4 - Transfer Pricing, Shared Services Centres, and Cross Functional Management.pdf

presentasi

1. 1

A. Latar Belakang
Transfer pricing adalah tentang bagaimana menyusun metode akuntansi yang
memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari satu pusat laba ke pusat laba lainnya
di perusahaan yang memiliki jumlah transaksi yang signifikan. Salah satu bentuk baru
yang menjanjikan untuk mendapatkan efisiensi adalah konsep pusat layanan bersama
di mana subset dari fungsi bisnis 'non-inti' dikonsentrasikan ke dalam unit bisnis baru
yaitu Shared service centres. Cross functional management menantang cara tradisional
mengelola pusat pertanggungjawaban; yaitu, secara vertikal ke atas dan ke bawah
hierarki organisasi. Ada kebutuhan untuk mekanisme kontrol tambahan untuk
mengelola tim lintas fungsi secara horizontal.

B. Rumusan Masalah
• Bagaimana penerapan sistem penetapan transfer pricing?
• Apa saja metode yang ada dalam transfer pricing?
• Bagaimana pertimbangan utama yang digunakan dalam administrasi transfer
pricing?
• Apa saja karakteristik utama dari shared service centre?
• Bagaimana pertimbangan pengendalian manajemen terkait dengan shared
service centres?
• Apa saja karakteristik utama cross-functional management?
• Bagaimana pertimbangan pengendalian manajemen yang terkait dengan
cross- functional management?

C. Tujuan Penulisan
• Menjelaskan empat hal yang dapat dicapai dari penerapan sistem penetapan
transfer pricing yang tepat.
• Menjelaskan secara kualitatif dan kuantitatif perbedaan beberapa metode
transfer pricing.
• Menjelaskan pertimbangan utama yang digunakan dalam administrasi transfer
pricing.
• Menjelaskan karakteristik utama dari shared service centres.
• Menjelaskan pertimbangan pengendalian manajemen terkait dengan shared

2. 2
service centres.
• Menjelaskan karakteristik utama cross-functional management.
• Menjelaskan pertimbangan pengendalian manajemen yang terkait dengan
cross- functional management.

3. 3

BAB II
PEMBAHASAN

A. Transfer Pricing
Transfer Pricing adalah tentang bagaimana merancang metode akuntansi yang
memadai untuk transfer barang dan jasa dari satu pusat laba ke yang lain di perusahaan
yang memiliki sejumlah besar transaksi ini. Misalnya, jika dua atau lebih pusat laba
secara bersama- sama bertanggung jawab untuk pengembangan produk, manufaktur,
dan pemasaran, masing- masing harus berbagi dalam pendapatan yang dihasilkan
ketika produk akhirnya dijual. Transfer pricing adalah mekanisme untuk
mendistribusikan pendapatan ini. Transfer pricing harus dirancang sedemikian rupa
sehingga mencapai tujuan berikut:
1. Sistem ini harus menyediakan setiap unit bisnis dengan informasi yang relevan perlu
menentukan trade-off optimal antara biaya perusahaan dan pendapatan.
2. Sistem ini harus mendorong keputusan yang sejalan dengan tujuan; yaitu, sistem
harus dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit
bisnis akan juga meningkatkan keuntungan perusahaan.
3. Sistem Ini akan membantu mengukur kinerja ekonomi individu unit bisnis.
4. Sistem harus sederhana untuk dipahami dan mudah dikelola.
Merancang sistem penetapan transfer pricing adalah topik kontrol manajemen
utama bagi sebagian besar perusahaan.
B. Metode Penentuan Transfer Pricing
1. Prinsip Dasar
Prinsip dasarnya adalah harga transfer harus serupa dengan harga yang akan
dikenakan jika produk dijual ke pelanggan luar atau dibeli dari vendor luar. Ketika pusat
laba suatu perusahaan membeli produk dan menjual ke yang lain, dua keputusan harus
dibuat secara berkala untuk setiap produk:
a. Haruskah perusahaan memproduksi produk di dalam perusahaan atau
membelinya dari vendor luar? Ini adalah keputusan sumber.

4. 4

b. Jika diproduksi di dalam, berapa harga produk tersebut harus ditransfer antar
pusat laba? Ini adalah keputusan harga transfer.
2. Situasi Ideal
Cara melihat situasi untuk melihat perubahan apa yang harus dilakukan untuk
meningkatkan pengoperasian mekanisme harga transfer.
a. Orang yang kompeten: idealnya, manajer harus tertarik pada kinerja jangka
panjang dan jangka pendek dari pusat tanggung jawab mereka.
b. Suasana yang baik: manajer harus menganggap profitabilitas, yang diukur dalam
laporan laba rugi mereka, sebagai tujuan penting dan pertimbangan yang signifikan
dalam menilai kinerja mereka.
c. Harga pasar: harga transfer yang ideal didasarkan pada harga pasar normal yang
mapan yang mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan
kualitas) dengan produk yang menerapkan harga transfer.
d. Kebebasan untuk sumber: alternatif untuk sumber harus ada, dan manajer harus
diizinkan untuk memilih alternatif yang sesuai dengan kepentingan terbaik mereka
sendiri.
Jika semua kondisi ini ada, sistem harga transfer berdasarkan harga pasar akan
menghasilkan keputusan yang selaras dengan tujuan, tanpa memerlukan administrasi
pusat. Namun, ini jarang terjadi dalam praktiknya.
3. Kendala-Kendala Dalam Pengadaan
Dalam prakteknya, kebebasan untuk sumber mungkin tidak layak atau jika layak
mungkin dibatasi oleh kebijakan perusahaan. Mempertimbangkan situasi di mana
manajer pusat laba mungkin tidak memiliki kebebasan untuk membuat keputusan
sourcing dan implikasi dari kendala sourcing pada kebijakan harga transfer yang sesuai.
a. Pasar Terbatas
Di banyak perusahaan, pasar untuk pusat laba beli atau jual mungkin terbatas.
Ada beberapa alasan untuk ini. Pertama, adanya kapasitas internal dapat
membatasi perkembangan penjualan eksternal. Kedua, jika sebuah perusahaan
adalah produsen tunggal dari produk yang terdiferensiasi, tidak ada sumber luar.
Ketiga, jika perusahaan telah berinvestasi secara signifikan dalam fasilitas, tidak

5. 5

mungkin menggunakan sumber luar kecuali harga jual luar mendekati biaya
variabel perusahaan yang tidak biasa.
Bagaimana perusahaan mengetahui berapa harga yang kompetitif jika tidak
membeli atau menjual produk di pasar luar? Berikut beberapa caranya:
• Jika harga pasar yang dipublikasikan tersedia, harga tersebut dapat
digunakan untuk menetapkan harga transfer.
• Harga pasar dapat ditentukan oleh penawaran. Hal ini umumnya dapat
dilakukan hanya jika penawar rendah memiliki peluang yang wajar untuk
mendapatkan bisnis tersebut.
• Jika pusat laba penjualan menjual produk serupa di pasar luar, seringkali
mungkin untuk meniru harga kompetitif berdasarkan harga luar.
• Jika pusat laba pembelian membeli produk serupa dari pasar luar,
dimungkinkan untuk meniru harga kompetitif untuk produk eksklusifnya.
b. Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri
Andaikan pusat laba penjualan tidak dapat menjual semua yang dapat
diproduksinya ke pasar luar artinya ia memiliki kelebihan kapasitas. Perusahaan
mungkin tidak mengoptimalkan laba jika pusat laba pembelian membeli dari
vendor luar sementara kapasitas tersedia di dalam. Sebaliknya, misalkan pusat
laba beli tidak dapat memperoleh produk itu membutuhkan dari luar sedangkan
pusat laba penjualan menjual ke luar. Situasi ini terjadi ketika ada kekurangan
kapasitas di industri. Dalam hal ini, output dari pusat laba pembelian dibatasi dan
laba perusahaan mungkin tidak optimal.
4. Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Jika harga yang kompetitif tidak tersedia, harga transfer dapat ditetapkan
berdasarkan biaya plus keuntungan, meskipun harga transfer tersebut mungkin rumit
untuk dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga berbasis
pasar. Dua keputusan harus dibuat dalam sistem harga transfer berbasis biaya:

6. 6


a. Dasar biaya
Dasar yang biasa adalah biaya standar. Biaya aktual tidak boleh digunakan karena
inefisiensi produksi akan diteruskan ke pusat laba pembelian. Jika biaya standar
digunakan, diperlukan insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan
meningkatkan standar. Pertanyaan terkait adalah bagaimana biaya standar
harus dihitung, misalnya, apakah prinsip biaya penuh (penyerapan) atau biaya
berbasis aktivitas harus diterapkan.
b. Markup keuntungan
Dalam menghitung markup keuntungan, ada juga dua keputusan: (1) berdasarkan
apa markup keuntungan dan (2) tingkat keuntungan yang diperbolehkan. Basis
yang paling sederhana dan paling banyak digunakan adalah persentase biaya,
yaitu tidak ada perhitungan yang diambil dari modal yang diperlukan. Basis yang
secara konseptual lebih baik adalah persentase investasi, yaitu menghitung
investasi yang berlaku untuk produk tertentu dapat menimbulkan masalah praktis
yang besar. Masalah kedua dengan tunjangan keuntungan adalah jumlah
keuntungan. Persepsi manajemen senior terhadap kinerja keuangan suatu pusat
laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkannya.
5. Biaya Tetap Hulu dan Laba
a. Kesepakatan di antara unit-unit bisnis.
Mekanisme ini hanya berfungsi jika proses peninjauan terbatas pada keputusan
yang melibatkan sejumlah besar bisnis setidaknya ke salah satu pusat laba; jika
tidak, nilai negosiasi ini mungkin tidak sebanding dengan usaha yang dilakukan.
b. Penetapan harga dua langkah.
Cara lain untuk menangani masalah ini adalah menetapkan harga transfer yang
mencakup dua biaya. Pertama, biaya dibuat untuk setiap unit terjual yang sama
dengan biaya produksi variabel standar . Kedua, biaya periodik (biasanya bulanan)
dibuat sama dengan biaya tetap terkait dengan fasilitas yang disediakan untuk unit
pembelian.

7. 7

c. Pembagian keuntungan.
Jika sistem penetapan harga dua langkah tidak memungkinkan, sistem pembagian
keuntungan dapat digunakan untuk memastikan kesesuaian antara unit bisnis dan
kepentingan perusahaan. Sistem ini beroperasi sebagai berikut:
• Produk ditransfer ke unit pemasaran pada variabel standar biaya.
• Setelah produk terjual, unit bisnis berbagi kontribusi yang diperoleh, yaitu harga
jual dikurangi biaya manufaktur dan pemasaran variabel.
d. Dua set harga
Dalam metode ini, pendapatan unit manufaktur dikreditkan pada harga penjualan
di luar dan unit pembelian dibebankan biaya standar total. Metode penetapan
harga transfer ini terkadang digunakan ketika sering terjadi konflik antara
pembelian dan penjualan unit yang tidak dapat diselesaikan dengan salah satu
metode lainnya.

C. Harga Layanan Perusahaan
1. Kontrol atas jumlah layanan
Unit bisnis mungkin diminta untuk menggunakan staf perusahaan untuk layanan
seperti teknologi informasi (TI) dan penelitian dan pengembangan (R&D). Dalam situasi
ini, manajer unit bisnis tidak dapat mengontrol efisiensi pelaksanaan aktivitas ini, tetapi
dapat mengontrol jumlah layanan yang diterima.
2. Penggunaan layanan opsional
Dalam beberapa kasus, manajemen dapat memutuskan bahwa unit bisnis dapat
memilih apakah akan menggunakan unit layanan pusat. Unit bisnis dapat memperoleh
layanan dari luar, mengembangkan kemampuan mereka sendiri atau memilih untuk
tidak menggunakan layanan sama sekali.
3. Kesederhanaan mekanisme harga
Harga yang dikenakan untuk layanan korporat tidak akan mencapai hasil yang
diinginkan kecuali metode penghitungannya cukup mudah dipahami oleh manajer unit
bisnis.

8. 8

D. Administrasi Harga Transfer
1. Negosiasi
Di sebagian besar perusahaan, unit bisnis saling menegosiasikan harga transfer;
yaitu, harga transfer tidak ditentukan oleh kelompok staf pusat. Mungkin yang paling
alasan penting untuk ini adalah keyakinan bahwa menetapkan harga jual dan
mendapatkan harga pembelian yang memuaskan adalah salah satu fungsi utama
manajemen lini.
2. Arbitrase dan resolusi konflik
Arbitrase dapat dilakukan dengan berbagai cara. Dengan sistem formal, kedua
belah pihak mengajukan perkara tertulis kepada arbiter. Arbiter meninjau posisi mereka
dan memutuskan harganya, terkadang dengan bantuan kantor staf lainnya. Misalnya,
departemen pembelian mungkin meninjau validitas kutipan harga kompetitif yang
diusulkan, atau departemen teknik industri mungkin meninjau kelayakan biaya tenaga
kerja standar yang disengketakan. Seperti ditunjukkan di atas, dalam sistem yang
kurang formal, presentasi mungkin sebagian besar bersifat lisan.
Terlepas dari tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang
digunakan juga akan mempengaruhi efektivitas sistem penentuan harga transfer. Ada
empat cara untuk menyelesaikan konflik: pemaksaan, perataan, tawar-menawar, dan
pemecahan masalah. Mekanisme resolusi konflik berkisar dari penghindaran konflik
melalui pemaksaan dan perataan hingga resolusi konflik melalui tawar-menawar dan
pemecahan masalah
3. Klasifikasi produk.
Beberapa perusahaan membagi produk menjadi dua kelas utama:
1. Kelas I mencakup semua produk yang sumbernya ingin dikendalikan oleh
manajemen senior. Ini biasanya berupa produk bervolume besar.
2. Kelas II adalah semua produk lainnya. Secara umum, ini adalah produk yang dapat
diproduksi di luar perusahaan tanpa gangguan signifikan terhadap operasi saat ini,
dan produk dengan volume yang relatif kecil, diproduksi dengan peralatan serba
guna.

9. 9

Sumber produk Kelas I hanya dapat diubah dengan izin dari manajemen pusat.
Sumber produk Kelas II ditentukan oleh unit bisnis yang terlibat.

E. Shared Service Centres
Satu tantangan utama dalam mengelola organisasi yang terdesentralisasi
adalah bagaimana menghindari redundansi tugas di setiap pusat laba karena, misalnya,
manajemen tambahan personel staf dan pencatatan yang diperlukan di setiap unit.
Banyak perusahaan yang terdesentralisasi telah mengalami peningkatan besar terkait
dengan layanan dukungan ketika mereka memperluas operasi mereka ke negara-
negara baru dan daerah.Unit bisnis di berbagai negara sering beroperasi secara
independen dengan sistem dan proses mereka sendiri untuk layanan dukungan.
Perusahaan telah menyadari bahwa ini mungkin mahal dan cara yang tidak efisien
dalam mengelola aktivitas pendukung. Akibatnya, banyak perusahaan telah
menerapkan pusat layanan bersama (shared service center) mana subset dari fungsi
'non-inti‘ bisnis terkonsentrasi menjadi unit bisnis baru.
Kontrol manajemen dan pusat layanan bersama
Pusat layanan bersama tidak sama dengan unit layanan terpusat. Kantor pusat
tidak boleh mendominasi. Pusat layanan bersama harus menjadi unit yang relatif bebas
dan independen dalam organisasi yang idealnya adalah terletak dekat dengan
pelanggan internal. Penyampaian layanan harus dinegosiasikan antara unit dan
pelanggan internalnya (berbagai bisnis unit). Pusat dimaksudkan untuk merespon lebih
cepat dan lebih fleksibel untuk berbagai kebutuhan dari unit internal daripada unit
layanan terpusat. Dibandingkan dengan mengalihdayakan aktivitas dukungan ke pihak
eksternal, pusat layanan bersama memungkinkan organisasi untuk mempertahankan
kendali teknis dan pengaturan organisasi dan keahlian.
Masalah utama dalam kontrol manajemen untuk pusat layanan bersama adalah
menentukan tingkat layanan unit bisnis yang bersedia membayar, dan harga untuk
layanan. Keseimbangan harus ditemukan antara kualitas layanan (aksesibilitas, daya
tanggap, ketepatan waktu, akurasi) dan biaya. Layanan pusat harus memberikan
layanan dukungan kepada unit bisnis yang akan memuaskan mereka. Layanan perlu
didetailkan yang secara formal dinyatakan dalam bentuk kontrak internal yang disebut

10. 10

service level agreement. Ini adalah kontrak tertulis di mana jenis dan ruang lingkup
layanan dinegosiasikan antara pusat layanan bersama dan pelanggan internalnya,
yaitu, unit bisnis.

F. Cross-Functional Management
Salah satu cara yang semakin umum untuk memastikan kedekatan antar-
unit,kerjasama, dan koordinasi adalah manajemen lintas fungsi, dimana manajer dari
pusat tanggung jawab yang berbeda bekerja sama dalam tim lintas fungsi pada value
–chain atau proses yang sama. Tujuannya adalah untuk meningkatkan integrasi
beragam keterampilan yang ada di R&D, produksi, pemasaran, penjualan, dan
kelompok fungsional lainnya. Satu keuntungan utama dengan tim lintas fungsi adalah
bahwa mereka relatif mudah untuk dilembagakan. Manajemen lintas fungsional
membutuhkan manajer pusat pertanggungjawaban untuk meninggalkan kebiasaan
lama dan mengadopsi perilaku baru. Orang tidak akan hanya berkolaborasi ketika
dilemparkan ke dalam tim lintas fungsi. Ada kebutuhan untuk mekanisme kontrol
tambahan yang mendukung tidak hanya evaluasi individu dari manajer pusat tanggung
jawab tetapi juga kerjasama antar unit dan manajemen horizontal tim lintas fungsi.

Kontrol manajemen dan manajemen lintas fungsi
Pertama, masalah integrasi dan koordinasi antar unit sebagian besar merupakan
masalah motivasi. Pengukuran terpisah dari masing-masing manajer pusat tanggung
jawab adalah tujuan mendasar dari organisasi terdesentralisasi sebagai sarana untuk
memotivasi para manajer agar memiliki perilaku yang selaras dengan tujuan. Kedua,
penting untuk menciptakan suasana di mana menjadi bagian dari tim lintas fungsi
penting, dan sama pentingnya bagi semua peserta yang berbeda. Di sini, pertemuan
formal yang sering membahas kemajuan tim, hambatan saat ini, gagasan baru, dan
agenda masa depan membantu menciptakan suasana kooperatif. Ketiga, penting untuk
mengurangi jarak antar lintas fungsi anggota tim bila memungkinkan. Secara tradisional,
fokusnya adalah pada manajer unit yang menjaga jarak secara fisik.

11. 11

BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Dari sudut pandang pengendalian manajemen, ada tantangan utama dalam
mengelola organisasi yang terdesentralisasi yaitu, harga transfer, pusat layanan
bersama dan manajemen lintas fungsional. Transfer pricing adalah tentang bagaimana
menyusun metode akuntansi yang memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari satu
pusat laba ke pusat laba lainnya di perusahaan yang memiliki jumlah transaksi yang
signifikan. Pusat layanan bersama adalah unit yang relatif bebas dan independen dalam
organisasi yang biasanya beroperasi sebagai pusat laba, dibiayai oleh biaya yang
dibebankan dari unit bisnis, dan dengan tanggung jawab penuh atas kinerja keuangan
dan kualitas layanan. Pusat layanan mengambil arah strategisnya dari manajemen
puncak, tetapi yang lebih penting membentuk hubungan dekat dengan unit bisnis yang
dilayaninya.
Tantangan utama lainnya dalam mengelola organisasi yang terdesentralisasi
menyangkut bagaimana memastikan bahwa pusat laba independen bekerja sama satu
sama lain dan bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu cara yang
semakin umum untuk memastikan kerja sama dan koordinasi antar unit yang erat adalah
manajemen lintas fungsi di mana para manajer dari berbagai pusat tanggung jawab
bekerja sama dalam tim lintas fungsi. Manajemen lintas fungsi penting dalam, misalnya,
proyek pengembangan produk yang berjalan secara horizontal melintasi berbagai
fungsi dan pusat tanggung jawab.

B. Kesimpulan

1. Pengembangan Pedoman Transfer Pricing: Diperlukan penyusunan pedoman
yang komprehensif mengenai transfer pricing yang tidak hanya mencakup
prosedur dan kebijakan, tetapi juga prinsip-prinsip keadilan dan transparansi.
Pedoman ini harus dijadikan acuan bagi semua unit bisnis untuk memastikan
konsistensi dan kepatuhan dalam penetapan harga transfer. Pelatihan berkala
bagi manajer mengenai teknik negosiasi dan penentuan harga perlu dilakukan
untuk meningkatkan pemahaman dan keterampilan mereka.

12. 12

2. Evaluasi dan Adaptasi Shared Services Centres: Penting untuk melaksanakan
evaluasi kinerja secara rutin terhadap shared services centres. Proses ini harus
melibatkan analisis terhadap tingkat kepuasan pengguna layanan dari unit-unit
bisnis. Feedback yang dikumpulkan harus digunakan untuk melakukan perbaikan
berkelanjutan, memastikan bahwa pusat layanan tetap relevan dan responsif
terhadap kebutuhan yang berkembang.
3. Penguatan Budaya Kolaborasi dalam Manajemen Lintas Fungsi: Organisasi perlu
menciptakan lingkungan yang mendukung kolaborasi lintas fungsi. Hal ini dapat
dicapai melalui penyelenggaraan pertemuan rutin yang fokus pada diskusi
kemajuan proyek, tantangan yang dihadapi, dan ide-ide inovatif. Membangun tim
lintas fungsi yang saling mendukung dan menghargai kontribusi masing-masing
anggota sangat penting untuk mencapai tujuan bersama.
4. Implementasi Teknologi untuk Kolaborasi: Pemanfaatan alat teknologi yang
mendukung kolaborasi, seperti platform manajemen proyek dan komunikasi
digital, harus diintegrasikan dalam proses kerja sehari-hari. Teknologi ini dapat
membantu tim lintas fungsi dalam berkoordinasi lebih efektif, mengurangi
hambatan komunikasi, dan meningkatkan produktivitas.
5. Peningkatan Sistem Umpan Balik: Sistem umpan balik yang sistematis harus
diterapkan untuk mengumpulkan masukan dari unit-unit bisnis mengenai layanan
yang diberikan oleh shared services centres dan efektivitas manajemen lintas
fungsi. Hal ini tidak hanya akan membantu dalam pengambilan keputusan yang
lebih baik, tetapi juga meningkatkan rasa memiliki dan komitmen dari semua pihak
yang terlibat.

13. 13

DAFTAR PUSTAKA


Anthony, Robert N. et al. 2014. Management Control System. First European Edition.
McGraw-Hill Companies.