Administração industrial e geral henry fayol

Administração Geral

1. ADMINISTRACAO
INDUSTRIAL
m EGERAL

ee OS

ase

2. ADMINISTRACAO
INDUSTRIAL
EGERAL

ee Sy
AS
SAS

3. (© 1989 by EDITORA ATLAS S.A.

Rua Conselheiro Nébias, 1384 — (Campos Elísios)
(Caixa Postal 7186 — Tel: [phone] (PABX)
(01208 So Paulo (SP)

ISBN 85.224.0501-8,
10. ed. 1990; 4 tragem
Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n° 1.825, de 20 de de-
zembro de 1907.

“TODOS OS DIREITOS RESERVADOS -É probida a reprodugio total ou parcial, de qualquer
{oma ou por qualquer mei. A viola dos direitos autor (e 9.610/98) cime estabeecio.
eo ar 184 do Cócigo Pena

Capa: Zenério A. de Oliveira

Dados de Catalogasáo na Publicagáo (CIP) Internacional
(Cámara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Fayol, Henri, 1841-1925.

Administragáo industrial e geral: previsio, organizagio,
comando, coordenagio, controle / Henri Fayol ; [tradugáo
para o portugués de Irene de Bojano e Mério de Souza]. --
10. ed. - - So Paulo : Atlas, 1989.

ISBN 85-224-0501-8

1. Administracio 2. Administragio de pessoal 3. Admi-
nistraçño industrial 4. Fayol, Henri, 1841-1925 I. Título.

cpp-658
89-1260 “6583
Índice para catálogo sistemáti
1. Administragáo de empresas 658
2. Administragdo de pessoal : Administragio de em-
presas 658.3

3. Administragdo industrial 658

4. Breve estudo sobre Henri Fayol, 9
Atualidade de Henri Fayol, 11
Preficio do autor, 19

PRIMEIRA PARTE ~ NECESSIDADE E POSSIBILIDADE DE ENSINO
ADMINISTRATIVO, 21

DEFINICAO DE ADMINISTRACAO, 23

1 — Funçäo técnica, 23

2% — Fangio comercial, 24

3* — Fungäo financeira, 24

4 — Fançäo de seguranga, 25
— Fungo de contabilidade, 25

6 — Fungo administrative, 25

2 ~ IMPORTÁNCIA RELATIVA DAS DIVERSAS CAPACIDADES QUE.
CONSTITUEM O VALOR DO PESSOAL DAS EMPRESAS, 27

Impressöes diversas, 36

3 - NECESSIDADE E POSSIBILIDADE DE ENSINO
ADMINISTRATIVO, 37

5. SEGUNDA PARTE — PRINCIPIOS E ELEMENTOS DE ADMINISTRAGÁO,

a

1 - PRINCIPIOS GERAIS DE ADMINISTRACAO, 43

1? — Divisäo do trabalho, 44
2% — Autoridade e responsabilidade, 45

ES
=
se
e

Subordinaglo do interesse particular ao interesse geral, 49

72 Remuneraçäo do pessoal, 50

»
»
9
®
o
D

Pagamento por dia, 51
Pagamento por tarefa, 51

Pagamento por pega, 51

Prémios, 52

Participagäo nos lucros, 53

Subsidios em espécies — Insttuigées de bem-estar —
Compensagóes honoríficas, 55

— Centralizagäo, 56

9° — Hierarquis, 57
10 — Ordem, 59
Order material, 59
Order social, 60

a)
»

Eqlidade, 61
Estabilidade do pessoal, 61
Iniciati

Unido do Pessoal, 62

62

No se deve dividir o pessoal, 63
“Abuso das comunicagóes escritas, 63

ELEMENTOS DE ADMINISTRAGÁO, 65

— Previsdo, 65

Caracteres gerais de um bom programa de agto, 66
Modo de estabelecer o programa de ago em uma grande empresa
mineira e metalórgica, 69

D) Previsóes anuais, 68
ID) Previsées decenais, 68

6. II) Previsöes especiais, 69

'Vantagens e inconvenientes das previsdes, 73

Condigóes e qualidades necessárias ao estabelecimento de um bom

Program de agáo, 74

1% ~ Arte de lidar com os homens, 75

22 — Atividede, 75

3% Coragem moral, 75

42 — Estabilidade do pessoal dirigente, 75

5? e 6% — Compettncia profissional e conhecimento geral dos.
negócios, 75

Previsäo nacional, 76

Organizagáo, 77

Missäo administrativa do corpo social, 78

Constituigño do corpo social, 79

A — Forma do corpo social em seus diversos graus de desenvolvimento —
Semelhangas ~ Importincia do fator individual ~ Analogias, 79

B — Grgios ou membros do corpo social, 85
© ~ Agentes ou elementos constitutivos do corpo social, 96
Chefes de grandes empresas, 98
Chefes de empresas médias e pequenas, 100
Elementos do valor dos chefes e dos agentes, 101
18 — Satie e vigor físico, 101
2 — Inteligéncia e vigor intelectual, 101
3° — Qualidades moras, 101
4% — Cultura Geral, 101
5* — Conhecimentos Administrativos, 102
62 — Nogöes sobre as outras fungóes, 102
7* — Competéncia profissional na especialidad característica da
empresa, 102
Quadros de organizagio, 103
Recrutamento, 103
Formaçéo dos agentes de empresas, 105
A — Fungo da escola, 106
12 — Ensino técnico superior, 106
Abuso da matemática, 108
Duraçäo dos estudos, 113
Conselhos 20s futuros engenheiros, 113.

7. Breve Estudo sobre Henri Fayol

Henri Fayol, engenheiro francés, nasceu em Constantinopla, em 1841, Es-
tudou na Escola de Minas de Saint-Étienne e foi iretor de diversas sociedades.
de sua especialidade, em particular da Société Anonyme de Commentry-Four-
‘chambuult et Decazeville, que dirigiu de 1888 a 1918. Convencido da necessi-
‘dade de organizar o pessoal das grandes empresas de modo racional, dedicou-se
‘desde a juventude ao estudo dessa matéria, chegando a criar a doutrina que leva.

HA bastante tempo compreendeu-se a necessidade de bons chefes em todos.
os tipos de atividade social. A oficina, a familia, a administraçäo pública € pri-
vada, todas requerem bons chefes. Esta necessidade imprescindível da organi.
zaçäo de esforgos se manifestou durante a Primeira Grande Guerra, e daf em
diante a doutrina administrativa de Fayol, fundada em tais prinefpios, adquiri
tal popularidade e impulso, que nasceu 0 fayolismo.

© Jayolismo, segundo um dos seus propagandistas, € “uma escola de che-
188”. Fayol pés a servico dessa idéia sua grande experiéncia industrial e pode-
se dizer que seu éxito constitu principalmente em se colocar em lugar ao al-
cance de todos. A definicio que ele dí à sua doutrina € esta: “Pode-se dizer
que até agora © empirismo tem remado na administraçäo dos negócios, Cada
chefe dirige à sua maneira, sem se preocupar em saber se há lis que regem a.
matéria. É necessério introduzir 0 método experimental, como Cléudio Bernard
introduzia na Medicina, isto €, observar, recolher, clasificar e interpretar os fa-
tos, Instituir experiéncias. Impor regras.”"

Fayol criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam sema-
nalmente pessoas interessadas na administraçäo de negócios comerciais, indus-
trials € governamentais.

Dessa colaboracio nasceram diferentes estudos, consignados na bibliogra-
fia e devidos a Wilbois, Vanuxem, Carlioz, Fayol, Schatz, Pouydraguin e ou-

9

8. os. O General Liautey distribui no Marrocos 2.000 exemplares de um folheto
do Tenente-Coronel Bursaux, inspirado no fapolismo; Burnier criou, na Escola
de Estudos Superiores Comerciais, varios cursos de Administracáo para oficiais
da Intendencia; e, por último, a doutrina e o método de Fayol foram ensaiados
com sucesso na Administragäo Pública, adotados pelo Subsecretário de Estado
francés, Luís Deschamps, para 0 servigo de Correios, Telégrafos ¢ Telefones, e
polo Ministro da Defesa Nacional belga, Alberto Devèze, para o departamento
por ele dirigido.

© Jayolismo teve primordial cuidado em definir exatamente o chefe para
solar a fungáo direcional das atividades diversas com as quais anda sempre
misturada e freqientemente confundida. Para o fayolismo, toda administragio
significa previsio, organizacio, mando, coordenagao e fisclizagio.

No comego de sua carrera como engenheiro de minas de Commentry, em
1860, Fayol adquiriu o costume de anotar diariamente os fatos que chamavam
sua atengfo. Dessas notas, sua comparaçäo e suas consequéncias, nasceu 0 re-
nomado livro desse autor: Administrado gerencial e industrial, base de sua
doutrina e de sua escola. Apenaso livro salu a lume, foi um Exito enorme. Sur
Sederam-se as consultas, os pedidos de conferencias, a solicitugáo de criagáo de
cursos, para responder a tantos pedidos.

“Minha doutrina administrativa, Fayol, “tem por objetivo facilitara
geréncia de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer indole. Seus
Princfpios, suas regras e seus processos devem, pois, comesponder tanto As ne.
‘cessidades do Exéreito como as da indústria”.

Para Fayol, “a udministragäo náo € nem um privilégio nem uma carga pes-
soal do chefe ou dos diretores da empresa; é uma fungáo que se reparte, como
25 outras funçées especiais, entre a cabesa © os membros do corpo social”. O
princfpio-base do fayolismo € este: "Em toda classe de empresas, a capacidade
‘essencial dos agentes inferiores 6 a capacidade essencial dos grandes cheles, €
uma capacidade administrativa."

Os princípios gerais da administracdo, para 0 fayolismo, sio: a divisio do
trabalho, a autoridade, a responsabilidade, a disciplina, a unidade de mando, a
convergéncia de esforgos, a estabilidade de pessoal e a remuneraçäo adcquials
As capacidades.

Da Enciclopédia Espasa Calpe

10

9. Atualidade de Henri Fayol

Afirma-se que os franceses nfo sabem vender, desenvolver, difundir ou
impor o que inventam. Essa ligaçäo, esse ir-e-vir voluntário entre concepgäo,
preparaçäo e programagäo que corresponde A esséncia mesma do ato de admi.
histrar, näo se ajustaria a seus talentos. Uma prova? A mais bela, talvez: 0 in.
ventor da administracio foi um francés. Seu pensamento, elaborado e definido
na segunda metade do Século XIX, só se impós quando retomado pelas busi-
"ness schools americanas, nos anos 60. Este paradoxo merece atengäo e © autor,
reparacio,

‘Todas as obras americanas sobre história da administragäo e técnicas de
gestio apresentam a biografia de Henri Fayol e, freqilentemente, däo-Ihe a
mesma importáncia que a Taylor. Na Franca, o diciondrio Petit Robert náo
menciona 0 aspecto inovador da obra de Fayol, nem as intuigóes de seu autor.
Taylor e Fayol, um americano, outro francés; o primeiro, célebre — célebre de-
mis: quem näo conhece o taylorismo e, hoje, nto o condena? O segundo, pou-
co conhecido, pode-se dizer, desconhecido: dificilmente podemos evocar um
sem o outro. Ámbos pertencem à mesma época, à época do grande desenvolvi-
mento industrial do Século XIX (Fayol, 1841-1925; Taylor, 1854-1915). Am-
bos falam com experiencia, pois, sendo engenheiros, trazem novas solugöes a
problemas técnicos e organizacionais: méquinas-ferramentas e organizacto do
trabalho nas oficinas (Taylor), exploragäo das minas e gestio geral das empre-
sas (Fayol). A eficácia económica confirma o valor de seus métodos, Um e ou-
0 conhecem o sucesso profissional. Mas a fama de ambos difere. Por qué?

Lendo este livro, somos imediatamente surpreendidos pela atualidade dos
temas evocados e tratados por Fayol. Em primeiro lugar, a segúéncia ~ prever,
organizar, comandar, coordenar, controlar — pela qual ele define o que entende
por administrar faz pensar em muitas obras americanas de gesto, em muitos ar-
gos de revistas publicados pelas business schools. Em tas textos explica-se a
administragäo por uma segléncia semelhante: planning, organizing, staffing,

u

10. directing, controlling; ou, ainda: to plan, 10 organize, 10 coordinate, 10 con-
‘rol. Alguns desses textos escritos nos anos 60 ou 70 náo hesitam em se reves-
(ir de um tom inovador e em se apresentar como uma moderna e nova mancira
de abordar o assunto. Demos hoje a César … tanto mais que Fayol se interro-
‘gava: “E preciso introduzir na lista também o comando?”

Mas, além desses aspectos históricos, asinalaremos de imediato trés aspec-
tos essenciais do pensamento de Fayol:

© A administragäo ou 0 management 6 um método geral
© A administragäo diz respeito ao governo das organizagóes.
© A administrago repousa sobre o conccito de sistema,

Há setenta ou ccm anos atrás, isso ndo era evidente

(Os anglo-saxdes, quando traduzem, após a Segunda Guerra Mundial, o ft.
lo Administration Industrielle e Générale, hesitam pouco; administragäo, no
sentido empregado por Fayol, € igual a management. E o que diz Fayol € vali.
do tanto para a industria como para o setorterciáio, into para as atividados de
produçéo económica como para toda agäo coletiva organizada. Basta, allé,
modificar duas palavras da primeira frase, utilizadas, na época, para tornar ma
nifesta sua atualidade. Coloquemos management em lugar de administragio,
© organizagáo em lugar de negócios: “O management desempenha na diregäo
de todas as organizagóes, grandes e pequenas, industriais, comerciais, políticas,
religiosas ou outras, papel muito importante.” Julgaríamos estar lendo o infcio
de um anúncio para um curso de administragáo geral, numa das mais prestigio
sas business schools americanas. Fayol foi um dos primeiros, se näo o primeiro,
a ter a intuigäo da necessidade de se constituir um corpo de saber baseado cm
certa prática, para que fosse aperfeigoado e transmitido a todos que tém de gerir
Où administrar uma organizado, seja ela qual for. “A doutrina administraiva
está por ser feita”, diz Fayol. Ele propde a pedra fundamental para construf-I,
Percebeu perfeitamente o caráter original dessa doutrina, bem como sua finali-
ade específica, ou sea, a sfntese entre as outras fungdes (técnicas, comerciais,
financeiras etc), a otimizaçäo entre elas, 0 impacto sociotéenico de seus efei.
tos: “tragar o programa geral de açäo da empresa, constituir 0 corpo social,
‘coordenar os esforgos, harmonizar os atos”.

Embora faga distingäo entre direçäo, papel dos dirigentes e funçäo de ad-
ministraçäo (de management), presentes em todos os níveis e nos mais variados
graus, Fayol reconhece que a funçäo de administracáo tem lugar Lo marcante
no papel dos dirigentes “que pode, As vezes, parecer que esse papel € puramen-
te administrativo”. Em outras palavras, dirigimos e govemamos gragas à admi
nistragäo, e dominando sua doutrina. Cabe a Fayol dar uma definicäo de dirigir
C‘eonduzir a empresa para atingir sua meta, procurando aproveitar, da melhor
maneira possível, todos os recursos de que ela dispde”), que será retomada pe-
los cibeméticos e pelos teóricos de sistema nos anos 50 €, em seguida, pela es-

12

11. cola de administragdo baseada na abordagem sistémica (J, Forrester, C. W.
Churchman).

Após observannos até que ponto, na sua concepgáo de administragáo, Fa-
yol esbogara certos tragos entre os mais modemos do General Management, ao
prosscguirmos esta releitura notaremos de imediato um segundo tema de atvali-
dade, ao qual dá maior importäncia: o da formacdo, que desenvolve de mancira
minuciosa, através de grande número de páginas (nfo pertencia ele ao Conselho
de Aperfcigoamento da École des Mines de Saint-Etienne, ou a0 do Conser-
vatörio Nacional de Artes Oficios?).

Fayol apresenta, nesses Conselhos, recomendagées múltiplas em relaçäo à.
‘adapragio do ensino, no sentido de que este seja também uma preparacio para a.
vida profissional. Seus propósitos fazem lembrar pontos de vista em perfeita,
cconsoniincia com os de alguns homens de visäo hoje, como Alfred Sauvy, que
insiste no fato de que, no desenvolvimento económico, “o fator essencial näo €
© capital, mas o saber, acompanhado do saber fazer”. Mas näo se deve, por is-
so, atribuir a Fayol uma visto tecnoerätica da questáo: “Comete-se um grande
ento quando se sacrifica, durante quatro ou cinco anos, a cultura geral necessé-
a em beneficio de um excesso de matemática.”

Com efeito, o leitor corre o risco de surpreender-se com a erfica loquaz.
que Fayol 4 fazia so ensino ministrado nas escolas de engenhari, © a sua ina-
dequaçäo as futuras fungdes do engenheiro. Quem poderia adivinar, em “lei
tura cega”, que suas páginas a esse respeito foram redigidas há setenta anos €
repousam sobre uma experiéncia vivida há cem anos — pois Fayol tinha 75 anos
‘quando o texto apareceu? Com que vigor critica ele a preponderáncia exclusiva
da matemática: “abusa-se da matemática na erenga de que, quanto mais a domi-
amos, mais aptos estamos para gerir os negócios e de que seu estudo, mas que
‘qualquer outro, desenvolve e retfica a capacidade de julgar. Trata-se de eros
que causam grandes prejufzos a nosso pafs; parece-me útil combaté-los.” Ezom-
ba da iluso que encerra a frase: “O valor dos engenheiros e dos chefes de
indústria está diretamente relacionado ao número de anos que consagram a0 es-
tudo das matemáticas.” Sensibilizado com o exclusivismo da cultura matemáti-
ca da maioria dos alunos das grandes escolas de engenharia e com a sua incul-
‘ura em ciéncias políticas, económicas e sociais, ele precisa“... os chefes de
indústria © os engenheiros ... im necessidade de saber falar © cscrover; a
regra de trés sempre baston aos homens de negócio. A iniciativa, a energia, 0
sentido das proporgöes, a coragem de assumir responsabilidades säo qualidades
muito mais necessérias.. .” “Uma longa experiéncia pessoal ensinou-me que o
‘emprego das matemáticas superiores € instil para geri os negécios.” Pesquisas
recentes sobre a atividade concreta € o emprego do tempo dos dirigentes con-
fiemam 0 ponto de vista de Fayol.

Engenheiro da École des Mines de Saint-Etienne (de onde saiu com 19
anos, em 1860), ele náo pregava o obscurantismo, mas uma formagäo equili-
brada, adaptada. Neste sentido, desejava 0 seguinte: "que os programas de ma-
temática sejam reduzidos © que se introduzam no ensino nogöes de adminis-

13

12. trago” (no sentido de management), isto após ter deplorado “a indiferença que
se tem (pela contabilidade) nas grandes escolas”, ressaltando que “saber co
Dar ¢ vender é tio importante quanto saber fabricar bem”. Henri Fayol, prime!
o administrador francés? Sem divida alguma.

Por que ele nio foi ouvido? Por que este “mau francés” se manifestou,
apesar de uma trajetória «polada num sucesso industrial brilhante (quando se
tomou diretor geral da Commentry-Fourchambault, em 1888, a companhia es
tava passando por um período difícil; em 1918 ele se aposentou, deixando-a
‘numa excelente situaçäo financeira)? O proprio Fayol coloca esta questáo e da
a resposta: “A única explicagio plausfvel que encontrei, para o prestigio das
matemáticas superiores em nosso país, € a seguinte: a escola politéenica .
Por causa de seu prestfgio “muito grande e jusúficado”, todas as instituigies
‘querem imitd-Ia; “as familias, os dirigentes do ensino orientam todas as erian-
gas inteligentes para este fim. É preciso que se tome aqui o efeito pela causa,
“pois sem os privilégios reservados pelo governo aos alunos desta escola seu
prestfgio teria desaparecido logo; ndo seria a matemática que o iia sustentar”.
Fayol acrescenta, náo sem ironia: “Fiquei triste ao constatar que a opinido geral
atribui esta prática à facilidade de classificacdo que as matemáticas dio aos
examinadores.” Alguns poderäo inclinar-se a pensar que, sem esta polémica,
sem esta crfica de uma instituigao essencial à persistencia do sistema tadicio”
nal de poder na sociedade francesa, a obra de Fayol talvez tivesse sido ampla-
mente difundida e, conseqdentemente, a administraçäo modera que ela traz
dentro de si ter-se-ia desenvolvido antes na Franca que nos Estados Unidos.

Com efeito, a administragäo vai tomar-se fundamental para o desenvolvi-
mento económico: “É preciso, pois, estabelecer uma doutrina administrativa ©
mais cedo possfvel.” Em 150 páginas, Fayol esboga as orientagóes para esta
doutrina. Por exemplo:

© Importäncia da previsäo: sistemas de previsäo — anual, de longo pra-
20, mensal, especial, fundidos e harmonizados num programa geral: ©
‘mesmo af Fayol mostra seu senso administrativo: “ao fazer este rabo
tho, o pessoal aumenta seu valor de ano para ano €, no fim de certo
tempo, achar-se-4 superior ao que era antes

(© Preocupagdo de combater a burocratizacáo: favorecer as relagöes fa-
ce a face “sempre que possível, as relagdes devem ser verbais. Com
isto, ganhs-se em rapidez, clareza e harmonia"; evitar a multiplicagäo
dos escalöes intermediários; Iutar contra a iresponsabilidade da hic-
rarquia e dos dirigentes “sem estabilidade do pessoal dirigente náo
pode haver bom programa em andamento”; e mais: “ndo se concebe
autoridede sem responsabilidade, isto é, sem uma sangdo ~ recompensa
ou penalidade — que acompanha o exerefeio do poder”. Esta uta con-
a a burocracia e a irtesponsabilidade pode exigir o afastamento “de
um antigo funcionário muito bem posicionado,” o que náo está “ao al-
cance do primeiro que chega”. É preciso lembrar, a este respeito, que
Fayol € também autor de um livro publicado em 1921 — L'incapacité

14

13. industrielle de Pat: les P.T.T., em que retoma sua lina de estudo
sobre este tipo de administragäo, cujas principais insuficiéncias coloca.
‘em pauta desde as primeiras paginas: “Na dodo, um Subsecrero
de Estado instävel incompetente, nenhum programa de agio de longo
prazo; nenhum balango; intervencio abusiva © excessva dos parlar.
teres; nenhum cstimul para o zoo; nenbuma recompensa pelos ser
os prestados; susénci de responsabiidado.

e Pragmatismo: “A divisäo do trabalho tem limites que a experiencia,
“acompanhada de espirito propenso a efetuar medigées, ensina a nio
transpor.” Havia também pragmatismo na maneira pela qual elaborou
sua doutrina, a partir de 1861, anotando diariamente, durante 50 anos,
© ensinamento, a regra geral que podia tirar de todos os incidentes ob.
servados em sua atividade profissional.

e Necessidade de recorrer a controllers de gestio e a fórmulas de con-
trole rápidas, para prevenir “contra surpresas desagradáveis, que pode-
am degenerar-se em catástrofes”.

Nio há dúvida de que hoje podemos criticar Fayol por importantes lapsos.
‘em seu esbogo, ou pela submissdo excessiva ao espírito da época e à ideologia
burguesa de entio. Elaborado no fim do Século XIX, seu livro traz as marcas.
¡esse período: moralismo ultrapassado, apelo aos valores tradicionais — traba-
Iho, família, pátria— para regulamentar os problemas da industrilizaçao. Pode
ser até engragada a leitura das recomendagSes que faz aos futuros engenheiros,
incluindo af o próprio casamento ("vocds pertence à elite intelectual”),

Será que 56 devemos ver uma atitude paternalista em suas observagóes re-
ferentes sos trabalhadores? . . . “diante dos operärios, observar uma atitude de
polidez e de receptividade - .. lembrem-se de que em todos os meios sociais
encontram-se pessoas inteligentes”. Afinal de contas, € preciso ressaltar estas
palavras, numa época de industrializagio selvagem, de realizagóes socias diff
cis em face de um patronato francés que fez de tudo — contrariamente ao pa
tronato inglés e alemäo — para náo ter de reconhecer o mundo operário como
interlocutor. Além do mais, convém lembrar que Fayol recomenda um conhe-
cimento aprofundado do pessoal e das convengöcs que ligam a empresa e seus
agentes, bem como as inspecées periódicas do compo social. Essas indicagöes
permanccem ainda válidas para muitas empresas de hoje. Se tivessem sido ot
vidas e aplicadas na época, a face do mundo industrial francés talvez sofresse
mudanças

Diante dessa premonisio, dessas intuigóes, desse modemismo, pode-se
perguntar: Por que Fayol, 0 precursor, nfo conheccu o sucesso, a fama à qual
parecia destinado pela publicaçäo de um texto com tanta riqueza em potencial?
Fayol estava, sem düvida, muito além de seu tempo. Náo se senti, entáo, a ne
cessidade de uma teoria geral da administracio. de uma doutrina administrative
Em parte, por causa do sucesso do tuylorismo: em parte. também, por causa da
Primeira Guerra Mundial, Como narra Claude 5. George. om sua excelente obra

15

14. The history of management thought (Prentice-Hall, Inc., 1968): Um engenheiro
francés, Charles de la Poix, de Fréminville, havia encontrado Taylor em 1912
+, impressionado, convertera-se ao taylorismo, difundindo na Franca os princí-
pios e os métodos de organizagio laylorista do trabalho. Taylor também devia
“Contar, na Franca, com outro promotor muito ativo de suas idéias, o químico e
metalurgista Henry Le Chatelier, especialista em estruturas metálicas e em li-
gas. Além disso, o Ministro da Guerra, Georges Clémenceau, recomendou vi-
vamente a uilizagäo dos princípios do taylorismo para acelerar a produgäo mi-
litar; e o Ministro dos Armamentos, Albert Thomas, deputado socialista e cola-
borador de Jaurès, organizou a mobilizagäo industrial, impondo o taylorismo,
principalmente nos setores de metalurgia e mecánica.

Na Franga, a eficécia das tropas americanas na construgäo de docas, de es-
tadas de ferro e no planejamento de campos acabou por assegurar o prestígio
dos métodos do taylorismo. Para todos, a produtividade e a eficécia tinham sua
fonte exclusiva em Taylor. Se excetuarmos alguns especialistas, entre cles está
Fayol. Seus escritos, publicados na revista Le Bulletim de La Société de l'In-
dustrie Minérale, em 1916, 56 foram editados em 1925, ano de sua morte.

Da mesma forma que a doutrina de Fayol difundiu-se entre os experts ame-
ricanos, assim também os anglo-saxöes, com espanto © admiragáo, descobriram,
a partit de 1949 (data da primeira edigio em lingua inglesa), The French
pionner, bem como o valor de suas proposigdes. Reconhecem hoje que Fayol
foi o primeiro a estabelecer "a compreensiva statement of a general theory of
management”. Como explicam, os dois grandes teéricos da administragdo esta-
beleceram mais ou menos paralelamente suas doutrinas, u ‘do alto
(Fayol) e 0 outro, da base (Taylor). Como inicialmente havia necessidade de
organizar a producto, as oficinas, a tendéncia foi seguir a doutrina de Taylor,
donde o seu sucesso, Mas hoje estuda-se Fayol nas escolas de administragdo
“americanas, pois o pai da administragäo modema € um francés. O patronato, os
dirigentes, os engenheiros franceses io souberam aproveitar esta oportunida-

‘de. E, cumulo da ironia, quando eram questionados sobre administrasáo, quan-
do ainda hoje se toca no assunto, alguns deles exclamam: € americanismo, bom
para americanos . .. R. Braun, Secretério Geral do Comité Internacional da
Organizagäo Científica, por ocasiño do cinglientendrio da publicagäo da doutri
na de Fayol, constatou: “Por estranha ironia do destino, os conselheiros amer.
¡canos que foram à Franca após a Segunda Guerra Mundial ~ durante o perfodo
da reconstrugäo e do Plano Marshall ~ para ajudar no reerguimento industrial,
ensinaram 20s dirigentes franceses o que o francés Fayol publicara tinta anos
antes, na Franca’. E tal ensinamento continuou sendo reforgado com o estágio
de franceses nas escolas de administracio americanas. Alguns, para explicar à
cegueira em relagáo ao fayolismo, recorreráo à burocracia: os franceses decidl-

Genera and bart management, Pier, 149.

16

15. “damente náo teriam 0 génio da indúsuia, do business, do desenvolvimento
económico, da ousadia, da concoméncia. Hes s6 se submeteriam a isto cons-
ttangidos e forgados, Neste sentido, nfo souberam perceber, antes dos oatos, a
uma dos tempos modernos, da disciplina válida para todos. a admipistracio. E
‘Mo reconheceram o precursor, o plonciro entre eles: um dels, Henri Faye.
PIERRE MORIN
Diretor Adjunto do Institut para
0 Desenvolvimento dos Recur-
sos Humanos da Empresa
Paris, 1979.

7

16. Prefácio do Autor

A administraçäo constitu fator de grande importincia na diregño dos negó-
cios: de todos os negócios, grandes ou pequenos, industriais, comerciais, políti
cos, religiosos ou de outra qualquer índole. Exponho nestelivro minhas idéias
relativas à mancira por que cla deveria ser exercida.

Men trabalho será dividido em quatro partes:

1%) Necessidade e possibilidade de um ensino administrativo.

2%) Princípios e elementos de administraçäo.

38) Observagóss e experiéncias pessoais.

42) Ligóes da guerra.’

As duas primeiras partes constituem o desenvolvimento de uma conferéncia
que fiz por ocasiño do cinglentenério da Societé de l'Industrie Minérale, em
Saint-Etienne, em 1908.

A3% e a? partes formaräo um 2 volume, que pretendo publicar a seguir.*
O AUTOR

1. Primera Gare Mondial 1914
2. O2 volume no fo palco.

ner)

19

17. Primeira Parte
Necessidade e Possibilidade de
Ensino Administrativo

1 - Definigso de administragño

2 - Importáncia relativa das diversas capacidades que constituem o valor do
pessoal das empresas.

3 = Necessidade e possibilidade de ensino administrativo

a

18. Definisáo de Administracáo

© conjunto das operagdes de toda empresa pode ser dividido em seis gru-
pos, a saber:

1)
2
3)
4)
=)

s

Operngses comereiais: compras, vendas, permutas.

Operagöes Jinanceiras: procura e geréncia de capitais.

Operagöes de seguranga: protecio de bens e de pessoas,

Operagóes de contabilidade: inventários, balangos, pregos de custo,
estatística ete.

Operagöes administrativas: provisio, organizagäo, direçäo, coorde=
magäo € controle.

Esses sois grupos de operagées ou Jungóes essencials existem sempre em
qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou grande.

Os cinco primeiros grupos so bem conhecidos. Poucas palavras bastaräo
para delimitar as respectivas atribuigées. O grupo adninisrativo requer expli.
«aso mais ampla,

12 Fungáo Técnica.

© número, a variedade © a importancia das operagöes lécnicas, a cir-
cunstäncia de que os produtos de qualquer natureza (materials, intelectuais, mo-
ras) sem geralmente das mios do técnico, o ensino quase exclusivamente téc.
nico de nossas escolas profissionais, as oportunidades concedidas aos técnicos,

23

woe

19. tudo contribui para dar & fungáo técnica e, por conseguinte, à capacidade 1éc-
nica, importáncia excessiva, em detrimento das outras capacidades, to ne-
cessérias © As vezes até mais uteis ao desenvolvimento © A prosperidade das
empresas.

Entretanto, a funçäo técnica nem sempre € a mais importante de todas.
Mesmo nas empresas industriais, há circunstäncias em que qualquer das outras
funçées pode ter influéncia muito maior no desenvolvimento da empresa do que
a funcio técnica.

E preciso recordar sempre que as ses fungöes cssenciaisvivem em estreita
interdependencia. A fungdo técnica, por exemplo, no pode subsistir sem maté-
Preis sm mercado pura ss proto, sm apli, sm grans €
sem previsio.

22 Fungáo Comercial

A prosperidade de uma empresa industrial depende tanto da funçBo comer-
«cial quanto da fungdo técnica; se o produto náo se vende, temos a ruína.

Saber comprar e vender é táo importante como saber fabricar bem.

A habilidade comercial, unida à sagacidade € à decisäo, implica profundo
cconhecimento do mercado € da forca dos concorrentes, grande previsio e, nas
empresas importantes, aplicaçäo cada vez mais freqiente de combinugdes.

Finalmente, quando alguns produtos passam, em uma mesma empresa, de
um servigo a outro, a funcio comercial zela para que os pregos fixados pela au-
toridade superior — os chamados pregos de encomenda ~ no sejam a fonte de
perigosas ilusGes.

3% Fungäo Financeira

Nada se faz som sua itervençäo. O capital necessétio para o pagamento
de salécios, para a aquisigio de imdveis, utensilios e matérias-primas, para ©
pagamento de dividendos, para a ralizacio de melhoras, ara a constluigäo
de reservas etc. É indispensável hábil gesto finanocira para o aumento de capi-
tal, a fim de tirar o melhor partido possvel ds disponibilidades e evitar apli
cagées imprudentes de capital.

Muitas empresas que poderiam ter tido vida próspera morreram porque em
determinado momento thes faltos o dinheiro.

‘Nenhuma reforma, nenhuma methoria 6 poss{vel sem disponibilidades où
sem crédito.

24

20. Constitui condiçäo essencial de éxito ter constantemente a vista a situngdo
financeira da empresa.

42 Funçäo de Segurança

Sua missäo € proteger os bens e as pessoas contra'o roubo, 0 incéndio e a
inundagäo, e evitar as greves, os atentados e, em geral, todos os obstáculos de
ordem social que possam comprometer 0 progresso e mesmo a vida da empresa.

E o olho do patrio o co de guarda, numa empresa rudimentar; € a polícia €
© exército, num Estado. É, de modo geral, toda medida que dá à empresa a se-
guranca e 20 pessoal a tranglilidado de espírito de que tanto precisa

52 Fungéo de Contabilidade

Constitui o 6rgäo de vistio das empresas. Deve revela, a qualquer momen-
to, a posigho e o rumo do negócio. Deve dar informacóes exatas, claras e preci»
sas sobre a situagio económica da empresa.

Uma bou contabilidade, simples e clara, que dé idéia exata das condigóes
da empresa, € poderoso melo de diregäo.

Para esta funçäo, como para as outras, € necessário certa inciacio. A indi-
ferenga que se Ihe dispensa, nas grandes escolas industriais, demonstra que néo
se apreciar devidamente os servigos que ela presta.

6 Funcáo Administrativa

Nenhuma das cinco funcdes precedentes tem o encargo de formular o pro-
grama geral de acio da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar
(0s esforgos, de harmonizar os atos. Essus operaçées nño fazem parte das atri-
buigôes de cardter técnico, e tampouco das fungóes comercial, financeira, de
seguranca où de contabilidade. Elas constituem outra funcio, designada habi-
tualmente sob o nome de administrado, cujas atribuigóes e esfera de acáo so.
muito mal definidas.

A previsäo, a organizapdo, a coordenagáo © o controle fazem parte, näo
há dívida, da administragio, de acordo com o conceito comente desse termo.

E necessärio incluir também entre clas o comando? Näo € imprescindível;
poder-se-ia estudá-lo à parte. Nao obstante, decidi-me a incorporé-lo à adminis-
trago pelas seguintes razöes:

25

21. © recrutamento, a formagäo do pessoal e a constituigäo do corpo so-
cial, que sio encargos da administragdo, tém íntima relagäo com a
“funcio de comando.

‘A maior parte dos princípios de comando sio principios de adminis-
‘ago. Administraçäo e comando tm entre si relaçäo muito esreita.
Do ponto de vista da facilidade do estudo, há intéresse em agrupar
‘essas duns classes de fungöes.

Esse agrupamento, ademais, dí origem a uma funçäo muito impor-
tante, digna de atrair e reter a atençäo do público, tanto quanto
à funcdo técnica.

Adotei, pois, as seguintes definigöes:
Administrar € prever, organizar, comandar, coordenar e controla,
Prever € perscrutar o futuro e tragar o programa de açäo.

"Organizar € consti o duplo organismo, material e social, da empresa.

Comandar € dcigiro pessoal.

Caordenar € ligar, unir e harmonizar todos os aos e todos os reforgos.

Controlar & velar para que tudo corra de acordo com as regras estabeleci-
das e as ordens dadas

Assim compreendida, a administracdo nfo & nem privilégio exclusivo nem
‘encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; € uma funcio que se
reparte, como as outras fungdes essenciais, entre a cabega © os membros do.
‘corpo social.

A fungio administrativa distingue-se claramente das outras cinco fungóes.
essenciais. E necessério nfo confundi-la com a diregáo.

Dirigir € conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando
bter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que cla dispöe; &
assegurar a marcha das seis fungöes essenciais

A administracao náo € sento uma das seis fungóes, cujo ritmo 6 assegura-
¿do pela direçäo. Mas ocupa tio grande lugar nas funçôes dos altos chefes que,
As vezes, pode parecer que elas sejam exclusivamente administrativas.

26

22. Importancia Relativa das Diversas

2

Capacidades que Constituem o Valor

do Pessoal das Empresas

‘A cada grupo de operagöes, ou funçäo essencial, corresponde uma capaci
dade especial. Existem a capucidado iécnica, a capacidade comercial, a capaci-

Gade financeira, a capacidade administrativa etc.

Cada uma dessas capacidades repousa num conjunto de qualidades e co-

nhecimentos que podem ser assim resumidos

19) Qualidades fisicas: sade, vigor, destreza.

2) Qualidades intelectuais: aptidäo para compreender e aprender, dis-
cemimento, forga © agilidade intelectuais.

3%) Qualidades morais: energia, firmeza, coragem de aceitar responsabi-
lidades, iniciativa, decisäo, tato, dignidade.

Cultura geral: conhecimentos variados que nio sio exclusivamente

do dominio da fungio exercida.

5%) Conhecimentos especials: relativos unicamente à fungäo, seja ela
técnica, comercial, financeira, administrativa et.

6%) Experiéncia: conhecimento resultante da prática dos negócios. É a
lembrança das ligóes que os fatos proporcionam a todos nós.

“Tal € o conjunto das qualidades e conhecimentos que formam qualquer das

capacidades essenciais; esse conjunto comprende qualidades físicas, intelec-
‘ais e moras, cultura geral, experiéncia e cestos conhecimentos especiais,re-

frentes A fungdo a desempenhar.

A importáncia de cada um dos elementos que compöem a capacidade se re-

Jaciona com a natureza e a importáncia da fungáo.

Na empresa rudimentar, onde todas as fungöes sio desempenhadas por uma

só pessoa, a extensio das capacidades necessärias € evidentemen

reduzida.

27

23. "Na grande empresa, em que se realizam operagóes importantes e variadas, o
pessoal deve ser dotado de inúmeras capacidades, altamente desenvolvidas;
mas, como as fungöes sio divididas entre grande número de agentes, cada um
deles, geralmente, no & obrigado a desempenhar sendo uma parte reduzida das
capacidades exigidas do conjunto.

Embora esta matéria nâo se preste para avaliagéo numérica, tratei de tradu-
ir em números a importäncha relativa de cada capacidade no valor dos agentes
+ dos chefes de empress.

No primeiro quadro (n® 1), compare as capacidades necessérias aos diver-
sos agentes da fungdo técnica de uma grande empresa industria,

No segundo quadro (n° 2), comparei as capacidades necessérias aos dife-
rentes chefes de empresas industriais de qualquer importancia.

Depois de constatar que as conclusées tiradas do primeiro quadro slo
aplicáveis aos agentes de todas as fungöes da empresa industrial que as tira-
das do segundo quadro säo aplicäveis aos chefes de toda classe de empresa,
heguei as seguintes conclusdes gerais:

Em todas as classes de empresas, a capacidade essencial dos agentes
inferiores € a capacidade profissional caracteristica da empresa, e a ca
pacidade essencial dos grandes chefes € a capacidade administrativa.

Quadro

Importáncia relativa das capacidades necessérias ao pessoal de fungáo
técnica de uma grande empresa industrial

Esse pessoal constitu a seguinte série hierdrquica: operários, contrames-
tes, chefes de oficina, chefes de divisdo, chefes de servico e diretor.

Se a empresa compreende vários estabelecimentos distintos © de importán-
cia, a série hicrárquica termina em um diretor-geral.

‘Se a empresa € uma indústria do Estado, a escala hierárquica continua até
30 chefe de Estado, pasando por um ministro.

© quadro o 1 indica a pare relativa a cada uma das capacidades essenciais
que formam o valor total de um agente qualquer.

24. Esse valor total € representado em todos os casos, para um agente perfeito,
por 100, quer se tate de operirios, de chefe de servigo ou de chefe de Estado.

Convém notar que nio se trata aqui de comparar o valor de um operário
com o de um contramestre, de um diretor ou de um chefe de Estado. Näo há
uma medida comum entre esses valores. As unidades a, b, c, dı ... .m. M, ©
P, - . nfo sio da mesma natureza nem da mesma importáncia; seus elementos
constitutivos se transformam ao passar de um nfvel hierárquico a outro, de tal
maneira que termina por nio haver nada de comum entre a capacidade — técni-
ca, administrativa ou qualquer outra — de um agente inferior e a capacidade
idéntica de um grande chefe. No tratei de expressar nos quadros de n%s 1 a 5
senño a importincia relativa das diverses capacidades que formam o valor total
de um agente,

Os coeficientes atribuídos as diferentes capacidades que forma o valor to-
tal de um agente qualquer, seja qual for a categoria à qual pertenga, demons-
‘ram minha opiniäo pessoal; sio, por conseguinte, discutfveis e estou certo de
que serdo discutidos. Creio, entretanto, que, quaisquer que sejam as divergen-
cias de apreciagdo surgidas, as conclusdes tiradas do quadro n° 1 subsistirio to-
talmente.

Eis aqui essas conclusdes:

11) A capacidade principal do operdrio € a capacidad téeica,

25) A medida que alguém se leva na cscala hcrórquico, a importincia
relativa da capacidado adminisratina aumenta, enquanto à capaci
dade técnica dimimui. A cquivaléncia entre esas dus capacidades se
estabelece a0 nivel do 3 ou 4? gun.

39) A capacidade principal do diretor € a capacidade adminsrativa
Quanto mais elevado € o nfvel hierárquico, mais essa capacidade
domina.

42) As capacidades comercial, fnanceira, de seguranca e de contabil-
dade tem son máxima importincin nos agentes do 5? ov 6? graus
hirdrguicos.

À medida que se sobe na escala hierárquica, a importáncia des-
ss capacidades (comercial, inanceira et.) no valor de cada tego”
ia de agentes va diminaindo e tende a nivelar.

5) A parir do 4® où S* grau hieränguico o coeficiente administrativo
Aumenta À cust dos outros, que diminuen e se aproximam do déc.
to do valor total

‘As conclusées precedentes foram tiradas unicamente do exame dus capaci
dades do pessoal de funcio técnica, desde 0 operário até © chefe da empresa

Nenhum dos membros desse pessoal tem funçôes exclusivamente técnicas;
todos prestam concurso mais ou menos amplo as outras fungdes € acabamos de
ver que os altos chefes sio mais administradores que técnicos.

29

25. QUADRO Ne 1

Importinca relativa das dere copacidades necessrias
0x chefes das empresas industriais.

GRANDE EMPRESA

Pol foo nln
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CAPACIDADES
CATEGORIAS
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© exame das capacidades do pessoal que desempenha as outras füngöcs de
uma grande empresa industrial ~ comercial, financeira, de seguranga où de
contabiidade — dé lugar a observacées semeihantes € a conclustos idénticas,
‘devendo ser simplesmente substitufda a expressio capacidade técnica por ca,
pacidade característica da fungdo.

Qualquer que seja a fungio de que se trate, a capacidade principal dos
“gentes inferiores € a capacidade característica da fungäo (técnica na funçäo
industrial, comercial na füngäo comercial, financeira na funcáo financeira ete)
© a capacidade principal dos agentes superiores € a capacidade administrativa.

30

26. Quapromez
Importe ri ds ferner cpacinesnecesrias
sh de empresas a
EMPRESAS INDUSTRINS DE QUALQUER MPORTÁNCIA
E Chefs de empre
- CAPACIDADES
5 ARTE
CATEGORIAS i i i : ao
CHEFES E 3 $|8| TOTAL
3
* 3
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Eres ma ganic Son | 10 | | m@
Eres do Eso |] 8] | me
Quadro n* 2

Importáncia relativa das capacidades necessérias aos chefes das
empresas industriais de qualquer magnitude

[Esse quadro observou a mesma formagéo do precedente.
(© valor total de um bom chefe é representado por 100.

Os coeficientes atribuídos as diferentes capacidades dos chefes de qualquer

categoria sio a expressio de meu eriterio pessoal.
Podem-se tirar desse quadro as seguintes conclusdes:
1%) A capacidade principal do chefe da pequena empresa industrial € a
capacidade téenica,

28) À medida que se sobe na escala hierárquica do pessoal das empresas,

y a importancia relativa da capacidade administrativa aumenta, en
quanto a da capacidade récnica diminu

| 31

27. Observa-se a equivaléncia entre essas duas capacidades nas em-

presas de importineia média.

A capacidade principal dos chefes das grandes empresas € a capaci

Gade administrativa. Quanto mais importante é a empresa tanto mais

predomina a capacidade administrativa.

4%) As capacidades comercial © financeira exercem papel muito mais
importante entre os chefes da pequena e da média empresa que entre
os agentes inferiores e médios de funcio técnica

*) A medida que se sobe na escala hierärquica do pessoal das empresas,
coeficiente administrativo aumenta, em detrimento da maior parte
dos outros que tendem a nivelar-se e aproximam se do décimo do va-
lor total,

Excetua-se a diferenga de que todos os chefes de empresas, mesmo nas de
menor importincia, tém necessidade das capacidades comercial e financeira,
enquanto os agentes inferiores do quadro n° 2 se assemelham singularmente às
tiradas do quadro n° 1

© fato mais marcante posto em evidéneia por esses dois quadros € o se-
guinte:

A capacidade téenica € a principal capacidade dos agentes inferiores
da grande empresa e dos chefes da pequena empresa industrial; a capaci-
dade administrativa € a principal capacidade dos grandes chefes. A cupa-
cidade 16enica domina na base da escala hierárquica industrial ¢ a capa-
cidade administraiva, no ápice,

Esse fato, do ponto de vista da onganizagio e da direçäo dos negócios, tem
tanta importáncia que no hesitei em multiplicar a forma de sua divulgagáo.

Para esse fim, organizei os quadros numéricos 1 € 2, assim como os grifi-
cos de ns 3 e 4, os quais traduzem, sob outra forma, o contetido dos quadros
de n%s 1 e 2. Tém a mesma finalidade do quatro n° 5: importáncia relativa das
diferentes capacidades necessárias ds diversas categorias de agentes de uma
grande empresa metalúrgica.

Todos esses quadros tém a finalidade de chamar a utengäo pública para a
importáncia de fungäo administrativa nas empresas industriais. J4, hi muito
tempo, deram à funcio 16enica seu justo valor. Mas s6 ela náo basta para asse-
gurar a boa marcha dos negécios, precisando do concurso das outras fungées
ssenciais, particularmente da funcáo adhminisrativa.

32

28. QUADRO N°3

Importáncia relativa das diversas capacidades necessárias
ao pessoal das empresas industriais

Capacidades necessárias do pessoal de fungäo técnica de uma grande empresa.

Chefe do
Servico Chefe de Chefe de Contra-
CAPACIDADES: Diretor % Técnico % divisio % ofiina % mestre % Operärio %
5
15
25
Administrativa 40 35 a [za]
Técnica 15 30 30 45 60 Fas
Comercial 15 5
E 20 à 5
Financeira 10 5 10 0 =
De segurança 10 10 10
20 5
10 10 5 10 5
De contabilidade —
1008 100(e) 1000 100(c) 10006) 100(a)

$

29. CAPACIDADES:

Administrativa

De contabilidade

QUADRO N°4

Capacidades necessárias aos chefes de empresas industriais de todas as grandezas.

Empresa de
Empresa do primeira Empresa Empresa Empresa Empresa
Estado grandera % grande % média % pequena % rudimentar %
15
30 ES
40
50
60
40
25 ”
15
10 -
8 ns 15 15 15 20
8
10 10 10 10 a
8 5
E 10 10 10 10 i
8 10 10 10 10
100) 10009) 100) 10000) 1006) 100m)

30. QUADRO NE 5

Importáncia relativa das diversas capacidades necessárias ás diferentes categorias de funcionários
de uma grande metalúrgica.

bateo fla

EA

Secreto

31. EMPRESAS DIVERSAS

Um estudo das capacidades necessérias nos agentes © nos chefes das em-
presas de qualquer natureza condu As mesmas conclusöes extraídas do estudo
precedente, feito sobre as capacidades necessérias aos agentes e aos chefes das
empresas industriais.
Essas conclusées podem ser assim resumidas:
Em toda classe de empresa, a capacidade principal dos agentes infe-
riores 6 a capacidade profissional característica da empresa, e a capaci-
dade principal dos grandes chefes € a capacidade administrativa.

A necessidade de nogdes administrativas € geral

32. 3
Necessidade e Possibilidade de
Ensino Administrativo

Acabamos de ver que a obra direfia compreende o exercíio e a realzagéo
das sis fungdos casnciain e uma desasfungOes náo & precnehidh, empresa
pode perecer ou, quando nfo, enfraguscer E necesério, pos, que o essa de
time empres qualguerseja capaz de desempenhar as ses fungoes esencial.

Vimos, ainda, que a capacidado mais necessáia os agentes superiores das
grandes empresas Ea capacidade administrative.

4 Estamos, por conseguinte, seguros de que uma educaçäo exclusivamente
| técnica no corresponde As necessidades gerais das empresas, mesmo que se
trate das industriais,

‘Ora, enquanto se fazem - € com razáo ~ os maiores esforgos para ampliar ©
aperfeiçoar os conhecimentos técnicos, nada ou quase nada se faz, em nossas.
escolas industriais, a fim de preparar os futuros chefes para suas fungdes co-
‘mercias, financeiras, administrativas etc.

A administrasdo nfo figura sequer nos programas de ensino das escolas
superiores de engenharia civil. Por qué? Desconhece-se a importáncia da capa-
cidade administrativa?

io, Se se trata de escolher um contramestre entre os operfrios, um chefe
de oficina entre os contramestres ou um diretor entre os engenheiros, nio €
nunca a capacidade (¿cnica que decide a escolha. Verifica-se se o escolhido
possui a dose necessária de capacidade técnica, mas, entre os candidatos de va-
Tor técnico quase equivalente, será dada preferéncia ao que for considerado su-
perior por suas qualidades de presenga, autoridade, ordem, organizagäo € ou
tras, que so os próprios elementos da capacidade administrativa.

Seria porque a capacidade administrativa náo pode ser adquirida senño
mediante a prática dos negécios?

37

33. ‚Ereio que essa € a razño invocada. Veremos, no entanto, que ela náo tem
fundamento e que, na realidade, a capacidade administrative pode € deve ad
guise. assim como a capacidade téenica,primeiramente na escola € depots

A verdadeira razáo da auséncia de ensino administrativo em nossas escolas
profissomais € « falta de doutrina. Sem doutrina nfo há ensino possfvel, Ora,
no existe doutrina administrariva consagrada, surgida da discussdo publican

¡As doutrinas pessoais näo faltam. Na falta de doutrina consagrada, cada
qual pode julgar possuir os melhores métodos; assim, € possfvel ver em toda
Parte, na indústria, no exército, na famflia, no Estado. as práticas mais contra.
ditérias colocadas sob a Égido de um mesmo principio.

‚Enguanto, do ponto de vista técnico, um chefe nio se atreve a proceder
ontrasiando certas regras estabelecidas sem se expor a perder seu presfgio, do
onto de vista adminisrativo ele pode permiti-se impunemente as práticas
mais prejudicias,

Os processos empregados nfo säo julgados por si mesmos, mas por seus re-
fultados, que sio, amide, remotos © geralmente diícis de se relacionarea,
‘com as causas que os prodkiziram.

Mudaria completamente a situagäo se existisse uma doutrina consagrada, is-
to 6, um conjunto de principles, de regras, de métodos, de procedimentos pos:
tos à prova € controlados pela experiéncia geral

Nio € que faltem os principios; se bastasse proclamd-los para faz8-los vigo-
rar, desfrutarfamos em toda parte da melhor administragto possfvel. Quem jé
no ouviu oem vezes ser proclamada a necessidade dos grandes principios de
autoridade, disciplina dos interesses particulares ao interesse geral, inidade
de diregäo, coordenagdo dos esforcos. previsáo «to?

Mas a proclamaçäo dos prinefpios nio basta. Sua luz, como a dos faróis,
ño guia sento aqueles que conhecem o caminho do porto. Um principio, sem y
‘meio de pó-lo em execugto, carece de eficécia.

‚Esses meios também nio faltan; sio numerosos. Mas, bons € maus, mani-
festanyse altemativa e simultaneamente na familia, na oficina e no Estado, com
uma persisténcia que náo se explica sendo pela auséncia de doutrina, O público
no está em condigóes de julgar os atos administrativos.

E necessário, pois, formular o mai rpidamento possívl una doutina ad-
minisrativa. Isso ndo Sri dificil nem exigiria muito tempo se algus izo
se deidisem a expor suas ideias pessoas sobre os pripios que comico
mais adequados para aclara marcha dos negocios e sols os moe mac
voráveis À ralizaçäo dessen principios. À luz surgir logo da compare € ds
discusko. Mas a maior pare dos grandes chefes no ton tempo tow gests de
sserevr © fegdentemente desaparece sem deixar doutrina ou Asus, Neo
podemos contar pois, com essa Tone

38

34. Felizmente, no € necessério dirigir uma grande empresa nem apresentar
estudo magistral a fim de concorrer utilmente para a formagäo de uma doutrina

‘A menor observasio bem feita tem seu valor e, como o número de possf-
veis observagies € limitado, pode-se esperar que a corrente, uma vez estabele-
cida, nño se detenta jamais; trata-se de formar essa comente, de provocar a
eussäo pública; € o que procuro fazer, mediante a publicacdo destes estudos.
Espero que deles surja uma doutrina.

Isso feito, será necessário resolver o problema do ensino.

‘Todos tém necessidade, em maior ou menor grau, de nogóes sdministrati-
vas. Na familia, nos negécios do Estado, a necessidade de capacidade adminis-
trativa está em relacio com a importincia da empresa; para os individuos, essa
necessidade € tanto maior quanto mais clevada € a posico que ocupa.

© ensino de administragio deve, por conseguinte, ser geral: rudimentar nas
escolas primárias, um pouco mais extenso nas secundárias e muito desenvolvi-
do nas superiores.

Este ensino, preparando bons administradores, nfo faria mais que o ensino
técnico na formacäo de excelentes técnicos.

"Nilo seriam exigidos sento resultados análogos aos alcangados pela edu
caçio técnica. E por que näo seriam alcangados? Trata-se, principalmente, de
proporcionar à juventude condigöes de compreender e utilizar as ligóes da ex-
periéncia. Atualmente, o novato náo tem doutrina administrativa nem método €
a esse respeito muitos permanecem principiantes a vida toda.

E necessärio, pois, esforgar-se para inculcar as nogöes administrativas em
todas as classes socials. A escola desempenbará, evidentemente, papel consi-
derével nesse ensino,

© dia em que axdministragáo constituir pane do ensino, os professores das.
‘escolas superiores saberdo, naturalmente, organizar de modo adequado o plano
desse curso. É mais dificil, porém, conceber 0 que deve ser o ensino adminis-
Wativo primário. Fiz a esse respeito um ensaio que exporei sem pretensio de
espécie alguma, convencido de que um bom professor saber melhor do que eu
formular a doutrina € pôr ao alcance de seus alunos tudo que a estes convenha

35. Segunda Parte
Principios e Elementos de
Administracáo

1 = Princfpios gerais de administragio
2 = Elementos de administraçäo

36. l

Principios Gerais de Administracáo

À Jungáo administrativa tem por 6rgäo e instrumento o corpo social. En-
quanto as outras funçGes pOem em jogo a matéria-prima e as máquinas, a
funcio administrativa restringe-se somente ao pessoal.

Para a sade © o bom funcionamento do compo social € necessério certo
"número de condigóes, a que se pode dar indiferentemente o nome de princípios,
leis ou regras. Empregarei de preferéncia a palavra principios, afastando, entre-
tanto, de sua significado toda idéia de rigidez, Nao existe nada rígido nem ab-
soluto em matéria administrativa; tudo nela € uma questáo de medida. Quase
nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condigóes idénticas: € ne-
‘cessério ter em conta circunstancias diversas e variáveis, homens igualmente
variáveis e diferentes e muitos outros elementos também variáveis. Tais princf-
pios serio, pois, miledveis e suscetíveis de adaplar-se a todas as necesidades.
A questio consiste em saber servir-se deles: essa 6 uma arte diffeil que exige
inteligencia, experiéncia, decisño e comedimento.

A exata avaliacdo das coisas, fruto do tato © da experiencia, € uma das
principais qualidades do administrador.

© número dos princípios de administracdo näo 6 limitado. Qualquer regra,
qualquer instrumento administrative que fortaleca o corpo social ou facilite seu
funcionamento pode-se alinhar entre os princípios e durante 0 tempo em que a
experiéncia o confirmar nessa posisdo. Qualquer modificado no estado das
‘coisas pode determinar uma alteragäo dos princípios que esse estado criou an-
teriormente

Eis alguns dos princípios de administragño que tive oportunidade de aplicar
‘com mais frequénci

1%) a divisdo do trabalho;
29) a autoridade e a responsabilidade;

37. 3) a disciplina;
4%) a unidade de comando;
5%) a unidade de diregäo;
69) a subondinagto do interesse particular ao interesse geral;
7) a remuneraçño do pessoal;
88) a centralizagio;
9%) a hicrarquia;
10%) a ordem;
119) aegúidade;
123) a estabilidado do pessoal;
139) a iniciativas
149) a unido do pessoal.

1% Divisio do Trabalho

A divisdo do trabalho faz parte da Natureza. É observada, por exemplo, no.
reino animal, onde quanto mais perfeito & o ser, maior & a variedade de órglos
encarregados de fungóes diferentes; nota-se nas sociedades humanas, nas quais,
quanto mais complexo € 9 corpo social, tanto maior ¢ mais Íntima € a relagáo
entre a funcio e o órgio. A medida que a sociedade aumenta, aparecen novos
Sredos destinados a substituir o 6rgäo único, primitivamente encarregado de
todas as funcées,

A vito do trabalho tem por fnalidade produzir mais © melhor, com o
mesmo estorgo.

© operário que faz todos os dias a mesma pega e 0 chefe que trata constan-
temente dos mesmos negécios adquirem mais hablidade, mais seguranca © mais
Preciso €, Conseqüentemente, aumentan de rendimento. Cada mudanca de
‘ocupagio ou de tarefas implica um esforgo de adaptacio que diminui à pro.

A divisio do trabalho permite reduzir o número de objetivos sobre os quais
devem ser aplicados a atençäo e o esforgo. Reconhece-se que essa é a melhor
maneira de obtero máximo proveito do indivíduo e de coletividade. No se api
a somente As tarefas técnicas, sento a todos 08 trabalhos, sem exceclo, que
'póem em movimento um número mais ou menos grande de pessoas © que del
‘exigem diferentes classes de aptiddes. Tende, em conseqléneia, à especial
zagáo das fungóes e à separagdo dos poderes.

Por mais que suas vantagens sejam universalmente reconhecidas e mo se
‘admita a possibilidade de haver progresso sem o trabalho especializado dos si.

44

38. bios e dos artistas, a divisto do trabalho tem suas limitacóes que a experiéncia
e 0 senso da medida ensinam a nño ultrapassar.

28 Autoridade e Responsabilidade

A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obe-

Dom chefe, a autoridade pessoal € o complemento indispensável da autoridade
estatutíria.

Nilo se concebe a autoridade sem a responsabilidade, ito €, sem a sangdo
— recompensa ou penalidade - que acompanha o exercício do poder. A respon-
sabilidade € um corolário da autoridade, sua conseqúéncia natural, sua contra-
partida indispensável. Em qualquer lugar onde se exerga a autoridade nascerá
uma responsabilidade.

A necessidade de sancio, que tem sua fonte no sentimento de justiga, €
confirmada e aumentada pela consideracio de que, em benefício do interesse
geral, € preciso incentivar as agdes úteis € conter as que ndo tém esse cardter.

À sangäo dos atos da autoridade faz parte das condigóes essenciais de uma
bos administragäo. Tal sanço, geralmente, € de difícil aplicaçäo prática, sobre-
tudo nas grandes empresas: € necessério estabelecer primeiro o grau de respon-
sabilidade e depois a taxa de sançäo. Mas se € relativamente fácil estabelecer a
responsabilidade dos atos de um operário e a escala das sangóes corresponden-
tes, a tarea 6 mais árdua quando se tata de um contramestre e, à medida que se.
sobe na hierarguia das empresas, sendo mais complexas as operacóes, maior
‘9 número dos agentes que intervém, mais remoto o resultado final, torn ca
‘da vez mais dificil identificar o grau de influencia do ato inicial da autoridade
o efeito produzido e estabelecer o grau de responsabilidade do chefe. A medi-
da dessa responsabilidade © sua equivaléncia material escapam a qualquer cál-
culo.

Dat se infere que a sangio € uma questäo de uso convencional; quem a es-
tabelece deve ter em conta o ato em si, as circunstancias que o rodeiam e a re-
Percussäo que possa ter. O julgamento exige alto valor moral, imparcialidade e
firmeza. Se todas essas condig6es ndo forem observadas, € de se temer que o
sentimento da responsabilidade desaparega da empresa.

‘A responsabilidado exercida e defendida com desassombro infunde respei-
10; € uma modalidade de coragem muito apreciada por todos. Tem-se disso uma
prova palpável no contraste de atitudes de alguns chefes de indústria, em muito

45

39. superiores As de certos funcionários do Estado, de grau equivalente, mas sem
responsabilidade.

‘Mio obstante, a responsabilidade € geralmente tio temida quanto € cobiga-
da a autoridade. O temor das responsabilidades paralisa muttas Into =
destréi muitas qualidades.

{Um bom chefe deve ter e difundir no seu ambiente a coragem de assumir
responsabilidades.

‚A melhor garantia que um grande chefe tem contra a tentagdo do abuso de
autoridude © de fraquezas € o seu valor pessoal e principalmente seu alto vale

3% Disciplina

‚A disciplina consiste, essencialmente, na obediéncia, na assiduidade, na
Aide, na presenga © nos sinas exteriores de respeito demonstrados segunda,
As convengües estabelecidas entre a empresa © seus agentes,

esas convengées fam as modalidades de disciplina, quer tenham origem
em pactos ‘ou aceitos sem uma discussio prévia, quer sejam.

Fntrtanto, 0 espito público está profundamente convencido de que a dis-
Spina $ absolutamente necesséria ao bom andamento dos negócios © de qe
‘nenhuma empresa poderia prosperar sean ela,

‚Psse conceito tem sido expresso com grande vigor nos manuais militares,
nde se 16: “A disciplina € a principal forga dos exéretos.” Eu aprovaie went
‘eservas esse aforismo se fosse seguido deste outro:
© primeiro inspira o respeito
disciplina, o que € razoável, mas tende a fazer perder de vista responc oil
Gade dos chefes, o que € perigoso. Ora, o estado de disciplina de umcoreo se.
ial qualquer depende essencialmente do valor dos chefs,

¿Quando se manifesta uma falha na disciplina ou quando o entendimiento ou
à harmonia entre os chefes e os subordinados deixa algo a dessjan ndo se dera,

46

40. capacidade dos chefes. Foi isso, pelo menos, o que constatei em diversas re-
sides da Franga. Sempre observei que os operários franceses so obedientes e
"mesmo abnegados, quando bem dirigidos.

Na ordem dos fatores que influem sobre a disciplina, € necessário colocar,
20 lado do mando, a natureza dos convénios, Convém que sejam claros e satis
fagam a ambas as partes, em tudo que seja possível. Tal coisa € difícil. Tem-se
‘uma prova pública disso nas grandes greves dos minciros, ferroviários ou fun-
Sionérios que, nestes últimos anos, tém comprometido a vida nacional, na Fran-
ça e alhures, € que tiveram por causa convénios diseutfveis ou estatutos insu
cientes.

Depois de meio século, operou-se uma transformagdo considerável na ma-
eira de estabelecer os convénios que regem as relagces entre a empresa e seus
agentes. Aos convenios de outrora, estabelecidos somente pelo patráo, succde-
ram, cada vez com mais freqdéneia, os convénios debatidos entre o patrio ou
Erupo de patrdes e as coletividades operérias. A responsabilidade de cada par
rio fica, assim, diminufda; reduz-se ainda, todavia, com ingeréncia cada vez
mais freqüente do Estado nas quesides operdrias. Nao obstante, a fixaçäo dos.
convénios entre a empresa e seus agentes, de onde provém as modalidades da
disciplina, deve continuar sendo uma das principais preocupagées dos chefes de
empresas.

Contra os atos de indisciplina, © interesse da empresa näo permite negli-
genciar na aplicasdo de certas sangdes suscetfveis de impedir où diminuir sua
repeticáo. A experiéncia e o tato do chefe sáo postos à prova, por ocasido da
escolha e do grau das sangóes aplicadas: admoestagóes, conselhos, multas, sus-
pensées, rebaixamento, inatividade. Na sua aplicacio, € necessärio ter em conta
5 individuos e o mei

Em resumo, a disciplina € o respeito As convengdes, que tém por objetivo a
obediéncia, a assiduidade, a atividade ¢ 08 sinais exteriores com que se mani.
Festa o respeito, Ela se impóe tanto 10s mais altos chefes como aos agentes
‘mais modestos.

Os meios mais eficazes para estabelecer € manter a disciplina io os se-
guinte:
1) bons chefes em todos os graus hierärquicos;
)_ convénios to claros e eqfiativos quanto seja possível;
©) sançées pensis judiciosamente aplicadas.

4% Unidade de Comando

Para a execucáo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens so-
‘mente de um chefe.

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41. Essa € a regra da “unidade de comando”, que € de uma necessidade geral e
permanente e cuja influencia sobre a marcha dos negócios é pelo menos igual, a
‘meu ver, de qualquer outro princípio; se € violada, a autoridade se ressente, a
disciplina se compromete, a ordem se perturba, a estabilidado periga. Elevei es-
sa regra à categoria de princfpio, porque a considero fundamental.

Desde que dois chefes exergam autoridade sobre o mesmo homem ou sobre
0 mesmo servigo, estabelece-se uma situagio de mal-estar; se a causa persiste,
aumenta a perturbagäo, a enfermidade aparece como num organismo animal
prejudicado por um corpo estranho e observam-se as seguintes conseqúéncias:
‘ow a dualidade cessa com afastamento ou a anulacáo de um dos chefes e a sat.
e social ou o organismo continuam a debilitar.

Em nenhum caso se produzirá a adaptagio do organismo social à dualidade
de comando.

(Ora, a dualidade de mando & muito freqiente: produz maus resultados em
todas as empresas, grandes e pequenas, na familia e no Estado. O mal € mais

temível porque se insinua no organismo social, sob 08 pretextos mais plausf-

a) Na esperanga de ser mais bem comprendido ou de ganhar tempo ou
para conjurar imediatamente uma manobra perigosa, o chefe C2 dé suas ordens
diretamente a um agente C, sem passar pelo chefe Cl

Se esse procedimento se repete, encontramo-nos em presenga da dualidade
de comando e de suas consequéncias: hesitacdo do subaltemo, permrbaçäo,
strito de interesses opostos, aborrecimento do chefe que nâo fot informado do
‘que se passava, desordem no trabalho ete.

Veremos, depois, que é possível afastar-se da linha hierárquica, quando ne-
‘cessrio, evitando, entretanto, os inconvenientes da dualidado de mando.

b)_ O desejo de afastar a dificuldade imediata que representa a divisäo de
atribuigóes entre dois sócios, dois amigos ou dois membros da mesma família
faz, ds vezes, que a dualidade de mando reine desde a formagéo da empresa
Possuindo os mesmos poderes, tendo a mesma autoridade sobre os mesmos ho-
mens, os dois sócios chegam fatalmente à dualidade e As suas consequéncias..

pesar das suas ligdes recebidas, experiéncias desse género se multiplicam.

Os novos associados créem que a miltun afeigdo, o interesse comum e a habili-

dade os preservario de todo conflit e mesmo de dissensöes de caréter mais s6-

rio. Salvo raras excesées, a ilusäo dura pouco: primeiro surge um mal-estar,

depois cera iritacdo € com o tempo, também a aversäo, se a dualidade persis-
Os homens nfo suportam a dualidade de comando.

Uma prudente diviséo das atribuigdes faria diminuir o perigo, sem fazé-lo
desaparecer completamente, pois entre dois chefes da mesma categoria existe

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42. sempre algum problema que requer a atençäo de ambos. Todavia, é procurar o
fracasso pretender organizar um negócio sem dividir suas atribuigóes © separar
seus poderes.

<) Uma imperfeita delimitagto dos servigos conduz também à dualidade
de comando: dois chefes, dando ordens num setor que cada um acredita perten-
cer-lhe, dio origem à dualidade.

8) As continuas relagóes entre os diversos servigos, a inerligacdo natural
das fungóes, as atribuigées amide imprecisas, criam o perigo constante da dua-
lidade. Se um chefe sagaz no puser as coisas em order, surgiräo usurpacGes a
perturbar a marcha dos negócios, comprometendo-os.

Em todas as associaçôes humanas, na indústria, no comércio, no exéreito,
a família, no Estado, a dualidade de comando € fonte perpétua de conflitos, As
vezes muito graves, que reclamam particularmente a atençäo dos chefes em to-
dos os niveis.

5% Unidade de Diregáo

Esse principio pode assim ser expresso: Um só chefe e um 56 programa pa-
ra um conjunto de operagöes que visam ao mesmo objetivo.

LÉ a condiçäo necessária da unidade de açäo, da coordenagio de forgas, da
convergéncia de esforgos.

No mundo social, como no mundo animal, um corpo com duas cabeças &
‘um monstro. Sobrevive com dificuldade.

É preciso näo confundir unidade de diregáo (um só chefe, um só programa)
com unidade de comando (um agente näo deve receber ordens sendo de um 56
chefe). Chega-se à unidade mediante uma boa constiuiçäo do compo social; a
‘unidade de comando depende do funcionamento do pessoal.

A unidade de comando nto pode existir sem a unidade de direçäo, mas
aquela nâo é uma consequéncia desta,

62 Subordinagäo do Interesse Particular ao Interesse Geral

Esse prinefpio nos lembra que, numa empresa, o interesse de um agente ou
de um grupo de agentes ndo deve prevalecer sobre o interesse da empresa, que
interesse da familia deve estar acima do interesse de um de seus membros €
‘que 0 interesse do Estado deve sobrepor-se ao de um cidadäo ou de um grupo.
de cidadäos.

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43. Parece que näo haveria necessidade de tal conceito ser lembrado. Mas a ig-
norincia, a ambiglo, o egoísmo, a indiferenca, as fraquezas, enfin todas as
paixées humanas tendem a fazer perder de vista o interesse geral em proveito
do interesse particular. É uma luta contínua a sustentar.

Dois interesses de ordem diferente, mas igualmente respeitáveis, con-
trapócn-se; € preciso concilid-los. É uma das grandes dificuldades da arte de
govemar,

Os meios de realizar essa conciliagto so os seguintes:

3) firmeza e bom exemplo dos chefes;
») convénios táo cqúitativos quanto possível;
9 vigilancia atenta.

72 Remuneragäo do Pessoal

A remuneraçäo do pessoal € o prémio pelo servigo prestado. Deve ser
eglitativa e, tanto quanto possível, salisfazer a0 mesmo tempo ao pessoal e À
empresa, ao empregador € 20 empregado.

A taxa de remuneragio depende, primero, de circunstáncias independentes
da vontade do patrio e do valor dos agentes, tis como a carestia da vida, à
abundäncia ou a escassez de pessoal, o estado geral dos negécios € a situagio
económica da empresa; em segundo lugar, do valor dos agentes €, por último,
do modo de retribuicao adotado.

‘A apreciaçäo dos fatores que dependem da vontade do patréo € do valor
dos agentes exige conhecimento profundo dos negócios, bom senso © imparcias
lidade. Ocupar-nos-emos, mais adiante, u propósito do recrutamento, da apre-
ciaçäo do valor dos agentes. Transferindo para outros capítulos o estudo desses
aspectos, falaremos aqui sobre o modo de retribuigdo.

© modo de retribuicdo do pessoal pode ter influëncia considerável sobre a
‘marcha dos negócios; sua escolha €, pois, problema importante. E também de=
duo, porque recebe, na prática, solucóes muito diferentes, das quais nenhuma
parecen, até no presente, absolutamente satisfatóri.

Geralmente, o que se procura, no modo de retribuigdo € o seguinte:
3) garantirremunerssto equitativa;
b) encorajar o zelo, recompensando o esforgo wl;
©) evitar os excessos de remuneragio, ultrapassando © limite razodvel.
Examinarei, sucintamente, os modos de retibuigio usados para 05 operd-
ros, para os chefes médios e para os grandes chefs.

50

44. OPERÁRIOS

Os diversos modos de retribuido usados para os openirios sio:
3) pagamento por dia;
6). pagamento por tarefa;
©) pagamento por pega.

Podem estes trés modos de retribuigäo combinar-se entre si e dar lugar a
variantes de importáncia com a introdugäo de prémios, participagdo nos lu
cros, subsídios em espécie, compensagóes honoríficas etc.

1% Pagamento por din. Neste sistema, o operärio vende ao patrio, me-
diante prego previamente fixado, um dia de trabalho em condigóes determinar
das.

© sistema tem 0 inconveniente de conduzir A negligéncia e exigir uma vi-
la atenta.

Ele se impöe, entretanto, quando a mediçäo do trabalho realizado náo €
posstvel. E, por isso, largamente adotado.

2% Pagamento por tarefa. Neste caso 0 salário depende da execuçäo de
uma tarefa determinada, fixada de antemäo. Pode ser independente da duracio
da tarefa. Desde que 0 salário nño 6 devido senño no caso em que a tarea seja
‘executada durante o perfodo usual de trabalho, esse modo se confunde com o
pagamento por dia.

© pagamento por tarefa difria nño exige fiscalizagAo tho sigorosa como no
caso de pagamento por dia, tendo o inconveniente de baixar o rendimento dos
bons operários ao nivel dos mediocres. Os bons näo se sentem contentes, por.
que percebem que poderiam ganhar mais; os mediocres julgam que o trabalho
ue Ihes € imposto € muito pesado.

3* Pagamento por pesa. O salário, neste caso, é proporcional ao traba-
ho efetuado e teoricamente náo tem limites.

Este sistema freqdentemente empregado nas oficinas em que se fabrica
grande número de pesas iguais, como também nas industrias, onde a produgäo
pode ser medida a peso, metro linear ou metro cúbico. Geralmente 6 empregado
sempre que possível

Acusam-no de preferir a quantidade em detrimento da qualidade, de criar
‘conflitos quando se cuida de rever os pregos para verificar o progresso realiza.
do na fabricas.

© pagamento por pesa torna-se trabalhoso para a empresa, quando aplicado.
a um conjunto importante de tarefas. Para reduzir o Fisco dos empresários, adi-

sil

51

45. ciona-se, As vezes, 20 prego da pega uma taxa calculada sobre cada dia de tra
batho.

Do pagamento por pesa resulta, geralmente, um aumento de salério, que es-
timula o zelo, durante certo tempo. Afinal estabelece-se um regime que, pouco
a pouco, reconduz ao sistema de pagamento por tarefa dria, por um prego fi-
xado previamente.

Os trés modos de pagamento já citados säo encontrados em todas as gran-
des empresas; ora predomina o pagamento por dia, ora dos dois outros, Numa
oficina vé-se o mesmo operirio trabalhar, As vezes, por pesa, outras vezes por
día.

Cada um deles tem suas vantagens e sous inconvenientes, seu emprego
eficaz depende das circunstincias e da habilidade dos chefes.

Nenhum sistema, nem mesmo a própria taxa de salfrio, dispensa o chefe
de possuir competéncia e tato. O zelo dos operários e a paz da oficina depen-
der muito dele.

PREMIOS

Para que o perário se interesse pela boa marcha da empresa, acrescenta-se,
As vezes, a0 pagamento do dia, da tarefa ou das pegas, um adicional sob forma.
de prémio: prémio de assiduidade, prémio de atividade, prémio pelo funciona
mento regular da maquinaria, prémio de produçäo, de limpeza et.

A importincia relativa desses prémios, sua natureza e us condigóes estipu-
adas para sua oblengäo sio extremamente variadas e podem constar de: pequc-
o suplemento difrio, soma mensal, gratficaçäo anual, agdes ou partes de ago
distribuidas aos mais merecedores, Podem ir mesmo até à participagao nos lu-
‘eros; tais säo, por exemplo, certas gratficagées distribuidas anualmente entre
08 operärios de algumas grandes empresas.

Diversas minas francesas de carváo estabeleceram, há alguns anos, em fa-
vor de seu pessoal operärio, um prémio proporcional ao lucro distribuído ou a
um superlucro. Náo € exigido nenhum contrato especial dos operérios, mas a
‘obtencio do premio fica subordinada a certas condigóes, como, por exemplo,
rio ter havido greves durante o ano ou nño terem as faltas ao servigo ultrapas-
sado determinado número de dias.

Essa forma de prémio introduziu na remuneracío dos mineiros uma partic
pasäo nos lucros, sem ter havido convénios entre os operärios e o patrio. Os
“operérios no recusaram uma dédiva, mais ou menos gratuita, que Ihes oferecia
© patráo. O contrato náo era bilateral.

Gragas a um período feliz para as empresas, o salício anual dos operärios
péde ser notavelmente aumentado com o sistema dos prémios. Que acontecería,
entretanto, nos períodos diffceis?

52

46. Fssa formula interessante 6, ainda, muito nova para ser julgada mas no
constitu, evidentements, solusáo geral para o problema.

14 na indústria do carväo-de-pedra outra forma de prémio que depende de
prego de venda do produto. Em vigor durante muito tempo no País de Gales e
depois abandonada com a adogáo da lei sobre © salio mínimo, a escala móvel
“dos salírics, cstabelecidn sobre uma base fixa e sobre um premio de acordo
com o prego de venda da regio, € hoje a fórmula que regula o salio dos mie
eiros do Norte e do Passo de Calais, tendo sido adotada também no Loire,

Esse sistema estabeloce corta comelagäo entre a prosperidado da mina e o
salio do minciro. Culpam-no, entretanto, de induzir 0 operdri à imitagdo da
Produgäo para elevar o prego de venda.

Vemos que, para regular a questio dos salérios, ecorreu-se a uma grande
variedade de meios, mas problema está longe de ser resolvido a contento ser
ral; todas as solugdes sd precárlas,

PARTICIPAGAO NOS LUCROS

(Opsrérios — A iin de fazer os opertris paticiparem dos lucros € muito
seduora, Parece que € daf que surgirá o acordo ente o capil ¢ 6 wabalho
Mas a fómmula prtica desse acordo náo fi ainda encontrada. A participas
dos operírios nos Iucros tem esbarrado, na grande empresa, com sifculzados
insuperáves de apliacio,

[Notemos que ela nfo pode existir nas empresas que no ttm objetivo nera:
tivo (ervisos do Estado, em sociedades religiosas, Mlantupics, cnica) ©
ue, também, no € possvel ns empresas económicas deficits, Tis, po, à
Partcipagio nos Jucros excluida de grande mimero de empres

Restan as empresa económicas poósperas. Etre els, o desej de conciliar
+ hurmoniza 0 interesse do opere e do pato náo & em par alguna, ti
grande como nas indístias minelras € metalicas ancesas Or, no combo:
0 nessa india a aplicas precisa da putiipagde des perles no la.

Pode-se concluir, desta, invdistamente, que 0 problema € dif, sento
imposi,

© operári tem necesidade de um slério imediat, que € preciso assegu-
rarihe, proporcione ou nfo Juros empresa Um sistema que fesses remune-
ago de ori depender Iteirament de um hero vest tar so ne
picsvel

Mas poderia uma parte do salário provir dos lucros gerais da empresa?

47. Vejamos:
À vista de todos os fatores que intervém, a parte da atividade ou da ha-
bilidade mais ou menos grande de um operário sobre o resultado final de uma
grande empresa é impossível fiar: ela 6, aids, bem insignificante. A parte que
Ihe caberia de um dividendo distribuido seria de alguns céntimos sobre um salé.
rio de 5 francos, por exemplo; isso quer dizer que o emprego de um esforgo su-
plementar mínimo — um golpe de enxada, um golpe de lima — que beneficiasse
diretamente seu salário seria mais vantajoso para ele. O opertrio náo tem, pois,
nenhum interesse em ser remunerado mediante uma paricipacio nos lucros
proporcional à açäo que ele exerce sobre esses lucros.
É ainda de se notar que, na maior parte dos grandes negócios, o aumento
de salário concedido de vinte anos para cá representa um total superior ao mon.
tante dos dividendos distribuidos ao capital,

De fato, a participagdo clara, real, dos operários nos lucros das grandes.
empresas nilo entrou ainda na prática dos negócios.

Chefes de grupos e de oficinas - A participagio nos lucros dos contra-
mestres, chefes de oficina e engenheiros no está mais adiantada que a dos
“operdrios: entretanto, a influéncia desses agentes sobre o progresso da empresa
$ considerävel e se eles náo säo regularmente interessados nos Jucros € porque
4 fórmula de sua participagdo € dificil de se estabelecer.

¡Nao resta dúvida de que os chefes ndo tém necessidade de um estímulo pe-
‘euniério para cumpri todo o seu dever; mas eles näo säo indiferentes ds sais.
façôes materiais e € preciso admitir que a esperanga de um beneficio suplemen-
tar pode aumentar-lhes o zelo. Quando possível, deve-se proporcionar tambéta
‘20s agentes de situagúo média uma participagäo nos lucros.

© problema € relativamente fácil nos negócios novos ou naqueles que en-
frentam dificuldades, nos quais um esforgo excepcional pode dar importantes
resultados. A paricipagäo pode, entdo, aplicar-se 20 conjunto dos lucros da
empresa ou somente 20 movimento do servigo do agente interessado.

‘Quando a empresa € antiga € convenientemente dirigida, o zelo de um che-
fe intermediário € pouco visfvel nos resultados gerais e € muito difícil estabele-
cer para ele uma partcipagdo útil

Realmente, a participagäo dos chefes intermediärios nos lucros, na Franga,
€ muito rara nas grandes empresas

Prémios pela produgäo ou por certos resultados alcangados em uma oficina
= näo confundir com a participagäo nos lucros — so bem mais fregüentes

Chefes gernis ~ É preciso subir até a diregáo, para encontrar ums categoria
de agentes que sio, freqentemente, interessados nos lucros das grandes empre.
sas francesas.

Por seus conhecimentos, por suas idéias e por sua aco, o chefe du empresa
tem influéncia considerável sobre os resultados gerais € € natural que se procu-

54

48. re interessá-lo nesses resultados. As vezes, € possfvel estabelecer entre sua
asáo pessoal e os resultados Íntima relacio; entretanto, de modo geral, há ou-
tras influéncias, completamente independentes do valor do chefe, que podem
fazer variar os resultados gerais em Proporgöcs muito maiores que a agdo pes-
soal do chefe. Se os vencimentos do chefe dependessem exclusivamente dos lu.
ros, poderiam eles, algumas vezes, ficar reduzidos a zero.

De resto, há negécios em formagto, a liquidar ou simplesmente em crise
passageira, em que a diregäo näo exige ¡menos inteligencia que a dos negócios.
Prösperos e em que a partcipagäo nos lucros nilo pode ser a base dos venci-
mentos do chef.

Enfim, os grandes servidores do Estado náo podem ser pagos por sua parti=
‘ipasio nos lueros.

A pasticipasto nos lucros náo é, pois, tanto para os chefes gerais, como pa-
a os operários, uma regra geral de remuneragdo.

Em resumo, a participacdo nos lucros € o meio de remuneraçäo que pode
dar em certos casos excelentes resultados; nâo 6, porém, soluçäo geral.

Näo me parece que se possa contar, ao menos no momento, com este modo
de retribuigao, para apaziguar os conflitos entre o capital e o trabalho, Feliz.
mente, tém havido até ao presente outros meios suficientes para assegurar à so-
ciedade uma paz relativa; esses meios nio perderam sua eficécia. Cabe aos che-
fes estudé-los, aplicálos e faz8-los triunfar.

SUBSÍDIOS EM ESPÉCIES - INSTITUIGÖES DE BEM-ESTAR —
‘COMPENSAGOES HONORÍFICAS

Pouco importa que o salério seja constituído unicamente de mumerário ou
que compreenda diversos complementos, tais como calefaçäo, iluminacio, mo-
radia, víveres, desde que o agente esteja satisfeito,

De outro lado, náo resta dévida de que a empresa será tanto mais bem ser-
vida quanto mais robustos, instrufdos, conscienciosos e estáveis forem seus
‘agentes. O paträo, no próprio interesse do negócio, deve cuidar da saúde, do
vigor físico, da instruçdo, da moralidade © da estabilidade de seu pessoal.

Esses elementos que contribuem para a boa marcha de um negócio nio si
adquiridos unicamente na oficina; cles se formam e se apericigoam também, ©
principalmente, fora dela: na familia, na escola, na vida civil e religiosa. O par
ro € levado, pois, a ocupar-se de sous agentes fora da usina e aqui aparece de
novo a questäo da medide.

“Todavia, as opinides nesse ponto sto bastante divididas. Várias experién-
cias infelizes forgaram alguns patrées a limitar sua intervengäo à porta da usina.
‘© a0 regulamento do salärio.

55

49. ‘A maior parte, entretanto, considera que a agdo patronal pode exercer-se
utilmente fora, desde que discreta e prudente, fazendo-se conquistar mais do
‘que se impor, procurando estar ao nivel da cultura e das preferéncias dos inte-
ressados e respeitando, de modo absoluto, sua liberdade, Deve ser uma colabo-
19080 benévola e náo uma tutela tiránica. Essa 6 uma condigäo indispensével de

‘A contribulgäo do paträo para o bem-estar do operdrio pode ser variada. Na
Fábrica, ela desenvolve-se sobre questóes de higiene e conforto: ar, luz, limpe-
za, refcitóio. Fora da fábrica, aplica-se à moradia, à allmentagäo, A Instrugdo e
A educacio.

Nesta categoria estáo comprendidas as obras de previdéncia,

As compensagdes honoríficas ndo aparecem sendo nas grandes empresas.
Pode-se dizer que elas so quase exclusivamente do dominio do Estado.

“Todos os modos de retribuicäo que tendam a melhorar o valore a felicida-
de do pessoal e a estimular o zelo dos agentes de todas as escalas devem ser
‘objeto de contínua atengáo da parte dos chefes.

8% Centralizaçäo

‘Tal como a “divisio do trabalho”, a centralizagáo € um fato de ordem na-
tural; em todo organismo, animal ou social, as sensagóes convergem para 0 cé-
ebro ou diego © do cérebro ou direçäo partem as ordens que movimentam to-
das as partes do organismo.

A centralizacio em si no € um sistema de administragä, nem bom nem
‘mau, podendo ser adotado ou abandonado A vontade dos dirigentes ou das cir-
cunstdncias; entretanto, existe sempre, em maior ou menor grau. O problema da
centralizacño ou descentralizagä € uma simples questio de medida. Trata-se de
encontrar © limite favorável à empresa.

"Nos pequenos negécios, em que as ordens dos chefes vio diretamente aos.
agentes inferiores, a centralizacio € absoluta; nas grandes empresas, em que o
chefe está separado dos empregados subalternos por longa hierarquís, as or-
ens, como as impressöes de volta, passam por uma série de intermediários
obrigatörios, Cada agente pöe, voluntariamente, um pouco de si mesmo na
‘ransmissio e na execugdo das ordens, como na transmisséo das impressdes re-
cebidas, pois ele nfo age como simples engrenagem mecánica. Do caráter do
chefe, de seu valor, do valor dos subordinados e também das condigóes da em
presu depende a parte de iniciativa que convém deixar aos intermedistios. ©
rau de centralizaçäo deve variar segundo cada caso.

A melhor utilizacio possível das faculdades de todo o pessoal deve ser ©
objetivo a atingir.

56

50. Se o valor o chef, sua forca, sua inteigéncia © experiéncia e a rapidez de
‘sua percepçäo Ihe permitirem estender bastante sua acáo, ela poders levar longe
a contralizagio e reduzir seus auxiliares a simples agentes de execugáo. So, 80
‘contrério, mesmo conservando o privilégio de determinar as diretrizes gerais,
cle preferir recorrer mais à experiéncia, ao crtério, aos conselhos de seus cola
boradores, poderá efetuar ampla descentralizacio.

Estando em contínua transformagio o valor absoluto e relativo do chefe e
dos agentes, compreende-se que o grau de centralizagáo ou descentralizagáo se-
ja também constantemente variável, satisfazendo do melhor modo 08 Interesses
em jogo.

Ele nio existe somente para o comando superior, mas também para os che-
fes de todas as categorias. Näo há um só que náo possa ampliar ou restringir,
dentro de ceros limite, a iniciaiva de seus subordinados.

Encontrar a medida que dé o melhor rendimento total este € o problema da
centralizacio © da descentralizacdo; tudo o que aumenia a importäneia das
funçôes dos subordinados € do terreno da descentralizagäo; tudo o que diminui
a importäncha dessas funçGes pertence A centralizacho,

9% Hierarquia

Constitui a hieranguia a série dos chefes que vai da autoridade superior 20s
agentes inferiores.

À via hierárquica € o caminho que seguem, passando por todos os graus da
hierarquis, as comunicaçGes que partem da autoridade superior ou que Ihe sto
dirigides. Esse caminho imposto, ao mesmo tempo, pela necessidade de uma
ransmissäo segura e pela unidade de comando. Mas ele no € sempre o mais
rápido; As vezes, € desastrosamente longo nas empresas muito grandes, princi-
palmente no Estado.

‘Ora, há inúmeras operagóes cujo éxito depende de exccugáo rápida; € pre-
iso conciliar o respeito à via hierärquica com a obrigagto de andar depress.

Chega-se a esse ponto da maneira seguinte:

‘Suponhamos que se trata de relacionar o servigo F com o servigo P, numa
empresa cuja hierarquia € representada pela escala dupla G — À — Q.

57

51. Seguindo a via hierárquica será necessário subir a escala, de P até A, des-
cer depois de A até P, detendo-se em cada degruu, subir depois de P até Ae
escer outra vez de A até F, para vollar ao ponto de partida.

E evidentemente muito mais simples e mais rápido ir diretumente de F a P
transpondo a ponte F-P. E € isto 0 que se faz mais amide

© principio hierärquico será salvaguardado se os chefes E e O autorizarem
seus agentes respectivos F e P a entrar em relagdes diretas; a situagáo ficará
completamente regularizada se F e P puserem imediatamente seus chefes a par
do que fizeram de comum acordo.

Desde que F e P estejam de acordo e suas operagöes sejam aprovadas por
seus chefes diretos, aquelas relagées Poderäo continuar; assim que o acordo de-
saparcça ou falte a aprovagio dos chefes, as relagöes diretas cessario e a via
hierárquica será imediatamente restabelecida.

Tal € o regime de fato que se verifica na grande maioria dos negócios. Ele
comporta o hábito de cera iniciativa em todos os graus da escala.

Na pequena empresa, o interesse geral, isto 6, o da propria organizacio,
6 fácil de compreender e 6 paträo af está para recordé-lo aos que sejam tentados.
a esquect-o.

No Estado, o interesse geral 6 coisa tdo complexa, to vasta, o remota,
que dele náo se faz facilmente uma idéia precisa; o paträo € uma espécie de

0 para u quase totalidade dos funcionários. Se ele nfo $ incessantemente rea
vado pela autoridade superior, o sentimento do interesse geral esfums-se, deb
itn-se a cada servigo, tende à ser considerado como objeto € fim dele mesmo;
esquece que náo € mais do que uma engrenagem de uma grande máquina, cujas.
partes devem marchar de acordo; isola-se, fecha-se em si mesmo e náo conhece
mais que a via hierárquica.

© emprego da ponte € simples, rápido, seguro, permite aos dois agentes Fe
P tratar, de uma assentada, em algumas horas, uma questáo que pela via hierär-
quica exigiria vine transmissôes, iterromperia muita gente, ocasionaria movi-
‘mento enorme de papéis intteis, faria perder semanas ou meses para chegar a
uma soluçäo geralmente inferior à que se teria obtido do contato direto de
Rep.

É possvel que tis prtias, to ridículas quio funestas, seem usadas? No
ue concer ao servigs do Estado, infelizment no se pode duvidar disso,

Admite-e, geralmente, que 0 temor das responsabilidados soja a ua prin-
cipal causa. Creo, de preferneis, que o fat tca por causa a insuficiente ca.
acide administrative dos dirigentes.

58

52. Se o chefe supremo A exigisse de seus colaboradores B € L o emprego da
Ponte, determinando-Ihes a imposiçäo dela a seus subordinados €. +, M...
© hábito e a coragem das responsabilidades estabelecer-se-iam ao mesmo tempo
que o uso do mais curto camino.

É erro afastarse da via hierárquica sem necessidade, mas € emo muito
maior segui-lo quando daf resulta prejuizo para a empresa. A última situagäo
pode apresentar extrema gravidade em certs circunstáncias, Quando um agente
se encontra na obrigaçäo de escolher entre os dois processes, no Ihe sendo
Possfvel pedir a opiniäo de seu chefe, ele deve ter bastante coragem e sentir a
Suficiente liberdade para adotar o camino que o interesse geral impóe. Mas par
ra que ele se encontre nesse estado de espifto € preciso que tenha sido prepa
ado antecipadamente e que seus chefes Ihe tenham dado o exemplo, O exem-
plo deve vir do alto.

102 Ordem

É conhecida a fórmula da ordem material: Um lugar para cada cotsa e ca-
da colsa em seu lugar. A Tórmula da ordem social € idéntica: Um lugar para
‘cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.

'Ordem material. De acordo com a definiçäo precedente, para que impere
a ordem material € preciso que um lugar tenha sido reservado para cada objeto
© que todo objeto esteja no lugar que Ihe foi designado.

Será isso suficiente? Nao será ainda necessário que o lugar tenha sido bem
escolhido?

A ordem deve ter como resultado evitar as perdas de materiais e de tempo.
Para que o objetivo seja ineiramente atingido, & preciso nâo somente que tudo
esteja no seu lugar, mas ainda que o lugar tenha sido escolhido de mancira a
facilitar, tanto quanto possível, todas as operagöes. Se esta última condicio ndo
for observada, a ordem será apenas aparente.

‘A ordem aparente pode encobrir uma desordem real. Vi um pátio de us
servindo de depósito de lingotes de ago, onde os materials, bem

bem alinhados, limpos, davam agradável impressáo de ordem. Observando-se
de pero, verificou-se que a mesma pilha continha, misturadas, quatro ou cinco
espécios de ago, destinadas a fabricagöes diferentes. Daf resuitavam manobras
indteis, perda de tempo, possibilidades de erros; cada coisa náo estava no seu
Jugar.

Pode acontecer o conträrio: que uma desordem aparente corresponda a uma
‘ordem real. É 0 caso de papéis espalhados segundo a vontade do patráo © que
um empregado bem intencionado, mas incompetente, dispGe de outro modo e
arruma em pilhas bem alinhadas. © patrio af náo reconhece mais nada.

59

53. À ordem perfeita implica um lugar judiciosamente escolhido; a ordem apa-
rente no € sendo uma imagem falsa ou imperfeita da ordem real.

A limpera € um corolärio da ordem. Nenhum lugar deve ser reservado A su-
cire.

Um quadro gráfico, representando o conjunto dos iméveis, dividido em tan-
Las segóes quantos sejam os agentes responsáveis, facilita bastante a adogáo e o
controle da ordem.

‘Ordem social. Para que a ordem social reine na empresa, € preciso, se-
_gundo a definigäo, que um lugar seja reservado a cada agente e que cada agente
esteja no lugar que Ihe foi destinado.

‘A ordem perfeita exige ademais que o lugar convenha ao agente e que o
agente convenha ao lugar: The right man in the right place.

A ordem social assim compreendida supée resolvidas duas operagóes admi-
nistrativas das mais diffeeis: uma boa organizagäo e um bom reerutamento,
‘Uma vez fixados os postos necessärios à marcha da empresa, recrutam-se os ti
tulares desses postos e cada agente ocupa o lugar onde pode prestar os melho-
es servigos. Tal & a ordem social perfeita. Isso parece simples e temos natu.
ralmente desejo de que assim 0 seja, pois, quando, pela vigésima vez, ouvimos
um chefe de Governo enunciar esse principio, evocamos imediatamente a idéia
‘de uma administraçäo perfeta, Isso € uma miragem.

‘A ordem social exige o conhecimento exato das necessidades e dos recur-
sos sociais da empresa © um equilfbrio constante entre essas necessidades © es-
ses recursos. Ora, esse equilforio € muito difícil de estabelecer e de manter €
tanto mais difícil quanto maior for a empresa. E quando o equilibrio se romper,
‘quando interesses particulares fizerem negligenciar ou sacrificar © interesse go"
ral, quando a ambiçäo, o nepotismo, o favoritismo ou simplesmente a ignorän-
cia multiplicarem inutilmente os postos ou colocarem nos pontos necessários
agentes incapazes, será preciso muito talento, muita vontade e mais perseveran-
a que atualmente ndo comporta a instabilidade ministerial para acabar com os
abusos e restabelecer a oem.

Aplicada ao Estado, a fórmula “Um lugar para cada pessoa e cada pessoa
em seu lugar” adquire uma amplitude extruordinäria, É a responsabilidade
ago vis-d-vis a todos e a cada um, € 0 destino de cada um previsto, 6 a solida-
riedade, € a questdo social completa. Nio me detenho mais diante dessa confu-
sa extensio do princípio da order.

Nos negócios privados e sobretudo nas empresas de débil envergadura, &
mais fácil dispor o recrutamento de acordo com as necessidades da empresa,

‘Como para a ordem material, um quadro gráfico ou um esquema facilita
muito o estabelecimento e 6 controle da ordem social. Este representa o conjun-
10 do pessoal e todos os servigos na empresa com seus titulares. O quadro gré.
fico será estudado no capítulo da organizacio.

60

54. Eqiiidade

Por que egiidade e nio justica?

A justica € a realizaçho das convengöes estabelecidas. Mas os convenios
fo podem prever tudo; € necessário interpreté-los pormenorizadamente ou su-
prir sua insuficiéncia,

Para que o pessoal sej estimulado a empregar no exercício de suas fungóes.
toda a boa vontade e o devotamento de que € capaz, € preciso que ele seja tra-
tado com benevoléncia; ¢ equidad resulta da combinagäo da benevolencia com
a justa.

A eglidade nfo exclui nem a energia nem o rigor. Exige, em sua aplicaçäo,
muito bom senso, muita experiéncia e muita vontade.

Anelo de equidade, desejo de igualdade, sio aspiragóes que se devem ter
muito em conta no trato do pessoal. Para dar a essas necessidades a maior sai
façäo possível, sem descurar de nenhum princípio e sem perder de vista 0 inte-
resse geral, o chefe da empresa deve constantemente pôr em jogo as mais altas
qualidades que possui. Ele deve ter a preocupaçäo constante de instilar o sen-
timento de equidade em todos os nfveis da hierarquia.

122 Estabilidade do Pessoal

Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova fungáo e chegar a
desempenhé-la bem — admitindo que seja dotado das aptides necessárias.

Se ele for deslocado assim que sua iniciagáo acabar cu antes que ela termi-
"e, nio ter tido tempo de prestar servigo apreciével.

E, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a funçäo jamais será bem
desempenhada.

‘As desastrosas conseqléncias de tal instabilidade säo sobretudo temfvcis
mas grandes empresas, onde a iniciago dos chefes € geralmente longa. É ne-
cessärio muito tempo, com efeito, para tomar conhecimento dos homens e das
‘coisas de uma grande empresa, para estar em condigóes de formular um pro-
grama de agio, para adquirir confianga em si mesmo, € inspirar confianga aos
‘outros. Constata-se, amidde, que um chefe de mediana capacidade, mas estável,
£ infinitamente preferível a chefes de alta capacidade, porém instáveis.

Em geral, © pessoal dirigente das empresas prósperas é estävel; o das em-
presas infeizos € instável. A instabilidade €, ao mesmo tempo, causa e efeito de
más situagGes. A aprendizagem de um grande chefe € geralmente muito one-
rosa.

61

55. Entretanto, us mudangas de pessoal s8o inevitéveis: a idade, as moléstias,
as aposentadorins e a morte perturbam a constituigio do como social; alguns
“agentes se tomam incapazes de desempenhar suas fungöes, enquanto outros se
{man aptos a arcar com maiores responsabilidades.

(Como todos os outros princípios, o da estabilidade & também uma questio
de medida.

132 Iniciativa

Conceber um plano e asségurar he o sucesso € uma das mais vivas satis-
fagôes que o homem inteligente pode experimentar; 6, também, um dos mais
fortes estimulantes da atividade humana.

Essa possibilidade de conceber e de executar é o que se chama iniciariva.
A liberdade de propor e a de executar sio, também, cada uma de per sí, ele-
mentos de in

Em todos os níveis da escala social, o zelo e a atividade dos agentes au-
mentam com a iniciativa.

A iniciativa de todos, juntando-se à do chefe, e, se necessário, suprindo-a,

€ uma grande força para as empresas. Isso se percebe principalmente nos mo-
mentos difíccis.

E necessário, pois, encorajar e desenvolver bastante essa faculdade,

É preciso ter muito tato € certa dose de virtude para excitar manter a ini-
ciativa de todos, dentro dos limites impostos pelo respeito da autoridado e da
disciplina. O chefe deve saber sacrificar, algumas vezes, seu amor-préprio para
‘dar satisfagdes dessa natureza a seus subordinados.

De resto, em igualdade de circunstáncias, um chefe que sabe induzir seu
pessoal 20 espírito de iniciativa € infinitamente superior a outro que no o sabe.

142 Uniáo do Pessoal

"A unido faz a forga” impée-se a meditagio dos chefes de

A harmonla e a uniño do pessoal de uma empresa säo grande fonte de vita-
lidade para ela. É necessério, pois, realizar esforgos para estabelecé-la,

Entre os mumerosos meios a empregar, assinalarei, particularmente, um
princfpio a observar e dois perigos a evitar. O prinefpio a observar é a unidade
de comando; os perigos a evitar sio:

62

56. 2) má interpretactio da divisa “dividir para reinar”;
b)_ abuso das comunicacées escritas.

1) NEO se deve dividir o pessoal. Dividir as forgas intmigas para enfra-
guecé-las € conservar, mas dividir seu proprio pessoal € grave falta contra a
Empresa.

Resulta essa falta de insuficiente capacidado administrativa, de imperf
compreensäo das coisas ou de um egoísmo que sacrifica o interesse geral a um
interesse pessoal. Ela € sempre condenável porque € prejudicial à empres

Nio € necess£rio nenhum mérito para fomentar a divisto entre subordina-
dos; está ao alcance de qualquer um. Ao contrário, € preciso verdadeiro talento
para coordenar os esforgos, estimular o zelo, utilizar as faculdades de todos €
recompensar o mérito de cada um, sem despertar suscetbilidades ciumentas ©
sem perturbar a harmonia das relagées entre o pessoal.

b) Abuso das comunicagdes escritas. Para tratar de uma questio de
negécios ou para dar uma ordem que deve ser completada por explicacées, €
geralmente mais simples e mais rápido faz8-lo verbalmente que por escrito.

Sabe-se, de outro modo, que confitos ou mal-entendidos, que se poderiam.
resolver numa conversa, envenenam-sc, multas vezes, quando tratados por es-
crio.

se que, sempre que possível, as relagöcs devem ser ver-
ais. Ganha-se com isso em rapidez, clareza € harmonia,

Acontece, entretanto, que em algumas empresas os agentes de servigos vi

que tém entre si necessidade de inimorus informagdes, ou também os
' de um mesmo servigo, que poderiam facilmente se encontrar, somente
se comunicam por escrito. Daf advém aumento de trabalho, complicacóss e de-
moras prejudiciais à empresa. Pode-se mesmo constatar que certa animosidade
reina entre os servigos ou entre os agentes do mesmo servigo. O regime das
comunicaçôes escritas conduz habitualmente a tal resultado.

HA uma forma de pór termo a esse regime detestável: iterditar todas as

comunicagóes escritas que possum facilmente e com vantagem ser substituidas
pelas comunicagdes verbais.

Agui, também, deparamos com uma questáo de senso de medida.

No € apenas pelos felizes efeitos da harmonia que reina entre os agentes.
de uma empresa que se manifesta o poder da unido; as reuniGes comercial, os
sindicatos, as associagóes de toda sorte desempenham papel considerável no.
'govemo dos negócios.

A importáncia do movimento associative aumentou consideravelmente de
cerea de meio século a esta data, Observei, em 1860, os operários da grande
indústria sem cocsio, sem llame, verdadeira pocira de indivíduos; o sindicato

63

pes OST

57. transformou-os em coletividades, que tratam de igual para igual com o paträo.
Na mesma época, reinava entre as grandes empresas similares uma rivalidade
“aguda, que cedeu lugar pouco a pouco a relagóes corteses, permitindo ajustar,
de comum acordo, a maior parte dos interesses mutuos, É O ralar de uma nova
ra que jé modificou profundamente os häbitos e us idGias. Os chefes de empre-
a devem inteiar-se dessa evolugäo.

Interrompo aqui esta revista dos principios, nfo porque a lista esteja esgo-
tada — ela nfo tem limite preciso — mas porque me parece de utlidade, neste
momento, dotar a doutrina adminisrativa de uma série de princípios bem esta-
belecidos, sobre 05 quais convém concentrar a discussäo pública.

(Os prinefpios precedentes sio aqueles sos quais recorri muitas vezes. Ex-
primi, de modo simples, a seu respeito, minha opinido pessoal. Seräo incorpo-
ados a0 código administrative a constiuir-se? A discussäo pública o decidirá.

Esse código € indispensável. Quer se trate de comércio, de indústria, de

política, de religiño, de guerra ou de flantropia, existe em toda empresa uma.

Fangao administrativa a desempenhar; para tanto, € necessário apoiar-se sobre
ncipios, isto €, sobre verdades admitidas, consideradas como demonstradas.
"o código que representa a cada instante o Conjunto dessas verdades,

Pode parecer singular, à primeira vista, que os princípios da moral eterna,
que as leis do Decálogo, que os Mandamentos da Igreja näo sejam para 0 ad-
ministrador um guia suficiente e que ele tenha necessidade de um código espe-
cial. Isto se explica: geralmente as leis superiores de ordem moral ou religiosa
‘no tém em vista senäo 0 indivíduo ou interesse que nfo sio deste mundo; ora,
(0s princípios de administacio visam, de modo geral, ao éxito das associaçôes ©
A satistacio de interesses económicos. Sendo diferente o objetivo, náo € de es-
tranhar que os meios näo sejam os mesmos. Näo existe identidad e tampouco
‘contradigio.

‘Sem prinefpios, vive-se na obscuridade, no caos; sem experiéncia e sem
medida, surgem as dificuldades, mesmo com os melhores prinefpios. O princf-
plo € 0 farol que orienta: pode ser Gil somente aos que conhecem o caminho do
porto.

58. Elementos de Administraçäo

2 PREVISAO

A máxima “govemar é prever” dé uma idéia da importincia que se atribui
à previedo no mundo dos negócios. É verdade que se a previsäo näo € toda do
Governo, € dele, pelo menos, uma parte essencial. Prever, aqui, significa ao
mesmo tempo calcular o futuro © prepará+lo; €, desde logo, agir.

A previsdo tem uma infinita variedade de ocasides e de manciras de se ma-
nifestar; sua principal manifestaçño, sua pedra de toque, seu instrumento mais
eficaz € o programa de azdo.

© programa de açäo 6, 20 mesmo tempo, o resultado visado, a linha de
cconduta a seguir, as etapas a vencer, 08 meios a empregar; uma espécie de qua
‘dro do futuro em que os acontecimentos próximos figuram com certa clareza,
segundo idéias preconcebidas, e onde os acontecimentos distantes surgem mais
‘ou menos vagos; é a marcha da empresa provista e preparada para certo tempo.

O programa de ad repousa:

19) sobre os recursos da empresa (imóveis, utensilios, matérias-primas,
capitals, pessoal, capacidade de producto, mercados, relagóes sociais
etc.)

2%) sobre a natureza e importáncia das operagóes em curso;

3%) sobre as possibilidades futuras, possibilidades que dependem, em
parte, das condigóes téenicas de que ndo se podem determinar, de
antemäo, nem a importáncia nem o momento.

À preparaçäo do programa de apdo € uma das operagdes mais importantes

e mais dificeis de toda empresa; ela pôe em jogo todos os servigos e todas as
TungGes e particularmente a funcio administrativa.

65

59. É com efeto, para cumprir sua fungúo de administrador que ochete toma
a iniciativa do programa de ao, indica ev objetivo e extenso, fia aparte de
ada sevigo na obra comun, coordena as partes, harmoniza o conjunto, decide,
aim, qual ina de condut a seguir. Ness ina de condita, € preciso no
Somente que nada entre em choque com cx principios as regrs de uma bos
adminisragdo, mas ainda que as disposgoes adotadas faciliten a aplicacio des.
Ses principios dessas reas.

As diversas capacióades técnicas, comercia, financciras e tras necess-

rias ao chefe da empresa e a seus colaboradores para estabelecer o programa de
co deve-se acrescentar grande capacidade administrativa.

Caracteres gerais de um bom programa de agáo

Ninguëm contesta a utilidade do programa de açäo; € indispensável que an-
tes de agir se saiba o que se pode e o que se quer fazer. Sabe-se que a falla do
programa € acompanhada de hesitagées, falsas manobras, mudangas intempesti
vas de orientagäo, que sio causas de fraqueza senso de rufna para os negócios.
A questio da necessidade do programa de açäo näo se discute e eu crejo expri-
mira opinido geral ao dizer que o programa de agáo € indispensável.

Mas há programas e programas: hé os simples, os complexos, os sucintos,
os detalhados, os de longa ou de curta duragáo; há os que foram estudados com

minuciosa atencio, outros tratados ligeiramente; há os bons, os mediocres © os

‘Como distinguir os bons dos demas?

Sobre o valor real de um programa, isto é, sobre os servigos que ele pode
prestar à empresa, somente a experiéncia pode promunciar-se soberanamente. É
preciso, ainda, ter-se em conta a maneira pela qual € aplicado. Há o instrumen-
toc 0 artist.

Existem, entretanto, alguns caracteres gerais sobre os quais se pode chegar
a um acordo preliminar sem esperar o pronunciamento da experiéncia.

A unidade de programa, por exemplo. Näo pode haver em ago mais de
um programa de cada vez: dois programas diferentes dariam origen à dualida-
de, à confusäo, à desordem,

Mas um programa pode dividirse em muitas partes. Na grande empresa,
encontramos, em harmonia com © programa geral, um programa técnico, um
programa comercial, um programa financeiro eic., ou, ainda, um programa de
conjunto detalhado em programas particulares para cada servigo. Mas todos es-
ses programas séo entrelagados, unidos, de mancira a constitufrem um todo, ©
‘qualquer modificaçäo num deles imediatamente se refetirá no conjunto.

66

60. A ago diretiva do programa deve ser continua. Ora, os limites da pers
picécia humana restringem forgosamente a duragäo dos programas. Para que

iio haja solugdo de continuidade na açäo diretiva, € preciso que um segundo.
programa suceda ao primeiro sem interrupgio, um ferceiro a0 segundo, e assim
por diante,

Na grande empresa, o programa anual & de uso mais ou menos geral. Ou-
tros programas, de maior ou menor duragáo, sempre intimamente harmonizados
com o programa anual, funcionam simultaneamente com este último,

© programa deve ser bastante flextvel, suscetivel de se adaptar As modifi
cagôes julgadas necessárias, seja Sob a pressäo dos acontecimentos, soja por
outra razdo qualquer. Depois, como antes, cle € a lei ante a qual todos se in-
ina.

Outa qualidade do programa € ade ter o máximo de precisdo compativel
com o desconhecido que pesa sobre os destinos da empresa, Habitualmente,
€ possivel agar a linha de conduta próxima com grande gra de preciso, Uma
des ers convém As operagöee distanes; ames que surja © momento de
nocudeas, terco conquistadas as lues necesdrias& Magic da nha de
condus. Quando a parte desconhecia € rellvamente grano, oprograna ndo
pode er preciso alguna; o empreendineno toma, endo, o none de aventura

Unidade, continuidade, flexibilidade e precisdo, tais sho 08 caracteres ge-
rais de um bom programa de ago.

‘Quanto as outras qualidades particulares que ele deve possuir © que depen-
dem da natureza, da importancia e das condigöes da empresa para qual foi feito,
In € possfvelfiné-les previament, a näo ser comparando-ss com as de outros
programas que foram reconhecidos como hons para negócios análogos, E ne
cessäro, pois, para cada caso, procurar, na prática dos negócios, elementos de
comparasio, modelos, como faz o arquleto que tem uma construgio a edifica.
Mais bem servido que o administrador, o arquiteto pode recorrer a dlbuns e a
cursos de arquitetura; náo existem älbuns de programas de ago; nio há ensino
de previso; a doutrina administativaesté por se fazer

Os bons programas nio faltum; tem-se uma idéia do que sio segundo a
marcha dos negócios, mas näo se tem deles uma idéia muito nitida para bem
conhecé-los e julgi-los. Seria, no entanto, muito útil a todos que devem admi-
nistrar saber como 08 chefes experimentados se conduzem na elaboragäo de
seus programas. Bastariam alguns exemplos bem escolhidos.

A título de documentaçäo ou de amostra, vou expor o método que é segui-

do, hé muito tempo, em grande empresa míncira © metalórgica que conhego a

67

61. Modo de estabelecer o programa de acáo em uma
grande empresa mineira e metalúrgica

Esta sociedade compreende vários estabelecimentos distintos © ocupa,
aproximadamente, dez mil agentes.

(© programa de conjunto compöe-se de uma série de programas diferentes.
denominados previsdes.

Há as provisées anuais, decenais, mensais, hebdomadärlas, diárias; hä
previsées a longo prazo, previsées especiais etc. E todas essas previsdes se
fündem num só programa que serve de diretiva à empresa.

1 - Previsöes amonis. Anualmente, dois meses após o fim de um exercí-
cio, € feito um relatörio geral sobre as operagöes e os resultados do exerefeio.
© relatório trata particularmente da produgäo, das vendas, da situacáo técnica,
comercial e financeira, do pessoal, dos resultados económicos etc.

O relatório € acompanhado de previsóes sobre os mesmos assuntos. As
revisdes s80 uma espécie de exposicio antecipada, detalhadamente feita, das
‘operagées e dos resultados provaveis do novo exercício.

Os dois primeiros meses do novo exercício náo ficaram sem programa, gr
gas As previsóes provisórias feitas quinze dias antes do fim do exercicio prece-
dente.

‘Numa grande empresa mineira e metalúrgica, há poucas operagöes que ter-
‘minam inteiramente seu ciclo no curso de um ano. As combinagóes técnicas,
‘comerciais e financeiras, que provocam a atividade da empresa, exigem mais
tempo para seu preparo e realizagio.

De outra parte, € preciso ter em conta a repercussiio que us operagöes pré-
ximas terño sobre as operagóes ulteriores e a obrigaçäo de preparar, as vezes
com grande antecedóncia, um estado de coisas conveniente.

Enfim, € necessério pensar nas constantes modificagóes que se manifestam
‘na situacáo técnica, comercia, financeira e social do mundo industrial em geral
© da empresa em particular e näo se deixar surpreender pelos acontecimentos.

Essas diversas consideragóes saem do quadro das previsdes anuais e con-
duzem a previsto para prazos mais longos ainda.

Il ~ Previsöes decenals. As prevenides decenais tratam dos mesmos as-
suntos das previsées anal.

No inicio, ambas sño idénticas; as previsöes anuais se confundem com 0
primeiro ano das previsdes decenais. Mas a partir do segundo ano surgem nots
veis divergéncias.

68

62. Para conservar a unidade de programa, € necessério, anualmente, harmoni-
ar as previsöcs decenais com as previsöes anuais, se bem que a0 cabo de al.
guns anos as previsées decenas sejam, geralmente, de tal modo modificadas e
transformadas, que Já nfo sejam claras, sentindo-se a necessidade de refazó-ls.
E, com efeito, estabeleceu-se o hábito de refazá-las a cada cinco anos.

A regra 6 que as previsdes decenais abranjam uma década e que sejam re
feitas a cada cinco anos. Assim, tem-se sempre uma linha tragada com ante-
‘cedéncia para cinco anos, pelo menos.

XI - Previsöes especiais. HA operaçées cujo ciclo ultrapassa um ou
mesmo värios períodos decenais; há outras que, surgindo de repente, devem
modificar sensivelmente as condigóes da empresa, Umas © outras So objeto de:
previsées especiais, cujas conelusöes, naturalmente, se enquadram nas pre-
visöes anuais e decenais. Näo se deve jamais esquecer que náo existe senäo um
56 programa.

"Esas trés espécics de previsöes — anuais, decenais e especials - fundidas e
harmonizadas, constituem 0 programa geral da empresa.

Preparsdas com minucioso cuidado e individualmente pelas diregóes locais,
‘com o concurso dos chefes de servigo, revistas, modificadas, completas pela di
Tegäo-geral e submetidas ao exame € à aprovagio do Conselho de Adminis.
trago, essas previsées transformam-se no programa que servirá de guia, de di.
retiva, de lei, para todo 0 pessoal, enquanto nao for substitaído por outro,

Eis, nas páginas seguintes, a tabela das matérias tratadas nas previstos
anuais € decenais e um modelo dos quadros que completam e resumem essas
Previsdes.

69

63. PREVISOES ANUAIS OU DECENAIS

TÁBUA DAS MATÉRIAS
Parte técnica
‘ConcessSes~ Imóveis ~ Material
Exploragio~ Fabricasto — Prodagio.
‘Trabalhos novos ~ Melhoramentos
CConservagdo dos imövese do material
Prego de custo

Parte Comerci

Mercados
Produtos disponívis para a venda
Eseriórios- "Acordos"
Clientes Importáncia - Solvencia
Prego de venda

Parte financeira
Capital Empréstimos - Depósitos

Provisdes

Mereadorias
Avo circulant Devedores

Fundos líquidos
tivo disponivel
Reservas o provides diversas

Salários

Fomecedores
Credores Diversos
Amorüzagées - Dividendos ~ Banqueiros

Contabitidade
Balango - Lucros e perdas ~ Estarística
Seguranga
Medidas tomadas contra os cents
Guardas - Contencioso - Servigo de sade
Seguros
Administracio

Programa de agfo
‘Organizagio do pessal - Recrutamento
Comando
Coondenaçäo - Conlerncias
Controle

70

64. An

PREVISOES DECENAIS
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65. FUNDOS DISPONIVEIS

3
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“alejes [ee] = e -[=]1 =

66. Faz cingienta anos que comecei a empregar esse sistema de previsGes, Trae
tasse da direcio de uma mina de carväo-de-pedra. Prestou-me tais servigos, que
nâo hesitei em aplicá-lo depois As diversas inddstrias cuja directo me foi con-
fiada. Considero-o precioso instrumento de direçäo cujo emprego no vacilo em
recomendar Aqueles que náo dispdem de outro instrumento melhor.

Apresentam-se alguns movimentos na sua aplicaçäo, mas esses representam
pouca coisa em comparagäo com as vantagens que ele proporciona.
Examinemos de relance suas vantagens ¢ seus inconvenientes.

VANTAGENS E INCONVENIENTES DAS PREVISÔES

3) O estudo de recursos, das possibilidades futuras e dos meios a empre-
gar para alcangar o objetivo, exige a intervengáo de todos os chefes de servi
no campo de suas atribuigdes; cada um traz, neste estudo, 0 concurso de sua
experiéncia, com o sentimento da responsabilidade que Ihe será atribufda na
realizagio do programa.

Existem af excelentes condigöes para que nenhum dos recursos seja negli-
geneindo, para que as possibilidades sejam avaliadas com coragem € prudéncia
© para que os meios sejam bem adaptados ao fim.

Sabendo © que pode e o que quer, a empresa empreende marcha firme;
aborda os negócios correntes com seguranca e está preparada para dirigir todas.
as suas forgas contra as surpresas e 08 acidentes de qualquer natureza que se
possam apresentar.

b) A confecgio do programa anual & sempre uma operagäo delicada; 6,
particularmente, longa e trabalhoss, quando efetuada pela primeira vez. Mas
cada renovagdo ocasiona alguma simplificagáo e, desde que o programa se tor-
ne um hábito, as dificuldades e os obstáculos sio grandemente reduzidos.

O interesse que ele apresenta vai, ao contrário, aumentando cada vez mais
a atençäo que requer a realizaçäo do programa, a comparaço que se impóe en-
re os fatos previstos e os fatos reais, a verificaçäo dos erros cometidos, bem
como dos éxitos obtidos, a procura dos meios de reproduzir estes e evitar aque-
les, tudo isso faz do novo programa um trabalho cada vez mais interessante e
mais del,

Efemando esse trabalho, o pessoal aumenta seu valor de ano para ano e no
fim de certo tempo se torna muito superior ao que era no infcio.

Em verdade, esse resultado nio & devido unicamente ao exercício da pre-
visto, mas tudo se entrelaga: um programa bem estudado inclui, ordinariamen-

te, práticas sadias de organizaçäo, de comando, de coonlenagäo e de control.
Esse elemento da administragdo influi sobre todos 0s outros.

73

67. 9A falta de continuidade na açäo e as mudanças injustificadas de orien-
{aco slo perigos que amcagam constantemente os negócios sem programa. ©
menor vento conträrio faz mudar de direçäo o navio que náo está preparado pa-
a resistir. Quando surgem acontecimentos graves, mudangas lamentäveis de
‘ofientagio podem ser decididas sob a influencia de uma agitacáo profunda mas.
Passageira. Somente um programa maduramente estudado num período de cal:
na permite conservar clara visdo do futuro e concentrar sobre 0 perigo presente
a maior soma possivel de faculdades intelectuais e de forgas materias.

LÉ sobretudo nos momentos diffeeis que um programa & necessério. O me-
Ihor dos programas näo pode prever com antecedéncia todos os acontecimentos
cxiraordinérios que podem surgir; mas ele os considerou em parte e preparou as.
‘armas de que se poderá precisar no momento das surpresas.

© programa defende a empresa ndo só contra as mudangas inoportunas de
úrientagáo, que podem ocasionar graves acontecimientos, mas, também, contra
as que provém simplesmente da versatlidado das autoridades superiores. Prote=
80-4, também, contra os desvios de diresio, a princípio insensfveis, que acaba.
Fam por afastála de seu objetivo.

CONDIGÖRS E QUALIDADES NECESSÁRIAS AO ESTABELECIMENTO
DE UM BOM PROGRAMA DE AGÁO

Em resumo, o programa de açäo facilita a utlizaglo dos recursos da empre-
sa © a escolha dos melhores meios a empregar para atingir o objetivo; cle sue
prime ou reduz as hesitaçôes, as falsas manobras, as mudancas injustificadas de
rientaçäo e contribui para a melhoria do pessoal,

É um precioso instrumento de govern.

LÉ natural que se pergunte por que tal instrumento no € usado em toda par-
te e levado ao seu mais alto grau de perfeicäo. A ruzáo é que sua elaboraçäo
exige do pessoal dirigente certo número de qualidades e de condiçGes bastante
¿fics de reunir,

‘A feitura de um bom programa de agdo exige do pessoal dirigente:

1%) arte de lidar com os homens;
2°) muita atividade;

39
4)
5% alguma competéncia na especialidade profissional da empresa;
62) certa experiéncia geral dos negócios.

74

68. 12 Arte de lidar com os homens. Numa grande empresa, a maior parte
dos chefes de servigo participa da elaboragio do programa de trabalho. Essa ta-
refa vem, por intervalo, agregar-se ao trabalho quotidiano comum. Implica certa
responsabilidade e náo dé direito, habitualmente, a nenhuma remuneraçäo es-
pecial

Para obter dos chefes de servigo, nessas condigóes, uma colaboragéo real e
ativa, € necessério um hábil condutor de homens, que ndo tema nem o trabalho
nem as responsabilidades, Reconhece-se o líder na dedicagio dos subordinados
e na confianga dos superiores.

2% Atividade. As previsóes anuais, as previsdes decenais e as previsées
especiais exigem da parte do pessoal dirigente atengäo continua.

3% Coragem moral. Sabe-se que 0 programa, por melhor que sejaestu-
ado, nunca será realizado integralmente. As provistos náo sto profecias. Eles
ttm em mira rede so mínimo os imprevistos

Contudo, o público e, mesmo entre os interesados da empresa, os mais es-
claecidos obre a marcha dos negócios no demonstram boa vontado para com
© chofe que far nascer où deixa nascr csperanas náo realizadas. Dal a neces-
Sidade de cert prdénca, que € preciso conciliar com a obrigagio de fazer to-
os os preparativos competiveis com a procura do melhor resultado possvel

Os tímidos si tentados a suprimir programa ou tomá-l to isignifican-
te que nio dé lugar erica. E um cálculo crado, mesmo do ponto de vita
Pessoal” À auséncia de programa, que compromete a marcha dos negóios,
xp o che a responsabilidadesinfinitament mais graves que a de dever ex.
plicar a realizagéo Imperfeit das previos

42 Estabilidade do pessoal dirigente. Transcomerd longo tempo antes
que um novo diretr tenia adquirido suficiente conhecimento das operagdes
Em curso, do valor dos agents, dos recursos da empres, de sua organizagio
ger & de suas possblidads futuras, para rta utimente da li do pro.
drama de acio. Se, nesse momento, cie percebe que nio disporá do tempo ne-
eso para detenninar esse trabalho où tio-somant para incio da sua rea.
Tizagio & se de outro modo, est convencido de que 0 trabalho, condenado à
stenlicade,ndo pode desperar sende erica, Dode-se éspear que ce o exeeu;
¡e com andor ou mesmo que o tome a seu cargo, 6 also enter obrigado? É
preciso contar com « natreza humana.

Sem estabilidade do pessoal dirigente nfo pode haver um bom programa de
ago.

2 e 6% Competencia profissional e conhecimento geral dos negó-
‘los. Trata-se de capacidades to necessärias à confecçäo do programa quanto
A sus realizagio.

‘Tals sño as condigóes necessärias à feitura de um bom programa de açäo.
Elus implicam uma direçao inteligente, experimentada,

75

69. Um mau programa ou a auséncia de programa säo sinais de incapacidade
do pessoal dirigente,
Para proteger os negócios contra essa incapacidado € preciso:

1%) Tomar o programa obrigatório.
2%) Colocar ao alcance do público bons modelos de programas. (Podem-
se pedir tais modelos As empresas prósperas. A experiéncia © a dis.
cussäo pública apontarko os melhores.)
38) Introduzir a previsäo nos programas de ensino.

Desse modo, a opinido pública poderá esclarecer-se © exercer influencia
sobre o pessoal dirigente, cuja incapacidade será menos de temer, o que nio
diminuiré absolutamente a importáncia relativa dos homens de valor.

‘Nao entrarei aqui em nenhum detalh sobre as previsdes mensais, hebdo-
madérias e quotidianas, usadas na maioria das empresas e que, como as Pre-
visdes de longa duraçäo, tém por objetivo tragar antecipadamente a linha de
conduta julgada mais favorável ao sucesso,

Todas essas previsöes devem estar prontas com a devida antecedéncia,
‘dando tempo para preparar a sua realizagdo.

Previsäo Nacional

A nacio francesa € previdente; seu Governo náo 6.

Estabelegamos primeiro os fatos; procuraremos depois o remédio.

© legendário pé-de-meia francts näo deixa divida alguma sobre a previsiio
‘da parte menos abastada da populagio; ela economiza para melhorar sun sio
tuago e prevenir-se contra a possibilidade de piores dias. As referencias clo-
giosas que Ihe fazem provam que nio se tata de um costume universal. Essa.
previsäo demonstra a virude de se impor privagóes para atingir um fim: cla no
exige grande esforgo intelectual.

A vida doméstica dos trabalhadores de elite e dos contramestres €, amide,
um modelo de previsäo e de organizagäo, do qual a mulher é a principal figura;
a razáo 6 0 desejo de uma elevagáo social, para os filhos, pelo menos. O pro.
grama jf exige alguns cálculos, mas pode estar circunscrito ao cérebro do chefe
da casa.

1. so o escrito mito tempo. No cpítaoLigos da Gra, presentar sede que
rocas onto nep

76

70. Na pequena indéstria ou no pequeno comércio, os negócios mais comple-
xos exigem grau de previsdo maior. Os que nño sio dotados dessa capacidad
Pagam-no caro.

Geralmente, rende-se homenagem As qualidades da nossa classe média.

Nós sabemos qual € a importincia da previsto na grande empresa e que
qualidades ela exige do pessoal dirigente: competencia profissional, experièn-
cia, capacidade administrativa, atividade, coragem, moral etc. Esse conjunto de
qualidades encontramos na maioria das grandes empresas francesas.

Nilo se pode dizer o mesmo do Estado Francés, pelo julgamento que nos
proporciona a leitura dos debates parlamentares.

As previsöes anuals (orcamento) raramente ficam prontas em tempo útil,
As previsdes a longo termo sto raras.

[Nessa imensa empresa, que tem necessidade de extrema previsto, vive-se
0 sabor das circunstáncias

Por qué?

A razio imodiata € a instabilidade ministerial

Os ministres que se sucedem ininterruptamente náo té tempo para adquirir
a compet£neia profissional, a experiéncia dos negócios e a capacidade adminis-
trativa indispensáveis a elaboragäo de um programa de acto. A elogiéncia da
tribuna que, em verdade, é de necessidade primordial para um ministro, náo o
exime dos conbecimentos que a prática dos negócios e 0 exercfcio do poder
proporcionam ao fim de certo tempo. Certa estabilidade se Ihe Impöe.

‘A instabilidado ministerial 6 uma praga para o país. No dia em que a opi-
nido pública capacitar-se disso, os partidos, sabendo que esse jogo se tornow
perigoso, a ele nfo se entregaräo tio afoitamente como agora.

‘Outro motivo da imprevisto do Estado & a falta de responsabilidade dos di-
vigentes. A responsabilidade financeira, por exemplo, poderoso estimulante dos.
chefes de negócios privados, & quase nula no Estado. O remédio para esse
mal também se acha na estabilidade ministerial que liga o ministro à sua obra €
Ihe dé o valor moral, única e real garantia da gestäo das grandes empresas.

Por conseguinte, do ponto de vista da previsäo, € necessärio envidar os
maiores esforgos para se chegar à estabilidade ministerial.

22 ORGANIZACAO

Organizar uma empresa € doté-la de tudo que € útil a seu funcionamento:
matérias-primas, utenslios, capitals € pessoal.

7

71. Podem-se fazer nesse conjunto duas grandes divisées: o organismo mare-
rial e o organismo social

“Trataremos, aqui, apenas do segundo.

Provido dos recursos materiais necessérios, o pessoal, ou o corpo social,

deve ser capaz de cumprir as scis fungües essencials, isto é, executar todas as
operados que a empresa comporta.

Missäo administrativa do corpo social

Entre © corpo social da empresa rudimentar, onde apenas um homem de-
sempenha todas as fungées, © o da empresa nacional, que emprega milhôes de
individuos, encontramos todas as variagóes possfveis.
Em todos os casos, porém, o corpo social tem de desempenhar a seguinte
missáo administrative
1%) velar para que o programa de agño seja maduramente preparado e
firmemente executado;

) velar para que 0 organismo social e o organismo material tenham
relagdo com o Objetivo, os recursos © as necessidades da empresa;

32) estabelecer uma diregäo única, competente e forte;

4%) concatenar as agdes e coordenar os esforgos;

59) formuler docisöes claras, ntidas e precisas;

62) concorrer para que se efetue um bom recrutamento, tendo cada ser
Vigo em sua diregäo um homem competente © ativo, e que cada
agente esteja no lugar em que possa render o máximo;

7) definir claramente as aribuigdes;

89) encorajar o gosto pelas iniciativas e responsabilidades;

9°) remunerar equittiva © habilmente os servigos prestados;

10%) aplicar sancóes contra as faltas e os eros;

11%). manter a disciplina;

122) velar para que os Interesses particulares sejam subordinados a0 in-
teresse da empresa;

13%) dar particular atengfo à unidade de seu comando;

148) zelar pela ordem material ¢ social;

15% manter tudo sob controle;

16%) combater os ubusos de regulamento e de formalismo burocrático, a
apelada etc.

78

72. Tal € a missäo administrativa que o pessoal de qualquer empresa deve de-
sempenhar. É simples na empresa rudimentar, mas se complica cada vez mais, à
medida que u empresa ganha importincia e o pessoal se torna mais numeroso.

Verificaremos primeiro que, apesar da infinita diversidade das empresas,
todos 08 corpos sociais de igual importáncia numérica tim, entre si, grande
semelhança exterior e que eles diferem sobretudo pela natureza e pelo valor de
seus elementos constitutivos.

Examinaremos a seguir os órgáos do corpo social, bem como os individuos
que compdem esses órgños, e descobriremos quais as condigöes que uns € ou-
tros devem preencher para que o corpo social seja bem constituído.

Finalmente, ocupar-nos-emos do recrutamento e da formaçäo do pessoal
das empresas,

{Constituiçäo do corpo social

A ~ FORMA DO CORPO SOCIAL EM SEUS DIVERSOS GRAUS DE
DESENVOLVIMENTO — SEMELHANCAS ~ IMPORTÁNCIA DO
FATOR INDIVIDUAL — ANALOGIAS

‘A forma geral do corpo social depende quase exclusivamente do número
dos agentes da empresa.

Consideremos, primeiro, a empresa industrial representada, em seus diver-
sos graus de desenvolvimento, pelas figuras do quadro n° 6.

2) Boantfice único da empresa rudimentar.

b) Bo pessoal da pequena empresa, onde poucos trabalhadores rece-
bem ordens diretas do chefe de empresa.

©) Quando o número dos trabalhadores se eleva a.dez, vinte,trinta ou
mais, segundo 0 caso, um contramestre, um intermediário intervém
entre o chefe e o todo ou uma parte dos trabalhadores. O corpo
social toma, cntäo, forma.

dg) Cada novo grupo de dez, vinte, trinta trabalhadores faz surgir um
novo contramestre; dois, rés, quatro ou cinco contramestres impli-
cam a nomcaçäo de um chefe de oficina; dois, trés, quatro ou cinco
chefes de oficina dio origem a um chefe de divisdo . .. O número.
de graus hierdrquicos continua, assim, a aumentar, até atingir o che-
fe supremo, náo tendo geralmente cad novo chefe mais de quatro.
‘ou cinco subordinados diretos.

79

73. A razio de quinze trabalhadores por contramestre € de quatro chefes de um
grupo qualquer Cn para um superior Ca+1, o número de trabalhadores de uma
empresa serás

com o chefe inicial C, de 15
- Cl, de 60
E C2 de 240
- 3 de 960
E 4 de 3.840
= CS, de 15.360
= CG. de 61.440
= CT, de 245.760
E C8, de 983.040
E ©, de 3.932.160
= CIO, de 15.728.690
- en, de 62.914.560
- C12, de 251.658.240

Eu cito cifras — que so as de uma simples progressio geométrica cujo pri-
meiro termo € 15 e cuja razáo € 4 — a fim de mostrar que o modo de desenvol-
vimento ordinário do corpo social se presta bem 20 grupamento de um número
‘qualquer de agentes e que o número de graus hierárquicos das maiores empre-
sas € bastante limitado. Se marcarmos cada grau hicrárquico por um gallo,
© número de galöes dos mais altos chefes de indústria näo passaré de oito ou
nove e dos maiores chefes políticos ou religiosos de dez ou doze.

O corpo social de toda sorte de empresas constitu-se da mesma maneira
que o das empresas industriais, de modo que, no mesmo grau de desenvolvi-
‘mento, todos 0s corpos sociais se assemelham. Essa semelhanga se explica pela
identidade das fungóes nas empresas de igual espécie ou pela existéncia de uma
maioria de funçées semelhantes nas empresas de natureza diferente, Ela € com-

pleta nas empresas de igual espécie; incompleta, © muito acentuada ainda, nas

74. QUADRO N26

Forma de corpo socal em seus diversos graus de desenvolvimento.

PE

AR

Como exemplo, veem-se, adiante, dois gráficos (ns 7 e 8), que represen-
tam os quadros de duas empresas industriais de natureza diferente — uma mina
de © uma usina metalúrgica — ocupando cada uma mil ou dois
de canvi de pedra

81

75. 82

QUADRO N*7
Usina Metalúrgica

DIREGÁO - Diretor e seu Estado-Maior
FABRICAÇAO ~ Engenheiro Principal

Altos foros
Chefede servigo

Febrieagdo de ago
‘Chefe ueserigo

Laminedores
Chelo de service

Laboratórios e enssios

Conservugioe diversos
efe de servigo

Servigo comercia
‘Chefe de servico

Comtbiidade
Chefe de servigo

Caixa.

Diversos

Proves Encarregado da

vigiáacia
Fabricagso Capataz-choto
Tomas Engenheire
Martins Engenheiro
Revertvel

Capataz
Laminadores médios
Laminadoros pequenos

Engenbeiro
Fabricas de chapas

Químico
Conservagio Chefe de ofcina
Bletiidade Capa
Compras Chef
Vendas Chee
Depósitos Guarda
Técnica Contador
Comercial Geral Contador

Caixa
Contencioso Chefe deservigos
Servigo médico. Médieos
Policia Cuerdas

76. QUADRO NES.
Mina de Carváo-de-pedra.

DIRETOR - Diretor seu Estado-Maior

EXPLORACAO - Engenbeiro Principal

1 do par
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Fa exon
Sinon CRE
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tase Suara
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Es | Sato er
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Due. a
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diversas Er Engenheiro
Serius ler noes
Come che
Sana, VES che
Ne Sra
ae = oan
Cosi cee oP) Gees
cca co
oes tate Sig
D ET Nahe
Sane one

83

77. Observam-se o mesmo aspecto geral, os mesmos servicos principais, endo
idénticas denominagées, porém o servigo téenico se chama fabricapdo num ca-
0 € exploragdo em out.

(© mesmo quadro convém a todas as empresas industriais que ocupem igual
nmero de trabalhadores, seja qual for sua natureza.

Nas empresas industriss, predomina o servigo técnico; se se tratasse de
empresas comerciais, seria o servigo comercial; seria o servigo militar no exte-
cito, o servigo pedagógico na escola, o servigo religioso na igreja. O órgio de
maior desenvolvimento é o da funcio profissional característica da empresa.
Mas, em seu conjunto, o corpo social tem sempre o mesmo grau de desenvol-
vimento e idéntico aspecto geral.

Mesmo aspecto geral nio quer dizer igual constituigio íntima, idéntico va-
lor orgánico, De dois corpos sociais de igual aparéncia, um pode ser excelente,
‘© Outro mau, segundo o valor dos individuos que o compöem.

Se se pudesse fazer abstragko do fator individual, seria muito fécil consti-
wir um organismo social. Estaria isso ao alcance do primeiro que tivesso algu-
ma idgia dos modelos correntes e dispusesse dos capitais necessários. Mas para
criar um corpo social itil ndo basta agrupar homens e distribuir funcées; 6 pre-

0 saber adaptar 0 organismo As necessidades, encontrar os homens necessé-
rios e colocar cada um no lugar onde pode produzir o máximo; em suma, so
precisas numerosas © reais qualidades.

Compare-se, freqientemente, o corpo social das empresas a uma máguina,
a um vegeral, a um animal.

As expressóes “máquina administrativa” e “engrenagem administrative”
io tia de um organismo que obedece o impuso do chefe no qual todas as
panes, Dem ligadas, se movem harmoniosamente, visando ao mesmo fin. E iso
Evexccente. Mas clas poderiam, tambén, dar impresso de qu, como a en-
¡renagem mecinice, a engrenagem administrativa näo pode transmite movi
mento sem perda de fora. E essa uma dé falsa: a engrenagen

Modo chelo intermediáio ~ pode © deve ser produtora de movimento © de
jaéia, Hé sempre em cada uma dessas engrenagens, em cada um desses chfes
intermedißros, uma forga de inciaiva que, bem cmpregada, pode aumentar
consideratelmente 0 poder de 2510 do che de empresa.

Nao 6 pois unicamente no desperdíco da forga inicial, través da mi
cidade das transmissges, que se deve procurar o limite de ago de um organ
mo adminisimivo. É, anes, na insuliciéncia da autoridade superior: & force
Contig prevalece quando frga centripeta efraquece.

A vida vegetal tm ido, também, objeto de infmeras aproximagées com a
vi social.

Do ponto de vista do desenvolvimento, do tenro único cable da arvorezi-
na brotam ramos que se muliplicam € se cobrem de ollas, E a seiva leva

63

78. vida a todos os galhos, mesmo aos mais frágeis, como a ordem superior leva a
atividade até às extremidades mais ínfimas e As mais afastadas do corpo social.

As érvores “ndo crescem até o céu”, os compos sociais tém também seus
limites. Tratar-se-4 de insuficiente forga de ascensdo da seiva no primeiro caso
© de insuficiente capacidade administrativa no segundo?

Mas cera forga, certo poder que a drvore, pelo seu desenvolvimento, sozi-
nha náo consegue alcangar pode ser conseqúéncia do agrupamento, da justapo-
siglo, da floresta. Isto € o que a empresa obtém por intermédio dos convénios,
eseritórios comerciais, trastes, federagóes. Cada unidade, conservando ampli
autonomia, presta à comunidade um concurso que Ihe € largamente compen
sador.

A partir de certa ordem de grandeza, que nfo pode ser sento dificilmente.
excedida, o agrupamento por justaposigdo € 0 meio de constituir poderosas as-
sociagóes e desenvolver individualidades ou coletividades vigorosas, com o
mínimo de esforgo administrativo,

E, sobretudo, ao animal que o ser social 6 amiúde comparado.

© homem desempenha no corpo social papel análogo ao da célula no ani-
mal: célula única na empresa rudimentar, milésima parte do corpo social na
grande empresa.

O desenvolvimento do organismo opera-se pelo grupamento das unidades
(homens ou células), pelos órglos que vio aparecendo, difereneiando-se, aper-
feigoando-se, à medida que aumenta o número dos elementos reunidos.

No ser social, como no animal, pequeno número de fungóes essenciais rea-
liza uma variedade infinita de operacées. Podem ser feitas inúmeras aproxi-
maçôes entre as fungóes das duas espécies de organismos.

© sistema nervoso, principalmente, tem grandes analogías com o servigo
“administrativo, Presente e ativo em todos os órgños, ele ndo tem geralmente ne-
nhum membro especial e náo € visfvel ao observador superficial. Recolhe, em
todos os pontos, as sensagócs e as transmite primeiro aos centros inferiores,
centros reflexos, € dal, se necessärio, ao cérebro, A diregäo, Desses centros, ou
do cérebro, parte em seguida a ordem que, por um caminho inverso, chega ao
membro ou servigo que deve executar o movimento. O corpo social tem, como.
‘© animal, seus atos reflexos ou ganglionários executados sem intervenga0 ime-
dista da autoridade superior. Sem a agio nervosa ou administrativa, o organi:
120 se transforma numa massa inerte © desaparece rapidamente.

B - ORGAOS OU MEMBROS DO CORPO SOCIAL

Esses 6rgäos sio os que correspondem As seis fungées essenciis.

79. Na empresa rudimentar, eles podem ser representados por um só agente; na
empresa nacional, as fungöes essenciais, extremamente complexas € subdividi-
as, ocupar muita gente e conduzem à criagáo de örgäos ou subórglos bastante

Para estudar os órglos do corpo social, tomarei primeiro para exemplo uma
grande empresa industrial, constituida em sociedade anónima, ao mesmo tempo,
mincira e metalúrgica, ocupando cerca de dez mil pessoas.

(© grafico seguinte representa os quadros do pessoal dessa empress.

Da esquerda para a dircita vemos primeiro o grupo dos acionistas, depois o
Conselho de Administracio, em seguida a direçao-geral. Até af o poder esteve
concentrado. Desse ponto em diante, ele se dispersa © linge os confins da em-
presa, passando pelas direcóes regionais e locais e pelos diversos chefes de
service.

Podemos distinguir no corpo social da sociedade anónima os seguintes
Grgños principais:

1%) Grupo de acionistas.

2) Conselho de Administragio.

3%) Diregäo-geral e seu estado-maior.
42) Diregóes regionals e locas

5%) Engenheiros chefes.

62) Chefes de servigos.

72) Chefes de oficina.

8%) Contramestes.

9%) Operários.

86

80. QUADRO 9
Grande empresa industrial

ACIONISTAS.

Conse de [

seu Estado-Ma

Diregáo Genie

FÁBRICAS
À

MINAS

Mas B

Mina €

Fa D

Fábrica E

indes

Preparçio mecánica
Eo altos subterráneos
Conserva e consrtos

Servigo comercial

Contbiads

Servigo financer
Serviga de soguanga

dem

dem

Fabricogiog Altos formo
Laminadores

Conservas € consrtos

Servico comercial

Contablidade

Servig finaneeico

Servigo de soguranga

er

Alto-fornoe
Fabrieaiog Fundo

C4
Conservas econsertos
Servigo comercial
CContebiade
Servigo finaesivo
Servigo e seguranga

Fábrica de go
Fabriagäo Lamiradores
Oficinas
CConservag consrtos
Servigo comercial
Conubiicade
Servigo inanceio
Servigo de segurança

Mines
Fabrica.

87

81. 12 Acionistas

Suas atribuigóes so bem reduzidas, Consistem principalmente em:
a) nomear os membros do Conselho de Administracio ¢ os síndicos;
b) deliberar sobre as propostas do Conselho de Administraçäo.

Reiinem-se pelo menos uma vez por ano.

© ato mais importante e mais difícil dos acionistas € o da escolha dos ad-
ministradores.

22 Conselho de Administraçäo

© Conselho de Administrasto possui poderes estatutáios muito amplos.
Esses poderes sto coletivos,

Geralmente, delega grande parte de seus poderes à diregäo-geral por ele
nomenda.

Deve estar à altura de apreciar as proposigóes da diregäo-geral e exercer
controle geral. O quadro n° 5 especifica as diversas capacidades necessärias ao
Conselhe.

32 Direçäo-geral

A direçäo-geral é encarregada de conduzir a empresa ao seu objetivo, pro
curando obter o maior proveito possivel dos recursos de que ela dispöe. É o
poder executivo.

Prepara o programa de açäo, recruta o pessoal, movimenta a empresa, asse-
gura e controla a execugäo das operagdes.

Compöe-se, As vezes, de um só diretor-geral, outras vezes de vários.

© diretor-geral único pode estabelecer relagöes diretss com os diretores lo-
cais où com os intermediaries (chefes de grupos de estabelecimentos ou chefes
de servigos gerais, técnicos, comerciais ec.)

Os diretores-gerais mutiplos dividem, entre si, as atribuigdes da diregio-
-goral de diversas maneiras.

‘A umidade tem, sobre a pluralidade, a vantagem de facilitar a unidade de
pontes de vista, a unidade de açäo. a unidade de comando. Ela tende a preva-
Tecer. Mas nessas questées o valor pessoal dos homens tem importáncia enor-
me, com reflexos sobre o sistema.

88

82. [Em todos os casos, a direçäo-geral € auxiliada por um estado-maior.

Estado-maior — O estado-maior constiti-se de um grupo de homens do-
tados de forga, compeiéncia e tempo, atributos que podem faltar ao diretor-ge-
ral: € um auxtlio, um reforgo, uma espécie de prolongamento da personalidad
do chefe. Nao € hierarquizado e só recebe ordens do diretor-geral. Esse grupo
de agentes recede o nome de estado-maior, no exército. Conservei esse nome
a falta de outro mais adequado.

As atribuigóes desse organismo säo as de auxiliar 0 chefe no cumprimento
de sua missäo pessoal. Se o chefe se encontra em condigöes de desempenhar,
ele próprio, todas as obrigagöes de seu cargo, ndo tem necessidade do estado:
‘maior; mas se suas forgas cu seus conhecimentos säo insuficientes, ou se 0
tempo Ihe falta, ele tem necessidade de possuir assistentes, eso as pessoas que
‘vém em seu auxilio que constituem seu estado-maior.

‘Ora, so poucos os grandes chefes que podem exercer ao mesmo tempo:

1%) suas obrigacdes diárias de correspondéncia, recepgöes, conferéncias
« diligencias varias;

2%) comando e controle;

39) estudos de toda ordem, que exigem o preparo de programas futuros e
harmonizagäo dos programas em curso;

4) pesquisa de aperfeigoamentos que é preciso introduzir constantemen-
Le em todos os setores.

Assim, Véem-se estados-maiores na maioria das grandes empresas, sob os
aspectos mais diversos: secretáros, consultores técnicos (engenbeiros, jurista,
finaneistas, contadores), comités consultivos, escritérios de estudos, laborató-
rios et.

Para que possam estar inteiramente à disposigáo do chefe e ndo tenham
responsabilidade senio perante ele, os agentes do estado-maior näo participar
da execugäo dos servigos subordinados. Mas nada impede que qualquer agente
fique durante parte de seu tempo ligado ao estado-maior © durante outra parte
preste outro servigo qualquer, Nada impede tampouco que um agente do esta.
do-maior náo seja ligado exclusivamente à empresa. Um consultor técnico po.
de, por exemplo, dedicar utilmente ao estado-maior uma hora por dia où por
‘semana ou por més. A constituigäo e o funcionamento do estado-maior se pres.
tam a modalidades bem diversas, Basta que ele esteja inteiramente à disposigáo
do chefe e que, gragas à sua intervencio, todas as obrigagöes da diregio pos-
sam ser satifeitas.

Aperfeicoamentos - Entre essas obrigagdes, uma das mais importantes € a
pesquisa de aperfeigoamentos. Sabe-se bem que uma empresa que no progride
inferioriza-se perante seus rivais e que € necossário, conscquentemente, Ir cn
busca de progresos em todos os domínios,

89

83. Para a realizacäo dos aperfeigoamentos sio necessánios métodos, com-
peténcia, tempo, vontade e recursos financelros.

© método consiste em observar, coligir, e classificar os fatos, interpreta
tos, realizar experiéncias se preciso e tirar de todo esse conjunto de estudos
regras que, sob o impuso do chefe, entraráo na prática dos negócios.

A maior parte dos aperfeigoamentos que elevaram a ciéncia dos negócios
ao seu nivel atual procede do mesmo método que náo € outro, na realidade,
Sendo o método cartesiano.

Näo basta, bem entendido, conhecer a definigáo do método para ser capaz.
de empregá-lo de modo útil.

É preciso, ademais, ter aptidócs natrais que s6 a experiéncia desenvolve e
aperfeigon.

A competencia significa aqui conbecimento bem aprofundado da mancira
de dirigir a pesquisa dos aperfeicoamentos. Ora, o chefe, por mais competente
ue seja, nfo pode estar a par de todas as questôcs, as mals variadas,inerentes
iros de uma grande empres,

Absorvidos com o trabalho de rotina e pelos grandes problemas, que € pre-
(iso resolver no devido tempo, os chefes nio tém, geralmente, 0 tempo necessá-
rio para poder consagrar-s 28 pesquisas de aperfeigoament.

Pode-se admitir que eles tenham vontade de manter a empresa em um nfvel
constante de progresso e que a empresa ponha A sua disposigio rodos os recur-
50s financeiros necessaries.

Tal € o conjunto de fatores cuja ago deve ser combinada para chegar à
consecugño de um aperfeigoamento em qualquer dos múltiplos rgäos materias
où socials de uma grande empres,

Essa ago deve prosseguir ininterruptamente em todos os nfyeis e em todas
as partes da empresa

E preciso, portanto, que o chefe (chefe de empresa, chefe de servigo, chefe
de oficina) tenha a vontade férrea e persistente do aperfeiçoamento; € preciso,
também, que ele disponha do crédito necessério para a pesquisa de aperfeigos-
mentos iheis.

Näo podendo, entretanto, ter todo o tempo, nem todas as condigóes ne
ccessérias para us pesquisas, € preciso que recorra a um estado-maior.

Numa grande empresa mineira e metalúrgica, por exemplo, o estado-maior
se manifesta em torno da directo-geral por consultores técnicos (metalurgistas,
minciros, construtores, arquitetos, eletricistas, geólogos, químicos, juristas,
contadores etc.), uns imeiramente ligados à empresa, outros apenas Ihe devo-
tando uma parte de seu tempo; tendo, em tomo das diregdes locais, secretírios
écnicos, agentes especiais, escritórios de estudos, laboratóros et.

90

84. pela colaboragäo íntima e contínua do servigo executivo e do estado-
maior que ss realiza a maior parte dos inúmeros aperfeigoamentos cuja des-
cristo consta das publicagöcs técnicas,

42 Direçôes regionals e locais

© grupo de estabelecimentos que formam uma diregäo-geral constitui a
grande unidade industrial. A unidade industrial, segundo o critério corrente, €
a exploracio agricola, a mina, a fábrica, a oficina, cada uma com seu diretor.
Há unidades pequenas, médias, grandes e muito grandes.

Na unidade pequena e na média, o diretor geralmente está em relaçäo com
todos os seus chefes de servigo; na grande fábrica, amidde um engenheiro-che-
fe serve de intermedidrio entre o diretor e os chefes de servigo técnico.

(Os poderes do diretor local dependem, ao mesmo tempo, da natureza das
coisas e da divisäo de atribuigócs feita entre a direçäo-geral € a diregio local.
As vezes esses poderes tém tal extenso que tocam as raias da autonomis, où.
teas vezes so bastante restlos

‘As qualidades e os conhecimentos necessários decomem naturalmente des-
ses poderes; nds sabemos, pelos quadros n° 1 e 5, que o diretor de um grande
estabelecimento industrial deve ser antes de tudo administrador, além de pos-
suir alto grau de capacidade técnica e estar apto a assegurar a marcha das ou-
tras quatro fungóes essenciais.

Encontramos, na majoria das direçôes locais, um estado-maior em que po-
dem figurar secret£rios administrativos, sccretários técnicos, consultores, es-
eritórios de estudos, laboratórios.

SISTEMA TAYLOR

Procurei formar uma idéia pouco precisa do sistema de organizacio chama-
do Sistema Taylor, do qual se ver falando muito há alguns anos. Isto náo € fi
cil: para alguns € a diregäo do trabalho dos operdrios baseada no estudo atento.
© minucioso do tempo e dos movimentos; para outros, € 0 processo de corte r=
pido do ago, sio os métodos de contabilidade e o de remuneragao etc. Prova
velmente € um pouco de tudo isso; mas parece-me que € sobretudo o que Tay.
Jor chamou “a organizagäo científica ou administrativa” e que desereveu lon-
gamente, como segue, em um dos seus últimos trabalhos:

“Uma das inddstriss mais difíceis de organizar € a de um grande esta-

belecimento de consirugéo mecánica, produzindo máquinas variadas; foi
por isso que o autor a escolheu para fazer a descrigto.

e

85. Na prática, todas as oficinas dese género sio organizadas sobre 0
‘que podemos chamar de princípio da hierarquia militar. As ordens do ge-
neral sáo transmitidas aos homens pelos coronéis, majores, capitäes, te-
nentes e suboficiais. Da mesma maneira, nos estabelecimentos industriais,
as ordens vio do diretor-geral aos chefes de servico (superintendentes),
os chefes de oficina, aos chefes adjuntos e, pelos chefes de equipe, che-
gara 0s operários. Num estabelecimento desse género, os deveres dos
Éhefes de oficina, dos chefes de equipe ete. sio to variados e exigem tal
soma de conbecimentos especializados, unidos a uma diversidade de ap-
tidoes, que nfo podem ser cumpridos de modo satisfatório a näo ser por
‘homens de valor pouco comum, possuindo anos e anos de adestramento
‘especial. É em razdo da dificuldade (e quase impossibilidade) que se en-
Contra no recratamento de homens capazes, como chefes de oficina, con-
tramestre ete., mais do que por outra razáo qualquer, que se constata tio
raramente O sucesto, durante os primeiros anos, em novas oficinas de
mecánica geral montadas em grande escale."

Segundo a experiéncia do autor, quase todas as oficinas sio providas
de um pessoal de direcio incompetente para a reslizagdo de trabalho
económico.

‘Com o tipo de organizagäo militar, o chefe de oficina & responsävel
pela boa marcha de sua oficina

Ele deve ser bom mecánico(p. 57). . ee
Deve gozar de facilidade para Jer os desenhos e ter imaginagdo sul
ciente para, à vista dels, tr claramente sob os olhos a pega terminada.

Deve preparar o trabalho e assegurar-se de que os operirios tm em
mâos o equipamento e as ferramentas convenientes e deles fazem uso para
‘montar corretamente a peca sobre a máquina e cortar o metal com a rapi-
ez desejada.

Deve velar para que cada trabalhador tenha sua móquina limpa e em
bom estado.

Deve fiscalizar a produgáo de cada operário, de modo a poder verif-
car se a qualidade do trabalho corresponde à pedida, providenciando para
que o resultado seja atingindo.

Deve cerificar-se de que os opertrios colocados sob suas ordens tra-
balhavam de modo contínuo e rápido,

ot des ins Pais Danod et Pia, 1983, . 54. Extra da Revia de Metab

92

86. ‘Deve prever constantemente todo 0 conjunto do trabalho e zelar para.
que as pesas cheguem As máquinas na ordem desejada € cada máquina re
ceba os trabalhos que Ihe sio adequados,

Deve, pelo menos de modo geral, vigiar o emprego do tempo e fixer ©
rego do trabalho por pesa.

Deve exercer as fungóes de polícia entre os operários sob suas ordens
reajustar seus saláios

É, portanto, evidente que os deveres impostos ao chefe comum da
‘equipe exigem que ele esteja apto a cumprir a maior parte das nove brie
¡agóes Já mencionadas. Ora, quando se pode encontrar um homer nessa
Condigées, deve-se fazer dele um diretor ou um superintendente das ofieh,
mas © no um chefe de equipe. Entretanto, considerando o fato de ser
possível encontrar um bom número de homens capazes de satisfazer a
{quatro ou cinco obrigagóes de um vez, & claro que o trabalho de directo
deve ser subdividido de tal maneira que as diversas funcóes sejam desem-
peuhadas por homens dessa capacidade; uma grande parte da arte da die
recño consiste indiscutivelmente em organizar O trabalho dessa mani.
‘Segundo o autor, chegar-se-4 a melhor resultado abandonando 0 tipo mi,
ar de organizagdo e introduzindo, na diresño, duas modificagdes far
dieais:

+ Tanto quanto possfvel (p. 59), os operários, bem como os chefes.
de equipe de oficina, devem ser avaliados do trabalho de organi
acto assim como de todo trabalho de eserturacio...

) Em toda directo, o tipo de organizagéo militar pode ser abando-
ado € substitufdo pelo que se pode chamar de tipo administra
tivo,

A direçäo administrativa consiste em dividir o trabalho de direçäo de
tal mancira que, desde o diretor adjunto, descendo todas as escalas da hie“
Turquia, cada individuo tenha o mínimo possível de atibuigöcs. No siste-
ma usual ou tipo militar, os operärios so distribufdos em grupos, os de
um mesmo grupo recebendo suas ordens de um s6 homem, chefe de efici.
na ou chefe de equipe. Esse homem é o único agente mediante o qual os
¡diversos servigos de diregäo esto em relagäo com os operários. A carac
terística exterior mais digna de nota da diregäo administrativa reside, ao
contrério, no fato de que cada operírio, em lugar de estar em contato dite.
to com a diregäo em um Único ponte, isto €, por intermédio de seu chefe
de equipe, recebe diretamente ordens dißrias e orientagäo de oto diferen.
tes, cada um desempenhando uma fungäo particular (p. 59)... —

Na directo administrativa (p. 62), vemos subdivididos entre oito pes-
sons o trabalho feito por um só chefe de equipe no tipo mililar de organi.
zasio.

93

87. Os encarregados das ordens de trabalho, os redatores de fichas de in-
‘rugées, os apontadores do tempo e des despesas de mäo-de-obra dirigen
+ ditam instrugöes, do escritério de distribuido do trabalho.

Os chefes de turma, chefes de sistema, vigilantes e chefes de conser-
vacio mostram 208 operários como as instrucdes devem ser executadas €
zelam para que o trabalho seja feito com a rapidez estabelecida

Finalmente o chefe de disciplina exerce suas fungées em todo o esta-
belecimento,

A diego administrativa (p. 64) já € empreguda, de certo modo, em
muitas das oficinas mais bem organizadas, Certo número de diretores jé se
capacilou das vantagens práticas que adviriam do contato direto com os
‘operirios, de dois ou très homens especialmente instrufdos em suas atı-
buigdes particulares em lugar de, como pelo método antigo, passar por in-
ermédio do chefe de equipe. AN z

Tal 6 o sistema de organizaçäo preconizado por Taylor para a direçäo das
oficinas de uma grande empresa de construgáo mecäni

Ele se baseia nas duas idéias seguintes:

1. a necessidade de fortalecer os chefes de oficina e os contramestres por
‘um estado-maior,

2. a negaçäo do principio da unidade de comando.

Assim como a primeira me parece boa, parece-me falsa o perigosa a sc-
gunda.

= Necessidade de fortalecer os chefes de oficina e os contramestres
por um estado-maior - Melhor que ninguém, Taylor evidenciou a complex.
‘dade e o peso da carga que recai sobre os chefes de uma oficina de constnugäo
mecánica. Esses chefes ndo podem convenientemente levar avante sua missáo.
se ndo recebem ajuda.

Para atingir o objetivo, Taylor imaginou e pós em prática o processo des-
rito: o chefe cerea-se de diversos especialistas que o dispensam de profunda
‘competéncia em cada ramo e o aliviam de mil e uma imervengées, que absor-
‘veriam grande parte de seu tempo. É 0 papel do estado-maier.

Essa engrenagem nfo € necessária somente nas oficinas de construgáo
mecánica; sua necessidade se faz senti, também, nas oficinas de reparaçäo dos
grandes estabelecimentos mineiros, metalúrgicos ou outros; verificarse ess
‘cessidade em toda sorte de oficinas. J4 se cogitou atender a essa necessidade
Por diversos modos, porém raramente de maneira suficiente

Penso que Taylor prestou grande servigo ao destacar a importáncia dessa
engrenagem e a maneira de estabeleoé-ta

94

88. 1 — Negagäo do princfpio da unidade de comando — Segundo Taylor, €

abandonar o tipo comum de organizaçäo, que ele designa, näo sem al-
¡desdém, sob © nome de ordens de um só homem, chefe de oficina ou che
de equipe.

'Comtudo, acrescenta ele (p. 64), está fortemente arraigada a con-
vyiegio de que a verdadeira base da organizagáo repousa sobre tipo milk
tar, cujo princípio € que nenhum operärio pode trabalhar sob as ordens de
¡is chefes diferentes. Até aqui, salvo nas usinas que ajudou a organizar,
‘© autor jamais encontrou um só diretor que declarasse abertamente € com
pleno conhecimento de causa que empregava o sistema de diregáo admi
nistrativa porque este era 0 princípio cometo."

¡Segundo o préprio Taylor, muitos adeptos do princípio da unidade de co-
‘Sado nio quiseram renunciar a esse sistema, apesar de suas instáncias

No que a mim se refere, ndo creio que uma oficina possa funcionar bem no
¡estado de violaçäo flagrante desse principio.

E, no entanto, Taylor dirigiu com sucesso grandes empresas.
‘Como explicar essa contrudigäo?

Suponha que, na prática, Taylor sabia conciliar o funcionamento do esta-

‘com o princípio da unidade de comando. Mas isso näo passa de uma
suposiçäo, cuja exatidäo ndo estou em condigóes de verificar.

Todos os dias, nos negócios, e de alto a baixo nas hierarquias, temos de

concilier o funcionamento do estado-maior com o princípio da unidade de co.
mando. É necessárin certa habilidade para isso. Taylor devia possuf-la sobeja-

reio que € perigoso deixar expandir a idéin de que o princípio da unidade
de comando náo tem importäncia e pode ser violado impunemente, Conserve-
mos preciosamente, até nova ordem, o velho tipo de organizagäo em que pre-
domina o princípio da unidade de comando. De resto, ele e concilia muito bem.
com o forlalecimento dos chefes de oficina e contramestres recomendado por
Taylor.

Minhas reservas sobre a organizagio cientfica ou administrativa de Taylor
nio me impedem de admirar o criador do sistema de corte rápido do ago, dos
métodos minuciosos e precisos de análise das condigóes em que se executa 0
trabalho do operário, nfo me impedindo também de admirar o industrial encrgi
o e engenhoso que após suas descobertas náo recuou ante qualquer esforgo ou
abatimento para introduzi-las no dominio da prática e o publicista infatigável
que tudo fez para que o público tiasse proveito de seus ensalos e de suas expe-
riéncias. É de desejar se que o exemplo do grande engenheiro americano se)
seguido, a esse respeito, por muitos de nossos compatriotas.

95

89. 5% 292 Engenheiros-chefes, chefes de servico, chefes de divisäo,
chefs de oficina, contramestres, operários.

Os quadros n’s 7 e 8 mostram, em duas inddstrias diferentes (mina de
carväo e usina metalúrgica), a mesma série de Grgios subordinados à diego.

Essa mesma série de érgños 6 encontrada, sob nomes diferentes, em todas
as grandes empresas, qualquer que seja sua natureza.

Já sabemos que a funçäo administrative, predominante em principio, vai
‘cedendo, pouco a pouco, lugar à funcio especializada — técnica, comercial ou
‘outra~, principal ocupagdo dos agentes inferiores.

"ais sio os principais 6rgäos de uma grande empresa mineira e motalrpi-
ca. Encontramo-los mais ou menos assim em todas as grandes empresas indus-
sis © também, com algumas ligeiras modificagóes, nas organizagóes de qual-
‘quer natureza: comerciais,financeiras, militares, políticas, religiosas ete.

© - AGENTES OU ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO CORPO SOCIAL

Continuo tomando como exemplo a grande empresa industrial.

Para essa classe de empresa, € necessária a seguinte série de agentes:
“operdrios, contramestres, chefes de oficina, chefes de divisio, chefes de servi-
9, engenheiros principal, diretores-geras

Assim como a qualidade dos materias de que se dispóe influi sobre a forma
© a solidez de um edificio, também a qualidade dos agentes empregados influt
sobre a forma e 0 valor do edificio social. A forma e as proporgóes dos órglos
e do corpo social dependem do valor dos agentes disponíveis; deve-se, natu-
ralmente, procurar para cada emprego o melhor agente possivel.

‘Tratemos primeiro de determinar as qualidades necessárias aos chefes.

Diregio e execugio se confundem na empresa rudimentar, onde todas as
operagöes so efetuadas pela mesma pessoa.

Na pequena empresa, o chefe encarrega-se da diregño, da qual assume toda
a responsabilidade, mas fica isento da execugäo de grande mimero de opc-
ragdes.

À medida que a empresa se desenvolve, a parte do chefe na exccuçäo das
operaçécs diminui, tomando-se mais importantes e mais difíceis suas fongóes
leaves, Esse papel de directo nfo tarda em ir além das capacidades de uma.
56 pessoa, malgrado a exceléncia de uma organizagóo de servicos subordina-
dos, Véanse, ent, aparecer ao lado do dietor agentes cuja missño especial €
liver a tarea pessoal do chefe:sccreírios administrativos, socetáios técni»

96

90. os, assistentes em diversas matérias, agentes de ligaçäo e de controle, comités
consultivos ete.

Para determinar as qualidades necessárias aos chefes de empresa, € indis-
Pensävel estudar bem o papel que o estado-maior pode ser chamado a desempe-
har na diregäo dos negécios.

(© chofe ideal seria aquele que, possuindo todos os conhecimentos neces
ios à resoluçäo dos problemas administrativos, técnicos, comercais, financei-
os e outros que Ihe sño submetidos, fosse dotado ainda de vigor físico e inte-
lectual e de capacidade de trabalho suficiente para executar todos os encargos
de relagöes, de comando e de controle que pesam sobre a diregäo. Um chefe
nessas condicôes pode excepcionalmente ser encontrado nos pequenos negó-
cios; milo existe nas grandes empresas e, com maior razio, nas muito grandes.
Näo há um homem cujo saber abranja todas as questóes inerentes 20 funciona:
‘mento de uma grande empresa; tampouco um que disponha das forgas e do
tempo exigidos pelas múltiplas obrigagöes de uma grande dirogdo.

Forçoso se toma, pois, recorrer 20 estado-msior. Nele existe uma reserva
de forgas físicas, de forgas intelectuais, de competéncia, de tempo, a que o che-
fe pode recorrer à vontade.

Os trabalhos do estado-maior podem ser divididos em quatro grupos:

12) auxilios diversos prestados ao chefe em sua tarefa comum: corres-
pondéncia, recepgöes, estudo e preparagdo de papéis;

22) ligagáo e controle;

3%). estudos do futuro, programas a elaborar ou a harmonizar;

49). pesquisas de melhorias.

“Tudo isso € pertinente As atribuigdes da directo. O interesse da empresa
exige seu integral cumprimento. O chefe deve realizé-lo, seja com suas próprias
forgas, seja com a ajuda do estado-maior.

(Os dois primeiros grupos de trabalho do estado-maior säo executados ge-
ralmente de modo satisfatório, mas as pesquisas de previsto e de aperfeicoa-
‘mento, dois fatores importantes do sucesso, sio amitide negligenciadas deplo-
ravelmente. Näo esté, ainda, bem entranhado o hábito de considerar o estado-
‘maior como um órgi de pensamento, de estudo, de observagäo, cuja principal
fungáo consiste em preparar o futuro € procurar 0s aperfeicoamentos possfveis,
sob 0 impulso do chefe. Para que o estado-maior possa bem desempenhar ess.
parte de seu papel, é preciso livré-lo de toda responsabilidade na marcha dos.
servigos.

[Nenhuma outra parte do organismo social reclama da parte do chefe da em-
presa mais atengäo, mais bom senso, mais experiéncia, mais autoridade e mais
‘comedimento. E um servigo que ele deve instituir no interesse exclusivo da em-
presa € que tem o cardier de um servigo pessoal, pois € destinado a suprir as

97

91. préprias Incunas do chefe. Presta-se facilmente aos abusos e desperta vivamente
4 atengio critica. Donde, talvez, o motive por que dele nfo se exigem todos os
servigos que poderia prestar

CHEFES DE GRANDES EMPRESAS

Na pesquisa das qualidades necessérias aos chefes de empresa, devemos
considerar, 20 mesmo tempo, os poderes e as responsabilidades atribuídas 0s
chefes de ‘servigo e 0 concurso que o chefe pode encontrar em seu estado.

Vimos, noutro capítulo, que os caracteres principais de uma boa direçäo
‘so quase exclusivamente de ordem administrativa. Admite-se, com efeto, ue,
{quando a previsio, a organizacáo, o comando, a coordenagao € o controle oie
exercidos eficazmente em todos 05 setores da empresa, todas as flngoes tein
desempenho conveniente e a marcha da empresa € satisfaiéria.

Podemos, destarte, concluir que a primeira condizáo inerente ao chefe de
uma grande empresa € a de ser bom administrador.

Mas sun capacidade administrativa ndo o exime da necessidade de tomar
decisöes sobre importantes questöes técnicas, comercia, financciras e oulras,
Ele nio pode ser competente em tudo e deve, portanto, basear um grande núme”
10 de decisöes no conselho dos chefes de servigo e de seu estado-maior. Mas
sua incompeténcia é inadmissfvel na fungáo especial característica da empresa
técnica na indústria, comercial no comércio, política no Estado, militar no exer
ito, religiosa na igreja, médica no hospital, pedagógica na escola etc. E sem
‘divide conveniente que ele se possa pronunciar com conhecimento de cause
sobre as questóes mais importantes e mais freguentes da empresa

Deduz-se, pois, que a segunda condigdo necessária ao chefe de uma grande
empresa 6 a de possuir profunda competéncia na funcdo Caracieríica da em.
presa,

Nilo se exige do chefe da empresa o mesmo grau de competéncia nas outras
fungóes essenciais, porque há um limite no poder das faculdades humanas. Li.
mmitemo-nos a desejar que possua, no que concerne As fungóes secundärias da
Empresa, nogöcs gerais suficientes para poder, apoiendo-se no conselho dos
chefes de servigo e do estado-maior, tomar deeisöes esclarecidas sobre todas as

Em resumo, as qualidades e os conhecimentos desejéveis em todos os gran:
des chefes de empresas «io os seguintes:

19) Saúde e vigor físico.
2) Inteligencia e vigor intelectual

98

92. Qualidades morais: vontade refletida, firme, perseverante; atividade,

energia , se necessário, audácia; coragem de assumir responsabil

‘dades; sentimento do dever, preocupaçäo do interesse geral.

Sólida cultura geral.

Capacidade administrativa:

a), Previsdo - Habilidade em tragar dirigir o programa de ago.

0) Organizacao - Em particular, saber estruturar o corpo social.

©) Comando— Arte de dirigir os homens.

1d), Coordenactio - Harmonizar os atos, fazer convergir os esforgos.

©) Controle

62) Nogóes gerais sobre todas as fungées essenciais.

7%) A maior competéncia possível na especialidade profissional eurac-
terfstica da empresa.

Deve-se notar que, dentre esses sete grupos de qualidades e conhecimentos
desejtveis aos chefes das grandes empresas, seis se compóem de elementos se-
melhantes, seja qual for a natureza da empresa, € um s6, o sétimo, comporta
condigóes especiais diferentes para cada classe da empresa.

¡Sao comuns os seguintes elementos: a sade, o vigor fisico, a inteligencia,
as qualidades morais, a cultura geral, as nogöes sobre as funçées essenciais €
grande capacidade administrativa.

© chefe industrial, o chefe comercial, o chefe político, o chefe militar e o
chefe religioso, de igual nivel hierárquico, assemelham-se pelos seis primeiros
grupos de qualidades e nfo diferem seno pela qualidade profissional carac-
{eristica da empresa.

Foi, quase sempre, por essa capacidade profissional que os homens que
chegaram a ser grandes chefes comecaram a atrir a atengäo: uma mestria espe-
cial os diferenciou dos outros; depois suas qualidades gerais elevaram-nos ao
primeiro posto. Acontece, porém, que os sucessos profissionais encobrem as
qualidades gerais; persiste-se em náo ver no grande industrial seno 0 eminente
técnico ou o hábil negociante, no chefe de governo o general afortunado ou o
parlamentar elogüente. Entretanto, a mais brilhante capacidade profissional no
basta para fazer um bom chefe de grande empresa, Um chefe perfeito deve pos-
suir em alto grau todas as qualidades e conhecimentos enumerados linhas atrás.
Os homens que se uproximam dessa perfeigäo säo bem raros, € por isso é preci
o perdoar fraquezas e até lacunas. Em que proporcio?

A falta de sadde pode aniquilar todas as outras qualidades reunidas. Do
‘mesmo modo, um grande enfraquecimento do intelecto. Por intermédio dos che-
fes de servigo e do estado-maior, é possivel suprir em larga escala uma falta de
‘conhecimentos funcionais, mesmo concementes A funcio profissional carac-
terística; nada pode, porém, compensar a incapacidade administrativa. A mini-
ma imperfeiçäo moral do chefe supremo pode ter as mais graves consequéncias.

99

93. A posigéo hierárquica € como uma alavanca cujo comprimento aumenta consi-
deravelmente a poténcia; qualidades e defcitos tém muito mais importäncia em
um chefe de sete ou oito galdes do que num contramestre.

(CHEFES DE EMPRESAS MEDIAS E PEQUENAS

Entre as qualidades e os conhecimentos necessérios a0 chefe de uma gran-
de empresa, mesmo a um chefe de Estado, e 0 que se exige de um artesio, che-
fe e único agente de sua indústria ou de seu comércio, nâo há sendo diferencas
de grau. So elementos da mesma natureza, associados a diferentes graus, que
constitue o valor dos chefes, grandes e pequenos.

Para o chefe de empresa muito grande, a capacidade administrativa € näo
somente a mais importante de todas como ultrapassa em importincia as outras
capacidades reunidas. No entanto, a auséncia completa de uma des capacidades
secundérius seria para esse chefe uma grave lacuna, É verdade que, para rem.
diar a fata, ele pode recorrer ao estado-maior.

Para o chefe de empresa rudimentar, a capacidade de maior relevo é a ca-
pacidade técnica, isto €, a funçäo característica da empresa. Mas a capacidads
comercial € a financeira ttm, para esse chefe, importincia relativamente maior
que para o chefe de empresa muito grande.

(© quadro n° 4 mostra as transformaçGes gradativas que se operam na im-
pportincia relaiva das diversas capacidades essencisis do chefe, A medida que à
empresa aumenta ou diminui de importäncia

E preciso näo esquecer que este quadro consigna apenas valores relativos ©
que nio há quase nada de comum entre determinada capacidade do chefe rudi
mentar o idéntica capacidade do grande chefe,

Chefes de servigo - Sob a série dos chefes de empresa

CEL, CE2, CE3, C4. CEn
encontra-se a série dos chefes de servigo:
Ci, ce, css |. sn

(Os chefes de empresa tém a responsabilidade do conjunto e devem assegu-
rar a cxecugio de todas as fungöes; a responsabilidado dos chefes de servigo
estende-se somente a uma parte da empresa.

Os quadros n%s 3 e 4 mostram que o valor dos chefes de servigo se compe
dos mesmos elementos que o dos chefes de empresa. Entretanto, entre um chefe
de empresa CEn e um chefe de igual nivel, CSn, existe sempre esta diferenga: &
responsabilidade do primeiro 6 total e a do segundo, parcial.

100

94. Agentes inferiores ~ Operários - Mesmo para os agentes inferiores das
empresas, o valor se compöe dos mesmos elementos que o dos grandes chefes;
mas a importincia absoluta e a proporgáo desses elementos no valor de uns €
‘outros slo to diferentes que é difícil distinguir, de inicio, sua identidade.

Examinaremos, ligeiramente, os diversos elementos constitutivos do valor

dos chefes e dos agentes das empresas € as proporgses em que esses elementos
entram no valor de uns e outros.

ELEMENTOS DO VALOR DOS CHEFES E DOS AGENTES

12) Saúde e vigor físico. A saúde € necessária a todos os agentes da
indóstria, desde o operärio até o mais alto chefe.

Certo vigor físico, que depende da fungto, € igualmente necessärio a todos.

2) Inteligéncia e vigor intelectual. A inteligéncia integra-se com as
aptidades de compreender e assimilar, de julgamento © de memória.

© vigor intelectual permite tanto concentrar fortemente o pensamento sobre
um tema urgente como tratar sem transigäo de problemas múltiplos e diferentes,

Inteligéncia e vigor intelectual sio tanto mais necessérios quanto mais nu-
meross, mais extensas e mais complexas so as operagöes que a fungäo com-
Porta. O grande chefe tem necessidade de largueza de vistas e de agilidade de
spirit incomuns, predicados esses exigfveis em muito menor grau nas fungöes
do contramestre e menos ainda nas do operério

‘Um enfraquecimento da memória afeta sumamente o valor intelectual.

3%) Qualidades morais. Amide chama-se cardter o conjunto de certas
qualidades morais como a energia, a firmeza, a honestidade, a iniciativa; evito
‘© emprego dessa palavra por causa de sua impreciso.

Exigem-se de todos os agentes da indústria, seja qual for sua categoria,
disciplina, retidño, devotamento. A iniciativa €, também, qualidade preciosa par
a todos, tanto mais útil quanto mais elevada € a posiçäo. Quanto à firmeza, ao
senso de medida, à coragem de assumir responsabilidades, sua importancia au-
menta com a situaçäo, podendo-se mesmo colocä-los no alto da lista das quali-
dades úleis aos grandes chefes.

4) Cultura geral. Essa cultura compöe-se de nogöes que náo sáo do
dominio propriamente dito da funçäo exercida. É adquirida parte na escola e
parte no decorrer da vida. Véen»se bomens que, com o simples cursar de escola
Primäria, galgaram altas posigöes industriais ou comerciais, políticas ou milita-
res, e cujo saber sempre esteve à altura da situacio. Notemos de passager que
todos os homens que sobem tém necessidade de desenvolver sua cultura geral,

101

95. pois a Universidade, nesse ponto, pouco acrescenta Aquela adquirida no ensino
Secundario.

AA cada funçño corresponde certo grau de cultura geral, que aumenta com 0
nivel hicrárquico e imporidncia da fungáo,

5%) Conhecimentos administrativos. Esses conhecimentos referem-se à
previso, à organizagäo, ao comando, à coordenago e ao controle,

Rudimentares para o operärio, devem ser, entretanto, extremamente exten-
sos para os funciondrios de elevada hierarquia, especialmente para os chefes
das grandes empresas.

Esses conhecimentos näo os dá a escola; € necessärio aprendé os na ofici-
na, onde o empirismo reina soberanamente. Nao deve, pois, surpreender 0 fato
de a educagio administrativa ser geralmente insuficiente. Parece-me que já €
tempo de sistematizar os resultados das experiéncias e apresentar uma doutrina
ao alcance de todos.

6%) Nogöes sobre as outras fungöes. Subindo-se do operário 20 con-
tramestre, 20 chefe de oficina e aos agentes superiores, até o diretor de uma
empresa industrial, verifica-se que o número das especialidades ou funçôes que
cada um deve ocupar aumenta gradativamente: o operdrio nio tem, em regre,
mais que uma especialidade; o contramestre exerce sua vigilincia sobre quatro
‘ou cinco; o chefe de oficina sobre oo ou dez; o engenheiro sobre maior núme-
o. Quanto ao diretor, ele deve ter nogóes, náo somente de todas as especiali-
dades técnicas exercidas na empresa, mas ainda sobre as fungóes comerciais,
financeiras e outras de que 6 obrigado a ocupar-se.

Dafa concii que o contramestr geralments menos competente que cada
tum de sous operisios em sua cspecialidado, que o chefe de oficina à menos
Sompetente que o contraneste nos tbalhos especials de cada equipe € que ©
Sogenheir é menos competente que o hele de oficina em seu dominio Quinto
30 dirtor ele ndo podena tera pretendo de ser mais capaz do que cada um de
eus chef de nervig na espocalidado respectiva, mas deve ter nogdes de 1
dos os servos. O grande conbecimento ammenta medida que o individuo 50.
bens esena ere.

79)_Competéncia profsional na especialidade característica da em-
presa. Esse cepacidndo, que consti» quase-taidade do valor do opertro,
mio € exigivel em proporgto maior do que um quanto e até mesmo um décimo
ao valor dos grandes Chefs. Nests limo», cle vem notavelmente depois da
capacidad administrativo

Y preciso no perder de vita que o termo capacidade ni designa o mesmo,
copjumo de qualidndes e de conhecimentos nos diversos gras da escala hier
quie

ro ac rte 0 ipod eine mido o curs seed, que ¢enemiament pa

nor SS, Secor gl O nie versa Cepero. (N do

102

96. QUADROS DE ORGANIZAÇAO

Quadros sinópticos da forma dos quadros n%s 7 e 8 facilitam muito a consti-
5530 © a inspegäo do corpo social, permitindo, mum relance, visio completa
Conjunto orgánico, dos servicos € seus limites, da escala hicrárquica, como
iso © poderia fazer uma longa descriçäo; chamam a atengäo sobre os pontos
Ecos, tais como entrelacamentos ou congestionamentos de servigo, dualidades.
“= comando, funçGes vagas, auséncias de um chefe único etc

Esse modo de representaçäo convém a toda sorte de empresas, tanto aos
Brandes estabelecimentos como os pequenos, aos negécios em desenvolvimen-
© ou em declínio e aos que se encontram na fase inicial. Neste Último caso, ©
¡gráfico de organizagfo € um quadro cheio de compartimentos onde so inscritos
les agentes, ao mesmo tempo que o recrutamento e a constituigäo dos servicos.

© emprego do quadro sinóptico nño se limita à criaçäo do organismo. Apc-
¡nas terminada a obra, impéem-se modificagées resultantes de mudangas no es.
tado dos negócios e das pessoas, Ora, toda modificagáo em uma parte do corpo
¡social pode ter ampla repercussäo © influir na marcha geral. O quadro facilita
ito a descoberta dessas repercussdes e como evitílas: mas & preciso manté-
lo constantemente em dia. Nesta hipótese, € ele um precioso instrumento de di
reso.

Véem-se no quadro de organizaçäo o conjunto do pessoal, a constituigäo e
fs limites sociais de cada servigo, por quem cada posto € ocupado, os chefes.
os quais um agente obedece e os subordinados que ele comanda, porém no
ss € possível pedir-Ihe nem o valor pessoal dos agentes, nem suas aribuigöes,
"em of limites topográficos de sua responsabilidade, nem a designaçäo dos
Substtutos. Para esses diversos informes, normas especiais devem acompanhar.
‘© quadro de organizagdo. Nas mesmas condigóes, encontra se a composigao do
‘estado-maior.

Encontraremos na terceira parte destes estudos alguns exemplos de quadros
de organizagäo social escolhidos na prática dos negécios.

RECRUTAMENTO

© recrutamento consiste na obtengäo dos agentes necessários à constituigáo
do corpo social.

Essa operagdo € das mais importantes e mais difíceis das empresas e tem in-
fluéncia acentuada sobre seu destino.

As conseqiiéncias da má escolha estäo em relagäo com a categoria do agen-
te escolhido: so geralmente pouco importantes, quando se trata de um operário
© sempre graves no caso de um agente superior,

103

97. A dificuldade de escolha aumenta com o nivel hierárquico do agente: al-
guns dias, As vezes algumas horas, bastam para apreciar o valor de um operdrio;
‘exigem-se semanas ou meses para conhecer o valor de um contramestre; decor”
rem anos, As vezes, antes que o valor do chefe de uma grande empresa se defi-
na exatamente. Interessa, pois, sumamente, nfo cometer enganos na escolha
dos altos chefes.

‘A questäo do recrutamento preocupa todas as empresas e particularmente as
maiores, O ato mais importante de uma assembléia de acionistas consiste na
elcigio do Conselho Administrativo; a principal preocupagäo desse conselho é
a de ter uma boa diregäo-geral; o recrutamento dos agentes de todos os graus
hierérquicos é uma das maiores preocupagóes do poder executivo.

(© Comité das Ferrarias da Franca provocon, há alguns anos, uma discussäo
em que se demonstrou até que ponto o mundo industrial e o público em geral se
preccupam com o recrutamento dos agentes superiores da indústria.

“O múmero de homens ~ dizia o presidente do Comité, em carta aberta di
rigida ao Ministro dos Trabalhos Públicos -, cuja clareza e descortino de inte-

igéncia, cuja retidio e penetragäo de julgamento os indicariam para diigir
grandes negócios, criar coisas novas e manter a Franca no nivel que, apesar da
pobreza de seus recursos naturais, seu génio soube conduzir à vanguarda do
progresso das ciéncias e das artes industriais, diminui singularmente hä alguns

Nossos jovens engenheiros sdo, na maioria, incapazes de utilizar com pro-
veito os conhecimentos técnicos que receberam, dada a dificuldade que encon-
‘ram em apresentar suas idéias, em relat6rios claros, bem-concatenados redi-

dos de mancira a fazer transparecer claramente os resultados de suas pesqui
sas ou as conclusdes a que os conduziram suas observagdes

E o presidente do Comité das Ferrarias atribuía essa deplorável situacio,
pelo menos em grande parte, à nova orientagáo dada ao ensino secundério des
ünado ao ingresso na Universidade, a partir de 1902.

É certo que os homens capazes de bem dirigir os grandes negócios sto ra-
ros e muitos engenheiros náo sabem fazer relatórios claros; e 0 fato € bastante
‘grave, induzindo a que se procurem com perseverança as causas e os remédios.

Para mim, essas causas nio estio nos programas do ensino secundério, mas
na concentragdo industrial © na maneira pela qual & compreendido e praticado
0 ensino técnico superior.

A diregto dos grandes negócios sempre apresentou grandes dificuldades;
para se ter idéia disso, basta olhar de relance os encargos tio numerosos guiño
variados que pesam sobre um grande chefe de empress. Essas dificuldades sio
inerentes A natureza das coisas e sempre existiram. Mas o que nem sempre exis-
tu € 0 desenvolvimento da inddstria de época recente, é a concentracdo indus-
‘ial, que se conjuga para aumentar consideravelmente a proporcio dos grandes
negécios, fazendo, assim, ressaltar a escassez de grandes chefes.

104

98. Se substituirmos por uma só grande empresa certo número de outras, pe-
quenas e médias, a concentracio industrial, assim realizada, produzird diversos
efeitos, conducentes nos seguintes resultados:

19) Dando nascimento a grandes organismos, requererá o concurso de
homens de maior envergadura que os anteriormente necessários,

2%) Enquanto criar a necessidade de homens superiores, fard desaparecer
grande número de negócios que se poderiam considerar como escolas
‘de aprendizagem para diretores.

38) Nos negócios médios, por forga das circunstáncias, os chefes de di-
versos servigos inieiam-se, até certo ponto, nos trubalhos interliga-
dos. Nos grandes negócios, cada servigo será tdo importante que 56
ele bastard para absorver a ineligéncia e o tempo do chefe e para
permiti-Ihe chegar a um grau elevado, onde terminará frequentemen:
te sua carreira, Será mais um grupo de homens distntos desviados da
sementeira dos provaveis diretores-gerais.

# evidente pois, que a concentragio industrial aumenta a necessidade de
{grandes chefes e torna sua formagdo mais diff

‘A meu ver, o ensino técnico superior poderia ser dirigido de maneira mais
¡til As necessidades da indústria, o que nfo se dá atualmente,

FORMAÇAO DOS AGENTES DE EMPRESAS

‘A dose de qualidades e conhecimentos necessérios aos agentes das empre-
sas € uma questio de medida tanto mais delicada quanto mais elevado e com-
plexo € 0 posto, Cada caso requer exame especial.

Entretanto, seja qual for a dificuldade da escolha dos agentes, cla ndo €
talvez tio grande quanto a de sua formagdo. O bom agente — técnico, comer»
cial, financeiro, administrativo etc. — no é um produto espontäneo da natureza;
para que ele exista é preciso formé-lo, e essa formacio representa geralmente
longos e laboriosos esforgos de que participam a familia, a escola, a oficina € 0
Estado.

O problema da formacño dos agentes preocupa vivamente todas as catego-
Has de organizagóes — industrinis, comerciais, militares, políticas, religiosas,
socisis. Os esforcos empregados por todas para obter bons agentes e bons che-
fes sáo consideráveis e se assemelham.

(© que vou dizer da formacto dos agentes da indústria mineira e metalórgi-
ca na Franga aplica-se, em grande parte, à formaçäo dos agentes de toda espé-
cie de empresas industrial

105

99. FORMACAO DOS AGENTES DA INDUSTRIA
MINELRA E METALÚRGICA

3) Fangio da Escola
©) Fangio da Oficina (do patrio).
©) Fangio da Fama
© Pungio do Estado,

3) FUNCAO DA ESCOLA:
19) Ensino técnico superior
2) Ensinosccundário
39) Ensino primrio,
19) Ensino técnico superior:
3) Abuso da matemática
D) Duraçäo dos estidos
©). Conselhos os futuros engenheiros,
2) Ensino secundério:
4) Dirigido para o ensino universitéio,
D) Dirigido pare o cusino especializado,
3) Ensino primário,
5} FUNGÄO DA OFICINA (do pateo).
9 FUNÇAO DA FAMÍLIA.
4) FUNÇAO DO ESTADO.

A-FUNÇAO DA ESCOLA
12 ENSINO TÉCNICO SUPERIOR

Na Franca, os agentes superiores e os chefes da indústria mincira € me-
{alérgice tém as mais diversas origens; entretanto, eles, na majoria, passam po.
las escolas superiores de engenharia civil (Escola Nacional Superior de Minas
de Paris, Escola Nacional de Minas de Saint-Etienne, Escola Central de Artes e
Manufaturas ie.)

Os programas de admissio e de ensino dessas escolas permitem-nos fazer
‘uma idéia do pensamento que af predomina.

'Notamos, primeiro, que os cursos so nessas escolas quase exclusivamente
técnicos, nio se cogitando dos problemas de administraçdo, de comércio, de
Finangas, watando-se algo de seguros (no sentido de seguros da empresa) ©
muito pouco de contabilidade. Nota-se que a cultura geral tem pouca influene
‘ia na elasificagko final € que as qualidade físicas € morais af nko figurar

Observemos, enfim, que o concurso de admissäo reserva à matemática um
lugar preponderante.

106

100. [HG tal separagio entre esse método educativo e as qualidades e conheci-
os de que devem ser dotados os engenheiros e chefes de indústrias, que
"deve causar surpresa o fato de no ser atingido o resultado visado,

Por exemplo, nossas escolas de engenharia civil parecem ignorar que
u sad o vigor físico figuram entre as qualidsdes importantes necessárias nos.
“Ergenheiros e aos diretores dos estabelecimentos industriais.

(Os ingleses dio mais importincia ao problema, chegando, talvez, a0 exage-
> Ainda que o gosto pelos esportes apareça em nosso país, ndo creio que este
‘amos expostos durante muito tempo a cair no excesso, e a opiniño pública tem,
“nda, muito a fazer para impor ds escolas o suficiente cuidado pela satde © pe"
lo vigor físico dos seus alunos.

A iniciativa, a energia, a medida, a coragem das responsabilidades, o sen-
ämento do dever cto. sio também qualidades morais que dio grande valor 208
“agentes superiores da inddstria. Quanto mais cedo e mais intensamente se pro-
rar chamar a atengño dos futuros chefes sobre a importincia dessas gualida-
‘des, tanto melhor.

‘A cultura geral nio € mais bem-cuidada, em nossas escolas de engenbaria
civil, do que a cultura física ou moral. Toda a ateng3o dos alunos € dispensada
As questöcs técnicas.

E náo € tudo: a selegäo dos candidatos é feta especialmente pela matemati-
cx; os cursos preparatérios compöem-se principalmente de matemática, nso se
¡idando de literatura, de história ou de filosofia.

(Ora, os chefes de indistrias € os engenheiros, salvo raras excegées, ttm
necessidade de saber falar e escrever, podem dispensar a matemática superior.
Sente-se perfeitamente que a regra de trés simples bastou sempre aos homens
de negócias como aos chefes de exércitos. Faz-se um cálculo errado ao sacrifi-
car, durante quatro ou cinco anos, a cultura geral necessária em detrimento do
excesso de matemática,

Voltarei mais adiante ao assunto.

Conhecimentos administrativos - Numa grande empresa industrial, a
funçäo que mais intensa e diretamente requer a atençäo do chefe € a funcio
“administrativa (programa de aso, recrutamento, organizagäo e diregäo do pes-
Soil, coordenaçäo, controle). Imedintamente após vém as fungóes técnica € co-
mercial e, por último, com menores exigéncias de agúo pessoal, as füngdes f-
anceiras, atuarial © de contabilidade

À aco administrativa do chefe 6 considerável e absorvente.

Para o engenheiro de divisäo, a capacidade administrativa tem tanta im-
portincia quanto a capacidade técnica. Esse fato pode surpreender. Explica-se
facilmente: o chefe de servico de uma divisio metalúrgica, por exemplo ~ al-
t0s-fomos, aciara, laminaglo ete. —, ndo se ocupa mais, há alguns anos, senño

107

101. de metalurgia e somente de uma parte limitada desta. Todos os detalhes que
aprendeu na escola concementes a minas, estradas de ferro, construgdo etc. Ihe
sio de vaga wilidade, enquanto o manejo dos homens, a ordem, a previsto,
odos os elementos administrativos, em uma palavra, ocupam constantemente
sua atengáo. No nfvel hierfrquico que ele atingiu, os servigos que de futuro po
derá prestas © seu próprio progresso dependeräo muito mais provavelmente de
‘sua capacidade administrativa que de sua capacidade técnica. E devem-s ele-
var até à direçäo ndo somente a administragäo que ele deverá incorporar 208
seus conhecimentos, mas, ainda, o comércio e as finangas, de que ndo Ihe dis-
seram nada na escola, e a contabilidado, de que pouco Ihe falaram.

Pode-se, sem grande esforgo, imaginar um ensino mais bem adaptado ao
objetivo.

Näo resta dévida de que o engenheiro necessita de apreciável instrugio
técnica. É preciso que ele conheca nogöes gerais suficientes para poder ini
ciar-se rapidamente nas operagöes técnicas em que € chamado a intervir. Mas
nio se espera, na indústria, que ele seja capaz, ao sair da escola, de dirigir um
alto-fomo, a perfuragdo de um pogo de mina ou a construgdo de uma máquina.
© melhor aluno mestoo € incapaz de desempenhar imediatamente essas fungées,
56 o conseguirá depois de longa iniciagäo prática,

Do ponto de vista administrative, uma prepariçäo do mesmo género &
também absolutamente necesséria e sua falta, assim como a de nogóes suficien-
tes de comércio, de finangas, de seguros e de contabilidade, € uma grave lacuna,
na formacio dos agentes superiores da indóstria.

O ensino atual de nossas escolas superiores de engenharia civil repousa so-
bre duas ilusées.

A primeira € a de que o valor dos engenheiros e dos chefes de indústria
corresponde quase unicamente à sua capacidade técnica. A segunda é a de que
© valor dos engenheiros e dos chefes de indústria tem relagäo direta com o nd-
‘mero de anos que eles consagraram ao estudo da matemática. Esta no & menos.
funesta que a precedente e, possivelmente, & mais difícil de desfazer.

Abuso da matemática. Ninguém contesta que a matemática seja um dos
ramos mais importantes do ensino, que ela seja o grande instrumento de pro-
gresso das ciéncias físicas e mecánicas e que todos aqueles que se consagrar à
indústria tenham necessidade de possuir nogóes mais ou menos amplas de ma-
temática. Mas há medida, que se näo deve perder de vista.

A filosofia, a literatura, a história natural, a química so também grandes

fatores de progresso social; e isso € pretexto para impor a nossos futuros engo-
nheiros muitos anos de forgada cultura de cada um desses conhecimentos?

Abusa-se da matemática na suposigäo de que quanto maior for o conheci-
mento dessa matéria, major será a aptidäo para o governo dos negócios e de
que seu estudo, mais que qualquer outro, desenvolve o julgamento. Säo eros
que causam sérios prejutzos ao país e que, penso, devem ser combatidos,

108

102. Onde comeca o abuso?

Para facilitar a discussio chamarei matemática superior A que ndo entra no
programa tual do bacharelado; este programa faz parte da cultura geral uni-
versitári; além dele, a matemática toma o nome de especial, tomando-se, com
feito, uma especialidade dos candidatos ds escolas politécnicas e As escolas de
engenharia civil. Desde o momento em que os jovens ingressam nas chamadas
classes de "matemática especial”, estas nso constituem para eles cultura geral:
so uma especializagdo.

Longa experitncia pessoal ensinou-me que 0 emprego de matemática supe-
rior € nulo no governo dos negócios © que os engenheiros, mineiros ou meta.
lurgistas, quase nunca recorrem a ela. Deplorava eu que todos os alunos de
nossas grandes escolas fossem obrigados a longos e indteis estudos, agora que
hé tantas coisas necessérias a aprender e que a indústria tem necessidade de
engenheiros jovens e de boa formagio física e moral. Desejava, ainda, que se
reduzissem Os programas de matemática e que se introduzissem no ensino
noçées de administragdo. Pois bem: o Congresso de Minas e Metalurgia de
1900 deu-me ocasiäo de exprimir publicamente essas id&ins.

a eee meen
Goupillitre, pronunciou as seguintes palavras:

“Senbores, vossos aplausos indicam bem ao Sr. Fayol a justeza de
suas opinides ... Entretanto, permitir-me-4, espero, algumas observagdes,
pois € preciso que a matemática encontre aqui algume defesa

Comecei minha carreira pela matemática pura, Durante vinte anos,
‘ensinei na Escola de Minas ou na Sorbonne cálculo diferencial e integral,
‘assim como mecánica, No que conceme à Escola de Minas, convencera-
me das idéias que vos expós o Sr. Fayol; fazia um curso bem-limitado de
cálculo diferencial e integral, que reduzira a dez ligées, em que condensa-
ra cuidadosamente tudo o que me parecia necessärio para pór os alunos
em condigöes de estudar os outros programas do ensino. Mais tarde, pas-
sei para o curso de exploragäo de minas e de máquinas. O curso de análi-
se foi, ento, confiado a um homer eminentíssimo (os professores da Es-
cola de Minas bem sabem a quem me refiro), um matemático de primeira
ordem, que acreditou dever dar a esse curso um desenvolvimento muito
‘maior. Desde entdo, respeltou-se essa ampliagdo adotada por meu suces-
Sor, mas eu ereio que o que diz 0 Sr. Fayol € justo © que conviria reduzir
a matemática pura ds aplicacdes reais que a mocidade terá de fazer. To-
davia, vai aqui uma reserva A minha aprovagäo. Com efeito, näo € ne-
‘cessério somente que o engenheiro se encontre em condigóes de executar
6s cálculos futuros que, segundo Fayol, estariam reduzidos a quase nada;

1. Congreso Teteracon de Mins e Menuri,23-6-1900, Bat d Sociedade da Toda
Minis tomo XV, 1901

109

103. 6 preciso, antes de mais nada, que o aluno possa cursar a escola e nela se-
ja o ensino ministrado com uma preciso matemática sempre que possivel,

Mas, sobretudo, penso, senhores, que a matemática € um todo-pode-
1050 instrumento de formacáo para o espíito. Uma vez que o espírto do
engenieiro esteja formado, ponde, se quiserdes, a matemática de lado;
‘vosso aluno nio ficará menos suscetível de se tornar um grande engembei-
70 ou um hábil administrador. O mesmo homem, se o houvésseis feito
passar por fraca educaçäo, náo atingiria jamais o mesmo nivel,

Tal € a única observagäo que cu desejaria fazer ds excelentes palavras
de meu muito eminente e carísimo contraditor.

De outra parte, lembrarei ao Sr. Fayol que ele se encontra em exce-
lente posisäo para dar as suas idéias toda a influßneia possivel, pois faz
parte de um conselho de primeira grandeza, o da Escola de Minas de
Saint-Etienne. Esse conselho compreende, além dos professores, número.
notével de grandes indústras; näo se poderia, certamente, encontrar nin-
guém mais benvindicado do que ele como industrial e como espirito de

Destarte, Haton de la Goupillire, ¡lustre matemático e grande professor,
concordava na reduséo do ensino de matemática na Escola Superior de Minas
20 que € útil aos alunos para cursar a Escola. Minha opiniko náo poderia ser
apoiada por maior autoridade.

Resta a questio de saber se o estudo de matemática superior deve ocupar
‘muitos anos da vida dos futuros engenheiros com a única esperanga de formar
seu raciocíno,

Creio firmemente que o estudo da matemática elementar contribui pars
formar 0 bom-senso, como qualquer ramo de cultura geral, mas náo que a cult
ra intensiva da matemética superior, imposta sem necessidado aos futuros enge-
nhirus, produza o mesmo efeito. A cultura excessiva de uma ciéncia qualquer
€ nociva ao equilfrio físico e 20 intelecto. O estudo da matemática ndo faz ex-
ceçäo à regra; seguida longamente com intensidade, ela nfo deixa intatos sendo
08 cérebros muito bem-equilibrados. Citam-se matemáticos eminentes desprovi

‘dos de senso prätico; homens de bom-senso, ndo matemáticos, 0 inumerdveis.

“Augusto Comte faz notar que os fatos matemdticos sio os mais simples, os
‘menos complexos e também os mais “grosseiros” dos fenómenos, os mais abs-
ratos ou os mais pobres, os mais afastados da realizacio, em contraste com os
fatos sociais, que So os mais complexos e os mais sutis.

Se a sabedoria dependesse da posse de uma maior ou menor quantidade de
conhecimentos matemáticos superiores, a humanidado teria estado, durante lon
o período, sem esse bem e em nossos dias poucos o possuiriam; advogados,
sacerdotes, médicos, literatos, comerciantes náo a atingiriam nunca e todos os
contramesires, cujo robusto bom-senso constiui amidde a principal forga da
indóstria, todss as donas-de-casa, que administram t80 maravilhosamente seus

110

104. modestos recursos, serlam privados desse bem precioso, reservado somente aos
matemáticos! Evidentemente, ninguém pensa em sustentar tal proposigäo. A
Virtude educativa náo € mais inerente à matemática que à antiga literatura; resi
de, sobretudo, nos problemas sociais que a vida nos impóe. Toda aplicacáo do
esprit, todo problema, de qualquer natureza que ele seja, pode contribuir para
a formagio do julgamento.

Näo se contesta, entretanto, que a matemática superior goza em nosso país
de grande prestígio.

Por que?

[No 6 pelos servigos que ela presta aos chefes de indústria, pois esses näo
fazem uso dela.

Seria, ento, pelos que presta aos chefes do exéreito? Tampouco.

“Sob o pretexto de que os progressos das ciencias e da indústria serño
utilizados na luta armada entre as nagöes”, diz o general Maillard,’ “pro-
clama-se que a conduta da guerra será totalmente científica € que exigirá
conhecimentos matemáticos desenvolvidos.

Nada € mais prejudicial ao espfiito da guerra. A regra de trés simples
bastou até aqui € bastará ainda para a soluçäo dos problemas que depen
dem de cálculo e que se podem apresentar no curso das operagses.””

Dessa maneira, a regra de ırös simples basta nos chefes de exército como
aos chefes de indústria.

Se nos volvermos aos estudos de Napoleäo, feitos quinze anos antes do
comego do século passado, ter-se-4 motivo para sereditar que o deus da guerra
nunca se teria servido de fórmulas mais complicadas.

Nao 6, pois, af, tambén, que se encontra a explicagäo do pretigio nacional
da matemática.

‘Quanto aos engenheiros dos estabelecimentos minciros ou metalúrgicos, te-
‘ham eles safdo da Escola Central, de uma escola de minas ou de uma escola
de artes e ofícios, nunca os vi servirem-se da matemática superior no cumpri-
mento de suas fungöes. Unicamente os que se ocupam mais particularmente de
construçäo — e estes sio geralmente alunos de artes e offcios, que náo consc-
guiriam o curso de matemática superior — fazem freqlentemente uso de fórma-
las que se encontram nos formulérios.

[Nilo € necessário fisar que a ciéncia essencial dos grandes chefes, a adm
nistraçäo, nio tem nada absolutamente em comum com a matemática superior.

‘A única explicaçäo plausfvel que encontrei para o prestígio da matemática
superior em nosso país € a seguinte:

1 Elément dela guerre, pelo General Maillard, comandante da Escola de Goer.

m

105. A Escola Politécnica goza, em nosso país, de fama muito grande e justifi-
cada.

Esse prestígio provém:
1%) Das situagóes que o Estado reserva aos alunos dessa escola nas
funçées públicas e no exéreito, situagóes que Ihes proporcionam in-
fugneia considerável em indmeras grandes empresas e particulares,
2%) Do valor pessoal dos alunos.

muito natural que a juventude inteligente e estudiosa faça grandes esfor-
os para obter o título de politécnico e disso colher vantagens. As familias, os
dirigentes do ensino orientam os jovens inteligentes para esse fi.

E como € sobretudo pela matemálica que se entra na escola e que se atin
gem os primeiros postos, o público conelui que a matemática & a ciéncia privi
Jegada, pois conduz a situagóes aras.

Toma-se, assim, o efeito pela causa. A matemática nada influi, ou quase
nada, na Consideracäo que se atribui A Escola Politécnica: essa consideracio re-
sulta dos privilégios reservados pelo Governo aos alunos dessa escola e do va.
Jor natural desses alunos.

Sem esses privilégios, o prestígio da escola cedo teria desaparecido; nio
seria a matemática que o manteria.

Se, 20 contrário, mantidos esses privilégios, fosse a matemática, nos exar
mes de admissio e finis, colocada no mesmo nível da química, da geología ou
dos exerefeios físicos e se, ademais, a arte de falar e de escrever merecesse
consideraçäo, a escola seria tio procurada como antes, a grande malorin dos
‘alunos nfo estaria menos apta a preencher os cargos que Ihes sio reservados,
mas a matemática superior perderia logo todo © seu prestígio.

Recrutados entre os jovens inteligentes do país inteiro, os alunos da Escola
Politécnica consituem incontestavelmente uma elite, Deixariam de constituir
lite sem o excesso de matemática a que sio submetidos? Há certeza de que es-
se ensino Ihes seja mais nocivo que iti

Deve-se perguntar por que a matemática superior, de que os chefes de eur.
presas näo fazem uso, que serve pouco uos engenheiros © militares, que tem
pouca agio ou antes uma açäo prejudicial sobre o racioefnio, quando constial
uma sobrecarga aos jovens estudantes, permanece à testa do programa de ad-
missäo e das classificagdes nos cursos de estudo da Escola Politécnica. Fiquei
contristado ao verificar que a opiniño geral atibui essa prática A faclidade de
elassificaco que a matemática proporciona aos examinadures.

Seja como for, fago votos para que a Escola Politécnica reduza seus pro-
gramas de matemática, para que as letras af tomem maior importänein e para
que a administacio náo seja olvidada.

112

106. Estou convencido de que seu prestigio nada perderá e nossas escolas de
engenharia civil, que se julgam obrigadas a imit-Ia, cessariam de impor a seus
«candidatos e a seus alunos provas indteis €, portanto, prejudiciais.

Duraçäo dos estudos. Afirmei no Congresso de Minas e de Metalurgia,
em 1900:

“Nossos futuros engenheiros permanecem muito tempo na escola. A
indústria, que tem necessidade de jovens sadios, ágeis, sem pretensäo, di
ria mesmo, cheios de ilusöes, recebem com freqiéncia engenheiros fatiga-
dos, anémicos de corpo e de espítito, com menos disposigäo do que se
Poderin desejar para a execugdo de tarefas modestas e para os admiráveis
“ésforços que tornam tudo fácil.

Estou convencido de que se poderla entregá-los mais cedo à vi
va, bem-preparados, suprimindo do ensino as coisas initeis … .”

Desde 1900, minha opiniño sobre a duraçäo muito longa dos estudos de
‘engenharia tem cada vez mais se confirmado.

Calculo que quatro anos so bem suficientes para fazer, de um bom aluno
do curso secundário, um diplomado dus escolas técnicas superiores, O jovem
engenheiro pode estar pronto a entrar para a indústria aos 21 ou 22 anos; nessa
idade ele está em condigdes de ser útil.

Esse resultado deve ser obtido consagrando-se seis meses a igöes de admi»
niseracdo, de comércio, de financas, de seguros e de contabitidade, que faltam
hoje nas grandes escolas.

LÉ preciso ganhar pelo menos dois anos sobre o tempo consagrado à ma-
temática superior e a alguns detalhes inúteis dos cursos técnicos.

Estou convencido de que isso pode ser feito, preparando-se os alunos de
‘engenharia civil muito melhor do que o säo hoje para as fungöes da vida indus-
wal,

Resta a questäo do servigo militar, que näo creio se deva examinar aquí

"Nunca será excessivo o cuidado que se tenia na formagio desses jovens
sobre quem repousa em grande parte o futuro industrial do país. É essa idéia
que me indus a formular aqui alguns conselhos, que cu Ihes daria de bom gra-
do, se estivesse para isso autorizado, no momento em que fossem deixar 05
bancos da Escola.

Conselhos aos futuros engenheiros. Estais contentes, 20 pensar que en-

fim podereis ser úeis, e tendes o legítimo desejo de conquistar uma honrosa si
‘wag, em troca da prestacdo de vossos servigos.

7, Comet como engere de vio da minas de caro de Comment ss 19 anos, ind da
‘Bala de Mins de Ss Eros Estamos rm 180. Nasa Gota longs, servico mir no crt
gn.

113

107. ‘As qualidades que tereis de empregar nfo slo exatamente aquelas que per
‘mitem atingir os primeiros postos da Escola. Assim, a said, a arte de lidar com
‘os homens, as maneiras, que nio fazem parte dos exames, tém certa influéncia
zo sucesso do engenheiro. As circunstáncias sño também diversas; näo 6 pois
de surpreender o fato de 05 primeiros e mesmo os superiores näo serem sempre
os que triunfam.

Vs nio estais preparados para a diregäo de uma empresa, mesmo peque-
na. A Escola nfo vos deu nem as nocées administrativas, nem as nogóes co-
merciais, nem mesmo as nocées de contabilidade necessárias a um chefe de
“empresa. Mesmo que vos fossem dadas, faltar-vos-ia, ainda, o que se chama
prática, experiéncia, e que näo se adquire senño no convfvio dos homens e das

[fo estais tampouco preparados para dirigir imediatamento um grande ser
vigo técnico. Nenum chefe de indósia cometere a impradéncia de vos con.
Far, de info, a perfumo de um poco de min, a directo de um alo-fomo où
Ge um laminador.É preciso antes de mais nada que sprendais os encargos que
‘és nio conca nda.

‘Como a maioria de vossos predecessores, comecarcis na qualidade de en-
genheiro auxiliar ou em fungóes mais modestas.

Nilo se espera de vós julgamento maduro, conhecimento prático dos pro-
cessos técnicos, nem visto ampla dos mil detalhes mais ou menos relacionados
‘com a vossa fungäo, mas se exige que tragais, com vosso diploma, reflexdo, 16-
gica, espítito de observaçäo, devotamento no desempenho de vossa taefa. As
nogües teóricas que possufs permilir-vos-ko assimilar rapidamente os detalhes
de qualquer classe de trabalho.

Vosso futuro dependerá muito de vossa capacidade técnica, mas dependerá
mais ainda de vossa capacidade administrativa. Mesmo para um estreante, saber.
comandar, prever, organizar e controlar & complemento indispensävel dos co-
úhecimentos técnicos. Náo vos julgario pelo que sabeis, mas por vossas obras.

© engenheiro realiza muito poucas coisas sem a intervençäo dos outros,
‘mesmo em seus primeiros passos. Saber lidar com os homens & para ele uma
necessidade imediata

‘Tereis de infcio como subordinados diretos, contramestres, amigos operd-
rios na maioria, que foram escolhidos entre seus camaradas por sua inteligén-
cia, sua condula e sua aptidäo para o comando. Eles dm a experiéncia dos
‘operdrios e da oficina, que vos falta, e eles bem o sabem. Também sabem que
sois relativamente eruditos eles tém pela ciéncia um respeito pleno de simpatía.
Sho essas as bases do acordo tácito que deve ser estabelecido entre vs.

No esquegais que o contramestre representa numerosos anos de experión-
© um julgamento desenvolvido por uma prática quotidiana; pensai que com
seu contalo podereis adquirir preciosos, indispensáveis conhecimentos préticos,
Complemento necessério do ensino da escola,

114

108. Para com os operários, observai atitude de polidez e de benevolßneia; pro-
cural estudé-Jos em sua conduta, seu caráter, suas aptiddes, seu trabalho e
mesmo em seus interesses pessoais. Lembrai-vos de que em todos os meios so-
ciais se encontram homens inteligentes. Por hábil comando obtém-se náo so-
mente a disciplina, podendo ainda a dedicacäo atingir, em circunstincias diff-
ceis ou perigosas, até a abnegago, o sacrificio de si mesmo.

No servigo, medi cuidadosamente vossas palavras © jamais censureis al-
guém merecidamente. Náo hesiteis em reconhecer abertamente, caso neoessd-
rio, que vossa observacio cra baseada em interpretaçäo inexata dos fatos ou
dos regulamentos.

Esforgai-vos por atair a simpatia de vosso chefe, mediante verdadeiro zel0
110 exereício de vossas fungóos; ele demonstrard boa vontade, de que náo deve-
reis abusar

Tende reserva e medida na apreciagáo das coisas e das pessoas que vos.
cercum. Criticar com a idéia de contribuir para uma melhoria € excelente; mas
‘qualquer outra espécie de entica € ato de leviandade ou de malquerenga.

“Tende confianga em vós mesmos sem cuir na presunçäo; näo se trata de
desprezar as opinides nem de negligenciar a experiencia dos outros, mas € pre-
iso saber defender os pontos de vista com confianga e entusiasmo, quando se
possui um objetivo e se está seguro de si mesmo. Dificilmente conseguireis
‘convencer 0s outros se nâo estiverdes convencidos.

‘Vosso tempo nunca será completamente absorvido pelos vossos trabalhos
profissionais; podereis sempre encontrar o tempo necessério para o estado.

‘Trabalhai para completar vossos conhecimentos profissionais, mas náo ne-
gligencieis vossa instrugio geral, Os chefes que vos inspirar maior estima e
admiragäo no cescam, vos o vereis, de instruir-se num esforco constante.

Convencei-vos de que há muito a aprender em tomo de vs. O interesse pe-
las coisas 6 que faz as coisas interessantes. Tomai nota dos fatos & medida que
les se apresentam 90 vosso espfrito; se os classificardes com método nio tarda
reis em verificar que fizestes trabalho Util.

[Nilo há dévida, se gostardes de vosso ofício, de que encontrareis logo pro-
lemas que vos seduziráo e em que vos proeurareis aprofundar. Consagrai-Ines
vossas vagas; investigai o que fazem os Outros nos mesmos casos; vede se náo.
eixaram algum problema por resolver.

© saber náo € decorréncia exclusiva do cumprimento das tarefas quotii
nas: instruf-vos pelos livros, pelas revistas, pelo esforgo pessoal, pois de outro
modo só colhereis decepgóes.

Inserevei-vos como membros das principais sociedades técnicas de vossa
especialidade, acompanhai as reunióes, assisti aos congressos. Mantereis assim
Telagöes com os homens eminentes de vossa profissio.

ns

109. ‘Tratai logo de publicar, sobre assuntos que tiverdes estudado, notas,
princípio, modestas. Tereis e dais assim uma idéia de vossa competéncia.

‚A posse do uma boa satide € condiçäo essencial de éxito. É necessério pois
cuidar da sade. Nao ultrapasseis a medida de vossas próprias forgas. Combinal
destarte os exercício físicos e os esforgos intelectual.

Tereis, talvez, um dia, em circunstáncias críticas, de suportar um trabalho
intenso, tanto de dia como A noite, até o esgotamento, Um pouco de repouso
restituirá a vossas faculdades um funcionamento normal. Mas devereis saber
que os excessos de trabalho säo, As vezes, tio perigosos como os outros. Quan:
do o cérebro está fatigado e náo obedece mais, € tempo de distrir-se. NBO go-
zar férias € hábito prejudicial; o rendimento individual se ressente, na falta de
descanso, tanto em quantidade como em qualidade.

‘Sede corajosos € entusiastas, como convém à juventude; nfo vos deixeis
‘nunce dominar pelo desánimo.

Quando se dispensa ao trabalho o melhor de si mesmo, à custa de fadigas e
aborrecimentos, a satisfagdo da obra em andamento faz esquecer os dissabores
todos.

Tende inicimiva, tende mesmo audécia. O temor das responsabilidades &
um fndice de fragueza.

NEO esqueçais que toda ineligéncia, todos os esforgos, todas as qualidades
consagradas à prosperidade de uma empresa podem falhar; o acaso, as cir.
cunstäncias, tém, as vezes, grande influéncia sobre o sucesso dos negócios e,
onseqientemente, sobre o dos homens que os dirigem.

Mas € preciso no exagerar o fator sorte. Aquele que triunfa uma primeira
vez pode ser simplesmente afortunado; se 0 éxito se repete, somos obrigados a
“admitir que seu valor pessoal € 0 elemento principal do sucesso,

Pertenceis à elite intelectual; nfo deveis, portanto, desinteressar-vos de
vosso tempo; deveis estar ao corrente das idéias geruis que agitam a sociedade
moderna em todos os dominio.

Deveis dedicar-vos nfo somente a vós mesmos, mas também a vossos cole-
gas, a vossos chefes e A empresa a que servis; vorsa presenga, vossa atitude,
Vossos propósitos, vossa conduta devem revelar em ws o sentimento exato de
vossa responsabilidade.

Por último, náo deveis esquecer que o casamento € o sto mais importante
da vida civil; que desse ato dependem muito a felicidade da vida e o sucesso
mesmo da carreira; que deveis esforgar-vos em ser dignos de uma boa compe
nheira € que deveis fazer uma escolha digna de vós.

116

110. 22 ENSINO SECUNDARIO

© ensino secundário dos liceus tem como objetivo a cultura geral e como
recompensa o bacharelato. Nio prepara ninguém especialmente para nenhuma
carre, Seus alunos so menos preparados que os de uma escola primdria des-
tinada a postos inferiores da indústria, nfo estando absolutamente instuídos par
ra os postos elevados. Säo como que uma espécie de produto intermediário que
em necessidade de nova elaboragúo para poder ser utilizado.

Para os futuros engenheiros, essa preparagäo € feita nas escolas técnicas
superiores, aonde os candidatos chegam após um ou dois anos de preparaçäo
especial. Se esse preparo deixa muito a desejar, seja do ponto de vista das ner
cessidades do país, seja do ponto de vista do futuro dos jovens, nao € ao liceu
que cabe a culpa, mas à escola superior que fixa as condigdes de admissäo. O
liceu obedece a0 programa de ensino dos cursos preparatórios; ele näo € res-
ponsével por isso. No dia em que as escolas técnicas superiores exigirem de
seus candidatos menos matemática, mais clareza na expresso de seu pensa-
‘mento e um pouco de administragdo, os liceus procurarko harmonizar o ensino
‘com os programas de admissäo. Fago votos para que esse dia nio esteja muito
longe.

1) Dirigido para o ensino universitário. © ensino secundério da uni-
versidade näo tem a indéstria diretamente em vista, Seus alunos itradiam-se
para carreiras as mais diversas: medicina, direito, professorado, comércio,
agricultura, escolas industriais, ex6reito ete.

A universidade deu a todos esses jovens a cultura geral, em que confiaram
“antes de sua especializagdo?

Do ponto de vista industrial, o Comité das Ferrarias respondeu “Näo”, fa-
zendo pesar a responsabilidade sobre os programas adotados em 1902, Alguns
Outros representantes da atividade social emitiram opiniöes Contraditórias; a
maior parte nada disse.

Näo crelo que tudo vá bem no ensino secundério da universidade; estou
‘bem convencido, por exemplo, de que, na diregáo dos estudos, se as regras
administrativas de unidade de açäo, de coordenacáo © de controle fossem mais
bem observadas, os resultados seriam melhores. Mas náo se trata de questóes
de programa e nio creio que os programas de 1902 sejam em tudo responsáveis
pelo mal de que nos queixamos. Sob esse ponto de vista, parece-me que o en-
sino secundério € menos defeituoso que o técnico superior, sendo sobre este
último que o esforgo se deve bascar, primeiro e principalmente.

b) Dirigido para o ensino especializado. Os agentes médios que a
indústria nfo encontra entre os alunos do ensino universitärio, ela os recruta em
‘grande parte nas escolas técnicas, cada vez mais numerosas e melhores, insti
tufdas especialmente com o objetivo de preparar bons contramestres e bons che-
fes de oficina. A construgäo, as minas, a metalurgia, a agricultura, a química, a
eletricidade, a tecelagem tfm suas escolas especiais, locais ou regionais, donde

117

111. Je ata ano um exo de bons cementos. O conjunto etes joven, resta
do geralmente de uma seleçäo a que se procedeu durante o curso dos estudos
Primärios, constitui uma elite sobremodo híbil para o servigo industrial. Certo
número deles chega à posigäo de chefe de empresa, atingindo alguns as mais al-
tas situacdes Industrias

AAté aqui a administragdo náo fez parte dos programas de ensino das esco-
las técnicas secundérias; € uma lacuna lamentável. Os alunos dessas escolas,
destinados a postos de chefia, devem ter noces bem amplas sobre a arte de
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

3° ENSINO PRIMARIO

Ninguém duvida de que um bom ensino primário seja uma excelente prepa-
rucáo para os trabelhos industriais. Quando ao Estado náo estava afeta a res
ponsabilidade do ensino primário, as grandes empresas tinham geralmente suas
Sscolas; posteriormente náo se desinicressaram elas por tal ensino. Intervem,
seja na forma de favores reservados aos melhores alunos, por subvengóes deste
nadas à criagáo de cursos superiores ou especiais, seja de outra forma.

Hoje, os operérios mineiros ou metalúrgicos tém tanta senäo mais instrugdo
que a média dos contramestres © mestres mineirus de meio século atrís. O re.
Sultado € apreciável, mas está ainda longe do máximo possfvel.

Creio que seria bom introduzir no ensino primário algumas nogóes de ad-
minisraçéo. Duas páginas de texto e alguns quadros gráficos bastariam para
insilar no espírito das criangas o germe de conhecimentos que se desenvalve-
‘iam naturalmente no decorrer da vida,

B ~ FUNGÁO DA OFICINA (DO PATRÄO)

Assim que deixa a escola, o agente industrial nfo passa de um aprendiz:
aprendiz-operário, aprendiz-contramestre, aprendiz-engenheiro, aprendiz dire.
for. Mesmo que fenha feito estudos especiais, seu preparo € incompleto; falla.
cle a experiéncia do meio, onde o fator humano € a luta comercial tem ums.
importincia de que 6 difícil dar uma idéia exata na escola. A educagto dos alu:
os exige complemento; no momento em que 0 papel da escola termina deve
começar o da oficina,

A fango educacional do paträo deve exercer-se constantemente e em todos.
os aiveis.

E preciso descobrir aptiddes, encorajar os esforgos, facilitar iniciativa, a
aprendizagem, recompensar o zelo e o sucesso, operar uma selegdo contínua.
Chega-se, assim, a formar um pessoal

118

112. Um agente assim formado na pröpria empresa, seja qual for seu nivel, está
Em condigóes de desempenhar melhor suas fungöes que outro recrutado alhures
Mesmo promovendo os agentes conhecidos, näo se está a coberto de decepeóes:
mas a empresa está muito mais exposta a elas quando o agente vem de fora,
apesar de todas as precaugdes tomadas.

Para a formacio técnica dos agentes de todos o níveis, em todas as empre-
sas similares existem usos quase idénticos, decorrentes da doutrina científica ©
da experiéncia; para instruir-se, o agente näo precisa mais que abrir os olhos,
refletir e esforçar-se para bem cumprir sua missdo,

Nilo sucede o mesmo com a formagäo administrativa. A falta de doutrina
provoca hesitaçäo, contradigóes, dentre as quais amidde é dificil ver outra coi.
sa sendo a vontade onipotente do chefe.

Sinal de boa administraçäo € formagdo metódica, perseverante, dos agentes
de todas as classes e de todos os graus, de que se tem necessidado. Alguns anos
de häbeis esforgos proporcionam a esse respeito maravilhosos resaltados. Infe-
lizmente, nio € preciso muito tempo a ums diregäo incapuz para anular 0 Valor
de um bom pessoal, sobretudo do ponto de vista administrativo.

Se o chefe dá o exemplo, iniciando tanto quanto possível seus subordina-
dos imediatos nos problemas gerais da empresa; se ele dé ordens ao engonheiro
para ensinar ao contramestre um pouco de sua ciéncia, em roca das noyoes em
Perimentais que recebe; se ele consegue que 0 contramestre instrua os oper’
rios, há grandes probabilidades de que a empresa disponha rapidamente de um

© - FUNÇAO DA FAMÍLIA

‚Como qualquer entidade, a família tem necessidade de administragáo, isto
&, de previsio, de organizacio, de comando, de coordenagäo e de controle. À
familia poderia ser uma excelente escola de administragäo; os princípios, os
procedimentos, os métodos, instilando-se naturalmente no espírito das crianças,
Constituiriam nogóes transmissíveis e pereeptfveis. Mas näo € assim. Cada qual
SIE possuir a respeito nogóes suficientes e segue sua inspiraçäo ou deixa as coi
Sas andarem ao sabor dos acontecimentos. Do ponto de vista administrativo, a
familia dá os mais variados exemplos, do melhor ao pior; e isso se repete cons.
lantemente, sem um progresso sensfvel.

Unicamente uma doutrina firmada, devidamente submetida à discussio pú=
blica, pode pór termo a essa hesitacdo geral que subsiste no recesso dos lares.

Somente entáo poderá a familia desempenhar na formagäo administrativa da
Juventude o papel que Ihe cabo,

19

113. D - FUNCÁO DO ESTADO

© Estado pode contribuir para a formaçäo administrativa dos cidadäos, com
suas escolas e pelo exemplo.

“Vimos que as escolas do Estado se descuidaram, até © presente, quase
completamente, do ensino administrativo, Desse lado, tudo está por fazer,

Quanto sos exemplos do Estado, eles sio, como os de família e da oficina,
¿de valores bem diferentes e variáveis, Nos grandes servicos nacional, a pre”
visio, a organizacño, o comando, a coordenacáo e o controle só esto as alean-
ce de ineligéncias de elit, imbuldas da experiéncia dos negócios. Ora, 9 sis.
ema de reerutamento atual conduz freqdentemente ao poder homens estranhos
os negócios e nio preparados ou apenas insuficientemente preparados para as
difícis fungóes em que foram de repente investidos. Nessas condigóes, a adi.
nistracio € forgosamente desigual, boa, talvez mesmo muito boa, As vezes, mas
imprópria para formar a educacáo administrativa dos cidadáos.

Creio que um bom ensino administrativo poderia melhorar essa situagSo.

3% COMANDO

“Constituido o corpo social, € preciso fazé-lo funcionar: eis a missño do co-
mando.

Essa missio se reparte entre os diversos chefes da empresa, cada um com
08 encargos e a responsabilidade de sua unidade,

Para cada chefe, o objetivo do comando, no interesse da empresa, € trar o
melhor proveito possfvel dos agentes que compóem sua unidade,

A arte de comandar repousa sobre certas qualidades pessoais e sobre o co-
ahecimento dos prinefpios gerais de administragäo. Manifesta-se tanto nas pe-
quenas como nas grandes empresas. Ela tem suas gradages como todas as ou.
üas artes. A grande unidade que funciona bem e dé seu máximo de rendimento
suscita a admiragäo pública. Em todos os dominios, na indústria, no exereio,
na política ou alhures, o comando de uma grande unidade exige raras qual.
dades,

Limitar-me-ei a lembrar alguns preceitos que tém, por objetivo, fi
© comando.

O chefe encarregado de um comando deve:

1%) ter conhecimento profundo de seu pessoal;
2%) excluir os incapazes;

120

114. 3%) conhecer bem os convénios que regem as relagöes entre a empresa e
seus agentes;

42) dar bom exemplo;

5%) fazer inspegdes periódicas do corpo social, recorrendo nessas ins-
pegúes a0 auxilio de quadros sinópticos;

(6%). reunir seus principais colaboradores em conferéncias, onde se prepa-
ram a unidade de direglo e a convergéncia dos esforgos

78) nâo se deixar absorver pelos detalhes;

89) incentivar no pessoal atividade, a iniciativa e o devotamento

‘Conhecimento profundo do pessoal

Ante uma grande unidade, que conta centenas ou milhares de agentes, o
problema parece insoldvel A primeira vista. Mas a dificuldade reduz-se singu-
Tarmente com o modo de constituisäo do corpo social, modo que deriva certa-
mente dessa mesma dificuldade.

Seja qual for seu nívelhierárquico, um chefe comanda diretamente apenas
reduzido nümero de subordinados, ordinariamente menos de seis. Somente o
chefe (contramestro ou equivalent) comanda, As vezes, dietamente, 20 ou 30,
homens, quando a operagäo € simples.

Nilo 6, pois, impossívol ao chefe, mesmo em uma grande empresa, estudar
sous subordinados diretos e chegur a saber o que pode esperar de cada um, qual
© gra de confiança que Ihe pode atribuir,

sso estudo exige sempre certo tempo. É tanto mis difícil quanto mais
clovada € a categoria dos subordinados, quando suas funcóes os afastam uns
¿os outros © quando os contatos entre chefes e subordinndos so ros, como
acontece, As vezes, no ápice das grandes empresas, Bose etudo no se conciia
com insabilidade do alo pessoal

Quanto aos subordinados indiretos, isto $, todos aqueles que, de degrau em
‘degrau, chegam até à base da pirämide, da qual ele € o vértice, e sobre quem
sua ago náo se exerce senño por intermediérios, é evidente que o chefe náo
pode conhecé-los todos individualmente; o conhecimento diminui à medida que
O múmero de empregados aumente.

121

115. 22 Exchusäo dos incapazes

Para manter sta unidade em bom estado funcional ochefe deve excluir où

a cxciusto de todo agente quo, por qualquer motive, store ieapas
fc exercer bem soa fangs, E um Jever Imperoner compro rove’ ani. a
do.

Tomemos, por exemplo, o caso de um antigo servidor, altamente colocado,
estimado e querido, que prestou grandes servigos, mas cujas faculdades estio
em declinio ~ sem que disso ele se aperceba — a ponto de embaragar a marcha
da empresa. A exclusdo tomou-se necesséria. Mas quem € o juiz dessa necesst-
dade? Quem se encarregard de fixar o momento preciso de sua execucio? So
mente o chefe, sem que neahum princípio, nenhuma regra cubra sun responsa-
bilidade. A lembranga dos servigos prestados, a afeigio, as repereussöes infalí-
veis fazem adiar uma medida que val suspreender e magoar profundamente um.
agente devotado e respeitado; unicamente o interesse geral, em que o chefe €
juiz e responsável, impüe o afastamento sem dilagäo. O dever foi ditado; € pre-
iso cumprilo hábil e corajosamente; isso no está a0 alcance de qualquer um.

O corpo social em peso sente-se atingido pela amputaçäo de um de seus
‘membros €, sobretudo, de um membro importante. A seguranga de cada um dos
agentes seria abalada, sua confiança no futuro e, conseqüeniemente, scu zel0
diminuiriam, se ele ndo tivesse a conviegäo de que a operagio era necessáña e
justa.

E necessétio induzir a essa conviegáo.

Para essas eventualidades a empresa prevé compensagöes pecunifrias, sa-
tisfagóes honoríficas, funçôes leves que permitem conservar um pouco de ati
dade. O chefe benevolente e hábil encontra nesses recursos e em seu coragäo ©
‘meio de pensar os ferimentos de amor-préprio e de Interesse que ele foi obriga-
¿o a fazer; encontra, ao mesmo tempo, o meio de tranqtilizar todos os membros.
do corpo social sobre seu futuro.

Vé-se por esse exemplo que o afastamento dos membros incapazes do pes
soal pöc em jogo as mais altas qualidades morais do chefe, principalmente cer.
ta coragem cfvica, cuja prática, as vezes, & mais diffe do que a da coragem
tar.

3* Conhecimento profundo dos convénios que regem
a empresa e os agentes

A empresa e seus agentes so ligados por convénios.

© chef deve zelar pela exccuçäo desses convénios. Isso impoe duplo pa-
pel: defender o interesse da empresa perante seus agentes e defender 0 interesse
dos agentes perante o paträo.

A empresa está exposta a múltiplas pressöcs, determinadas, seja pelo desejo
de uma retibuigáo mais elevada ou de um esforgo menor, seja pelos conselhos

122

116. da preguiga, da vaidade ou de outras paixGes e fraquezas humanas. Entre essas
Pressöes as mais temfveis säo as que partem do proprio chefe, quando esquece
que somente o interesse da empresa deve guiar sua conduta € que deve evitar
com cuidado tudo o que propenda a favoritismo, quando se trata de sun familia,
de seus camaradas, de seus amigos. Para desempenhar essa primeira parte de
seu papel, o chefe precisa de integridad, tato © energia.

Para proteger o pessoal contra os possíveis abusos do patráo, o chefe tem
necessidade de um conhecimento bem completo dos convénios, de profundo.
sentimento do dever e de eqlidade.

A observincia atenta e inteligente dos convenios nfo libera sua conscién-
cia. Bons ou maus, 05 convénios 18m seu tempo. Chega sempre um momento
em que eles nño se harmonizam mais com as condigóes económicas ou sociais
vigentes; € necessério observar a evoluçäo, sob pena de correr-se o risco de en-
frentar algum temfvel confito.

Ninguém mais bem-situado que o chefe de unidade para observar os convé-

ios e aconselhar ou realizar, se tiver poderes para isso, observando também as
modificagöes que o tempo e as circunstáncias tomaram necessárias.

42 O bom exemple do chefe

até entendido que todo chefe tem o poder de se fazer obedecer, Mas a
empresa estaria muito mal servida se à obedicia no fosse bid seo pelo
temor da repress. HG outros meios de conseguir obedisnia mais fril em e-
sultados, geradora de esfrgos espontineose de iniciativa rfletdes.

Alguns chefes obtém a obediéncia, a atviéado, o zelo e mesmo o devota:
mento sem eforgo parent; outros jamais o consoguem

ente os mes indicados par a consecugäo daqueles resultados, um dos
mais fcazes 6 o exempio

Quando o chefe dá o exemplo de assiduidade, ninguém ousa chegar tarde.
Quando ele & ative, comjoso, devotado tados © imitam © se ele souber lidar
om o pessoal, acabará tomando o trabalho agradó

(© mau exemplo também 6 contagioso e, partindo do alto, em as mais gra-
‘ves repercussöes sobre a unidade inteira. É essa uma das inúmeras razöes que
Tazo esejure um bom chef,

52 Inspegöes periódicas do corpo social

Seria excessiva impradéncie náo fazer, periodicamente, inspegóes de todos
os érgäos de uma máquina, sobretudo de máquina complicada, Fica-se exposto

123

117. 2 maus rendimentos, acidentes © mesmo catástrofes. A vigiláncia diária, um
pouco superficial, nfo constitui garantia suficiente.

A necessidade de revisdes periódicas das máquinas administrativas náo €
‘menor, mas ts revisöes sdo infinitamente menos realizadas. As razies so nu-

Em primeiro lugar, náo se tem uma idéia exata sobre o modelo a adotar
Enquanto se sabe perfcitamente o que deve ser um órgáo cu uma pega de má.
quina em bom estado, näo se tém, geralmente, nogóes precisas sobre o que
‘constitui o organismo que tem a seu cargo uma funcio ou um dos elementos
esse organismo. Estí-se acostumado aos aspectos diversos e variáveis e as Te
paragôes necessérias nño transparecem claramente.

Depois, o que toca ao pessoal exige geralmente mais tempo, mais tato ©
mais energia que uma operacio material

Nas reformas do pessoal, € preciso estar imbuído do sentimento de alta res
ponsabilidade moral, nfo conciliável absolutamente com a instabilidade dos
Chetes.

É prudente estabelecer uma regra que imponha, podemos dizer, automat
camente, o exame periódico do corpo social

A regra seguinte responde a essa necessidade:

*Todos os anos, a propósito da confeogäo do programa anual, € feito,
com 0 emprego de quadros sinópticos,estudo minucioso da constitisio
do corpo social.”

Os quadros sindpecos representam a hierarquía dos chefes da empresa,
com & indicagäo do superior dito e dos subordinados diretos de cada um de
Jes. É uma espécie de fotografia dos quadros em um momento preciso. Dois
gráficos feito em datas diferentes, mostram as modificasoes produzidas duran”
te o intervalo, na consiuigáo do corpo social.

les so preciosos par as inspogóes periódicas.

Nio o sio menos no servigo comente, para ovitar as formas viciosas que
surgem comumente de modificaçées prematuras do organismo, Esse vícos de
Organizusäo social, dificilmente perceptivels em uma descriso, salam 80s
olhos nos quadras. E como um gabaro, que nfo delxa passar forma alguma
Sefeivosn

Do ponto de vista do princípio da unidade de comando, eles prestam ainda
grandes servios, Sabemos que a dualidado € fonte de uma infinidade de con-
its. Ora, a dualidade introduz-se amide no pessoal por pequenos defeitos de
Organizagdo que os quadrosrevelame permiten evitar.

Os quadros sindpricos de pessoal, permanentemente em día, azem paste
dos processos a que um chefe de unidade, de uma grande unidade sobretudo,
constantemente recorre.

124

118. 52. Conferéncias e relatórios

Numa conferéncia, o chefe que reine em torno de si seus principais colabo-
adores diretos pode expor um programa, recolher as idéias de cada um, tomar
lima decisäo, assegurar-se de que suas ordens säo cumpridas e de que cada qual
Sabe a parte que Ihe cabo na execuçäo, tudo isso em tempo muito menor que ©
necessério para chegar ao mesmo resultado sem conferéncia.

Pode-se mesmo dizer que se esses colaboradores so altos chefes de servi-
o, sem contato freqlente entre si e com 0 chefe, como sucede comumente nas
Grandes empresas, náo € possivel obter sem conferéncia, mesmo ao prego de
fuito tempo © de trabalho, a seguranca e a forga que a reuniäo pode dar.

O chefe deve estar a par de tudo o que se passa, seja por si mesmo na pe-
quena unidade, seja indiretamente na grande.

Os relatórios verbais e os escritos constituem complementos de fiscalizaçäo
+ controle de que ele deve fazer uso.

7% Náo se deixar absorver pelos detalhes

‘Um grave defeito para um alto chefe consiste em consagrar muito tempo a
detalles que agentes subalternos poderiam resolver o bem, senäo melhor que
ele. enquanto importantes problemas aguardam soluçäo porque ele näo encontra
tempo para resolvé-los.

“Alguns créem que säo muito dteis, ocupando-se pessoalmente das menores
coisas; outros ndo se podem habituar à idéia de que uma coisa possa ser bem-
Sfcita sem sua intervencio direta e esse modo de agir obriga alguns a deixarem
ericlitar os negécios durante sua auséncia.

‘Sem se inquictar com 0 julgamento das pessoas que pensam que um grande
cchefe deve ter sempre um ar atarefado, este deve procurar sempre reservar a
Gecesséfia liberdade de pensamento e de agio ao estudo, à diregäo e ao controle
dos grandes negécios.

Deve descarregar sobre seus subordinados e sobre o estado-maior toda taro-
fu que cle ndo € obrigado a realizar pessoalmente. Náo Ihe sobrarño nunca tem
po nem forgas para as questöes que solicitam constantemente sua atengäo
pessoal

Nao se deixar absorver pelos detalhes náo quer dizer que cle nño os deva
observar. Um chefe deve tomar conhecimento de tudo, mas ele no pode ver
fade nem tudo fazer. E preciso que o cuidado reservado As pequenas coisas m0
6 faga esquecer as grandes. Uma boa organizagdo prevé isso.

125

119. 8% Incentivar no pessoal a uniäo, a atividade, a iniciativa e o devotamento

© chefe pode contribuir de maneira decisiva para a unido do pessoal, afas-
tando os germes de divisio que acarretariam dualidade de comando, atri
buicbes maldefinidas, censuras imerecidas et.

Pode desenvolver a iniciativa de seus subordinados, stribuindo-thes a
maior parte de açdo que sua situagdo e sua capacidade comportam, mesmo ao
prego de algumas faltas, cuja importáncia, de outra parte, € possfvel limitar por
‘uma vigiläncia atenta. Guiando-os discretamente sem substitu los, encorajan-
{do-0s com um elogio preciso, fazendo, As vezes, cortos sacrifíios de amor-pró-
prio em beneffeio deles, pode o chefe rapidamente transformar homens bem do
tados em agentes de lie.

Estendendo esse método a todos os nfveis hierárquicos, pode melhorar ra-
pidamente o conjunto do pessoal, prestando grande servigo à empresa.
Ao contrário, um acolhimento distraído e desdenhoso, a recusa ou o adia-

‘mento indefinido de qualquer proposta n&o tardam em esgotar as fontes da
ciativa e do devotamento.

Nao € preciso muito tempo para mudar, para melhor ou pior, por uma dí-
regio hábil ou indbil, as disposigóes de um pessoal

Muitos outros conselhos poderiam ou poderäo ser acrescentados aos prece-
dentes. So outros tantos meios que a experiéncia assinala como de natureza a.
facilitar a tarefa do chefe. É preciso náo esquecer que o melhor instrumento no
dispensa o artista.

4 COORDENAÇAO

Coondenar € estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa de
maneta facilitar o seu funcionament e 0 seu suceso,

É dur ao organismo material e social de cada füngäo as proporges conve
nientes paa que elo possa desempeohar seu papel segura e economicamente.

A consideras, em uma operas qualquer — técnica, comercial, financeira ou
out -, as obrigagóes € as conseqiéncias que essa operagäo acarfeta para todas
35 Fungi da empresa.

É equilibrar as despesas © 0s recursos financeiros, © ult dos imóveis ©
dos utensilios € as necesidades de fabricagio, o abastecimento € © consumo, as
vendas e produgio.

É const sua casa nem muito pequena nem muito grande, adaptar fer
ramenta 80 Seu uso, © caminho 20 veículo, 0 procesos de seguranga os po-
sis.

125

120. E pór o acessório depois do principal.

É, em suma, adaptar os meios ao fim, dar As coisas e a0s atos as proporçGes
convenientes.

"Numa empresa bem-coordenada os seguintes fatos podem ser observados:

® Cada servigo caminha de acordo com os outros: o servigo de abaste-
cimento sabe o que deve prover e em que momento; o servigo de pro-
duçao sabe o que se espera delo; o servico de conservagdo mantém o
‘material e os utensflios em bom estado; o servigo financeiro procura
08 capitais mecessários; o servico de seguranga assegura a proteçäo
dos bens e das pessoas; todas as operacées sio efetuadas com ordem e.
finmeza.

b) Em cada servico, as divisées e subdivisóes säo exatamente informadas
sobre a parte que Ihes cabe na obra comum e sobre a ajuda mtua que
elas se devem presta,

©) O programa de acto dos diversos servigos e das subdivisées de cada
servigo € constantemente mantido em harmonia com as circunstáncias.

Tal resultado exige diregäo inteligente, experimentada e ativa.

É preciso convir que essas trés condigóes nem sempre sio atendi
das, pois comumente se observam em certas empresas os seguintes si
ais de uma incontestável descoordenacáo:

3) Cada servico ignora e quer ignorar os outros, como se fosse ele mes-
mo o objetivo e a razäo de ser, sem se inquietar nem com os servigos
vizinhos nem com o conjunto da empresa

b), Um compartimento estanque existe entre as divisdes e os escritórios
de um mesmo servigo e entre os diferentes servigos. A grande preocu-
pagio de cada um € colocar sua responsabilidade ao abrigo de um pa-
pel, de uma ordem ou de uma circular.

©) Ninguém pensa no interesse geral. A iniciativa e o devotamento estáo
ausentes.

Essa disposicäo do pessoal, desastrosa para a empresa, náo € resultado de
uma vontade previamente concentrada. É o resultado de uma coordenaçäo nula
‘ou insuficiente.

‘Um bom pessoal ndo tarda em se debilitar se nfo € constantemente chama-
do as suas obrigagées para com a empresa e para com todos os membros do
corpo social.

Um dos melhores meios de manter no pessoal o entusiasmo pelo trabalho e
faclitar-Ine o cumprimento de seu dever & a conferéncia dos chefes de servigo.

Conferéncia semanal dos chefes de servigo. A conferéncia dos chefes
de servigo tem por objetivo informar a diregäo sobre a marcha da empresa, in-

127

121. dicar o concurso que os diversos servigos devem prestar uns nos outros e apro-
veitar a presenga dos chefes para resolver vários problemas de: interesse

Nilo se trata, nessas conferéncias, de estabelecer o programa de agio da
‘empresa, mas de facilitar a realizacäo desse programa, à medida que se desen-
rolam of acontecimentos. Cada conferéncia estende sua açäo sobre um curto
período — ordinariamente numa semana -, durante o qual se trata de assegurar a
harmonia dos atos e a convergéncia dos esforcos.

Eis, aqui, a título de exemplo, prática seguida, nesse sentido nos diversos.
cstabelccimentos de uma grande empresa mineira © metalúrgica, com excelentes
resultados.

Em cada estabelecimento, mina ou usina, todos os chefes de servigo sio.
reunidos uma vez por semana, em data marcada, sob a presidéncia do diretor.

‘Cada chefe de servigo expóe, por seu tuno, a marcha de seu servigo, as di
ficuldades encontradas, a assisténcia necesséria e as solugöes que propéc. O di-
retor solicita a opinido de todos sobre as questóes que se apresentam ou que ele
‘mesmo submete ao exame geral.

Apés a discussäo uma decisio € tomada. Fica entendido que nenhuma
questio desaparecerá da ordem do dia por simples esquecimento.

A ata de cada sessäo 6 lavrada e lida no infcio da sessfo seguinte. A ata ge-
ralmente é feta por um secretáro escolhido fora do grupo de chefes.

A reunido deve ser realizada sempre na data marcada mesmo que o diretor
no possa assisir a ela. Será, entäo, substituflo por um suplente previamente
escolhido,

A conferencia reúne os chefes de fabricaçäo ou de exploraçäo, de abaste-
cimento, de vendas, de conservagdo, de construcóss novas etc.

Gragas à reuniio desses elementos, o diretor pode dar ao exame de cada
questio uma amplitude, preciso e rapidez que nfo se poderiam obter de outro
modo. Em tempo relativamente cuno, cerca de uma hora, o dretor fica a par da
marcha geral dos negócios; pode tomar decisées que interessem, 20 mesmo
tempo, a diversos servigos, e definir o auxilio que se devem prestar mutua:
mente. Cada chefe de servigo se retira sabendo o que tem a fazer, com o pen-
samento de que dali a oito dias voltará a dar conta do que tiver feito,

Essa coesio nfo seria obtida sem a confertacis, mesmo à custa de muito
mais tempo e esforgos.

‘Também o diretor tem geralmente grande cuidado com esse precioso ins-
rumento. Ele prepara a conferéncia, anotando antecipadamente as questées
serem tratadas, e Vola pela redagäo da ata. Diligencia para que a discussäo seja
cortés e interessante para todos.

128

122. ‘Uma conferéncia bem-dirigida € sempre itil. Mas € preciso certo talento,
sem o que ela pode tomar-se fria, fastidiosa e estéril, De outro modo, em igual”
‘dade de condigóes, o diretor que sabe tirar bom partido das conferencias € su.
úperior ao que náo o sabe.

A experiéncia demonstrou-me que uma conferéncia de coordenagáo por
semana basta a estabelecimentos mineiros ou metalúrgicos, ocupando centenas
‘ou milhares de agentes.

‘A observagdo convenceu-me de que uma conferéncia semanal convém
igualmente à coordenagäo das empresas de qualquer espécie, tendo pessoal da
mesma importäncia que as precedentes.

Creio que a conferencia hebdomadária dos chefes de servigo se impöc, do
ponto de vista da coordenaçäo, ds grandes unidades, a0s minisérios € 20 pré.
prio Governo.

‘Far-se-ia delas, para todas as empresas, uma obrigagáo rigorosa.

Agentes de ligaçäo — Para que a conferéncia se realize, € preciso que ne-
huma impossibilidade de distancia ou outra qualquer prejudique a reunido
dos chefes de servigo.

Se houver apenas dificuldade de realizaglo, as reunißes poderío ser espa-
adas; se houver impossibilidade, será preciso substituir, na medida do posst-
vel, a conferéncia por agentes de ligagdo.

‘© melhor agente de ligaçlo seria a visita sucessiva do diretor a todos os
chefes de servigo; mas as obrigacóes de seu cargo náo Ihe permitem geralmente
essas visitas.

E necessério, pois, recorrer a outros agentes; segundo as circunstáncias,
serdo homens de alto valor ou agentes comuns.

Os agentes de ligaçäo geralmente faze parte do estado-maior, cujas ati
buigées e funcionamento jé estudamos.

Na empresa muito grande, composta de estabelecimentos distintos e mais
‘ou menos distanciados uns dos outros, a coordenagáo € assegurada pela acéo
combinada da dirogäo-geral, que fiscaliza o conjunto, e das diregóes locals, que
se dedicam 20 desenvolvimento de cada uma das partes.

AS, também, talvez mais ainda que no estabelecimento único, € importante
or em prática o sistema das conferencias.

Para que reine harmonia entre as diversas partes do organismo material
ou social de uma grande empresa, entre seu poder técnico, seu poder comercial
© seu poder financeiro, entre suas diversas operagöcs, sáo imprescindfveis näo
somente um bom programa ¢ uma boa organizagäo, mas, ainda, uma coorde-
naçäo que se exerga a todos os instantes. É preciso, incesantemente, pôr em
equilfrio as forgas em jogo e evitar que a marcha do conjunto seja perturbada
inopinadamente por uma medida aplicada sobre um só ponto.

129

123. Nenhum processo é superior à conferéncia para assegurar a unidade de di-
regio e a convergéncia dos esforgos, para levar a uma colaboragäo espontánea
os diversos chefes de servico chamados A persecucáo de um objeto comum. O
compartimento estanque desaparece quando todos os chefes de servigo devem
esclarecer e entender-se na presenca da autoridade superior.

A conferéncia dos chefes de servico € para a coordenacio o que o progra»
ma de acdo € para a previsio € o que os quadras sinópticos do pessoal sio para.
© organismo social, isto 6, signo característico e um instrumento essencial. Se 0
signo falta, há grandes probabilidades de que a fungáo seja mal-exercida. A
presença do signo ndo € uma garantia absoluta de bom funcionamento; € preci

o ademais que o chefe saiba servir-se bem do instrumento. A arte de lidar com
esses diversos instrumentos constiui uma das qualidades do bom administrador.

5* CONTROLE

Numa empresa, © controle consiste em verificar se tudo come de acordo
com o programa adotado, as ordens dadas e os princípios admitidos.

‘Tem por objetivo assinalar as faltas © os erros, a fim de que se possa re-
partos e evitar sua repetigio.

Aplica-se a tudo: As coisas, As pessoas, aos atos. Sob o ponto de vista ad-
minisrarivo, € preciso assegurar-se de que o programa existe, € aplicado e está
em dia, e de que o organismo social está completo, os quadros sinópticos do
pessoal so usados, o comando € exercido segundo os princípios adotados, as
conferéncias de coordenagdo se realizan etc.

Do ponto de vista comercial, € necessário assegurar-se de que os materials
entrados e saídos sño exatamente considerados no que toca A quantidade, à qua-
lidade e ao prego, de que os inventérios sáo bem feitos, os contratos sio perfei-
tamente cumpridos etc.

Do ponto de vista ¿gcnico, & preciso observar a murcha das operagdes, seus
resultados, suas desigualdades, o estado de conservasio, o funcionamento do
pessoal e das máquinas etc.

Do ponto de vista financeiro, © controle estende-se aos livros e ao
a0s recursos e ds necesidades, ao emprego dos fundos ete.

Do ponto de vista da seguranga, € necessärio assegurar-se de que os meios

dotados para proteger os bens e as pessoas estio em bom estado de funciona
ment.

Finalmente, do ponto de vista da contabilidade, € preciso verificar se os
documentos necessários chegam rapidamente, se eles proporcionam visto clara
da situagdo da empresa, se o controle encontra nos Livros, nas estaísticas e nos

130

124. diagramas bons elementos de verificaçäo e se nio existe nenhum documento ou
estatísica indi.

“Todas essas operagdes sio do dominio da vigiláncia, tanto que podem ser
‘executadas pelo chefe da empresa e por seus colaboradores hierárquicos. Numa
‘empresa metalúrgica, por exemplo, o minério ao entrar na usina é objeto de re-
cepsäo pelo servigo técnico; os produtos usinados sio submetides ao controle
do servigo comercial antes de sua colocaçäo à venda. Cada servico fiscaliza
seus agentes, A autoridade superior, o conjunto.

Mas quando certas operagdes de controle se tomam muito numerosas, mui-
o complexas ou muito extensas, fora pois da capacidade dos agentes comuns
dos diversos servicos, é necessério recorrer a agentes especiais, que toma o
nome de controladores ou inspetores.

Ocupando-me, aqui, unicamente de administragäo, ndo me detenho no con.
role exereido entre dus empresas diferentes, o que, em se referindo, geralmen-
te, à recepçäo de mercadorias, 6 o dominio do servigo comercial; tenho princi-
palmente em vista o controle interior, o que tem por finalidade contribuir para à
bon marcha de cada servigo em particular e da empresa em geral

Para que o controle seja eficaz, deve ele ser realizado em tempo útil e
acompanhado de sangdes.

E bem evidente que, se as conclusöes de um controle, mesmo muito bem
-feito, chegarem demasiadamente tarde, perdendo a possibilidade de utilizagäo,
ten sido intl a operagäo,

É näo menos evidente ser inútil o controle se as conclusöes práticas dele
decorrentes forem voluntariamente negligenciadas.

Essas duas faltas sáo do tipo que uma administragto ndo deve absolutamen-
te permitir.

Outro perigo a evitar € a ingeréncia do controle na diregäo e na execusdo
dos servigos.

Essa usurpacio constiui a dualidade de diregdo, em seu aspecto mais la-
mentável: de um lado, o controle irresponsável, munido, entretanto, do poder
de obstrugäo, às vezes em limites amplos; de outro, o servigo executive, que
náo dispóe sendo de fracos meios de defesa contra um controle hostil. A.
endéncia do controle para usurpagäo € bastante freqiente, sobretudo nos gran-
des negócios, sendo graves as conseqüéncias decorrentes dessa situagáo. Para
combaté-la, € necessério primeiro definir de mancira tio precisa quanto possí-
vel quais as atribuigdes do controle, fixando claramente os limites que ele náo
deve transpor; € preciso depois que a autoridade superior tenha uma supervisdo
do uso que o controle faz de seus poderes,

Conhecendo o objetivo e as condigdes em que o controle deve ser exercido,
podemos deduzir que o bom controlador deve ser competente e imparcial.

131

125. ‘A competencia do controlador náo precisa de demonstragäo. Para julgar a
qualidade de um objeto, o valor de um processo de fabricagio, a clareza das
anotaçées, os meios de comando empregados, € necessário, evidentemente, em
ada caso, que o controlador possua competéncia adequada.

A imparcialidad repousa sobre uma consciéncia reta e sobre uma comple-
ta independéncia do controlador em relacio ao controlado. O controle € suspei
10 quando o controlador depende, em qualquer grau, do controlado e mesmo
¡quando apenas existem, entre os dois, relagöes muito estreitas de interesse, de
parentesco ou de camaradagem,

ais sio as principais condicdes que o controlador deve preencher; elas
exigem competéncia, sentimento do dever, independóncia, julgamento e tato.

Bem-feito, o controle é um precioso auxiliar da directo; pode proporcionar
sertas informagées indispensäveis que a fiscalizasto hierárquica seria muitas
vezes incapaz de fomecer-Ihe. O controle pode estender-se sobre tudo; depende
da direcio e eficácia de seu funcionamento. Um bom controle previne as sur
presas desastrosas, que poderiam degenerar em catástrofes.

É conveniente poder sempre responder, a propósito de näo importar qual
seja a operaçäo, à seguinte pergunta: "Como se faz o controle?”

Aplicando-o ás operagées de qualquer natureza e aos agentes de todos os
nfveis, o controle exerce-se de mil manciras diferentes. Como os outros elemen:
tos de administraçdo — previsio, organizagäo, comando e coordenacto —, ele
exige sempre uma continua atengdo e, quase sempre, muita arte.

Terei ocasiño de citar alguns exemplos na terceira parte destes estudos,

¡Na primeira parte deste trabalho procurei demonstrar a necessidade e a pos-
sibilidade de estabelecer o ensino de administragto.

Na segunda indiquei como tal ensino poderia ser ministrado.

"Na terceira, explorei como consegui reunir, durante minha longa carreira de
industrial os materiais que foram utilizados neste trabalho.

Finalmente, na quarta parte, procurei tirar de fatos recentes novas provas
da utilidado do ensino de administragio.

132

126. ADMINISTAGAO INDUSTRIAL E GERAL.

Entre as obras clásicas que constituem os fundamentos da Administragäo, a Ad-
ministraçäo Industrial e Geral, de Henri Fayol juntamente com os Principios de Ad-
ministraçäo Cientifica, de Frederick Winslow Taylor, sáo as que devem ser estudadas
| a fundo por todos os que se interessam pola Administragáo. A obra de Fayol é seminal
‘As suas conceituagöes e proposigóes näo se restringem a uma época ou a um lugar. É
verdade que as técnicas evoluem, as dimensöes das empresas adquirem outro vulto e
‘0s métodos e objetivos sáo revistos. Todavia, a obra de Fayol permanece como uma.
| ‘contrbuigdo inicial, cuja anélise jamais poderá ser desprezada,

Poder-se-ia destacar, como exemplo da imporláncia da obra de Fayol, sua preocupacáo
quanto so papel desempenhado pelos Recursos Humanos na Administragäo, Estrutu-
ralmente a obra está dividida em dues partes. A primeira discore sobre a possibilidade
de um ensino administrativo, apresentando uma definigäo de administragäo, destacan-
do a importáncia relaliva das diversas capacidades que constituem o valor do pessoal
das empresas e delineando mólodos através dos quais esta necessidade seja identif-
cada e o ensino administrativo seja idealizado. Na segunda parte, säo estudados os
principios gerais da administragäo, sob o prisma de que todos os agentes de uma em-
presa participam, mals ou menos, dos processos administrativos. Por cutro lado, estu-
| dam-se ainda os elementos da administragäo, a saber, a previsäo, a organizagäo, 0
| ‘comando, a coordenagao e o controle.

NOTA SOBRE O AUTOR

HENRI FAYOL, engenheiro francés, convencido da necessidade de organizar o pessoal
das grandes empresas de modo racional, dedicou-se desde a juventude ao estudo ces-
sa matéra, chegando a ctiar a doutrina que leva o sau nome — o fayolismo, cujos
principios gerais so: divis&o do trabalho, autoridace, responsabilicade, discipline, uni
dade de mando, convergéncia de esforgos, estabilidade de pessoal e remuneraçäo
adequada.

APLICAÇAO

Texto complementar ao estuco da disciplina TEORIA GERAL DA ADMINISTRAGÄQ
ou INTRODUGAO À ADMINISTRAGÄO, dos cursos de Acministragäo, Econom
Ciéncias Contábeis.

san 86.224.050

publicagáo atlas | | | Iı