7. Avaliação do desempenho requer a medição e
comparação de variáveis individuais, grupais e
organizacionais: para não cair na subjetivida­
de ou na falta de critérios, o sistema de avalia­
ção deve se apoiar em um amplo referencial
que fortaleça a consonância em todos os seus
aspectos,
8. Avaliação do desempenho está enfatizando
cada vez mais os resultados, metas e objetivos
do que o próprio comportamento: os meios
estão cedendo lugar aos fins alcançados ou
que se pretende alcançar. Os meios ficam por
conta das pessoas que os escolhem livremen­
te segundo suas preferências ou competên­
cias pessoais. Os fins passam a ser o parâme­
tro da avaliação para recompensar o trabalho
excelente. É o desempenho eficaz e não o de­
sempenho eficiente que conta. As organiza­
ções de elevado desempenho procuram cons­
tante e enfaticamente criar condições ideais
para obter e manter alto desempenho de seus
funcionários- E isso não é uma mera coinci­
dência. A ênfase nos objetivos, metas e resul­
tados estabelecidos de maneira clara, unívoca
e simples permite três vertentes: desburocra-
tização, avaliação para cima e auto-avaliação.
a. Desburo cratização do processo: a avalia­
ção do desempenho deixa de contar com
excesso de papelório e formulários que

266. í
V.
268
Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
antes constituía a dor de cabeça dos exe­
cutivos. A burocracia foi para o espaço.
A avaliação está se tornando simples e
descontraída e isenta de formalismos
exagerados e de critérios complicados e
genéricos adotados por algum órgão
centralizador e burocrático. Trata-se de
verificar quais os objetivos formulados
que foram alcançados e como o desem­
penho pode ser melhorado para elevar
cada vez mais as metas e os resultados.
Trata-se de ver o resultado alcançado e
qual a participação que dele tem o indi­
víduo ou a equipe que o proporcionou.
Isso dá liberdade às pessoas para esco­
lher os próprios meios e utilizar melhor
suas habilidades e competências indivi­
duais e sociais.
b. Avaliação para cima; ao contrário da ava­
liação do subordinado pelo superior, a ava­
liação para cima é o outro l.ado da moeda.
Ela permite que a equipe avalie o líder,
como ele proporcionou os meios para a
equipe alcançar seus objetivos e como ele
poderia melhorar a eficácia e os resultados
da equipe. A avaliação para cima permite
que a equipe possa negociar e intercambiar
com o gerente novas abordagens em ter­
mos de liderança, motivação e comunica­
ção que tornem as relações de trabalho
mais livres e eficazes. O comando arbitrá­
rio do superior passa a ser substituído por
uma nova forma de atuação democrática,
consultiva e participativa»
c. Á auto-avaliação: constitui a terceira ver­
tente. Cada pessoa pode e deve avaliar seu
desempenho como meio de alcançar metas
e resultados fixados e superar expectativas.
Quais as necessidades e carências pessoais
para melhorar o desempenho, quais os
pontos fortes e pontos fracos, as potencia­
lidades e fragilidades e, com isso, o que re­
forçar e como melhorar resultados das pes­
soas e equipes envolvidas?
9. A avaliação do desempenho está sendo intima­
mente relacionada com a noção de expectân-
cia: está em jogo a relação entre expectativas
pessoais e_recompensas decorrentes do nível
de produtividade do indivíduo. Trata-se de
uma teoria da motivação na qual a produtivi­
dade é vista como um resultado intermediário
em uma cadeia que conduz a resultados finais
desejados, como dinheiro, promoção, apoio
do líder, aceitação grupai, reconhecimento
público etc. Tudo dentro do modelo contin­
gencial de expectância para elevar o nível de
valência positiva da produtividade e qualida­
de no trabalho. Trata-se de elevar o grau de
instrumentalidade da excelência no trabalho.
Isso significa fazer a cabeça das pessoas de que
a excelência no desempenho traz benefícios à
organização, mas sobretudo e também benefí­
cios às pessoas envolvidas.
Para tanto, torna-se necessário vincular os resul­
tados da avaliação do desempenho a incentivos de
curto prazo, como remuneração flexível ou siste­
mas de incentivo. Um sistema de flexibilização que
não envolva custos adicionais para a organização,
mas uma forma de participação das pessoas nos re­
sultados alcançados e no alcance de objetivos for­
mulados. O importante é amarrar a avaliação do de­
sempenho a metas e objetivos a serem alcançados
pelas pessoas ou pelas equipes. Metas e objetivos
negociados e aceitos constituem os critérios básicos
para uma avaliação justa e impulsionadora. isso é o
que realmente vale.
È A WlUkTIFUNCaONAUDADE?
Tanto a Informatização das tareias simples e repetiti­
vas ~ caracterizadá pela automação dos escritórios ~
como a automação industriai ~ caracterizada pela
automação dos processos de produção - estâo dei­
xando para trás a especialização profissional e bus­
cando gradativamente a generalidade, a multifuncio-
naíidade e a polivalência. As tarefas estão deixando
de ser repetitivas e musculares para se tornarem
gradativamente mentais, inovadoras e mutáveis. Os
cargos estâo deixando de ser individualizados e
confinados socialmente para se tornarem social­
mente interdependentes e com forte vinculação gru­
pai. As relações interpessoais e o espíritp de equipe
estão sendo privilegiados.
C
C
('
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
c
(
í
(
c
(
e
e
c
c
0
(
(
(
(
(
(

267. « O l L - CAPÍTULO 9 * Avaliação do Desempenho
E L S E V IE R ~
- ; : AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome: V" " ■r ~~ : • ' ■ ■ ■■•■■■• Data: l í
baroo- ' 1 ~ :
____________Seção:__________7 '_________________
Defina sucintamente
cada item, ; : . , :
graduando-o de acordo
com o seguinte critério
•/■Critério'
Õtlmo Acima da Média : Média . Abaixo da M édia,Nulo-....
10. '9 8 7 .6:-\5 -4 '32 : 0 .. :■
. }. / Desempenho da Função . . .
íí (Pi^üção:; \ - -V.; ’' v'." '■■‘/ ' . v - .
• •: .-Quantidade de trabalho exsciiíads normalmente
............’.... ' ..■' L
GRAU .........:
2. Qualidade: . .
’ ■ ■ Exatidão e ordem no trabaiho ; ■
...— i l l ' ' v.:...■■.....■ (:.™ ... .)
3. Conhecimento do Trabalho: = ;
' ''Grau de conheBimentodR suas tarefas - —
.... ' '(•
4; Cooperação: ■' ■ ■ ■. ■’ ■
Atitude com a empresa, còmacheRae com os colegas
.................1;...:.... ' ' • - .......................... .( ■
II, Características individuais '■ ■ •
1, ;ÇomprB8ris§o:.; :
: • Graú de apreensão tíe problemas, fatos e situações
... .......................L -........; ................ • c
. ..^...Criatividade: ^ .• '■
"•' Capacidade ide efetuar Idéias orodutivas • V ' -” L:i.£ ò y
3. Roáiteaçãot;;
Capacidade tís efebiar füélas próprias alheias . - , ;■
... ‘ " . ■ ■ -.i:■..L ...• ::
III. Avaliação Suplementar
: 1. AjustamBnto Füncloiiat eeral; . - ;
■’ Adequação e desempenho na função ■ '
... ................ ‘ ' ........^ ' . ' t
•'.;■ í.'PróçèssoFuncional:^. / : •:
''•:Grau rie desenvolvimanio na função ::
.. ........ *'.5 • \ ;*"•
■\';3. 'AssiduldadeePontualldade:; . ■■■
Responsabilidade quanto a horários e deverss.
............ ..........
4. Saúde:'.. • V; : : \ -y.
•. Estado oerai de saúde e disposição oara o trabalho • l \
P i g u r a 9.16. Avaliação do desempenho por método misto.
FLEXIBILIZANDO A AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO
Com todas essas tendências, a avaliação do de­
sempenho - antes burocratizada, rotineira, repetiti­
va e autocontida - está se tomando flexível,
rião-estruturada ou semi-estruturada, mas guar­
dando ampla liberdade de forma e conteúdo. O que
importa é dirigir os esforços das pessoas para obje­
tivos capazés de servir ao negócio da emprésa e
aos interesses individuais das pessoas, na melhor
forma de integrar objetivos organizacionais e objeti­
vos individuais. Sem conflitos e fazendo da avalia­
ção do desempenho não um fim em si, mas um im­
portante meio para melhorar e impulsionar o com­
portamento das pessoas.
TÊXTIL CATALIMA
E lis a W íe n tíe s q u e r d i n a m iz a r e f l e x i b il iz a r a a v a lia ç ã o
d o d e s e m p e n h o n a T ê itfit C a ia í in a . C o m o e f a p o d e r ia
c o n v e n c e r a d ir e t o r ia d a e m p r e s a a a d o r a r u m s is t e m a
d e m o c r á t ic o , p a r t ic ip a t iv o e e n v o lv e n t e ? ®
Autogerenclamènto da carreira
Cada vez mais as pessoas estão assumindo a respon­
sabilidade total pelas suas próprias carreiras. As em­
presas oferecem as oportunidades e o impulso para
aprender, enquanto as pessoas seguem adiante. A TI
está proporcionando técnicas de autodesenvolvi-
mento por meio das quais as pessoas estão assumin­

268. : 270 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO
do cada vez mais a administração de suas carreiras e
gerenciando o próprio desenvolvimento pessoaL
Como as mudanças estão forçando a evolução das
qualificações necessárias, os funcionários de todos
os níveis estão assumindo o compromisso de asse­
gurar que possuem as qualificações, o conhecimen­
AS SETE CHAVES PARA O DESEMPENHO12
A excelência do desempenho surge naturalmente
quando as pessoas compartilham da mesma missão e
quando concordam com os princípios que as orien­
tam. Covey aponta sete chaves para fazer com que as
missões e os objetivos de líderes e seguidores sejam
os mesmos:
1. Comissionando: trata-se de despertar a força e a
energia interior das pessoas de maneira a satisfazer
quatro necessidades:
a. Viver: a necessidade física de ter comida, rou­
pas, casa, dinheiro e saúde,
b. Amar: a necessidade social de se relacionar com
outras pessoas, pertencer, amar e ser amado.
c. Aprender: a necessidade mental de ter um sen­
so de objetivo e de congruência, de progredir e
de contribuir.
d. Legar: a necessidade espiritual de deixar um le­
gado, algo significativo que mostre uma existên­
cia marcada pela realização e pela integridade.
Se uma ou mais dessas necessidades não são
atendidas, acabamos por nos sentir incompletos
e reduzimos nossa qualidade de vida.
2. Acordos de desempenho ganha-ganha: é preciso
esclarecer ao avaliado quais as expectativas em tor­
no do trabalho, os resultados desejados, Mas Isso
não quer dizer especificar métodos e meios: você
aponta diretrizes ou princípios, mas deixa os proce­
dimentos flexíveis. Você relaciona os recursos dis­
poníveis sem contar quais a pessoa deve utilizar.
Enfim, você define padrões de desempenho, limites
de responsabilidade, parâmetros de remuneração
e conseqüências Esses acordos migram de uma
orientação de11 controle*’ para uma orientação de “li­
beração" dando à pessoa a oportunidade de exer­
cer iniciativa de maneira responsável. Desperta cria-
tivldadè e talentos latentes* E ganham os dois lados
~ quem lidera e quem é liderado.
3. Novo papei para o líder: é oferecer apoio, assistên­
cia, treinamento e resolução de problemas. São
quatro perguntas básicas:
ELSEVIER
to e as competências exigidas, tanto na atividade
atual como nas futuras posições. A capacidade de
gerenciar a própria vida profissional é hoje conside­
rada uma competência adquirida e necessária para
todas as demais outras competências exigidas no mun­
do dos negócios. As empresas estão ajudando os
e. Como vai indo o seu trabalho?
f. O que você está aprendendo?
g. Quais são seus objetivos?
h- Como posso ajudá-lo? O líder não assume o
problema, mas oferece ajuda, cria condições
de confiança, gera acordos de desempenho.
4. Feedback360 graus: os líderes, juntamente com to­
dos da organização, devem se submeter ao feed--
back 360 graus, recebendo uma avaliação anônima
de seu desempenho - a opinião dos colegas, su­
bordinados, clientes e fornecedores,
5. Auto-avadaçáo e avaliação de equipe: quando as
pessoas são comissionadas, trabalham com acor­
dos de desempenho e direcionam-se por feedback.
Elas se tornam mais capazes para avaliar o próprio
desempenho,
6. Compensação baseada no valor agregado: em
um ambiente de desempenho ótimo e motivação
que venha de dentro e acordos de desempenho
ganha-ganha, as pessoas e equipes podem até
decidir sua própria remuneração com base no
princípio do valor agregado. Onde há um nível
elevado de confiança e respeito pelos acordos de
desempenho, as pessoas e equipes são capazes
de decidir de maneira mais eficiente sobre sua re­
muneração,
7. Iniciativa: os níveis de iniciativa das pessoas po­
dem mudar conforme aumentam a capacidade,
maturidade e confiança, Existem seis níveis de ini­
ciativa:
I. Esperar até ser chamado,
j. Perguntar,
k. Recomendar.
1. Atuar e relatar imediatamente,
m. Atuar e relatar periodicamente,
n. Atuar sozinho. O importante é combinar o nível de
iniciativa com a capacidade de cada pessoa,

269. CAPÍTULO 9 ° Avaliação do Desempenho 271
E L S E V IE R
funcionários a gerenciar sua própria carreira, crian­
do centros virtuais de desenvolvimento de carreira
nos quais as pessoas aprendem as técnicas que preci­
sam para candidatar-se a uma posição atual ou futu­
ra na organização. Essa infra-estrutura garante o
aprendizado contínuo e a constante reeducação.
A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO PO ;
DÈSÉMRENHO
A comunicação do resultado da avaliação ao avalia-
do é ponto fundamental de todos os sistemas de
avaliação do desempenho. De nada adianta a avalia­
ção sem que o maior interessado - a própria pessoa
- tome conhecimento dela, É necessário dar-lhe co­
nhecimento das informações relevantes e significa­
tivas de seu desempenho, a fim de que os objetivos
possam ser plenamente alcançados. Essa comunica-
ção é feita através da entrevista de avaliação do de­
sempenho.
Os propósitos da entrevista de avaliação do de­
sempenho são:13
1. Dar ao avaliado as condições de melhorar seu
trabalho através de comunicação clara e ine­
quívoca de seu padrão de desempenho. A en­
trevista dã oportunidade ao avaliado de co­
nhecer e aprender o que o líder espera dele em
termos de qualidade, quantidade, bem como
entender as razões desses padrões de desem­
penho. São as regras do jogo, que só pode ser
bem jogado quando os jogadores entendem
suas regras,
2. Dar ao avaliado uma idéia clara de como está
se desempenhando (retroação), salientando
seus pontos fortes e pontos fracos e compa­
rando-os com os padrões de desempenho es­
perados. Às vezes, o avaliado acredita que está
indo bem ou desenvolve uma idéia distorcida
a respeito do desempenho ideal. Ele precisa
saber o que o superior está achando de seu tra­
baiho a fim de ajustar e adequar seu desempe­
nho aos padrões esperados.
3. Ambos - avaliado e avaliador - devem discutir
sobre providências e planos para melhor de­
senvolver e utilizar as aptidões do avaliado,
que precisa entender como pode melhorar seu
desempenho e participar ativamente das pro­
vidências para essa melhoria.
4. Construir relações- pessoais mais fortes entre
avaliador e avaliado, nas quais ambos têm
condições de falar francamente a respeito do
trabalho, como está sendo desenvolvido e
como pode ser melhorado e incrementado. A
intensificação da compreensão pessoa a pes­
soa é fator básico para o desenvolvimento de
relações humanas fortes e sadias.
5. Eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedades,
tensões e incertezas que surgem quando as
pessoas não recebem aconselhamento planeja­
do e orientado.
O avaliador deve ter habilidade de apresentar fa­
tos e conseguir que o avaliado saia com a determina­
ção de desenvolver-se e ajustar seu desempenho ao
nível exigido e consciente dos aspectos positivos e
negativos de seu desempenho. O sucesso da entrevis­
ta de avaliação depende de muitos fatores. Ela preci­
sa ser preparada de modo que o avaliador saiba de
antemão o que dirá ao avaliado e como o fará. O ava­
liador deve considerar duas coisas importantes:
RAZOES PARA QUE A AVAUAÇAO DO
DESEMPENHO NÃO FUNCIONE
1. O avaliador não tem informação suficiente a res­
peito do desempenho do avaliado,
2. Os padrões de avaliação do desempenho não
são cfaros e definidos.
3» O avaliador não considera seriamente a avalia­
ção,
4. O avaliador não está preparado ou treinado para
a avaliação ou para a entrevista.
5. O avaliador não é honesto e sincero na entrevista
de avaliação.
6. O avaliador não tem habilidades pessoais para
avaliar o desempenho das pessoas.
7. O avaliado não recebe retroação adequada sobre
seu desempenho,
8. Os recursos são insuficientes para proporcionar
recompensas ao bom desempenho,
9. Não há uma discussão eficaz sobre o desenvolvi­
mento. pessoal do avaliado.
10. .0 avaliador usa linguagem ambígua e obscura no.
. processo de avaliação.

270. 272
Recursos Humanos ° ÍDALSBBTÜ CHIAVENATO ELSEVIER
1. Todo avaliado possui aspirações e objetivos
pessoais e, por mais elementares que sejam
suas funções dentro da organização, deve ser
tratado com dignidade e como uma pessoa di­
ferente das demais,
2. O desempenho deve ser avaliado em função
da atividade do avaliado e da orientação e
oportunidades que recebeu do avaliador.
Tudo isso deve ser levado em conta.
Resumo
A avaliação do desempenho é uma sistemática apre­
ciação do comportamento das pessoas nos cargos
que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade
de linha, é uma função de staff\ em algumas empre­
sas; a avaliação do desempenho pode ser um encar­
go do supervisor direto, do próprio empregado, ou
ainda de uma comissão de avaliação, dependendo
dos objetivos da avaliação do desempenho. Os prin­
cipais métodos de avaliação do desempenho são:
método das escalas gráficas, da escolha forçada, da
pesquisa de campo, da comparação pareada, das
frases descritivas e os métodos mistos» Em qualquer
desses métodos, a entrevista de avaliação do desem­
penho com o empregado avaliado constitui o ponto
principal do sistema; a comunicação que serve de
retroação {feedback) e que reduz as dissonâncias en­
tre o superior e o subordinado.
A TEXAS INSTRUMENTS - VENCEDORA DO PRÊMIO BALDRIGE DE QUALIDADE
14
A avaliação do desempenho também deve considerar a
empresa como um todo, O Prêmio Baldrige de Qualida-
de é a mais alta distinção a uma empresa concedida
anualmente pelo governo norte-americano. Seu objeti­
vo é pedagógico: ensina às demais empresas como
empresas premiadas tornaram-se excelentes naquilo
que fazem. Pode-se aprender muito com o exemplo
dado pelas empresas que conquistaram o Baldrige.
Trata-se de um exercício de revisão e correção de as­
pectos e condições de empresas brasileiras que pode
ser feito a partir da análise do que fizeram as empresas
norte-americanas que concorreram e conseguiram ga­
nhar o Prêm/o Balbríge.
Muitas empresas concorreram ao famoso prêmio e
não foram bem-sucedidas em suas tentativas, No en­
tanto, as que souberam atender às recomendações
dos examinadores conseguiram chegar lá. É o caso da
unidade de negócios da Texas Instruments - a Texas
Instruments lncorporated’s Defense Systems & Eletrô­
nica Group (DSEG) - responsável pela criação e produ­
ção de sistemas sofisticados de defesa e de tecnologia
eletrônica. Com 15.000 funcionários espalhados em 10
instalações localizadas no estado do Texas, o DSEG
foi o primeiro negócio dedicado à defesa militar a ga­
nhar o Prêm/o Baldrige nos Estados Unidos.
Os executivos da empresa perceberam que os crité­
rios do Baldrige poderiam servir como padrão ou tem-
piates para ajudar a desenhar seus processos de quali­
dade e focalizar neles todas as atividades da empresa.
Viram que os critérios do Prêmio poderiam funcionar
como um balizamento ou catecismo para toda organiza ­
ção. Durante um ano, assistiram aos seminários sobre o
Baldrige e procuraram aprender seus critérios, envol­
vendo nesse mergulho os demais executivos-chave da
empresa, Quando perceberam que Já haviam aprendido
o sistema, iniciaram a instalação dos iemplates do Bal­
drige. O vice-presidente de Qualidade Assegurada esco­
lheu os executivos de cada função organizacional da
empresa que deveriam redigir o que chamava “miniapli-
cação” dos critérios do Baldrige no âmbito especifico de
sua respectiva área. Todas as áreas da empresa - Pro­
dução, Engenharia, RH, Contabilidade, Contratação e to­
das as funções de suporte - fizeram um esquema espe­
cifico de miniaplicação dos critérios do Baldrige, Com
essas miniapiícações - que funcionaram como espécie
de interpretação do íemp/anfe - e com a gradativa apren-
dizagem do processo, cada uma das áreas passou a ela­
borar seus próprios relatórios de avaliação e retroação e
a desenvolver os planos de ação para incrementar seus
planos individuais de melhoria da qualidade. Ao avaliar
os resultados dessas miniapiícações, a empresa sentiu
que estava pronta para competir, e fez sua primeira ins­
crição formal no Baldrige. O relatório de avaliação e re­
troação dos examinadores concordava com a auto-
avaliação interna feita pela empresa. Em muitos aspec­
tos, porém, o relatório abriu os olhos para as áreas que
careciam esforços mais concentrados de melhoria. A
empresa havia perdido a parada.

271. A partir desse primeiro relatório de avaliação e re­
troação, a Equipe de Melhoria e Qualidade composta
pelo presidente e seu staff desenvolveu os cincos im­
pulsos norteadores - os chamados cinco empurrões «
que deveriam guiar e acelerar a jornada de qualidade
da empresa, a saber:
9
© Satisfação do cliente,
o Objetivos estendidos,
o Benchmarking.
e Trabaiho em equipe e empowerment
o integração da Qualidade Total.
A empresa percebeu que devia continuar insere-
vendo-se no Prêmio, pois ele funciona como um im­
pulso energético e proporciona uma avaliação e re­
troação fundamental para os caminhos da mudança*
Mada substitui o questionário formal de 75 páginas do
Baldrige que faz uma avaliação profunda e detalhada
da organização por meio de uma equipe de examina-
dores imparciais,
A empresa inscreveu-se pela segunda vez e a ava­
liação e retroação dos examinadores confirmou que
os cinco empurrões de melhorias estavam colocando
a empresa no caminho certo. Wlas a velocidade e os
resultados ainda eram insuficientes. E algumas áreas
ainda requeriam melhorias, Novamente, a empresa
tomou a voltar para si mesma após trabalhar para me­
lhorar essas áreas e inscreveu-sé no Baldrige peía ter­
ceira vez* Dessa vez, com força total. E levou o prê­
mio!
Á direção da empresa utilizou os cinco empurrões
para orientar sua jornada de melhoria contínua:
Ü. Satisfação do Cliente: uma das lições que a em­
presa aprendeu com os relatórios de avaliação e
retroação dos examinadores foi a importância
dada aos processos empresariais, Todas as
pessoas da empresa devem compreender per­
feitamente que ela necessita de processos real­
mente excelentes para:
o Compreender os interesses e necessidades
dos clientes.
© Avaliar e obter retroação que indique a ten­
dência dos interesses e necessidades dos
clientes,
o Avaliar a satisfação dos clientes e identificar
as áreas de insatisfação dos clientes.
A empresa passou a fazer pesquisas sobre os
clientes, e uma equipe de trabalho voltada para
a satisfação do cliente passou a funcionar como
ELSEVIER ~
uma terceira parte a fim de desenvolver uma
pesquisa aprofundada sobre suas necessida­
des e interesses. A-pesquisa é feita duas vezes
ao ano e serve de base para a melhoria dos pro­
cessos de serviços ao cliente mantidos pela or­
ganização.
2, Objetivos Estendidos: uma das fraquezas foi a
necessidade de objetivos mais amplos. Os obje­
tivos eram restritos e pouco relacionados entre
si. Assim, a empresa definiu dois objetivos es­
tendidos, O primeiro deles foi atingir qualidade
seis sigmas para produtos e serviços.
Seis sigmas é um nível de variação de um pro­
cesso medido em desvio-padrão e é definido
como 99,9997% de isenção de defeitos. Isso sig­
nifica alcançar um volume de defeito menor que
3,4 unidades ou peças em cada milhão delas.
Quando o grupo estabeleceu os seis sigmas
como um objetivo básico, s equipe da alta admi­
nistração foi pessoalmente à Motorola, onde
esse conceito havia sido desenvolvido original­
mente, e participou de cada seminário, no qual o
tema era debatído.Quando retornaram, todos os
15.000 funcionários do grupo receberam treina­
mento sobre os seis sigmas. O DSEG obteve li­
cença do material de treinamento da Motorola e
os gerentes desta foram convidados a vir a suas
fábricas para ajudar a implementar o processo
de treinamento. Todos os funcionários foram in­
tensamente treinados para o alcance coletivo
desse objetivo.
O segundo objetivo estendido foi encurtar o
ciclo do tempo. Enquanto o grupo analisava os
processos para localizar fontes de erros ou de­
feitos, havia a oportunidade de eliminar etapas
que não adicionavam valor e, assim, reduzir a
extensão do ciclo do tempo. A redução do ciclo
do tempo passou a ser uma preocupação cons­
tante de todos os funcionários da organização.
3» Benchmarking: a equipe de qualidade da empre ­
sa foi até a Xerox para aprender a sua abordagem
de benchmarking, Nessa ocasião ela já tinha uma
rede de benchmarking praticando ibenc/imar/c/ng
em 80 diferentes processos com outras compa­
nhias do mercado e, em contrapartida, é conti­
nuamente “benchmarcada" por um grande nú­
mero de companhias, O objetivo básico do Prê­
mio Baldrige é ajudar a compartilhar e aprender o
que pode ser aprendido com as demais empre­
sas ou concorrentes diretos. Isso estimulou o
uso do benchmarking na organização.
CAPÍTULO 9 ° Avaliação do Desempenho ^

272. 4« Trabalho em Equipe e Empowerment; um dos
principais elementos do Total Quality Manage­
ment (TQM) é envolver iodas as pessoas na ati­
vidade empresarial. O principal melo para im­
plantar essa política tanto acima como abaixo é
o trabalho em equipe. A empresa deslocou-se
do organograma tradicional de organização hie­
rárquica para uma extensa rede de equipes in­
terligadas. Essa rede de equipes começa do
topo, onde o presidente lidera uma equipe de
Melhoria da Qualidade no nível de toda a empre­
sa, Cinco membros da equipe atuam como líde­
res para cada uma das cinco equipes de melho­
ria que são os empurrões de qualidade. Cerca
de 1 .900 equipes de gerentes e de funcionários
atuam na empresa. O trabalho deixou de ser in­
dividualizado e confinado para tornar-se um
verdadeiro exercício social de intercâmbio de
idéias e experiências.
integração da Qualidade Total; o propósito do
empurrão para a qualidade totai foi ajustar gra-
dativamente a empresa aos critérios do Baldri­
ge, colocá-la no mapa da estrada da qualidade
e estender essa preocupação para toda organi­
zação. O segredo foi envolver todos os funcio­
nários da empresa na busca da qualidade em
todos os níveis, em todas as áreas e em todos
os momentos. Mas a empresa queria melhorar
cada vez mais rapidamente que seus concor­
rentes. Passou a utilizar os critérios do Baídri-
ge para uma avaliação anual de como estava
indo o progresso da empresa e sua posição no
mapa da estrada. Mesmo depois de ganhar o
Prêmio, a empresa manteve esse tipo de avalia­
ção anual.
OBTENDO O MÁXIMO DO PROCESSO DO PRÊMIO
BALDRIGE
Desde sua primeira tentativa para ganhar o Baldri­
ge, a empresa utilizou muitas pessoas para obter © di­
vulgar as informações cujo conteúdo mudava através
dos anos. A empresa estabeleceu que cada um dos
sete membros da Equipe tíe Melhoria da Qualidade
seria responsável por avaliar e acompanhar cada uma
das sete categorias de critérios do Prêmio Baldrige na
empresa, a saber;
1» Liderança,
& Informação e Análise.
3, Planejamento Estratégico da Qualidade.
4» Administração e Desenvolvimento de Recursos
Humanos.
274 Recursos Humanos ° IDAtBEfiTO CHIAVENATO
(
(
ELSEVIER
5. Administração dos Processos de Qualidade. (
©« Resultados Operacionais e de GuaBidade. ^
Focalização no Consumidor e em sua Satisfação, ^
O presidente assumiu pessoalmente a responsabi- ^
itdade pela categoria um - Liderança - enquanto cada ^
um dos executivos de cúpula assumia: ^ responsabili­
dade pelas outras seis categorias. Havia uma equipe (
móvel de cinco pessoas que trabalhava com cada um (
dos executivos para redigir suas respectivas partes (
de aplicação. Dois consultores funcionam como ob- ^
sen/adores externos e integradores do processo den-
tro da organização. £ mais de 100 pessoas foram en- ^
voividas na redação da aplicação e implementação (
das ações de melhoria. (
(
TREINAMENTO; UM INVESTIMENTO EM QUALIDADE ,
Foi com a disputa do Baldrige que o DSEG ga­
nhou uma nova idéia a respeito da importância do (
treinamento de seus empregados. Anteriormente, (
o treinamento era visto como algo salutar, mas (
considerado como um custo e entendido como ^
uma despesa. A cáda ano, a companhia quer in- "
vestir mais e mais em treinamento. Quando a em- ^
presa começou seu treinamento em programas de (
qualidade, a direção tíe cúpula entrou em contato (
direto com especialistas tíe renome. Após os se- ^
minérios recebidos no topo, o treinamento veio
como cascata abaixo para os demais outros ní- ^
veis. Isso mudou dramaticamente o perfil da em- (
presa. O DSEG focaliza o treinamento em equipe (
por meio de grupos de pessoas* Ao íongo de toda
a empresa, funcionários, fornecedores e clientes
recebem o mesmo treinamento simultaneamente. ^
Todo o treinamento é feito internamente por orga- (
ni2ações próprias de treinamento. Os funcioná- (
rios também recebem treinamento mediante enri- ^
quecimento de cargos, incluindo teoria e desen­
volvimento tíe habilidades básicas. Para obter efi- ^
cácia nos programas de treinamento, os executi- (
vos fazem uma avaliação das carências de cada (
área e dos cargos envolvidos, isso é seguido por ^
uma avaliação das habilidades de oada funcioná- f
rio © qual é o gap de conhecimento (diferença en- v
tre o conhecimento que o funcionário necèssita (
para executar seu trabalho eficazmente e o nível (•
de conhecimento real de que ele atualmente dis- ^
põe). Através da avaliação, à medida que os gaps '
são detectados, cada gerente define consensual-
meníe com seus subordinados os programas de (
treinamento sobre qualidade e habilidades, pas- (
sando a administrá-los em conjunto. (
(
(

273. E L S E V IE R
CAPÍTULO 9 n Avaliação do Desempenho 275
POR A MÃO HA MASSA
As empresas que utilizam os critérios do Prêmio
de Qualidade para melhorar suas operações e pro­
cessos de qualidade precisam saber fazer uma pro­
funda auio-avaliação interna baseada nesses crité­
rios. Somente a partir daí é que elas poderçn tomar a
decisão de participar ou não do Prêmio, É fácil colo­
car as balizas e falar sobre o quanto a empresa é ex­
celente, mas o único meio de prová-lo é ir para o
melo do campo e disputar o jogo. As empresas po­
dem utilizar uma consultoria externa, no entanto, fa­
zer isso por meio de uma consultoria significa per»
der uma porção de excelentes oportunidades para
aprender efetivamente na prática. Os critérios do
Prêmio de Qualidade são aplicáveis a qualquer tipo
de organização - seja de serviços ou qualquer outra
atividade. Guaiquer empresa pode trabalhar com os
critérios e integrá-los em sua dinâmica, íaí como foi
feito no DSEG. A experiência da Texas Instruments
pela disputa pelo Prêmio Baldrige constitui um rela­
to pedagógica mente interessante e que pod© ser
aproveitado por quaiquer empresa em qualquer pais
do mundo diante de qualquer tipo de premiação,
seja Baldrige, Deming, Prêmio Europeu de Qualida­
de, Prêmio Nacional de Qualidade do Brasil etc. Sa­
ber utilizar a experiência alheia, conhecer os erros
de outras empresas, caminhos trilhados, boías fura­
das, acertos e descobertas, tudo isso compõe a ár­
dua e longa pedagogia necessária para trilhar o ca­
minho da qualidade.
1 Tópicos principais
Administração por Objetivos (APO)
Avaliação de desempenho
Comissão de avaliação
Comparação pareada
Efeito de halo
Entrevista de avaliação
Escalas gráficas
Escolha forçada
Fatores de avaliação
Frases descritivas
Pesquisa de campo
B Questões para discussão
1. O que é avaliação do desempenho?
2. Quem. pode ser o responsável pela avaliação do de­
sempenho?
3. Quais os objetivos de avaliação do desempenho?
4. Explique as características, vantagens e desvanta­
gens do método das escalas gráficas.
5. Explique as características, vantagens e desvanta­
gens do método da escolha forçada.
6. Explique as características, vantagens e desvanta­
gens do método da pesquisa de campo.
7. O que é o efeito de halo?
8. Explique o método de comparação pareada e o
método de frases descritivas,
9. Explique a entrevista de avaliação do desempe­
nho e o seu papel no processo de avaliação das
pessoas.
10- Explique os fatores de avaliação do desempenho.
11 Explique o autogerenciamento da carreira.
Exercício nQ 9
____________________
Realmente, Alberto Oliveira, o gerente de RH da Meta­
lúrgica Santa Rita S.A (Mesarisa), tinha feito progressos
na empresa. Acabara de concluir com sucesso um progra­
ma de descrição e análise de todos os cargos da compa­
nhia, Os cargos foram separados em três categorias: pes­
soal horista (não-qualificado, qualificado e especializa­
do), pessoal mensalista (da fábrica, do escritório central e
das filiais) e pessoal de supervisão e chefia (supervisores
de seção, chefes de setor e gerentes de departamento).
Todas as atenções da empresa estavam voltadas para
as atividades do DRH e Alberto chegou à conclusão de
que 0 momento era apropriado para a implantação de
mais outro sistema: a avaliação do desempenho. Apesar
de metódico, Alberto tinha muitas idéias na cabeça e não
conseguia ordená-las adequadamente a fim de apresen­
tá-las e discuti-las com a Diretoria, Queria marcar uma
reunião com todos os diretores e apresentar um plano
completo. Tinha de pensar em todos os detalhes, pois se­
ria desagradável ser apanhado por alguma pergunta que
não tivesse condições de responder a contento.
Alberto era de opinião que o pessoal horista deveria
ter um sistema de avaliação do desempenho pelo méto­
do das escalas gráficas, Os fatores de avaliação deveriam
ser ainda definidos, mas se relacionariam com caracte­
rísticas do trabalho e características pessoais. No máxi­
mo 10 fatores, variando em 5 graus (A - fraco, B « so­
frível, C = regular, D ~ bom, E = ótimo). Teria de
montar um formulário e esquematizar os métodos e
procedimentos a adotar para que a sistemática funcio­
nasse sobre carretéis..
O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avalia­
ção do desempenho pelo mesmo método das escalas grá­
ficas, mas com fatores de avaliação adequados para o seu
tipo de trabalho e cultura organizacional. No máximo 10
fatores, também variando em 5 graus, mas relacionados

274. 276 Recursos Humanos ° ÍDALBERTO CHIAVENATO
com características do trabaiho, características pessoais e
sua projeção para o futuro,
O pessoal de supervisão e chefia deveria ter um siste­
ma mais dinâmico e profundo. Para tanto, Alberto estava
voltado para o método da pesquisa de campo e que pode­
ria ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treina­
mento, Paulo Rezende, elemento perfeitamente indicado
para esse desafio. Outra alternativa seria a administração
por objetivos,
Alberto achava também que a responsabilidade de
avaliar é da competência de cada chefia, mas que o con­
senso dentro da empresa quanto à implantação de avalia­
ção seria facilmente alcançado se formasse uma comissão
- não para executar a avaliação - mas para planejar e im­
plantar o sistema, Mas como colocar todas essas idéias e
detalhes no papel para apresentá-los à Diretoria?
Passeio pefa Internet
____________
www.careerplanning.about.com
www.lifemanual.com
www.chatfieldgroup.com
www.peoplekeys.com
www.iss.org
www.HREOnline.com
www. Opnepine.demon, com.uk/people.htm
www.optiprise.com
www.kenexa.com
www.worldtrans.org/thinkers/senge.htm
www.blanchard.com
www.iacet.org
www.gartner.com
www.ikmagazine.com
http://entrepreneurship.mit.edu
www.cpp.com
www.sunopsis. com
www.hrtechnologyconference.com
www.convergys.com
www.hhrm.org
www.peoplesoft.com
www.axialent.com
www, teamspace.com
www.fastcompany.com
www.avilar.com
www.hrh.com
www.conexis.com
www.hewitt.com
www.ebri.com
www..towersperrin.com
www.iscebs.org
1 Referências bibliográficas
_______________
1. Na língua inglesa aparece também com diferentes
. denominações, como merit rating, personnel te-
ELSEVIER
viewy personnel appraisal, merit evaluation, emplo-
yee appraisal, perfomance appraisalemployee ra-
ting, progi'ess report, performance evaluation etc.
2. LAWLERIII, Edward E.; PORTER, Lyman. Ante-
cedent attitudes of effective managerial perfor­
mance. In: VROOM, Victor H.; DECI, Edward L,
(Orgs.), Management and motivation. Middlesex:
Penguin, 1973, p, 256.
3. MAYFIBLD, Harold. “In defense of performance
appraisal”, Harvard Business Review, março/abril
1960, p, 81.
Vide também KINDALLAND, Alva F.; GATZA,
James. “Positive program for appraisal”, Harvard
Business Review t novembro/dezembro 1963, p.
153.
4. GREGOR, Douglas. “An uneasy loolc at perfor-
mance appraisal”, Harvard Business Review,
Maio/Junho 1957, p. 89.
5. MEYER, Herbert K ; ÍCAY, Emanuel; FRENCH
Jr„, John R. P. Split roles in performance appraisal.
In: DALTON, Gene W.; LAWRENCE, Paul R.
(Orgs.)- Motivation and control in organizations.
Homewood: Rachai d D. Irwin, Dorsey Press,
1973, p. 378-38-9.
6. YODER, Dale. Administração de pessoal e relações
industriais, São Paulo: Mestre Jou, 1969, p. 433,
7. BERKSHIRE, J. R.; HIGHLAND, R. W. "For-
ced-choice performance rating: a methodological
study”, Personnel Psychology, n. 6, 1953, p.
355-378.
8. WADSWORTH, Guy W. Performance appraisal.
In: WHISLER, Thomas L ; HARPER, Shirley F.
(Orgs.). Nova York: Rinehart, Holt & Winston,
1980.
9. Idem.
10* LUCENA, Maria Diva da S. Avaliação do desempe­
nho. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1976. p.
50.
11. O método dos incidentes críticos foi introduzido
na avaliação do desempenho por Flanagan e
Burns: FLANAGAN, J. C.; BURNS, R. IC “The
employee performance recordj a new appraisal
and development tool”. Harvard Business Review,
n. 5, 1955, p. 95-102.
12. COVEY, Stephen, “As sete chaves para o desempe­
nho”, Você SA., edição na 22, ábrií 2000, p.,
112-113.
13. PLANTY, Earl G.j EFFERSON, Carlos E. Counse-
ling executives after: merit rating or evaluation. In:
DOOHER, M. J.; MARQUS, V. (Orgs.). The deve­
lopment ofexecutive talent. Nova York: Amer ican
Management Association, 1953.
14. Baseado em: KIERNAN, Matthew J. The eleven
commandments o f 21st century managemenL
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1996, p.
200-203.

275. PARTE V
Subsistema de
Manutenção de
Recursos Humanos
ÜQUE VEREMOS ADIÂISITE
© Capítulo 10
Compensação - Administração de Salários
© Capítulo 11
Planos de Benefícios Sociais
© Capítulo 12
Qualidade de Vida no Trabaiho
© Capítulo 13
Relações com as Pessoas

276. DO PONTO DE VISTA DE RH, UMA organização
somente é viável quando não apenas atrai e aplica
seus recursos humanos adequadamente, mas tam­
bém os mantêm motivados na organização. A ma­
nutenção dos recursos humanos exige uma série de
cuidados especiais, entre os quais sobressaem os
planos de compensação monetária, benefícios so­
ciais e adequada higiene e segurança do trabalho.
Os dois primeiros capítulos que trataremos a seguir
- Compensação Salarial e Benefícios Sociais - fazem
parte de um sistema de recompensas com o qual a
organização brinda seus participantes no sentido de
mantê-los satisfeitos e motivados e de induzi-los a
permanecer na organização e a vestir sua camisa,
RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
Para poderem funcionar dentro de certos padrões
de operação, as organizações dispõem de um siste­
ma de recompensas (isto é, de incentivos para esti­
mular certos tipos de comportamento) e de puni­
ções (isto é, de castigos ou penalidades - reais ou
potenciais - para coibir certos tipos de comporta­
mento) a fim de balizar o comportamento das pes­
soas,
O “sistema de recompensas inclui o pacote total
de benefícios, que a organização coloca à disposição
de seus membros, e os mecanismos e procedimentos
pelos quais esses benefícios são distribuídos. Não
apenas salários, férias, promoções para posições
mais elevadas (com maiores salários e benefícios)
278 Recursos Humanos * IDALBERTO CB1AVBSAI0
são considerados, mas também recompensas como
garantia de segurança no cargo, transferências late­
rais para posições mais desafiantes ou para posições
que levem a um crescimento e a várias formas de re­
conhecimento por serviços notáveis.”1 Por outro
lado, o sistema de punições inclui uma série de me­
didas disciplinares que visam a orientar o compor­
tamento das pessoas que se desvie dos rumos espe­
rados, bem como prevenir sua repetição (advertên­
cias verbais ou escritas), ou ainda, em casos extre­
mos, castigar sua reincidência (suspensões do traba­
lho) ou afastar o autor do convívio dos demais (des­
ligamento da organização).
ELSEVIER
O SISTEMA DE RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
Ambos, o sistema de recompensas (salários, benefí­
cios, promoções etc.) e de punições (ações discipli­
nares etc.), constituem fatores básicos que induzem
o indivíduo a trabalhar em benef(cio da organiza*
ção.2 Tradicionalmente, a pressuposição é de que
as recompensas são fatores escassos e jamais de­
verão exceder as contribuições e os recursos previa­
mente alocados na organização,3
Assim, as recompensas são aplicadas no sentido
de reforçar as atividades humanas que:
1. Aumentam a consciência e a responsabilidade
do indivíduo (e do grupo).
° Compensação (Remuneração)
® Benefícios Sociais
« Higiene e Segurança tío Trabalho
• Relações Sindicais
Figura V.1. Os processos de manutenção de pessoas.

277. PARTE v * Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos 279
ELSEVIER
2. Ampliam a interdependência para com tercei­
ros e para com o todo,
3, Ajudam a consolidar o controle que o todo
exerce sobre seu próprio destino.
As recompensas proporcionadas pela organiza­
ção enfatizam principalmente a excelência do servi­
ço e o grau de responsabilidade do funcionário. A
maioria das organizações adota dois tipos de re­
compensas.4
1. Recompensas diretamente vinculadas ao cri­
tério dos objetivos de realização empresarial -
como o lucro ou prejuízo. Embora limitadas a
poucas pessoas, como diretores e gerentes,
este critério encerra potencialmente um valor
motivacional genuíno.
2. Recompensas aplicadas em decorrência do
tempo de serviço da pessoa e que são concedi­
das automaticamente em certos intervalos,
desde que a pessoa não tenha tido um desem­
penho insatisfatório. Em geral, tais incentivos
são pequenos e buscam manter o equilíbrio
salarial.
Dois outros tipos de recompensas podem ser in­
cluídos.
1. Recompensas que exigem diferenciação no
desempenho e envolvem melhorias salariais
com valor motivacional. Atingem pequena
proporção de pessoas de desempenho excep­
cional situadas em determinada faixa salarial
2. Recompensas relacionadas com resultados
objetivos e quantificáveis, sejam departamen­
tais, divisionais ou globais. São compartilha­
das, dentro do grupo, em termos de porcenta­
gem com relação à base salarial de cada um.
Os quatro tipos de recompensas enunciados são
concedidos como retribuições pelo alcance de certo
objetivo organizacional: fabricar determinado pro­
duto, alcançar determinado índice de lucratividade
etc. Todavia, serão apenas esses os objetivos de uma
organização? Na definição de organização estão im­
plícitas três espécies de atividades:5
1» Alcance de objetivos.
2. Manutenção do sistema interno.
3. Adaptação ao ambiente externo.
AMPLIANDO AS RECOMPENSAS
Nesse sentido, deve-se ampiiar as bases das recom­
pensas e das punições: um indivíduo pode ser re­
compensado não apenas em função de sua contri­
buição pessoa! para a realização das metas da orga­
nização (produção, lucro etc.), mas também em fun­
ção de sua contribuição para as duas outras ativida­
des essenciais da organização que são; a manuten­
ção do sistema interno e a adaptação da organiza­
ção ao ambiente que a cerca. A estratégia organiza­
cional tem tradicionalmente recompensado apenas
os administradores de nível hierárquico elevado pe­
las suas contribuições a essas duas últimas ativida­
des, evitando que os demais funcionários da organi­
zação tenham oportunidade de participar delas.
A filosofia básica de um sistema de recompensas
e punições deve fundamentar-se nos seguintes as­
pectos:
1. Realimentação (retroação), isto é, reforço po­
sitivo do comportamento desejado.
2„ Relacionamento das recompensas e das puni­
ções com os resultados esperados,
3, Relacionamento das recompensas e das puni­
ções com a concepção ampliada do cargo.
PRINCÍPIO DO REFORÇO POSITIVO
Com base no conceito de Skinner de que 0 compor­
tamento é determinado pelas suas conseqüências,
o princípio do reforço positivo se fundamenta em
dois aspectos básicos:
1, As pessoas desempenham suas atividades da
maneira peía qual obtêm maiores recompensas.
2. As recompensas auferidas atuam no sentido de re­
forçar, cada vez mais, a meihoria do desempenho.
Para alterar o desempenho das pessoas, a puni­
ção tem sido usada mais freqüentemente do que a
recompensa. A estratégia global da punição é extre­
mamente ilógica, pois quando se utiliza consistente-
mente a punição para melhorar o desempenho, ela
muitas vezes vem a ser uma recompensa: a recom-

278. 280 Recursos Humanos ° IDALBERTO CHIAVENATO
pensa ocorre quando não se pune por não desempe­
nhar de maneira determinada. Mais a ação negativa
do que a positiva e, para piorar, mais a ação correti­
va do que a preventiva.
USANDO A TEORIA DO REFORÇO POSITIVO
O reforço positivo é diretamente orientado para re­
sultados desejados, A teoria do reforço positivo par­
te do fato de que a pessoa se comporta por uma
dessas duas razões:
1. Porque um tipo ou nivei de desempenho específi­
co é consistentemente recompensador,
2. Porque um padrão de desempenho específico foi
aiguma vez recompensado, de maneira que ele
será repetido na expectativa de que a recompen­
sa se repita
A recompensa ou incentivo é alguma gratificação
tangível ou intangível, em troca da qual as pessoas se
tornam membros da organização (decisão de partici­
par) e, uma vez na organização, contribuem com tem­
po, esforço ou outros recursos válidos (decisão de
produzir). Qualquer que seja o propósito, o produto
ou a tecnologia da organização, a balança dos induzi-
mentos-contribuições deve ser fundamentalmente
mantida.6
BALANÇA DE INCENTIVOS E
CONTRIBUIÇÕES
O executivo da organização é aquela pessoa que
tem a responsabilidade particular de manter a balan­
ça dos induzimentos-contribuições Cada partici­
pante na organização desempenha uma tarefa A ta­
refa é o conjunto de todas aquelas atividades que
consomem o tempo total de um indivíduo em uma
organização. Presume-se que todos os participan­
tes de uma organização tentam atuar racionalmente,
isto é, minimizam os custos e maximizam os benefí­
cios do desempenho da tarefa organizacional para
si mesmos. Porém, nunca dois participantes têm a
mesma preferência ao escolherem o modo de fa­
zê-lo, Aquilo que representa dificuldade para um
participante pode representar facilidade para outro/
(
TEORIA DA INIQÜIDADE |
As pessoas e as organizações estão engajadas num .
complexo sistema de relações de intercâmbios: as pes­
soas fazem contribuições à organização e dela rece- ■
bem incentivos ou recompensas, As contribuições que (
as pessoas fazem representam investimentos pessoais (
que devem proporcionar certos retornos na forma de (
incentivos ou recompensas. O que complica ainda (
mais esse complexo sistema de relações de intercâm- /
bios é que cada pessoa percebe as suas próprias contri-
buições (investimentos) e as compara com as contri­
buições (investimentos) que as outras pessoas ofere- v
cem à organização, Ainda mais: compara também as c
recompensas (retornos) que recebe com as recompen- (
sas (retornos) recebidas pelas outras pessoas. Essa (
comparação poderia ser assim equacionada: (
Minhas recompensas _ Recompensas dos outros (
Minhas contribuições Contribuições dos outros (
Quando os dois termos da equação citada se equi- ('
valem, ocorre um situação de eqüidade. Quando ^
ocorre eqüidade, a pessoa experimenta um senti- (
mento de satisfação.8 Quando os dois termos da (
equação são diferentes (o primeiro é maior do que o (
segundo ou, então, o segundo é maior do que o pri- ^
meiro), ocorre uma situação de iniqüidade. Quando ,
ocorre iniqüidade, a pessoa experimenta um senti­
mento de injustiça e de insatisfação, que aumenta ^
na medida em que a iniqüidade é maior. A iniqüida- (
de existe quando a pessoa se sente subassalariada ou (
superassaiariada. Se o salário está acima ou abaixo (
do que o empregado acha justo para seu trabalho, ç
isso resulta em tensão. Se o salário está muito abai- ^
xo, resulta em raiva, e, se está muito acima, em cul­
pa. Em tal situação de tensão, o empregado tenta re­
duzir o desequilíbrio mudando algum dos termos ^
da equação que tem condições de mudar: de prefe- (.
rência, as suas contribuições à organização.9 No ('*'
decorrer dos dois próximos capítulos - Compensa- (J-
ção Salarial e Benefícios Sociais - a iniqüidade cons- ç\
tituirá o fantasma invisível capaz de pôr em xeque ^ 1
os programas de recompensas ao pessoal.
V
COMPENSAÇÃO E PRODUTIVIDADE j;
O dinheiro pode ser um efetivo motivador para maior
produtividade desde que a pessoa perceba que o au­
mento de seu esforço levará de fato ao aumento de
ELSEVIER (

279. PARTE V * Subslstema de Manutenção de Recursos Humanos 281
ELSEVIER
sua recompensa monetária.10 O problema existente
na maioria dos planos de remuneração reside no fato
de que as pessoas não sentem tal relação e acreditam
que a remuneração é função de idade, educação, de­
sempenho em anos passados ou mesmo de critérios
irrelevantes como pura sorte ou favoritismo.
Apesar das críticas feitas ao sistema de recom­
pensas e punições vigentes, são poucas as proposi­
ções práticas sugeridas, Jaques11 apresenta um siste­
ma de normas para um justo pagamento, qualquer
que seja o nível do trabalho realizado. Analisando
quase mil tipos de tarefas, Jaques concluiu que to­
dos os empregados podem compartilhar dessas nor­
mas independentemente do trabalho que realizam.
O núcleo do problema é estabelecer o peso da res~
ponsabiüdade em cada tarefa executada. Isso é feito
determinando-se o período máximo de tempo du­
rante o qual o trabalho que o superior atribuiu ao
subordinado pode ser executado por este, com seu
próprio arbítrio e iniciativa, sem que esses elemen­
tos sejam submetidos à apreciação do superior: é o
lapso de tempo de arbítrio, Isso inclui todos os as­
pectos do trabalho previstos no regulamento inter­
no da organização aos quais o subordinado deverá
conformar-se ou ser punido por negligência.
A medida do lapso de tempo de arbítrio é uma
quantificação objetiva que se relaciona com dois as­
pectos:12
1. A importância da tarefa executada, do ponto
de vista da organização.
2. O nível hierárquico do funcionário.
No fundo, considera-se a produtividade como efei­
to (e não como causa) da administração de vários re­
cursos. A produtividade é uma relação mensurável en­
tre o produto obtido (resultado ou saída) e os recursos
empregados na produção, No que tange aos recursos
humanos, a produtividade do trabalho humano é
igual ao quociente da relação de uma produção pelo
LAPSO DE TEMPO ÜB ARBÍTRIO
Para Jaques, os indivíduos que cumprem diferentes
tarefas e que possuem o mesmo lapso de tempo de
arbítrio devem ter a mesma retribuição salarial. Qual­
quer desvio para baixo nesse nível da equiparação
tende a ser acompanhado por atitudes de reação
que, por sua vez, exigirão providências disciplinares
da administração da empresa. Qualquer desvio para
ctma nesse nível de equiparação tende a ser acom­
panhado por sentimentos de injusta abastança e de
tratamento privilegiado. A conclusão de Jaques de
que uma das variáveis cruciais no trabalho é o grau
de controle que o indivíduo exerce sobre seu próprio
comportamento, coincide com a de Argyris.13
Figura V.2. O subsistema de manutenção de RH,

280. 282
Recursos Humanos ° ÍDALBERTO CH1AVEMAT0 ELSEVIER
tempo nela empregado. A produtividade humana de­
pende do esforço realizado, do método racionai e so­
bretudo do interesse e motivação das pessoas. O des­
conhecimento desses últimos aspectos é a razão dos
resultados pouco relevantes das técnicas de produtivi­
dade da chamada mão-de-obra direta.
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE
MANUTENÇÃO DE PESSOAS
Todos esses processos de manutenção de pessoas
remunerar, conceder benefícios e serviços sociais
compatíveis com um padrão de vida saudável - ser­
vem para proporcionar um ambiente físico e psico­
lógico de trabalho agradável e seguro, assegurar
relações sindicais amigáveis e cooperativas, São
importantes na definição da permanência das pes­
soas na organização e, mais do que isso, em sua
motivação para o trabalho e para o alcance dos ob­
jetivos organizacionais. Em algumas organizações,
esses processos de manutenção ganham uma nota
muito baixa por se aproximarem do modelo de ho­
mem econômico (que trabalha exclusivamente
pelo salário), pela rigidez e inflexibilidade, por seu
caráter genérico e padronizado, tratando todas as
pessoas pela média, sem respeitar suas diferenças
individuais e suas diferentes contribuições à orga­
nização. Em outras organizações, esses processos
de manutenção ganham uma nota muito alta, por
se aproximar do modelo de homem complexo, por
sua flexibilidade e adaptabilidade às pessoas e pelo
respeito às diferenças individuais e às diferentes
contribuições individuais ou grupais ao sucesso da
organização. O desafio está em trazer gradativa e
firmemente as características desses processos de
manutenção de pessoas para o lado direito da Fi­
gura V.3.
E o que veremos a seguir.
| Passeio pela Internet
Modulo do homem econfonlw
Padrantado a genérica
Manutenção
do
passaas
Modalo da homem comploxo
floxibMdada
Sujeito à s diferenças Individuais
Figura V.3. Continuum de situações nos
subsistemas de manutenção de recursos humanos.
www. haygroupxom
www.virtualedge.com
www.icims.com
www.cpeworld.org
www.workforce.com
www.purebusiness.com
www.allbusiness.com
www.worldatwork.com
www.,hewitt.com
www.worldatworksociety.com
www.payscale.com
www.hay.coms br
www.bettermanagementcom
www. vnu travei, typepad, com
www. boozalle nxom
www.opdprise.com
i Referências bibliográficas
1. ME.ES, Raymond E. Tbeories of mamgement: impli-
catíons for oiganizational behayiot and development
Tóquio; McGraw~HÍli ICógakusha, 1975, p. 129.
2. BARNARD, Chester I. As funções do executivo.
São Paulo: Atlas, 1971,
3. CLARK, Peter B.; WILSON, James Q. “Incentive sys-
tems: a theory of organizations”. Administrative science
quaTterly> Fí. 1 , v. 6. n. 2, set. 1961, p. 134-135.
4. MCGREGOR, Douglas, O lado humano da empre­
sa, In: BALCÃO, Yoianda Ferreira; CORDEIRO,
Laerte Leite (Orgs.). O comportamento humano na
empresa. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas,
Instituto de Documentação, 1971, p,. 45-60.,
5- ARGYRIS, Chris, A integração individuo-organiza-
ção. São Pauio: Atlas, 1975, p. 272.
6. WILSON, James Q. Innovation in organization:
notes toward a theory. In: THOMPSON, James D,
(Org.). Organizational design and research; appro-
aches to organizational design. Pittsburgh; Univer­
sity of Pittsburgh Press, 1971, p. 196.
7. HOMANS, George. Social behavior its elementary
forms. Nova York: Harcourt, Brace Sc World, 1961.
8. ADAMS. J, Stacy. Inquirity in social exchange. In:
TOSI, Henry L.; HAMER, W, Clay. Organizatio­
nal behavior and management: a contingency ap-
proach. Chicago: St, Clair Press, 1977, p. 218,
9. SAYLES, Leonard R.; Behavior or industrial woric
groups: prediction and controL New York: John
Wiley, 1958, p, 98,
10. LAWLER III, Edward E. Pay and organizational ef-
fectiveness. Nova York: McGraw-Hiü, 1971.
11. JAQUES, Eüiot. Equitale payment. Nova York:
John Wiley, 1961.
12. JAQUES, Elliot. Measurement o f responsability.
Boston: Harvard University Press, 1956.
13. ARGYRIS, Chris, A integração inâividuo-organiza-
ção, op. cit., p. 272. Capítulo 10.

281. ■CAPÍTULO 10
! l S iL iili!
O que você verá neste capítulo:
© O Caráter Multivariado do Salário.
€> Conceito de Administração de Salários.
© Avaliação e Classificação de Cargos.
® Pesquisa Salarial.
© Política Salarial.
0 Decorrências dos Salários.
0 Novas Abordagens em Remuneração.
Objetivos de aprendizagem:
© Dar uma idéia abrangente e crítica do conceito de remuneração,
© Mostrar como se planeja e organiza uma estrutura salarial.
© Mostrar as forças internas e externas que influenciam os salários.
© Apresentar as novas perspectivas em remuneração.

282. 284 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
REMUNERAÇÃO COMO FONTE MOTIVADORA NA STYLE
Como transformar a remuneração em uma força realmente motivadora e incentivadora? Carla íl/ledina - a gerente
de RH da Styte - tinha estudado a teoria dos dois fatores e conhece bem toda a legislação trabalhista a respeito
da remuneração. O salário fixo foi excelente para a Era industrial - uma era que já passou, quando as pessoas
eram solicitadas a fazer sempre as mesmas coisas. No mundo de hoje, as pessoas são constantemente desafia­
das a criar e inovar, a atingir objetivos, contribuir para o sucesso da organização e proporcionar vantagem com­
petitiva. A remuneração fixa amarrada ao cargo não leva em conta os desafios atuais. Como você poderia expli­
car a conclusão de Carla? 0
A ATIVIDADE ORGANIZACIONAL EM GERAL E
a atividade empresarial em particular podem ser
vistas como um processo de conversão de vários re­
cursos num sistema integrado para proporcionar sai-
das ou resultados. O processo de conversão envolve
uma combinação ótima de entradas, como capital,
tecnologia, matérias-primas, esforço humano etc.,
em um conjunto de trabalho para produzir um re­
sultado desejado, O elemento humano é parte inte­
gral dessa atividade.
Do ponto de vista dos economistas, quando os
três fatores de produção - recursos naturais, dinhei­
ro acumulado e trabalho - são reunidos e combina­
dos adequadamente por uma inteligente adminis­
tração, cria-se mais riqueza ou capital. Esse fenôme­
no sinergístico - também denominado emergente
sistêmico - é uma característica ímpar dos sistemas
abertos. A riqueza que assim se cria é geralmente re­
partida entre as partes interessadas: uma parte, em
forma de custo, passa aos fornecedores de matérias-
primas ou equipamentos, aos proprietários de má­
quinas, equipamentos ou edifícios alugados; outra,
em formá de juros, àqueles que emprestaram o di­
nheiro à organização; outra parte, em forma de di­
videndos, àqueles que forneceram o capital de par­
ticipação ou de risco para o negócio; enfim, outra
parte, em forma de salários ao pessoal e encargos
sociais decorrentes, às entidades previdenciárias
e governamentais. Cada recurso produtivo tem seu
respectivo custo e beneficio. Seu investimento e
retorno,
Na realidade, todo processo produtivo somen­
te se torna viável com a participação conjunta de
diversos parceiros, cada qual contribuindo com
algum esforço ou recurso. Os fornecedores con­
tribuem com matérias-primas, serviços, tecnolo­
gias, edifícios ou bens alugados etc. Os investido­
res e acionistas contribuem com capital e créditos
que possibilitam a aquisição de outros recursos.
As pessoas que trabalham na empresa contribuem
com seus conhecimentos, capacidades e habilida­
des. Os clientes contribuem para a organização
adquirindo os seus bens ou serviços. Cada um des­
ses parceiros da organização contribui com algo
na expectativa de obter um retorno pela sua con­
tribuição.
Contribuem com:
Matéria-prima,
Serviços, Tecnologias
Capital s Créditos
Conhecimentos,
Esforços e Habilidades
Aqujsiçâo dos
8ens ou Serviços
PARCEIROS OA ORGANIZAÇÃO
<5Ü— Fornecedores —#<•
^ In v e s tid o re s ^
e A c io n is ta s
■<4a“ Em pregados
C lie n te s ■” °£>
Esperam re to m o de:
Lucros e Novos
Negócios
Lucros e Dividendos
Salários, BaneÜcios
e Retribuições
Qualidade, Preço
s Satisfação
Figura 10.1 Os parceiros da organização.

283. ELSEVIER
CAPÍTUL010 • Compensação - Administração de Saiários 285
AS EXPECTATIVAS DOS PARCEIROS
Cada parceiro está disposto a investir seus recursos à
medida que obtém retornos e resultados interessan­
tes de seus investimentos. Em função de suas carac­
terísticas sistêmicas, a organização consegue reunir
todos os recursos oferecidos petos diversos parcei­
ros e alavancar seus resultados através do efeito siner-
gístico, Com esses resultados, toma-se possível um
retomo maior às contribuições efetuadas e à manu­
tenção da continuidade do negócio. Tradicionalmen­
te, as organizações têm dado preferência ao parceiro
que é considerado o mais Importante: o acionista ou
investidor- Todavia, essa assimetria está sendo mo­
dernamente substituída por uma visão integrada de
todos os parceiros do negócio, já que todos eles são
indispensáveis para seu sucesso, Contudo, o parcei­
ro mais próximo da organização é o empregado. Boa
parte da riqueza gerada peia organização passa aos
empregados sob a forma de salários, benefícios so­
ciais e demais encargos deles decorrentes.
Um dos aspectos mais importantes da filosofia de
uma organização é o que se relaciona com a política
de salários. O nível de salários é o elemento essen­
cial tanto na posição competitiva da organização no
mercado de trabalho como nas relações da organi-
zação com os seus próprios funcionários.
O CARÁTER MULTIVARIADO DO
SALÁRIO
Compensação corresponde à recompensa que a
pessoa recebe como retorno pela execução de tare­
fas organizacionais. É basicamente uma relação de
intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada
funcionário transaciona seu trabalho para obter re­
compensas financeiras e não-financeiras. A com­
pensação financeira pode ser direta ou indireta.
1- Compensação financeira direta: consiste no
pagamento que cada funcionário recebe na
forma de salários, bônus, prêmios e comis­
sões. O salário representa o elemento mais im­
portante. Salário é a retribuição em dinheiro
ou equivalente paga pelo empregador ao em­
pregado em função do cargo que este exerce e
dos serviços que presta durante determinado
período de tempo. O salário pode ser direto
on indireto, O salário direto é aquele percebi­
do como contraprestaçâo do serviço no cargo
ocupado. No caso dos funcionários horistas,
corresponde ao salário equivalente ao número
de horâs efetivamente trabalhadas no mês (ex­
cluindo-se o descanso semanal remunerado).
No caso dos mensalistas, corresponde ao salá­
rio mensal percebido.
Compensação
Financeira
Direta:
• Salário
• Prêmios :
• Comissões,
• Bônus
indireta:
Legai:
. • Pianos de Incentivos . .
• Gratificações ,
o Horas extras
« Adicionai perlculosidade
e Adicionai insaiubridade
• Descanso semana! remun.
«Seguro desemprego
o Férias
* 1 3 a sa!árlo
Voluntária:
« Tempo não trabalhado
« Compiementação de .
Aposentadoria
• Seguro de vida em grupo
» Benefícios sociais •
• Serviços sociais
• Prêmios de produção
Não-Fínancefra.
Reiatívo ao cargo:
• Variedade
• identidade
• Significado
«Autonomia
«Retroação
X
Relativo ao ambiente .
detrabaiho:
“ Políticas de-RH
Símbolos tíe status
Reconhecimento
*> Orgulho
* Condições ambientais ■
• Quaiidadedevida ■ ■
no trabalho
*> Caíeterla ;
• Área de iazer
* Segurança no emprego
Flexibilidade: -
* Flextlme
» Semana reduzida
• Compartilhamento
de cargos
«Rodízio de cargos
Figura 10,2. Diversos tipos de compensação..

284. 23g Recursos Humanos ° IBALBERiO CHIAVENATO ELSEVIER
2. Compensação financeira indireta: é o salário
indireto decorrente de cláusulas da convenção
coletiva do trabalho e do plano de benefícios e
serviços sociais oferecido pela organização* O
salário indireto inclui: férias, gratificações,
gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insa-
lubridade, adicional noturno, adicional de
tempo de serviço etc.), participação nos resul­
tados, horas extraordinárias, bem como o
correspondente monetário dos serviços e be­
nefícios sociais oferecidos pela organização
(como alimentação subsidiada, transporte sub­
sidiado, seguro de vida em grupo etc). A soma
do salário direto e do salário indireto constitui
a remuneração. Assim, a remuneração abrange
todas a í parcelas do salário direto, como todas
as decorrências do salário indireto. Em outros
termos, a remuneração constitui tudo quanto o
funcionário aufere direta ou indiretamente
como conseqüência do trabalho que ele desen-
volve em uma organização. Assim, a remunera­
ção é gênero e o salário, espécie.
As recompensas não-financeiras, como orgulho,
auto-estima, reconhecimento, segurança no empre­
go também afetam profundamente a satisfação com
o sistema de compensação, como já foram tratadas
no Capítulo 2.
Assim, damos o nome de compensação ao siste­
ma de incentivos e recompensas que a organização
estabelece para remunerar e recompensar as pes­
soas que nela trabalham. Dessa maneira, a com­
pensação envolve a remuneração ^ob todas as suas
formas possíveis* A compensação é provavelmente
a principal razão pela qual as pessoas buscam um
emprego. Ela é importante do ponto de vista de
cada pessoa, como uma necessidade vitaL Paga­
mento é o meio pelo qual uma pessoa proporciona
satisfação de suas necessidades e das de sua família.
Para muitas pessoas com atitude instrumental
quanto ao trabalho, ela é a principal razão para tra­
balhar. Porém, o trabalho pode ser mais do que um
elemento que proporcione satisfação às necessida­
des fisiológicas das pessoas. A compensação define
o nível de importância de" uma pessoa para sua or­
ganização.
Em decorrência de sua complexidade, o salário
pode ser considerado de muitas maneiras distintas:
SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL:
QUAL A DIFERENÇA?
Há também uma distinção entre salário nominal e salá­
rio real* O salário nominal representa o volume de di­
nheiro fixado em contrato indMdual pelo cargo ocupa­
do. Em uma economia inflacionária, o salário nominal,
quando não é atualizado periodicamente, sofre erosão.
O salário real representa a quantidade de bens que o
empregado pode adquirir còm aquele volume de di­
nheiro e corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, o po­
der de compra, a quantidade de mercadorias que pode
ser adquirida com o salário.. Assim, a mera reposição do
vaíor real não significa aumento salarial: o salário nomi­
nal é alterado para proporcionar salário real equivalente
em período anterior. Daí a distinção entre reajustamento
do salário (recomposição do salário real) e aumento
real do salário (acréscimo do salário real).
1. É o pagamento de um trabalho*
2. Constitui uma medida do valor de uma pessoa
na organização.
3. Coloca uma pessoa em uma hierarquia de sta­
tus dentro da organização.
O salário constitui o centro das relações de inter­
câmbio entre as pessoas e organizações. Todas as
pessoas nas organizações aplicam seu tempo e esfor­
ço, e, em troca, recebem dinheiro, que representa o
intercâmbio de uma equivalência entre direitos e
responsabilidades recíprocos entre empregado e
empregador.
FUNCIONÁRIOS HORISTAS E MENSALISTAS
Em muitas organizações, existem funcionários que ga­
nham por mês e outros por hora. Qual a diferença?
Simples: os mensalistas estão incluídos no orçamento
de despesas dessas organizações, enquanto os hõris-
tas estão incluídos nos custos diretos de produção.
Para que os custos diretos de produção sejam acura­
dos, apenas o tempo efetivamente trabalhado é que
consta, enquanto o descanso semanal remunerado
(DSR) entra nos custos indiretos de produção, E rece­
bem o horrível nome de mão-de- obra direta (como se
o mundo ainda estivesse em plena Era Industrial).

285. CAPÍTUL010 • Compensação - Administração de Salários
ELSEVIER ~ ~~
Figura 10.2 Diversos tipos de compensação.
QUANTO CUSTAM OS SALÁRIOS?
A participação do salário e dos respectivos encargos sociais no valor do produto depende do ramo de atividade da organização.
Quanto mais automatizada a produção (tecnologia de capital intensivo), tanto menor a participação dos salários nos custos da
produção. Porém, quanto maior o índice de manufatura (tecnologia de mão-de-obra intensiva), tanto maior a sua Incidência nos
custos de produção. Em qualquer dos casos, os salários sempre representam para a empresa um respeitável volume de dinheiro
que precisa ser bem administrado*
Fábricas de tecidos 55%
Indústria automobilística e autopeças 44%
Estaleiros navais - Mecânica pesada 43%
Siderúrgicas 38%
Indústria aeronáutica - Equipamento de computação 37%
Componentes eletrônicos ~ Máquinas de escrever 36%
Editoras e gráficas 35%
Equipamentos de comunicação - Vestuário e Conexos 33%
Vidros pianos 32%
Maquinaria de construção ~ Refrigerantes 26%
Brinquedos e jogos esportivos - Madeireiras 2 6 %
Equipamento ferroviário 24%
Papel e produtos conexos 22%
Concreto e argamassa 21%
Pneus e tubos de borracha 20%
Cimento - Confecções 19%
Zinco - Produtos farmacêuticos 18%
Biscoitos e bolachas - Latas de metal 17%
Fibras, plásticos e borracha 16%
Balas de goma - Laticínios - Alumínio 13%
Refinações de açúcar 8%
Cigarros 7%
Refinados de petróleo 6%
Figura 10.3. Participação percentual dos salários no custo do produto.

286. 288
Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Figura 10.4. Composto salaríai
0 salário para as pessoas
Q salário representa uma das mais complicadas
transações, pois quando uma pessoa aceita um car­
go, ela está se comprometendo a uma rotina diária,
a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de
relações interpessoais dentro de uma organização e,
para tanto, recebe salários. Assim, em troca desse
elemento simbólico e intercambiável - o dinheiro ~,
o homem é capaz de empenhar parte de si mesmo,
de seu esforço e de sua vida.
Para as pessoas, o trabalho é muitas vezes consi­
derado o meio para atingir um objetivo intermediá­
rio que é o salário. Com o salário, muitos objetivos
finais podem ser alcançados pelo indivíduo, como
já foi visto na Teoria da Expectância, O salário é a
fonte de renda que define o padrão de vida de cada
pessoa em função do seu poder aquisitivo.
O salário para as organizações
Para as organizações, o salário representa, a um só
tempo, um custo e um investimento. Custo, porque
o salário se reflete no custo do produto ou do servi­
ço final Investimento, porque representa aplicação
de dinheiro em um fator de produção - o trabalho -
como uma tentativa de conseguir um retorno maior
no curto ou médio prazo.
O composto salarial
Há vários fatores internos (organizacionais) e externos
. (ambientais) que^ condicionam os salários determinan­
do seus valores. O conjunto desses fatores internos e
externos é denominado composto salarial (tuage mix).
O composto salarial envolve os seguintes fatores:1
A determinação, dos salários é complexa, pois
muitos fatores variáveis e inter-relacionados exer­
cem efeitos diferenciados sobre os salários. Esses fa­
tores atuam independente ou harmònicamente uns
com os outros, no sentido de elevar ou abaixar os
salários. Quando atuam como forças oponentes, to­
davia, tais fatores podem servir para anular uns aos
outros e estabilizar os salários.
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
D£ SALÁRIOS:
Nas organizações, cada cargo ou atividade tem o
seu valor individual Somente se pode remunerar
com justeza e eqüidade o ocupante de um cargo na
medida em que se conhece o seu valor em relação
aos demais cargos da organização e à situação de
mercado. Como a organização é um conjunto inte­
grado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e
em diferentes setores de especialidade, a adminis­
tração de salários é um assunto que abarca a organi­
zação como um todo, repercutindo em todos os
seus níveis e setores.
Assim sendo, pode-se definir administração de salá­
rios como o conjunto de normas e procedimentos que
visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários
eqüitativas e justas na organização. Essas estruturas de
salários deverão ser eqüitativas e justas com relação:
&
0

287. ____
ELSEVIER
CAPÍTUL010 0 Compensação - Administração de Salários 289
Figura 10.5, O sistema de administração saiariaL
1. Aos salários em relação aos demais cargos da
própria organização, visando-se, pois, ao equilí­
brio interno desses salários,
2. Aos salários em relação aos mesmos cargos de
outras empresas que atuam no mercado de
trabalho, visando-se, pois, ao equilíbrio exter­
no dos salários.
Com o estabelecimento e/ou manutenção de es­
truturas de salários equilibradas, a administração de
salários propõe-se a atingir os seguintes objetivos:
1. Remunerar cada funcionário de acordo com o
valor do cargo que ocupa»
equhJbbio tummo e e x te rn o d o s s a lá r io s
O equilíbrio interno - ou consistência interna dos salá­
rios - é alcançado por meio de informações internas
obtidas através da avaliação e classificação de cargos,
assentadas sobre um prévio programa de descrição e
análise de cargos, O equilíbrio externo - ou consistên­
cia externa dós salários - é alcançado por meio de in­
formações externas obtidas através de pesquisa de
salários, Com as informações internas e externas, a or­
ganização define sua política salarial definindo os pro­
cedimentos a respeito da remuneração do pessoal. A
política salarial representa um aspecto particular e es­
pecífico das políticas gerais da organização.
2. Recompensá-lo adequadamente pelo seu de­
sempenho e dedicação»
3. Atrair e reter os melhores candidatos para os
cargos,
4. Ampliar a flexibilidade da organização, dan­
do-lhe os meios adequados à movimentação
do pessoal, racionalizando as possibilidades
de desenvolvimento e encarreiramento.
5. Obter dos funcionários plena aceitação dos sis­
temas de remuneração adotados pela empresa.
6. Manter equilíbrio entre os interesses financei­
ros da organização e a sua política de relações
com os funcionários.
AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE
CARGOS' : ' '
A avaliação e classificação de cargos são os dois
componentes da administração salarial que cuidam
do equilíbrio interno dos salários.
Avaliação de cargos é um termo genérico que
abarca certas técnicas e critérios comuns de compa­
ração de cargos para se conseguir uma estrutura ló­
gica, eqüitativa, justa e aceitável de cargos. A avalia­
ção de cargos é “o processo de analisar e comparar
o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em
uma ordem de classes, as quais podem ser usadas
como base para um sistema de remuneração. Toda-

288. í
\
29Q Recursos Humanos 8IDALBERTO GHíftVBJATQ ELSEVIER
fíeanállse de Cargos para Atualização
Figura 10>6. Avaiiaçâo e reavaliação de cargos.
AVALIAÇÃO DE CARGOS
A avaliação de cargos (job evaluation) è um meio de
determinar o valor relativo de cada cargo dentro da
estrutura organizacional e, portanto, a posição relati­
va de cada cargo dentro da estrutura de cargos da
organização. No sentido estrito, a avaliação de car­
gos procurai determinar a posição relativa de cada
cargo com os demais: as diferenças significativas
entre os diversos cargos são colocadas em uma
base comparativa a fim de permitir uma distribuição
eqüitatlva dos salários dentro de uma organização,
para neutralizar qualquer arbitrariedade.
via, é uma técnica projetada para assessorar o de­
senvolvimento de uma nova estrutura de salários
que define as relatividades entre os cargos sobre
uma base consistente e sistemática-”2 Em outras pa­
lavras, a avaliação de cargos relaciona-se funda­
mentalmente com o preço para o cargo.
Como o mundo muda a cada instante e as pessoas
e a organização também, os cargos devem ser cons­
tantemente remodelados e reavaliados.
Os métodos de avaiiaçâo de catgos
Existem várias maneiras de definir e administrar sis­
temas de .pagamento. A avaliação de cargos está re­
lacionada com_a obtenção de dados que permitem
uma conclusão acerca do preço para cada cargo, in­
dicando as diferenças essenciais entre os cargos, seja
quantitativa ou qualitativamente. Em geral, a avalia­
ção de cargos é complementada por outros procedi­
mentos, como negociações com sindicatos, pesqui­
sas de mercado de salários etc.
Os métodos de avaliação de cargos podem ser di­
vididos em três grandes grupos:
Cargo como
um todo
Cargo versus
cargo
Cargo versus
escala
Cargo como um
todo
Escalonamento
de cargos
Categorias
predeterminadas
Partes do cargo
ou fatores
Comparação
por fatores
Avaliação por
pontos
Figura 10.7. Métodos de avaliação de cargos,
Cargo versus
cargo:
Cargo versus
critério:
1. Escalonamento
de cargos
2, Categorias
predeterminadas
(classificação de
cargos)
4, Comparação
por fatores
3. Pontos
Figura 10.8. Métodos de avaiiaçâo de cargos.
€
í
(

289. E L S E V IE R
CAPÍTUL0 1 0 51 Compensação - Administração de Salários 291
Figura 10.9. Análise do cargo e suas informações à avaliação do cargo,
O PAPEL DA DESCRIÇÃO E ANALISE DE
CARGOS
O ponto de partida para qualquer esquema de avalia-
ção de cargos é a obtenção de informação a respeito
dos cargos, através dá análise de cargos para funda­
mentar decisões comparativas sobre eles, A avaliação
de cargos enfatiza a natureza e o conteúdo dos cargos,
e não as características das pessoas que os ocupam,
Para tanto, a avaliação de cargos deve fundamentar-se
nas informações prestadas pela análise dos cargos.
Todos os métodos de avaliação de cargos são
eminentemente comparativos: servem para compa­
rar os cargos entre si ou comparar os cargos com
critérios (categorias ou fatores de avaliação) toma­
dos como base de referência.
Vejamos cada um dos métodos de avaliação de
cargos,
Método do escalonamento (Job Ranking)
O método de avaliação de cargos por escalonamen­
to é denominado método da comparação simples e
Figura 1 0.1 0. Método do escalonamento por limites.

290. 292 Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO
consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente
ou decrescente) em relação a algum critério de com­
paração. Recebe também o nome de comparação
cargo-a-cargo pelo fato de que cada cargo é compa­
rado com os demais em função do critério escolhi­
do, como base de referência. Trata-se do mais rudi­
mentar dos métodos de avaliação de cargos, pois a
comparação entre os cargos é global e sintética, sem
considerar nenhuma análise ou decomposição.
Assim, a comparação tende a ser superficial.
O primeiro passo na aplicação deste método é a
análise dos cargos para proporcionar informação
sobre eles. A informação deve ser cuidadosamente
preparada, a fim de que o avaliador possa trabalhar
com dados objetivos.
Há duas maneiras de se aplicar o método do esca­
lonamento, a saber;
1. Definição prévia dos limites superior e inferior
do escalonamento: o que é feito através das se­
guintes etapas:
a. Definição do critério de comparação entre
os cargos: como complexidade, importân­
cia em relação aos objetivos da empresa,
fo. Definição dos dois pontos extremos em re­
lação ao critério escolhido:
i. O limite superior: o cargo que possui a maior
dose possível do critério escolhido (como o
cargo mais complexo ou mais importante),
li. O limite inferior: o cargo que possui a me­
nor dose possível do critério escolhido
(como o cargo menos complexo de todos
ou menos importante).
O limite superior e o inferior definem a ampli­
tude de variação do critério»
c. Comparação dos demais cargos entre si
(cargo a cargo) em função do critério esca­
lonando-os em um rol (ordem crescente ou
decrescente) em relação ao critério.
d. O rol (ou escalonamento) constitui a classi­
ficação dos cargos.
2, Definição prévia de cargos de referência (amos­
trais): em relação ao critério escolhido. Esta se­
gunda alternativa pressupõe as seguintes etapas:
a. Definição do critério de comparação entre
os cargos.
b. Definição de cargos de referência (ou cargos
amostrais) que representam doses variadas
mas conhecidas do critério escolhido (ex.:
('
(
(
C
ELSEVIER ^
(
um cargo extremamente complexo, outro (
muito complexo, outro relativamente com- f
plexo, outro um pouco complexo e um ou­
tro não complexo). Cada cargo de referên- (
cia funciona como ponto focal ao redor do '■
qual os outros cargos são comparados e (
agrupados, À medida que outros cargos são (
comparados e escalonados em relação a ele, (
a hierarquia dos cargos vai-se delineando, e ^
o escalonamento subseqüente passa a exigir -
outras comparações contra os cargos já po­
sicionados anteriormente. Outros pontos ^
de referência surgem ao longo do escalona- (
mento que vai emergindo. (
c. Disposição dos cargos de referência em um (
rol (crescente ou decrescente). (
d. Comparação dos demais cargos com cada ^
um dos cargos de referência e que são colo- ^
cados no rol de acordo com o resultado
dessa comparação. Cada cargo de referên- (
cia é um cargo-chave que será usado como (
um padrão ou ponto de localização com o Ç
qual os demais cargos serão comparados. A (
definição e clareza dos cargos de referência ^
constituem um ponto fundamental para a
utilização deste método. Os cargos de refe­
rência deverão ser selecionados nos vários (
níveis da organização ou da hierarquia C
existente. Uma vez determinado o cargo de (
referência, os outros cargos serão compa- q
rados com ele dentro de uma base genérica ^
de comparação: o cargo é mais importante '
ou menos importante do que o cargo de re- '
ferência? Feita a comparação, o cargo é co- ('
locado em uma ordem escalar acima ou (
abaixo do ponto de referência. (
e. O rol (ou escalonamento) dos cargos cons- (
titui a classificação dos cargos.
f.
O método de escalonamento de cargos é o mais
simples para se conduzir, pois não exige muitos de-
talhes na análise dos cargos e pode ser utilizado com G-
rapidez e com pequeno custo seja de tempo, energia (
e recursos. Embora produza uma estrutura de car- (
gos pouco discriminativa, esse método proporciona ^
uma base aceitável para discussão e negociação. E ^
um método não analítico, no sentido de que os car­
gos não são detalhados em seus elementos compo- (
nentes e requisitos, para uma cuidadosa avaliação e (
(

291. CAPÍTUL010 0 Compensação - Administração de Salários 293
E L S E V IE R
R$
Salários
Cargos de
referência
?
i
i
»
i
i
i
©
i
i
i
i
i
i
Critério de
escalonamento
+
Figura 10,11. Método do escalonamento por cargos de referência.
comparação, mas são comparados como todos. É
um método não-quantitativo, no sentido de que
não dá nenhuma indicação do grau de diferença en­
tre os cargos, mas simplesmente indica se um cargo
requer mais ou menos de um indivíduo ou se é mais
ou menos importante para a organização que outro
cargo. Como o nome indica, esse método produz
uma ordem de escalonamento de cargos*3
Uma vez definida a estrutura organizacional e fei­
ta a análise dos cargos, este método começa com a
definição prévia das categorias de cargos. As cate­
gorias são conjuntos de cargos com características
comuns e que podem ser dispostas em uma hierar­
quia ou escaia prefixada.
Algumas organizações predeterminam as seguin­
tes categorias de cargos:
A SIMPLICIDADE DO ESCALONAMENTO
Comparado com os outros métodos de avaliação de ;
cargos, o escalonamento é um dos mais fáceis de
ser compreendido pelos empregados. Seu ponto
forte é a simplicidade e o alto grau de aceitabilidade
dentro da organização. O método de escalonamen­
to, quando bem estruturado, conduz geralmente a
uma eqüitativa racionalização do aspecto salarial,
pois ele evita que alguém, no fim das contas, seja su~
perpago ou mal pago,4 Contudo, seu grau de preci­
são é muito baíxo, e, se algum programa de avalia­
ção exigir precisão mais elevada, torna-se necessá­
rio escolher outro método de avaliação.
Método das categorias predeterminadas
(Job Classification)
O método das categorias predeterminadas constitui
uma variação do método do escalonamento sim­
ples, E denominado método dos escalonamentos si­
multâneos, Em primeiro lugar, faz-se a divisão dos
cargos em conjuntos de cargos (categorias predeter­
minadas) que possuam certas características co­
muns. Em seguida, faz-se a aplicação do método do
escalonamento simples em cada um desses conjun­
tos ou categorias de cargos.
.«..Cargos : .; - de supervisão
' mensalistas:
~ de execução (não de supervisão)
«Cargos -especializados
. : horistas: , . ■ ■
. . - qualificados.
- não qualificados ou braçais.
Em algumas organizações, os cargos são arranjados
em categorias principais, conforme a Figura 10,12:
Categoria 1 . Cargos Trabalho rotineiro em
não sua essência
qualificados . requerenáo pcuca
precisão e experiência
restrita
Categoria 2 Cargos . Requerem certo
; qualificados . potencial mental e
alguma experiência
geral e específica no
desempenho de tarefas
de certa variedade e
dificuldade
Categoria 3 Cargos Requerem espírito
especializados analítico e criador para
a solução de problemas
técnicos complexos e
desenvolvimento de
métodos
Figura 10,12. Classificação dos cargos em
categorias.

292. 2g4 Recursos Humanos - IBALBERTO CHIAVENATO
Após a definição do número de categorias apro­
priado para a organização (o que pode inclusive ser
tratado no nivel sindical ou junto à Delegacia Regio­
nal do Trabalho), cada categoria deve ser definida
quanto ao nível de responsabilidade e de outros re­
quisitos típicos de cada grau. As definições das cate­
gorias devem ser escritas e passam a constituir um
padrão ou marco referencial contra o qual os outros
cargos são avaliados e encaixados no grau apropria­
do. Algumas vezes, torna-se interessante estabelecer
um cargo de referência para cada categoria, a fim de
facilitar o processo de comparação. Os critérios
para a seleção dos cargos de referência são exata­
mente os mesmos já anteriormente discutidos no
método do escalonamento. Sua finalidade é consti­
tuir um meio prático de classificar todos os cargos
em uma organização, de acordo com as definições
de categorias. Essa tarefa geralmente é atribuída a
uma comissão de avaliação de cargos, e os resulta­
dos são obtidos por meio de consenso entre seus
participantes.
AS CARACTERÍSTICAS DAS CATEGORIAS
PREDETERMINADAS
O método das categorias predeterminadas proporcio-
na uma organização planejada. Tomado globalmente,
esse método dá a impressão de arbitrariedade, o que
não traduz a realidade, Todavia, quando implantado,
pode tornar-se inflexível e pouco sensível às mudan­
ças na natureza e ao conteúdo dos cargos. É mais
bem elaborado que o método do escalonamento e
permite com que novos cargos sejam incorporados à
estrutura. Trata-se de um método não-analítico e quali­
tativo, como o método do escalonamento.
ELSEVIER
Embora tragam vantagens, como rapidez e sim­
plicidade, os métodos qualitativos nem sempre são
bem-sucedidos. Por essas razões, métodos mais acu­
rados e baseados em técnicas quantitativas de avalia­
ção de cargos tornaram-se mais conhecidos que as
técnicas qualitativas.
Método da comparação de fatores
(Factor Comparison)
O método da comparação de fatores utiliza o prin­
cípio do escalonamento. Trata-se de uma técnica
analítica, no sentido de que os cargos são compara­
dos através de fatores de avaliação, A criação do
método de comparação de fatores é atribuída a Eu-
gene Benge,5 que propôs cinco fatores genéricos:
© Requisitos mentais.
© Habilidades requeridas,
© Requisitos físicos.
© Responsabilidade.
® Condições de trabalho.
O método da comparação por fatores exige as se­
guintes etapas que devem ser desenvolvidas após a
análise dos cargos:
1. Escolha dos fatores de avaliação: os fatores de
avaliação constituem os critérios de compara­
ção, isto é, instrumentos de comparação que
permitirão escalonar os cargos a avaliar. A es­
colha dos fatores de avaliação depende dos ti­
pos e características dos cargos a avaliar. A
idéia básica deste método é identificar pou­
cos, mas amplos fatores, para proporcionar
simplicidade e rapidez nas comparações.
2. Definição do significado de cada um dos fatores
de avaliação: quanto melhor a definição dos
fatores, tanto maior a precisão do método.
Figura 10.13. Os escalonamentos múltiplos no método das categorias predeterminadas.

293. CAPÍTULO 10 *> Compensação - Administração de Salários 295
ELSEVIER
3. Escolha dos cargos de referência: para permitir
as comparações dos cargos. Os cargos de refe­
rência são escolhidos para facilitar o manuseio
dos fatores de avaliação.
4. Escalonamento dos fatores de avaliação: cada
cargo de referência é avaliado através do esca-
’ íonamento dos fatores de avaliação. Suponha­
mos que os cargos de referência escolhidos se­
jam o de recepcionista e de limpador:
Requisitos
íísícos
Condições de
trabalho
Habilidades
requeridas
Responsa­
bilidade
Requisitos
mentais
Habilidades
requeridas
Responsa­
bilidade
Requisitos
mentais
Requisitos
físicos
Condições de
trabalho
Figura 10.14 Escalonamento de fatores em dois
cargos de referência.
Os escalonamentos são independentes para cada
fator.
li Avaliação dos fatores nos cargos de referência:
seja que a escolha dos cargos de referência
(para comparar com os demais cargos) recaia
sobre os cargos de recepcionista e limpador. O
primeiro percebe uma remuneração de
$300,00 mensais e o segundo $150,00 men­
sais. Utilizando os fatores de Benge, suponha­
mos que a comissão de avaliação decide a res­
peito da importância relativa de cada fator em
cada cargo de referência, da seguinte maneira:
PM
Requisitos Mentais 240,00 40,00
Habilidades Requeridas 400,00 120,00
Requisitos Físicos 160,00 200,00
Responsabilidade 320,00 80,00
Condições de Trabalho 80,00 160,00
TOTAL 1.200,00 600,00
Figura 10.15, Avaliação dos fatores nos dois
cargos de referência,
Se os salários dos cargos de referência são
conhecidos, torna-se fácil definir para cada fa­
tor o seu valor em reais. A soma total dos valo­
res dos fatores constitui 100% do salário. Para
cada um dos dois cargos de referência, deve-se
definir o valor de cada fator, como no exem­
plo anterior. Assim, a avaliação dos fatores
pode ser feita em percentagem ou em reais.
2. Montagem da matriz de escalonamento e de ava­
liação dos fatores: a tarefa agora é reconciliar
os resultados obtidos na avaliação de fatores
com os resultados obtidos no escalonamento
original dos fatores. Deve haver conformidade
entre as diferenças relativas indicadas pelo es­
calonamento e as diferenças absolutas encon­
tradas nas alocações salariais arbitrárias e sub­
jetivas. Na prática, essa tarefa não é muito fácil.
O meio mais simples é montar'uma matriz de
escalonamento de fatores, na qual cada fator
de avaliação é desdobrado e escalonado de
acordo com sua importância nos cargos de re­
ferência, como na Figura 10.16.
1 Limpador Limpador Recepcionista
2 Limpador
3 Recepcionista
4 Recepcionista Recepcionista Limpador
5 Recepcionista Limpador
Figura 10.16. Matriz de escalonamento de fatores,

294. 296
Recursos Humanos ° ÍDALBERTO GHIAVE8AT0 ELSEVIER
A matriz é apenas um mapa que mostra as
diferenças relativas entre os cargos e não indi­
ca as diferenças absolutas, que é o que se dese­
ja. As diferenças absolutas serão determinadas
pelo processo de avaliação de fatores. Com os
resultados da avaliação dos fatores, essa ma­
triz é completada transformando-se em uma
matriz de escalonamento e de avaliação de fa­
tores (Figura 10.17):
7. Escala comparativa de cargos: o passo seguin­
te é transformar a matriz de escalonamento e
de avaliação de fatores em uma escala compa­
rativa de cargos, como sugere a Figura 10,18.
Com a escala comparativa de cargos, está pronto
o instrumento de avaliação de cargos pelo método
da comparação por fatores. Através dessa escala,
cada cargo é escalonado em cada um dos fatores,
através da comparação por fatores. Em seguida, são
1 Limpador Limpador Recepcionista
(R$80,00) (R$80,00) (R$80,00)
2 Limpador
(R$120,00)
3 Recepcionista Recepcionista
(R$240,00) (R$160*00)
4 Limpador Limpador
(R$200,00) (R$160,00)
5 Recepcionista Recepcionista
(R$400,00) (R$320,00)
Figura 10.17. Matriz de escalonamento de fatores e de avaliações de fatores
40 Umpador
80 Umpador Recepcionista
120 Limpador
160 Recepcionista Limpador
200 Limpador
240 Recepcionista
280
320 Recepcionista
360
400 Recepcionista
440
480
520
560
Figura 10.18. Escala comparativa de cargos.

295. E tS E V E E R
CAPÍTUL01 0 * Compensação - Administração de Salários 297
somados os valores em reais (ou em percentagem)
para se ter a avaliação do cargo.
Enquanto houver contradições ou anomalias no
processo duplo de escalonamento de fatores e de
avaliação de fatores, novos ajustamentos deverão
ser feitos até que os resultados se tornem consisten­
tes. Essa técnica é menos acurada do que a avaliação
por pontos, mas é a que obtém maior confiabilidade
dentre todas as técnicas de avaliação de cargos, do
ponto de vista global das avaliações.
LIMITAÇÕES DO METODO DE COMPARAÇÃO
POR FATORES
De modo geral, o método de comparação por fato­
res é apropriado para cargos horistas e outras car­
gos menos complexos. Pode ser adaptado para car­
gos mensalistas, É o método que tem provocado
muitas críticas. Suas dificuldades operacionais são
bem aparentes > Ê técnica contaminávei por variân-
cia de erros e vieses no escalonamento, bem como
por subjetividade.
Método de avaliação por pontos
(Point Rating)
É também denominado método de avaliação por fa­
tores e pontos. Criado pelo americano Merrill R.
Lott,6 tornou-se o método de avaliação de cargos
mais usado nas empresas. É o mais aperfeiçoado e o
mais utilizado dos métodos aqui expostos. A técnica
é analítica: cargos são comparados através de fato­
res de avaliação em suas partes componentes. É
também uma técnica quantitativa: são atribuídos
valores numéricos (pontos) para cada elemento do
cargo e um valor total é obtido pela soma dos valo­
res numéricos (contagem de pontos).
O método de avaliação por pontos se fundamen­
ta na análise de cargos e exige as seguintes etapas:
1, Escolha dos fatores de avaliação: os fatores de
avaliação são os mesmos fatores de especifica­
ções escolhidos para o programa de análise de
cargos. Assim, a escolha dos fatores, sua defi­
nição, seu dimensionamento e sua graduação
são assuntos já tratados no capítulo dedicado
à análise de cargos.
Em gerai, os fatores de avaliação são constituídos
de quatro grupos de fatores:
a) Requisitos mentais: exigências dos cargos
quanto às características intelectuais do ocu­
pante.
b) Requisitos físicos: exigências dos cargos quan­
to às características físicas do ocupante.
c) Responsabilidades envolvidas: exigências dos
cargos quanto àquilo que o ocupante deve res­
ponder,
d) Condições de trabalho: condições físicas sob
as quais o ocupante desempenha o cargo.
Esses quatro grupos costumam envolver os se­
guintes fatores:
Requisitos físicos:
4. Esforço físico necessário
5, Concentração mental ou visual
Responsabilidade por:
6. Supervisão de pessoal
7. Material ou equipamento
8. Métodos ou processos
9. Informações confidenciais
Condições de trabalho:
10. Ambiente de trabalho
11. Riscos
Figura 10.19» Fatores de avaliação.
2» Ponderação dos fatores de avaliação: a ponde­
ração dos fatores é feita de acordo com a im­
portância relativa de cada fator, já que os fato­
res não são idênticos em sua contribuição ao
desempenho dos cargos, requerendo ajusta­
mentos compensatórios.
A ponderação consiste em atribuir a cada
fator de avaliação o seu peso relativo nas com­
parações entre os cargos. Geralmente se utili­

296. za o peso percentual com que cada fator entra
na avaliação dos cargos. Terminada a ponde­
ração, muitas vezes se procura fazer certos
ajustes, o que faz com que a soma de partici­
pação de todos os fatores se torne diferente de
100, Nesses casos, a escala de pontos sofrerá
uma redução constante ou um acréscimo
constante, o que não anula a precisão do ins­
trumento de mensuraçao (Figura 10.20).
2g3 Recursos Humanos ° ÍDALBERTO CHIAVENATO
Requisitos Mentais:
1 Instrução essencial 15 15
2. Experiência anterior 20 25
3. Iniciativa e engenhosidade 15 15
Requisitos Físicos:
4. Esforço físico necessário 8 6
5. Concentração mental 6 6
ou visuai
Responsabilidade por:
6. Supervisão de pessoai 10 10
7. Material ou equipamento 4 4
8. Métodos ou processos 4 4
9. informações confidenciais 4 4
Condições de Trabaiho:
10. Ambiente de trabaiho 6 6
11. Riscos 10 10
Total: Í00 105
Figura 10.20. Ponderação dos fatores de avafiaçâo.
3, Montagem da escala de pontos: feita a ponde­
ração dos fatores, a etapa seguinte é a atribui­
ção de valores numéricos (pontos) aos graus
de cada fator. Geralmente, o grau mais baixo
de cada fator (grau A) corresponde ao valor da
percentagem de ponderação. Em outros ter­
mos, os valores ponderados servem de base
para a armação de escala de pontos e consti­
tuirão o valor em pontos para o grau A de ca­
da fator. Estabelecidos os valores numéricos
(pontos) para o grau A de cada fator, o passo
seguinte é a atribuição de pontos para os graus
B, C, D ejjssim por diante. Trata-se, portanto,
(
f
de estabelecer uma progressão de pontos ao ,
longo dos diversos graus de cada fator. Po- .
de-se utilizar uma progressão aritmética ou '
uma progressão geométrica ou ainda uma (
progressão arbitrária. Por exemplo: ■
ELSEVIER (
j g g j jI § | M
( Ü É
WmM
W M 4
1É i i t
ABcDE
Progressão aritmética 5 1015 20 25
Progressão geométrica5 10 204080
Progressão arbitrária5 12 172225
Figura 10.21. As progressões da escala de pontos.
Enquanto a progressão aritmética faz com (
que o valor de cada grau aumente através de (
um valor constante, a progressão geométrica (
faz com que o valor de cada grau aumente (
100% em relação ao grau anterior, fazendo ç
com que o Valor de pontos seja dobrado a
cada estágio sucessivo. A utilização de uma
dessas progressões obviamente depende dos
objetivos da avaliação. A progressão aritméti- {'
ca tende a produzir uma reta salarial, enquan- '
to as duas outras progressões tendem a produ- (
zir uma curva salarial Adotando-se a progres- ( -
são aritmética sobre os fatores já ponderados, ( ,
obtém-se a escala de pontos conforme a Figu- ( ,(
ra 10.22, (
4. Montagem do Manual de Avaliação de Cargos: ç
feita a montagem da escala de pontos, pas- ^
sa-se a definir o significado de cada grau de "
cada um dos fatores de avaliação. Trata-se
agora da montagem do Manual de Avaliação ^
de Cargos, uma espécie de dicionário ou pa- (
drão de comparação entre os diversos graus G-
de cada fator e seus respectivos valores em ç -
pontos. Cada fator ocupa uma página do ma~ (
nual, conforme a Figura 10.23. ^ v
5. Avaliação dos cargos através do Manual de
Avaliação: com a ajuda do Manual de Avalia­
ção de Cargos passa-se a avaliar os cargos. To- ^
ma-se um fator de cada vez e se comparam (
com ele todos os cargos, anotando-se o grau e (
o número de pontos de cada cargo naquele fa- (
tor. Geralmente se utiliza um formulário de (
(

297. * J Í Í L CAPÍTUL010 * Compensação - Administração de Salários
E L S E V IE R ' " " " ' ■
WÊÈÈÈMIBRÊmiMMiiH
Requisitos mentais:
1. Instrução essencial 15 30 45 60 75 90
2. Experiência anterior 25 50 75 100 125 150
3.. iniciativa e engenhosidade 15 30 45 60 75 90
Requisitos físicos:
4. Esforço físico necessário 6 12 18 24 30 36
5. Concentração mental ou visuai 6 12 18 24 30 36
Responsabilidade por:
6. Supervisão de pessoal 10 20 30 40 50 60
7. Materiai ou equipamento 4 8 12 16 20 24
8. Métodos ou processos 4 8 12 16 20 24
9. Informações confidenciais 4 8 12 16 20 24
Condições de trabalho:
10. Ambiente de trabalho 6 12 18 24 30 36
11. Riscos 10 20 30 40 50 60
Figura 10,22. Escala de pontos-.
dupla entrada: nas linhas os cargos e nas colu­
nas os fatores de avaliação com o modelo
apresentado na Figura 10,23. Nesta etapa,
cada cargo passa a corresponder a um valor
em pontos obtido através da soma dos pontos
em cada fator.
6, Delineamento da curva salarial: a tarefa agora
é converter os pontos em valores monetários.
Deve-se ressaltar que isso não significa que a
relação numérica entre os cargos indique uma
diferenciação precisa em valores monetários
entre eles. Os valores de pontos dos cargos
1JNSTRUÇÃO ESSENCIAL
Este fator considera o grau de Instrução geral ou treinamento específico preliminar exigidos para o adequado
desempenho do cargo. Deve considerar somente a Instrução aplicável ao cargo e não à educação formal da
pessoa que atualmente o ocupa.
A O cargo requer que o ocupante saiba íer e escrever ou que tenha o curso de alfabetização. 15
B O cargo requer nível de instrução correspondente ao curso primário ou equivalente 30
C O cargo requer nível de instrução correspondente ao curso ginasial ou equivalente, 45
D O cargo requer nível de instrução correspondente ao curso colegial de segundo ciclo ou
equivalente.
60
E O cargo requer nível de instrução correspondente ao curso superior completo. 75
F O cargo requer nível de instrução correspondente ao curso superior completo, mais curso de
pós-graduação.
90
Figura 10.23. Redação do Manual de Avaliação.

298. ;30q Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Datilografa B 30 A 25 A 15 A 6 183
(
{
Escriturário auxiliar C 45 B 50 B 30 A 6 263
f
Escríturário especializado C 45 C 75 C 45 A 6 356
(
Desenhista B 30 C 75 B 30 A 6 276
(
c
(
Secretária auxiliar C 45 B 50 B 30 A 6 313
Secretária bilíngüe D 60 C 75 C 45 A 6 417
Supervisor de segurança D 60 D 100 E 75 B 12 546
v
(
Recrutador de pessoal C 45 C 75 D 60 B 12 404
\
(
Auxiliar de custos D 60 D 100 D 60 A 6 547
(
Auxiliar de importação D 60 D 100 C 45 A 6 436
í
Figura 10.24. Modelo de formulário de dupla entrada para avaliação de cargos.
nunca são perfeitamente acurados e funcio­
nam apenas como linhas mestras na relativa
dispersão dos cargos (Figura 10.24).
O primeiro passo é fazer uma correlação entre o
valor de cada cargo em pontos e o salário do seu
ocupante (ou salário médio quando o cargo tiver
vários ocupantes). Com os valores em pontos e em
salários atualmente pagos pela organização, po­
de-se plotar um gráfico com valores, em pontos, no
eixo das abscissas (x), e, em salários, no eixo das co­
ordenadas (y). Os valores em pontos possuem um
padrão de medida estabelecido por meio da avalia­
ção, o que não ocorre na escala dos salários. Para
configurar os valores de x (pontos) e de y (salários),
constrói-se um gráfico de distribuição de freqüên­
cias para indicar a relação entre os valores da avalia­
ção dos cargos e os respectivos salários atualmente
pagos (Figura 10,25).
Com esse gráfico, pode-se delinear a linha mé­
dia, isto é, a linha de tendência dos salários (reta ou
curva salarial) que tenha o menor afastamento mé­
dio possível dos pontos dispersos no gráfico da Fi­
gura 10,26.
0 ajustamento da linha de tendência pelo méto-
do dos mínimos quadrados envolve a análise de cor­
relação linear simples de duas variáveis, a saber:
1 „ Variável independente (variável x): os pontos.
2. Variável dependente (variável y): os salários.
Salários
X X
X X
X X X x
x x x x
XX x x X
X
X
X X
Valores em pontos — — >
Figura 10.25. Gráfico com vaiorés em pontos e em
salários.
Valores em pontos
Figura 10.26. Unha de tendência dos salários em
relação aos pontos.
(
(
&
( '
(

299. E L S E V IE R
CÁLCULO DA LINHA DE TENDÊNCIA
DOS SALÁRIOS
A linha de tendência pode ser calculada por meio da
técnica estatística dos mínimos quadrados ou por
procedimentos estatísticos similares para a obten­
ção de uma reta ou parábola que identifique a corre­
lação entre pontos e salários. Porém, o método de
correlação entre o vaior de pontos e o valor em reais
dos cargos envolvidos, por excelência, é o método
dos mínimos quadrados, por ser adaptado a equa­
ções curvas, Trata-se de processo matemático usa­
do para calcular a linha única ao longo de uma série
de pontos específicos dispersos. Na determinação
da linha de tendência, a soma dos desvios dos diver­
sos pontos da linha (isto é, a diferença entre um pon­
to e a linha) deverá ser igual a zero, e a soma dos
quadrados dos desvios deverá ser menor que a
soma dos quadrados dos desvios observados a par­
tir de qualquer outra reta que se trace: a ünha obtida
é, portanto, única-
À equação utilizada para gerar uma parábola
(curva salarial) é:
yc = a + bx + cx2
Para gerar umà reta salarial usa-se a equação:
CAPÍTUL01 0 ° Compensação - Administração de Salários 3qi
yc - valores dos salários corrigidos*
Ey
a = —
Yoc
Jca + bx
Nessas equações,af b e c representam as constan­
tes (parâmetros), enquanto x e yc representam as va­
riáveis. O parâmetro a define a posição inicial da
curva ou reta salarial; o parâmetro bs a inclinação
da linha de tendência; e o cs a curvatura da linha de
tendência.
Os valores dos parâmetros são calculados por
meio das seguintes equações:7
Na + bTx = cS *2 - Zy
aZx + bZx2 + cZy? — Zxy
aZx1 + *f clx 4 = Yx2y
Resolvendo o sistema dessas três equações, en­
contramos facilmente os valores de as b e c, desta
maneira:
b
Zxy
2*2
'Lxly
E%3
Tomando-se os resultados da avaliação dos car-
gos em pontos (x;) e os salários atualmente pagos
(yi), daqui para a frente cada cargo será bidimensio-
nado através dessas duas variáveis, a saber:
p n »
S m P â í â
■ M l
Datilografa 183 800,00
Escriturário auxiliar 263 1,120,00
Escriturário especializado356 1.240,00
Desenhista 276 1,200,00
Secretária auxiliar 313 1 -220,00
Secretária bilíngüe 417 1,320,00
Supervisor de segurança 546 1.560,00
Recrutador de pessoai 404 1.240,00
Auxiiiar de custos 547 1.680,00
Auxiliar de importação 436 1,400,00
Figura 10.27. Os valores dos cargos em pontos e
respectivas médias salariais.
7. Definição das faixas salariais.* delineada a li­
nha de tendência dos salários (curva ou reta
salarial), verifica-se que, ao longo dessa linha,
para cada valor em pontos corresponde um
único valor de salários. Como a administração
de salários $e preocupa com estruturas salaria­
is e não com salários tomados individualmen­
te, torna-se necessário transformar a linha de
tendência em uma faixa de salários. Isso é fei­
to aplicando-se um afastamento a maior e a
menor ao longo da linha. Esse afastamento é
calculado percentualmente (por exemplo, ±
5% a ± 10%).
Trocando esse gráfico das faixas salariais em miú­
dos, tem-se o seguinte resultado em termos numéricos:

300. 302
Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO
ELSEVIER
Pontos
Figura 10,28. Delineamento das faixas salariais.
Na Figura 10*29, todos os cargos que tenham
sua avaliação entre 100 a 200 pontos pertencerão
à ciasse í: seu salário de admissão será o limite in­
ferior de faixa (R $608,80); após o período expe­
rimental será o salário médio da faixa (R $760,00)
e, dependendo da avaliação do desempenho, po­
derá situar-se até o limite superior da faixa
(R $912,00).
Enquanto as classes de cargos são mutuamente ex­
clusivas (um cargo só cabe em uma única classe de
pontos), as faixas salariais são superpostas, de forma
que os salários de uma faixa podem ser semelhantes
aos de outras faixas mais ou menos elevadas.
Comissão de avaliação de cargos
A avaliação do cargo é uma recomendação do órgão
de staff que deverá ser aprovada pelo órgão de linha
e pela direção da organização. Para facilitar esse tra-
balho de aprovação, utiliza-se a comissão de avalia­
ção, que é composta do responsável pela adminis­
tração de salários e analistas, diretores cujas áreas
estejam envolvidas no trabalho, além de gerentes e
chefes interessados. Nessa comissão se chega a uma
solução harmônica e integrada, garantindo-se a ple-
na aceitação e execução do programa.
A comissão de avaliação de cargos possui dois
objetivos:
(
( ■
(
c
(.-
(r-
t
t
(
(
( ■
(
('
&
I
o
0
1
O
o 760,00 40 304,00 608,80 912,00 ^V
II 201 -3 0 0 940,00 40 376,00 752,00 1128,00 (V
III 301 - 400 1.120,00 40 448,00 896,00 1344,00
IV 401 - 550 1.360,00 40 544,00 1.088,00 1632,00
/"
v—
V 551 - 700 1600,00 40 640,00 1.280,00 1.920,00 (
VI 7Q1 -900. 1.900,00 40 760,00 1.520,00 2.280,00f
VII 901-1.100 2.200,00 50 1,100,00 1.650,00 2.750,00 c
Figura 10.29. Classes de cargos e respectivas faixas salariais.
(

301. CAPÍTUL01 o ° Compensação - Administração de Salários 3^3
a. Objetivo técnico: a comissão é organizada
com os elementos das diversas áreas da orga­
nização familiarizados com os cargos que se­
rão avaliados. Com isso se garante equilíbrio e
uniformidade das avaliações em todas as áreas
da organização.
b. Objetivo político: com a participação de ele­
mentos vindos de todas as áreas da organiza­
ção, as avaliações serão aceitas sem restrições.
A comissão de avaliação de cargos geralmente é
composta de:
1. Membros permanentes ou estáveis: são os
membros que deverão participar de todas as
avaliações da organização, Bx.: o gerente de
recursos humanos e o executivo responsável
pela administração de salários.
2» Membros provisórios: são os membros que de­
verão opinar nas avaliações dos cargos situa­
dos sob sua supervisão, tendo, portanto, atua­
ção parcial no plano de avaliação de cargos.
Classificação de cargos
De acordo com os resultados da avaliação, os cargos
podem ser classificados em classes de cargos. O
agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a
administração salarial, além de permitir que cada
classe de cargos tenha um tratamento genérico em
termos de salários, benefícios sociais, regalias e van­
tagens, sinais de status etc.
A classificação dos cargos é fixada arbitrariamen­
te. Para 0 propósito de estabelecer salários é costu­
me dividir as séries em graus ou grupos de cargos
(classes de cargos) para os quais são atribuídas fai­
xas de classes de salários com limites máximos e mí­
nimos. No final, cada classe passa a ter um relativo
grau de importância, e todos os cargos nela conti­
dos passam a ter igual tratamento.
Alguns métodos de avaliação de cargos tendem a
proporcionar automaticamente uma classificação
dos cargos, como é o caso do método do escalona­
mento e das categorias predeterminadas. Outros
métodos, como o de avaliação por pontos, propor­
cionam valores em pontos para cada cargo, permi­
tindo que a classificação dos cargos seja feita por
classes de pontos.
EtSEVIER
Existem vários critérios para classificação de cargos:
1. Classificação de cargos por pontos: os cargos
são agrupados em classes de acordo com in­
tervalos de pontos:
1 até 100
2 de 101 a 200
3 de 201 a 300
Figura 10,30. Exemplo de classificação de cargos
por pontos.
2. Classificação por cargos de carreira: os cargos
são classificados em termos de encarreiramento.
Escriturário I
Escriturado II
Escriturário III
3. Classificação por grupo ocupacional: os car­
gos são classificados em função de critérios
ocupacionais.
Engenheiro Civil
Engenheiro Eletricista
Engenheiro Químico
£
4. Classificação por área de serviço: os cargos são
classificados por área de atividade.
Gerente de Finanças
Tesoureiro
Contador
Subcontador
Caixa etc,
5. Classificação por categoria: os cargos são
classificados em função de categorias de gra­
dação.
Secretária Júnior
Secretária Português
Secretária Bilíngüe
Secretária Executiva

302. 3Q4 Recursos Humanos ° ÍDAL8ERTÜ CHIAVENATO
PESQUISA SALARIAL
A Administração de Salários procura obter o equilí­
brio interno de salários dentro da organização, como
também obter o equilíbrio externo de salários em re­
lação ao mercadp de trabalho. Assím., antes de se defi­
nirem as estruturas salariais da empresa, convém pes­
quisar e analisar os salários da comunidade através de:
a. Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais
tenha participado.
b. Uso de pesquisas feitas por empresas especia­
lizadas.
c. Promoção de pesquisa salarial própria.
A montagem de uma pesquisa de salários deve le­
var em conta:
1. Quais os cargos a serem pesquisados (cargo de
referência).
2. Quais as companhias a serem pesquisadas
(empresas participantes).
3. Qual a época da pesquisa (periodicidade).
A pesquisa de salários pode ser feita através de:
1. Questionários.
2. Visitas a empresas.
3. Reuniões com especialistas em salários.
4. Telefonemas e e-mails entre especialistas em
salários.
5. Aquisição de pesquisas feitas por empresas es­
pecializadas.
Seleção dos cargos de referência
Ao promover a pesquisa salarial, a empresa deve se­
lecionar os cargos que considera como cargos de re­
ferência, para testar a sua estrutura salarial. Os car­
gos de referência podem ser:
1. Cargos que representam os vários pontos da
curva salarial da empresa.
2. Cargos facilmente identificáveis no mercado.
3. Cargos que representam os setores de ativida­
de da empresa.
O número de cargos de referência que compõe a
- pesquisa é variâyel e depende do tipo de atividade
da empresa e de suas necessidades e interesses. São
escolhidos os cargos de referência para representar
o mercado de trabalho, de um lado, e representar a
estrutura de salários da empresa, de outro. Os car­
gos de referência são ao mesmo tempo amostras do
mercado de salários externo e da estrutura interna
de salários da empresa. Daí serem denominados
cargos amostrais. Devem ser cuidadosamente sele­
cionados para poderem propiciar comparações cla­
ras e adequadas entre a empresa e o mercado.
Seleção das empresas participantes
Os critérios adotados para a escolha das empresas
que deverão ser convidadas a participar da pesquisa
salarial como amostras do mercado de trabalho são:
1. Localização geográfica da empresa: as empre­
sas podem ser selecionadas em função de sua
localização geográfica. Existem cargos cujos
ocupantes são influenciados pelo mercado lo­
cal de trabalho, desinteressando-se por ofertas
de trabalho em locais distantes. É o caso de
empregados braçais que tendem a procurar
emprego em seu próprio bairro para diminuir
tempo e gastos com condução ao trabalho, o
que representa parte considerável de seu salá­
rio. Quando se pretende pesquisar salários de
cargos horistas não-qualificados, as empresas
escolhidas são aquelas situadas nas imediações
da empresa que está pesquisando.
2„ Ramo de atividade da empresa: a presunção é
a de que deve existir alguma similaridade de
operações e atividades que se traduz na tipo­
logia dos cargos. As empresas do mesmo ramo
de atividade empregam tecnologias compará­
veis entre si, o que se espelha nos cargos. Quan­
do se pretende pesquisar cargos técnicos ou
operacionais ligados diretamente à natureza
das atividades da empresa, a tendência é sele­
cionar empresas do mesmo ramo de atividade,
como nos casos de bancos, universidades, si­
derúrgicas, hospitais, indústrias de plásticos
ou oficinas mecânicas.
3, Tamanho da empresa: muitos cargos estão
relacionados com o tamanho ou dimensão
da empresa em decorrência da amplitude
administrativa ou volume de responsabilida-
ELSEVIER

303. CAPÍTUL010 0 Compensação “-Administração de Salários
E L S E V IE R
de envolvida. Diretores ou gerentes têm ca­
racterísticas de remuneração diferentes em
empresas pequenas, médias ou grandes. O
mesmo acontece com chefes e supervisores
em relação ao tamanho de seu departamen­
to ou seção,
4. Política salarial da empresa: quando a empre­
sa pretende seguir uma política salarial agres­
siva, ela tende a escolher participantes com
políticas salariais mais avançadas. Quando
pretende pagar ao redor da média do merca­
do, ela tende a escolher participantes conser­
vadoras em sua política salarial
Quando se trata de pesquisa salarial abrangente é
comum escolher amostras de empresas aplicando-se
os vários critérios anteriores. O número de empre­
sas que deve compor uma pesquisa salarial varia em
função do nível de detalhamento e precisão da pes­
quisa, bem como do tempo disponível para sua con­
clusão.
Além dos salários, podem ser pesquisados outros
elementos, como informações sobre a política sala­
rial e benefícios que as empresas oferecem (faixas
salariais, influência do mérito no salário, aumento
por promoções, assistência médica e social, restau­
rante etc.), bem como dados sobre o comportamen­
to organizacional (tumover, absenteísmo, produti­
vidade etc.).
A FINALIDADE DA PESQUISA SALARIAL
A pesquisa salarial é um Intercâmbio de informações
a respeito de salários e conexos. Em outros termos,
a empresa que pesquisa e obtém informações das
demais empresas compromete-se a entregar os re-
sultados da pesquisa tabulados e processados,
mantendo a confidencialidade das informações den­
tro de certos limites. Cada empresa deverá receber
os resultados com a sua identificação, mas com a
identificação das demais codificadas, a fim de pre­
servar-se o sigilo necessário. Ocorre que, muitas ve­
zes, as empresas pesquisadas comunicam-se entre
si, para posteriormente íntercambiar a identificação
de seus códigos e conhecer mutuamente as suas si'
tuações.
Colheita de dados
Definidos os cargos de referência e as empresas-amos-
tras, o passo seguinte é colher as informações para a
pesquisa. A colheita de informações em uma pesquisa
salarial pode ser feita dos seguintes meios:
1. Questionário a ser preenchido pelas empresas
participantes,
2. Visitas e conseqüente troca pessoal de infor­
mações, por meio de entrevistas, reuniões ou
e-mails.
PESQUISA
SALARIAL
Empresa pesaulsada: Data: / / _
Título do Carao: Códiqo:
Descrição Sumária do Cargo
Freqüência Salários Freqüência Salários Freqüência Salários
Resumo
Freqüência Total Menor Salário Maior Salário Salário Médio
Figura 10.31. Questionário de pesquisa saiariaL

304. 306
Recursos Humanos « ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
3. Reuniões de associações de empresas ou asso­
ciações de classe.
4. Cartas ou e-mails quando as empresas pesqui­
sadas estão localizadas à distância.
5. Telefonemas ou e-mails quando as pesquisas
são curtas e o relacionamento entre os profis­
sionais das empresas é mais profundo,
O principal meio de colheita de informações é,
sem dúvida, o questionário, pela facilidade de ma­
nuseio e de registro dos dados.
Tabulação e tratamento dos dados
De posse dos_dados do mercado, a empresa fará a
tabulação e o tratamento estatístico dos dados que
permitam a comparação com seus salários, para ve­
rificar se o seu esquema está satisfatório ou se preci­
sa ser corrigido.
POLÍTICA sala r ia l
Política salarial é o conjunto de princípios e diretri­
zes que refletem a orientação e a filosofia da organi­
zação no que tange aos assuntos de remuneração de
seus colaboradores. Assim, as normas presentes e
futuras, bem como as decisões sobre cada caso indi­
vidual, devem orientar-se por esses princípios e di­
retrizes. A política salarial não é estática. Pelo con­
trário, é dinâmica e evolui pela aprendizagem, aper­
feiçoando-se com sua aplicação diante de situações
que se modificam com rapidez.
Uma política salarial deve ter como conteúdo:
1. Estrutura de cargos e salários: isto é, classifica­
ção dos cargos e as faixas salariais para cada
classe de cargos,
2. Salários de admissão: para as diversas classes
salariais. O salário de admissão para cada car­
go coincide com o limite inferior da classe sa­
larial. Quando o elemento recrutado não pre­
encher totalmente os requisitos exigidos pelo
cargo, o salário de admissão poderá ser infe­
rior a até 10% ou 20% do limite mínimo da
classe salarial, devendo ser ajustado para esse
valor após o período experimental, se o ocu­
pante corresponder às expectativas.
3. Previsão de reajustes salariais: sejam por de­
terminação legal (dissídios coletivos) sejam es­
pontâneos. Os reajustes salariais podem ser:
a 'Reajustes coletivos (ou por custo de vida): vi­
sam restabelecer o valor real dos salários dian­
te de alterações na conjuntura econômica do
país ou no poder aquisitivo das pessoas. Quan­
do os ajustes coletivos são espontâneos, sua
freqüência dependerá de decisão da organi­
zação, e não representam direito adquirido
para novos ajustes, uma vez que serão com­
pensados à época dos reajustes sindicais.
b. Reajustes individuais: suplementam os
ajustes coletivos e podem classificar-se em:
c
c
(
('
a
Cv.:
ÉÍS
B 3 935,00 937,00 936,00
C 1 935,60 935,50 935,50
Z 4 833,00 836,00 834,00
A 6 730,00 ' 737,00 732,50
F 3 731,00 733,60 731,80
E 8 730,50 733,30 731,60
D 1 731,00 731,00 731,00
Salário médio N * 26 832,30 834,80 833,20
(
('
&
&:
c
í
(Z
(
c.
(
(
Figura 10,32. Tabulação de dados em uma pesquisa de salários.
(

305. CAPÍTULO 1 0 0 Compensação - Administração de Salários 3gy
i. Reajustes por promoção: entende-se por
promoção o exercício autorizado, contí­
nuo e definitivo, de cargo diverso do atual,
em nível funcional superior.
ií. Reajustes por enquadramento: a empresa
procura pagar salários compatíveis com os
salários pagos no mercado de trabalho.
Hi. Reajustes por mérito: são concedidos aos
empregados que devem ser recompensados
pelo seu desempenho acima do normal.
O objetivo da compensação é criar um sistema de
recompensas que seja eqüitativo tanto para a orga­
nização como para as pessoas. Patton8 assevera que
uma política de compensação deve atender a sete
critérios para ser eficaz:
ELSEVIER
ORGAMSZAÇÕES SEM CARGOS DEFÍM5TÍVOS
As organizações estão se tornando flexíveis e orgânicas
e seus cargos tornam-se mutáveis, pois estão sendo re­
definidos continuamente. Isso muda toda a base de tra­
balho para a administração de salários, que se torna
movediça. A avaliação de cargos constituí um exame
sistemático dos cargos no sentido de especificar o valor
relativo de cada cargo para a organização, Da mesma
forma como ocorre com a análise de cargos, o proces­
so de avaliação de cargos é contingente, pois ele de­
pende de uma acurada e completa descrição dos car­
gos que lhe serve de base. Sem essa base, a avaliação
de cargos torna-se um processo subjetivo de determi­
nar quanto se deve remunerar cada posição, A questão
que paira no ar é: sem uma análise de cargos que sirva
de base e fundamento para o processo de avaliação de
cargos, o sistema de determinação de salários torna-se
precário e obsoleto em conseqüência? Parece que sim.
Com as profundas mudanças que estão ocorrendo
nas organizações em função das demandas ambientais,
a tradicional avaliação de cargos tende a desaparecer.
Em vez de se basear no processo de análise de cargos e
descrições de cargos, a avaliação de cargos mostra forte
tendência a mudar de foco. Em vez de focalizar os car­
gos em si, ela tende a focalizar as pessoas que neles tra­
balham individualmente. Existe um movimento hoje no
sentido de repensar como as pessoas são remuneradas
e recompensadas. Em vez de focalizar o valor relativo do
cargo para a organização, o novo processo se preocupa
com o valor que cada pessoa agrega à organização.
1 . Adequada: a compensação deve distanciar-se
dos padrões mínimos do governo e do sindi­
cato»
2. Eqüitativa: cada pessoa deve ser paga propor­
cionalmente de acordo com seu esforço, habi­
lidades e treinamento.
3. Balanceada: salários, benefícios e outras re­
compensas devem proporcionar um razoável
pacote total de recompensas.
4. Eficácia quanto a custos: salários não podem
ser excessivos, considerando o que a organiza­
ção pode pagar.
5. Segtira: salários devem ser suficientes para dar
segurança aos empregados e ajudá-los a satis­
fazer suas necessidades básicas.
Com esse novo foco, as pessoas são remuneradas de
acordo com seu grau de habilidades, conhecimentos e
comportamentos específicos que elas oferecem, trazen­
do benefícios á organização. Quanto mais as pessoas
possuem essas competências, tanto melhor elas serão
remuneradas. Em conseqüência disso, os sistemas de
pagamento estão-se movendo gradativamente da abor­
dagem tradicional de pagar conforme o cargo para uma
nova abordagem em que cada trabalhador individual se
torna o foco principal do sistema, Pagar as pessoas de
acordo com o valor que elas agregam à organização:
isso é perfeitamente consistente com o que discutimos
nos capítulos anteriores. Essas competências específi­
cas solicitadas às pessoas devem ser detalhadas no pla­
nejamento estratégico de RH, para que a organização
possa remunerar especificamente aquelas "coisas'' que
a ajudam a atingir seus objetivos. Por outro lado, saben­
do que a organização recompensa determinadas com­
petências e não simplesmente outros fatores, as pes­
soas passam a ter condições de melhor administrar seu
desempenho e sua carreira. É que o desempenho con­
duz às recompensas que cada pessoa recebe, e elas fi­
cam sabendo claramente o que precisam fazer para ga­
nhar mais. Dessa maneira, os processos tradicionais de
avaliação de cargos estão perdendo terreno nas organi­
zações modernas para refletir uma focalização centrada
na nova definição da força de trabalho. O pagamento
eqüitativo está na base dos serviços que as pessoas real-
mente prestam à organização.

306. 6. Incentwadora: salários devem motivar eficaz­
mente o trabalho produtivo.
7. Aceitável para os empregados: os empregados
devem compreender o sistema de salários e
sentir que ele é razoável para eles e para a em-
presa também.
A política salarial deve levar em conta outros as­
pectos importantes do sistema de recompensas ao
pessoal: benefícios sociais, estímulos e incentivos ao
desempenho dedicado dos empregados, oportuni­
dades de crescimento profissional, garantia de em­
prego (estabilidade na empresa) etc.
308 Recursos Humanos • IDftLBgRTO CHIAVENATO
DECORRÊNCIAS DOS SALÁRIOS
Os salários têm vários desdobramentos do ponto de
vista legislativo e fiscal. Geram encargos sociais que
são calculados sobre seus valores em uma verdadeira
cascata. Os encargos sociais são decorrências legais re­
presentados por contribuições legalmente estabeleci­
das. Incidem sobre os salários os cálculos de previdên­
cia social, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e
outros encargos que são suportados e pagos pela orga­
nização quando esta remunera seus empregados. Os
encargos envolvem obrigações sociais, tempo não tra­
balhado pelo empregado, bem como o reflexo dos
itens anteriores devido ao efeito de cascata.
ELSEVIER
tm & ã 3. R M
Para empregados mensaüstas (Base 240 horas mensais) % sobre o salário % acumu[ayda
A. Obrigações sociais
Previdência Social 20,00
FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) 800
Salárlo-educação 2,50
Acidentes do trabalho (média) 2,00.
SESI (Serviço Social da Indústria) 1,50
SENAl (Serviço Nacional de Aprendizagem Industria!) 1,00
SEBRAE 0,60
INCRA 0,20
Subtotal de A 35,80
B. Tempo não trabalhado
Repouso semanal remunerado 18,91
Férias 9,45
Feriados 4,36
Abono de férias 3,64
Aviso prévio 1,32
Auxílío-enfermidade 0,55
Subtotal de B 38,23
C. Tempo não trabalhado
13$ salário 10,91
Despesas de rescisão contratual 2,57
Subtotal de C 13,48
D. Reflexos dos itens anteriores
Incidência cumulativa do grupo A/B 13,68
Incidência do FGTS sobre o 139 salário 0,87
Subtotal de D 14,55
Total geral 102,06
Figura 10.33. Encargos sociais no Brasil.9

307. CAPÍTUL010 0 Compensação - Administração de Salários gQg
Conforme a figura anterior, pode-se perceber
que a cada R $100,00 pagos a um empregado men­
salista, a empresa deve contribuir com outros
R $102,06 como encargos sociais. Um valor muito
grande que faz com que os salários em nosso país,
embora baixos, representem valores muito altos em
comparação com outros países industrializados.
ELSEVIER
Comparação de encargos sociais para cada
US$1,00 de salário horário, feítà peiá Booz-AHen & . •
Hamilton nas montadoras de automóveis, para
cargos horistas (Base; 8 horas diárias de, trabalho):
Brasil: US$1,66
Itália: • ; ; ::v ü s$i,i2 ’
França: US$0,88. ..
Alemanha: US$0,76 :
Estados Unidos; US$0,34
Japão: •• • . US$0,31 ... •
Comparação do. salário-hora médio pago aos , :
empregados nas empresas, montadoras de. .
automóveis:.,/. ■ ; v'-'? X'
Brasil: O ; N US$3,00 : •:
Ingiatérra:. . ;T-.:'oo
Japão; ;7 • . us$i3,oo •
Estados. Unidos: us$i5,oo
itália: ^ US$16,00
Alemanha; US$21,00 :
Figura 10.34, Comparação feita pela Booz-Alíen &
Hamilton nas montadoras de
automóveis.10
Por essa razão, embora os salários diretos pagos
aos funcionários ainda sejam4nferiores aos de ou­
tros países, nossas empresas acabam tendo um custo
de atividade humana (ex-mão-de-obra) muito maior
devido à forte incidência de encargos sociais, ele­
vando o chamado custo Brasil.
NOVAS ABORDAGENS ÉM
REMUNERAÇÃO
Em um mundo em dinâmica mudança, com a globa­
lização da economia e com a profunda influência da
tecnologia da informação, os programas de com­
pensação não poderiam ficar à margem. Eles tam­
bém estão se caracterizando por profundas trans­
formações, As organizações não podem continuar a
aumentar indefinidamente os salários em determi­
nadas percentagens a cada ano para acompanhar os
aumentos do custo de vida sem um correspondente
aumento no desempenho e na produtividade- Por
essa razão, muitas organizações estão migrando
para sistemas de remuneração voltados para o de­
sempenho e abandonando os tradicionais métodos
fixos de remuneração. Os novos sistemas incluem
planos de remuneração flexível por meio do alcance
de metas e objetivos estabelecidos consensualmente
e remuneração por equipes.
Remuneração Variável
A remuneração fixa privilegia a homogeneização e
padronização dos salários, facilita o alcance do
equilíbrio interno e externo da remuneração e per­
mite o controle centralizado dos salários através de
um órgão de administração salarial Além disso, dá
uma base lógica para a distribuição salarial e focali­
za â atividade cotidiana e rotineira das pessoas em
função do tempo em que elas trabalham - mês ou
hora - para a organização. Essas vantagens foram
excelentes no passado, mas não asseguram o futuro.
Por ser fixa e permanente, a remuneração tradi­
cional não motiva as pessoas a um desempenho me­
lhor. Principalmente quando na empresa os salários
são iguais e os desempenhos desiguais. As organiza­
ções têm feito grandes esforços para aumentar a
produtividade e incrementar a eficiência. Contudo,
à medida que os funcionários aumentam sua produ­
tividade, surge uma dúvida. Quem se beneficia mais
com isso: somente a empresa ou a empresa e o fun­
cionário em conjunto? A produtividade das pessoas
somente aumenta e se mantém quando elas também
têm interesse em produzir mais. E a remuneração
variável está por trás do aumento da produtividade
das pessoas.
Remuneração variável é a parcela da remuneração
total creditada periodicamente - trimestral, semes­
tral ou anualmente - a favor do funcionário. Em ge­
ral, é de caráter seletivo (para alguns funcionários e
executivos) e depende dos resultados alcançados
pela empresa - seja na área, no departamento ou no
cargo - , em determinado período por meio do traba­
lho da equipe ou do trabalho isolado de cada funcio-

308. 310 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVEMATG ELSEVIER
nárío. Algumas empresas brasileiras têm migrado
para esse sistema, como a Rhodia, Mangels, M on­
santo, Crefisul e Iochpe-Maxion, que aderiram ao
novo figurino. As denominações variam conforme a
empresa: pay for performance, remuneração variá­
vel, participação nos resultados, salário flexível O
desenho do programa também varia, mas o objetivo
é sempre o mesmo: fazer do funcionário um aliado e
parceiro nos negócios da empresa.
O PAY FOR PERFORMANCE
Na ivix, uma subsidiária de produtos e serviços da
IBM, cada fiíncionário arrisca parte do salário para
ganhar mais, Dependendo do cargo, cerca de 10% a
30% da remuneração é variável A multiplicação des­
se percentual do salário vai depender do alcance das
metas de faturamento, lucro e projetos estratégicos.
O Citibank lançou seu programa de pay for perfor­
mance, batizado de Programa de Remuneração por
Superação de Metas, para derrubar a rotatividade en­
tre os funcionários de 18% para 13,5%. Um executivo
de uma área de negócio pode faturar um prêmio de
até 12 salários mensais, isto é, ele dobra sua remune­
ração anual, Marcar esse gol, porém, não é fácil, O
executivo tem de superar as metas estabelecidas em
40%, O programa não custa nada ao banco. Dos 650
funcionários, um terço está envolvido no programa.
Em um ano, o bolo distribuído para esse time foi de
US$730,000. No outro foi US$1 milhão, A remunera­
ção variável traz garra aos funcionários, pois promete
ganhos consideráveis, mas os faz correr riscos maio­
res. A instabilidade é a regra e isso repercute forte­
mente no estilo de gestão.
Em geral, o parceiro somente recebe mais dinhei­
ro se a empresa tiver os ganhos de produtividade
negociados no inicio do exercício. A remuneração
variável não pressiona o custo das empresas. Ela é
autofinanciada com o aumento da produtividade e
com a redução de custos. Com o sufoco da crise e da
abertura de mercado, as empresas travaram nos úl­
timos amos uma desesperada luta contra os custos
altos. Qualquer aumento de salário e, por tabela,
dos. encargos sociais seria um passo atrás. A remu­
neração flexível foi a saída. Além do mais, a motiva­
ção gerada pela remuneração flexível tornou-se um
importante empurrão para a retomada dos negó­
cios. Ela resume todas as exigências para um funcio­
nário moderno, pois obriga o profissional a vol­
tar-se para os resultados e ser um empreendedor.
Uma das grandes vantagens da remuneração va­
riável é a flexibilidade. Se a empresa está no verme­
lho, pode mirar como alvo principal o lucro. Caso
precise ganhar espaço da concorrência, elege a par­
ticipação no mercado com sua principal meta.
O GAfN SNAR1NG DA MONSANTO
A filial brasileira da Monsanto, um dos maiores gru­
pos químicos do mundo, desenvolveu seu progra­
ma de participação nos ganhos com um objetivo
bem definido; reforçar o trabalho em equipe dentro
da companhia e colocar um ponto final nos conflitos
entre os vários departamentos. A empresa deu a
partida no programa, e os 660 funcionários da em­
presa já participam do jogo. Grupos de 10 a 12 tra­
balhadores de diversas áreas e níveis hierárquicos
reúnem-se para definir as metas em cada uma das
unidades. Batizadas de design teams, essas equi­
pes decidem tudo, da forma de pagamento aos par­
ticipantes do programa. Só há uma regra predefini-
da: sem lucro, não há prêmio. A empresa divide
meio a meio com os funcionários o que exceder a
meta de lucro. Os próprios design teams estabelece­
ram alguns princípios rígidos. Um deles: ninguém
recebe prêmios se houver um único acidente de tra­
balho na unidade de negócio. “Se não estivermos
todos juntos, ninguém recebe", é o lema. Os funcio­
nários eiegem quatro ou cinco colegas como os
"embaixadores do gain sh a rin gCabe a eles divul­
gar e reforçar durante o ano as metas a serem atingi­
das. O programa deve ser simples para que todos
possam acompanhar, e a empresa criou até uma po­
lítica bem-humorada para reforçar esse princípio, a
Kiss (beijo, em inglês}, as iniciais da frase Keep it
simple, stupid, Simples e lucrativo. Com a remunera­
ção flexível, a empresa transforma cada funcionário
em um pequeno empresário.
A condição fundamental para a remuneração va­
riável é a existência de uma estrutura de cargos e sa­
lários na empresa que possa servir de base para o
sistema. Além disso, a remuneração variável requer
quatro aspectos básicos:

309. CAPÍTUL01 0 ° Compensação - Administração de Salários 3^
1. A empresa deve estar orientada em seu pla­
nejamento estratégico para uma administra­
ção por objetivos (APO) eminentemente
participativa, democrática e envolvente. A
APO torna-se um poderoso instrumento de
avaliação de desempenho e rendimento,
' quando:
a. Os objetivos são criados e desempenha­
dos pelos funcionários, que deverão tra­
balhar com eles, sem pressões ou normas
coercitivas.
b. Objetivos são dirigidos aos aspectos essen­
ciais do negócio.
c. Há um contrato vivo e não um esquema de
regras e normas.
2, Processo simples e de fácil compreensão e
acompanhamento que permite a quantifica­
ção objetiva do desempenho da organização,
unidades e funcionários,
3, Flexibilidade, de maneira que permita ajustes
sempre que necessário.
4. Transparência nos critérios de premiação, que
devem ser negociados e aceitos por todos os
funcionários envolvidos.
ELSEVIER
A ÊNFASE MA REMUNERAÇÃO FLEXÍVEL
As empresas estão aprimorando os benefícios so­
ciais e reduzindo antigas regalias. A Tigre, fabricante
de tubos e conexões de Joinville, no interior de San­
ta Catarina, passou um pente-fino em seu pacote de
benefícios- Os executivos recebiam 250 litros de
combustível por mês pagos peSa empresa- Cortado!
Os diretores podiam gastar US$200 por conta da em­
presa no armazém interno. Cortado! Cada diretor ti­
nha um segurança em sua casa. Cortado! A Tigre
cortou esses benefícios e os incorporou aos salá­
rios. O emagrecimento dos benefícios aconteceu
por força da remuneração variável. Ou seja, a recom­
pensa pelos objetivos alcançados. A prática desse
sistema explica a pouca agressividade das políticas
salariais. Ao compor o bolo da remuneração total de
seus executivos, as empresas têm preferido diminuir
0 peso relativo do salário mensal em favor da possi­
bilidade de ganhos maiores sob forma de bônus e
participação nos resultados.
Remuneração por habilidades
A remuneração por habilidades visa pagar salários
com base naquilo que 'os colaboradores demons­
tram saber e não com base em seus cargos ocupa­
dos. Os planos baseados em habilidades podem ser
agrupados em dois tipos:
1, Plano baseado no conhecimento: vincula a re~
muneração com a profundidade do conheci-
mento relacionado a um cargo ou função,
como cientistas e professores. Para ingressar
na carreira, o requisito mínimo é uma gradua­
ção universitária, Para avançar na carreira e
receber salários mais elevados é preciso um
adicional de educação. A remuneração baseia-
se no conhecimento da pessoa que desempe-
nha o cargo (medido pelo número de créditos
acadêmicos ou de treinamento adicional) em
vez do conteúdo do trabalho.
2. Plano baseado em multi-habilidades: vincula a
remuneração com o número de diferentes car­
gos ou funções (amplitude de conhecimentos)
que um funcionário tem capacidade de de­
sempenhar, como funções operacionais de
produção- O aumento salarial decorre da
aquisição de novos conhecimentos, mas estes
são voltados para um conjunto de tarefas in-
ter-relacionadas. A diferença entre o sistema
baseado no conhecimento e o sistema baseado
em multi-habilidades é que neste as responsa­
bilidades do funcionário podem mudar drasti­
camente em um curto período* de tempo, No
primeiro, as pessoas aprofundam seus conhe­
cimentos em uma única função básica, èn-
quanto no segundo desempenham uma varie­
dade de funções, o que requer um sistema de
avaliação e de treinamento para que as pesso­
as atinjam a excelência no desempenho pelo
qual são remuneradas. A Borg-Warner Corp.
produz engrenagens para caixa de câmbio de
automóveis. Antigamente, sete funções dife­
rentes estavam envolvidas nesse processo,
conforme mostra a Figura 10.35, A empresa
mudou para o sistema de remuneração basea­
do em habilidades e essas sete funções foram
agrupadas em três amplas categorias denomi­
nadas núcleo operacional A, B e C. Os funcio­
nários de cada núcleo podem executar quais-

310. 3J2 Recursos Humanos » jDALSERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Sistema de remuneração
baseado no cargo:
Líder (organização e supervisão do trabalho)
Rebiiador
Montador
Medidor
Inspetor de Ultrassom
Umpador
Embalaefor
Empilhador
________
Sistema de remuneração
baseado nas habilidades:
Habilidade C
HabilidadeB
Habilidade A
Figura 10.35. Classificação de uma linha de montagem.11
quer funções de seu núcleo nas quais demons­
trem excelência e também no núcleo mais
abaixo.
A montagem da estrutura baseada nas habilida­
des é semelhante à da estrutura tradicional baseada
em cargos e funções. Em vez da análise do cargo, o
processo aqui começa com a análise das habilida­
des. A análise de habilidades constitui um processo
sistemático de coleta de informações sobre o conhe­
cimento ou capacitações necessários para o desem­
penho de uma função dentro da organização.12 A
premissa fundamentai é que os blocos de habilida­
des requeridas sâo mais bem descritos, avaliados e
certificados se estiverem disponíveis dados precisos
a respeito deles em relação ao trabalho, O desafio é
o mesmo quando se trata de analise de cargos. Con­
tudo, a análise de habilidades é muito recente, e
existem poucas pesquisas disponíveis para fornecer
orientações mais precisas. Os blocos de habilidades
são diferentes tipos de capacitação requeridos para
a realização de um trabalho. Da mesma forma como
os fatores de avaliação de cargos, os blocos de habi­
lidades devem ser:
1. Derivados do trabalho a ser realizado.
2. Focados no desenvolvimento de um quadro
de funcionários bastante flexível.
3. Compreendidos e aceitos pelos grupos de in­
teresses envolvidos.
Os níveis de habilidades correspondem a gradua­
ções dentro de um mesmo bloco, como, por exem-
pio:
1. Capacidade limitada de aplicar princípios.
2. Proficiência parcial.
3. Competência total.
A maneira como os funcionários podem certifi­
car sua competência em uma habilidade e sua capa­
cidade em aplicá-la varia muito. Algumas empresas
utilizam os diplomas dos funcionários como evi­
dências de certificação. Outras empresas utilizam a
avaliação do desempenho, demonstrações em servi­
ço e testes de certificação. Algumas empresas dis­
põem de uma comissão de certificação formada por
executivos e funcionários para avaliar e certificar
habilidades.
Remuneração por competências
Competências significam características das pes­
soas que são necessárias para a obtenção e susten­
tação de uma vantagem competitiva. As competên­
cias em geral são mais genéricas do que os blocos

311. j Ê j l f t CAPÍTUL010 ° Compensação - Administração d e Salários
ELSEVIER ’ ~ ~ ‘
Critério
Avaliação
de Cargos
Remuneração
por Habilidades
Remuneração
por Competências
Base de comparação Fatores de avaliação Blocos de habilidades Competências
Quantificação
Graduação e pesos
para cada fator
Níveis tíe habilidadesNíveis de competência
Conversão em'
Pagamento
Atribuição de pontos que
refletem os critérios da
estrutura de remuneração
Certificação evaloração
no mercado.
Certificação evaloração
no mercado.
Vantagens
Pagamento baseado
no valor do trabalho
realizado
Flexibilidade-
Redução do pessoal.
Recompensa ao
aprendizado contínuo.
Flexibilidade
■ Recompensa ao
desenvolvimento.,
Desvantagens
Burocratização potencial,
inflexibilidade,
Homogeneização.
Pode tornar-se onerosa
e/ou burocrática.
Pode tomar-se obsoleta
Indefinição
Difícil de medir,
. Pode tomar-se obsoleta. ,
Figura 10.36. As várias formas de remuneração,
S n *3
TRANSFORMANDO COLABORADORES EM ÍNTRAPRENEURS
Uma rede paulista de comércio de produtos de higie­
ne e beleza, a Abaeté, transformou seus executivos
em verdadeiros mtrapreneurs, capazes de tocar as
14 lojas como se fossem pequenas empresas inde­
pendentes, Voltada para o comércio varejista e ata­
cadista de produtos de higiene e beleza, a empresa
sempre enfrentou concorrentes, como grandes lojas
de departamentos e os supermercados. A agilidade
e a flexibilidade tornaram-se a principal receita para
o sucesso nessa disputa. Por essa razão, a Abaeté
optou por uma gestão descentralizada, em que cada
uma de suas lojas tivesse autonomia para funcionar
como uma pequena empresa. O início foi uma equa­
ção complexa. De um lado, precisava desenvolver a
capacidade de empreender nos profissionais de pri­
meiro nível, O passo inicial foi definir quaí é realmen­
te o negócio da empresa, A maioria dos executivos
não sabe com exatidão qual a atividade-fim de sua
empresa, A Abaeté entrevistou clientes, fornecedo­
res e funcionários para definir sua identidade. “So­
mos uma empresa de comércio de produtos de higie­
ne e beleza para mulheres, homens e crianças”, sa­
lienta o presidente. Essa definição foi fundamental,
pois em algumas ocasiões, os gerentes de lojas che­
garam a vender sabão em pó e brinquedos, o que
prejudicou a imagem da empresa. No melhor estilo
das empresas americanas, a Abaeté estabeleceu um
credo. !*E!e é a nossa constituição." A partir daí, a
Abaeté investiu pesadamente no desenvolvimento
de seus 58 executivos, considerados as pessoas-
chave da organização. Passou a distribuir trimestral­
mente uma parcela de seus lucros, desde que eles
chegassem a uma meta preestabelecida. O restante
dos 600 funcionários recebe bônus, a cada três me­
ses, calculados a partir do volume de vendas de cada
loja. Com a distribuição de lucros, conseguiu motivar
os gerentes e comprometê-los com os resultados da
empresa, Mas faltava-lhes uma visão generalista. A
Abaeté criou então uma espécie de campeonato en­
tre as lojas. No finai do ano, o gerente e o subgerente
da unidade campeã ganham uma viagem com todas
as despesas pagas. São 13 critérios de avaliação,
que vão do lucro ao giro de estoques, do índice de ro­
tatividade de funcionários à redução de custos. Des­
sa forma, não há somente a preocupação de vender
mais pelo menor preço e atingir um lucro excelente,
mas irreal. Os gerentes passam a olhar o negócio em
sua totalidade*

312. g.j4 Recursos Humanos » IDALBERTO CHIAVENATO
de habilidades. Elas se referem principalmente ao
trabalho gerenciai e profissional, enquanto as ha­
bilidades são utilizadas para avaliar funções técni­
cas e operacionais. As competências constituem os
atributos básicos das pessoas que agregam valor à
organização.
A definição das competências, embora recente, uti­
liza procedimentos similares aos usados nos fatores de
avaliação de cargos. Contudo, as competências são
inerentes às pessoas e não ao trabalho em si.
Planos de incentivo
Em uma era de competitividade, a remuneração
fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar
as pessoas, prõmover o comportamento proativo e
empreendedor na busca de metas e resultados exce­
lentes. Para incrementar as relações de intercâmbio
com seus colaboradores, as empresas estão utilizan­
do planos de incentivo.
Os principais planos de incentivo utilizados no
mercado são:14
1. Plano de bonificação anual: trata-se de um va­
lor monetário oferecido ao final de cada ano a
determinados colaboradores em função de
sua contribuição ao desempenho da organiza­
ção. O desempenho é geralmente medido
através de indicadores como lucratividade,
produtividade, aumento na participação no
mercado etc. O bônus não costuma integrar o
salário.
2. Distribuição de ações da organização aos cola­
boradores: a distribuição gratuita de ações da
empresa para determinados colaboradores é
uma forma de compensação rumo à remune­
ração flexível. O bônus em dinheiro é substi­
tuído por papéis da empresa.
3. Opção de compra de ações da empresa: é a
oferta de ações que são vendidas por preço
subsidiado ou transferidas aos colaboradores
conforme certos critérios. O objetivo é trans­
formar o colaborador - o principal parceiro -
em um acionista por sua própria conta, mas
com a ajuda da organização.
4. Participação nos resultados alcançados: está
. relacionado com o desempenho do colabo­
ELSEVIER
rador no alcance de metas e resultados esta­
belecidos para um determinado período de
tempo. A participação nos resultados é uma
percentagem ou fatia de valor com que cada
colaborador participa dos resultados da em­
presa ou do departamento que ajudou a
atingir através de seu trabalho pessoal ou em
equipe,
5. Remuneração por competência: é a remunera­
ção relacionada com o grau de informação e o
rúvel de capacitação de cada colaborador. É a
remuneração flexível que premia certas habi­
lidades técnicas ou competências necessárias
ao sucesso da organização.
8. Distribuição do lucro aos colaboradores: a
participação nos lucros e resultados (PLR) é
legalmente regulamentada e significa a distri­
buição anual de uma parcela dos lucros da or­
ganização entre seus colaboradores.
A DISTRIBUIÇÃO DO BOLO
A Fromon Engenharia distribui uma terça parte de
seu lucro a todos os funcionários com mais de um
ano de casa. Com base no exercício anual, cerca
de US$5,5 milhões foram creditados nos holerltes
do ano seguinte, Esse bolo é repartido em função
dos fatores (pontos), que vâo de um a quatro para
funcionários comuns, e até seis para os cargos exe­
cutivos. A quantidade de fatores é atribuída de
acordo com o desempenho do funcionário, segun­
do critérios de trabaiho em equipe, flexibilidade,
inovação etc. A estimativa é de que o valor de cada
fator será equivalente a um salário. Assim, o funcio­
nário que obtiver a nota máxima vai receber quatro
saiários a mais no ano.
Na prática, o que se busca é a flexibilidade na or­
ganização do trabalho, bem como certas decorrên­
cias como aumento da produtividade, da qualidade,
da freqüência ao trabalho, dos níveis de segurança,
da satisfação dos funcionários e da diminuição da
rotatividade. No fundo, proporcionar condições
para que as pessoas possam agregar valor à organi­
zação.

313. DAPÍTUL01 0 » Compensação ~ Administração de Salários
ELSEVIER
A BUSCA DE RESULTADOS COMO BASE PARA A REMUNERAÇÃO DO PESSOAL 15
Muitas empresas tíe serviços de energia elétrica estão
passando por uma situação parecida. A Southern Cali­
fórnia Edison (SCE) passou por uma das maiores mu­
danças em sua história quando o governo do Esfado de­
cidiu desregulamentar os serviços de energia elétrica. O
maior desafio da SCE foi aumentar sua competitividade,
infelizmente, o programa de compensação da compa­
nhia era adequado para uma situação de monopólio e
não para uma organização que operasse em um ambi­
ente fortemente competitivo. O gerente do Departamen­
to de Remuneração constatou que todo o programa de
compensação, benefícios e os demais programas de RH
foram desenhados para uma velha companhia* A SCE
deveria transformar-se rapidamente em termos tíe es­
trutura de negócios e sistemas de apoio para enfrentar
mudanças. O sistema de remuneração deveria apoiar os
novòs objetivos que a organização deveria alcançar.
A primeira mudança foi feita com a introdução do
Programa de Integração de Compensação (PIC). Par­
te do prqgrama foi a eliminação do tradicional sistema
de cíasses e faixas salariais com 3.200 títulos de car­
gas- Em seu lugar foram recolocados somente 170 tí­
tulos de cargos organizados em bandas largas de sa­
lários com grande flexibilidade. A amplitude de cada
banda passou a ser de 250%.
Outra estratégia tíe compensação foi o início do
programa de gain sharihg, denominado Resufts Sha-
rín§. Foi reservada uma fatia de 5% da folha de paga­
mento para que os colaboradores pudessem ganhar
mais de 10% de seus salários anuais em função de re­
duções de custos ou economias por eles efetuadas,
No primeiro ano, o programa de Resufts Sharing gerou
US$96 milhões de economia para a empresa contra
um pagamento ao redor de US$60 milhões tíe incenti­
vos aos funcionários.
Uma das principais medidas do sucesso organiza­
cional reside na satisfação do cliente. Está havendo
um crescente interesse na utilização de medidas de
satisfação do cliente (WiSC) como base para avaliação
do desempenho e recompensas salariais dos funcio­
nários. Uma pesquisa sobre seis vencedores do Prê ­
mio Baldrige (Malcolm Baldrige National Qualíty
Award) - a Federai Express (FedEx), Xerox, American
Telephone and Telegraph (AT&T), Neíwork Systems,
Granite Rock, IBM Rochester e AT&T Card - mostrou
que todas essas empresas utilizam o processo de
CSR/I como base para a remuneração tíe seu pessoal
devido aos seguintes aspectos:
H. Para demonstrar um profundo compromisso
com o cliente.
2. Para tomar os colaboradores compromissados
com o cüente.
3. Para incrementar a mudança organizacional.
A principal razão para estabelecer o WiSC é o foco
dos colaboradores sobre o mais importante objetivo
de todos; dar total atenção à interação com o cliente.
Enquanto as organizações utilizam o CSM como
base para o sistema de recompensas através de vá­
rios meios, o processo geralmente segue o seguinte
formato;
*8 & A organização coleta e pesquisa os dados que
identificam os principais fatores relacionados
com a satisfação do cliente. Ela conduz a pes­
quisa entre os clientes para quantificar os níveis
de desempenho atual da organização,
2* A organização estabelece objetivos futuros para
o CSM. Esses objetivos identificam as áreas de
melhoria, os níveis de melhoria esperados e o
período de tempo para o alcance do objetivo. As
metas são determinadas - por exemplo - para
meihorar o índice de qualidade do produto per­
cebida pelo cliente em dois pontos de percenta­
gem ao ano ou, então, estabelecer melhorias con­
tínuas para cada trimestre.
3. Os objetivos do CSM são vinculados ao paga­
mento dos incentivos, com base entre 10% e
100% do bônus potencial de um colaborador
pelo alcance dos objetivos.
A organização comunica os objetivos aos cola­
boradores e desenvolve pianos de ação tíe su­
porte e apoio. Esses planos determinam como
os participantes deverão alcançar os objetivos.
§■ Ao fim de cada período, a organização pesqui­
sa os clientes para reavaliar seu desempenho
nas áreas dos objetivos. Ela então incorpora os
resultados às avaliações de desempenho, dan­
do aos colaboradores uma visão objetiva de
como seu trabaiho afeta os clientes. O benefí­
cio de um programa de CSM é reposiclonar o
processo tradicionalmente sofi usado para a
medida da satisfação do cliente com resultados
quantificados. O ciclo continua com a determi­
nação de novos objetivos de CSM para o próxi­
mo período. ©

314. 316
Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Resumo
Todas as organizações adotam um complexo sistema
de recompensas e punições para manterem seus par­
ticipantes dentro de comportamentos esperados: re­
compensam (através do reforço positivo) os compor­
tamentos considerados adequados e punem os com­
portamentos indesejáveis. As recompensas, todavia,
são comparadas pelos participantes, com as suas con­
tribuições resultando em sentimentos de eqüidade
ou de iniqüidade, que são subjetivos, mas que defi­
nem a maneira pela qual os participantes interpre­
tam a forma como são tratados pelas organizações.
O principal das recompensas é o salário, cujo ca­
ráter multivariado torna complexa a sua adminis­
tração. A administração de salários visa a implanta­
ção e/ou manutenção de estruturas salariais capazes
de alcançar um equilíbrio ou consistência internos
(através da avaliação e classificação de cargos) si­
multaneamente com um equilíbrio ou consistência
externos (através da pesquisa salarial), conjugados
através de uma política salarial que defina as deci­
sões que a organização pretenda tomar a respeito da
remuneração do seu pessoal. A avaliação dos cargos
pode ser feita através de métodos, como o escalona­
mento de cargos, as categorias predeterminadas, a
comparação por fatores e a avaliação por pontos, A
classificação de cargos é feita através de pontos,
correias, grupos ocupacionais, áreas de atividade,
categorias etc, A pesquisa salarial deve envolver car­
gos de referência em empresas que representem o
mercado de salários. Com os dados internos (avalia­
ção e classificação de cargos) e os dados externos
(pesquisa salarial) pode-se definir a política salarial
da organização. Recentemente, estão surgindo no-
vas abordagens em remuneração, como a remune­
ração variável e os pianos de incentivo.
1 Tópicos principais
________________
Avaliação por pontos
Cargos de referência
Categorias predeterminadas
Classificação de cargos
Comparação por fatores- Composto salarial
Curva salarial
Eqüidade
Escalonamento de cargos
Faixas salariais
Fatores de avaliação
Iniqüidade
Pesquisa salarial
Planos de incentivo
Política salarial
Punições
Recompensas
Reforço positivo
Remuneração variável
Questões para discussão
1* Explique o sistema de recompensas e punições.
2L O que é reforço positivo?
3. Explique a Teoria da Iniqüidade.
4, Explique o caráter multivariado do salário.
5. O que ê composto salarial? Explique.
6, Conceitue administração salarial e seus desdobra­
mentos.
1. Defma avaliação e classificação de cargos.
8. Compare os métodos de avaliação de cargos.
9. Explique detalhadamente o método do escalona­
mento,
10. Explique detalhadamente o método das categorias
predeterminadas*
11. O que são cargos de referência e qual sua aplica­
ção?
12* O que é Comissão de Avaliação de Cargos e como
é utilizada?
13. Explique detalhadamente o método da compara­
ção por fatores.
14. Explique detalhadamente o método de avaliação
por pontos.
15. Quais os critérios de classificação de cargos? Explique,
16. Como se selecionam os cargos de referência em
uma pesquisa salarial?
17. Quais os critérios de seleção das empresas partici­
pantes de uma pesquisa salarial?
18. Defina política salarial e o seu conteúdo.
19. Discuta as novas abordagens em remuneração.
20. Explique a remuneração variável.
21. Explique os planos de incentivo.
Exercício na 10
A Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) é uma empresa
que pode gabar-se de ter todos os seus cargos recensea-
dos, descritos e analisados. Além disso, é uma empresa
onde a avaliação do desempenho já é uma realidade em
todos os níveis da organização.
Contudo, para Alberto Oliveira, o GRH da Mesa-
RISA, há ainda muita coisa pela frente. O próximo passo
v
(
\ s
e
c
ê -
<?
(
(
ir:..
V,'
e
c
c

315. CAPlTUL010 * Compensação - Administração de Salários 3^
ELSEVIER
que pretende dar é a implantação de uma administração
de salários baseada em avaliação e classificação de cargos
e pesquisas salariais periódicas. Contudo, Alberto precisa
do consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria.
Como as coisas não estão muito boas para a empresa - a
forte inflação, o desemprego, o fantasma da recessão, os
altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro, a bai­
xa produção forçando ainda mais a capacidade ociosa da
empresa, as vendas em patamar, as dificuldades quanto à
exportação, a incerteza quanto ao futuro - os ventos não
são muito favoráveis para grandes inovações na área.
Apesar de tudo, Alberto acha que, num momento como
esse, a implantação de um sistema racional de administra­
ção de salários seria muito bem recebida pelo pessoal,
como um sinal de lealdade da empresa, mesmo que o sis­
tema não trouxesse imediatamente grandes benefícios
para os empregados.
Com essas idéias na mente, Alberto pôs-se a trabalhar.
Precisaria inicialmente definir muitas coisas antes de bo­
lar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter
aprovação:
1. Dividiria os cargos da mesma maneira como fez no
programa de análise e descrição?
2. Quais os conjuntos de cargos?
3. Quais os métodos de avaliação a aplicar em cada
um desses conjuntos de cargos?
4. Quais os tipos de classificação?
5. Como bolar as pesquisas salariais?
6. Quais critérios para escolher as empresas e os car­
gos de referência?
7. Como seriam feitos os questionários da pesquisa
salarial?
8. Como definir uma política salarial para a Mesari­
sa? Quais os itens que deveria propor inicialmente
à Diretoria?
Com todas essas duvidas, Alberto não sabia por onde
começar a esquematizar um plano de administração de
salários para a sua empresa.
Passeio pela Internet
www.payscalexom
www.bettermanagement.com
www.hayxom.br
www.vnutravel.typepad.com
www.outsourcingxom
www.onelook.com
www.gartner.com
www.ikmagaztnexom
www.accenturexom
www.prossiga.br
www.optiprise.com
www.boozallenxom
Referências bibliográficas
1. CHRUDEN, Herbert J.; SHERMAN Jr., Arthur
W. Personnel management. Cincinnati: South-
Western, 1963, p. 520.
2. British Institute of Management Job Evaluation,
Londres: Management Publications, 1970..
3. LIVY, Brian./o6 Evaluation: a criticai review. Lon­
dres: George Allen Sc Unwin, 1975, p. 54.
4. Idem, p. 64.
5. BENGE, Eugene J.; BURK, S.H.L.; HAY, E.N.Ma-
nual of Job evaluation. Nova York: Harper
Row, 1941.
6. LOTT, Merrill R. Wage scales and job evaluation.
Nova York: Ronald Press, 1926.
7. LEME, Ruy A . Silva. Curso de Estatística. Rio de
Janeiro: Ao Livro Técnico, 1961, p. 2.31.
8. PATTON, Thomas. Pay. Nova York. Free Press,
1977.
9. PASTORE, José. “Limites e virtudes da flexibi­
lização”. O Estado de 5. Paulo, 26 de fev. 1996,
p. B2.
10. BETING, Joelmir, “Sem quebrar os ovos”. O Esta­
do de 5, Paulo, 6 março 1996, p, B2.
11. 0 ’NEILL, Graham L ; LANDER, Deirdre. “Lin-
king Employee Skills to Pay: A Framework for
Skill-Based Pay Plans”, ACA Journal, inverno
1993-1994, p. 14-27.
12. MÍLKOVICH, George T-; BOUDÍtEAU, John W.
Boudreau. Human Resource Management. Burt
Ridge, 111.: Irwin, 1994, p. 562.
13. Ibidem-
14. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o
novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008, p.
247-269.
15. Adaptado de: YAKOVAC, Michelle A. “Paying for
satisfaction”, HRFocus. San Francisco, vol. 73, n.
3, junho 1996, p. 10-11.

316. ^'CAPÍTULO 11
PLI1IS ii. BilEFrciOSSOO
O que você verá neste capítulo:
© Origens dos Planos de Benefícios Sociais.
© Tipos de Benefícios Sociais.
© Benefícios Flexíveis.
© Custos dos Planos de Benefícios.
© Critérios para Planejamento de Benefícios e Serviços Sociais*
© Objetivos dos Planos de Benefícios Sociais,
Objetivos de aprendizagem:
© Mostrar os critérios de planejamento e organização de benefícios sociais,
© Indicar os parâmetros de custos e benefícios.
© Explicar a definição e escoiha de objetivos dos planos de benefícios sociais.

317. 320 Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
REAVALIANDO OS BENEFÍCIOS DA OCEANIC
Quando encerrou a solenidade de confraternização do Natal com seus funcionários, Pedro Naval ficou im­
pressionado quando o gerente de Manutenção e um mecânico se mosíraram insatisfeitos com o piano de benefí­
cios oferecido peía companhia da qual é o diretor de RH. O gerente tem 58 anos, é casado, tem três netos e 30
anos de casa. O mecânico tem 19 anos, á solteiro e recém-admiíído na companhia. Um e outro têm perspectivas
de vida e necessidades pessoais completamente diferentes. Pedro percebeu que o plano de benefícios da Ocea-
nic deveria sofrer uma recauchutagem. Como você poderia ajudá-lo? £>
O SALÁRIO PAGO EM RELAÇÃO AO CARGO
ocupado constitui somente uma parcela do pacote
de compensações que as empresas costumam ofere­
cer aos seus empregados. A remuneração geralmen­
te é feita por meio de muitas outras formas além do
pagamento em salário: uma considerável parte da
remuneração total é constituída em benefícios so­
ciais e de serviços sociais. Esses serviços e benefícios
sociais constituem custos de manter pessoal Aliás,
um dos custos de maior relevância e importância
para as organizações industriais e principalmente
para as organizações de serviços é representado pela
remuneração ~~ direta ou indireta - dos seus funcio­
nários, em todos os níveis hierárquicos. A remune­
ração direta - isto é, o salário - dentro dessa abor­
dagem é proporcional ao cargo ocupado, enquanto
a remuneração indireta - isto é, os serviços e benefí­
cios sociais -* é comum para todos os funcionários,
independentemente do cargo ocupado. Muitas or­
ganizações oferecem planos diferentes de serviços e
benefícios sociais para os vários níveis de emprega­
dos: diretores, gerentes, supervisores e funcionários
mensalistas, horistas etc.
Benefícios sociais são facilidades, conveniências,
vantagens e serviços que as empresas oferecem aos
seus funcionários, no sentido de poupar-lhes esfor­
ços e preocupação. Podem ser financiados parcial
ou totalmente pela organização. Quase sempre não
são pagos diretamente pelas pessoas. Contudo,
constituem meios indispensáveis na manutenção de
força de trabaiho dentro de um nivel satisfatório de
satisfação e produtividade.
Os benefícios sociais constituem um aspecto im­
portante do pacote de remuneração. O benefício é
uma forma de remuneração indireta que visa ofere­
cer aos funcionários uma base para satisfação de
suas necessidades pessoais. Seus itens mais impor­
tantes são: assistência médico-hospítaíar, seguro de
vida em grupo, alimentação, transporte, previdên­
cia privada etc,
AS DIFERENTES PERSPECTIVAS
Do lado do empregador, os benefícios sociais são
analisados pelo ponto de vista da relação com os
custos da remuneração total, custos proporcionais
dos benefícios, oferta do mercado {o que as outras
empresas oferecem aos seus empregados) e o seu
papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas
Do lado dos empregados, os benefícios são analisa­
dos em termos de eqüidade (distribuição justa) e
adequação às suas expectativas e necessidades pes­
soais. Esses são seus dois principais parâmetros.
ORIGENS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS
Os serviços e benefícios sociais têm história recente
e estão relacionados com a gradativa conscientiza­
ção da responsabilidade social da empresa. As ori­
gens e o crescimento dos planos de serviços e bene­
fícios sociais devem-se aos seguintes fatores:
1. Atitudes e expectativas das pessoas quanto aos
benefícios sociais.
2. Exigências dos sindicatos.
3. Legislação trabalhista e previdenciária impos­
ta pelo governo.
4. Competição entre as organizações na disputa
pelos talentos, seja para atraí-los ou man­
tê-los.

318. E L S E V IE R
5. Controles salariais exercidos indiretamente
pelo mercado mediante concorrência de pre­
ços de produtos ou serviços.
6. Impostos e contribuições atribuídos às empre­
sas; estas procuram localizar e explorar meios
lícitos de fazerem deduções de suas obriga­
ções tributárias.
Os planos de serviços e benefícios sociais foram
inicialmente orientados para uma perspectiva pa­
ternalista e limitada e com o propósito de reter ta­
lentos e baixar a rotatividade de pessoal. Essa preo­
cupação - muito maior nas organizações cujas ativi­
dades se desenvolvem em condições rudes e adver­
sas e onde se tom a crítica a definição de incentivos
monetários e não-monetários para fixar o pessoal -
logo se espalhou às organizações em geral. Hoje, os
serviços e benefícios sociais, além do aspecto com­
petitivo no mercado de trabalho, são atividades vol­
tadas para a preservação das condições físicas e
mentais dos seus funcionários. Além da saúde, as
atitudes dos funcionários são os principais objetivos
desses planos.
A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS
ORGANIZAÇÕES
Na verdade, os serviços e benefícios oferecidos pe­
las organizações demonstram o grau de responsa­
bilidade social, isto é, a maneira pela qual elas pro­
curam compensar o esforço das pessoas com uma
série de atividades de apoio e suporte que garantam
sua qualidade de vida. Nesse sentido, as organiza­
ções ultrapassam o velho enfoque de responsabili­
dade legal para ampliar seu escopo no sentido de
prestar um valioso serviço à sociedade.
TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
Os planos de serviços e benefícios sociais são plane­
jados para auxiliar o funcionário em três importan­
tes áreas de sua vida:
1. No exercício do cargo: através de gratificações,
seguro de vida, prêmios de produção etc.
2. Fora do cargo, mas dentro da empresa: ofere­
cendo refeitório, cantina, transporte, lazer etc.
3. Fora da empresa, ou seja, na comunidade: ofe­
recendo atividades comunitárias, recreação
etc.
Os planos de serviços e benefícios sociais podem
ser classificados de acordo com sua exigência, sua
natureza e seus objetivos.
Quanto à sua exigência
Os planos podem ser classificados em legais ou es­
pontâneos, conforme sua exigibilidade:
1. Benefícios legais: são benefícios exigidos pela
legislação trabalhista, previdenciária ou por
convenção coletiva entre sindicatos, tais
como:
a. 1.3° salário.
b. Férias.
C, Aposentadoria.
tí. Seguro de acidentes do trabalho.
e. Auxílio-doença.
f. Salário-família.
g. Salário-maternidade.
h. Horas extras.
i. Adicional por trabalho noturno.
J. Etc.
Alguns desses benefícios são pagos pela em­
presa, enquanto outros são pagos pelos ór­
gãos prevídenciários.
2, Benefícios espontâneos: são os benefícios con­
cedidos por liberalidade das empresas, já que
não são exigidos por lei, nem por negociação
coletiva. São também chamados benefícios
marginais (os americanos os denominaram
fringe benefits). Incluem:
a« Gratificações.
b. Seguro de vida em grupo.
c. Refeições.
d. Transporte.
e. Empréstimos.
f. Assistência médico-hospitalar diferenciada
mediante convênio.
9, Complementação de aposentadoria,
h. Etc.
CAPÍTULO i 1 ° Pianos d e Benefícios Sociais 3 2 1

319. Quanto à sua natureza
Conforme sua natureza, os planos podem ser classi­
ficados em monetários ou não-monetários.
1. Benefícios monetários: são os benefícios concedi­
dos em dinheiro, através da folha de pagamento
e gerando encargos sociais deles decorrentes.
a 132 salário.
b. Férias.
c. Aposentadoria.
d. Complementação da aposentadoria.
e. Gratificações.
t Planos de empréstimos.
g. Complementação de salário nos afasta­
mentos prolongados por doença.
h. Reembolso ou financiamento de remédios.
i. Etc.
2. Benefícios não-monetários: são os benefícios
oferecidos na forma de serviços, vantagens ou
facilidades para os usuários, a saber:
a. Refeitórios.
b. Assistência médico-hospkar e odontológtca.
c. Serviço social e aconselhamento.
d. Clube ou grêmio,
e. Seguro de vida em grupo.
1 Condução ou transporte de casa para a em­
presa e da empresa para casa.
gj. Horário móvel de entrada e saída do pessoai
de escritório,
h. Etc.
322 Recursos Humanos ° IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Quanto aos seus objetivos
Os planos podem ser classificados em relação aos
seus objetivos em: assistenciais, recreativos e suple­
tivos.
1. Planos assistenciais: são os benefícios que vi­
sam prover o empregado e sua família de cer­
tas condições de segurança e previdência em
casos de imprevistos ou emergências, muitas
vezes, fora de seu controle ou de sua vontade.
Incluem:
a. Assistência médico-hospitalar.
b- Assistência odontológica.
c. Assistência financeira através de emprésti­
mos,
d Serviço social.
e. Complementação de aposentadoria.
f. Complementação de salários nos afasta­
mentos prolongados por doença.
g. Seguro de vida em grupo.
h. Seguro de acidentes pessoais.
i. Etc.
2, Planos recreativos; são serviços e benefícios
que visam proporcionar ao funcionário con­
dições de repouso, diversão, recreação, higie­
ne mental ou lazer construtivo. Em alguns ca­
sos, esses benefícios também se estendem à fa­
mília do empregado. Incluem:
a. Grêmio ou clube.
b. Áreas de lazer nos intervalos de trabalho.
♦.Assistência rnèdIco-íiospÍtaíar:' ' • •
•» Assistência ódohtpldgíca ^ : v
• Assistênciaflhancelra ; ■ \
.« Reembolso dé. medicamento
■ • AssistêncFaedúcaclonaj . ■ .j : •..•. v, ■
« Assístênciajurídica. . /■' y,;; ' : ■
.«■Serviço saciai e aconselhamento /,;• :;
« CqQpBratíva.de consumo;
/Segurotie vída em grup^subsidiadó ’v': ■■
« Süpfamentáção fia aposantadoria.- ‘ .
« Remuneração por tempò não Irahalhandoeíc,' •
«'Grêmio ouclube• : ; ■ ■ . ■
• Coiõniadef^rfas: . ; ^ :; w .; /; ^
t^zer recrêatlybV espqrtiyò ecüiturál ‘ v ;
° ProihoçõK.e excürsõés prógcámadas ■ ■ ■■ . v-1,
"Músfcáánibierúeétc:.^:’ ,- y > ::. '■ ,
* Rastaurante.nQ tpcai de trabaltio ./•
'« Transporte 'subsidiado ao pessoal•
? Estacionamento prívaüvo;:
» Distribuição decàíé • • .
« Bar e cafetáría ètc.!;-
Figura 11,1. Os tipos de serviços e benefícios sociais quanto aos seus objetivos.

320. CAPÍTUL0 11 ° Planos de Benefícios Sociais
323
ELSEVIER
c. Musica ambiente.
d. Atividades esportivas.
s. Passeios e excursões programadas,
i Etc.
Algumas atividades recreativas são satura­
das de objetivos sociais, como é o caso de fes­
tividades e congraçamentos, visando ao forta­
lecimento da organização informal.
3. Planos supletivos: são serviços e benefícios que
visam proporcionar aos empregados certas fa­
cilidades, conveniências e utilidades, para me­
lhorar sua qualidade de vida. Incluem;
a. Transporte ou condução do pessoaL
th Restaurante no local de trabalho.
c. Estacionamento privativo dos empregados.
d. Horário móvel de trabalho.
ô. Cooperativa de gêneros alimentícios.
í Agência bancária no local de trabalho.
g. Etc,
Os planos supletivos constituem aquelas fa­
cilidades que, se a empresa não as oferecesse,
o empregado teria de provê-las por si próprio.
FATORES SATISFACIENTES E
INSATISFACIEMTES
O piano d© benefícios sóciais geralmente é oferecido
no sentido de atender a um leque diferenciado de ne­
cessidades das pessoas. Dentro dessa concepção de
atendimento às necessidades humanas, os serviços e
benefícios sociais constituem um software de supor­
te, isto é, um esquema integrado capaz de satisfazer
os fatores insatisfacientes (ambientais ou higiênicos),
bem como fatores saíísíacientes (motivacionais ou in­
trínsecos) descritos por Herzberg.1 isso requer uma
composição integrada de serviços e benefícios aos
colaboradores,
REAVALIANDO OS BENEFÍCIOS DA
OCEANIC
Pedro Mavaí resolveu fazer um levantamento dos bene­
fícios sociais oferecidos pela Oceanic a seus funcioná­
rios. Como eram muitos e esparsos, tentou fazer uma
classificação. Como você poderia ajudá-io? €>
Previdência sociai e previdência privada
Com a crise na previdência social - já que o Institu­
to Nacional de Seguridade Social, o INSS, apresenta
déficits continuados - muitas organizações estão
utilizando planos de previdência privada para ga­
rantir o futuro de seus funcionários, a saber.2
Os planos de previdência privada baseiam-se em
contribuições feitas de modo mensal ou periódico
durante vários anos que constituem um montante
acumulado em nome do participante e que funciona
como um bolo que servirá de capital suficiente para
pagar os benefícios futuros: um valor mensal a títu­
lo de pensão ao beneficiário. O capital é atualizado
pela inflação (correção monetária) e é remunerado
com juros da poupança. Todo plano de previdência
envolve duas fases distintas: a fase em que o plano
Necessidades humanas a satisfazer:
• Necessidade de segurança
• Necessidades fisiológicas
> Necessidade tíe proteção
1 Necessidade de participação
1 Necessidades fisiológicas
1 Necessidades de participação
1 Necessidade de reconhecimento
1 Necessidade de aceitação social
1 Necessidade de prestigio
1 Necessidades fisiológicas
■ Necessidade tíe reconhecimento
’ Necessidade de segurança
' Necessidade de aceitação social
' Necessidade de prestigio
Figura 11,2. Tipos de benefícios sociais e as necessidades humanas.

321. 324 Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO
recebe as contribuições do participante (e/ou da
empresa) para formar as reservas de capital e a fase
em que o plano paga um benefício mensal ao parti­
cipante na forma de complementação da sua apo­
sentadoria, desde o início do período contratado
até o final de sua vida ou até o final do período con­
tratado,
O mercado oferece vários tipos básicos de investi­
mentos de longo prazo voltados para a complemen­
tação da aposentadoria: a previdênca privada tradi­
cional fechada ou aberta, o Fundo de Aposentadoria
Programada Individual (FAPI), o Plano Gerador de
Benefícios Livres (PGBL) e o Vida Gerador de Bene­
fícios Livres (VGBL). Vejamos cada um deles.
1. Planos tradicionais', alguns planos de previ­
dência privada são fechados - como os fundos
de pensão criados especificamente por organi­
zações para seus funcionários, com o o Petrus
da Petrobras, Previ do Banco do Brasil, Aeros
da Varig - enquanto outros são abertos - dis­
poníveis em seguradoras, instituições bancá­
rias e em empresas do setor, como o Prever,
Brasilprev, Bradescoprev, ítaú etc*
2. Fapi - Fundo de aposentadoria programada
individual: funciona como um plano de previ­
dência privada em que o participante adquire
cotas de um fundo de investimento, com o
compromisso de contribuir periodicamente -
pelo menos uma vez por ano. O cotista esco­
lhe o perfil de aplicação financeira - conserva­
dora, moderada ou agressiva - e no fim do
prazo contratado pode resgatar todo o capital
ou receber uma renda mensal vitalícia,
3. PGBL - plaito gerador de benefícios livres: o
participante adquire cotas de um fundo de in­
vestimento, mas não há periodicidade mínima
de contribuição. Pode escolher o perfil da
aplicação financeira, o resgate pode ser feito a
partir de 60 dias da aquisição, e o participante
pode optar por uma fenda mensal vitalícia.
Como o FAPI, o PGBL não tem garantia míni­
ma de rentabilidade, e o rendimento obtido é
repassado integralmente para o participante*
4u VGBL - vida gerador de benefício livre: este
plano é desenhado para pessoas que possuem
um horizonte de investimentos de longo pra-
- zo. Permite acumulação de recursos para o fu­
ELSEVEER
turo e que podem ser resgatados na forma de
renda mensal ou pagamento único a partir de
uma data escolhida pelo participante. Duran­
te o periodo de acumulação, os recursos apli­
cados estão isentos de tributação sobre os ren­
dimentos. Somente no momento do recebi­
mento de renda ou resgate é que haverá inci­
dência de Imposto de Renda apenas sobre os
rendimentos aferidos. A taxa de carregamento
- da mesma forma como no PGBL - é decres­
cente de acordo com o valor da contribuição.
A principal diferença entre o PGBL e o VGBL
está na tributação* No primeiro, pode-se de­
duzir o valor das contribuições da base de cál­
culo do Imposto de Renda conforme o limite
da Receita Federal
Benefício s flexíveis
Os antigos e tradicionais pacotes fixos e genéricos
de benefícios estão sofrendo mudanças rumo à fle­
xibilização. De homogêneos e fixos, eles estão ade-
quando-se às conveniências pessoais de cada fun­
cionário, Isso significa adequação às diferentes ne­
cessidades individuais das pessoas.
UTILIDADE E EFICÁCIA DOS BENEFÍCIOS
SOCIAIS
A questão fundamental dos benefícios é servir a to­
dos os empregados da organização. Assim, eíes de­
vem ser, em princípio, íguais para todos. Mas, e as
diferenças individuais das pessoas? Para que os be­
nefícios sejam percebidos como úteis e eficazes,
eles precisam adequar-se ao perfil de cada funcio­
nário. A utilidade e a eficácia de um piano de benefí­
cios dependem disso. Daí a forte tendência em flexi­
bilizar os benefícios. Cada pessoa tem necessida­
des diferentes e que mudam conforme o tempo. Mui­
tos benefícios podem ser extremamente úteis pára
uma pessoa e inúteis para outra E isso muda com o
crescimento e a história de cada pessoa.
Entre os motivos para flexibilização dos benefí­
cios estão: melhoria da qualidade dos benefícios, re­
dução do seu custo, novo relacionamento entre em­

322. CAPÍTUL011 d Pianos de Benefícios Sociais
325
E L S E V IE R
presa e colaboradores, alinhamento dos benefícios às
estratégias de RH, suporte às mudanças culturais e
maximização do valor percebido dos benefícios, A
idéia básica é que os próprios colaboradores admi­
nistrem o montante a que têm diretto da maneira
como bem entenderem. Essa nova prática está espa­
lhando-se, e as organizações fazem o possível, cada
qual à sua maneira, para adequar os benefícios às ne­
cessidades dos colaboradores. O importante é que os
benefícios sejam úteis para cada pessoa dentro das
suas expectativas e necessidades particulares.
Existem quatro alternativas para flexibilizar os
planos de benefícios:
1. Beneffcios-padrão mais benefícios flexíveis: os
benefícios-padrão são os tradicionais pacotes
de benefícios oferecidos à totalidade dos em­
pregados. Há organizações que mantêm o es­
quema padronizado e oferecem alguns benefí­
cios flexíveis que cada pessoa utiliza na medi­
da de suas necessidades específicas. É a solu­
ção encontrada pela maioria das empresas.
2. Benefícios modulam: algumas empresas ofere-
cem um leque de opções diversas em termos de
planos de saúde e previdência privada dentro
de determinado valor-limite. Permitem que o
executivo escolha o automóvel que queira den­
tro do limite fixado ou que complete o capitai
necessário para comprá-lo se optar por algum
automóvel que ultrapasse o valor.
3. Livre escolha.* a empresa concede um valor de
benefícios para cada funcionário que o utiliza
à vontade. É um programa de benefícios flexí­
veis em que cada funcionário tem a liberdade
de escolher aquilo que lhe interessa dentro da
verba mensal determinada. E o caso da HP,
que paga 70% das despesas com saúde, estu­
dos e creche, Há um montante adicional de
30% restantes que pode ser acumulado caso
não seja usado no período mensal.
4. Cash livre: a empresa define e concede uma
verba-limite mensal ou anual para o pagamen­
to de benefícios a cada funcionário. Este passa
a administrá-la no decorrer do período.
As principais vantagens da flexibilização dos be­
nefícios estão na facilidade do controle dos custos e
maior envolvimento dos funcionários na gestão do
sistema.
FLEXIBILIZANDO OS BENEFÍCIOS
Os benefícios flexíveis funcionam sob um dos se­
guintes esquemas:
1. Há um menu de benefícios: cada funcionário es­
colhe a composição de benefícios de que neces­
sita, desde que o total dos benefícios não ultra­
passe uma certa quantia limite
2. Há dois planos de benefícios paralelos: os benefí­
cios básicos e os benefícios flexíveis. Cada fun­
cionário tem uma verba extra (calculada com
base em um percentual do seu salário) para
gastar com benefícios flexíveis. Esse é um dinheiro
que vai se somar aos benefícios básicos que a
empresa oferece indiscriminadamente para to­
dos. Gada funcionário escolhe, de acordo com
suas necessidades e conveniências pessoais,
onde quer gastar sua verba. O dinheiro pode ser
usado para pagar despesas que não são cober­
tas pelos planos de saúde, como cirurgia estética
e tratamento psiquiátrico, por exemplo. A empre­
sa reembolsa uma certa porcentagem - 60% a
80% - dos cursos universitários, de pós-gradua­
ção e de inglês. E uma porcentagem das despe­
sas médicas. Em média, a conta per capita de be­
nefícios variáveis dos funcionários vai de R$250 a
R$500 por mês. Em alguns casos, é uma verba
cumulativa. Se o funcionário não utilizou num
mês, o dinheiro é guardado para os meses se­
guintes. Se o funcionário tiver aiguma emergên­
cia, pode antecipar a verba dos seis meses se­
guintes. O dinheiro é do funcionário, que o usa
como quer. Só não pode retirá-lo em dinheiro.
REAVALIANDO OS BENEFÍCIOS DA
OCEANIC
Mas o Importante era definir módulos de benefícios que
pudessem ser utilizados de maneira pessoal e Individual
pelos funcionários da Oceanic dentro de suas necessi­
dades específicas. O que Pedro poderia fazer? €>
Custos dos benefícios sociais
FaJar em custos para as organizações é um problema
crucial Um dos custos de maior relevância para as

323. 326
Recursos Humanos - IBALBBiTO CHIAVENATO ELSEVIER
organizações é representado pela remuneração - di­
reta e indireta - dos seus participantes em todos os
níveis hierárquicos. Na política de remuneração
global da empresa, os benefícios extras ~ aqueles
concedidos além das exigências legais e além do sa~
lário-base - assumem substancial parcela do orça­
mento de despesas da organização.
A rigor, a remuneração global que a empresa
concede aos empregados é constituída de dois itens:
1. Remuneração monetária total: inclui salário-
base, comissões, gratificações e todas as de­
mais verbas recebidas em dinheiro,
2. Programa total de benefícios: traduzido em
sua equivalência salarial Daí o fato de muitas
pesquisas salariais envolverem também pes­
quisas de benefícios sociais e sua proporção
diante dos salários pesquisados.
À RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS
ORGANIZAÇÕES
Uma maneira de avaliar e comparar um piano de be­
nefícios para os funcionários consiste em correlacio­
nar um valor salarial equivalente: esse valor é calcula­
do por meio de uma base aritmética para certos be­
nefícios (como férias, feriados, continuação do paga­
mento dos salários além dos 15 dias iniciais no caso
de doenças etc.) As comparações através da utiliza­
ção de valores salariais equivalentes são mais realis­
tas do que as feitas mediante comparação entre os
custos dos planos de benefícios das empresas que
se pretende comparar, pois esses custos variam con­
forme a empresa em função de variáveis, como:
© Número de empregados.
© Níve! socioeconômico do pessoal.
© Política salarial da empresa.
© Distribuição etária do pessoal.
© Proporção entre maiores e mentres, homens e
mulheres, solteiros e casados.
© Localização da empresa,
o Condições de infra-estrutura da comunidade etc.
Uma empresa que tenha funcionários mais idosos
terá um custo maior pela mesma apólice de seguro
de vida em grupo ou pelo mesmo piano de previdên­
cia privada do que uma empresa que possua predo­
minantemente funcionários jovens.
CRITÉRIOS PARA PLANEJAMENTO
DE SERVIÇOS E BENEFÍCIOS SOCIAIS
A adoção de planos e programas de serviços e bene­
fícios sociais não se faz ao acaso. Ao contrário, sig­
nifica o resultado de ensaios, discussões e estudos,
obedecendo a objetivos e critérios. Há vários objeti­
vos e critérios para a definição de um programa de
benefícios. Os objetivos referem-se às expectativas
de curto e longo prazos da organização, em relação
aos resultados do programa, enquanto os critérios
são fatores que pesam na ponderação sobre o pro­
grama,3 como se pode observar na figura a seguir.
1, Redução da rotatividade
e do absenteísmo
2, Melhoria do clima
organizacional
3, Realce da segurança
no emprego
1. Custo do programa
2. Capacidade de
pagamento pela
organização
3. Necessidade real das
pessoas
4. Poder do sindicato
5. Considerações sobre
impostos e contribuições
6. Relações públicas
7. Responsabilidade
social
8. Reações da força de
trabaiho e do mercado
Figura 11.3. Objetivos e critérios de programas de
benefícios.4
Existem princípios que servem como critérios no
balizamento dos serviços e benefícios sociais que a
organização pretende implantar ou desenvolver.
Princípio do retorno do investimento
Em uma economia de iniciativa privada, o princípio
básico orientador deve ser o de que não se deve em­
preender voluntariamente nenhum benefício ao
empregado, a menos que haja como retorno para a
organização um rendimento em termos de produti­
vidade e moral por parte do empregado. Se esse
princípio for violado, uma das bases racionais do
sistema de livre empresa está minada.5
C-
&

324. CAPfTUL011 ° Planos de Benefícios Sociais
327
E L S E V IE R
O RETORNO DO INVESTIMENTO
Gray complementa: "embora os planos de benefí­
cios se refiram geralmente a benefícios concedidos
aos funcionários, é necessário que a organização
tahribém se beneficie deles. A organização necessi­
ta de planos de benefícios no sentido de recrutar e
de reter funcionários competentes. Para isso, a or­
ganização necessita controlar os custos dos bene­
fícios e ser capaz de projetar custos futuros. Isso
pode ser feito mais facilmente com planos formais
de benefícios do que com planos informais, que
são negociados à medida que os problemas sur­
gem intempestivamente."6 Assim, todo benefício
deve trazer alguma contribuição para a organiza-
ção, de maneira a ser igual aos seus custos ou pelo
menos, no sentido de compensá-los ou reduzi-los,
trazendo algum retorno»
Princípio da mútua responsabilidade
O custeio dos benefícios sociais deve ser de mútua
responsabilidade, isto é, os custos dos benefícios de­
vem ser compartilhados entre a organização e os
funcionários beneficiados.7 Ou, pelo menos, a con-
cessão de um benefício deve repousar na solidarie­
dade das partes envolvidas.
À MUTUA RESPONSABILIDADE
Üma relação humana mais profunda somente
pode ser mantida quando ambas as partes dese­
jam e são capazes de fazer mais do que os requisi-
tos mínimos exigidos. A mútua responsabilidade é
a característica de pessoas que cooperam entre si
para promover um mútuo propósito de grupo.
Como os serviços e benefícios sociais são comple­
mentos lógicos dos requisitos do trabalho, a em­
presa tem o direito de esperar padrões mais eleva­
dos de eficiência dos funcionários, cujas energias
são desperdiçadas no combate de condições ad­
versas, como a falta de transporte para a empresa,
ausência de um refeitório, precária assistência mé-
dico-hospitalar do INSS, dificuldade de obter em­
préstimos etc.
Alguns itens dos planos de serviços e benefícios
são totalmente pagos pela empresa: como serviço
social, remuneração por tempo não trabalhado etc.
Outros itens são rateados, isto é, são pagos em pro­
porções que variam bastante, entre empresa e fun­
cionário: como refeições, transporte, assistência
educacional etc. Outros itens são pagos integral­
mente pelos funcionários: como seguro de vida em
grupo subsidiado, cooperativa de consumo etc.
Alguns itens, pagos integral ou parcialmente pe­
los funcionários em algumas empresas, são total­
mente gratuitos em outras, como é o caso do trans­
porte, do grêmio etc. Uma participação relativa do
empregado, ainda que mínima, é importante no
caso de alguns itens, como refeições, plano diferen­
ciado de assistência médico-hospitalar, assistência
odontológica, grêmio etc, Coisas de fácil oferta tor­
nam-se isentas de interesse: tudo o que uma empre­
sa oferece gratuitamente aos empregados pode pa­
recer aos olhos destes como algo legalmente obriga­
tório ou serviços de qualidade inferior.
Outros princípios
Além do princípio do retorno do investimento e da
mútua responsabilidade, outros princípios servem
como critérios para o desenho de planos de serviços
e benefícios sociais:8
1. Os benefícios aos funcionários devem satisfa­
zer a alguma necessidade real.
2. Os benefícios devem confinar-se^a atividades em
que o grupo é mais eficiente que o indivíduo.
3. O benefício deve estender-se sobre a mais am­
pla base possível de pessoas.
4. A concessão do benefício deverá evitar cono­
tações de paternalismo benevolente.
5. Os custos dos benefícios devem ser calculáveis
e devem repousar em financiamento sólido e
garantido para evitar injunções políticas.
Dentro desse contexto, todo plano de serviços e
benefícios sociais deve atender aos seguintes quesitos:
1. Ser vantajoso, a longo tempo, tanto à organi­
zação como aos funcionários.
2. Ser aplicável em bases econômico-financeiras
defensáveis.

325. 328
Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
3. Ser planejado e custeado entre organização e
funcionários, no que se refere a tempo, dinhei­
ro, tarefas e especialmente à administração
dos serviços.
REAVALIANDO OS BENEFÍCIOS DA
OCEANIC
O passo seguinte de Pedro í^Saval foi pensar em cus­
tos, compartilhamento de custos e c/üésios a serem
adotados. Como Pedro poderia apresentar à Direção
da empresa um plano de benefícios e serviços sociais
contendo todos esses aspectos? ©
OBJETIVOS DO PLANO DE
BENEFÍCIOS SOCIAIS
As pessoas são atraídas e participam da organização
não somente em função do cargo, do salário, das
oportunidades, do clima organizacional, mas tam­
bém em função das expectativas de serviços e bene­
fícios sociais que poderão desfrutar»
Os benefícios procuram trazer vantagens tanto
à organização como ao funcionário, como exten­
sões à comunidade. Isso pode ser observado na Fi­
gura 11 A.
Todavia, essas vantagens nem sempre podem ser
mensuradas ou quantificadas- Um aspecto importante
dos serviços e benefícios sociais é sua relativa disfunção
quando não são bem planejados e administrados: al­
guns itens podem ser aceitos com relutância pelos fun­
cionários, enquanto outros podem dar oportunidades
a críticas severas e a gozações. Podem ocorrer alguns
problemas como planos de serviços e benefícios sociais
precários, como mosdra a Figura 11,5:
* Acusação de paternalismo
« Custos excessivamente elevados
* Perda de vitalidade quando se torna hábito
* Mantém os trabalhadores menos produtivos
» Negligência quanto a outras funções de pessoal
® Novas fontes de queixas e reclamações
* Relações questionáveis entre motivação e
produtividade.
Figura 11,5. Problemas de um programa de
benefícios sociais..9
Em resumo, os planos de benefícios sociais estão
geralmente apontados para determinados objetivos.
Os objetivos referem-se às expectativas de curto e
longo prazo da empresa em relação aos resultados
dos planos. Quase sempre, os objetives básicos dos
planos de benefícios sociais são:
Eleva o moral dos funcionários
• Reduz a rotatividade 8 o absenteísmo «
• Eleva a lealdade do funcionário para com a empresa °
• Aumenta o bem-estar do funcionário •
• Facilita o recrutamento e a retenção do pessoal «
• Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário de •
trabalho
« Demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa •
para com os funcionários
« Reduz distúrbios e queixas ®
o
• Promove relações públicas com a comunidade •
Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro
Oferece assistência disponível na solução de
problemas pessoais
Aumenta a satisfação no trabalho
Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar
individual
Oferece meios de melhor relacionamento social entre
os empregados
Reduz sentimentos de insegurança
Oferece oportunidades adicionais de assegurar status
social
Oferece compensação extra
Meihora as relações com a empresa
Redu2 as causas de insatisfação
Figura 11.4.

326. ® Melhoria da qualidade de vida no trabalho dos
funcionários.
© Melhoria do clima organizacional.
® Redução da rotatividade do pessoal e do absen­
teísmo.
O Facilidade na atração e na retenção de talentos
húmanos.
© Aumento da produtividade em geral.
ELSEVIER
REAVALIANDO OS BENEFÍCIOS DA
OCEANIC
Finalmente, Pedro Naval pensou em adequar o plano
de benefícios e serviços sociais a determinados obje­
tivos a serem alcançados. Pensou em vários objeti­
vos. Como você poderia ajudá-lo? €‘
Algumas organizações são mais agressivas e ofe­
recem opções e vantagens maximizadas aos seus co­
laboradores. São as empresas “amigáveis” em ter­
mos de benefícios e serviços sociais. Outras não po­
dem conceder tudo para seus colaboradores, mas
podem dar algo que seja apenas razoável O impor­
tante é saber antecipadamente qual o custo dos be­
nefícios e mantê-los sobre controle em termos de
orçamentos de despesas.
COMO AS EMPRESAS INVESTEM PARA
RETER SEUS CÉREBROS10
Imagine uma empresa em que os funcionários não
precisam cumprir horário de trabalho, mas atingir as
metas e resultados estabelecidos e que oferece aos
funcionários cotas de ações da companhia a preços
de banana. E, para completar, põe à disposição de­
les toda uma estrutura de lazer que pode ser usada a
qualquer hora do dia ou da noite, em qualquer dia da
semana, sempre que alguém achar que precisa rela­
xar das tensões de uma agenda multo apertada.
Você pode pensar que esse perfil é algo real somen­
te nas empresas do vale do Silício - meca tecnológi*
ca norte-americana - em que um pequeno e seleto
grupo de gênios é coberto de mordomias para elo-
cubrar com o máximo de conforto sobre detalhes de
algum projeto que vai resultar em mais alguns bi­
lhões de dólares para os cofres dos investidores de
plantão.
Na práífca, essa descrição é exatamente a de uma
empresa brasileira, a Comet RSVP, especializada em
e~iransformatiôn. O negócio da empresa - esse tal de
e-transfotmation ~ consiste em pegar empresas da
economia tradicional e transformá-las em ponto.com.
A nova economia, grande paixão do mundo dos negó­
cios nos últimos tempos, exige ioda uma revisão dos
sistemas e da linguagem tradicionais, e nem sempre
foi bem -sucedida. Multa gente acredita que, para virar
ponto.com só precisa encomendar um site para sua
agência de propaganda, criar uma home page boniíi -
nha e esperar pelas vendas, diz o presidente da Co­
met RSVP. Só que não é tão simples assim, pois esse
é um meio cada vez mais disputado e, por isso, exige
uma solução completa, Integrada, na qual se conside­
re 0 tripé: estratégia, tecnologia e marketing simulta­
neamente. A estrutura atual alia a rigidez necessária
dos técnicos à criatividade dos marqueteiros, Só falta­
va mesmo descobrir como garantir que seus cérebros
não voassem para a concorrência bem no meio de um
projeto, E foi aí que o presidente resolveu enlouque­
cer seu pessoal de RH com a teoria da liberdade com
responsabilidade.
Somente uma empresa do e-universo poderia con­
ceber esse conceito - e ele só vaie para uma parte dos
funcionários que trabalha diretamente com o desen­
volvimento de soluções e criação, sem incluir 0 pes­
soal das áreas administrativas, É difícil lidar com a le«
gislação trabalhista que exige horário fixo, com um
grupo só. Com a explosão da demanda por soluções
para Internet, nosso mercado está superaquecido e
precisamos sempre criar vantagens que façam 0 fun­
cionário querer ficar quando é sondado por outra em­
presa, diz o presidente. Por outro lado, ele admite que
seria impossível gerir uma empresa na qual a telefo­
nista e o motorista resolvessem fazer seus próprios
horários de trabalho. Foi devido ao constante assédio
do mercado aos funcionários do batalhão de e-elite
que resolveu adotar o modelo já freqüente entre os
prestadores de serviço do Primeiro Mundo. Agora é
comum encontrar um grupo de funcionários desfru­
tando a piscina da empresa às 11 horas de uma quin-
ta-feira e retomar ao trabalho. Eles sentem que seu
trabalho rende mais, sabendo que podem dar um mer­
gulho ou descansar depois do afmoço sem que se co­
bre o tempo perdido.
Entretanto, não é somente a piscina e a soneca que
fazem a diferença. A Comet RSVP assegura vantagens
financeiras aos funcionários inspiradas no exemplo
c a p ítu lo 11 - Planos de Benefícios Sociais 3-

327. 330 Recursos Humanos a IDAÍ.8ERT0 CHIAVENATO ELSEVIER
da Apple (antiga Apple Computer), que paga os piores
salários do setor, mas oferece uma qualidade de vida
que muitos não largam por dinheiro algum. Foi da Mi­
crosoft, porém, que a Comet RSVP tirou o modelo que
adotou. Quando um funcionário ingressa na empresa,
recebe a opção de daí a um ano comprar ações pelo
valor da data de admissão. A cada ano, o número de
ações aumenta. Se ele quiser vender suas ações a
qualquer momento, pode fazê-lo e, depois, adquirir
volume equivalente ao vendido peio valor do dia des­
sa recompra. Isso incentiva a permanência dos mem­
bros da equipe» Diz o presidente que se a empresa ti­
ver os resultados desejados, vai acontecer como na
Microsoft, onde o funcionário, mesmo com uma boa
oferta de emprego, acaba preferindo ficar ao fazer as
contas de quanto vai deixar de poder comprar a preço
de ocasião. Nossa legislação trabalhista até permite
certa flexibilidade de horários. Um acordo desse tipo
exige cuidados da empresa- Embora a lei defina o nú­
mero de horas trabalhaclas (jornada de trabalho) para
as várias atividades profissionais, pode-se negociar a
forma como elas serâo cumpridas. A flexibilização
deve ser explícita e constar no contrato qual é a jovna**
da e como ela será cumprida em regime flexível, sem
horário fixo. ®
Resumo
__________________________
Benefícios sociais são facilidades, serviços, conve­
niências e vantagens oferecidas pela organização
aos seus participantes. São recompensas e suas ori­
gens são recentes. Quanto à sua exigência, podem
ser legais ou espontâneas; quanto à sua natureza,
podem ser monetárias ou não-monetárias; quanto
aos seus objetivos, podem ser assistenciais, recreati­
vos ou supletivos. No fundo, os benefícios consti­
tuem meios de que a organização dispõe para satis­
fazer necessidades humanas (fisiológicas, de segu­
rança, sociais e de estima) no piano dos fatores hi­
giênicos ou insatisfacientes.
Os custos dos planos de benefícios sociais podem
ser totalmente pagos pela empresa, rateados pro­
porcionalmente entre empresa e empregados ou pa­
gos integralmente pelos empregados. Porém, de­
vem ser sempre condicionados ao princípio da mú­
tua responsabilidade, ou seja, seus custos devem ser
compartilhados de alguma forma entre empresa e
empregados.
Os objetivos dos planos de benefícios sociais es­
tão voltados para vantagens tanto para a empresa,
como, principalmente, para os empregados.
| Tópicos Principais
_____
Benefícios espontâneos
Benefícios flexíveis
Benefícios monetários
Benefícios nao-monetários
Mútua responsabilidade
Planos assistenciais
Planos recreativos
Planos supletivos
Remuneração direta
Remuneração indireta
| Questões para discussão
1, O que é remuneração direta e indireta?
2. Defina benefícios sociais.
3„ Explique as origens dos benefícios sociais.
4. Conceitue os benefícios quanto à sua exigência.
5. Conceitue os benefícios quanto à sua natureza.
6. Conceitue os benefícios quanto aos seus objetivos.,
7. Relacione a oferta de benefícios com a satisfação
de necessidades humanas.
8. Como pode ser feito o custeio dos planos de bene­
fícios sociais?
9. Explique o principio da mútua responsabilidade.
10, Quais os principais objetivos dos planos de benefí­
cios socíaís?
8 Exercíao nQ 11
___________
Em reunião de Diretoria, o diretor Industrial da Metalúr­
gica Santa Rita S. A. (Mesarisa), Raimundo Correia Filho,
mostrou-se indignado com as péssimas condições de vida
de boa parte do operariado da empresa, principalmente
os horistas não-qualificados que formavam o maior con­
tingente da mão-de-obra direta da fábrica. Raimundo
Correia Filho se preocupava com os hábitos de alimenta­
ção, higiene, vestuário, saúde e ainda mais com o baixo
nível de instrução daquele pessoal. Como esses são os
principais aspectos que definem a qualidade de vida das
pessoas, sua conclusão pareceu bastante simples: os ope­
rários da empresa levam um padrão de vida bastante pre­
cário. A partir de sua argumentação iniciou-se forte dis­
cussão a respeito, quando o diretor-presidente, Raimun­
do Correia, solicitou a presença do GRH da empresa,
Alberto Oliveira.

328. Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela
Diretoria, Alberto procurou mostrar o que poderia ser a
filosofia de benefícios sociais da Mesarisa fundamentada
sobre as necessidades individuais dos operários. Em pri­
meiro lugar - em uma ordem cronológica de seqüência -
viriam as necessidades fisiológicas, as necessidades de ali­
mentação, de moradia, de repouso e lazer. A empresa po­
deria ajudar, em parte, os seus operários na satisfação de
algumas dessas necessidades. Em segundo lugar, viriam
as necessidades de segurança (física e psicológica): neces­
sidade de proteção contra doença e acidentes, de prote­
ção contra adversidades (desemprego, desamparo, inca­
pacidade pessoal ou invalidez, velhice). Alberto salientou
que essas duas necessidades ~ as fisiológicas e as de segu­
rança - são as necessidades cruciais para os empregados
de baixo nível, isto é, os operários não-qualí ficados- Em
terceiro lugar, viriam as necessidades sociais; a necessida­
de de prestígio, de status, de reconhecimento, de consi­
deração e de respeito. As necessidades sociais são mais
gritantes entre os operários especializados, entre os men-
salistas e o pessoa! de supervisão (encarregados, mestres
supervisores, chefes etc.), mas são insignificantes para os
operários não-qualifiçados. Em quarto lugar, viriam as
necessidades de auto-realização pessoal. Alberto procu­
rou mostrar à Diretoria que essas duas últimas necessida­
des deveriam ser tratadas quando todas as demais outras
necessidades tivessem sido consideradas na prática. Mos­
trou também que essas duas últimas necessidades fazem
parte daquilo que se convenciona chamar de fatores mo*
tivacionais, enquanto as outras são chamadas de fatores
higiênicos.
O diretor-presidente fez algumas anotações enquanto
Alberto apresentava os fundamentos de uma filosofia de
benefícios sociais. Quando Alberto acabou sua explica­
ção, Raimundo Correia pediu-lhe que apresentasse na
próxima reunião da Diretoria um esquema inicial de um
plano integrado de benefícios sociais que pudesse ser im­
plantado em etapas (as mesmas apresentadas por Alberto
na apresentação das necessidades humanas) e que pudes­
se ser desbobrado pelos vários segmentos de pessoal da
empresa: horistas, mensalistas e pessoal de supervisão e
chefia. Ainda mais: queria que Alberto definisse quais os
benefícios que a empresa poderia oferecer e como esses
benefícios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente
pelos empregados, pagos exclusivamente pela empresa
ou rateados entre empresa e empregados). Por fim, solici­
tou a Alberto que detalhasse como seriam oferecidos e
que indicasse qual a seqüência de implantação desses be­
nefícios. Raimundo Correia enfatizou que, como dire-
tor-presidente da empresa, precisaria ter em mãos um
plano integrado para que pudesse decidir com o restante
da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto,
e l s e v i e r”
CAPÍTULO 11 * PSanos de Bonefíciós Sociais
médio ou longo prazo em termos de planos de benefícios
sociais.
Alberto Oliveira saiu da. reunião não escondendo a sua
alegria de haver conscientizado a Diretoria a respeito do
problema, mas também não escondeu a sua preocupação
em ter de apresentar um plano tão complicado!
Passeio pela Internet
__________ _ _
www,benefitnews.com
www.hrh.com
www. conexis ,com
www.hewitt.com
www.ebri.com
www.towersperrin.com
www.hhrm.org
www.iscebs.org
www.inss.org.br
j Referências bibliográficas
_______________
1. Frederick Herzberg. O conceito de higiene como
motivação e os problemas do potencial humano de
trabalho. In: HAMPTON, David R. (Org-). Concei­
to de comportamento na administração. São Paulo:
EPU, 1973, p, 53-62.
2. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o
novo papel dos recursos humanos nas organiza­
ções. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008, p.
279-283.
3. Adaptado de: SÍKULA, Andrew F. Personnel admi-
nistration and buman resources management.
Nova York: John Wiley 6c Sons, 1976, p. 322.
4. ídem.
5. FLIPPO, Edwin B. Princípios de administração de
pessoal. São Paulo: Atlas, 1970, p? 595.
6. GRAY, Robert D. “Appraising and integrating em-
ployee benefits”. BIRC Publication} n. 3, Pasadena,
Califórnia: Instimte of Technology, Industrial Re-
lations Sectíon, p. 17, Oct. 1956.
7. PIGORS, Paul; MYERS, Charles A. Personnel ad~
ministration: a point ofview and a metbod. Nova
York: McGraw-Hill, 1965, p. 546.
8. FLIPPO, Edwin B. Princípios de administração de
pessoal, op. cit, p. 597.
9. SIKULA, Andrew F. Persomiei administration and
human resources management, op, cit-, p. 323.
10. Extraído de: PASTOR, Luíza. “Comet RSVP in­
veste para reter cérebros”. O Estado de 5. Paulo,
São Paulo. 2 de maio de 2000. Seção Economia,
p. B-6.

329. CAPÍTULO 12
QUALIDADE BE VIPA P TRABALHO
O que você Verá neste capítulo:;
© Higiene do Trabalho,
© Condições Ambientais de Trabaiho.
© Segurança do Trabalho.
© Programas de Bem-Estar.
© Qualidade de Vida no Trabalho.
objetivos ,de:;apren.ciizagèm:
© Indicar os meios para elaborar planos de higiene e segurança no trabalho.
© Mostrar as bases da qualidade de vida no trabalho.
© Apresentar os meios para tornar amigável e agradável o ambiente de trabalho.

330. 334 Recursos Humanos « ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
O IMPULSO DA MEGATRENDS
A Megatrends opera em um mercado altamente competitivo em função de seus produtos relacionados com a tec­
nologia da informação (TI). A presidente da companhia, Santa Nogueira, quer transformar sua empresa em um
dos melhores lugares para se trabalhar. Ela quer melhorar a qualidade de vida na organização. É claro: em uma
organização competitiva graças às pessoas, elas têm de ser tratadas de maneira excepcional, Em vez de colocar
os clientes em primeiro lugar, Sarita quer coiocar as pessoas que os atendem no pódio. Para ela, pessoas satis­
feitas melhoram o atendimento ao cliente e este se torna mais satisfeito ainda. A fidelização do cliente começa
por aí. Como Sarita poderia elaborar um plano para melhorar a quaüdade de vida no trabaiho em sua organiza ­
ção? Quais as variáveis que deveria focalizar? ©
QUAL É A ORGANIZAÇÃO QUE NÃO GOSTARIA
de ser o melhor lugar para se trabalhar? E qual é a
pessoa que não gostaria de trabalhar em uma orga­
nização que fosse excepcionalmente bacana nesse
aspecto? Qualidade de vida implica criar, manter e
melhorar o ambiente de trabalho seja em suas con­
dições físicas - higiene e segurança - seja em suas
condições psicológicas e sociais. Tudo isso redunda
em um ambiente de trabalho agradável e amigável e
melhora substancialmente a qualidade de vida das
pessoas na organização. E, por extensão, a qualida-
A MANUTENÇÃO DE TALENTOS
A área de RH envolve as atividades de suprimento
dos recursos humanos necessários à organização:
recrutamento e seleção de pessoa!; sua aplicação em
postos de trabalho: descrição e análise de cargos e
avaliação do desempenho; sua manutenção dentro
de um espírito construtivo e salutar: remuneração
dentro de padrões objetivos, eqüitativos e motivado­
res; e, por fim, planos de benefícios sociais destina­
dos a suprir uma cadeia de serviços e amenidades de
infra-estrutura. Todas essas atividades dentro do con­
texto organizacional são importantes para a obten­
ção, aplicação e manutenção de atitudes e compe­
tências capazes de assegurar a eficiência e eficácia
organizacional. Todas elas devem ser desenvolvidas
de maneira sincronizada e contínua. Outras ativida­
des paraleias são também necessárias para assegu­
rar a disponibilidade das atitudes e competências da
força de trabalho, como programas de higiene è se­
gurança do trabaiho que constituem atividades para­
leias importantes para a manutenção das condições
físicas e psicológicas do pessoal.
de de vida das pessoas fora da organização. Os gu-
rus da qualidade dizem que a qualidade externa
nunca é maior do que a qualidade interna: é apenas
uma decorrência dela. O mesmo se aplica à qualida­
de de vida das pessoas.
HIGIENE DO TRABALHO
Do ponto de vista da área de RH, a saúde e seguran­
ça das pessoas constituem uma das principais bases
para a preservação da força de trabalho adequada.
De modo genérico, Higiene e Segurança do Traba­
lho constituem duas atividades intimamente relacio­
nadas no sentido de garantir condições pessoais e
materiais de trabalho capazes de manter certo nivel
de saúde dos empregados. Segundo o conceito emi­
tido pela Organização Mundial de Saúde, a saúde é
um estado completo de bem-estar físico, mental e
social e que não consiste somente na ausência de
doença ou de enfermidade.
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de
normas e procedimentos que visa à proteção da in­
tegridade física e mental do trabalhador, preservan­
do-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do car­
go e ao ambiente físico onde são executadas. A hi­
giene do trabalho está relacionada com o diagnósti­
co e com a prevenção de doenças ocupacionais a
partir do estudo e controle de duas variáveis: o ho­
mem e seu ambiente de trabalho.1
Um plano de higiene do trabalho geralmente en­
volve o seguinte conteúdo:
1. Um plano organizado: envolvendo a pres­
tação não apenas de serviços de médicos,
como também de enfermeiros e auxiliares,

331. ca pítu lo 12 ° Qualidade de Vida no Trabalho
335
E L S E V IE R
em tempo integral ou parcial, dependendo
do tamanho da empresa.
2. Seiviços médicos adequados; envolvendo
dispensário de emergência e primeiros so­
corros, se for o caso. Essas facilidades de­
vem incluir:
a. Exames médicos de admissão.
b. Cuidados quanto a injúrias pessoais, pro­
vocadas por moléstias profissionais.
c. Primeiros socorros.
d. Eliminação e controle de áreas insalubres.
e. Registros médicos adequados.
f. Supervisão quanto à higiene e saúde.
q. Relações éticas e de cooperação com as fa­
mílias dos empregados doentes,
h. Utilização de hospitais de boa categoria*
L Exames médicos periódicos de revisão e
cbeck-up,
j. Estatísticas e ações preventivas quanto à ali­
mentação, fumo, hábitos sedentários etc.
3. Prevenção de riscos à saúde: envolvendo ativi­
dades de localização, diagnóstico e eliminação
ou minimização de riscos ambientais, a saber:
a. Riscos químicos: como intoxicações, der-
matoses industriais etc.
b. Riscos físicos: como ruídqs, temperatura ex­
trema, radiações ionizantes e não-ionizantes
etc.
c. Riscos biológicos: como agentes biológicos,
microorganismos patogênicos etc,
4. Serviços adicionais - como parte do investi­
mento empresarial sobre a saúde do emprega­
do e da comunidade, incluindo:
a Programa informativo para melhorar os
hábitos de vida e esclarecer sobre assuntos
de higiene e de saúde. Supervisores, médi­
cos de empresa, enfermeiros e especialistas
proporcionam informações no decorrer do
seu trabalho regular.
b. Programa formal de convênios ou colabo­
ração com entidades locais, para prestação
de serviços de radiografia, recreativos, de
ofertas de leituras, filmes etc,
c. Verificações interdepartamentais - entre
supervisores, médicos e executivos - sobre
sinais de desajustam ento, que implicam
mudanças de tipo de trabalho, de departa­
mento ou de horário.
d. Previsões de cobertura financeira para ca­
sos esporádicos de prolongado afastamen­
to >do trabalho por doença ou acidente, por
meio de planos de seguro de vida em gru­
po, ou planos de seguro médico em grupo.
Dessa maneira, mesmo afastado do servi­
ço, o empregado percebe o seu salário nor-
mal, que é completado por esse plano.
e. Extensão de benefícios médicos a empre­
gados aposentados, incluindo planos de
pensão ou de aposentadoria.
Objetivos da higiene do trabaiho
A higiene do trabalho ou higiene industrial tem ca­
ráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saú­
de e o conforto do trabalhador, evitando que adoe­
ça e se ausente provisória ou definitivamente do tra­
balho.
Entre os objetivos principais da higiene do traba­
lho estão;2
© Eliminação das causas das doenças profissionais,
© Redução dos efeitos prejudiciais provocados
pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras
de defeitos físicos.
• Prevenção de agravamento de doenças e de le­
sões.
© Manutenção da saúde dos trabalhadores e au­
mento da produtividade por meio de controle do
ambiente de trabalho.
OBJETIVOS DA HIGIENE DO TRABALHO
Para Baptista,3 esses objetivos poderão ser obtidos
através de:
© Educação dos operários, chefes, capatazes, ge­
rentes etc,, Indicando os perigos existentes e en­
sinando como evitá-los.
0 Constante estado de alerta contra os riscos exis­
tentes na fábrica.
©. Estudos e observações dos novos processos ou
. materiais a serem utilizados.
A higiene do trabalho envolve o estudo e controle
das condições de trabalho, que são as variáveis da si­
tuação que influenciam o comportamento humano.

332. 336
Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO
CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE
TRABALHO
O trabalho das pessoas
pos de condições:
é influenciado por três gru-
1. Condições ambientais de trabalho: como ilu­
minação, temperatura, ruído etc,
2. Condições de tempo: como duração da jorna­
da de trabalho, horas extras, períodos de des­
canso etc.
3. Condições sociais: como organização infor­
mal, relacionamentos, status etc,
A higiene do trabalho ocupa-se do primeiro gru­
po: as condições ambientais de trabalho, embora
não se descuide totalmente dos outros dois grupos.
Por condições ambientais de trabaiho queremos re­
ferir-nos às circunstâncias físicas que envolvem o
empregado enquanto ocupante de um cargo, na or­
ganização. É o ambiente físico que envolve o em­
pregado, enquanto ele desempenha um cargo.
Os três itens mais importantes das condições am­
bientais de trabalho são: iluminação, ruído e condi­
ções atmosféricas.
Iluminação
A iluminação refere-se à quantidade de luminosida­
de que incide no local de trabalho do empregado.
Não se trata da iluminação em geral, mas a quanti­
dade de luz no ponto focai do trabalho. Assim, os
padrões de iluminação são estabelecidos de acordo
com o tipo de tarefa visual que o empregado deve
executar: quanto maior a concentração visual do
empregado em detalhes e minúcias, tanto mais ne­
cessária a luminosidade no ponto focal de trabalho.
A má iluminação causa fadiga à vista, prejudica o
sistema nervoso, concorre para a má qualidade do
trabalho e é responsável por razoável parcela dos
acidentes. Um sistema de iluminação deve possuir
os seguintes requisitos:
1. Ser suficiente: de modo que cada foco lumino­
so forneça toda quantidade de luz necessária a
cada tipo de trabalho.
2. Ser constante e uniformemente distribuída: de
modo a .evitar a fadiga dos olhos, decorrente
das sucessivas acomodações em virtude das
variações da intensidade da luz. Deve-se evitar
contrastes violentos de luz e sombra e as opo-
sições de claro e escuro.
Veja os níveis mínimos de iluminação para tare­
fas visuais na Figura 12.1.
ELSEVIER
L Tarefas visuais variáveis e simples 250 a 500
2. Observação contínua de detalhes 500 a 1.000
3. Tarefas visuais contínuas e de 1.000 a 2.000
precisão
4. Trabalhos muito delicados e de + de 2.000
detalhes
Figura 12.1. Níveis mínimos de iluminação para
tarefas visuais (em luxes).
A distribuição da luz pode ser:4
1. Iluminação direta: faz a luz incidir direta­
mente sobre a superfície iluminada. É a mais
econômica e a mais utilizada para grandes
espaços,
2. Iluminação indireta: faz a luz incidir sobre a
superfície a ser iluminada por meio da refle­
xão sobre paredes e tetos. É a mais dispendio­
sa. A luz fica oculta da vista por alguns dispo­
sitivos ou anteparos opacos,
3. Iluminação semi-indireta: combina os dois ti­
pos anteriores, pelo uso de globos translúci­
dos para refletir a luz no teto e nas partes su­
periores das paredes, que a transmitem para a
superfície a ser iluminada (iluminação indire­
ta). A luz é difundida diretamente pelo globo
(iluminação direta), havendo, portanto, dois
efeitos luminosos.
i
4. Iluminação semidireta\ é aquela em que a maior
parte da luz é dirigida diretamente à superfície
a ser iluminada (iluminação direta), havendo,
todavia, alguma luz que é refletida por inter­
médio das paredes e do teto.
Esses quatro tipos de iluminação são apresenta­
dos na Figura 12.2 a seguir.
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(.
(
(
(
(
(:
(
c
ç ?
e
c
c

333. ELSEVIER
ca pítu lo 12 ° Qualidade de Vida no Trabalho
Figura 12.2, Tipos de iluminação: direta, indireta,
semHndireta e semidireta.
Ruído
O ruído é considerado um som ou barulho indesejá­
vel. O som tem duas características principais: a fre­
qüência e a intensidade. A freqüência do som é o
número de vibrações por segundo, emitidas pela
fonte de ruído, e é medida em ciclos por segundo
(cps). A intensidade do som é medida por decibéis
(db), A evidência e as pesquisas feitas mostram que
o ruído não provoca diminuição no desempenho do
trabalho. Todavia, a influência do ruído sobre a saú­
de do empregado e, principalmente, sobre sua audi­
ção é poderosa. A exposição prolongada a níveis ele­
vados de ruído produz, de certa forma, perda de
audição, proporcional ao tempo de exposição. Quan­
to maior o tempo de exposição ao ruído, maior o
grau de perda da audição.5
O efeito desagradável dos ruídos depende da;
1. Intensidade do som.
2. Variação dos ritmos ou irregularidades,
3. Freqüência ou tom dos ruídos,
A intensidade do som varia enormemente. A me-
nor vibração sonora audível corresponde a 1 deci­
bel (1 db), enquanto os sons extremamente fortes
costumam provocar sensação dolorosa a partir de
120 db, A Figura 12.3 permite uma idéia da intensi­
dade do som,
O nível máximo de intensidade de ruído permi­
tindo legalmente em ambiente fabril é de 85 decibéis.
Acima disso, o ambiente é considerado insalubre. Os
ruídos entre 85 e 95 decibéis podem produzir danos
auditivos crônicos, diretamente proporcionais a in-
tensidades, freqüências e tempos de exposição.
O controle dos ruídos visa à eliminação, ou, pelo
menos, à redução dos sons indesejáveis. Generica­
mente, os ruídos industriais podem serr
Menor vibração sonora audível 1
Murmúrio 30
Conversação normal 50
Tráfego intenso 70
Infcío da fadiga causada por barulho 75
Ruídos industriais externos 80
Apitos e sirenes 85
Escapamentos de caminhões 90
Começo da perda de audição 90
Máquinas de estaqueamento 110
Serrarias 115
Límiar do estrondo doloroso 120
Prensa hidráulica 125
Aviões a jato 130
Figura 12.3. Níveis gerais de ruído.6
1* Contínuos: como máquinas, motores, ventila­
dores ou pressurizadores.
2. Interrhitentes; como prensas, ferramentas
pneumáticas, forjas,
3. Variáveis: como pessoas que falam, manejo de
ferramentas ou materiais.
Os métodos utilizados para o controle dos ruídos
na indústria podem ser incluídos em uma destas cin­
co classificações:
1. Eliminação do mfdo: no elemento que o pro­
duz, mediante reparação ou novo desempe­
nho da máquina, engrenagens, polias, correias
etc.
2. Separação da fonte do ruído: mediante ante­
paros ou montagem das máquinas e demais
equipamentos sobre molas, feltros ou amorte­
cedores de ruído.
3. Encenameto da fonte de ruído: dentro de pa­
redes à prova de ruídos.
4. Tratamento dos tetos, paredes e solos: em for­
ma acústica para a absorção de ruídos.
5. Equipamento de proteção individual (EPÍ):
como o protetor auricular, óculos de seguran­
ça, luvas, capacetes etc.

334. 338
Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Temperatura
Uma das condições ambientais relevantes é a tempe­
ratura. Existem cargos cujo iocal de trabalho se ca­
racteriza por elevadas temperaturas, como é o caso
da proximidade de fornos de siderurgia e de cerâ­
mica, de forjadas etc., nos quais o ocupante precisa
vestir roupas adequadas para proteger sua saúde.
Em outro extremo, existem cargos cujo local de tra­
balho impõe temperaturas baixíssimas, como em
frigoríficos, que exigem roupas adequadas para
proteção. Nesses casos extremos, a insalubrídade
constitui a característica principal desses ambientes
de trabalho.
Umidade
A umidade é conseqüência do alto grau de teor hi-
grométrico do ar. Existem condições ambientais de
elevada umidade do local de trabalho, como é o
caso da maioria das tecelagens que exigem alta gra­
dação higrométrica para tratamento dos fios. Po­
rém, existem condições ambientais de pouca ou ne­
nhuma presença de umidade, como é o caso das in­
dústrias cerâmicas onde o ar é chamado de seco.
Nesses dois casos extremos, a insalubridade consti­
tui a característica principal.
O IMPULSO DA MEGATRENDS
O primeiro passo de Sarita Nogueira foi melhorar as
condições físicas das instalações da Megaírends. Ela
pensou em incentivar os colaboradores a sugerirem
medidas que melhorassem o prédio, escritórios, área
de lazer etc. Questões como cores, móveis, ergono-
mia, iluminação ficariam por conta das decisões dos
colaboradores. Como você poderia ajudar Sarita nes­
sa empreitada? <§
• S E G jU R Á ^ -v
Segurança e Higiene do Trabalho são atividades in­
terligadas que repercutem diretamente sobre a con­
tinuidade da produção e sobre o moral dos empre­
gados.
Segurança do Trabalho é o conjunto de medidas
técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utiliza­
das para prevenir acidentes, seja eliminando condi­
ções inseguras do ambiente, seja instruindo ou con­
vencendo as pessoas da utilização de práticas preven­
tivas. Ela é indispensável ao desempenho satisfatório
do trabalho. E é cada vez maior o número de organi­
zações que criam seus próprios serviços de segurança.
Figura 12,4. Segurança como responsabilidade de linha e função de staff.
(
('
(
(
(
(
(
c
r
c
c
c
c
c
(
c
(
(
(
(
(
(
c
(
c
(
(
(
(
(
(
(
(.;
(
(
b
(:
(
(
(.
(
(
(
(

335. Dependendo do esquema de organização da empresa,
os serviços de segurança têm a finalidade de estabele­
cer normas e procedimentos, pondo em prática os re­
cursos possíveis para a prevenção de acidentes e con­
trolando os resultados obtidos, Muitos serviços de se­
gurança não obtêm resultados, e até mesmo fracassam
porque não estão apoiados em diretrizes básicas deli­
neadas e compreendidas pela direção da empresa ou
porque não foram devidamente desenvolvidos em
seus vários aspectos. O programa de segurança deve
ser estabelecido partindo-se do princípio de que a pre­
venção de acidentes é alcançada pela aplicação de me­
didas de segurança adequadas e que só podem ser
bem aplicadas por meio de um trabalho de equipe. A
rigor, a segurança é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff. Em outros termos, cada chefe é
responsável pelos assuntos de segurança de sua área,
embora exista na organização um órgão de segurança
para assessorar as chefias em relação a esse assunto.
ELSEVIER
CIPA
Mão se deve confundir o órgão de segurança da orga­
nização com a CIPA: Comissão interna de Prevenção
de Acidentes» A CIPA é uma imposição legal da CLT
(Consolidação das Leis tío Trabalho)* Mas organiza ­
ções onde existem as duas, embora trabalhem em
conjunto, com o mesmo objetivo, CIPA e órgão de se­
gurança devem ser chamados pelos seus verdadeiros
nomes e merecer a devida distinção. À CIPA cabe
apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as con­
dições de insegurança. Enfim, deve fiscalizar o que já
existe. Já o órgão de segurança aponta soluções. A
CIPA tem especial importância nos programas de se­
gurança da pequena e média indústria, Mas nas gran­
des seu conceito está mais evoluído: os membros da
CIPA auxiliam os supervisores e chefes nos assuntos
de segurança, ©
Um plano de segurança envolve os seguintes re­
quisitos:
1 s A segurança em si é uma responsabilidade de
Unha e uma função de staff em face da sua es­
pecialização. No fundo, a segurança é um de­
ver de todos.
CAPÍTUL0 12 ° Qualidade de Vida no Trabalho
2. As condições de trabalho, o ramo de ativida­
de, o tamanho, a localização da empresa etc.
determinam os meios materiais preventivos.
3. A segurança não deve ficar restrita somente à
área de produção. Os escritórios, depósitos
etc. também oferecem riscos cujas implicações
afetam a empresa toda,
4. O plano de segurança envolve necessariamente
a adaptação da pessoa ao trabalho (seleção de
pessoal), adaptação do trabalho à pessoa (racio­
nalização do trabalho), além de fatores sociop-
sicológicos, razão pela qual muitas organiza­
ções vinculam a segurança ao órgão de RH.
5. A segurança do trabalho mobiliza todos os
elementos para o treinamento e doutrinação
de técnicos e operários, controle de cumpri­
mento de normas de segurança, simulação de
acidentes, inspeção periódica dos equipamen­
tos de combate a incêndios, primeiros socor­
ros; e a escolha, aquisição e distribuição de
uma série de peças de roupagem do pessoal
(óculos de segurança, luvas, macacões, botas
etc») em certas áreas da organização.
É importante a aplicação dos seguintes princípios:
1. Apoio ativo da administração: compreenden­
do a manutenção de um programa de seguran­
ça completo e intensivo; discussão com a su­
pervisão, em reuniões periódicas dos resulta­
dos alcançados pelos supervisores e medidas
para melhorar as condições de trabalho. Basea­
dos nesse apoio, os supervisores devem agir
para que os subordinados trabalhem com se­
gurança e produzam sem acidentes,
2. Manutenção de pessoal dedicado exclusiva-
mente à segurança; seja para assistência, nor~
matização, controles, diagnósticos e relatórios
de ocorrências.
3. Instruções de segurança para cada atividade.
a. Instruções de segurança a funcionários no­
vatos: as instruções devem ser dadas pelos
supervisores, que podem fazê-lo com per­
feito conhecimento de causa e no local de
trabalho. As instruções gerais são normati-
zadas pelo órgão de Segurança.
b. Execução do Programa de Segurança por
intermédio da supervisão: todos têm res-

336. 340
Recursos Humanos « IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
ponsabilidades definidas no programa. Po­
rém, os supervisores assumem a responsa­
bilidade de linha. São as pessoas-chave na
prevenção de acidentes.
c. Integração de todos os funcionários no espi­
rito de segurança: a prevenção de acidentes
é trabalho de equipe, principalmente no
que tange à disseminação do espírito pre-
vencionista. Todos os meios de divulgação
devem ser usados para a assimilação pelos
empregados.
d. Extensão do Programa de Segurança fora da
companhia: visando à segurança da pessoa
PROGRAMA DE SAÚDE E SEGURANÇA PARA
PEQUENAS ORGANIZAÇÕES7
A Occupational Safety and Health Administraiion
(OSHA) oferece um programa baseado em quatro
pontos para proteger funcionários de acidentes ocu-
pacionais:
1. Obter compromisso da administração e envolvi­
mento dos funcionários: as atitudes dos dirigentes
e gerentes quanto à higiene e segurança no traba­
lho refletem-se no comportamento dos funcioná­
rios. Demonstrar a firmeza de compromisso da or­
ganização ajuda o envolvimento dos funcionários
em todos os esforços de higiene e segurança.
2. Fazer análises do loca! de trabalho: as análises do
local de trabalho combinam um grupo de proces­
sos que ajudam os gerentes a conhecer o que é
necessário para assegurar higiene e segurança
no trabalho.
3. Proceder a prevenção e controle de acidentes:
estabelecer procedimentos e políticas de traba­
lho seguro e baseadas nas análises dos aciden­
tes previamente identificados. Rapidez nas provi­
dências reforça as regras para trabalho seguro
por meio de uma compreensão ciara e justa do
sistema.
4. Treinar gerentes, supervisores e funcionários: para
que os dirigentes e gerentes possam assegurar
que todos os funcionários conheçam os equipa­
mentos e materiais perigosos com que trabalham
e saibam como controlar acidentes. Um programa
de prevenção de acidentes requer desempenho
de cada pessoa em seu tocai de trabalho.
em qualquer lugar ou em qualquer ativida­
de e à eliminação das conseqüências dos
acidentes verificados fora do trabalho, que
são semelhantes em extensão e profundi­
dade aos ocorridos na indústria.
4. Não deve haver confusão entre CIPA e o órgão
de Segurança: a primeira é imposição legal; o
segundo é criação da empresa,
A segurança do trabalho atua em três áreas prin­
cipais de atividade, a saber:
1. Prevenção de acidentes.
2. Prevenção de roubos,
3. Prevenção de incêndios.
Cada uma dessas três áreas será tratada separada­
mente.
Prevenção de acidentes
A Organização Mundial da Saúde define acidente
como “um fato não premeditado do qual resulta
dano considerável”. O National Safety Council de­
fine acidente como “uma ocorrência numa série de
fatos que, em geral e sem intenção, produz lesão
corporal, morte ou dano material”. Baptista lem­
bra que "essas definições caracterizam-se por con­
siderar o acidente sempre como um fato súbito,
inesperado, imprevisto (embora algumas vezes
previsível) e não premeditado ou desejado; e, ain­
da, como causador de dano considerável, embora
não especifique se se trata de dano econômico
(prejuízo material) ou de dano físico às pessoas
(sofrimento, invalidez ou morte).”8
A segurança busca minimizar os acidentes do
trabalho. Podemos conceituar acidente do traba­
lho como decorrente do trabalho, provocando, di­
reta ou indiretamente, lesão corporal, perturbação
funcional ou doença que determine a morte, a per­
da total ou parcial permanente ou temporária da
capacidade para o trabalho. A palavra acidente sig­
nifica ato imprevisto e perfeitamente evitável na
maioria dos casos. As estatísticas de acidentes do
trabalho, por lei, englobam também os acidentes
de trajeto, ou seja, aqueles que ocorrem no trajeto
do empregado de sua casa para a organização, e vi­
ce-versa.

337. CAPÍTUL012 15 Qualidade de Vida no Trabaiho
341
ELSEVIER
Os acidentes do trabalho classificam-se em:
1. Acidente sem afastamento. Após o acidente, o
empregado contínua trabalhando. Este tipo de
acidente não é considerado nos cálculos dos
coeficientes de freqüência e de gravidade, em­
bora deva ser investigado e anotado em relató­
rio, além de exposto nas estatísticas mensais.
2. Acidente com afastamento. É aquele que pode
resultar em:
a. Incapacidade temporária: é a perda total da
capacidade para o trabalho durante o dia
do acidente ou que se prolongue por perío­
do menor que um ano. No retorno, o em­
pregado assume sua função sem redução da
capacidade. Em caso de acidente sem afas­
tamento em que ocorra agravamento de le­
são que determine o afastamento, o aciden­
te receberá nova designação, isto é, será
considerado acidente com afastamento, e o
período de afastamento será iniciado no
día em que se. constatou o agravamento da
lesão. Nesse caso, será mencionado no re­
latório do acidente e no relatório do mês.
h. Incapacidade permanente parcial; ê a redu­
ção permanente e parcial da capacidade
para o trabalho, ocorrida no mesmo dia ou
que se prolongue por período menor que
um ano. A incapacidade permanente parcial
é motivada por:
h Perda de qualquer membro ou parte do
mesmo.
si. Redução da função de qualquer mem­
bro ou parte do mesmo,
Hi. Perda da visão ou redução funcional de
um olho,
iv. Perda da audição ou redução funcional
de um ouvido.
v. Quaisquer outras lesões orgânicas, per­
turbações funcionais ou psíquicas que
resultem, na opinião do médico, em re­
dução de menos de três quartos da ca­
pacidade de trabalho.
c. Incapacidade total permanente: é a perda
total, em caráter permanente, da capacida­
de de trabalho. A incapacidade total per­
manente é motivada por:
i, Perda da visão de ambos os olhos.
ii. Perda da visão de um olho com redução
em mais da metade da visão do outro.
üi. Perda anatômica ou impotência funcio­
nal de mais de um membro de suas par­
tes essenciais (mão ou pé).
iv. Perda da visão de um olho, simultânea
à perda anatômica ou impotência fun­
cional de uma das mãos ou de um pé,
v. Perda da audição de ambos os ouvidos,
ou, ainda, redução em mais da metade
de sua função,
vi. Quaisquer outras lesões orgânicas, per­
turbações funcionais ou psíquicas, per­
manentes, que ocasionem, sob opinião
médica, a perda de três quartos ou mais
da capacidade para o trabalho.
d. Morte do acidentado.
RAZÕES PARA UM PROGRAMA DE
SEGURANÇA9
a. Perdas pessoais: sofrimento físico, danos pes­
soais e angústia mental estão fortemente asso­
ciados com injúrias sofridas por acidentes,
b. Perdas financeiras com funcionários acidenta­
dos: em geral, os acidentes são cobertos por pla­
nos de seguros de acidentes pessoais, Mas as
perdas pessoais nem sempre são devidamente
cobertas por eles.
c. Perda de produiivldade: quando um funcionário é
acidentado, ocorre uma perda de produtividade
para a empresa.
d. Blevação dos prêmios de seguradoras: os prê­
mios pagos às seguradoras dependem da histó­
ria da empresa quanto à freqüência e gravidade
dos acidentes.
e. Problemas legais: a legislação prevê penas legais
ao empregador que infringir certas normas de se­
gurança para seus funcionários.
f. Responsabilidade social: muitas organizações se
sentem responsáveis pela segurança e saúde de
seus funcionários.
g. Imagem da organização: acidentes graves po­
dem afetar negativamente a imagem da empresa
no mercado,
Estatísticas de acidentes
A VI Conferência Internacional de Estatística do
Trabalho estabeleceu o Coeficiente de Freqüência e

338. 342
Recursos Humanos ° IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
o Coeficiente de Gravidade como medidas para
controle e avaliação dos acidentes. Ambos os coefi­
cientes são utilizados em quase todos os países, per­
mitindo comparações internacionais ao lado de
comparações entre ramos diferentes de indústrias.
1. A fórmula do Coeficiente de Freqüência (CF) é a
seguinte:
dias perdidos + dias computados x 1.000
N ° de homens/horas trabalhadas
CF
N° de acidentes com afastamento x 1,000.000
N° de homens/horas trabalhadas
O Coeficiente de Freqüência (CF) significa o
número de acidentes com afastamento ocorrido
em cada milhão de homens/horas trabalhadas du­
rante o período considerado. É um índice que re­
laciona o nümero de acidentes com cada milhão
de homens/horas trabalhadas a fim de ensejar
comparações com vários tipos e tamanhos de em­
presas. O cálculo do CF requer as seguintes infor­
mações:
a. Número médio de empregados da empresa em
determinado intervalo de tempo (dia, mês ou
ano): é a relação entre o total de horas traba­
lhadas por todos os empregados nesse interva­
lo de tempo e a duração normal do trabalho
no mesmo intervalo (com base em 8 horas por
dia, 25 dias ou 200 horas por mês e 300 dias
ou 2.400 horas por ano).
b. Homenslhoras trabalhadas: é o número que
exprime a soma de todas as horas efetivamen­
te trabalhadas por todos os empregados da
empresa, inclusive do escritório, da adminis­
tração, de vendas ou de outras funções, São
horas em que os empregados estão sujeitos a
acidentes no trabalho, No número de ho­
ras/homens trabalhadas devem ser incluídas as
horas extras e excluídas as horas remuneradas
não trabalhadas, tais como as decorrentes de
faltas abonadas, licenças, férias, enfermidades
e descanso remunerado, São consideradas
oito horas por dia de trabalho. O número de
horas/homens trabalhadas refere-se à totalida­
de dos empregados da empresa ou do departa­
mento.
2. A fórmula do Coeficiente de Gravidade (CG) é a
Seguinte:
Coeficiente de Gravidade (CG) significa o núme­
ro de dias perdidos e computados em cada milhão
de homens/horas trabalhadas durante o período de
tempo considerado. E um índice que relaciona a
quantidade de afastamentos com cada milhão de
homens/horas trabalhadas, a fim de ensejar compa­
rações com outros tipos e tamanhos de indústrias.
O cálculo do CG requer as seguintes informações:
1. Dias perdidos: é o total de dias nos quais o aci­
dentado fica incapacitado para o trabalho em
conseqüência de acidente com incapacidade
temporária. Os dias perdidos são dias conti­
dos, contados do dia seguinte ao do acidente
até o dia da alta médica, inclusive. Na conta­
gem dos dias perdidos incluem-se os domin­
gos, os feriados ou qualquer dia em que não
haja trabalho na empresa. Em caso de aciden­
te, inicialmente considerado sem afastamen­
to, mas, que, por justa razão, passar a ser in­
cluído entre os acidentes com afastamento, a
contagem dos dias perdidos será iniciada no
dia da comunicação do agravamento da lesão.
2. Dias perdidos transportados: são os dias perdi­
dos durante o mês, por acidentado do mês an­
terior (ou de meses anteriores).
3. Dias debitados: ou dias computados por redu­
ção da capacidade ou morte, é o número de
dias que convencionalmente se atribui aos ca­
sos de acidentes que resultem em morte, inca­
pacidade permanente, total ou parcial, repre­
sentando a perda total ou a redução da capaci­
dade para o trabalho, conforme a Tabela de
Avaliação Convencional da Redução Perma­
nente da Capacidade para o Trabalho.
(
(
c
c
6-
O IMPULSO DA MEGATRENDS (
y
O segundo passo de Sarita Nogueira foi focalizar^
questões relacionadas com acidentes. 0 a quer dele- í
gar totalmente a comissões de colaboradores as(
questões sobre como evitar acidentes. Como você po- (-
dería ajudar Sarita? ©
c
(

339. CAPÍTULO 12 o Qualidade de Vida no Trabalho
343
ELSEVIER
00 - Extração de Minerais 15 9.202 22,956778
10 - Produtos de Minerais não Metálicos 45 41.279 101 534.969
117 Metalúrgica 147 153.094 373.983,576
12“ Mecânica 64 65.277 147,512-081
13-Material Elétrico e de Comunicações 70 80.567 187.293.840
14 - Material de Transporte 63 166,890 384.051.084
15 - Madeira 12 7,741 20.143.212
1 6 - Mobiliário 6 2,810 6.610.087
1 7 - Papel e Papelão 21 16.680 42.076,021
1 8 - Borracha 5 11.056 25.576,099
19 - Couros e Peles e Produtos Similares 2 2.674 7.569,845
20-Química 82 50,943 121,643.858
21 - Produtos Farmacêuticos e Veterinários 17 14,213 33.924-470
22 ~ Perfumarias, Sabões e Velas 6 7,274 17.950.220
23 ~ Produtos de Matérias Plásticas 19 9.912 23 821 975
2 4 -Têxtil 50 48 695 113 669.562
25 - Vestuário, Calçados, Artefatos de Tecidos 4 2.205 5,005,976
26 - Produtos Alimentares 51 33,997 92.580.395
2 7 -Bebidas 10 3,904 10.149.034
28-Fumo 15 10,411 21.508,654
29 - Editorial e Gráfica 2 444 1.041.082
30 - Diversas 12 11,565 27.642.444
Serviços de Construção Civil 26 51-085 130 .269.006
Serviços de Transportes 8 45.326 105.316.512
Serviços Armazenam, e Distrib. de Petróleo 2 2.603 5.820,331
Serviços Armazenamento e Distrib, de Gás 2 2.348 5.216,694
Serviços Produção e Distrib. Energia Elétrica 23 84,678 201.366.817
Outros Serviços 28 86.802 156.295,744
indústria Extratlva Vegetal 1 8,420 18,718.863
Total 808 1,012,095 2-411.249.229
57,02
30,13
56,46
36,41
19,83
25,33
49,55
54.31
40,28
25,96
25,62
28,35
26,26
11,59
42,82
29,18
43,95
38.32
43.16
38.17
24,78
76,88
39.18
20,93
63,48
56,89
38,39,
2.527
1,843
2.049
1.359
572
773
2.274
506
1.275
853
867
1,196
916
842
1.362
904
518
1.244
1.071
827
597
2.494
1,579
2.074
2,561
1.719
1,486
Figura 12.5„ Bstatfstlca de acidentes de trabalho (808 empresas da região de São Paulo e Rio de Janeiro).10
Identificação das causas dos acidentes
Os acidentes são provocados por cansas que podem
ser identificadas e removidas para que não conti­
nuem provocando novos acidentes. De acordo com a
American Standards Association, as principais causas
dos acidentes são:
1. O agente: é o objeto ou substância (a máqui­
na, o local ou o equipamento que poderiam
ser adequadamente protegidos) diretamente
relacionados com a lesão como a prensa, a
mesa, o martelo, a ferramenta etc.
2. A parte do agente: é aquela que está estreita­
mente associada ou relacionada com a lesão,
como o volante da prensa, o pé da mesa, o
cabo do martelo etc.
3. A condição insegura: é a condição física ou
mecânica existente no local, na máquina, no
equipamento ou na instalação (que poderia
ter sido protegida ou corrigida) e que leva à
ocorrência do acidente. Assim como o piso es­
corregadio, oleoso, molhado, com saliência
ou buraco, máquina desprovida de proteção
ou com polias e partes móveis desprotegidas,
instalação elétrica com fios descascados, mo­
tores sem fio terra, iluminação deficiente ou
inadequada etc.

340. 344
Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
CF
Coeficiente de frequência
CG
Coeficiente de gravidade
MÉDIA
Cofnunlcaçõos
Fabricação da aeronaves
Equipamento elétrico
Automóveis
Borracha
Produtos químicos
Aço
Maquinaria
Címsnlo
Uminaçlo ds mateis
Tâxlii
Êstocagom o armazenagem
Cortótruçâo naval
Fumo
Utilidades elétricas
Vidro
Tadas es Indústrias
impressá&cptMcaçSo
Cis
Metais nSo ísnom s seu produtos
Papal e «Mesa
Patrdtca
Funcionários civis federais
Produtos da aço oferto
Fundição
Equipamento torroYtárto
Argila e produtos mtaerais
Mineração ds suporfício
Fertilizantes
Alimentação
Pedreiras
Produtos do maddra
Frigoríficos
Couta
Comárclo atacadista e varejista
Trânsito
Transpostos aéreas
Sanaria
Construção
Mineração subterrônaa, owelo carvão
Transportes marítimas
Mineração subterrânea. cavâo
(64)82
(84)134
(114)174
(117} 202
(18)249
(76)237 \
(84) aos I
(106)325 t
(54)337 È
(104)405 |
(102)422 í
(89)424 |
(52)453 |
(91)472 §
(76)480 t
(181)532 g
( 6 7 ) 5 3 9 1
(34)554 |
(44)570 g
(73)847 i
(85)639 g
(46)593 1
(122)694 C
(218) 735 i
(57)757
(04)764 i
(87)777 i
(109)750 1
CcímjnicaçDos
Equipamento clátrico
Fabricação do aeronaves
Aulom ovüs
Comércio atacadista e varejo
T W «
Maquinaria
Borracha
im pressão o publicação
Lam lnaçâo d s matais
Estoragem e arm aíenagom
Construção nav3l
Vidro
Fumo
Gás
Produtos químicos
Funcionários c iv is (eduraís
Transportes aéreas
Couro
Fundição
P/odulo de aço a (erro
Trânsito
Todas 3 3 in d ú s t ria s
Aço
Alimentação
Argila é p ro d u lo s m inerais
Equipamento ferroviário
Patrôfco
ftigorificos
Papel a celulose
Produtos do madeira
Fertilizantes
UíílfríadCS cSátrfcas
M atais não terrosos c seu s produtos
Cimanto
Se rrarias
Transportes marítimos
P íd rd ra s
Mineração de supeiíicla
Construção
Mineração subter& ftea, exceto carvão
Mineração subterrânea, ca/yâo
<^j MÉDIA
35,85 (302) 1 0 8 1 6
Figura 12.6. CG e CG em empresas americanas.11
4. O tipo de acidente: é a forma ou o modo de con­
tato entre o agente do acidente e o acidentado,
ou, ainda, o resultado desse contato como bati­
das, tombos, escorregões, choques etc.
5. O ato inseguro i é a violação de procedimento
aceito como seguro, ou seja, deixar de usar
equipamento de proteção individual, distra­
ir-se ou conversar durante o serviço, fumar
em área proibida, lubrificar ou limpar máqui­
na em movimento.
S. O fator pessoal de insegurança: é a caracterís-
. tica, deficiência ou alteração mental, psíquica
ou física - acidental ou permanente - que per­
mite o ato inseguro. São decorrentes de visão
defeituosa, fadiga, intoxicação, problemas do
lar, desconhecimento das normas e regras de
segurança.
Custos direto e indireto dos acidentes
O acidente do trabalho constitui fator negativo para
a empresa, para o empregado e para a sociedade.
Suas causas e custos devem ser analisados. O Seguro
de Acidentes do Trabalho cobre apenas os gastos

341. CAPÍTUL012 * Qualidade de Vida no Trabalho
345
E L S E V IE R
com despesas médicas e indenizações ao acidenta­
do. As demais modalidades de seguro contra riscos
fortuitos como o fogo, por exemplo, propiciam à
seguradora a fixação de taxas de acordo com o risco
individual existente em cada empresa,
A Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT), na sua norma 18-R, estabelece que o custo
direto do acidente é o total das despesas decorren­
tes das obrigações para com os empregados expos­
tos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho,
como as despesas com assistência médica e hospita­
lar aos acidentados e respectivas indenizações, se­
jam estas diárias ou por incapacidade permanente.
Em geral, tais despesas são cobertas pelas compa­
nhias de seguro.
O custo indireto do acidente do trabalho, segun-
do a ABNT, envolve todas as despesas de fabrica­
ção, despesas gerais, lucros cessantes e demais fato­
res cuja incidência varia conforme a indústria. Já o
INPS inclui no custo indireto do acidente do traba­
lho os seguintes itens: gastos do primeiro tratamen­
to, despesas sociais, custo do tempo perdido pela ví­
tima, perda por diminuição do rendimento no re­
torno do acidentado ao trabalho, perda pelo menor
rendimento do trabalhador que substitui tempora­
riamente o acidentado, cálculo do tempo perdido
pelos colegas de trabalho etc.
Aceita-se, em diversos países, a proporção de 4
para X entre os valores do custo indireto e do direto.
O custo indireto representa, portanto, quatro vezes
AS DIFERENTES PERSPECTIVAS
Os números registrados de acidentes do trabalho
são assustadores. Nosso país ostenta números ele'
vadísslmos de acidentes do trabalho que produzem
enormes prejuízos sociais e econômicos. Na mafor
parte das vezes, o que ocorre é a transgressão das
normas de segurança do trabalho que, se obedeci­
das, poderiam reduzir essa lamentável incidência. Fal­
ta de treinamento, orientação, cobrança, conscienti­
zação, pressa, desatenção, falta de supervisão e
não atendimento às normas técnicas são os cam­
peões de bilheteria. Há que se lembrar que tanto a
moléstia profissional quanto o acidente do trabalho
conferem responsabilidade civil e criminal ao empre­
gador nos casos de dolo ou culpa.
o custo direto do acidente do trabalho, sem se falar
na tragédia pessoal e familiar que o acidente de tra­
balho pode provocar.
Prevenção de roubos (vigilância)
De modo geral, cada organização tem seu serviço de
vigilância com características próprias. Além disso,
as medidas preventivas devem ser revistas com fre­
qüência, para evitar a rotina que chega a tornar os
planos obsoletos,
Um plano de prevenção de roubos (vigilância)
geralmente inclui:
1. Controle de entrada e saída de pessoal: é um
controle efetuado geralmente na portaria da in­
dústria, quando da entrada ou saída do pessoal.
Trata-se de um controle que pode ser visual ou
baseado na revista pessoal de cada indivíduo
que ingressa ou sai da fábrica. Pode ser controle
amostrai (baseado em sorteio por meio de apa­
relho eletrônico que cada empregado deve acio­
nar) ou de 100%. Geralmente esse controle se
restringe nos operários, por ser revestido de as­
pectos pouco enaltecedores, pois está sintoniza­
do com a Teoria “X ” de McGregor e asseme­
lha-se ao Sistema 1 - Autoritário Coercitivo -
descrito por Likert. E amplamente utilizado em
fábricas, mas não deve exagerar ao ferir a digni­
dade das pessoas.
2. Controle de entrada e saída de veículos: a maio­
ria das empresas exerce fiscalização mais ou
menos rígida quanto a veículos, principal­
mente caminhões de sua frota de transportes
ou veículos que tragam ou levem mercadorias
ou matérias-primas. Quando se trata de veícu­
los da empresa, como caminhões, peruas ou
carros, a portaria anota na entrada e saída da
fábrica o conteúdo, o nome do motorista e, al­
gumas vezes, a quilometragem do veículo.
3. Estacionamento fora da área da fábrica: em
geral, as indústrias mantêm estacionamento
dos carros de seus empregados fora da área da
fábrica, a fim de evitar o transporte clandesti­
no de produtos, componentes ou ferramentas.
Algumas indústrias não permitem o acesso
dos empregados aos seus carros no estaciona­
mento durante o horário de trabalho.

342. 4- Ronda pelos terrenos da fábrica e pelo inte­
rior da fábrica; é muito comum esquemas de
ronda dentro da fábrica e pelos arredores,
principalmente fora do horário de trabalho,
não somente para efeito de vigilância, como
também para verificação de prevenção de
incêndios,
5. Registro de máquinas, equipamentos e ferra­
mentas; as máquinas, equipamentos e ferra­
mentas utilizadas pelo pessoal são registradas
e inventariadas periodicamente. As ferramen­
tas e instrumentos utilizados pelos operários
são depositados ao fim de cada jornada de tra­
baiho no respectivo almoxarifado, para efeito
de controle e prevenção de furtos. Algumas
empresaÜ, quando da admissão de operários,
fazem recibos de entrega de ferramentas, ca­
bendo ao operário a responsabilidade peía sua
manutenção.
6- Controles contábeis: certos controles contá­
beis são efetuados nas áreas de compras, al­
moxarifado, expedição e recepção de merca­
dorias. Por outro lado, esses controles contá­
beis são aferidos periodicamente por empre­
sas externas de auditoria. Casos de superfatu-
ramento (compra de produtos e preços maio­
res do que estipula a nota fiscal), subíatura-
mento (venda a preços menores do que consta
na fatura) ou pagamento de faturas sem dar
baixa no registro possibilitam a localização de
evasão de mercadorias.
346 Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Figura 12.7. O triângulo do fogo.
Prevenção de incêndios
A prevenção e o combate a incêndios, principal­
mente quando hã equipamentos e instalações valio­
sas a proteger, exigem um planejamento cuidadoso.
Não apenas um conjunto de extintores adequado,
dimensionamento do reservatório de água, sistema
de detecção e alarme, como também o treinamento
do pessoal são pontos-chave.
O fogo que provoca um incêndio é uma reação quí­
mica do tipo oxidação exotérmica, ou seja, queima de
oxigênio com liberação de calor. Para haver a reação,
conforme mostra a Figura 12.7, devem estar presentes:
© Combustível (sólido, líquido ou gasoso).
© Comburente (geralmente o oxigênio da atmosfera).
© Catalisador (a temperatura).
Classificação de incêndios
Para facilidade na estratégia de sua extinção, os in­
cêndios podem ser classificados em quatro categorias
principais, como demonstra a Figura 12.8.
â l WÊÊKf^ÊKÊIKÊM
A Papal, madeira, tecidos, trapos
embebidos em óleo, lixos etc.
« Espuma
• Soda-ácido
* Água
Eliminação do calor por
saturação com água
B Uquldos Inflamáveis, óleos e
produtos de petróleo (tintas,
gasolinas etc,)
« Gás carbônico (COa)
« Pó químico seco
o Espuma
Neutralização do comburente
com substânciia não
Inflamável
C Equipamentos elétricos ligadoso Gás carbônico (C02) Idem
D Gases inflamáveis sob pressãoo Pó químico seco
« Gás carbônico (C02)
Idem
Figura 12,8. Classificação dos incêndios em quatro categorias.

343. ELSEVIER
CAPÍTUL0 12 0 Qualidade de Vida no Trabalho
347
Ciasse B
Incêndios produzidos peia queima de
combustíveis líquidos ou gasosos,
materiais que não deixam resíduos
depois de queimados: gasolina, óleo,
solventes, graxas etc.
CJasse A
Incênclos que têm como
combustível materiais que deixam
resíduos após a queima: madeira,
papéis, panos, fibras, borracha
e outros.
incêndios em equipamentos
ou Instalações elétricas com
corrente ligada-
Figura 12.9. Classes de incêndios.
Cada categoria de incêndio requer um método
de extinção apropriado, como na Figura 12,9,
Métodos de extinção de incêndios
O fogo é o resultado da reação de três elementos
(combustível, oxigênio do ar e temperatura), sua
extinção exige, pelo menos, a eliminação de um dos
elementos que compõem o “triângulo do fogo”.
Assim a extinção de um incêndio deve ser feita por
meio dos seguintes princípios:
1. Remoção ou isolamento - neutralização do
combustível: consiste em remover o material
que está em combustão ou isolar outros mate­
riais que possam alimentar ou propagar o
fogo (veja Figura 12,10). Exemplos:
® Fechar o registro da tubulação de combustí­
vel que está alimentando o incêndio.
© Remover materiais das proximidades do
fogo para delimitar seu campo de ação.
® Remover a parte do material incendiado, o
que se pode conseguir com mais facilidade
no início do incêndio.
2. Abafamento - neutralização do comburente:
consiste em eliminar ou reduzir o oxigênio do
ar na zona da chama para interromper a com­
bustão do material. É o princípio usado quan­
do se tenta abafar o fogo com algum cobertor
ou areia, conforme ilustrado na Figura 12.11,
3* Resfriamento - neutralização da temperatu­
ra: consiste em reduzir a temperatura do
material incendiado até cessar a combustão,
A água é o elemento mais usado para esse
fim, pelo seu poder de resfriamento e por
ser mais econômica do que qualquer outro
agente extintor*
Figura 12,10. Neutralização do combustível Figura 12.11. Neutralização do comburente,

344. pode ser descentralizado através de vários ex­
tintores de espuma localizados em pontos im­
portantes,
2, Gás carbônico: as instalações fixas ou móveis
de gás carbônico destinam-se a proteger locais
de grande periculosidade, como cabinas de
pintura, salas de equipamento eletrônico, po­
rões de navios, máquinas de precisão gráfica,
depósitos de óleo» O gás é acondicionado em
bateria de cilindros de aço e conduzido aos di­
fusores por tubulações de cobre.
Administração de riscos
A administração de riscos envolve identificação,
análise e gerenciamento das condições potenciais de
infortúnio. O risco é uma ocorrência imprevisível,
mas provável. Além do sistema de proteção contra
incêndio (aparelhos portáteis, hidrantes e sistemas
automáticos), a administração de riscos requer um
esquema de apólices de seguro contra fogo e lucros
cessantes, como meio complementar de assegurar o
patrimônio e o andamento da empresa.
348 Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
WÊBÊSS&BÊÊÊÊÊ
Agentes extintores Papel, madeira, tecidos, Líquidos inflamáveis, tintas, Equipamentos elétricos com
fibra etc. óleos, graxas etc. corrente ligada
co2
(gás carbônico) Só tem ação sobre as
Sim Sim
Apaga por resfriamento eApaga por resfriamento e
chamas abafamento abafamento
Espuma Sim Sim Não
Para fogos de superfície e A espuma flutua sobre osA espuma é condutora
de pequena extensão líquidos inflamáveis,
abafando a chama
de eletricidade
Carga líquida Sim Não Não
Apaga por resfriamento eA carga poderá espalhar oA carga líquida é condutora
satura o material líquido inflamável, além dede efetricicfade
combustível nâo apagar o fogo
Pó Sim Sim
Só tem ação sobre as
chamas
Apaga por abafamento Apaga por abafamento
Água Sim Sim Não
Apaga por resfriamento e A água em forma de A água é condutora de
satura o material neblina resfria e abafaeletricidade
combustível ofogo
C o m b tislív e i
Figura 12,12. Neutralização da temperatura.
Tipos de extintores
Existem vários agentes e aparelhos extintores de in­
cêndio. Agentes extintores são materiais emprega­
dos para a extinção de incêndios. Para extinguir o
fogo torna-se necessário, além de identificar sua
classe, conhecer qual o tipo de extintor adequado a
•T
ser utilizado. Existem sistemas móveis e fixos para
extinção de incêndio. A identificação do tipo de ex­
tintor móvel adequado para cada classe de incêndio
pode ser feita como mostra a Figura 12.13.
1. Espuma: equipamento móvel que emulsiona
espuma. Pode ser centralizado e composto de
uma estação emulsionadora, sistema de distri­
buição de espuma e diques de proteção ou
Figura 12.13. identificação do tipo de extintor adequado para cada classe de incêndio.

345. CAPÍTUL0 12 ° Qualidade de Vida no Trabalho
349
E L S E V IE R
SISTEMAS FIXOS DE COMBATE A INCÊNDIO
Os sistemas fixos de combate a incêndios podem ser
manuais ou automáticos. A escolha do melhor proces­
so deve ser feita por um especialista. Entre os sistemas
fixos estão:
1. Hidrantes, e mangueiras: constitui o sistema fixo de
prevenção a incêndio mais utilizado. Hidrantes são
conexões instaladas estrategicamente, nas partes In­
ternas e externas dos prédios e destinados ao acopla­
mento de mangueiras para combate a incêndios- Os
hidrantes estão ligados à canalização principal de
água exclusivamente destinada ao combate a incên­
dios. Os hidrantes devem ter calibre largo, e a pres­
são da água deve estar de acordo com o volume de li­
bras por centímetro cúbico exigido por iei. Junto aos
hidrantes estão instaladas mangueiras com chave
para acoplamento e esguichos. Quando instalados
na parte externa dos prédios, as mangueiras e os
acoplamentos devem ficar guardados em abrigos
metálicos contra a ação das intempéries e facilmente
visíveis e acessíveis- Quando instalados na parte in­
terna dos prédios, devem ser mantidos em suportes
especiais e protegidos por uma cobertura livre.
As mangueiras são condutores flexíveis utiliza­
dos para transportar água sob pressão, do seu pon­
to de tomada até o local onde deve ser utilizada
para a extinção do fogo. O equipamento hidráulico
exigido pelas mangueiras compreende vários aces-
sórios, como uniões (tipo engate rápido), esgui­
chos e requintes. As uniões servem para ligar a
mangueira ao hidrante e para ligar a mangueira ao
esguicho, sendo adaptadas às extremidades da
mangueira. O esguicho é constituído de peças me­
tálicas montadas na ponta das mangueiras, desti­
nadas a dirigir, dar forma e controlar o jato de água,
Existem esguichos de jato e de neblina. Os requin­
tes ou pontas móveis são peças móveis colocadas
na saída do esguicho, possuindo diferentes diâme­
tros, de acordo com as condições de pressão, de
volume de água e da necessidade do serviço. Mui­
tas vezes, são necessárias várias mangueiras liga­
das entre si para a aproximação ao fogo.
2. Aspersórlos (sprinklers): são equipamentos fixos
constituídos por chuveiros ou borrifadores automáti­
cos de água. É indicado para incêndios da categoria A
em fase inicial. Contra-indicado para incêndios de ca­
tegoria B ou C. Busca impedir o alastramento do fogo.
As companhias de seguro reconhecem-no como equi­
pamento de alta qualidade» concedendo desconto de
até 60% nos prêmios de seguro para os riscos protegi­
dos por esse equipamento. Caracteriza-se pela baixa
manutenção e elevada durabilidade, Entretanto, exige
adequado dlmensionamento dos reservatórios de
água . Seu custo de instalação é elevadíssimo.
3. Emuisificadores (mulsifire): trata-se de equipamen­
to fixo que borrifa água sob alta pressão, usando o
princípio da emulsificação dos óleos, que assim
não queimam. É indicado para incêndios da cate­
goria B, como em usinas termoelétricas ou caldei­
ras a óleo, chaves protetoras a óíeo, geradores de
vapor, transformadores etc.
O IMPULSO DA MEGATRENDS
O terceiro passo de Sarita Nogueira foi criar várias
equipes ou brigadas de incêndio com líderes escolhi-
dos peíos próprios colaboradores, Que idéias você
daria a Sarita? ®
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Não são apenas as condições físicas de trabalho que
importam, É preciso algo mais. As condições sociais
e psicológicas também fazem parte do ambiente de
trabalho. Pesquisas recentes demonstram que, para
alcançar qualidade e produtividade, as organizações
precisam ser dotadas de pessoas participantes e mo­
tivadas nos trabalhos que executam e recompensa­
das adequadamente por sua contribuição. Assim, a
competitividade organizacional passa obrigatoria­
mente pela qualidade de vida no trabalho. Para
atender ao cliente externo, não se deve esquecer o
cliente interno. Para conseguir satisfazer o cliente
externo, as organizações precisam antes satisfazer
seus funcionários responsáveis pelo produto ou ser­
viço oferecido. A gestão da qualidade total em uma
organização depende fundamentalmente da otimi­
zação do potencial humano. E isso depende de quão
bem se sentem as pessoas trabalhando dentro da or­
ganização.

346. 350
Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Matéria-prima
1 Há matérias-primas altamente inflamáveis no processo de produção?
2 Existe um sistema adequado para controle de sua qualidade?
3 E para as condições de estocagem?
4 Há substâncias químicas tóxicas perigosamente expostas?
5 Materiais inflamáveis estão sendo corretamente manuseados?
6 Seus operadores têm instruções de emergência para eventuais derramamentos?
7 Quais precauções para controle de fogo nas áreas em que tais materiais estâo armazenados? Q
emprego de água no local poderá originar gases tóxicos?
Processamento
1 A reação é exotérmica?
2 Há instalações para remoção do calor resultante?
3 Qual o efeito de contaminantes externos sobre a reação?
4 Os intermediários do processo são estáveis?
5 São conhecidos os limites de segurança no manuseio de materiais estáveis?
6 Existem instruções sobre ação de emergência no pavilhão de operações, para faltas de energia,
vapor etc.?
7 Há formação de subprodutos ou gases durante contato acidentai com água, solventes, ácidos etc,?
8 Há condições para controlar tais reações paralelas?
9 Os trabalhadores estão treinados para enfrentar situação de emergência?
10 Dispositivos de emergência (máscara de gases, extintores etc.) estão acessíveis e em condições de
funcionamento?
Produtos acabados
1 Os materiais de embalagem oferecem condições de segurança quanto à toxidez e ao fogo?
2 O emprego de recipientes obedece ãs especificações de toxidez, estabilidade química,
inflamabilidade etc.?
3 Quais seriam as conseqüências do rompimento de embalagem? Há recursos de emergência para
enfrentá-las?
4 Os distribuidores dos produtos recebem instr uções sobre as condições de manuseio e estocagem?
5 O almoxarifado dispõe de instruções sobre precauções com relação a produtos que ofereçam risco?
Equipamento e arranjo físico (layaut)
1 São conhecidas as limitações do equipamento (pressão máxima, limite de velocidade etc.)?
2 Os dispositivos de proteção são adequados (válvulas de escape, discos de ruptura etc,)?
3 Válvulas e pontos vulneráveis são acessíveis?
4 É mínimo o número de “pontos críticos"? Foram identificados? Recebem atenção especial dos
operadores?
5 Tanques e tubulações foram instalados de modo a não correrem riscos no caso de vazamentos?
6 Cuidou-se da instalação de chuveiros e aspersórios (sprínklers)?
7 O sistema de ventilação é adequado?
Figura 12.14. As quatro áreas críticas na prevenção de incêndios.
AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ
TRABALHAR12
Todo ano, a revista Exame faz uma pesquisa a respeito
das melhores empresas para se trabalhar no país com
a metodologia de Robert Levering. Para entrar na lista,
as empresas são analisadas sob dois aspectos: ambi­
ente de trabalho e perfil da empresa. Vejamos:
AMBIENTE DE TRABALHO:
© Credibilidade: significa a confiança que os fun­
cionários depositam na liderança. Envolve a
qualidade da comunicação interna, a ética na
condução dos negócios, a forma de divisão das
tarefas e a resolução de problemas,
© Respeito: como as pessoas são tratadas. O
quanto elas participam das decisões que afetam
seu trabalho. Quais as oportunidades de cresci­
mento e desenvolvimento profissional. Como é o

347. pacote de benefícios. Reconhecimento no traba­
lho e valorização do ser humano.
o Imparcialidade: a Justiça nas promoções e au­
sência de favoritismo.
© Orgulho: é o brilho no olhar das pessoas. É o pra­
zer no que faz e o vestir a camisa da empresa com
sentimento de dignidade pessoal, brio e altivez.
o Camaradagem: reflete a convivência agradável
entre os colegas. Depende das relações pessoais
e a valorização do trabalho em equipe, evitando a
concorrência desleal.
PERFIL DA EMPRESA;
o Benefícios: o que importa é a criatividade e a ca­
pacidade da empresa de focar as necessidades
específicas de seu pessoal. Nem sempre são in­
vestimentos financeiros que fazem a diferença
para os funcionários.
ELSEVIER
& Remuneração: uma simples avaliação de valores
seria uma maneira ineficaz de comparar empresas
situadas em locais diferentes, atuando em setores
distintos e de portes diferentes. Ela se refere ao
como os empregados se sentem em relação ao
que recebem pelo trabalho realizado. Nesse item
entram salário, bônus, participação nos resultados
e outras formas de reconhecimento financeiro.
© ética e cidadania: a ética refere-se aos mecanis­
mos oficiais (como ombudsman ou disque-de-
núncia) e a facilidade de acesso a eles de acordo
com os funcionários. A cidadania refere-se aos
programas criados visando ao bem-estar da co­
munidade onde a empresa está inserida, bem
como os programas abertos à participação dos
empregados como voluntários.
© Desenvolvimento profissional: diz respeito às
oportunidades de crescimento à equipe, tais como
CAPÍTUL012 • Qualidade de Vida no Trabalho 3»
Objetivos Fatores-cliave indicadores de desempenho M etas
Posicionamento
' pessoal:
sobre.
• ; )QVT: Vv'i
Condições
• de
trabalho
;Lj mpeza, fii gl en e»: •'
>j-arrum ação, proteçãot.{EP!s}( j \
Asegurança' A
_
Assistência (funciíamííia),
Educação, çonscjetitlzaçlo
-Moral
Identidade com a tarefa . ■■■
' Relações interpessoais. ■ ■ ■
. Reconhecimento e retroação.,
orientação para as pessoas ;
->
Compen- •
Nsaçâo.r';
.Salários {Eqüidade Interna)
: Salários (Eqüidade externa} ;
■. Bônus, participação nos resultados,
.{Benefíciossociais
Participação
;CrtaBvidadefexpressão.pessoal.
Programas de participação
Prògram.âs.de capacitação
Comuni­
cação .;
Contiecimentodas metes-;
Fluxo Informaclonai.;;
Veículos formais Y > ;-
Imagem
Y;da
empresa
Identificação com a empresa
Imagem jntemae externa..' •'
Responsabilidade comunitária'
. Enfoque no cliente ' :
: Relação..
chefe/. =::
subordinado
■ Apoiosocfoemocíonal, orientação
.técnica, iguaidade.de tratamento.
• Gerenciamento pelo exemplo ..
Organização
A á ' .do .• • •
: trabalho.
Inovações, grupos de trabalho,
variedade, ritmo . V .
V. Padrões
; / :de
: excelência
Satisfação*
4os .:
. clientes ;
fntémose
oxtemos •
Planejamento
estratégico
da qualidade
Figura 12.15. Modelo de pesquisa sobre qualidade de vida no trabalho,13

348. 352 Recursos Humanos ° IDALBERTO CHIAVENATO
cursos de reciclagem, apoio à educação continua­
da, treinamento e possibilidades reais de promo­
ção. O número de estrelas aponta a quantidade e a
qualidade de oportunidades oferecidas e o que os
empregados consideram que está a seu alcance
para incrementar a própria carreira,
o Equilíbrio (trabalho e vída pessoal): a pontuação
máxima é dada às companhias que conseguem
que seus colaboradores harmonizem vida pes­
soal e profissional. Um espaço físico que permi­
ta momentos de lazer nos intervalos, políticas de
incentivo à prática de esportes e preocupação
com a saúde e o bem-estar pessoal são funda­
mentais nesse equilíbrio.
Cada item acima varia de 1 a 5 estrelas. E o que as
melhores empresas para trabalhar têm de especial? A
resposta é:14
a« Elas têm uma crença genuína tíe que as pessoas
sâo imprescindíveis para o sucesso dos negócios.
Bd. Elas não se cansam de comunicar, comunicar e
comunicar. Assim, permitem que todos influen­
ciem nas decisões que as afetam.
<e. Elas conhecem a sua cultura. Isso determina
sua fórmula de recrutamento e recompensa. Os
benefícios também são desenhados para satis­
fazer aquele publico em especial. ©
A qualidade de vida no trabalho (QVT) represen­
ta o grau em que os membros da organização são ca-
pazes de satisfazer suas necessidades pessoais atra­
vés de sua atividade na organização, A qualidade de
vida no trabalho envolve uma constelação de fato­
res, como: a satisfação com o trabalho executado,
possibilidades de futuro na organização, reconheci­
mento pelos resultados alcançados, o salário perce­
bido, benefícios auferidos, relacionamento humano
dentro do grupo e da organização, ambiente psico­
lógico e físico de trabalho, liberdade de decidir,
possibilidades de participar e coisas assim. A QVT
envolve não somente os aspectos intrínsecos do
cargo, como todos os aspectos extrínsecos e con-
textuais. Ela afeta atitudes pessoais e comporta­
mentos importantes para a produtividade, como:
motivação para o trabalho, adaptabilidade e flexibi­
lidade a mudanças no ambiente de trabalho, criati­
vidade e vontade de inovar.
Em recente pesquisa, Fernandes15 identificou os
principais fatores determinantes da QVT, conforme
a Figura 12.16.
ELSEVIER
COMO IMPLANTAR UM PROGRAMA DE
BEM-ESTAR NA ORGANDZAÇÃO16
1. Faça continuamente um levantamento de riscos
de saúde dos funcionários.
2. Verifique onde se gasta mais dinheiro com cuida­
dos médicos.
3. Inciua membros da família e aposentados no pro­
grama de instruções sobre saúde.
4. Proporcione assessoria nutricional por meio de
uma dietista profissional.
5. Inclua opções de baixa caloria e nutrientes ade­
quados entre os cardápios nos restaurantes, qui­
osques e máquinas automáticas.
6. Elimine o fumo no ambiente de trabalho,
7. Negocie descontos em clubes de atletismo e fit-
ness centers para os funcionários.
8. Implante um jorna! ou semanário sobre saúde e
bem-estar físico,
9. Focalize a redução de um oü mais fatores de alto
risco de saúde entre os funcionários.
MEIOS PARA AUMENTAR A SATISFAÇÃO
MO TRABALHO17
Alguns meios podem eievar a satisfação das pessoas
no trabalho, tais como:
1. Tornar os cargos mais divertidos: muitas empre­
sas ~ como a Southwestern - têm uma cultura de
diversão entre seus colaboradores. A administra­
ção deixa clara a sua irreverência, mas toma a
competição seriamente. O ambiente divertido tor­
na as pessoas mais satisfeitas com o que fazem e
eliminam a rotina e monotonia,
2. Pagar com justiça, dar benefícios e oportunida­
des de promoção: isso representa bons salários,
benefícios dentro das necessidades e orçamen­
tos de cada um e uma abordagem típica de cafe-
teria. Não deve haver discrepâncias entre aquilo
que as pessoas recebem e desejam.
3. Adequar as pessoas com os cargos de acordo côm
seus interesses e habilidades: daí a necessidade de
admitir pessoas com potencial de desenvolvimento
no sentido de adequá-las aos cargos certos.
4. Desenhar cargos para torná-los desafiadores e sa­
tisfatórios: isso implica tornar as pessoas mais res­
ponsáveis e proporcionar maior variedade, signifi­
cado, identidade, autonomia e retroação.

349. ELSEVIER
CAPÍTULO 12 ° Qualidade de Vida no Trabalho
353
1§ Competência gerencial Apoio socioemocional
Orientação técnica
Igualdade de tratamento
Gerenciamento pelo exemplo
2^ Identificação com a empresa Identidade com a tarefa
Identificação com a empresa
Imagem da empresa
3§
Preocupação assistencial com os funcionáriosAssistência aos funcionários
Assistência familiar
4*3 Oportunidade efetiva de participação Criatividade
Expressão pessoai
Repercussão de idéias dadas
55 Visão humanista da empresa Educação/conscientização
Orientação para as pessoas
Responsabilidade comunitária
6^ Eqüidade salarial Salários com eqüidade interna
Salários com eqüidade externa
Figura 12.16. Os principais determinantes da QVT,18
Principais fatores determinantes da QVT
A preocupação da sociedade com a qualidade de
vida das pessoas deslocou-se há muito pouco tempo
para a situação de trabalho, como parte integrante
de uma sociedade complexa e de uni ambiente hete­
rogêneo. A QVT assimila duas posições antagôni­
cas: de um lado, a reivindicação dos empregados
quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de
outro, o interesse das organizações quanto a seus
efeitos potenciadores sobre a produtividade e quali­
dade, Como as necessidades humanas variam con­
forme as pessoas e a cultura organizacional, a QVT
não é determinada apenas pelas características indi­
viduais - necessidades, valores, expectativas - ou si~
tuacionais - estrutura organizacional, tecnologia,
sistemas de recompensas, políticas internas - mas
principalmente pela atuação sistêmica das caracte­
rísticas individuais e organizacionais.
O IMPULSO DA MEGATRENDS
O último e mais importante passo de Sarita Nogueira
se refere à melhoria da qualidade de vida no trabalho,
Como você poderia ajudar Sarita a elaborar um plano
abrangente a respeito? %
PREPARANDO PARA MUDAR
O desempenho no cargo e o clima organizacional re­
presentam fatores importantes na determinação da
QVT, Se a qualidade for pobre, conduzirá à alienação
do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao de­
clínio da produtividade, a comportamentos contra­
producentes (como absenteísmo, rotatividade, rou­
bo, sabotagem, militância sindical etc,).19 Se a quali­
dade for boa, conduzirá a um clima de confiança e
respeito mutuo, no qual o indivíduo tenderá a aumen­
tar suas contribuições e a elevar suas oportunidades
de êxito psicológico, e a administração tenderá a re­
duzir mecanismos rígidos de controle social
SERASA: ASSIM SE CONSTROI
UMA SEDE20
Quatro anos. Esse foi o tempo que Elcio Aníbal de Luc-
ca - ex-presidente da Serasa, empresa de análise de
crédito - demorou para encontrar o lugar em que pu­
desse construir uma nova sede para a empresa, insta­
lada no centro de Sôo Paulo. Diz ele que queria um lu­
gar que priorízasse a idéia de qualidade de vida. Os
pré-requisitos desse espaço ideal eram difíceis de
conciliar, especialmente numa cidade como São Pau­
lo. Os executivos da Serasa buscavam um edifício
mais horizontal que vertical, próximo de alguma esta-

350. 3g4 Recursos Humanos • IDALBERTO CHiAVSMATO
ção tíe metrô e onde fosse possível manter um amplo
Jardim. As histórias da escolha e da construção dessa
nova sede mostram como a empresa levou a participa­
ção dos funcionários a sério.
A descoberta do local certo aconteceu no fim de
2000: a antiga sede de um laboratório farmacêutico cer­
cada por um belo jardim s próximo a uma estação de
metrô em um bairro residencial. Escolhido o local, che­
gou a hora de disseminar entre os funcionários, arquite­
tos © engenheiros o conceito que deveria estar embuti­
do na reforma: segurança e conforto deveriam esíar pre­
sentes em todos os cantos. Pequenas sugestões e deta­
lhes foram, aos poucos, incorporados ao projeto do ar­
quiteto, A capela foi idéia do próprio presidente. As fon­
tes externas também, pois o barulho da água traz uma
calma essencial para a rotina de trabalho.
Iniciada a obra, começaram os palpites dos 2.200
funcionários da empresa. Durante dois anos, eles se
dividiram em grupos que visitavam regularmente o lo­
cai. Foram os funcionários os responsáveis pela esco­
lha do carpete (do tipo que não acumula bactérias),
dos móveis para as estações de trabalho (ergonômi­
cos e ajustáveis) e da cor predominante na decoração
(verde). Também foi idéia deles a instalação de ban­
cos no Jardim. O presidente diz que ao fazer questio­
nários para saber o que a maioria desejava, preferia
reunir todos e ouvir suas sugestões de maneira infor­
mai. Em resposta, somente dizia se as idéias eram viá­
veis financeiramente, enquanto os funcionários se en­
carregavam de colocá-las em prática.
Para facilitar a comunicação de todos com os enge­
nheiros, o presidente decidiu expor no saguão da anti­
ga sede os orçamentos e os gastos da reforma, e insta­
lou um sftowroom de material de construção no novo
edifício. Numa das visitas que fez, um colaborador «
que usa cadeira de rodas - pediu que ampliassem o
corrimão das rampas para facilitar a sensibilidade dos
deficientes e ganhou liberdade para interferir na arqui­
tetura do prédio sempre que encontrasse obstáculos à
locomoção dos portadores de- deficiência. As adapta­
ções para os deficientes se transformaram num dos
pontos altos da reforma da Serasa. O piso foi lixado em
alguns pontos para facilitar a locomoção dos funcioná­
rios cegos. Esses cuidados renderam à empresa a cer­
tificação N8R 9050:94, que trata da segurança ofereci­
da em edifícios a portadores de deficiências.
A escolha de uma região predominantemente resi­
dencial para a nova sede irritou alguns moradores das
redondezas. A solução encontrada pela Serasa foi
chamar os futuros vizinhos para um café da manhã e
explicar que a presença da empresa não perturbaria a
rotina do bairro. O presidente prometeu manter o jar-
( „
(,
T?r o n \/r n p (
J C J L o i i V J L c u v
(
dim impecável para embelezar a região e fazer com
que a segurança do prédio também contribuísse para
0 locai. Como parte da política de boa vizinhança, a (
Serasa sempre convida seus vizinhos para participar (
das exposições que realiza na sede. O próximo passo ^
será estender o programa de reciclagem de lixo para
os moradores.
E o custo? É mais caro construir a sede de uma em- C
presa ao gosto dos funcionários? O presidente diz (
que não, pois quando se planeja em detalhes a utiliza- (
ção de uma área, o custo acaba sendo menor. O audi- ^
tório serve de exemplo. Graças a um mecanismo que
levanta as cadeiras, ele pode ser usado também como ^
anfiteatro. Isso significa três ambientes em um, pois o (
espaço também funciona como saia de reunião. É mui- (
to mais econômico. © ^
(
1 Besumo
_________________________________(
Os subsistemas de manutenção de RH exigem tam- ^
bém condições de trabalho que garantam condições ■■
de saúde e de bem-estar. Para tanto, devem minimi- (.
zar as condições de insalubridade e de periculosida- (
de. A higiene do trabalho focaliza tanto as pessoas (
(serviços médicos e serviços adicionais) quanto as ç
condições ambientais de trabalho, como a ilumina- ^
ção, o ruído e as condições atmosféricas (tempera­
tura, umidade, ventilação etc.).. ^
A segurança do trabalho se concentra na prevenção (
de acidentes, de roubos e de incêndios. Na prevenção (
de acidentes, o órgão de segurança é complementado (
pela CJPA. A avaliação dos acidentes é feita através do (
Coeficiente de Freqüência e do Coeficiente de Gtavi- (
dade que permitem a comparação com a situação de .
outras empresas. A prevenção de acidentes procura '
identificar as causas dos acidentes, a fim de removê-las
e evitar que continuem provocando novos acidentes. O (
custo indireto de um acidente do trabalho geralmente (
representa quatro vezes o seu custo direto. A prevenção
de roubos inclui esquemas de vigilância e de controles (
internos na empresa. A prevenção de incêndios parte ^
do conceito de triângulo do fogo que permite dassifi- (
car os tipos de incêndio e os métodos mais eficazes de
prevenção e de combate a cada um deles. '
A qualidade de vida no trabalho (QVT) está assu- '
mindo uma importância sem precedentes no suces- (
so organizacional. Ela depende do grau de satisfa- (
ção das pessoas em relação à empresa e ao ambiente (
de trabalho. ç
(
(

351. CAPÍTUL012 • Qualidade de Vida no Trabalho
355
ELSEVIER
Tópicos principais
Acidente
CIPA
Coeficiente de freqüência
Coeficiente de gravidade
Cpndições atmosféricas
Higiene do trabalho
Iluminação
Incêndio
Medicina do trabalho
Ruído
Segurança do trabalho
Triârçgulo do fogo
Questões para discussão
1. Defina higiene do trabalho.
2. Explique o conteúdo de um plano de higiene do
trabalho.
3. Quais os objetivos da higiene do trabalho?
4. O que é iluminação e quais os requisitos de um sis­
tema de iluminação?
5. Descre.va os tipos de distribuição de iuz e suas apli­
cações.
6. O que é ruído, como pode ser medido e controlado?
7. Defina segurança do trabalho.
8. Explique o conteúdo e os requisitos de um plano
de segurança do trabalho.
9. Qual a diferença entre a Cipa e o órgão de segurança ?
10. O que é acidente? Como pode ser classificado?
1 í; Explique o Coeficiente de Freqüência.
12, Explique o Coeficiente de Gravidade.
13. Quais as principais causas dos acidentes?
14 Explique o custo direto e indireto dos acidentes.
15 Explique o conteúdo de um plano de prevenção de
roubos (vigilância),
16. Descreva a classificação de incêndios.
17. Explique o triângulo de fogo,
18. Explique os métodos de incêndios.
19. Conceitue qualidade de vida no trabalho.
20. Explique os fatores relacionados com a QVT.
IC a s o n2 12
Em uma reunião da Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes (Cipa) ventiiou-se o fato de que a Metalúrgica
Santa Rita SA. (Mesarisa) deveria receber o troféu de
empresa líder no mercado, quanto ao número de aciden­
tes e quanto à gravidade das conseqüências por eles pro­
vocadas. Verificou-se que as empresas do ramo metalúr­
gico tiveram no ano de 1976 um coeficiente de frequên­
cia (CF) médio de 56,46, enquanto o coeficiente de gra­
vidade (CG) médio foi de 2,049. Fernando Torres, Chefe
da Seção de Higiene e Segurança da Mesarisa, não acredi­
tou e pediu aos cipeiros tempo para confrontar aqueles
dados e bolar um programa de prevenção de acidentes
para a fábrica. Ao verificar os seus números, Fernando
fez as seguintes anotações:
IBM
'iÊmWÈ
SP0Ih8Ípp
ÉPIÉillMt
Ja,n. 224.700 18 2.850
Fev, 239,300 25 3.160
Mar. 305.900 38 3.820
Abr. 266,300 22 3.300
Maío 279.200 29 3450
Jun. 276300 36 3.930
JuL 292.600 38 4.020
Ago. 290.900 40 4.220
Set. 280.300 37 4.160
Out 279.200 32 3.850
Nov, 252.100 28 3.230
Dez. 224.800 19 2.820
Com esses dados, Fernando pretende mostrar aos ci­
peiros qual é a posição da Mesarisa com as demais em­
presas do ramo metalúrgico quanto ao CF e ao CG, bem
como apresentar um programa de prevenção de aciden­
tes capaz de ser implantado com êxito para reduzir as
ocorrências de sinistros da fábrica.
I Passeio peía internet
www.fastsearch.com
www.gartner.com
wwwJkmagazine.com
www.gurteen.com
www.accenture.com
www.prossiga.br
www.adam.com
www.humamphi.com.uy
www.sas.com/technologies
www Jsss.org
www,optiprísexom
www.kenexa.com
www.blanchard.com
www.ilacet.org
www.caesp.org.br
Referências bibHográficas
1. “Scope, objectives and functions of occupationai
health programs”, Journal ofthe American Medicai
Association, vol. 174, lst. outubro 1960, p.
533-536.

352. 356 Recursos Humanos ■> ÍDALBERTO CHIAVENATO
2. BAPTISTA, Hilton* Higiene e segurança do traba­
lho, Rio de Janeiro: Serviço Nacional de Aprendi­
zagem Industria! (SENAÍ), Departamento Nacio­
nal, Divisão de Ensino e Treinamento, 1975, p. 15.
3. Ibidetn»
4. BROADBENT, D, S. Effects on noise on behavior.
In: HARRIS, C. M. (Org.). Handbook o f noise con-
troL Nova York: McGraw-Hill, 1957.
5. TTFFIN, Joseph; McCORMICK, Eraest J. Psicolo­
gia industriai São Paulo: EDU, Edusp 1975, p. 658.
6. Adaptado de PETERSON, A. P. G.; GROSS JR., E.
E., Handbook o f noise measurement. New Con-
cord: General Radio, 1963, p. 4.
7. OSHA - Occupational Safety and Health. USA,
Department of Labor. 1971.
8. BAPTISTA, Hiíton, Higiene e segurança do traba­
lho, op. cit., p. 9.
9. MONDX R. Wayne; NOE, Robert M.;
PREMEAUX, Shane R. Human Resaurce Manage­
ment. Upper Saddle River, Nj; Prentiçe Hall,
2002, p. 396.
10. Fonte: Associação Brasileira para Prevenção de
Acidentes, São Paulo, 1975.
11. NATIONAL SAFETY COUNCIL, Accident Facts,
Nova York, 1963, p. 23.
12. Marta Barbosa, “Como Participar e Entrar no
Guia”, As melhores empresas para você trabalhar,
São Paulo, Editora Abril, 2003, p. 28-36.
c ^
c :
ELSEVIER |' v
(
13. FERNANDES, Eda Conte. Auditoria operacional (,--
de recursos humanos e as metas da qualidade no
contexto da readministração. In: BJUR, Wesley: C
CARAVANTES, Geraldo R„ Keadministração em (
ação: a prática da mudança rumo ao sucesso. Porto
Aiegre: AGE, 1995, p. 179. \
14. Maria Tereza Gomes, “O Guia Cresceu”, As Me- (
lhores empresas para você trabalhar, São Paulo, Ç
Editora Abdl, 2003, p. 4. / •
15. FERNANDES, Eda Conte, Auditoria operacional
de recursos humanos e as ?neta$ da qualidade no C
contexto da readminlstraçãoi op. cit., p. 172-200. (
16. Adaptado de: WITTING, Pámela. “Starting a health (
promotion program”, Occupational Health Ha-
zards. Nova York, vol. 58, na 4, April 1996, p. 53. ■
17. GREENBERG, .Jeraldj BARON, Robert A. Beha- (
trior in organizations. Upper-Saddle River: Prenti-
ce Hall, 2000, p. 179-180.
18. Adaptado de: FERNANDES, Eda Conte. Auditoria (
operacional de recursos humanos e as metas da (
qualidade no contexto da readministração, op. cit., /
p. 198.,
19. HACKMAN, J. Richard; SUTTLE, J.L.; Improving (
life at work: behavioral science approaches to orga- (
nizational chànge. Santa Monica: Goodyear, 1977. /
20. ROSENBURG, Cynthia; DINIZ, Daniela. “Assim
se faz uma sede”, Exame, Edição 810,4 de feverei- V-
ro de 2004, p. 90-91. (
(
(
(
(
c
(
(
(
(
(
(
f..
(,•:
(■-
(
(
(
(.
(
Ç
(
(

353. :^ t e A P Í T U L Q .
m m m u w m m m B m ,
O que você,verá nçstè .capítulo: ' '.
© Relações com Empregados.
© Conflitos.
® Convenção Coletiva.
® Políticas de Relações Trabalhistas.
© Meio de Ação Patronal.
© Representação dos colaboradores na organização.
Objetivos de aprendizagem:
© Apresentar caminhos para resolver construtivamente os conflitos na organização.
© Indicar como construir relações de excelência com os colaboradores.
© Mostrar os meios de representação do pessoal na organização.

354. 358 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
PONDO A ALCÂNTARA EMPREENDIMENTOS EM ORDEM
Márcia Chaves assumiu recentemente a Diretoria de RH da Alcântara Empreendimentos. Mas nâo imaginava o ta­
manho do problema que iria enfrentar, É que o seu antecessor no cargo quis desenvolver uma administração
participativa e democrática na empresa e não cogitou em definir critérios e regras de comportamento para os
funcionários. Ao abrir demasiadamente o sistema, o antigo diretor abriu as portas para comportamentos indese­
jáveis dos funcionários. Ao eliminar todas as regras burocráticas, as relações com os empregados tornaram-se
tumultuadas peio excesso de liberdade e peia ieniência dos chefes. O ambiente da empresa se tornou uma ver­
dadeira bagunça. Como Márcia poderia pôr a casa em ordem? €>
O SU BSISTEM A DE MANUTENÇÃO DE RH
impõe relacionamentos constantes entre organiza­
ção, colaboradores e entidades representativas.
As relações com as pessoas podem desdobrar-se
em relações internas - com os próprios colabora­
dores no cotidiano da organização - e relações ex­
ternas - com os representantes dos colaborado­
res, como os sindicatos. Falaremos antes das rela­
ções internas.
RELAÇÕES COM EMPREGADOS
São atividades da área de RH associadas com o
tratamento e movimentação dos colaboradores
dentro da organização. Sâo as relações internas da
organização com seus colaboradores e relaciona­
das com promoções, transferências, demissões e
afastamentos por aposentadoria. Disciplina e me­
didas disciplinares são também aspectos cruciais
dessas relações internas. Contudo, a ARH atua na
retaguarda como função de staff - consultoria in­
terna - delegando aos gerentes e supervisores a
responsabilidade de Unha pelas práticas de RH no
dia-a-dia.
Movimentação do pessoai
As organizações se caracterizam por uma constante
movimentação das pessoas através da estrutura or­
ganizacional. É o contínuo fluxo do capital humano
dentro da organização. Essa movimentação envolve
admissões (que já tratamos na parte relacionada
com subsistemas de provisão), transferências, pro­
moções, afastamentos por aposentadoria e desliga-
. mentos.
Transferências
Ocorre através do movimento lateral dos funcio­
nários dentro da organização, A transferência
pode ser de iniciativa da organização ou do funcio­
nário. A transferência serve a múltiplos propósi­
tos, Ela permite que a organização se reorganize
através da criação ou extinção de departamentos
em função de suas necessidades, provocando a rea-
locação de pessoas em posições do mesmo nível
DECISÕES DOS GERENTES E
SUPERVISORES DE UNHA1
O desenho de um programa de relações com empre­
gados deve incluir;
a„ Comunicações', a organização deve comunicar
sua filosofia de RH aos funcionários e solicitar a
eles sugestões e opiniões sobre assuntos do
trabalho.
b. Cooperação: a organização deve compartilhar a
tomada de decisões e o controle das atividades
com os funcionários para obter sua cooperação.
c . Proteção: o ambiente psicológico de trabalho
deve contribuir para o bem-estar dos funcioná­
rios e proporcionar proteção contra possíveis
retaliações ou perseguições.
ela Assistência: a organização deve responder às
necessidades específicas de cada funcionário
dando* lhe assistência para tanto.
©, Disciplina e conflito: a organização deve definir
regras claras para lidar com a disciplina e o
conflito. <§

355. E L S E V IE R
hierárquico. Ela permite a disponibilização de po­
sições como canais de promoção. Algumas orga­
nizações ainda possuem uma estrutura hierárqui­
ca piramidal cujas posições precisam ser também
preenchidas através da movimentação lateral. Ela
satisfaz aspirações de funcionários oferecendo
um novo local de trabalho, por exemplo. Tendo
em vista o limitado número de níveis administra­
tivos, torna-se cada vez mais necessário oferecer
uma ampla variedade de experiências para que as
pessoas possam alcançar uma promoção.2
c a pítulo 13 u Reiações com as Pessoas
359
PESQUISA DE ATITUDE
Pesquisa de atitude é uma pesquisa sobre os senti­
mentos dos funcionários em relação a tópicos
como: o trabalho desempenhado, o supervisor, o
ambiente de trabaiho, a flexibilidade do local de tra­
balho, oportunidades de crescimento, oportunida­
des de t&d, oportunidades e o sistema de compen­
sação da empresa
Promoções
É o movimento vertical de uma pessoa para uma
posição mais elevada dentro da organização. Quan­
do um funcionário recebe uma promoção, recebe
também uma recompensa adicional no seu salário.
A promoção simboliza sucesso e representa um pas­
so acima da carreira do funcionário.
Afastamentos por aposentadoria
É um movimento para fora da organização.
Ocorre quando as pessoas alcançam a idade limi­
te ou o tempo de trabalho suficiente para se apo­
sentar e saem da organização, Esse afastamento
gera uma oportunidade para outras pessoas se­
rem transferidas ou promovidas e requer que a
organização prepare e providencie os substitutos
adequados.
Desligamentos
É também um movimento para fora da organização
e pode ser de dois tipos:
a. Desligamento por iniciativa do empregado:
quando o funcionário pede demissão da orga­
nização por algum motivo pessoal ou para tra­
balhar era outra organização.
b. Desligamento por iniciativa da organização:
quando a organização demite o funcionário
por alguma razão específica - downsizing, re­
estruturação, redução de pessoal, mudanças
em competências, disciplina, falta de adapta­
ção do funcionário, economia etc.
Políticas de demissão
Os desligamentos de pessoas por iniciativa da orga­
nização precisam ser implementados com cuidado e
carinho, principalmente quando envolvem um vo-
lume maior de pessoas, como nos casos de redução
de pessoal ou downsizing decorrentes de várias cau­
sas. E que a demissão é a penalidade mais severa que
uma organização pode impor a um funcionário.
Em geral, as organizações adotam alguns proce­
dimentos para minorar os efeitos da demissão,
como a política de demissão seletiva, o outplace-
ment e o plano de demissão voluntária.
a. Política de demissão seletiva: é o procedimento
através do qual a organização define critérios
responsáveis para a escolha das pessoas a serem
desligadas em casos de redução de pessoal,
como, por exemplo: preferência por pessoas
solteiras e de idade mais baixa em relação a
pessoas casadas, com filhos e dê idade maior.
b. Outplacement: é o procedimento através do
qual a organização dá assistência e ajuda aos
funcionários demitidos através de organiza­
ções especializadas no ramo no sentido de
conseguir um novo emprego. Em geral, é utili­
zado quando ocorre o downsizing- uma redu­
ção no número de pessoas empregadas por
uma organização - e que é o reverso do cresci­
mento organizacionaL O downsizing pode
ocorrer pela reestruturação da organização ou
pelo rightsizing, ou seja, pela adequação de
seu tamanho às condições externas de merca­
do. Existem muitas organizações especializa­
das em oferecer o outplacement e que servem
de interface entre o ex-funcionário e o merca­
do de trabalho.

356. c. Plano de demissão voluntária: é o plano que a
organização oferece aos seus empregados para
motivá-los a pedir por sua própria iniciativa o
desligamento. Em geral, o PDV, como é conhe­
cido na prática, oferece incentivos como: uma
indenização maior, a extensão do plano de be­
nefícios por algum tempo adicional ao desliga­
mento, oferta de outplacement etc»
Disciplina
No passado, o termo disciplina significava a confor­
midade das pessoas às regras e normas estabelecidas
pela organização porque eram adequadas ao alcan­
ce dos objetivos organizacionais. Assim, havia ne­
cessidade de um controle externo intenso e rígido
para monitorar o comportamento das pessoas que
se baseava exclusivamente nos meios ~ como horá­
rio de trabalho, descrição do cargo, regras e proce­
dimentos de trabalho, proibições, comportamentos
etc. - e quase nunca se preocupava com os fins -
como o alcance de metas e resultados, Para tanto,
havia que se fiscalizar comportamentos como assi­
duidade, pontualidade, obediência ao chefe e às
normas da casa, ordem. Mas, com isso, as organiza­
ções deixavam de lado aquilo que deveria ser o mais
importante: eficiência, eficácia, alcance de metas e
objetivos, adição de valor à organização, melhoria
da qualidade e produtividade, inovação e criativida­
de, atendimento ao cliente e outros aspectos de real
valor para a organização.3
360 Recursos Humanos • JDALBEfiTG CHIAVSHAÍO ELSEVIER
Hoje, o termo disciplina refere-se a como as pes­
soas conduzem a si próprias de acordo com as regras e
procedimentos de um comportamento aceitável pela
organização. É o que denominamos autodisciplina: é
o controle exercido pelas próprias pessoas sem neces­
sidade de qualquer monitoração externa. Assim, a dis­
ciplina se refere ao estado de autocontrole do funcio­
nário e sua conduta ordeira e responsável. Indica o
grau de genuíno trabalho em equipe na organização.
Em geral, a literatura da área de RH acentua a
adoção de medidas disciplinares. A ação disciplinar
é a invocação de alguma penalidade contra um fun­
cionário que viola os padrões organizacionais ou in­
fringe as regras internas da organização.
PONDO A ALCÂNTARA
EMPREENDIMENTOS E W ORDEM
Márcia Chaves - a nova diretora de RH da Alcântara
Empreendimentos (AE) ~ era defensora da administra­
ção participativa. Mas também defendia a existência de
regras de comportamento para que as pessoas pudes­
sem participar livremente, sem que isso prejudicasse as
demais. Ba chegou à conclusão de que a AE passara
subitamente tíe um sistema 1 para um sistema 4, na me­
todologia de Likert, sem a devida preparação dos execu­
tivos e das pessoas. Ao discutir o assunto com a Direto­
ria, Márcia chegou à conclusão de que deveria trabalhar
com os gerentes de tinha para definir um plano de ação,
Como você poderia ajudar Márcia? ©
Figura 13.1. A abordagem progressiva da ação disciplinar.4
\
(
r

357. E L S E V IE R
C O N FLITO S
As pessoas nunca têm objetivos ou interesses idênti­
cos. As diferenças de objetivos e interesses pessoais
sempre conduzem a alguma espécie de conflito. Em
geral, a maior parte dos conflitos organizacionais é
provocada por conflitos pessoais, Um aspecto críti­
co da ARH é a solução de conflitos dentro de uma
postura global e de longo prazo» Quando adequada­
mente solucionados e resolvidos, os conflitos con­
duzem a mudanças organizacionais que predispõem
à inovação. Contudo, quando os conflitos são ape-
nas parcialmente resolvidos ou inadequadamente
resolvidos criam um contencioso entre a organiza-
ção, seus participantes e o sindicato representativo
que pode afetar negativamente o desempenho orga-
nizacionai.
Noção tíe conflito
Conflito e cooperação constituem elementos inte­
grantes da vida das organizações. Ambos têm rece-
bido atenção por parte das recentes teorias da orga­
nização, considerando-se hoje cooperação e confli­
to como dois aspectos de atividade social ou, me­
lhor dizendo, dois lados de uma mesma moeda.
Ambos estão inseparavelmente ligados na prática.
Tanto que a resolução do conflito é muito mais en­
tendida como uma fase de esquema conflito-coope-
ração do que como uma resolução final do confli­
to.5 O pensamento administrativo tem~se preocu­
pado profundamente com os problemas de obter
cooperação e de sanar conflitos. O conflito não é
nem casual nem acidental, mas é inerente à vida or­
ganizacional ou, em outros termos, é inerente ao
uso do poder.
Conflito significa existência de idéias, sentimen­
tos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes
que podem chocar-se- Sempre que se fala em acor­
do, aprovação, coordenação, resolução, unidade,
consentimento, consistência, harmonia, deve-se
lembrar que essas palavras pressupõem a existência
ou a iminência de seus opostos, como desacordo,
desaprovação, dissensão, desentendimento, incon­
gruência, discordância, inconsistência, oposição - o
que significa conflito. O conflito é condição geral
do mundo animal/ O homem sobressai-se dentre os
animais pela sua capacidade de atenuar, embora
nem sempre de eliminar essa condição. A sociedade
e a civilização - requisitos básicos da vida humana -
são viáveis graças ao elevado grau de congruência
de objetivos entre os homens, ou, pelo menos, devi­
do a alguns mecanismos ou regras de conduta que
imponham ordem e acomodação.
Enquanto as fontes de cooperação residem nas
semelhanças de interesses - sejam reais ou supostas
~ entre indivíduos e organizações, da mesma forma
as fontes de conflitos se acham em algum grau de di­
vergência - real ou suposta - de interesses. Um dos
propósitos da administração deveria ser criar condi-
ca pítu lo 13 ° Relações com as pessoas ggj
 6NEVITABÍUDADE DOS CONFLITOS
Como as pessoas são desiguais e as organizações
também, os conflitos são atritos decorrentes das in­
terações entre diferentes indivíduos ou diferentes
grupos, em que a discussão e a competição consti­
tuem as forças intrínsecas do processo. Todo confli­
to tem em seu bojo forças construtivas que levam à
inovação e mudança e forças destrutivas que ievam
ao desgaste e à oposição, Todavia, a ausência de
conflitos significa acomodação, apatia e estagna­
ção, pois o conflito existe porque existem pontos de
vista e interesses diferentes que normalmente se
chocam. Assim, sob certo ponto de vista, a existên­
cia de conflitos significa a existência de dinamismo e
de forças vitais que se chocam.
parcialmente
destrutivos destrutivos construtivos
r
................................v ..........
y
supressão
guerra
toíal
guerra
parcia!
acomodação negociação
soluções de
problemas
^................................................- A . .............. J
Mólodos antigos Métodos modomos
Figura 13.2. Situações de conflito e métodos de resolução,

358. 362 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO
ções ou situações em que o conflito - parte inte­
grante da vida industrial e organizacional - pudesse
ser controlado e dirigido para canais úteis e produ­
tivos. Em situações de conflito, as respostas de ura
grupo ou indivíduo podem ser caracterizadas em
uma escala que varia desde os métodos de supressão
total até os métodos de negociação e solução de
problemas, dentro de um continuum conforme a fi­
gura a seguir.7
O conflito é um processo que se inicia quando
uma parte - seja indivíduo, o grupo ou a organiza­
ção ~ percebe que a outra parte ™ seja o indivíduo,
o grupo ou a organização - frustrou ou pretende
frustrar um interesse seu. A medida que ocorre a
mudança, as situações se alteram e a quantidade e
qualidade dos conflitos tendem a aumentar e a se
diversificar.
O conflito ocorre dentro de um contexto de rela­
cionamentos contínuos entre pessoas, grupos e or­
ganizações e pode envolver pessoas, grupos e orga­
nizações. Geralmente, uma parte - as pessoas, os
grupos ou as organizações - procura alcançar seus
objetivos ou interesses no relacionamento com as
outras partes. D conflito passa a existir quando o al­
cance dos objetivos ou interesses de uma parte sofre
interferência deliberada de alguma outra parte.
Assim, o conflito somente existe quando ocorre a
interferência deliberada de outra parte* Essa inter­
ferência é condição necessária para o conflito e
pode ser ativa (quando a interferência se faz por al­
guma ação) ou passiva (quando se faz por omissão).
Portanto, o conflito é mais do que um desacordo ou
choque de interesses: é uma interferência delibera­
da sobre a tentativa de outra parte de atingir seus
objetivos.
ELSEVIER
Condições que predispõem ao conflito
Existem três condições antecedentes que são ine­
rentes à vida organizacional e que tendem a gerar
conflitos:8
1. Diferenciação de atividades: à medida que a
organização cresce, ela não somente se torna
maior, como também desenvolve partes ou
subsistemas especializados. Como resultado
dessa especialização, ao realizar tarefas dife­
rentes e se relacionar com diferentes partes do
ambiente, as equipes começam a desenvolver
maneiras específicas de pensar, sentir e agir:
passam a ter sua própria linguagem, objetivos
e interesses. Essa perspectiva diferente provo­
cada pela especialização é chamada diferencia­
ção, conceito que desenvolvemos no capítulo
sobre as organizações. Objetivos e interesses
diferentes, ou até antagônicos, tendem a pro­
vocar conflitos.
2. Recursos compartilhados: geralmente os re­
cursos disponíveis são limitados ou escassos e
distribuídos proporcionalmente entre as di­
versas áreas ou grupos da organização. Assim,
se uma área ou equipe pretende aumentar a
sua parcela de recursos, outra área ou equipe
terá de perder ou abrir mão de uma parte dos
seus. Dai a percepção de que algumas áreas cu
equipes têm objetivos e interesses diferentes
ou talvez antagônicos e incompatíveis.
3. Atividades interdependentes: os indivíduos e
equipes em uma organização dependem uns
dos outros para desempenhar suas atividades.
A interdependência existe na medida em que
uma equipe não pode realizar seu trabalho
Condições
antecedentes
. Diferenciação
de atividades
Recursos.
compartilhados
Atividades
interdendentes
r u
LT.
Condições
desoncadoantes
Percepção da.
incompatibilidade,
de objetivos .
Percepção da
oportunidade de
interferência, .
Resultados
I P
Conflito Resultados
Figura 13.3. Condições antecedentes e condições desencadeantes do conflito.9

359. E L S E V IE R
CAPITULO13 • Relações com as Pessoas 353
sem que a outra realize o seu. Todas as pessoas
e equipes de uma organização são interdepen­
dentes de alguma forma. Quando as equipes
se tornam altamente interdependentes, sur­
gem oportunidades para que uma equipe au­
xilie ou prejudique o trabalho das outras.
Essas três condições antecedentes - diferencia­
ção de atividades, recursos compartilhados e inter­
dependência - conduzem à criação de condições
que predispõem ao conflito.
Condições que desencadeiam o conflito
O conflito é um processo decorrente de duas condi-
ções desencadeantes, a saber:
1. Percepção da incompatibilidade de objetivos,
2. Percepção da oportunidade de interferência.
Como conseqüência, a parte afetada se engaja em
um comportamento de conflito.
Assim, as condições antecedentes produzem as
condições favoráveis à ocorrência de conflitos. Uma
das partes percebe que existe uma condição desen-
cadeante (incompatibilidade de objetivos ou inte­
resses e oportunidade de interferência da outra par­
te) e passa a ter sentimentps de conflito com relação
à outra parte. Como conseqüência, surge o compor­
tamento de conflito. Para atingir seus objetivos ou
interesses, a parte utiliza uma série de táticas dife­
rentes no conflito. Essas táticas variam desde a resis­
tência passiva até o bloqueio ativo do trabalho da
outra parte.
PONDO LENHA NA FOGUEIRA
Para complicar as coisas, a ação de uma das partes
em geral provoca alguma forma de reação da outra
parte, Dependendo dessa reação, há uma série de
ocorrências possíveis: a reação da outra parte pode
influenciar, positiva ou negativamente, as percep- .
ções e sentimentos da primeira parte sobre 0 confli­
to e pode provocar uma intensificação do conflito ou
alguma forma de resolução,
A resolução é o fim do episódio de conflito. A re­
solução não significa que o conflito tenha sido solu­
cionado ou administrado: significa apenas que, de
alguma forma, terminou o episódio de conflito. Ge­
ralmente, a resolução ocorre quando uma parte ga­
nha e outra perde, quando há negociação, quando
há compromisso, ou por outros meios em que am­
bas as fontes saem ganhando algo.
Dependendo do comportamento das partes no
conflito e do tipo de resolução, ficam percepções e
sentimentos residuais chamados seqüelas do confli­
Figura 13.4, O processo de conflito.10

360. 364 Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO
to.11 As seqüelas do conflito produzem percepções e
sentimentos que as partes terão quando o próximo
episódio de conflito se instalar. Na realidade, o epi­
sódio de conflito é um ciclo repetido de eventos em
que a resolução e a seqüela de um episódio determi­
nam a natureza e as características do próximo,
RESULTADOS 00 CONFLITO
O conflito pode ter resultados construtivos ou des­
trutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas,
grupos ou organizações. Assim, o desafio reside em
administrar o conflito, de modo a maximizar os efei­
tos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos.
Resultados construtivos do conflito
O conflito pode proporcionar efeitos potencial­
mente positivos:12
1. O conflito desperta os sentimentos e estimula
energias: o conflito leva as pessoas a ficarem
mais atentas, esforçadas e acesas. Essa estimula­
ção de energias produz curiosidade e interesse
em descobrir melhores meios de realizar tarefas
e novas abordagens na solução de problemas.
2. O conflito fortalece sentimentos de identida­
de: quando um grupo entra em conflito, ele se
torna mais coeso, ligado e mais bem identifi­
cado com seus objetivos e interesses, A coesão
geralmente aumenta a motivação pelo desem­
penho da tarefa do grupo, Se o grupo “ga­
nhar”, seus membros se tornam mais motiva­
dos para trabalhar em equipe.
3. O conflito desperta a atenção para problemas:
geralmente, o conflito é um meio de chamar a
atenção para os problemas existentes.
4. O conflito testa a balança de poder: o conflito
pode levar à aplicação de recursos (como o
tempo gerencial, por exemplo) para sua reso­
lução, ajustando diferenças de poder entre as
partes envolvidas.
Resultados destrutivos do conflito
O conflito é mais conhecido pelas suas conseqüên­
cias negativas, destrutivas e indesejáveis:
O conflito desencadeia sentimentos de frustra- (
ção, hostilidade e ansiedade: como as partes (-
envolvidas vêem seus esforços bloqueados pe-
las outras, diante da pressão para ganhar, a at­
mosfera criada gera um clima estressante de ^
frustração e hostilidade que pode prejudicar o
julgamento e a habilidade no desempenho das (
tarefas, como também afetar o bem-estar das (
pessoas envolvidas. (
2. O conflito aumenta a coesão grupai: com o (
aumento da coesão, aumenta a pressão social ^
para que as pessoas se conformem aos objeti­
vos do grupo ou da parte envolvida. Isso di­
minui a liberdade individual, fazendo com ^
que o grupo perca eficácia quanto ao seu de- (
sempenho. (
3. O conflito desvia energias para ele mesmo: (
grande parte da energia gerada pelo conflito é (
dirigida e gasta nele mesmo, em oposição à ç
energia que poderia ser aplicada na realização
de um trabalho produtivo. Assim, ganhar um
conflito torna-se um objetivo mais importante ^
do que trabalhar com eficácia, (
4. O conflito leva uma parte a bloquear a ativi- (
dade da outra parte: um comportamento ca- (
racterístico do episódio de conflito entre as (
partes é o bloqueio das atividades da outra ç
parte e a recusa dc não cooperar com ela.
Isso conduz a uma queda no desempenho do
sistema total. ^
5. O conflito se auto-alimenta e prejudica o rela- (
cionamento entre as paHes conflitantes: o (
conflito influencia a natureza do "relaciona- (
mento que existe entre as partes, prejudican- (
do a comunicação entre elas e distorcendo as ç
suas percepções e sentimentos. Cada parte, à ^
medida que o conflito aumenta, tende a este- .
reotipar e a ver a outra parte como “inimiga”,
atribuindo-lhe motivos e intenções negativas. í
Com isso, fortalecem-se as percepções e os (
sentimentos de que os objetivos e interesses da (
outra parte são incompatíveis com os seus ob- (
jetivos e interesses e de que não se pode coo- (
perar com a outra parte. Assim, o conflito se ^
realimenta: as comunicações e as distorções
perceptivas tendem a ampliar o conflito, o ^
que, por sua vez, maximiza seus efeitos negati- ^
vos e destrutivos. (
(
/
ELSEVIER
1.

361. * Estimula o interesse
e a curiosidade
« Aumenta a coesão
grupai
<> Aumenta a motivação
para a tarefa
» Desperta a atenção
para problemas
» Testa e reduz diferenças
de poder
Provoca frustração,
hostilidade e ansiedade
Cria pressão para a
conformidade das
pessoas
Provoca dispersão de
energia
Produz ações de
bloqueio e recusa a
cooperar
Gera distorções
percepttvas
Figura 13.5, Resultantes do conflfto,13
Administração do confiito
A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia
os resultados - construtivos ou destrutivos - que ele
produz e, portanto, os futuros episódios de conflito.
Um conflito pode ser resolvido de três maneiras:1,1
1. Resolução ganhar/perder: usando vários méto­
dos, uma das partes consegue vencer o confli-
to, atingindo seus objetivos e frustrando a ou­
tra parte na sua tentativa de atingir seus obje-
tivos, Desse modo, uma parte ganha, enquan­
to a outra perde.
2. Resolução perder/perder; cada parte desiste de
alguns objetivos, por meio de alguma forma
de compromisso. Nenhuma das partes alcança
tudo o que desejava. Ambas as partes abrem
mão de alguma coisa, isto é, ambas perdem.
3. Resolução ganhariganhar: as partes conse­
guem identificar soluções bem-sucedidas para
os seus problemas, permitindo que ambas
atinjam seus objetivos desejados. O êxito, tan­
to no diagnóstico como na solução, faz com
que ambas as partes ganhem.
c a pít u lo 13 * Relações com as Pessoas 355
Os dois primeiros padrões de resolução - ga­
nhar/perder e pe rder/perder ~ tendem a conduzir a
uma continuidade do conflito. Desde que uma par­
te ou ambas as partes nâo alcancem seus objetivos,
elas percebem o conflito como não acabado e per­
manecem motivadas a iniciar outro episódio de
conflito em que talvez venham a ganhar. No tercei­
ro padrão de resolução - ganhar/ganhar - 0 ciclo de
continuidade do conflito é interrompido, e a proba­
bilidade de conflitos futuros é diminuída, pois am­
bas as partes deixara de perder.
PREPARAÇÃO DAS PESSOAS PARA
ENFRENTAR OS CONFUTOS
Ê importante 0 treinamento dos gerentes e supervi­
sores em administrar conflitos e na aquisição de ha­
bilidades de negociação. É que nem sempre a reso­
lução ganhar/ganhar é possível, dentro das circuns­
tâncias, principalmente em se tratando de conflitos
trabalhistas,
Reivindicações nos conflitos trabalhistas
Os conflitos trabalhistas são divergências criadas
entre dois sujeitos - as organizações e os sindicatos
- envolvendo interesses individuais ou abstratos,
gerais, de grupos profissionais ou econômicos,15
São conflitos coletivos de trabalho ou simplesmente
dissídios coletivos e retratam um antagonismo entre
interesses de uma categoria profissional (grupo de
trabalhadores) e de uma categoria econômica (gru­
po de organizações), Quando envolvem interesses
individuais das partes, isto é, dos empregados e de
uma organização, e não das categorias profissionais
ou econômicas a que pertencem, são chamados
conflitos individuais trabalhistas ou simplesmente
dissídios individuais.
perda
submissão
nada
fraqueza
0=
Negociação
4
t >
ganho
domínio
tudo
força
Figura 13.6. A negociação na administração de conflitos,

362. f
V
366
Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
A ABORDAGEM DOS CONFLITOS NA ERA
INDUSTRIAL
Alguns autores preferem abordar os conflitos traba­
lhistas como conflitos nas relações entre capital e
trabaiho como se fazia durante toda a Era Industrial.
Na realidade, os conflitos trabalhistas têm uma am­
plitude maior, pois envolvem interesses e objetivos
que vão além das simples relações de trabalho ou
do simples relacionamento entre empregador e em­
pregado. Modernamente, as expectativas dos env
pregados ultrapassam as simplès relações empre-
gatícias para se projetarem em fatores motivacionais
ou intrínsecos que não constam das convenções ou
acordos colert!vos de trabalho e que escapam da vi­
são relacionai ou legal que muitos autores preten­
dem delimitar,
Os conflitos trabalhistas envolvem vários tipos
de reivindicações:
1. Condições legais de trabalho: são as condições
contratuais de trabalho, como jornada sema­
nal de trabalho, horários de trabalho, interva­
los para repouso e para refeições, descanso se­
manal remunerado (aos domingos e feriados),
condições de trabalho da mulher e do menor,
contrato de experiência, condições de desliga­
mento e de aviso prévio etc.
2. Condições econômicas de trabalho: são as
condições que envolvem a remuneração,
como salário profissional (ou salário normati­
vo ou saiário-piso da categoria), índice de rea­
juste salarial, índice de aumento real ou índice
de produtividade da categoria, adicionais de
periculosidade ou de insalubridade, adicio­
nais de trabalho extraordinário (horas extras)
em dias normais ou aos domingos e feriados,
equiparação salarial, aumentos de mérito ou
de promoção, gorjetas, comissões etc.
3. Condições físicas de trabalho: são as condi­
ções ambientais que envolvem os empregados
enquanto trabalham - como exposição a ruí­
dos, a temperaturas extremas, a gases tóxicos,
a agentes químicos, a baixa ou elevada lumi­
nosidade, às intempéries, a choques elétricos,
a altitudes - bem como os equipamentos de
proteção individual - vestuário, uniformes e
os esquemas de higiene e segurança por parte
da organização.
4. Condições sociais de trabalho: são as condi­
ções que promovem serviços e benefícios so­
ciais previstos ou não em legislação, como res­
taurante no local de trabalho, alimentação
subsidiada ou gratuita, transporte subsidiado
ou gratuito, locais de lazer e de repouso, assis­
tência médico-hospitalar, serviço social, assis­
tência odontológica, assistência à gestante,
creches, estacionamento gratuito, seguro de
vida em grupo, complementaçao de aposenta­
doria ou fundos de pensão, complementaçao
do auxílio-doença etc.
5, Condições de representatividade no trabalho:
são condições que asseguram aos empregados
alguma forma de participação no processo de­
cisório ou sua representação nesse processo,
como comissões de fábrica, comissões de em­
presa ou conselhos de empresa.
PONDO A ALCANTARA
EMPREENDIMENTOS EM ORDEM
Pasra Márcia Chaves, os funcionários tia AE estavam
perdidos e sem uma linha de conduta para seguir. Tor­
nava-se necessário estabelecer um programa de rela­
ções com empregados que fosse desenhado a várias
mãos, ou seja, com a participação dos executivos da
empresa. Como você procederia no caso? ©
C O N V E N Ç Ã O C O LE TIV A
Convenção coletiva de trabalho, ou acordo coletivo
de trabalho, é o acordo de caráter normativo pelo
qual dois ou mais sindicatos representativos de ca­
tegorias econômicas e profissionais estipulam con­
dições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respec­
tivas representações, às relações individuais de tra­
balho.16 A vigência da convenção coletiva é de, no
máximo, dois anos. Assim, toda convenção coletiva
tem sua amplitude no tempo e no espaço. A celebra­
ção de convenções coletivas de trabalho é um dos
meios mais utilizados na solução de conflitos coleti­

363. E L S E V IE R
vos, evitando greves e possibilitando, por meio de
negociações e conseqüente acordo entre as partes,
manter a paz social baseada no consenso entre as
partes.
O CONTEÚDO DA CONVENÇÃO COLETIVA
A convenção coletiva de trabaiho prescreve em de­
talhes quais as condições de trabalho que regerão.
os contratos Individuais de trabalho nas organiza­
ções envolvidas, a saber: horários de trabalho, horá­
rios de descanso, descanso semanal remunerado
(aos domingos e feriados), jornada semanal de tra­
balho, salário profissional (salário mínimo da catego­
ria, também chamado salário , normativo ou saiá-
rio-piso), índice de reajuste salarial, índice de produ­
tividade da categoria, aumento real de salários em
relação à inflação, condições de trabalho da mulher
e do menor, adicionais de insalubridade e de pericu-
losidade, adicionais de horas extraordinárias nos
dias normais, domingos e feriados, condições de
desligamento do pessoal, equiparação salarial etc.
Negociação Coletiva
Assim, a convenção coletiva exige um processo pré­
vio de negociação entre as partes: é a chamada ne­
gociação coletiva. A negociação coletiva pode ser
feita em três níveis: no nível da empresa, no nível do
sindicato e no nível da federação de sindicatos.
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO COLETIVA
O processo de negociação coletiva é fruto da estru­
tura sindical brasileira e dos próprios interesses em
jogo. 0 sindicato dos trabalhadores não pretende
dividir suas bases em nível de atividade industrial
(por exemplo: autopeças, automobilística etc,),
pois dividiria suas forças e, conseqüentemente, seu
poder reivindicatório: deseja negociar diretamente
com as grandes empresas, mas não aceita a divi­
são de suas bases para tal fim. Por outro lado, os
sindicatos patronais não pretendem negociar isola­
damente com os sindicatos dos trabalhadores en­
quanto estes não representarem Isoladamente a
categoria envolvida.
Num sentido mais amplo, “negociação é o pro­
cesso de buscar aceitação de idéias, propósitos ou
interesses visando ao melhor resultado possível, de
tal modo que as partes envolvidas terminem a nego­
ciação, mas conscientes de que foram ouvidas, de
que tiveram oportunidade de apresentar toda a sua
argumentação e de que o produto final seja maior
que a soma das contribuições individuais”.17 Essa
definição envolve conceitos como processo, con­
senso e sinergia, No processo de negociação, são
necessárias as habilidades de tomada de decisão, co­
municação, motivação, administração de conflitos e
reunião. Assim, o treinamento em negociação cons­
titui uma maneira pela quai as habilidades básicas
de um administrador podem ser consolidadas.
CAPÍTUL013 ° Reiações com as Pessoas 307
TREINAMENTO EM NEGOCIAÇÃO
Nos Estados Unidos, na Inglaterra e na França, o trei­
namento em negociação faz parte dos programas
de treinamento gerenciai desde 1950. No Brasil, ao
final da década de 1970, com o início da abertura po­
lítica, a revitalização do movimento sindical e a maior
participação dos empregados no processo decisó-
rio é que a negociação passou a ser tratada como.
importante ferramenta administrativa.
O processo de negociação é muito semelhante ao
processo de tomada de decisão. Em certo sentido,
pode~se dizer que a negociação não énada mais do
que uma tomada de decisão. Dentro da concepção
sistêmica de organização, os processos de tomada
de decisão e comunicação são básicos para a inte­
gração das partes do sistema. Tomada de decisão,
assim como negociação, importa num diagnóstico
da situação atual, na formulação de objetivos, no es­
tabelecimento de alternativas e de critérios para a
decisão, bem como em planejamento, implantação
e controle da decisão tomada.18
Negociação é uma situação em que duas partes -
sejam individuais ou grupais ~ cujos interesses es­
tão em conflito tentam chegar a um acordo sobre
como se comportarão uma em relação à outra. A
negociação faz parte da dinâmica das organiza­
ções, seja no contexto de suas relações internas,
seja no seu relacionamento com organizações e

364. 368
Recursos Humanos • IDALBERfíO GHlftVBlATO ELSEVIER
instituições externas em geral. Trata-se de uma
ação cada vez mais necessária no desempenho de
qualquer tipo de liderança.
Já a negociação sindical é um processo condutor
da tomada de decisões sobre acordos coletivos que
envolvem representantes dos trabalhadores e dos
empregadores. Nesses acordos são confrontados os
diferentes pontos de vista, as expectativas, os recla­
mos e as exigências, objetivando, pelo consenso
e/ou por mecanismos de concessões mútuas, uma
solução conciliatória^9
5. A organização não deve considerar declarações
e posturas revolucionárias de algumas lideran­
ças sindicais como representativas de uma ten­
dência do operariado, mas cobrá-las no con­
fronto direto e na oportunidade devida.
©. A organização precisa entender que a época do
paternalismo acabou e precisa ser substituída
por um tratamento respeitoso e igualitário,
como pressupõe uma sociedade democrática
ao conferir a mesma representatividade ao pa­
trão e ao empregado nas relações de trabalho.
A BUSCA DO CONSEWSO OU DA MAIORIA
Para se chegar à composição da convenção coletiva
de trabalho, há um longo e exaustivo processo de
negociação coletiva, geralmente precedido de um
movimento sindical, que ó uma mobilização dos in­
tegrantes de um sindicato ou mesmo de uma federa­
ção de sindicatos em torno de suas reivindicações.
O movimento sindicai ocorre por meio de reuniões,
assembléias, propaganda no meio socioeconômico
específico, reuniões de negociações entre as partes,
manifestações, pressões e greves, de acordo com
as estratégias escolhidas e conforme o momento so-
ciopoiítico e econômico do país.20
O IMPACTO DA DEMOCRACIA
Se a classe patronal se preparar adequadamente
para as reiações de trabalho numa sociedade demo­
crática, dois efeitos virâo simultaneamente, Primeiro
deverá refíuir o grevlsmo atuai (greve como greve,
isto é, greve como um fim em si mesmo e não como
meio de pressão para conquistar reivindicações) e,
segundo, as greves que vierem a ocorrer serão enca­
radas com normalidade dentro da situação de con­
fronto e de confiito de interesses, que é natural e até
produtiva, se as partes forem capazes de negociar
adequadamente.
Certos conceitos permitem melhorar as relações
trabalhistas:21
1. A organização deve definir claramente a sua
política de recursos humanos e divulgá-la aos
seus empregados,
2. A organização deve desenvolver sistemas e ca­
nais de comunicação bidirecionais adequados
para sentir e perceber as expectativas e reivin­
dicações de seus empregados, localizar as fon­
tes de problemas e de conflitos e identificar
suas causas.
3. A organização deve manter diálogo perma­
nente e aberto com as lideranças sindicais.
4. A organização deve preparar e treinar todas as
chefias, principalmente as mais próximas aos
operários (supervisão de primeiro nível) para
a nova realidade sindical e para a democracia
que desponta, pois nessa a habilidade de ne­
gociação é fundamental.
POLÍTICAS DE RELAÇÕES
TRABALHISTAS
O subsistema de manutenção de recursos humanos
envolve também as relações externas da organiza­
ção com as entidades representativas de seus cola­
boradores, isto é, com os sindicatos. Essas relações
são chamadas relações trabalhistas, por envolve­
rem questões ligadas ao trabalho do pessoal e que
são negociadas e acordadas com os sindicatos. Em
outras palavras, as relações trabalhistas baseiam-se
em políticas da organização em relação aos sindi­
catos, tomados como representantes dos anseios,
aspirações e necessidades - pelo menos teorica­
mente - dos empregados. As relações trabalhistas
constituem, no fundo, uma política de relaciona­
mento da organização com seus próprios membros
através de sindicatos. Na prática, é uma especiali­
dade política, pois o velho conflito entre capital e
trabalho em uma sociedade em transformação

365. pode ser resolvido mediante uma inteligente nego­
ciação política.
A política de relacionamento com os sindicatos es­
pelha diretamente a ideologia, a cultura e os valores
assumidos pela alta administração da organização, os
quais são, por sua vez, influenciados pelo estágio de
desenvolvimento do sindicalismo, pelo regime polí­
tico de governo e pela situação conjuntural da eco­
nomia do país, entre outros fatores ambientais.
Podemos definir quatro diferentes políticas de
relações trabalhistas que podem ser adotadas pelas
organizações;22 política paternalista, autocrática,
de reciprocidade e participativa.
Política paternalista
É caracterizada pela aceitação fácil e rápida das rei­
vindicações dos trabalhadores, seja por inseguran­
ça, inabilidade ou incompetência nas negociações
com os líderes sindicais. A medida que os sindicatos
conseguem atender às necessidades ou reivindica­
ções de suas bases vão criando outras de interesse
coletivo ou privativo de seus próprios líderes que as
apresentam como se viessem das bases que repre­
sentam. O sindicato se fortalece por meio do esfor­
ço positivo: a cada necessidade satisfeita surge ou­
tra seguinte e maior com a expectativa de ser aten-
dida. Cada concessão passa a representar um custo
adicional para a organização. E a visão global das
necessidades e aspirações dos empregados passa a
ser substituída pelo casuísmo e ímediatismo para re­
solver cada reivindicação à medida que for surgin­
do. Essa postura de curto prazo voltada para a solu­
ção de problemas enfraquece a organização, levan­
do insegurança aos gerentes e supervisores de pri­
meira linha de frente às constantes e diferentes pres­
sões sindicais.
Política autocrática
É caracterizada pela postura rígida e impositiva da
organização que age de modo arbitrário e legalista,
fazendo concessões dentro da lei ou de acordo com
seus próprios interesses. As reivindicações nem
sempre são atendidas, o que provoca o surgimento
de focos de indisciplina e grupos de oposição den­
tro do sindicato diante dos insucessos nas tentativas
de negociação. Tais insucessos geram reforço nega­
ELSEVIER
CAPÍTUI.0 13 ° R elações com as P esso as
tivo em relação à imagem da organização e um nível
de tensão nas relações entre a organização e seus
membros. A falta de diálogo prejudica a gerência e a
supervisão, que carecem de autoridade para atender
às aspirações e necessidades dos subordinados, re­
sultando em descontentamento, insubordinação e
indisciplina do pessoal. A supervisão passa a ser
subserviente em relação aos seus superiores, mas rí­
gida em relação aos seus subordinados. A política
autocrática é insustentável por um período longo de
tempo pelo seu caráter unilateral e impositivo, ge­
rando frustração e atitudes de revolta no pessoal.
Política de reciprocidade
Baseia-se na reciprocidade entre a organização e o
sindicato. Às reivindicações são resolvidas direta e
exclusivamente entre a direção da organização e a
do sindicato com pouquíssima participação dos tra­
balhadores e dos supervisores. O objetivo é consti­
tuir um pacto e atribuir ao sindicato toda a respon­
sabilidade de impedir que as cláusulas pactuadas se­
jam violadas pelas partes. Tal pacto nem sempre
atende às aspirações dos trabalhadores e às solicita­
ções dos supervisores, fazendo com que aqueles se­
jam submetidos à pressão do sindicato, enquanto
estes sofrem a pressão da direção da organização,
Na realidade, além de não merecer o apoio e com­
prometimento dos trabalhadores e supervisores, tal
política nem sempre consegue ser cumprida, geran­
do desconfiança e falta de credibilidade dos traba­
lhadores quanto à direção do sindicato, o mesmo
ocorrendo por parte dos supervisores quanto à di­
reção da organização.
Política participativa
Caracteriza-se por considerar que as relações traba­
lhistas envolvem o sindicato e os trabalhadores de
um lado, e a organização, seus dirigentes e supervi­
sores de outro, propiciando uma avaliação ampla e
objetiva de cada reivindicação ou situação quanto à
sua viabilidade, natureza, oportunidade, validade e,
sobretudo, quanto à sua integração e identidade
com as demais políticas e objetivos da organização.
Pressupõe-se que as soluções sejam negociadas e
discutidas com dados concretos, objetivos e racio­
nais e não baseadas em opiniões pessoais. Tal políti­

366. 370 Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO
ca exige bom relacionamento com os empregados
num clima organizacional sadio, no qual os gerentes
e supervisores são assessorados por especialistas de
staff, não somente nos assuntos de relações traba­
lhistas, mas na solução de problemas envolvendo
relações humanas no trabalho.
A política participativa considera o empregado
sob o ponto de vista social, político e econômico,
e não apenas como mero fator de produção. O
cumprimento dos acordos e a solução de proble­
mas, queixas e reclamações individuais dos em­
pregados são delegados aos supervisores da pri­
meira linha. Problemas que envolvem grupos ou
situações de maior amplitude, interpretação da lei
ou das condições da convenção coletiva deverão
ser tratados com a gerência e com a participação
de especialistas em relações trabalhistas, para que
a solução não crie precedentes de usos e costumes
ná solução de problemas futuros. Encontrada a
solução, sua aplicação é delegada à supervisão di­
reta» Problemas gerais que envolvem a totalidade
dos empregados são resolvidos pela administra­
ção da organização e do sindicato. A política par­
ticipativa co-responsabiliza o sindicato pela ma-
BÉLAÇÕES TRABALHISTAS
Um dos maiores desafios atuais da área de RH, trazi­
dos pela abertura política do país e peio crescente
desenvolvimento do sindicalismo, consiste, de um
lado, na convivência com a evolução sindical e a
emergente participação dos trabalhadores e, de ou­
tro lado, na necessidade de conscientização de to­
dos os níveis de administração da organização
quanto à nova realidade trabalhista e à crescente
participação da ciasse trabalhadora em movimentos
reivíndicatórios. Torna-se evidente a necessidade de
preparar tanto os empresários, como todos os níveis
da administração para uma postura democrática as­
sentada em uma política participativa de relações
trabalhistas.
Constata-se aqui um segundo desafio para a
área de ARH: a necessidade de conquistar espaço
organizacional para atuação em nível estratégico e
tático, isso requer a obtenção de maior credibilidade ■
junto à aita administração e aos demais níveis da or­
ganização, bem como a necessidade de maior auto­
nomia e poder de decisão.
ELSEVIER
nutenção de um ambiente de harmonia nas rela­
ções trabalhistas e no cumprimento dos acordos
coletivos. Trata-se de uma política baseada no
consenso entre as partes e estritamente preventi­
va e não corretiva, pois se antecipa aos problemas
ou, pelo menos trata-os enquanto são controlá­
veis. A autoridade da gerência e da supervisão da
organização é realçada e legitimada enquanto se
prestigia o sindicato, privilegiando as negocia­
ções como meio para chegar a um acordo, con­
venção ou contrato coletivo,
0 Sindicalismo
Os sindicatos não constituem um fato recente na
história das relações entre as organizações e seus
membros- Suas origens remontam ao surgimento
do sistema capitalista que se desenvolveu a partir do
século XVÍIÍ, com a Revolução Industrial na Ingla­
terra, Os sindicatos surgiram quando os emprega­
dores começaram a ficar premidos entre os traba­
lhadores e os consumidores, isto é, quando se de­
senvolveu o sistema de remuneração. Tal sistema
foi resultante do aumento da população local (urba­
nização) e a expansão dos mercados domésticos. A
pressão da concorrência de preços entre produtores
de bens ou serviços provocou pressão sobre os salá­
rios, e os trabalhadores buscaram proteção mútua
contra tais pressões. Os sindicatos não surgiram
dentro das fábricas, mas em pequenos estabeleci­
mentos como sapatarias, alfaiatarias, construtoras
etc., quando esses negócios começaram a produzir
para mercados maiores e para demanda futura.
Antes de 1800, vários grupos de trabalhadores co­
meçaram a se organizar para reagir contra as desu­
manas condições de trabalho. O desenvolvimento
inicial de tais organizações foi obstaculizado por
uma série de perseguições legais, pois os sindicatos
eram vistos como conspirações criminosas, de acor­
do com as leis inglesas. Os empregadores procura­
vam a todo custo combater tais organizações sub>
versivas. Principalmente nos períodos de aumentos
de preços, os sindicatos conseguiram arregimentar
membros, fazendo pressão no sentido de aumentar
salários para viver. Mesmo nos períodos de depres­
são econômica, apesar de declínios temporários, o
movimento sindical experimentou progressos con­
sistentes.

367. P « j
A NOVA CARA DO SINDICALISMO
O sindicalismo evoluiu de uma reação provocada pe-
fas precárias condições de trabalho para a represen­
tação maciça e legítima de direitos e expectativas das
classes trabaibadoras. Atualmente, o sindicalismo re­
presenta um; processo de reivindicações por melho­
res salários è condições de trabalho, e mais do que
isso, uma força política que faz parte da natural dispu­
ta de poder em um regime democrático.
ELSEVIER
de classes. Para Gramsci, o sindicalismo não é meio
para a revolução, mas, simplesmente, uma forma da
sociedade capitalista: organiza os operários não
como produtores, mas como assalariados, isto é,
como criaturas do regime capitalista de proprieda­
de privada e como vendedores da mercadoria de
trabalho. O sindicalismo une os operários segundo
o instrumento de trabalho ou segundo a matéria a
transformar, isto é, 0 sindicalismo une os operários
segundo a forma que lhes imprime o regime capita­
lista, o regime do individualismo econômico.
CAPÍTULO 13 0 R elações com a s p e sso a s 3-
Ao falar da história do movimento sindical,
Gramsci23 salienta que os sindicatos constituem o
tipo de organização proletária específico do perío-
sentido, o sindicato é parte integrante da sociedade
capitalista e tem uma função que é inerente ao regi­
me de propriedade privada, Para ele a natureza es­
sencial do sindicato é de concorrência e não comu­
nista. O sindicato não pode ser instrumento de re­
novação radical da sociedade: pode oferecer ao
proletariado burocratas experientes, técnicos espe­
cialistas em questões de trabalho, mas não pode ser
a base do poder proletário. A sua razão de ser está
no trabalho, na produção industrial e não na divisão
ft/IEIOS DE AÇÃO SINDICAL
Para conquistar as reivindicações de suas bases, 0 sin­
dicato dos empregados pode utilizar vários meios de
ação a fim de pressionar as organizações, como a gre­
ve, piquetes e formas ilícitas de pressão sindical.
Greve
A greve é um direito de toda pessoa de se abster de
trabalhar, como meio de pressionar o empregador,
para a obtenção de uma reivindicação de interesse
geral A greve é uma paralisação coletiva do traba­
lho e deve necessariamente constituir-se em ato co-
Como organização, o sindicato é uma agremiação
ou associação para a defesa dos interesses comuns
de seus membros, Existem os sindicatos de empre­
gados ou trabalhadores e os sindicatos patronais ou
de empregadores. Os sindicatos são associados em
federações de âmbito estadual. Federações são ins­
tituições que congregam sindicatos representativos
do mesmo ramo de atividades - sejam de emprega­
dos ou de empregadores em número não inferior
a cinco. As federações são associações sindicais de
grau superior que são normalmente associadas em
confederações. As confederações são associações
sindicais de âmbito nacional, de grau superior, que
congregam um mínimo de três federações de sindi­
catos de empregados ou de empregadores, É o
caso da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e
Confederação Nacional dos Trabalhadores na
Indústria (CNTI).
A GREVE
Greve é 0 nomo de uma praça de Pari&onde se reu­
niam os trabalhadores que nâo concordavam com
as condições de trabalho que enfrentavam nas fábri­
cas no começo do século XIX, O nome da praça pas­
sou a significar a paralisação coletiva do trabalho,
geral ou parcial, bem como a diminuição intencional
do ritmo normal do trabalho por parte dos emprega­
dos visando à modificação das condições de traba­
lho, Se os trabalhadores de determinada organiza­
ção faltam ao trabalho para assistir a uma partida de
futebol não haverá greve, mas faíta coletiva ao traba­
lho exatamente porque não se visava a alterar as
condições de trabalho, mas torcer por um determi­
nado time.24 A greve é uma suspensão temporária,
coletiva e pacífica do trabalho como forma de con­
quistar certa reivindicação trabalhista, geralmente
determinada pelo sindicato dos trabalhadores ou
pelos próprios trabalhadores.

368. letivo, com vontade de ser produzido, possuir um
objetivo predeterminado, sendo sua manifestação
exteriorizada pela suspensão coletiva da obrigação
de prestar trabalho ao empregador durante período
de tempo predeterminado ou não.25 Assim, a greve
suspende o contrato de trabaiho, afeta apenas as re­
lações de trabalho remunerado, implica a interrup­
ção do salário e requer deliberação prévia. Em ge­
ral, a greve representa uma ruptura no relaciona­
mento entre o capital e o trabalho ocasionada por
conflito de interesses entre patrões e empregados.
Ela é a antítese de uma sadia política de RH.
A greve pode emergir a partir de fatores objeti­
vos, subjetivos e políticos:
a) Do ponto àe vista objetivo: uma categoria en­
tra em greve quando precisa reforçar a reivin­
dicação de melhores condições de trabalho,
melhores salários, benefícios, condições de as­
censão, progresso, segurança e estabilidade,
relacionamento com as chefias etc„
b) Do ponto de vista subjetivo: uma categoria
profissional entra em greve quando se sente
prejudicada por alguma decisão ou ação da
empresa.
c) Do ponto de vista político: uma categoria en­
tra em greve em busca de maior espaço de par­
ticipação, em busca do exercício do poder,
seja dentro ou fora da organização. Nesse as­
pecto, os empregados e suas lideranças estão
descobrindo que pelo exercício do poder polí­
tico podem obter melhores condições de al­
cançar seus objetivos.
372 Recursos Humanos 0 IBALBEfêlü CHIAVBSATÜ
CONDIÇÕES PARA A GREVE
Existem condições que predispõem ao procedimen­
to de greve:
1» Violação de alguma lei.
2. Violação a alguma norma do contrato coletivo ou
individual de trabalho.
3. Violação de alguma regra da organização,
4. Mudança em condições de trabalho ou de práti­
cas regulares da organização.
5. Violação de padrões de higiene ou segurança no
trabalho.
Nos países civilizados, a greve é o último recurso
de pressão e o argumento final do conflito coletivo
de trabalho. A greve constitui, mais do que o salá­
rio, o traço distintivo e fundamental entre o traba­
lho livre e o trabalho servil. A adesão à greve nem
sempre é geral. Assim, surgem os piquetes como
forma de pressionar os colegas a aderir à greve.
ELSEVIER
ARBITRAGEM
A ar bitragem é um procedimento em que as partes
submetem sua disputa a uma terceira parte imparcial
para sua resolução, O árbitro basicamente age como
um julgador e um júri. Em geral, as duas partes envol­
vidas devem concordar com a escolha do árbitro e
aceitar sua decisão.
A greve é uma paralisação parcial ou integral das
atividades por parte dos funcionários como meio de
pressão na negociação de seus interesses ou no al­
cance dos seus objetivos. O movimento grevista é
um termo genérico usado para incluir as fases de
preparação, eclosão e extensão das atividades de rei­
vindicação de direitos, condições e conquistas da
classe trabalhadora. O movimento grevista compre­
ende as articulações políticas, assembléias gerais, di­
vulgação de panfletos, comunicados, manifestos,
mobilização do segmento operário envolvido e a
atração de forças apoiadoras derivadas de todas as
DIREITO DE GREVE
O direito de greve é matéria pacífica na ordem jurídi­
ca contemporânea nacional e internacional26 Já em
1776, no seu livro Riqueza das nações, Adam Smith,
o criador da escola liberal em Economia, assegura­
va que, enquanto o patrão por si só constitui uma co­
ligação econômica, os operários se fragmentam em
uma miríade de locações de serviços. Assim, os di­
reitos econômicos e sociais são destinados a corri­
gir as desigualdades econômicas e sociais de que
sofre o grupo dos trabalhadores. Ora, a greve é des­
de logo um corretivo ao desequilíbrio entre o grupo
dos trabalhadores subordinados e o dos chefes da
empresa, estes dotados de poder quase soberano
em matéria econômica

369. E L S E V IE R
camadas da sociedade. Atividades estas seguidas da
eclosão da greve propriamente dita.27
Assim, o direito de greve se apresenta como um
direito econômico e social.28 A greve constitui um
meio e não um fim em si; é um meio de defesa e de
pressão e não pode ser outra coisa.29
Piquetes
São agrupamentos de grevistas que procuram aliciar
os colegas ou impedir a entrada dos funcionários
que desejam trabalhar, ou, ainda, coagir os que não
aderiram à greve. Os piquetes são proibidos pelo
Código Penal por propiciarem atos de coação e de
intimidação que restringem a liberdade individual
daqueles que não concordam com a greve. Os pi­
quetes podem ser:
1. Piquetes à entrada da empresa: para impedir o
ingresso ao trabalho.
2. Piquetes nos pontos estratégicos: onde os fun~
cionários devem passar, para impedir a sua ida
ao trabalho.
Formas ilícitas de pressão sindical
Os movimentos trabalhistas reivindicatórios podem
manifestar-se sob formas impropriamente chama­
das de greve por não se apoiarem em deliberação da
categoria e nem serem precedidas de negociações
prévias ou malogradas. Assim, constituem formas
ilegais de pressão sindical Dentre as normas ilícitas
de pressão sindical por parte dos trabalhadores po­
demos apontar:
1. Greve simbólica; é uma paralisação coletiva
de curta duração e sem abandono do local de
trabalho. Ê uma greve demonstrativa, com in­
terrupção do trabalho durante o horário nor­
mal de atividade, mas com a permanência do
pessoal nos seus postos de trabalho. É um
meio de pressão utilizado por grupos peque­
nos e restritos de empregados.
2. Greve de advertência: é a paralisação que se
destina a afirmar a importância da reivindica­
ção, a disposição da categoria de entrar em gre­
ve e o grau de mobilização da categoria, É uma
interrupção súbita do trabaiho por breve lapso
de tempo, geralmente pouco antes do término
da jornada, envolvendo todo o pessoal, que
abandona o local de trabalho. É uma forma de
pressão ilícita, pois representa uma violação
das normas contratuais e um descumprimento
do trabalho na forma convencionada, Quando
repetitiva, aumenta enormemente o poder de
pressão dos funcionários,
3. Greve de zelo: também chamada operação-
padrão, pois o trabalho é realizado estrita-
mente de acordo com os regulamentos inter­
nos, mas distorce-se a realização do trabalho
cumprindo-se o contrato de trabalho com tan­
ta minuciosidade que impede a marcha regu­
lar de produção, ocasionando transtornos e
inconvenientes à organização. É também uma
forma de pressão ilícita pela evidente má-fé.
Apresenta a vantagem para o funcionário de
manter a vigência do contrato de trabalho e,
portanto, a percepção normal do salário, Não
há interrupção ou paralisação do trabalho,
pois as tarefas são realizadas, embora com tro­
peços, mas sem abandono do local de traba­
lho. Ocorre com funcionários qualificados, e
sua prática exige conhecimento dos regula­
mentos da organização, alta coesão grupai e
disciplina do pessoal.
4. Operação tartaruga: também chamada greve
branca, pois o trabalho é cumprido lentamente
ou sob condições técnicas inadequadas. Pela
operação tartaruga ocorre diminuição do volu­
me de trabalho ou da qualidade da produção.
5. Paralisação relâmpago: é uma interrupção co­
letiva rápida e intempestiva em um ou diver­
sos setores da mesma organização ou organi­
zações diferentes. A paralisação relâmpago é
chamada operação vaca brava, quando sua
ocorrência pipoca nos mais variados setores
de uma ou mais organizações, sem prévio avi­
so, impedindo sua previsão e dificultando as
medidas de neutralização por parte das orga­
nizações.
6. Faltas ou atrasos do pessoal em setores vitais:
muitas vezes, os empregados que trabalham
em áreas vitais para o funcionamento da orga­
nização faltam ao trabalho ou se atrasam vo­
luntariamente, criando problemas sérios à
normalidade das operações.
C A P ÍT U L 013 0 Relações com as Pessoas g-

370. 374
Recursos Humanos - ÍDALSÊBTO CHIAVENATO ELSEVIER
7. Paralisação de fornecedores vitais: é uma ten­
tativa de prejudicar uma organização parali­
sando as organizações satélites que fornecem
matéria-prima ou serviços indispensáveis ao
seu funcionamento. Assim, as organizações
intermediárias ou fornecedoras é que são visa­
das pata prejudicar determinada organização
terminal.
8. Banimento de horas extras; quando o pessoal
passa a se recusar a fazer horas extraordiná­
rias de trabalho solicitadas pela organização.
9. Ocupação do local de trabalho; trata-se de uma
forma agressiva de pressão sindical. O pessoal
ocupa o local de trabalho e não o abandona du­
rante certo período de tempo, que pode chegar
a dias, ern casos extremos. A ocupação pode
ser acompanhada de efeitos propagandísticos,
como uso de tendas dentro da fábrica, assem­
bléias internas, uso de cartazes e faixas, vigílias
etc. A ocupação do estabelecimento tem por
objetivo impedir totalmente a produção quan­
do a organização cogita em admitir novos fun­
cionários ou desenvolver o trabalho com os
funcionários que não aderiram ao movimento,
É uma agressão contra a liberdade de trabalho
e contra a propriedade privada e, também, um
ilícito civil e um ilícito penal.
10Sabotagem: trata-se do emprego de meios vio­
lentos e ocultos que visam à destruição de
bens materiais ou danificação de máquinas,
instalações, bens da organização, produtos ou
serviços, matérias-primas etc. É um atentado à
propriedade e. portanto, um ato ilícito,
MEDIAÇÃO
Na mediação, uma terceira parte neutra entra na dis­
puta quando ocorre algum impasse nas negocia­
ções. O mediador funciona como um facilitador. O
objetivo da-mediação é persuadir as partes a manter
a negociação e alcançar um acordo. O mediador nâo
tem poder para forçar um acordo, mas pode ajudar
na busca de soluções, A mediação depende do tato,
diplomacia, paciência e perseverança do mediador.
Os passos para a mediação são extremamente varia­
dos em função dos desdobramentos da negociação.
MEIOS DE AÇÃO PATRONAL
Se, de um lado, os trabalhadores utilizam meios de
ação sindical para fazer valer as suas reivindicações,
de outro lado, as organizações também podem utili­
zar certos meios de pressão contra os trabalhadores,
como o locaute e a lista negra.
Locaute ou greve patronal
Locaute (do inglês: lock-ouí) é a parada patronal,
isto é, o fechamento temporário da empresa deter­
minado pelos seus dirigentes ou pelo sindicato pa­
tronal, como meio de pressão nas negociações sin­
dicais com seus funcionários. Em geral, a decisão da
empresa é deixar os empregados fora do local de
trabalho para operar com o pessoal administrativo
ou pessoal temporário. O locaute provoca proble­
mas pára os funcionários, os quais deixam de traba­
lhar e de receber remuneração, como também para
a própria comunidade, que deixa de receber seus
produtos ou serviços. A opinião pública pode ser in­
fluenciada de maneira favorável à organização.
LOCAUTE
Com o locaute, os empregadores se defendem de
formas ilegais ou atípicas de greve e outros meios ilí­
citos de pressão por parte dos trabalhadores, para
forçá-los a ceder em certas reivindicações exagera­
das, A parada patrona! não significa despedida dos
funcionários, mas uma suspensão temporária da re­
lação de trabalho. O locaute pode ser ofensivo ou
defensivo, mas é sempre um ato unilateral do em­
pregador ou do sindicato patronal. O fechamento
deve ser decorrência de legítima defesa da organi­
zação, no sentido de evitar danos ou males que exis­
tiriam se a empresa continuasse funcionando, ou
quando as pretensões trabalhistas dos empregados
torneai impossível a continuidade da organização
após se esgotarem as alternativas de negociação e
de conciliação.
Lista negra
A lista negra é uma relação de funcionários desliga­
dos por motivos de ações sindicais - ativismo sindi­

371. .jfiáBtts
E L S E V IE R
CAPÍTUL0 13 ° Relações com as Pessoas
cal - que é distribuída a todas as empresas filiadas a
determinado sindicato patronal, a fim de que sua
admissão seja impedida na defesa dos interesses da­
quelas empresas- A lista negra é um meio ilícito de
coação, porque os empresários relacionam os can­
didatos indesejáveis do ponto de vista patronal, im­
pedindo-os de obter emprego e ganhar a vida.
Greve
Formas ilícitas de pressão sindical
Greve simbólica
Greve de advertência
Greve de zelo
Operação tartaruga
Paralisação-reíâmpago
Faltas ou atrasos
Paralisação de fornecedores
Banimento de horas extras
Locaute
Lista negra
Figura 13.7. Os meios de ação patronal.
talista, seja empresário ou acionista, passou a perder
o controle direto da produção. O progresso econô­
mico e tecnológico fez com que a produção não pu­
desse ser dirigida sem o consentimento dos trabalha­
dores, ainda mais quando estes possuem certo grau
de educação e cultura e passam a pressionar no senti­
do de conquistar modificações em direção a uma de­
mocracia dentro das empresas. Enquanto nos países
socialistas as decisões econômicas são tomadas pelo
Estado e acima das empresas, nos países capitalistas
surgiram modelos de representação dos trabalhado­
res nas decisões empresariais.
DEMOCRACIA INDUSTRIAL
A democracia industrial é um estilo que surgiu na
Europa para evitar que a economia fosse impulsio­
nada exclusivamente por decisões dos dirigentes
das organizações e permitir que se estenda à vonta­
de de todos os parceiros interessados, especial­
mente os trabalhadores.
PONDO A ALCANTARA
EMPREENDIMENTOS EM ORDEM
Márcia Chaves queria um estilo de colaboração para
que todos ganhassem em um programa de relaciona­
mento com os funcionários, Aígo que fosse realmente
participativo e não-conflítivo. Que idéias você daria a
Márcia? ©
REPRESÈNtAÇÃÒ/qpS
TRÃBALHÀDORÈS HA ORGANIZAÇÃO
O mundo do trabalho tem passado por grandes mu­
danças. Com o surgimento da grande organização,
da democracia econômica e da democracia indus­
trial, a participação dos trabalhadores nas decisões
organizacionais tem sido um dos temas mais contro­
vertidos e debatidos. O desenvolvimento tecnológi­
co das organizações, ao ultrapassar os limites do
mercado local, deixou os proprietários do capital -
os capitalistas - alijados dos assuntos produtivos, os
quais passaram a ser confiados a um corpo de admi­
nistradores e técnicos especializados. Assim, o capi-
Com a democracia industrial surgiram os mode­
los de representação dos trabalhadores na adminis­
tração das empresas, os quais podem ser classifica­
dos em dois tipos: representação direta ou anti-sin­
dical e representação sindical30
1. Representação direta ou anti-sindical: é a re­
presentação que envolve esquemas internos,
como conselhos de fábrica e comitês de em­
presa, com poderes que variam desde a sim­
ples informação até a participação efetiva nas
decisões da empresa. Os principais tipos de
representação direta ou anti-sindical são:
a. Conselhos de fábrica ou comitês de em ­
presa; são grupos de empregados eleitos
pelos votos dos demais colegas com po­
deres que variam desde a informação e
opinião até a participação nas decisões da
empresa, Os conselhos de fábrica - no
caso das indústrias - e os comitês de em­
presa - no caso de organizações terciárias
- têm os seus membros eleitos por perío­
dos de um a dois anos por voto direto dos
empregados.

372. 376 Recursos Humanos * ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Segundo a doutrina francesa, os conselhos
de fábrica e os comitês de empresa têm por
objetivo assegurar a expressão coletiva dos
assalariados, permitindo a proteção perma­
nente de seus interesses, nas decisões relati­
vas à administração e à evolução econômi-
co-financeira da empresa, na organização
do trabalho e nas técnicas de produção.31
b. Co-gestão ou gestão compartilhada; é um
termo controvertido que pode significar um
estilo organizacional que permite forte par­
ticipação dos trabalhadores no seu planeja­
mento e controle, como também pode re­
presentar um estilo organizacional em que
funcionários e operários assumem uma po­
sição formai na direção da empresa. É o que
ocorre na Alemanha Ocidental, onde as em­
presas com mais de 2,000 empregados são
dirigidas conjuntamente por administrado­
res e por representantes dos trabalhadores,
em conselhos administrativos de composi­
ção paritãria. Neles, acionistas e emprega­
dos têm igual representação. O conselho
administrativo elege o presidente e o vice-
presidente por maioria de dois, terços. Se
essa maioria não for alcançada, os acionistas
têm o direito de eleger o presidente da em­
presa, enquanto o vice-presidsnte será elei­
to pelos funcionários.
c. Autogestão ou gestão própria; é outro ter­
mo controvertido, pois para uns representa
a administração da organização por seus
próprios membros ou empregados e para
outros significa um modelo de comporta­
mento democrático participativo em que
ocorre a mais ampla distribuição do exercí­
cio do poder nas organizações, ou seja, to­
tal equalização do poder. A autogestão é
raramente encontrada, e os exemplos mais
expressivos ocorrem na Croácia, onde o
conselho de administração eleito pelos em­
pregados presta contas aos trabalhadores
em vez de aos acionistas,
2. Representação sindical na empresa: enquanto
os modelos de representação direta são inter­
nos, os modelos de representação sindicai en­
volvem a participação dos sindicatos fora dos
muros da organização. Além de significar o
envolvimento de uma terceira parte (a empre­
sa, os empregados e o sindicato), essa partici­
pação é externa e geralmente conflitiva, pois
não procede de organismos internos de repre­
sentação dos trabalhadores na empresa, mas
decorre da atuüçao externa dos sindicatos. A
consagração do sindicalismo livre como for­
ma de equilíbrio da sociedade econômica ca­
pitalista produziu intensa ação sindical, resul­
tando em acordos coletivos independentes da
legislação estatal e estabelecendo a represen­
tação sindical dentro dos muros da empresa.
Assim, nas empresas em que os sindicatos dis­
põem de força de persuasão e de razoável nú­
mero de associados, existem comissões de fá­
brica, sistemas de informação em quadros de
avisos ou por meio de distribuição regular de
noticiários, bem como sistemas de controle
Figura 13.8. Meios de representação dos trabalhadores na organização.

373. E L S E V IE R
pelos quais o sindicato avalia e monitora o de­
sempenho da empresa quanto a políticas de
admissão e desligamento de pessoal, quanto a
critérios de remuneração e de disciplina e,
principalmente, quanto ao atendimento das
cláusulas dos acordos coletivos.
A SPRÍNG-CARRSER GAÚCHA32
Algumas fábricas em nosso país deslumbram o visi­
ta rrôe. O ponto de convergência não é a perfeição nos
processos, a redução nos custos, os recordes de pro­
dutividade e a multiplicação da rentabilidade - embora
sejam objetivos perseguidos e muitas vezes alcança ­
dos. O que deslumbra é o fato d© estarem, em vários
aspectos, à frente no tempo, São projetos visionários,
com todas as oportunidades e riscos que isso traz.
Inaugurada há mais de 30 anos, a unidade gaúcha
da Springer Carrier, líder de sistemas de condiciona­
mento de ar, poderia ser uma espécie de museu da
obsolescência. Tudo nela parece levar ao passado:
operários usando macacões azuis, máquinas pesa­
das, graxa. Nada disso, porém, impede que a fábrica,
instalada em Canoas, na Grande Porto Alegre, seja
um modelo de modernidade para a americana Carrier,
uma corporação presente em mais de 100 países,
com 40.000 funcionários e que faturou US$10 bilhões
em 2000. Seus projetos de utilização racionai de
energia e da água seguem os preceitos do cresci­
mento sustentável - uma das grandes tendências
deste século. Sua estratégia de uso da Web é um dos
orgulhos do americano Jonaíham Ayers, presidente
mundial da Carrier.
Há algum tempo, a Springer Carrier banca toda a
formação educacional dos 1.400 funcionários da fábri-
ca de Canoas, Hoje, 35% deles estão estudando. Entre
os operários, há estudantes de engenharia, mecânica,
filosofia e administração. Quem consegue o diploma
recebe um lote de ações da corporação. O presidente
da Carrier para a América Latina diz que não podemos
oferecer um emprego para toda a vida, mas podemos
dar condições para que nossos funcionários se tor­
nem profissionais e pessoas melhores. Quando uma
pessoa estuda ~ não importa o quê significa que ela
quer ir para a frente e acredita em seu potencial. E a
empresa deve motivá-la.
Logo na entrada da linha de montagem de equipa­
mentos de ar-condtcionado há um espaço envidraça-
do - a Sala de Guerra. É nela que operários, gerentes,
c a p ítu lo 13 • Relações com as Pessoas
engenheiros e estagiários discutem, quase que diaria­
mente, questões ligadas à qualidade e à produtivida­
de, Há também uma espécie de totem multimídia, por
meio do qual qualquer funcionário pode ter acesso a
dados sobre o desempenho da Springer. Em um ano,
as equipes da fábrica de Canos desenvolveram mais
de 1.000 projetos de melhoria da quaiidade dos pro­
cessos, que estão espalhados por toda a organização
como exemplo de melhores práticas. A subsidiária
brasileira é responsável por 15% das patentes regis­
tradas pelo grupo no mundo. O espirito comunitário
muitas vezes se manifesta em pequenas atitudes. To­
dos os anos, os funcionários param a produção por
um dia para discutir aspectos ligados à qualidade.
Ninguém é obrigado a vir, e as pessoas poderiam
aproveitar o dia para ficar com os filhos ou fazer com­
pras. Mas esse dia se transformou num dia tíe festa na
empresa e todo mundo faz questão de estar aqui,
como diz um dos gerentes da fábrica.
Até um ano atrás, a linha de montagem representava
um paradoxo para uma empresa que é líder mundial de
equipamentos de ar-condicionado. Qs funcionários tra-
balhavam oito horas por dia num ambiente escuro, bai­
xo, insuportavelmente quente no verão e frio no inver­
no. Hoje, durante o turno do dia, a iluminação da linha é
natural, graças à instalação de um telhado de policar-
bonato. As luminárias elétricas são inteligentes. Sem­
pre que há luz naturaí em quantidade suficiente, a artifi­
cial se apaga automaticamente. Um sistema de drena­
gem garante o aproveitamento da água da chuva. A re­
frigeração da fábrica funciona com energia soiar. Cer­
ca de US$15 milhões estão sendo investidos no projeto
- um dinheiro que deve retornar para a empresa em
três anos. Apenas com as mudanças na iluminação, a
produtividade dos funcionários aumentou 15%, e os
custos de energia foram reduzidos em meio milhão de
dólares ao ano. A fábrica do futuro não precisa ser algo
de filme de ficção científica. As maiores inovações, mui­
tas vezes, estão em coisas muito simples, que valem
em qualquer lugar do mundo.
Desde o fordismo e o nascimento da moderna linha
de montagem em série, do aparecimento dos progra­
mas de qualidade e produtividade, do avanço das téc­
nicas japonesas, passando pela digitalização da pro­
dução e pelo surgimento da sociedade do conheci­
mento, muita água passou por baixo da ponte. Serão
poucas as fábricas que sobreviverão à ruptura do mo­
delo de produção em massa e às transformações que
o futuro trará, É preciso estar preparado desde já. As
mudanças serão profundas e duradouras, diz Peter
Drucker. E nós estamos apenas começando a enten­
der o que tudo isso significa.

374. 378
Recursos Humanos ° ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Resumo
As relações trabalhistas representam o sistema de re­
lacionamento entre a organização, os seus membros
e os sindicatos que os representam. As políticas de re­
lações trabalhistas podem ser de cunho paternalista,
autocrático, de reciprocidade ou particular, que en­
volve a co-responsabilidade do sindicato na manu­
tenção do clima organizacional sadio. As relações
trabalhistas são influenciadas pelo estágio do sindica­
lismo. Existem meios de ação sindical legítimos e le­
gais, como a greve, bem como meios ilícitos de pres­
são, como a greve simbólica, a greve de advertência,
a greve de zelo, a operação tartaruga, a paralisação
relâmpago etc. Em contrapartida, existem meios de
pressão patronal, como o locaute e a lista negra.
A representação dos trabalhadores na organiza­
ção pode ser direta (ou anti-sindical), como no caso
dps conselhos de fábrica e comitês de empresa, ou
sindical, quando há engajamento dos trabalhadores
nos seus respectivos sindicatos. Os conflitos entre as
pessoas e as organizações são gerados por condições
antecedentes (como a diferenciação de atividades,
os recursos compartilhados e a interdependência)
que, quando somadas a condições desencadeantes
(como percepção da incompatibilidade de objetivos
e da oportunidade de interferência), produzem o
comportamento de conflito, que exige uma resolu-
ção a fim de evitar seqüelas. O conflito pode ter re­
sultados construtivos e destrutivos. Os conflitos tra­
balhistas são aqueles que envolvem organizações e
sindicatos representativos de seus empregados. Sua
resolução é feita por meio de convenções coletivas
ou acordos coletivos de trabalho estabelecidos nas
negociações coletivas.
Tópicos principais
Acordos coletivos
Administração de conflitos
Administração participativa
Arbitragem
Conflito
Conflito trabalhista
Convenção coletiva
Democracia industrial
Greve
Formas ilícitas de pressão sindical
Lista negra
Locaute
Mediação
Meios de ação patronal
Meios ilícitos de pressão
Negociação
Negociação coletiva
Piquetes
Política participativa
Políticas de relações trabalhistas
Representação dos trabalhadores
Sindicalismo
Questões para discussão
____________
1* Explique a política de relações com empregados,
2. Defina a movimentação de pessoal na organização.
3. Explique as políticas de demissão.
4, Explique a disciplina e as medidas disciplinares.
5, Defina o que significa uma política de relações tra­
balhistas,
7. Quais os quatro diferentes tipos de políticas de re­
lações trabalhistas?
8. Explique a política paternalista.
9. Explique a política autocrática.
10. Explique a política de reciprocidade.
11. Explique a política participativa.
12. Como surgiu o sindicalismo?
13. Quais são os meios de ação sindical?
14. Defina o que é greve.
15. Quais são os fatores objetivos, subjetivos e políti­
cos da greve?
16. Explique o que é piquete.
17. Comente o direito à greve.
18. Quais são as formas ilícitas de pressão sindical?
19. Explique o que é greve simbólica e greve de adver­
tência.
20. O que é greve de zelo e operação tartaruga?
21. Quais são os meios de ação patronal?
22. Explique o que é locaute e lista negra.
23* Defina a representação dos trabalhadores na orga­
nização.
24. O que é representação direta ou anti-sindical?
Explique os meios.
25. O que é representação sindical na empresa?
26. Quais são os esquemas de administração participa­
tiva?
27. Defina conflito e as condições que predispõem ao
conflito.
28. Quais as condições que desencadeiam ò conflito?
Quais os possíveis resultados do conflito?
29. Explique a administração do conflito.
30. Explique a convenção coledva e a negociação coletiva.

375. CAPÍTUL0 13 ° R elações com as P esso as gyg
E L S E V IE R
í Exercício ng 13
__________________________
Á Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) vai de vento em
popa. Seu crescimento nos últimos anos foi sensível, pro­
porcionando enorme aumento de efetivo de pessoal,
oportunidades de crescimento profissional a todos os
empregados e um ritmo pujante de trabaiho. Com o volu­
me de produção em expansão e as vendas bem-sucedidas
exigindo prazos curtos de entrega dos produtos, a fábrica
trabalha a todo o vapor, exigindo horas extras e dedica­
ção plena de todos. O problema da Mesarisa não é ven­
der; é produzir. Daí a pressão violenta da área comercial
sobre a área de produção. E com isso a vulnerabilidade da
empresa em relação a reivindicações trabalhistas, algu­
mas sensatas, como o aumento real de salários, o aumen­
to do adicional de horas extras e a redução da jornada se­
manal de trabalho para 40 horas. Outras reivindicações
são simplesmente absurdas, como comissão de fábrica
para permitir a participação dos trabalhadores nas deci­
sões que os afetem diretamente, participação direta do sin­
dicato dos trabalhadores nas eleições da Cipa (Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes), limitação do número
de horas extras por mês, proibição de a empresa contratar
pessoal temporário e aviso prévio de 60 dias. O GRH da
Mesarisa, Alberto Oliveira, sentiu que essas reivindicações
eram fruto de uma situação conflitiva dentro de sua empre­
sa, situação essa que precisava ser localizada, detectada, di­
agnosticada e solucionada antes que fosse tarde demais, isto
é, precisava ser administrada pela própria empresa antes
que o sindicato avocasse a si a sua solução, Alberto precisa­
va agir rapidamente e sem delongas. Mas como abordar o
problema? Como envolver a diretoria da empresa? Como
elaborar um diagnóstico e um plano de ação? No fundo,
Alberto Oliveira peicebia que o mecanismo de resolução
do problema estava dentro de sua empresa e precisava ser
rapidamente manejado para evitar que o sindicato intervi-
esse de forma não recomendável.
I g a s ^ jo je e j^ n t e r n e t
_______________________
www.HREOnline.com
www.aberdeen.com
www. executr ack. com
www.apcq.org
www.andersen.com
www.IcnowledgepIanet.com
www,pierce,edu
www, doubleclick.net
www.insead.edu
www.peopIesoft.com
www, axialent.com
1 Referências bibliográficas ______
1. MILKOVITCH, George T.; BOUDREAU, John
W. Human Resource Management. Nova York: Ri-
chard D. Irwin, 1994, p. 708,
2. MONDY, R.Wayne; NOE, Robert M.;
PREMEAUX, Shane R, Human Resource Manage­
ment, Upper Saddle River: Prentice Hall, 2002, p.
491.
3. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O
novo papel dos recursos humanos nas organiza­
ções, Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008, p.
355.
4. Adaptado de: CHIAVENATO, Idalberto, Gestão
de Pessoas, op, cit., p. 357.
5. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Admi­
nistração. Rio de Janeiro: Elsevíer/Campus, 2005,
vol. II, p. 365-366.
6. Idem, p. 121.
7. LORENZ, Konrad. On agression. Nova York:
Harcourt, Brace 8c World, 1966.
8. NADLER, David A ; HACKMAN, J. Richard;
LAWLERIII, Edward E. Comportamento Organi­
zacional. Rio de Janeiro: Campus, 1983, p.
210-212.
9. Adaptado de NADLER, David A .; HACKMAN, J.
Richard; LAWLER III, Edward E. Comportamen­
to Organizacional, op. cit., p. 211.
10. Adaptado de NADLER, David AHACKMAN, J.
Richard; LAWLER III, Edward E. Comportamen­
to Organizacional, op. cit., p. 213.
11. PONDY, L.R. “Organizational conflict: concepts
and models”, Administrative Science Quarterly, n.
2,1967, p. 296-320.
12. NADLER, David A.; HACKMAN, J. Richard;
LAWLER III, Edward E. Comportamento Organi­
zacional, op. cit., p. 215,
13. Adaptado de NADLER, David A ; HACKMAN, J.
Richard; LAWLER III, Edward E. Comportamen­
to organizacional\ op. cit.; p. 216.
14. SCHERMERHORN Jr,, John R.; HUNT, James
G. OSBORN, Richard N, Basic organizational be-
havior. Nova York: John Wiley 8c Sons, 1995, p.
206.
15. TOLEDO, Flávio de; MILIONI, B. Dicionário de
Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1986, p.
55.
16. FALJONE, Ademar. Prática das negociações sindi­
cais. São Paulo: Tama, 1984, p. 14-23.
17. JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta, Negocia­
ção: tecnologia de comportamento. São Paulo:
Cop Edit. 1984, p. 12.
18. Idem, p. 14-
19. TOLEDO, Flávio de; MILIONI, B. Dicionário de
Recursos Humanos, op . cit,, p. 57.
20. Idem, p. 55,

376. 380 Recursos Humanos ° IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
21. HUMBERG, Mário Ernesto. “Um novo jeito de
negociar com os sindicatos4’, Gazeta Mercantil, São
Paulo, 15 de outubro de 1968, p. 5.
22. FALJONE, Ademar. Prática das negociações sindi­
cais, op. cit., p. 14-23.
23. GRAMSCI, Antonio. Escritos políticos, Lisboa: Se­
ara Nova, 1977, vol. 2, p. 41-44.
24. MARTINS, Itaboraí. “Na greve, como na guerra.”
O Estado de S. Paulo, São Paulo, 6 de agosto de
1985, p. B2U
25. FALJONE, Ademar. Prática das negociações sindi­
cais, op. cit, p. 33-34.
26. MORAES FILHO, Evaristo de. “Direito de greve”,
Revista LTr. São Paulo, voL 50, n. 7,1986, p, 780.
27. TOLEDO, Flávio de; MILIONI, B. Dicionário de
Recursos Humanos, op. cit, p. 55.
28. SIMI, V. 11 Diritto di Sciopero, Milano, 1956, p.
83.
29. MACHADO FILHO, Sebastião.. “Sindicato, políti­
ca e direito”, Revista LTr, São Paulo, voi. 50, n. 5,
maio 1986, p.. 543,
30. BARROS, Cássio Mesquita. “Representação dos
trabalhadores na empresa”, Revista LTr, São Pau­
lo, vol. 49, n. 11, nov. 1985, p. 1.298-1,300.
31. RBVUE Dü DROIT SOCIAL, a 6, junho 198 5, p.
395.
32. Cláudia VassaUo. “O Futuro mora aqui”, Exame,
Edição 734, 21 de fevereiro de 2001, p. 35-54.

377. PARTE VI
Subsistema de
Desenvolvimento de
Recursos Humanos
O QUE VEREMOS ADIANTE
: Capítulo 14
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
Capítulo 15
Desenvolvimento Organizacional

378. 382. Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO
OS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE
pessoas envolvem as atividades de treinamento, de-
senvolvimento de pessoas e desenvolvimento orga­
nizacional. Representam os investimentos efetua­
dos nas pessoas pela organização.
Nas organizações, as pessoas se destacam por
ser o único elemento vivo e inteligente, pelo seu
caráter eminentemente dinâmico e pelo seu incri-
vei potencial de desenvolvimento. As pessoas têm
enorme capacidade para aprender novas habilida­
des, captar informações, adquirir novos conheci­
mentos, modificar atitudes e comportamentos,
bem como desenvolver conceitos e abstrações e
alavancar competências, As organizações lançam
mão de uma variedade de meios para desenvolver
as pessoas, agregar-lhes valor e torná-las cada vez
mais capacitadas, qualificadas e habilitadas para o
trabalho.
pr cp v íF R
O treinamento, o desenvolvimento de pessoal e o
desenvolvimento organizacional constituem três es­
tratos de amplitudes diferentes na conceituaçao do
desenvolvimento de RH. Essa divisão deve-se ao
fato de que os estratos menores, como treinamento
e desenvolvimento de pessoal (TôfD), se baseiam na
Psicologia Industrial, enquanto os estratos mais am­
plos do desenvolvimento organizacional (DO) se
baseiam na Psicologia Organizacional. Em outras
palavras, os dois primeiros estratos tratam da
aprendizagem em nível individual, enquanto o es­
trato mais amplo e abrangente trata do modo como
as organizações aprendem e se desenvolvem.
A aprendizagem constitui o alicerce de tudo o
que veremos nesta Parte VI, Seja a aprendizagem
individual, em equipe ou a aprendizagem organi­
zacional. Veremos como as pessoas aprendem e
como as equipes e organizações aprendem.
Figura VI, 1. A ARH e seus subsistemas.
Figura VI,2. Os estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoaf e DO.

379. PARTE V) ° Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos
383
E L S E V IE R
A PB Ê N D IZÂ G E M
A personalidade humana é constituída de dois fa­
tores importantes: o fator hereditariedade e o fa­
tor ambiental (aprendizagem). De um Iado, a baga­
gem genética com que nascemos e, de outro lado,
tudo o que aprendemos e incorporamos do ambi­
ente a essa bagagem no decorrer de nossas vidas.
Do ponto de vista psicológico, o ser humano inicia
sua vida com determinadas características mentais
hereditárias (instintos e impulsos biológicos) que
são transmitidas geneticamente. Ao longo da vida,
essas características vão sendo progressivamente
controladas e modificadas com as experiências
aprendidas, de forma que a personalidade vai-se
completando e se desenvolvendo de maneira con­
tínua e gradativa. Os meios através dos quais as ne­
cessidades primárias (fisiológicas e instintivas) são
satisfeitas são, em sua maioria, aprendidos e incor­
porados ao comportamento cotidiano. A maneira
pela qual um indivíduo se ajusta às suas frustrações
e resolve seus conflitos geralmente é aprendida.
Interesses, atitudes, motivações e expectativas são
fortemente afetados pela aprendizagem. As com­
petências pessoais e organizacionais são construí-
das a partir da aprendizagem.
Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas
adquirem conhecimento sobre seu meio ambiente e
suas relações no decorrer de suas vidas. Como re­
sultado da sua experiência de vida, ocorrem cone­
xões no cérebro que permitem à pessoa formas de
associação entre os eventos do mundo a seu redor
ou entre os eventos e a conseqüência que afeta a
pessoa. O aprendizado acontece quando ocorre
mudança de comportamento da pessoa em resposta
a uma nova experiência. A aprendizagem não é pro­
priedade exclusiva do ser humano, mas ocorre até
nos protozoários e pode abranger desde respostas
simples ~ como aversão a estímulos negativos ou
nocivos - até o complicado sistema de comunicação
do ser humano.
APRENDIZAGEM
Aprendizagem é uma mudança ou alteração perma­
nente no comportamento em função da experiência
passada de cada indivíduo. Algumas mudanças
comportamentais podem ser observadas nas pes­
soas à medida que elas se desenvolvem da infância
até a maturidade. A aprendizagem afeta poderosa­
mente a maneira peia qua! a pessoa pensa, sente e
age, bem como suas crenças, valores e objetivos
pessoais. Tudo isso é aprendido na vida em socie­
dade. Em todo o decorrer de suas vidas, as pessoas
vivem aprendendo e modificando continuamente
seu comportamento. A mudança comportamental
representa a incorporação no comportamento de
algo que é aprendido e desejado pela pessoa. Falar
inglês, nadar, andar de bicicleta, tocar piano são
comportamentos aprendidos e que melhoram gra-
dativamente à medida que ocorre a prática constan­
te e o exercício reiterado do que foi aprendido. O re­
forço da prática e do exercício repetido melhora o
comportamento e o toma mais eficaz e eficientes Se
essas coisas não forem praticadas no cotidiano,
ocorre o esquecimento. O esquecimento cancela a
aprendizagem. Assim, aprendizagem é um conceito
relacionado com prática, com o reforço, com a re­
tenção e com o esquecimento. O reforço, por meio
,de recompensa (estímuio positivo) ou de punição .
(estímulo, negativo)t é importante na aprendizagem,
A aprendizagem é um complexo processo influen­
ciado por inúmeras condições:
Personalidade
..' .'.Y: Fatores hereditários . .•. r.fatoros ambientais....
herança genética . Aprendizagem
• Sexo, 'èstatürá, peso, cor,+ Experiências pessoais,
.fefçoes, Instinto ere Impulsos,■•hábitos, crenças, valores, •
• estrutura biológica c fisiológica, 7<
------------percepções, sistema cognitivo,
necessidades primárias
------------>
■ necEssttíatfes segundâflas etc, .
Figura VI.3. Fatores hereditários e ambientais na formação da personalidade humana.

380. Recursos Humanos • IDAL.BgRTG CHIAVENATO
1. A aprendizagem obedece à lei do efeito: a pes­
soa tende a manter um comportamento que
percebe ser recompensador ou que produza
algum efeito. E tende a descontinuar um com­
portamento que não lhe traz nenhuma recom-
pensa. Graças à lei do efeito, a pessoa tende a
repetir o comportamento que produz resulta­
dos ou efeitos positivos e a eliminar o com­
portamento que não corresponde às expecta­
tivas. Se um comportamento não é satisfató­
rio, a pessoa certamente o substituirá por ou­
tro. A recompensa afeta a aprendizagem, re­
forçando-a positivamente. Uma recompensa
obtida imediatamente produz aprendizagem
mais rápida do que uma recompensa retarda­
da ou demorada no tempo* Para aprender e
manter o novo comportamento, a pessoa pre­
cisa perceber alguma recompensa imediata e
constante.
2. A aprendizagem obedece à lei do estímulo: es­
tímulos, incentivos ou recompensas são im­
portantes na aprendizagem. Os estímulos re­
petidos tendem a desenvolver padrões está­
veis de comportamento, enquanto estímulos
não freqüentes ou raros tendem a ser respon­
didos com maior variação. A recompensa esti­
mula a aprendizagem. Se a recompensa é
grande, a aprendizagem tende a ser mais rápi­
da e efetiva. Porém, se a recompensa é peque-
na, ela não consegue atrair e reter a atenção da
pessoa. Para aprender, a pessoa precisa perce­
ber que o novo comportamento será recom­
pensador. Por outro lado, é necessário que
aquilo que foi aprendido seja cobrado repeti­
damente.
3. A aprendizagem obedece à lei da intensidade:
a intensidade dos exercícios e das práticas de­
termina a aprendizagem. Se os exercícios,
treinos e práticas forem intensos, a aprendi­
zagem tende a ser mais rápida e efetiva. Mas
se a intensidade da prática for pequena ou se
a aprendizagem for muito superficial e rápi­
da, a pessoa não conseguirá reter aquilo que
aprendeu.
4. A aprendizagem obedece à let da freqüência:
a freqüência das práticas e exercícios tende
a servir de reforço para a aprendizagem.
■ Para a p r e n d e r , a pessoa precisa reter o
r
novo com portam ento através de seu exerci- ^
cio freqüente. Se algo foi aprendido e nun- ^
ca mais exercitado ou lembrado, ocorrerá o
(
esquecimento. Para haver retenção, é ne­
cessário que haja freqüência nas práticas e ^
exercícios. (
5. A aprendizagem obedece à lei da recentidade: l
o espaço de tempo entre a aprendizagem e o (
desempenho é muito importante. Se as práti- (
cas e exercícios não são freqüentes, a aprendi- ^
zagem cede lugar ao esquecimento, Para ^
aprender e manter o novo comportamento, a
pessoa precisa exercitá-lo com freqüência e ^
constância, para haver recentidade entre o ^
aprendido e o efetivo desempenho. (
6. A aprendizagem obedece à lei do descongela~ (
mento: aprender algo novo significa esque- (
cer algo velho. Sempre ocorre alguma difi- (
culdade de desaprender velhos padrões de
comportamento que deverão ser substituí­
dos e que conflitam com os novos padrões. \
São necessárias três condições para que essa ^
substituição ocorra: tempo, operação dife- (.
rente e um novo ambiente. Essas três condi- (
ções deverão ser aliadas a recompensas maio- (
res para levar a pessoa a desaprender coisas ^
velhas e adquirir novas. Descongelar expe- ç
riências e hábitos antigos significa desapren­
dê-los pata substituí-los por novas experiên­
cias e novos hábitos.
7. A aprendizagem obedece à lei da complexidade (
crescente: a aprendizagem é afetada pelo es- (
forço exigido para produzir a resposta. Algu- (
mas respostas são mais difíceis e complexas do (
que outras. Se uma pessoa deve aprender tare- ^
fas complexas, o processo de aprendizagem .
deve começar pelos aspectos mais simples,
mais imediatos e mais concretos e, paulatina- ^
mente, caminhar para os aspectos mais com-
plexos, mediatos e abstratos. Da simplicidade v
para a complexidade, do imediato para ò me- (
diato e do concreto para o abstrato. Esse é o (
caminho. ^
Ç
(■
c
(
(
('
ELSEVIER
Se todas essas condições forem consideradas, a
aprendizagem ocorrerá melhor e mais efetivamen­
te: produzir efeito, estimular com recompensa ime­
diata, intensificar as práticas e torná-las freqüentes

381. PARTE vi » Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos 335
E L S E V I E R
10
■i
------1------1------1-
P lanejad o
Intencional
FroatK'0
Visão 0 0 longo prazo
Baseado no consenso
Figura VI.4. Continuum de situações nos processos de desenvolvimento de pessoas„
Casual
Randômlco
Reativo
Visão de curto prazo
Baseado na Imposição
Desenvolvimento
í
------------de
pessoas
e constantes para garantir a recentidade daquilo
que foi aprendido, descongelar velhos paradigmas e
padrões de comportamento, bem como levar em
conta o caráter de complexidade crescente do mate­
rial a ser aprendido* Seja em um programa de mu­
dança comportamental individual ou de mudança
organizacional, esses aspectos são fundamentais se é
que se pretende mudar alguma coisa.
COMO MELHORAR A APRENDIZAGEM
1. A pessoa deve acompanhar os resuitados de seu
desempenho para poder avaiiá-io,
2. A pessoa aprende melhor quando está motivada
para aprender.
3. A aprendizagem é influenciada pela recompensa
e pela punição.
4;’A distribuição dos períodos de aprendizagem
deve considerar a fadiga, a monotonia e os perío­
dos adequados para a assimilação do material
aprendido.
5. O exercício e a prática são indispensáveis para a
aprendizagem e a retenção de habilidades.
6. A aprendizagem eficiente depende da utiliza­
ção de técnicas instrucionais adequadas.
Essas técnicas variam conforme 0 tipo de ma­
terial a ser aprendido: vão desde a apresenta­
ção verbal até as técnicas de aquisição de ha­
bilidades motoras.
7. A aprendizagem depende da aptidão e capacida­
des de cada pessoa.
Avaliação dos processos de
desenvolvimento de pessoas
Os processos de desenvolvimento de pessoas podem
ser avaliados conforme o continuum descrito na Fi­
gura VL4, indo desde uma situação de precariedade
(canto esquerdo do continuum) até uma situação de
sofisticação (canto direito).
No canto esquerdo do continuum, o desenvolvi­
mento é casual porque o treinamento ocorre aleato­
riamente quando surge alguma oportunidade e sem
qualquer planejamento. Randômico porque o trei-
namento envolve apenas algumas poucas pessoas da
organização escolhidas ao acaso. Reativo porque o
treinamento é utilizado apenas para resolver proble­
mas e carências que já existem. Visão de curto prazo
porque o treinamento visa apenas solucionar os pro­
blemas atuais, sem qualquer perspectiva de longo
prazo ou de futuro. Baseado na imposição porque o
treinamento é atribuído e imposto às pessoas inde­
pendentemente de sua vontade ou aspiração.
No canto direito, 0 desenvolvimento é planejado
porque o treinamento leva em consideração o plane­
jamento estratégico da organização e lhe serve de
base para preparar as pessoas para o futuro. Inten­
cional porque visa atingir objetivos de curto, médio e
longo prazo através de mudanças comportamentais
que alicercem as mudanças organizacionais» Proativo
porque está voltado para a frente, para o futuro e
para o destino da organização e das pessoas que nela
trabalham. Visão de longo prazo porque se sintoniza
com o planejamento estratégico e está voltado para
mudanças definitivas e globais. Baseado no consenso
porque não é imposto de cima para baixo, mas na
consulta e nas aspirações das pessoas*

382. 3^8 Recursos Humanos 5 IDAL8£RT0 GHIAVEWAVO
§ Passeio pela Internet
www, micropowerpresencexom. br
www.HREOniinexom
www.about.cora
www.ehow.com
www.learn2 .com
www.ciick2leara.com
www.thinq.com
www.smartforce.com
www.smartplanet.com
www.headlight.com
www.hungrymindsxom
www.astd.com
www.learncma.com
www.learningtreexom
www.stalla.com
www.aipontline.com
www.morganinti.com
www.elearningbrasiLcom.br
www. engaginglearning. com
wwwJearnlets.com
www.eIeaming.innovatia.net
www.solsustainability.org
www. designedlearningxo m
www.avilar.com
www.bigmind.org
wwwJnnovativeiearningsolutions.com
www.managesmarter.com
wwwsasxom
www.change-management.com
www.questionmark.com
www.blr.com
www.trainingonashoestring.com
wwwxonvergys. com
www.dmreview.com
www.itgcompetencymodels.com
www.trainingoutsourcingxom
www.networkworld.com
www.hreonline.com
www.gozatp.com
www, clientskilss, com
www.learningcenterxom
www.vou.com
www.geoIearning.com
www.mstructiondesigninsdtutexom
www.exed.hbs.edu
www.workforcexom
wwwxshow2Ô00xom/trainingcon£erence
www.outsourcingxom
ELSEVIER

383. ;VCAP1TU.L.0,;14
TREINAMENT01 DESENVQLV IMENTO
O que você verá neste capítulo:
© Conceitos e Tipos de Educação.
© Treinamento: Conceito e Processo.
© Ciclo do Treinamento.
© Ensino a Distância e Educação Corporativa.
© Competências Básicas e Gestão do Conhecimento.
Objetivos de aprendizagem:
© Apresentar os novos conceitos sobre T&D.
© Mostrar como obter os melhores resultados com T&D.
© Apresentar as inovações com o ensino à distância e educação corporativa.
© Explicar a expansão das competências básicas e da gestão do conhecimento.

384. 388 Recursos Humanos • IDALBgRTG CHIAVENATO ELSEVIER
A RENOVAÇÃO ORGANIZACIONAL DA XPTV
Roberto Martin esíava assombrado. Sua empresa, a XPTV, estava passando por uma intensa renovação organi­
zacional A diretoria decidiu alavancar o crescimento da organização através de fortes investimentos em TfitD. A
idéia era incrementar novas competências para a empresa abrir novos negócios e mercados. A estratégia da em­
presa deveria ser agressiva e conqulstadora de mercados, e não mais defensiva e conservadora, isso significava
uma remodelação da ARH: deixar de ser fornecedora de competências já existentes para ser promotora de novas
competências. Como Roberto IWarín, o diretor de RH, deveria agir? ©
A PALAVRA TREIN AM EN TO TEM MUITOS
significados. Alguns especialistas consideram o trei­
namento como um meio para desenvolver a força
de trabalho das organizações.1 Outros o interpre­
tam mais amplamente considerando o treinamento
como uma preparação para um adequado desempe­
nho no cargo e estendendo o conceito para aumen­
tar o nivel intelectual através da educação geral,2 Ou­
tros autores referem-se a uma área mais genérica
chamada desenvolvimento, que pode ser dividida em
educação e treinamento: o treinamento significa o
preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósi­
to da educação é preparar a pessoa para o ambiente
dentro ou fora do seu trabalho.3 É dentro dessa últi­
ma abordagem que se situará o presente capitulo.
CONCEITOS E TIPOS DE EDUCAÇÃO
Desde seu nascimento até sua morte, o ser humano
vive em constante interação com seu meio ambien­
te, recebendo e exercendo influências em suas rela­
ções com ele. Educação é toda influência que o ser
humano recebe do ambiente social, durante toda
sua existência, no sentido de adaptar-se a normas e
valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, to­
davia, recebe essas influências, assimila-as de acor­
do com suas inclinações e predisposições e enrique­
ce ou modifica seu comportamento dentro dos seus
próprios padrões pessoais.
A educação pode ser institucionalizada e exerci­
da de modo organizado e sistemático, como nas es­
colas e igrejas obedecendo a um plano preestabele-
cido, como também pode ser desenvolvida de modo
difuso, desorganizado e assistemático como no lar e
nos grupos sociais a que o indivíduo pertence, sem
obedecer a qualquer plano preestabeíecido, Em ter-
( .
(' 1
c l
( :
(
C /
c
c •
o
c
c
c
(.
c
mos gerais, a educação é o preparo para a vida e (
pela vida. Pode-se falar em vários tipos de educa-
çao: educação social, religiosa, cultural, política, ^
moral, profissional etc. O tipo de educação que nos (.
interessa neste capítulo é a educação profissional. (
(
1„ Educação profissional: é a educação institucio- (
nalizada ou não, que visa ao preparo do ho~ (
mem para a vida profissional. Compreende
três etapas interdependentes, mas perfeitamen­
te distintas. v
2. Formação profissional: é a educação profissio- ■"
nal institucionalizada ou não que prepara a (
pessoa para uma profissão em um determinado (
mercado de trabalho. Seus objetivos são am~ (
pios e mediatos situados no longo prazo, visan-
do qualificar a pessoa para uma futura profis-
são. A formação profissional pode ser dada em
escolas - como nos cursos de I a, 2fi e 32 graus - '■
e mesmo dentro das próprias organizações. (■
3. Desenvolvimento profissional: é a educação (
profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma (
carreira dentro de uma profissão. E a educa- (
ção profissional que visa ampliar, desenvolver ^
e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento ^
profissional em determinada carreira na orga­
nização ou para que se torne mais eficiente e ^
produtiva no seu cargo. Seus objetivos são
menos amplos que os da formação e situados (
np médio prazo, visando proporcionar ctínhe- (
cimentos que transcendem o que é exigido no (
cargo atual, preparando-a para assumir fun- (
ções mais complexas- E dado nas organizações (
ou em firmas especializadas em desenvolvi-
mento de pessoal.
4. Treinamento: é a educação profissional que '
adapta a pessoa para um cargo ou função. (
(

385. CAPÍTUL0 14 ° Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
389
ELSEVIER
Seus objetivos situados no curto prazo são res­
tritos e imediatos, visando dar ao homem os
elementos essenciais para o exercício de um
cargo, preparando-o adequadamente para ele,
É dado nas empresas ou em firmas especializa­
das em treinamento, Nas empresas, é delega-
1 do geralmente ao chefe imediato da pessoa
que está trabalhando. Obedece a um progra­
ma preestabeíecido e atende a uma ação siste­
mática visando à adaptação do homem ao tra­
balho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou
setores da empresa.4
TREINAMENTO
Treinamento é o processo educacional focado no
curto prazo e aplicado de maneira sistemática e or­
ganizada através do qual as pessoas aprendem co­
nhecimentos, habilidades e competências em fun­
ção de objetivos definidos. O treinamento envolve a
transmissão de conhecimentos específicos relativos
ao trabalho, atitudes diante de aspectos da organi­
zação, da tarefa e do ambiente, e pode envolver de­
senvolvimento de habilidades e competências. Qual­
quer tarefa - seja complexa ou simples - envolve es­
ses três aspectos. Dentro de uma concepção mais li­
mitada, FÜppo assegura que o “treinamento é o ato
de aumentar o conhecimento e a perícia de um fun­
cionário para o desenvolvimento de determinado
cargo ou trabalho.”s McGehee salienta que “o trei-
TREINAMENTO É INVESTIMENTO. NÃO
UMA DESPESA
Alguns autores vão além, como Hoyier,5 que consi­
dera o treinamento como um "investimento empre­
sarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a
reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desem­
penho e os objetivos e realizações propostos. Em
outras palavras, e num sentido mais amplo, o treina­
mento é um esforço dirigido no sentido de equipe,
com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais
economicamente possível os objetivos da empre­
sa”. Nesse sentido, o treinamento não é despesa,
mas um investimento cujo retorno é altamente com­
pensador para a organização.
namento significa educação especializada. Compre­
ende todas as atividades que vão desde a aquisição
da habilidade motora até o fornecimento de conhe­
cimentos técnicos, desenvolvimento de aptidões ad­
ministrativas e de atitudes referentes a problemas
sociais.”7 Segundo o National Industrial Conferen-
ce Board, o treinamento tem por finalidade ajudar a
alcançar os objetivos da empresa, proporcionando
aos funcionários de todos os níveis oportunidades
de obter o conhecimento, prática e conduta neces­
sários à organização.
Conteúdo do treinamento
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro
tipos de mudança de comportamento:
‘i. Transmissão de informações: o elemento essen­
cial em muitos programas de treinamento é o
conteúdo, O desafio está em repartir informa­
ções como um corpo de conhecimentos entre
os treínandos, Normalmente, as informações
são genéricas, de preferência sobre o trabalho,
como informações sobre a empresa, seus pro­
dutos e serviços, sua organização e políticas,
regras e regulamentos etc, Pode envolver tam­
bém transmissão de novos conhecimentos.
2. Desenvolvimento de habilidades: principal­
mente as habilidades, destrezas e conhecimen­
tos diretamente relacionados com o desempe­
nho do cargo atual ou de possíveis ocupações
futuras. Trata-se de um treinamento orienta­
do diretamente para as tarefas e operações a
serem executadas,
3. Desenvolvimento ow modificação de atitudes:
ou seja, mudança de atitudes negativas para
atitudes mais favoráveis entre os funcionários,
aumento de motivação, desenvolvimento da
sensibilidade do pessoal de gerência e de su­
pervisão quanto a sentimentos e reações das
pessoas, Pode envolver aquisição de novos há­
bitos e atitudes, principalmente em relação a
clientes ou usuários (como é o caso de treina­
mento de vendedores, balconistas etc.) ou téc­
nicas de vendas.
4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento
pode ser conduzido no sentido de elevar o nível
de abstração e conceptualização de idéias e de fi~

386. 390
Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Figura 14.1, Os tipos de mudanças comportamentais através do treinamento.8
losofias, seja para facilitar a aplicação de concei­
tos na prática administrativa, seja para elevar o
nível de generalização desenvolvendo gerentes
que possam pensar em termos globais e amplos.
VER A FLORESTA E MAÜ CADA ARVORE
Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento po­
dem ser utilizados de maneira isolada ou conjunta
Em alguns programas de treinamento de vendedo­
res, por exemplo, incluem-se transmissão de infor­
mações (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre
òs clientes, mercado etc.), desenvolvimento de habi­
lidades (preenchimento de pedidos, cálculo dos
preços etc.), desenvolvimento de atitudes {como tra­
tar o cliente, como se comportar, como conduzir o
processo de venda, como argumentar e contornar
as negativas do cliente etc.) e desenvolvimento de
conceitos (relacionados com a filosofia da empresa
e ética profissional).
Objetivos do treinamento
Os principais objetivos do treinamento são:
1. Preparar as pessoas para execução imediata
das diversas tarefas do cargo.
2. Proporcionar oportunidades para o contínuo
desenvolvimento pessoal, não apenas em seus
cargos atuais, mas também para outras fun­
ções mais complexas e elevadas.
3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um
cÜma mais satisfatório entre elas ou para au­
mentar-lhes a motivação e torná-las mais re­
ceptivas às novas técnicas de gestão.
Treinamento como responsabilidade
de Unha e função de staff
O treinamento é uma responsabilidade de linha e
função de staff‘ Do ponto de vista da administração,
o treinamento constitui uma responsabilidade ad­
ministrativa, Em outros termos, “as atividades de
treinamento repousam numa política que reconhe­
ce o treino como responsabilidade de cada adminis­
trador e supervisor, que devem receber a assistência
especializada a fim de enfrentar essa responsabilida­
de. Para realizar a política, pode-se providenciar
treinadores de staff e divisões de treino especializa­
das.”9 No seu sentido mais amplo, o conceito de
treinamento está implícito na tarefa gerencial em
todos os níveis. Seja na demonstração de um proce­
dimento novo, fase por fase, seja na explicação de
uma operação tradicional, o supervisor ou gerente
deve explanar, ensinar, acompanhar e comunicar.10

387. CAPÍTUL014 ° Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
391
E L S E V IE R
A RENOVAÇÃO ORGANIZACIONAL DA XPTV
A primeira medida de Roberto Martin, o diretor de RH da XPTV, foi envolver todos os executivos da empresa. Sua
idéia era funcionar como consultor interno. Queria saber deles quais as competências que deveriam ser agregadas
à organização para que ela pudesse se expandir em novos negócios. Como você poderia ajudar Roberto? ©
C 1Ó L G -P Q ;$ R É ( ^
Treinamento é o ato intencional de fornecer os
meios para possibilitar a aprendizagem. Aprendiza­
gem é um fenômeno que surge como resultado dos
esforços de cada indivíduo, A aprendizagem é uma
mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia
e em todos os indivíduos. O treinamento deve ten­
tar orientar essas experiências de aprendizagem
num sentido positivo e benéfico e suplementá-las e
reforçá-las com atividade planejada, a fim de que os
indivíduos em todos os níveis da empresa possam
desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos
e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a
eles mesmos e à empresa. Assim, o treinamento co­
bre uma seqüência programada de eventos, que po­
dem ser vistos como um processo contínuo cujo ci­
clo se renova a cada vez que repete.
E ntrada Processo Saitía
Figura 14.2. Treinamento como um sistema.
Figura 14.3. O ciclo do treinamento.

388. 392
Recursos Humanos • ÍDALBERTO GHIAV5NAT0 ELSEVIER
O processo de treinamento assemelha-se a um
modelo de sistema aberto, cujos componentes são:11
1. Entradas {inputs): como treinandos, recursos or­
ganizacionais, informação, conhecimentos etc.
2. Processamento ou operação (tbroughputs):
como processos de ensino, aprendizagem in­
dividual, programa de treinamento etc.
3. Saídas {outputs): como pessoal habilitado, co­
nhecimentos, competências, sucesso ou eficá­
cia organizacional etc,
4. Retroação (feedback): como avaliação dos
procedimentos e resultados do treinamento
através de meios informais ou pesquisas siste­
máticas.
Em termos amplos, o treinamento envolve um
processo composto de quatro etapas:
1. Levantamento de necessidades de treinamen­
to (diagnóstico).
2. Programação de treinamento para atender às
necessidades.
3. Implementação e execução.
4. Avaliação dos resultados.
Essas quatro etapas formam o processo de treina­
mento, que pode ser representado na figura a seguir:
TREINAMENTO COMO RESPONSABILIDADE
DE UNHA E FUNÇÃO DE STAFF
O treinamento - como responsabilidade de linha e fun­
ção de staff - pode assumir uma variedade de configu­
rações nas organizações, indo desde um modelo cen­
tralizado no órgão de staff até um modelo descentrali­
zado nos órgãos de linha. Essas duas situações de­
vem ser entendidas como extremos de um continuam,
conforme mostra a figura a seguir. Obviamente, esses
dois extremos não sâo satisfatórios. Para que real­
mente haja responsabilidade de linha e função tíe staff
no treinamento, a situação preferida seria de modelo
equilibrado, em que o órgão de Hnha assume a res-
ponsabiíidade do treinamento e obtém a assessoría
especializada do órgão de staff na forma de levanta­
mento de necessidades e diagnósticos de treinamen­
to e de programação ds treinamento. @
Vejamos, a seguir, cada uma das etapas do treina­
mento.
Levantamento de necessidades de
treinamento
É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao
diagnóstico preliminar do que deve ser feito. O le-
C-.
« Alcancs ctos objetivos
da organização
» Determinação de
requisitos básicos da
força de trabalho
«Resultados da avalia­
ção desempenho
» Análise do problema
de produção (apríorí
ou a posteríori)
* Análise de problemas
ds pessoal
o Análise de relatórios
e outros dados
* Quem treinar
* Como treinar
« Em que treinar
° Onde treinar
® Quando treinar
« Quanto treinar
Quem treinará
Diagnostico
da situação
\ /
t i
t i
i i
Decisão quanto
à estratégia
\ t
\ i
i i
t i
implementação
ou ação
\ /
i i
i i
i i
Availação e
controle
Levantamento de
1 !
1 i Programação
t i
i i Execução
t i
t tAvailação dos
necessidades de . ( fT
do resultados
ds treinamento1 1
1 !
treinamento
i t
i t
treinamento! t
i t
do treinamento
> Aplicação dos progra- ,
mas pela assessoría, j
pela ilnha ou combl- t
nadamente por ambos *
i i
i
i
t i
i i
i i
, - Acompanhamento
j« Verificação ou
} medição
i o Comparação da
‘ situação atuai com
J a situação anterior
Retroação
Resultados satisfatórios
Retroação
Resultados insatisfatórios
Figura 14,4. Processo de treinamento.

389. E L S E V IE R
CAPÍTUL014 * Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 393
ó rgão dê
TREINAMENTO
(Função de assessoria)
ÓRGÃO ONDE ESTÂ
LOCALIZADO 0 EMPREGADO
(Responsabilidade de linha)
Modelo
i
f
t
i Excesslvamênte
5 centralizado
*
1
* Levantamento de
necessidades
» Programação
* Execução
* Avaliação de
resultados
» Nenhuma respon­
sabilidade de linha
1
i
i
1
1
1
I
t
i
t
[ Centralizado
1
1
0 Levantamento de
necessidades
0 Programação
0 Avaliação de
resultados
* Execução
1
f
f
1
1
I
1
i
> Equilibrado
1
1
____________
* Levantamento de
necessidades
* Programação
«• Execução
8 Avaliação de
resultados
1
1
1
1
!
1
J Descentralizado
t
0 Levantamento de
necessidades
• Programação
0 Execução
0 Avaliação de
resultados
1
1
1
1
1
1
t
t
1 Excessivamente
1 descentralizado
1
t
* Nenhuma função
d $ staff
« Levantamento de
necessidades
0 Programação
« Exequção
* Avaliação de
resultados
1
t
1
1
t
{
l
Figura 14.5. As abordagens sobre o treinamento.
Análise Organizacional Sistema Organizacional Objetivos Organizacional e Filosofia de
Treinamento
Análise dos Recursos HumanosSistema de Treinamento Análise da Força de Trabalho (Análise das
Pessoas)
Análise de Operações e TarefasSistemas de Aquisição cte
Habilidades
Análise das Habilidades, Capacidades, Atitudes,
Comportamentos e Características pessoais
exigidos pelos cargos (Análise dos cargos)
Figura 14,6. Os três níveis de análise no levantamento das necessidades de treinamento.
vantamento das necessidades de treinamento pode
ser efetuado em três diferentes níveis de análise:12
1. Sistema organizacional: no nível da análise da
organização totaL
2. Sistema de treinamento: no nível da análise
dos recursos humanos.
3. Sistema de aquisição de habilidades: no nível
da análise das operações e tarefas.
Análise organizacional: o sistema organizacional
Os objetivos de longo prazo da organização são im­
portantes para o desenvolvimento de uma perspec­
tiva sobre a filosofia de treinamento,
A análise organizacional envolve o estudo da em­
presa como um todo, ou seja, sua missão, objetivos,
recursos, competências e a sua distribuição para a
consecução dos objetivos, como também o ambien­
te socioeconômico e tecnológico no qual a organi-

390. 394 Recursos Humanos « IDAtBBRTO CHIAVENATO ELSEVIER
zaçao está inserida. Essa análise ajuda a responder a
questão sobre o que deve ser ensinado e aprendido
em termos de um plano e estabelece a filosofia de
treinamento para toda a empresa.
A análise organizacional “determina qual a ên­
fase a ser dada ao treinamento.”13 Nesse sentido, a
análise organizacional deverá verificar todos os fa­
tores - como planos, força de trabalho, eficiência
organizacional, clima organizacional ™ capazes de
avaliar os custos envolvidos e os benefícios espera­
dos do treinamento em comparação a outras estra­
tégias capazes de atingir os objetivos organizacio­
nais, e assim determinar a política global com rela­
ção ao treinamento.
No nível organizacional, ocorre dificuldade na
identificação das necessidades de treinamento,
como também na definição dos objetivos de treina­
mento. Partindo-se da premissa de que o treina­
mento é uma resposta estruturada a uma necessi­
dade de conhecimentos, habilidades ou competên­
cias, o sucesso do programa dependerá sempre da
maneira com que a necessidade a ser satisfeita te­
nha sido identificada. Como um sistema aberto, o
sistema de treinamento não se mantém isolado do
contexto organizacional que o envolve e dos obje­
tivos empresariais que lhe definem a direção,
Assim, os objetivos de treinamento devem estar li-
ADEQUAÇÃO E FLEXIBILIDADE
O treinamento é, portanto, feito sob medida, de acor­
do com as necessidades da organização, À medida
que a organização cresce, suas necessidades mu­
dam e, conseqüentemente, o treinamento deverá
atender às novas necessidades. Assim, as necessi­
dades de treinamento precisam ser periodicamente
levantadas, determinadas e pesquisadas, para, a
partir deias, se estabelecerem os programas ade­
quados a satisfazê-ias convenientemente.
gados intimamente às necessidades da organiza­
ção. O treinamento interage profundamente com a
cultura organizacional.
Análise dos recursos humanos:
o sistema de treinamento
A análise dos recursos humanos procura verificar se
os recursos humanos são suficientes quantitativa e
qualitativamente para as atividades atuais e futuras
da organização. Trata-se aqui da análise de força de
trabalho: o funcionamento organizacional pressu­
põe que os funcionários possuam habilidades, co­
nhecimentos e atitudes desejados pela organização.
Figura 14.7. Sistema organizacional de treinamentoJ4

391. CAPÍTUL014 o Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
395
E L S E V IE R
A ANALISE DOS RECURSOS HUMANOS
Pontuai15 recomenda que a análise dos recursos huma­
nos seja feita por meio do exame dos seguintes dados:
1-. Número de empregados na classificação dos
cargos,,
2. Número de empregados necessários na classifi­
cação dos cargos.
3. Idade de cada empregado na classificação dos
cargos.
4. Nível de qualificação requerido pelo trabalho de
cada empregado.
5. Nível de conhecimento requerido pelo trabalho
de cada empregado,
6. Atitude de cada empregado em relação ao tra­
balho e à empresa,
7. Nível de desempenho quantitativo e qualitativo
de cada empregado-
8
9.
10.
11.
Nível de habiiídade de conhecimentos de cada
empregado para outros trabalhos.
Potencialidades do recrutamento intèrno,
Potencialidades do recrutamento externo.
Tempo de treinamento necessário para a
mão-de-obra recrutávei.
12. Tempo de treinamento para os novos.
13. índice de absenteísmo.
14. índice de turnover (rotatividade de mão-
de-obra}.
15. Descrição d o cargo,
Pontual ressalta que "tais dados, continuamente anali­
sados, permitem avaiiar as lacunas atuais e as previs­
tas dentro de certos prazos, em função de injunções
trabalhistas, legais, econômicas e dos planos de ex­
pansão da própria empresa.”ie
Análise das operações e tarefas: o sistema
de aquisição de habilidades
É o nível de abordagem mais restrito no levanta­
mento de necessidades de treinamento: a análise é
feita no cargo, tendo como fundamento os requisi­
tos exigidos pelo cargo ao seu ocupante. Além da
organização e das pessoas, o treinamento deve tam­
bém considerar os cargos para os qnais as pessoas
devem ser treinadas. A análise dos cargos serve para
determinar os tipos de habilidades, conhecimentos,
atitudes e comportamentos e as características de
personalidade requeridas para o desempenho dos
cargos.
A análise de operações ou análise ocupacional é
um processo que compreende a decomposição do
cargo em suas partes constituintes, permitindo a ve­
rificação das habilidades, conhecimentos e qualida­
des pessoais ou responsabilidades exigidas para que
Poiillcas de treinamento
Objetivos tie treinamento
Metas a serem alcançadas
\
S
*
Entradas da
Sinalização
Entradas de
Manutenção
t f
Recursos disponíveis:
• dinheiro
o facilidades
• pessoal
Competências disponíveis
Competências necessárias
Organização
■ (Supra-slstema)
Laço de Retroação
Determinação das necessidades
de treinamento
Desenho e implementação dos
programas tíe treinamento
identificação dos trelnandos
Realização Formai
Satisfação de Necessidades
« Avaüação dos programas
bem-sucedidos
* Atendimentos das metas e
objetivos de treinamento
• Melhoria do desempenho
Figura 14,8, Sistema específico de treinamento.17

392. 396
Recursos Humanos • I0ALBERT0 CHIAVENATO ELSEVIER
Desenho do programa;
« Conhecimentos oferecidos
® Habilidades
o Competências
» Mudança cís atitudes
Entradas de
Sinalização
Entradas ds
Manutenção
✓
Variáveis individuais:
o Personalidade
« Motivação
« Aptidões
« Variáveis ambientais
* Variáveis organizacionais
Órgão de Treinamento
(Supra-sistema)
la ç o de Retroação
Aprendizagem
Comportamento modificado
Realização Formal
Satisfação de Necessidades
Crescimento pessoa!
Aum ento da competência
Figura 14,9. Sistema de aquisição de habilidades e competências ™
o indivíduo desempenhe suas funções. Em outros
termos, uma necessidade de treinamento no nível
do cargo é uma discrepância entre os requisitos exi­
gidos pelo cargo e as habilidades atuais do ocupante
do cargo, conforme mostra a Figura 14,10.
ANALISE OPERACIONAL
A análise de operações consiste em determinar que
tipos de comportamentos os empregados devem
exibir para desempenhar eficazmente as funções de
seus cargos. Em geral, a análise de operações con­
siste nos seguintes dados relacionados com uma ta­
refa ou conjunto de tarefas,19
1. Padrões de desempenho para a tarefa ou cargo,
2. Identificação das tarefas que compõem o cargo.
3. Como cada tarefa deverá ser desempenhada
para atender aos padrões de desempenho.
4. Habilidades, conhecimentos e atitudes básicos
para o desempenho de cada tarefa.
A análise de operações permite a preparação do
treinamento para cada cargo tomado isoladamente,
a fim de que o ocupante adquira as habilidades ne­
cessárias para o seu desempenho.
Em qualquer dos níveis aqui tratados - no nível
organizacional, no nível dos recursos humanos ou
no nível das tarefas e operações as necessidades
investigadas devem ser alinhadas em ordem de prio­
ridade ou de urgência na sua satisfação ou solução-
Meios de Levantamento de Necessidades
de Treinamento
O levantamento de necessidades de treinamento é
uma forma de diagnóstico que deve se basear em in­
formações relevantes. Muitas dessas informações
devem ser agrupadas sistematicamente, enquanto
outras estão disponíveis às mãos dos administrado­
res de linha. A determinação das necessidades de
treinamento é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff: cabe ao administrador de linha a
Necessidade tia
Requisitos Hab!Hdad03 atuais f 5;Hcib I i.l d atí é sá to aía. -:
exigidos paio tio S i ‘dòy,
cargo ocupante do cargo ;!vocüp'a'ntedòçargá •:
(retamente
Figura 14-10. Conceito de necessidade de treinamento no nível do cargo.
(

393. CAPÍTUL014 ° Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 397
responsabilidade pela percepção dos problemas
provocados pela carência de treinamento. Cabem a
ele as decisões referentes ao treinamento, mesmo
que utilize ou não os serviços de assessoria presta­
dos por especialistas em treinamento.
Os principais meios utilizados para o levanta­
mento de necessidades de treinamento são:20
1. Avaliação do desempenho: através da avalia­
ção de desempenho é possível descobrir os
empregados que executam suas tarefas abaixo
de um nível satisfatório, e averiguar os setores
da empresa que reclamam uma atenção ime-
diata dos responsáveis pelo treinamento.
2. Obseivação; verificar onde há evidência de
trabalho ineficiente» como quebra de equipa­
mento, atraso em relação ao cronograma, per­
da de matéria-prima, número acentuado de
problemas disciplinares, índice elevado de au­
sências, rotatividade elevada etc.
3. Questionários: pesquisas através de questio­
nários e listas de verificação {check list) que
coloquem em evidência as necessidades de
treinamento.
4. Solicitação de supervisores e gerentes: quando
a necessidade de treinamento atinge um nível
mais alto, os próprios gerentes e supervisores
tornam-se propensos a solicitar treinamento
para o seu pessoal.
5. Entrevistas com supewisores e gerentes: con­
tatos diretos com supervisores e gerentes,
com referência a problemas solucionáveis
através do treinamento, surgem por meio de
entrevistas com os responsáveis pelos vários
setores.
6. Reuniões interdepaHamentais: discussões in­
terdepartamentais acerca de assuntos concer­
nentes aos objetivos organizacionais, proble­
mas operacionais, planos para determinados
objetivos e outros assuntos administrativos.
7. Exame de empregados; resultados dos exames
de seleção de empregados que executam de­
terminadas funções ou tarefas.
8. Modificação do trabalho: sempre que modifi­
cações totais ou parciais nas rotinas de traba­
lho são introduzidas, torna-se necessário o
treinamento prévio dos empregados nos no­
vos métodos e processos de trabalho.
e l s e v i e r" "
9. Entrevistas de saída: quando 0 empregado
está deixando a empresa é o momento mais
apropriado para conhecer sua opinião sincera
sobre a organização e as razões que motiva­
ram sua saída, É possível que várias deficiên­
cias da organização, passíveis de correção, ve­
nham à superfície.
10, Análise de cargos: proporciona um quadro das
tarefas e habilidades que o ocupante deverá
possuir.
11. Relatórios periódicos da empresa ou de produ­
ção: mostrando possíveis deficiências passíveis
de treinamento.
Além desses meios relacionados, existem alguns
indicadores de necessidades de treinamento, Esses
indicadores servem para apontar eventos que pro-
vocarão futuras necessidades de treinamento (indi­
cadores a priori) ou problemas decorrentes de ne­
cessidades de treinamento já existentes (indicadores
a posteriori).
1, Indicadores a priori: são os eventos que, se
acontecerem, proporcionarão necessidades
futuras de treinamento, facilmente previstas.
Os indicadores a priori são:
a. Expansão da empresa e admissão de novos
empregados,
fx Redução do número de empregados.
0. Mudança de métodos e processos de tra-
balho,
d. Substituições ou movimentarão de pessoaL
8. Faltas, licenças e férias do pessoal,
f. Expansão dos serviços.
9. Mudanças nos programas de trabalho ou
de produção.
Modernização do maquinário e equipa­
mento,
1. Produção e comercialização de novos pro­
dutos ou serviços,
2. Indicadores a posteriori: são os problemas
provocados por necessidades de treinamento
não-atendidas. Esses problemas estão relacio­
nados com a produção ou com o pessoal e ser­
vem como diagnóstico de treinamento:
a. Problemas de produção, como:
i. Qualidade inadequada da produção.
H, Baixa produtividade.

394. 398 Recursos Humanos « IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Hi. Avarias freqüentes em equipamentos
e instalações.
iv. Comunicações defeituosas.
v. Tempo de aprendizagem e integração
ao cargo muito prolongado.
vi. Despesas excessivas na manutenção
de máquinas e equipamentos.
vii. Excesso de erros e desperdícios.
víü. Elevado número de acidentes.
foc. Pouca versatilidade dos empregados.
TREINAMENTO COMO ESTRATÉGIA DE
INTERVENÇÃO
É importante que cada organização saiba direcionar
suas decisões para melhorar seu desempenho.. O
sucesso do treinamento não é medido apenas por-
que as pessoas melhoram suas competências indi­
viduais, mas também porque elas passam a contri­
buir positivamente para o desempenho organizacio­
nal. A I S 0 10015 utiliza o conhecido Ciclo Deming e
define treinamento como um processo de quatro
etapas: Analisar - Planejar - Fazer - Avaliar, Cada
etapa está conectada à seguinte como uma entrada.
Na verdade, apenas mudam as palavras:
q ANALISAR = diagnosticar as necessidades de
treinamento,
o PLANEJAR = programar o treinamento.
© FAZER * executar o programa de treinamento.
© AVAUAR * avaliar os resuitados do programa de
treinamento.
x. Mau aproveitamento do espaço dis­
ponível etc.
b. Problemas de pessoal, como:
i. Relações deficientes entre o pessoal.
ii. Número excessivo de queixas.
iii. Pouco ou nenhum interesse pelo tra­
balho.
iv. Falta de cooperação,
v* Faltas e substituições em demasia.
Vi. Dificuldades na obtenção de bons ele­
mentos.
vii. Tendência a atribuir falhas aos outros.
Viii. Erros na execução de ordens etc.
Programação de Treinamento
Uma vez feito o diagnóstico do treinamento, se­
gue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e prescrição
dos meios de tratamento para sanar as necessidades
indicadas ou percebidas. Em outros termos, uma
vez efetuado o levantamento e a determinação das
necessidades de treinamento, passa-se então à sua
programação.
A programação de treinamento é sistematizada e
fundamentada sobre os seguintes aspectos que de­
vem ser analisados durante o levantamento:
1. Qual a necessidade?
2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?
3. Ocorre em outra área ou setor?
4. Qual a sua causa?
5. E parte de uma necessidade maior?
Levantamento dá
Necessidades <Ja: ••
Treinamento
Figura 14.11. Indicadores de necessidades de treinamento.

395. CAPÍTUL014 • Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
399
E L S E V I E R
S. Como resolvê-la: em separado ou combinada
com outras?
7. É preciso alguma providência inicial, antes de
resolvê-la?
8. A necessidade é imediata? Qual a sua priori­
dade em relação às demais?
9. A necessidade é permanente ou temporária?
10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atin­
gidos?
11. Qual o tempo disponível para o treinamento ?
12. Qual o custo provável do treinamento?
13. Quem irá executar o treinamento?
O levantamento de necessidades de treinamento
deve fornecer as seguintes informações para que se
possa traçar a programação de treinamento:
® O QUE deve ser ensinado?
® QUEM dever aprender?
© QUANDO deve ser ensinado?
® ONDE deve ser ensinado?
® COMO se deve ensinar?
® QUEM deve ensinar?
Trocando em miúdos (veja Figura 14,12):
Planejamento do treinamento
A programação de treinamento requer um plano
que envolva os seguintes itens:21
1. Abordagem de uma necessidade específica de
cada vez.
2. Definição clara do objetivo do treinamento.
3. Divisão do trabalho a ser desenvolvido em
módulos, pacotes ou ciclos.
4. Determinação do conteúdo do treinamento.
5. Escolha dos métodos de treinamento e a tec­
nologia disponível.
6. Definição dos recursos necessários para im­
plementação do treinamento, como tipo de
treinador ou instrutor, recursos audiovisuais,
máquinas, equipamentos ou ferramentas ne­
cessários, materiais, manuais etc,
7. Definição da populaçao-alvo, ou seja, da clien­
tela a ser treinada:
a Número de pessoas,
b. Disponibilidade de tempo.
c. Grau de habilidade, conhecimentos e tipo
de atitudes.
d. Características pessoais de comportamento.
• Quem deve ,
ser.trelnàdo ■.
■Treinandos ;
Quem . vai •.
•‘ {re in ar-.;./
Treinados' ■
instrutor •
E m q u e
. ' treinar
'Assunioou ■
; : : 'co n te ú do do .-.a
. •treinam ento.
............
.................................w
• Onde '
• -. treinar
. ; Locaf físico,
■ òrgãoou entidade
... . ................
.......MIU . w
■ Cõm o ...
treinar.'
: Métodos .
' /treinamento e/ou •
. recursos necessários .
......................p*
Quandó : -. '-
... treinar
■ ; Agen da do
. treinam entoehorário
..•Quanto . 'a
. treinar
.V o lu m e , duração
• Áouintensidade.
■ Para que
•; : treinar. .
...............
......... w
V Objetivo’ ou
■ ;'resuiÍ2d o s e s p e ra d o s ,';-
Figura 14.12. Principais itens de uma programação de treinamento.

396. 400
Recursos Humanos 0 IDALBERTO CHIAVENATO
8. Local onde será efetuado o treinamento, con­
siderando-se as alternativas: no cargo, fora do
cargo, mas na empresa e fora da empresa.
9. Época ou periodicidade do treinamento, ho­
rário ou ocasião propicia.
10. Cálculo da relação custo-benefício do programa.
11, Controle e avaiiaçâo dos resultados para veri­
ficação de pontos críticos que demandem
ajustes e modificações no programa a fim de
melhorar sua eficácia.
O planejamento do treinamento é decorrência
do diagnóstico das necessidades de treinamento.
Geralmente os recursos e competências colocados à
disposição do treinamento estão relacionados com
a problemática diagnosticada.
Tecnologia educacional de treinamento
Determinada a natureza das habilidades, dos conhe­
cimentos ou dos comportamentos terminais deseja­
dos como resultado do treinamento, o próximo
passo é a escolha das técnicas a serem utilizadas no
programa de treinamento no sentido de otimizar a
aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de
aprendizagem com o menor dispêndio de esforço,
tempo e dinheiro.
As técnicas de treinamento são classificadas
quanto ao uso, tempo e local de aplicação.
1. Técnicas de treinamento quanto ao uso:
a. Técnicas de treinamento orientadas para o
conteúdo; são desenhadas para a transmissão
Métodos de
treinamento
No
cargo
ELSEVIER
de conhecimento ou informação como a téc­
nica da leitura, recursos audiovisuais, instru­
ção programada (IP) e instrução assistida por
computador. Essas duas últimas são também
chamadas técnicas auto-instrucionais.
h. Técnicas de treinamento orientadas para o
processo: são desenhadas para mudar atitu­
des, desenvolver consciência de si e dos ou­
tros e desenvolver habilidades interpessoais.
São as que enfatizam a interação entre os
treinados no sentido de influenciar mudan­
ça de comportamento ou de atitude, mais
do que transmitir conhecimento. Alguns
processos são utilizados para desenvolver
intravisão {insight) interpessoal ~ consciên­
cia de si e dos outros - como meio para mu­
dar atitudes e desenvolver relações huma­
nas, como é o caso de liderança ou de entre­
vista» Entre as técnicas orientadas para o
processo estão o role-playing, simulação,
treinamento da sensitividade, treinamento
de grupos etc,
c. Técnicas de treinamento mistas: através
das quais se transmite informação, e se
procura mudar atitudes e comportamen­
tos. São utilizadas para transmitir conhe­
cimentos ou conteúdo, como também
para alcançar objetivos estabelecidos
para as técnicas orientadas ao processo.
Entre as técnicas mistas sobressaem mé­
todos de conferências, estudos de casos,
simulações e jogos, além de várias técni-
Vestibular
Demons­
trações,
exemplos
Métodos
de •
classe
Simulação
Aprendi­
zagem
Conferência
Estudo
de
casas
Leitura
Drama­
tização
Instrução
programada
Oulras
(
(
(
(
(
(
c
(
(
(
c
(
(
(
ç
(
(
(
(
c
(
(
c
(
(
(
(
(
( -
(
(
(
(
(
(
(
c
(
c -
(r*
(
(
(
(
c
('
c
(
(
Figura 14.13. Os métodos de treinamento?2

397. CAPÍTULO 14 c Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
401
cas on the job. Ao mesmo tempo que vei­
culam conhecimentos ou conteúdo, pro­
curam mudar atitude, consciência de si e
eficácia interpessoal. Entre as técnicas de
treinamento no cargo (on the job), estão a
instrução no cargo, treinamento de ori­
entação, treinamento de iniciação, rota­
ção de cargos etc,
2. Técnicas de treinamento quanto ao tempo:
Quanto ao tempo, as técnicas de treinamento
são classificadas em dois tipos: as técnicas
aplicadas antes do ingresso no trabalho (trei­
namento de indução ou de integração) e as
aplicadas depois do ingresso no trabalho,
a. Treinamento de indução ou de integração à
empresa: visa à adaptação e ambientação
inicial do novo empregado à empresa e ao
ambiente social e físico onde irá trabalhar* A
introdução de um empregado novo ao seu
trabalho é feita através de uma programação
sistemática, conduzida pelo seu chefe ime­
diato, por um instrutor especializado ou por
um colega. É o chamado Programa de Inte­
ração ou Programa de Indução.
O programa de integração visa à intro­
dução do funcionário no seu local de traba­
lho e permite vantagens, como:
ELSEVIER
CONTEÚDO DO PROGRÃWÍA DE INTEGRAÇÃO
O programa de integração contém informações so­
bre:23
1. A empresa - história, desenvolvimento e organi­
zação«
2. O produto ou serviço.
3. Os direitos e deveres do pessoal
4. Os termos do contrato de trabalho.
5. As atividades sociais de empregados ~ benefícios
e serviços.
6. As normas e regulamentos internos.
7. As noções sobre a proteção e segurança do tra­
balho.
8. O cargo a ocupar - natureza do trabalho, horários,
salários, oportunidades de promoção.
9. O supervisor do novo empregado - apresentação,
10. As relações do cargo com outros cargos.
11- A descrição detalhada do cargo.
i. O novo empregado recebe informações
gerais de que necessita sobre a empresa,
como normas, regulamentos e procedi­
mentos que o afetam, de maneira racional,
para que seu ajustamento seja rápido.
ii. Redução no número de demissões ou de
ações corretivas graças ao conhecimento
dos regulamentos da empresa e conse­
qüentes penalidades advindas de sua vio­
lação,
iii. O supervisor pode explicar ao novo em­
pregado sua posição na organização.
iv. O novo empregado é instruído de acordo
com os requisitos definidos na descrição
do cargo que irá ocupar.
3, Treinamento depois do ingresso no trabalho:
O treinamento após o ingresso no cargo pode
ser feito sob dois aspectos:
a, Treinamento no local de trabalho (em serviço).
b. Treinamento fora do local de trabalho
(fora do serviço).
4, Técnicas de treinamento quanto ao local de
aplicação:
Quanto ao local de aplicação, as técnicas de
treinamento são classificadas em treinamen­
to no local de trabalho (on the job) e fora do
local de trabalho. A primeira refere-se ao trei­
namento que se desenvolve enquanto o trei­
nando executa tarefas no próprio local do
trabalho, enquanto a segunda tem lugar
numa sala de aulas ou local preparado para
essa atividade.
a. Treinamento no local de trabalho: pode ser
ministrado através de funcionários, super­
visores ou especialistas de staff. Não requer
acomodações ou equipamentos especiais e
constitui a forma mais comum de treina­
mento. Encontra grande acolhida, em ra­
zão de sua praticidade, pois o empregado
aprende enquanto trabalha. Empresas de
pequeno e médio porte investem em trei­
namento dessa maneira. O treinamento no
trabalho apresenta várias modalidades:
i, Admissão de trainees a serem treinados
em certos cargos.
H. Rodízio de cargos.
nl Treinamento em tarefas.
ív. Enriquecimento do cargo etc.

398. 402 Recursos Humanos • 10ALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Treinamento fora do local de trabalho: a
maioria dos programas de treinamento
processados fora do serviço não é direta­
mente relacionada ao trabalho. Em geral, é
suplementar ao treinamento em serviço. A
vantagem é a total imersão do treinando no
treinamento, o que não é possível quando
o mesmo está envolvido com as tarefas do
cargo. As principais técnicas de treinamen­
to fora do trabalho são:
i. Aulas expositivas.
il Palestras e conferências,
iis. Seminários e workshops.
iv. Filmes, dispositivos (slides), videotei-
pe (televisão),
v. Método do caso (estudos de casos).
vi. Discussão em grupo, painéis, debates.
Vii, Dramatização (role-playmg).
víii. Simulação e jogos,
sx. Instrução programada.
x. Oficinas de trabalho.
xi. Reuniões técnicas.
À EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA DE TREINAMENTO24
A tecnologia de treinamento está relacionada com os
recursos didáticos, pedagógicos e instruclonais utili­
zados no treinamento- A tecnologia da informação (TI)
está influenciando fortemente os métodos de treina­
mento e reduzindo custos operacionais. Novas técni­
cas de treinamento estão se impondo às técnicas tra­
dicionais, como:
1. Recursos audiovisuais: imagens visuais e informa­
ção em áudio são ferramentas de comunicação
muito poderosas. O videocassete grava e registra
aulas, mensagens e apresentação audiovisuais
para serem repetidas a muitos treinandos, juntos ou
separadamente.. O CD-ROM e o DVD permitem gra­
var programas de treinamento e podem ser distri­
buídos e apresentados em vários locais diferentes,
em qualquer tempo ou ocasião,
Tefeconferência: é o uso de equipamento de áudio
e vídeo para permitir que pessoas participem de reu­
niões mesmo quando distantes entre si ou da locali­
dade do evento.
Comunicações eletrônicas: os avanços daTl estão per­
mitindo comunicações interativas entre pessoas fisi­
camente distantes. Pelo correio de voz (voice maif), o
emissário atua como fonte enviando uma mensagem
às demais pessoas dentro da rede da Organização.
Correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comu­
nicação eletrônica que permite às pessoas comuni­
car-se com as outras através de mensagens eletrô­
nicas enviadas através de redes de computadores,
Internet ou Intranet.
Tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrô­
nica que integra voz, vídeo e texto, codificados dígi-
talmente e transportados por redes de fibras óticas.
Abstratos
A
V
Concretos
Figura 14.14. Classificação dos recursos audiovisuais.25

399. CAPÍTUL014 ° Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
403
Execução do Treinamento
É a terceira etapa do processo de treinamento. Em
função das necessidades diagnosticadas e, uma vez
elaborado o programa de treinamento, o próximo
passo é sua execução, A execução ou implementa­
ção 4° treinamento pressupõe o binômio instrutor
X aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas
em qualquer nível hierárquico da empresa e que ne­
cessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos
sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores
são as pessoas situadas em qualquer nível hierárqui­
co da empresa, experientes ou especializadas em de­
terminada atividade ou trabalho e que transmitem
seus conhecimentos aos aprendizes. Assim, os
aprendizes podem ser tminees, auxiliares, chefes ou
gerentes e, de outro lado, os instrutores também
podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou ainda o
pessoal da área de treinamento ou consultores/espe­
cialistas contratados.
ENSINAR E APRENDER
Além disso, o treinamento pressupõe uma relação
de instrução X aprendizagem. Instrução é o ensino
organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendiza­
gem é a incorporação daquilo que foi instruído ao
comportamento do indivíduo. Portanto, aprender é
modificar o comportamento em direção ao que foi
instruído. Nem sempre o ensinar - do lado do instru­
tor- significa o aprender - do lado do aprendiz, A ên­
fase deve ser colocada no aprender e não apenas no
ensinar.
A execução do treinamento depende dos seguin­
tes fatores:
1. Adequação do programa de treinamento às ne­
cessidades da organização: a decisão de esta­
belecer programas de treinamento depende
da necessidade de melhorar o nível dos em­
pregados, O treinamento deve ser a solução
dos problemas que deram origem às necessi­
dades diagnosticadas ou percebidas.
2. A qualidade do material de treinamento apre­
sentado: o material de ensino deve ser plane­
jado a fim de facilitar a execução do treina­
mento. O material de ensino visa concretizar a
instrução, objetiva' facilitar a compreensão
pela utilização de recursos audiovisuais, au­
mentar o rendimento do treinamento e racio­
nalizar a tarefa do instrutor.
3, A cooperação dos gerentes e dirigentes da em­
presa: o treinamento deve ser feito com todo
o pessoal da empresa, em todos os níveis e
funções em um mutirão de esforços coordena­
dos. Sua manutenção envolve um grande es­
forço e entusiasmo por parte de todos aqueles
que estejam ligados ao assunto, além de impli­
car um custo que deve ser encarado como um
investimento que capitalizará dividendos no
médio e curto prazo, e não uma despesa inati­
va e sem retorno, E necessário contar com o
espírito de cooperação do pessoal e com o
apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e su­
pervisores devem participar na execução do
programa.
4, A qualidade e preparo dos instrutores: o êxito
da execução dependerá do interesse, gabarito
e do treinamento dos instrutores. É importan­
te o critério de seleção dos instrutores. Estes
deverão reunir qualidades pessoais como: fa­
cilidade no relacionamento humano, motiva­
ção, raciocínio, didática, exposição fácil, além
do conhecimento da especialidade. Os instru­
tores podem ser selecionados entre os vários
níveis e áreas da empresa. Devem conhecer as
responsabilidades da função e estar dispostos
a assumi-las.
5, A qualidade dos aprendizes: a qualidade dos
aprendizes influi nos resultados do programa
de treinamento. Os melhores resultados são
obtidos com uma seleção adequada dos
aprendizes, em função da forma e conteúdo
do programa e dos objetivos do treinamento
para que se tenha um grupo homogêneo de
pessoas.
Avaliação dos Resultados do Treinamento
A etapa final do processo de treinamento é a avalia­
ção dos resultados obtidos. O programa de treina­
mento deve ter uma avaliação de sua eficiência. A
avaliação deve considerar dois aspectos:

400. 4Q4 Recursos Humanos 0 ÍDALB5RT0 CHiAV£WATO
O coaching é um relacionamento que envolve duas
pessoas, o líder e o subordinado, representados pelo
coach ô o aprendiz O que mais caracteriza o coaching
é o valor que ele agrega às partes que interagem entre
si. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talen­
tos, cria competências e estimuia potencialidades.
Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia,
aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o
aprendiz, enquanto este aproveita o impulso e a dire­
ção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o
que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu
desempenho.
Existem várias razões pelas quais o coaching está em
alta:
1. As organizações apresentam atualmente poucos
níveis intermediários e são predominantemente
horizontalizadas. A relação entre Kderes e subordi­
nados é cada vez mais direta, igualitária e menos
burocrática. Cada líder deve estar preparado para
solucionar os problemas à medida que aparecem
e sem necessidade de recorrer à hierarquia.
2. Boa parte do capitai inteiectuai está contida no ca­
pitai humano. E a atividade humana está se tornan­
do cada vez menos braçal e rotineira para se tornar
cada vez mais inteiectuai, cerebral e criativa. O ca­
pital humano é muito mais do que um simples con­
junto de pessoas trabalhando em uma organiza­
ção. Ele constitui um ativo intangível na medida em
que contribui com uma riqueza incomensurávei: o
conhecimento e a competência.
3. O capital humano somente pode ser ampliado inde­
finidamente através da aprendizagem. A aprendiza­
gem move as pessoas e organizações em direção
ao desenvolvimento e à excelência. Antes de de­
senvolver a organização em si, a tarefa prioritária
está em desenvolver os lideres e buscar incremen­
tar as competências humanas. Por essa razão, mui­
tas organizações estão se transformando em verda­
deiras agências de aprendizagem, e os antigos ór­
gãos de treinamento estão se transformando em
verdadeiras universidades corporativas. O coa­
ching constitui a maneira mais simples, barata e
efetiva de garantir a aprendizagem continuada das
pessoas em uma organização.
ELSEVIER
4. As tentativas de transformar os executivos em
criadores de talentos e incentivadores da apren­
dizagem esbarram em dificuldades. Muitas delas
estão no ambiente de trabalho, como pressões
para alcançar resultados de curto prazo, comuni­
cações precárias dentro da organização, menta­
lidade retrógrada da alta direção, prioridades da­
das a aspectos puramente financeiros do negó­
cio, pouco espaço para inovação dentro da em­
presa etc.
5. Uma das dificuldades é que muitos executivos es­
tão ainda mais preocupados com os processos e
controles. Ou, principalmente, com aspectos físi­
cos e rotineiros do trabalho, Os executivos rece­
bem uma boa formação do tipo hard, isto é, volta­
da para os aspectos técnicos de sua função, Em
geral, são preparados para serem gerentes de
manutenção do status quo e sabem muito pouco
sobre liderança e participação das pessoas. Ou­
tra dificuldade é a cultura do imediatismo. Os ge­
rentes não têm tempo disponível para nada além
do seu trabalho cotidiano, principalmente em em­
presas com estruturas horizontalizadas e compri­
midas, Sua tarefa tradicional é tocar o dia-a-dla e
alcançar metas concretas para garantir o sucesso
no curto prazo. Trocar idéias com os subordina­
dos? Investir no seu desenvolvimento profissio­
nal? Isso demanda tempo. É preferível dar ordens
claras, diretas e simples. É muito mais rápido, Os
gerentes precisam aprender a investir tempo e es­
forço para desenvolver pessoas. Precisam deixar
de ser executores (fazer ou ensinar a fazer) e pas­
sar a ser condutores (ensinar a pensar sobre o
que e como fazer). Poucos líderes são capazes
de ações pedagógicas com os subordinados. Os
executivos ainda estão distantes de serem multi­
plicadores do conhecimento nas suas organiza­
ções.
Assim, ó coaching significa um esforço conjugado de
desenvolvimento pessoal, um processo de aconselha­
mento e de encarreiramento e um processo de lideran­
ça renovadora.
O COACHING26

401. CAPÍTULO 14 0 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
1- Verificar se o treinamento produziu as modi-
ficações desejadas no comportamento dos
empregados.
2. Verificar se os resultados do treinamento
apresentam relação com o alcance das metas
da empresa.
Além dessas duas questões, é preciso verificar se
as técnicas de treinamento são eficazes no alcance
dos objetivos propostos.
A avaliação dos resultados do treinamento pode
ser feita em três níveis:
1. Avaliação no nível organizacional: no nível
organizacional, o treinamento deve propor­
cionar resultados como:
a. Aumento da eficácia organizacional,
to. Melhoria da imagem da empresa.
c. Melhoria do clima organizacional,
d. Melhor relacionamento empresa x empre­
gados.
e. Facilidade nas mudanças e na inovação.
f . Aumento da eficiência etc.
ELSEVIER
2. Avaliação no nível dos recursos humanos; no
nível dos recursos humanos, o treinamento
deve proporcionar resultados, como:
a. Redução da rotatividade de pessoal.
b. Redução do absenteísmo.
c. Aumento da eficiência individual dos em­
pregados,
d. Aumento das habilidades das pessoas.
e. Aumento do conhecimento das pessoas.
f. Mudanças de atitudes e de comportamen­
tos das pessoas etc.
3. Avaliação no nível das tarefas e operações: no
nível das tarefas e operações, o treinamento
deve proporcionar resultados como:
a Aumento de produtividade.
b. Melhoria da qualidade dos produtos e ser­
viços.
c. Redução no fluxo da produção.
d. Melhor atendimento ao cliente.
3, Redução do índice de acidentes,
f. Redução do índice de manutenção de má­
quinas e equipamentos etc.
Levantamento das
necessidades
específicas de í
\
treinamento
Fasel 4
Aplicação dos
princípios de
aprendizagem
Fase 2
Belatórlo.
de
treinamento
Fase 9
j Avaliação e
j controle dos
j resultados
Fase 8
Escolha de
métodos
' adequados I
Lj j íSiJ
Fase 3
Fase 4
Colheita de
material e
dados para
a instrução
í
---------
í Elaboração |
*1 do programa j
| de treinamento |
FaseS ‘ *
Fase 7
Treinamento
dos
instrutores
Fase 6
Atividades de linha
Atividades óe staff
Figura 14.15, Ciclo do treinamentoP

402. 406 Recursos Humanos * IBALBEPiTG CHIAVENATO
De um ponto de vista mais amplo, o treinamento
parece ser uma resposta iógica a um quadro de con­
dições ambientais mutáveis e a novos requisitos
para a sobrevivência e o crescimento organizacio­
nal. Os critérios de eficácia do treinamento tor­
nam-se significativos quando considerados em con­
junto com as mudanças no ambiente organizacional
e as demandas sobre a organização.
Para Kirkpatrick, a mensuração dos resultados
do treinamento pode situar-se em cinco níveis de
profundidade:28
1. Nível 1: reação ejou satisfação e ação planeja­
da. E o nível de reação e/ou satisfação - ou tes­
te do sorriso - e mostra apenas a reação ou sa­
tisfação pessoal dos participantes em relação
ao programa ou à experiência do treinamen­
to. É o nível mais elementar e se caracteriza
pelo foco no programa, no facilitador e sobre
como a aplicação do treinamento pode ocor­
rer na prática.
2* Nível 2: aprendizado de novas habilidades, É o
nível em que os aprendizes adquirem novas
habilidades e conhecimentos e mudam suas
atitudes e comportamentos como resultante
do treinamento. É o foco nos aprendizes e nos
mecanismos de aprendizagem. Neste nível, as
pessoas constroem novas habilidades que me­
lhoram seu desempenho individual e benefl"
ciam a empresa.
3. Nível 3: aplicação no trabalho das habilida­
des aprendidas. Focaliza os aprendizes no seu
trabalho e nos meios para aplicar o que foi
aprendido. Neste nível, as pessoas alcançam
habilidades de aprendizagem, as aplicam ao
trabalho e adotam novas atitudes que mudam
seu comportamento. As mudanças compor-
tamentais podem ser observadas em 360° ou
nas pesquisas sobre funcionários. Se não há
mudanças comportamentais, o treinamento
não está funcionando ou o programa de trei­
namento não resolveu o problema. Quando
o funcionário retorna ao ambiente de traba-
lho, muitos fatores podem apoiar a mudança
comportamental, inclusive o papei do geren­
te em modelar e criar um clima que apóia a
tentativa de um novo comportamento. Ou,
(
então, o ambiente de trabalho é hostil a qual* ^
quer mudança comportamental. Nesse caso, r
o treinamento não consegue ser aplicado na
prática. \
4. Nível 4: impacto nos resultados do negócio.
Neste nível o treinamento produz um impac- ^
to direto nos resultados do negócio, reduzin- (■
do custos operacionais, aumentando lucros, (.
melhorando a qualidade do trabalho, dimi- (
nuindo a rotatividade ou acelerando o tempo ( .
de ciclo de produção. O foco está na trans- f
missão das habilidades e competências para ^
alcançar resultados que afetem o negócio em ^
termos de produtividade, qualidade, custos,
redução do tempo, serviço ao cliente e clima ^
de trabalho. ^
Nível 5: Retom o sobre o Investimento (ROÍ). (
É o nível mais profundo em que o treinamen- (
to produz um forte impacto monetário nos (
negócios da empresa. O treinamento traz um (
retorno financeiro à empresa: quando é posi- {
tivo, o treinamento traz lucro, mas quando
negativo, provoca prejuízo, Este nível foi K
acrescentado por Phillips.
A necessidade de avaliar o retorno do investi- ^
mento (Return on Investment - ROI) está relacio- C.
nada com os custos e benefícios envolvidos nos (
programas de treinamento. O RO I tem muitas co~ (
notações, dependendo das percepções e motiva- ç
ções de cada usuário. É realmente uma medida do (
valor percebido. E o valor pode ter diferentes sig­
nificados para cada usuário ou grupo de interesse
que avalia o programa de treinamento. A questão ^
mais importante para o cálculo da medida de (
aprendizagem é: como os usuários dessa informa- (
ção definem valor? Isso requer uma abordagem ba- (■
lanceada da medição do aprendizado, e essa abor-
dagem requer uma compreensão ampla das per- ^
cepções dos usuários ou grupos de interesses a res- ,
peito dò R O I.29
Posteriormente, Paul Leone30 acrescentou um \
sexto nível - transferência de clima - como um ele- ^
mento cruciai na maneira como o treinamento pode 1
influenciar o clima no sentido de favorecer e facili- (
tar a transferência do aprendizado e sua aplicação (
cotidiana no ambiente de trabalho. f-
ELSEVIER |
(

403. ELSEVIER
; í J• Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
407
MEDIDAS DE EFICÁCIA
Nivel 1: Reação
Nível 2: Conhecimento
Nível 3: Comportamento
Nivel 4: impacto
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
0 aprendiz responde satisfatoriamente à pasquisa
(satisfação com a experiência de treinamento)
0 aprendiz responde com aprendizagem completa à pesquisa
(novos conhecimentos e habilidades adquiridos).
Avaiiação posterior do gerente indica que o
aprendiz mantém a aprendizagem após o evento,
(melhoria observável nas habilidades).
Avaliação posterior do gerente indica que o
aprendiz ainda mantém o aprendizado do evento,
(aumento da produtividade no médio prazo)
Análise de custos/benefícios reflete aumento
Nível 5: RO!
produtividade no médio prazo.
Nível 6; Transferência
de Cilma
Envolve fatores no ambiente de trabalho do
aprendiz (clima) que ajudam ou impulsionam a transferência
da aprendizagem.
Fígura 14.16. Os seis níveis de avaiiação da eficácia do treinamento.
- t m m
RETORNO DO INVESTIMENTO EM
TREINAMENTO
Alguns empresários ainda resistem à idéia de treinar
seus funcionários e parecem temer investir para trei­
nar pessoal, com receio de perdê-io para a concor­
rência, preferindo recrutar no mercado trabalhado­
res com alguma experiência e treinamento. São pou-
cos os empresários que encaram o treinamento
como uma forma de reduzir custos e aumentar a
produtividade. A maioria prefere considerar o treina­
mento como uma função social e não econômica, e
como uma despesa e não um Investimento que
pode trazer retornos,31
Por outro lado, as empresas estão preocupa­
das com o retorno do investimento feito em treina­
mento, As medidas de retorno do investimento es­
tão fazendo parte do processo de avaiiação do trei­
namento. Trata-se de estimar os custos e benefí­
cios decorrentes, uma vez que os valores aplica­
dos em treinamento estão aumentando gradativa-
mente. Algumas empresas chegam a dedicar uma
parcela equivalente a 4% do seu faturamento para
programas de treinamento, mudança e melhoria
organizacional. É muito investimento para ficar
sem retorno definido.
A RENOVAÇÃO ORGANIZACIONAL DA XPTV
A paitír êo fevamsmeíito de novas competências fun-
tomente com os executivos da XPTV, a segunda medi»
da ífc Bobovfo IVíarUn vai elaborar um programa exten­
sivo para cHsp&jrKbiKzar tais competências s todos os
vuncfonártes da t vgan&açík?* Sua intenção era pcepa*
rsr um banco de íaíeráos caro competências para úls~
fcrtfoulr em novos negócios da organização. Cada novo
ftegócio deveria cfeffnlr as compgiânefôs necessárias,
e o banco de fafôr&üâ indicaria as pessoas qy® as pos­
suem. Um verdadeira arsenal tíe guerra. A empresa
deixartss de faia* «sn cargos para pensar e agh' através
ds competências que as pessoas adquirem através do
seu piano. Cada pori:ado? de competências ílcarfe aso-
cedo sm tempo Integra? qu psrclâl em c&úa novo ne­
gocio que as exigisse, Como você poderia ajudar Ro-
feôíto? "
ENSINO A DISTANCIA
O ensino à distância (EAD) está expandindo-se por
duas razões fundamentais: o uso da Internet e das
intranets e a evolução da tecnologia da informação

404. Recursos Humanos ELSEVIER
(TI). As empresas e universidades estão intensifi­
cando o ensino à distância em detrimento de aulas
presenciais. Por meio da Web, uma pessoa de qual­
quer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair
de casa ou da empresa. Cursos on-line, MBAs e trei­
namento virtuais ajudam a capacitar e reciclar fun­
cionários com baixíssimos custos. Sem local centra­
lizado, professores em tempo integral e horário rígi­
do, o ensino on-line está caminhando a passos rápi­
dos. A rede corporativa ganhou peso no processo
de treinamento, incorporando novos serviços, for­
mulários de inscrição, material de apoio etc. São co­
muns os chamados sites, páginas dedicadas a estru­
turar o intercâmbio de conhecimento entre comu­
nidades de interesses dentro da empresa, Aliás, es-
sas comunidades de interesses estão em alta nas or­
ganizações.
Educação corporativa
Muitas organizações estão caminhando gradativa-
mente do T & D para a educação corporativa em
uma migração paulatina e definitiva, A diferença
está em que o T&cD, pela sua própria natureza e
configuração, é quase sempre local tópico, just in
time, reativo, microorientado, agregador. A educa­
ção corporativa apresenta a vantagem de ser holísti-
ca, sistêmica, proativa e sinérgica. Muitas vezes, ela
é feita através do conceito de universidade corpora­
tiva, Esta representa mais um processo, uma menta­
lidade, um estado de espírito generalizado do que
propriamente um local físico ou uma entidade con-
ereta. Dentro dessa visão, as organizações do novo
milênio precisarão reunir cinco características si­
multâneas e fundamentais, os cinco Fs: fast, focu-
sed, flexible, friend e fun (veloz, focada, flexível,
amigável e divertida).31 Colateralmente, as pessoas
devem desenvolver competências pessoais para atu­
ar nos novos ambientes de negócios, a saber:32
1. Aprender a aprender: as pessoas precisam con­
tribuir construtivamente em tudo, desde
como assegurar qualidade dos produtos até
como melhorar os processos organizacionais.
Para tanto, elas precisam ter condições de uti­
lizar um conjunto de técnicas, como analisar
situações, questionar, procurar conhecer o
que não compreendem e pensar criativamente
para gerar opções. O objetivo é fazer com que
a atitude de aprender a aprender faça parte
natural do modo como as pessoas pensam e se
comportam no trabalho. O conhecimento das
pessoas constituí um ativo intangível. Elas não
são mais consideradas um elemento de custo
no balanço patrimonial, mas parte integrante
do seu capitai intelectual.
1. Comunicação e colaboração: antigamente, o
bom desempenho significava a execução de
um conjunto de tarefas que eram repetitivas, e
a qualificação profissional era associada com
cada tarefa específica. Agora, as equipes cons­
tituem o fundamento das organizações flexí­
veis, e a eficiência das pessoas está cada vez
mais vinculada com sua habilidade interpesso­
al de comunicação e colaboração.
3. Raciocínio criativo e sohtção de problemas: no
passado, a administração paternalista assumia
a responsabilidade de desenvolver os meios de
aumentar a produtividade do trabalhador. Ela
centralizava o pensar e o planejar. Hoje, espe­
ra-se que as pessoas no nível operacional des­
cubram por si próprias como melhorar e agili­
zar seu trabalho. Para isso, elas precisam pen­
sar criativamente, desenvolver habilidades de
resolução de problemas e analisar situações,
indagar, esclarecer o que não sabem e sugerir
melhorias.
4. Conhecimento tecnológico; antigamente, co­
nhecer tecnologia significava saber como ope­
rar o computador pessoal para processar tex­
tos ou análises financeiras. Agora, a ênfase
está em usar o equipamento de informação
que o conecte com os membros de suas equi­
pes ao redor do mundo. As pessoas deverão
usar computadores não apenas em suas tarefas
relacionadas com o trabalho, mas sobretudo
para contatos com profissionais em todo o
mundo, compartilhando as melhorias e reco­
mendando melhorias em seus processos de
trabaiho. O computador será a principal pla­
taforma de trabalho das organizações.
5. Conhecimento global dos negócios: cada vez
mais, as pessoas deverão aprender novas habi­
lidades técnicas e comerciais que levem em
conta o ambiente competitivo global, que não
permite prever com nenhuma certeza o que

405. ' J m *
E L S E V IE R
.0 í-i •' Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
virá no futuro para a organização ou para o
mercado. Nesse ambiente global e volátil, a
capacidade de ver o todo sistêmico (gestalt)
em que a organização opera torna-se indis­
pensável para cumprir a exigência de se agre­
gar continuamente mais valor à organização,
6- Liderança: o novo imperativo é o desenvolvi­
mento da liderança nas organizações. A iden­
tificação e o desenvolvimento de pessoas ex­
cepcionais capazes de levar a organização
para o novo século será fundamental. A cria­
ção de líderes de líderes será vital. E o segredo
do sucesso estará cada vez mais nas pessoas.
7, Autogerenciamento da carreira: as organiza­
ções estão transferindo para as pessoas o auto-
desenvolvimento e o autogerenciamento para
que elas possam assumir o controle de suas car­
reiras e a gerenciar seu próprio desenvolvimen­
to pessoal. Como as qualificações necessárias
continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de
todos os níveis da organização assumem o
compromisso de assegurar que possuem as
qualificações, o conhecimento e as competên-
T&D COMO UM PROCESSO CONTÍNUO E
GLOBAL NA ORGANIZAÇÃO
0 conceito que predomina atualmente é que o trei­
namento e desenvolvimento (T&D) deve ser um pro­
cesso contínuo e não um simples evento que ocorre
apenas uma vez, ocasionalmente. Para que isso
possa acontecer, algumas empresas estão partindo
para universidades corporativas. Algumas são vir­
tuais. Boa parte delas estende-se além das frontei­
ras da empresa, envolvendo também fornecedores
e clientes nas duas pontas e utilizando metodologias
de ensino à distância e tecnologia da informação O
conceito de educação corporativa constitui um pro­
cesso e não necessariamente um local, em que to­
dos os funcionários, e algumas vezes clientes e for­
necedores, participam de uma variedade de expe­
riências de aprendizagem necessárias para melho­
rar seu desempenho no trabalho e incrementar seu
impacto nos negócios. Em muitos casos, a função
tradicional de T&D converte-se em uma universida­
de corporativa. Em outros, a empresa cria uma uni­
versidade corporativa com o intuito de enfrentar de­
safios e promover mudanças,33
cias exigidas tanto na atividade atual, como nas
futuras. Assim, a capacidade de gerenciar a
própria vida profissional passa a ser considera­
da uma competência adquirida e necessária
para deslanchar todas as outras competências
exigidas no novo ambiente de negócios.
Em resumo, fazer a mudança acontecer, viver a
mudança e encarar a complexidade e a incerteza.
Simplificar e descomplicar as organizações para
desamarrá-las do entulho burocrático que ainda to­
lhe o seu funcionamento. Dar mais liberdade às pes­
soas para que elas possam utilizar seu recurso mais
importante: a inteligência, o talento e o conheci­
mento.34
Meister35 assinala que as empresas estão trans­
formando-se em organizações educadoras e desen­
volvendo educação corporativa em virtude de:
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
Várias empresas - como Motorola, McDonald's,
Grupo Accor, Coca-Cola, Aigar e Brahma - têm uni­
versidades corporativas, algumas virtuais, A Brahma
desenvolveu um MBA próprio, o Master in Brahma
Administration, no quaf investe 800.000 reais anual­
mente. As aulas e os treinamentos são ministrados
por altos executivos da empresa e alguns consulto­
res convidados O BankBoston criou a Boston Scho-
oi, que ministra aulas sobre mercado financeiro,
contabilidade e desenvolvimento de competências.
O Grupo Accor inventou a Academia Accor, que for­
ma e desenvolve funcionários de todos os níveis. E,
se necessário, leva a escola até os alunos, em qual­
quer canto do país. A Universidade do Hambúrguer
do McDona}d’s representa um investimento de US$7
milhões e tem auditório, laboratório, biblioteca, video-
teca, cozinha para testes e sala de edição de vídeo.
Recebe pessoal de nível gerencial e empresários do
sistema de franquia, além de alunos do Uruguai, Pa­
raguai, Argentina, Bolívia e Chile. A Caterpillar tem
um Centro de Desenvolvimento de Recursos Huma­
nos cobrindo uma área de 3,100 metros quadrados,
um complexo equipado com estúdios multimídia e
softwares criados para o autodesenvolvimento dos
funcionários, São essas empresas que se colocam
acima da média das demais.

406. (
e
410 Recursos Humanos - U)ÁI,fi£nTíi í;HíA'/HnATO
1. Emergência da organização não-hierárquica,
enxuta e flexível.
2. Advento e consolidação da economia do co­
nhecimento.
3. Redução do prazo de validade do conheci­
mento.
4. Novo foco na capacidade de empregabilida-
de/ocupacionalidade para a vida toda em lu­
gar do emprego para a vida toda.
5. Mudança fundamental no mercado da educa­
ção global
COMPETÊNCIAS BÁSICAS
Competências básicas - na forma de conhecimen­
tos, habilidades, atitudes, interesses, traços, valor
ou outra característica pessoal - são aquelas carac­
terísticas pessoais essenciais para o desempenho da
atividade e que diferenciam o desempenho das pes­
soas. Todo funcionário precisa possuir um conjunto
de competências básicas para desenvolver suas ati­
vidades na empresa,
Quando o funcionário possui um elevado perfil
de competências, demonstra as qualidades reque­
ridas para levar adiante determinadas missões. Po­
de-se observar as competências básicas no cotidia­
no de trabalho ou em situações de testes, O impor­
tante é adquirir e agregar novas competências que
sejam fundamentais para o sucesso do negócio da
empresa, sob pena de investir em treinamento sem
retorno para as necessidades reais da organização.
Daí a gestão por competências: um programa siste­
matizado e desenvolvido para definir perfis profis­
sionais que proporcionem maior produtividade e
adequação ao negócio, identificando pontos de ex­
celência e pontos de carência, suprindo lacunas e
agregando conhecimento e tendo por base certos
critérios mensuráveis objetivamente. A gestão por
competência procura substituir o tradicional le­
vantamento de necessidades de treinamento por
uma visão das necessidades do negócio e como as
pessoas poderão aportar valor à empresa. Entre­
tanto, quais são essas competências? Meister36 sali­
enta que as novas competências exigidas pelas em­
presas nos novos ambientes de negócios são as se­
guintes:
(
1. Aprender a aprender: as pessoas devem contri- (
buir construtivamente em tudo e> para tanto, (
devem ter condições de aprender continua- (
mente. ç
2. Comunicação e colaboração: antes, o bom de-
sempenho significava executar um conjunto
de tarefas repetitivas, e a qualificação era res­
trita a cada tarefa em particular. Hoje, com a ^
adoção de equipes, a eficiência do indivíduo (
está cada vez mais vinculada a habilidades de (
comunicação e colaboração. (
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: (
no passado, a administração paternalista assu- ç
mia a responsabilidade de solucionar proble- ^
mas e aumentar a produtividade do trabalha­
dor. Hoje, espera-se que as pessoas descubram ^
por si próprias como melhorar e agilizar seu v
trabalho. Para tanto, elas precisam pensar cria- (
tivamente, solucionar problemas e analisar si- (
tuações, fazer perguntas e esclarecer o que (
não compreendam para sugerir melhorias. ç
4. Conhecimento tecnológico: no passado, co- ,
nhecer tecnologia significava saber como ope- .*
rar máquinas ou computadores para processar
textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase ^
está em usar o equipamento de informação (
que conecte com os membros da equipe ao re- (
dor do mundo. Além de realizar tarefas, co- ( ;
municar-se com pessoas em todo o mundo, ç
compartilhando idéias e melhorias nos pro- ç
cessos de trabalho.
5. Conhecimento de negócios globais: hoje pre­
domina a necessidade de pessoas treinadas em ^
um conjunto de habilidades que levem em (.
conta o ambiente competitivo global, mutável (
e volátil. (
8. Desenvolvimento da liderança: o novo impe- ç
rativo é a identificação e o desenvolvimento ç
de pessoas capazes de conduzir a empresa ^
para o século X X L Em vez de programas ex- ^
ternos de educação para executivos, as empre- (
sas estão elaborando programas personaliza- (
dos de aprendizagem. (
7. Autogerenciamento da caneira: como as quali- (
ficações necessárias evoluem e mudam inces- (
santemente, as pessoas precisam assumir o
compromisso de assegurar que possuem as
qualificações, o conhecimento e as competên-
ELSEVIER (
(

407. capítulo u Treinamento e Desenvoivimento de Pessoal
411
E L S E V IE R
cias exigidos tanto na atividade atual como nas
atividades futuras. Muitas universidades cor­
porativas dispõem de centros virtuais de desen­
volvimento de carreira para ajudar as pessoas a
identificar as técnicas que precisam aprender.
A RENOVAÇÃO ORGANIZACIONAL DA
XPTV
A iere&im trisdída de Roòerôo àtarim foi iríudar comp!©-
tasYseme o T&D ds XPTV. Ao> fo^go de etapas, o-
clepaitame-fsio d© T&D mudou para tsma Uráveifsfcíacfs
C o rp o ra fi^ , depois ®KpsntíÍu-se para Kitapordonar
uma organização d& aprendizagem © agora está se pro
par&ndo para se;* um esquema gtobaí ds apoio ao de ­
sempenhe das pessoas 0 da oroar^iaoso, Oue a|Mda
você poderis dar a Bofoerto nas$z empreitada? :■
Gestão cfo conhecimento
O conhecimento é uma mistura da experiência con­
densada, dos valores, de informações contextuais e
insight (discernimento) de uma pessoa e que pro­
porciona uma estrutura para a avaliação e incorpo­
ração de novas experiências e informações.37 O co-
nhecimento está na mente das pessoas. As pessoas
transformam a informação em conhecimento, fa­
zendo comparações, analisando as conseqüências,
buscando as conexões e conversando com outras
pessoas sobre as informações recebidas. Nas organi­
zações, o conhecimento está embutido em docu­
mentos, rotinas, processos, práticas e normas orga­
nizacionais. O conhecimento conduz à ação no de­
senvolvimento de novos produtos ou serviços, na
tomada de decisões acertadas em relação aos clien­
tes, na formulação de estratégias para enfrentar os
concorrentes, na logística a ser adotada etc. Quan­
do o conhecimento pára de evoluir, transforma-se
numa opinião ou, o que é pior, num dogma. Pela
sua importância, 0 conhecimento está sendo consi­
derado um ativo corporativo, e as empresas
bem-sucedidas perceberam que é necessário geri-lo
e cercá-lo do mesmo cuidado que dedicam à obten­
ção de valor baseado em outros ativos que são tan­
gíveis. Quanto mais as empresas dominam o conhe­
cimento, tanto maior a sua vantagem competitiva. E
por que o conhecimento é vital? Porque todos os as­
pectos intangíveis que agregam valor à maioria dos
produtos e serviços são baseados em conhecimento:
know-how técnico, projeto de produto, estratégias
de marketing, entendimento do cliente, criativida­
de pessoal e inovação. A inteligência humana está
por trás disso tudo.
^§®S§
!~ - 'X i,' '‘ ' ' r - i V : - n_
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento refere-se à criação, identifi­
cação, integração, recuperação, compartilhamento e
utilização do conhecimento dentro da empresa. Está
voltada para a criação e organização de fiuxos de infor­
mação dentro e entre os vários níveis organizacionais,
para gerar, incrementar, desenvolver e partilhar 0 co­
nhecimento dentro da organização, sobretudo para in­
centivar trocas espontâneas de conhecimento entre as
pessoas. Ao contrário do que acontecia antigamente -
quando as empresas guardavam e escondiam 0 co­
nhecimento a sete chaves por meio da confidenciali­
dade a gestão do conhecimento (knowledge mana­
gement} procura orientar a empresa inteira para pro­
duzir 0 conhecimento, aproveitá-io, disseminá-io, apü-
cá-io e lucrar com eie. Cada pessoa precisa agregar
vaior aos processos e produtos da empresa, E esse
valor é alcançado mediante 0 compartühamento do
conhecimento, representando a essência da inova­
ção. O segredo não mais está em deter 0 conhecimen­
to nas mãos de poucos, mas divulgá-lo em toda a or­
ganização, em distribuir e não retê'io
As interações sociais começam com o indivíduo e
permitem intercambiar e expandir o conhecimento
dentro da organização. Contudo, 0 conhecimento or­
ganizacional é muito mais dinâmico que o conheci­
mento individual em razão do impulso que recebe das
mais variadas forças. A criação do conhecimento or­
ganizacional ocorre em um processo em que a organi­
zação facilita e amplifica o conhecimento criado pelos
indivíduos e o cristaliza como parte de uma rede de
conhecimentos da organização, Isso é primordial em
uma era de incerteza e mudança em que todas as pes­
soas devem reeducar-se continuamente, inclusive es­
quecendo algo que aprenderam, mas sempre amplian­
do o seu nível de conhecimento, para terem condições
de se sustentarem nos seus empregos.

408. 412
Recursos Humanos " sSálMBÍO ELSEVIER
í-j
' T
DESAFIOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os três principais desafios da gestão do conheci­
mento são:
1. Criar uma infra-estrutura administrativa do conhe­
cimento: essa tarefa envolve a construção de re­
des, bancos de dados, estações de trabalho etc
Muitas organizações desenvolvem centros de
aprendizagem ou universidades Gorporativas
para essa finalidade Outras definem um executi­
vo de alto nível - como um gerente do conheci­
mento ~ para tocar e desenvolver o assunto
2. Construir uma cultura do conhecimento: derrubar
barreiras e criar mecanismos para o desenvolvi­
mento e a "manutenção do conhecimento nos vá­
rios departamentos da organização isso envolve
uma mudança da cultura organizacional para in-
crementar o valor do conhecimento Está trazen­
do uma nova concepção do treinamento - e do
aprendizado como um processo de comunica­
ção do conhecimento Nessa perspectiva, os pro­
fissionais de RH tornam-se agentes de aprendiza­
do e consultores em desempenho.
3. Administrar resultados: para saber quai é a me­
lhor forma de gestão do conhecimento que ajuda
a fazer ou economizar dinheiro e documentar o
impacto econômico
TENDENCIAS NOS PROCESSOS
DE DESENVOLVER PESSOAS
Os processos de desenvolver pessoas apresentam as
seguintes tendências:38
1. Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à
organização: a antiga tradição das empresas
em extrair o máximo possível dos conheci­
mentos e habilidades de seus funcionários
sem nada repor ou adicionar em troca já é coi­
sa do passado. Antigamente, as empresas re­
crutavam e selecionavam as pessoas procu­
rando introduzi-las já com os conhecimentos
e habilidades adquiridos em suas experiên­
cias em outras empresas do mercado. Não
havia a preocupação de investir nas pessoas,
pois predominava a preocupação de extrair o
máximo delas, que, em princípio, tinham a
obrigação de estarem preparadas por sua
conta para o que desse e viesse. Essa cultura
ptedadora e exploradora já se foi. Agora, a
preocupação fundamental das empresas
bem-sucedidas é acrescentar valor às pessoas
de maneira contínua e intensa.. Não como um
esforço único e isolado, mas um esforço
constante e permanente. É que ao acrescen-
Figu ra 14.17. Treinamento como soiução para melhoria do desempenho organizacional,39

409. S jl i L , CAFiTi.íS.o -1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
ELSEVIER
............................... " ' .................................................................... ...................................................................
tar valor às pessoas, as empresas estão enri­
quecendo seu próprio patrimônio, melho­
rando seus próprios processos internos e in­
crementando qualidade e produtividade às
suas tarefas, bem como aos seus produtos e
serviços, Com tudo isso, o cliente sai ganhan-
do* Isso faz parte integrante da competitivi­
dade empresarial, Tudo vaie nesse inusitado
esforço das empresas e das pessoas,. Juntas.
Aprender com experiências novas, com os er-
ros, com os acidentes de percurso, com no-
vos conhecimentos, com coisas de outras
áreas etc. Agregar conhecimentos. Agregar
experiências e habilidades. Agregar valor.
2. Varíiàpação ativa dos gerentes e suas equipes:
os conteúdos dos programas de T& D estão
sendo cada vez mais decididos, planejados e
implementados pelos gerentes e pelas suas
equipes, Esta é a influência visível da adminis-
tração participativa e democrática. Gerentes e
subordinados estão se debruçando juntos na
busca de meios alternativos de desenvolvi­
mento de conhecimentos, habilidades, capaci­
dade, atitudes etc. que melhor convenham ao
negócio da empresa e às aspirações e caracte­
rísticas de cada pessoa. O T&rD está se tornan-
do não somente uma importante responsabili­
dade gerencial, mas sobretudo uma responsa­
bilidade individual de cada pessoa da organi­
zação, Cada vez mais, cresce a conscientização
de que cada pessoa deve se responsabilizar
pelo seu auto desenvolvimento ou pela co­
brança ao seu gerente dos meios e recursos
para proporcionar e alcançar o seu desenvol­
vimento profissional. O órgão de ARH passa a
funcionar cada vez mais como um suporte de
staff e de consultoria e não mais um simples
prestador de serviços,
3, Intensa ligação com o negócio da empresa: os
processos de desenvolvimento de RH não es­
tão mais obedecendo ao imediatismo e ao
oportunismo, nem mais às prioridades da
área de ARH, mas estão sendo planejados e
elaborados como partes integrantes do pla­
nejamento estratégico da empresa, e cada vez
mais, voltados para o negócio da empresa..
Estão sendo cada vez mais utilizados para ob­
ter consonância a respeito do negócio da em­
presa e, com isso, substituir qualquer forma
de controle externo sobre o comportamento
das pessoas.
4. Aprimoramento pessoal como parte da melho­
ria da qualidade de vida das pessoas: verifi­
cou-se que a qualidade de vida das pessoas
pode ser incrivelmente aumentada através da
sua constante capacitação e através do seu
crescente desenvolvimento profissional. Pes­
soas treinadas e habilitadas trabalham com
mais facilidade e confiabilidade e, conseqüen­
temente, com mais prazer e felicidade. Sem fa­
lar na qualidade e produtividade.
5, Contínua preparação da empresa e das pessoas
para o futuro e para o destino: os programas
de TÔíD estão cada vez mais voltados para o
futuro e para o destino das pessoas e da em­
presa, Através desses programas, cada empre­
sa cria, molda e planeja o seu futuro, isto é,
como elas deverão ser a médio ou longo pra­
zo. Com isso, enfatiza-se a inovação, a mu­
dança e a criatividade. E como se os progra­
mas de T& D fossem verdadeiros laboratórios
onde as pessoas são envolvidas em uma at­
mosfera do que virá a ser a empresa em futuro
próximo ou remoto.
6* Novas abordagens decorrentes da influência
da tecnologia da informação: em plena era da
informação, a ARH não poderia ficar distan­
ciada das modernas tecnologias de difusão do
conhecimento existentes. O treinamento está
surgindo agora como um subproduto da tec­
nologia da informação. A escola através da
multimídia já chegou. E o loca! físico dela sim­
plesmente evaporou. A escola está em casa, na
empresa, no micro etc. E o treinamento mó­
vel. On, melhor dizendo, o centro de treina­
mento virtual. A escola é a nova riqueza das
nações. E o treinamento é a nova arma das
empresas rumo à competitividade. A impor­
tância do conhecimento é grande demais para
ficar circunscrita às antigas tecnologias e re­
cursos audiovisuais. Os progressos nesse cam­
po são monumentais. Cada vez mais o compu­
tador está presente nos programas de TÔdD.
7. Adequação das práticas de treinamento às di­
ferenças individuais das pessoas: cada vez
mais, os processos de desenvolvimento de

410. (
(
414 Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO
RH estão levando em conta as diferentes ca­
racterísticas das pessoas e se adequando gra-
dativãmente a elas.
8. Ênfase em técnicas grupais e solidárias: os pro­
cessos de TôcD estão privilegiando o trabalho
em conjunto e a atividade grupai Mais do que
isso, estão ajudando as pessoas a aprenderem
a melhor conviver socialmente em grupos e
em equipes multifuncionais. Os processos de
desenvolvimento estão balizando uma nova
forma de trabalho em que os grupos e equipes
passam a constituir o núcleo da atividade hu­
mana.
9. Utilização de mecanismos de motivação e de
realização pessoal: é impressionante como os
processos de desenvolvimento estão sendo
considerados como um importante investi­
mento pessoal e como um meio eficaz para o
alcance de objetivos pessoais. A conscientiza­
ção da importância do desenvolvimento pes­
soal e gerencial é aspecto comum nos dias de
hoje. Muitas empresas estimulam seus funcio­
nários a aprender sempre e sempre e a valori­
zar o conhecimento. Isso faz com que as pes­
soas em todos os níveis da organização se inte­
ressem vivamente em participar de programas
de T & D , não somente como treinandos, mas
como instrutores.
10. Busca incessante da excelência; em plena era
da qualidade e da produtividade, o papel do
processo de desenvolvimento de RH evoluiu
bastante. Há um profundo inconformismo
com a situação atual, com o status quo e com o
sucesso já alcançado pela empresa. Tudo den­
tro da empresa pode e deve ser melhorado
continuamente. O sucesso empresarial não
significa o ponto de chegada, mas o ponto de
partida, A excelência está constituindo o pa­
drão básico de referência a essa mentalidade
de mudança e de inovação para a obtenção de
competitividade. Muito embora a eficiência
não tenha sido desprezada, é cada vez maior a
importância concedida à eficácia e ao alcance
de resultados concretos, isso vale não somen­
te para pessoas, equipes ou gerentes, mas so­
bretudo para tudo aquilo que ocorre dentro
da empresa. A contribuição que cada tarefa,
cargo, função, pessoas, órgão ou área da em-
ELSEVIER (
, _ .
presa proporciona no alcance dos resultados ^
organizacionais. A eficácia passa a servir como (
importante indicador de desempenho tanto (
para pessoas, equipes, gerentes ou áreas da (
empresa. E o treinamento também deve mos- (-
trar em que aspecto pode efetivamente contri- ^
buir de maneira direta ou indireta para os re-
sultados do negócio da empresa. E é por isso
mesmo que o processo de desenvolvimento de '
RH está cada vez mais nas mãos dos gerentes e C
de suas equipes. (,.
11. Compartilhamento da informação em substi- (
tuição aos controles externos: as empresas es- (
tão descobrindo que os controles externos - ^
artificiais, onerosos e custosos, que mais pro- ^
vocam problemas do que os resolvem, e cuja
relação custo/benefício quase sempre é desfa­
vorável - podem ser extintos e substituídos ■
por outras maneiras mais suaves, construtivas (
e efetivas de conduzir o comportamento das (
pessoas para os objetivos empresariais, Os (
programas de T&rD estão adquirindo enorme (
importância - seja para alterações organiza- ^
cionais ou mudanças culturais, seja para a cria- .
ção e implementação de novas estratégias em­
presariais, seja para novos posicionamentos ^
da empresa em relação ao mercado, ou para a (
criação e consolidação de novos produtos ou (,
serviços etc*- como meios de preparar e agiu- (
tinar a força de trabalho diante de novos ru- (
mos ou situações. E a posse e o domínio da in- ^
formação que produz o espírito de iniciativa e ^
de empreendimento pessoal, que permite o
melhor desempenho e formação de empreen-
dedores internos, que proporciona o campo (
pessoal para a ambição, para a responsabilida- (
de e o risco. A pessoa que possui a informação (
e o conhecimento pode assumir responsabili- (••
dades, assumir riscos e tornar-se uma verda- ^
deira empreendedora dentro da organização, ^
porque sabe onde chegar e como chegar.
12. Permanente fonte de retroação ou retroinfor- ^
mação: o processo de desenvolvimento de ^
RH está fechando o seu ciclo de operação ao C
incluir necessariamente esquemas de retroa- (
ção ou retroinformação às pessoas. A infor- (
mação de retorno constitui importante ele- ^
mento orientador do comportamento das pes- ^
(

411. CAPÍTUL014 6 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
415
E L S E V IE R
soas e favorece balizamentos e mudanças de
rumo para o alcance de determinados objeti­
vos. A retroação permite que a pessoa saiba
como está se desempenhando, permite a au-
to-avaÜação e autodireção a cada pessoa, ao
mesmo tempo que proporciona maior auto­
nomia e maior lapso de tempo de supervisão
ou de controle externo. Em outros termos, a
retroação favorece a maior liberdade pessoal
no trabalho, um sentido de melhoria do de-
sempenho ao fornecer indicações de resulta-
dos alcançados e de aspectos a serem corrigi­
dos ou aperfeiçoados, Basicamente, a retroa­
ção é a principal responsável pela aprendiza­
gem, pelo reforço positivo em relação a novos
comportamentos.
As modernas tendências nos processos de desen-
volver pessoas são determinadas pelas macroten-
dências genéricas da ARH. Elas mostram o quanto o
T&cD está se integrando aos negócios da empresa,
ao planejamento estratégico, à sua contínua busca
de qualidade e produtividade e sobretudo em dire­
ção à competitividade em um ambiente de rápidas
mudanças e transformações. Pelo lado das pessoas,
essas tendências mostram a inversão de meros agen­
tes passivos para configuração de novos empreen­
dedores do conhecimento. As pessoas estão toman­
do iniciativas pessoais em busca de melhor capacita­
ção profissional. Os gerentes estão assumindo cada
vez maior parcela de responsabilidade pelo acrésci­
mo de valor de seus subordinados. As equipes estão
cada vez mais envolvidas nos programas de T& D ,
Essa é a nova realidade nos processos de desenvolvi­
mento de RH.
Por outro lado, a trajetória do TScD mostra um in­
crível foco no futuro, como mostra a figura a seguir:
Resumo
Os recursos organizacionais precisam ser adminis­
trados adequadamente. As pessoas são os únicos
elementos capazes de autodireção e de desenvolvi­
mento. Como taí, eías têm uma enorme aptidão
para o crescimento. Daí a necessidade de subsiste-
mas de desenvolvimento de RH, englobando trei-
namento - no nívei microscópico - e desenvolvi-
mento organizacional - no nível macroscópico.
Treinamento é um tipo de educação profissional
mais específico do que formação profissional e
aperfeiçoamento profissional. O treinamento é um
processo educacional para gerar mudanças de com­
portamento. Seu conteúdo envolve transmissão de
informações, desenvolvimento de habilidades, de
atitudes e de conceitos. O treinamento é uma res-
ponsabilidade de linha e uma função de staff. É um
processo que envolve um ciclo de quatro etapas, le-
vantamento de necessidades, programação de trei­
namento, implementação e execução e avaliação
dos resultados. O levantamento das necessidades
envolve um diagnóstico dos problemas de treina­
mento e pode ser feito em três diferentes níveis de
análise: no nível organizacional, no nível dos recur­
sos humanos existentes e no nível das operações e
tarefas que devem ser realizadas. A programação de
treinamento visa a planejar como as necessidades
diagnosticadas deverão ser atendidasr o que treinar,
quem, quando, onde e como treinar, a fim de utili­
zar a tecnologia instrucional mais adequada. A exe­
cução do treinamento envolve um binômio instru-
r . ■/ ...A
• Departamento
• d e .
. .T&D
'Universidade
. ' Corporativa . ;.
- >
Organização
de .
...Aprendizagem
- Apoio. r
; ao...;'
■ Desempenho _
L -JV ''' : " ’ J J
V
Ênfase na
instrução
o Ensino
y
Ênfase na
informação
e Atualização
V
ênfase na
Aprendizagem
V
ênfase nos
Resultados
Figura 14.18. A trajetória do T&D.40

412. 416 Recursos Humanos - ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
tor X aprendiz e uma relação instrução X aprendi­
zagem. A avaliação dos resultados do treinamento
visa à obtenção de retroação do sistema e pode ser
feita no nível organizacional dos recursos humanos
ou no nível das tarefas e operações.
Por outro lado, o T& D está passando por verda­
deira revolução com o ensino à distância e com a
proliferação de universidades corporativas. Além
disso, a ênfase sobre as competências básicas e a ges­
tão do conhecimento está ampliando fortemente os
horizontes do T & D .
Tópicos principais
Análise das operações e tarefas
Análise organizacional
Análise dos RH
Aperfeiçoamento profissional
Aprendiz
Aprendizagem
Aprendizagem organizacional
Avaliação dos resultados
Desenvolvimento
Da mesma forma como estão surgindo organizações
virtuais, trabalho remoto, home oflice, comércio eletrô­
nico, serviços eletrônicos, negócios virtuais e coisas
assim, também o ensino está se tornando cada vez
mais virtual. O ensino à distância está*se expandindo,
por duas razões fundamentais: a tremenda evolução da
tecnologia da informação e o uso cada vez mais inten­
so da internet e das intranets. As empresas e universi­
dades estão intensificando o ensino à distância em de­
trimento das aulas presenciais, que exigem um locai tí­
sico e o deslocamento das pessoas. Por meio da Web,
qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo pode fa­
zer um curso sem sair de casa ou da empresa.
Cursos on-line, UBÂs e treinamentos virtuais per­
mitem capacitar e..reciclar funcionários com baixíssi­
mos custos. Sem giz, quadro-negro, professores em
tempo integral ou horários rígidos, o ensino on-Hne
está caminhando a passos rápidos. A rede corporativa
ganhou peso nos processos de treinamento e desen­
volvimento (T&D), incorporando serviços, material de
consulta, material de apoio e suporte, formulário de
inscrição etc. Estão proliferando os chamados edus/-
íes, páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de
conhecimento entre comunidades de interesses den­
tro da empresa- A Embraíei ~ a ex-estatal agora con­
trolada pela MCi - com oito mil funcionários espalha­
dos pelo país, teve de buscar outras alternativas ao
treinamento convencionai. Ela utiliza o vídeo para de­
senvolver cursos técnicos e a TV Executiva, que inter­
liga 56 pontos distantes por meio de circuito fechado,
e está expandindo esse esquema pela Internet. No site
educacional, os cursos são ministrados por coorde­
nadores de ensino, que cuidam dos aspectos formais,
como inscrições, freqüência e rendimento, e por dina-
mizadores, que são professores que conduzem c/raís,
respondem mensagens em fóruns e por e-mail, além
de preparar trabalhos e provas. A idéia é estimular a
interação cada vez maior entre os alunos. A escola vir*
tua! está transbordando os muros da organização. A
tarefa do educador é despertar interesse, conduzir
turmas heterogêneas e administrar mapas de educa­
ção cada vez mais complexos.
A Xerox do Brasil, que tem seis mil funcionários,
encontrou na intranet o espaço ideal para construir
um centro de treinamento nacional. Sua rede corpora­
tiva tem cursos - alguns tuíoriais de programas e tour
pela empresa sem mediação de instrutores - para for­
necer informações e certificação a parceiros comer­
ciais. A idéia é trabalhar com ensino on-line e com o
conceito de compartilhamento de conhecimento para
envolver os seis mil funcionários da empresa. Os am­
bientes do site educacional da Xerox em funciona-
mento são Saia de Estudo, Olimpíada Pessoal e Labo­
ratório de Conhecimentos. Ma Sala de Estudo, o fun­
cionário encontra informações de todas as áreas da
empresa e pode fazer matrículas em cursos interati­
vos e interagir por e-ma// ou ohstts com outros alunos.
A Olimpíada Pessoal é uma ferramenta de gerencia­
mento de carreira, em que estão disponíveis as avalia­
ções de desempenho e perfil e as dicas para o funcio­
nário adquirir novas competências na empresa. O La­
boratório de Conhecimentos abre espaço para cada
pessoa estruturar e compartilhar informações tíe sua
bagagem pessoal com outros funcionários e aíé mes­
mo montar um programa individual de treinamento.
Além disso, a Xerox tem uma rádio na internet, com
palestras e perguntas por e-maiL Precisa mais? ©

413. CAPÍTUL014 ° Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal ^
E L S E V IE R
Diagnóstico de treinamento
Educação
Educação corporativa
Educação profissional
E~learning
Ensino à distância
Formação profissional
Gestão do conhecimento
Indicadores a posteriori
Indicadores a priori
Instrutor
Técnicas de treinamento
Levantamento de necessidades de treinamento
Mudança de comportamento
Organização de aprendizagem
Programação de treinamento
Tecnologia educacional
Treinamento
Treinamento de indução
Universidade corporativa
Educação Corporativa
Questões para discussão
____
1. Explique as diferenças entre treinamento, desen­
volvimento de pessoal e desenvolvimento organi­
zacional.
2. Conceitue educação e os seus diferentes tipos,
3. Explique o que é formação profissional, aperfei­
çoamento profissional e treinamento-
4. Explique o conteúdo de treinamento em função
das mudanças de comportamento que pode provo­
car.
5. Quais os principais objetivos do treinamento?
6. Por que o treinamento é uma responsabilidade de
linha e uma função de staff ?
7. Explique o processo de treinamento como um ci­
clo de etapas,
8. Conceitue diagnóstico de treinamento no níveí da
análise organizacional
9. Conceitue diagnóstico de treinamento no níveí de
análise dos recursos humanos.
10. Conceitue diagnóstico de treinamento no nível da
análise das tarefas e operações.
11. Quais os principais meios de levantamento de ne­
cessidades de treinamento?
12. Explique os indicadores a priori e a posteriori
13. Explique o que é e como é sistematizada a progra­
mação de treinamento.
14. Quais os principais itens de um planejamento do
treinamento?
15. Explique a tecnologia educacional de treinamento.
16. Compare as técnicas quanto ao tempo e quanto ao
local
Conceitue aprendizagem e os fatores que afetam o
processo de aprendizagem.
Quais os principais fatores de que depende a exe­
cução do treinamento?
Explique a avaliação dos resultados de treinamen­
to no nível organizacional, no nível dos recursos
humanos e no nível das tarefas e obrigações.
17.
18.
19.
Exercício n9 14
Em uma época de "vacas magras” e de vendas baixas, a
Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S..A. (Mesarisa) está
preocupada em elevar os níveis de eficiência em todas as
áreas da empresa, principalmente os níveis de eficiência
do pessoaL O GRH da empresa, Alberto Oliveira, foi
chamado à Diretoria para explicar como o seu Departa­
mento poderia ser utilizado para incrementar a eficiên­
cia do pessoal da empresa. Alberto esclareceu que o pro­
blema de eficiência do pessoal está relacionado com trei­
namento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer
plano de treinamento deve ser construído em cima das
reais necessidades de treinamento existentes na empre­
sa. Para conhecê-las, deve-se fazer um levantamento
dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treina­
mento capaz de permitir a programação do treinamento
necessário. Esse levantamento de necessidades de trei­
namento pode ser feito em três níveis de análise: no ní­
vel organizacional, no nível dos recursos humanos exis­
tentes e no nível das tarefas e operações realizadas pelas
pessoas. O levantamento das necessidades pode ser feito
em um desses níveis ou em todos eles. Ademais, frisou
Alberto, a empresa é constituída de várias áreas: a área
industrial, financeira, comercial e a área administrativa,
cada qual delas com seus problemas específicos de trei­
namento. Por outro lado, o levantamento das necessida­
des pode ser feito por uma porção de maneiras diferen­
tes, E, para finalizar, argumentou Alberto, o treinamen­
to é uma responsabilidade de linha e uma função de
staff\ O DRH, como órgão de staff pode assessorar e
prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus
problemas de treinamento e de eficiência do pessoal,
mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de
treinamento e de eficiência do pessoal cabe a cada chefe
em relação ao órgão que chefia.
Depois de todas essas explicações, a Diretoria quei­
xou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lógicos
e ponderados, mas que ela continuava no mesmo impas­
se: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da
empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico
sobre o assunto e apresentá-lo à Diretoria na próxima
reunião. Como fazer?

414. (
\
4ÍB Reeursos Humanos « ÍDALBERTO GHIAVEMATO
1 Passeio pela Internet
www.,astd.com
www.trainingoutsourcing.corn
wwwxlomedia.com
www- tectraing.com.br
www.quinnovation.com
www.engaginglearningxom
www.learnlets.com
www.hewitt.com
www.valueinnovations.com
www.teamspace.com
www.fastcompany.com
www.directedcreativityxom
www.brainstorming.com.uk
wwwieading.innovations.com
www.chatfieldgroupxom
www.Icodalc.com
c*
www.dju.com
www.tdwaterhouse.com
www.ameritradeplus.com
www.astd.org
| Referências bibliográficas
___
I. YODER, Dale. Personnel managemenl and indus­
trial relation. Englewood Cliffs: Prentice-Fíall,
1956. Cap„ 9.
2„ WAJTE, William W. Personnel aâmmistmtion.
Nova York: Ronald Press, 1952. p. 219-240.
3. WHITEHDLL Jr. Arthur M. Personnel relations.
Nova York: McGraw-Hiü, 1955, p. 121-151.
4. CAMPBELL, J. P. “Personnel training and deve-
lopment”, Annual Review o f Psychology, v. 22, n.
1,1971, p. 565-602.
5. FLIPPO, Edwin B. Princípios de administração de
pessoaL São Pauio: Atlas, 1970, p, 236.
6. HOYLER, Sxegfried. Manual de relações indus­
triais„ São Pauío: Pioneira, 1970.
7. McGEHEE, W.; THAYER. P. W. Training in busi-
ness and industry. Nova York: Wiley Interscience,
1961.
8. ídalberto Chiavenato. Gestão de Pessoas: o novo
papel dos recursos nas organizações. Rio de Janei­
ro: Elsevier/Campus, 2008, p. 295.
9. YODER, Dale. Administração de pessoal e relações
industriais. São Paulo: Mestre Jou, 1969, p.
460-461,
10. PROCTOR, J.j THORNTON, W. Training: hand­
book for Une managers. Nova York: American Ma­
nagement Associadon, 1961.
II . HINRICHS, John R. Personnel training. In:
DUNNEITE, Marvin D. (Org.). Handbook of in­
dustrial and organizational psychology. Chicago:
Rand McNally College, 1976, p. 834.
(
f
ELSEVIER (
, ~ ^
12. HINRICHS, John R. Personnel training. In: (
DUNNETTE, Marvin D. (Org.). Handbook ofin- (
dustrial and organizational psychology, o p. cit., p. ,
834-848.
13. McGEHEE, W.; THAYER, P. W. Training in busi- (
ness and industry. Nova York: Wiley Interscience, (
1961. (
14. HINRICHS, John R. Personnel training, op. cit., p.
835. (
15. PONTUAL, Marcos, Treinamento. In: HOYLER, (
S. (Org.). Manual de relações industriais. São Pau- ,
lo: Pioneira, 1970, p. 158.
1& Idem, p. 158-159. (
17. HINRICHS, John R. Personnel training- In: (
DUNNEITE, Marvin D. (Org.). Handbook o f in- (
dustrial
18. Idem, p, 840. (
19. McGEHEE, W.; THAYER, P. W. Training in the (
bustness and industry, op. cit. p. 63-64. (.
20. CARELLI, Antonio. Seleção, treinamento e inte­
gração do empregado na empresa. MTPS, DISfSHT, (
INPS, Fundacentro, PNVT, META IV, 1973, p. (
20-21. f
21♦ HINRICHS, John R. Personnel training, op. cit^ p.
848. í C
22. SIKULA, Andrew F. Personnel aâministration and (
human resources management. Nova York: John /
Wiley & Sons, 1976, p. 251. r
23. PIGORS, Paul; MYERS, Charles A. Personnel ad- (
ministration: a point o f vtew and a method. Nova (
York: McGraw-Hiíl, 1965, p. 381. /
24. CHIAVENATO, ídalberto. Gestão de Pessoas, op.
cit., p. 303. ^
25. DALE, Edgard. In: PARRA, N. Técnicas audiovi- (
suais de educação. São Paulo: Edibeil, 1969, p. (
15' (
26. ídalberto Chiavenato. Construção de Talentos: co- ■
aching e mentoring. Rio de janeiro: Editora Cam- (
pus, 2002. /
27. PROCTOR, J.; THORJSITON, W. Training: hand-
book for line managers. Nova York: American Ma- '
nagement Association, AMA, 1961. (
28. KIRKPATRICK, Donaid L. Evaluating training pro- (
grams: the four leveis. San Francisco: Ber-
rett-Koehler, 1994. Vide também: KIRKPATRICK, '
D.L. Evaluating training progranis. In: axialent
<www.. axialent.com >. (
29. Fonte: www.chatfieldgroup.com.
30. Vide: “Comparing web-based, instructor-led and °
blended-delivery approaches”, in Training (
Industry Quarterly, primavera 2008, wwwvtraimn- (
gindustryxom.
31. BROWN, Abbie; GREEN, Ximothy D. The Essen- (
tials o f instructional desigtt: connecting fundamen- (
tal principies with process and practice. Upper Sadd- (
le River, NJ: Pearson/Merrill/Prentice Hall, 2006.
(
/

415. CAPÍTULO 14 6 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
E L S E V IE R
32. Jeanne C. Meisten Educação Corporativa: a gestão
do capital intelectual através das universidades
corporativas, São Paulo: Malcron Books, 1999.
33. PHILIPS, Jack J. HRD trends tvorldwide: shared
solutions to compete in a global economy. Hous-
ton, Texas: Gulf, 1999.
34. Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral
> da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Cam­
pus, 2004, p. 690-691.
35. MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa, op.
cit.
36. MEISTER, Jeanne C., Educação coiporativa, op.
cit.
37. DAVENPORT, Thomas H.j PRUSAK, Laurence.
Conhecimento empresarial: como as organizações
gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro:
Campus, 1999,
38. Idalberto Chiavenato. Como Transformar RH -
de um Centro de Despesa - em um Centro de Lu­
cro. São Paulo: Malcron Books, 1999, p.
189-193.
39. Adaptado de: ISO 10015, 1999, Figura 1, p. V,
Centre for Socio-Economic Devei opm:é.nt,
2003>
40. ROSENBERG, Marc J. E-learning: building suc~
cessful online leaming in your oigantzation. Nova
York: McGraw-HÜl, 2001, p. 132.
41. AISENBERG, Daniel “A educação bate à porta
das empresas”, Internet Business, outubro 1999, p.,
47-52. '

416. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
CAPITULO 15
O que você verá neste capítulo:
® Pressupostos Básicos do Desenvolvimento Organizacional
Características do DO,
# Processo do DO.
@ Modelos de DO.
© Objetivos do DO,
Organizações de Aprendizagem,
Objetivos de aprendizagem:
® Apresentar os pressupostos e características do DO que impulsionam os RH.
$ Indicar os modelos e objetivos do DO.
<3 Mostrar como funcionam as organizações que aprendem.

417. 422
Recursos Humanos 0 IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
A VIRADA DA EXCELSA
Transformar a exceisa em uma organização que aprende. Esse é o sonho de Francisca Nepomuceno, diretora
presidente da emprese*. Sonho impossível? Francisca acha que não. Ela quer começar a tarefa escolhendo uma
equipe tíe executivos empreendedores da companhia. Seu primeiro desafio é escolher os participantes da equi­
pe. O que você faria no lugar de Francisca? fà
AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS QUE NELAS
trabalham estão era constante mudança. Novos obje­
tivos são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são
revistos e modificados; novos departamentos são cria­
dos e os velhos reestruturados; as pessoas saem da or­
ganização ou mudam de cargos; novas pessoas são ad­
mitidas; os produtos sofrem alterações profundas; a
tecnologia avança inexoravelmente. As pessoas tam­
bém se desenvolvem, aprendem novas coisas, modifi­
cam seu comportamento e suas atitudes, desenvolvem
novas motivações, criam novos problemas. Os tempos
mudam. Nas organizações, algumas mudanças ocor­
rem por força das oportunidades que surgem, en­
quanto outras são projetadas antecipadamente. O ter-
mo desenvolvimento é aplicado quando a mudança é
intencional e projetada com antecipação.
Quando se fala em treinamento e desenvolvi-
mento, a noção é microscópica e quase sempre indi­
vidual. Quando se fala em desenvolvimento organi­
zacional, a noção é macroscópica e sistêmica. Fa­
la-se aqui em termos organizacionais e globais e não
simplesmente individuais; no longo prazo e não no
curto ou médio prazo.
O CAMPO 0 0 DO
O campo do Desenvolvimento Organizacional (DO)
é recente. Baseia-se nos conceitos e métodos das
ciências do comportamento, visualiza a organização
como um sistema total e compromete-se a melhorar
a eficácia da organização a longo prazo, mediante
intervenções construtivas em processos e estrutura
organizacionais. Há muitas variações nas aborda­
gens dos vários autores de DO. Cada autor desen­
volve uma tecnologia diferente e específica, que per­
mite combinações variadas, dependendo dos tipos
de problemas organizacionais envolvidos e do estilo
de trabalho e de consultoria a ser delineado.1
Muitos trabalhos de DO são desenvolvidos por
consultores externos que funcionam do lado de
fora da organização, podendo ser membros de um
grupo de assessoria ou de um departamento separa­
do. Outros são desenvolvidos por um consultor in­
terno ou ainda por um especialista que trabalha
dentro da organização diretamente com a adminis­
tração de linha. Geralmente, o consultor interno ou
externo desenvolve uma equipe para tocar o pro­
cesso de mudança para a frente.
PRESSUPOSTOS BÁS8C0S DO
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
O conceito de Desenvolvimento Organizacional
(DO) está ligado aos conceitos de mudança e capa­
cidade adaptativa da organização à mudança. Para
se entender o DO é necessário conhecer seus pres­
supostos básicos, que são os seguintes.2
Conceito de Organização
Os especialistas em DO adotam um conceito beha-
viorista de organização. Para Lawrence e Lorsch,
“organização é a coordenação de diferentes ativida­
des de contribuintes individuais com a finalidade de
efetuar transações planejadas com o ambiente.”3
Esses autores adotam o conceito tradicional de divi­
são do trabalho ao se referirem às diferentes ativida­
des e à coordenação existente na organização, e
lembram Barnard4 quando se referem às pessoas
como contribuindo para as organizações, em vez de
estarem elas próprias totalmente nas organizações.
As contribuições de cada participante à organização
variam em função das diferenças individuais e do
sistema de recompensas e contribuições adotado
pela organização. Esse conceito leva em considera­
ção o fato de que toda organização atua em deter­

418. CAPÍTULO 15 * Desenvolvimento Organizacional ^ 3
minado meio ambiente, e como sua existência e so­
brevivência dependem da maneira como ela se rela­
ciona corri esse meio, se deduz que ela deve ser es­
truturada e dinamizada em função das condições e
circunstâncias que caracterizam o meio em que ela
opera.
Outros autores adotam uma posição mais anta­
gônica com relação ao conceito tradicional de orga­
nização. Bennis procura enfatizar as diferenças en­
tre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradi­
cional de organização) e os sistemas orgânicos (típi­
cos da abordagem do DO),5 conforme se pode ob­
servar na figura a seguir*
ELSEVIER
® A ênfase é • ênfase nos
exclusivamente relacionamentos entre e
individual. dentro dos grupos.
® Relacionamento do tipo0 Confiança e crença
autorldade-obediêncía*recíprocas.
» Uma rígida adesão à ® Interdependência e
delegação e à responsabilidade
responsabilidade compartilhadas.
dividida.
0 Divisão do trabalho» Participação e
rígida e supervisão responsabilidade
hierárquica cerrada. multigrupais.
• A tomada de decisões é* Amplo
centralizada, compartilhamento de
responsabilidade e de
controle.
® Solução de conflitos por ® Solução de conflitos
meio de repressão, mediante negociação
arbitramento e/ou ou solução de
hostilidade. problemas.
Figura 15.1. Diferenças básicas entre sistemas
mecânicos e orgânicos,6
Os sistemas orgânicos permitem uma conscienti­
zação social dos participantes, tornando as organiza­
ções coletivamente conscientes dos seus destinos e da
orientação necessária para melhor se dirigir a eles.
Conceito de Cultura Organizacional
A única maneira viável de mudar as organizações é
mudar a sua "cultura”, isto é, mudar os sistemas
dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. Cul­
tura organizacional significa um modo de vida, um
sistema de crenças, expectativas e valores, uma for­
ma de interação e relacionamento típicos de deter­
minada organização;7 Cada organização é um siste­
ma complexo e humano, com características pró­
prias, com a sua própria cultura e com um sistema
de valores, Todo esse conjunto de variáveis deve ser
continuamente observado, analisado e interpreta­
do, A cultura organizacional influencia o clima exis­
tente na organização.
Conceito de Mudança Organizacional
O mundo atual caracteriza-se por um constante am­
biente de mudança, O ambiente geral que envolve
as organizações é mutável e dinâmico, exigindo de­
las uma elevada capacidade de adaptação como
condição básica de sobrevivência. O DO é uma res­
posta às mudanças. O mundo moderno caracteri­
za-se por mudanças rápidas, constantes e em explo­
siva progressão. As mudanças científicas, tecnológi­
cas, econômicas, sociais, políticas etc, influenciam o
desenvolvimento e o êxito das organizações, sejam
elas empreáas industriais, de serviços, organizações
públicas, hospitais, bancos, universidades etc,
O processo de mudança organizacional começa
com o surgimento de forças que criam a necessida­
de de mudança em algumas partes da organização.
Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à
organização.
1!. Forças exógenas: provêm do ambiente, como
novas tecnologias, mudanças êm valores da
sociedade e novas oportunidades ou limita­
ções do ambiente (econômico, político, legal e
social). Essas forças externas criam a necessi­
dade de mudança organizacional interna.
2. Forças endógenas: que criam necessidades de
mudança estrutural e comportamental pro­
vêm do próprio interior da organização em
virtude da interação de seus participantes e
das tensões provocadas por diferentes objeti­
vos e interesses.
Necessidade de contínua adaptação
à mudança
O indivíduo, o grupo, a organização e a comunida­
de são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação,

419. (
(
(
ELSEVIER (424 Recursos Humanos « IDALBERTO CHIAVENATO
ajustamento e reorganização, como condição básica
de sua sobrevivência em um ambiente de mudança.
A mudança organizacional não pode ser deixada ao
acaso: ela deve ser planejada»
Existem quatro tipos de mudanças nas organiza­
ções:
1. Mudanças estruturais: que afetam a estrutura
organizacional, os órgãos (como divisões ou
departamentos, que são fundidos, criados, eli­
minados ou terceirizados por meio de novos
parceiros), as redes de informações internas e
externas, os níveis hierárquicos (que são redu­
zidos, no sentido de horizontalizar as comuni­
cações) e alterações no esquema de diferencia­
ção versüs integração existente.
2. Mudanças na tecnologia: que afetam máqui­
nas, equipamentos, instalações, processos em*
presariais etc. A tecnologia envolve a maneira
pela qual a empresa executa suas tarefas e pro­
duz seus produtos e serviços.
3. Mudanças nos produtos ou serviços: que afe­
tam os resultados ou as saídas da organiza­
ção.
4» Mudanças culturais: isto é, mudanças nas pes­
soas, em seus comportamentos, atitudes, ex­
pectativas, aspirações e necessidades.
Figura 15.2. Os quatro tipos de mudança
organizacional.
Essas mudanças não ocorrem isoladamente, mas
sistemicamente, umas afetando as outras e provo­
cando um poderoso efeito multiplicador.
O MUNDO DAS MUDANÇAS (
O problema é que as empresas trabalham com ce- C
náríos construídos subjetivamente “desde dentro”, e (
não em cenários objetivamente compreendidos e ra- (
ciocinados, E isso faz com que, mais cedo ou mais ^
tarde, elas se tornem progressivamente menos viá­
veis. Par a que isso não aconteça, torna-se indispen- ^
sável descongelar os paradigmas existentes. Na rea- (
íidade, as mudanças podem ocorrer dentro de vá- (
rias dimensões e velocidades, Elas podem ser restri- ç
tas e especificas, como podem ser amplas e genéri­
cas. Elas podem ser lentas, vagarosas, progressivas
e incrementais, como podem ser rápidas, decisivas (
e radicais. Tudo depende da situação da empresa e (
das circunstâncias que a cercam e da percepção da (
urgência e da viabilidade da mudança. ^
(
A interação organização x ambiente (
Organização e ambiente estão em contínua e ínti- (
ma interação. Uma das qualidades mais importan- (
tes de uma organização é a sua sensibilidade e (
adaptabilidade; a sua capacidade de percepção e (
mudança adaptativa ante a mudança de estímulos ^
externos. Uma organização sensível e flexível tem
capacidade e versatilidade de redistribuir rapida-
mente os seus recursos de maneira a maximizar a v
sua adaptação e a melhorar seu rendimento no al- (
cance dos seus objetivos. A organização tem de se (
adaptar constantemente às condições modificadas (
pela inovação com um minimo de tempo e de dis~ ç
pêndio em geral. ^
c
A interação indivíduo x organização ^
Toda organização é um sistema social. O DO se ba- (
seia em uma filosofia a respeito do homem; o ser ^
humano tem aptidões para produtividade, as quais ^
podem permanecer inativas se o ambiente em que „
vive e trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o
crescimento e a expansão de suas potencialidades. ^
Os cientistas sociais, particularmente Maslow8 e (
Herzberg,9 salientam que se a organização for um (
ambiente capaz de satisfazer as exigências dos indi- (
víduos, estes poderão crescer, expandir-se e encon- ç
trar sua satisfação e auto-realização ao promover os ^
objetivos da organização.
(

420. O DO enfatiza a interação intensa e democrática
entre pessoas e organização para alcançar a admi­
nistração participativa.
Objetivos individuais e objetivos
organizacionais
O DO parte do pressuposto de que é plenamente pos-
sível que as metas dos indivíduos se integrem com os
objetivos da organização, num plano em que o signifi­
cado do trabalho seja estimulante e gratificante e com-
porte possibilidades de desenvolvimento pessoal.
2 S L
____________________________________
EISEVIER
RENOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
Em resumo, o DO é um esforço integrado de mudança
planejada e que envolve a organização como uma to­
talidade. Desenvolvimento Organizacional é um pro­
grama educacional de longo prazo, orientado no sen­
tido de melhorar os processos de resolução de pro­
blemas e de renovação de uma organização, mediante
uma administração mais colaborativa e efetiva da cul­
tura dessa organização com assistência de um agente
de mudança ou catalisador, e com o uso de teoria e da
tecnologia de ciência do comportamento organizacio­
nal.10 “No coração do DO estão os aspectos da vítali*
zação, energização, atualização, ativação e renovação
das organizações.11 Gardner,12 referlndo-se à ao«
to-renovação organizacional, salienta a necessidade
de evitar a decadência e senilidade organizacional, re ­
cuperando a vitalidade, criatividade e inovação, apri-
morando a flexibilidade e adaptabilidade, estabele­
cendo condições que ancoragem a motivação Indivi­
dual, o desenvolvimento e a realização pessoal de to­
dos os envolvidos. ©
Os elementos essenciais de qualquer esforço de
DO são:13
1. A orientação para o longo prazo,
2. O envolvimento de esforços para a eficácia
global da organização total e não simplesmen­
te de parte dela.
3. Os passos de diagnóstico e de intervenção de­
senvolvidos conjuntamente entre os gerentes
de linha e o consultor.
Bennis aponta quatro condições básicas que de­
ram origem ao DO:14
1. Uma transformação rápida e inesperada do
ambiente organizacional.
2. Um aumento do tamanho das organizações,
fazendo com que o volume das atividades tra­
dicionais da organização não seja suficiente
para sustentar o crescimento.
3. Uma crescente diversificação e gradativa com­
plexidade de tecnologia moderna, exigindo
integração entre atividades e pessoas especia­
lizadas e de competências diferentes.
4. Uma mudança no comportamento adminis­
trativo em virtude de;
a. Um novo conceito de homem: baseado num
crescente e maior conhecimento de suas
complexas e mutáveis necessidades, o qual
substitui a idéia de homem ultra-simplifica-
do, inocente e do tipo ‘aperta-botões’.
b. Um novo conceito de poder: baseado na co­
laboração e na razão, 0 qual substitui um
modelo de poder baseado na coação e na
ameaça,
c. Um novo conceito de valores organizacio­
nais; baseados em ideais humanísticos-de-
mocráticos, o qual substitui o sistema de
valores despersonalizado e mecanístico da
burocracia-,
CARACTERÍSTICAS DÒ DO /
A definição do DO pressupõe as seguintes caracte­
rísticas:15
1. Focalização sobre a organização toda: o DO
envolve a organização como um todo para
que a mudança ocorra efetivamente. A mu­
dança é tão grande na sociedade moderna que
a empresa necessita de todas as suas partes tra­
balhando em conjunto para resolver os pro­
blemas e as oportunidades que surgem. O DO
é um programa compreensivo que busca asse­
gurar que todas as partes da empresa estejam
bem coordenadas.
2. Orientação sistêmica: o DO está voltado para
as interações entre as várias partes da organiza­
ção, que se afetam reciprocamente, para as re~
CAPÍTULO 15 ° Desenvolvimento Organizacional 4-

421. Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
iações de trabalho entre as pessoas, bem como
para a estrutura e os processos organizacionais.
O objetivo básico do DO é fazer todas essas
partes trabalharem juntas com eficácia. A ênfa­
se é no modo como as partes se relacionam e
não em cada uma dessas partes isoladamente.
3. Agente de mudança; o DO utiliza um ou mais
agentes de mudança, que são pessoas que de­
sempenham o papel de estimular e coordenar a
mudança dentro de um grupo ou dentro da or­
ganização. Geralmente, o agente principal de
mudança é um consultor de fora da empresa,
para que possa operar independentemente sem
vinculações com hierarquia ou políticas da em-
presa. O diretor de RH é geralmente um agen­
te de mudança in-house, que coordena o pro­
grama com a administração e o agente de mu*
dança externo. Este também trabalha com a
administração, de modo que resulta uma rela­
ção de três vias: o diretor de RH, a administra­
ção e o consultor. Em alguns casos, a empresa
tem seu próprio consultor profissional m-bou-
se ou um departamento de DO para detectar e
conduzir as mudanças necessárias ao aumento
da competitividade organizacional.
4. Solução de problemas: o DO enfatiza a solu­
ção de problemas e não apenas os discute teo­
ricamente. Focaliza os problemas reais e não
os artificiais. Para isso, utiliza a pesquisa-ação,
que é a característica fundamental do DO.
Uma definição do DO poderia ser: melhoria
organizacional através da pesquisa-ação.
5. Aprendizagem experienciat; os participantes
aprendem pela experiência no ambiente de trei­
namento como resolver os problemas humanos
com que se defrontam no trabalho. Os partici­
pantes discutem e analisam sua própria expe­
riência imediata e aprendem com ela. Essa abor­
dagem produz mais mudança de comportamen­
to do que a tradicional leitura e discussão de ca­
sos, em que as pessoas falam sobre idéias abstra­
tas. A teoria é necessária e desejável, mas o teste
final está na situação real. O DO ajuda a apren­
der com a própria experiência, a solidificar ou
recongelar novas aprendizagens e a responder
perguntas que rondam a cabeça das pessoas.
6. Processos de grupo: o DO repousa sobre pro-
- cessos grupais, como discussões em grupo,
confrontações, conflitos intergrupais e proce­
dimentos para cooperação. Há um esforço
para melhorar as relações interpessoais, abrir
os canais de comunicação, construir confiança
e encorajar responsabilidades entre as pessoas.
7. Intensa retroação: o DO procura proporcio­
nar retroação aos participantes para que eles
tenham dados concretos que fundamentem
suas decisões. A retroação fornece informação
de retorno sobre seu comportamento e enco­
raja as pessoas a compreender as situações em
que se envolvem e a tomar ação autocorretiva
para serem mais eficazes nessas situações.
8. Orientação contingencial; o DO não segue um
procedimento rígido e imutável. Pelo contrá­
rio, é situacional e orientado para contingên­
cias. E flexível e pragmático, adaptando as
ações para adequá-las a necessidades específi­
cas e particulares. Os participantes discutem
as alternativas e naó se baseiam em uma única
maneira de abordar os problemas.
9. Desenvolvimento de equipes: o objetivo geral
do DO é construir equipes de trabalho dentro
da organização. Enfatiza os grupos, sejam eles
pequenos ou grandes. Propõe cooperação e
integração e ensina como ultrapassar as dife­
renças individuais ou grupais.
« Foco na organização « Processos grupais,
global.
« Orientação sistêmica. « Retroação ;
« Utilização de agentes « Orientação.:
de rrtudança contingência)
« ênfase ná solução de « Desenvolvimento de.
problemas equipes . .
o Aprendizagem « Enfoque interativo
experimental
Figura 15.3. Principais características do DO.16
SAÚDE E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
No fundo, o DO constitui a aplicação das técnicas
das ciências comportamentais para melhorar a saú­
de e eficácia organizacional, por meio da habilidade
de confrontar com as mudanças ambientais, melho­
rar as relações internas e incrementar a capacidade
de solução de problemas.

422. CAPÍTUL015 * Desenvolvimento Organizacional
A VIRADA DA EXCELSA
Escolhida a equipe de executivos empreendedores da Excelsa, Francisca quer renovar os valores da organiza­
ção e os processos para fazer a mudança de uma empresa convencional em uma organização que aprende,
Como você poderia ajudar Francisca? ©
O PROCESSO DO DO
O processo do DO consiste em três etapas:17
1. Colheita e análise de dados: consiste na deter­
minação dos dados necessários e dos métodos
utilizáveis para sua colheita dentro da organi­
zação. À colheita e análise de dados é uma das
atividades mais difíceis do DO. Inclui técnicas
e métodos para descrever o sistema organiza­
cional, as relações entre os seus elementos ou
subsistemas e as maneiras para identificar pro­
blemas e assuntos importantes.
2. Diagnóstico organizacional: após a análise dos
dados colhidos, passa-se à sua interpretação e
diagnóstico: procura-se identificar preocupa­
ções e problemas, suas conseqüências, estabe-
iecer prioridades e estabelecer os alvos e obje-
tivos. No diagnóstico verificam-se as estraté-
gias alternativas e os planos para sua imple-
mentação.
3. Ação de intervenção*, é a fase de implementa-
ção do processo de DO. A ação de intervenção
é a fase de ação planejada do processo de DO,
que se segue à fase do diagnóstico. Nessa fase
de ação, seleciona-se a intervenção mais apro­
priada para solucionar um problema particu­
lar organizacional. A ação de intervenção não
é a fase final do DO, uma vez que este é contí­
nuo. A intervenção pode ser efetuada através
de diversas técnicas de intervenção, que vere­
mos a seguir.
4» Avaliação: é a etapa que fecha o processo, o
qual funciona como um circuito fechado. O re­
sultado da avaliação implica alteração do diag­
nóstico, o que leva a novos levantamentos, novo
planejamento, nova implementação e assim por
diante. Com isso o processo ganha uma dinâmi­
ca própria, passando a desenvolver-se sem ne­
cessidade de interferência externa.
Os quatro estágios podem se superpor, pois não
há uma nítida delimitação entre eles.
Figura 15.4. Os quatro estágios do modelo de
diagnóstico e ação
TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO EM DO
Os agentes de mudança utilizam uma ou várias abor­
dagens de DO para fazer intervenções na organiza-
ção. As técnicas de DO são assim classificadas:18
DO para o indivíduo: treinamento da
sensitividade
O treinamento da sensitividade constitui a técnica
mais antiga de DO. Os grupos são chamados de
T-groups (grupos de treinamento), têm ao redor de
10 participantes e são orientados por um líder trei-
nado para aumentar sua sensibilidade quanto a suas
habilidades de relacionamento interpessoal
Laboratório de sensitividade é uma comunidade
residencial temporária, estruturada de acordo com os
requisitos de aprendizagem dos participantes. O ter­
mo laboratório significa que o treinamento se dá em
comunidade dedicada a apoiar a mudança e a apren­
dizagem experimental. Novos padrões de comporta­
mento são inventados e testados num clima que favo­
rece a mudança e no qual os participantes são protegi­
dos das conseqüências práticas da ação inovadora. A
parte central dessa espécie de treinamento é uma ino­
vação educacional chamada T-Group, grupo não-es-
truturado do qual os indivíduos participam como
aprendizes.19

423. 428 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO
LABORATÓRIO DE SENSÍTIVIDADE
O laboratório de sensítividade pressupõe o afasta-
mento da situação que o indivíduo ocupa na orga­
nização e a inexistência de relações hierárquicas
entre os participantes. Seus objetivos são o desen­
volvimento do autoconhecimento, o desenvolvi­
mento do conhecimento do impacto que o indiví­
duo exerce sobre as outras pessoas e o aperfei­
çoamento da comunicação pela eliminação de
suas barreiras. Com isso o Indivíduo torna-se me­
nos defensivo acerca de si mesmo, menos temero­
so das intenções dos outros, mas responsivo aos
outros, e suas necessidades deixarão de ser inter­
pretadas petos outros de maneira negativa. O re­
sultado será maior criatividade (menor temor dos
outros e posição menos defensiva), menor hostili­
dade quanto aos outros (devido à melhor compre­
ensão dos outros) e maior sensítividade às influên­
cias sociais e psicológicas sobre o comportamen­
to em trabalho.20 O treinamento da sensítividade é
uma abordagem projetada para desenvolver a
sensítividade social de uma pessoa e a flexibilida­
de de seu comportamento com relação aos ou­
tros. Geralmente, é aplicado de címa pára baixo,
começando na cúpula da organização e descendo
até os níveis mais baixos. Um dos grandes proble­
mas de sua aplicação é o retorno do Indivíduo â si­
tuação normal de trabalho, quando a autenticida­
de da comunicação pode criar problemas com os
demais indivíduos que não passaram ainda pelo
mesmo tipo de treinamento. Porém, é inegável sua
eficácia na melhoria da competência individual e
interpessoal, na diminuição da ansiedade e na re­
dução do conflito intergrupal.
0 0 para duas ou mais pessoas: análise
transacionai
A análise transacionai (AT) é uma técnica que visa
ao autodiagnóstico das relações interpessoais.21 As
relações interpessoais ocorrem através de transa­
ções, Uma transação significa qualquer forma de
comunicação, mensagem -ou relação com os de­
mais. É uma técnica destinada a indivíduos e não a
grupos, pois concentra-se nos estilos e conteúdo
das comunicações entre as pessoas. Ensina as pés-
í
(.
soas a enviar mensagens claras e ágeis e a dar res- ^
postas naturais e razoáveis. A AT reduz os hábitos ^
destrutivos de comunicação - os chamados jogos - (
em que a intenção ou o significado das mensagens (
fica obscurecido, fazendo com que as pessoas reco- (
nheçam o contexto de suas comunicações para tor- ç
ná-las mais abertas e honestas e melhor endereçar ^
os textos de suas mensagens, Na AT, são estudados .
os estados do eu (as três posições típicas do ego nas
relações com os outros: adulto, pai e criança), as ^
transações (as formas de relacionamento paralelas, (•
cruzadas ou bloqueadas), os estímulos e respostas (
(carícias ou toques), bem como as posições de vida (
(que são as atitudes que as pessoas expressam em (
sua visão do mundo, como: não estou bem - você ^
está bem, não estou bem - você não está bem, es­
tou bem - você não está bem e estou bem - você
está bem). ^
(.
ELSEVIER (
ANÁLISE TRANSACIONAL
No fundo, a AT funciona como uma terapia psicoló- ^
gíca para melhorar o relacionamento interpessoal, (
permitindo ao indivíduo autodiagnostícar sua in- (
ter-relação para modificá-la e melhorá-la. (
('■
c
0 0 para equipes ou grupos: consuitoria (
de procedimentos ç
Nesta técnica, também denominada consultoria de (
processos, cada equipe é coordenada por um con- f
sultor em processos humanos e informacionais. O (
consultor funciona como terceira parte, e sua coor- ^
denação provoca intervenções sobre a equipe no ^
sentido de torná-la mais sensível a seus processos in- ^
ternos de estabelecer metas e objetivos, tomar deci- ^
soes, participação, sentimentos, liderança, confian-
ça e criatividade; O consultor trabalha com os (
membros da equipe para ajudá-los a compreender a (
dinâmica de suas relações de trabalho em situações ^
de grupo, melhorar os meios através dos quais tra- ^
balham juntos e a desenvolver o diagnóstico e habi- ^
lidades de solução de problemas que necessitam
para aumentar sua eficácia por meio de melhor coo- v
peraçao e integração. ^
(
(

424. ELSEVIER
individualismo
e independência
—>
Intercâmbio
de idéias e
de informações
- >
- Confiança
recíproca
Comunicação -
. livre e intensa .
’ Espírito de
interdependência- * •
CAPÍTUL015 c Desenvolvimento Organizacional 429
Pouca participação e pouca
oferta de tdèias e Informações
Fase de troca de opnlõese
participações de dados
Momento critico do grupo:
eliminação do medo
Desenvolvimento progressivo
acelerado pela confiança
.Coesão e responsabilidade
solidária e grupai
Isolamento
A
Equipe
Figura 15,5. Estágios do desenvolvimento de uma equipe.22
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Desenvolvimento de equipes é uma técnica de alte­
ração comportamental em que grupos de funcioná­
rios de vários níveis e áreas reúnem-se sob a coor-
denagão de um especialista ou consultor e crití-
cam-se mutuamente, procurando um ponto de en­
contro em que a colaboração seja mais frutífera, eli­
minando as barreiras interpessoais de comunica­
ção pelo esclarecimento e compreensão de suas
causas* O desenvolvimento de uma equipe passa
pelos estágios indicados na figura anterior23 e per­
mite diagnosticar as barreiras para o desempenho
eficaz do grupo, ganhar condições de ultrapas­
sá-las, fortalecer 0 senso de unidade entre os mem­
bros, incrementar as relações entre os membros,
melhorar 0 cumprimento das tarefas e 0 processo
operativo do grupo. Por fim, a equipe auto-avaüa
seu comportamento através de determinadas variá­
veis descritas na figura a seguir. Trata-se de trans­
formar grupos de pessoas em equipes integradas e
coesas. No trabalho em equipe são eliminadas as
diferenças hierárquicas e os interesses específicos,
proporcionando uma predisposição sadia para a
criatividade e a Inovação.
DO para relações Intergrupals; reuniões de
confrontação
É uma técnica de alteração comportamental a
partir da atuação de um consultor interno ou ex~
terno (chamado terceira parte). Dois grupos anta­
gônicos em conflito (desconfiança recíproca, dis­
cordância, antagonismo, hostilidade etc,) são tra­
tados através de reuniões de confrontação, nas
quais cada grupo se auto-avalia, bem como avalia
o comportamento do outro, como que se coloca­
do em face de um espelho. Nessas reuniões, cada
grupo apresenta ao outro os resultados das avalia­
ções e é interrogado no que se refere a suas per­
cepções. Segue-se uma discussão, inicialmente
acalorada, tendendo a uma posição de compreen­
são e de entendimento recíprocos quanto ao com­
portamento das partes envolvidas. O consultor
facilita a confrontação, com total isenção de âni­
mo, ponderando as críticas, orientando a discus­
são para a solução construtiva do conflito, elimi­
nando as barreiras intergrupais.24
REUNIÃO DE CONFRONTAÇÃO
A reunião de confrontação é uma técnica de enfoque
socioterapêutico, Sua finalidade é permitir melhorar
a saúde da organização, aprimorando as comunica­
ções e relações entre diferentes departamentos ou
áreas. Trata-se de uma reunião de um dia, envolven­
do diferentes grupos que discutem os problemas,
analisam suas causas mais profundas e planejam
ações corretivas ou profiláticas A reunião de con­
frontação é utilizada após grandes mudanças orga­
nizacionais, como fusões, aquisições, introdução de
novas tecnologias etc.

425. 430
Recursos Humanos ° IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Fraco <
Confusas, divergentes,
conflitantes, Indiferentes
Poucos dominam, alguns
são passivas 0 não
prestam atenção
Sentimentos inesperados,
Tratam dos sintomas
em vez de atacar as causas;
passam diretamente para
as propostas
As necessidades de liderança
do grupo não coincidem^
jrupo depende demais de um
única ou de algumas pessoas
Decisões tomadas por uma
parte do grupo. Os demais
Não há confiança recíproca. Os
membros são fechados, reservados,
ouvem com superficialidade,
receiam criticar ou ser criticados
Rotina, estereotipação e rigidez
sf—
A. Metas e objetivos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
B, Participação
1234 5 6 7 8 910
C. Sentimentos
123 4 5 6 7 8 910
D. Diagnóstico dos problemas grupais
12 3 4 5 6 7 8 910
E. Liderança
-1
2 3 4 5 6 7 8 910
F. Tomada de decisões
12 3 4 5 6 7 8 9 10
G Confiança recíproca
1234 5 6 7 8 9 10
H. Criatividade e crescimento
1 2 34 5 6 7 8 9 10
í>
Excelente
Claras, partilhadas por
todos, interesse e
envolvimento
Todos prestam
atenção, todos
participam
Expressos livremente,
respostas categóricas
Cada problema é
diagnosticado antes de
se propor uma ação. As
soluções atacam as causas
As necessidades de liderança,
quando surgem, são supridas
por diversos membros. Qualquer
membro participa como llder
Divergências são apreciadas
e o consenso é buscado e
testado. Apoio ampto
Cofiança mútua a respeito
recíproco. Expressão livre
$em receio de represálias
Grnpo flexível busca novos
caminhos, modifica-se e
cresce com criatividade
Figura 15*6. Avaliação da eficiência grupai25
DO para a organização como um todo:
retroação de dados
É também denominada técnica de levantamento e
suprimento de informações. E uma técnica de mu­
dança de comportamento que parte do princípio de
que quanto mais dados cognitivos o indivíduo rece­
ber, tanto maior será sua possibilidade de organizar
os dados e agir criativamente. A retroação de dados
(feedback de dados) ou realimentação de dados pro­
porciona aprendizagem de novos dados a respeito
de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou
da dinâmica de toda a organização - dados que nem
: T ipos da
a tivid a d es
de 0 0
II
- * >
ifiíra-organizaclonai
intergrupal
Intragrupai
Interpessoal
Intrapessoa!
Retroação de dados
Reunlõesda confrontáçao:
Consultoria de processos;.
Desenvolvimento de equipes.
Análise transaciona!
Treinamento da sensitividade
Figura 15.7. Tipos de atividade de DO.36

426. sempre são levados em consideração. A retroação
refere-se às atividades e processos que “refletem” e
“espelham” a maneira pela qual uma pessoa é per­
cebida ou vista pelas demais pessoas.27
A retroação de dados parte do levantamento de
dados obtidos por meio de entrevistas ou de questio­
nários aplicados a alguma parte da organização para
verificar certos aspectos dos processos organizacio­
nais, como o morai, o sistema de recompensas, o es­
tilo administrativo, as comunicações, o processo de
tomada de decisões etc. Os dados são triados e sub­
metidos a várias reuniões com todo o pessoal de um
determinado nível da organização por vez, para
analisar os resultados e planejar as medidas de cor­
reção para cada nível da organização.
A retroação de dados requer um fluxo de infor­
mações dentro da organização, por meio de:
1. Intensa distribuição interna de informações.
2. Documentação e distribuição de resultados de
pesquisas internas.
3. Realização de discussões periódicas entre ele­
mentos de diferentes áreas da organização*
4. Realização de palestras sobre assuntos inter-
nos, programas e planos de trabalho etc.
ELSEVIER ~
FEEDBACK DE DADOS
Embora a presunção de que o suprimento sistemáti­
co de informações garanta a ação criativa e inovado­
ra das pessoas nos pareça discutível, não resta dúvi­
da de que a criação de um esquema de distribuição
de informações em uma organização é importante
para a atualização dos membros quanto às mudan­
ças ocorridas no ambiente externo e dentro da pró­
pria organização.
A VIRADA DA EXCELSA
Em seguida, Francisca Mepomuceno quer definir
com sua equipe quais as técnicas de intervenção
para começar a fazer a cabeça dos executivos, geren­
tes e funcionários da empresa. O que você faria em
seu lugar? ©
CAPÍTUL0 15 ° Desenvolvimento Organizacional
MODELOS DE DO
Existe uma variedade de modelos de DO, cada qual
utilizando diferentes tecnologias de alterações com-
portamentais. Cada ura segue um diferente tipo de
processo ou seqüência de etapas de mudança e con­
solidação da mudança. No fundo, são apenas cami­
nhos diferentes para se chegar aos mesmos resulta­
dos, A Grade Gerencial é um exemplo ilustrativo.
Vale a pena descrevê-la,
Grade gerencial (Manageria! Grid)
Dois consultores americanos, Blalce e Moutonj28
desenvolveram uma tecnologia de mudança organi­
zacional planejada. Deram o nome de grade geren­
cial {managerial grid), pelo fato de que todo execu­
tivo está sempre voltado para dois assuntos: a pro­
dução e as pessoas. A grade gerencial é um gráfico
de duas entradas (Figura 15.8), isto é, é composta
de dois eixos:
1. O eixo horizontal representa a preocupação
com a produção. É uma série contínua de
nove pontos, na qual o grau 9 significa eleva­
díssima preocupação com a produção, en­
quanto o grau 1 representa uma baixa preocu­
pação com a produção.
2. O eixo vertical representa a preocupação com
as pessoas. Também é uma série contínua de
nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 é um
grau baixo de preocupação com as pessoas.
A grade gerencial representa essas duas preocu­
pações - com a produção e com as pessoas - e a sua
interação para demonstrar que o desempenho exce­
lente é aquele que procura maximizar os resultados
de produção e a satisfação das pessoas envolvidas.
Ou seja, alcançar o estilo 9,9. O grid desempenha
um papel importante neste modelo de DO.
O programa de DO do tipo grid é desenvolvido
em seis fases:29
1. Seminários de laboratório: são seminários
para todas as pessoas da organização, partin­
do do topo para a base, a fim de analisar como
é o desempenho da empresa ou parte dela
através do grid. Cada uma das áreas da empre-

427. 432 Recursos Humanos - ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Alia A
S.
Baixa
-----,-------j-------,—
Estlto 1,9
Preocupação com as
' pessoas e tatal desprao-'
cupação com a produção
EsÜlo 5,5
Mediocridade
Alguma preocupação
com a produção e com­
as pessoas
Estilo t,t
Pauca preocupação com
as pessoas e pouca preo-'
cupação com a procução
Estilo 9,9
Preocupação com
as pessoas 8 com
a produção
Excelência
Estilo 9,1
Preocupação com a
produção e despreo ”
cupação com as
pessoas
1 8
Baixa Preocupação com
a produção
—
Alta
Figura 15.8. Grac/e gerencial (manageriai grid).30
sa é avaiiada por sua equipe através do grid
para verificar se seu desempenho é excelente,
regular ou inaceitável A equipe utiliza a críti­
ca sistemática para analisar o que estã bem e
avaliar as correções necessárias a fim de com»
pletar o estudo da organização. É um trabalho
de crítica e de avaliação.
2. Desenvolvimento de equipes: partindo do
topo para a base, são formadas equipes para
estudar e analisar a dinâmica comportamental
da organização. Cada membro da equipe utili­
za o grid para avaliar a qualidade e a natureza
da participação (ação da equipe e dos esforços
individuais), com o objetivo de localizar difi­
culdades e verificar os rumos da melhoria.
Nesta fase, o desenvolvimento de equipe aju­
da cada um a aprender que os colegas de equi­
pe observam seu comportamento no trabalho
através do grid. Os colegas de equipe prepa­
ram uma descrição âegrid para cada membro,
visando fortalecer o desempenho individual e
fornecendo a cada um informação e avaliação
sobre ele próprio na situação em que está vi­
vendo, Em seguida, estabelecem-se objetivos
para o desempenho da equipe e dos indiví­
duos, após a rejeição de práticas inaceitáveis
para a equipe e seus membros. Esta fase forta­
lece a participação e o comportamento social
para aumentar a contribuição e o au-
to-interesse de cada membro.
w t t *■ « « ■
9.1 Não há oportunidade para participar. As
pessoas sentem que, embora tenham
contribuições afazer, estas não são
procuradas e serão rejeitadas se
apresentadas voluntariamente.
1.9 As pessoas procuram não criticar para não
serem mai interpretadas ou com receio de
não receberem apoio imediato. As soluções
são do “mínimo denominador comum” e o
comportamento é superficial e efêmero.
1.1 Há pouco envolvimento e pouco
comprometimento. As pessoas podem
estar fisicamente presentes e próximas,
mas mentalmente ausentes oü distantes.
5.5 A tomada de decisões á do tipo
acomodativo ou do meio do caminho, do
“remendo do acolchoado1', que deixa todos
descontentes..
9.9 A solução dos problemas dá-se pela
participação e pelo comprometimento.
Figura 15.9, Tipos de participação segundo o DO
tipo grid.
e
c.
c

428. ELSEVIER
3. Reuniões de confrontação intergmpal: são reu­
niões para desenvolver a interface entre os
grupos, ou seja, para melhorar a coordenação
entre grupos. E o chamado desenvolvimento
intergrupal. Esta fase cuida das relações de
trabalho entre unidades da organização, enfa­
tizando a cooperação e a coordenação. As uni­
dades que mantêm inter-relação de trabalho
reúnem-se duas de cada vez, para identificar o
que deveria ser um ótimo inter-relaciona­
mento de trabalho entre elas. Verificam-se
quais as barreiras à eficiência e à distância
igap) entre o que é e o que deveria ser. Esta
fase dura de 3 a 4 dias.
4. Estabelecimento de objetivos organizacionais:
a cúpula da organização, através da equipe de
topo, estabelece o que ela considera a excelên­
cia empresarial, que é onde ela pretende che­
gar com a mudança organizacional. Os mem­
bros da equipe de cúpula definem um modelo
estratégico ideal, ao qual a empresa deveria se
assemelhar se ela fosse verdadeiramente exce­
lente. Os membros coligem e reúnem dados,
fazem suas análises de revisão e crítica "indo
para fora da empresa para ver o que se passa
dentro dela”. É a fase em que a cúpula define
o desenho do modelo estratégico a ser seguido
pela organização como um todo,
5. Implementação através de equipes: a fase 5 é a
implementação do modelo organizacional
ideal por. meio do. desenvolvimento planeja­
do. Para essa implementação, a equipe de cú­
pula indica uma equipe de planejamento para
cada centro de lucro identificado. O coorde­
nador da fase 5 deve ajudar as equipes de pla­
nejamento a se organizarem e a adquirirem as
técnicas essenciais para o estudo da maneira
pela qual cada centro de íucro operaria em to­
dos os seus aspectos mediante os critérios do
modelo estratégico ideal A implementação
exige que cada equipe de planejamento elabo­
re seu plano operacional como se seu centro
de lucro fosse independente dos demais. As
estruturas baseadas em equipes funcionam em
qualquer lugar ou empresa. Onde e quando se
queira. Está ocorrendo uma transformação
das estruturas organizacionais funcionais e
verticais em uma porção de unidades au-
to-suficientes dentro do "princípio do peque­
no dentro do grande” na organização. Até
mesmo as atividades tradicionalmente centra­
lizadas, como processamento de dados, conta­
bilidade, compras etc. estão se descentralizan­
do por meio da utilização de equipes.
6. Avaliação dos resultados: isto é, avaliação das
mudanças ocorridas no sentido de estabilizar
os objetivos organizacionais e estabelecer no-
vos objetivos para o futuro. Deve-se utilizar a
crítica sistemática como um trabalho de crítica
para avaliar o desempenho e as condições do
desenvolvimento obtido, confrontando com o
grau de excelência que se pretende atingir.
CAPÍTULO 15 ° Desenvolvimento Organizacional 433
9.1 Hostilidade intergrupal baseada em suspeita
e desconfiança mútua, Pode desenvolver
disputas estimulantes entre os envolvidos,
mas piovoca perda da eficiência
empresarial. A atitude predominante é a de
ganhar-perder
1.9 Situação de coexistência pacífica. Os
participantes de ambos os lados da fronteira
procuram aceitar 0 mínimo apoio mútuo,
fazendo-o amistosamente, evitando problemas
que perturbariam ou impediriam as relações
recíprocas, Mantém-se a harmonia, mas
sacrifica-se 0 potencial para realização.
1.1 Situação de isolamento. Não há aspirações
quanto à solução de problemas de
coordenação intergrupais. Os indivíduos
retrocedem de ambos os lados da fronteira,
procurando tornar desnecessária a
cooperação através dela. Ocorfè duplicação
de esforços: cada departamento duplica
atividades dentro dele mesmo para não utilizar
as habilidades e competências dos outros,
5,5 Situação de trégua inquieta. Os participantes
utilizam a negociação, a transigência, o
rateio e a acomodação para obterem algum
grau de coordenação e cooperação.
9.9 Comunicações abertas e francas. Situações
de discordância e de controvérsia são
encaradas de frente, com flexibilidade para
solucionar os problemas. As fronteiras
existem, pela divisionalização da empresa,
mas as atitudes das pessoas voltam-se para
0 tratamento construtivo dos probfemas e
das necessidades através delas.
Figura 15.10. Tipos de fronteiras intergrupais
segundo 0 DO tipo grid.

429. 4 W
Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO
T3T Cnx/TOD
ÍILoJcVJU uK
Através dessa abordagem, os membros da or­
ganização ganham um senso de proporção a
respeito do que alcançaram, do que estão fa­
zendo diferentemente do que faziam antes,
preparando um novo cenário pela frente, E
como o desenvolvimento é uma atividade con­
tínua e sem fim, novos desafios e novas situa­
ções surgirão, demandando novas mudanças.
* 1. treinamento de Desenvolvimento :.-k.
, laboratório Gerencial
, . 2.' Desenvolvimento ds5^3 y,V :yí :■ J ■
equipes . _ „ -
3. Reuniões^de confrontação \
íntergrupa!' '
4. Estabelecimento de Desenvolvimento
objetivos organizacionaisOrganizacional -
5. Implementação através de
equipes ‘ /
6: Avaliação dos resultados
v- v"0 ‘TV-
Figura 15.11« As seis fases do desenvolvimento
organizacional do tipo grsd
xí MÜDAWÇA ÒRGANIZAClONÂt
S Pará nludár, a empresa precisa transformár-se ern . ■
urn verdadeiro ambiente de mudanças, onde as pes-
: ' soas se sintam encorajadas para a inovação e criati-
: vídade. Um mutirão de esforços conjugados em uni
• verdadeiro canteiro de obras. E um ambiente de mu- .
; - danças, por Incrível que pareça, exige minucioso
. píanejamento que precisa ser feito em equipe, atra-
:: véá dos esforços das pessoas e das gerências! B,
para; tanto, as empresas precisam ter antecipadá-
.•^ niente üma visão focalizada para sua missão è para.
;:::.;áéú; futuro* Assim, planejar a mudança significa es-.
feçdíinéràntecipadamente o futuro da organização^;---
OBJETIVOS DO DO
As técnicas de DO adotadas estão quase sempre re­
lacionadas com algumas das cinco técnicas expos­
tas. O cientista do comportamento - que funciona
como consultor interno ou externo, ou seja, como
uma terceira parte - desempenha um papel que faci­
lita o desenvolvimento da organização, enquanto os
gerentes de linha tomam a iniciativa da administra­
ção do projeto para alcançar o resultado da melho­
ria da organização.
Os principais objetivos do DO são:31
1. Aumentar o nível de confiança e apoio entre
os membros organizacionais.
2. Aumentar a confrontação dos problemas or­
ganizacionais dentro dos grupos e entre os
grupos e nao varrer os problemas para debai­
xo do tapete>
3. Criar um ambiente no qual a autoridade de­
signada pelo papel seja aumentada pela auto­
ridade baseada no conhecimento e habilidade
social.
4. Incrementar a abertura das comunicações la­
terais, verticais e diagonais.
5. Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação
pessoal na organização.
6. Procurar soluções sinergísticas aos problemas
(soluções sinergísticas são soluções criativas
em que 2 + 2 é maior que 4 e por meio das
quais as partes ganham mais por intermédio
da cooperação do que por intermédio do con­
flito).
7. Incrementar o níveí de responsabilidade indi­
vidual e de responsabilidade grupai no plane­
jamento e na implementação.
gpíMOTÊLÓ;XA E Ò MODELO YB
•V Os modelos de Teoria X e Teoria V de McGregor são
tomàdos como referência para a direção dos esfor­
ços do DO em relação aos objetivos citados. Para
Argyris,32 o modelo XA representa a posição clássica
• das organizações: as práticas administrativas desse
modelo são baseadas nas presunções da Teoria X e
são acompanhadas por um padrão (A) de comporta-
mento desenvolvido na base da não-expressão dos .
; sentimentos, fechamento a todá espécie de senti-
méntos e nenhuma ligação com a competência in­
terpessoal/Como os administradores não estão pre-
parados para ajudar os outros a se abrirem ou a de-
•: senvolverem o seu nível interpessoal de competêri-
)#çjá/ésse modelo leva a um conformismo, antagonis-
mo e desconfiança éntre os particípárites. ^

430. CAPÍTUL015 ° Desenvolvimento Organizacional 435;
E L S E V IE R
: • ;0.rnotíelo YB inclui práticas administrativas baseadas
:jna “Teoria Y e um padrão (B) de comportamento que
• envolve confiança, abertura para sentimentos e para
a,experimentação de idéias e sentimentos e respeito
pela individualidade humana. Para Argyris, a tarefa
básica do consultor ou interventor de DO é gerar in­
formações relacionadas com problemas organizacio­
nais para ajudar 0 sistema-cliente a tomar decisões
responsáveis e a desenvolver comprometimento in­
terno com relação a elas. Essa tarefa é mais bem de­
senvolvida quando a discrepância entre a situação
atual e 0 modelo YB é compreendida por todos. No
fijndo, 0 caminho do DO é sair do modelo XA e che­
gar ao modelo YB, no qual os gerentes sentem maior
aúto-aceitação por meio da expressão dos seus sen-
timentos e se tornam conscientes no sentido de aju-,
• ; dar ás pessoas a trabalhar em um clima aberto, der
; ^mocrático e participativo.
Em teoria, o DO é um esforço coordenado pelos
membros da organização (com a ajuda de consulto­
res externos) para descobrir e remover barreiras ati-
tudinais, comportamentais, procedurais, políticas e
estruturais ao desempenho eficaz do sistema, ga­
nhando uma crescente consciência da dinâmica in­
terna e externa do sistema, de modo a aumentar fu­
turas adaptações e permitir mudanças para melhor.33
1. Maestria pessoal: é 0 aumento da capacidade
de desenvolvimento individual.
2. Modelos mentais: são insights como referên­
cia para ações e decisões no ambiente de tra­
balho.
3. Visão compartilhada: significa a criação de
compromisso com objetivos comuns da equi­
pe de trabalho,
4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de de­
senvolver conhecimento e habilidades coleti­
vas, Habilidades sociais e capacidade de rela­
cionamento interpessoal são importantes.
5. Pensamento sistêmico: como uma ferramenta
mental para lidar com os processos de mudan­
ça. Pensar globalmente. Ver a totalidade.
Essas cinco disciplinas constituem a essência da
organização que evolui permanentemente, que se
adapta ao seu ambiente competitivo e que traz no­
vas contribuições ao cliente e aos seus membros. O
aprendizado permanente constitui um ciclo de eter­
na mudança, envolvendo sensibilidade e consciên­
cia em relação ao ambiente em que a organização
opera (visão estratégica), evolução permanente de
atitudes e crenças (cultura organizacional) e desen-
volvimento de habilidades e conhecimentos (gestão
do conhecimento).
A VIRADA DA EXCELSA
Francisca pretende transformar sua empresa no me­
lhor lugar para se trabalhar. Ela quer transformar a
empresa em uma agência de aprendizagem para que
os funcionários possam criar e inovar. Que idéias
você daria a Francisca? ©
:ÜF
A gestão do conhecimento impõe o conceito de or­
ganizações de aprendizagem.34 Uma organização de
aprendizagem é aquela que facilita o aprendizado
de todos os seus membros e transforma-se continua­
mente.35 O núcleo da organização do aprendizado é
composto de cinco disciplinas que constituem pro­
gramas de longo prazo de desenvolvimento, apren­
dizado e prática organizacional, a saber:
ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
As empresas do novo século estão transformando-se
em organizações de aprendizagem comprometidas
com a educação e 0 desenvolvimento dos funcioná-
rios. Boa parte das empresas está criando universida­
des corporativas para consolidar uma infra-estrutura..
de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver
meios de estimular 0 conhecimento e conduzir a no­
vas oportunidades de negócios, entrar em novos
mercados globais, criar relacionamentos mais pro­
fundos com os clientes e impulsionar a empresa para.
um novo futuro. As universidades corporativas estão :
deixando de ser meros locais físicos - como 0 tradi- .
• cional campus universitário - para se tornarem cada . V
vez mais um. processo contínuo de aprendizagem
'como universidades virtuais, A preocupação está em
^erendare avaliar o conhecimento e estabeiecer és-:.;?.
^ r^ g ias orientadas para 0 conhecimento, ^; ;r'

431. 436 Recursos Humanos • 10AL8EBT0 CHIAVENATO
Muitas organizações estão se transformando em
verdadeiras agências de aprendizagem, e os antigos
órgãos de treinamento estão se transformando em
verdadeiras agências de educação corporativa. Com
isso, as organizações estão gradativamente mudan­
do sua configuração e dinâmica para privilegiar o
aprendizado em todos os seus níveis e áreas de atua­
ção. As organizações de aprendizagem proporcio­
nam enormes vantagens em relação às organizações
tradicionais. As tradicionais fronteiras horizontais,
sejam funcionais ou divisionais (departamentos e
divisões estanques), e as fronteiras verticais (hierar­
quia) constituem verdadeiras barreiras internas que
inibem a cooperação, o compartilhamento de re­
cursos e o debate interno que permitem promover o
aprendizado de novas competências e a adoção de
comportamento cooperativo e de assunção de ris­
cos. Trata-se de contar com equipes que cultivem
uma nova cultura que enfatiza o compartilhamento
do conhecimento, comunicações abertas, espírito
de equipe e a ampla difusão de novas idéias em toda
a organização.36
As bases para a ctíação de uma organização de
aprendizagem são:37
1. Monitorar estreitamente o que está ocorren­
do no ambiente de negócios da organização
através de contatos dos funcionários com os
clientes, com as novas tecnologias, fornecedo­
res, acionistas e futuros candidatos a empre­
go. Utilizar uma ampla rede de relacionamen­
tos da organização com o ambiente como um
meio de continuamente buscar informação e
conhecimento.
2. Desenvolver e oferecer meios e recursos para
que as pessoas que recebem essas informações
possam relacioná-las com o que as demais pes­
soas estão observando e analisá-las de acordo
com o conhecimento prévio da organização.
Criar condições para que toda informação e
conhecimento sejam úteis para o trabalho das
pessoas e que possam ser transformados em
ações eficazes e que produzam resultados con­
cretos.
3. Reunir, documentar e organizar as informa­
ções e as análises a fim de torná-las disponí­
veis para todas as pessoas da organização e pa­
ra sua subseqüente utilização. Disponibilizar
toda informação e conhecimento através de
meios adequados para localização e utilização
intensiva em todos os níveis da organização.
4. Aumentar gradativamente o nível de aprendi­
zagem da organização e medir continuamente
o índice de aprendizagem a fim de assegurar
Função Organizações Tradicionais QrgánfeaçSes de Aprendizagem
. Determinação .
da direção geral
A visão é proporcionada pela cúpula
da empresa.'
A visão é compartithada e emerge da
muitos lugares, mas st cúpuia é responsável
por assegurar que essa visão existe e deve
ser alcançada.
Formulação 8
Implementação
de idéias
' A cúpula decida o que deve ser.faito, a o
restante da empresa trabalha com essas
idéias
A formulação e implementação de idéias
ocorre em todos os níveis da organização
, Natureza do
pensamento.
organizacional '
Cada pessoa é responsável petas atividades
do seu cargo, e o foco está np desenvolvi*
manto de suas competências individuais
As pessoas conhecem suas atividades
e como elas se inter-reiacionam com
as demais dentro da organização.
Resolução da
conflitos
Os contidos são resolvidos através do uso
do poder e da fnftüâncía hierárquica
Os conflitos são resolvidos através da
aprendizagem coiaborativa e integração
dós pontos de vista das pessoas
dã organização.
Liderança e
motivação
0 pape! do iíder é definir a visão .
organizacional, providenciar recompensas e
punições adequadas e manter o controle
das atividades das pessoas
0 pape! do ifóér é construir uma visão
compartilhada, empoderar as pessoas,
■ inspirar compromisso e encorajar decisões
eficàzes na empresa.
Figura 15.12. Organização tradicional versus organização de aprendizagem.38

432. CAPÍTUL015 ° Desenvolvimento Organizacional 437
que foram obtidos ganhos de fato, Fazer com
que o conhecimento seja continuamente incor­
porado através da aprendizagem ao comporta­
mento das pessoas e avaliar o grau em que isso
está sendo alcançado no sentido de aumentar o
volume e intensidade do fenômeno.
Na organização de aprendizagem, o aprendizado
acontece continuamente em todos os níveis da orga­
nização, através de pessoas, equipes, unidades, redes
internas, bem como através de redes de clientes, for­
necedores e outros grupos externos. A organização
de aprendizagem oferece um ambiente social de
aprendizado no quai as pessoas aprendem à medida
que trabalham com outras no alcance de objetivos.39
Na verdade, a organização de aprendizagem é um
sistema complexo baseado em uma cultura focada na
melhoria contínua do capital humano. As relações
entre indivíduos e organização dentro desse sistema
têm um impacto direto sobre o como e o que a orga-
nização aprende, O segredo é transformar a organi­
zação em uma infra-estrutura que promova um am­
biente focado no aprendizado contínuo e na mudan­
ça.40 O aprendizado envolve a organização, as equi­
pes e as pessoas, como mostra a figura a seguir.
ELSEVIER
Essa infra-estrutura começa com o aprendizado
no nível individual para criar contínuas oportunida­
des de aprendizado graças aos resultados do traba­
lho de cada pessoa. No nível individual, o diálogo e
a discussão são encorajados e promovidos dentro de
uma cultura de questionamento e experimentação
na organização. No nível de equipe, a colaboração e
cooperação são encorajadas, mas 0 foco não é ne­
cessariamente o espírito de equipe, mas o aprendi­
zado como equipe. No nível organizacional que se
enriquece gradativamente, o aprendizado é captu­
rado em políticas, procedimentos, linhas mestras e
estratégias, O nível final é o ambiente externo. Nes­
se nível a organização deve aprender com seus cli­
entes, fornecedores e concorrentes que estão além
de suas fronteiras. O foco principal de uma organi­
zação de aprendizagem é a transformação. A in­
fra-estrutura deve ser criada para assegurar que o
conhecimento seja capturado e compartilhado. To­
das as pessoas devem aprender a pensar sistematica­
mente sobre 0 impacto de suas decisões. O aprendi­
zado passa a ser parte integrante do trabalho cotidia­
no. A participação é fundamental. A precondição
para a criação de uma organização de aprendizagem
é a avaliação das competências atuais. A partir daí, a
Ambiente Conectar a organização com seu ambiente
Figura 15.13, Modelo de organização de aprendizagem*4T

433. Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Am biente Tradicionafde Treinamento-
. : ® Aprendizado Impulsionado pelo ínsürútor
•. *■ Abordagem programada e prescritiva> ■, == - .
’ ■;; :> iTraiismSásIp ôeseada èm ciasse
. Prõgramàs:comoó principal curso
Pménçs comóMetermlnante da capacídade - ,
]:/■*; Oferecido àé uma só maneira a todos - -
........
■;.* Baseada em análise genérica de necessidades;- ■;
:de treinamento ' ;. . ;,V. •'•[\ /.; v =
• Aprendizado autodirigldo.
® Abordagem de auto-servlço • ;■ •••. ■■ ■;:
• Modos diversos de transmissão - • •••
<* Competências como.o principal curso. . , r-v-. ■-
• ■ Demonstração de competência como; ■; ■■ : ■.
■ determinante da capacidade.. . . . . . . . . .
• •. Apenas alvos entre a;capacidade atuai::-; ■: % r :' ■
. :-.e.a capacídade*reqúèrjda'
« Baseada ém avaliação Individual,da competência
Figura 15.14. Treinamento tradicional versus organização de aprendizagemS2
organização define quais as estratégias que deve for­
mular e implementar. A principal conseqüência da
criação de uma organização de aprendizagem é o
crescente aumento do capital intelectual.
Para criar uma organização que aprende, as empre­
sas passam a depender mais e mais de estilos de lide­
rança que sejam participativos, democráticos e basea­
dos na cooperação. Muito mais do que isso, se é que
se deseja impulsionar e fazer crescer as pessoas e, as­
sim , agregar qualidade, serviço, inovação, flexibilida­
de, agilidade e velocidade de maneira crescentemente
crítica. As organizações de aprendizagem se destacam
pelo que elas sabem e pela forma como conseguem
utilizar esse conhecimento e transformá-lo em reali­
dade palpável através de novos processos, produtos
ou serviços. A inovação está na base disso tudo.
^GESTÃO DO CONHECIMENTO CORPORATIVÒ
V Na verdade, todas as práticas e mecanismos que vi-;
- mos anteriormente se referem à gestão do conheci­
mento na organização. A gestão do conhecimento é
. : um processo sistemático com o propósito de compilar
e controlar recursos e as habilidades e competências
dos funcionários da mesma maneira como as empre-
- sas controlam seus inventários, matérias-primas e ou-
: tros recursos físicos. A Ti desempenha um papel muito
; : importante na melhoria dos processos e na qualidade
v da aprendizagem organizacional,43 :
Mudança organizacional
Para fazer acontecer a mudança organizacional, tor­
na-se necessário proporcionar as seguintes condi-
** \ /LÁ
çoes as pessoasr
1, Fazê-las abraçar a mudança: para que as orga­
nizações possam adquirir vantagens competi­
tivas e responder prontamente às demandas
ambientais e sobreviver em um contexto de
mudança é indispensável que as pessoas abra­
cem a mudança como maneira de trabalhar.
Isso requer uma força de trabalho flexível e
adaptável. A organização precisa transformar
isso em uma variedade de novos arranjos de
trabalho, incluindo trabalhos mutáveis, pro­
gramações flexíveis de trabalho e freqüente­
mente modificando equipes de trabalho.
2. Aprender a conviver com a incerteza: estrutu­
ras organizacionais mais chatas, horizontais e
simples significam que as pessoas devem tra­
balhar em redes dentro e fora de suas organi­
zações, dominar habilidades de colaboração
criativa, responder a prioridades mutáveis e
assumir responsabilidade pessoal por definir
sua própria direção.
3* Aprender a ampliar sua rede de relacionamen­
tos: cada vez mais as organizações estão se in­
tegrando em alianças, fusões e empreendi­
mentos conjuntos com antigos concorrentes.
A capacidade de gerenciar relacionamentos

434. laterais está se tornando um fator crítico na
habilidade com que as pessoas alcançam resul­
tados. Equipes funcionais cruzadas e estrutu­
ras matriciais estão se tornando tão comuns e
elas requerem um conjunto cada vez maior de
habilidades interpessoais.
4. 'Aproveitar toâas as oportunidades de aprendi­
zado: as organizações que sobrevivem neste
século são aquelas que estão continuamente
aprendendo e se renovando. As pessoas que
trabalham nelas são solicitadas a assumir ple­
na responsabilidade para gerir seu aprendiza­
do em resposta às mutáveis necessidades orga­
nizacionais. Em vez de currículos previamente
definidos pela organização tradicional, as pes­
soas serão responsáveis por criar suas próprias
oportunidades de aprendizado para melhorar
seu talento e sua criatividade,
5. Desenvolver uma perspectiva diferente de en-
carreiramento: o avanço na carreira na estrutu­
ra organizacional tradicional consistia em pro­
moções para cima na hierarquia. Hoje, a habili­
dade de agregar valor à organização está sendo
evidenciada. As pessoas deverão desenvolver
uma ampla base de experiência e redes de rela-
cionamentos mais extensas para criar uma am­
plitude maior de oportunidades de carreira.
6. Adicionar valor: as organizações estão desen­
volvendo padrões e expectativas para assegu­
rar vantagem competitiva e desempenho ex­
cepcional. As pessoas deverão perseguir opor­
tunidades e adicionar valor, Elas serão vistas
como parceiros na empresa.
7. Estar atento para a tecnologia: a Internet está
rapidamente se tornando o núcleo do merca­
do global, e a força de trabalho da organiza­
ção necessita desenvolver e manter proficiên­
cia na tecnologia da informação no sentido de
se tomar viável. A teleconferência e a aprendi­
zagem virtual são exemplos de como as orga­
nizações estão orientando suas práticas na
economia global.
8. Mudar expectativas sobre o emprego: após dé­
cadas de reestruturação e de enxugamento, o
contrato de trabalho, o outsourcingt o empre­
go temporário, o telecommtiting e o surgi­
mento de organizações virtuais são apenas al­
gumas das mudanças na maneira como as pes-
ELSEVIER
CAPÍTUL015 ° Desenvolvimento Organizacional
soas estão sendo empregadas. A força de tra­
balho tenderá a ter um relacionamento dife­
rente e não mais dependente de um único em­
pregador. As pessoas terão relações de curto
tempo ao longo de suas carreiras nas quais de­
verão contribuir com conhecimento e expertt-
se em resposta a necessidades específicas dos
negócios. Elas deverão trabalhar como se fos­
sem as proprietárias do negócio cujo cliente é
a corporação.
9. Adotar novas relações de trabalho que substi­
tuirão a supemsão tradicional: organizações
reconfiguradas deverão ter líderes e não mais
estruturas organizacionais verticais devido à
rapidez das mudanças. A cúpula se tornará in­
capaz de ser o repositório do conhecimento e
sabedoria organizacional Na nova era, a lide­
rança emerge dentro da organização, e as pes­
soas deverão ter relacionamentos com coa~
ches que as guiarão em seu desenvolvimento
para um novo conhecimento e desempenho
excepcional.
No fundo, o DO trata de criar e encorajar uma
cultura de aprendizado e de mudança na organiza­
ção, Sem isso, a organização caminhará para a obso­
lescência e envelhecimento de sua cultura.
A VIRADA DA EXCELSA
Como Francisca poderia disseminar uma cultura de
aprendizagem e tíe inovação na Excelsa? Como ela
poderia obter a colaboração espontânea de todos os
funcionários? Como chegar lá? ©
A VISTEON SE PREPARA PARA SER UMA
LEÂRNING ORGANIZATION45
De uns anos para cá, a expressão learníng organization
~ organização que aprende - tornou-se uma febre no
mundo corporativo, Porém, pouquíssimas empresas
têm conseguido sair tío discurso e realmente energizar
suas equipes com o espírito do aprendizado contínuo,
Por falar nisso, a Visteon Sistemas Automotivos, uma

435. 44fl Recursos Humanos - ÍDALBERTO CHIAVENATO
ex-divisão da Ford, enviou 60 funcionários de diversas
áreas e níveis hierárquicos para São José dos Campos,
SP, para passarem três dias juntos, num hotel entre as
montanhas. Nenhuma pista foi dada a eles. Para aplicar
o curso, a Visteon contratou duas consultorias: uma
para adaptar a parte teórica e outra para preparar alguns
funcionários que coordenassem as sessões. Ao chega­
rem ds ônibus, os coordenadores do curso já os esta-
vam esperando. Depois de levar as malas para os quar­
tos, foram encaminhados para a sala principal do hoiel.
O lugar lembrava mais uma safa de jardim-da-infância
do que uma área de treinamento. Sobre as oito mesas
redondas espalhadas pela saia havia brinquedos: cubos
mágicos, bichinhos de pano, koosh balls (aquelas boti­
nhas cheias de fios de borracha em sua volta), Jogos In-
fantis, geleca, óculos coloridos de plástico. Explicação
da equipe coordenadora: aprender é também um pro­
cesso lúdico. Quanio mais divertido for ele, mas rápido
as pessoas aprendem, A seguir, os grupos receberam
uma apostila com textos e exercícios, E já começou a
primeira lição com o koosh bali: uma maneira de treinar
as pessoas a ouvir o colega e a controlar a impaciência.
A prática foi tão bem-sucedida que muitos departa­
mentos da empresa continuam usando a bolinha em
suas reuniões.
No primeiro dia, pela manhã, uma coordenadora
abriu a sessão com uma parábola: um discípulo
aguardava seu mestre para começarem juntos a cerl»
mônia do chá. As xícaras já estavam cheias. Mas o
mestre pediu que o discípulo jogasse o líquido fora
antes de começarem a sessão, B explicou: para come­
çar uma nova cerimônia é preciso esvaziar sua xícara
e começar um novo aprendizado, O que a história su­
gere? Que para aprender é preciso deixar as idéias
preesiabelecidas de lado. Tinham de esvaziar suas xí­
caras. Logo começou o checlnn ■- um exercício de in-
trospecção. Parar e refletir por alguns minutos a res­
peito d© frases, poesias ou pensamentos. Em segui­
da, foram montados os times de trabalho ou equipes
tíe aprendizagem. O objetivo era agrupar de seis a oito
pessoas que não se conhecessem, Q conteúdo básico
do curso era formado pelas cinco disciplinas de Peter
Senge, e a programação foi organizada sobre os con­
ceitos tíe maestria pessoal, modelos mentais, apren­
dizagem em equipe, vjsão compartilhada e pensamen­
to sistêmico. Esses são os pilares da organização que
aprende. Mo primeiro dia de treinamento, o foco foi o
pensamento sistêmico e os modelos mentais. Para
isso, construíram os chamados mapas de interferên­
cia: são gráficos que reproduzem simulações do
dla-a-dia. Como um departamento pode interferir na
ELSEVIER
produtividade de outro, como identificar problemas e
quais as soluções. Depois do almoço, uma dinâmica
de grupo - a simulação Bafá para entender como fun­
cionam os modelos mentais. Ou seja, como as pes­
soas interpretam as situações do cotidiano de acordo
com seus pressupostos. Em seguida, foram criadas
duas turmas que se reuniram em saias separadas. O
grupo 1 tinha a seguinte meta: cada pessoa recebia al­
gumas cartas e tinha de montar uma seqüência com­
pleta de 1 a 7 com cartas da mesma cor, Mas para atin­
gir o objetivo e ganhar uma moeda - que definiria o
vencedor - cada jogador teria de buscar com os cole­
gas as cartas que faltassem em seu jogo. Problema:
só podiam se comunicar numa linguagem corporal e
verbal típicas daquela tribo, O grupo 2 era formado
por castas, Havia uma rainha, os nobres e os plebeus.
À missão da tribo era negociar - trocar as cartas, Não
importava quem ganhasse. Havia um código para ini­
ciar uma jogada. A pergunta era: como vai sua avó?
Enquanto o grupo 1 e 2 estavam em salas separadas,
tudo bem. Mas quando as pèssoas do grupo 1 foram
visitar as do grupo 23 e vice-versa, ninguém entendia
nada, não conseguiam se comunicar. No final da tar­
de, no check-ouí, todo o grupo se reuniu e cada pes­
soa fez sua observação sobre o dia. Depois do jantar,
assistiram ao filme Ponto de Mutação, inspirado nas
idéias hoiísíicas do físico americano Frítjof Capra.
No segundo dia, repetiu-se o check-in, e as equipes
foram novamente trocadas. Sentados em volta da pis­
cina do hotel, cada um expôs suas idéias sobre a em­
presa, seus problemas, expectativas e avaliações. As
críticas fazem parte do exercício. Depois do almoço,
cada funcionário recebeu um questionário de dez pá­
ginas intitulado Reflexão Pessoal com perguntas so­
bre o tipo de empresa que gostaria de trabalhar, como
poderia melhorar sua relação com a empresa, quais
suas metas para o futuro. Cada um é dono de sua car­
reira. O foco estava na maestria pessoal. À noite, a
descontração no restaurante do hotel.
No terceiro dia, as equipes criaram um plano de
ação a ser implementado na empresa com base nos
diálogos do segundo dia, À tarde, cada grupo apre­
sentou sua estratégia para tornar a empresa um dos
melhores lugares para se trabalhar. Para finalizar, o
derradeiro chec/c-ouf. Muita coisa havia mudado,
Mais de 600 funcionários administrativos do Brasil
Já participaram do curso. A Idéia é estender esses
conceitos aos 2.500 funcionários do chão de fábrica.
A Visteon figura entre as cinco unidades no mundo
que apresentam os índices mais altos de qualidade
dos produtos e produtividade. 3

436. l Resumo
_______________ _____
Enquanto o T & D se relaciona com a mudança no
nível microscópico e individual, o DO é macroscó­
pico e sistêmico, O DO procura transformar as or­
ganizações mecanisticas em organizações orgânicas,
através da mudança organizacional, de modificação
da cultura organizacional e da compatibilização dos
objetivos organizacionais e dos objetivos individuais
dos participantes. Assim, o DO é um esforço inte­
grado de mudança planejada que envolve a organi­
zação como uma totalidade, O DO envolve um pro­
cesso de três etapas: colheita de dados, diagnóstico
organizacional e ação de intervenção, Entre as téc­
nicas de intervenção em DO, as mais importantes
são: realimentaçao {feedback) de dados, desenvolvi-
mento de equipes, enriquecimento de cargos, trei­
namento da sensitividade e consultoria de procedi­
mentos. Os objetivos do DO são amplos: fazer com
que a organização caminhe do modelo XA em dire­
ção ao modelo YB.
| Tópicos Principais
Ação de intervenção
Consultoria de procedimentos
Cultura organizacional
Desenvolvimento de equipes
Desenvolvimento organizacional
Diagnóstico organizacional
Enriquecimento de cargos
Grupo T
Modelo XA
Modelo YB
Realimentaçao de dados
Sistemas mecânicos
Sistemas orgânicos
Treinamento da sensitividade
B Questões para discussão
____________
1. O que é desenvolvimento organizacional?
2. Quais os pressupostos básicos em que se funda­
menta o DO?
3. O que é clima organizacional e mudança organiza­
cional?
4. Compare os sistemas mecânicos e sistemas orgâni­
cos de organização.
5. Explique o processo de DO.
6. O que é o método de realimentaçao de dados?
ELSEVIER '
CAPÍTUL015 c Desenvolvimento Organizacional
7. Explique o que é desenvolvimento de equipes.
8. Explique o DO do tipo Managerial Grid.
9. Como se pode fazer DO através do enriquecimen-
to de cargos?
10. O que é treinamento da sensitividade?
11.0 que é consultoria de procedimentos?
12. Explique os objetivos do DO.
13. Explique os modelos XA e YB.
14. Explique o modelo de organização de aprendiza­
gem.
15. Mostre as diferenças entre o treinamento tradicio­
nal e a organização de aprendizagem.
16. 0 que significa gestão do conhecimento corpora­
tivo?
1
1 Exercício na 15
Alberto Oliveira, o GRH da Metalúrgica Santa Rita S..A.
{Mesarisa}, sentia que conquistara grandes trunfos e que
fizera grandes mudanças na empresa. Recenseara, descre­
vera e analisara todos os cargos da empresa, como base de
um sólido sistema de ARH. Em seguida, avaliara e classifi­
cara os cargos para efeito de administração de salários.
Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempe­
nho, planos diferenciados de benefícios sociais, programas
de treinamento. Com todas essas coisas, a empresa já não
era mais a mesma de anteriormente. Um novo dinamismo
surgira com essas mudanças. Mas Alberto também sentia
que essas mudanças eram induzidas de fora para dentro;
elas eram resultantes de forças externas que os sistemas
implantados provocavam sobre as pessoas. Tornava-se ne­
cessário - segundo a intuição de Alberto - fazer com que as
mudanças partissem também de dentro das pessoas, como
se fossem criação própria delas. Essas mudanças provoca­
das por forças interiores das pessoas poderiam provocar o
tão sonhado aumento da eficiência em todas as áreas da
empresa. E esse era um assunto palpitante. Lembrava-se
que nos seus tempos de universitário estudara alguma coi­
sa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a
mudança planejada dentro das organizações. Duas técni­
cas de DO lhe pareceram as mais indicadas para iniciar a
implantação de uma nova mentalidade dentro da empre­
sa: começaria preliminarmente com a técnica de supri­
mento de informações (feedback de dados) para conscien­
tizar o pessoal, partindo de cima para baixo (da Diretoria
até os supervisores de seção), sobre os problemas de efi­
ciência que deveriam ser enfrentados por cada um; em se­
guida, e simultaneamente com essa técnica, implantaria a
de desenvolvimento de equipes utilizando a grade geren­
cial {managerial grid) como meio de avaliação dos resulta­
dos. Esses resultados seriam continuamente divulgados
através da técnica de suprimento de informações como rea-
limentação do processo. A idéia era realmente genial,
Alberto achava que assim poderia mexer com o íntimo de
todas as pessoas e modificar atitudes no sentido de alcan­

437. 442
Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
çar os objetivos da empresa e, concomitantemente, permi­
tir o alcance de objerivos individuais das pessoas envolvi­
das. Alberto não via a necessidade de contratar um consul­
tor externo para bolar e coordenar todo esse processo.
Não via também necessidade de diagnóstico organizacio­
nal, pois o problema já estava detectado: eficiência. O ne­
gócio era partir imediatamente para a ação de intervenção
através daquelas duas técnicas, Ele próprio seria o coorde­
nador do processo. Mas tinha dois obstáculos pela frente:
como convencer a Diretoria e como estruturar um plano
de ação contendo as fases do processo e como seria desen­
volvido?
I Passeio pela Internet
www, astd.com
www.learncma.com
wwwJearningtrêexom
www.stalla.com
www.afpontlinexom
www. morganintl com
www.elearningbrasiLcom.br
www.engaginglearning.com
www.learnlets.com
www.elearning.innovatia.net
www.solsustainability.org
www.designedleaming.com
www.valueinnovations.com
www.teamspace.com
www.innovativelearningsolutions
www.fastcompany.com
www. directedcreativity .com
www.brainstorming.com. uk
wwwleading.innovationsxom
www.apqc.org
www.ganthead.com
www.gurteen.co
www.ccl.org
www.knowledgecenter.gatewayxom
www.lcnowledgeplanetxom
www.pierce.edu
www.doublecliclc.net
www.bamboowebxom
www.KM.ItooIboxxom
www.ilcnowledgeManagement.ir
www.MyWebDesktop.net
www, all-f ree-inf o xom
www.ark-groupxom
www.knowledgetreexom
www.designedlearning.com
www.cio.com
www.cioxom/abcs/
www.boardvantage.com
www.ftknowledge.com
www.Icnowiedgepool.com
www.parity.net
www.lg4.net
www.knowledgesto r mxom
www. taskmap xom
www.jovianarchive.com
www.insead.edu
www.peoplesoftxo m
www.axialent.com
www.jma.org
www.strategy-business.com
wwwxhange-managementxom
www. sloanmanagementreview.co m
www, fastcompany.com/magazine
www.IChangeManagementinfo
www.km.org
www.lguide.com
www.lerningcircuits.org
www.centraxom
www.mterwise.com
www.horizonlivexom
wwwiotusxom
www.placeware.com
www, tr ends@masie xom
www.mastexom
www.linezinexom
www.hmworld.com
wwwxonferenceboard.com/products/conference/cfm
www.trainingsupersite.com
www.brint. com/km
www. brandon-halLcom
www.epssxom
Referências bibliográficas
1. SCHEIN, Edgar H. Behavioral sciences for mana-
gement. In: McGUIRB, Joseph W. (Org.). Con~
temporary management: issues and viewpoints.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1974, p. 24-25.
2. CHIAVENATO, ídalberto, introdução à teoria ge­
ral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2004, p, 382-391.
3. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. O desen­
volvimento de organizações: diagnóstico e ação.
São Paulo: Edgard Blucher, 1972, p. 3.
4. BARNAUD, Chester I. As funções do executivo.
São Paulo: Atlas, 1971.
5. BENNIS, Warren G. Desenvolvimento organizacio­
nal: sua natureza, origens e perspectivas. São Pau­
lo: Edgard Blucher, 1972, p. 15.
6. BENNIS, Warren G. Desenvolvimento organiza­
cional: sua natureza, origens e perspectivas, op.
cit., p. 15.
7. BECKHARD, Richard. Desenvolvimento organi­
zacional: estratégias e modelos. São Pauio: Edgard
Blucher, 1972, p. 19.
G
(
C
C;:
G
G
t
(
r

438. 8. MASLOW, Abraham H, Enpsycbian management..
Homewood: Richard D. Irwin, 1965,
9. HERZBERG, Frederick. The work and the nature of
man, Cieveland, Ohio: The World Publishing, 1960.
10. FRENCH, Wendell L ; BELL Jr., Cedi H. Organi-
zation development: behavioral science interventi-
ons for organizatíon improvement. Englewood
• Cliffsj NJ; Prentíce Hall, 1973, p. 15.
11. ARGYRÍS, Chris. Management and organizational
development: the path from XA to Y, Nova York:
McGraw-HilI, 1971, p. 9.
12. GARDNER, John W. Selfrenewah the individual
and the innovate society. Nova York: Harper &
Row, 1965, p. 1-7.
14. BENNIS, Warren G, Desenvolvimento organizacio­
nal op. cit,, p. 23-27.
13. SCHEIN, Edgar H. Behavioral sciences for mana­
gement, op. cit,, p. 25,
15. DAV1S, Keith, Human behaviorat work: organiza­
tional behavior. Nova York: McGraw-Bíll, 1981,
p. 221-224.
16. CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas:
como as mudanças estão mexendo com as empre­
sas, São Paulo: Manole, 2008, p. 159,
17. MARGUUES, Newton; RAIA, Anthony P. Orga­
nizational development: values, process and tech-
nology. Nova York: McGraw-HilI, 1972, p. 5,
18. CHIAVENATO, Idalberto. 05 novos paradigmas:
como as mudanças estão mexendo com as empre­
sas, op. cit., p. 159-165,
19. AZEVEDO, Cândido Bueno de. “Os laboratórios
de sensítividade e o desenvolvimento das organiza­
ções”, Revista de Administração de Empresas, Rio
de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, vol 9, n. 3,
1969, p. 45-46.
20. KORMAN, Abraham IC Industrial and organiza-
tional psychohgy. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall, 1971, p. 272.
21. BERNE, Eríc. Jogos da vida. Rio de Janeiro: Arte-
nova, 1973. Vide também: HARRIS, Thomas A ,
Eu estou OK, você está OK. Rio de Janeiro: Arte-
nova, 1973.
22. OAKLAND, John S. Gerenciamento da Qualidade
Total - TQM. São Paulo: Nobel, 1994, p. 316.
23. Ibidem.
24. BENNIS, "Warren G, Desenvolvimento organizacio­
nal: sua natureza, origens e perspectivas, op. cit.
25. Adaptado de: SCHEIN, Edgard H, Consultoria de
procedimentos: seu papel no desenvolvimento or­
ganizacional, São Paulo: Edgard Blücher, 1972, p.
46-47.
26. CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas;
como as mudanças estão mexendo com as organi­
zações, op. cit., p. 165.
27. BENNIS, Warren G. Changing organizations.
Nova York: McGraw-HilI, 1966.
ELSEVIER
CAPÍTUL015 ° Desenvolvimento Organizacional
28. BLAKE, Robert R.; MOUTON, Jane S. A estrutu­
ração de uma empresa dinâmica através do desen­
volvimento organizacional tipo grid. São Paulo:
Edgard Blucher, 1976.
29. BLAKE, Robert R.; MOUTON, Jane S. O grid ge­
rencial São Paulo: Pioneira, 1976.
30. Idem»
31. FRENCH, Wendell. Organizatíon development:
objectives, assumptions and strategies. In:
MARGULIES, Newton; RAIA, Anthony P. Orga­
nizational development: valuest process and tech-
nology, op. cit., p. 32.
32. ARGYRIS, Chris. Management and organizational
development: the path from XA to YB, op. cit., Ca­
pítulo 1.
33. MELES, Ríiymond E. Theories o f management: impli-
catiom for organizational behavior and development.
Tóquio: McGraw-Hül ICogakusha, 1975, p. 191.
34. SENGE, Peter. The fifth discipline: the art and
practice o f learning organizatíon. Nova York: Cur-
rency Doubleday, 1990.
35. EDLER, Mike; BURGOYNE, John; BOYDELL.
Tom. The learning company. Nova York:
McGraw-HilI, 1991.
36* David Lei, John W, Slocum & Robert A Pitts. “De-
signing Organizations for Competitive Advantage:
The Power of Learning and Uníearning”, Organi­
zational Dynamics, inverno 1999, p. 25,
37. Nils-Gõran Olve, Jan Roy ôc Magnus Wetter. Con­
dutores da Petfomance, op. cit., p. 268-269,
38. Adaptado de: Peter M. Senge, “Transforming the
Practice of Management”, Human Resource Deve­
lopment Quarterly, primavera 1993, p. 9,
39. SENGE, Peter M, The fifth discipline: the art and
the learning organizatíon, Nova York, Currency
Doubleday, 1990, p. 3 e 139.
40. PHILLIPS, Jack J. HRD Trends Worldwide; Sha~
red Solutions to Compete in a Global Economy.
Houston Texas; Gulf Publ. Co., 1999, p. 246-247
41. Adaptado de: WATKINS, Karen E.; MARSICIC,
Victoria J,(eds.}; PHILLIPS, Jack J. Action: Crea-
tmg the Learning Organizatíon, Alexandria, Va.:
American Society for Training and Development,
1996, p. 5.
42. Adaptado de: GREENWOOD, Tracy; WASSON,
Avtar; GILES, Robbie. “The Learning Organiza-
tion: Concepts, Processes, and Questions”, Perfor­
mance & bistmetion, abril 1993, p. 8.
43. MANVILLE, B.; FOOTE, N. Harvest YourKnow~
ledge Datamation, julho 1996, URL. Vide: www.
datamation.com/PIugIn/issues/1996/july/071cnowL
html.
44. AUSTIN, Jan. Corporate Coach and Principal: Po-
tential at Work. Nova York: Rochester, 1998.
45. JACOMINO, Dalen, “Junte-se a nós”, Você S. A.,
Edição 30, dezembro de 2000, p. 66-72,

439. PARTE VII
Subsistema de
Monitoração de
Recursos Humanos
O Q UE VEREMOS ADIANTE
Capítulo 16
Sistemas de Informações em RH
^ Capítulo 17
Ética e Responsabilidade Social

440. 446
Recursos Humanos <* IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
AS ORGANIZAÇÕES NÃO FUNCIONAM AO
acaso, mas de acordo com determinadas estratégias
e planos no sentido de alcançar objetivos defini­
dos. As organizações servem às suas missões e de­
finem suas visões de futuro como rotas para seu
desenvolvimento contínuo- Seu comportamento
não é errático, mas racional e deliberado. Para
que essas características organizacionais possam
existir e ter continuidade é necessário que haja
controle,
Nas partes anteriores foram abordados os sub-
sistemas de provisão, aplicação, manutenção e de­
senvolvimento dos RH em uma organização. T o ­
davia, deve haver um subsistema de monitoração
de RH para permitir que as diversas unidades e
componentes da organização possam assumir
adequadamente sua responsabilidade de linha em
relação ao seu pessoal. Nesta parte do livro, abor­
daremos dois subsistemas de monitoração de RH:
em um capítulo trataremos dos Sistemas de Infor­
mações em RH e em outro trataremos de Audito­
ria de RH.
O controle visa assegurar que as diferentes uni”
dades da organização estejam trabalhando de acor­
do com o previsto. Se as unidades não estão traba­
lhando em harmonia e no mesmo ritmo, a organiza­
ção deixa de funcionar eficientemente. Na medida
em que uma organização tenta relacionar-se com
seu ambiente, existe a necessidade de garantir que
as atividades internas estejam sendo executadas de
acordo com o que se planejou.
i-g 0 tíG E | tÇ K f) ;v
A palavra controle apresenta significados e conota­
ções que dependem de sua função ou da área especí­
fica em que é aplicada, como, por exemplo:
1. Controle como a função administrativa: que
faz parte do processo administrativo de pla­
nejar, organizar, dirigir e controlar. Nesse
caso, o controle tem a função de acompanhar
e avaliar o que foi planejado, organizado e di­
rigido para verificar desvios ou variações
ocorridas e efetuar as correções necessárias.
É a função administrativa que consiste em
medir, avaliar e corrigir o desempenho a fim
de assegurar que os objetivos da organização
sejam alcançados. Assim, o controle pode ser
feito em nível institucional (controle estraté­
gico), em nível intermediário (controle táti­
co) e em nível operacional (controle operacio­
nal) das organizações.
2. Controle como meio de regulação para man­
ter o funcionamento dentro dos padrões dese­
jados: o mecanismo de controle funciona
como um detector de desvios ou variações
para manter o processo funcionando dentro
dos padrões normais. Geralmente, o controle
é um sistema automático que mantém um
grau constante de funcionamento do sistema,
como acontece nas refinarias de petróleo ou
nas indústrias químicas de processamento
contínuo e automático. Pode ser também o
Figura V il.1. A ARH e seus subsistemas.

441. PARTE VII 0 Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos Úçj:
ELSEVIER
caso do controller que monitora o desempe­
nho da organização, procurando mantê-lo
dentro de certos limites de rentabilidade,
3. Controle com o função restritiva e limitadora
de um sistema: para manter os participantes
dentro dos padrões desejados de conduta, £ o
caso do controle da freqüência ou do expedi­
ente do pessoal na maioria das organizações
industriais.
Em qualquer dessas três conotações, o controle
é a ação que ajusta as operações aos padrões prede-
terminados, e sua base de ação é a informação de
retorno. O controle visa assegurar se tudo ocorre
conforme o planejamento adotado e os objetivos
preestabelecidos, apontando as falhas e os erros
para retificá-los e evitar sua reincidência. O con­
trole é aplicado a coisas, pessoas e atos. Os siste­
mas de controle são projetados para fazer com que
um processo ou mecanismo se adapte a um com­
portamento especificado sob um conjunto de vín­
culos determinados.
O PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO
Tayíor foi o pioneiro da Administração e o divulgador
do princípio da exceção. Esse princípio não se base­
ia no desempenho médio, nem no acompanhamen­
to das coisas normais, mas na verificação das exce­
ções ou desvios dos padrões normais. Em outros
termos, tudo o que ocorre dentro dos padrões nor-
màis não deve ocupar demasiado tempo do geren­
te, pois está funcionando reiativamente bem. Para
Tayíor, o gerente deve devotar sua atenção ao que é
excepciona} e anormal, isto é, ao que acontece fora
dos padrões de normalidade - vale dizer, as exce­
ções - e que requer ações corretivas imediatas. Des-
sa.forma, tanto os desvios posiüvos como os des­
vios negativos que fogem dos padrões normais de-; y
yenif ser rapidamente identificados e localizados
,;pam. a devida tomada de providências. As decisões
.•.'•maisfreqüentes e cotidianas devem redjuzifvse à ro ttó
. :^.;na ,e rser..de!egadaS :aos subordinados, deixando, os
: | ;ptób!emas. excepcionais para o gerente. :
Administração por exceção
Toda operação caracteriza-se por variações* Quan­
do as variações são pequenas e insignificantes e não
causam distorções podem ser aceitas como normais.
Porém, quando são muito grandes e trazem trans­
tornos, elas se constituem em exceções que devem
ser tratadas com cuidado para serem devidamente
corrigidas.
O princípio da exceção é um sistema de informa­
ção e de controle que apresenta seus dados somente
quando os resultados divergem ou se distanciam
dos resultados previstos ou esperados,
O princípio da exceção faz com que os gerentes
voltem sua atenção para o que ocorre fora da norma­
lidade, ou seja, para as áreas de controle mais críti­
cas, a fim de tratar apenas dos desvios^ das variações
Figura VI 1.2. Princípio da exceção.

442. 448 Recursos Humanos • IDALBHRTO CHIAVENATO ELSEVIER
Figura VU.3. ,,Aplicação do princípio da exceção..
ou afastamentos da rotina e que precisam ser urgen­
temente corrigidos. É como se houvesse um sistema
automático que avisa quando alguma anormalidade
ocorre (a ventoinha do carro que funciona apenas
quando o motor se aquece demais, ou o termostato
da geladeira que liga o compressor apenas quando a
temperatura se eleva além do nível para o qual foi re­
gulada). O controle de freqüência ou controle de
ponto do pessoal é atualmente tratado pelo princípio
da exceção na maioria das organizações. Os cartões
de ponto - se é que ainda existem em algumas orga­
nizações - são classificados e separados entre os que
nada têm de irregular e os que possuem faltas ou
atrasos no decorrer do período. Os casos normais ~
que geralmente constituem a grande maioria, isto é,
mais de 80% dos casos - são processados automati­
camente, enquanto os irregulares (exceções que difi­
cilmente ultrapassam os 20%) é que recebem alguma
O PRINCÍPIO DE PARETO
O princípio da exceção faz lembrar o princípio de Pa-
reto, segundo o qual 20% das coisas são responsá­
veis por 80% dos problemas, enquanto os 80% res­
tantes das coisas provocam 20% dos problemas, O
princípio de Pareto é utilizado na Classificação ABC
de materiais, segundo a qual 20% dos itens são res*
ponsáveis por 80% dos investimentos em materiais,
enquanto os restantes 80% dos itens somam apenas
20% dos investimentos.
forma de processamento manual ou por máquina
para considerar os atrasos ou faltas no período/
PROCESSO DE CONTROLE
O processo de controle é cíclico e repetitivo e serve
para ajustar as operações aos padrões previamente
estabelecidos. Para tanto, o controle funciona como
um processo composto de uma seqüência de quatro
etapas:1
1. Estabelecimento de padrões desejados,
2. Monitoração do desempenho.
3. Comparação do desempenho com os padrões
desejados.
4. Ação corretiva, se necessária.
Vejamos cada uma dessas fases do processo de
controle.

443. ELSEVIER
PARTE VII * Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos
Figura VII.5, Exemplos de padrões de controle.
Estabelecimento de padrões
Os padrões representam o desempenho desejado.
São critérios ou balizamentos arbitrários que pro­
porcionam meios para se estabelecer o que se deve­
rá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser acei­
to como normal ou desejável. Constituem os objeti­
vos que o processo de controle deverá assegurar ou
manter. Os padrões podem ser expressos em termos
de quantidade, qualidade, tempo e custo.
Monitoração do desempenho
É a etapa do controle que acompanha e mede o de­
sempenho. Monitorar significa acompanhar, visua­
lizar de perto, observar, ver o andamento das coi­
sas. Para se controlar um desempenho torna-se ne­
cessário conhecê-lo e obter informação suficiente a
respeito dele. A observação ou verificação do de­
sempenho ou do resultado busca obter a informa­
ção de como as coisas estão andando e o que está
acontecendo.
Comparação do desempenho com os
padrões desejados
Obtida a informação sobre o desempenho ou resul­
tado, a próxima etapa do controle é compará-la
com os padrões desejados. Toda atividade humana
proporciona algum tipo de variação, erro ou des­
vio, Assim, torna-se importante determinar os limi­
tes dentro dos quais essa variação poderá ser aceita
como normal ou desejável: é a chamada tolerância.
Os padrões devem permitir alguma variação que se
aceita como normal ou aceitável. O controle separa
o que é excepcional para que a correção se concen­
tre nas exceções ou desvios, Para tanto, o desempe­
nho deve ser comparado com o padrão para se veri­
ficar os desvios ou variações e se esses desvios ou va­
riações estão dentro dos limites de tolerância. A
comparação do desempenho com o padrão estabe­
lecido é feita por meio de relatórios, índices, por­
centagens, medidas estatísticas, gráficos etc. A com­
paração da atuação com o que foi planejado visa lo­
calizar as variações, erros ou desvios, mas também
permitir a predição de outros resultados futuros e
localizar as dificuldades a fim de que as operações
futuras possam alcançar melhores resultados.
Ação corretiva
As variações, erros ou desvios além dos limites de
tolerância devem ser corrigidos para que as opera­
ções funcionem dentro da normalidade. A ação cor­
retiva visa colocar as coisas dentro dos padrões e fa­
zer com que aquilo que é feito o seja exatamente
como se pretendia. Assim, a ação corretiva incide
apenas sobre os casos excepcionais, isto é, os casos
que apresentam desvios ou variações além do tole­
rado.
Critérios de controle
Para que o controle seja eficaz, deve atender aos se­
guintes critérios:

444. Recursos Humanos ° IDALBERTO CHÍAVHNATÜ
1* O processo deve controlar as atividades apro­
priadas: o controle deve abordar as atividades
que reaimente devem e precisam ser controla­
das. Quando as pessoas reconhecem que cer­
tas atividades são monitoradas e comparadas
com algum padrão, seu comportamento será
provavelmente canalizado para alcançar
aqueles padrões fixados. Todavia, se se pre­
tende controlar tudo dentro da organização, o
cerceamento provocado pelo controle inibirá
o comportamento das pessoas e reduzirá os
resultados pretendidos.
2. O processo deve ser oportuno: o controle deve
ser efetuado no momento adequado para in­
dicar os desvios necessários em tempo real e
permitir'Tas devidas correções. A informação
oportuna pode ser necessária na hora, no dia, na
semana, ou seja, na ocasião oportuna. Quanto
mais informação realista e em tempo certo a
administração possui, tanto mais rápida e fa­
cilmente ela pode reagir a prováveis variações
ou desvios de rota.
3. O processo de controle deve possuir uma rela­
ção favorável de custofbeneftdo: o controle
não pode custar mais do que a coisa controla­
da. Precisa oferecer um benefício maior do
que seu custo para que valha a pena> Os pro­
cessos de controle não são gratuitos nem bara­
tos. Seu custo envolve, geralmente:
a. Sistemas de monitoração e processamento.
b. Pessoal para operar o sistema.
c. Tempo do pessoal de linha para fornecer
os dados ao pessoal de controle.
4. O controle deve ser exato: os processos de
controle são indicadores de progresso e cons­
tituem a base para as ações corretivas. Muitas
vezes, as medidas podem ser imprecisas, mas o
controle não pode possibilitar erros de inter­
pretação dos resultados nem favorecer medi­
das corretivas distorcidas* O controle deve ser
objetivo, claro e exato.
5. O controle deve ser aceito: é importante que
as pessoas aceitem o controle e entendam o
objetivo do processo, Que elas sintam que o
controle é necessário e que deve ser feito. Se o
controle não é aceito, prevalecerá nas pessoas
controladas o sentimento de exploração e de
. arbítrio.
ELSEVIER
8. O controle deve ser pedagógico: o controle
deve apresentar resultados que podem ser me­
lhorados ou corrigidos através da aprendiza­
gem. Em outras palavras, deve ensinar em
função da experiência passada*
Tais critérios são importantes para que o contro­
le proporcione resultados que alavanquem e impul­
sionem o comportamento das pessoas e não sirvam
de estorvo e limitações à liberdade de trabalhar.
MEIOS DE CONTROLE
As organizações lançam mão de diversos meios de
controle para garantir que as pessoas e as situações
se mantenham dentro dos padrões desejados. Os
principais meios de controle organizacional são ps
seguintes:
1. Hierarquia de autoridade: a estrutura organi­
zacional preestabelece os níveis hierárquicos
para distribuir a autoridade e obter obediên­
cia através das chefias. E a maneira mais co­
mum de controle das pessoas. À hierarquia re­
presenta um tipo de controle pessoal dos su­
bordinados.
2. Regras e procedimentos: a organização prees­
tabelece regras e procedimentos que deverão
guiar o comportamento das pessoas e impor o
que deve e o que não deve ser feito. As regras e
procedimentos são controles impessoais que
legislam como as pessoas deverão compor­
tar-se dentro da organização.
3. Estabelecimento de objetivos: os objetivos ser­
vem como guias para a ação das pessoas.
Constituem, até certo ponto, meios de con­
trole, muito embora não seja esta sua finalida­
de principal.
4. Sistemas de informação verticais; as informa­
ções verticais podem trafegar em duas mãos:
no sentido descendente e no sentido ascen­
dente, As informações descendentes condu­
zem ordens, comandos, decisões, esclareci­
mentos e orientação para os subordinados.
Por outro lado, as informações ascendentes
conduzem informações sobre eventos, resul­
tados, esclarecimentos e retroação para que os

445. PARTE Vli ° Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos 45 j
E L S E V IE R
canais superiores se assegurem do que foi fei­
to. As informações descendentes servem para
controlar o desempenho dos subordinados,
enquanto as informações ascendentes forne­
cem retroação para os níveis mais elevados.
Na realidade, em ambos os sentidos, os siste­
mas de informações verticais constituem meios
de controle, embora esta não seja sua finalida­
de principal.
5. Relações laterais: são comunicações entre pa­
res, ou seja, entre pessoas e cargos que ocu­
pam o mesmo nível hierárquico dentro da or­
ganização. Embora sirvam para integrar e ob~
ter coordenação, as relações laterais servem
como meios de controle à medida que permi­
tem que os pares se sincronizem melhor e re­
duzam possíveis dissonâncias,
6. Organizações matriciais: a estrutura matricial
constitui uma tentativa de dinamizar a velha
organização funcional e departamentalízada
através do acréscimo de uma grade do tipo or­
ganização por produtos ou, serviços. Cada ór­
gão ou cargo na organização matricial obede­
ce a um duplo comando: de um lado, o geren­
te funcional, do outro, o gerente de produto
ou sfetviço. Essa duplicidade de subordinação
traz conflitos, mas os benefícios da estrutura
matricial permitem mudança, inovação e, so­
bretudo, adaptação rápida às demandas
ambientais.
TRANSFORMANDO O CONTROLE EXTERNO E
BUROCRÁTICO EM AUTOCONTROLE
Isso mostra a variedade de meios através dos quais
a organização tenta controlar 0 comportamento
das pessoas e enquadrá-lo de acordo com suas
conveniênciast objetivos e expectativas. O probie-
ma reside no fato de que, quanto mais mecanismos
de controle as organizações utilizam, tanto menor 0
grau de liberdade de atuação e de autonomia das
pessoas. Aliás, é esta a marca que ainda predomi­
na na área de ARH em muitas organizações, Quan­
do os controles são rígidos e severos, a reação na­
tural das pessoas é rebelar-se contra eies ou, pelo
menos, não aceitá-los e rejeitá-los. Ou alienar-se da
organização. Se a força dos controies é maior, resta
apenas a alternativa de submeter-se a eles como
algo imposto de cima para baixo. O ideal é construir
formas de controle que sejam construtivas e que
conduzam as pessoas de forma livre e sadia para
os objetivos propostos pela organização e que per­
mitam espaço para 0 alcance dos objetivos indivi­
duais e a satisfação das expectativas pessoais.
Nesse sentido, as equipes são altamente indica-!
das, pois elas substituem .0 controle burocrático.
pélo grupai.
Figura Vli.6. 0$ vários meios de controle organizacional.

446. 452
Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
W Ê Ê È Ê Ê Ê Ê
Propósito « Submissão das pessoas às regras o Compromisso das pessoas com a qualidade
Técnicas * Sistemas formais de controle, regras,• Cultura corporativa, grupos de colegas,
hierarquia, seleção e treinamento, tecnologiaautocontrole, seleção e socialização.
Expectativas deo Padrões mensuráveis de controle definem o• Ênfase no desempenho máximo e
desempenho desempenho mínimo; indicadores fixos orientação para um mercado dinâmico.
A satisfação do cliente é o indicador.
Estrutura o Estrutura alta, com controles de cima para• Estrutura achatada e enxuta. Influência
organizacional baixo mCitua.
* Regras e procedimentos para coordenaçãoo Objetivos compartilhados. Valores e
e controle tradições para coordenação e controle.
« Autoridade da posição. 0 DRH monitora as• Autoridade do conhecimento. Cada um
pessoas monitora seu comportamento
Recompensas « Baseadas no cumprimento de cada * Baseado no cumprimento do grupo e na
empregado em seu cargo eqüidade entre os empregados
Participação
17
• Formalizada e estreita » Informal e ampla.
Figura VII.7. Métodos de controle burocrático e grupai2
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE
IVlÒNIfÒfíÂÇÁÓ DE PESSOAS ..
Os processos de monitoração de pessoas podem ser
avaliados conforme o continuum descrito ma Figura
VIII. 8, indo desde uma situação precária e incipien­
te (canto esquerdo do continuum) até uma situação
de desenvolvimento e sofisticação (canto direito).
No canto esquerdo, os processos de monitoração
de pessoas baseiam-se nas suposições da Teoria X
de McGregor. O comportamento das pessoas é sub­
metido a um controle externo e rígido, como fisca­
lização, vigilância e disciplina. Quase sempre o con­
trole é centralizado na área de RH. Existem restri­
ções e limitações ao comportamento das pessoas de­
finidas por normas, regras e procedimentos formais
e impostos pela organização.
No canto direito, os processos de monitoração
de pessoas baseiam-se nas suposições da Teoria Y.
O comportamento das pessoas depende de seu au­
tocontrole e se caracteriza pela flexibilidade e livre
arbítrio. Existe liberdade das pessoas e relativa au­
tonomia e independência quanto a seu comporta­
mento, A monitoração é totalmente descentralizada
rumo aos gerentes e realizada através de processos
democráticos com ampla participação dos grupos
envolvidos. O desafio consiste em deslocar gradati­
va e incessantemente o subsistema do lado esquerdo
e movimentá-lo para o lado direito do gráfico.
Os principais processos de monitoração das pes­
soas nas organizações estão intimamente ligados
com o comportamento e desempenho das pessoas
em suas atividades laborais. Quase sempre, o con­
trole da jornada de trabalho e a avaliação do desem­
penho das pessoas constituem a essência básica des­
ses processos. Além disso, a obediência às regras e
aos regulamentos internos e o atendimento aos pre­
ceitos legais, como horários de trabaiho, faltas e
atrasos, também fazem parte desses processos.
Como já abordamos a avaliação do desempenho na
Teo ria X
Controle externo e i'gido
Restrições e limitações
Centralização
Teoria Y
Autocontrole e flexibilidade
Liberdade e autonomia
Descentralização
Figura VI 1.8. Continuum de situações nos processòs de monitoração de pessoas.

447. PARTE V l i« Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos 453
E L S E V IE R
parte relacionada com os processos de aplicação de
pessoas, resta-nos ver agora o controle da jornada
de trabalho, das regras e regulamentos internos e
das exigências trabalhistas. Para que todos esses as­
pectos sejam controlados, torna-se imprescindível a
montagem de ura banco de dados e de um sistema
gerencial de informações como base fundamental
para a monitoração.
RETIRANDO O ASPECTO NEGATIVO DO
CONTROLE
Quase sempre, a palavra controle está associada a
algum aspecto negativo, e é freqüentemente inter­
pretada no sentido de restrição, coerção, delimita­
ção, direção, reforço, manipulação e inibição. Isso
ocorre em razão de certos valores culturais - como
individualismo e democracia ~ que são inconsisten­
tes com os propósitos de controle-3 A finalidade do
controle é assegurar que os resultados das opera­
ções se ajustem, tanto quanto possível, aos objeti­
vos estabelecidos. O controle é algo universal: as
atividades humanas, de maneira consciente ou in­
consciente, sempre fizeram uso do controle. A es­
sência do controle reside na determinação de se a
atividade controlada está ou não alcançando os re­
sultados desejados. Quando se fala em resultados
desejados, parte-se do princípio de que esses resul-
tadós foram previstos e são conhecidos.
Vimos que RH é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff, tendo algumas operações e
controles centralizados no órgão de staff e outras
descentralizadas e distribuídas pelo órgão de linha.
Torna-se necessário um sistema integrado de colhei­
ta, processamento, armazenamento e fornecimento
de informações dos recursos humanos para que tan­
to as recomendações e serviços do staff como as de­
cisões e ações de linha sejam adequadas a cada situa­
ção, O importante é que haja dentro da organização
um banco de dados sobre seus recursos humanos ca­
paz de abastecer um sistema de informações sobre o
pessoal, além de um sistema de auditoria capaz de
regular o seu funcionamento.
Passeio pefa Internet
www.ganthead.com
www.sunopsis.com
www.hrtechnologyconference.com
www.vnutravel.typepadxom
www.convergys.com
www.technologyevalvjation.com
www.sageabra.com
www .ITWorldxom
www.techwKitepapers.com
Referências bibliog ráf Icas
1. CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria
Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2005.
2. Adaptado de: WALTON, Richard E. "From con-
trol to commitment ín the workplace”, Harvard
Business Review, p. 76-84, mar./abr. 1985.
3. HELLRIEGEL, Don; SLOCUM Jr-;, John W. Ma­
nagement: a contingency approach. Readíng:
Addison-Wesley, 1974,

448. CAPÍTULO 16
SiSTEliS DE IIFORMIÇOES EM RH
O que você verá neste capítulo:
0 Conceito de Dados e Informação.
@ Banco de Dados em RH.
# Sistema de Informações Gerenciais (SlG}*
® Sistema de Informações Gerenciais de RH.
® Gestão do Conhecimento - Informação e Comportamento.
Objetivos de aprendizagem:
® Apresentar a construção de um sistema de informações gerenciais de RH.
€' Mostrar os objetivos de um sistema de informações gerenciais de RH.
® Ressaltar o papel do sistema integrado de informações na gestão do conhecimento
corporativo.

449. 4g6 Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
A EXPANSÃO DA iPARAGON
Isabela Menezes tem pela frente o desafio de transformar a área de RH da empresa em uma consultoria interna.
Sua empresa, a Paragon, pretende seguir uma estratégia de expansão, e não dá mais para manter a tradicional
centralização das práticas de RH em um único órgão. É preciso descentralizar rumo aos gerentes as decisões e
ações relacionadas com as pessoas. Isso significa transformar os gerentes ©m gestores de pessoas. Para tanto,
torna-se necessária uma infra-estrutura tecnológica para afoasíecê-los com informações relevantes sobre seus
subordinados, A primeira idéia de Isabela foi reunir«se com todos os gerentes para conhecer suas necessidades
de informação. Como você faria se estivesse no lugar de Isabela? rê
O SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG)
é um sistema planejado para colher, processar, ar­
mazenar e disseminar informação de modo a permi­
tir a tomada de decisões eficazes pelos executivos
envolvidos. Toda decisão requer pleno conheci­
mento da situação para que seja adequada e eficaz.
As necessidades de informação gerenciai em toda
organização são amplas e variadas e exigem a parti­
cipação de contadores, auditores, pesquisadores de
mercado, analistas e um enorme número de especia­
listas de stciff para analisar, pesquisar e definir estra­
tégias e ações necessárias. O SIG ocupa um papel
importante no desempenho dos gerentes, principal­
mente nas tarefas de planejamento e controle. Sob o
aspecto específico de controle, o SIG deve propor­
cionar informação oportuna e relevante para que os
gerentes possam fazer uso do controle antecipado
em relação à ação, permitindo à organização uma
vantagem competitiva quanto a seus concorrentes.
O conceito de SIG está intimamente relacionado
com a tecnologia da informação (TI). Ele envolve a
presença do computador ou rede de microcompu­
tadores, além de programas específicos para proces­
sar dados e informações.
CONCEITO DE DADOS Ê DE
INFORMAÇÃO
Do ponto de vista da teoria das decisões, a organiza­
ção pode ser vista como uma série estruturada de
redes de informação que ligam as necessidades de
informação de cada processo decisório às fontes de
dados. Embora separadas, essas redes de informa­
ção sobrepõem-se e interpenetram-se de maneira
.complexa; Para entendermos como elas funcionam,
precisamos definir o que seja dado, informação e
comunicação.
1. Dados: são os elementos que servem de base
para a formação de juízos ou para a resolução
de problemas. Um dado é apenas um índice,
um registro, uma manifestação objetiva, passí­
vel de análise subjetiva, isto é, exige interpre­
tação da pessoa para sua manipulação. Em si,
os dados têm pouco valor. Todavia, quando
classificados, armazenados e relacionados en­
tre si, os dados permitem a obtenção de infor­
mação. Assim, os dados isolados não são signi­
ficativos e não constituem informação. Os da­
dos exigem processamento (classificação, ar­
mazenamento e relacionamento), para que
A IMPORTÂNCIA DO BANCO DE DADOS
O Serasa, por exemplo, é uma empresa onde funcio­
na o maior banco de dados e informações econômi-
co-financeiras e cadastrais do país. O IBGE (instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística) reaíiza censos,
recenseamentos e estudos estatísticos e geográfi­
cos que oferecem dados e informações oficiais a
respeito de nosso pais, sua população e.sua econo­
mia O trabaiho fundamental dessas duas organiza­
ções é baseado em um complexo banco de dados
que é atualizado continuamente para oferecer um
serviço continuamente atualizado ao mercado.
No caso das empresas, se reaimente desejam
transferir do RH para os gerentes a gestão de pes­
soas e equipes, o SiG adquire uma importância fun­
damentai, Sem informação, os gerentes jamais po­
deriam se tornar gestores de pessoas.

450. possam ganhar significado e conseqüente­
mente informar.
2. Informação: apresenta significado e intendo-
naiidade, aspectos que a diferenciam do con­
ceito de dado. Dá-se o nome de banco de da­
dos aos meios através dos quais se armazenam
òs dados para uso posterior.
3. Comunicação; é o processo de transmitir da­
dos ou informação a outra pessoa ou entida­
de. No fundo, a comunicação compartilha sig­
nificados.
BAMCO DE DADOS EM RH
O banco de dados é um sistema de armazenamento
e acumulação de dados devidamente codificados e
disponíveis para o processamento e obtenção de in­
formações. Na realidade, banco de dados é um con­
junto de arquivos relacionados logicamente, orga­
nizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eli­
minar a redundância. A eficiência da informação é
maior com o auxílio de bancos de dados e permite
redução da “memória” para arquivos, porque os da­
dos logicamente interligados permitem atualização
e processamento integrados e simultâneos. Isso re­
duz inconsistências e erros ocorridos em razão de
arquivos duplicados. É comum existir vários bancos
de dados relacionados logicamente entre si por
meio de um programa (software) que executa as
funções de criar e atualizar arquivos, recuperar da­
dos e gerar relatórios.
Na área de RH, os vários bancos de dados interli­
gados permitem obter e armazenar dados a respeito
de diferentes estratos ou níveis de complexidade, a
saber:
1. Dados pessoais sobre cada empregado, for­
mando um cadastro de pessoal.
2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo, for­
mando um cadastro de cargos.
3. Dados sobre os empregados de cada seção, de­
partamento ou divisão, formando um cadas­
tro de seções.
4. Dados sobre os salários e incentivos salariais,
formando um cadastro de remuneração,
5* Dados sobre os benefícios e serviços sociais,
formando um cadastro de benefícios.
ELSEVIER ~ “
............ ~
CAPÍTULO 16 ° Sistemas de Informações em RH
6. Dados sobre candidatos (cadastro de candida­
tos), sobre cursos e atividades de treinamento
(cadastro de treinamento) etc.
Bancos de dados
Cadastro de pessoas
Cadastro de seções
Cadastro de cargas
Cadasto.de remuneração
■’ Cadasto ds médico
Figura 16.1. Banco de dados em RH..
Muitas organizações fazem, periodicamente, ca-
dastramentos profissionais para atualização dos da­
dos pessoais de seus funcionários, em relação a cur­
sos externos, eventos sociais etc.
Processamento de dados
O termo processamento de dados designa a varieda-
de de atividades que ocorrem nas organizações, nos
grupos sociais, como entre pessoas: existe um certó
volume de dados ou informações iniciais (nos arqui­
vos, nas expectativas ou na memória) aos quais são
continuamente adicionados outros dados ou infor­
mações posteriores (maior volume de dados, altera­
ções, modificações), provocando maior volume de
dados (ou informações). O processamento de dados
é a atividade que consiste em acumular, agrupar e
cruzar dados para transformá-los em informações,
para obter outras informações, ou as mesmas infor­
mações de outra forma, para alguma finalidade ou
objetivo.
O processamento de dados pode ser:
1. Manual: quando efetuado manualmente, uti­
lizando-se de fichas, talões, cartões, mapas
etc., com ou sem auxílio de máquinas de es­
crever ou de calcular.
2. Semi-automâtico: quando apresenta caracte­
rísticas do processamento manual aliadas às

451. 458
Recursos Humanos * ÍDALBERTO CHIAVENATO
(
ELSEVIER ('
(
Entradas Processam ento Saídas
Figura 16.2. Exemplo de entradas e saldas do processamento de dados.
características do processamento automático.
Ou seja, quando se utilizam máquinas de con­
tabilidade ou microcomputadores, nas quais o
operador insere fichas, talões ou cartões, um a
um (o que constitui processamento manual) e,
após receber a ficha e os dados iniciais, a má­
quina realiza numerosas operações consecuti­
vas, já programadas, sem a intervenção do
operador (o que constitui o processamento
automático).
Autom ático; quando a máquina programada
para determinado conjunto complexo de
operações desenvolve totalmente a seqüên­
cia de operações, sem que haja necessidade
de intervenção humana entre um ciclo e os
seguintes. O processamento automático de
dados é feito por computadores ou micro-
computadores.
O PROCESSAMENTO DE DADOS
O sistema de processamento de dados requer entra­
das (dados) para proporcionar saídas (informa­
ções). O processamento em sl envolve classifica­
ção, armazenamento, recuperação e tratamento dos
dados e da conseqüente informação, para colocá-la
disponível aos que dela precisam, seja no momento
oportuno (diariamente, semanalmente, anualmente
etc.), seja em tempo reaí (on-//ne), Os dados podem
se referir aos horários de entrada e saída dos funcio­
nários, horas trabalhadas no dia, semana ou mês,
produção diária etc.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
GERENCIAIS (SIG)
O sistema de processamento de dados tem objetivos es­
pecíficos que variam de uma organização para outra.
(
(
c
Figura 16.3. Sistema de processamento de dados.
í
X.

452. CAPÍTUL016 • Sistemas de Informações em RH ^gg
ELSEVIER
Figura 16.4. Sistema de informações e seus objetivos,
As informações podem provir do ambiente exter­
no (de fora da organização, como o mercado de tra­
balho, concorrentes, fornecedores, agências regula­
doras, outras organizações etc.) ou do ambiente in­
terno (de dentro da organização, como o organogra­
ma de cargos e respectivos salários na organização,
pessoas que nela trabalham, homens/horas trabalha­
das, volume de produção e de vendas, produtividade
alcançada etc.). As informações que servem a toda a
organização constituem o sistema de informações
globais (envolvendo os níveis institucional, interme­
diário e operacional da organização), enquanto as in­
formações que suportam as decisões dos gerentes
constituem o sistema de informações gerenciais (en­
volvendo os níveis institucional e o intermediário),
A montagem do sistema de informações precisa
levar em conta o conceito de ciclo operacional uti­
lizado tradicionalmente em contabilidade. Esse
conceito localiza cadeias de eventos que se iniciam
fora da organização, englobam uma cadeia princi­
pal de eventos dentro da organização e terminam
em um ponto externo à organização. O conceito
de ciclo operacional permite identificar um ponto
inicial e um ponto final (ambos externos à organi­
zação), que são ligados entre si por cadeias de
eventos, Uma vez especificados os pontos inicial e
final, evita-se o risco de projetar um sistema de in­
formação apenas para uma parte dos fluxos de in­
formações, uma vez que a dimensão do processo
decisório está definida,
Informações
provlndas do
ambiente
Sistema de
informações
global
informações
internas da
organização
j Sistema de
t informações
I gerencial
Figura 16.5. Sistema de informações gerenciais.

453. 4gQ Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO
Figura 16.6» Sistema de informação.
A GRADATIVA ABERTURA DOS SISTEMAS
DE INFORMAÇÃO
Os antigos sistemas tradicionais de informação consti ­
tuíam verdadeiros sistemas fechados, que abrangiam
apenas os fluxos mais importantes de informação for­
mal. A abordagem de sistemas abertos estabelece um
conjunto programado de regras de decisão para serem
aplicadas a um grande volume de tipos repetitivos de
transações entre os participantes. Depois de especifi­
cadas, essas regras podem ser administradas em face
das atividades diárias e cotidianas por qualquer pes­
soa, deixando a administração liberada para dedicar
seus esforços ao tratamento do conjunto íncomum ou
não-programado de transações. Isso significa a aplica­
ção do princípio da exceção, Toda administração pór
sistemas apóia -se no planejamento e na implantação
de um sistema integrado de informação. ©
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
Sistema de informação é um conjunto de elementos
interdependentes (subsistemas) logicamente asso­
ciados, para que de sua interação sejam geradas in­
formações necessárias à tomada de decisões,1 Como
a ARH ê uma responsabilidade de linha e função de
staff\ o órgão de ARH deve municiar e abastecer os
órgãos de linha das informações relevantes sobre o
pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os
respectivos gerentes possam administrar os seus su­
bordinados.
A montagem do sistema de informação de recur­
sos humanos requer análise e avaliação da organiza­
ção ou de seus subsistemas e das suas respectivas ne­
cessidades de informação. Um sistema de informa­
ção deve identificar e envolver toda a rede de fluxos
SISTEMA DE
EXTRATOS DE RECURSOS
AMBIENTE COLETA PROCESSAMENTO UTÍUZAÇÃQ HUMANOS
Figura 16.7. Sistema de informações de RH.

454. 3&
ELSEVIER
CAPÍTULO 16 * Sistemas de Informações em RH
OBJETIVO DE Ufifl SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE
O ponto de partida para um sistema de informações de
RH é o banco de dados. O objetivo finai de um sistema
de. ípformações é abastecer as gerências de informa­
ções sobre o seu pessoal Um sistema de informações
é, por. definição, um sistema por meio do qual os da­
dos são obtidos, processados e transformados em in­
formações, de forma esquematizada e ordenada, para
.servirem de subsídios ao processo de tomada de deci­
sões. O sistema de informações recebe entradas {in-
puts) que são processadas e transformadas em saídas
RH
(ioutputs} sob a forma de relatórios, documentos, índi­
ces, iistagens, medidas estatísticas de posição ou ten­
dência etc, Enquanto os dados envolvem detafhes e
não permitem significado mais amplo, a informação
obtida peto tratamento, processamento e combinação
de dados comporta significação mais ampla e defini­
da. A informação reduz as condições de incerteza. Um
sistema de informações requer alguma forma de pro­
cessamento de dados com meio de suprimento e
abastecimento.
DADOS INFORMAÇÕES
Entradas
\
Memória
e processa­
mento
-> \ Saídas
Figura 16.8. Dados processados e incorporados ao sistema de informações de RH.

455. 4s2 Recursos Humanos ° IDALBERTO CHIAVENATO
de informação para ser projetado para cada grupo
de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessi­
dade de informações e não no uso da informação,
como convencionalmente se faz. No fundo, o siste­
ma de informação é a base do processo decisório da
organização.
Planejamento de um sistema de
informações de RH
Um sistema de informações de recursos humanos
utiliza como fontes de dados os elementos forneci­
dos por:
© Banco de ceados de recursos humanos.
© Recrutamento e seleção de pessoaL
© Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
© Avaliação do desempenho.
© Administração de salários,
© Registros e controles de pessoal, a respeito de fai-
tas, atrasos, disciplina etc.
« Estatísticas de pessoal.
© Higiene e segurança.
© Respectivas chefias etc.
A BXPANSAO DA PARAGON
Após coletar as necessidades de informação com os
gerentes de linha, Isabeia Menezes quer planejar um
sistema informacional tíe RH, Ela pretende voltar a reu-
nir-se com os gerentes para lhes apresentar suas idéi­
as, Como você poderia ajudar Isabeia? ©
Principais aplicações do sistema de
informações de RH
Entre as múltiplas aplicações tradicionais do siste­
ma de informações de RH estão a jornada de traba­
lho e a disciplina.
Jornada de Trabalho
Jornada de trabalho é o montante de horas diárias,
semanais ou mensais que cada funcionário deve
cumprir para atender a seu contrato individual de
trabalho e satisfazer à convenção coletiva de traba­
lho. A jornada prevê determinada hora de entrada e
de saída nos dias úteis, com certa tolerância de atra­
sos ou de antecipações. Prevê também determinado
Entradas Processamento Saídas
. Banco de •.
. Dados de :
: Recursos; ■;
Humanos,, .
Relatório do
' efetivo por
, seçao, .
Relatório do
1 efatívopor"
cargo
Situação de
; férias por ■.
seção
Relatório de
faltas/atrasos,
■ advertênciasr
Outros
relatórios.
Figura 16,9. Exemplo de um sistema de informações de RH.

456. intervalo para refeições e para descanso. Esses horá­
rios precisam ser rigidamente seguidos para que o
sistema produtivo seja adequadamente coordenado
e não perca eficiência pela ausência das pessoas que
o integram. Assim, as pessoas precisam adaptar-se à
rigidez da jornada de trabalho, principalmente nas
fábricas. Quando não o conseguem, elas se atrasam
ou faltam e sofrem os descontos ou punições pelo
não-cumprimento do horário de trabalho.
ELSEVIER
CALENDÁRIO ANUAL
Em muitas organizações, existe um calendário anua!
que estabelece as chamadas pontes (dias úteis que
ficam entre os feriados e os sábados ou domingos
em que não se trabalha). Nesses dias, o absenteís­
mo é bastante elevado e, para evitá-lo, a idéia é não
trabalhar nessas pontes e compensar as horas des-
ses dias em alguns sábados ou estendendo a jorna­
da nos demais outros dias das diversas semanas,
trabalhando alguns minutos a mais no decorrer do
ano todo- Com isso, os funcionários podem gozar o
feriado, a ponte e o final de semana em um período
de descanso mais prolongado, A empresa ganha
pelo fato de evitar o absenteísmo e ter toda sua força
.de trabaiho aplicada.
Vimos que o contexto do trabalho está sofrendo
grandes mudanças» Porém, não são apenas a estrutura
organizacional e o desenho de cargos que estão mu­
dando. Entre os desenvolvimentos mais significativos,
está surgindo uma variedade de meios alternativos
para as pessoas programarem seu tempo de trabalho
de acordo com suas conveniências, como meio para
CAPÍTUL016 ° Sistemas de Informações em RH
atrair e reter a melhor força de trabalho, principal­
mente quando os funcionários apresentam forte varie­
dade de necessidades e de interesses. As três razões
principais que estão por trás desses planos alternativos
são: a resposta da organização aos requisitos de seus
funcionários, o suporte para melhorar a imagem da
organização e a adoção de programas de assistência
trabalho-família. Isso está conduzindo a programas de
trabalho alternativos e flexíveis, como:
1. Semana de trabalho reduzida; as 40 horas se­
manais de trabalho são realizadas em apenas 4
dias. Trata-se de um programa de trabalho
que envolve tempo integrai a ser completado
em menor tempo do que o padrão de 5 dias de
8 horas. A forma mais comum é a de 4-40, ou
seja, 40 horas cumpridas em 4 dias de 10 ho­
ras, A vantagem do sistema é permitir que o
funcionário tenha três dias consecutivos de
descanso semanal, beneficiando-se com mais
tempo de lazer e reduzindo custos operacio­
nais da empresa. Há consistente redução do
absenteísmo e melhoria do desempenho. As
desvantagens potenciais residem no aumento
da fadiga e possíveis problemas de ajustamen­
to familiar, queixas do cliente e problemas
sindicais.
2. Horário flexível de trabalho: o trabalho é rea­
lizado em um programa ajustável de horas
diárias, É comumente denominado flextime
ou flexitime ou ainda horário m ó v e L Trata-se
de uma programação de trabalho que permi­
te ao funcionário alguma escolha em seu pa­
drão de horas diárias. Existe um horá-
rio-nücieo que é um bloco central de tempo
em que todos os funcionários devem estar
Programação do trabalho?\: 'v’•
■ . : Programação antecipada: ; • 7ftQü-15h30
Horário normal:. ' . 8hGü-161*30
Programação tardia: . - - - V .• • ;.;9h0D -.1 7h30 \ ••
Horária s-núcleos em quB todos ós ftinclonártoB cfevem-astar presentes: ' gjioo - ’i thÕO b ‘ v
' 1 ; Í3hOD--15hdO
" : 1' Flextimej VNócleo j • Flextime j Núcleo ■ 1 fíexilm ] 0 ~ ' /•
MfihpÜ 9h00. " r. iihOD. . 13h00 15ti00 : • 18h00 :
Figura 16,10» Exemplo de horário môvei.

457. 464
Recursos Humanos « IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
presentes no trabalho. Fora desse horário-
núcleo, os funcionários podem escolher li­
vremente as horas de trabalho diário. O
exemplo a seguir ilustra esse sistema.
O horário flexível dá maior autonomia às pessoas
e maior responsabilidade pelo trabalho, pois permi­
te que os madrugadores cheguem e saiam mais
cedo, enquanto os que gostam de dormir mais po­
derão ingressar e sair mais tarde. As pessoas podem
atender a seus compromissos pessoais e de família,
desde que se cumpram as 40 horas semanais e reali­
zem seu trabalho. Ao oferecer flexibilidade, a orga­
nização pode atrair e reter pessoas que tenham ou­
tras responsabilidades fora do trabalho e garantir o
cumprimento das metas de trabalho.
BANCO DE HORAS
Empresas montadoras de automóveis, como Ford,
Mercedes-Benz e Volkswagen, acordaram com os
respectivos sindicatos das categorias envolvidas a
jornada de trabaiho flexível que permite que os fun­
cionários aumentem ou reduzam o tempo de traba-
lho conforme suas necessidades pessoais e sem re­
dução de salários. A variação é de 36 a 44 horas se­
manais, com média de 42 horas. Para conseguir a
flexibilização da jornada, essas empresas abriram
mão de 2 horas semanais de trabalho. O acordo pre­
vê um "banco" de horas que permite que cada funcio­
nário compense a redução de até quatro horas de
trabalho na semana. Além desse acordo dos meta­
lúrgicos com as principais empresas montadoras de
automóveis, também o sindicado dos trabalhadores
da indústr ia de papel e papelão fizeram acordos Ins­
tituindo as jornadas de trabalho flexíveis, que podem
variar entre 40 e 44 horas semanais,
1. Trabalho compartilhado: duas ou mais pes­
soas compartilham ou executam um cargo.
Um mesmo cargo de tempo integral é dividido
entre duas pessoas, cada qual trabalhando
meia jornada diária.
2- Trabaiho remoto: o trabalho é realizado em casa
para um empregador de fora. É o chamado home
office, que está ganhando muitos adeptos no
mundo todo. Inclui uma variedade de alternati­
vas, indo desde o auto-emprego e atividade em­
preendedora baseada no lar, até o trabalho para
um empregador externo com liberdade para pas­
sar todo o tempo de trabalho ou parte dele em
casa. A tecnologia da informação e o computa­
dor permitem interligar o escritório de casa com
os computadores centrais da empresa e transa­
cionar dados e informações com extrema facili­
dade. O trabalho em casa libera a pessoa do
transporte diário à organização, de enfrentar o
trânsito, de vesdr roupas adequadas, de ocupar
determinada sala com toda a infra-estrutura (se­
cretária, telefones etc,). As vantagens trazidas por
esse sistema apontam para maior produtividade,
menos distrações e sensação de ser o próprio
chefe e dispor de mais tempo para si. No lado ne­
gativo, está o trabalho em demasia, dificuldade
em separar o trabalho da vida pessoal e menor
tempo dedicado à família. O isolamento e a per­
da de visibilidade junto aos outros também po­
dem acontecer. Mas a sensação de autonomia e
independência é muito grande,
3, Trabalho parcial: o trabalho é regular, mas não
em tempo integral. Neste sistema, o trabalho
semanal é realizado em menos de 40 horas.
Engloba os chamados funcionários contingen-
ciais - os de tempo parcial, os temporários e os
auto-empregados. As pessoas são convocadas e
contratadas em resposta às necessidades mutá­
veis das organizações. Todavia, essa flexibilida­
de pode redundar em menor produtividade e
em implicações sociais e econômicas, como
menores benefícios sociais.
Lazer
A idéia que prevalece é que as horas de trabalho conti­
nuarão a diminuir progressivamente, enquanto o con­
ceito de emprego que vem desde a Revolução Indus­
trial transforma-se em atividades prestadas a várias
empresas clientes, em qualquer tempo e em qualquer
lugar. Em função dessas duas tendências, deverá ha­
ver um aumento do tempo livre para as pessoas, O
que significa ociosidade» Ou melhor, tempo para la­
zer. No futuro, a redução do tempo de trabalho e o
aumento do tempo para o lazer exigirão novas postu­
ras das organizações e das pessoas.2 Devemos nos pre­
parar para o novo mundo à nossa frente.
(
(
c
(
(
(
(
(
(
(
(
(
G<
C
(
(
('
(
(
(
C
(
(
(
(
\
(
(

458. CAPÍTUL016 * Sistemas de Informações em RH
E L S E V IE R
A EXPANSAO DA PARAGON
Mas Isabeia não quer apenas um conjunto de bancos
tíe dados sobre RH para montar um sistema Informa-
clonal. Ela quer Ir além e abrir o sistema para receber
além das entradas tradicionais a interação com os ge­
rentes e, se possível, com os próprios funcionários.
Ela gostaria que os gerentes interagissem com o sis­
íema para intercamblar dados, decisões e obter Infor­
mações. Da mesma maneira, ela quer que os funcio­
nários também utilizem o sistema tíe informações tíe
RH para tomar conhecimento tíe seu desempenho,
avaliação, horas trabalhadas, situação tíe férias, trei­
namento e cursos efetuados etc. Como isabeia pode­
ria planejar tais interações com o sistema? ©
Disciplina
Já tratamos da disciplina no capítulo dedicado às rela­
ções com as pessoas sob o ponto de vista de políticas
de RH para esta questão. Agora trataremos do mesmo
assunto sob o ponto de vista de controle. O termo dis-
ciplina refere-se à condição por que as pessoas se con­
duzem de acordo com regras e procedimentos de um
comportamento aceitável pela organização. É o que
denominamos autodisciplina oú autocontrole. Em
outros termos, é o controle exercido pelas próprias
pessoas, envolvidas, sem necessidade de monitoração
externa. As pessoas ajustam seus comportamentos às
regras organizacionais, enquanto a organização moni­
tora as metas e o alcance de objetivos. Os meios ficam
por conta das pessoas, enquanto os resultados são co­
brados pela organização. Desde que possam saber o
que delas se espera, as pessoas se predispõem a alcan­
çar os padrões definidos pela organização, desde que
estes lhes pareçam razoáveis e adequados a suas ex­
pectativas, Assim, o desejável é que as organizações
negociem com seus membros os parâmetros de com­
portamentos que estes deverão seguir.
Todavia, nem todas as pessoas aceitam a respon­
sabilidade pela autodisciplina, nem aceitam as nor­
mas do comportamento responsável. São essas pes­
soas que requerem algum grau de ação disciplinar
extrínseca, freqüentemente denominada de punição.
Trata-se de uma necessidade de impor ação discipli­
nar externa para estabelecer claramente os limites do
comportamento aceitável pela organização.
O SIGNIFICADO ATUAL DA DISCIPLINA
Antigamente, a disciplina significava a conformidade
pura e simpies das pessoas às normas de comporta­
mento estabelecidas peia organização, porque esta
as considerava corretas para o alcance dos objeti­
vos organizacionais. Dentro desse antigo conceito,
havia necessidade de um controle externo intenso e
rígido para monitorar o comportamento das pes­
soas. Esse controle externo assentava-se exclusiva­
mente nos meios (como horários, comportamentos
disciplinados etc.) e quase nunca se preocupava
com os fins (isto é, com o alcance tíe metas e de re­
sultados). Ao fiscalizar comportamentos como pon­
tualidade, assiduidade, obediência ao chefe e coi­
sas assim, as organizações deixavam de lado a efi­
ciência, a eficácia, o alcance de metas e objetivos, a
adição de valor à organização, a melhoria da quali­
dade e da produtividade, o atendimento ao cliente e
outras coisas de real valor para a organização.
Fatores relacionados com a disciplina
Os principais fatores considerados quando se trata
de disciplina são:3
1. Gravidade do problema; é a seriedade ou seve­
ridade do problema, como desonestidade,
agressão etc.
2. Duração do problema; é o tempo de perma­
nência da ofensa ou violação.
3. Freqüência e natureza do problema: se o pro­
blema é um padrão emergente ou é uma conti­
nuidade de alguma infração disciplinar. Uma
infração continuada e freqüente requer um
tipo de disciplina diferente da infração isolada
e descontínua.
4. Fatores condicionantes: são as condições ou
circunstâncias relacionadas com o problema.
A morte de um parente próximo pode ser um
elemento de atenuação ou íeniência.
5. Grau de socialização: é o grau de conhecimen­
to que o infrator tem a respeito das regras e
procedimentos da organização e o grau de
formalização das regras e procedimentos es­
critos e divulgados em contraposição ao pou­
co conhecimento e às regras informais e vagas.

459. 466 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Disciplina progressiva
Advertência Advertência Suspensão Dsmlssao
verbal escrita
Figura 16.11. Processo de disciplina progressiva.
6. História das práticas disciplinares da organiza­
çãoi quais as infrações similares de outros fun­
cionários que a organização puniu e o trata­
mento eqüitativo a ser considerado.
7. Suporte gerencial: os gerentes devem apoiar a
ação disciplinar e levá-la em conta na condu­
ção de seus subordinados.
Unhas mestras da disciplina
Três linhas fundamentais devem ser seguidas na
ação disciplinar:4
1- A ação corretiva deve ser preferida à ação pu­
nitiva: o objetivo da ação disciplinar deve ser
corrigir o comportamento indesejável do
funcionário e não simplesmente puni-lo* A
punição deve ser a ação final e última de
qualquer ação disciplinar. A ação corretiva
está dirigida ao futuro desempenho, enquan-
to a ação punitiva está relacionada com o
passado que já sé foi.
2. A ação disciplinar deve ser progressiva: apesar
de toda ação disciplinar dever variar de acor­
do com a situação, ela deve ser sempre pro­
gressiva. Deve começar com uma advertência
verbal, sendo seguida por uma advertência es­
crita, suspensão e, somente nos casos mais sé­
rios e incorrigíveis, pela demissão do funcio­
nário.
3. A ação disciplinar deve ser imediata,, consis­
tente,, impessoal e informativa: em outros ter­
mos, a ação corretiva deve ser preventiva. Sua
resposta deve ser rápida, consistente com a in­
fração cometida, feita em termos impessoais e
com impacto direto.
QUEM DEVE CUIDAR DA DISCIPLINA?
O processo disciplinar está gradativamente saindo da
esfera da ARH para se descentralizar rumo aos geren­
tes e a suas equipes. Em outros termos, é o gerente e
sua equipe que estão administrando a disciplina,, seja ■
tomando decisões sobre possíveis penalidades, seja
tomando a iniciativa de aplicá-las. isso está fazendo
com que o órgão de ARH se torne cada vez mais con­
sultar e cada vez menos executor e burocrata.
gesta<íd$
ilsIFORtóAÇÃp E COMPORTÂ MENXO
A gestão do conhecimento foi tratada em várias partes
deste livro. Falar em sistemas de informação sem to­
car no repositório de conhecimento corporativo que
forma o capital intelectual da organização é discutir
apenas uma pequena parte do assunto. Em termos ge­
néricos, existem duas condutas a respeito da gestão do
conhecimento. Ambas estão relacionadas a duas cate­
gorias profissionais diferentes: uma considera a gestão
do conhecimento como administração da informa­
ção, enquanto a outra, como gestão de pessoas.5
1. Na primeira categoria, os profissionais têm for­
te experiência nas ciências da computação ou na
teoria de sistemas. Para eles, o conhecimento
toma a forma de objetos que podem ser identifi­
cados e processados nos sistemas de informa­
ção. Esse conceito é relativamente novo. Esse
grupo de profissionais vem crescendo muito e
tem ligações estreitas com as novas soluções da
TI. As grandes empresas de consultoria organi­
zacional trabalham dentro desta categoria e a

460. E L S E V IE R
gestão do conhecimento se baseia em comple­
xos softwares da mesma maneira como os soft-
wares de CRM (Consumer Relationship Mana­
gement), SCM (Supply Chain Management) ou
ERM (Enterprise Resource Management). A ên­
fase é colocada na tecnologia que serve de plata­
forma para todo o processo. Essa é a forma de
gestão do conhecimento que mais vem sendo
desenvolvida pela maioria das empresas de con­
sultoria. Apóia-se na TI e se fundamenta em de­
pósitos de dados em que se pode encontrar no-»
vos conhecimentos através de “minas de da­
dos”. O problema é que os dados armazenados
não constituem todo o conhecimento da orga­
nização. Há muito mais conhecimento na cabe­
ça das pessoas que formam a organização e que
precisa ser levado em conta.
, Na segunda categoria estão os profissionais
que atuam no campo da administração, psico-
logia, sociologia ou teoria organizacional.
Para eles, o conhecimento eqüivale aos pro­
cessos que consistem em capacidades huma­
nas dinâmicas e complexas, competências in-
dividuais e comportamentos que estão mu­
dando constantemente. Influenciar a aprendi­
zagem é uma questão de íidar com pessoas em
uma organização. Essa visão da gestão do co­
nhecimento não é nova, e seus adeptos não
vêm crescendo tão rapidamente. O desafio
está em construir sistemas de informação que
permitam que as pessoas da organização pos­
sam compartilhar tanto as informações como
as experiências pessoais e grupais e que as aju­
dam a fazer isso. As pessoas e suas necessida­
des vêm primeiro, antes da tecnologia. Esta
passa a ser simplesmente uma ferramenta de
trabalho para as pessoas, ou seja, uma plata­
forma que fornece às pessoas o arsenal de da-
dos e informações para que o processo decisó­
rio seja democrático, participativo e, princi­
palmente, eficiente e eficaz,6
A Figura 16.12 compara o desafio dos sistemas
que apoiam os processos e os sistemas que apóiam
as competências das pessoas.
CAPÍTUL016 ° Sistemas de Informações em RH 457
TRANSFORMANDO O CONHECIMENTO
EM RIQUEZA
Todavia, gerenciar o conhecimento corporativo é ne­
cessário, mas não suficiente. É necessário ampliar a
capacidade de aprendizagem, espraiá-la entre todas
as pessoas envolvidas no trabaiho organizacional e,
sobretudo, fazer o conhecimento produzir resultados,
Torná-ío produtivo. Fazer com que o conhecimento
agregue valor Às pessoas e às organizações. E o cli­
ente na ponta final. As duas abordagens - ênfase na
tecnologia e ênfase nas pessoas - deverão ser inten­
samente utilizadas, A instalação de uma plataforma
de dados e informações é fundamental O trabalho
em equipe deve constituir a etapa crítica na geração,
difusão, desenvolvimento, adaptação e aplicação
rentável do conhecimento. A liderança de lideranças
deye incentivar, comunicar, motivar e orientar as pes-:
soas para que isso aconteça
GENERAL MOTORS
BRASILEIRO7
O EXEMPLO
Em Gravataf, no Rio Grande do Sul, a General Motors -
maior corporação mundial com vendas de US$183,3
bilhões em 2000 - ergueu sua mais moderna e ousada
montadora. O complexo Arara Azul, como foi batizado,
Processos transacionais
Logísticas integradas
Fluxos de trabalho
EDI - Intercâmbio de dados eletrônicos
Redes de comunicação
Redes de aprendizagem no trabalho
Redes conectando as pessoas
Estruturas para intercâmbio da experiência
Figura 16.12. Os dois sistemas de gestão do conhecimento

461. 468 Recursos Humanos 0 IDALBERTO CHIAVENATO
foi concebido para ser uma espécie de marco da pro­
dução industriai da era da internet, um tempo em que
o uso da tecnologia serve como a ponte mais rápida
entre a produção e o mercado. A tecnologia passa a
ser, também, um instrumento para o foco em algumas
das mais valorizadas competências da indústria: pes­
quisa, desenvolvimento, serviços. ©
No complexo industrial da GM em Gravataí,
funcionários da montadora e de seus fornecedores,
sejam da fábrica ou da administração, usam o mes­
mo uniforme: calça cáqui, camisa branca, com o
símbolo da Ara Azul estampado na manga. Uma vez
por semana ~ sempre às quintas-feiras, às 5 horas da
tarde - os líderes da montadora e de seus 17 siste-
mistas se reúnem para planejar o que será produzi­
do nas seis semanas seguintes. “Somos um só orga­
nismo^ diz o diretor da Polyprom, fabricante de es­
tampados metálicos que abastece a linha de produ­
ção do Celta, o carro popular da GM montado em
Gravataí. A ligação entre empresas e sua rede de
fornecedores ganha força nas linhas de produção
do chamado Fordismo Digital A GM trabalha em
sincronia com seus 17 sistemistas, como se todos
formassem uma só empresa em rede.
A grande transformação das fábricas no período
pós-industrial só acontece graças ao extraordinário
avanço da tecnologia. E ele que vem servindo como
meio para transformar as relações na cadeia produ­
tiva, o perfil das equipes e de seus líderes, o foco da
produção, a conquista do mercado global. A GM de
Gravataí talvez seja a mais ousada manifestação des­
ses novos tempos, Não encaramos a fábrica como
um laboratório, pois ele é uma evolução de tudo o
que a corporação fez nas últimas décadas, como
afirma o diretor de manufatura.
O complexo Arara Azul se alimeuta de informa­
ção. Informação que flui para todos os lados. Do
cliente, em sua casa, para a montadora, da monta­
dora para seus fornecedores, dos fornecedores para
outros fornecedores - uma espécie de sinfonia de
dados e logística que, levada ao extremo, significa­
ria o just-in-time ideal. Seu objetivo maior é subver­
ter o velho sistema inaugurado por Henry Ford, no
início do século X X , e conseguir entregar ao cliente
exatamente o carro que ele gostaria de ter. O mer­
cado de massa vive um processo de extinção. A ten-
■ dência é a prodjução personalizada, diz o diretor da
ELSEVIER
consultoria A. T. ICearney. Ainda estamos longe dis­
so, pois não é possível nem economicamente viável
encomendar um Celta rosa com bolinhas brancas.
O projeto Arara Azul é muito novo para que qual­
quer um aposte em seu sucesso ou fracasso. Há uma
série de ajustes a serem feitos. Mas isso não impede
que a fábrica de Gravataí seja atentamente observa­
da pelo mundo dos negócios como uma pista de tes­
tes para a logística e as novas relações entre as em­
presas e suas cadeias de suprimentos.
A fábrica tem cerca de 100 mulheres que traba­
lham na Unha de montagem do Celta - a última
etapa do ciclo logístico montado pela GM em Gra­
vataí. Na área de tapeçaria, todos os dias cada fun­
cionária instala 260 peças, entre baterias, freios e
consoles, em automóveis encomendados pelos
consumidores por meio da Internet. Os estoques
ficam ao alcance de suas mãos e duram cerca de 1
hora. É o tempo necessário para que o sistema de
informação do Arara Azul dispare pedidos eletrô­
nicos aos sistemistas instalados a poucos metros e
que formam uma espécie de condomínio. Nessa
hora entram em ações as dollies, carrinhos amare­
los que fazem o transporte dos sistemas e percor­
rem diariamente 500 quilômetros na fábrica. O re­
sultado obtido era algo inconcebível nos primeiros
tempos da indústria automobilística: carros feitos
sob demanda, com a velocidade da produção em
massa. A cada dois minutos, um Celta sai da linha
para o mercado.
Há uma mudança conceituai importante por trás
do elo entre a GM e seus fornecedores do Arara
Azul. Algo que fica claro já na escolha do codinome
do complexo. A arara-azul é um dos poucos animais
que permanecem fiéis a seus companheiros por toda
a vida. Em outras palavras: nunca empresas e forne­
cedores foram tão ligados, nem dividiram tanto os
riscos e os resultados de um negócio. No conceito do
passado - de verticalização da produção - a GM pre­
cisaria de cerca de 400 fornecedores pàra montar um
carro como o Celta. Na estrutura modular na qual a
montadora assume sua essência — montar - esse nú­
mero cai para 17. O que a GM está tentando fazer é
reproduzir um modelo já consagrado pela Cisco e
pela Nike. Esse modelo explica parte da mudança da
arquitetura nas fábricas mais modernas - mais com­
pactas e especializadas. A linha da GM em Gravataí é
apenas uma fração da montadora erguida pela em-

462. E u -
________________________________________________,_________
ELSEVIER
presa em São Caetano do SuL O que elas produzem
de verdade? Quase nada. Elas montam e adminis­
tram áreas que estão se tornando cada vez mais im­
portantes daqui para a frente: desenho dos produtos,
marketing, distribuição, assistência técnica, gestão
de marcas. Essa alteração no foco significa uma pro­
ximidade cada vez maior com o cliente e com o con­
sumidor. Aos poucos, a indústria se molda ao univer­
so dos serviços. Isso requer uma ligação direta entre
0 chão da fábrica e o mercado, A GM de Gravataí é
um dos melhores exemplos mundiais de busca de
foco por parte do setor industrial. Os fornecedores e
seus funcionários estão presentes em todas as fases
da produção. Haja controlesí
1 Resumo
_______
Os subsistemas de controle de RH envolvem bancos
de dados e sistemas de informação e auditoria de
RH. O controle envolve um processo que é com­
posto de quatro etapas: estabelecimento de padrões
desejados, observação do desempenho, compara­
ção do desempenho com os padrões desejados e
ação corretiva para eliminar ou corrigir os desvios.
0 controle baseia-se em informações, e estas são
obtidas por meio de processamento de dados. O
processamento de dados pode ser manual, se-
mi-automático ou automático. Exige que os dados
sejam armazenados e acumulados em registros ou
arquivos, a que se dá o nome de banco de dados, A
partir do banco de dados pode-se planejar um siste­
ma de informações de RH, como base para o pro­
cesso de tomada de decisões sobre as pessoas. Pelo
fato de o ARH ser uma responsabilidade de linha e
uma função de staff é necessário que todas as gerên­
cias tenham informações consistentes e atualizadas
sobre seus subordinados.
1 Tópicos principais
_______________________
Ação corretiva
Banco de dados
Controle
Dados
Informação
Padrões
Processamento de dados
Processo decisório
Sistemas de informação.
CAPÍTUL016 ° Sistemas de Informações em RH
j Questões para d is c u s s ã o
___________
1. Quais os significados da palavra controle?
2. Descreva o ciclo do processo de controle.
3. O que é ação corretiva?
4. Quais os usos dos controles organizacionais?
5. Quais as diferenças entre dado e informação?
6. O que é processamento de dados e como pode ser
feito?
7. Descreva o banco de dados de RH.
8. O que são sistemas de informações de RH?
9. Quais as fontes de dados para o planejamento de
um sistema de informações de RH?
Exercício ng 16
_______________
A Metalúrgica Santa Rita S.À. (Mesarisa) havia atualiza­
do sua rede de computadores dentro de seu programa
de consolidação e de aumento de eficiência. A empresa
estava preocupada em baixar custos operacionais a fim
de competir no mercado com preços mais baixos e com
qualidade superior de seus produtos. O gerente do De­
partamento de Tecnologia (DT), José Sena, estava reali­
zando um bora trabaiho. Entre as aplicações, fazia todo
o processamento da folha de pagamento e do cadastro
de pessoal, processamento do estoque de produtos aca­
bados, faturamento e expedição de pedidos, expedição
de duplicatas e controle de cobrança. Os planos de curto
prazo de Sena incluíam aplicações industriais na área de
produção e, no médio prazo, aplicações na área finan­
ceira e contábil da empresa. Alberto Oliveira, o GRH,
contudo, estava querendo ampliar tais serviços área de
RH. O DT gerou o cadastro de pessoal - uma espécie de
banco de dados individuais sobre cada empregado. O
processamento da folha de pagamento é efetuado den^
tro do seguinte sistema:
O cadastro de pessoal é constituícLo pelos dados
pessoais de cada funcionário (como nome, filiação,
data e local de nascimento, número dos documentos
legalmente necessários, nacionalidade, sexo) e dados
de sua história na empresa (data de admissão, data de
opção ao FGTS, número de registro, cargo ocupado
e salário atual). A idéia de Alberto é ampliar o cadas­
tro de pessoal para que possa conter uma porção de
dados capazes de proporcionar informações úteis -
não apenas para a folha de pagamento e apêndices le­
gais - para todas as chefias da empresa em relação
aos seus subordinados. No fundo, Alberto pretende
um banco de dados sobre os recursos humanos da
empresa capaz de servir de base para um amplo siste­
ma de informações gerenciais sobre o pessoal. Alber­
to procurou Sena e lhe apresentou um diagrama de
blocos sobre o que está pretendendo. Em princípio,
Sena mostrou-se satisfeito com o que Alberto está
pretendendo do DT. Contudo, o projeto de Alberto
precisa ser detalhado, coisa que somente ele tem con­

463. dições de fazer. Alberto procurou concentrar-se no
assunto: precisa identificar e detalhar todos os dados
de entrada e todos os relatórios de saída do banco de
dados, para poder reunír-se novamente com Sena.
Como você poderia ajudar Alberto?
B Passeio peta Internet_________________
____
www> authoria.com
wwwxonvergysxom
www.hay.com
www.orgplus.com
www.prometric.com
www.bsconline.com
www.cpp.com
wwwinq.org.br
www.fdc.org.br
www.accentnre.com
vmw.workforce xom
www.-abrh.org.br.
www.shrm.org
www.chiavenato.com
www.hbsxdu
www.abrh.org.br
www.axialent.com
www.humancapitalinstitute.org
www.hrnetxom
www.,hbrbr.com.br
www.brainyquote.com
www.bardeby.com
www.whartonspxom
www.peoplekeys.com
www.hewitt.com
470 Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO
www.questionmarkxom
www.apqc.org
www.boozallen.com
www.hreonline.com
www.hrshopper.com
wwwxworlcmarlcets.com/consultants
www.personneldecisionsscom
www.shl.com
www, workscape, com
wwwicronos.com
www.pwc.com
| Referências bibliográficas
_____________
1. CAUTELA. Alciney L ; POLLONI. Enrico F. G.
Sistemas de informação na administração de em­
presas. São Paulo: Atlas, 1976, p. 17.
2. MASI, Domenico de.. Desenvolvimento sem traba­
lho, São Paulo: Esfera, 1999.
3. CENZO, David A. de; ROBBINS, Stephen P. Hu­
man resource management. Nova York: John Wi­
ley, 1996, p. 113.
4. Ibidem.
5. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o
novo papel dos recursos humanos nas organiza­
ções, Río de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008.
6. K.E. Sveiby. The New Organizational Wealth. San
Francisco, CA: Berrett Koehíer, 1997,
7. VASSALO, Cláudia. “O Futuro mora aqui”, Exa­
me, Edição 734,21 de fevereiro de 2001, p. 35-54.
8. CHIAVENATO, idalberto, Construção de Talen­
tos: coaching &mentormg. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2002, p. 28.
ELSEVIER

464. Q que.você verá-:n©ste;;çapítuio:
® Responsabilidade sociaí das organizações.
® Balanço social
© Auditoria de RH,
;0>bJeíiy(M:défl|wèn^
© Mostrar as características das organizações socialmente responsáveis.
0 Indicar como se constrói a cidadania corporativa.
© Explicar o balanço social.
© Apresentar o processo de auditoria de RH.

465. 472
Recursos Humanos - ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
A SOLIDARIEDADE NA VALE DO RIO SECO
A Vale do Rio Seco é uma companhia socialmente responsável. O presidente da empresa, Alberto de Oliveira,
quer engajar seus funcionários nas práticas de responsabilidade social da companhia. Em uma reunião da dire­
toria, Alberto decidiu um empreendimento arrojado: dedicar um dia de trabalho da empresa por ano para doa­
ções às comunidades carentes. Mas queria fazer algo diferente. Em vez de uma simples doação em dinheiro,
queria algo mais: que iodos os funcionários também participassem voluntariamente do trabalho. Oue idéias você
poderia dar a Alberto? ©
EXISTE UMA NOVA ORDBM MUNDIAL. A
globalização dos negócios está derrubando frontei­
ras, queimando bandeiras e ultrapassando diferen­
tes línguas e costumes e criando um mundo inteira­
mente novo e' diferente: o mundo globalizado*1
Além disso, vivemos em um mundo mutável e tur­
bulento, onde a mudança é a única certeza e o ele­
mento constante. A tecnologia - e principalmente a
tecnologia da informação - está alterando profun­
damente o trabalho nas organizações e proporcio­
nando facilidade nas comunicações e interações,
além de impactar profundamente a vida das pes­
soas. Muito mais do que em qualquer momento da
história da civilização, as organizações estão fazen­
do parte integrante e inclusiva da sociedade moder­
na. Mais do que isso, as organizações constituem a
mais inventiva e sofisticada das invenções humanas.
E elas estão transpondo suas tradicionais fronteiras
e envolvendo a sociedade ao seu redor. Estão se tor­
nando cada vez mais visíveis e transparentes. Elas
precisam dar conta do seu trabalho à sociedade e
prestar benefícios à bociedade. De outra maneira,
seriam perfeitamente descartáveis. A responsabili­
dade social está se tornando um imperativo para o
sucesso organizacional
RESPONSABILIDADE SOCIAL DA
ORGANIZAÇÃO
Responsabilidade social significa a atuação respon­
sável socialmente dos seus membros, as atividades
de beneficência e os compromissos da organização
com a sociedade em geral é de forma mais intensa
com aqueles grupos ou parte da sociedade com a
qual está mais em contato. A responsabilidade soei-
.al está voltada para a atitude e o comportamento da
organização em face das exigências sociais da socie­
dade em conseqüência das suas atividades. Isso im­
plica avaliação e compensação dos custos sociais
que a mesma gera e a ampliação do campo dos seus
objetivos, definindo o papel social a desenvolver
para conseguir com tudo isso a legitimidade e res­
ponsabilidade em face dos diversos grupos huma­
nos que a integram e perante a sociedade no seu
conjunto*2
Vimos anteriormente que a organização é uma
instituição, uma coligação de grupos de interesse -
stakeholders ~ integrados por um sistema de rela­
ções econômicas, sociais e tecnológicas intra e inter-
grupos. Os grupos de interesse e as organizações in­
teragem dinamicamente entre si. Cada organização
depende do seu ambiente para as suas entradas e saí­
das. A organização é bem-sucedida e alcança eficá­
cia quando consegue alcançar seus objetivos e ser
capaz de atender às necessidades do seu meio ambi­
ente e dos parceiros envolvidos. Sob essa ótica, a
responsabilidade social da organização se dá quan­
do cumpridas as prescrições de leis e de contratos,
constituindo uma resposta da organização às neces­
sidades da sociedade, isto é, internalizando o que é
bom para a sociedade e respondendo ao que a socie­
dade espera da organização. Por isso, o conceito de
responsabilidade social da organização está condi­
cionado pelo meio ambiente social, político, econô­
mico, os grupos e organizações afetados e o tempo.
Uma mesma atividade organizacional pode ser so­
cialmente responsável num dado momento dentro
de um conjunto de circunstâncias culturais, sociais
etc. e socialmente irresponsável em outro momen­
to, lugar e circunstâncias. O balanço social - o qual
abordaremos adiante - surge, pois, como um instru­
mento para delimitar e definir a responsabilidade
social da organização.

466. CA P ÍT U L017 ° Ética e Responsabilidade Social 473
E L S E V IE R
BALANÇO SOCIAL
O balanço social busca recapitular em um docu­
mento único os principais dados que permitam
apreciar a situação da organização no domínio so­
cial, registrar as realizações efetuadas e medir as
mudanças ocorridas no curso do ano em referência
e dos anos anteriores. Assim, o balanço social deve
comportar informações sobre o emprego, remune-
ração, encargos sociais, condições de higiene e se-
gurança, produtividade do pessoal, disfunções
(como a rotatividade, o absenteísmo, os conflitos
trabalhistas), relações trabalhistas etc.
A implantação do balanço social apresenta três
etapas:
1. Etapa política: é a fase da tomada de cons­
ciência por parte da direção da organização
quanto à necessidade do balanço social, como
um instrumento de relações públicas.
2. Etapa técnica: quando surge a exigência de
um sistema de informação social e o balanço
social se torna um instrumento válido para
isso.
3. Etapa de interação dos objetivos sociais:
quando 0 processo decisório integra os novos
objetivos sociais, como reflexo da idéia da res­
ponsabilidade social nos diversos níveis da or­
ganização. O balanço social passa de um mero
instrumento de informação-comunicação
para um sistema de administração. Os objeti-
vos sociais são tratados com igual força dos
objetivos econômicos, afetando 0 processo de
tomada de decisão da organização.
Assim, o balanço social passa a ser um sistema de
informação dirigido ao público a respeito do com­
portamento socialmente responsável da organiza­
ção. A nova concepção da organização carregada da
convicção de sua responsabilidade social impõe
uma profunda mudança quanto à informação a ofe­
recer ao público interno e externo. O balanço social
não pretende expressar o estado de um conjunto de
partidas dobradas de ativo e passivo, mas um con­
junto de índices e indicadores que expressam os ní­
veis de cada uma das variáveis tomadas como rele­
vantes pela organização para fazer cumprir sua res­
ponsabilidade social No fundo, o balanço social
mostr a se a organização está fazendo um bom traba­
iho ou não, seja do ponto de vista dos seus partici­
pantes, dos seus acionistas; dos seus clientes, do pú­
blico geral e da comunidade, É uma prestação de
contas da qual a ARH não se pode subtrair.
COMO SER GRANDE3
O Instituto Ethos de Empresas e o Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) ela­
boraram um documento com dicas para os pequenos
negócios que desejam encarara responsabilidade so­
cial como algo estratégico. Confira as principais: ©
1. Adote valores e trabalhe com transparência:
Elabore três documentos:
a» Mo primeiro, expresse a missão da empre-
sa em relação a seu ramo de atividade e à
sociedade em que está inserida.
fa. Na Dèclaração de Valores, resuma seus
princípios e objetivos como: excelência,
ética e lucratividade.
Mo Código de ética, não economize pala­
vras para deixar claro 0 papel de cada fun­
cionário na empresa,
2, Valorize funcionários e colaboradores:
Registre os empregados e pague em dia os
direitos trabalhistas.
Estimule a prática esportiva e os hábitos
saudáveis.
o» Nunca demita por telefone ou sem justifica­
tiva.
Crie um programa de participação nos lucros,
e* Encoraje novas idéias,
3„ Faça sempre mais pelo meio ambiente:
a. Recicle sempre que possível e evite a com­
pra e o uso de produtos tóxicos.
h* Motive os funcionários a respeitar e a pre*
servar a natureza,
c, Evite o desperdício de água e luz em todas
as áreas.
dl» Promova a cofeta seletiva do livro,
4. Envolva os parceiros e fornecedores:
a. Respeite à risca o prazo dos contratos,
fo» Não dê as costas a reclamações.
Nunca deixe problemas sem resposta.
5. Projeta clientes e consumidores:
a. Crie um canal de comunicação para críticas
e sugestões dos consumidores.

467. 474
Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
fis. Proíba qualquer tipo de propaganda enga­
nosa ou discriminatória*
c . Preste atenção redobrada nas mensagens
dirigidas a crianças,
S. Promova sua comunidade:
a» Permita que espaços ociosos de sua em­
presa sejam utilizados por escolas, igrejas
ou grupos comunitários.
b« Priorize a população local ao contratar pes­
soas ou doar produtos e serviços,
c . Incentive as ações voluntárias dos funcioná­
rios dentro e fora do horário de expediente.
7 0 Comprometa-se com o bam comum:
a„ esencoraje toda e qualquer prática de cor­
rupção de autoridades,
b. Participe de reuniões e debates sobre os
probfemas da comunidade.
c. Envolva-se em fóruns de micro e pequenos
empresários.
«3. Incentive os funcionários a votar nas elei­
ções. ©
A SOLIDARIEDADE NA VALE DO
RIO SECO
A idéia de Alberto de Oliveira era fazer o dia da solidarie­
dade e que os próprios funcionários definissem a data
e planejassem e organizassem tudo - desde a necessi­
dade de matérias-primas, o plano de produção do dia,
as equipes encarregadas de suprimentos, produção e
desiinação daquilo que se produzisse. A Vale do Rio
Seco é uma tecelagem, e a idéia era produzir bens -
como lençóis, toalhas, roupas etc. - que fossem doa­
dos à população de baixa renda através dos próprios
funcionários. Eles produziriam m dia anterior e fariam
a entrega pessoalmente no dia da solidariedade, Que
idéias você poderia dar a Alberto? ©
A contabilidade tradicional está voltada predo­
minantemente para o acionista da organização, no
sentido de proporcionar-lhe uma avaliação do an­
damento dos negócios e da adequação de sua admi­
nistração do ponto de vista financeiro e contábil.
Ao focalizar o lucro como objetivo do capitalista, a
contabilidade tradicional omite os demais objetivos
da organização, bem como os outros parceiros que
-ingressam com recursos para a organização.
O BALANÇO SOCIAL
Tratamos no início deste livro do problema da eficiên­
cia e eficácia organizacional e as críticas à sua avalia­
ção quantitativa que envolve apenas aspectos finan­
ceiros e contábeis com a ausência dos aspectos hu­
manos reais e potenciais. Agora, procuraremos inver­
ter as posições e buscar algumas soluções para a
contabilidade dos recursos humanos e o balanço so­
cial. 0 balanço social põe em evidência o conceito de
responsabilidade social da organização.
Em termos puramente contábeis, o ser humano
parece escapar a toda avaiiação quantitativa direta e
imediata. Contudo, o fator humano constitui o ele­
mento mais importante das organizações, e o de­
sempenho das organizações não pode ser adequada-
mente avaliado se o fator humano não for incluído
nessa avaliação. Cumpre colocar a pessoa humana
no centro das preocupações, não só da administra­
ção, mas também da contabilidade.
O AVANÇO DA PREOCUPAÇÃO SOCIAL
Desde a década de 1980, alguns países da Europa
Central se preocuparam com a contabilização dos
recursos humanos e com o balanço social Embora
o socíai e o humano não possam ser contabilizados
em termos de valorização própria ou efeitos diretos,
os reflexos de um bom clima organizacional, por
exemplo, melhoram resultados através de acrésci­
mos de produtividade e favorecem a conservação
de bens patrimoniais As quantificações desses ga­
nhos de produtividade ou das melhorias patrimonia­
is não aparecem nos balanços contábeis tradiciona­
is. Assim, surge uma interrogação iniciai* deve o ba­
lanço social constituir um alargamento do baíanço
contábil ou deve ser uma nova e diferente perspecti­
va afastada da contabilidade tradicional e da sua ca­
racterística intrínseca de patrimoniaíidade?4
O balanço social é um conceito cuja concretização
formal ainda está incompleta, pois na inventariação
dos valores sociais são apenas focalizados alguns as­
pectos que não são mais do que um dos lados da ba­

468. ELSEVIER
lança, ou seja, aspectos do ativo social As organiza­
ções não costumam evidenciar aspectos negativos,
isto é, aspectos do passivo social Nesse sentido, se
não temos ativo social e passivo social não podemos
ter balanço social O homem e a sociedade não po­
dem ser reduzidos a uma simples equação de igual­
dade entre um ativo e um passivo. Porém, em termos
mais restritos, se a organização despende algo com o
chamado aspecto social, ela deve ter uma remunera­
ção compensatória por isso. Em outros termos, a
cada custo deve corresponder um benefício. Assim,
duas idéias são básicas. A primeira é a de que o ser
humano é um ativo para a organização. E a segunda
é que, como para todos os demais outros bens, tor­
na-se necessário conhecer o custo de obtenção desse
ativo e da sua iei de amortização ou retomo. Implici­
tamente essas duas noções preliminares introduzem
uma noção do tipo capitalista de que todo ativo deve
ser rentável tendo-se em vista o objetivo da organiza­
ção, que é 0 lucro.5 Todo ativo deve produzir algum
lucro como retorno. A ARH, por exemplo, deve ser
um centro de lucro e não um centro de despesas.6
O balanço social deve retratar não somente as re­
lações entre a organização e seus colaboradores,
mas também as relações entre a organização e a so­
ciedade em seu conjunto, englobando informações
sobre as seguintes categorias de stakeholders:
1. Empregados: constituição, características, re­
muneração, encargos sociais, potencial de de­
senvolvimento, promoções, condições de tra­
baiho etc.
2. Acionistas: constituição, características, capi­
tai de risco aplicado e resultados financeiros.
3. Clientes e usuários; constituição, característi­
cas, nível da produção e das vendas etc.
CAPÍTULO 17 • Ética e Responsabilidade Social 475
BNVEST15VJENTO EU CIDADANIA7
Há uma forte tendência no empresariado brasileiro: a
conscientização da responsabilidade social do setor e 0
descobrimento de que apoiar programas sociais pro­
porciona retorno positivo para a imagem de empresas e
instituições. As empresas estão cada vez mais se envol­
vendo no processo de erradicação do analfabetismo no
país. Prova disso é a crescente participação empresa­
rial no Programa de Alfabetização Solidária (PAS), O Pro­
grama é uma organização não-governamenta! (ONG)
criada com base no Conselho da Comunidade Solidá­
ria presidido pela esposa do Presidente da República
que teve início em 1997, com 11 empresas parceiras.
Hoje, conta com 87 empresas.
Essas parcerias possibilitarão ao PAS atender a
cerca de 1,5 milhão de alunos em mais de 1,200 muni­
cípios. A maior parte dos atendimentos está nas re­
giões Norte e Nordeste, além das áreas metropolita­
nas de São Paulo, Rio de Janeiro e Distrito Federal.
Além do comprometimento cada vez maior do setor
empresarial com 0 combate ao analfabetismo, existe
também uma forte consciência social das empresas
parceiras, muitas delas financiando 0 atendimento de
estudantes em outras regiões do país.
As empresas perceberam que o investimento so­
cial sério gera retorno para a marca. A logomarca das
empresas parceiras aparece no site do PAS, em even­
tos e publicações. Além disso, o seio de empresa ou
instituição solidária pode ser usado em embalagens,
home pages e campanhas Institucionais da empresa,
O empresariado sabe que cada vez mais a divulgação
de compromisso social assumido por empresas repre­
senta fator de escolha de determinado produto pelo
consumidor, É a empresa-cidadã atuando na socieda­
de. Todavia, não é só no empresariado que devem es­
tar apoiados os projetos sociais. Para 0 sucesso des­
sas iniciativas, também devem participar universida­
des, instituições, municípios, pessoas físlç.as e os Go­
vernos Federal e Estaduais.
O PAS reúne a participação de todos esses seg­
mentos, Quando se trata do financiamento do custo
do aluno, as empresas contam com parceria do Go­
verno Federai por meio do Ministério da Educação e
Cultura (MEC), As empresas dividem com o MEC o
custo por aluno/mês durante seis meses, O MEC con­
tribui com 0 fornecimento de material didático. As uni­
versidades garantem a qualidade dos projetos edu­
cacionais e coordenam as atividades. Os municípios
proporcionam a continuidade do ensino, por meio de
cursos supletivos- E pessoas físicas também podem
contribuir adotando um aluno nos mesmos moldes
das empresas. É cada um fazendo a sua parte, Esta­
mos convencidos de que esse é um modelo concreto
dos benefícios da conjugação de esforços. É o veího
conceito de sinergia.

469. m Recursos Humanos • IDALBEflTO CHIAVENATO
4. Fornecedores de matérias-primas e equipa­
mentos: constituição, características, para que
possam avaliar a solvência e rentabilidade da
organização.
5. Comunidade: envolvendo a sociedade, orga­
nizações não-governamentais (ONGs) e o im­
pacto provocado pela organização.
6. Governo: envolvendo autoridades públicas
em geral.
COMO SER UM MODELO DE CIDADANIA8
O processo de escolha das empresas modelo em
responsabilidade social corporativa se baseia nos
seguintes critérios:
1. Valores e transparência: adoção e abrangência
de práticas como divulgação de crenças, valores
e compromissos éticos, transparência e discus­
são com os stakeholders sobre os indicadores
usados para avaliar o sucesso do negócio,
2. Funcionários e público interno: gestão participati­
va, benefícios, posicionamento em relação ao tra­
balho infantil, tratamento dado ao tema diversida­
de e investimento em desenvolvimento profissio­
nal e educação.
3 Meio ambiente: gerenciamento do impacto, me­
lhoria dos processos de gestão ambiental e de­
senvolvimento de programas de conscientização
e educação.
3. Fornecedoras: trata do relacionamento da em­
presa com sua cadeia produtiva t* de seu em­
penho em disseminar conceitos ligados à res­
ponsabilidade social entre fornecedores e par­
ceiros.
4» Consumidoresíctientes: avaiia o tratamento dado
aos que compram produtos e serviços da empre­
sa e seu compromisso com o atendimento a eles.
5- Comunidade: inclui questões como o cuidado
com os possíveis impactos da atuação da em­
presa na comunidade, o relacionamento com li*
deranças locais, voluntariado e investimento
social.
6. Governo e sociedade: trata da ética no relaciona­
mento com governos e autoridades, da parceria
com órgãos públicos e da preocupação da em­
presa em ser uma formadora de opinião em seu
setor.
ELSEVIER
Desse modo, o balanço social procura demons­
trar as relações entre a organização e seus stakehol­
ders, bem como a influência social ou societária e o
impacto social exercido pela organização. Procura
retratar os diversos fluxos entre a organização e seu
ambiente. O estado-da-arte do balanço social refle­
te a situação social e política de cada país e não há
um consenso a respeito de sua natureza e conceitua­
ção. Assim, o balanço social de uma empresa ameri­
cana difere profundamente do de uma empresa eu­
ropéia; o de uma empresa suíça é bastante diferente
do de uma empresa francesa ou alemã.
Classificação das contas sociais
Os modeios de contabilidade social consideram
cada elemento importante sob o prisma social como
uma conta analítica particular.
Podemos classificar quatro categorias de contas
sociais:9
1. Contas sociais reduzidas a análises em termos
de custos sociais: relacionadas com os princi­
pais parceiros sociais da organização, como:
a. Pessoas: investimentos e/ou despesas anuais
correntes referentes a melhorias das condi­
ções de trabalho ou higiene e segurança,
formação e treinamento do pessoal, melho­
ria da qualidade de vida do pessoal e de suas
famílias (como, restaurante, ambulatório,
creches, colônias de férias, grêmio etc.).
b. Clientes ou usuários: investimentos (como
pesquisas, controle de qualidade, melhorias
no produto ou serviço) que visam ao melhor
atendimento ou proteção ao consumidor.
c. Comunidade: despesas quanto ao ambien­
te físico, antipoluição, melhorias urbanas,
obras de interesse coletivo etc.
2. Contas sociais em que as ações com fins sociais:
são avaliadas simultaneamente em termos de
custos monetarizados e em termos de impacto
não-monetarizado. Trata-se de um melhora­
mento do item anterior, em que o produto so­
cial é conhecido, mas não é avaliado em ex­
pressão monetária precisa. Além de um bene­
fício financeiro definido, inclui-se um benefí­
cio social não exprimívei em unidades mone-

470. CAPÍTULO 17 • Éíica e Responsabilidade Socia!
477
E L S E V IE R
tárias, mas em melhores condições de traba­
lho, acréscimo de educação ou cultura, menor
poluição etc.
3, Contas sociais em que os custos sociais e pro­
dutos sociais são monetarizados: para se de­
terminar um resultado social líquido por tipo
de parceiro e por soma algébrica um resultado
global. O exemplo característico é o modelo
de balanço social em que todas as grandezas
são expressas em dinheiro e em que os princí­
pios da "partida dobrada” são respeitados, ha­
vendo uma conta para cada um dos parceiros:
empregados, acionistas, clientes, fornecedo­
res etc. Em cada conta de parceiro é calculado
um resultado social líquido (benefício social
ou perda social). A soma algébrica desses re­
sultados sociais permite avaliar a contribuição
social da organização - que pode ser positiva
ou negativa - ao conjunto da sociedade, por
exercício contábil
4. Contas sociais que mostram como no curso do
tempo evolui a parte da riqueza criada pela or­
ganização e distribuída entre os diversos par­
ceiros sociais. Este modelo parte da idéia de
justiça social vestida de uma concepção políti­
ca da sociedade: evidencia o fato de que a eco­
nomia liberal é apta a proporcionar o bem-
estar material de todos os parceiros sociais
para mostrar como os ganhos de produtivida­
de são repartidos entre os diferentes parceiros
sociais, principalmente nas empresas naciona­
lizadas ou de economia mista, INÍa forma mais
elementar, esse tipo de contabilidade apresen­
ta anualmente um quadro de repartição ou de
sobreposição do valor agregado entre os di­
versos parceiros sociais, considerando dois
períodos sucessivos de tempos para de­
monstrar:10
a. Se a produtividade global da organização
melhorou de um período para o outro e em
que proporção,
b, Se houve algum adicional de produtividade
e como esse benefício foi proporcionado e
distribuído para cada um dos parceiros so­
ciais.
Em uma ponta, os que fornecem os recursos
(entradas) são;
a. Fornecedores (matérias-primas, tecnologia
e serviços).
b. Assalariados (pessoal).
c. Acionistas (capital, bens e equipamentos).
Na outra ponta, os que obtêm os bens produzi­
dos são os clientes, O Estado beneficia-se através
dos impostos» Se houver aumento de produtivida­
de, a questão é saber quem foi beneficiado e em que
proporção.
As contas de sobreposição procuram evidenciar
a noção de eqüidade social, fundamentada em cri­
térios de ordem econômica. As contas de sobrepo­
sição não conseguem indicar a repartição inicial da
riqueza criada pelos diferentes contribuintes (par­
ceiros), mas podem mostrar como essa repartição
se modifica com o tempo, constituindo um valioso
instrumento de pilotagem social para a direção da
empresa, um meio de negociação com os sindica­
tos, bem como um meio de orientação política do
governo-12
O BALANÇO SOCIAL DA ODEBRECHT12
Q. balanço social dirigido aos acionistas e à sociedade
èrri que a Organização Odebrecht opera revela como
foi cumprida sua principal responsabilidade - a presta­
ção de bons serviços e o fornecimento de produtos de
■ qualidade aos clientes, atendendo à legislação, sem
gerar desperdícios e respeitando o meio ambiente. Re­
vela também como estão sendo criadas as condições
para continuar ã fazê-lo no futuro, promovendo a gera­
ção,de novas oportunidades de trabalho, o autodesen-
vo.lyimento de seus integrantes, o progresso tecnológi­
co e o desenvolvimento das comunidades. O seu ba­
lanço social está assim estruturado:
Áreas de Negócios:
1. Engenharia e Construção:
a. Prestação de serviços integrados de engenharia
(projeto, suprimento e construção)
b. Empresa-líder: Construtora Norberto Odebrecht
S A (CIMO),
c. Integrantes 34490 funcionários.

471. Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
2. Química e Petroquímica:
a. Produção de resinas poliofínicas e suas especia­
lidades e produção integrada de PVC com cloro-
soda e EDO.
b. Empresa-líder: Odebrecht Química S A
c. Integrantes: 7.326 funcionários.
3» infra-estrutura e Serviços Públicos:
a. Prestação de serviços públicos mediante con­
cessão,
b. Empresa-líder: Odebrecht Serviços de Infra-
Estrutura Ltda. (OSi).
c. integrantes: 2,160 funcionários,
4. Empreendimento em Celulose:
a. Participação em empreendimento de celuiosa,
compreendendo a implantação de florestas de
eucaliptos e de fábrica no sul da Bahia.
b. Empresa-iíder: Veracel Celulose S. A. (50% Ode­
brecht - 50% Stora)
c. Integrantes: 285 funcionários,
Principais Indicadores Econômico-financeiros (em
R$ milhões):
Riqueza econômica gerada 5,579
Remuneração a terceiros (fornecedores
de bens e serviços) 4.030
Remuneração do trabalho (integrantes
da Odebrecht) 930
Remuneração ao governo (impostos,
taxas e contribuições) 548
Remuneração do capital 71
Receita Bruta: 5,579
Por áreas de negócios:
Engenharia e Construção 3.209
Quimica e Petroquímica 2,370
Por distribuição geográfica:
Brasil 3.702
Outros países 1.877
Patrimônio Líquido: 4.171
Lucro líquido 74
EBITDA 580
Ativos totais 7.871
Qualidade, Produtividade e inovações:
A prática da Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO)
assegura a qualidade total, requisito básico para o de­
senvolvimento competitivo dos integrantes. Os desa­
fios para servir melhor aos clientes estimulam a con­
quista e difusão de soluções tecnológicas inovadoras
e eficazes, gerando benefícios técnicos e ambientais.
Principais Indicadores de Ecoeflciência:
Engenharia e Construção:
o Tratamento à flora e à fauna na construção da Usi­
na Hidrelétrica de Ita, considerado como exempjo
pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID).
o Coleta e reciclagem de üxo nas obras da Ferrovia
La Loma - Santa Marta, na Colômbia, mediante
educação ambiental da comunidade.
Química e Petroquímica:
© Implantação no novo sistema de incineração de
gases e líquidos na unidade de cloro-soda em Ala­
goas, para eliminação das emissões de organoclo-
rados.
© Implantação de coleta seletiva de resíduos indus­
triais nas unidades produtoras dé polietileno e poli-
propilenc.
Prêmios:
o Prêmio concedido pelo USA Army Corps of Engi-
neers por ter apresentado na construção da bar­
ragem de Seven Oaks, na Califórnia, o maior grau
de segurança no trabalho entre as empresas con­
tratadas.
o Prêmio Sindicato das Indústrias da Construção
(Sinduscon) de reconhecimento ao Programa de
Prevenção de Acidentes nas obras de ampliação do
Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro,
o Top Ser Humano 1997 concedido pela ABRH/RS
pelas ações voltadas ao desenvolvimento das pes­
soas no contexto organizacional,
e Top de Ecologia concedido pela ADVB pelo mode­
lo de postura e ação empresarial comprometido
com o futuro.
Compromisso com a educação e cuitura:
Internamente, o desenvolvimento das pessoas é propi­
ciado pela existência de um ambiente educacional vol­
tado a transformar a tarefa cotidiana de servir aos cli­
entes em oportunidade de aprendizagem. Externa­
mente, o compromisso com a educação é intensifica­
do por meio dos programas sociais da Fundação Ode­
brecht e pelo patrocínio de iniciativas culturais.
Educação - Formação de empresárlos-parcefros:
Número de empresários-parceiros responsáveis por
unidades de negócios:

472. ELSEVIER
No Brasil: Outros países: Total:
1987 12 92 104
1992 43 88 131
1997 78 131 209
Programas de Estagiários e Trainees:
Participantes: 307
Efetivados: 142
Parcerias com Centros de Formação e Pesquisa:
Foram estabelecidas parcerias com 33 centros de for­
mação e pesquisa no Brasil, Colômbia, Equador, Esta­
dos Unidos, Peru e em Portugal
Preparação para o Pós-carreira:
26.998 integrantes participam dos pianos de previdência
privada no Brasil {Odeprev - Odebrecht Previdência) e
de terceiros nos Estados Unidos, Portugal e Inglaterra.
CAPÍTUL017 ° Ética e Responsabilidade Social
Saúde e Segurança no Trabalho:
As palestras e campanhas realizadas sobre educação
para a saúde envolveram 179 mil participantes, entre
integrantes da Odebrecht, seus familiares e pessoas
da comunidade. 227 pessoas trabalham em progra­
mas de saúde e segurança.
Promoção da Educação Básica:
1.418 integrantes participam dos programas de com-
plementaçâo da educação básica no Brasil,
Fundação Odebrecht:
Criada em 1965 para promover a educação de jovens
para a vida. As ações promovidas beneficiaram 47.183
adolescentes e 2,252 educadores de vários estados,
brasileiros no decorrer do ano.
AUDITORIA DE RH
Uma das maneiras de garantir e incentivar a contri­
buição da área de RH às práticas de responsabilida­
de social é através da verificação do seu desempe­
nho e resultados. A auditoria de RH é a análise das
políticas e práticas de pessoal de uma organização e
avaliação do seu funcionamento atual, seguida de
sugestões para melhoria,13 O propósito principal da
auditoria de RH è mostrar como o programa está
funcionando para identificar e localizar práticas e
condições que são prejudiciais à organização ou que
não estão compensando seu custo, ou então práticas
e condições que devam ser acrescentadas. A audito­
ria é um sistema de revisão e controle para informar
a administração sobre a eficiência e eficácia do pro­
grama em desenvolvimento, principalmente quan­
do ele é descentralizado. Como a tendência moder­
na é transformar cada gerente em um gestor de RH,
a auditoria assume enorme importância para que
isso possa acontecer.
Padrões de Avaliação e Controle em RH
O sistema de administração de recursos humanos
necessita de padrões capazes de permitir uma contí­
nua avaliação e sistemático controle de seu funcio­
namento. Padrão é um critério ou modelo previa­
mente estabelecido para permitir comparação com
os resultados ou objetivos alcançados. É através da
comparação com o padrão que se pode avaliar os
resultados obtidos e verificar os ajustamentos e as
correções a serem feitos no sistema a fim de que
funcione melhor.
Os padrões permitem a avaliação e controle pela
comparação com:
1. Rêsultados; quando a comparação entre o pa­
drão e a variável é feita após terminada a ope­
ração. A mensuraçao realiza-se em termos de
algo pronto e acabado, no fim da íinha, e
apresenta o inconveniente de mostrar acertos
e falhas de uma operação já terminada, uma
espécie de atestado de óbito de algo que já
aconteceu.
2. Desempenho: quando a comparação entre o
padrão e a variável é feita paralelamente à
operação, ou seja, quando a comparação
acompanha a execução da operação. A men-
suração é simultânea ao processamento da
operação. Embora feita paralelamente no
tempo e, portanto, atual, a mensuraçao é feita
sobre a operação em processamento e ainda
não terminada.
A comparação é a função de verificar o grau de
concordância entre uma variável e o seu padrão. A
ARH tem a seu cargo planejamento, organização e

473. 480 Recursos Humanos • JDÃLBSRTO CHIAVENATO
controle das atividades relacionadas com a vida do
pessoal na organização. Parte da execução dessas
atividades é realizada pelo órgão de recursos hu­
manos (quando centralizada), enquanto parte é rea­
lizada pelos diversos órgãos de linha que também
são usuários do sistema. Assim, muitas das ativida­
des de recursos humanos previamente planejadas e
organizadas mostram na sua execução e controle
algumas dificuldades e distorções que precisam ser
diagnosticadas e sanadas, no sentido de evitar pro­
blemas. A rapidez com que isso é feito depende de
uma permanente revisão e auditoria, capaz de for­
necer uma adequada retroação (feedback) para que
os aspectos positivos possam ser melhorados en­
quanto os aspectos negativos possam ser corrigi­
dos e ajustados. A função da auditoria não é so­
mente indicar as falhas e os problemas, mas tam­
bém apontar sugestões e soluções. Nesse sentido, o
pápel da auditoria de recursos humanos é funda­
mentalmente educacional. Mais ainda, quando
bem aplicada, a auditoria permite o desenvolvi­
mento da sensibilidade dos administradores para o
diagnóstico de problemas. O papel de auditoria se
prende ao controle das atividades relacionadas
com R H .14
Em muitas organizações, as diretrizes e práticas
de recursos humanos são apenas verificadas e re­
vistas esporadicamente quando surge algum pro­
blema ou situação inusitada. Apenas nesses mo­
mentos é que as diretrizes e práticas são analisa*
das criticamente. Esse método não é recomendá­
vel. pois o limiar de conscientização de algum pro­
blema é determinado aleatoriamente por qualquer
pessoa dentro da organização e em época indeter­
minada. Se o problema foi de quantidade, qualida­
de, tempo ou custo, as conseqüências perduram
até o momento em que foi ocasionalmente detec­
tado. Atualmente, existe uma tendência sensível
para substituir essas revisões esporádicas e alea­
tórias por revisões sistemáticas, periódicas e pla­
nejadas, adequadas às circunstâncias particula­
res da organização, no sentido de permitir contro­
le e retroação {feedback) realmente preventivos e
educativos.
AS PRÁTICAS DE RH
ELSEVIER
Fontes de informação para a auditoria
de RH
A auditoria de recursos humanos baseia-se em veri­
ficações, acompanhamentos, registros e estatísticas.
Podemos observar na figura a seguir uma listagem
de itens que compõem a auditoria de recursos hu­
manos.15
Ampiitude e profundidade de ação da
auditoria de RH
A auditoria de recursos humanos tem uma cobertu­
ra tão ampla quanto as próprias funções de ARH,
apresentando uma divisão semelhante às divisões
seccionais dos órgãos de ARH.lfi As decisões com
relação à cobertura e profundidade da auditoria é
que vão orientar o seu procedimento.17 As audito­
rias começam por uma avaliação das relações orga­
nizacionais que afetam a administração do poten­
cial humano, incluindo o pessoal de linha e de staff\
as qualificações dós membros do staff de recursos
humanos e a adequação do suporte financeiro para
os vários programas. A partir daí, aplica-se uma va­
riedade de padrões e medidas: examinam os regis­
tros e relatórios do pessoal; analisam, comparam e
preparam um relatório final que inclui recomenda­
ções para mudanças e alterações.
A auditoria penetra mais profundamente quando
ela avalia programas, políticas e filosofias. Depen­
dendo da política existente na organização, a audi­
toria de RH pode dirigir-se a um ou a todos os se­
guintes níveis de produtividade18
1. Resultados; incluindo as realizações concretas
e solução de problemas pela administração em
vigor.
2* Programas: incluindo práticas e procedimen­
tos de RH.
3. Políticas: tanto as explícitas e formalizadas
pela empresa quanto as implícitas e
não-formalizadas.
4. Filosofia da administração: envolvendo prio­
ridades, valores e objetivos da organização.
5. Teoria, relações e explanações: que explicam e
relacionam filosofias, políticas e práticas de
pessoal da organização.,

474. CAPÍTULO 17 *• Ética e Responsabilidade Sociaí 4^
ELSEVIER
1 Análise e descrição de cargos
2. Recrutamento
3. Seleção
4. Treinamento
5 Nível de empregados
6. Promoções e transferências
7. Manutenção do moral e disciplina
8. Saúde e segurança
9, Controle de pessoal
10- Administração de salários
11. Acordos coletivos
12. Registros de pesquisas
A - Especificações dos cargos
B - Questionários de pessoai e tabelas de requisitos
C - Custos da análise de cargos
A - Aplicação dos questionários de pedidos de empregos e checklists
B - Número de candidatos por:
- fontes
- anúncios
- indicações de funcionários
- meios etc.
C - Custos de recrutamento
- por fontes
- por meios
A -B a se s para seleção (características pessoais):
- resultados nos testes
- checklists de entrevistas
- educação, treinamento
- experiência
- referências e indicações
- estado civil etc,
B - Registros de desenvolvimento do pessoai
C - Registros individuais do pessoal
D - Custos:
- de entrevistas
~ de testes e interpretação,
A - Número de empregados treinados por treinamento
B - Graus e resultados do treinamento
C - Tempo de treinamento necessário
D - Custos de treinamento por tipo de treinamento
A ~ Registros de produtividade
B - Custos do programa de registros
A - Registros de promoções e transferências
B - Registros de tempo de serviço
C - Custo de sístematização
A - Registros e avaliação geral:
- dados sobre o nfvel do moral
- atos dlsciplinares, por tipo
- distúrbios
- registros de aconselhamento
™ uso dos benefícios, serviços, publicações etc, pelos empregados
- sugestões
- registros de atendimentos
Custos por tipo de atividadeB
A “ Registro de sanidade:
~ número de visitas ao serviço médico
- enfermidades por tipo
- dias perdidos por enfermidades
- localização de defeitos físicos
B ~ Registros de acidentes:
- freqüência
- intensidade
-tipos de acidentes
C ~ Custos
A - Registros de empregados:
- total de empregados
- total das horas de trabalho
B - Registros de turnover
C - Custos da manutenção e serviços de segurança, compensações etc.
A - Dados sobre pagamentos:
- níveis de salários
- incentivos salariais
- prêmios etc.
B ~ Valor dos encargos sociais
C - Custo de vida
D “ Custo unitário de trabalho
E - Custos de avaliação de cargos e planos de incentivos
A - Listagem dos sindicalizados
B - Acordos em suspenso, sob arbitragem
C - Suspensão de trabalhos
D - Cláusulas contratuais
E - Custos dos acordos coletivos de trabalho
A - Detalhados acima
Figura 17.1. Principais itens da auditoria de RH.

475. 482 Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO
Ò IMPACTO EDUCACIONAL DA AUDITORIA
DE RH
Quanto maior e mais descentralizada a organiza­
ção, tanto maior a necessidade de uma cobertura
sistemática de auditoria. Muitas vezes, a auditoria
serve como reforço ao treinamento dos executi­
vos que atuam na área de recursos humanos. Dei­
xando de lado seu caráter fiscalizador, a auditoria
pode desenvolver forte impacto educacional,
pois permite r elacionar a qualidade da ARH com
diversos indicadores de eficiência da organiza­
ção. A auditoria pode mostrar os indicadores da
qualidade de liderança, de motivação no traba­
lho, eficiência da supervisão e o desenvolvimento
dos empregados e dos administradores tomados
individualmente.
Em suma, a auditoria permite verificar:19
1. Até que ponto a política de RH se baseia em
uma teoria aceitável
2. Até que ponto a prática e os procedimentos
são adequados à política e teoria ádotadas.
Trata-se, no fundo, de avaliar e mensurar resulta­
dos da área de RH nas suas atividades de maior ou
menor prioridade, tais como:
© Indicadores de eficiência e eficácia quanto à for­
mação staff treinamento e desenvolvimento,
remuneração, benefícios sociais, relações sindi­
cais etc.
© Clarificação de objetivos e expectativas quanto à
ARH em termos de quantidade, qualidade, tem­
po e custos,
© Alocação de recursos e resultados obtidos.
© Contribuição da ARH aos objetivos e resultados
da organização.
© Clima organizacional, envolvimento e incentivo
à participação do pessoal.
A mensuração dos resultados de ARH permite
condições para avaliar se ela está realmente fazendo
um bom trabalho para a organização.
ELSEVIER
TERCEIROS GANHAM STATUS NA
PETROBRAS20
Diariamente, cerca de 130.000 pessoas entram em al­
guma unidade da Petrobras ou das subsidiárias BR
Distribuidora e Transpeiro, Administrar esse pessoal
é uma tarefa delicada: 96.000 desses funcionários são
contratados pelas cerca de 2,000 empresas prestado­
ras de serviços. Esses empregados, ao contrário dos
demais, não foram admitidos por melo de concursos
públicos e têm contratos de trabalho por tempo deter­
minado. iEssa diferença vinha gerando dois proble­
mas: um desnível na qualidade da mão-de-obra e um
ambiente propício à rivalidade- Para minimizar essas
questões, Petrobras, BR e Transpetro decidiram rever
sua política de RH. Agora, muitos direitos exclusivos
dos concursados vaiem para os demais,
A mudança reflete a decisão de usar dados do ba­
lanço social para guiar a gestão. Como o documento
da Petrobras apontou a relação com os profissionais
como um ponto a sèr melhorado, foi criado o Fórum da
Terceirização, Com representantes de sindicatos, das
empresas prestadoras de serviços, do Ministério do
Trabalho e de especialistas, o fórum se reúne pelo me­
nos uma vez por mês. Uma das sugestões que saíram
daü foi a criação de normas de segurança operacio­
nal, de meio ambiente e saúde para as empresas con­
tratadas, Todos os funcionários passarão, por exem­
plo, por treinamentos de prevenção de acidentes de
trabalho tanto em escritórios como em alto-mar. Isso
significa qualificar 70.000 pessoas de acordo com as
novas normas.
A principal queixa dos funcionários terceirizados era
náo poder participar de cursos de formação e treina­
mento. Agora, todos têm acesso a eles. O próximo pas ­
so será incluir os terceirizados na pesquisa de clima.
Os mais de 44000 aposentados também ganharam
com a nova política de RH. Na última negociação anual
de reajuste salarial, foi dado um aumento único a to­
dos. O impasse costumava ser resolvido com abonos
que agradavam aos atuais funcionários, mas discrimi­
navam os inativos. ®
O Agente de Auditoria de RH
Existem muitas maneiras de verificar sistematica­
mente as práticas e diretrizes de recursos huma­
nos em organizações. Algumas empresas contra­

476. ELSEVIER
CAPÍTUL017 ° Ética e Responsabilidade Social
tam um consultor externo que conheça as expe­
riências de outras empresas, O consultor externo
pode desenvolver auditoria global como pode de­
dicar-se em tempo parcial a alguns aspectos das
práticas e diretrizes de recursos humanos. Outras
empresas utilizam seu próprio pessoal e formam
equipes internas de auditoria, tendo como coor­
denador o diretor RH. Outras empresas formam
equipes de auditoria e contratam consultor exter­
no para orientá-las.
Yoder21 realça fortemente o papel da auditoria
de recursos humanos. Para ele, as mudanças influem
na tendência à sistematização dos exames formais
de RH. As mais importantes mudanças que altera­
ram o cenário da auditoria de RH são:
1. Mudança nas filosofias e teorias administrati­
vas: particularmente aquelas que consideram
a participação e identificação do empregado
como influências significativas e positivas no
incentivo e no êxito das organizações,
2. Mudança do papel do Governo: e sua cres­
cente intervenção no sentido de policiar a
administração do potencial humano e prote­
ger os interesses dos empregados, aumen-
tando-lhes a segurança econômica e o pleno
emprego.
3. Expansão dos sindicatos: e determinação bila­
teral da política de emprego nas relações com
empregados.
4. Elevações salariais: com custos crescentes de
mão-de-obra e oportunidades de vantagem
competitiva na administração de pessoas.
5. Mudança de habilidades e competencias re­
queridas: com crescentes proporções de traba­
lhadores técnicos e profissionais, que apresen­
tam problemas administrativos mais difíceis e
uma atitude mais crítica à administração.
6. Aumento de despesas: para as divisões de staff
de RH.
7. Competição internacional: cada vez mais
agressiva em função da globalização da eco­
nomia.
A auditoria de RH tem um forte impacto educa­
cional sobre a organização. Ela permite dar força e
continuidade às decisões e ações que conduzem a
um papel estratégico e sinergístico do RH.
O BANCO ABN AMRO REAL - VALORES
PARA VALER22
Ma convenção anual do ABN Amro Real» o oitavo maior
banco privado do país, a informalidade no traje pode«
ria surpreender quem freqüentava o Banco Real há
mais de cinco anos, quando er« conhecido por seu
conservantismo e passou às mãos dos holandeses do
ABN. Mais inusitado foi quando os 300 executivos do
banco se puseram a discutir um dos principais temas
da pauta. Nada sobre execução de garantias em casos
de Inadimplência ou mudanças no controle de risco.
Os problemas debatidos são de natureza ética: de­
ve-se dar empréstimos a fabricantes de amianto?
Como ajudar pequenos empreendedores em comuni­
dades de baixa renda?
A convenção faz parte de um enorme esforço
para fazer com que a missão e os valores do NA sai ­
am do papel e das piaquetas nas paredes para se
tornar práticas do dia-a-dia, incorporadas à estraté­
gia do negócio, O desafio é enorme. Não há hoje,
nos debates sobre responsabilidade social corpora­
tiva, outro tema mais premente e complexo do que
esse - sobretudo porque seus resultados materiais
ainda são uma Incógnita, e o ceticismo no ambiente
corporativo contínua grande. Portanto, como justifi­
car tais preocupações justamente num grande ban­
co privado?
Desde o final de 2000, os 23.000 funcionários da
subsidiária brasileira do ABN estão envolvidos num
projeto batizado de Banco de Valor, que tem como
objetivo garantir que tudo o que a instituição faça --
da verificação da origem da madeira dos móveis das
agências à criação de um novo fundo de investimen­
to -s e ja coerente com os valores da corporação, ba­
seados em respeito e integridade com todos os que
se relacionam direta ou indiretamente com o banco:
os acionistas, os funcionários, os clientes, os forne­
cedores e a comunidade. Por trás dessa postura
existe mais do que uma estratégia, t uma crença:
não há como ser bem-sucedido numa sociedade
malsucedida. Por isso, uma das principais atribui ­
ções do meu cargo é engajar as pessoas numa boa
causa, diz o presidente do Banco. O ABN não tinha a
fórmula mágica. Desde o começo, já estava claro
que, além de um belo discurso, era preciso um novo
jeito de fazer negócios. Critérios para análise de cré­
dito para clientes corporativos, relacionamento com
os fornecedores - tudo começou a ser revisado. Mas
como transmitir a nova cultura aos funcionários e,

477. 484 Recursos Humanos - IDALBERTO GHIAVEWATO
sobretudo, ter certeza de que eJa seria implantada?
A primeira medida, tomada em 2001, foi enviar fitas
de vídeo em que um narrador recitava a nova mis­
são. Semanas depois, uma ronda pelas agências re­
velou que, apesar de ter assistido à fita, os funcioná­
rios não sabiam dizer, afinal, qual era mesmo a nova
missão e como cumpri-la, O discurso só se aproxi­
mou da realidade de cada um dos funcionários
quando eles foram estimulados a discutir como isso
se ligava aos dilemas do dia^a-dia. Como um geren­
te deveria reagir se percebesse discriminação de
minorias em sua equipe? O que dizer no caso de um
convite de um cliente para viajar com as despesas
pagas?
Hoje, já há sinais evidentes de que as pessoas es­
tão se engajando. Frequentemente, a cúpula do banco
recebe sugestões de funcionários que querem mudar
algo que consideram incorreto. Algumas são adota­
das. Antigamente, no extrato enviado aos clientes, o
saído da conta-corrente incorporava o limite do che­
que especial. Um funcionário achou que essa não era
uma boa prática porque poderia induzir o cliente a se
endividar mais do que se o saldo e o limite fossem in­
dicados separadamente. O extrato foi reformulado e a
mudança virou mote para uma das campanhas publi­
citárias do banco,
A travessia da indiferença ao engajamento dos fun­
cionários ainda não terminou. Mas a forma como a sub­
sidiária brasileira está conduzindo esse processo já é
um modelo para a matriz- Em Amsterdã, na Holanda,
onde está a sede mundial do banco, as agências come­
çaram a considerar o risco socioamblental dos cifentes
na hora de conceder crédito, critério adotado no Brasil
desde 2002. Uma mudança como essa não se faz sem
um líder empenhado e com o qua! os funcionários se
identifiquem. O presidente da organização não perde a
chance de pregar a filosofia de sustenfabiüdade nos
negócios - o ABiNi tem de ser rentável. O jogo é duro,
diz ele, mas é na bola. Na canela, não. Para fazer o pro­
jeto Banco de Valor, o presidente abriu espaço para o
diálogo. A missão e os valores da nova corporação não
foram definidos por uma norma burocrática. Foram
produto de conversas, muitas conversas. Elas aconte­
ciam todas as quintas-feiras, entre o presidente e os di­
retores, na hora do almoço. Enquanto comiam sanduí­
ches, eles faziam uma espécie de terapia de grupo, em
que cada um era encorajado a dizer o que estava pen­
sando. Não havia um método definido para estruturar o
diálogo. A intenção era que as Idéias surgissem espon­
taneamente. O fundamental é que fosse tarefa de todos
e não de um único departamento.
DA INTENÇÃO ÀAÇÂO
Muitos líderes se esforçam para elaborar uma
lista de valores, mas poucos conseguem fazer
com que eles realmente façam parte do negócio.
O consultor americano Patrlck Leoncioní indica
três aspectos decisivos para passar da intenção
à ação:
Afem fão cor-de-rosa: os valores não precisam
ser agradáveis, como se fossem tirados de um
conto de fadas.
Esqueça o consenso: o trabalho de elaboração e
redação dos valores fica nas mãos de um depar­
tamento, em geral, o de RH. Uma das primeiras
medidas adotadas é realizar pesquisa de opi­
nião entre os funcionários para chegar a uma lis­
ta de valores. Esse é um assunto para ser deci­
dido entre o presidente e os principais executi-
vos. É a postura dos líderes que vai determinar a
cultura da companhia.
Prática constante: os funcionários precisam ser
sempre lembrados de que os valores orientam
as ações diárias da companhia.
ELSEVIER
Depois que as grandes diretrizes foram definidas -
inclusão de minorias no corpo de funcionários, eçoefi-
ciência, microcrédito, novos critérios na aprovação de
financiamentos decidiu-se pela criação de um de­
partamento para transformá-las em ações concretas.
Ao mesmo tempo que se reconheceu a necessidade
de alguém se dedicar integralmente a essa tarefa, pois
não se pretendia que virasse atribuição de apenas um
departamento. A saída encontrada foi montar uma di­
retoria que se extinguisse dentro de alguns anos, as­
sim que todos os funcionários tivessem incorporado
os conceitos no cotidiano. Para assumir a diretoria
biodegradável foi escolhida uma paulista que abriu
mão de sua carreira na área de RH na sede do ABN, na
Holanda. Sua função deverá ser extinta ao fim de qua­
tro anos. ©
| Resumo
_________________
Em um mundo de intensa visibilidade das organiza­
ções avulta a responsabilidade social como elemen­
to fundamental no sucesso organizacional. As em­

478. presas estão se engajando cada vez mais em ativida­
des sociais voltadas para a comunidade. O balanço
social demonstra os aspectos éticos e a responsabili­
dade social da organização.
Auditoria de RH é a análise sistemática das polí­
ticas e práticas de pessoal e a avaliação de seu fun­
cionamento, tanto para correção dos desvios como
para sua melhoria contínua* A auditoria é um siste­
ma de controle e se baseia na determinação de pa­
drões de quantidade, qualidade, tempo e custo.
Esses padrões permitem a avaliação e controle atra-
vés da comparação do desempenho com os resulta­
dos daquilo que se pretende controlar.
As fontes de informação para a auditoria de RH
residem nos próprios sistemas ou processos de ARH
(provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimen­
to e controle de recursos humanos). A auditoria de
RH pode ser aplicada a um ou a todos os possíveis
níveis de abordagem, como filosofias, missões, polí­
ticas, programas e resultados.
O agente de auditoria pode ser um especialista,
um consultor externo ou uma equipe interna. Em
qualquer caso, a auditoria de RH tem forte impacto
educacional sobre a organização e seus participantes.
I Tópicos principais
_______, __________
Agente de auditoria
Auditoria de RH
Desempenho
Ética
Padrões de custo
Padrões de qualidade
Padrões de quantidade
Padrões de tempo
Responsabilidade social
Resultados.
Balanço de RH
Balanço Social
1 Questões para discussão
___
1, O que é auditoria de RH?
2. Defina padrões de quantidade e padrões de quali­
dade.
3, Defina padrões de tempo e padrões de custo»
4. O que é comparação com resultados e com desem­
penho?
ELSEVIER '
CAPÍTUL017 e Ética e Responsabilidade Socia!
5. O que se entende por função educacional da audi­
toria de RH?
6. Dê alguns exemplos de itens que compõem a audi­
toria de RH.
7. Explique os níveis de profundidade em que a audi»
toria de RH pode ser feita*
8. Como pode ser o agente de auditoria de RH?
9. Quais as principais mudanças que alteraram o ce­
nário da auditoria de RH?
10. O que é contabilidade de RH?
11. Explique o balanço social da empresa.
12. Exponha as categorias de parceiros sociais.
13. Como as contas sociais podem ser classificadas?
14. Conceitue a responsabilidade social da organi­
zação.
[ Exercicio 1 7 _______________________
“Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a mi­
nha empresa?” Era a pergunta que Alberto Oliveira fazia
a si mesmo em diversas ocasiões. Como gerente de Re­
cursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S.A (Mesari-
sa), Alberto costumava freqüentemente questionar tudo
aquilo que fazia. Era questão de método de trabalho. Afi­
nal, administrar recursos humanos não é tarefa fácil, nem
simples e nem concreta. Ê como se estivesse fazendo algo
no escuro sem v?r os resultados ou as conseqüências.
Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback),
Alberto começou a imaginar uma maneira de checar o
que se estava fazendo em termos de ARH: uma espécie de
auditoria em RH.
Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que
existem dois tipos de auditoria: a auditoria de resuítá-
dos (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos
(feita sobre métodos e procedimentos de trabaiho). Mas
os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter
retroação sobre como os empregados da Mesarisa estão
comportando-se (absenteísmo, turnover, avaliação do
desempenho, moral e atitude, clima organizacional
etc.). Queria também retroação sobre como as técnicas
de RH estão sendo utilizadas (métodos de recrutamen­
to, técnicas de seíeção, técnicas de entrevista de seleção
de avaliação do desempenho e de aconselhamento, pro­
cedimentos de reajustes salariais, de pesquisas salariais,
de avaliação do desempenho, de treinamento) e também
retroação sobre o resultado das políticas de RH (polí­
ticas de recrutamento, de seleção, de salários, de bene­
fícios etc.). Com esses três tipos de retroação, Alberto
pretende aferir como as pessoas estão comportando-se
na empresa, bem como a eficiência e eficácia do ARH.
O problema para Alberto, contudo, é como detalhar e
arquitetar tal sistema de auditoria de RH a fim de apre­
sentá-lo à Diretoria, aos seus colegas de outros departa­
mentos e aos seus subordinados que se incumbirão de
ajudá-lo nessa tarefa.

479. 486 Recursos Humanos 0 IDALBERTO CHIAVENATO
www.ethos.org.br
www.asq.org
www.aqsinc.com
www<bmgí.com
www.hewitt.com
www.jinq.org.br
www.ilo.org
www.quaiity.nist.gov
wwwuprojectmanagement-hg.com
www.humancapitaiinsdtute.org
www.nsc.org
www.workforce.com
www.purebusiness.com
www.ailbusiness.com
www.worldatwork.com
www.abvq.org.br
www.woridatworksociety.com
www. b ette rmanagement. com
www.orgpius.com
wvm.spiritOntheJobxorn
wwwveworlcmarkets.com
www.unieth0Sv0rg.br
Referências bibliográficas
________________
1. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos no­
vos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus,
2004, p. 102.
2. CUERVO, Álvaro. “Bases para uma justificação do
balanço social”, Revista de Contabilidade e Comér­
cio, Lisboa, vol, 183-184, n. 46, out. 1982, p.
.328-330.
3 Fonte: Guia da Boa Cidadania Corporativa, São
Paulo, Editora AbrÜ, Revista Exame, 2003, p. 22.
4. FERREIRA, Rogério Fernandes. ktA propósito do
balanço social da empresa”, Revista de Contabili­
dade e Comércio, Lisboa, voi. 183-184, n, 46,
1982, p. 297.
5. MARQUÊS, Edmond. "Comptabilité des resoux-
ces humaines et comptabilité sociaie”, Revista de
ELSEVIER
Contabilidade e Comércio, Lisboa, vol. 183-184,
n. 46, out. 1982, p. 313,
6. CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH
~ de um centro de despesas - em um centro de lucro.
São Paulo: Makron/Pearson, 2000.
7< ESTEVES, Regina, “Investimento em cidadania”,
Gazeta Mercantil, 5 setembro 2000, p, 2.
8. Guia da Boa Cidadania Corporativa, Revista Exa­
me, São Paulo: Editora Abril, 2003, p. 30-31.
9. Guia da Boa Cidadania Corporativa, op. cit., p.
319-322.^
10. MARQUÊS, Edmond, La comptabilité dês resoitr-
ces humanis, Paris: Editions Hommes et Techni-
ques, 1980.
11. MARQUÊS, Edmond Le bilatt social, l,hotnme)
Enterprise, la cite. Paris; Dailoz, 1981.
12. “Balanço Social da Odebrecht”, Exame, Edição
629,3 de janeiro de 2002.
13. YODER, Dale et al Employmem reiations audit.
In: MEE, John. (Org.) Handbook ofpersonnel ma-
nagement and labor reiations. Nova York,
McGraw-Hill, 1958, p, 730.
14. MEE, John F. (Org.). Persônnel Handbook.. Nova
York: Ronaid Press, 1958, p. 1,081-1.(384,
15. YODER, Dale. Administração de pessoal e relações
industriais, São Paulo: Mestre Jou, 1969, p. 731.
16. YODER, Dale et al. Employment reiations audit,
op. cit., p. 730,
17. Ibidem.
18. LIKERT, Rensis. "Measuring organizational per­
formance”, Harvard Business Review, v. 36, n, 2,
Março/Abril 1958, p. 41-50.
19* AARONSON, Aibert H, “Evaluation of persônnel
operations”, Persônnel Administration, v. 21, n. 3,
maio/junho 1958, p, 28-34.
20. GRANGEIA, Marío. “Terceiros ganham status”,
Exame, Edição na 807, 10 de dezembro de 2003,
p. 143,
21. YODER, Dale. Administração de pessoal e relações
industriais, op, cit, p. 731.
22. MANO, Crístiane» “Valores para valer”, Exame,
Edição na 810,4 de fevereiro de 2004, p. 64-67.

480. AISENBERG, Daniel. UA educação bate à porta das em­
presas”, Internet Business, out. 1999, p. 47-52.
AMERICAN SOCIETY OF TRAINING AND
DEVELOPMENT - ASTD. Training and develop­
ment handbook, In: GRAIG, Robert L. (Org.) Nova
York: McGraw-HilI, 1976,
ANASTASI, Anne. Testes psicológicos. São Pauto: EPU,
1977.
ARGYRIS, Chrís. A integração indivíduo-organização >
São Paulo: Atlas, 1975.
_______Inteipersonal competence and organizational
effecttveness. Homewood: Dorsey, Richard D. Irwín,
1962.
________, Management and organizational development,
the path from XA to XB. Nova York: McGraw-HÜl,
1971.
; SCHÕN, Donald A. Organizational Learning.
Reading, Mass,: Addison-Wesley, 1978.
ASHKENAS, Ron; ULRÍCH, Dave; JICK, Todd; KERR,
Steve. The Boudaryless Organizatíon: Breakmg the
Cbains o f organizational structure. San Francisco: Jos~
sey-Bass, 2002.
ASPLEY, John C.; WHITMORE, Eugene {Orgs.). The
handbook of industrial relations, Chicago: Dartnell,
1949-
ASSIS, Marisa de et al. Mercado de trabalho em São Pau­
lo4 São Paulo: Nacional, 1976.
ATHOS, Anthony G.; COFFEY, Robert E. Behavior in
organizations'. a multidímensional view, Englewood
Clíffs: Prentice-Hall, 1968.
BALCÃO, Yolanda Ferreira; CORDEIRO, Laerte Leite
(Orgs.). O comportamento humano na empresa: uma
antologia. Rio de Janeiro: FGV: Instituto de Docu­
mentação, 197 L
BAPTISTA, Hilton, Higiene e segurança do trabalho. Rio
de Janeiro: Serviço Nacional de Aprendizagem Indus­
trial, Departamento Nacional, Divisão de Ensino e
Treinamento,
BARNARD, Chester I, As funções do executivo. São Pau­
lo: Atlas, 1971.
BASS, Bemard M. Organizational psychology, Boston:
Allyn & Bacon, 1965.
_______; VAUGHAN, James A. Training in industry: the
management of learning. Belmont: Wadsworth, 1966.
BAUER, Ruben. Gestão da mudança: caos e complexida­
de nas organizações. São Paulo: Atlas, 1999.
BEACH, Daíe Stuart, Personnel: the management at
work. Londres: Macmillan, 1971,
BEATTY, Richard W,; SCHNEEER, Craig Eric. Person­
nel adminisiration: an experimental skillbuiding ap-
proach, Reading: Addison-Wesley, 1977,
BECICAR, Brian E.; HUSELID, Marlc A,; ULRICH,
Dave. The HR scorecard: linking people, stratety, and
performance. Boston, Mas.: Harvard Business School
Press, 2001.
BECKHARD, Richard. Desenvolvimento organizacional'.
- estratégicas e modelos. São Paulo: Edgard Blücher,
1972,
BELCHER, David W. Wage and salaiy adminisiration*
Nova York: Prentice-Hall, 1963.
_______. Compensation adminisiration. Englewood
Cliffs: Prentice-Hall, 1974.
BELLOWS, Roger M.; ESTE-P, M. Francês, Employment
psychology. the interview. Nova York: Holt Rinehart
and Winston, 1954.
BENGE, Eugene J J o b evaluation and merit rating. Nova
York: National Foremen Institute, 1944.
_______ j BURK, S, H. L,; HAY, E. N, Manual of job
evaluation. Nova York: Harper &C Row, 1941.
BENNIS, Warren G, Changi?ig organizations. Nova
York: McGraw-HilI, 1966.
_______. Desenvolvimento organizacional: sua nature­
za, origens e perspectivas. São Paulo: Edgard Blücher,
1972.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação do desempe­
nho humano na empresa, São Paulo: Atlas, 1971.
BERKSHIRE, J. R ; HIGHLAND, R. W. “Forced-choice
performance rating: methodological study”, Person­
nel Psychology, n. 6, 1953.
BERLO, David K. O processo da comunicação: introdu­
ção à teoria e prática. Rio de Janeiro: Fundo de Cultu­
ra, 1972.
BERRIEN, F, K, General and social systems, New Bruns­
wick: Rutgers University Press, 1968.

481. 488 Recursos Humanos ° iDALBSHTO CHÍAVBSAlG ELSEVIER
BITTEL, Lester R. Improving supewistory performance..
Nova York: McGraw-Hiü, 1976.
BJUR, Wesley; CARAVANTES, Geraldc R. Readminis-
tração em ação: a prática da mudança rumo ao suces­
so. Porto Alegre: AGE, 1995,
BLACK, James M. Positive discipline. Nova York: Ameri­
can Management Assocíation, 1970.
BLAKE, Robert R„ et al Breakthrough in organizational
development. In: MARGULIES, Newton; RAIA,
Anthony P.
BLAKE, Roland P. (Org.). Industrial safety. Englewood
Cliffs: Prentice-Hall, 1963.
BLOOM, Gordon Faik; NORTHRUP, Helbert R. Eco­
nomias o f labor and industrial relations. Filadélfia:
Toronton Sc Blakston, 1950.
BOCCALANDO, Efraim Rojas. Recrutamento e seleção.
In: HOYLER, S. (Org.). Manual de relações indus­
triais. São Paulo: Pioneira, 1970.
BORUS, Michael E.; TASH, William R. Measuring the
impact ofmanpotver programs: a primer. Ann Arbor:
Institute of Labor and Industrial Relations. The Uni­
versity of Michigan-Waye State University, 1970.,
BRENNAN, Charles W. Wage administration: plans,
practice and principies. Homewood: Richard D.
Irwin, 1959.
BR1TISH INSTITUTE OF MANAGEMENT,/o/? evalua­
tion, Londres: Management Publicattons, 1970.
BRYANT, D. T.; POLLARD, J. de B. Manpower pían-
ning: a review of current practice, In: HEALD, Gor­
don (Org.). Approaches to the study o f organizational
behavior: operational research and the behavioral
sciences. Londres: Tavistock, 1970.
BUGELSKI, Richar d B. The psychology oflearning. Nova
York: Holtand Company, 1956.
BURTT, Harold E. Applied psychologyv Englewood
Cliffs: Prentice-Hall, 1957.
CAMPANHOLE, Adriano. Consolidação das Leis do
Trabalho e Legislação Complementar. São Paulo:
Atlas, 1978.
CAMPBELL, J. P. “Personnel training and develop-
ment”, Annual Review o f Psychology, v. 22,1971.
________ ; DUNNEITE, M. D, “Effectiveness of
T-Group experience in managerial training and deve-
lopment”, Psycbological Bulletin, n. 70,1968.
_______et al. Managerial behaviorperfonnance and ef­
fectiveness. Nova York: McGraw-Hiíl, 1970.,
CARELLÍ, Antonio. Seleção de pessoal: uma abordagem
empírica. Tese de Doutoramento. Instituto de Psico­
logia, Universidade de São Paulo, 1972.
________, Seíeção, treinamento e integração do emprega­
do na empresa, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro,
PNVT, META IV, 1973.
CARNEIRO, Ennor de Almeida. Avaliação de funções: teo­
ria e prática. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico, 1970.
CARROL JR., Stephen. “Measuring the work of a person-
- neí departmentl1, Personnel, v. 37, n. 4, july/aug. 1960.
CARZO JR., Rocco; YANOUZAS, John N. Formal orga­
nization: a systems approach. Homewood: Richard
D. Irwin, Dorsey, 1971.
CAUTELA, Aiciney L,; POLLONI, Enrico F. G. Sistemas
de informação na administração de empresas. São Pau­
lo: Atlas, 1976.
CHAPANIS, Aiphonse. Research techntques in human
engineering. Baltimore: John Hopkins, 1959.
CHIAVENATO, ídalberto. Administração nos novos
tempos: os novos horizontes em administração. Río
de Janeiro: Campus, 2004.
______. Administração: teoria, processo e prática. Rio de
Janeiro: Eisevier/Campus, 2004.
______. Comportamento Organizacional: a dinâmica do
sucesso das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2004.
_____, Gerenciando pessoas: como transformar geren­
tes em gestores de pessoas. Río de Janeiro: Eisevi­
er/Campus, 2005.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos. Rio de Janeiro: Eisevier/Campus, 2008.
_____. introdução à teoria geral da administração . Ri o
de Janeiro: Eisevier/Campus, 2005.
_____. Construção de Talentos: coaching & mentoring.
Rio de Janeiro: Eisevier/Campus, 2003,
_____, Os novos paradigtnas: como as mudanças estão
mexendo com as empresas. São Paulo: Manole, 2008.
______ t Administração nos Novos Tempos. Rio de Janei­
ro: Eisevier/Campus, 2002.
______. Como transformar RH - de um centro de despesa
em um centro de lucro. São Paulo: Makron/Pearson,
2000,
CHRUDEN, J. Herbert; SHERMAN Jr., Arthur W. Per­
sonnel management. Cinema tti: South-Eastern, 1963.
CLOKE, Kenneth; GOLDSMITH, Joan, Tbe end o f ma­
nagement: and the rise of organizational democracy.
San Francisco: Jossey Bass, 2002.
COZAN, L, W. “Forced-choke: better than other rating
methods”; Personnel, n, 39, 1959.
CRAIG, Robert L, (Org,). Training and development
handbook. Nova York: McGraw-Hill, 1976.
CRONBACH, L. J. Essentials o f psycbological testing.
Nova York: Harper &C Row, 1960.
________; GLESERj G., Psycbological tests and personnel
decisions. Urbana: University of Illinois Press, 1965.
CUMMINGS, L. L.; SCHWAB, Donald P. Performance
in organizations: determinants and appraisal Glen-
view: Scott, Foresman, 1973.
CYERT, Richard M.; MARCH, James C. A behavioral
theory o f the firm. Englewood Cliffs: Prentice-Hall,
1963.
DALTON, Gene W,; LAWRENCE, Paul R. (Orgs.). Mo­
tivation and control in organizations. Homewood: Ri­
chard D. Irwin, Dorsey, 1973.
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhe­
cimento empresarial: como as organizações gerenciam

482. H ífe m a ja is
---------------------------------—---.---------------------------- ,----------_------------
E L S E V IE R
o seu capítal intelectual- Rio de Janeiro: Campus,
1999.
D AVIES, ívor K. The management o f leaming. Londres;
McGraw-Hill, 1971.
DAVIS, ICeith. Human behavior aí work: human reia­
tions and organizational behavior. Nova York:
McGraw-Hill, 1977.
_____Organizational behavior: a book of readings.
Nova York: McGraw-Hill, 1974.
DECI, Edward 1..; GILMER, B. von Haller; KARN,
Harry W, Readings in industrial and organizational
psycbology, Nova York; McGraw-Hill, 1972.
DeGREENE, Kenyon B. Systems psycbology. Nova
York: McGraw-Hill, 1970.
DESSLER, Gary. Human resource management. Upper
Saddle River: Prentíce Hall, 1997,
DOBB, Maurice Herbert Os salários, São Paulo; Cultrix,
1977,
DOOHER, Joseph M.; MARQU3S, Vivienne (Orgs,).
The development o f executive talent. Nova York:
American Management Association, 1953»
DOOHER, Joseph M,; MARTING, Elizabeth (Orgs.).
Selection o f management persônnel, Nova York: Ame­
rican Management Association, 1957,.
______; JONES, M.; Handbook ofemployee selection.
Nova York: McGraw-Hill, 1950,
DOWLING, William F.; SAYLES, Leonard R. How ma-
nagers motivate: the imperatives of supervision. Nova
York: McGraw-Hill, 197L
DUBRIN, AndrewJ. Fundamentais o f organizational be­
havior'. an applied perspective. Nova York: Persa-
mon, 1974.
DUNN, J. D.; STEPHENS,- Elvis C. Management ofper-
sonneh manpower management and organizational
behavior. Nova York; McGraw-Hill, 1972,
_______, RACHEL, Frank M. Wage and salary admi-
nistration: a systems approach. Nova York:
McGraw-Hill, 1971.
DUNNETTE, Marvin D. (Org.). Handbook o f industrial
and organizational psycbology. Chicago: Rand
McNaliy, 1976.
_______. Persônnel selection and placement. Belmont:
Wadsworth, 1966.
DUTTON, J. M. Review of R. R. Blalce and J. S. Mouton.
“Corporate excellence through grid organization de­
velopment: a systems approach”, Administrative Scien­
ce Quarterly, v. 14,1969.
EDDY, William B. From training to organization change.
In; DAVIS, Keith. Organizational behavior; a book of
readings. Nova York: McGraw-Hill, 1974.
EDVINSSON, Leif; MALONE, Michael S. Capital inte­
lectual', descobrindo o valor real de sua empresa pela
identificação de seus valores internos. São Paulo:
Malcron Books, 1998.
E1SS, Albert F. Evaluation o f instructional systems, Nova
York: Gordon and Breach Science, 1970,
ELROY, Frank E. (Org.). Accident prevention manual of
industrial operations. Chicago; National Safety Coun-
cil, 1969.
EMERY, F. E, Systems thinking, Middlesex; Penguin,
1969.
FAMULARO, Joseph J. (Org,), Handbook o f modem
persônnel administration. Nova York; McGraw-Hill,
1972,
FEAR, Richard A- The evaluation interview. Nova York:
McGraw-Hill, 1973,
________. "The criticai incident technique”, Psychologi-
calBulletin, n, 51,1954.
FLANAGAN, J. C.; BURNS, R. K, "The employee per­
formance record: a new appraisal and development
tool”, Harvard Business Review, v. 33, n. 199.
FLIPPO, Edwin B. Princípios de administração de pessoaL
São Paulo; Atlas, 1970, 2 v,
FOULKES, Fred. "The expanding role of the persônnel
function’*, Harvard Business Review, mar./apr, 1975.
______> MORGAN, Henry M. “Organizing and staffing
the persônnel function”, Harvard Business Review, v.
55, n. 3, may/june 1977.
FORD, R. L. Appraising performance for individual de­
velopment. In: ROCK, Milton L. (Org.). Handbook of
wage and salary administration, Nova York:
McGraw-Hill, 1972,
FORD, R. N. Motivation through the work itself Nova
York: American Management Association, 1969.
FORDYCE, J. K., WEIL, R. Managing with people. Rea-
ding: Addison-Wesley, 1971.
FRENCH, Wendell L.; BELL Jr.; Cecil H. OD ínterven­
tions: an overview, In; HUSE, Edgar F.; BOWDÍTCH,
James L.; FISHER, Dalmar (Orgs.). Readings on beha­
vior in organizations, Reading; Addison-Wesley,
1975.
_______. Organization development. Englewood Cliffs:
Prentice-Hall, 1973,
_______
_, Organization development: behavioral S cie n ­
ce ínterventions for organization development. Engle­
wood Cliffs: Prentice-Hall, 1973.
________. Organization development; behavioral Scien­
ce Ínterventions for organization improvement, Engle­
wood Cliffs: Prentice-Hall, 1973.
FRYER, Douglas R ; FEINBERG, Mortimer R.;
ZALKIND, Sheldon S, Developtng people in industiy.
Nova York: Harper & Brothers, 1956.
GARDNER, James E. Safety training for the supervisor.
Reading: Addison-Wesley, 1969.
GARDNER, John W. Self-renewal the individual and the
innovative society. Nova York; Harper &c Row, 1965.
GEUS, Arie de,T/?e living company, Nova York Double-
day, 1997.
GHISELLl, Edwin. Theoiy o f psychological measure-
ment. Nova York: McGraw-Hill, 1964.
_______„ ; BROWN, Clarence W. Persônnel and indus­
trial psycbology. Nova York: McGraw-Hill, 1955.
* B IB L IO G R A F IA 4 g g

483. . 490 Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO
GILBSON, R. E, Wage and salaríes: a handbook for iine
managers. Nova York: American Management Asso-
ciation, 1966,
GILMER, B„ von Haller; DECI, Edward L. Industrial and
organizational psychology, Nova York: McGraw-Hiil,
1976.
GINSBERG, Eli. The development o f human resources.
Nova York: McGraw-Hiil, 1966.
GOODMAN, Lous S. The training organizatíon. In:
FAMULARO, Joseph J, (Org.). Handbook o f modem
personnel adminisiration. Nova York: McGraw-Hiil,
1972.
GREENE, Edward B. Measurement of human behavior.
Nova York: Odissey, 1941.
GUILFORD, J. P. Psycometric ??iethods. Nova York:
McGraw-Hiil, 1954,
________, The nature o f human intelligence. Nova York:
McGraw-Hiü, 1967.
_ _ _ ; HOEPFNER, Ralph. The analysis of intelli­
gence. Nova York: McGraw-Hiil, 1971.
GUION, Robert, Personnel testing. Nova York:
McGraw-HilI, 1965.
GUSTAD, J. W.; BENGHAM, Walther V.; MOORE,
Bruce V, How to interview. Nova York: Harper &
Row, 1959.
HAAS, ]. Eugene; DRAJBEK, Thomas E. Complex organi-
zation: a socioíogical perspective,. Nova York: Mac-
mülan, 1973,
HACKMAN, J. Richard; SUTT1E, J> L Impraving life at
work\ behaviorai Science approaches to organizatio­
nal change. Santa Moníca: Goodyear, 1977.
HACON, Richard (Org.). Personal and organizational ef-
fectiveness. Londres: McGraw-Hiil, 1972„
HADDON, Jr., Wüliam; SUCHMAJSf, Edward A.;
KLEIN, David (Orgs.). Accnlent research methods and
approaches. Nova York: Harper &c Row, 1964.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.IC Competing for the fu­
ture. Boston, Mass.: Harvard Business School Press,
1994.
HAMFTON, David H. Contemporary management.
Nova York: McGraw-Hiil, 1977.
HANDLEY, W. Industrial safety handbook. Londres:
McGraw-Hiil, 1977.
HARRIS, C. M. Handbook o f noise controL Nova York:
McGraw-Hiil, 1957
HARRIS, Jr,, O. Jeff. Managingpeopíe at work: concepts
and cases in interpersonal behavior. Nova York: John
Wiley, 1976.
HAY, E. R ; PURVES, D. “A new method of job evaluati-
on: the guide chart profile method”; Personnel, n. 28,
1951.
HAWK, RogerT, The recruitment fimction. Nova York:
American Management Association, 1967.
HEALD, Gordon (Org.). Approaches to the study o f orga­
nizational behavior: operational research and the be­
havioral scieaçes. Londres: Tavistock, 1970,
ELSEVIER
HEESTERMAN, A. R. G. Macroeconomic market regu-
lation.. Londres: Heinemann, 1974.
HEINRICH, H. W, Industrial accident prevention. Nova
York: McGraw-HilI, 1959.
HELLRIEGEL, Don; SCOLUM, Jr., John W. Manage­
ment: a contingency approach. Reading: Addi-
son-Wesley, 1974.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia
para administradores de empresas. São Paulo: EPU,
1974.
HERZBERG, Frederick. Work and nature ofman. Cleve-
íand: World, 1966.
_______,; MAUSNER, Bemard; SNYDERMAN, Barba­
ra B. The motivation to work, Nova York: John Wiley,
1969.
HICKS, Herberfc G.j GULLETT, C. Ray. Organizations:
theory and behavior. Tóquio: McGraw-HilI Kogakus-
ha, 1975.
________ , The management o f organizations. Nova
York: McGraw-HilI, 1976.
HICKS, John R. The theory ofwages. Londres: Macmil-
lan, 1932.
HOYLER, Sv (Org.). Manual de relações industriais. São
Pauío: Pioneira, 1969,
HUSBAND, T. M, Work analysis and pay structure. Lon­
dres: McGraw-Hiil, 1976.
HUSE, Edgar F. Job enrichment: a valuable tool for com-
pany and worker. In: HUSE, Edgar F,; BOWDITCH,
James L.; FISHER, Dalmar (Orgs.).. Readings on beha­
vior in organizations. Reading: Addison Wesley, 1975.
________; BOWDITCH, James L. Behavior in organiza­
tions: a systems approach to managing. Reading:
Addison-Wesley, 197,3.
_______. Readings oh behavior in organizations , Rea­
ding: Addison-Wesley, 1976.
_______; FISHER, Dalmar (Orgs.). Readings on behavior
in organizations. Reading: Addison-Wesley, 1975.
INTERNATIONAL LABOR ORGANIZATÍON. Ma-
king safety work„ Nova York: McGraw-Hiil, 1976.
IPES - Instituto de Planejamento Econômico e Social.
Planejamento de Recursos Humanos, Projeto do Go­
verno Brasileiro. Em cooperação com o Programa das
Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Bra­
sília, 1973.
IPES - Instituto de Planejamento Econômico e Social,
Instituto de Planejamento, Centro Nacional de Recur­
sos Humanos. Classificação da mão-de-obra do setor
primário. Brasília, 1977.
JACKSON, Matthew J. Recruiting, interviewing and se-
lectiom a manual for line managers. Londres:
McGraw-Hiil, 1972.
JAKUBAUSKAS, Edward B.; PALOMBA, Neil A Man­
power economics. Reading: Addison-Wesley, 1973.
JENNINGS, E. E. The mobile manager: a study of the
new generation of top executives. Nova York:
McGraw-HilI, 1971.

484. JEROME, William T., III. Executive controh the catalyst.
Nova York: John Wiley, 1967.
JOHNSON, Richard A.; ICAST, Fremont E.,
ROSENZWEIG, James E. The theory and manage-
ment o f systems, Nova York: McGraw-Hill, 1973.
JUCIUS, Michael J. Administração de pessoal. São Paulo:
Saraiva, 1977.
JUDSON, Harry H.; BROWN, James M. Ocupational
accident prevention. Nova York: John Wiley, 1944.
JUN, Jong S.; STORM, William B. (Orgs.). Tomonow’$
organizations: challenges and strategies. Glenview, III:
Scott &c Foresman, 1973.
KANTER, Rosabeth Moss, E-volve: succeeding in the di­
gital culture of tomorrow. Boston, Mass.: Harvard
Business School Press, 200L
ICAST, Fremont E.; ROSENZWEIG, James E. Organiza­
tion and management: a systems approach. Tóquio:
McGraw-Híll Kogakusha, 1970,
_ _ _ _ _ _ „ Contingency views o f organization and mana-
gement. Chicago: Science Research Associates, 1973,
KATZ, Daniel; KAHN, Robert L„ Psicologia social das
organizações. São Paulo: Atlas, 1970.
KAY, Emanuel; FRENCH J r . Joh n R. P.; MEYER, Her­
bert H. A study o f the performatíce appraisal intern­
ou*. Nova York: Behavioral Research Science, General
Electric, 1962.
KAY, Harry; DODD, Bernard; SIME, Max. Iniciação à
instrução programada e às máquinas de ensinar. São
Paulo: Ibrasa, 1970.
KEARNEY, William J. “Performance appraisal: which
way to go?”, MSU Business Topics, v, 25, n. 1, inver­
no, 1977,.
KEENAN, T. “Seleçtion interview training”, Journal of
Buropean Industrial Training. Bradford, v. 1, n, 6,
1977.
KINDALLAND, Alva F.; GATZA, James, “Positive pro-
gram for appraisal”; Harvard Business Review,
nov./dec. 1963.
IdRKPATRICK, Donald C. A practical gttide for supervi-
sory training and development. Reading: Addi-
son-Wesley, 1971,
KNOLL, Anne P, Food service managementx a human re­
lations approach, Nova York: McGraw-Hill, 1976,
ICOLB, David A,; RUBIN, Irwin M.; McINTYRE, James
M. Psicologia organizacional: uma abordagem viven-
ciai. São Paulo: Atlas, 1978.
________, (Orgs,). Organizational psychology: a book of
readings, Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1974.
KOONTZ, Harold, Avaliação de executivos. Rio de Ja­
neiro: Livros Técnicos e Científicos, 1974,
KORMAN, Abraham K. Industrial and organizational
psychology. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1971.
KOSSEN, Stan, The human side o f organizations. San
Francisco: Canfeld, 1975.
KOTTER, John P. As novas regras. São Paulo: Makron
Books, 1997.
ELSEVIER" 1
- B IB L IO G R A F IA 4 9 1
ICRECH, David; CHUTCHFIELD, Richard S.;
BALLACHEY, Egerton L. Individual in socieíy. Nova
York: McGraw-Hill, 1962.
ICROGH, George von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Iku-
jiro, Facilitando a criação de conhecimento', reinven­
tando a empresa com o poder da inovação contínua,
Rio de Janeiro: Campus, 200L
KUH, Edwin; SCHMALENSEE, Richard L. An introduc-
tion to applied macroeconomics. Amsterdan:
North-Holland, 1973.
LANGSNER, Adolph; ZOLLISTCH, Herbert G. Wage
and salaiy administration, Cincinatti: South-Western,
1961.
LANHAM, Elizabeth. Job evaluation. Nova York:
McGraw-Hill, 1955.
_ _ _ _ _ _ . Administration o f wages and salaries. Nova
York: Harper 8c Row, 1963.
LAU, James B. Behavior in organizations'. an experiential
approach. Homewood; Richard D. Irwin, 1975.
LAWLER III, Edward E.; SUTTLE, J. L. Expectancy
theoiy and job behavior: organizational behavior and
human performance, 1973.
LAWLER III, Edward E; Pay and organizational effecti-
veness* Nova York: Mc-Graw-Hill, 1971.
LAWRENCE, Paul E.; LORSCH, Jay W. O desenvolvi­
mento de organizações: diagnóstico e ação. São Pauio:
Edgard Blücher, 1972.
LAWSHE, C. K ; BALMA, Michael J. Principies of per­
sonnel testing, Nova York: McGraw-Hiü, 1966.
LEAVITT, Harold J. Managerial psychology. Chicago:
University of Chicago Press, 1964.
_______,; DILL, William R.; EYRING, Henry B. The or-
ganizational world: a systematic view of managers and
management. Nova York: Harcourt Brace Jovano-
vich, 1973.
LEONARD-BARTON, Doroty.. Wellspring o f knowied-
ge: building and sustaining the sources>of innovation.
Harvard; Harvard Business School Press, 1995.
LEVINSON, Harry. Saúde mental na empresa moderna.
São Paulo: Ibrasa, 1970,
LEWIN, Helena; PITANGUY, Jaqueline; ROMANI,
Carlos Emanuel. Mão-de-obra no Brasil. Petrópoüs:
Vozes, 1977.
LIKERT, Rensis, Novos padrões em administração. São
Paulo: Pioneira, 1971.
_______.A organização humana. São Paulo: Adas, 1975.
LIPPITT, Gordon L. Management development and trai­
ning handbook. Nova York: McGraw-Hill, 1975.
_______. Organizational renewaL Nova York: Aple-
ton-Century-Crofts, 1969.
_______; THIS, Leslie E.; BIDWELL, Jr., Robert G.
Optimizing human resources: readings in individual
and organizational development. Reading: Addi-
son-Wesley, 1971,
LITTERER, Joseph A. An introduction to management.
Nova York: John Wiley, 1978.

485. LÍVY, Bryan. Job evaluation: a criticai review. Londres:
George Alíen &c Unwin, 1975.
LODI, João Bosco, Recrutamento de pessoaL São Paulo:
Pioneira, 1967.
LOPEZ, Felbc M, Persônnel interviewing: theory and
practice. Nova York: McGraw-Hill, 1975.
LUCENA, Diva Maria da S. Avaliação do desempenho.
São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1976.
LUCK, Thomas. J. Persônnel audit and appraisaL Nova
York: McGraw-Hill, 1955.
LUTHANS, Fred (Org.), Contemporary readings in orga­
nizational behavior. Nova York: McGraw-Hill, 1972.
________(Org.)- Organizational behavior. Nova York:
McGraw-Hill, 2002.
LYNCH, James L. The people power gap. Maidenhead:
McGraw-Hili, 1975.
LYNTON, RolfP.; PAREEK, Udai. Training for develop­
ment. Homewood: Richard D. Irwin, Dorsey, 1967,
LYTLE, Charles W. Job evaluation methods. Nova York:
Ronald Press, 1954.
MAHER, John R. (Org.). New perspectives in job enrich-
ment. Nova York: Van Nostrand Reínhold, 1971.
MAIA, Francisco de Assis; BUSSONS, José. Avaliação de
cargos e de desempenho: uma nova metodologia. Rio
de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1974.
MAIER, Norman F. R, Psycbology in industrial organiza-
tions. Boston: Houghton Mifflin, 1973.
________. The appraisal interview. Nova York: John Wi-
ley, 1958.
MAISEL, Albert O, (Org.). The bealth o f people who
work. Nova York: National Health Cotmcü, 1960.
MALFERRARI, José Carlos. “Métodos e fases da avalia­
ção de cargos”; Revistas de Administração de Empre­
sas. Rio de Janeiro: v. 10, n. 2, juL/set. 1970.
MANDELL, Milton M. The employment interview. Nova
York: American Management Association, 1961.
_______The selection process: choosing the right man
for the job, Nova York: American Management Asso­
ciation, 1965.
MARCH, Jamer G.; 51MON, Herbert A Teorta das orga­
nizações; Rio de Janeiro: FGV, 1966.
MARGULIES, Newton; RAIA, Anthony P. Qrganizatio-
nal development: values, process and technology.
Nova York: McGraw-Hill, 1972.
MASI, Domenico de. A emoção e a regra„ São Paulo: José
Olympio, 1999.
______, Desenvolvimento sem trabalho> São Paulo: Esfe­
ra, 1999.
MASLOW, Abraham H. Eupsycbian management. Ho-
mewood: Richard D. Irwin, 1965.
________. Motivation and personality, Nova York: Har­
per ôc Row, 1954;
McCORMICK, Ernest J. Job and task analysis. In:
DUNNETTE, Marvin D. (Org.) , Handbook o f indus­
trial and organizational psycbology. Chicago: Rand
- McNaíly, 1976.
492 Recursos Humanos • IDALBERTO GHIAVENftTO ELSEVIER
McDONOUGH, Adrian ML; GARRETT, Lonard J. Sis­
temas administrativos: teoria e prática. Rio de Janei­
ro: Zahar, 1974.
McGREGOR, Douglas M. “An uneasy look at performan­
ce appraisal”, Harvard Business Review, may/jun. 1957.
________ . The professional manager. Nova York:
McGraw-Hill, 1967..
McGUIRE, Joseph W. (Org.). Contemporary manage­
ment: issues and viewpoints, Englewood Cliffs: Pren­
tice-Hall, 1974.
McLEARNEY, William J. Management training. Home-
wood: Richard D. Irwin, 1964.
MEE, John F. (Org.). Persônnel Handbook. Nova York:
Ronald, 1958.
MEGGINSON, Leon C. Persônnel: a behavioral appro­
ach to administration. Homewood: Richard D. Irwin,
1972.
MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do
capital intelectual através das universidades corporati­
vas, São Paulo: Makron Books, 1999.
MERWE, Roux Van Der; MILLER, Sylvia, Measuring
absence and labour turnover. África do Sul:
McGraw-Hill, 1976.
MEYER, Herbert H:j KAY, Emanuel; FRENCH, Jr.,
John P. R, Split roles in performance appraisal. In:
DALTON, Gene W.; LAWRENCE, Paul R. (Orgs.).
Motivation and control in organizations.. Homewood:
Richard D„ Irwin, Dorsey, 1973.
MICHELS, William J. Current trends in industrial
psycbology. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press,
1949.
MILES, Raymond E. Theories o f management: implica-
tions for organizational behavior and development.
Tóquio: McGraw-Hill Kogakusha, 1975,
MILLER, E. J.; RICE, A. K. Systems o f organization: the
control of tak and sentient boundaries. Londres: Ta­
vistock, 1967.
MILLS, D. Quin; FRIESES, Bruce. Empowerment, finan­
cial times handbook o f management. Londres: FT/Pit-
man, 1995.
MINER, John B. “Management by appraisal: a capsule review
and current references”, Business Horizons, n, 11,1968.
________. Management appraisal: a review of procedu-
res and practices. In: TOSI, Henry L.; HOUSE, Ro-
bert J.; DUNNETTE, Marvin D. (Orgs.). Managerial
motivation and compensation: a selection of readings.
East Lansing: Michigan State University, 1972.
______; . Persônnel and industrial reiations: a manage­
rial approach. Nova York: Macmillan, 1969.
MINISTRY OF LABOR AND NATIONAL SERVICE.
Carrers guide: opportunitíes in the profession and in
business management. Londres: Her Magesty Statio-
nery Office, 1950.
MONDY, R.Wayne; NOE, Robert M.; PREMEAUX,
Shane R. Human resource management. Upper Saddle
River, Prentice Hall, 2002,

486. MONTARETTO, Silvio; RICCARDI, Riccardo. El ana-
lisis dei trabajo- Barcelona: Hispano Europea, 1960.
MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da adminis­
tração: uma introdução. São Paulo: Pioneira, 1975.
MYERS, M. Scott. Every employee a manager. more me-
aningful work through job enrichment. Nova York:
McGraw-HilI» 1970.
NADLER, I. Development human resources. Houston:
Gulf,1970,
NATIONAL SAFETY COUNCIL. Accident prevention
manual Chicago: National Safety Council, 1955.
NEGHANDI, Anant R. (Org.). Modem organizational
theory: contextual, environmental, and socio-cultural
variables. ICent: The Kent State University Press,
1973.
NONAICA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de
conhecimento na empresa: como as empresas japone­
sas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro:
Campus, 1997,
NUNN, H. L. The whole man goes at work, Nova York:
Harper & Brothers, 1953.
NUNNALLY, Jim. Psychometric theory, Nova York:
McGraw-Hiil, 1967.
ODIORNE, George S. Personnel adminisiration by ob-
fectives- Homewood: Richard D. Irwin, 1971.
OLIVEIRA, J. Batista Araújo. Tecnologia educacional
Petrópolis: Vozes, 1978.
OTIS, Jay L,; LEUKART, Richard H, Job evaluation.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1954,
PARRA, N. Técnicas audiovisuais de educação. São Pau­
lo: Edibelí, 1969.
PATTEN, jr., Thomas H. (Org.), OD: emerging dimen-
sions and concepts. Washington: American Society
for-Training and Development, ASTD, 1973.
PATTON, John A.; LITTLEFIELD, C, L.; SELF, Stanley
A. Job evaluation: text and cases. Homewood: Ri­
chard D. Irwin, 1964.
PATTON, Thomas, Pav. Nova York: Free Press, 1977.
PEDLER, Mike; BURGOYNE, John; BOYDELL, Tom. The
learning company. Nova York: McGraw-Hili, 1991.
_ _ ;
_____. Nova York: McGraw-HiU, 1995.
PERROW, Charles. Análise organizacional: um enfoque
sociológico. São Paulo: Atlas, 1972.
PESKIN, Dean B. The doomsday job: the behavioral ana-
tomy of turnover* Nova York: Amacon, 1973.
PETERSEN, D. Techniques o f safety management, Nova
York: McGraw-Hili, 1971.
PHILLIPS, Jack J- HRD trends tvorldwide: shared Solu­
tions to compete in a global economy. Houston, Te­
xas: Gulf, 1999,
PIGORS, Paul; MYERS, Charles A. Personnel adminis-
tration: a point of view and a method. Nova York:
McGraw-Hiil, 1965.
________; MALM, F. T. Management o f human resour­
ces; readings in personnel adminisiration. Nova York:
McGraw-Hili, 1973.
ELSEVIER
- B IB L IO G R A F IA m
PLANTY, Earl G.; EFFERSON, Carlos E. Counseling
executives after merit rating or evaluation. In:
DOOHER, M. J,; MARQUIS, V. (Orgs.). The deve­
lopment o f executive talent. Nova York: American
Management Association, 1953.
PORTER, Lyman W.; LAWLER III, Edward E. Manage-
rial attitudes and performance, Homewood: Richard
D. Irwin, Dorsey, 1968,
________; HACKMAN, J. Richard, Behavior in organi­
zations. Nova York: McGraw-Hili, 1975,
PORTER, Lyman W.; STEERS, R. M, Motivation and
work behavior, Nova York: McGraw-Hiil, 1975.
PRICE, James L. Organizational effectiveness: an inven-
tory of propositions. Homewood; Richard D. Irwin,
1968.
PRICE, James L, The study oftumover, Ames: lowa State
University Press, 1977,
PRINCE, Thomas R. Sistemas de informação: planeja­
mento, gerência e controle, São Paulo: Edusp; Rio de
Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1975.
RACKMAN, N.; MORGAN, T. Behavior analysis in trai-
ning, Londres: McGraw-Hili, 1976,
RAMOS, Arlindo de Almeida Vieira. Prática de seleção
de apeifeiçoamento de pessoal São Paulo: Atlas, 1957.
RATTNER, Heinrich. “Benefícios e motivação no traba­
lho”, Revista de Administração de Empresas, v. 19, n.
6, jun, 1966.
REESj Albert. The economics o f work and pay, Nova
York: Harper 8c Row, 1973.
RIDGWAY, V, F. Dysfunctional consequences of per­
formance measurements, In: TOSI, Henry L.;
HOUSE, Robert J,; DUNNETTE, Marvin D. (Orgs.).
Managerial motivation and compensation: a seleç-
tion of readings, East Lansing: Michigan State Uni­
versity, 1972.
ROBBINS, Stephen P. Organizational behavior. Engle­
wood Cliffs, NJ: Prentíce Hall, 1998..-
ROCK, Milton (Org,)- Handbook ofwages and salaiy ad~
ministration. Nova York: McGraw-Hili, 1972.
ROFF, H.; WATSON, T. E. Jofc analysis. Londres: Insti-
tute of Personnel Management., 1961.
ROWLAND, Virgil K. Evaluating and improving mana­
gerial perfortnance. Nova York: McGraw-Hili, 1970.
SALTONSTALL, Robert. “Valuating personnel adminis­
tra tion”, Harvard Business Review, y, 30, n, 6,
nov,/dec. 1952,
SANTOS, Oswaldo Barros. Psicologia aplicada à orienta­
ção e seleção profissional. São Paulo: Pioneira, 1973,
SARASON, Seymour B.; CARROLL, Charles; MATON,
Kenneth et ai. Human services and resources net-
works. São Francisco: Jossey-Bass, 1977.
SCHEEFFER, Ruth. Introdução aos testes psicológicos.
Rio de Janeiro: FGV, Serviço de Publicações, 1968.
SCHEIN, Edgard H, Consultoria de procedimentos: seu
papel no desenvolvimento organizacional. São Paulo:
Edgard Blücher, 1972.

487. ________ . Behavioral sciences for management. In:
McGUÍRE, Joseph W. (Org.). Contemporary manage­
ment: issues and view-points. Englewood Cliffs: Pren-
tice-Haü, 1974.
________ . Organizational psycbology. Englewood
Cliffs: Prentice-Hall, 1967.
SCHERMERHORN JR., John R. Management. Nova
York: John Wiley, 1996.
SCHIEFELE, Hans. Ensino programado; resultados e
problemas teóricos e práticos, São Paulo: Melhora­
mentos, Edusp, 1968.
SCHULTZ, Duane. Psycbology and industiy today. Nova
York: Macmillan, 1973.
SCHUSTER, Freed E. History and Theory o f performan­
ce appraisal. In: ROCK, Milton L (Org.). Handbook
o f wage and salary administration, Nova York:
McGraw-Hill, 1972.
SCOTT, Walter Dill; CLOTHIER, Robert C.;
SPRIEGEL, William R. Persônnel management. Nova
York: McGraw-HiU, 1961.
SCOTT, William G.; MITCHELL, Terence R. Organiza­
tional theory: a structural and behavioral analysis.
Homewood: Richard D, Irwin, 1976.
SEDWICH, Robert C. Interaction: interpersonal relati-
onships in organizations. Englewood Cliffs: Prenti­
ce-Hall, 1974.
SELLER, John A. Systems analysis in organizational be­
havior, Homewood: Richard D. Irwin, 1967.
SENGE, Peter. The fifth discipline: the art and practice of
learning organization. Nova York: Currency Double-
day, 1990.
SENGE, Peter; KLEENER, Art; ROBERTS, Charlotte;
ROOS, Richard; ROTH, George; SMITH, Bryan.
The dance o f change: the challenges of sustainíng mo-
mentum in learning organizations. Nova York: Dou-
bleday/Currency, 1999.
SERSON, José. Curso básico de administração do pesso­
aL São Paulo: LTR, 1971.
SHIRLEY, Robert. “Um modelo para análise organizacio­
nal”, Revista de Administração de Bmpresas, Rio de Ja­
neiro, v. 16, n. 6, nov./dez. 1976.
SHULL, F.; DELVECQ, A.; CUMMINGS, L. L. Organi­
zational deciston making. Nova York: McGraw-Hill,
1970.
SIKULA, Andrew F. Persônnel administration and hu-
man resources management. Nova York: John Wiley,
1976,
SIMONDS, Rollin H.; GRIMALDI, John V., Safety ma-
nagement. Homewood: Richard D. Irwin, 1963.
SINGER, Edwin J.; RAMSDEN, John. Desenvolva o po­
tencial humano de sua empresa. São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1974.
SINGER, E. J.; RAMSDEN, J. The practical approach to
skills analysis. Londres: McGraw-Hill, 1969.
SMITH, Henry C. Sensitivity training: a modem approach.
Nova York: McGraw-Hill, 1973.
494 Recursos Humanos « IDALBERTO CHIAVENATO
ELSEVIER
SMITH, Wendel L; ROHRMAN, Nicholas L. Human le-
aming, Nova York: McGraw-Hill, 1970.
SNELBECKER, Gienn E. Learning theory: instructional
theory ans psychoeducational design, Nova York:
McGraw-Hill, 1974.
SOUNIS, Emilio. Manual de higiene e medicina do traba­
lho. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1975,
STOLZ, R. K. “Can appraisal interviews be made effecti-
ve?” Persônnel, v. 2, n. 38, 1961.
STRAUSS, George; SAYLES, Leonard R. Persônnel: the
human problems of management Englewood Cliffs:
Prentice-Hall, 1967.
SUTERMEISTER, Robert A. People and productivity.
Nova York: McGraw-HiU, 1976.
SVEIBY, Karl Erik. Â nova riqueza das organizações: ge-
renciando e avaliando patrimônios de conhecimento,
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
SWEET, Donald H. Modem employment function. Rea-
ding: Addison-Wesley, 1973.
SZEKELY, Bela. Los tests: manual de técnicas de expio-
ración psicológica. Buenos Aires: Kapelusz, 1966,
TANNENBAUM, Arnold S. Çontrol in organizations,
Nova York: McGraw-Hill, 1968.
_______. Psicologia social da organização do trabalho.
São Paulo: Adas, 1977.
TAYLOR, Bernard; LIPPITT, Gordon L. Management
development and training handbook. Londres:
McGraw-Hill, 1975.
TAYLOR, George W.; PIERSON, Frank C. (Orgs.). New
concepts in wage determination. Nova York:
McGraw-Hill, 1957.
THE AMA HANDBOOK OF WAGE AND SALARY
ADMINISTRATION. American Management Association.
Nova York: American Management Association, 1950.
THOMPSON, D. W. “Performance reviews: manage­
ment tools or management excuse”, Persônnel Jour­
nal, n. 48, 1969.
THOMPSON, James D. Dinâmica organizacional: fun­
damentos sociológicos da teoria administrativa. São
Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1976.
THOMPSON, Pau! EL; DALTON, Gene W. Performan­
ce appraisal: managers beware. In: DALTON, Gene
W.; LAWRENCE, Paul R. (Orgs.). Motivation and
control in organizations, Homewood: Richard D.
Irwin, Dorsey, 1973.
THORNDYKE, Robert L. Persônnel selection. Nova
York: John Wiley, 1949.
TIFFINj Joseph; McCORMICK, Ernest J. Psicologia in­
dustrial. São Paulo: Edusp, 1975.
TOSI, Henry L.; HOUSE, Robert J.; DUNNETTE, Mar­
vin D. (Orgs.)v Managerial motivation and compensa-
tion. East Lansing: Graduate School of Business
Administration, Division of Research, 1972.
_________ . Managerial motivation and compensation: a
selection of readings. East Lansíng: Michigan State
University, 1972.

488. - B IB L IO G R A F IA m
E L S E V IE R
TOSI, Henry L ; HAMNER, W. Clay (Orgs.)* Organiza-
tiornl behavior and management; a contingency ap­
proach. Chicago: St. Clair, 1977,
TRACEY, 'William R, Evaluating training and deveiop-
ment systems. Nova York: American Management
Association, 1968.
VARNEY, Glenn H. An organizational development ap­
proach to management development. Reading: Addi-
son-Wesley, 1976,
VITELES, M. S. Industrial psychology. Londres: Jonat-
han Cape, 1955.
VOICH, D.; WREN, D. A. Principies of management'. re-
sources and systems. Nova York: Ronald, 1968.
VROOM, Victor H. Work and motivation. Nova York:
John Wiley, 1964,
YODER, Dale, Administração de pessoal e relações indus­
triais, São Paulo: Mestre Jou, 1969.
_ _ _ ; HENEMAN Jr., H. G., TURNBIJLL, John et
ai, Handbook o f personnel management and labor re­
lations. Nova York: McGraw-Hill, 1958.
WADSWORTH, Guy W, Performance appraisal. In:
WHISLER, Thomas L.; HARPER, Shirley F. Nova
York: Holt, Rinehart and Winston.
WA1TE, William W. Personnel adnünistration. Nova
York: Ronald, 1952,
WALTON, Richard E. Pacificação interpessoal: confron­
tação e consultoria de uma terceira parte. São Paulo:
Edgard Biücher, 1972,
WERY, René, "Manpower forescasting and the labour
market”, International Labour Review, v. 117, n. 3,
may/jun. 1978,
WHISLER, Thomas L , HARPER, Shirley F, (Orgs.). Per-
fonnance appraisal: research and practice. Nova
York: Holt, Rinehart and Winston, 1962,
________. Performance appraisal Nova York: Holt, Ri­
nehart and Winston, 1962.
WHITEHILL Jr., Arthur M. Personnel relations, Nova
York: McGraw-Hill, 1955,
WIELAND, George R ; UL.LRICH, Robert A. Organiza­
tions; behavior, design and change, Homewood: Ri­
chard D. Irwin, 1976.
WILLÍNGS, David. The human element in management.
Nova York: Gordon and Breach Science, 1969,
WIND, Jerry Yoram; MAIN, Jeremy, Driving Change;
How the best companies are preparing for the 21 st
century, Nova York, The Free Press, 1998.
WYNN, R. F.; HOL.DEN, ÍC An introduction to applied
econometric analysis. Londres: MacMillan, 1974.
WONNACOTT, Ronald J.; WONNACOTT, Thomas
H„ Econometria. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Ci­
entíficos, 1977.

489. Abertura de canais de retroação» 222
ABNT, 345
Abordagem
contingencial» 112
de Katz e Kahn, 16
de Tavistock, 18-19
matricial, 10
mecanicista, 210
motivacional ao desenho de cargo, 220
sistêmica e contingencial da administração, 112
sociotécnica, 20
Absenteísmo, 149
como reduzir, 150
Ação corretiva, 449
Ação sindical
meios de, 371
Acidente
com afastamento, 341
custo direto, 344-345
custo indireto, 344-345
de trabalho, 341
esratfsticas de, 341-342
identificação das causas, 343
sem afastamento, 341
Acordo coletivo de trabalho, 366
Adaptabilidade, 36
organizacional, 31
Adequação, 394
Administração Cientifica de Taylor, 25
Administração consultiva, 107
Administração de exceção, 446
Administração de pessoas, 8
Administração de recursos humanos, 116
como processo, 121
dificuldades básicas, 127-128
estilos, 105
na era da informação, 11
objetivos da, 125-127
papel da, 128
Administração de riscos, 348
Administração de salários, 304
conceitos, 288
Administração do conflito, 365
Administração do pessoal, 2
Administração, 96
recursos e, 99
teoria tradicional, 105
Administrar pessoas, 100
Afastamentos por aposentadoria, 359
Agências de recrutamento, 165
de auditoria de recursos humanos, 482-483
Agrupando pessoas, 223
Alta produtividade, 57
Ambiente, 5 ,1 5 ,2 9
externo, 116
geral, 29
interno, 116
organizacional, 134
para entrevistas, 183
psicológico, 48
Ambiente de tarefa, 30
estável, 31, 33
heterogêneo, 32, 33
homogêneo, 32, J3
mutável, 31, 33
Ambiente de trabalho, 350
Ambiente versus organização, 424
Ampliação de cargo, 107, 222
Análise das operações e tarefas, 395
Análise de cargos, 1 7 7,231
estrutura de, 231
fases, 237-238
no mercado, 178
objetivos e descrição, 239
Análise de recursos humanos, 3 9 4 ,3 9 5
Análise operacional, 396
Análise organizacional, 393
Análise transacional, 428
Animal social, 47
Anonimato, 9
Antecipação de pagamentos
custo de, 147
Anúncios em jornais
recrutamento, 165
Aplicação, 122
Aplicação do trabalho
e avaliação do desempenho, 257
Aposentadoria, 321, 359
Aprender, 403
Aprender a aprender, 408
Aprendizagem, 382, 383
organizações de, 435
Aptidão, 187
Arbitragem, 372
Arquivos de candidato, 164
Assertividade
competências gerenciais, 263
Associação Brasileira de Normas Técnicas, 345
Atendimento ao cliente, e avaliação do desempenho, 257
Agente, 343

490. 498 Recursos Humanos • 1DALBEBT0 CHIAVBÍATO
Atitude
do pessoal, 147
e avaliação do desempenho, 257
Atividades interdependentes, 362
Ativos
de marketing, 101
de operações, 101
financeiros, 101
físicos, 101
humanos, 101
intangíveis, 1 0 0,102
legais, 101
Ato inseguro, 344
Atribuição, 206
Auditoria dc recursos humanos, 479
Auto-avaliação, 268
de desempenho, 107
Autocontrole, 451
Autogerenciamento da carreira, 2 6 9 ,4 0 9
Autogestão, 376
Autonomia, 7 1 ,2 1 5
Avaliação
de desempenho, 59
do candidato, 184
e controle dos resultados, 191
para cima, 268
por pontos, 297
Avaliação 350°, 250
Avaliação conjunta, 249
Avaliação de desempenho, 397
benefícios, 252
conceito, 247
custos, 264
entrevista, 271
flexibilidade e, 269
história da, 246
métodos para, 253
mudanças organizacionais, 265
novas tendências, 264-266
objetivos da, 251
responsabilidade pela, 248
tecnologia da informação e, 252
Avaliação do processo de desenvolvimento de
pessoas, 385
Avaliação de resultados dc treinamento, 403
Avaliação dos cargos, comissão, 302
Avaliação dos processos de manutenção de pe ssoa, 282
Avaliação dos processos dc monitoração de
pessoas, 452
Balanço social, 4 7 3 ,4 7 4
Banco de dados, 4 5 6 ,4 5 7
Banco de horas, 464
Banimento dc horas-extras, 374
Barreiras à comunicação, 64
Barreiras físicas, 65
Barreiras pessoais, 65
Barreiras semânticas, 65
Beucbmarks, 266
Benefícios
espontâneos, 321
flexíveis, 325
legais, 321
livres, 324
modulares, 325
monetários, 322
não-monetários2_322
Benefícios sociais
custos dos, 325-326
eficácia, 324
objetivos do plano de, 328
origens, 320
tipos de, 321
utilidade, 324
vantagens dos, 328
Benefícios-padrão, 325
Cadeia dc qualidade, 221
Calendário anual, 463
Camaradagem, 351
Canais de retroação, 222
Canal, 62
Capacidade, 187
de expansão, 103
Capacidades
coletivas, 101
da organização, 101
difíceis de imitar, 104
em nível corporativo, 101
estratégicas, 101
funcionais, 101
insubstituíveis, 105
operacionais, 101
raras, 104
valiosas, 104
Capital
externo, 38
financeiro, 39
humano, 3 7 -3 8 ,3 9 ,7 0
intelectual, 3 7 -3 8 ,3 9
interno, 38
vertical, 222
Cargo
ampliação de, 222
conceito de, 230, 231
conceituação de, 206
de referência, 295
dimensões essenciais, 217
enriquecimento dos, 217, 2 1 8 ,2 1 9
Cargos
análise, 231
avaliação e classificação, 2 8 9 ,2 9 0
classificação, 303
descrição de, 230
Carreira
autogerenciamento da, 269
Cartazes, recrutamento e, 165
Cash livre, 325
Categorias predeterminadas, 293
Check~li$ts 181
Ciclo de treinamento, 3 9 1 ,4 0 5
Ciclo Deming, 398
Ciclo mofcivacionai, 51* 52
Ciclos de eventos, 17
Cidadania, 475
CEPA, 338
Círculos de controle de qualidade, 223
Clareza, 224
Classificação de incêndios, 346-347
Classificação dos cargos, 303
Cliente
relações diretas com, 221
Clima organizacional, 6 0 ,6 1 , 88, 89
Coacbing, 7 5 ,4 0 4

491. Codificação, 17
Codificador, 61
Coeficiente de frequência, 342
Coeficiente de gravidade, 342
Co-gestão, 376
Cognição humana, 48
Colaboração, 408
Colaboradores, 313
Colheita de dados, 305
Colheita de informações, 177
Combate a incêndios, 349
Comissão dc avaliação, 250
Comissão de avaliação dos
cargos, 302
Comissão interna dc prevenção de
acidentes, 338
Comparação
aos pares, 262
de desempenho, 449
de fatores, 294
seletiva, 174
Compensação, 280-281
adequada, 307
balanceada, 307
equkariva, 307
financeira direta, 285
financeira indireta, 286
segura, 307
Competência mercadológica, 267
Competência pessoal, 267
Competência social, 267
Competência tecnológica, 267
Competências, 71
associadas, 103
básicas, 410
essenciais, 102,103, 104
individuais requeridas, para seleção, 178
organizacionais» 101
Competências gerenciais
assertividade, 263
flexibilidade, 263
habilidades de comunicação, 263
habilidades de planejamento e
organização, 263
habilidades de solução dc problemas, 263
habilidades interpessoais, 263
julgamento, 263
responsabilidade, 263
Competitividade, 11
internacional, 3
organizacional, 71
Complexidade, 4 ,9
ambiental, 3 0 ,3 2
estrutural, 9
horizontal, 9
vertical, 9
Comportamento, 48, 466
causado, 51
do candidato, em entrevistas, 184
humano nas organizações, 66
individual, nível, 4
motivado, 51
organizacional, nfvel, 4
orientado, 51
proativo, 66
social, nfvel de, 4
Composto salarial, 288
Compreensão verbal, 188
ELSEVIER
Comprometimento pessoal, 249
Comunicação, 6 1 ,4 0 8
barreiras à, 64
humana, 63
Comunicador, 75
Condição insegura, 343
Condições ambientais de trabalho, 336
Condições de trabalho, 2 3 3 ,2 9 7
Conflito, 361
administração do, 364
processo do, 363
resolução do, 363
resultados, 364
Conflitos trabalhistas, 365
Confrontação, 429
Conhecimento
dos resultados, 220
global de negócios, 408-409
tecnológico, 408
Consenso, 368
Consultoria de procedimentos, 428
Contas sodais, classificação, 476
Contexto da área de RH, 4
Contrato formal, 82
Contrato psicológico, 82, 83
Contribuições, 2 1 ,8 5
Controle
conceito de, 446
critérios de, 449-450
meios de, 450
processo de, 448
Controle de entrada e saída de pessoal, prevenção de
roubos, 345
Controle de entrada e saída de veículos, prevenção de
roubos, 345
Controle de ruído, 337
Controles contábeis, prevenção de roubos, 346
Convenção coletiva, 366
Cooperação, 361
Credibilidade, 350
Criatividade, 224
Critério de discriminação, 238
Critério de generalidade, 238
Critério de variedade, 238
Critérios dc controle, 449-450 ?
Cultura, 86
Cultura organizacional, 86, 8 7 ,8 8
conceito, 423
Cuiriculum vitac, 185
Curva salarial, deíineamento, 299
Custo
benefício dos investimentos, 85
de antecipação de pagamentos, 147
de desligamento, 146
de integração, 146
de recrutamento e seleção, 146
de registro c documentação, 146
extra-investimento, 148
extraíaboral, 147
extra-operacional, 148
primário da rotatividade, 146
secundário da rotatividade, 147
terciário da rotatividade, 148
Custo da rotatividade de pessoal
determinação, 145-146
Custo dos benefícios sociais, 325-326
Custo dos salários, 287
Custos de avaliação de desempenho, 264

492. (
(
500
Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Dado, 61
conceito, 45 6
Dédmo terceiro, 321
Decodificador, 62
Defesa perceptual, 64
Delegação, 107
Dclineamcnto da curva salarial, 299
Demissão seletiva, 359
Democracia, 368
Democracia industrial, 375
Desburocratização do processo de avaliação,
267-268
Descentralização, 107
Descrição de cargos, 231
Descrição e análise de cargo, 291
Desempenho de papel, 202
Desempenho, 8 6 ,2 4 9 ,2 7 0
avaliação de, 246-247
Desenho de cargo
abordagem motivacional ao, 220
conceituação, 207
modelo clássicd, 207-212
modelo humanísdeo, 212
Desenvolvimento, 3 7 ,1 2 2
Desenvolvimento de conceitos, 390
Desenvolvimento de equipes, 429
Desenvolvimento de habilidades, 389
Desenvolvimento de pessoas, 72
Desenvolvimento organizacional, 422
características, 425
modelos dé, 431
objetivos dò, 434
processo do, 427
técnica de intervenção, 427-428
Desenvolvimento profissional,
351, 388
Desligamento, 145, 359
custo de, 146
Destino, 62
Determinação de cargos, 237
Diferenças individuais, 47, 51
Diferenciação, 18
de atividades, conflitos e, 362
dos concorrentes, 103
Dimensão de espaço, mercado
c, 135
Dimensionamento dos fatores de
especificações, 238
Dinâmica ambiental, 31
Dinheiro
motivação e, 60
versus desempenho, 59
Direito de greve, 372
Disciplina, 3 6 0 ,4 6 5 , 466
Discrepância
de desempenho, 202
de expectativa, 202
de papel, 202
Discriminação
critério de, 238
Distorção, 65
Distribuição de luz, 336
Distribuição do lucro, 314
Educação corporativa, 408
Educação profissional, 388
Educação, conceito,. 388
Eficácia, 2 6 ,2 7
administrativa, 35
da entrevista, 184
dos benefícios sociais, 324
individual, 81
Eficácia organizacional, 3 4 ,3 6
desenvolvimento organizacional e, 426
Eficiência, 2 6 ,2 7 , 81
Elementos vivos, 3
Emissor, 61
Empregados, relações com, 358
Emprego, 1 3 5 ,1 3 7 , 207
na era da informação, 11
Encargos sociais, 308
Encerramento da entrevista, 184
Energia, 34
Ênfase
na estrutura, 213
nas tarefas, 213
Enfoque sistêmico de RH, 3-4
Enriquecimento dos cargos, 217
Ensinar, 403
Ensino à distância, 407-408
Entradas, 1 3 ,1 4
Entrevista, 2 3 6 ,2 3 7
avaliação de desempenho, 271
de desligamento, 144
diretiva, 182
não-diretiva, 182
padronizada, 1 8 1 ,1 8 2
totalmente padronizada, 181
Entrevistadores
treinamento dos, 181
Entrevistas
de seleção, 178
de triagem, 178
Entropia negativa, 1 7 ,3 4
Eqüifinalidade, 18
Equilíbrio interno dos salários, 289
Equilíbrio organizacional, 85
Equilíbrio quase-estadonário, 18
Equipe de trabalho,.249
Equipes
de alto desempenho, 224
de trabalho, 223
Era da industrialização
clássica, 1 0 ,1 2
neocíássica, 1 0 ,1 2
Era da informação, 1 1 ,1 2 ,7 1
Era industrial, 2
Eras da organização, 10
Escala comparativa de cargos, 296
Escala de pontos, 298
Escalas gráficas, 253-258
Escalonamento, 291-293
Escassez de vagas, 137
Escola das Relações Humanas, 6 8 ,2 1 2
Escolha forçada, 259
Especialização
tendência a, 9
Espírito empreendedor, 74
Estabelecimento de padrões, 449
Estabilidade versus instabilidade, 31
Estado firme, 18
Estatísticas de acidentes, 341
Estereótipos, 64
Estratégia, 86
Estratégia de implantação, 74
r
c
c
c
c
c
(*■
(■
(
c
(
(
(
(
c
(

493. ELSEVIER
Estratégia de intervenção, 398
Estrutura, 86
Estrutura organizacional, 1 1 7 ,1 1 8 ,1 2 0
em matriz, 11
Estruturas personalizadas não essenciais, 9
Ética e cidadania, 351
Execução
de treinamento, 403
fase de, 239
Exportação de energia, 17
Extintores, tipos dc, 348
Fpcilitador, 75
Factor comparison, 294
Faixas salariais, 301
Fase de execução, 239
Fase de preparação, 238
Fator numérico, 188
Fator pessoal de insegurança, 344
Fatores de avaliação, 294
Fatores de produção, 46
Fatores higiênicos, 55
Fatores insatisfacíentcs, 323
Fatores motivacionais, 5 5 ,5 6
Fatores satisfacientes, 56, 323
Feedbaclc, 1 4 ,1 4 0
Feedback de dados, 431
Férias, 321
Filosofia, 88
Flexibilidade, 21, 2 2 4 ,3 9 4
avaliação de desempenho e, 269
competências gerenciais, 263
Fluência de palavras, 188
Fluxo constante de necessidades, 52
Focalização, 224
Fonte, 61
Fonte motivadora, remuneração, 284
Fontes de informação, auditoria de recursos humanos, 480
Formação profissional, 388
Formas ilícitas dc pressão sindical, 373
Formulação de objetivo consensuais, 248
Fornecedores, 221
Frases descritivas, 264
Fronteira intergrupal, 433
Fronteiras, 18
Frustração, 52
Função, 206
de assessoría, 120
social da organização, 19
técnica da organização, 19
Função de staff, 20
treinamento e, .390
Funcionários horistas, 286
Funcionários mensalistas, 286
Fundo dc aposentadoria programada individual, 324
Generalidade
critério de, 238
Generalizações, 64
Gerador dc mudança, 74
Gerentes, 47
avaliação de desempenho e, 248
papei dos, 7 2 ,1 9 9
Gestalt, 48
Gestão compartilhada, 376
Gestão de conhecimento, 4 1 1 ,4 1 2
Gestão de pessoas
na era da informação, 11
Gestão do conhecimento, 466
corporativo, 438
Gestão própria, 376
Grade gerencial, 431
Graduação dos fatores dc especificações, 238
Greve, 371
Greve de advertência, 373
Greve dc zelo, 373
Greve patronal, 374
Greve simbólica, 373
Grupos autônomos, 222
Grupos de trabalho, 200
Habilidade
de comunicação, 263
de negociação, 365
de planejamento e organização, 263
de solução de problemas, 263
interpessoais, 263
para aprender, 257
Hcadhimter, 167
Hierarquia dc autoridade, 450
Hierarquia de necessidades de
Marlow, 52, 54
Higiene do trabalho, 334
objetivos, 33 S
Hipótese de trabalho, 178
Homem, 66, 67
Homem administrativo, 68
Homem complexo, 67, 69
Homem econômico, 68
Homem organizacional, 68
Homeostasc dinãirica, 18
Homo economietts, 67, 212
Homo social, 67, 212
Iluminação, 336
Imparcialidade, 351
Importação de energia, 17
Incapacidade permanente pardal, 341
Incapacidade temporária, 341 ^
Incapacidade total permanente, 341
Incêndios
classificação de, 346-347
combate a, 349
métodos de extinção de, 347
prevenção de, 346
Incentivos, 21, 8 5 ,2 8 0
Incidentes críticos, 1 7 7 ,2 6 2
índependênda, c avaliação do desempenho, 257
Indicadores de inovação, 266
Indicadores do sucesso organizacional, 25
Indicadores financeiros, 266
Indicadores internos, 266
Indicadores ligados ao cliente, 266
índice de absenteísmo, 1 4 9,150
índice de rotatividade de pessoal, 141
Indivíduo como microssistema, 4
Indíviduo
gerente e o, 248
versus organização, 424
Industrialização
clássica, era da, 10
neoclássÍca,era da, 10

494. (J
502
Recursos Humanos • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Inevitabilidade dos conflitos, 361
Informação, 1 1 ,6 1 , 7 1 ,4 6 6
como insumo, 17
conceito, 456
era da, 11
Iniqüidade, teoria da, 280
Inovação, 86
Inspiração, 23
Insumos, 1 3 ,1 4
Integração
custo de, 146
entre individuo e organização, 80, 82
Inteligência emocional, 189
Interação, 224
psicológica entre pessoas e organização, 82
Interações humanas, 66
Intercâmbio
relações de, 84
Sntraprenenrs, 313
Investimento
como treinamento, 389
em cidadania, 475
Investimentos feitos, 21
Job. classification, 293
Job ranking, 291-293
Jornada de trabalho, 462
Julgamento
competências gerenciais, 263
e avaiiaçâo do desempenho, 257
Lapso de tempo de arbítrio, 281
Lazer, 464
Legislação trabalhista, 2
Lei da complexidade crescente, 385
Lei da intensidade, 384
Lei da recentidade, 384
Lei do descongclamento, 354
Lei do efeito, 384
Lei do estímulo, 384
Levantamento de necessidades de treinamento. 392
Líder coaching, 75
Liderança, 8 6 ,4 0 9
Limites, 18
Lista negra, 374-375
Livre escolha, 325
Localização geográfica da empresa, 304
Locaute, 374
Macroambiente, 29
Maioria, 368
Manutenção, 122
Manutenção de pessoas, 279
avaliação dos processos, 282
Marcos de referência, 2 6 6
Mediação, 374
Medição dos resultados, 249
Medicina no trabalho, 340
Meios de ação sindical, 371
Meios de controle, 450
Meios de levantamento de necessidades de
treinamento, 396
Membros da organização, 2 0 ,2 1
Membros permanentes, 303
Membros provisórios, 303
Memória associativa, 188
Mercado dc capitais, 11
Mercado dc recursos humanos, 1 3 4 ,1 3 8
Mercado dc trabalho, 5 ,1 3 4
Método
de avaliação de cargos, 290
dc avaliação por pontos, 297
dc categorias predeterminadas, 293
de comparação aos pares, 262
de comparação de fatores, 2 9 4 ,2 9 7
de descrição de análise de cargo, 233-234
de escalas gráficas, 253-258
de escalonamento, 291-293
de escolha forçada, 259
de frases descritivas, 264
de incidentes críticos, 262
de pesquisa de campo, 260
Microambiente, 30
Missão organizacional, 2 2 ,2 3
Mobilidade, 140
Modelo
baseado em segmentos de cargos, 1S6
baseado na procura estimada do produto ou
serviço, 156
baseada no fluxo de pessoal, 157
básico de motivação, 51
contingencial de motivação de Vroom,
56, 59
contingencial, 213, 214
de cidadania, 476
de classificação, 175
de colocação, 174
de competências, 73
de panejamento integrado, 157
de seleção, 1 7 4 ,1 7 6
de substituição de postos chave, 157
Modelo XA, 434
Modelo YB, 434
Modificação
de atitudes, 389
de trabalho, 397
Monitoração, 122
de desempenho, 449
dc pessoas, avaliação dos processos, 452
Montagem de escala de pontos, 298
Motivação, 51, 88
conceito, 60
de trabalho, 55, 56
humana, 50
para produzir, 5 6 ,5 7
Motivador, 75
Movimentação do pessoal, 358
Mudança, 4
Mudança organizacional, 4 3 4 ,4 3 8
avaliação de desempenho, 265
conceito, 423
Mudanças, 424
Multifaneionalidade, 268
Mútua responsabilidade, 327
Natureza complexa do homem, 50
Necessidade
de auto-realização, 54
de contínua adaptação à mudança, 423
de estima, 53
fssiológicas, 53
fluxo constante de, 52
O
( =
( >
c
(>
c
( '
C ■■
C '•
( ;
C <
C ,•
( ;
O
( j
( )

495. ELSEVIER
humanas, 52
pesquisa interna, 155
sociais, 53
Ncgenfropia, 19
Negociação, 249, 365
coletiva, 367
e avaliação do desempenho, 257
treinamento em, 367
Negociador, 75
Negócio da organização, 23
Nevessidades de segurança, 53
Níveis organizacionais, 27
Nível institucional, 27
Níve! intermediário, 28
Nível operacional, 28
Norma de reciprocidade, 82
Normas, 88
Objetivo, comportamento dirigido para, 50
Objetivos individuais, 80» 8 1 ,4 2 5
Objetivos organizacionais, 2 3 ,2 4 ,8 0 ,8 1 ,4 2 5
Objetivos pessoais do indivíduo, 57
Observação, 397
Observação direta, 2 3 4 ,2 3 5
Ocupação do local de trabalho, 374
Oferta, 137
e procura, mercado e, 135
equivalente à procura, 136
maior que a procura, 136
menor que a procura, 136
Omissão, 65
Operação tartaruga, 373
Operação, 14
Organização
capacidades da, 101
características da, 17
como sistema, 4
conceito, 422
do futuro, 11
matricial, 10
parceiros da, 284
representação dos ttabalhores na, 375
responsabilidade social na, 472
sistema aberto como, 15
valor de mercado para, 100
versus ambiente, 424
versus indíviduo, 424
virtual, 11
Organizações
como sistemas abertos, 13
como sistemas sociais, 12
complexidade, 8, 9
comportamento humano, 66
conceito, 8
de aprendizagem, 435
força das, 8
humanas, sistemas de administração, 108
lucrativas, 13
mecanisticas, 33
não-lucrativas, 13
orgânicas, 33
parceiros das, 2 0 ,2 1
participantes das, 2 0 ,2 1
pessoas para, 288
responsabilidade social, 326
sem cargos definitivos, 307
Organograma de cargos, 237
Organograma de trabalho, 237
Órgão dc recursos humanos, 249
Órgãos, 11
Orgulho, 351
Otttpiacetnent, 359
Pacote dc compensações, 320
Padrões pessoais de referência, 64
Paralisação dos fornecedores vitais, 374
Paralisação relâmpago, 373
Parceiros
da organização, 3 ,2 8 4
das organizações, 20, 21
expectativas dos, 285
Parcerias, 86
Participação, 1 0 7 ,2 2 4 ,4 3 2
Participação multígrupal, 47
Participantes das organizações, 2 0 ,2 1
Perccbedor, 64
Percebido, 64
Percepção, 63
de valores e motivos, 70
social, 64
Perda de produtividade, 341
Perdas financeiras com funcionários acidentados, 341
Perdas nos negócios, 148
Perdas pessoais, 341
Permeabilidade de limites, 21
Personalidade humana, 383
Pesquisa de atitude, 359
Pesquisa de campo, 260
Pesquisa externa de mercado, 158
Pesquisa salarial, 3 0 4 ,3 0 5
Pessoas
como modelo de sistema aberto, 50
como recursos, 46
comportamento das, 50
diferenças entre, 3
era da informação e, 11
manutenção de, 279
salários para, 288
versus organização, 82
Piquetes, 373
Planejamento de pessoal, 155
Planejamento de projeto seletivo, 199
Planejamento dc serviços e benefícios sociais, 326
Planejamento do treinamento, 399
Planejamento, fase de, 237
Plano de benefícios sociais, objetivos, 328
Plano de bonificação anual, 314
Plano de demissão voluntária, 360
Plano de liigiene do trabalho, 334
Plano de incentivo, 314
Plano de segurança, 338
Plano gerador de benefício livre (PG BI), 324
Planos assistenciais, 322
Planos dc previdência tradicionais, 324
Planos recreativos, 322
Planos supletivos, 323
Poiut rattng, 297
Política autocrática, 369
Política de reciprocidade, 369
Política de relações trabalhistas, 368
Política dc remuneração, 59
Política participativa, 369
Política paternalista, 369
Política salarial, 306

496. 504 Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO
Políticas, 127
Políticas de aplicação de recursos
humanos, 125
Políticas de demissão, 359
Políticas de desenvolvimento de recursos
humanos, 125
Políticas de manutenção de recursos humanos, 125
Políticas de monitoração de recursos humanos, 125
Políticas dc suprimento de recursos humanos, 125
Ponderação, 297
Pontualidade, c avaliação do desempenho, 257
Preparação da entrevista, 182
Preparação, fase de, 238
Pressão sindical
formas ilícitas de, 373
Prevenção de acidentes, 340
Prevenção de incêndios, 346
Prevenção de riscos à saúde, 335
Prevenção de roubos, 345
Previdência privada, 323
Previdência social, 323
Princípio de exceção, 446
Princípio dc mútua responsabilidade, 327
Princípio de Parcto, 448
Princípio de retorno do investimento, 326
Princípio do reforço positivo, 279
Proatividadc, 66
Problemas legais, 341
Procedimentos, 127
Processamento, 14
da entrevista, 183
de dados, 4 5 7 ,4 5 8
Processo de aplicação dc pessoas, avaliação, 203
Processo de comparação, seleção como, 173
Processo de comunicação, 62, 63
Processo de controle, 448
Processo de decisão, seleção como, 174
Processo de desenvolvimento de pessoas, 412
Processo de entrevista, 181
Processo de negociação coletiva, 367
Processo de treinamento, 391-392
Processo decisiorial, 109
Processo decisório, 109
Processo do conflito, 363
Processo seletivo, 173
Processo seletivo, descentralização, 181
Processos organizacionais, 11
Procura, 137
Produção, 36
Produção, fatores de, 46
Produtividade, 280-281
Produtividade, perda de, 341
Programa de bem-estar na organização, 352
Programa de integração, 401
Programa total de benefícios, 326
Programação de treinamento, 397
Programas de integração, 200
Programas de trainees, 166
Projeção, 64
Projeto seletivo, planejamento de, 199
Proliferação de funções, 9
Promoções, 359
Prova, aplicação de, 186
Provas de conhecimento ou capacidade, 184
Provisão, 122
Provisão de pessoas, avaliação do processo
dc, 151
-Punições, 278
__
ELSEVIER
Qualidade dc vida no trabalho, 349
Qualidade do trabalho, e avaliação do desempenho, 257
Questionário, 235, 2 3 6 ,3 9 7
Quocientc emocional, 189
Raciocínio, 189
Raciocínio criativo, 408
Racionalidade, 2 5 ,2 6
Ramo dc atividade da empresa, 304
Rapidez, 224
Rapidez pcrccptual, 188
Reajustes
coletivos, 306
individuais, 306
por enquadramento, 307
por mérito, 307
por promoção, 307
salariais, 306
Realimentação, 279
Receptor, 62
Reciprocidade, 82
Recompensa, 7 1 ,2 7 8
ampliando, 279
Recrutamento, 154
e seleção, custo de, 146
externo, 163-167
intemo, 161-163
meios, 160
misto, 167-163
on-line, 1 6 5 ,1 6 6
processo, 159-160
Recursos administrativos, 97-98
Recursos compartilhados, 362
Recursos financeiros, 97
Recursos físicos, 96-97
Recursos humanos, 2 ,9 7
conceito, 3
história, 2-3
políticas de, 123
Recursos materiais, 96-97
Recursos mercadológicos, 97
Recursos organizacionais, 9 6 ,9 9
classificação, 98
Reforço positivo, 279
Registro e documentação,, custo de, 146
Regras, 88
Reguíaridades de comportamento, 88
Reivindicações, nos conflitos trabalhistas, 365
Relação consonante, 49
Relação dissonante, 49
Relação irrelevante, 49
Relacionamento interpessoal, 109
Relações com outras pessoas
e avaliação do desempenho, 257
Relações de intercâmbio, 84
Relações espaciais, 188
Relações industriais, 2
Relações trabalhistas, 370
Remuneração
como fonte morivadora, 284
fixa, 309
flexível, 311
monetária total, 326
por competência, 314
por competências, 312
por habilidades, 311
variável, 309

497. ELSEVIER
° inatce ae Assuntos
Renovação organizacional* 388
Representação dos trabalhadores na organização, 375
Requisição de empregado, 177
Requisitos físicos, 2 3 3 ,2 9 7
Requisitos mentais, 2 3 3 ,2 9 7
Resolução do conflito, 363
Respeito* 350
Responsabilidade, 224
competências gerenciais, 263
envolvidas, análise de cargos, 233
percepção, 220
Responsabilidade de linha, 1 2 0 ,1 9 0
treinamento c, 390
Responsabilidade social, 32 X
social na organização, 326, 472
Resultados, 1 3 ,1 4
do conflito, 364
Retomo do investimento, 3 2 7 ,4 0 6
princípio de, 326
Retornos esperados, 21
Retribuições, 280
Retroação, 1 4 ,1 4 0 ,2 1 6 , 249, 2 5 0 ,2 5 1
abertura de canais de, 222
de dados, 430
de discrepância, 202
Rctroinformação negativa, 17
Reuniões
de confrontação, 429
interdepartamentais, 397
Revolução Industrial, 2 ,1 0
Riqueza
transformando conhecimento em, 467
Riscos, administração dc, 348
Riscos biológicos, 335
Riscos físicos, 335
Riscos químícos, 335
Rotatividade
como reduzir, 150
de pessoal, causas, 142
de recursos humanos» 139; 140,141
ideal, 142
Ròtínas padronizadas, 9
Ruído, 337
Sabotagem, 374
Saídas, 14
Salário
caráter multivariado do> 285
nominal, 286
para pessoas, 288
real, 286
Salários
cálculo da linha de tendência dos, 301
custo do, 287
de admissão, 306
decorrência dos, 308
equilíbrio interno, 289
para organizações, 288
Satisfação,36
de objetivos, 57
no trabaiho, 352
Saúde mental, 60
Saúde, desenvolvimento organizacional e, 426
Segmentos de cargos, modelo baseado em, 156
Segurança do trabalho, 338
Seguro de acidentes, 321
Seleção das empresas participantes, 304
Seleção de pessoas, 172
bases, 177
Seleção dos fatores de especificações, 237
Seleção, 154
Sensitividade, 428
Ser transacionai, 50
Serviços médicos adequados, 335
Significado, percepção, 220
Simulação, técnicas de, 190
Sindicalismo, 3 7 0 ,3 7 1
Sindicatos, 371
recrutamento, 165
Sistema aberto, 3 ,1 5
pessoa como modelo de, 50
Sistema autoritário-benevolente, 109
Sistema au tori tá rio-coercitivo, 109
Sistema consultivo, 110
Sistema de aquisição de habilidades, 395
Sistema de comunicação, 6 2 ,1 0 9
Sistema de informação de recursos humanos, 4 6 0 ,4 6 1
Sistema de informação gerencial, 4 5 6 ,4 5 8
Sistema de papéis, 201
Sistema de punições, 278
Sistema de recompensas, 278
Sistema de recompensas e punições, 109
Sistema dc treinamento, 394
Sistema fechado, 15
Sistema gerencial, 19
Sistema individual, 70
Sistema organizacional, 393
Sistema participativo, 110
Sistema social; 19
Sistema sociotécnico, 18-19
Sistema técnico, 19
Sistema tecnológico, 19
Sistema, conceito, 4 ,1 3 ,1 4
Sistema, elementos essenciais, 14
Sistemas abertos, organizações como, 13
Sistemas administrativos, 1 1 2 ,1 2 0
Sistemas e subsistemas, 5
Sistemas sociais, 12
Situação, 64
Situação total, 48
Sobrecarga, 66
Sobrevivência, 37
Socialização
métodos para promover. 199
organizacional, 198
Sociedade como macrossistema, 4
Solução de problemas, 408
e avaliação do desempenho, 257
Stakeholders, 22
Substituir pessoas, custo, 148
Sucesso organizacional, 25
Tabulação e tratamento dos dados, 306
Talentos, 86
Talentos, manutenção dc, 334
Tamanho, 9
da empresa, 304
Tarefa, 206
Tarefa
combinadas, 220
conteúdo inicial, 199
identidade da, 215
significado da, 215
Técnicas comportamentais no processo seletivo, 190

498. 506 Recursos Humanos * IDALBERTO CHIAVENATO
Técnicas de seleção, 176
Técnicas dc simulação, 190
Tecnologia* 11
Tecnologia da informação, 11
e avaliação do desempenho, 252
Tecnologia de treinamento, 402
Tecnologia educacional dc treinamento, 400
Temperatura, 338
Tempo, mercado e, 135
Teoria comportamental, 68
Teoria da Administração Científica, 67
Teoria da Burocracia, 25
Teoria da Contingência; 68
Teoria da dissonância cognitiva, 49
Teoria da expectação, 5 8 ,5 9 ,6 0
Teoria da iniqüidade, 280
Teoria da motivação humana, 106
Teoria das necessidades, 52
Teoria das Relações Humanas, 5 9 ,6 7 , 212
Teoria de campo de Lewin, 48
Teoria de Maslow, 5 2 ,5 4
Teoria de sistemasj 16
Teoria do reforço positivo, 280
Teoria dos dois fatores dc Herzberg, 55, 56
Teoria estruturalista, 68
Teoria X , 1 0 5 ,1 0 6 ,4 3 4
Teoria Y, 1 0 5 ,1 0 6 ,1 0 7 ,2 1 7 ,4 3 4
Teoria Z, 108
Testes de conhecimento ou capacidade, 184
Testes de personalidade, 190
Testes psicológicos, 187
Tipologia dc ambientes de tarefa, 33
Trabalho
com diversidade, e avaliação do desempenho, 257
compartilhado, 464
parcial, 464
qualidade de vida no, 349
remoto, 464
Transferências, 358
Transformação de energia, 17
Transmissão dc informações, 389
Transmissor, 61
Treinamento, 3 8 8 ,3 8 9
avaliação de resultados, 403
ciclo de, 391
da sensitividade, 427-428
dos entrevistadores, 181
e desenvolvimento de pessoal, 382
e desenvolvimento, 72
em negociação, 367
objetivos de, 390
programação de, 397
responsabilidade de linha, 390
tecnologia de, 402
tecnologia educacional de, 400
Turno ver, 139
Umidade, 338
Unidades naturais de trabalho,
formação, 221
Unidades sociais, 12
Universidades
corporativas, 409
recrutamento e, 165
Usuário, relações dketas com, 221
Utilidade dos benefícios sociais, 324
Yaüdade c precisão, processo seletivo, 189
Valor de mercado, 100
Valor percebido, 103
Valores dominantes, 88
Valores sociais, 51
Variabilidade humana, 47
Variedade, 215
critério de, 238
Viagens de recrutamento, 165
Vida gerador de benefício livre (VGBL), 324
Vigilância, 345
Visão do negócio, 74
Visão organizacional, 23