536796918-4B-Herramientas de poder usado en la industria.ppt

Hermientas de poder

1. Técnica QQC
1

2. Técnica QQC
¿Cómo opera la Técnica QQC?¿Cómo opera la Técnica QQC?

Es la mejor (o mas fácil) forma de planear tareas y de tomar Es la mejor (o mas fácil) forma de planear tareas y de tomar
compromisos en reuniones de trabajo.compromisos en reuniones de trabajo.

Cuando se enfrenta una situación que requiere un plan sin un Cuando se enfrenta una situación que requiere un plan sin un
grado elevado de complicación el mejor método y, a su vez, el más grado elevado de complicación el mejor método y, a su vez, el más
sencillo es la técnica del 3W (en castellano QQC) sencillo es la técnica del 3W (en castellano QQC)

En la técnica QQC se establecen por escrito:En la técnica QQC se establecen por escrito:
El Objetivo (rumbo general), El Objetivo (rumbo general),
La Meta (valor o indicador cuantificable) La Meta (valor o indicador cuantificable)
El Método:El Método:
•Qué Qué (What), (What),
•Quién Quién (Who), (Who),
•CuándoCuándo (When). (When).

Es una magnífica herramienta para registrarEs una magnífica herramienta para registrar
los acuerdos de las reuniones de trabajo. los acuerdos de las reuniones de trabajo.
2

3. Técnica QQC
3

4. Técnica QQC
Técnica para el Análisis de Problemas: 5W2HTécnica para el Análisis de Problemas: 5W2H
1. What / QUE?1. What / QUE?
Escriba una breve descripción del problema a resolver o del Escriba una breve descripción del problema a resolver o del
compromiso asignado (1 ó 2 líneas)compromiso asignado (1 ó 2 líneas)
2. Who / QUIEN2. Who / QUIEN??
Es criba el nombre de quién o quienes deben hacerlo.Es criba el nombre de quién o quienes deben hacerlo.
3. When / CUANDO?3. When / CUANDO?
Escriba la fecha límite en que se acordó que debían entregar Escriba la fecha límite en que se acordó que debían entregar
o concluir lo comprometido.o concluir lo comprometido.
4

5. Técnica 5W+2H
5

6. Técnica 5W+2H
6
PLANEARPLANEARANALIZARANALIZAR
Existen 2 versiones o usos de la Técnica 5W+2HExisten 2 versiones o usos de la Técnica 5W+2H

7. Técnica 5W+2H
Dos Técnica 5W+2HDos Técnica 5W+2H

La técnica 5W+2H fue desarrollada en USA pero aplicada La técnica 5W+2H fue desarrollada en USA pero aplicada
principalmente en Japón con el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).principalmente en Japón con el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).

La idea es preguntarse y contestarse sistemáticamente:La idea es preguntarse y contestarse sistemáticamente:
• What What = Qué,= Qué,
•Who Who = Quién,= Quién,
• Where Where = Dónde,= Dónde,
• When When = Cuando,= Cuando,
•Why Why = Por qué,= Por qué,
•How How = Como= Como
• How Much How Much = Cuanto dinero o recursos= Cuanto dinero o recursos

Hay dos versiones de esta técnica. Una para analizar y Hay dos versiones de esta técnica. Una para analizar y
solucionar problemas, y otra para generar planes de acción solucionar problemas, y otra para generar planes de acción
complejos.complejos.
7

8. Técnica 5W+2H
1. Técnica 5W+2H (para análisis de problemas)1. Técnica 5W+2H (para análisis de problemas)
Las 5w2h fue desarrollada en USA pero aplicada principalmente Las 5w2h fue desarrollada en USA pero aplicada principalmente
en Japón con el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). La idea es que en Japón con el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). La idea es que
en cada sección PDCA, a su vez se debe aplicar 5W+2H; es decir, en cada sección PDCA, a su vez se debe aplicar 5W+2H; es decir,
para Planear debes preguntarte y contestarte:para Planear debes preguntarte y contestarte:
8
1. What / QUE?1. What / QUE?
Escriba una descripción del problema (2 Escriba una descripción del problema (2
líneas)líneas)
2. When / CUANDO2. When / CUANDO??
¿Cuándo ha visto los problemas? ¿En qué ¿Cuándo ha visto los problemas? ¿En qué
momento del día y/o del procesomomento del día y/o del proceso??
3. Where / DONDE?3. Where / DONDE?
¿Dónde está viendo los problemas? ¿En ¿Dónde está viendo los problemas? ¿En
qué parte/lugar del producto/proceso está qué parte/lugar del producto/proceso está
viendo los problemas?viendo los problemas?
ANALIZARANALIZAR

9. Técnica 5W+2H
4. Who / QUIEN4. Who / QUIEN??
¿A quién le sucede? ¿El problema está relacionado con las habilidades ¿A quién le sucede? ¿El problema está relacionado con las habilidades
de la/s personas?de la/s personas?
5. How / COMO?5. How / COMO?
¿Cómo ocurre? ¿Cómo se diferencia del estado normal (óptimo)? ¿Cómo ocurre? ¿Cómo se diferencia del estado normal (óptimo)?
¿La tendencia es aleatoria o tiene un patrón de recurrencia?¿La tendencia es aleatoria o tiene un patrón de recurrencia?
6. How Much / CUANTO?6. How Much / CUANTO?
¿¿Cuántos en un día? ¿En una semana? ¿En un mes? ¿Cuánta plata Cuántos en un día? ¿En una semana? ¿En un mes? ¿Cuánta plata
implica? ?Cuánto dinero de pierde?implica? ?Cuánto dinero de pierde?
7. 7. Why / POR QUE?Why / POR QUE?
¿¿Por qué sucede el problema? ¿hay causas aparentes?Por qué sucede el problema? ¿hay causas aparentes?
9

10. Técnica 5W+2H
Ítem Pregunta Ejemplos descriptivos
1Tema What
¿Qué sucede?
¿Qué estamos haciendo?
2Secuencia When
¿Cuándo o En qué momento del día o del
proceso ocurre?
3Ubicación Where
¿Dónde se están viendo los problemas?
¿en que etapa del proceso?
4Personas Who
¿Quién o quienes tienen (o quizás no
tienen) las habilidades necesarias?
5Métodos How
¿Cómo es que esto se diferencia del
estado o método considerado normal?
6CantidadesHow many ¿Cuántos son los casos al día o al mes?
7Causa Why
…y ¿Por qué sucede? Es decir, cuáles
serían las causas probables.
10

11. Técnica 5W+2H
2.2.Técnica 5W+2H (para planear proyectos)Técnica 5W+2H (para planear proyectos)
2.2.Recomendable para la elaboración de planes adecuados a situaciones más Recomendable para la elaboración de planes adecuados a situaciones más
complejas o la formular para proyectos de inversión que impliquen la aplicación complejas o la formular para proyectos de inversión que impliquen la aplicación
de recursos.de recursos.

Es una técnica probada y a prueba de errores y confusiones.Es una técnica probada y a prueba de errores y confusiones.
11

Permite desarrollar una forma de pensar y Permite desarrollar una forma de pensar y
actuar más sistemática y hace cada vez más actuar más sistemática y hace cada vez más
difícil que se olvide algo importante.difícil que se olvide algo importante.

Es una metodología de planeación a prueba Es una metodología de planeación a prueba
de errores y confusiones.de errores y confusiones.

Esa metodología comienza estableciendo el Esa metodología comienza estableciendo el
objetivo general del proyecto y la o las metas objetivo general del proyecto y la o las metas
concretas del plan. concretas del plan.

Luego se va preguntando y contestando...Luego se va preguntando y contestando...
PLANEARPLANEAR

12. Técnica 5W+2H
1. ¿Qué? (What).1. ¿Qué? (What).
Menciona las acciones necesarias para alcanzar la meta. Menciona las acciones necesarias para alcanzar la meta.
2. ¿Por qué? (Why).2. ¿Por qué? (Why).
Justifica la necesidad de cada actividad plantead. Justifica la necesidad de cada actividad plantead.
3. ¿Cómo? (How).3. ¿Cómo? (How).
Detalla claramente la forma en que se hará la actividad. Detalla claramente la forma en que se hará la actividad.
4. ¿Quién? (Who).4. ¿Quién? (Who).
Asigna las personas del equipo de trabajo y un responsable de ejecutar Asigna las personas del equipo de trabajo y un responsable de ejecutar
dicha actividad o tarea. dicha actividad o tarea.
5. ¿Dónde? (Where).5. ¿Dónde? (Where).
Indica el los lugares donde se ejecutará la acción. Indica el los lugares donde se ejecutará la acción.
6. ¿Cuándo? (When).6. ¿Cuándo? (When).
Indica las fecha de inicio y fin de la acción. Es el plazo asignado.Indica las fecha de inicio y fin de la acción. Es el plazo asignado.
7. ¿Cuánto? (How Much).7. ¿Cuánto? (How Much).
Señala las cantidades de recursos que consumirá cada acción.Señala las cantidades de recursos que consumirá cada acción.
12

13. Técnica 5W+2H
13

14. Técnica 5W+2H
¿Cuáles son las reglas de la metodología 5W+2H?¿Cuáles son las reglas de la metodología 5W+2H?
1.1.El Director o Gerente del Proyecto informa al equipo el Objetivo, la El Director o Gerente del Proyecto informa al equipo el Objetivo, la
Meta y la fecha fatal para concluir el proyecto.Meta y la fecha fatal para concluir el proyecto.
2.2.Se establece de común acuerdo una fecha para que el equipo Se establece de común acuerdo una fecha para que el equipo
entregue el camino (o sea, el método) para hacerlo que comprende entregue el camino (o sea, el método) para hacerlo que comprende
preparar las 5W+2H.preparar las 5W+2H.
3.3.Cuando el grupo presenta el método se da una negociación de Cuando el grupo presenta el método se da una negociación de
Meta-Método entre el equipo y el Director. Meta-Método entre el equipo y el Director.
El Director del proyecto… El Director del proyecto…
Puede rechazar el plan por considerarlo poco creativo o Puede rechazar el plan por considerarlo poco creativo o
incompleto. incompleto.
P puede de aceptarlo y aprobar los recursos requeridos para P puede de aceptarlo y aprobar los recursos requeridos para
alcanzar la meta,alcanzar la meta,
O puede aceptarlo pero modificando y ajustando los recursos O puede aceptarlo pero modificando y ajustando los recursos
solicitados.solicitados.
14

15. Técnica 5W+2H
4.4.Al aprobarse un plan de acciones, se lo firma y se inicia la etapa Al aprobarse un plan de acciones, se lo firma y se inicia la etapa
de ejecución del plan.de ejecución del plan.
5.5.Durante la ejecución de las actividades, el equipo de trabajo Durante la ejecución de las actividades, el equipo de trabajo
asignado a la tarea puede realiza las reuniones que considere asignado a la tarea puede realiza las reuniones que considere
necesarias para coordinar los trabajos y sus avances.necesarias para coordinar los trabajos y sus avances.
6.6.El Director del Proyecto define la periodicidad (semanal, El Director del Proyecto define la periodicidad (semanal,
quincenal,…) de sus sesiones con cada equipo para verificación quincenal,…) de sus sesiones con cada equipo para verificación
de avances y rendición de cuentas. Estas reuniones no pueden de avances y rendición de cuentas. Estas reuniones no pueden
durar mas de 15-20 minutos.durar mas de 15-20 minutos.
7.7.Las fechas de entrega ya comprometidas en el plan siempre se Las fechas de entrega ya comprometidas en el plan siempre se
respetan y no se negocian.respetan y no se negocian.
15

16. Necesidad
Ir al banco
Ponerse en cola
¿Alguien
esta libre?
Entrega documento
Pedir cita
A
Sí
No
Diagrama de flujo
16

17. Diagrama de flujo
Tarea:Tarea:
Lea , estudie y haga los ejercicios incluidos en el Apunte “Diagramas de Flujo” Lea , estudie y haga los ejercicios incluidos en el Apunte “Diagramas de Flujo”
de la FUNDIBEQ (16 págs.)de la FUNDIBEQ (16 págs.)
Responda:Responda:
1.1.¿Qué significa cada símbolo de un Diagrama de Flujo?¿Qué significa cada símbolo de un Diagrama de Flujo?
2.2.¿Cuándo es recomendable usarlos y cuando no? ¿Cuándo es recomendable usarlos y cuando no?
3.3.¿Cuáles son los consejos que dan los Apuntes?¿Cuáles son los consejos que dan los Apuntes?
4.4.Hacer un diagrama de flujo para construir un Diagrama de Flujo.Hacer un diagrama de flujo para construir un Diagrama de Flujo.
17

18. Diagrama de flujo
¿Qué es un Diagrama de flujo?¿Qué es un Diagrama de flujo?

Es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se Es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se
realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un
producto, un servicio, o bien una combinación de ambosproducto, un servicio, o bien una combinación de ambos

Es una herramienta que expresa gráficamente a un proceso real Es una herramienta que expresa gráficamente a un proceso real
en estudio, a través de una simbología y una metodología en estudio, a través de una simbología y una metodología
comunes para todos los diagramas, por lo que se simplifica la comunes para todos los diagramas, por lo que se simplifica la
interpretación de los mismos y se homogeneíza la pauta de interpretación de los mismos y se homogeneíza la pauta de
comportamiento de todos los responsables de su desarrollo.comportamiento de todos los responsables de su desarrollo.

Al existir una norma ISO que define los símbolos a usar es fácil Al existir una norma ISO que define los símbolos a usar es fácil
que el Diagrama de flujo sea claro y legible para todos.que el Diagrama de flujo sea claro y legible para todos.

El diagrama de flujo es a la vez un me dio de comunicación entre El diagrama de flujo es a la vez un me dio de comunicación entre
varios y una forma de explicar el funcionamiento de un proceso.varios y una forma de explicar el funcionamiento de un proceso.

El significado y uso de los símbolos esta normado por la Iso y los El significado y uso de los símbolos esta normado por la Iso y los
principales son… principales son…
18

19. Actividad u
Operación
Sub-proceso
Actividad que será
detallada en otro
diagrama de flujo
Suceso
Inicio / Final
del proceso A
Conexión entre
diagramas
Líneas del flujo
Decisión
Sí
No
No O.K.
Inspección
O.K.
A
19
Diagrama de flujo
Operación o
actividad donde
algo ocurre
Debe decidir y
elegir un camino
Simbología mas frecuentes a usar
Algo debe ser
Revisado o
verificado
(“chequear”)
Documento o listado
que es recibido o
generado

20. Diagrama de flujo
Recetas para construir un flujograma:Recetas para construir un flujograma:

Las operaciones deben utilizar un verbo activo, Las operaciones deben utilizar un verbo activo,
(que se refiera a una acción) tales como viajar, ir, (que se refiera a una acción) tales como viajar, ir,
mover, colocar, accionar, poner, cortar, doblar, mover, colocar, accionar, poner, cortar, doblar,
etc.etc.

Las decisiones siempre se deben tomar ante dos Las decisiones siempre se deben tomar ante dos
alternativas, y por ello la pregunta a realizar alternativas, y por ello la pregunta a realizar
tiene como únicas respuestas posibles un tiene como únicas respuestas posibles un
simple Si / No.simple Si / No.

Las Inspecciones se diferencia de las decisiones Las Inspecciones se diferencia de las decisiones
en que implican verificar o comprobar si algo en que implican verificar o comprobar si algo
cumple con cierto estándar. Por eso las posibles cumple con cierto estándar. Por eso las posibles
respuestas son si está Ok / No Ok.respuestas son si está Ok / No Ok.

Las líneas de flujo deben ser verticales o bien Las líneas de flujo deben ser verticales o bien
horizontales, pero se deben evitar las líneas horizontales, pero se deben evitar las líneas
oblicuas o inclinadas.oblicuas o inclinadas.
20
Partir a la mitad
cada naranja
¿Está
disponible?
Sí
No
No Ok
¿Cumple los
requisitos?
Ok

21. Diagrama de flujo

Las Operaciones o Actividades se suelen numerar de 10 en 10 Las Operaciones o Actividades se suelen numerar de 10 en 10
para describirlas en detalle en una hoja anexa o para incluir para describirlas en detalle en una hoja anexa o para incluir
nuevas actividades entre dos ya creadas.nuevas actividades entre dos ya creadas.

Hay varios tipos de Diagramas de flujo, como por ejemplo:Hay varios tipos de Diagramas de flujo, como por ejemplo:
Lineal o simpleLineal o simple
Por niveles organizacionales (por columnas o por filas)Por niveles organizacionales (por columnas o por filas)
Por niveles (crecientes) de detallePor niveles (crecientes) de detalle
21

22. Necesidad
10
Ir al banco
20
Ponerse en la cola
30 ¿Alguien
desocupado?
40
Entregar documentos
50
Pedir una
cita
A
70
Leer el contrato
80
Firmar el contrato
90
Elegir el regalo
Cuenta abierta
100
Salir del banco
60
Asesor elabora
el contrato
A
Sí
No
OK
No OK
Diagrama de flujo
Ejemplo lineal: La apertura de una cuenta en un banco comercial
22

23. 10
Hacer pedido
30
Pasar orden
a Producción
70
Revisar pedido
80
Entregar pedido
60
Entregar pedido
a Comercial
90
Arreglo
del error
Inicio
20
Registrar
pedido
40
Planificar realización
del pedido
50
Fabricar
lo pedido
Fin
C
l
i
e
n
t
e
C
o
m
e
r
c
i
a
l
P
r
o
d
u
c
c
i
ó
n
OK
No OK
Diagrama de flujo:
Ejemplo por niveles organizacionales: La gestión de un pedido
23

24. 3031
Coger manguera
3032
Insertar manguera
3033
Apretar gatillo
NIVEL 2
3034
Llenar el depósito
3035
Colgar manguera
301
Salir del vehículo
302
Quitar tapón depósito
304
Poner tapón depósito
NIVEL 1
303
Bombear gasolina
10
Conducir a surtidor
20
Indicar tipo de
gasolina y cantidad
40
Pagar el importe
NIVEL O
30
Poner gasolina
Fin
Inicio
Diagrama de flujo:
Ejemplo por niveles de detalle: El llenado de gasolina en un auto-servicio
1203-0817-5831
24

25. 25

26. Diagrama de flujo
Ejemplo 1:Ejemplo 1:
Instructivo de cómo preparar un jugo de naranjas.Instructivo de cómo preparar un jugo de naranjas.

Para hacer un rico y nutritivo jugo de naranjas para sus invitados debe Para hacer un rico y nutritivo jugo de naranjas para sus invitados debe
seguir los siguientes pasos:seguir los siguientes pasos:
1.1.Compre una malla de las mejores naranjas de la estación (frescas)Compre una malla de las mejores naranjas de la estación (frescas)
2.2.Parta las naranjas por la mitad a lo ancho (y no a lo largo) del fruto.Parta las naranjas por la mitad a lo ancho (y no a lo largo) del fruto.
3.3.Estruje las mitades en el exprimidorEstruje las mitades en el exprimidor
4.4.Recoja el jugo en una jarra grande.Recoja el jugo en una jarra grande.
5.5.Bote los restos de pulpa y pepas de naranjas a la basura. .Bote los restos de pulpa y pepas de naranjas a la basura. .
6.6.Pruebe el jugo y si le falta algo de azúcar, agrégale a gusto.Pruebe el jugo y si le falta algo de azúcar, agrégale a gusto.
7.7.Si usted lo desea, agrégale hielo Si usted lo desea, agrégale hielo
8.8.Ahora está listo para ponerlo en un vaso y servirlo.Ahora está listo para ponerlo en un vaso y servirlo.
26

27. Tener ganas
Comprar las
naranjas
Partir a la mitad
cada naranja
¿Lo desea
mas frio?
Ponerlo en un vaso
Agregar hielo
a gusto
A
Sí
No
Diagrama de flujo
Exprimir cada
mitad de naranja
Recoger el jugo
en una jarra
Poner mas azúcar
A
No O.K.
Inspeccionar
dulzor
O.K.
Servirlo
Bote la
pulpa y pepas
27

28. Diagrama de flujo
Ejemplo 2:Ejemplo 2:
Procedimiento de cómo preparar un mejor jugo de naranjas.Procedimiento de cómo preparar un mejor jugo de naranjas.

Al revisar como opera en la realidad el gráfico anterior, se detectaron varios Al revisar como opera en la realidad el gráfico anterior, se detectaron varios
problemas de calidad:problemas de calidad:
El sabor del jugo a veces era amargo pues algunas naranjas estaban en El sabor del jugo a veces era amargo pues algunas naranjas estaban en
mal estado (golpeadas, con roturas, etc.)mal estado (golpeadas, con roturas, etc.)
El nivel de dulzor dado por la cantidad de azúcar agregado no siempre El nivel de dulzor dado por la cantidad de azúcar agregado no siempre
era el correcto.era el correcto.

Para hacer un mejor jugo de naranjas se agregaron nuevas tareas o pasos Para hacer un mejor jugo de naranjas se agregaron nuevas tareas o pasos
a seguir:a seguir:
Luego de comprar, inspeccione cada naranja y descarte las que están Luego de comprar, inspeccione cada naranja y descarte las que están
en mal estado botándolas al tarro de la basura.en mal estado botándolas al tarro de la basura.
Pruebe el jugo y si acaso le falta algo azúcar , agrégale solo una Pruebe el jugo y si acaso le falta algo azúcar , agrégale solo una
cucharadita de azúcar, revuelva y vuelva a probar hasta que quede a cucharadita de azúcar, revuelva y vuelva a probar hasta que quede a
gusto.gusto.
28

29. 0 Tener ganas
10 Comprar las
naranjas
40 Partir a la
mitad cada naranja 100
¿Lo desea
mas frio?
120 Ponerlo en
un vaso
110 Agregar hielo
a gusto
A
Sí
No
Diagrama de flujo
20 Inspeccionar
cada naranja
O.K.
50 Exprimir cada
mitad de naranja
30 Descartar las
malas a la basura
60 Recoger el jugo
en una jarra
90 Poner mas azúcar
y revolver
A
No O.K.
80 Inspeccionar
dulzor
O.K.
130 Servirlo
O.K.
No O.K.
70 Descartar la
pepas y pulpa
29

30. Diagrama de flujo
El resultado serían estos pasos que forman un procedimiento:El resultado serían estos pasos que forman un procedimiento:
00. 00. Comenzar cuando lleguen visitas.Comenzar cuando lleguen visitas.
10. 10. Compre una malla de las naranjas de la estación (frescas)Compre una malla de las naranjas de la estación (frescas)
20.20.Inspeccione cada naranjaInspeccione cada naranja
30.30.Descarte las que están en mal estado botándolas al tarro de la Descarte las que están en mal estado botándolas al tarro de la
basura.basura.
40. 40. Parta las naranjas por la mitad a lo ancho (y no a lo largo) del fruto.Parta las naranjas por la mitad a lo ancho (y no a lo largo) del fruto.
50.50.Estruje las mitades en el exprimidor.Estruje las mitades en el exprimidor.
60.60.Recoja el jugo en una jarra grande Recoja el jugo en una jarra grande
70.70.Bote los restos de pulpa y pepas de naranjas a la basura. .Bote los restos de pulpa y pepas de naranjas a la basura. .
80. 80. Pruebe el jugo Pruebe el jugo
90. 90. Si falta azúcar , agrégale una cucharadita, revuelva y retorne a 80.Si falta azúcar , agrégale una cucharadita, revuelva y retorne a 80.
100. 100. Preguntarse ¿desea un jugo mas frío?Preguntarse ¿desea un jugo mas frío?
110. 110. Si lo desea, agrégale hieloSi lo desea, agrégale hielo
120.120. Si esta listo, ponerlo en un vaso Si esta listo, ponerlo en un vaso
130.130.Servirlo a los invitados (clientes).Servirlo a los invitados (clientes).
140. 140. FinalizarFinalizar
30

31. Diagrama de flujo
Ejemplo 3:Ejemplo 3:

Una estación de servicio tenía dos tipos de venta de gasolina:Una estación de servicio tenía dos tipos de venta de gasolina:
una tradicional asistida por un bombero una tradicional asistida por un bombero
y otra mas moderna y simple por autoservicio, muy rentable y otra mas moderna y simple por autoservicio, muy rentable
especialmente si pagaban con tarjeta de crédito/débitoespecialmente si pagaban con tarjeta de crédito/débito

Sin embargo, se notó que el autoservicio de gasolina no tenía la cantidad Sin embargo, se notó que el autoservicio de gasolina no tenía la cantidad
de público esperada.de público esperada.

Un análisis a través de flujogramas les permitió hacer las adaptaciones Un análisis a través de flujogramas les permitió hacer las adaptaciones
que simplificaron el proceso cambiando el tipo de surtidor automático. que simplificaron el proceso cambiando el tipo de surtidor automático.
Casi de inmediato aumentó la cantidad de clientes que preferían la venta Casi de inmediato aumentó la cantidad de clientes que preferían la venta
de autoservicio con pago con tarjeta de crédito/débito.de autoservicio con pago con tarjeta de crédito/débito.

A continuación se presentas los Diagramas de Flujo antes y después del A continuación se presentas los Diagramas de Flujo antes y después del
las modificaciones introdlas modificaciones introducidas.ucidas.
31

32. Diagrama de flujo
32
Auto entra
¿Auto-
servicio?
Sí
No
Ver precio de
la gasolina
Ir al surtidor
de gasolina
Compra
asistida
Caminar a
la caja
Pagar con
tarjeta
¿Aprobada?
Sí
No
Pago en
efectivo
Volver al surtidor
de gasolina
Cargar gasolina
Volver a la caja
Cajero digita
total a pagar
Imprime boleta
de pago
Volver al auto
Auto sale
B
A
ANTES

33. Diagrama de flujo
33
Auto entra
¿Auto-
servicio?
Sí
No
Ver precio de
la gasolina
Ir al surtidor
de gasolina
Compra
asistida
Insertar tarjeta
en el surtidor
¿Aprobada?
Sí
No
Pago en
efectivo
Cargar gasolina
Cargar el
total a tarjeta
Imprime boleta
de pago
Volver al auto
Auto sale
B
A
DESPUES

34. Diagrama de flujo
Ejemplo 4:Ejemplo 4:
Veamos un Diagrama de Flujo en dos Niveles.Veamos un Diagrama de Flujo en dos Niveles.

El primer diagrama (llamado Nivel 0) da una idea general del proceso que El primer diagrama (llamado Nivel 0) da una idea general del proceso que
se trata de describir, en este caso cómo se procede a l arreglo de un PC se trata de describir, en este caso cómo se procede a l arreglo de un PC
que tiene o no garantía.que tiene o no garantía.

El segundo diagrama es un de los dos Diagramas de Flujo de Nivel 1 que El segundo diagrama es un de los dos Diagramas de Flujo de Nivel 1 que
muestra en mayor detalle uno de los sub-procesos mencionados en el muestra en mayor detalle uno de los sub-procesos mencionados en el
Nivel 0. Se trata del sub-proceso de arreglo de un PC con garantía.Nivel 0. Se trata del sub-proceso de arreglo de un PC con garantía.

El otro diagrama de Flujo de Nivel 1 no aparece en este ejemplo. ¿Podría El otro diagrama de Flujo de Nivel 1 no aparece en este ejemplo. ¿Podría
usted crearlo?usted crearlo?
34

35. Diagrama de flujo
35
PC falla
¿Bajo
garantía?
SíNo
Arreglo sin
garantía
Instalar y
usar el PC
Fin
Nivel 0
Arreglo sin
garantía

36. Diagrama de flujo
36
PC falla
¿Bajo
garantía?
Sí
No
Buscar la
factura
Arreglo sin
garantía
Esperar plazo
¿Es la
Fecha?
Sí
No
Ir a retirar
el PC
Reclamar
Fin
A
Nivel 1
Concurrir al
Serv. Técnico
Recibir copia de
la OT y fecha
Probar el PC
¿Funciona?
Sí
No
Solicitar una
nueva fecha
1
1

37. Diagrama de flujo
37
PC falla
¿Sin
garantía?
Sí
No
Arreglo con
garantía
A
Nivel 1
(Completar)

38. Diagrama de Ishikawa
38

39. Diagrama de Ishikawa
Tarea:Tarea:
Lea , estudie y haga los ejercicios incluidos en el Apunte Lea , estudie y haga los ejercicios incluidos en el Apunte “Diagrama “Diagrama
Causa-Efecto” de la FUNDIBEQ (13 págs.)Causa-Efecto” de la FUNDIBEQ (13 págs.)
Responda:Responda:
1.1.¿Cuáles son las características principales de este diagrama?¿Cuáles son las características principales de este diagrama?
2.2.¿Cuáles son los consejos que da el Apunte?¿Cuáles son los consejos que da el Apunte?
3.3.Haga un diagrama de flujo para crear un Diagrama de Ishikawa.Haga un diagrama de flujo para crear un Diagrama de Ishikawa.
4.4.¿Cuál de los ejemplos en el Anexo le parece mejor? ¿Por qué?¿Cuál de los ejemplos en el Anexo le parece mejor? ¿Por qué?
39

40. Diagrama de Ishikawa
¿Qué es el Diagrama de Ishikawa?¿Qué es el Diagrama de Ishikawa?

La variabilidad observada al medir las características de calidad La variabilidad observada al medir las características de calidad
es un efecto que tiene múltiples causas. Es decir, que en la vida es un efecto que tiene múltiples causas. Es decir, que en la vida
real la calidad no sea estable se debe a carias causas que real la calidad no sea estable se debe a carias causas que
provocan esa variabilidad. Cuando ocurre algún problema con la provocan esa variabilidad. Cuando ocurre algún problema con la
calidad del producto o servicio, debemos investigar para calidad del producto o servicio, debemos investigar para
identificar las causas de dicho problema.identificar las causas de dicho problema.

Para ello nos sirven los Diagramas de Causa – Efecto.Para ello nos sirven los Diagramas de Causa – Efecto.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta
herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón,
por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para
sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando
discutían problemas de calidad.discutían problemas de calidad.

El Diagrama de Ishikawa o también llamado de Causa y Efecto (o El Diagrama de Ishikawa o también llamado de Causa y Efecto (o
Espina de Pescado) es una técnica gráfica hoy ampliamente Espina de Pescado) es una técnica gráfica hoy ampliamente
utilizada en Análisis de problemas. utilizada en Análisis de problemas.
40

41. Diagrama de Ishikawa

Muestra las relaciones entre un efecto o problema y las posibles Muestra las relaciones entre un efecto o problema y las posibles
causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.

Se concentra sólo en descubrir (y superar) las causas, y no en Se concentra sólo en descubrir (y superar) las causas, y no en
quienes son los responsables (“culpables e inocentes”)quienes son los responsables (“culpables e inocentes”)

Busca detectar y consensuar cuales son las causas principales, Busca detectar y consensuar cuales son las causas principales,
las secundarias y, tal vez, las causas de tercer orden de detalle.las secundarias y, tal vez, las causas de tercer orden de detalle.

La idea es visualizar todas las causas que contribuyen a generar La idea es visualizar todas las causas que contribuyen a generar
el problema, el cual es el efecto de esas causas. Obviamente, hay el problema, el cual es el efecto de esas causas. Obviamente, hay
causas mas importantes que otras. Hay causas primarias que a causas mas importantes que otras. Hay causas primarias que a
su vex agrupan a otras causas menores, llamadas causas su vex agrupan a otras causas menores, llamadas causas
secundarias. Y estas, a su vez, agrupan a las causas terciarias (o secundarias. Y estas, a su vez, agrupan a las causas terciarias (o
de menor nivel)de menor nivel)
41

42. Diagrama de Ishikawa
42
Aparecen Aparecen
piezas piezas
con con
defectosdefectos
MaquinariaMaquinaria
Mano de Mano de
ObraObra
Medio Medio
ambienteambiente
MaterialesMaterialesMétodosMétodos
Falta iluminación
Eje rodado
Falta mantención
Tornillo suelto
Contaminación
Mal reciclaje de RIL
Proceso muy complejo
Falta estándares
Falta capacitación
Poca motivación
Falla al comprar
Calibre muy chico
Densidad variable

43. Diagrama de Ishikawa
¿Cómo se construye?¿Cómo se construye?

Lo primero dibujar la recta horizontal que representa al proceso Lo primero dibujar la recta horizontal que representa al proceso
bajo análisis, y luego revisar cada rama en profundidad.bajo análisis, y luego revisar cada rama en profundidad.

Como cada rama agrupa a factores que se puedan considerar Como cada rama agrupa a factores que se puedan considerar
causas del problema, y se recomienda formularnos estas causas del problema, y se recomienda formularnos estas
preguntas: preguntas:
¿Por qué hay tanta fluctuación o dispersión en los valores de ¿Por qué hay tanta fluctuación o dispersión en los valores de
la característica de calidad que se convierte en un problema? la característica de calidad que se convierte en un problema?
¿Por qué las variaciones o fluctuación de las Materias Primas ¿Por qué las variaciones o fluctuación de las Materias Primas
influyen en crear el problema?influyen en crear el problema?
¿Por qué las variaciones o fluctuación en el Método de ¿Por qué las variaciones o fluctuación en el Método de
trabajo influyen en crear el problema?trabajo influyen en crear el problema?
Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto, factor Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto, factor
por factor (maquinaria, mano de obra, etc.) hasta que por factor (maquinaria, mano de obra, etc.) hasta que
contenga todas las causas posibles de la dispersión.contenga todas las causas posibles de la dispersión.
43

44. Diagrama de Ishikawa
Reglas para la construcción de un Diagrama causa-EfectoReglas para la construcción de un Diagrama causa-Efecto
1.1.El problema se expresa como una frase y se coloca a la derecha El problema se expresa como una frase y se coloca a la derecha
como la “cabeza del pescado”.como la “cabeza del pescado”.
2.2.Las causas mas globales o principales se ponen como títulos en Las causas mas globales o principales se ponen como títulos en
una caja al final (arriba o abajo) de las espinas principales. Una una caja al final (arriba o abajo) de las espinas principales. Una
causa principal siempre agrupa o reúne a una categoría o familia causa principal siempre agrupa o reúne a una categoría o familia
de causas menores. Usualmente, las causas principales son de causas menores. Usualmente, las causas principales son
entre 4 a 6, y casi siempre tienen que ver con las personas, las entre 4 a 6, y casi siempre tienen que ver con las personas, las
máquinas, los métodos, y los materiales.máquinas, los métodos, y los materiales.
3.3.La lluvia de ideas ayuda a identificar causas cuyos efectos La lluvia de ideas ayuda a identificar causas cuyos efectos
provocan o contribuyen a crear o mantener el problema.provocan o contribuyen a crear o mantener el problema.
4.4.En la construcción del Diagrama de Ishicawa se colocan solo En la construcción del Diagrama de Ishicawa se colocan solo
causas y efectos, nunca soluciones o responsables. Esta causas y efectos, nunca soluciones o responsables. Esta
búsqueda viene después.búsqueda viene después.
44

45. Diagrama de Ishikawa
Se usa para:Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un
problema.problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, Ampliar la visión de las posibles causas de un problema,
enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, o Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, o
hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas. hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.Educa sobre la comprensión de un problema.

Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa
sobre un determinado problema.sobre un determinado problema.

No basta con decir "trabajen más“ o bien "esfuércense!!!“. Hay que No basta con decir "trabajen más“ o bien "esfuércense!!!“. Hay que
señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. señalar pasos, y valorar las causas de los problemas.

Ordenar las causas para poder tratarlas.Ordenar las causas para poder tratarlas.
45

46. Diagrama de Ishikawa
Ejercicio 1:Ejercicio 1:
A continuación se muestran dos Diagramas de Ishikawa A continuación se muestran dos Diagramas de Ishikawa
correspondientes a las posibles causas de dos problemas de calidad:correspondientes a las posibles causas de dos problemas de calidad:
a) a) La mala calidad de la pintura aplicada a la carrocería de un camión La mala calidad de la pintura aplicada a la carrocería de un camión
desabollado en nuestra empresadesabollado en nuestra empresa
b)b)La demora excesiva en atender a los clientes que nos hacen sus La demora excesiva en atender a los clientes que nos hacen sus
consultas o reclamos por teléfono.consultas o reclamos por teléfono.
46

47. Fallo en Fallo en
pintura pintura
aplicadaaplicada
MétodoMétodoMaterialMaterial
HombreHombre MáquinaMáquina
Excesiva presión
Parámetro mal
especificado para
la máquina
Faltan las
instrucciones
de trabajo
Falta de
homogeneidad
Fallo del
proveedor
Empleado sin
guantes
No ha
limpiado la
superficie
Diagrama de Ishikawa
¿Es capaz de interpretar este diagrama?
47

48. Hacemos Hacemos
esperar al esperar al
clientecliente
OperadoraOperadora ClienteCliente
La persona solicitada no La persona solicitada no
está presenteestá presente
Tiempo de descanso
para el almuerzo
Toma tiempo para explicar la
ubicación de una sucursal
Principia dejando
un mensaje
Conversación
prolongada
Ausente
Fuera de la
oficina
No está en
su puesto
Ausencia Hora pick de
llamadas
telefónicas
Queja
No dan sección y
nombre de la
persona buscada
No entiende el
mensaje del cliente
Desconocimiento de los
puestos de la compañía
¿Es capaz de interpretar este diagrama?
Diagrama de Ishikawa
Sistema de trabajo de Sistema de trabajo de
las operadoraslas operadoras
48

49. Diagrama de Ishikawa
Ejercicio 2:Ejercicio 2:
Identifique las causas de la forma deficiente y onerosa en que opera el Identifique las causas de la forma deficiente y onerosa en que opera el
Transantiago.Transantiago.
Trate de agrupar las causas en aquellas relacionadas con:Trate de agrupar las causas en aquellas relacionadas con:
•El servicio El servicio
•El precioEl precio
•La políticasLa políticas
•Los procesos y procedimientosLos procesos y procedimientos
•La tecnología. La tecnología.
Recuerde: Recuerde:
Buscamos las causas, y las causas de esas causas Buscamos las causas, y las causas de esas causas
Y no nos interesan descubrir culpablesY no nos interesan descubrir culpables
49

50. Diagrama de Ishikawa
50
Problema Problema
TranTran
santiagosantiago
ServicioServicio
PolíticasPolíticas
PrecioPrecioOtrosOtros
TecnologíaTecnología
..
Procesos y Procesos y
procedimientosprocedimientos
Plantilla para el problema del Transantiago

51. Diagrama de Ishikawa
Ejercicio 3:Ejercicio 3:
Haga el Diagrama de Ishikawa para el problema de la mala gestión de los Haga el Diagrama de Ishikawa para el problema de la mala gestión de los
despachos de un cierto almacén, sabiendo que…despachos de un cierto almacén, sabiendo que…
1.1.El personal llega atrasado al trabajoEl personal llega atrasado al trabajo
2.2.Algunos funcionarios salen mucho fuera del almacénAlgunos funcionarios salen mucho fuera del almacén
3.3.Frecuentemente no hay articulo en stockFrecuentemente no hay articulo en stock
4.4.Hay productos recibidos pero no está en las estanteríasHay productos recibidos pero no está en las estanterías
5.5.Dos de las tres Grúa horquilla fallan demasiadoDos de las tres Grúa horquilla fallan demasiado
6.6.Las Transpaletas son antiguas y con ruedas malas.Las Transpaletas son antiguas y con ruedas malas.
7.7.Poca iluminación en los pasillos del almacénPoca iluminación en los pasillos del almacén
8.8.Faltan equipos niveladores de andenesFaltan equipos niveladores de andenes
9.9.Hay varios pallets rotos por un mal manejoHay varios pallets rotos por un mal manejo
10.10.Producto mal clasificado (en estante equivocad)Producto mal clasificado (en estante equivocad)
11.11.El sistema computacional se “cae” a menudoEl sistema computacional se “cae” a menudo
12.12.El desecho del día no se descarta o recicla en el díaEl desecho del día no se descarta o recicla en el día
51

52. Diagrama de Ishikawa
52
Plantilla para el problema del almacén

53. Diagrama de Ishikawa
53
Mala gestión
de los
despachos

TecnologíaTecnologíaAmbiente de Ambiente de
trabajotrabajo
Manejo de Manejo de
InventarioInventario
EquiposEquipos
PersonalPersonal
Métodos de Métodos de
trabajotrabajo
Personal llega atrasado
Personal salen mucho
del almacén
Artículos sin stock
Producto recibido
no en estanterías
Dos grúa horquilla fallan
Transpaletas antiguas
Poca iluminación
Faltan niveladores
Mal manejo de pallet
Producto mal clasificado
Sistema se “cae”
Desecho no se descarta
Posible solución:

54. Diagrama de Ishikawa
Sabías que:Sabías que:
Kaoru Ishikawa fue el fundador de la Union Kaoru Ishikawa fue el fundador de la Union
of Japanese Scientists and Engineers of Japanese Scientists and Engineers
(JUSE), entidad que se encargaba de (JUSE), entidad que se encargaba de
promover la Calidad en Japón durante la promover la Calidad en Japón durante la
época de la post guerra.época de la post guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre
ellas destacamos: ellas destacamos:

Creación del diagrama causa-efecto.Creación del diagrama causa-efecto.

Demostró la importancia de las Demostró la importancia de las
herramientas de la Calidad.herramientas de la Calidad.

Trabajó con los círculos de calidad Trabajó con los círculos de calidad
en empresas.en empresas.
Sabías que:Sabías que:
En 1930 Walter A. Shewart (1891-1967), de la En 1930 Walter A. Shewart (1891-1967), de la
Bell Telephone Laboratories, desarrolló un Bell Telephone Laboratories, desarrolló un
nuevo concepto de la Calidad, conocido nuevo concepto de la Calidad, conocido
comocomo
"Control estadístico de procesos (SPC)“"Control estadístico de procesos (SPC)“
que se basa en el siguiente principio:que se basa en el siguiente principio:
"Los sistemas, aún los naturales, no se "Los sistemas, aún los naturales, no se
comportan de acuerdo con un patrón comportan de acuerdo con un patrón
exacto, sino más bien probable; esto es, exacto, sino más bien probable; esto es,
tienen que ser explicados en términos tienen que ser explicados en términos
estadísticos".estadísticos".
54

55. Henry Gantt
Henry Laurence Gantt nacido en Estados en Henry Laurence Gantt nacido en Estados en
Unidos en el año 1861 y muerto en 1919, fue Unidos en el año 1861 y muerto en 1919, fue
un ingeniero discípulo de Frederick Winslow un ingeniero discípulo de Frederick Winslow
Taylor, siendo colaborador de éste en el Taylor, siendo colaborador de éste en el
estudio de una mejor organización del estudio de una mejor organización del
trabajo industrial. Sus investigaciones más trabajo industrial. Sus investigaciones más
importantes se centraron en el control y importantes se centraron en el control y
planificación de las operaciones productivas planificación de las operaciones productivas
mediante el uso de técnicas gráficas, entre mediante el uso de técnicas gráficas, entre
ellas el llamado diagrama de Gantt, popular ellas el llamado diagrama de Gantt, popular
en toda actividad que indique planificación en toda actividad que indique planificación
en el tiempo. Su obra principal, publicada en en el tiempo. Su obra principal, publicada en
1913, se titula 1913, se titula Trabajo, salarios y beneficiosTrabajo, salarios y beneficios. .
Fue uno de los más inmediatos seguidores Fue uno de los más inmediatos seguidores
de Taylor, con quien trabajó durante 14 de Taylor, con quien trabajó durante 14
años. Sin embargo, en el momento en que años. Sin embargo, en el momento en que
las teorías de Taylor comenzaron a ser las teorías de Taylor comenzaron a ser
duramente criticadas de deshumanizadas, duramente criticadas de deshumanizadas,
Gantt mostró un especial interés – no sólo Gantt mostró un especial interés – no sólo
teórico sino práctico – por el aspecto teórico sino práctico – por el aspecto
humano. También enfatizó la importancia de humano. También enfatizó la importancia de
la capacitación y el entrenamiento para el la capacitación y el entrenamiento para el
mejor desarrollo de los trabajadores. mejor desarrollo de los trabajadores.
Gantt en un Gantt en un esfuerzoesfuerzo por motivar a las por motivar a las
personas a alcanzar niveles más elevados de personas a alcanzar niveles más elevados de
producción, desarrolló un sistema en el que producción, desarrolló un sistema en el que
los trabajadores podían ganar un premio los trabajadores podían ganar un premio
además de la tarifa por pieza sí rebasaban su además de la tarifa por pieza sí rebasaban su
cuota de producción por día. Gantt creía cuota de producción por día. Gantt creía
firmemente que la compensación del obrero firmemente que la compensación del obrero
necesitaba corresponder no sólo a la necesitaba corresponder no sólo a la
producción mediante el sistema de tarifa por producción mediante el sistema de tarifa por
pieza, sino también a la sobreproducción pieza, sino también a la sobreproducción
mediante el sistema de premios. mediante el sistema de premios.
Sin embargo, us principales aportaciones a Sin embargo, us principales aportaciones a
la administración es la gráfica de barras la administración es la gráfica de barras
conocida como carta o diagrama de Gantt, conocida como carta o diagrama de Gantt,
que consiste en un diagrama en el cual el eje que consiste en un diagrama en el cual el eje
horizontal representa las unidades de horizontal representa las unidades de
tiempo, y en el vertical se registran las tiempo, y en el vertical se registran las
distintas funciones, las que se representan distintas funciones, las que se representan
por barras horizontales, indicando los por barras horizontales, indicando los
diversos tiempos que cada una de ellas diversos tiempos que cada una de ellas
exige. Fue llamado el padre de la Gestión.exige. Fue llamado el padre de la Gestión.
55

56. Carta Gantt, CPM y PERT
56

57. Carta Gantt, CPM y PERT
Software de apoyoSoftware de apoyo

Hoy hay software de manejo de proyectos de fácil uso, tal como Hoy hay software de manejo de proyectos de fácil uso, tal como
el MS-Project , el MS-Excel u otros.el MS-Project , el MS-Excel u otros.

Algunos permiten convertir una Carta Gantt en una Malla CPM, y Algunos permiten convertir una Carta Gantt en una Malla CPM, y
viceversa.viceversa.
57

58. 58

59. 59
Inicio
Inicio
D
uración
D
uración
O
tros
O
tros
Tarea
Tarea
Final
Final

60. 60