Acerca de la sostenibilidad del programa PYME MIDAS y sus aprendizajes para el país.

El programa MIDAS y su componente Pyme (CPYME)1 hacen parte de la
estrategia de desarrollo alternativo del gobierno de los Estados Unidos, con el
apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional –USAID-. Como es sabido
el programa operó entre 2006 – 2010 y buscaba apoyo técnico y financiero a
iniciativas empresariales con impacto sostenible en generación de empleo e
ingresos. El programa apoyó 470 proyectos de asistencia en 600 municipios y
20 departamentos.

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Para: Natalia Arias Echeverry
Gerente Componente PYME MIDAS
ARD Inc. Colombia
cc Luis Eduardo Laverde
cc Adriana Rivera

De: Jorge Hernán Cárdenas S.
Consultor Oportunidad Estratégica

Fecha: Marzo 26 de 2010

Asunto: Acerca de la sostenibilidad del programa PYME MIDAS y sus
aprendizajes para el país.


Antecedentes
El programa MIDAS y su componente Pyme (CPYME)
1
hacen parte de la
estrategia de desarrollo alternativo del gobierno de los Estados Unidos, con el
apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional –USAID-. Como es sabido
el programa operó entre 2006 – 2010 y buscaba apoyo técnico y financiero a
iniciativas empresariales con impacto sostenible en generación de empleo e
ingresos. El programa apoyó 470 proyectos de asistencia en 600 municipios y
20 departamentos.

El programa tuvo una coordinación central, que gestionaba recursos, precisaba
criterios de evaluación, avaluaba al operador.

Se creó también una Red de Proveedores de Proyectos (PP), que identificaban
y formulaba propuestas o proyectos de Asistencia Técnica (AT) significativos, el
PP podría ser una Universidad Regional, una Cámara de Comercio, una Caja
de Compensación u otro actor con capacidad de formular proyectos técnicos.
Tales proyectos estaban dirigidos a alguna organización productiva Pyme o
empresa comunitaria presente en su territorio y que requiere la asistencia
técnica. Finalmente, una vez formulado el proyecto, este se ejecutaba
directamente con el apoyo de un proveedor de servicios de consultoría (PSC).

Todo lo anterior debe servir a los beneficiarios que son empresas Pymes,
organizaciones de bases o asociaciones campesinas que se benefician de la
(AT).

Cabe destacar que el programa fue altamente exitoso en varios aspectos: (i)
impacto del programa en empleo y revitalización de producción; (ii) desarrollo
de servicios de consultoría, en regiones donde tradicionalmente había
limitaciones en este campo; (iii) Propicio la existencia de PPs y conformación
de una amplia Red de PPs; (iv) logro configurar una Red de PPs con
competencias diversas y diversificadas, que son reflejo de la importante

1
Ver documento programa MIDAS USAID, Aprendizaje para un legado, componente de
pequeñas y medianas empresas.

2. 2

respuesta que tuvo el programa; (v) total flexibilidad, pues el modelo funcionó
bien con asociaciones, poblaciones vulnerables y Pymes; (vi) Captó todo el
interés posterior de las autoridades en las regiones donde operó el programa y
en tales regiones se buscaron formas de continuidad del mismo; (vii) Despertó
el interés de las autoridades nacionales en el modelo, en el caso concreto de
Fomipyme y Min agricultura, entre otras expresiones de apoyo.

Esto indica que el programa fue exitoso de manera multidimensional: produjo el
impacto productivo; funcionó en la parte institucional; dinamizó la construcción
de competencias para el desarrollo productivo en instituciones líderes de cada
región -sus PPs y PSC- y propició diversas e innovadoras alianzas y
encuentros entre PPs y Asociaciones Productivas.

Todo esto es parte de los grandes activos del programa. Como también lo es
su forma de organización y su modelo operativo, que fue reconocido en las
entrevistas realizadas en el 2009
2
. La proximidad a los beneficiarios de la parte
operativa del programa, que fue uno de los atributos mas destacados de esta
experiencia, así como el rigor en la formulación de proyectos, y la agilidad en la
aprobación rápida de los proyectos y su ejecución.

El hecho que haya habido alto interés en la continuidad posteriormente en 4
regiones concretas (Risaralda, Santander, Huila y Nariño) es ilustrativo que
despertó interés en la red institucional regional de apoyo a la producción y el
empleo.

Es conveniente desarrollar una presentación final de resultados que ilustre
mejor uno de los atributos esenciales del modelo: su sencillez. El modelo se
ajusta a las necesidades específicas de cada región y se orienta a las
necesidades productivas de cada región, pues los PPs tienen que encontrar los
productores interesados y deben llegar con propuestas pertinentes en cada
caso. Una de las grandes fortalezas es que el mismo modelo puede ser útil en
contextos variados y permite alentar producción y empleo en condiciones muy
diversas. Esta es una de sus grandes fortalezas.

Otro aspecto relevante es que la matriz de evaluación que fue muy ágil, y
permitió priorizar criterios del programa como los de empleo y producción; junto
con prioridad del proyecto para la empresa en cuestión; y unos criterios
específicos considerados relevantes. Todo esto brindo la posibilidad de mirar
varios aspectos simultáneamente y con énfasis que pueden darse en cada
caso, lo que le da gran agilidad al modelo.

Otros aspectos no menos importantes es el sistema de pagos se da y se invoca
solo contra hitos reales, y el hecho que el modelo exige cofinanciación, lo que
jalona inversión real en la financiación de la asistencia técnica por parte de los
beneficiarios.


2
Trabajo documentado por Oportunidad Estratégica.

3. 3

Dadas todas estas condiciones la pregunta natural es que hacer con el avance
que significa el modelo y como encarar el presente y la transición en el manejo
del mismo?

Antes de describir las acciones a futuro, es importante sintetizar la forma de
operación.

En el anexo se unen algunas figuras relevantes:

En la figura 1 se ilustra la relación entre Proveedor de Proyectos (PP) y los
Beneficiarios (B).

En la figura 2, se ilustra la relación entre el ente administrador del programa y
los proveedores de servicios de consultoría (PSC), y cuyo servicio atiende al
empresario en el ámbito urbano) o la asociación campesina o la cooperativa
(en el plano rural), entre otras posibilidades.

La figura 3, muestra la relación entre todos los actores: (i) Quien propone el
proyecto; quien formula y escribe el proyecto (Proveedor de Proyecto), (ii)
Quien revisa el cumplimiento del proyecto (Evaluador); (iii) quien lo ejecuta
(Proveedor de Servicios de Consultoría) y (v) El destinatario (Pyme o
Asociación Productiva, Asociación de Productores, Cooperativa, etc)

La Figura 4, introduce la perspectiva desde el Operador del Programa y su
tarea frente a cada actor.

En la Figura 5 se observan el conjunto de elementos de la estrategia de
sostenibilidad de la red.

Algunas tareas que se pueden trabajar para darle mayor sostenibilidad al
esfuerzo:

1. Unidad de apoyo y seguimiento. Una buena posibilidad es tener una Unidad
de Seguimiento. En tal caso es necesario definir donde podría quedar una
Unidad de apoyo y seguimiento al programa. Esta unidad tendría por objeto
evaluar los pilotos y acompañar su desempeño; presentar y extender el modelo
en otras regiones. En lo posible ser garante de calidad de las réplicas.

De la experiencia de Risaralda, y otras es evidente que para que el modelo sea
apropiado debería: contar con un acompañamiento cercano para transferir
adecuadamente la concepción del modelo de manera general; difundir la
metodología de evaluación de proyectos e los criterios pertinentes para saber
cómo formularlos y que al mismo tiempo generen empleo. Igualmente, si es
necesario la capacitación de algunas personas de las nuevas redes que se
creen, y la apropiación y el empoderamiento de todo el equipo con el nuevo
modelo.

Seguramente se hace necesario lograr licenciar el uso y apropiación de los
sistemas de información y del manejo de las matrices y formatos e

4. 4

instrumentos jurídicos del modelo; así como las formas de presentación de los
proyectos y su calificación, que permitan efectuar seguimientos al proceso y a
la gestión del programa.

Esto sin perder la propiedad por parte de Midas de estos avances. Asimismo
esta “Unidad Coordinadora” podría alertar a Fomipyme y a las gobernaciones si
alguna parte del modelo no se desarrolla de la manera prevista.

Esta unidad debe garantizar la cantidad del esfuerzo y dar el servicio y apoyo
del caso. Podría operar como una unidad independiente o se parte de una
organización o fundación consolidada y que asume esta tarea para ARD. ARD
podría evaluar esto.

La formalización empresarial de esta Red podría dar lugar a que sea actor en
las nuevas convocatorias de USAID, y que pueda tratar de presentarte en
alguna de las convocatorias en curso.

Este nuevo actor institucional debería estar en capacidad de preparar
propuestas para cooperación internacional y recursos de convocatorias
nacionales, para atender necesidades específicas en algunas regiones. En el
caso de la cooperación es evidente que se si tiene un modelo robusto de
desarrollo alternativo y sustitución de cultivos ilícitos, es evidente que se puede
buscar apoyo de algunos donantes. Pero se requiere estar en capacidad de
formular los proyectos respectivos.

Uno de los temas de esta Unidad de apoyo y seguimiento es transferir sistemas
de información para el seguimiento al proceso, y la transferencia de
herramientas de gestión que apoyan el desarrollo del programa. Igualmente los
criterios para la formulación de proyectos y las metodologías de evaluación y
gestión contractual o jurídica. Esta entidad podría dar servicios y apoyos y
certificar competencias y capacidades. La idea es tener como en una fundación
y posteriormente en una franquicia todo el Know How desarrollado en el marco
del programa y tener un mayor control de calidad de los desarrollos futuros que
surjan, garantizando estándares comunes.

Es difícil crear esta instancia, pero también es plausible que pueda surgir y
sostenerse en el tiempo, por el valor acumulado y el know how existente. Esta
Instancia podría hacer un acuerdo propietario con USAID, para seguir
avanzando en este campo y por unos años.

2. Levantar una base de datos de tomadores de decisión sobre empleo y
desarrollo productivo en Colombia. Es necesario elaborar una base de datos de
personas interesadas en temas productivos, para enviarle un informe final del
programa y las previsiones de continuidad existentes.

3. Reuniones de difusión y apropiación del programa. Se debe pensar en
seleccionar unos públicos objetivos clave, y desarrollar unas reuniones y
talleres pequeños por tipo de grupo para socializar los principales resultados
del programa y entregar resultados que empoderen actores relevantes.

5. 5


Entre los grupos a los que se podría llegar, están: (i) Gobernadores, en los
encuentros anuales de la Asociación de Gobernadores; (ii) Encuentros de
Alcaldes; (iii) Secretarios de Agricultura y Desarrollo Económico
Departamentales y Municipales en principales ciudades y Departamentos del
país; (ii) PPs Activos; (iii) PPs Inactivos; (iv) Consejo Privado de
Competitividad; (v) USAID; (vi) algunos actores específicos, tales como
programa de generación de ingresos de Acción Social, Red Juntos, DNP;
INCODER; (vii) Comisiones Regionales de Competitividad; (viii) CCAI, Min
agricultura, etc.

Cada uno de estos grupos tiene su especificidad, y por tanto recomendamos
que se considere atenderlos de manera especializada por grupo. El tipo de
discusión que puede ser mas edificante para estas reuniones, es: (i) lecciones
aprendidas con el programa; (ii) refrescar los detalles del modelo; (iii) algunas
experiencias de replica y transferencia; (iv) ejemplos a partir de los casos de
éxito; (vi) datos evolución de impacto; (vii) datos de los resultados
institucionales (numero de PPs activos, nuevos PPs que aparecen, etc.);

4. Base de Datos de PPs. Dejar montada en línea la base de datos de PPs:
sus áreas de expertise; sus logros y proyectos más estratégicos. Es valioso
tener una base de datos en línea, que posteriormente permita encontrar PPs
por área geográfica de experiencia previa y áreas de potencial interés hacia
delante. Asimismo es relevante poder encontrar PPs por el perfil de
beneficiarios atendido; por sector productivo de interés; productos o proyectos
desarrollados; etc. Esta base debe dar información de las personas
responsables y datos de contacto. Para que esta base de datos funcione,
quizás hay que documentar un poco mejor cada PPs, sus áreas de
competencia, sus objetivos institucionales, sus años de experiencia, etc. Esta
información de fácil consulta, puede ser un punto de referencia para que se den
nuevos contactos de otras entidades que requieran el apoyo en formulación de
proyectos productivos hacia delante. Puede ser una base útil para Alcaldes
Gobernadores y para muchos otros actores.

5. Fortalecer el mercado de consultoría regional. El programa ha venido
contribuyendo a mejorar la oferta y demanda de servicios de consultoría a nivel
nacional y regional y local. Lo importante es identificar todas las empresas y
entidades que han participado, y visualizar la presencia por regiones y el
número de programas liderados y la experiencia general. Esta base de datos
puede ser relevante y si se puede tener en línea, sobretodo para las entidades
que han tenido mayor éxito. En este sentido se debe avanzar en la idea
anterior, de tener un mercado virtual de de servicios de asistencia técnica. Una
base de datos accesible, por área de expertise, temas relevantes, sector
productivo, competencias empresariales desarrolladas.

6. Mantener activa la Red de PPs. En lo posible buscar un contrato con una
empresa de información que de un service y que permita hacía adelante el
Intercambio continuado de información de mejores practicas y proyectos
exitosos por miembros de la Red; intranet de preguntas y respuestas; material

6. 6

de capacitación sobre desarrollo productivo; información estratégica sobre
convocatorias y oportunidades de prestar servicios, bien como Red o de
manera personalizada. Se puede buscar apoyo de la Banca de las
Oportunidades, Bancoldex, Corpomixta a las actividades de la Red.

7. Carta con difusión de resultados básicos. Desarrollar una presentación final
de resultados a PPs activos e inactivos, que ilustre todos los logros, las tareas
de transferencia del programa en cursos, los proyectos piloto con Fomipyme, y
una visión de las oportunidades hacia delante para los PPs y los Prestadores
de servicios de consultoría.

8. Seleccionar historias de éxito. Esta tarea se viene haciendo y creo que
relevante darla a conocer. Lo importante es que esto sean documentos muy
simples y hagan parte del capital intelectual y de experiencia del programa. La
idea es que algunos periodistas pueden hacer textos muy breves para difundir
y dar a conocer experiencias relevantes y representativas del universo de
casos exitosos del programa.

9. Prioridad en proyectos que sean para pequeños productores rurales.
Dentro de la filosofía de MIDAS había criterios claves como buscar que se
privilegien pequeños productores rurales. Proyectos que puedan tener un
componente para mercados externos o de exportación con capacidad de
generar procesos de acumulación y no deben dejarse de contemplar. Es bueno
hacer unas bases de datos de nuevas asociaciones de productores no
atendidas y contarles del programa y enviarles información del componente.
Es posible que estas asociaciones tengan idea de cómo sacar adelante
proyectos en sus comunidades.

10. Transferencia de conocimiento del programa. En este aspecto cabe una
reflexión y es cuales actores son los mejores candidatos para la transferencia
de conocimiento del programa. Claramente los actores participantes de la
experiencia de MIDAS tienen el conocimiento, aunque seguramente de manera
parcial y es bueno profundizar los conocimientos de que disponen y permitir
que se apropien del modelo. Adicionalmente es bueno pensar en los actores
más estratégicos para la transferencia, estos escogidos en función de atributos
relevantes (empleo, producción, solidez institucional de la contraparte, etc.).
Igualmente se deben pensar en abordar a las principales agremiaciones y
asociaciones del sector agropecuario; las cámaras de comercio; las cajas de
compensación, la banca de las oportunidades: el Ministerio de Industria
Comercio y Turismo, las Universidades; las principales asociaciones de
productores, los gremios como la Federación de Cafeteros, Fenavi; Ceniagua;
Federación De Cacaoteros; Federación de Cultivadores de Palma; entre
muchos otros actores. Es bueno hacer un mapa de potenciales interesados,
calificarlos por algunos atributos, como numero de productores, producción,
empleo, concentración y priorizar la oferta.

11. Documento Conpes. Otra alternativa es soltarlo completamente y entregar
todo el Know How de manera rápida. Las réplicas son una magnífica
oportunidad de transferencia del know how al país. Ojalá se pudiera entonces

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al menos dejar un Conpes para llamar la atención sobre este piloto y definir
indicadores de impacto de la réplica, buscando su evaluación posterior.
12. Actores adicionales que se pueden convocar a los diferentes diálogos
 Luz Stella Rodriguez, Asesora de la Dirección General del DNP, es la
persona a cargo del CONPES sobre política de generación de Ingresos
y tiene a su cargo encontrar mecanismos institucionales de apoyo a la
RED JUNTOS.
 Ricardo Torres Carrasco, Director Dirección de Desarrollo Rural
Sostenible.
 INCODER
 BANCOAGRARIO
 Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
 Corporación Colombia Internacional

13. Modalidades de transferencia de conocimiento del programa.
En esta parte se puede pensar en varias cosas y ofrecer un curso y un
programa de entrenamiento en desarrollo de productores rurales, explicando
las metodologías, casos, enfoque conceptual, etc. Igualmente se pueden hacer
visitas individualizadas. Sugerimos:

(i) Algún encuentro amplio para una difusión masiva del programa con
experiencias y casos.
(ii) Encuentros pequeños, para un diálogo mas especializado y trabajar sobre
los comentarios a los resultados alcanzados en casos específicos.
(iii) Visitas a decisores y funcionarios relevantes para compartir resultados
principales y específicos del programa.
(iv) Activar una red de interesados y actores que conozcan el trabajo y los
principales resultados. Debe incluso pensarse en un curso para
periodistas, para que lo puedan manejar y conozcan los principales
logros.
(v) Actividad académica para funcionarios con experiencia del programa.
(vi) Curso para profesores universitarios y directores de programas de
desarrollo rural y de pequeños productores rurales.
(vii) Producción de video y programa televisivo de difusión general.
(viii) Producción de clips de videos, en diferentes temas específicos, para
publicar en la página Web y para actores especializados. Esto puede
resultar de las experiencias de éxito del programa.
(ix) Acercamiento a todas las campañas políticas sin excepción, pues van a
valorar que es un vehiculo que funciona y que puede ayudar a mejorar
vacaciones productivas del país.
(x) Tener muy presente en la nueva fase de difusión del modelo los
departamentos que tienen regalías, entre estos el Departamento del Meta.

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14. Modalidades de transferencia de conocimiento del programa al sector
privado.
En esta parte se puede pensar en experiencias de transferencia del programa a
actores privados que tiene interés en el desarrollo productivo en sus propias
cadenas y en sus sectores de influencia. Por ejemplo Fedepalma puede tener
interés para sus asociados, y miembro s de su cadena avancen
productivamente; lo propio puede ocurrir con los cafeteros; e incluso con
empresas como Bavaria, a quien le interesa el progreso de su red de tenderos
y un programa de esta naturaleza le podría resultar de interés.

15. Integración con servicios financieros.
Se puede pensar en experiencias que enriquezcan y complementen el modelo
inicial, introduciendo por ejemplo: el acceso al crédito; los programas de
formación y educación formal, como parte del programa; el apoyo del SENA
para proyectos financiación de innovación: los proyectos gremiales, etc. Todas
estas ideas van en la dirección de explorar un considerar un modelo mas
robusto y buscar nuevas innovaciones que amplíen el alcance del programa.
Esto puede ser pertinente, sobretodo para atender necesidades especificas de
algunos sectores.

16. Algunos comentarios a partir de los documentos de Migue Cabal.

Se puede pensar en experiencias que enriquezcan y complementen el modelo
inicial, introduciendo por ejemplo: el acceso al crédito; los programas de
formación y educación formal, como parte del programa; el apoyo del SENA
para proyectos financiación de innovación: los proyectos gremiales, etc. Todas
estas ideas van en la dirección de explorar un considerar un modelo mas
robusto y buscar nuevas innovaciones que amplíen el alcance del programa.
Esto puede ser pertinente, sobretodo para atender necesidades especificas de
algunos sectores.

Miguel Cabal, cuando habla de sostenibilidad de estos modelos, y en particular
del caso del Fomipyme en particular, habla de una sostenibilidad política e
institucional; Una sostenibilidad técnica y una sostenibilidad financiera. Este
enfoque es interesante y puede ser complementario a la discusión anterior. Si
bien los aportes de Cabal son para otro programa, su enfoque es pertinente y
puede ser una guía para ampliar el pensamiento en el caso de la sostenibilidad
del Componente PYME.

a) Sostenibilidad Política e Institucional

“La sostenibilidad política e institucional se refiere a consolidar el
posicionamiento de FOMIPYME ante el sector público, el sector privado y la
comunidad internacional fortaleciendo los canales de comunicación con estos
sectores mediante la presentación de resultados y generando espacios para
interactuar con estos agentes. Es fundamental que exista una plena confianza
de todos ellos tanto en el compromiso con el objetivo y propósito final de todas
las actividades de Fondo, como en la eficiencia en la administración y manejo
de recursos. …”

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b) Sostenibilidad técnica

“La sostenibilidad técnica tiene que ver con una organización operativa
eficiente orientada por una gestión por resultados y con establecer un ambiente
favorable al mantenimiento del recurso humano de buen nivel que se
especialice en FOMIPYME, para disminuir la rotación de personal. Para
disminuir el riesgo respecto a la rotación de personal, FOMIPYME deberá
invertir en la capitalización institucional del conocimiento generado por las
operación del FOMIPYME-DEMANDA, a través del empaquetamiento de
metodologías nuevas, el monitoreo y la evaluación de impacto. ..“

Cabal resalta igualmente el tema de la sostenibilidad financiera:

c) Sostenibilidad financiera

“(que)… se refiere al resultado financiero, esto es, el balance entre los costos
de producción de los servicios y los costos de generación del valor agregado
de FOMIPYME frente a la generación de recursos financieros proveniente tanto
de la venta de servicios y productos y de obtención de recursos de cooperación
como resultado de del impacto generado por el Fondo. No se trata de que la
entidad sea financieramente viable únicamente con los servicios que vende,
sino que los resultados que genera (impacto).” Es decir que Cabal introduce la
idea de una eficiencia financiera en el impacto y esquemas de graduación del
programa grupos en los cuales se va reduciendo el impacto. Para mas detalle
se refiere al lector al documento respectivo.
3


Igualmente Miguel Cabal rescata aspectos relevantes de este modelo que
ayudan en su sostenibilidad, sobretodo cuando lo recomienda como un piloto
para Fomipyme: “La existencia de: “Macro-proceso definidos y un esquema
operativo consistente; un esquema de descentralización que amplia cobertura y
capacidad de de atender mayor cantidad y variedad de productores y empresas
(urbano y rural); Esquema exitoso de fortalecimiento de la capacidad
institucional local; el hecho que los empresarios son el motor del modelo y
juegan un papel central en el proceso de atención; el alineamiento natural y
estratégico alrededor del aumento en la competitividad de las empresas y
productores; así como descentralización de los servicios son elementos
centrales de la estrategia; no es menos importante que el mecanismo de
asignación de recursos es trasparente y obedece a objetivos previamente
establecidos; asimismo el programa el CPYME tiene los elementos esenciales
de un modelo que promueve el desarrollo de mercados de servicios de
desarrollo empresarial aunque es necesario fortalecer el componente de
información referencial”.


17. Algunas posibilidades reales a partir de los documentos de Luis
Leguizamón

3
Diseño del componente Programa Fomipyme por Demanda Etapa de Transición. Octubre de
2007.

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Por su parte Luis Leguizamón encuentra formas creativas de usar recursos de
regalías, en asocio entre entidad territorial y en alianza de fuerzas publicas y
privadas en temas de desarrollo productivo. En particular Leguizamón sugiere
formulas para que estos recursos se puedan ejecutar en proyectos de interés
en el plan de desarrollo y con especial énfasis en la celebración de convenios
de asociación.

En resumen hay muchas posibilidades para la sostenibilidad y es importante
agotar todos los caminos posibles, tal como se viene haciendo, con la
seguridad que es un trabajo de alto impacto para el país. Es por esto que este
esfuerzo puede tener mayor efecto del inicialmente previsto.

En conclusión el componente Pyme de Midas ofrece múltiples aprendizajes.
Por tanto es conveniente considerar de manera sistémica y con todo rigor y
disciplina actuaciones que puedan darle sostenibilidad al esfuerzo realizado y
proyección en el país.

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Anexos

Figura 1. Los Proveedores de Proyectos

Fuente: Documento programa MIDAS USAID, Aprendizaje para un legado, componente de pequeñas y
medianas empresas.


Figura 2. Interacción Proveedores de Servicios de Consultoría con Beneficiarios
y especialistas de proyectos.

Fuente: Documento programa MIDAS USAID, Aprendizaje para un legado, componente de pequeñas y
medianas empresas.

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Figura 3. Actores e interacción de los mismos en el modelo CPYME del
Programa MIDAS de USAID

Fuente: Documento programa MIDAS USAID, Aprendizaje para un legado, componente de pequeñas y
medianas empresas.


Figura 4. Secuencia de todas las fases del proceso en términos generales

Fuente: Documento programa MIDAS USAID, Aprendizaje para un legado, componente de pequeñas y
medianas empresas.

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Figura 5, Iniciativas para darle sostenibilidad al programa PYME MIDAS