Administración a la Japonesa

Administración a la Japonesa es una recopilación básica de enfoques japoneses de administración aplicables a nuestro entorno latino.

1. 1
La Administración a la
Japonesa
Material elaborado por:
Mauricio Rodriguez
Consultor de Pequeñas y Medianas Empresas
Mayo, 2007

2. Dos formas de dirigir un negocio
Reactiva
Crisis y Caos
Jefe Estrella, Capataz
Apaga fuegos
Desperdicio
Falta de Comunicación
Desmotivación
Administración tipo
RAMBO
A la mexicana
Proactiva
Planeación
Liderazgo
Facultamiento
Desarrollo
Innovación
Competitividad
Administración tipo
Columbo
A la japonesa

3. 07/01/08 3
En todo el universo hay un proceso
constante de nacimiento, crecimiento,
desarrollo y transformación.
Tomando como cierta la Ley Natural,
debemos mantener un proceso de
constante innovación para asegurar
nuestra sobrevivencia
Elementos de la Filosofía Administrativa
de Konosuke Matsushita

4. 07/01/08 4
Cont. Konosuke Matsushita
Debe haber oportunidades para que
cada trabajador despliegue su potencial
total como ser humano.
Es la filosofía de la compañía que
hace que todo esto sea posible
invistiendo a los empleados con un
grado sin precedentes de autonomía

5. 07/01/08 5

6. 07/01/08 6

7. 07/01/08 7
1. Objetivo
2. Meta
3. Método
4. Capacitar
5. Realizar
6. Recolectar
Datos
7. Ev. en Piso
8. Ev. Método
9. Ev. Resultados
10. ¿Causas?
11. Acción Inmediata
12. Prev. Recurrencia

8. 07/01/08 8
P
DC
A
P
DC
A
Política Básica
3-5 años
Políticas (Directrices)
Anual
Políticas para:
Clientes, Accionistas,
Colaboradores, Sociedad y
Sistema de Gestión
Filosofía de Empresa:
Misión, Visión, Valores
S
DC
A
Planeación, Mejoramiento
y Mantenimiento. 3 meses
P
DC
A
Evaluación
Año anterior
Mercados
Tecnología
CompetenciaEvaluación
del entorno
PDCA de Mejora:
Objetivo, Meta, Método. 5W+2H
SDCA de Rutina:
Procedimientos Operacionales e IT
Formación de
equipos
interfuncionales
de Mejora
Hoshin Kanri
Documentación
de los Procesos,
Formación de
UGB y Sistema
de Auditoría
P
DC
A
P
DC
A

9. 07/01/08 9
Gerenciamiento de la Rutina.
• Las actividades necesarias para que cada departamento alcance
eficientemente el objetivo de su proceso.
• Un proceso dentro de un departamento es la serie de actividades que
tienen que realizarse para que la “Materia Prima” se convierta en
“Producto Terminado” útil para el cliente, interno o externo.
• La administración diaria controlara las actividades rutinarias y
repetitivas que se llevan a cabo en todas las áreas de una organización.

10. 07/01/08 10
Importancia del Gerenciamiento de Rutina
Es el requisito para formar la base tecnológica de una empresa, a
través del establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de
estándares.
Es la base para la consolidación de mejoras dentro de la empresa
ya que permite a los responsables de las áreas delegar la
administración de los procesos estables, obteniendo con esto la
oportunidad de dedicarse a las mejoras.
Transformar cada área o función dentro de la empresa en una
micro-empresa en la que cada responsable de área sea su
“Director”.

11. 07/01/08 11
Tu
Proveedor
Tu
Proceso
Tu
Cliente
Materia
Prima
Producto
Terminado
Flujo de Productos, Bienes y Servicios
Flujo de Información, Requerimientos, Quejas etc.

12. 07/01/08 12
¿Normal
?

Remedio
Inmediato
Mejoramiento
Identificar la
Causa
Acción
Preventiva
Puntos y Limites de Control
Definición de los indicadores que nos
permitirán gerenciar y la situación normal
Monitoreo
Definir periodicidad y
responsable
Análisis del
Proceso.
Identificar Clientes,
Proveedores y Objetivos
Estandarizar
Diagrama de flujo, Procedimientos y Entrenamiento
si no
Procedimiento Resumido para Implementar el Gerenciamiento de
Rutina (1), de Anormalidades (2) y de Mejora (3)
1
3
2

13. 07/01/08 13

dentificar el Objetivo y Resultados del Proceso. Para lo cual requerimos
identificar a sus clientes, sus expectativas y cual es la situación actual
basándonos en hechos y datos
Misión y Objetivos Departamentales
Departamento:
Misión del Departamento:
Objetivo Sistema de Control
Productos Clientes Puntos de
Control
Límites de
Control
Método de Control


Análisis del Proceso

14. 07/01/08 14
•
iagrama de flujo.
Primero el nivel Macro
Posteriormente detallar el flujo de las actividades.

esarrollo de Estándares. Manuales, procedimientos, hojas de
verificación, procedimientos operacionales etc.

ntrenamiento, a las personas involucradas en el proceso que se esta
estandarizando
Estandarización del Proceso

15. 07/01/08 15
Keep it simple stupid! -
¡Mantenlo simple tonto!
El camino para establecer un
procedimiento operacional es
el camino KISS, o sea, el
camino de la simplicidad.
En la complejidad de la
empresa no tenemos capacidad
de asimilar y aplicar
procedimientos complejos.
PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES

16. 07/01/08 16
Son instrucciones detalladas que
provienen del proveedor, o de otras
fuentes y que la empresa integra a su
sistema de gestión a través de la
identificación de los mismos como
instrucciones técnicas.
Las ITs son mencionadas en los
procedimentos operacionales.
INSTRUCCIONES TÉCNICAS

17. 07/01/08 17
•
dentificación de puntos clave del proceso

dentificación de puntos de control y limites de control

onitoreo

nte Anormalidades. Acción inmediata, búsqueda de causa raíz y
acción para prevenir la recurrencia

evisión periódica de objetivos y estándares
Aseguramiento de los Resultados

18. 07/01/08 18
Una anormalidad se detecta cuando cualquier valor de un Punto de
Control excede los Limites de Control.
Cuando una anormalidad se presenta debemos buscar su causa y
eliminarla.
Un reporte de anormalidades se rige por el ciclo PDCA.
Descripción de la situación actual
Análisis de las Causas
Remedio Inmediato
Prevención de la Recurrencia
La Administración de las Anormalidades

19. 07/01/08 19
Auto-control es cuando el
mismo funcionario controla
su trabajo, es decir, hace girar
su PDCA.
En esta situación el
funcionario no necesita de
supervisión.

20. 07/01/08 20
La esencia del control esta en los
chequeos y acciones correctivas.
La referencia son los
procedimientos operacionales.
Permite al individuo alcanzar
mayor control sobre su trabajo y
hacer uso de sus facultades.
Por esto el auto-control lleva al
auto-desarrollo.

21. 07/01/08 21
La administración visual hace mas
fácil el cumplimiento de las metas.
Los gráficos deben estar dentro de los
estándares de la empresa.
Si cada sector comunica sus metas de
distinta manera, será difícil para los
superiores entender los comunicados.
Los gráficos forman parte del lenguaje
de comunicación interna.

22. 07/01/08 22
Cuando un superior pasa por las UGBs, él de inmediato percibe
como anda el desempeño del sector.
AQUI VEMOS AL DIRECTOR APLICANDO EL CONCEPTO…
! VEOQUEUSTEDESTIENENPROBLEMAS
?Y¿QUEESTANHACIENDOALRESPECTO

23. 07/01/08 23
Usando la administración visual, la interacción entre el superior y
el equipo es muy rápida;
Es importante seleccionar los items que deben ir en los gráficos;
éstos deben indicar al responsable de su actualización y la
frecuencia de ésta.
RESPONSABLE
DE LA
Actualización
Mensual

24. 07/01/08 24
P
DC
A
P
DC
A
Política Básica
3-5 años
Políticas (Directrices)
Anual
Políticas para:
Clientes, Accionistas,
Colaboradores, Sociedad y
Sistema de Gestión
Filosofía de Empresa:
Misión, Visión, Valores
S
DC
A
Planeación, Mejoramiento
y Mantenimiento. 3 meses
P
DC
A
Evaluación
Año anterior
Mercados
Tecnología
CompetenciaEvaluación
del entorno
PDCA de Mejora:
Objetivo, Meta, Método. 5W+2H
SDCA de Rutina:
Procedimientos Operacionales e IT
Formación de
equipos
interfuncionales
de Mejora
Hoshin Kanri
Documentación
de los Procesos,
Formación de
UGB y Sistema
de Auditoría
P
DC
A
P
DC
A

25. 07/01/08 25
Las políticas anuales son el resultado del proceso de planeación
estratégica
Marcan la dirección que debe seguir el negocio para el año que se
inicia.
El periodo para determinar las políticas es el último trimestre del año y
debe iniciarse su implantación a partir del mes de Enero
Hoshin Kanri.

26. 07/01/08 26
Despliegue de Políticas
• Cada división de la empresa tiene que tomar cada estrategia en la que este
involucrada y desarrollar los COMO para poder alcanzarla.
• Las metas son consideradas los QUE a lograr y los medios los COMO.
• Tanto las Metas (Que), como las Estrategias (Como) deben tener Puntos de
Control y Puntos de Verificación
• Una vez hecho esto se procede a una segunda traducción para el siguiente
nivel jerárquico, este proceso se repite cuantas veces sea necesario
• Al proceso de negociación se le conoce como “Catchball”.
Gerenciamiento de Mejora.

27. 07/01/08 27
• Los Proyectos son los medios que seleccionamos para lograr el Hoshin.
•Énfasis se debe dar a la factibilidad y efectividad de los Proyectos
seleccionados
• Selección de Actividades y Elaboración de plan de Implementación
• Cada Proyecto se compone de una serie de actividades, que se deben
organizar considerando las 5W y 1H
Implantación. Planeación Operativa

28. 07/01/08 28
Adm.
por
Pol
ít
icas
Adm.
de l
a

Ruti
na
Kaizen para items prioritarios
Standarización (SStd)
Problemas
Crónicos
Priorización
para items
críticos
Standarización items especificos
PP
D C
A
SS
C
A
D
Relación entre Gerenciamiento de Rutina y
de Mejora

29. 07/01/08 29
• La Estructura Funcional de la empresa es la que se puede observar en
su organigrama,
• La Estructura Interfuncional es la que forman los equipos de trabajo que
buscan objetivos que sólo pueden ser alcanzados con la participación de
diferentes áreas de la empresa.
• Están formalmente organizados y funcionan de forma sistemática,
siguiendo el ciclo de control y mejoramiento PDCA.
•Ambas estructuras deben ser interdependientes y juntas buscar los
grandes objetivos de la empresa.
Equipos Interfuncionales

30. 07/01/08 30
bjetivo de la Administración Interfuncional:
rear un mecanismo que de forma sistemática nos permita:

umar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la empresa;

esarrollar un entorno propicio para la participación creativa

iseñar métodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al
cliente interno y externo;

Crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de mejora.
Administración de la Participación en los Equipos
Interfuncionales

31. 07/01/08 31
Workshop es el momento de presentar
cuentas sobre la planeación realizada.
Funciona como una fecha fatal para el
cumplimiento del plan.
Es en esta reunión de presentación de
cuentas que queda transparente el
desempeño del equipo; el trabajo es visto y
reconocido.
La existencia del workshop es un motivador
muy fuerte para el cumplimiento de las
acciones que fueron negociadas.
FECHA DEL
WORKSHOP
¿CÓMO HACER WORKSHOP?

32. 07/01/08 32
El material utilizado en el workshop es: Gráfico de control con las
metas, el método negociado, hojas de verificación de trabajo y las
evidencias que las acciones fueron cumplidas conforme a lo
planeado.
MÉTODO APROBADO Y FIRMADO
(TRANSPARENCIA)
GRÁFICO DE CONTROL DE META
HOJAS DE
VERIFICACIÓN
FOTOGRAFÍAS
¿CÓMO HACER WORKSHOP?

33. 07/01/08 33
Un equipo responsable, comprometido con sus metas, va al workshop
solamente para ser reconocido por sus acciones.
EN LA HORA MARCADA….
LA PRESENTACIÓN
FUÉ UN ÉXITO…...
AHORA DAREMOS
INICIO A NUESTRO
WORKSHOP
¿CÓMO HACER WORKSHOP?

34. 07/01/08 34
En el workshop no hay lugar para explicaciones ni para
protagonismos.
El objetivo del workshop es demostrar la ejecución del
método, de lo que fué hecho y no de lo que no fué hecho.
AQUÍ ESTÁN LOS RESULTADOS
MUY BIÉN!
MUY BIÉN!
ACCIÓN EJECUTADA
ACCIÓN PLANEADA
¿CÓMO HACER WORKSHOP?

35. 07/01/08 35
La verificación de la rutina es realizada
por la administración visible; en cuanto a
la verificación de la mejora es realizada
por el workshop.
La administración visible antes de todo es
un auxiliar de la fase de verificación de la
rutina de las UGBs.
Los resultados de la rutina en relación a
los requisitos mas importantes del sector
son colocados en gráficos.
¿CÓMO HACER WORKSHOP?

36. 07/01/08 36
Cuando la Competencia es Fuerte y Abierta,
cuando no hay Proteccionismo ni Barreras,
solo disponemos para triunfar de:
Conclusión
la ESTRATEGIA
Sun Tzu|
El Arte de la Guerra
Evolucionar o morir,
Ya no hay lugar para la administración reactiva

37. 37
GRACIAS