2020 от идеи к ценности Управление бизнесом.pptx

от идеи к ценности Управление бизнесом

1. ‹#› БП и БК Коваленко Александр Иванович От идеи к возможности

2. ‹#›

3. Предприниматель может прийти к идее нового предприятия, увидев закономерности , подсказывающие решение насущной потребности рынка , которую клиенты, возможно, даже не определили. Предприниматель превращает идею в возможность , создавая бизнес-модель, которая определяет стратегию таргетинга на сегмент рынка с помощью решения, которое привлечет клиентов, партнеров, инвесторов, ключевых сотрудников и другие ресурсы, которые потребуются для входа и достижения притяжения на рынке и создания ценности для всех заинтересованных сторон. Это ценностное предложение также будет включать прогнозы движения денежных средств , которые отражают предположения предпринимателя о том, как бизнес-модель будет генерировать потоки денежных средств после ее реализации. Recognizing-Identifying and Prioritizing -Shaping Opportunities Возможность - «шанс удовлетворить потребность (или интерес, или желание) рынка посредством творческого сочетания ресурсов для создания превосходной ценности» ‹#›

4. ‹#›

5. Бизнес - идея и оценка ее потенциала для создания малого бизнеса Бизнес – идея: представляет собой профессионально осмысленный предпринимательский замысел, позволяющий владельцам бизнеса управлять собственным делом плодотворно, нацеливая его на достижение успехов. чтобы стать бизнес-идеей, фантазии, придумки, намерения или замыслы должны пройти проверку рынком . Фактически генерация любой новой бизнес-идеи начинается в процессе сопоставления первоначальных представлений и намерений предпринимателей с реалиями и ожиданиями рынка. далеко не всякая придумка людей непременно становится бизнес-идеей. Нередко люди ошибочно понимают под бизнес-идеями любые фантазии, которые посещают их.

6. Эффект «изюминки» Под «эффектом изюминки» понимается совокупность ключевых особенностей бизнеса, его неповторимых черт: предмета деятельности, технологий производства или сбыта товаров/услуг/работ, организации бизнеса, его внешнего представления.

7. Этапы генерации бизнес-идеи

8. интуитивное мышление, является творческим, ассоциативным и быстрым. - для поиска закономерностей и распознавания идей. аналитическое мышление, является контролируемым, рациональным и относительно медленным. - для решения проблем, разбивая их на компоненты, бизнес-моделирования ‹#›

9. как предприниматели находят возможности как они формируют эти возможности, создавая бизнес-модели и выявляя риски и неопределенность идея — это лишь первый шаг; нужно превратить его в жизнеспособную бизнес-возможность, взаимодействуя с потенциальными клиентами, консультантами и экспертами, а также путем поиска информации, которая может помочь связать понимание насущных потребностей рынка с уникальным и убедительным решением . ‹#›

10. Предприниматели сосредоточили свое внимание на поиске точки входа на рынок , которую можно было бы протестировать, усовершенствовать, а затем использовать в качестве платформы для развития бизнеса в полной мере. «Будьте узкими: сосредоточьтесь на минимально возможной проблеме, которую вы можете решить и которая потенциально может оказаться полезной. Большинство компаний начинают с попыток сделать слишком много вещей». Сначала ниша – потом горизонтальный рост (матрица Ансоффа) «Будьте гибкими: . . . Многие компании-пузыри доткомов, которые умерли, могли бы в конечном итоге добиться успеха, если бы они смогли скорректировать и изменить свои планы, а не бежать изо всех» Разворот (Pivot) бизнес-модели 3М ‹#›

11. История появления блокнотов  Post-it  началась с попытки специалиста исследовательской лаборатории компании ЗМ  Spencer Silver  улучшить качество клейкой ленты Scotch (также изобретённой компанией ЗМ). В 1968 году он получил плотный клей, который не впитывался в поверхность и был, на первый взгляд, бесполезен для усовершенствования скотча. Несколько лет спустя, решение о практическом применении нового клея случайно нашёл коллега разработчика —  Арт Фрай . В свободное время он пел в  церковном хоре  и чуть не лишился места певчего из-за того, что периодически не успевал вовремя открывать нужный  псалом  — закладки постоянно выпадали из книги. Тогда ему пришла идея использовать изобретённый Спенсером Сильвером клей, который мог бы закреплять бумажные закладки в книге, не повреждая хрупких страниц. Так появилась бумага с клеевым краем, которая в 1980 году была впервые официально выведена на рынок США. Однако изначально новинку выпустили под другим известным брендом компании ЗМ — Scotch и назвали «Press and Peel». Продукт стал хитом года. Изобретение самоклеящихся бумажек оказалось настолько успешным, что президент компании «Крайслер»  Ли Якокка  и генеральные директора других компаний США, входящих в  Fortune 500 , отправили благодарственное письмо в ЗМ с выражением восторга от нового продукта. В  2010 году  компания ЗМ отметила 30-летие блокнотов с клеевым краем Post-it. ‹#›

12. ‹#›

13. The Three Components of Creativity

14. ‹#›

15. Цирк Цирк де Солей новая отрасль Театр ‹#›

16. ‹#› Навыки совершения открытия Как разработать АССОЦИАЦИЯ, ОБЪЕДИНЕНИЕ: навык связывать, казалось бы, несвязанные между собой вопросы, проблемы или идеи из разных областей. Тренировать свои умственные мышцы, разрабатывая подходы к выявлению, пониманию, классификации и хранению новых знаний. Изучать новые дисциплины и получите разнообразный опыт. Проводить время с теми, кто смотрит на мир по-другому; задавайте вопросы, чтобы понять, как они смотрят на изучаемые вами явления. ВОПРОСЫ: навык задавать вопросы, которые бросают вызов общепринятым представлениям и статус-кво. Спрашивать «почему?», «Почему нет?» и «А что, если?» Представлять себе несколько сценариев, чтобы объяснить вещи. Вводить ограничения, которые бросают вызов статус-кво. НАБЛЮДЕНИЕ: навык изучать общие явления, особенно поведение клиентов. Развивать навыки антропологов и социологов. Искать детали поведения в том, как люди что-то делают; задаваться вопросом, почему они делают то или иное и что произошло бы, если бы они могли делать это по-другому. ЭКСПЕРИМЕНТЫ: навык уменьшать неопределенность, разработав целенаправленные эксперименты для проверки предположений и обучения на практике. Определять предположения и ключевые области неопределенности. Разбивать долгосрочные цели на среднесрочные стратегии входа и краткосрочные проекты. Определять этапы и показатели (вехи и метрики) для проверки предположений. Уточнять на основе того, что вы узнаете. Убивать проекты, а не людей, и создайте культуру обучения. NETWORKONG - НЕТВОКИН: навык развивать сеть с разнообразными точками зрения, знаниями, опытом и доступом к другим Создавайте сеть не просто для доступа к ресурсам; а для доступа и тестирования различных точек зрения, идей и подходов. Работайте с людьми и организациями, которые предоставляют доступ к плотным сетям, таким как инкубаторы и ускорители, ангельские сети и венчурный капитал. Посещайте конференции идей, такие как Давос, TED и Aspen Institute, а также группы предпринимательских интересов, такие как хакатоны.

17. Методы генерации идей Кроссенс, Метод контрольных вопросов, Мозговой штурм, Морфологический анализ ( Фриц Цвикки ), Теория Решения Изобретательских Задач

18. Кроссенс Навык соединения идей и смыслов Обдумать идеи и мысли на определенную тему в течение пяти – десяти минут. Записать одно слово, которое пришло в голову – «случайное слово». Собираем «случайные слова». Объединяем по два слова из «Случайных слов» в бизнес – идею. кот + кофе = кафе для домашних животных лед + диван = мебель с охлаждением кот + диван = мебель для животных кот + диван = диван с отсеком для кота

19. Метод контрольных вопросов (МКВ) это техника, позволяющая находить решение проблемы или бизнес - идею с помощью ряда вопросов, стимулирующих мыслительную деятельность. Отвечая на вопросы, изобретатель активизирует свое мышление, стараясь найти новое, необычное решение задачи или идею. Разные авторы разрабатывали и предлагали свои варианты вопросов: А. Осборн, Д. Пирсон, Д. Пойа, Г. Буш, Г. Альтшуллер, Т. Эйлоарт

20. А. Осборн Можно ли найти новый способ использования рассматриваемого объекта? Что можно добавить к нему? Что можно продублировать в нем? Что можно поменять? Поменять скорость движения? Подобрать другую форму, окрас, звук? Подобрать другой компонент? Сделать из другого материала? По-другому расположить? Объединить несколько задач или функций в одну? Поменять местами последовательность выполнения операций? Повернуть наоборот?

21. Т. Эйлоарт Рассмотреть все характеристики и определения будущего изобретения. Попытаться изменить их. Четко сформулировать задачи. Подобрать другие формулировки. Разделить главные и второстепенные задачи. Найти подобные задачи. Рассмотреть минусы решений, которые уже имеются. Придумать новые предположения. Найти аналогии в области биологии, экономики, фантастики, в молекулярной области. Построить разные модели (математическую, механическую, электронную, гидравлическую и прочие). Модели позволяют выразить идею более точно, нежели аналогии. Рассмотреть возможность применения всевозможных материалов и энергий: твердое тело, жидкости, газы, гель; электрическую, световую, магнитную энергию; волны разного диапазона, поверхностные свойства; различные эффекты (Фарадея, Джоуля–Томсона); разные состояния вещества (лед, пар) и прочее. Найти логические связи, совпадения, варианты, зависимости. Поинтересоваться мнением людей, абсолютно не разбирающихся в исследуемом вопросе. Обсудить исследуемый вопрос в группе. Выслушать предложения каждого участника обсуждения без критики. Применить решения, свойственные разным национальностям: китайская сложность, немецкая точность, американская расточительность, шотландская хитрость и т.д. Постоянно держать проблему при себе: спать с ней, ходить на работу, есть, пить, играть, гулять. Все дела делать с ней. Побывать в местах, стимулирующих творческое мышление: в техническом музее, в магазине старых вещей, на свалке лома и пр. Рассматривать журналы с картинками. Составить таблицы материалов, стоимости, величин. Придумывать новые решения проблемы, комбинации и части решений. Стараться найти лучшее решение и придумывать возможные. Вносить изменения в решение с позиции скорости, размеров, плотности и пр. Мысленно представить внутренне устройство механизма. Отыскать альтернативные проблемы, которые могут убрать из цепи какое-либо звено и увести в сторону от необходимого решения, при этом создав нечто другое. Понять, чья это проблема и почему? Изучить историю исследуемого вопроса. Кто первый изобрел это? Какие неверные определения этой проблемы имеются? Узнать, пытался ли кто-то еще решить эту задачу и что у него получилось? Найти общепринятые ограничения и понять причины, по которым они были установлены.

22. Примеры вопросов: Можно ли найти для этого какой-то иной способ применения? Можно ли это адаптировать? Есть ли где-то или было в прошлом что-то похожее? Что можно скопировать? Можно ли это модифицировать: изменить цвет, запах, форму, др.? Можно ли это увеличить? Если «да», то как именно? Можно ли придать этому новую ценность, добавив новое свойство? Можно ли это уменьшить? Если «да», то как это сделать: уменьшить размеры, повысить концентрацию, сделать миниатюрный вариант? Сделать ниже? Короче? Легче? Убрать какой-то компонент? Можно ли это скомбинировать?

23. Стратегия голубого океана Стратегическая канва отрасли (Кривая ценности отрасли) Как можно изменить? Четыре фактора: Убрать Добавить Усилить Уменьшить ‹#›

24. Метод «мозгового штурма» (брейнсторминг) Оптимальное количество участников в групповом штурме от 6 до 12 чел. Этапы Это один из самых важных пунктов, потому что правильное соблюдение этапов прямым образом влияет на результат. Метод включает следующие этапы: Знакомство с правилами - важно добиться того, чтобы все понимали эти правила одинаково и соблюдали их. Разминка - Небольшое задание перед мозговым штурмом. Например, попробуйте произнести все буквы алфавита в обратном порядке. Это нужно, чтобы ваш мозг переключился с проблем и высвободил творческий потенциал. Формулировка задачи - Следует четко обозначить для всех участников цель обсуждения и, что Вы хотите видеть в результате. Например, нам нужна свежая идея для рекламной кампании, чтобы вывести на рынок новый продукт. Генерирование и презентация решений - Идеи можно высказывать по очереди или по желанию. Главное – зафиксировать все предложения, даже самые нереальные. Например, пригласить Шварценеггера для съемки в рекламе. Оценка предложений - Определите по какому принципу Вы выбираете лучшее предложение. Например, это может быть легкость или скорость реализации, минимальный бюджет или что-то еще.

25. Принципы мозгового штурма

26. ‹#›

27. Turning Ideas into Plans and Pitches

28. Оценка потенциала бизнес – идеи ВОПЛОЩАЕМ ИДЕЮ В ЖИЗНЬ Собственная идея должна нравится Вам Знайте дело, которым решили заняться Трезво оценивайте свои силы и возможности Что бы вы ни делали, делайте это по-настоящему хорошо Люди – самый главный актив

29. Оценка потенциала бизнес – идеи Существует потребность рынка в вашей услуге (товаре)? Каков спрос на услугу (продукт), которую вы собираетесь предложить? Создаваемый вами продукт экономически целесообразен? Принесет ли вам начинаемый бизнес существенный доход?

30. Методы оценки HADI-циклы, 4-х факторная (RAMP) модель, метод Джоша Кауфмана, 5 неформальных критериев оценки бизнес-идеи.

31. HADI - циклы

32. Гипотеза (Hypothesis). На данном этапе выделяются ключевые показатели проекта, стартапа, бизнеса, маркетинговых смыслов. Создаются гипотезы по их проверке/улучшения. Этап понимания что влияет на результат. Формулировка гипотезы выглядит по принципу «Если …, тогда …». Действие (Action). Необходимо провести ряд работ для запуска эксперимента. Этап изменений. Аналитика (Data). На этом этапе происходит сбор данных за заданный период. Анализируются внесённые изменения по отношению к изменениям ключевых показателей. Этап сбора данных. Выводы (Insights). Получили результат → можно увидеть, насколько успешна гипотеза или нет. Сделать выводы. Повторить цикл заново. Этап так же называют интерпретацией.

33. RAMP-модель

34. Диффузия инноваций в отрасли За 2-3 недели инновации распространяются по отрасли Дополнительные функции браузера Шортсы, Рилсы, Истории ‹#›

35. Преимущество Не копируемое - Устойчивое Не ресурсное - не доступное - не мобильное Защищенное патентом или авторским правом Идеи и модели не защищаются от копирования конкурентами ‹#›

36. Частота покупки и цена Частые и дешевые покупки Частые и дорогие покупки Редкие и дорогие покупки ‹#›

37. В маркетинге пожизненная ценность  клиента  ( customer   lifetime   value , CLV или часто CLTV), пожизненная ценность ( life - time   value , LTV) Привлечение клиента – Маркетинг Отток клиентов Удержание клиента Повышение издержек переключения клиента ( Switching Cost) - бонусные программы, усилия клиента, затраты на обучение ‹#›

38. ‹#›

39. ‹#›

40. Метод Дж. Кауфмана

41. Неформальные методы оценки бизнес-идеи Ваше отношение Мнение экспертов Команда Проверка на проблему Знание отрасли

42. 5 неформальных критериев оценки бизнес-идеи Во-первых, Ваше отношение к идее : Нравится ли идея лично вам? Готовы ли вы заниматься ей день изо дня? Готовы ли ради неё пройти через трудности? Тратить время, силы и деньги? Только отвечайте честно и объективно. Во-вторых, мнение экспертов : Профильные эксперты могут дать дельный совет и предостеречь от неудачи. Но не стоит при наличии негативных комментариев с их стороны сразу опускать руки. Все отзывы и напутствия нужно проанализировать. В-третьих, команда : Ваши потенциальные инвесторы буду оценивать не только вас и саму идею, но и всю команду, стоящую за ней. Вести бизнес вы будете не в одиночку, и крайне важно, чтобы вас окружали профессионалы своего дела. Бизнес-идея может меняться, корректироваться десятки раз, но костяк вашей команды должен быть постоянно сильным. В-четвертых, проверка на проблему : Ваша бизнес-идея должна решать определённую проблему. Особенно это актуально для соц. предпринимательства. Проанализируйте, действительно ли эта проблема волнует кого-то, кроме Вас. В-пятых, знание отрасли : Вы должны понимать бизнес, частью которого планируете стать. Быть в курсе его подводных камней.

43. Оценка идей   1 бизнес-идея 2 бизнес-идея 3 бизнес-идея 4 бизнес-идея HADI-циклы         RAMP модель         Дж. Кауфмана         5 критериев        

44. Проектирование модели бизнеса БМ = стратегия (нового предприятия/входа на рынок), возможности и ценность уникальная стратегия, которая отличает новое предприятие от альтернатив ресурсы и возможности, необходимые для реализации стратегии убедительные преимущества и ценностные предложения всем заинтересованным сторонам (поток доходов) ‹#›

45. Ценность

46. Ценностное предложения Заявление , в котором объясняется, какую пользу может предоставить продукт или услуга, а также то, для кого она предназначена. Ценностное предложение — короткое утверждение , где описывается портрет целевой аудитории, проблема потребителя, с которой поможет справиться продукт, почему он однозначно лучше, чем альтернативные варианты https://fb.ru/article/410692/tsennostnoe-predlojenie-ponyatie-model-osnovnyie-shablonyi-sozdanie-razrabotki-s-primerami-i-sovetyi-spetsialistov ‹#›

47. Ценностное предложение лучше понять сущность бизнеса и источник ценности для клиента; объяснить клиенту, зачем ему отдавать деньги именно за ваш продукт или услугу; заинтересовать клиента и подтолкнуть его к покупке или к изучению продукта; объяснить инвестору, чем занимается компания и в чем ее преимущества и уникальность

48. Создание и захват ценности Создание ценности (в цепочке поставок) – разделение труда, кооперация, комбинация ресурсов, получение дохода Захват (присвоение) ценности переговорная власть, ключевые компетенции, исключительные права Модульность Интеллект.собствен Закон Джефри Мура IBM Microsoft Intel Компьютер Операц.система Процессор ‹#›

49. Product Vision Board ‹#›

50. Структура ценностного предложения

51. Шаблоны Готовый шаблон Джеффри Мура  Вариант Стива Бланка и слоган Venture Hacks Шаблон для предложений от Эрика Синка Шаблон от Давида Коуэна Структурированный подход “Клиент–Проблема-Решение-Выгода”. Шаблон ценностного предложения - Value Proposition Canvas

52. Шаблон Джеффри Мура Для (целевого клиента), который (JtBD, задачи), (название продукта) является (категория продукта), что (ключевая выгода, причина для покупки). В отличие от (первичной конкурентной альтернативы), наш продукт (утверждение первичной дифференциации). Пример: «Для маркетологов, которые пытаются повысить ROI в социальных медиа, наш продукт является программным обеспечением для веб-аналитики, переводящей показатели взаимодействия в действенные показатели доходов» ‹#›

53. ‹#›

54. Шаблоны Стива Бланка и Venture Hacks Шаблон Стива Бланка: «Мы помогаем X делать Y, делая Z» Пример: «Мы помогаем родителям проводить больше времени со своими детьми, предоставляя удобные игровые площадки» Venture Hacks противопоставлять ценностное предложение продукта более широкому его видению Facebook — это не социальная сеть. Facebook дает людям возможность делиться информацией, делая мир более открытым и взаимосвязанным. Google — это не поисковая система. Google систематизирует мировую информацию и делает ее общедоступной и полезной. «[Проверенный пример отрасли] для / из [новой области]» Пример: «Flickr для видео». ‹#›

55. ‹#›

56. Шаблон Эрика Синка Основная идея состоит в том, чтобы в нескольких предложениях обозначить такие моменты: Зачем клиенту этот продукт. Какой это продукт. Кому он нужен. Пример: «Самая простая ОС для ноутбуков». ‹#›

57. Шаблон Давида Коуэна Масштабность   задачи .  Предложение . Польза . В мире каждые 62 минуты умирает человек от меланомы. Мы предлагаем приложение для iPhone, позволяющее самостоятельно диагностировать состояние кожи». ‹#›

58. Поездка на лифте – Elevator Pitch Дэйв МакКлюр (500 Startups ) предлагает трехступенчатый контрольный список для написания собственного уникального ценностного предложения. - простой, запоминающийся слоган из коротких фраз, в котором содержится ответ на три ключевых вопроса: что, как, почему. Пример:«Наш продукт — программа, позволяющая сократить расходы за счет экономии времени». ‹#›

59. ‹#›

60. “Клиент–Проблема-Решение-Выгода” В рамках этого подхода каждое ценностное предложение должно содержать в себе проблему, решение и выгоду для каждого отдельного клиентского сегмента Брент Купер и Патрик Власковиц в книге «Стартап вокруг клиента. Как построить бизнес правильно с самого начала» https://1va.vc/webinars/kak-sozdat-tsennostnoe-predlozhenie.html ‹#›

61. ‹#›

62. https://www.youtube.com/watch?v=UhFz8ew3jpY ‹#›

63. Шаблон ценностного предложения

64. ‹#›

65. ‹#›

66. Функциональные задачи Когда потребители стараются выполнить конкретное задание или решить конкретную проблему, например подстричь лужайку, правильно питаться, написать отчет или оказать своим клиентам профессиональную помощь. Социальные задачи Когда потребители стараются хорошо выглядеть, добиться влияния или определенного статуса в обществе. Эти задачи связаны с формированием образа человека в глазах окружающих, например образа ультрамодного потребителя или заслуживающего уважения профессионала. Личностные/эмоциональные задачи Когда потребители стремятся к достижению определенных эмоциональных состояний, таких как чувство спокойствия и безопасности, например стараясь убедиться в надежности своих инвестиций или получить гарантию занятости. ‹#›

67. Дополнительные задачи Потребители также решают дополнительные задачи, связанные с приобретением и потреблением ценностей в качестве покупателей или профессионалов. Потребитель может выступать здесь в трех ролях: ПОКУПАТЕЛЬ ЦЕННОСТИ. Задачи, связанные с приобретением ценности, такие как сравнение предложений, принятие решения о покупке, ожидание в очереди, оплата покупки или получение товара или услуги. ПАРТНЕР ПО СОЗДАНИЮ ЦЕННОСТИ. Задачи, связанные с участием в создании ценности вашей организацией, например публикация обзоров или отзывов на товары или даже участие в разработке товара или услуги. ЛИЦО, ПЕРЕДАЮЩЕЕ ЦЕННОСТЬ. Задачи, связанные с конечным этапом жизненного цикла ценностного предложения, – отмена подписки, утилизация товара, передача его другим лицам, перепродажа и т. д. Контекст задачи Важность задачи ‹#›

68. ТРИ ТИПА ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ПРОБЛЕМ Серьезность проблем Нежелательные результаты и свойства Проблемы могут быть функциональными (например, решение, которое не работает, работает плохо или имеет отрицательные побочные эффекты), социальными («когда я это делаю, я выгляжу плохо»), эмоциональными («когда я это делаю, я чувствую себя плохо) или сопутствующими («меня раздражает, что нужно идти за этим в магазин»). К ним также могут относиться неприятные для потребителя свойства («скучно заниматься на тренажере “беговая дорожка”» или «у этой вещи уродливый дизайн»). Препятствия То, что не дает потребителю приступить к выполнению задачи или замедляет ее выполнение (например, «мне не хватает времени выполнить работу аккуратно» или «ни один из этих вариантов мне не по карману»). Риски (возможность нежелательного исхода) То, что может пойти не так и иметь серьезные отрицательные последствия (например, «если я это сделаю, то могу потерять доверие» или «если в нашей системе защиты окажутся бреши, это будет для нас катастрофой»). ‹#›

69. • Что такое, с точки зрения потребителя, «слишком затратно»? То, что отнимает много времени, слишком дорого стоит или требует больших усилий? • Что заставляет потребителей чувствовать себя плохо? Что их разочаровывает, раздражает или вызывает головную боль? • Почему существующие ценностные предложения не устраивают потребителей? Чего им не хватает? Какие особенности продукта раздражают их, на какие недостатки они указывают? • С какими основными проблемами сталкиваются потребители? Понимают ли они, как все устроено, есть ли у них трудности с выполнением того или иного действия или они по определенным причинам не хотят выполнять какую-либо задачу? • С какими негативными социальными последствиями сталкиваются или боятся столкнуться потребители? Чего они боятся: потерять лицо, влияние, доверие или статус? • Какие риски имеют значение для потребителей? Их пугают потенциальные финансовые, социальные или технические риски? Задают ли они себе вопрос, что может пойти не так? • Что мешает потребителям спокойно спать? Каковы их главные проблемы, источники переживаний, причины для беспокойства? • Какие ошибки чаще всего допускают потребители? Может быть, они неправильно используют предлагаемые решения? • Что мешает потребителям принять ценностное предложение – необходимость предоплаты, отсутствие нужных знаний или какие-то иные препятствия? ‹#›

70. Необходимая выгода Значимость выгоды Это свойство, без которого решение не будет работать. Например, покупая смартфон, потребитель рассчитывает на то, что с его помощью можно как минимум позвонить. Ожидаемая выгода Это довольно существенные преимущества, которые ожидает получить потребитель, хотя в принципе может обойтись и без них. Например, покупая iPhone, потребитель ожидает, что он будет удобным и стильным, как и другая продукция Apple. Желательная выгода Это выходящая за рамки ожиданий выгода, от которой потребитель не отказался бы. О таких выгодах покупатель обычно начинает говорить, когда его расспрашивают. Например, желательно, чтобы новый смартфон был совместим с другими устройствами. Неожиданная выгода Это преимущества, не относящиеся к категории желаемых или ожидаемых. Потребитель может даже не догадываться о них. Пока Apple не предложила пользователям сенсорные экраны и не запустила App Store, никто не подозревал, что они могут быть частью телефона. ‹#›

71. • Что наиболее ценно для потребителей с точки зрения времени, денег и усилий? • Какой уровень качества они ожидают получить и чего они хотят в большей или меньшей степени? • Чем существующее ценностное предложение привлекает потребителей? Какие именно его аспекты их радуют? Каких эксплуатационных характеристик и уровня качества они ожидают? • Что облегчает жизнь или работу потребителям? Можно ли упростить процесс освоения продукта, предоставить больше услуг или снизить стоимость владения? • Каких положительных социальных эффектов ожидают потребители? Что позволяет им хорошо выглядеть? Что укрепляет их положение или повышает статус? • На что потребители обращают внимание в первую очередь – дизайн, гарантию, конкретные характеристики или количество функций? • О чем мечтают потребители? Чего им хотелось бы достичь или что оказало бы им большую помощь? • Как потребители измеряют успех и неудачи? Каковы их критерии оценки достижений или затрат? • Что может сделать ваше ценностное предложение более привлекательным для потребителей? О чем они мечтают – о снижении стоимости, уменьшении вложений, снижении риска или повышении качества? ‹#›

72. Профиль «читателя книги о бизнесе» ‹#›

73. ‹#›

74. «Точка зрения» клиентов

75. Соответствие предложения клиенту

76. Шаблоны Джеффри Мура  Стива Бланка Venture Hacks Эрика Синка Давида Коуэна Дэйва МакКлюра Подход “Клиент–Проблема-Решение-Выгода”. Шаблон ценностного предложения - Value Proposition Canvas

77. Шаблон - Идея Шаблоны   Формулировки бизнес-идеи Джеффри Мура Lyft Стива Бланка Dollar Shave Club Эрика Синка Pagely Давида Коуэна “Клиент–Проблема-Решение-Выгода” Apple MacBook Ценностного предложения - Value Proposition Canvas

78. Бизнес-модель формализованное и упрощенное описание бизнеса не только описывается словами, но и визуализируется имеет табличное либо графическое изображение может быть представлена в виде рисунков или схем

79. Шаблон бизнес-модели

80. 3 и 4 блоки 3 - какие каналы товародвижения и сбыта желательны для доставки товаров (работ, услуг) на избранные потребительские ? 4 – какие отношения с потребителями необходимы для лучшего взаимодействия с потребителями ?

81. 5 и 6 блоки 5 - за что потребители готовы платить, какова структура доходов фирмы? 6- какие ключевые ресурсы должны быть в наличии у фирмы для создания новых ценностей?

82. 7, 8 и 9 блоки 7 - какие виды деятельности требуются для производства и реализации новых ценностей? 8 - кто из окружения фирмы должен стать ключевыми поставщиками и партнерами по бизнесу? 9 - какие наиболее важные расходы возникают вследствие применения бизнес-модели?

83. «Ценность» бизнес-модели по Сливотски «Ценность» бизнес-модели

84. Проектирование модели бизнеса БМ = стратегия (нового предприятия/входа на рынок), New Venture Strategy возможности и ценность уникальная стратегия, которая отличает новое предприятие от альтернатив ресурсы и возможности, необходимые для реализации стратегии убедительные преимущества и ценностные предложения всем заинтересованным сторонам (поток доходов) ‹#›

85. Бизнес-модель так же как и стратегия требует ряда выборов про отрасли, в которых предприятие будет конкурировать; рынки, которые будут обслуживаться, конкретные потребности, которые будут удовлетворены, и сроки выхода на каждый рынок; продукты, услуги и решения, которые будут продаваться, и сроки их внедрения; цены этих предложений и то, чем они будут отличаться от альтернатив; ключевые заинтересованные стороны, составляющие бизнес-сеть (или бизнес-экосистему) нового предприятия, роль, которую новое предприятие будет играть в экосистеме, а также роли, которые будут выполнять клиенты, поставщики, партнеры и другие члены экосистемы. Играть Гипотезы - Контекст - Позиционирование продукта на рынке - Бизнес-сеть или экосистема ‹#›

86. Crafting a New Venture Strategy

87. Область оценки Анализ Инструменты Контекст Определите отрасль, текущих игроков, власть и позиционирование Определите ключевые тенденции, включая демографические, экономические, политические, нормативные и социальные факторы, которые могут повлиять на успех вашего нового предприятия, как положительно, так и отрицательно Не просто смотрите на то, что происходит сейчас — посмотрите, что меняется Спросите: «Ветер мне в спину или в лицо?» И, что более важно, «Изменится ли ветер в будущем, и если да, то когда мне ожидать этого изменения?» Анализ пяти сил Портера учитывает власть потребителей, власть поставщиков, конкурентное соперничество, угрозу заменителей и угрозу появления новых участников PESTLE анализ учитывает политические, экономические, социокультурные, технологические, юридические и экологические факторы ‹#›

88. Область оценки Анализ Инстру Позиционирование продукта на рынке Определите рынки, сегменты клиентов и целевых клиентов-первопроходцев, которых вы будете обслуживать при запуске продукта, а также способы их приобретения и удержания. Определите размер всего рынка сегодня — не только первоначальных клиентов, но и потенциальный доход, если бы вы владели 100 % рынка. Определите, растет ли рынок, остается стабильным или снижается, а также скорость, с которой, по вашему мнению, он изменится в течение следующих одного, трех и пяти лет. Определите насущные проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, или привлекательные возможности, которые они могли бы реализовать, а также то, что клиенты могут и готовы платить Определить потенциальных пользователей и лиц, принимающих решения; одинаковы ли они, и если нет, что мотивирует каждую группу? Оценить предложения продуктов и услуг как «решения» насущных проблем клиентов и привлекательные возможности. Сравните свои предложения с альтернативами, представленными конкурентами или заменителями; Определите, что отличает ваше предложение в аспекте, важном для клиентов, и насколько легко или сложно (будет) для клиентов понять ценность ваших предложений по сравнению с альтернативами. Анализ пяти С (customer needs, company capabilities, competition, collaborators, context) ‹#›

89. Область оценки Анализ Инстру Бизнес-сеть или экосистема Определить основные виды деятельности, необходимые для проектирования, разработки, производства, распространения, продвижения на рынок, продажи и обслуживания продуктов или решений, предоставляемых конечным пользователям Определите действия, которые вы будете выполнять, и те, которые будут выполнять другие. Нарисуйте свою бизнес-сеть (экосистему), определив ключевых игроков (например, поставщиков, участников сбыта, участников логистической деятельности, партнеров) и отношения между ними, включая поток продуктов или услуг, поток информации и поток денег Выделите игроков которые обладают огромной властью благодаря собственным активам или ограниченным ресурсам, которые они контролируют, уникальным возможностям, которые они имеют, продуктам и услугам, которые они предоставляют, или ценности, которую они создали и/или заявили Сравните качество и стоимость выполнения деятельности и предоставления продуктов и услуг внутри и снаружи. Анализ цепочки создания стоимости рассматривает основные виды деятельности (входящая логистика, производство, исходящая логистика, маркетинг, продажи, обслуживание) и вспомогательную деятельность (инфраструктура, финансы, управление человеческими ресурсами, закупки, информационные технологии). Анализ VRIO учитывает ценность, редкость, имитацию (насколько легко предложение можно скопировать) и организацию (можно ли создать и эффективно организовать возможности). ‹#›

90. Identifying a New Venture’s Capability and Resource Requirements

91. Область оценки Анализ Инстру Модель входа на рынок и операционная модель Определить действия, необходимые для проектирования и создания продукта/сервиса начального уровня (entry product) Определить ключевых поставщиков и действия, необходимые для закупки материалов, компонентов и услуг Определить ключевых клиентов и действия, необходимые для маркетинга, продажи и обслуживания Определите, как вы будете координировать эти действия, чтобы «уменьшить трения», устранить узкие места и обеспечить качество Определите основные операционные виды работ, которые будет осуществляться внутри вашего предприятия, и те, которые будут получены от других Провести тот же анализ работ , необходимых для поддержки неосновной деятельности (финансы, человеческие ресурсы) Определить информацию, необходимую для координации и контроля основных операций. Картирование процессов.  Моделирование рабочего потока. ‹#›

92. Область оценки Анализ Инстру Люди и партнёры, включая лидеров и ключевые роли Определить таланты и опыт (внутри и во вне), необходимые для выполнения ключевых видов деятельности, а также подход к привлечению, развитию, мотивации, оценки и удержания лучших специалистов Определить консультантов и других партнёров, необходимых для привлечения талантов и экспертизы Определить ключевые должности, включая лидеров и специализированные экспертные знания, которые необходимо заполнить для достижения ключевых этапов Система организационных знаний Деминга. Управление талантами. Компенсация частной компании. . ‹#›

93. Область оценки Анализ Инстру Организационная согласованность и культура Объедините людей и партнеров в рабочие группы, которые позволят им работать вместе для выполнения необходимых действий, одновременно защищая и развивая экспертные знания. (Примечание: большинство новых предприятий начинаются с простых командных структур, которые усложняются по мере роста бизнеса.) Определить механизмы координации (команды, отношения отчетности, информационные системы), которые позволят людям координировать работу между командами внутри и за пределами предприятия. Определите ключевые решения и человека, который будет иметь окончательную силу полномочия по принятию каждого решения Определить ключевые ценности и процессы их коммуникации и передачи; убедитесь, что люди принимают решения и совершают действия, соответствующие им McKinsey 7S Организационная согласованность Организационные конфигурации Минцберга Эволюция и революция по мере роста организаций Грейнера ‹#›

94. ‹#›

95. Область оценки Анализ Инстру Лидерство и руководство Определить ключевые допущения, которые определяют прогнозы движения денежных средств и показатели и вехи, необходимые для измерения прогресса в достижении целей Разрабатывать проверяемые гипотезы, которые лежат в основе прогнозов движения денежных средств; разрабатывать рыночные эксперименты и системы измерения эффективности для проверки гипотез Определить, как предусмотреть, когда разворачивать, развивать свою бизнес-модель, когда уходить «Дилемма основателя» Вассермана Рост, основанный на открытиях ДНК новатора Рычаги контроля ‹#›

96. Identifying the Value Created for Key Stakeholders

97. ‹#›

98. Область оценки Анализ Инстру Идентификация и анализ заинтересованных сторон Определить ключевых внутренних и внешних заинтересованных сторон, которые будут иметь решающее значение для достижения ключевых этапов (например, выход на рынок, достижение притяжения ,перехода к росту) Составьте карту заинтересованных сторон в матрице на основе их важности для достижения заданного этапа и их ожиданий ценности, которую они получат в обмен на свой вклад Картирование заинтересованных сторон ‹#›

99. Область оценки Анализ Инстру Выгоды для заинтересованных сторон и ценностное предложение Определить ключевых клиентов и материальные и нематериальные выгоды (например, ценностное предложение), которое им предоставит предприятие, принимая во внимание прямые и косвенные затраты клиентов Определить ключевых сотрудников и партнеров и аналогичный анализ выгоды Определить потребности в финансировании, а также ожидаемую стоимость и прибыль для ключевых заинтересованных сторон. Ожидаемая ценность клиентов Customer lifetime value Цепочка Услуга-Прибыль Инструменты предпринимательского финансирования и оценки ‹#›

100. Область оценки Анализ Инстру Прогноз движения денежных средств и тестирование сценариев Определить ключевые факторы доходов и затрат; прогнозировать денежный поток Определить ключевые допущения, используемые для создания прогнозов движения денежных средств в наилучшем случае, и провести тестирование сценариев путем определения допущений для наилучшего и наихудшего сценария и анализа влияния изменений в допущениях на поток денежных средств. Определить показатели производительности, которые будут использоваться для анализа прогресса по мере запуска бизнеса и проверки рынком Анализ денежных потоков Тестирование сценариев Анализ рыбной кости ‹#›

101. Grocery Co-op Fishbone Analysis

102. ‹#›

103. ‹#›

104. ‹#›

105. SalesLogic Financing History and Equity Ownership Percentages

106. Business Model Assumptions

107. ‹#›

108. ‹#›