2020 крафтинг бизнес-модели Управление.pptx

2020 крафтинг бизнес-модели Управление

1. 1 ИУБ Коваленко Александр Иванович Проектирование бизнес- м одели

2. 2

3. 3

4. 4

5. 5

6. 6

7. 7

8. 8

9. 9

10. 10

11. Проектирование модели бизнеса БМ = стратегия (нового предприятия/входа на рынок), New Venture Strategy возможности и ценность уникальная стратегия, которая отличает новое предприятие от альтернатив р есурсы и возможности, необходимые для реализации стратегии убедительные преимущества и ценностные предложения всем заинтересованным сторонам (поток доходов) 11

12. Бизнес-модель так же как и стратегия требует ряда выборов про отрасли, в которых предприятие будет конкурировать; рынки , которые будут обслуживаться, конкретные потребности, которые будут удовлетворены, и сроки выхода на каждый рынок; продукты , услуги и решения, которые будут продаваться, и сроки их внедрения; цены этих предложений и то, чем они будут отличаться от альтернатив; ключевые заинтересованные стороны, составляющие бизнес-сеть (или бизнес-экосистему) нового предприятия, роль, которую новое предприятие будет играть в экосистеме, а также роли, которые будут выполнять клиенты, поставщики, партнеры и другие члены экосистемы Гипотезы - Контекст - Позиционирование продукта на рынке - Бизнес-сеть или экосистема 12

13. Crafting a New Venture Strategy

14. Область оценки Анализ Инструменты Контекст Определите отрасль, текущих игроков, власть и позиционирование Определите ключевые тенденции, включая демографические, экономические, политические, нормативные и социальные факторы, которые могут повлиять на успех вашего нового предприятия, как положительно, так и отрицательно Не просто смотрите на то, что происходит сейчас — посмотрите, что меняется Спросите: «Ветер мне в спину или в лицо?» И, что более важно, «Изменится ли ветер в будущем, и если да, то когда мне ожидать этого изменения?» Анализ пяти сил Портера учитывает власть потребителей, власть поставщиков, конкурентное соперничество, угрозу заменителей и угрозу появления новых участников PESTLE анализ учитывает политические, экономические, социокультурные, технологические, юридические и экологические факторы 14

15. Область оценки Анализ Инстру Позиционирование продукта на рынке Определите рынки, сегменты клиентов и целевых клиентов-первопроходцев, которых вы будете обслуживать при запуске продукта, а также способы их приобретения и удержания. Определите размер всего рынка сегодня — не только первоначальных клиентов, но и потенциальный доход, если бы вы владели 100 % рынка. Определите, растет ли рынок, остается стабильным или снижается, а также скорость, с которой, по вашему мнению, он изменится в течение следующих одного, трех и пяти лет. Определите насущные проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, или привлекательные возможности, которые они могли бы реализовать, а также то, что клиенты могут и готовы платить Определить потенциальных пользователей и лиц, принимающих решения; одинаковы ли они, и если нет, что мотивирует каждую группу? Оценить предложения продуктов и услуг как «решения» насущных проблем клиентов и привлекательные возможности. Сравните свои предложения с альтернативами, представленными конкурентами или заменителями; Определите, что отличает ваше предложение в аспекте, важном для клиентов, и насколько легко или сложно (будет) для клиентов понять ценность ваших предложений по сравнению с альтернативами. Анализ пяти С ( customer needs, company capabilities, competition, collaborators, context) 15

16. Область оценки Анализ Инстру Бизнес-сеть или экосистема Определить основные виды деятельности, необходимые для проектирования, разработки, производства, распространения, продвижения на рынок, продажи и обслуживания продуктов или решений, предоставляемых конечным пользователям Определите действия, которые вы будете выполнять, и те, которые будут выполнять другие. Нарисуйте свою бизнес-сеть (экосистему), определив ключевых игроков (например, поставщиков, участников сбыта, участников логистической деятельности, партнеров) и отношения между ними, включая поток продуктов или услуг, поток информации и поток денег Выделите игроков которые обладают огромной властью благодаря собственным активам или ограниченным ресурсам, которые они контролируют, уникальным возможностям, которые они имеют, продуктам и услугам, которые они предоставляют, или ценности, которую они создали и/или заявили Сравните качество и стоимость выполнения деятельности и предоставления продуктов и услуг внутри и снаружи. Анализ цепочки создания стоимости рассматривает основные виды деятельности (входящая логистика, производство, исходящая логистика, маркетинг, продажи, обслуживание) и вспомогательную деятельность (инфраструктура, финансы, управление человеческими ресурсами, закупки, информационные технологии). Анализ VRIO учитывает ценность, редкость, имитацию (насколько легко предложение можно скопировать) и организацию (можно ли создать и эффективно организовать возможности). 16

17. 17

18. 18

19. 19

20. 20

21. 21

22. Identifying a New Venture’s Capability and Resource Requirements

23. Область оценки Анализ Инстру Модель входа на рынок и операционная модель Определить действия, необходимые для проектирования и создания продукта/сервиса начального уровня ( entry product ) Определить ключевых поставщиков и действия, необходимые для закупки материалов, компонентов и услуг Определить ключевых клиентов и действия, необходимые для маркетинга, продажи и обслуживания Определите, как вы будете координировать эти действия, чтобы «уменьшить трения», устранить узкие места и обеспечить качество Определите основные операционные виды работ, которые будут осуществляться внутри вашего предприятия, и те, которые будут получены от других Провести тот же анализ работ , необходимых для поддержки неосновной деятельности (финансы, человеческие ресурсы) Определить информацию, необходимую для координации и контроля основных операций. Картирование процессов.  Моделирование рабочего потока. 23

24. Область оценки Анализ Инстру Люди и партнёры, включая лидеров и ключевые роли Определить таланты и опыт (внутри и во вне), необходимые для выполнения ключевых видов деятельности, а также подход к привлечению, развитию, мотивации, оценки и удержания лучших специалистов Определить консультантов и других партнёров, необходимых для привлечения талантов и экспертизы Определить ключевые должности, включая лидеров и специализированные экспертные знания, которые необходимо заполнить для достижения ключевых этапов Система организационных знаний Деминга . Управление талантами. Компенсация частной компании. . 24

25. Область оценки Анализ Инстру Организационная согласованность и культура Объедините людей и партнеров в рабочие группы, которые позволят им работать вместе для выполнения необходимых действий, одновременно защищая и развивая экспертные знания. (Примечание: большинство новых предприятий начинаются с простых командных структур, которые усложняются по мере роста бизнеса.) Определить механизмы координации (команды, отношения отчетности, информационные системы), которые позволят людям координировать работу между командами внутри и за пределами предприятия. Определите ключевые решения и человека, который будет иметь окончательную силу полномочия по принятию каждого решения Определить ключевые ценности и процессы их коммуникации и передачи; убедитесь, что люди принимают решения и совершают действия, соответствующие им McKinsey 7S Организационная согласованность Организационные конфигурации Минцберга Эволюция и революция по мере роста организаций Грейнера 25

26. 26

27. Область оценки Анализ Инстру Лидерство и руководство Определить ключевые допущения, которые определяют прогнозы движения денежных средств и показатели и вехи, необходимые для измерения прогресса в достижении целей Разрабатывать проверяемые гипотезы, которые лежат в основе прогнозов движения денежных средств; разрабатывать рыночные эксперименты и системы измерения эффективности для проверки гипотез Определить, как предусмотреть, когда разворачивать, развивать свою бизнес-модель, когда уходить «Дилемма основателя» Вассермана Рост, основанный на открытиях ДНК новатора Рычаги контроля 27

28. 28

29. 29

30. 30

31. 31

32. 32

33. 33

34. 34

35. Identifying the Value Created for Key Stakeholders

36. Область оценки Анализ Инстру Идентификация и анализ заинтересованных сторон Определить ключевых внутренних и внешних заинтересованных сторон, которые будут иметь решающее значение для достижения ключевых этапов (например, выход на рынок, достижение притяжения ,перехода к росту) Составьте карту заинтересованных сторон в матрице на основе их важности для достижения заданного этапа и их ожиданий ценности, которую они получат в обмен на свой вклад Картирование заинтересованных сторон 36

37. Область оценки Анализ Инстру Выгоды для заинтересованных сторон и ценностное предложение Определить ключевых клиентов и материальные и нематериальные выгоды (например, ценностное предложение), которое им предоставит предприятие, принимая во внимание прямые и косвенные затраты клиентов Определить ключевых сотрудников и партнеров и аналогичный анализ выгоды Определить потребности в финансировании, а также ожидаемую стоимость и прибыль для ключевых заинтересованных сторон. Ожидаемая ценность клиентов Customer lifetime value Цепочка Услуга-Прибыль Инструменты предпринимательского финансирования и оценки 37

38. Область оценки Анализ Инстру Прогноз движения денежных средств и тестирование сценариев Определить ключевые факторы доходов и затрат; прогнозировать денежный поток Определить ключевые допущения, используемые для создания прогнозов движения денежных средств в наилучшем случае, и провести тестирование сценариев путем определения допущений для наилучшего и наихудшего сценария и анализа влияния изменений в допущениях на поток денежных средств. Определить показатели производительности, которые будут использоваться для анализа прогресса по мере запуска бизнеса и проверки рынком Анализ денежных потоков Тестирование сценариев Анализ рыбной кости 38

39. 39

40. 40

41. 41

42. рассмотреть предположения, на которых основан выбор . для разработки прогнозов доходов и затрат для моделирования прогнозов движения денежных средств. для расчета набора показателей, которые, по их мнению, позволят им определить, точно ли позиционирование их продукта на рынке для решения о ресурсах отражающих денежный поток, который будет создан после запуска услуги. 42

43. Grocery Co-op Fishbone Analysis

44. 44

45. SalesLogic Financing History and Equity Ownership Percentages

46. Business Model Assumptions

47. 47