ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.pdf

El Administrador de Ventas en el Marketing empresarial

1. Segundaedición
9{,olph~.<9'fnderson
;;oseph9.9("ir.'ro
<9'flan
;;.93ush
/
DMINISTRACION

2. ADMINISTRACIÓN
DEVENTAS
ROLPHE.ANDERSON
DrexelUniversity
JOSEPHF.HAIRJr.
LouisianaStateUniversity
ALANJ.BUSH
MemphisStateUniversity
Traducción:
MARÍAGUADALUPE
CEVALLOSALMADA
LicenciadaenComunicación
UniversidadIberoamericana
JULIACEVALLOSALMADA
LicenciadaenPedagogía
UniversidadPanamericana
RevisiónTécnica:
EZEQUIELTEYSSIERMONT
M.B.A.yCatedráticoUniversidaddelasAméricas
CatedráticoUniversidadIberoamericana
McGRAW-HILL
MÉXICO·BUENOSAIRES·CARACAS·GUATEMALA· LISBOA.MADRID.NUEVAYORK
PANAMÁ·SANJUAN•SANTAFÉ DEBOGOTÁ·SANTIAGO·
sAoPAULO
AUCKLAND•HAMBURGO •LONDRES•MILÁN• MONTREAL· NUEVADELHI•PAR[S
SANFRANCISCO•SINGAPUR•
SToLOUIS•SIDNEY•TOKIO• TaRaNTa

3. SEMBLANZA
DELOSAUTORES
RolphE. AndersonesprofesordeAdministracióndeEmpresasdelaUniversidadRoyal
H.GibsonydirectordelDepartamentodeMarketingdelaDrexelUniversity.Obtuvosu
Ph.D.enlaUniversityofFloridaysusgradosM.B.A.yB.A.enlaMichiganStateUniversity.
Esautorocoautordevarioslibrosdetextoactualesdeprimernivel:
MultivariateData
Analysis,
3a.edición(Macmillan,1992), ProfessionalSalesManagement (McGraw-Hill,
1988)y
ProfessionalPersonalSelling (Prentice-Hall,1991).Susinvestigacionessehan
publicadoampliamenteenlamayoríadelosdiariosprofesionalesensuramoyfueacreedor
alpremioMuKappaTauporelmejorartículoquesepublicóenel
JournalofPersonal
Selling
andSalesManagement. Profesordedicado,haobtenidopremiosporsuexcelencia
enelsalóndeclases.Entrelasvariasasociacionesprofesionalesconlasquehacolaborado
seencuentranlassiguientes:presidentedelSoutheastInstituteforDecisionSciences;
secretariodelAcademy
ofMarketingScience;vicepresidentedeprogramaciónymiembro
delaJuntaDirectivadelaAmericanMarketingAssociation(capítulodeFiladelfia);
miembrodelConsejoNacionaldelInstituteforDecisionSciences,ycopresidentedeconsejo
dela
61ConferenciadelaInternationalAmericanMarketingAssociation.Esmiembrode
losconsejoseditorialesdevariosperiódicos, entreellos:
JournalofPersonalSellingand
SalesManagement,Review
ofBusinessandEconomics.Review ofBusiness.Journal of
ManagerialIssues yJournalofMarketingChannels. Antesdeingresaralaacademia,elDr.
Andersontrabajóparatresdelas500compañíasde
Fortuneysuúltimopuestofueelde
gerentededesarrollodenuevosproductosenlaQuakerOatsCompany.Consultoractivode
empresasygobierno,tambiénescapitánnavaldereservaretirado.Casadoypadrededos
hijos,estálistadoen
Who'sWhoinAmericanEducation yWho'sWhoinAmerica.
JosephF.Hair,Jr.,esprofesorypresidentedeconsejodelDepartamentodeMarketing
delCollege
ofBusinessAdministrationenlaLouisianaStateUniversity.Fuesociodela
UnitedStatesSteelFoundationenlaUniversity
ofFlorida,Gainesville,dondeobtuvosu
Ph.D.enmarketingen1971.Esautorocoautordecuatrolibros,incluyendo
Multivariate
DataAnalysis.
3a.edición(Macmillan,1992),ProfessionalSalesManagement
(McGraw-HiII,1988), SalesManagement (RandomHouse,1983)y EffectiveSelling, 8a.

4. vi SEMBLANZADELOSAUTORES
edición(South-Western,1989).Haescritonumerososartículospara periódicos
profesionalescomo Journal01MarketingResearch.Journal01ExperimentalEducation.
BusinessHorizons,Journal01Retailing,ManagerialPlanning,Journal01Business/
Chicago.Journal01AdvertisingResearch.MedicalandMarketingMedia,DrugsinHealth
CareoMultivariateBehavioralResearch yJournal01Medical andPharmaceutical
Marketing.
Actualmenteessecretario-tesorerode laSouthwesternMarketingAssociationy
secretariodelaAcademyofMarketingScience,tambiénhacolaboradocomopresidentede
laSouthernMarketingAssociation;presidenteyvicepresidenteparaasuntosacadémicos
delAmericanInstituteforDecisionSciences,SecciónSureste;presidentedeprogramación,
editordeprocedimientos,vicepresidenteymiembrodelconsejodelDecisionSciences
Institute;ademásdetesoreroypresidentedeprogramacióndeSouthernMarketing
Association.Firmasdelasindustriasdelalimento,hospedaje,transporte,banca,servicios
públicosyelectrónica,asícomoelDepartamentodeAgriculturayelDepartamentodel
InteriordeEstadosUnidoslohanconservadocomoconsultordemarketing.Tambiénha
proporcionadotestimonioexpertoenunagranvariedaddecasos,lamayoríadelasvecesen
áreasdemarketingeinvestigacióndemarketing.PlaneóypresentóprogramasdedesarroIlo
ejecutivoycapacitaciónadministrativaparanumerosascompañíasenunagranvariedadde
industrias.
Alan
J.BushesprofesorasociadodemarketingenlaMemphisStateUniversity.Obtuvo
susgradosdePh.D.M.B.A.en
laLouisianaStateUniversity.Susinvestigacionessehan
publicadoennumerososperiódicossobremarketing,incluyendo
Journal01Marketing
Research,Journal01BusinessResearch.Journal01AdvertisingResearch,Journal01
Retailing,Journal01Advertising.Journal01PublicPolicyandMarketing,Psychologyand
Marketing
eIndustrialMarketingManagement. DesarroIlaunagranactividadtantoen
asociacionesprofesionalesregionalescomonacionales,actualmenteparticipacomo
vicepresidentedeinvestigaciónypublicacionespara
laSouthernMarketingAssociationy
consejerofacultadodelcapítulokappade
PiSigmaEpsilon.

5. CONTENIDO
PRÓLOGO xi
UNOVISIÓN
GENERALDELASVENTASPERSONALES YDELA
ADMINISTRACIÓN DEVENTAS 1
1.Administraciónprofesionaldeventas 3
¿Quéesungerentedeventas?/Responsabilidadesbásicasdeungerentedeventas/Integraciónde
lasgerenciasdeventasymarketing/¿Cómosedesempeñanlosgerentesdeventas?/¿Porquélos
gerentesdeventasnohacenunmejortrabajo?/Megatendenciasqueafectanalaadministraciónde
ventas/Desarrollodelosgerentesdeventasdelmañana/Resumen/Preguntasparaestudio/
Ejerciciodepráctica
Caso1-1:LacomplejidaddeltrabajodelgerentedeventasenBasler,Inc.
Caso1-2:CentroidComputerCorporation:
Elnuevogerentedeventas
Referencias
2.Ventapersonal 39
Elprofesionaldeventas/Lasventascomocarrera/Lasmujeresenlasventas/Minoriasenlas
ventas/Diversidaddetrabajosenlasventas/Espaciodelastareasdeventas/Erashistóricasde
ventas/Ampliacióndelasresponsabilidadesdemarketingenlasventas/Resumen/Preguntaspara
estudio/Ejerciciodepráctica
Caso2-1:¿Mujeresenlasventas?
Caso2-2:¿Profesionalismoenlasventas?
Referencias
CASOINTEGRADO: Visióngeneralde laventapersonal ylagerenciadeventas enCHEMCO 74
DOSPLANEACIÓN yORGANIZACIÓN DELAFUERZADEVENTAS 79
3.Planeaciónypresupuestodeventas 81
¿Porquédebenplanearlosgerentesdeventas?/Losgerentesdeventascomoproyectistasy
organizadores/Sistemasdeinformaciónparalagerenciadeventas/
Elprocesodeplaneación/
Causasdelaplaneaciónnoexitosa/Enfoqueshacialaplaneación/Presupuestosdeventas/
Resumen/Preguntasparaestudio/Ejerciciodepráctica

6. viii CONTENIDO
Caso3-1:CompañíadeservicioC.T.Antaean:Planeacióndeventasenunambienteincierto
Caso3-2:FonnasparaNegociosAnnstrong,Inc.
Referencias
4.Estimacióndelpotencialdelmercado
ypronósticodeventas 125
Pronósticodeventasyplaneaciónoperativa/Técnicasyenfoquesdepronóstico/Evaluacióndelas
técnicascuantitativasycualitativas/Participacióndelaorganización/Computadoraspersonalesy
pronósticodeventas/Resumen/Preguntasparaestudio/Ejerciciodepráctica
Caso4-1:ZenonCorporation:Elaboracióndepronósticosdeventas
Caso4-2:IntemationalContainerCorporation:Pronósticodeventasparanuevosproductosen
nuevosmercados
Referencias
5.Organízacióndelafuerza
deventas 165
Elpropósitodelaorganización/Teoríasdelaorganización/Clasesdeorganizaciones/Evolución
delosdepartamentosdeventas/Tiposdeorganizacióndentrodeldepartamentodemarketing/
Telemercadeo/Construccióndeunasólidaorganizacióndeventas/Elprocesoorganizacional/
Calidaddelaorganizacióndeventas/Resumen/Preguntasparaestudio/Ejerciciodepráctica
Caso5-1:Organizacióndelafuerzadeventas:HadleyFoods,Inc.
Caso5-2:LacompañíaJerseyPasta:Senecesitaunaestructuraorganizacional
Referencias
CASOINTEGRADO: Planeaciónyorganizaciónde lafuerzadeventasenCHEMCO 206
TRESDESARROLLO DELAFUERZADEVENTAS 209
6.Reclutamientodelafuerzadeventas
211
Laimportanciadelreclutamiento/¿Quéeselreclutamiento?/Elprocesodereclutamiento/Fuentes
devendedores/Resumen/Preguntasparaestudio/Ejerciciodepráctica
Caso6-1:MurrayBusinessProducts:Políticasdereclutamiento
Caso6-2:CellularCommunicationsStrategies:Reclutamientode
lanuevafuerzadeventas
Referencias
7.Selección
delafuerzadeventas 243
Elprocesodeselección/Realizacióndelaselección/Laseleccióndelafuerzadeventasen
compañíasmultinacionales/Socializacióndelafuerzadeventas/Resumen/Preguntasparaestudio
/Ejerciciodepráctica
Caso7-1:SeleccióndeunvendedorenJAKPharmaceutical
Caso7-2:Belco,Inc:Seleccióndelafuerzadeventas
Referencias
8.Capacitacióndelafuerzadeventas 279
Laimportanciadelacapacitaciónenventas/Laevolucióndelosprogramasdecapacitaciónen
ventas/Capacitaciónenventasylamisióncorporativa/Responsabilidadporlacapacitación/
Diseñodelprogramadecapacitaciónenventas/Instrumentacióndelosprogramasdecapacitación/
Evaluacióndelosprogramasdecapacitación/Losbeneficiosdelosprogramasdecapacitaciónen
ventas/Capacitaciónrecordatoria/Resumen/Preguntasparaestudio/Ejerciciodepráctica
Caso8-1:LacompañíaCycilC.Martin:Desarrolloyevaluacióndelacapacitacióndelafuerzade
ventas
Caso8-2:LacompañíaTennesseeCarburetor:Lanuevacapacitaciónen
unambientecambiantede
ventas

7. CONTENIDO ix
Referencias
CASOrNTEGRADO: Desarrollodelafuerzadeventas enCHEMCO 320
CUATRO DIRECCIÓNDELA FUERZADEVENTAS 325
9.Desempeñodelafuerza
deventas:Unavisióngeneral 327
Determinantesdeldesempeñodelafuerzadeventas/Comunicaciónydescmpeñode
lafuerzade
ventas/Resumen/Preguntasparaestudio/Ejerciciodepráctica
Caso9-1:RamborMachineToolCompany:Determinantesdeldesempeñodelafuerzadeventas
Caso9-2:ElclubdelaltodesempeñoenMortimerFoods:¿Unimpulsoounfracasoparalafuerzade
ventas?
Referencias
10.Administracióndeltiempo
ydelterritorio 345
Establecimientodelterritoriodeventas/Establecimientodeterritoriosdeventas/Revisióndelos
territoriosdeventas/Usodecomputadorasen
laadministraciónterritorial/Administracióndel
tiempo/FijacióndeRutas/Tendenciaenlafijaciónderutaseitinerarios/Resumen/Preguntaspara
estudio/Ejerciciodepráctica
Caso10-1:DatacorSoftware,Inc.:Administracióndetiempoyterritorio
Caso10-2:Administracióndeltiempo:MaryClark,representantedeventas
Referencias
11.
Cuotasdeventas 383
Elpropósitodelascuotas/Clasesdecuotas/Administracióndecuotasdeventas/Resumen/
Preguntasparaestudio/Ejerciciodepráctica
Caso11-1:LacompañíaStylerChemical:Relaciónlosplanesdecompensaciónylacuota
Caso11-2:HarrisUniforms,Inc.:Establecimientodecuotas
Referencias
12.Compensación 409
Laimportanciadelosplanesdecompensaciónfinanciera/Desarrollodelplandecompensaciones/
Ventajas
ydesventajasdelosdiversosmétodosdecompensación/Tendenciasenlas
compensacionesdeventas/Comisiónparalosgerentesdeventas/Cuentasdegastos
yprestaciones/
Resumen/Preguntasparaestudio/Ejerciciodepráctica
Caso12-1:HABCO,Inc.:Desarrollodeunplandecompensacionesen
unmomentodetransición
Caso12-2:Sun-SweetCitrusSupply,Inc.:Controldelosgastosdirectosdeventas
Referencias
13.Motivacióndelafuerzadeventas 443
¿Quéeslamotivación?/Teoríasdelamotivación/Nuevasteoríassobrelamotivación/Motivación
yproductividad/Motivaciónyreconocimiento/Herramientasmotivacionales/Motivaciónde la
fuerzadeventasa lolargodeltiempo/Resumen/Preguntasparaestudio/Ejerciciodepráctica
Caso13-1:WesternRail:Motivacióndelosvendedoresinternos
yexternos
Caso13-2:ProblemasmotivacionalesenMEDCOPharmaceuticals
Referencias
14.Dirigirlafuerza
deventas 479
¿Quéesliderazgo?/Liderazgo
yadministración/¿Quéhaceaunlíderexitoso?/ Elliderazgodela
aministracióndeventasenlapráctica/Comunicación/Ascensodeunrepresentantedeventasa,
gerentedeventas/Unretocontinuopara
laadministracióndeventas/Resumen/Preguntaspara
estudio/Ejerciciodepráctica

8. x CONTENIDO
Caso14-1:ConduccióndeunafuerzadeventasdiversaenSchoolSuppliers,lnc.
Caso14-2:BarrerasdecomunicaciónenlaSKChemicalCorporation
Referencias
CASOINTEGRADO: Direcciónde lafuerzadeventas enCHEMCO:Unproblemaderotación 511
CINCO
15.
CONTROLYEVALUACIÓN DELAFUERZADEVENTAS
Análisisdeventas,costos
yrentabilidad
Laresponsabilidaddelgerentedeventasparaobtenerutilidades/Análisisdeventas/Análisisdel
costodemarketing/Aumentodelaproductividadde
lafuerzadeventas/Resumen/Preguntaspara
estudio/Ejerciciodepráctica
Caso15-1:Análisisdeventas,costos
yutilidadesenASI
Caso15-2:WolfsonWritingInstruments,Inc.:Análisisdelosinformesfinancieros
Referencias
517
519
16.Medición yevaluacióndeldesempeñodelafuerzadeventas 553
¿Quétanbiensedesempeñalafuerzadeventas?/Enbuscadelaexcelenciade
lafuerzadeventas/
Medicióndeldesempeñodelafuerzadeventas/Resumen/Preguntasparaestudio/Ejerciciode
práctica
Caso16-1:CentralStatesRiskManagement,Inc.:Desarrollodeunsistemadeevaluacióndel
desempeño
Caso16-2:Recompensa
aldesempeñoenMARCOElectronics
Referencias
CASOINTEGRADO: Controlyevaluaciónde lafuerzadeventas enCHEMCO 589
SEIS
ELENTORNOPARAELPERSONALDEVENTASYLA GERENCIADE
VENTAS 593
17.Laética,laresponsabilidadsocial yelentornolegal 595
Laéticaenlosnegocios/Administracióndelcomportamientopocoéticodelafuerzadeventas/
Responsabilidad
social/Impactodelalegislaciónespecializadasobrelasventas ylagerenciade
ventas/Resumen/Preguntasparaestudio/Ejerciciodepráctica
Caso
17-1:ALTOR,Inc.:Desarrollodeunampliocódigodeéticaparasufuerzadeventas
Caso17·2:Laética
ylalegislaciónen elmediodeventasinternacionales
Referencias
APÉNDICES 631
Apéndice
A.Elprocesodeventapersonal 633
Prospección/Planeacióndelavisitadeventa(elpreabordamiento)/Abordamientodelprospecto/
Realizaciónde
lapresentacióndeventas/Manejodelasobjecionesdelprospecto/Cierredelaventa
/
Elseguimiento
Referencias
ApéndiceB.Eliniciodela carreradeventas 662
Eleccióndeunacarrera/Laprimeraventa/Inicios enlacarreraprofesional
Referencias
ÍNDICES 675
Índicedenombres 677
Índicetemático
681

9. PRÓLOGO
Enlasiguientedécada,losgerentesdeventasysupersonalseenfrentaránamayoresretos
yoportunidadesqueencualquierotraépoca.Ningúnotrotrabajoserátanimportantecomo
lasventasen
elesfuerzoporaumentar lacompetitividadmundial.Conmayorcompetencia
deproductosyserviciosextranjeros,losnivelesdedesempeñodelosgerentesypersonal
deventasafectaránosóloasuspropiascarrerassinoalaestabilidadfinancieradetodala
nación.
Losprofesionalesdeventasexitosostendránqueadaptarseadramáticastendencias,tales
como
1)mayorconocimientoyexperienciadelconsumidorydelcomprador,2)estándares
yexpectativasmayoresdelcliente,3)intensacompetenciainternayexterna,4)revoluciona­
riosdesarrollosencomunicacionesytecnologíacomputacionaly5)laentradademujeres
yminoríasalascarrerasdeventas.Laadaptaciónexitosaaestastendenciastendráque
basarseenunaampliaciónsignificativadelconceptodeadministracióndeventas.Deberá
haberunenlacemayorentrelasactividadesdemarketingydeventas.Losgerentesdeventa
decamponecesitaránconocer mejorlasfuncionesdemarketingdelasoficinascentralesy
elequipodemarketingdeéstasnecesitaráentendermássobrelasventasylaadministración
deventas.Losgerentesdeventasmásexitososdesarrollarányaplicaránlosconceptosde
marketing,losprocesosdeplaneaciónestratégica,lastécnicasdeanálisisfinanciero,las
habilidadesmotivacionalesydeliderazgo,métodoseficacesdecomunicación,habilidades
gerencialeseinterpersonales,
laúltimatecnologíaencomunicacionesycomputaciónyuna
comprensiónintegraldelascienciasdelcomportamientoyde
ladecisión.
Estelibrointegraalasgerenciasdeventasymarketinga
lavezqueilustralaformaen
quelaorganizacióndemarketingcompleta(tantodecampocomodeoficinascentrales)
debenfuncionarcomounequipo,trabajarconlosclientes(organizacionesoconsumidores)
pararesolverproblemasdeinterésmutuo.Sedebehacerhincapiéenlasventasderelaciones;
esdecir,aquellasquebuscanestablecerrelacionesalargoplazoconlosclientes,basándose
en
laconfianza,lacalidad,elservicioy elrespetomutuo.Sedamayoratenciónalasventas
industrialesquealasventasaconsumidoresporquelamayoríadelosestudiantes,cuando
segradúen,venderánproductosyserviciosalasempresas.Losanálisisyejemplossobre
losdiversosconceptosdeventas,asuntosyactividadesbuscanproporcionarunequilibrio
adecuadoentrelosenfoquesteórico,analíticoypragmático
almezclarlassolicitudesmás
progresivasdelmundodelvendedorconlosúltimosdescubrimientosdelaacademia.

10. xii PRÓlOGO
SibienesciertoqueAdministracióndeventassehadiseñadofundamentalmentepara
utilizarseenelnivelsuperiorylasuniversidades,algunaspreparatoriasprogresistaspueden
adoptarloparalosestudiantesquetenganenmenteingresaraunacarreradeventasdespués
degraduarse.Todosloscapitulosdeltextosehansometidoaunexamenprevioporparte
delosestudiantesdelicenciaturade
laLouisianaStateUniversityyMemphisState
Universityydelosestudiantesdelicenciatura
ydemaestriaenadministracióndeDrexel
University.Otroscapitulosindividuales sehansometidoapruebas previasenvariasotras
universidadesdeEstadosUnidos.
Organizacióndellibro
Elobjetivogeneraldeestelibroesayudaralosgerentesdeventasy alpersonaldeventas
dehoyymañanaaprepararseparalosañosemocionantes
ydesafiantesporvenir,paraque
latransicióndelasventasa
laadministracióndeventasy almarketingseaunaprogresión
natural,nounpasotraumáticoparaelnuevogerente.Paraalcanzarestefin,
lapresenteobra
sedivideenseispartesprincipales,conuntotaldediecisietecapítulos,ademásdedos
apéndices.
Laparteunoproporcionaunavisióngeneraleintegradadelasventaspersonalesy
la
administracióndeventascon laadministracióndemarketingenlasoficinascentrales. El
capítuloIcubreelcrecientepapelintegraldelgerentedeventasprofesional,quienrápida­
menteseestáconvirtiendoenunmiembrorespetadodelagerenciademarketingyse
involucraen
laplaneaciónestratégicaalargoplazo,asícomoen larentabilidad.Seanaliza
eldesempeñocontemporáneodelosgerentesdeventasyserecomiendanmétodospara
mejorarsuselección,capacitaciónyevaluaciónparaasíobtenerundesempeñomejorde
la
fuerzadeventas.Porúltimo,elcapítulodescribediversasmegatendenciasqueinfluiránde
manerasignificativasobreeldesempeñodelosgerentesdeventasenladécadaentrante.El
capítulo2explica
lamaneraenquelasresponsabilidadescadavezmayoresdelos
representantesdeventaslosobliganaoperarmáscomogerentesdemarketingquecomo
vendedoresdeproductososervicios.Lascarrerasdeventassevendesdelospuntosdevista
delosingresos,delascomisionesyprestaciones,delestilodevidaydelasoportunidades
deprogreso.Seexaminandiversosestilosdeventas,desdelaventasensiblehasta
laventa
creativa.Elcapítulohacehincapiéenlamaneraenqueelvendedorprofesionaltrabajacon
unequipodeapoyoformadoporespecialistasque
leayudanaresolverlosproblemasdelos
clientes.
Lapartedoscubrelaplaneaciónylaorganizaciónde
lafuerzadeventas.Elcapítulo3
seenfocaenlaplaneaciónestratégicayen
lafijacióndepresupuestosdeventas.Semuestra
quelaplaneacióneslafunciónbásicadelgerentedeventasporquecrealaestructuraesencial
paratomarotrasdecisionessobrelasventas.Seilustraelvalordelsistemadeinformación
delagerenciadeventas,asícomoeldelaplaneaciónestratégicaytáctica,yseexplica,paso
porpaso,elprocesodeplaneaciónproactiva.Lasauditoríasperiódicasdeventassedescriben
comocríticasparaalcanzar
eléxitodetoda lafuncióndeventas,noúnicamenteparaevaluar
resultadosdeunplanquesellevóacabo,sinoparaproporcionarun"examensobre
lo
saludable"quesirvadebaseparaconstruirplanesfuturosmásrealistas.Porúltimo,sehace
referenciaalospropósitos,losbeneficiosylapreparacióndeunpresupuestoanualdeventas.
Elcapítulo4serefiere
alesfuerzode lagerenciadeventasparaestimarelpotencialdel

11. PRÓlOGO
mercadoypronosticarventas. Elpronósticodeventassevecomounpuntodepartidade
todaplaneacióndeventasymarketing,itinerariosdeproducción,proyeccionesdeflujo
deefectivo,planeaciónfinanciera,inversióndecapital,procuramiento,administraciónde
inventarios,planeaciónderecursoshumanosypresupuestos.Despuésdeanalizarlos
diversosconceptosymétodosparaestimar
lademanda,elcapítuloilustra laaplicaciónde
lastécnicasdepronósticoqueseutilizan,incluyendoeldejuicio,elconteo,lasseries
cronológicasylosmétodoscausales.
Elcapítulosecierraconunanálisiscomparativode
losmétodosdepronóstico.Elcapítulo5tratasobre
laorganizacióndelafuerzadeventas.
Seanalizanlosdiseñosestructuralesdelasorganizacionesdeventas,quevandesdelos
extremadamentemecánicosalosextremadamenteorgánicos.Serepasa
laevolucióndel
departamentodeventasdentrodelaorganizacióndemarketing.Seilustranlastécnicaspara
determinareltamañoóptimodelafuerzadeventasysepresentanlasventajasydesventajas
deunafuerzadeventasdirectaoagentesdeventasindependientes.
Lapartetresseconcentraeneldesarrollode
lafuerzadeventas.Elcapítulo6explica
elprocesodereclutamientodelafuerzadeventas,lasfuentesdebuenoscandidatos,los
derechosdelossolicitantesalpuesto,
ladistincióncríticaentreelanálisisdelpuestoyla
descripcíóndelmismo,lascualidadesbásicasqueserequierenparalospuestosdeventasy
losatributosprincipalesdelos"supervendedores".
Elcapítulo7describelosprocedimientos
yherramientasqueseutilizanparaseleccionaralosmejorescandidatosyexplica
loquelos
gerentesdeventasbuscanmediantelassolicitudesdeempleoylasentrevistas.Seestudian
lasconsideracioneslegalesdelaentrevistaylaspruebas.Tambiénseconsideraelimportante
pasode
lasocializacióno laayudaparaqueelindividuoseintegrealaorganizaciónde
ventas.
Elcapítulo8presentalosdiversosaspectosdelacapacitaciónyactualizacióndelos
representantesdeventas.Despuésdeanalizarporquéfracasanlosvendedores,lossiguientes
temassonlaasignaciónderesponsabilidadesparalacapacitaciónenventas,elcontenido
delprogramadecapacitación,losmétodosylastecnologíasmásrecientesparael
entrenamiento,
laevaluaciónde lacapacitaciónylosbeneficiosdelacapacitacióncontinua,
de
laactualizaciónyde lacapacitaciónejecutiva.
Lapartecuatroseenfocaen
ladirecciónde lafuerzadeventaseincluyecincocapítulos.
Elcapítulo9estableceunesquemaconceptualgeneralparaentenderlosprincipales
determinantesdeldesempeñodelosvendedoresyde
lafuerzadeventas. Elcapítulo10
presentaopcionesalternativasparaasignaryadministrarterritoriosdeventaylograr
objetivosdeventasdeformaeficazyeficiente.Delinealosprocedimientosparaestablecer
yrevisarlosterritoriosdeventas,asícomoparafijardireccionesyobteneróptimosniveles
deproductividaddeltiempodeventa,asícomorealizaraplicacionesdelastecnologíasmás
recientesenadministracióndeltiempoyterritorio.
Elcapítulo11tratasobrelasdiferentes
clasesdecuotasdeventa,suspropósitosylamaneraenquesedesarrollan,mideny
administran.
Elcapítulo12examinavariosplanesdecompensacióny laformaenquedeben
modificarsesegúnlasdiferentescondicionesdelmercado.
Elcapítulotambiénconsidera lo
quepuedehacerseconloscostosdeventasqueaumentanrápidamenteyanalizaalgunas
alternativasparahacerllamadasovisitaspersonalesdeventa.Tambiénsepresentan
diferentesplanesdereembolsoparalosgastosenqueincurrenlosrepresentantesdeventas.
Elcapítulo13seabocaa lamotivaciónde lafuerzadeventas.Describelasdiversasteorías
delamotivaciónyconsiderarecompensasfinancierasynofinancieras.Lomásimportante:
refutaenfoquesgeneralesalamotivaciónyrecomiendaunasegmentaciónjerárquicapara
motivaralafuerzadeventas.Seconsideranlosconcursosdeventa,lasreunionesdeventas
XIII

12. xiv PRÓLOGO
yotrasdiversasherramientasdemotivación.Elcapítulo 14serefierealimportantetemade
guiaralafuerzadeventas.Despuésdedefinirelliderazgo,seestudiansusinterrelaciones
conlacomunicaciónylamotivación.Seevalúanlasformasverbalesynoverbalesde
comunicación,sepresentaelanálisistransaccionalcomounamaneraeficazdecomunicarse
conelpersonaldeventas.Sedescribenyevalúanlasprincipalesteoríasdeliderazgoy
despuésseidentificanlasfuentesdelpoderdeliderazgo.
Elcapítuloconcluyeconunanálisis
delosestilosdeliderazgoapropiadosparalagerenciadeventasenlasdiferentesetapasde
lamadurezdelafuerzadeventas.
Lapartecincoserefierealcontrolyevaluacióndeldesempeñodelafuerzadeventas.
E!capítulo15relacionaelvolumendeventas,loscostosyelanálisisdeutilidadesconvarios
segmentosdelmercado,incluyendoproductos,clientes,personaldeventas,territoriosy
actividadesdemarketing.Sedescribenalgunasfuentesdeinformacióndeventasyseexplica
elconceptodeeficienciadeentradas-salidas.Semuestraelvalordelacolaboraciónentre
losdepartamentosdemarketingycontabilidadydespuésseexplicanpasoapasolosprocedi­
mientosparaconduciranálisisdeventas,costosyutilidades.Seincluyeunanálisisde
argumentosparautilizarcostosdecontribuciónmásquecostostotalesalubicarloscostos
ensegmentosdemercadoyalgunosejemplosespecíficosmuestranelefectodecada
alternativaenlasutilidadestotalesdelaorganización.Lamedicióndelatasa
derendimiento
sobreactivos,uncriterioútilparamedireldesempeñodelagerenciadeventas,sepresenta
eilustraconejemplosfácilesdecomprender.Elcapítulo
16investigalastécnicasmás
modernasparaestablecerlosestándaresdedesempeñodelosrepresentantesdeventasy
medirenformaobjetivasurendimientoactual.Además,seexaminaelusodelaauditoría
deventasparaevaluaratodalafuerzadeventas.
Laparteseisconsideraelambienteparalasventaspersonalesylaadministraciónde
ventas.Elcapítulo
17serefierealaética,alaresponsabilidadsocialy alasregulaciones
legalesdelasventasydelagerenciadeventas.Presentalosdiferentesconceptosdelaética
empresarialylosconflictosentreellos.Acontinuaciónanalizalaspreocupacioneséticasde
losvendedoresaltratarconlacompañía,loscompañerosdetrabajo,losclientesyotros
vendedores.Seconsideranlasprincipalespreocupacioneséticasdelosgerentesdeventas,
enconjuntoconunenfoquepragmáticoparatomardecisioneséticas.Setrazalaevolución
delaresponsabilidadsocialcorporativaysedescribenlosdiferentes nivelesde
responsabilidadsocialenlosquepuedeoperarunacompañía.Sepresentaunprocesopara
tomardecisionessocialmenteresponsablesyseexplicaeilustraelusodelaauditoríasocial.
Porúltimo,seanalizalalegislaciónqueafectaalasventasy alagerenciadeventasen
situacionesdeventalocales,estatales,federaleseinternacionales.
ElapéndiceAproporcionaunanálisisexhaustivoyprofundodelprocesodeventas
personalypresentaunconjuntoampliodetécnicasyejemplosdelavidarealparamejorar
eldesempeñodeventas.(MuchosprofesoresquerránasignarelapéndiceAcomounprimer
capítuloparaqueloleanlosalumnosyasíprepararlosparaelestudiodelagerenciade
ventas.)ElapéndiceBtienecomopropósitoayudaralosestudiantesqueestánconsiderando
dedicarsealacarreradeventas.Explicalamaneraderealizarunautoanálisisantesdeelegir
unacarreraydespuésutilizaelprocesodeventaspersonalparamostraralosestudiantes
cómovendersusserviciosdeformaeficazaposiblesempleadores.

13. PRÓlOGO
Cambiosenlasegundaedición
Estaedicióntienelossiguientesobjetivos:
•Actualizarlasestadísticasylastendencias enlaadministracióndelafuerzadeventas.
Diversosdesarrollos(laguerra enelMedioOriente,elaumentodelospreciosdela
gasolina,larecesión,etc.)afinalesdeladécadadelosochentayprincipiosdelosnoventa
hantenidounnotableefectosobrelagerenciadeventas.
•Analizarnuevasfuerzasen elámbitodeventas. Lastendenciasdefinesdeladécadade
losochentayprincipiosdelosnoventaprovocaroncambiosenelambientedeventas,
talescomolamayorimportanciadelcontroldecostos,másmercadoscompetitivosymás
mujeresygruposminoritariosenventas.
•Recalcarelmercadoglobalalque seenfrentanlosgerentesdeventasdehoy. Los
gerentesdeventasdeladécadadelosnoventadebenprepararseparaenfrentarelretode
loscompetidoresextranjerosasícomoaoportunidadespotencialesqueexisten
enlos
mercadosforáneos.
•Hacerhincapiéenelpapeldelaética enlatomadedecisionesdelagerenciadeventas.
Laéticaempresarialesunadelaspreocupacionesmásimportantesy alavezmenos
comprendidas
enelmundodelosnegociosdehoy.Losgerentesdeventasdeladécada
delosnoventadebensercapacesdereconocerelpapeldelaéticaenlatomadedecisiones
delaadministracióndeventas.
•Recalcarlaimportanciadelashabilidadesanalíticasparalosgerentesdeventasdehoy.
Losgerentesdeventasdelosnoventanecesitarándesarrollarsushabilidadesanalíticas
siquierenfuncionarenunmediotancompetidocomoeldeestadécada.Mayor
competencia,tecnologíasdevanguardia,nuevosproductosymercadoscambiantes,son
sóloalgunascaracterísticasdelámbitodeventasactualquehacenquelashabilidades
analíticasseantanimportantesparalosgerentesdeventas.
•Describirlaimportanciacadavezmayordelascomputadoras,lastelecomunicaciones
yotrasnuevastecnologíasparaperfeccionarlaplaneacióndelagerenciadeventasy
en
eldesempeñodelafuerzadeventas. Eltrabajodelgerentedeventashacambiado
drásticamente
enlaúltimadécadadebidoalosavancesdelatecnología.Elgerentede
ventasexitosodelosnoventaseráaquelquepuedamezclarlaúltimatecnología
computacionalconhabilidadesanalíticaseinterpersonales.
Estosobjetivossereflejanenaspectosdistintivosyenrevisionessustancialesenla
segundaedición:
•Capítulo1:Administraciónprofesionaldeventas. Enfatizaelpapeldelgerentedeventas
enelrudoycompetidoámbitodelasventasdelosnoventa.Seactualizaronlas
megatendenciasqueafectanalosgerentesdeventas
enlaactualidad.
•Capítulo2:Ventapersonal. Actualizalastendenciasenelámbitodelaventapersonal.
Seampliaronlasseccionessobrelasmujeresylosgruposminoritariosenlasventasyla
relacióndeventasquesehaincrementado.
•Capítulo6:Reclutamientodelafuerzadeventas. Describeconprofundidadlaimpor-
xv

14. xvi PRÓlOGO
tanciadelreclutamientoenlosnoventa,unadécadaenlaquelosreclutadoresveránque
ladisponibilidaddecandidatoscalificadosdisminuyedebidoaloscambiosdemográfi­
cos.
•Capítulo7:Seleccióndelafuerzadeventas. Amplíaeltemadelasocializacióndela
fuerzadeventasyañadeunasecciónsobresuselecciónencompañíasmultinacionales.
•Capítulo8:Capacitaciónde lafuerzadeventas. Hacehincapiéenlacapacitaciónde
ventasparacrearcompañerismoyrelacionesalargoplazo.Losartículosadicionales
incluyenunasecciónsobrehistoriasalrespectoylacapacitación
enventas,asícomouna
sobrelaevaluacióndelosprogramasdecapacitaciónenventas.
•CapítuloJ3:Motivacióndelafuerzadeventas. Añadeunasecciónsobrelasnuevas
perspectivassobremotivaciónqueincluyenunateoríaacercadelestablecimientode
metasyelestilojaponésdemotivación.Tambiénincluyeunasecciónsobrelamotivación
delpersonaldeventasalolargodeltiempo.
•CapítuloJ4:Liderazgodelafuerzadeventas. Integraunasecciónmásdetalladasobre
lasrazonesporlascualeselliderazgoesunfactorcríticoparalosgerentesexitosos.Los
temasadicionalesincluyenconsideracionessobreelconceptoquesustituyealliderazgo
yunanuevasecciónsobrehabilidadesparaescuchar.
•CapítuloJ7:Ética.responsabilidadsocial yambientelegal. Amplíaeltemasobrela
éticaenlagerenciadeventas
alincorporarunmarcodecontingenciaparalatomade
decisioneséticasenelámbitodeventas.Tambiénañadeunasecciónsobrelaadminis­
tracióndelcomportamientonoéticodelafuerzadeventas.
Doscaracterísticasdistintivasadicionalesdelasegundaediciónsonlosescenariossobre
éticayelejerciciodeprácticaqueseañadenencadacapítulo.
•Escenariossobreética. Cadacapítuloincorporaunasituaciónéticarelacionadaconel
temadeesecapítulo.Enestosescenariosseincluyeronrespuestasquenosoncorrectas
niincorrectas.
Elobjetivoessituaralestudianteenelpapeldeungerentedeventasque
debeenfrentarseadilemaséticos.Losejerciciossonexcelentesparagenerarladiscusión
enclase,yaquelosestándareséticosdelosestudiantesvaríanconsiderablemente.
Además,losescenarioscolocanalosestudiantes
ensituacionesdelmundoreal, endonde
seponenapruebasuspropiashabilidadesparalatomadedecisioneséticas.
•Ejerciciosdepráctica. Seañadióunejerciciodeprácticadelavidarealacadacapítulo
parasituaralosestudiantesenelpapeldelgerentedeventasyejercitarsushabilidades
detomadedecisiones.Puestoqueofrecendiferentessolucionesalternativas,estos
ejerciciostambiénsonexcelentesparagenerarladiscusiónenclase.
Tambiénsecambiaroncasosdelasegundaedición.
Elprofesortienedosopcionesal
asignaruncaso:
•Haydoscasosalfinaldecadacapítuloqueseorientanenelmaterialdelcapítulo.Se
añadieronmuchoscasosnuevosalasegundaedición.Losdemásserevisaron.
•Seañadióunnuevoconjuntodecasosintegradosalfinaldelaspartesunoalacincodel
texto.EstoscasossobreCHEMCOsonmáscompletosenlamedidaqueintegrantemas

15. PRÓlOGO
decadacapítulocon esapartedeltexto.Loscincocasosintegradossonpartede unabase
dedatosdeunacompañíareal.Tambiénestádisponibleundiskette (eninglés)conlos
datosdelacompañía.La
metadeloscasosintegradosesdesarrollarlashabilidades
analíticasdelosestudiantesconlaexperienciadetomadedecisionesdelagerenciade
ventasdelmundoreal.
Mejoresayudaspedagógicas
Seacompañaalasegundaediciónconvastosmaterialescomplementariosdisponibles en
inglés:
•Uncompletomanualdelprofesor,ampliamenterevisadoquecontienelasdescripciones
generalesdeloscapítulos,ayudasdocentes,organizacionesalternativas decurso,obje­
tivosdeaprendizaje,preguntasparadiscusiónenclaseysolucionesalosproblemasdel
textoy apreguntas,discusionesysolucionesrelacionadasconlosescenarioséticosy
ejercicios'depráctica,unapelículayunacintadevideoconbibliografíaydiapositivas.
•Un
bancodepruebascompletamenterevisadosobrepreguntasanalíticasdeselección
múltiple,delcualseproporcionanreferenciasdepáginaparafacilitarsuuso.El
banco
depruebastambiénestádisponible enformacomputarizada.
•NumerososejerciciosdecomputadorabasadosenPCquehacenhincapié
enaplicaciones
delagerenciadeventasplaneadosparaampliareltexto,estándisponibles
enunlibro
separadoparaejercicios
enLotus.
Reconocimientos
Alargoplazosenecesitanlosesfuerzos,grandesopequeños,demuchaspersonastalentosas
para
darvidaaunlibrodetexto,ylosautoresexpresanagradecidamentesu deudaaaquellos
quecontribuyeronalarealizacióndeéste.
En
primerlugar,reconocemosnuestraenormedeudaimpagableatodosaquellos
estudiantesypracticantesquehanavanzado
enelestudioyprácticadelasventasydela
gerencia
deventasalolargodelosañosyqueporlotantonospermitieron hacernuestra
propiacontribución.Ensegundo,agradecemosespecialmenteanuestroscolegas en
marketing(profesores,ejecutivosdeempresayestudiantes)quecontribuyeronconmaterial
paraloscasosoleyeronelmanuscritoyofrecieronsusdesinteresadassugerenciasacercade
laformademejorarlapresentacióndelmaterial.Entreesaspersonasexpresamosnuestro
especialagradecimientoaSandraHartyJackDegan,delaTexasWesleyanUniversity;
RonaldF.BushyRichardSjolander,delaUniversity
ofWestFlorida;Joyce L.Grahn,de
laUniversity
ofWisconsin-EauClaire;WilliamMoncrief,delaTexasChristianUniver­
sity;BobPowell,delasCafeteriasPiccadilly,enBatonRouge,Louisiana;DebbieBoswell,
ColleenTerro,
S.MichaelCarlson,WilliamSimmons,SuzanneDesonier,RandyRuss,Jill
A.Cavell,FrankNotturno,
B.MitchellGriffin,Dan L.SherrellyPaulW.Johnston,dela
LouisianaStateUniversity;E.StephenGrant,MollyInhofe,PhilipNitseySteveRemington,
deMemphisStateUniversity.
xvii

16. xviii PRÓLOGO
McGraw-Hillylosautoresquierenexpresarsuagradecimientoalosmuyútiles
comentariosysugerenciasdecolegasquerevisaroneltextoduranteelcursodesudesarrollo,
enespecialaDanielBosse,deSouthernIllinoisUniversityenEdwardsville;Burton
J.Brodo,
WhartonSchool
ofBusiness;Andrew A.Brogowicz,WesternMichiganUniversity;
KennethEvans,delaArizonaStateUniversity;NoelMarkLavenka,LoyolaUniversity
of
Chicago;PeggyLiebman,TrentonStateUniversity;LynnMetcalf,CaliforniaState
Polytechnic,yDavidSzymanski,TexasA&MUniversity.Tambiénfuimosafortunadosde
tenerlatalentosaayudadeMollyInhofequerevisólossuplementosparaeltexto.
Comopuntosiguiente,queremosagradeceraDeanJamesHenry,deLouisianaState
University,y aDeanPaulDascher,deDrexelUniversityporsuconstanteapoyoanuestros
esfuerzosderedacción.Tambiénagradecemoslavaliosaayudadenuestropersonal
secretarial:NoraFierro,FrancesHughes,BerreniceStricklandyMaryRhein.
Lomásimportanteparainiciaryterminarestaobrafueelprofesionalequipode
McGraw-Hillque,deformaamenaycreativa,loguiaronatravésdelasdiversasetapasde
desarrollo.BonnieBinkert,MimiMelekyLauraWarnercolaboraroncomoeditoras;
CharlesCarsonfueeldiseñadordetextosyLeroyYoungsupervisólaproducción.Su
"r'dedicadotrabajoenestelibrofuedeprimernivelentodoslossentidosyconsideramosque
elproductoterminadoesfielreflejodel mismo.
Porúltimo,queremosagradeceratodosnuestrosestudiantes,pasados,presentesy
futuros,quehacenquenuestracátedrayredacciónsean agradablesyconsentido.
Rolph
E.Anderson
Joseph
F.Hair,Jr.
AlanJ.Bush

17. PARTEUNO
VISIÓNGENERALDELAS
VENTASPERSONALESY
DE
LAADMINISTRACIÓN
DEVENTAS

18. CAPÍTULO1
ADMINISTRACIÓN
PROFESIONAL
DEVENTAS
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,sedeberácomprender:
...Elpapel,responsabilidadesydeberesdeungerentedeventas
...Títulosdepuestosyresponsabilidadesdegerentesdeventasendiferentesniveles
jerárquicos
...Porquéycómointegrarlagerenciadeventasymarketing
...Quétanbiensedesempeñanlosgerentesdeventasensuspuestos
...Porquélosgerentesdeventasnohacenuntrabajomejor
...Porquéestáampliándoseelconceptodegerentedeventas
...Porquélosgerentesdeventasnecesitanapoyodelaaltagerencia
...Cuálessonlasmegatendenciasqueimpactanlagerenciadeventas
...Cuáleslaformadedesarrollarpersonalparaquellevea caboelcadavezmás
eclécticotrabajodelagerenciadeventas

19. 4
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓN DEVENTAS
UNDÍADETRABAJO
KenMcWainesungerentedeventasdePaperPackagingInkGroupdelaBASFCorporation,en
laquesugrupoesresponsabledeaproximadamente35millonesdedólaresenventascadaafio.
Kenadministra
17vendedoresquecomercializantintaparacajasdecartóncorrugadoybolsasde
unaodevariasparedes.
Élconsideraquelagerenciadeventasesmuyemocionanteyretadora,
puesélcomercializatintaparausuariosindustriales."Cuandosevendeunartículo
deconsumo
comolatinta,losproductos,losprecioseinclusolosserviciossonmuysimilares.Enunasituación
competitivacomoéstaelvendedorseconvierteenladiferenciaclave.Unodelos
~pectos más
retadoresdelagerenciadeventasesquenosepuedeadministraratodoslosvendedoresdela
mismaforma.Éstospuedensermuydiferentesunodeotroyestohacemuyimportantequelos
gerentesdeventasconozcanmuybienasusvendedores.Sedebesaberloqueloshacereaccionar
parapoderdirigirlosymotivarlosasunivelóptimo."EntresufuerzadeventasKenestalvez
mejorconocidoporsugranapoyoenelinvolucramientoconelcliente."Consideroquelosgerentes
deventasdebensaliradarunavueltaconsusvendedores,iracomerconellosysusclientes,asl
comoaconsejarasusvendedoresparaqueinteractúenconsusclientestantocomoles
seaposible."
HaydosaspectosdelagerenciadeventasqueKendisfrutaespecialmente:"Consideraquelos
buenosgerentesdeventasdebentambiénsermaestroseincitadores.Personalmentecreoenenseñar
conelejemplo."Respectoaserunincitador,élcomenta:"Todosnecesitanreconocimientoy
halagos.¡Nunca
le
darássuficienteshalagosatusvendedores!"Estaclasedefilosofiadelagerencia
deventaspermitióaKenmover alPaperPackagingInkGroupdeBASFdeserunseguidorenla
industriaaserunodesuslíderesdelmercado.
1
¿QUÉESUNGERENTEDEVENTAS?
UnvicepresidentedeMeadJohnson &Companydescribe algerentedeventasdelasiguiente
manera:
¡Ungerentedeventasesmuchascosasparamuchaspersonas! Esunmaestro,uncapacitadory
unentrenador.Esunreclutador, unempleador
yunconsejero.Esunlíderdesugrupoyun
seguidoryrealizadorde
laspolíticas,planesyprogramasde lacompañía.Esuntomadorde
decisionesqueaceptalaresponsabilidadporellas
yenseñaaotros elsutilartedelafirmezade
carácter.
Sí,ungerente[deventas]esmuchascosasparamuchaspersonas.Es
uncomunicadory un
catalízador.Es unplaneador,unorganizadory unpronosticador.Es unconductor,unorquestador
yunmanipuladordiestro.Es unamalgamador,unconsolídador,enladirección yuniónde
esfuerzosdemuchoshacia
ellogrodemetascomunes.
Sí,
ungerente[deventas]esmuchascosasparamuchaspersonas. Esuncompañerodeequipo.
unárbitroy unjuez.Esunconsejero,unsupervisor yunamigo.Es undesarrolladorysoportede
supersonalperoenocasionestambiéndebeser
unejecutador.Debemanejarlossueñosrotosde
algunos
ylabuenafortunadeotros,paracompartirsusdesilusiones aligualqueparticiparde su
felicidad.
Si,ungerente[deventas]esmuchascosasparamuchaspersonas.
Esunpsicólogo,unanalista
yunestratega.Esunapersonaquedelega, unmotivadoryunevaluador.Esunmaestroexitoso
queentiende
lanecesidaddeautorrealizacióndecadaindividuo,sucrecimientoeconómico ysu

20. CAPITULO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
ysuprestigiopersonal.Esunartistaqueayudalentaycuidadosamenteaotrosaesculpiry
moldearsufuturo.
Si,ungerente[deventas]esmuchascosasparamuchaspersonas.Esuninstigador,un
innovadoryuncreadordenuevasideasypromociones.Esunapersonaquesuperasuslogros
cuandoaumentaelretoconelnuevopronósticocadaaño.Tienelafortalezayelvalorpara
manejardificultadesnoprevistas.Esunoportunistayunvaliosoadversario.
SI,ungerente[deventas]esmuchascosasparamuchaspersonas.
2
Sepagaa losgerentesdeventasparaqueplaneen,dirijanycontrolenlasactividadesdel
personaldeventasdeunaorganización.Alllevara caboestasresponsabilidades,losgerentes
deventas1)preparanplanesypresupuestos deventas;2)establecen lasmetasyobjetivos
delafuerzadeventas;3)calculan lademandaypronostican lasventas;4)determinanel
tamafloylaestructumdelafuerzadeventasdelaorganización;5)reclutan,seleccionany
capacitana
losvendedores;6)designanlosterritoriosdeventas,establecencuotasdeventas
ydefinenestándares dedesempeño;7)compensan,motivanyguíana lafuerzadeventas;
8)conducen
elanálisisdelvolumendeventas,sucostoyutilidades;9)evalúaneldesempeño
delafuerzadeventas,y 10)monitoreanlaconductaéticay socialdelafuerzadeventas.
Haypocospuestosdentro deunaorganizacióntanimportantes,porque lasventasson la
únicaactividadquegenemdirectamenteingresos:todas lasdemásactividadesapoyanesta
funciónproductom
deutilidades.Amenos quelosproductosyserviciospuedanvenderse
conganancias,
laorganizaciónnosobrevivirá.Enbreve,eléxitoofracaso demuchos
negocios,depende
dequétanbienpuedanvender productos.Elsiguienteejemplomuestro
loqueserequiereparaconvertirseengerentedeventas enProcter&Gamble.
QUÉSENECESITAPARA SERGERENTEDEVENTASEN PROCfER&GAMBLE
Losgerentesdeventasdebenseradministradoresdepersonaseficaces,buenostomadoresde
decisiones,queresuelvenlosproblemascreativamenteycomunicadoressobresalientes.También
debentrabajarmuydecercaconotrasdisciplinas,comopartedetodoelequipodemarketing,
ayudaracoordinaryorientarlosesfuerzosdedesarrollodeproducto,manufactura,investigación
demercadoypublicidad.
Porejemplo,losgerentesdeventasdeben desarrollarenconjunto
objetivosdemarketingnacionalesylaestrategiaconpublicidad,despuésadecuaresosplanes
paraqueseajustenalasdiferenciasregionales,
alambientecompetitivo,alaspreferencias
delconsumidor,entreotros.Elgerentedeventastambién
esresponsablede "hacerquelas
cosas
sucedan"enelmercado.Además,losgerentesdeventasusandatosdelconsumidor
queobtienende
lainvestigacióndemercadoparademostrarlosbeneficiosdelosproductos
deP&Gasusclientes,conloqueayudanacrearunfuerteapoyodemarca.Además,hacen
recomendaciones
aldepartamentodedesarrollodelproducto,conbaseenlasrespuestasde
lascuentas,quepuedenresultarenunproductomejoradoounmejorempaque.
Paraserfelizenlagerenciadeventassedebenamarlosretosporque éstosse
tendráncadadía.
Sedebeserlosuficientementeduroparareponersecuando
unclientele dala espalda,lo
suficientementecreativopararesolverproblemasporsucuenta,lossuficientementemotivado
comoparafijarseasimismometasaltasydespuéslucharparasobrepasarlas.Ysedebeamarel
trabajoconlaspersonas,porqueésaeslaesenciadeltrabajo.
DebidoaquelasresponsabilidadesdelgerentedeventasdeP&Grequierenuntrabajo
contodaslasdisciplinasdelacompaf'ila,unacarreraenlagerenciadeventasproporciona
laclasedeampliaexperienciaqueesimportanteparaasumirresponsabilidadesdeadminis­
tracióngeneral.
3
5

21. 6 PARTEUNO:VISiÓN GENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓN DEVENTAS
Estapersonaeslouniónentrelasdecisiones demósaltoniveldelacompañíaenloestrategiagenerolylosgerentes deventasdelínea,
responsables
dellevaro cabolosplanesdeventasensusrespectivosregiones.Porestorinvolucradoen loplaneociónestratégicoytácfico,elgerentenocionaldeventos esresponsabledeproporcionardirección generalalofuerzodeventasy detomardecisiones de
altonivelsabrelasoperacionesdeventasdelosgerentesregionales deventas.
ventas
VICepresidente
de
•
Gerente
nacional
deventas
CUADRO 1-1Jerarquíadelaadministracióndeventasconsuscorrespondientes responsabilidades
Ésteeselnivel
nlÓSaltodelosejecufivosdeventas,quienes,según loorganizacióndelocompañía,reportano lovicepresidenciade
marketingo 01presidentedelocompañía.Elvicepresidentedeventasporlogeneralseinvolucroen loploneocióno largoplazode
altonivelporolocompoñíoy esdirectamenteresponsable deloestrategiadeventas.Enloscompoñíosdondenohoyvicepresidente
demarketing,elvicepresidente deventasesresponsabledetodoslosactividades demarketing.
Gerenteregionalde
ventas,divisional
adezana
•
Gerentedistrito! de
ventasdesucursalo
decampa
•
Comoloindicanlostítulos,estosgerentessanresponsables delosactividadesdeventasenlíneadesubdivisionessucesivamentemás
pequeñosdelosoperacionesdeventasdelocompoñío.Sisecomienzocon losubdivisiónmáspequeño,losgerentes deventasde
zonareportanolosgerentes deventosdedivisión,quienesa suveL.reportanalosgerentes deventasregionales.
Éstossanlosgerentes deventosdelprimernivel delolínearesponsablesdemanejarlosocfividodescotidianosdelosvendedores.Por
lo
general(no
siempre),eltítulo"distrito","desucursal"y"decampo"indicansucesivamenteresponsabilidadesterritorialesmás
pequeños.
Supervisor
deventas
Esteeselvendedorconmayorexperiencia queseencargodeproporcionarguíogeneralyconsejoso pocosvendedoresenunosucursal
oterritorio
decampodados.
Gerente
decuenta
nacianal •
Representantede
marketing,
rep.
deventas,
repdecuenta,
ing.
deventas
yvendedor•
Asistentedela
gerencia
de
ventas,analista de
ventas,
gerenteen
entrenamiento
deventas
Elgerentedecuentonocional,elvendedor decuenlonocional,elejecutivo decuenloyel vendedordecuentoclavesonalgunos delos
muchostítulos
quesedonolosvendedoresconaltodesempeñoresponsables devenderounoscuantosclientesmayores,como grandes
cadenasnocionalesenvarioscamposdelconsumo:Sofewoy,Seors, K-Mort,J.C.PenneyoMontgomery Word.
Éstos
sonúnicamenteunoscuantos delostítulosquevoriasempresas deproductosdeconsumoeindustrialesutilizon porosusvendedores.
Estostítulossanrepresentofivosdemuchosdelosposicionesdelpersanol queserequiereporoapoyarlosfuncionesdelíneadeventas.
Elpersanoldeapoyoseencuenlroentodoslosniveles deloorganizacióndesdelosoficinascentralescorporativoshasta losucursal
más
pequeño.Muchos
fienentítulosmuyimpresionantes,comovicepresidentecorporofivodeventasogerentenocional deventas
adjunto,
sinembargono
fienenautoridaddegerenciadeventasdelínea.Porlogeneral,losmiembrosdeapoyoenestosposiciones
ayudanollevaro cobalosvariosfuncionesrelacionadosendiferentesniveles deloorganizacióndeventas(porejemplo:ploneoción
deventas,promoción devenlos,reclutamiento deventas,entrenamiento deventasyanálisisdeventas).
Lasorganizacionesnolucrativas aligualquelasdemásempresas,empleanrepre­
sentantesdeventas,sinimportarloeufemísticoqueseasutítulo,
ytambiénnecesitan
gerentesdeventas.Porejemplo,losreclutadoresdetodoslosserviciosmilitaresvoluntarios,
colectoresdefondosparalospartidospolíticos
yelpersonaldeadmisionesdelasuniversi­
dadesestáncomprometidosconlasventas.Todoslosdíassepruebaquelosconceptos
y
técnicasdeventas yadministracióndeventasseaplicantantoenorganizacionescomerciales
comoenlasnocomerciales.
Lasresponsabilidadesdelosgerentesdeventasvaríanmucho.Dependedelanaturaleza
delaorganización
ylaactituddelaaltagerenciahacialafuncióndeventas,lasresponsa­
bilidadesdelgerentedeventasvaríansobre
unextensocontexto.Enalgunascompañías,el
gerentedeventaspuedeseralgomásque
unsupervisordelafuerzadeventas,unaclasede
."supervendedor"quemuestraaotroscómohacerlo.Algunasorganizacionesasignanalos
gerentesdeventasresponsabilidadescomopronosticar,planear,presupuestar
yobtener
utilidades,entantoqueenotraselgerentedeventaseselgerentedemarketingentodoslos

22. CAPITULO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
sentidos,salvoeneltítulodesupuesto. Deacuerdoconloquemuestra elcuadro1-1,los
gerentesdeventaspuedentenerdiferentestítulosyresponsabilidadesensupuestodepen­
diendodesuniveljerárquico.
RESPONSABILIDADES BÁSICASDEUNGERENTEDEVENTAS
Elcuadro1-2presentaunesquemapara latomadedecisionesde lagerenciadeventase
indicaloscapítulosenlosqueseanalizacadacomponente.
Elgerentedeventasdebelograr
susdeberesdentrode
unesquemamayordeobjetivosorganizacionales,estrategiasde
marketingyobjetivosdemercadoentantoquemonitoreadeformacontinua
elmacroámbito
(factorestecnológicos,competitivos,económicos,legales,culturalesyéticos)y todoaquello
públicodelacompañía(empleados,proveedores, lacomunidadfinanciera,losmedios,los
accionistas,losgruposespecialesdeinterés,elgobiernoyelpúblicoengeneral).
Loscapítulos1 y 2 YlosapéndicesA y Bayudarán
allectoracomprenderlospapeles
generales'delgerentedeventasydelvendedor. Enlossiguientescapítulossetrataránlas
funcionesespecíficasdelagerenciadeventas,sinembargoesimportantequesedéuna
descripcióncortaygeneraldecadauna
enestemomento,paraproporcionarunesquema
conceptualconelfindeentenderloscapítulosquesiguen.
CUADRO7-2Unesquemaparalatomadedecisionesdelagerenciadeventas
7
PLANEACIÓNy
COMPRENSiÓN ORGANIZACiÓN DESARROllO
Comprender
el Plone.y Reclutomiento
popeldelgerenle presupuesla. decandidato.
deventos(capítulo
11 devento. (capítulo6)
(capítulo
31
Selecci6ny
Comprender
el Cólculode lodemando arientoción
popeldelvendedor y
pronósticodevenias denuevos
(capítulo2, (capítulo4) vendedores
apéndice. (capítulo71
AyBI Organización
yestructuro Entrenamientode
delofuerzo lo.vendedores
devento. (capítulo
8)
(capítulo5)
DIRECCiÓN
Disello
deterritorio.
yrutas
(capítulo10)
Eslablecimiento
decuolo.devenias
yeslóndare.
(capítulo1
1)
Compensaciónde
lofuerzodevenias
(capítulo13)
CONTROl
YEVALUACiÓN
Anólisls
devenias,
costo.y
volumen
(capítulo15)
Medici6n
yevaluación
deldesempeño
delofuerzo
deventos
(capítulos9 y
16)
Direcciónde
lofuerzodevenias
(capítulo
14)
Moniloreodelcomportamientode lofuerzode ventoenlosaspeclasdeético,
responsabilidadsicialyocalamientode losdisposicioneslegole.
(r.opitulo17)
MONITOREOAMBIENTAL

23. 8
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
Planypresupuestodeventas
Laplaneacióneslaprimeratareadelosgerentesdeventas,porqueproporcionaladirección
y
laestrategiaparatodaslasdecisionesylasactividadesdelagerenciadeventas.Sehacen
planesencadaniveljerárquicode
lacompañía.Alniveldeldirectorgeneral, laplaneación
seorientaprincipalmentealrefinamientodelamisiónde
lacompañía,alestablecimientode
lasmetasyobjetivos,
altrazodeestrategiasgeneralesy aldesarrollodepresupuestostotales.
Encambio,incluso enlosnivelesmásaltosdeadministracióndeventas,laplaneacióntiende
asertáctica;losplaneadoresdeventassededicanametasyobjetivostrimestrales
yanuales,
apolíticasdepartamentalesypresupuestos.Laplaneacióndelosgerentesdeventasdeprimer
nivelpor
logeneralseorientaaactividadesmensuales,semanales
einclusodiarias.Sin
embargo,noimportaelniveljerárquicoen
elqueseplanee, lapartecríticadelprocesoestá
endeterminarmetas
yobjetivosorganizacionales.
Las
metasdeventas proporcionana lafuerzadeventasdirecciónalargoplazo yun
propósitogeneral,entantoquelos
objetivosdeventas establecenclaramentelosresultados
que
sedebenalcanzardentrode unperiodoespecífico.Porejemplo,unametadelafuerza
de'ventaspuedeserconvertirseen
lamásorientadaalservicioen laindustria,entantoque
unobjetivodeventaspuedeserlograr35millonesdedólaresenventas alfinalizarelaño.
Para
unvendedor,unametaimportantepodríaserlograrmejoresitinerariosdeviajeyrutas
paraaumentar
eltiempoquepasaconlosclientes,entantoquelosobjetivosdelos
vendedorespuedenserlograrunciertoniveldeventasendólares,utilidadesonuevascuentas
enunperiododeterminadodetiempo.
Senecesitanfondosparallevaracabocualquierplan,asíquelapreparacióndel
presupuestoesunapartecríticadelprocesodeplaneación.
Unpresupuestodeventas es
simplemente
unplanfinancierodelosgastosqueserequierenparalograrlasmetas ylos
objetivosproyectados.
Enotraspalabras,lapreparaciónde unpresupuestodeventasesel
procesodeasignarvaloresmonetarios,aloscostosdelosdiversoscomponentesdelplan.
Elpropósitodelpresupuestoesasegurarquelosrecursosorganizacionalesseasignende la
formamáseficazdurante elperiododelplan.
Cálculodelademandaypronósticodelasventas
Elpronósticodeventaseslapiedraangularqueapoyalasdemásdecisionesdelacompañía.
Portanto,loserroresenelpronósticopuedenserdesastrosos.Porejemplo,elpronósticode
GeneralMotorsdeque
lagasolinacostaría3.60dólaresporgalónafinalesde1986o
principiosde1987.Comoresultado,
sumezcladeproductoshizomayorhincapiéenlos
autoscompactosysubcompactos,
enlugardelosgrandes.Y loquesucediófuequelos
preciosdelagasolinaduranteeseperiodofuerontanbajoscomo
65centavosdedólarpor
galónylaspreferenciasdelosclientescambiaronaautosdetamañomediano
ygrande.El
pronósticooptimistadeventasindujoaGMaconstruiren1986másautospequeñosquelos
quedemandaba
elmercado,asíqueGMtuvoqueofrecertasasdefinanciamientode
automóvilesdel2.9%yrebajasdehasta1500dólaresparavenderlosgrandesinventarios
delosdistribuidoresantesdeembarcarlosmodelosde1987.FordyChryslerrápidamente
igualaronesosincentivospromocionalesyAmericanMotorslossuperóatodos
alofrecer
unatasadeinterésdel0%.Naturalmente,loscuatrofabricantessufrierongrandespérdidas
enlosfinanciamientosqueotorgaronasusclientesparaautomóviles.

24. CAPITULO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
Losgerentesdeventasdebenestimarel potencialdelmercado paralaindustriayel
potencialdeventas paralacompañíaantesdedesarrollar unpronósticodeventas finalsobre
elcualbasartodasuplaneaciónypresupuestooperacionalparasufuerzadeventas.Los
gerentesdeventasastutosempleantantoenfoquescuantitativoscomocualitativosyestudian
lassimilitudesydiferenciasentrelosdosconjuntosderesultadosantesdedecidir
el
pronósticofinaldeventas.Despuésdetodo, elpronósticofinaldeventaspuededeterminar
eléxitoofracasodelacompañía.
Determinacióndeltamañoyestructuradelaorganizacióndeventas
Elnúmerodevendedoresylaformaenqueseorganizanafectalasdiversasdecisionesdela
gerenciadeventas,incluyendolasdescripcionesdepuestos,métodosdecompensación,
pronósticosdeventas,presupuestos,asignacióndeterritorios,supervisión,motivacióny
evaluacióndeldesempeñodelafuerzadeventas.Unagranexperienciayvariasguíasestán
adisposicióndelosgerentesdeventasparaayudarlosadeterminarelnúmeroóptimode
vendedoresacontratarolamejormanerapara estructurarlafuerzadeventas(geográfica­
mente,porproducto,porclasedeclienteoporalgunacombinacióndeestosfactores).
En
algunascompañías,elgerentedeventastambiéndebedecidirsisustituyealos repre­
sentantesindependientesdelosfabricantes
poralgunosotodoslosmiembrosdelafuerza
deventasdirecta.Algunosajustestanto
eneltamañocomoenlaestructurapuedenrequerirse
comorespuestaaloscambiosdelaestrategiadecomercialización.
Entodosloscasos,el
propósitoprincipaldeseleccionarunaestructurayuntamañoparticularesdelaorganización
debesermejorar
ellogrodelasmetasyobjetivosdeventas.
Reclutamiento,selección yentrenamientodelosvendedores
Elreclutamientoeslatareadeatraerpersonalcalificadoparaemplearlo.Incluyelaidenti­
ficacióndefuentesdecandidatospotencialesparaventas,métodosparalocalizarlosy
estrategiasparaatraerlosapresentarsusolicitudpara
unpuestodeventas.Unavezquese
hareclutadoaloscandidatos,elgerentedeventasdebeidearunsistemaparamedirloscontra
requisitospredeterminadosdelpuesto.Estoincluye
unanálisisatravésdelasnumerosas
herramientasytécnicasdisponiblesparaevaluaraloscandidatos.Finalmente,sedebetomar
ladecisiónparaseleccionarorechazaraloscandidatos.
Serequieredarunainducciónalosnuevosvendedoresomezclarlosconsuavidad
enla
organizacióndeventas.
Enelprocesodeinducciónseincluyeunaexplicacióndelas
responsabilidadesdelpuestoylasexpectativasadministrativas,presentaciónasuscompa­
ñerosdetrabajo,asícomoayudaparaqueseajustensocialypsicológicamenteala
organizacióny,algunasveces,tambiénalacomunidad.
Tradicionalmente,lacapacitaciónylacapacitaciónderepasodelosvendedoresseha
enfocadoprincipalmenteatécnicasdeventas,sinembargolasempresasmásprogresistas
tratandeampliarlaperspectivadesusvendedores
almezclarlosconceptosdeventasy
marketingcon
lacapacitacióndeventas.Estacapacitaciónconunabasemásamplianosólo
ayudaalvendedorasaberlamaneraenquesupuestoencajaentodalaorganización,sino
quetambiénlopreparapararesponsabilidadesfuturascomogerentesdeventasode
marketing.Cadavezquesepromuevea
unvendedorose leasignanresponsabilidades
9

25. 10
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓN DEVENTAS
significativamentemásampliasodiferentes,esunabuenaideaconsiderarunacapacitación
adicional.Aldiseñar
unprogramadecapacitación, elgerentedeventasdebecontestarvarias
preguntas:¿Quiéndeberecibir
lacapacitación?¿Quiéndebeserelcapacitador?¿Dónde,
cuándoycómosedebellevaracabolacapacitación?¿Quédebeenseñarse?
Distribucióndelosesfuerzos deventasyestablecimiento
delascuotas deventas
Paradistribuireficazmentelosesfuerzosdeventas, elgerentedeventasdebeprimero
establecerlosterritoriosdeventas.
Unterritoriodeventas esunsegmentodemercadoo
grupodeclientespresentesypotencialesquecompartenalgunascaracterísticascomunes
al
comportamientodecompra.Sedebencompararlosterritoriossobrelasbasesdepotencial
deventas,loquea
suvezdecidirálas cuotasdeventas individuales(lasmetasmotivacionales
queseasignenatoda
lafuerzadeventasy alosvendedoresindividualmente).Despuésque
sehayandeterminadolosterritoriosdeventas,laadministracióndebeestablecerundiseño
formalo
itinerario,queseguiránlosrepresentantesdeventascuandovisitenalosclientes.
AIgunosgerentesdeventasprefierenquelosmismosvendedoresasumanlaresponsabiIidad
deestablecersusitinerariosyrutas,perocomoseasedeberealizar
unplanpredeterminado.
Pocosvendedoreshacen
unusoóptimode surecursomáspreciado:eltiempo.Asíque
unadelastareasmásimportantesdelgerentedeventasescapacitaryvolveracapacitara
susvendedoresentécnicasparamejorarlaadministracióndeltiempoydelterritorio.
Compensación,motivación ydireccióndelafuerzadeventas
Lasdecisionessobrelacompensacióndelafuerzadeventasdebenincluirtantoincentivos
financieroscomonofinancieros.Ademásdelascomisionesydelsalariobásico,la
compen­
saciónjinanciera
debeincluirreembolsodegastosdeventasytransportación.Los incentivos
nojinancieros
puedenincluirelusode unautodelacompañía,espaciodeoficina,ayuda
secretarialybeneficiosespecialesdelacompañíacomosegurodevida,
unplanderetiroy
cuidadosdelasalud.
Elgerentedeventasdebeconsiderarcuidadosamente elnivel,loscomponentesyla
estructuradelacompensación.Unaestructuradepagoproporcionalyjustaparadiferentes
puestosenlaorganizacióndeventas(personaldeventasenentrenamiento,vendedores,jefes
devendedoresygerentesdeventas),tiene
unpapelimportanteenlaretencióndeaquellos
conmejordesempeño.
Losgerentesdeventasdebenlucharcontinuamenteparamanteneralafuerzadeventas
muymotivada.La
motivaciónespersonalydebesurgirprimerodelvendedorindividual,
sinembargolosgerentesdeventaspuedenayudaracrearlaclasedeambientedetrabajoe
incentivosqueelevanlamoraly
elentusiasmodelosvendedores.Ademásparaentenderla
maneraenquelaculturaorganizacional,lascuotasdeventas,losmétodosdecompensación
y
elestilodelaadministracióndeventaspuedenafectarlamotivacióndelafuerzadeventas,
esimportantequelosgerentesdeventasentiendanlasnecesidadespersonalesylasaspira-

26. CAP[TUlO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
cionesde cadavendedor.Ungerentedeventasdebesaberquelamayoría delosempleados
buscanlasatisfacciónmás quelascondicioneslaboralesylasrecompensasfinancieras.
Muyunidoalamotivación seencuentrael liderazgo.Elliderazgovamuchomásalláde
lasfuncionesadministrativasydesupervisión.La
administracióntiendeaidentificarsecon
lasampliasactividadesderealizacióndepolíticas
"nopersonales"delaadministraciónyla
supervisiónserefierealmonitoreodeltrabajodiariodeun grupodepersonas.Sin embargo,
losgerentesdeventasconhabilidad deliderazgopuedeninspirarlogrosextraordinarios de
losvendedores,logrando quesutrabajotengasentidopersonalylosayudeaalcanzar mucho
másdeloque nuncaseimaginaron.
Elliderazgo
delafuerzadeventas debeserproactivoyflexible.Losgerentesdeventas
puedennecesitarajustarsuestilodeliderazgo,decontrolautocráticoaliberal,inclusocon
sutiles
cambiosenlascondicionesdemercadooenla madurezdelafuerzadeventas.
Análisisdelvolumendeventas,costosyutilidades
Para
alcan~r lametamásimportantedemejorarlasutilidades,losgerentesdeventas deben
analizarI~·~relacionesdevolumen,elcostoylasutilidadesatravésdelaslíneasdeproducto,
territorios,clientes,vendedoresyfuncionesdeventasymarketing.Esteanálisis
busca
identificarartículos noredituablesparaquelosgerentesdeventastomen algunaacción
correctiva
oportunaparadistribuirmejoresosesfuerzosdeventasymejorarlarentabilidad.
Mediciónyevaluacióndeldesempeñodelafuerzadeventas
Sedebemediryevaluarel desempeñodelafuerzadeventasparadeterminarlascomisiones
ylos
bonosdelosvendedoresylosgerentesdeventas,así comoparatomardecisionesde
promoción.Sin embargo,elpropósitogeneraldelaevaluacióndeldesempeñoes mejorarla
rentabilidaddela
compañíaaloptimizarlosesfuerzosdelafuerzadeventas.
Cualquiersistemaconsentidoparaevaluaralosvendedoresnecesitadescripcionesde
puestoyacuerdomutuorespectoalosestándaresdedesempeño.Losestándares parala
medicióndel
desempeñopuedenincluir 1)comparacionesdevendedoravendedor, 2)
comparacionesdeldesempeñoactualcontraelpasadoy3)comparacionesdel desempeño
ÉTICAEN LAGERENCIADEVENTAS:JUGARCONLASREGLAS
Ustedesgerente
deventasenunagrancompañíaquímicaytienesusrazones parasospecharque
unodesus
mejoresvendedoresnosiemprejuega deacuerdoalasreglas.Sabequealgunasveces
ha
Hevadoamigos acomeryhacargadolacuentaa lacompañía.Otrasveces lodescubríórealizando
negociospersonales(porejemplo,
Hamadastelefónicasdelargadistancia)durante eltiempode la
compañía.Enelpasadonohizomuchocaso deeHoporelgranvolumen deventasquetraea la
compañía.Sinembargo,unatarde,cuandosalía delaoficina,alcanzóaescucharunaconversación
entreestebuenvendedoryotrodesusvendedores.
Subuenvendedorcomenta:"Personalmente
creoqueestábiennodarciertainformaciónsobre
elproductoparahacerunaventagrande entanto
elproductonohieraanadie.¡Lascosasseestánponiendomuydurasennuestraindustriayalgunas
vecessedebehacerloqueseaparalograrunaventa!"
¿Quéharia?
11

27. 12
PARTEUNO:VISiÓN GENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓN DEVENTAS
actualcontra elesperado.Paratener uncontrolyevaluacióngerencialeficaz sedeben
establecerestándares
dedesempeño,comparar eldesempeñoactualcontra losestándares
predeterminadosytomaraccionescorrectivasadecuadasparamejorar
eldesempefto.
Nodebepasarseporaltoque
alevaluareldesempeñode lafuerzadeventas sedebe
considerarqué
tanbiensecumplenlasguíaséticasy losestándaresde laresponsabilidad
social.Nadadestruirámásrápido
elcréditoy eldesempeftodeunvendedorqueelque un
clientepotencialpercibaque nooperadeformaéticaosocialmenteresponsable. Latareade
ungerentedeventashoyendíaseestávolviendomuchomásdesafiante debido alnúmero
cadavezmayor
deconsideracioneséticasque sepresentanenlassituacionesdiarias deventa.
Elrecuadrosobre éticadelapágina11ejemplificaestereto.
Monitoreodelámbitodecomercialización
Mientrasque losgerentesdeventasrealizansusresponsabilidadesbásicas,tambiéndeben
satisfacera
losclientesobjetivodentro delasIimitantesdeunambientedecomercialización
enconstantecambio.Todas
lascorporacionestienenpúblicosquecomparten uninterésen
lasactividadescorporativasy unnúmerocadavezmayor decompañíasseestánvolviendo
proactivasasícomoreactivasaltratarconestos sociosindirectos enelnegocio.Porejemplo,
lasgrandescompañíastienenpor 10generalcomités deacciónpolítica(CAP)quetratande
influir
enlosdepartamentosdelegislaciónyasuntospúblicosparapromovera lacompañía
entre
losaccionistas,lacomunidadfinancieray losmedios.Además deestospúblicos de
influenciahay unmacroambientemásgrande,quemuchasvecestraeconsigocambios
dramáticoseinesperados
entecnología,condicioneseconómicas,competencia,leyes,cul­
turayestándareséticos.A
vonProducts,laconocidacompañ íadecosméticos,encontróque
eranecesarioajustarsea
losprincipalescambios delámbitodelmarketing,como 10describe
elsiguienteejemplo.
AVONLLAMA...OENVíAPORCORREOOHABLAPORTELÉFONO
Conel52%delasmujeresestadounidensesquetrabajanfueradesuhogar,AvonProducts
encuentracadavezmenosclientespotencialesencasaymayordificultadenreclutarrepresentantes
deventas.Tradicionalmente"lasdamasdeAvon"trabajanpartedeltiempoporunapaga
relativamentebajaysinbeneficiosbásicoscomoseguromédicoovacacionespagadas.Asl,delos
600000reclutas,solamentecercade180000continúanconlacompaflladurantemásdeunafio.
Enaflosrecientes,losmárgenesdeutilidadesdeAvonyelpreciodesusaccioneshanbajado
dramáticamente.Además,losintentosparadiversificarseatravésdeadquisicioneshandejado
secuelasdedeudasalargoplazo.Enunesfuerzoporaumentarelnúmeroderepresentantesde
ventas,Avonahoraofrececomisionesmásaltasymejoresprogramasdecapacitación.Ademásde
estasmedidas,Avonexploraelcorreodirectoylasventasporteléfono.Perolacuestiónrealpara
Avonessabersilaventadirectapuedeonoseguirsiendouncaminoviableparavendercosméticos
enelnuevoámbitodemarketing.
Unmonitoreosincuidadodelámbitodemarketingdelaorganizaciónpuedetraerrezagcs
importantesoinclusoamenazar
susupervivencia.Peronoessuficientetomarunaposturaa
ladefensivaconrespecto alámbitoincontrolable.Losgerentesdeventasexitososdeben

28. CAPITULO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
CUADRO1-3Oportunidadesnoidentificadasensuspropiosmercados
13
Compañíaoindustria
Levi
Converse,Keds
IBM
Anheuser-Busch
Coca-Cola,Pepsi-Cola
Relojerossuizos
Producto
DiseñodeJeans
Zapatos
paracorrer
Microcomputadoras
Cervezasligeras
Refrescosdietéticos
Relojesdigitales
estaralertasparaencontrarnuevasoportunidades demercadoasícomoamenazas enlos
mercadosexistentes.Porejemplo,hay 92productoresdeaguaembotellada enEstados
Unidosycualquiera
deellospudohabercapturado elmercadoque hoydominaPerrier
graciasa
laobservacióndefactorestalescomo elenvejecimientodelapoblación,las
preocupacionespor elpesoy laconcienciadelestatus.Sinembargola"antena"de losotros
embotelladores
nofuelosuficientementesensibleyalertaa losgustosypreferencias
cambiantes
delosconsumidoresparaver lanuevaoportunidad demercado.Deigualmanera,
variascompaflfasbienconocidaseinclusoindustriascompletasfallaron
enreconocernuevas
oportunidadesensuspropiosmercados,
deacuerdocon loquemuestraelcuadro1-3.
Comolos"ojosyoídos" delaorganizaciónenelmercado,lafuerzadeventastieneuna
responsabilidadespecial
deidentificaroportunidadesyamenazaseinformarsobreellasa
lasoficinascentrales. Unsistemadepreavisoexitosoqueoperedesde elcampo,puedeser
invaluablepara
lastácticasacortoplazoy loslogrosalargoplazo delosobjetivos
organizacionales.Tanto
losejecutivosdemarketingcomo losdeventasdebenrecordarque
lasutilidadesmásaltaspor logeneralseobtienenalaprovecharlasoportunidades,noal
resolverlosproblemas.Sinembargo,para elobservadorsensiblecasihayunaoportunidad
encadaproblema.Recientemente,incluso elgiganteIBMhahechoa unladolosproductos
yserviciostradicionalesparacambiar
unproblemacrecientede losclientesenunaoportu­
nidad
demercado(vea elejemploquesigue).
18M:UNVENDEDORDESERVICIOSPROFESIONALES
ORIENTADOALSERVICIO
Algunasvecesuncambioenelambientedemarketingcreaunaoportunidadparalaadministración
alerta.IBMconstruyósureputaciónalproporcionarunservicioexcelenteasuscomputadorasy
productosdeoficina.Másqueproporcionarserviciodereparaciónparalosproductosquevende,
IBMahoraesunvendedorimportantedeserviciosprofesionales,especialmentedeplaneación,
disefloyadministracióndecomplejossistemascomputacionales.Paradesarrollarsusservicios
profesionales,IBMcreóensuorganizaciónunsectorparaclientes,formadoporvarioscientosde
empleadosquesonexpertosenvariasindustrias.Estosexpertosayudanalosmilesdevendedores
deIBMaobtenertrabajoparalosdisefladoresyconsultorestécnicosdelacompaflfa.
Conformelasempresastratandeconstruirparatodasuorganizaciónredesconhardwarey
softwarecadavezmáscomplejos,muchosseestánfrustrandotantoquebuscanayudaconexpertos
externos.LaGeneralMotorsCorporationgastómásde2.5milesdemillonesdedólarespara
comprarlaElectronicDataSystemsCorporationytenerunproveedorinternodeservicios
profesionalesqueresolvierasusproblemasderedescomputacionales.

29. 14
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓN DEVENTAS
UnitedAirlineseligióa IBMparaquedesarrollaraunnuevosistemacomputacionalqueuniera
a
losagentesdeviajescon lareddereservacionesdeUnited. IBMtambiénanunciórecientemente
uncontratode25millonesdedólaresparadesarrollarsoftwareyunaredparaautomatizartareas
administrativasparalaHospitalCorporation
ofAmerica,una grancorporaciónqueoperahospitales
privados.Finalmente,
IBMconstruyeunnuevosistemacomputacionalparaadministrar enlas
tiendasTrue-Valuey
V&SVarietylosgrandesinventariosde8000articulospequeflos.Con un
ingresocadavezmayor desuorganizacióndeserviciosprofesionales,IBMesperaamortiguar las
altasybajasdesusventas deequiposdecómputo.
4
INTEGRACiÓN DELASGERENCIAS DEVENTASY MARKETING
Sinlacomprensiónprofundadelesquemadecomercializaciónmayordentrodelqueopera
elgerentedeventas,pocosgerentesdeventaspuedenapreciarlaimportanciadeintegrarlos
esfuerzosdelaplaneacióndelafuerzadeventasconlaplaneaciónylasestrategiasde
marketinggenerales.Lagerenciadeventasincluyeunconjuntoespecializadoderesponsa­
bilidadesyactividadesdentrodelcampomayordelagerenciademarketing.Enunsentido
amplio,losgerentesdeventassonenrealidadgerentesdemarketingconlatareaespecífica
deadministrarlafuerzadeventas.Muchaspersonasbiendocumentadasconsideranqueel
gerentedeventasencabezalamásimportantedetodaslasactividadesdemarketing,lacritica
funcióndegeneraringresos,quedeterminaeléxitoofracasodetodoelplandemarketing.
Lafuerzadeventasdecampo yelmarketing delaoficinacentral
Elequipodemarketingdeunaorganizacióngeneralmenteestáformado pordosgrupos
básicos:
lafuerzadeventasdecampo yelequipodemarketingdelasoficinascentrales. En
contrasteconelpersonaldelafuerzadeventasqueestáfuera,ensuterritorioconlosclientes,
elpersonaldemarketingdelasoficinascentralesofrecefuncionesdeservicioysoporteque
puedenayudardeformasignificativaalosgerentesdeventasarealizarsutrabajo.Este
soporteincluye:
•Publicidad.Coordinacióndelapublicidaddelproductooservicio, porlogeneralatravés
deunaagenciaexterna.
•Promocióndeventas. Desarrollodefolletos,catálogos,piezasdecorreodirectoyotras
similares.
•Ayudasdeventa. Preparacióndeaudiovisuales,rotafoliosuotrosmaterialesparala
presentacióndeventas.
•Exposiciones.Coordinacióndelosarreglosparaparticiparenexposiciones.
•Propagandadeproductos. Preparaciónydistribucióndecomunicadosdenoticiasa
variosmediosdeinformaciónsobreproductososervicios.
•Investigacióndemercado. Recopilacióneinterpretacióndedatosrelacionadosconlos
mercados,productos,clientes,ventasyotrosfactores.

30. CAPíTULO1:ADMINISTRACiÓNPROfESIONALDEVENTAS
•Planeacióndelmarketing ydeventas.Ayudaen lapreparacióndeplanesdeventayde
marketing.
•Pronóstico.Preparacióndepronósticosdeventasyprediccióndelastendenciasdel
mercado.
•Desarrollo
yplaneacióndeproductos.Ayudaenlaplaneaciónydesarrollodenuevos
productosmejorados.
•Desarrollodemercado.Soporteparaentraranuevosmercados.
•Relacionespúblicas.Ayudaaexplicarlasaccionesdelafuerzadeventasalosvarios
públicos,incluyendoalosempleados,losmedios,gruposdeinterésespecial,proveedo­
res,agenciasdegobierno,legisladores,lacomunidadfinanciera,accionistasdela
compañíayelpúblicoengeneral.
Atravésderesponsabilidadesprecisasquevaríanentreorganizacioneseindustrias,estas
actividadesdesoportelasmanejaelpersonaldemarketingdomésticoosesubcontratana
especialistasexternoscomoagenciasdepublicidad,casasdeinvestigacióndemercado,
organizaéionesdeconsultoríayempresasderelacionespúblicas.Losgerentesdeventas
necesitaninteractuarconfrecuenciaconmuchosgerentesdemarketingdelasoficinas
centralesoespecialistasexternos.
Lamayoríadelosgerentesdeventasy
elpersonaldelosserviciosdemarketingdelas
oficinascentralespuedenrealizarmejorsutrabajo
altrabajarjuntosparasubeneficiomutuo.
Alestablecerrelacionesamistosasycooperativasconlosgerentesdemarketingdelas
oficinascentrales,losgerentesdeventaspuedenobtenerunsoporteyserviciosextraspara
mejorarmensurablementeeldesempeñodelafuerzadeventas.Losgerentesdeventasque
generenopermitanlacontinuacióndeunarelacióndeaversión, rivalidadoindiferenciahacia
elpersonaldemarketingdelasoficinascentralesestáncausandounperjuicioasus
vendedores,asusclientesy asímismos.
Muchasdelaspersonasque proporcionanservicioscríticosdemarketingpara
lafuerza
deventas,talveznocomprendenbienlatareadeventas.Cuandosepreguntóalosgerentes
demarketingydeventas:"¿quétantoentiendensunegociolaspersonasque proporcionan
esteservicio?"respondieroncomosigue:
Pocaonula Comprensión Gran
Servicios comprensión moderada comprensión
Publicidad 19% 50% 31%
Promocióndeventas 6 50
44
Ayudasparaventas 13 67 20
Exhibiciones 21 50 29
Propagandadeproducto 36 28 36
Investigacióndemercado 10 5040
Planeacióndeventas/marketing 11 67 22
Pronóstico 10 70 20
Desarrollodeproducto 12 38 50
Desarrollodemercado 1244 44
Fuente:VoughonC.Judd,"HelpMorketingService. Gelwithil".50/e.&MorkeHngMonogemenf,octubre6,1980,p.46.
lS

31. 16
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
Silosgerentesdeventasdedicarantiempoparaexplicarcómoutilizarcadaservicio
requerido,lacalidaddelosserviciosdemarketingpodríamejorarsignificativamente.
Ventaenequipo
Cuandosevendensistemascomplejosdeproductocomoserviciosparalasempresaso
instalacionesdecomputación,seempleaconfrecuencialaventaenequipoyelrepresentante
deventasactúacomoelcoordinadordelequipoenloscontactosconlaorganización
compradora.Enlugardeteneraunsolovendedorparacontactar
alagenteúnicode
adquisicionescorporativas,cadavezmáscompaf'líasvendenendiferentesniveles
alinterre­
lacionarsupersonaldeinvestigación,ingeniería,producción,marketingygerenciasuperior
conlosclientes.Conestaperspectiva,elvendedoroperacomouncoordinadorogerente.
Unavezestablecidas,lasrelacionesentrelosequiposdelcompradoryelvendedortienden
acontinuarbasadasenelrespetomutuo,enlaconfianza,eneldesempef'loyenel
entendimiento.Losmiembrosmásimportantesdelequipodeventasincluyenporlogeneral:
•Altagerencia. Cadavezmás,laalta gerenciaseconvierteenunapartecentraldelequipo
deventa,enespecialenlasetapasinicialesdelcontactoconcuentasnacionalesodurante
lasnegociacionesdelosprincipalescontratos.Porejemploenlaestrategiadeaperturade
SingerBusinessMachines,unaltogerenteescribeunacartaenlaquesolicitareunirse
coneloficialdeoperacionesmásaltodelclienteprospecto.Muypocasvecesserechaza
aSingerenestenivel.Enestaprimerareunión,elgerentedeventasregional,elvendedor
yelingeniero
desistemasatiendeneladministradorclaveparaanalizarcómopueden
beneficiaralcliente.Siestareuniónesprometedora,sigueunaseriedeconferenciasy
demostracionesqueinvolucran
alpersonaldetodalaorganizacióndelprospecto.
•Especialistastécnicos. Estosespecialistastrabajanconlosrepresentantesdeventaspara
proporcionarasesoríatécnicaeinformaciónqueelclientesolicitóantes,durantey
despuésdelaadquisición.IBMasignaaunespecialistatécnicoparaquetrabajeconcada
unodesusrepresentantesdeventascomopartedelequipodeconsultaparaanticipary
resolverlosproblemasdelosclientes.
•Representantesdeservicioalcliente. Estosrepresentantesayudanenlainstalación,
mantenimientoyservicioregulardelosproductosyserviciosqueelclienteadquiere.
Ademásdeformarequiposdeventa,muchasorganizacionesutilizandoscategorías
especializadasdevendedorespararedondearsusesfuerzosdeventaso avecesparasustituir
porcompletoalafuerzadirectadeventas:
•Vendedoresinternos, quevendendesdelaoficinavíatelefónica.Confrecuenciarespon­
denapreguntasnosolicitadasporclientesprospectosytambiéngeneranguíasparaque
lafuerzadirectadeventaslesdéseguimiento.El
telemarketingsehavueltotanpopular
quealgunascompaf'líasestánregresandoasusoficinascentralesatodoslosvendedores.
LaLousianaOil
&TireCompanyllamóasusdiezvendedoresviajerosparaquerecibieran
capacitaciónentelemarketing.Desdeentonces,lacuentatelefónicadelacompañíacreció
a6000dólares
almes,perootrosgastosdeventasseredujeronen 15000dólares
mensualesyelvolumendeventasseduplicó.
s

32. CAPITULO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
•Representantesdelfabricante, agentesindependientesdelosfabricantes(llamadoscon
frecuencia"representantes"delosfabricantes),selespagaunacomisiónporlasventas
quegeneran.Emplearrepresentantesesunaformaderiesgorelativamentebajopara
ampliarlafuerzadeventasporquelaproporcióndelcostodeventasesfija.Los
representantesdelfabricantesonvendedoresemprendedores,independientes,quese
especializanenciertosmercadosygeneralmentevendenproductosdevariascompaf'ifas
quenosoncompetidorasentresí.Muchas
compaf'l.fasusanrepresentantesdelfabricante
paraquerealicenalgunasventasespecializadasoparaaumentarlasfrecuenciasdevisita
aciertosclientes.LaQuakerOatsCompanyencontróquelosrepresentantesdelfabricante
permitenaumentarlafrecuenciadelasvisitasalossupermercadosparaquelosinventa­
riosentiendasereabastezcanalmenossemanalmente.Altrabajarmuydecercaen
conjunto,lafuerzadirectadeventas,losvendedoresinternosylosrepresentantesdel
fabricantepuedenformarunafuerzadeventasredondeadayconsinergia.
Capacidaddesustitucióndeloselementosdepromoción
Otrarazóndepesoparalacooperaciónentrelafuerzadeventasdecampoylademarketing
delasoficinascentraleseslacapacidaddesustituciónparcialdelascuatroherramientas
promocionales(anuncios,ventapersonal,publicidadypromocióndeventas).Losanuncios
sonlaherramientamáseficienteparalograrel
conocimientodelclientesobrenuevos
productosyservicios,entantoquela
comprensióndelclienteseinfluyeigualmenteatravés
delosanunciosodelaventapersonal.Sinembargo,el
cierredelaventa, lologramejorel
vendedor.Todaslasclasesdepromoción,especialmentelosanunciosyelseguimientodel
vendedor,puedenaumentarfavorablementelaevaluaciónysatisfaccióndelclienteconlos
productosyserviciosdespuésdelacompra.
Enmuchasorganizaciones,laventapersonaleselgastosimpledeoperaciónmásgrande,
casiel15%delasventas.Losgastosdeventascubrensalarios,comisiones,viajesyelcosto
deoperarlassucursalesdeventas.Enconjunto,lasempresasestadounidensesgastan
anualmentemásdeldobleenlaventapersonalqueenanuncios.Ladecisióndeutilizaruna
fuerzadeventasseconsumeconloscostosrelativamentebajosdelaventapersonalydela
CUADRO 1·4Característicase importanciarelativadeloscuatroelementosdepromoción
Personal Promoción
deventa Publicidad deventas Propaganda
Formadecomunicación Personal Impersonal Impersonal Impersonal
Contactocon
elprospecto Directa Indirecta Indirecta Indirecta
Flexibilidaddelmensaje Flexible Inflexible Inflexible Inflexible
Retroalimentacióndelprospecto Directa Indirecta Indirecta Indirecta
Costoporcontacto Alta Baja
ModeradaaaltaNinguna
Importanciarelativapara
elmarketingalconsumidor 3 2
4
Importanciarelativapara
elmarketingindustrial 3 24
17

33. 18
PARTEUNO,VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓNDEVENTAS
publicidad.Deacuerdocon loquemuestraelcuadro1-4,seconsideraalaventapersonal
comolamásimportantedelasherramientasdepromociónenelmarketingdebienes
industriales,entantoquelosanunciossonmásimportantesenelmarketingdebienesde
consumo.
Enlamayoríadeloscasos,eltiempo,dineroyesfuerzoqueseinviertenenotros
elementosdelaestrategiapromocionalnoseránrentablessinunaadministracióndeventas
exitosaysinlaventa personal(enrealidad,lasutilidadessonlameta).
Elapoyodelaaltagerencia paralosgerentesdeventas
Todogerentedeventassabequelasactitudesdelaaltagerenciasonunainfluenciapoderosa
sobrelaformaenquefuncionalaorganizacióndeventas.Así,esdeinterésdelosgerentes
deventasalentaralaaltagerenciaparacrear
elclimaylaorientaciónhacialasutilidades
quepermitiráalaorganizacióndeventasfuncionardeformamáseficienteyeficaz.Laalta
gerenciapuedelograresto
al:
•Desarrollarypromoverunaorientacióngerencialdetoda lacompañíaatravésde
descripcionesdepuestos
significantesyactualizadasparatodoslosgerentes asícomo
parasussubordinados.
•Establecerymantenercanalesabiertosdecomunicaciónconlosgerentesdetodala
organización,teniendoespecialcuidadoenincluiralosgerentesdelafuerzadeventas
decampoenlascomunicacionesdelasoficinascentrales.
•Incluiralosgerentesdeventasen
programasdecapacitaciónconotrosgerentes
funcionalesenlaorganización
ypromoverseminariosdecapacitaciónespecialespara
gerentesdeventasenlosquepuedandiscutirconlaguíadeunmoderadordiestrosus
problemascomunes.
•Proporcionaralosgerentesdeventaslas
herramientaseincentivosnecesariospara
administrar
queincluyen:
1.Criteriosdedesempeñogerencial, comocontribuciónalasutilidades,retomosobre
losactivosqueadministren,desarrolloymantenimientodeclientes,retenciónydesa­
rrollodemetasdelafuerzadeventas,proporcionesventas-contra-costosycambiosen
laparticipacióndemercado.
2.Informesdelasoficinascentrales orientadospordecisiones, quepermitenanálisis
declientes,productos,territorios,vendedoresyfuncionesentérminosdecostosy
utilidad,enlugardelosinformestradicionalesorientadoscontablementequeresumen
losgastostotalesdelaorganización.
¿CÓMO SEDESEMPEÑAN LOSGERENTESDEVENTAS?
Losgerentes deventastienen
untrabajodificilyestánsujetosaquealgunosmiembrosde
laorganizaciónloscritiquensinimportar
lobienquemanejensusdeberes. Unestudioen
Sales&MarketingManagement identificóunnúmerodequejasquelosvendedorestienen
sobresuspropiosgerentesdeventas;elcuadro
1-5resumelosresultados.Algunasdelas
quejascomunessonquelosgerentesdeventasnopasansuficientetiempoconsusvende-

34. CAPrTULO1;ADMINISTRACiÓN PROFESIONAL DEVENTAS
CUADRO 1-5Quejasdelosvendedoresacercadesusgerentesdeventas
•Creenquedebenresolverlosproblemaspersonalmente siesquesevanoresolveresosproblemas.
•
Nonosenseñanloshabilidadesporolosolucióndeproblemas.
•Tienen
poroadministrardemasiadosvendedores.
•
¡Elpapeleoadministrativomeestómotando!
•
Susterritoriosporoadministrar sondemasiadograndes.
•
Nuncadiscutenmetaso largoplazo.
•
Cuandoestemoshaciendoloscososbien,¡porfavor,comuníqueseconnosotros! Noespereoque
hoyofollaseneldesempeño.
•Deellosdependeiniciarymantenercomunicacióndirecto.
•¡Porfavor,pregúntenos,devezencuando,cómonosestamosdesempeñando!
•
Suestilogerencialmuchosveces seconvierteenunomezcolanzadeinstruccionesconintimidacióny
persuasión.
Fuente:
Adapt;d~ deJackCarew,"WhenSalespeopleEvaluareTheirManagers ...",Soles&MarketingManagement, marzo1989,
pp.24·27.
dores;noescuchanlaspreocupacionesdesusvendedores;notomanenseriolaspreocupa­
cionesdesusvendedores,ynolesdanseguimiento.Aunquealgunasdelascríticaspueden
serinjustas,hayevídenciaconsiderablequelasactividadesdeventasenEstadosUnidosno
serealizantaneficazmentecomosedebieran.Laresponsabilidaddeestodebecaerenlos
gerentes deventas.Unaencuestaa
10000compradoresindustrialesrevelóestasgraves
deficiencia'>:
•
El96%dijoquelosvendedoresnohacíanelpedidoen unformularioadhoc,aparente­
menteporquehabían"perdidoelcontrol"delasituacióndeventas.
•
El89%afirmóquelosvendedoresnoconocíansusproductos.
•El88%aseveróquelosvendedoresnopresentabanomostrabanlosproductosque
vendían;loqueparecíaquevendíaneraelprecio.
•
El85%aseguróquelosvendedoresnoteníanempatía.
•
El82%dijoqueno lecompraríanalmismovendedorocompañíaotravezycitaron
"rechazo"e"indiferencia"comolasprincipalesrazones.
6
Otroestudioexaminó257delasempresasde Fortune500yencontróque:
•
El85%nodeterminaunaduraciónaproximadaparacadavisitadeventas.
•
El77%noutilizalacomputadoraenlaadministracióndeltiempoydelterritorio.
•
El72%noestableceobjetivosdeutilidadesparalascuentas.
•
El63%noutilizarutasdiseñadasprescritasparacubrirlosterritorios.
•
El54%noconduceestudiosorganizadosdelusodeltiempodesusrepresentantesde
ventas.
•
El51%nodeterminalacantidadeconómicadevisitasquesedebenrealizarparauna
cuenta.
19

35. 20
PARTEUNO:VISiÓN GENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓN DEVENTAS
CUADRO1-6Análisiscomparativodelosprincipalesproblemasenlaadministracióndela
fuerzadeventas
Distribuidosporfrecuencia
Problemasdelaadministracióndelafuerzadeventas 1979
Utilizacióndeficientedeltiempoydelesfuerzoplaneadodeventas 1
Inadecuacióndelacapacitacióndeventas 2
Tiempoque
losvendedorespierdenenlaoficina 3
Muypocasvisitasdeventadurantelashoraslaborales 4
Incapacidad
delosvendedorespararefutarlasobjeciones 5
Indiferenciade
losvendedorespara darseguimientoa losprospectos6
Faltadetécnicascreativasyconrecursos 7
Incapacidad
parallegaraprecioscompetitivos 8
Faltadedireccióndeventasymotivación 9
Reclutamientoyseleccióndelpersonaldeventas
10
1959
1
21
6
3
5
7
2
15
8
11
.Fuente:AdaptadadeJackDauneryEugeneM.Jahnsan,"PeorUtilizalian01TimeandPlannedSale.Elfart.",Trainingand
Deve/ap­
mentJournal,enera1980,p.9.
•El51%noutilizaunapresentacióndeventasplaneada.
•El30%nousaitinerariosdevisitasparasufuerzadeventas.
•El25%notieneunsistemaparaclasificaralosclientesdeacuerdoconsupotencial.
•El24%noestableceobjetivos
deventasparalascuentasdeclientes.
•
El19%noutilizaunsistemadeinformesdevisitas.
7
Hayestudioslongitudinalesytransversalesdisponiblesparaayudarenlaconsideración
delosproblemasdelagerenciadeventas.Unaencuestade1979realizadaavarioscientos
deejecutivosdeventasrevelóque
"loinadecuadodelacapacitacióndeventas"erael
segundoproblemamáscomúnqueafectabaalosgerentesdeventas.Sorprendentemente,
esteproblematuvoellugar
21enunaencuestasimilarqueserealizóveinteañosantes,pero
elprincipalproblemaenambosestudiosfuela"utilizacióndeficientedeltiempoydel
esfuerzoplaneadodeventas",deacuerdocon
loquemuestraelcuadro1-6.Sepodrádiscutir
quecasitodoslosproblemas
delasdosencuestaspodríanevitarseatravésdeunbuen
programadecapacitaciónyqueelgerentedeventasdebehacerseresponsableporestos
problemas.
Existenciertosindicadoresdequelosgerentesdeventasmejoranprogresivamenteen
relaciónaestosproblemas.Unestudiorealizadoen1990de1000compradorescontrato
directoconvendedoresenlaindustria
delosalimentos,revelóalgunoshallazgosinteresantes
sobrelaformaenquelosvendedoresdehoydíasedesempeñan.Engeneral,seevaluóalos
representantesdeventasmuyfavorablementeporsupuntualidad,cortesía,honestidad,
actitudpositivayapariencia.Loscompradoresdieronalosvendedorescalificacionesbajas
porsuconocimientodetécnicaspromocionales,enlaayudaqueofrecenaloscompradores,
enmantenerlosinformados,endarseguimientoalospedidosyenmotivar
alpersonalde
tienda.
8
Entantoparecequelosgerentes deventasmejoranenmuchasáreas,haytodavía
muchotrabajoquehacer.
Elsiguienteejemploilustraunaperspectiva innovadoraque

36. CAP[TUlO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
GeneralElectricllevóacaborecientementeparamejorareldesempeñodesusgerentesde
ventas.
MEJORADELOSGERENTESDEVENTASENGENERALELECTRIC
ComopartedelprogramadedesarrollogerencialdelaGeneralElectricCorporation, losgerentes
deventasnosólosonevaluadosporsusgerentes
ycompai'ieros,sinotambiénporsusvendedores.
James
P.Baughman,gerentededesarrollocorporativoenGE,comentaquesepidealosgerentes
delnivel
yalossubordinadosquellenen uncuestionariodeevaluacióncadavezqueseprograma
paraelgerenteunasesióndeentrenamientocorporativo.Losresultadosdeestoscuestionariosse
conviertenenpartedelprogramatotaldeentrenamientodelgerente.Porejemplo,cuañdolos
gerentesdeventasdeldíarecibencapacitaciónsobremotivación,laretroalimentaciónindividual
sobremotivaciónqueproporcionaronsusvendedoresseincorporaalasesióndecapacitación.Lo
importanteacercadelprocesodeevaluacióndeGEes quenoespartedelprogramaformalde
evaluacióndedesempeñodelacompai'iíaLaretroalimentacióndelosvendedoresseutilizapara
razonesdedesarrollo
ynoafectalaevaluacióndedesempeñodelgerenteosucompensación.Y
¿quélesparecealosgerentesdeventasquesusvendedoreslosevalúen?
"Lesencanta",comenta
Baugh¡:mm,"entantolosresultadosquedenfueradelacadenademando.,,9
¿PORQUÉLOSGERENTES DEVENTASNOHACENUNMEJORTRABAJO?
Lasprincipalesrazonespara elfracasodelosgerentesdeventasparadesempeñarseen
nivelessuperioresson:
1)criteriospobresparalapromociónalagerenciadeventas,2)
programasdecapacitacióninadecuadosparalagerenciadeventas,3)faltadeorientaciónde
marketingenelmanejodelasoperacionesdeventasy4)mezclainsuficientedelas
actividadesdeventasymarketing.
10
Selecciónilógica delosgerentes deventas
Sintenerculpapersonal,losgerentesdeventasreciénseleccionadossonprobablementeel
mejorejemplodemarketingdelPrincipiodePeter:
"Enunajerarquía,todoempleadotiende
allegarasuniveldeincompetencia."Apesardelosartículosquemuchosdoctosy
practicantesdemarketinghanescritoyquehacenhincapiéenqueelsupervendedorno
necesariamenteseconvierteenunbuengerentedeventas,larecompensaparaunrepre­
sentantedeventasquerealizaunasobresalientetareadeventasdurantealgunosañostodavía
eslapromociónalagerenciadeventas,unaposiciónparalaqueéloellatalveznoestén
bienpreparados.
Irónicamente,lasmismashabilidadesquepermitenaunapersonaserunexcelente
vendedorpuedenevitarquesea
unbuenadministradordeventas.Deacuerdocon loque
muestraelcuadro1-7,amedidaquelosindividuossubenporlaescalagerencial,lasdestrezas
necesariascambiandelasdeventaalasdesupervisión,gerencia,administraciónyliderazgo.
Peroentodoslosniveles,senecesitanhabilidadesinterpersonalespara funcionardeforma
eficazcomolauniónvitalentrelafuerzadeventasylaaltagerencia.Aunquelamayoríade
losnuevosgerentesdeventasaprendenfácilmenteausarellenguajedelaadministración
21

37. 22
PARTEUNO:VISiÓN GENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
CUADRO1-7Cambios enlasnecesidadesdecapacidadconformecambian105puestos
CAPACIDAD
ADMINISTRATIVA
YDELIDERAZGO
VICepresidente
devenias
CAPACIDAD
GERENCIAL
CAPACIDADDE
SUPERVISiÓN
CAPACIDAD
PARAVENDERSupervisorde
ventas
Vendedor
Gerente
dislrilol
devenias
Gerente
regional
devenias
parahablaracercadefuncionescomolaplaneación,direcciónymotivación,pareceque
pocosentiendenypracticanrealmenteunabuenaadministración.
Algunasorganizacionesdeventassufrenporqueelgerentedeventaspermanecemuy
involucradoenel"hacerventas"enlugardelaadministración.Administrareseltiempo
quesededicaadeterminarlaformadecumplirconeltrabajoatravésdeotraspersonas.
El
tiempoqueseinvierteenrealizaractividadesquelossubordinadospuedenhaceresel
quehacerdeventas.Losnuevosgerentesdeventasmuchasvecesseinvolucraninconscien­
tementeenesequehacerporquesesientencómodosalcontinuaraplicandolasmismas
destrezasquelosllevaronaobtenerlapromociónalagerenciadeventas.Ladiferenciaentre
unhábilgerentedeventasyunsimple"individuodedicadoalasventas"puedetenerun
importanteimpactoeneléxitodelosesfuerzosdelafuerzadeventas.
Inclusoenlosnegociospequeñosenlosqueeltamañodelafuerzadeventasrestringe
lacantidaddetiempoquepuedededicarsealaadministración,elgerentedeventasdebería
reconocerquelashabilidadesadministrativassonprimero.Porejemplo,cuandolosgerentes
deventashacenvisitasdeventapropias,noadministran.Perocuandohacenvisitasconlos
vendedoresparaanalizarlassubsecuentespresentaciones,llevanacabodeberesgerenciales.
Lossubordinadosgeneralmentereconocencuandoungerenteestáen
elquehacerdeventas
enlugardelaboresadministrativasypocosgerentes deventaselevansuimagenconlafuerza
deventasalrealizar
eltrabajodelosvendedores.
Capacitacióninadecuada
Elproblemadeuncriteriodeseleccióndeficienteparalapromociónalagerenciadeventas
seagravaconloinadecuadodelosprogramasdecapacitacióndeventas.Mientrasque

38. CAPíTULO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
muchascompañíasestadounidensesgac;tande10000a30000dólaresparacapacitaracada
nuevovendedor,lamayoríadeestasmismascompañíasfallanencapacitarasusgerentes
deventasdeformaadecuada.UnestudioprematurodelaAsociacióndeAdministración
Estadounidenseencontróqueel78%delosgerentesdeventasnuncahabíanrecibidoun
entrenamientoespecíficoparadesempeñar
supapelosesentíaninsatisfechosporsulimitada
capacitación.
11
Enunestudiomásrecientedelosgerentesdeventasdeunaseccióncruzada
dedieciséisindustrias,menosdelamitadindicaronquesuscompañíasleshubierandado
algunaclasedeentrenamiento.
12Auncuandosedacapacitaciónalagerenciadeventas,por
logeneralsehacehincapiéenlaspolíticasylosprocedimientosdelacompañía.Muypocas
vecesesadecuadayseproporcionaunacapacitaciónsólidasobre
loqueconstituyeuna
prácticaeficazdeadministracióno
loquedeberíaser elpapelholísticodelgerentedeventas
exitoso.
Muchasveces,laaltagerenciatomaelpuntodevistarestringidodequelasactividades
delosgerentesdeventassondemasiadocríticasparaeléxitodelacompañíacomopara
alejaraestaspersonasdesutrabajodiarioparatenercapacitacióngerencial.
Siesaactitud
cundeenunaorganización,puedecausarquelosgerentesdeventasperpetúenunaplaneación
deficientedelaventadecampo,cuantomejoresseanlasdestrezasdeventas,lasestrategias
ylastácticaspuedenresultarmásefectivasparaproducirventasrentables.Comopiezaclave
entrelasorganizacionesdeventaydecompra,losgerentesdeventassondemasiado
esencialeseneléxitoorganizacionalparaqueselesexcluyadelacapacitacióngerencial.
Másaún,alargoplazo,
elentrenamientoparalosgerentesdeventasesmáscríticoparala
organizacióndebidoaque
unaltoporcentajedepresidentesdecompañíatienenantecedentes
deventas.Unestudiorecientede1000compañíasquerealizólaempresadeinvestigación
ejecutivaHeidrickandStrugglesencontróque
el31%delosdirectoresgeneralestenían
antecedentesdeventasymarketing.
13
Orientaciónhacialasventas,nohaciamarketing
Apesardelagrannecesidaddequelosgerentesdeventasentiendanypractiquen un
marketingsólido,muchosgerentes deventasaúnnoaplicandellenoelconceptode
marketing.Losgerentesdeventasylosvendedoresqueempleanunaestrecha orientación
deventasseconcentranenlosproductosyenla
"venta",estoes,ponenmayorénfasisen
susnecesidades.Encambio,unaorientacióndemarketingseorientaalservicio,alponer
mayorhincapiéenlasnecesidadesdelcliente.Porejemplo,
laHewlett-PackardCompany,
fabricantededispositivoselectrónicosdeprecisión,poneenprácticalaorientaciónalcliente:
seinstruyeasusvendedores,aquienesselesllama"ingenierosdecampo",paraquese
pongandelladodelclienteencualquierproblemaconHP.
Losgerentesde
ventac;orientadosalasventastiendencondemasiadafrecuenciaapensar
entérminosdevolúmenesdeventas,tácticasacortoplazoenrespuestaaaccionescompe­
titivas,cuentasindividuales
ytrabajodecampoenlugarde unanálisisdelmercado.En
contraste,losgerentesdeventasorientados
almarketingpiensanentérminosdeplaneación
deutilidades;tendenciasalargoplazo,amenazasyoportunidades;segmentosdemercadoo
clasesdeclientes,ysistemasdeinformación.Enelcuadro
1-8secomparanlasdiferencias
básicasenlaorientacióndegerentes deventasprogresivosytradicionales.
23

39. 24
PARTEUNO:VISiÓN GENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓN DEVENTAS
CUADRO 7-SGerentesdeventasorientadosalmarketingcomparadoscon105orientados
alasventas
losgerentesdeventasorientadosal
marketingpiensanentérminosde:
Planeacióndeutilidades.Planeacióndemez­
clasdemarketing,mezclasdeproductoy
seg­
mentosdeclientesparalograrutilidadesy
objetivosdemercado
Visiónalargoplazo. Analizancontinuamente
oportunidadesparanuevosproductosrenta­
bles,mercadosyestrategiasparaasegurarcre­
cimientoa
largoplazo
Segmentosdemercado.Desarrollanestrate­
gias
paratratareficazyeficientementecon
agrupaciones
yclasesdeclientes
Sistemasdeinformación.Continuamenteanali­
zanmercados,planesycontrolesparamejorar
losesfuerzosorientadoshacialasmetasorgani­
zacionales
losgerentesdeventasorientadosalas
ventaspiensanentérminosde:
Volumendeventas.Aumentarlasventasactua­
lespara
alcanzarlascuotasy ganarcomisio­
nesobonos.
Porlogeneralno sonsensiblesa
lasdiferencias
deutilidadentrelascategorías
declientesoproductos
Visiónacortoplazo. Sededicanalosproduc­
tos,mercados,clientesyestrategias dehoy
Clientesindividuales. Seenfocanenlasatisfac­
cióndecuentasespecíficas
Trabajodecampoenlugardetrabajodeescri­
torio.
Prefierenvenderaclientesen lugardedi­
señarplanesyestrategiasainstrumentar
Fuente:AdaptadodePhilipKotler,"FromSalesObsessianloMarkelingEffecliveness",Harvard
Busin-.ssReview,naviembre-<liciem­
bre1977, pp.67.75.
Mezclainsuficiente delasfuncionesdeventasydemarketing
Laexperienciaenmarketingseestáconvirtiendorápidamenteen unrequisitoparalos
puestosdegerentedeventasencompañíasexcelentes.Lascompañíasbuscanhoyendía
gerentesdeventasmásversátilesypreparados.Sebuscasólidacapacidadfinanciera,así
comofuerteexperienciaenmarketing.
'4Paratenerunamejorcoordinacióndeventasy
marketing,GeneralFoodshadivididoalosgerentesdeventasconresponsabilidadesdobles
dereporte.
Nosóloreportandirectamentealgerentedeventasnacional,sinoquetambién
tienenrelacióndirectaconlacabezadeladivisióndemarketing.Laideaesmanteneralos
gerentesdedivisiónmejorinformadosacercadelaslíneasdeproductosparticularesquese
vendenycomercializan.Sinembargo,hoyendíaenmuchascompañías,aúnsemantienea
losgerentesdeventasenlaoscuridadcuandosepresentalaoportunidaddecompartir
informacióndemarketing.Porejemplo,losinformesdecontrolqueseenvíanalosgerentes
deventasmuchasvecesserefierensolamente
aldesempeñogeneraldeventas,gastosde
ventasydatossobrepresupuestos,noincluyencifrassobreutilidades,quesonúnicamente
paralosojosdelaaltagerencia.Parahacerbiensutrabajo,losgerentesdeventasnecesitan
informaciónsobrelasutilidadesylacontabilidad.Odeotramaneratiendenaorientarsea
grandesvolúmenesdeventas,quepuedenserdemenorutilidadparalacompañíaquelas
ventasmáspequeñasyespecializadas.
Lascompañíasquemuestranunaorientaciónhaciaelvolumendeventasnecesitanque
elgerentedeventasmanejepersonalmentevariascuentasgrandes.Aunqueestopuedeser

40. CAPfTUlO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
necesarioenunacompañíapequeña,losgerentesdeventasengrandescompañíaspocas
vecesdeberíanhacervisitasalosclientes,exceptocomoapoyoalosrepresentantesdeventas
quemanejanlacuenta.Por
logeneral,losgerentesdeventasnotienensuficientetiempo
parasuplaneacióngerencialcríticayparaelanálisisdelasfuncionesrentablessinlacarga
adicionaldetenerquehacervisitasdeventasydarservicioalascuentas.
Senecesitaquetantolosgruposdeventasdecampocomolosdemarketingdelasoficinas
centralesaprecienquesonjugadoresimportantesdelmismoequipo.Debencooperarpara
alcanzarobjetivosorganizacionales.
Sicualquieradeellossepercibecomopartedeuna
actividadaisladaylejanaunadeotra,lacomunicacióndeficienteeinclusolarivalidad
puedensepararalpersonaldemarketingy alafuerzadeventasparaperjuiciodeldesempeño
completodelacompañía.
Elentrenamientodisciplinariocruzadoesotraperspectivaparalograrunasinergia
organizacional.Algunascompañíasllevanperiódicamentealosgerentesdeventasalas
oficinascentralesparaquerecibancapacitaciónenfinanzasyoperacionesaligualqueen
marketing.Lacapacitacióngerencialampliaendiversasáreasfuncionalespuedeaumentar
elvalordelosgerentesdeventasparasuscompañíasyayudaraprepararlosparapromocio­
nesanivelesgerencialesmásaltos.Demasiadosgerentesquelleganalosniveles
másaltos
nuncatuvieronexperienciagerencialfuncional fueradesuáreadeespecializaciónycon
frecuenciatuvieronsolamentecontactolimitadoconsusclientes,quesonlarazóndeserde
cualquierorganización.Esosantecedentesespecializadospuedennutrirperspectivasmuy
estrechasenlosretosyoportunidadesdelacompañía.Tambiéndejanalacompañía
vulnerableaquepermanezcaenlaoscuridadporunafuenteinesperadadecompetenciay
desarrolloenelámbitodelmacromarketing.
MEGATENDENClAS QUEAFECTANA
LAADMINISTRACiÓN DEVENTAS
Diversastendenciasmuyaceleradashacenqueeltrabajodelagerenciadeventassea
complejo:
IS
•Competenciaextranjeraintensa
•Expectativascadavezmayoresdelosclientes
•Mayorpericiadelcomprador
•Desarrollosrevolucionariosentecnologíacomputacionalycomunicaciones
•Entradadelasmujeresydelasminoríasalacarreradeventas
•Énfasiscrecienteenelcontroldeloscostos
16
Paraadaptarseexitosamenteaestas"megatendencias",lascompañíasprogresistasestán
ampliandosignificativamente
elconceptodegerenciadeventas.Existeunamayorintegra­
cióndelasfuncionesdeventasymarketing.Losgerentesdeventasdecampoestán
adquiriendounmejorconocimientodelasactividadesdelmarketingenlasoficinasy
el
equipomarketingdelasoficinascentralesestáobteniendounmejorentendimientodela
administracióndeventasydelasventas.Losmejoresgerentesdeventasdesarrollanyaplican
conceptosytécnicasdelascienciasdelcomportamiento,gerenciademarketing,planeación
25

41. 26
PARTEUNO:VISiÓN GENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓN DEVENTAS
estratégica,análisisfinanciero,teoríasdelacomunicación,administracióngeneralyciencias
dedecisión.
Lasecciónquesigueanalizacadamegatendencia.
Competenciaextranjeraintensa
LosnegociosconbaseenAsia(principalmenteenJapón,CoreadelSur,HongKongy
Taiwán),hancapturadograndesparticipacionesdemercadoenlasprincipalesindustriasde
EstadosUnidos:automóviles,acero,componenteselectrónicos,aparatosparaelhogar,
químicosindustriales,textilesymáquinasherramientas.
Elmercadonacionalestadouniden­
se sehaconvertidoenelmásatractivodelmundoparalosvendedoresextranjerosyseespera
quecontinúe
labatallaporlosmercadosnacionalesymundiales.AmenosqueEstados
Unidospuedadesarrollarycomercializarproductosinnovadores,deprimeracalidady a
precioscompetitivos,queequivalganoexcedanalosdecualquiercompetidor,suspartici­
pacionesnacionalesdelmercadoseperderándebidoalasimportacionesextranjeras.Lasalud
económicadeEstadosUnidosdependeráparcialmentedequétanbienhagansustrabajos
losgerentesdeventasylosvendedores,mientrasque
laindustriaseenfrentaauna
competenciacadavezmásintensa
deproductosyserviciosextranjeros.
Expectativascadavezmayoresdelosclientes
Losconsumidorescadaveztoleranmenoslaslimitacionesdelosproductosydelos
servicios.Aunquelosclientesdehoypuedenaceptarciertoscontratiempos,secambiarán
rápidamenteanuevosproductosyservicioscuandoaparezcan,como
lohademostradoel
éxitodeproductosextranjerosenEstadosUnidos. Enlugardeponertantosesfuerzosde
marketingydeventasenpersuadiralosprospectosdequelosproductossuperficialmente
alteradosson"nuevosymejorados",losnegociosdebendirigirsuatención
aldesarrollode
innovacionesimportantesenlosproductosyservicios,asícomoasegurarsedelograruna
profundasatisfaccióndelcliente.Losgerentesdeventasydemarketingexitososestánmenos
aladefensivaacercadelasofertasde
supropiacompañíaytratandeverlosproductosy
serviciosdesde
laperspectivadesusclientesmásimportantes.
Laorganizacióndeventas,losojosyoídosdelacompañíaenelmercado,jugaráelmayor
papelenelmonitoreodelasresolucionesdequejaosatisfaccióndesusclientes.Las
compañíascomoJohnson
&JohnsonyWorthingtonIndustriesmarcanlapauta alpedira
susaltosejecutivosquerealicenvisitasmensualesparamantenerseencontactodirectocon
clientesyconocersusproblemasysatisfacciones.
Mayorpericiadelcomprador
Conlasreduccionesenlasutilidadesyenlospresupuestos,todaslasclasesdecompradores
(consumidores,productoresygobiernos)sevuelvencadavezmáshábilesparaobtenervalor
porsusdólares.Muchosconsumidorescomienzanatrataralasadquisiciones(inclusode
ropa)comoinversionesalargoplazo,unaactitudquehaprevalecidodesdehacetiempoen

42. CApíTULO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
lospaíseseuropeos.Almismotiempo,lasorganizacionesdesarrollanprocesosdeadquisi­
cionesmáseficacesyutilizancomitésdeadquisicionesformadosporgerentesdeadquisi­
ciones,ingenieríayoperaciones.Losnuevosprocesosdeadquisicionesrequierenunanueva
actitudporpartedelvendedor.Esteúltimodebeponermenosénfasisentécnicaspersuasivas
deventasymásenpromoverrelacionesdeconfianza,respetoyentendimientoalargoplazo
conlasorganizacionescompradoras.Serequiereunanuevaclasedevendedorprofesional
paraquedesarrollelanuevaactitudenlaspresentacionesdeventasaloscomitésdecompra
yparafuncionarcomouncoordinadorconsultivodecuenta.
Desarrollosrevolucionariosentecnologíacomputacional ycomunicaciones
Yaseencuentraenprocesounarevoluciónelectrónicaentecnologíacomputacional.Los
gerentesdeventasnopuedendarse
ellujodeperderestarevoluciónporqueofrecegrandes
oportunidadesparaganarventajascompetitivasconlosclientes.Entrelasimportantes
innovacionestecnológicasparalagerenciadeventasseencuentran
1)computadorasportá­
tilesyparaescritorio.2)presentacionesenvideocinta,3)videoconferencias,4)equipomóvil
decomunicacionesy
5)oficinasdeventaselectrónicas.
Computadoras. Enlugardetrabajarconpáginasllenasdenúmeroseimpresionesde
computadora,elgerentedeventasdehoypuedeutilizarunacomputadorapersonal(PC)para
consultargráficas,tablasycifrasdevariostiposparaobtenerunalecturainstantáneasobre
elmercadoyeldesempeñodelafuerzadeventas.Cercadel80%detodalainformaciónque
procesaelcerebrohumanoserepresentaenimágenesvisuales,asíquelasgráficasdela
computadoraaumentansignificativamente
lahabilidaddelosgerentesdeventaspara
percibirrápidamente
"todoelpanorama"yobteneradvertenciapreviadelasdiscrepancias
respectoaldesempeñoplaneado.
EnAmericanHoechst,losgerentesdeventasutilizanun
sistemacomputacionaldemapeoparaproyectarelcambioenutilidadesquepodríaresultar
apartirdediferentesalineacionesdelosvendedores.GeneralMilisinstalóunpaquetede
softwarequepermitealosgerentesutilizarelsistemadegráficasdelacompañiadecualquier
tenninalremotadeEstadosUnidos.Estopermitealosgerentesdeventassimularvarios
escenariosyhacersepreguntasdeltipo
"¿quésucederíasi ...?"sobrediferentesestrategias
ytácticasantesdecomprometerrecursosreales.LosgerentesdeventasdeGeneralElectric
utilizanuncontroldeventasenlineaparareducireltiempoaminutosentre
laobservación
delvendedoryelconocimientodelgerentedeventas.Losgerentesdeventaregionales
utilizansuscomputadorasparaconsultarbancosdedatos,especificarcualquierinforme
sobreestatusquedeseenyrecibirresúmenesquereflejentodaslasactividadesdeventas
hasta
elmomentoenqueteclearonenlacomputadorasusolicitud.Deacuerdoconungerente
deventasdeGE,éstees
el"mástremendoavancequesehayatenidoenlagerenciadeventas
enmásdetreintaañosenelnegocio".
Paraproporcionaralosagentesdesegurosdecampounaccesoinstantáneoaproductos
ypreciosdeseguroscompetitivos,IBMdesarrollósuReddeServiciodeValorAgregado
paraSeguros(oIVANS,porsussiglaseninglés).Estesistemabasadoencomputadora
permitealosagentescompararcoberturadesegurosypreciosentreveintecompañías
competitivasantesdeprepararpropuestasparasusclientes.
En1985,másdelamitaddelos
agentesdeseguros,
yarealizabanventaasistidaporcomputadora.
17
27

43. 28 PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
CUADRO1·9Cómo seutilizanlas computadorasenlagerencia deventas
Actividadde
lagerenciadeventas
Monitoreardatosparaanálisisdeventas
Trayectoriadelasventas
Trayectoriadelaactividadcompetitiva
Prepararpresupuestosdeventas
Ajustarlosterritoriosdeventas
Averiguacionessobrepedidos
Registrarpedidos
Desarrollarpresentacionesdeventas
Planearpromociones
Enlasoficinascentrales
delacompañía,%
94
88
47
81
50
67
67
67
67
Enlasoficinasregionales
delacompañía,%
65
71
47
44
17
57
33
64
47
Fuente:ThayerC.Taylar,"HowtheGameWillChong_inthe1990s",Sales&Mo,keHngMonogement,junio1989,pp.52-61.
Enunaencuestanacionalreciente,losgerentesdeventaslistaronlautilizaciónde
tecnologíacomputacionaleinformáticacomounadelasfuentesmásimportantesdesu
profesiónenladécadadelosnoventa.
lBElcuadro1-9muestraquelascomputadorasyason
unaparteimportantedelasactividadesdelamayoríadelosgerentesdeventastantoen
nivelesdelaoficinacentralcomoen
eldeoficinasregionales.Algunosexpertospredicen
todavíaunmayorénfasisenlascomputadoraspersonalesportátilesparalafuerzadeventas
duranteladécadadelosnoventa.Unestimadopredicequemientrasquelosembarquesde
PCparanegocioscreceráun120%ainiciosdelosnoventa,losembarquesdelascomputa­
doras portátiles(laptops)alcanzaránel174%duranteelmismoperiodo.
19
Presentacionesenvideoclnta.Laspresentacionesdeventassevuelvendramática­
menterealesatravésdelusodelasvideocintas.Másde480vendedoresen27sucursalesde
laFisherScientificCompanyutilizanvideocintasparademostrarlosproductosdela
empresa:equipoymueblesparalaboratorioseducacionales,médicoseindustriales.
Nofue
posiblemostrar
ladiferentecalidadylascaracterísticasdelequipoenhojasdecatálogo
estáticas.
En
laDivisiónIndustrialdeAmericanSaw&Manufacturing50vendedorescomparten
20videorreproductorasportátiles.Unusosinigualdelequipofuelapreparacióndecintas
deinstrucciónenespañolparaganar
lacuentade unfabricantedeChicagocuyosempleados
nocomprendíanmuybienelinglés.
Lavideocintassonespecialmentevaliosascuandoelgerentedeventasquierecomunicar
unmensajeidénticoatodossusvendedores.AmericanSawtambiénutilizacintasmensuales
comounboletíninformativoyunmotivadorparalosempleadosenlasoficinascentralesy
enlasdeventasdecampo.
Videoconferencia.Muchascompañíasestáncambiandoalavideoconferencia alencon­
trarqueelcostodeviajesylos"tiemposmuertos"delosempleadosaumentanañoconaño
debidoalasconferencias.Porejemplo,laHewlett-PackardCompanypusounanueva

44. CAPrTULO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
minicomputadoraparalosnegociosparaelusosimultáneodesus 84000empleados,através
deunavideoconferenciaqueunió86oficinasenEstadosUnidosyCanadá,y
18enEuropa.
CuandoMerrillLynchemitióunapresentacióndeunahoradeduraciónalaquellamó
''Estrategiasparainversionesdealtoriesgo"a30000clientesquesehospedabanen30
hotelesalrededordelpaís,unsorprendente35%delosespectadorescompróalgunodelos
productosqueselesugirieron.MerrillLynchquedótansatisfechoconestosresultadosque
instalóunareddevideopermanentequeconectóasus500oficinasdeventas.
A.L.WilIiams
Corporation,laagenciadecomercializacióndesegurosdevidamásgrandeenEstados
Unidos,instalóequipodevideoconferenciaen1000desus5600oficinasdeventaspara
proporcionarcapacitacióneinformaciónalos100000miembrosdesufuerzadeventasde
campo.
J.C.Penney,Sears,Exxon,Xerox,3MeIBMestánexpandiendorápidamentesus
redesdevideoconferenciaymuchascompañíasmáspequeñassiguenelejemploenla
medidaenqueloscostosdetransmisiónbajanylosahorrosenviajesaumentan.
J.C.Penneynoessólounusuarioasiduodelasvideoconferenciasdentrode110tiendas
y
50oficinasregionalessinoqueesunproveedorrentabledeserviciosdevideoconferencias
paraalgunasdelascompañías
Fortune500comoNBC,ABC,Procter &Gamble,PizzaHut
yNipponElectronicCompany.LaAmericanManagementAssociationutilizalaRedde
NegociosdelaCámaradeComercioEstadounidenseparaproducir"Seminariosvíasatéli­
te",queenseñanlastécnicas deventadecampoytelefónicas.Elprogramahaprobadoser
laformaconlosmejorescostosparaentrenarungrannúmerode personas dela
AMA.20
Equipomóvildecomunicaciones. Losgerentesdeventasyanotienenqueesperar
ansiosamenteaqueelpersonaldeventasqueviajahagasusvisitasantesdepoderdarles
instruccionesesencialesoinformación.Losteléfonosparaautomóvilylocalizadores
electrónicos(bipers)permitencontactaralosvendedoresendondeseencuentren,yaseaen
unembotellamientodetráficoomientrascaminanatravésdeunestacionamientoenuna
ciudadlejana.Losaparatosmóvilesparacomunicacióntambiénpermitenalosvendedores
llamarporanticipadoalosclientesparaadvertirlessobreunretrasoimprevisto,comolos
originadosporeltráfico.Elvendedortambiénpuedellamaralaoficinacentralparaobtener
informaciónalminutomientrassedirigeaunavisitadeventas.LaCompañíaKent
H.
Landsberg,undistribuidordeproductosdepapelcorrugadoenMontebello,California,
equipóalas100personasdesufuerzadeventasconteléfonosmóviles,radiolocalizadores
yradiosbidireccionales.LosgerentesdeventasdeLandsbergylosrepresentantesdeventas
consideranqueelequipoesvitalparamantenercontactoinstantáneoentresí,conelpersonal
desoporteimportanteenlaoficinacentralyloschoferesdelosvehículosdeentregadela
compañíaquepuedenrevisarlospedidosdelosclientes.Yaquetienenaccesoinstantáneo
entresí,losmiembrosdelafuerzadeventassereúnencadadossemanasaproximadamente
paralasjuntasgeneralesdeventas.
Oficinasdeventacontecnologíadepunta. Coneldesarrollodeloscircuitosinte­
gradosylosmicroprocesadoresenminiatura,lasoficinasdeventagrandesymedianasmuy
prontoestaránfuncionandoeficientementeen
unambiente"sinpapel".Losprocesadores
depalabrasyasustituyeronalasmáquinasdeescribirelectrónicasydetarjetasmagnéticas
enmuchasoficinasyenlugardeguardarexpedientesabultados,algunascompañíasutilizan
copiadorasláserdealtavelocidadparaconvertirlosdocumentosquerecibenenarchivos
electrónicosrecuperables.LaBadischeCorporation(unproductordequímicosconbaseen
29

45. 30
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVfNTASPERSONALESyDELAADMINISTRACIÓN DEVENTAS
Williamsburg,Virginia)utiliza unsistemademicroprocesadordedictadodecontrolremoto
quepermitealosvendedorestransmitirtelefónicamentehastadieciochohorasdedictado,
conloque reducendrásticamentelacargadeltrabajodepapeleríadelosvendedores.Enlas
modernasoficinaselectrónicasdeventas,losgerentespuedenusarsupropiaPCdeescritorio
paraentraralarchivode
unclienteyrevisarlo,paraeditar elborradorde uninformeopara
entregar
almismotiempo unmemorándumalosvendedoresdispersosportodoelpaís.Las
oficinasdeventasdelfuturocombinarándiversasfuncionesytecnologíasenunidades
sencillasportátilesdeescritorioademásdeutilizardiversosequiposelectrónicosconectados
atravésderedeslocalesydelargadistancia.Lasterminalesmultifuncionalesincluirán
software(programascomputacionales)paraaplicacionesespecialesyutilizaránelinglés
como
unlenguajeoperativo.Lasterminalesseadecuaránalasnecesidadesindividualesde
losgerentesdeventasytendráncapacidaddemanipulaciónyanálisisdedatos;copiado,
impresiónytransmisióninteligentes;planteamientoautomáticodeitinerarios;gráficas
computacionales;almacenamientodearchivoselectrónicos,ymanipulacióndecorreo
electrónico,correodevozyotrossimilares.Lasredespermitiránquelasmicroimágenesse
envíendirectamenteaimpresorasláserparaobtenerimpresionesdealtacalidad,ylosdatos
ylasgráficassetransmitiránatravésdeunareddeteleconferencia.Todosestoscambios
tecnológicosdefinitivamenteayudanalosgerentesdeventasaenfrentarsealoscomplejos
retosambientalesycompetitivosdelosnoventa.
Entradadelasmujeres ylasminoríasalacarrera deventas
Lacomposicióndelafuerzadeventasestadounidensecambiarápidamenteamedidaquelas
mujeresylasminoríasreconocencadavezmáslasexcelentesoportunidadesqueofrecenlas
ventas.Amediadosdeladécadadelosochenta,cercadel30%deloscasi3millonesde
representantesdeventasenEstadosUnidoseranmujeres.(Esinteresantenotarquegran
partedeellasseconcentrabaenbienesraíces.)Afinesde1990,elnúmeroderepresentantes
deventasdesexofemeninocrecióhastael50%enalgunasindustrias.Deacuerdoconlas
estadísticasdelDepartamentodeTrabajodeEstadosUnidos,lasempresasdemanufactura
empleancercade4000gerentesdeventasfemeninosylasexperienciasdevariascompañías
comoGeneralTire
&Rubber,PhilipMorris,RCA, R.J.ReynoldsTobacco,DelMonte,
18M,WangLaboratories,VikingPress,ContinentalAirTransport,Hoffmann-LaRoche,
JewelCompaniesyXeroxdemostraronquelasmujeressedesempeñanconéxitoensus
papeles.
Nosóloaumentarápidamenteelnúmerodemujeresenlasventas,sinoqueel
InstitutodeInvestigacionesdeAméricainformaquecercadel
25%delascompañíashoy
empleangentedecolorensufuerzadeventas.
ElActadeDerechosCivilesde1964estimuló
lacontratacióndemujeresyminorías,sinembargomuchascompañíasaleganqueaúntienen
pocoéxitoenatraeralasminoríasalostrabajosdeventasindustriales.
Énfasisenelcontrol deloscostos
Losgerentesdeventashacenhincapiéenelcontroldecostoscomo unmedioimportante
paraadaptarse
alnuevoámbitodeventasenlosnoventa.Conlaconsolidacióndelmenudeo
ylapropiedadextranjeradelasprincipalescadenas,existemayorpoderadquisitivoenmenos
manoshoyendía.Losminoristaspuedenutilizarestepoderparareducirsuspropioscostos

46. CAP[TULO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
alcambiarlacargademanodeobraentiendaalosfabricantes.Deestamanera,larelación
entre
lafuerzadeventasdelfabricanteylosgrandesminoristasesmuydiferentedeloque
fuehacealgunosaños.Losrepresentantesdeventasdelosnoventaseenfrentaránaun
compradorfuerteybieninformado.Laclaveparalosgerentesdeventasesproporcionara
lafuerzadeventasunamejorcapacitaciónparacontrolarcostosymejorarlaeficaciaeneste
nuevoambientedeventas.
DESARROLLO DELOSGERENTES DEVENTASDELMAÑANA
Paraadaptarseconéxitoalasmegatendenciasqueafectanalosnegocioshoyendíaypara
permitiralosgerentesdeventasqueayudenasuscompañíasamoversehaciaunaexcelencia
competitivaenlosfieramentecompetidosmercadosdelfuturo,lascompañíasdebenampliar
significativamenteelconceptodelpuestodegerentedeventas.Lascompañíasdebenponer
mayor
éJ:lfasisenlaselecciónyenlacapacitacióndelosgerentesdeventas.Específicamente,
laaltagerenciadebeasegurarseque
1)losgerentesdeventasseseleccionensobrelabase
decriteriosgerencialesapropiados,2)seenseñealosgerentesdeventasreciénpromovidos
conceptosyestrategiasbásicasdemarketing,3)lasactividadesdeventasseintegren
completamenteconlosprogramasgeneralesdemarketingy
4)seproporcioneunacapaci­
taciónampliaparadesarrollarvendedorestalentososenhombresymujeresqueseancapaces
demanejareltrabajomáseclécticoenmarketing,lagerenciadeventas.
Ungerentedeventasdecía:
"Silosfuturosgerentesdeventasnosoncapacesdeinnovar
yautomatizar,seevaporarán."
RESUMEN
Losgerentesdeventasplanean,dirigenycontrolanlasactividadesdeventapersonaldeuna
organización.Aunquelasresponsabilidadesdelgerentedeventasvaríanmuchoenlas
compañías,susdeberesprincipalesson:
1)prepararplanesypresupuestosdeventas;2)
establecermetasyobjetivosdelafuerzadeventas;3)estimarlademandaypronosticarlas
ventas;4)determinareltamañoylaestructuradelafuerzadeventas;
5)reclutar,seleccionar
yentrenaralosvendedores;
6)determinarlosterritoriosylascuotasdeventaylosestándares
dedesempeño;
7)compensar,motivarydirigiralafuerzadeventas; 8)conducirlosanálisis
devolumendeventas,costosyutilidades,y9)evaluareldesempeñodelafuerzadeventas,
incluyendosuconductaéticaysocial.Alllevaracabosusresponsabilidades,losgerentes
deventasdebenserlideresproactivosmásquemonitoresreactivosdelambientedeventas.
Lasactividadesdeventasdecampoylasfuncionesdemarketingdelasoficinascentrales
debenmezclarsesisebuscaquelosesfuerzosdemarketingtotalesdelacompañíasean
eficacesyeficientes.
Elsoportedemarketingdelasoficinascentralesparalasventasdebe
incluiralgunosotodoslossiguientespuntos:anuncios,promocióndeventas,ayudasde
venta,exhibiciones,publicidaddeproducto,investigacióndemercado,planeacióndel
marketingyventa,pronóstico,planeaciónydesarrollodeproducto,desarrollodemercado
31

47. 32
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓNDEVENTAS
yrelacionespúblicas.Unarazónpoderosaparaestacooperaciónentrelafuerzadeventas
decampoydelasoficinascentrales
demarketingeslacapacidaddesustituciónparcialde
lascuatroherramientaspromocionales.
Porlogeneral,nosepercibequelosgerentesdeventassedesempeflentanbiencomo
debieranporestasrazones:
J)criteriosdeseleccióndeficientesparapromocionarlosala
gerenciadeventas,2)programasdeentrenamientodeficientesparalagerenciadeventas,3)
faltadeorientacióndemarketingenelmanejodelasoperacionesdeventasy
4)mezcla
insuficientedelasactividadesdeventasymarketing.
Paraquelosgerentesdeventasrealicenuntrabajoóptimo,esimportanteelapoyodela
altagerencia.Loscriteriosdedesempeflogerencialescomoacreditacióndeutilidadese
informesorientadosaladecisióndelasoficinascentralespuedenayudarmuchoapermitir
alosgerentesdeventasaumentar
laproductividadylageneracióndeutilidadesdelafuerza
deventas.
Diversasmegatendenciashacenque
eltrabajodelagerenciadeventasseacadavezmás
complejo.Lascompaflfasnecesitaránampliarsignificativamenteelconceptodelpuestode
gerentedeventasydarmayorimportanciaalaselecciónycapacitacióndehombresymujeres
deprimernivelparaquemanejenloquesehaconvertidoenelpuestomáseclécticodel
marketing.
PREGUNTASPARAESTUDIO
1.Proyéctesealafio2001ydescribacómoserá eltrabajodelgerentedeventasentonces.Explique
surespuesta.
2.Desdesupuntodevista,¿porquémuchascompaflíassonincapacesdereconoceroportunidades
ensuspropiosmercadoshastamuchodespuésdequeloscompetidoreshancapturadolas
principalesparticipaciones?Comoprincipalgerentedeventas,¿quépropondríaparaevitaresa
miopíaenelfuturo?
3.Trabajaparaungranfabricantedemáquinasherramientasyrecientemente
lopromovierondela
fuerzadeventasenotraregión
alpuestodegerentedeventas.¿Quéharíaparaasegurarunabuena
relacióndetrabajoconelpersonaldemarketingdelasoficinascentrales?
4.¿Quécriterioproponeutilizarparaseleccionarpersonaldeventasparapromoverloagerentede
ventas?
5.¿Quéclasedecapacitacióndarlaanuevosgerentesdeventas?¿Cuálparagerentesdeventas
experimentados?
6.¿Quécriterioutilizarlaparaevaluarel
desempeilodeungerentedeventas?
7.Escribaunadescripcióndetrabajopara elpuestodegerentedeventas.¿Cuálesresponsabilidades
consideramásimportantes?¿Porqué?
8.Desarrolleunescenarioenelquelasinnovacionestecnológicasparalagerenciadeventasprueben
serbenéficasenunámbitodetrabajo.
EJERCICIODEPRÁCTICA
Ustedesungerentedeventasdeunacompaflla
pequeiladelmediooesteyacabaderecibirun
memorándumdelpresidentedesucompaflíaenelqueindicaquesuempresaprontocambiarátodas

48. CAPITULO1:ADMINISTRACIÓNPROFESIONALDEVENTAS
susactividadesdeventasymarketingalascomputadoraspersonales.Aunquesusvendedoreshan
realizadotodomanualmenteduranteafiosyhantenidoéxitoenelmercado,sientequelamayoría
recibirábienlanuevatecnología.Sinembargo,tienealgunosvendedoresveteranosymuyexitosos
quienespuedenresistirelcambioaunsistemabasadoencomputadoras.Noquieremolestarniaislar
aestosindividuos,
yaquesonmuyimportantesparasufuerzadeventasymuchasvecesactúancomo
"entrenadores"o"hermanosmayores"desusvendedoresmásnuevos.
¿Cómomanejaríaestasituaciónalavezquemantienealtalamoraldesufuerzadeventas?
CASO/-/
LACOMPLEJIDADDELTRABAJODELGERENTE DEVENTASENBASLER,INC.
33
Basler,Inc.esunlaboratoriofarmacéuticobienacreditado.
AunqueBasleresmuchomás
pequefiaquelamayoríade
suscompetidores,suscredencialesenlaprofesiónmédica
hansidosiempreimpecables.Sehacereferenciaaellacomo
unaorganizaciónestableyconservadoraqueconsistente­
mentehaproveídoalaprofesiónmédicaconmedicinas
confiablesyseguras.
Dosprofesionalesmédicos,JimBastropyKenDraeler
formaronBasler,Inc.,en1908.JimBastroperaunrespeta­
doprofesordemedicinaenlaEscuelaMédicadeHarvard
yKenDraelereraeladministradordelHospitalGeneralde
Boston.DraelerconcibiólaideadeBasler,Inc.,paraco­
mercializarlosbrillantesdescubrimientosmédicosdesu
amigoBastrop.Inclusodespuésdeléxitoinicialeinespera­
dodeBastrop,losdossociosnuncaseapartarondesu
filosoflainicial:"Somosunapequefiacompafiíaquepro­
ducemedicinasdegranvalor."TantoBastropcomoDraeler
seopusieronenformavehementeatodafusióncomercial
yrechazaronmuchasofertasdefuentesprivadasparaam­
pliarlasoperacionesdeBasler.Lasiguienteadministración
gerencialdeBaslerendosóestafilosofla.Gareth,
elhijode
Draeler,unbrillantecientífico,ayudóaconstruirlareputa­
cióndeBasleratravésdelainvencióndevarias"medicinas
milagrosas".Suequipodecientíficoseraresponsabledel
desarrollodeFlumenyGradior.Flumeneselsoportedela
ofertadeproductosdeBasler.Se
leconsideracomolamejor
medicinapara
eltratamientodelmaldeParkinson;se
conoceaGradiorcomounode losretardadoreslideresde
laenfermedadprogresivadeAlzheimer.
GarethseopusoalaideadequeBaslerseconvirtieraen
unagranempresamédicaqueofrecierasusacciones
al
público.En1987,la direccióndelagerenciadeBaslerpasó
aRobertBastrop,elnietodeJimBastrop.RobertBastrop
eraelprimernocientíficoendirigirBasler.Tambiénfue
el
primeradministradorprofesionalenconvertirseenpresi­
dentedeBasler.
La
eradeRobertBastrop
RobertBastrop,conMaestríaenAdministracióndeEmpre­
sasdeHarvard,hizonotorioquecomopresidenteydirector
generaldeBaslerharíadrásticoscambiosenelestiloyla
filosofladela
compafiía.Persiguióactivamenteyalentólas
propuestasdeestrategiasderápidocrecimento.
Lamayoría
delosempleadosapoyaronlosmovimientosdeexpansión
peronoqueríanveruncambiotanrápido.
En1989,BasleradquirióGyroLabs,unaempresade
investigaciónmédicaconorientacióntecnológica.Secon­
siderabaqueloscientíficosdeGyroeranbrillantesymuy
emprendedores.ElgeniocreativodeGyroutilizabaideas
deúltimatecnologíacomoladivisióndegenesparadesa­
rrollar retardantesdecrecimientocancerígeno.Durantela
fusióndeBasleryGyro,BaslerpudoproporcionaraGyro
Labslosrecursosfinancierosnecesariosparaapoyarsus
esfuerzosdeinvestigaciónyseesperabaqueGyroayudara
aBasleralograrsuobjetivoderápidocrecimientoyuna
reputacióndeinvestigaciónprogresista.Sinembargo,los
analistasexpresaronsupreocupaciónsobre
elabismoen
estiloentreestasdosempresas.RobertBastropnocompar­
tíaestaspreocupacionesyexpresóungranoptimismoacer­
cadelfuturodeBasler.HabíamuchoentusiasmoenBasler
yGyroconrespectoalafusión.
Lanuevaorganizacióndeventas
Paramanteneruncontrolmáscercanosobrelasoperaciones
inicialesdelafusiónBasler/GyroLabs,Bastropdecidió
reorganizarlafuerzadeventasdelaregióndeNueva
CasopreparadoporAnilMenon,UniversidadTecnológica deTexas.Utilizadoconpermiso.

49. 34
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓNDEVENTAS
Inglaterra.EstaregióneralamásfuertedeBaslerydonde
seubicabansusoficinascentrales.Aligualqueantesdela
fusión,GyroLabscomercializabaúnicamenteenNueva
Inglaterra.
Lanuevafuerzadeventassecompusodediezvendedo­
resveteranosdeBasleryochovendedoresnuevosqueGyro
empleabaantesdelafusión.(Todosmenosunode los
vendedoresoriginalesdeGyropermanecieronconlanueva
empresafusionada.)Bastropdecidióemplearunenfoquede
ventaenequipo.Creóequiposdedosrepresentantesde
ventas,unodecadaempresa.Lalógicadeestaestructura
erasimple:laslíneascombinadasde losproductosdeBasler
yGyroLabssedistribuiríanatravésdelaredexistentede
doctores,hospitalesyfarmaciasdeBasler.Losrepre­
sentantesdeventasconmásexperienciaayudaríanalos
representantesdeventasmásjóvenesdeGyroaajustarsea
lareddeBasler.
Elproblemacomienza
EI2Idejuliode
1991(unañodespuésde lareorganización),
RobertBastropllamóaJackHanna,
elgerentededistritode
laregióndeNuevaInglaterraparaanalizar eldesempeñode
lafuerzadeventas. UnJackHannafrustradoyenojadodijo
abruptamente:"Robert,
yatehedicho estounadocenade
veces.Nofunciona.
Mipersonalestáenojadoynopuede
trabajarconlosjóvenespseudovendedoresdeGyro."Bas­
tropcontestó:"Jack,te
lohedichounadocenadeveces:
esaspersonasdeGyrosonahoranuestropersonal."
"Nome
importa",contestóHanna."Todosquierenhacer
losuyo.
Notienenrespetoysonagresivos."Hannatambiénagregó
quelajovenfuerzadeventasdeGyronoeralealaBaslery
usahantácticasmuycuestionablesparahacerunaventa.
RobertBastropcalmóaHannay
lesugirióquerevisaran
eldesempeñodelafuerzadeventasenformaindividual.
DuranteladiscusiónHannaresumiólascaracterísticas
delossieteequiposdeventas.
Greeny F
ord.ArthurGreenes unveteranodeBasler.Ha
estadoconlaempresapormásdedieciochoaños.Se
le
considerauntrabajadormuytenaz.Sinembargo,enlos
últimosañoshahechomenosvisitasanuevascuentas
potenciales.JamesFord,detreintaaños,era
elprincipal
vendedordeGyro.
Esunvendedormuyagresivo,incluso
paralosestándaresdeGyroyellídernooficialdelafuerza
deventasdeGyro.Seconsideraasímismo
unprofesional.
Sesabequeridiculizó
"lamentalidaddetrabajodetallado"
deGreen.Fordtrabaja
unpromediodesetentahorasala
semana.Se
lehareportadoporfaltaralasjuntassemanales
deventasporqueson"aburridaseinútiles".
GreenestáenojadoconFordporqueésteseniegaa
acompañarloamuchasdesusvisitasaantiguosclientes.
Fordnoconsideraqueesasvisitasseanpotencialmente
útiles,tambiénsehaquejadoconHannadequeGreenhace
visitassobrelabasedelaamistad,nodeventaspotenciales.
Fordseniegaa"perdersutiempo".
Hayesy
Fie/ds.EdwardHayeshatrabajadoenBasler
alrededordeveinteaños.Se
leconsideramuytrabajador,
perotambiénmuylento.Haestadomuysatisfechode
trabajarconFields,perotodavíanoapruebalafusión.Dice
quees
"mástontoquetratardemezclar elaguay elaceite".
KevinFieldstiene28añosyesuncientíficofrustrado
quenopudotriunfarenlaescueladegraduados.Legusta
leerperiódicoscientíficosyasisteareunionescientíficas
regularmente.Noesmuyambiciosoyestásatisfechocon
el
contactocercanoquetieneconlaprofesiónmédica.
Ha/eyHargrove. TomHalees elmásjovendelosven­
dedoresdeBasler.Tiene
43añosyse leconsideracomouno
delosvendedoresmásperseverantes.Sinembargo,noestá
satisfechoporquesusocioesunamujeragresiva,Lisa
Hargrove.ConsideraqueHargroveesunamujeraltamente
motivadayastuta.HalealegaqueHargrovesiempreestá
buscandoideasparanuevasmedicinas,yasumelaquejade
muchosdelosvendedoresdeBasler:
"Estosjóvenesven­
dedoresdeGyrodeberíandarsecuentadequeestamosen
untrabajodetallado,noprospectandoparanuevosproduc­
tos.Dejemosesopara
elDepartamentodeInvestigacióny
Desarrollo."HalealegaquelaobsesióndeHargrovepor
prospectarlahallevadoacitaraunasistentedelaboratorio
de
uncompetidor.Éldicequeellaesperaobtenersecretos
deél.Hargrovehanegadoestaasociaciónyseniegaadecir
nadamás
yaque
"noleincumbeaBasler".
LisaHargroveesunaguapamujerconenergía,enlos
iniciosdelostreinta.Sorprendealamayoríade losvende­
doresmayoresdeBaslerconsuexplícitovocabulario.Se
le
consideracomounafeministavocalyse haquejadocon
frecuenciaqueHalenolapresentaconmuchosdelos
doctoresycientíficos.AlegaqueaHalenolegustanlas
mujeresenlosnegociosyescondescendienteconella.
GraceyGonza/es. RichardGracehaestadoenBasler
duranteochoaños.Siemprehasidounode losprincipales
vendedoresenBasler.Sinembargo,recientementeseseparó
de
suesposa,estádeprimido,yparecequebebedemasiado.
GraceyGonzales
yacubrieronsucuotaanual,peroGonza­
leshizo
eltrabajoyHannalosabe.Gonzalesnoquieremeter
aGrace
enproblemas,perosientequelosproblemasde
Gracesonsólosuyosynotienetiempopara"estardenana"

50. CAPITULO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS 3S
deunhombrecrecido.GonzalesledioaHannaunultimá­
tum:"DígaleaGracequeseendereceopóngameenequipo
conalgúnotro.Nomeinteresanestosproblemasynoquiero
trabajarconélparasiempre."
HammyKemp.ToddHammhaestadoenBaslerdurante
veintidósaños.Esuntrabajadorconstante.Estácompleta­
mentesatisfechoconsusocio,Kemp.Dehechosesabeque
ToddHammyGregKempsocializan.Kempsaleconlahija
deHamm.GregKemptambiénestásatisfechoconelequi­
po.Sientequesushabilidadesseaguzarondebidoalas
críticasdeHamm.Noentiendeporquélosotrosnopueden
llevarse.DisfrutadelacompañíadeHammypiensaque
puedentrabajarjuntosauncuandorompaconlahijadeéste.
JonesyHinkle. GaryJoneseselvendedormásvíejode
lafuerzadeventas.Tiene60años.Hareducidosuritmoy
piensa
enretirarse.Seoponealafusiónynoconfiaenlos
nuevos
·~endedores. SeconocequeJonesdesprecialos
nuevosgrupos
"yuppie".Consideraquelasnuevasgene­
racionesestánprivadasdecualquiercualidadredentora.
MarkHinkleeselúnicovendedorcasadodeGyro.
Tienen33añosysu esposaparticipóenelconcursode
bellezadeMissTennesseeen1980.Sesabequelapareja
tienegustosmuycaros.Hinklemaneja
unPorsche911
TurboyviveenunasecciónexclusivadeCambridge,
Massachusetts.Constantementeestáenbuscadenuevas
oportunidadesparaganarmásdinero.SulealtadhaciaBas­
leroGyronoesmuysólida.Noestásatisfechoconlafusión
porquetienequemezclarsecon"viejostiesosyaburridos".
Sinembargo,adoraelliderazgodeRobertBastropyconsi­
deraquesufuturoenBasleresmuybrillante.Viajó600
millas,pagandodesubolsillosusgastos,paraayudaraun
clienteconproblemas.
WellsyThompson. BiIIWellsyHankThompsonhacen
unequiporazonablementeestable.Wellsesreceptivoalos
vendedoresmásjóvenesy
asusmétodosdeoperación,pero
estáfrustradoconlasfrecuentesvisitasdeThompsonalas
universidadespara
"conversar"conlosprofesores.En­
cuentralarazóndeThompsonmuydébil
("Nosabescuán-
dopuedesdarle
alclavo").Dehecho,Wellssospechaque
algunasdeesasvisitaspuedenserparaobtenerinformación
médicapersonal.Wellsescuchódecira
unmiembrodel
personaladministrativoqueThompsonobtuvoresultados
positivosdelVIH.Estassospechassereforzaronconlas
visitasdeThompsonainternosjóvenesendiferentesescue­
lasmédicas.LoquehacesuponeraWellsquealgunas
de
estasvisitassonpersonales,esqueThompsonmuchasveces
logra,contacto,ganaraccesoprivadoalaspersonasque
visita,dejandoaWellsesperandoenlasaladerecepción.
Wellscreequemuchasdeestasvisitassignificanpérdida
detiempoydinerodelacompañía.Thompsonargumenta
queestádesarrollandoprospectosfuturos.
DespuésdeescucharaHanna,Bastropcomentó:"Estoy
deacuerdoenquetenemos
unproblemadecomunicación,
peronoestoylistoparaarrojarlatoalla.Aúncreoquees
buenaideatenerventasdeequipo.Jack,debeshacerun
buentrabajoparavenderesteconceptoalosvendedores."
Hannasefueconelsentimientoquenoteníalasimpatíade
Bastrop.Pensóquesiqueríaatacarlasituaciónantesquese
salieracompletamentedelasmanos,debíahaceralgodra­
mático.Insegurode
loquepodríahacer,despuésdelos
comentariosdeBastrop,cruzóporsumentelaideadeque
talvezsumejoropciónerabuscarunpuestodegerentede
ventasenotrolugar.
Preguntas
I.¿Cuálessonlosprincipalesproblemasenestecaso?
2.¿RealmenteJackHannayRobertBastropentiendenla
situación?¿Creenestarsegurosdepoderresolverlos
problemasoestánguiándoseporsuego?
3.¿Sugeriríaustedreorganizarlanuevaorganizaciónde
ventas?¿Despediríaaalguien?
4.¿Cómomanejaríalosdosgruposdevendedores?¿Con
cuáldelosgruposseidentifica?
5.¿CreequelaconsideracióndeJackHannadedejarla
compañíasealasoluciónadecuadaparasusproblemas
ylosdelacompañía?

51. 36
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
CASO1-2
CENTRO/DCOMPUTERCORPORATION:ELNUEVO GERENTEDEVENTAS
CentroidComputerCorporationes unfabricantedecom­
putadoraspersonales,monitores,terminalesinteractivas,
unidadesdediscoeimpresorasconbaseenDalias.Enlos
últimoscincoañosCentroidcrecióeneldesarrollodeuna
variedaddepaquetesdesoftwareparasuscomputadoras.
Elcrecimientodelafirmaenlosúltimostresañossólo
puededescribirsecomoexplosivo.Centroidcreciódeme­
nosde2millonesdedólaresenventasanualesacasi5
millones.
Centroiddistribuyesusproductosatravésdetiendas
al
menudeopropiedaddelacompañiaaslcomoatravésde
franquicias.Tambiéntieneunafuerzadeventasde
87
vendedoresquevisitandirectamentepequei'losnegocios. La
mayorladelasciudadesmetropolitanastienen almenosun
vendedoryalgunashastados.Hayochogerentesdeventas
regionalesyungerentedeventasnacional.
HaceseismesessepromovióaAlanBlacka
lagerencia
deventaspara
laregiónsuroeste.AlancrecióenAtlanta,
GeorgiaysegraduóenlaUniversidaddeGeorgia.Pasódos
años
enIBMcomovendedorydespués,hacetresaños,se
unióaCentro
id.TeniasubaseenAtlantayconsistentemen­
tehablaestadoentreloscincoprimerosvendedoresen
la
compai'lía,ganandopremiosdeventacada
ai'lo.
LaregióndeAlanincluyeGeorgia,Florida,Alabama,
Mississippi,Tennessee,CarolinadelNorteyCarolinadel
Sur.Comogerentedeventasregional,Alandebesupervisar
anuevevendedoresenlossieteestados.Tambiénse
le
permitehaceralgunasventas,perosuprincipalresponsabi­
lidadesadministrarlafuerzadeventas.
Desdequese
lepromovióagerentedeventas, Alanha
pasadomuchotiempoen
elcampotrabajandoconsus
vendedores.Los
ai'losquellevaenlaventadecomputadoras
ledieronmuchasideasinnovadorasyquerlatrasmitirlas
paraquesusvendedoresfueran"supervendedores"como
éllofue.HasidocomúnqueAlanpasededosatresdías al
mesconcadavendedor,comentándolesacercadesuestilo
decontactarclientesyhacerlaventa.
YaqueAlanhabíasidounsupervendedor,susjefesno
vieronlanecesidaddecapacitarlocuandose
lepromovióa
gerentedeventas.Además,laaltagerenciaestabatan
ocupadamanejando
elcrecimiento,quetenlanmuypoco
tiempoparapensaren
elcampo.Ésaesunadelasrazones
porlaquepromuevenvendedoressobresalientescomoAlan
alagerenciadeventas.
Enlosúltimosmeses, elgerentedeventasnacional
recibióalgunasquejasdelosvendedoresenlaregiónsu­
roestedebidoaqueAlanpasademasíadotiempoconellos.
Dehecho,dicenquealgunasvecesAlanenrealidadhizo
las
presentacionrsdeventas.Losvendedoresdicenque
confundeasusclientesydeteriorasusesfuerzos.Unadelas
vendedorasquesequejó,informóqueahorateniaunpro­
blemadecredibilidadconvariosclientes.Afirmó:"cuando
hicimosvisitasdeventajuntos,mepermitíallevar
ellide­
razgoymanejarlavisitacomolohagonormalmente.Eso
estababien,pero
lapercepcióndelosclienteseraqueAlan
estabaahíparaevaluarme.Tresdemisclientesmásprome­
tedorespreguntaronporquéAlannoestabasatisfechocon
midesempei'lo."Otroquejosoexpresó comentariossimila­
res,peroinformóquesiAlannoaprobabalapresentación,
tomabalapalabradetalmaneraque"parecíaclaroque
estabaahlparaensei'larmeunalección".Expresó:
"Unode
misclientespreguntó:•¿Estabaaquíparavendemosequipo
oparaponerla
ensulugar?'''
Preguntas
1.¿CreequeAlanestéhaciendounbuentrabajoensu
nuevopuestodegerentedeventas?¿Porquésíopor
quéno?
2.Comogerentedeventasnacional,¿cómomanejaría
esteproblemaconAlan?
3.DescribalasfuncionesqueAlandeberíadesempei'lar.
¿Cómodeberíadistribuir
sutiempoparadesempei'lar
estasfunciones?
4.¿Creeque
elcomportamientodeAlantendrá unefecto
negativoalargoplazoconestemediodecapacitación?
Silocree,¿quépodríahacerAlanparamoderarla
situación?

52. CAPITULO1:ADMINISTRACiÓNPROFESIONALDEVENTAS
REFERENCIAS
1.Basadoenlaentrevistapersonalcon KenMcWain,junio1990.
2.DonPowell,Sales&MarketingManagement, abril6, 1981,p.28.
3.Procter&Gamble,folletodereclutamiento,1986-1987.
4.JohnMarcom,Jr.,"18MServiceStrategyChangeswiththeTimes", Wal/StreetJournal, agosto
25,1986,
p.6.
5."RebirthofaSalesman:WillyLomanGoesElectronic", BusinessWeek, febrero27,1984,pp.
103-104.
6.RobertEvans,"Training,EmployeeOrientationHikeSalesRepPerformance", MarketingNews,
noviembre13,1981,pp. 1,16.
7.RobertVizza,"ManagingTimeandTerritoriesforMaximumSalesSuccess", SalesManage­
ment,julio
15,1971,pp.31-36.
8.HughLendrum, "What'sWrongwithTheseSalesForces?" Sales&MarketingManagement,
marzo1990,pp.54-56.
9.JackCarew,"WhenSalespeopleEvaluateTheirManagers ...",Sales&MarketingManagement,
marzo1989,pp.24-27.
10.RolphE.AndersonyBertRosenbloom,"ElectricSalesManagement:StrategicResponseto
Trends
intheEighties",Journal01PersonalSel/ing andSalesManagement, noviembre1982,
pp.41-46.
11.VelmaA.Adams,"FieldSalesManagersCry:'GiveUsMoreTraining"', SalesManagement,
abril16,1965,pp.25-27.
12.Johnl.CoppettyWilliam A.Staples,"AnExploratoryStudyofTrainingProgramsforNewFirst
LevelSalesManagers",
AkronBusiness &
&onomicReview,otoño1980,pp.36-41.
13."IndustrialNewsletter", Sales&MarketingManagement. junio4,1984,p.29.
14.BertRosenbloomyRolph E.Anderson,"TheSalesManager:Tomorrow'sSuperMarketer",
BusinessHorizons, marzo-abril1984,pp.50-56.
15.¡bid.
16.ThayerC.Taylor,"HowtheGameWillChange inthe1990s",Sales&MarketingManagement,
junio1989, pp.52-61.
17.Marcom,op.cit.
18.Taylor,op.cit.
19.ThayerC.Taylor,"ForReps,theFuture IsinTheirLaps", Sales&MarketingManagement, abril
1989,
p.89.
20."TheRediscovery
ofVideoTeleconferencing", Training,septiembre1986,pp.28-43;"New
WaystoKeep
inTouch",U.S.New&WorldReport, abril28,1986,pp.54-55.
37

53. CAPÍTULO2
VENTAPERSONAL
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,se deberácomprender:
...Elcrecienteprofesionalismo queexigen105puestosdeventasdehoy
...Lasalternativasprofesionalesdisponiblesenlaventapersonal
...Ladiversidaddetrabajoseneláreadeventas,desdelaventaresponsivahastala
ventacreativadeproductosintangibles
...Laevoluciónyel desarrollodelasventasenEstadosUnidos
...Lamaneraenqueelvendedorseconviertecadavezmásenungerentede
micromarketing

54. 40
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓN DEVENTAS
UNDÍA DETRABAJO
HaceapenasunañoqueTifTanyMorrisonsegraduódelaUniversidaddeSyracuseeingresóal
campodelasventaspersonalesconlaEastmanKodakCompany.Hastaahora,comorepresentante
deventasdeproductoscopiadoresparaKodak,TifTanyconsideraqueelcampodelaventapersonal
esdesafiante,competitivoygratificante.
"Midlatipicoconsisteenvisitarclientesactualespara
mantenersuniveldesatisfacciónconnuestrosproductos,alavezquetratodeobtenernuevos
negociosalreemplazarelequipodeloscompetidoresconnuestrosproductos.Tambiénmidla
consisteenescribirpropuestasyhacermuchasllamadas."
AunqueTifTanypiensaqueeltrabajodeventasavecespuedesermuycompetidoytensionante,
tambiénsientequelasrecompensassuperanlosmalosratos.Ellatieneunautodelacompañia,una
cuentadegastos,unatarjetacorporativaAmericanExpressyrecientementerecibióunbonoen
efectivo
yaquelanombraronla"representantedistritaldeventasdelmes".TifTanycreequeser
mujeroserjovenavecespuedefuncionarencontradeunrepresentantedeventas:
"Lamayorla
delosquetomanlasdecisionesylosagentesdeadquisicionessonporlogeneralmayoresypueden
dudarenhaceruncompromisofinancieroimportanteconbaseenelconsejodealguienconpoco
másdeveinteaños.Nohayextremosenlasventas.Loimportanteessiseconoce
elproductoyse
escrelble;
elsexo,larazaolaedadnoentranenjuegocuandoalguiendeunacompañiatoma una
decisióndecompraobjetiva."·
EPISODIOSDELAVIDA DEVENTAS
Creatividadenventas
CarlosBarba:vendedordemedios
CarlosBarbapromueveunareddetelevisiónalosespectadoresyvendesutiempopublicitarioa
patrocinadores.UnadelasideasdeventacreativadeBarbaseorientóaaumentarlosratingsde
lostiemposdemayoraudienciadelaestación,mientrasqueenformasimultáneapromovlael
productodelcliente.Todogiróentomoaunatelenovelaquelaestacióntrasmitiatodaslasnoches
deíasemana.Barbasabiaquemuchosdelosespectadoreseranamasdecasaylesofrecióla
oportunidaddeganarunpardearetesdeesmeralda,quelosentregarlaelguapoconductordel
programa.Todoloquelosespectadoresdeblanhacereraenviarporcorreolatapadeunpaquete
deBufTerin(aspirinas)yelnombredelganadorseextraerladeunsombrero.Barbavendióa
Bristol-Myers,fabricantedeBufTerin,
elcopatrociniodelconcurso.
Reciéniniciado
elconcurso,tuvounafuriosallamadadesuagenciadepublicidadquepedla
que"detuvieraelconcurso."
ElpersonaldeBrystol-Myerreciblacientosdellamadasde los
gerentesdefarmaciasquienessequejabandiciendo:
"¡SellevanelButTerin!"Parecfaquelos
clientescomprabandediezaquincepaquetesdeBufTerin.Sinembargo,elproblemaeraquelas
personasentrabanytomabanlospaquetesde losestantes,sinllevarselasbotellas.
Barballamódeinmediatoasuabogado,quien
leinformóqueelconcursodeblacontinuaren
acuerdoconlasdisposicionesdelFTC(FederalTradeCommission).Almismotiempo,Barba
recibióunallamadadelaoficinadecorreosque
ledecfaquelaentregadecorreodelaestaciónse
hablasuspendidoporlaenormecantidaddecartasqueenviaronlosparticipantesenesteconcurso.
LasingularideadeBarbaseestabaconvirtiendoenunapesadilla.Rápidamentedecidiódistribuir
uncomunicadodurante
elespectáculoen elquedecfaque yanoeranecesarioenviarlatapasuperior
delpaquetedeBufTerin.
Ensulugar,podrlaenviarseunatarjetade3por5pulgadasparaparticipar
enelconcurso.

55. CApITULO2:VENTAPERSONAL
Elimpactodeestaideacreativafuesorprendente.Seenviaronaproximadamente789000cartas
alaestacióndurantelasdiezsemanasqueduró
elconcurso.Lacantidaddecorrespondenciaera
tangrandequelascartasseguardaronenunapiscinavacíayelconcursocreótalagitaciónqueThe
NewYorkTimesnarrólahistoria.
Larespuestaalconcursofueunadelasmásgrandesquehaya
recibidounaestacióndetelevisión.Ésteessólounejemplodecómolacreatividadesunagran
partedelacarreradeventas.Tambiénmuestracómolasventaspuedenserunacarreragratificante
ydesafiante.
2
Laventadeunproductotécnico
GerryDalhouse:Representantedeventasdelfabricante
Hacequince
aflos,GerryDalhouseconsideró"saltaralvacío"porquecreíaquesucarreranoiba
aningúnlado.Ahora,disfrutasutrabajotantoquenisiquieratomaríavacaciones.Dalhousese
convirtióenunodelos360000representantesdeventasdefabricante.Conunapagaqueproviene
exclusivamentedecomisiones,
elvendedor"equipo"parauna
compaflíadeChicagoquefabrica
máquinasherramientasyesperaganar80000dólaresesteafio.Eldineronovienefácil.Comienza
atrabajaralas7:30A.Mysueleregresarasuhogarenlossuburbioshastalas8:30P.M.omás
tarde.
Undíatlpicoconsisteenconexionesperdidas,largasesperasensalasderecepción,pérdidade
ventasparalacompetenciayhorasquepasaenayudaralosclientesaobtenerunapiezacarade
equipoenoperación.Enunavisita,lopuedenrecibirconlosbrazosabiertos;enotra,pueden
abominarloliteralmente.Estasfrustracionesserianladesesperacióndeunhombremenosenérgico.
PeroDalhouse,denaturalezafuerte,luchaen
eldesafio,intercambiabromasconlosclientespara
aliviarlastensiones.Dalhousepasagranpartedeltiempocaminandoalrededordelosalmacenes
traserosdelospequei'iostalleresydemaquinariaquevisitaenlossuburbiosdeChicago.Algunas
vecesvenderáunamáquinaquevalemásde100000dólaresaunejecutivodeplanta,mientras
gritasobreelbulliciodeunaagitadafábrica.
Lamayoríadelosfabricantespaganasusrepresentantes
unsalariobasemáscomisiónylas
másgrandesoportunidadesestánenloscamposquerequierenpericiatécnica:medicinas,químicos,
equipoeléctricoymaquinaria.Aunquecadavezesmásdeseableungradouniversitario,laclasey
elniveldeeducaciónrequeridosdependenengranpartedelosproductosquesevenden.Por
ejemplo,enlaventademedicinas,confrecuenciaserequierecapacitaciónenunafacultad
farmacéutica.Enotrasáreas,básicamentesetratadetenerunapersonalidadagradableyun
conocimientoprofundodelalineadeproductosquerequiereuncliente.Dalhouse,poruno,tiene
ungradoenartesliberalesdelaUniversidaddelNoroestey
17ai'iosdeexperienciaenlaventade
herramientaparamaquinaria.Esesaclasedepericialaclaveparasobresalireneltrabajo,noun
manejoalegre,queesporloqueDalhousedesdei'iatodoloqueserefierea
"lascomidasdetres
martinis".
"Lamayoríademisclientesestándemasiadoocupadosparaesetipodecosasyyotambién",
comenta.
Lacomidaparaélporlogeneralesunaamenazayunemparedadoquecomemientras
manejaparairavisitarunclientequetieneproblemasconlamaquinaria.Comentaquesusmejores
clientes(algunoscompranelequivalentede500000dólaresal
ai'ioenmáquinas),noquieren
molestarseensaliracomerconél."Ellosquierenaalguienquepuedadarlesserviciodespuésque
compranyquesepaalgodelnegociodemáquinasherramientas."
Enlosiniciosdesucarrera,Dalhousesepreocupabasobrelaimagendesuprofesiónsin
ataduras;peroahoranocambiaríadeempleo,
niaúnporotroqueleofrecieramásseguridad.
"Muchaspersonaspiensanque
mitrabajoesridículamentesimple.Dicenquehagomuchodinero
pedaleandoungrupodemáquinasconruedas
pequei'iasquegiran.Bueno,resultaqueyopiensoque
esmuchomásqueeso.
"3
41

56. 42
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
Laventadeunproductointangible
LynnHutchings:Agente deseguros
Cualquiercosaquehaga,elagentedesegurosdeWyoming,LynnHutchings
lohaceparatener
éxito.
HaceunpardeailosHutchingsempezóacorrerpara"hacerunpocodeejercicio".Reciente­
mente,terminóen
3horasy 43minutoselmaratóndelasVegasde26.2millas,untiempoexcelente
paraunprincipiante.Todavlacorresemanalmentecercade70millasyesperamejorarsutiempo
deLasVegasenelpróximomaratónSanJorge,enUtah.
Cuandonocorre,LynnHutchings,de32años,esunode losvendedoresdesegurosmásexitosos
delanación.Durante nueveailosexactos,hasido
elmejoragentedesucompailla.Vendiómásde
35millonesensegurosdevida,enunailo;alavezqueobtuvouningresodemásde250000dólares
paraél.Además,hayqueseñalarqueHutchingslogrótodoestodesdeunaoficinaconunsolo
empleadoenRockSprings,unpolvorientopueblodeWyomingde25000habitantes.Supadrefue
uncocineroysumadreunamesera,yelingresofamiliareramuyraqulticomientrascrecióen
Evanston,Wyoming.Despuésdeterminarlapreparatoria,vendióautopartesdurantevariosailos.
Cuandotenia22ailos,laFarmBureauCompany
locontratóyloasignóaPalmSprings. "Enesa
época",recuerda
"nohablanegocio
allá,dehechotalvezmeenviaronporquenohablanadaque
pudieraecharaperder."Hutchingssostiene:"Realmentenosoymuydiferentedelosdemás,sólo
trabajomásduro."Susemanacomienza
eldomingoalas5:30delatardeconcincoaseishoras
dellamadastelefónicasparaconcertarcitas.Enlossiguientescincodlas,trabajasesentaomás
horas,enlasquevisitahastaseisclientesprospectospordía.
Nosedetieneparacomer,nitampoco
llevaclientesatomarunacopao acomer.
Susrecompensastangiblessonmuchas:unacasadediezhabitacionesenRockSprings,una
segundacasade200000dólaresenlas montailasTetondelnoroestedeWyoming,cuatro
automóvilesyunaviónBellaneoTurboVikingde
75000dólares.
Suactividadintensaysuautoconfianzasonactivosimportantes.Comosu
jefeseexpresáde
Hutchings:"CuandolanarizdeLynnsangra,nosedesanima.Simplementecontinúaalacarga.,,4
ELPROFESIONAL DEVENTAS
TiffanyMorrison,CarlosBarba,GerryDalhouseyLynnHutchingsparticipanendistintos
tiposdeactividadesdeventas,perosushistoriasilustranconmayorprecisiónlasdiversas
oportunidades,retos
yresponsabilidadesenfrentadosporlosvendedoresprofesionalesque
losantiguosestereotiposdellegendario"vendedorviajero".Losvendedoresdelpasado(sí,
casitodoselloseranhombres)diflcilmentereconoceríanalrepresentantemodernodeventas.
Lasventasseencuentrantancambiadasenlaactualidad,conrespectoahaceapenasunas
cuantasdécadas,quesetratacasideunanuevaprofesión,comosesugiereen
elcuadro2.1.
"Sehaidoparasiempreelvendedortípicodepalmadaenlaespaldayexpresionescomo
¿Tesabeselde
...1'Larudezaylainsistenciasehansustituidoengranparteporun
profesionalismopulidoquereflejalassiemprecrecientesdemandasdelosclientessobreel
tiempo,elconocimientoylahabilidadparaservirdelosrepresentantesdeventas.
"sPor
supuestoquelapersonalidadsiempreconstituirá
unfactorparalasventasexitosas,peroella
nobastaporsísola.Lasventasdelargaspláticasyanofuncionan.
El"chicosimpático"no
puedeyasimplementeaprendersealgunostrucosdeventasyconvertirseenunbuen

57. CApfTUlO2:VENTAPERSONAL
CUADRO2-1Quéhaydenuevoacercadelaventaprofesional
•Serequieremayorconocimientodelproductoydelossistemasrequeridos porelproducto
•
Esnecesariauna mayorcomprensióndelosproblemasdelcliente
•
laempresadel compradortienemáspersonal preparadoenplantayencompras
•
losclientestienenmayoresexpectativasdequelosvendedoresresolverán susproblemas
•
Sevendenmásproductosyprocesostécnicos
•
Mayorénfasisen"sistemas deventa"
•Mayorpresiónsobreloscompradoresparaquehaganlascomprasadecuadas
•
Esnecesarioquelosvendedoresentiendanelusodelanálisiscomputacionalal compararlosbeneficios
delosproductososerviciosalternativos paralosclientes
•
losvendedoresnecesitanmóslecturayestudiosprofesionales
•
Menospláticatrivialentreloscompradoresylosvendedores
•Contactoconunamayorvariedaddepersonas
enlaorganizacióndelcliente,enlamedidaenque
variosnivelesdelagerenciayespecialistasdestaff
seinvolucranenlasdecisionesdecompra
•
Seempleamástiempoenelambientedetrabajodelclienteparaqueelvendedorpuedaentender
completamentelosproblemas
deaquél
•Compradoresprofesionales
cadavezmásespecializados
•
Serequieremayorventaenequipoparasistemasdeproducto
•Énfasisenelestablecimientoderelacionesalargo
plazoentrelosvendedoresyloscompradores
•
Mayorusodeayudastécnicassofisticadascomolascomputadoras,lasvideocintasylasvideoconfe­
rencias
•Usomáseficazdeespecialistasdemarketingcomoequipodesoporte
delaorganizacióndeventas
vendedoralargoplazo.Vendersehavueltomáscomplejoamedidaquelosproductos y
serviciossehanvueltomástécnicos,lacompetenciaintensa
yloscompradoressofisticados.
Adicionalmente,lasdecisionesdecompraahorasecompartenentrevariosnivelesde
CUADRO2-2¿Quélesagradamásdeunvendedoraloscompradores?
Porcentajedecompradores
43
Lomásapreciado:
Confiabilidad,credibilidad
Profesionalismo,integridad
Conocimientodelproducto
Innovaciónenlasolución
deproblemas
Presentación,preparación
Lomenosapreciado:
Proporcionadatosdelmercado
Frecuencia
adecuadadevisitas
Conocimientodelosproductosdelacompetencia
Conocimientodelnegociodel
compradoryhabilidades
denegociación
98.6
93.7
90.7
80.5
69.7
25.8
27.3
31.2
45.8
Fuenle:opA.ExamineIhePeopleWhoSeUtoThem",Sales&
MarkeHngManagement,noviembre11,1985, p.39.

58. 44
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓNDEVENTAS
CUADRO2-3Lobueno,lomaloylofeo
Aquí,
enpalabrasdeloscompradores,hayalgunascualidadesque lesgustan,queno lesgustanyque
definitivamenteodiandelosvendedores.
Lo
bueno
Honesto
Pierdeunaventacon
serenidad
Admiteloserrores
Tienecapacidadpara
resolverproblemas
Amistosoperoprofesional
Responsable
Adaptable
Conoce
minegocio
Bienpreparado
Paciente
Lo
malo
Nodaseguimiento
Llega
sincita
Comienzahablandode
deportes
Menosprecialosproductos
delacompetencia
Nosobeescuchar
Hocedemasiadosllamados
porteléfono
Molopresentación
Nopreguntosobre los
necesidades
Notieneconocimientodel
producto
Mehoceperdertiempo
Lo
feo
Actituddesabelotodo
Mellamomiamorocariño
(soyunomujer)
Sevuelveconfianzudo
Consideroquelospersonas
deadquisicionesnotienen
cerebro
Unquejumbroso
Unhablador
Quieretomarme
elpelo
Poneencontraposicióno
doscompañías
Insistente
Fumoenmioficina
Fuente:opAsExamine!hePeopleWhaSelllaThem",Sale.&MarkeffngManag.menl,noviembre11,1985, p.39.
administraciónydeexpertostécnicos,procesoquerequiereinteracciónentrelascontrapartes
delasorganizacionescompradorayvendedora.Enlaactualidad,losmejoresvendedoresse
hacen,nonacen.
Eléxitogeneralmenteprovienedeunacombinacióndecapacidadinnatay
habilidadesadquiridas.Enunestudiorecientedeagentesdecomprasedescubrióque,de
15
cualidadespersonales,98%delosagentesconsiderabanextremadamenteomuyimportante
"laconfiabilidad,lacredibilidad".Enelcuadro2-2seresumeelestudio yenel2-3seda
unaideadequécualidadesdelosvendedoresagradanydesagradanaloscompradores.
Elconocimientoylashabilidadesnecesariasparasatisfacerlascomplejasycompetitivas
condicionesdelmercadodelaactualidadseadquierenmediantecapacitaciónypráctica
intensivos,confrecuenciaenescuelascorporativas.Xerox,porejemplotienesupropio
centrodecapacitación,elInternationalCenterforTrainingandManagementDevelopment
(CentroInternacionalparaCapacitaciónyDesarrolloGerencial),enLeesburg,Virginia,
dondealrededorde1000estudiantesrecibencapacitación,alojamientoyalimentaciónal
mismotiempo.AT
&TcuentaconinstalacionessemejantesdecapacitaciónenDenver,
Colorado.
Laimportanciadelaventapersonal
Secalculaqueaproximadamenteel55%delosgastostotalesdeventasenlaindustria
estadounidensepertenecenalaventapersonal,36%alapublicidady9%alapromociónde
ventas.Sietemillonesdepersonaso10%delafuerzadetrabajototalsededicanalaventa
personal.Sepuedeafirmarqueelpersonaldeventases
"elmotordetrásdelaeconomíade

59. CAPfTUlO2:VENTAPERSONAL
libreempresadeEstadosUnidos".6 ElgranempresarioMarshallFieldalgunavezdescribió
ladistanciaentreelvendedoryelprospectocomo"lostrespiesmásimportantes enlos
negocios".7Todas lasdemásactividadesdemarketing(investigación demercados,desarro­
llodeproductos,fijación deprecios,promoción deventasypublicidad)puedencubrir 99
yardasdelcampo defútbol,pero laúltimacasisiempredebecubrirla elvendedor.
Enlacelebracióndelmesnacionaldelvendedor,elentoncespresidenteCarterdescribió
alvendedorcomo"inteligente,agresivo,bieninformado"ynecesariopara laeconomía
estadounidense,orientadahacia
elcliente.Además al'ladió:
Losvendedoresestimulanalasfuerzascompetitivasquehacenquenuestraeconomíaseadelas
másproductivasdelmundo,as!comolaquemásrespondealosdeseosynecesidadesdel
consumidor.Losvendedoresestimulanlainnovaciónindustrialylavelocidaddelprocesode
distríbución,alpermitiralosproductoresmaximizarlaproducciónymejorarlaeficiencia.Una
fuerzadeventasprofesionalyresponsableayudaaloscompradoresagastarsudinerocon
inteligenciayeficacia.Anombredeunanaciónagradecida,mecongratulodelaoportunidadde
poderhacerunreconocimientoalaprofesióndeventas.
8
Elrepresentantedeventaspersonales
Encomparacióncon loimpersonalqueresulta lacomunicacióndemasasdelapublicidad,
laventapersonal consisteenunainteraccióncaraacaracon loscompradorespotenciales.
Deestamanera, eselmediomásflexible depromociónytambién elmáscaro. La
característicadistintiva delaventapersonal eslacomunicaciónendossentidosentre el
vendedory elcomprador,conretroalimentacióninmediata enlaformadeintercambios
verbales,expresiones,gestosycosassimilares.
Laventapersonales lamejormanera de
adaptarlaofertadelaempresaa lasnecesidades
úni9asdecadasegmento delmercado.
Desde
laperspectivadelcliente, elvendedoreslapersonificaciónde laorganización
vendedora.
Esprobableque seleculpeporunaentregatardía,porerrores enlafacturación,
porunacalidaddefectuosa
delproductoocualquierotracosaquepudierairmal.Alainversa,
elclientepuedeacreditarle alvendedortodos losserviciosquerecibe delaorganización
vendedora.Losrepresentantesdeventaspuedenmejoraroafectarsignificativamente
la
imagendeéstaenelmercado,pues seencuentranencontactocríticoconlosclientes.Cuando
lasactividadesorganizacionalesverdaderamente
seintegranyorientanhacia lasatisfacción
delcliente,existeunaactituddetrabajo
enequipoentre losdep.artamentosqueproduce
esfuerzosyresultadossinergísticosde
laempresa.Comorepresentantepersonalde la
empresavendedora, unvendedorpuedeencontrarseconcircunstanciasqueponganaprueba
supropiaética. ElescenariodeÉticaquesiguedescribetalsituación.
LAÉTICAENLAADMINISTRACIÓN DEVENTAS: UNDESACUERDO
CONSUSUPERVISOR
Loacabandecontratarcomogerentedeventasenentrenamientoparaunagrancompal'líadebienes
deconsumo.Todossusesfuerzosenlauniversidadhanvalidolapena,yaquesientequeha
aterrizadoensu"trabajosoflado".Senevabiencontodossuscompal'lerosdetrabajoyunodelos
gerentesdeventasdemejordesempeí'lodelacompal'l!aloentrena.Lascosasnopodríanestarmejor.
Sinembargo,despuésdeunmesdetrabajo,comienzaadudaracercadelasinstruccionesquerecibe
desugerentedeventas.Sujefenopiensadosvecesaldecirlequeprometafechasdeentregairreales
45

60. 46
PARTEUNO:VISiÓN GENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓN DEVENTAS
alosprincipalesclienteso que"estimeadivinando"ciertascifras decostoscuando susclientes
tienen
prisa.Estegerentedeventastanaltamenterespetadopareceoperarbajolapremisa deque:
"¡Lasexcepcionesa laspolíticasdelacompafliayalosprocedimientossonunaformadevida!"
Noestásegurodecómomanejareste asunto.Ciertamenteno"quierelastimaranadie",pero,
tampocoquiereecharaperder
unapromociónalhaceralgocuestionable.
¿Quéhace?
Crecienteprofesionalismoenlasventas
Existenindiciosdeque laimportanciadelosrepresentantesdeventasenlaestrategia general
demarketingcontinuaráencrecimiento.Algunasautoridadeshanllegadoinclusoapredecir
que,enuntiempo,seconvertiránenlosmiembrosmáscríticosdelequipodemarketingy
quecontaránconelrespaldodelrestodelequipodemarketing.Paramuchosesto
yaescierto,
peroloquelosejecutivosdemarketingtienentodavíaqueentendereselpapeldelvendedor.
Juntoconsusresponsabilidadesampliadas,losrepresentantesdeventasnecesitaránmás
educaciónycapacitación,perosimultáneamentesebeneficiarándecompensacionesmás
elevadas,demayorprestigioydemejoresoportunidadesdepromoción.
Algunavezseconsideróqueungradouniversitarioerainnecesarioparaunvendedor.
Pero,hoy,lasdireccionesmásrefinadasreconocenqueunaeducaciónuniversitariamejora
sustancialmente
elvalorde unvendedorparalaorganización.Aquéllanosólopuedehacer
mejorauna
persona,promoverlaautoconfianzaymejorarlascapacidadesanalíticas,
tambiénaumentalashabilidadespersonalesdeinteracciónqueresultantanesencialespara
lalabordeventas.Muchoscompradoresprospectoygerentes,coninfluenciaenlas
decisionesdecompradelasorganizacionestienenunaeducaciónuniversitariay,con
frecuencia,posgrados.Esimportanteparalosrepresentantesdeventassercapacesdeganar
surespetoalhablarlesasumismonivel.Ungraduadodebachilleratopuedeencontrar
dificultadesalinteractuarconuncompradorquetengaunpostgradouniversitario.
Laspersonasconpostgradosuniversitariosqueingresanapuestosdeventasreciben
elevadascompensaciones.Porejemplo,lossalariosdeinicioen1990iban
de27828a48000
dólaresestadounidensesanuales.Aunmás, elsalariopromedioparaunvendedorconuna
maestríaenadministracióndenegociosen1990erade
40008dólares,muchomáselevado
queeldealguieneninvestigacióndemercados.
9
Unaempresabienconocidaestudiólos
antecedentesacadémicosdevendedoresydecandidatosagerenciade'ventasquehabían
estadoconlaempresadurantetresaños.Losresultadosmostraronque84%detodaslas
promocionesenlafuerzadeventashabíansidoparaindividuosconpostgradosuniversita­
rios,apesardequecasi
40%deaquellosqueintervinieronenelestudionoterminaronsu
carrera.
Enconsecuencia,laempresarevalorólasfuentesdecontrataciónparareducirla
costosarotacióndevendedores.
10
Sibienconfrecuencialosestudiantesuniversitarioscontemplanalascarrerasdeventas
consentimientosencontrados(engranpartedebidoaestereotiposequivocadosbasadosen
elcontactoconvendedoresdepuerta
enpuerta),rápidamenteseleshallegadoareconocer
comolaposicióninicialpreferidaenunacarreraexitosaeneláreademarketing.Congran
velocidad,lospuestosenventashanampliadolasresponsabilidadesyelprofesionalismo
requeridosysusnombressehanmodificadoenconsecuencia.Muchasdelasprincipales
corporacionesdenominanasusvendedores"representantesdemarketing"yloscapacitan
demaneraintensivaparaasegurarsedequeconservenunaperspectivademarketing,incluso

61. CApiTULO2:VENTAPERSONAL
cuandoparticipenenlaventapersonal.GeneralFoodsprefiereeltítulode"ejecutivode
cuenta"yotrasfinnasconorientaciónmástécnicaamenudoutilizanelténninode
"ingenierodeventas".Noimportacuálseaeltítulo,lasorganizacionesmásprogresivas
estánmuyconscientesde
laimportanciadequelasrepresentenprofesionalestalentososen
eltratoconclientesquedetenninaráneléxitooelfracasode
laempresa.Elejemplosiguiente
describeelenfoquedeIBMparagarantizarquesusrepresentantesdemarketingseanver­
daderamenteprofesionales.
ELVENDEDORPROFESIONALEN IBM
LosrepresentantesdemarketingdeIBM[quevendenproductosparaoficina]generalmentetratan
conlosclientesentodoslosnivelesdeadministracióndebidoalaimportancia delosproductos
IBMparalossistemasenelnegociodesusclientes.Losnuevosrepresentantesdemarketingreciben
unprogramaeducativoextensivoyexhaustivo.Incluyelainstruccióneneltrabajoycapacitación
especializado enelCentro
deEducacióndeMarketingenDalias.Ahl,losrepresentantesde
marketingconocenlalineadeproductosyrecibenguíaindividualenlacomercializaciónde
productosysistemasprocesadoresdepalabras.
Elprocesodeaprendizajenuncatermina.Es
esenciallaeducacióncontinuaennuevosproductos
ytécnicasdecomercialización enlacarrera
delosrepresentantesdemarketing.Losrepresentantesdeventas
DelaDivisióndeProductosde
Oficina(DPO)comienzansuscarreras
yaseaenlaventadeproductosdeoficina,ventadesistemas
deoficinaounacombinacióndeambos.AmedidaquelosrepresentantesdeventasdeDPO
completansuentrenamiento,selesasignaalassucursalesylesdanterritoriosindividuales.Ese
territorioylosclientesdentrodeél,esdeellosysólodeellos,paraqueloadministrecomoun
negocioindependiente.Durantelavisitaalosclientes,llevanlaimagende18M,lacalidaddel
producto,laorganizacióndeservicioylosrecursosatrásdeellos.Perosuambientedetrabajo
básico
eslasucursalysuspropiosterritoriosdecomercialización.Losrepresentantesdemarketing
vendensolucionesaproblemasalvenderproductosIBMcomocomputadorasymáquinasde
escribiralosclientes.Muchasvecesestosproductosestánenlaforma
decomplejos sistemas
electrónicosqueprocesaninformación.Altrabajardecercaconlosrepresentantesdemarketing,
losingenierosdesistemasplaneanlossistemas,realizanlainstalaciónyentrenanalclientesobre
suuso.Losrepresentantesdemarketingylosingenierosdesistemassonpuestosclaveporqueson
laprimeralineadecontactoconlosclientes.UnodelosobjetivosbásicosdeIBM
eslucharpara
proporcionarelmejorservicioalclientedecualquiercompañiaenelmundo.Losrepresentantes
demarketingdebenapreciarelenfrentamientoconlosproblemasdelosclientes, yaquemuchas
vecessirvenenunpapeldeconsultoralosejecutivosengrandesypequei'iascompañías.Lesdebe
gustaranalizarproblemasycomunicarsoluciones,
yaqueelpapeldelosproductos deIBMes
ayudaralosclientesarealizarsustareasenformamásproductiva.Losrepresentantesdemarketing
ylosingenierosdesistemaspuedencomenzarenelniveljuniordeunequipoencargadodeuna
cuentaoconlaasignacióndeunaresponsabilidadterritorialparasistemaspequei'iosoequipode
productosdeoficina.Coneltiempo,selespuedeasignarlaresponsabilidaddeunaomáscuentas.
Eventualmente,puedenconvertirseenejecutivosdecuentaqueprestanservicioaunacuenta
nacionalgrande.
Paravenderestaclasedesistemas,quemuchasvecesrepresentaninversióndecapitalsustancial,
losrepresentantesdemarketingdeIBMdebensaberdoscosas.Conocerelnegociode18M;esto
es,debenconoceraprofundidadlascapacidadesdelosproductos
ysistemasquerecomiendan.
Segundo,debenconocerelnegociodesusclientessiquierenquesusrecomendacionestenganpeso.
Debenconocerlaclasedeproblemasalosquesusclientesseenfrentanensuoperacióndiaria.En
breve,debenserespecialistasquepuedantenderunpuenteentreambosmundos.'
I
47

62. 48
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
LASVENTASCOMOCARRERA
Lasventasconstituyen unadelascarrerasmásemocionantes,demayoresrecompensas
financierasy conmayoresretos.Adiferenciade muchostrabajos,pocaspersonassequejan
dequeseanaburridas.Dificilmentelo puedenser,puesto quetratanconsereshumanosy
consusdeseos,loscualessonsiemprecambiantes. Muchosrepresentantesdeventastienen
libertadeneltrabajo,comounempresarioo unpropietarioindependientedenegocio, ysin
embargo,disfrutandelaseguridadylosbeneficiosdeestar empleadoenunaempresa.El
siguienteejemplodescribecarreras
deventasenProcter&Gamble.Estadescripciónresulta
similaraladeotrasgrandesempresas conorientaciónalmarketing.
LASCARRERASDEVENTASENP&G
LouPritchett,vicepresidentedeventas deProcter&Gamble,comenta:"Lasventasesdondeestá
laacción.
Eselvendedorelquedebepresentarunamarcaenoposiciónalosvendedoresdela
competenciaanuestrosclientes,yhacerquelascosasocurran
...
Elretoalqueseenfrentaenlasventasesconvertirse enunexpertoreconocidodesusmarcas,
categorías,clientesysituacióndemercado.
Suresponsabilidadesdesarrollaryejecutarestrategias
deventarequeridasparallevar
unnegociohaciaadelante. Sedebeanalizarelnegocio,identificar
lasoportunidadesydespuésdesarrollarplanesespecfficosparacapitalizarsobreellos.Algunas
veces
setrabajasolo,pero
másseguidosedebeadministraraotroscondestrezaparaalcanzarsus
metas.Comomiembro
delasventasdeP&G,sedebetambiénserun"empresario"ysupropio
jefe.
ObviamentecomomiembrodelEquipo
deVentasdeP&G,nosees unmerotomadorde
pedidos.Sedebeser
uncomerciantecreativoconideasqueconstruyannegocios.Amedidaque
aumentesuconocimiento,desarrollarásolucionescreativasalosproblemasyretoscotidianos
quesonparteinevitabledelnegocio:
untemapublicitariodelperiódicoqueconsolidesusmarcas;
unapromociónsingularquerelacionesusmarcascon
untemadeinteréspúbliconacionalolocal;
unaideadeventasinnovadoradirigidaalapoblaciónde
su
área,ounasoluciónalamedidaaun
problemadedistribucióndebodegaatienda.Estaclase
decreatividady unpensamientoorientado
aresultadossonlosdistintivos
delvendedordeP&G.
Manejarásupropionegociocon elapoyodeotrosexpertosdedesarrollodelproducto,
manufactura,publicidad,administracióndesistemasyfinanzas.Pero
elvendedortomalas
decisiones:cómoorganizar
suterritoriodeventas;pedidos,frecuencias,tiempoqueasignaalas
visitas
desuscuentas,lasestrategias demarketingquedesarrollaparaconstruirsunegocio.Tiene
publicidadyfondos
dedemostraciónparausarloscomoincentivosylaresponsabilidadpara
ejecutarvariasclases
decontratosdemarketing.12
Ingresos
Losrepresentantesdeventasseencuentranentrelosindividuos mejorpagadosenelnegocio.
En1989,
comosemuestraenelcuadro2-4,losaprendices enelcampoganabanunpromedio
de25079dólares,losvendedoressenior 58981ylossupervisoresdeventas (quedirigena
otrosvendedores
yquepueden manejarcuentasclave) cercade62282anualmente.Las
fuentes
muestranquelosvendedoresquetrabajabanpara empresasdeproductosindustriales
oquerecibían
unsalario
máscomisiones,ganabansignificativamentemásquelosvende-

63. CAP[TULO2:VENTAPERSONAL
CUADRO2-4Cómoaumentalacompensacióntotal delosvendedores
49
Vendedorenentrenamiento:Cualquieraqueaprende sobrelos
productos,serviciosypolíticasde lacompa~¡a, as¡comosobre
técnicasde
ventasprobadas,preparóndoseparallevaracabo
funcionesde
ventas.
Vendedorconexperiencia:Unvendedorenelnivelmósaltode
responsabilidadde
ventasqueestócompletamentefamiliarizado
con
losproductos,serviciosypolrticas d.la
compaMa.Porlo
general,
éloellatienen
a~osdeexperienciay selesasignan
cuentasmayoresyterritorios.
Supervisor
deventas:Unvendedorveterano, conlafunción
primariadedirigir
lasactividadesdeotrosvendedoresypersonal
enentrenamiento.
~loellatambiénpuedenvenderacuentas
importantesseleccionadas.
$30
VENDEDORENENTRENAMIENTO
19821983 198419861986198719881989
$70
VENDEDORCONEXPERIENCIA $70 SUPERVISORDEVENTAS
$60
$50
!!$40
~
$30
"
"O
~
$20
$10
$0
1982198319841985 198619871988 1989
$60
$50
~.$404340045500~697748863
:B
~$30
~
::¡$20
$10
$0
1982198319841985 198619871988 1989
Fuente:Sales&MarketingManagement,febrero26,1990,p.75.
doresquetrabajabanparaempresasdeproductosdeconsumoodeservicio,oaquellosque
ganabanunsalarioynadamás.Algunosvendedoresdeprimernivelganan100000dólares
omásentresalarioycomisionesyunoscuantos,enalgunoscamposselectos,recibenmás
de1millóndedólaresalafio.
Losejecutivosdeventasydemarketingquetienenlossalariosbasemáselevadosson
empleadosdefabricantesdealimentosybebidas,odeproductosquímicos,medicamentos,
oproductosdehuleodeplástico,odecompafiíasdesegurosconventas anualesde100
millonesdedólaresomás.Estosejecutivostanbienpagadossupervisanfuerzasdeventas
decincuentao
máspersonasypor10generalselocalizanenlosestadosdelnoresteodela
costadelPacíficoestadounidenseyposeenungradouniversitario.Sinembargo,los
ejecutivosdeventasymarketingconlacompensacióntotalmáselevada,trabajanpara
distribuidoresdeequipoeléctricoconventas anualesdemenosde100millonesdedólares.
Éstos supervisancincuentaomásvendedores,resideneneloestemedioestadounidensey
cursaronunalicenciatura.Losestudiantesyotrosquetrabajanconlaideaequivocadade
queungradouniversitario
noesimportanteparalasventasdebentomarencuentaquelos
ejecutivosdeprimernivel
nosolamentetienenunalicenciatura,sinounpostgradouniver­
sitariotambién.

64. 50
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
Losejecutivosdeventasprobablementesonsujetosdeunaevaluaciónmásobjetivaque
lamayorpartedelosempleados,puestoquesuscontribucionesdeventaspueden medirse
directamenteylasrecompensastiendenaajustarsealoslogros.Enotras palabras,un
representantedeventastalentosonopasaráporaltoenelprocesodeevaluación,
loquesí
puedesucederleaempleadosenpuestosmenos"medibles".
Prerrogativas
Unaposicióneneláreadeventasnosolamenteofreceelpotencialdeingresoselevados,sino
queamenudoconfrecuenciaexistenbeneficiosconcargoalacuentadegastos(quepermiten
disfrutarlabuenavidamientrasseconvenceauncliente)ydeduccionesfiscalesparalos
gastosdeoficinaencasa(quelepermitenalosvendedoresvivirmejordeloquepodríacon
sólosusingresosbásicos).
Elcaminoalacima
Sinduda,unacarreraenventasconstituyeunadelasrutasmásrápidasysegurasalacima
deunaorganización.
Enunaencuestade1708gerentesdeprimernivelentrelasempresas
másimportantesdelestudiodelarevista
Fortune500seencontróquemuchosdeestos
ejecutivoscomenzaronsuscarrerasdenegociosenpuestosdeventasodemarketing.
13
Unadelasrazonesprincipalesparaeléxitocorporativoporlavíadelasventasesque,
detodoslosempleados,losvendedorestienenlarelaciónmásestrechaconlosclientesy,
porlotanto,hanaprendidoelnegociodesdelaperspectivadeaquellosquedeterminansu
éxitoofracaso.Además,losrepresentantesdeventasgeneralmentesonlosúltimosquese
despidenencualquierrecortedepersonaldelaempresapuestoquegeneralmente,reducirla
fuerzadeventasresultaenunacontraccióndelosingresosqueéstagenera.
Escasezdevendedorescalificados
Apesardelasmuchasoportunidadesylaselevadascompensacionesquelasventasofrecen,
siempreparecehaberunaescasezdevendedorescalificados.Cadaañoserequierenmásde
300000nuevosvendedores,sincontaralosreemplazos.Tansólolasplazasanualespara
lasfuerzasdeventasmanufacturerasalcanzaránunpromediode26000enlos90.Parael
año2000habráaproximadamente720000representantesdeventasindustrialesenEstados
Unidos.
Enpartedebidoalaescasezdevendedorescalificados,lasventasresultanineficientes
comparadascon
loquepodríanser.Muchosvendedoressonmalosplaneadoresyorganiza­
dores,por
loquepierdentiempoesperandoparaverclientes,visitanalascuentasequivoca­
das,dedicandemasiadotiempoapersonasquenotienenelpoderdehacerunadecisiónde
compraynodiseñanpresentacionesdeventasquesecentrenenlasnecesidadesdel
prospecto.
Lasinvestigacioneshandemostradoquelamayorpartedelasventaslasrealizauna
minoríadelosvendedoresyquelarotaciónanuales60%osuperiorenmuchasindustrias.
14

65. CAP[TULO2:VENTAPERSONAL
Amenudo,losgerentesdeventasdebenaceptarindividuosmarginalesdebidoaideas
equivocadasrespectoalacarreradelasventas:
1)todoslosempleosdeventasrequierenuna
grancantidaddeviajes,2)todossoncomolasventasporteléfono,lasventasdepuertaen
puertaolasventasdemostrador,3)losvendedoresgeneralmenteseencuentranenuna
posiciónmenospoderosaquelosclientes.Además,muchosindividuosnotienenideadelas
numerosasyexcelentesposicionesen
eláreadeventasdelasindustriasenmanufactura,
mayoreoymenudeo.Losgerentesdeventas debendesarrollarprogramasparasuperarestas
concepcionesequivocadasparaquepuedancontrataraungrannúmerodesolicitantes
calificados.
LASMUJERESENLASVENTAS
Enlaactualidad,casilamitaddelasmujeresenEstadosUnidos(másde50millones)trabajan
fueradecasa.Sinembargo,estastrabajadorasganantodavíamenosde60%deloquelos
hombres
recibenporuntrabajoesencialmenteigual,diferenciaqueesmuchomayorhoyde
loqueerahacemásdeveinte aftosoApesardeunalegislaciónparaigualdadenlas
oportunidadesdeempleo,másdelamitaddelosnegociosestadounidensesnocontrataron
amujerescomorepresentantesindustrialesdeventasenfechastanrecientescomo1984,
si
bienmuchasmujerestrabajabanenpuestosdeventasalmenudeo(entiendas).Lasempresas
contratancadavezmásrepresentantesfemeninasdeventas,perolasmujerestodavía
representanunporcentajerelativamentepequeftodelafuerzadeventas.Porejemplo,apenas
en1987,lasmujerescomponíansolamentecercade16%delafuerzanacional
deventas.A
continuaciónseenumeranalgunasdelasrazonesqueconfrecuenciasedanparanoemplear
arepresentantesdeventasfemeninas:
I.Lostrabajosenventassondemasiadodurosparalasmujeres.
2.Losclientesprefierentratarconhombres.
3.Lasmujeressonpococonfiablesdebidoalmatrimonio,
alembarazoyaotros"problemas
demujeres".
4.Lasmujeresaprovechansugéneroensituacionesdeventaopuedenprovocarproblemas
relacionadosconlossexosdentrodelafuerzadeventas.
5.Lasmujeresnopuedenvendertanbiencomoloshombres.
Nuevasaportunidadesparalasmujeres
Envezdesentirsedesalentadaspormitoscomolosmencionadosantes,lasmujeresdeben
estarsegurasdequelostiemposhancambiadoenformadrásticaylasoportunidadesde
carreraparaellaseneláreadeventassehanampliadotremendamente.Laproporciónde
mujeresenlasfuerzasdeventasestadounidensesseincrementaronmuchoentre
1981Y1987,
enmásdeldoble,de7.3a17.6%.\5
ElpersonaldeventasdeDowChemicalCompany
actualmentees15%femenino,superior
al10%querepresentabahacecinco
aftosoLa
AmericanNationalInsuranceCompanyduplicó
elnúmerodemujeresensufuerzadeventas
51

66. 52
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓN DEVENTAS
CUADRO2·5Lasmujeresenlasventas
Porcentajedelafuerzadeventas
1981 1987
Lasprincipalesindustrias:
Textilydelvestido 21 61
Serviciospúblicos 48 59
Bancosyserviciosfinancieros 24 58
Insumasparael hogar 37 50
Editoriales 3149
Productosalimenticios 10 40
Lasindustriasmenosimportantes:
Maquinariageneral 1 O
Aeroespacio 1 O
Equipodetransporte 2 1
Herramientasyequipo4 2
Partesautomotrices 4 2
Productosdemetalfabricados 4 3
Fuente:"'PinkGheno'inSolesforWomen",Soles &MorketingMonogement,julio1988,p.80.
duranteelmismoperiodo. EnMcCormick&CompanydeHuntValley,Maryland,las
mujerescomponenel29%delafuerzadeventas,encomparacióncon15%en1985.
16
La
proporcióndemujeresenlafuerzadeventasdelaactualidadvaríasegúneltipodeindustria.
Comosemuestraenelcuadro2-5,lasmujereshanlogradograndesavancesenlasventas
enindustriastalescomotextilesyvestido,serviciospúblicosyserviciosfinancieros,donde
elporcentajedemujeresvaríaentre
el40yel61%.Noobstante,elladonegativoesqueen
algunasindustrias,talescomomaquinariageneral,aeroespacialyequipodetransportación,
lasmujeresrepresentanunporcentajemuypequeñodelafuerzadeventas.Sinembargo,.
muchosexpertospredicenquedebidoaquemásmujeresconeducaciónuniversitaria
ingresanalasventasamayorvelocidadqueloshombresenlamismacondición,especial­
menteeningeniería,elcampopotencialparalasmujeresenposicionesdeventasdominadas
porloshombresdebeserenextremobueno.
Muchasmujerestambiénhancomenzadoaascenderapuestosgerencialesdeventas.De
acuerdoconlasestadísticasdel
U.S.LaborDepartment(MinisteriodelTrabajoEstadouni­
dense),lasfirmasmanufacturerasactualmenteempleanacasi5000gerentesdeventas
mujeres.LasexperienciasdeempresastalescomoDelMonte,GeneralTire
&Rubber,Philip
Morris,RCA,
R.J.ReynoldsTobacco,WangLaboratories,VikingPress,ContinentalAir
Transport,Hoffmann-LaRoche,JewelCompaniesyXeroxpruebanquelasmujeresse
desempeñanconéxitoenesaposición.PhilipMorristienemásde150representantes
femeninasdeventas(18%desufuerzadeventas)ymuchasdeellasyasehanpromovidoa
lagerenciadeventasytienenfuertesposibilidadesdealcanzarlosmásaltosniveles
directivos.
17

67. CAP[TUlO2:VENTAPERSONAL
Acciónafirmativa. Porsupuestoquelaspresionesdelaacciónafirmativadelgobierno
hanayudadoalasmujeresaingresaralasventasindustriales.Perounavezqueselescontrata,
lavendedora
"modelo"hademostradoquees igualomejorqueelvendedorhombretípico.
DeacuerdoconunarepresentantedeventasdeNCR:
"Noimportasisemecontratócomo
mujerrepresentativaono,puedohacer
eltrabajo.Todo loquenecesitabaeralaoportunidad
dedemostrarlo."18
Evaluaciónobjetiva. Lostrabajosdeventasdanalasmujeresy alasminoríasla
oportunidaddeproporcionarpruebasobjetivasdesuscapacidadesdedesempefto.Mientras
quelasmujeresylasminoríasdeotrascarrerasconfrecuenciasequejandequeunsuperior
parcialposiblementeles
juzgaenformasubjetiva,eldesempeftose puedemedirfácilmente
enuntrabajodeventas,porloqueengeneralserecompensaalosindividuosenproporción
directaasuproductividadenlasventas.DeacuerdoconelCollegePlacementCouncil(Bolsa
deTrabajoUniversitariadeColocaciones),lasofertassalarialesquesehacenalasmujeres
conlicenciaturaqueintentanobtenertrabajosenlasáreasdemarketingoventasindustriales
soncasiidénticasalasquesehacenaloshombres.
Ventajasydesventajasparalasmujeres enventas
RosemarieSena,vicepresidenteseniorenlaempresaShearson,HaydenStone,Inc.,deWall
Street,ganamásde300000dólaresalañovendiendoinvestigacionessobreaccionesa
institucionesymanejandoportafoliosindividualesdeacciones.Ellasostiene:
"siunamujer
esbuenaenlasventas,probablementeserámejorqueunhombre",puestoquelasmujeres
tienendosventajas:novedadyhabilidadessocialesmejordesarrolladas.Loprimerolesgana
cincominutosdeltiempodelclienteprospectoy
losegundolespermiteaprovecharlosal
máximo.
19
Lasorganizacionesprogresistassonmuyactivasensubúsquedaderepresentantesde
ventasfemeninosporrazonesdepesoeconómico.Enprimerlugar,elcompradorcasi
siempreestarádeacuerdoenveraunavendedora,inclusodespuésdenegarsearecibirun
vendedordelamismaempresa.Ensegundo,alasmujeresselesrecuerdaconmayorfacilidad
yestamemoriasetransmitealaslíneasdeproductosy alasempresasquelasmujeres
representan.Entercero,lasmujeressonmejoresescuchasqueloshombresyescuchares
esencialparaunaventaexitosa.
2o
Ademásdeenfrentarsealasdificultadescomunesatodoslosvendedores,talescomo,
largoseirregulareshorariosdetrabajo,muchosviajesyseranfitriona,clientesocasional­
mentedifícilesyrechazostajantes,lasmujerestambiénencaranproblemasespeciales.
Puedenencontrarseconproposicionessexualesdeclientesquesenieganahablarles.Pero
silavendedoraespersistenteydirecta,casisiemprepuedesuperarlosproblemasiniciales.
Porejemplo,cuandounclientecomenta:"Quierohacernegociosconunhombre",una
vendedoradeAlcoasimplementeresponde:"Perfecto,yosoy
elhombrequebusca"y
generalmente,esoleganasuaceptación.Algunosdeestosproblemasúnicossedescubrieron
enunrecienteestudiodelasmujeresenlasventas;losresultadosdelmismoseresumenen
elcuadro2-6.
Existendiversossistemasdeapoyoespecíficosparalasmujeresvendedoras.Cuandolas
mujeressonnuevascomovendedorasocomogerentesdeventas,puedenrecibirasesoríade
53

68. 54
PARTEUNO:VISiÓN GENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓN DEVENTAS
organizacionesprofesionalesquesehandisef'ladoparaayudaralasmujeresasaliradelante
ensuscamposdeespecialización.DosdetalesgrupossonlaNationalAssociationfor
ProfessionalSaleswomen(AsociaciónNacionalparaVendedorasProfesionales)ylaNatio­
nalAssociationofBusiness
&IndustrialSaleswomen(AsociaciónNacionaldeVendedoras
IndustrialesydeEmpresas).Variasmujereshantenidolaconfianzasuficienteparadejar
trabajossinperspectivasporcarrerasmejorpagadasenlasventas,despuésdeinteractuar
convendedorasexitosasenlasreunionesdetalesorganizaciones.
Enlaactualidad,noexistenrazonesobjetivasporlascualeslasmujeresnopuedantener
tantoéxitocomoloshombresenlascarrerasdeventas.Casitodaslasmujeresquesehan
incorporadoalasventasconreservas,ahoraseencuentrancomplacidasdehaberlohechoy
lamayorpartedelasempresasquelasemplearonconlasmismasreservasinformanquelas
mujeresson"dispuestas,talentosasyoportunas"enlasventas.
MINORíASENLASVENTAS
Nosólosehaincrementadomucholacantidaddemujeresqueseincorporanalasventas,
también
lohanhechogentedecolor,hispanos,asiáticos,estadounidenses,discapacitadosy
trabajadoresdeedadavanzada.Másquelasfuertespresioneslegalesymoralesparacontratar
CUADRO2-6Preocupacionesrelacionadasconel trabajodelasmujeres vendedoras
Preocupacionesprofesionales
•Mantenerelinterésylacredibilidaddurantetodalavisitadeventas
•
Manejarequipajepesadoycajasconmuestras
•Enfrentardescomposturasdelautomóviloperderseenlanocheenunterritoriodesconocido
•Llevarclienteshombrescasadosacenar
•Aceptarlaformaenquelosclientesy
suscompañerosdetrabajolaspercibenenel trabajo(por
ejemplo,demasiadofemeninas,demasiadoagresivas)
•Enfrentarseagerentes
deventasquerealmenteconsideranque "ellugardeunamujer eslacasa"
•Encararlareaccióndelgerentedeventas y/odelclientesisecancelaunajunta, unviajeounacita
debidoaunhijoenfermo
Preocupacionespersonales
•Planearviajesparatrabajarfuera,que seadaptenalosplanesfamiliares
•Tratarconamigosyclientesrespectoalasrazones
porlascualesviajan,alossentimientos desumarido
respectoa
sustrabajos,aquiéncuidaalosniños,etcétera
•Enfrentarlasinsinuacionesmolestasdehombres(talescomoclientes,prospectos,colegas)
•Volversedependientes
degerentesdeventashombres
•
Manejarlaspercepcionesdelosclientesrespectoa susrelacionesconlosgerentes deventasycon
suscolegashombrescuandoviajanconellos
•Resolverla
di~cultad quetieneunamujerparaestableceryconservarunavidasocial
•Tratarcon
susmaridoscuandotienen untrabajomósexitosoo "glamoroso"queellos
Fuente:Bobbilinkemer,"Womenin
Soles:WholDoTheyReollyWonl?"Sales&MarkeHngManagement,enerode1989,pp.61.
65.

69. CApiTULO2:VENTAPERSONAL
amásindividuosdeestos"gruposprotegidos"bajolaleydederechosciviles,unafuerte
razónprácticaparahacerloesqueelnúmerodehombresentrelos
16y24años(que
componenlamayoríadelosaprendicesen
eláreadeventasenlaactualidad)sehareducido,
mientrasquelacantidaddelosgruposminoritariosenesterangodeedadhacrecidocon
rapidez.
Muchasorganizacionesdeventasquehancontratadopersonasdeedadygenteprove­
nientedelasminoríascomorepresentantesdeventas,estánmuycomplacidasconlos
resultados.UnquintodelafuerzadeventasdelaTexasRefineryCorporation,queseintegra
de3000,tienemásde65añosdeedad;unvendedortiene84años.Haceunoscuantosaños,
"elnovatodel año"delaempresaera unancianode74añosqueganaba 45000dólaresen
comisiones.
21
Confundamentoenlosestudiosdemilesdevendedores,GreenbergyBem
concluyeron:"nuestraexperienciamuestraqueunhombrede50añospuedetenermayor
aperturamentalyvigorqueunhombreconlamitaddesuedad;
...yquelarazanotiene
nadaqueverconlacapacidadparavender.
"22Enotroestudioreciente,seencontróquelos
vendedorestalentososnoencajanenningúnestereotipoyqueunenormetalentodeventas
estáenesperadeserdescubiertoentrelagentedeedadylas
minorías.23
LaCivil'RightsAct(ActadeDerechosCiviles)de1964era unestímulolegalparala
contrataciónderepresentantesdeventasentrelasminorías,peroduranteaños,lasempresas
tuvieronmuypocoéxitoenatraerlasalospuestosdevendedoresindustriales.Estocomenzó
amodificarseaprincipiosdeladécadade1980,amedidaque
elnúmerodeminoríascon
interésenlasempresasseincrementósustancialmenteylosgerentesdeventassevolvieron
máscreativoseneldesarrollodefuentes,mensajesymediosdereclutamientoparaatraerlas.
Losempleadosqueprocedendeellasytienenpotencialdeventas,enlaactualidadsirven
enpuestossecretariales,administrativosodefábricayseconsiderancadavezmáscomo
candidatosparapuestosenlafuerzadeventas.LasunioneslocalesdelaNationalAssociation
fortheAdvancementofColoredPeople(NAACP;AsociaciónNacionalparaelProgresode
laGentedeColor),laUrbanLeague(LigaUrbana)ygrupossimilares,por
logeneraltienen
serviciosdereferenciadeempleosconloscualestrabajanmuydecercamuchosempleadores.
Lasuniversidadescon
ungrannúmerodealumnosprovenientesdelasminoríassehan
convertidoenatractivoscamposdereclutamientoparaempresasquebuscancandidatospara
lasventasy,amenudo,seconsultaalosprofesoresuniversitariosdeloscursosdeventasy
marketingacercadeestudiantestalentososdelasminoríasaquienespodríainteresarlesuna
carreraenelárea.Secolocananunciossolicitandovendedoresenperiódicosyenprogramas
deradioytelevisión,asícomoenrevistasqueatraiganapúblicosprovenientesdelas
minorías.Finalmente,muchospatronesseesfuerzanporestablecercontactospersonalesmás
cercanosconejecutivosdenegociosylíderesdelascomunidadesminoritariasa
finde
encontrarayudaparaatraeracandidatosalasventas.
TodaslasempresasimportantesquehacennegociosenEstadosUnidostienendeclara­
cionesdepolíticasquereflejanlosrequerimientoslegalesrespectoalaigualdadenla
oportunidaddeempleo.Casitodaslaspolíticasespecificanquelaempresanodiscrimina
empleadoosolicitantealgunoporsu
raza,sucolor,sureligión,susexo,suedadosuorigen
nacional.
Encasosdeincumplimiento,laEqualEmploymentOpportunityCommission
(EEOC;ComisiónparalaIgualdadenlaOportunidaddeEmpleo)ysusagenciasestatales
puedenejerceracciónlegalencontradelosempleadoreseimponerpesadoscastigos
financieros.Haceunoscuantosaños,laAT
&Tacordóhacerpagosderespaldodecasi 15
millonesdedólaresa 15000empleados.Independientementedecualquierpolítica,una
ss

70. 56
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
empresa(concincuentaomásempleados)quebusquecontratosgubernamentalesfederales
debesometerporescritounprogramadeacciónafirmativaalaOffice
ofFederalContract
Compliance(OFCC;OficinadeCumplimientodelosContratosFederales)delDepartment
ofLabor(MinisteriodelTrabajo).Sinduda,habrámayoresoportunidadesdetrabajoenlas
carrerasdeventasparalasminoríasyparalagentedeedadquetenganunfuerteinterésen
lasventasyesténdispuestasatrabajarduro.
DIVERSIDADDETRABAJOSENLASVENTAS
Lospuestosenel
áreadeventassonmuydiversos.Nohaydosexactamenteiguales.Incluso
cuandoseintentaclasificarlostrabajosenelárea,seencuentraunaampliavariedadde
requerimientosyciertostraslapes.Lastareas
yresponsabilidadesdeunrepresentantede
marketingdeIBMquevisitagrandesempresasparamostrarlascaracterísticas,lasfunciones
ylosbeneficiosdeunacomplejacomputadorasonbastantediferentesdelasdeuncorredor
debienesraícesqueintentavendercasasafamilias.Sinembargo,existenmuchassimilitudes
entreellosylosprocesosylastécnicasqueseaplicanencadaunadeestascreativas
situacionesdeventasserelacionanmuydecerca.Lamayorpartedelasempresasnecesitan
muchostiposdiferentesdevendedoresparadesempeñardistintastareasdeventas.
Eltamaño
ylascaracterísticasdelascuentaspotenciales,lacomplejidaddelosproductosylavariedad
deprecios,lostiposdecanalesdedistribuciónylaintensidaddelapublicidadinfluyenen
eltipodevendedorquesecontrataparalasasignacionesdeventas.
Lascategoríasbásicasdeventasson
J)procesamientodepedidos,2)ventacreativay3)
misionesdeventas.Lassituacionesdeventasepuedenclasificardediferentesformasyla
mayorpartedelostrabajosdeventasnocaenlimpiamenteenunacategoríauotra.Enrea­
lidad,algunosvendedoresejecutanlastrestareasbásicasenciertogrado.Laencuestaanual
quecondujolapublicación
Sajes&MarketingManagement utilizalascategoríasquese
muestranenelcuadro2-7paraclasificaralosvendedores.Sinembargo,unataxonomía
más
generales J)ventaderespuesta,quecomprendetanto eltomadordepedidosinternocomo
alexterno;2)ventacomercial;3)misionesdeventas;4)ventatécnicay5)ventacreativa.
La
ventaderespuesta implicaqueelvendedor simplementereaccionaorespondealas
demandasdelcliente.Losvendedoresdentrodeestacategoríasonotomadoresdepedidos
"internos"(talescomolosempleadosquevendenalmenudeodetrásdemostradoresoque
esperanparaserviralosclientes)o"externos"(comolosconductoresderuta,cuyaprincipal
tareaesentregarproductos,porejemplo:refrescos,leche,panoaceitecombustible,y
reabastecerinventarios).Losvendedoresentalsituaciónpuedengeneraralgunasventas
al
tenerunapersonalidadagradabley alsugerirproductoscomplementarios,peroporlocomún,
generanpocasventas.
Engeneral,lasprincipalestareasdeventasselesdejanaempleados
deventasdenivelessuperioresdentrodelaorganización.
Las
ventascomerciales seasemejanalasventasderespuestaenque elvendedores
fundamentalmente
untomadordepedidos.Pero elserviciodecampoesmásimportanteen
lasventascomercialesqueenlasderespuesta.Lamayorpartedelosrepresentantesdeventas
delosmayoristassepreocupanderepetirunaventaaclientescomercialesregularesde
artículostalescomocomida,textiles,ropayproductosparaelhogar.Lasventascomerciales
consistenengranparteentomarpedidos,enacelerarlos,enreabastecerestantes,enobtener

71. CAPITULO2:VENTAPERSONAL
CUADRO2-7Lascincoclases devendedores
Representantedecuenta. Unvendedorquevisitoo ungrannúmerodeclientesyaestablecidos, por
ejemplo,lasindustriasalimentaria,textil,deropaydemayoreo. Lamayoríade estetipodeventasno
esclavey hayunapresiónmínimaparadesarrollarnuevosnegocios.
Vendedoralmenudeo.Vendedorque, enlugardesolicitardeformadirecta unpedido,seconcentra
endesarrollaractividadespromociona leseintroduccióndeproductos. Porejemplo,elvendedormédi­
coalmenudeobuscapersuadiralosdoctores,clientesindirectos,paraqueespecifiquen enlasrecetas
elnombrefarmacéuticocomercialdelproductode
sucompañia.Laventarealdelacompañía sehace
enúltimainstanciaatravés deunmayoristao unfarmacéuticodirectoque surtelasrecetas.
Ingenierodeventas. Unvendedorquevendeproductosparalosqueelconocimientotécnicoylahabi·
lidadparaanalizaraspectostécnicosdelamercancía
sonextremadamenteimportantes. Laexperien­
ciadelvendedorparaidentificar,analizaryresolverlosproblemasdelcliente
esotrofactorcrítico.
Estaclasedeventa escomúnenlasindustriasquímica,demaquinariaydeequipopesado.
Vendedornotécnicodeproductosindustriales. Estevendedorvendeproductostangiblesaadquirentes
industriales'ocomerciales.
Noserequiereunaltogradodeconocimientotécnico. Lasorganizaciones
quevendenmateriales
deempaqueoequipodeoficinaestándarutilizanestaclase derepresentante
deventas.
Vendedordeservicio.Unvendedorquevendeintangiblescomosegurosopublicidad.Adiferencia de
lascuatroclasesanteriores,quienesvendenserviciosdeben sercapacesdevenderlosbeneficios de
losintangibles.
Fuente:Adoptado deSo/e5&MarketingMonogement,lebrero25,1986,p.24.
mayorespacioenlosanaqueles,enarreglarmostradores,enrotarla
mercancía.enpropor­
cionardemostracionesdentrode
latiendayendistribuirmuestrasalosclientesdelatienda.
Lomásfrecuenteesquelosvendedorescomercialessesientandesalentados
alutilizaruna
técnicadeventaduraconcompradoresprospecto.
Las
misionesdeventas intentaninfluirenel"decididor"ynoenelcompradoroen el
usuariodelproducto.Losvendedoresmisionerosayudanalosclientesavenderlesasus
propiosclientes.La"persona
aldetalle"enelnegociofarmacéuticointroduceyexplicalos
productosdelosfabricantesdemedicamentosalosmédicos.
Sibienéstosraravezcompran
outilizanlasmedicinasellosmismos,seconviertenenelmercadoobjetivodelvendedor
misionero.Losvendedoresmisionerosintentanconstruirbuenavoluntad,educaraquienes
tomandecisionesyproporcionarserviciosdiversos.Lasdestiladoras,losfabricantesde
licores,lascasasfarmacéuticas,losfabricantesdealimentos,lasempresastransportistasy
lasdeserviciospúblicos,generalmenteutilizanavendedoresmisionerosparaayudara
los
clientesamejorarsuscompras.
Las
ventastécnicas intentanresolverlosproblemasdelclientemedianteelconsejode
vendedoresentrenadostécnicamente.Lasventastécnicasseasemejana
laconsultoría
profesionalysoncomunesenindustriastalescomolaacerera,
la
química.lademaquinaria
pesadayladecomputación.Laayudatécnicatípicamenteseocupadelusodeproductos
complejos,diseílodesistemas,característicasdeproductoyprocedimientosdeinstalación.
Amenudosedenominaaestetipo
devendedor"ingenierodeventas"parasubrayarla
naturalezatécnicadeltrabajo.
57

72. 58
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACIÓNDEVENTAS
Laventacreativapidealvendedorcreardemandaentrelosclientesactualesypotenciales
paradostiposdeproductosyservicios:
tangibles(talescomo:automóviles,suministrosde
oficina,bienesraíces,máquinasdeescribirolibrosdetextouniversitarios)e
intangibles
(talescomopólizasdeseguros,cursoseducativos,accionesybonos,serviciosdeconsultoría
yserviciosdepublicidad).Laventacreativaimplicadostareasdistintas:elmantenimiento
y
eldesarrollodelasventas. Elobjetivode loprimeroeslacreacióndeventasapartirdelos
clientesactualesmediante
elmantenimientoyelincrementodelasbuenas relacionesque ya
sehanestablecido.Eldesarrollodelasventas,sinembargo,serefierealacreacióndenuevos
clientes,nosolamentedeventasadicionales.Cuandoseesperaquelosvendedoresrealicen
ambastareas,
eltrabajodemantenimientodelasventasgeneralmentesuperaalasactividades
másdifícilesdeldesarrollodeaquellas.
Enlugardellamaralosnuevosprospectos,donde
elgastodetiempopuederesultarsinbeneficioalguno,lamayorpartedelosvendedores
prefiereregresara
unclienteconocidoyamistoso,conquienesmásprobableobteneruna
retribución.
Estataxonomíadecincocategoríasseactualizóyampliórecientementeaseisconbase
enunestudioqueabarcóa1393vendedores
en51organizacionesdeventasindustriales.La
nuevataxonomíacomprende
1)ventasmisioneras,2)servicioscomerciales, 3)vendedor
comercial,4)tomadordepedidos,5)vendedorinstitucionaly
6)vendedorresidual.
24
Las
principalesdiferenciasentreestataxonomíaylaquesedescribearribasecentranenlos
servicioscomerciales(gruposqueenfatizanelservicioaloscompradoresminoristasy
mayoristas),enlosvendedorescomerciales(aquellosquesebasanenposturas,financia­
mientosycréditospararealizarunaventainicial)yenlosvendedoresinstitucionales(los
quevendenalusuariofinal,elcualesobien
unfabricanteobienunainstitución).
ESPACIODELASTAREASDEVENTAS
Uncontinuoquerepresentaladificultadocomplejidaddelastareasdeventasvadesdela
ventaderespuesta(toma depedidos)alaventaaltamentecreativaqueserequierepara
obtenernuevosnegocios(obtencióndepedidos).
Enelcuadro2-8sepresentanejemplosde
lostiposdeactividadesqueparticipanencadaetapaimportantedelcontinuodeventas,desde
elapoyodeventashasta
elmantenimientodeventashastaeltrabajomisionarioparael
desarrollodeventas.Adviértasequelaventadeintangiblesanuevosclientesrequiereel
nivelmáselevadodecreatividad.
Enelcuadro2-9sepresentaotraperspectivadeladificultad
variabledelastareasdeventas.Semuestralaformaenquelascaracterísticasespecíficasde
determinadaasignacióndeventasdeterminansucomplejidadyelniveldepreparaciónque
necesitaelvendedor.Conunacomplejidadcrecientedelastareasdeventas,elvendedor
necesitamáscapacitación,compensacionesmáselevadas,mayorindependenciaymenos
clientes.
ERASHISTÓRICASDEVENTAS
Losenfoquesdelasventasseencuentranenconstanteevolución.Unaeratempranase
centrabaenlas
ventassociales porpartedevendedoresextrovertidosque"conocían el

73. CUADRO2-8Elespaciodeventas
VENTADESERVICIO
Ayuda
para rla
ventoa suelusi6n
CApíTULO2:VENTAPERSONAL
Surgimientoe
la
demandaysufluencia
59
VENTACREATIVA
Apayo
Representante
deservicio
I
Especialista
técnico
Mantenimiento
I
Tomador
depedidos Misionera
I
Vendedor
aldetolle
Vendedor
deusatécnico
Desarrollo
I
Intangiblesen
negocio!'nuevos
Vendedor
interno
Vendedor
01comercio
Vendedor
conduclor
Vendedor
defóbrica
Tangibles
en
n~ocios nuevos
territorio".ElprofesorHarold HiIIdeTheMusicMan tipificatalvendedor,quevendíapor
virtuddesuspersonalidadesextravagantesysuscontactospersonalesenelterritorio.
En
fonnasemejante,WillyLoman,personajede DeatholaSalesman,estabaconvencidode
queunodebíaagradarlealagenteparateneréxito;comenzóapreocuparseporqueeramenos
popularamedidaqueenvejecíaysusventascomenzaronadecaer.
Entrelasguerrasmundiales,losvendedorescomenzaronadiferenciarseconociendomuy
afondosuslíneasdeproductosycomunicandolascaracterísticasylosbeneficiosdelos
productosalosclientespotenciales.Éstos,sinembargo,quedabanconlaresponsabilidadde
relacionartalesbeneficiosconsuconjunto particulardenecesidades.Laopiniónque
prevalecíaeraquelosproductossevendían solos
sisuscaracterísticassecomunicabancon
precisión.Éstaconsistíaenunaversiónactualizadadelaantiguacreenciaorientadaala
producciónenelsentidodequeelmundoharía
uncaminohastalapuertadelacompañíasi
seconstruíaunamejorratonera.
Enotraeradelasventas,seresaltabanlosmensajesdeventasprogramados(enlatados)
ylasfónnulasdeventas.Éstaspodíanconsistirendiezpasosfácilesparateneréxitoenla
ventaoenelusodeacrónimostalescomoAlOA(siglasdeAtención,Interés,Deseo,Acción)
paraayudaralosvendedoresavolversemássistemáticosyeficacesaltratarconcompradores
potenciales.Casitodoelmundohasidoobjetode
unacercamientoasíyhaquedadoatrapado
ytenidoqueescucharalgunadetalesperoratasdeventasenlatadasalgunavez.Las
presentacionesenlatadasdeventas(o,enfonnamás
eufemística,"laspresentaciones
planeadasyestructuradas,preparadaspor
laempresa")puedensermuyeficacescuandose
lesutilizacomoguía,peronocuandoselessigueporrutina.
Elénfasisenelmediocambiantedelasventasdelaactualidadsecolocaenla
identificaciónyenlasolucióndelosproblemasdelclientemediantela
ventaconsultiva.La
eradelaventaconsultiva constituyeunderivadodelconceptodemarketing,puestoque
colocaalosvendedorescomoextensionesdelcentrodecomprasdesusclientes.Los

74. 60
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
CUADRO2·9Complejidaddelatareadeventas
NATURALEZADEL ModeradamenteModeradamente
ESFUERZODEVENTASSimple simple compleja Cample¡o
CARACTERISTICAS
DELATAREA
Actividaddeventas Entrego Solución
delproblema
Gradode
la Baja Alta
información
quesecomunica
Necesidades
Personal; Intelectual;
atendidas
ffslcos psicológicos
Clasede cliente Consumidor; Industrial;
minorista comercial
EFECTOENLASUTILIDADESBaja Alta
NECESIDADESDELA
FUERZADEVENTAS
Capacitación Menos Mós
Compensación Balo Alta
Independencia Boja Alta
Númerode
clientes Alta Boja
EJEMPLOS:
Venta01 Bienesraíces; Acciones;bonos
consumidor leche Ropa seguros
Companentes
Equipa OEMdegran
VentaIndustrial
Suministros Industrial volumen
ocomercial
induslriales
simples Grandesventas
Modaal demorca
mayoreo privada
Fuenle:Modi~cado deBensonP.Shopiro,"ManogetheCustomer,NolJusitheSolesForce",HarvordBU$;ne$$Review,sep~embre-oc:'
lubre1974,pp.236-237.
vendedoresactúancomoconsultoresqueayudanalosclientesaalcanzarobjetivosperso­
nalesy amejorarsusganancias.Hacenestorecomendándoleslasmejoressolucionesalos
problemasdelosclientes,incluso
silasoluciónenocasionesdejadeincluirlacomprade
losproductosdelrepresentantedeventas.Losgerentesdeventasqueparticipanenlaventa
consultivareconocen
laimportanciadedesarrollarrelacionespositivasdelargoplazocon
losclientes.
Losvendedoresdediversasindustriascadavezutilizanmáselenfoquedelaventa
consultiva.Porejemplo,AMP
ofCanadaLtd.,elproductormundiallíderdesistemasy
dispositivoseléctricosyelectrónicos
deinterconexión,recientementecambióaunenfoque
consultivodeventas.
Ellibrecomercioylaglobalizaciónhancolocadoamuchosdelos
clientesdeAMPenmercadossumamentecompetidos,dondefactorestalescomounaclase

75. CAPfTUlO2:VENTAPERSONAL
deproductosconcalidadmundial,lamanufacturaflexibleylosacortadosciclos devidade
losproductos,sontodosprerrequisitosparalasupervivencia.Alcambiaraunenfoque de
ventaconsultiva, AMPsecolocóen unamejorposiciónparaentenderlasnecesidadesylos
requerimientos
delosclientesyestocontribuyóalincrementodesuparticipaciónde
mercado.
2s
Enelejemplosiguientesemuestralamaneraenque QuakerChemicalcontempla
laventaconsultiva.
VENTACONSULTIVAENQUAKERCHEMICAL
Cada
afio,cercadeunadocenadeingenieros deventaspuedenganar
másquePeterBenoliel,
presidente
delaQuakerChemicalCorporation enConshohocken,Pennsylvania.Lacompaflía
produceunalinea
delimpiadoresindustriales,lubricantes,aditivosyotrosproductosquímicos
disel'ladospararesolverproblemasalosclientesdeunsinnúmero
deindustriasmanufactureras.
Benolieladmitesencillamenteque
eléxitodesuorganizacióndependemuchodelequipo de
marketing,consumezcladepericiatécnicayconocimientosobre"cómo"vender."Quaker",
comenta,
"e~Jádispuestoapagarbienparaobtenerresultados.Tenemos unprogramadeventas
muyambicioso.Nospresentamosanosotrosmismosytratamos
delograrunaposicióncomo
ingenierosconsultores.Nuestraposiciónestá
enentrarydedicamos alprocesototalygeneralmente
tenemos
unbuenconocimientodelproceso." UnvendedordeQuaker,apuntaBenoliel,tuvotanto
éxitoque
elgerentedelaplantaacereraalaquedabaserviciofrancamente localificócomola
personaque
mássabíasobrelaoperacióndelamisma.
"Nospresentamoscomosolucionadores
deproblemas",diceBenoliel,"sinembargo elcliente
raravezvieneaQuakerparabuscarayuda.Por
logeneral,es elvendedordeQuaker elqueencuentra
elproblema,trata deconvenceralclienteque lotieney levendelaidea dequeQuakerposeelos
mediospararesolverlo.Muchasvecesestorequierequeelvendedornossugiera
eldesarrollode
unproductoosistemadeproductostotalmentenuevos."
Selespagaunsalariorelativamentemodestoalosingenieros deventasdeQuakerChemical,
quesecomplementaconunacomisiónquesebasa
enelpreciodelosmaterialesquevenden. "No
haylimitede loquepuedenganar",asientaBenoliel,queesunveteranodeventasydelsector de
ingeniería.
26
Enunestudiorecienteseresumieronlosrequerimientosparaunaventaconsultivaexitosa
enel
competidoambientedeventasde
hoy.27Éstosson:
1.Losclientesdebencontemplaralosrepresentantesdeventas como"expertoscompra­
dores".Esmuyimportanteparalosvendedorescrearlaimpresión dequeposeen
habilidades
y/oconocimientossuperioresrelativosaladecisiónde compradelcliente.
2.Losvendedoresdebenidentificaramiembrosclavedelcentrodecomprasdelcliente,
así
comolacontribucióndecadamiembroalprocesode tomadedecisiones.
3.Losvendedoresdebenfamiliarizarseafondoconlosprocesosde
tomadedecisionesde
susclientes.Elrepresentanteconsultivodeventasdebe sercapazdeidentificarproductos
ydistribuidoresalternativosqueelclienteestéconsiderando,loscriteriosclavede
seleccióndelcliente,lascreenciasdelclienteacercadeldesempeñodelproductoydel
distribuidorylosprocedimientosqueseutilizanenelprocesodeevaluaciónalternativo
delcliente.
61

76. 62
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
4.Losvendedoresdebenalentarasusclientesatomardecisionesquemaximicenlos
beneficiosqueéstosobtengan,peroalmismotiempodebenasegurarunaevaluación
justadesupropioproducto.
Esdeesperarseque elcumplimientodeestosrequerimientosreforzaráloslazosentreel
compradoryelvendedory,finalmente,conduciráaunarelacióndelargoplazo.
Enunaentrevistareciente,HowardAnderson,fundadorydirectoradministrativodel
YankeeGroupdeBoston,introdujootraeramásdeventaspersonales.Ladenominóla
"era
delasherramientaspoderosas",enlaquetodo,desdelasaplicacionesdesoftwarehastala
vozporcorreoylainteligenciaartificial,seutilizaráparaayudar
alvendedorasermás
productivoenelfuturo.Aunmás,enlaactualidad,muchasempresasestángastandoun
extraordinario25%delpresupuestodesusistemadeinformacióngerencial(MIS,porsus
siglaseninglés)paraapoyarlasventasylasfuncionesdemarketing.
Elsel'lorAnderson
tambiénafirmóqueunadelasmodificacionesduranteestaeradelasherramientasdepoder,
seríalaeliminacióndelatradicionaloficinasubsidiariadeventas.Lasempresasyase
empiezanamoverendireccióndelamodalidadde"clientesintegrados",enlacuallos
clientesylosproveedoresseenlazaránmedianteunabasededatoscomún,conlocualla
oficinasubsidiariaseráinnecesaría.
28
Amedidaquelasventassemodificanenlosnoventa,
sucedelomismoconelénfasisqueseda
almarketingenlafuerzadeventas.
AMPLIACiÓNDELASRESPONSABILIDADES DEMARKETINGENLASVENTAS
Amedidaquelosclientessevuelvenmásrefinadosyseelevansusexpectativasparael
desempel'lodeproductosyservicios,losrepresentantesdeventasdebenelevarsuspropios
estándaresdedesempel'loyesforzarseporsercadavezmásprofesionales.Lasdirecciones
inteligentesconstantementeamplíanlaorientaciónhaciamarketingdesusfuerzasprofesio­
nalesdeventas.
Enlugardesimplementevenderproductos,seesperaquelosrepresentantesdeventas
delaactualidadcomprendanelespectrodeproblemasexistentesypotencialesdelosclientes
alavezquealcanzanlosobjetivostantodelcompradorcomodelvendedor.Másalládela
aplicaciónhabilidosadelprocesodeventapersonal(queseanalizaaprofundidadenel
apéndiceA),estosnuevosrepresentantesdeventasconsultivosestánaceptandoresponsabi­
lidadcomo
gerentesdemarketingdecampo conobjetivosdebeneficioparaunterritorioo
mercadodesignado.Estasresponsabilidadesampliadasexigeneldesempel'lodeunadiver­
sidaddepapelesinteractivos,quecomprendenlossiguientes:
1.Analistasyplaneadoresdemercado quemonitoreanlasaccionesdeloscompetidoresy
lasmodificacionesenelámbitoincontrolabledemarketingeideanestrategiaspara
ajustarseaestoscambiosmediantelasatisfacciónexitosadelosclientes.
2.Los
pronosticadoresdeventas ayudanalagerenciadeventasacalcularlasventasfuturas
yafijarcuotasdeventasenelmercadoquesehaasignadoalosrepresentantesdeventas.
3.Los
gerentesdeoportunidad quesonsensiblesalasnecesidadesinsatisfechasoincluso
sindetectardelosclientes,asícomoaproblemaspotencialesqueexigennuevos
productos,nuevosmercadosomezclasinnovadorasdemarketing.

77. CApITULO2:VENTAPERSONAL
4.Los estudiantesdelcomportamientodeloscompradores estánconscientesdelos
procesos detomadedecisionesdelosclientesydelasmotivacionesqueinfluyenenel
clienteparacomprar.
5.Los
recopiladoresdeinteligencia estánalertasyconscientesparaproporcionarretroali­
mentacióndelcampo
aláreademarketingdelasoficinascentralesparaobjetivosde
planeaciónestratégica.
6.Loscoordinadoresdeequipo utilizaneficazmenteasusespecialistasderespaldoenla
investigacióndem.arketing,administracióndeltráfico,ingeniería,finanzas,operaciones
yserviciosalclientepararesolverlosproblemasdeéste.
7.Losclientespercibenalos distribuidoresdeproductosescasos comoeficientesyjustos
ensulabordedistribuirproductosyserviciosescasos.
8.Losanalistasdecostosdemarketing estánconscientesdelcostodiferencialqueseasocia
conlaventadeproductosseparadosadistintosclientesyterritoriosdeformatalquese
puedenconcentrarenventasconutilidades,nosolamenteenelvolumenoenlascuotas
deventas.
Realizacióndetareasnorelacionadasconlasventas
Ensurangodeactividades,sepidealosrepresentantescontemporáneosdeventasque
realicenvariastareasnorelacionadasconlasventasademásdelosserviciostradicionalesa
lascuentasdesusclientes.Porejemplo,seacudeaellosparaaconsejaryrecuperarlabuena
voluntaddeclientesinsatisfechos;pararecopilaryanalizarinformacióndemarketing
relativaalacompetencia;paraanticiparlascambiantesnecesidadesdelosclientesylasáreas
problemaparalasoportunidadesdedesarrollodenuevosproductos,yparacomunicarcon
precisiónalasoficinascentraleslosdetallesdelaspreocupacionesdelosclientesacercadel
financiamiento,lacalidaddelosproductos,laentrega,losservicios,elapoyopromocional
ycosassimilares.Conlamayorimportanciaquesedaalastareasnorelacionadasconlas
ventas,serequierennuevasformasdecompensación(véaseelcapítulo12).
Establecimientodesociedadesdelargoplazo
Enlaépocamodernadelasventasconsultivas,lasempresasnocompran,establecen
relaciones.Losvendedoresproporcionanunelementoinsustituibledemercado,puestoque
sirvencomoenlacepersonalentrelossistemasdecompraydeventa.Sonresponsablesde
estableceryconservarlasinterfasesentrecompradoresyvendedoresqueresultenmutua­
mentebenéficas.UnejecutivodemarketingdeprimerniveldeIBMalegaqueelvendedor
dehoydebeestableceruna"sociedaddelargoplazo"conlosclientes.
"Lainstalaciónde
unsistemadeprocesamientodedatos",declara "essolamenteelprincipio,noelfinal,del
esfuerzodemarketingde18M.Loscompradoresdeseansabersipuedenesperarlaayuda
delvendedorsobrebasesregulares.Existenmuypocasventasrápidasenlaactualidad."A
medidaquelosproblemasdelosclientessehanincrementadoencuantoasucomplejidad,
losvendedoreshandebidointerrelacionarcomplejossistemasdeproductosparaproporcio­
narsolucionescompletas.Lacoordinacióndelaventadecomplejossistemasdeproductos
63

78. 64
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
haampliadoeltiemponecesarioparacompletarlastransaccionesdeventas.Puedetomarun
afioparallegaraconoceraunclientepotencialysuvariedaddeproblemas."Tienesque
preparartepsicológicamenteparaunalabordelargo
plazo",afmnaungerenteregionalde
ventasdeSinger'sBusinessMachinesGroupquecasidejóalaempresadespuésdeque
transcurrióunafiosinquehicieraunaventa.Elsiguienterelatoesilustrativodelcompromiso
delargoplazoqueamenudoesnecesariopararealizarventascomplejasenlaactualidad;se
refiereaunrepresentantedeventasdecomputadorasdeHoneywell.
UNAGRANVENTA JUSTIFICALAESPERA
Alaedadde29aflos,KimKelleyescasiunaleyendaenHoneywell,Inc."Eselquellorócuando
hizolaventa,¿ono?",pregunta uncompaflerovendedormostrandounasonrisamaliciosa.
DesdeluegoquesI.Kimestabaparadoenlaoficinadesuclienteelpasadojunioy 1l0rabacomo
unbebé.Teniaunabuenarazón:AcababadecerrareltratoconelestadodeIllinoissobre laventa
deunacomputadorade8.1millonesdedólares.Habiapasadotres aflospreparandoelterrenopara
elloydurantetres
meses
completos,enlosquetrabajó seisdiasa lasemana,confrecuencia14
horasaldia,compitiendocontra otrasempresasdecomputación--comoBurroughs, Univac
DivisionofSperry Rand,ControlDatae IBM-.
Setratabadeunasituaciónextremapara KimKelleyypermaneclaparado ahiconlágrimasde
alegriay dealiviocorriéndolepor lasmejillaspuessabia que10habialogrado.Teniagarantizado
unfuturobrillanteconHoneywellyacababadelograrunacomisión de800000dólares.
Ahora
Kimestáparticipandoenotrogranjuego.Seencargódedarle lostoquesfinalesauna
campaflaconA.E.StanleyManufacturing Co.endiciembreyesperacerrar eltratode1.8millones
dedólaresenfebrero.Fueunaventarelativamentesencillaa unclientedemuchotiempode
HoneywellalqueKimhabiatrabajadodiligentementeparasuministrarle unservicioespecial.
Enseguida,
elIllinoisDepartmentofRevenue(DepartamentodeIngresos delEstadodeIlIinois)
vaa"asumirladelantera anteelriesgo",deacuerdoconKim.Sumeta:unaventadeentre8 y 10
millonesdedólaresdecomputadorasduales enalgúnmomentoenesteafio.
CuandoHoneywellrecientementerecompensóaKimalpromoverloagerente deventas,solicitó
su"despido"paraevitar queseleretribuyeraconsalario.Honeywell senegóperoaceptópermitirle
a
Kimunestatusespecial envirtuddelcualélmanejaunaoficinadeventasde18personaspero
semantieneenunasituacióndesalariomáscomisiones.Kimafirmaquedespuésdeuntiempo
esperaascender
enlaadministración,peroporelmomento:"Nomepuedodar ellujodelrecorte
enlapaga.
"29
Coordinacióndelosequiposcomprador-vendedor
Cuandosetratadevendercomplejossistemasdeproductos,talescomoinstalacionesde
computadoras,elvendedorconfrecuenciautilizalasventasenequipoyelrepresentantede
ventasactúacomocoordinadordelequipoencontactoconlaorganizacióncompradora.En
palabrasdeunvicepresidentedemarketingdeTransamericaCorporation:
Haceunosaflos...por10generaleraelvendedorelqueestabaalláafuera solo,mostrandosus
destrezascontra laresistenciadeunsoloagentecorporativodeadquisiciones.
Ahora,cadavez
máscompafliasvendenadiferentesniveles,interconectandosusinvestigaciones,ingenieria,
marketingygerenciasuperior
conlosdesusclientes.Enestaforma,elvendedordehoyse

79. CAprTUlO2:VENTAPERSONAL
convierteenunaclasedepresidentedecomitédentro desucompaflia.Algunosfabricantes les
llamanejecutivo decuenta.Decualquierforma,sutrabajoconsiste enexplotarlosrecursos de
sucompaflíaparaservir alcliente.10
Pararealizarunaventaimportante,esesencialqueelcompradorsientaqueelvendedorestá
ensuequipo.
Unejemplodeestetrabajoenequipocomprador-vendedorseponede
manifiestoconloscomentariosdeunvendedordelaArrncoSteelCorporation.
Tratodeaveriguar
loquepuedosobrelacompafliaprospecto,sobre losproductosquehace,qué
problemastieneparavenderlos.Supongaque
hacepipasparaaceite,llevopersonal dedesarrollo
demercado
demiempresaparaayudarleaencontrarnuevosmercadosparaellas.Otal vez,tiene
unproblemadefabricaciónquerequiereayudatécnica,hagoquevenganuestroingeniero en
soldadura.SiunclientedicequelaCompaflíaA leembarcóplacasabajo delestándardecalidad,
lesugieroquecontacteaalguien ennuestrodepartamento demetalurgiaquepuededecirqué
grado
deaceroresolveráelproblema.Aun
máscuandoséqueunodemiscompetidorestiene
suministrosque
miclientenecesita,selocomunicoa micliente.Trato deserlo
máshonestoque
puedocon
elcliente.
JI
Losvendedoresentodaslasindustriasnecesitansoportedemarketingdelasoficinas
centralesparacoordinarlosequiposcomprador-vendedorysatisfaceralosclientes,pero
no
siemprelologran. Porejemplo,laindustriadelossegurosgasta32vecesmás enpublicidad
queeninvestigacióndemercado.
32
Talesestadísticassugierenquelaindustriadelosseguros
motivaasusvendedoresaoperarmásbajoelconceptodeventaquebajoelconceptode
marketing;estoes,unvendedorseorientamáshacialaventadepólizasquehaciala
comprensióndelasnecesidadesyproblemaspotencialesdelosclientes.Esdificilpara
un
vendedorestablecerrelacionesalargoplazoderespetoyconfianzaconlosclientesamenos
quelaaltagerenciadelvendedorsecomprometaclaramenteconelconceptodemarketing.
Lafallaenhacerestecompromisoobligaalafuerzadeventasapasarmástiempoenel
costosoprocesodebuscarnuevosclientes(desarrollodeventas)que
enelprocesomás
eficientedemantenimientodeventas,queproporcionaventasrepetidasyencrecimiento
ademásdereferenciasdeclientes.
Aumentodelaproductividadylarentabilidaddelasventas
"Unpedidoyanoesunamedidadeléxitodel(representantedeventas)",declaraungerente
deventasregionaldeBorg-
WamerChemicals,unasubsidiariadelaBorg- WamerCorpora­
tionconbaseenChicago.
"Ahoranecesitamosqueéladministre unsegmentodenuestro
negocio."
Orientacióndevolumenversusutilidad. Nosólolasempresasindustrialessino
inclusolasorientadasalconsumidorhanoperadobajoelconcepto
deventashastahacepoco.
DeacuerdoconunvicepresidentedemarketingdeDelMonteCorporation:"Históricamente
lamayoríadelascompaf'iíasdealimentossehanorientadoalcaso-volumen.Mientras
pudiéramosimpulsar
muchovolumen,dejábamosquelasutilidadessecuidaranasímismas.
Esto
yanoesconfiable.A medidaquelosproductossemultiplicanylacompetenciaporel
espaciodeanaquelaumenta,losvendedoresdebensermáselaboradosensuorientacióna
65

80. 66 PARTEUNO:VISiÓNGENERALDElASVENTASPERSONALESYDElAADMINISTRACIÓN DEVENTAS
laadministracióndelproductoylacompañíatienequeaprenderaidentificaraaquelloscon
elmayorpotencialdeutilidad."Paradesarrollaresepotencial,DelMontereestructurótoda
sufuerzadeventasdecampoalampliarsedenuevedivisionesregionalesaveintiuna.Con
estenuevosistemadeventadeDelMonte,unrepresentantedecuentamanejalaventareal,
visitaalosminoristasyescribelospedidos.Unnivelabajodelrepresentantedecuentaestá
elrepresentantedeventas,quientrabajaconlosgerentesdetiendaenlaadministraciónde
losespaciosenlosestantes,reabastecimiento,materialdeexhibiciónyotrosmediosde
comercialización.Losrepresentantesdeventastambiénsonrecopiladoresdeinformación.
UtilizanunsistemacomputarizadoalquedenominanDatosImportantes,losvendedoresde
DelMontellenanunaformaencadavisitaatienda.Laformalista:posicióndelestante,
precio,apoyopublicitarioyotrosdatosdemarketingbásicos.Estosdatossealimentanauna
computadoraparadespuéscompararloscontraeldesempeñoactualdelproducto,yasí
determinarlarentabilidadmáxima.
Reasignacióndeactividadesrutinarias.Hunt-WessonFoods,Gillette,AlliedChe­
micalyotrasvariascompañíaspruebannuevasformasparaliberaralosvendedoresde
actividadesrutinarias.Porejemplo,Gillette,empleaunafuerzaauxiliarde150amasdecasa
deedadmediaqueoperanunnivelabajodelosvendedoresdetiendaindividuales.Las
mujerestrabajanveinticuatrohorasalasemanaymanejanlosexhibidoresdelosminoristas,
distribuciónyreabastecimientodeinventario.Haceveinteaños,losvendedoresdeGillette
pasaban30%desutiempoenvisitasaclientesy70%trabajandoenlosexhibidoresdelas
tiendas,distribuciónytomadepedidos.Hoy,losvendedorespasan85%desutiempocon
losclientesysólo15%enrequerimientosrutinarios.
Ayudasavanzadasdeventas.Losvendedoresmodernoscuentanconunavariedad
deayudaavanzadadeventa:teléfonoscelularesmóviles,casetesaudiovisuales,proyectores
especialesdetransparencias,reproductorasdevideodiscos,localizadoresdebolsillo(bee­
pers)ycomputadorasportátilesremotasqueconectanconinformacióndelasoficinas
centrales.GoyaFoods,Inc.,esunacompañíadepropiedadhispánicaquevendearroz,frijoles
yotrosalimentosbásicosalossupermercadosy
bodegas(tiendasgeneralesdealimentos)a
lolargodelanación.Goyaequipaasusvendedores(quevendendirectamentealastiendas
minoristas,noatravésdemayoristasocorredores)conterminalesdecomputadoradebolsillo
quepuedenalmacenarpedidoshastadeveintetiendas.Cuandoseterminalamemoria
electrónicaportátil,losvendedoresdeGoyasimplementetelefoneanlospedidosdesus
computadorasdebolsilloauncomputadorcentralenlaoficinaprincipal,endondese
preparanlospedidosdeformaexpeditaparaqueseanentregadosaldíasiguiente.
34
Conloselevadoscostosdelasllamadas(lasllamadasdeventasindustrialescostaban64
dólaresen1973,cercade100en1979ymásde250en1990),muchascompañíasseleccionan
porcomputadoraprospectosdealtopotencial.Latecnologíacomputacionalmodernaylas
técnicasdeanálisisdedatosmultivariadasproporcionanalosvendedoresy alosgerentes
deventasmétodosparadesarrollarpronósticosdeventasprecisos.Facilitanlaasignación
equitativadeterritoriosdeventas,rutaseitinerarioseficacesdelosvendedores,análisisde
costosdemarketing,administracióneficazdeltiempo,seguimientodecuentasyevaluación
deldesempeño.
LadivisióndelámparasdeGeneralElectricutilizacomputadorasparaproducir
el
AnálisisdeCostodeIluminaciónPersonalizadodelosclientes.Proporciona alcliente

81. CApfTULO2:VENTAPERSONAL
potenciallosdatoscomparativosdetalladosenloscostosdeinstalacióniniciales,costosde
operaciónanualycostostotalesdepropiedadyoperacióndevariasclasesdesistemasde
iluminación.Warn-Belleview,Inc.,
unfabricantedesellosparacubosdecierreywinches
eléctricos,sacóventajadelanálisiscomputacionaldeGeneralElectriccuandoelnuevotrazo
delacarreteraforzóalacompañíaaconstruirunanuevaplanta.Lacomputadoradeterminó
quealcolocarunsistemadealumbradoLucaloxsetendríaelcostomásaltodeinstalación
inicial,peroelmenorcostooperativototal.Warn-Belleviewseleccionóestesistemade
alumbradodeentrevariasalternativascondiferentescostosybeneficios.
Delamismaforma,lascomputadorasayudanavenderenlaadministracióndeventas.
Enlasventasdebienesraíces,lascomputadorasadecuanlasnecesidadesdeviviendadel
prospectoconcaracterísticasdisponiblesenloshogares,haciendoconellounusomás
eficientedeltiempoqueelcompradory
elvendedorpasanjuntos.Elusodelascomputadoras
enlasventasyenlagerenciadeventasestátansoloenlainfancia,perosuaplicacióncrece
rápidamente.
Transporteycomunicación.Losmétodosdecomunicaciónytransportemejorados
hanpenriitidoalvendedordehoypermanecer
encontactoconlosclientesa lolargodeun
territoriomayor.ElpresidentedeunaempresadebienesindustrialesdeHoustondescribe
eldíadeunodelosmejoresvendedores:"Inicia
eldíaalviajarvíadirectadeCarolinadel
NorteaChicago,despuéstomaelaviónamediatardeaLosÁngelesparahacerdosotres
visitasyllegaenunaviónnocturnoaDalias.Hoyendíahayunasituacióndemovimiento
rápido.Hacealgunosaños,debidoalasaeronavesy alositinerariosdelosvuelos,no
podíamoshaceresto."
Lapublicidadnacional,lavideoconferenciaylacomunicaciónmundialvíasatélite
ayudanapresentarpersonas,asuscompañíasyproductosaclientespotenciales,ahorrando
conellotiempovaliosoenelprocesodeventa.Otrainnovaciónreciente,
latransmisiónvía
fax(latransmisióninstantáneadepalabrasescritas,dibujos,gráficasycosassimilares,a
travésdelíneascomunesdeteléfono),esyaunadelasprincipalesformasdecomunicación
enlosnoventa.
Unaparatocontrovertidoquelascompañíasdesegurosdevida,lasempresasde
cosméticos,lasiglesiasyloscandidatospolíticoshanutilizadoeficazmenteeselmarcador
automáticodeteléfonos.
Elequipopresentamensajespregrabados,confrecuenciade
celebridadesquellaman,comoZsa ZsaGaboroelreverendoJesseJackson.Laslimitaciones
gubernamentaleshanrestringidoesasllamadasnoesperadasenloshogares,yaquesehan
presentadomuchasquejas.Sinembargo,estosmensajesautomáticosdeventahanprobado
teneréxitoysuusoprobablementecontinuaráenelfuturocercano.Amedidaqueavancela
tecnologíaentodoslosfrentes,losvendedoresconsultoresprofesionalescontinuaránapli­
candoinnovacionesapropiadasparacomunicarsedeformamáseficazyeficienteconsus
clientes.
Evitarlamiopíaeneltrabajo
Noseasumaquetodoslosvendedorescontemporáneossonprofesionalessofisticados.Se
debereconocerquedemasiadosvendedoresdehoyaunnoseintegranrealmente
alequipo
demarketingtotal.Comoresultado,estánmalinformadosymalpreparadosparaservir
67

82. 68
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
completamenteasusclienteso asuscompaiHas.Sufrende"miopíademarketing"personal
yaquesuspuestossedefinieronmuyestrechamenteentérminosdeventaenlugardeen
términosdemarketing.Elvendedoreficaznecesitaserunsolucionadordeproblemasde
marketingquepuedasondeartodaclasedeproblemasdelclienteyadecuarlasnecesidades
presentesyfuturasdelmismoconlaofertaactualofuturadesucompaí'lía.Atravésdeesta
orientacióndeadministracióndemarketing,unpuestodeventasinicialpuedeserunadelas
formasmásaccesiblesparainiciarunacarreraenlagerenciadeventasylatransicióndeun
representantedeventasavicepresidentedemarketingnoseráunaseriedepasostraumáticos,
sinounaprogresiónnaturaldelacarrera.
RESUMEN
Losmejoresvendedoresdelaactualidadsonprofesionalesquecombinanlacapacidadinnata
ylashabilidadesadquiridas.
Elconocimientoylashabilidadesquesenecesitanpara
enfrentarsealascondicionesdelmercado,complejasycompetitivas,seadquierenatravés
decapacitaciónintensivaypráctica.Lacaracterísticadistintivadelaventapersonalesuna
comunicacióndedoblesentidoentreelvendedoryelcompradorconretroalimentación
inmediataenformadeintercambiosverbales,expresionesygestos.Losrepresentantesde
ventaspuedenampliaroretraerenformasignificativalaimagendelvendedorenelmercado,
yaquesonelcontactocríticoconelcliente.
Muchosrepresentantesdeventastienenunalibertadparecidaaladeempresarioso
propietariosdenegociosindependientes
alestructurarsu trabajo,aunquedisfrutandela
seguridadybeneficiosdeunempleodentrodeunacompaí'lía.Apesardelasmuchas
oportunidadesyaltacompensaciónenlasventas,haycarenciadevendedorescalificados.
Aunqueelnúmerodemujeresenlasventassiguesiendorelativamentebajo,muchas
compaí'líasencuentranquelasmujeressontanbuenasyalgunasvecesmejores,quesus
contrapartesmasculinas.Actualmente,nohayrazonesobjetivasdeporquélasmujeresno
puedansertanexitosascomoloshombresenlascarrerasdeventas.Tambiénhayunnúmero
cadavezmayordeminoríasqueentranalacarreradeventasylanecesidadderepresentantes
deventasdegruposminoritarioscrecerápidamente.
Haytrescategoríasbásicasdeventas:procesamientodepedidos,ventacreativa
ylas
misionesdeventas.Dentrodeestascategoríassehanidentificadocincoclasesdevendedo­
res:representantedecuenta,vendedor
aldetalle,ingenierodeventas,vendedordeproductos
industriales(notécnico)yvendedordeservicio.
Uncontinuodelacomplejidadydificultaddelatareadeventasvaríadesdelaventa
responsiva(tomadepedidos)alaventaaltamentecreativanecesariaparaobtenernuevos
negocios(obtencióndepedidos).Debidoalacomplejidadenaumentodelastareasdeventas,
elvendedornecesitamásentrenamiento,mejorcompensación,mayorindependenciay
menosclientes.
Losenfoquesdeventasevolucionancontinuamentepararesponderalasdemandasdel
mercado.Unaprimeraeraseenfocabaenlaventasocialquellevabanacabovendedores
extrovertidos.Enlaépocaentrelasguerrasmundiales,losvendedorescomenzarona
comunicarcaracterísticasybeneficiosdelproductoalosclientespotenciales,perosedejaba
aéstosrelacionarlosbeneficiosconsusnecesidades.Otraerahacíahincapiéenlosmensajes

83. CApíTULO2:VENTAPERSONAL
deventaprogramados(enlatados)yfórmulasdeventaparaayudaraquelosvendedoresse
volvieranmássistemáticosyeficacesensutratoconclientespotenciales.Recientemente,el
énfasishacambiadoaidentificaryresolverlosproblemasdelosclientes.Esteenfoque
muchasvecesinvolucraequiposderepresentantesdeventasconhabilidadescomplementa­
riasquevendensistemasdeproductosdediseñocomplejoanivelesmúltiplesdela
organizacióndelcliente.
Amedidaquelosclientessevuelvenmáscomplicadosysusexpectativasdedesempeño
deproductosyserviciosseeleva,losrepresentantesdeventasdebencontinuarelevandosus
propiosestándaresdedesempeñoylucharporaumentarelprofesionalismo.Enlugarde
simplementevenderproductos,seesperaquelosrepresentantesdeventasdehoyentiendan
elespectrodeproblemasexistentesypotencialesdelcliente,alavezquelogranlosobjetivos
delcompradorydelvendedor.Ensurangodeactividades,sesolicitaalosrepresentantes
deventascontemporáneosquehagantareasquenosondeventa,másalládelservicio
tradicionaldelascuentasdelcliente.También,losrepresentantesdeventasdebenorientarse
nosóloavenderelproducto,sinoaestablecerunarelaciónalargoplazoy acoordinarlas
interfasescomprador-vendedor,ademásdeaumentarlaproductividaddeventas.
Las.computadorassehanvueltounaherramientacadavezmásimportanteparael
representantedeventas.Sepuedenusarparareducireltiemporequeridopararealizaranálisis
demercadoyparaidentificarclientespotenciales.Losgerentesdeventastambiénutilizan
lascomputadorasparaasignarterritoriosyparafijaritinerarios,rutasypresupuestos.El
vendedoreficaznecesitaserunsolucionadordeproblemasdemarketingquepuedapercibir
todoslosproblemasdelclienteyadecuarlasnecesidadespresentesyfuturasdelclientecon
lasofertaspresentesyfuturasdesucompañía.
PREGUNTAS PARAESTUDIO
1.Expliqueporquéhayunacarenciaconstantedevendedorescalificados.
2.Comparelasresponsabilidadesdediferentespuestosdeventadesdelaventaresponsivahastala
ventacreativa.Asegúresededarejemplos.
3.Describaunasituacióndeventahipotéticamentecomplejaen
laqueunequipodeexpertos
vendedoresvendenunsistemadeproductos(digamos
unsistemadeprocesamientodeinforma­
ción)a
unequipodeexpertoscompradores.
4.¿Dequéformadebefuncionar unrepresentantedeventascomogerentedemarketing?
5.¿Porquépiensaquelasmujeresylasminoríashanestadosubrepresentadasenlasfuerzasde
ventasdelascompañías?¿Consideraquehaycadavez
másoportunidadesparaellasahora?
¿Cómosecomparanlostrabajosdeventasconotrasopcionesparalasmujeresylasminorías?
6.¿Cuálesdebenserlasresponsabilidadesdelrepresentantedeventasprofesionalconelcliente?
7.¿Porquémuchascompañíasbuscanpersonalconexperienciaenmarketingparalospuestosde
ventas?¿Estádeacuerdooendesacuerdoconestaorientación?
8.¿Porquélaventapersonales
unmedioeficazdepromocióndeventas?¿Siempreesel
más
importante?¿Porquésíoporquéno?
9.Enpalabrasdeunrepresentantedeventasmaduro: "Laventasignificasaliryencontrar unincauto.
Todoloquesenecesitaestener
uncarismadelocuacidady unpocodelatrocinioensucorazón."
Comente.
1
O.¿Porquécreequeenlosañosrecientes elénfasishacambiadodepresentacionesdeventas
estructuradasa
unenfoquedeventasconsultivas?
69

84. 70 PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
EJERCICIODEPRÁCTICA
Ustedesungerentedeventasregionaldelsuroestedeunacompañiadeherramientasde
construcción.Susvendedoresmanejanvagonetasocamionetaspickupasitiosdeconstruc­
ciónparamostrarlasherramientasytomarpedidosdelosencargadosdelaconstrucciónen
elsitio.Hoy,recibióunmemorándumdelvicepresidentederecursoshumanosenelque
aseveraque
elnúmerodemujeresensufuerzadeventasestámuypordebajodelos
estándaresEEOCparalacompañía.Además,elmemorándumindicaquehayunaalta
probabilidaddemultasy/oacciónlegal¡sinosecontratan
mujeres!Elvicepresidentequiere
queusted
10
haga.peroestoesproblemático.Lasventashanestadorelativamenteinmóviles
debidoaundescensoenlaconstruccióndeedificiosyactualmente
nohayvacantes
disponiblesparavendedoresadicionales.
¿Cómomanejarlaestasituación?
CASO2-1
¿MUJERESEN
LASVENTAS?
VivianLongesunasubgraduadaespecializadaenmarket­
ingensuúltimoañoenlaUniversidadEstataldelaRepú­
blica.Hasidoentrevistadaenlosúltimosmesesyestá
confundidarespectoalaclasedetrabajoquedebeseleccio­
nar.Lahanentrevistadominoristas,baricos,agenciasde
publicidad,compañíasdeproductosparaelconsumidor,
distribuidoresdeproductosindustrialesyfabricantes.
Vivianyatienedosofertasdetrabajoyesperaobtener
unatercerade
undistribuidordeproductosindustriales.Una
delasofertasdetrabajoesdeunacadenadetiendasdepar­
tamentalesminoristas.
Elpuestoesdecompradorenentre­
namientoyelsueldo,de20000dólarespara
elprimeraño.
Lacompañíacrecerápidamenteyprobablementese
le
promoveráacompradoraendosaños.Elpersonaldela
tiendadepartamentalesagradable,pero,Viviannoestá
seguradequererseguirunacarreraenelmenudeo.Laotra
ofertadetrabajoesdeunbancolocal.Elpuestoconsiste
básicamenteentrabajocomoanalistadeinvestigaciónenel
departamentodemarketing,peroVivianpasariaalgúntiem­
pohaciendoinvestigaciónpublicitariaconlaagenciadel
banco.
Elpuestoesatractivoporqueentraríadirectamente
enactividadesdemarketing,peroelsueldoesde
tansólo
15500dólares.
Elpuestoen el
queViviancreeestarmásinteresadaes
elque
leofreceeldistribuidordeproductosindustriales, el
cualmanejabrocas,herramientas,dobladorasyotros equi­
posqueseutilizanenlaindustriadelaconstrucción.La
compañíadaservicioalaindustriadelaconstrucciónenun
áreadecincoestados:Louisiana,Mississippi,Alabama,
GeorgiayFlorida.Lafuerzadeventasestáformadapor
31
personasqueoperandesdetresoficinasdistritales.Actual­
mentenohayvendedoresmujeresyaunqueelreclutadorde
la
compaiHaeraagradableyalgoalentador,Viviansintió
quetalvezsenegaraacontratarlaporsermujer.
Viviantienebuenascalificaciones(promediode3.2)y
hasidomuydinámicaenactividadesextracurriculares
mientrasestabaenlaescuela,inclusofueoficialen
elclub
demarketing.Supadretrabajóencampospetrolíferos
duranteañosyhaaprendidomuchodeél.Unveranoincluso
tuvountrabajoenunacompañíadeconstrucciónenHous­
ton.Quiereeltrabajoconeldistribuidordeproductos
industrialesporquelaindustriatienebuenasperspectivasde
crecimientoalargoplazoycreequelaoportunidadpara
progresaresmejorencompañíaspequeñasqueengrandes.
También
legustalaflexibilidaddeltrabajodeventas.El
salarioesatractivo(24000dólaresmáscomisionesyauto),
perotendráqueviajardosotresdíasalasemanayalejarse
desunovio.
LasprincipalespreocupacionesdeViviansonlassi­
guientes:¿Acasolaspersonasenlaindustria,incluso
el

85. CApITULO2:VENTAPERSONAL
71
distribuidordeproductosindustriales,aceptaráytrabajará
conunamujervendedoraen
untrabajotradicionalmente
dominadoporhombres?¿Tendráalgúnfuturoenlasventas
industriales?¿Lasotrasdosofertasdetrabajorepresentan
unamejoroportunidaddecarreraparaella?
Preguntas
l.Comentelospuntospositivosynegativosdecadauna
delasoportunidadesdeempleodeVivian.¿Debe
aceptar
elpuestodeventasindustriales?¿Porqué?
2.¿PercibealgúnotroretoqueVivianpuedaexperimcn­
tar
alserlaúnicarepresentantedeventasfemeninoen
lafuerzadetrabajoindustrial?Fundamente
sures­
puesta.
3.¿Percibecualquieraportaciónpositivaalacarrerade
Viviansiescoge
eltrabajodeventassobrelasotrasdos
oportunidadesdeempleo?¿Porqué?
4.¿Hayalgoquelasrepresentantesdeventasmujeres
puedanaportar
alpuestodeventasyquebeneficieala
fuerzadeventas?
CASO2-2
¿PROFESIONALISMO ENLASVENTAS?
KurtBogneresunespecialistademarketingconexperiencia
enlaUniversidadEstataldeOccidente.NacióenChicago,
perosufamiliasemudóaCaliforniacuandotenia
12años.
Supadreesuningenieroqueoriginalmentesemudóa
Californiaparatrabajarenunacompañíadeaeronaves,pero
ahoraestáenunacompañíaespecializadaentecnologíade
chípsdesilicónparalaindustriainformática,hapasadola
mayorpartedesutiempolaboralen
lainvestigaciónyha
desarrolladovariosproductospatentablesparasucompañía.
Kurtseentrevistóconunagranvariedaddeempresas
estesemestrey
yatienevariasofertas.Mientrasestabaenla
universidad,seinvolucróenmuchasactividadesexternas,
incluyendolaprácticadedeportesintramurosyseroficial
en
elclubdemarketing.Tambiéntuvo unpardetrabajosde
mediotiempoeinclusoselasingenióparamantenerun
promediode2.9.Kurthapensadomuchoencadaunadesus
ofertas,perolasque
leatraenmássonlasrelacionadascon
ventas.AKurt
legustatrabajarconpersonasylomotivala
flexibilidadyeldesafiodelacarreradeventas.Además,los
salariosinicialesparalospuestosdeventassonmásaltos
queparalosotros;enparticular,siconsideralascomisiones,
losbonos,lacuentadegastosy
elautodelacompañía.
AunqueKurtestáconvencidodequedisfrutaríauna
carreradeventas,nopuedeolvidarloquealgunaspersonas
handichosobreesaclasedetrabajo.Haanalizadolas
oportunidadesdeempleoconsupapávariasvecesycada
vezquemencionapuestosdeventas,supadredice:
"¿No
puedesencontraralgomejorquelasventas?Nonecesitas
ungradouniversitarioparaobteneruntrabajo
así."Además,
elcompañerodehabitacióndeKurt,queesunespecialista
encontabilidad,nopuedeentenderporquéKurtquiere
entraralasventas.
Enunodesuscomentariostípicospara
Kurt,
ledijo:
"Lasventassonmuypresionantes,unaocu­
pacióndeestatusbajoconmuypocaseguridadlaboral.¡No
haymuchoprofesionalismoenuncampollenodevendedo­
resdepuertaenpuerta!"Kurtestápreocupadoporestas
opinionesycomienzaapensardeformadiferenterespecto
alacarreradeventas.
Preguntas
l.¿Consideraque laposicióndeventasesunacarrerade
suficienteprestigioparaunapersonacongradouniver­
sitario?¿Porqué?
2.¿Porquépiensaquemuchaspersonastienenunaopi­
nióntanmaladelasventascomocarrera?
3.¿CómopuedeconvencerKurtasupapáy asucompa­
ñerodehabitacióndequelasventassonunacarrera
profesional?

86. 72
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
REFERENCIAS
l.BasadoenunaentrevistapersonalconTiffanyMorrison,junio 14,1990.
2."StrangeTales ofSales",Sales&MarketingManagement, junio3,1985,pp.42-46.
3."BigMoneyinSelling-But'NoGuarantees"',U.SNews&WorldReport, noviembre13,1978,
p.51.
4.Money,noviembre1981, p.52.
5."TheNewBusinessofSelling",IndustrialDistribution,junio 1975,pp.37-40.
6.CharlesW.Parker,Jr.,"200thYear ofSelling",MarketingTimes, enero-febrero1975, p.A-8.
7.MarketingNews, mayo30,1980, p.20.
8.QuotedinMarketingTimes, enero-febrero1979, p.39.
9."1990SurveyofSellingCosts", Sales&MarketingManagement, febrero26,1990.
10.EdwardC.Bursky G.ScottHutchinson(eds.), SalesmanshipandSalesForceManagement,
HarvardUniversityPress,Cambridge,Mass.,1971, pp.109-120.
11.18M;OfficeProductsDivision,FolletodeReclutamiento,1986-1987.
12.Procter&Gamble,FolletodeReclutamiento,1986-1987.
13.JohnA.Sussman,"Making IttotheTop:ACareerProfileoftheSeniorExecutive", Management
Review,julio
1979,p.16.
14.
JeanneGreenbergyHerbert Greenberg,"PredictingSalesSuccess-MythsandReality", Person­
nelJournal,
diciembre1975,pp.621-627.
15."'PinkGhetto'inSalesforWomen", Sales&MarketingManagement,julio 1988,p.80.
16.
"ASpecialNewsReport onPeople andTheirJobs inOffice,Fields,andFactories", WallStreet
Journal.
marzo29,1988, p.1.
17.RaynaSkolnik,
"AWoman'sPlaceIsontheSalesForce", Sales&MarketingManagement,
abril1,1985,pp.34-37.
18.Aseveracióndeunaestudiantedelautor1986.
19."TheIndustrialSalesmanBecomesaSalesperson", BusinessWeek,febrero19,1979,pp.
104-110.
20.SalesExecutivesClub
ofNewYork,SurveyolWomeninSales,1976.
21.MariaT.Padillo,"FirmRecruitsOlderPeople asSalesmen",WallStreetJournal, abril19,1982,
1".29.
22.Herbert
M.GreenbergyRonald L.Bern,TheSuccesslulSalesman:Man andHisSalesManager,
AuerbachPublishers,Philadelphia,1972, p.80.
23.Herbert
M.GreenbergyJeanneGreenberg,"JobMatchingforBetterSalesPerformance",
HarvardBusinessReview, septiembre-octubre1980,pp.128-133.
24.William
C.Moncrief111,"SellingActivityandSalesPositionTaxonomiesforIndustrialSales­
forces'"
Journal01MarketingResearch, agosto1986, pp.261-270.
25.BarrieWhittaker,"IncreasingMarketSharethroughMarketingExcellence",
CanadianBusiness
Review,
primavera1990,pp.35-37.
26.Adaptadode
PhiladelphiaInquirer, junio13,1978,pp.8C,I3C.
27.Kenneth
N.Thompson,"MonteCarIoSimulationApproachtoProductProfileAnalysis:A
ConsultativeSellingTool",
Journal01PersonalSelling &SalesManagement, verano1989,pp.
1-10.
28.ThayerC.Taylor,"SellingWillNever
BetheSame",Sales&MarketingManagement, marzo
1989,pp.48-53.
29.ThomasEhrich,
"ToComputerSalesmen,the'Big-Ticket' DeallstheOnetoLookFor", Wall
StreetJournal.
enero22,1974, pp.1,41.
30.
"TheNewSupersalesman:WiredforSuccess", BusinessWeek, enero6,1973,pp.45-49.

87. CAPITULO2:VENTAPERSONAL
31.M.B.Rothfeld,HANewKindofChallengeforSalesmen", Fortune,abril1974,pp.156-166.
32.Opinionescolectivasobtenidasdelanálisisconvariosejecutivosdelaindustriadelosseguros,
demayode1986aagostode1986.
33.Citadoen
BusinessWeek, octubre26,1974, p.54.
34.Newsweek. mayo17,1982,p.84.
73

88. PARTEUNO
~
VISIÓNGENERAL DELA
VENTAPERSONALYLA
GERENCIA
DEVENTASEN
CHEMCO
Conelpropósitodecolocar allectoren unambientedegerenciadeventasreal,sehancreado
unaseriedecincocasosintegradossobreunasolacompañía.Apareceuncasoalfinalde
cadapartedeltexto.Lacompañía
ysubasededatossebasanenunaempresarealparaque
ellectorpuedaencontrarunasituaciónconproblemasyoportunidadesdelavidareal.
LACOMPAÑíA
CHEMCOesunaorganizacióndetamañomedianoquevendeproductosquímicosprocesa­
dos
yformuladosentodoEstadosUnidos.Sufuerzadeventasvisitacompañíasqueutilizan
estosquímicosensusoperaciones.Losvendedorestratandirectamenteconlosagentesde
comprasdeesascompañías.CHEMCOhatenido
uncrecimientosostenidoenventasdurante
losúltimostresacuatroaños.Duranteesteperiodosufuerzadeventashacrecidoporsobre
200%.
LacomposicióndelafuerzadeventasdeCHEMCOsepresentaenelcuadro l.La
compaf'iíatieneunafuerzadeventasnacional,compuestaporlasDivisionesI
y2.La
Divisiónltieneochogerentesregionalesquesupervisana
21gerentesdeventasdedistrito.
Losgerentesdeventasdedistritosonresponsablesde
55representantesenlaDivisión l.
Todoelpersonaldelagerenciadivisional(gerentesregionales ygerentesdedistrito)son
hombres,peroochodesusrepresentantesdeventassonmujeres.LaDivisión2esmás

89. CASOINTEGRADO:VISiÓNGENERALDELAVENTAPERSONALYLAGERENCIADEVENTASENCHEMCO
CUADRO 1ComposicióndelafuerzadeventasdeCHEMCO
75
DIVISiÓN1
Gerentesdeventos
regionales
181
I
Gerentesdeventos
dedistrito(211
Representontes
deventos
(551
DIVISiÓN2
Gerentesdeventos
regionales
131
Representontes
deventos
1201
pequeña,consólotresgerentesdeventasregionalesquesupervisandirectamenteveinte
representantesdeventas.Losgerentesdeventasregionales,enambasdivisiones,reportan
alvicepresidentedeventasymarketingyningunodeellosestáinvolucradoconlaventa
personal.
ELBANCODEDATOS
ElpresidentedeCHEMCO, AlJorgenson,solicitórecientementeunestudioexhaustivode
lafuerzadeventadelacompañía.Jorgensoncreíaquesuequipogerencialhabíaperdido
contactoconlafuerzadeventasdebidoalarápidaexpansióndelacompañía.Secontrató
unequipodeinvestigaciónuniversitarioparaquecondujeraelestudio.
Seenvióporcorreouncuestionarioatodoelpersonaldeventas,incluyendoalosgerentes
deventasdedistritoyregionales.Delosque
lorecibieron,95%respondióalaencuesta;el
otro
5%queno lohizosefuedeCHEMCOpocodespuésdeconcluirselaencuesta.Porlo
tanto,labasededatosestáformadadecuestionarioscompletosdelosoncegerentes deventa
regionales,
21gerentesdeventasdedistritoy 75vendedores.Atodoslosgerentesselesdio
unaintroducción sobreelestudioysusresultados.Además,seleshaalentadoaqueutilicen
elbancodedatosencualquiermomentopararesolver problemasoplanearestrategias
futuras.
Enelcuadro2sepresentaunabrevedescripcióndelasvariablesenlabasededatos. A
continuaciónseproporcionandefinicionesmáscompletasdelasvariables.
•XIsatisfacciónen eltrabajo.Estavariablemidequétansatisfechoestá unvendedorcon
variosaspectosdesutrabajo.Losvendedoresdansusopinionesacercade
losatisfechos
queestánconlasáreasrelacionadascon
eltrabajocomo:sueldo,compañerosdetrabajo,
oportunidadesdepromoción,clientes,gerentesylacompañiaengeneral.

90. 76
PARTEUNO:VISiÓNGENERALDELASVENTASPERSONALESYDELAADMINISTRACiÓNDEVENTAS
CUADRO2Descripción delasvariablesdelabasededatos
Variable
X1Satisfaccióneneltrabajo
X2Compromisoofganizacional
XlPercepcióndelpapel
X4Desempeñoeneltrabajo
XsPropensiónarenunciar
X6Consideracionesadministrativos
X7Climaorganizacionalpercibido
XeAutoestimadelvendedor
X9Demografía
Descripción
Nivelgeneraldesatisfaccióndelindividuocon
sutrabajo
Nivelgeneralindividualdeinvolucramientopercibidocon
ylealtadoloempresa
Entendimientoindividualdeloquelosdemósesperandel
empleado
Percepciónindividualdecómodesempeño
eltrabajoel
empleado
Percepciónindividualdequétonprobable
esqueelempleado
abandone
eltrabajo
Percepciónindividualde
susgerentes
Percepciónindividualdelclimadeloorganización
Actitudindividualhacia
símismo
Característicosindividualesespecíficos
• X2compromisoorganizacional. Estavariableevalúaelniveldecompromisodeun
individuohacialacompafHa.Losvendedoresindicanquétanlealessonhacialacompaf'lía,
quétaninvolucradosestánconsustrabajos
ycuálessuniveldeinsatisfacciónconla
compaf'lía.
•Xlpercepcióndesupapel. Estavariableevalúaquétanbienentiendeelvendedorloque
esperanlosdemásdeéloella.Losindividuoshacennotarcualquierniveldeconflictoe
incertidumbrequeserelacioneconsusespectativasdelpuesto.
•
X4desempeñoeneltrabajo. Estavariablemidelaformaenqueunindividuosesiente
sobresudesempet\oeneltrabajo.Losvendedoresdanaconocersuniveldedesempet\o
respectoasushabilidadesdeventa,relacionesconlosclientes,trabajodecampo,
conocimientostécnicos,administracióndelterritorio
ytrabajoengeneral.
• Xs
propensiónarenunciar. Estavariabletratademedirlaprobabilidaddequeun
vendedor(a)renuncieasutrabajo.Losvendedorescontestanvariaspreguntasrespectoa
laposibilidadderenunciarala
compat\ía.
• X6consideracionesgerenciales. Estavariablemidecómosesienteelvendedorrespecto
asusgerentesdeventas.Losvendedoresproporcionansuspercepcionessobresus
gerentesdeventasregionalesydedistrito.
• X
7percepcióndelclimaorganizacional. Estavariablemidelaformaenqueelvendedor
veelclimacorporativo.Los vendedorescontestanpreguntasrespectoasussentimientos
sobreelprestigiodela
compata,laspersonasdentrodelaorganización,elprocesode
lacompaf'líaparafijarmetasylaestructuraderecompensasdelamisma.
• X
slaautoestimadelvendedor. Estavariablemidecómosesienteelindividuorespecto
asímismo(a).Porejemplounaautoestimaaltasignificaqueelindividuotienerespeto
propio
ysientequehaceunbuentrabajo.
• X
9demografia.Estavariablemidecaracterísticasespecíficasdelvendedor.Losvende­
doresproporcionandatostalescomoeducación,ingreso,género,composicióndela

91. CASOINTEGRADO:VISiÓNGENERALDELAVENTAPERSONALYLAGERENCIADEVENTASENCHEMCO
familia,empleodelcónyuge,experienciaenventas(aftos),posiciónenelpuestoactual,
ventasenlosúltimosaftosysalarioquepercibióenelúltimoafio.
Cadaunadelasvariablesqueselistanarribacorrespondenavariaspreguntasdel
cuestionario.Sinembargo,conelpropósitoquelosdatosseanmásmanejables,selistaron
lasvariables
XIa Xseneldisquetcomounamedidaderesumenopromediosopesado,de
lasrespuestasqueserelacionanaesavariableenespecífico.Porejemplo,cadavendedor
respondióaseispreguntasrelacionadasconlasatisfaccióneneltrabajo,sólosedauna
medida(promediosopesado)desatisfaccióneneltrabajoparacadavendedor.Así,cadauno
delos
75vendedorestienenochopuntosdedatosquerepresentanlasochovariables
respectivas.Todalainformacióndemográfica(variable
X9)quesereunióenelestudiose
guardaeneldisquet.EnelManualdelinstructorseproporcionaunalistadelabasededatos
completaydetodoslostemas.
PREGUNTAS
l.Despuésdeleerloscapltulos1 y2deltexto,¿quésienterespecto alestudioexhaustivodelpersonal
deventasdeCHEMCO?¿Estádeacuerdoonoconladecisióndelpresidente?
2.ComounodelosgerentesregionalesodedistritodeCHEMCO,¿cómoreaccionariaaesta
encuesta?¿Utilizarlalainformaciónde
alencuesta?¿Porqué?
3.Suponiendoquefueraautilizarlosdatosdelaencuesta,¿cómolosusarla?¿Quétareasdeventas
gerencialesserianmásfácilesderealizardadoslosresultadosdelestudio?Especifique.
77

92. PARTEDOS
PLANEACIÓN y
ORGANIZACIÓN DELA
FUERZADEVENTAS

93. CAPÍTULO3
PLANEACIÓN
yPRESUPUESTO
DEVENTAS
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo, sedeberácomprender:.&Todalafilosofíayproceso delaplaneacióndeventas
.&Cómosedistinguenlaplaneación deventasestratégica delaplaneaciónde
ventastáctica
.&Elpropósito,valoryusodelsistema deinformacióngerencial deventas
.&Loqueseinvolucraenunaauditoríadeventas
.&Enfoquesdelportafolio denegociosalaplaneaciónestratégica
.&Algunascausasdeplaneacióndeventasnoexitosa
.&Elpropósitoybeneficiosdelpresupuesto deventas
.&Cómoprepararunpresupuestodeventas

94. 82
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
UNDÍAENELTRABAJO
JamesKentiniciósucarreraen1960comovendedorenentrenamientoenlaDivisióndeProductos
Forestdelacompai'liadevidrioOwens-IIIinois.
Alpasodelosai'los,James haprogresadocomo
representantedeventas,representantedeventasdecuentasnacionales,gerentedeventas,gerente
deoperacionesygerentegeneral.Duranteestetiempo,laDivisióndeProductosForestsevendió
alaCorporaciónGreatNorthemNekoosa,quefueadquiridarecientementeporlaCorporación
Georgia-Pacific.Hoy,comogerentegeneraldeGeorgia-Pacific,Jamesestáinvolucradoactiva­
menteenlaplaneacióndeventasdelaplantadecajasdecartóncorrugado.
"Porlogeneral,el
territoriodeventasdeunaplantadecajasdecartóncorrugadoestaráformadoporun
áreadentro
deunradiode300millasdelaplanta.Entoncesserecopilainformacióndefuentescomocámaras
decomercio,guiasindustrialesdepublicaciónprivadaypublicacionesestatalesofederalessobre
casitodaslascompai'liasdemanufacturadentrode
unterritoriodadodeventas.Unavezquese
acumulólainformación,secalculaelpotencialestimadodecajasdecartóncorrugadoalutilizar
informaciónhistóricaquenosdiceelusotipicodevariosCIS(Clasificacionesindustriales
estándar).Alcategorizar
elusoporelyusarinformaciónhistórica,podemosllegaraunpronóstico
relativamenteprecisodelpotencialdemercadodentrodeunaciudad,condado, estadouotraárea
geográfica."
ElseñorKentestáconscientedequelospotencialesdemercadocompletamente
correctossondifícilesdealcanzarenprimerainstancia.
"Sinembargo,enGeorgia-Pacificsabemos
quehabráimprecisiones,perolasvisitasdeventadeseguimientoquehacenlosrepresentantesde
ventasdeplantaslocalesconfirmanocorrigennuestropotencialestimadodemercado.")
Hastamediadosdelossetenta,laCorporaciónXeroxvendiótresdecadacuatrocopiadoras
quesecompraronenEstadosUnidosy
"xeroxear"seconvirtióenuntérminoqueseentendia
comúnmenteparaelfotocopiado.Sinembargo,lalentarespuestaaloscompetidores
japonesescomoCanon,RicohySharphicieronquelaparticipacióndemercadodeXerox
cayeraasóloel36%en1984.Obligadaatomarcartasenelasunto,lagerenciadeXerox
inicióunaintensaplaneaciónestratégicanosóloparavolveraganareldominiodelmercado
decopiadoras,sinotambiénparaconvertirse
enunprotagonistaprincipalenelcomplejo
mercadodelaautomatizacióndeoficinas.Loscostosdemanufacturadelascopiadorasse
redujeronalamitadylacalidaddelproductosevigilómuydecercaatravésdeencuestas
mensualesquesehicierona50000clientesdeXerox.LosplanesdeXeroxrequeríandeun
programadecapacitacióndetresetapas,con
uncostode20millonesdedólares alaño,para
convertiracercade4000vendedoresdecopiadorasenunafuerzadeventasdelalíneageneral
queconocieratodoslosproductosXeroxasicomoestrategiasdeventasalosclientes.Al
indicarelcompromisodelacompañia,elprincipalvicepresidentedemarketingdeXerox
dice:
"Elprogramanoselograráenundía,esporesoquebuscamos unperiododetresa
cincoaños."2
Sinplanesbienpensadosesdificillograralgoenformaeficiente,especialmenteenlas
grandescompañías.Losgerentesdeventaseficacessonporlogeneralbuenosplaneadores.
Laplaneacióneslafunciónbásicaquerealizanlosgerentesdeventasporquecrea
elmarco
esencialparatodaslasdemástomasdedecisiones.Laplaneaciónrequierequelosgerentes
deventasanticipenlosposibles contratiemposeimplicacionesfuturasdesusdecisiones
actuales;así,laplaneaciónesunmétodoparaadministrarelfuturo.Dehecho,unadefinición
concisade"planeación"es
"hacerquelasdecisionesdehoycreenelmañanaquesedesea".

95. CAPrTUlO3:PLANEAClÓNYPRESUPUESTO DEVENTAS
¿PORQUÉDEBENPLANEARLOSGERENTESDEVENTAS?
Algunosgerentesargumentanqueelmercadocambiademasiadorápidocomoparaquela
planeacióntengamuchovalor.Estosgerentesseengañanasimismos.Sinunplanque
proporcionedirección,inclusoenambientesdecomercializacióndinámicos,latomade
decisionesnotienesentido
niconexiónysevuelveinútiltratardelograrobjetivoseficazy
eficientementeollevaracabolasfuncionesdelagerenciadeventas.Porejemplo,los
gerentesdeventasquetratandereclutaryseleccionarunafuerzadeventassinlaguíadeun
planseencontraránconstantementesubcontratando,sobrecontratandoodespidiendoem­
pleados.Deigualforma,losgerentes deventasquetratandeorganizar,capacitar,motivar
oevaluaralosvendedoressin
unplangeneralconfrecuenciatendránquereorganizarse,
volveránacapacitarasugenteyencontraránunamoralbajayunaaltarotacióndepersonal.
Losgerentesdeventasdebentomarsusdecisionesdentrode
unambienteenelcualel
cambioescontinuo,
yaseadentrodelterrenocompetitivo,tecnológico,político,económico
osocial.Laplaneaciónayudaareducirlosimpactosambientales,comounafaltarepentina
deenergíay
;;ateriaprimacríticaocambiosimportantesenlasleyestributariasfederales.
Silosgerentesdeventasnoanticipanestoscambiosytomandecisionesproactivasenlínea
consuspredicciones,seencontraránatrapadosenunaespeciedeprocesodetomade
decisionescomolatigazo,enelquesevenapaleadosunayotravezpor
unambientede
comercializaciónenaparienciacaprichoso.
Beneficiosdelaplaneación
Laplaneaciónproporcionavariosbeneficiosespecíficos.Puede
mejorarelclimaempresa­
rial
cuandolaorganizacióndeventasparticipaporcompletoenelproceso. Proporciona
direcciónyenfoca
losesfuerzosorganizacionalesypuede mejorarlacooperacióny
coordinación
delosesfuerzosdelequipodeventas.Laplaneacióntambiénayudaa
desarrollarestándaresindividuales ycolectivosconlosquepuedemedirse eldesempeño
delafuerzadeventaseidentificaratiempolasdesviacionesparatomaraccionescorrectivas.
Finalmente,laplaneación
aumentalaflexibilidad delaorganizacióndeventas para
enfrentarseadesarrollosinesperados.
Precisióndelaplaneación
Laplaneaciónexactayprecisamejorarálacalidaddelatomadedecisionesalllevaracabo
unplan;sinembargo,laexactituddependeengranpartedelperiodoinvolucrado.Cuanto
máscortoseaelperiodoquesecubreenunplanparticular, elplantenderáasermáspreciso.
Losplanesdeventasanualessólotienensentidoenelcontextodeunplanalargoplazo.Una
prácticacomúnentrelascorporacionesmásgrandesesla"planeaciónrevolvente",enlaque
sepreparaoretrabajaunplandetresocincoañosalprincipiodecadaañoyelplandeventas
anualserevisaposteriormenteduranteelaño.
Amedidaqueunacompañiadesarrollasuexperienciaenelprocesodeplaneación,se
incluyenmedidasfinancierasmásprecisas.Losobjetivosseexpresannosóloenvolumen
83

96. 84
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO3·1Planeación endiferentesniveles deladirección
Tipo
Planeación
estratégico
Planeación
táctico
Planeaciónmen­
sualysemanal
Planeacióndiario
Participantes
CEO(ChairmanExecutiveOfficer),
Consejodirectivo,presidente,
vicepresidentedemayornivel
Gerentegeneraldeventas,director
deinvestigación
demarketing
Gerentesregionalesdeventas
Supervisoresyrepresentantes
deventas
Enfoque
Misión,metasyobjetivosdeloempresa;
estrategiasfundamentales;presupuesta­
cióngeneral
Planesdepartamentales,anualesy
trimestrales;políticos,procedimientos,
presupuestos
Planesypresupuestos
desubsidiarios
Planesypresupuestosdeunidad
deventassinoenténninosfinancieros,comorendimientosobrelosactivosadministrados,
flujodeefectivoymargendecontribuciones.Seempleanconfrecuencialassimulaciones
computacionalesdediferentesescenarios paraevaluarelimpactosobrelasventasylas
utilidadesdeplanesalternativosbajodiversossupuestosrelacionadosconelambientede
comercializaciónfuturo.Finalmente,losplanesdecontingenciaseintegranalplanbásico
paraasegurarunarespuestaexpeditaacambiosespecíficosenelambientedecomercializa­
ción.
Laplaneaciónvaríamuchodecompaf'iíaacompaf'iía.Lasgrandesorganizacionestienen
amenudodivisionesdeplaneaciónfonnalesycomitésadecuadosdegerentesdeventasy
supervisoresdediferentesáreas,quienestomanparteenelprocesodeplaneación.En
contraste,lasempresasmás
pequeftasplaneandemanerainfonnalynoescritayesprobable
queelplansóloseencuentreenlasmentesdeunoscuantosgerentes.Yaseainfonnalo
fonnal,escritoono,unplanpuedeayudaraunaorganizaciónareducirlasacciones
ineficaceseinútilesy acoordinarmejorlosesfuerzoshacia
ellogrodemetasdeseadas.
Nivelesdeplaneaciónorganizacional
Todogerentedebeplanear,ylosplaneadoresmáseficacestenderánasergerentesmás
eficaces.Aquéllosenlacima
-elDirectorGeneral,lamesadirectiva,elPresidenteyel
Vicepresidente-inviertenunaproporciónmayordesutiempoenlaplaneaciónqueel
personaldelagerenciamedia.Deigualmanera,losgerentesintennediosinviertenmás
tiempoenlaplaneaciónqueelpersonalaniveldesupervisión.Laaltagerenciadedica
la
mayorpartedesutiempodeplaneaciónarealizarplaneaciónestratégicaalargoplazopara
lacompaf'iía,entantoquelosgerentesintennedios,comolosgerentesdeventasregionales
ydistritales,invierten
lamayorpartedesutiempodeplaneaciónenlosplanestácticosamás
cortoplazoparasusorganizaciones.
Elcuadro3-1ilustralaclasedeplaneaciónqueserealiza
enlosdiferentesnivelesdelaorganización.

97. CAPITULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
LOSGERENTESDEVENTASCOMOPROYECTISTASYADMINISTRADORES
Dentrodesuspapelescomoproyectistasyadministradores,losgerentesdeventasdeben:
1)definirmetasyobjetivos,2)aplicarpolfticas,3)establecerprocedimientos,4)idear
estrategias,5)dirigirtácticasy6)diseí'larcontroles.
Metasyobjetivos
Laplaneacióneficazdeldepartamentodeventasrequierelacomunicaciónclarayescritade
metasyobjetivosatodoslosmiembrosde
laorganizaciónqueseesperaqueparticipenen
ellogro.Lasmetasseestablecencomoalgogeneral,comodestinosalargoplazo,entanto
quelosobjetivossonresultadosespecíficosquesedeseandentrodeunperiododesignado,
usualmenteelperiodoquecubreelplandeventasanual.Porejemplo,unametadeventas
paraIBM
hasidoquese lereconozcacomolafuerza deventasmásorientadaalservicio
dentrode
súindustria.Dehecho,losejecutivosdeventasenIBMpiensanqueelmejor
anunciodelacompaí'líasimplementedecía:"18Msignificaservicio."Porlogeneral,los
objetivosseexpresanen términosdeblancosocuotas
devolúmenesdeventasanuales,
participacióndemercado,rendimientosobrelosactivosadministrados(RSAA),utilidades
porparticipacionesdeaccionescomunes,rotacióndeinventarios,pedidossinsurtir,cuentas
porcobrarorotacióndepersonal.Sinmetasyobjetivosquesecomuniquenclaramente,los
esfuerzosdeventaspuedennotenersinergiaymásaúnserconflictivos.
Administraciónporobjetivos
Unatécnicautilizadaporcercadel50%delas500compaí'líasqueaparecenenlarevista
Fortuneparamejorarlaeficienciadelafuerzadeventas,aumentarlamoralymezclarlos
objetivosdelvendedorindividualconlosdelaorganizacióndeventaseslaadministración
porobjetivos
(APO),3BajolaAPO,cadavendedornegociaconelsupervisordeventasy
firmauncontratoqueestableceobjetivoscomunesyestrategiasparalograrlos.Esaplanea­
ciónrequieredarytomarentrelosgerentesdeventasylosvendedores,porqueestoscontratos
deAPOseconviertenenlabasedelosplanesoperacionalesdelacompaí'lía.Enmuchas
compaí'lías,losrepresentantesdeventasdebenprepararun"plandecomercialización
territorial"anual,delinearsuestrategiaparaconseguirnuevosclientesyaumentarlasventas
alosclientesactuales.Porejemplo,enladivisióndeherramientasparamaquinariaBrown
&Sharpe,cadavendedortieneunplanescrito,queserevisatrimestralmenteconelgerente
deventas.
Losgerentesdeventassebeneficianalobtenerelprofundoconocimientodecada
vendedorsobreel mercadoalquesedirigelaplaneación,entantoqueelvendedorrecibe
unaguíasignificativadelagerenciaparaestablecermetaspersonales.Elprogresohaciaestos
objetivosserevisaconregularidadycualquierdesviaciónseanalizaparaejecutarlas
accionescorrectivasnecesariaspararegresaraloplaneado.Lasdesviacionesalfinalizarel
aí'losirvencomoinformaciónparanegociarcontratosfuturosdeAPOyparaestablecer
nuevosobjetivos,estrategias,métodosdeevaluaciónyrecompensas.
ss

98. 86
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
políticasyprocedimientos
Losenfoquespredetenninadosparamanejarasuntosderutinaosituacionesrecurrentes
eficazyeficientementesedenominan
políticas.Porejemplo,debehaberunapolítica
relacionadaconimportacionesdeproductos,tomadeproductosacambioocondicionesde
créditocuandounclientecompraunnuevoproducto.Laspolíticaspennitenquelosgerentes
deventasevitencontestarlasmismaspreguntasunayotravezyenfoquensuatenciónala
tomadedecisionesmásimportantes,como
laplaneaciónestratégicadeventas.
Lasdescripcionesdetalladasdepasosespecíficosparallevaracabounaacciónse
denominan
procedimientos.Porejemplo,alproporcionarunreembolsoalosclientesporun
productodefectuoso,losvendedoresdebenseguirunaseriedepasos,oprocedimientos,para
asegurarsequelatransacciónsemanejedefonnaexpeditayadecuada.
Estrategiasytácticas
Unaestrategiaesunprogramageneraldeacciónounplandeutilizaciónderecursospara
lograrunametauobjetivo,entantoquelas
tácticassonlasaccionesdiariasquecomponen
elplanestratégico.Unejemplodeestrategiadeventaseslaconcentracióndelafuerzade
ventasdeHoneywellenpequefiasciudadescomounmedioparacompetircontraotros
fabricantesdecomputadoras,cuyosrecursosseconcentranenlasgrandesciudades.Ejem­
plosdetácticasdeventassonlosfonnatosdepresentacióndeventasespecialesparaacercarse
adiferentescategoríasdeclientes.
Controles
Parateneruncontrolefectivo,debenestablecerseestándaresdedesempefioquepennitana
losgerentesdeventascomparareldesempefiorealconestosestándarespredetenninados.Si
existenbrechasdesfavorablesentrelosresultadosdeventasrealesylosplaneados,elgerente
deventastienedosposibilidadesmuyamplias:
1)aumentarlosesfuerzosdeventaspara
tratarderegresaralprocesodecumplimientodelplan,o2)revisarelplandeventas,incluso
susobjetivos,estrategiasytácticas,paraconfonnarunanueva"realidad"delmercado.El
cursodeacciónqueseamásapropiadodependerádelasrazonesporlascualesexistieron
brechasentrelosresultadosplaneadosylosreales.Alanalizarlasituaciónparadetenninar
lascausasprobablesdeldesempefiodeficiente,elgerentedeventasnecesitaráconsiderar
numerosasposibilidades:¿Lassuposicionesdeplaneaciónalprepararelpronósticodeventas
ydesempefiofueronrealistas?¿Lacompetenciahahechouncambioestratégicootáctico
importante?¿Hahabidouncambioimportanteenlosgustosopreferenciasdelosclientes
actuales?¿Lacalidad,precioyserviciodelproductosonsatisfactorios?¿Lapublicidady
otrosapoyosdeladireccióndemarketingsoneficaces?¿Losvendedoresestándebidamente
capacitadosymotivados?Sólodespuésdesortearatravésdelasinnumerablesposibilidades,
elgerentedeventaspuedetenerconfianzaparadecidircuálenfoqueusarpararealinearel
desempefiodeventasrealcontraelplaneado.

99. CAPITULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
¡SISTEMASDEINFORMACiÓN PARALAGERENCIADEVENTASI
Parallevaracabounaplaneacióneficazdeventas,elgerentedeventasnecesitainformación
sobreelmercado.Lasdecisionesdeplaneacióndeventasdehoynecesitaninformaciónmuy
especializadaycuantificada.Lascompañíasyanotienenmercadospequeñosylimitadosen
dondelosgerentesdeventasconocenacadaclienteenpersona.Lasorganizacionesdeventas
grandesydiversificadasnecesitancadavezmásymejorinformacióndelmercadoytec­
nologíamássofisticadaparamanejartodoslosdatossobresusdiversosmercadosyclientes.
Lascompañíasinsistenenquesusfuerzasdeventasasumencadavezmásresponsabili­
daddereunirconocimientosdelmercadosobreunabasecontinuaparalagerenciade
sistemasdeinformacióndelacompañía(SIG).Porejemplo,enAmericanCyanamid,seles
dicealosvendedores:
"Nosólovendan,obtenganinformación.¿Quénecesitannuestros
clientes?¿Quéhacelacompetencia?¿Quéclasedepaquetefinancieroserequierepara ganar
el
pedido?"MásqueproporcionarinformacióndelmercadoparalaSIG,algunas organiza­
cionesdeventasprogresistasinclusohanestablecidosistemasespecializadosdeinformación
parala
gere¡;ciadeventas(SIGV)parareunir,procesar,almacenar,analizar,interpretary
daraconocerinformacióndelmercadoydeventasparaayudaralagerenciadeventasen
latomadedecisiones.LosvendedoresenAndrewJergens,unacompañíaquehaceproductos
paraelcuidadodelapielyparaelbaño,confrecuencialidianconmásde600productosba­
jo19marcasprincipales.AntesdequeJergenscomputarizarasufuerzadeventas,eracasi
imposibleencontrarrápidamentelainformaciónquesenecesitabaacercadetantosproduc­
tos.Ahora,conunsistemadeinformaciónpara
lagerenciadeventas,losgerentesdeventas
puedencontestarcualquierpreguntarelacionadaconventasendiezminutosomenos.
4
Frito-Layrevolucionólaindustriaproveedoradealimentosaltiempoqueahorrómásde20
millonesdedólaresalañoconunsistemadeinformacióndeventas,talcomoloexplicael
siguienteejemplo.
LOSSISTEMASDEINFORMACIÓN DEVENTASENFRITO-LAY
Hacealgunosaflos,Frito-Lay,ladivisióndetentempiésdePepsico,Inc.,ideóunsistemacompu­
tacionalqueproporcionarlainformacióndedistribucióndeventas.Aunqueestosucediómucho
antesdequeestatecnologíaseperfeccionara,lacompaflladesarrollómuyprontolaredcomputa­
cionalparasus
10000vendedoresderutaplus.Estesistemadeinformacióndemercadorevolu­
cionólaformaenquelaindustriaproveedoradealimentos
operaLosdatosdelsistemaayudaron
alafuerzadeventasdeFrito-Layadeterminarquéespaciodelosestantesnecesitallenarse,en
dóndese
estánempolvandoproductosquenosemueven,cómoajustarlasfechasdeentregapara
satisfacerlosrequerimientosdelosclientes,entreotrosdatos.LosfuncionariosdeFrito-Lay
calculanqueelsistemaahorraalacompafllamásde20millonesdedólaresalafio.Lacompaflla
trabajaahoraenunnuevo
yaunmejorsistemadeinformaciónqueunirálas peasusistemacentral
desoportededecisiones.Estenuevosistemaampliarálainformacióndeventasatravésdela
compaflla,haciasusgerentesdedivisiónyhastalostomadoresdedecisionesdemásaltonivel.
s
Almismotiempo,muchosclientescambianacomprascentralizadasporcomputadora,
enespecialparaartlculosdegranvolumen.UngerentedelaMagruderColorCompany,un
87

100. 88
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
fabricantedeNuevaJerseydetintasypigmentospara impresión,dice: "Cuandonuestros
inventariosbajanhastaelpuntodereabastecimientopreprogramado,lacomputadoramanda
unatarjetayenesemomentollamamosanuestrosproveedoresparavolverahacerun
pedido."Enlamedidaenquelosclientesdesarrollansuspropiossistemasdeinformación
administrativaparadeterminarsuspuntosdereabastecimiento,eltamañodelospedidosy
losproveedoresaconsiderar,sevuelveaunmásimportanteelquelasorganizacionesde
ventastengansiempredisponiblelainformaciónquese requiereparalosSIG.
¿QuéesunSIGV?
Unsistemadeinformaciónparalagerenciadeventasreúneinformacióndesdedentrodela
compañíaasícomodesdelosclientes,proveedoresyotrasfuentesexternasconelpropósito
deapoyarlatomadedecisionesdelosgerentesdeventastantoaniveldelasoficinascentrales
comoaniveldecampo.UnSIGVpuedevariardeunacompañíaaotra,dependiendodela
estructura,culturaynecesidadesvigentesdelaorganizacióndeventas.Lospropósitos
específicosparaloscualespuedeusarseunSIGVincluyenlaplaneacióndeventasyanálisis
porterritorio,cliente,productoovendedorindividual;controldeinventarios;monitoreode
serviciosalcliente;revisióndecuentasporcobrar;análisisdeinformedellamadas;
administracióndetiempoyterritorioymonitoreodelastendenciasdelmercado.UnSIGV
nomerecellamarseasíamenosqueproporcionealosgerentesdeventasinformaciónque
losalerterespectoalasoportunidadesdelmercadoylespermitatomarmejoresdecisiones.
LastareasprincipalesenelmanejodedatosdeventasenunSIGVson:
I.Reuniónytransmisióndedatos.Despuésdequeunvendedorcuidadosoescuchau
observadatospotencialmentevaliosos,debehaberuncanaldecomunicaciónque
funcionemuybienparapermitirunaentregafácilyrápidadelosdatosdelcampoalas
oficinascentrales.
2.Acumulacióndedatos. Todoslosdatosquellegandebenalmacenarseenunlugarcentral
parasufácilaccesocuandosenecesiten.
3.Categorizacióndelosdatos.Lagrancantidaddedatosdebenclasificarseocategorizarse
enunaformaconsentidológico.
4.Análisisdelosdatos. Debehaberunprocesamientoestadísticodelosdatosparadescubrir
relacionesimportantes.
5.Circulacióndelanálisisdedatos. Sedebedarlaoportunidadavariosgerentesdeventas
ydemarketingparaqueestudienlosdatosysuanálisis,ademásdepermitírselesofrecer
susinterpretacionesypuntosdevistapersonales.
6.Desarrollodelescenario. Lospatronesytendenciasemergentesenlosdatosdeben
identificarseydesarrollarsedentrodeescenarioscompetitivosdemercadoqueayuden
apredecirelambientedeventasymarketing.
DiversastendenciashanaceleradolanecesidaddelagerenciadeventasporunSIGV
planeado:

101. CAP[TUlO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
•Cambiodelaventalocalanacionaleinternacional. Amedidaquelosgerentesdeventas
sehanvistomásdespojadosfisicamentedesusmercados,sehanvueltomásdependientes
delosflujosdeinformación parallegar
alprocesodetomadedecisiones.
•Transicióndeunacompetenciadepreciosaunaquenoloes. Amedidaqueserequieren
másherramientasdeventaparaobtenerventasrentables,senecesitamásinformación
paraelusoeficazyeficientedeestasherramientas.
•Profesionalismocrecientedeloscompradores. Conelaumentoenlacentralizaciónyel
crecimientodelprofesionalismodeloscompradores,serequieremásinformacióndeta­
lladayexhaustivaparacompetirconéxitoporlospedidos.
•Explosióncontinua delainformación.Conlacantidaddeinformaciónduplicándosecasi
cadacuatroaños,sólounSIGVcomputarizadopuedeestaraldíaconlanecesidaddelos
gerentesdereunir,procesar,almacenar,analizar,interpretarydifundirinformaciónpara
mejorarlaproductividadyrentabilidad.
Enelpasado,larelaciónentrelaspersonasenventasyaquéllaseneldepartamentode
los
sistemásdeinformaciónerafrustrante.Apesardetodo,conlaampliaadopcióndeSIGV
enmuchascompañías,estarelaciónmejoraconstantemente.Muchascompañíasorientadas
almarketing,comoBordenyGeneralFoods,sientenquelarelaciónventas-sistemasde
informaciónescríticaparaelambientecompetitivodehoy.BordenyGeneralFoods
organizaronrecientementesusdepartamentosdesistemasdeinformaciónparaquehayauna
relacióndetrabajoaúnmáscercanaentremarketingylossistemasdeinformación.
6
Eltrabajoconeldepartamentodeinvestigación ydesarrollo
ParaaquellasorganizacionesdeventasqueaúnnotienenunSIGVfuncionalestablecido,
unafuentevaliosadeinformacióndeventaseseldepartamentodeinvestigacióndemercado
delacompañía.Muchasempresas,grandesypequeñas,establecierondepartamentosde
investigaciónformalesparadesarrollarinformación,generalmentesobreunabaseaun
proyecto-por-proyecto,paraayudaralatomadedecisionesenvariasáreasfuncionalescomo
lasventas,elmarketing,lasfinanzasylasoperaciones.
Enesencia,losdepartamentosdeinvestigaciónydesarrollodelamayoríadelas
compañíasllevanacabofuncionesdepersonaldeapoyoymuchasvecesoperanenforma
independientedelasorganizacionesdelínea.Estoponealdepartamentodeventasen
competenciadirectaconotrosdepartamentosdelíneaparaobtener
informacióndelmercado;
por
lotanto,elgerentedeventasnecesitadesarrollar unarelacióndetrabajocercanaconel
personaldeinvestigacióndemercadoparainfluirsobrecuálesáreassedebeinvestigar.
Porotrolado,laorganizacióndebedarsecuentaque,respectoalosdatosqueson
esencialesparacasitodaslasdecisionesenlasactividadesdeventas,
elgerentedeventas es
talvezelúnicoejecutivoconmásconocimientosenlaempresa. Elgerentedeventasestá
máscercadelosclientesysabebastantesobresusintencionesfuturasdecompra,demodo
queelprincipalgerentedeventasdebeparticipardellenoenelprocesodeplaneaciónde
másaltonivel.Deestaforma,comoreceptoresyemisoresdeinformacióndelmercado,los
gerentesdeventasnecesitandesarrollarlazoscercanosconeldepartamentodeinvestigación
ydesarrollo.
Alobservarlasdiezprincipalesáreasdelainvestigacióndemercados,sepuede
89

102. 90
PARTEDOS:PLANEAClÓNYORGANIZACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
verlaimportanciadelasinterrelacionesentrelosdepartamentosdeventasydeinvestigación
demercado:
1.Medicióndelpotencialdelmercado.
2.Determinacióndelascaracterísticasdelmercado.
3.Análisisdelaparticipacióndemercado.
4.Análisisdeventas.
5.Estudiosdeproductoscompetitivos.
6.Aceptaciónypotencialdenuevosproductos.
7.Pronósticoacortoplazo.
8.Pronósticoalargoplazo.
9.Estudiodelastendenciasdelaindustria.
10.Establecimientodelascuotasyterritoriosdeventas.
ELPROCESO DEPLANEACIÓN •
Laplaneaciónesunadelastareasdelagerenciadeventas quenuncatermina.Deacuerdo
aloquemuestraelcuadro3-2,es
unprocesocontinuo.Tanprontocomosepreparaelprimer
plan,algoyacambióen
elambientedemarketing -talvezlasaccionesdela competencia-,
loquellevaa unajusteenelplanoriginal.Laplaneaciónpermitea ungerentedeventasser
proactivomásquemeramente reactivoalfuturo.Permitealgerentedeventasserútilalcrear
elfuturodelaorganizacióndeventas.Cualquiergerentedeventasinvolucradoenelproceso
deplaneacióndebecomenzarpensandotodasestascuestiones:
1.Diagnóstico.¿Endóndenosencontramosahora?
2.Pronóstico.¿Adóndenosdirigimos sinosehacencambios?
3.Objetivos.¿Adóndedebemosdirigimos?
4.Estrategia.¿Cuáleslamejormaneradellegarallá?
5.Tácticas.¿Quéaccionesespecíficasnecesitantomarse,porquiénycuándo?
6.Control.¿Quémedidasdebenrevisarsesitenemosquesabercómolohacemos?
Análisisdelasituación
Elcuadro3-2muestraqueelprocesodeplaneacióniniciaconelanálisisdedóndese
encuentralaorganizaciónhoyy adóndeparecequesedirigesinosehacencambios.Se
puedenobtenerperspectivasalrevisareldesempeflopasadodelacompaflíayal
juzgarsu
progresocontraeldelacompetenciaysuéxito
enellogrodeobjetivosymetas.Algunas
variablesimportantesaestudiarenelanálisissituacionalincluyen:

103. CAPíTULO3:PLANEACIÓN yPRESUPUESTO DEVENTAS
CUADRO3-2Elprocesodeplaneacióndelaadministracióndeventas
Analizarlosituación
(externoeinterno).
91
Fijormetas yobjeHvos
~
Delerminorelpolenciol
delmercado.
PronosHcorventas
Seleccionarestrategias
Desarrollaractividades
Asignarlosrecursas
necesarios(prewpuestar)
Instrumentarelplan
Controlarelplan
--------,
Tornarmedidoscorrectivos
Medirycomparoreldesempello
•Característicasdelmercado. Cantidadytipodecompradorespotenciales,susperfiles
demográficos
ydecomportamiento,susactitudes ypatronesdecompra ysus necesidades
deservicio.
•Competencia.Cantidadytipodecompetidores;susfortalezasydebilidades;susproduc­
tos,precios,marcas, participacionesdemercadoycaracterísticas;ademásdetendencias
deventapara
cadamarcacompetitiva.
•Ventas.costo ydatosdeutilidadparaelañoactual yañosrecientes.Porproducto,
mercado,territorio
yperiodo.
•Conjuntodebeneficiosofrecidosdeacuerdoconlaformaenquelospercibenlosclientes
potenciales.
Productos,nombresdemarcas,precios,paquetes yservicio.
•Mezclapromocional. Ventapersonal,publicidad,promocióndeventas yprogramasde
propaganda.
•Sistemasdedistribución. Instalacionesdealmacenamiento ytransporte,canalesde
distribucióneintensidaddeladistribución.
Cualquierorganizacióndeventasdebeutilizarlaampliacantidaddefuentesdisponibles
deinformacióntantointernascomoexternascuandoanalicesusituaciónactual.Por
lo
general,lasmejoresfuentesdeinformacióninternasonlosgerentesdeproductoomarca y

104. 92
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
losdepartamentosdeinvestigacióndemercado,derelacionespúblicas,depublicidad,de
planeaciónodeserviciosdemarketing.
Lavariedadyamplituddelainfonnaciónquepuede
obtenersevaríamuchodeunacompafHaaotra,peroporlogeneralincluiráalgunosdelos
siguienteselementos:ventasporunidadypordólares,análisisdeparticipacióndemercado,
nuevosproductosypróximascampaflasdepublicidad,costodevariasfuncionesdeventas,
márgenesdeutilidadporproducto,estudiosdelosproductosdelacompetencia,quejasde
losclientes, legislacióngubernamental,estatalyfederalpropuestaypronósticoseconómi­
cos.Losdepartamentosdeinvestigacióncomercialydemarketingdelamayoríadelas
compaflíastienenopuedenobtenerdatosactualessobreelconocimientodemarcasporparte
delosclientes,laeficaciadelapublicidad,laaceptacióndenuevosproductos,lasatisfacción
delclienteyelclimadelaorganizacióndeventas.Sepuedeadquiririnfonnaciónadicional
sobrecompetidoresexistentesopotenciales,elementoscambiantesdelambientedemarke­
tingypreocupacionesdelospúblicos(cualquieraconuninterésenlacompaflía)atravésde
unavariedaddefuentesexternas:asociacionescomerciales;universidades;publicaciones
delgobierno,denegociosyacadémicas;yagenciasdeinvestigacióncomercial.
Losgerentesdeventasyotrosinvolucradosenelprocesodeplaneaciónacualquiernivel,
necesitaninspeccionareventosinternosyexternosquepuedantenerunimpactodirectoo
indirectosobresuorganización.Esparticulannenteimportantequelasprincipalesfortalezas
ydebilidadesdelaorganizaciónseempatenconlasoportunidadesyamenazasalasquese
enfrenta.Alreafinnarlasfortalezasydisminuirlasdebilidades,laorganizaciónpuedeestar
enunabuenaposiciónparaenfrentarsealosretosdelmercadoytomarventajadelas
oportunidades.ParaunacompaflfacomoAppleComputer,elanálisisdelasfortalezasy
debilidadesrelativasdeunaorganizaciónpuedetomarlasiguientefonna:
Fortalezas
•Nuestrascomputadoraspersonalestienenlamejorreputaciónenlaindustriaencuantoa
facilidaddeuso.
•Nuestrosproductosestánentrelos
másinnovadoresdelaindustria.
•Tenemosungransoportepublicitarioparanuestrasmarcas.
•Somosparticularmentefuerteenlaspreparatoriasyuniversidades.
Debilidades
•Nuestrospreciossonrelativamentealtoscomparadosconlosdemarcasdelacompeten­
cia.
•Haymenossoftwaredisponibleparanuestrasmarcasqueparalasmáquinascompatibles
conlBM.
•Nuestrafuerzadeventasdecampoespequeflaysinexperiencia.
•Nuestrosproductosnoseutilizanampliamenteenlasempresas.
Entenderlasdebilidadesyfortalezasrelativasdeunaorganizaciónesesencialparasu
supervivenciaycrecimientocontinuos,peroparaganaresteentendimientoserequierede

105. CAPfTULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
unagerenciaqueestéencontactomuycercanoconlastendenciasenelmercado. Deacuerdo
conloquemuestraelsiguienteejemplo,lasotrorapoderosascompafiíasproductorasdeacero
estánenpeligrodeconvertirseendinosauriosdeestaeraporquesuslíderesfallaronen
reconoceryresponderaunambientequecambió.
U.S.STEELINDUSTRY:¿DINOSAURIODENUESTROSTIEMPOS?
Laalgunavezpoderosaindustria delaceroenNorteaméricaparecedirigirsehacialaextinción,
comolosgrandesdinosauriosdelasprimeraseras,debidoaquelosIfderesdelascompatllasdel
aceronopudieronreconocersusdebilidadesenunambientedemarketingquecambiarápidamente.
Laslimitacionesdelacero,comosupeso,porejemplo,siempreseconocieron,perocuandolos
tiemposeranbuenos,lasprincipalescompatllasacererasnovieronlanecesidaddeinvertiren
investigaciónydesarrolloparacrear aleacionesquefuerantanfuertescomoelacero,peromucho
másligeras.Desafortunadamenteparalaindustriadelacero,laindustriaquímicacreóplásticosque
obtuvierongrandesparticipacionesdelmercado,lascualesperteneclanalosproductoresque
provelanacero,zinc,aluminio,latónycobreparalosautomóvilesyungrannúmerodeotros
productos.
Juntoconestaamenazadelaindustriaqulmica,losproductoresjaponesesdeaceromoder­
nizaronsusplantasconlatecnologlamásmoderna,preparándoseaslparacomercializarsus
productoscongranfuerzaenNorteamérica.Denuevosecogiódesprevenidosalosejecutivosdel
acero,quienesnoestabanpreparadosparalucharcontraestosinvasoresextranjeros,inclusoenel
mercadodoméstico.Enunarespuestaparatratardereducirlabrechadesusventasendeclive,las
compatllasacererasdespidieronamilesdeempleados,cerraronplantas,hicieronadquisicionesen
camposnorelacionadosconsuindustriaypidieronalgobiernoquesefijaranrestriccionescontra
laimportacióndeaceroextranjero.
Estacomplacenciadelaindustriadelaceroysunegligenciaporatenderalasnecesidadesde
losclientesimpidieronquelaindustrialucharapormejorarsusproductos.Talvezsugrantamatlo
haciasentiraalgunascompatllascomoinvencibles.Sisehubierapensadoaconcienciasobrelas
fortalezasydebilidadesdelacerodesdeelpuntodevistadelosclientes,talvezlosejecutivosdel
acerohubieranpodidoreconocersuvulnerabilidadyhabríanllevadoacaboaccionesquesus
competidoresfinalmenterealizaron.Enformaignominiosa,U.S.SteelIndustrycambiósunombre
aUSXcuandovariascompatllasacererasluchabanporevitarlabancarrota.
Establecimientodemetasyobjetivos
Porlogeneral,lasorganizacionestienenmúltiplesmetasyobjetivos.Enmuchoscasos,en
especialenlascompafllaspequeflas,lasmetassonconfrecuenciademasiadovagaso
definidasdeformainadecuada;
porejemplo:"Queremosconvertimosenunodelosmejores
delaindustria."Sinunentendimientoclarodeloquesignifica "unodelosmejores",la
metanotienemuchosignificado.Todaslasunidadesypersonaldentrodeunaorganización
debenentendermetasyobjetivosgeneralesasícomometasyobjetivosindividualessila
tomadedecisionesdebeserconsistente ycomplementariaenlaluchaporestosfines.Las
metasyobjetivosdebendescribirsedeformaexplícitayenordendeprioridades.También
debenserconsistentes
ynoentrarenconflictoentresi,particularmentecuandoatafiena
diferentesdivisionesodepartamentosdeunacompaflía.Algunasmetasyobjetivosparaun
gerentedeventasnacionalcontratado
porunfabricantegrandedesuministrosparaoficina
podrlanincluir:
93

106. 94
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACIÓN DELAFUERZADEVENTAS
Metas
•DesarrollarunSIGVdurantelospróxi­
moscincoafios.
•Ampliarnuestraáreademercadoduran­
telospróximosdiezafiosparaincluir
todaslasprincipalesáreasmetropolita­
nasdelanación.
•Reducirlarotacióndelafuerzadeven­
taspordebajodelpromediodelaindus­
triaalfinaldeladécada.
Objetivos
•Aumentarlasventasenun15%elaño
entrante.
•Reducirlasquejasdelosclientesenun
10%el
afioentrante.
•Reducirlarotacióndelafuerzadeven­
tasenun5%elpróximoafio.
•Aumentarelnúmerodecuentasdenue­
vosclientesenun20%elafioentrante.
Lasmetasyobjetivosindividualesdelosvendedoressetrataránaprofundidadenel
capítulo
10.
Determinacióndelospotencialesdelmercado
Despuésdeacordarlasmetasyobjetivoscorporativosgenerales,elsiguientepasoenel
procesodeplaneaciónesevaluarel
potencialdelmercado (lasventasmáximasposiblespara
todalaindustria)yel
potencialdeventas (lasventasmáximasposiblesparalacompañía).
Tantolospotencialesdeventascomolosdemercadoseestimanporlogeneralparaun
periodoespecíficobajolassuposicionesmásfavorablessobreelambienteylosdesembolsos
demarketing.Sinembargo,algunosgerentesdeventasprefierendesarrollartresestimados
-supuestosoptimista,esperadoy pesimista-paradeterminarelpotencialdelmercadoy
elpotencialdeventasbajodiferentesescenariosposibles.
Yaqueelpotencialdelmercadosiempreadoptaunaestructuradepreciocompetitiva,
todoeltiemposerámenorquela
capacidaddelmercado, querepresentatodaslasunidades
queelmercadoabsorberíasielproductooserviciofuerangratuitos.Lospotencialesquese
desarrollanparaunaorganizaciónsongeneralmentesubcategorizadosparalospropósitos
delaplaneación.Porejemplo,lospotencialesdelproductosedefinenentérminosgeográ­
ficosodelclientecomoterritoriosdeventas.Así,losgerentes deventasquesabenendónde
esmayorelpotencialpuedenlocalizarmejoralafuerzadeventasyestablecercuotas
personalesparavendedoresindividuales.Loscálculossobrepotencialesdeclientestambién
ayudanamarcarfrecuenciasenlositinerariosdelasvisitasaclientesy allevaracabo
promocionesdecorreodirectoenapoyodelafuerzadeventas.
Ladeterminacióndelpotencialdelmercadocomienzaconelestudiodelosclientes
presentesysuscaracterísticasdecompra(lugardeadquisición,métododepago,tamafiodel
producto,proporcióndeuso).Losgerentesdeventaspuedenentoncescalcularelaumento
enlasproporcionesdeuso
sisemodificaelproductoactualparalosclientesactualesose
restableceparanuevosclientespotenciales.Finalmente,losgerentesdeventaspueden
calcularelpotencialdelmercadoparanuevosproductosdesarrolladosporeldepartamento
deinvestigaciónydesarrollodelacompafiía.Elanálisisdelpotencialdelmercadollevaal
desarrollodeunpronósticodeventasmásrealistaparaelsiguientetrimestreoaño.Elde­
sarrollodepotencialesdemercadosetrataconmásamplitudenelcapítulo4.

107. CAPITULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
Pronósticodeventas
Unpronósticodeventaspredicelasventasfuturasduranteunperiodopredeterminadocomo
parteintegraldeunplandeventas,elcualsebasaenunconjuntodesuposicionesacercadel
ambientedecomercialización.Yaqueunpronósticodeventasprecisoesvitalparauna
organización,lamayoríadelasempresasluchanenformaconstanteportenerpronósticos
deventasytécnicas depronósticodeventasmásconfiables.Lastécnicas depronósticode
ventaspuedensermuycomplejas,puesutilizanmodelosmatemáticosycomputadorasde
altavelocidad.Porlotanto,algunasgrandesempresashanestablecidodepartamentos
separadosespecializadosenpronósticosdeventas.
Desafortunadamente,enlamayoríadeloscasoslasempresasdedicanmuypocaatención
aldesarrollodeenfoquesdepronósticoprecisos.Ycuando
lohacen,eldepartamentode
ventasconfrecuencia
juegasólounpapelsinimportanciaenelpronóstico,dandoconsejos
ocasionalesacercadeloscambiosenelambientecompetitivo.
Inclusoconlastécnicasdepronósticomáscostosasycomplejasdisponibles,lasempresas
aúnvendificilpredecirconprecisiónelfuturo.Lospronósticosmásprecisosparamediados
delos
ochentasealteraronporundeclivedramáticoenlospreciosdelpetróleoy portasas
deinterésalabaja.Lascompañíasbancariasehipotecariasnoestabanpreparadasparala
estampidadepropietariosdecasasquetratabanderefinanciarsushipotecasde dobledígito
porotrasdeunsolodígito.
EnlosestadospetrolerosdeTexas, üklahomayLouisiana,
numerosascompañíaspetrolerasynegociossubordinadossevieronforzadosaadoptarlos
procedimientosdebancarrotaamedidaquelossobrantesmundialescausaronquelosprecios
delpetróleoydelgasnaturalbajaranprecipitadamente.
Unalecciónquesedesprendedeestosejemplosesquelaplaneaciónyelpronóstico
debenpermitirmásflexibilidadenrespuestaacambiosabruptosenelambientedecomer­
cialización.Lasempresasnecesitandesarrollarcifrasdeventasypresupuestosalternativos
conbaseendiferentessupuestosparaquesuspronósticosydecisionesrelacionadaspuedan
alterarserápidamentesiocurreuneventoinesperado.Porúltimo,sedebeestablecerun
sistemademonitoreoquepuedarevisarenformacontinualospronósticosparaproporcionar
advertenciasatiempocuandolascifrasdeventarealesvaríendeaquellasalasquesequiere
llegar.
Seleccióndeestrategias
Despuésdedeterminarlosobjetivosdeunaorganizaciónydesarrollarlospronósticosde
ventas,elsiguientepasoconsisteendeterminarlamejorformaparalograrestasmetas.La
planeaciónestratégicaeselprocesodeestablecerlosobjetivosgeneralesdeunaorganiza­
ción,asignarrecursostotalesydelinearcursosampliosdeacción.Lasdecisionesestratégicas
danalaorganizaciónunplantotaldeacciónparaservirmejoralosclientes,paratomar
ventajadelasdebilidadesdelacompetenciayaprovecharlospuntosfuertesdelaempresa.
7
Alutilizarlaestrategiamilitarcomounaanalogía(quepareceadecuadaparalaferoz
competenciamundialporlosmercados),laplaneaciónestratégicaesunartedelgeneral,en
tantoquelaplaneacióntácticaesunartedelsoldado.Parailustrar:enlapelículaPalton,
el
GeneralPattonsedecepcionacuandosabequesellamóderegresoaAlemaniaalGeneral
Rommelantesdeunabatallaimportante
-Pattonsientequenoseleprobófrentealmejor
95

108. 96 PARTEDOS:PlANEACIÓNyORGANIZACiÓN DElAFUERZADEVENTAS
generalalemán-.PeroelasistentedePatton,soldadodepensamientorápido,seflalaque
losgeneralesplaneanlasestrategiasdelabatallayquelaestrategiadePattonhabíaderrotado
aladeRommel.UnPattonmássegurosonríeylasoportunidadesdepromocióndelasistente
aumentan.
Estrategiasdecrecimiento. Elcuadro3-3muestracuatroclasesdeestrategiasde
crecimientoparalagerenciadeventas.
Lapenetracióndelmercado tratadeaumentarlas
ventasdeproductosactualesenmercadosactualesatravésdeesfuerzosdemercadomás
intensos.Comoejemplo,Searscomercializasu
"reddefinanciamiento"totaldeservicios,
queincluyensegurosdeAllstate,inversionesconDeanWitter,bienesraícesdeColdwell
BankeryserviciosbancariosconelBancodeAhorroSears.Searsquiereaumentarenforma
significativasupenetraciónenelmercadoalserreconocidacomouncentrodeservicio
completoquepuedemanejartodaslastransaccionesfmancierasdesusclientes.
Eldesarrollodemercadobuscaabrirnuevosmercadosparaproductosactuales.Por
ejemplo,lacompafiíadeplumasCrosscontinúadisfrutandodeunexcelentecrecimientoen
lasgananciasporquesehaconcentradoeneldesarrollodeunmercadodeescalasuperior
másalládelmercadodeconsumoalmenudeotradicional.EldesarrollodelmercadodeCross
sehaenfocadoacorporaciones,lascualesutilizanplumasdealtacalidadcomoregalos
especialesparalosclientesycomorecompensasparalosempleados.
Eldesarrollodeproductoscreaproductosnuevosomejoresparamercadosactuales.Esto
sepuedelogrardediversasmanerasalagregarnuevostamafios,modelosconnuevas
característicasoversionesdecalidaddiferente,o
aldesarrollarnuevasalternativascreativas
parasatisfacerlasmismasnecesidadesbásicas.Porejemplo,losproductosquímicosseestán
reemplazandogradualmenteenagriculturaporcultivosbiogenéticosehidropónicos.La
biogenéticaconsisteentomarespeciesdeplantasquesonresistentesaplagasyenfermeda­
des,conlocualseeliminalanecesidaddepesticidasyherbicidas.Lahidropónicaesla
cienciadecultivarplantaseninterioresenambientescontroladosquenorequierenherbici­
das,pesticidasofertilizantes.
Sobreelniveldelagerenciadeventas,hayotrasestrategiasdecrecimiento:
1)paradi­
versificarmediantelaadquisicióndenuevosnegociosoHneasdeproductoy2)paraobtener
lapropiedadocontrolsobrediferentesnivelesocanalesdedistribución.Porejemplo,la
compafiíaFirestoneTire
&Rubberseintegró"haciaadelante"atravésdelapropiedadde
CUADRO3-3Estrategiasdecrecimientoparalaadministracióndeventas
Mercadasactuales
Mercadasnuevas
Procluctosactuales
Penetración
d.mercado
Desarrollo
d.mercado
Nuevasproductos
Desarrollo
deproduclcs
DiversiRcaci6n
Fuente:H.I.Ansolf,CarporateSlrotegy,McGraw-HiII,NuevoYarl<,1965,p.109.

109. CAP[TULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
sussucursalesminoristasyHolidayInnseintegró "haciaatrás"enlamanufacturaaladquirir
talleresparatapetesyplantasdemuebles.
Algunasveces,lascompai'lfasmáspequeflasomenosagresivassimplementesiguenal
líderenlaindustria,muchasvecessinsaberhaciadóndevanoquépeligroslesesperan.
TienenconfianzaenlosHderesdelaindustriayestándispuestosadejarsufuturoenmanos
deunacompai'lfamáspoderosaoqueparezcamáscompleja.Losproductoresmáspequeflos
deacerotalvezusaronciegamenteesteenfoquealseguirU.S.Steel(ahoraUSX).Porotra
parte,haycompai'lfasqueestándispuestasacorrerriesgos,alapostarquepuedenmejorar
significativamentesuposiciónenelmercado.Estascompai'lfasaudacesbuscanformas
innovadorasdesatisfaceralosclientes.Chrysler,dirigidaporLeeIacocca,esunadeestas
compaflfas.SegmentósumercadoysuHneadeproductos,inicióunaalianzaconMitsubishi
paraconstruirlosmodelosOmniyHorizon,pusodemodaotravezelconvertibley
popularizólaminivanyestáproduciendomásautosconlamitaddesusplantasanteriores
yunterciomenosdepersonal.
Normalmentedebehaberunaestrategiadecrecimientodominanteymuchastácticaspara
alcanzarlasmetasdeventas.Porejemplo,laestrategiaprimariadeApple,enespecialcon
susPCMa"6intoshamigablesparaelusuario,esganarunamayorparticipacióndelmercado
entrelosusuariosrelativamentenoversadosenelusodecomputadoras.Enunprincipio,
Appleseenfocóaganarunamayorparticipacióndelmercadoeducacionalenpreparatorias,
facultadesyuniversidades.Elrazonamientoeraquelosestudiantesqueobtuvieransu
primeraexperienciaconlacomputadorapersonalMacintoshpermanecerfanlealesalamarca
amedidaquesalierandelaescuelayentraranalmundodelosnegocios.Alllevaracabo
estaestrategia,AppleComputervendiósuscomputadoraspersonalesatravésdedistribui­
doresautorizadosdeAppleyporventadirectaainstitucioneseducativas.Peroamediados
de1986elpresidenteJohnSculleydecidiócambiardetácticaalllevaracabolaestrategia
alargoplazodelacompai'lfa.Seeliminóel23%delosdistribuidoresdeApple,másde600
entotal(incluyendo103CentrosdeNegociodeSears),ysedejaron2000distribuidoresde
Appleentodalanación.Appledecidióreducirsubasededistribuidoresenrespuestaalas
quejasacercadelasobresaturaciónydescuentosdesenfrenados.AhoraAppleestáaumen­
tandoenformaconsiderablesuapoyoasusdistribuidoresrestantesaliniciarplanesde
publicidadcooperativayesfuerzosparaeldesarrollodedistribuidores,comosonelcorreo
directo,eltelemercadeoylosseminarios.
Alpermanecerconsuestrategiadevender
alusuarioinexpertodecomputadoras,Apple
contratóvarioscientosdevendedoresdirectosparaquevendanalagerenciamediaque
quiereelaccesorápidosincomplicacionesalainformaciónasícomolacapacidadpara
generarfácilmenteinformes,prepararpresentaciones,manejarproyectosyenviarmemoran­
da.
s
Elenfoquedelportafoliodenegocios.Dosconceptosimportantesqueserelacionan
conelcrecimientosonlaunidadestratégicadenegociosylamatrizdelportafoliode
negocios. Las
unidadesdenegociosestratégicas (UNE)sondivisioneslógicasdelos
principalesnegociosdentrode
compai'líasconmuchosproductos.LosUNEseevalúansobre
labasedesusutilidadesycrecimientopotencialcomosifuerancompai'lfasindependientes.
AlutilizarelenfoqueUNE,GeneralElectricvendiósulíneamarginalmenteredituablede
pequeflosutensiliosparaelhogaraBlack
&Deckeren1984.
LosUNEtienendiversascaracterfsticas:1)diferentemisión,2)administraciónseparada,
97

110. 98
PARTEDOS:PLANEACIÓN yORGANIZACIÓN DELAfUERZADEVENTAS
3)segmentosdeclientesúnicos,4) supropiacompetenciay5)planeaciónqueesmuy
independientedeotrasunidadesen
lacompañía.Másdel 20%delascorporacionesde
manufacturamásgrandesdeEstadosUnidosutilizanelconceptodeUNE.Porejemplo,la
compañíadesopasCampbellestableciórecientementeochoUNE:Sopas,Bebidas,Comida
paramascotas,Productosfrescos,Comidacongelada,Platosfuertes,AbarrotesyServicios
decomida.
Alevaluarlasunidadesestratégicasdenegociosdeunacompañía,elenfoquemás
populareseldela
matrizdelportafoliodenegocios. Esteenfoqueesunaformasencillade
segmentarlasactividadesdelacompañíaengruposdenegociosbiendefinidosparalosque
debendesarrollarsediferentesestrategias.Trespopularesmatricesdeportafoliodenegocios
son:
•LamatrizdelcrecimientodeparticipaciónquedesarrollóelGrupodeConsultoríade
Boston(GCB).
•Lamatrizdelatractivodelaindustria/fortalezadelnegocioquedesarrollaronenconjunto
GeneralElectricyMcKinseyyCompañía.
•ElenfoquedelciclodevidaquedesarrollóArthur
D.Little,Inc.
Deestastres,laquemásseusaeslamatrizdecrecimientodeparticipacióndelGCB,
quecolocamarcas
departicipacióndemercadoenelejehorizontalyelpotencialdel
crecimientodelmercadoen
elejevertical.Permitequelosvariosnegociosdeunacompañía
seubiquenenunodeloscuatrocuadrantesalosquesedenomina"vacasdeefectivo",
"estrellas",
"perros"o"niñosproblema",deacuerdocon loquemuestraelcuadro3-4.
Las
vacasdeefectivo sonproductosdealtaparticipacióndemercadoybajocrecimiento
demercadoquepuedenordeñarseparaobtenerflujosdeefectivocontinuos.Paraseguircon
elejemplodeBlack
&Decker,lasherramientas paralosconstructoresprofesionalesfueron
vacasdeefectivodurantelamayorpartedelahistoriadelacompañíaylasgrandesutilidades
quegenerabanpermitierona
B1ack&Deckeradquirirelnegociodepequeños utensiliosde
laCorporaciónGeneralElectricpor300millonesdedólares.Las
estrellassonproductos
congranparticipacióndemercadoygrancrecimientoenelmercadoenlosquevalelapena
invertirmás.Los
perrossonproductosdebajaparticipacióndemercadoybajocrecimiento
CUADRO
3-4Lamatriz:decrecimientodelaparticipacióndeGCB
Participaciónrelativadelmercada
Alta Baja
~
Alta Eslrellas
Niftos
.!!
problema
E
'ü
!!..
..
Baja Vacasdeelectivo Perros
"O
11
:!.

111. CAPiTULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTODEVENTAS
enelmercadoquedeberíanabandonarse lomásrápidamenteposible.Los niñosproblema
sonproductosdebajaparticipaciónenelmercadoygrancrecimientoen elmercadoque
requierenmásinversióndeefectivoquelaquesoncapacesdegenerar.Amenosquelos
niftosproblemapuedanconvertirseenestrellas,estosproductosdeberíandesecharse.
LasUNEllevanacabounaseriedecambiosamedidaqueavanzanensusciclosdevida.
Losnegociosoproductosexitosospor
logeneralcomienzancomo
niftosproblemaydespués
sedesarrollanhastaconvertirseenestrellas.Finalmente,seconviertenenvacasdeefectivo
yseconviertenenperros
alfinaldesuciclodevida.Losgerentesdeventasdebentener
cuidadodenoclasificarproductosynegociosdemasiadorápidoeignorarlaposibilidadde
quelosperros,niñosproblemaeinclusovacasdeefectivoseconviertanenestrellas.El
bicarbonatodesosadeArm
&Hammeresunejemplodevacadeefectivo queseconvirtió
enestrellacuandosereconocióypromoviósupotencialdeversatilidaddeusos.Lasventas
deArm
&Hammerseelevarondeformadramáticacuandosubicarbonatotambiénse
promoviócomopolvoparadientesydesodorantegeneralparaelrefrigerador,elcongelador,
lasalfombrasylascajasdearenaparagatos.
Lospúblicos.Laplaneaciónyestrategiademarketingdebeaplicarsealarelaciónde
unaorganizacióncontodoslospúblicos
delaorganización,nosólosus clientes.
Elgobierno-yaseafederal,estatalo local-puedecambiarsuestructura,leyesdepase
oregulacionesdeasuntosyconvertirseenunclienteoen
uncompetidorde laorganización.
LasaccionesgubernamentalesenEstadosUnidoshanvariado desdelasdemandasde
numerosasrevocacionesdeproductosde
laComisióndeSeguridaddelProductohastalas
prohibicionesde
laAdministracióndeAlimentosyMedicinassobrelaventadeproductos
comociclamatosysacarinacomoposiblesagentesgeneradoresdecáncer,pasandoporel
DepartamentodeAgriculturaqueproporcionasubsidiosalosquecultivantabacoalmismo
tiempoqueelDepartamentodeSaludyServiciosHumanoshace
campaftasencontrade
fumarcigarros.
Gruposconinteresesespeciales luchanafavoroencontradelcontrolde
armas,delasplantasnuclearesodelasreformasdeimpuestos,mientrasqueel
públicoen
generalprotestaporlosgastosinútilesdelgobierno.Los empleadosdelascompañías piden
salariosmásaltosymejorescondicionesdetrabajo.Los
accionistasvotanencontrade
prestacionesextravagantesalosejecutivosotratoscomercialescongobiernosqueviolan
losderechoshumanos.La
comunidadfinanciera proporcionaplazosdecréditofácileso
dificiles.Los
proveedorestomandecisionessobrelacolocaciónde bienesescasosdeprimera
necesidad.Losreporterosqueinvestiganpara
laprensaindependiente ylosmediosde
difusión
exponenviolacioneslegales,moralesyéticasdelosnegocios,yasean
campaftas
publicitariasengaftosas,diseñosdeproductodefectuososoquesupropiopersonalcomercia
conacciones.Cadaunodeestospúblicosinfluyeenlasoperacionesdelafuerzadeventas
parabienoparamal;detalmanera,sedebeconsideraracadaunoenlaplaneacióndelas
estrategiasytácticasdemarketinggenerales.
Supuestosdetrásdelasestrategias.Cuandoseplaneanlasdecisionesestratégicas,
unacompaftíadebeanalizarydocumentarconcuidadocualquiersupuesto.Todasuposición
hechaenformaimpulsivaoapresuradapuedecausarconfusionesenlosplanesestratégicos
deunacompaftía.Porejemplo,conlascrecientespreocupacionesambientalesacerca la
descargadegasesdelosautomóviles,Amoco(StandardOildeIndiana)supusoqueuna
gasolinasinplomosería
unganadorseguro,peronofuetanfácil. Elejemploquesigue
muestraelcostode
unsupuestoerróneo.
99

112. 100
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
GASOLINASINPLOMOAMOCO
Paraconvertirseen
IIderenelnovedosomercado degasolinaquenoarrojara alairegasesnocivos
delosautomóviles,Amocoinvirtiómuchoparacambiar
suprocesoderefinaciónycrearuna
gasolinalibredeplomo.Inesperadamente,
elcosto
másaltodelarefinaciónydistribucióndela
nuevagasolinaresultóperteneceralosmilesdenuevostanquesparaalmacenamientoquese
necesitaban
enlasgasolinerasindividualesy laflotadenuevoscamionesqueserequerianpara
transportarlagasolinalibre
deplomo.Entotal,Amocoinvirtió
másde90millonesdedólares.
Despuésdeestacostosainversión,Amoconaturalmentepensóquepodriacargar
unpequeí'lo
aumentode2centavosdedólarporgalóna
lagasolina.Perolosconsumidoresnovieronquela
gasolinasinplomolesproporcionaraalgúnvalorextrapor
sudinero,asiquelasventasfueron
pobres.Amococambió
suénfasisdemarketinghaciacampai'laspublicitariasimportantespara
informaralosconsumidoresacerca
deestenuevoyfabulosoproducto.Lainvestigacióndel
mercadomostróque
elcantantedecountryJohnnyCashseria elpromotorideal,asiquelacampai'la
nacionalsellevóacaboconmuchoentusiasmo.Sinembargo,lagasolinatodavfanosevendfa.Se
hicieron
másanálisisysedescubrióquemenos de10millonesdelosI ()()millonesdeautomóviles
enusopodríanusargasolinasinplomosinafectargrandementeeldesempeí'lodelmotor.
AfortunadamenteparaAmoco,
elgobiernofederalfinalmentellegó alrescate.LaAgenciade
ProtecciónAmbientaldeEstadosUnidos
secreóparapromoverlaemisióndeestándares decontrol
obligatoriosy
elusodemotoresparagasolinasinplomoparatodoslosautomóviles.Lostanques
degasolinadelosnuevosautosincluso sehicieronconaperturasestrechasparaquesólopudieran
caberlasboquillas
másangostasdelasbombasdegasolinasinplomo.Asi,amedidaquese
descontinuaronlosautosmásviejos,lagasolinasinplomodominómuypronto elmercado.Pero
sinohubierasidoporlasregulacionesgubernamentales,Amocohubieratenidoquelamentarla
suposicióndequedebidoalaspreocupacionesambientales,habíaun
granmercadodeconsumo
paralagasolinasinplomo.
Desarrollodeactividadesdetalladas
Despuésdequese hadecididounaestrategiageneral,elproceso deplaneacióndebe
incorporaractividades másdetalladasotácticas.Lastácticasseorientanala puestaenmarcha
delplanestratégico.Losplanestácticos deacciónsonenrealidadlossubplanesfuncionales
quesubrayanylogranelplan estratégicogeneral.Losplanestácticos
deacciónidentifican
quéaccionesdebenrealizarse,quién
esresponsable,quérecursossenecesitany qué
beneficiosseesperan.El cuadro3-5ofreceunamuestradeunplandeacción.
Losgerentes
deventasdebentrabajar conlosvendedoresparaasegurarquelosplanes
tácticosindividualesseancompatibles conlaestrategiageneraldel departamentodeventas
ydelacompañía,perolosvendedoresmuchasvecesdeben
tomardecisionestácticas sobre
lamarchaenrespuestaaloseventosinesperadosquepuedandarsedurantelaejecución de
laestrategia.Unvendedordebedecidirlastácticas, porejemplo,siuncliente vaacolocar
unpedidoconuncompetidorqueacabadeofrecerleundescuento.¿El vendedorpuedey
debeigualarlo?Desafortunadamente,muchascompañías nopermitenquelosvendedores
ofrezcanflexibilidadalgunasobrelosprecios,asíquelabatalla
poresaordenpuedeperderse.
Confrecuenciasediseñantácticasespecialesparalograrcuotasterritorialeso metasde
venta.Sise
tomaunamuestradelosintermediarios, porejemplo,la compañíaPier-Angeli
(undistribuidorindustrialdeespecialidades
enllavesyaccesorios paraelbañoymanteni-

113. CAPiTULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
CUADRO3-5Plantácticodeacción
Regiónoriental eJelaVelopManufacturing Company
Meta:Visitara 200nuevascuentasduranteelprimertrimestredelañofiscal 1992.
Estrategiaytácticas:
•Desarrollarunalista denuevascuentaspotenciales.
•Contratarauna
Firmadetelemarketingparapreseleccionarunalistaparadeterminarlosprospectos
probables.
•Asignarlosprospectospreseleccionadosalafuerzadeventas
porterritorio.
•Realizar
untallerdecapacitaciónparaasegurarquetodoslosvendedoressepanquématerial de
antecedentesacerca delosprospectosdebendesarrollar ydóndeobtenerlo.
•Desarrollaritinerarios
ycuotaspara cadavendedor.
Responsabilidad:Gerentedeventas,regiónoriental.
Fechadeinicio:Octubre1de1991.
Fechadeterminación:Diciembre31de1991.
Recursosnecesarios:18000dólaresparadesarrollarunalista ycontrataralafirmadetelemarketing.
Beneficios:
•Asegurarque sevisitenlasnuevascuentas.
•Facilitarel
logrodel5%deincrementoenlasventasparaelañofiscal 1992.
mientodealtacalidad)preparóuncatálogodeventasilustrado paraquelosclientespudieran
verconexactitudquéparteordenaban.Pier-Angelifueelprimerdistribuidorindustrialen
esteramoqueofrecióelserviciodecatálogoylosclienteshanrespondidodemanera
favorable,dandoaPier-Angeli
almenosunaventajaenlasventastácticasacortoplazosobre
lacompetencia.
Asignacióndelosrecursosnecesarios
Unavezquesedesarrollaronsubplanesytácticas,sedebenasignarrecursos(dinero,
personas,materiales,equipo,tiempo)parallevaracabolosplanes.
Elpresupuestoesel
pronósticodegastosqueserequierenpara"comprar"losingresosproyectados.Parauna
administracióndeventassensata,elpresupuestodeventasdebeapoyaralpronósticode
ventas.Silosrecursossoninadecuados,elplanentero
-inclusoelpronósticode ventas­
debebajarseenescala.Siseesrealista,lospresupuestossonlaexpresiónformaldelsoporte
gerencial.Engeneral,elpropósitodelpresupuestoescontrolarycoordinarlosrecursosde
lacompañíaduranteelperiodoquecubreelpronósticodeventas.
101

114. 102
PARTEDOS:PLANEAClÓNYORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO3-6Plandemarketingdeventasparaelañofiscal(AF)1992
Tareasclaveyresponsabilidad SepOdNovDicEneFeb MarAbrMayJunJulAgo
Contrataratresrepresentantes deventas.
1BillPeters)
Conducir
unprogramadecapacitación.
(MelvinWatson)
Realizarunareuniónnacional
deventas.
(GregRoskowski)
Evaluar
eldesempeñoamedioaño.
(JuliusSmithson)
Realizar
unconcursodeventas.
(BettyClarkl
Planearuna
campañadetelemarketing.
(RalphComptonl
Preparar
unborradordelosplanesparael
AF1993.(BrentSherman)
Terminarelconcurso
deventas.
(BettyClarkl
Planear
unviajeaHawaii paralosganadores
delconcursodeventas.(BettyClark)
Someterlosplanes
~nalesparaelAF1993.
(BrentSherman)
Otorgarlosbonos
deventasdel AF.
(GilbertWaters)
Seleccionarlosrepresentantes
deventasdelaño.
(CarlosPerez)
Disponer
elbanqueteanual deventas.
IElizabethMcGraw}
[XXXXX]
[XXXXXX]
[XXXXXXXXXX]
[XXX]
[XXXXXXXXXXXXXX]
[XXXXXX]
[XXXXX]
[XX]
[XX]
[XX]
[XX]
[XX]
[X]
Lapuastaenmarchadelplan
Lasmetas,losobjetivos,lasestrategiasylastácticasnecesitancomunicarsebienentodala
organización.Lagerenciadenivel
másaltoquieresabersilosplanesdedepartamento
embonandemaneraadecuadaconlosobjetivoscorporativosgenerales.Losgerentesde
ventasmuchasvecesusanlaadministraciónporobjetivosparainvolucraralossubordinados
enelprocesodeplaneaciónyfijacióndepresupuestos,yaquelossubordinadossonmás
aptosparaaceptarylIevaracabolosplanessicontribuyenconsupreparación.Unmétodo
simpleparaasegurarsede
lapuestaenmarchaoportunadeunplanesmostrarlastareasque
debenrealizarseenunformatodesecuenciadetiempos,talcomolaquesemuestraenel
cuadro3-6.
Lascolumnaspuedenrepresentarlossegmentosdetiempo(52semanasodoce
mesesparaelperiododeplaneación)ylascolumnaspuedenenumerarlastareasespecíficas
arealizarylaspersonasresponsables.Conproyectosmáscomplejos,seutilizaconfrecuen­
ciaunareddeevaluacióndelprogramaytécnicaderevisión(EPTR)paralaplaneacióny
programación.LosdiagramasEPTRespecificanla
rutacríticadelosplanesyproyectos,

115. CAPiTULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
estoes, lasecuenciadetareasquerequiereelmayortiempoparacompletarse,eltiempo
requeridoparacompletarcadaseriedeactividadesoeventosylosindividuosresponsables.
Estatécnicadeprogramaciónamenudoseponeenmarcha
alusarcomputadorasparamayor
controlydivulgaciónde
lainformación.
Sinconsiderarelenfoque,esesencialqueelgerentedeventasseaseguredeque
el
programasemonitoreamuydecerca.Algunascompañíasasignancoordinadoresdetiempo
completoparaqueapoyenalosresponsablesdecompletarcadatarea.Yaqueunprocesode
planeaciónsebasaenmuchossupuestosacercadelambienteexterno,loscambioso
modificacionespuedensernecesariosen
laetapadeejecución.Losgerentesdeventasque
permanecenalertasa
loinesperadopodránajustarsusplanesysurealizaciónenforma
oportuna.
Elcontroldel plan
Unprocesodeplaneaciónadecuadorequiere undispositivodemonitoreointegradoque
ayudealagerenciaacontrolarlaoperacióndelplan.Estedispositivodecontroldebeconsistir
enunaseriedemedicionesregularesqueverifiquen
elprogresorespectoaobjetivos
específicosyseñalendesviacionesatiempopararealizaraccionescorrectivasyregresar
al
cauce.Enlamedidadeloposible,estasmedidasdebensercuantitativas.
Estándaresymedidasdedesempeño.Enelcuadro3-7semuestrantresclasesde
estándaresdedesempeñoyserelacionanconsietemedidasdedesempeño.Porejemplo,
el
desempeñopuedecompararseconlospromediosde laindustria.(Porsupuestoque,cuando
todalaindustriatieneundesempeñodeficiente,noesmuyconsoladorestartanbiencomo
lacompañíapromedio.)Otraclasedeestándareseldesempeñopasado,elcualindica
tendencias,yaseafavorablesoadversas.Probablemente
laclasemássignificativade
estándaressonlasexpectativasgerenciales,porquesebasan
enlosobjetivosde laorganiza-
CUADRO3-7Estándaresymedidasdedesempeñoparalosgerentesdeventas
103
Medidasde
desempeño
Volumendeventas
Nuevoscuentos
Costos
deventas
Rotación
delofuerzodeventas
Participación
demercado
Márgenesdeganancia
Servicios01cliente
Promediosde
laindustria
Publicacionesdelromo
Informesanuales
Publicacionesdelromo
Publicacionesdelromo
Publicacionesdelromo
Publicacionesdelromo
Publicacionesdelromo
Informesanuales
Publicacionesdelromo
Encuestasconclientes
Desempeño
anterior
Registrosdeventas
Registros
deventas
Registros
deventas
Registros
depersonal
Depto.
demarketing
Depto.
decontabilidad
Registro
dequejos
Productosdevueltos
Cantidad
devisitasdeservicio
Expectativas
gerenciales
Pronósticodeventas
ContratoAPO
Costospresupuestados
ContratoAPO
Pronóstico
Estadosproformo
ContratoAPO

116. 104
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
ción,enlospronósticosyenelsoportepresupuesta\.Auncuandosesupereneldesempeño
anteriorylasnormasdelaindustria,lafallaensatisfacerlasexpectativasgerencialesdebe
versecomounresultadodecepcionante.Lassietemedidasdedesempeñomencionadasno
puedenusarseenunasituaciónespecífica.Peroserecomiendanmúltiplesmedidaspara
monitorearycontrolaradecuadamenteelprogresohaciaellogrodemetasyobjetivos.
Cadaunadelastresclasesdeestándaresdescritasreflejalasmedidasinternasdela
compañía.
Noobstante,haydosmedidasexternasquepuedenseraúnmásimportantespara
lasupervivenciaalargoplazodelaorganización:la
satisfaccióndelcliente ylasatisfacción
social.
Losindicadoresdelasatisfacciónoinsatisfaccióndelclienteincluyenproporciones
derecompra,frecuenciasdecompraycantidades,lealtadalamarcay alatienda,percep­
cionesdelclientesobrelacalidaddel.productoysobrelaimagendelaempresaynúmero
dequejasdelosclientes.Lasatisfaccióndelasociedades
másdifícildemedir,eincluso
establecerestándaresparaéstanoresultafácil,
yaquelasexpectativassocialesentodoslos
nivelesdedesempeñoparecenaumentarconstantemente.Sinembargo,unaorganización
puederastrearlasáreasconmayorprobabilidaddeafectaralasociedad,comolaseguridad
delproductoylosestándaresdecalidad,empleoigualitarioyoportunidadesdepromoción
paralosempleados,tratonodiscriminatoriodelosclientesyproveedores,divulgacióny
autenticidadpromocional,conservacióndelaenergíayproteccióndelmedioambiente.La
adhesiónalasiniciativasgubernamentalesydegruposdeinteréspúblicopuedeayudaralas
organizacionesasatisfacerlasexpectativassociales.
Accionescorrectivas.Alestablecerestándaresclarosysensatos,unaempresapuede
compararconregularidadlabrechaentresudesempeñorealylosestándarespredetermina­
dospara aseguraraccionescorrectivasoportunas.Amenosqueunagerenciapreocupaday
orientadacondecisiónmonitoreeenformacontinuaeldesempeño,todoelprocesode
planeaciónresultaráserunejerciciodudosoyunaprobablepérdidaderecursos.
CAUSAS
DELAPLANEACIÓNNOEXITOSA
Aunqueesinevitablequeelprocesodeplaneaciónresulteenlacreacióndealgollamado
planounprogramasistemáticodeacción,muchosplanessehanarmadosuperficialmente,
sehanarchivadoynoseleshavueltoaverhastaquedebehacerseelplandelsiguienteaño.
Estonorepresentaunaplaneaciónmuyrealyesunagranpérdidadetiempoyrecursos.Tan
sólo"repasarlospuntosdelaplaneación"esconcertezaapenasmejorquenotenerningún
plan.
Noobstante,muchasorganizacionessídedicangrandescantidadesdetiempoyesfuerzo
asuprocesodeplaneación.
Másaún,puedenusarsimulacionesencomputadorayanálisis
cuantitativoscomplejosparaayudarenelproceso.Pero,apesardelseriocompromisoydel
complejoesfuerzotécnicopuestoenlaactividaddeplaneación,muchasvecesresultaun
plannoexitoso.Estasfallasnoselimitanalascompañíaspequeñasonovatas.Lasgrandes
compañíasmultinacionalestambiénhantenidofallasdeplaneacióndrásticas.Considérese
lafalladeTexasInstruments(unaempresainnovadoraenmateriatecnológica)enelmercado
delascomputadoraspersonales,porejemplo.
TIseconcentróeneldesarrollodelmercadode
computadorasparaelhogaralofrecercomputadorassencillasdebajopreciodiseñadas

117. CAPrTUlO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
específicamenteparanovatos,unmercadosobreelcualnoexistendatossuficientes.Después
deuntiempo,TIsesalió delacompetenciadecomputadoraspersonalesdespuésderegistrar
pérdidas
porvarioscientosdemillonesdedólares.
Lacausamáscomúndeplaneaciónnoexitosaresultadelnúmerodesuposiciones
inherentes
encadaetapadelprocesodeplaneación. Lagerenciahacesuposicionesconstantes
relacionadas
conelambientedecomercializaciónfuturo.Para mostrarelimpactode
suposicioneserróneas,considerelaexperienciadeWilkinsonSword.
LODESAFILADOYAFILADODELAESPADADEWILKINSON
Laparticipación
demercadodenavajaspararasuraren E.U.A.deWilkinsonSwordbajóamenos
del1% aprincipios
de1985despuésdehaberestadotanaltacomo un8%enladécadaanterior.
Durantesuhistoria
deventas,WilkinsonSwordvendiósusrasuradoras,navajas.cuchillos ytijeras
atravésdeagentesdefabricanteso atravésdelafuerza
deventasdeotrascompai'lías.Lafuerza
deventasdeColgate-Palmolivesehizoprimerocargo delalíneaperoladejóaprincipiosdelos
setenta.
DesJ}ués,Wilkinsonsevolvióalosagentes defabricantesparafarmacias ycorredoresde
tiendasdeabarrotes,perosuparticipación
demercadosiguiócayendo. En1981,Scriptosehizo
cargo
delatareadeventas.AsumiendoqueWilkinsonnopodríamantenersuemocionante
participacióndelmercado,Tokairetirórápidamentetodo
elsoportedepublicidadydeventas.Sin
embargo,sinunafuerza
deventasopromocióndeningunaclase,lasventas deWilkinsontocaron
fondohastaquelasupervivenciaseconvirtióenlaprincipalpreocupación.A
findecuentas,se
ofreciólaoportunidadaNormanProulx,vicepresidente
ygerentegeneraldeScripto,paraquese
hicieracargodeWilkinson.Estuvode acuerdosóloconlacondición
dequelacompai'líatuviera
supropiafuerzadeventas.Conlanuevafuerza
deventas,unacampai'ladepublicidad de23millones
dedólaresdurantedos
ai'losyunnuevoproductofuerte (elrastrilloretráctildesechable),lasventas
deWilkinsoncrecierona
12millonesdedólaresysuparticipacióndemercadoa3.5%.Lanueva
metadeWilkinsonescontrolar
el10%delmercado delasrasuradashúmedasenlospróximosdos
ai'los.
9
ENFOQUESHACIA LAPLANEACIÓN
Planeacióndialéctico
Unenfoquequerefuerzalaideaderevisarsupuestossellama planeacióndialéctica. Ésta
consideralavalidezoprobabilidaddeplantearsupuestos enunpronóstico.Talenfoque
requiere
deunanuevaclasedesupuestosquealgunasvecesseoponendirectamenteal
primero.
Todaslasdecisionesdeplaneaciónpreviassevuelvenaevaluarentérminosde
nuevassuposiciones.A cadaplanse oponeunaobjeciónrigurosaen cadapasoypuntoen
eltiempo,
tomandoenconsideraciónelsegundoconjuntodesupuestos,oplanalternativo.
Alforzaralagerenciaaqueplanteeunsegundoplantotalmentediferentesepermiteque
losgerentesobservenunprocesodeplaneacióncompletodesdedosperspectivasdiferentes
ycontrastantes,locualreducelaprobabilidadde "miopía"gerencial.Noobstante,condos
alternativas,laincertidumbredelagerenciapuedeaumentar,loqueresultaenunretraso
en
105

118. 106
PARTEDOS:PLANEAClÓNYORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
latomadedecisionesouncompromisoquepuedeproducirresultadosindeseablesde
cualquiercursodeacción.
Planeacióndecontingencia
Otraherramientaquemuchasorganizacionesutilizanparaayudarareducirelriesgodeun
problemamayorenelfuturoesla
planeacióndecontingencia. Unplandecontingenciaes,
básicamente,unrespaldodeaquelqueseadoptóysellevaráalaprácticasolamente
si
sucedeneventosqueestánmásalládelcontroldelplanprincipal.Porejemplo,elsistema
eléctricoenmuchoshospitales tienesistemasderedundancia,osistemasderespaldo,encaso
dequeelsistemaprimariofalle.La planeacióndecontingenciaescarayconsumetiempo,
perosuvalorsehaprobadomuchasveces.Prepararseparaunaemergenciaouncambiode
sucesosinesperadodeberáconvertirseenparteintegraldelprocesodeplaneación.
Auditoríasdeventas
Losgerentes deventaspuedenhacerusodelosconceptosdelaauditoríademarketingy
adaptarlosasuspropiassituaciones.Sepuededefinirala
auditoríadeventas comouna
evaluaciónsistemáticayobjetivadeunaorganizacióndeventasysuambientedeventas,
metas,objetivos,políticas,estrategias,tácticas,procedimientosyactividadesrelacionadas.
Elpropósitodeunaauditoríadeventasesidentificarlasoportunidadesdeventasylosretos
conelpropósitodedesarrollar,cambiarosustanciarunplanparamejorarel
desempefto
generaldeventas.Laauditoríadeventasvamásalládelsistemadecontrolnormal. Entanto
queelprocesodecontrolbuscadeterminar
siunaorganizaciónestáhaciendo"correctamente
lascosas",unaauditoríatambiéntratadedeterminar
siseestánhaciendo "lascosas
correctas".
Una auditoríadeventaspuedeserunaherramientainvaluableparaelgerentedeventas,
nosóloparaevaluarlosresultadosdeunplanquesellevóalapráctica,sinoparaproporcionar
un"examendesalud"completosobreelcualconstruirplanesfuturos
másrealistas.El
cuadro3-8muestraunalistadelasclasesdecuestionesquesepreguntanenunaauditoría
deventas.
PRESUPUESTOS DEVENTAS
Engeneral,losgerentesdeventas debendecidircuálniveldeventaspuedeobtenersecon
unpresupuestodadooquéniveldegastosserequeriráparaalcanzarlasventasquese
pronosticaron.
Unpresupuestodeventas esunplandeventasfinancieroquedescríbela
maneraenquesedebenubicarlosrecursosyesfuerzosdeventasparalograrelpronóstico
deventas.Lospronósticosdeventasylospresupuestosdeventassonherramientasde
planeacióninterrelacionadaseinterdependientesquerequierenunacoordinaciónmuy
cercanaconotrasactividadesdemarketing.Sielpresupuestodeventasnoesadecuado,no
secumpliráelpronósticodeventas.Deacuerdocon
loquesedescribeenelcuadro3-9,el
presupuestodeventasesunaherramientacríticaparaeléxitodetodala
compaftía.

119. CAPITULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
CUADRO3-8Auditoríadelambientedeventas
Macroámbito
1.Demografía.¿Quédesarrollosotendenciaspresentonoportunidadesoamenazas paralaorgani.
zacióndeventas?
2.Económico.
¿Quédesarrollosenlosingresos,losprecios,losahorrosylastasas deinteréspueden
afectarlasactividadesdeventas?
3.Recursosnaturales.
¿Cuáleselpanoramapara elcostoyladisponibilidad delosrecursosnaturales
ylaenergíaquepuedenafectarlasventas?
4.Tecnología.
¿Quécambiosimportantes seestánpresentando enlaproduccióno enlatecnología
deprocesosquepuedanafectarlasventas?
5.Política.
¿Quélegislaciónlocal,estatalyfederalpropuestapuedeafectarlastácticasylaestrategia
deventas?
6.Cultura.
¿Quécambiosenlosestilosdeviday enlosvaloresdelosclientesydelaorganización
puedenafectarlasoperacionesdeventas?
Ámbitodelastareas
1.Mercados.
¿Quélesestásucediendoalossegmentosdemercado,a sutamaño,crecimiento,
distribucióngeográficayganancias?
2.Clientes.
¿Cómoseestánmodificandolosdiferentessegmentosdeclientes?
3.Competidores. ¿Quiénessonlosprincipalescompetidores, susobjetivosyestrategias, susfuerzasy
debilidades,
sustamañosy susparticipacionesdemercado?
4.Distribución.¿Cuálessonlosnivelesdeeficienciaylospotencialesdecrecimientodelosdiferentes
canales
parallevarlosproductosalconsumidor?
5.Proveedores.
¿Cuáleselpanoramaparaladisponibilidadderecursosvitales 2
6.Facilitadores.¿Cuáleselpanoramadecostoydisponibilidadpara eltransporte,elalmacenajey
losserviciosfinancieros?
7.Públicos.
¿Quépúblicossignificanoportunidadesoproblemasparticularesparalaempresa?
Auditoríadelaestrategiadeventas
1.Misióndeventas.¿Sehadeclaradoycomunicadoclaramentelamisióndeventasalafuerzade
ventas?
2.Metas yob;etivosde ventoso
¿Lasventasylosobjetivosdeventas sonrealistas?
3.Estrategiadeventas.¿Laestrategiacentral deventasparaalcanzarlasmetasyobjetivos essólida?
Auditoríadelaorganizacióndeventas
1.Estructuraformal.¿Lasactividadesdeventas sehanestructuradoenformaóptimaa lolargodelas
líneasterritorial,decliente,
deproductoyfuncional?
2.Eficienciafuncional.¿Haybuenasrelacionesdetrabajoentreventasymarketing?
3.Eficienciadeinterfase. ¿Existealgúnproblemaentreventasymarketing,investigaciónydesarrollo,
comprasoadministraciónfinanciera?
107

120. 108
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO3-8(Continúa)
Auditoríadesistemasdeventas
1.Sistemadeinformacióndeventas.aEIsistemadeinteligenciadeventas estáproduciendoinformación
preciso,oportunoysuficiente?
2.Sistema deplaneacióndeventas.
aSellevanocobaadecuadamenteloplaneacióndeventas, el
pronósticodeventasylomedicióndelpotencialdel mercado?
3.Sistemadecontrol deventas.alagerenciadeventasanalizoperiódicamentelorentabilidadde
productos,
mercados,territoriosyvendedores?
4.Sistemadedesarrollodenuevosproductos.
alaorganizacióndeventas estábienorganizado como
porogenerarideossobrenuevosproductos?
Auditoríadelaprodudividad deventas
1.Análisisderentabilidad.aHayalgúnsegmentodel mercado01cuallofuerzodeventasdeboentrar,
crecer,contrataroretirarsedeél?
2.Análisisdeeficaciadecostos.aHayalgunoactividaddemarketingqueparezco serexcesivamente
costoso?aPuedenrealizarseaccionesquereduzcanloscostos?
Auditoríasdelas funcionesdeventas
1.Productos.alasobjetivosdelolíneadeproductos sonrazonables?aHayproductosolosque se
debodardeboja,modificaroagregaralgo?
2.Precio.alasobjetivosdeprecio,políticos.estrategiasyprocedimientos sonadecuadosporolos
mercadosolosque sedirigen?alasclientespercibenquelospreciosdelocompañíaestánde
acuerdocon
elvolarqueofrecen?
3.Distribución.
aDebecambiarselo mezclodedistribuidores,agentesdemanufacturaydevento
directo?
4.Anuncios,promocióndeventas ypublicidad.
alamezclopromocionalapoyoadecuadamentelo
ventopersonal?
5.Fuerzadeventas.
aCómosecatalogolo fueriadeventascontralodelocompetencia?alas
procedimientosporoevaluar eldesempeñodelosvendedoresydetodolofuerzodeventas son
adecuados?
Fuente:AdaptadadePhilipKa~er.PrincipIesafMarketing,30.edición,Pren~c...Hall,Englewood C1ifls,N.J..1986,pp.635-637.
Propósitosdeunpresupuestodeventas
Lospresupuestosdeventassirvenparatrespropósitosprincipales:planeación,coordinación
ycontroldelasactividadesdeventas.
Planeación.Paralograrlasmetas
yobjetivosdeldepartamentodeventas,losgerentesde
ventasdebendelinearlastareasesencialesdeventas
yestimarsuscostos.Deestemodo,el
fijarpresupuestosesunaclasede
planeacióndeutilidades debidoaqueesunplan
operacionalexpresadoentérminosfinancieros
ydiseñadoparaproporcionarunaguíade
accióntendienteallogrodelosobjetivosdelaempresa.Apesardequeelperiodotípicode

121. CAPITULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
CUADRO3-9Elpresupuestodeventas
Soyunpedazodepapel,talvezunoo más...
Soylapromesadelfuturo.
Hagoquelaspersonassueñenyluchenconideas ...
Soyelcatalizadorqueconviertelasideas endecisiones.
Aumentodevalorcadaaño
...
Soyeldesafíoque searrojaalospiesdelacompetencia.
Generotrabajos
...
Mantengolostrabajos.
Soyladiferenciaentreunaplaneacián
enserioyperder eltiempo...
Declarocomomío elderechodeque secumplaconmigo y,siesnecesario,que seexcedanenello.
Soy
elmedioporelcualselogramayorcooperación ...
Soyunaformadeque seganeunapromoción.
Soy
elpromotorsilenciosoquedemandaaccióndecalidad ...
Soylapruebaquecuantifica eldesempeño.
Yolanzo
eldesafíoquetomanloshombresprofesionales ...
Semeacusa,sememaldice,soysobre elcualseagoniza,perotambiénsoyindispensable.
Confrecuencia
sememoldeaenconcreto,pero enrealidadodiolos"piesde barro"quevienencon
talrigidez
...
PrefierolaAexibilidadpráctica.
Soylabasesobrelaquedependetodo
ensucompañía...
Nosoylaúltimapalabra entodo,sólolaprimera.
Entodocasosemedebeconfrontarcon elfin...
Soyelpresupuestodeventas.
Fuente:Robert R.Be'g,
"TheSolesBudget", So/e.&MorkefingMonogement,14demo,zode1977,p.49.
unpresupuestoesunaño,elpresupuestodecortoalcancepuedecubrirperiodosdeseiso
inclusodetresmeses.Paraunatransiciónsuavedeunperiodoaotro,algunospresupuestos
deventassesuperponen.Porejemplo,unpresupuestodedocemesespuedepermitiruna
superposicióndetresmesesalprincipioy
alfinaldelañoparaqueelplandepresupuesto
realcubra
18meses.Algunasorganizacionesdeventasoperansobreunpresupuestocontinuo
alproyectarunmesountrimestreporanticipadocadavezqueterminaunmesotrimestre.
Esteprocedimientoforzaalosgerentesdeventasarevisar continuamentey aactualizarsu
presupuestoenrespuestaalasoportunidadesyproblemasexternoseinternos.
Coordinación.Paraobtenerresultadosconsinergiadeunamezclademarketingcoordi­
nada,lospresupuestosdeventasnecesitanintegrarsemuyestrechamenteconlospresupues­
tosdeotrasfuncionesdemarketing.Yaquelaventapersonalessólounelementoenla
mezclapromocional,elpresupuestopromocionaldebeubicarsedeacuerdoconlastareas
queseasignanacadaelemento.Elpresupuestodeventasdebereflejarunaasignaciónbien
109

122. 110
PARTEDOS:PLANEAClÓNYORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
pensadaderecursosyesfuerzosdestinadosparasatisfacerlasmetasyobjetivosdel
departamentodeventas.AmenosqueexistaunamezclacomplementariadehelTamientas
enlamezclapromocional,losfondospresupuestadosnoseutilizarándeformaeficiente.
Control.Lospresupuestosdeventastambiénproporcionanestándaresfinancierospara
evaluarresultadosrealescontracifrasquesepresupuestaron.Cualquierdiferenciaesuna
desviacióndel presupuesto. Lasdesviacionesfavorablesindicanáreasenlasqueelgerente
deventaspodríareducirpresupuestosfuturos,entantoquelasdesviacionesdesfavorables
revelan costosnoanticipadosquerequierenanálisisyaccionescorrectivas.
Elcuadro3-)O
proporcionaunailustraciónsencilladelasdesviacionesdepresupuesto.Estepresupuestose
preparóenunacomputadorapersonalutilizandounformatoLotus,peromuchosotros
paquetespara presupuestosestándisponiblesenpaquetesdesoftwarepara
Pe.Deacuerdo
conloilustradoenelcuadro,lasdesviacionesdesfavorablesseidentificanfácilmente.
Es
responsabilidaddelgerentedeventasdeterminarporquélosgastosdepublicidady
promocióndeventassobrepasansusasignacionesdepresupuesto.Talvezunobjetivo
principalnoseamantenerlosgastosabajodelpresupuestopresente,porquelosgastospueden
tenerdesviacionesdesfavorablescuandolasventasrealessobrepasanelpronósticodeventas
(comoenestecaso,
enquelasventasfueron 18000dólaresmayoresquelaspresupuestadas
enelpronóstico).
Elusodelenfoquedelasdesviacionesdelpresupuestopermitealgerente
deventasubicarproblemaspotencialesmásrápidooplanearmejorparadesarrollosinespe­
radoscomoventasmásaltasquelasesperadas.
Algunasorganizacionesdeventasestáncambiandoa
unenfoquecentradoenlas
utilidades,enelcualelgerentedeventasesresponsabletantodegenerarventascomode
controlarcostos.Pera
alusarelenfoquecentradoenlasutilidades,existelatendenciaa
aumentarlaimportanciadelasutilidadesacortoplazoporpartedelosgerentesdeventas.
Porejemplo,algunosgerentesdeventaspuedenreducirelservicio
alclienteoeldesarrollo
denuevascuentasen
sudeseoporobtenerutilidadesacortoplazo,tansóloparadarsecuenta
dequeestedescuidopuedeocasionarutilidadesmenoresalargoplazo,perodealguna
maneracreenqueencontraránlaformadeenfrentarsealproblemamástarde.Alestable­
cermetasdiferentesamerosfinesfinancieros,losgerentesdemarketingdemásaltorango
olosgerentesdeventasregionalespuedenprevenirsecontralatendenciadelosgerentesde
CUADRO3-7ODesviacionesdel presupuesto
Desviaciones
Ventas
Gastos
Ventadirecta
Promoción
deventas
Publicidad
Administrativo
Gastostotales
Utilidades(antes
de
impuestos)
Presupuesto
$715000
384000
107250
87000
44500
$622750
$92250
Real
$733000
375900
117328
93281
43617
$630126
$102874
FavorablesDesfavorables
$18000
8100
$10078
6281
883
7376
10624

123. CAPfTUlO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
ventassubordinadosdebuscarutilidadesacortoplazoaexpensasdelasutilidadesalargo
plazo.
Presupuestosflexibles deventas
Parasuperarlarigidezdelospresupuestostradicionalesdeventas,quelimitanalosgerentes
deventasalanálisisdeldesempeñofinancierodespuésdeloshechos,sepuedendesarrollar
presupuestosflexibles.Lospresupuestosflexiblesutilizancostosestándar(basadosen
registrospasadosoenopinionesgerenciales)paradiferentespronósticosdeutilidades.Los
presupuestosflexiblespennitenalgerentemonitoreardefonnacontinuaeldesempeño
financieroenténninosdeproporcionesdecostosestándar.Porejemplo,elcostoestándarde
materialespromocionales(folletos,materialparaexhibiciones,cupones,promocionesy
otros),puedeserde
15centavosdedólarporcadadólardeventa,ounaproporciónde0.15.
Despuésdeseismesessegastaron
63000dólaresenmaterialespromocionalesmientrasque
seobtuvieron360000dólaresenutilidadesyelgerentedeventasnotaquelaproporción
aumentóa
0.115.Detalsuertequelosgastosenmaterialespromocionalesprobablemente
necesitenreducirseunpoco.Enelpasado,elusodepresupuestosflexiblesselimitóalas
empresasmásgrandesconbuenapoyocomputacional.Hoy,conlaextensadisponibilidad
yelbajocostodehardwareysoftwaredelascomputadoraspersonales,inclusolosnegocios
muypequeñospuedenusarpresupuestosflexibles.
Laaltagerenciadebeaclararqueestácompletamentecomprometidaconeldesarrollode
presupuestosrealistasyparahacerquelosgerentessehaganresponsablesdeellos,silos
gerentesdeventascreenquesuestructuraderecompensas(compensaciónypromoción)
dependeengranescaladellogrodeobjetivosdepresupuesto,administraránsuspresupuestos
defonnamáscuidadosa.
AirShields,unasubsidiariadeNaravoScientific,utilizauncontrol
depresupuestonegativo.Cadavezquelosgerentesdeventassobrepasanelpresupuesto,se
deduceunacantidadquesecalculadesuscifrasdeventas,quesonunabaseparadetenninar
sucompensación.ParaganarlamáximacompensaciónenAirShields,losgerentesdeventas
debenmantenersedentrodeguiaspresupuestalesyestamismapresióndelpresupuestosé
aplicaentodalaempresa,dearribahaciaabajo.
Presupuestosbasecero
Enmuchasorganizacionesesprácticacomúnacolchonarlasolicituddepresupuestoalseguir
dosreglasnoescritas:pidemásdeloquenecesitasygastatodoloquerecibas.Losgerentes
deventassubordinadostemenquelespuedanquitarlosexcedentesdepresupuestoenel
futuro.Amenudosecaeenmuchosgastosinútilesalfinaldelperiododepresupuestocuando
losgerentesbreganparagastarelrestodelpresupuestoquelesasignaron.Bajoese
pensamiento,elprocesodedesarrollarunpresupuestoseconvierteenalgosuperficial,pues
lascantidadescorrespondientesalainflaciónseañadenrutinariamentealgastototaldelaño
anteriorinclusoantesdehacerseajustesparacambiarlosesfuerzosdeventasgenerales.
Unenfoqueparaminimizarestepatróndecrecimientoautoperpetuodelpresupuestoes
formularpresupuestosbasecero.Elpresupuestobaseceronodaporhecholaexistencia
continuadelaorganizacióndeventasosusactividadesseparadas.Cadapresupuestodebe
111

124. 112 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
apoyarsesobresuspropiosméritospararecibirfinanciamiento.Losgerentesdeventasque
utilizanunpresupuestobasecerocomienzandesdeabajo
alidentificarlasactividades
necesarias,inclusosusbeneficiosycostosasociados,ensusáreasderesponsabilidad.
Despuéssedaacadaactividadunaprioridadentérminosdesucontribuciónalosobjetivos
delaempresa.Esteproceso
serepitesucesivamenteencadanivelgerencialmásaltohasta
quelasprioridadesparatodaslasactividadesplaneadasseidentificanconclaridad.Por
último,losfondossedistribuyenporprioridadhaciaabajodelavariedaddeactividadeshasta
queseterminatodoeldinerodisponible.
Lospresupuestosbasecerosonmásadecuadosparaactividadesquesonflexibles,como
laventaylapublicidad,másqueparagastosobligatorioscomolamanodeobradirectay
loscostosdematerialesparaproducción.Losgerentesdeventasaprendenprontoquelos
presupuestosbaseceropuedenserfrustrantesdebidoaqueaumentaeltrabajoadministrativo
yeltiempoextraquesenecesitaparadarprioridadesalasactividadesvíaunanálisisde
costobeneficiocada
af'io.Sinembargo,lasempresastandiversascomoTexasInstruments
ylasPlayboyEnterprisesencontraronquehayunaformadeinhibirlacontinuaespiral
ascendentedepresupuestos.
Lapreparacióndelpresupuestoanual deventas
Muchasvecesseconsideraa lapreparacióndelpresupuestoanualdeventascomounode
lostrabajosmástediososysinrecompensaquehaceelgerentedeventas.Sinembargo,el
presupuestodeventasdeberíaversedesdeunpuntodevistafavorablecomounaoportunidad
paraplanearutilidadesentantoquelosrecursosquesenecesitanparaobtenerventas
proyectadasseasegurano
almenossolicitan.Elpresupuestoofreceimportantesventajas al
departamentodeventasyaque:
•Aseguraunenfoque sistemáticoparadistribuirrecursos(humanos,materialesyfinancie­
ros).
•DesarroIlar
lasensibilidaddelagerenciadeventashacialautilizaciónredituablede
recursos.
•Crearconciencia
delanecesidaddecoordinarlosesfuerzosdeventaconotrossegmentos
de
laempresa.
•Establecerestándaresparamedireldesempef'iodelaorganizacióndeventasysus
subdivisiones.
•Involucraatodalaempresaenelproceso
deutilidades-planeación,yaquecadasubdivi­
sióndebesometerunapropuestadepresupuesto.
Lamayoríadelasorganizaciones
deventastienenprocedimientos,formatos,hojasde
trabajoyguías
deentradasysalidasespecíficosparadesarroIlarelpresupuestodeventas.
Sepuedenidentificarvariospasosenlapreparaciónde
unpresupuestosistemático.
1.Revisaryanalizarlasituación alcomenzarconlasdesviacionesdelúltimoperiodo
delpresupuesto.¿Dónde,cuándoydecuántofueronlasdesviacionesdeldesempef'io

125. CAPrTUlO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
planeadoyquiénfueelresponsable?Estarevisióndeldesempeí'iodelpresupuestoanterior
puedeayudar
algerentedeventasaevitardesviacionesenelperiodosiguiente.Cualquier
cambioenelperiododepresupuestoactual,comolaintroduccióndenuevosproductos,
cambiosenlamezclademarketingodesarrollosenelincontrolableambientedemarketing,
sedebenanticipareincluirenelpresupuestodeventas.Algunosconceptoscomunesacada
presupuestodeventasincluyen:
•Salarios.Devendedores,soporteadministrativo,supervisoresdeventasygerentes.
•Gastosdeventadirecta. Viajes, hospedaje,alimentaciónyentretenimiento.
•Comisionesybonos.
•Paquetesdeprestaciones.
Segurosocial,segurosmédicos,contribucionespararetiroy
opcionesdecompradeacciones.
•Gastosdeoficina. Correo,teléfono,suministrosparaoficinaycostosvarios.
•Materialespromocionales. Ayudasparalaventa,descuentos,recompensasdeconcursos,
muestras
,Peproducto,catálogos,listasdeprecios.
'"
•Publicidad.
2.Comunicarlasmetasyobjetivosdeventas ysusprioridadesrelativasatodoslos
nivelesgerencialesparaasegurarsedequelosgerentesdesarrollensuspresupuestosutili­
zandolosmismossupuestosyguíasgenerales.Promueva
laparticipacióndetodoslos
supervisoresygerentesenelproceso-creacióndelpresupuestoparaque,
alcontribuirasu
desarrollo,aceptenlaresponsabilidadporelpresupuestoylollevenalaprácticacon
entusiasmo.
3.Identificarlasoportunidades yproblemasespecíficosdelmercado paraquelos
recursossepresupuestendeformaquepermitanalosgerentesdeventasyvendedoressacar
provechodelasoportunidadesyenfrentarsealosproblemasenformaoportuna.
4.Desarrollarunaasignaciónpreliminarderecursos yesfuerzosdeventas aactivida­
des,clientes,productosyterritoriosparticulares.Después,sepuedenhacerrevisionesaeste
presupuestoinicialdeventas.Perotodoslospresupuestosdebenserlomásrealistasposible
encadaetapadedesarrolloparaampliarsuimpactofavorableenlaorganización.Cuando
selogranlasmetaspresupuestalesatravésdeunesfuerzodeequipo cooperativo,secreaun
sentimientopenetrantedeconfianzaorganizacionaI.Enlugardehacerhincapiéenlos
castigosporfallarenadecuarsealpresupuesto,losgerentesdeventasdebenrecalcarlas
recompensasyreconocimientospúblicosparaalentarlasactitudespositivashacialasmetas
presupuestalesylasatisfacciónensulogro.
5.Prepararunapresentación para"vender" lapropuestadelpresupuestoalaalta
gerencia.Todosycadaunodeloscomponentesde
laorganizaciónpor logeneralsolicitan
mayorasignacióndefondos.Amenosquecadagerentedeventaspuedajustificarracional­
mentecadalineadeconceptoensuspresupuestossobrelabasedecontribucionesde
utilidades,elconceptoserá
uncandidatodecorteparalaaltagerencia.Laspresentaciones
presupuestalesconcretas,bienrazonadas,escritasyoralesvalen
lapenaelesfuerzoquese
lesdedicó.Laspresentacionessonmáseficacescuandoselesapoyamedianteescenarios
presupuestalesalternativos,quesonfácilesdedesarrollarconlacapacidadnormaldelas
computadoraspersonales.
113

126. 114
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
6.Aplicarelpresupuestoydarleretroalimentaciónperiódica alosgerentessubordina­
dosresponsablesy alossupervisoresparaquetengantiempoderealizaraccionescorrectivas
sobrelasdesviacionesdelpresupuesto.Aunquesepuedecapacitaralosvendedorespara
quetenganmásconcienciadelpresupuesto,corresponde
algerentedeventasasegurarsede
quelasutilidadesdeventasylasproporcionesdecostopermanezcandentrodeloslimites
razonablesdelpresupuesto.Elcuadro3-11muestraunaformatrimestraldepresupuestoo
gráficadecontroldepresupuesto,lacualpuedeserconsiderada
porlosgerentesdeventas
paramonitorearlasdesviacionesdelpresupuestoyrealizaraccionescorrectivasoportunas.
Unáreaenlaquelosgerentesdeventaspuedenencontrarconmayorprobabilidaddesvia­
cionespresupuestalesesenlosgastosdeventadirectadesusfuerzasdeventas.
Laacción
correctivapodrárequerirmejoradministracióndetiempoydeterritorio,
temaque setrata
enelcapítulo10.
LAÉTICAEN ELPRESUPUESTODEVENTAS:
GANARLABATALLAPRESUPUESTAL
Elfindelañopresupuestalseacercarápidamenteyparecequeporsegundoañoconsecutivo,se
terminarásupresupuesto.
Paraempeorarlascosas,sucontraparteenlaregióndeloestemedio de
nuevoacertó ensupresupuesto.Elgerentedeventasdeesaregiónsiemprehasidoalgoaslcomo
unrivalsuyo.Suregiónnosóloeslídereternaen lacompañia,sinoquetambiénseencuentra en
unpuntomuybajoengastosdeventas.Undla,enunareunióndeventasde lacompañia,usted
accidentalmente
loescuchahablarporteléfonocon susecretaria.Deacuerdoconestaconversación,
parecequeunadelasrazonespor
lasquelaregiónoestemediocumplecadaañocon supresupuesto
esporqueelgerentedeventasconfrecuenciapide"prestado" eltiempodeotrosdepartamentos
paraqueleayudencon susclientes.Enlugardecontratarpersonaleventual,comoustedgeneral­
mente
lohace,élsimplementeconsigueaalguienqueleayude. Alusaresepersonalque nose
carga a
supresupuesto,obtieneesacantidadextra dedineroquesequeda ensucuenta.
¿Cómomanejarlaestasituación?
Losgerentesdeventaspuedenenfrentarsefrecuentementeconcuestioneséticascuan­
dotratancondecisionespresupuestales.
Elescenariode Éticaanteriorrepresenta esa
situación.
RESUMEN
Laplaneacióndeventaseslafunciónprimariadelosgerentesdeventas, yaqueelplande
ventasproporcionaguíasbásicasydirecciónparatodaslasdemásdecisionesyactividades
deventas.Ensupapeldeplaneadoresyadministradores,losgerentesdeventasdeben
establecermetasyobjetivos,fijarlaspollticasyprocedimientosdeventas,diseflarestrategias
ytácticasydesarrollarcontrolesparaasegurarquelasmetasylosobjetivosselogren.Con

127. CAPiTULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
CUADRO3-77Presupuesto deventastrimestralygráficadecontroldepresupuesto
alPRESUPUESTO TRIMESTRALDEVENTAS
115
Conceptos
Ventas
Gastos
Salarios
Comisiones
Bonos
SeguroSocial
Seguromédico
Retiro
Viajes
Alojamiento
Alimentos
Atencióno
clientes
Presu­
puesto
Enero
Real
Desviación
Presu­
puesto
Febrero
Real
DesviaciónPresu-
puesto
Marzo
RealDesviación
Gastos
deoficina
Correo
Teléfono
Varios
Promoción
Muestras
Colólogos
Listosdeprecios
Ayudosporolo
vento
Baniflcacianes
Premios
Publicidad
blGRÁFICADECONTROLDEPRESUPUESTO
2500,.-------------
24501--------------
Gastosreales
24ool------------c..---,'-/'----
r-""1'....2_;
2350f----,,,.:...-...;.or-'--.J..L..---c=,~::.....,...."",e..-
;/ "-
2300~-----------"-----:
Gastostotalespresupuestados
2250 I I I I I I I I l'It
JFMAMJJASOND
elpropósitodeobtenerlainformaciónquenecesitanacercadelmercadoparadesarrollar
planesdeventaadecuados,losgerentesdeventasdebentenerunsistemaeficazdeinforma­
ciónparalagerenciadeventas(SIGV).
Antesdeiniciarelprocesodeplaneación,losgerentesdeventasdebenpensaratravés
deunprocesodeseisetapas:diagnóstico,pronóstico,objetivos,estrategia,tácticas
ycontrol.
Lospasosrealesinvolucradosenelprocesodeplaneacióndeventasson:
1)análisisdela
situación,2)establecimientodemetas
yobjetivos,3)determinacióndelpotencialdel
mercado,4)pronósticodeventas,5)seleccióndeestrategias,6)desarrollodeactividades
detalladas,
7)asignacióndelosrecursosnecesarios(presupuestar),8)llevaracaboelplan
y9)controlarelplan.Unodelosenfoquesmáspopularesdelaplaneaciónestratégicaesel
enfoquedelportafoliodenegocios,quecategorizalasunidadesdenegocioestratégicassobre
labasedeunamatrizdecrecimiento-mercado
yparticipación-mercado.Antesdeiniciarel
procesodeplaneacióndeventas,elgerentedebellevaracabounaauditoríadelambientede
ventasparaidentificarlasoportunidadespotenciales
yretosdelaorganizacióndeventas.
Laplaneacióndelpresupuestodeventasesunapartevitaldelprocesodeplaneación.
Esencialmente,elprocesodeplaneaciónesunplandeventasfinancieroquedescribela

128. 116
PARTEDOS:PIANEACIÓNyORGANIZACiÓN DElAFUERZADEVENTAS
maneraenquesedebenasignarlosrecursos ylosesfuerzosdeventasparalograrlos
pronósticosdeventas.Lospasosenlaplaneaciónsistemáticadelpresupuestoson:
J)revisión
yanálisisdelasituación,2)comunicacióndelasmetas yobjetivosdeventas,3)identifica­
cióndelasoportunidades
yproblemasespecíficosdelmercado,4)desarrollodeuna
asignaciónpreliminarderecursos,5)preparacióndelapresentacióndelpresupuesto
y6)
aplicacióndelpresupuesto yentregaperiódicaderetroalimentación.
PREGUNTASPARAESTUDIO
1.¿Consideraquecuandolosvendedoresestándemasiadoocupadosensutareanormaldeventas,
existelanecesidaddecapacitaciónespecial,incentivosdecompensaciónyprogramasmotiva­
cionalesparaanimarlosarecopilarinformaciónacercadelmercadoparalosindividuosque
planeanyhacenpronósticosdeventasenlasoficinascentrales?Expliquesurespuesta.
2.¿Quéclasedesuposicionespuedehacerungerentedeventas (casienformasubconsciente)acerca
delmercado
alprepararelplananual?¿Cómoaseguraríaustedqueestossupuestossehicieran
explícitos?
3.¿Estádeacuerdocono
encontradelaestrategiaytácticasdeAppleComputerparavendersus
computadoraspersonales?¿QuéharíaparacompetirconIBMyotrosfabricantesdecomputado­
raspersonales?¿LosclonesIBMdebajocostoyfabricaciónextranjeraafectaránaApple?
Si
consideraquesí,¿dequémanera?
4.¿Cómopodríausarunodelosenfoquesdelportafoliodenegociosparaanalizarelmercadode
computadoraspersonalespara18M?
5.Esboceunplandeventasestratégicoparalas
PCdeIBMydespuésuseunaplaneacióndialéctica
pararespaldar
elplanestratégico.
6.Comentesobrelarelaciónentre elplany elpresupuestodeventasestratégicos.
7.¿Quéesperaconoceratravésdeunaauditoríadelambientedeventas?¿Cómooquétanseguido
creequedebahacerseestetipodeauditoría?
8.DescribaunSIGV.¿Cómoseráunsistemadeinformaciónparalagerenciadeventasen50años?
Expliquesurespuesta.
9.¿Québeneficiosimportantesobtiene
eldepartamentodeventasdelusodeobjetivos?
10.Déunejemplodecompañíasqueactualmentemantenganproductosenlascuatroestrategiasde
crecimiento.
EJERCICIODEPRÁCTICA
Ustedes ungerentedeventasdeunacompañíadebienespara elconsumidorquerecientementelanzó
unnuevoproducto.Aunquetodoslosmiembrosdelpersonalestánmuyemocionadosporsupotencial,
despuésdesólounosmesesen
elmercadoelproductogenerarespuestasdecepcionantesdelos
compradores.Unodesusvendedoresescuchóhacepocoaunmayoristaimportante,quedaservicio
amásde500 supermercados,decir:"Tuvimosesteproductotresmesesynoseestádesplazando,¡así
quevamosasacarlodelastiendas!"
¿Cómoresponderíaustedaesto?¿Quélesdiceasusvendedores?¿Quéherramientasestán
disponiblesparaayudarleenunasituacióntanembarazosa?

129. CAPrTULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
CASO3-1
COMPAÑÍADESERVICIOeT.ANTAEAN:
PLANEACIÓNDEVENTASENUNAMBIENTEINCIERTO
117
C.T.Antaeanesunacompañíadeservicioen elramodel
petróleoqueseespecializaen
elcementadodepozospetro­
leros
ytratamientosácidosehidráulicosdefracturas.La
compañíaseformódedosfusiones;en1984Paquette
AntaeansefusionóconFormfracparaconstituirServicios
Antaean
yen1984ServiciosAntaeansefusionóconC.T.
WilsonparaformarC.T.Antaean.C.T.Antaeancontinúa
rindiendoinformesalasdoscompañiasmadre,Industrias
Paquette
ylaCompañíaWilsonTool.
~
Laindustriadelpetróleo
Antesde1981,laindustriapetroleradenorteaméricaexpe­
rimentóunaugerepentino.EnEstadosUnidos,Texasfue
unode losprincipalesbeneficiariosdelabonanza;enCa­
nadálofueAlberta.Después,en1981,lospreciosdel
petróleocomenzaronacaerdesde
unpreciomáximode35
dólaresporbarrilaunabajade
10dólaresporbarrilen1986.
Desdeesaépoca,lospreciosdelpetróleohanaumentado
y
permanecidorelativamenteestablesencercade 18dólares
porbarril;sinembargo,lospreciosaumentarondeforma
dramáticaafinesde1990,subiendohasta40dólarespor
barril.Losanalistascitaronlaincertidumbremundialsobre
unsuministroadecuadocomoresultadodelaguerraen el
Golfocomola causaprimariadeldramáticoaumentoen
elprecio.Elaltopreciodelpetróleofuelachispaqueinició
elaumentoenlosinteresesdelperforamientopetroleroen
EstadosUnidos.
Seesperaquelaindustriadelpetróleoseamásestable
despuésdelaGuerradelGolfo,perolosanalistasnollegan
a
unacuerdosobrequétanestablesevolverálaindustria.
Losanalistascitanlaimportanciaeconómicadelosrecursos
energéticoscomounacualidadestabilizadorabasándoseen
elhechodequelaspolíticasgubernamentalessobreenergé­
ticosestánhechasparagarantizarla.Otroscitanmuchos
escenariosdiferentesquepuedenreducirlaestabilidad.El
cuadroIindica
elcambioen elusodelpetróleodurantelas
dosdécadasanteriores.
Elcuadro2indicalamagnitud
relativadelasreservasmundialesdepetróleo(alIdeenero
de1990,enmilesdemillonesdebarriles).
Organización
En1980,lascompañíasprecursorasdelafusiónemplearon
unafuerzalaboraltotalde500personas,20delascuales
eranvendedores.Lasventastenianunpromediode5millo­
nesdedólarespormesenvisitasdeservicio.Coneldeclive
enlospreciosdelpetróleovinounadrásticareducciónenla
actividaddelramopetrolero
ycasiunaltoenlaperforación
exploratoria.Comounacompañíadeservicio,
CTAse
encontróamerceddelmercado
ynopodíaprevenirla
reducciónenlademandadesusservicios.Actualmente
CTAempleaauntotalde
23personas,tresdelascualesson
vendedores.
Elpromediodeventasmensualesde450000
dólares,queseincrementóparcialmentedebido
alreciente
aumentodelpreciodelpetróleo.
Actividadesde marketing
Aunquesusventasbajarondramáticamente,CTAselasha
ingeniadoparaaumentarsuparticipacióndelmercadoenel
distritodeBryan.En1982lascompañíasanterioresala
fusióntenianunaparticipacióndelmercadototaldel15%
entratamientosdeestimulación
y5%encementaciónde
pozos.En1991,CTAhabíaaumentadosuparticipaciónen
un30%en
elmercadodeestimulación yenun25%enlos
mercadosdecementadosprimarios
ysecundarios.Elmer­
cadodeldistritodeBryanlocompartencincodeloscom­
petidoresmásimportantes.CTA
hatrabajadopara aumentar
suparticipacióndelmercado
aladoptarunapersecusión
audazdenuevascuentas
yatravésdeseguimientode
cuentasantiguasoinactivas.En1982,PaquetteAntaean
tenía
10cuentasactivasperodesdeentonceshaaumentado
esenúmeroauntotalde150clientes,20a25delosqueson
activosenuntiempodado.
YaqueCTAesunacompañía
deservicioconunproductointangible,seestimaquela
reputacióndelacompañíaes
elfactormásimportantepara
generarnegociosnuevos
yrepetidos.CTAseenorgullecea
símismadelacalidaddeltrabajoqueproporciona
yse
preocupamuchodequesepresenten
alclientelos "hechos
Caso preparadoporRobertGriffice,delaUniversidadA&MdeTexas.Utilizadoconpermiso.

130. ,,,
CUADRO' U....<1.1po!T6I_...E....,¡".Unl<Io>.1970~1989
­
1$,'"
...
-,do,",,"".....~
CUADRO1Pol...conn.."'"d.po,.ól"",d.olta
m,
'OO,Q ••••..,
."...
--
-_._.._."01'0'''-
­.....,
-
.............--'_.
1M ¡O,O
~.
'-""_10,......,r,.....'-lo...
....oomo"",," """"'"dcllnbajoq..serealiza.E<taprw­
e"pociónfu<pu<SIlI<lemanif.esl<>porRobH;I~¡¡.erc:nl<di:
ven,..dedistrito.porqoc, oomotiiOdmilt,"'''''........, en
ell!aboj<Jporlo&.......fe$\lllan"fOVOlde l.oompalll.<le
.....icio·'.lliUsostienequ<esaCOIUi.,cncio<JIoltnbaj<>y
enl.Tql<licióndelosresu........,.el.."~con>truirla
Iql""",¡mdeerAy."umbio.suo<&O<io.

131. CAP[TULO3:PLANEAClÓNY PRESUPUESTO DEVENTAS
119
Lafuerzadeventas
En1981,durantelabonanza,senecesitabapocaadminis­
tracióndeventas
yaquelademandasuperópormucho el
suministrodeserviciosquetoda laindustriadeservicio
podíaofrecer.LosvendedoresdeCTAsevieronasímismos
evitandonegociospotencialesporquenopodíancompro­
metermáslosrecursosde
lacompañia.Lamayorpartede
esosvendedoresteníapocacapacitaciónformaly,lamayo­
ríadelasveces,proveníandelascuadrillasdetrabajo.Desde
entonces
HiIIhallevadoasupersonaldeventasasermejor
ymásexperimentadoque
elgrupodeventasanterior.
EricTyburcctieneunalicenciaturaenquímicaymásde
18añosdeexperienciaenlaindustriadeservicioapozos
petroleros.Comenzóconuncompetidor,trabajandocomo
unsupervisordelostrabajadoresdeservícioenlasMonta­
ñasRocallosasdurantetresaños.Antesdelasfusionesde
las
compañí~ trabajóparaFormfracduranteseisaños,
durantelosqueselepromovióarepresentantedeventas/in­
genierodedistrito.SeconsideraqueErices
unvendedor
eficaz,aunquesudesempeñorecientesehavistoafectado
poreldesplomecontinuodelnegocio.Sehadesilusionado
enciertaformaconelnegocioyestosehatraducidoenun
esfuerzomenordesuparte.
JefTAlexanderes unindividuomuymotivadoqueha
trabajadoparaCTAdurantecincoaños.Hatrabajadosu
ascensodesde
elniveldepersonaldeserviciohastasuactual
puestodeventas.Aunquenotienegradouniversitario,
JefT
tieneaptitudparalasventastécnicasyhaaprendidotécnicas
deingenieríaporsucucnta.Ha sidomuypositivoyentu­
siastaacercadesutrabajoytiendeasermuyorientado
al
cliente.
MartyHardelltieneunamaestríaenadministraciónde
empresasyunalicenciaturaenadministracióndenegocios.
DespuésdegraduarsefueatrabajarparaC.T.Wilsony
participóenelprogramadecapacitacióngerencialde
la
compañía.Trasfinalizar elprogramadecapacitación,Marty
decidióentraralasventasconCTA.Paraobtener
elante­
cedentetécniconecesario,participóenunprogramade
capacitaciónopcionaldeservicioapozospetrolerosque
ofrecióCT
A.Hasidorepresentantedeventasdelacompa­
ñíaduranteseisañosyenesetiemposehaconvertidoen
el
principalvendedordeCT A.
Acadarepresentantedeventasse lepagaunsalariobase
de35000a45000dólaresanuales.Nohayplandeincen­
tivos,aunquealosvendedoresselesdaautodelacompañía.
Larazónpor
laquenosedanincentivosesdebidoala
naturalezadelnegociodelpetróleo:unáreaparticular(que
cubreunvendedor)puedesermuyactivaentantoquepuede
haberpocaoningunaactividadenotrasáreas.Estasituación
llevaríaabonosinadecuadosquenoserelacionancon
el
desempeñodelvendedor.
Con
elnegocioretraído,losvendedorestuvieronque
adoptarunaactitudemprendedoraycomenzaractivamente
aperseguirlascuentas.
Elpersonaldeventascomenzóa
rastrearactividaddeperforaciónmedianteelacercamiento
alospropietariosdeequiposynoalosactualesoperadores,
quesonlosclientesde
lacompañíadeservicio.Losvende­
doresaveriguaríandóndecomenzaríaacavar
elequipoy
quiénhabíasolicitado
elcontratodelamaquinaria.Des­
pués,losvendedoresde
CTAseacercarían aloperador
mientrasseperforaba
elpozoparaconvertirseencaras
familiaresquepudieraninformarlesobrelosserviciosque
sepudierannecesitar.Paracuandoserequeríanlosservi­
cios,
elrepresentantedeventasdeCTAestabaenposición
deofrecerayudainmediataenformadeconsultoríaso
inclusolosserviciosmismos.
Elfuturo
DesdequeCTA ysuscompetidoresnotienencontrolsobre
lademandadesusservicios,hayunsentimientogeneralde
quelaúnicaestrategiaverdaderademarketingquepueden
adoptaresaquellaqueaumenta
suparticipaciónen elmer­
cadoexistente.Hillseñalaque,
almenosenloqueserefiere
alfuturoinmediato,lametadeCTAesmantener elstatu
quaensusserviciosytratardeampliarsubasedeclientes.
Con35millonesdedólaresenactivosociosos(equipode
servicio)y
ungransuministrodepersonalexperimentado
en
elárea,HiIIveaCTAenunaexcelenteposición,consu
mayorparticipacióndemercado,parraganarlamayoríadel
mercadosilaindustriapresentaunnuevo
"auge".
Aldarsecuentadequeespocoprobablequelaindustria
experimenteotroauge,
HiIIcreequeCTAestá yafuerade
tiempoparareorientarseensusobjetivosdeventas.CTA
aúnoperacomosi unnuevoaugefueraasalvarlasituación.
HiIIindicaqueCTAoperaconlametadegenerar unflujo
deefectivopositivo(nonecesariamenteutilidades)encada
trabajo.
Élnotaque,adiferenciadeotrascompañíasde
servicio,CTAnosehahechocargodetrabajos
enlosque
hayahabidopérdidasobrelosgastosfijos,aunquehaexpe­
rimentadounapérdidaencostosvariables
enalgunoscasos,
debidoafluctuacionesen
elprecio-costo.
HiIIdicequeél,comogerentedeventas, notieneestra­
tegiademarketingparaelfuturoexceptoparasortearla
situaciónactualhastaquelospreciosaumenten.También
diceque,yaqueCTAesunasubsidiaria,haypocaoninguna
oportunidaddediversificarse.Noobstante,elusodelequipo
sehadiversificado.
Sinoseusaparatrabajodeservicio,
CTAarrendaelequipoaorganizacionesfueradelaindustria

132. 120
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACIÓN DELAFUERZADEVENTAS
petrolera.HiIIconsidera,enformaoptimista,quelareciente
agitaciónenlasperforacionescontinuará,perosuoptimis-
moesreservado
yaquelosproveedoresdelMedioOriente4.
puedeninfluirfuertementeenlospreciosdelpetróleo.Sila
actividadnoaumenta,elpersonaldeventastiene
elpropó-
sitodemantenersustácticasemprendedorasparaaumentar
5.
elnegocio.
Preguntas 6.
l.¿Laindustriadeserviciopudohaberplaneadoelactual
derrumbedelnegocio?Expliqueporquésíoporqué7.
no.
2.¿QuécursodeaccióncreequedebatomarCTApara
prepararseparaelfuturo?
3.
¿Qu~"precauciones debetomarlacompañíaparaevitar
quequedesobreextendida,comoocurrióen1981?¿En
quéformaspodríadiversificarselacompañía?
¿Creeustedquelaaceptaciónpasivade
CTAsobrela
invariabilidaddelmercadoesaceptable?¿Porquésío
porquéno?
¿Quéotrastácticaspodríausarlafuerzadeventaspara
aumentarsubasedeclientes?Comogerentedeventas,
¿cómoharíaustedparaquelosvendedoresfueranmás
eficaces?Porejemplo,¿estableceríaprogramasdeca­
pacitaciónodebonos?Expliquesurespuesta.
¿EstádeacuerdoconlaaseveracióndeHillrespectoa
que
CTAestáfueradetiempoparareorientarsus
objetivosdeventas?
¿Quépodríahacerahora
CTAparamejorarsucapaci­
daddeplaneaciónalargoplazo?¿Puede
CTAevitar
elimpactonegativode undeclivedeventascontinuo
yaúnestarpreparadaparaobtenerutilidadesdelos
futurosaumentosdeventas?
CASO3-2
FORMASPARANEGOCIOS ARMSTRONG,¡NC.
FormasparaNegociosArmstrong, 1nc.seconcibióalguna
vezcomounatradiciónparaoficinas.Lacompañíaha
fabricadoyvendidoformasparanegociosyproductos
relacionadosdirectamenteconlosusuariosindustrialesdu­
rantemásde60años.Lacompañíahatenido
uncrecimiento
significativodurantelasúltimasseisdécadasyhavisto
cambiosconsiderablesenlasdemandasdelosclientes.La
últimadécadasecaracterizóporserla"décadadelcambio"
paralosnegociosquecompitenenestemercado.KimGrant,
gerentegeneraldeventas,señaló:"Parecíaquealterábamos
nuestralíneadeproductossobreunabasediariaa
lolargo
delosañosochenta.Latecnologíacomputacional,lamayor
competenciadeloscompetidoresestablecidosylosnuevos
participantesennuestromercadonosforzaronaofrecer
productosinnovadoresanuestrosclientes.Además,perci­
bimosquenuestrosclientessevolvieronmásexigentesque
loquehabíansidoenelpasado.Antesdelosochenta,los
clientesesperabantiemposdeentrega(deltiempodelpedi­
doparaformashechasparacadacliente)deseissemanas;
hoynecesitamosentregarlasformasparacadaclienteen
unasemana,odelocontrariopodemosperder
unvolumen
importantedeventas."
Amenazasambientales
Armstrong,¡nc.puededescribirsemejorcomounaempresa
queseenfrentaconvariasamenazasambientales.Juntocon
lascambiantesdemandasdelosclientes,latecnologíaen
losequiposdeimpresiónhacambiadorápidamente.
Enla
actualidad,Armstrong,¡nc.centralizólasinstalacionesde
impresiónenMemphis,Tennessee.Lacentralizaciónse
hizonecesariaporladecisióndeadquirirequipodeimpre­
sióndealtatecnologíaaprincipiosdelosochenta.Coneste
equipofueposiblefabricar
unproductodealtacalidadmuy
rápido;sinembargo,fuenecesariocentralizarlaimpresión
paracrearelvolumenrequeridoparahacerqueelequipo
fueraeconómico.Otraamenazaeslanaturalezacambiante
delaorganizacióndelacompetencia.Lamayoríadelos
competidoresadoptaronunatecnologíamásrecientequeles
permiteinvertirentalleresdeimpresiónmáspequeñosque
CasopreparadoporDebbieBoswell,delaUniversidaddelEstadodeLouisiana.Utilizadoconpermiso.

133. CAPITULO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
121
puedenelaborarelmismoproductodealtacalidad,igualde
rápidoquecomolohaceArmstrong.Lostalleresmáspe­
queñossepuedensituarenmercadosregionales,conloque
sereducenlostiemposdeentrega.Por
sifuerapoco,estos
talleres
máspequeñossonmenoscostososqueloqueeran
losequiposdeimpresióncomparablesenelpasado;deesta
forma,másempresariospuedencostearsuentradaalmer­
cadoycompetirconlasgrandesempresasnacionalescomo
Armstrong,Inc.Grantcomentó:
"Nosencontramosconque
loscompetidoresnacionalesyregionalespuedenentregar
susproductosconcostosmenoresy,enmuchoscasos,de
forma
másrápidaquenosotros."
Organización
Armstrong,Inc.seorganizódeacuerdoconlaslíneastradi­
cionales,segúnlascualescadagrupodeproductosteníasu
propiaorganiZilcióndeventas(veaelcuadroqueacompaña
estecaso).Latomadedecisionesestabacentralizadayyacia
enmanosdelgerentegeneraldeventasydelvicepresidente
demarketing.Armstrongpodríacaracterizarsecomoformal
einflexible.
Conlaorganizacióndeproducto,losrepresentantesde
ventasvendensólounalíneadeproductos.Losrepre­
sentantessefamiliarizanrápidamenteconsuslíneasde
productos,peroloscompradoressehanquejadodetener
másde
unrepresentantedeArmstrong,Inc.quelosvisita
enunsolodía.Enrelaciónconesasquejas,Grantcomentó:
CUADRO Armstrong,Ine., Esquemaorganizacional
"Estoymuypreocupadaporque,decontinuarestapráctica,
perderemosclientesqueantesnoseranleales.Enmuchos
casosvendemosadueños
denegociospequeñosqueno
tienentiempoderealizarvariasvisitasdeventasporparte
delmismovendedor."
Enlaactualidadlafuerzadeventastienepocaautono­
mía,autoridadoresponsabilidad.Históricamentelacapaci­
taciónsehadadoenáreascomola
tomadepedidosyel
controldeinventarios.
Marketing
Elvolumendeproducción,acompañadoporunafuerte
orientaciónalproducto,hacaracterizadolaposiciónde
Armstrong,Inc.Mientrasquelosesfuerzosdemarketingse
handadoaescalanacional,laspromocionessehanrestrin­
gidobásicamenteaartículospromocionalesquedistribuyen
losrepresentantesdeventas(porejemplo,calendarios,plu­
mas,cachuchas).Hacepoco,ungrupopolíticolevantóuna
acusacióncontralapublicidadsexistaporpartedeArms­
trong,Inc.ElgrupocitóqueArmstrongutilizabamujeres
vestidas
(yenalgunoscasosdesvestidas)conropasprovo­
cativascomo
unejemploinaceptabledeestereotipossexua­
lesnegativos.Grantcomentó:
"Yosoymujerynotengo
ningúnproblemaconnuestrosartículospromocionales,los
clientesnotienenqueaceparlosymuchoslospiden.Cuanto
másatrevidaesnuestrapromoción,másdemandatiene."
Lacompetenciatambiénutilizapromociónsimilar,pero
VICepresidente,marlteling
Gerentegenerol devenlos
FORMASPARANEGOCIO
VP,ventos
Gerentes
dedistrito
Gerentesodjuntos
Gerentes
decuenlo
Represenlontesdevenlos
SUMINISTROS
PARAOFICINA
VP,ventas
Gerentesdedistrito
Representontes
devenlos
SERVICIOSDEINDEXACiÓN
VP,venlos
Gerentes
dedistrito
Represen'antesdeventas

134. 122
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACIÓN DELAFUERZADEVENTAS
Armstrong,Inc.nosabequétanatrevidastiendenasersus
promocionesocómosedistribuyensusartículos.Sinem­
bargo,sesabequecadavezmáscompetidoresutilizanel
correoparacomercializardirectamentetantoaclientesac­
tualescomopotenciales.
Otroserioproblemaconelesfuerzopromocionalde
Armstrongeraquelacompañíafracasó
aldirigirpromocio­
nesanuevosclientespotenciales.Losartículospromocio­
nalessedistribuianalosrepresentantessobrelabasedel
númerodeclientesalosquehistóricamentevendían.Esta
prácticacontrolabaexitosamenteelusoindiscriminadode
materialespromocionales(porejemplo,distribuciónaami­
gosyfamiliares),perolimitabalacapacidaddelosrepre­
sentantesdeventasparadistribuirartículospromocionales
anuevosprospectosdeventa.
Situación
actual
Hayvariosproblemasquepreocupanespecialmentea
Armstrong,lnc.:
•
Enañosrecienteshadisminuidolademandadeformas
denegocioespecialesparacadaclientedebidoaqueha
aumentadoelusoylacapacidaddecompradesistemas
deimpresióndeescritorio.
•LaparticipacióndemercadodeArmstronghadisminui­
doconsistentementeenlosúltimosochoaños.
•
ElrendimientosobreactivosdeArmstrongescercade
5%menorqueelpromediodelaindustria.
REFERENCIAS
•Noseesperaqueelcrecimientofuturoenventasy
utilidadesprovengadelaventadeformasparanegocio.
Preguntas
Laplaneacióndeventasdeberíaserlafunciónprimariade
losgerentesdeventas,
yaqueproporcionalasguíasyla
direccióndetodaslasdemásdecisionesyactividadesde
ventas.Basándoseensucomprensióndelaplaneación,
análisisyoperacionesdeventasenArmstrong,Inc.,propor­
cione
losiguiente:
•
UnanálisisdelasituaciónactualdeArmstrong.Su
análisisdebeofrecertantoundiagnósticocomoun
pronóstíco.Tambiéndebemostrarsuconocimientode
objetivos,estrategia,tácticasycontroldelosesfuerzos
deventasenArmstrong.
•LassolucionesquesugiereparaArmstrong,Inc.
Noolvidelassiguientescuestiones:
1.¿QuédeparaelfuturoaArmstrong,Inc.?
2.¿SonnecesariosloscambiosenAnnstrong,Inc.?
3.¿Quéaccionesespecíficasdebentomarse,porquiény
cuándo?
4.¿Quémedidassedebenmonitorear?
5.¿Eliminaríapuestosdeventasodeadministraciónde
ventasy/odespediríaaindividuosenparticular?Pro­
porcioneunarespuestaespecíficaydélasrazonesde
sudecisión.
1.EntrevistapersonalconJamesKent,julio1990.
2.StevenProkesch,"XeroxHaltsJapaneseMarch",NewYorkTimes,7noviembre1985,pp.
DI,
05;ThayerC.Taylor,"XeroxSalesForceLeamsaNew Game",Sales&MarketingManage­
ment,Ijulio1985,pp.48-5
l.
3.Joseph W.Leonard,"WhyMBOFailsSoOfien",Training andDevelopmentJournal,junio
1986,
p.38.
4.TrishBauman,"CopingwithInformationOverload",Sales &MarketingManagement,abril
1989,pp.81-82.
5.BobFrancis,"FritoLay's,aNew ISBet",Datamation, 15febrero1989,pp.75-78.
6.AllanE.Alter,"ACustomerSurvey",CIO.junio1989,pp.18-28.
7.Paul
J.Solomon,"StrategicPlanningforMarketers",BusinessHorizons.diciembre1978,pp.
65-73;Lester
A.Neidell,StrategicMarketingManagement,PennWellBooks,Tulsa,1983, p.

135. CAP[TUlO3:PLANEACIÓNyPRESUPUESTO DEVENTAS
93;Lyndon E.Dawson,Jr.,TimothyPaulCronany Harold B.Teer,Jr.,"SalesForcePlanning,
Implementation,andControlUsingArtificialIntelligence",en
Proceedings:SouthernMarketing
Association.
/979,deRobert S.Franz,Robert M.HopkinsyAlfred G.Toma(editores),
UniversidaddelSuroestedeLouisiana,Lafayette,1979,pp.398-40l.
8."ApplePeelsOtTtheUnproductive", Sales&MarketingManagement, mayo1986,pp.26-28;
•.AppleGetsDowntoBusiness", ManagementTechnology. enero1985,pp.30-38;FelixKessler,
"Apple'sPitchtothe Fortune500",Fortune,15abril1985, p.54.
9.RaynaSkolnik, "TheBirthofaSalesForce", Sales&MarketingManagement, 10marzo1986,
pp.42-44.
123

136. CAPÍTULO4
ESTIMACIÓNDELPOTENCIAL
DELMERCADOY
PRONÓSTICODEVENTAS
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,sedeberácomprender:
•Lamaneraenqueelpronóstico,lospresupuestos ylaplaneaciónserelacionanentresí
•Elimpactodeunpronósticoequivocadodelasventasenlosplanesypresupuestosenlas
diversas
áreasfuncionalesdelaempresa •Lamaneradeestimarlospotencialesdel mercadoparaproductosindustrialesy deconsumo
•Lamaneradeutilizarlas herramientascuantitativasycualitativasmáspopularesdepronós­
ticos
deventas •Loscriterioscon baseenloscualesesrecomendableevaluarlasdiversastécnicas depronós­
tico
deventas

137. 126
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
UNníAENELTRABAJO
DouglasNewell eselgerentededesarrolloeinformación deventasenPeterPaulCadbury, Inc.y
eselresponsabledelospronósticosdeventas."Alelaborar elpronósticogeneral deventasde
nuestraempresa,nuestradivisiónelabora4680pronósticosoriginalesacortoplazo alaño."Éstos
serefierena 120artlculosparacada unodelostrescentrosdeembarquecon losquetrabajala
divisiónycubrentreceperiodospor año.Newelladvierte quesuempresautiliza"losmétodos de
análisisdeseriescronológicos,suavización, regresión yjuicioeneldesarrollodepronósticosde
ventas".Tambiénaconseja,empero, que"lospronosticadoresnodebendejarsellevarpor los
modeloscomplicadosamenos quelospruebenensituacionesreales" yque"losusuarios delos
pronósticosdebencomprender
queningúnpronósticoestarácorrecto entodaslasocasiones".Sin
embargo,sehareportadoquelospronósticosdeventasdeNewelldeltotaldelasventasnetas
anuales
enPeterPaulCadbury, Inc.sonexactoscon unmargendeerrordel1%.
Mañana,mañana ...atodoslesfascina elmañanaporqueesentoncescuandolossueñosse
conviertenenrealidad.Laspersonasquedicenlafortuna,lasbolasdecristalylascartasdel
tarotsonformasdivertidasdealiviarnuestracuriosidadacercadelmañana.Peroconocerel
mañanaesunasuntomuyserioparalosgerentesdelasunidadesestratégicasdenegocios
(SBU,
porsussiglaseninglés).Casitodasuplaneaciónestratégicay tomadedecisiones
dependedelosestimadosdelpotencialdelmercadoydelasprediccionesdelasventasylos
ingresosfuturos.Losgerentesdeventasseinteresanespecialmenteenlospronósticosde
ventasdebidoaquesonresponsablesdealcanzarlasventasanticipadasquedeterminanel
flujodeingresosdelaempresa.
PRONÓSTICO DEVENTASYPLANEACIÓN OPERATIVA
Elpronósticodeventassedebeconsiderarcomolapartecentraldelprocesodeplaneación
estratégica,puestoqueseconviertenenlapiedraangularparalaplaneaciónentodala
empresa.Desdelascorporacionesmultinacionalesgiganteshastalospequeñosempresarios,
elpronósticodeventasinfluyedirectaoindirectamenteenlaplaneaciónoperativayenla
presupuestacióndetodaslasáreasfuncionales.Unpronósticodeventaseselpuntoinicial
paralaplaneacióndeventasymarketing,laprogramacióndelaproducción,lasproyecciones
delflujodeefectivo,laplaneaciónfinanciera,lainversióndecapital,laprocuración,
el
manejodeinventarios,laplaneaciónderecursoshumanosylapresupuestación.Porejemplo,
antesdequepuedadesarrollarseunprogramadeproducción,laempresadebesabercuánto
esperavenderenelperiodosiguiente.Esteprogramadeproducción,asuvez,determinalas
contribucionesdematerialymanodeobra,asícomolassalidasdeproductosparaelperiodo.
Unpronósticoinexactodelasventaspuedesignificarunasituacióndesfavorablede
inventarios.Eldepartamentodecomprasdebeprogramarlacompradesuministrosy
materialesdeacuerdoconelpronósticodeventas.Siésteesmuyelevado,elresultadopuede
serungraninventariodebienesnovendidos, cierresdeplantas,despidosydeteriorodelas
materiasprimas.Porotrolado,siesmuybajopuedesignificarquesehanperdidoventaso
inclusoquesehanperdidoclientesdemanerapermanente.Losgerentesdeventasdeben

138. CAPITULO4:ESTIMACiÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICO DEVENTAS
CUADRO4-1Impadodelospronósticosequivocados deventas
Pronóstico
127
Área
funcional
Producción
Inventario
Finanzas
Promoción
Distribución
Fijacióndeprecios
Fuerza
deventas
Relacionescon
losclientes
Utilidades
Demasiadoelevado
Excesodeproducción,productos
novendidos
Exceso
deexistencias
Efectivoinmovilizado
Gastosdesperdiciados
Costosa,insuficienteparavender
losproductosexcedentes
Reducciones
depreciosparavender
elexceso
deproductos
Demasiadosvendedores,
altoscostos
deventa
Dinerodesperdiciado
enactividades
innecesarias
Menoresutilidades
porunidad
debidoaquelosgastos
sondemasiadoelevados
Demasiadobajo
Produccióninadecuadaparasatisfacer
lademandadelcliente
Existenciasinsuficientes
Escasezdeefectivo
Gastosinsuficientesparacubrir
elmercado
Inadecuadaparallegaralmercado
Aumentos
depreciosparaasignarlos
productosescasos
Muypocosvendedores,elmercado
no
secubre
Insatisfactorias
debidoaproductos
agotados
Menoresutilidadestotales
debidoaque
no
secubreelmercado
saberexactamentecuántosnuevosvendedoresdebecontratarseycuálserásupresupuesto
deoperación.Enelcuadro
4-1semuestraelimpactodelospronósticosequivocadosde
ventasenlaplaneaciónendiversasáreasfuncionales.
Desafortunadamente,elpronósticodeventasraravezessencilloporquesebasaendatos
históricosparahacerprediccionesacercadelfuturo.
Esanálogoatratardeconducirun
automóvilhaciaadelantesisólohayunaventanatraseraparaverhaciaafuera.Inclusocuando
algunosproblemaseinexactitudesacompal'lenacualquierpronóstico,labúsquedade
métodosconfiablesyválidosdepredicciónvalelapenaporquemejoralaeficienciayla
eficaciadelasdecisionesdeasignaciónderecursosporpartedelgerente.
Evaluacióndelambientedepronóstico
Lospronósticosdeventaspuedenserprediccionesacortoo alargoplazo.Lasprimeras
generalmentecubrenunafioomenosylassegundastípicamentecubrencincoaflos,quizás
diez.Antesdeseleccionarelmétodoadecuadodepronósticodeventas,elgerentedeventas
debetomarenconsideracióntodoslosfactoresposiblesquepuedenafectarelvolumende
ventas.Éstossepuedenclasificarcomocontrolablesonocontrolables.Los
factores
controlables
sonaquelloselementosdelámbitointernodenegociosque laempresapuede
manejar.Básicamentecomprendenelapoyoalasventasdesdedentrodelaempresa,por
ejemplo,laspolíticasdefijacióndeprecios,loscanalesdedistribución,lascampal'lasde
promoción,
eldesarrollodenuevosproductosyotrasactividadesdemarketingqueafectan
lasventasfuturas.

139. 128
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
Entrelos factoresnocontrolables secuentanaquelloselementosdelmediosobrelos
cualeslaempresanopuedeinfluir.Porejemplo,elestadodelaeconomíadesempeflaun
papelfundamentalencasitodoslospronósticosdeventas.Loquepasadentrodelaindustria
tieneunimpactoinclusomásdirecto.Lascondicionesdelacompetenciageneralmentetienen
lainfluenciamásdirecta,puestoquelaexistenciadenuevoscompetidoresenunaindustria
puedesignificarquehabráintensasluchasporporcionesdelmercado.
Debidoaqueelestadodelaeconomíaylascondicionesgeneralesdenegociosdesem­
peflanunpapelfundamentalentodoslospronósticosdeventas,losindividuosencargados
deelaborarlospuedenmejorarsuentendimientodelclimaeconómicomanteniéndose
altanto
delosíndiceseconómicosestándar.Un
fndicelfder (cuyomovimientohaciaarribaohacia
abajodirigeelmovimientodelfactorqueelgerentedeventasintentapredecir)esdelmayor
interés.LosindicadoresIfderresultanespecialmentevaliososparaseflalarlosgirosenla
economíaconvariosmesesdeanticipación.Alosgerentesdeventaslesgustaencontrarun
índicequeserelacionemuchoconlasventasdelaempresayqueestédisponiblemesesantes
delpronósticodeventas.Si,porejemplo,lasventasdelaempresaserelacionanmuyde
cercaconlosnuevospedidosde bienesduraderos,entoncesunincrementodel8%enlos
pedidosdebienesduraderospuedepredeciruncambioproporcionalenlasventasdela
empresa.LosindicadoresIfder(deloscualesinformaelNationalBureau
ofEconomic
ResearchuOficinaNacionaldeInvestigaciónEconómicadeEstadosUnidos)quelos
encargadosdelpronósticodeventasutilizanconmayorfrecuenciasonlossiguientes:
•Lospreciosde500accionescomunes
•Losnuevospedidosdebienesduraderos
•Laproporciónenlamanufacturaentreelprecioyelcostodemanodeobraporunidad
•Lasubicacionesnoagrícolas
•Elíndicedelaformaciónnetadelnegocio
•Lasutilidadescorporativasdespuésdeimpuestos
•Losnuevospermisos
deconstrucciónparaunidadesdeviviendaprivada
•Lospreciosdelosmaterialesindustriales
•Lasemanapromediodetrabajoenlamanufactura
•Loscambiosenlosinventarioscomercialesydemanufactura
•Loscontratosypedidosdeplantasyequipo
•Cambiosen
ladeudaaplazosdelconsumidor
Identificaciónde losnivelesdepronóstico
Alosgerentesdeventaslespreocupancincoconceptosdistintosenelintentodeestimarla
demandaypredecirlasventas,comoindicaelcuadro4-2.La
capacidaddelmercado esel
númerodeunidadesdeunproductooservicioquepodríautilizarelmercadoduranteun
periododeterminado,sinconsiderarlospreciosdelproductoolasestrategiasdecomercia­
lizacióndeloscompetidores.Enotraspalabras,consisteenlademandadelproductoo
serviciosifueragratis.El
potencialdelmercado eslaventamásaltaposiblequesepuede
esperar,entodalaindustria,deunproductooservicioenunperiododeterminadodentrode

140. CAPfTULO4:ESTIMACiÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICO DEVENTAS
CUADRO4-2Conceptos enelcálculodelademandayelpronósticodeventas
129
Concepto
Capacidad
delmercado
Potencial
delmercado
Potencial
deventas
Pronóstico
deventas
Cuota
deventas
Descripción
Númerodeunidades deunproductooservicio
que
unmercadopodríaabsorber enunperiodo
dadosielartículofueragratis
Ventasindustriales
másaltasesperadasposibles
de
unproductooserviciodurante unperiodo
fijo
yenunmercadoespecífico
Participaciónmáximadelmercadoquela
empresaolamarcapodríaobtenerdurante
unperiododeterminado
Ventasrealesesperadasparaunaempresa
omarcadurante
unperiododeterminado
Metadevolumendeventaspara unvendedor
uorganizacióndeventas
Ejemplo
Númeroderasuradoraseléctricasquelagente
podríautilizar
enEstadosUnidosdurante
el
ollafiscal1993
Ventasmásaltasesperadas enEstadosUnidos
derasuradoraseléctricasduranteelolla
fiscal1993
MáximaparticipacióndelmercadodeSchick
enEstadosUnidosparaelollafiscal1993
PronósticodeventasdeShickparaelollaRscal
1993
Meta(cuota)deventaspara unvendedordeShick
enelollafiscal1993
unmercadoespecifico.Elpotencialdeventasconstituye laparticipaciónmáximadeese
potencialdelmercadoqueunaempresaparticularpuedeesperarobtener.Elpronósticode
ventaseselcálculorealdelaempresa
delasventasendólaresoenunidadesquealcanzará
duranteunperiododeterminadobajounplanpropuestodemarketing.Finalmente,lacuota
deventasesunametaespecificadeventasque
seasignaaunvendedor,aunaregiónde
ventaso aotrasubdivisióndelaorganizacióndeventas.Unacuotadeventasesunameta
motivacionalqueporlogeneralserelacionaconcompensacionesincentivasparalos
vendedoresylosgerentesdeventas.
CUADRO4-3Comparaciones delaestimacióndelademandaylosconceptosdepronóstico
400
375
350
325
300
;;
275
."
250
:B
e
225
"ti
."
200
i175
e
150
..!.
.2125
e..
100>
75
50
25
1991
oCapacidaddelmercada
oPotencialdelmercada
o.Palencialdevenias
•Pronósticodeventas
oCuoladeventas(para cadavendedorl

141. 130
PARTEDOS:PLANEAClÓNYORGANIZACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Estoscinconivelesdelprocesodepronósticosemuestranenelcuadro4-3.Porejemplo,
lasventasmáximasposibles,opotencialdelmercado,paralasherramientasdemediciónde
precisión(micrómetros,calibradoresyotros)alaindustriadelaplomeríaenelárea
estadísticametropolitanaprimaria(PMSA,porsussiglaseninglés)dePittsburghen1993
secalculabanenaproximadamente350000unidades.Ésteeselpotencialdelmercado.La
SwensonToolCompany,congastossustancialesdemarketing,deberíalograrunaparti­
cipacióndemercadodel40%,o
140000unidades.Ésteeselpotencialdeventasdelaem­
presa.Conbaseenestepronósticodeventas,laSwensondecidióquepodíaalcanzarunvolu­
mendeventasde120000unidadesen1993.HaytresvendedoresquecubreneláreadePitts­
burgh,porloque
elgerentedeventasdeSwensonleasignóacadaunounacuotade40000
unidades.
Determinacióndelospotencialesdelmercado
Alutilizarlosdiversosenfoquesparaelcálculodelademanda,elgerentedeventasdebería
distinguirentreelpotencialdelmercadoyelpronósticodeventasdelaempresaquedepende
desuesfuerzodemarketing.Algunosplanteamientosdeestimaciónprácticamenteignoran
elplanylosgastospropuestosdemarketingyseconcentranenformaóptimaenlacantidad
máximadelproductooservicioquepuededemandarelgrupodeclientesqueconstituyenel
objetivo.Losestimadosqueseelaborandeestamaneraenverdadsonmedidasdelpotencial
demercadodetodosloscompetidorescombinados.Mientrasmáspesosedéalplan
propuestodemarketingdelaempresaparadesarrollarunestimadodelademanda,más
realistaseráelpronósticodeventas.
Laprimerapreguntaaformularencualquieranálisisdelademandaes:¿Quiénutilizará
elproducto?Losmercadosobjetivopuedenprocederdecuatrocategoríasbásicas:
•Consumidores,oindividuosyfamiliasquecompranparaelconsumopersonal
•Productores,ofabricantes,organizacionesnolucrativaseindustriasdeservicioque
compranbienesyserviciosparasuusoenlaproduccióndeotrosproductososervicios
quesevenderán,rentaránoproporcionaránaotros
•Revendedores,ovendedoresalmenudeoy almayoreoquecompranproductosyservicios
parasureventaoalquiler
•Gobiernos,oagenciasfederales,estatalesylocalesquedesempeñanlasfuncionesdel
gobierno
Losmercadosobjetivonosiemprehansidoobvios.Porejemplo,
45%detodaslasnavajas
derasurarlascompranmujeres.Peroinclusocuando66millonesdelos120millonesde
personasqueserasuransonmujeres,loshombresutilizanunamayorcantidaddenavajas.
Por
10tanto,debenidentificarsetantolosusuarioscomosustasasdeusoparaderivar
estimadosprecisosdelademanda.
Unfactorquecomplica
elcálculodelademandadeunproductooserviciosurgecuando
elcompradoryelusuariosondiferentes.Porejemplo,esmásfrecuentequelasmujeres
comprenropainteriormasculinaqueloshombresquelausarán.Así,lacantidaddehombres
queusanropainteriorysutasaesperadadeusodeterminaráelpotencialdeventastotales,
perolasmotivacionesdecompradelasmujeressonimportantesparahacerlaspredicciones
realesdeventas.

142. CAPrTUlO4:ESTIMACiÓNDElPOTENCIALDElMERCADOYPRONÓSTICODEVENTAS
Cálculodelademandadelconsumidor
Losgerentespuedencalcularlospotencialesdelmercadodeconsumidoresapartirdedatos
económicosbásicos.
ElBuyingPowerIndex(ÍndicedepoderdecompraoBPIporsussiglas
eninglés)delarevistaSales
&MarketingManagementutilizaunacombinaciónequilibrada
depoblación,ingresos
yventasalmenudeo,lacualseexpresacomoporcentajedelpotencial
nacionalenEstadosUnidos,paradeterminarlacapacidaddeunmercadodeterminadopara
comprar.Seaplicanpesosparareflejarlaimportanciarelativadelostresfactores,comose
muestraenlafórmulaBPIqueapareceabajo,dondeBPI;
=porcentajedelpoderdecompra
nacionaltotalenelárea
i,1;=porcentajedeingresospersonalesdisponiblesenEstados
Unidos,
R;=porcentajedeventasalmenudeoenEstadosUnidos yp¡=porcentajedela
poblaciónestadounidense.
BPI;
=51;+
3tci+2P¡
Noe!r'necesarioqueelgerenteoelrepresentantedeventas hagancálculoalguno,porque
laencuestaanualdeSales
&MarketingManagementrespectoalpoderdecomprainforma
sobrelosBPIporáreametropolitana,condado
yciudad.Porejemplo,eláreaestadística
metropolitanaprimariadeFiladelfiateníaunBPIde2.1747enlaencuestade1989,loque
significaquelasventaspotencialesdebienesdeconsumoeneláreadeFiladelfiarepresentan
aproximadamente
el2.2%deltotaldelasventasenEstadosUnidos.Losgerentesdeventas
nacionalespuedencompararestacifraconlasventasrealesdesuempresaenesemercado
(comoporcentajedelasventastotalesdelaempresa)paradeterminarsilosresultados
actualesdeventasparecenadecuados.LosgerentesregionalesodistritalesañadenlosBPI
paracadaunodelosmercadosenlosquevenderán
ydespuésdividencadamercadoseparado
poresteBPItotal(yaquees100%desumercado)paraobtenerunpotencialajustadodel
mercadorelativo.Comoejemplo,supóngasequeungerenteregionaldeventastienela
responsabilidaddecincoáreasmetropolitanasdelestedeEstadosUnidosconlossiguientes
BPI:Baltimore(0.9923),Washington,D.C.(1.9756), Filadelfia (2.1747),NuevaYork
(8.5369)
yBoston(1.9099). ElBPItotalparaestaregióndeventasesde15.5894.Aldividir
elBPIdecadaáreametropolitanaentre15.5894
ymultiplicarlopor100seobtienenBPI
ajustados,loscualespuedeutilizarelgerentedeventasregionalescomounaestimacióndel
potencialrelativodelmercado,comosemuestraenelcuadro4-4.Ahoraelgerentedeventas
vequeaproximadamente
6%delasventasregionalesdebenprocederdeBaltimore,14%de
Filadelfia
ymásdel54%deNuevaYork.
CUADRO
4-4ElIndicedepoderdecompra(BPI)yelpotencialrelativodel mercado
131
Áreametropolitana
Baltimore
Washington,D.C.
Filadelfia
NuevaYork
Boston
BPIdeencuesta
0.9923
1.9756
2.1747
8.5369
1.9099
BPIajustado
6.36
12.67
13.96
54.76
12.25

143. 132
PARTEDOS:PlANEACIÓNyORGANIZACiÓN DElAFUERZADEVENTAS
PepperidgeFarmCookies
En1983,Pepperidge Fann(subsidiariadeCampbellSoupCompany)violaoportunidadde
aprovecharlaseriedepellculasde
LaGuerradelasGalaxiasconunanuevamarcadegalletaala
quellamóStarWars.HacemuchotiempoquePepperidge
Fannhadominadoelextremodemayor
preciodelmercadode2.5milmillonesdedólaresdeventadegalletasalmenudeo.Utilizóun
métodomenoscaroparafabricarlasgalletasdeStarWars,perosegulacobrandounpreciode
primerade1.39dólaresporcaja.Durantelosprimerostresmeses,lasventassevelanfuertesy
Pepperidge
Fannconfiabaenqueteniaunganador.Perodespuésdelacomprainicialainsistencia
desushijos,lasmamásnoestabandispuestasaadquiriresasgalletastancarasporsegundavez.
LasgalletasStarWarsnoseconsideraroncomounbuenvalorporeldineroquesegastaba
enellas
yunsupermercadotrasotrosenegóaincluirlamarcaensusexistencias,porloquePepperidge
abandonóelproductodespuésdelprimerafio.Afortunadamenteparalosestadosderesultadosde
PepperidgeFann,LucasfilmCompanynodemandóqueselecubrieracantidadalgunadirectamen­
te,sólo
6%delasventasdegalletas.
2
Coca-ColaCompany
Enabrilde1985,Coca-ColaintrodujolaNewCokeconelplandesacargradualmentedelmercado
alaantiguafórmula.Elfabricantederefrescosde7.4milmillonesdedólaresseencontraba
frustradoporquehablaestadoperdiendoconstantementemercadoantesurival,Pepsi-Cola.Pepsi
lahablasuperadoenlastiendasdealimentosdesde1977,yCokenohablasidocapazderesponder
demaneraeficazal"retodePepsi",loqueconvencióamuchosestadounidenses
dequePepsi
sabiamejorque
"laauténtica".LaadministracióndeCokehablafundamentadosudecisiónde
cambiarenpruebasdesaborconmuchosmilesdepersonas,quienesconvencieronalaempresade
quelanuevafórmulaerapreferidasobrelaantiguaSinembargo,ladirecciónolvidóque
un
productoesmuchomásqueunasoladimensión,comopuedeserelsabor,yqueCoca-Colaerauna
partevitaldelaculturaydelaexperiencianorteamericanaparamillonesdepersonas.Huboquejas
iracundasdeestadounidensesqueresintieronquealguientrataradecambiaralgotantradicional,
tanestadounidense,comola
CocaEracasicomoaí'ladirleruibarboalarecetadelpaydemanzana
omodificarlaformadelhotdogolasreglasdelbéisbol.
LanuevaCocanologróquelamayor
partedelaspersonaslaprefirieraalaantigua;elpotencialdelmercadoparalanuevaCoca
obviamentesehablasobreestimado.El
11dejuliode1985,laantiguaCocavolvió almercado
comoCoca-Cola
Clásica
3
3MCompany
Mientrasintentabadesarrollarunpegamentosuperfuerte,elcientlficoSpencerSilverobtuvoalgo
quenosepegabamuybien.Nadiepodlaimaginarseunusoparaunadhesivodébil,porloqueel
productosealmacenódurantecercadesiete
aí'los.Entonces,uncompaí'lerocientlficode3M,Arthur
Fry,pusounpocodeesepegamentodébilenunpedazodepapelparamarcarsulugarenellibro
dehimnosdeunaiglesia¡Eureka!SehablancreadolasPost-it,laslibretasamarillasdenotas
adhesivas.Inclusocuandoseidentificóunuso,nosecalcularonadecuadamentelospotencialesdel
mercado.LasnotasPost-ittomaron
almercadodesuministrosdeoficinaporsorpresaantesu
enormeaceptación.3Mnosiemprehatenidotantasuerte.Porejemplo,desarrollópaflales
desechablesantesqueningúnotrofabricante,peronoencontróinterésporelproductoentrelos
consumidores.
4

144. CAPíTULO4:ESTIMACiÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICO DEVENTAS
Siparecehaberpotencialnoaprovechadoenelmercado,elgerentedeventaspuede
desarrollarmásinformaciónacercadelmercadoespecifico(comopuedeserlaintensidadde
losesfuerzoscompetitivos)antesdeincrementarlosesfuerzosdeventasolosgastosdeven­
der.Losmalosestimadosdelpotencialdelmercadoamenudoconducenafallasdeproducto
y aperderoportunidades,comomuestranloscasosanteriores.
Estimacióndela demandaindustrial
Existendosenfoquestípicosparacalcularlademandaindustrial.Unodeellosutilizala
clasificaciónindustrialestándar(SIC,porsussiglaseninglés),unsistemauniformede
numeraciónparaclasificarcasitodaslasindustriasdeacuerdoconsutipodeactividad
económica(estoes,elproductoquesemanufacturao
laoperaciónqueserealiza).Elotro
planteamientoinvolucraencuestasdelasintencionesdelcomprador.Estasencuestasson
realizadasporlafuerzadeventas,elpersonalinternodeinvestigacióndemercadosouna
agenciaexternadeinvestigaciones.
Clasificaciónindustrialestándar. Elenfoquedemásampliousoparacalcularla
demandaindustrialsefundamentaenlainformaciónqueproporcionaTheStandardIndus­
trialClassificationManual,quepublicalaU.S.OfficeofManagementandBudget(OMB,
OficinadeAdministraciónyPresupuestodeEstadosUnidos)cadacincoaflos.Ésteclasifica
todaslasindustriasenoncedivisiones.Dentrodecadaunaseidentificaalosprincipales
gruposindustrialesconnúmerosdedosdígitos,comosemuestraenelcuadro4-5.
Todaslasempresasalasqueseasignaelnúmero34comoprimerosdosdígitosdesu
códigoSICsonfabricantesdeproductosmetálicosprocesados.Lossubgruposdeproducto
ydeindustriasepuedenidentificarcadavezconmayorespecificidadhastasietedígitos.
CUADRO4-5ElSistemaEstándar deClasificaciónIndustrial
133
División
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
NúmeroSIC
dedosdígitos
01-09
10-14
15-17
20-39
40-49
50-51
52-59
60-67
70-89
91-97
99
Principalesindustriasclasificadas
Agricultura,silvicultura,pesco
Minería
Construcción
Manufacturo
Transporteyotrosserviciospúblicos
Comercio
01mayoreo
Comercio
01menudeo
Finanzas,segurosybienesraíces
Servicios
Gobierno
Establecimientosnoclasificados

145. 134
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO4-6RelacióndetalladadelsistemaSIC
Clasificación
División
Grupoprincipal
Subgrupoindustrial
Industrioespecífico
Clase
deproducto
Producto
Clasificación
SIC
D
34
344
3441
34411
3441121
Descripción
Manufacturo
Fabricantesdeproductosdemetalprocesado
Fabricantesdeperfilesestructurales
demetal
Fabricantesdeperfilesestructurales
Fabricantesdeperfilesestructuralesporo
edificios
Fabricantesdeperfiles
dehierroyaceroestructural
poro
edihcios
Comomuestraelcuadro4-6,elSIC-3441 121correspondealosfabricantesdeperfiles
estructuralesdehierroyaceroparaedificios.Silosgerentesdeventaspuedenclasificara
losclientesactualesypotencialesalmenosparcialmenteconlosnúmerosSIC,pueden
localizaralosnuevosclientesprospecto,determinarlospotencialesdelmercadoymejorar
laprecisióndelospronósticosdeventas.
PararecopilarunalistadeclientespotencialesporlosnúmerosSIC,elgerentedeventas
puedeconsultareldirectorioindustrialenbuscadeunestadoindividualoalgunodeestos
otrosdirectorios:SurveyofIndustrialPurchasingPower,TheThomasRegister
ofAmerican
Manufacturers,Dun
&Bradstreet'sMil/ionDollarDirectory,Moody'sIndustrialManual
oStandard
&Poor'sRegister.Estasfuentesdereferenciacitaránlosnombresdeempresas,
susdireccionesynúmerostelefónicos,losfuncionarioscorporativos,lasventasanuales,el
númerodeempleados,ylosproductosyserviciosqueofrececadauna.Sielgerentedeventas
notieneeltiempopararecopilartalesdatosdelosclientespotenciales,esposiblecomprar
listasdevariasorganizaciones,entrelasquesecuentaladivisióndeserviciosdemarketing
deDun
&Bradstreet,lacualpuedeproporcionarlainformacióndeseadaentodaslasfirmas
bajouncódigoSICparticular.
Otrasexcelentesfuentesparalocalizarmercadospotencialesunavezquesehanidenti­
ficadoloscódigosSIC,sonlaencuestaanualdeSales
&MarketingManagementdelpoder
industrialdecomprayvariaspublicacionesgubernamentales,entrelasquesecuentanel
V.S.Census
ofManufactures(queutilizalosnúmerosSICdesietedígitos),elU.S.Survey
ofManufactures(queactualizaelCensusperoconmenosdetalle),elU.S.IndustrialOutlook
(queclasificaporlosnúmerosSICdecincodígitos)ylosCountyBusinessPatterns
(publicaciónanualdelMinisteriodeComerciodeEstadosUnidos).Enelcuadro4-7se
muestranalgunasfuentesrelacionadasconelSICdedatosdemercadosindustriales.
Intencionesdelcomprador.Unenfoquedirectoparacalcularlospotencialesdelos
mercadosindustrialesesrealizarencuestasrespectoalasintencionesdelcompradorentre
loscódigosSICadecuados.Unaempresapuedeenviarcuestionariosalosclientesprospecto
queseenumeranbajocódigosseleccionadosparaencontrarloquepretendencomprarenun
periododadodepronóstico.Lamayorpartedeloscompradorestiendenaserbastante
cooperativosylastasasderespuestasonpor
logeneralbastanteelevadasparadesarrollar

146. CAPíTULO4:ESTIMACIÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICO DEVENTAS
CUADRO4-7Fuentesbasadasen elSICdedatos paramercadosindustriales
Dígitosdela
Fuente Periodicidad información
SICTipodedatos
U.S.Census of CadacincoañosDatosde2,3,
4,Informacióndetallada delaindustria,
Manufactures (1987,1992) 5 Y7dígitos clases deproductos,etc.
U.S.Survey of Añosenque el Datosde2,3,4YDatossimilaresalosdel Censusof
Manufactures Census nose 5dígitos Manufacturesperoconmenosdetalle
publica
U.S.Industrial Anual Datas de3,
4Y5Cantidad deempresas,cuándose
Outlook dígitos concentran,tendencias delaindustria
CountyBusiness Anual Datosde2,3 y4Cantidaddeempleados,nóminas
Patterns dígitos gravables,totalespor estadoypor
condado
Sales& Anualen Sales& Datosde4dígitosCantidad deplantas,valor delos
Marketing Marketing embarques,porcentaje de
Management's Management embarquesestadounidensespor
estadoypor
condado
"Surveyof
Industrial
Purchasing
Power
"
Directorios Anual Datos de4dígitosNombres,direcciones, SIC,artículos
industriales producidos,volúmenes
deventas,
privados etc.,
delasempresas
Directorios Varía,algunos Datos
de
4dígitosNombres,direcciones, SIC,artículos
industriales
de anual,otros producidos,volúmenes deventas,
estado/condado/cadadosaños etc.,delasempresas
municipio
"Basebook"y Trimestral Datos
de7dígitosPronósticosyfuentes delaindustria
"Forecasts"
de porSIC
Predicasts
"Market Nosepublica;Datos de
4dígitosNombres,direcciones,SIC,volúmenes
Identifiers"
de bancodedatos deventas,valorneto,línea de
Dun&Bradstreetcomputarizados negocios,etc., delasempresas
Empresas
delistaNosepublica;Datos de
4y 5 Etiquetas paraenvíosporcorreo:
decorreos bancodedatosdígitos nombresydirecciones delas
computarizados empresas,datosmásdetallados
de
ellasmediantesolicitud
unabuenaestimacióndelpotencialdelmercado. Enestecapítulo,seanalizaránconmayor
detallelasencuestassobrelasintencionesdelcomprador.
135

147. 136
PARTEDOS:PlANEACIÓNyORGANIZACiÓN DElAFUERZADEVENTAS
TÉCNICASYENFOQUES DEPRONÓSTICO
Esposibledesarrollarpronósticosdearribahaciaabajooviceversaconalgunodeestos
métodosbásicos:elenfoquededescomposiciónoeldeconstrucción.Enel
enfoquede
descomposición
secomienzaconunaprediccióndelascondicioneseconómicasgenerales.
Por
logeneral,estocomprendeunaprediccióndelproductonacionalbruto(PNB)endólares
constantesjuntoconlasproyeccionesdelosíndicesdeprecios
almayoreoyalconsumidor,
lastasasdeinterés,losnivelesdedesempleoylosgastosdelgobiernofederal.Entoncesse
realizan,ensucesión,unpronósticoparalaindustria,otroparalaempresayotroparael
producto.Éstossonlospasospararealizarunpronósticodeventasutilizandoesteenfoque
dearribahaciaabajo:
1.Comienceconunpronósticodelascondicioneseconómicasgenerales.
2.Calculeelpotencialdemercadototaldelaindustriaparaunacategoríadeproducto.
3.Determinelaparticipacióndeestemercadoquelaempresatieneenlaactualidadyque
tieneprobabilidadesderetener
siseconsideranlosesfuerzosdelacompetencia.
4.Hagaunpronósticodelasventasparaelproducto.
5.Utiliceelpronósticodeventasparalaplaneaciónypresupuestaciónoperativas.
Endireccióncontraria,
elenfoquedeconstrucción simplementepreguntaalosvendedo­
resindividualesquéesperanvenderenelperiodosiguienteoentrevistanalosclientes
respectoa
loqueesperancompraryentoncessumansusrespuestasparaunpronósticototal.
Amenudo,seenvíauncuestionarioporcorreosobrelasintencionesdecompraalosclientes
prospecto,obien,serealizamedianteentrevistasporteléfono.Lamayorpartedelosclientes,
enespecialloscompradoresindustriales,tiendenacooperarynoesraroobtenerunatasade
respuestadel50%osuperiorentrelosclientesindustriales.Inclusosiseutilizantécnicasde
muestreonoprobabilísticas,latasaderespuestanormalmentees
lobastanteelevadacomo
paraobtenerunabuenaestimacióndelpotencialdelmercado.Sinembargo,cuandose
utilizanmuestrasnoprobabilísticas,esnecesarioexaminarlosperfilesdelosindividuosque
respondenparaevaluarsurepresentatividad.
Comonoexiste
unconsensosobrequéenfoqueesmejor,algunasempresasprefieren
utilizarambosparaaumentarsuconfianzaen
elpronósticodeventas.Engeneral,elenfoque
dedescomposiciónesmenoscaropuestoqueutilizapronósticos públicosagregadosde
distribuciónprocedentesdefuentessecundariastalescomouniversidadesoelgobierno
federal.Tiendeaserparticularmenteútilyconfiableparaperiodosdeseismesesomás.Pero
elenfoquedeconstrucciónpuedevalerlapena,encuanto
alesfuerzoyalcostoadicional
paralarecopilacióndedatosfundamentales,puestoqueseadaptaespecíficamenteala
empresaypuedesermuyprecisoacortoplazo.
Esposibleclasificarlastécnicascomunesdepronósticodeventascomocuantitativaso
nocuantitativas,comosemuestraenelcuadro4-8.
5
Losmétodosnocuantitativos sebasan
fundamentalmenteenelcriteriooenlaopinión,mientrasquelos
métodoscuantitativos
utilizantécnicasestadísticasdediversosgradosdedificultad.
Muchasempresasusanvariosmétodosparacompararlasproyeccionesdeventasantes
deconformarseconunpronósticoparticulardeventas.Amenudolastécnicasnocuantita-

148. CAPITULO4:ESTIMACiÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICO DEVENTAS
CUADRO4-8Clasificacióndelosenfoquesdepronósticodeventas
137
Métodosd.juicio
/
NOCUANffiATlVOS
~
Métodosdeconteo
E
JUiciOdelosopinionesejecutivos
MélodoDelphi
CompuestodelofuerzodevenIas
e
Encuestodelasintencionesde
comprade losclientes
MorkeHngdepruebo
Métodosd.series
cronológica.
/
CUANffiATlVOS
~
Métodoscausoleso de
osocioción
€
DeSCOmpOSiCión
Promediosmóvil.s
Suavizaciónexponencial
Box·Jenkins
E
correloción/regreSiÓn
Modeloseconom'tricos
Modelosdeentrado/solido
tivasrecibenelnombrede"pronósticossubjetivos",peroselesutilizaampliamenteyhan
probadosermuyprácticas.Enocasionespuedensersuperioresacualquiertécnicacuantita­
tivacompleja.Enrealidad,eljuicio
delasopinionesejecutivasy elcompuestodelafuerza
deventas(ambosmétodosnocuantitativos)quizásconstituyanlastécnicasdeusomás
frecuentetantoenlospronósticosdebienesdeconsumocomoenlosindustriales.
Técnicasnocuantitativasdepronóstico
Lastécnicasdepronósticonocuantitativassefundamentanenlaexperienciadelos
ejecutivos,asícomo
ensucriterio,ensusentimientointuitivodelmercado yenlasencuestas
delmercado.Losresultadospuedenvariardemuybuenosamuymalos.Doscategorías
fundamentalesdeenfoquesnocuantitativosparalospronósticossonlosmétodosdejuicio
ylosdeconteo.
Métodosdejuicio.Comosemuestraenelcuadro4-8,lostresmétodosmáscomunes
depronósticoqueutilizaneljuiciosonel
delasopinionesejecutivas,elmétodoDelphiy el
compuestodelafuerzadeventas.Latécnicamássencilla depronósticorecibeelnombrede
pronósticoingenuo. Supone,ingenuamente,queelsiguienteperiododeventasseráelmismo
queelcorrespondiente
alperiodoanterioroquelameraextrapolacióndelasventasdel
periodoanteriordaráelmejorestimadodelasventasdelsiguienteperiodo.Sibienen
ocasioneslospronósticosingenuospuedenresultarútiles,otrosmétodosdejuiciosonmás
sólidosyprecisosdesdeelpuntodevistaintuitivo,enespecialcuandoseutilizanvariosde
ellosparaobtenerelpronósticofinal.
Eljuradode laopiniónejecutiva. Quizáseslatécnicamásantiguaysencillade
pronóstico,comprendeunaencuestadelaopiniónejecutiva.Conestemétodoserecopilan
lasopinionescolectivasdelosprincipalesejecutivosdelaempresaparaelaborarelpronós­
ticodeventas.
Unjuradopuedeconsistirenelpresidentedelaempresayvariosejecutivos
procedentesdediversasáreasfuncionales.Alcalcular
unpromedioaproximado desus
opinionesseobtieneelpronósticodeventas.Lasopinionesdealgunosdelosejecutivos
puedentenerelapoyodedatosespecíficos,mientrasqueotrassefundamentaránúnicamente
en
laintuición.Sinembargo,elconsensodeopinióngeneralmenteesmejorqueeljuicio de.
unasolapersona.Unaventajaobviadeljuradodelaopiniónejecutivaesqueesposible

149. 138
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
desarrollarunapredicciónfácilyrápidamente.Enlasindustriasquesecaracterizanporel
cambiorápido,éstepuedeserelmejormétododisponibleporsuflexibilidadyrapidez.Una
ventajafinaldelmismoesqueporlogeneral,lainformaciónsepuedeobteneramenorcosto
queconotrastécnicasdepronóstico.
Seatribuyennumerosasdesventajas
almétododelaopiniónejecutiva.Enprimerlugar,
debidoaqueesmuysubjetivoy aquesebasaenlaopiniónpersonalconfrecuenciano
respaldadaporloshechos,se
lepuedeconsiderarcomopococientíficaysimpleadivinanza.
Segundo,estatécnicaseañadealacargadetrabajodelosejecutivosdeprimernivel
alejándolosdeproblemasdesusáreasfuncionales.Además,muchasvecesestosejecutivos
claveprovienendeáreasquenotienenmuchocontactoconelmercado.Porejemplo,¿qué
puedeesperarsequeungerentedeproducciónounejecutivofinancierosepaacercadelas
ventasfuturas?
Debidoaquelospronósticosdeventasquesefundamentanenlasopinionesejecutivas
comúnmentenosebasanenhechossobrelosproductos,losclientesolosterritorios,resulta
difícildescomponerelpronósticoparaobjetivosdeoperación,presupuestaciónycontrolen
subunidadesdelaorganización.Porestarazón,algunosejecutivosafirmanqueestatécnica
sedebeutilizarsolamentecuandonohayadatosinternosoexternosdisponiblesenloscuales
apoyarelpronóstico.Entonces,laopiniónejecutivapuedeserlaúnicamanerafactiblede
predecirlasventas.
Apesardetodassusdesventajasydelascríticasqueselehacen,elenfoquedelaopinión
ejecutivaeselqueseutilizaconmayorfrecuenciaenlasempresaspequeñasydetamaño
medio.Amenudo,elpropietario-presidentey
elgerentedeventassereúnen,analizantodos
losdatosdequedisponenyllegana
unpronósticodeventassolamenteconfundamentoen
susjuicios,losqueestánatemperadosporunalargaexperiencia.
ElmétodoDelphi. Ésteconstituyeunaversiónmodificadadelenfoquedelaopinión
ejecutiva.LaRandCorporationlodesarrollóafinesdeloscuarentaydependedelconsejo
de
ungrupodeexpertos.Losresultadosqueprocedendeexpertosquediscutenenpáneles
caraacaraamenudoresultaninsatisfactoriosporquelaopinióndelgruporecibeunafuerte
influenciadelosindividuospredominantes,talescomolosejecutivosdemayornivel.El
métodoDelphipretenderesolveresteprejuicioalpediralospanelistasexpertosquehagan
supronósticoenformaanónimayqueenseguidaloenvíenauncoordinadordegrupo.Éste
analizatodoslospronósticosy
leenvíaacadamiembro unpronósticopromediodetodos.
Esposiblevolveraevaluarymodificaropiniones,creencias,expectativasypronósticospero
.
sinlainfluenciadominantedealguienenparticular.Sepideacadaexpertoquesometaotro
pronósticoydenuevoreciberetroalimentaciónporpartedelcoordinador.Esteproceso
continúahastaqueselograllegara
unacuerdo.Elprocedimientodescritosebasaenla
creenciade
unpronósticoporconsensonopresionadoelaboradoporexpertosypuede
generarunabuenaestimacióndelasventasfuturas.
Comoeljuradodelaopiniónejecutiva,
elmétodoDelphidependedelasopiniones
ejecutivasynodelosfactoresdirectosdelmercado.Suprincipaldesventajaeslagran
cantidaddetiempoquesenecesitaparaobtener
unconsensoenelpronósticodeventas:a
veces,dosmesesomás.Sinembargo,elmétodoDelphisehautilizadoconéxito.Por
ejemplo,despuésdelprimerañoenqueseutilizóenAmericanHoist
&Derrick,redujolos
erroresenelpronósticodeventasamenosde1
%.
Elcompuestodelafuerzadeventas. Entrelosfabricantesindustriales,latécnicade
pronósticodeventasmáspopulares
elcompuestodelafuerzadeventas.Esteenfoque

150. CAPITULO4:ESTIMACiÓNDelPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICO DEVENTAS
combinaelestimadodelasventasfuturasquehacecadavendedorparasuterritorioenun
pronósticodelasventastotalesdelaempresa.Acontinuación,ésteseexamina,ajustay
comparaconpronósticosprocedentesdeotrasfuentes.Lasventajasydesventajasdel
compuestodelafuerzadeventasson:
Ventajas
•Laresponsabilidaddelpronósticoseasignaalosresponsablesdehacerlasventas.
•Seutilizaelconocimientoespecializado delosvendedoresenelmercado.
•Losvendedorestienenmayorconfianzaenlascuotasindividualesdeventasqueseles
asignanporqueparticiparoneneldesarrollodelpronóstico.
•Losresultadostiendenasermásconfiablesyprecisosdebidoaltamaflodelamuestra.
•Seelaboranestimadosporproducto,clienteyterritorio,por
loqueesfácilobtenerun
pronósticofinaldetallado.
•Sesubrayanlasventasporterritorioindividualyporvendedorindividual.
Desventajas
•Losvendedoresnotienencapacitaciónpararealizarpronósticos,por loqueéstosa
menudosonmuyoptimistasomuypesimistas.
•Siseutilizanestimadosparafijarcuotasdeventas,es
frecuentequelosvendedoresbajen
supronósticoenformadeliberadaparapoderalcanzarsuscuotasconmayorfacilidad.
• Amenudolosvendedorescarecendelaperspectivaparalaplaneaciónfutura,por
loque,
engeneral,suspronósticossebasanenlascondicionespresentesynoenlasfuturas.
•Lapredicciónexigeunacantidadconsiderabledetiempodelafuerzadeventasquede
otramaneraseutilizaríaparaatraernuevosclientes.
•Pornaturaleza,unvendedortiendeaseroptimistay arealizarpronósticosmáselevados
que
loposible.
•Lamayorpartedelosvendedoresnoseinteresaenlospronósticos,porlotantonose
esfuerzanmuchoporhacerpredicciones.
Comolosvendedoressabenquelospronósticosdeventasseutilizanparadeterminarsus
cuotasindividualesdeventas,tiendenasobreestimarobienasubvalorarlasventasensus
territorios.Lacomparacióndelospronósticosdevendedoresindividualesconlosresultados
realesatravésdelosaflospuedeindicarlanecesidaddeutilizar
unfactordecontrapesopara
losvendedoresquesiempreestánequivocadosenunasoladirección.Aunvendedorcuyo
pronósticoseaconstantemente10%superioralasventasrealesdebeasignarse
unpesode
pronósticode0.9,mientrasquealguienqueconstantementepredice10%menosdebetener
unpesode1.1.Algunasempresasutilizanunsistemadebonospararecompensara los
vendedorescuyospronósticoscaendentrode unrangodeseadodeexactitud.Perodebe
tenerseprecaución
alotorgarsedichosbonosdebidoaquehaymuchascosasquelos
vendedorespuedenhacerparamanipularlasventasa
findequeéstasigualenlospronósticos.
Elescenariosobrelaéticaqueacompaflaestecapítuloesunbuenejemplodecómolos
vendedorescompetitivospuedenalterar
unpronósticodeventas.
139

151. 140
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
LAiTICAENLOSPRONÓSTICOS:
ELIMPACTODELOSPRONÓSTICOSDEVENTASEQUIVOCADOS
Ustedes ungerentedeventaspara undistribuidordemáquinasparaoficina depropiedadprivada.
Cada
mes,sepideasusvendedoresquepresentenunpronósticodesusventaspara elmessiguiente.
Lospronosticadoresindividuales deventasseanuncianeneltablerodeanunciosdelaoficinapara
generarunaatmósferacompetitivaentre
losvendedoresyparadarlealaempresaunaindicación
visual
delinventarioqueserequerirácada mes.Ustedconflaenquelamayorparte desus
vendedores
sonhonestosensusestimados.Sinembargo,sospecha unpocoquealgunosdelibera­
damenteproporcionaroncálculosbajospara"versebien"
alfinaldecadames,cuandoigualeno
superen
suscuotas.
¿Cuáles
sonlasconsecuenciasdeestospronósticosbajos?¿Cómomanejarlaustedesta
situación?
Métodosdeconteo. Losenfoquesdepronósticoqueexigenapenasunpocomásque
tabularlasrespuestasalaspreguntasenlasencuestasocontarlacantidaddecompradores
ocomprasrecibenelnombrede
métodosdeconteo. Unodedichosmétodoses unaencuesta
delasintencionesdelconsumidorodelcompradorindustrial.Otraemplealosmercadosde
prueba.
Encuestadelasintencionesdecompradelosclientes. Enestatécnica,se tomauna
muestradelosclientesyselespreguntasusintencionesparacomprardiversosproductosa
lolargodeunperiodoespecífico.Todaslasrespuestassecombinanentoncesenunsolo
pronóstico.Porlocomún,lospronósticossedescomponen
porproducto,sibienmuchas
vecessehaceunaproyecciónporclienteoporterritorio.Estemétododepronósticodeventas
resultaespecialmentevaliosoparalasempresasquevendenbienesindustrialesporquesus
clientestiendena
1)estarbienidentificadosyserrelativamentepocosennúmero, 2)ser
capacesdeproyectarsusrequerimientosdecompraconbastanteanticipaciónalospedidos
y3)tenermuchasprobabilidadesdecumplirsusintencionesdecompra,lascualesse
fundamentanensusantiguospatronesdecompra.
Cada
afiosepuededisponerdevariasencuestassobrelasintencionesdecompradelas
organizacionesydelosconsumidores.ElMinisteriodeComerciodeEstadosUnidosy
McGraw-HiIl(revista
BusinessWeek) cada
afiollevanacabounaencuestaentrenegocios
acercadelosplanesdecompradeequipodecapitalparaelsiguienteperiodo.ElDeparta­
mentodeCensosdeEstadosUnidosestudialasintencionesdelosconsumidorespara
comprarbienesduraderosylaspublicaen
elQuarterlySurvey01Buyinglntentions. El
SurveyResearchCenter(CentrodeInvestigacióndeEncuestas)delInstitutoparalas
InvestigacionesSocialesdelaUniversidaddeMichiganpublica
ellndex01Consumer
Attitudes,
elcualinformasobrelasactitudesdelconsumidorrespectoalasfinanzas
personalesylascomprasfuturas.
Inclusocuandounaencuestadelasintencionesdecompraseclasificacomotécnicano
cuantitativa,puedeserloypuedesermuycomplejatambiéncuandoserealizacomoun
verdaderoproyectodeinvestigacióndemercados,dondelaseleccióndelosentrevistados
sehacemediantetécnicasdemuestreoprobabilísticoyseanalizanconherramientas
estadísticasmultivariadas.
6
Enlasiguientelistaseresumenlasventajasydesventajasque
serelacionanconunaencuestadelasintencionesdecompradelosconsumidores:

152. CAPiTULO4:ESTIMACiÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICO DEVENTAS
Ventajas
•Elpronósticolodetenninanlosusuariosrealesdelproducto.
•Elpronósticoesrelativamenterápidoyeconómicocuandosolamenteparticipanunos
cuantosclientes.
•Lainvestigación
ledaalpronosticadordeventasunabuenaprediccióndelasintenciones
decompradelosconsumidoresypartedelosrazonamientossubjetivosdetrásdesus
intenciones.
•Lainvestigación
ledaalpronosticadorunatécnicaviablecuandotodaslasdemáspueden
serinadecuadasoimposiblesdeutilizar,comocuandohayunafaltadedatoshistóricos.
Desventajas
•Latécnicasevuelvecarayconsumetiempoenlosmercadosenquelosusuariosson
numerososonoselespuedelocalizarconfacilidad.
•Lasintencionesdeloscompradorespuedenserinexactas;porejemplo,
loquelagente
dicequevaacompraryloqueenrealidadhacepuedenserdoscosascompletamente
distintas.
•Elpronósticodependedelcriterioydelacooperación delosusuariosdelproducto,
algunosdeloscualespuedenestarmalinfonnadosynodesearcooperar.
•Lasintencionesdecompra,enespecialparabienesindustriales,amenudosesujetana
efectosmúltiplesdebidoaquelademandadebienesindustrialessederivadelademanda
deproductosdeconsumo.
Mercadosdeprueba. Estimarlasventasdeunnuevoproductoeselpronósticomás
dificil,puestoquenohaydatoshistóricosdeventasdisponibles.Resultaparticulannente
dificilcuandoelproductoesmuydiferentedelaslfneasactualesdeproductodelaempresa.
Unadelastécnicasmáspopularesdepronósticoparalosproductosdeconsumoempacados
esunmétododeconteoquesedenomina
mercadosdeprueba. Setratadeun"ensayocon
vestimentacompleta"queserealizaenunmercadolimitadoparaobtenerlareaccióndel
consumidorantesdeampliarse
almercadoregionalonacional.Alseleccionarcuidadosa­
menteunascuantasáreasrepresentativasdelmercado(microcosmosdemercadosmayores),
losgerentesdemercadotecniapuedenobservar
elimpactoenlasventasdediversas
combinacionesdelamezclademarketing.Lasmedidasdelaparticipación
demercado(que
sebasanenlastasasdecompradepruebayderepetición)enestospequeñosmercadospuede
escalarseparapredecirventasenelmercadototal.Porejemplo,
siunaempresaobtieneuna
participacióndemercadodel10%enlospequeñosmercadosdeprueba,sepuedesuponer
queaproximadamenteestaparticipaciónpuedelograrseenelmercadoampliado.Afinde
minimizarlosriesgosdepredicciónen
laintroduccióndeproductosnuevos,muchas
empresascomienzanenunmercadopequeñoyse"despliegan"enfonnagradual
almercado
mayoramedidaqueseincrementanlasventas.
Algunosgerentesconsideranqueelmarketingdepruebarequieredemasiadotiempo(a
menudounañoomás,dependiendodelosciclosderecompradelconsumidorpara
el
producto),cuestademasiadoyrevelamuchainfonnaciónaloscompetidores,quienes
141

153. 142
PARTEDOS:PlANEACIÓNyORGANIZACIÓNDElAFUERZADEVENTAS
frecuentementemonitoreanlosmercadosdepruebaypuedeninclusointentardistorsionar
losresultados.Paraevitarestavisibilidad,algunasempresasutilizansuspropiosmétodos
de"laboratorio",obien,afirmascomercialescomoDanielYankelovichoElrickand
Lavidge.Porlogeneral,losmétodosdelaboratorioimplicanexponeraunpánel
de
consumidoresadiferentescombinacionesdelamezclademarketing;acontinuación, enuna
tiendaprivadaoenunaimitacióndelambienterealdecompra,lospanelistasestánenlibertad
deescogerentreproductos
ymarcasalternativas,inclusolaquesesometeaprueba.Los
experimentosdelaboratoriopermitenmayoraislamiento,cuestanmenosyresultanen
respuestasmásrápidasquelaspruebastradicionalesdemarketing;
porlotanto, hanobtenido
mayoraceptación.
Técnicascuantitativas depronóstico
Losencargadosdelospronósticosacudencadavezmásalastécnicasestadísticas.Éstasse
puedendividirendosampliascategorías:losanálisisdeseriescronológicasylosmétodos
causalesodeasociación.Las
técnicasdeseriescronológicas secentranenlosdatos
históricos,mientrasquelos
modeloscausales sefundamentanenlasrelacionesentrediversos
factores,tantopasadoscomopresentes,dentrodelambientedemarketing.
Comosemuestra
enelcuadro4-8,entrelosmétodosdeseriedetiemposecuentanladescomposición,los
promediosmóviles,lasuavizaciónexponencialyBox-Jenkins.Entrelosmétodoscausales
odeasociaciónestánelanálisisdecorrelación-regresión,losmodeloseconométricosylos
modelosdeentrada-salida.
Análisisdeseriedetiempo. Lospronósticosdeseriescronológicasdependendel
análisisdelosdatosdelasventaspasadasparapredecirlasventasfuturas.Cuandoseutiliza
cualquiertipodeestosanálisisparapredecirlasventas,existencuatrofactoresotiposde
movimientosbásicosatomarencuenta:
•Tendencia(T).Losmovimientos ascendenteodescendenteenunaseriedetiempo como
resultadodelosdesarrollos básicosenpoblación,tecnologíaoformacióndecapital.
•Periódico(P). Patrónconsistentedemovimientodeventasenunperiododeterminado,
talcomounaño,
alquegeneralmentesedenominavariacionesestacionales.Losesquíes
denievesonunejemplodeunproductoquetieneunpatrónestacionaldeventas.
•Cíclico(C).Movimientosemejanteaunaondadelasventasquetieneunaduración
superioraunañoyconfrecuenciasepresentaenformairregular.talcomolasrecesiones
duraderasdenegocios.Elmercadodelaviviendarecibeespecialmentelainfluenciade
lasfluctuacionescíclicas.
•Errático(E). Acontecimientosespecíficosqueocurrenunasolaveztalescomoguerras,
huelgas,tormentasdenieve,incendiosomodasquenosonpredecibles.
Unpronosticadordeventasdeberecordarqueloscuatrotiposdemovimientostienenun
impactoenlasventas,estoes,Y(ventas)
=f(T,P,C,E),yquesusefectossedebendistinguir
delavariacióncasualenelpronósticoafindeidentificarlasverdaderastendenciasenlos
datos.

154. CAPITULO4:ESTIMACiÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICODEVENTAS
CUADRO4-9Ventashistóricas·
Año Promedio
trimestral
de ¡ndice
Trimestre
1992 1993 1994 tresaños estacionalt
1 110 113 120 114.33 0.85
2 98
83 99 93.33 0.69
3 150
142 149 147.00 1.09
4 190 168 193 183.67 1.36
•Losventassecitanenunidades.
rElíndiceestacional paraelprimerIrimestre esde114.33+134.58=0.85;eldelsegundoIrimestrees de93.33+134.58=
0.69,etc.
Nota:
Lasventastotales detres
a~osde1615+12Irimestres=134.58venIaspromedioportrimeslre.
Métodosdedescomposición.Cuandoelgerentedeventashaceunpronósticodelas
ventasdecadamesotrimestredelaño,necesitautilizarlosmétodosdedescomposiciónde
pronósticodeventasparaaislarloscuatrocomponentesdelosdatosdeseriedetiempo.En
primerlugar,seretira
elpatrónestacional.Acontinuación,elcíclico,siexistealguno,se
calcula
yseelimina.Finalmente,elpronosticadorconsidera elimpactodelosacontecimien­
toserráticosantesdeaislarcualquiertendenciadedesarrolloenlosdatos.
Considéreseelconjuntodedatosrealesdeventaenelcuadro4-9.Paraeliminarlas
fluctuacionestemporalesdelosdatosafindehacerloscomparablesconlascifrasnormales
deventas,multipllquenseestascifrashistóricasdeventas
poruníndiceestacional.
Losdatosdesestacionalizadossemuestranenelcuadro4-10.Lasventasseincrementa­
ronde98a150entreelsegundoyeltercertrimestrede1992,loqueindicaunatendenciaa
laalzadelasventasde52unidades
portrimestre.Unsencillopronósticodeextensión de
líneaparaelcuartotrimestreafiadiría52unidadesa150paraunpronósticodeventasde202
unidades. Pero,comosemuestraen
elcuadro4-1 O,nohubounaumentosignificativoenlas
ventasunavezqueseeliminóelpatrónestacional.
CUADRO4-70Ventasdesestacionalizadas·
Aña
Trimestre 1992 1993 1994
1 129 133
141
2 142 120 144
3 138 130 137
.4 140 124 142
•Losventas,enunidades,secalculan aldividirlasventasreales(cuadro4-91enlreelíndiceestacionalaplicable; porejemplo:110
+0.85=129;98+0.69=142.
143

155. 144
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
Paratransformarestascifrasdesestacionalizadasenelcuadro4-10enunpronósticode
ventasparaelsiguienteafio,multiplfqueseporelíndiceestacionaladecuado.Sirvaesto como
ejemplo:silasventasajustadasestacionalmenteenelsegundotrimestrede1992son142,
entonceslasventasestimadasparaeltercertrimestreserían142veceselíndiceestacional
paraeltercertrimestre,o155(142
X1.09).Debidoaquelasventasreales paraeltercer
periodode1992fueron150(véaseelcuadro4-9),nuestropronósticofallóensólo3.3%
[(155-150)
-:-150=+3.3%)].Silosdatosdeventa nosehubierandesestacionalizado,
elpronósticoparaeltercertrimestrehabríaestadomal
en5.3%[(142-150)
-:-150=
-5.3%)].
Enlugardeconfiarenunsoloperiodoparapronosticarlasventas, comosehahecho
aquí,amenudolastécnicasdeseriescronológicasutilizanvariosperiodosdeventas
históricas,comosedescribeenlospárrafosquesiguen.
Promediosmóviles. Esteenfoqueestadísticosebasa enunpromediodelasventasde
variosmesesparaquelosvaloressuperioreinferiorsehaganmenosextremos.Amedida
quelosdatosdeventadecadanuevoperiodose
afladenalpromedio,seeliminandeltotal
losdatosdelperiodomásantiguo.
Paracadaperiodosecalculaunnuevopromedio yéste
es,
enesencia,elpromediomóvil.Losgerentesdeventasqueusenestatécnicatendránque
decidirlacantidadóptimadeperiodosaincluir.Debenintentarsepromediosmóvilesde
diferenteslongitudesafindeencontrarelconjuntoquehagapronósticosmásprecisos.
Mientrasmásperiodosseutilicen,menossensibleseráelpronósticoamovimientos
enlos
datos.Ademásdereducirlasvariacionesestacionalesenlosdatos,esteenfoquetiendea
disminuirlainfluenciadelascifrasdeventasmásrecientes,conloqueconduceapredic­
cionesconservadorasdurantelasépocasdeventascrecientes.
Otraventajadeesteenfoque
esqueamenudominimizaloselementoscasualesde
muchaenvergaduraqueconfrecuencia
sepresentanduranteperiodoscortosdepronóstico.
Unadesventajadeeste métodoesque
cuandoexiste
unafuertetendenciaenlosdatos,lospromediosmóvilessequedanatrás.El
enfoquedelospromediosmóvilessuponequelosfactoresqueafectanalasventaspasadas
tambiéninfluiránenlasfuturas.Estatécnicasolíasercostosa,puesrequierequeseguarden
todoslosdatospasadospara
unafácilrecuperación.Peroahoraquelospreciosdelas
computadorassehanreducidotanto,elcostoesrazonableparamuchasmásempresas.En
realidad,muchasutilizanahorasistemasbasadosen
pedeescritorioparadesarrollar
promediosmóviles.Lafórmulaparacalcularunpromediomóviles
S,+S'-I",S,-n+1
F,+1=
-'---'---'------:......:...---:.
n
dondeF,+1=pronósticoparaelsiguienteperiodo
S,=ventasenelperiodopresente
S,-I=ventasenelperiodoanterior
n=cantidaddeperiodosenelpromediomóvil
Siseutilizandatosdelcuadro4-11,esposiblecalcularunpronósticodepromedios
móvilesparatrestrimestresparalasventasenelmesdeabril
de1993,comosigue:
F
4
=1190+ 13
3
80+1002
=1190.7

156. CAPITULO4:ESTIMACiÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICODEVENTAS
CUADRO4-77Pronóstico deventasmediantepromediosmóviles, 1993
Ventaspronosticadas
145
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Moyo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
•Enunidades.
Ventas
reales·
1002
1380
1190
2016
1842
1543
1328
1276
1762
1981
1490
1206
Promediomóvil
de3meses
1191
1528
1683
1800
1571
1382
1455
1673
1744
Promediomóvil
de6meses
1496
1550
1533
1628
1622
1563
SuavizaciónexponenciaL Confrecuenciaseutilizaalasuavizaciónexponencialpara
pronósticosdeventasdecortoplazoyelmétodohaganadocadavezmayoraceptaciónen
losúltimosaflos.Launifonnizaciónexponencialsuperaunadesventajaimportantedel
métododelospromediosmóviles,puestoqueéstenoreflejalastendenciasmásrecientes
consuficienteprecisión.Lasuavizaciónexponencialmodificaelmétododepromedios
móvilesencuantoquesistemáticamenteresaltalosresultadosdelasventasrecientes
mientrasquequitaimportanciaalosantiguos.Constituyeuntipodepromediosmóvilesque
representaunasumaequilibradadetodoslosnúmerospasadosenunaseriedetiempo,con
elmayorpesoenlosdatosmásrecientes.Comoejemplo,considéreseunadelasfónnulas
máspopularesde lasuavizaciónexponencial:
F,+I=aS,+(1-a)F,
dondeF,+I=periodoapronosticar
a=alfa,olaconstantedelasuavización
S,=ventasrealesdelperiodoactual
F,=ventaspronosticadasdelperiodoactual
Elpesoqueseaplicaalasventasrealesdelperiodoactualrepresentaelestimadodel
pronosticadordesuimportanciarelativaysedenomina
alfa,laconstantedeunifonnización.
Selefijaenunvalorentre0.0y 1.0.Porejemplosi,comosemuestraenelcuadro4-12,las
ventasrealesparajuniode1993fueronde1543unidades,elpronósticodeventaspara
el
periodopresenteesde1395unidades,ylaconstantedesuavizaciónes0.2,entoncesel
pronósticoparalasventasdelmessiguienteesde(0.2)(1543)
+(0.8)(1395)=1425.

157. •Nohoypronósticoparoelprimerperiodocuondo estatécnicoseinicio,porloqueelprimerpronósticoeselmismoqueparolos
ventasreales. losventassecitanenunidades.
Ladecisiónmáscrítica alaplicarestatécnicaeselvalorqueseescojeparalaconstante
desuavización.Seutilizaunvaloralfamenorcuandolasventasrealessonrelativamente
estables.Losvaloresmáselevadosparaalfasiguenlascifrasrealesdeventasmásdecerca
yselesdebeutilizarconmayorfrecuenciaenlosperiodosfluctuantes,aunquelasproyec­
cionesseguirándebajodelasventasreales.Deestamanera,
silascifrasdeventasrealesse
modificanconrapidez,elvaloralfadebesergrandeparaqueelpronósticorespondamása
lascifrasreales.Lasuavizaciónexponencial,comolospromediosmóviles,sehavueltocada
vezmásfactiblecomotécnicadepronósticograciasalaampliacióndelascapacidadesde
computaciónbasadasen
peabajocostoeinclusolasempresasmáspequeñas.Enrealidad,
lafaltadeconocimientoacercadeestastécnicasesunobstáculoconsiderablementemayor
enlaactualidadque
elcosto.
Unalimitacióndelospronósticosdeventasqueutilizanlasuavizaciónexponenciales
quelosestimadossequedaránatrásdelosmovimientosdetendencia.Estosedebe
fundamentalmentealaconfianzaenlosdatospasadoscomolosúnicosfactoresquese
consideranenelpronóstico.Otradesventajadeesteplanteamientoesquelaconstantede
suavizacióngeneralmenteseseleccionaenformasubjetiva.Debidoaquelaconstante
de suavizacióneselfundamentodeestatécnica,esposiblequese requieraalgunaexperiencia
antesdequeelpronosticadorseleccioneunaconstanteconfiable.Sepuedenemplearcifras
representativasdeventasparamedirloserroresconconstantesdesuavizacióndetamaños
distintos.Finalmente,lasuavizaciónexponencial,comolospromediosmóviles,sedebe
limitarapronósticosdecortavidaenindustriasquesecaracterizanpormercadosmaduros
yestables.
Box-Jenkins.Técnicamatemáticaqueutilizaelanálisisporcomputadoraparaselec­
cionarelmodeloquemejorseajustealosdatosdelaseriedetiempo,laBox-Jenkinspuede
proporcionarunexcelentepronósticoparaunperiodocortodeoperacióndetresmeseso
un

158. CAPiTULO4:ESTIMACiÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICODEVENTAS
plazosimilar.Losresultadosdeestatécnicapor logeneralsonjustosparaidentificarlos
puntossignificativosdedecisión.Sinembargo,puedeserunprocedimientomuycarodebido
alaltogradodeexperiencianecesario.Senecesitanmuchospuntosdedatoshistóricospara
suusoeficaz,perohademostradoquenoesmejorqueotrosmétodosmenosmatemáticos
depronóstico.Susaplicacionesmásexitosashansidoen
laproducción,enelcontrolde
inventariosyenlasprediccionesfinancieras.
Métodoscausalesodeasociación.Enlugardepredecirdirectamenteconbaseen
elcriterioolosdatoshistóricos,losmétodoscausales
depronósticointentanencontrarlos
factoresqueafectanalasventasydeterminarlanaturalezadeesarelación.Elmétodode
correlación-regresiónesunodelostiposdemétodocausal.
Análisisdecorrelación-regresión.Enelanálisisdecorrelación,seestudianlas
variablesenformasimultáneaparaver
siseinterrelacionanosisemuevenjuntasdealguna
manera.Estatécnicaintentaencontrarcorrelacionessinimplicarlacausayelefecto.El
análisisderegresión,porotrolado,intentapredecircómounavariable,porejemplo,las
ventas,esafectadaporelcambioenotravariable,comolosgastosdepublicidad.Tantoel
análisis
-decorrelacióncomoelderegresióngeneralmenteseinicianconunagráficade
valoresdedatosenpares,o
undiagramadedispersión.Cuandoseconstruyenlosdiagramas
dedispersión,lavariablequeseutilizaparapredecir,a
laquesedenominavariable
independiente
(X)segradúaalolargodelejehorizontalde lagráfica;lavariableapredecir,
a
laquesedenominavariabledependiente (Y),segradúaalolargodelejevertical.A
continuaciónsedibujaeldiagramadedispersióncolocandounamarca
enlaintersecciónde
cadapardecalificaciones
deXyY.Losdiagramasdedispersiónadoptandiferentespatrones,
comosemuestraenelcuadro4-13.Enéstesemuestraunarelaciónlinealpositiva
a),una
negativa
b),ningunarelación c)yunarelacióncurvilínea d).
Paramostrar larelaciónentreparesdedatos (X,Y)eneldiagramadedispersión,la
técnicamássencillaydemásampliousoconsisteenajustarunalínearectaenlospuntos
dibujados.Éstapuededibujarseconunareglaapartirdeunainspecciónvisualyunjuicio
individual,perolosjuiciosdistintospuedenresultarenvariasdetaleslíneas.Afinde
encontrarla"líneaquemejorseajuste",serequiereutilizarlafórmuladelosmenos
cuadradosparaunalínea
recta,Y=a+bX,dondeaeslaintersección(alcruzareleje
CUADRO4-13Relacionesdecorrelación
Correlación
147
y••••••••••••••••••••••••••••••••
y•••••
'.
........
".
.....
'.
......
o
o)RELACiÓN
POSITIVA
xo
blRELACiÓN
NEGATIVA
x
y
o
....
:·..··i:::::".
..
. .
elSINRELACiÓN
x
y
o
. .
... -..
..- ....
x
diRELACiÓN
CURVlllNEA

159. 148
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO4-74Regresiónsimple
AñoX
1
2
3
~
Suma10
Promedio2.5
Ventas(unidades)
y
43
52
73
..Z!
239
59.75
XY
43
104
219
284
650
1
4
9
16
30
y=a+bX
nIXY-IxIy
b=-----­
n(IX
2
)-(IX)2
4(650)-10(239)
4(30)-(10)2
10.5
Y
=33.5+10.5X
=33.5+10.5(5)
a=y
-bX
59.75
33.5
86unidades
10.5(2.5)
vertical)ybeslacurvaotendenciadelalínea.Losestimadosdelosmenoscuadradosde
loscoeficientes
(a,b)minimizanlasdiferenciascuadradasentrelasventasdibujadasreales
ylosvaloresquesepredicenporlalíneaderegresión.Enelcuadro4-14semuestralamanera
enquesepuededesarrollarunpronósticodeventasporunsencilloanálisisderegresión.
La
ecuaciónderegresión Y=33.5+10.5Xsepuedeutilizarparapredecirlasventasparael
año5almultiplicarlatendenciade10.5por5 ysumarleeltérminoconstante33.5,loque
resultaenunpronósticode86.
Laregresiónsimpledescribelarelaciónentreunasolavariable
independienteyunavariabledependiente.
Ennuestroejemplo,hemosutilizadoeltiempo
comovariableindependienteylasventascomodependiente.Desdeunpuntodevistamás
realista,esprobablementequelasventasserelacionencondiversasvariablesindependientes
(porejemplo,gastosdepublicidad,númerodevisitasdeventas,preciosotasasdeinterés).
Laregresiónmúltipleesunaherramientaquesepuedeutilizarparapronosticarelefectode
lasventasendiversasvariablesindependientes.
Afortunadamente,existeunavariedaddeprogramaspreempacadosdecomputaciónque
puedensimplificarlatareadel
pconósticoalmanejarloscomplejoscálculosmatemáticosde
laregresiónmúltiple.Existendiversospaquetesdeprogramasparapronóstico
porcompu­
tadoradisponiblesparasistemasbasadosenPC.Dosdelosmáspopularesson:
•StatisticalAnalysisSystem(SAS), AnthonyJ.Barretal.;SASInstitute,Inc.;Raleigh,
CarolinadelNorte27605.
•StatisticalPackagefortheSocialSciences(SPSSx). NormanH.Nieetal.;McGraw-HiI\
BookCompany;NuevaYork,N.Y.10020.

160. CAPITULO4:ESTIMACiÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICODEVENTAS
Siunprogramaderegresiónmúltiplerecibe 15afiosdedatosenlasvariablesdependiente
ytresindependientes,unaimpresiónparcialdecomputadoraproporcionaríalainformación
quesepresentaenelcuadro4-15.Alutilizareltérminoconstante,ointercepción
Yde-1.487
yloscoeficientes(equilibradores)paralastresvariablesde0.364,0.681Y -0.231,seobtiene
lasiguienteecuacióndepronóstico:
y=-1.487+0.364XI+0.681X2-0.231Xl
dondeY=ventasanualesenmilesdedólares
XI=gastosenpublicidadendecenasdemilesdedólares
X2=cantidaddevisitasdeventas
Xl=tasadeinterés
Laecuaciónindicaquelasventasanualesdelproductoseincrementanconlosgastos
publicitariosyseincrementanaúnmásconlacantidaddevisitasdeventas,perolasventas
disminuyenconunaumentoenlastasasdeinterés.
Enel
cúadro4-15,el múltiploR de0.833eselcoeficientedecorrelaciónque reflejael
gradodeasociacióndelasvariablesdependienteeindependiente.LaR2deunacorrelación
múltiple,
alquetambiénsedenominacoeficientededeterminación,indicaelporcentaje
(69.4%)delavariacióntotalen
Y(ventas)queseexplicaportresvariablesindependientes
(XI,gastospublicitarios;X2,cantidaddevisitasdeventas;y Xl,tasadeinterés).El error
estándardelaestimación
esunamedidadelaexactituddelapredicción,estoes,elrango
deerrorentomoalpronósticodeventas.Elerrorestándar0.872significaquehayuna
posibilidaddel68%(unadesviaciónestándar)dequelasventasrealesendólarescaigan
dentrode
±872dólaresdecualquierpronósticoqueserealiceconnuestraecuaciónderivada.
CUADRO4-75Ejemploderegresiónmúltiple
149
Rmúltiple
R<uadradomúltiple
Errorestándardelestimado 0.833
0.694
0.872
Análisisdela Sumade
varianza cuadrados DF
Regresión 118.3 3
Residual 21.1 11
Cuadrados
medios
39.43
1.92
Proporción
F
50.08
Variable Coeficiente
Error
estándar
delcoeficiente
deregresión Valor F
Interseccióncon Y
Xl
X2
Xl
-1.487
0.364
0.681
-0.231
0.039
0.087
0.073
43.7
68.3
2.4

161. 150
PARTEDOS:PlANEACIÓNyORGANIZACiÓNDElAFUERZADEVENTAS
Lacapacidaddepronósticodelaprediccióntambiénsepuedeevaluar alcalcularloserrores
estándardeloscoeficientesparalastresvariablesindependientes.Estoscoeficientesdeerror
muestranladispersiónesperadaentomoaloscoeficientes.Losvalores
Findicandos
variablesaltamentesignificativasyotra(tasadeinterés)menosimportanteenelpronóstico
deventas.
Entrelasventajasydesventajasdelanálisisderegresiónmúltipleseencuentranlas
siguientes:
Ventajas
•Esunodelosmétodos
másobjetivosqueseutilizanenelpronósticodeventas;obliga al
pronosticadoraconsiderarmúltiplesfactoresqueinfluyenenlasventasy acuantificar
cualquiersuposición.
•Lasrelacionescausalesestándeterminadasentrelasventasdeunaempresaydiversos
factoresindependientesqueafectantalesventas.
•Elmétodoespecificaelgradodeconfiabilidaddelasrelacionesentrelasvariables
dependienteseindependientes.
•Cuandoseutilizanbuenosindicadoreslídercomovariablesindependientes,esposible
calcularlospuntosdeinflexiónparalasventasdeunaempresa.
Desventajas
• Amenudoelpronósticodeventassebasaenlainformaciónquesederivadeotros
estimadosque puedenserdevalidezcuestionable.
•Algunospronosticadorestiendenaaceptarconmuchafacilidadlainformaciónproceden­
tedetécnicascomplicadassinconsiderarlosactualesdesarrollosytendenciasdel
mercado.
•Lacomplejidaddeestatécnicaconfrecuenciadejaaalgunosgerentesescépticosy
renuentesaaceptarelpronósticodeventas.
•Elanálisisderegresiónmúltiplepuedeconsumirmuchotiempoysercostoso;como
requierehabilidadtécnicaqueconfrecuencianoestádisponibledentrodemuchasfirmas
máspequeñas,puederequerirsedeconsultoresexternos.
Modeloseconométricos. Esposibleconsideraralosmodeloseconométricoscomouna
seriedeecuacionesderegresión,amenudo1000omás.Lametaprincipal alutilizarmodelos
econométricosescapturarlascomplejasinterrelacionesentrelosfactoresqueafectanobien
laeconomíaensutotalidadobienlasventasdeunaindustriaodeunaempresa.Organiza­
cionestalescomoChaseEconometricAssociates,DataResourcesyWhartonEconometric
ForecastingAssociateshandesarrolladomodelosmacroeconómicosquepuedenrastrearlas
condicioneseconómicasporindustriasenEstadosUnidos.Losresultadosdeestosmodelos
sepublicanmensualmenteyestándisponiblesparalacomunidaddenegocios.DuPont,
GeneralMotors,RCA,GeneralElectricyotrasempresasgiganteshandesarrolladosus
propiosmodeloseconométricos,adaptadosasusnecesidadesúnicas.Enelcuadro4-16se
muestraundiagramadeflujodeunmodelodepronósticodeventaseconométricoydeetapas

162. CAPITULO4:ESTIMACiÓNDElPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICO DEVENTAS 151
CUADRO4-16Diagramadeflujodeunmodelodepronósticoeconométrico
Estediagramadeflujodelmodeladepronósticodeventas,quedesarrolló
DecisiónScienceCorp.
deJenkintown,Po.,paraladivisióndereacabados
automotricesdeDuPontdeCanadómuestralasinteracciones quesellevan
a
coba.Elmodeloproducetresniveles de
pronóstico,unoparaladivisión,
losgrupos
detrabajoylosproductosindividuales.Comoescierto paralama­
yorpartedelosmodelos,ladirección puede
modiRcarlosvaloresdecua~
quieradelosindicadoresparaevaluarlosefectosquetolescambiospodrían
tenerenlasventas.
Enelmodela1,queeseconométrico,seutilizanaquellasvariableseconó­
micosqueseconsideranimportantesparolasventasdelaempresa,toles
comoelPIB,lasventasdeautomóviles,losaccidentes deautomóvilesy la
cantidaddeintermediariosquerepararonautomóviles. Enelmodelo2seem-
pleondatoshistóricos deventascomo baseparaelpronósticoyseasignan
pesasalosresultados
pasadosdeventasasícomoalosfactorestemparales.Enelmodelo3setomanlosresultados delosprimerosdosmodelosyseotor­
gaacadapronósticounpesaadecuadosegúnsus capacidadespredictivas
pasadas.Deacuerdoconesto,losmodelosrestantestomanelpronósticona­
cionaldeventasquesedesarrollamediante elmodelo3 y,conelmismotipo
de¡nRuenciorecíproca,descomponenelpronósticoensuscomponentesmen­
sual,degrupadeproductoy deproductoindividual.
PRONÓSTICO
DEVENTASDELAEMPRESA
PRONÓSTICODEVENTASDEPRODUCTO
Pronósticode
ventasmensuales
Pronósticodeven­
losanuales
Modelo
ló
~
Modelo11
---~---
Modelo13!
Decisionesdeladirección
Pronósticocom­
_ puestodevenias
mensuales
Pronósticodeven­
tasmensuales
Modelo
15
Modelo
14t
Tendenciadelo
participacióndela
basemensualde
cadaproducta
t
Historiadeventas
t
VENTASDEGRUPODEPRODUCTO
Historia
deventas
ModeloB
Modelode
suavi­
zaciónexponencial
triple
depronóstico
devenlosmensuales
Modelo
4
Tendenciade
participación
paracodagru­
pa(anual)
Modelo5! Modelo10
rronósticode Tendenciadepartí-
ventasanuales_ cipación paro
pargrupadepro- cadoproducta
ducto (anual)
:::;;¡;-.';;K~-':-"'~t----.:~ ~2------
Ventasmensuales Veniasmensuales
comoporcenlaje Pronósticode comoporcenloje
delosvenias veniasmensuales delosvenias
anuales anuales
IModel09
~
lPronósticocom­
_ puesto deven-
tasmensuales
Modelo
1
Modelo
eco­
nométricode
pronóstico
deventos
Modelo
2
t
Modelode
suavización
delvolumen
deventas
Modelo3t
Pronóstico
compuesto
deventas
anuales
Indicadores
econométricos
•PIB
•Ventasde
auto­
móviles
•accidentes
de
automóviles
•
Cantidaddetao
lIeresderepara·
ción
Anual
Mensual ....1
Fuente:Thayer C.Taylor,'Econometrics:AFormidable WeapanfarGE,RCA,GM~r NearlyAnyone', Sales&Ma,keHngManagement,Specio/ReportonFo­
,ecostingfa,Highe,P,ofi,s,vol.115,núm.17,noviembre1975,p.37.

163. 152
PARTEDOS:PLANEAClÓNYORGANIZACIÓN DELAFUERZADEVENTAS
múltiplesquesedesarrollóparalaAutomotiveRefinishesDivision(DivisióndeReacabados
Automotrices)deDuPontdeCanadá.
Construirunmodeloeconométricoessimilaradesarrollarmodelosderegresión-corre­
lación.Lospasossecuencialesqueseutilizanenunmodeloeconométricoson:
1.Identificarlosfactoresqueafectanlasventasfuturas.
2.Determinarlacorrelaciónentrelasventasylosfactorescausales.
,
3.Desarrollarunaseriedeecuacionesquemuestrenlasrelacionesentrelasventasylos
factorescausalesasícomolasinterrelacionesdeestosúltimos.
4.Resolvertodaslasecuacionesenformasimultáneaalcorrerlasenunacomputadora.Con
baseenlosresultadossepuedecrearunnuevopronóstico.
Entrelasventajasydesventajasdelosmodeloseconométricosparaelpronósticode
ventassecuentan:
Ventajas
•Elusodetodaslasecuacionesinterrelacionadasgenerarelacionescausalesquesepueden
expresarconprecisión.
•Esposiblepredecirlasincertidumbresenlaeconomíayenlaindustria.
•Losmodeloseconométricossepuedenutilizarcomounasimulacióndetodalaeconomía.
Estopuedeayudar
alpronosticadordeventasalconsideraralternativasyalrespondera
laspreguntascondicionales"¿quésucederíasi.
..?".
•Losmodeloseconométricossencillossoncadavezmásposiblesdebidoaladifusiónde
sistemasdebajocostobasadosenPCentremuchasempresasquenopodíancostearlos
enelpasado.
Desventajas
•Lospronósticosconmodelosgrandesycomplejospuedenresultarcarosdebidoaquese
necesitamuchotiempodecomputaciónyelpronosticadorrequieregranhabilidad.
•Losmodeloseconométricosresultaninútilesparamedirtodoslosimpactosdetodaslas
fuerzasposiblesqueafectanlasventas.
•Senecesitagrancantidaddedatoshistóricosdebidoalagrancantidaddevariablesque
seincluyenenelmodelo.
Amenudo,losmodeloseconométricosseutilizanjuntoconotrastécnicas depronóstico
paraproyectarlasventasdelaindustriaolascondicioneseconómicasgenerales.Quizásel
mayorvalordelosmodeloseconométricosseasupotencialparacalcularacontecimientos
futuros.
Modelosdeentrada-salida. Másadecuadosparapronosticarventasdebienesindus­
trialesquebienesdeconsumo,losmodelosdeentrada-salidaconstituyengrandesmatrices
quemuestranlacantidad deentradasnecesariasdecadaindustriaparaunasalidaespecífica
deotraindustria.
Eldesarrollodeestosmodelosresultamuytediosoycaro,peropueden
generarbuenospronósticosintermediosy alargoplazoparaindustriastalescomoladelos
metales,losaparatosdeenergíaylosautomóviles.Debidoaladificultaddeconstruirgrandes

164. CAPrTUlO4:ESTIMACiÓNDElPOTENCIALDElMERCADOYPRONÓSTICODEVENTAS
modelosdeentrada-salida,lasempresasporlogeneralrecurrenaexpertos externosenbusca
deayuda.
LosgerentesdeventasdebienesindustrialesconunbuenentendimientodelsistemaSIC
puedenutilizarlastablasnacionalesdeanálisisdeentrada-salidaquepublicalaOficinade
EconomíadeNegociosdelDepartamentodeComerciodeEstadosUnidosensu
Survey01
Curren!Business, depublicaciónmensual.Enellasseincluyen 83industriasbásicasenuna
matriz.
Cadalíneamuestralaformaenquelasventasdeunaindustria(salidas)sedistribuyen
entresusindustrias clientes.Comocadaventatambiénesunacompra,lascolumnas muestran
lascompras(entradas)deunaindustriacomoporcentajedelassalidasdelvendedor.Enotra
tabla,losporcentajesseconviertenaunvalorendólaresdelflujodebienesyserviciosentre
lasindustrias.Otratablamásenumeraloquelaindustriacompradorarequieredesus
proveedoresdirectosparacadadólardesalida.
Enelcuadro4-17semuestralamaneraenquelosnúmerosdeentrada-salidasepodrían
utilizarparaidentificaralosclientespotencialesparaunfabricantedemaquinariaagrícola.
Enlalínea44delatablaSIC,comoseextrajoenelcuadro,sedefinealaindustriade
maquinariayequipoagrícola.Treintadelas
83industriasenlatablacomprantalequipoy
sietede
elláS(2,44,45,73,69,37y61)representancercadel77%delascomprasenla
industriadeequipoagrícola.Elgerentedeventaspuedeobservarenlatablasisuempresa
"111
CUADRO4-77Conversióndelosdatosdeentrada-salidaencódigosSIC
153
Númerode
entrada-salida
delosclientes
principales
Definiciónde
industriade
entrada-salida
Porcentaje
desalidas
intermedias
totales NúmerosSICadecuados
Númerode
establecimientos
SIC
enE.U.
44 Maquinariay 23.8
equipoagrícola
45 Maquinariaparala 6.0
construcción,laminería
yloscampospetroleros
73 Serviciosdenegocios 5.8
69
Comercioalmayoreo 3.5
yalmenudeo
37 Manufacturaprimaria 3.4
dehierroyacero
61 Otroequipode 3.2
transportación
2 Otrosproductos
agrícolas 31.2 0112 Cultivadoresdealgodón
0113 Cultivadoresdegranosdeefectivo
O114Cultivadoresdetabaco
0119 Cultivosdecampo
0123Cultivadoresdevegetales
0141Granjasgenerales
3522Maquinariayequipoagrícola
3531Maquinariaparalaconstrucción
3532Maquinariaparalaminería
3533Maquinariaparacampospetroleros
7394Serviciosdearrendamientofinanciero
yrentadeequipo
~083 Distribuidoresmayoristasde
maquinariaagrícola
5252Distribuidoresdeequipoagrícola
EnlosSIC331,332,339
3799Equipodetransporte,no se
clasificaenotrolado
363
568
68
664
889
2263
2371
1021
335
604
11232
1869
21801
Demasiado
amplios
paradefinir
917

165. 154
PARTEDOS:PLANEAClÓNYORGANIZACIÓNDELAFUERZADEVENTAS
estáobteniendosuparticipaciónrelativadelmercado.Específicamente,simenosdel23.8%
delosproductosdelaempresasevendenalaindustriademaquinariaagrícola,laempresa
debeconsiderarestrategiasparapenetrarmejorenesesegmentodelmercado.
Alencontrarquéindustriascompranlosbienesyserviciosqueproducesuempresa,el
gerentedeventasnecesitaríalocalizaraclientesespecíficos.Apartirdelcuadro4-17,el
gerentesabeque
6%delasventassonparalasindustriasdelaconstrucción,lamineríayla
maquinariaparacampospetroleros,lascualesseclasificanconloscódigosSIC353
1,3532
Y3533.
EVALUACiÓN DELASTÉCNICASCUANTITATIVAS YCUALITATIVAS
Lastécnicascuantitativasparaelpronósticodeventasutilizanmatemáticasyestadísticamuy
complejasygeneralmenteseanalizanmediantecomputadorasdealtavelocidad.Muchasde
estastécnicas,enespeciallosmodeloseconométricosyderegresiónmúltiple,soncaros,
consumentiempoydemandanconsiderableexperienciaporpartedelpronosticador.Aun
más,lasempresasquesecaracterizanpordatoshistóricoslimitadoso
porunambiente
rápidamentecambianteamenudodebenacudiratécnicasmenosrefinadas.Lacomplejidad
deunpronósticonoespromesadeexactitudenlapredicción.
Porotrolado,sehacriticadoduramentealastécnicasnocuantitativas,enespecialen
lo
queasuinconsistenciaserefiere.¿Cómodistinguirentreopinionesfundamentadasy
calculadasymerascorazonadas?Lascomplicacionesseamplificancuandosetratacon
opinionesprocedentesdediversaspersonas.
Enelcuadro4- 18seproporcionaunanálisis
comparativodelasprincipalestécnicasdepronóstico.
Alseleccionarunmétododepronóstico,sedebenconsiderarvarioscriterios:
•Comprensibilidad.Losgerentesdebenentenderlosmétodos básicosmedianteloscuales
sedesarrollanlospronósticos
sihandetenersuficienteconfianzaenlosestimadoscomo
parautilizarlos.Lastécnicascuantitativasmuycomplejasquesolamentecomprendenlos
estadísticospuedennotenercredibilidadentrelosejecutivosdeventasyotrosencargados
detomardecisiones.
•Puntualidad.
Elmétododebegenerarpronósticosoportunosparaqueresultenútilespara
losgerentes.Lastécnicasoencuestascuantitativascomplejaspuedenrequerirsemanas
antesdequesepuedanprepararbuenospronósticos.Porlotanto,elgerentedeventasque
necesitarespuestasconrapidezpuedeacudiraestimadosmásveloces,
sibienquizás
menosexactos.
•Disponibilidaddelainformación.Todométododepronósticoselimitaporlacantidad
ycalidaddelainformacióndisponibleparalaorganización.Enelpronóstico,comoen
otrasáreas,unaentrada
"basura"conduceaunasalida "basura",estoes,GIGO(porsus
siglaseninglés,GarbageInput-GarbageOutput).
•Personalcalificado.Serequierepersonalmuycalificadoparadesarrollarunpronóstico
exacto.Enlosmétodoscualitativostalescomoeljuradodelasopinionesejecutivasoel
métodoDelphiserequierenexpertosquedensuopiniónyenlospronósticoscontécnicas
talescomolaregresiónmúltiple,elBox-Jenkins,olosmodeloseconométricoslos
especialistascapacitadossonesenciales.Losgerentesdeventasquecontrataránpersonal

166. CAPíTULO4:ESTIMACiÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICODEVENTAS 155
CUADR04-J8 Análisiscomparativodelosmétodosdepronóstico
TiempoparaRecursos
Método Costo Precisión Debilidad desarrollarnecesarios Aplicación
Juicio
Opiniones Bajo RegularalSubjetivo Varias Tiempo Pronósticoa
largo
ejecutivas
CP" semanas ejecutivo; ocortoplazo;
criterio; prediccióndeléxitode
Delphi Bajo Buena"
Pocasexpertos experiencia losnuevosproductos
medio al
LP disponibles 2 meses Coordinador Pronóstico
hóbil;buen alargoocorto
plazo
cuestionario
Compuesto
Medio DeregularPrejuiciosdel 3 meses Tiempodelos Prediccióndelasventas
delafuerza abuena vendedor vendedores anualesdeléxitodelos
deventas nuevosproductos;
Conteo
,.
Encuestadelas Medio Buena Débil 3 meses Clientes Pronósticosdeventas
intencionesdel al
LP cooperativos anuales;prediccióndel
comprador éxitodelosnuevos
productos
MercadosdeElevado Buena Disrupción 6-18
meses ControlestrechoÉxitodelosnuevos
prueba competitiva productos;pronósticos
deventas
Serie
detiempo
Promedios Bajo Buena Débilparadetec-Horas 2añosde Controldeinventarios
móviles al
CP tarlospuntosde datos
inflexión mensuales
Suavización Bajo Buena Débilparadetec-Horas 2añosde Controldeinventarios
exponencial tarlospuntos datos
deinflexión mensuales
DescomposiciónBajo
DeregularDébilparadetec-Horas 2añosde Pronósticosa CP
abuena tarlospuntos datos
deinflexión mensuales
Box-Jenkins Elevado Buena Necesita Horas
50omóspuntosControldeinventariosy
al
CP habilidad dedatoshistóricosproducción
Métodoscausaleso deasociación
Correlación Bajo Buena Necesita Horas 2añosde Pronóstico SBU
regresión habilidad en datosmensualesydelaempresa
computación
Modelos Elevado Buena Necesita 2-3
meses 2añosdedatos Pronósticoparala
econométricos granhabilidad mensuales empresaypara
laeconomía
Modelosde Elevado Buena
Muy 6meses 15-20años Pronósticodeventas
entrada-salida
media-LP costoso dedatos paralaempresao SBU
•CP=carioplazo; lP=largaplaza.

167. 156
PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
paraparticiparencualquieraspectodelpronósticodeventasdebentenermuchocuidado
dequeloscandidatosesténtotalmentecalificadosparaeltrabajo.
•Flexibilidad.Elprocesodepronósticodeventasdebeser lobastanteflexiblecomopara
adaptarseacondicionescambiantes.Puedelograrseflexibilidadenlospronósticossise
monitoreaconstantementelacomparaciónentrelasventasrealesylaspronosticadasen
buscadedesviacionesquepuedanindicarlanecesidaddemodificarlasherramientasy
losprocedimientosdepronóstico.
•Costosybeneficios.Losbeneficiosquesederivandelmétododepronósticodebenmás
quecompensarloscostosdegenerarlospronósticosdeventas.
Notienesentidodisef'lar
unmétodocomplicadodepronósticoquegenerepocainformacióndevalorparalatoma
dedecisionesdeladirección.
Enresumen,cualquiermétododepronósticoqueseutilicedebesercomprensiblepara
lostomadoresdedecisionesgerenciales,ademásdeoportuno,flexibleylobastantepreciso
yadecuadoparalabasededatosdisponible;debedesarrollarlopersonalcalificadoysu
evaluacióndebehacersealaluzdesucosto-beneficio.
PARTICIPACiÓN DELAORGANIZACiÓN
Todaslasáreasfuncionalesdeunaorganizacióndebenparticiparenelprocesodepronóstico
yplaneación.Lafuerzadeventasnecesitainvolucrarseporquecontribuyedirectamentea
lasventasyestámáscercanoalmercado.Unafaltade
participaci~n enelprocesode
pronósticopuedeafectarnegativamenteladirecciónymotivacióngeneralesdelaempresa.
Porejemplo,sialgunaáreafuncionalquedafueradelproceso,laspersonasquelaboranen
ellapuedensentirseignoradas,loquegeneraráproblemasdemoral.Cuandotodosparticipan
enelprocesodepronóstico,cadaindividuoseinteresarámásporsutrabajoyporladirección
delaorganización.Aúnmás,cualquierpronósticodebereforzarseconlaconvergencia
generaldevariosestimadosqueseelaborancondiferentestécnicasdepronóstico.Sise
utilizandiversosmétodosparapredecirlasventas,lamayorpartedelasáreasfuncionales
delaorganizaciónprobablementeseránparticipantes.
COMPUTADORAS PERSONALES YPRONÓSTICO DEVENTAS
Lascomputadorasdesempef'lanunpapelcadavezmásimportanteenelpronósticodeventas
dehoy.Hubountiempoenquesólolasgrandesorganizacionespodíancostearsistemasde
computación.Lascosassonbastantedistintasenlaactualidad:elcostodelascomputadoras
degranescalasehareducidoenformasignificativaylallegadadelascomputadoras
personaleshahechoquelatecnologíadelacomputaciónseencuentredisponibleparatodos
losinteresadosenutilizarla.Másymásempresashanadquiridomicrocomputadorasparael
pronósticodeventas.
Enunaencuestaentreeconomistasseencontróquemásdel93%
utilizabaunacomputadora
mainframe,unamicrocomputadoraoambasenlaelaboraciónde
pronósticosdeventas.Deesenúmero,menosdel6%confiabasolamenteenunmainframe.
7

168. CAPITULO4:ESTIMACiÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICO DEVENTAS
Enotroestudioentrelosprofesionalesdemarketing,resultóqueaproximadamenteel87%
empleabacomputadorasparaelpronósticodeventasysóloalrededordel2%deellos
dependíanenformaexclusivadecomputadorasmainframe.
8
Porlotanto,alparecerlas
microcomputadorasseutilizanampliamenteenlapreparacióndepronósticosdeventas.
Lasmicrocomputadoras,oPC,hanlogradounaaceptaciónextendidaparaelpronóstico
deventasporquesonmuyrápidasycapacesdealmacenaryprocesargrandescantidadesde
datos.EstosadelantostecnológicosenlasPChancontribuido
alusodemuchasdelas
técnicascuantitativasdepronósticoqueseanalizaronantes.Existendiversospaquetesde
programas,cuyoscostosvande100avariosmilesdedólares,queseencuentranactualmente
enelmercadoparasuusoenelpronósticodeventas.Losgerentesdeventasdetodoslos
tiposytamaflosdeempresascadavezlosutilizanmásporque
1)sonagradablespara el
usuario,2)permitenelusodemétodosdepronósticoquenosepodríandesarrollarenforma
manualy3)hacenlapreparacióndelospronósticosdeventasmuchomenoscarosquelo
queseríanconcomputadorasmainframe.
RESUMEN
Elpronósticodeventaseslapartecentraldelprocesoestratégicodeplaneaciónpuestoque
seconvierteenlapiedraangulardetodalaplaneación,presupuestaciónytomadedecisiones
operativadelaempresa.Losgerentesdeventassepreocupanporcinconivelesparacalcular
lademanda.Lacapacidaddelmercadoeslacantidadmáximadeunproductooservicioque
elmercadopodríautilizarsinimportarelpreciodelproducto.Elpotencialdelmercadoes
lamayorventaposibleentodaunaindustriadeunproductooservicioa
lolargodeunperiodo
determinado.Elpotencialdeventaseselpotencialdelamayorparticipacióndelmercado
queunaempresadeterminadapuedeesperaralcanzar.Elpronósticodeventaseslamejor
estimacióndelasventasendólaresounitariasdelaempresaaalcanzarduranteunperiodo
determinadobajounplanpropuestodemarketing.Lascuotasdeventassonlasmetasu
objetivosdeventasqueseasignanavendedoresindividualeso alafuerzadeventasensu
totalidad.Lademandadelconsumidorsepuedecalcularcon
laayudadelBuyingPower
lndex(ÍndicedelPoderdeCompra),mientrasquepara
lademandaindustrialsepuedeacudir
alsistemadeclasificaciónindustrialestándar(SIC,porsussiglaseninglés)o alasencuestas
delasintencionesdelcomprador.Existencuatrocategoríasdeenfoquesdepronósticode
ventas:métodosdejuicio,métodosdeconteo,análisisdeseriescronológicasymétodos
causalesodeasociación.Lastécnicasdepronósticotambiénsepuedenagruparenenfoques
cuantitativosynocuantitativos.Entrelosmétodosdejuiciosecuentaneljuradodelas
opinionesejecutivas,elmétodoDelphiyelcompuestodelafuerzadeventas.Losmétodos
deconteocomprendenlasencuestasdelasintencionesdecompradelosclientesylos
mercadosdeprueba.Enlastécnicasdeseriescronológicasseincluyenladescomposición,
lospromediosmóviles,lasuavizaciónexponencialyelBox-Jenkins.Finalmente,los
métodoscausalessonelanálisisdecorrelación-regresión,losmodeloseconométricosylos
modelosdeentrada-salida.Losmétodosdemásampliousosonlosmétodosdejuicio,pero
siempreresultainteligenteutilizarmásdeunenfoqueenelpronósticoparadeterminar
si
existeunacuerdogeneralalrespecto.Alevaluarlatécnicadepronóstico,sedebenconsiderar
varioscriterios:lacomprensibilidad,laexactitud,lapuntualidad,
ladisponibilidaddela
157

169. 158
PARTEDOS:PlANEAClÓNYORGANIZACiÓN DElAFUERZADEVENTAS
infonnaciónnecesaria,lacualificacióndelaspersonasquepreparanelpronóstico,la
flexibilidadylacomparacióndeloscostosybeneficios.
PREGUNTASPARAESTUDIO
1.¿Porquédebenlasorganizacioneshacerpronósticosdeventas?¿Hayotrasalternativas?
2.¿Porquélospronósticosdeventasdebenrelacionarseconlaplaneacióndemercado?
3.¿Cuáldelastécnicasdepronósticoconsideraustedqueesmásadecuadaparalasoperacionesde
losnegociospequeños?¿Yparalasgrandesempresas?¿Cuáleslamejorparaorganizacionesno
lucrativas,comomuseosobibliotecaspúblicas?
4.Supongaqueustedesunempresarioqueposeeunapequeñaempresademáquinasherramientas
con
14empleados.Describala
c1a~edeproblemasqueseencontrarásisupronósticodeventas
para
elañosiguientees25%demasiadoalto.Describaelescenariosies25%demasiadobajo.
5.Intentepensarenalgunasempresasoindustriasquehaganestimadosdeficientesde lospotenciales
delmercadoparasusproductososervicios.Segúnusted,¿quéprovocóquelosestimadosde
potencialdemercadoestén
tanequivocados?
6.Vayaa
labibliotecaypida albibliotecarioencargadodeláreadenegocioslaobraTheStandard
IndustrialClassificationManual.AcontinuaciónrastreeuncódigoSICdesdedivisión,pasando
por
elcódigodedosdígitos,hasta eldesiete.Escribalasdescripcionescadavezmásdetalladas
queacompañanacadaclasificaciónadicional.Indiquepasoapasolamaneraenquepuedeusted
utilizarestainformaciónparaidentificaralosclientespotenciales.
7.¿Quémétodospuedeustedutilizarparapronosticarlasventasdeunproductonuevo?
8.Siustedfuera
elresponsabledelpronósticodeventasensuempresa,¿cuáldelastécnicasde
.pronósticopreferiríautilizar?¿Porqué?
9.Enlaevaluacióndelosmétodosdepronóstico,¿cómoclasificaríalosdiversoscriteriosde
comparaciónentérminosdeimportanciadecreciente?¿Cambiaríasuclasificaciónparadiferentes
industriasocompañías?Expliquesurespuesta.
10.¿Consideraustedque
elpronósticodeventasseestáconvirtiendoenunaciencia?Expliquesu
respuesta.
EJERCICIODEPRÁCTICA
Selehacontratadocomoelgerentedeventasnacionalesdeunagranfirmaindustrialquefabrica y
proveeproductosparalaindustriadematerialesdeconstrucción. Eldepartamentodemarketingdesea
suopinión para
elpronósticodeventasde1993.Lasventasdelosúltimosseisañossemuestranabajo:
Año
1992
1991
1990
1989
1988
1987
Ventas(enmillones)
221
345
200176
190843
196284
194345
200250
Conestosdatos,¿quérecomendaríaustedpara elpronósticodeventasdeI993?¿Porqué?

170. CAPITULO4:ESTIMACiÓNDElPOTENCIALDElMERCADOYPRONÓSTICO DEVENTAS
CASO4-1
ZENONCORPORATION: ELABORACIÓNDEPRONÓSTICOSDEVENTAS
159
LacompafliasefundóenHouston,Texas,dondese
asientanlasoficinascentralesdelacorporación.
Elprincipal
centrodeinvestigaciónydesarrollo,asícomolasinsta­
lacionesdeproducción,selocalizanenBatonRouge,Lui­
siana.
Eldesarrollofavorabledelaempresaen 1992sedebea
lainstrumentaciónexitosadelaestrategiaalargoplazopara
LaZenonCorporationesunproductordiversificadode
químicosdedesempei'loparalaindustriadelpetróleo.Los
químicosdeestetiposehandisei'ladoparacumplirespeci­
ficacionesmuyrígidas,parapodermejorar
eldesempei'lode
diversosproductosfinales.Zenontambiénfabricaquímicos
dealtatecnología,plásticosyproductosdealuminioytiene
interesesen
elpetróleo,en elgasyen elcarbón.Zenon,que
seincorporóaprincipiosde
1930,enunprincipiosefundó
comoempresapararefinargasolina.Sinembargo,Charles
Zenon,elempresariofundador,teníafuertesantecedentes
eninvestigaciónydesarrollodequímicosdelpetróleo.Esto
afectó
ladirecciónestratégicadelaorganizaciónenforma
significativaatravésdelosaflosamedidaque
elmercado
delagasolinasevolviócadavezmáscompetitivo.Enla
actualidad,elnegociohaevolucionadoparaconvertirseen
unacorporaciónmuydiversificada,conelGrupodeQuími­
cosIndustrialescomo
elprincipalcentrodeganancias.
Enelcuadro1semuestralaestructuraorganizacional
deZenon.
Aldirectorgeneral(CEO,porsussiglaseninglés)
lereportancincoposicionesdestafTvicepresidentessenior
y
elvicepresidenteseniordeoperaciones,unaposiciónde
linea.Lacorporaciónseestructuracomocincodivisiones
principales
deoperación.Cadaunaestábajoladirecciónde
unvicepresidente,quien lereportaalvicepresidenteenjefe
deoperaciones.Lasventasanualesnetasde
1992(enmillo­
nesdedólares)deestasdivisionessemuestranenlatabla
siguiente:
Divisiones
GrupodeQuímicosIndustrioles
GrupodeQuímicosdelPetróleo
GrupodePlásticos
GrupodeAluminio
GrupodeEnergía
Ventasen1992
$549.5
$445.4
$246.8
$252.6
$52.7
aumentarelvalordeZenonparalosaccionistas.Esteplan
decuatropartescomprende:
l.Construirtecnologíafuerteyestablecidayposiciones
demercado.
2.Diversificarseatravésdeadquisicionesselectivase
investigaciónydesarrollo.
3.Mantenerestadosfinancierosfuertesmejorando elren­
dimientosobrelasacciones
4.Maximizarelflujodeefectivoapartirdenegocios
estáticosoendeclive.
Comoprimerpasodeestaestrategia,Zenonanaliza
sistemáticamentecadaunidaddenegociosparaevaluarlas
oportunidadesdeexpansión.Amedidaquelosproductosy
mercadosavanzanatravésdelosciclos,elobjetivode
Zenondurantemuchosafloshasidoaprovecharlaslíneas
fuertesdenegocios,reinvirtiendoelefectivoqueproviene
deestosproductosparaextenderlafuerzadesusbasesde
tecnologíaydemercadohacia
áreasnuevasprometedoras.
Aldescribirlosdesarrollosoperativosdelaempresaen
1992,sedebeconsiderarlaimportanciadelosciclosdevida
delproductoysuadministracióneficaz.Despuésde
ungran
adelantoenlainvestigación,lanuevatecnología setiene
quetraduciren
unproductotrabajableyvendible.Aestoes
comúnquesiga
unperiododerápidocrecimiento,después
demadurezyfinalmentededeclinación,momentoen
elcual
sesustituyeelproductoporunatecnologíanuevaomejora­
daylosproductosresultantes.
Afindemanteneruncrecimientoestableyprovechoso,
Zenonmanejasusdiversaslíneasdeproductocon
elobje­
tivodemantenerunamezclasaludabledenegocios
en
diferentesetapasdelciclodevida.Resultaesencialtener
unaseriedenuevosproductosendesarrolloeintroducción
comerciallistosparasustituiralosantiguosendeclinación
oretiro.Igualmenteimportanteeslaadministraciónexitosa
deproductoscrecientesymadurosparaampliarsusvidasy
maximizarelflujodeefectivoparaapoyarlosnuevos
desarrollosquerequierenrecursossustanciales.
Elgrupode
químicosindustrialeshaexperimentado
uncrecimientodra­
máticoysehaenfrentadoacondicionescambiantesdel
mercadoenlosúltimostresaflos,yZenonhacambiadoen
fechareciente
alvicepresidentedeestegrupo.Debidoasu
CasopreparadoporColleenTerro, delaUniversidaddelEstadodeLuisiana.Usadoconpermiso.

171. 160 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO7Estruduraorganizacional delenon
CEO
Vicepresidentese­
niordeflnanzas
Vicepresidente
..nlorde p1aneación
ycomunicaCión
corporativo
Vicepresidentedel
Grupade
Pelroqulmlcos
Vicepresidente
..nlorde relaciones
conlosempleados
Vicepresidentedel
Grupade
Plósticos
Dlrectargeneralde
ladivisióndequlm¡'
cosdeespecialidad
Vicepresidente
senlorde
operaciones
Vicepresidentedel
Grupode
Qufmlcos
Industriales
Directorgeneralde
ladivisiónde
qulmlcoslndustriales
Vicepresidente
..niorde
Investigo­
ciónydesarrollo
Vicepresidentedel
Grupa
deAluminios
Directorgeneralde
ladivisiónde
bromuros
Vicepresidente
..nlorde
marketing
Vicepresidentedel
Grupa
de
Energlo
Directardemarketing
dequlmlcosagrrcolas
I
Dlreclarde markeflng
deIarmac6uflcos
Dlrectardemarkeflng
depoi/merosde
desempefto
Directordemarkeflng
dequfmlcoselec.
Directordemarkeflng
depalfmerosI&A
Directordemarkehng
deretordantesdeRamas
Directordemarkeflngde
intermediariosdedel.
Directorde
markeflng
dederivadosdel
bromuro
importanciaparalosbeneficioscorporativosgenerales,los
pronósticosdeventasparaelgrupodequímicosindustriales
paralossiguientescincoaflosdebensertanexactoscomo
seaposible.
Elgrupomencionadoseencuentrabajoladirecciónde
DavidStall,unvicepresidenteasignadohacepoco,yse
organizaentresdivisionesoperativasconochomercados
objetivoogruposdeproducto(véasecuadro2).Lastres
divisionesseencuentranbajodirectoresgeneralesdistintos
quienes,asuvez,tienengerentesdemercadoparacadalínea
deproducto.
Enladivisióndequímicosindustriales,lasventastotales
depolímerosenEstadosUnidosrepercutierondramática­
mentedurante
1991y1992,aumentando de46a52mil
millonesdelibras.Para1993seesperaquelasventas
alcancen60milmillonesdelibras.Estorepresentaun
incrementodel30%paraunperiododedosaños.Porotro
lado,
elmercadoparaintermediariosdedetergentesesmuy
maduroyestable.
Elmercadosehavueltocadavezmás
competitivo,conunatasadecrecimientoanualdesólo2%.
Sinembargo,Zenonesuncompetidorllderyrecientemente
haobtenidoimportantesgananciasentérminosdepartici­
pacióndemercado.
Ladivisióndequímicosespecializadossecomponede
una mezcla
deproductosbastantediversa. Elmercadode
polímerosdedesempeñoeslaprincipalunidadproductora
deingresosydependemuchodelascondicionesdelmer­
cadopresenteparapetróleocrudo.Losquímicosagrícolas
yelectrónicossonambosmercadosencrecimientopero
tambiéndependendelmercadodelpetróleoporqueelprecio
esunavariableclavedemarketingparaestosproductosy
tiene
unefectosustancialen elvolumentotaldeventas.Sin
embargo,
elmercadodefarmacéuticosesrelativamente
estableyestáencrecimiento.Zenontambiénmantieneuna
posicióndemercadofuertecomoelúnicoproductornacio­
nal
deingredientesactivosparaunodelosnuevosanalgé­
sicos
demayorventaquesepuedenadquirirsinreceta.
Seesperaqueeldesempeñodeladivisióndebromuros

172. CAPITULO4:ESTIMACiÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICODEVENTAS
161
CUADRO2Ventaspordivisiónyporlíneadepro­
dudas:GrupodeQuímicosIndustriales
seamuybueno;lafuerzadeventasdeZenonhasidoexitosa
enaseguraralgunascuentasmuygrandes.Esteéxitoseha
alcanzadocomoresultadodelafuertereputacióndeZenon
comoproductordecalidaddequímicosindustriales.
Enelpasado,losestimadosdeventaslospreparaba
el
gerentegeneralde cadadivisiónysebasabanenunincre­
mentoporcentualquedeterminabaelvicepresidentedel
GrupodeQuímicosIndustriales.Sinembargo,alencargarse
deestatareaporprimeravez,Stallconsideraqueserequie­
renalgunasmejorasenelmétododepronósticodeventas.
Debidoaquelascondicionesdelmercadoparacadadivi­
siónsondiferentes,Stallconsideraquesedebenconsiderar
distintosmétodosdepronósticoparacadadivisión.
Stalliniciósusanálisisdelmercadoconunarevisiónde
Divisióndequímicosindustriales
Intermediarios
yaditivosdepolímeros
Intermediarios
dedetergentes
Divisióndequímicosespecializados
Químicosagrícolas
Productosfarmacéuticos
Polímeros
dedesempeño
Químicoselectrónicos
Divisióndebromuros
Retardantes
deRamas
Derivadosdelbromuro
Total
Porcentajede
lasventas
58
51
~
100
40
19
25
45
_1_1
100
2
71
29
100
100
losdatosdeventadecadadivisión.En elcuadro2se
presentaunarelacióndetalladadelasventasdelastres
divisionesdelgrupodeproductosquímicos.Deestamane­
ra,sedefineclaramentelacontribucióndecadamercado
al
grupototal.
Además,Stallrecopilódatosporañoparacadadivisión
pararastrearlastendenciasdelmercadoparacadauno.En
elcuadro3seresumenlasventasdeladivisióndequímicos
industrialesportrimestreparaunperiododediezaños,de
1983a1992.
Losdatospertinentesdeventasparaladivisiónde
químicos especializadoscomprendesolamenteunperiodo
deseisañosporqueladivisiónesrelativamentenuevay
experimentacondicionesuntanto inestablesen
elmercado.
Losdatostrimestralesseincluyenen
elcuadro4paralos
añosde1987a1992.
Ladivisióndebromurosseestápreparandoparaingre­
sarasusegundoañodeoperaciones,por
loquepueden
obtenerse muypocosantecedentesdeventasparasuanáli­
sis.Enlugardeeso,Stallconsideraquelainformacióncon
quepuedacontribuirlafuerzadeventasasícomolosdatos
deusodelaindustriaqueprovengandelaspublicaciones
delramoseránlainformaciónmásútil.
Despuésderevisarlascondicionesdelmercadoylos
datosdeventaparacadadivisión,Stalldescribióloque
considerasonlosfactoresclavedeinfluenciaparacada
división:
Divisióndequímicosindustriales
•Unmercadofuerte,estable,maduroparaintermediarios
dedetergentes.
•Recientesincrementosparalospolimeros.
•Grannúmerodecompetidores.
•Grannúmerode clientes.
•Recientesyfuertesgananciasenlaparticipaciónde
mercadoparalospolimeros.
CUADRO3Divisióndequímicosindustriales: resumendeventas
Trimestre 1983198419851986198719881989 1990 1991 1992
1 53.2 55.357.058.862.465.068.466.3 70.4 78.8
2 54.2 56.058.0 62.5 64.8 67.671.175.0 89.6100.2
3 54.3 55.158.060.0
62.465.068.4 75.0 86.4 96.7
4 53.3.2.ti57.158.759.962.465.7...lLL73.6 82.3
Total 215.0220.5230.1240.0249.5260.0 273.6 288.4320.0358.0

173. J62
PARTEDOS;PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO4Divisióndequímicosespeciolizados:
resumen
deventas
Trimestre198719881989 1990 19911992
1 12.014.021.728.633.842.2
2 13.016.0
22.732.442.8 53.6
3 12.515.221.7
32.441.451.7
4 12.515.320.9...1Ll35.244.0
Total50.060.587.0124.5153.2191.5
•Ningúncambiodramáticopredecibleen elmercadode
losdetergentes.
•Extensosdatoshistóricosdeventas.
•Representael58%delasventasdelGrupodeQuímicos
Industriales.
Divisióndequímicosespecializados
•Mercadoencrecimiento.
•Condicionesinciertasdelmercado.
•Muydependientedelmercadodepetróleocrudo.
•Representael
40010delasventasdelGrupodeQuímicos
Industriales.
Divisióndebromuros
•Mercadonuevo.
•Sindatoshistóricosdeventas.
•Solamenteunoscuantosclientesclave.
•Unapequeí'lafuerzadeventasconrepresentantesde
ventasclave.
•Grannecesidaddeexactitudporproducto.
•Pequeí'lacantidaddeproductos.
•Pocoscompetidores.
Preguntas
1.¿Quérecomendaciones ledaríausted al
seí'lorStall
paraobtenerpronósticosmásprecisos?
2.¿Quémétodosdepronósticoutilizaríaustedparacada
división?¿Porqué?
3.Elabore
unpronósticorealdeventasparaladivisión
dequímicosespecializados.
4.¿Podríacualquierotrainformaciónpermitirledesarro­
llar
unpronósticomásprecisoparaladivisiónde
químicosindustriales?Siesasi,¿cuálseriaésta?
CASO4-2
INTERNATIONALCONTAINERCORPORATION:
PRONÓSTICO
DEVENTASPARANUEVOSPRODUCTOS ENNUEVOSMERCADOS
InternationalContainer (lC)esungranfabricanteycomer­
cializadordecontenedoresdeplástico,losquesefabrican
paradiversosIiquidos,desdebebidashastafluidosindus­
triales.Comercializasusproductosentodo
elmundoa
travésdeuncanalbienestablecidodedistribuidores.Re­
cientemente,
el
seí'lorA.laye,directordedesarrollode
nuevosproductosdeIC,regresódesusvacacionesenlas
Bahamascon
loquepensabaeraunamaravillosaideapara
unproductonuevo.Parecequedespuésdeunasemanade
yacersobrelaplayayobservar
elpaisaje,layedescubrió
algointeresanteacercadelaspersonasqueutilizaban
snor­
lee/s.Lamayorpartedeellosllevabansuequipoalaplaya
enformabastantedesordenada.Obientratabandellevarse
susmáscaras,aletas,tubos,boquillasydemásequiposuelto,
amenudotirandovariosdelosarticulosenlaarena,o
colocabantododentrodeunabolsademalla.
Elequipodel
buceadorseencontraba
unpocodesorganizadodentrodela
bolsa,peroéstapareciafuncionarbien.
Elúnicoproblema
consisteenencontrar
unlugarparacolocarlabolsaunavez
queseretiraelequipo.
layecreequesetratadeunanecesidadnosatisfechaen
elmercadode unproductoque leayudaráaestosdeportistas
allevarsuequipoalaplaya.Porlotanto,creóel"Snork­
AII",
undispositivodeplásticodepocopesoquefácilmente
podriacargarlasaletasdelbuceador,yunamáscara,un
cuchilloyotroselementos,inclusounacámararesistente
al
aguasifueranecesario.Aúnmás, elSnork-AIIsepodria
sujetarfácilmenteauncinturóno a
untrajede
baí'loqueel
deportistacstuvierautilizando.
Alserunexpertoenplásti­
cos,layeconsideraquesuproductorepresentaunaoportu-

174. CAPíTULO4:ESTIMACIÓNDELPOTENCIALDELMERCADOYPRONÓSTICODEVENTAS
163
nidadparaqueICdiversifiquesuportafoliodeproductosy
seextiendaanucvosmercados.
AlregresaraEstadosUnidos,
layepresentósuideade
nuevoproductoaunconsejodirectivobastanteincrédulo.
Sibienalamayorpartedelosfuncionariosdelaempresa
lesagradabalaidea,estabaninciertossobrelaacciónco­
rrectaatomar,
yaquetodalaexperienciadelaempresaha
sidoenunaindustriatotalmentediferente.Lasprincipales
preocupacionesdelosejecutivossecentranentomoalas
ventaspotencialesdelproductopropuesto.Sinconocerel
potencialtotaldeventasdelmercadoy,finalmente,
un
pronósticodeventasparaelSnork-AII,losejecutivosde IC
siguenbastanteneutralesrespectoadarsuapoyo alproduc­
to.Sibien
layeesbrillanteparagenerarideas,suhabilidad
enplaneacióndemarketingyenpronósticosdeventases
bastantelimitada.
REFERENCIAS
Preguntas
1.¿Cómocalcularíaustedelpotencialtotaldelmercado
paraelSnork-AH?¿Puedecualquíerclasededatos
históricosayudarleconesto?
2.DetennineelpotencialdeventasdeICparaelSnork­
AH.
3.¿Quétipodemétodosdepronósticopodríafuncionar
mejorparadesarrollarunpronósticodeventasparael
Snork-AII?
4.¿Quérecomendaríaustedqueel
seí'lorA.layehiciera
ahora? ¿Exísteotrainfonnaciónquepudierautilizarse
paraayudaradesarrollarunmejorpronósticodeventas
paraelSnork-AII?
1.DouglasNewell,"SimpleMethodsWorkforCandymanatPeterPaulCadbury", Journalo/
BusinessForecasting, primavera1982,pp.24-27.
2."PepperidgeFann
'sFallowGround", AdvertisingAge, 21febrero1985,pp.2-3.
3.
"Coke'sManontheSpot", BusinessWeek, 29julio1985,pp.56-61.
4.RuthHamel, "WishYou'dThoughtofThat?TheyDid",USAWeekend,10a12octubre1986,
p.14.
5.Paraunavisióncompletadelastécnicasdepronóstico,véase "Manager'sGuidetoForecasting",
DavidM.
GeorgoffyRobertG.Murdick,de HarvardBusinessReview, enero-febrero1986,pp.
110-\20.
6.Paraunacomprensióndelosanalistasdedatosconorientacióngerencialdelasestadísticas
multivariadasquepuedenutilizarseenlospronósticos,véase
MultivariateDataAna/ysis, de
loseph
F.Hair,lr.,RolphE.AndersonyRonald L.Tatham,2a.ed.,Macmillan,NuevaYork,
1987.
7.BarryKeatingy 1.HoltonWilson,"Forecasting:PracticesandTeachings", Journalo/Business
Forecasting,
invierno1987-1988,p.12.
8.l.HoltonWilsonyBarryKeating, BusinessForecasting, Irwin,Homewood, 111.,1990,p.6.

175. CAPÍTULO5
ORGANIZACIÓN DE LA
FUERZADEVENTAS
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,sedeberácomprender:
ÁPorquéeldiseñoorganizacional estanimportanteparaellogrodelasmetas
organizacionales
ÁLadiferenciaentreestructurasmecanicistas yorgánicas
ÁEldesarrollodelosdepartamentosdeventas
ÁQuéseentiendepororganización"informal"
ÁCuálessonlasguíasmásimportantesparalasorganizacionesdeventasquedan
servicioadiversos mercados
ÁLanaturalezadinámicadelaorganizacióndelafuerzadeventas

176. 166 PARTEDOS,PLANEAClÓNyORGANIZACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
UNDÍAENELTRABAJO
J.P.Downey,gerentedeventasdeEmeryWorldwide,consideraqueunafuerza deventasquese
encuentrebienorganizadapuedebeneficiartantoalosclientescomoalosvendedores.
"Lafuerza
localdeEmeryseorganizageográficamenteporasignacionesterritorialesque sedesignanporlos
códigospostales."
Aunmás,indicaDowney:"Somoscapacesdeesquematizarlosingresos
utilizandoloscódigospostalesypodemosestablecermejoresremuneracionesentrenuestros
vendedoresdebidoaestaestructuraorganizacional.Amedidaquelademografiasemodifica,los
límitesgeográficossepuedenalterarparaasegurarunacoberturapronta,profesionalymejorada
denuestrabasedeclientes."Downeysupervisa constantementeasuscincovendedorespara
asegurarsedequeoperan
enterritoriosgeográficos másomenosiguales.Estosvendedores,o
"gerentesdecuenta",junto
conelpersonaldeapoyodeventas,lereportandirectamenteaDowney.
Unacaracterlsticainteresante
delnegociodetransporteesqueelseflorDowney(esdecir,elgerente
deventas),a
suvezlereportadirectamente algerenteterminalde suárea.\
Ningunaorganizacióndeventaspuedepermanecerestancadayesperareléxitoalargoplazo.
Eléxitodelasventasdeunaorganizacióncomo18M,Coca-ColayNationalCashRegister
(NCR)sepuedeatribuirparcialmente aldiseñoorganizacional.Históricamente,IBMoperó
comounadictadurapatemalista.Enañosrecientes,estaorganizacióngigantesehareestruc­
turadoen
unademocraciadescentralizada.Estareorganización hamejoradolaproductividad
de18M.
NCRtambiénhatenidomuchoéxito alorganizarsufuerzadeventasdeacuerdo
conelconocimientodelmercado.Semencionaránotrosnumerososejemplosenestecapítulo
sobrelaimportanciadelaestructuraorganizacionalparalasactividadesdelosgerentesde
ventas.
ELPROPÓSITO DELAORGANIZACIÓN
Laestructuraorganizacional juegaunpapelimportanteenlapromocióndeléxitoofracaso
delasactividadesdemarketingydeventas.Determinaquétanbiensecoordinanlas
actividadesparaserviralosclientesdeformarentableyquétanrápidopuedeadaptarse
una
organizaciónaloscambiosenelambientedemarketing.Elpropósitodelaorganizaciónde
marketingodeventasesfacilitarellogrodelasmetasyobjetivosdeventasal:
1.Respondera lasnecesidadesdelmercado. Unafuncióncríticadelaorganizaciónes
acortareltiempoqueungerentenecesitaparaevaluarlasituacióndelmercadoyrealizar
acciones.Laflexibilidadyaperturaalcambiosoncriteriosimportantesdelaestructura
organizacional.
2.Arreglarlasactividadeseficientemente. Laeficienciaesengran parteelresultadode
laespecializaciónylarutina.Elretoesobtenerlacantidaddeflexibilidadrequeridaal
tiempoquesepermitelaburocracianecesaria.
3.Establecercanales decomunicación.Laestructuraorganizacionaldebepropiciar
canalesabiertosdecomunicaciónconlosclientes,losempleadosyotraspersonas
relacionadasconlacompañía.Sin
unaretroalimentaciónquefluyalibrementedel
mercadoydellugardetrabajo,unaorganizaciónpuedevolverseinsensibleysin
capacidadderespuestaalambientecambianteyasíponerenpeligrosusobrevivencia.

177. CAP[TUlO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
TEORíASDELAORGANIZACiÓN
Losdiferentesgradosdeflexibilidadseasocianconvariasestructurasorganizacionales. El
término"mecanicista"describeestructurasorganizacionalesrígidas,entantoque"orgáni­
co"describelasclasesflexibles,comosemuestraen elcuadro5-1.
Estructurasorganizacionalesmecanicistas
Lateoríadelaorganizaciónclásicaotradicionalusualmentedistingueentrela burocracia
ylagerenciaadministrativa. Losteóricosdelaburocraciatiendenasersociólogoso
científicospolíticosinteresados
eneldesarrollodeunateoríadelaorganizaciónquesebase
enunconjuntodeprincipioslógicos.Porotrolado,losteóricosdelaadministracióngerencial
tiendenasergerentesquedesarrollan
unconjuntodeprincipiosquesebasanensu
experienciaenlaadministracióndegrandesorganizaciones.Ambosenfoquessonamplia­
menteme'canicistasalafirmarquelosproblemasseresuelvenporcambiosestructuralesen
laorganización.Estosteóricosignoranlaorganización"informal",losrumoresdecomu­
nicación,losprocesosdegrupo,losconflictosindividualesylasmotivacioneshumanas.
Burocracia.Aunquelaburocraciadehoyparecesimbolizarlaineficienciaylosnúmeros
rojos,MaxWeber,elsociólogoalemán,concibióelmodeloburocráticocomolaestructura
organizacional
ideaJ.2Sediseñóparaaumentar laracionalidaddelatomadedecisionesal
erradicarelarbitrioindividualparaquesetrataraatodos,losclientesylosempleados,de
formaeficienteyjusta.Lasorganizacionesgubernamentalessonprobablementelosejem­
plosmásobviosdeburocracias,yaquedebenmanejargrandesnúmerosdepersonasenforma
equitativa.LascaracterísticasdelaorganizaciónburocráticadeWeber,queaúnesdignade
quelosgerentesdeventasdehoylaconsideren,incluyen:
•Especializacióndeltrabajo. Lastareasorganizacionalesqueseorientanpormetasse
dividenenespecialidadesfuncionales,conindividuosalosqueseasignanresponsabili­
dadesparatrabajosespecíficos.Porejemplo,losgerentesdeventaspuedenasignar
segmentosdelafuerzadeventasafuncionesespecializadascomomisionesdeventas,
desarrollodeventasoventasacuentasnacionales.
•Jerarquíadeautoridadbiendefinida. Losgerentesenlaburocraciaseordenanjerárqui­
camente,demodoquecadaunodelosnivelessucesivoscontroleelnivelinferior
siguiente.
CUADRO5-JEspaciodelasestructurasorganizacionales
167
Burocracia
Estructuras
mecanicistas
Dirección
administraHva
Unea/
sklfI
Descenlralización
Organización
matricial
Estructuras
argónicas

178. 168 PARTEDOS:PLANEAClÓNYORGANIZACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
•Responsabilidadyautoridadclaramentedefinidas.Lasdescripcionesdepuestosdetallan
laesferaderesponsabilidaddecadagerenteyasignanunaautoridadmedida.
•Sistemadereglasyprocedimientos.Paraasegurarlaconsistenciaenlatomadedecisio­
nes,seguíaalosgerentesconpolíticasyprocedimientosexplícitos.Lasdecisionesse
categorizanporcaso.Despuésseaplicalaregladelapolíticaapropiada.
•Impersonalidaddelasrelaciones.Sehaceénfasisenelanálisislógicodesituaciones,no
emociones,paraquesetrateatodosdeigualmanera.
•Ascensosquesebasan enlascapacidades.Sebuscapersonascalificadasparalospuestos
porquelosascensossebasanenlaaptitudy
eldesempeflo,noenlaamistadolalealtad.
•CentralizacióndelaautoridadLosproblemasdecoordinaciónseminimizanalconcen­
trarlaautoridadenlosnivelessuperioresdelajerarquía.
•Registrosescritos.Seaseguranlasdecisionesconsistentesylasaccionesuniformesal
mantenerarchivosescritosdedecisionesanterioresquesirvencomoprecedentespara
situacionesfuturas.)
Aunquenoexisteunaorganizaciónburocráticapuraenlapráctica,se
haobtenido
suficienteexperienciaconorganizacionesqueposeendiferentesgradosdeburocraciadonde
sepuedenidentificaralgunosaspectospositivosynegativos.Entantoquepromuevenla
igualdadeneltratoalosclientesylaconsistenciaenlatomadedecisiones,muchasveces
sehaacusadoalasburocraciasdeserrígidaseinsensiblesalosproblemasindividuales,de
hacerhincapiéenlacantidadenlugardeenlacalidaddelservicioalosclientes,deiden­
tificarseconsubmetasdelasunidadesenlugardemetasorganizacionalesmayores,dede­
sarrollartécnicoslimitadosenlugardegerentesplenos,deresistirsealcambioo alainno­
vación,deevitarlaresponsabilidadydeaceptarelmínimodesempeflodelempleado.El
gradodeburocraciaquemuestraunaorganizaciónparecevariarenformainversaconsu
orientaciónhumanageneral.Estoes,lasorganizacionesquesonmássensiblesalas
necesidadesdelosindividuostiendenaser menosburocráticas.
Gerenciaadministrativa. Deacuerdoconlosteóricosdelagerenciaadministrativa
comoFayol,Urwick,MooneyyReiley,latareaesencialdelosgerentesesdirigirelusode
recursosescasosparalograrlosobjetivosorganizacionales.Losteóricosdelaadministración
gerencialhandesarrolladovariosprincipiosempíricosútiles:
•Coordinación.Debenordenarsetodaslasactividadespara asegurarquetodaslasáreas
funcionalesdeunaorganizacióntrabajenhaciaunametaencomún.
•Unidaddemando.Lossubordinadosdebenreportarsóloaunsuperiorparaevitar
confusiones.
•Unidaddedirección.Losesfuerzosorganizacionalesdebendirigirsehacialosmismos
objetivos.
•Alcancedelcontrol.Existe
unnúmeroóptimodesubordinadosqueungerenteindividual
puedecontrolareficazmente.
•Especializacióndeltrabajo.Ladivisióndeltrabajoenpequefloscomponentesaumenta
laeficienciaylaproductividaddelosindividuosydelaorganización.

179. CAP[TUlO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
•Tramodecontrol. Unajerarquíadeautoridadqueidentifiqueloscanalesdecomunicación
debeconectartodoslostrabajosenunaorganizacióndearribahaciaabajo.4
Losprincipiosdelagerenciaadministrativaseempleanampliamenteenlasorganizacio­
nescontemporáneas,perosetiendeaconsideraralossereshumanoscomocualquierotro
recursoanimadooinanimado,comoalgoaadministrarsedeformaeficiente,racional
y
consistente.Loshumanos,porsupuesto, nosecomportansiempreconpatronesracionales
oconsistentes,asíqueelenfoquemecanicistadelaadministracióngerencial,aligualqueel
disefioburocrático,tiendenaserdeunvalorlimitadoalenfrentarseconladiversidaddelos
problemashumanosquepuedensurgiren
unaorganizacióndecualquiertamafiooclase.
Estructurasorganizacionalesorgánicas
Másrecientesquelasteoríasorganizacionalesmecamclstas,lasestructurasorgánicas
evolucionarondelmovimientoderelacioneshumanasdelosafios
40y50. Dosclasesde
estructvrasorganizacionalessondeparticularimportanciaparalagerenciadeventas:la
descentralizaciónylaorganizacióndematriz.
Descentralización.Ladescentralizaciónorganizacionalprimerotuvoampliaatención
enladécadadelosveinteconlasreorganizacionesexitosasdeGeneralMotorsy
DuPont.
Sinembargo,pocascompañíassiguieronsuejemplohastavariasdécadasdespués,pro­
bablementeporquepensaronqueladescentralizaciónerasólonecesariaparalascorporacio­
nesgigantes.
Ladescentralizaciónnosignificanecesariamenteseparacióngeográficade
unidadesdenegocioscomo,porejemplo,lassucursalesdeunbanco.Dehecho,
una
organizaciónpuedeconservarlaautoridadcentralizadaenlatomadedecisionesytener
unidadesgeográficasesparcidasampliamente.IBMesunejemplodeunadeesasorganiza­
ciones.Durante
muchotiempoIBMsehaconocidoporsuadministraciónaltamente
centralizada
ydictatorial.Recientemente,enunmovimientodereestructuraciónimportante,
IBMcambióa unaestructuraorganizacionaldescentralizada,talcomosenarraenelejemplo
quesigue.
DESCENTRALIZACIÓN DEIBM
Alelevarseporencima desuscompetidores,laIntemationalBusinessMachinesCorporation(18M)
eslaempresaindustrial conmayoresutilidades enelmundo.Tambiénpodriafácilmenteserlamás
imitadayenvidiadadetodaslasempresas
delmundo.IBMduplicósutamafloentre1980y1986
Ylosanalistaspredicenquepodríavolverahacerloparaprincipios de1990.Desde1914,los
ingresos
deIBMsehanmultiplicado 12514veces,de4millonesa 50.06milmillonesdedólares
en1985.Paraelmismoperiodo, lasutilidadeshancrecidopor unfactorde 13110:de500000a
6.56milmillonesde
'dólares.IBMrecojeel40%delosingresosy el70%delasutilidadesenla
industriaanivelmundial.Tiene un62%departicipaciónenelmercadoglobal enlos"grandes
sistemas".
Recientemente,IBMhainstituidomodificacionesimportantes,se
haabiertoaempresas
externasyhaadoptadotantosusideascomosusproductos.También
hamodificadosuestructura
organizacional.
Históricamente(durantelamayorparte
desusprimerasseisdécadas), IBMhaoperadocomo
169

180. 170 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACIÓN DELAFUERZADEVENTAS
unadictadura.Enlaactualidad,sinembargo,uncomitédirigealaempresayse ledescribecomo
unademocraciavastaydescentralizada.
Elresultado:ahora IBMfuncionaconunaagilidad
adecuadaparasutamaño.
Alprocesoseledenomina"colegial". Uncomitédirectivo(Meporsussiglas eninglés),consta
deochoindividuosysereúnedosvecesa
lasemanaparatomardecisionesclave. Unconsejo
directivocorporativo,quecomprende
17individuos,sereúnevariasvecesalañoparaformular
lineamientosestratégicosamplios.
Estosmiembros
decomitésindividualesintegranungrupo muyestrecho,cortadodelamisma
tela,ylamayorparte
deelloshanpasadotoda suvidaprofesionalen18M.Sedistinguen deentre
elsistemaeducadamentecombativo de"administracióndecontención"de18M,elcualdefinelos
procedimientospor
losquelosmiembroscorporativos depersonaldebenenfrentarsea las
decisionesquecuestionan.
Lamayorparte deestosejecutivoshanalcanzadosuspuestostras uncomienzoenlafuerzade
ventas.Tienenunacomprensióntotal delaatencióntradicional deIBMalasnecesidadesdesus
mercados.
Sintalentendimiento,seríadifícildeterminarquéproductooservicioentregar,explican.
Que
eléxitodeIBMnotieneparaleloes unhechoaceptado.Queahorahayaadoptadouna
exitosaestructuraorganizacionaltambién
loes.Hayunacuerdounánimedequeunaburocracia
muyextendidaamenazaría elprogresode18M.Seconsideraquelanuevaestructuraorganizacional
descentralizadafomentará
laclasedeliderazgovisionarioalargoplazoquehacemuchohasido
tradicionalenI8M.
s
Eserróneocaracterizarunaorganizacióncomocentralizadaodescentralizada,debidoa
quediferentesfuncionesorganizacionalespuedenmostrarvariosgrados dedescentraliza­
ción.Porejemplo,unacadenamayoristadeaparatoselectrónicospuede
tenercentralizada
sufuncióndeadquisicionesdebidoaeconomíasdeescala,perolafunción
defijarprecios
puedeestardescentralizadaparapermitiracadavendedordelasunidadesmayoristas
satisfacerlascondicionesdelmercadolocalonegociarconlosclientesindividuales.
Sedebe
veralaorganizacióncomosicayeraenuncontinuoqueva
deladescentralizacióntotalala
centralizacióntotal,enelquetodaslasorganizacionessesitúanenunpuntoentre
ambos
extremos.
Unaestructuradescentralizadaesmásflexiblequeunamecanicista, yaqueconsideralas
limitaciones
delosindividuosyaumentalasresponsabilidadesdela tomadedecisionesde
losgerentesdenivelmásbajo, asícomodelosempleados.Estalibertad deacción,combinada
conplanesdeincentivoscomobonosdeequipo,puedemuchasvecesmotivara todala
organizacióndeventasaquehagaesfuerzossuperiores.
Otraventajadeladescentralización
es
quedesarrollagerentespotencialesconexperienciaparaaceptarlaresponsabilidad de
tomardecisiones.Porlogeneralseconsideraqueladescentralización aumentalamoraldel
empleado,aunquehayalgunosindividuosquepuedennodesearlaresponsabilidad
quese
asociaconestaclasedeestructuraorganizacional.
Noobstante,lacentralizacióntienealgunasventajas.Laseconomíassustancialesson
posiblesalcentralizarciertasfunciones,comolaproducción,lascompras,lapublicidady
elmanejodelosinventariosdebodega,eltransporteylacontabilidad.Además,
puedeayudar
aasegurarprácticasgerencialesconsistentesytratosimilaraclientesalosque sedaservicio
atravésdeunidades
muydispersasdelaorganización.Dosorganizaciones, McDonald'sy
Holidaylnn,hanconvencidoasusclientesdequelacalidaddelproductoyelservicioserán
consistentesencualquiera
desusinstalaciones.Ambasoperaciones porfranquiciasmantie­
nenlacentralización
delosprogramasdemarketingypolíticasgerenciales.

181. CAPrTUlO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
Sedebenconsiderarmuchosfactoresparadeterminar sisedescentralizarálaorganiza­
cióndelafuerzadeventas.
Tamañodelafuerzadeventas. Cuantomáspequeñoeseltamañodelafuerzade
ventas,haymayorprobabilidaddequeseacentralizada.Sinembargo,amedidaquecrece
lafuerzadeventas,sepuedendesarrollarproblemasdealcancedecontrol;puedennecesi­
tarsemássupervisoresdecampoygerentesdeventasparaquerecluten,capaciteny
supervisenalosvendedores.Aunqueelnúmeroóptimodepersonalquereportedirectamente
algerentepuedevariarconlostalentosdelindividuoinvolucradoylacomplejidaddel
trabajo,lacuestióndeladescentralizaciónprobablementedeberíaconsiderarsecuandoel
númeroexcedadeocho.
Dispersióngeográficadelmercado. Amedidaquecreceeltamañodelmercado,el
servicioalclientetiendeadeclinar,losgastosdeventas(viajes,alojamiento,alimentos)
generalmenteaumentanylasupervisiónsevuelvemásdificil.Ladescentralización,através
delaadición desucursalesdeventascongerentesdeventaslocales,por
logeneralpuede
restaurarlaeficienciaorganizacionalylasatisfaccióndelcliente.
Papelrelativodelaventapersonal. Cuantomásimportanteseaelpapeldelaventa
personal
enlamezclapromocional,mayorserálanecesidaddesupervisoresdeventade
campoconresponsabilidadyautoridadsobreelmercadolocal.MinnesotaMiningand
Manufacturing,mejorconocidacomolacompañía3M,siemprehasidomuydescentralizada,
conunafuerzadeventasespecializadaporlíneadeproducto.Sutípicopatróndecrecimiento
sehabasadoeneldesarrollode
unnegocioa unciertonivelydespués lodivideparaque
tenga
unmejorenfoquedelmercado.Lapolíticade3Mesalentaralosgerentes deventas
localesparaqueadaptenlosprogramasdelacompañíaasusmercados.Noobstante,con42
divisionesenEstadosUnidosy7.8milmillonesdedólaresenventasanuales,lacompañía
sevolviódemasiadofragmentadaymuchosclientesnoconocíantodaslaslíneasde
productosde3Mquepodríancubrirsusnecesidades.Recientemente,3Msereorganizóen
cuatrosectoresdemercadotecnológicamenterelacionados:ElectrónicaeInformación,
Cienciasdela
Vida,TecnologíaGráficaeIndustriayConsumidor.Aunque unvicepresidente
ejecutivoestáalfrentedecadasectordelmercado,lascuatrocabezasreportanalmismo
directorgeneral.Laestructuradesectoresdemercadoesunmedioparaunirlosesfuerzos
decomercializacióndomésticosdelacompañíaalavezquepermitenque3Mpermanezca
descentralizada.Laorganizacióndelafuerzadeventasselograsobreunabasedivisional.
Parauniralasdivisionesyparasatisfacermejorlasnecesidadesdelosclientes,3Minstituyó
unprogramaalquellamóCooperaciónparaelCrecimiento.Deacuerdoconesteprograma,
losvendedoresdediferentesdivisionessereúnenmensualmente(enformalocal)para
compartirideas.
Elenfoquedelprogramaesdirigirquesecompartanyseestéalertasobre
losproblemasdelosclientes.
6
Clasesdecanalesdedistribución. Cuantomásdirectosseanloscanalesdedistribución
queseusen(porejemplo,ventadirectaaminoristasofabricantesenlugardeatravésde
mayoristasoproveedoresindustriales),habrámayorprobabilidaddequeserequieran
inventariosdeproductodescentralizadosensucursalescercadelosclientes.
Requisitosdelservicio alcliente.Cuantomayoresseanlosserviciosdepreventa
(instalación)ydepostventa(reparación),habrámayornecesidaddeteneroperaciones
descentralizadas.
Costostotales. Enlasdiferentesetapasdelcrecimientoorganizacional, lagerencia
puedeconsiderarlacentralizaciónodescentralizacióndevariasactividades,dependiendo
171

182. 172 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
delefectosobreloscostostotales.Unenfoquedecosto-beneficioesnecesarioparadeter­
minarsilosbeneficios(siloshay)derivarándeunamayorcentralizaciónodescentralización.
Organizaciónmatricial. Unadelasestructurasmásrecientes eslaorganizaciónde
matriz,desarrolladaenlaindustriadelaeroespacioparaenfrentarelrápidocambiotecnoló­
gicoyeldesarrollodenuevosproductos.Sedescubrióqueenlosproyectosdedesarrollode
nuevosproductoslacreatividadylaflexibilidaderancríticasyquepodríanlograrsemejor
silaestructurasediseflabaalrededordelashabilidadesyconocimientosindividualesen
lugardeunpuestoformal.Muchasempresasquedebenlograrproyectoscomplejosque
requierenpericiatécnicayhabilidadesespecializadasutilizanahoraunaestructuradematriz.
EntrelosejemplosseincluyeaGeneralMotors, ShellOil,DowChemical,GeneralFoods,
18M,AlcoayWestinghouse.
Proyectos,nofunciones. Aunquelasestructurasorganizacionalestradicionalestien­
denaestablecersealrededordefunciones,lasorganizacionesdematrizgiranentomoa
proyectos.Todoslosesfuerzosorganizacionalesseenfocanaunproyectoespecíficoylas
áreasfuncionalesseintegranenlaestructuradelproyecto.Elcuadro5-2muestrala estructura
deunacompaflíadeproductosparaelconsumidorqueseorganizaporfuncionestradicio­
nales.Aunquelacompaflíacomercializavariosproductos,cadaunidadfuncionalrealizauna
contribuciónindividualatodalamezcladeproductosylacadenademandofluyehaciaabajo
atravésdelasfunciones.
Encontraste,enelcuadro5-3semuestraunaorganizaciónmatricial,enlaqueelenfoque
seencuentraenproductosoproyectosespecíficos.Las
áreasfuncionalesaúnestánpresentes,
perosonsecundariasalaestructuradelproyecto.Coneldiseflodelaestructuradematriz,
losgerentesdeproyectodirigenunequipodeindividuosdediferentesáreasfuncionalesy
tienenlaresponsabilidaddecoordinarestasfuncioneshacialarealizacióndelproyecto.Los
miembrosindividualesdelequipoaúntienenunsuperiorfuncional(comoelgerentede
ventas),perotambiénreportanasusgerentesdeproyecto.Esto,porsupuesto,violael
principiodeunidaddemandodelagerenciaadministrativaporqueunindividuotienedos
jefes,ungerentefuncionalyungerentedeproyecto.Losvendedoresquesesientenagusto
CUADRO5-2Organizaciónfuncionaldel departamentodemarketing
V.P.de
marhHng
Gerente
depublicidad
Gerentede
ventas
Supervisoresde
ventasdecampa
Vendedares
GerentedelagrsHca
Gerente
deinvesHgación
demarkeHng

183. CAPiTULOs:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO5-3Organizaciónmatricialenfocadaaprodudosoproyedos
V.P.DEMARKETING
Gerente Gerente Gerente Gerente
de de de deinvestigación
publicidad ventas logística demarketing
Gerente,
fI{f~. ¡ir'~ R'~
"
"-, Veniasy
utensilios
decocina
"
# 'lo,"
""" """
, ganancias Z
-O
Gerente.,
'1j¡. #'\ ¡/:'
..~.
JI'"-
Veniasy Si
accesorios :::l
deba~a
"*'
,# .......#
'".,i
'"
,,1
ganancias
~
Gerente.
"
w
praductas,
",\
~.,
'"
..-
"
o
Veniasy Vl
depapel,
"
"
.tI 'l,•.,11
"
ganancias
O
¡¡¡¡
paraelhagar w
1::
""
Castas Ventas Castosde Costosdela
U
yeAcaclade yutilidades distribución y Investigaciónvsal
lapublicidad generales nivelesdeservicio valordela
información
CRITERIOSDEEVALUACiÓN
conlaestructuraorganizacionaltradicionalorientada porlaautoridadpuedenpadecer una
ansiedadconsiderableenlaorganizacióndematriz.
Equipodetrabajo. Enlugardeapoyarseenelarreglojerárquicotradicional,la
organizaciónmatricialpromueveelconceptodelequipodetrabajoparaobtenerelmáximo
delascontribucionesindividuales.Sevealoslíderesdeequipocomocoordinadoresdelos
esfuerzosmásquecomojefes.Lasorganizacionesmatricialessonadecuadascuandoexisten
lassiguientescondiciones:
1.Losproyectosyproductossonúnicos, asíquelasactividadesquedebenrealizarse no
sonrutinarias.
2.Losmiembrosdelequiposonpersonasprofesionales entérminosdesupericia,
habilidadesyactitudeshaciaeltrabajoquedeberealizarse.
3.Losproyectossondeduracióncorta, comoeneldesarrolloeintroducciónalmercado
deunnuevoproducto.
4.Losproyectossondenaturalezade"impacto ",endondelavelocidadesmásimportante
queelcosto.
Ventajasydesventajas. Laestructuraorganizacionaldematrizpruebasereficazenel
ambientedemercadoquecambiarápidamenteyseesperaquerecibaaúnmásénfasisenel
futuroqueelquetienealafecha.Estaclasedeorganizaciónfacilitarespuestasrápidasalos
cambiosenelambienteyponemayoratenciónenlosresultadosfinalesyenellogrode
metas.
Unaorganizaciónmatricialtambiénrepresentaunreconocimientodequelosprogra­
masformansistemasyredes
que'interactúan.Laorganizaciónmatricialproporcionaflexi­
bilidad,promuevelacooperacióninterdepartamentalydesarrollalashabilidadesdelos
empleadosamedidaquelosdesafiaymotiva.
Existenalgunasposiblesdesventajasdeestaclasedeorganización.Siemprehayla
173

184. 174 PARTEDOS:PlANEAClÓNYORGANIZACiÓNDElAFUERZADEVENTAS
probabilidaddeconflicto(luchas depoder)entrelosgerentesfuncionalesy deproyectoo
entreexpertosprofesionales.
Otradesventajaeselprobablecostoadicionalensupuestaen
práctica.Finalmente, algunoscríticoscreen quelaorganizaciónmatricial llevaamás
discusionesy menosacción.
A
pesardelasposiblesdesventajas,lasestructurasorganizacionalesmatriciales pro­
bablementesevuelvancomunesenelfuturo. Cuandoseorganizanadecuadamente,propor­
cionanunmedioparainiciaryllevara caboproyectoscomplejos. Unacompañíaque
recientementecambióaunaestructuramatricialesla CorporaciónGeneralFoods,talcomo
loexplicaelsiguienteejemplo.
GENERALFOODS: UNAREORGANIZACiÓN ENSERIO
Duranteladécadade1970,GeneralFoodsseorganizabaenunidadesestratégicasdenegocios
(SBU,porsussiglaseninglés)separadas.Cadaunadeellasseconcentrabaencomercializar
familiasdeproductosquesefabricabanmediantetecnologíasdistintasdeprocesamientoperoque
erancompradasen
elmismosegmentodemercado.Desdeentonces,GeneralFoodscasiha
duplicadosutamañoyhahechonumerosasadquisiciones.Siendounadelasempresasmásexitosas
enEstadosUnidos
(yenelextranjero),GeneralFoodstieneventasanualessuperioresalos9mil
millonesdedólares.
Sibienpersisteelenfoqueen lacomercializacióndefamiliasdeproductos,GeneralFoodsha
evolucionadoen
unsistemamáscomplejoquecomprendelaintegracióndeadministración
matricialydeplaneaciónestratégica.Lareorganizaciónesresultadodeimportantescambios
ambientalesy
unintentodereflejarlasnecesidadesdelmercadoenlasdécadasde1980y1990.
Enlaactualidad,GeneralFoodsseorganizaporsector.Éstees
uncambioimportantedelas
anterioresSBUs.Haytressectoresdistintos,comosedescribeabajo.
Sectorl.Cafémundialeinternacional. Estesectorsecomponedetresdivisiones:Maxwell
House(Sanka,BrimyYuban),ServiciodeProductosAlimenticios(quemanejacuentasinstitu­
cionalestalescomorestaurantes,hospitalesylineasaéreas)eInternacional(responsabledelas
operacionesen
Canadá,AsiayEuropa).
Paralograrentender
lacomplejidadyeltamañode unsector,recuérdesequeelcaféMaxwell
House
SÓlorepresentalaparticipaciónmásgrandedecaféenEstadosUnidos.
Sector2.NegociodetiendasdeabarrotesenEstadosUnidos. Estesectorsecomponedelas
siguientesdivisiones:
•Bebidas(Kool-Aid,Tang,CrystalLight)
•Productoshorneados(Entenmann's,Orowheat)
•Postres(Jell-O,pudinesJell-O,paletasdepudines,barrasdefruta)
•Desayunos(cerealesPost,jarabesLogCabin)
•Comidas(BirdsEye,pastasRonzoni)
Además,elsector2comprendelasdivisionesdeapoyo,talescomoventas,administracióndela
informaciónyoperaciones.
Sector3.Carnes procesadas.EstesectorseintegradelaslineasdecarnesOscar
MteryLouis
Rich.

185. CApfTUlO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
Losgerentesdeestostres sectoresseparadosiereportanalpresidentedeGeneralFoodsasl
comoaotrosespecialistasenlaorganización.Entrelostltulosdeéstossecuentanelvicepresidente
degrupoparaeldesarrollo
yelmarketingcorporativo,elprincipalfuncionariodeinvestigación,
elprincipalfuncionariodeplaneación,elvicepresidenteenjefeparaadministración
yrelaciones
públicas,elconsejerogeneralyelprincipalfuncionariofinanciero.
Sibienestaestructuraorganizacionalpuedeparecercomplicada,simplementerepresentala
compiejidadqueprevaleceenlasgrandesfirmasmultinacionales,talescomoGeneralFoods.La
ventajadeestetipomatricialdeorganizaciónresideenlacapacidaddefomentarlacooperación
entredepartamentos
yfuncionesespecializadas.Esunintentodesuperarlaslimitacionesdelas
organizacionesjerárquicastradicionales.
7
CLASESDEORGANIZACIONES
Dependiendodesusobjetivos,unaorganizaciónpuedeestructurarsedemuchasmaneras.
Pero
lamayoríaentraenunadeestasclases:lineal,linealydestaffofuncional.Sepueden
desarrollar
¡podificacionesaestasclasesamedidaque lagerenciavealanecesidadde
descentralizarseuorganizarseporproducto,porcliente,poractividad,porterritorioopor
unacombinacióndeéstas.Además,todaorganizacióntieneunaredinformal.
Organizaciónlineal
Laorganizaciónlinealeselmodelomássimpleyqueseusa COnmayorfrecuenciaenlas
pequeñasempresas.Por
logeneralestáformadoporunoscuantosgerentes,queejercensu
CUADRO
5-4Organizaciónsencillalineal deventas
v.P.demorl<e~n9
Gerentedevenlosnacionales
Gerente
de
venias, Gerentedevenias,
regióno,;enlol regiónaccidenlal
Distrila1 Dislrila2 Distrilo3Distrila4
Gerente Gerente Gerente Gerente
Gerentesde Gerentesde Gerentesde Gerentesde
subsidiarias subsidiarias subsidiarias subsidiarias
Vendedores Vendedores Vendedores Vendedores
175

186. 176 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
autoridadsobreáreasfuncionalesespecificasdelnegocio,comoproducción,finanzaso
ventas.Enelcuadro5-4semuestraunaorganizacióndeventaslinealsimple.
Cuandolaempresaespequeflaylosgerentesinteractúanconfrecuencia,estaorganiza­
ciónlinealbásicaeseficiente,eficazyflexible.Peroamedidaquelaempresacrece,la
organizaciónlinealtiendeasobresaturaralosgerentes,quienessevuelvenresponsablesde
demasiadasactividades.Así,sehacemáslentalatomadedecisionesylossubordinadosse
puedenfrustrar.
Organizaciónlineal ydestaff
Unaestructuralinealydestaffcreamásáreasfuncionalesyafladeasistentesdelstaffpara
lograrmuchasactividadesdesoporteespecializadoparalosgerentesdelínea,como
el
pronósticodeventasolainvestigacióndemercado.Típicamente,unvicepresidente de
marketingoungerentedeventasencabezaeldepartamento.Elpersonaldestaffproporciona
algerente
deventashabilidadesespecializadas,conloque lepermitenpasaralgúntiempo
trabajandoconlafuerzadeventas.Mientrasquelosgerentesdelíneatienenautoridaddirecta
sobreotrosparallevaracabolasoperacionesdelaorganización,losgerentesdestaffsólo
puedenhacerrecomendacionesoayudaralosgerentesdelínea.Algunasvecessurgen
conflictosentrelosgerentes
delíneaylosejecutivosdestaff,especialmentecuandoel
personaldestafftratadeejercercontrolsobreelpersonaldelíneaocuandolosgerentes
de
líneaignoranlosconsejosdelstaff.Porsupuesto,dentrodecadaorganizacióndestaff,debe
haberunaorganizaciónlineal,paraquelosgerentesdestafftenganautoridadlinealsobre
supropiopersonal.Enelcuadro5-5seproporcionaunejemplodeestructuraorganizacional
linealydestaff.
Organizaciónfuncional
Enlaorganizaciónfuncional,elespecialistadestafftieneautoridadlinealparacontrolarsus
funcionesatravésdelaorganización,deacuerdocon
loqueseilustraenelcuadro5-6. El
CUADRO5-5Organizaciónlinealydestaffdeventas
V.P.de
markeHng
~---------
Dlrectardeinvestigacl6n
demarkeHng
Gerentedeventas
Dlrectardecapacitación ---------}_________Gerentedeservicios
deventas técnicos
Gerentesdedistrlta
-----SIal!
--Linea
Fuerzadevenias

187. CAPITULO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO5·6Organizacióndeventasorientadaalafunción
V.P.de
morkeHng
Gerente
deventas
177
Directarde
capacitación
deventas
Gerentes
dedistrita
fuerza
deventas
Gerenlede
serviciastécnicas
gerentedeventasdirigealosvendedoresatravésdegerentesdedistrito;eldirectorde
capacitaci6ndeventastieneautoridadsobrelosvendedoresparatodalacapacitación;yel
gerentedeserviciostécnicosejerceautoridadlinealsobrelafuerzadeventasalproporcio­
narlesserviciostécnicos.Enlaestructurafuncional,cadagerenteesunespecialistaaltamente
calificadocuyotrabajoesasegurarsequesusfuncionessellevenacabo.Enconjunto,la
organizaciónfuncionalpuedeserconfusayfrustranteparalosvendedores,quedeben
responderavariosjefes.
Organizacióninformal
Apesardelosesquemasorganizacionales,laestructuradelaorganizacióninformalesuna
redpormediodelacualsehacenrealmentelascosas.Unaorganizaciónsaludablees
dinámicayseajustaasimisma;encuentralosmétodosmáseficacespararealizarsustareas,
conmuypocareferenciaalamaneraenquesesuponequeestostrabajosdebenhacerse.Los
empleadostiendenaadaptarsealaformaenquelaorganizacióntrabajaenrealidadmásque
alaformaenqueelesquemaorganizacionaldicequelohace.Elpoderrealylaautoridad
enunaorganizaciónpueden perteneceraungerentedepersonalfuerteo aungerentelineal
demenornivelquetrabajacongerentesdemásaltorangomásdébilesomenoscompetentes.
Enunacompafliadeproductospara elconsumidorqueapareceen Fortune500,eldirector
delosserviciosdemarketingyeldirectordelagerenciadeproductoganarontalinfluencia
sobre
elpresidentedelacompafliaquelostresdirigieronlacompafliaduranteunosaflos
antesdequesepromovieraacadadirectoravicepresidentedegrupo.Porlogeneral,la
maneraenqueunaorganizaciónfuncionarealmentesereflejaafindecuentasenelesquema
organizacional,peropuedeserunprocesolentoquetomemesesoaflos.
EVOLUCiÓNDELOSDEPARTAMENTOS DEVENTAS
Todaslasorganizacionestienentresfunciones.Debengeneraryadministrareldinero
(finanzas),producirproductososervicios(producción)yvenderlos(ventas).Laestructura

188. 178 PARTEDOS:PlANEACIÓNyORGANIZACiÓNDElAfUERZADEVENTAS
organizacionaljuegaunpapelimportanteen eléxitodelasactividadesdeventasymarketing
(quétanbiensecoordinanyquétanrápidopuedenadaptarsealcambianteambientede
marketing).
Variosfactorespuedeninfluirenlasestructurasdelosdepartamentosdemarketingy
ventas,comolafilosofiadealtagerenciaylaactitudhacialasfuncionesdemarketing,los
objetivosdelacompañía,losrecursos,laposicióncompetitivayelambientedemarketing
existente.Elpropósitogeneraldelaorganizacióndemarketingesfacilitar
ellogrodelos
objetivosorganizacionales,ydebeconsiderarsecuandose
diseftecualquierorganización.
Losdepartamentosdeventasymarketinghanevolucionadoatravésdecincoetapasy
sepuedenencontrardepartamentosencadaunadeestasetapashoyendía.Laprimeraetapa
eseldepartamentosencillodeventas.
Departamentosencillodeventas
Eneldepartamentosencillodeventas, alfrentedelafuncióndeventasestáunvicepresidente
ogerentedeventasquiendirigealafuerzadeventasytambiénrealizaalgunaventa.Enuna
compaftíapequefta,esnormalqueelgerentedeventasestéacargodetodaslasactividades
demarketing.Cuandolacompaftíanecesitaalgunainvestigacióndemercadoopublicidad,
elgerentedeventastambiénmanejaestosdeberes.
Laorganizaciónpuededesarrollarsedemanerainformal.Amedidaquecrecelaempresa
ylosdeberesdelgerentedeventassemultiplican,sedanalossubordinadostareasespeciales,
comolapromocióndeventas,laplaneaciónylainvestigacióndemercado.Porlogeneral,
lasgrandesempresastienengerentesdeventasypersonaldeventasdetiempocompletoque
vendensusproductos,perolaspequeftascompañíastratandeminimizarloscostosalusar
vendedoresindependientes,incluyendocorredores,representantesdelosfabricantes,agen­
tesdeventasyagentesbajocomisión.
Enelcuadro5-7semuestraunejemplodeun
departamentodeventassencillo.
CUADRO5-7Departamentodeventassimples
Presidente
V.P.de
finanzas
Gerenledevenias
decompo
V.P.de
venias
Gerentenocional
devenias
Gerente
delo
oficina
devenias
V.P.de
producción
Gerenlede
capocilacióndevenias

189. CAP[TUlO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO5-8Departamentodeventasconfuncionessubordinadas
Presidente
179
v.P.definanzas v.P.devenias
Direclar
deservicios
demarketing
I
V.P.deproducción V.P.deingenierla
Mercados
especiolizados
Gerentesregiona­
lesdevenias
Direclar.
desarrollode
venias
Gerentes
distritalesde
ventas
Gerentegeneral
de
venias
Represenlantes
devenias
Investigación
comercial
Desarrollo
deproductos
Presupuestas
yconlrol
Departamentodeventasconfuncionesauxiliares
Amedidaquelaorganizacióndeventascontinúacreciendo,comienzaanecesitarinvesti­
gacióndemercado,publicidad,desarrollodenuevosproductos
yserviciosalclientedeforma
másregular.Finalmente,lacompaí'líaempleaunoscuantosespecialistasdetiempocompleto
quepuedanllevaracaboeltrabajodeserviciodemarketing
ymuchasvecesseestableceun
departamentodeserviciosdemarketingpermanente.Elcuadro5-8ilustraestenivelde
organizaciónalmostrarlajerarquíadeungranfabricantedealimentosdefinesdeladécada
delossesenta.
CUADRO5-9Departamentaseparadodemarketing
Presidente
V.P.de
marketing V.P.de~nanzas V.P.devenias V.P.deproducción
Directar
Gerentenacional
deservicios
deventas
demarkeHng
I
Gerentede Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Invesligaci6ndepublicidad deplaneación de venias delaoficina decapacilación
demarkeHng ypromocl6n deproducto decampa de ventas devenias

190. 180 PARTEDOS:PLANEAClÓNYORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO5-7O Departamentodemarketingmoderno
Presidente
V.P.de
Ananzas
V.P.
devenias
Gerentenacional
de
venias
V.P.degrupo,marketing
I
V.P.deservicias
demarketing
I
V.P.de
producción
Gerente
devenias
decampo
Gerente
de
la
oAcina
devenias
Gerente
decapocilación
de ventas
Gerente
de
Investigación
de
marketing
Gerente
deplaneación
deproducta
Gerente
depublicidad
ypromoción
Departamentoseparadodemarketing
Conelcrecimientodeventas,laimportanciaycomplejidaddeapoyarlasfuncioneso
serviciosdemarketingsiguecreciendo.Debidoaqueelvicepresidentedeventastiendea
orientarsehacialaadministracióndelafuerzadeventasyrechazarlasactividadesdesoporte
demarketing,elpresidentedelacompañíacreará
undepartamentodemarketingseparado.
Asíqueahoralacompañíatienetanto
unvicepresidentedeventascomo unvicepresidente
demarketing,comosemuestraenelcuadro5-9.
Sielvicepresidentedeventasescalificado
ycapazdeampliarsusperspectivas,puedepromoversealpuestodevicepresidentede
marketing,con
unasistentedelgerentedeventasqueseconviertaengerentedeventas.No
obstante,enotroscasoslacompañíaveránecesariocontratara
unvicepresidentede
marketingexternoalacompañíaparaobtenerlaperspectivamásampliaylashabilidades
necesariasparadirigirlasfuncionesdemarketing.
Departamentodemarketingmoderno
Desafortunadamente,larelaciónentreelvicepresidentedeventasyelvicepresidente de
marketingespor logeneralderivalidadenlugardecooperación. Elvicepresidentede
marketingtratadecontrolartodassusfuncionesafectandoasílasatisfaccióndelcliente, en
tantoqueelvicepresidentedeventaspercibequelafuerzadeventassehadegradadohasta
elpuntoenqueesúnicamenteunaparteimportantedelamezclademarketing.
Elvicepre­
sidentedemarketingtiendeaposeerunavisiónalargoplazo,haciendohincapié
enel
desarrollodenuevosproductosyenlaestrategiacreativademarketingparasatisfacera los
clientesyobtenerunprovecho almismotiempo.Porsuparte, elvicepresidentedeventas

191. CAPITULO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS 181
tiendeahacerhincapiéenelvolumendeventasatravésdetácticasdeventas.Pararesolver
esteconflicto,evolucionaotraetapaenlaqueelvicepresidentedeventasreportadirecta­
mentealvicepresidentedelgrupodemarketing,talcomosemuestraenelcuadro5-10.
Organizaciónprogresistademarketing
Aunqueunacompaftíapuedatenerundepartamentodemarketingmoderno,talveznohaya
llegadoasertodavíaunacompaí'lfaprogresistademarketingamenosquelaaltagerencia
veaaestaúltimacomolafunciónmásimportante,noúnicamentecomounadetantas
ÉnfasisdemarketingSuénfasis
CUADRO5-11ConAidos entremarketingyotrosdepartamentos
Otros
deptos.
Ingeniería Líderdediseña portiempoprolongado
Característicasfuncionales
Pocosmodelos
Componentesestóndar
TIempolíder
dediseñocarta
Característicasdeventas
Muchosmodelos
Componentesa
lamedida
Compras Partesestándar
Preciodelmaterial
Tamañaseconómicas
delates
Compraaintervalosnofrecuentes
Partes
noestándar
Calidaddelmaterial
Tamañosgrandesdelote
poroevitaragotamiento de
productos
Comprainmediataparalasnecesidadesdelcliente
Producción Tiempolíder
deproducciónprolongado
largascorridasconpocosmodelos
Ningúncambioenlosmodelos
Pedidosestándar
Facilidad
demanufactura
Control
promediodecalidad
líderdeproducción porcortotiempo
Corridascartas
deproducciónconmuchasmodelos
Cambiosfrecuentesde
modela
Pedidosdeclientes
Aparienciaestético
Estrictocontrolde
calidad
Inventarios Artículosque semuevenrápido.línea
angosto
deproductos
Niveleseconómicosdeexistencias
Amplialíneadeproductos
Altosnivelesdeexistencia
finanzas Racionalesestrictas
porogastar
Presupuestosestrictos
ylimitados
Fijación
depreciosparacubrircostas
Argumentosintuitivas
paraelgasto
Presupuestosflexibles
parasatisfacernecesidades
cambiantes
Fijación
depreciasparaaumentareldesarrollodel
mercado
Contabilidad Transaccionesestándar
Pocosreportes
Reportesorientadosalosgastos
Descuentos
ytérminosespeciales
Muchasinformes
Informesfuncionalesorientadosacostos
Crédito Revelacionesfinancierascompletas
Riesgos
decréditoporlote
Términosestrictasdecrédito
Procedimientosestrictos
decobro
Análisismínimodelcrédito delosclientes
Riesgosmediasdecrédito
Términosfáciles
decrédito
Procedimientosfácilesde
cobra
fuente:PhilipKorler.MorkeHngMonogemenl:Ano/ysi••P/onning,ondControl,30.ed.,Prentice-HolI.EnglewoodCliff••N.J.,1976,p.415.

192. 182 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
funcionesequivalentesenlacompañía.Elpapeldemarketingescríticoporqueseorientaa
loquelacompañíadebehacerparasobrevivir,estoes,satisfaceralosclientesobteniendo
unprovechoenelproceso.Nosetratadedecirqueelmarketingdebatenerundominiototal
delacompañía,
yaqueestasituaciónpodríallevaraaltosnivelesdeinventarios,unmínimo
dechequesdecrédito,tiemposabreviadosdediseñodeingenieríaycorridascortasde
producción.Otrosdepartamentosenlacompañíadebenoperarcomorevisoresybalances
delainfluenciademarketing.Sinembargo,inclusoconelénfasisdelconceptodemarketing
enlosesfuerzosintegradosdelacompañíaparaservirmejoralosclientes,puedensurgir
conflictosentremarketingyotrosdepartamentosalolargodelaslíneasquesesugierenen
elcuadro5-11.
Esentendiblequeotrosvicepresidentesdedepartamentoresientanyseresistanal
principioadirigirtodaslasfuncionesdelacompañíahacialacreacióndeclientessatisfechos.
Así,serequiereapoyocompletodeldirectorgeneralparamantenerenperspectivalasmetas
delacompañía.
Unaposiblesoluciónalosconflictosymalentendidosentrelosdepartamentoseselgrupo
deencuentro.Losasuntosrealesylaspreocupacionesentrelosdiferentesdepartamentosse
oscurecencuandoseestereotipanegligentementeeltrabajodeotrosdepartamentos.Enun
intentoparareducirlasrelacionestensasentrelosdepartamentos,unacompañíautilizóel
enfoquedelgrupodeencuentro.Losejecutivosdedosdepartamentos,finanzasymarketing,
se reunieronyunlíderdegrupocapacitadolespidióqueescribieransussincerasimpresiones
sobreelotrodepartamento,supropiaimagenalosojosdelotrodepartamentoylanaturaleza
realdesudepartamento.Sereunieronloscomentariosporescritoyseleyeronatodoslos
participantes.
Elgrupodemarketingveíaalgrupofinanciero"rígido,avaroysinimagina­
ción",entantoqueelgrupofinancierovioalosmercadólogoscomo"artistasbaratosy
mercachifles".Cadagrupoanticipólasimpresionesqueelotrogrupoteníaacercadesus
funciones,perocadaunosevioasímismoconmuchomejoresojos.Finanzasdijoqueera
"conscienteconloscostos",noavaro,ymarketingdijoque"estabaorientadoalcliente",
noquefueraungrupodemercachifles.Despuésdeexplorarestosconceptossobresímismos,
losgruposcomenzaronaagradarsemásentresí,especialmentedespuésdequeeltrabajo
realdecadagruposediscutióabiertamenteenunaseriedereuniones.Esteenfoqueaumentó
laapreciaciónmutuadelosgruposymejoróenformasignificativasuorientaciónala
solucióncooperativadelosproblemas.
TIPOS
DEORGANIZACiÓN DENTRODELDEPARTAMENTO
DEMARKETING
Todoslosesfuerzosdeventastiendenacentrarsealrededordeproductos,mercados
y
funciones.Variasindustriasycompañíasseparadasmezclanestoselementosdeforma
diferente.Tradicionalmentelosdepartamentosdeventassehanorganizadoencuatroclases:
geográficos,orientadosalproducto,orientadosafuncionesyorientadosalmercado.Una
innovaciónmásrecienteeslacombinacióndeestascuatro.Acontinuaciónseofreceuna
descripcióndecadaclasedeorganización.

193. __________________ ....;c:::.A.::.p.:..:.fT.::.Ul:;:O:...;5::..:.:_0=.:.;RG::.:A..::N..::I::.:ZA.:..:C:.:.IÓ:::.N:...:...::D.::.E..::cLA..:..:Fc.::U""E",RZA,,-,-,D<=E,-,V.::.EN~T~A~S ...!183
Organizacionesgeográficas
Lasorganizacionesgeográficasdeventassonlasmáscomunes,peropor logeneralseusan
encombinaciónconestructurasorientadasalproducto,afuncionesoalmercado.Algunos
ejemplosdeorganizacionesgeográficassonlosbancosconsucursalessuburbanas,editores
derevistasconedicionesregionales,cadenashotelerascondivisionesregionalesocompa­
ñíascondivisionesdeventasinternacionalesydomésticas.Alosgerentes deventasseles
llamatípicamente gerentesregionalesdeventas,dedivisiónodedistritoylasgrandes
compañíaspuedentenerejecutivosdeventasentresnivelesenlaorganizaciónquellevan
unodeestostítulos.Normalmenteungerentedeventastienecompletaautoridadsobreun
áreageográficaespecífica; variosvendedores,acadaunodeloscualesse
leasignaunaparte
separadadelterritorio,lereportana
éloella.Lasventajasdeunaorganizacióngeográfica
provienendesuestructuradelíneadeautoridaddescentralizada,queaseguralaflexibilidad
yadaptabilidadalasnecesidades,problemas,patronesdecompra,requisitosdecompra y
condicionescompetitivasenlosmercadosregionales.Algunasdesventajasincluyenlos
costoselevadosdeadministraciónamedidaqueseestablecenmásnivelesdeejecutivos
geográficoS:ademásdelosproblemasenlacoordinacióndetodoslosesfuerzosdeventas
delacompañíacuandovariasdivisionesdeventasoperanconconsiderableautonomía.La
faltadeespecialistasfuncionalestambiénpuedeserunproblema,yaqueseesperaquelos
gerentesterritorialesoperencomocomodinesdetodaslasactividadescomerciales(por
ejemplo,publicidad,análisisdeventas,facturación,créditos
ycobranza)ademásdeadmi­
nistrarlafuerzadeventas.
Elcuadro5-12muestraunaorganizacióndeventasgeográfica
simplificada.
Organizacionesorientadasalproducto
Lasorganizacionesdeventasorientadasalproductosonviablescuandolaslíneasde
productosevuelvenlosuficientementecomplejas,distintasodiversificadasparademandar
mayoratenciónindividualizada.Bajoestearreglo,losproductoscompitenentresípor
utilidades,participacióndemercadoyrecursosdelacompañía.Procter&Gamble,unade
lascompañíasdeartículosdeconsumomásexitosasdelmundo,haceungranusodela
estructuraorientadaalproducto.SepromuevelacompetenciaentrelosproductosdeP&G,
loscualesalgunasvecessevendenasegmentosdemercadoquesesobreponen. Siuna
compañíacreadivisionesparamanejarlosdiferentesproductos,selellamaorganización
CUADRO5-72Organizacióngeográficadel departamentodeventas
Gerentenacianal
devenias
Gerente
devenIas
dela
regiónoccidenlal
Gerente
devenias
deloregiónarienlal
Adecuadacuando:
lasc1ienles
seencuentranmuydispersas;las c1ienlesdeindustrias
similares~endenalocalizarsecercaunos deotros;lasdiferen­
ciasregionalesenlaconductadelconsumidorsangrandes;
lasrelacionespersanalessanimportantesenel
esfuerzodemarke~ng; losmercadosgeogróficos
sanlasu~cientemente grandescomo paraiusti~caralención
especial.

194. 184 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO5·13Departamentodeventasorganizadoporproducto
Gerente
devenlos
Vendedores Vendedores
decompulodoras deequipadeoficina
Adecuadacuando:
lascomplejidadesylosdiferenciasdelproductosangrandes;
esnecesariocoordinara
niveldelosclientestodoslosaspec­
tosdelprogromo
demarketing;lasintroducciones deproduc­
tos
sonfrecuentes;existengrandesdiferencias enlas
locolizacionesdelosproductosenlosciclos devida;lospro­
ductosolosgrupas deproductossan lobastanteimpartantes
porojustificaratenciónespecial.
divisionaldeproducto.Pero sitodoslosproductossemanejandentrodeunmodelo
estructuraldetodalacompañía,se
lellamaorganizaciónconsolidadadeproducto.
Existencuatrovariacionesdeorganizacionesorientadas
alproducto:
1.Divisionesdeproducto,enlasquetodalacompañía(nosólolasoperacionesdeventas)
sesubdivideporproducto.Compañíasdeautomóviles,comoGeneralMotors,utilizan
estaestructura.Cadadivisióndeproducto(Chevrolet,OldsmobileoCadillac)tiene
instalacionesdeventasseparadas,
aligualquesusoperacionesdeingeniería,produc­
ción,finanzasymarketing.
2.Gruposdemarketingdeproducto,enloscualessellevanacaboestrategiasdemarketing
separadasparacadaproductoperotodoslosdemásdepartamentostrabajancontodos
losproductos.LosembotelladoresdeCoca-Colaempleanlasmismasinstalacionesde
plantaparaproducirtantoCocacomoTab,peroseusandiferentesestrategiasde
marketing.
3.Especializaciónporproductodentro deciertasfunciones, comounafuerzadeventas
separadaparacadacategoríaimportantedeproducto.Seprefiereestaestructuracuando
eseconómicamentefactibleespecializarseatravésdetodalaoperacióndemarketingo
cuandolaespecializaciónesnecesariasóloparaunascuantasfunciones,comolaventa
personalolapublicidad.
4.Gerentesdeproducto, quienessoncomominipresidentesdentrodelacompañía.Son
responsablesdeldesarrollodeplanesyestrategiasparaunaomáslíneasdeproductoy
deben asegurareléxitodelamarcaenelmercado.Porejemplo,lacompañíaQuaker
Oatstieneungerentedeproducto(omarca)paralosalimentosparaperroKen-L-Ration,
comidaparagatoPuss'n800ts,mezclasAuntJemimaycadaunadesusmuchasotras
líneasdeproducto.Alnotenerlíneaalgunadeautoridadformalsobreotrasáreas
funcionales,losgerentesdeventasdebenejercerunapersuasiónmuyhábilparaobtener
cooperaciónyrecursosdeotrosdepartamentosenlacompañía.Procter
&Gambleusó
primeroelsistemadegerentedeproductoen1927paracomercializarunnuevojabón
paramanos,Camay.
Cuandounaorganizacióndeventasseencargadeunadelasvariasestructurasde
producto,aumentaelconocimientodelafuerzadeventassobrelosproductosdelacompañía
yproporcionahabilidadesyconocimientos
alayudaralosclientesaresolverproblemas
relacionadosconelproducto.Dosdesventajasdelaestructuradeproductosonlosgastos
adicionales(unamayorespecializaciónrequierepor
logeneralunamayoradministración)

195. CAPITULO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
yelposibleenojodelosclientesquepierdentiempoporquemásdeunapersonadelamisma
compañíalosvisitaparapresentarlesdiferentesproductos.Además,esasvisitasdevende­
doresmúltiplestiendenaconfundirlaimagendelvendedorporquecadaunoseaproxima
al
clientedeformadiferente.En elcuadro5-13semuestraunailustraciónsimpledelafuerza
deventasqueseorganizaporproducto.
Organizacionesorientadasafunciones
Lasorganizacionesdeventasorientadasafuncionesseestructuranporfuncionesprincipales,
como
eldesarrollodenuevascuentasoelmantenimientodelosclientesactuales.Esta
estructuraofreceespecializaciónyeficienciaen
eldesempeñodelasactividadesdeventas
yesporlogenerallamejorparalascompañíasquevendenpocosomuysimilaresproductos
acomparativamentepocasclasesdeclientes.Engeneral,laaplicancompañíasmedianasy
grandesquepuedendarseellujodepermitiralosvendedoresquerestrinjansusesfuerzosa
unaomuypocasactividades.Porejemplo,unproblemacomúnentrelascompañías
orientadas
altrecimientoesmotivaralosvendedoresaquevisitencuentaspotenciales.En
contrasteconelmantenimientodelascuentasactuales,eldesarrollodenuevascuentas
requiereunconjuntodehabilidadesdeventacompletamentediferente.Porlotanto,muchas
compañíasasignanestasdosfuncionesagruposdeventasseparados.Adiferenciadelcaso
delaorganizaciónpuralinealydepersonaladministrativo,enlaestructuraorientadaalas
funcioneselespecialistatieneautoridadlinealsobrelosvendedoresquemanejanlas
funcionesqueselesasignaron.Elcuadro5-14muestra
undepartamentodeventassimple
queseorganizaporfunciones.
Elcostodelaeficaciadeunaorganizaciónorientadaafuncionesparaeldepartamento
deventasescuestionable.Laspequeñascompañíasraravezencontraránprácticounnivel
tanaltodeespecializacióneneltrabajo. Noobstante,enlasgrandesorganizacionessehace
muydifícilcoordinarunafunciónatravésdeldepartamentodeventasdebidoalgrantamaño
delafuerzadeventas.Másaun,cuandovariosespecialistasfuncionalestienenautoridad
linealsobrelosvendedores,hayunaaltaprobabilidaddeconflictoentrelosgerentes
funcionalesademásdelaconfusiónyfrustraciónentrelosmiembrosdelafuerzadeventas.
Sinembargo,lacorporaciónIntemationalMinerals &Chemicalorganizóconéxitosu
negociodeagriculturaatravésdefuncionesdemarketingyproducciónhastaquecambió
hacealgunosañosaunaestructuradematriz.
CUADRO5·14Departamentodeventas organizadoporfunción
Gerentedeventas
185
Vendedores
dedesarrollo
decuentas
1
Vendedoresde
mantenimientodecuentos
Adecuadocuando:
los
acHvidadestolescomoeldesarrollodeventasrequieren
habilidadespecial;losproductossonpocosennúmero
ysimj.
lores;losFunciones(actividadesotrabo jos)sanlobastanteim­
portantesporojustificaratenciónespecial.

196. 186 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
Organizacionesorientadasalmercado
Lasorganizacionesdeventasorientadasalmercadosonadecuadasparacompañíascuyos
productossonadquiridosenmúltiplescombinacionesporunavariedaddecategoríasde
clientesconnecesidadesparticulares.LosfabricantesdeavionescomoBoeingoLockheed
tienendiferentesesfuerzosdemarketingparasusmercadosgubernamentalesycomerciales.
Deformasimilar,losprestadoresdeservicioseléctricosseparansusmercadosencuentas
residencialesycomerciales.
Losdepartamentosdeventasenmuchascompañíasseorganizanpormercadooclasede
clienteypor
logeneralseclasificanporindustria,canaldedistribuciónoimportanciadela
cuenta(nacionalolocal).Yaseviocómopuedellegarseconmayoréxitoadiferentes
industriasconnecesidadesparticularesatravésdeunaestructuradeventasorientada
al
mercado,perolasotrasdosclasificaciones,canaldedistribuciónotamañodelacuenta,
puedenser menosobvias.
La
organizaciónporcanaldedistribución esadecuadacuandounacompañíavendea
travésdevarioscanalesencompetencia(comofarmacias,tiendasdealimentosycasasde
descuento)queaplicandiferentesestrategiasdeprecios.Bajoestascondiciones,puedeser
ventajosocrearunidadesseparadasdeventasparacadacanalconelobjetodereducirlas
quejasdelosclientesylaslealtadesdivididasdelosvendedoresaltratarconfilosofíasde
comercializaciónminoristatancontrastantes.
La
organizaciónporcuentasnacionalesoimportantes esadecuadacuandolosclientes
deunacompañíacentralizanlacompraenoficinasnacionalesoregionales.Lascompañías
comoGillettesientenqueesdeseabledesarrollar unaestructuradeventasqueseoriente
al
clienteparadaratenciónespecialaestasgrandescuentas.Esteconceptoesunaunióndirecta
alaxiomaaceptadoenlosnegociosyenmarketingdequeel80%delasutilidadesdeuna
compañíaprovienendel20%desusclientes.Conlatendenciaenlosnegocioshacialas
industriasconcentradas,losgrandesclientes,lasadquisicionescentralizadasypocosmer­
cadosnuevosparaentrarconlosproductosexistentes,lacoberturadelosclientesmás
grandeseimportantesseestávolviendounacuestióncríticademarketingamedidaquemás
compañíashacensumejoresfuerzoparaprotegeryobtenerelmáximodesusutilidades.
Hoyendía,muchascompañíasconcibenalagerenciadeventasdecuentasnacionales
comounaherramientacompetitivaimportante.
Enunaencuestarecientedelasprincipales
organizacionesdemarketing,surgieronlassiguientesrazonesparautilizarcuentasnacio­
nales:
8
1.Protegeryretenergrandesclientes. Yaquelosgrandesclientessonlosblancosmás
sensibles
alataquedelacompetencia,seesperaqueunprogramadecuentasnacionales
mantenga"noticias"sobreestosclientesparaqueesosataquessesobrelleveneficaz­
mente.
2.Aumentarlasventasalosclientesactuales. Unprogramadecuentasnacionalpropor­
cionaunamejorcomprensióndelosnegociosdelosgrandesclientes,demodoqueuna
compañíaseamásaptaparaproponernuevasaplicacionesonuevosproductos.
3.Ampliarlasbuenasrelacionesconlosclientes. Lamayoríadelosgrandesclientes
sientenqueselesatiendemejoratravésde
unsistemadecuentasnacional.
Conestosbeneficios,nohaydudadeporquécadavezmáscompañíasadoptanestaforma

197. CApfTUlO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO5·15Departamentodeventasorganizadoportipodecliente
187
G.r.nted.v.nlas
V.nd.dor.sd.1m.rcodo
d.consumldor.s
V.ndedor.s
d.1m.rcodoindustrial
Adecuadocuando:
lasn.c.sidad.sd.1di.nt.ylosproductosquesecompranvo­
ríanmuchod.unoindustrioootro; .simportante.vitar confu­
sionesyduplicacion.sd ••sfuerzos01servirolosdientes;los
grupos
dedientes
sonloboslanlegrandescomoporoius~f¡.
caratenciónespecial;hayunanecesidadsusloncial deidentif¡.
coryresolverlosproblemasdeldiente.
especializadadeventas.Enalgunasorganizaciones, elvendedoracargodelascuentas
nacionalessellama"gerentederelaciones".
Apesardequesesuperanalgunaslimitacionesdelaestructuradeproductoparasatisfacer
losgruposdeclientes,laestructuraorientada
almercadotienedesventajas.Laestructura
puedecausarsuperposicióncostosadecoberturadeventasterritorialcuandolosclientesse
dispersangeográficamente.Elmayornúmerodepersonalqueseoriginóporagregarniveles
degerenciasylamayorcompensacióndevendedorescapacesderepresentartodalalínea
deproductostambiénpuedenañadirsealoscostos.Sinembargo,enformatotal,la
organizacióndeventasorientada
almercadovadeacuerdocon elenfoquedesoluciónde
problemasquelosrepresentantesdeventasconsultoresprofesionalesrequierenhoyendía.
Enelcuadro5-15semuestralaestructuradeventasorientada almercado.
Combinaciones
Lascombinacionesdelascuatroclasesbásicasdeorganizacionesdeventassecomponen
típicamentededosomásclases.Elcuadro5-16muestraunafuerzadeventasqueseorganiza
porterritorios,productosymercados.Lamayoríadelascompañíasdesarrollanunaclasede
combinacióndeestructurasparalaorganizacióndeventasamedidaquecrecenentamaño
CUADRO5-16Combinacióndeorganizacionesdedepartamentosdeventas
G.r.nte
de
v.nlasnocionol.s
Ger.nted.veniasd.
loregiónOO.nlal
Vendedor.s,
productos
poro
el
consu­
midor
G.r.nt.d.v.nlas
d.loregiónoccld.nlal
V.nd.dor.s,
productos
industriales
V.nd.dores,
productos
institucionol.s
Vendedor.s,
cuenlas
nocional.s
Vendedor.s,
cu.nlas
gub.rnom....
lal.s
Apropiadocuando:
losproductossonúnicosycomplejos;lasnecesidadesdel
dientey
losproductoscompradosvaríanampliamentede
unoindustriaaotra;losclientes
est6ndispersosperotien·
denalocalizarsecercounos
deotros,porindustriaone­
cesidadesdetipodeproducto;losgruposdedientes
son
losuficientementegrandescomoporoqueseius~lique
atenciónespecial(porejemplo,grandescuentosnociona­
les).

198. 188 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
ycomplejidad.GeneralFoods,DuPontyNationalCashRegisterusanconéxitola
combinacióndelaestructuradeventas.EnNCR,seasignaacadapersonaldeventasun
grupodelaindustriaclaramentedefinidoparaqueledenservicio.Losvendedoresse
entrenanparaquevendan,enformaconsultiva,sistemasdeproductosyserviciosdiferentes
perointerrelacionados.
Elconocimientodelmercado,másquelaexperienciaenelproducto,
seconsideraelprincipalrecursodelosvendedoresparaayudaralosclientesaaumentarsus
utilidades.CadaunodelosgruposdeventasdeNCRpuedeutilizarelequipodesoporte
completodelacompañíaparaanalizar,prescribir,desarrollar,instalarymantenerlos
sistemasdeproductosparalosclientes.
InclusolaestructuradelgiganteinternacionalCoca-Colasereorientóaunaestructurade
productopormercadoaprincipiosdelossesenta.Durantemuchosaños,Coca-Colase
produjoyvendiócomounproductoúnicoquesehacíadeacuerdoconunafórmulasecreta
ysevendíaengrandesbotellasaunsoloprecio
almenudeo.Sinembargo,conlademanda
derefrescossinazúcar,degrandesbotellasydenuevossabores,Coca-Colaempezóa
comercializarunavariedaddetamaños,preciosynuevosproductos(Tab,Fresca,Coca
clásicayAspen)asegmentosespecíficosdelmercado.
TELEMERCADEO
Eltelemercadeo,queempleatantounafuerzadeventasinternacomounaexterna,resultó
delaconvergenciadecuatrotendenciasprincipales:
elaumentoenelpromediodelcostode
ventas,laintroduccióndelosequiposdetelecomunicaciones,lallegadadelascomputadoras
ylavolatilidadcadavezmayordelmercado.
Elusoderepresentantesdetelemercadeoenla
organizacióndeventas
hacrecidorápidamenteenañosrecientesdebidoalaltocostode las
visitasdelpersonaldeventas.Dehecho,algunascompañías,enespecialaquellasquetratan
decubrirtodoEstadosUnidos,seapoyanensufuerzadeventasdetelemercadeoparatodas
susventas.Estascompañíasapoyanasupersonaldetelemercadeoconcatálogos,folletos,
participaciónenexhibicionesypersonaldesoportetécnico.Otrascompañíascombinan
los
esfuerzosdesupersonaldetelemercadeoconlosdelafuerzadeventasexternaenunintento
porhacerquetodasuorganizacióndeventasseamáseficienteymásproductiva.Haycuatro
funcionesalasquepuedeservirelpersonaldetelemercadeo:apoyodeventas,toma
de
pedidos,serviciosalclienteyadministracióndecuentas.
Apoyodeventas
Sepuedeutilizaralpersonaldetelemercadeoparabuscarnuevas cuentas.Serecibenalgunas
pistasatravésdeunnúmerogratuito,entantoqueotraslleganenformadesolicitudespor
escrito.Eltelemercadólogocalificaaestoscandidatos,concertacitasparalosrepresentantes
deventasexternosyalgunasvecesprepara
alclienteenperspectivaparaqueelrepresentante
decampocierrelaventa.Untelemercadólogobienentrenadopuedevenderunproducto
hastaelpuntoenqueelrepresentantedecamposólotengaquehacerqueelprospectofirme
sobrelalíneapunteada.Noobstante,otrossolamenteconcertancitasparaelvendedor.
Elrepresentantedetelemercadeoahorraeltiempoqueelvendedordecamponormal­
menteestaríaperdiendoaltratardeencontrarycalificaralosclientesprobables.
Los

199. CAPITULO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
telemercadólogospuedendarseguimientoaentrecincoy 10candidatoseneltiempoque le
tomaríaaunrepresentantedecampoirdeuncandidatoaotro.
Muchascompaftíasdesegurosutilizanpersonaldetelemercadeo.Estostelemercadólo­
goscalificanlasmuchaspistasquegeneralapublicidadydespuéslasentreganaagentesde
ventasindependientesparaquelesdenseguimiento.Algunasdeestascompaftíashan
registradoun70%detasasdecierrealusarestemétodo.Usarpersonaldetelemercadeopara
buscarnuevosclientesesmuypopularenlascompaftíasdelaindustriadereparacionespara
elhogar.Elpresidentedeunadeesascompaftíasalgunavezdijoque
sielpersonalde
telemercadeopodíaobteneruncandidato"caliente"decada20quellama,entoncesel
beneficioesmuchomayorqueelcosto.OtracompaftíaqueusatelemercadeoesOhio
BusinessMachines,lacualnecesitaquesupersonalenentrenamientodeventasdecopia­
dorashagamásde500llamadasdebúsquedaantesdeentrarenfunciones.Secalificaacada
candidatoyseidentificaaquientomaladecisión.Seenvíainformaciónsobreelproducto
víacorreodirectoydespuéssehaceunasegundallamadaparaconcertar unacita.Sólohasta
quesecompletaesteprocesoelvendedorenentrenamientopuedesaliradarunademostra­
cióndesuscopiadoras.Yparamantenerelcicloenproceso,seesperaqueestosvendedores
enentrenamientohaganotras25llamadasdebúsquedacadasemana.
9
Tomadepedidos
Elrepresentantedetelemercadeopuedemanejarlosclientesexistentesquesóloreordenan
oquienessondiflcilesdeverenpersona;nosemolestaalvendedordecampo.El
representantedeventassebeneficiaalpoderseconcentrarenelcierredenuevascuentasy
enmanejargrandescuentasexistentesquerequierenuntoquepersonal.Yelclientepuede
reordenarenformaconvenientesintenerquemolestarseenhacercitasodedicarletiempo
alvendedor.
Porejemplo,elpersonaldetelemercadeodeDigitalEquipmentCorporationmanejauna
líneadeproductosdeaproximadamente30000artículosparasugrupodesuministrosy
acces()rios.EstosproductosseenumeranenelcatálogodeDECyvaríanenpreciodelos20
alos
15000dólares.Elprogramahacrecidoalpuntoenquelostelemercadólogosdan
servicioamásde9000clientesymanejanmásde
14000llamadasalmes. 10DECnoesla
únicacompaftíaconunprogramaasí.Otrospesoscompletoscomo18M,AT&T
YGTE
tienenpersonaldetelemercadeoquemanejaelprocesamientodepedidosparalosclientes
existentes.Múltiplesrevistas
-SportsI/lustrated,porejemplo-anunciannúmerostelefó­
nicosgratuitosparaquelosclientesllamenparaordenarunasuscripción.Zapp'slnc.,un
pequeftofabricantedepapasfritasdeLuisiana,anunciaunnúmerotelefónicogratuitoensus
paquetesyofreceunembarqueelmismodíadesusCajunCrawTators,unasingularpapa
fritasazonadaconsaboracangrejo,unmanjardeLouisiana.
Serviciosalcliente
Seutilizamuchopersonaldetelemercadeoparamanejarquejasdelosclientes,ayudaralos
clientesconinformacióntécnica,llevaracaboencuestasdeclientesymantenerrelaciones
sólidasconellos.Estasactividadessonimportantesporquegeneraninformaciónsobre
el
clientedelacompaftíaypuedentener unpapelimportanteen eldesarrollodenuevos
189

200. 190 PARTEDOS:PLANEAClÓNYORGANIZACIÓN DELAFUERZADEVENTAS
productos.Tambiénaseguranalclientequelacompafiíasesiguepreocupandoaundespués
quesehizolaventa,con
loqueaumentalabuenavoluntadymejoralaimagendelacompafiía.
MuchosfabricantesdebienesdeconsumocomoProcter
&GambleyGeneralFoods
anunciannúmerostelefónicosgratuitosensuspaquetesparaalentaralosconsumidoresa
llamarparadarsugerenciassobrecómomejorarsusproductos.Elcentroderespuestasde
GEesotrobuenejemplodelamaneraenquelascompafHaspuedenusareltelemercadeo
paraservirmejorasusclientes.
Administracióndecuentas
Alapoyarlafuncióndeadministracióndecuentas,elpersonaldetelemercadeoesrespon­
sabledetodosloscontactosconlosclientesparaciertogrupodecuentas.Estoinvolucralos
pedidos,lafacturación,elcrédito,lasquejasylainformaciónsobreelproducto.Almanejar
ungrupoespecíficodecuentas,elrepresentantedetelemercadeopuedecrearunaempatfa
conelcliente,
loqueseuneasuhabilidadparasatisfacerlasnecesidadesdeéste.
Enalgunascompañías,lafuncióndeadministracióndecuentasincluyeresponsabilidad
completaparabuscar,calificar,presentarycerrarlascuentas.Losrepresentantes manejan
unterritorioespecífico.Paramuchascompañíaspequeñas,usartelemercadólogosparala
administracióndecuentaseselúnicomedionocostosoparahacernegocios.Estascompañías
noson
losuficientementegrandescomoparaemplearunafuerzadeventasdetelemercadeo
yunaexterna,yeltelemercadeolespermitellegaramásclientesenperspectivaenmenos
tiempoydeformamenoscostosaque
siusarannadamásunafuerzadeventas.Porejemplo,
IndustrialFabricatorsdeJackson,Tennessee,reemplazósus39vendedoresdecampocon
undepartamentodetelemercadeode
14personasylasventasderopadelimpiezadeuso
industrialcrecieron
un25%entantoqueloscostosdeventasdeclinaronenun 30%.11
Másde80000compañíasenEstadosUnidosutilizaneltelemercadeo,elcuales
responsabledegenerar100milmillonesdedólaresalañoeningresos.Elingresototalestá
enaumentodeun25aun30%cadaañoymásde265000compañíasdeEstadosUnidos
usaronunaformadetelemercadeoen1990.
Enelpasado,lascompañíasconproductoso
serviciostécnicoscomplejos,
yafuerantangiblesointangibles,tendieronacreerquesus
productosnopodríanvenderseatravésdeltelemercadeo.Perolaventasedivideensubtareas
yciertosaspectos,comoelencontrarocalificaraloscandidatos,semanejancadavezmás
atravésdeprogramasdetelemercadeo.
Enconsecuencia,lascompañíasahoradebendarse
tiempoparaevaluaryplanearsusactividadesdetelemercadeoeintegrarlasalaorganización
totaldeventas.
CONSTRUCCiÓN DEUNASÓLIDAORGANIZACiÓN DEVENTAS
Unaorganizacióndeventasbienplaneadaypuestaenmarchahábilmentepuedeseruna
ayudainvaluableparaelvendedor,yaqueanimalaeficiencia,laeficacia,lacooperación
intraorganizacional,lasatisfaccióndelclienteylarentabilidad.Cadanuevorepresentante
deventasdeberecibirunacopiadelmanualdeorganizacióndelacompafiía,quemuestrela
gráficadelaorganizaciónydescribalosdeberesdecadatrabajoylainterrelacióndelos
puestos.Aunquenohayunaorganizaciónperfectaycadadosgerentesdeventaspuedanno

201. CAPíTULO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
estardeacuerdoacercadelamejorestructuraorganizacionalpara unconjuntoparticularde
condicionesdelafuerzadeventas,sesugierenlossiguientescriteriosparaconstruiruna
sólidaorganizacióndeventas:
•Unenfoqueorientadoalmercado. Sedebereconocer alclientecomolarazóndeexistir
de
laorganizaciónyéstadebemoldearseparaservirmejoralasnecesidadesdelcliente.
•Unenfoquediseñadoalrededordelasactividadesdeventas. Aunquenosepuedeignorar
alaspersonasquellevaránacabo
eltrabajo,sedebediseñarunaorganizaciónparaque
lleveacabolasprincipalesactividadesdeventas,comolaplaneacióndeventas,el
desarrollodeventasy
elservicioalcliente.Enlapráctica,puedesernecesarioadaptar
unaorganizaciónparaquetomeventajadelasfortalezashumanasotrabajaralrededorde
debilidadesparticulares.Peroéstaesunaprácticapeligrosa,yaqueunaestructurapuede
permanecerinmanejablemuchodespuésdequelosocupantessehayanido.
•Áreasdefinidasdeautoridad yresponsabilidad.Laresponsabilidadindividualdebe
comunicarseclaramenteporescritoydistribuirsuficienteautoridadparalograreltrabajo
queseasigne.Porejemplo,sise
daunacuotadeventasalosgerentesdeventasdelas
sucursales;éstosdebenpoderseleccionaralosmiembrosdesufuerzadeventasy
distribuirsusesfuerzos.
•Unrazonabletramodecontrol. Ademásdemanejarresponsabilidadesadministrativas,
losgerentesdeventasdebensercapacesdecontrolarlafuerzadeventasdeforma
adecuadaatravésdelcontactodirectofrecuente.Aunquenohay
unnúmeromágicode
personasqueungerentepuedacontrolardemaneraeficaz,elnúmeroprobablementesea
deochoomenosdependiendodelashabilidadesdelgerentedeventasydelosvendedores
asícomodeladiversidaddeproblemasqueseencuentren.Unestudiorecienteconcluyó
quelosgerentesdeventaseficacessupervisanmenosvendedoresquelosgerentes
ineficaces.Másaun,amedidaqueaumentaenformaaritméticaelnúmerodevendedores
quesesupervisan,elnúmerodecontactostiendeaaumentarenformageométrica.
•Flexibilidad.Unaorganizaciónnecesitaserlosuficientementeflexibleyfuertepara
sobrellevarlastensiones,comoeldeclivedeunabuenafuerzadeventasolapérdidade
personalclave.Laflexibilidadsepuedeampliar
alasegurarqueestélistounreemplazo
entrenadoparamoverseacualquierposiciónparticularyalutilizaraungrupoespecialista
delstaffqueliberenalgerentedeventasdetrabajodepapeleorutinario.
•Coordinaciónyequilibrio.Losgerentesdeventasnodebenpermitirquecualquierunidad
oindividuoejerzaexcesivainfluenciasobrelasoperaciones.Lanecesidaddecoordina­
ciónybalanceorganizacionalesseaplicaalarelaciónentrelasventasy
elmarketingasí
comoalasunidadesdelacompañíaquenosondemarketing.
ELPROCESOORGANIZACIONAL
Paraprepararelterrenosobreelcualdiscutirlaorganizacióndelafuerzadeventas,las
siguientesseccionestratansobrelaevoluciónydeterminantesdelasestructurasorganiza­
cionalesengeneral.Estasecciónserefierealprocesoensímismo.
Elprocesoorganizacional
queutilizatípicamente ungerentedeventasinvolucracuatropasos:
191

202. 192 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
1.Elgerentedeventasdebeentenderelmarcoorganizacional.Algunaspreguntasque
debenresponderseincluyen:¿Cuálessonlasmetasyobjetivosdelafuerza
deventas?
¿Cuántosproductosseencuentranenlamezcladeproductosysonsimilaresodiferen­
tes?¿Cuántasclases
declienteshayydóndeestán?¿Cuántosvendedoresdeben
contratarseparaatenderadecuadamentealmercado?
2.Elgerentedeventasseparalasactividadesdeventasen
áreasfuncionales.Porejemplo,
lasactividadesdeventaspuedenorganizarsegeográficamente,porproducto,porclase
declienteoporunacombinacióndefactores.Tambiénpuedenasignarsefuerzasde
tareasparaactividadesespecificas.
3.Seasignanvendedoresindividualesalospuestosparalosqueestánmejorcalificados.
Estepasorequiereelentendimientodelospuestosdeventasensimismosylasuposición
dequeseidentificóycontratólaclaseadecuadadevendedor.
4.Sedebedarresponsabilidadporeldesempefto.Parahacerlo,esnecesarioestablecery
asignarresponsabilidadesclaramentey,deigualimportancia,sedebedelegar
la
autoridadquesenecesitaparallevaracabolasresponsabilidades.Adecuarlarespon­
sabilidadalaautoridadescriticoparaeléxitodelaorganizacióndelafuerzadeventas.
Sedebenestablecersistemasparainformarsobreeldesempeftoparaasegurarque
la
responsabilidadsepuedarevisaryevaluar.
Elprocesoorganizacionalsesobreponeaotrasresponsabilidadesdelagerenciade
ventas,comolaselección,lacapacitaciónylaadministracióndeterritorio.Asi,tomar
las
decisionesorganizacionalesessólolaprimeradeunaseriedeactividadesquesedeterminan
tentativamenteenelmarcoyquedespuésserevisanamedidaqueevolucionaelproceso.
Porejemplo,lasdescripcionesdepuestosquesedesarrollanantesqueelproceso
de
reclutamientosonesencialesparaladeterminaciónfinaldelaestructuraorganizacional de
ventasmásadecuada.
Diversosaspectosdelprocesoorganizacionalde
lafuerzadeventasrequierenunamayor
explicación.Éstosincluyeneltamaftode
lafuerzadeventas,elusoderepresentantes del
fabricanteypuestosdeldepartamentodeventas.
Tamañodelafuerzadeventas
Eneldesarrollode laorganizacióndeventas, eltamaftode lafuerzadeventases una
consideraciónimportante.Estándisponiblesvariosmétodosparadeterminareltamafto
óptimodelafuerzadeventas.
12
Cargasuniformesdetrabajo. Enelmétododelacargauniformedetrabajo seasigna
acadavendedorunconjunto
decuentasdeclientesquedemandancasielmismotiempoy
esfuerzodeventas.Losgerentesdeventasqueaplicanelenfoquedecargadetrabajoasumen
que
lacargadetrabajototalparacubrirelmercadoseformacontresfactoresprincipales: el
tamaftodelcliente,elpotencialdelvolumendeventasyeltiempodeviaje.Usualmente se
siguenseispasosenelcálculode lacargadetrabajo:
1.Clasificarclientespresentes yenperspectivadeacuerdocon elpotencialdeventas.
Porejemplo,supongaqueentotalhay500clientes(presentesyenperspectiva)que se
clasificanporpotencialdelvolumendeventas:

203. CAPfTUlOs:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
ClaseA(grandes) =100cuentas
ClaseB(medianos)
=180cuentas
ClaseC(pequef'ios)
=220cuentas
2.Calculeladuración porvisitadeventas ylasfrecuenciasdeseadasdelasmismas
paracadaclasedecliente.
Supongaquetantolosclientespresentescomoloscandidatos
requierenelmismotiempoporvisitadeventasylamismafrecuenciadevisitas.
Clase
A:30min.lvisitaX150visitasanuales =75horasanuales
Clase
B:20min.lvisitaX210visitasanuales =70horasanuales
Clase
C:15min.lvisitaX160visitasanuales =40horasanuales
3.Calculeeltrabajototalnecesarioparacubrirtodo elmercado.
ClaseA: lOOcuentasX75horasanuales =7500horasanuales
Clase
B:
taOcuentasX70horasanuales =12600horasanuales
ClaseC:220cuentas
X40horasanuales =8800horasanuales
Total
=28900horasanuales
4.Calculeeltiempodetrabajototaldisponibleporcadavendedor. Supongaquela
gerenciadeventasespecificaquecadavendedordebetrabajar40horasalasemana,45
semanasal
af'io(dejandosietesemanasparavacaciones,díasfestivos,enfermedadyotros
similares).Asíquecadavendedortienelassiguienteshorasdisponiblesal
af'io:
40horassemanalesX45semanas =1800horasanuales
5.Dividaeltiempodetrabajototaldisponibleporvendedorentrecadatareadeventas.
Supongaquelagerenciarequiereque elvendedordistribuyasutiempodeestaforma:
Tareasdeventas:55%
=990horas
Tareasnodeventas:20%
=360horas
Viajes:
..2lli=~horas
Total:100%
=1800horas
6.Determineelnúmerototaldevendedoresqueserequieren. Divida
~acargatotalde
trabajodelmercadoentreeltiempototaldeventasdisponibleporvendedor:
. 28900horas
VendedoresquesenecesItan
=990horas=29.2
Siseasumequela
compaitíatieneahora20vendedores,sedebecontratarnueve
vendedoresparaigualarlacargadetrabajoatravésdelafuerzadeventas.Apesardesu
aparentesimplicidad,elmétododelacargadetrabajorequierequesetomenencuentadatos
actualizadosyprecisos.Estimarelnúmerodeclientespotencialesylafrecuenciaidealde
visitaspuedeserespecialmentedificil.Másaun,elenfoquenoconsideralaproporción
costo-utilidadqueseasociaconlavisitadeventasyelcostodeaumentareltamaf'iodela
193

204. 194 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACIÓN DELAFUERZADEVENTAS
fucrzadeventas.Sincmbargo,pucdeserunaayudainvaluableparalatomadcdccisiones
cuandoseaplicaconjuiciogerencial.
Productividadincremental. Tomadadelateoríaeconómicadcanálisismarginal,la
ideatrasel
métododeproductividadincremental csquescdebeagrandarlafuerza deventas
hastaqueelúltimovendedorquesecontratóañadautilidadesequivalentes
alcostopor
emplearaesevendedor.Loscostosporcapacitar
unnuevovendedor,sueldoygastosde
ventadebencompararseconelingresomarginalquegeneraesevendedor.Enotraspalabras,
enlafuerzadeventasdetamañoideal,elingresomarginalequivalealcostomarginal.
Parailustrarestemétodoseconsideraráunacompañíaparticularquesupoquesu
volumentotaldeventasvaríadirectamenteconelnúmerodevendedoresdecampo.Elcosto
delosbienesquesevendenpermanececonstante
al70%delasventas.Todoslosvendcdores
delacompañíarecibenunsalariodircctode
25000dólaresanualesmáscomisioncsdcl5%
sobresuvolumentotaldeventas.Adcmás,cadavendedorrecibe1000dólaresmensualcs
paragastos
deviaje.Actualmentehay32miembrosdelafuerzadeventasyclgerentede
ventasquieredeterminar
siañadiráo nomásvendedores.Paratomarcstadecisión,clgerente
dcbecalcularprimerolosaumentosenelvolumendeventas,elcosto
delosbiencsquese
vcndieronyelmargcnbrutodelaadicióndccadavcndedor.
vendedor Volumen Costo de Margen
No. deventas losbienes bruto
33 $300000 $210000 $90000
34 225000 157500 67500
35 150000 105000 45000
36 75000 52500 22500
Después,elgerentedeventasdebecalcularlacontribuciónnetadeutilidadescon la
adicióndecadavendedor,comosemuestraabajo:
VendedorMargen
(salarios
Gatos)
Contrib.de
No. bruto
+
Comisiones+
totales util.neta
33 $90000 $25000+$15000 + $12000 $38000
34 67500 25000+11250 + 12000 19250
35 45000 25000+ 7500 + 12000 500
36 22500 25000 + 3750 + 12000 -18250
Dcacuerdoconloquepuedcversedelanálisisincremental,serárcmuneradorelañadir
tresvendedoresmáspero
nocuatro:eltercervendcdor(número35)añadiría 500dólaresdc
ingresomarginal,perolacontribucióndeutilidadesnctasdelcuartoseríandemenos
18250
dólares.
Laslimitacionesdeesteenfoqueincluyenlafaltadcdisponibilidadenlamayoríadelas
organizacionesdedatosdecostosnecesarios,
clsupuestodequenoaumcntalaeficienciaa
medidaquelosnuevosvendedorestienenmásexperienciay
elnoincluirclcfcctode

205. CApíTULO5:ORGANIZACIÓN DELAFUERZADEVENTAS
asignacionesterritorialesparticularesoelingresomarginalque elnuevovendedorproduce.
Elconceptodeproductividadincrementalpuedeserbenéficoparalosgerentesdeventas al
pensarpragmáticamenteen eltamañode lafuerzadeventas,inclusoendondelarelación
entre
elcostomarginal yelingresopareceimpreciso.
Potencialdeventas
Esteenfoqueparadeterminar eltamañodelafuerzadeventascomienzaconelsupuestodel
gerentedeventasdeloquelogrará
elrepresentantedeventaspromedioentérminosdel
volumenanualdeventas.Estacifrasedivideentreelpronósticodeventastotaldela
compañíaparaeseañoparaobtenerelnúmerodevendedoresquesenecesitan.
Enformade
ecuación,estasrelacionesson
N=~X(I+7)
dondeN=númerodevendedoresquesenecesitan
S=pronósticoanualdeventasparalacompañía
P=productividadestimadadeventasdelvendedorpromedio
T=porcentajeestimadode larotaciónanualdelafuerzadeventas
Porejemplo,sielpronósticodeventasdelacompañíaesde
\Omillonesdedólares, la
productividaddelvolumendeventasanualpara elvendedorpromedioesde500000dólares
ylatasaanticipadaderotaciónanualdelafuerzadeventasesde20%,
elcálculoes
N=$10000000 X I20=24
$500000 .
Senecesitan24vendedores.Alusaresteenfoquedepotencialdeventas,elgerentedeventas
debeconsiderarvariaslimitaciones.Primero,sedebedar
unmargendetiempoquese
necesitaráparalacapacitaciónyexperienciadecampoantesquelosnuevosvendedores
lleguenalaproductividadpromedio.Segundo,yaquenotodoslosvendedoressonigual­
menteproductivos,sedebeconsiderarlacalidadrelativadecadavendedorquesecontrate.
Serequeriránmásvendedoresabajodelpromedio(o alrevés,menosvendedoressobreel
promedio)paralográr
elpronósticodeventas.Tercero,elgerentedeventasdebeanticipar
larenuncia,retiro yascensosdelafuerzadeventasalcalcularsurotaciónparaelaño
siguiente.Finalmente,cualquierajusteenelpronósticodeventasdelacompañíarequerirá
cambiosen
eltamañodelafuerzadeventas.
Enlugardeapoyarsesóloen unmétodoparadeterminareltamañodelafuerzadeventas,
elgerentedeventasastutoprobablementeemplearálostresenfoquesparaverquétancerca
coincidenantesdetomarunadecisiónfinal.
Representantesdelfabricante
Unaformadebajoriesgorelativoparaampliarlafuerzadeventasesusarrepresentantesdel
fabricante.Debidoaquesonvendedoresemprendedoreseindependientesqueenforma
simultáneavendenproductosdevariascompañíasquenocompiten,losrepresentantesdel
195

206. 196 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
fabricanteusualmenteseconviertenenespecialistasenciertosmercadosantesdecomenzar
suspropiasoperacionesdeventas.Porejemplo,
unfuncionariodelCuerpodeSuministros
delaMarinaseretiródespuésde24añosdeservicioyseconvirtióenrepresentantedevarios
fabricantesquequeríanvenderainstalacionesmilitaresenelsureste.Nopodíancostearabrir
sucursalesdeventasahíocontratarvendedorespermanentesparaelterritorio,asíqueeluso
derepresentantesdelfabricantealosqueselespagasolamenteporcomisionessobrelas
ventasfuelaformalógicaparaampliarsusmercados.
Muchascompañíasusanrepresentantesdelfabricanteparaquehaganventasespeciali­
zadasoaumentenlafrecuenciadelasvisitasaciertosclientes.
Enelmercadoaltamente
competitivodelosalimentoscongelados,QuakerOatsencuentraquelosrepresentantesdel
fabricantepermitenalacompañíaaumentarlafrecuenciadelasvisitasalossupermercados
paraquelasexistenciasentiendasereabastezcan
almenossemanalmente.Ademásde
proveertalesbeneficioscomoexperienciaypericiadeventasespecializadas,unaproporción
costo-ventasfijayunarápidapenetraciónanuevosmercados,losrepresentantestambién
puedentraerproblemas.Puedennegarseamanejarproblemasdeservicioalosclientes,a
capacitarseo apermitircontrolsobresusactividadesdeventas.Puedentenderadarmayor
énfasisalasprincipaleslíneasdeproductoysutiempoconlosclientessedivideporque
vendenproductosdevariosfabricantes.
Laspequeñascompañíasconfrecuenciaempiezanusandoagentesparalaventadesus
productos
enlugardegastarsusrecursoslimitadosen
mantep.ersupropiafuerzadeventas.
Losrepresentantesdelfabricanteofrecenunaformaparaminimizarloscostosdeventapara
quepuedandirigirsemásfondosaldesarrollodenuevosproductos,pronósticodeventasy
precios.Así,losrepresentantesdelfabricantepuedenseresencialesparalascompañíasque
representan.
Unacarreracomorepresentantedelfabricanteofreceindependenciaconsiderabley
grandesrecompensasfinancieras.DeacuerdoconlaManufacturer'sAgentsNational
Association(AsociaciónNacionaldeAgentesdelFabricante),lossalariosanualesfluctúan
entre60000Y100000dólares.
13
Puestosdeldepartamentodeventas
Entododepartamentodeventashayunajerarquíadepuestos.Losgerentesdeventaspor lo
generaltienen asistentesdelgerentedeventas quetienenautoridadlinealparatrabajar
directamenteconlafuerzadeventasparadesarrollarplanesdeventas.Algunasveceslos
asistentesdelgerentedeventas tambiénestánenelcuerpoadministrativoparaayudaren el
pronósticodeventas,presupuestos,correspondencia,investigación,promociónyunavarie­
daddeotrastareas,conloqueliberanlacargaadministrativadelosgerentesdeventas.Las
compañíasconuna líneadiversadeproductosconfrecuenciaasignan
gerentesdeventasde
producto
paramanejarresponsabilidadesdepersonalquetratenconpolíticasdeventas,
preciosypromocióndeproductosespecíficos.Lasorganizacionesquevendenenunagran
áreageográficapuedentener
gerentesdeventasterritoriales conautoridadlinealsobre
gerentesdeventasregionales,divisionalesodedistrito.Algunasregionespuedenteneruna
docenaomásdivisiones,cadaunadelascualespuedetenervariosdistritos.Porúltimo,pero
noporesomenosimportantes,seencuentranlosvendedoresdelíneafrontalquese
comprometenconlacomunicacióncreativaeinterpersonalconlosclientes.Dependiendo

207. CAPITULO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
delaorientacióndelacompañía,losvendedorespuedenllamarserepresentantesdemarke­
ting,ingenierosdeventas,gerentesdecuenta,representantesdeserviciosmédicoso
cualquieradeotrosmuchostítulos.Lacrecientetendenciaadaralosvendedorestítulos
"gerenciales"refleja
elprofesionalismoenexpansióndelosrepresentantesdeventasdehoy
yelreconocimientodelaorganizacióndeestehecho.
CALIDADDELAORGANIZACiÓN DEVENTAS
Lacalidadglobaldelaorganizacióndeventasescondicionaldelaorganizacióneficazen
general.
Elgerentedeventasdebeconsiderarestasguíasprácticas:
l.Asegurarsedequelaautoridadseaequivalentealaresponsabilidad. Seríadifícilpara
losvendedoresdesempeñarseeficazmentesinlaautoridadparatomarlasdecisiones
necesarias.
2.Ponera r6svendedoresendondeencajenmejor. Considerelageografíaylostiposde
personalidadycomparelaaptitudparapuestosinternosyexternosenlafuerzadeventas
oenlascuentasnacionalesylocales.
3.Estardispuestosadelegar. Latareadelgerentedeventaseslograrobjetivosestableci­
dos
atravésdelosesfuerzosdelosvendedores.
4.Sermásqueunexpertoeneficiencia. Nosedebenignorarconsideracionescualitativas.
Inclusocuandoseconsiderenasuntoscuantitativos,elgerentedebetomarencuentaal
elementohumano.
5.Hacerqueelpersonaldelafuerzadeventassearesponsabledeloquehace. Éstees el
mediobásicoparamantenerelcontrol.
6.Serflexible.Unaestructuraorganizacionalquefuncionóayerpuedenoserlamejorpara
hoy.Laorganizaciónde
la-fuerzadeventasdebeestarabiertaanuevasideas.
7.Conocerloquedebehacerse. Laorganizacióndelafuerzadeventasdebedirigirsehacia
ellogrodemetasdeventas.
8.Organizarlafuerzadeventasparaqueseevitenlascargasdetrabajodispares. La
distribuciónnoequitativadetrabajoparavendedoresdetiempocompletoresultaen
insatisfacciónyreducciónderesultados.
Seguirestospasosdeberesultarenunafuerzadeventaseficaz(yeficiente).Una
organizacióndeventasbienpensadayquesedesarrollóconcuidadopuedeserunaayuda
invaluableparalosvendedores,susclientesylacompañía.Perolapartecríticadecualquier
organizacióndeventasesla
calidaddesupersonal.
Auncuandolosgerentesdeventassiganlasguíasquesemencionanarriba,siemprehay
unapequeñaposibilidaddequeseencuentrenconunasituacióndifícilrelacionadaconla
organizacióndelafuerzadeventas.
ElescenarioÉticoqueacompañaaestecapítuloserefiere
adichasituación.
197

208. 198 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACIÓN DELAfUERZADEVENTAS
ÉTICAENLAADMINISTRACIÓN DEVENTAS:
VENDERFUERADELPROPIOTERRITORIO
Usted eselgerentedeventasdeunapequeñaempresaquímicaen unmercadomuycompetitivo.
Manejaadiezvendedoresque
sehanorganizadoporáreageográfica:susterritoriosseasignancon
baseenloscódigospostales.Ustedtienerazonesparasospecharque
sumejorvendedor,Scot, no
estájugandolimpio.Constantementees elprimeroensuregiónenventas,losvendedoresmás
jóvenes
lovenhaciaarribaylosclientes sedisputansuconocimiento delosproductosysus
habilidadesdecomunicación.Sinembargo,enlosúltimos
meses,Scotenocasioneshametido
pedidosdeventassinloscódigospostales
delosclientes.Después derevisarcuidadosamente la
documentacióndeSeot,usted sedacuentadeque dostercios delospedidossincódigopostal
provienen
declientesjüeradelterritorio deScot.
¿Quéhaceusted?Recuerde,es
unvendedormuyrespetadoy deexcelentedesempeflo.
RESUMEN
Elcapítulo5tratósobreelpropósitodelaorganizaciónyeldesarrollo deestructuras
organizacionales,delaclasemecanicistaalaorgánica.Lasclasesbásicasdeorganización
sonlalineal,lalinealy destaffypersonaladministrativolafuncional. Sehizoladistinción
entreorganización
"formal"yorganización"informal"yseanalizólaimportancia decada
una
paraeléxitodelaorganización.
Losdepartamentos
demarketingydeventashanevolucionadoatravés devariasetapas
ylostipos
deorganizaciónque seencuentranenel departamentodeventasdehoyincluyen
lageográfica,laorientadaalproducto,laorientadaafunciones,laorientadaalmercadoy
unacombinacióndeunaovarias deéstas.
Eltelemercadeo,
comorespuestaalastendencias decrecimientodelmercado, juegaun
papelcadavezmayorenelsoportedeventas, enlatomadepedidosy enlaadministración
decuentas.
El
tamaño'delafuerzadeventasescrítico.Lastécnicascuantitativas paradeterminarel
tamañoóptimodeldepartamentodeventassonla cargauniformedetrabajo,laproductividad
incrementalyelpotencial
deventas.
Elcapítulocerró
conelanálisisdelacalidaddelaorganizacióndeventasylosfactores
subyacentes
queafectanlacalidad.
PREGUNTASPARAESTUDIO
l.¿Porquécreequelosteóricos delaadministracióndieronlosnombres de"mecanicista"y
"orgánico"alosextremosestructurales?¿Puedepensar
entérminosmejoresoigualmente buenos?
2.Describacómopodríaarmar unaorganizacióndematrizparadirigirunafraternidado unclubde
marketing.¿Cuálesseríanlasventajasylasdesventajas?
3.Compare
ycontrastelosenfoques decargadetrabajoyproductividadincrementalparadeterminar
el
tamaftoóptimodelafuerzadeventas.¿Cuálconsideraque esmejor?¿Porqué?
4.Expliqueelconflictoentre lanecesidaddecentralizarylanecesidaddedescentralizarlas
responsabilidadesdeventas.
5.Ensuexperiencialaboral,¿havistoalgunaorganizacióninformalquedifieraenformadrástica

209. CAPíTULO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
delagráficadeorganizaciónformal?Describalasituaciónyexplique:¿cómoserealizórealmente
eltrab~jo?
6.Nombre 10guiasqueutilizaríaparadesarrollarsupropiomodelodeorganizaciónpara ungrupo
deestudiantes.
7.¿Quéclasedeespecialistaspodríausareficazmente
ungerentedeventas?¿Quémodeloorgani­
zacionalsugeriríaparasuutilizacióneficaz?
8.¿Creequelasestructurasorganizacionalescambiarándrásticamentedurantesucarreragerencial?
Expliquesurespuesta.
9.¿Quéimpactotendránloscambiosen
eláreatecnológica.especialmenteencomunicacionesy
procesamientodeinformación,sobre
elmodeloorganizacional?
10.Deduzcaeltamañoidealdelafuerzadeventas,dadoslossiguientesdatos:hay600clientes
potenciales;elpromediodelavisitadeventasesde45minutos;sedebevísitaracadacliente9
veces
alaño;cadavendedortienecercade1350horasdetiempodeventaanualmente.
EJERCICIODEPRÁCTICA
Ustedes elgerentedeventasnacionalparaunadelascompañíasdecómputomásgrandesdelmundo.
Aunquelasventastotalesdelañopasadofuerondemásde3
mí!millonesdedólares,sucompañía
comienzaadarsecuentadequeseestádesarrollandounproblemaorganizacional.Lacompañíase
encuentraorganizadaalrededorde
18gruposdelíneadeproductoquedanservicioadiferentes
industrias.Comoresultadodeello,aveceshastaseisvendedoresvísitan
almismocomprador.De
hecho,ustedescuchórecientementequedosrepresentantesdedistintosgruposdeproductotrataron
devenderaunodesusclienteselmismocursodecapacitaciónadospreciosdiferentes.Ustedsiente
queesteesfuerzodesarticuladodeventasestállevandoasucompañíaaperdernegociosyquelas
cosasempeoraránsinose
hacealgo.
¿Cómovaamanejaresteproblemaorganizacional?
CASOS-l
ORGANIZACIÓNDELAFUERZADEVENTAS: HADLEYFOODS,INC.
199
Antecedentesdelacompañía
HadleyFoods,Inc.,unproductornacionaldealimentosde
unalineadequesosdealtacalidad,esunasubsidiariade
Hadley-Jones,Inc.,unalecheríamayoristanacional.La
líneadeproductosdeHadleyFoodsseviooriginalmente
comounaextensiónnaturaldelacompañíamatrizparalos
productosquenosevendían.Alpasodelosaños,Hadley
sehaconvertidoenunacompañíarespetadaperorelativa-
mentepequeñaenlaindustriadelosquesos,conunaparti­
cipacióndel
4%detodoelmercado.Lalíneadeproductos
consisteactualmenteenquesoscheddar,mozzarella,colby
yamericanosasícomounavariedaddequesosprocesados.
Nosehaconsiderado seriamenteañadirquesosdesabores
yvariedadesdequesoscomolasqueofrecenloscompeti­
dores.
Conuna
b~japarticipaciónen unmercadomuycompe­
titivoysensible
alprecio,lasventassehanmantenido
CasopreparadoporSandraHart,TexasWesleyanUniversity.Usadoconpermiso.

210. 200 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO1Ventastotales
razonablementeestables,aunquelaparticipacióndelmer­
cadohabajado.Paraenfrentarlabajaenlaparticipaciónde
mercado,seutilizóunaextensacampañapromocionalen
1991queresultóenventassignificativamentemayores
(cuadro
1).Alacampaña(compuestaporrevistasnaciona­
les,periódicoslocales,televisiónypublicidadenradioy
cuponespara
elconsumidor,descuentoscomercialesycon­
cursosdeventas
PlM"aelpersonaldeventas)se leacreditóel
aumentodeventas.Peroestasventasmayoresselograrona
unaltocostopara lacompañía.
ElnuevopresidenteydirectorgeneraldeHadleyFoods,
Morris
H.Mann,reciénregresódelasoficinascorporativas
Años
1992
1991
1990
1989
1988
Dólares(enmillones)
720
1220
900
870
868
centrales,dondese leinformóacercadelpapelqueseespera
deHadleyFoodsentodalaorganizaciónHadleyJones.
AunqueesnuevoenHadleyFoods,Manntiene
17añosde
experienciaenlaindustriadealimentos,habiendoascendi­
dodevendedoragerenteregionalconProcter
&Gamble.
Elcostodeunaparticipacióndemercadosignificativapara
losquesosdeHadleyFoodsseconsideraprohibitivamente
altadebidoalafortalezaen
elmercadodeKraftyBeatrice
ylasnumerosasmarcasprivadasgenéricasqueestándispo­
niblesparalosconsumidores.
Alreconocerque existenmuy
pocasdiferenciasimportantesenlosproductosdeHadley
Foodsylasotrasmarcasreconocidasanivelnacional,
Hadley-Jonesaúnpiensaquelosquesospuedenseruna
línearentable.Lascifrasdeventasdesde
1991justificanla
creenciadequepuedenalcanzarsemayoresventasyse
instruyeaMannparaqueencuentreunamejormanerade
llegaraestasmetas.
Tanprontocomoseredujeronlaspromocionesylos
incentivosen1992,lasventascayerondurantetresaños
bajos.Aunquelapromociónesimportanteenunaindustria
muycompetitiva,Manncuestiona
elpapelque juegala
fuerzadeventasen
elpanoramatotaldeventas.
CUADRO2OrganizacióndeventasdeHadleyFoods
Presidentey
directorejecutivo
Vicepresidentenacionaldeventas
Gerentedeventasde
lareglónaccidental
I
Gerentesde distrita(5)
Corredoresindependientes(29)
I
I
I
~ ...J.... ,
I I
I I
Gerentedeventasde
lareglóncentral
I
Gerentesde distrito(51
Corredoresindependientes (391
¡
i
,. ..L.. ..,
I I
: I
Gerentedeventasde
laregiónoriental
I
Gerentesde distrito(5)
Corredoresindependientes (18)
,
I
i
:
;-----_._-----¡
Vendedoresa
mayoristas
Vendedoresa
minoristas
Vendedoresa
mayoristas
Vendedoresa
minoristas
Vendedoresa
mayoristas
Vendedoresa
minoristas
--EmpleadosdeHadleyFoods
-_...-_.-Representantesindependientes

211. CAP[TULO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS 201
Organizacióndelafuerzadeventas Visiónal futuro
CUADRO3Gastosenpublicidadypromoción
En/992:Ventaspor 720millonesdedólares
Publicidad
38160 5.3
Promoción
~ 3.2
Total 61200
En/99/:Ventaspor 1220millonesdedólares
Publicidad
87840 7.2Promoción....Q..J..A.4Q 5.2
Total 151280
MannllamaaSmithparaquehablensobrelafuerzade
ventas."Joe,conunañodeexperienciacomovicepresiden­
te,debesteneralgunaopiniónacercadelúltimodeclive
en
lasventas.Necesitosaberquéaspectospositivosves entu
actualesquemadefuerzadeventas,perotambiénespero
quepuedasevaluarlaobjetivamente.Laoficinamatrizes­
peraquecoloqueaHadleyFoodssobrebasesfinancieras
muysólidas.¿Podríasprepararunarecomendación?"
"Heesperadoseismesesparaquesemepidierahacer
exactamenteeso",respondióSmith.
"Esobvioquetenemos
unproductocompetitivo,dadoquetieneuncostoadecuado
ytiene
elsoporteadecuadodelascampañaspromocionales
ylafuerzadeventas.Dejaréapartelosproblemasdepro­
mociónypreciosólopararecalcarqueesesencialtener
productosconprecioscompetitivosyunacampañaeficaz
paracompetir
enestaindustria.Ahora,referentealafuerza
deventas,quisierareunirmecontigodenuevomañanacon
algunascifras."
Smithcomienzaaprepararlosinformesparalareunión.
Proyectaquesenecesitanlograrventasde
1.5milmillones
dedólaresparaobtenerunaparticipacióndemercadoacep­
tableenlaindustriadelqueso.Losgastosdepromocióny
publicidadparalosdosúltimosaños
yasedeterminaron
(cuadro3).Smithsienteque
elporcentajedelosgastosde
ventasparapublicidadypromociónen1992sonadecuados
paralaindustriadealimentos.
Amedidaquecomienzaareunirloscostosdeventas,
Smithdecidecontrastarloscostosdeventasdelosrepre­
sentantesindependientesconloscostosdeunafuerzade
ventasdelacompañía(cuadro4).Cambiaraunanueva
organizacióndeventasserá
unpasoimportanteconunalto
gradoderiesgo.PeroSmithlovecomounaalternativa
Comoporcentaje
deventas
Dólares
(enmillones)
JosephF.Smith,vicepresidentenacionaldeventas,heredó
unaorganizacióndeventasqueseapoyaen
unarreglo
contractualcon80corredoresindependientesquevenden
losproductosdeHadleyFoodsalossupermercadosy a
tiendasdeabarrotesentodoEstadosUnidos.Tresgerentes
deventasregionalesreportandirectamenteaSmith.Cada
región(occidental,centralyoriental)secomponedecinco
distritosencabezadosporungerentededistrito.Losdistritos
sedividenenterritoriosdeventasconuntamañoquesebasa
enconsideracióndelpotencialdeventasylacargadetrabajo
porvendedor(porejemplo,laciudaddeNuevaYorksólo
tieneunterritorio,entantoquelosestadosdeCarolinadel
Norte,GeorgiayFloridasoncadaunoterritoriossepara­
dos).Cadagerentededistritoesresponsabledeunoaocho
territoriosquesecomponendecorredoresindependientesy
sus
represc;;ptantesdeventas.Alniveldelcorredor, untotal
de980vendedoresmanejanlasventasaclientes
almayoreo
y
almenudeodeHadleyFoods,Inc. Elpersonaldeventas
almayoreovisitalasoficinaslocalesdelasprincipales
cadenasdesupermercadosnacionalesyregionales,con
vendedores
almenudeoquevisitanlastiendasdeabarrotes
independientes.
Conlamayorbatallaportenerespacioenlosestantesen
laindustriadealimentos,larelaciónpersonalentre
elre­
presentantedeventasy
elcompradorsevuelveimportante.
Elrepresentantedeventasnosólocompite porespaciocon
lasotrasmarcasnacionales,sinoque
éloellacompitencon
lamarcadelpropietarioytalveztambiénconalgunamarca
genérica.Véase
elcuadro2paratener unejemplodetallado
delaorganizacióndeventasdeHadleyFoods,Inc.
Estadependenciaenloscorredoresindependientesque
representanaHadleyFoodssigueunarecomendaciónnor­
malmenteaceptadaparaunaorganizaciónpequeña.Escier­
toquepermitequesecompartanloscostosdelafuerzade
ventasconotrosfabricantesy,conunacomisióndirectadel
5%porlasventas,losgastosvariablesserelacionandirec­
tamenteconlasventas.Porotraparte,HadleyFoodsseha
vueltodependientedeloscorredoresydelaimportanciade
lalíneadequesosparalasutilidadesdecadacorredor. En
unambientedeproductomuycompetitivoparecenser
necesariosunagranhabilidadporpartedelosgerentesde
HadleyFoods,ademásdegrandesrecursosylascomisiones
necesariasparaganarlaatencióndelosrepresentantesde
ventasdeloscorredoreshacialalíneadequesos.Hadley
Foodsconsideraquelosaumentosenventasde
1991se
debenenparte
almayoresfuerzodelpersonaldeventas,asi
comoalosmayoresincentivosqueseofrecieron.

212. 202 PARTEDOS:PLANEAClÓNYORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO4Costodeventas
1992:
Ventas
Costos~ios
Costosvariablescomo
porcentaje
delasventas
(comisiones)
CasIosvariableslolales
CasIoslotalesdevenIas
Representantes
independientes
$720000000
6%
43200000
43200000
Fuerzade
ventasde
laempresa
$720000000
36600000'
3%
21600000
58200000
1991.Élsepregunta:"¿Podríaunacompaí'líaconsupropia
fuerzadeventashaberlogradoesasventasconunporcen­
tajemásbajodegastosdepublicidadypromociónen
19927"LareacciónvisceraldeSmithescambiarauna
fuerzadeventasdelacompaí'lía,perorecuerda
elénfasisde
Mannenlanecesidaddeobjetividad.
HadleyFoodsnopuedesobrevivirconmuchosmásaí'los
como1992.LarecomendacióndeSmith,
siseaceptayes
exitosa,asegurarásuéxitodentrodeHadleyFoods.
Preguntas
•Incluye
lo.$Olorio.delo.gerenles,losgoslos delo.oficina.subsidiario.,los
$Olorio.bO$edelosvendedore.ylosgo.'o.deviajeyrepre.entoción.
viable,enespecial alconsiderarlosaltoscostosdecampaí'la
queserequirieronparagenerarlasventasnecesariasen
1991:
VenIas 1 220000000
Costos
~ios
Costosvariablescomo 6%
porcentaje
de
las1l'entas
(comisiones)
Costosvariablestotales
73200000
(fijosyvariables)
CasIostolales
devenIas 73200000
1220000000
36600000
3%
36600000
73200000
l.PrepareunagráficaparalapresentacióndeSmithque
contrastelasdosclasesdeorganizacionesdeventas.
Muestrelas
ventaja~ydesventajasdecadauna.
2.¿Cuáldeestasdosorganizacionesrecomendaríaa
Mann?¿Porqué?
3.
Silasventassubena 1.5milmillonesdedólares,¿cuál
clasedeorganizacióntendríacostosdeventasmenores?
Silasventasbajana800millones,¿quéclasedeorga·
nizacióntendrácostosdeventasmenores?
4.¿Hayunaparticipacióndemercadoovolumendeventas
óptimosporelquedebalucharHadleyFoods?¿Porqué
síoporquéno?
5.ComentesobrelaorganizaciónactualdeHadley(cuadro
2).Propongaotraalternativaparalacompaí'lía.Defienda
surespuesta.
CASOS-2
LACOMPAÑÍA JERSEYPASTA:SENECESITAUNAESTRUCTURAORGANlZACIONAL
En1979,Anthony(Pequeí'loTony)Columboiniciólacom­
paí'líaJerseyPastaenHackensack,NuevaJersey.
ElPeque­
í'loTonyhabíatrabajadoantesenelrestauranteMama
Corliniduranteseisaí'loscomoasistentedel
chefysele
nombróchefprincipalen1977.Comoel chefprincipalde
Mama,elPequeí'loTonyrecibiómuchospremiosporsu
pastaysalsasyseescribieronvariosartículosperiodísticos
acercadeél.Seconvirtióenunacelebridadenelnegocio
derestauranteseneláreadeHackensackymuchosdesus
amigosymiembrosdesufamiliacreíanquedeberíainiciar
unnegocioparacomercializarsupastaysalsas.Despuésde
unaampliadeliberación,elPequeí'loTonyrenuncióa
su
trabajoypusotodossusahorrosenlaCompaí'líaJersey
Pasta.
AlprincipioelPequeí'loTonyconcentrósusesfuerzos
enestablecersunegociosobreunabaseregional.
Élmismo
hacíatodalapastaylassalsas,entantoquesushermanos
VinnieyFrancovisitabantiendasdeabarrotesysupermer­
cadoseneláreadeJersey.Lasventasdelapastaysalsas
delPequeí'loTonyfueronmejoresque
loquetodos se
esperaron.Amuchosdelosgerentesdelastiendas de
abarrotesquecomprabanlapastalesagradabamuchoy

213. CAPíTULO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS 203
CUADRO OrganigramadelaJerseyPastaCampany
Presidente/Director
ejecutivo(Pequeño
TonyColumbo)
....----f---
Finanzas
(FrancoColumbol
Producción MarkeHng
(VinnieColumbo)
I
Gerentede venias
IT
i6n
jI
Gerentede venias
IT
i6n
jI
Gerentede venias
ITiónC
1
I
Gerentedevenias
IT
i6n
iI
vVVVV VVVV VVVvVV V
sugirieronque elPequeñoTonyvendierasusproductosa
cadenasnacionalesdetiendasdeabarrotes.Despuésdedos
añosdeque
elPequeñoTonycomenzara lacompañía,sus
pastasysalsassevendíanencadaunodelos48estados
contiguos.
Alpasodelosaños, elPequeñoTonyañadiónuevas
salsasylíneasdeproductosasumenúdeproductos.Una
líneadepizzas,aceitede
oliva,heladosyespeciasmuy
prontollevaronelnombrecomercialde
"ElPequeño
Tony".Cuandoinició1990,elPequeñoTonyconsideraba
diversificarseaproductosnoalimenticioscomo
ropa,joye­
ríayproductosparacuidadodelosautomóviles.
ComodueñodelaCompañíaJerseyPasta(JPC),Inc.,
elPequeñoTonyseenorgullecíadeque élmismodirigía
muydecercalacompañía.Afinesde1992,JPCtenía42
empleados(queTonyconocíapersonalmente)yventaspor
12millonesdedólares.Lacompañíatenía20vendedores
detiempocompleto(cuatrogerentesdeventasy 16vende­
dores),queerantodosdeNuevaJersey.Cadagerentede
ventassupervisabaaproximadamenteacuatrovendedores
yeraresponsabledevendertodoslosproductosdeJPCen
unáreageográfica.Como elPequeñoTonyyanopodía
cocinartodoslosproductos.supervisabamuydecerca
el
extremodelaproduccióndelnegocio,yaquetodoslos
productossehacíanenlasoficinascentralesdelacompañía
enHackensak.
ElPequeñoTonycreequesepuedeasegurar elcontrol
decalidadsólo siélsupervisapersonalmentelaproducción.
Entantoélpermaneceactivoenlasáreasdeproducción,
finanzasycomercializacióndeJPC,sushermanosVinniey
Francosehanhechocargodelasactividadesfinancierasy
demarketingdelacompañía.Unavisiónsimplistadela
estructuraorganizacionaldeJPC,Inc.,sepresentaen
el
cuadroqueacompañaestecaso.
Es1993,ycuandoelPequeñoTonytomaunaprobadita
deChianti,consideradenuevo
elpensamientodediversifi­
carsehaciaproductosnoalimenticios.Sumayorpregunta
secentraalrededorde
lafuerzadeventas.Entantoquela
fuerzadeventashaceunbuentrabajo
ahora,sepreguntaqué
impactotendránunaodoslíneasdeproductoadicionalesen
unáreanorelacionadaen
eldesempeñodesupersonalde
ventas.¿Larespuestaserácontratarpersonaldeventas
adicional?¿Quéotrosproblemaspodríansurgir
altratarde
comercializarunalíneaderopadelPequeñoTonyoproduc­
tospara
elcuidadodeautomóviles?Sedebentomarvarias
decisionesrelacionadasconlafuerzadeventasantesdeque
lacompañíapuedadiversificarsehaciaartículosnoalimen­
ticios.
Preguntas
1.¿Cómodescribiría lafilosofiagerencialdelPequeño
Tony?

214. 204 PARTEDOS:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
2.¿Consideraquelaestrategiadediversificaciónfuncio­
naráparaJPC,dadoelestilogerencialdelPequeño
Tony?¿Porquésioporquéno?
3.ComentesobrelaestructuraorganizacionaldeJPCpara
sufuerzadeventas.¿Tienealgunadebilidad?¿Alguna
fortaleza?
REFERENCIAS
4.SupongaqueJPCsediversificahaciaproductosno
alimenticios.Propongaunanuevaestructuraorganiza­
cional(completeestapropuestaconunesquemaorgani­
zacional)paralacompañia.Apoyeconcuidadosu
recomendación.¡Haga
alPequeñoTonyunaofertaque
nopuedarechazar!
I.Entrevistapersonalcon 1.P.Downey,julio1990.
2.Weber,Max, TheTheoryofSocialandEconomicOrganization, A.M.HendersonyTalcott
Parsons(trads.),OxfordUniversityPress,NuevaYork,1947.
3.Gerth,
H.H.YS.C.WrightMilis,"Characteristics ofaBureaucracy",en FromMax Weber,
OxfordUniversityPress,Londres,1946.
4.Fayol,Henri, GeneralandIndustrialManagement, Storrs,Constance(trad.),SirIsaacPitman &
Sons,Londres,1949;Urwick,Lyndall, TheElementsofAdministration,SirIsaacPitman&Sons,
Londres,1943;Mooney,James
D.yAlanC.Reiley, ThePrincipiesofOrganization, Harper,
NuevaYork,1939.
5.Adaptadode"BehindtheMonolith:ALookat IBM",Wa//StreetJournal,7abril1986,pp.19-22.
6.ComunicaciónpersonalconDonFisher,oficinadeRelacionesPúblicas,Corporación3M,24
septiembre1986.
7.ComunicaciónpersonalconJackWhiteman,GerentedeRelacionesPúblicas,CorporaciónGene­
ralFoods,24septiembre1986.
8.Colletti,Jerome A.yGaryS.Tubridy,"EffectiveMajorAccountSalesManagement", Journal
ofPersonalSe//ingandSalesManagement, agosto1987,pp.1-10.
9.Bencin,Richard
L.,"SucceedinTelemarketingandSaveMoney", MarketingTimes, enero-fe­
brero1984,pp.17-18.Paramayorinformaciónsobreelapoyodeltelemercadeoalafuerzade
ventas,veaMoncreif,WilliamC.,Charles
W.Lamb,Jr.yTerry Dielman,"DevelopingTelemar­
ketingSupportSystems",
JournalofPersonalSe//ingandSalesManagement, agosto1986,pp.
43-49.
10.Coppett,John 1.yRoyDaleVoorhees,"TelemarketingSupplementtoFieldSales", Industrial
MarketingManagement,
1985,pp.213-216.
l
I."IndustrialNewsletter", Sales&MarketingManagement, 14noviembre1983,p.32.
12.Paravariospuntosdevistasobrecómodeterminareltamañoyestructuraadecuadosdelafuerza
deventas,veaFogg,C.
D.y1.W.Rokus,"AQuantitativeMethodforStructuringaProfitable
SalesForce",
JournalofMarketing,julio1973,pp.8-17;Kagh,GeorgeN.,"DivideyourSales
ForcetoMultiplySales",
BusinessManagement, octubre1963,pp.75-78;Lodish,LeonardM.,
"VaguelyRightApproachtoSalesForceAllocations",
HarvardBusinessReview, enero-febrero
1974,pp.119-134;Parasuraman,
A.yRalphL.Day,"AManagementOrientedModelfor
AllocatingSalesEffort",
JournalofMarketingResearch, febrero1977,pp.23-33;Vizza,Robert
F.,
MeasuringtheValue oftheFieldSalesForce, SalesExecutives Club ofNewYork,Nueva
York,1963,
p.25;Lambert,ZarrelyFred W.Kniffen,"ResponseFunctionsandTheirApplica­
tions
inSalesForceManagement", SouthernJournal ofBusiness,enero1970,pp.1-9;Lambert,
ZarrelV.,"DetermíningtheNumber
ofSalesmentoEmploy:AnEmpíricalStudy",enReed
Moyer(ed.),
ChangingMarketingSystems:Consumer,Corporate andGovernmentInterfaces,
AmericanMarketingAssociation,Chicago,1967,pp.338-341;Semlow,Walter1., "HowMany
SalesmendoyouNeed",
HarvardBusinessReview, mayo-junio1959,pp.126-132;Beswick,

215. CAPITULO5:ORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CharlesA.,"AllocatingSellingEffortviaDynamicProgramming", ManagementScience, marzo
1977,pp.667-678;Rao,RamC.,yRonald
E.Tumer,"OrganizationandEffectiveness ofthe
Multiple-ProductSa1esforce",
Journal01PersonalSelling andSalesManagement, mayo1984,
pp.24-30;Zimmer,Robert
J.yPaulS.Hugstad,
"AContingencyApproach toSpecializingan
IndustrialSalesForce",
Journal01PersonalSelling andSalesManagement, verano1981,pp.
27-35.
13.BasadoenunaconversacióntelefónicaconlaManufacturers'AgentsNationalAssociation,junio
1990.
205

216. PARTEDOS
."'.'CASOINTEGRADO
PLANEACIÓN y
ORGANIZACIÓN DE
LAFUERZADE
VENTASENCHEMCO
AlJorgenson,presidentedeCHEMCO,recientementesepreocupómuchoacercadelfuturo
deCHEMCOy,enparticular,delaDivisión2.Aunqueestáconformeconquelasventas
enCHEMCOhayansubidotremendamente
enlosúltimosaños,reconocequeelrápido
crecimientohatraídocon
élunanecesidaddemejorasinternas.Porejemplo,elpersonalde
ventashaestadotanocupadoenllenarpedidosydarservicioalosclientesquenotiene
tiempoparaplanear.
Históricamente,enlascontadasocasiones
enquesehacíalaplaneaciónyelpronóstico,
setratabaaambasdivisionesdeventascomounasolaunidad.JorgensonpidióaDanHager,
vicepresidentedeventas,quedesarrollaracifrasdeventasseparadasportrimestreparacada
división.Parasorpresadeambos,lasventasdelaDivisión2durantelosúltimosaños
no
aumentaronmucho;dehecho,representansólounafraccióndelasventastotalesdela
compañía.Conlacreenciadequeyaestiempodepensarenelfuturo,Jorgensonquiere
desarrollaralgunaclasedeesquemadeplaneaciónparaCHEMCO.SugierequeDanHager
citeaunareunióndetodoslosgerentesregionalesydedistritoparadiscutirsobrepronóstico
yplaneaciónestratégicadeventas.
ComounodelosgerentesdeventasregionalesparalaDivisión2,ustedasistiráala
reunióndeHager
lasemanaentrante. Paraestareunión,Hagerquierequeconsidere
EstecasofuepreparadoporWilliamCunningham.UniversidaddelSurdeAlabama.

217. CASOINTEGRADO:PLANEACIÓNyORGANIZACiÓN DELAFUERZADEVENTASENCHEMCO
seriamentelasventasrezagadasdesudivisiónasícomoelpapelfuturoquelaDivisión2
jugaráenCHEMCO.
PREGUNTAS
I.Apesardequelasventasgeneralesdelacompañíahansubidonotoriamente,lasventasdela
División2hanestado
untantoerráticas.Sugiera unenfoquedeplaneaciónquepuedaayudara
construirlaestabilidadparalaDivisión
2.
2.EldiskettecontienedatosdeventastrimestralesdelaDivisión2para elprimertrimestrede1976
hasta
elcuartotrimestrede1992.(Losdatosdeventasseproporcionanenmilesdedólares.)
a.Utilicecadaunadelastrestécnicas(promediomóvil.descomposiciónyemparejamiento
exponencial)paradeterminarcuáltécnicaesmejorparausarseen
elpronósticodeventas.
Discutalosprosycontrasdecadatécnica.
b.Escribauninformeen elqueexpliqueloquemuestraunanálisisdedescomposicióndeseries
respecto"alasventas.Asegúresedeincluirunaexplicacióndecomponentesestacionales,
cíclicosydetendencias.Coloquelosdatosiniciales.losdatossinestaciónylatendenciaa
largoplazoenunagráfica.Indique
elvalordelosíndicesestacionales.Además,coloque el
factordelcicloqueseproyectahasta1993.
c.Usecadaunadelastrestécnicasparapronosticarloscuatrotrimestresde1993(o elaño
siguiente).Silosvaloresrealesparacadatrimestrefueran1898,2242,2247Y2231,¿cuál
técnicahubiera funcionadomejor?
d.Conhaseen lasolicituddeHager,¿puedenusarselastécnicascualitativasdepronósticopara
laDivisión2?¿Porquésíoporquéno?
3.¿Puedeeldesempeñoinferiorde laDivisión2atribuirseasuestructuraorganizacional(vea elcaso
integradode
laparteuno).¿Porquésíoporquéno?¿Cuálespodríanseralgunosdelosproblemas?
a.SugieraunaalternativadeestructuraorganizacionalparaCHEMCO.Incluyaaambasdivisio­
nesensurecomendación.
b.¿Cómoseorganizaríalafuerzadeventasenestaestructuraorganizacional?
207

218. PARTETRES
DESARROLLO DELA
FUERZADEVENTAS

219. CAPÍTULO6
RECLUTAMIENTO DE
LAFUERZA DEVENTAS
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,sedeberácomprender:
...Elprocesogeneraldereclutamientodelafuerzadeventas
...Losderechoslegalesdeuncandidatoavendedor
...Ladiferenciaentreanálisisydescripcióndelpuesto
...Lascapacidadesnecesariasparacubrirunpuesto devendedor
...Dóndeacudenlasorganizacionesparaencontrarcandidatosavendedores
calificados

220. 212 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
UNDÍAENELTRABAJO
EdwardA.Burchesunagentegeneral deunadelasempresasmásexitosasenEstadosUnidos,
NorthwestemMutualLife,Inc.Dehecho,confrecuenciasecatalogaalosagentes
deNorthwestem
Mutualentrelasfuerzasdeventas
másproductivasdetodaslasindustrias.Granpartedeléxito de
NorthwestemMutualpuedeatribuirsealsistemadereclutamiento delacompaflla."Elgerentede
ventasprofesionalenelambientedemarketingdehoyen
dlasiempredebeestaralertaalanecesidad
continua
dereclutarydesarrollarvendedores dealtacalidad",comentaBurch. "Ennuestra
industrianosinteresamosparticularmenteenalguienquesesientacómodo
enelpapeldeun
consejero."Burch
hatenidoéxitoenelreclutamientoaltrabajarconclientesactualesyelprograma
debecariosuniversitarios. "EnNorthwestemMutualencontramosquenuestramayorfuente de
nuevoscandidatossonlasreferencias denuestrosclientesactualesyasociadosenventas.Elloshan
tenidocontactoconlaformaenquehacemosnegociosysabenloquesenecesitapara
serexitosos
entenerunacarreraalargoplazo.Además,hemosencontradoquenuestroprogramadebecarios
universitarios
hasidoparticularmentefmctlfero, yaquehageneradoalgunosdelosmejores
vendedoresygerentes
deventasenlacompaflla."CuandoselepreguntóaBurchqué es10
más
importanteenunnuevorecluta,élenumera "laautodisciplina,undeseode serdueñodeunacarrera,
unanecesidadparacontinuarconlaeducaciónyelempuje
deunemprendedor".
1
¿QuétienenencomúnAmericanHospitalSupply,AT&T,losprogramasdefútboldePenn
StateoNotreDameyelCuerpodeInfanteríasdeMarina?Todossonexcelentesreclutadores.
Suéxitosebasafundamentalmenteenlaspersonasquereclutanycontratan.
Paramuchasorganizacionesexitosas,es
lagentelaquehacealaorganización,yel
reclutamientoeselprocesodeencontrarbuenoscandidatosyfinalmenteseleccionarlospara
laorganización.
Elreclutamientoesunaactividadcríticaparalosgerentesdeventassihan
detener
unequipodeventasexitoso.
Nuevasfuerzashandadounanuevaformaalprocesodereclutamientoenlosnoventa.
Losreclutadoresdetodaslasáreasfuncionalesdelasempresasobservarán
elconjuntode
candidatoscalificadosencogersea
lolargode ladécadadebidoacambiosenlademografia.
Sehaproyectadoquelacantidaddeestadounidensesentre
18y24
miosdeedadsereducirá
17.5%para1995.Estaestadísticaplantea
unpanoramamuydesalentadoralosreclutadores
puestoque,históricamente,enestegruposeencuentralamayorcantidaddegraduados
universitarios.Además,seesperaquelademandadeéstosaumenteenformadramática
duranteladécadade1990.Porlotanto,losgerentesdeventasveránmayorcompetenciapor
menoscandidatoscalificados.
LAIMPORTANCIA DELRECLUTAMIENTO
Elreclutamientodelafuerzadeventassiemprehasidounadelasresponsabilidadesmás
importantesdelgerentedeventaspuestoque,paralamayorpartedelosclientes,actualesy
probables,losvendedoressonlaempresa.Loqueéstosdicen,cómoseconducenycómo
reaccionaneninteraccionescaraacaraconlosclientesinfluyedemaneradefinitivaenel
éxitodeventasdelaempresa.

221. CAP[TUlO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS
Atravésdelosaftos,elreclutamientodelafuerzadeventassehavueltoinclusomás
importante.Unarazónparaelloesque
elcostodecontratarycapacitarsehaelevadomucho.
Otrarazónesquelasleyesdeigualdaddeoportunidaddeempleo(EEO,porsussiglasen
inglés)havueltomáscomplejasydifícileslasdecisionesdecontrataciónydespidode
personal.Debidoalaimportanciacríticadelreclutamiento,losgerentesdeventasdeben
tenerunsistemaeficazparaencontraryseleccionarpersonaldeventas.
Unprogramaeficazdeselecciónnopuedeexistirsinunsistemabienplaneadoybien
operadoparaloscandidatossolicitantes.Unsistemadeficientedereclutamientopuedeforzar
aunaorganizaciónacontratarpersonasquenosatisfacenrealmentesusnecesidades,debido
aqueelsistemanohageneradosuficientescandidatoscalificadosylaselecciónsedebe
hacerenformainmediataentrelossolicitantesdisponibles.
Enmuchasempresas,elreclutamientodebesercontinuoparacombatirelproblemade
unaaltarotación.Enunaencuestarecienteentrediversasorganizacionesindustrialesyde
ventasalmenudeoseencontrarontasasderotacióndeentre11.6y45.8%,Ylatasapromedio
derotaciónparatodoslosgruposindustrialesenestaencuestafuede
17.3%.2
Laimportanciadeunreclutamientoplaneadoesinclusomásobviacuandoseanalizan
loscostosqifesedesprendendelaselecciónylacapacitacióndepersonal.Loscostos
directos,talescomo
elmantenerequiposdereclutamientoydecolocaravisosparasolicitar
empleados,seincrementanconrapidez.
Enelcuadro6-1semuestraqueel 61%detodaslas
empresasgastan1500dólaresomásen
elreclutamientoycontratacióndecadanuevo
vendedor,
iYalgunasempresasgastanhasta25 OOO!JamesW.Kerley,unvicepresidentede
laNewEnglandMutualLifelnsurance,calculaquelapérdidadeunvendedordebidoauna
maladecisióndeselección
lepuedecostaraunaempresa 75000dólaresomáscuandose
calculanelesfuerzoylosgastosdeseleccionar,capacitar,desarrollaryadministrar.
3
La
administracióndebecontemplar
alprocesodereclutamientoyseleccióncomounsubsistema
delaadministracióndelafuerzadeventasyevaluarloentérminosdesucostototal.Con
esteenfoque,lasactividadessepuedenoptimizarparareducirelcostototaldeseleccionar
ydesarrollarnuevosvendedoreshasta
elpuntoenquesuproductividadseaprovechosa.
Enestecapítuloseanalizanenfoquesyprocedimientosespecíficosquelosgerentesde
ventaspuedenutilizarendiversasfasesdelprocesodereclutamiento.
Elénfasissedirigea
"cómohacerlo"desdelaperspectivadelgerentedeventas.Sinembargo,partedelmaterial
leresultaráútilparaaprender loqueseesperacuandoustedsoliciteunpuestodevendedor.
CUADRO6-1Cuántogastanlascompañíasenreclutamiento ycontratación
213
Montoporvende·dor
$500omenos
$5010$1500
$1501a$3000
$3001a$5000
$5001a$10000
Másde$ 1O000
Porcentajedecompañías
13.4
25.8
26.9
18.3
10.8
4.8
Fuente:"TrendsinRecruitmenlandSeleclian",WorkingPaperNo.87·2,DepartamentadeMarketing,lauisianaState University,enera
1987.

222. 214 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
Trabajosdeventasenladécadade1990
Eltrabajodeventasde hoyesdistintodeltrabajodeventasdelpasado. Elantiguotipode
vendedoragresivoytenazyanoesgeneralizadoylostalentosqueserelacionanconélya
nosebuscanenlaeconomíaactual.Enlugardeesohasurgidounnuevotipodevendedor,
quesepreocupaportransmitirleasuempresa
loqueelclientedeseaparaquesepuedan
desarrollarproductosadecuados.Losvendedorescontemporáneosparticipanenelmarket­
ing,desdelasmisionesdeventashasta
lacapacitación,yfungencomofuentesmuy
importantesdecomunicaciónparalaempresa
alretroalimentarlealáreadeinteligenciade
marketing.
Losvendedores
dehoytienenmásresponsabilidadesquenunca.Desempeñanmuchos
papeles,comogerenteterritorial,proveedordeservicio,recolectordeinformación,encar­
gadodelapersuasión,despachador,definidordeproblemas,viajero,quienarreglalos
exhibidoresyconsultordelcliente.Sutrabajoesindependientedelarelaciónusual
trabajador-patróny amenudointeractúancongruposquetienenexpectativasdiferentesy
conflictivasdelvendedor.
Enpocaspalabras,losvendedoresdelosnoventarealizanmuchas
funcionessimilaresalasdelgerentedeventasodemarketing.Laprincipaldiferenciaesque
losvendedoressonresponsables solamenteporadministrarsuspropiasactividadesyno
las
detodalafuerzadeventas.
Demandadevendedoresenladécadade1990
Lademandadevendedoresseincrementóenformasustancialdurantelosúltimosañosde
ladécadade1980.
Enlaactualidad,muchasempresasnosóloestánmanteniendoeltamaño
desufuerzadeventassinoque
laestánincrementando.Larazónprincipalparaesta
tendencia,apesardelasprediccionesacercadequealgunasáreasdelaeconomíacrecerán
aunritmomáslento,esqueexisteunaescasezdejóvenesaquienesinteresenlospuestos
deventas.Estosignificanosólounademandacontinuadevendedorescalificadossino
un
incrementoenlossalariosqueseofrecenalaspersonasqueseincorporanalasventas. El
ejemploquesiguesirveparadescribiralgunosdelosfactoresquelasorganizaciones
considerancuandorealizancontrataciones.
¿QUÉESLOQUELOSRECLUTADORES
BUSCANENLOSCANDIDATOSAVENDEDORES?
Laactituddelcandidatoesunfactormuyimportanteparalosreclutadores.Porejemplo,elgerente
decapacitaciónyreclutamientodeXeroxdijo:
"Novemoslascalificaciones[deloscandidatos]
perse.Esmásimportanteparanosotrossucapacidad,lasactitudesquedemuestran."Másaun,
variospsicólogoshancomentadoquelosreclutadoresseequivocancuandoanteponenlainteligen­
ciasobrelapersonalidad
alevaluarauncandidatoparaunpuestodeventas.
4
Laropaqueuncandidatousaesotrofactorimportanteparalosreclutadores.Deacuerdocon
loquediceunreclutadorconbaseenConnecticut,
"Lasmujerestienenmáslibertad"quelos
hombrescuantosetratadeverloqueusanparaunaentrevistadeventas.Sinembargo,"tantopara
loshombrescomoparalasmujeres,cuandosehacereferenciaalatuendo,discreciónymodestia
debensersusreglasdegula".s

223. ___________________ C;:::A-"-p.:,:rT.::.U:.::lO:...;6::.:.:--=R.o.::E.::.C:.::lUc:.:TA-"-M:.:.;I.:::EN.:.:T",o,-,D"-,=E,-,,LA,-,-,-,Fu,,-,=E~Rz==A,-,D::.=E~v.:::EN.:.:T~A~s 215
Lamayoríadelosreclutadoresafirmanqueprefierencandidatosquetienenconfianzaymadurez
para"controlar"unaentrevista,peroalgunospercibenlaasertividadcomoserdemasiadodomi·
nantesoinsistentes.
UnreclutadordeKomFerryIntemationalcreeque,aunquelosreclutadoresaprecianla
franqueza,danmarchaatráscuandoJoscandidatoshablansobresuexperiencialaboralentérminos
emocionales."Muchaspersonasestánperdiendosustrabajosdebidoalasrecientesadquisiciones
yfusionesdeempresas.Perolasmujeres[conmayorfrecuenciaqueloshombres]tomanestos
asuntoscomoalgopersonal.Cuandovienen,tiendenaenfocarseenlonegativo.enlaparte
emocionaldelascosas,enlugardesusantecedentesylogros.Esmejornomostrarsussentimientos
duranteunasituaciónprofesionaJ.,,6
¿QUÉESRECLUTAMIENTO?
Elreclutamientoconsisteenencontrarcandidatospotencialesa unpuesto,comentarles
acercade
laempresaylograrquepresentenunahojasolicitud deempleo.Losesfuerzos de
reclutamientonosólodebengenerarsolicitantes;másbien,debenencontrarcandidatosque
seanbuenosempleados
enpotencia.Toda laorganizacióndeventasdependefinalmentede
unenfoqueexitosodereclutamiento.
Lasleyesyelreclutamiento
Bajolalegislaciónestadounidense delosderechosciviles,algunosgruposdepersonasse
encuentranprotegidos(negros,personasconapellidosespaftoles,asiáticos,indiosnorte­
americanosymujeres).Cualquierpreguntarespectoa
lasclasesdepersonasprotegidas en
elreclutamientodebepasarvarias
¡jruebas:
1.¿Lasrespuestasaunapreguntatiendenaidentificarminoríasomujeres?Nodeben
hacerlo.
2.¿Laspreguntasesrealmentenecesarioparadeterminar lacompetenciaolasaptitudes
delsolicitantepara eltrabajoalamano?Debeserlo.
3.¿Lapreguntatieneelefecto,directooindirecto, delimitarlaoportunidad detrabajo
paralosindividuosprotegidos?
Silohace,nosepuedeformular.
Adicionalmente,otrasleyesyreglamentosdiversos
dederechoscivilescubren laedad,
elorigennacional,losimpedimentosylareligión. Enrealidad,hayunacantidadtangrande
deleyesyagenciasgubernamentalespreocupadaspor laigualdaddeoportunidadesde
empleoqueresultasencillo,paralosgerentes
deventasoparaotrosquerealizancontrata­
ciones,meterseendificultades,amenosquetenganmuchocuidado.
Enelcuadro6·2se
proporcionaunabreveimagengeneral
deloquelosgerentes deventaspuedenynopueden
hacerdurante
elprocesodereclutamiento.LasleyesyregulacionesEEOsonmuyimpor­
tantesysedebenobservardurantetodo
elprocesodecontratación.
Sibienlasleyesyregulacionescontinúandesempeftando unpapelfundamental enel

224. 216 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
LAÉTICAEN LAGERENCIADEVENTAS:
JUGARELJUEGODELRECLUTAMIENTO
Sucompailiautilizaunenfoquedeequipodedospersonasparareclutaraloscandidatosdeventas.
Cuandovisitanloscampusuniversitarios,llevanacabolasentrevistasdeempleoinicialyevalúan
enformaindependientealsolicitante.Selehaasignadocomocompai\eroaungerentedeventas
veteranomuyexitoso.Despuésdevarias entrevistas,usteddescubrequesucompailerosiempre
toca
eltemadelosdeportes, elgolfenparticular,durantelasentrevistas.Alprincipioasumióque
laspreguntassobredeporteserantemaspara"romperelhielo"yunabuenaformaparacrear
empatíaconlosreclutasdelauniversidad.Sinembargo,hadescubiertoquesucompailerocalifica
alossolicitantesmuybajosinosongolfistasávidosy/oentusiastasdeldeporte.Estoleresulta
particularmentemolesto,
yaqueelgerentedeventasveteranorechazóamuchosdelossolicitantes
queustedevaluómuyalto.Sientequerealmentenoquierecuestionarsucapacidadcomoreclutador.
Sinembargo,estápreocupadoporquesisusevaluacionessobrelosreclutassoncontinuamente
diferentesdelasdelexitosoveterano,puedeafectarsesupropiacarrera.
l.¿Quéhace?
2.Siseenfrenta
algerentedeventasveterano,¿podríaocurriralgonegativo?¿Oalgopositivo?
3.¿Existenramificacioneslegalescomoresultadodelasaccionesdelgerentedeventasveterano?
CUADRO6-2Quépuedenpreguntaryquénopuedenpreguntarlosentrevistadores
Tema
Sexo
Estadocivil
Hijos
Datosfísicos
Historio
médico
Antecedentes
criminales
Statusmilitar
Edad
Vivienda
Puedenpreguntar
Observarlaapariencia
Preguntarestadocivildespuésdelacontratación,
enrelacióncan
elseguro
Preguntarnúmeroyedaddeloshijosdespuésde
lacontratación,
enrelacióncon elseguro
Explicarlostrabajosmanuales,delevantarcosas
yotrosrequisitosdeltrabajo;mostrarcómo
se
llevanacabo.Requiereexamenfísico.
Considerarelestadodesaludaparenteactualdel
solicitante
Siesnecesarialacompensación pormotivosde
seguridad,
sepuedehacerantesdecontratarlo
¿Esveteranodeguerra? ¿Tieneexperiencia
relacionadacon
eltrabajo?
Preguntela
edaddespuésdecontratarlo. ¿Tiene
másdelB?
Sinotieneteléfono,¿cómopodemoscontactarlo?
Nopuedenpreguntar
Hacercomentariosonotasamenosqueelsexo
seaunrequisitoocupacionaldebuena fe
¿Escasado?¿Soltero?¿Divorciado?
¿Comprometido?¿Viveconalguien?
¿Veasuex
cónyuge?
¿Tienehijosencasa?¿Quiéncuidaráa sushijos
mientrastrabaja?¿Planeatenermáshijos?
¿Quéestaturatiene?¿Cuántopesa?
Historiamédicadelossolicitantesen
elpasado
¿Algunavez
selehaarrestado,hasidoconvictoo
hapasadotiempo
enlacárcel?
¿Cómo
fuelicenciadodelejército? ¿Enquérama
prestó
susservicios?
¿Cuántosañostiene?Calcularlaedad.
¿Esdueñode sucasa?¿Viveen unapartamentoo
enunacasa?
Fuente:"let'sNotShokeon It",Soles&MarketingManagement,
14mayo1984,pp.47-S1,y"PersonneI8usiness",BusinessWeek,26moyo1975,p.77.

225. CAPITULO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO6-3Quiénreclutaycontrataalagente
217
Puestos
Gerenteregionalo
dedistrito
Gerentedeventasdeprimernivel
Gerentedeventasnocional
Reclutadorencampusuniversitarios
Gerentedepersonal
Vicepresidentedeventas
Capacitadordeventas
PresidenteoDirectorGeneral
Agencioexterno
Otros
Porcentajedecompañías
47.9
44.8
39.1
8.3
4.2
4.2
3.2
3.1
2.9
5.7
Fuente:"TrendsinRecruitmentandSelectian",Wo,kingPape, Na.87·2,DepartamentodeMarketing,LauisianaStateUniversity,enero
1987.
reclutamiento,tambiénpuedensurgirproblemas detipoético.Elescenariode Éticadela
página
216representaunposibleproblemaéticoalquelosgerentes deventassepueden
enfrentarduranteelproceso
dereclutamiento.
¿Quiénseencargadelreclutamiento?
Noexisteunarespuestaa esapregunta.Laprácticarealcambia deunaempresaaotra.
Factorestales
comoeltamañodelaempresa,laorganizacióndepartamentalylaspersona­
lidades
delosejecutivosdeterminaránquiéneshacenelreclutamiento.Enalgunasempresas,
talescomoProcter
&GambleyBurroughs,elgerentedeventastienelaresponsabilidad
fundamentaldelreclutamientodelpersonal
deventas.Enotras,talescomoAmerican
HospitalSupply,elgerente
depersonalyelgerentedeventastrabajanenconjunto. Como
semuestraenelcuadro6-3,lasituaciónmáscomúnesqueelgerentedeventas(seaanivel
local,regionalonacional)
seaelprincipalresponsabledelreclutamientoylacontratación
delosvendedores.Enelcuadro6-4,dondesemuestraquiénentrevistaaloscandidatos
potenciales,seindica
quelosgerentesdepersonalylosejecutivosdeventasdemayornivel
sonlos
quemásparticipanenelprocesodeentrevista.
AcontinuaciónsedescribeelprocesodereclutamientoenEmeryWorldwide.
RECLUTAMIENTO DEVENDEDORES
ENEMERYWORLDWIDE
EmeryWorldwideposee unprocesodereclutamientoúnico.Tanto elgerentedeventascomo el
supervisordeventastomanparte enelreclutamientodevendedores.Elsupervisordeventashace
elsondeoinicialdelossolicitantes alrevisarloscurrfculaquerecibelacompafliayseparalosque
tienenmayorpotencial.Después
elgerentedeventashace lomismo.Posteriormente,tanto el
gerentedeventascomo elsupervisordeventassereúnenparahablarsobrelossolicitantesquecada
unoescogió.Por logeneralsuseleccionessonsimilares.Despuésdecomentarsobrelossolicitantes,
elsupervisordeventasiniciaconelproceso desondeo.
Primero,
éloellavenlosantecedentesdelsolicitante.Emeryexigeciertosrequisitos:experien-

226. 218 PARTETRES:DESARROLLODELAFUERZA~D~E:...:V~E~N~TA~S~ _
ciaanteriorenventasytítulo enadministracióndeempresas.Cuandoseseleccionanloscandidatos
y
lleganalaentrevistainicial,seanalizaconcuidadosuaparienciageneralylamaneraenquese
conducen.Elcontactovisual,elautocontrolyotrosaspectossimilares sonmuyimportantesdurante
elprocesodesondeo.Emerytambiéntratadeobtenerunaideageneralsobre lashabilidades
organizacionales
delsolicitante:cómoseorganizana símismosycómoorganizaríanunasemana
deventasdesdesupuestoactual.ElpersonaldeEmeryhacealossolicitantesmuchaspreguntas
generales'paraver
quétanbiensepuedencomunicar.Confrecuenciaunentrevistadorpuede
decirlesenlosprimerosveinteminutossielsolicitantetrabajaría bien
¡;:nelsistema.
Emeryrealizalamayorpartedesureclutamientoapartir deanuncios.Antes deanunciarun
puestoabierto,Emeryofreceelpuestodentrodelacompatlíapara quelosempleadosactuales
puedanpresentarsusolicitudprimero.Despuésconsideralassolicitudesquesegeneraronapartir
delosanuncios.Emerypuedeonoconsiderarsolicitudes devendedoresquetrabajaroncon
competidores.Además,Emerynoreclutamuchoencampusuniversitarios.Muypocosgraduados
tienen
laexperienciaqueEmerybuscaSinembargo,Emerysitieneprogramasdeenlaceencampus
universitarios.Estosprogramascombinanventasyservicios enunaposicióndenivelinicial.Todas
lasentrevistassehacendeunoenuno;nohayentrevistasengrupo.Despuésdequeelgerentede
ventasentrevistaa loscandidatos,setomaunadecisión.Raravezseusanlasreferenciasdelos
solicitanteshasta quesevaahacerunaofertadetrabajo.7
ELPROCESODERECLUTAMIENTO
Eninvestigacionesanterioresenlasquesecomparalaaptitudparalasventas yeldesempeño
en
eltrabajoconlascaracterísticaspersonalesdelcandidatodeventasnosehaidentificado
conjuntoalgunodecaracterísticasohabilidadesqueelgerentedeventaspuedautilizarpara
determinarquéindividuoscontratarparapuestosdeventas.Sedebenrealizardistintas
actividadesparadiferentestiposdeposicionesdeventas.Por
lotanto,lascaracterísticasde
CUADRO6-4Quiénentrevistaalos candidatospotenciales
Puesto
Gerenteregionalodedistrito
Gerentedeventasdeprimernivel
Gerentedeventasnacional
Gerentedepersonal
Capacitadordeventas
Redutadorencampusuniversitarios
Vicepresidentedeventas
Agenciaexterna
PresidenteoDirectorGeneral
Gerentegeneral
Gerentedemarketing
Gerentedetienda
Porcentajedecompañías
59.4
50.5
48.4
41.1
22.9
11.5
9.4
6.8
5.8
1.6
1.6
1.6
Fuente:"TrendsinRecruitmentandSelectian",WorkingPoperNo. 87-2,DepartamentodeMarketing,LousianaSlateUniversity,enero
1987.

227. CAPiTULO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO6-5Elprocesodereclutamiento
Conducironólisis_ Preporor lo IdenHlicorlos Alroerunconjuntode
delpuesto descripción
delpuesto- requisitosdelpuesto- candidatosde ventas
de
venias
personalidadylashabilidadesdecadaunosedebenevaluarparadetenninarquétipode
trabajodeventas,sihayalguno,esmásadecuadoparauncandidato
enparticular.
Paragarantizarquelosnuevoscandidatostenganlasaptitudesnecesariasparateneréxito
en
untipoparticulardetrabajo,sedebenseguiralgunosprocedimientosen elprocesode
reclutamiento.Lospasosenesteprocesosemuestranenelcuadro6-5.
Lasempresasodivisionesreciénestablecidastendránquepasarporcadaunodeestos
pasos.Lascompañíasexistentesdebenhabertenninadolosprimerostrespasos,peromuchas
no
lohanhecho.Éstaesunadelasrazonesprincipalesporlaquemuchasdeellassonpoco
eficacesenelreclutamientoyenlaselecciónyfinalmentesufren
unproblemaderotación.
Lasempresasquetienenporescritodescripcionesdelospuestosylascalificacionespara
losmismosnecesitanrevisarlasdevezencuandoparagarantizarquerepresentanexacta­
mente
elenfoqueylasactividadesactualesdelospuestosdeventas.Atraeraloscandidatos
porlogeneralconstituyeunatareaconstantedelgerentedeventas,enespecialenlas
empresasgrandesoenlasqueseencuentranencrecimiento.
Elúltimopaso,laevaluación
yseleccióndecandidatos,seanalizarácondetalleen
elsiguientecapítulo.
Realizacióndelanálisisdel puesto
Antesdequeunaempresapuedabuscar untipoparticulardevendedor,debesaberalgo
acercadelpuestodeventasallenar.Paraayudarleenelprocesosedeberealizar
unanálisis
delpuestoparaidentificarlosdeberes,requerimientos,responsabilidadesycondiciones
implícitasen
eltrabajo.Unanálisisadecuadodelpuestocomprendelospasossiguientes:
l.Analizarelambienteenelcualtrabajaráelvendedor.Porejemplo:
a.¿Cuáleslanaturalezadelacompetenciaalaqueelvendedorseenfrentaeneste
trabajo?
b.¿Cuáleslanaturalezadelosclientesacontactaryquétipodeproblemastienen?
c.¿Quégradodeconocimientos,habilidadesypotencialessenecesitanparaestepuesto
enparticular?
2.Detenninarlosdeberesyresponsabilidadesqueseesperaadopteelvendedor.Alhacer
esto,sedebeobtenerinfonnaciónde
a)losvendedores;b)losclientes;e)elgerentede
ventas,y
d)otrosejecutivosdemarketing,incluyendo elgerentedepublicidad, el
gerentedeserviciosdemarketing,elgerentededistribución, eldirectordeinvestigación
demarketingyelgerentedecrédito.
3.Dedicartiempoarealizarvisitascondiversosvendedores.observandoyregistrandolas
diversastareasdesutrabajocomoserealizanenrealidad.Estosedebeefectuarpara
unavariedaddedistintostiposdeclientesydurante
unperiodorepresentativo.
219
Seleccionaralos
mejarescandidatos
(capitulo7)

228. 220 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
Preparacióndeunadescripcióndelpuesto
Elresultadode unanálisisfonnaldelpuestoesunadescripcióndelmismo.Éstaseutiliza
paraelreclutamiento,laselección,lacapacitación,lascompensacionesylaevaluaciónde
lafuerzadeventas,sedeberealizarporescritoparaquesepuedahacerreferenciaaella
frecuentemente.Ladescripciónporescritodelpuestopennitealossolicitantes,asícomoal
personalactualdeventas,saberexactamentecuálessonlosdeberesyresponsabilidadesde
laposicióndeventasyconbaseenquéseevaluará
alnuevoempleado.
Ladescripcióndelpuestoprobablementeconstituyelaherramientamásimportanteque
seutilizaparaadministraralafuerzadeventas.Seempleanosolamenteenlacontratación,
sinotambiénenlaadministraciónyenocasionescomofundamentoparadespediralos
vendedores. Proporcionaalcapacitadorenventasunadescripcióndelosdeberesdel
vendedorylepennitedesarrollarprogramasdecapacitaciónqueayudenalosvendedoresa
realizarmejorsusdeberes.Lasdescripcionesdepuestostambiénseutilizanparadesarrollar
planesdecompensaciones.Amenudolaclasedetrabajodetenninaeltipodeplan
de
compensacionesqueseusará.Lasdescripcionesdepuestosayudanalosgerentesenla
supervisiónylamotivaciónyselesempleacomodocumentooficialqueespartedelcontrato
entrelaadministraciónyelsindicatodeunvendedor.Finalmente,estedocumentocolocaa
laadministraciónenposicióndedetenninarsicadavendedortieneunacargadetrabajo
razonable.
Comoladescripcióndelpuestoseutilizaparaevaluareldesempefiodelvendedor,
muchasdelasresponsabilidadesqueenellaseenumerendebenestarexpresadasenténninos
cuantitativos.Porejemplo,elnúmeroylafrecuenciadevisitasdeventasportipodecliente,
elnúmeroytipodeinfonnesaentregarylacantidaddeexhibicionesdepromocióndeventas
afijardebenincluirseenladescripcióndelpuesto.Adicionalmente,comoexistentantas
tareasquecompitenporeltiempodelvendedor,debehacerseunresumendelasprioridades
delpuesto.
Losexpertosdelaindustriadelasventassefialanquemuchasdescripcionesdepuestos
sontanbrevesyambiguasquenosirvendemuchoenelprocesodecontratación.Por
lo
tanto,esmuyimportantequelasempresaspreparendescripcionesdepuestosquepuedan
utilizarenfonnaeficaz.
Enelcuadro6-6seincluyeunalistadeverificaciónquepueden
utilizarlosgerentesdeventasparaprepararunadescripcióndelpuesto.Seorganizaenseis
categoríasprincipales:actividadesdeventas,funcionesdeservicio,administraciónde
territorio,promocióndeventas,actividadesejecutivasybuenavoluntad.
Tambiénsedebenelaborardescripcionesdepuestosparalosgerentesdeventas.
Su
objetivoessimilaraldelasdescripcionesdepuestosquesehacenparalosvendedores;esto
es,sirvenpara
elreclutamiento,laselección,lacapacitación,lacompensaciónylaevalua­
cióndelosgerentes deventas.
Enelcuadro6-7semuestraunalistadeverificaciónpara
prepararunadescripcióndelpuestode
ungerentedeventas.
Desarrollodeunconjuntoderequisitos paraeltrabajo
Losdeberesyresponsabilidadesqueseestipulenenladescripcióndelpuestosedeben
convertirenunconjuntoderequisitosqueunreclutadebetenerparapoderrealizar
eltrabajo
deventas
enfonnasatisfactoria.Detenninarestosrequisitos esprobablementeelaspecto
másdificildetodo
elprocesodereclutamiento.Unarazónesqueelgerentetrataconseres

229. CAPITULO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO6-6Listachecableparaprepararunadescripcióndelpuesto deunvendedor
Actividadesdeventas
221
Hacervisitasregulares.
Venderelproductoo
lalíneadeproductos.
Manejarpreguntasyobjeciones.
Revisarinventarios;identificorposiblesusuariosdelproducto.
Explicarlospuntos
deventasoproductosparaelcliente.
Calcularlasnecesidadespotencialesdelcliente.
Hacerhincapié
enlacalidad.
Explicarlaspolíticasdelacompañía
enprecio,entregay
crédito.
Obtenerelpedido.
Funcionesdeservicio
Instalarelproductoodisplay.
Informarsobrelasdebilidadesyquejassobre
elproducto.
Manejarajustes,devolucionesycompensaciones.
Manejarsolicitudesdecrédito.
Manejarpedidosespeciales.
Establecerprioridades.
Analizarparalosclientescondicioneslocales.
Administracióndelterritorio
Arreglarlarutaparamejorcobertura.
Mantenerlacarteradeventas,muestras,equipos,etc.
Equilibrarelesfuerzodeventasconlosclientescontrael
volumenpotencial.
Desarrollarnuevosprospectosocuentas.
Distribuirliteratura,catálogos,etc.
Hacervisitasconlosvendedoresdelcliente.
Promocióndeventas
Capacitaralpersonaldelosmayoristas,contratistas,etc.
Presentarinformesdeencuestas,diseñosypropuestas.
Actividadese;ecutivas
Desarrollarplanesdetrabajosemanalesymensuales.
Elaborar
cadanocheunplandetrabajodiariopara eldía
siguiente.
Organizarlaactividaddecampoparaviajarlomenosposi­
ble
yhacerelmayornúmero devisitas.
Preparar
ysometerinformesespecialessobrelastendencias
ycompetencia.
Prepararypresentardatosestadísticosquesolicitalaoficina
matriz.
Investigarlasventasque
seperdierony susmotivos.
Prepararinformessobredesarrollos,tendencias,nuevos
objetivosque
sealcanzaronynuevasideassobreobjetivos
futuros.
Asistiralasreunionesdeventas.
Armarunalistadeprospectos.
Cobrarcuentasvencidas,informarsobrecuentaserróneas.
Reunirinformación
decréditos.
Analizarplanesdetrabajoparadeterminarcuálesfueronlas
metasqueno
secumplierony porqué.
Aconsejaralosclientessobre
susproblemas.
Mantenerlealtadyrespeto
porlacompañía.
Imagendelaempresa
Asistiralasreunioneslocalesdeventasquellevenacabo
losclientes.

230. 222 PARTETRES:DESARROLLODELAFUERZADEVENTAS
Tomaraccionescuando elanálisisindiqueunadesviación
negativadelpresupuestodeventas(pronóstico).
Prepararysometerinformesescritosdeventas.
CUADRO
6-7ListachecableparaprepararunadescripcióndelpuestodeunGerentedeventas
Actividadesejecutivas
Prepararelpresupuestaanualdeventas(pronósticodeven-Analizaralosclientes,territoriosdeventaytodaslas
~. Q~S~~
Prepararelpresupuestoanualdegastosdeventas. Totaldeutilidadbruta endólares
Organizarlasventas,funcionesdeservicioparaproductivi- Porcentajedeutilidadbruta
dad. Totalesdeutilidadesbrutasendólaresyporcentajede
Reclutarpersonaldeventas. utilidadbrutaparatodoslosgruposdeproductos
Contratarpersonaldeventas. ydelosprincipalestiposdecuentas(segmentos
Despediralpersona!deventas;conducirentrevistasde demercado)
salida.
Desarrollarprogramasdecapacitacióndeventas.
Asignarpersonaldeventasaterritoriosdeventas.
Recomendarcambios
enelpaquetedecompensacionesa
losvendedores.
Áreasdeintercambiodeinformación
Participarcomomiembrodelequipogerencialdemarke-
ting(oequipogerencial).
Dirigirlosesfuerzosdelequipodeventas.
Desarrollarlosesfuerzosdelequipodeventas.
Desarrollarprogramasdecapacitaciónsobreconocimiento
deproductos.
Recomendarpersonalparapromociones.
Ayudar
eneldesarrollodeprocedimientosdecontrolpara
otrosdepartamentosque
serelacionenconventas.
Compartirinformaciónsobreprecioscompetitivosylacali­
dadconotrosdepartamentos.
Establecer
unambienteproductivodetrabajo.
Establecerlasmetasdeventascon
elpersonaldeventas.
Aconsejaralpersonaldeventasy aotrossubordinados
in-
mediatos.
Relacionesinterpersonales
Evaluareldesempeñodelosvendedores.
Prepararsubordinadoscalificadosparapromociones.
Informaralgerentedemarketing(gerentedesucursal,ge­
rentegeneralodueño).
Estándaresdedesempeñomensurables
Utilidadbruta endólares
Porcentajesdeutilidadbruta
Utilidadbruta
endólaresyporcentajedeutilidad
bruta
porgrupodeproductos másimportantes:
Grupo1
Grupo2
Volumentotaldeventas
porclasedecuentaprincipal:
Clase1
Clase2
Presupuestodegastosdeventas:
Monto
Comoporcentajedeventas
Presupuestodegastosdecrédito:
Monto
Comoporcentajedeventas
Presupuestados Aduales Sobre/Abajo

231. CUADRO6-7(Continuación)
CAPíTULO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS
Autoevaluación
223
Efectuarunanálisispersonaldeltiempoempleado.
Asistiraseminariosdecapacitación.
Examinar
yrevisaranualmentelasdescripcionesdepuesto.
Mantenerseactualizadoconlosnuevosdesarrollosenel
campodelagerencia
deventas.
Fuente:AdaptadadePrafessionalSalesManagement, parB.RabertAndersan,
PrenHce-Hall.EnglewaadClills,N.J..1981,pp.26-27.
humanos;porlotanto,participanmultituddecaracterísticassubjetivasymuycomplejas.En
ladescripcióndelpuestosedebenincluirrequisitosespecíficostalescomolaeducacióny
laexperiencia,conloquelosbuenos candidatosseríanmásfácilesdeidentificar.
No
obstante,lamayorpartedelasempresasintentanidentificarlosrasgosdepersonalidadque
sesuponehacenmejoresvendedores,talescomoconfianzaensímismos,agresividady
naturalezagregaria.
Rasgosdepersonalidad.Sibienenmuchosestudiossehaintentadodeterminarlas
habilidadesquesonmásimportantesparaunpuestodeventas,enningunosehadesarrolIado
unalistaideal.Enunestudioclásicoquerealizarondospsicólogosindustrialessesugirió
queunvendedorexitososólonecesitadosrasgosdepersonalidad:empatfaeimpulsodel
ego.
8
La"empatía"sedefiniócomolacapacidadpara"sentirloquesientelaotrapersona".
Deestamanera,elsentimientoempáticoproporcionaretroalimentacióndelcliente,loque
permite
alvendedorajustarelmensajedeventasyhacertodoloqueseanecesarioparacerrar
laventa.Elimpulsodelegohacequeelvendedorquieraynecesitehacerlaventa "enuna
formapersonalodelego,nosóloporeldinero".Entonceslaventaseconvierteenuna
conquistayunmediopoderosodeaumentarelego.Enconsecuencia,elvendedortieneel
impulsoylanecesidaddehacerlaventa,ylaempatía
ledalaherramientaconectoraconla
cualrealizarla.EstosdescubrimientossonconsistentesconlafilosofíadeEastmanKodak
deRochester,NuevaYork,cuyogerentedepersonalindicaquebuscanreclutasdeventas
conconfianzaensímismos,compromisoconeltrabajo,persistenciaeiniciativapararesolver
problemas,recopilarinformaciónyhacerpreguntasdirectas.
Unodelosestudiosmejorconocidosdeloqueserequiereparaserunvendedorexitoso
lollevaronacaboMcMurryyAmold.
9
ElIosobservaronquelos"supervendedores"tienen
ungustoinherenteparaganarselaaceptacióndelosdemás,peromuchospuedenhaber
falladoencreceremocionalmenteeintentanconstantementeobteneraceptaciónyafecto.En
suestudioseidentificaronseisatributosdelosvendedoresexitosos:unaltoniveldeenergía,
confianzaensímismos,unhambreconstantededinero,capacidadparatrabajardurosin
supervisiónestrecha,elhábitodelaperseveranciayuna tendencianaturalasercompetitivos.
EnotroestudiorealizadoporCharlesGarfield,sedescubrióquelosvendedoresexitososson
tomadoresderiesgosdirigidoshaciaobjetivosqueseidentificanfuertementeconsus
clientes.AcontinuaciónsedanmásdetalIesdeesteestudio.
¿QUÉHACEAUNSUPERVENDEDOR?
CharlesGarfield,profesorclinico depsicologíadelaEscueladeMedicinadeSanFranciscodela
UniversidaddeCalifornia.sostieneque suanálisisde22
aí'lossobremásde1500hombresdeéxito

232. 224 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
entodocampodeacción,eselquehaduradomáshastalafecha...Garfieldcomentaquela
complejidadyvelocidaddelcambioenelmundodelosnegociosdehoysignificaqueparatener
unfabulosodesempefloenlasventasserequiereunmayordominiodediferentescamposenlugar
delograrloenunasolaciencia,deporteoarte.Lassiguientescaracterísticassonlasmáscomunes
quehaencontradoenlosvendedoresconmejordesempeflo:
•Lossupervendedoressiempretomanriesgosyhaceninnovaciones.Adiferenciadelamayoría
delaspersonas,sequedanfueradela"zonadeconfort"y tratandesuperarsusnivelesanteriores
dedesempeflo.
•Lossupervendedorestienenunpoderososentidodemisiónyestablecenlasmetasmediatas,
intermediasyalargoplazonecesariasparallevaracabosumisión.Susmetaspersonalessiempre
sonmásaltasquelascuotasdeventasquelesfijansusgerentes,especialmentesilosgerentes
tambiénseinteresanporelmejordesempeflo.
•Lossupervendedoressonpersonasqueseinteresanenresolverproblemasenlugardeculpara
alguienmásobuscarescaparsedelassituaciones.Yaquesevenasímismoscomoprofesionales
encapacitación,siempremejoransushabilidades.
•Lossupervendedoressevenasimismoscomosociosdesusclientesy comojugadoresdel
equipomásquecomoadversarios.Losquetienenelmejordesempeflocreenquesutarea
consisteencomunicarseconlaspersonas,entantoquelosvendedoresmediocrespsicológica­
mentetransformanasusclientesenobjetosyhablansobreelnúmerodevisitasocierresque
hacencomosinotuvierannadaqueverconsereshumanos.
•Lossupervendedorestomancadarechazocomoinformacióndelaquepuedenaprender,en
tantoquelaspersonasmediocrespersonalizanelrechazo.
•Elhallazgomássorprendenteesque,aligualquelosindividuosconelmejordesempefloen
deportesylasartes,lossupervendedoresutilizanelensayomental.Antesdecadaventaellos
repasancadaunaensumente,desdequedanlamanoalclientehastaelmomentoenquediscuten
sobresusproblemasysolicitanelpedido.10
Enunaencuestareciente,sepreguntóalosejecutivosdeventasdecorporaciones
estadounidenseslíderesquébuscabanenlosvendedores.Unadelasprincipalesconclusiones
delaencuestafueque"losvendedoresdelaactualidadsencillamentenoseadaptan
al
conceptopopularde unvendedorcomoaquelquehablarápido,dicechistesytienemucha
personalidad".
Elvendedortípicoprobablementeseaambicioso,entusiastaybienorgani­
zado,congrandeshabilidadesparapersuadiryunasólidaexperienciaenventas.Aún
más,
losvendedorescon undesempeñosobresalientesonaquellosque:
1.Demuestranelcompromisodeunaempresaconlasatisfaccióndelcliente.
2.Mantienenunadefensadoble,representandolosinteresesdesusempresasylosde
sus
clientes.
3.Dan
unvaloragregadoa lalabordeventasconsuentusiasmo,habilidadesinterperso­
nalessensiblesysentidodeprofesionalismo.
4.Tiendenaintelectualizar elprocesodeventas,planeandoydesarrollandoactivamente
estrategiasquemaximicen
suimpactoen eltiempodelclienteysuministrenrelaciones
internasdeapoyoeficientes.

233. CAP[TUlO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS
5.Secomprometenconuna "fonnadevidadeventas".
6.Sonmuyconscientesdel tiempo.11
Comoesdeesperarse,éstassonlascualidadesquelosejecutivosvaloranmás enlos
solicitantesaunpuestodeventas.
Enelcuadro6-8semuestranlascaracterísticascríticas
quebuscaunacorporacióndelas500de
Fortuneenlaindustriadelaatenciónalasalud.Al
utilizarunaescaladetrespuntos,laempresaevalúacandidatosencampusuniversitariosen
ténninosdeestascaracterísticas,ysóloaquellosquecalificanaunnivelmedioosuperior
recibenunainvitaciónalasentrevistasdeseguimientoenlafinna.
Nivelesdecalificación. Alsaberenquéconsisteeltrabajorealmente,elgerentede
ventastieneunabuenaideadelashabilidadesqueunapersonadebeposeerparaocuparun
puesto.Unapersonasobrecalificadapor
logeneralsemostrarádescontentaenunpuestoque
ofrecepocosretos.Porotrolado,unapersonaqueseencuentraenlaposiciónopuestano
tendráéxito.Parapoderdetenninarlaclasedepersonaquesebuscaráparaelpuestode
ventas,elgerentedeventasdeberecordaralgunascaracterísticasdelasventasydelos
vendedores:
"
•Viajes,avecesprolongados. Lamayorpartedelospuestosdeventasimplicanalgúntipo
deviajey,enmuchasocasiones,viajesdemásdeunanochefuera.Laspersonasque
tienenéxitoenlasventasnodebentenerreservasimportantesalrespecto.
•Supervisión.Enpocostrabajosdeventasexisteunasupervisiónmuyestrecha. El
vendedorseencuentraenelcampoysedesplazadeunacuentaaotraypuedetener
contactoconlaoficinacentraloconelgerentedeventassolamentecadadosotresdías.
Enrealidad,losvendedoressonsupropiojefe,puesdetenninanenquémomento
levantarseenlamañanayempezaratrabajar
yenquémomentoirseasucasa.Paratener
éxito,unvendedordebeteneriniciativaymuchaautodisciplina.
CUADRO6-8Característicasycomportamientoscríticos de105candidatosa vendedores
•Inteligencia.Evidenteenlaexpresiónverbal,profundidad enlarespuesta,procesamientoanalítico de
pensamiento.
•Capacidaddedecisión. Cuandoselepide,haceeleccionesdefinidas,ledejasaber enquépunto se
encuentrasobrelosaspectos,no esvacilante.
•Energíayentusiasmo.Tieneánimo, espositivo,espontáneo,ritmorápido.
•Orientaciónhaciaresultados. Vaalpunto,hacehincapié enloslogros;lasrespuestas sonimportantes
paralosobjetivos
delaentrevista.
•Madurez.Muestraaplomo,confianza ensímismoymadurezen elvestir,comportamientogeneral y
relajación.
•Asertividad.Sehacecargodelascosas, esenérgico,convincente,persuasivo.
•Sensibilidad.Essincero,amigable,tienetacto, essensible,no esreservado.
•Apertura.Lasrespuestasno sonestereotipadasysuperficiales.
•Disposiciónfirme.Hablasobrelaspersonas yloseventosdeformaanalítica;nodejaquelasemociones
oscurezcanlaspercepciones.
225

234. 226 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
•Pocaexperienciadetrabajo. Engeneral,laspersonasqueseincorporanalasventastienen
pocaoningunaexperienciadetrabajo.Porlotanto,esmuydificilpredecirsuéxitoen
el
puesto.Igualmentedificileselintentodeigualarladescripcióndelpuestocon el
individuosinantecedentes.
•Elevadarotación. Comoresultadodelascondicionesanteriores,unaaltarotacióndelos
empleadosestípicaenlasventas.Muchaspersonascambiandeuntrabajoaotro,mientras
queotrassesalendelaprofesióndeventasdespuésdeuncortoperiodo.
Enlosrequisitosparaelpuestosedebendescribirlascaracterísticasyaptitudesqueuna
personadebetenerparapodercumplirconlosrequisitosdelpuestodeventas.Porejemplo,
uncandidatoavendedorquizásrequieraunootodoslossiguientesrequisitos:dosañosde
universidad,almenoscuatrodeexperienciaen
eltrabajo,capacidadparatomardecisiones
bajotensiónyconocimientodeproductosespecíficos,ademásdeunautomóvily
la
capacidaddeviajar.
Latareadelgerentedeventas(oanalistadepuestos)esdecidirquérequisitossonmás
importantespara
unpuestodeventasenparticular.Yaqueelgerentedeventasraravez
encontraráreclutascon todoslosrequisitosimportantes,debeconsiderarsetambiénhacer
algunasconcesionesentrediversosrequisitos.Porejemplo,¿esposiblesustituirhabilidades
verbalesdeficientesconentusiasmoyambición?Larespuestaatalescuestionamientos
dependerádelanaturalezadeltrabajodeventasydelpuntohasta
elcuallaempresapueda
capacitar
alreclutaparasuperarsusdebilidades.
Noexisteunúnicométodosatisfactorioquetodaslasempresaspuedanutilizarpara
determinarlosrequisitosdeloscandidatosdeventas.Sinembargo,elpuntológicopara
comenzares
ladescripcióndelpuesto. Siparaéstesenecesitanhabilidadestécnicaso
analíticas,entoncesquizásseannecesariosantecedentesacadémicosespecíficosoexperien­
ciaeneltrabajo.Además,laposicióndeventas queimplicapocasupervisiónpuederequerir
contrataraunapersonamadurayexperimentada.
Modelospara eléxito.Lasempresasquehanestadoen elnegociodurantevariosaños
ycuentanconunafuerzadeventasgrandepor
logeneral analizanlashistoriaspersonales
devendedoresactualesypasadosparadeterminarlosrequisitospara
eltrabajo.Una
comparacióndelascaracterísticasdelosvendedoresbuenos,promedioydeficientessugerirá
losrasgosquepuedenpredecireléxito
enunacarreradeventasconlaempresa. Enelpasado
esteenfoqueseutilizabademaneradescuidada.
Elgerentedeventasrevisaríaunascuantas
historiaspersonales,intercalaríasituacionesque
éloellarecordaraydesarrollaría unperfil.
Enlaactualidad,sinembargo,lasempresascomienzanaorganizarestainformación en
archivoscomputarizadosdedatosy adesarrollarmodelosestadísticosparadiferenciara los
quetienenunbuendesempeñodelosqueno lotienen.Tambiénsepuedendesarrollar
modeloscomplejosqueincorporenlascaracterísticasúnicasdelosvendedoresquefracasa­
rono alosquesedespidió.
Enelfuturo,losgerentesdeventasconfiaráncadavezmásenestoscomplejosmodelos
computarizadosporquemejoranlacapacidaddelgerenteparareclutarindividuoscalifica­
dos.Pero,locualesigualmenteimportante,ayudanalaempresaavaliqarloscriterios
de
selecciónqueseutilizan,ylavalidaciónesexigidaporlasregulacionesgubernamentales
respectoalaigualdaddeoportunidaddeempleoenlacontratación.

235. CAPfTULO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS
Lossistemasde scannerencomputaciónhanhechoahorafinancieramenteposibleque
empresasnuevasopequeftaspuedanutilizarloshistorialespersonalesparadeterminarlos
requisitosimportantesparaunpuesto.Paraalgunasempresas,unaorganizaciónexterna,
comounafirmadeconsultoríaqueseespecialiceenserviciosdepersonalounaempresa
similarperonocompetidora,podríaayudaraestablecerlosrequisitospara
eltrabajo.
Atraerungrupograndedesolicitantes
Elsiguientepasoimportanteenelprocesodereclutamientoyselecciónesatraer ungrupo
grandedesolicitantesparalaposicióndeventasaocupar.Todaslasempresasgrandescon
unafuerzadeventastienenunaconstantenecesidaddeidentificar,localizaryatraer
vendedorespotencialmenteeficaces.Loscandidatosquesereclutanseconviertenenel
conjuntodereservadepersonaldeventasdelcualseseleccionaráalosnuevosvendedores.
Lacalidaddeestegrupopredeciráloséxitosoproblemasfuturosdelaorganizaciónde
ventas.
Nuncaseresaltaráenexcesolaimportanciadecomenzarcon
unconjuntograndede
solicitantes.
Sihaymuypocos,existengrandes probabilidadesdequesecontrateauna
personaconcapacidadesinferioresenventas.Cuandoseprocesaunacantidadgrandede
aspirantes,elprogramadereclutamientofuncionacomo
unsistemadeselecciónautomática.
Sinembargo,laadministracióndebeevitarpasarporaltoavendedorespotencialmente
exitososenlaetapadereclutamiento.Losgerentesdeventasdebenestarconscientesdeeste
problemaytenercuidadodenodescartarabuenoscandidatos.
Elprocesodeentrevistaes
undispositivodeselección;otrossonlasfuentesdereclutamientoqueseutilizan,talescomo
lasuniversidadesquesevisitanolosperiódicosenlosquesecolocananuncios.
Unanuncio
enelWallStreetJournal, porejemplo,atraeráa untipodistintodereclutadeloqueharía
unanuncioenunperiódicodiario.
Elreclutamientonoesigualmenteimportanteentodaslasempresas.Lacalidaddelos
vendedoresquesenecesitan,latasaderotaciónqueseesperaylasituaciónfinancieradela
empresasonalgunosdelosfactoresquehacenladiferencia.Cuandosenecesitanvendedores
demayorcalibre,sedebeseleccionarunamayorcantidaddesolicitantesantesdequese
encuentrealgunoquesatisfagalasespecificacionesdecontratación.Conempresasque
experimentanunarotaciónmuyelevadaensufuerzadeventas,serequiereunprograma
continuodereclutamiento.Lasempresasconestabilidadfinancieraquizáspuedanemplear
equiposviajerosdereclutamiento,mientrasquelasquetienenproblemasenesteaspecto
puedendependermásenlosanuncios.
FUENTESDEVENDEDORES
Haymuchoslugaresalosqueungerentedeventaspuedeacudirparaencontrarreclutas.Los
gerentes deventasdebenanalizarcadafuentepotencialparadeterminarcuálesproducirán
losmejoreselementosparaelpuestodeventasaocupar.Unavezqueseidentificanlasbuenas
fuentes,losgerentes deventasdebenconservarunarelaciónconstanteconellas,incluso
durantelosperiodosenlosquenoserealizancontrataciones.Lasbuenasfuentesresultan
227

236. 228 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
dificilesdeencontrarysedebeestablecerunacorrientedebuenavoluntadentrelaempresa
ylafuente,afindegarantizarbuenosreclutasenelfuturo.
Algunasempresasutilizansólounafuente;otras,varias.Lasfuentesdeusomásfrecuente
sonlaspersonasdentrodelaempresa,loscompetidores,lasempresasnocompetidoras,las
institucioneseducativas,losanunciosylasagenciasdecolocaciones.
Personasdentrodelaempresa
Amenudo,lasempresasreclutanvendedoresdeotrosdepartamentos,talescomoproducción
oingeniería,ydelasecciónadministrativadeldepartamentodeventas.Lagente
yaconoce
laspoliticasdelaempresaylosaspectostécnicosdelproducto.Laposibilidaddeencontrar
buenosvendedoresdentrodelaempresadebeserexcelenteporquelosgerentesdeventas
conocenalagenteyestánconscientesdesupotencialdeventas.
Enrealidad,lamayorparte
delasempresasvuelvenlosojosalpersonaldeotrosdepartamentosdentrodelaempresa
comosuprimerafuentedenuevosreclutasdeventas.
Contratarpersonasdedentrodelaempresapuedeelevarlamoralporqueunatransferen­
ciaaventasamenudoseconsideracomounapromoción.Peroeltrasladodetrabajadores
sobresalientesdelaplantauoficinas
aldepartamentodeventasnogarantizaeléxito. En
algunoscasospuedensurgirhostilidadesentrelossupervisoresdeplantaydeoficinas,
quienespuedenconsiderarque
eldepartamentodeventaslesestárobandopersonal.
Engeneral,lasrecomendacionesdelafuerzadeventasactualydelosejecutivosdeventas
generanmejoresprospectosquelasdeotrosempleadosporquelagentedeldepartamento
comprendemejorlosrequisitosnecesarios.
Competidores
Losvendedoresquesereclutandeuncompetidorestáncapacitados,tienenexperiencia en
venderproductossimilaresenmercadossemejantesydebieranestarlistosparavender casi
enformainmediata.Pero,engeneral,debepagarseunabonificaciónparaatraerlos desus
trabajosactuales.
Algunosgerentesdeventassemuestranrenuentesacontrataralosvendedoresde
sus
competidoresporquelaprácticaavecesseconsiderapocoética.Pero,¿loes?¿Esrealmente
distintaqueintentartomarlosclientesolaparticipacióndemercadodeuncompetidor?
No.
Peroespocoéticósi elvendedorutilizainformaciónconfidencialvaliosaparacompetir
contrasuantiguopatrón.
Cuandosereclutaalosvendedoresdelacompetenciapuedensurgirotrosproblemas.
Si
bienestaspersonastienenunamuybuenapreparaciónyconocenmuybientantoelproducto
como
elmercado,amenudoselesdificultadeshacersedeantiguasprácticas.Esposible que
noseancompatiblesconlanuevaorganizaciónyadministración.Además,seesperaque los
reclutasde uncompetidortraigansusclientesalnuevonegocio;sisonincapacesdehacerlo,
elnuevopatrónsesentirádecepcionado.
Elpotencialparaqueestosproblemassepresentenpuedeevaluarseconunapregunta:
¿Porquéestapersonaestádejandoasupatrónactual?Unarespuestasatisfactoria
con
frecuenciaaclaramuchasdudasyporlogeneralconducealacontrataciónde unempleado
valioso.Sinembargo,ladificultadsepresentacuandosedeterminalaverdaderarespuesta.

237. CAPíTULO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS
Amenudoresultacasiimposibleevaluarconprecisiónlasrazonesporlasqueunapersona
estábuscandootrotrabajo.Losbuenosgerentesdeventasdebensercapacesdeevaluar
eficazmentelainformaciónqueobtienen.
Empresasnocompetidoras
Lasempresasnocompetidoraspuedenproporcionarunabuenafuentedevendedores
capacitadosyexperimentados,enespecial
sivendenproduct0s
<;imilaresoalmismo
mercado.Sibienalgunoscandidatospuedendesconocerlalíneadeproductosdelacompañía
querecluta,sícuentanconlaexperienciadeventasyrequierenmenoscapacitación.
Lasempresasquesonovendedoresoclientesdelafirmareclutadoratambiénpueden
serunafuenteexcelentedecandidatos.Losreclutasprovenientesdeestasfuentesyatienen
algúnconocimientodelaempresaalhaberlecompradoovendido;sufamiliaridadreduceel
tiempoquelestomaráconvertirseenempleadosproductivos.Otraventajadelosreclutasde
estasfuentesesque
yaconocenlaindustria.
Institucioneseducativos
Lasescuelasdebachillerato,lasquedanclasesvespertinasaadultos,lasfacultadesde
administración,lasescuelasvocacionales,laspreparatoriasylasuniversidadessontodas
excelentesfuentesdereclutamientoparapersonaldeventas.Engeneral,lasgrandes
empresastienenmáséxito
alreclutardepequeñasinstitucioneseducativasodeotrasfuentes
quedelasuniversidades.
Sibienlamayorpartedelosgraduadosuniversitarioscarecendeexperienciaenventas,
poseenlaeducaciónylaperspectivaquelamayorpartedelosempleadoresbuscaenlos
gerentesdeventaspotenciales.Losgraduadosuniversitariosseadaptanconmayorfacilidad
queelpersonalcon
ex¡x:riencia.Todavíanohandesarrolladolealtadesaunaempresao
industriaenparticular.Comoregla,hanadquiridoalgunahabilidadsocial,sonmásmaduros
quepersonasdesumismaedadsinentrenamientouniversitarioyhandesarrolladosu
capacidaddepensarconlógicaydeexpresarserazonablementebien.
Unproblemaimportanteenelreclutamientoencampusuniversitariossolíaserlaimagen
desfavorabledelasventas.Eratípicoqueéstasserelacionaranconinseguridadeneltrabajo,
unaposicióninferioryfaltadecreatividad,peroestasituaciónsehamodificadoenlos
últimosaños.Losgraduadosuniversitarioshancomenzadoadarsecuentadequelasventas
representanunretoyunsentidodelogro,dequesoncomplejasyemocionantes,dequeles
permitensercreativos,dequelesrecompensanbienyenproporcióndirectaasunivelde
logroydequelesdanlaoportunidadde
unrápidoprogreso. Enpocaspalabras,muchos
estudiantesenlaactualidadsabenqueunacarrera
enventasesunbuenusoparalaeducación
universitaria.
Esmenosprobablequelasempresaspequeñasreclutenenloscampusuniversitarios,
debidoaquemuchosgraduadosprefierenempresasgrandesyconocidasconprogramasde
capacitaciónyprestaciones.Losestudiantesuniversitariosevitanalascompañíaschicas
porqueéstasempleanapocosgraduadosuniversitariosytemenquelagentequecarecede
ungradouniversitarionoloscomprendanonovalorensusnecesidadesyexpectativas.
229

238. 230 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
Anuncios
Losanunciosclasificadosenlosperiódicosyenlasrevistasdelramosonotrafuentede
reclutas.Algunosperiódicosestadounidenses,talescomoel
Wa/lStreetJournal ydiversas
publicacionescomercialesseutilizanparareclutarpersonalparaaltosnivelesdeventasy
paraladireccióndeventas.Sinembargo,lamayorpartedelascompañíasqueacudenala
publicidad,enespecialenlosperiódicoslocales,reclutanparaposicionesdeventasdebajo
nivel.Muchosnegocioslautilizansolamentecomoúltimorecurso.
Sibienesciertoquelosanunciosllegan a
ungrannúmerodepersonas,elcalibredel
solicitantepromedioamenudoesdesegundaclase.Estoimplicaunacargaparalosquese
encargandelaseleccióninicial.Lacalidaddelossolicitantesquesereclutanpuedeaumentar
medianteanunciossiseseleccionaconcuidadoeltipodemedioautilizarysedescriben
los
requisitosdeltrabajoenformaespecíficaenelanuncio.Parasereficaz,unanunciode
reclutamientodebeatraerlaatenciónytenercredibilidad.Lossiguienteselementossedeben
incluirparagarantizarlaeficaciade
unanuncio:nombredelaempresa;producto;territorio;
habilidadesnecesariasparalacontratación;plandecompensaciones,plandegastosy
prestaciones;ylamaneradecontactar
alempleador.
Agenciasdecolocaciones
Lasagenciasdecolocacionessecuentanentrelasmejoresylaspeoresfuentes.Lasmásde
lasvecesdependedelarelaciónentrelaagenciay
elgerentedeventas.Laagenciadebe
seleccionarseconcuidadoysedebedesarrollar unabuenarelacióndetrabajo.Losgerentes
deventasdebenasegurarsedequelaagenciacomprendaclaramentetantoladescripcióndel
puestocomo
lúsrequisitosnecesariosparaocuparlo.
Enlosúltimosañoslasagenciashanmejoradoyampliadoenformaconstantesus
servicios.Puedenproporcionarunserviciomuyútilalosgerentes deventasalescoger
candidatosenformatalquelosreclutadorespuedanpasarmástiempoconlosempleados
en
perspectivamejorcalificadosparaelpuesto.
Factoresaconsideraren laevaluacióndelasfuentes
Elesfuerzodereclutamientovaríaconsiderablementedeunaempresaaotra.Algunosde los
factoresqueladireccióndebeconsideraraldecidirquéfuentesdereclutamientoutilizarson:
•Naturalezadelproducto. Cuandoelproductoesmuytécnico,serequiereunapersona
conocedorayexperimentada.Laempresapuedebuscaraindividuosensupropio
departamentodeproducción,o apersonasexperimentadasqueprocedandeotrasem­
presas.
•Naturalezadelmercado. Esposiblequeserequieranvendedoresexperimentadospara
tratarconlosagentesdecomprasbieninformadosoconlosejecutivosdealtonivel.
•Políticaparapromoverdesdedentro. Siestapolíticaeslaregla,losreclutadoressaben
dóndebuscarprimero.

239. CAPíTULO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS
•Capacitacióndeventasproporcionadaporlaempresa. Unaempresaquecuentaconsu
propioprogramadecapacitacióndeventaspuedecontrataragentesinexperiencia.Pero
si
unvendedornecesitaserproductivorápidamente,lafirmaquizástendráquebuscara
vendedoresconexperiencia.
•Necesidadesdepersonaldelaempresa. Silaempresabuscavendedoresdecarrera,
entonceslasinstitucionesdeenseñanzasuperiorylasuniversidadesnosonbuenasfuentes
dereclutamientoporquemuchosgraduadosuniversitariosdeseansergerentes.
•Fuentesdereclutamientoexitosasen elpasado.Estasfuentessepuedenutilizardenuevo,
siemprequenohayahabidomodificacionesenlaposicióndeventas.
•Presupuestodereclutamiento. Unpresupuestoreducidosignificaqueunafirmadebe
limitarsusfuentes.
•Consideracioneslegales. Cuandounafirmadecide quéfuentesdereclutasutilizardebe
considerarlaleydederechoscivilesyotrasregulaciones.
Losreclutadoresdebenreconocerque
uncandidatodeprimerapuedeprovenirde
cualquierfuente,ydebentenercuidadoennopasarporaltoalgunafuentedebidoamalas
experienciasenelpasado.Sinembargo,con
elaumentoenelcostodelreclutamientoenlos
últimosaños,esimportanteserselectivo.Losgerentesdeventasdebenanalizarcadavez
mássusfuentesydedicartiempoaaquellasquesonmásproductivas,altiempoquese
asegurandequeloslineamientosEEOsesatisfagan.
RESUMEN
Elreclutamientodesolicitantesenelmedioactualdenegociosesunatareamuyimportante
yconstituye
unretoparaelgerentedeventas.Losgerentesdeventasdebenestarconscientes
delosderechoslegalesdelcandidatodurante elprocesodereclutamiento.Además,las
aptitudesdelsolicitantedebenevaluarseconcuidadoparadeterminarsiseadaptanalos
criteriosdelaorganizaciónparaunvendedor.
Eláreadeventasesdiversaydistintas
empresasutilizaráncriteriosdistintosenelprocesodereclutamiento.Algunasquizásno
busquena
uncandidatoconexperienciapormiedoaquetengamaloshábitos.Otraspueden
nopodercomprobarafondolashabilidadesdeventasde unindividuoocapacitaraun
candidato;enestoscasos,laexperienciaseconvierte
enunatributofundamentalen el
procesodereclutamiento.
Lasempresasutilizandiversasfuentesparaencontrarsolicitantescalificados.Labúsque­
dapuedecomenzardentrodelaempresaalrealizarencuestasentrelafuerzadeventaspara
detectaraposiblesreclutasydespuésbuscarindividuosdeotrosdepartamentos.Entrelas
fuentesexternassecuentanlasempresascompetidorasynocompetidoras,lasinstituciones
educativas,losanunciosylasagenciasdecolocaciones.Losreclutadoresdebenreconocer
quelosmejorescandidatospuedenprovenirdecualquierfuente.Sinembargo, alaumentar
loscostosdelreclutamiento,losgerentesdeventasdebentenercuidadoydedicarsutiempo
alasfuentesmásproductivas.
231

240. 232 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
PREGUNTAS PARAESTUDIO
1.¿Cuálessonlospasosqueintervienenen elprocesodereclutamiento?
2.¿Porquédebenlosgerentesdeventasrealizaranálisisdepuestosantesdereclutaravendedores?
3.¿Cómoseutilizaladescripcióndelpuestoenlaadministracióndelafuerzadeventas?
4.¿Cuálessonlascaracterísticasde losvendedoresexitosos?Silosgerentesdeventaslasconocen,
¿cómopuedenutilizarlas?
5.¿Porquéesimportantecontarconunprogramadereclutamientobienplaneado?
6.¿Quéclasesdecambiosconsideraustedquesepresentaránen elprocesodereclutamientoenlos
próximosaños?
7.¿Quéfactoresdebenconsiderarlosgerentesdeventas aldecidirquéfuentedereclutamiento
utilizar?Explique
surespuesta.
8.¿Cuálessonlasfuentesdereclutamientodevendedoresdeusomásfrecuente?¿Debeunaempresa
utilizarsolamenteunaovariasdeestasfuentespotencialesdereclutamiento?
9.¿Quéfactorescreeustedqueinfluiránenlademandadevendedoresenladécadadel990?¿De
quémanerahanmejoradolossistemasdecómputo
elprocesodereclutamiento?
10.¿Porquédebenlosgerentesdeventasdesarrollar unconjuntodeespecificacionesparauntrabajo?
¿Esunprocesodificil?Explique.
EJERCICIODEPRÁCTICA
Ustedhavenidotrabajandocomorepresentantedeventasparaunaempresaindustrialdurante los
últimosdosaños.Recientementese lepidióqueayudaracon elreclutamientodeesteañode los
vendedoresdenivelinicial.Sugerentedeventas leinformaqueesmuydificilreclutaraestudiantes
universitariosparatrabajosdeventasindustriales:"Gastarástiempoydineroviajandoaloscampus
universitariosycuandolleguesahí,tendrásdificultadesparaquelosestudiantesfirmenparaentrevis­
tas.Enrealidad,losquesí
lohacentediránque loestánhaciendoporlaprácticadelaentrevistao que
enrealidadseinteresanenlaadministracióndemarketing,noenuntrabajodeventas."Se lepidea
ustedqueayudeamejorar
elprocesodereclutamientodelosestudiantesuniversitarios,enparticular
losmejoresdeellos.
¿Cuálessonsussugerencias?¿Quésepuedehacerparaatraeralosmejoresestudiantesuniversi­
tarios?
CASO6-1
MURRAyBUSINESSPRODUCTS:POLÍTICASDERECLUTAMIENTO
ScottParker,gerentedeventasdeMurrayBusinessProducts
enLittleRock,Arkansas,estabaperplejo.Antesenlamisma
semanahabíarecibidootroavisoderenuncia.Ésteera
particularmentesorpresivoporqueveníadeunvendedor
que
Scotthabiapredichoseríaunempleadodecarrera con
MurrayBusinessProducts.Sinningunarazónaparente,

241. CAP[TULO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS 233
ScottParkernolograbareclutarymantenerabuenosven­
dedores.
Situación actual
Pronósficodelosnecesidades
de
personol.
CUADRO1Elprocesointegración
del
personaldeventas
Propósito:
Convertiralassolicitantesenempleadas.
~
posicióndegerentedeventasdosañosatrás,sutasade
rotaciónhablaaumentadolentamente.Ahoraseencontraba
PROPORCIONAR
SOLUCIONES
YBENEFICIOS
IDENTIFICAR
NECESIDADESY
OPORTUNIDADES.
Cerror.
Proponer.
Manejarobjeciones.
Entrevista:
Formulacióndepreguntas.
Respuestaalospreguntos.
Entregadeinformación.
Uegarounacuerdo.
Caliocaciónantesde laentrevista.
Candidatos:
Oe~nición delpuesta(qué).
Oe~nici6n delapersona(quién).
Localizacióndelopersona(dónde).
Iguolar
losnecesidadesylosben.~cios(cómo).
Conlaúltimacartaderenuncia,ScottParkersediocuenta
dequetendrlaquedaralgunasexplicacionesenlasiguiente
reuniónsemestraldelaempresa.Lasituaciónloconfundla.
Sinimportarquétandurotrabajaraparareclutarsóloalos
vendedoresmásprometedores,desdequehabíaasumidola
Antecedentes
Hacesieteaños,MurrayBusinessProductscontratóaScott
Parker,quienseesforzó
porascenderenlaescalajerárquica:
deserunaprendizdevendedorpasóaasociado
algerente
deventasyposteriormentegerentedeventas.Coneste
últimoascenso,selediounaampliacapacitaciónenpolíti­
casdereclutamientoyselección,entrelasquesecuentan
lasfuentesdereclutamiento,losanunciosmuestra,losfor­
matosdeentrevista,losdiscursosdereclutamientoylas
pautasparalaEEO.
Aúnmás,durantesuentrenamientoinicialenadminis­
tración,se
leproporcionóaScottunasemanadecapacita­
ciónintensivaentécnicasdereclutamientoyselección,
mediantedesempeñoderoles,discusiones,cintasdevideo
ycátedras.Adicionalmente,MurrayBusinessProductsor­
ganizabareunionessemestralesconlaintenciónespecífica
derevisareléxitooelfracasodecadadivisiónenelaspecto
dereclutamiento.Duranteestasreuniones,sellevabana
cabosesionesparaanalizarlasrazonesporlascualesel
últimovendedorhabladejadoladivisiónycómosehabla
reclutadoycontratado
alvendedormásnuevo.
Comoresultadodeestacapacitación,ScottParkerestaba
muyconscientedelaposicióndelaempresaenelrecluta­
mientodenuevosvendedores.Enpocaspalabras,unapreo­
cupacióndobledeMurrayBusinessProductseracontratar
vendedoresdecalidadyreducirlarotación.Laempresa
buscabacontrataryconsecuentementedesarrollaravende­
doresdecarreraqueestuvierancalificadosparavendersus
productosaltamentetécnicos.Paraestefin,ofrecía
unpa­
quetecompetitivodecompensacionesyprestaciones.Mu­
rrayBusinessProductsseenorgul1ecíadesurelativamente
bajatasaderotación(18%).Unadelasmetasdelaempresa
erareducirésta
al10%,comoindicabalosprogramasde
capacitaciónadministrativaensuénfasisparaelrecluta­
mientoenlosvendedores.Laactitudbásicadelaempresa
eraque
"elcostodelosingresosperdidosenlarotación
superabaacualquiercostodereclutamiento".
Mientrasquelaempresapromovladeterminadaspolíti­
casylineamientosdereclutamiento,tambiénlespermitiaa
losgerentesdeventasgranflexibilidadenlaadministración
detalespolíticasylineamientos.Conunaestructuraorgani­
zacionaldescentralizada,MurrayBusinessProductsalenta­
baalosgerentesdeventasparaquedesarrollaransuspropios
enfoquesparalatomadedecisionesypolíticaspersonales.
CasopreparadoporDebbieBoswell,UniversidadEstataldeLouisiana.Utilizadoconpermiso.

242. 234 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
CUADRO2ElperfilMurray
Educación:
Estabilidad:
Éxito:
Automóvil:
Apariencia:
Familia:
Niñez:
Hábitosdetrabajo:
Social:
Motivación:
Dosañosdeuniversidad.
Tresomenoscambios deresidenciaencincoaños.Asistiranomósdedosescuelasdespuésde
terminar
sueducaciónpreuniversitaria. Nomásdetrestrabajosencincoaños. Tresañoscomple.
tosdehistorialaboral.Tenercasapropia.Inversiones.
Nohayalapsos demásde 60díasenla
historiaescolary
laboralenlosúltimoscincoaños.Menosdesieteañosencamposnorelaciona·
dosconventas.
Logró
susobjetivos.Aumentó susganancias.Niveldeingresoanteriordemasiado bajoencampa·
raciónconlasgananciasquedesea.
Lapagoanteriorincluíacomisiones. El10%topedelaesca·
ladecomisiónuoficina.
Mayorresponsabilidadalcambiarde untrabajoootro.Independiente,
autoiniciador.
Últimomodelo(buenacondición).Dosautos
siescasado.
Pesoproporcionalolaestatura.Pulcro.
Casadoconhijos.Alguienalcuidadodeloshijos silaesposatrabaja.
Superó
unproblemaimportante, v.gr.,lapérdidade suspadresatempranaedad.
Trabajódurantelosestudiospreuniversitariosouniversidad.Trabajóhorasextras
(20+/semana).
Clubescívicososociales.
Necesita
ganarmásde 25000dólares01año.
Madurez:
Niveldeenergía: Emocionadoyentusiasmadosobre símismo.
Estilo
devidaconsistenteconelingreso.Persuasivovendiendo suscredenciales.Reputaciónsóli·
do.Buenarazónpara
dejareltrabajoanterior.Hablabiendelacompañíadonde seempleóla
vezanterior.Conoce
Murray.Escuchaatentamente.Metasfinancierasyprofesionalesrazonables.
Personalidaddeventas:Tieneodesea
untrabajocompetitivo.Hace
a~rmaciones como"megustoelreto dehacerquelas
personascompren".
enunatasaalarmantedel30%.Scottencontróestasituación
especialmenteconfusapuestoquehabíaintentadoseguir
estrictamentelaspolíticasdelaempresasindesviación
alguna.
Scottdecidióevaluarelproblema(yprepararseparala
reunión
enpuertaalmismotiempo)repasandoloslinea­
mientosdelaempresarespecto
alreclutamiento.Alrevisar
sucarpetaysusnotasdelcursodecapacitaciónadministra­
tiva,primerosetopóconlahojaqueseutilizóenclasepara
ilustrar
elprocesodeintegracióndepersonal(cuadro 1).
Conseguridadnohabíaproblemaalgunoenesaárea,pensó.
Estabaconvencidodequehabíaseguidoenformaadecuada
elsencillodiagramadeflujo.
Enseguida,enlacarpetaseencontraba elperfilMurray
(cuadro
2).Enélseenumerabanlosestándaresmínimosque
lossolicitantesdebíancumplirentérminosdeeducación,
estabilidad
enelempleo,patróndeéxito,propiedadde un
automóvil,apariencia,hábitosdetrabajo,motivación,ma­
durez,personalidaddeventasyniveldeenergía.Scott
estabaconvencidodequehabíacontratadosolamentea
individuosquecumplíanconlosestándaresquesedescri­
bíanen
elperfil.
Además,en
lacarpetaseencontrabanloscriteriosde
selección(cuadro3).Scottseexplicabaenformaracional
queloshablautilizadoentodaslasentrevistasconnuevos
solicitantes.
Elproblemadeblaestarenotrolado,concluyó.
Elsiguienteaspectoenlacarpetaeralahojaquese
titulaba
"Paraencontrarfuentesdebuenoscandidatos"

243. CAPITULO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS 235
CUADRO3Criteriosdeselección CUADRO4Fuentes paraencontrarunbuen personal
losvendedoresexitosos paraMurrayBusinessProductsson:
(cuadro4).Scottreconoció quenohabíaacudidoatodaslas
fuentesqueahísesugeríanparaencontrarbuenoscandida­
tos,peronopercibíaestocomo
undetrimentoimportante
ensusesfuerzosdereclutamiento.
Acontinuación,Scottrevisólosvariadosparapruebas.ijueseencontrabanen elarchivo.Éstecomprendíapruebas
dehabilidadesverbales,comprensióndeventas,inventarios
depersonalidad,motivacióndeventasycapacidadenelec­
trónica.Scottsepreguntabasiestaspruebasevaluabanen
formaprecisaalosvendedoresdecarrerapotenciales.¿Po­
dríahaberuntrechosincubrirenalgunaparte?
Scottrecordabaunadiscusiónquehabíatenidorecien­
tementecon
unamigorespectoalosatributosdeunbuen
vendedor.Lacaracterísticamásvaliosadeéste,deacuerdo
con
elamigodeScott,eralahonestidad.
"Unvendedor
honestoes
unvendedorconvincente",habíadicho.
"La
honestidadsetraduceenproporcionarlosdatos'verdade­
ros'sobrelosproductosenventa.Alserhonesto,
elvende­
dorfomentarálabuenavoluntady,asuvez,crearáclientes
leales."
Enformacoincidente,Scotttambiénhabíavistorecien­
tementeunartículodelWa//StreetJournalquesereferíaa
patronesqueaplicabanasussolicitantesdeempleopruebas
de"honestidad".Enelartículosedeclarabaqueéstas
constituíanundispositivoexcelentedeselecciónpreviay
quelasventasdetalespruebasestabanen
suapogeo.
AmedidaqueScottreflexionabaenlaposibilidadde
a~adirunapruebadehonestidadasuarsenalqueyatenía,
sedabacuentadequenocontabaconmuchotiempoque
perder.LareuniónsemestraldeMurrayBusinessProducts
Analíticos
Atléticos
Competitivos
Quetransmitanempatía
Extrovertidos
Conmuchaenergía
Independientes
Optimistas
Organizados
Puntuales
Económicamentemotivados
Orientadosalafamilia
Orientadosal
poder
Orientadosalestatus
Estudiosos
Jugadoresdeequipo
Técnicamenteorientados
Tenaces
Bienpresentados
•Únaseeinvolúcreseconorganizacioneslocales.
•Busquedondecompraotrascosas(porejemplo,
suatuen­
do,equipodevideo,computadoras
paraelhogar).
•Hableyentrevisteestudiantesenescuelasvocacionalesy
universidadesdelacomunidad.
•Anunciepróximasentrevistasoque
loentrevistenen esta­
cionesderadiouniversitarias.
•Establezcacontactoconlosdirectoresdelosdepartamen­
tosdeadministracióndeempresasenlasuniversidades
locales.
•Involúcresecongrupos
deentretenimientooclubes.
•
Hagareunionesdepuertaabiertaenlasfraternidadeso
asociacionesfemeninasestudiantiles.
•Publique
unanuncioenlosprogramasdeportivos delas
universidadeslocales.
•Desarrolle
unvideoparareclutar.
seacercabaconrapidez:seesperabaqueprontoproporcio­
naraunanálisisdesusituacióndereclutamientoyrotación.
Preguntas
1.¿ConcuerdaustedconScottParkerenquenohay
problemaalgunocon
elprocesodeintegracióndeper­
sonalenMurrayBusinessProducts?¿Porquésíopor
quéno?
2.¿Observaustedalgunadebilidaden
elperfildeMurray
o
enloscriteriosdeselección queutilizaMurrayBusi­
nessProducts?
Encasoafirmativo,¿cuálessonéstas?
3.¿DeberíaScottParker
a~adirunapruebadehonestidad
alosinstrumentosexistentesdeprueba?¿Porqué
sío
porquéno?¿Quéotraspruebaspodríanreforzar
el
procesodereclutamientodeMurray?
4.¿Cómorevisariaustedlaspoliticasdereclutamientode
ScottParker?
5.¿Consideraustedquelarelaciónentrereclutamientoy
rotaciónestanfuertecomo
laempresalopercibe?¿Por
quésíoporquéno?

244. 236 PARTETRES:DESARROLLODELAFUERZADEVENTAS
CASOó-2
CELLULARCOMMUNICATIONS STRATEGlES:RECLUTAMIENTO DELANUEVAFUERZA DEVENTAS
SeacabadeseleccionaraBillDeanparaqueadministreuna
fuerzadeventasparaCellularCommunicationsStrategies
(CCS)enlaPMSAdeTucson,Arizona.LaComisión
FederaldeComunicaciones(FCC,porsussiglaseninglés)
otorgóaCCSunadedoslicenciasparaoperarunsistema
detelefoníacelularenlaPMSAdeTucson,yoperarconel
otroconcesionariolacompai'líatelefónicaexistente.
Tecnologíaentelefonía
celular
Latecnologíaentelefoniacelularrepresenta unadelanto
significativosobreelserviciotradicionaldetelefoníamóvil
envariossentidos.Enprimerlugar,enlamayorpartedelas
ubicacionesexistenlistasdeesperaparaelserviciomóvil
porlarestricciónenlacantidaddepersonasquepueden
utilizarelserviciotradicionaldetelefoníamóvil.
Encom­
paración,losteléfonoscelularesestarándisponiblespara
todoslossolicitantes.Ensegundolugar,paralosquecuen­
tanconteléfonosmóvilestradicionalesgeneralmentehay
unperiododeesperaparaobtenerunalíneaabierta(tonode
línealibre);enocasioneslaesperapuedeserhastademedia
hora.Larazónparaestoeslacantidadlimitadadefrecuen­
ciasdeondasaéreasquelaFCCponeadisposiciónparalas
comunicacionestelefónicasmóvilesconvencionales.
En
cadaunadeestasfrecuenciasselanzaunatransmisiónde
radiodealtopodersobretodaunazonademercadomedian­
teunasolaantenacentral.Cuando
unteléfonomóvilestáen
uso,ocupaunadelasfrecuenciasasignadasparalosteléfo­
nosmóvilesynoseencuentradisponibleparanadiemásen
todalazonademercado.Comoexistensolamenteunas
cuantasfrecuenciasdisponibles,seocupanconrapidez,con
locualelacceso alsistemadeteléfonosmóvileseslimitado.
Estosignificaqueencualquiermercado,setratedeuno
grandeymetropolitanocomoChicagoobienunopequei'lo
comoBonifay,Florida,sólopuedenutilizarse
12teléfonos
móviles
almismotiempo.
Latecnologíacelularnoutilizaunasolaantenadealto
poder.
Envezdeellosecolocanmuchasantenasdebajo
poderentodoelmercado,cadaunadelascualestransmite
una
sei'lalsolamenteenlazonainmediatamentecircundante.
Latransmisióndebajopoderentornodecadaantenacrea
unalcancecirculardecoberturadelatransmisión;deahí
el
nombredecelular.Comoseutilizantransmisionesdebajo
poder,lamismaradiofrecuenciaqueseutilizaenunacélula
puedeutilizarsesimultáneamenteenotraqueselocalicea
sólounascuantasmillasdedistanciasininterrumpirlas
transmisiones.Éstaeslaventajaclavedelosteléfonos
celulares.EstosignificaqueenChicago,porejemplo,los
cientosdeclientesqueluchanporelusodelas
12"líneas"
deteléfonosmóvilestradicionalespodríanampliarse a'me­
diomillóndeclientessatisfechosdeteléfonoscelularesen
lospróximos
ai'los.Estoseráposiblegraciasaladisponibi­
lidadde
ungrannúmerodefrecuenciasparatransmisiones
celulares.
Hayotrasventajasenlatecnologíaentelefoníacelular:
comunicacionesclaras,sininterferencias;lacapacidad
de
tenercomunicacionesendossentidos,comoenelservicio
telefónicoconvencional;yelcosto.Unacuentapromedio
mensualparaunteléfonocelularprobablementeseráde100
dólaresomás,dependiendodeluso.Sinembargo,seespera
quelospreciossereduzcanenlosai'losporvenir.
Loquehacequeelsistemacelularfuncioneeslatecno­
logíademicrocomputadoras.Cadateléfonomóvil(lama­
yorpartedeloscualesseasemejaalosteléfonosPrincess
actualesentamai'loyenforma)esensímismounapequei'la
computadora,cuyosmicrocircuitoslepermitentransmitiry
recibirenvarioscientosdefrecuenciasdisponibles.Ame­
didaqueunoatraviesaunaciudadconunteléfonomóvil,
la
computadoracentraldelsistemacalibrarálafuerzadeuna
señaldeentradaycambiaráautomáticamentedelafrecuen­
ciadeunaceldaaunafrecuenciadisponibleenlasiguiente.
Estecambioserealizaen
unperiodotaninfinitesimalque
resultaimperceptibleparalaspersonasenambosextremos
delteléfono.
CuandolaFCCfijólosrequerimientosdeconcesión
paracadaciudad,lacomisióndecidió queseriadelinterés
públicotenerdossistemasindependientesparaelbiende
la
competencia.Seotorgaríaunaconcesiónalaempresatele­
fónicalocal(típicamenteunaempresaAT&T)yotraaotra
compai'líareciénestablecida.Alaprimeraseledenominaría
empresade
"cable"porqueyatendríaunsistematelefónico
enoperaciónenelcuallosteléfonosseconectenporcables.
Porotrolado,alanuevaempresatelefónicaseledenomi-
CasopreparadoporRonaldF.BushyRichardSjolander,UniversityofWestFlorida.Usadoconpermiso.

245. CAPíTULO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS 237
enesazona.Serequierealgunacoberturaenáreasseleccio­
nadasde
laparteruraldelcondadodePima.
Algunainformaciónadicionalseencontróenunanálisis
demercadodeCCS.En
elcuadroIsemuestranlostiposy
númerodefirmasdenegociosqueselocalizanenelconda­
dodePima.
Otroconjuntoimportantededatosqueseobtuvoen
el
mismoestudioconsisteenlasprediccionesdeventaspara
cadaunodelossiguientescincoaños.Éstassefundamen­
taron
enlasencuestasdelasintencionesdecomprayse
realizarontantopara
elmercadodeconsumidores (n=400)
comopara
elmercadodenegocios (n=400).Deanse
interesaenlasprediccionespara
elmercadodenegocios,
lasquesemuestranen
elcuadro2.Estasprediccionesse
basaron
enlasiguienteinformacióndefijacióndeprecios,
lacualseotorgóaquienesrespondieron:
elcostodelservi-
naría
laempresa"nocableada"puestoquesutecnologíase
fundamentaríaenlatransmísióndemensajes(hablar)a
travésdelasondasderadiosolamente.Noserequerirían
cables,exceptoparallamadasdelargadistancia;éstasse
manejaríanmedianteunainterfasecon
elcompetidorca­
bleado.Por
lotanto,laFCCconcesionaríasolamenteados
firmasenunáreademercado:alaempresaexistentecablea­
day aunafirmanuevaqueseintegraraparaoperarservicio
celularnocableado.
CCS:Concesionariono
cableadoparaTucson
ACCSseotorgólaconcesiónnocableadaparalaPMSA
deTucson.EstoledabaaCCS elderechodeconstruiry
operarunsistemacelular.Comercializaríaelservicioa
travésdediversoscanales.Podríautilizarunagentepara
comercializar
elservicioy elequipodirectamentealos
suscriptores.Obien,podríautilizarunagenteparacomer­
cializaralossuscriptoresa
travésdeotrosminoristas.
Finalmente,podríavender
elservicioenbloqueaunreven­
dedorqueasuvezcomercializara
el
servicioatravésdeun
agente.
CCSconsideraba
elmercadocomoconsistentededos
segmentosprincipales:empresasyconsumidorescaseros.
Decidióutilizaruncanaldeagente-minoristaparallegara
lossegundos.CCSseleccionóaunagentequienestuvode
acuerdoenlocalizarlastiendas
almenudeodeCCS en
diversasubicaciones,talescomocentroscomercialesselec­
cionadosatodo
loanchodelaPMSA.CCSseleccionóaun
agente,
BiIIDean,paraquevendieraydieraservicioalas
cuentasdelasempresas.
LatareainmediatadeDeanerareclutaryseleccionar
unafuerzadeventas.ComoCCS,
aligualquetodaslas
empresascelulares,estotalmentenueva,existenpocosli­
neamientosdeindustriadisponiblesparaayudarleeneste
proceso.Sinembargo,Dean
yahatenidovariosañosde
experienciaenventas.Estaexperiencia,juntocon
elanálisis
deCCSdelmercadodeTucson,deberíaresultarútil.
CUADRO1Establecimientosdenegocios
enelcondadodePima
Sedorindustrial
Agricultura
Minería
Construcción
Manufacturo
Transportes,comunicacionesyserviciospúblicos
Comerciomayorista
Comerciominorista
Finanzas,seguros
ybienesraíces
Servicios
Otros
Total
Fuente:TomadodeCounty
Busine55Pafferns.
Número
123
47
1064
406
240
602
2754
1113
3225
--...i5..2
10126
Análisisde mercadodelaPMSA deTucson
CUADRO2Pronósticodeventasparaelmercado
denegociosdeces
LaPMSAdeTucsonconstadelcondadoPima enlazona
surcentraldeArizona,lacualcontiene9187millascuadra­
dasysepuedeconsiderarcomodosáreasdemercado:
el
áreametropolitanadeTucsonyelárearuraldelrestodel
condadodePima.Comoesobvio,Deansabequelanueva
fuerzadeventasnecesitasaturar
eláreametropolitanade
Tucson,puescasitodoslosgrandesnegociosselocalizan
Año
1
2
3
4
5
Númerode
suscriptores
198
348
512
588
642
Númerode
teléFonos
891
1568
2304
2650
2915

246. 238 PARTETRES:DESARROLLODELAfUERZADEVENTAS
CUADRO3Perfildesuscriptoresdeteléfonoscelula-
resenTucson
PMSA
Noprobables
Industrio TotalProbablesoindecisos
Agricultura
4 2 2
1.0% 3.8% 0.6%
Minería 2 2
0.5% 0.6%
Construcción 33 7 26
8.2% 13.2% 7.5%
Manufactura 13 2 11
3.2% 3.8% 3.2%
Transporte,comuni· 6 1 5
caciones,servicios 1.5% 1.9% 1.4%
públicos
..
Comerciomayorista 12 2 10
3.0% 3.8% 2.9%
Comerciominorista 60 6 5
15.0% 11.3% 15.6%
Finanzas,seguros, 37
4 33
bienesraíces 9.2% 7.5% 9.5%
Servicios 112 12 100
28.0% 22.6% 28.8%
Otros 106 14 92
26.5% 26.4% 26.5%
Nolucrativas 10 2 8
2.5% 3.8% 2.3%
Sinrespuesta 5 1
4
1.2% 1.9% 1.2%
Total 400 53 347
ciocelularseríade99dólaresmensualesparacubrirlarenta
delaunidadmismadeteléfonocelularyelcargobásicode
servicio.Adicionalmente,sedijoalosentrevistadosquecon
uso"moderado"podríanesperar
uncargoadicionalde50
dólaresalmes.Porlotanto,seanticipabaquelosingresos
fuerande149dólaresalmesporcadateléfonocelular.
Debidoaquehabíadosempresascompetidoraseneste
mercado,sesuponíaqueCCStendríaunaparticipaciónde
mercadodel50%en
eldesarrollodelpronóstico.
CuandoCCSrealizólasencuestasparacalcularlas
intencionesdeloscompradores,utilizómetodologíascien­
tíficasdemuestreoparagarantizarunamuestrarepre­
sentativaenlacualsepudieranrealizarinferencias
estadísticasválidas.Comopartedelosdatosdelasencues­
tas,laCCS analizólaprobabilidaddesuscribirse
alservicio
celularporafiliaciónindustrial.Estainformacióndemer­
cadosedesarrollóparalaPMSAdeTucson.Deanestá
conscientedeque
sédebeajustarparareflejarsuparticipa­
ciónestimadademercado.Élconsideraquelosdatosespe­
cíficosdelaindustriaquesepresentanenloscuadros3 y 4
seránespecialmenteútilesparadirigirseasumercadodu­
rante
elperiodointroductoriodelserviciocelular.
Ladecisióndereclutamiento
yselección
Deanestámeditandorespectoaltrabajomismodeventas.
Sabequeseráútilparalosvendedorestenerbuenashabili­
dadesdecomunicaciónysercapacesdeanalizarsituaciones
conrapidez.Larazónparaestashabilidadesnecesariases
queDeanconsideraque
sibienalgunosclientes sesuscri­
birán
alserviciocelularsóloporelprestigio,lamayorparte
deellostendránqueconvencersedequelanuevatecnología
celularenrealidadmejorarásueficienciahasta
elpuntoen
que
elservicioalmenossepagueasimismo.Convencera
lostomadoresdedecisionesenestasempresasdelacapa­
cidaddeloscelularesparaaumentarlaeficienciarequerirá
que
elvendedoranalicelasáreasadecuadasdenecesidades
paracelularesdentrodeunaindustriadeterminada,defina
losaumentosenproductividadyevalúelosahorrosen
costos.Paraayudarleenestatarea,Deanconsideraque
resultarábenéficoasignarvendedoresportipodeindustria
Conesterazonamientolosvendedoresqueconocenunao
variasindustriaspodránmencionarconexactitudlasefi­
cienciasdeloscelulares
ylosahorrosquerepresentan
dentrodecualquierempresadada.
Deanconcluyequeparahaceruntrabajoadecuado,
probablementenodebeesperarsequecadavendedorhaga
másdedosllamadaspordía.Aúnmás,conbaseen
su
experienciadeventas,Deancreequelasvisitassedeben
hacersolamentedelunesaviernes.Lasrazonesparaesta
decisiónsondobles:lamayorpartedelosnegocioscierran
lossábadosylosqueabrennormalmenteestántanocupados
consusclientesquenodeseandedicartiempoalavisita
de
unvendedor.
Deantambiénesperaque
elvendedorseleccione sus
clientes,determinelapersonaadecuadaavisitarYprograme
élmismosusvisitas.Deanplaneanecesitarunreportede
actividadesdeventasalasemanadecadavendedor.Este
informe
lepermitirádeterminaracuálesy acuántascuentas
haatendidocadavendedor,cuántotiempo
lededicóacada
visita,losgastosy
elestatusdecadacuentapotencial.
Deanconsideraquedeberíacolocaralosvendedoresa
sueldofijo,sincomisiones,almenos
alprincipio.Desea

247. CAPfTULO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS 239
CUADRO4Númeroestimadodeteléfonoscelularesporcompañía
Unidadesporcompañía
8 11 21 No
Total 1 2 3 4a7010 a20 omás sabe Media"
Total 53 13 22 6 3 2 3 3 4.54
100.0% 24.5% 41.5% 11.5% 5.7% 1.9% 3.8% 5.7% 5.7%
Agricultura 2 1 1 1.50
100.0% 50.0% 50.0%
Minería
Construcción
7 2 3 1 1 3.43
100.0% 29.6% 42.9% 14.3% 14.3%
Manufacturo 2 1 1 2.50
100.0% 50.0% 50.0%
Transporte,comuni- 1 1 4.00
caciones,servi- 100.0% 100.0%
ciospúblicos
Comercio
2 2 2.00
mayorista 100.0% 100.0%
Comerciominorista 6 1 2 1 1 6.40
100.0% 16.7% 33.3%16.7% 16.7% 16.7%
Finanzas, 4 2 2 2.50
seguros, 100.0% 50.0%50.0%
bienesraíces
Servicio
12 5 4 2 8.17
100.0% 41.7% 33.3% 8.3% 16.7%
Otros 14 4 6 2.54
100.0% 28.6% 42.9% 7.1% 7.1% 7.1% 7.1%
Nolucrativos 2 1 1 12.00
100.0% 50.0% 50.0%
Sinrespuesto 1 1 2.00
100.0% 100.0%
•Ésto
esunomedioreal. Losclasesofrecidosenelcuadrosetotalizaronporocrear unmejorpanorama visualdelosdotas.
garantizarquesepuedaatraeralosvendedoresmásadecua­
dosytemequemuchoscandidatosconsiderencualquier
formadecomisióncomoalgodemasiadoriesgoso.Dean
calculaquelossalariosdelafuerzadeventasdebenrepre­
sentaraproximadamente
el20%delosingresosbrutospor
ventas.
Preguntas
1.¿QuédeberíahacerBiIlDeanenlasetapasinicialesde
reclutamiento
ycapacitacióndelafuerzadeventas?
2.CuandoDeancomienceareclutarvendedores,¿qué
fuentesdebenconsiderarse?
3.
Aldeterminarlacantidaddevendedoresaemplear,
Deanpercibelosrecursoscomolaprincipallimitante;
porlotanto,primerodebedefinirlacantidaddedólares
disponible
yelcostopromedioporvendedor.Consu
conocimientodelmercado,
élsuponeuncostode
22000dólaresmás
20010deestecostoparaprestaciones
porempleado.Además,suponequelasnuevasventas
serealizaránavelocidadconstantecadames
yquelos
clientesexistentesconservarán
elteléfonomóvil en

248. 240 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
formaindefinida.Afindesimplificar elcálculo,supone
quetodoslosteléfonosqueseinstalenduranteunmes
comenzaránageneraringresosdesde
elprimerdiadel
mes.Hagaunpronósticodeingresosparacadaunode
losprimeroscinco
afios.¿Cuántosvendedorespuede
Deancosteardurantelosprimerosdosafios?Analice
lasimplicacionesdesushallazgos.
4.Deanquisieradistribuirlafuerzadeventasparamaxi­
mizarsusprobabilidadesdealcanzarlametadeventas
delprimerafio.Ensuanálisisdebehacervariassupo­
siciones
ycálculosconbaseenlosdatos.
a.Élsuponequetodoslossectoresdelaeconomía
creceránalamismavelocidad.(Deanrecuerdaha­
berhechosuposicionessemejantesensuscursos
universitariosdeeconomía.)¿Dequémanerasim­
plificaráestosuanálisis?
b.Dadalainformaciónen elcaso,clasifiquecada
industriademejorapeor,utilizandolossiguientes
criterios:
J)probabilidaddequeuncontactode
mercadoseaunclientepotencial(sedefineporsu
intencióndecomprar),2)
eltamai'iopromediodela
ventaenunidadesdeteléfonoscelulares,y3)
el
tamai'iodelmercadoentérminosdeunidadesde
teléfonoscelulares.Subrayetantolasconsistencias
comolasinconsistenciasalavezqueinterpretalos
descubrimientosentérminosdeatractivodelain­
dustria.
c.Esposiblequesenecesitemásdeunavisitapara
cerrarunaventa.Deanescogetrescomounasupo­
siciónrazonableparaCCS.¿Porquéharíatalsupo­
sición?
d.Laasignacióndeesfuerzosdelafuerzadeventases
devalorcríticoparalaempresa.Deanestáconscien­
tedequesiesbuenaaumentaránsusprobabilidades
dealcanzarlasventaspronosticadas. Existenvarias
formasdecontemplar
elproblema.Podríautilizar
cualquieradeloscriteriosquesedesarrollaronen
la
pregunta4bparaorientarlaasignacióndelesfuerzo
deventas.Sinembargo,consideraquepuedehacer
másconlascifrasquetienedisponibles.Alrepasar
suanálisis,encuentraqueconocelaprobabilidadde
unarespuestapositivaencadaindustria.Ajustaesto
parareflejarlaparticipaciónsupuestademercadode
CCS.Conesto,debesercapazdecalcular
elnúmero
promediodevisitasdeventasnecesariasparaalcan­
zarauncompradorencadaindustria.Estacifradebe
ajustarsemásparareflejarlosesfuerzosadicionales
deventasnecesariosparacerrarunaventa.Esto
le
daunestimadodelacantidaddevisitasnecesarias
parahacerunaventaencadaindustria.También
conocelacantidadpromediodellamadasque
los
querespondieronalaencuestadijeronquenecesi·
tarían.Alcombinarestosdosnúmerosparacada
industria,puedederivarestimadosdelasventas
promedioenunidadesporvisita.Con
elprocedi·
mientoquesedescribearriba,llegueaestimados
de
ventasporvisitaencadaindustria.Clasifique el
atractivodeindustriaycomparesusresultados con
lasclasificacionesanterioresdesarrolladasen lapre·
gunta
4b.
e.BiIIDeanconsideraquelasclasificaciones dela
pregunta4dproporcionaránunaguíaexcelente para
laasignación.Sinembargo,noestáseguro delos
esfuerzosdeventasnecesariosparacubrirlasdiver­
sasindustrias.Razonaquesuesfuerzode
ventas
debeseraproximadamenteequivalente alesfuerzo
necesarioparavisitaratodosenlaindustriauna
vez
ylacantidaddefirmasenunaindustriaque pueden
llegaracomprarleaCCS(suponiendounapartici·
pacióndemercadodel50%)multiplicadospor
la
cantidaddevisitasadicionalesnecesariasparacerrar
unaventadentrodeesaindustria.Explique
breve­
mentesuestrategiademercadoalargoplazopara la
asignacióndelafuerzadeventas.Asignela fuerza
deventasyjustifiqueloquehizoentérminos delos
estimadosquesederivanarriba,en 4dy4e.
fMuchainformaciónnuevasederivódelanálisis
necesarioparalaasignacióndelafuerzade
ventas.
Deanquisieraverificarsupronósticooriginal de
ventasconestainformación.Supóngaseque cada
vendedortrabaja240dias al
afio.Calculelas ventas
esperadasconbaseensuasignaciónde lafuerzade
ventas.Silasventasesperadasquesebasaron ensu
asignaciónnoconcuerdancon elpronósticooriginal
deventas,¿quéaccióndebeemprender
Dean(si
debeemprenderalguna)?

249. CAP[TULO6:RECLUTAMIENTO DELAFUERZADEVENTAS
REFERENCIAS
l.BasadoenunaentrevistapersonalconEdward A.Burch,octubre1990.
2."CompensationandExpenses",Sales &MarketingManagement,26febrero1990, p.78.
3.James
W.KerleyyDavid W.Merrill,"NewEnglandLifeTakesStepstoInsureItsFuture",Sales
&MarketingManagement, 12agosto1985, p.74.
4.BasadoenunartículodeSales &MarketingManagement, 12septiembre1985.
5.AliceShane,"FacingUptoaRecruiter",Sales &MarketingManagement,mayo1989,pp.38-45.
6.lbid.
7.Basadoenunaconversacióntelefónicacon ungerentedeventasdeEmeryWorldwide, 16abril
1986.
8.DavidMayeryHerbertGreenberg,"WhatMakesaGoodSalesman",HarvardBusinessReview,
julio-agosto1974,pp.119-125.Descubrimientos
deotrosestudiossobrelapersonalidadse
encuentranenG.
A.Howells,"TheSuccessfulSalesman:APersonalityAnalysis",BritishJournal
o/Marketing,primavera1968,pp.13-23;Lawrence M.LamontyWilliam J.Lundstrom,
"IdentifyingSuccessfulIndustrialSalesmen
byPersonalityandPersonalCharacteristics",Jour­
nalo/MarketingResearch,noviembre1977,pp.517-529;
T.H.Mattheiss,Richard M.Durand,
Jan
P.MuczykyMyronGable,"PcrsonalityandthePredictionofSalesmen'sSuccess",en1974
CombinedProceedings,AmericanMarketingAssociation,deRonald
C.Curhan(ed.),American
MarketingAssociation,Chicago,1975,pp.449-502;Henry
O.PrudenyRobert A.Peterson,
"PersonalityandPerformance-Satisfaction
ofIndustrialSalesmen",Journal o/MarketingRe­
search,noviembre1971,pp.501-504.
9.Robert McMurryyJamesArnold,HowtoBuildaDynamicSalesOrganization,McGraw-Hill,
NuevaYork,1968,
p.3.Entreotrosestudiosinteresantesestán"SelectingSalesmen:Approaches
andProblems",porJames
C.CothamIIIen MSUBusinessTopics,invierno1970,pp.64-72;
"DeterminingJobPerformance
intheIndustrialSalesForce",porRobert J.SmallyLarry J.
RosenbergenIndustrialMarketingManagement,vol. 6,núm.2,1977,pp.99-102;"Prediction
ofDepartmentStoreSalesPerformancefromPersonalData",porJamesN.MoselenJournal
o/
AppliedPsychology,febrero1952,pp.8-10;"CanAssessmentCentersBeUsedtoImprovethe
SalespersonSelectionProcess?"por
E.JamesRandall,Ernest F.CookeyRichard J.Jefferiesen
Journal
o/PersonalSelling andSalesManagement,otoño/invierno1981/1982,pp.52-55;
"IndustrialSalesForceSelection:CurrentKnowledgeandNeededResearch",porWesley
J.
JohnsonyMartha C.CooperenJournal o/PersonalSellingandSalesManagement,primave­
ra/verano1981,pp.49-57;
"ASuccessfulApplication oftheAssessmentCenterConcepttothe
SalespersonSelectionProcess",por
E.JamesRandall,Ernest F.CookeyLoisSmithenJournal
o/PersonalSelling andSalesManagement,mayo1985,pp.53-61.
10."WhatMakesaSupersalesperson?"Sales &MarketingManagement.agosto 13,1984,p.86.
11.ThayerTaylor,"Anatomy ofaStarSalesman ",Sales&MarketingManagement,mayo1986;pp.
49-51.Otrosestudiosenlosqueseidentificanlasvariables claveparaseleccionarvendedores
exitososson:"Predictions
ofSalesSuccessfromFactoriallyDeterminedDimensionsofPersonal
BackgroundData",porMelany
E.Baehry Glenn B.WilliamsenJournal o/AppliedPsychology,
abril1968,pp.98-103;"PhysicalAppearanceandStature:ImportantVariables
inSalesRecrui­
ting",porDavid
L.KurtzenPersonnelJournal,diciembre1967,pp.981-983;"PatternAnalysis
ofBiographicalPredictionsofSuccessasanInsuranceSalesman",porRobertTanofsky,Ronald
R.Sheppy Pau1J.O'NeillenJournal o/AppliedPsychology,abril1969,pp.136-139;"What
SalesExecutivesLookfor
inNewSalespeople",porStanMossenSales &MarketingManage­
ment,marzo1978,pp.46-48;
"ABlueprintforSalespeopleWhoReallySell",porThomasRollins
enTraining,noviembre1989,pp.51-55.
241

250. CAPÍTULO?
SELECCIÓNDELA
FUERZADEVENTAS
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,sedeberácomprender:ALosprocedimientosylas herramientasquelascompañíasutilizancomoayuda
paraseleccionaralos quesolicitanpuestosdeventas
ALosaspectosquelosgerentesdeventasconsideranalexaminaralossolicitantes
ALasresponsabilidadesdelsolicitanteenunaentrevista
ALasclasesdepruebasqueseutilizanylos problemasquelasrodeanduranteel
proceso
delaentrevista ALasconsideracionesdelosgerentesdeventascuandotomanladecisiónFinalde
selección
ALasocializacióndelafuerzadeventasysuimportancia eneléxitodela
organizacióndeventas

251. 244 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
UNDíAENELTRABAJO
JamesPappas,vicepresidente derecursoshumanos deEngineeringResources,Inc.(ERI), se
involucraactivamente enlaseleccióndelosvendedoresadecuadosparavender unprocesode
calefaccióndevaporpropiedadde laempresaERI.AunquePappassientequeesimportanteevaluar
lashabilidadesdeventa
delcandidatoysusantecedentestécnicos, élcreequeladecisión de
contratacióntambién sebasaenintangibles."Eltemperamento,laadaptabilidadanuestracultura,
lacreatividad,laambición"soncaracterfsticasimportantesquePappasbusca
enunrecluta.
"Cuandotraemosaunapersona,hablacontodoslosdepartamentos:marketing,ingenierfa,
finanzas,ytodostienenunahoja
deevaluación",dicePappas."Hay 20diferentescategorfas en
lasquedebencalificaralapersonadeluno alcinco,perosólounacategoriaesparahabilidades
técnicas.
Lasotrassonparaintegridad,creatividad,habilidadespersonales,etc."Cuandose le
preguntaaPappassobrelafilosofia decontrataciónensucompai'lfa,élafirma:"Lafilosofiade
contratacióndelacompai'lfadescansaenmenosqueprincipioscientfficos. Loquevendemoses un
concepto,asfquenecesitamosaalguienconlahabilidad devisualizar...Queremosvender
creatividadyflexibilidad
ennuestropersonal."\
Elvendedorquedabagolpecitosenlaespalda,fumabacigarrillosyhacía bromasseha
convertidoenunareliquiaennuestrasociedad.Haymuchasmalinterpretacionesacercade
laventapersonal;talvezlamásgrandeserefierealoquelosgerentesdeberíanbuscarcuando
seleccionanaunvendedor.Porejemplo,esfrecuentequelosgerentesdeventasconfundan
laagresividadconelentusiasmo.Enestecapítulosedebenaclararmuchasmalinterpreta­
cionesacercadelprocesodeselección.
ELPROCESODESELECCiÓN
Elprocesodereclutamientoabastecealgerentedeventasconunconjuntodesolicitantes de
entreloscualespuedeescoger. Elprocesodeselección implicalaelección deloscandidatos
conlasmejorescalificacionesylamayoraptitudparaelpuesto.Haynumerosasherramien­
tas,técnicasyprocedimientosquesepuedenusarenelprocesodeselección.Lascompaflías
utilizantípicamenteentrevistasinicialesdeselección,hojasdesolicituddeempleo,entre­
vistasprofundas,verificacióndereferencias,exámenesfísicos
ypruebascomoherramientas
deselección.
Ningunadeéstasdebeutilizarsesola.Cadaunadeellasseideóparaextraerinformación
diferente.
Aunquelaselecciónexitosadelossolicitantes deventasnorequiereeluso de
todaslastécnicas yherramientas,cuantasmásseusenhabrá mayorprobabilidaddese­
leccionarpersonaldeventasexitoso.Enelsiguienteejemplosedescribeelproceso
de
seleccióndeunacompaflía.
AYUDACOMPUTARIZADA ENELPROCESODESELECCIÓN
Laseleccióndelmejorreclutapara elpuestodeventases muydificil,ysinembargoesunatarea
muyimportante.Cuando elgerentedeventasselecciona uncandidatoexitoso,seguiránresultados

252. CAP[TULO7:SELECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
entérminosdemayorvolumendeventa.Sinembargo,cuandoelgerentedeventaspierdelamarca,
losresultadospuedenserdevastadores.Unaautoridadenunacompañíadeproductosdeconsumo
citapérdidastanaltascomo75000dólaresenreclutamiento,selecciónycapacitaciónyotros
similares,cuandosepierdeunvendedor.Paraevitarestaspérdidas,muchascompañíasutilizan
avancestecnológicoscomoestrategiasdepredicciónpsicológicaytécnicasdebasesdedatos
computarizadasensuprocesodeselección.
NewEnglandMutualLifeInsurance(NEL)experimentaconvariastecnologíasnuevasenel
procesodeseleccióndesufuerzadeventas.JuntoconlaCorporaciónTracom,unaempresade
psicologíaindustrial,NELdesarrollóunprogramadeseleccióncomputarizadoquesedenomina
STEP(Selection,Training,Evaluation,Performance).Esteprogramabasadoencomputación
proporcionainformesresumidosalosgerentesdeventassobremilesdecandidatosvíauna
computadorapersonal18M.
Elprocesoayudaráalosgerentesdeventasenelreclutamiento,
selección,procesoycontratacióndecandidatos.Además,elprogramaproporcionaalosgerentes
deventasregistrosdeactividadydesempeñodeempleadosactualesquepuedenusarsecomoguías
decontrataciónparareclutasfuturos.NELinformasobreunporcentajemayordevendedores
exitososdesdequecomenzóelprogramacomputarizadoSTEP.
2
Lasherramientasytécnicasdeselecciónsólosonayudasparaelsólidojuicioejecutivo.
Puedeneliminaraloscandidatosobviamentedescalificadosypor
logeneralidentificana
losindividuosmáscompetentes.Sinembargo,respectoalamayoríadeloscandidatosque
porlocomúncaenentreestosdosextremos,lasherramientasactualessólopuedensugerir
quiénestendránéxitoenlasventas.Comoresultado,enlaseleccióndevendedoresseleda
muchaimportanciaaljuicioejecutivo.
Entrevistasiniciales deselección
Lospasosenelprocesodeselecciónvaríandeunacompañíaaotra,dependiendodeltamaño
deésta,delnúmerodevendedoresquesenecesitaydelaimportanciadelpuestoacubrir.
Elpropósitodelaentrevistainicialdeseleccióneseliminar, loantesposible,aloscandidatos
nodeseados.Laseleccióninicialpuedecomenzarconlahojadesolicituddeempleo,una
entrevistaoalgúntipodeprueba.Cualquieraquesealaherramientaqueseuseenun
principio,debeserbreve.Cuantomásbrevesea,másreduciráloscostos.Sinembargo,no
debeserlotantoqueeliminebuenoscandidatos.
Casitodaslascompañíasutilizanentrevistasinicialesdeselección.Lasentrevistaspor
logeneraltomande20a30minutosysonconducidasporlossubgerentesdepersonal,los
subgerentesdeventas,elpersonaldeventasy,algunasveces,lascomputadoras.Las
entrevistasquellevaacabounreclutadoren
uncampusuniversitarioconestudiantesson
entrevistasinicialesdeselección.Cadareclutadorpuedehablarconochoodiezestudiantes
aldíayseleccionaralosmejoresparaentrevistasposteriores.Enelcuadro 7-1semuestra
unejemplodeunaguíadeentrevistaanterior alempleoqueutilizaunacorporación
catalogadapor
Fortune500.Debeservaliosaparaquelosestudiantesentiendanquépueden
esperarenunasituaciónasí.
Losfuncionariosdepersonalqueseleccionansolicitantesaunpuestoutilizancadavez
máslasentrevistasporcomputadora.Porejemplo,losgerentesdepersonaldeunaempresa
enRichardson,Texas,utilizanentrevistasporcomputadoraparacuestionaralossolicitantes
245

253. 246 PARTETRES:DESARROLLO DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO7-1Guíadelaentrevistaaloscandidatos
lasentrevistaseAcacesrequierenque seescucheactivamente. laentrevistanadebe serunadiscusión sin
propósito:debe serunaconversacióncon elAndeintercambiarconocimientos yobtenerinformación. los
siguientesprincipiosofrecenunabreveguíaparaconducirunaentrevistaeAcaz.
1.Planeelaentrevista.¿Quéquiereencontrar(caliAcaciones,actitudes,personalidad,eficaciadelas
habilidadesdecomunicación,cuándo
estádisponible,problemasdereubicación)?
2.Prepárese.¿Quépuestotiene enmentepara elcandidato?Siesposible,revise elcurrículumdel
candidatoo
susolicitudantesdelaentrevistaeidentifiquecuatroocincoactividadesologrosque
quieraque
elcandidatoexpongadurantelaentrevista.
3.Interésese.Creelaimpresióndeque elsolicitanteeslomásimportanteensumente.Recuerdeque el
propósitodelaentrevista escomunicarse.
4.Alientealsolicitante aquehablesobre símismoosí misma.Conozcasusintereses,aspiraciones y
ambiciones.¿Cuálesfueronlasrazonesparaseleccionar sucarreraenlauniversidad?¿Qué
asignaturaseligió
elsolicitanteyporqué?¿Qué esloquemásomenosagradóalsolicitantede sus
trabajosanteriores yporqué?¿Cuálesconsidera elsolicitanteque sonsuspuntosfuertes? ¿Ylos
débiles?Hagaque
elsolicitantehableconlibertadsobre suslogrosylamaneraenquelosalcanzó.
¿Cómo
sedescribeelsolicitantea símismo?
5.Describaconprecisiónlasoportunidades ensucompañíaysudivisión.Seacuidadosodeno
sobrevender
yevitehacercualquiercompromisosobre elsalarioinicial.
6.Despidaalsolicitantecon unsentimientopositivosobrenuestracompañíaaunquerecomiendeono
que
seleemplee.
Recuerdeescucharconatención
yenformacrítica.Pregunteporqué;evitepreguntasque sepuedan
contestarcon
unsíounno.Escuchelasdosterceraspartesdeltiempo.
respectoaactitudesdetrabajo,robo yabusodesustanciasnocivas. Elprocedimientode
entrevistaporcomputadoraacelera
larecopilaciónyelanálisisdedatos,yciertaevidencia
sugierequelaspersonasdanmásrespuestasverdaderasalasmáquinasqueaentrevistadores
decarneyhueso.Bloomingdale'stambiénutilizaentrevistasporcomputadora
yhaencon­
tradoquereducelarotacióndepersonal.Elgerentedepersonalhacenotarque
"lamáquina
nuncaseolvidadehacerunapreguntayhacelamismapreguntadelamismaforma.Cubre
todaslasbases."3Losprincipalespuntosnegativosdelaselecciónporcomputadorason
éstos:lascomputadorasnoreconocenrespuestassuperficialesoconfusasniestimulanalos
entrevistadosparaqueseextiendanensusrespuestas,ademásdequenopuedenhacer
preguntasdeseguimientoalosentrevistadoscuandodanpistasinesperadas.
Hojasdesolicituddeempleo
Lahojadesolicituddeempleoesunadelasdosherramientasdeselecciónquemásseusan
(laotraeslaentrevistapersonal).Unahojadesolicituddeempleoesunmediosencillopara
recopilarlainformaciónnecesariaparadeterminarlascalificacionesdeunsolicitante.
La
informaciónquesepideenlassolicitudesporlogeneralincluyenombre,dirección,puesto
paraelquehacelasolicitud,estadofisico,antecedenteseducativos,experiencialaboral,

254. CAPITULO7:SElECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
serviciomilitar,participaciónenorganizacionessociales,interesesyactividadesexternasy
referenciaspersonales.Otraspreguntasimportantes
enunahojadesolicitudserelacionan
directamentecon
elpuestodeventasparaelquesehizolasolicitud.Porejemplo:
247
•¿Porquéquiereestetrabajo?
•¿Quéingresosmínimosrequiere?
•¿Porquéquierecambiardetrabajo?
•¿Estádispuestoaviajar?
•¿Estádispuestoaque lotransfieran?
•¿Estádispuestoautilizar
suautopara el
trabajo?
•¿Qué
legustaríahacerencincoaftos?¿En
diez?
Lahojadesolicituddeempleocambiadeunacompaftíaaotra.Sinembargo,entodasellas
esilegalincluirpreguntasquenoserelacionenconelpuesto.
Algunascompaftíasusanunasolicitudcon"ponderaciones",quesedesarrollóapartir
delaforma
desolicitudnormal alanalizarvariosaspectosqueayudanadistinguirentre
vendedoresbuenosymalos.
Silascompaftíaspuedenmostrarqueaspectostalescomo el
niveleducativo,faltadesolvenciapersonalylos
aftosdeexperienciaenventastiendena
relacionarsemásconeléxitoqueotras,entoncesselespuededarmayorpeso(enla
ponderación)altomardecisionesdecontratación.Así,setomaenconsideraciónalos
solicitantesquealcanzanunnivelmásaltoque
unminimoestablecidodelospuntos
referentesadichosaspectosy,por
logeneral,serechazaaaquellosquenollegan alpuntaje
límite.Porsupuesto,losgerentesdeventasdebendarsecuentadequeestassolicitudesdeben
validarseparacadapuestodeventasenlacompaftíademodoquereflejenlosrequerimientos
únicosdeunpuesto.Además,lavalidezdelasponderacionesdebereevaluarseperiódica­
menteporquelaimportanciadeunaspectopuedevariarcon
elpasodeltiempo.
Unafunciónimportantedelashojasdesolicituddeempleoesayudaralosgerentesde
ventasaprepararseparaentrevistaspersonalesconloscandidatosapuestosdeventas.Al
revisaréstaantesdelaentrevista,elgerentedeventaspuedetenerunaimpresióninicialdel
solicitanteypuedeprepararunalistadelaspreguntasqueharádurantelaentrevista.De
consideraciónespecíficason:
•Aparienciadelasolicitud
•Informaciónquefalta(¿Hayespaciosenblancoorespuestasquepareceninconsistentes
con
elrestodelasolicitud?Losentrevistadorespreguntaránacercadeestodurantela
entrevista.)
•Indicacionesdeinestabilidad(¿Lahistoriaincluyemásdetrestrabajosencincoaftos,
algúntrabajomenosdeun
afto,másdedosuniversidadesyaspectossimilares?)
•Razonesparacambiardetrabajo
•Adelantosprofesionales(¿Loscambiosdepuestorepresentanuncrecimientoeningresos
yenresponsabilidad?)
•Saludyenergía
Losgerentesdeventas analizanconcuidadolosaspectosquesemencionanarriba,porque
lospatronesdecomportamientopasado,queseindicanporlainformaciónenlashojasde
solicitud,tiendenaserunpredictorimportantedelcomportamientofuturo.

255. •Porquédecidióhacereso ...
•Cómodescubrióesaexperiencia ...
•Cuálesfueronlasdiferencias ...
248 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
ProFundidaddelasentrevistas
Entretodaslasherramientasqueseutilizanparaseleccionarempleados,laentrevistaesla
demásusoylamenoscientíficadetodas.Pocasvecessecontrataaunvendedorsinuna
entrevistapersonal.
Dehecho,seconducen hastatresocuatroentrevistasconloscandidatos
másdeseables.Ningunaotraherramientadeselecciónequivaleaconoceralsolicitanteen
persona.
Laentrevistapersonalseusaparaayudaradeterminar
siunapersonaesadecuadapara
elpuesto.Puedemostrarcaracterísticaspersonalesqueningunaotraherramientadeselección
revela.Tambiénsirvecomouncanaldecomunicacióndedosvías,loquesignificaquetanto
lacompañíacomo
elsolicitantepuedenhacerpreguntasyaprenderunodelotro.
Laspreguntasquesehacendurantelaentrevistadebendirigirseaencontrarciertascosas:
¿elcandidatoestácalificadoparaelpuesto?¿Elsolicitanteenverdaddesea
eltrabajo?¿Este
puestodeventas
leayudaráaalcanzarsusmetaspersonales?¿Encontraráestepuesto lo
suficientementedesafiante?Estaspreguntas, aligualquelasdelahojadesolicitud,sedirigen
aexaminarelcomportamientopasadodelcandidato,susexperienciasymotivación.
Cadagerentedeventasutilizaráunenfoquediferentealtratardeobtenerinformación
útil.Elenfoquequeseutilicedependerádelapersonalidaddelgerentedeventas,desu
capacitaciónydesuexperienciaen
eltrabajo.Enelcuadro7-2seresumeunaguíade
entrevistaquepreparóunagrancorporación.
Clasesdeentrevistas.Lasentrevistascambiandependiendodelnúmerodepreguntas
quesepreparanporanticipadoyelgradohasta
elcualelentrevistadorconducelaconver­
sación.Enunextremoseencuentralaentrevistatotalmenteestructuradaoguiada;enelotro,
CUADRO7·2Enfoquesusadosporlosentrevistadoresparaobtenerinformaciónútil
1.Genere unrapportrápidamente.
2.Estructurelaentrevistaparaque elentrevistadoentiendaclaramente loqueseespera.
3.Permitaelcomportamientoque sedeseanomostrandodesaprobaciónodesacuerdo,medianteel
usodelhumor,lasimpatía
ylacomprensióneinterrumpiendo pocofrecuentementesólo paraaclarar
oredireccionar.
4.
Usepreguntasdepruebaderespuestaabierta yevitepreguntasde síono.Ejemplos depreguntas
derespuestaabiertatípicas
son:
•Dígamesobre ...
•Cómocompararía...
•Cuéntemesobrelaspersonas ...
•Cómodescribiría ...
•Cómo sesientesobre ...
•Quélegustaría...
Ejemplosdetécnicasdeprueba sonfrasescomo:
•
Quétanto.
•
Porqué.
•
Enquéaspecto...
•Uselareflexión yelparafraseo...
•Usefrasescortas...

256. CAPITULO7:SElECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
laclaseinfonnalysinestructura.Enla entrevistaestructurada, elreclutadorhaceacada
candidatoelmismoconjuntodepreguntas.Éstassonpreguntasestandarizadasquese
establecenparaayudaradetenninarsiuncandidatoesadecuadopara
unpuestodeventas.
Lasentrevistasestructuradassepuedenutilizarparaseleccióninicialperonosonútilespara
obtenerinfonnacióndefondo.Unenfoqueestructuradoesparticulannenteútilparaentre­
vistadoressinexperiencia,yaqueayudaaguiarlaentrevistayaseguraquesecubranlos
factoresrelevantesdelascalificacionesdelcandidato.
Enelotroextremodelcontinuoseencuentrala entrevistanoestructurada, quees
infonnalynodirigida.
Elenfoquedelaentrevistaenestecaso eshacerqueelcandidato
hablelibrementesobreunavariedaddetemas.Confrecuencia,elreclutadoriniciala
entrevistadiciéndolealcandidato"Háblemesobreusted",ohaciendopreguntascomo
"¿Por
quédecidióentrevistarseconnuestracompañía?".
Variosproblemassederivandelaentrevistanoestructurada.Unoesquenoproporciona
respuestasapreguntasestándarquesepuedancompararconlasdeotroscandidatosocon
lasexperienciaspasadasdelacompañía.Además,esposiblequesegastetiempoconsidera­
ble
entemasrelativamentesinimportancia.Sinembargo,losexpertosdepersonaldicenque
estatécnicaesmejorparaconocerlapersonalidaddelindividuoyparaobtenerunavisión
sobrelasactitudesyopinionesdelcandidato.
Paraadministrareinterpretarentrevistasnoestructuradas,losentrevistadoresdebenestar
bienentrenados.Losgerentesdeventasdelamayoríadelascompañíashantenido
relativamentepocaexperienciacomoentrevistadoresysólolamitaddeelloshatenido
capacitaciónespecialentécnicasdeentrevista.Porlotanto,muchasempresasusanuna
combinacióndelosenfoquesestructuradoynoestructurado,alaqueporlogeneralsele
llama
entrevistasemiestructurada. Enlasentrevistassemiestructuradas,elentrevistador
tieneunalistaplaneadaconanticipacióndelasprincipalespreguntasperodejatiempopara
lainteracciónyladiscusión.Esteenfoqueesflexibleysepuedeadaptarparaqueresponda
alasnecesidadesdevarioscandidatosasícomoalasdevariosentrevistadores.
Elcuadro
7-3es
unejemplodecuestionarioquesebasóen unenfoquesemiestructurado.Nóteseque
elformatoincluyepreguntasestructuradasynoestructuradasparaasegurarqueelentrevis­
tadorobtengatodalainfonnaciónrelevante.
Responsabilidaddelsolicitanteenunaentrevista.
Elsolicitantedebeprepararse
paralasentrevistasaprendiendoacercadelacompañíaytratandodeanticiparpreguntasque
selespuedanhacer.Paraalgunospuestosdeventaspuedeserútilpracticarlasrespuestas
antesdetiempo.Despuésdetodo,lossolicitantesse
"venden"asímismosalentrevistador
y
elobjetivoesdarunaimpresiónfavorable. Unrepasodelcuadro7-3sugeriráalgunasde
laspreguntasparalasqueelsolicitantedebeprepararse.
Lossolicitantestambiéndebenhacerpreguntasdurantelaentrevistaporqueestoles
ayudaráadecidir
siquierenelpuestoqueselesofrece. Enelcuadro7-4sehaceunalistade
laspreguntasqueloscandidatoshacentípicamenteenunaentrevista.Aunquetodasestas
preguntassonimportantes,algunaslosonmásqueotras.
Enunaencuestarecientesemostró
quelasprincipalespreocupacionesdelosnuevosvendedoresson
sucarreradeventas(45%),
lacompensación(43%),lareubicación(6%)yotrosfactorestalescomolaestabilidaddela
compañía,
eltiempolejosdelafamilia,laindependenciaylasprestaciones (6%).4Los
gerentesdeventasnecesitanprepararseparacontestarpreguntassobreestostemascuando
selashaganlossolicitantesdeventas.
249

257. 250 PARTETRES:DESARROllODELAfUERZADEVENTAS
Fecha _
Hasta _
Endiezaños _
CUADRO7·3Cuestionariosemiestructurado
Nombre
Puesto _
Área/región/zona Entrevistador _
IMPRESIONES
Apariencia
yvestimenta Ademanes,
-'-y....o""c"'o"'b...u!"'owri""o
PUESTOACTUAL:Compañía, ....lp"-'e<..- _
Cómo
loobtuvo _
Progresiónde
puestos, _
Deberesactuales
detrabajo _
Superiorinmediato
Cargo _
Puedecontactarse
__Nopuedecontactarse Relación _
Sueldoinicial Actual, _
Leagradasupuesto Ledesagradasupuesto _
Razonesparadejarlo, _
PUESTOANTERIOR:Compañía ,De Hasta _
Cómo
loobtuvo _
Progresión
depuestos, _
Deberes actuales
detrabajo _
Inmediatosuperior
Cargo _
Puedecontactarse _
Nopuedecontactarse Relación _
Sueldoinicial Actual, _
Leagradasupuesto Ledesagradasupuesto _
Razones
paradejarlo _
PLANESYMETAS
Planesymetasparaelfuturo _
Ingresosqueespera
ganarencincoaños _
Planesdedesarrollopersonal _
Sentimientosacercadeviajaroreubicarse _
AUTOEVALUACiÓN
(Todomundotienepuntosfuertesasícomorasgosocaracterísticasque
lesgustaríacambiar.¿Podríadescribirmelossieteu
ochorasgospersonales ycaracterísticasqueconsidera sonsuspuntosfuertes ytambiénloscuatroocincorasgospersona­
lesocaracterísticasquelegustaríacambiar,mejoraroeliminar?)
FORTALEZAS DEBILIDADES
¿Quépiensa
denuestrotrabajo? _
¿Cuáles
sonsusatractivos? _
¿Cuáles
sonlasconsideracionesnegativas? _
EXPERIENCIA
DEVENTAS/ADICIONAL
(Parasolicitantesconexperiencia enventas)
¿Cuál
essupuntomásfuertecomovendedor?
,¿Sumayordebilidad? _
¿Ha
ganadoalgunavezalgúnconcursoopremiodeventas? _

258. CAPiTULO7:SELECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS 251
Graduado__Sí__No _
Calificaciones _
Grado(s) _
¿Aquéclasedeclientesdisfruta mósvenderles? _
¿Acuólesdisfrutamenos? _
EDUCACiÓN PREUNIVERSITARIA: _
Materiasfavoritas
Materias
mósdifíciles _
Actividadesextracurriculares _
Trabajo
_
Primerosplanesvocacionales _
UNIVERSIDAD(es): _
Currículum _
Materiasfavoritas GPA _
Materiasmósdifíciles _
Planesdecarrera _
Cómolofinanció,trabajo _
OTROSESTUDIOSOCAPACITACiÓN:
SALUD
Saludpersonal Selehahospitalizadoenlosúltimosdiezaños _
¿Estódispuestoatener unexamenfísico? _
Accidentes
yenfermedades,últimosdiezaños Díasquefaltóaltrabajo,últimosdosaños _
¿Cuól
essuprincipalfilosofíaoenfoquedeventas? _
¿Enquéformasignificativanuestrotrabajodiferiródelas ventasque hahecho?
_
OTRAINFORMACIÓN
Muchosreclutaspasanconéxitolasentrevistasdeselecciónasícomolasevaluaciones
delashojasdesolicitud.Laentrevistapersonalprofundaesmuchomásdesafiante,sin
embargo,muchoscandidatosavendedorestienen dificultadesconella.En
elcuadro7-5se
presentaunalistadelosfactoresnegativosqueseidentificaronduranteentrevistas
yque
frecuentementellevaronalrechazodelossolicitantes.Lossolicitantesparavendedores
debenestaralertassobreéstos
yevitarlosenloposible.
Verificacionesdereferencias
UnacompafHanopuedeestarseguradetenertodalainformaciónsobre unsolicitantehasta
quesusreferenciasseverificancontodocuidado.Estopermitea
lacompañíaasegurar
informaciónnodisponibleporotrasfuentes.Lasreferenciaspor
logeneral severifican
mientrasseprocesalasolicitud
yantesdequeselleveacabo laentrevistafinal. *
•EnMéxicolaleyconcedealasempresas unperiodode 30diasparaverificarsusreferenciaspersonalesyde
trabajoasícomolosanálisisclfnicos.

259. 252 PARTETRES:DESARROLLO DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO7-4Preguntasquetípicamentehacen105candidatosdurantelaentrevista
dereclutamientooselección
¿Dóndeestánlasposiciones deniveldeingreso?(Empiecea niveldedivisión.)
¿Cuálessonesasposiciones?
¿Cómosellevaa caboelentrenamiento?¿Cuántodura?¿Esformaloinformal?
¿Cuáleslaprobabilidaddereubicación?
¿Cuálessonlossalariosiniciales paraunaposiciónenparticular?
¿Hastadóndepuedollegarenlacompañía?
¿Cuántometomará?
¿Cómoeselprocesodeselección?
¿Cuáleselpaquetedecompensaciones?
¿Cuólessonlosbeneficios?
¿Cómosemeevalúaparaascender?
¿Cuálessonsuscriterios deselección,oquéesloquebuscanen uncandidato?
¿Sucompañíaestimulacontinuarconlaeducaciónpersonal?
Engeneral,lacalidaddelasverificaciones dereferenciascomounaherramientade
selecciónescuestionable.Verificarlosnombresqueproporcionaelcandidato porlocomún
sevecomounapérdidade tiempoporqueespocoprobable quesedescubranproblemas
serios.Porello,muchascompaftfastratande hablarconpersonasque conocenalos
solicitantesperoque
noseenumeraronenlasolicitud.Paraquelaverificación dereferencias
seaunabuenaherramientadeselección,elgerentedeventas debeserunhombrederecursos
ybuscarpistasquenosedendirectamente.Sisedescubresolamenteundatoimportante,el
esfuerzo
habrávalidolapena.
Las referencias
demaestrosypatronesanterioresson, por10general,másútilesqueotras.
Losmaestrosgeneralmentepueden
darindicacionesacerca delainteligencia,loshábitosde
ÉTICAENLAGERENCIADEVENTAS:
SELECCiÓNDELCANDIDATOADECUADO
Ustedacabadetenninarunaseriedetresentrevistasconunapersonaquesientequeesuncandidato
excelenteparasu
compaf'lia.Tieneuna calificacióndepuntospromediode3.4 yungradoen
marketing.
Elcandidatotieneexcelenteshabilidades decomunicación,tuvo untrabajodemedio
tiempodurantelauniversidadparapoderestudiar
yfuefuncionariodeventasenunafraternidad
en
elcampus.Definitivamenteharáqueusted ysucompaf'liaseveanbien. ¡SUúnicapreocupación
esqueotraorganización
leofrezcauntrabajoantesqueusted!
Antes
dequeseofrezca unpuestoacualquiercandidato,sucompaf'liasolicitaqueseverifiquen
algunas
delasreferenciasdelcandidato.Duranteesteproceso,descubrequesucandidatoideal
pudohabermentidoensucurrículum.
¡Élnuncafueunfuncionarioenlafraternidad deventas,fue
sólounmiembro!
1.Dadaladificultadparaencontrarcandidatosexcelentes,¿quéhaceconestapersona?
2.¿Cambiariasudecisión
sitambiéndescubrequeestecandidatotienevariasmultasporexceso
develocidad?
3.¿Podriaconfiar
enalguienque"juegaconlaverdad"?¿Podriaseréste unatributodeun
supervendedor?

260. CAPrTULO7:SELECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO7-S Factoresquesehanidentificadodurantelaentrevistaparaempleo
quefrecuentementellevanal rechazo
253
•Malapresentación
•Sobreactuado,demasiadoagresivo,actitudvanidosa
•Incapacidadparaexpresarseconclaridad;vozbaja,
dicciónygramáticapobres
•Faltodeplaneación
ensucarrero;sinpropásitosometas
•Faltodeinterésyentusiasmo;
uncomportamientopasivo
eindiferente
•Faltode
con~anza yaprecio;nerviosismo
•Faltoparticipar
enactividadesextracurriculares
•Demasiadoénfasis
eneldinero,interés enlo"mejor
oferto
endólares"
•Registroescolarpobre
•Faltadedisposiciónporoempezardesdeabajo;lo
expectativodelogrardemasiadoymuyrápido
•Evasión;incapazde
serclorosobrefactores
desfavorables
enelregistro
•Faltadetacto
•Faltodemadurez
•Faltadecortesía
•Críticodelosempleospasados
•Faltodecomprensiónsocial
•Disgustomorcado
poreltrabajoescolar
•Faltadevitalidad
•
Novio01entrevistadoralosojos
•Saludohúmedo.consensacióndepescado(escurridizo)
•Indecisión
•Vidamaritalinfeliz
•Friccióncon
lospadres
•
Pocosentidodelhumor
•
Molhecho,solicituddetrabajomolpreparado
•Evidenciodequesolamentesolióoverquétrabajo
encontraba
•Quieretrabajarsolamentedurante
unperiodocorto
•Faltodeconocimiento
enelcampodeespecialización
•
Sininterésenlacompañíao enloindustria
•
Énfasisensaberaquiénconoce elsolicitante
•Faltodedisposiciónporoirodondelocompañíaquiero
lviarlo
•Actitudcínica
•Estándaresdemoralbajos
•Flojera
•Intolerancia;fuertesprejuicios
•Interesesestrechos
•Evidenciodetiempoperdido
•
Malmanejodelosfinanzaspersonales
•
Sininterésenactividadescomunitarios
•Incapacidadporoaceptarlocrítica
•Faltadeapreciacióndelvalordeloexperiencia
•Ideosradicales
•Llegótarde
(oloentrevisto)sinunobuenarazón
•Olvidóagradecerpor
eltiempodelentrevistador
•Olvidóhacerpreguntassobre
elpuesto
•
Respuestasindefinidasolaspreguntas
trabajoylosrasgosdelapersonalidad.Se puedeacudiralospatronesanterioresparasaber
porquélapersonadejóeltrabajo
yquétanbiensellevabaconotraspersonas.Lapregunta
"¿Volveríaacontrataralcandidatosituvieralaoportunidad?"tiendeadarrespuestas
precisas.Enelcuadro7-6semuestraunaformadeevaluaciónqueseenvióaunempleador
anterior.
Unaformacomparableseenvióamaestros yaotraspersonasconocidas(no
amistadesnireferenciaspersonales)quepuedenestarfamiliarizadosconelcandidatoenuna
situaciónlaboral.
Lasverificacionesdereferenciasdescubreninformaciónsobreunsolicitantequepuede
alterarlaspercepcionesdelgerentedeventassobrelahabilidaddeventasdelapersona.
El
escenariode Ética,enlapágina252,hacereferenciaatalaspecto.

261. 254 PARTETRES:DESARROLLODELAFUERZADEVENTAS
CUADRO7-6Forma deevaluaciónparaelpatrónanterior
Porlavordevolverala
Corparacióny:(Z
CIUDAD ESTADO C.P.
NOMBREDELSOLICITANTEYNÚMERODELSEGUROSOCIAL
INFORMECONFIDENCIALPARALA
CORPORACiÓNXVI
Quisiéramosdarleae.solicitanteunarespuesta
IÓpidaparaquepueda formularsusplanes.
Lepedimossuamobleayudapararegresamos
esta
formahoymismo.
DIRECCiÓN
Elsolicitantequesenombraarriba
aseguraquelrabajóparausledcomoBajo(nombredelsupervisor) De Hasta
aEscorrectaestainformación'
OSi ONo
aEIsolicitanterenuncióvoluntariamente'
OSI ONo
aEstaríadispuestaarecontratarlo'
OSI ONo
Sinoescorrectaparfovorindiqueladiscrepancia
Sina,porIovordéelmotivo
Comentarios
ElsolicitanleaArmoquelatasadepagoexclusivotEsestacorrecta'
paraviajeserade$ OSI ONo
PorlavorcaliAquealsolicitanleenlossiguienlespunlos
Sina,porlavorindiquelatasacorrecta
$ .
Habilidadparavender unproduclo(aun
cuandoelsollcitanlenavendieraparau..
ted,porlavorcaliAquesuopiniónsobreel
patencial)
Liderazgo
CalÓclereintegridod
Diligenciaydedicaciónallrabajo
Habilidadque
moslróparaconocersu
n.
gocio
Habilidadcreativo(paseedorderecursos)
Dependencia
Habilidadparatrabajar
conotros
Polencialdeprogreso
Comentariosadicionale"
excep­
cional
Necesita
MuySatisloc·mejorarInsati..
buenoIorio foctario Comentarios
Nombredelacompaftlo
Firma
Cargo
Fecho

262. CAPITULO7:SELECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Exámenesfísicos
Enmuchostrabajosdeventasserequiereactividadyvigorfísicos.Lamalacondiciónfísica
sólosirveparaobstaculizar
eldesempeñodelvendedor;porlotanto,unacompañíadebe
insistirenunexamenfisicominuciosoparatodossusreclutasdeventas.Undoctorqueesté
familiarizadoconlasdemandasdeuntrabajodeventasdebeinterpretarlosresultadosdel
examenynotificar sobrelosresultados
algerentedeventas.Debidoasucosto,porlogeneral
nosehacenexámenesmédicoshastaqueelreclutaaprobólamayoríadelospasosenun
procesodeselección.
Pruebas
Laspruebassonlasherramientasmáscontrovertidasqueseusanen elprocesodeselección.
Pocasvecessediscutelanecesidaddelashojasdesolicitud,verificacionesdereferenciasy
entrevistaspersonales,perohaydivergenciadeopinionesencuantoa
silaspruebasson
necesariasenlacontratacióndeunvendedor.Laspreguntasrelativasalalegalidaddela
aplicacióndepruebashanaumentadolacomplejidadylacontroversiaquerodean
alusode
éstascomounaherramientadeselección.Sinembargo,lainvestigaciónhademostradoque
losdatosdelperfildelapruebapuedenserútilesparalagerenciaenelprocesodeselección
yc1asifícacióndelossolicitantesparaventasquesonsusceptiblesdetenerunaltodesem­
peño.
s
Haysietepruebas básicasqueseusan enelprocesodeseleccióndelpersonaldeventas:
•Pruebasdeinteligencia. Estaspruebasmidenlainteligenciapuraysucapacidadde
entrenamiento.
Eninvestigacionesrecientessehaencontradoquelahabilidadcognosci­
tivadeunvendedor,osuinteligencia,es
elmejorindicadordeldesempeñofuturoenel
puesto.Así,aunquealgunavezsevieroncondesprecio,laspruebasdeinteligencia
lentamentehanrecuperadosuestatuscomolaherramientamásefícazparaseleccionar
vendedores.
6
•Pruebasdeconocimiento. Estaspruebasseidearonparamedir loqueelsolicitantesabe
sobredeterminadoproducto,servicio,mercadoosimilares.
•Pruebasdeaptituddeventas. Estaspruebasmidenlashabilidadessocialesinnataso
adquiridas,lastécnicasdeventas,asícomoeltactoyladiplomaciadeunapersona.
•Pruebasdeinterésvocacional. Conellassemidenlosinteresesvocacionalesdelsolici­
tante,bajoelsupuestodequeunapersona
serámáseficazoestablesitiene unfuerte
interésenlasventas.
•Pruebasdepersonalidad Tratandemedirlasformasdecomportamientoquesecreen
necesariasparateneréxitoenlasventas,comolaagresividad,lainiciativaylaextrover­
sión.
•Pruebasconpolígrafos. Éstas,queenocasionessehandenominado"pruebasde
deteccióndementiras",midenlapresiónsanguínea,larespiración,loslatidosdelcorazón
y
larespuestadelapielcomoindicadoresdehonestidadpersonal.Debidoacuestiones
relativasasuvalidez,laleyfederalestadounidenseahorarestringe
elusodelaspruebas
255

263. 256 PARTETRES:DESARROLLODELAFUERZADEVENTAS
CUADRO7·7Preguntasdepruebadeactitudyestilodevidatípicas
1.aGuétanseguidotomabebidasalcohólicas?
2.aCuántaatenciónponea suaparienciayarreglopersonal?
3.aGuétanseguidosueñadespierto?
4.aSiempredicelaverdad?
S.aEstádeacuerdo enquelascompañíasnoesperanque susempleadossiempreobedezcanlasreglas
yreglamentosdela
misma?
6.
aSiempredicelaverdadnoobstantelascircunstancias?
7.aGuétanseguido,enlosúltimosaños,simplementehapensadotomardinero sinhacerlorealmente?
8.Lamayoríadelaspersonasha probadodrogasalgunavez ensuvida.Unempleador está
básicamenteinteresado ensabersielsolicitantecae enunadeestasdoscategorías:
CategoríaAesunapersonaadictaalasdrogas. Nosonconfiablesypuedennecesitaralgúndinero
parasostener
suhábito.
CategoríaB eslapersonapromedioqueha probadoalgunasdrogasque seusancomúnmentepor
curiosidadolashausadosocialmente.Muchasmáspersonascaen
enestacategoría.
aGuéclasedepersona esusted?aCuálessonsussentimientossobrelasdrogas?
Laspreguntas1 a 7 porlogeneraldanalsolicitanterespuestas entérminosdeunpuntaje enunaesca·
la
decincoasietepuntos,desde NuncaaMuyseguido,oEstoytotalmentedeacuerdooTotalmente
endesacuerdo,oDefinitivamentesíoDefinitivamenteno.Lapregunta8 esunejemplodeunapregun·
ta
derespuestaabierta.
Fuente:
Pe,..,nnelSe/ecHonInvenlory:PSI·7,LondonHouse,Inc.,Po,kRidge,111.,1986,pp.3·7.
depoligraflaexceptoenmuypocassituaciones,comoaquellasqueinvolucran la
seguridadnacional.
•Pruebasdeactitudodeestilodevida.Estaspruebassehicieronpopularesafinesde
los
ochentadebidoalsurgimientodelabusodedrogascomounproblemaimportante enel
lugardetrabajoylalegislaciónquerestringióelusodepruebasdepoligrafla.Suprincipal
objetivoesevaluarlahonestidadydetectaralosconsumidoresdedrogas.Unejemplo
de
variosaspectosdelapruebasemuestraen elcuadro7-7.
•Pruebasdedrogas.Losprogramasdepruebasdedrogasseusanconfrecuencia
enla
industriaprivada.Estaspruebasseutilizanmáscomúnmenteparalocalizaralossolici­
tantesquesonconsumidoresdedrogas.Enelfuturo,amedidaquelaspruebasdedrogas
sehaganmáscomunes,sepuedeesperarqueseordeneamuchosempleadosexistentes
quesesometanapruebasdeconsumodedrogas sobreunabasealeatoriadelpersonal
de
acuerdoconloquesolicitaungerentesuspicazocomopartedeunexamenflsico de
rutina.

264. CAPrTUlO7:SElECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Losqueproponenpruebasdedopageafirmanquellevaráa unambientelaboralmás
seguroyproductivo.Loscríticosargumentanquelaspruebasdedrogasviolanlaprotección
constitucionalcontralabúsquedayladetenciónirracionaleseinvadenlaintimidadindivi­
dual.Tambiénarguyenqueesadetecciónesunintentodelosempleadoresporregularel
comportamientodelostrabajadoresfueradeltrabajoyque
elresultadopuedeusarsecomo
herramientadechantaje.Losoponentestambiénexpresansusdudasacercadelavalidezde
laspruebasporqueestánsujetasagrandestasasdeerror.Así,sepuedeclasificarapersonas
inocentescomoconsumidoresdedrogas.Actualmente,
elfuturodelaspolfticasdelas
pruebasdedrogasesincierta;porlotanto,sedebenusarconextremocuidadodebidoala
amenazadequelosempleadospuedanpresentaruncostosademandacontralaempresa.
7
Aspectoslegales delaspruebas. Laspruebasproporcionanunamaneraobjetivade
medirlosrasgosylascaracterísticasdelossolicitantesparaocuparpuestosdeventas.
Eluso
delaspruebasenelprocesodeselecciónsedifundióhastafinesdeladécadadelossesenta.
DespuésdelaaprobacióndelaCivilRightsAct(ActadeDerechosCiviles)en1964,las
compaflíastendieronadependermenosdelaspruebasdebidoalasquejasquesepresentaron
bajo
elTítuloVIIdelacta.Lasquejasalegabanquelaspruebasseempleabanparadiscriminar
agruposminoristas.Comoresultado,algunosejecutivoscreenqueesilegalutilizarlas
pruebasenelprocesodeselección.Laspruebasnosonilegalessisehacencorrectamente;
estoes,laspreguntasylosprocedimientosqueseusanenlaspruebasdebenserpertinentes
alpuesto.
Unacompaflíadebeusarpruebasconcebidasporunprofesionalparasatisfacerlas
necesidadesdeunpuestoparticular.Asíquesedebenidentificarlosfactoresdeltrabajoque
serelacionancon eléxito;despuéssedebenelaborarpruebasválidasyconfiablesquelos
midanespecfficamenteparalacompaflía,osedebenadquirirpruebasestandarizadas
apropiadas.
Yaquelaspruebaspuedentenerprejuiciosculturalesyserdiscriminatoriascontraciertos
grupos,suusosedebeinspeccionarcontinuamente.Unapruebadebeserunpredictorválido
para
ungrupodecandidatosperonoparatodoslosgrupos.Lasdiferentescalificacionespara
distintosgrupostambiénpuedenserindicadoresdeéxitoigualmentebuenosenunpuesto
deventas.Porlotanto,lacompaflíadebemantenerregistrosquemuestrenquelaspruebas
ylaspreguntassonpertinentes alpuestoyquelaspruebasnoexcluyenaunagranproporción
demujeresodeindividuosprocedentesdeminorías.
Elusodelaspruebascomounaherramientadeseleccióncomenzóaaumentardenuevo
afinesdeladécadadelossetentaamedidaquelascompaflíasaprendieronlaformade
desarrollaryusarpruebasquecumplierarlconlosrequisitoslegales.Dehecho,dostercios
detodaslascompaflíasquerespondieronaunaencuestaindicaronqueusanpruebas
psicológicascomoherramientadeselección.
8
Razonesparausarpruebas. Laspruebasseusanparaaumentarlasprobabilidadesde
seleccionarbuenosvendedores.Laspruebaspuedenidentificarrasgosyaspectos(como
inteligencia,aptitudypersonalidad)quenosepuedenmediratravésdeotrasherramientas
deselección.Otrarazónparausarlaspruebasserelacionaconelaltocostodeentrenary
contrataralafuerzade
venta.:>.Unaherramientadeselecciónquepuedereducirlarotación
yaumentarlaproductividaddefinitivamenteesdeseable.Laspruebastambiénproporcionan
257

265. 258 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
unabasealaentrevista.Durantelaentrevistapuedencorroborarseconmayorprofundidad
lospuntoscuestionablesqueseseñalanenlosresultadosdeéstas.
Siseconsideraque
unerrordecontrataciónpuedecostaraunacompañíaentre40000
Y50000dólareshoyendía,cualquierherramientaqueayudealascompaflíasenladecisión
deseleccióncorrectaesbienvenida.Unexpertoenpruebasexplicó:
"Todosereducea la
importanciaimplícitadeladecisióndecontratación. Elpersonalesloquehacequelas
compañíasfuncioneny,debidoaello,sequiereseleccionaralosempleadosdelaformamás
oportunayconloscostosmáseficacesqueseaposible.Laspruebasofrecenunaformade
hacerlo.
"9
Problemasdelaspruebas. Unproblemaimportanterelacionadoconlaspruebases
quelamayoríadeellassebasanen
elconceptodequelapersonapromedioesmásadecuada
paraelpuesto.Estosignificaquepuedenrechazarsevendedorespotencialmenteexitosos
porquenoseajustan
alestereotipo.
Otroproblemaesquelaspruebassepuedenusarcomoelúnicofactordedecisión.Los
reclutaspuedenparecerbuenosconbaseenlasentrevistas,lashojasdesolicitudy
la
verificacióndereferencias,perosisuspuntajesenlaspruebassonbajos,talvez yanoseles
considere.Si
elpuntajeesextremadamentebajo,sepuedejustificarelrechazo.Perosi el
puntajeessólo unpocomásbajoqueelnivelaceptable,esprobablequedebanaplicarsede
nuevolaspruebasalossolicitantes.Lospuntajesdelaspruebasnodebenserelúnicocriterio
paratomardecisionesdecontratación,sinounodelosvariosfactoresqueseconsideren.
Confrecuencialaspruebassemalentienden,ocasionandoquemuchosgerentesdeventas
concluyanquetienenpocovalorcomoherramientadeselección.Porejemplo,algunasveces
lagerenciaconsideraque
elpuntajemásalto enlaprueba correspondealmejorcandidato;
sinembargo,todoslossolicitantesquecaendentrodeciertorangodebenjuzgarsecomo
igualmentecalificadospara
elpuesto.Muchosgerentesdeventasquenoentienden las
pruebaslasusansóloporque laoficinacentralinsisteydespuésconfrecuenciaignoran los
resultados.
REALIZACiÓN
DELASelECCiÓN
Cuandosehancompletadotodoslosdemáspasosen
elprocesodeselección,lacompañía
debedecidirsicontrataonoalsolicitante.Deberevisartodoloqueseconocesobre
un
solicitanteenparticular.Debeequipararlasmetasyambicionesdelsolicitantecontra las
oportunidadespresentesyfuturas,retosyotrasclasesderecompensasqueseofrecenen un
puestoyenunaempresa.
Elejemploquesiguedescribe unprocesodeselección típicoenmuchasgrandes
compañías.
Unejecutivodeventasconexperienciadebeconsiderarlaintuiciónaligualque
los
hechos.Siexistensentimientosdificilessobreloscandidatos,sedebellamaraloscandidatos
paraotraentrevistaydebehacerseunaverificaciónadicionaldereferencias.Siunacompañía
siguelasecuencialógicade
unsistemadereclutamientoyselecciónbienplaneado, la
intuicióndelejecutivoprontosetransformaráencriteriosobjetivosquepuedenutilizarse

266. CAPITULO7:SELECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
SELECCiÓNDELAFUERZADEVENTASENNEWENGLANDMUTUAL LlFE
Comosemencionó aliniciodeestecapítulo,NewEnglandMutualLifeInsurance(NEL)tieneun
singularproceso
deselecciónde lafuerzadeventasbasado encomputadoraalquesellamaSTEP.
Esteproceso
estáformadoporcincopasos:
1.Entrevistainicial.Estoincluyecompararaloscandidatoscontra elpertildeagentes exitosos
deNEL.Después,loscandidatossesondeanmedianteobservacionessobrehabilidades
interpersonales.Finalmente,seconsiderainformaciónrelacionadacon
elpuestoapartirdel
trabajo
delcandidato,educación,historiapersonalyresultados depruebas.
2.Verificación
dereferencias.Aquí, sehacenllamadasparaverificarlainformacióndelcandi­
dato
alhablarconvariasreferenciaspersonalesyrelacionadascon eltrabajo.
3.Segundaentrevista.Estepasoseenfoca
enlascalificacionesdelcandidatoenrelacióncon el
puestodeventasparadeterminar elpotencialdeéxitodelapersonacomo unasociadoy el
potencialdelaagenciaparacapacitarconéxito,comercializaryadministraralapersona.
4.Terceraentrevista.Estaentrevistadeterminacuálescandidatostienenmayoresprobabilidades
deteneréxitoporqueseidentificanconlosrequisitos delpuesto.
s.Seguimientodeldesempeño.Éstees unpasomuyimportante.Involucralarevisióndel
desempeí'iodelapersonadurante
unperiodoparadeterminar quétanbienfuncionóladecisión
deselección
enlostérminosdelaretencióndeproducciónydecidir sisedebenhacercambios
enelprocesodeselección. 10
paracompararalossolicitantesytomardecisionesentreellos.Enelcuadro7-8sehace
hincapiéenalgunospuntosclaveparaquelosgerentesdeventastomen
unadecisiónde
selección.Enelsiguienteejemplosepresentanvariaspreguntasdeselección deventasque
losgerentestambiéndebenconsiderar.
SELECCIONANDO AL MEJORPARANUESTRAFUERZADEVENTAS
Aquíhayalgunaspreguntascomunesparalaselección enventas,conrespuestasdel Dr.DavidW.
Merrill,presidentedeTracom:
P:Losgerentes
deventassabenquecontrataron almejorcuando elvendedores elquemás
vende,pero¿cómopuedensaberlamanera
deencontrarestetipodepersona denuevo?
R:Ustedidentificaloqueaprendióquepuedeaplicarselasiguientevezquecontrataa
un
vendedor.Esdecir,senecesita unsistemaquellevelapistasobrelosantecedentesdelapersona,
experienciayhabilidadesquesonrelevantesparaelegiraotrocomoése.Porejemplo,¿qué
cualidadestieneunapersonaantes
deunirseasuorganizaciónque lollevaronaléxito?Nopodrá
encontrarpersonasduplicadas,peropuedeencontrarpersonasconaproximadamentelasmismas
características.
Enpocaspalabras,estamoshablandoacercadelahabilidadparaidentificar
cualidadesespecíficasquecontribuyen
aléxitoyaplicarestainformaciónasusiguientedecisión
deselección.Obviamente,notodospuedenserlosmejores.Pero sepuedeesperarque eldesempeí'io
promedioporvendedormejore
sisetieneunsistemaquesiga eldesempeí'ioeidentifiquecons­
tantementecaracterísticas
deéxito(yustedusaestainformacióncuandocontrate enelfuturo).Este
enfoquesetraduce
enmayorproductividadyutilidadesdeventas.
P:¿Lospsicológosnopuedensimplementeponerunapruebaqueprediga eléxitoenventas?
R:Nohayningunapruebapsicológicaoconjunto decaracterísticasqueasegurenquetendrá
259

267. 260 PARTETRES:DESARROlLODELAFUERZADEVENTAS
lamejorpersonaparaelpuesto.Einclusosipudieraencontraruna,nofuncionaráentodaslas
compafllaseindustrias.;nohayformadedeterminarunestándargenéricoparaelegirloqueesmejor
paratodaslascompai'llas.
Elmejordesempei'loenunacompai'llanopuedeasegurareléxitoen otra
Nohayunasolapersonadeoroquesedesempei'ledelamejorformaentodaspartes.Cada
organizacióndebedesarrollarsupropiomodelode
loqueesmejorconbaseentodosuprocesode
reclutamientoyselección.
P:¿Porquénopuededefinirsegenéricamenteeléxitoenlasventas?
R:Esvitalqueseconozcaloqueesmejorparalacompafllapropia,másqueenunsentido
genérico,porque
eléxitodeventasesmásdependientedelosantecedentesdeunindividuoyla
experienciarelevanteparalosproductosyserviciosdeunacompafllaquesobrelostipospersonales.
Esciertoquesenecesitanalgunascaracterlsticasgeneralizadasparatodoslospuestosdeventas.
Senecesita
encontJ:arpersonasquequieranhablaralosprospectosycontestarpreguntassobrelos
bienesquevenden.
11
CUADRO7-8Puntos claveacubrircuandosecontrataaunvendedor
Deberese/elvene/ee/or
Hagasumejoresfuerzopararepresentaralacompañíay a susproductososervicios.
Nohagarepresentaciones,garantíasocompromisosqueatenalacompañía sinsuconsentimientoprevio.
Elvendedorserápersonalmenteresponsableynorequeriráreembolso delacompañíaencasodeque
exceda
suautoridad.
lleveinmediatamentetodaslassolicitudesyquejasenelcampoalacompañía.
Debetrabajartiempocompletoparalacompañía
sinmanejarlíneasanexas.Especialmente,nodebe
representaroformarunaempresacompetidora.
Debesolicitarpersonalmenteelproductoynopuedecontratara
unasociadoparaquerepresentea la
compañíasinaprobaciónprevia porescrito.
Debemantenercoberturaderesponsabilidadmínimageneralydeautomóvil.
Debeasistiralasreunionesdeventas,tantolocalescomonacionales.
Debevisitarlascuentasperiódicamente,
darservicioalascuentasymantenerregistrosdeventaprecisos
yhojasdepistas.
Debe
ayudarentodoslosesfuerzosdecobranzaquepidalacompañía.
Debeprometerguardartodoslossecretoscomerciales,listasdeclientesyotrasformasdeinformación
confidencialqueadquieramientrastrabajaparalacompañía.
Compensación
1.Sueldo(queusualmenteseda alosvendedoresqueemplea lacompañía):
¿Cuáleslacantidadycuándo sepaga?
2.Gastosanticipados (quesedausualmente arepresentantesdeventasindependientes):
¿Seaplicacontralacomisión?
¿Cuál
eslacantidadycuándo sepaga?
¿lacompañíapuededetenerelanticipoencualquiermomento sinprevioavisocuandolasganancias
porcomisiónexcedanlaparticipación?
Elrepresentantedeventas espersonalmenteresponsabledevolvera pagarcuandoelanticipo
excedalasganancias
porcomisióny elrepresentanterenunciao seledespidede supuesto.
lacompañíatieneelderechodereducirlosanticiposylacantidaddeganancias porcomisiónal
términodelarelacióndeempleo.

268. CAPíTULO7:SelECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO7-8(Continúa)
3.Bono(generalmentesedaalosvendedoresqueemplea lacompañía):
¿Elbonoesgratuitouobligatorio porcontrato?
¿Cuáleslacantidadycuándo sepaga?
Especifiquequelosbonosprorrateadasno
sedaránsiunvendedorrenunciaa seledespideantes
delafecha
enquesepagaráelbono.
Evitebasarelbono enladeterminacióndeutilidadesporqueestopuede daralvendedorelderecho
deinspeccionarloslibrosyregistrosdelacompañía.
4.Comisión:
Especifiquelatasa decomisióny cadacuandosepaga.
Evitegarantizararreglosdeenvío.
Especifiquelaspolíticasdecomisionescompartidas
sisonaplicables.
Especifiquetodoslasdeduccionesdelascomisiones,cómoycuándo
secomputan;porejemplo,
mercancíaque
seregresa,cargosdetransporte,concesionesdeprecionoautorizadasque dioel
vendedor,descuentos
decobroypublicidad,cargos decobranza,elclientenopaga.
Especifiquelacomisiónparalospedidosgrandes,clientesespeciales,artículosfuera
deprecioylas
reÓrdenes.
5.Gastos(usualmenteparavendedores queemplealacompañía):
Especifiquelacantidadytipodegastosque sonreembolsables.
Especifiquelaclasededocumentaciónqueelvendedordebeproporcionarpararecibirel
reem­
bolso.
Territorio
¿Otorgaderechosterritorialesexclusivosono?Definaelterritorioparticularylosclientes.
Asegúresedediscutirtodaslascuentasdelaempresaydocuméntelas
enpapel.¿Quéhaysobrelosproductosque sevendieronenunterritorioy seembarcaronaotro?Determine
cómoafectaráesto
supolíticadedivisióndecomisiones.¿losvendedorespuedenvender enotrosterritoriosnosolicitados porotrosvendedores, porejemplo
enexhibiciones?
Sinoseinvolucranderechosterritorialesexclusivos,asegúresedeque elvendedornorecibacomisión
porlospedidosque
enrealidadnohasolicitado.
Duracióndelarelacióndetrabajo
Determinelafecha enquecomenzaráelempleo.
Duracióndelempleo.
¿Elempleoesvoluntario(sepuededespediralvendedor encualquiermomento)
o
portiempodefinido, porejemplo,dosaños?
Sielempleoesvoluntario,
¿serequierede unaviso?Siesasí,¿quétananticipado sedebeenviarpara
quelaterminación
seaefectivaycómodebeenviarse?(Porejemplo,correocertificadooregular.)
Nuncaofrezcalaseguridaddelemplea
sicontrataunvendedoravoluntad.
Sielempleoesporunperiododefinido,
¿elcontratoesrenovablebajolosmismostérminosycondicio­
nesdespuésdelaexpiracióndeltérminooriginal?¿Sedebeenviar unavisoparaconfirmaresto?
Unaelempleoaunacuota
deventasmínima siesaplicable.
Terminacióndelempleo
Aclarecuándo sedetienelacomisión; porejemplo,a sutérmino,hastaelembarquedelpedido,hasta
elembarqueconunafechadecierreparaeliminarelproblemadelasreórdenes.
Evitearreglosdecompensación pordespido.
261

269. 262 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
CUADRO7-8(Continúo)
Especifiquecuándo seharálacontabilidadfinal.
limite
elderechodelvendedoraentablarjuicioporcomisionesdentrode unperiodoespecífico.
Especifique
elrápidoregresodetodaslasmuestras,listasdeclientes,pedidos,informacióndecampo,
conunapenalización
sinosecumpleconello.
Incluya
unconveniorestrictivo porescritoparatenerprotecciónadicional.
Fuente:Steven M.
Sad,"le!'.NatShakea~It",Soles&MarketingManagement,14moyo1984,pp.47-51.
Unadecisióndecontrataciónesseguidaporunaofertaformal,lacualnoacarreadetalles
sinespecificarosorpresaalguna;lostérminosdebenestipularseporescritoparaprotección
tantodelreclutacomodelaempresa.Muchascompañíasrequierenquetodoelpersonal
nuevodeventasfirmecontratosenlosqueseproporcionetodalainformaciónimportante
relacionadaconeltrabajo.
Siuncandidatoelegidomantienemuchasreservasacercadeltrabajo,losgerentesde
ventasnodebenintentarpersuadirlo.Estetipodesolicitantescontodaseguridad
no
proporcionaránsumejoresfuerzoalacompañía.
Unfactorqueseestávolviendocadavezmásimportanteen
elprocesodeselecciónde
lafuerzadeventaseslaentradadelasmujeresaestecampo.Eltérmino"vendedores"
es
anacrónicoamedidaquemásymásmujeresentranalaqueeraunaocupacióndominada
porhombres.Aproximadamente23%delosindividuosquevendenproductosfabricados
sonahoramujeres;haceunadécada,elnúmeroeradesólo7%.Actualmentelasmujeres
integranmásdel39%delafuerzadeventasenlaCorporaciónXerox.
LASELECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
EN
COMPAÑíAS MULTINACIONALES
Unapreocupacióncrecientedemuchascompañíasestadounidenseses laselecciónde
personaldeventascalificadoparasusmercadosinternacionales.Amedidaquelascompañías
estadounidensessalen
alextranjeroparavendersusproductos,muyprontosedancuenta de
lodiferentequesonelambientedeventasylosmercadosdeaquellosquehayenEstados
Unidos.Lasdiferenciasenlascomposicionesétnicas,orientacionesreligiosas,clasessocia­
lesyeducacióndefinitivamentecomplican
elprocesodeseleccióndelafuerzadeventas
paracompañíasmultinacionales.
Enunestudiorecientedelosreclutadoresdelafuerza de
ventasencompañíasmultinacionalessedescubrieronalgunasdiferenciasentrelacalifica­
cióndeloscriteriosdeseleccióndepersonaldeventasenlosmercadosextranjerosyen
los
estadounidenses.Porejemplo,laeducaciónesmásimportanteenlosmercadosextranjeros,
yloscriteriosdeseleccióncomolaclasesocial,religiónyetnia,queraravezseusan
en
EstadosUnídos,cuentantantocomoun25%enlascontratacionesenelextranjero.
12
Una
implicación importantedeesteestudioesquelasdiferenciasenelambientedeventasy en
lasculturashacenpeligroso elusodecriteriosdeselecciónestandarizadoscuando se
seleccionaalpersonaldeventasparalosmercadosextranjeros.

270. CAPíTULO7:SElECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
SOCIALIZACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
Unavezquesecompletaelprocesodereclutamientoyselección,sedebeintegraralapersona
alaorganización.Lainducciónadecuadadelreclutaalasprácticas,procedimientosy
filosofia,asícomoalosaspectossocialesde
lacompañía,escrucialparalograr un
rendimientosobrelagraninversiónquesehizodurante elprocesodereclutamientoy
selección.
Eldesarrolloeficazdehabilidadesdeventas,laadopcióndevaloresorganizacio­
nalesydecomportamientosadecuadospara
unrolylaadaptaciónalgrupodetrabajoy a
susnormaspuedeinfluirenlamotivacióndelrecluta,lasatisfaccióneneltrabajoy
el
desempeño.13Conungrannúmerodemujeresyminoríasquesehaincorporadoallugarde
trabajoenunniveldevendedoresdeprimeringreso,elprocesodesocializacióntoma
un
papelcadavezmáscríticoen eléxitofuturodelaempresa.
En
unestudiorecientesobrelasocializacióndelafuerzadeventassesugierequelos
esfuerzosdelacompañíaenreclutamiento,selecciónycapacitacióndesempeñanunpapel
importanteenelprocesodesocialización.
14
Sehizounaencuestaentre189individuosdel
"personaldeventasmenosexperimentado"dediferentescompañías.Losresultadosdela
encuestaimplicanque
1)silosreclutadoresdan alcandidatounpanoramarealistadeltrabajo
deventas,aumentanlasoportunidadesdesatisfacciónen
elpuesto,2)unamejorcapacitación
einiciaciónparaelpuestollevanamayorsatisfacciónen
elmismoy3)sedebeseleccionar
aloscandidatosavendedorescuyasnecesidadesyhabilidadespersonalesseancompatibles
conlaempresay
elpuesto.Elestudiotambiénreveló que elprocesodesocialización
comíenzacuandoelcandidatopotencialdeventasleeliteraturaelaboradaparaelrecluta­
mientosobrelaempresayasistealaprimeraentrevistaconlosrepresentantesdelacompañía.
Enelcuadro7-9seenumeranalgunosdelosbeneficiosmásimportantesde unprograma
formaldesocializacióndelafuerzadeventas.
CUADRO7-9Losbeneficiosdelasocializaciónformal delafuerzadeventas
263
Esfuerzodesocialización
Ree/utamiento:
Objetivo:Daralcandidato
unpanoramarealistadelpuesto
Selección:
Objetivo:Compatibilidaddelas
necesidadesyhabilidadesdel
candidatoconelambientedetrabajo
Capacitación:
Objetivo:Mejorinicioalastareas
deventas
Beneficios
dereclutaryasegurar
Mayorsatisfacciónenelpuesta
Mayorcompromisodelempleado
Mayoroportunidaddesupervivencia
Mayorsatisfacciónenelpuesto
Mejorcomprensióndelpapelde unvendedorenlaempresa
Mayorinvolucramientoen elpuesto
Mayoroportunidaddesobrevivencia delosnuevosvendedores
Mayorsatisfacciónenelpuesto
Mayorsentimientodecontroldelvendedorsobrelamanera
enque
serealizaeltrabajo
Mayorautoestimadetareasespecíficas
Fuenle:J.Dubinsky,Alanel al.,"SaleolerceSocializatian", JournalofMarlceting,octubre1986,pp.201-202.

271. 264 PARTETRES:DESARROLLO DELAFUERZADEVENTAS
Básicamentehaydosniveles desocialización.Elprimeroes /asocializacióninicial. Esta
exposiciónpreliminarala
empresacomienzaconelprocesodereclutamientoyseleccióny
termina
conlaorientacióninicialdelvendedorsobrelaspolíticasy procedimientosdela
empresa.Elsegundonivel,
/asocializaciónextendida (inducción),serefierea hacerqueel
nuevovendedorsesientaparteintegraldelacompañía.Estoselograal exponeralosnuevos
empleadosalaculturacorporativa(valores,filosofia,normasdegrupo,diferentes gruposde
trabajoyfuncionariosejecutivos,entreotros)yalayudarlesa
adoptaryadaptarsea sunueva
culturaenelperiodomáscortoposible.
Socializacióninicial
Lasocializacióninicialse dadurantelosesfuerzosdereclutamiento,selecciónycapacitación
introductoriaquellevaa
cabolacompañía.Laasimilaciónadecuadadelnuevovendedora
laorganizaciónsefacilita
porlaatenciónalprocesodesocialización enestasetapasiniciales.
Lasocializaciónencadaunadeestasetapasseanalizaenlos próximospárrafos.
Reclutamiento.Lamayoríadelasempresascomienzanelprocesodesocialización al
enviaralcandidatodeventasliteraturaquedetallalafilosofia delacompañíayelpapeldel
vendedorenlaorganización.ElfolletodereclutamientodeProcter &Gamblehace
referenciaaestospuntos,
comoseexplicaenelsiguienteejemplo.
SOCIALIZACiÓNENPROCTER&GAMBLE
Filosofiacorporativa
Laclaveparanuestroéxitocontinuoseránuestrahabilidadparaatraer almejorpersonalanuestra
organización
ydesarrollarloa supotencialmáximo.Consecuentemente,creemosendara las
personasresponsabilidaddesde elinicioparahacertrabajosimportantes.Semanasdespués de
unirseaP&Gustedseráresponsabledemillones dedólares.Se lerespaldaráconcapacitación
personalizada
enelpuestoyampliosrecursos.Debidoa laaperturadeexperienciasqueofrecen
lasventas,porquedemandancreatividad
yrecursos,lagerencia deventasesunarutaprobadahacia
lagerenciageneralcorporativa.
Sileagradaunambienteestáticoqueofrecepocosretos ypocaaventura,probablemente no
estaráfelizenlasventas.Pero sileagradaeltrabajoconlaspersonas,sidisfruta alresolver
problemas,sibuscalaoportunidadparaestableceraltasmetas
ytrabajarduroparaexcederlas, es
laclasedepersonaqueencontraráemocionesen lagerenciadeventasdeP&G.Nuestraorganiza­
ción
sededicaaalentar lainiciativa,diligencia ylaaceptacióndelaresponsabilidadpersonal.
Buscamospersonaslistasparaconvertirseenpartedeunaempresa
declasemundial.
Lassiguientespáginas
lediránmássobrenosotros,lanaturaleza delasventasyloquepuede
esperarcomoempleado.Especificamentecontestancincopreguntasbásicas:
1.¿Porquélagerencia deventas?
2.¿PorquéProcter&Gamble?
3.¿Cuáles elpapeldelgerentedeventasenProcter&Gamble?
4.¿Quépuedeesperar
denosotros?
5.¿Quéesperaremos
deusted?

272. CAP[TULO7:SELECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Elpapeldelvendedor enProcter&Gamble
Desdeelinicio,losvendedoresdebenseradministradoreseficacesdepersonas,buenostomadores
dedecisiones,solucionadorescreativos deproblemasycomunicadoressobresalientes.También
debentrabajarmuydecercaconotrasdisciplinascomoparte detodoelequipodemarketing,para
ayudaracoordinary orientarlosesfuerzos
dedesarrollodeproducto,manufactura,investigación
demercadoypublicidad.
Elretoalqueseenfrentaenlasventasesconvertirseen unexpertobienpreparadoensusmarcas,
categorfas,clientesymercado.
Suresponsabilidadpersonalesdesarrollaryejecutarestrategias de
ventasquesenecesitanparadirigir elnegociohaciaadelante.Usteddebeanalizar elnegocio,
identificaroportunidadesydespuésdesarrollarplanesespecfficosparacapitalizarsobreellos.
Algunasvecestrabajasolo,perolamayorfa
delasvecesdebeadministrarcondestrezaaotrospara
quelogrensusmetas.Comomiembrodelequipo
deventasdeP&G,ustedtambiéndebeserun
"empresario"ysupropiojefe.
Obviamente,comomiembrodelequipodeventasdeP&Gusted
noesunsimpletomador de
pedidos.Debeserunmercadólogocreativoconideas deconstruccióndenegocio.Conforme
aumentesuconocimiento,usteddesarrollarásolucionescreativasalosproblemasdiariosy alos
retosquesonparteinevitabledelnegocio:unperiódicoqueanuncia
eltemaqueataasusmarcas;
unapromociónsingularqúeserelacionaconsusmarcascon
untópicoenlasnoticiasnacionales
olocales;unaideadeventasinnovadoraque
sedirigeespecfficamentea lademograflaensu
área;
ounasoluciónalamedidaa unproblemadedistribucióndeunabodega.Estaclase decreatividad
ylosresultadosorientadospor
elpensamientoes eldistintivodelvendedorp&G.
15
Selección.Elprocesodeentrevista puededartantoalcandidato comoalreclutadoruna
ideade cómoresponderáel nuevovendedoralosesfuerzosdesocializacióndelacompañía.
Porejemplo,se
esperaquelosrepresentantesdeventasdeElectronic DataSystems(EDS)
sevistandeformaconservadora.Aladecuarseaestepatróndelatuendo,elreclutadorseñala
lasexpectativas
delacompañíaalrecluta.Además,estaimagenpuede darclavesacerca de
lafilosofíaylaestructuradelacompañía.
Muchas
compañíastambiénhacenunitinerarioparaelcandidatodeventasparaque tenga
variasentrevistasentodoslosnivelesdela compañíayenotrosdepartamentosfuncionales.
Elpropósitodeesteejercicioes exponeralcandidatoalacultura organizacionalyobtener
varias
opinionessobrequétanbienresponderáunreclutaalosesfuerzosdesocialización.
IBMnecesitaqueloscandidatosdeventasvayanacincooseisentrevistasenunesfuerzo
porencontraraquellosqueseadecuenal
"Estilo18M"enlarealizacióndelastareas de
ventas.
Losfolletosprofesionales
dereclutamientoylosprocesoslargosdeentrevistasontípicos
delamayoríadelasempresasmedianasygrandes.Sinembargo,lasempresaspequeñastal
veznopuedan
costearmaterialesdereclutamientodetanaltacalidad. Cuandolascompañías
pequeñasreclutanvendedores,el
dueñoprincipaldela empresaseinvolucraenelproceso
deentrevista.Así,elcandidato puedeobtenerinformacióndeprimera manosobrelafilosofía
deldueñoparadirigirelnegocioyelpapeldelafuerzadeventas.Deigualforma,el dueño
puedediscernirsielcandidato "encaja"conlascaracterísticasquebuscalaempresa.
Unavezque
unacompañíapequeñaseleccionaalcandidato,éloellapuedenreportar
directamentealdirectordelaempresa.
Porejemplo,EPI (unacompañíaelectrónica)contrató
comovendedoresadosreciénegresadosdelauniversidad.Lasoficinasdelosreclutasse
265

273. 266 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
colocaronadyacentesa laoficinadelpresidenteyreportabandirectamente alvicepresidente
enjefe(unfundadorde
laempresa).Estopermitiótanto alpresidentecomo alvicepresidente
enjefesocializardirectamentealosnuevosvendedores.
Capacitaciónintroductoria. Despuésdecompletarexitosamentelosprocesosde
reclutamientoyselección,
elnuevoempleadotieneciertasnocionesacercadelafilosofíay
naturalezacorporativasde
laempresaylanaturalezadelpuestodeventas.Algunas
compañíaspreparan
unmanualderecursoshumanosdetalladoqueserefierealahistoria de
lacompañía,alalíneadeproductos,alaorganización,alasdescripcionesdepuestoy a
variospaquetesdecompensaciónybeneficios.Alrecibir
unmanualasíantesdepresentarse
atrabajar,losnuevosvendedorespuedenencontrarrápidamenterespuestasamuchasdesus
preguntasrelacionadasconlosprocedimientosypolíticasdelacompañía.IBMnosólo
proporcionaunmanualalosnuevosvendedoressinoquetambiénpidequecadavendedor
leaellibro
TheIBMWayescritoporelanteriorvicepresidenteejecutivodemarketing, F.G.
"Buck"Rodgers.Estelibroformalabasedelprimerpasoparasocializaralnuevovendedor
en18M.
Cuandoelvendedorsepresentaatrabajarporprimeravez,sise
leubicainmediatamente
enunasituacióndeventaenelcampopuederesultarenunasocializacióninadecuada.
Los
nuevosreclutasdebenpresentarseprimeroenlaoficinamatrizoregionalparaquese les
puedainformarenformaadecuadaacercadelpuesto,losprocedimientosdelacompañía,
laspolíticasyotrosaspectossimilares.Tambiénsedebealentaralosreclutasahacer
preguntassobrelainformaciónenelmanualderecursoshumanosyotrosmaterialesque
se
lesproporcionanantesdepresentarse altrabajo.
Mientrasseencuentraenlaoficinamatriz,sedebeexponeralnuevoempleadodeventas
alasoperacionesrealesdelaempresa.Losmiembrosderecursoshumanos,elpersonal
de
capacitacióndeventasoelgerentedeventasdebenexplicarlosprocedimientosdepago de
nómina,elmanejode lacuentadegastos,losprocedimientosypolíticasdeoficinay las
prácticasderutina,talescomoelusodeestacionamientosydelasinstalacionesparacomer.
Socializaciónextendida
Losprogramasdesocializaciónextendidaimplicancapacitaciónalargoplazo,rotación de
puestosyactividadessocialesdelacorporación. Elenfoquedelasocializaciónextendida se
encuentraenlaconstrucciónalargoplazodelespíritudegrupoyenlacamaradería enla
organizacióndeventas.
Capacitaciónalargoplazo. Muchasgrandescompañíasusanprogramasdecapacita­
ciónalargoplazoparaeducaralosvendedoressobrelosproductos,clientesycompetidores
delaempresayparaasegurarquelosnuevosreclutassesocialicenadecuadamente.
Por
ejemplo,losreclutasdeventasdeIBMpasanatravésde unamplioprogramadecapacitación
de
15mesesantesdequeselesasignesupropioterritorio.Lacapacitacióninvolucra
conferencias
enclase,estudioindependienteycapacitaciónrealen elcampobajoladirección
de
unvendedorveterano.Todosestosesfuerzossellevanacaboparaasegurarunconoci­
mientosuperiordelproductoyparaquesecomprendalamaneraenqueIBMllevaa
cabo
lastareasdeventas.

274. CAPíTULO7:SELECCIÓNDELAFUERZADEVENTAS
Lascompañíasquesecomprometenenestaclasedeprogramasdesocializaciónexten­
didabuscanuniformarlaadherenciaalasprácticas,procedimientosyfilosofiadela
compañía.Además,quierenayudaralosnuevosvendedoresaadquirir
unaltonivelde
habilidadesparaelpuestoy aentenderloscomportamientosdepapeladecuados,asícomo
losvaloresdetrabajoengrupo.Estaestandarizacióndevalores,normasdecomportamiento
yfilosofiaayudaaproducirresultadosdedesempeñodeventasconsistentesporquelos
vendedoressevuelvenjugadoresdeequipoaltamentemotivados.
Noobstante,hay
unladonegativoenestaclasedesocializaciónextendida.Algunos
reclutaspuedenresentirqueselespida"ajustarse
almolde"ypuedendejar laempresa.A
travésdemétodosadecuadosdeselecciónyunapresentaciónprecisadelasexpectativasde
lacompañía,esposibledetectaraestaclasedeindividuosantesdegastarlosrecursosdela
compañíaensuentrenamiento.
Rotacióndepuestos. Tantolascompañíasgrandescomolaspequeñasutilizan la
rotacióndepuestoscomounamaneradeexponeralpersonaldeventasenentrenamientoa
laculturacorporativa.Losreclutasnosóloaprenden losaspectosfuncionalesdelamanera
enquetrabajandiferentesdepartamentos,sinoquetambiénhacencontactossocialesyse
exponenatodalaorganización.Estaampliaexposiciónalaempresa
alcomienzodesu
carreradeventasayudaatransmitir
unsentidodepertenenciaycamaraderíaalosreclutas.
UnaempresaquepracticalarotacióndepuestosconlosreclutasdeventasesApple
ComputerInc.Primerosedaalnuevopersonaldeventasunacapacitaciónintroductoria
sobrelosprocedimientosypolíticasdelacompañía.Antesdequeselesasigneenforma
permanentea
unterritoriodeventas,seesperaquepasenvariassemanastrabajandoen
ingeniería,manufactura,distribuciónyservicioaclientesydistribuidores.Esteprograma
hatenidoéxitoenayudaralpersonaldeventasdeAppleaentendermejorsupapelenla
organización.Tambiénestablecebuenoscontactosderecursosenestasáreasfuncionales,si
elvendedorllegaraanecesitarayudaconproblemasen elcampo.
Actividadessocialesdelacorporación. Muchascompañíascomienzanareconocer
elvalordelosmétodosinformalesdesocializaralosnuevosempleados.Losdíasdecampo
delacompañía,losequiposdeportivosylasreunionesdeventasproporcionan laoportunidad
paraqueelpersonaldeventasinteractúeconvendedoresexpertos,gerentesdeventasy
ejecutivosdelacompañíaen
unambientenodesafiante. Enestaclasedeambientes, elnuevo
empleadopuedehacerpreguntasyobservarcómotodosencajanenlaestructurasocialde
lacompañía.Confrecuencia, elcónyugedelreclutauotrapersonaespecialpuedeincluirse
enlaactividad.Estoayudaaafirmar elpapeldelnuevocompañerodelempleadoen el
desempeñoexitosoen elpuestodeventas. Elprincipalproblemaconestaclasedeactividades
esgeneralmenteladistanciaentreelterritoriodelvendedorylasoficinascorporativas.
AppleComputerInc.llevaacabosesionesdecapacitacióncorporativasinformalespara
elpersonalreciéncontratado.Lassesionessedenominan"UniversidadApple".Seinvitaa
lasesposasaasistiraleventodetresdías,quegeneralmentesellevaacaboenuncentro
recreativooenlasinstalacionesdelacompañía.Losnuevosempleadosasistenalassesiones
informalesconelpersonalderecursoshumanosoconconsultoresexternosparaaprender
cosastalescomo
"losvaloresdeApple".Éstassonlasnormasdecomportamientosocialde
lacompañía,quecomprendenempatíahacialosclientesyusuarios,calidadyexcelencia,
logroyagresividad,recompensaindividual,contribuciónsocialpositiva,espíritudeequipo,
267

275. 268 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
innovaciónyvisión,desempeñoindividualybuenagerencia.Elacompañantedelempleado
puedeasistiraestassesionesopuedepasareldíadisfrutandodeunavariedaddeactividades
dedescanso.Despuésdequesecubrenlassesionesdesocializacióninformal,sededica
tiempoaactividadesdedescansocongerentesdedivisiónyotrosejecutivosdelacompañía.
Lasactividadessocialesdelacorporaciónquesedirigenalasocializaciónnonecesitan
sermuyelaboradasocostosas.Lasconversacionesen
elpasilloylosequiposdedeportes
puedenserunmedioeficazparasocializaraunnuevovendedor.Cadaunodeestosmétodos
facilita
elpropósitoprincipaldecreacióndelespíritudegrupodentrodelaorganizaciónde
ventas.
RESUMEN
Laseleccióndebuenossolicitantes esunatareadesafianteydeextremaimportanciapara el
gerentedeventas.Escríticoqueelgerentedeventasseleccionealoscandidatosquemejor
satisfaganlosrequisitosquelacompañíahaestablecido.Algunasdelasherramientasque
lascompañíasusandurante
elprocesodeselecciónincluyenentrevistasdeselección,
solicitudesdeempleo,entrevistasafondo,verificacionesdereferencias,exámenesfísicosy
pruebas.Recientemente,lascompañíashancomenzadoautilizarestrategiasdepredicción
psicológicaybasesdedatoscomputarizadasenelprocesodeselección.Lascompañías
ponenmayorénfasisenelprocesodeselecciónamedidaquedescubrenlaimportancia
de
seleccionarymantenersolicitantesdealtonivel.
Unavezquesecompletaelprocesodereclutamientoyselección,elnuevopersonal
de
ventasdebeintegrarsealafuerzadeventas.Lasocializacióninvolucralaintroducciónformal
delreclutaalasprácticas,procedimientosyfilosofíadelacompañía,asícomoalosaspectos
socialesdelpuesto.Eldesarrolloeficazdelashabilidadesdelpuesto,laadopciónderoles
adecuadosdecomportamientoyvaloresorganizacionales,asícomolaadaptaciónalgrupo
detrabajoysusnormaspuedeinfluirenlamotivacióndelrecluta,enlasatisfacciónen
el
trabajoyeneldesempeño.Haydosnivelesenelprocesodesocialización.Lasocialización
inicialsedadurantelosprocesosdereclutamiento,selecciónycapacitaciónintroductoria.
Lasocializaciónextendidaselograatravésdecapacitaciónalargoplazo,rotacióndepuestos
yactividadessocialescorporativas.Entodaslasempresaselnuevopersonaldeventas
se
socializaatravésdemétodostantoformalescomoinformales.
PREGUNTASPARAESTUDIO
1.¿Quépasoscomprendeelprocesodeselección?
2.¿Porquéesimportantetenerunprogramadeselecciónbienplaneado?
3.¿Quécambioscreequeocurranenelprocesodeselecciónenlospróximosaños?
4.¿Cuálherramientaeslamásimportanteen elprocesodeselección,lassolicitudesdeempleoo las
entrevistaspersonales?¿Porqué?
5.¿Cuáleslacosamásimportantequepuedehacerunreclutadeventasantesdeiraunaentrevista?

276. CAPfTULO7:SELECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
6.¿Quéessocialización?¿Cuándoseda?
7.¿Porquéestanimportantelasocializacióndelosvendedores?
8.¿Cambiará
elprocesodesocializaciónamedidaquemásmujeresygruposminoritariosinicien
carrerasdeventas?
9.¿Cuálessonlaspruebasbásicasquesepuedenusaren
elprocesodeseleccióndelpersonalde
ventas?Explique
elpropósitodecadaprueba.
10.¿Losgerentesdeventasdebenconsiderarlasuniversidadescuandotomanunadecisiónde
seleccióndepersonal?¿Porquésioporquéno?¿Cuálessonlosaspectospositivosynegativos
decontratarestudiantesuniversitarios?
EJERCICIODEPRÁCTICA
Acabausteddepasarporunatemporadadereclutamientollenaderetosydescubriólagrandificultad
paraencontrarbuenosvendedores.Sinembargo,unindividuoconfiadoeinteligenteconbuenas
habilidadesdecomunicación
lotieneparticularmenteimpresionado. Elúnicoproblemapotencialque
veconesteindividuoessuapariencia:sevistemuymalyestá
unpocopasadodepeso.Sucompat'lla
notieneunapolfticaformalacercadelaaparienciadelosempleados,peroustedsabequeen elpasado
seharechazadoaloscandidatosmalvestidosyconsobrepesoporque
"nomostrabanlaenerglay el
esfuerzoqueserequiereparaunpuestodeventas".Aunquequierecontrataraestapersona,ustedsabe
quesucompafllasolamenteempleaavendedoresquese"adecúanalaimagencorporativa".
1.¿Quéhaceusted?
2.¿Hayalgunaramificaciónlegalquesederivedeestadecisión?
3.¿Lascompat'llasdehoydebentrabajarconindividuosparaayudarlesaperderpesoovestirseen
formamásprofesional?
CASO7-/
SELECCIÓNDEUNVENDEDOR ENJAKPHARMACEUTlCAL
269
JAKPharmaceuticalestáreorganizandosusterritoriosde
ventas.
Elgerentedeventasdebecomenzar elprocesode
seleccionarlosvendedorescalificadosparadesarrollarun
nuevoterritorioquesedesempet'le
almismoniveldeutili­
dadesquelosterritoriosactuales.
Másqueorientaresteprocesodeselecciónenforma
tradicional,JAKPharmaceuticaldecidióutilizarunenfoque
analftico.Esteenfoqueconsisteensepararunpuestoensus
componentesprincipales:1)laactividaddeventasque
necesitalacompat'liaparaqueseobtenganutilidadesy2)
lascalificacionesdelnuevovendedor,ydespuésanaliza
cadacomponenteenformaindividual,sininfluenciade
otroscomponentes.Embonarlaactividaddeventascon
la
personacuyascalificacionessonlasmásadecuadaspara
llevaracabo la
actividaddeventasenelmercado(Sales
activity
inthemarketplace,oSAM)escomohacerqueuna
estacaredondaemboneenunhuecoredondoenlugar
de
queunaestacaredondalohagaenunhuecocuadrado.Ya
quelasutilidadesdelacompat'llaseobtienendeldesempet'lo
eficazdesuSAM,
elénfasisprincipalestáenlasutilidades.
Unavezquelacompat'lladefineelSAM,entoncestodas
las
funcionesgerenciales,contratación,paga,capacitacióny
evaluación,sedelineancon
elpropósitodemotivaralos
vendedoresallevaracaboenmejorformaeseSAM.Las
CasopreparadoporJackDegan.TexasWesleyanUniversity.Seutilizóconpermiso.

277. 270 PARTETRES:DESARROlLODELAFUERZADEVENTAS
utilidadescontinúancomolaprioridadnúmerouno. Enel
cuadroIsemucstra elSAMqueseeligiócomo elmedio
másrcntableparadirigirlosesfuerzosdelafuerzadcventas
dcJAKPharmaceutical.
JAKPharmaceuticalesunaempresafarmacéuticade
cuatroañosdeantigüedadquecomercializaproductosoftál­
micosdemostrador
aloestedclrioMississippi alconcentrar
loscsfuerzosdelafuerzadeventasenfarmaciasminoristas
selcccionadas.
Elprincipalimpulsopromocionaleshacia lapublicidad
comercial,losmaterialesdeexhibiciónen
elpuntodecom­
praylapublicidadcooperativaconlosfarmacólogosloca­
les.
Aunqueelpreciominoristaescompetitivocon
productossimilaresdisponiblesen
elmercado,elmargen
minoristaparalasfarmaciases
unpocomásaltoque elde
otrasmarcas.
Eldiseñoy elcolordelempaquesoncontem­
poráneos,ylacalidaddelproductoequivaleoexcedelas
ofertasdelacompetencia.Alproporcionarunaextensa
variedaddematerialespromocionalesentienda,JAKPhar­
maceuticalseapoyaenlosfarmacólogoslocalesparaque
recomiendensusproductos.
Eléxitode laestrategiarecae
enque
elvendedorsugiera alfarmacólogocómopueden
comercializarseenformarentablelosproductosdeJAK.
Unaaperturaenlafuerzadeventasharesultadoporque
lacompañiareduce
eltamañodecadaterritorio,conloque
pcrmitcalosvendedoresactualesproporcionarayudade
comercializaciónmáscercana
alaumentarlafrecuenciade
visitas.Estaestrategiamotivaacadacuentaaadquirirde
JAKmásbienesconmayorfrecuencia,anulando
elcosto
másaltodeventasenqueseincurre.Enestanuevaestructura
deterritorio,losvendedoresdebenequilibrarsutiempo
eficazmenteentredarservicioalascuentasestablecidas,dar
servicioanuevascuentasenvariasetapasdedesarrolloy
conseguirnuevascuentas.
Deimportanciacriticapara el
desempeñodevcntases lahabilidadparaadministrar el
propiotiempodeformaprudenteporquelosnivelesdelos
bonosylosaumentosdependendelarentabilidaddclterri­
torio.Scencuentranenconsideracióncincocandidatospara
laaperturadelafuerzadeventas.
Enelcuadro2sepresentan
brevesantecedentes
decadauno.
Untcrritoriocontieneaproximadamente1000cuentas
potenciales.Seproporcionaautodelacompañia;lacompen­
saciónesunsalarioyunbonoconunexcelentepotencialde
aumentoquedependedeaumentarlarentabilidaddelos
costosoperativosdelúltimoaño.Sepidealosvendedores
quehaganinformesdiariosyqueentreguenalaoficina
centralitincrariosbimestrales.JAKhacehincapiéen
el
conocimientodelproductodurante unamplioprogramade
capacitación;
unvendedornuevopuedefácilmenteperder
CUADRO 1ActividaddeventasdeJAK
Pharmaceuticalenelmercado
1.Fundamentalmente,JAKvendeofarmacias 01menudeo
conmenorénfasis
enmayoristasdemedicinas.
2.Elprogramodecapacitaciónrequiereque elpersonalen
capacitaciónseoflexibley adoptabledebidooquelo
etapadedesarrollodecuentosvarío.
3.Elvendedormanejarólosquejosdelosclientesy los
bienesque sedevuelvan;sedelegoautoridaddiscrecio­
nalcompletoacordeoello.
4.Elvendedordebetenerel
suficientetalentoporoayudar
01minoristaovenderlosbienesdeformoredituable.
5.losproductosdeJAKno seofrecenotiendas dealimentos
uotrosestablecimientosquecompitan,asíqueloempresa
nomezcla
suscanalesdedistribución.
6.Elvendedordebeposareltiempoque serequieroporo
darservicioadecuadooloscuentosactuales poroque
muestrenaumentosdeventasuniformes:eltiemporestante
debeposarseen
eldesarrollodeciertoscuentospoten·
cialmenteimportantesyenlobúsquedadenuevoscuen·
tos.
7.Elvendedordebediversificarlosrutas poroqueeltiempo
seaproveche01máximoporotener mayorvolumende
cuentosyevitar 01máximoloreduccióndelvolumen de
cuentos.
8.Elvendedordebevenderlolíneacompletodeproductos
enlugardepromocionarolosquepersonalmenteprefie­
re.
9.Elbonoanualdependedelaumento envolumensobre el
añoanteriorylorentabilidaddelterritoriodel añoactual
contralodel
añoanterior.
suposiciónsielniveleducacionalosushabilidades nose
demuestranenformasatisfactoria.
Serequierequelosvendedoressevistanconla
moda
tradicionalcuandovisiten almercado,paraquesemantenga
laimagenprofesionaldelacompañia.Sepresentandescrip­
cionesdctalladasdepuestojuntoconlassolicitudesiniciales
deempleo.Lasprimerasincluyenvolúmenesesperados
de
ventas(cuotas)paracadaterritorio.Acadavendedorse le
entregaunaextensaautoridadparainterpretarlaforma en
quealcanzaráestascifrasdeventas.Lagerenciarefleja un
enfoquemodernoparalascondicionesdetrabajo,delegando

278. CAPíTULO7:SELECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS 271
CUADRO2Antecedentesdelossolicitantes
SolicitanteA:
Notieneexperienciadetiempocompleto enlasventas;tra­
bajómediotiempo enventasalmenudeodurantelauni­
versidad
22años,soltero
Ingresoanual:aloscatorceoquincedurantelaescuela,
su
ingresoderivó deventasminoristas demediotiempoydel
negociode
cuidadodecésped
Pasatiempos:tennis,
golfyracketball
Comenzó
supropionegociodecuidadodecésped enla
preparatoria
Solicitante8:
Unañodeexperienciaenlasventasdeseguros;compensa-
dostotalmente
porcomisiones
23años,casado,
suesposatrabaja,notienenhijos
Ingresoanual:arriba
delos19elañopasado
Pasatiempos:pesca,jardinería,proyectosdehágalousted
mismo
encasa
SolicitanteC:
Tresañosenlaventadeproductosparalasaludylabelle­
zaparaunacompañíanacional
28años,casada,
sumaridoesunmaestrodeescuela,notie-
nehijos
Gradodemaestría
enadministración
Ingresoanual:
superioralos30
Pasatiempos:juegagolf,activa enelclubdelaiglesia
SolicitanteD:
Veinteañosdeexperienciaenventas enindustriasdeservi­
ciosfinancierosy deseguros;trabajópara seisdiferentes
compañías,todasenventas
45años,soltero
Educaciónpreuniversitariacompleta
Ingresoanual:varió
delos20bajosalos 50bajos
Pasatiempos:viajarylosdeportes
SolicitanteE:
Sieteañosdeexperienciaenlaventadeproductosmédicos
ahospitales;dosañosdeexperiencia
enlagerenciade
ventas
34años,soltero,condoshijos
Carreraterminada
enbiología
Ingresoanual:varió delos20bajosalos
40altos
Invierteenbienesraíces
CUADRO3Calificacionespersonales
1.Buscaelreto,disfruta sercreativoypuedetrabajarcomo
unindividuoquedesarrollayconstruyeparticipaciónde
mercado
2.Demuestrahabilidades decomunicación
3.
Tienenmuchostalentosconunadisposiciónparamejorar
4.Demuestrahabilidadparagenerarideasmediantela
explicaciónalosfarmacólogossobrecómopuedenob­
tenersemayoresutilidadesalmostrarlosproductosde
JAKPharmaceutical
5.Poseelamadurezparaplaneareltiempojuiciosamente
paraquepuedarealizarseelmáximopotencialdel
es­
fuerzodeventas
6.Tieneunacomprensiónexhaustivadelosproductosde
JAKPharmaceuticalparaque
sepuedanproporcionar
nuevos
usoseideasdelosclientesparalosconsumidores
almenudeo
7.Muestrarasgos depersonalidadque seconsideranmuy
deseablesparaeléxito
eneldesempeñoen larentabili­
dadSAMdeJAKPharmaceutical:extrovertido,conrecur­
sos,confiado,adaptable,imaginativoymuestrainiciativa
comoautoiniciador
CUADRO4Compatibilidaddel candidato
conlosrequisitos5AM
Sobreloscriterios deabajo,indiquecómoclasificaríaa
cadasolicitantedeacuerdoconlasnecesidadesdel
SAM
deJAKPharmaceutical.Clasifiquea cadaunocomo: Acor­
de,
Noacorde,Noaplicable.
Clasedeproductoquevendió
Serviciosqueproporcionóalascuentas
Clasedecuentasalasquevisitó(farmacias,mayoristas,no­
ciones,etc.)
Niveldelascuentasque
sevisitaron(menudeo,mayoreo,
agentes,manufactura)
Frecuenciadelasvisitasdeventas
Númerodevisitas
pordía
Extensióndelapenetracióndemercadoquedisfrutabanlos
anterioresempleadores
Autoridad/relaciónderesponsabilidadentrelosvendedo-
resyeljefe
Intensidadcompetitivadelmercado
Clasedevisitas(servicio,nuevascuentas,desarrollo)
Propósitoprimario
delasanterioresvisitasdeventas
Ajustedelapersonalidadalosanteriorespuestosdeventas
AjustedelapersonalidadparaJAK

279. 272 PARTETRES:DESARROLLO DELAFUERZADEVENTAS
autoridadylibertadenproporciónconlamadurezdecada
vendedor.
ElambientedeventasenJAKesunamezcladelibera­
lismoyexigenciahasta
elpuntoenquecadavendedor
pareceestarenelnegociodeformaindependiente.
Elsueldo
deJAKPharmaceuticalseencuentraenelrangomásbajo
delossalariosdelacompetenciaenestecampo;elbono
liberalyelaumentosedebeconcebirparaestepuestoen
el
rangodelapagamásalta.En elcuadro3semuestranlas
cualidadespersonalesquebuscaJAK
alcontratarnuevos
vendedores.Paradeterminarquécandidatosdeventasen­
cajanmejorenlosrequisitosSAM,JAKutilizalalistade
revisiónqueseproporcionaen
elcuadro4.
Laintensidadcompetitivaesmoderadadebidoaquelas
muchasempresasquecomercializanproductosenestecam-
pohantomadounenfoquehohumdelmercado.Lapostura
agresivadeJAKPharmaceuticaldebehaberdespertadoa
algunosgigantesdormidosen
elcampo.
Preguntas
1.¿Aquésolicitantecontratarla?Justifiquesurespuesta.
2.¿Quécalificacionesdelossolicitantesseajustanmejor
alasnecesidadesdeJAKPharmaceutical?¿Quéperso­
naencajamejorenlosrequerimientosSAMdeJAK?
3.Siseabrieraunsegundopuestodeventas,
¿aquién
contratarlausted?¿Porqué?
4.Recomiendeformasparamejorarelprocesodeselec­
cióndeJAKPharmaceutical.Seaespecifico.
CASO7-2
BELCO,INC.:SELECCIÓNDELAFUERZADEVENTAS
Seico,Inc.esunproveedordecomponenteselectrónicos
pararadios,aparatosdetelevisión,reproductorasdecintas
yotrosmuchosproductoselectrónicosubicadoenEstados
Unidos.En
elpasado,losproductossevendlanprincipal­
menteenEstadosUnidosacompañlascomoZenithy Mag­
navox.PerorecientementeSeicoampliósumercadopara
incluiracompañlasenCanadá.Loscomponentesvarlanen
preciode25a450dólares,dependiendodelacomplejidad
ycapacidaddeloscomponentesindividuales.Seicohace
contratosconfabricantesenTaiwanyCoreapara
elsumi­
nistrodetodosloscomponentes.
Lacompañiaeligióalos
fabricantesenesospaisesporquelamanodeobrabaratales
permitesuministrarcomponentesapreciosconsiderable­
mentemásbajosquelosfabricantesenotrospaíses.
WilliamSimmons,
ungerentedeventasnacional en
Seico,Inc.,seenfrentaatresproblemasimportantes: el
desempeñodelafuerzadeventasqueestáabajodelpoten­
cial,unaaltarotacióndevendedoresylanecesidadde
contratarmásvendedoresparacubrir
eláreademercado
expandida.
Entotalhay1032fabricantesquegastanapro­
ximadamente2.5milmillonesdedólaresencomponentes
electrónicoscadaaño.Estosfabricantesseencuentranen
17
estadosalolargodeEstadosUnidos,conlamayorpartede
lasplantasenelnoresteyen
elsur.Sinembargo, elestado
conelmayornúmerodefabricantesesCalifornia,que
tie­
ne272.Seicoposeeaproximadamenteel 5%delmercado
total.
Seicoemplea25vendedores,20hombresycinco
muje­
res.Acadavendedorseleasigna unterritoriogeográfico
especifico;cadaterritoriorepresentaaproximadamente
el
4%delmercadototaldeSeico.Cadavendedoresrespon­
sabledemantenercercade20cuentas,y
eldesarrollode
cuentasadicionalesdependedelnúmerodefabricantes en
cadaregión.
Haycincogerentesdeventasregionalesresponsables
de
supervisarycontratar alpersonaldeventas.Enlacontrata­
ción,losgerentesdeventasregionalessegulanpordescrip­
cionesdepuestoquesemuestranenelcuadro
l.
Elprocedimientoactualdeselecciónparalos nuevos
vendedoresesbásicamente elmismoentodaslasregiones.
Simmonsdescribióelprocesodeseleccióncomosigue:
1.Todoslossolicitantesllenanhojasdesolicitud deem­
pleo.
2.Inicialmentelasecretariadelgerenteregionalde ventas
seleccionalassolicitudes.
CasopreparadoporSuzanneDesonier,LouisianaStateUniversity.Seutilizóconpermiso.

280. CAP[TUlO7:SElECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS 273
CUADRO1Descripcióndepuesto:Vendedor
Puesto:Representantedeventasdedistrito
Reportaa: Gerentedeventasregional
Propósitodelpuesto:Venderpartesdecomponentes enel
territorioque seleasignealosclientesasignadosyayudar
enlasventasypromocionesdecuentasnacionales.
Responsabilidadesdel puesto:
1.Administrarelterritorioparacrearymantener unambien­
tedeadquisicionespara losclientesyclientespotencia­
les.
2.Visitarregularmentealosprincipalesclientesy a los
clientespotenciales.
3.Hacerpresentacionesdeventas,determinarlasnecesida­
desdelosclientesyvenderlalíneadeproductos.
4.Mantenerrelacionessaludablescontodaslascuentasy
lascuentaspotenciales.
5.Trabajarconotrosdepartamentosdentrodelacompañía
paraasegurarrópidaentregadepartesylacontinua
satisfaccióndelcliente.
6.Mantenerseactualizadosobretodaslasquejasdelos
clienteseinformarlasalgerentedeventasregional.
7.
Apoyaragresivamentelalíneadeproductosycooperar
conlosprogramas promociona
lesdelacompañía.
a.Administrareltiempoyutilizarlosrecursos enlaforma
másefectivaposibleparaproporcionarunacobertura
sobre
elpromedioatodoslosclientes.
9.Ayudaralagerenciaaprepararlospronósticosde
ventasmediante laacumulaciónyanálisisdedatos
esta­
dísticos.
10.Preparar
elplanmensualdetrabajo.
Requisitosdelpuesto:
1.Dosañosdeexperiencia
2.Gradodelicenciatura
enadministraciónoingeniería
3.Disposiciónparaviajar
3.Despuésdelaseleccióninicialquehacenlassecreta­
rias,seseleccionaaloscandidatosapartirdeentrevistas
quehacenlosgerentesregionales.
4.
Elgerentedeventasregionalllevaacabounabreve
entrevista.
5.
Elgerentedeventas regionalhacelaselecciónconbase
enlasolicitud,
laentrevistaylasopinionespersonales
delgerentedepersonal.
Sehacenverificacionesdereferenciassobreelsolicitante
siexistealgunapreocupaciónacercadesisedeberlacon­
trataronoalapersona.
Despuésdeexaminarlosarchivosde
25vendedores,
Simmonsdecidióquepodrlandividirseentresgrupos:
individuoscondesempeflobajo,medioyalto.Ladivisión
sebasóenfactoresqueSimmonsconsideraimportantesen
laevaluacióndevendedores:volumendeventas,satisfac­
cióndelclienteylaevaluacióndelosvendedoresrealizada
porlosgerentesregionales.Notóquelatasaderotaciónpara
losqueclasificócomoindividuoscondesempeflobajoy
medioerasignificativamentemásalta(cercadel20%anual)
que
latasaderotaciónparalosqueseclasificaroncomo
individuoscondesempeflo alto(cercadel
2%anual).Sim­
monstambiénadvirtióquesóloel44%delafuerzade
ventas(oncevendedores)podíaclasificarsecomoindivi­
duosconaltodesempeflobajoesoscriterios.Tambiénde­
cidióquelatasaderotacióneraexcesivayquecostabaala
compaflíacercade7500dólaresporpersonaanualmente(el
costodecontratarycapacitarnuevosreclutas).
Simmonsconcluyóquehabíaunanecesidadderevisar
elprocesodeselecciónybuscólaayudadeunacompaflla
localdeconsultoría.Sepidióalaempresaqueinvestigara
lasalternativasdisponiblesylasventajasylasdesventajas
queseasociaranconcadaalternativa.Despuésderevisarla
situación,laempresaconsultoraconcluyóqueBelcotenía
variasalternativas.
Entrevista
profundadelpersonal
Laprimeraalternativaserefirióalaadicióndeunaentre­
vistanormal
alcandidato.Laempresadeconsultoríacon­
cluyóqueunaentrevistaestructuradaseríabenéficapara
Belco.Loracionalparaestaadición
alprocedimientoesque
únicamenteatravésdeunaentrevistaprofundalosgerentes
deventaspodríanreunirsuficientesdatosparapoderpre­
decir
sielvendedortendráéxitoen elpuesto.Lasguíaspara
laentrevistaseestableceríancomosigue:
1.Elentrevistadorexplicalaestructurabásicadelaorga­
nizaciónylamaneraenque
elpuestodeventasencaja
enlaestructurageneraldelacompaflla.
2.Revisar
elcurrículumcon elsolicitante.

281. 274 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
3.Comentarsobreloslogroseducacionalesdelsolicitante
ysobrelasactividadesextracurriculares.
4.Revisarlaexperienciadetrabajopreviaypreguntarpor
qué
elsolicitanteeligiólostrabajosanterioresylarazón
paradejaresostrabajos.
5.Revisar
eldesempeñoeneltrabajoylasresponsabili­
dadesenlostrabajosmásrecientes.
6.Presentarunproblematípicoalquepodriaenfrentarse
elsolicitanteenelpuestodeventasypreguntarlecómo
10manejaría.
7.Analizarlosplanesdecarreraylasaspiracionesdel
solicitante.
8.Pedir
alsolicitantequehagaunaevaluaciónpersonalde
susfortalezasynecesidadesdedesarrollo.
9.Cerrarlaentrevistaconunapreguntafinalabiertaque
déalsolicitantelaoportunidaddereunirmásinforma­
ciónsobrelacompañíayelpuestoademásdetocar
puntosquenosehayancomentado.
Laempresaconsultoraaseguróa
Seicoqueañadiruna
entrevistaestructuradacomoéstapodríacrearlaconfiabili­
dadyeficaciadelprocesodeselección.
Sisellevabaacabo
enformaadecuada,estaadíciónalprocedimientodebería
reducirlarotación,aumentarlasatisfaccióndelclientey
mejorareldesempeñodebidoaquehabríaunamayoriden­
tificaciónentreelpuestoylapersonaqueseeligiera.Sin
embargo,habíapuntosnegativosenlainclusióndeesta
clasedeentrevista.Sedeberíacapacitaralosgerentesde
ventasregionalesparaquellevaranacaboeinterpretaranla
nuevaentrevistayseríadifícildecumplirdebidoalacanti­
daddetiempoquedeberíaninvertir.Laaplicacióneficazde
estaadiciónalprocesodeseleccióndependeríamuchodela
presentacióndelanuevaentrevistaquehicieraSimmonsa
losgerentes
deventasregionales.
Desarrollodeunaprueba
LasegundaalternativaparaSeicoeseldesarrollodeuna
pruebaquepuedaidentificarvendedoresexitosos(conalto
desempeño).Losresultadosdelapruebaayudaríanalos
gerentes
deventasaclasificaralossolicitantescomoaque­
lloscondesempeñobajo,medioyalto.
Elprimerpasopara
eldesarrollodeesapruebaesladeterminacióndelascarac­
terísticasquetipifiquencadagrupo
dedesempeño.Por
ejemplo,Simmonssintióquelaaltaautoestima,lamotiva­
cióninterna,laconfianzaensímismosyeldirigirseametas
erancaracterísticastípicasdeindividuosconaltodesempe­
ño.Sinembargo,sedeberíaconsiderarelhechodeque
algunosvendedorespodríantenerunaevaluaciónfavorable
ynoserindividuosconaltodesempeño.
Seicotendríaque
sercuidadosoeneldesarrollodeunapruebadebidoa
la
legislaciónEEOquesólopermitepruebasdepersonal si
éstasdemuestransucapacidadparapredecireldesempeño
eneltrabajoencuestión.Porlotanto,laempresadeconsul­
toríaaconsejóa
Seicoquecontrataraunaempresaque
pudieraayudarleeneldesarrolloyvalidacióndelaprueba.
Lasventajasdedesarrollarunapruebaparaidentificar
personaldeventasexitosoincluíalareduccióndelarotación
yelaumentodelvolumendeventas.Además,losdatos
de
lapruebapodríanserextremadamenteútilespara Seicoen
elprocesodeselección yclasificacióndelossolicitantes así
comodelosvendedoresactuales.Finalmente,laempresa de
consultoríacreíaqueelporcentajedeindividuosconalto
desempeñoaumentaríaenformasustancialconlainclusión
delaprueba.
Laadicióndeestaherramientadeseleccióntambién
tienesusdesventajas.Elprocesodedesarrollollevaríatiem­
poyseríacostoso.Probablementetomaríaseismesesy
un
costodealrededorde30000dólaresparadesarrollarla y
validarla.Despuésdeuntiempo,losgerentesdeventas
podríancomenzaradependersóloenlosresultadosde
la
pruebaparalaseleccióndepersonaldeventasenlugar de
utilizarotrasherramientas.Lapruebasetendríaqueactua­
lizareinspeccionarconstantementeparacontinuarpredi­
ciendodemaneraadecuadaloqueseintentapronosticar.
Sistema
depruebayevaluacióndelpotencial
(STEP,porsussiglaseninglés)
Laterceraalternativaqueserecomendófueutilizar
una
entrevistaprofundayadquirirunaherramientadeselección
estandarizada.Laempresaconsultorasugirióquelageren­
ciadeventasevaluaraelSistemadePruebayEvaluación
delPotencial(STEP),quedesarrollóLondonHouse,Inc.,
y
quesediseñóespecialmenteparaevaluarpersonalcon alto
desempeño.STEPpermitealagerenciamedirelPotencial
deDesempeñoExitoso(PSP,porsussiglaseninglés)y
el
niveldehabilidadesdepuestoparacualquiera de12posi­
ciones.Estas 12posicionesclavesebasanencuatrojerar­
quíasgerenciales(lineal,profesional,ventasyfinanciera)
y
entresnivelesocupacionales.LospuestosdelNivel 11I
dentrodelajerarquíaincluyenalosrepresentantesde ven­
tas.Losdel Nivel"incluyenpuestosdegerentesde nivel
medio(gerentesregionalesdeventas).Lospuestosdel Nivel
Isonparagerentesgeneralesyvicepresidentesejecutivos.
Porlotanto.sepodríausarelSTEPparalaevaluación
de
losgerentesregíonalesdeventasasícomoparalos vende­
dores.

282. CAPiTULO7:SELECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS 275
Mucho Nada
CUADRO2MuestradepreguntasdelapruebaSTEP
Fuente:Usodoconpermisode Personne/Se/ectionInventory: PS~7,London
Hou.e.Inc.,PorkRidge,111.1986.
4.PRUEBADEVOCABULARIO (HABILIDADESMENTALES)
Disperso:
1)apostar,2)confuso,3)disipar,4) ~ntinante
Tonel:1)grancantidad,2)pericia,3)conalgunacalidad,
4)untuoso
N
N
S
S
Disfrutolaconversacióntelefónica
Mesientoiden~ficado conlos
sentimientosde
undiente
Soy
unnegociadoreficaz
Establezcobienlasprioridades
dequesedéuncasoparalacorte,LondonHousepropor­
cionarátambién,sincargoextra,testimonioexpertorespec­
toalaconstrucción,validación,veracidadyusodelSTEP.
LaúnicadesventajadelprocedimientoSTEPeselcosto.
1.INVENTARIO DEEXPERIENCIAYANTECEDENTES
Entreelmomentoquedejó suúltimotrabajoy eltiempoenque
hizosolicitudpara
estetrabajo,¿cuóntotiempodejódeestar
empleado?(Escriba
"Noaplicable"siactualmentenosolicita
untrabajo)
a.__Miprimerasolicitudpara untrabajo
b.__Estabaempleadocuandohicelasolicitud
c.__Menosde unmes
d.__Unmes-unaño
e. 1-5años
f.__6añoso mós
g.__Noaplicable
comoindividuosquehacensolicitudesparaposiciones. El
programaSTEPtambiénproporcionanormasrelevantes
conlasquepuedencompararselospuntajes,entantoqueel
desarrollodeunaprueba porBeleonoproporcionaránin­
gunanormacontralacualcompararhastaquesepueda
aplicarlapruebaaunnúmerosignificativodesolicitantes.
Enopinióndeunaempresalegalbienconocida,elusode
labateríaSTEPnotieneprobabilidadesdeprecipitaruna
demandasobrelabasedelalegislaciónEEO.Enelsupuesto
2.PREGUNTASSOBREAPTITUDESESPECIALES
¿Disfrutaríaserelmaestrodeceremonias
enunbanquete?
¿Cuentahistoriasconfrecuenciapara
entreteneraotros?
3.INVENTARIODEVENTAS
ElprogramaSTEPsecomponedetrespartes:análisis
delpuesto,bateríadepruebasyevaluacióndehabilidades.
Serecomiendaunanálisisdepuestoparacadaposiciónpara
laqueseconsidereacadasolicitante.Yaquelapruebase
basaenanálisisdepuestos,LondonHouse tambiénsugiere
laadquisicióndeunequipodeanálisisdepuesto.Éste
incluyeinstruccionesparaprepararuninventariodefuncio­
nesdepuestosgerencialesyprofesionalesyproporciona
calificacionescomputarizadasyevaluacióndeperfilesin­
dividuales,ademásdecompuestosdelosactualesemplea­
dosrealizadosporunpsicólogoindustrial.Despuésdel
desarrollodelanálisisdepuestos,LondonHouseutiliza
procedimientoscomputarizadosparadeterminarlacon­
gruenciaentreelanálisisdepuestosyelperfildelpuesto.
Elperfildelpuestosebasaenunamuestranacionalde
empleados.
Elsegundopasodelprocedimientodepruebaestanda­
rizadoeslapruebarealdelossolicitantes.Sobrelabasede
lajerarquía(enestecaso,ventas),sedaunabateríade
pruebas(enelcuadro2sepuedenverejemplosdepregun­
tas).Todalabateríadepruebasseformade
11pruebas;sin
embargo,sólosedansieteuochopruebasacadacandidato
dependiendodecuálesseanadecuadasparaelpuesto.Las
pruebasseseleccionanencincoáreasgeneraleseincluyen
antecedentespersonales,habilidadesmentales,aptitudes,
temperamentoyajusteemocional.
Eltercerpaso,laevaluacióndehabilidades,implicala
determinacióndelnivel
decompetenciadecadaindividuo.
Losnivelesdecompetenciaseevalúanencuatroáreasde
funcióndelpuesto:habilidadesorganizacionales,liderazgo,
recursoshumanosyrelacionesconlacomunidad.
Laimportanciadelpuntajedecompetenciadelsolici­
tanteenunáreavaríaconlasdiferentesposiciones.Se
proporcionannormasnacionalesparalasfuncionesquese
identificaroncomoimportantesparalosnivelesocupacio­
nales.Porejemplo,laevaluacióndeunsolicitanteparaun
puestodeventas(Nivel
I1I)puedemostrarquelapersona
estálistaparaoperaraestenivel,perodichapersonapuede
necesitarclaramentemejorarenunadelasáreasdefunción
delpuestoantesdeconvertirseen ungerentedeventas
regioilal(Nivel
11).
EntoncesLondonHouseproporcionauninformede
computadorasobrecadapersonaalaqueseaplicaronlas
pruebas.
Elinformeindicalospuntajesen la~medidasdela
prueba,normasrelevantesconlasquepuedencompararse
lospuntajesyestimacionesdePSPparacadaunodelostres
nivelesdelajerarquía.
Existennumerosasventajasconlaadquisicióndelpro­
gramaSTEP.Lapruebapermitealagerenciaevaluar
individuosqueactualmenteestánenlaorganizaciónasí

283. 276 PARTETRES:DESARROlLODELAFUERZADEVENTAS
CUADRO3PreguntasmuestradelInventariode
SeleccióndePersonal
1.aSiempredicelaverdad sinimportarlascircunstancias?
2.aSiempredicelaverdad? _
3.aEstádeacuerdoconquelamayoríadelascompañías
noesperanquelosempleadosobedezcansiemprelas
reglasyreglamentosdelas
mismas? _
Cantidadde
baterías
STEP
1-5
6-24
25-49
50-99
100-249
250
+
Precioporbatería
$225
$200
$175
$150
$125
$100
1.
aQuétanseguido, enlosúltimosaños,simplementeha
pensado
entomardinero sinhacerlorealmente? _
Aunquelapruebarepresentauncostoadicional,suuso
resultaráenahorrosimportantesenlareduccióndelarota­
ciónasícomoingresosmayoresporcontratarmejoresven­
dedores.Paraevaluaradecuadamenteestaalternativa,
la
gerenciadeBeleodebecomparar elcostocontralosahorros
ylasutilidadesadicionalesanticipadas.
Laempresadeconsultoriagerencialtambiénsugirióque
Belcoconsideraralaadquisicióndeunapruebaparadeter­
minar
lahonestidady elusodedrogasporpartede los
solicitantes.LondonHousetambiénproporcionaestetipo
deprueba,quesedenominaInventariodeSelección
de
Personal(PSI,porsussiglaseninglés). LapruebaPSI
contiene108preguntas;en elcuadro3sepuedenverejem­
plosdepreguntas.Lamayoriadelaspreguntasproporciona
unaescalaparabasarlasrespuestas;noobstante,hayalgu­
naspreguntasderespuestaabierta.
ElPSIesunaalternativaviabledepruebadetectora de
mentirasencasosenlosquelahonestidaddelsolicitante y
elusodedrogasentraencuestión. Elabusodedrogascuesta
millonesanualmenteyaunqueBeleonotieneproblema
algunoporahora,lacompañiapuedequereradoptar
la
pruebacomounamedidapreventiva.Lasdesventajas dela
pruebadehonestidadyusodedrogasincluyen elcostode
lapruebay elhechodeque.aunqueesaltamenteconfiable,
podriaclasificarincorrectamenteaalgunaspersonas.
LagerenciadeHeleotienedificultadesparadeterminar
quéacciónserámásbenéficapara
lacompañia.
esunapersonaadictaa lasdrogas.Noson
confiablesypuedennecesitaralgúndinero
parasostener
sushábitos.
esunapersonapromedioqueha probado
algunadelasdrogasque seusanmáscomún­
mente
porcuriosidadolashausado enforma
social.Muchasmáspersonascaen
enesta
categoría.
aQuéclasedepersonaesusted?aCuálesson
sussentimientosacercadelasdrogas? __
CategoríaB
lamayoríadelaspersonasha probadodrogasalgunavez en
suvida.Unpatrónseinteresabásicamente ensabersiun
solicitantedeempleocaedentrodeunadeestasdoscatego­
rías:
CategoríaA
2.
aQuétanseguidohaconocidopersonalmenteagente
quetomódinerode
sucompañíasinqueloshayanatra-
pado? _
3.Desdeunpuntodevistarealista,
aquétanseguido enlos
próximosañospiensaque
severáforzadoarenunciara
untrabajosindaraviso? _
Fuente:
Personne/Se/ecHanInvenlory:PS/-7,LandonHou.e.Inc.•PorkRidge.111..
1986,pp.3·7.
Preguntas
Elpreciode lapruebadependedelacantidaddebaterias
STEPqueseadquierandeacuerdoconloquemuestra
el
siguientecuadro.
I.¿Vealgunosproblemasen elactualprocedimiento de
selecciónde lafuerzadeventasenBelco? Encaso
afirmativo,¿cuálesson?
2.Evalúecríticamentelasrecomendacionesdelaempresa
deconsultoríagerencial.¿Laempresadeconsultoría
omitióalgunas alternativas?
Silohizo,¿cuáles fueron?

284. CAP[TULO7:SELECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS 277
3.Desarrolleunagráficaquemuestrecadaunadelas
alternativasdeseleccióndelafuerzadeventasdeBelco
juntoconsusfortalezasydebilidades.Incluyaenla
REFERENCIAS
gráficasualternativapersonaljuntoconsuscorrespon­
dientesfortalezasydebilidades.
4.¿Cuálprocedimientodeselecciónrecomendaríapara
Helco?¿Porqué?
1.Mellow,Craig,
"WhoReallyGotThat Job?"Sales&MarketingManagement,julio1989,pp.
41-47.
2.Kerley,James W.yDavidW.Merrill,"NewEnglandLifeTakesStepstoInsureItsFuture", Sales
&
MarketingManagement,12agosto1985.
3.Feinstein,S., "ComputersReplacingInterviewersforPersonnelandMarketing Tasks",Wall
StreetJournal,
9octubre1986, seco2,p.3l.
4.Bragg,A.,"RecruitingandHiringwithoutSurprises", Sales&
MarketingManagement,1981
Portfolio,1980, p.66.
5.Perreault,William,WarrenFrenchyClydeHarris,Jr., "UseofMultipleDiscriminantAnalysis
tolmprovetheSalesmanSelectionProcess",
Journal01Business,enero1977, p.59.
6.Kern,Richard, "IQTestsforSalesmenMakeaComeback", Sales&
MarketingManagement,
abril1988,pp.42-46.
7.Weinstein,Henry, "DrugTests:Use,ContlictGrowingFast", LosAngelesTimes, 1986,comose
informóen
SundayAdvocate, Baton Rouge,La., 21septiembre1986,pp.16A-17 A.
8.Bragg,op.cit.
9.Kern,op.cit.
10.KerleyyMerril1, op.cit.
11.Ibid.
12.lIill,JohnS.,yMegBirdseye,"SalespersonSelection inMultinationalCorporations:AnEmpi­
rical
Study",Journal01PersonalSelling andSalesManagement, verano1989,pp.39-47.
13.Feldman,D.C.,
"ASocializationProcessThatHelpsRecruitsSucceed", Personnel,marzo-abril
1980,pp.11-23.
14.Dubinsky,Alan J.etal.,"SalesforceSocialization", Journal01
Marketing,octubre1986,pp.
201-203.
15.Procter&GambleCompany, SalesManagement, Cincinnati,Ohio,1986.

285. CAPÍTULO8
CAPACITACIÓN DELA
FUERZADEVENTAS
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,sedeberácomprender:¿Cómosehaincrementadolaimportanciadelosprogramasdecapacitaciónen
ventaseneltranscursodelosaños
¿Quiénseencargadelacapacitaciónenventasdentrodelasorganizaciones
¿Elprocesogeneraldecapacitaciónenventas
¿losdiferentesmétodosdecapacitaciónenventas
¿laformadeinstrumentarelprogramadecapacitaciónenventas
¿losbeneficiosdelosprogramasdecapacitaciónenventas
¿laimportanciadelacapacitacióncontinua,delarepeticióndelacapacitacióny
delacapacitacióngerencial

286. 280 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
UNníAENELTRABAJO
OlenBoucher,elgerentedecapacitacióndemarketingyserviciosdeeducaciónenlaBritish
ColumbiaTelephoneCompany,creequelacapacitaciónenventasseestávolviendocadavezmás
importanteparalosnegocioshoyendía.Lascompafliasnosólollevanacabomáscapacitación
sinoquesonahoramásprogresistasen
elcontenidodesusprogramasdecapacitación. "Estar
comprometidoesmásquelalistatradicionaldehabilidadesdeventasypapelesdeentrevista",
comentaBoucher.
"Nosencontramosenelprocesodecambiarnuestroesquematotaldecapaci­
tación.Yalohemosiniciadoalayudaranuestrosvendedoresaentenderelnegocioengeneral,as!
comolosnegociosespecificosdenuestrosclientes.
Estáclaroparamiqueelprofesionaldeventas
debeestarequipadoparaconstruirrelacionessólidasconlosclientesydesarrollar
unambientede
participación."DeacuerdoconloquediceBoucher:
"Elclienteahoracomenta,'Dejadelanzarme
productosyayúdamearesolvermisproblemas'."Cuandoselepreguntósobre
elpapelquejugarán
loscapacitadoresdeventasen
elfuturo,Boucherafirmaquetendrán "unamayorparticipaciónen
másactividadesquenuncaantes.
Elcapacitadordeventasesahorapartedelequipodeventas".
1
Enalgunaocasión, unturistalepreguntóaunafamosaestrelladelaóperacómollegara
cantarenlaMetropolitanOpera.Éstarespondió,algojocosamente:
"¡Conlacapacitación
adecuadaymucha,muchapráctica!"Lamismarespuestasepuededaralosestudiantes
cuandosepreguntancómodesarrollarlashabilidadesylascualidadesnecesariaspara
convertirseenvendedoresogerentesdeventasexitosos.
Esimportantequelosgerentesde
ventasdesarrollen
unprogramaadecuadodecapacitaciónparaayudarasugenteaconver­
tirseenlosmejoresvendedoresposibles.
LAIMPORTANCIA DELACAPACITACiÓN ENVENTAS
Desarrollarprogramaseficacesdecapacitacióndeventasparavendedoresnuevosyexperi­
mentadosrápidamentesehaconvertidoenunodelosaspectosmásimportantesdeltrabajo
deungerentedeventas.Estaimportanciarenovadadelacapacitaciónenventasprocede
de
diversoscambiosambientalesenladécadapasada,loscualeshaninfluidoenlabatallapor
lasventas.Estoscambioscomprendenpersonaldecomprasmejorcapacitadoqueinteractúan
convendedores,mayorcompetenciadeempresasextranjerasylaimportanciaque
los
clienteshandadorecientementealacalidaddelproductoydelservicio.
2
Estoscambios
reflejan
loquepareceser eltemadelnuevoambientedeventasdelosnoventa:laasociación.
Lacapacitaciónqueunaorganizaciónofrecea
sufuerzadeventaspuedeafectarlaasociación
queconstruyeconsusclientesy,finalmente,lasaluddelaorganización.
Losprogramasdecapacitaciónenventasluchanportomarlascontribucioneshumanas
(vendedoresaquienessereclutóyseleccionó)yconvertirlasenunaparteexitosay
productivadelequipodemarketing.DeacuerdoconEdFlanagan,presidentedelSales
ExecutivesClub(Clubde
Ejec;utivosdeVentas)deNuevaYork: "Puedeserunadeesas
declaracionessumarias,peroescierta:lasventasy
elincrementoenellassiempreirána las
personasmáscapacitadas. "3
Lacapacitaciónenventasyeldesarrollodelafuerzadeventasdebenconsiderarsecomo
unprocesocontinuoydelargoplazopuesgarantiza
elcrecimientocontinuoylamayor

287. CAPITULO8:CAPACITACiÓNDElAFUERZADEVENTAS
productividaddelosvendedores. Enotraspalabras,lacapacitaciónenventasylosprogramas
dedesarrollodebenayudarenformacontinuaalosvendedoresaaumentarsusconocimien­
tos,amejorarsushábitosytécnicasdeventay adesarrollarbuenasactitudesacercade
sí
mismosydesustrabajos,empresasyclientes.Deestamanera,lacapacitaciónenventas
debeconsiderarsecomounprogramaespecífico,formaloinformal,quesehadiseñadopara
eldesarrollodelafuerzadeventasparaalcanzarlametageneral,alargoplazo,deuna
organizacióndemarketing.
LAEVOLUCiÓN DELOSPROGRAMAS DECAPACITACiÓN ENVENTAS
Enelpasado,erafrecuentequelaaltaadministraciónnoconsideraralosprogramasde
capacitaciónenventascomounelementoimportantedelafuncióndeventas.Muchasdelas
personasqueparticipabanenlaadministración,enelnivel
másaltoyen elmedio,
considerabanqueeldesarrollodeunafuerzaproductivadeventassederivabadelos
esfuerzosdereclutamientoyselección.
Enotraspalabras,laopinióngeneraleraque "los
buenosvendedoresnacen,nosehacen",ylaorganizacióneralaquedebíaencargarsede
reclutaryseleccionaralosmejoresproductoresdeventas.Unavezllevadoacabo,estos
"buenos"vendedoresrecibíanunacapacitaciónbajoel"principiodenadarohundirse".
Estoes,selesarrojabadirectamentedentrodelcampodeventasconsólounascuantas
instrucciones,yselespedíaquehicieran
lomejorquepudieranyqueaprendierandela
experiencia.
Talera
elplanteamientodelaCMCCorporation,elquintodetallistaenespecialidades
electrónicasdeconsumoenEstadosUnidos.MikeMaglione,directordecapacitaciónde
vendedores,comenta:"Cuandolosvendedoresse
frustran,generalmentesedebeaqueno
tienenlasrespuestas.Unodebeconocerlosproductos,lastécnicasdeventas,losprocedi­
mientosadministrativosylosaspectostécnicosdeltrabajo."Maglioneañadequeantesde
establecer
unprogramaformaldecapacitaciónenventasenCMCen1981, "Nuncales
enseñamosalosempleadosaquellopor
loqueselesestabapagando.Ahoraintentamos
proporcionarleslasherramientasquenecesitanparasaliralastiendas,cerrartratosyhacer
dinero".4
Otropopularmétododecapacitacióndeventasqueseutilizaba
enelpasado(yqueen
ocasionestodavíaseempleaen
laactualidad)es el"sistemadecompadrazgo".Ésteconsiste
enasignarunaprendizdevendedoraunrepresentanteenjefedeventasparaqueaprenda
porobservacióneimitación.Elmotivoparalacapacitaciónmedianteelsistemadecompa­
drazgoesquelosbuenosvendedorestienenunaactitudnaturalconlaspersonasyuna
habilidadnaturalparavendery,por
lotanto,sólonecesitanaprenderlosaspectosbásicos
(lalíneadeproductosylamaneradellenarlospedidos).Condemasiada
fiecuencia,este
tipodecapacitacióncondujoadesperdiciaresfuerzosdereclutamientoyselección,a
fomentarunamoraldeficienteenlafuerzadeventas,maloshábitosdeventa,elevadastasas
derotaciónymalasrelacionesconlosclientes;todo locualtieneunimpactonegativoenlas
gananciasdeunaorganización.Maglione,deCMC,alegaquelacapacitacióneneltrabajo
tiene
sulugar,peroquelosvendedorespueden"perderseen elbaile"duranteelproceso.s
Enlaactualidad,lasorganizacionessehandadocuentadelaimportanciadedesarrollar
einstrumentarprogramasdecapacitaciónenventasdiseñadosdemaneraespecíficaparasus
281

288. 282 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
fuerzasdeventas.Inclusolasempresasquetradicionalmentenohanpensadoen las
interaccionesconsusclientesoconsumidorescomo "venta",talescomolosbancos, los
hospitalesylasorganizacionesnolucrativas,hancomenzadoaponerenprácticaprogramas
decapacitacióndeventas.Talesprogramasseconsideraronalgunavezeficientesencuanto
asucostosóloparavendedoresdirectosdetiempocompletoaquieneslaempresaempleaba.
Enlaactualidad,lasfirmasqueempleanporcontratoarepresentantes,distribuidoresy
vendedorestemporalesodemenoreshabilidadesde
unfabricantecomprendenelvalorde
lacapacitacióndeventas.Porejemplo,enuna
campaftarecientedediezdíasdeduración
queabarcóatodoEstadosUnidosenlaquesepromovíaelserviciodelargadistanciade
AT
&Tencampusuniversitarios,estaempresadedicóochohorasdecapacitacióndeventas
paracadarepresentanteestudiantilqueparticiparaenla
campafta.
AT&TYotrasempresassehandadocuentadequeporlocomún,losvendedores
producen
unrendimientogeométricoporlosdólaresdecapacitaciónqueseinvierten en
ellos.Sibienesterendimientocrececada
aftoqueelvendedorpermaneceenlaorganización,
losesfuerzosdecapacitacióndeventas paraasignacionesdecortoplazotambiéntiendena
tenerrendimientossuperioresasucosto.Algunasempresas,Xeroxentreellas,handescu­
biertoqueobtienen
unmejorrendimientosobresuinversiónatravésdelacapacitación en
ventas queelobtenidodeotrasactividadesdecomercialización.
6
Porestarazón,Xerox se
haconcentradomás enlosprogramasdecapacitaciónenventasenlosúltimos
aftoso
Otraempresaquehapuestomayoresfuerzo ensusprogramasdecapacitaciónyse ha
beneficiadoporelloesRocheLaboratories.Comootrasempresasfarmacéuticas,se leha
acusadodepromoversusproductosenexcesoydecapacitarpocoalosvendedoresqueenvía
avisitaralosmédicos.Rocherespondióenviandocercade80vendedoresauncurso
de
capacitacióndedossemanasenelJacksonMemorialHospitaldeMiami.Sesujetóa los
vendedoresalmismorégimenquealosmédicosinternosyresidentes.Cuandolosvende­
doresregresaronasusterritorios,Roche
lepidióacadamédicoquesugentevisitabaque
indicarasilacapacitaciónadicionalquehabíadadoasusvendedoreslesayudabaenlaventa.
LosmédicosdeclararonenformaabrumadoraquelacapacitaciónadicionaldeRochehabía
validolapena.
7
CAPACITACIÓN ENVENTASY LAMISiÓNCORPORATIVA
Al
diseftarlosprogramasdecapacitaciónenventas,losgerentesdeventasdebenrecibir la
orientacióndelasmetasydelosobjetivoscorporativos.JackWilner,directordecomercia­
lizaciónycapacitaciónenventasdeBlueBell(fabricantedelosproductosJantzen
y
Wrangler),identificósietepreocupacionesprincipaleseneldiseñodelprogramadecapaci­
tacióndeventasdeWrangler.Estaspreocupacionesintegranunmarcodereferencia
que
puedeorientareldesarrollodeunprogramadecapacitacióndeventas:
1.Identificacióndelamisióndeventas. Debeidentificarseclaramentelamisiónpara la
fuerzadeventasysurelaciónconlamisióncorporativa.
2.Establecimientodecriteriosparalosobjetivosdecapacitación. Éstoscomprenden fijar
objetivosespecíficos,medibles,alcanzables,realistasyligadosaltiempo(SMART, por
lasinicialesdeestoscalificativos eninglés)paraelprogramadecapacitación.

289. CAPíTULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
3.Comprensióndelafuerza deventas.Afindepoderinvolucrar alpersonaldeventasen
laventaporobjetivosyenlacapacitaciónparallevarlaacabo,
elprogramade
capacitacióndeventasdebeabarcarsusnecesidades,deseos,aspiraciones,interesesy
metaspersonalesyprofesionales.
4.Compartirlainformación delaorganización.Afindecomprenderlalógicadetrásde
lasmetasyestrategiasdelaempresaycontribuirasulogro,debepresentarsealos
empleados
unentendimientoclarodelasfuerzas,debilidades,problemasypotenciales
delaempresadurantelacapacitaciónenventas.
5.Establecimientodeobjetivosacortoplazo. Silosobjetivospara elprogramade
capacitaciónenventassonalargoplazo(entérminosdemetasanuales,porejemplo),
losnuevosvendedorespuedenfrustrarsedebidoalafaltaderetroalimentación.
6.Participacióndelafuerzadeventas. Lafuerzadeventasdebeparticiparenelestable­
cimientodemetasparaelprogramadecapacitaciónenventas.
7.Controldelosobjetivosparaobtenerresultados. Elgerentedeventasyelcapacitador
debensupervisarlosresultadosdelprogramadecapacitaciónenventasafindevalorar
ellogrodelamisióncorporativaatravésdelosobjetivosquesedetallanenelprograma
decapacitacióndeventas.
8
Enrecientesencuestasanualesentrelosgerentesdeventasdelamayorpartedelas
industrias,sehaencontrado
unpatrónqueindicaqueel20%delafuerzadeventasmayor
calificadaproduceaproximadamente
el40%delasventastotales, el60%delosvendedores
promedio,casiel50%y
el20%restantedevendedores,el10%delasventas.Comolos
gerentesdeventaspuedenidentificaralosvendedorespromedioydeficientes,pueden
ayudaradiseñarprogramasdecapacitaciónparaquelosprimerossevuelvanbuenosylos
segundos,promedio.Dadoslosaltoscostosdelosvendedoresyelambientesiempre
cambiantedemarketing,sepuedeesperarquelosprogramasdecapacitaciónsevuelvancada
vezmásimportantesenelfuturo.Peroestonosignificaqueseránmásfácilesdediseñar.
Comosemuestraenlalistachecabledelcuadro8-1,haymuchaspreguntas,congrados
diversosdecomplejidad,quedebenrespondersecuandosediseñanprogramasdecapacita­
cióndeventas.Sibiensonimportantes,enlasetapasinicialeslaorientacióndebeprovenir
delamisiónylasmetasgeneralesdelaorganización.
RESPONSABILIDAD POR LACAPACITACiÓN
Afindedesarrollarydeinstrumentarconéxito unprogramadecapacitacióndeventas,
resultamuyimportantequelaadministracióndecidaquiénseencargadelacapacitaciónen
sí.Estaresponsabilidadsepuededelegaralosejecutivosdelínea, aloscapacitadores staff
o aespecialistasexternos.Lasituaciónespecíficadetermina sisedebenutilizarunoomás
tiposdecapacitadores.
Ejecutivosdeventasdelínea
Yasetratedeunaempresagrandeopequeña,amenudoseescogealosejecutivosdelínea
(gerentesdeventas,representantesenjefedeventas,supervisoresdecampoygerentes de
283

290. 284 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
división)paracapacitaralosvendedoresenentrenamiento yalosvendedoresexperimenta­
dos.Existenvariasventajasenesto.Enprimerlugar,losejecutivosdeventasdelínea
generalmentesonmuyrespetadosporlosvendedoresnovatos
yaqueconsideranque las
ideasexpresadasporlosejecutivosdeventastienenmuchomásvalorquelasemitidaspor
losmiembrosdelstaffejecutivoyloscapacitadoresexternos,porloqueintentaráncon
más
empeñodeterminarenformaexacta loqueseesperadeellosydebenaprenderconmayor
facilidadavenderenlaformaenquelosejecutivosesperanquelohagan.Además,como
losejecutivosdeventasdelíneaalgunavezfueronnovatos,confrecuenciapuedenestablecer
unacorrespondenciaquecreaunambientemuypositivodeaprendizaje.Tambiénescierto
quelosejecutivosdeventasde
Hneaquecapacitanasuspropiasfuerzasdeventas se
encuentranenmejorposicióndeevaluarlacapacidadyeldesempeñodecadavendedor en
entrenamiento,quelosadministradoresquenoparticipanenlacapacitación.
CUADRO8-1Listachecableparadesarrollarprogramasdecapacitacióndeventas
Análisisdenecesidades
¿Quiénnecesitacapacitarse?
¿Quénapuedenhacer?
¿Porquénopuedenhacerlo?
¿Aquién
sedebeenviar?
¿Cómodeterminamos
elresultado?
¿Cómopuedencorregirselasdeficiencias?
¿Cuóndodebehacerselacapacitación?
¿Dóndedebehacerselacapacitación?
Evaluacióndelaeducación
¿Québeneficiospodemosesperar?
¿Quéclasedeseguimiento
seespera?
Objetivosdelacapacitacióndeventas
¿Quépapeljugarálacapacitacióndeventasenlaorganización?
¿Podemosdefinirlosobjetivosdeldepartamentodecapacitacióndeventas?
¿Eldesarrollodecapacitacióndeventasresolveránuestrosproblemasexistentes?
¿Aquiénencontraremosparaquedirijaeldepartamentodecapacitacióndeventas?
Contenidodelprogramadecapacitación deventas
Formuleunperfildelvendedorque secapacitará.
Enumerelosrequisitosdelstaffdecapacitación.
¿Seránnecesariosponentesexternos?
¿Sepuedenusardemostraciones?
¿Sepuedendesarrollarmedicionesparaeldesempeñodelacapacitación?
Lugardelacapacitación
¿Cuálseráeltamañodelaclase?
¿Tenemos
elespaciodisponible?
¿Cuálseráelcosto
porindividuo?
¿Cuántodurará
elprogramadecapacitación?
¿Quétanflexiblepuede
serelprogramaparalosdiferentestiposdevendedoresqueasistirán?
Fuente:Adaptadade
"TheABC'salTraining"deMaryE.Boylen,en DataManagement, diciembre1980,pp.32·35.

291. CAPITULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Utilizaralosejecutivosdeventasparacapacitartienealgunasdesventajas.Unadelas
principaleseslafaltadetiempodelosejecutivos.Lasresponsabilidadesqueestosfuncio­
nariostienenconfrecuencialesimpideprestarsuficienteatenciónalafuncióndecapacitar
yestopuederesultarnocivo paralamoralyelentusiasmodelosnovatos.Afindesuperar
elproblemadeltiempo,lacapacitacióndebeserundeberespecíficoconunadotación
adecuadadetiempo.
Nodebeserunaresponsabilidadañadidaderefilónalosdemásdeberes
delejecutivodeventas.StateFarmInsurancehaincluidoenformaexplícitalacapacitación
deventasenladescripcióndelpuestodelgerentedeventas.Donald
W.Frischman,
vicepresidentederelacionesconagencias,comenta:"Hicimosalgunasinvestigaciones
respectoaloquelosgerentesestabanhaciendoy a
loquedeseábamosquehicieran.En
consecuencia,hemosdefinidocincocriteriosdedesempef'lodelaadministración:1)reclu­
tamiento,2)capacitaciónenventas,3)relacionesagente-gerente,4)liderazgodeventasy
5)administracióndelnegocio."9Deestamanera,lacapacitaciónenventasconstituyeun
objetivoclaramentedefinidoparalosgerentesdeventasenStateFarmInsurance.
Otradesventajafundamentaldeutilizaralosejecutivosdeventasdelíneaesquequizás
sepanmuchoacercadevenderytenganmuchoéxitoensutrabajo,pero,seanincapacesde
ensef'laraotros.Amenudo,lafaltadecapacidadparaensef'larpuedesuperarse,pueses
posiblecapacitaralosejecutivosdelíneaparaqueensef'lendelamismamaneraquesepuede
ensef'laravenderalosnuevosvendedores.
ElBiscuitGroupdeNabiscoBrandshaestable­
cidounsistema paraensef'laralosgerentesainstrumentarlacapacitaciónenventasenjuntas
regularesrelativasalaestrategiadeventas.
10
Inclusocuandolosejecutivosdeventaspuedennotenertodalaresponsabilidaddela
capacitación,siempresedebeacudiraelloscuandosetratedeplanearprogramasde
capacitaciónenventasydeseleccionarlassituacionesdecapacitación.Losejecutivosde
ventasseencuentranmásfamiliarizadosconlasnecesidadesdetodalafuerzadeventasy
conlosrecursosdeventadelaempresaypuedendisef'lartalesprogramasconeficacia.Por
logeneral,lasgrandesorganizacionescontratanaespecialistaso aayudantesstaff.Peroen
laspequef'las,queconfrecuencianopuedencostearalosespecialistasexternos,losejecutivos
delíneapor
logeneralseencargandetodalafuncióndecapacitación,deexistirésta.
Desafortunadamente,losejecutivosdeventasdelíneadelasempresaspequef'lasamenudo
consideranqueestándemasiadoocupadosparadiseñarlosprogramasdecapacitaciónyse
dejaquelosvendedoresseencarguendeellocomomejorpuedan.
Capacitadoresstaff
Loscapacitadoresstaffsonobienpersonasdentrodelaorganizaciónconpuestosen
personal,producciónoadministracióndeoficinas,obienempleadosdelaempresaquese
contratanespecíficamentepararealizarprogramasdecapacitaciónenventas.Lagente
provenientedecualquierotroladodelaorganizaciónayudamejorencombinaciónconotros
capacitadores,talescomolosejecutivosdeventasdelíneaolosespecialistasexternos.Como
nosonvendedores,puedenresultarincapacesderelacionarsuexperienciaenformaeficaz
conlafuncióndeventas,incluso sitienenunabuenahabilidadparaenseñaryexperiencia
ensupropiocampo.Además, debidoaqueestaspersonastienenotrasresponsabilidades
dentrodelaorganización,losprogramasdecapacitacióndeventasqueconducenúnicamente
285

292. 286 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
laspersonasqueprocedendeotrasáreaspuedenresultarafectados; yaquepuedelimitarse
eltiempoquesepuedeasignaraunprogramadecapacitación.
Siunaempresadeseautilizaraloscapacitadoresstaff,amenudolamejorestrategiaes
conservaraloscapacitadorespara
elpropósitoespecíficodeconducirelprogramade
capacitaciónenventas;enotraspalabras,establecerundepartamentodecapacitación.Los
capacitadoresstaffcuentanconeltiempoyconlashabilidadesdeenseñanzanecesariospara
lacapacitaciónenventas.Comoselescontrataparamanejarlosdetallesdelprograma
de
capacitación,puedendarlealosnuevosvendedoreslaatenciónquenecesitanyporlogeneral
sonbuenoscomunicadoresquecomprendenlosproblemasdeeducaralaspersonas.Además,
loscapacitadores
enventasstaffpuedenconducirprogramasdecapacitaciónparalos
distribuidoresycomercializadoresdeunafirmayenseñarleslamaneradevendersuproducto
enformaeficaz.
Enocasiones,loscapacitadoresenventasstafftambiéndiseñanprogramas
decapacitación,preparanmaterialesparaellosycapacitanalosejecutivosdelínea(oaotros
queefectúanlacapacitación)enlashabilidadesdeenseñanzaycomunicaciónnecesarias
paraconducirprogramasdecapacitación.
Loscapacitadoresstaffaquienessehacontratadoespecíficamenteparapropósitos
de
capacitación,tienenalgunasdesventajas.Hastaciertopunto,loscapacitadores staffnotienen
controlsobrelosnuevosvendedores,quienesconfrecuencialoscontemplandemanera
diferentequealosejecutivosdeventasdelínea.Peroestosepuedesuperarsiseestablece
elhechodequeloscapacitadoresenventaspuedencontarcon
elapoyodeljefe.Otro
problemaesque
elcostodecontratarymanteneraloscapacitadores staffamenudoes
elevado.Segúnlascalificacionespersonales, elsalariodelcapacitadorpuedesersuperiora
los45000dólaresanuales.Comoesobvio,lasempresaspequeñasnopuedencostear
la
contratacióndecapacitadoresstaff.Otroproblemaeslatendencia,porpartedeloscapaci­
tadoresstaff,deexcederseenlosprogramasdecapacitación
alprogramarmáscapacitación
delanecesaria.Unasupervisiónestrechadeloscapacitadoresstaffdebeminimizareste
problema.LaCMCCorporationsedirigióaestasáreasproblemaalreclutaralmejor
vendedorcomoelprimerdirectordecapacitacióndelaempresaacargodedesarrollar
un
planestructuradodeestudiosparalacapacitación.
ll
Especialistasexternosencapacitación
ManvilleBuildingMaterialsutilizóconéxitolosserviciosdePersonnelPrediction &
Research,unafirmadeconsultoríadeDenver,paradesarrollarlosmaterialespara su
programadecapacitacióndeventasparaelpersonalcorporativoylosgerentesdeventas. El
objetivo delacapacitacióneraenseñaralosgerentesacapacitaralosvendedoresencuanto
asushabilidadesinterpersonales.Unavezquesedesarrollóelprograma,seencargó
su
instrumentaciónaPerformanceTrainingCorporation,quedehechoseencargódelasesión
decapacitación.Lasmedidasdedesempeñoenelcampomostraronunagranmejoríadespués
delacapacitaciónyelprogramasevolvióparteobligatoriadelManvilleSalesDevelopment
Program(ProgramaManvilleparaeldesarrollodelasventas).12
Entrelosespecialistasexternosdecapacitaciónseincluyenempresasqueseespecializan
enlacapacitacióndeventasyexpertosindividuales,talescomolosprofesoresuniversitarios,
queproporcionanasesoríasobrelosprogramasyproblemasdecapacitación.Losespecia­
listasexternosencapacitaciónpuedenayudaralospequeñosnegociosquenopuedencostear

293. CAPITULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
supropiodepartamentodecapacitacióndeventas.Tambiénayudanalasgrandesempresas
alinstrumentarprogramasdecapacitaciónrecordatoriaysesionesdepropósitoespecial.Los
especialistasexternosencapacitaciónofrecengranflexibilidaddebidoaquepuedencondu­
cirtodo
elprogramadecapacitaciónomanejarúnicamentelaparteparticularenlaqueuna
empresaconsideraquenecesitamayorayuda.Debidoaquegranpartedesuformadevida
dependedelasatisfaccióndesusclientes,loscapacitadoresexternosgeneralmenteestán
bieninformados,soninteresanteseinspiradorescuandosetratadeconducirsusprogramas
decapacitacióndeventas.
DISEÑO
DELPROGRAMA DECAPACITACION ENVENTAS
Elprincipalaspectoarecordaracercadeldiseñodelacapacitaciónesquelosprogramasse
debendesarroIlarconbaseenlashabilidadesylaexperienciadelosvendedores.Esto
implica,enprimerlugar,identificarloshuecosentrelashabilidadesdelafuerzadeventas
ylosobjetivosdelafirmay,ensegundo,desarroIlarprogramaspara
I1enarestoshuecos.
Losprogramasdecapacitaciónenventaspuedenidentificaraindividuosquesecolaronen
elprocesodeselección,peroqueenrealidadnosonaptosparaeltrabajo.
Noobstante,los
programasdecapacitaciónporlocomúnsirvenparaidentificarlashabilidadesnecesarias
paralafuerzadeventasydespuéspoderdesarroIlarlas.
Básicamenteexistendosclasesdeprogramasdecapacitación.Unoes
elprogramainicial
decapacitaciónenventas,
quesehadiseñadoparaelvendedorderecientecontratación.En
general,esteprogramaduradetresaseismesesyesmuycompleto.Elsegundotipoesel
programacontinuodecapacitacióndeventas, alqueamenudosedenomina"capacitación
recordatoria".Estetipodeprogramaesparavendedoresexperimentadosyengeneralesmás
cortoymásintensivoensucoberturadetópicosespecializadosqueelprogramainicialde
capacitacióndeventas.
DeltaAirlinesofrecetalenfoquededosvertientesalacapacitacióndesuscasi100
representantesdecomercialización.Estosvendedores,aquienesseextraedelospuestosde
oficinaodeventadeboletos,recibenprimerounacapacitaciónencaminadaafamiliarizarlos
conlasfuncionesdelaempresa:cargaaérea,boletaje,operacionesdecomputadoraytoda
lavariedaddeserviciosdeviajequeofreceDelta.
Elsegundoniveldecapacitación
comprendeunreforzamientocontinuodelashabilidadesdeventa,estáacargodelos
gerentesdeDeltayserealizaensesionesregulares.
IJ
Yaseaqueelgerentedeventasdiseñeprogramasinicialesocontinuosdecapacitación
deventas,sedebentomardiversasdecisionesdeplaneación.Éstascubrenlassiguientes
áreasprincipales:objetivosdecapacitación,contenidodelosprogramas,métodosde
capacitación,instrumentaciónyevaluación.Cadaunadeestasáreasprincipalesseanalizará
enlasseccionesquesiguen.
Objetivosdecapacitación
Elprimerpasoeneldiseñode unprogramaeficazdecapacitacióndeventasesdecidirlo
quesedesea alcanzarcon
elprograma.Losobjetivossedebendeclararentérminosrealistas
287

294. 288 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
ycuantificablesrespectoaunperiodoespecifico.Debentambiénredactarseporescrito de
talmaneraqueselespuedautilizarposteriormentecuandoseevalúelaeficaciadelprograma.
Losobjetivosespecíficosdelosdistintosprogramasdecapacitaciónenventasvarían.
Porejemplo,elobjetivodelprogramainicialdecapacitaciónenventasgeneralmente
es
asimilaralosnuevosvendedoresenlaorganizaciónydespuésdesarrollarlosparaque se
conviertanengeneradoresdeventasdeprimernivel.Perolosprogramasdecapacitación
recordatoriasehandiseftadoparamanteneratodalafuerzadeventasinformadaacerca
de
loscambiosenlosproductos,losmercados,lacompetencia,laspolíticasdelaempresa, las
estrategiasdecomercializaciónylastendenciasdelaindustria.Además,losprogramas
recordatoriosquizásbusquenvolveracapacitaralosvendedoresennuevosdebereso
responsabilidades,talescomolaadministracióndelafuerzadeventas.
Engeneral,elobjetivodelprogramadecapacitaciónenventasesmejorareldesempefto
delafuerzadeventas.Sinembargo,debendesarrollarsemetasyobjetivosmásespecíficos.
Porejemplo,unobjetivoespecificodeunprogramainicialdecapacitacióndeventaspodrla
sercapacitaralosnuevosvendedoresparaquevendan
almenos75%de loquelos
vendedoresexperimentadosvendenunaftodespuésdequeselescontrata.
Unobjetivofundamentaldemuchosprogramasdecapacitaciónesenseftaralafuerza
de
ventasasermásproductiva.Porreglageneral,laproductividaddeunvendedoraumentará
conlaexperiencia.Perosilacapacitaciónenventaspuedesustituirpartedelaexperiencia
quesenecesita,sealcanzaránanteslosnivelesdemayorproductividad.Además,
la
capacitaciónenventasnosóloayudaalafuerzadeventasaaumentarmásrápido su
productividadsinoquetambién ayudaareducirlastasasderotacióndelafuerzadeventas,
loqueimplicaqueloscostostotalesdecontrataciónycapacitacióndebenreducirse.
Los
programasdecapacitacióntantoinicialescomoderecordatoriosehandiseftadopara
aumentareldesempeftodelafuerzadeventas.
Otroobjetivocomúnaambostiposdeprogramasdecapacitaciónenventasesimbuir
orgulloymostrarlaimportanciadelafuncióndeventas
alindividuo,alaempresay a la
economíaensutotalidad.Parapoderalcanzarunamoralelevada,lacualesunfactor
fundamentalparaeléxito,lafuerzadeventasdebedarsecuentadelvalordelaprofesión
de
ventas.Específicamente,esnecesarioenseftaralosnuevosvendedoreslaimportancia del
papelquedesempeftanenlaintroducción deinnovacionesalosmercados,enlatransmisión
deinformaciónalosclientes,enlafacilitacióndelconsumodebienesyservicios,enservir
comocanaldecomunicaciónentrelaempresaysusmercadosy,
lomásimportantepara una
organizacióndeventasorientadaalmarketing,enlasolucióndeproblemasdelosclientes.
Lafilosofiaabrumadoraesquedebeenseftarsealosvendedoresprofesionalesaserasesores
oconsultores,nosóloempujadoresdeproductos.Enelcuadro
8-2sehaceunacomparación
dedostiposdevendedores.
Ademásdeimbuirorgulloenlosnuevosvendedores,losprogramasdecapacitación
debenresaltarlaideadequeunvendedorprofesionalnuncapodráalcanzarlaperfección.
Estoes,debeenseftarsealosvendedoresnovatosabuscarconstantementesuautomejora­
miento.Porejemplo,losvendedoresencapacitacióndebenaprenderquevalelapenaser
un
ávidolectordematerialesrelativosalastécnicasdeventa,alosnuevosproductos ensu
campo,alosnuevosusosparalosproductosantiguosy aloscambiosporveniry los
problemasporsurgirensuindustria.
Capacitacióninicial deventas.Losobjetivosdelosprogramasinicialesdecapacita-

295. CAPITULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO8·2Comparaciónde105nuevosconceptosvs. 105antiguos
conceptos
de105vendedores
289
Consejerodeventasoconsultor
Desarrollaunarelaciónalargaplazoconlos
clientes.
Identificalosproblemasdelosclientesysugiere
soluciones.
Confía
enproporcionarinformaciónútilyservicio
paraasegurar
elnegocio.
Muchasvecestrabajacomomiembrode
unequi·
po deespecialistas.
Utilizalacomputadorapararespaldar
elesfuer·
zodeventasy
daseguimientoparaasegurarla
satisfaccióndelcliente.
Trabajadecercaconelpersonalde
apoyo
sn
marketingdelasoficinascentrales.
Empujadordeproductos
Interesadoenhacerunaventainmediata.Mues­
trapocapreocupación
porellargoplazo.
Poneénfasisenbeneficiosparticularesdel
pro­
ductosinimportarlelanecesidaddelcliente.
Utilizatácticasdemuchapresión,avecesnoéti­
cas,paracerrarunaventa.
Trabajasoloytienepococonocimientoespecial
delproducto.
Manejatodoelpapeleoymuchasvecesrecha·
za
elseguimiento.
Ignoraalpersonaldemarketingdelaoficina
ceno
tral;consideraque esunamolestiaoestorbo
paralaventadecampo.
cióndeventasdebendetenninarsemedianteelanálisisdelosrequerimientosdeltrabajode
ventas,losantecedentesyexperienciaspasadasdelosaprendicesylaspolfticasdecomer­
cializacióndelaempresa.Lagerenciadebeestudiarprimeroladescripciónfonnalpara
detenninarlasáreasenlasqueesmásprobablequelosnuevosvendedoresrequieran
capacitación.Ademásdebenconsiderarseotroselementostalescomolamaneraenquelos
vendedoresasignansutiempo,losdeberesdeventasquerequierenlamayorproporciónde
tiempodeventas,losdeberesquecon
frecuenciapasanporaltolosvendedoresylasrazones
porlascualesselesdescuida.
Debenrepasarselosantecedentesylasexperienciaspasadasdeloscapacitadosafinde
identificarlasdiferenciasentresuscalificacionesylasactividadesespecfficasdeltrabajo.
Aladaptarelprogramainicialdecapacitaciónenventasalosindividuos,laadministración
puedeaumentarlasatisfaccióndelosnuevosvendedoresy
laeficaciadelprograma.Sin
embargo,enmuchasorganizacionesdegran
tamafioestono esposibledebidoatiemposy
costos.
Entalescasos,debesometerseatodoslosvendedoresaprogramasidénticosde
capacitación.Elprincipalpuntoarecordaresqueentodaslasorganizaciones,grandesopequefias,sedebeprimerodetenninarlasnecesidadesrealesdecapacitacióndelosnuevos
vendedoresydespuésllenarloshuecosparapoderobtenerelmáximobeneficiodelprograma
decapacitaciónenventas.
Laspolfticasdecomercializacióndeunaempresarespectoalosproductosylos
mercados,lapromoción,
elprecioyladistribucióndebentenerungranimpactoenlos
objetivosdelprogramainicialdecapacitación.Porejemplo,losprogramasparacapacitara
lanuevafuerzadeventasparavenderunalíneadeproductosmuytécnicos,talescomolas
computadoras,debenresaltarelconocimientodelproductoylassolicitudesdelosclientes
juntoconlastécnicas deventas.Encomparación,losprogramasdecapacitaciónpara
ensefiar
alafuerzadeventasavenderproductossencillos,notécnicos,debencentrarseúnicamente
enlastécnicasdeventas.

296. 290 PARTETRES:DESARROLLODELAFUERZADEVENTAS
-Capacitaciónrecordatoria.Losobjetivosdelosprogramasdecapacitaciónrecorda­
toriadeventasocontinuostambiéndebenfundamentarseenlasnecesidadesdelafuerzade
ventas,comolasconcibelaadministración.Ambasdebendarsecuentadequelacapacitación
esunprocesocontinuo.Losmejoresgraduadosdeexcelentesprogramasinicialesde
capacitaciónenventaspuedencaer
enhábitosdescuidadosynoproductivosdeventas,los
cualessepuedencorregirmedianteelusodeprogramasdecapacitaciónrecordatoria.Éstos
tambiénserequierenparatransmitirlealafuerzadeventasinformacióncomplejarespecto
aloscambiosenlaspolíticas,losproductos,lasestrategiasdecomercializaciónyaspectos
similaresdelaempresa.Lacapacitaciónrecordatoriapuedeayudaralafuerzadeventasa
entender
yaadaptarsealoscambiosconrapidez,con locualseincrementalaeficaciageneral
delafuerzadeventas
alvender.Másadelante,enestemismocapítulo,secubreeltemade
lacapacitaciónrecordatoriaconmayorprofundidad.
Contenidodelosprogramasdecapacitación
Elenfoquedelosprogramasinicialesdecapacitacióndeventasamenudoesmásamplio
queeldelosprogramasdecapacitaciónderecordatoriodebidoaquelacapacitacióninicial
debecubrirtodoslosaspectosdeltrabajodeunnuevovendedor.Sedebenincluircinco
elementosbásicosenelprograma:conocimientodelaempresa,conocimientodelproducto,
conocimientodeloscompetidoresydelaindustriaengeneral,conocimientodelosclientes
ydelmercadoyconocimientodelprocesodeventa.
Elcontenidodelosprogramasdecapacitacióndelosvendedoresydelosgerentesde
ventassepresentaen
elcuadro8-3.Comopodríaesperarse,elcontenido enelprimercaso
esfundamentalmenteconocimientodelproducto,técnicasdeventasyprocesodeventas,y
conocimientodelmercadoydelaindustria.
Encontraste,enelsegundocasoseponemucho
mayorénfasisenlashabilidadesdesupervisiónyderelacionesinterpersonalesysededica
relativamentemenostiempoalconocimientodelproducto,elprocesodeventasy
el
conocimientodelmercadoydelaindustria.Deestamanera,secapacitaalosvendedores
paraquevendanconeficiencia
yalosgerentesdeventasparaqueadministrenconeficiencia.
CUADRO8·3Contenidodelosprogramasdecapacitacióndelpersonal
deventasylosgerentesdeventas
Porcentajedecapacitaciónformal
Áreadecontenido
Conocimientodelacompañía
Conocimientodelproducto
TécnicasdevenIas
yprocesodeventas
Habilidadesinterpersonales
Conocimientodelmercado
ylaindustria
Habilidadesdesupervisión
Personaldeventas
8
34
25
11
22
O
Gerentedeventas
12
18
16
19
8
27
Fuente:ErllmeyerR.yJ.Hair,"TrainingProgramsforSalespersonsandSolesMonagers:AnAssessmen''',Proceedings,Americon
EducaHonalReseorchAssociaHon,SonFrancisco,moyo1986,p.176.

297. CAPITULO8:CAPACITACIÓNDELAFUERZADEVENTAS
Conocimientodelaempresa. Sedebeenseñaralosnuevosvendedoreslaspolíticas
generalesdelaorganizaciónylaspolíticasespecíficasdeventas.Entrelosconocimientos
básicossecuentanlosprivilegiosdeestacionamiento,
elcomedor,lasprácticasdeoficina,
elchequedesalario,lacuentadegastosyloscanalesdecomunicación.Losaprendices
tambiéndebenaprenderlaspolíticasespecíficasdelaorganizaciónrespectoalasprácticas
deventa,talescomocuántasllamadasdeventashaceraldía,cómomanejarlasdevoluciones
ycómoredactarlospedidos.Engeneral,losconocimientossobrelaempresanosondifíciles
deenseñar.Locomúnesqueseutilicenconferenciasymaterialesimpresosparaexplicarlas
políticasyprocedimientosademásdelasrazonesparaellos.Sinembargo,unavezquese
cubrenlaspolíticasdelaempresa,elprogramadecapacitacióndebemoverseaotrostemas.
Condemasiadafrecuencia,loscapacitadoresenventasseexcedenen
eltratamientodelas
políticas,trayendocomoresultadoelaburrimientoyunabajaenlamoralyen
elentusiasmo
deloscapacitados.
Conocimientodelproducto. Unaparteconsiderabledelprogramainicialdecapaci­
tacióndeventasdebededicarseaenseñarlealnuevovendedoracercadelosproductoso
serviciosque
laempresaofrece.Nosólodebenaprenderlosvendedoresacercadelos
productosydelamaneraenquelosutilizanlosclientes,sinoquetambiéndebencreeren
losméritosyenlautilidaddelosproductosparasolucionarlosproblemasdelosclientes.
Unavezquesecomunicaalosnuevosvendedorescuálessonlosproductosycuálessus
usos,selesdebepermitirverlosoutilizarlos paraqueobtengantantoentendimientotécnico
delosmismoscomoseaposible.Apartedeesto,esmuybeneficiosoparalosvendedores
conoceryutilizarlosproductosdelacompetencia.Losvendedorespuedencompetircon
mayoréxitocuandopuedencomunicarlealclientelasventajasdesuproductofrentealos
productosdelacompetencia.
LincolnElectric,
unfabricantedeequipoysuministrosparasoldaduraconarco,recluta
ingenierosparasuspuestosdevendedoresdecampo.Durantesuprogramadecapacitación
deochosemanas,selespidequeasistanalaescueladesoldadurayqueseconviertanen
soldadorescertificados.Antesdequesepromuevaalosnuevosvendedoresa
unpuestode
ventasdecampo,cadaunodeellosdebedemostrar
sucapacidadparaencontraruna
reducciónenloscostosrelacionadosconlasoldaduraenlaplantademanufacturadela
empresa.Estosvendedorestienenunconocimientosuperiordelproductoyuna ventajasobre
lacompetenciadebidoalarigurosacapacitaciónsobreelproductoquereciben.
14
Conocimientodeloscompetidores ydelaindustria.Debeconcientizarsealos
aprendicesdeventasrespectoalastendenciasdelaindustria
yalastácticasdelacompetencia
ydebencomprenderlamaneraenqueéstospuedenafectarlademandadelosproductosde
laempresa.Losaprendicesdebensabercasitantoacercadelosproductosdelacompetencia
comosabendelospropios.Sólomedianteestosconocimientospuedenlosvendedores
compararmarcasysuperarlasobjecionesdelosclientesrespectoalacompradeunamarca
sobreotra.
Unconocimientodetalladodelosproductosdelacompetenciatambiénpuede
ayudaralosvendedoresadiseñarlaspresentacionesdeventaspararesaltarlasventajasde
losproductosdesuempresa.
Conocimientodelosclientes ydelmercado. Enlaactualidad,loscapacitadores
deventasdanmuchamásimportanciaalclientequenuncaantesensusprogramasde
capacitación.
Enelnuevoambientedelasventasdeladécadade1990,losclientesestán
291

298. 292 PARTETRES:DESARROLLODELAFUERZADEVENTAS
CUADRO8-4Capacitaciónparagenerarparticipacionescooperativas
Lossiguientespuntospueden ayudaralpersonalque secapacitaenventasaconoceralcliente:
l.Entendermuybien losproductosde sucompañía.Losagentesdeadquisicionesesperanque el
personaldeventasdehoyconozcacómo sehacen,empacan,envíaneinstalanlosproductos.
2.Entenderlaorganizacióndecomprade sucliente.Elpersonaldeventasnecesitacapacitaciónsobre
lamanera
enquepuedeencontrarycomunicarseconlosquetomanlasdecisionesenlasorganiza­
cionesde
susclientes.
3.Entenderlosproductosde susclientes.Losclienteshoy endíaquierensolucionesa susproblemas,no
propagandadeventas.
4.Entenderlosrequisitosde susclientes.Elpersonaldeventasnecesitacapacitaciónacercade los
requisitosde susclientesrelacionadosconcontroldeinventariosycómopuedensatisfacermejor estos
requisitos.
5.Entenderlosmercadosde susclientes.Lassociedadesexitosas secreancuandolosvendedores
entiendenlosproblemasque
susclientestienencon susclientes.
6.Sercapazdehacervisitasdeventasprofesionales. Losprogramasdecapacitacióndebenhacer
hincapiéenlaimportanciade
escuchar.Enelambientedeventasdehoy, elsaberescuchar ha
superadolaimportanciadelapresentación.
7.Aprenderaconvertirseencoordinadoresde"equipo". Losvendedoresdebenparticiparoestar
enteradosdetodaslascomunicacionesque
sellevana caboentrelacompañíayelcliente.
8.Mantenerseencontactoestrechocon losclientes.Los
vendedore~ hoydebendarsecuentadeque
hacerunaventa
eselprimerpasoenunarelacióna largoplazoconelcliente.
Fuente:Basadoen"ANewApproochlo SoleoTroining",deWilliom
Atkinsan,enTroining,marzo19B9,pp.57-60.
muybieninfonnadosysonprofesionales,ademásdequetienenmayoresdemandas y
expectativasque enelpasado,Enconsecuencia,unprogramaeficazdecapacitación de
ventasdebeirmásalládelosaspectosbásicos.Yanoessuficienteconsóloenseñara los
vendedoresasuperarlasobjecionesdelosclientes;selesdebecapacitarparalogrartener
unaparticipacióncooperativaconellos.Debesubrayarselaimportanciadeintegrarestetipo
departicipacionesyaquemuchasempresasestadounidensesahoraprefierenestetipo
de
relación.
ls
Enelcuadro8-4seresaltanochocomponentesimportantesquesedebenincluir
enunprogramadecapacitacióndeventasparaayudaralosaprendicesdeventasacrear
participacionescooperativas.
Conocimientodelprocesodeventa.Losaprendicesdevendedordebenaprender
lospasosqueintervienenenlasventasasícomolasdiversastécnicasdeventas quesepueden
aplicarenlasdistintassituaciones.Lospasosbásicosdelprocesodeventasson:prospección,
planeacióndelavisita,acercamiento
alprospectodelcliente,presentacióndeventas,
satisfaccióndeobjeciones,cierredelaventayseguimiento.(Para
unanálisismásprofundo
delprocesodeventas,véaseelApéndiceA.)
Prospección.Losaprendicesdeventasdebenaprenderabuscaralosclientespoten­
cialesquenecesitan
elproductoyquesoncapacesdecomprarlo.Éstossedenominan
prospectos.Losvendedoresenentrenamientorápidamenteaprendenelvalordelaprospec­
cióndebidoaqueevitaquedesperdicientiempotratandodevenderproductosapersonas
quenolosnecesitanoquenolospueden costear.Amenudo
elgerentedeventasentrega una

299. CAP[TUlO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
listadeprospectosalosnuevosvendedores.Peroduranteelperiododecapacitaciónsedebe
enseñaralosnuevosvendedoreselsistemaquelosvendedoresexperimentadosutilizanpara
generarprospectos.Engeneral,lossistemasdeprospecciónsebasanenlaadquisiciónde
pistasdelosclientes,loscompetidoresylaspublicacionesconinformaciónrelevante.Los
aprendicesdeventasdebenaprenderareconocery autilizarcualquierfuentequelos
conduzcaabuenosprospectos.
Planeacióndelavisita(preacercamiento). Losnuevosvendedoresnecesitansaber
cómoplanearlasvisitasdeventaspara asegurarsedequelapresentaciónensíseaeficaz.
Debenaprenderarecopilarinformacióndetalmaneraquepuedanresponderlassiguientes
preguntas:¿cuálessonlosobjetivosdelavisitadeventas?¿Cuálessonlasnecesidadesde
losclientes?¿Cómopuedenlosproductosdemiempresasatisfaceresasnecesidades?¿Cómo
satisfacenesasnecesidadeslosproductosde
micompetidor?¿Quéobjecionespuedensurgir
ycómosepuedenmanejar?¿Quéclasesdeayudasaudiovisualesomaterialesdeapoyose
requieren?
Elprocesodeplaneaciónayuda alvendedoracalificaralosprospectosy
proporcionainformaciónquese puedeutilizarparaadaptarlapresentacióndeventas
al
prospecto.
Acercamientoalprospecto. Deacuerdoconlasituaciónparticulardeventas,existen
variasmaneraseficacesdeacercarsealosclientesenperspectiva,quevandesdeuna
referenciaporunconocidomutuohastaelenvíodeunregalo
alprospecto.Pocosclientes
potencialesestándispuestosahablarlea
unvendedor,incluso sipuedenrequerirelproducto
oservicio,por
loqueresultaesencialqueelacercamientoproporcionealgúnincentivooque
proporcioneunagarantíadequelapresentacióndeventasresultarábeneficiosa.
Presentacióndeventas. Porlogeneral,laspresentacionesdeventasconstandedos
fasesprincipales:la
aperturaylapresentaciónensí.Losnuevosvendedoresdeben
comprendercadaunadeellasparaconvertirseenvendedoreseficaces.
Lafasedeaperturade
lapresentacióndeventasrepresentasólo unporcentajemuy
pequeñodeltiempototaldepresentación,peroesmuyimportante.Engeneral,elvendedor
tendráalrededorde30segundosparaasegurarlaatenciónyelinterésdelclientepotencial.
Amenosquelaaperturaseaeficaz,
elrestodelapresentacióndeventasprobablemente
fracasará.
Laaperturageneralmentecomienzaconunacharlainformalpreliminarconcebidapara
estableceruncanaldecomunicación.Estotieneparticularimportanciasielvendedory
el
clienteenperspectivanosehanreunidoantes.Losvendedoresenentrenamientodeben
aprenderamoverseconrapidezdelacharlainformala
unanálisisdelosbeneficiosdesus
productos.Losbeneficiosdebenserespecíficos,cuantificablesymuydeseablespor
elcliente
potencial.Alpresentarlospronto,elvendedorestimularáelinterésycomenzaráadesarrollar
eldeseoporelproducto.
Lapresentaciónensí,eselcorazóndelaventa.Unabuenapresentaciónseconstruyeen
tomoaunapoderosademostraciónquemuestretodoslospuntosdeventaylosmotivosde
compra,detalmaneraquesedespierte
elinterésdelprospectoysudeseodecomprar.
Sedebeenseñaralosnuevosvendedoresautilizarlaspruebasdecierredeventasa
lo
largodetoda lapresentaciónparadeterminar sielclientepotencialestálistoparacomprar.
Muchasvecessepuedeevitarque
elvendedorpierdalaventaporsobrevender.Laprueba
decierredeventasconsisteenpreguntarcosastalescomo"¿Quécolorprefiereusted?"o
"¿Desearíapagarporestoenefectivoopreferiríacargarloasucuenta?".Losclientes
potencialeslistosparacomprarresponderánenformafavorable.Losqueno
loestánevitarán
293

300. 294 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
estetipodepreguntasonegaráncualquierinterésencomprar. Siseobtieneunarespuesta
favorablealcierredeprueba,elvendedorcierralaventadeinmediato.
Satisfaccióndeobjeciones. Losvendedoresenentrenamientodebencomprenderque
lasobjecionesque lanza
elclienteenperspectivasonunabuenaseñal:significanqueéste
tieneciertointerésenelproducto.Siselespuederesolverconéxito,
elclientepotencial
normalmenterealizarálacompra.Lasobjecionespuedendeclararseoestarocultasypueden
estarrelacionadasconelproductoensímismo,consupreciooconlaoportunidadde
la
compra.Elvendedordebeaprenderaidentificarlaobjeciónreal.Unavezquesedetermina
ésta,elvendedorpuedetrabajarparasuperarlaalseñalarlasventajasquecompensan
loque
elclientevecomodesventaja.Porejemplo,
sielclientepresentaunaobjeciónrespecto al
precio,elvendedorpuedeseñalarlacalidadimplícitaylalargaduraciónqueelproducto
debetener.
Cierredelaventa. Elcierresedacuandoelvendedorpreguntaporelpedido.A
menudo,losnuevosaprendicessientenqueelcierreeslapartemássencillaarecordar
dela
venta.Sinembargo,muchosvendedoresnopreguntanporelpedidoporquesuponenque el
clienteautomáticamentecompraráelproductodespuésdecompletarselasprimerasetapas
delprocesodeventa.Sinopreguntanporelpedido,puedennoobtenerloysedesperdiciará
todoelesfuerzodelvendedor.
Existenvariasestrategiaspopularesdecierre.
Elcierredesuposición implicaque el
clientecompraráalhacérselepreguntastalescomo "¿Aquédirecciónquierequese leenvíe
esto?"o"¿Cuándopodemosenviaresto, hoyomañana?".Enelcierredeacciónfisica, el
vendedorsugierealcliente,medianteunaacciónfisicacomodarleunaplumaalclientepara
quefirmeelcontrato,quehallegadoelmomentodecolocarelpedido.
Elcierredetrampa
sepresentacuandolaobjecióndelclientepotencialseutilizaparacerrarlaventa. Por
ejemplo,cuandounprospectodeclaraquenopuedepagaruncentavoporencimade4000
dólaresparaunautomóvilcon
unpreciode4600,elvendedorrápidamentetiendelatrampa
aldecir:
"Voyahacerleelpedidopor4000dólaresypedirlaaprobacióndel jefe".Elcierre
deofertaespecial
muevealprospectoacomprardeinmediatoparaaprovecharunaoferta
especial,comoundescuentodel20%queseofreceesedía.Estecierrepuederesultareficaz
parasuperarlasobjecionesdelprospectorespectoalaoportunidaddelacompra.
Seguimiento.Resulta muyimportanteparalosaprendicessaberquelaventanose ha
terminadosinohastaqueseobtieneelpedido.Unbuenvendedorhaceseguimientoalaventa
conunallamadapara asegurarsedequesehayanrespondidotodaslaspreguntas,quese
haya
entregadoelproductoenunplazoespecificoyenbuenascondicionesyqueelcliente esté
satisfecho.Elseguimientodelaventasirveparagarantizar alclientequehatomado una
buenadecisiónyéstepor logeneralapreciaque leatiendaunvendedorqueseesfuerce por
satisfacerle.Unbuenseguimientoconduceaunaclientelaleal,lacualpuedeaumentar en
formasustanciallasventasfuturasdelaorganizaciónydelvendedor.Finalmente, alhacer
elseguimientodelosclientes,losvendedoresamenudopuedengenerarventasdeartículos
complementariosoreferenciasdenuevosclientespotenciales.
Métodosdecapacitacióngrupal
Losmétodosqueseutilizanparacapacitaralafuerzadeventasdependennosólo delos
objetivosydelcontenidodelprogramadecapacitación,sinotambiénde sisehacapacitado
aunindividuoo a
ungrupo.Cuandoexisteungrupodevendedoresenentrenamiento, los

301. CAP[TUlO8:CAPACITACIÓNDELAFUERZADEVENTAS
métodosdecapacitaciónqueporlocomúnseutilizansonlasconferencias,lasdiscusiones
engrupo,lasdramatizaciones,latelecapacitación,lascintasdevideo,lascintasdeaudio,
laspresentacionesdediapositivas
ylosjuegosdesimulación.
Conferencias.Amenudoseempleanlasconferenciaspuestoquepuedenpresentarmás
informacióna
unnúmeromásgrandedeestudiantesen unperiodomáscortoquecualquier
otrodelosmétodosdeenseñanza.Sinembargo,sólounacantidadlimitadadeconferencias
debeutilizarseenlosprogramasdecapacitacióndeventasporque,engeneral,lasconferen­
ciasnogeneranparticipaciónactivaporpartedelosaprendices;estosiempreconduceal
aburrimiento
yaunafaltadeentusiasmo.Cuandoseutilizanlasconferencias,selesdebe
planearconcuidado
ylassesionesdebensercortas ymezclarseconotrasactividades.
La
narración,unaformadeconferencia,comienzaautilizarsecomotécnicadecapaci­
tación deventasenalgunasempresas.Enelejemploquesigueseilustralamaneraenque
Porschelahautilizadoparacapacitarasufuerzadeventasenformaexitosa.
LANARRACIÓNCOMOCAPACITACIÓN ENVENTASDELPORSCHE
Lanarraciónhasidodurantemuchotiempounimportantemediodeenseí'lanza.Ponerinformación
enformadehistoriaparaquepasedeunapersonaaotraesunaformanaturalyfácildequelas
personastransmitanideas,informaciónyconceptos.
LanarraciónsehaincorporadoalprogramadecapacitacióndePorscheCars ofNorthAmerica.
Laideacomenzócuandotrespersonas(JohnStorm,gerentedeventasyadministraciónde
capacitaciónparaPorsche;unescritortécnicoy
uncapacitadorenventas)decidierontransferirsu
propioamorporla
narraciónalaventadeautos.Elresultadofueunainnovadoratécnicadeventas
quecambiósignificativamentedelenfoqueestándardecaracterlsticasybeneficios.
Latécnicainvolucrólaidentificacióndesietelugaresenlosqueelvendedorpodríadetenerse
aldarunavueltaenelautoconuncliente.Seilustrócadalugarconunahístoria.Porejemplo,el
vendedorsedetendríaconlosfrenosyexplicarla:
"ElPorsche944Turbotienelosmismosfrenos
queseusaronen
elPorsche917quecorrióenLeMans.AlfinaldelarectaMulsanne,losautos
tuvieronquefrenardeunavelocidadmáximade240mphacasi38mph.Losfrenoshubieran
brilladoalrojovivoenlanocheduranteunacarrerade24horas."
ConelpropósitodeintroducirlanarraciónenelprocesodecapacitaciónenPorsche,se
desarrolló
unlibrodetrabajoqueincluyeanécdotasparacadaunodelosautosdelalineaPorsche.
Sellevaronacaboseminariosdecapacitaciónpara600vendedoresenlas290distribuidorasen
todoelpaís.Losvendedoresestudiabanprimeroellibrodetrabajoydespuésdabanpaseosenautos
reales.Seprodujounacintadevideoqueíncluíalospaseosdevendedores.Despuéslacintade
vídeo seenvióacadadistribuidorparaquelausaraenlacapacitacióndenuevosvendedores.La
respuestadelosvendedoresha sidoentusiastaStormcreequeestainformaciónayudaalpersonal
deventasaaí'ladir
unvaloralproductoPorsche.
16
Discusionesengrupo.Esposibleemplearvariasformasdediscusiónengrupoenlos
programasdecapacitacióndeventas.Lamássencillaesaquellaenlaque
elcapacitador
dirige
yestimulalaplática ylaparticipacióndelosaprendices.Sehanutilizadoampliamente
losestudiosdecasoscomounaherramientaparaestimularlasdiscusionesengrupo.Sedan
casosparaestudioalosnuevosvendedores
yentonceselaprendizdirigeunadiscusiónpara
analizar
yresolverlosproblemasquesemencionanenelcaso.
295

302. 296 PARTETRES:DESARROLLODELAFUERZADEVENTAS
Lasdiscusionesengrupodebendesempeñarunpapelimportanteenlosprogramasde
capacitacióndeventaspuestoquedanalosaprendiceslaoportunidaddecomentarsus
propiosproblemasdeventa.Además,tambiénestimulanlacomunicacióndedosvías.Sin
embargo,nosonútiles
silosparticipantestienentanpocaexperienciaquenopuedenhacer
contribuciónalguna.
Dramatizaciones.
Silaexperienciaeselmejormaestro,entoncesunabuenasesiónde
dramatizaciónes
elsiguientemejormaestroporque eldesempeñodeunpapelseaprende
actuándolo.
Enestemétodo,elnuevovendedorintentavenderle unproductoauncliente
potencial(generalmenteelcapacitadoruotrovendedor).Deestamanerapuedeayudarsea
losvendedoresaqueaprendanamanejardesarrollosimprevistosqueamenudosurgen
en
lassituacionesdeventa.Tambiénseda alcapacitadorlaoportunidaddetrabajarconlos
vendedoresenentrenamientoensuvoz,
suactitud,sushábitos,suvocabularioysus
movimientos.Atravésde
ladramatización,losnuevosvendedorespuedenconcientizarse
sobresuspuntosdébiles.Tambiénaprendenlaimportanciadeconocerbienelproducto,
la
empresa,lacompetencia,losclientesylaindustria. Engeneral,estemétodoimprimeen los
vendedoreslaideadequeunacosaessaberquéhacerenunasituacióndeventasyotracosa
eshacerlo.
Telecapacitación.Alelevarseloscostosdeviajeyconlascrecientescargasdeltiempo
administrativo,latelecapacitaciónsehaconvertidoenuna alternativaviableparalacapaci­
tacióndeventas.Latelecapacitaciónimplicarelacionarloslugaresremotos(oficinas
de
ventas)conlaoficinalocaluotrainstalaciónmedianteunalíneatelefónicayunenlace de
videovíasatélite.Losparticipantesdediversaslocalidadespuedenhablarentresíyverse
unosaotros,asícomoconelcapacitadorenlaoficinacentral.Muchasgrandesempresas
se
handadocuentadelosbeneficiosdelatelecapacitaciónparasufuerzadeventas,entreellas
HoneywellInformationSystems,Century
21RealEstate,TheTravelersInsuranceCompany
yRocheLaboratories.Debidoaquemuchascadenashoteleras,talescomoHoliday
Inn,
ofreceninstalacionesparateleconferenciasenlugaresseleccionados(porlogeneral enlas
áreasmetropolitanascercadelosaeropuertos),inclusolasempresaspequeñasodetamaño
medioquecarecendeinstalacionesinternasparateleconferenciaspuedenaprovechareste
métododecapacitacióndeventas.
Latelecapacitaciónesmásadecuadacuando
unconsultorexternoounmiembro dela
administraciónejecutivadeseadirigirsea ungrupograndedevendedoresgeográficamente
dispersos.Comoeltiempodeloradorescostoso,transportarloatravésdeunpaíspuede
resultarnomuyeficiente.Delamismamanera,lafatigadebidaalosviajespuedeafectar
el
entusiasmodeloradorporelejerciciodecapacitación;estopuedeconduciraunafalta de
entusiasmoporpartedelosnuevosvendedores. Elusodelatelecapacitaciónevitaestos
problemas.
Latelecapacitaciónpresentaotrasventajasfrentealacapacitación tradicional.Puede
aumentarlaproductividadpuestoqueeltiempoimproductivoquesededicaaviajaralugares
remotospuedeconvertirseenjornadadetrabajo.Además,
elnúmerodenuevosvendedores
noestálimitadopor
eltamañodelasalaqueseutilizaparalacapacitación.Medianteeste
métodoesposibleacomodarapersonasclaveprocedentesdelaempresao aasesoresexternos
quepuedennotenertiempoparaviajar;conlatelecapacitaciónpuedenresponderlea
los
vendedoresenentrenamientodirectamentedesdesusoficinas.Finalmente,latelecapacita-

303. CAPITULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
ciónpuedereducirlosgastosdecapacitación.Empresas enEstadosUnidosgastanen
conjuntomásde45milmillonesdedólaresalañoencapacitación;másdeuncuartodeesto
esparacubrirtarifasaéreas,alojamientoycomidasparalosquevanacapacitarseytienen
queviajar.Conlatelecapacitación,granpartedeestosgastosdeviajepuedenahorrarse,o
bienredirigirsehaciaotracapacitación.
EstudiosquehanrealizadoAT
&TCommunications,laUniversityofWisconsinylaJohn
HopkinsUniversityconfirmanlaeficaciadelatelecapacitación.Lascalificacionesanteriores
yposterioresalaspruebasqueseaplicaronalosaprendicesmuestranquenoexistediferencia
significativaen
elaprendizajeentrelosquetomancursosmediantetelecapacitaciónylos
queatiendenauninstructor
enclase.DeacuerdoconlosinvestigadoresdeJohnHopkins:
"Lastareasqueconmayorfrecuenciasepresentanenlosmedioseducativos(daryrecibir
información,preguntar,intercambiaropinionesyresolverproblemas)sontareasparalas
cualeslastelecomunicacionessontaneficacescomounareunióncaraacara".Aúnmás,las
respuestasaloscuestionariosconfirmanunareacciónfavorabledelosaprendices.Los
estudiosmuestranque85%delosparticipantesencuentranquelatelecapacitaciónesun
enfoqueeficazyquetomaríancursosen
elfuturoatravésdeestemétodo.
l
?
Entrelosaspectosnegativosdelatelecapacitaciónsecuentalanaturalezaimpersonalde
lainteracción.Unadelasdinámicasmás motivantesdemuchosseminariosdecapacitación
deventas queseconducenenlaoficinamatrizesllegaraestrecharlamanodelCEOode
otrodirectordealtonivel.Estonoesposibleconlatelecapacitación.Porlotanto,es
recomendableutilizarlajuntocon
unejerciciodecapacitaciónenvivoenlaoficinadeventas
oenunhotel,dondepuedaestarpresente
ungerenteregionaldeventas.Lapresenciadeun
miembrodelaadministraciónsirveparapermitirlealosnuevosvendedoressaberquela
capacitaciónesmuyimportanteparalaempresa.Unasegundalimitanteparaestemétodoes
tecnológica:unatransmisióndeficientedelaudioodelvideoquesedebealmalclimao a
unequipodefectuosopuededestruir unejerciciodecapacitaciónbienplaneado. Elpersonal
decapacitacióndebetener unprograma"manual"derespaldolistoencasodequese
presentealgunadeestasdificultades.
Cintasdevideo. Lascintasdevideodesempeñanunafunciónsimilaralatelecapacita­
ción.Lepermitenalosconsultoresexternosy aladirecciónejecutivapregrabarmensajes
decapacitación.Lasconferenciasencintasdevideoreducenlosgastosdeviajeyporpérdida
detiempodebidoaquelascintaspuedenenviarsefácilmentealasoficinasremotasdeventas
paralosseminariosdecapacitación.Comosucedeconlatelecapacitación,elusodecintas
devideopuederesultarimpersonal.Además,lainteracciónesenunsentido,delpresentador
a
laaudiencia.Comonosepuedenformularpreguntasdirectamente alcapacitador,elgerente
deventasuotroindividuoconocedordebeestardisponiblepararesponderalasdudasdelos
vendedores.Unaadvertencia:lasconferenciasencintasdevideosedebenutilizarpoco. Son
eficacessiselesempleaenformalimitada,undíacompletodecapacitaciónporestemedio
seríasumamenteaburridoy,contodaseguridad,pocoeficazparacumplirlosobjetivosde
capacitación.
Lasgrabadorasdevideosehanconvertido
enunequipoestándarenladramatizaciónen
lassesionesdecapacitación,puestoquepermitenalosactoresverseasímismosy alos
demás
enacción.Comounvendedorenentrenamientodeclaródespuésdeasistiraunasesión
dedesempeñodepapeles enlaqueseutilizaroncintasdevideo:"Aprendímásacercade
unapresentaciónefectivadeventas que
enunasituaciónclásicadecapacitación.Fue un
297

304. 298 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
método'indirecto',puestoquetuvequeprepararmeparacadapapel,despuésrevisarlas
cintasdevideoyanalizarmipropiopapel.
..asícomoeldelosdemásvendedores.Mediante
talreforzamiento,unonopuedemásqueaprendersobrelasfuerzasydebilidadesdela
presentacióndeventasdeunomismoydelosdemás""sLareproduccióndelascintasde
videogeneralmente
lepermitealosaprendicesubicarsuspropiasdebilidadesdeventasen
lugardequelosobservadoresolosparticipantesselasseñalen.
Cintasdeaudio. Muchasempresashandescubiertoquelascintasdeaudiopuedenser
herramientaseficacesparaenseñaralosvendedores.Existenmilesdeprogramasencintas
deaudiodisponiblesenlaactualidadquepuedenayudaralosvendedoresencualquiercosa,
desdelashabilidadesdeventahastaeldesarrollopersonal.Empresascomoloslaboratorios
Pfizer,ScottPaper,Johnson
&JohnsonyGilletteutilizanlascintasdeaudioparaayudarse
acapacitarasusvendedores.Estasempresasconsideranquesetratade
unmétodovalioso
enlacapacitacióndeventas,porqueutiliza
eltiempoimproductivodetransporteen
automóvilenlacapacitaciónyeldesarrolloprofesional.
19
Presentacionescondiapositivas. Éstasconstituyenunamaneraeficazdepresentar
gráficasymaterialenformadediagramas.Laprincipalventajadeestaspresentacioneses
quesonfácilesdeagruparyejecutar.Tambiénayudanalcapacitadoracumplirsuprograma
alespaciarelprogramadecapacitación. Elmovimientoyelcolorqueproporcionauna
presentacióndediapositivastambiénresultanvisualmenteplacenterosparalosaprendices.
Laprincipalaplicacióndeestemétododecapacitacióndeventasesenlapresentaciónde
datostécnicosodeinformaciónquerequieredeunagrancantidaddetiempoparaescribir
enunpizarrón.Laspresentacionescondiapositivassonparticularmenteútilesenlassesiones
decapacitaciónrespectoalaspoliticasdelaempresa,elconocimientodelproductoy
el
conocimientodelaindustriaydelmercado.
Juegosdesimulación. Losjuegosdesimulaciónpuedenayudar alaprendizajeal
permitirlealosnuevosvendedoresasumirlospapelesdelostomadoresdedecisiones,ya
seaensuspropiasorganizacionesoenlasdesusclientes.Enlosjuegosdesimulación,que
sonmuyestructuradosyquesefundamentanenlarealidad,losaprendicesdebentomar
decisionesacercadelaoportunidadydeltamañodelospedidos,delospronósticosdeventas,
delapublicidad,delafijacióndepreciosydecosassemejantes.Acontinuaciónseda
retroalimentaciónalosaprendicesacercadelosresultadosdesusdecisiones.Losjuegos
de
simulacióntienenventajasencuantoaquegeneranentusiasmoatravésdel juegocompeti­
tivo,ayudanalosvendedoresnovatosadesarrollarhabilidadesparapercibirenforma
correctalosfactoresclavequeinfluyenenlasdecisionesdelosclientesymuestranlosusos
yelvalordelastécnicasdeplaneación.Algunasdesventajasdebenvalorarsetambiéncuando
sepienseenutilizarlos.
Enprimerlugar,losjuegosdesimulaciónconsumenmuchotiempo;
engeneralserequierendetresacuatrohorasparaquelosaprendicesgenerendecisionesy
variasrondasdedecisionessonnecesariasparaelprocesodeaprendizaje.Además,como
losjuegosdesimulaciónvienenenlaformadepaquetespreprogramadosdecomputadora,
lasdecisionesnovedosasoúnicas,raravezrecibenelreconocimientoquemerecen.

305. CAPITULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Métodosdecapacitaciónindividual
Esposibleutilizarvariosmétodos paracapacitaralaspersonasenformaindividual,entre
los
quesecuentalacapacitacióneneltrabajo,lasconferenciaspersonales,loscursos por
correspondenciayelvideointeractivo.
Capacitacióneneltrabajo. Lacapacitacióneneltrabajo,oel sistemadecompañeris­
mo,sedacuandoseasignaunvendedorexperimentadoaun aprendizparaenseñarletodo
acercadeltrabajoy acercadecómovender.Porlogeneral,el vendedorexperimentado
acompañaalnovatoasusvisitas.Después dequeéstehacesupresentación, evalúany
analizan
juntoslavisita.Laprincipalventaja delacapacitacióneneltrabajoes quelos
aprendicespuedenaprenderdeprimeramanocómoseconducenlasvisitas deventas.Sin
embargo,paraquelacapacitacióndeventasseaeficaz,el vendedorexperimentadodebe
estarmuycalificadoparacapacitareinfluirenelnuevovendedor.Unadesventajaimportante
delacapacitacióneneltrabajoesqueconsumemuchotiempoy esmuycostosa,tanto para
elvendedorexperimentadocomoparaelaprendiz.
El
usodetutores, unaformadecapacitacióneneltrabajo,está ganandopopularidaden
muchasorganizacionesdeventas.Enelsiguienteejemplosemuestra cómoelprogramade
tutoresseutilizaen PathfinderSoftware.
CAPACITACIÓN DEVENTASYTUTORiAENPATHFINDER
SOFTWARE
Sehacalculadoquehastaunterciodelasprincipalescompailíasdelanaciónahoratienen un
programadetutoríaformal,queconsiste enhacerparesdegerentesveteranosconlosvendedores
másjóvenescomopartedeunacapacitaciónuno-a-uno.Lametadelosprogramasdetutoríaes
hacerquelosnuevosempleadossesientancomo
encasaensusnuevostrabajos,ensel'larles la
culturacorporativayproporcionarlesunafuentedeconsejo.
Latutorlaentrecompailerosdetrabajoseusacomúnmenteporlasfuerzasdeventascomoparte
desucapacitaciónformalocomo
unsustitutodelacapacitaciónformal.Aunquemuchascompailías
importantesutilizanprogramasdetutoria,lascompailíaspequeflashantenidomenosposibilidades
deadoptaresosprogramas.UnaexcepciónesPathfinderSoftware,unacompailíapequel'laconbase
enVancouver.Pathfinderadoptó suprogramadetutoríaconcompailerosdetrabajohacetresaños,
cuandolacompal'líateníasóloochoempleados.
Enesetiempo,Pathfinderseencontróconel
problemadetenerquecapacitarasupersonalausar
unnuevolenguajedeprogramaciónparaque
pudieranayudaravenderlosproductosdelacompailía.
Unconsultorentutoría,William A.Gray,
enseflóalosempleadosdelacompailíacómoensel'larsesushabilidadesyconocimientos (market­
ing,productos,etc.)unosaotros.Porejemplo,losvendedoresensel'laronaotrosempleadosel
nuevolenguajedeprogramaciónycómopodríaayudarlesaconducirunaventa.
DeacuerdoconGray,elprogramadetutorlafuncionóbienparaPathfinder.Élinformaquelos
empleadosaprendieron
másrápidounodelotroquecomo lohubieranhechoenseminarios.Lo
másimportante,sinembargo,esqueparaéllashabilidadesdeensel'lanzay direcciónque
aprendieronlostutorestambiénseemplearonparaensel'laralosclientesdePathfindercómousar
elsoftware.Estoredujo elnúmerodenuevasvisitasquePathfindertuvoquehacerparaayudara
losclientesatravésdelprocesodeaprendernuevossistemas.
20
Conferenciaspersonales. Lacapacitaciónse puedellevara caboenconferencias
personales
enlasqueelcapacitadoryelaprendizcomentanyanalizanproblemasdeventas.
299

306. 300 PARTETRES:DESARROLLODELAFUERZADEVENTAS
Amenudo,losgerentesyloscapacitadoresdudanenutilizarlasconferenciaspersonales
puessuponenqueelaprendizajenosepuedeefectuarenunasituaciónnoestructurada.
No
obstante,laexperienciahamostradoquepuededarseensituacionestantoestructuradascomo
noestructuradas.Laconferenciapersonalpuedeserunaherramientamuyeficazdecapaci­
taciónypuedeestablecerunabuenacorrespondenciaentreelaprendizyelejecutivode
ventasocapacitador.Peroelcapacitadordebetenercuidadoenevitarcharlasinútilesdurante
eltiempoquedurelaconferencia.
Cursosporcorrespondencia. Loscursosporcorrespondencia porsísolosnosonmuy
eficaces.Perocuandosecombinanconotrosmétodosdecapacitaciónpuedenconstituiruna
herramientaútildeaprendizaje.Loscursosporcorrespondenciapuedenexplicarconeficacia
losdeberesbásicosdeltrabajodeventasyenseflarlosconceptosdeventas,pero
no
necesariamenteenseflancómovender.Loscursos porcorrespondenciasehanutilizadocon
éxitoparaenseflardatosacercadelproducto,polfticasdelaempresayconocimientosacerca
delacompetencia.Sinembargo,tienenvariasdesventajas.Enprimerlugar,resultadificil
paraladirecciónmotivaralosnuevosvendedoresaterminarsucursoatiempo.Unaempresa
inclusocolocabilletesdeadólarenpáginasalazarparaalentaralosaprendicesaquehagan
su trabajo.Ensegundolugar,amenosquesedisponganreunionescaraacara,lasdudasde
losaprendicesamenudoquedansinrespuesta.Finalmente,laretroalimentaciónrelativaa
calificacionesyerroresamenudoeslenta.
VldeodlscosInteractivos. Estemétododecapacitacióndeventaspermitealaprendiz
controlarunprogramadeaprendizajeenvideodiscomedianteelusodeunacomputadora.
Elvideodiscointeractivocombinalastecnologíasdeunareproductoradevideodiscoscon
unamicrocomputadoradetalmaneraquesepuedanmezclarsegmentosdevideoconmenúes
yprogramasdecomputadora.Unaaplicaciónútildeesteenfoquedelacapacitacióndeventas
esqueenseflaalosvendedoresautilizarunacomputadorapersonal.FabricantescomoIBM
hanreunidoinstruccionesdevideodiscosconejerciciosdeprácticaquepermitenalos
aprendicesaprenderautilizarunamicrocomputadoraenunascuantashoras.Elaprendiz
observalasdemostracionesdevideoentremezcladasconejerciciosenlapantalladela
computadora.Amedidaquesecompletaconéxitocadatarea,sepresentantareas
más
complicadasalvendedorenentrenamiento.
Métodosdecombinación
Parapoderalcanzarunnivelóptimodeeficaciaenelaprendizaje,sedebenutilizar
combinacionesdemétodosindividualesygrupalesdecapacitación.Porlocomún,
los
segundosseusanenlosprogramasformalesdecapacitaciónylosprimerosenlosinformales
(específicamenteenlacapacitacióndecampo).Porejemplo,lasconferenciasyeldesempei'lo
depapelessonporlogeneraleficacescongruposdeaprendicesenprogramasformales
de
capacitacióndeventas,mientrasquelasconferenciaspersonalesylacapacitaciónen el
trabajosonmejoresindividualmenteparalosnuevosvendedoresunavezqueseencuentran
encampo.
Lasempresasdebendecidircuándoutilizarlacapacitacióngrupalycuándolaindividual.
Lamayoríadelasempresasdeseaquelosaprendicespasen
porunacapacitaciónformal en
grupoantesdequeselespermitatrabajarencampo.Sinembargo,algunasempresas,como

307. CAPITULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO8-5Eficaciadelosmétodosdecapacitaciónenventas*
Objetivodelacapacitación
301
HabilidadesAceptación
AdquisiciónRetención Habilidades
paralaporpartedel
Métodode de de Cambiode interper-solución de vendedor
capacitación conocimientosconocimientosactitud sonales problemascapacitado
ConFerencios 3.0 2.4 2.2 2.0 2.2 2.5
Discusiónengrupo 3.7 3.2 3.0 2.9 3.0 3.6Desempellode 4.0 4.2 4.1 4.3 4.0 3.7
papeles
Simulaciones
3.2 3.2 3.0 2.5 3.3 3.3
Cursospor 2.8 2.6 2.1 1.8 2.3 2.0
correspondencia
Instrucciónconayudo
3.3 3.2 2.7 2.1 3.1 3.0
decomputadora
•
ClasiAcaciónmediodelosgerentesdecapacitacióndeventassobreunoescalocon5.0comoelmóseAcaz.
Fuente:ErffmeyerR.yJ.Halr,"TrainlngProgramsIorSalespersonsandSolesManagers:AnAssessmen(',Proceedings,AmericanEducationol ResearchAssociafian,
SonFrancisco,moyo1986, p.178.
muchasempresasdeseguros,utilizanlacapacitacióny laventadecampoprimeropara
observarsilacapacidaddelvendedorparavenderjustificaelcostodeunacapacitación
formal.Además,muchasorganizacionesnocontratansuficientesvendedoresparajustificar
losprogramasformalesdecapacitacióngrupal.
Elmétodoelegidorecibenosóloelimpactodeltipodeprogramadecapacitaciónquese
seleccione(porejemplo,capacitaciónformalcontrainformal), sinoqueevidenciareciente
sugierequedeterminadosmétodosdecapacitaciónsonmáseficacesqueotrosparaalcanzar
objetivosespecfficos.Losresultadosdeunaencuestade
125gerentesdecapacitaciónde
ventassepresentanenelcuadro8-5.Sepidióalosgerentesquecalificaranlaeficaciade
métodosparticularesdecapacitaciónparaalcanzarseisobjetivos.Laescaladecalificaciones
ibade
1,indicadordequeelmétodoseconsideraba "noeficaz",a5, "muyeficaz".La
dramatizaciónfueelmétodoconlamayorcalificación.Métodostalescomoelestudiode
correspondenciarecibieroncalificacionesmuchomenores.
Capacitacióndealtatecnologíaenventas
Elequipodealtatecnologfahatenidounimpactofundamentalentodoslosaspectosdelos
negociosenafiosrecientes.Éstehacomenzadoasentirseenlosprogramasdecapacitación
yserámuchomássignificativoenelfuturo.Lossistemasbasadosencomputadorassonel
mediomáspopulardecapacitacióndealtatecnologfaysuutilizaciónseincrementaráen
formasustancialduranteladécadade1990.
21
Encomparación,relativamentepocascompa­
fifasutilizanlatelecapacitaciónyelvideointeractivoenlaactualidadyseesperaquesuuso
disminuyadurantelamismadécada.

308. 302 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
Eladvenimientodelatecnologíaeneláreadelacapacitaciónenventashageneradotres
beneficiosprincipales:unaumentoenladisponibilidaddelacapacitaciónenventasparalas
empresasdemedianoypequeí'lotamaí'lo,unareducciónenelcostodedesarrollarydistribuir
muchasayudasparalacapacitaciónyunamejoradelosmétodosexistentes.
Muchosprogramasdecapacitaciónenventasqueproducenlasempresasindependientes
deconsultoríasedistribuyenahoraencintasdevideoovideodiscos.Antesdeladisponibi­
lidaddetalesprogramas,lospequeí'losnegociosteníandificultadesparaproporcionar
capacitaciónadecuadaasusempleados.Por
logeneral,nopuedencostearlacontrataciónde
unconsultorindividualparaconducirlacapacitación,
nilaproduccióninternademateriales
decalidad.Ahora,ladisponibilidaddelosprogramasgrabadosdecapacitaciónhahecho
quelosmaterialesdealtacalidadseancosteablesinclusoparalasempresaspequeí'las.Por
ejemplo,XeroxLearningSystemsintrodujorecientementeunaampliarevisióndesu
programadecapacitaciónenhabilidadesdeventaenvideodisco.
Elseminariodetresdías
seencuentragrabadoensietediscosyes
elprimersistemadecapacitacióndeventasque
utilizalatecnologíadelvideodisco.
Elhechodequelasreproductorasdecintasydediscos
sevendanapreciosrelativamentebajostambiéncontribuyealadisponibilidaddelos
programasdecapacitaciónparaempresasquedeotramaneratendríanquearreglárselassin
ellos.
Loscostoscadavezmenoresdelosserviciosdelargadistanciaydetransmisiónvía
satélitehanhechodelatelecapacitaciónunenfoqueviableparalacapacitacióndeventas.
Porejemplo,durantelaintroduccióndelsistemadecomputadorasMacintoshen1984,Apple
Computerrentócapacidaddetransmisiónporsatéliteparatransmitirunprogramadeocho
horasquecontieneinformaciónsobrenuevosproductosydiscursosdelosejecutivosde
Apple.OriginadoenSanFrancisco,elprogramasetransmitióalosdistribuidoresalmenudeo
y aloscentrosdedistribuciónenvarioslugaresalolargodeEstadosUnidosyCanadá.
Si
bienseconsideraqueesteprogramacostóaAppleComputervarioscientosdemilesde
dólares,elcostohubierasidomuysuperiorsiApplehubieraelegidotransportaramásde
2000distribuidoresaCaliforniaparaelprograma.
Inclusoloscríticosdelasayudasdealtatecnología,paracapacitaciónaleganquenunca
se puedeeliminarelelementohumanodelprocesodecapacitación,puedenencontrar
consueloenunacopiadorainnovadoraqueofrecenSharpElectronicsyXeroxCorporation.
Éstapermitealconferencistaoprimirsimplementeunbotónparaordenarquesecopientodas
lasnotasqueescribióenunpizarrónespecial.Estatecnologíasuperaunodelosaspectos
negativosdelmétododeconferencia:lafatigadelosaprendicesquesederivadetomar
apuntes.Conestetipodeinnovaciones,latecnologíacontribuyealmejoramientode
los
métodosexistentesdecapacitación.
INSTRUMENTACiÓN
DELOSPROGRAMAS DECAPACITACiÓN
Varioserrorescomunessepuedenpresentardurantelainstrumentacióndelosprogramas
de
capacitación.Elerrormásgrandeesnoprestarsuficientetiempoyatenciónalaplaneación.
Amenudo,losgerentes deventasconsideranquesólonecesitanvisitarenformabrevee
informalalosnuevosvendedoresparatransmitirlessusconocimientosysusexperiencias
enlasventas.Otroserroressonutilizardemostracionespocorealistasquesimplifican
en

309. CAPíTULO8:CAPACITACIÓNDELAFUERZADEVENTAS
fonnaexcesivalasituacióndeventas,contrataraoradoresaburridosoagobiaralos
aprendicesalintentarenseñarlesdemasiadoenlassesionesdecapacitación.Concostos
promediodecapacitaciónporvendedorquevaríanentrelos22 500dólaresenlasempresas
deproductosdeconsumoy30000dólaresenlasdeservicios,sedebeconsiderarquelos
esfuerzosespecialesparaevitarerroresenlosprogramasdecapacitaciónsonvaliosos.
Lainstrumentacióndelosprogramasdecapacitaciónrequiereunaextensaplaneación
en
loqueserefiereaubicación,oportunidad,ayudasparalacapacitaciónymaterialesde
instrucción,asícomolosdiversosdetallesderutina,talescomocomida,alojamiento,
estacionamientoyrecreación.
Ubicación
Laubicacióndelprogramadecapacitaciónestádetenninadaporelpuntohastaelcualdebe
sercentralizado.Por
logeneral,losprogramasdecapacitacióncentralizadainvolucrana
escuelasorganizadasdecapacitación,convencionesperiódicasoseminariosqueserealizan
enunaubicacióncentralcomopuedeserlaoficinalocal.Enlasempresaspequeñas,donde
losterritoriosdeventasseencuentrancercanos,resultaconvenienteylógicocentralizarlas
actividadesdecapacitación.Además,lasorganizacionesquecontratangrandescantidades
devendedorescadaañoutilizantípicamentelacapacitacióncentralizada.Losprogramas
centralizadostienenlaventajadequelosnuevosvendedorespuedenconocerseconrapidez
unosaotrosyfamiliarizarseconlosgerentesdeprimernivelyelpersonalclavedelaoficina
local.Además,muchosexpertosconsideranque
alretiraralosvendedoresdelasdistraccio­
nesdesuvidacaseracotidianafavorecenelaprendizaje.Lasprincipalesdesventajasdela
capacitacióncentralizadasonqueporlogeneralescarayrequiereungranesfuerzo
organizacional.Comosemuestraenelcuadro8-6,laoficinadecampoesellugarquese
utilizaconmayorfrecuenciaparalacapacitacióndeventasenlasempresasindustriales,de
consumoydeservicios.
CUADRO
8-6Lugaresqueseusanconmayorfrecuenciaparalacapacitacióndeventas
Porcentajedecompañíasquellevan
a
cabolacapacitaciónenesainstalación
303
Lugar
Produdos
industriales
Produdospara
elconsumidor Servicios·
Oficinacentral 75ORcinadecampo 88
Oficinaregional 13
Instalacionesdecapacitación
38
centrales(lejosdela
oRcinacentral)
lugarqueno
esdelacompañía O
(centrovacacional,hotel)
•Incluyeseguros,
serviciosfinancieros.serviciospúblicos,transporte,tiendas01menudeo,etc.
Fuente:Soles&Morke#ngMonogement,22lebrero1988, p.49.
60
80
20
O
O
67
89
44
33
22

310. 304 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
Lacapacitacióndescentralizada puedeinvolucraraunoomástiposdiferentesde
capacitación,talescomolainstruccióndeoficina,elempleodevendedoresexperimentados,
lacapacitacióneneltrabajoyclinicasdeviajesdeventas.Lacapacitacióndescentralizada
generalmentesedamientraselaprendizestátrabajandoencampo;estodaalosaprendices
laoportunidaddeaprenderydeserproductivosalmismotiempo.Detalmanera,seevitael
costodemanteneraprendicesnoproductivosmientrasselescapacitaenprogramascentra­
lizados.Además,elgerentedelasubsidiariaounasistenteamenudoesresponsabledela
capacitacióndescentralizada,con
loquepermitealosgerentes deventasevaluaralos
aprendicesenformadirecta.
Laprincipaldesventajadelacapacitacióndescentralizadaes
queelgerentedelasucursalpuedeserineficienteenlafuncióndecapacitación.
Casitodaslasorganizacionesdeventas,inclusoaquellasconprogramasdecapacitación
muycentralizados,utilizanalgunaformadecapacitacióndescentralizada.Estosedebeaque
lacapacitacióndeventasdebeserunprocesocontinuo,loquesignificaquealgunapartede
lacapacitaciónsiempresedebedescentralizaraniveleslocales.
Oportunidadde losprogramasdecapacitación
Sibienlacapacitacióndebeserunprocesocontinuo,ladireccióndebedecidircuándose
debesubrayarlacapacitación.Básicamenteexistendosfilosofiasrelativasalaoportunidad
delosprogramasdecapacitación.Algunosejecutivosconsideranquenadiesedebeencontrar
enelcampodelasventashastarecibirunacapacitaciónprofundaenlasventas.Estoes,
el
vendedordebedesarrollarunconocimientoprofundodelproducto,delaempresa,delos
clientes,deloscompetidoresydelastécnicasdeventasantesdequeselespermita
incursionarenelcampo.Otrafilosofiasugiereevaluareldeseoylacapacidaddelnuevo
vendedorparavenderantesdegastartiempoydineroenlacapacitaciónen
s1.Deesamanera,
secolocaaloscandidatosenelcampoconmínimainformaciónacercadelasventasy
entoncesselesevalúaconbaseenquétanbienlohacen,considerandosufalta
de
capacitaciónformal.
Ambasfilosofiastienenventajasydesventajas.Alinsistirenquelosvendedoresreciban
unacapacitacióncuidadosaantesdequeingresenalcamposeimplicaquedebenser
productoresdeventasdeprimernivelunavezquecomiencenavender.Peroestapolitica
es
costosaentérminosdetiempoydinero,ypuedereducirlamoral yelentusiasmodelnuevo
vendedorporquepuederesentirsentirseimproductivoduranteeltiempoqueletomevolverse
unconocedor.
Laestrategiadecolocaranuevosvendedoresenelcampoprimero ydespués
capacitarlostieneventajasimportantes.Puedeeliminarapersonasnoadecuadaspara
las
ventasyresultamássencilloyrápidocapacitaraaquellasalasqueseseleccionópara
capacitarpuestoquehantenidoexperienciapreviaenventas.Sinembargo,esposible
que
sepierdanclientes yquelaorganizaciónresulteseriamentedafiadasiseenvíaavendedores
nocapacitadosalcampo.
Elperiododecapacitacióndelosnuevosvendedoressehahechodramáticamente
más
largoenlosúltimosaños.Comosemuestraenelcuadro8-7,elperiodopromedio de
capacitaciónhaaumentado decercade 19semanasacasi24.

311. CAPrTULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADROS-7 Duracióndel periododecapacitaciónparaelnuevopersonal vendedor
Produdos Produdosparael
industriales(%) consumidor(%) Servicios(%)*
Duración 1987 1983 1987 1983 1987 1983
DeOa 6semanas 1342 20 22 11 17
De6semanasa 3meses O 8 10 33 11 O
De3 a 6meses74 33 50 45 22 50
De6 a 12meses 13 8 10 O 11 33
Mósde12meses O 9 10 O45 O
Medianadelperiodode
22 20 22 18 27 20
capacitación(semanas)
*Incluyeseguros,servicios
~nanci.ros, serviciospúblicos,transporte,tiendasalmenudeo, etc.
Fuenle:So/e.&MorketingMonogemenl,22Febrero1988,p.52.
Ayudasdecapacitaciónymateriales deinstrucción
Afindellevaracaboconéxitounprogramadecapacitacióndeventas,loscapacitadores
debendarmuchaconsideraciónalasayudasdecapacitacióny alosmaterialesdeinstrucción.
Entrelasprimeras,lasdemayorusosonlosmanuales,otrosmaterialesimpresosyequipo
visualodesonido.Losmanualesolibrosdetrabajoseutilizanmásenlosprogramasde
capacitaciónfonnalparagrupos.Elmanualdebecomplementarelprogramadecapacitación
alserunaguíadeestudioparaelvendedornovato.Losbuenosmanualescontienen
lineamientosdelaspresentacionesqueseharánalolargodelprogramadecapacitación,
listasdebibliograflarelacionada,objetivosdeaprendizajedecadasesión,asícomo pregun­
tas,casosyproblemasqueincitenapensar.Otrosmaterialesimpresosqueseutilizanenlos
programasdecapacitacióndeventassonlasrevistasinternas,losmanualesdeventasyde
productos,textosestándarypublicacionestécnicasydelramo.Cualquieradeéstosotodos
ellospuedenutilizarseparacomplementarlosmétodosyelcontenidodelacapacitación.
Lasayudasdecapacitaciónqueapelanalossentidosseutilizancadavezmásenlos
programasdecapacitacióndeventas.Lospizarrones,carteles,proyectoresdepelículas,
grabadoras,videograbadorasyotrosequiposdereproducciónpuedenserdetremendaayuda
enlosprogramasdecapacitación.Porejemplo,elenfoquequeutilizalaAmericanPoclain
CorporationdeFredericksburg,Virginia,implicaladramatizaciónylaretroalimentación
porvideo.Enprimerlugar,seilustranlashabilidadesdeventasparaunavisitacompletade
ventas.Acontinuación,enunasesióndetaller,losaprendicesdevendedoressepreparan
paraunaseriedevisitasdeventas,cadaunadelascualesserefiereaunproblemaespecífico
deventas.Acontinuaciónsegrabaalosnuevosvendedoreshaciendosupresentación.Al
observarestareproducciónseexponenlasdebilidadesenlashabilidadesdeventasyenel
conocimientodelproducto.
22
Losprogramasdecapacitacióndeventascomoéstecontem­
plan
elfuturo,enelcuallastenninalesinteractivasdecomputadorassimularándiferentes
305

312. 306 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
situacionesdeventasylosvendedoresresponderánencintasdevideoatravésdelas
terminales.
EVALUACiÓNDELOSPROGRAMAS DECAPACITACiÓN
Unavezquesehallevadoacabounprogramadecapacitación,resultaesencialevaluarsu
eficacia.Estoes,elgerentedeventasdebedeterminarquétanbiensehancumplidolos
objetivosgenerales
ylasmetasespecíficas.
Unaspectoimportantedeltrabajodelgerentedeventasesdeterminarlamaneraenque
seevaluaráunprogramadecapacitación.En
elcuadro8-8semuestrancuatronivelesenlos
cualesesposibleevaluarlosprogramasdecapacitación.Enprimerlugar,enelnivelde
reacción,semidenlasactitudesylossentimientoshaciadichosprogramas.Ensegundolugar,
enelniveldeconocimiento,sevaloraquétanbienlosnuevosvendedoreshanasimilado
los
principiosbásicos,loshechos ydemáselementos,duranteelprogramadecapacitación. En
tercerlugar,laevaluaciónenelniveldeactitudmideloscambiosenelcomportamiento
comoresultadodelacapacitación.Estogeneralmenteselograalrecopilarcuestionariosde
evaluaciónrealizadosporlossupervisores,subordinadoseinclusodelosclientes;no
obstante,talesevaluacionesamenudosonsubjetivasdebidoalasrelacionespersonalesque
confrecuenciasedesarrollandurantelacapacitación.Porúltimo,
alnivelderesultados se
midenloscambioseneldesempeño.Estosehaceutilizandounesquemadeldesempeño de
losvendedoresantes ydespuésdelacapacitación ycomparandolosresultadoscontra los
objetivosdelprogramadecapacitación.
Elcuadro8-9esunejemplodeunaformadeevaluaciónquesedistribuiríaa
los
aprendicesparapodervalorarsureacción alprogramadecapacitacióndeventas.Laforma
deevaluacióndemuestradelcuadro8-10sedaríaaloscapacitadoresparaqueevaluaran
los
CUADRO8-8Niveles deevaluacióndecapacitación
Niveles
Reacción
Conocimiento
Actitud
Resultados
Medidas
Actitudesysentimientos
Principios,hechos
ytécnicas
Cambios
enelcomportamiento
Cambios
eneldesempeño
Métodos
Encuestas,hojas decomentarios,
entrevista
desalidaydiscusión
Pruebas
Cuestionarios
yobservación
Cambioenventas,utilidades,gastos, etc.
Fuente:
Honeycun,EorlD.yThomasH.Slevensan,"EvaluatingSalesTrainingPrograms",IndustrialMarkelingManagemenl,18,1989,
p.217.

313. CAPITULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO8·9Formadeevaluacióndel programadecapacitación
307
Elinstructorestababien
preparado.
Elmaterialerarelevante.
Elinstructormarcóclara­
mentelosobjetivos.
lasayudasvisuales se
usaronenformaeficaz.
Completa­
mente
de
acuerdo
De
acuerdo Neutral
Completamen-
En teen
desacuerdo desacuerdo
cambiosdeactitudesydecomportamientosdelosaprendicesatodo lolargodelprograma
decapacitación.
Amedidaquelasempresasgastanmásymásdineroencapacitacióncadaaño,se
interesanmásenevaluarsusprogramasdecapacitación.
Enunaencuestarecientedelos
comercializadoresindustrialesseencontróque
lamayorpartedelasempresasenla
actualidadutilizanalgunafonnadeevaluaciónparasusprogramasdecapacitacióndeventas.
Comosemuestraenelcuadro8-11,sóloel2%delasempresasdegrantamaño(conventas
de50millonesdedólaresomásalaño)y16%delaspequeñasempresas(conventasde
menosde50millonesdedólares
alaño)noevalúanlaeficaciadesusprogramasde
capacitacióndeventas.Ynosóloeso,lasgrandesempresasseinteresanmásenevaluarla
reacciónyelconocimientodurantelacapacitacióndeventas,mientrasquelaspequeñas
empresasponenmásénfasisenlosresultadosyenlasactitudes
alevaluarsusprogramasde
capacitación.
23
LOSBENEFICIOSDELOSPROGRAMAS DECAPACITACIÓN ENVENTAS
Como podríaesperarse,elobjetivoalargoplazode lacapacitacióndeventasesaumentar
lasutilidades.Alhacerlo,laadministracióntambiénesperamejorarlasrelacionesconlos
clientes,reducirlarotacióndelafuerzadeventas,aumentarlasgananciasporrepresentante
deventasyalcanzarunmejorcontroldelafuerzadeventas.Losbeneficiosinmediatosde
lacapacitacióndeventassonundesarrollomásrápidodelafuerzadeventas,mayorclaridad
delosroles,papelesquesedesempeñan,aumentoenlamoralymayorsatisfacciónenel
trabajo.Losbeneficiosalargoplazodelacapacitacióndeventassemuestranenelcuadro
8-12.
Lacapacitaciónleenseñaalafuerzadeventaslasmanerasmáseficacesdeplanear,
vender,serviralosclienteseinstaurarlosprocedimientosdelaempresa.Así,losprogramas

314. 308 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
CUADRO8-10 Informedeevaluacióndecampoydesarrollodecarrera
CONFIDENCIAL
Fecha _
4Superior
3Excelente
2Promedio
1Satisfactorio
ONecesita
mejora
Vendedor _
Gerenteregional
Fecha
enquesediscutióelinformecon elvendedor _
1•Perfildeventas
Conocimientodelproducto
Representacióndelalíneadelproducto
ybalancedeinventarios
Aperturadenuevascuentas
yseguimientodeprospectos
Conocimientodeprocedimientosdepublicidad
ydepromocióndeventas
Preparación
yparticipacióndeunaconferenciadeventas
Técnicascreativasdeventa
Habilidadparallegarametasasignadas
2.Administracióndetiempoyterritorio
Análisisdecuentas
Análisisdecargadetrabajo
Distribucióndeltiempoparatenermáximaproductividad
Planeacióndeventas
01cliente
Coberturadeterritorio
Controlterritorial
3.Relacionesconlose/ientes
Familiarizadocontodaslaspolíticas yprocedimientosdelacompañía
Creaconfianzacon
suscuentas
Maneja
lasquejasenformalocalcuando esposible
Rapportconlosclientes
Controldeproblemasdecrédito
4.Característicaspersonales
Aparienciá
Con~abilidad
Actitudes,trabajo ycompañía
5.Desarrollodelcrecimiento
Potencialdeprogreso
Niveldemotivación
Deseodesuperación
O 1234
decapacitacióndeventasdesarrollanvendedoreseficacesconmayorrapidezque loque
sucederíasilagentetuvieraqueaprenderatravésdesuspropiasexperienciasconsumidoras
detiempo.Debidoaquelacapacitaciónacelera
eldesarrollo,laconfianzayelentusiasmo

315. CAP[TUlO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADROS-llEvaluandolaeficaciadelosprogramasdecapacitacióndeventas
309
Método
Noseevaluó
Reacción(críticaescritodelcontenidol
Pruebo
deconocimientos
Actitud
Resultados
Compañías
grandes(%)
2
76
53
35
49
Compañías
pequeñas(%)
16
29
28
45
65
Fuenle:Honeycun.EorlD.yThomasH.Slevenson.·'voluoNngSolesTrainingPrograms·,InduslriolMarlcefingManosemenl,18.1989.
p.218.
delafuerzadeventasseincrementan.Losprogramasdecapacitacióntambiénpromueven
laclaridaddelasfuncionesyconellofavorecenunamayorsatisfacción
eneltrabajo.Al
aumentarlamoraldelafuerzadeventasylasatisfaccióneneltrabajo,segeneranmejores
relacionesconlosclientes(pueslosvendedoresintentanresolverlosproblemasdelos
clientesconconfianzayentusiasmo)ysedanmenorestasasderotación(puestoquelos
vendedoresseenfrentanamenoresdesalientosdespuésdelacapacitaciónygeneralmente
tienenmás éxito).Estosbeneficiosrefuerzanlaposicióndelosgerentesdeventasyles
permiten
unmayorcontroldelafuerzadeventas.Así,elmayorinterésdelosgerentesde
ventasestáenayudaradecidirquécomprenderáelprogramadecapacitación,cómose
plantearáyquiénesseránloscapacitadores.
Losprogramasdecapacitacióndeventasdefinitivamentepuedenmejorarlafuerzade
ventasyayudaraunaorganizaciónaalcanzarsusobjetivos.Sinembargo,losgerentesde
ventasdebenestarconscientesdelosposiblesasuntoséticosquepuedensurgirdurantelos
programasdecapacitación.
Elescenariode Éticadelapágina310ilustraalgunosdeestos
asuntos.
CUADROS-12 Beneficiosdelosprogramasdecapacitación
Informaciónobtenida
delosprogramas
decapacitación
Capacitacióninicial
Capacitacióncontinuo
Cambiosanticipadosdebidos
alacapacitación
Desarrollomásrápido
Mejorclaridaddelpapel
Mejoramiento
delamoral
Mayorsatisfaccióneneltrabajo
Resultados
deprogramasde
capacitaciónalargoplazo
Mayorcontrol delofuerzo
deventas
Mejoresrelacionesconlos
clientes
Menorrotación
Incrementoenventas
Mayoresutilidades
dela
compañía

316. 310 PARTETRES:DESARROLLODELAFUERZADEVENTAS
LAÉTICAENLA GERENCIADEVENTAS:LAENSEÑANZA DELMATERIAL
ADECUADO ENUN CURSODECAPACITACIÓN DEVENTAS
Recientementeselecontratócomorepresentantedeventasparaunagranorganizacióndeservicios
financieros.Seráresponsabledeencontrarindividuosqueseinteresenenlainversiónyen
convencerlosdequesucompañiaeslamejoropciónparaayudarlesenadministrarunacartera
financiera.Antesdeiralcampo,seencuentraparticipandoenunprogramaintensivodecapacita­
ción.Sucapacitadorenventashaceunbuentrabajoalensei'larlesadministraciónfinanciera,
comportamientodelconsumidoryculturacorporativaNoobstante,ocasionalmenteintroducesus
puntosdevistapersonalesenelprogramaPorejemplo,demanera"informal"sei'lalóalaclase
que,enunmercadocompetitivocomoeldeserviciosfinancieros,"estábienhablarmaldesus
competidoressieso
leayudaráaganaruncliente".Además,variasvecesaseguróque "elmejor
lugarparabuscarnuevosclientesesenlacolumnadedefuncionesdeunperiódico.Laspersonas
querecientementeperdieronaunmiembrodesufamiliasonexcelentesprospectosparahacerles
unavisitaporquerecibengrandessumasdedinerodespuésdequéalguienmuere".
l.¿Cuálessurespuestainicialaeseconsejoduranteunaclasedecapacitacióndeventas?
2.Auncuandoesassugerenciasfuncionen,¿debenincluirseenunprogramadecapacitación?
3.¿Cómoevaluariapersonalmenteaestecapacitadorenventas?¿Debeinformarasusupervisor
sobresucomportamiento?
CAPACITACiÓNRECORDATORIA
Hastaestepuntolamayorpartedelanálisisdelacapacitacióndeventassehaenfocado en
losprogramasinicialesdecapacitación.Existenotrostrestiposde capacitaciónacercade
loscualessedebepreocuparelgerentedeventas.Dosdeellos,lacapacitacióncontinuay
lanuevacapacitación,implicanlaactualizaciónde
lafuerzadeventasactual.Eltercero, la
capacitacióngerencial,seenfocaenlosgerentesdeventas,quienesnecesitangarantizar la
conservaciónylaagudezadesushabilidadesparaquepuedanseguirmanteniendosueficacia
ysueficiencia.
Capacitacióncontinuaynuevacapacitación
Nadaesconstanteexceptoelcambio yenningúncasoesmásciertoqueenlasventas.Por
lotanto,existeunanecesidadconstantedecapacitaralafuerzadeventas,demantenerla
al
tantodeloscambiosenproductos,mercadosyobjetivosempresariales.Además,elénfasis
quehoyseponeenlaproductividadoriginaunanecesidadconstantedemejorarlafuerzade
ventasydemaximizarelvalordecadavendedor.Raraeslaempresaexitosaqueasigna
vendedoresaterritoriossincapacitarlosprimero;másraratodavíaeslaqueconsideraque
unavezquelosvendedoresestánencampo,laexperienciaeselúnicomaestroquerequerirán.
SterlingDrugllevaacaboseminariosdecapacitaciónparavendedoresconapenastresmeses
deantigüedad;Kellogprogramareunionesdeadministracióndeventascadadosotresmeses
paragarantizarquelacomprensióndelosnuevosproductosytécnicasdeventassea
completa.
24
Éstossonsólodosejemplosdelatendenciahaciaresaltarlaimportanciade la
capacitacióncontinuaylanuevacapacitación.

317. CAPíTULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO8-13Unalistachecable paramejorarlafuerzadeventas
Capacitaciónindividual
Direccióndelsupervisordeventasenelpuesto
Curso
paraautoinstrucciónquepreparaeldepartamento decapacitación
Cursos
deautoinstruccióncomercial(ejemplo:cursoencintade audiosobrehabilidadesdeventas)
Asistenciaatalleres,clínicasoseminarios
Cursosenescuelaslocalesparaadquirirhabilidadesespeciales(contabilidad,cienciacomputacional,
dibujo,diseño,etc.)
Personaldeventasexperimentado(ejemplo:ocompañaalnuevovendedorapresenciarunaclase
es­
pecialdepresentación deventasl
Capacitacióngrupal
Reunionesdeventas
Presentacionesdeespecialistasenlaempresa(ingeniero,contador,agentedeadquisiciones,etc.)
Presentaciones
deotrosvendedores(ejemplo:cómoéloellaaterrizaronunabuenacuenta)
Talleresoseminariosquedesarrolla
eldepartamentodecapacitocióndelaempresa
Ayudosdecapacitacióncomercioles(ejemplo:películassobrehabilidadesdeventaymotivación)
Suscripcionesaperiódicosque
serelacionanconlaindustria
Periódicosque
serelacionanconlasindustriasdecuentasimportantes
Revistasgeneralesdenegocios
(BusinessWeek,Dun'sReview,Forbes,Nation'sBusiness, etc.l
Revistas
demercadotecnia(ejemplo: Sales&MarketingManagementl
Revistasnacionales denoticios(Time,U.S.News&WorldReport, Newsweek,etc.l
Periódicos
denegocios(TheWallStreetJournal, TheNewYorkTimes,etc.)
Elobjetivodelacapacitacióncontinuaesayudaralosvendedoresadesempeñarmejor
sustrabajos.Lacapacitacióninicialdelosvendedoresgeneralmenteserestringeportiempo,
presupuestoylaexperiencialimitadadelaprendiz.Unavezqueelvendedorhaestadoen
el
campodurantealgúntiempo,susdeficienciasenconocimientos,habilidadesyhábitosde
trabajosevuelvenevidentes.Estasdeficienciasseidentificanapartirdelasobservaciones
delsupervisorodelgerentedeventas,losinformesdevisitas,losresultadosdeventas,las
quejasdelosclientesyotrasfuentes.Entoncessediseñanprogramasdecapacitaciónpara
superarlasdeficiencias.
Lacapacitacióncontinuapuederealizarseyasea
enformaindividualogrupal.La
naturalezadelasdeficienciasdelvendedordeterminacuáles
elenfoquemásadecuado. En
elcuadro8-13semuestraunalistadeverificacióndelasmanerasdesuperarlasdeficiencias
y,conello,demejoraralafuerzadeventas.
Cuandosemodificanlosrequerimientosdeltrabajodelvendedor,senecesitavolvera
capacitar.Losrequerimientosen
eltrabajodeunvendedorpuedenmodificarseporquela
empresaaumentesusproductososervicios,porquesemodifiquenlosterritoriosdeventas
oporquesedesarrollennuevaspolíticas.Loscambiosenlosmercadosdelosconsumidores
puedentambiénrequerirlanuevacapacitacióndelosvendedoresquedebenserviralas
necesidadesdelosnuevosclientes.Cuandosepromueveunvendedoraunpuestoadminis­
trativoodesupervisión,tambiénsehacenecesarialanuevacapacitación.
311

318. 312 PARTETRES:DESARROLLODELAFUERZADEVENTAS
Lanuevacapacitaciónempleamuchosdelosmismosenfoquesquelacapacitación
inicial,puestoqueenamboscasossecapacitaparaunanuevaexperiencia.Aldiseñar
programasparavolveracapacitaralosvendedores,sedebenseguirlossiguientespasos:
1.Determinarlosaspectosmásimportantesdelnuevotrabajo. Todoslosaspectos deben
comprenderse,peroparadiseñarelprogramaadecuadodenuevacapacitación,elgerente
deventasdebensaberquéesmásesencialyenseñarloprimero.
2.Determinarlosaspectosmásdifícilesdelnuevotrabajo. Algodelanuevainformación
puedeaprenderseconrapidez;algorequieremástiempo.Losprogramasdenueva
capacitacióndebendedicarmástiempoalasáreasdifícilesde
unnuevopuestoo
responsabilidad.
3.Determinarlosaspectosmásfrecuentesdelnuevotrabajo. Debehacersehincapiéen
lastareasque
elvendedorharáconmayorfrecuenciao alascualesdedicarámayor
tiempo.
Unaspectodelanuevacapacitaciónqueamenudosepasaporaltoeslaimportanciade
lasactitudesdelosvendedoresenrelaciónconsutrabajo.
Eninvestigacionesrecientesse
haencontradoquelasactitudesdelosvendedoreshacialaorganizacióntienenunainfluencia
fundamentalensucomportamientoderetención.Por
lotanto,ensusprogramasdenueva
capacitación,losgerentesdeventasdebenconsiderarlainclusióndemétodosparafavorecer
actitudespositivashaciaeltrabajoensímismo,hacialosotrosvendedoresyhaciasímismos.
Losvendedoresqueseencuentrensatisfechosconsustrabajosyconlaorganización
finalmentepuedenconduciralaconsolidacióndeunafuerzadeventasmáslealyproductiva.
Sibienlanuevacapacitaciónresultavitalparalasaluddeunafuerzadeventas,los
gerentesdeventasdebenestarpreparadosparatratarconindividuosquetenganbarreras
emocionaleshacialanuevacapacitación.Losvendedoresestablecidospuedenconsiderar
quelaadministraciónintenta"cambiarlos";haymuchosindividuosqueseresistirána
cualquiercosaquehuelaacambio.Aúnmás,labarreraemocionalpuedesermásgrande
cuandolanuevacapacitaciónseencargaacapacitadoresexternos.
Enestecaso,losgerentes
deventasdebenestarconscientesdelanuevacapacitaciónyapoyarlatotalmenteunavez
quelosvendedoresregresena
sutrabajo.Por lotanto,elretoalqueseenfrentanlosque
participanenlanuevacapacitacióndelafuerzadeventasesnosóloeldiseñodelaclase
correctadeprogramadenuevacapacitaciónsinotambiénanticiparydisolvercualquiertipo
deresistencia.
26
Capacitaciónadministrativa
Losgerentesdeventasdebenparticiparenlosprogramasdecapacitaciónparaasegurarse
deconocerlosnuevosdesarrollos.
Engeneral,losprogramasdecapacitaciónparalos
gerentesdeventastienenelpatrociniodelaempresamismaodeasociacionesprofesionales,
universidades,empresasdecapacitaciónoconsultoresprivados.Losprogramasdecapaci­
taciónparalosgerentesdeventasdebencubrirtodoslosaspectosdeltrabajodelgerentede
ventas,nosólolafuncióndecapacitación.
Elobjetivodelosprogramasesintroducirnuevos
enfoquesparalaorganizaciór:,laplaneación,lamotivación,lacompensación,lasupervisión,

319. CAP[TULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
laevaluaciónyelcontrolenlasáreasdelascualesesresponsableelgerentedeventas.Sólo
mediantelaasistenciaaestosprogramasdecapacitaciónrecordatoriapuede
elgerentede
ventasconfiarenqueseutilizanlosmediosmáseficacesparaadministraralafuerzade
ventas.DosejemplosdeempresasqueregularmentecapacitanasufuerzadeventassonFord
MotorCompanyyCheesebrough-Pond.
ElFordMarketingInstitute,quesupervisala
capacitacióndetodoelpersonaldelaFord,proporcionaprogramasdecapacitaciónparalos
gerentesdeventasylosdistribuidores
alpersonaldelaFordDivisionydelaLincolnMercury
Divisionrespectoaproblemastípicosdedistribución.
EnCheesebrough-Pond,laHealthand
BeautyAidsDivisionrecientementeterminó
unprogramadecapacitaciónparalosgerentes
deventasregionales;se
lediseñóparamejorarsueficaciaenlacapacitacióndevendedores.
Peromásalládegarantizarlaeficaciaenelentrenamiento,losprogramasadministrativos
derecordatoriodebencapacitaralosgerentesdeventasen
elcontroldelafuerzadeventas
medianteplaneaciónhábil,fijacióndemetas,motivación,evaluacionesdedesempeñoy
análisisdebeneficios.
Yaseaquelosprogramasdecapacitaciónsedestinenalosgerentesdeventaso alafuerza
deventas,
elobjetivodebeestarclaro.Deotramanera,noesprobableque unprogramade
capacitaciónalcancesusmetasysísedesperdiciaránvaliososrecursos(tantotiempocomo
dinero).
RESUMEN
Eldesarrollode unprogramaeficazdecapacitaciónenventassehaconvertidocadavezmás
enunapartecríticadeltrabajodelgerentedeventas.Conloscostosrápidamentecrecientes
delacapacitaciónylavastedaddeproductosnuevosydealtatecnología,lacapacitaciónen
ventasestáobteniendomayorrespetoentrelosejecutivosdenivelsuperior.Laresponsabi­
lidaddecapacitaralafuerzadeventasporlogeneralsedelegaalosejecutivosdelínea,a
loscapacitadoresstaffo aespecialistasexternos.Muchasveces,lasituaciónespecíficade
ventasdeterminaquiénseencargarádelacapacitación.Unavezquesehatomadoesta
decisión,laempresaestálistaparadiseñareinstrumentarunprogramaeficazdecapacitación
enventas.Éstesedebebasarenlosrequerimientosdelaempresayenlashabilidadesyla
experienciadelosvendedoresdelamisma.Losmétodosqueseutilizanparacapacitarala
fuerzadeventasdependendelosobjetivosydelcontenidodelprogramadecapacitación,
asícomodesiéstesedestinaa
unindividuoo a ungrupo.Cuandoeselsegundocaso,los
métodosdecapacitaciónquegeneralmenteseutilizansonconferencias,discusionesde
grupo,dramatizaciónyjuegosdesimulación.Cuandolacapacitaciónesindividual,en
cambio,seempleanlacapacitaciónen
eltrabajo,lasconferenciaspersonales,loscursospor
correspondenciaylainstrucciónprogramada.Lainstrumentaciónadecuadade
unprograma
decapacitaciónenventasesimportantedebidoaquesinellaesposiblequesepresenten
costososerrores.Lainstrumentaciónde
unprogramadecapacitaciónrequieredeunaextensa
planeaciónrespectoalaubicacióndelacapacitación,laoportunidadylasayudasde
capacitaciónylosmaterialesdeinstrucción,asícomolosdetallesrutinariostalescomolas
comidas,elalojamiento,
elestacionamientoylarecreación.Unavezquesehallevadoa
cabounprogramadecapacitación,esimportantequelosgerentesdeventassepanquétan
313

320. 314 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
biensehancumplidolosobjetivosgenerales.Estosehacemediante unprogramaeficazde
evaluacióndelacapacitación.Finalmente,todaslasorganizacionessedebendarcuentade
laimportanciadelacapacitacióncontinua,delanuevacapacitación
ydelacapacitación
gerencialpuestoquesoncomponentescríticosdeléxitoalargoplazodelafuerzadeventas.
PREGUNTASPARAESTUDIO
l.¿Porquédebeconsiderarsea lacapacitaciónenvcntas yaldesarrollodelafuerzadeventascomo
unprocesocontinuo
yalargoplazo?
2."Losbuenosvendedoresnacen,nosehacen."Usted,¿quéopina?
3.¿Consideraquelosprogramasdecapacitaciónenventassevolveránmásomenosimportantesen
elfuturo?¿Porquérazón?
4.¿Cuálessonalgunosdelosproblemasquepuedensurgircuandosedelegalaresponsabilidaddel
programadecapacitaciónenventasalosejecutivosdelinea?¿Aloscapacitadores
staff?¿Alos
cspccialistasexternosencapacitación?
5.Explique
enformabrevelasdecisionesdeplaneaciónquedebentomarlosgerentesdeventas al
diseñarlosprogramasdecapacitaciónenventas.
6.Nombre
ycomenteloscincoelementosbásicosquetodoslosprogramasinicialesdecapacitación
enventasdebencubrir.¿Estoselementossondiferentesdelosdelprogramadecapacitación
recordatoria?
7.¿Quéfactoresdebenconsiderarlosgerentesdeventasantesdedecidirinstrumentarlacapacitación
grupal
ynolaindividualparasufuerzadeventas?
8.¿Porquéeslainstrumentacióndelosprogramasdecapacitación
enventasunatareatancritica
paralosgerentesdeventas?¿Cuálessonalgunasdelasáreasquerequierenconsiderable
planeacióndurante
elprocesodeinstrumentación?
9.¿Cuálessonalgunosdelosbeneficiosqueunaempresapuedeesperarde
unprogramabien
desarrolladodecapacitaciónenventas?¿Losbeneficiossuperanaloscostos?¿Porquésiopor
quéno?
10.¿Porquédebenlasorganizacionesdaratenciónconstantealacapacitacióncontinua,a
lanueva
capacitación
yalacapacitacióngerencial?¿Esposiblequeestosprogramasprovoquenresenti­
mientosentrelosmejoresvendedores?
EJERCICIODEPRÁCTICA
Ustedes elgerentedeventasdeunagranempresadebienesdeconsumo yacabadeterminarsumejor
procesodereclutamiento
yselecciónenaños.Contratóustedaseisexcelentescandidatosencampus
universitariosdetodo
elpaísyconsideraqueunodeellostienepotencialparaconvertirse enun
vendedordeprimera.Entreloscientosdeestudiantesuniversitariosqueustedentrevistó,tuvo las
calificacionesmásaltasenlaspruebasdeinteligencia ydeaptituddeventas.
Estamañanarecibióustedunmemorándumsorprendentedelacapacitadoradeventas.Leinforma
quesureclutasuperestrellaseestádesempeñandoterriblementemalenlacapacitación;dehecho,
es
elúltimoentodaslaspruebas.Peoraún,no leinteresalacapacitación yhaindicadoque,como la
capacitadora"nuncahaestadoenelcampo,¡notienesentidoescucharla!".Ellahaetiquetadoa su
mejorreclutacomoun"sabelotodo"quenorespondealacapacitacióndeventas.

321. CAPíTULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
l.Lacapacitadoraenventasquieresuayudaenesteasunto.Seencuentraenelpuntoenqueestá
pensandoendespedirasucandidatoestrella.¿Eséstaunadecisióninteligente?¿Porqué
síopor
quéno?
2.¿Quépuedehacerustedparaayudaraestapersonasinmostrarfavoritismoysinenajenaralos
otroscincoreclutas?
CASOS-l
LACOMPAÑíACYCIL C.MARTIN:
DESARROLLO
yEVALUACIÓNDELACAPACITACIÓN DELAFUERZADEVENTAS
315
Eraelañode1980ylaeconomíadeEstadosUnidos
experimentabaunaagudarecesióncuandoelPNBmostró
undecliveanualizadodecasi
el10%enelsegundotrimes­
tre.Latasadedesempleoeradecercadel8%.entantoque
elCPI(ConsumerPriceIndex,ÍndicedePreciosalConsu­
midor)mostróunaumentodel13%.Latasadeprimas
creció
al20%enabrilyestaríaflotanteenlossiguientes
meses.Lasnuevasviviendasbajaronalpuntomásbajoen
cincoañosylaindustriadelosautomóvilesexperimentaba
despidos.Lasutilidadescorporativasbajaron10%.
CycilC.Martin,propietariodelacompañíadeventasy
distribuciónquellevasunombre,seencontrabasentadoen
suoficina.Frenteaélsehallabaunapiezasingularde
equipomédico:unacamaqueproporcionadescansoy
promuevelacicatrizacióndeúlcerasdeldecúbitooproble­
masortopédicosmedianteladisminucióndelapresión
sobrelapiel.Lacamateníaundispositivodesoporteúnico,
uncolchóndeairequesosteníaalpacientearribadelatipica
superficieduradelacama.Lacamateníaunahistoria
interesante.Originalmenteladiseñóunacompañíaaustra­
lianaydespuéslavendióaunacompañíaextranjera,Super
Bed,Ltd.Martinhabíapagadohacíapoco250000dólares
porlosderechosparafabricarydistribuirlacamaenelsur
deEstadosUnidos.Bajoelacuerdo,cadacamasevendería
en6500dólaresconpagoderegalíassobreunaescala
graduada:Martinnopagaríaregalíassobreventasbrutas
hastapor
100000dólaresypagaríaunaregalía del2%sobre
ventasbrutasarribade100000dólares.
Oportunidadesyproblemas
DeacuerdoconlaformaenqueMartinveíalasituación,
habíagrandesoportunidadesyvariospequeñosproblemas.
(Martineraconocidoporsupersonalidadoportunista).Pri­
mero,lacamasehabíavendidooriginalmentede
12000a
18000dólaresaloshospitales,perohabíahabidopocos
adquirentes.Losprincipalescompradoreshabían sidohos­
pitalesparaveteranos.Ensegundolugar,habíaproblemas
conlosreembolsosfederales.Losprogramasdeasistencia
médicadelgobiernoparapersonasdepocosrecursoseco­
nómicosymayoresde65añosnopagaríanporcamascon
flotacióndeaire.Sellevóacabounaencuestaínicialantes
delaadquisiciónparaanalizarlaaceptacióndelmercadode
lacama.Losresultadosfuerondesconsoladores.
Yaquecon
frecuencialascamasnooperabanadecuadamenteydebido
alafaltadereembolsofederal,pocoshospitalesestaban
interesadosenadquirirlascamas.PeroMartinhabíaasegu­
radoalosotrosinversionistaspotencialesquenodebían
preocuparse:ésteeraunconceptoinnovadoryemocionan­
te.
Élprocedióaadquirirlosderechosdela camayla
nombrólacamaMartin,ModeloA.
Martindecidióquelamejorformaparacomercializarla
camaeraatravésdeagentesdelfabricante.Sinembargo,a
pesardelasmuchasmejorasalacama,losresultadoseran
decepcionantes.Habíaformasalternativasdetrataralos
pacientesquemadosyéstasteníanmayoraceptaciónenel
mercado.Ynosóloeso,cadamejoraendiseño
delacama
seincorporabarápidamentealproductopatentadooriginal
quesedistribuíaalnortedeEstadosUnidossinningúncosto
deinvestigaciónydesarrolloparaelmismo.
EnestepuntoMartinreunióasusinversionistaspara
hablarsobreloquehabíanaprendido.Unodelosinversio­
nistasconconocimientodelaindustriadeequipopara
hospitalesdijoquequienestomabanlasdecisiones,aquellas
quedecidíansisecomprabanonolascamas,eranlasjefas
deenfermerasdepiso.
"Amímeparecequedeberíamos
estartrabajandoconellasparamejorar
elproducto.Tam-
CasopreparadoporJoyceL.Grahn,University ofMinnesota-Duluth.Seusaconpenniso.

322. 316 PARTETRES:DESARROllODELAFUERZADEVENTAS
biéndeberiamostratardirectamenteconellaspara lasven­
tas.Losagentes
delfabricantehanestadotrabajandocon los
doctoresyéstostienenpocaoningunaidea delascondicio­
nes
detrabajoenelpiso.Noentiendenlasfrustracionesde
trabajarconequipoque nofunciona."
JoeStiles,director
deoperacionesdefabricación,dijo:
"Estoyhartoycansado
depasarmitiempohaciendomejo­
ras
al
disenoydespuésvercómo eldistribuidordelnorte de
EstadosUnidos lasincorporaasusproductos.Nosotros
hacemos
eltrabajoyellossebeneficiansinningúnesfuer­
zo."
PeterJablownski,vicepresidenteyamigo
demuchos
anosdeCyMartin,agregóa lasquejas:"Elfabricante nos
haestadoocasionandootrosproblemas. Noentregalas
partescuandodiceque lohará.Creoqueesunatardanza
deliberada.Necesitamoshaceralgodiferenteynecesitamos
hacerloahora.
Elfabricantedebeestar deacuerdoenpro­
porcionaratiempo
loscomponentesquelescompramoscon
losminimosdefectos,ocompraremosaotroproveedor."
Enfermerascomorepresentantesdeventas
Martindijo:"Estábien,comencemosatrabajarsobrenue­
vosplanes.Silosagentesnotienenbuenasventasy las
enfermerassonlasquetomanlasdecisiones,¿por quéno
hacerque lasenfermerasvendannuestrosproductos?En­
fermerasrepresentantes
deventasentenderian losproble­
masde
lasenfermerasdelhospital.Además,ya queno
estamossatisfechosconnuestroproveedor,pongamos la
camaenofertayveamos loqueocurre."
Ese
findesemanaapareció elsiguienteanuncio enun
periódicodeKansasCity,Missouri, queteniaunacircula­
ción
decercade500000ejemplares:
OPORTUNIDADPARAENFERMERASREGISTRADAS
Ventasmédicas
PARAGANAR50000dólaresomásal
afio
Representeaunacompafllaencrecimientoydinámica
deaparatosmédicosparahospitales.Experiencia
depreferenciaenERoCCU.Salariomáscomisiones.
Enviesucurriculuma:
JeanJohnson
Directordepersonal
CycilC.MartinCompany
ApartadoPostal251132·8
KansasCity,MO64118
Enunasemanahabiacasi200respuestas alanuncio.
JeanJohnson,jefe
depersonal,inició unprocesodeselec-
ciónintensoy queconsumiatiempoentre lassolicitantes.
Finalmente,después
devariaspruebasyunaserie deentre­
vistaspersonales,quedaron30candidatas.Todassecontra­
taron.Todas
lassolicitantestenianunacosa encomún:
estaban
muycapacitadas,eranpersonastalentosasquees­
tabandispuestasadejar
laseguridaddelaprofesiónde
enfermeriaparamoverse alpapelnotradicionalderepre­
sentante
deventasindustrial,queofreciaoportunidades de
unapagaalta.Eranmujerescreativas,consólidadirección,
ambiciosas,
malpagadasquequerianalgomás,algomejor
yestabandispuestasaenfrentar
elreto.
Ya
quela
companiatenianecesidadesurgentes deven­
der,
seenvióa lasenfermerasalcampoavenderjusto
después
desercontratadas.Eltrabajorequeriaqueellas
vendieranydieranservicio
alproducto.Afortunadamente,
lamayoriateniaaptitudesmecánicasyaprendianrápido.
Capacitaciónydesarrollo
Sucapacitaciónfueminimayrelacionadaprincipalmente
con
elproducto.PeterJablownskicondujo unseminariode
undiaacercadelacamay sufuncionamiento.Alentóa las
enfermerasa queconfiaranensusinstintos yaqueledijeran
cuandotuvieranproblemas."Cuando
nosepanquéhacer,
nosesientenapreocuparse;haganalgo. L1ámenmesitienen
unproblemaquenopuedanmanejar.Recuerdenla leyde
loshuecos:siteencuentrasenuno,deja decavar.Deotra
manera,usa
tupropiojuicio."Siempreestabadispuestoa
darapoyo.
Lasenfermerasrecibian el10%decomisiónmásun
salariobaseygastos deviaje.Noobstante,norecibian un
auto,porque sedecidióque lasenfermerasdeberianhacer
unainversión
ensutrabajo.Alfinaldetres
anosseesperaba
queelrangodegananciaspara lasenfermerasfuera de
40000a200000dólares.Estocomparadocon unsueldo
promedioen
elhospitalde15000dólares.
Cuatro
compai\iasofrecieronfabricarlacama. Seselec­
cionó
lapropuestadeunadelas
companiasyendos meses
esacompaniaproducialacamaMartinmodelo C.Ladistri­
bucióncomenzó
enMissouriy lasventascrecieronrápida­
mente.
Enun
ano,laCompaniaMartincomprótodas sus
camasa sunuevoproveedory lasantiguasenfermeras
continuaronteniendo
unéxitoexcelenteensusventas.
Alfinaldelosdosprimeros
anos,lacamasemejoró
sustancialmente.Estabandisponiblesvariosmodelos quese
rentabandesde64.50dólares aldiaparaunacama básica
(ModeloC)a99dólarespordiapara elmodelodelujo
(ModeloD).Tambiénestabandisponiblesalgunos arreglos
dearrendamientoalargoplazo.Dadasestasnuevas altema-

323. CAPITULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS 317
tivas,eraposible elreembolsodelprogramadelfondode
segurosocialdeasistenciamédicaparapersonasmayores
de65aflos.
EntoncesMartinsemovióhaciaunprogramadeaper­
turaqueinvolucrólaventayelarrendamientodecamasen
nuevosmercados.Sehabríantresnuevasoficinas
almes,
cadaunaenunaciudadprincipal.Sedioalasrepresentantes
deventasenfenneraslatareadeabrirlosnuevosterritorios.
SeestablecieronnuevasoficinasenAtlanta,Phoenix,Or­
lando,Jacksonville,SanLuis,Dallas,Houston
yNueva
Orleáns.
Seascendióavariasvendedorasagerentesdeventas.
En
elascensorecibieroncapacitaciónmínimaparasus
nuevospuestos.La
CompaflíaMartinutilizabalacapacita­
cióncomorecompensa.Dosveces
al
afiosellamabaalos
nuevosgerentesdeventasparatenerunagranreunión.Se
llevabaacaboenlugareselegantesendondeselestrataba
muybien.Comprendíanqueseencontrabanahígraciasasu
magníficodesempeno.
Preguntas
1.Evalúelafilosofiadecapacitacióndeventas enla
compai'líaCycil
C.Martin.¿Estádeacuerdoo endesa­
cuerdoconestafilosofla?¿Porqué?
2.¿Porquécreequelacapacitacióndeventasjugó
un
papeltanpequei'loenlacompai'líaCycilC.Martin?
3.Desarrolleunprogramadecapacitacióndeventasalter­
nativoparala
CompaflíaCycilC.Martin.¿Quéparteo
partesdeunprogramadecapacitacióndeventasserían
másimportantesparalasenfenneras?¿Porqué?
4.Desarrolleunprogramadeevaluaciónformalparasu
programapropuestodecapacitacióndeventas.¿Cuál
consideraquesea
elaspectomásimportantedeun
programadeevaluacióndecapacitacióndeventas?
¿Porqué?
CASOS-2
LACOMPAÑiATENNESSEECARBURETOR:
LANUEVACAPACITACIÓN
ENUNAMBIENTECAMBIANTEDEVENTAS
La
compaflíaTennesseeCarburetorfuecreadaporPhillip
Octeenafinalesdeladécadadeloscincuenta.Lacompaflía
reconstruíacarburadoresdeautomóvilesycamionespara
compai'líasdetransportealrededordeláreadeMemphis.A
medidaqueMemphiscreciócomouncentrodedistribu­
ción,tambiénlohizoTennesseeCarburetor.Lacompaflía
generórápidounabuenareputacióncomounreconstructor
decalidaddesistemasdecarburaciónycreciótremenda­
mentedurantelasdécadasde1960y1970alafladirclientes
mayoresregionaleseincluso nacionales.
Amedidaquelacompaflíasehizorentableenladécada
delosochenta,Octeendecidiódesarrollarunainstalación
deinvestigaciónydesarrollo.Alcambiarconlostiempos,
lacompaflíaagregónuevaslíneasdeproductocomoalter­
nadores,sistemasdefrenoybombasdegasolina.Confonne
laindustriadeautossemoviómáshacialossistemasde
inyeccióndecombustible(fuel-inyection),lacompaflíade­
cidióconfiarensureputacióncomounacompai'!íadesiste­
masdecombustibleycomenzóaaumentarlainvestigación
yeldesarrolloenestaárea.
PhillipOcteen,comopresidentedeTennesseeCarbure­
tor,tomóunpapelactivodelladodelafabricacióny
marketingdelnegocio.Sehabíainiciadocomomecánicode
autosenMemphisy alaedadde
21anosinventóun
componenteparauncarburadorquediocomoresultadouna
mayoreconomíadecombustible.Esteinventolepennitió
iniciar
supropionegocioen1958,cuandotenía22
aflos.Por
lotanto,suorientaciónsiemprehabíaestadoenelladode
laproducciónofabricacióndelnegocio.Inclusocuandolas
ventassubierondurantelasdécadasde lossesentaysetenta
sediopocaatención
almarketing.Dehecho,Octeencon­
tratóamuchosdesusamigosmecánicoscomovendedores
duranteesos
aflosdecrecimiento.
Duranteladécadade1980aúnsedabaatenciónaliado
de
laproduccióndelnegocio. Laorientacióndelacompai'!ía
estabadirigidaadesarrollarunsistemadeinyecciónde
combustibleeficazquepudieracomercializarseentrelos
fabricantesdeautos.Entantoque
elsistemaseperfeccio­
naba,lamayoríadelasventasproveníandeempresasde
transportequecomprabanlossistemasdecarburaciónre-

324. 318 PARTETRES:DESARROLLO DELAFUERZADEVENTAS
construidos.Lamayoríadeestasventasconsistíabásica­
mente
ennuevospedidosdeclientesconlosquela
fuena
deventashabíatrabajadoduranteaños.
LafuerzadeventasenTennesseeCarburetorestaba
formadapor
14vendedoresydosgerentesdeventas.Todo
elpersonaldeventaseraamigocercanodeOcteenymuchos
deelloscomenzaroncon
élcuandolacompañíaseformóa
finesdeloscincuenta.Los'vendedoresestabanorganizados
porlocalidadesgeográficasespecíficasyvisitabancocheras
oempresasdecamionesdentrodeesaslocalidades.Había
unagranlealtaddelclienteynegociorepetido,quese
traducíaenformaconsistenteenmuybuenossalariosy
comisionesparatodoslosvendedores.Larotaciónde
la
fuerzadeventasenlacompañíahasidorelativamente
inexistente;lamayoríadelosvendedoresqueiniciaron
juntocon
lacompañíaaúnestánahí.Seañadieronvarios
vendedoresalpasodelosañosysólounodeellosdejómás
tardelacompañía.LacapacitacióndeventasenTennessee
Carburetorseorientaexclusivamenteenconocimientodel
producto.Yaquemuchosdelosvendedoresfueronantes
mecánicosautomotrices,Octeencreequetieneunafuerza
deventasmuydiestra.
Durantelosúltimosaños,Octeensehapercatadodeun
declivegradualenelvolumendeventasdelacompañía.
Debidoaquemuchascompañíasdetransportehancambia­
doacamionesmáspequeñosovagonetas,loscarburadores
seestánvolviendoobsoletos.Octeenhabíaesperadoesta
tendenciadesdehacetiempo,razónporlaqueinvirtióen
investigaciónydesarrolloparasistemasdeinyecciónde
REFERENCIAS
combustible.Sientequeahoratiene unsistemadeinyección
decombustiblesuperiorparaautomóvilesyquelarecons­
truccióndecarburadoresesalgodelpasado.Seencuentra
en
unpuntodetransiciónmuycríticoconsunegocio:está
convencidodequedebecosecharlentamenteelnegocio
moribundodeloscarburadoresyconcentrarseencomercia­
lizarentrelosfabricantesdeautomóvilessuexcelentesis­
temadeinyeccióndecombustible.Dehecho,élcreequesu
compañíaseencuentraenunaposiciónprivilegiadapara
comercializarestesistemadeinyeccióndecombustibleen
lanuevaplantadeautomóvilesultramodemayeficienteque
estáaunoscuantoscientosdekilómetros
alestedeTennes­
see.
EntantoOcteensesienteconfiadosobresunuevo
producto,noestásegurodecómolocomercializarásu
fuerzadeventas.Aunquelafuerzadeventasha sidomuy
leala
lolargodelosaños,¿podrá elpersonaldeventas
manejarlasnuevasyprogresistascompañíasquesurgieron
enelmercadoautomovilísticoaprincipiosde1990?
Preguntas
1.¿CuálessonlasopcionesdeOcteenenestepunto?
2.Déaspectospositivosynegativosde a)volveracapa­
citarasuantiguafuerzadeventasy
b)contrataruna
nueva.
3.¿Cuáldebeserelprincipalénfasisenelprogramade
nuevacapacitaciónparaelpersonalenlaCompañía
TennesseeCarburetor?
l.Rapp,
lim,"TeamSelling IsChangingtheSalesTrainer'sRole",SalesTraining,mayo1989,pp.
6-10.
2.Atkinson,William, "ANewApproachtoSalesTraining",Training,marzo1989,pp.57-60.
3."TheyManagetoTrain, Too",Sales&MarketingManagement, 13agosto1984, p.70.
4."CMCCorporation:When OTlTrainingIsn'tEnough",Training,febrero1985, p.73.
5.¡bid.
6.VéaseXeroxSalesTrainingMarketingCaseHistory,lntercollegiateVideoClearinghouse,Miami,
1976.
7.Sales&MarketingManagement,enero1976,p.36.
8.Wilner,lack,"TendingGoalsforSalesManagement",Training andDevelopmentJournal,
noviembre1985,pp.46-47.
9."TheyManagetoTrain,Too", op.cit.
10.¡bid.,p.72.
11."CMCCorporation:When OTlTrainingIsn'tEnough", op.cit.

325. CAPITULO8:CAPACITACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
12.Dorsey,JohnB.,"ManvilleTrainswithStyle", Sales&MarketingManagement, 15agosto1983,
pp.66-67.
13."TheyManagetoTrain, Too",op.cit.
14.Narus,James A.yJamesC.Anderson, "TurnYourIndustrialDistributorsintoPartners", Harvard
BusinessReview,
marzo-abril1986, p.70.
15.Atkinson,
op.cit.
16.Zemke,Ron,"Storytelling:BacktoaBasic", Training,marzo1990,pp.44-50.
17.AT&TTeletraining,AT&TCommunications,1985.
18.Gschwandter,Gerhard,"VideotapeDemonstrationsandSalesTrainingEffectiveness", Industrial
Marketing.
diciembre1977, p.42.
19.Falvey,Jack,
"TheMostNeglectedTraining Tool",Sales&MarketingManagement, enero1990,
pp.51-54.
20.Bragg,Arthur,
"lsaMentorProgram inYourFuture?", Sales&MarketingManagement,
septiembre1989,pp.54-63.
21.Collins,RobertH.,
"SalesTraining:AMicrocomputer-BasedApproach", Journal01Personal
Selling
andSalesManagement, mayo1986,pp.71-76.
22.Ibid.,p.43.
23.Honeycutt,EarlD.yThomasH.Stevenson,"EvaluatingSalesTrainingPrograms",
Industrial
MarketingManagement,
18,1989,pp.215-222.
24.
"TrainingtoReachNewHeights",Sales&MarketingManagement, agosto1978, p.43.
25.Sager,JeffreyK.,
"HowtoRetrainSalespeople", IndustrialMarketingManagement, 19,1990,
pp.155-166.
26.Anderson,Phil,
"RefresherSalesTraining", SalesTraining, mayo1989,pp.19-22.
319

326. PARTETRES
. CASOINTEGRADO
DESARROLLO DE LA
FUERZADEVENTAS
ENCHEMCO
LarryEbert,gerente deventasregional deCHEMCO(ver elcasodelaparteunopara obtener
informaciónsobrelacompaflía) sepreparaparacontratar unnuevovendedorpara elterritorio
deventasdeSanLuis.Elterritoriosequedósinrepresentante deventasdespués delapartida
repentinadelvendedorasignado alárea.Ebertrevisaunalista desolicitantesdelacualconfia
quepodráseleccionar unnuevovendedor.
ELTERRITORIODEVENTASDESANLUIS
ElterritoriodeventasqueEberttrata dellenartiene subaseenSanLuis,Missouri.Está
formadopor elestadodeMissouriy lapartesur deIl1inois,desdePeoriasur. Elterritorioes
tangrandequeporlogeneralserequiereviajar denocheparaadministrar adecuadamenteel
negocio.Elúltimovendedorviajaba enpromediodosnochesa lasemana.Lamayoríade
lascuentasselocalizanenocercadelasciudadesmásgrandesenelterritorio:SanLuis,
KansasCity,Peoria,Springfield,Columbia,DecaturySaintJoseph. Noobstante,también
hayalgunasbuenascuentas queselocalizanenvariasciudades máspequeflas.Ebert siente
.quehaymásnegocioqueelqueelvendedoranteriorpodíaabarcar;así, élcreeque unnuevo
CasopreparadoporPhilipNitse, MemphisStateUniversity.

327. CASOINTEGRADO:DESARROllODELAFUERZADEVENTASENCHEMCO
vendedordebesercapazdeganarmásdelos 31000dólaresencomisionesqueelvendedor
anteriortuvocomopromedioenlosúltimosdosaflos.
LACAPACITACiÓN DEUNVENDEDOR
Serequierequetodoslosnuevosvendedorespasensietesemanasencapacitaciónantesde
queselesdejeactuarporsimismos.Lacapacitaciónestáformadadecuatropartes.Primero,
sedaacadaaprendizunasemanadeorientaciónalterritorio;duranteestetiempo,ungerente
uotrocapacitadorquesedesigne
loacompafla.(Unasemanaes losuficientementelarga
comoparaasegurarqueelnuevoempleadoentiendaeltrabajoyqueestécontentoconsu
decisióndetrabajarparaCHEMCO.)Segundo,
elnuevovendedorpasadossemanasenla
oficinacentralparaconocerlacompafllaysupersonal,susproductos,susclientesytécnicas
deventa.Tercero,
elaprendiztieneunperiododedossemanasdecapacitaciónsobreel
puesto;mientrasqueunvendedorveterano
loacompafla,por logeneralen elterritoriodel
vendedor,elnuevovendedorpuedeaplicarmuchadelainformaciónqueéloella
yaaprendió.
Cuarto,elvendedorenentrenamientopasadossemanasencompaflladeungerentededistrito
enelterritorioasignadoparaasegurarqueseacapazyparapresentarleasuscuentasim­
portantesenelterritorio.
CHEMCOutilizaesteenfoque,enconjuntoconsupervisiónconsistenteyprogramasde
capacitacióndeseguimientoperiódicos,sinconsiderarlacantidaddeexperienciadeventas
queteniaelempleadoantesdeunirsealaorganización.Ebertquisieraacortareltiempo
duranteelcualelterritoriodeSanLuisdebequedarsesinunvendedorregular,peroestaba
perdidorespectoacómoreestructurar
elprogramadecapacitación.Decidióquesuprioridad
enelnegocioseriacontrataraunnuevovendedor;despuéstrabajarlaenreducireltiempo
duranteelcualelterritoriosedejarladescubierto.
ELPROCESODERECLUTAMIENTO YSELECCiÓN
Lapolfticadereclutamientodelacompaflfa esanunciarelpuestoenlosperiódicoslocales
ynacionales,revisartodaslassolicitudesycurrfcula,enviarsolicitudesalaspersonasque
parecenestarcalificadas,revisarlassolicitudesqueselesregresanyestablecercitasde
entrevistaparaempleadosposibles.ParaelpuestodeventasdeSanLuis,esteprocesoredujo
aseissolicitantesquellegaronparatenerentrevistaspersonales.Lasnotasdeestasentrevistas
(cuadro
1)sonloqueEbertrevisaensuintentoporseleccionarunnuevovendedor.
ELPROCESODESELECCiÓNDEEBERT
Ebertpuedeseleccionar alcandidatoquesientequeeslamejoropciónbasadosóloensu
intuiciónyexperiencia,opuedeusartecnologíamodernaparaque
leayudeenelprocesode
selección.
Éldecideque,yaquelainformaciónsobrelosvendedoresestádisponibleenla
compaflía,utilizaráesainformacióncomounaguíaparalaselección.Primerodebeobtener
elperfildelvendedortípicodeCHEMCOmedianteelusodeinformacióndemográfica.
Ebertsientequesiseleccionaauncandidatoqueseamuysimilaralvendedortípico,la
socializacióndelnuevoempleadodentrodelacompaflíaserámásrápida.
321

328. 322 PARTEDOS:PlANEACIÓNyORGANIZACIÓNDElAFUERZADEVENTAS
CUADRO7Antecedentesdelsolicitante
1.KarenLarsen:
Ochooñosenloventodeproductosdesaludybellezao
tiendasdealimentoslocales
30años,divorciado,conunhijo
Graduadodelouniversidad,título enhistorio
Ingresoanual:arribo
delos20
Tienecoso
Pasatiempos:cocinar,tenis,actividades
polmcas
Comentarios:bienarreglado,razonablementeinteligente,
muyatractivo,buenoexperiencia
2.CharlesMorgon:
Dosaños enloventodesegurossobrecomisión
36años,casado, sinhijos
Graduadodelouniversidad
Doceaños
deserviciomilitar enelejército,elrangomós
alto,capitón
Ingresoanual:
abajodelos20
Rentounapartamento
Pasatiempos:Fotografío
Comentarios:no
esvendedordecarrero,legustoloestructu­
ra,deseoreubicarse
3.DouglasSimpson:
Sinexperienciaenloventodirecto
24años,noestócasado,notienehijos
MaestríaenAdministracióndeEmpresasenmarketing
Ingresoanual:menosde
10000dólares,detrabajos enel
campus
Pasatiempos:basketball,salirconchicos
Comentarios:buenoapariencia,moderadamenteagresivo,
puede
serunpocoinmaduro
4.AdamYoungblood:
20añosdeexperienciaenventasygerencia deventas;ven­
diótontoproductoscomoservicios porocompañías
nocio­
nalesylocales
42años,casado,condoshijos
Gradouniversitario
Ingresoanual:arribo
delos30
Dueñodecoso
Activo
envariosorganizaciones;hatenidoFuncionesenvo­
rias
deellos
Pasatiempos:correr,tenis,
golF
Comentarios:sólidoexperiencia,posiblepotencial poro
ge­
rencia,agresivo,inteligente
5.ChristinaPopper:
Seisañosdeexperiencia enteneduríadelibros;sietetrabajos
diFerentes
31años,casado,contreshijos
Gradouniversitario
Ingresoanual
porosostenersucoso:entrelos 20ylos30;el
maridotienetrabajo enloconstrucción
Rentosucoso
Notienepasatiempos
Comentarios:nomuyagresivo,
sinrelacióncon elórea,muy
atractivo.buenoapariencia,razonablementeinteligente
6.IvonPeskopos:
Quinceañosdeexperiencia enloventodirecto;vende
pro­
ductosquímicosounocompañíapequeñodeWestCoast,
buscounnuevopuestoporquelocompañíaestó
porcerrar
40años,divorciado, sinhijosencoso
Educaciónpreuniversitariaterminado
Ingresoanual:menos
de40
Rentouncondominio
Pasatiempos:lectura,actuación,actividadesen
loiglesia
Comentarios:bienrecomendado
porsupatrón,bueno
opa-
riencia,razonablementeinteligente
LainfonnaciónqueEberttienedisponibleincluyeestadocivil,empleodelcónyuge,
género,niveleducativo,ingresodelhogaryexperienciadeventasenmeses.Ebertutiliza
su
computadoraportátilparadesarrollar unperfilsobreelvendedortípicodeCHEMCO y
despuéscomparaacadaunodeloscandidatosconesteperfil.
Despuésderevisarlainfonnacióndeestacomparación,élrecuerdaque
eljefedepersonal
leenviócopiasdepruebasqueseaceptaroncomorelevantespara elempleodevendedores.
Ebertaplicólapruebasaloscandidatosalfinaldelasentrevistas.Losresultados
delas
pruebas(cuadro2)proporcionaninfonnaciónadicionalacercadeloscandidatos. Ebert

329. CASOINTEGRADO:DESARROLLO DElAFUERZADEVENTASENCHEMCO 323
utilizadenuevosucomputadoraparaaccesarlainformaciónsobrelosvendedoresactuales
delacompañía
yparacompararaloscandidatosconellos.Todavíacreeque unnuevo
empleadodebeembonarcon
elpersonalexistenteparaasegurarunarápidasocialización
dentrodelacompaí'lía.Despuésderevisarsusnotasdelasentrevistas
ysusdosintentospor
identificaraloscandidatosconlosvendedoresexistentes,Ebertsientequeestálistopara
seleccionaraquienllenaráelpuestodeventasparaelterritoriodeSanLuis.
CUADRO2Resultadosdelaprueba
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
eomm 2.00 3.87 2.67 2.53 3.27 3.27
inv 2.17 3.83 3.17 2.83 3.00 3.50
al 4.50 1.50 4.00 3.50 4.00 2.00
tsse 1.90 3.10 2.50 2.80 2.20 2.40
satsg 2.21 4.21 2.36 2.43 2.50 3.14
spay 2.29 3.79 2.64 2.79 2.71 2.86
satsd 2.43 4.00 2.29 1.64 3.21 3.21
satsr 2.36 3.36 2.29 4.29 3.00 3.07
pes 2.00 4.00 2.50 3.00 1.50 3.00
ijs 2.38 3.38 2.61 2.08 3.23 2.62
sate 2.67 3.27 2.40 2.13 3.13 3.27
satpro 2.63 3.88 2.75 3.38 2.88 2.88
satcw 2.17 3.92 1.92 2.08 2.25 3.33
pcp 4.00 1.33 3.33 3.33 4.00 3.67
PREGUNTAS
l.Basandosudecisiónsóloenlasnotasdelasentrevistas,¿cuálcandidatoseleccionaríausted?
Apoyesurespuesta.
2.¿Cómosecomparanloscandidatoscon elvendedortipicodelacompañía?¿Deberíaeliminarse
aalguiendelalistadeposiblescandidatos?
Siesasí,¿porqué? Sino,¿porquéno?
3.Utilizandoestanuevainformación,¿quécandidatoseleccionaríausted? Denuevo,apoyesu
respuesta.
4.Sobrelabasedelosresultadosde laprueba,¿cuáldelosseiscandidatosdebecontratarEbert?
¿Porqué?¿Cuáldeloscandidatos
nodebecontratar?Expliquesurespuesta.
5.Silapersonaqueseseleccionódespuésdelasentrevistasylapersonaqueseseleccionódespués
delaspruebasdeperfildecorrespondenciadelempleadosonindividuosdiferentes,expliquela
divergencia.
6.Conbaseenlainformaciónquesepresentó enestecaso,analicelospuntospositivosynegativos
decadaunodelosseiscandidatosrespecto
alpuestoqueestádisponible.
7.Reviselainformaciónsobre elprogramadecapacitaciónydiscutaloscambios, siloshay,que
ustedrecomendaría
algerentededivisióndurantelasiguientereunión.
8.Reviseelprocesodereclutamientoyhagarecomendacionesacercadecómo locambiaríaodiscuta
porquélodejaríacomoestá.

330. PARTECUATRO
DIRECCIÓNDELAFUERZA
DEVENTAS

331. CAPÍTULO9
DESEMPEÑO DELA
FUERZADEVENTAS:
UNAVISIÓNGENERAL
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,sedeberácomprender:
ALosmuchosfactores queinfluyeneneldesempeñodeunvendedor
AElpapeldelaplaneación,laorganización,elreclutamiento,laselecciónyla
capacitación
eneldesempeñogeneraldelafuerzadeventasALamaneraenquelamotivaciónyel desempeñodeventasserelacionan
ALarelaciónentrelamotivación,laaptitudyelnivel dehabilidad
ALaimportanciadefactoresexternostalescomoelambienteylaorganizaciónpara
elnivelindividual dedesempeño
ALasdimensionesqueintegranlaspercepcionesdeunvendedorylamaneraen
queafectaneldesempeño
AElpapelquejuegalacomunicacióneneldesempeñodelafuerzadeventas

332. 328 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
UNDÍAEN ELTRABAJO
LeoB.Kelly,unejecutivodeventaspara elGrupodeSistemasdeNegociosdelaCorporación
Xerox,esdefinitivamenteunvendedorconaltodesempeflo.Durantesus20añosconXerox,Kelly
haalcanzado
elprimerlugardeventasenlacompañía 17veces,amenudo alsuperarsuplande
ventas¡en
un200%omás!LeoKellyesunaestrelladeldesempeñoquetomamuyenseriosu
trabajo.
"Encualquiertareaquemedan,yaseageográficaoporindustria",comentaKelly,"corro
como
sifueramipropionegocioytratodeobtenerelmáximodelpotencial".Estarpreparadoy
ganarseelrespetoestambiénunaparteimportantedelafilosofiadeKelly.
"Porcadahoraque
pasofrenteauncliente,probablementepasocincohoraspreparándome",explica."Cuandome
pongofrenteaesapersonaquetomadecisiones,másmevaleestarlisto,másmevalenobuscar
algo,esmejorquesepaloquemepreguntará."CuandosepreguntóaKellyquéesloqueserequiere
paraserunvendedordealtonivel,élloresumiódeestamanera:
"Laspersonasqueactúan,lasque
tienenéxito,tienenunatremendadisciplina.Siemprehayunarazónparanovisitaraalguien.
Siemprehayunarazónparairseacasatemprano.Enlasventassedebeestarenellugaradecuado
enelmomentoadecuado,¡ylaúnicamaneradeestarenellugaradecuadoenelmomentoadecuado
esestarenmuchoslugaresenmuchosmomentos!Sihaceseso,tendráséxito."I
..
¿Dequémaneraobtienenlosgerentesdeventaselmejordesempeñodelafuerzadeventas?
¿Deberíanmotivaralafuerzadeventasconregaloscostososyviajes
alCaribe?¿Es
importanteelsistemaderecompensaseconómicas?¿Olacontratacióndelaspersonas
adecuadasesloqueconduciráalmejordesempeñodelafuerzadeventas?Todosestos
factoresyotrosmásjuegan
unpapelimportanteeneldesempeñodelafuerzadeventas. En
estecapítulosepresentaunavisióngeneraldelosmuchosfactoresinterrelacionadosque
influyenenélyseidentificaloquelosgerentesdeventaspuedenhacerparaalcanzar
el
óptimodesempeñodesusvendedores.Ademásdeesto,seproporcionaunmarcoteórico
paracomprendermejor
elrestodellibro.
Eltrabajodelgerentedeventascomprendemuchastareasinterrelacionadas:planeación,
organización,desarrollo,dirección,controlyevaluación.Enlaprimeramitaddeestaobra
seresaltaronlaplaneación,laorganizaciónyeldesarrollo;enlasegunda,elénfasisrecae
enlainstrumentación(estoes,enladirección,elcontrol
ylaevaluación)delprogramade
ventasysuimpacto
eneldesempeñodelafuerzadeventas.
Lainstrumentacióneficazdeunprogramadeventasrequierequelosgerentesdeventas
logrenunentendimientototaldelaformademotivar
ydirigiralafuerzadeventas.Por lo
tanto,losgerentesdeventasdebencomprenderlospatronesdecomportamientodelafuerza
deventas.Unavezqueestoselogra,losgerentesdeventaspuedendirigirymotivarmejor
asugente,yestodebefinalmenteconducir
almejordesempeñodelafuerzadeventas. En
estecapítuloseofreceunavisióngeneraldeldesempeñodelafuerzadeventasmediante el
análisisdelosfactoresqueinfluyenenelcomportamientode unindividuo.
DETERMINANTES DELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
Paramuchasempresasestadounidenses, elmejoramientodelafuerzadeventasrepresenta
tanto
unretocomounaenormeoportunidaddurantelosmuycompetitivosnoventa. Sibien

333. CAPITULO9:DESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS:UNAVISiÓN GENERAL
cadavezmásempresasobservan unpotenciallimitadoparamayoresganancias enla
manufactura,muchasempresasestándeacuerdoenquesepuedenobtenerganancias
significativasalmejorareldesempeñodelafuerzadeventas.Por
lotanto,resultavitalque
losgerentes deventascomprendanlosdeterminantesdeldesempeñodelafuerzadeventas.
Unavezque
lohagan,puedenhacermuchoparaayudarasufuerzadeventasalograrun
desempeñoóptimo.Sibienlosinvestigadoreshanestudiadodiversosdeterminantessupues­
tosdurantelosúltimos
75años,
ell'~osestudiosnoseinformaderesultadosconsistentes
respectoacuálesfactoresafectaneldesempeño
enlasventas.
2
Sinembargo,sísuministran
alosgerentes deventasunaperspectivaampliaygeneralsobre
loqueafectaaldesempeño
delafuerzadeventasyenestecapítuloseaclararálacomprensiónque
ellectortengade
talesfactores.
Eldesempeñoen eltrabajode unvendedorpuedeconcebirsecomolafuncióndedos
tiposbásicosdefactores:internosoindividuales,yexternos.
Enelcuadro9-1sepresenta
estaconceptualizacióndeldesempeñodeunvendedor,asícomolosdeterminantesque
componenambascategorías.
Losdeterminantesqueinfluyeneneldesempeñodelafuerzadeventasseencuentran
muyinterrelacionados.Inclusoconunmodelosimplificadonoesposiblemostrartodaslas
interaccionesentreestasvariables.Granpartedelaliteraturarelativaalapsicología
industrialyorganizacionalindicaquemuchosdeestosfactoressecombinanparainfluiren
CUADRO9-1Determinantes deldesempeñodelafuerzadeventas
329
FACTORESEXTERNOS
Circunstanciales
Factoreseconómicos
Factoressociales/culturales
Factoreslegales/palíHeos
Tecnologra
Competencia
Organizacionales
Culturo
corporativa
Recursoshumanos
RecursosAnancieros
Posiciónenelmercado
Otrosvariables
delomezclodemarketing
Gerenciadeventas
Planeoción/organización
Reclutomiento/selección
Capacitación
Recompensos:
Financieros
No
Anancieras
Dirección:
liderazgo
Motivación
Cuotas
Evaluación
FACTORES
INTERNOS/INDIVIDUALES
Motivación
Aptitud
Niveldehabilidades
Satisfacciónenelpuesto
Percepcionesdelosfunciones
Factarespersonales
t
I
I
I
I
L _
DESEMPEÑO DELA
FUERZADEVENTAS

334. 330 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
eldesempeñoen eltrabajo.Laliteraturasugiereademásque siunindividuocarecede
cualquieradelasinfluencias,seesperaríaquetuvieraundesempeñoinferioraldealguien
quelastuvieratodas.Porejemplo,seesperaquelosvendedoresquecuentanconelnivel
requeridodehabilidadesyunentendimientoprecisodeltrabajodeventas,peroquecarecen
de motivación,presentenunbajodesempeño.
Enformasemejante,seesperaquelos
individuosquetienenlasaptitudesnecesariasyunagranmotivación,peroquenocompren­
deneltrabajodeventas,tenganunaactuacióndeficiente.Porlotanto,esimportanteentender
quelasprincipalesinfluenciaseneldesempeñodeunindividuonosonindependientesunas
deotras.
Elmodeloquesepresentaenelcuadro
9-1indicaque eldesempeñodeunvendedor
recibelainfluenciadelaplaneación,laorganización,
eldesarrollo,ladirección,elcontrol
ylaevaluacióndelgerentedeventas.Quétanbiendesempeñenestastareaslosgerentesde
ventastieneunfuerteimpactoenlosfactoresinternosyexternos.Porejemplo,unamala
organizacióndeunterritorioodeunalíneadeproductosrealizadap~rungerentedeventas
puedeprovocarconfusionesentrelosrepresentantesdeventas,
loquefinalmentepodría
conducira
undesempeñodeficiente.Enformasemejante, unprogramadecapacitaciónque
sehayainstrumentadoenformapoco adecuadapuededesalentara
unindividuomuy
motivado,
loqueasuvezocasionará undesempeñodeficienteensutrabajo.Porlotanto,es
importantequeelgerentedeventascomprendalainteraccióncríticadeestasactividadesen
ladeterminacióndeldesempeñode lafuerzadeventas.
Factoresinternos
Losfactoresinternosoindividualesqueafectaneldesempeñodeunvendedorcomprenden:
motivación,aptitud,niveldehabilidad, satisfaccióneneltrabajo,percepcióndelasfunciones
yfactorespersonales.
Motivación.Lamotivacióneselfundamentodetrásdetodaconducta:losindividuos
actúanosecomportandedeterminadamaneraporqueseencuentranmotivadosahacerlo
así.Comotodaconductaseiniciaconlamotivación,losgerentesdeventasdebencompren­
derafondoestaimportanteinfluenciaenelcomportamiento.Desdelaperspectivadela
administracióndeventas,esposibleconsideraralamotivacióncomolacantidaddetiempo
yesfuerzoquelosvendedoresdedicanasutrabajo.Estoincluyeactividadestalescomo
desarrollar presentacionesdeventas,visitaranuevas cuentas,encargarsedelpapeleoycosas
semejantes.
Muchascosaspuedenmotivaraunvendedor.Losvaloresoimpulsosinternosde
un
vendedorpuedenactuarcomodispositivomotivacional.Porejemplo,losvendedorespueden
motivarsesisientenqueuntrabajoduroyunesfuerzoensutrabajoconduciráaunmejor
desempeñoyéste,asuvez,amayoresrecompensas.Sibienlosgerentes deventastienen
pococontrolsobrelosimpulsosinternosdeunindividuo,jueganunpapelfundamental
en
lamotivacióndelafuerzadeventasalcontrolarmuchasdelasherramientasmotivacionales
mástangibles.Porejemplo,losgerentesdeventascontrolanlosprogramasdecompensación
financieraqueayudanamotivar
yaorientarlafuerzadeventas.Adicionalmente,losgerentes
deventaspuedenayudaramotivaralpersonaldeventas
alproporcionarconocimientos
actualizadosacercadelaempresa,losclientes,losproductos,lastécnicasdeventay
las

335. CAPITULO9:DESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS:UNAVISiÓN GENERAL
expectativasdedesempefl.o.Esteconocimientopuedeproporcionaralosvendedorescon­
fianzaensímismosyelevarsusaspiracionesprofesionales.Losgerentesdeventastambién
puedenconsiderarmuchasotrasherramientasmotivacionales,talescomolosconcursosde
ventas,lasreunionesdeventasylosreconocimientosespecialesparamejorarlaactuación
delafuerzadeventas.
Debidoaquelosgerentesdeventastienenunainfluenciadirectaenlamotivacióndela
fuerzadeventas,debenserenextremosensiblesalaformaenquelasdiversasherramientas
motivacionalesinfluyeneneldesempeñ.odelafuerzadeventas.Estosfactoresmotivacio­
nalesseanalizanconmayorprofundidaden
elcapítulo13.
Aptitud.Eldesempeñ.oeneltrabajode unvendedordefinitivamenteseráunafunciónde
suaptitudocapacidadespecial.Porejemplo,dosindividuosconigualmotivaciónylas
mismashabilidadespuedendesempefl.arsedemanerastotalmentedistintasdebidoaqueuno
tienemásaptitudinnataque
elotro.
Porlogeneralsehasupuestoqueeléxitoenlasventasesunafuncióndediversas
característicaspersonalesypsicológicas,porejemplo,característicasfísicas(alturayatrac­
tivofísico),capacidadesmentales(inteligenciaverbal,capacidadmatemáticaylogros
educativos)yrasgosdelapersonalidad(empatía,fuerzadelego,agresividadysociabilidad).
Recientemente,sinembargo,diversosestudioshanmostradoquetambiénexistenrelaciones
significativasentelasvariablesdeaptitudyeldesempefl.o.
3
Niveldehabilidad. Sibienlaaptitudsecentraenlascapacidadesinnatasdelindividuo,
lahabilidadserefiereaquétanbienpuede
elindividuoaprenderyrealizartareasnecesarias.
Porlotanto,losnivelesdeaptitudydehabilidadsonconceptosrelacionados.Laprincipal
diferenciaentreambosesquelaprimeraconsisteencapacidadespersonalesduraderas
mientrasquelashabilidadespuedenmodificarseconelaprendizajeylaexperiencia.
Unindividuodebeposeervariashabilidadesparaconvertirseenunvendedorcongran
desempefl.o.
Enprimerlugar,lashabilidadesdeventassonimperativas.Alsabercómohacer
unapresentacióndeventasocómocerrarunaventa,eldesempeñ.odeunvendedormejorará
enformadefinitiva.Ensegundolugar,lashabilidadesinterpersonales
enlacomunicación
conlosclienteso
alresolverproblemassoncríticaspara unvendedor.Entercerlugar,las
habilidadestécnicas,talescomoconocerelproducto,
elmercado,lacompetenciaylos
clientes,tambiénsonimportantesparaconvertirseen
unvendedorexitoso.
Cuáldetodasestashabilidadesesmásimportante,amenudoesunafuncióndela
situacióndeventas.Porejemplo,elgradodehabilidadestécnicasnecesariassemodificará
deacuerdoconeltipodeproductoqueestávendiendoelvendedor.Sinembargo,
unvendedor
conunaltodesempeñ.oesaquelqueeshábilparavenderydiestroensusrelaciones
interpersonalesyensusconocimientostécnicos.
Lashabilidadesinterpersonalesydesolucióndeproblemasvaríanenformaconsiderable
entrelosvendedores.Desafortunadamente,estasdiferenciaspuedenconduciraunamoral
másbajaenlafuerzadeventas.
EnelescenariodeÉticadelapágina332seilustradicha
situación.
Satisfaccióneneltrabajo. Eldesempeñ.odelafuerzadeventaspuedemodificarse
segúnlosatisfechosqueesténlosindividuosconsustrabajos.
Elniveldesatisfacciónpue­
dedependerdequétantasrecompensas,satisfacciones,retosofrustracionesencuentreel
331

336. 332 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
LAÉTICAEN LAGERENCIADEVENTAS:
¿PROBLEMASPERSONALESODESEMPEI'lO?
Ustedrecibióhacepocoalgunasquejasdevariosdesusvendedoresacercadesurepresentantede
ventasdealtodesempeflo.Estapersonaconfrecuenciavaalacabezaenlasventasdesudistrito
ydetodalacompaflla,peroparecequedescuidasusdeberesnorelacionadosconlasventas.De
acuerdoconsusvendedores,elladedicamuchomenostiempoatareasadministrativas,areuniones
yalpapeleoquecualquierotroenlafuerzadeventas.Estoledejamuchomástiempoparalaventa
real,aslquesuproductividadesmuchomayorqueladesuscompaflerosdetrabajo.Paraempeorar
lascosas,ordenaalasecretariaquehagagranpartedesustareasadministrativasyquelacubra
cuandodejadeasistirconregularidadalasreunionesdeventas.
1.¿Hayalgomalaqul,olasquejassimplementesedanporcelosentrelosvendedoresmenos
productivos?
2.¿DebecuestionarasuvendedoraIlderacercadecómohacesutrabajo?
3.¿Hayalgunamaneraenquepuedasatisfaceraambosbandosenestasituación?
vendedorensutrabajo.Sehanidentificadosietefactoresdistintos desatisfacciónenel
trabajodeventas:eltrabajoensímismo,loscompanerosdetrabajo,lasupervisión,las
polfticasy elapoyodelaempresa,lapaga, lapromocióny lasoportunidadesdeprogresoy
losclientes.
4
Lassietedimensionesdelasatisfaccióneneltrabajoseagrupanendoscomponentes
principales:intrínsecoyextrínseco.La
satisfacciónintrínseca serelacionacon lasrecom­
pensasinternas
deltrabajo.Porejemplo, losvendedoresqueencuentranplacentero elhablar
con
losclientes,elconocermejor losproductosdesuempresaycosassemejantes,tienen
motivaciónintrínseca.La
satisfacciónextrínseca sederivadelasrecompensasexternasdel
trabajo.Porejemplo,
losvendedoresque sepreocupanpor eldinero,laspromocionesy el
reconocimientotienenmotivaciónextrínseca.
Lasatisfacción
eneltrabajodeunvendedorpuedeafectarotrosdeterminantes del
desempenodeventas.Porejemplo, lasatisfaccióndeunapersonaensutrabajopuedeinfluir
en
sumotivaciónpara
desempenarsepositivamente.Sibienlarelaciónentre lasatisfacción
y
lamotivaciónnosecomprendeporcompleto,pareceríaque,amenudo,losvendedores
másmotivadosestán mássatisfechosconsustrabajosdeventasyviceversa.Finalmente, la
satisfaccióneneltrabajopuederecibir lainfluenciadequétanbiencomprendan los
vendedoresloqueseesperadeeIlosensustrabajos.Unentendimientoclarorecibe elnombre
declaridaddelasfunciones. Losvendedoresqueexperimentangranincertidumbreacerca
deloqueseesperadeeIloseneltrabajotiendenaestarmenossatisfechosqueaqueIlos que
loentiendenbien.
Percepcióndelasfunciones.Lapercepcióndelasfunciones eselentendimiento
individual
delasdemandas,expectativasypresionesque lecomunicana unvendedorlos
individuosque lerodean.Estaspersonaspuedenincluira laaltaadministración,algerente
deventas,a losclientes,aotrosvendedores dedentroyfuera delafirmayalosmiembros
delafamilia(enotraspalabras,cualquieraquetenga uninterésenel
desempenodelvendedor

337. CAPiTULO9:DESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS:UNAVISiÓNGENERAL
o aquiénbuscapararecibiralgunaorientación).Sonlaspercepcionesdelvendedoracerca
desusexpectativaslasqueafindecuentasinfluyenenelcomportamientoyeldesempefto
eneltrabajo.Lamaneraenqueelgerentedeventascomuniquesusexpectativasydemandas
definitivamentetendráunimpactoenormeenlafuerzadeventasyensudesempel'lo.
Losgerentesdeventasdebenestarconscientesdetresproblemasquepuedensurgir
respectoalapercepcióndelasfuncionesdeunvendedor.Laprimeraserefiereala
precisión
delaspercepcionesdelvendedoracercadesussuperiores.¿Laspercepcionesdelafuerza
deventasrespectoalasexpectativasdeltrabajosonlasmismasquelasexpectativasy
demandasrealesdesussuperiores?Denoserasí,surgirándificultades.
Elsegundoproblema
sepresentacuando
elvendedorpercibequelasexpectativasdedosomásdesuscompal'leros
defuncionessoninconsistentes.Porejemplo,elgerentedeventaspuedeconsiderarqueel
vendedordeberíarealizaralgúnpapeleoencasaporlastardesydurantelosfinesdesemana,
mientrasquelaesposapiensaqueeltiempoencasadebededicarsealafamilia.Entales
casos,losvendedoresexperimentanmucho
conflictodebidoaquenopuedensatisfaceren
formaadecuadalasexpectativasdeamboscompal'lerosdefunciones.Laspercepcionesde
lasfuncionespuedenafectarsesilosvendedoresconsideranquenoestánobteniendola
informaciónnecesariaparadesempeftarsutrabajoenformaadecuada.Enestecaso,se
da
unaambigüedadenlasfunciones debidoaquelosvendedorespuedennoestarsegurosde
loqueenrealidadseesperadeellosensuspapelescomovendedores.Porlotanto,resulta
críticoquelosgerentesdeventastrabajendecercaysecomuniquenenformaeficazconsus
vendedoresparaquetodostengan
unentendimientoclarodelasdemandasyexpectativas.
Factorespersonales.Losfactorespersonalespuedenconsiderarsecaracterísticasin­
dividualesquepuedenestarrelacionadasconeldesempel'lodelafuerzadeventasperoque
nosonpartedelaaptitud,elniveldehabilidad,lamotivaciónylapercepcióndelas
funciones.Factorespersonalestalescomolaedaddelvendedor,suestatura,sueducacióny
susituaciónfamiliarsehanincluidoenestudiospasadosenlosquesepruebanlasvariables
queinfluyenenlasventas.Enalgunasinvestigacionessehasugeridoqueestosfactores
tiendenaserbuenospredictoresdeldesempeftodelafuerzadeventas.Sinembargo,muchas
delascaracterísticaspersonalesquesehaencontradoserelacionanconeldesempel'lodeventas
queeranespecíficasadeterminadassituacionesenindustriasoproductosparticulares.
s
Factoresexternos
Losfactoresexternospuedeninfluireneldesempeñodeunvendedordevariasmaneras.
Puedenayudarolimitardirectamente
eldesempeño.Lacompetencia,olafaltadeella, el
tamañodelterritoriodeventasylaparticipacióndemercadodeunaempresapuedentodos
influireneldesempeñodeunvendedor.Losfactoresexternostambiénafectaneldesempel'lo
alinteractuarconotrosfactoresdeinfluencia,talescomolamotivaciónolapercepcióndel
papel.
Se
harealizadounagrancantidaddeinvestigacionesenlasqueseidentificalainfluencia
delosfactoresexternos.
6
Enellasseindicaquelassiguientesvariablespuedenprovocar
diferenciaseneldesempeñodelafuerzadeventas:
333

338. 334 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
•Diferenciasregionalesenlacantidaddedineroquesegastaenloselementospromocio­
nalesydemarketingdelaempresa.
•Diferenciasen
laexperienciaoenlaposicióndemercadodelaempresaenelpasadoen
distintosmercados.
•Diferenciasenlacantidaddevendedoresquesupervisaelgerentedeventas.
•Intensidadde
lacompetenciaentrelosmercados.
•Potencialdemercadoentremercados.
•Concentracióndeclientesdentrodelosmercados.
•Dispersióngeográficadelosclientes.
Elimpactodecadaunodeestosfactoresexternosen eldesempeñodeventasseresume en
elcuadro9-2.Todosestosfactoresexternossepuedenclasificarentresgruposdefactores:
circunstanciales,deorganizaciónydeadministracióndeventas.
Circunstancias.Eldesempeñodeunvendedorpuederecibirlainfluenciadefactores
circunstancialesqueconfrecuenciaestánmásalládesucontrol.Entrelasvariables
circunstancialesquepuedentenerimpactoenel
.1esempeñodelafuerzadeventas secuentan
laeconomía;losdesarrollosenlasociedad,enlacultura,enlaleyyenlapolítica;
la
tecnologíaylacompetencia.
Laventade
unproductodefinitivamenterecibelainfluenciadelas condicioneseconó­
micas
deunaregión,estadoopaísparticular.Losindividuosylasorganizacionesnopueden
comprarproductosyserviciosamenosquetenganpoderdecompra.Elpodertotaldecompra
de
unindividuoesunafuncióndelingresoactual,delosprecios,delosahorrosyde la
disponibilidaddelcrédito.Losgerentesdeventasdebenseguirlastendenciasenestascuatro
áreas,puestoqueunamodificaciónencualquieradeellaspuedetenerunimpactoinmediato
en
eldesempeñodeventas.
CUADRO9-2Fadoresexternosque¡nAuyeneneldesempeñodeventas
•Gastosrelativamentealtosenmarketing yesfuerzospromocionales: impactopositivo
•Unaparticipación demercadorelativamentealtaenañosrecientes: impactopositivo
•Unaparticipación demercadoencrecimientoenlosúltimosaños: impactopositivo
•Elgerentedeventasycadasupervisordecampocontrolanunnúmerorelativamentegrande de
vendedores:impactonegativo
•Actividadcompetitivarelativamenteintensa: impactonegativo
•Potencialtotal demercadorelativamentealto: impactopositivo
•Concentración deunaproporciónrelativamente grandedeclientespotenciales: impactopositivo
•Distanciasrelativamentegrandesentreclientes: impactonegativo
Fuen/e:BasadaenunresumendehallazgosdeinvestigaciónquepresentaranAdrianB.RyansyCharlesB.Weinberg,"SalesPraductivily:
A
Mul~pleCampanyStudy", enRichardP.Bagazz;led.),SalesManagement:NewDeve/opmen/s fromBehavioralandDecisionModel
Research,Marke~ng ScienceIns~tule,Cambridge,Ma...,1979,pp. 92-129.

339. CAP[TULO9:DESEMPEÑODElAFUERZADEVENTAS:UNAVISiÓNGENERAL
Lascircunstanciassocialespuedenafectareldesempeñ.odelafuerzadeventasde
diversasformas.Amedidaquelasociedadylosindividuoscambianatravésdeltiempo,
lo
mismosucedeconlasoportunidadesdemercado.Loscambiosenlos valoresyestilosde
vidasociales
afectaránloquelagentecompraysumaneradereaccionaradiversas
actividadesdemarketing.
Enlosúltimosaftos,loscambiossocialeshanafectadodrástica­
mentelasactividadesdeventas.Porejemplo,lastácticasdeventasdemuchapresiónson
menoscomunesqueantesy,enrealidad,puedenahoratenerunefectonegativoenel
desempeftodeventas.Otratendenciasocialquepuedeafectareldesempeftodelasventas
serefierealaspreocupacionessocialesentomoalos
asuntoséticos. Losconsumidoresy
losvendedoresporigualnoseencuentrancómodosensituacionesenlascualesexisten
prácticasnoéticas.Másymásvendedoresenlaactualidaddeseanlineamientosexplícitos
delaadministraciónquelesayudenaresolverlosasuntoséticos.Estoslineamientospueden
hacermuchoparareducircualquierambigüedadquepuedaexperimentarunvendedoryel
resultadoprobablementeseráunmejordesempeftoeneltrabajo.Éstossonsólounoscuantos
ejemplosdelamaneraenquelasvariablessocialespuedeninfluireneldesempeftodela
fuerzadeventas;afindetenerunaactuacióneficaz,losgerentesdeventasdebenconocer
muchosdeloscambiossocialesquesedanenelmercado.
Lasnuevas
leyesyregulacionespuedenfinalmenteafectar eldesempeftodelafuerzade
ventas.Lacantidaddeleyesqueregulanlosnegociosylasventassehaincrementadoen
formadramáticadurantelasúltimasdécadas.Lasleyesquehansidodeespecialimportancia
paralosgerentesdeventasenlos
aftosrecientessonlasqueserefierenalaproteccióndel
consumidorylasantimonopólicas.Estasúltimaslimitanlasprácticasdelmercadoque
tiendenaimpedirlacompetencia.Lasprimeraspretendenasegurarquelosconsumidores
recibaninformaciónprecisaparautilizarlaaltomardecisionesdecompra.Comomuchasde
estasleyestratandelarevelacióndeinformaciónalosconsumidores,tienenunimpacto
directo enlasactividadesdeventas.Tocaalosgerentesdeventasmantenersealdíaenesta
legislaciónyasegurarsedequelasactividadesdesufuerzadeventas,asícomodelafuerza
deventasdelacompetencia,seencuentrendentrodelaley.Lasdesviacionesdeestas
regulacionespuedenprovocarinsatisfacciónentrevendedoresyconsumidoresyfinalmente
afectareldesempeftodelasventas.
Unodelosfactoresexternosmásdramáticosqueafectaeldesempeftodeventasesla
tecnología.Los
cambiostecnológicos puedenllevaraldesarrollodenuevosproductosy a
nuevasoportunidadesdeventas.Enmuchasempresas,losnuevosproductosrepresentanla
mayorpartedelcrecimientoydelasganancias.Losgerentesdeventasdebentrabajarmuy
decercaconlagentedeinvestigaciónydesarrolloparaalentarmásinvestigaciones
orientadasalmercadoymantenersealtantodeloscambiostecnológicosquefinalmente
podríaninfluireneldesempeñ.odelafuerzadeventas.Otraáreaenlacuallatecnología
impactaeldesempeftodelafuerzadeventaseslaproductividad.Cadavezmás,lanueva
tecnología(lasPCportátiles,losteléfonoscelulares,lasmáquinasdefacsímiles,elequipo
deteleconferenciasyelsoftwaredebajocosto)estáhaciendomásproductivaalafuerzade
ventasdelaactualidad.Losgerentesdeventasdebenmantenersealdíaenestosdesarrollos
paraquepuedanasegurarsedequesusvendedorestambién lohagan.
Lacompetenciarepresentaunavariableambientalquepuedeinfluirmuchoenlasventas.
Lacantidaddecompetidoresqueunaempresatienepuedemodificareldesempeftoenforma
significativa.Siunanuevaempresaingresa
almercadoosiuncompetidoractuallanzaun
nuevoproducto,lacompetenciaaftadidapuedetenergrandesefectosenlasventasdeuna
335

340. 336 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
empresa.Por 10tanto,resultacriticoquelosgerentesdeventasidentifiquenatodossus
competidoreseinspeccionenelmercadoparadetectarlanuevacompetencia.También
es
muyútilidentificarlasfuerzasrelativasdecadacompetidorenelmercado.Loideal esque
elprogramadeventasdeunaempresasedesarrolleconlasmetasdeentenderala
competenciaydealcanzarunaventajadiferencialsobreella.
Amenudo,unmonitoreocercanodelosfactoresexternosquecorraporcuentade
los
gerentesdeventasnobastaparagarantizarmejorasenel
desempeftodelasventas.Muchas
veces,losgerentesdeventasadaptansusprogramasdeventasalmedioexternosinmucho
éxito.Enmuchoscasos,losprogramasdeventasseadaptanalosambientesexternospara
todoslosterritoriosdeventasenlamismaforma.
Noobstante,esfrecuentequesurjan
dificultadesporquealgunosfactoresambientalesexternosafectandiferentespartes
del
mercadoendistintosgrados.Por 10tanto,esposiblequealajustarlosplanesdeventas de
acuerdocondeterminadastendenciasexternassecontribuyaamejorarel
desempeftodeun
vendedor,peronoeldeotroenunterritoriodiferente.Unaempresapuedetener dos
vendedoressimilaresconaptitudes,nivelesdecapacidadymotivaciónrelativamenteiguales
y,sinembargo,eldesempeftodeventasdeunopuedesermuchomejorqueeldelotro,
sencillamenteporquelosfactoresexternostienenunimpactodistintodeunterritorioaotro.
Deacuerdoconlasinvestigaciones,muchosdelosfactoresexternosqueinfluyen
enel
desempeftodeventassedebenalasdiferenciasregionales.Dehecho,unestudioindica que
lasvariacionesregionalespuedenrepresentarhastael80%delasvariacionesenelvolumen
deventasdeunafuerzadeventas.'Por
10tanto,resultacriticoquelosgerentesdeventas
tomenestasdiferenciasenconsideración
alevaluarel
desempeftodelasventas.Adicional­
mente,muchasdelasotrasactividadesdeadministracióndeventas,talescomolaadminis­
tracióndeltiempoydelterritorio,elpronósticodeventasylafijacióndecuotas,
deben
instrumentarseconlasvariacionesregionalesenmente.Estasdiferenciasambientales
externashacenquealgunosrepresentantesdeventasseanmenosproductivosqueotros;
por
10tanto,sevuelvemuydificilevaluarel
desempeftodeunvendedorsóloconbase enel
volumendeventas.Resultaevidentequeserequierenotrostiposdeevaluación para
mantenerelevadoslosnivelesdemoralymotivacióndelafuerzadeventas.Estosasuntos
seanalizaránconmayordetalleen
elcapitulo16.
Organización.Laorganizaciónparalacualtrabajaunvendedorpuede
jugarunpapel
fundamentalenel
desempeftodeventasdeesapersona.Todaslasempresassonúnicas hasta
ciertopunto yesopuedemodificareldesempeftodeunvendedor.Lasvariablesorganiza­
cionalesquepuedentenerunimpactodirectoeneldesempeftodelafuerzadeventas son:
culturacorporativa,personal,finanzasyposicióndelmercado,asicomootrasvariables de
lamezclademarketing.
Laculturaopersonalidaddeunacorporacióntiendeaextenderseentodoslos aspectos
delaorganización,inclusoensusactividadesdeventas.Laaltaadministración deuna
empresatienediversosvaloresycreenciasqueabarcanalaorganización.Estos valores
conducenaunaculturacorporativaqueafindecuentasdaráformaalosplanesdemarketing
ydeventasdeunaorganización,comosepuedeobservarenempresasexitosastales
como
IBM,XeroxyNCR.Estasorganizacionessehancomprometidoaatendermejor las
necesidadesdesusclientesyestecompromisoseresaltaensussistemasdecapacitación de
ventasyderecompensas.Asi,lapersonalidad,ocultura,deunaempresa,puede influir
muchoenelcompromisoyel
desempeftodelafuerzadeventas.

341. CAPITULO9:DESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS:UNAVISiÓNGENERAL
Muchosconsideranqueesel personalosugente,loqueseparaalasempresasexitosas
delasquenolosontanto.Unadelastareasmásdificilesparaelgerentedeventasesreclutar
yseleccionarpersonasmuycalificadasparalasposicionesdeventascadavezmáscomplejas
delaactualidad.Losbuenosvendedoressondificilesdeencontrar.Sinembargo,eselbuen
personalelquefinalmenteconduceaunexcelentedesempef'iodeventas.
Lafuerzafinancieradeunaorganizacióntambiénpuedeinfluireneldesempef'iodela
fuerzadeventas.Lasempresasqueposeenrecursosfinancieroslimitadospuedenencontrarse
endesventaja
enloreferenteasucapacidadparadesarrollarnuevosproductosoaumentar
eltamaf'iodesufuerzadeventas,defonnaquepuedancubriradecuadamenteelmercado.
Lascompaf'l.iasqueseestánabriendopaso,amenudosevenforzadasavenderaempresas
másgrandesparapoderrealizarsupotencialtotaldecomercialización.Deestemodo,los
recursosfinancierosadecuadospuedenconduciraunbuendesempef'iodelafuerzadeventas.
La
posiciónenelmercado deunaempresapuedehacermuchoparainfluirenel
desempef'iodeventas.Lasempresasconfuertesposicionesdemercadoproporcionanasus
fuerzasdeventasuna ventajacompetitivaquemejoraeldesempef'iodelafuerzadeventas.
Algunasempresastienenfuertesposicionesdemercadoenalgunasáreasgeográficas,pero
noentodas.Esteescenariopuedeserciertoparaalgunosoparatodosloscompetidoresde
laempresa.Por
lotanto,losvendedoresdemercadosdiferentestiendenaenfrentarsea
distintosnivelesdecompetencia.Losvendedoresqueseencuentranenunmercadocon
competidoresagresivospuedentenermuchomásdificultadesparaalcanzarlasmetasde
ventasquelosqueseubicanenmercadosmenoscompetitivos.Demanerasemejante,como
algunosmercadostienenmayorpoblaciónqueotros,elpotencialdeventasdependerádela
densidaddepoblacióndelmercadoasignado.Porejemplo,existeunagranconcentraciónde
empresaspetrolerasenHoustonydefabricantesdeautomóvilesenDetroit;enconsecuencia,
estosterritorioscontienenunmayorpotencialdeventasparalosproveedoresdeestas
industriasquelosmercadosconmenospoblación.Esimportantequelosgerentesdeventas
seasegurendequelosvendedoresadecuadosseanasignadosalmercadoapropiado,pues
estopuedecambiarenfonnasignificativaeldesempef'iodelafuerzadeventas.
Finalmente,éstetambiénpuedeserafectadoporel
compromisoconlasdemásvariables
delamezclademarketingdelaorganización.Cuandolaintensidaddelosesfuerzosde
marketingdeunaempresaesmuchomayorquelosdeotra,losvendedoresdelaquese
orientaalmarketingdefmitivamentetendránunaventajasobrelosvendedoresdelaotra.
Lasorganizacionesdebendarsecuentadequelaventapersonalessólounodeloselementos
delamezclademarketing.Uncompromisoconlosotroselementos puedemejorarmucho
eldesempef'ioenlasventas.
Administracióndelasventas.Lacomprensióndelosmuchosfactoresqueinfluyen
eneldesempef'iodelafuerzadeventasescriticaparaunaadministraciónexitosadelas
ventas,puestoquecasitodo
loquehaceelgerentedeventaspuedeafectarlaactuaciónde
susvendedores.Paraestemomento,debeserevidentequelamaneraenquelosgerentesde
ventasplaneanyorganizanlasactividadesdelafuerzadeventaspuedetenerunimpacto
importanteenquétanbiencomprendalafuerzadeventas
loquesenecesitayquétanbien
sedesempef'ie.Enparticular,lasdecisionesdeselecciónycapacitaciónquetomanlos
gerentesdeventaspuedeninfluirmuchoenelniveldeaptitudyhabilidaddelafuerzade
ventas.Laimportanciadelaadministracióndeltiempoydelterritorioseanalizaenel
capitulo
10.Lascuotasdeventasysuimpactoeneldesempef'ioseconsideranenelcapitulo
337

342. 338 PARTECUATRO:DIRECCIÓNDELAFUERZADEVENTAS
11.Lascompensaciones,unainfluenciasumamenteimportanteeneldesempeñodelafuerza
deventas,seanalizanenelcapítulo
12.
Larelaciónentrecompensacionesydesempeñoesmuycompleja.Existenmuchasformas
distintasenquelosgerentesdeventaspuedenrecompensarasufuerzadeventas,yelegir
el
métodocorrectopuedeafectarengranmedidaeldesempeño.Lasrecompensassepueden
dividirendosampliascategorías:intrínsecasyextrínsecas.Las
recompensasextrínsecas
sonrecompensascontroladasporlosgerentesylosclientes.Cosastalescomolapaga,los
bonosylosascensossonexternasalindividuoyportantoseconsideranrecompensas
extrínsecas.Las
recompensasintrínsecas sonrecompensasquelosvendedoresalcanzanpor
ellosmismos.Cosastalescomo
elcrecimientopersonalylaautoestimasoninternasa la
personayporendeseconsideranrecompensasintrínsecas.Esenextremoimportanteque
losgerentesdeventascomprendanestostiposderecompensas,puestoqueinfluyenen
la
motivacióny,afindecuentas,en eldesempeño.
Lamotivacióndelafuerzadeventasseanalizaenelcapítulo13.Adicionalmentea
las
teoríasmotivacionales,sepresentanlosdiversosmétodos nofinancierosdisponiblespara
losgerentesdeventas.Porejemplo,reconocimientos,placas,viajesydiversosbeneficios
(lugarespersonalesdeestacionamiento,membresíasespecialesenclubesyotrosprivilegios)
puedenutilizarseparaayudaraaumentareldesempeñodelafuerzadeventas.Elcompor­
tamientodellíderylosdiversosestilosdeliderazgosepresentanenelcapítulo14.
Enesencia,
losgerentesdeventassonlíderes,porloquedebencomprenderquéhaceaunlídereficaz.
Losgerentesdeventasaquienesseconsiderabuenoslíderestendránmáséxitoenmotivar
asufuerzadeventasasuperarsequeaquellosalosquesepercibecomolíderesdébiles.
En
loscapítulos15y16seexplicalamaneraenquelastareasdecontrolyevaluaciónde los
gerentesdeventaspuedenafectar eldesempeño.Porejemplo,unaempresapuedeevaluara
susvendedoresconmedidascuantitativasyobjetivas(volumendeventas,logrodeunacuota
ynuevascuentasgeneradas)oconcriteriossubjetivosycualitativos(relacionescon
los
clientes,calidaddelaspresentacionesdeventas,cooperaciónyrecursos).Losgerentes de
ventasdebendecidirquémétodosdeevaluaciónsonmejoresparasufuerzadeventas,puesto
queloscriteriosdeevaluaciónpuedentambiénafectarlasatisfacción,lamotivación
y,
finalmente,eldesempeñodelafuerzadeventas.
COMUNICACIÓN YDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
Lasdosampliascategoríasdeinfluenciaseneldesempeñodelafuerzadeventas(intemas
yexternas)recibenlainfluenciadirectaoindirectadelgerentedeventas.Porlotanto,resulta
crítico que
elgerentedeventasylafuerzadeventasmantengancanalesdecomunicación
abiertosentresí.
Sibiennoseincluyeenelcuadro9-1,lacomunicacióntiene unfuerteimpacto enel
desempeñodeunvendedor.Lacomunicación juegaunpapelclaveenelreclutamiento, la
selecciónylacapacitacióndelafuerzadeventas.Muchadelaambigüedaddelospapeles
sepuededarsilacomunicaciónnoexisteenestasetapasdedesarrollo.Enformasemejante,
todalaplaneaciónyorganizaciónrealizadaporungerentedeventasseráenbalde
sinose
comunicanlosresultadosalafuerzadeventasenformaadecuada.Lacomunicación es
igualmenteimportanteparaeliminarcualquierconflictodepapelesoambigüedadque pueda

343. CAP[TULO9:DESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS:UNAVISiÓN GENERAL
surgirdelainteracciónentrelosaspectosinternoyexternodelpapeldeventas. En
consecuencia,lacapacidaddelosgerentesdeventasparacomunicarseenformaeficazcon
susrepresentantesdeventaspuedetener
unimpactodefinitivoenlobienquelafuerzade
ventascomprendasupapelenlaorganización.
Enunaencuestareciente,sepreguntóamásde500vendedoresygerentesdeventas si
estabandeacuerdocondeterminadasafirmacionesenrelaciónconsutrabajo.Comose
muestraenelcuadrosiguiente,lasopinionesdeambosgruposfueronbastantediferentes:
Porcentajequeestádeacuerdo
339
Enunciado
losvendedoresestáncontentoscon
elprograma
dereconocimientodelacompañía.
losvendedoresestáncontentosconlaspolíticas
decompensacióndelacompañía.
losvendedoresen
lacompañíaestánbajo
muchapresión
paraproducir.
Vendedores
57
57
44
Gerentesdeventas
31
36
60
Elestudioindicaquelanocomunicaciónpuedeconduciraimportantesdiscrepanciasentre
laspercepcionesdelosvendedoresylasdelosgerentes.
8
Lacomunicacióneficazesvital
paraeliminarelconflictoylaambigüedaddelafuerzadeventas.Lacomunicaciónyelpapel
queéstadesempeñaenlaadministracióndeventasseexploraránconmayordetenimiento
enelcapítulo
14.
RESUMEN
Eldesempeñodeunvendedoresunafuncióndefactoresinternosyexternos.Entrelos
internossecuentalamotivación,laaptitud,lashabilidades,lasatisfaccióneneltrabajo,la
percepcióndelasfuncionesyotrosfactorespersonales.Entrelosfactoresexternosque
afectan
eldesempeñosecuentanlascircunstancias,laorganizaciónylaadministraciónde
ventas.
Lasdiferenciasregionalesenlaeconomía,lasleyes,lasociedadylacompetencia
desempeñanunpapelmuyimportanteenladeterminacióndeléxitodeunvendedor.La
tecnologíatambiénesunfactorcircunstancialimportante.Losgerentesdeventasdeben
considerarconcuidado
elefectodelasdiferenciascircunstancialescuandoplaneeny
evalúen;delocontrario,elfundamentodesutomadedecisionesseráinválido.Lafuerza
financieraylafilosofiacorporativadeunafirmasonfactoresexternosqueserelacionancon
laorganización.Lacapacidaddelaadministracióndeventasparaestablecerrecompensas
extrínsecaseintrínsecasquemotivenalosvendedoresymantengansumoraltambiénesun
factorexternoqueafectaeldesempeño.
Lapercepcióndelasfuncioneses
elentendimientoquetieneunapersonade loquese

344. 340 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
esperadeella.El conflictodefuncionessedacuandodifierenlasexpectativasdelas
funcionesporpartedelos compañerosdefunciones.Lacomunicaciónentreelgerentede
ventasyelvendedorencuantoalaplaneación,laactividaddeventasylaevaluaciónesclave
paraevitarelconflictodefuncionesylaambigüedadymejorareldesempeñoenlasventas.
PREGUNTASPARAESTUDIO
l.¿Dequémanerapuedenlasactividadesdelgerentedeventas(comolaplaneación, elreclutamiento
ylaselección)afectar
eldesempeñodelafuerzadeventas?
2.Expliquelarelaciónentremotivación,percepcióndelasfuncionesydesempeño.¿Cuálprovoca
cuál?
3.¿Cómoserelacionanlaaptitudy
elniveldehabilidad?
4.¿Esposibleque
unvendedoractúebiencuandotienedeficienciasensólounodelostresaspectos
deinfluenciasinternas(motivación,aptitudyniveldehabilidad)?¿Porquésioporquéno?
5.¿Porquéestanimportantepara
unvendedorelcomprenderafondo eltrabajodeventas?¿Qué
problemaspuedensurgir
sielvendedorpercibesusfuncionesenformaequivocada?¿Cómo se
danestaspercepcionesequivocadas?
6.¿Esposiblequeelgerentedeventastenga
unplandeventasqueseadaptebienalascondiciones
externasperoquegenere
undesempeñoinconsistentedelafuerzadeventasenlosmercados?
Expliquesurespuesta.
7.Expliquelaimportanciade
lacomunicaciónpara eldesempeñodelosvendedores.
8.¿Porquées
tanimportantequelosgerentesdeventascomprendanlosmuchosfactoresqueinfluyen
eneldesempeñodelvendedor?
EJERCICIODEPRÁCTICA
Ustedtrabajacomogerentedeventasdedistritoparaunodelosfabricantesmásantiguosyproductivos
deproductoseléctricospara
elhogardeEstadosUnidos,yacabaderecibirelinformeanualdeventas
delúltimoaño.Debidoaunacadavezmayorcompetenciaextranjera,asícomoaunaeconomía
en
declive,lasventasgeneralesdesuempresasehanreducidoenaproximadamente5%.Sinembargo,
elvolumendeventasdisminuyóhasta20%paravariosdelosvendedoresensupropiodistrito. Las
proyeccioneseconómicasindicanquelascosasempeoraránantesdemejorar.
1.¿Quépuedeustedhacer,comogerentedeventas,paramantenerlamoralaltaduranteestedificil
periodo?
2.¿Quédeterminantesdeldesempeñode
lafuerzadeventassonmásimportantesaquí?¿Porqué?

345. CAPITULO9:DESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS:UNAVISiÓNGENERAL
CASO9-/
RAMBORMACHINETOOLCOMPANY:
DETERMINANTES DELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
341
Eraunhermosodíadeotoñoen elcentrodeDetroitylos
tresgerentesdeventas disfrutabandeunnutritivodesayuno
enelrestaurantedelhotel.Mientrasbebíanasorbossu
segundatazadecafé,JerryKline,FrankGalloyPaul
Swensonhablabansobreloseventosdelprimerdíadel
seminariodetresdíassobreadministracióndeventas
alcual
RamborMachineToolCompanyexígíaqueasistierantodos
susgerentesdeventas.
JerryKline: Mepreguntoporquépasamostantotiempo
hablandoestamañanadelosdeterminantesdeldesempeño
delafuerzadeventas.Estándandodemasiadaímportancia
a
loquedeterminaeléxitodeunvendedor.Todasesascosas
acercadelosfactoresinternosyexternosydeterminantes
deldesempeñoesbasuradelibrodetextoquenotienenada
queverconlaventaen
elmundoreal.Noimporta laplática
adornada,eltrabajodelvendedoresvender
elproducto.Me
mantengocorriendocomo
unvenadoendíadecacería
presionandoa
migenteparaquehagacuotasdeventas.
Trabajarconmisvendedoresen
elcampoyayudarlesa
hacerpresentacionesdeventasymanejarquejasmeimpide
inclusoestarenlaoficinaalgunassemanasparahacertodo
elpapeleoquelaoficinacentralpideconstantemente.En
verdadnotengotiemposobranteparapreocuparmepor
factoressutilescomolaspercepcionesdelasfuncionesque
afectan
eldesempeñodelafuerzadeventas. Enmiopinión,
sólohayunfactorqueenrealidadcuentayésees
el
D-I-N-E-R-O.Sihaceslacamada losuficientementegran­
decualquierpezhará
eltrabajo.
FrankGallo: Sí,séa loqueterefieres.Pareceque el
gerentedecapacitacióndeventastratadeimpresionar al
granjefetrayendoestostiposacadémicosdetorredemarfil
paradecimosentérminoselegantes
loquehacemos.
Hoy,laagendadicequevamosahablaracercadecómo
lascircunstancias,laorganizaciónylagerenciadeventas
determinaneldesempeñodeventas.Yonoconozcoacerca
deesosprimerosdosfactores,peromipersonalsegurosabe
queyosoyunodelosgrandesdeterminantesdesudesem­
peño.Ellossaben
loquetienenquehacersiquierensus
comisionesybonos:vender.
Simipersonalhacesuscuotas,
losdejoenpaz.Sino,voydurosobreellosylosmotivode
laformaseguraquefunciona;simplementelesdigo:"Nadie
tefuerzaaquetequedes.
"Conlosvendedores,síemprevas
atenerunarotacióndel20o40%
alañoporquemuchas
personassimplementenopuedencumplircon
sutrabajo.
PaulSwenson: Tengoqueadmitirqueheaprendidoal­
gunascosasquevoyaprobarcuandoregresealaoficina
la
semanaentrante.Cuandoempecéenlasventas miprimer
jefeerauntipopaternalistaquerealmentemeayudóa
superaralgunosmalosratoseseprimeraño.Recuerdoque
mellamabaasuoficinaparahablaracercademipercepción
sobre
eltrabajodeventas,misopiniones sobre elsistema
derecompensasestablecido,missentimientosacerca
de
diferentesaspectosdeltrabajoeinclusocómoiba mivida
personal.Realmentemehacíasentirquesepreocupabay
queveíaporquehicieralascosasbien.Hubíeranvistola
expresíónradiantedesurostrocuandollegué
al"clubde
ventasdelmillón"enmisegundoaño.Creoqueestabamás
felizqueyo.Sinohubierasidoporél,estoyseguroque
hubierarenunciadoalasventasparasiempreeseprimer
año.Miesposameestabaimpulsandoainiciaralgoqueno
mefueratandificilllevaracabo.Ahoraellasabelobuenas
quesonlasventasparamí.
¿Saben?,hayalgunaspersonasenmifuerzadeventas
queprobablementeesténenelmismopuntodedecisiónen
elqueyoestabaduranteeseprimeraño.Creoquevoyausar
algunosdelosfactoresdedesempeñodelosquehemos
estadohablandoen
elseminarioparaversipuedoayudarles
comomeayudaronamí.Nocreoqueleshagadaño.
FrankGallo: ¡Ey,yacasisonlas8:00!Esmejorquenos
vayamos
alsalóndelseminario.
Preguntas
l.SobrelabasedelabreveconversaciónentreJerry
Kline,FrankGalloyPaulSwenson,¿quéclasede
gerentedeventascreequeescadaunodeellos?¿Cuál
creequesea
elniveldedesempeñode lafuerzade
ventasquecadaunoencabeza?¿Cómocreequecada
unosebeneficiarádelseminariodecapacitación
en
administracióndeventas?
2.
Siustedfueraunaltoejecutivodeunacompañía,¿cómo
haríaparaseleccionarasusnuevosgerentesdeventas?

346. 342 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
¿Quécriteriosyobjetivosespecificosutilizaría?¿Cómo
determinaríasisuscandidatosposeenlascualidades
deseadas?
3.¿Consideraquelosvendedoressobresalientesrecién
designadospara
elpuestodegerentedeventasrequie­
renalgunacapacitaciónespecial?Siesasí,¿quédebe
cubrirlacapacitación?¿Porqué?
4.¿Consideraquelosgerentesdeventaspuedentenerun
granimpactoeneldesempeñodelosvendedoresindi­
viduales?Especificamente,¿quépodríahacerunnuevo
gerentedeventasparaaumentar
eldesempeñodesu
fuerzadeventas?
5.¿Cómopuede ungerentedeventasutilizar unentendi­
mientodelosfactoresinternosqueafectan
eldesempe­
ñodelosvendedoresparaayudaracadavendedora
lograrsumáximopotencial?
CASO9-2
ELCLUBDEL ALTODESEMPEÑOENMORTIMERFOODS:
¿UNIMPULSOOUNFRACASOPARALAFUERZA DEVENTAS?
LaCorporaciónMortimerFoodsdistribuyeunalíneade
artículosdealimentospara
elconsumidoratiendasde
abarrotesentodoEstadosUnidos.Lacompañiahaestado
en
elnegociodurantemásde20añosyhalogradoaumentos
pequeñosperoconstantesenlasventasdecadaaño.Hace
10años,Mortimerinició elClubdelAltoDesempeñopara
susvendedorescomo
unmedioparaidentificarestrellas
potencialesdelacompañíaquienesenúltimainstancia
podrianconvertirseenlíderesfuturosdelacompañía.Los
altosfuncionarioscorporativossonlosúnicosquesabena
quévendedoressehadesignadovendedoresenascensoen
elClubdelAltoDesempeño.Laaltagerenciaidentificaal
20%decadagrupodeingresodevendedoresenentrena­
mientocomovendedoresenascensoyporlogeneralseles
dantareasespecialesyterritoriosdeventaspreferenciales.
Másaún,setransfiereconmuchafrecuenciaaestosnuevos
vendedoresenascensoanuevosterritoriosparadarlesuna
ampliaexposiciónavariosmercadosyoficinasregionales
delacompañia.Por
logeneral,aestosindividuosconalto
desempeñoselespromuevealagerenciaen
untérminode
18a24meses.Yaquesólolosaltosfuncionariosdela
compañiasabenaquévendedoressedesignócomoindivi­
duosconaltodesempeñooreclutasenascenso,losapren­
dicesdeventasdebenadivinaracuálesdesuscompañeros
pusieronenelgrupodelaélite.Ellossacansusconclusiones
alobservaraquiénsetransfieremásrápidoy aquiénseda
territoriosdeventaspreferenciales.Lafrecuenciaen
el
cambiodetareaspor logeneralseusacomouníndice del
éxitoypotencialde unvendedorenentrenamiento.
Preguntas
l.¿Existenproblemaspotencialesquepuedansurgir de­
bidoalClubdelAltoDesempeñodeMortimer?
2.¿CuálessonalgunosdelosefectosnegativosdelClub
delAltoDesempeñoen
el80%delosaprendices de
ventasquenosonmiembros?
3.¿Quédeterminantesdeldesempeñodelafuerza
de
ventaspuedenhabersepasadoporaltocuandolos eje­
cutivosdeMortimerdesarrollaronesteprograma?
4.¿Sedeberíadeciralosvendedoresnuevosaquiénes
se
designócomovendedoresenascenso?¿Porqué siopor
quéno?
5.¿DeberíaeliminarseporcompletoelClubdel
Alto
Desempeño?¿Porquésioporquéno?¿Hayformas de
mejoraresteprograma?

347. CApíTULO9:DESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS:UNAVISiÓNGENERAL
REFERENCIAS
I.Brennan,Leslie, "SalesSecretsoftheIncentiveStars", Sales&MarketingManagement, abril
1990,pp.92-100.
2.Walker,OrvilleC.,Jr.,Gilbert
A.Churchill,Jr.yNeilM.Ford,"MotivationandPerformancein
IndustrialSelling:PresentKnowledgeandNeededResearch",
JournalofMarketing, mayo1977,
pp.156-168;Churchill,GilbertA.,Jr.,Neil
M.Ford,Steven W.HartleyyOrvilleC.Walker,Jr.,
"TheDeterminantsofSalespersonPerformance:AMeta-Analysis", JournalofMarketingRe­
search,
mayo1985,pp.103-108;Dubinsky,Alan J.yStevenW.Hartley,
"APath-AnalyticStudy
ofaModelofSalespersonPerformance", JournaloftheAcademyofMarketingScience, primavera
1986,pp.36-46..
3.lbid.VéasetambiénSager,Jeffrey K.yGeraldR.Ferris,"PersonalityandSalesforceSelection
inthePharmaceuticalIndustry",
IndustrialMarketingManagement, noviembre1986,pp.319­
324;Wilson,DavidT.y
J.DavidLichtenthal,"TestingforDeterministicSalespersonAttributes
inMatureMarkets", JournalofPersonalSellingandSalesManagement, mayo1985,pp.23-30;
Lyonski,
S.1.yE.M.Johnson,"TheSalesManagerasaBoundarySpanner:ARoleTheory
Analysis",
JournalofPersonalSellingandSalesManagement, noviembre1983,pp.8-21;Teas,
R.K.,"SupervisoryBehavior,RoleStress,andtheJobSatisfaction ofIndustrialSalespeople",
JournalofMarketingResearch, febrero1983,pp.84-91;Gibson,C.KendrickyJohn E.Swan,
"SexRolesandtheDesirability ofJobRewards,Expectations,andAspirations ofMaleversus
FemaleSalespeople",
JournalofPersonalSellingandSalesManagement, otoño/invierno
1981/1982,pp.39-45;Hafer,JohnyBarbara
A.McCuen,"Antecedents ofPerformanceand
SatisfactioninaServiceSalesForceasComparedtoanIndustrialSalesForce",
Journalof
PersonalSelling andSalesManagement, noviembre1985,pp.7-17.
4.Bagozzi,RichardP.,"SalesforcePerformanceandSatisfactionasaFunction
ofIndividual
Difference,Interpersonal,andSituationFactors",
JournalofMarketingResearch, noviembre
1978,pp.517-531;Churchill,GilbertA.,Jr.,Neil
M.FordyOrvilleC.Walker,Jr.,"Measuring
theJobSatisfaction
ofIndustrialSalesmen", JournalofMarketingResearch, agosto1974,pp.
254-260;Gwin,JohnM.,DouglasN.BehrmanyWilliam
D.Perreault,Jr.,
"ACanonicalRotation
Analysis
ofRelationsamongAspectsofSalesforcePerformanceandSatisfaction",en
1986AMA
Educators'Proceedings,
deShimp,TerrenceA.,GeorgeJohn,Meryl P.Gardner,JohnH.
Lindgren,Jr.,SubhashSharma,John
A.Quelch,WilliamDillonyRobert F.Dyer(eds.),American
MarketingAssociation,
C~icago, pp.224-228;Behrman, D.N.YW. D.Perreault,"ARoleStress
Model
ofthePerformanceandSatisfaction ofIndustrialSalespersons", JournalofMarketing,
otoño1984,pp.9-21.
5.Churchill,Gilbert A.,Jr.,NeilM.FordyOrvilleC.Walker,Jr., "TheDeterminantsofSalesperson
Performance:AMeta-Analysis",
JournalofMarketingResearch, mayo1985,pp.103-118;Weitz,
BartonA.,HarishSujanyMitaSujan,
Knowledge,Motivation, andAdaptiveBehavior:A
FrameworkforImprovingSellingEffectiveness,
MarketingScienceInstitute,Cambridge,Mass.,
1986;Ramón
Ávila,"PredictingSalespersonSuccessUsingPersonalandPersonalityCharac­
teristics:ATheoreticalFramework",en
DevelopmentsinMarketingScience, deMalhotra,Naresh
K.(ed.),Academy ofMarketingScience,Atlanta,1986,pp.242-246;Kohli,AjayK.,"Effects of
SupervisoryBehavior: TheRoleofIndividualDifferencesamongSalespeople", Journalof
Marketing,octubre1989,pp.40-50;Ingram,ThomasN.,Keun S.LeeySteven J.Skinner,"An
EmpiricalAssessment ofSalespersonMotivation,Commitment,andJobOutcomes", Journalof
PersonalSelling andSalesManagement, otoño1989,pp.25-33;Bartkus,Kenneth R.,MarkF.
PetersonyDannyN.Bellenger, "TypeABehavior,Experience,andSalespersonPerformance",
JournalofPersonalSellingandSalesManagement, verano1989,pp.11-18.
6.Porejemplo,véase
"AnAnalyticalApproachforEvaluatingSalesTerritoryPerformance",de
343

348. 344 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Cravens,David W.,RobertB.WoodrufTyJoeStamper,en Joumal01AppliedPsychology,junio
1973,pp.242-247;"SalesResponseasaFunctionofTerritorialPotentia1andSalesRepresentative
Workload",deLucas,HenryC.,Charles
B.WeinbergyKeneth E.C1owes,en Joumal01
MarketingResearch,mayo1977;"SalesProductivity:AMultipleCompanyStudy",deRyans,
Adrian
B.yCharlesB.Weinberg,enBagozzi,Richard P.(ed.),SalesManagement:New
Developments
lorBehavioralandDecisionModelResearch,MarketingScienceInstitute,Cam­
bridge,Mass.,1979,pp.92-129.
7.Véase
elresumenderesultadosenRyansandWeinberg,"SalesProductivity", op.cit.
8."HighTurnover?MaybeYouJustAren'tListening",Sales &MarketingManagement,diciembre
1989,
p.21.

349. CAPÍTULO10
ADMINISTRACIÓN DEL
TIEMPOYDELTERRITORIO
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo, sedeberácomprender:ÁLaimportanciadelaadministracióndel tiempoydelterritorioparaalcanzar105
objetivosdeventas
ÁLasrazonesbásicasparaestablecerterritoriosdeventas
ÁLosprocedimientosparaestablecerterritoriosdeventas
ÁLasrazonesporlasque105territoriosdeventassecorrigenylamaneraenque
estopuedeafectaralafuerzadeventas
ÁLasmuchastecnologíasnuevasqueseutilizanenlaadministracióndel tiempoy
delterritorio
ÁElimpactodeestasnuevastecnologíasenelgerentedeventasyenelvendedor
ÁElimpactodelaprogramacióny105planesderutaseneléxitodel vendedor

350. 346 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
UNDÍA ENELTRABAJO
TurnerWarmack,vicepresidente deventasymarketingenZieglerTools, undistribuidorindustrial
conbaseenAtlanta,creequelaadministracióndelterritorioesuna
delascosas
másimportantes
quehaceunagerente
deventas."Hablandoentérminosgenerales,losvendedoressonmalos
administradoresy
sepuedensalir decursomuyfácil",comentaWarmack.CadasemanaWarmack
hacequesusvendedoresllenenitinerariosdetalladoseinformes
devisitasquesecomparancon
itinerariostrimestralesquese llenanainicios
deafio.Unadelasresponsabilidadesgerenciales de
Warmackesrevisar sihayalgunadiferenciaentrelosplanesylasvisitasreales."Tenemosmetas
muyespecfficaspara
elafioydeboestarseguro dequetodosnuestrosvendedoresesténen elcamino
correcto",comenta.
Alponerenprácticasufilosofíadeadministracióndelterritorio,Warmack
tieneunareuniónconcadaunodesusvendedoresunavez
alañoparahablardecosascomo
la"
ventasdel afiopasado,cuentasimportantes,crecimientodelacuentayposiblesáreasparanuevos
negocios.Estareuniónpor
logeneralseextiendevariosdías.Conlainformacióndelareunión,
Warmacky
elvendedordanunacategoríaalascuentasydecidenquétanseguidose
visitarácada
unadurante
elafiosiguiente.Cuando selepreguntósitodaestaplaneaciónlimitaasusvendedores,
Warmackseñala:"No
sedanórdenes,ayudamosalaspersonasaque seorganicenmejordemodo
quesesientanlibresparavender
más."1
¿Quédañole puedehaceraldesempeñodeun vendedorunacomidacondosmartinisoun
juegodegolfenlatardedeunviernes?Conlosrápidamentecrecientescostosderivadosde
lasactividadesdeventas,estas
"trampasdetiempo"puedentenerramificacionesimportan­
tes
paralaproductividaddeunvendedor. Cadavezconmayorfrecuencia,losgerentesde
ventasbuscanmaneras
dehacermáseficazeltiempodeventasy unaeficienteadministración
del
tiempoydelterritoriopuedeayudarlesahacerquesufuerzadeventas seamásproductiva.
Laadministracióndel tiempoydelterritorioes unafunciónclave encualquierempresa
conunafuerzadeventasdecampo.Implicadeterminar quécuentasse debenvisitar,cuándo
sedebenvisitaryconquéfrecuencia.Laadministracióndel tiempoydelterritorioseha
convertido
enunafuncióncadavezmásimportantedebidoalcostotanelevadodelasvisitas
deventas.Elaumentoenlospreciosdelcombustibleaprincipiosdelosnoventaafectó
en
granmedidalospreciosdemuchosotrosproductos.Enconsecuencia,elcosto delasvisitas
deventasse elevóconstantementealolargodeeseperiodo.Lasempresas, hoy
másque
nunca,buscanmanerasmenoscostosasdevendersusproductos.Al
promediarelcostode
unavisitadeventasindustrialesmásde225dólares,losgerentesdeventas sehandirigido
alusodecomputadoras,telemercadeo,tiendasindustriales,centros
dedemostraciónycosas
semejantes
enunesfuerzoporcontrolarloscostos deventa.
2
Laadministracióndeltiempo
ydelterritoriocontinuarásiendo
unaparteesencialdeltrabajodelgerentedeventasdurante
los
añosnoventa.
ESTABLECIMIENTO DELTERRITORIODEVENTAS
Unatareaimportanteenlaadministracióndeltiempoydelterritorioeslaasignaciónefectiva
delpersonaldeventasalosterritorios.Engeneral,seconsidera
queunterritoriodeventas
esunáreageográficaquecontienecuentasdeclientes.Estascuentaspuedenconsistir de

351. CAPITULO10:ADMINISTRACiÓNDEl TIEMPOYDELTERRITORIO
clientespresentesypotencialesqueseasignana unvendedorparticular.Losclientesylos
prospectosseagrupanenformatalqueelvendedorqueatiendeaesascuentaspuedevisitarlas
tanconvenienteyeconómicamentecomoseaposible.
Alasignarlosterritoriosdeventasseayudaalgerentedeventasaempatarlosesfuerzos
ylasoportunidadesdeventas.
Elmercadototaldelamayorpartedelasempresasespor 10
generaldemasiadograndeparaadministrarseenformaeficaz,porloqueseestablecen
territoriosparafacilitaralosgerentesdeventaslatareadedirigir,evaluarycontrolarala
fuerzadeventas.
Auncuandolamayorpartedelasempresasestableceterritoriossobreunabasegeográ­
fica,losgerentesdeventas
nollebenpreocuparsedemasiadoporconsideracionesgeográfi­
cas.Debedarsemayorimportanciaalosclientesy alosprospectospuestoqueunmercado
secomponedepersonasydeclientes,nodeáreasgeográficas.Losmercadosnosemiden
enkilómetroscuadradossinoencantidaddeclientesysupoderdecompra.
Razonesparaestablecerterritoriosdeventas
Larazónfundamentalparaestablecerterritoriosdeventasesfacilitarlaplaneaciónyel
controldelafuncióndeventas.Pero,típicamente,losgerentesdeventastienenmásrazones
específicasparaestablecerterritorios.
Paramejorarlacoberturadelmercado. Eltiempoparavisitasdeunvendedordebe
planearsecontantaeficienciacomoseaposibleparapodergarantizarunacoberturaadecuada
delosclientesactualesypotenciales.Lacoberturaseguramenteserámásprofundacuando
seasigneunvendedoraunterritoriodisefiadoenformaadecuadaynocuandosepermitaal
personaldeventasquevendaencualquierlugar.
Elterritoriodeventasnodebesertangrande
comoparaqueelvendedordediqueunagrancantidaddetiempoviajandooparaquetenga
tiempodevisitarsóloaalgunosdesusmejoresclientes.Porotrolado,
unterritoriodeventas
nodebesertanpequefiocomoparaqueelvendedorvisiteasusclientescondemasiada
frecuencia.
Elterritoriodebesertangrandequerepresenteunacargadetrabajorazonable
paraelvendedorperotanpequefioquegaranticequesepuedavisitaratodoslosclientes
potencialesconlafrecuencianecesaria.
Paramantenerloscostosdeventaalmínimo. Lainflaciónhaafectadoenforma
definitivalospreciosdelosalimentos,
elalojamiento,latransportaciónyotroselementos
queseincluyenen
elcostode lasventas.Inclusocuandoselesajustaporlainflación,los
costosdeunavisitadeventassehanincrementadoenformaimpresionanteeneltranscurso
delaúltimadécada.En1989,elcostopromediodecadavisitadeventas,224.87dólares,
era25.6%superioralmismocostoen1986.
3
Esteincrementosignificaquelosgerentes de
ventassedebenesforzarmásparaestablecerterritoriosqueseaneficientesencuantoacosto,
porejemplo,
aleliminarominimizarlosviajesdemásdeundíayalencontrarmétodos
alternativosdellegaralosclientes.
Unmétododeventasquerápidamenteseestáconvirtiendoenunaalternativaimportante
paralasventascaraacaraesel
te/emercadeo,estoes,lautilizacióndelteléfonojuntocon
losmétodosylastécnicastradicionalesdecomercialización.
Siseleutilizademanera
adecuada,eltelemercadeopuedeserelmediomásflexible,estadísticamenteconfiabley
347

352. 348 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
eficienteencuantoacostodequedisponenlosgerentesdeventas.
4
Losdescubrimientosde
unarecienteencuestamuestranlacrecienteaceptacióndeltelemercadeo:másdel70%de
lasempresasquerespondieronlaencuestautilizaneltelemercadeocomounmediopara
atendercuentas,calificarnuevosprospectos,fijarcitasymantenerbuenasrelacionesconlos
clientes.Además,muchosgerentesdeventasestándescubriendolaeficienciadeltelemer­
cadeo.Porejemplo,BioproductsforMedicine,unaempresafarmacéutica,alcanzóelmismo
niveldeventasentresmesesporteléfonoqueelquehabíalogradoen
15mesesconuna
fuerzadeventasexterna.'TransamericaLifeInsuranceGroup,unimportanteaseguradorde
propiedadesycoberturacontradaf'los,vendeatravésdeagentesindependientesquenoson
susempleados.ElcentrodetelemercadeodeTransamericaapoyaacientosdeestosagentes
independientesdeventasalproporcionarlesprospectoscalificadosdeventas.Losagentes
puedenusarsutiempoenformaproductivahaciendoloquehacenmejor:vender.
6
Otraherramientaquesepuedeutilizarparainformaralosprospectosy alosclientesy
asígenerarventaseslamáquinadefacsímiles.Enlugardeenviarunvolanteporcorreoa
uncliente,elvendedor
lopuedeponerenunamáquinadefacsímil,o "fax",yhacerqueuna
reproducciónsecopieenlamáquinadelcliente.Estemétodoesmuchomásrápidoy
económicoque
elcorreo.¿Cómosabeelvendedorquiéntieneunamáquinadefax?La
soluciónesTheFaxDirectory,dondeseenlistanmilesdeempresasdetodoelmundoque
lasutilizan.Estedirectorioincluyeunadireccióndelaempresayunnúmeroespecialdefax.
Lasmáquinasdefaxsehanconvertidoenunaherramientaestándarparalamayoríadelos
gerentesdeventas.
Parareforzarlasrelacionesconlosclientes.Losterritoriosdeventasquesehan
disef'ladoenformaadecuadapermitenalosvendedoresdedicarmástiempoalosclientes
actualesypotencialesypasarmenostiempoenelcamino.Mientrasmáspuedanaprender
losvendedoresacercadesusclientes,mejorpodráncomprenderlosproblemasdesusclientes
ymáscómodasevolverásurelación.Losterritoriosdeventasbiendisef'ladosdebenresultar
envisitasdeventasprogramadasenformaregular.Enalgunoscasos,unallamadatelefónica
puedesustituiraunavisitapersonal.Porejemplo,unclientequecompraregularmentepero
seencuentrademasiadoocupadoparaveraunvendedorpuedepreferircolocarsupedido
porteléfono.Obien,elclientepuederecibirinformaciónactualizadasobrelospreciosy
colocarunpedidoenlamáquinadefax.
Otraformaconvenientedeeliminarlanecesidaddeunavisitapersonalesmediante
el
usodelcorreoconvoz(correohablado).Unsistemadecomputadoraconcapacidades para
elcorreodevoztomaunmensajeoralylotraducealenguajedigitaldecomputadora. El
mensajeseenvíaaotracomputadora,lacual loleeylotraducedenuevoasuforma oral.
Estopermiteaunclientequesesientemásagustocomunicándoseenformaverbalcolocar
unpedidoaunqueelvendedornoseencuentrepresente.Porsupuestoquetantoelcomprador
comoelvendedortendríanquecontarconsistemasdecomputadoraconcapacidades
para
elcorreoconvoz(correohablado).
Estasnuevastecnologíaspuedenahorrarletiempotantoalclientecomoalvendedory
le
ahorranunavisitaalaempresa. Además,promuevenunarelacióncómodadetrabajo entre
elvendedoryelcliente.Lasvisitasdeventasprogramadasenformaregularson muy
importantesencasosenlosqueelcliente esuncompradorpocofrecuenteopotencial; la
persistenciadelvendedorpuedeconvertiraunclientepocofrecuenteenunoregulary a los

353. CAP[TULO10:ADMINISTRACiÓNDELTIEMPOYDELTERRITORIO
prospectosenclientes.Sinembargo,cuandoelcostodeunavisitadeventasesdemasiado
elevado,puedeutilizarseelteléfono,elcorreodevozounamáquinadefax.
Paraconstruirunafuerzadeventasmáseficaz. Losterritoriosdeventasbien
disefiadospuedenestimularymotivaralpersonaldeventas,mejorarlamoral,aumentarel
interés
yconstruirunafuerzadeventasmáseficaz.Alestablecerterritoriossedefinen
trabajosenformaconcreta,sedaacadavendedorunacargadetrabajorazonable
ysealienta
alafuerzadeventasahacerunbuentrabajo.Cuandoseasignaunvendedoraunterritorio
yseledalaresponsabilidaddelmismo,esapersonaseconvierteenelgerentedelterrito­
rioytiendeaenorgullecersedesuslogros.Unaresponsabilidadquesedefinaclaramente
puedeser
unapoderosamotivaciónparamuchaspersonas.Esmás,cuandolosterritoriosse
distribuyenenformaequitativaentreelpersonaldeventasyseotorgancuentasespecificas
acadavendedor,surgenmenosconflictosporvisitaraclientesdeotrosvendedores.
Paraevaluarmejoralafuerzadeventas. Alasignarvendedoresadeterminadas
áreasgeográficas,seayudaalgerentedeventasaevaluareldesempefio.Losvendedoresse
puedenevaluarconbaseensudesempefioencomparacióncon
elpotencialdelterritorio.Al
mantenerlascifrasdeldesempefioanteriorenundiscodePC,elgerentedeventaspuede
utilizarlaPCparaaccesarlainformaciónanteriorycompararlaconlascifrasactualespara
cadaterritorio.Al analizareldesempefiodelasventasterritorio
porterritorio,elgerentede
ventaspuededetectarlascondicionescambiantesdelmercadoyrealizarlosajustesnecesa­
riosenlastácticasdeventas.Allimitaraunvendedoraunáreageográficaespecíficase
permiteelestablecimientoderutaseficientes,seayudaaconservarunabasefuertedeclientes
alestablecerunaintercomunicaciónconcadaclienteyseayudaadeterminarlamejor
frecuenciadelasvisitasparacadacliente.(En
elcapitulo16seanalizaráconprofundidad
la
ev~luación delafuerzadeventas.)
ParaCoordinarlasventasconotrasfuncionesdecomercialización. Unterri­
toriodeventasbiendisefiadopuedeayudaralaadministraciónarealizarotrasfuncionesde
marketing.Losanálisisdeventasydecostossepuedenrealizarconmayorfacilidadenun
territorioqueentodoelmercado.
Lainvestigacióndemercados porterritoriosepuede
utilizarconmayoreficaciaparafijarcuotasyestablecerpresupuestosdeventasydegastos.
Silosvendedoresdebenayudaralosclientesalanzar
campafiaspublicitarias,adistribuir
exhibidoresdepuntodecompra,avenderadistribuidoresbasadosenlapublicidadcoope­
rativao arealizartrabajorelacionadoconlaspromocionesdeventas,losresultados
porlo
generalsonmássatisfactorioscuandoeltrabajoseasignayseadministraenformaterritorial
quecuandosehaceparaelmercadoensutotalidad.Porúltimo,silaempresautilizaa
telemercadólogosparaapoyarasufuerzadeventasdecampo,lasasignacionesterritoriales
lepermitensefialarelterritorioenelcualseencuentraelclienteactualopotencialy no
solamenteasignaralazaraunvendedoralacuenta.Deestamanera,elvendedorpuede
responderalosclientesconrapidez.
Razones
paranoestablecerterritorios deventas
Apesardelasventajasqueserelacionanconelestablecimientodelosterritoriosdeventas,
existenalgunassituacionesenlasquenoselesnecesita.Porejemplo,las
compafifas
pequefiasconunascuantaspersonasvendiendoenunmercadolocal norequierenterritorios.
349

354. 350 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Asignarterritoriosdeventasenestecasosóloretrasaríalatomadedecisionesdelosgerentes
deventas.Lasasignacionesdeterritorioporlogeneralsehacennecesariassolamentea
medidaquelafuerzadeventasdeunaempresacrece.
Noseasignanindividuosalosterritoriosdeventascuandolacoberturadisponiblede
ventasseencuentrapordebajodelpotencialdeventasdelmercado;estoes,cuandohay
negociosmásquesuficientesparacadavendedor.Estoesamenudoelcasoconlasempresas
pequeñas,conlasqueintroducen
unnuevoproductooconlosproductosquetodosnecesitan
(comolosseguros).Sinembargo,noasignarterritoriosdeventasentalessituaciones
significaríaqueunsegmentopotencialdelmercadosedescuidaría,conlocualseestaría
invitandoalacompetenciaaentraralmercado.Siésteeselcaso,sedebeconsiderar
la
contratacióndepersonaladicionaldeventasloantesposible.
Sehanutilizadootrasrazonesparajustificarquenoseestablezcanterritorios.Por
ejemplo,losterritoriosdeventaspuedennoañadirsecuandosehacenlasventasfundamen­
talmenteconbaseencontactossocialesoenlasamistadespersonales.Además,muchos
gerentesdejandeestablecerterritoriosdebidoaqueconsideranque,pasadountiempo,los
territoriostendránquemodificarse,locualprovocarámalestarenlafuerzadeventas.
ESTABLECIMIENTO DETERRITORIOSDEVENTAS
Yaseaqueunaempresaestablezcaterritoriosdeventasporprimeravez,oquemodifique
losque
yaexisten,seaplicaelmismoprocedimientogeneral:1)seleccionarunaunidad
geográficadecontrol,2)hacer
unanálisisdelacuenta, 3)desarrollarunanálisisdelacarga
detrabajode
unvendedor,4)combinarlasunidadesgeográficasdecontrolenterritorios,y
5)asignarpersonaldeventasalosterritorios.
Seleccióndeunaunidadgeográficadecontrol
Elpuntoinicialparaestablecerterritorioseslaseleccióndeunaunidadgeográficadecontrol.
Lasunidadesdeestetipodemayorusosonlosestados,loscondados,lasáreasdeloscódigos
postales,lasciudades,laszonasmetropolitanasylasáreascomerciales.Laadministración
debelucharporunaunidaddecontrollomáspequeñaposiblepordosrazonesprincipales.
Unaesqueunaunidadpequeñaayudaráalaadministraciónaseñalarlaubicacióngeográfica
exactadelpotencialdeventas.Lasegundarazónesqueelusodepequeñasáreasgeográficas
facilitarálatareaadministrativadeajustarterritorios.Porejemplo,siunaempresadesea
aumentarelterritoriodeunapersonayreducireldeotra,elajustesepuedehacerconmayor
facilidadsilaunidaddecontroles
uncondadoynounestado.
Lasunidadespolíticas(estado,condadoociudad)seutilizanactualmenteconmucha
frecuenciacomounidadesgeográficasdecontrol.Estasunidadesseutilizanengeneral
porqueconstituyenelfundamentodegranpartedelosdatoscensalesdelgobiernoyde
otra
informacióndemercado.Juntoconlasunidadespolíticas,sepuedenutilizarotrosfactores
demercadotalescomoloshábitosdecompraylospatronesdeflujocomercial.Porejemplo,
unterritoriodeventassepuedebasarenunáreacomercialqueseencuentredentro
delos

355. CAPfTUlO10:ADMINISTRACiÓNDElTIEMPOYDELTERRITORIO
linderosespecíficosde uncondado.Estosehaceparaquelosdatospuedanrecopilarsecon
facilidadenloqueaestaáreacomercialparticularserefiere.
Estados.Muchasempresashanutilizadoloslímitesestatalesparaestablecerlímites
territoriales.
Unestadopuedeserunaunidadadecuadadecontrolsi loutilizaunaempresa
conunafuerzadeventaspequeñaquecubra
elmercadoenformaselectivaynointensiva.
Elusodelosestadoscomolímitesterritorialespuedeasimismofuncionarbienparauna
empresaquebuscadistribuciónnacionalporprimeravez.Dehecho,enestassituacionesse
puedenasignarvendedoresalosterritoriosqueconstandemásdeunestado.Estose puede
hacertemporalmentehastaqueelmercadosedesarrolle,momentoenelcualse puedehacer
elcambioaunaunidaddecontrolmáspequeña.
Losterritoriosestatalesdeventassonsencillos,convenientesybastanteeconómicos.
Perolamayorpartedelasempresasnolosutilizaporvariasrazones.Amenudo,muchos
clientesdeunestadocruzanloslímitesdeotroparahacersuscompras.Porejemplo,cientos
demilesdecompradorescruzandeNuevaYorkalnortedeNuevaJerseyparahacersus
comprasporqueloscentroscomercialesseubicanenlugarescentralesysondefácilacceso,
haymenostránsitoyelimpuestodeventasesinferior.
Enelmismosentido,elatractivo
turísticodeNuevaYorkatraeamillonesdecompradoresdetodoelpaísalastiendasdela
ciudad.
Otrarazónparanodividirlosterritoriosporestadoesquealgunosestadossondemasiado
grandes.Comoesobvio,paralamayorpartedelasempresas senecesitaríamásdeuna
personaparamanejarelestadodeNuevaYork.Siunapersonasededicaraaéste,otratendría
quecubrirunadocenaomásdelosestadosdelasMontañasRocallosasparaquesuterritorio
fueraigualaldeNuevaYorkentérminosdepotencialdeventas.Finalmente,
unestadopuede
serdemasiadograndeparaquelaadministración
lopuedacontrolarenformaadecuaday
puedaevaluarsufuerzadeventas.
Condadosycódigospostales. Elcondadoesunaunidadmuchomenorqueunestado
yactúamejorcomopuntofocalparadividirterritorios.Existencasi3100condadosen
EstadosUnidos,perosólo50estados.Unaunidaddecontrolmáspequeñafacilitamucho
másalaadministración
eltrabajodediseñarterritoriosconelmismopotencialdeventas.
Hayalgunasotrasventajasdeutilizarloscondadoscomounidadesdecontrol.Porlo
general,elcondadoeslaunidadmáspequeña paralacualexistendatosgubernamentales
disponibles.Enotrasfuentesseinformadedatosdemercado(población,ventasalmenudeo,
ingresos,empleoeinformacióndemanufactura)porcondado.Además,loscondadosporlo
generalson
lobastantepequeñoscomoparafacilitarlamejoridentificacióndelosproblemas.
Finalmente,eltamañoreducidodeloscondadosofreceflexibilidadparacambiardeun
territorioaotro.
Loscondadostiendenatenerlasmismasdesventajasquelosestados;estoes,notodos
ellostienenuntamaño,potencialdeventasofacilidaddecoberturasemejantes.Además,
paraalgunasfirmasinclusoelcondadopuedeserunaunidaddecontroldemasiadogrande.
Porejemplo,elCookCounty(Chicago)puederequerirdevariaspersonasparaqueel
mercadosecubraenformaadecuada.
Enestecaso,unaempresapuededeseardividirun
condadoenvariosterritorios;detalmanera,serequiereunaunidaddecontrolmáspequeña
que
uncondado.
Tambiénsepuedenutilizarloscódigospostalescomounidadesgeográficasdecontrol.
351

356. 352 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Losprimerostresdígitosserefierenaunaseccióndelpaís(existenaproximadamente600,
cadaunodeloscualesesmayorqueuncondadoperomenorqueunestado).Losúltimos
dosdígitosidentificanaunaoficinapostalespecíficadentrodeunasección.Losterritorios
quesebasanenloscódigospostalestienenlaventajadesermuyflexiblesytípicamente
reflejanlascaracterísticasdemográficasyeconómicasdelasáreasindividuales,mientras
quelassubdivisionespolíticas,comolosestadosyloscondados,nolohacen.
Ciudades
yzonasmetropolitanas.Enelpasadoseutilizabaaunaciudadcomouna
unidaddecontrolparaestablecerterritoriosdeventas.Estosehacíaporquelamayorparte
delosclientesseubicabandentrodeloslímitesdelasciudades.Sinembargo,despuésde
la
SegundaGuerraMundial,muchosestadounidensescomenzaronamigraralossuburbios,y
elmercadoseextendiófueradeloslímitesdelaciudad.Así,paramuchasempresas,
las
ciudadesdejarondeserunidadesdecontroladecuadas.Lasempresasqueexperimentaron
problemasdebidoaestoscambiosrecibieronayudacuandolaOficinadelpresupuesto
establecióáreasestadísticasestándarmetropolitanas(AEEM).EstasAEEMeranlímitesque
comprendíantantoalaciudadcomoalasciudadessatélitey alossuburbiosque
la
circundaban.EI30dejuniode1983,laOficinadeAdministraciónyPresupuestodeEstados
UnidosmodificóeltérminodeAEEMaAEM(áreaestadísticametropolitana)y,alhacerlo,
cambiómuchasdelasdefinicionesgeográficasdemuchaszonasmetropolitanas.
EnlosestándaresactualesseestablecequecadaAEMdebecomprender,cuandomenos:
•Unaciudadcon50000omáshabitantes,o
•UnaCensusBureau:áreaurbanizadadefinidadealmenos50000habitantes
yuna
poblaciónAEMdealmenos100000(75000enNuevaInglaterra).
Larevisiónde1983designaalgunasdeestasáreascomoáreasconsolidadasestadísticas
metropolitanas(ACEM)y aotrascomoáreasestadísticasmetropolitanasprimarias(AEMP).
UnaAEMPesuncomplejometropolitanoconunapoblaciónde1millónomás.Cualquier
áreaquecontengavariasAEMPsedenominaACEM.Hastael30dejuniode1989existían
255AEM,80AEMPY23ACEMenEstadosUnidos,incluidoPuertoRico.'
Zonascomerciales.Otraunidaddecontrolqueseutilizaparaestablecerterritorios
de
ventaseslazonacomercial.Éstaesquizáslaunidadmáslógicadecontrol,puesto quese
basaprincipalmenteenelflujonaturaldebienesyserviciosynoenloslímitespolíticoso
económicos.Lasempresasquevendenatravésdemayoristasodetallistasamenudoutilizan
lazonacomercialcomounidaddecontrol.
La
zonacomercial esunaregióngeográficaqueconstadeunaciudadydelas áreas
circundantesquesirven comoelcentrodominanteparaelmenudeooelmayoreoenlaregión.
Porlogeneral,losclientesdeunazonacomercialnosaldrándesuslímitesparacomprar
mercancía;tampocounclientedelexterioringresaráenlazonacomercialparacomprar
un
producto.Estonosiempreeselcaso,sinembargo,porqueenocasioneslaszonascomerciales
setraslapanyloscompradoresdelaszonasquesetraslapanhacencomprasenunao
en
ambaszonas.
Lazonacomercialcomounidadgeográficadecontroltienevariasventajas.Como las
zonascomercialessebasanenconsideracioneseconómicas,sonrepresentativas delos
hábitosdecompraydelospatronesdecomerciodelcliente.Además,elusode zonas

357. CAPITULO10:ADMINISTRACiÓNDELTIEMPOYDELTERRITORIO
comercialesayudaalaadministraciónenlaplaneaciónyelcontrol.Porejemplo,lononnal
esqueelmismovendedorvisiteatodoslosmayoristasdeunazonacomercial;asf,sereduce
laposibilidaddequeelvendedortomelascuentasdeotro.
Variasdesventajasserelacionanconelusodelaszonascomercialescomounidadesde
control.Dosdelosprincipalesproblemassonladefinicióndelaszonascomercialesyla
obtencióndeinfonnaciónestadfsticaparautilizarlaenelpronósticodelpotencialdeventas
decadaárea.EmpresastalescomoRand·McNallyhanreducidoladificultadparadefinirlas
zonascomerciales;éstapublica
unmapadezonascomercialesdeEstadosUnidosquedefine
494zonascomercialesbásicasy50zonascomercialesprincipales.En
Sales&Marketing
Management
tambiénsepublicanmapasrelacionadosconzonascomerciales;unopropor­
cionainfonnacióndemercadodeclientesporcondados,mientrasqueelotromuestradatos
delmercadoindustrialporcondado.Lafaltadedatosestadfsticospuedesuperarsealadaptar
lasdimensionesdelaszonascomercialesaloscondadosqueseincluyenenfonnaparcialo
total.Sibienlainfonnacióndelmercadoenuncondadopuedenoajustarseenfonnaexacta
enlazonacomercial,probablementeserálamejorylademásfácildisponibilidad.
Análisisdecuentas
Unavezqueunaempresaseleccionalaunidadgeográficadecontrol,elsiguientepasoes
realizarunaauditorladecadaunidadgeográficadecontrol.Elobjetivodeestaauditorfaes
identificaralosclientesyprospectosydetenninarquétantopotencialdeventasexistepara
cadacuenta.
Enprimerlugar,lascuentassedebenidentificarpornombre.Existenmuchasfuentes
quecontienenestainfonnación.Porejemplo,laSeccióndePáginasAmarillasdeldirectorio
telefónicosehacomputarizadoyconstituyeunadelasfuentesmáseficacesparaidentificar
alosclientesconrapidez.Unodeestosservicios,
ellnstantYellowPagesService, contiene
unabasededatosdemásde6millonesdenegociosenEstadosUnidos.Esteserviciopuede,
porejemplo,infonnar
alrepresentantedeventascuántosmédicosexistenenunaciudadde
EstadosUnidos,connombres,direccionesynúmerostelefónicos.
8
Otrasfuentescompren­
denlosregistrosempresarialesdelasventasanteriores;losdirectorioscomerciales;laslistas
demembresfaenlasasociacionesprofesionales;losdirectoriosdecorporaciones;los
editoresdelistasdecorrespondencia;loslibrosypublicacionesperiódicasdelramo;las
cámarasdecomercio;losgobiernosfederal,estatalylocal;ylaobservaciónpersonalque
hagaelvendedor.
Unavezquesehanidentificadolascuentaspotenciales,elsiguientepasoescalcularel
potencialtotaldeventasparatodaslascuentasencadaunidadgeográficadecontrol.El
gerentedeventascalculaelpotencialtotaldelmercadomedianteelusodeunodelosmétodos
queseanalizaronenelcapftulo4 yentoncesdetenninaquétantodeestetotalseesperaque
obtengalaempresa.Elpotencialestimadodeventasparaunaempresaenunterritorio
particularamenudoesunadecisióndecriterio.Sebasaenlasventasexistentesdelaempresa
eneseterritorio,enelniveldecompetencia,encualquierventajadiferencialquedisfrutela
empresaosuscompetidoresyenlasrelacionesconlascuentasexistentes.
Lacomputadorapersonalsehaconvertidoenunatremendaayudaadministrativapara
elanálisisdelpotencialdeventasenunterritorio.Lainfonnaciónqueserecopilasobrelas
cuentasexistentesypotencialespuedealmacenarseyorganizarsedediversasmaneras:por
353

358. 354 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
nombre,porcódigopostal,portamañode lacuentaopornegocioprimario.Unavezquese
almacena,estainformaciónpuederecuperarseencuestióndesegundos.LasPCtambién
puedencalcularelpotencialestimadodeventasbasándoseencriteriospredeterminadosen
formamuchomásrápidaque
elgerente.
Unavezquesehanhecholosestimadospotencialesdeventas,lasPCpuedenclasificar
cadacuentadeacuerdoconsupotencialanualdecompra.Unenfoquequeseutiliza
comúnmenteesutilizarunaclasificaciónABC.Lacomputadoraidentificatodaslascuentas
cuyopotencialdeventasesmayorqueunacantidadpredeterminadaylasclasificacomo
cuentasA.Acontinuación,lascuentasqueseconsideratienen
unpotencialpromediose
clasificancomocuentas
B.Porúltimo,lascuentascuyopotencialesinferioradeterminada
cantidadseclasificancomocuentas
C.Estetipodeclasificaciónproporcionaalgodela
informaciónnecesariaparadeterminarlospatronesdevisitadeunvendedor,ysepuede
llevaracaboconunaPCenunfraccióndeltiempoqueserequeriríaparahacerloamano.
Desarrollodelanálisisdelacargadetrabajode unvendedor
Unanálisisdelacargadetrabajodeunvendedor esunestimadodeltiempoydelesfuerzo
queserequierenparacubrirunaunidadgeográficadecontrol.Esteestimadosebasaen
un
análisisdelacantidaddecuentasavisitar,delafrecuenciadelasvisitas,deladuraciónde
cadauna,deltiempodeviajenecesarioydeltiempoquenosededicaavender.Elresultado
deesteanálisisestimadodelacargadetrabajoes
elestablecimientodeunpatróndevisitas
deventasparacadaunidadgeográficadecontrol.
Diversosfactoresafectanlacantidaddecuentasalasquesepuedevisitarencadaunidad
geográficadecontrol.Elfactormásbásicodecontroleslacantidaddetiemponecesariapara
visitarcadacuenta.Estodependedelnúmerodepersonasavisitarencadaocasión,de
la
cantidaddeatenciónquerequieralacuentaydeltiempodeespera.Lainformaciónacerca
deestosfactoressepuededeterminarmediante
elanálisisdelosregistrosdelaempresao al
hablarconlosvendedores.
Unfactorqueinfluyeenlacantidaddecuentasquesepuedevisitareseltiempodeviaje
entreellas.Éstepodrávariarconsiderablementedeunaregiónaotra,deacuerdoconfactores
talescomolatransportacióndisponible,elestadodelascarreteras,
elclimayladensidad de
lascuentasactualesypotenciales.Alrealizar elanálisisdelacargadetrabajo,elgerente de
ventasbuscaformasdeminimizareltiempodeviajey,conello,deincrementarlacantidad
decuentasquesepuedevisitar.
Lafrecuenciadelasventasdependedevariosfactores.
Engeneral,lascuentasseagrupan
envariascategoríassegún
elpotencialdeventas.LascuentasdelgrupoAsevisitancon más
frecuencia,lasdelBsevisitanmenosylasdelCmenostodavía.Otrosfactoresqueinfluyen
enlafrecuenciadelasvisitassonlanaturalezadelproductoyelniveldecompetencia.
Por
ejemplo,lastiendasdeabarrotesquecompranproductosalimenticiosenlatadosnecesitan
visitasfrecuentesdebidoalaaltatasaderotación,mientrasquelaslibrerías
delas
universidadesquecompranlibrosdetexto necesitansólodosotresvisitasalaño. Por
supuesto,siexisteunafuertecompetenciadentrodelmercado,senecesitaránvisitas más
frecuentes.
Elniveldeactividadesnorelacionadasconlasventasafectaneltiempoy
elesfuerzo
necesariosparacubrirunaunidadgeográficadecontrol;porlotanto,eltiempode
noventas

359. CAPITULO10:ADMINISTRACIÓNDELTIEMPOYDElTERRITORIO
tambiénsedebeincluirenunanálisisde lacargadetrabajo.Entrelasactividadesdeno
ventassecuentanlapreparaciónparalasvisitasdeventasasícomoelprocesamientode
pedidosyelservicioalascuentasdespuésdelaventa.En
elcapítulo6sedaunaexplicación
detalladadelanálisisdelacargadetrabajoparalafuerzadeventas.
Combinacióndelasunidadesgeográficasdecontrolenterritoriosdeventas
Hastaestemomento, elgerentedeventashatrabajadocon launidadgeográficadecontrol
queseseleccionóenlaprimerafasedelprocedimientoparaestablecerterritoriosdeventas.
Launidadpuedeserunestado,uncondado,unaAEMoalgunaotraáreageográfica.El
gerentedeventasseencuentraahorapreparadoparaagruparlasunidadesadyacentesde
controlenterritoriosdeaproximadamenteelmismopotencialdeventas.
Enelpasado,elgerentedeventasdesarrollóunalistadeterritoriostentativos
alcombinar
enformamanuallasunidadesadyacentesdecontrol.Sinembargo,ésteeraunprocedimiento
muylargoque,enlamayoríadeloscasos,resultabaenunidadesdecontroldivididasyen
territoriosconpotencialdeventasdisparejo.Enlaactualidad,lascomputadorasseencargan
deestatareaenuntiempomuchomenor.Existendiversospaquetesdesoftwareparahacer
mapasdeterritoriosquepuedenalinearlosenformarápidayuniforme.Unodeellosse
describeenelrecuadrodeestapágina.
Enocasiones,losterritoriossehanestablecidoconigualespotencialesdeventas,pero
cadaunotienesupropioniveldedificultaddecobertura.Porlotanto,elgerentedeventas
debecorregirlosterritoriostentativosenconsecuencia.Estotípicamentenoconstituye
problemaalguno,porquela
pepuedeproducirvariasalineacionesenminutosdeentrelas
cualeselgerentedeventaspuedeseleccionarlamejor.
Elresultadodelrealineamientoes
quedebenhacersealgunoscompromisos,yalgunosterritoriospuedentenerunpotencialde
ventasmáselevadoqueeldeotros.
Losterritoriosconpotencialesdeventasdistintosnonecesariamentesonmalos.Los
vendedoresposeendistintashabilidadesyexperiencia,asícomoiniciativa,yalgunospueden
recibircargasdetrabajomáspesadasqueotros.Elgerentedeventasdebeasignarelmejor
vendedoralosterritoriosconunaltopotencialdeventasylosvendedoresmásnuevosy
menoseficacesalosterritoriosdesegundayterceraclases.Porsupuestoquequizásse
NUEVAALINEACiÓNCOMPUTARIZADADEL TERRITORIO
MerrellDowPharmaceuticaldeCincinnati,unasubsidiaria deDowChemical,hacepocousó
MAPS11I(ManpowerAllocation andPlanningSystem, unprogramadesoftwarequedesarrolló
ZSAssociatesdeEvanston,IIIinois)paravolveraalinear losterritoriosdeventas.MerrelDowse
encontraba
enelcambiodeunasolafuerzadeventasa dosfuerzasdeventas.Eltrabajorequerla
volveradibujar
elmapadeEstadosUnidosparacrear400territoriospara lafuerzadeventasde
productosfarmacéuticossobrerecetay 250territoriospara lafuerzadeventasdemedicinasde
mostrador.
MAPS11Iesunodelosvariosprogramas desoftwarequehacenmapasiguales de.losterritorios
deventassobre labasedelpropiocriteriodelgerentedeventasacerca deventasrealesypotenciales,
númerodecuentasytiempo deviaje.
9
355

360. 356 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
requieranalgunosajustesalascuotasdeventas yalosnivelesdecomisión,de acuerdocon
elpotencialrelativodeventas
deunáreaespecífica ydelostiposdetareas deventaso no
ventasqueseasignenalosrepresentantesdeventas. 10
Asignacióndepersonaldeventasa losterritorios
Cuandosehaideadounaalineaciónóptimadelosterritorios,elgerentedeventasse
encuentralistoparaasignarvendedoresaellos.Losvendedorestienendistintacondición
física,así
comocapacidad,iniciativayeficacia. Unacargadetrabajorazonableydeseable
paraunvendedorpuedesobrecargaraotro yprovocarfrustraciones.Adicionalmente,las
interacciones
deunvendedorindividualconlosclientesylosprospectosrecibiránla
influenciadefactoresambientalestalescomolascaracterísticasdelosclientes,lastradicio­
nesyotrasinfluenciassociales.Elresultadoesqueunvendedor
puedesersobresalienteen
unterritorio
yterribleenotro,apesardequeelpotencial deventasylacargadetrabajopara
ambosterritorios
sealamisma.
Alasignarpersonaldeventasalosterritorios,elgerente
deventasdebeprimeroclasificar
alosvendedoresdeacuerdoconsucapacidadrelativa.
Cuandoseevalúaestaúltima,el
gerentedeventasdebecontemplarfactorestales comoelconocimientodel productoydela
industria,la
capacidaddepersuasiónylahabilidadverbal. Todoslosbuenosvendedores
tienenbuenascalificacionesenestosfactores,aunquealgunosseanmejores
queotros.Sin
embargo,lo
quedeterminarálaasignacióndeunvendedoraunterritorio essueficacia
potencial
enlasventasdentrodelmismo.Para poderjuzgarlaeficaciadeunvendedordentro
deunterritorio,elgerentedeventasdebeobservarlascaracterísticasfísicas,socialesy
culturalesdelvendedor
ycompararlasconlasdelterritorio. Porejemplo,el vendedorque
creció
enunagranjade lowaprobablementeseamáseficazconlosclientesruralesquecon
losclientesurbanosporquehablael
mismoidiomaycompartelos mismosvaloresqueellos.
Lametadelgerentedeventasalempataren estaformalosvendedoresconlosterritorios es
maximizarelpotencialdeventasde unterritorioalhacerqueel vendedorsesientacómodo
conelterritorioyelclientesesienta cómodoconelvendedor.
REVISiÓNDELOSTERRITORIOS DEVENTAS
Dosfactoresfundamentalespuedenprovocarque unaempresaconsiderecorregirterritorios
establecidos.
Unaempresaqueapenascomienzaenlosnegocios porlogeneralnolosdiseña
concuidado.Amenudo,noestáconscientedelosproblemasinherentesal
cubrirdetermi­
nadoterritorioyavecessobreosubestimaelpotencialdeventasde unterritorioylacarga
detrabajonecesaria.Pero,a medidaquelaempresacreceyobtieneexperiencia,elgerente
deventasreconocequesenecesitahaceralgunascorreccionesalterritorio. Enotras
situaciones,
unaestructuraterritorialbiendiseñadapuedevolverse obsoletadebidoa
cambiosenlascondicionesdelmercadoo aotrosfactoresfueradelcontrol delaadminis­
tración.
ConlaayudadeunaPCydelosprogramasdecreación demapasquesemencionaron
antes
enestecapítulo,elgerentedeventaspuedeproducirvariosalineamientosterritoriales

361. CAPITULO10:ADMINISTRACiÓNDELTIEMPOYDELTERRITORIO
corregidosenminutos.Sinunacomputadora,estatareatomaríadías.Antesdeiniciarla
revisión,elgerentedeventasdebedeterminar
silosproblemasconlaalineaciónoriginalse
debenaundiseñodeficiente,acambiosenelmercadoo aunaadministracióndefectuosaen
otrasáreas.Porejemplo,seríaungraveerroradministrativocorregirlosterritoriosdeventas
silosproblemasenrealidadsedebenaunplandeficientedecompensaciones.
Signosquejustificanunacorrecciónterritorial
Siunaempresacrece,por logeneralnecesitaunafuerzadeventasmayorparacubrir el
mercadoenformaadecuada.Silaempresanocontratapersonaldeventasadicional,lafuerza
deventasprobablementesólocubriráelterritorioenformasuperficial,nointensa.Sise
ha
calculadoelpotencialdeventasenformainadecuada,eldesempeñodelafuerzadeventas
puedesermuyengañoso.Porejemplo,elincrementodel100%enlasventasdelterritorio
Melañopasadofueelmejorparalacompañía;sinembargo,elpotencialdelterritoriopudo
habersesubestimado,olasventaspudieronhabercrecidoaunavelocidadinclusomayor.El
casoanteriorpudohabercausadodesencantoentrelafuerzadeventas,puestoqueel
vendedordeMconseguridadganóunacomisiónmayorymayorreconocimientoquelos
demásvendedoresdebidoalerror.Sielcrecimientoenlasventaspudohabersidomayor,la
empresapudoestarperdiendoparticipacióndemercado,porqueelterritorionoseredujolo
suficienteparafavorecerunmejortrabajoporpartedelafuerzadeventasencuantoala
coberturadelmercado.
Esposibletambiénqueunterritorionecesitecorregirseporunasobreestimacióndel
potencialdeventas.Porejemplo,unterritoriopuedeserdemasiadopequeñoparaqueun
vendedorobtengauningresoadecuado.Determinadoscambioscircunstancialespueden
asimismoameritarlamodificaciónde
unterritoriodeventas.Porejemplo,lainvasióniraquí
deKuwaitdurante
elveranode1990incrementódramáticamenteelprecioporbarrilde
petróleo.Estoasuvezcondujoamuchosconsumidoresasermásprecavidosconsus
decisionesdecompra.Lasventascayeronenmuchosmercados,
loqueprovocóquelas
empresasmodificaransusterritoriosdeventasenconsecuencia.
Cuandolosterritoriossetraslapanexisteotrarazónparasucorrección.Esteproblemase
presentaamenudocuandolosterritoriossedividenypuedecausarunagrancantidadde
friccionesentrelafuerzadeventas.Losvendedoressonmuyrenuentesaquesusterritorios
sedividanporqueelloimplicaentregarcuentasquehancreadoycultivado.
Elsimple
pensamientodequeotrovendedoraprovechelosbeneficiosdesutrabajopuedeprovocar
muchasamarguras.Laorganizacióndebecorregirdeinmediatoesteproblemaenformatal
quesebeneficiealrepresentanteanterior,alnuevoy alaempresa.
Lostraslapesterritorialessedebenminimizaroeliminarporotrasrazonestambién.La
principalesqueesasituaciónimplicamayorescostosdeviajeytiempodeventasdesperdi­
ciado.Éstossonproblemasgraves,
siseconsideralavelocidadenormeconqueaumentan
losgastosdeventas.'
Lascorreccionesterritorialespuedensernecesariascuando
unvendedoringresaal
territoriodeotroenbuscadenegocios.Éstaesunaprácticapocoéticayoriginaráproblemas
dentrodelafuerzadeventas.Silosterritoriossehandiseñadoenformaadecuada,nohabrá
lugaraquesedentalesinvasiones.Éstasson,por
logeneral,indicativodeque elvendedor
noestádesarrollandosuterritorioenformasatisfactoria.Noobstante,tambiénpuede
357

362. 358 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
significarqueelpotencialdeventasdeunterritorioseasuperioraldeotro.Sielvendedor
estáhaciendounabuenacoberturadesumercadoperoelmercadocontiguotienemayor
potencial,puedeverseobligadoaingresarenél.Siéstees
elcaso,esposiblequesedeban
realinearlosterritorios.Peroantesdellevaracabocualquiermodificación,elgerentede
ventasdebeevaluarsiunasupervisiónpersonalmásestrechaolanegativaapagarcomisiones
sobrepedidosfueradelterritoriodeunrepresentantesonmejoressolucionesparael
problema.
Lossaltosterritorialestambiénpuedenserindicativodeunaadministracióndeficiente.
Algunosvendedoresseinteresansóloenlasventasrápidasyfáciles.En
vezdedesarrollar
suspropiosterritorios,invadenotraáreaamenosqueladirecciónlosdetenga.
Comoes
obvio,lasinvasionesterritorialesgenerancostosmáselevados,ineficienciasenlasventas,
amargurasybajamoralenlafuerzadeventas.
Enelescenariode
Éticaquesigue,ustedseenfrentaaunasituacióndeinvasiónterritorial
ydebedecidircómomanejarla.
LAÉTICAENLAGERENCIADEVENTAS:
ESTABLECIMIENTO DEFRONTERASPARALOS
TERRITORIOSDEVENTAS
Recientementerecibióquejas devariosdesusvendedoresacerca deunodesusnuevosrepre­
sentantes
deventas.Pareceque,aunqueestapersonaestáfamiliarizadacon losterritoriosdeventas
queseasignaron,ha
idovariasvecesaotroterritorioparahacerunaventa. Esimportantenotar que
hacepocoobtuvounanuevacuenta queustedhabíatratadodeadquirirporaños.Cuando lo
cuestionasobrepor quédejasuterritorioparahacerunaventa, élalegaque elprospectofue"una
referencia
deunclientenuevo,importante",quienquería queél"visitaraa unamigosuyo alotro
ladodelpueblo".
J.¿Cómomanejaestasituación sininsultaralnuevocliente?
2.¿Quéhaceacerca delosvendedoresenlosterritoriosqueinvade elnuevorepresentantede
ventas?
3.
¿Hayalternativasparavolveraalinear losterritoriosdeventas?
Losefectos deunamodificación
Losvendedores,comolamayoriadelaspersonas,nogustandelcambio,probablementepor
laincertidumbreque
leacompaña.Laadministracióndebedecidirsievitalasmodificaciones
territorialespormiedoadañarlamoraldelafuerzadeventasosilasllevaacabopara
eliminarproblemas.Cuandosereduceunterritorio,unvendedorsepuedeenfrentarauna
reducciónensusingresospotencialesy aunapérdidadelascuentasimportantesqueha
desarrolladoalolargodelosaños.Ambascosaspuedenprovocarunabajaenlamoral.Por
lotanto,antesdequesehagacorrecciónalguna,elgerentedeventasdebepedirlealafuerza
deventasideasysugerenciasquepuedanreducirtalesproblemas.
Enocasiones,debenhacerseajustesalascompensaciones
paraevitarunabajamoral. Al
vendedorcuyoterritoriosereduceseledebemostrarqueunterritoriomáspequeñopuede
cubrirseconmayorintensidad,locualofreceunvolumensuperiorparaelmismotiempo
de
viaje.Muchasempresashablaránconelrepresentantedeventasantesdehaceruncambio,

363. CAPíTULO10:ADMINISTRACiÓNDELTIEMPOYDELTERRITORIO
peronoharánajustessalarialeshastaque elterritoriosedesarrolle. Elproblemaaquíesque
eldesarrollodelterritoriopuedetomaralgúntiempoylosingresosdelvendedorpueden
sufrirdaño.Duranteesteperiododetransiciónesposiblequesenecesiteunmedioespecial
decompensaciónounamayorcomisiónparaconservarlamoralylalealtad.
Unenfoquealacompensacióndelvendedorduranteelperiododetransiciónesgarantizar
elnivelanteriordeingresos.Porejemplo,
unrepresentantedeventas quecubratodoelestado
deTexaspuedeestarganandounaexcelentecomisión,auncuandosólorecorraelterritorio
enformasuperficial.
Elrepresentantedeventasprobablementeseresistiráalaideadedividir
elterritorioendosparatenermayorpenetraciónen
elmismo.Detalmanera,laempresa
puedegarantizarelniveldecomisionesdeunvendedorhastaqueéstehayatenidotiempo
suficienteparapenetrarenelterritorioyalcanzar
unnivelsatisfactoriodecomisiones.Este
enfoquepuedemantenerlamoralylalealtad,peropuedetambiénobstaculizarlaagresividad
delvendedorparalaobtencióndenuevascuentas.
Otrasoluciónquemuchasempresasutilizanestrabajaruncompromiso.Porejemplo,si
elperiododetransiciónesdetresaños,laempresapuedegarantizarunaporcióndelos
ingresosdelvendedorperoéstasereduciráenlosúltimosdosaños.Amedidaquedisminuya
lagarantíasalarial,aumentanlosincentivosdelvendedorparadesarrollarelterritorioasu
máximo.
USODECOMPUTADORAS ENLAADMINISTRACiÓN TERRITORIAL
Enestecapítulo yasehaanalizadolamaneraenquelascomputadorashanabarcadolapesada
tareadealinearterritorios.Las
pehanfacilitadoalosgerentesdeventaslatrazayrevisión
demapasdelosterritorios,variasvecessiesnecesario,
enunoscuantosminutos.Muchos
gerentesdeventassehanvueltoconocedoresdelhardwaredecomputadoras,perohay
algunosquetodavíanosehanfamiliarizadoconlascomputadoras.Estosgerentesdeben
educarseenlosbeneficiosquesepuedenderivardelusodelascomputadorasporqueresulta
obvioquelaadministraciónfuturadescansarámuchoenlatecnologíacomputacional.
Laeducaciónylacapacitacióndeungerentedeventasdeberesaltarelconocimientoy
lacomprensióndelsoftwaredecomputadoras.
Elsoftwarecambiaenformaconstante,lo
quepermitealgerentedeventasvolversemáseficienteyproductivo.Recientemente,se
lograrongrandesavancesconlacreacióndesoftwarequeayudealosgerentesdeventasa
diseñarterritorios.ElrecientedesarrollodeTIGERysusoftwarerelacionadoesunejemplo
deello.
ELUSODE UNTIGERPARAPLANEARTERRITORIOSDEVENTAS
TIGER(TopologicallyIntegratedGeographically EncodedRecords)esunabasededatoscompu­
tarizadaparahacer
mapasquesepuedeusarparaplanearterritorios deventas,determinar
candidatosdirectos
decomercializaciónoconcebirrutasparavendedores depuertaenpuerta.
Desarrolladooriginalmentepor
elgobiernoparautilizarlo enelcensode1990,TIGERcontiene
datoscartográficosdigitalesparatodoEstados
Unidos,incluyecalles,caminos, víasfluviales,
ferrocarrilesyfronterasactualizadas
deciudades,zonasdecorreosyrutas decenso.Hacepoco,
359

364. 360 PARTECUATRO:DIRECCIÓNDElAFUERZADEVENTAS
lascompaflfasprivadashanadquiridolabasededatosdeTIGERyhandesarrolladonuevosoftware
para
quelosarchivosdeTIGERsepuedanaplicara laadministracióndelterritoriodeventas,
localización
depuntosenelmapayadministraciónde
logfstica,entreotrosaspectos.Muchos
predicen
que"todaeláreadeelaboracióncomputarizadaestratégica demapasexplotará".A
medida
quemásymáscompaflfasdesarrollansoftwareparausarlocon losarchivosdelTIGER,el
disei'loylarevisióndelosterritoriosdeventasserá mássencilloymuchomáspreciso.u
Losprogramasdehojadecálculoelectrónicaseutilizanampliamenteparaelanálisis,la
planeaciónyelcontroldeventas;otrosprogramaspermitenalosgerentesseguirelrastro
delosprospectos,delosprospectossegurosydelasdudassobrelosproductoshasta
el
seguimientopostventa.Elsoftwarepuedeevaluarlacalidadyelcostodelaspistasdeacuerdo
conlosdiversosmediosquelosprodujeronoeldesempeí'loderepresentantesindividuales
deventas.
12
Enunmomento,elcostodelequipodealtatecnologíaydesoftwaresofisticado
excluyóatodaslasgrandesempresasdegozardesusbeneficios,peroenaí'losrecientes,
la
competenciayladifusióndelosconocimientostecnológicosloshanhechocosteablesy
benéficosparalamayorpartedelasempresas.
ADMINISTRACiÓN DELTIEMPO
Unavezquelosgerenteshanestablecidolosterritoriosdeventasyleshanasignado
vendedores,debenasuvezprestaratenciónalaprogramaciónylacreaciónderutaspara
la
fuerzadeventasdentrodeellos.Ambossonvitalesparamantenerlaproductividadelevada
yloscostosbajos;sinembargo,muchasempr;esasignoranestastareas.Enmuchoscasos,
se
dicealvendedorquedebevisitartantascuentascomoseaposibleosólodebevisitaraquellas
conunpotencialsuperioraunnivelespecifico.Algunasempresasnosetomaráneltiempo
deproporcionarunarutaoprogramaraunvendedor,enespecialsisuscifrasdeventas
son
buenas.Sinembargo,unbuenrécordpuederesultarengaí'losopuestoqueinclusocuando las
ventassonelevadas,sucostotambiénpuedeserlo.Unvendedorpuedegastarmástiempo y
dinerodelnecesarioenvisitasdeventasqueincluyenunanochefueraoentiempo que
desperdiciaenelcaminoaltomarrutaspocoeficientes.Otropuedegastardemasiadodinero
endivertirasusclienteso,incluso,enentreteneralosclientesbuenosoequivocados. Para
poderalcanzarlosobjetivosdeventasquesefijaronparalafuerzadeventasypara cada
territorioindividual,elgerentedeventasdebeproporcionarunarutayprogramardemanera
adecuadaacadarepresentantedeventas.
Programacióndelvendedor
Elusodeltiempodelvendedordebeconsiderarsecomounproblemadeasignación de
recursos,quebuscaeliminareltiempodesperdiciado,aumentarlaeficienciaymaximizar la
productividad.Algunosejemplosdelosproblemasdeasignacióndetiemposon: 1)decidir
quécuentassedebenvisitar;
2)dividireltiempoentrelaventayeltrabajodeescritorio; 3)
distribuireltiempoentrelosclientesactuales,lospotencialesylasvisitasdeservicio; y4)

365. CUADRO'0.1r",mp'"d.~.mpo "...........
"""*"'.....lo.o<lMdod.,deldio Eotoblo<:.,..,cIioo.""bajoC<I<IO
Yo.....ap«>spedOl00coLf'co~" SoJ;oo..o-pra..,01.-.po<lo""do
Sogouór..__<opri<hooodo""'i" !'Ia1kotdoiodo
ti....dofI'I<Id<>">uII<."",01..1Mcno 10_ «1,,,""000'pot<>_ coU
p"""lnotIo.""""••••1a.......... ti""do""-~...01~.""",do'_0
Tomo<'"CO<t*I"loho<cdol""",,",... O'....Podo¡_po.""olonionclo"lo.dóo.....,
Serinoficoz.n.1orobajoacIminó..._ LJ.9"f""u..No
E_cIo""'_IionIp<>'"hoc.,c<>rlOl><lOcoolooIima~_potloq kn""'"IOjo._.
lI$ignarliempo panIdediculo.1c1ienle"01pro$pecIOdcmO$iado,x¡¡enle.ParaSIlperv
••1OSproblemasymaJcimiZllr<1tiempoproductivo.elq...sedediu.lasventascaraa<;ar'll,
losWtI<kdorosdebenlpr<1lderasnl>ue1lO$adminisnadorfldcltiempo.
¿CómopuM<unvendedormaximizar5Utiempoproductivo? Lasoluciónobviaes
m«liame1.constonr.utili>.odón CO<'J«t.adeltiempo.
EvitarIrampasdetlll1TlPO.Un.buenautilizacióndcllicmpoexIgequelos"",,&dores
<Mmsitmp~conscientesdelas"mlIllpasdetiempo"(vtuecuadro10-1)queptleden
.F«Iardemane..ncg,uinsud,.",,¡a.
AdemásdeevitarlaslnImpasdetiempo.losvendedoresnecesitancontarcon un.;Sl......
"prncedimitntoque1""ayudeaplaneareómouliliu l~ml'O'" formaefical.EndiSlinw
.iluocioo..devenlo..n:qUicmlenfoquesdifel..delaadminiWllei6n""Iliempo,El
S.....led.vemasdebelrabajartOO1""vendedorespandesarrollarunprocedimienloeficaz
deadministraci6ndelliempo.
'"
,~
­_.-
,..
......~
.__...._.....,...,_........__..,
'._19'>0,•.".

366. 362 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
Asignacióndeltiempo. Elprimerpasoesdecidirlasprincipalestareasoactividades
queelvendedordeberealizarydeterminarlacantidaddetiempoquesedebededicaracada
una.
Sibienlastareassemodificarán,engeneralpuedeclasificárselesencincoáreas:espera
yviaje,ventacaraacara,visitasdeservicio,tareasadministrativasyventasporteléfono.
En
elcuadro10-2seindicalamaneraenquelosvendedoresempleansutiempo.Adviértaseque
casiunquinto(19%)deltiempodeunvendedorseempleaen
elteléfono.Muchasempresas
utilizanlaventaporteléfonoparareducirloscostosdelaventapersonal.
Parapoderdecidirlacantidaddetiempoqueseasignaacadatarea,
elgerentedeventas
y
elvendedordebenprimerodeterminarcuántotiemposededicaactualmenteacada
actividad.
Elenfoquedemayorusoeseldehacerque elvendedorrealiceunanálisisde
actividadesparavariosdíasrepresentativos(porlogeneralcinco,peronomásde10).
El
análisisdebeincluirdiferentesdíasdelasemanaydíasendiferentespartesdelterritorio. El
vendedorregistra elusodeltiempoenunahojadeanálisisdeactividadestalcomolaquese
muestraenelcuadro10-3.Unavezqueseharecopiladolainformación,elgerente
deventas
trabajaconelvendedorparaaumentarlacantidaddetiempoquesededicaaactividades
productivas.
CUADRO70-3 Informedeanálisisdelasactividadesdiarias
Representantedeventas:JohnDoe
Territorio:
NortedeNuevoJersey
Fecho:
23demoyo
Día:miércoles
Visito1,9:00,PhilPiperdeXYZCo.enCliflon.
Hacerunnuevopedidoytrotardevenderlelosnuevosproductos
Visita2,10:00,CarolynCrawforddeBTWCo.en
Cliflon.
Nuevoprospecto,acabandeabrirelmesposado
Visita3,12:00,presentacióndurantelacomidaconA&RIndustries
enPassaic.
Grupode17,incluyendo 01VPBillDole
Visita4,1:30,BobJoyceyAcmeCo.enWallington.
Visito
deservicio
Visita5,2:30,SidGreendePinnacleIndustries enWallington.Un
nuevo
pedidoyvisitodeservicio.Trotará devenderlosnuevosproductos
Visita6,3:30,LauroSmith deSmith&Assoc.enLodi.
Nuevoprospecto;vioanuncio enelperiódico
Alooficina:15 minoviaje
Trabajoadministrativo:
30mino
Viaje:20mins.
Espero:1O
mino
Contacto:35mino
Viaje:10mino
Espero:5 mino
Contacto:75mino
Viaje:20mino
Preparación:20mino
Contacto:60mino
Viaje:10mino
Espero:20mino
Contacto:45mino
Viaje:5 mino
Espero:10mino
Contacto:30mino
Viaje:15 mino
Espero:15 mino
Contacto:75mino

367. CAP[TUlO10:ADMINISTRACIÓNDELTIEMPOYDELTERRITORIO
CUADRO10-4 Plandevisitadeventas
363
Representantedeventas:
Territorio:
Itinerariaplaneado
Númerodevisitasdeventas__
Númerodedemostraciones__
NúmerodevisitasocuentosA __
NúmerodevisitasocuentosB __
Númerodevisitasocuentos e__
Finaldesemana:
Itinerariocompleto
Númerodevisitasdevento
Númerodedemostraciones
NúmerodevisitasocuentosA
NúmerodevisitasocuentosB
Númerodevisitasocuentos e
Itinerariodetalladodeventas
Compañía Ciudadyestado Clasificación Propósito
--t..------,_-----......-----r
Establecimientodemetasdiarias ysemanales.Elgerentedeventas yelvendedor
debentrabajarjuntosparadesarrollar
unplansemanaldeacción.Lasmetassemanalesde
ventasestablecenobjetivosparalosdíasplaneados,lacantidaddevisitasdeventas,el
númerodedemostracionesy
eltipodecoberturaalosclientes. Elplandevisitasdeventas
seutilizaparafijar
elcursodeacciónparalasemana yparacadadía.Enelcuadro10-4se
muestraunejemplodeunahojadeplaneacióndevisitasdeventas.
Probablementeelaspectomásimportantedelahojadeplaneacióndevisitasdeventas
sealaatenciónqueseda
altipodecoberturaalcliente.Estaáreaobjetivoesenextremo
importantedebidoaquecomprendelacatalogacióndelosclientes
porelvolumendenegocio
quesegenera.Permitealvendedorconcentrarseencuentasimportantesyminimizar
el
tiempoquededicaalasquenoloson.Enelcuadro10-5semuestralacatalogación.Muestra
que15%delascuentas
porlogeneralproducen el65%delvolumen;aellasselesdenomina
"cuentasA".Elsiguiente20%,queseconocecomo"cuentas B",representa20%del
volumen.Yelrestodelascuentas,el65%,suministrasólo
el15%delvolumen;sonlas
"cuentas
e".13Lacatalogaciónesesencialenlaplaneacióndelafrecuenciacorrectadelas
visitasdeventas.
Adicionalmenteadesarrollarunplandevisitasdeventas,elgerentedeventasy
el
vendedordebenasignartiempoenformaadecuadaalasactividadesdeventay alasqueno
sondeventa.Lasventas
yelserviciodebenplanearseparalashorasdeldíaenquelosclientes
ylosprospectosestándisponibles.Lasactividadesquenosondeventas(viajes,espera,
manejodepapelesycorrespondencia)debenrealizarseenlashorasmenosimportantes,
cuandolosclientesnoestándisponibles.
Administracióndeltiempodurantelas visitasdeventas. Unaspectodelaad­
ministracióndeltiempoqueamenudodescuidanlosvendedoreseselquecubresutiempo

368. ,..
"
••
1,
J"
•,,¡
,
.J
"
dlUalU~unavi.itadeventas.Enun.iNdiorecienteseinf\llTTlóquelacantidaddetiempo
quclosven<kdon:s puanconSIISdientesnopartteinfl.ire..eldesempeno<leunvendedor.
LoslutOl'e'det5teO$Ndloaplican<¡\leelbitade1...ventasse...Iaciona miosconcvttllOS
especlfioosque .lIUdendur?ntel.intenlCdónentre ti.I¡""teYelvendedorqueconLo
administracióndeltiempo."Por lotanTO,losvendedoresylo.gerente,devenia,n.odeben
...perarqueelpasartiempoadicionalcon101cliente.siemprelel~;nl.valla!adicional••.
Losdiente,puedfnapreciarmis,ylienenmis posibilidadesdedeslUTOlIllfsocicdlllWlOOn
losven,k<loru.ctWIdoLovisitadeventases miseficientequelarp.
Enlu.clón.Arncdi(\aquela,emanaIvana.losvendedo""mantienenregisll'O'delu'
.~ividadl:s plan.ldos.Al(lIlaldela$eITI....elvendedorse ..O"econel¡crellledeventas
panll"C'J'l.'Uluactividadesdel.I<'mana.Lleficienciaen1...actividadesdeventasemide
•p&rlirdelplandevisitasdeVC1ltas.Eltiempo'1""sededica.Ictivid&desC!"cnoSOI1d.
v...l&wnbio!floc<valoll.Deeslaformapued.nd.I.Clan.conrapidez101probl.masd.
asignaciónd.llempoyselomanaccionescornetivO$. Loinformaciónrelali ...alusodel
ti.mpod.bemOlliunanc:IlrIv&d.ltiempo1lindepoderidentirlClrlrIIdenciasy llevar
aeabolasaccione.",,«saliasparamejorar11.liciencilylaproductividaddelvendedor.
H.rramientasd.administracióndeltiempo
ExiSl.nmuchO$ayudasdisponible. panauxiliar1losv.nded.....aman.j....uti.mpoen
formamis.lici.nl.yasermisproduclivos.Ellel~fona, porejemplo,constil\lyeuna.
henamienlllnmer.da.lnclusoclWldolaemprcsanotengalosrecursospanundeparumenlO
det.lemercadeocomolpoyo1Irepresenlanled.v.ntas.,el v.ndedorpuedeulilizar.1
tel~fonopanestablecery C<lTIlinn...citas,paninformaraldientedeunademoray para
tl"IIl.mitirytceibirinformaciónvillJ C<lTIrapid.z.
EluSOdelteltfonoporputedelosvendedor••noesalgonu.v<>.En.1pasado,.in
embargo,no ¡eleutilizabaW\lo comosedebla,probabl.m.-nt.acauladelainconv.-niellCia
del.nerque.nC<lTl1l"lrWlteltfonopUblicomientrassemanejaba.Enlaaet\I.li~ esa
inconvrnienci.seh••liminadograciasalequipomóvil decomunieacl<mel,comopueden
serloslocalizadoreseleclrónicoJ (p<l~'s),los lel~fOl\O$ celularesy101o¡,/onu,

369. CAPrTUlO10:ADMINISTRACiÓNDELTIEMPOYDELTERRITORIO
Loslocalizadoreselectrónicos ohiperssonpaquetesdebateríasqueemitenunsonido
paraindicarlealapersonaquedebecomunicarsealaoficina.(Losmédicoshanutilizado
estosaparatosduranteaftosporlamismarazón.)Loslocalizadoreselectrónicostienenla
capacidaddellegaraalguienanivelregional,nacionalointernacionalypermiten
algerente
deventascomunicarseconlosvendedorescuandoselesnecesita,nocuandoellosconsideran
quedebenllamarasuoficina.Porejemplo,conelsistemaPageCanada,losviajerosde
negociossólocarganun
hiperopageryloutilizanendiversasciudadesentodoCanadá.
Losvendedoresdebenmantenerasuoficinacentral
altantode laciudaden laquese
encuentran;entoncessencillamentenotificanalaoficinalocaldePageCanadaquedesean
utilizarellocalizadormientrasseencuentrenenelárea.
1S
Unserviciosimilarestádisponible
dentrodeEstadosUnidosyenMéxico.
Los
teléfonoscelulares sehanvueltosumamentepopularesporquepuedenllegaracasi
todaslaszonasmetropolitanasy alosprincipalescorredoresinterestatales.Deacuerdocon
unestudioquepreparóAT&T,losrepresentantesdeventasqueutilizanteléfonoscelulares
hanaumentadosusventasen9%duranteelperiododesietemesesqueduróelestudio.
16
Estosaparatospermiten alvendedorhacerorecibirllamadasdesdeelauto.Unaredde
antenasdivideel
áreadeservicioencélulas,yunaoficinadeconmutaciónpasa lallamada
deunacélulaaotrahastaquelallamadaseconecta.Esto
lepermitealvendedorhablar
mientrasmaneja;deesaforma,nopierdetiempo.Debidoa
latremendacompetenciadentro
delaindustriadelosteléfonoscelulares,losprecioshanbajadorápidamenteylasempresas
hanaftadidoincentivostalescomollamadasdetreslineas(sepuedeninterconectartres
interlocutores),recuperacióndellamadasy
áreasampliadasdeservicio.Algunasempresas
ofrecendispositivosdetelecomputaciónqueseconectanalaunidaddeteléfonocelulary
permiten
alvendedortrabajarvíamodemconlacomputadora delaoficinacentral.
Los
airfonessonotranuevatecnología;permitenalaspersonashacerllamadastelefóni­
casmientrasseencuentranenunaeroplano.Secolocaunaunidaddeteléfonoenlapared
delaeroplanoyéstacontieneunaranuraparaunatarjetadecrédito.Lapersonaquellama
colocaunatarjetadecréditoenlaranuray
siesválida,sedesprenderáunteléfonoportátil
delapared.Entoncespuedellevarloasuasientoyhacerllamadas.Estosaparatospermiten
alosvendedoresestarinformadosporcompletorespectoatodosloseventosquese
relacionanconunavisitadeventasmientrastodavíaseencuentranenelaire.
Enestecapítuloyasehaanalizadolamaneraenquelascomputadorasleayudanala
administraciónaesquematizarlasalineacionesdelosterritorios.Elvendedortambiénse
puedebeneficiardelasPCyelusodeestascomputadorasporpartede
lafuerzadeventas
yaseencuentramuyextendido.Hoyendía,sehadadocadavezmayorimportanciaalas
computadorasportátiles,cuyapartedelmercadode
PCesaproximadamentedel15%,sibien
seproyectanfuertesincrementosenelfuturo.·?Losvendedorespuedenllevarlasconellos
enelcaminoymantenersealcorrienterespectoacambioshastadeúltimominutoenprecios
yeninventarios,asícomorastrearelavancedelosenvíos.Además,puedenteneracceso
al
expedientedeunclientepararecordarlascompraspasadasycualquierdificultadqueéste
hayatenidoconelproducto,
elservicioolaentregaantesdequehaganlavisitadeventas.
Lacomputadorapermite
alrepresentantedeventasestartotalmenteinformadodetodaslas
facetasdelarelacióndeunaempresaconcadacuentaindividualenelterritorio, detalmanera
quenohayasorpresascuandoelvendedoratravieselapuerta.
18
LaPCpermitealosvendedoresenviaryrecibirmensajes,sinimportarendóndese
encuentren,atravésdesufuncióndecorreoelectrónico.Medianteéste,elvendedorpuede
365

370. 366 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
mecanografiarunmensajeyenviarloatravésdeunacomputadoraaotrapersona.Esapersona
accesaelmensajetecleandosucódigo.
Deesamanera,elvendedorestásiempreencontacto
cercanotantoconelgerentedeventascomoconelcliente.
ExistenalgunasotrasfuncionesdelasPCquepuedenaumentarlaeficienciadelvendedor
yconduciraunamayorproductividad.Mientraselvendedorhagaunapresentación,puede
utilizarunaPCparacalcularconrapideztodaslascifrasyvariablesnecesariaspararesponder
acualquierpreguntacondicionalqueelclientetengarespectoalostérminosfinancieros,los
costosdeoperaciónolosbeneficiosfiscales.SinunaPC,laventaseharíamuchomáslenta
debidoapapeleoqueconsumetiempo.Loqueespeor,elvendedordebedejar
unprospecto
"caliente"parapoderutilizarlacomputadoradelaoficinacentral;alvolver,puedeencontrar
queelclienteseha"enfriado"enformasignificativa.LaPC,enestecaso,ahorratiempoy
costosdeviaje.Puedetambiéngenerarventasadicionalesaleliminarsituaciones
enlas
cualeselclientesefrustreydéfinalasnegociaciones.Además,unaPCconcapacidades
gráficasservirácomo
un"catálogoenmovimiento",encuyapantallasemuestran los
productosylosbeneficiosdecosto. 19
Despuésdeunavisitadeventas,elvendedorpuedeutilizarlaPCparamanejarcon
rapidezcualquiertareaderegistro;sisenecesitanvisitasmúltiplesparalaventa,
la
computadorapuedellevar elregistrodedóndeseencuentraelvendedordentrodelciclo de
ventas.UnaPCportátilpuedeguardartodounarchiverodeexpedientesenunoscuantos
diskettesocasettesdecintadefácilmanejo.Estainformaciónayudaráalvendedora
programarvisitasyledaráaccesoalexpedientede
unclienteencuestióndeminutos.La PC
tambiénpuedeprocesarunpedidodeinmediatodespuésdelavisitadeventasyactualizar
alvendedorrespectoalinventariorestanteparaelsiguientecliente.
Lascomputadorastambiénpermitenalvendedorintercambiarmensajeselectrónicos
con
elgerentedeventascuandoambosseencuentranlejosdesuscomputadoras.Estopuede
hacerseinclusodesdeextremosopuestosde
unpaís,cuandounadelaspartesestádurmiendo.
Porejemplo,laRaytheonSemiconductorDivisiondeMountainView,California,mantiene
suterminalenlínea24horasaldíaafindequecuandoelrepresentantedeventasdeNueva
Yorkcierreunpedidoalas9:00A.M.,tiempodeleste,seencuentreenlacomputadora
de
laoficinacentralparaqueseleprocesecuandolaslaboresseinicienalas9:00A.M.,tiempo
delPacífico.Estoeliminacualquierproblemadecomunicaciónquesedesprendade
las
diferenciasenlaszonasdetiempo.
Raytheontambiénutilizaunsistemaquepermitealosvendedores comunicarsecon
la
oficinacentralatravésdevozotexto.Debidoaqueseconsideraquelosvendedores son
predominantemente"comunicadoresverbales",laempresaconsideraqueestoaumentará
sueficienciaysuproductividad
alhacerquesesientanmáscómodos.
20
Estosavancestecnológicoshantenido untremendoefectosobrelacapacidad delos
vendedoresparaadministrar deformaeficientesutiempo. Elgerentedeventastambién se
habeneficiadodeestasayudas.Noobstante,elretosubyacentedelasventasesunamejora
constante.Noimportaloquesehizoenventasentérminosdecifrasdeventas,eltrabajo
del
gerentedeventasesalentaryayudaralafuerzadeventasparaquelohagamejor elsiguiente
año.Deesamanera,sonpreocupacionesconstantesdelgerentedeventasmantenerse
altanto
delanuevatecnologíayencontrarnuevosmétodosparaestableceritinerarios.

371. CAPíTULO10:ADMINISTRACiÓNDELTIEMPOYDELTERRITORIO
Administracióndeltiempoparaelgerentedeventas
Aligualquelosvendedoresnecesitanunsistemaquelesayudeahacerunusoeficazdesu
tiempo,losgerentesdeventasdebentenerelsuyo.
Elenfoqueparadesarrollarambos
sistemasessimilar.
Elgerente
aeventasnecesitaidentificarlastareasquesedebenllevara
caboydistribuireltiempoconformeserequiera.Lasactividadesdelgerentedeventas
cambiarándeunacompañíaaotra.Porejemplo,algunosgerentesadministraránungrupo
devendedoresytambiéncubriránunterritorio;otrosvenderánaunnúmerolimitado de
cuentasprincipalesmientrasadministranlafuerzadeventas,yotrossóloadministrarán.
Elgerentedeventasdebeestablecerobjetivosdiariosysemanales.Éloellaharánun
itinerariodelascosasquedebenhacerseenunasemanaparticularycatalogarlas
enorden
deimportancia.Algunosejemplospuedenserestablecervisitasdereclutamientoados
universidades,prepararlosdetallesparaunprogramadeentrenamientoparalosnuevos
vendedores,contratarunconsultorencapacitaciónparaquepresenteunseminariomotiva­
cionalalafuerzadeventasoevaluarlosinformesdevisitasdeventasparacadavendedor.
Conforme avanzalasemana,losgerentesdeventas,aligualquelosvendedores,revisarán
yevaluaránsudesempeñoparadeterminarquétanexitososhansidoenellogrodesus
objetivos.Silastareasqueseplanearonnosecompletan,entonceselgerentedeventasdebe
examinarladistribucióndeltiempoplaneadoparalasdiversastareasyhacerajustesdonde
serequiera.Losgerentesdeventasdebensergerenteseficacesdesupropiotiempopara
poderplanearycontrolarlasactividadesdelafuerzadeventasa
finderealizarsusobjetivos
deventas.
FIJACIÓNDERUTAS
Sehatratadosobrelamaneraenquelosavancestecnológicosayudanalosrepresentantes
deventasyalosgerentesdeventasautilizareltiempodeforma
máseficaz.Otraherramienta
vitalparalaadministracióndeltiempoeslaplaneaciónderutaseficientes.Lafljacíónde
rutas
consisteenestablecerformalmenteunpatrónparaqueelvendedorlousecuandohace
visitas.Lossistemasderutapuedensercomplejos,pero
unpatrónbásicopuededesarrollarse
enordenóptimoparavisitarlasylaruta
másrápidaatomar.Tansimplecomosuena,la
pérdidadetiempoenelcaminosedebeprincipalmenteatenerdireccionesdeficientesy a
perderse.
Elvendedorquesepierdecorreelriesgodellegartardeasuscitasylosclientes
novenconagradolastardanzas.Desdeluego,algunosclientessenegaránaveralquellega
tarde.Comomínimo,latardanzacrearáunaatmósferaquehaga
másdificilcerrarlaventa.
Durante
elperiododecapacitación,lafijaciónderutassehaceenconjuntoporel
representanteyelgerentedeventas.Despuésdelacapacitación,lafijaciónderutasse
convierteenlaprincipalresponsabilidaddelvendedor.Lafijaciónderutasnoesunatarea
dificilparalamayoríadelosvendedores,enespecial
siestánfamiliarizadosconelterritorio.
Sinembargo,noestarpreparadospuedesignificarladiferenciaentre cerrarlaventay
perderla.
Unsistemaideadoadecuadamentetienetresventajasprincipales:
l.Menorescostosdeventa ytiempodeviaje. Talvezlamayorventajade unplande
fijaciónderutasbienhechoesquepuedereducir
eltiempodeviajeyloscostos,dando
367

372. 368 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
aslalvendedormástiempoparaestarconlosclientesenformaproductiva.Elprincipal
objetivoeseliminarmuchosdelosretrocesosyeltiempodenoventaqueseinvolucra
encompletarlavisitadeventas.Variosestudiosrevelanqueaproximadamenteuntercio
deltiempodetrabajodiariodeunvendedorsepasaenviajar,estosignificaque
el
vendedorpromediopasacercadecuatromesesal
affoenelcamino.Obviamente,
cualquiercosaquepuedareducireltiempodeviajeyaumentareltiempodeventa
productivadelvendedor
esmuydeseable.
2.Mejorcoberturadelterritorio. Unplanderutatambiéndebeayudaramejorarla
coberturadeterritorio.Debeestardisponibleinformacióndetalladasobrelosnúmeros
ylocalidadesdelosclientes,losmétodosdetransportacióndisponiblesdentrode
un
territorioylasfrecuenciasdevisitadetodaslasclasesdeclientes.Estaclasede
informaciónesesencialparadesarrollarunplanderutasqueasegureunacobertura
ordenadayexhaustivadelmercado.
3.Mejorcomunicación. Cuandoelgerentesabesiempreendóndeestáelvendedor,esmás
fácildarleinformacióndeúltimahoraoinstrucciones.Conunitinerariodevisitas
planeado,elgerentedeventaspuedemonitorearmejoralosvendedoresindividuales.
Unplanderutasbienideadopuededefinitivamentemejorarlacomunicación,
loque
resultaenuncontrolmáseficazsobrelafuerzadeventas.
Laprincipaldesventajadelafijaciónderutasesquereducelainiciativadelvendedor
y
lecolocaenunpatróndedisenorelativamenteinflexible.Muchosejecutivosdeventacreen
queeselvendedordecampoelmejorcapacitadoparadeterminarelordenenelque
debe
visitarselosclientes.Muchasveces,unprospecto importantepuedeganarseconsóloun poco
másdetiempoyesfuerzo,algoqueunplanformalizadoderutasnopermitirla.También, en
tiemposdecondicionesdemercadoerráticas,unplanderutasestrictoevitaqueunvendedor
hagacambiosparaadaptarseaotrasituación.
EstasdesventajaspuedenreducirsealusarunsistemaconbaseenPCquepermita
una
actualizaciónconstantedelpatrónderutas.Despuésquelosrepresentantesde ventas
terminenunavisitadeventas,puedentelefonearalsiguienteclienteparareconfirmar sucita
oajustarelpatrónderutassegúncorresponda.Talcomoyasemencionó,labasede datos
TIGER,juntoconelsoftwareadecuado,nosóloayudaalosgerentesdeventas conla
asignacióndeterritoriosinoquetambiénayudaaestablecerpatronesderutaeficientes.
Lafijaciónderutasserecomiendaatodaslascompafflas,peroalgunas debenser más
flexiblesenestaimplantación.Porejemplo,laempresasinexperienciaqueingresaa unárea
nuevatalveznosepaelnúmeroyubicacióndeclientespotenciales,aslqueunitinerario de
rutasestrictonoespráctico.Estascompafflasdebentenerunplanderutasqueestructure sus
visitasdeventas,peroquesealosuficientementeflexibleparapermitiralosrepresentantes
deventasllegaraunprospectoqueantesnoconoclan.También,losvendedores
dealto
calibreylosvendedoresindependientescomolosrepresentantesdelfabricantenecesitan
unaguladerutasmásflexiblequeotrasclasesdevendedores.Estosvendedores,
untanto
individualistas,resentiránunitinerarioderutasestrictoquetiendaahacerlos menos
eficientes.
Engeneral,elgradomáximoenqueseadoptalafijaciónderutasdepende
dedos
componentes:lanaturalezadelproductoylanaturalezadeltrabajo.Silanaturaleza del
productogarantizavisitasregulares yserviciofrecuente,lafijaciónderutasesendefinitiva

373. CAPITULO10:ADMINISTRACiÓNDELTIEMPOYDELTERRITORIO
necesaria.Losvendedores-choferesquevendenrefrescos,tabacosyartículosdeabarrotes
tienenporlogeneralrutas.Dehecho,lafijaciónderutasestanimportanteparaestos
vendedoresqueunavisitairregularmuchasvecespuedellevaraperderlacuenta.
Lanaturalezadeltrabajotambiéndeterminasilafijaciónderutasesfavorable.Lafijación
derutasendefinitivasenecesitasieltrabajoesmuyrutinario,perolassituacionesque
involucrantécnicasdeventacreativasyunafuerzadeventasdealtocalibrenecesitanun
itinerarioderutasmásflexible.Finalmente,lascompaftíasestablecidassonmásaptaspara
utilizarunplanderutasqueunacompaftíaqueapenasentraaunanuevaáreageográfica.
Establecimientode unplanderutas
Conelpropósito dedesarrollarunplanderutas,elvendedoryelgerentedeventasdeben
recopilarlainformaciónnecesaria.Estoincluyeelnúmerodevisitasquecadavendedor
llevaráacabocadadía,lafrecuenciadevisitasquecadaclasedecliente,ladistanciaacada
cuentayelmétododetransportequeseutilizará.Conestainformaciónelvendedoryel
gerentedeventaslocalizaránclientespresentesypotencialesenunmapadelterritorio.En
elpasado,unaformafácildeclasificarestascuentassobreelmapaeraelmarcarsu
localizaciónconplumillasoalfileres
decabezaredonda,paradistinguiracadaclasede
cuentayclientespotencialesalusarcoloresdiferentes.Unavezquesehacíaesto,sepodía
determinarelcaucedelaruta.Hoy,losvendedoresyelgerentedeventaspueden alimentar
lainformaciónnecesariaaunaPC,ylacomputadoratrazaunplanderutasenminutos.El
objetivoparadesarrollaruncaucederutasesparaminimizarretrocesosyentrecruces,
permitiendoporlotantoqueelvendedoruseeltiempodelaformamáseficaz.
Lospatronesderutassonpor
locomúnenlínearectaocirculares.Conunarutadelínea
rectaelvendedorcomienzaenlaoficinayhacevisitasenunadirecciónhastaqueéloella
alcanzanelfinaldeterritorio.Lospatronescircularesinvolucranelinicioenlaoficinay
moverseenuncírculodeparadashastaqueelvendedorterminedenuevoenlaoficina.Otros
dospatronesderutamenoscomunesymáscomplejossoneldehojadetrébolyelde
arafta.
Unarutadehojadetrébolessimilaraunpatróncircular,peromásquecubrirtodoun
territorio,larutaencierraenuncírculounapartedelterritorio.Elsiguienteviajeesuncírculo
adyacente,yelpatróncontinúahastaquecubretodoelterritorio.Conlospatronesdearaña
elvendedoriniciaenelpuntomáslejanodelaoficinayhacevisitasensuregresoalamisma.
Elvendedortípicamentevolaríaaloslímitesexterioresdelterritorioymanejaríaderegreso.
Enelsiguienteviajeelvendedoriráenotradirecciónenelterritorio.Ambospatronesde
hojasdetrébolyaraí'lasemuestranenelcuadro10-6.Laprincipalventajadeestosdos
patronesderutaesquepermiten
alvendedorhacerviajesdeventadesdelaoficinamatriza
lavezqueminimizaneltiempodeviaje.
Otropatrónderutaquepuedeutilizarsejuntoconaquellosque
yasetrataroneselpatrón
derutadesaltos
yvisitas.Unpatróndesaltosyvisitasporlogeneralseusacuandolas
frecuenciasdevisitasondiferentesentrelosclientes.Enunpatróndesaltosyvisitaslos
vendedoresharánunviajeenelquevisitanacadacliente,peroenviajesalternativosvisitarán
solamentelascuentasmásrentables.
Enalgunascompaftías,losterritoriossontangrandesquelafijaciónderutaspuede
convertirseenunatareaqueconsumetiempoyresultacaro.Considerelaplaneaciónquese
requieredeunvendedorquetienequehacerunavisitaen
10diferenteslugaresenlaparte
369

374. 370 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADROJ0-6Patronescomplejos deruta
ARAÑA HOJADETR~BOL
estedelpaís.Unasoluciónconsisteenhacerqueunacomputadoraobtengaunarutadelas
10ciudadesentodaslascombinacionesposibles,añadaelnúmerototaldemillasyelijala
rutaconelnúmeromenordemillas.Estoesfácilparaunacomputadoracentral,auncuando
elnúmeroposiblederutases
181440.Noobstante,¿quésucedesiunvendedordebevisitar
30ciudades?Elnúmeroderutasposiblesesdeunmillóndetrillones(un1seguido
por30
ceros).Ésteesuntrabajopesadoinclusoparaunacomputadoracentralynecesitauna
computadoraderedneuraldiseñadaparaquereaccionecomolasneuronasdelcerebro
humano.
21
Elresultadoesunarespuestainmediataque nopuedeserlamejorrespuesta,pero
síesunamuybuena.Enalgunassituacionesesmejorobteneruna
buenarespuestarápido
queesperarporlamejor.
Elusodemodelosmatemáticosenlafijaciónderutas
Losmodelosmatemáticoscomputarizadostambiénpuedenusarsepararesolverproblemas
deruta.Sehandesarrolladovariosmodelosdiferentesparadeterminarlarutaqueobtendrá
elmejorprovechodeltiempodeventaoelcostomínimodeviaje.Porejemplo,losmodelos
detomadedecisionesbayesianossehandesarrolladonosóloparaconsiderarrestricciones
detiemponormales
alestablecerlarutadeunvendedorsinotambiénestánorientadospor
utilidades.Losmodelosdeprogramaciónlinealtambiénseusanconregularidadparafijar
rutas.
22
Tresmodelosinteractivos
conbaseencomputadorasehanaplicadoconéxitoalafijación
derutasdelafuerzadeventasy alaadministracióndeterritorios.ElPLAN
DEVISITAS
pidealosgerentesdeventasovendedoresqueestimenlamaneraenquelosclientes
responderánalasvariasfrecuenciasdevisitasdeventas.Conestainformaciónsepueden
realinearlosterritoriosdeventasengrupos
másmanejablesyfijarrutasdelosrepresentantes
deventassobrelabasedelafrecuenciadevisitas,tiempodeviaje,duración
delavisitay
potencialderentabilidaddelcliente. EnunaextensióndelmodelodelPLAN DEVISITAS,
losgerentesdeventascalculanlaeficaciarelativaparaadecuarcaracterísticasdediferentes
representantesdeventas(personalidad,educación, capacitaciónyexperiencia)alascarac­
terísticasdelcentrodecompradelcliente(tamaño,composición,periciatécnicaoafiliación
industrial).23Otromodelo,llamadoITINERARIO,tambiénrequiereingresosdedatospor

375. CAPíTULO10:ADMINISTRACiÓN DELTIEMPOYDELTERRITORIO
partedelosvendedoressobreelpotencialdeventasdecadacliente,duracióndelasvisitas,
contribucióndeutilidadesypenetracióndeparticipaciónqueseestima.Dadaslasmetasde
ventasyutilidades,elmodelodeterminaelnúmeroóptimodevisitasdeventasquese
necesitanparalograrlas.
24
Eltercermodelo,ASIGNACIÓN,calculalacantidaddeesfuerzo
deventaquedebeasignarsea
unclienteoprospectosobrelabasedelpotencialdeventasy
participaciónactualdelasadquisicionesdelcliente.
Elusodeestemodelorequieredatos
históricosocálculosdelosgerentesdeventasyrepresentantesdeventassobreelnúmero
deventasquesehicieronacadac1iente.
2s
Losmodelosmatemáticoshanprobadoserútilesparaciertascompaftías. Noobstante,
muchasorganizacionesdeventasnolasusanporquesonmuycomplejas;deigualmanera,
notodaslasvisitasdeventaspuedenprogramarseconprecisión,yaque diversasvariables
afectaneléxitoo
elfracaso.Elenfoquedeanálisisdelamatrizdevisitasdeventasbusca
reduciralgodelrigordelosmodelosmatemáticos.
26
Enesteenfoque,unaestrategiadevisitas
deventassebasaen
loatractivodeunacuenta. Elcuadro10-7muestralarelacióndela
CUADRO10-7 Matrizdedistribucióndevisitasdeventas
Fuerzadelaposición
371
Alto
.2
c:
G>
:>
u
..Q
G>
"U
"U
o
"U
'c
:>
t
o
a.
O
Baja
Fuerte
Segmento1
Atractivo:
Lascuentassonmuyatractivasyaque
ofrecenunagranoportunidadyla
organizacióndeventastieneuna
posiciónfuerte
Estrategiadelavisitadeventas:
Lascuentasdebenrecibir unaltonivelde
visitas
deventasyaquesonlascuentas
másatractivasdelaorganizaciónde
ventas
Segmenta3
Atractivo:
Lascuentassonalgoatractivas,yaquela
organización
deventastieneunafuerte
posición,pera
laoportunidadfutura esli­
mitada
Estrategiadelavisitadeventas:
Lascuentasdebenrecibir unnivel
moderadodevisitasparamantenerla
fortalezaactualdelaposicióndela
organización
deventas
Débil
Segmento2
Atractivo:
Lascuentassonpotencialmenteatractivas
yaqueofrecenunagranoportunidad,
perolaorganizacióndeventas
actualmentetieneunaposicióndébilcon
lascuentas
Estrategiadelavisitadeventas:
Lascuentasdebenrecibir unaltanivelde
visitasdeventasparafortalecerla
posiciónde
laorganizacióndeventas
Segmento4
Atractivo:
Lascuentassonpocoatractivasyaque
ofrecenuna
bajaoportunidadyla
organización
deventastieneuna
posicióndébil
Estrategiadelavisitadeventas:
Lascuentasdebenrecibir unnivelmínimo
devisitasdeventasy
sedebenhacer
esfuerzos
paraeliminaroreemplazaren
formaselectivalasvisitasdeventascon
llamadastelefónicas,correodirecto,etc.
Fuente:LeForge.RoymondW.•CliffordE.YoungyB.Curli.Homm."Increo.ingSole.
ProducfivilythroughImprovedSole.CallAlloca­
lionStrategie....JournalofPersonal5el/;ngandSale5Management.noviembre1983.pp.53·59.

376. 372 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
matriz.ElsegmentoIrepresenta loquelamayoríadelascompañíasllamanunacuentaclave;
elsegmento2seconsiderará
unclientepotencialoprospecto;elsegmento3esunacuenta
estable;yelsegmento4representaunacuentadébil.
Aunqueelenfoquedelanálisisdelamatrizdevisitasdeventaseslógicoyfácilde
entenderparalosgerentesdeventas,estálimitadoporelhechodequetodaslascuentas
se
dividenensólocuatrosegmentos.Así,losresultadossonunadescripciónpromediode las
cuentasypuedenoserciertaparatodaslascuentas.
Losgerentes deventas debenreconocerestosmétodosderutayherramientasquepueden
ayudarlesatomardecisionesdeadministracióndeterritorio.
Noobstante,ladecisiónfinal
sobrecuálpatrónutilizaryquétantaflexibilidadpermitirdebebasarseeneljuiciodelgerente
deventas.
TENDENCIAENLAFIJACiÓNDERUTASEITINERARIOS
Losplanesdefijaciónderutaseitinerarioseficientesyeficacesseránesencialespara
mantenerlasutilidadesduranteladécadadelosnoventa.Cadacompañíaidearásuspropios
planesbasadosensuspropiascircunstancias.Perovariastendenciasquesurgieronenaños
recientesprobablementecontinuaránbien
enladécadadelosnoventa.
1.Losvendedoresdecamposeguirándesarrollandoenprincipiolafijaciónderutase
itinerarios,
yaquetípicamentesonlosqueconocenmejor elterritorio.
2.
Elprincipalpapeldelgerentedeventasserámonitorearlafuerzadeventasyasegurarse
quelascuentasprincipalesnoserechacenyquelasutilidadesalcancenlasmetas
que
seproyectaron.
3.Aumentarádeformatremenda
elusoquelosvendedoresylosgerentesdeventas den
alascomputadoras,ylasaplicacionessevolveránaúnmáscomplicadas.
4.Elusodecomunicacionesmóviles,especialmenteteléfonoscelularesylocalizadores,
aumentarádeformasustancial.Estosdispositivos,enconjuntoconcomputadoras
portátiles,haránquelosvendedoresseanunafuerzamásproductivayeficazdentro
de
laorganización.
RESUMEN
Elcostoescalardellevaracabounavisitadeventaspersonalhacausadoquelosgerentes
deventasbusquenmediosmáseficacesymenoscarosdellegaralosclientes.Estose
hace
atravésdeunaadministracióneficazdeltiempoydelterritorioconlaayudade ideas
innovadorasynuevatecnología.
Laadministracióndeterritoriosdeventasincluyeestablecerlosterritorios,analizar
cuentas,lacargadetrabajodecadavendedor,asignar personaalosterritorios,y
-sies
necesario-revisarlosterritorios.Laadministracióneficazdeterritoriossenecesita para

377. CAPITULO10:ADMINISTRACiÓNDELTIEMPOYDelTERRITORIO
daralosvendedoresterritoriosdeventasdivididosdeformaequitativa,calcularelpotencial
de
unterritoriodeformacorrecta,formularunaestrategiaparalograresepotencialy
considerardeformaadecuadalasfortalezasydebilidadesindividualesdecadavendedor.
Eltelemercadeoseestáconvirtiendodeformarápidaenunaherramientavitalen
el
arsenaldelgerentedeventasyaqueproporcionacontactopersonalnocaroyrápidoentreel
clienteylacompañía.Eltelemercadeoseusaparaprospectarnuevascuentas,calificarlas
pautasdeventa,establecercitasymantenerbuenasrelacionesconlosclientes.Permitealos
vendedorespasarsutiempoenelcampodeformainteligentealvisitarclientescalificados
concitaspresentes.Tambiénlespermitellegaramáspersonasenunperiodomáscortoy
conmenoscostos.
Lanuevatecnologíaayudaalosgerentesdeventasahacerquesusfuerzasdeventassean
máseficaces.Losgerentes deventasutilizanlascomputadorasparaasignardeforma
equitativalosterritoriosylosrepresentantesusanlascomputadoraspersonalesparaadmi­
nistrarsutiempoeficientemente.Losteléfonoscelulares,loslocalizadoresylosteléfonos
aéreospermitenalosvendedoresmantenercontactoconlosclientesylaoficinamatrizpara
ahorrartiempomientrasviajan.
Elfax,elcorreoelectrónicoyelcorreodevozpueden
reproducirdocumentosoriginalesymensajesescritosyverbalesauncuandoambaspartes
esténakilómetrosdedistancia.
Losmétodoseficacesparafijaritinerariosobtienenelmáximodeltiempodeventa
productivodelvendedor.Lositinerariosbuscanlaasignaciónóptimadeltiempoatravésdel
usodelastecnologíasactualesparaaprovechareltiempo,establecermetasyevaluar.La
asignacióneficazderutasesnecesariaparareducireltiempoyloscostosdeviaje.Sehan
ideadomuchosmodelosmatemáticoscomputarizadosconlaintenciónespecíficadedarrutas
alosvendedoresparaobtenerelmáximodesutiempodeventayminimizarloscostosde
viaje.
Losgerentesprofesionalesdeventastendránqueutilizartodaslasherramientasque
encuentrendisponiblesparaestablecerterritoriosdeventasdeformaeficazydarrutaalos
vendedoresdeformaeficiente.Senecesitaponerénfasisenestasfuncionesparamantener
elcontrolsobreloscostosdeventasquesubenrápidamente.
PREGUNTAS PARAESTUDIO
1.¿Porquéesnecesarioestablecerterritoriosdeventasqueseaniguales?
2."Sólolaspequeñascompañíasquebuscanhacerunarápidaentradausan eltelemercadeo."¿Está
usteddeacuerdoono?¿Porqué?
3.¿Porquéesimportanteidentificar
alvendedoradecuadocon elterritorioadecuado?
4.Siustedfuera elgerentedeventas,¿quédiríaasusvendedoresrespecto alvalordeusar
computadoraspersonales?
5.¿Cómousaríausted,elgerentedeventas,lacomputadora?
6.¿Porquélasmetassonnecesariastantopara elvendedorcomopara elgerentedeventas?
7.¿Cuálessonalgunasventajas ydesventajasdefijarrutas?
8.Describa
elenfoquedelanálisisdelamatrizdevisitadeventa.
9.¿Cuálessonalgunasdelasherramientasdeadministracióndetiempoqueseusanmáscomún­
mente?
373

378. 374 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
10.¿Esimportanteparaunvendedorpreocuparsedelaadministracióndeltiempodurantelavisitade
ventas?¿Porquésíoporquéno?
EJERCICIODEPRÁCTICA
Recientementeselepromovióagerentedeventasdeunadelasregionesmásproductivasdesu
compañía.Oespuésdevariassemanasen
elpuestocomienzaapreocuparseacercadelaadministración
deltiempodeunodesusvendedoresveteranos.Aunqueélesmuyexitosocomovendedor,parece
tenerunproblemaparamanejareltiempo.
Envariasocasionesrecibióinformessobreélquedecían:
"Chicagoellunes,OetroitelmartesyChicagoelmiércoles."Ademássuspapelesdetrabajollegan
tarde,siesqueselleganaentregar.Cuando
lepreguntósobreesto,élrespondió: "Sóloquierollegar
alcaminoyvender. Notengotiempoparatodosestospapeleos.Además,siemprehetenido la
impresiónque loquecuentaeselvolumendeventasconlacompañía.¡En 16añosconlacompañía,
siemprehesuperadomicuota!"
1.¿Oeberíaserestorealmenteunapreocupaciónparausted?¿Porquésíoporquéno?
2.¿Losgerentesdeventasdeberíanponerbarrerasydeciralosvendedoresprincipalesquecambien?
3.¿Piensaqueunaadministracióndetiempomáseficazmejoraríaenrealidadestedesempeño delas
personas?
CASO/0-/
DATACORSOFTWARE,INC.: ADMINISTRACIÓN DETIEMPOYTERRITORIO
OatacorSoftware,Inc.(OSI),esunacompañíapequeñade
softwarecomputacionallocalizadaenLexington,Massa­
chusetts.OSIdesarrollaycomercializapaquetesdesoft­
wareinnovadores.Actualmente,OSIsólotieneunproducto
comercializable,peroelfuturosevepromisorio;dospaque­
tesinnovadoresqueparecentenerunimportantepotencial
demercadodebenestarlistosparaelmercadodentrode
24
meses.
LossociosdeOSIincluyenaRalphHeath,aquiense
consideraunaseneldesarrollodesoftware;BobBooth,
quienerarepresentantedeventasen18M;yBilIGrant,
un
ricoempresarioindependientequienproporcionólamayo­
ríadelcapitalnecesarioparafinanciarelrápidocrecimiento
deOSI.
OSIhaexperimentadounrápidocrecimientodesdesu
formaciónenenerode1990,perolasventasnohanalcan­
zadolasexpectativas.Lasventasanualespromedionohan
aumentadoytienen'unpromediode4000unidadesporaño.
Lossociosnopuedenexplicarporquélasventasnose
han
materializadocomoseesperaba.Unconsultorrecomenda­
doporunprofesordeadministracióndeHarvardpreparó
unplandenegociosen1989. Elprofesorlorecomendó
porquesabíaqueelconsultorposeíaunamplioconoci­
mientodelaindustriaypericiaeneldesarrollodenego­
ciospequeños.
Elplandenegociosproyectóquelas ven­
tasseríande almenos10000unidadespara 1991(vea
cuadro1).
Elproducto
ElpaquetedesoftwarealaventasellamaHURRY-SELL.
EstepaquetefuedesarrolladoporRalphHeathen
1989
comopartedesuproyectomayorenelgradodeciencias
computacionalesqueestabaterminandoenunauniversidad
enCanadádeleste.Unpaquetedesoftwarerealmente
innovador,queseconcibióparapermitiralasorganizacio-
Casopreparadopor E.StephenGrant,MemphisStateUniversity.Seusaconpermiso.

379. CAPITULO10:ADMINISTRACIÓN DELTIEMPOYDELTERRITORIO 375
Venta
•Seanticiparonincrementossignificativosenlosventasdespuésde 1991,
debidoo lointroducciónplaneadode nuevosproductos,
nesdeventascapacitaralosrepresentantesdeventasasu
propioritmoytambiéna
uncostorazonable.Variosreviso­
resdeproductodelasrevistasdecomerciohanrecomenda­
doampliamenteHURRY-SELLcomounabuenainversión
paracualquiercompañíadeventasquesepreocupaporla
capacitacióndelafuerzadeventas.
Elpaquetesediseñó
paraquefueracompatibleconlossistemascomputacionales
máspopularesquelasorganizacionesdeventastiendena
usar.
ElmétododeventaprimariodeOSIhasidoutilizartelemer­
cadeoparavenderdirectamentealosusuariosfinales(que
tiendenasercompañías)y adistribuidoresentodoEstados
UnidosyCanadá.Estemétododeventaevolucionóen
formanaturalcomoresultadodeunafaltadeflujode
efectivoquelimitólahabilidaddeOSIparaestableceruna
fuerzadeventasmayor.
Elobjetivoprimariodelossocios
eraretenercontrolcompletosobreladistribucióndelos
productosOSI;sevioaltelemercadeocomo
unmedio
costeableparalograreseobjetivo.
LafuerzadeventasdeOSIseencuentraorganizadaen
formageográficaparaquecadaunodeloscincorepre-
Informedelconsultor
sentantcsdeventastengaresponsabilidadúnicade
unterri­
toriodefinido(véase
elcuadro2).Conlaexcepcióndelas
ventasacuentasdedistribuidores,seesperaquelosrepre­
sentantesdeventasmuevan
elpaqueteHURRY-SELLex­
clusivamenteporteléfonoyunfolletoqueseenvíapor
correo.Seesperaquetodoslosrepresentantesvisitena
los
ejecutivosdeadquisicionesdelascuentasdedistribuidores
almenosdosveces alaño.Enrelaciónconestaexpectativa,
BobBoothcomentó:
"Losdistribuidoresestán enposición
demovermuchosproductospornosotros;por
lotanto,no
quieroquemisrepresentantesseanextraños enestasorga­
nizaciones.Nohaysustitutopara
elcontactopersonal."
Alseguirunarevisióndelinformedelconsultor,lossocios
tuvíeronunasesióndeplaneaciónparallegaraalgunas
decisionesacercadelasoperacionesfuturasenOS\.La
sesióntuvoéxitoencuantoaquesedebatieronmuchos
puntosyseresolvieroncuestionesdepolíticasmenores;no
obstante,variosaspectoscriticosqueseidentificaronenel
Alnopoderexplicar
eldesempeñodeventasinferior al
esperado,lossocioscontrataronunconsultorparaque les
asesoraratantosobrelasituacióndelmercadocomosobre
lasoperacionesdeOS\.Aligualqueelconsultorque
preparó
elplandenegocios,serespetamuchoaesteconsul­
tordentrodesuprofesión.Essociodeunaempresainter­
nacionaldeconsultoríaencontabilidadyadministración.
Esto
lepermitesolicitarconocimientosysoportedeunared
demásde4000profesionales.
Elapéndiceenlapágina3 76
incluyeunresumendelinformedelconsultor.
Sesióndeplaneación
42000
35000
29000
1994
35000
26000
20000
1992*1993
21000
18000
12000
14000
12000
10000
19911990
10000
8000
6000
Optimista
Probable
Pesimista
CUADROIPresupuestodelplandeventas
(enunidades)
CUADRO2GráficaorganizacionaldeOSI
BiIIGrontRalphHeolh BobBoolh
..--~I====I=====::!---,
Conlabilidad/finonzos
IBiIIClorksonl
InvestigaciónyDesarrollo
(MorshoDorlingl
Venias
(Ro"Dorling)
I
Conadó
U.Porker)
I
5distribuidores
Noreste
(S.Dovisl
I
3distribuidoresNoroeste
(B.Summerl
I
1distribuidor
Sureste
1M.Pe'ersl
I
Odistribuidores
Suroeste
(S.Doyle)
1
1distribuidor

380. 376 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
informedelconsultorsedejaronsinresolver.Lossiguientes
comentariosreflejan
laopinióndecadasociorespectoa
algunosdelascuestionescríticas:
RalphHeath: Lasideasqueserelacionaronconlarevi­
sióndenuestrosterritoriosdeventasestánmuybien.
TendremosquedespediraJohnParkerporhacertram­
pa.
Sidejamosquesigaconnosotros,otrosrepresentantes
conoceránsuformadeprocederytomaránnuestraactitud
denocastigarlocomounaseñaldequeesecomportamiento
esaceptable.
BobBooth: Lareorganizacióndenuestraorganizaciónde
ventassevebien,perocreoqueperderemos
almenosel
50%denuestraactualfuerzadeventas sitratamosdeponer
enprácticaestoscambios.
NopodemosdespediraJohnParker;
élesnuestromejor
representante.Nocreoqueenrealidadhayalastimadoa
alguien.
BillGran/: Noestoydeltodopreocupadoacercadeper­
der
el50%denuestropersonal,larotacióndelafuerzade
ventaspuedetenerbeneficiospositivos.
Mipreocupación
realesquelosterritoriosdeventasqueserevisaroncausarán
confusiónenlosdistribuidoresytalvezfrustración
sino
tienen
eltiemporápidodeentregadepedidosquesehan
acostumbradoaesperar.
Mipuntoesquelareorganización
enrealidadpuedehacermáslentosnuestrostiemposde
respuestamientrastratamosdeponerenprácticaestos
cambios.
Sinpoderllegara
unconsensosobrequéhacer,lossocios
decidieronqueseríanecesariotomarunosdíasmásantes
detomarestasimportantesdecisiones.Antesdedejarsu
sesióndeplaneación,decidieronprepararcadaunouna
respuestaalassiguientespreguntasparatratardellegara
unconsensosobrelascuestionesimportantes:
1.¿Debemosrevisarlosterritoriosdeventascomosenos
aconsejó?
2.¿Debemos centralizarnuestrasactividadesdetelemer­
cadeo
enLexington?
3.¿Quépodemoshacerparaasegurarunaadministración
deltiempoeficazporpartedenuestrafuerzadeventas?
APÉNDICE:RESUMENDELINFORMEDELCONSULTOR
Telemercadeo
Enlaactualidadcincorepresentantesdeventasdispersos
geográficamentemanejanlaspistasdeventaquellegany
generanlosanuncios.Losanunciossongrandes(de
un
cuartoamediapágina)yseponenenlascincoprincipales
revistasdecomercio.Estosanunciossoninformativosy
siempreincluyen
unnúmerotelefónicogratuitoy uncupón
recortablequepermite
allectorsolicitarunfolleto.
Elsistemahaprobadoseraceptable;sinembargo,los
representantesdeventasinformanquecondemasiadafre­
cuenciadebenretrasarlarespuestaalosquellamanporque
lesesnecesariocontactarlaoficinadeLexingtonparatener
soportetécnico.Elmayorproblemaesqueenvariasocasio­
nessehapedidoalaspersonasquellamanquesecomuni­
quenellosmismosalaoficinadeLexingtonporquelos
representantesdeventassesentían
malaldarinformación
queeratécnicamentecompleja.
Recomendación.Centralizartodaslasactividadesdete­
lemercadeoenLexington.Dosoperadoresdeteléfonoy
un
consejerodesoportetécnicopuedenmanejar elvolumen
actualdellamadas.
Ventasal
distribuídor
Seesperaquelosrepresentantesdeventasvendanalos
distribuidoresqueselocalizanensuterritorio.Estosdistri­
buidorestiendenaserpequeñascompañíasquesellevan
un
ampliosurtidodepaquetesdesoftware.Losrepresentantes
deventas
notienenguíasobrecómovenderalosdistribui­
dores.
Endosterritoriosenlosqueseestablecieroncuentas
condistribuidores,seestablecieroncomoresultadodedis­
tribuidoresexcepcionalmenteemprendedoresquetuvieron
queacercarsealosrepresentantesparasaber
sihabíaposi­
bilidadesdedistribución.
Hahabidonoticiadevariassituacionesdeconflictode
canalización.En
almenoscuatroocasionesseparadasen
tresdiferentesterritorios,losrepresentantesdeventasy
un
distribuidorsehanencontradoenlaluchaporlamisma
cuenta.
Endoscasoseldistribuidorpudoganar alrepre­
sentantedeventasporquelosdistribuidoresreciben
un
descuentoporvolumen.Enotrocasosedescubrióque un
distribuidortenía unmargendeutilidadenormecon el
producto.

381. CAPrTUlO10:ADMINISTRACiÓNDELTIEMPOYDElTERRITORIO 377
Recomendación.Esimportanteseleccionaralosdistri­
buidoresqueestándispuestosadistribuir
elpaquete
HURRY-SELLylosfuturospaquetes.Losdistribuidores
debenestarmotivadosybienapoyadosconcapacitación,
consultatécnica,entregadeproducto,etc.Losrepre­
sentantesdebenvisitaralosdistribuidoresy alosdistribui­
dorespotencialesdeformaregular.También,sedebedara
losrepresentantesmásdirecciónycapacitaciónparadesem­
peñarseenformaefectivaensunuevopapel.
Representantesdeventas
Losrepresentantesdeventascompartenvariascaracterísti­
cas:todostienenentre
25y34añosdeedad,todosson
graduadosdeuniversidadytodossonnativosdelterritorio
queselesasignó.Seidentificaronvariasáreasproblema:
1.Administracióndeltiempo. Losrepresentantesnohan
podidoadministrareficazmentesutiempoentrelas
actividadesdetelemercadeoylasvisitasalosdistribui­
dores.Quitaralosrepresentantesdemanejartodaslas
responsabilidadesdetelemercadeoresolverásuspro­
blemasactuales,perodeberánanticiparsenuevasdifi­
cultadesdeadministracióndetiempo.
2.Trampasdelosrepresentantesdeventas.JohnParker,
elrepresentantedeventascanadiense,sehaconvertido
en
elvendedorconmejordesempeño.Despuésdeen­
trevistar
alseñorParker,seconsideraqueestáorientado
aldinero,dirigidoalaventayqueesrápidoparahacer
trampasyadelantarse.Parkercomentóquesemetía
en
losarchivoscomputarizadosdeprospectoscalificados
deotrosrepresentantespararobarsealosclientes.La
entregadeproductoylospagossecentralizanenLe-
xington,peronohayunrevisióncruzadaentrelaloca­
lidaddelrepresentantedeventasy
ellugardeentrega.
SiParkernohubieraadmitidosusactividades,elactual
sistemanolashubieradescubierto.
Territoriosdeventas
Losterritoriosdeventasnoseconcibieronenformaideal.
Serádifícildarunservicioadecuadoalosterritoriosdel
suroesteydelnoresteunavezqueseesperequelosrepre­
sentantesdeventasvisitenregularmentealosdistribuidores
establecidosypotenciales.Ambosterritoriosdebendividir­
seendosparacrear
untotaldesieteterritorios.
Preguntas
l.¿Debenlossociosponerenprácticaalgunaotodaslas
recomendacionesdelconsultor?Apoyesurespuesta.
2.
Silossociosdebieranalterarlasresponsabilidadesde
ventasdelosrepresentantesdeventascomosereco­
mienda,¿quénuevasdificultadesdeadministraciónde
tiempopodríananticiparse?¿CómopodríaDSIayudar
alosrepresentantesasuperaresasdificultades?
3.¿DebedespedirseaJohnParkerauncuandosea
el
representantedeventasconmejordesempeño,oDSI
debealterarsusoperacionesactualesparareducirsus
actividades?
4.
Siseponenenmarchatodaslasrecomendaciones,
¿cómopodríaDSIapoyarasusrepresentantesparaque
lasdificultadesderutayadministracióndetiempose
minimicen?
CASO10-2
ADMINISTRACIÓN DELTIEMPO: MARYCLARK,REPRESENTANTE DEVENTAS
MaryClarkesunarepresentantedeventas paraGillis
Books,unapequeñacompañiaeditoradelibrosconbaseen
Boston,Massachusetts.Clarkesresponsabledemanejarlos
estadosdeNuevaInglaterradeMassachusetts,MaineyNew
Hampshire.GillisBookseditamaterialeseducativospara
losgradosdel6
al12.
Itinerariode trabajoyrutina
Clarktrabajaenunhorarioescolar:8:30A.M.a3:30P.M.,
cincodías alasemana,desdeprincipiosdeseptiembrea
finalesdejunio.Clarkraravezseregistraensuoficina,
aunqueestáasólo20minutosdesucasa,dependiendodel
tráfico.Ellatrabajafueradesucasacomotodoslosotros30
Casopreparadopor FrankNottumo,LousianaStateUniversity. Seusaconpermiso.

382. 378 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
representantesdeGillisen elpaís.Ellaconservauninven­
tariodetodosloslibrosdetexto,librosdetrabajoytextos
derepasodeGillisensusótanoylosmuestradurantesus
presentacionesdeventas. LacompañíapermitequeClark
dejeunacopiacomplementariadecualquiertextoen
elque
elclientetengainterésporrevisarparaadquirirlo.Yaque
raravezseregistraensuoficina,esresponsabledemanejar
sutiempoadecuadamente.Suúnicocontactoregularconla
compañíaesatravésdesusinformesdiarios,queenumeran
loscolegiosquevisitó,
lagentecon laquehabló,loslibros
quepresentó,la(s)muestra(s)quedejóylosproblemasu
observacionesquetuvieronlosclientesacercadelproducto
oservicio.Clarkhablaporteléfonocon
sugerentedeventas
unavezcadadossemanasparadiscutirsusactividadesysus
planesparalasdossiguientessemanas.Avecesse
lepide
queayudea
sugerenteenunaconvenciónen eláreade
BostonyalgunasvecesClarkrecibenoticiasdeconvencio­
nesdemaestrosenlasquetrabajará,preguntasdeclientes
ynuevainformacióndelproductoatravésdelcorreodela
oficina.Fueradeestoscasos,Clarkmanejasolasutiempo
yterritoriocomomejorleparece.
•Losnombresdelosprofesoresquesecreepuedente­
nerinfluenciaen
ladecisióndeadopción
•
Eltiempodeldíaenqueestánlibresparaverunven­
dedor
•
ElcódigodeGillisBookparacadalibroquesedejó
comocopiacomplementaria
Enelotroladodelaformasemarcanlafecha, elcódigodel
libroy
elnúmerodelibrosquesevendieronalaescuelaen
elpasado(vercuadro2).
Enalgunosdelosmayoresdistritosdeescuelas,Clark
debepresentarloslibrosdetextoenunafechadeterminada
paraqueloscomitésqueapruebanlasdecisionesdeadop­
cióndelibrosdetextolosevalúen.Por
logeneral,estose
debehacerenseptiembreparaobtenerlaaprobaciónde
adopciónpara
elañosiguiente.Noobstante,cadadistrito
queusa
unenfoquedecomitéestablecesupropiafechay
CUADRO1Ejemplodehojadearchivo
deMaryClark
Caradelfrente
lenguasextranjeros:Eduardo lópez(libre8:45o10:15) 9/84No
disponible.5/85Dejécopio deSPAN·l·RDR.9/85PidióSPAN·l·
RDR.5/86Nodisponible.9/86Dejéunocopiodelnuevo ITAl-4·WB
e
ITAl-4·RDR.Pequeñoclase deITAL.5/87Dejécopio deFREN.
SPAN.ITAL.legustanmuchoestosdiccionarios.Puedehacer quelos
niñosloscompren.
9/87Nodisponible.9/88Nodisponible.
Inglés:
TomSnyder(librelosdosprimerosperiodosdeldía de8-9:40)
9/84DejécopioGRAM.COMP. 5/85Dejécopias deLITSERIES.
OrdenaráCOMPporoloclase dehonoresdel llvogrado.9/85
Nodisponible;dejéunocopiodelnuevo SAT-PREPconunonoto.
5/86RevisáelnuevoSAT·PREP.Tiene400estudiantesen suprogra­
modeSATprepyplaneoquelosestudianteslocompren codoaño
enlolibrería.
Estudiossociales:
PamCoffey(librelosdosprimerosperiodos8-9:40)
9/84Dejécopio deAHIST.WHIST.5/85FuiconGinnporambos
historias
Amer.yMundial.Nolegustolonuestro.9/85NUEVA
DIRECCiÓNDELDEPTO.Dejécopio dePSY,WCIV.5/86legusto
el
PSYyvaoponer unpedido.NohoydineroahoraporoWClV.tal
vez
elañoentrante.9/86pidióPSY.5/87obtuvoeldineroen el
presupuestoporoordenarWClV. 9/87Dejéunocopio deSPoc.
9/89Dejéunocopio deFREN.
Adopcionesdelibrosdetexto
UnproblemaquetieneClarkesque elestadodeMassachu­
settspermiteunprocesodeadopciónlibreparapedirlibros
detexto.Estosignificaquecadaunodelosmásde150
distritosdeescuelastiene
supropioprocedimientoytiempo
delañoparapedirsuslibrosdetexto.Estoescomplicado
por
elhechodequelamayoríadelosdistritosescolares
permitenyalientanalasescuelasindividualesaquemane­
jensusobligacionescomohacer elpedidodelibrosdetexto.
Enconsecuencia,Clarkdebeseguirlapistaa
másde600
escuelasysusprocedimientosenrelacióncon
laadopción
delibrosdetexto.
GillisBooksentrenóaClarkparaqueconservarauna
carpetadearchivoparacadacondado.Ellaguardaenellos
unarchivoalfabéticosobrecadacuentaporciudad.Estos
archivosestánformadosdesólounahojadepapelporcada
escuela.Lasiguienteinformaciónsepresentaenunladode
laforma(veacuadro
1):
•Elnombredelaescuela
•Sudirecciónynúmerotelefónico
•
Elnombredelcliente(yasea elpresidentededeparta­
mentoparagradospreuniversitariososecundariaso
el
vicedirectorodirectordeescuelasprimarias)
PATERSONEASTSIDEHS
PARKAVE.37
PATERSON07644
555-3434
rI80osalir59
sigolorompohastaellinal dé
vueltooloderechohastaPark Ave

383. CAPiTULO10:ADMINISTRACiÓN DELTIEMPOYDELTERRITORIO 379
Parteposteriordelarchivo
¿AdquisicióndeunaPCportátil?
CUADRO2Ejemplodelahojadearchivo
deMaryClark
Clarkhaestadoconsiderandoadquirirunacomputadora
personalportátil.Haescuchadoinformesfavorablesacerca
delasPCportátilesyhapedidocotizacionesenvarias
tiendasdecomputación.Tambiénhainvertidotiempo
en
1.Todoslosmuestrasse debenpresentar01Comitédelibrosde
textoel15deseptiembre.
2.Sedebenpresentardoscopias decodotítulooconsiderarjunto
conlosmaterialesauxiliaresque
acompañanaltexto.
3.Tambiéndebenpresentarseenesemomentotodos loscatálo­
gos,listos
depreciosypromocionesdelocompañía.
4.Sedebenponerencojostodoslosmaterialesconetiquetas
poroidentificación
adecuadodelodireccióndeenvíosdelpro­
veedor
yelcontenidodelocojo.
CUADRO3Ejemplodelprocedimiento de
presentacióndelibrosdetexto
PARA:Proveedoresdefibrasdetexto
DE: ConsejoEducativo deloCiudaddeNewark
RE: Presentacióndelibrosdetextoporoaprobacióndel
comité
hablarsobre elusodeuna PCconBillStaples, elrepre­
sentantedeventasdeNuevaYork,quiencompróunsistema
unafioantes.Billledijoquelacomputadorapersonal le
habíapermitidoganarmayorcontrolporque lepermite
organizarsusdiasdeformamáseficazque
loquepodíasin
laPC.
BiIIesunodelosmejoresvendedoresdelacompafiía:
elafiopasadosuperósucuotadeventasenmásde100000
dólares.BillacreditasuéxitoasuPC.
ClarksefiguróquepodríacargarsuPCensuportafolios
yllevarlajuntoconsubolsadelibrosasusvisitasdeventas.
Todaslashojasdearchivopodríanponerseendiscosy
podríanaccesarsemuyrápido.Tambiénpodríaestablecer
uncalendarioelectrónicoparallevar
lapistadecuándodebe
visitaracadadistritoescolarycuándotienecadadistrito
susreunionesdepresupuesto.Clarktambiénpodriallevar
lasecuenciadelasexhibicionesalasquesesuponedebe
asistir.
Clarktambiénpiensaquepodríacomputarizarsusin­
formesdiariosyasícuidarsusinformesysuactualización
dearchivos
almismotiempo.Otrobeneficiodelacompu­
tadoraportátilesqueClarkpodríateneraccesoinstantáneo
albreveresumendecadaunadelascaracterísticasybene­
ficiosdelos250títulosdeGillisBooks,incluyendo
elgrado
sugeridoylosnivelesypreciosdelacompetencia.Esto
le
permitiríamejorarsuspresentacionesporquepodríaobte­
nerrápidamenteunarespuestaparacasicualquierpregunta.
ElbeneficiomásimportantedelaPCesquepodría
ayudaraClarkamanejarsutiempodeformamáseficiente.
Mientrasqueen
elpasadopodíahacerunasegundavisita
alafiosóloalascuentasmuygrandes,la PClepermitiría
7-3-B7
225SPAN-l-WB(9TM)
225SPAN-2-WB(9TM)
110SPAN-3-WB(4TM)
175FREN-l-WB(lTM)
175FREN-2-WB(lTM)
50FREN-3-WB(2TM)
400GEOM(16TMl
200AlG2/TRIG(BTMI
supropioconjuntodereglasqueserelacionancon el
proceso.Elcuadro3proporcionaunejemplode unconjunto
típicodereglasparapresentarlibrosdetexto.
Clarkguardatodalainformaciónqueserefiereareglas
depresentaciónyfechassobrecadadistritoescolar ensus
hojasdearchivo.Elladescubrióqueestaprácticaseha
convertidoenunacarga.Encuentraquesólopuedecargar
determinadosarchivosconellaen
elcaminoyquesonmuy
difícilesdemanejar.Muchasvecesdebebuscarentrecien­
tosdehojastansóloparaencontrarlaque
leinteresa.Más
deunavezhaperdidounoomásarchivosysientequees
cadavezmáscansadoactualizardiariamenteestosarchivos.
Clarktambiénencuentraproblemasen
lacantidadde
materialquetienequecargarenlasvisitasdeventas.Esto
incluyeunagranbolsadelibrosllenacontextosquepre­
sentará,uncuadernodenotasllenoconsushojasdearchivo
para
eldía,listasdeprecios,catálogosquedebeentregar
durantesuspresentaciones,sublockdeinformesdiariosy
lapapeleríadelacompafiíaquellevaencasodequetenga
queescribirunanotaaaquellosconlosquesevaareunir.
Todosestosmaterialeslehacenmuydifícilmoverseenlos
pasillosdelasescuelas,enespecialcuandolosestudiantes
cambiandeclase.
EnconsecuenciaClarkhaestadobuscan­
dounaformaparacondensarsusarchivosyreducir
la
cantidaddematerialquecargaconellacuandohacelas
visitasdeventas.
7-17-B4
275BIOl(10TM)
135CHEMI4TM)
530AlG-l(15TM)
.anM
200SPAN-l-WB(BTM)
200SPAN.2-WBIBTMl
100-SPAN-3-WB(4TM)
30SPAN-l-RDR

384. 380 PARTECUATRO,DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
hacerunasegundavisitaacasitodassuscuentas y,lomás
importante,hacerloen
elmomentoenquenecesitaranverla.
Clarkpodrlaencontrarsólodosdesventajasasociadas
consuPCportátil.Costariaalmenos2000dólaresadquirir
todo
elhardwarey elsoftwarequenecesitarlayrequerirla
tiempoyayudaparaaprenderausarelsistema.Nuncaantes
hablausadounaPCynoseconsiderabaasimismaestar
orientadatécnicamente.GillisBooksno
lereembolsarlapor
comprarlaPC,aslqueClarkdeberlahacerlaerogaciónde
suspropiosfondospersonales.
Preguntas
1.¿QuéconsejodarlaaClarkacercadeserunaadminis­
tradoraeficazdeltiempo?
2.Dadoscadaunodelossiguientesescenarios,¿cuándo
recomendarlaqueClarkcompraralaPC?
a.SupongaqueClarkhadecididocomprar lacompu­
tadoraportátilahora.Lecostarla2000dólares.Las
clasesinicianlasemanaentrante,aslqueClark
tendráqueaprenderlaoperacióndelaPCyconvertir
REFERENCIAS
todossusarchivosensutiempolibre.Durantelos
primerosmeses,susoperacionesseránlentasytor­
pes,aslquecalculaquesuaumentoenventasserá
desólo
5%enelprimeraí'lo.Noobstante,enlos aí'los
siguientesespera unaumentodel15%.
b.SupongaqueClarkdecidieraposponerlacomprade
lacomputadorahastajulio,cuandoelcostoseráde
sólo1500ytendrásusmesesdevacacionesUulioy
agosto)paraaprenderlasoperacionesyconvertir
todossusarchivos.Noobstante,alaguardar,perderá
el5%delaumentoesperadodeesteafio.Además,
sequedarásinlaexperienciadetodo
elaí'loconel
usodiariodelaPCqueganarlasilaadquiereen
septiembre.Enconsecuencia,esperasóloun10%
deaumentoenlos
aí'lossubsecuentes.Supongaque
lacuotadeClarkseguirásiendolamismayquela
superarácada
aí'losinconsiderarlosaumentos.Su
bonoestásujetoaunatasadeimpuestodel25%.
3.ExpliquecómolosejecutivosdeGillisBookspodrlan
ayudaralosrepresentantesdeventasamejorarsus
habilidadesdeadministracióndetiempo.Seaespeclfi­
fico.
1.Kelley,BiII, "HowMuchHelpDoesaSalespersonNeed?" Sales&MarketingManagement,
mayo1989,pp.32-35.
2.Moncrief,WilliamC.,Shannon H.Shipp,Charles W.Lamb,Jr.yDavid W.Cravens,"Examining
theRole
ofTelemarketinginSellingStrategy", Journal01PersonalSelling andSalesManage­
mentoinvierno1989,pp.1-12.
3.';1990Survey ofSellingCosts", Sales&MarketingManagement. 26febrero1990, p.75.
4.McHatton,Robertl,TotalTelemarketing,Wiley,NuevaYork,1988.
5."TelemarketingSeenasSpeedyAlternativetoHundredsofFiling-CabinetRecords", Marketing
News,
6junio1986.
6.CoppettJohn 1.yRoyD.Vorhees,"Telemarketing:SupplementtoFieldSales", Industrial
MarketingManagement.
vol.14,1985,pp.213-216.
7."StatisticalAbstract oftheUnitedStates", U.S.BureauoftheCensus,106a.ed.,1989.
8."ComputerizedYellowPagesSeenasAidtoSales", MarketingNews, 24mayo1985, p.43.
9."MerrellDowGivesTerritoriesaBetterBalance", Sales&MarketingManagement, 9diciembre
1985,pp.67-68.
10.VéaseWolfe,Harry D.YGeraldAlbaum,"Inequality inProducts,Orders,Customers,Salesmen,
andSalesTerritories",enGivinner,Robert
F.yEdwardM.Smith(eds.), SalesStrategy.Cases

385. CAPrTULO10:ADMINISTRACiÓNDELTIEMPOYDELTERRITORIO
andReadings,Appleton-Century-Crofts,NuevaYork,1969;Meilstrup,SpencerS., Allocating
FieldSalesResources,
ExperienciesinMarketingManagement,TheConferenceBoard,Nueva
York,1970;Lamont,Lawrence
M.yWilliamG.Lundstrom,"DefiningIndustrialSalesBehavior:
AFactorAnalyticStudy",
1974CombinedProceedings, AmericanMarketingAssociation,
Chicago,1974,pp.493-498;Davis,O.
A.yJ.D.Farley,"AllocatingSalesForceEffortwith
CommissionsandQuotas",
ManagementScience, 18(diciembre1971),pp.55-63;Amstrong,
GaryM.,"TheScheduleModelandtheSalesman'sEffortAllocation", CaliforniaManagement
Review.
18(verano1976),pp.43-51.
11."ComputerizedStreetMapsofEntireUnitedStates," AmericanSalesman, mayo1990,pp.27-28.
12.Collins,Robert, "JPSSMIntroducesNewSection", JournalofPersonalSelling andSales
Management.
mayo1984,pp.56-57.
13.Porter,Henry, "TheImportantFew-TheUnimportantMany", Sales&MarketingManagement,
1978Portfolio,
1977,pp.31-34.
14.Weeks,William A.yLynnR.Kahle,"Salespeople'sTimeUseandPerformance", Journalof
PersonalSelling andSalesManagement. febrero1990,pp.29-37.
15.Harris,Stephen,"NationwidePaging," Debuts,julio1986, p.34.
16."CaseStudyDemonstratesCellularTelephonesEnhanceSalesRevenues", AT&T,AT&T,
BaskingRidge,N.
l,1986.
17.Taylor,ThayerC., "MoreSoftware,butHigherPrices", Sales&MarketingManagement, abril
1989,pp.86-89.
18.Smith,CharlesC.,"SellingintheAge ofSilicon",1nfoworldSpecialReport #2,24septiembre
1984,pp.A40-A47.
19.Smith,"SellingintheAge ofSilicon",p.A42.
20.Taylor,ThayerC.,
"HowRaytheonPlugsIntheSalesForce", Sales&MarketingManagement.
3diciembre1984,pp.62·63.
21."ComputersThatComeAwfullyClosetoThinking",
Sales&MarketingManagement, 2junio
1986,pp.92-94.
22.ParaejemplosverLazer,William,RichardT.HiseyJayA.Smith,
"ComputerRouting:Putting
Salesmen
inTheirPlaces", SalesManagement, 15marzo1970, p.29;Bellnore,M.y G.L.
Nembauser,"TheTravelingSalesmanProblem:ASurvey", OperationsResearch. mayo-junio
1969,pp.538-558;Zoltners,Andres
A.,"IntegerProgrammingModelsforSalesTerritory
AlignmenttoMaximizeProfit",
JournalofMarketingResearch, noviembre1976,pp.426-430;
Buzzell,R.,
MathematicalModels andMarketingManagement. SchoolofBusinessAdministra­
tion,HarvardUniversity,Boston,1964;Montgomery,D.,
A.SilkyC.Zaragoza, "AMultiple­
ProductSalesForceAllocationModel",
ManagementScience. 18(diciembre1971),pp.3-24;
Ryans,AdrianB.yCharles
B.Weinberg,"ManagerialImplications ofModelsofTerritorySales
Response",enBeckwith,Neil,MichaelHouston,RobertMittelstaedt,Kent
B.MonroeyScott
Ward(eds.),
1979Educators'ConferenceProceedings, AmericanMarketingAssociation,
Chicago,1979,pp.426-430;Lucas,
H.C.Jr.,C. B.WeinbergyK.Clowes,"SalesResponseasa
FunctionofTerritorialPotentialSalesRepresentativeWorkload",
JournalofMarketingResearch,
agosto1975,pp.298-305.
23.ParamayorexplicacióndelCALLPLAN,véasedeLeonard
M.Lodish,"CALLPLAN:An
InteractiveSalesman'sCallPlanningSystem",
ManagementScience, diciembre1971,pp.P25­
P40;Lodish,LeonardM.,
'''VaguelyRight'ApproachtoSalesForceAllocations", Harvard
BusinessReview.
enero-febrero1974,pp.119-124;Lodish,LeonardM., "SalesTerritoryAlign­
menttoMaximizeProfits",
JournalofMarketingResearch, febrero1975,pp.30-36;Lodish,
LeonardM.,"AssigningSalesmentoAccountstoMaximizeProfits",
JournalofMarketing
Research,
noviembre1976,pp.440-444.
24.Armstrong,
GaryM.,"TheSCHEDULEModelandtheSalesman 'sEffortAllocation", California
ManagementReview,
verano1976,pp.43-51.
381

386. 382 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
25.Comer,James H.,"ALLOCATE:AComputerModelforSalesTerritoryPlanning", Decision
Sciences,julio
1974,pp.323-338.
26.Laforge,Raymond
W.,CliffordE.Youngy B.CurtisHamm,"IncreasingSalesProductivity
throughImprovedSalesCallAllocationStrategies",
Journal01PersonalSellingandSales
Management,
noviembre1983,pp.53-59.

387. CAPÍTULO11
CUOTASDEVENTAS
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,se deberácomprender:
AQuésonlascuotasdeventasycómosedesarrollan
ALasrazonesbásicasparaestablecercuotasdeventas
ALosprocedimientosparaestablecercuotasdeventas
ACómoy porquéseajustanlascuotasdeventas
ALanecesidaddeadministraciónadecuadadeunsistemadecuotas

388. 384 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
UNDíAENELTRABAJO
KevinNeels,deCharlesRiverAssociates,creequelosgerentesdeventasdebenpensarmucho
paraestablecerlascuotasdeventas."Lascuotasdeventasdebenmotivaralaspersonassinque
seandemasiadofácilesodiflcilesdealcanzar",comentaNeels.Másaún,Neelsafirmaque"las
cuotasdeventasinvolucranunadecisióndepollticaacercadecómounacompai'ilaquieretratara
supersonal".DeacuerdoconNeels,muchosfactores(comolosobjetivosdemarketingdela
compai'ila,elclimadelaindustria,laseconomlasregionalesylosmismosvendedores)sedeben
considerarantesdeestablecercuotasdeventas.Neelssugiereque"unsistemadecuotasdebe
apuntaralmedio60%delafuerzadeventas,conbaseeneldesempeftoexistente",yque"sedebe
consultaralosvendedoresypermitirlesqueproporcioneninformaciónalestablecerlascuotas"
Cuandoseestablecenlascuotasdeventas,losgerentesdeventasdebenrecordarquenotodoslos
vendedoressoniguales.Eltenerunsistemadecuotasdeventas,yaseamuyaltoomuybajo,que
sedirijaatodalafuerzadeventaspuedeserautodestructivo.Neelsrecomiendaqueunplande
cuotasdeventassediseftedetalmodoquelosvendedorescompitancontrasimismos,noeluno
contraelotro.
LawrenceTaylor,linieroestrella delosGigantesdeNuevaYork,recibeunacompensación
extracadavezquetacleaa
unquarterback;tambiénrecibe unbonoporfonnarparte del
equipopro-bowl. Lamayoríadelosatletasdehoyendía,yasea enbéisbol,basquetbol,
fútbolohockey,tienenincentivoscontractualesparamotivarlosalucharpor
un
desempefto
superior.Aligualquelosatletas, losvendedoresprofesionalespor logeneraltambién tienen
incentivosespecialesparalograrundesempeftoalto.Estosincentivos deventas,o metas
motivacionales,sedenominancuotasypuedentomarunavariedad defonnas.Los gerentes
deventasexitososquecondestrezahacen usodelascuotasdelafuerzadeventaspueden
estimularasusvendedoresaquelogrendesempeffosexcepcionalesindividuales yenequipo.
Despuésdeprepararlospronósticosdeventasy elpresupuestodeventas,elsiguiente
pasoesestablecermetascuantitativasespecíficas,ocuotas,paracadaunidad demarketing
(porejemplo,representantes deventas)yplanearactividadesquesonnecesariaspara lograr
estascuotas.Lascuotaspor logeneralseestablecenenténninosdevolúmenesdeventas;
noobstante,tambiénsepuedenestablecerparautilidadesomárgenesbrutos, gastos,
actividadesounacombinación deéstos.Lascuotasseestablecencomoestándares para
especificarunniveldeseado dedesempeñoparaunaunidad demarketingespecífica. Una
unidaddemarketing sepuededefinircomo unrepresentantedeventasindividual, un
territoriodeventas,unasucursal,unaregión, unintennediarioodistribuidoro undistrito.
Lascuotasque hansidoestablecidasparaoficinasregionalespor logeneralsedivideny
asignanalosterritoriosindividualesquefonnanunaregión.Lascuotasseguían porcierto
elementodetiempodentro delcuallagerenciasienteque sedeberíalograrlacuota.
Lascuotas
deventasson undispositivoimportantepara laplaneaciónestratégica, el
controly laevaluacióndelasactividadesdeventasdeunaunidaddemarketing.
2
Laeficacia
delascuotasdependetanto delainfonnaciónque seutilizaparaestablecerlas comodela
administracióngerencialdelsistema. Lascuotassebasanenlospronósticos deventasde
lacompañiayestimados decostosaslcomoen elpotencialdeventasdelmercado.Porlo
tanto,senecesitandatosprecisos,así comoladestrezaadministrativa,paraque unsistema
decuotasseaeficaz.

389. CAP[TULO11:CUOTASDEVENTAS
ELPROPÓSITODELASCUOTAS
Lascuotascumplenvariospropósitos.Proporcionanmetaseincentivosparalosvendedores.
Tambiénseutilizanparaevaluareldesempeflodelvendedor,controlarsusactividades,
descubrirfortalezasydebilidadesenlaestructuradeventas,mejorarlaeficaciadelplande
compensación,controlarlosgastosdeventasyrealizarlosconcursosdeventas.
Proporcionarmetaseincentivos
Todaslaspersonasnecesitanciertaclasederetroalimentaciónacercadedóndegeneralmente
seencuentranenlavida,
yaseaenrelaciónconunmiembrodelsexoopuesto,conunevento
decompetenciadeportiva,conlaescuelaolosnegocios.Estoesespecialmenteválidopara
losvendedores, quienessonporlogeneralmuycompetitivospornaturaleza.Decirleaun
vendedorqueloestáhaciendobientendrápocoimpacto.Losvendedoresquierensaberqué
tanbienenrelaciónconunacifrademarcafijaquedistingaaléxitodelfracaso.
Unacuotaproporcionaalvendedorunamedidaestandarizadadesuhabilidaddeventas.
Proporcionaalosvendedoresunametaalacualapuntar(unvolumendeventasendólares
dadoo
elnúmerodenuevascuentasaabrirsedentrodeunperiodoespecífico)ylesinspira
aalcanzaresameta.Unodelosproblemasalestablecercuotasesqueunainformación
imprecisapuedellevaracuotasirreales,queasuvezpuedenconduciratenervendedores
infelicesysininspiración.Paraqueunacuotaseamotivacional,debeserrealistayasequible.
Losvendedoresdebensentirsemuypositivossobresuhabilidadparalograrlacuotapara
quenoserindancuandolostiempossevuelvandiflciles.Además,debensentirqueellogro
delacuotaesimperativoparamantenersuposiciónenlaempresayqueeldesempeflosobre
ymásalládelacuota
serábienreconocido.Enmuchascompaflías,losvendedoresque
superanlacuotarecibenunamayorcompensaciónatravésdecomisionesobonosy/oseles
reconoceporsudesempeflosuperior.
Evaluareldesempeño
Asícomolacuotaproporcionaalvendedorunametaalacualapuntar,tambiénproporciona
alagerenciaunmedioparamedireldesempeflodelvendedor.Siunvendedorquedamuy
lejosdelacuota,existeunproblemaconelindividuooconelterritorioolacuotase
sobreestimóyfueirreal.Porotraparte,siunrepresentantedeventasva
másalládelacuota,
éloellaestáhaciendountrabajosobrehumanoolacuotasesubestimó.Encualquieradelos
doscasos,elusodelacuotapuedeseflalarproblemasenlosquepuedetrabajarlacompaflía
paramejorareldesempefloylamotivacióndelafuerzadeventas.Eldesempeflodeventas
enrelaciónconlacuotatambiénseusaparatomardecisionessobreascensosyaumentosde
sueldo.
Controlarlasactividades delosvendedores
Lascuotaspermitenalagerenciadirigirycontrolarlasactividadesdelafuerzadeventas.
Losvendedoressonresponsablesdeciertasactividadesqueincluyen,porejemplo,visitar
385

390. 386 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
unmínimodecuentasaldía,visitarnuevascuentasydarunnúmeromínimodedemostra­
ciones.Estascuotasdeactividadessedesignanparaasegurarqueelvendedorlleveacabo
susdeberesyrecalqueaquellosdeberesquesonmásimportantesparalacompañía.Siel
representantedeventasnoalcanzaestas cuotas,entonceslacompañíapuederealizaracciones
correctivasdeinmediatoantesdequelasituaciónseconviertaenunproblemamayor.
Descubrirfortalezasydebilidadesenlaestructuradeventas
Silasventasestánalejadasenformasignificativadelascuotasen unterritorioparticular,se
debedeterminarlacausa.Puedeserqueexistancondicionesatípicasdelmercadoodel
ambientesóloeneseterritorio.Silacuotaserebasaconfacilidad,tambiénsedebenanalizar
lasrazonesdeesto.Detalsuerte,alusarunsistemadecuotas,lacompañíapuedeidentificar
ciertasfortalezasydebilidadesdentrodesuestructuradeventasytrabajarpararealzarunas
yrectificarlasotras.
Mejorarlaeficaciadel plandecompensación
Lascuotaspuedenjugarunpapelimportanteenelplandecompensacióndeventasdela
compalUa.
Enalgunascompañías,losvendedoresdebenrebasarlacuotaantesdequepuedan
recibiralgunacomisión.Porejemplo,sepuededaraunvendedorunacuotade250000
dólaresenventasporaño,con
un8%decomisiónquesepagasobrecualquierventaarriba
deesacuota.Sobreventasde270000dólaresalaño,elvendedorrecibiríaunacomisiónde
1600dólares(270000-250000
=20000X0.08).Enestecaso,lacomisiónesilimitada,
yestoactúacomounfuerteincentivoparaelrepresentantedeventas.Otrascompañías
utilizaránlacuotacomolabaseparacalcularelbono.
Enestecaso,lacuotaseestablecemuy
alto,yelmáximobonoseotorgasóloconellogrodel100%delacuota.Sielvendedorno
alcanzatodalacuota,elbonoseestableceenproporción
alporcentajedelacuotaquesí
logró.Porejemplo,elvendedorpuedetenerlaoportunidaddehacerunbonode3000dólares
alfinaldecadaañoporlograrlacuotadeventasde250000dólares.Si
elvendedorsólo
alcanzó
225000dólares(90%)enventas, elbonoseráel90%delbonode3000dólares,o
2700dólares.
Lascompañíassabenqueunbonoocomisiónesunincentivopoderosoquesepuede
usarparamotivaralosvendedoresaaumentar
suniveldedesempeño,ylascuotasseutilizan
comolabaseparaelincentivo.
Almismotiempo,losvendedoressabenqueellogrodelas
cuotasnosólopuedeaumentarsucompensaciónacortoplazosinotambiénaumentarsus
oportunidadespararecibiraumentosypromociones.
Noobstante,unacuotaqueseconstruyedeformadeficienteoirrealpuededesmoralizar
alrepresentantedeventas.Silascuotassondemasiadoaltasynosepuedenalcanzar,la
fuerzadeventassemolestaráyeldesempeñosufrirá.Estafrustraciónpuedellevaralafuerza
deventasahacertrampaparaalcanzarlascuotas.
3
Estasituaciónseilustraenelescenario
de
Éticadelapágina387.
Controldelosgastosdeventas
Lascuotastambiénsediseñanparamantenerloscostosdeventasalmínimo.Alrestringir
lacantidaddedineroquesepuedegastarencomidas,hospedajeyengastosderepre-

391. CAPITULO11:CUOTASDEVENTAS
ÉTICAENLAGERENCIADEVENTAS: CUMPLIRCONLACUOTA
Ustedesgerentedeventasdeunacompañíaquecomercializagrandesmotoresparamuchosusos
yenunagranvariedad
demercados.Seevalúaasupersonalsobrequétancercallegan decumplir
sucuotamensual
demotoresvendidos. Enlosúltimostiempossunegociosehaestancado,ysólo
una
desusvendedorasalcanzó lacuotadurantelosúltimosdosmeses.Yaquelacompensaciónse
relacionaconlascuotas,decidiórevisarlaactividad
deestavendedora.Parasusorpresadescubre
quehasidomuycreativaconsutrabajo
depapeleo.Parecequeenocasiones,durantelosmesesen
losquecumplió
sucuota,informóalosclientesquenohabíamotoresdisponiblesyque seles
enviarla
unmotorenelsiguientemes.Aunquesucompañíasiempretienemuchosmotoresen
inventario,estarepresentantedeventasmantuvoalosclientesenesperaparaasípoderaplicarsu
ventaasusiguientecuotamensual.
Esmás,cuandolosclientescompraronmásde unmotor,con
frecuencialescobrabalosmotoresdurantevariosmeses(porejemplo,
unmotorpormes)paraque
susventasaparecieranmásconstantesa
lolargodelaño.Estotambiénaumentasusoportunidades
dealcanzarsucuotacadames.Esunavendedoramuyexitosa,yusted noestásegurodequéhacer
conellaenestepunto.
1.¿Hayalgo "malo"enloqueestavendedorahace?
2.¿Se
ledebellamarlaatención?¿Porquésioporquéno?
3.¿Quéposiblesrepercusionespuedentenersusaccionesparasusclientes?
sentación,la
gerenciapuedecontrolarloscostosdeventas.Esto dacomoresultadomayores
utilidades.
Lacompañiatambiénpuedeligarlosgastosala compensacióndelvendedoren
unesfuerzo
por
frenarlosgastosinútiles.Porejemplo,la compañíapuedepermitirquese
entregue
sólociertonúmerodemuestrasantes decargaralvendedor unacuotaporcadauna.
Estofuerzaal
vendedorahacerunmejortrabajoalcalificarsuscuentas yrestringirlaentrega
demuestras
sóloa"losprospectoscasi seguros".Otrascompañías puedenutilizarlacantidad
delosgastosdel
vendedorparaevaluarlaeficaciatotaldel vendedorydaraumentosen
sueldos.
Intensificarlosconcursos deventas
Losconcursosdeventaspuedenserincentivospoderosos yfuerzasmotivacionalesparalos
vendedores.Engeneral,lascuotas
queseusanparalosconcursossonespecíficas sólopara
elconcursoyporlogeneralseajustanaladuracióndeciertoplazodelconcurso paraque
todoslosvendedorestengan unaoportunidadigualdeganar.Estosediseña paraestimular
unesfuerzoextra
delosvendedores,al hacerquetengandesempeñossobresalientes.
CLASESDECUOTAS
Haycuatroclasesbásicas decuotas:devolumendeventas,financieras, deactividadesyuna
combinacióndeellas.Lacompañíapuedeusarcualquieraovariasdeestascuotas,depen­
diendo
delanaturalezadelproducto ylaindustria.
387

392. 388 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Cuotasdevolumendeventas
LascuotaSdeusomáscomúnsonaquellasquesebasanenelvolumendeventas.Lamayoría
deestascuotasusanventasendólarescomosubase,peroalgunashacenhincapiéenventas
deunidades,ventasdenuevosproductosoventasdeproductosrechazadosotamaf'losde
productos.Lagerenciaconsideraestascuotascomoestándaresimportantesparaevaluara
losvendedoresyotrasunidadesdemarketing.Éstassignificanlasexpectativasdelagerencia
delniveldedesempeftomínimoparaunperiododado.
Mientrasquelascuotasdevolumendeventassepuedenmedircomounaunidad
en
dólares,ocantidaddepuntos,porlogeneralseestablecensobrelabasedeunáreageográfica,
unalineadeproductoso
untipodeclienteparaunperiodoespecífico.Alestablecerlabase
paralacuotadevolumen,esacertadoutilizarlaunidaddemarketingmáspequeftaposible
paraproporcionarcontrolestrecho.Porejemplo,silacompaftíabasasucuotadevolumen
deventasenregionesgeográficas,seriamejorestablecerunacuotaparacadaterritorio
enla
regiónqueparatodalaregión.
Algunascuotassepuedenestablecerparaevaluarquétanbienvendeelvendedor
los
nuevosproductosdelacompaf'lía.Losnuevosproductosson elalmadecualquiercompaftía.
Cuandolasventasdelosproductosexistentesmaduran,lacompaftíadebeprepararsepara
introduciryvendernuevosproductos;deotraforma,cuandolacompetencia,lanueva
tecnologíaolaobsolescenciahagaquemueranlosproductosexistentes,lacompaftía
se
quedaráconnada.Así,todoslosgerentessabenlaimportanciadeempujarnuevosproductos
alfrente,porloqueestablecencuotasdeventasdenuevosproductosparaquelosvendedores
esténigualmenteconscientesdelaimportanciadeestosproductos.Siselesdejaasupropia
iniciativa,losvendedorespuedentenderadedicarseúnicamentealosproductosexistentes
porqueéstossonproductosqueconocenysesientenmáscómodosconellos.
Lagerenciatambiénpuedeusarunacuotadevolumendeventasparaasegurarque
los
vendedoresnorechacenciertosproductosquesemuevenmáslento.Alponerunacuota
sobreestosproductos,lagerenciaharáquelosvendedoresesténmásconscientesdepresentar
todoslosproductosdelacompaftía.
Losvendedoresencompaftíasmásgrandesmuchasvecesvendensóloaunaodosclases
declientes.Porejemplo,algunosrepresentantesdeventasdeUnisysvisitansólobancoso
institucionesfinancieras;losvendedoresdeMotorolapuedenvisitarsólocuentasindustriales
oplantasquímicas.Entoncesseestablecenlascuotasespecíficasparacadaunadeestasclases
declientesparaasegurar
unbalanceencobertura.Peroenlascompañíasmáspequeñas los
representantesdeventasporlogeneralsonresponsablesdevenderacincooseisclases
diferentesdeclientes.Puedenvenderaclientesindustriales,mayoristas,minoristas
y
consumidoresfinales,todos almismotiempo,ypuedenserresponsablesdecumplir las
cuotasparacadauno.
Finalmente,lacuotadeventasporlogeneralseestableceparaciertoperiodo.De
nuevo,
cuantomáscortoelperiodo,máseficazeslacuota.Porestarazónmuchascompañías
establecencuotassobreunabasemensualotrimestral.Noobstante,silasventas
son
estacionarias,seránecesariaunacuotaanual.Porejemplo,losvendedoresdelibrosde texto
seguíanporunacuotaanualporque,auncuandotrabajancuandolasescuelasestán ensu
periododetrabajo(deseptiembreajunio),elconjuntodesuspedidosnoseformulan hasta
julioyagosto,cuandolasescuelassecierranporlasvacacionesdeverano.

393. CApfTULO11:CUOTASDEVENTAS
Volumendeventasendólares.Lascuotasdevolumendeventasqueseexpresanen
términosdedólaresproporcionanlaventajadequelosvendedoreslasentiendencon
facilidadycomúnmentesereconocencomounamedidaparatodoslosproductos.Los
vendedoresestánmuyconscientesde
loqueseesperaenelcamino delasventasypueden
medirsudesempeñoenformadirectacontraunacifraendólares.Lascuotasendólaresson
tambiénmuchomásfácilesdeadministrarcuandoelvendedoresresponsabledevender
muchosproductos.
Enestecaso,noseráprácticotenerunacuotaendólaresparacadagrupo
de,digamos,30productos.Enlugardeeso,elvendedorseráresponsabledeunacifratotal
quecontroleacualquiergrupodeproductoso atodoslosproductos.
Noobstante,silos
representantesdeventastienencomputadoraspersonales,puedenadministrarfácilmenteun
volumenendólaresseparadoparacadaproductoquevenden.
Losvolúmenesendólarestambiénpermiten
unanálisismásdirectodelaproporciónde
costosdeventascontracuota.Lasproporcionesindividualesdegastoscontraventaspueden
entoncescalcularse,ysepuedenhacercomparacionesalutilizarestasproporciones.Por
último,lascuotasdevolumenendólaresseusanconfrecuenciaporquesepuedencalcular
yajustarrápidayfácilmentedeunañoaotro.
Volumen
deventasenunidades.Lascuotasdeventasenunidadessonútilescuando
elvendedoresresponsabledevendersólounoscuantosproductos.Así,unacuotapuede
establecerseentérminosdelnúmerodegalonesdequímicosoelnúmerodecomputadoras
personalesquesevendieron.Losvolúmenesdeventasenunidadestambiénsonatractivos
cuandolospreciosfluctúanrápidamente.Con
elpreciodelpetróleoquesefuealasnubes
durantelosprimerosañosdeladécadadelosnoventa,unacuotadevolumenendólaresque
sebasaraenlasventasdelosaños recienteshabríapermitidoalosvendedoresllegarala
cuotaenformamuchomássencillaqueen
elpasado.Elusodeunacuotaendólarestalvez
hubieraretraídoydisminuidoeldesempeñogeneral;enesencia,unvendedorpodríatrabajar
menosyaúnhacersucuota.Enestecaso,unacuotaporbarrilseríaunmejorindicadorde
quétanbienlograsucuotalafuerzadeventas.
Unacuotaporunidadtambiénesaconsejablecuandosevendenartículosdeprecioalto.
Porejemplo,unacuotade1millóndedólarespodríaverseaterrorizanteparalosrepre­
sentantesdeventas,auncuandocadaunidadesde50000dólares.Pero
siseestablecela
cuotasobreunabaseporunidad,digamos,20unidades,esmuchomásfácildeentendery
aceptar.
Volumendeventasenpuntos.Algunascompañíascombinaránlasventasendólares
ounidadesoambasen
"puntos"yusaránestamedidacomolabasedeunacuotadevolumen
deventas.Lascompañíastípicamenteotorganpuntosdeacuerdoconelniveldelasventas.
Porejemplo,100dólarespodríanequivalera 1punto,200dólarespodríanequivalera2,y
asísucesivamente.
Almismotiempo,lacompañíapuedeotorgar3puntosporventas
unitariasdelproductoA y 2puntosporelproducto
B.Lascompañíaspor logeneralusan
estaclasedeenfoqueporquetienenproblemasentratardeponerenprácticayaseaunacuota
endólaresoenunidades.Tambiénayudaalascompañíasaequilibrarlanecesidaddehacer
hincapiéenunvolumendeventasparticularylanecesidaddepromoverlasventasde
productosespecíficos.
389

394. 390 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
Basesparaestablecercuotas devolumendeventas
Experienciapasadadeventas. Establecercuotassobrelabasedeventasterritoriales
pasadasesconmucho
elmétodomássencilloparaestablecercuotas. Elprocedimientoen
este casoseríadeterminarelporcentajeporelcualseesperaqueelmercadoaumentey
despuésañadirloa
lacuotadelañoanterior. Deestaforma,silacompañíaesperaunaumento
del10%esteaño,entonces
lanuevacuotapara cadaunidaddemarketingserálacuotadel
añopasadomásel10%oel110%delacuotadelañoanterior.Por
logeneral,lascompañías
queutilizanestemétodosonpequeñasynopuedencostearoentenderlosanálisiscomplejos.
Algunascompañíascreenqueeldesempeñorealdelañoanterioresmásconfiableque
sucuotaporqueéstasepudohabersubestimadoosobreestimado.Otrascompañíastratande
reducirelmargendeerror
alpromediarlosresultadosdeventasdelosúltimostresocinco
afiosparaconsiderarcualquiertendencia.Algunascompafiíasinclusoevalúaneldesempeño
deesteafiosobrelabasedesirebasóonolosresultadosdelañoanterior.
Lascompañíasqueusanregistrosdeventasdeañospasadosparaestablecercuotas
futurashacen
lasuposicióndequelasventasfuturasserelacionanconlasventaspasadas.
Estesupuestonodebehacersedeformaciegaporqueaseguraqueloserrorespasados
seguiránsincorregirse.Silosresultadospasadosselograronconhábitosdetrabajoflojos,
lascuotasfuturasquesebasenenestosresultadosperpetuaránestoshábitos.Silosresultados
delañoanteriorcuentanporsóloel50%delpotencialdelterritorioy
lacuotadel año
siguientesebasaenesosresultados,losrepresentantesdeventasnosedaráncuenta delas
oportunidadesqueseperdieron.Podránsuperaresacuotayestarmuyorgullosos desí
mismospero,apesardetodonohabránexplotadoelpotencialdeeseterritorio.Sedebever
alasventaspasadassólocomounodelosfactoresaconsiderarse
alestablecercuotas de
volumendeventas.
Potencialesdeventasterritoriales. Unacuotadevolumendeventaseslaevaluación
delagerenciadeventasdelesfuerzodeventasquedebellevaracabolaunidaddemarketing,
entantoqueelpotencialdeventases
lacantidadmáximadeoportunidaddisponiblepara
esaunidaddemarketing.Muchosgerentesdeventasutilizanestarelaciónparadeducirsus
cuotasdevolumendeventas.Porejemplo,
lacompañíapuedeusar unprogramacomputa­
cionalparaestablecer50territoriosdeventasconpotencialdeventasigual.Cadarepre­
sentantedeventasesentoncesresponsabledel2%delpotencialtotaldeventas
dela
compañíade 10millonesdedólareso200000dólares.Estemétodosostieneque lasuma
detodaslascuotasdevolumendeventasterritorialesdeberíanequivaler
alpotencialtotal
deventasde
lacompañía.Estoparecelógico.Noobstante,suponequecadarepresentante
trabajabajocondicionesperfectasdeventa.Unacuotadeberelacionarsedirectamente
con
elpronósticodeventasdelacompañía,noconsupotencialdeventas.Ladiferenciaes que
elpronósticodeventasconsideracondicionesdeventaalgomenosqueperfectaspara
calcularloque
lagerenciasientequepuedealcanzardeformarazonable.
Otraformadededucircuotasdevolumendeventasdelpotencialdeventasterritorial
es
atravésdeplaneacióndesdeelprincipio.Estemétodoincorpora lainformacióndel
representantedeventas,queestámáscercadelmercado,asícomolasventaspasadas, la
competencia,lastendenciasdelmercadoy lahabilidaddelvendedor.Primero,sepide al
vendedorquecalculeelpotencialdeventasdesuterritorio.Ensegundolugar,sepide
algerentedeventasdecampoqueajusteestecálculodeacuerdoconlosfactoresque se

395. CAP[TULO11:CUOTASDEVENTAS
mencionaronarriba.Alhacerestosajustes,elgerentedeventasconsideraráfactoresdel
vendedorcomoedad,energía,iniciativa,experiencia,conocimientodelterritorioycondición
física.Siseesrealista,estosfactoresserándiferentesparacadavendedor;sedeberán
considerar,
yaqueafectaránlaprobabilidaddequecadavendedorlogrelacuotaquesele
asigna.Porejemplo,
unrepresentantedeedadavanzadaquehaservidobienalacompañía
alpasodelosañospuedequenoseafísicamentecapazcomoalgunavez lofue.Así,elgerente
deventasdebeajustarlacuotahaciaabajoparacompensarlo.Delamismaforma,unnuevo
representantepuedenoconocertodoslosaspectosdeunterritorioocliente.Lacuotadebe
comenzarbajayaumentardurantelosprimerosdosotresperiodosamedidaque
el
representantedeventasganaexperiencia. Entercerlugar,cadacálculodeventas territorial
queserevisaseenvíaalgerentedeventas,quien
loajustadeacuerdoconlosplanesdela
compañíaparacambiosfuturosenprecio,productosypromoción.Finalmente,elgerentede
ventasconvierteestoscálculosrevisadosdepotencialdeventasencuotasdeventas,lasuma
delascualesequivalealpronósticototaldeventasdelacompañía.
Cálculosdemercadototal. Algunascompañíassondemasiadopequeñasomuy
jóvenesparatenerestadísticasdeventasterritorialesquesebasenenpotencialesocálculos
delafuerzadeventas.Estascompañíasseapoyanencálculosdemercado,delosque
pronosticanelcálculodeventasdelacompañía.Laalta gerenciaestablecelascuotasylas
filtrahacialosrepresentantesdeventas.Haydosmétodosparahaceresto:
l.Dividirelcálculototaldeventasdelacompañíaencálculosterritorialesydespués
ajustarlocomocorresponde.
2.Tomar
elcálculodelacompañía,ajustarlodeacuerdoconloscambios esperadosdela
compañíaenprecio,productoypromoción,ydespuésdividirelcálculoestimadoen
cálculosterritorialesyajustarloscomocorresponde.
Estosmétodossonmuysimilares,ladiferenciaestáenqueelsegundométodoreconoceque
losajusteshechosanivelcorporativosondiferentesdelosquesehacenanivelterritorial.
CuandolaDivisióndeSistemasdeInformaciónde
lITseestablecióporprimeravez,la
gerenciatuvomuypocainformaciónconlacualtrabajarparaestablecercuotas.Debidoa
queladivisióneranuevaylaindustriaerajoven,virtualmentenohabíaexperienciapasada
paratrazarsobre
el1a.Porlotanto,losgerentestomaronelpotencialdelmercadoycalcularon
quépartedelmercadopodríanalcanzarelprimeraño.Estolesdio
elpronósticodeventas
delacompañía.
Elpronósticoentoncesseajustóanivelcorporativoysedividiópor
territorios.Yaqueéstaeraunaindustriaderecienteestablecimiento,
lITutilizóunpronós­
ticomóvildeseismeses.
El10sestableceríanunpronósticodeventasdeseismesesycada
mesloactualizaríanyajustaríancomocorrespondieraparalossiguientesseismeses.Esto
dioalosgerentesuncontrolestrechosobreeldesempeñoenrelacióncon
elpronósticode
ventas.
Cuotasqueestablecenlosvendedores. Algunascompañíaspermitenalosrepre­
sentantesdeventasestablecersuspropiascuotas,porquelosvendedoresestán
máscercadel
mercadoypor
lotantosepiensaquesonlosqueconocenmássobresupotencial.Aunque
losvendedoresdebentenerciertainformaciónenelprocesodeestablecercuotas,elasignar
391

396. 392 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
unaresponsabilidadtotal alvendedoresenrealidadunarendiciónporpartedelagerencia.
Nosepuedeesperarquelosvendedoresestablezcancuotasrealistasyresponsablesporsí
mismos.Losrepresentantesdeventasoptimistastenderánasobreestimarsuhabilidady
establecercuotasdemasiadoaltasparaellosmismos.Cuandoestosvendedoressedancuenta
dequenopuedencumplirconsuscuotas,sumoralsedaña.
4
Porotraparte,algunos
representantesdeventaspodríanestablecercuotasridículamentebajasparasímismosde
modoquepuedanlograrlasconfacilidadyganaraltascomisionesograndesbonos.Cuando
losvendedoressientenquelacuotasepuedelograrconfacilidad,sumotivaciónparainvertir
unmáximoesfuerzodeventassereducemucho.
s
Lagerenciadebetenermejorinformación
quelosrepresentantesdeventasparatomardecisionessobrelascuotas,especialmente
informaciónqueserelacioneconestrategiascorporativasfuturasenprecio,productoy
promoción.
Cuotasfinancieras
Lascuotasfinancierasseestablecenparacontrolarelmargenbrutoylasutilidadesnetaso
gastosparalasdiferentesunidadesdemarketing.Aligualquelascuotasdevolumen,estas
cuotassepuedenaplicaralosvendedores,alasregionesy alaslíneasdeproducto.
Cuotasdemargenbrutooutilidadesnetas. LascompafHasutilizanestascuotas
paraseñalaralosvendedoresqueprefierenellogrodeunagranutilidadaungranvolumen
deventas.Losvendedoresdealtosvolúmenestalveznoseanlosmejoresrepresentantesde
ventasparalograrlasmetasdelacompañía.Porejemplo,Joevendeelvolumenmásaltoen
lacompañíaXYZ;noobstante, hacehincapiéenlosproductosfácilesdevender,demargen
bajo.Porotraparte,Janevendeunvolumenuntantomásbajo,perosusventasinvolucran
artículosmásgrandesymáscarosquellevanunmayormargendeutilidad.Deacuerdocon
loquesemuestraenelcuadro11-1,aunqueJoevendió
15000dólaresmásqueJane,su
margendeutilidadfuecasi8000dólaresmenorqueelmargendeJanedebidoalaclasede
productoenelquecadaunohizohincapiéenvender.
Esteejemploesimportanteparalagerenciaporqueseñalalanecesidaddecontrolarel
énfasisdeventadelvendedor.Losvendedoresreciben
unimpulsoemocionalcadavezque
hacenunaventa,asíque
esnaturalquetratendehacertodaslasventasposibles,ypara
lograrlopuedenhacerhincapiéenlosartículosfácilesdevender.Enesencia,alpasartanto
tiempoenproductosmenosredituables,losrepresentantesdeventaslimitanlaoportunidad
delacompañíadeganarutilidadesmásaltasprovenientesdesusproductosdemargenalto.
Dadaestasituación,talveztomeaunvendedormástiempovenderproductosdealtoprecio,
perolasutilidadesmásaltasbien
lovalenparalacompañía.
Losvendedorestambién presentanlatendenciadepasarmástiempovisitandoaclientes
conlosquesesientenmáscómodos.
Noobstante,estosclientestalveznocomprenen
grandescantidadesopuedenrequerirnumerososservicios.Así,puedensermuchomenos
redituablesqueotrosclientesdelvendedor.
Eltrabajodelagerenciaconsisteenasegurarquelosvendedorespasenlamayorparte
desutiempodeventaenproductosmásredituablesyconlosclientesmásredituables.La
gerenciapuedehacerestoponiendo unacuotasobreutilidadesnetas,conloquealientala
ventadeproductosdealtomargenyponemenorénfasisenlosproductosdemargenbajo.

397. CAP[TUlO11:CUOTASDEVENTAS
CUADRO11·1Proporción devolumendeventasautilidadesnetas
393
Volumenpormes
Precio
deventasMargendeutilidad
porunidad porunidad(%) Joe Jane
ProductoA $20 $15.00 (75%) $5000 $30000
ProductoB 5 3.00 (66%) 5000 2500
Productoe 2 .50 (25%) 40000 2500
$50000 $35000
Utilidadnetapormes
Joe Jane
$3750 $22500
3000 1500
10000 625
$16750 $24625
Apesardequelascuotasdeutilidadessonmuydeseablesparaalgunascompañias,
presentanalgunasdesventajas.Enprimerlugar,lascuotasdemargenbrutooutilidadesnetas
sonlasmásdificilesdeentenderparalosvendedores.Lautilidadnetadependedelagama
deproductosquevendenyelmargenparacadaunodeestosproductos.Asi,esmásdificil
paraellosdeterminarquétanbienlohacenenuntiempodadoysepuedenfrustrar.Esto
puedeocasionarquepierdansumotivación.Ensegundolugar,hayfactoresexternosque
afectanlasutilidadesnetasdelvendedor,comolacompetenciaylascondicioneseconómicas,
yfactoresinternos,comolahabilidadparanegociarsobre
elprecio.Hayquienessientenque
esinjustosujetaralvendedoraestetipodeevaluacióndebidoalasmuchasfuerzas
incontrolables.Finalmente,consumemuchotiempocalcularlasutilidadesnetasdelos
registrosdecontabilidadnormalesdelacompañia,yestollevaráacostosadministrativosy
deoficinaadicionales.
Noobstante,muchascompañíasdiluyenestoscostosextramediante
elusodecomputadoraspersonales.
Cuotasdegastos.Lascuotasdegastosseestablecenparaconcientizaralosvendedores
sobreloscostosqueseinvolucranensusesfuerzosdeventas.Lascompañiastratande
controlardemuchasmanerasloscostoscadavezmayoresdelosviajes,losalimentosyel
alojamiento.Unmétodoconsisteenrelacionarelreembolsodelosgastosdirectamenteal
volumendeventasoalplandecompensación.Porejemplo,sepuedepermitiralos
vendedoresutilizarel
5%desusventasparagastos.Sisuperanestacuota,ladiferencia
provienedesusalarioocomisiones.Estemétodotambiénseusaparacontrolarlasmuestras
queusaelvendedor.Algunascompañíaslimitanasusvendedoresaciertacantidaddedólares
quepuedengastar
pordíaenalimentosyhoteles.Otrascompañíasusanproporcionesde
gastoscontraventasparadeterminar
lacantidaddeaumentosdelvendedor.Alcomparar
cuántocuestaacadarepresentantegenerar
elvalordeundólardeventas,lagerenciatiene
otroestándarparaevaluarlaeficaciageneraldelvendedor.
Aunqueesventajosohacerquelosvendedoresesténconscientesdeloscostosysean
responsablesdecontrolarlosgastos,esteenfoquetienesuspuntosnegativos.Lacompañía
puedeobstaculizareldesempeñodelosrepresentantesdeventasalprovocarquealteren
métodosquedeotramaneraseríaneficacesparareducirsuscostos.Eltrabajodelvendedor
esvender,ynopuedehacerloenformaeficazsiestápreocupadoenencontraratajospara
ahorrardinero.Además,existenvariacionesenlosterritoriosquepuedenhacerquelosgastos
deunrepresentantedeventasseansignificativamentemásaltosquelosdeotros.Porejemplo,
alguienquecubreelnorte
deNuevaJerseytendrácostosmenoresquealguienquecubra

398. 394 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELA'FUERZADEVENTAS
Arizona,NuevoMéxicoyNevada,auncuandoelvolumendeventastotalseacasi elmismo.
Debidoa
laaltaconcentracióndepersonasynegociosen elnortedeNuevaJersey,los
representantesdeventasnonecesitaránviajarmás
de60millasencualquierdirecciónpara
hacerunavisitadeventasyprobablementepasaránmuypocasnochesenhoteles.No
obstante,elotrorepresentantenecesitaráviajargrandesdistanciasyhospedarseenhoteles.
Esobvioquelacuotadegastosdecadavendedordebebasarseenunaevaluaciónrealistade
losterritorios;lagerencianopuedeasignarautomáticamentecuotasdegastoscomoun
porcentajedelvolumendeventas.
Cuotasdeactividad
Losvendedores,enespeciallosrepresentantesexternos,porlogeneraltienenlibertadde
planearyconducirsusactividadesdiariasporsímismos.
Enunesfuerzoporasegurarque
losvendedoresconduzcansusactividadesaconciencia,muchascompañíassolicitanasus
vendedoresquecumplancuotasdeactividad.Estascuotasseestablecenparacontrolarlas
muchasactividadesdiferentesdelasquesonresponsableslosvendedores.Lascuotasde
actividadtambiénsirvencomoguíapararepresentantesdeventasmásjóvenesysin
experiencia,quetiendenaponerénfasisenlasactividadesequivocadas.
Elprimerpasoparaestablecerunacuotadeactividadesdeterminarcuálessonlas
actividadesmásimportantesdelvendedor;estoincluyehacervisitasdeventasaclienteso
prospectos,demostrarproductos,conseguirnuevosclientesyarmarexhibiciones.Antesde
establecercuotasdeactividad,
lagerenciadebeinvestigarcuántotomallevaracaboestos
deberes,quétantotomaviajaratravésdecadaterritorio,aquéactividadesselesdebedar
prioridadyquétantaprioridadse
ledebedaracadaactividad.Finalmente,lagerenciadebe
establecerunametadeniveldedesempeño,quepor
logeneralseexpresacomouna
frecuencia(véaseelcuadro11-2).
Lascuotasdeactividadpuedenserventajosastantoparaelvendedorcomopara
la
gerencia.Losvendedorescontrolansusactividadesatravésde laplaneación
diaria.la
fijaciónderutasyelusoefectivodeltiempo;
siplaneansutrabajoconcuidado,nodeben
tenerproblemaencumplirconsusobligacionesdeactividaddiaria.Losvendedoresnotienen
esecontrolsobresuscuotasdevolumendeventasdebidoafactoresexternos,comosonlas
condicioneseconómicasylasfuerzascompetitivas,quetienen
unfuerteefectosobrelas
ventasde
lacompañía.
Lascuotasdeactividadpermitena
lagerenciacontrolarlosesfuerzosdeventasdelos
vendedores;estodeberíaresultarenunafuerzadeventasmáseficienteymásefectiva.
Tambiénpermitena
lagerenciadar elreconocimientoalosrepresentantesdeventaspor
desempeñaractividadesquenosondeventasymantenercontactoconclientesnofrecuentes
CUADRO''-2Clasescomunes decuotasdeactividad
•Número deprospectosque sevisitaron
•Número
dedemostracionesque sehicieron
•Número
deexhibicionesque searmaron
•Númerodevisitasdeservicioque
sehicieron
•Número
denuevascuentasque seestablecie­
ron
•Número
desesionesdecapacitaciónimparti­
dasadistribuidores

399. CAPITULO11:CUOTASDEVENTAS
quecompran engrandescantidades.Porúltimo,sirvenparaseñalardeformarápidaalos
vendedoresflojosyquepierdentiempoparaquepuedanrealizarseaccionescorrectivas
de
inmediato.
Unproblemaconlascuotasdeactividadesquelosvendedorespuedennoestarmotivados
paradesempeñarsusactividadesdeformaeficaz;puedenpasarsóloporlostrámitesy
no
haceruntrabajodecalidad.Esrecomendableusarlascuotasdeactividadenconjuntocon
lascuotasdevolumendeventas.Cualquierindolenciaporpartedelvendedorquenosea
reveladaporlacuotadeactividaddeseguroseráindicadaporlacuotadevolumendeventas.
Noobstante,losvendedorespuedenpreocuparsetantoporlacuotadevolumendeventasque
adquieranmaloshábitos,
comopresionarparaunaventarápida,cubrirsólocuentasgrandes
oexistentesytratardepasar
poraltoetapas necesariasenelprocesodeventa.Porejemplo,
elvendedor
puedehacerunapresentaciónantesdequesecalifiquealprospecto;así,el
vendedorpuedeperdersutiempotratandodevenderaunapersonaquenotienelacapacidad
paracomprar.Ciertosproductospuedenrequerirvariasvisitasdeventasantesdequese
puedahacerunaventa,perodebidoaqueelvendedorestáansioso
poralcanzarlacuotade
volumendeventas,hacequeelcompradorsesientaincómodoylasnegociacionessecortan
antesdetiempo.Es
porestasrazonesquelascuotasdeactividadseusanporlogeneralcon
vendedoresquellevanacabonumerosasfuncionesquenosondeventa.
Cuotascombinadas
Lascuotascombinadasseusancuandolagerenciaquierecontrolareldesempeñotantode
lasactividadesdeventas
comodelasdenoventas.Estascuotasporlogeneralusanpuntos
comounaherramientademedicióncomúnparasuperarladificultaddeevaluarlasdiferentes
unidadesque seusanenotrascuotas.Porejemplo,seusandólaresparaevaluarvolumende
ventas,yelnúmerodeprospectosquesevisitanseusaparamedirlasactividades;alconvertir
cadaunidadenpuntos,elgerentedeventaspuede medirfácilmenteeldesempeñogeneral
delvendedor.Estosehacealregistrarencomputadoraelporcentajedelacuotaqueselogró
paraunacuotaespecífica
ydespuéssemultiplicaporunaponderaciónqueseestablecepara
mostrarlaimportanciaquelagerenciadeposita
enellogrodeesacuota.Estoresultaenun
totaldepuntosparalacuota.Elcálculoserepiteparacadacuota queseusa,ytodoslos
totalesdepuntossesumanparaproporcionarunregistrototaldepuntosparaelvendedor.
Estemétodosemuestraenelcuadro11-3.Seevalúaalostresvendedoressobreel
cumplimientodesustrescuotasseparadas:utilidadesnetas,volumendeventasyelnúmero
denuevascuentasqueestablezcan.JoeFreedmantieneelpuntajetotalmásaltoaunquetuvo
el
menorporcentajedevolumendeventasdelostresrepresentantes.Unarazónimportante
deestoesquelogróunporcentajeextremadamentealto desucuotadeutilidadesnetas.
Como
resultaobvio,Freedmanhizohincapiéenlosproductosdealtomargendelacompañía.Julie
Cangelosihizounexcelentetrabajoalestablecernuevascuentas;
noobstante,lacompañia
noasignótantaimportanciaaestacuotacomolohizoconlasotras.TerriSpencerestuvo
muycercadelogrartodasucuota,peroellanohizounbuenpapelenestablecernuevas
cuentas.
Esteejemploseñalaalgunosproblemasdelascuotasdecombinación.Primero,lascuotas
combinadassondificilesdeentenderparalosvendedores.Losrepresentantesdeventasse
confundenconfacilidadacercadecuálesaspectossonmásimportantesqueotrosymuchas
395

400. 396 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
CUADRO77-3Cuotasdecombinación
Venáeáor:JoeFreeáman
Utilidadneta
Volumendeventas
Númerodenuevascuentas
Cuota
$50000
$100000
25
Real
$48000
$75000
22
%decuota
96
75
88
Peso CuotaXpeso
4 384
3 225
1 ~
8 697
Puntajetotal=697/8=87.125
Venáeáora:JulieCange/osi
Puntajetotal=612/8=76.5
Utilidadneta
Volumendeventas
Númerodenuevascuentas
Utilidadneta
Volumendeventas
Númerodenuevascuentas
$
80000
$125000
25
$50000
$75000
15
$
52000
$105000
25
Venáeáora:TerriSpencer
$38000
$73000
9
65
84
100
76
97
60
4
3
1
8
4
3
1
8
260
252
lQQ
612
304
291
.M
655
Puntajetotal =655/8=81.875
veceshacenmáshincapiéenactividadesmenosimportantes.Segundo,losvendedorespasan
unmalratoalevaluarsupropiodesempeftoyporlotantonosabenloquedebemejorarse.
Noobstante,medianteelusodeunacomputadorapersonal,losvendedorespuedenmonito­
rearconfacilidadsudesempefto;alenlazarseconlacomputadoraprincipaldelacompaftla,
puedenobtenerinformaciónalminutosobrenuevospedidos,cuentasyprospectos.
Elsistemadecuotadecombinacióntambiénpuedeusarseparaevaluareldesempeftodel
vendedoralvenderproductosindividuales.Losvendedorespuedentenerunacuotaseparada
paracadaproducto.Lagerenciacalcula
elporcentajedelalcancedecuotaqueselogrópara
cadaproducto,multiplicacadaporcentajeporunpesoasignado(porlogenerallosproductos
másaltosqueseacabandeintroduciroquetienenaltosmárgenesdeutilidad)ysumatodos
lospuntosparaobtenerunresultadototaldepuntos.
ADMINISTRACiÓN DECUOTASDEVENTAS
Pormuybienquesepienseunsistemadecuotas,puedeserineficienteamenosque se
administrebienyconhabilidad.Paraqueunsistemadecuotaspuedaplanear,controlar y
evaluarelesfuerzodeventasconeficacia,lafuerzadeventasdebeestardispuestaacooperar
conelsistema.Hayvendedoresqueaceptanmuybienelretodequesemonitoreeymida
en
formaestrictasu
desempefto;noobstante,sonpocosyestándispersos.Ala mayoríade los

401. CAPITULO11:CUOTASDEVENTAS
vendedoreslesdesagradanlascuotas.Seponenansiososynerviososcuandoselesevalúa
tandecerca.Sedancuentadelosfactoresycondicionesqueseinvolucranenestablecerlas
cuotasycuestionancualquiercosaquesugieraquelascuotaspuedanserinjustas,imprecisas
oinalcanzables.Así,lagerenciadebe
"vender"alosvendedores 10justoyprecisodesus
cuotasyasegurarlesquelascuotassonrazonablementeasequibles
sielvendedorestá
dispuestoaaceptarlaseinvertirunesfuerzohonesto.
Establecimientodecuotasrealistas
Granpartedeléxitodeunsistemadecuotas,asícomodeunesfuerzodeventasengeneral,
lodeterminalamotivación. Elvendedordebeestarmotivadoparavenderenformaeficaz.
Lamotivaciónadecuadaparaalcanzarunacuotasedeterminaporlaposibilidaddelogrode
esacuotayelreconocimientooincentivosqueseobtienendesulogro.Silosvendedores
sientenquelacuotaesirreal,noestaránmotivadosparaalcanzarla.Ysielreconocimiento,
lacompensaciónolaseguridaddeltrabajonodependendelacuota,entoncesesmenos
probablequelafuerzadeventassepreocupeporlograrla.
Enelestablecimientodelascuotas,lasdistintascompat'iíastienenenmentediferentes
teoríasdelogroymotivación.Porejemplo,3Mcreeenestablecerunacuotapromedio;no
obstante,lacompat'iíarecompensaasusvendedoresdeacuerdoconelporcentajedelacuota
queganaron.Consideraqueestetipodesistema,enquesedanrecompensasportrabajo
promedio,motivaalvendedoratrabajardurocontinuamente.Porotraparte,Xeroxestablece
cuotasmuyaltasyrecompensaasupersonalsólopordesempet'iosobreymásaIládesus
cuotas.XeroxcreequelasrecompensassonparaaqueIlosquemuestranundesempet'io
excelenteyestaactitudmotivaráalosvendedoresalucharporobtenerunreconocimiento.
LossalariosbasedeXeroxsonmuchomásaltosquelosde3M;noobstante,losvendedores
de3Mtienenunabuenaoportunidadparaalcanzarladiferenciaatravésdebonos,entanto
quesólolosvendedoresdemuyaltoniveldeXeroxrecibenbonos.
Paraquetodaslascuotaspuedanserprecisas,debenrelacionarsemuydecercaconlos
potencialesterritoriales.
Noobstante,tambiénserequierejuicioejecutivosólidoyobjetivo.
Sedebenanalizardatosdelmercado,hacerajustesconprudencia(tantoanivelterritorial
comocorporativo),yevaluarlascapacidadespersonalesdeformaobjetivaparallegarauna
cuotaprecisa.Lacuotadebeserjustayconbaseendatosdelmercadosisequierequela
fuerzadeventasestédispuestaaaceptarla.Losgerentesdeventassevuelvenmásprecisos
enelestablecimientodecuotasconlaayudadeprogramascomputacionalescomoelquese
analizaenelsiguienteejemplo.
COMPUTADORAS PERSONALESQUESEUSANPARAESTABLECERCUOTAS
Eldesarrollodecuotasjustas yequitativasesunaideaquehacausadorisadurante
aflos.Las
diferenciasentreelgerentedeventasdecampo
ylaoficinacentralsiempresehanconsiderado
comolaraizdelproblema
Noobstante,BoardrcomPlanningandConsultingGroup(BPCG)hadesarrolladounprograma
depronósticodeventascomputarizadoquepermitealosgerentesdeventasregionalesdesarrollar
397

402. 398 PARTECUATRO:DIRECCIÓNDELAfUERZADEVENTAS
metasdeventasalamedidaconbaseensuambientecorporativo.Asl,estepronósticoseconvierte
enelfundamentoparaestablecercuotas.
LaempresadeCenterport,NuevaYork,basasuprogramaenestosmodelosconbaseen
computadora:
1.Unconjuntode
55negociosyvariableseconómicasquesepuedenpesarparareflejarlas
tendenciasdeventasdelacompafliausuaria.
2.
Unpronósticodelaindustriadelacompafllausuaria,queseajustaporfactoresqueafectana
lacompaflla.
3.Unconjuntodemodelosregionalesquerepresentanlaimportanciarelativadelostresclientes
másgrandesdelacompafllausuariaencadamercadolocal.
Unadelasventajasdelprogramaesquepermiteaestosgerentesregionalescorrerelmodelo
tipo
"quépasarlasi"ensuscomputadoraspersonales.Puedenalterardiferentesvariablesexclusi­
vasparasusregionesparticularesyver quéefectotienecadaescenariosobresusventas.
Despuésdequeseestablecenlospronósticosylascuotas,sepuedennegociarajustesdelos
gerentesdeventasdecampoyejecutivoscorporativosconelgerentedeventasregional.Los
gerentesregionalespuedenjustificarsusresultadosconlascifrasqueusaron,ysepuedenhacer
ajustesapartirde
ahi.
Elprincipalbeneficiodeesteprogramaesquedelegamayorresponsabilidadenelestableci­
mientodecuotasenlosgerentesdeventasregionales.Asl,ponenunmayoresfuerzoenel
establecimientodesuscuotas.Además,permitealosgerentesregionalesestablecercuotasquese
relacionenconsu"penetraciónypotencialdecrecimientoenmercadoslocales".6
Creacióndecuotasentendibles
Losvendedoresdebenentenderelplandecuotasporcompletosilagerenciabuscaganarsu
cooperaciónyaceptación.Demodoqueelprocedimientoparaestablecercuotasdebe
explicárselesconcuidado,odeotramanerasentiránquelagerenciatratadeejercercoerción
sobreellosparaquedenmásesfuerzosinobtenerrecompensaporél.Estopuededarlugar
aresentimientosysentimientosdedesconfianzaporpartedelafuerzadeventashaciala
gerencia.Porotrolado,silosrepresentantesdeventasentiendenporcompletoelsistemade
cuotas,esmásprobablequeloveancomojusto,precisoyasequible.Hayvariasfonnasen
quelagerenciapuedeayudarasufuerzadeventasaentendersuscuotas.
Inclusióndelvendedorenelestablecimientodecuotas.Lagerenciapuede
facilitaralosvendedoreslacomprensióndelascuotasalpennitirlesqueparticipenen
el
procesodeestablecerlascuotas.Estonosóloaumentalacomprensiónsinoquetambién
reducedefonnasignificativalascuestionesdeimprecisión,injusticiaeimposibilidadde
logro.Lacantidaddeinfonnaciónquedebantenerlosrepresentantesdeventasdependede
suexperiencia,lacantidaddeinfonnacióndisponibleylafilosofiagerencialdelacompafiía.
Manteneractualizadaalafuerza deventas.Esimportantequelagerenciamanten­
gaalafuerzadeventasactualizadasobresudesempeflorelativoalascuotas.Estorefuerza

403. CAP[TULO11:CUOTASDEVENTAS
CUADRO11-4Hoja deevaluacióndeldesempeño
Representante
deventas:TimothyHawkins
Territorio:Florida
Periododeventas Real Cuota
%decuota
Octubrede1
992 $22765 $ 25000 91.1
Octubrede1991 $
21050 $19500 107.9
Añoalofecha:1992 $267567 $300000 89.2
Proyección:1992 $321081 $300000 107.0
laimportanciadelacuotaypennitealosvendedoresanalizar loquehacenbienyloque
hacenmalparaquepuedanmejorarsudesempefto.Lossupervisoresdebenmantener
estrechocontactopersonal conlosrepresentantesdeventas,yaqueéstosrequierencon
frecuenciaconsejoyalientoparalograrsuscuotas.
Mantenercontrol. La gerencianecesitamantener unnivelmáximodecontrolenla
administracióndelsistemadecuotas.Sedebemonitorearcontinuamenteeldesempeftoy
reuniryanalizarlainfonnaciónhasta
elmomento.Las
compaftíasproducencadavezmás
gráficasperiódicasparamostrarelprogresodecadavendedorhaciasucuota.Estasgráficas
sepuedenhacerenfonnasemanalomensualyalgunasvecesincluyenunaclasificaciónde
todalafuerzadeventassobrelabasededesempeftorealcomparadoconlacuota.Algunos
gerentessientenqueestaclasificación creaunaatmósferacompetitivaquecausaráquelos
vendedoresqueseclasificanmásbajohagan
unmejoresfuerzoparanoverseavergonzados.
Otrossientenqueestetipodeenfoquepuedeproducirmás
daftoquebien,yprefierendara
cadarepresentantedeventasunagráficaquemonitoreesupropioprogresohacialacuota.
Unadeestasgráficassemuestraen
elcuadro11-4.
RESUMEN
Unacuotadeventasesunametacuantitativaqueseasignaaunaunidaddemarketing.Una
unidaddemarketingpuedeser
unvendedor,unterritorio,unasucursal,unaregión, un
distribuidoroundistrito.Lascuotasdeventasseusanparaplanear,controlaryevaluarlas
actividadesdeventas.Defonnamásespecífica,proporcionanmetaseincentivospara
el
vendedor,evalúansudesempeftoycontrolansusactividades,descubrenlasfortalezasy
debilidadesen
laestructuradeventas,mejoran laeficaciadelplandecompensación,
controlanlosgastosdeventaseintensificanlosconcursosdeventas.
Lacuotadevolumendeventaseslaclasedecuotadeusomáscomún.
Elvolumende
ventassepuedemedirenténninosdedólaresounidadesflsicas.Otrasclasesdecuotas
establecenmetasparamargenbrutooutilidadesnetas,gastosdeventas,actividadesdeventas
ounacombinacióndeéstas.
399

404. 400 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
Haytresprocedimientosbásicosparaestablecercuotasdevolumendeventas.Elmétodo
mássimplesebasaenlosresultadosdeventaspasadosdelaunidaddemarketing.
Lacuota
se puedeestableceraltomarlasventasrealesdel
afioanterior,ounpromediodeventasde
variosaflospasados,yajustarlacifradeacuerdoconlastendenciasesperadasdelmercado.
Elsegundométodoutilizapotencialesdeventasterritorialescomobase.Elpotencialde
ventaseslacantidadmáximaquepuedealcanzarsebajocondicionesdeventaperfectas.Ya
quelascondicionesdeventaperfectassonimposiblesdelograr,elpotencialdeventas
territorial
10ajustaprimeroelgerentedeventasdedistritoodesucursalydespuéselgerente
deventasnacional.Elgerentedeventasdedistritoodesucursalajustalacuotaparareflejar
lahabilidad,experienciaycondiciónfisicadelvendedoryla dificultadparacubrirese
territorio.Elgerentedeventasnacionalajustalacuotadeacuerdoconloscambiosdeprecio
futuros,laspromocionesdeventasylasnuevasofertasdeproducto.
Eltercerprocedimientoutilizauncálculodelmercadototalparadeterminarelpotencial
deventasdelacompaflía;despuésseestablecencuotasindividualessobrelabasedeeste
potencial.Haydosmanerasdehaceresto:altomarelestimadodela
compaflíayajustarloo
aldividirelcálculodelacompaflíaenestimadosterritorialesydespuésajustarlos.Algunas
compaflíaspermitenalosvendedorescolaborarenelestablecimientodesucuotaindividual.
Lateoríaconsisteenquelosvendedoressonlosmejoresjuecesdelpotencialdeunterritorio
porquesonlosqueestánmáscercadelmercado.
Paraqueelsistemadecuotasseaexitoso,lacuotadebeserasequibleenformarealistay
debedarseimportanciaasulogro.Además,lacuotadebedeterminarsedeformajustay
objetiva.Finalmente,debeserfácildeadministraryentender.Estoselograalincluir
al
vendedorenelestablecimientodelacuota,almantenerloinformadodeformaperiódica
sobresudesempefloenrelaciónconsucuotayalmantenercontrolestrechosobreelsistema
totaldecuotas.
PREGUNTASPARAESTUDIO
1.Sepuedeusarunacomputadora,conlaayudadeunprograma,paraestablecerterritorios de
potencialigual.¿Esnecesarioestablecercuotasigualesparaestosterritorios?¿Porquésíopor
quéno?
2.¿Puedeestablecerunacuotasinunpronósticodeventas?¿Sinunpresupuestodeventas?¿Sin
un
cálculodelpotencialdelterritorio?
3.Una
compaflíapuedeestablecerdoscuotasdevolumendeventas.Losvendedorespodríanrecibir
un
4%decomisióncuandosuperenla"cuotatemporal"yun 8%decomisióncuandosuperen la
"cuotaasignada". Lacuotatemporalseestableceráal75%delacuotaasignada.¿Porquéunacompaflíautilizaríaeseenfoque?¿Puedepensarenalgunaventajaodesventajadeestaclase de
enfoque?
4.
La
compaflíaJamesR.Loftonfabricaydistribuyebienesdeconsumoatodaslascadenasde
abarrotes,tiendasdeabarrotespequeñasytiendasdeconvenienciaeneláreadeBatonRouge,
Louisiana.Lacompaflíaempleaaseisrepresentantesdeventasquereportanaungerenteeneste
distrito.Cadarepresentantetienelaoportunidaddeganarunbonomáximoafindeafiode3000
dólaressitodoeldistritologra
el100%desucuota.Parapoderlograrcualquierbono,eldistrito
debelograralmenos
el75%desucuota.Sisealcanza el75%o más,elporcentajedelacuotaque
selograseconvierteen
elporcentajequeseganadelbonomáximode3000dólares.Porejemplo,

405. CApITULO11:CUOTASDEVENTAS
sieldistritodeBatonRougelogróel96%desucuota,entoncescadaunodelosseisrepresentantes
deventasquedaráacreditadoaunbonode2880dólares.¿Quéopinadeestetipodearreglo?¿Está
afavordequeseevalúeyrecompensea
unvendedorsobrelabasedeunacuotadedistrito?¿Cuáles
sonlasventajasydesventajasdeestablecerunnivelmáximodebono?
EJERCICIODEPRÁCTICA
Acabaderecibirunmemode sujefeenrelaciónconlaactualposicióndesu
compaftlaenelmercado.
Durantelosúltimosaftossucompaftlahaperdidopocoapocoparticipacióndemercado,ysu jefe
sientequesufuerzadeventassehavueltocomplacienteynohasido losuficientementeemprendedora
enelmercado.
Dehecho,suremediocontraeldeclivedelaparticipacióndemercadoesquesus
vendedoressevuelvanmásagresivos.Másaún,¡creequeestopuedelograrsealsubirlacuota(yla
compensación)paracadaunodesusvendedores!
1.¿Cómocontestaasujefe?
2.¿Estádeacuerdooendesacuerdoconesteremedio?¿Porquésioporquéno?
3.¿Cuálessonlasconsecuenciaspositivasynegativasdeelevarlascuotasasusvendedores?
CASO11-1
401
LACOMPAÑIA
STYLERCHEMICAL:RELACIÓNDELOSPLANES DECOMPENSACIÓN YLACUOTA
En1988,DarrellStylerdejóla
compaftlaWestStarChemi­
calparainiciarsupropionegocioenOakland,California.
Styler
hablasidounrepresentantedeventasregionalpa­
raWestStareneláreadeOaklanddurantemásde
12
aftoso
WestStareraelprincipaldistribuidordequlmicosdeun
importantefabricantecontresdivisiones:industrial,de
agriculturayqulmicosinstitucionales.Losprimerospro­
ductosinclulanherbicidas,insecticidas,grasas,lubricantes
especializados,solventesydesinfectantes.
Oportunidaddemercado
Durantesutiempocomorepresentantedeventas,Stylerse
diocuentadequetodossusprincipalescompetidorestam­
biénerandistribuidoresdegrandesvolúmenesdelfabrican­
teyquetodoscompetlanintensamenteporlasmismas
cuentasgrandes.Todoslosrepresentantesdeventasdeestas
compaftlasmantenlanunascuantascuentaspequeflas(200
dólaresporpedido);noobstante,estascuentasnosecomer·
cializabanconmuchafuerzayseconsiderabanmás
un
problemaquealgovalioso.Estaactituderacomúnentre
estosrepresentantesdeventas,auncuandolosmárgenesde
utilidadtantoenlascuentasgrandescomopequeflaseran
aproximadamentelosmismos,yladiferenciaencostosde
ventaerainsignificante.
Stylerreconocióestaspequeflascuentascomounnicho
enlaindustriaaltamentecompetitivadequlmicos
alconsu­
midorydecidióestablecersupropiadistribuidoradequlmi­
cosparaaprovecharlaoportunidad.LaestrategiadeStyler
Chemicaleraapuntaralosclientespequeflos(ventasanua­
les
demenosde 6millonesdedólares)yponermucho
énfasisenelservicio.Stylersintióqueelservicioera
decisivo,yaquelamayorladelosclientesdependladelos
productosquimicosensusoperaciones.Sifallabaenpro­
porcionarelproductoadecuadoenunaformaoportuna
resultarlaenpérdidadeventasydeclientes,
yaquehablan
muchossustitutosyfuentesalternativasde suministros.
CasopreparadoporFrankNottumo,LouisianaStateUniversity.Seusaconautorización.

406. 402 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
Puestaen marcha
Conelpropósitodeponerenmarchaestaestrategia,Styler
necesitabaunproveedorquepudieraproporcionarcantida­
desrelativamentepequeñasdeproductosobreunabasemuy
confiable.Lasconversacionessubsecuentesconseisdelos
principalesfabricantesresultaronsinéxito,noobstante,
puesnopodíanonoqueríancargaraunnuevodistribuidor
quepudieracompetireficazmentecontrasuspropiosdistri­
buidoresexistentes.Stylerpudoconvenceracuatrodeestos
fabricantesparaque
ledieranproductosobreunabasede
pedidosespecíficaaunpreciodeaproximadamente5%
arribadelprecioaotrosdistribuidores.Estearreglose
permitióbajounacláusuladedistribucióndirectadelfabri­
canteen
elacuerdodedistribucióndefranquicia.
EsteacuerdopermitióaStylerampliarlaslíneasde
producto,yaqueahorapodíaofrecerproductosdecuatro
distintosproveedores.Másaún,ladisponibilidaddelpro­
ductoyanoeraunproblema,
yaquepodíanhacerseahora
sustitucionesentreproveedores.Styleracordótenerunbajo
niveldeinventariodecadaproveedorqueconsistiaprinci­
palmentedemuestrasdetodaslaslíneasdeproductos.
Tambiénseinventariabancantidadeslimitadasdeartículos
quesepedíanconfrecuencia.Lainversióninicialtotalfue
de35000dólares.Lospedidosdeclientesespeclficosse
solicitabandeformadirectaconlosfabricantes,ysehacía
laentregadeformadirecta
alcliente.
TrudyWatson,quehabíatrabajadoparaWestStarcomo
secretaria,tambiéndejóWestStarenlaprimaverade1989.
SeconvertiríaengerentedeoficinadeStylerChemical.
Stylertambiénconvencióa
53desuscuentasmásgrandes
paraquesefueranconél.Estascuentas,conpedidos
promediodecercade1600dólares,incluíancuatro escue­
las,doshospitales,seisbancos,ochogranjasyunfabricante
deválvulasdeplástico.Unbancolocalproporcionó
el
capitaldetrabajoparalosgastosdearranqueeinventario
inicial.
Elequiporentóunapequeñaoficinaconespaciode
bodega,yseabrióStylerChemicalalnegocio.Watson
dirigiólacompañía,manejó
elteléfonoyprocesólospedi­
dos;Stylerestabaenelcampo,haciendovisitasaclientesy
vendiendo.
Clientes
Duranteelprimerañodeoperación,los53clientesorigina­
lesproporcionaronelvolumendeventasdeStylerycoope­
raronyapoyaronmuchoelnuevonegocio.Aunqueestos
clientesaceptaronmayoresriesgos
aldesviarsedefuentes
tradicionalesdesuministro,estabanmuysatisfechosame-
didaquelaselecciónydisponibilidaddelproductomejora­
ron.Stylertambiénofrecióaestosclientesbuenosdescuen­
tosenpedidosdegrandesvolúmenesparaque
elcosto
unitariofinalfuerasignificativamentemenor,aunque
al
haceresoreducía elyamuyestrechomargendeutilidad.
Enlostresprimerosaños,StylerChemicalcreciódesus
53clientesoriginalesamásde200cuentas.Losclientes
originalessiguieronsiendolosdemayorvolumen,repre­
sentandocasi
el40%delasventasanuales.Losclientesse
dividen,deacuerdocon
elplan,enpequeños,negocios
independientesygranjeros.
Elprocedimientoestándares
queStylervisiteollameporteléfonoacadaunodeestos
clientesalmenosunavez
almesparacalcularsusnecesi­
dades,ydespuéspediryembarcarlosproductosenforma
directa
alcliente.Aunquelostérminosdeventason 2/10,
n/30,lamayoríadelosclientestomanalrededorde60días
parapagar.Sólodel2
al3%detodaslasventaspasanlos
120días,tiempo
enqueseconsideranincobrables.Styler
haencontradoqueensus200cuentasactivas,aproximada­
mente30solicitanunpedidocadasemanaconunprecio
de
pedidopromediodecasi300dólares.
Stylercalculaque,exclusivamentedesuscuentasgran­
des,cercadel60%delasventasrestantesseoriginandel
sectorcomercialyelotro40%sedivideporpartesiguales
entrelaslíneasindustrialydeagricultura.Aunquelos
márgenessonlosmismosentodaslaslíneasdeproductoy
proveedores,lospedidosquesegenerandelossegmentos
industrialydeagriculturasoncercadel50%mayoresque
elpedidopromedioquesederivadelsectorcomercial.
Aunquenohayfronterasespecíficas,Stylerpor
logeneral
consideraOaklandy
unradiode50millascomo eláreade
mercadoprimaria paraStylerChemical.
Crecimientodelasfuerzasdeventas
Casialfinaldelañodeoperacionesde1990,Stylery
Watsonrepasaban
eldesempeñoestimadodelacompañía
durante
elañopasado(véase elcuadro).Elnegociohabía
sidobueno,perolosdosestabancansadosyningunohabía
tomadounasvacacionesdesde
eliniciodelacompañíacasi
tresañosatrás.Stylernotóquelacompañíahabíaalcanzado
sucapacidadsinaumentarsupersonalnienlaoficina
nien
elcampo.
Yahabíanplaneadocontratarunasistentesobrelabase
demediotiempoparaayudarenlaoficina,perocontratara
otrovendedorseríamáscomplicado.
SiStylerChemical
contratabaaalguiennuevo,tendríaquedecidirsicompen­
sar
alnuevovendedorsobrecomisión,salariodirecto,ocon
baseenbonosocombinarestosmétodosenunplanhecho

407. CApITULO11:CUOTASDEVENTAS 403
alamedida.StyleryWatsoncreíanquetambiéndeberían
idearunaclasedesistemadecuotasparadirigiryevaluar
alvendedor.
Stylerexaminó
elestadodeingresosdelacompañíay
lospromediosdesalariosenlaindustria.Reconocióque
tendríaqueproporcionara
unreciéngraduadodelauniver­
sidadunpaquetedecompensacióntotalde
almenos35000
dólares
alañoparasercompetitivoconlaindustria.Este
paquetedccompensacióntendríaqueincluiryafueragastos
paraviajesoautodelacompañía.Paraafrontarestaclase
decompensación,Stylercalculóqueelnuevovendedor
deberíaingresarmásde50000dólaresennuevasventas
en
elprimerañosóloparasaliramano.Estosignificabaque el
vendedortendríaqueabriralmenosdiez nuevascuentasa
lasemanaa
unpromediode100dólaresporpedido.Aunque
noeraimposible,ciertamenterepresentaba
ungranretopara
unvendedorinexperto(unoquenecesitaríamuchashoras
decapacitaciónyorientaciónentreStylery
elnuevovende­
dor).
AhoracorrespondíaaStylery aWatsonidear
unplan
decompensacióny
unsistemadecuotasqueseadecuase
mejorasusnecesidades.AcordaronqueStyleridearía
un
planydespuésWatsonlorevisaríayharíalosajustes
necesariosoidearíasupropioplan.
ElplandeStylererapagar alnuevovendedor unsalario
directode
25000dólares,más unbonode5000dólarespor
lograr
el100%desucuotaanual.Cadacuotaanualconsis­
tiríaenestablecer500nuevascuentasde
almenos100
dólareselpedido.Elbonopermitía
alnuevovendedorganar
10dólaresporcadanuevacuenta,hasta unmáximode5000
dólares.Noobstante,almenos350cuentas(o
el70%de la
cuota)debíanserestablecidasparaganarcualquierbono.
Además,se
ledaríaalnuevovendedorgastosdetranspor­
taciónenautomóvilde300dólares
almes.Stylerbasóestos
planesensuanálisisdelospromediosdesalariode
la
industriayelestadodeingresosdelacompañía.
Preguntas
l.¿QuéopinadelamaneraenqueStylerideólacompen­
saciónylosplanesdecuotadeStylerChemical?¿Qué
piensadesusfuentes?
2.¿Cuáles elpotencialdemercadodeStylerChemical?
3.¿Nodeberíaidear
unsistemadecuotasseparadodel
plandecompensacióny
despuésrelacionarlos?
4.¿Tienesentidopagara
unnuevovendedor 35000dó­
laresporingresarsólo50000dólaresennuevosnego­
cios?
CUADRO
CompañíaStylerChemical:
Información
financiera1991(estimada)
Cantidad
%deventas
Ventas $250000 100.0
CasIosdeventas 87500 35.0
Utilidadbruta 162500 65.0
Gaslosdeventasy
administrativos
136250
54.5
Gananciasantes de
intereseseimpueslos 26250 10.5
Inlereses
18500 7.2
Ingresogravable
7750 3.3
Impuesto
1200 0.5
Ingresonelo 6550 2.8
Depreciación
10000
4.0
Flujodeefectiva 16550 6.8
GastosdevenIas
yadministrativas:
Salarios:DarrellStyler 60000 24.0
Salarias:TrudyWatson 25000 10.0
Publicidad 120004.8
Renta 10000 4.0
Depreciación 10000 4.0
Cuentasmalas 6250 2.5
Seguras 5000 2.0
Embarques 5000 2.0
Serviciospúblicas 1500 0.6
Teléfano 1500 0.6
Tolal $13625054.5
5.¿EsacertadoqueStylersearesponsablede250000
dólaresdelnegocio,mientrasque
elnuevovendedores
responsabledesólo50000dólares?
6.¿Deberíadarsemayorénfasisaldesempeño
algaranti­
zarmenosdineroyofrecer
unbonoocomisiónmayo­
res?
7.
ElpotencialdemercadoparaeláreadeStylerChemical
es2.5millonesdedólares,ysuactualparticipaciónde
mercadoesdel10%.¡Conelvendedoradecuado,sería
posibleaumentarlaparticipacióndemercadoencerca
de6 a 8
%!Ideesupropiosistemadecuotasyplande
compensación.
8.StyleryWatsoncreenquenecesitanciertaformade
sistemadecuotasparadirigiryevaluar
alvendedor.
¿Cuálessuopiniónsobreesteasunto?

408. 404 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CASO11-2
HARRISUNIFORMS, lNe.:ESTABLECIMIENTO DECUOTAS
HarrisUnifonnsesunaagenciadeventasqueseespecializa
enunifonnesysuministrosatléticos.Doshennanos,Rayy
BobHarris,iniciaronlacompañíaen1980,como
elrepre­
sentanteexclusivodeStarAthleticWearenPennsylvaniay
Ohio.Rayfungecomopresidenteyesresponsablede
venderunifonnesdeportivosStaratiendasminoristasde
artículosdeportivos,universidades,secundariasyprepara­
torias,escuelasintennediasyescuelaselementalesenPenn­
sylvaniadel
esteycentral.Bobes elvicepresidenteymaneja
PennsylvaniadeloesteyOhio.
Lacompañíaseinicióenelsótanodelacasade
Rayen
Elizabethtown,Pennsylvania,peroparafinesdelprimeraño
semudó20millas
aloesteaunaoficinarentadaenHarris­
burgoLaesposadeRay,Betty,manejalosaspectosadmi­
nistrativosdelaoficinayayudaaconcertarcitasdeventas.
StarAthleticWearfabricaunifonnesparaunavariedad
dedeportesvaronilesyfemeniles,con
elvolumendesus
ventasqueprovienedelsoftbol.Otrosproductosincluyen
gorras,pantsparaejercicioysudaderas,unifonnespara
árbitrosyentrenadores.Eltrabajodelagentedeventases
promoveryvenderlosproductosdeStaratiendasminoris­
tasyescuelasensuáreaespecifica.LosproductosStarse
vendenentodalanación,atravésde
17diferentesagencias
deventas.Algunasdeestasagenciasmanejanexclusiva­
mentelosproductosStaryreciben
el25%delasventas.
Aquellasagenciasquemanejanvariosfabricantesreciben
sóloel13%decomisiónsobre
loquevenden.
Ciclodeventas
ElnegociodeunifonnesHarrisfuncionaenciclos.Deenero
amarzo,RayyBobpasanlagranmayoríadesutiempo
promoviendolaslíneasdesoftboldeStarenlosestableci­
mientosminoristaslocales.
Elsoftbolrecreativoessuprin­
cipal
generadordedinero,sise consideraquehay
aproximadamente
16500equiposdeestedeporte enPenn­
sylvaniayOhioyporlogeneralcompranunifonnescada
unoodosaños.Muchosdeestosestablecimientosminoris­
taspatrocinan"exhibiciones"deunifonnes,dondevarios
fabricantesmuestransusunifonnesparaquelosequipos
localeslosvean.Estasexhibicionespor
logeneralseorga-
nizanenlanochedurantelasemana,yRayyBobdeben
estarahípararesponderalaspreguntasquepuedantener
losequipos.Asíquepasanmuchasnochesfueradecasaen
motelesyviajanyarmanexhibicionesduranteeldía.
Si
quedaalgodetiempo,puedentratardeacomodarunaodos
visitasalasescuelaslocalesparapromoversusequiposde
softbolobéisbol.Sinembargo,lasescuelascompranpor
lo
generalunmayorgradodeunifonnesylosusandesietea
10aí'los.
RayyBobpasanlamayorpartedeabrilymayoenla
oficinaenelprocesoyembarquedepedidosdelosestable­
cimientosminoristasparaunifonnes desoftbol.
Elproceso
depedidosensímismoesunciclo.Losequiposhacensus
pedidosdeunifonnesalatiendaminorista.Éstaenvíaa
Harrisporlogeneralvariospedidosalmismotiempo.
EntoncesHarrisconsolidatodoslospedidosquerecibióy
envíaunpedidovolumin(\soaStarAthleticWear.Starsurte
elpedidovoluminoso,Harrislodivideenlospedidosindi­
vidualesylosestablecimientosminoristashacenlaimpre­
siónoetiquetaensedaqueseanecesaria.
ElnegocioestranquiloparalosHarrisUnifonnsdurante
junio.RayyBobmanejancualquierdudaodaí'losque
puedansurgir,ydespuésvandenuevoalcaminoenjulio,
agostoyseptiembre.Duranteestostresmeseslaatenciónse
centraenlassecundarias,yuniversidadesquebuscannue­
vosunifonnesdefútbolamericano,campotraviesa,soccer
yhockeysobrepasto.Aunsehacenvisitasalosestableci­
mientos
almenudeoparapromoverunifonnesparalas
temporadasdefútbolamericanoysoccer.Losúltimostres
mesesdelaño,octubre,noviembreydiciembre,lospasan
enlasdiferentesescuelaspromoviendounifonnesdebas­
quetbol.Yaqueestasescuelasbuscanunifonnesqueduren
muchotiempo,laimpresióndeestosunifonneslahaceStar
AthleticWear.
Durantelosúltimosaños,RayyBobhansidobuenos
representantesparaStarAthleticWear.Hanganadolare­
putacióndedarunmejordescuentoquesuscompetidores,
ytantolasescuelascomolosestablecimientos
almenudeo
hanalabado
ladurabilidadyseleccióndeStar.Financiera­
mente,lacompañía
lohahechotanbienqueBettypudo
dejardetrabajaren1989y
elpersonalinternohacrecidoa
cuatropersonasparamayode1992.
CasopreparadoporFrankNottumo,LouisianaStateUniversity.Seusaconautorización.

409. Nuevosmercados Cuotas
CApITULO11:CUOTASDEVENTAS 405
LoshermanosHarrissesorprendieronagradablemente en
octubrede1992,cuandoStarAthleticWearlespidióam­
pliarsusoperacionesparaincluirDelaware,Maryland,
Washington,D.C.,VirginiayVirginiaOccidental.Aparen­
temente,Starhabíatenidoproblemasconloscomerciantes
deropadelAtlánticomedioquelosrepresentabanenesa
zona,puesteníanreputacióndedarmalservicioyno
presentarseademostracionesdesoftbolyotrascitasde
ventas.Seincluíaen
eltratounbonode100000dólaresy
lapromesadequeStardaríaasistenciademarketing
sise
requería.
LaofertaatrajoaHarrisUniformsporqueVirginiay
Marylandsedistinguíanporserestadosfuertesensoftbol
recreativoyporqueconteníanáreasmetropolitanasimpor­
tantesconmuchasescuelasquevisitar.RayyBobaceptaron
laoferta.Despuésdividierontoda
eláreaencincoterrito­
rios,comosemuestraen
elcuadro1.Bobqueríapasarmás
tiempoenlaoficinaymenostiempoenviajes,asíque
cambiósuterritorioparaquefuera
eloestedePennsylvania
yVirginiaOccidental.SecontratóaEdLynchparaque
manejaraOhio,aBiIlMcDougallparacubrirVirginiay
al
hijodeRay,Mark,unreciéngraduadodelauniversidad,
paramanejarMaryland,DelawareyWashington,D.C.Se
entrenaríaaestenuevopersonalen
elcampodurante elmes
dediciembre;RayentrenaríaaMarkenPennsylvaniadel
esteyBobentrenaríaalosotrosdosrepresentantesenOhio.
RayyBobqueríanquelosnuevosrepresentantesestuvieran
totalmenteentrenadosylistosparasalirsolos
alcampo
cuandolaexpansiónsellevaraacaboenenerode1993.
Tambiénsedieroncuentadequenecesitaríana
undirector
demarketingexperimentadoparaqueapoyaraycoordinara
todaslasactividadesen
elcampo,enespecialparalos
nuevosrepresentantes,asíquecontrataronaTomCerrina,
quehabíatenidotres
ai'iosdeexperienciaencondiciones
similaresconotraagenciadeventas.
UnodelosproblemasalosqueseenfrentaríaHarrisUni­
formsseríaestablecercuotas.RayyBobnuncausaron
un
sistemadecuotascuandoeranlosdosúnicosrepresentantes
deventasporqueambossabíanqueelotrodabasumáximo
esfuerzo.Sinembargo,ahoraquelacompai'iíaestabapró­
ximaacrecerysehabíacontratadoamásrepresentantes,
sabíanqueeranecesariounsistemadecuotasparamantener
uncontrolsobreestosrepresentantesdeventasyparaeva­
luareldesempei'iodecadarepresentante.
LoshermanosHarrisnuncahabíanmantenidounacuen­
tacomplicadaenlaqueseestablecieradedóndeprovenían
susventasoquéclasedeclienteeraresponsabledelas
ventas.
Alusarlacifradeventasde 1991de1.52millones
dedólaresylacifradeventasprorrateadade1992de
I.7
millonesdedólares(veaelcuadro2),llegaronalaconclu­
sióndequeaPennsylvaniayOhiodeberíacorresponder1
millóndedólaresacadaunoen1993.Habíanrecibidoun
estimadodeventasde2.4millonesdedólaresdeStar
AthleticWearquerepresentabaloscuatroestadosadiciona­
les.Estacifraseobtuvodelasventasproyectadasdela
industriaenestosestadospor
12millonesdedólaresyla
expectativadequeStaraumentaríasuparticipaciónde
mercadode
un11aun20%bajolarepresentacióndeHarris
Uniforms.Despuésdeunalargadiscusión,RayyBob
establecieronlascuotasdelasiguientemanera:tomaron
el
cálculode2.4millonesdedólaresylodividieronenpartes
igualesenlostresnuevosterritorios.YaquePennsylvania
occidentalsequitódelterritoriodeOhioyseai'iadió
al
territoriodeVirginiaOccidental,RayyBobpensaronlógi­
camentequecercade200000dólaresdeberíancambiarse
delterritoriodelviejoOhio
-Pennsylvaniaoccidentaly
ai'iadirsealnuevoterritoriodePennsylvania
occidental­
VirginiaOccidental.Asíse establecieronlassiguientes
cuotas:
CUADRO1 Basedeclientesprospecto
Del.,Md., D.C. Ohio Po. Va. W.V.t
Núm.deescuelaspúblicas 1363 3824 3362 1763 1095
Núm.deescuelasprivadas 185 843 1495 317 82
Núm.deequiposdesoftboldeadultos· 3080 6650 7400 3500 1210
Núm.deequiposdesoftboldejóvenes· 610 1320 1465 695 240
•losnúmerossonaproximadosconbase enloinvestigacióndemarketingdeStarAthletic.
tIncluyeoPennsylvaniaoccidental.

410. 406 PARTECUATRO:DIRECCIÓNDELAFUERZADEVENTAS
•Pennsylvaniadeleste,Imillóndedólares
•Pennsylvaniaoccidental,Virginiadeleste,Imillónde
dólares
•ühio,800000dólares
•Virginia,800000dólares
•Maryland,Delaware,Washington,D.C.,
800000dóla­
res
RayyBobtambiéndesarrollaronciertas cuotasdeacti­
vidadbasadasensuexperienciapasadaparaproporcionara
losrepresentantes
deventasunincentivoparaganarmás
dinero.Estascuotasdeactividadseestablecieronparain­
ducir
elmáximoesfuerzodurantelostrimestrespesadosde
HarrisUniformsyofrecerunadistribuciónequitativade
incentivosparaquelamotivacióndelosrepresentantesde
ventasestuvieraaltatodoelaño.Puestoquedurante
el
segundotrimestresehace elvolumendepedidos,lamayoría
delascomisionessepagaríaenestaépoca.Yduranteel
cuartotrimestrelasescuelassecierranporlasfiestasy
el
climahacedificileslosviajes.Así,RayyBobdieroncuotas
deactividaddirigidasenformaespecíficaaproporcionar
incentivosparaelprimerytercertrimestres.Paramotivar
aúnmásalosvendedores,RayyBobseincluyeronenel
mismosistemadecuotas.Porsupuesto,suingresosedispa­
rabapor150000dólaresquetomabancomosalarioporser
presidenteyvicepresidentedelacompañía.
Concursodeventas
Mientrasestuvieronsolos,RayyBobnuncaestablecieron
concursosdeventasentreellosporquenuncavieronla
necesidaddedareseincentivo.Ahoraquehabíancrecido,
pensaronqueseríanecesariointroducirunconcursode
ventascomomediodeproporcionarincentivosdedesem­
peño.Decidieronofrecerunfindesemanaparados(con
costoquenosuperaralos400dólares)quepodríaganar
cualquierrepresentantealfinaldecadatrimestre.Paraga­
nar,unrepresentantetendríaqueaumentarelnivelendóla­
resdesusventastrimestralesactualesen
un5%sobrelas
ventasdeltrimestreanterior.
Plandecompensación
ElsiguienteproblemaalqueseenfrentabanRayyBobera
establecer
unplan
decompensacióneficaz.Queríanquela
compensacióndelosrepresentantesdependieradirectamen-
CUADRO2
HarrisUniforms,Ine.:
Informaciónfinanciera,
1991-1993
1991 1992 1993
(estimado)
Ventas $1.52M $1.7M $4.4M
Comisiones(25%)
380000 425000 1.1M
Bonos
.l.QQ..QQQ
Ingresototal 380000 525000 1100000
Gastosdeventas.J2i..Q.QQ~ 851000
Yadministrativos
Gananciasantesde
55000 66800 249000
intereseseimpuestos
Intereses
...lJl..OOQ..2l...QQ.Q M..QQQ
Ingresosgravables 37000 44800 205000
Impuestos(33.3%)..J.2..2lQ .lA...22..Q68265
Ingresosnetos .-l.4.Z2.Q~ 136735
tedeldesempeño,asíquesedecidieronporunaestructura
decomisiones.Selespagaríaalosrepresentantesdeventas
el18%delacomisióndel25%deHarrisUniformsporlas
ventasensuterritorio.Paraproporcionarunniveldeingreso
garantizadoparacadames,sepermitiríaacadarepre­
sentanteretirar2500dólaresalmes,conlascomisiones
adicionalesquesepagaríantrimestralmente.
Elnivelde
comisionesadicionalessedeterminabaaldividirlacuota
totaldelvendedorentreloscuatrotrimestres.Así,lacuota
trimestraldeMarkseríade200000dólares(25%de
800000dólares),delosqueHarrisUniformsrecibiría
50000dólares(25%de200000dólares)
siselograbaen
sutotalidad.LacomisióndeMarkparaeltrimestresería
de
9000dólares(18%de50000dólares),delosqueyahabría
recibido7500dólares(3mesesX2500dólares)enantici­
pos.Así,lacomisiónadicionaldeMarkequivaldríaa1500
dólares(9000dólares-7500dólares)quesepagarían
al
finaldeltrimestre. Elcuadro3detallalacompensaciónde
cadarepresentanteparaelaño.
Preguntas
I.RayyBob"adivinaron"lascuotasparaPennsylvania
y
ühiosobrelabasedesuexperienciapasada.¿Dónde
podríanhaberencontradoinformaciónmásprecisa?
2.¿Cuálessuopinióndesussistemasdecuotasconside-

411. CAPíTULO11:CUOTASDEVENTAS 407
randoqueusaron unlogrototaldelasventasesperadas
deStarcomosumedida?
3.¿Dividirialasventasesperadasparalostresnuevos
territoriosenpartesigualessinconsiderarlapoblación
o
elnúmerodetiendasminoristas,escuelasyequipos
desoftbol?¿Quésugerenciasharíaparacorregiresta
práctica?
4.¿Cómosesienteacercadetenerlosincentivosdistri­
buidosenpartesigualesa
lolargodelaño?
5.¿ElplandecompensacionesdeRayyBobesbueno?
¿Legustaríatrabajarbajoesteplan?
6.¿Suplandeconcurso
deventasesapropiado? Sino
consideraquelosea,ofrezcasugerenciaspara
unplan
revisado.
7.¿Quéotrasrecomendacionesharía?
$6000
$1500
$36000
$45000
Comisióndel
representantet
Comisión
deHarris·Ventas
Plan
decompensación
CUAul<o;J
Vendedor
Mark,Ed,Bill $800000$200000
Ray,Bob $1000 000$250000
BonoadicionalporelIDOporcientodellogro
(todos
losrepresentantesl
Cuota
deactividaddelprimer trimestre:
60exhibicionesdesoftball
Cuota
deactividaddeltercer trimestre:
15nuevascuentasdeescuelas $ 1500
Compensaciónmínima(Mark,Ed,Bill)porel100%dellogrode
to¿aslascuotas
=45000dólares;(Ray,Bob)=54000dólares
*25%dellotoldeventoso
t18%delocomisi6nHorris.
REFERENCIAS
l.Eisman,Regina,"SettingFairSalesQuotas",Incentive,septiembre1989, pp.192-196.
2.Kloter,Philip,MarketingManagement:Analysis,Planning,andControl,Prentice-Hall, Engle­
woodClitIs,N.J.,1986.
3."IncentivePlansforSalesmen",StudiesinPersonnelPolicy, No.217,NationalIndustrial
ConferenceBoard,NuevaYork,1970,
pp.27-29.
4.Wotruba,Thomas R.yMichaelL.Thurlow,"SalesForceParticipation inQuotaSettingandSales
Forecasts",Journal
01Marketing,abril1976,pp.11-16.
5.Winer,Leon, "TheEtIectofProductSalesQuotas onSalesForceProductivity",Journal 01
MarketingResearch,mayo1973,pp.180-183.
6."HaworthPegsQuotastoLocalMarkets",Sales &MarketingManagement,9diciembre1985,
pp.68-69.

412. CAPÍTULO12
COMPENSACIÓN
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,se deberácomprender:
...Lasrazonesporlascualeslasempresasseencuentrandescontentasconsus
programasdecompensacióneconómicadelafuerzadeventas
...Lasrazonesporlascualeslamayorpartedelasorganizacionesdeventas
prefierenelmétododecombinaciónparalacompensacióneconómicadelafuerza
deventas
...Losdiferentesmétodosparacontrolarlascuentasdegastos
...Lasrazonesporlasqueloscostosdeventasseestánincrementandocontanta
rapidez
...Algunasdelasalternativaspararealizarvisitaspersonalesdeventasalosclientes
...Lasprincipalesventajasydesventajasdelosdiferentesmétodosdecompensación
económicadelafuerzadeventas

413. 410 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
UNDÍAENELTRABAJO
EdwinLewis, unconsultordeadministracióndeventas,considera laplaneacióndelascompensa­
cionescomouna
delastareasmásdificiles delgerentedeventas."Inclusolosgerentesdeventas
experimentadoscometenerrores
alfijartasasdecomisiónyumbralesdelosbonos",indicaLewis.
Recientementeidentificóvarioserroresuniversalesquelosgerentes
deventascometen enforma
rutinariacuandodesarrolIanplanes
decompensaciones.
"Losgerentesdeventasamenudodejan
dedesarrolIaromantener
unequilibrioentre elsueldoylosincentivos ...Sihayunnivelmuy
cómodo
enelsueldo,elvendedornotienequeesforzarseporhacerunaventadificil",explica
Lewis.Otroerrorquelosgerentes
deventascometenamenudoesdisef\ar elplandecompensa­
cionesde
talmaneraquefavorezcaa losmejoresvendedores. EnopinióndeLewis:"Losgerentes
debenintentarmotivarasusvendedorespromedio.Lasestrellascumpliránporencimade
lo
esperadosinimportar elplandecompensaciones.Es elvendedorpromedio, elquecompone
aproximadamente
el
600!cldelafuerzatlpicadeventas,elquepuedehacerunaverdadera
diferencia"Porúltimo,Lewisconsideraquelosgerentesdeventas
"amenudoasignancuotaso
metasdemasiadoelevadas.Cuandoestosucedenobeneficia
ennadaalvolumendeventas, puesto
quelosrepresentantes
nisiquieraintentancumplirlasmetaspocorealistas".DeacuerdoconLewis:
"Parateneréxito,
unprogramadecompensacionesdebehacerquelosparticipantesquierantrabajar
ylespermitacumplirsusobjetivos."Losgerentes
deventasdebenrecordar, aldesarrolIarunplan
decompensaciones,quealosvendedores
lesgustateneréxito. I
Engeneral,unvendedordeprimerordenseencuentraentrelaspersonas mejorpagadasen
unaorganización,ganandomásqueelpresidenteoeldirectorgeneral.
¿Quétanimportantes
sonlasrecompensasmonetariasparaunafuerzadeventas?
¿Quéformasdecompensación
económicapueden
darcomoresultadoundesempeñoóptimo deunvendedor?Éstosyotros
asuntos
seabordaránenestecapítulo.
Losgerentesdeventasexitosostienentrespreocupacionesprincipales
cuandosetrata
demanejarunafuerzadeventas:atraeravendedoressobresalientes,motivarlosatrabajar
eficazyeficientementeyconservaralosbuenosvendedores.Entrelasherramientasmás
importantesparaalcanzarestostresobjetivosseencuentraelplan
decompensacionesdela
organización.Lasorganizacionesutilizandostiposbásicosdecompensación:financieray
psicológica
(porejemplo,reconocimientos yoportunidadesdecrecimiento).Estecapítulo
secentraenlascompensacionesfinancieras,
quecomprendensalario,incentivosypresta­
ciones.Enelcapítulo
13seharáreferenciaalosincentivosnofinancieros.
LAIMPORTANCIADELOSPLANESDECOMPENSACiÓN FINANCIERA
Apesardelmenospreciodequeesobjeto porpartedealgunosinvestigadores,21acompen­
saciónmonetariaconstituyeuna
delasmanerasmásdirectas ymenosambiguas decomuni­
carseconlosvendedoresacercadesudesempeño.Losplanes
decompensacióndeventas
pueden
serel"timón"quelepermitealaadministraciónorientarlasactividades delos
vendedores.Lacompensacióndelafuerzadeventasescon
muchoelcomponentemás
importantedeloscostosdirectosdeventas.Enindustrias
comolaconstrucción,porejemplo,
lacompensaciónpuedesertanalta
comoel91%deltotaldelosgastos deventas.Sibienla

414. CAPITULO12:COMPENSACiÓN
compensacióncambiamuchoendistintasindustrias,enpromediorepresentaaproximada­
mente79%deloscostosdeventas,dondelosviajesylosgastosderepresentación
representancercadel
11% Ylosdesembolsosparaautomóvilescercadel 10%.3Existentres
métodosbásicosdecompensaciónfinanciera:
1.Salariodirecto. Lapersonarecibeunacantidadfijadedineroaintervalosfijos,tales
comounasemanaounmes.
2.Sólocomisión. Lapersonarecibeunacantidadquesemodificadeacuerdoconlos
resultados,porlogeneralventasoutilidades.
3.Combinación. Lapersonarecibeunamezcladesalario,comisióny/obono.
Deacuerdoconlasituación,cualquieradelosmétodosanteriorespuedeseradecuado.
Encomparaciónconotrasocupaciones,podríamuybienserqueelvendedorresponde
enformaúnicaalasrecompensasmonetarias.Lasempresashanencontradoqueparapoder
reteneralaspersonasconmejordesempeño,debenproporcionar
unpaquetecompetitivode
compensaciones.Estoseadvierteenlosresultadosdeunaencuestarecienteenlaquese
preguntóalosparticipantes:"¿Cuálessonlosfactoresmásefectivosparaalentara
un
empleadovaliosoapermanecerensuempresa?"Losparticipanteseranvicepresidentesy
directoresdepersonalde100delas1000corporacionesmásimportantesdeEstadosUnidos.
¿Cuálfuelarespuestaaestapreguntatanimportante?Untotalde
42%delosparticipantes
contestó:
"Másdinero."4NickDiBariconsideraquelosvendedoressírespondenenforma
únicaalasrecompensaseconómicas.DiBariconserva
unrécordimpresionantedeventas;
hasidoelganadornúmerounocincoencuestasanualesconsecutivasdecompensaciónque
harealizado
Sales&MarketingManagement. (Enunañoreciente,suscompensaciones
anualesexcedieronlos1.5millonesdedólares.)DeacuerdoconDiBari,lamayoríadelos
vendedoresson"cruzados,constructoresycompetidores".Quierenynecesitanhaceruna
diferenciaencualquiercosaenlaqueparticipan.Estaspersonasvenlascompensaciones
financierascomounamanerade"mantenerunacalificación"entresuscompañeros.Puede
comprendersequeseencuentrenaltamentemotivadosporsu"libretadecalificaciones"(el
chequedepago).
5
Enformarealista,sepuedeconcluirqueeldineroesunincentivoeficaz
paraalgunaspersonasadiferentesnivelesdegananciaperoquizásnoresultemuyeficazpa­
raotraspersonas.
Alinvestigarelefectodelosdiversosplanesdecompensaciónenlasgananciasdela
empresa,Darmonidentificóvariostiposdevendedores.Existenunosqueson:
•Criaturasdehábitos. Intentanconservarsuestándardevida alganarunacantidad
predeterminadadedinero.
•Individuosorientadosalasmetas. Prefierenelreconocimientocomogentedelogrospor
partedesuscompañerosysussuperioresytiendenaestarorientadosporsucuotade
ventas,dondeeldinerosirveprincipalmentecomounproductoderivadodellogro.
•Satis/actores.Sedesempeñanlosuficientementebiencomoparamantenersus
tra5ajos.
•Negociadores.Asignansutiempodeacuerdoconunaproporcióndeterminadapersonal­
mentedetrabajoytiempolibrealaquenoafectanlasoportunidadesdemayores
ganancias.
411

415. 412 PARTECUATRO,DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
•Individuosorientadospor eldinero.Buscanmaximizarsusganancias.Estaspersonas
puedensacrificarsusrelacionesfamiliares,susplacerespersonaleseinclusosusaludpara
aumentarsusingresos.
6
Sibienesteestudioclásicosellevóacabodurantefinesdelossetenta,laspláticascon
numerososgerentesdeventasyvendedoresenelcamposugierenqueestasclasificaciones
siguen siendoválidasenelambientedeventasdehoy.'
Elgerentedeventasdebeidentificarestostiposbásicosdevendedoresy
dis~f'iarun
paquetedecompensacionesquemaximiceeltotaldelosesfuerzosdelafuerzadeventas.
Esposibleconsideraralosvendedorescomo"consumidoresinternos"delpaquetede
compensacionesdelaadministración,ylarelaciónentrelasgananciasylasatisfacciónde
lafuerzadeventasesanálogaa
laqueexisteentrelasgananciasylasatisfaccióndelos
compradores.
Eldesarrollodeunplandecompensacionesquesatisfagaatodoslosvendedoresescasi
imposible.Lainvestigaciónindicaquenoexisteelplanperfectoparacualquierorganización
oindustria.Entonces,quizáslomejorquesepuedeesperaresdesarrollarunplanque
satisfagaalamayorpartedelafuerzadeventassinenajenarporcompletoalresto.
Silagenteno
seencuentrasatisfechaconunplandecompensaciones,¿porquéno lo
cambian?Existenvariasrazonesparaesafaltadeacción:
•Elplanseencuentraenclavadoen
latradicióndelaindustria.
• Amenudosedificultaasignarloscréditoscuandovariosvendedores,oficinasdeventas
odepartamentosparticipanenlaventa.
•Existencomplejasconsideracionesfinancierasodelalíneadeproductos.
•Esposiblequeexistaunafallaparareconocerqueunplanadecuadodecompensaciones
puedemejorarlosbeneficios.
•Losgerentesdeventaspuedentemerqueelnuevoplanseapeorqueelactual.
Sinembargo,muchasempresascambiansusplanesdecompensaciones.Además,las
compaf'iíasnuevasdebenidearplanesdecompensacionesantesdecontratarasusvendedo­
res.Cuandosedesarrollannuevosplanesosecorrigenlosexistentes,debeseguirseun
procesológico.Enlasiguientesecciónseanalizaunenfoquepropuesto.
DESARROLLO DELPLANDECOMPENSACIONES
Existensietepasosclarosenelprocesodedesarrollarunplandecompensaciones:
l.Prepararlasdescripcionesdepuestos.
2.Establecerobjetivosespecíficos.
3.Determinarlosnivelesgeneralesdecompensación.
4.Desarrollarunamezcladecompensaciones.
5.Probarelplananticipadamente.

416. CAPITULO12:COMPENSACiÓN
6.Administrarelplan.
7.Evaluarelplan.
Sicualquieradeestospasosseomiteoseejecutaenformadeficiente,existenpocas
esperanzas
dequeelplandecompensacionesseataneficazcomodebeserloparamotivara
lafuerzadeventas.
Preparacióndelasdescripcionesdepuestos
Serequieren descripcionesdepuestosdetalladas ysignificativasantesdequeunplande
compensacionessepuedadesarrollarenformaadecuada.Serequieredefinirlasresponsa­
bilidades
ycriteriosdedesempef'loparacadapuestodeventas.Estasdescripcionesdepuestos
debencompararseenformasistemáticaconotrasposicionesdeventasentérminosdesu
importanciaparalaorganización.Trabajosqueposeenunvaloraproximadoseasignanaun
gradoonivelparticular.Porejemplo,enelgobiernofederal,todoslostrabajosbajoel
serviciocivilsehandescrito,evaluadoycategorizadoenformaverticalengradosquevan
del
OS-I,el
másbajo,alOS-18,elmásalto.Conunabasehorizontal,encualquiergradode
serviciocivil,comoelOS-14,existendiferentespuestos,talescomoadministradorde
contratososupervisordecontabilidad.LaAgenciadeEstadísticasLaboralesdeEstados
UnidosrealizaencuestasnacionalescadamarzoparaajustarlosnivelesdepagaOSrelativos
alaindustriaprivada.Muchasempresastambiénclasificansusposicionesdeventas
por
nivelesderesponsabilidad.
Locomúnesquelasposicionesdeventassemodifiquenenlosnivelestantovertical
comohorizontal.Lospuestosverticalespuedenseraprendizdevendedor,representantede
ventas
yrepresentanteejecutivodeventas.Lospuestoshorizontalespuedenservendedor
misionarioocomún.Cadapuesto,tantoenlaescalaverticalcomoenlahorizontal,requiere
unadescripciónindependientedelpuestoparaasignarunsalariomínimodeinicioyotro
máximo,loqueamenudosedetermina
porlasencuestasdeloqueotrasorganizacionesestán
pagando.
Establecimientodeobjetivosespecíficos
Losplanesdecompensaciónsehandisef'ladoparaalcanzardeterminadosobjetivosorgani­
zacionales;
porejemplo,paramejorarlaparticipacióndelmercado,paraaumentarlos
márgenesdeutilidad,paraintroducirnuevosproductososervicios,paraganarnuevas
cuentasoparareducirloscostosdeventas.Resultasorprendentequeun
"númeroextraor­
dinariodeempresasestadounidensesutilicenplanesdecompensaciónqueseaninconsisten­
tesconsusobjetivosdemarketing",deacuerdoconlosresultadosdeunaencuestadereciente
publicación.Cuarenta
yochoporcientodelasempresasquesesometieronalaencuesta
informaronquesusplanesdecompensaciónserevisan anualmente,inclusocuandosusmetas
yobjetivoscorporativospermanezcanigualesdurantevariosaflos.Apartirdeestosdescu­
brimientosresultaobvioquelosgerentesdeventas
estánpasandomomentosdiflcilespara
empatarsusplanesdecompensacionesysusobjetivosorganizacionales.Enrealidad,más
del50%delasempresasencuestadasexpresaronestadificultad.s
413

417. 414 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Losresultadosdelaencuestasondramáticosporquecontradicenlajactanciosarepu­
taciónestadounidensedeaplicacióndetécnicassumamentecomplejasdeventasymarketing.
Además,losdescubrimientossonbastantesorprendentes,puesparecequeelprocedimiento
paraestablecermetasorganizacionalesqueseanconsistentesconlasmetasdecompensación
esbastantedirecto.
Lafácildisponibilidaddelosdatosdeventasimplicaquelaproductividad
delosvendedorespuedemedirseconmayorfacilidadqueladelamayorpartedeotrostipos
deempleados.
Esmás,elalcancedelosobjetivosorganizacionalestambiénesmedible,
inclusocuandoserealicenpocasventas.Porejemplo,lacantidad depresentacionesdeventas
quesehacenalosclientespuedeserunobjetivoimportanteparaqueloscompradores
potencialesseenterendelasofertasdelaempresa.Otroobjetivopuedeserlastasasde
conversión(lospedidos comounporcentajedelaspresentacionesdeventas).Lastasasbajas
deconversiónpuedenindicarungrannúmerodecompradorespotencialespermanentemente
desalentados;de
ahíquelasventasaestosclientespuedaserinclusomásdificilparalos
futurosrepresentantesdeventas.Estaperspectivacontemplaalosclientespotencialescomo
recursosescasosquepuedenserirrecuperablessinoselescultivaenformaadecuada.
Cualquierplandecompensacionespuedetenervariosobjetivos,deacuerdoconlas
necesidadesdelaempresaespecífica,elgerentedeventasoelvendedor.Desdeelpuntode
vistadelaempresa,elplandebesubrayar:
•Control.Losgerentesdeventasprefieren unplanquepermitaelcontrolmáximosobre
laformaenquelosvendedoresasignan
sutiempo.
•Economía.Losgerentesdeventasdeseanunplanqueofrezcaunequilibriodeseableentre
loscostosylosresultadosdelasventas.
•Motivación.Losgerentes deventasdeseanunplanquepuedamotivarasusvendedores
alograrun
desempeftoóptimo.
•Sencillez.Alosgerentesdeventaslesagradaunplanqueseasencillodeadministrar,fácil
deexplicaralosvendedoresylosuficientementeflexiblecomoparagarantizarajustes
oportunosalascambiantescondicionesdelmercadoy alasmetasorganizacionales.
Desdeelpuntodevistadelosrepresentantesdeventas,elplandecompensacionesdebe
ofrecer:
•Regularidádenlosingresos.Losvendedoresdeseanprotegersedefluctuacionesdrásticas
enlosingresosdetalmaneraquelosgastosmensualesregularesparahipoteca,alimento
yserviciospúblicospuedapagarsesinproblemas.
•Recompensaporundesempeñosuperior. Losvendedoresquierenquelascompensacio­
nesserelacionenenformadirectaconlacantidad deesfuerzoquededicanyconlos
resultadosqueobtienen.
El
desempeftosuperiordebeobtenerrecompensassuperiores.
•Justicia.Losvendedoresdeseanquesusgananciasseanequitativasentérminosdesu
experienciaosuhabilidad,lapagadeloscompaí\erosdetrabajo,losrepresentantesde
ventasdelacompetenciayelcostodelavida.
9
Noesfácilqueunsoloplandecompensacionescumplacontodosestosobjetivos,especial­
menteporquealgunosdeellos,comolaeconomíaylaregularidaddelosingresos,tienden
aentrarenconflicto.

418. CApITULO12:COMPENSACIÓN
Debidoaladiversidaddelassituacionesylosobjetivosdemarketingentrelasorgani­
zaciones,seutilizaentrelasindustriasunaampliavariedaddeplanesdecompensación,que
vandelosimplistaalocomplejo.Sinimportarlacomplejidaddelplan,resultaimportante
paralamoraldelafuerzadeventasquelosrepresentantesdeventaspuedancalcularsus
propiasgananciasesperadas
enunperiododeterminadoparafacilitar suplaneaciónfinan­
cierapersonal.
Determinacióndelosnivelesgeneralesdecompensación
Engeneralseconvieneenquelasempresasylasindustriasconnivelespromediobajosde
compensacionestiendenaexperimentarelevadastasasderotación.Porlotanto,esnecesario
queelnivelgeneraldecompensacionessealosuficientementecompetitivocomoparaatraer
yconservaralosvendedorescompetentes.
Variosfactoresdeterminanelnivelbásicodepagaparaunafuerzadeventas.Los
más
importantesson:1)lashabilidades,laexperienciaylaeducaciónnecesariosparadesempeflar
eltrabajoconéxito;
2)elniveldeingresosparatrabajoscomparablesenlaempresa;y 3)el
niveldeingresosparatrabajoscomparablesenlaindustria(estoes,enelambientecompe­
titivo).Laimportanciadecadaunodeestosfactorescambiaráencadasituación.
Unenfoqueparaestablecernivelesgeneralesdepagaparalasposicionesdeventases
asignarvaloresnuméricosacadarequerimientodetrabajo.Porejemplo,laexperiencia
anteriorenlasventaspuedecalificarsecomoelevadaparauntrabajoparticular
deventas
(porejemplo,8enunaescaladel1al10),Yalguienquesehayaespecializadoenmarketing
enlauniversidadpuederecibirunvalorde6.Paraotropuestodeventas,laexperiencia
anteriorpuedevalersolamente4.Losvaloresenpuntosparatodoslosrequerimientospueden
sumarseparacompararlaimportanciadelosdiferentestrabajosdeventasdentroyfuera
de
laorganización.Apartirdeesteanálisis,esposibleobtenerunordenjerárquicodelospuestos
yunrangodeingresosbásicosasignadoacadanivel,comosemuestraenelejemplodel
cuadro
12-I.
CUADRO72-7Análisisdelapasiciándeventas
415
Requerimientos
del
trabajo
Valoresnuméricostotales
Experiencia 10
Educación
6
Calificaciones
enlaspruebas
10
Calificación
totalposible
26
Calificacionesmínimas requeridas
Calificaciones Totales por Rangode
Posicióndeventas Experiencia Educaciónenlas pruebas posición ingresos
Aprendizdevendedor
4 3 3 10 $20000-$26 000
Representantesdeventas 64 6 16 $24000-$40 000
Representantedeventas
ejecutivo
8
4 8 20 $36000-$60 000

419. 416 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Porlogeneral,existeciertotraslapeenlossalariosdediferentesnivelesdepuestosafin
dedejarespacioparaelcrecimientodentrodecadaposición,conbaseenlaexperiencia,
habilidadesydesempetloindividuales.Enlasposicionesdeserviciocivil,unGS-14puede
recibirde44430a57759 dólares(cifrasde1986),deacuerdoconlaposiciónindividualen
esenivel.Enformasemejante,enunamuestradesieteempresas,lossalariosdelos
representantesdeventascontresacincoaflosdeexperienciayungradouniversitarioiban
de27000a62700 dólaresanuales.
Costosde
lavida.Másalládelnivelgeneraldecompensaciones,cualquierplandebe
serlobastanteflexiblecomoparaajustarsealoscostosdevidadelárea.
Sales&Marketing
Managementpublica
una"Encuestadeloscostosdeventa"cada
atlo,endondeseidentifican
loscostosdevidaporáreametropolitanaseleccionada.Losgerentesdeventaspuedenutilizar
estoparaayudaraestablecerelniveldecompensaciónparaáreasparticulares.
Topesdelasganancias.¿Debeexistiruntopeparaloqueunrepresentantesobresa­
lientedeventaspuedeganar?Másespecíficamente,¿debeunvendedortenerlaposibilidad
deganarmásquesusjefes?Sibienexistenargumentosparaambosaspectosdelasunto,la
respuestadependedelascircunstanciasydelasfilosoflasdelaadministración.Cuandose
establecentopesalosingresososueldos,laadministracióndebefijarcuotasrazonablesde
ventasparaevitardesalentaralafuerzadeventas.Enmuchasempresasprogresistas,nose
establecenlimitesalosingresosdelosvendedoressiemprequeloscostosdeventasse
mantengandentrodelimitesaceptables.Porejemplo,JamesB.Horton,presidenteydirector
generaldeHallPublications,Inc.,esundefensordecididodeliberarlossalariosdelos
representantesdeventas.CuandoHortoneraeditorde
PsychologyToday, unvendedorde
publicidadganabamásquenadieenlaempresa,elgerentedeventasteníaelsegundolugar
eningresosyHortoneltercero.Hortonconsiderabaqueestoeraexcelente.
"Todoloque
deseabaeratenercincovendedoresmáscomoél.
..Amedidaqueeltipovendíamás,mayor
erasucomisión.Debidoalcomponentesalarialdelaestructura,micostodeventasporpágina
disminuyó."
10
Desarrollodelamezcladecompensaciones
Lamayorpartedelasorganizacionesdeventascontemporáneashanencontradoqueuna
mezcladecompensacionesdesueldo,comisionesy/obonoesmáseficazparaalcanzarlos
objetivosylasmetasque
elsueldoolacomisiónporsísolos.Larelaciónentreelsueldo
regularylosincentivosesesencialenestamezcla.
Costosdelasmezclasalternativasdecompensaciones. Losgerentesdeventas
necesitanconsiderarloscostosdelasmezclasalternativasdecompensacionesantesde
elaborarunplandecompensaciones.Engeneral,se puedeafirmarquelosplanesdesólo
comisionessonlosmáseficientesennivelesinferioresdelvolumendeventas,mientrasque
elplandesólosalarioesmenoscaroenlosnivelessuperiores.Alreconoceresto,lasempresas
amenudocambiandelosagentesdeventasconcomisionesalosvendedoresconsalarios,
unavezqueelvolumendeventashallegadoalnivelcrítico.
Enelcuadro12-2semuestra,medianteunejemplohipotético,elimpactosobreloscostos

420. CAPITULO12:COMPENSACiÓN
CUADRO12·2Comparaciónde105costosparamezclasalternativasdecompensaciones
417
Vendedores
Andrews
Baker
Cunningham
Métododecompensación
Solamentecomisiones(1 0%)sobrelasventasendólares
Solamentesueldo
(2500dólaresmensuales)
Sueldo
ycomisiones(1200dólaresmensuales +5%sobrelasventasendólares)
Costo
dela
proporciónde
Volúmenesdeventas Costosdecompensación ventas,
%
$10000 Andrews $1000 10.0
Baker 2500 25.0
Cunningham 1700 17.0
15000 Andrews $1500 10.0
Baker 2500 16.7
Cunningham 1950 13.0
20000 Andrews $2000 10.0
Baker 2500 12.5
Cunningham 2200 11.0
25000 Andrews $2500 10.0
Baker 2500 10.0
Cunningham 2450 9.8
30000 Andrews $3000 10.0
Baker 2500 8.3
Cunningham 2700 9.0
delasmezclasalternativasdecompensaciónparatresvendedores.Enlosvolúmenes
inferioresdeventas,elplandesólocomisioneses
elmáseficienteencuantoacostos.Sin
embargo,enelnivelsuperiordeventasespreferiblesóloelsalario.Elsalariomáscomisiones
eselmáseficientecuandoelvolumendeventas
esligeramenteinferior.Cadaplande
compensacionesdebeevaluarenvistadelasalternativasendiferentesnivelesdeventas.
Alconsiderarladescomposicióndesalarioeincentivos,losgerentesdeventasdeben
decidirelgradodecontrolqueserequieresobrelasactividadesdelafuerzadeventas,la
cantidaddelincentivorequeridoparaalcanzarlosobjetivosylasmetasycuáles
seránlos
costostotalescondiferentesmezclasdecompensación.Despuésderesponderaestas
preguntas,losgerentesdebendecidirquéproporcióndelosingresostotalesdecadavendedor
debeganarsemedianteincentivosysielprogramadepagosporincentivosdebeserfijo,
regresivooprogresivo.
Proporciónparaelsalario. Lossalariosdebenpermitirlealosvendedorescubrirlos
gastosdevidadiarios
altiempoquelosalientanarealizartareasquenosemidendirectamente
porlasventas,comosonelservicioalascuentasdeclientes.Sinembargo,elsalarionodebe
sertanaltocomoparaqueelvendedorsemuestrecomplacienteoestécontentoúnicamente
conél.Enlamayorpartedelosplanes,aproximadamentedel70
al80%delosingresos
totalesdeunvendedorsonfijos.

421. 418 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
Proporciónparaincentivos. Lascomisionesylosbonossonlaspartesdeincentivo
delplandecompensacionesy,por
logeneral,dependendequeelvendedoralcancealguna
cuotapredeterminadadeventas.Unaencuestarecientemostróquelosincentivosseencon­
trabanentreel
15yel20%delsalariobasedelosvendedoresenlasempresasdeproductos
deconsumoyentre20y25%debaseparalosrepresentantesenempresasdeproductos
industriales.Sinembargo,paralosvendedoresenlosserviciosdenegocios,lapagade
incentivoseratanelevadacomo50a70%sobrelabase.··
incentivosfijos,progresivosoregresivos. Lascomisionesfijasotasasdebonos
sonlasmássencillasdecalcular,peronoofrecenalosvendedoresmuchosincentivospara
buscarnivelesmáselevadosycadavezmásdifícilesdeventas.Lastasasprogresivas,que
aumentanelporcentajedelacomisiónodelbonoqueseconcedeamedidaqueseelevael
volumendeventas,sonmejorescuandolosmárgenesdegananciaseelevanenforma
significadespuésdealcanzarel
"puntodeequilibrio". Demanerainversa,losincentivos
regresivosdisminuyenamedidaquelasventasaumentan:porejemplo,
6%detodaslas
ventashasta1000unidades,4%detodaslasventasde1000a1500unidades,y
2%para
todaslasventassobre1500unidades.Lastasasregresivasdecomisiónseusangeneralmente
siexisteunaaltaprobabilidaddeventassúbitasyunapropensiónasobrecargarlos
inventariosdelosclientes.Alelegirentreplanesdecomisiónfija,progresivaoregresiva,
losgerentesdeventasnecesitancalcularelefectosobrelasgananciastotalesbajopropuestas
separadas.
Divisióndecomisiones. Unproblemaadministrativoespecialparalosgerentesde
ventasescómodividirlascomisionescuandodosomáspersonasparticipanenunaventa.
Porejemplo,unrepresentante deventasdeunacuentaclavepuedellamaralasoficinas
centralesdelclientemientrasqueotrovisitalasoficinasdesussucursales.Debidoaque
puedensurgirdesacuerdosposterioresrespectoaquiénesmásresponsabledelaventa,la
administracióndebedecidir,enformaanticipada,lamaneradedividirlascomisiones.
Tiposdeincentivos. Existeninnumerablesprestacionesquelasempresaspueden
considerarpararecompensarasusejecutivosdealtorendimiento(véaseelcuadro12-3).
Si
bienlamayorpartesereservaparalaaltaadministración,beneficiostalescomo unautomóvil
delaempresayopcionesenaccionesconfrecuenciasehacenaccesiblesparalafuerzade
ventas.
12Otras,talescomolasmembresíasdeclubes,amenudoseotorganalosvendedores
paralaatencióndelosclientes.
En1978,elCongresodeEstadosUnidoslimitóalgunas
deduccionesfiscalesquelasempresaspodíanreclamarcomo"gastosderepresentación",
talescomoyates,lugaresturísticosyrefugiosparacaza,perolosgastosderepresentación
relacionadosconlosnegociossiguensiendolegítimamentededuciblesdeimpuestos,sin
importardóndeserealicelafunción.
Opcionesenaccionesdelaempresa. Afindeconservarapersonasdealtacalidad, las
organizacionesdeventaspuedenofreceropcionesenaccionesdelacompañíaenproporción
alaproductividaddelvendedor.Una
opciónenacciones es,sencillamente,unaoportunidad
(opción)decompraraccionesenlaempresaenunafechafuturaaunpreciopreestablecido
(porlogeneralinferior
alvalorpredominantedemercado). Silasaccioneselevansuprecio,
elindividuopuedecomprarlas
alprecioinferior,preestablecido,venderlasconciertaga­
nanciaypagarunimpuestosobrelasutilidades.Cuandoelpreciodelasaccionesdela

422. CAPiTULO12:COMPENSACiÓN
CUADRO72-3Tipos deprestaciones
419
Prestación
Porcentaje
delasempresasqueofrecen
CEO COO
Automóvildelaempresa
Seguro
devidacomplementario
Preparación
delasdevolucionesfiscales
Segurodegastosmédicoscomplementario
Planeaciónfinanciera
yfiscalpersonal
Préstamoscon
pocooningúninterés
Compensacionesdiferidas
Beneficioscomplementariosderetiro
Viajesaéreos
enprimeraclase
Asignaciones
porreubicación
77
54
46
34
28
17
15
13
9
5
69
49
32
32
14
14
13
12
6
6
Fuente:JiIIAndreskyFrazer, "1990
ExecuHve-CampensatianSurvey",Inc.,noviembre1990,p.64.
empresaestáalaalza,losvendedores ylosgerentessepuedenmostrarrenuentesairsesin
ejercerlasopcionesdisponiblesenunafechafutura.Silasopcionesenaccionesseotorgan
deacuerdoconlaproductividad,aumentaelcontroldelaempresasobrelosindividuosde
mejordesempeño.Algunasempresaspermitenalosvendedoreshacercontribuciones,las
cualessonigualadas
porlasempresas,enunfondoespecialporcadapedido.Cuandoel
vendedorseva,suspropiascontribucionesseledevuelven,peropierdenlasdelaempresa.
Estostiposdeincentivossedenominan"grilletesde
oro",puestoquetiendenamantenera
lagenteenunaempresa.
Enelsiguienteejemploseexplicalamaneraenquefuncionanlas
opcionesenacciones.
RuthBronsen,unagerente
deventasdeprimerapara unfabricantedeequipodeoficina,gana
aproximadamente80000dólaresanuales
ensueldoybono.Enunesfuerzoporasegurarsus
servicios,
uncompetidorofrece elmismosueldo másunaopciónenacciones.SiBronsenacepta
laofertadelcompetidor,recibirá
unadeclaraciónoficialque leconcederáelderechodecomprar
3000acciones
delaempresaa 10dólaresenunafechafutura(cuando seesperaque elpreciode
mercadoseasuperior),por
logeneraldosotresañosdespuésa findequelaadministraciónpueda
evaluar
sudesempeftoantesdequeellaobtengautilidadessúbitassobrelaopción enacciones.
Debidoaquealgunasempresas
handespedidoa unejecutivoantes deltiempodeesperanecesario
paraejercerlaopción
enacciones,muchosejecutivosinsistenahora enuncontratodeempleoque
seextiendamásalládelafecha
deejerciciodelaopción enacciones.
Planesenaccionesalternativos. Cuandoelmercadoaccionario nosedesempeñaen
formaadecuada,lasempresasintentanotrosplanteamientos,tales
comolosderechosde
apreciacióndelasaccionesolosplanesdeunidaddedesempeño.Enelprimercaso,el
ejecutivorecibeefectivooaccionesigualesalagananciaposiblealejercer
unaopciónen
accionessintenerquetraereldineroparacomprarlaacción.Sesabequelosindividuosde
mejordesempeño,comoLeeIacocca(ChryslerCorporation),JohnSculley(AppleCompu-

423. 420 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
ter)yOchsSulzberger(TheNewYorkTimes)hicieronhasta1millóndedólaresenunsolo
afioapartirdelosderechosdeapreciaciónaccionariaúnicamente.
Losplanesdeunidaddedesempeffoledanalosgerentesefectivooaccionescuando
alcanzanmetasdelargoalcance,talescomoaumentarlasutilidadesdelaempresa
en
determinadoporcentajeanual.Denuevo,losindividuosdemejor
desempeffopueden
complementarsussalariosengranmedidaconestetipodeplanes.Losgerentesdeventas
debentrabajarmuydecercaconlosexpertosdepersonalcorporativoparadescubrirnuevas
manerasdeatraerymanteneravendedoresdealtodesempeffo.
Pruebapreviadelplan
Cualquierplandecompensacionesdebeprobarseyevaluarseantesdequeseleadopte.A
findeidentificarelimpactoprobablesobrelasutilidades,debencalcularselasganancias
potencialesylasventas(bajoelnuevoplan)decadavendedordurantelosúltimosafios.La
pruebapreviadelplanpropuestodecompensacionessepuederealizarenunao más
divisionesdeventasdurantesuficientetiempoparaevaluarsuefectoenlosobjetivos
organizacionalesodelogro.Silapruebalimitadatieneéxito,entonceselplanpuede
instrumentarseparatodalafuerzadeventas.Finalmente,debidoaquelaspersonasamenudo
seresistenalcambio,resultacríticoquecadanuevoplanpropuestosedesarrolle,apruebee
instrumenteatravésdeloscomitésdeempleadosclaveafectados.
Administracióndelplan
Unplandecompensacionesdebeserjusto,fácildecomprender,simpledecalcularyflexible.
Amedidaquesemodifiquenlosobjetivosorganizacionalesylascondicionesdelmercado,
elplandecompensacionespuederequerirmodificaciones.
Nosiemprelasventasconstituyenunamedidajustaoadecuadadelascontribuciones de
unvendedor.Enlosmomentosdeescasezdeproductosyservicios,porejemplo, la
asignaciónequitativadesuministrosdisponiblesparasatisfaceralosclientespuedeconver­
tirseenelobjetivoacortoplazomásimportantedelaempresa.Engeneral,lascrecientes
demandasdelosvendedorespararealizaractividadesnorelacionadasconlasventas
han
necesitadolareevaluacióndelosplanesbásicosdecompensaciones. Elhechodeque sólo
el32%deltiempodelvendedorsededicaalasventascaraacarademuestraclaramente la
necesidaddeplanearya_dministrareltiempoydeunplandecompensacionesque refuerce
estanecesidad.
Aladministrarelplandecompensaciones,lamayorpartedelosgerentesde
ventas
consideraquelapagaaloscompafierosnosedeberevelaralafuerzadeventas. Engeneral,
losexpertosenpagastemenqueunarevelaciónde unsalariomayorconduciráa los
vendedoresademandarjustificacionesparacambiosenlapagayaumentaríalasfricciones
yloscelosentrelosempleados.Porende,lamayoríadelasfirmaslimitalainformacióna
laprogramaciónesperadadeaumentosy,quizás,alrangoprobabledepagaendeterminadas
categoríasdetrabajos.Perotambiénesposiblequelafaltadeinformaciónsobre
lapaga
tengaunefectonegativoenel
desempeffoyenlasatisfaccióndelempleado.Esto sucede
debidoaquelaconfidencialidaddelossalariosevitaquelaspersonasjuzguensuavance en

424. CAPiTULO12:COMPENSACiÓN
ténninosrelativos.Lasinvestigacioneshanapoyadolaposicióndequeunarevelaciónmayor
puedetener
unefectonegativoeneldesempeflo,lasatisfacciónconlapagaylaaceptación
delaspolíticasdeascensosdelaempresa.Sinembargo,cabehacerunaadvertencia:los
vendedoresparecenestarmenossatisfechos(almenosalprincipio)consussuperiores
despuésdelainstrumentacióndepolíticasabiertasdepaga.Además,lasorganizacionesque
nosoncapacesdemedireldesempei'loenfonnaobjetivaprobablementetendrándificultades
conunsistemaabiertodepaga.
Evaluacióndelplan
Antesdequese leestablezcaenfonnaconcreta,inclusopara unperiodorelativamentecorto,
elplandecompensacionesdebeevaluarseafondoencuantoalasmetasdelosgerentesde
ventasdeatraeragentedeseable,mantenerlaymotivarlaaalcanzarlasmetasorganizacio­
nales.Unavezqueseleestablece,elplandecompensacionesdeberevisarseyevaluarseen
fonnacontinuaparadetenninarsueficaciaprogresiva.Unarevisióndetalnaturalezapuede
realizarseen
fonnatrimestral,semestraloanual.
VENTAJASYDESVENTAJASDELOSDIVERSOS
MÉTODOS DECOMPENSACiÓN
Enlassiguientespáginasserepasanlasventajasydesventajasdediversosmétodosde
compensaciónbajocondiciones'cambiantesdelmercadoydiferentesobjetivosdeventas.
Solamenteelsueldo
Apesardequelosreclutasdeventasconfrecuenciareclamaránqueelniveldecompensa­
cionesesmuchomásimportanteparaellosqueelmétododecompensaciones,muchos
rechazaráncualquierplanqueoriginegrandesvariacionesensusingresos.Estaspersonas
orientadasalaseguridadprefierenunsueldobaseounacuentadeanticiposparapoder
dependerdealgúningresoregularparasatisfacersusgastosbásicosdevida.Estosevuelve
inclusomásimportantecuandolasventassonpocofrecuentesydetemporada.
Utilizarsolamenteelsueldoesmásadecuadoenlassiguientessituaciones:
•Situacionesdeventaenequipo. Variaspersonas,porejemplounvendedorcoordinador,
uningenierotécnico,unrepresentantedeserviciodemarketingyunmiembrodela
administracióndemarketing,cooperancomoequipoparahacerunaventa.IBMincorpora
esteenfoqueparavendersistemasdecomputación.
•Largosperiodosdenegociación. Esposiblequeserequieraun ai'loomásparahaceruna
ventacomplejadeunsistemadeproductosyservicios.Estopuedetambiénaplicarsea
artículosenonnes,talescomolasventasdeavionesprivados.
•Situacionespromociona/esmixtas. Lapublicidadenocasionesdesempei'launpapelvital
enlasventasylarelaciónentrelosesfuerzosdeunvendedorylapublicidadpuedeser
421

425. 422 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
dificildeevaluar.Estasituacióntambiénseaplicaríaalasfuerzasdeventas"internas­
externas".
•Periodosdeaprendizaje. Duranteelprimer
ai\o,elsueldoporlogeneraldebeatraeralos
nuevosreclutasalasventasycompensar
alaprendizalmenoshastaquelascomisiones
seanlosuficientementegrandescomoparaproporcionarunestándardevidaadecuado.
•Misionesdeventas. Éstossontrabajosnorelacionadosconlasventas,talescomo
desarrollarbuenavoluntadentrelosclientesalproporcionarlesasesoría,servicioyayuda
enlacomercialización(establecerexhibicionesodesarrollaranunciospublicitarios
locales).Otrosejemplosserianlosesfuerzosderelacionespúblicasqueconducenlas
organizacionesdebeneficenciatalescomoloshospitales,losmuseosolasagencias
gubernamentales.
•Condicionesespeciales. Entrelasactividadesespecialessecuentalaintroduccióndeuna
nuevalíneadeproductos,laaperturadenuevosterritorios,lavisitadenuevascuentasde
clientesolaventaencondicionespocousualesdelmercado.Lospreciosdelagasolina
queseelevaronconrapidezdurantelosnoventapuedenserunejemplodecondiciones
pocousualesdelmercado.
EnXeroxCorporationseesperaquelosgerentesdedistritoconozcancualquiersituación
pocousualdelmercadoparapoderajustarelplandecompensacionesdelpersonaldela
fuerzadeventas.Porejemplo,losindividuosdentrodelafuerzadeventas
(aquienesafecta
directamenteunasituaciónpocousualdelmercado)tienenlaopcióndecambiardeunplan
decombinacióndecompensacionesaunplandesólosueldodel100%.Esteplanseofrece
alpersonaldeventasparaevitarlainestabilidaddelosingresosyparapromover
la
satisfacciónconelplandecompensacionesengeneral.Adicionalmente,XeroxCorporation
conduceevaluacionestrimestralesdesusplanesdecompensacionesparagarantizarrespues­
tasoportunasalasnecesidadesdelafuerzadeventasyparasupervisarcualquiercambioen
elambiente.
13
Comolasgananciasenunmétododesólosueldosonindependientesdecualquiermedida
deproductividadtalcomoventas,utilidades,visitasdeventasopresentaciones,estemétodo
proporcionaalvendedorlaseguridaddeuningresofijo.Desdeelpuntodevistade
la
administración,laprincipalventajadeesteplanesquelasactividadesdelvendedorsepueden
dirigirhacialosobjetivosdelaempresa.Muchasempresasexitosaspaganasusvendedores
deestaforma.Engeneral,unaorientaciónprofesionalytécnica,ynodemarketing,se
encuentrabajoelsistemadevaloresdelaempresa.
14
Porestarazón,losplanesdeestetipo
sehanextendidomuchoenlasindustriasaeroespacial,petrolerayquímica,dondeelservicio
ylashabilidadesdeingenieríaresultanespecialmenteimportantesparalosclientes.Enestas
industrias,losvendedorestienenmásprobabilidadesdeconsiderarseconsultoresoingenie­
rosy amenudonollevansiquieraeltitulode"representantesdeventas".Bajounplan
de
sólosueldo,laaltaproductividadsepuederecompensarconaumentosanualesenelsueldo.
Engeneral,estemétodotienelassiguientesventajasydesventajas:
Ventajas
•Proporcionaseguridadalosvendedores,puestoquesabenquesusgastosbásicosdevida
estaráncubiertos.

426. CAPITULO12:COMPENSACiÓN
•Ayudaadesarrollarunsentidodelealtadhacialaempresa.
•Aumentalaflexibilidadenlasasignacionesterritorialespuestoqueesmenosprobable
quelosvendedoresseapeguenadeterminadosclientesyterritoriosdeventas.
•Proporcionaunmayorgradodecontrolsobrelasactividadesdelosvendedores.
•Permitelarápidaadaptacióndelosesfuerzosde
lafuerzadeventasalasdemandas
cambiantesdelmercadoy alosobjetivosdelaempresa.
•Resultasencillodeadministrar.
Desventajas
•Nosuministraincentivosfinancierosparaponeresfuerzosadicionales.
•Puedeaumentarloscostosdeventapuestoquelossalarioscontinúancuandolasventas
noserealizan.
• Amenudoconduceainequidadesenlosingresos,puestoquelosvendedoresmenos
productivostiendenarecibirmayorpagaque
laquecorrespondeylosmásproductivos
recibenmenos.
•Conduceaundesempeñoadecuado,peronosuperior.
Solamentecomisión
Losplanesdesolamentecomisiónproporcionanfuertesincentivosmásqueseguridad,y
tiendenaresultarenunaumentoenlaproductividadyenlosnivelesdegananciasparalos
vendedoresqueloquesucedecon losplanesdesalarioycomisionesenorganizaciones
similares.Losplanesdesolamentecomisionestienenprobabilidadesdeutilizarseen
industriastalescomobienesraíces,ventasdemuebles,ventasdepuertaenpuertaoventas
dedemostración(como
MaryKayCosmeticsoTuppelWare).
Lascomisionessepagansóloporlogrosmedibles(generalmentevolumendeventas),
porloquelosplanesdesolamentecomisionesofrecenrecompensasyriesgosmuysemejan­
tesalosqueasumenlosempresariosindependientes. Cuandoselescompensasólocon
comisiones,losvendedoresmenosproductivosrenuncian,mientrasqueconunsalario
garantizado,elgerentedeventaspor
logeneraltienequedespedirlos.
Laaplicacióndelosplanesdecomisionesrequierequeelgerentedeventasdecida:
1.Labase,ounidad,sobrelacualsepagaránlascomisiones(ventasendólares,unidades
vendidasogananciasbrutas).
2.Latasaapagarporunidad(queengeneralseexpresacomo unporcentajedelasventas
ounagananciabruta).
3.Elpuntoenquecomienzanlascomisiones(despuésdevender
laprimeraunidado
despuésdealcanzarunacuotadeventas).
4.Elmomentoenquesepaganlascomisiones(cuandoseobtiene elpedido,cuandose le
embarcaocuandosepagaporél).
423

427. 424 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Silosvendedoresnorecibensucomisiónsinohastaqueelpedidoseembarca,contoda
probabilidadpresionaránalosgerentesdeplantaaque
lohaganconrapidez.Estosignifica
quelasrelacionesconelclientemejoranalmismotiempoquelosvendedoresvenporellos
mismos.
Lasempresassin
ungrancapitaldetrabajoamenudoutilizanlascomisiones como un
métodoparamantenerloscostosdeventadirectamenterelacionadosconlasventas.Algunas
empresasprefierenutilizarvendedoresdemediotiempoorepresentantesindependientesde
losfabricantesabaseúnicamentedecomisionesparaevitarloscostosadministrativosque
serelacionanconlarecoleccióndelosimpuestosfederalesdeseguridadsocial,dedesempleo
osobreelingreso.Siemprequelaempresanosepreocupemuchodelservicioodeldesarrollo
derelacionesalargoplazoconlosclientes,lascomisionesconstituyenunamaneraeficaz
deobtenerventaselevadas.Lascomisioneselevadassobrelasventasamenudoreciben
criticasporpromoverprácticaspocoéticasdeventas,comosemuestraenelescenariode
Éticaquesepresentamásabajo.
Utilidades.Sibienlascomisionesdeberlanrelacionarseconlasutilidades,amenudola
administraciónsemuestrarenuentearevelarlosmárgenesdegananciaalosvendedorespor
miedoaquerenuncienylellevenlainformaciónaalgúncompetidor.Sinembargo,
es
deseablequelosvendedorespuedancalcularsuingresoesperado.Unenfoquepararesolver
estedilemaesdividirlosproductosengruposdeutilidadesyasignarunatasadistintade
comisionesacadagrupo.
Anticipossobreventasfuturas. Losplanesdecomisionespuedenincluirun anticipo,
elcualesunasumadeldineroquesepagacontralascomisionesfuturas.Un anticipo
garantizado
esaquelqueelvendedornotienequepagar nuevamentesiganacomisiones
insuficientes.Detalmanera,funcionacomosalarioperoesinferioraloqueéste seriasifuera
laúnicafuentedeingresos.Lascomisionespuedenpagarsebaiocondicionesymomentos
ÉTICAENLAADMINISTRACIÓN DEVENTAS:¿LACOMISIÓNO ELCLIENTE?
Recientementese lecontratóaustedcomogerentedeventasparaunaempresaexitosadeservicios
financieros
ycomienzaacuestionarseelplandecompensacionesdelaempresa.Alosvendedores
selescompensasobreunabasedesueldobasemáscomisión.Sinembargo,unavezqueunvendedor
alcanzadeterminadonivelde
ventas.lascomisionespuedensertanaltascomoel 60%delos
ingresosanuales.Estaelevadatasadecomisiones,juntoconelhechodequesuempresaofrece
másde100serviciosdiferentesasusclientes,puedecrearunasituaciónunpocoinjustaparasus
clientes.Dehecho,despuésdeunmesdetrabajo,
yaharecibidoustedvariasllamadasdesusclientes
que
lehandichoque "susvendedorestiendenaserunpocoagresivos"ylosrepresentantesde
ventaslosconfundenparaque"comprenmásserviciosdelosnecesarios".Ustedcomentaesto
conunodesusvendedoresdeprimernively
élminimizaelasuntoalafirmar: "Connuestrosistema
decompensaciones,venderunpocodeserviciosadicionalesacadaclientepuedesignificarla
diferenciaentreganar100000Y50000dólaresal
afto.Yvenderanuestrosclientesunpocode
serviciosadicionalesnolesharádaftoalguno.¡Enrealidad,todosnosbeneficiamos!"
t.¿Estevendedorestáactuandoenformapocoética?¿Porquésioporquéno?
2.¿Debemodificarseelplandecompensacionesdesuempresa?¿Porquésioporquéno?

428. CAPrTUlO12:COMPENSACiÓN 425
CUADRO12-4 Estadodeingresos deunvendedor paraunretirosemanal de300dólares
conunacomisióndel1O porciento
Volumen Comisiones Retiro
Semana deventas
ganadas semanal Saldo
1 O O $300 -$300
2 $1000 $100 300 500
3 2000 200 300 600
4 4000 400 300 -500
5 6000 600 300
-200
6 3000 300 300
-200
7 8000 800 300 +300
8 5500 550 300 +550
9 7000 700 300 +950
10 2500 250 300 +900
11 6000 600 300 +1200
12 5000 500 300 +1400
13 2000
~ 300 +1300
Totales $52000 $5200 $3900 +$1300
cambiantes.Losvendedorespuedenrecibircomisionessobretodoslospedidosredactados,
aceptados,embarcadosopagadosduranteunperiododado.
Unadelantocontralascomisionesfuturasesunamaneradedaralosvendedoresla
seguridaddeuningresofijoalavezqueselesda
unincentivoparamayorproductividad.
Comosemuestraenelcuadro12-4,unvendedorpuederecibirunanticiposemanalde300
dólares,queesunacomisióndel10%sobretodaslasventas.Adviértasequeelsaldodeeste
representantedeventaseranegativohastalaséptimasemana,cuandosuvolumendeventas
alcanzóunnivel
10bastantealtocomoparaqueeltotaldelascomisionesganadasexcediera
eltotaldeanticiposcontracomisiones.A
10largodelasprimerassietesemanas,sinembargo,
elrepresentantedeventasdisfrutódelaseguridaddeuningresofijode300dólares.Conel
saldopositivoelevado,elvendedorpuedesolicitarcontodarazónunincrementoenlos
anticipos.Engeneral,elobjetivodelaadministraciónesfijarelmontodelanticipoenun
punto
10suficientementeelevadocomoparaofrecerlaseguridadnecesaria,pero 10suficien­
tementebajocomoparaevitaranticiposexcesivos.Algunosgerentesdeventasponentopes
superioresalosanticipospermisibles.
Sielsaldodeunvendedoresnegativoalfinaldeltrimestre,por
10generalseleacumula
paraelsiguientetrimestre.Sinembargo,decontinuartalsituación,laempresadebe
considerarreducirlacantidaddelanticipoocambiaralrepresentantedeventasaunplande
comisionessolamente.
Enloscasosenqueelvendedorsevacon unsaldonegativoensu
estadodecuenta,losantecedenteslegalesnoexigenqueelempleadodespedidopague
lo
quese leanticipó.Algunasempresasutilizan unsistemadecomisionesnegativaspara
controlarlosesfuerzosdelrepresentantedeventas.Porejemplo,siunclienteterminóel
arrendamientodeunamáquina,elrepresentantedeventasasignadoaesacuentaparticular
perderálacomisiónoriginalquesepagócuandosecolocólamáquina.Estetipodepolítica
ayudaagarantizarquelosrepresentantesdeventasnodescuidenasusclientesactualesode

429. 426 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
largoplazo.Muchosexpertosconsideranque siungerentedeventastieneunafuerzade
ventasconunagrancantidaddepagaenriesgoyunavariaciónenpagademásdel20%de
unmesaotro,
éloelladebeconsiderarmuyseriamente silosbeneficiosdelprogramade
retirossonsuperioresasusaspectosnegativos.'
5
Lasventajasylasdesventajasdelosplanesdesolamentecomisionescomprenden:
Ventajas
•Elingresoserelacionadirectamenteconlaproductividad.
•Lascomisionessonfácilesdecalcular,por
loquelosvendedorespuedenllevarlacuenta
desusganancias.
•Nohayunlímiteparalasgananciaspotenciales.
•
Eldineronoseencuentraligadoalossueldos,puestoquelascomisionesse pagansólo
cuandosegeneraningresos.
•Loscostossonproporcionalesalasventas.
•Losvendedorestienenlibertadmáximaen
eltrabajo.
•Losvendedoresdedesempeñodeficienteseeliminana
símismosalretirarse.
•Elingresosebasaestrictamenteenloslogros,noenlasevaluacionessubjetivasdelos
gerentes deventas.
Desventajas
•Esposiblequesepongaunénfasisexcesivoen elvolumendeventasynoenlasventas
conutilidades.
•Losvendedorestienenpocalealtadhacialaempresa.
•Debidoalasgrandesfluctuacionesenlasganancias,talesplanesgeneranincertidumbre
paramuchosvendedoresacercadecubrirlosgastosdelavidadiariadesusfamilias.
•Puedehaberelevadastasasderotacióndelafuerzadeventascuandolascondiciones
del
negociosonbajas.
•Sedescuidanlasactividadesquenoserelacionanconlasventas(servicio,ventasmisio­
narias,exhibiciones,etc.).
•Losvendedorespuedensobrecargaralosclientesconinventario,conlocualafectanuna
relaciónalargoplazoconlosclientes.
•Lasgananciassúbitaspuedenvenircuandolascondicionesdelnegociosonbuenas,
lo
cualpuederesultarmolestoparalaadministracióndeventas.
•Laflexibilidadparadividirterritoriosotransferirvendedoressereducedebidoamedios
limitadosdecontrolsobrelafuerzadeventas.
•Losgerentesdeventaspuedenvolverseindiferentesenelreclutamiento,laselección
y
lasupervisión,puestoquepuedenconsiderarquevendedoresmarginalessonaceptables
bajoesteplandecompensaciones.

430. CAPITULO12:COMPENSACiÓN
Planesdecompensaciónporbonos.Estosplanessuministranunabuenasumade
dineroodeaccionesparaundesempeñoexcepcional,comoalcanzarlacuota,lograruna
nuevacuentaovenderunamezcladeseadadeproductos.Losbonospuedenpagarsepara
desempeñosindividualesotrabajosdeequipo,ysepuedenotorgarenelperiodoactual,
distribuirsea
lolargodevariosperiodosodiferirsehastadespuésdelretiro,cuandoel
ejecutivoganamenosdineroypagarámenosimpuestos.Engeneral,lamayoríadelas
empresaspagaalosvendedoresgananciasporincentivosenformaanual,perolashayque
paganlosincentivosenformasemestral,trimestralomensual.Generalmenteesmejorque
losbonossepaguentanprontocomoseaposibleunavezqueseleshaganado,afindeque
existaunreforzamientopositivodelcomportamientodelvendedordeseado.Sise
lepaga
anualosemestralmente,elbonotiendeaperdersueficaciaparaestimular
undesempeño
superior.Además,losbonosnodebenasignarseenformarutinariasobreunamismabasea
todoslosmiembrosdeunequipoquealcanzaunametadeterminada.Debenasignarsede
acuerdoconlascontribucionesindividualesallogrodelasmetasdetalmaneraquequienes
contribuyeronenformamarginalnorecibanlamismarecompensaquehicierongrandes
contribuciones.Probablementelamayorventajadelosplanesdebonosessuflexibilidad
paraadaptarseconrapidezalosesfuerzosindividualesygrupaleshacialosobjetivos
organizacionalescambiantes.
Planes
decombinacióndecompensaciones
Losplanesdecombinacióndecompensacionesincorporandosotresdelosmétodos básicos
decompensación.Engeneral,lascomisionesylosbonosseutilizanparaalcanzarmetasde
volumenodeutilidades,mientrasqueelsalarioayudaaalcanzarmetasmenoscuantificables,
talescomoservicioalcliente,controldegastosydesarrollodelasventasalargoplazo.Entre
todoslosplanesdecompensación,losdecombinaciónsonlosdeusomásextendido.Enun
estudiorecienteseencontróque92%delasempresasencuestadasutilizabaunplandeeste
tipo:
46%pagabanunsueldoyunbonoyotro46%pagaba unsueldoyunacomisión;3%
pagabasólocomisionesy
5%sólosueldo.
16
Elfactorcriticoenunplandecombinacióndecompensacioneseslaseleccióndeuna
mezclaobjetivodesueldoseincentivos.Elprocesonoesarbitrario.Loquesenecesitaes
unsueldobaselosuficientementeelevadocomoparaatraertalentoyunincentivosuficiente
paramotivar.Elgerentedeventasnecesitafamiliarizarsecon
elambientedecompensaciones
delacompetenciayconlacantidadde.incentivoquepuedemotivaralafuerzadeventas,
dadalanaturalezadeltrabajodeventas.Larazóndeapalancamientodelacompensación
varíamucho,perogeneralmenteseubicaenalgúnlugarentre70y80%desueldoy20Y
30%deincentivos.1
7
Noexisteunplandecompensacionesqueseajusteatodaslassituaciones.Sinembargo,
losplanesdecombinacióndecompensacionessonlosenfoquesmásflexiblesdetodos.Éstos
sonalgunosplanesdecombinacióndecompensacionesqueseadaptanadiversassituacio­
nes:
•Sueldomáscomisiones. Éstefuncionamejorcuandolaadministracióndeseaobtener
ventaselevadassinsacrificarelservicioalcliente.
Esbuenoparalosnuevosvendedores,
puestoqueproporcionamayorseguridadque
elusodecomisionessolamente.
427

431. 428 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
•Sueldomásbono. Estacombinaciónesmejorparaalcanzarobjetivosalargoplazo,tales
comovendergrandesinstalacionesosistemasdeproductosoalcanzarunamezcladeseada
declientes.
•Sueldomáscomisiónmásbono. Éstaesmejorparalasventasdetemporada,cuando
existenfrecuentesdesequilibriosenelinventarioycuandolaadministracióndesea
concentrarseendeterminadosproductosoclientes.
•Comisiónmásbono. Éstaseaplicaporlogeneralalosesfuerzosdegrupo,enloscuales
algunosvendedoresvisitanaloscompradorescentraleso aloscomitésdecompra
mientrasqueotrosvisitanalosgerentesdetiendas.
Lasprincipalesventajasydesventajasdeunplandecombinacióndecompensaciones
son:
Ventajas
•Proporcionalamayorflexibilidad ycontrolsobrelosvendedores,puestoquepueden
recompensarsetodaslasactividadesdeseables.
•Proporcionaseguridadeincentivos.
•Permitereforzamientofrecuenteeinmediatodelcomportamientodeseadodeventas.
Desventajas
•Puedesercomplejo ydificildecomprender.
•Puederesultarcarodeadministrar,sobretodosinoestácomputarizado.
•Quizásfracaseenellogrodeobjetivosadministrativos,
sinoseleconcibeconcuidado.
TENDENCIASENLASCOMPENSACIONES DEVENTAS
Recientementesehandadomuchoscambiosen loqueserefierealascompensacionesde
losvendedores
yseesperaqueestoscambioscontinúendurantetodoslosnoventa.Entrelas
tendenciasrecientesenlacompensacióndeventassecuentan:
•Signosdecompresiónenlascompensacionesdeventas.
•Unincrementoenlosplanesflexiblesdecompensaciones.
•Mayorénfasisenlacompensacióndeventasinternacionales.
Compresiónenlascompensaciones deventas
Enlosúltimostiempossehaprestadomuchaatenciónalavariacióndelossalarios en
distintasindustrias.Notodoslosvendedoressoniguales.Cadaempresatienevendedores

432. CAPrTULO12:COMPENSACiÓN
estrellaeinnumerablesvendedorespromedio.Sinembargo,enunaencuestarecientedemás
de120empresasseconcluyóqueexistensef'ialesdefinitivasdecompresiónenlascompen­
sacionesdeventasenlasempresasdeproductosindustrialesydeconsumo.
Elrangodelas
compensacionesse
haidoestrechandoamedidaquelosnivelesdecompensacióndelos
mejoresvendedoresseaceréanmásalpromediogeneral.Enlaencuestatambiénsesugirió
quemientraslasempresasaparentanestardeacuerdoconelpagopordesempef'io,losniveles
decompensacionesparalosvendedoresseestánvolviendomásparecidos,máshomogéneos,
yaseaqueelvendedorsea
unvendedorestrellaopromedio. lBElverdaderoproblemaaquí
eslamaneraenquelacompresiónpuedeafectaralosmejoresvendedores.Losgerentesde
ventasdebenconsiderarlasimplicacionesdeestatendenciaydeterminarlamaneraenque
puedeinfluiren
lamotivaciónde lafuerzadeventas.
Planesflexibles decompensaciones
Lasempresasdefinitivamentehanadoptadoplanescadavezmásflexiblesdecompensacio­
nesparasusvendedores.Muchosplanesdecompensacióndeventasfracasanporqueno
resuelvenenformasimultánealaspreocupacionesde
lafuerzadeventasylosobjetivosde
negociosdelaadministración.
19Enlaactualidad,muchasempresasintentantrabajarmás
consusvendedoresenloqueacompensacionesserefierey,
almismotiempo,buscan
satisfacerlosobjetivosdenegociosdenoincrementarloscostos,perderelcontrolyasí
sucesivamente.Porejemplo,hacepocounaempresacanadienseofrecióasusvendedores
unaselecciónanualdecuatrodiferentesopciones
demezcladecompensaciones,queiban
deunacomisióndel100%aotradel25%y75%desueldo.Otrasempresasestántrabajando
conlosvendedoresparaestablecerdeterminadosnivelesdecuotasconlosque
elvendedor
sesientaagusto.Entonces,lascompensacionesserelacionanconelniveldecuota
seleccionado.Alofreceralosvendedoresunaopciónentreelsalarioylasmezclasde
incentivos,lasempresaspuedenalcanzarconmayorfacilidadsusobjetivosdereducirla
rotaciónymantenerlamoralelevada.Esteenfoquetambiénsatisfacelasnecesidadesdela
fuerzadeventas
alofrecerplanesalternativosparadiferentesnivelesdeexperienciay
personalidades.
Compensacionesdelasventasinternacionales
Amedidaquemásempresasestadounidensesseincorporanalosmercadosinternacionales,
seenfrentanaunadiversidaddecircunstanciasquelesexigenajustarsusplanesde
compensacionesdeventas.
20
Porejemplo,enelLejanoOriente,losvolúmenesdeventas
constituyenelprincipalindicadordeléxito.Por
lotanto,lacompensaciónserelacionacasi
exclusivamenteconestefactor.Enestecaso,sedebedarmenorimportanciaalasactividades
norelacionadasconlasventascuandosedesarrolleunplandecompensaciones.Con
diferenciasculturalesextremasentodoelmundo,lasempresasestadounidensesdela
actualidaddebenevaluarconcuidadolaculturadecadamercadoantesdeelaborarunplan
decompensacionesdeventasparaelmismo.
429

433. 430 PARTECUATRO,DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
COMISiÓNPARALOSGERENTESDEVENTAS
Sibiensehadadomayorimportanciaalosmétodosdecompensacióndelosvendedores,
nose'debepasarporaltoelhechoobviodequelosgerentesdeventassepreocupantambién
porsupropiacompensación.Comoresultalógico,lacompensacióndelgerentedeventas
deberelacionarsemuydecercaconeldesempeftodelafuerzadeventas.
Empero,eldesarrollodeunplandecompensacionespara
elgerentedeventasnoresulta
unatareafácil.
Enprimerlugar,lasresponsabilidadesdelgerentedeventasnosonúnica­
menteventasoadministración.Cuandosonbuenos,logranequilibrarestasdosmetas
diferentes:luchanconstantementeporlograrventasacortoplazoy,sinembargo,deben
tambiéncubrirlasmetascOrPOrativasdelargoplazo.Enconsecuencia,eldesarrollode
un
plandecompensacionesdelgerentedeventasconbasesóloeneldesempeftoanualdelas
ventasnoseráadecuado.Ensegundolugar,
eldiseftodeunplandecompensacionesparael
gerentedeventassecomplicaaúnmásconlasexpectativasdeotrasáreasfuncionalesde
la
organización.Porejemplo,losejecutivosfinancierospuedenesperarquelosgerentesde
ventascontrolenloscostosdeventasycompensenenconsecuencia,mientrasque
los
ejecutivosdemarketingpuedendesearrecompensaraungerentedeventaspordar
mayor
importanciaalosnuevosproductosenlaimagenalargoplazodelaempresa.Porlotanto,
lasorganizacionesdebenconsiderarunamezcladelasmetasorientadasalasventasylas
organizacionalescuandosetratededesarrollarunplandecompensacionesparalosgerentes
deventas.
21
CUENTASDEGASTOSY PRESTACIONES
Lascuentasdegastoslepermitenalosrepresentantesdeventasdesempeftarlasactividades
deventasnecesarias,mientrasquelasprestacioneslesdanseguridadpersonalysatisfacción
en
eltrabajo.Sibienlasasignacionesparagastosylasprestacionesnodebenutilizarsecomo
unmedioparaaumentarlosingresosdelosvendedores,amenudolosvendedores
las
percibencomopartesimportantesdelpaquetetotaldecompensaciones.Por lotanto,resulta
adecuadoquetantolascuentasdegastoscomolasprestacionesseanalicenenestecapítulo.
Enelcapítulo
13sehablarádelosconcursosdeventasydeotros incentivosmonetarios
indirectosqueseutilizancomoayudasmotivacionales.
Reconocimientodelaimportanciadelosgastosdeventas
Loscostosqueserelacionanconelapoyodelosvendedoresenelcamposehanincrementado
conrapidezyseesperaqueesatendenciacontinúehastabienentradaladécadade
los
noventa.Lasprincipalescategoríasdegastosdeventas(distintasdesalarios,comisiones y
bonos)comprendenlascomidas yelentretenimiento,losviajesaéreos,lasrentas de
automóvilesyelalojamiento. Elcrecientecostodeesteúltimodurantefinesdeladécada de
losochentafuesuficienteparaelevarelíndicedecostosaunnivelsinprecedentes. Más
recientemente,losgerentesdeventascomenzaronaexpresarsupreocupaciónrespectoa los
gastosenautomóvilesdebidoaqueloscostosdelosnuevosmodelosydelmantenimiento

434. CAPiTULO12:COMPENSACiÓN
continuotambiénhanincrementadoelpreciodeponeralosvendedoresenelcamino.
22
Para
empeorarlascosas,laelevaciónincreíbledelospreciosdelagasolinaaprincipiosdela
décadadelosnoventanosóloaumentóloscostosqueserelacionanconlosautos,sinoque
tambiénafectóalos
que,sederivandelosviajesenavión.
Sibienloscostosdeventassehanincrementado,representangastosnecesariose
importantesparaquelosvendedorespuedandesempeí'larsustrabajos.Dehecho,losgerentes
deventasseconocenporqueconsideranlosgastosdeviajeydeentretenimientocomo
"una
herramientayunamaldición".Lasempresasdebencontinuarelaborandopresupuestospara
estosgastos,puesamenudosonmuyimportantesparalaimagendelacompaí'lía.Muchas
empresasestadounidensesparecenhaberencontradoque"losgastosderepresentaciónson
paraelhombredenegocios
loqueelfertilizanteesparaelagricultor ...aumentael
rendimiento".Algunasempresasllevanlosgastosdenegociosunpasomásadelante,como
demuestraelsiguienteejemplo.
LASRESTRICCIONESFISCALESYLASCORPORACIONES
ConlaaprobacióndelaLeydeReformasalosImpuestosdeEstadosUnidosen1986,lacantidad
degastosderepresentaciónquesepuedendeducirseredujodel100
al80%ylosdíasdediversión
"escandalosa"puedenestarporterminar.Sinembargo,muchasempresasmultinacionalesconti­
núanentreteniendoatodolujoasusclientes
"másqueridos"yprobablementecontinúenhacién­
dolo,incluso"aunque(losgastos)nosepuedandeducirenabsoluto".Dehecho,
elentretenimiento
seconvirtióen"negocioscomosiempre"en
elSuperBowlde1987,dondesevendieron50boletos
delinea
deyardaa1500dólarescadauno.
Unodeloseventos
másesperadosenelcalendariocorporativosonloscampeonatos detenis
enpastoenel
AIIEnglandLawnTennisAndCroquetClub,mejorconocidocomoWimbledon.
Seagram'sseencuentraentreloscientos
decorporacionesmultinacionalesquegastan5000dólares
diariosparaentretenerasusinvitadosenWimbledoncadaaño.(Estacifmnoincluyelosalimentos.)
Lacompetenciaporelespacioestremenda,peroMerrillLynch,IBM,BritishPetroleumyAvisse
encontrabanentrelospocosafortunadosquefestejaronasuscotizadosclientesconlastradicionales
raciones
dechampaña,salmón
fríoyfresasycremaeneltorneo.
OtrodefensordeestetipodediversionesparaclientesesJimBeightol,presidentedeWexford
Intemational.Hacepoco,organizóuntorneode
golfpara60desusclientesenunclubdeportivo
deNuevaJersey,ciudadsededesufirma.ElcostodeleventodedosdíasparaWexfordfuede
aproximadamente10000dólares,peroBeightolafirmaquetaleseventosayudanaconstruir
una
reddepersonasconlasqueélhacenegocios."Tenemosanuestrosproveedoresjugandocon
nuestrosclientes
...Estoysegurodequeesodealgunamanemsetraduciráendólares."
Algunasempresasquedependenmuchodesusdistribuidoresdedican
gmnpartedesu
presupuestodeentretenimientoaestosindividuos.Porejemplo,Coca-Colainvitóa
20desus
embotelladoresapresenciarlacelebmcióndelaEstatuadelaLibertadde1986desde
elselecto
puntodeltrasbordadordeStatenIslandFerry.ChryslerCorpomtioncolmóeseacto
alagasajara
700distribuidoresysusinvitadosconunavistadesdeelQueenElizabeth2.
Obviamente,estasempresasvaloranlas
gmndesrelacionesempresa-cliente.Parecencreerque
elclienteyelconsumidorquejueganjuntos,semantienenjuntos.
2J
Todafuerzadeventaseficazdebeincurrirengastosparapoderalcanzarlosobjetivosde
ventas.Sinembargo,probablementeesmásrealistaverquelosgastosserelacionenconlas
ventasnocomogastossinocomoinversionesquedarándividendosenelfuturo(como
431

435. 432 PARTECUATRO:DIRECCiÓN D~LAFUERZADEVENTAS
muestraelrecuadroanterior).Debidoaqueporlogenerallosvendedoresgastansupropio
dineroenlosgastosdiarios,resultadeespecialimportanciaparasumoralqueesos
desembolsos
selesdevuelvanpronto.Lamayorpartedelasempresasreembolsanalos
vendedoresgastosencosastalescomocomidas,alojamiento,gastosdeautomóvil,llamadas
personalesasucasa,bebidasycostosdelavanderíaytintoreríamientrasseencuentran
de
viaje.
Diseñodelplandegastos
Todoplandegastosbiendisefladonecesitavariosbloquesdeedificación.Éstosson
flexibilidad,igualdad,legitimidad,sencillezycosteabilidaddeadministración.
Flexibilidad.Unplanquetrataderelacionarlosgastosdeventassóloalasventaspuede
desalentaractividadesdeventasbeneficiósasalargoplazo,talescomolaelaboración
de
planesparanuevosclientesoelsuministrodeserviciosespeciales.Porlotanto,losplanes
degastossedebendiseflarparaacomodarestosotrosobjetivos.
Igualdad.Unplandegastosdebeser losuficientementeflexiblecomoparagarantizar el
tratoigualdetodoslosvendedoressinimportarsuterritorioosuasignacióndeventas.De
talmanera,lasdiferenciasenloscostosregionalesparaalimentos,alojamientoyviajes,así
comolasvariacionesdegastosparamanejardiferentestiposdeclientesopararealizar
diferentestareasdeventasnosedebentomarencuenta.Cada
afio,Sales&Marketing
Management
calculauníndicedecostosdeventas(SCI,porsussiglaseninglés)parauna
típicasemanadecincodíasparaunvendedorquetrabajeencadaunode80mercados
metropolitanos.Esteíndiceesutilizadopormuchasempresasparadeterminarniveles
adecuadosdereembolso.
Legitimidad.Elplandebesencillamentedevolverlosgastoslegítimos,sinpérdidasni
gananciasparaelvendedorqueseencuentredeviajeoenlaoficinacentral.Lasasignaciones
paragastosnodebenutilizarsenuncaenlugardelascompensaciones. Estodebilitaríael
controldelgerentedeventasmedianteelplanbásicodecompensaciones,alentaríala
inflacióndelosgastosyviolaríalasleyesfederalesdeimpuestossobrelarenta.Solamente
lascuentasdegastosquedevuelvenalosvendedoreslosdesembolsospornegocioslegítimos
sondeduciblesdeimpuestos.
Sencillez.Laspolíticasdereembolsodecuentasdegastosdebenevitarellenguajelegal.
Losvendedoresdebencomprenderconfacilidadlosgastosquesonreembolsablesdetal
maneraquecuentenconlineamientosclarosparahacergastos.
Costeabilidad.Demasiadasorganizacionesrequierenpapeleoexcesivoyredundante
paraelreembolsodegastos.Unplaneficienteparacontroldegastosdebeminimizarlas
cargasadministrativastantodelosrepresentantescomodelpersonaldelaoficinadeventas.

436. CAPITULO12:COMPENSACiÓN
Controldegastosmedianteelreembolso
Sibienesfrecuentequelosvendedoresabasesolamentedecomisionescubransuspropios
gastosconellas,lamayoríadelasempresasreembolsanasusvendedoreslosgastoslegítimos
deventas.Existentresplanesbásicosdereembolsodeusomuyextendido:ilimitados,
limitadosydecombinación.
Planesdereembolsoilimitados.Constituyencónmuchoelmétodomáspopularde
controldegastosypermitenreembolsaralosvendedorestodoslosgastosdeviajeydeventas
necesarios.
Noseponelímitealgunoalosgastostotales,perolosrepresentantesdeventas
debensometerregularmenteregistrospormenorizadosdesusgastos.Conlaflexibilidadque
proporcionanlosplanesdepagoilimitados,lasvariacionesdegastosparaserviradistintos
tiposdeclientesyterritoriosopararealizardiversastareasdeventassemanejancon
facilidad.Esteaspectoilimitadopuedetentaraalgunosvendedoresaserextravaganteso a
inflarsuscuentasdegastos.Sibiensuflexibilidadpermitealosgerentes deventascierto
controlenladireccióndelasactividadesdelafuerzadeventas,unplanilimitadodepagos
tiendeadificultarlasprediccionesdeloscostosdeventas.
Planes
dereembolsolimitados.Bajoesteesquema,selimitaelreembolsodegastos
yaseaaunacantidadfijaendólaresduranteunperiododeterminado(generalmenteundía
ounasemana)o auncostopermisibleporartículo(comoparaunahabitaciónenunmotel,
comidasdiariasokilometrajeenlosviajes).Afindedesarrollarunplandepagoslimitados,
esnecesarioanalizarlosregistrosanterioresdelaempresaparadeterminarcuáleshansido
loscostosdelosalimentos,elalojamientoylosviajeseneltranscursodelos
aflos(con
dólaresajustadosparalainflación).Conplanesdepagoslimitados,losgastossepueden
predecirypresupuestarconmayorprecisión,esposiblereducirlainflacióndelascuentas
degastosyestablecerlineamientosinequívocosparagastosporpartedelosvendedores.Sin
embargo,existenalgunasdesventajas.Losvendedorespuedenconsiderarqueestosplanes
indicandesconfianzaporpartedelaadministración.Talesplanesrestringenlosgastos
inusuales(quizás
nopermisibles)quepuedenganaroconservarauncliente.Ypuedenhacer
quelosvendedoressevuelvandemasiadoconscientesdelosgastos,conelposibledeterioro
delasventasylasutilidades.Tambiéntientanalosvendedoresacambiarlosreportesdelos
gastosdeunperiodoaotroparaevitarexcedersedeloslímitesdegastos.Finalmente,
requierenlarevisiónfrecuentedelostopesdegastosdurantelosperiodosinflacionarios;
estopuedeconduciraconfusionesentrelosvendedoresrespectoacuálesellímiteactual.
Planesdecombinación.Losgerentesdeventaspuedenconsiderarunacombinación
delosprogramasdereembolsodegastoslimitadoeilimitadoparapoderasegurarlasventajas
deambos.UnenfoqueestableceIfmitesparadeterminadosartículostalescomoalimentoy
alojamiento,peronoentransporte.Otravariantedelplandecombinaciónrelacionalos
gastosconlasventas.Porejemplo,elvendedorpuederecibircomoreembolsolosgastos
hastaporel
5%delasventasnetas,obienrecibirunbonopormantenerlosgastosdebajo
del
5%delasventasnetas.Probablemente,lamayorventajadeesteenfoqueesquegarantiza
quelosgastosnoseexcedanenrelaciónconlasventas.Laprincipaldesventajaesquedesvía
partedelaatencióndelrepresentantedeventasenlograrventasprovechosasparapreocu­
parseporlasproporcionesdelosgastos.
433

437. 434 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Límitesparaevitarabusosenlosplanesdereembolsodegastos
Comopocosvendedorespuedencostearlosfrecuentesviajesdelaempresaconsusfondos
personales,algunosmediosdefondosinmediatosdebenestardisponiblesparaellos.Desa­
fortunadamente,losadelantosparaviajeshansidofuentede
muchomalgastoyabuso por
partedelosvendedores.Esunatentaciónparaellosretirarunadelanto mayordelnecesario
paraunviajeygastarlotodo.Algunasempresashanrecurridoalastarjetasdecréditopara
losvendedores,peroéstashandemostradosertanfácilesdeutilizarquelosgastosdeviaje
hanaumentadohasta
25%debidoaquelosvendedoresmejoransuestilodevidaalviajar.
Unenfoquequesediseñóparasuperaralgunosdelosproblemasque sederivandel
reembolsodegastossedebealaofertarecientedelTraveletterSystem,quedesarrollóGelco
PayrnentSystems,comoseobservaenelejemploquesigue.
ConTraveletter,
sepatrocinaa unempleadounafioalavez.Seleproporcionanfondosque se
puedenhacerefectivoshasta unlimitepreestablecidoenunbancosemanalmente.Estopuede
hacersesólocuando
sehaincurridoengastos.Tambiénsedauna cartadecréditoalempleadopara
quelapresente
albanco,dondese leidentificaysedeclaraellímitesemanal delretiro.Traveletter
tieneventajastantoparalaempresacomoparalosempleados,afirmaJoseph
M.Dale,presidente
deGelco."Sinestesistema",afirma,"noexistelimitealgunopara
loqueunempleadogasta.Con
él,
silohay,y siunindividuoretira másalládesulimite, laempresarechazaelretiro."Además,
elcontrolestádescentralizado enlugardequesemanejeatravésdelasoficinasdecampo.Y el
empleadoseencuentraagustoporquesabequelosfondosselereembolsaránconrapidez.
Lainstrumentación
delsistemaTravelettercuestamenosde undólaralasemanaporempleado
paraunaempresapequeña.DigitalEquipmentCorporation,porejemplo,tienemásde
14000
personasenelsistemaypagamenos de12dólaresalafioporpersonaparaadministrarelsistema.
24
Paraajustarsealoscrecientescostos deventas
Amedidaqueloscostosdelasvisitasdeventasseincrementan,muchasempresasdeben
reformularsusestrategiasysustácticasparavender.En
unarecienteencuestaseencontró
queaproximadamente
62%delasempresasquerespondierontomaronmedidaspara
asegurarsedeobtenerlosmejorestratosentodossusarreglosdeviaje.
2s
Másempresas en
laactualidadhantomadomedidastalescomoplanearcon muchaanticipaciónparaobtener
mejorestarifasaéreasycomprarlineasdeaviación,hotelesyagenciasderenta
deautomó­
vilesparaasegurarsedeobtenerlospreciosmásbajosposibles.
Unadelasrespuestas más
interesantesaloscrecientesgastosdeviajesyrepresentaciónprocedede unaempresa
manufactureraquehacepocodesarrollóunvideoparautilizarloenlugardelasvisitasde
ventascaraacara.Lafuerzadeventasdeestafirmaviajadosterciosmenosahoraqueutiliza
esevideo.DeaCllerdoconelgerentedemarketingdelafirma,elusodelvideoahorraala
empresaentre
30000Y40000dólaresanualesencostosdeviajeyalojamientosolamente.

438. CAPfTULO12:COMPENSACiÓN
RESUMEN
Sibienpor logeneralselesaceptacomo lapreocupaciónmásimportantede lafuerzade
ventas,lospaquetesdecompensacionespuedenprovocarrespuestasdistintasentrediferentes
clasesdevendedores.Porejemplo,éstostiendenasercriaturasdehábitos,satisfactores,
negociadores,orientadosalasmetaso
aldinero.Dependedelosgerentesdeventas
identificarlostiposbásicosdevendedoresensusfuerzasdeventasydiseñarplanesde
compensaciónqueobtenganelmejordesempeñoeneltotalde
lafuerzadeventas.
Lospasosbásicosparadesarrollar
unplandecompensacionesson1)prepararlas
descripcionesdepuestos,2)establecerobjetivosespecíficos,3)determinarlosniveles
generalesdecompensación,4)desarrollarlamezcladecompensaciones,5)probarelplan
enformaanticipada,
6)administrarloy 7)evaluarlo.Sicualquieradeestospasosseejecuta
enformadeficiente,elplandecompensacionesprobablementenoserámuyeficientepara
orientarymotivarlosesfuerzosde
lafuerzadeventas.
Existentrestiposprincipalesdeplanesdecompensaciones:solamentesueldobase,
solamentecomisionesyunacombinacióndeambascosas.Cadaplantieneventajasy
desventajasúnicasendiferentessituaciones.
Loscostosdeventasincontrolylamoraldelafuerzadeventashacenimperativoque
lasopcionesdereembolsodegastosylospaquetesdeprestacionesseanalicenconcuidado,
seplaneenbienyseinstrumentenconhabilidad.Cualquieradelostresplanesbásicosde
reembolsodegastos(ilimitado,limitadoydecombinación)puederesultaradecuadode
acuerdoconlasituacióndeventas.Losplanesexitososparaelreembolsodegastos
generalmentesonflexibles,equitativos,legítimos,sencillosycosteablesparaadministrar.
Alajustarsealoscrecientescostosde
lasventas,otrasopcionesaconsiderarsonel
telemercadeo,lasventasconayudadecomputadorasylasvideoconferencias.
PREGUNTASPARAESTUDIO
l.¿Consideraustedquelamayorpartedelosvendedorespuede"dirigirse"coneficaciaatravésde
lascompensacionesfinancieras?Expliquesurespuesta
2.Sitantasempresasseencuentrandescontentasconsusprogramasdecompensaciones,¿porqué
nolosmodifican?
3.¿Quémezcladecompensacionesconsideraustedqueesmejorparalaventacreativadebienes
intangibles,talescomolaasesoríaenlaplaneacióndepropiedades?¿Quémezclaresultarlamejor
paraunapersonaquevendemedicinas
almenudeoyquevisitaamédicos?¿Paraunvendedorde
grandesmáquinasparafábrica?¿Paraunrepresentantedeequiposdeoficina?
4.¿Enquéformaseencuentraamenazadoelfuturode
unvendedorporelcostocrecientedelas
visitasdeventas?
5.¿Quésugeriríaustedparareducirloscostosdeventas?¿Consideraqueloscostosdeventasson
comoinversionesprovechosasyportantonodeberíanreducirsenecesariamente?Expliquesu
respuesta
6.¿Quémétododereembolsodelosgastosdeventasseríamejorparaunvendedordeseguros,un
representantedeventasdehardwaredecomputadorasounejecutivodecuentaquevendetiempo
decomercialesparaunaestacióntelevisora?
435

439. 436 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
7.¿Cuálessonloscriteriosesencialesparadisei'lareinstrumentarunsólidoprogramadeincentivos
debonos?
8.¿Cuálsería elpaqueteidealdecompensacionespara eltipodecarreradeventasqueusted
consideraría?¿Estepaquete
"ideal"cambiaríaa lolargodelcursodesucarrera?
EJERCICIODEPRÁCTICA
Ustedesungerentedeventasnacionalesdeunagranempresadeproductosmédicosquevendeuna
amplialíneadeproductosaloshospitales.Despuésdevarios
ai'losdeafinarsuplandecompensaciones,
porfinconsideraquehalogradodesarrollarlo
enformaadecuada. Elplancumplirálasmetas
corporativas
altiempoquemaximiza eldesempei'lodelafuerzadeventas.Losdetallessoncomosigue:
losvendedoresrecibenunsueldobase,unbonoporalcanzarsucuota,otrobonoporcontratarnuevas
cuentasyunacomisiónsobredeterminadoequipomédicoalquelosgerentesdeproductoquierenque
se
ledémayorimportancia.Susvendedoresseencuentranmuycontentoscon elplanylasventasse
incrementanenformaconstante.Dehecho,parecequesudivisiónalcanzarásusmetasdevolumende
ventasporprimeravezen
aí'los.
Hoyrecibióusted unmemorándumdelnuevovicepresidentefinancierodelaempresa.Enélse le
informaqueen unanálisisfinancierodetalladodelaempresasehaencontradoquesudivisiónestá
perdiendodinero.Además,haprogramadounajuntaconlosfuncionariosdemayorniveldelaempresa
paralasemanasiguienteyusteddebeasistirparacomentaresteproblema.
1.¿Quétipodeinformacióndebeustedllevara¡ajunta?
2.¿Quépudohabersalidomalconsuplandecompensaciones?
3.¿Debeusteddesarrollarunplanalternativodecompensacionesparalareunióndelasiguíente
semana?¿Porquésíoporquéno?
CASO12-1
HABCO,INe.:
DESARROLLODEUNPLANDECOMPENSACIONES ENUNMOMENTODETRANSICIÓN
Antecedentes
HABCO,fnc.,esunfabricantenacionalestablecidode
compresoresindustrialesdeaireyotrosproductosrelacio­
nados.Laempresatrabajóconimportantescadenasde
ventas
almenudeo,talescomoSearsyMontgomeryWard,
durantelossetentaparadesarrollaruncompresordeaire
pequei'loyeficientepara
elmercadoindustrialycomercial.
Asuvez,estosgrandesdetallistascomercializaronlos
compresoresbajosuspropiasmarcasapintores,carpinte­
ros,albaí'lilesyotraspersonasdenegocioschicos.Adicio­
nalmente,otroscomercializadoresintrodujeronydesa-
rrollaronlapropiamarcadeHABCOdurante
elmismo
periodo.HABCO,fnc.teníaunabuenaimagentantoentre
lasempresas,comoentrelosclientesalosqueservíacomo
expertoenlafabricacióndecompresoresdeaire.
Duranteladécadadelossetenta,HABCOymuchas
de
lasempresasquedistribuíansuscompresoresdeairereco­
nocieronlatendenciacrecienteen
elmercadode"hágalo
ustedmismo".Enesosmomentos,muchosconsumidores
seinteresabanactivamenteporrealizarproyectosdemejo­
rasdelhogaryreparacionesautomotricesellosmismos.
Estocondujoauntremendomercadoparalosproductos
"hágaloustedmismo".Duranteestetiempo,
elvicepresi-

440. CAPITULO12:COMPENSACiÓN 437
dentedemarketingyelgerentedeventasdeRABCO,Inc.
seinteresaronmuchoenlademandade
lalíneacomercial
máspequeñadelaempresadecompresoresdeaire.Una
estrechasupervisióndelasventasdelospequeñoscompre­
soresdeairerevelóque, amedidaquelosclientesse
involucrabanmásenlosproyectosde"hágaloustedmis­
mo",cadavezmásdeellosdescubríanlasventajasde
utilizarpequeñoscompresoresdeaireparaproyectoscase­
rosyautomovilísticos.
Elmercadodeconsumidoresencasa
Comoresultadodeltremendocrecimientodeestemercado
duranteladécadade los
setenta,HABCO,Inc.consideró
seriamentefabricaruncompresordeairepequeñoydepoco
peso.Despuésderealizardiversosproyectosdeinvestiga­
cióndemercados,HABCOdecidiódesarrollarunprototipo
delproductoparaposteriorespruebasdelconsumidorypara
suposiblecomercialización.
Elprototipoteníalassiguientes
características:unmotorde1/2caballodefuerzayun
compresordeaireportátil;nonecesitabalubricantesyde
hechotampocomantenimiento;podíarealizarmásde50
tareasen
casa,pesaba8kilosyveníacon uncablede4
metrosyunconjuntodeaccesorios.
Unavezque
elprototiposedesarrolló,HABCOcondujo
investigacionesadicionalessobreelproductoen
elmercado
deconsumidores.Lasinvestigacionesdemercadodescu­
brieronquelosconsumidoresgustabandesumovilidad,de
sudiscoregulador,desucapacidadparafijarseaunapared
enelgarajeotallerydesuatractivodiseño.Engeneral,se
leconsiderabacomounproductoútilyversátil.Como
resultadodelosdescubrimientosdeestainvestigación,
HABCOdecidióingresarenelmercadodeconsumoconsu
nuevoyligerocompresordeaire.
Lafuerzadeventasde "ABCO
Enunintentopordesarrollar elmercadodecompresoresde
aireparaelhogar,HABCOseenfrentóconlosproblemas
tradicionalesdellevarunnuevoproducto
almercado;tam­
biénseenfrentóconelproblemadeunafuerzadeventas
pocoadecuada. Históricamente,laempresahabíaproducido
compresoresdeairedemarcaprivadaparaloscomerciali­
zadoresenmasa.HABCOleshabíavendidotambiénalas
cuentasimportantescomoTru-ValueHardware,AceHard­
warey agrandesdistribuidoresindependientes.Lasventas
porunidaderanconsiderables,peroelnúmerodeclientes
eramuylimitado.Laempresacontabaconseisvendedores
detiempocompletoyungerentedeventas.Parapoder
obtenerladistribuciónnacionalloantesposible,laempresa
contratóa
ungrannúmeroderepresentantesdefabricantes
que,enformacolectiva,cubríantodoEstadosUnidos.
EJ10s
visitabanacuentasmáspequeñaso acuentasqueRABCO
nopodíacubrirdebido
altamañoreducidodesufuerza
internadeventas.Alosrepresentantesdelos
fabricantesse
lesrecompensabamediantecomisiones.Podíanelegirque
suscomisionessecalcularansobreunabaseporunidado
biencon
unporcentajedeescaladeslizantedesustotales
facturados.
Enunprincipio,tantoHABCOcomolosrepre­
sentantessebeneficiaron.Amedidaqueelproductoaumen­
tósuaceptaciónenlos
canalesdedistribución,los
representantescomenzaronaseleccionarsuscuentase
ig­
noraronlascuentasmáspequeñasensusterritorios. Aldarse
cuentadeesto,HABCOdecidióaumentar
eltamañode su
fuerzainternadeventas;contratóa 16nuevosvendedores.
Sucompensaciónerasalariomásbeneficios.Supapelen
la
organizacióndeventaseravisitarlascuentasquelosrepre­
sentantespasabanporalto.Almomentodeladecisiónde
contrataralos"vendedoresjunior",sepromovióalosseis
vendedoresinternosoriginalesagerentesdecuentas
nacio­
nales,ymanejabansolamenteSears,K-Martycuentas
similares.Sucompensaciónseríasalarioybeneficiosade­
másdeunbonodefindeañosobrevolumenyalcancede
lasutilidades.
Despuésdeunoscuantosañosdetenertresgrupos
diferentesdevendedores(junior,cuentasnacionalesyre­
presentantesdelosfabricantes),HABCOseenfrentóaun
serioproblemaconsusvendedoresjunior.Éstosseñalaron
quelosrepresentantesdelosfabricantesseguíanescogiendo
lascuentasgrandesensusterritorios,conloqueganaban
grandescomisiones,mientrasqueellosteníanquehacertres
veceslasmismasvisitasdeventasporunsalariomínimo.
Además,losvendedoresjuniorconsiderabanquelavieja
guardiateníaunaventajainjustaconlascuentasnacionales.
Nosóloganaban muchomás,sinoqueteníanmuchomenos
responsabilidadesademásdesusoportunidadesdebono.
En
elcuadrodelapágina438semuestraunresumendelas
compensacionesanualesparacadacategoríadevendedor.
¿Elmercadodelpequeño contratista?
Apesardelacomposiciónpocousual delafuerzadeventas
deHABCO,lasventasseincrementaronrápidamentedu­
ranteladécadade losochenta.Elmercadode"hágalousted
mismo"crecióconmayorrapidezquelaquelosfunciona­
riosdeHABCOhabíananticipado.
Elcrecimíento,sin
embargo,tambiénconllevómuchacompetencia.Sibienla

441. 438 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO CompensacionesyrotacióndelafuerzadeventasdeHABCO
Compensación
Tipode Sueldo Bonode Rotación
vendedor Comisión promedioanual Findeaño Beneficios (%)
Antiguosrepresentantes (6) Ninguna$40000-$50000 $11000-$20000 $5000-$7000 O
Represenlantesdefabricantes $35000-$40000 Ninguno Ninguno NingunaO
Nuevosrepresentanles(26) Ninguno $28000 Ninguno $5000-$7000 50+
estrategiadelafuerzadeventasdeHABCOteníadebilida­
des,losfuncionariosdelaempresaconsideraronqueesta­
banhaciendounbuentrabajoen
elmercadodeconsumo
casero.Larotaciónsiguiósiendoalta(50%omásenalgu­
nosaños)enloquealosrepresentantesdeventasnuevosse
refiere,peronuncahuboproblemasparacontratarvendedo­
resadicionales.Para1990,lafuerzadeventasdeHABCO
habíacrecidoa32representantesdeventas(seisrepre­
sentantesejecutivosdecuentasnacionalesy26nuevos
representantes).
Amedidaquelacompetenciaen
elmercadocaserose
hizomáslenta,
lomismosucediócon latasadecrecimiento
enHABCO,Inc.,yelpresidentedelaempresacomenzóa
pensarendirigirseporseparado
alsegmentodelmercado
delpequeñocontratista.Pareceserqueamedidaque
el
mercadodeconsumocreció,estesegmentodehechose
olvidóosesupusopartedelsegmentodelmercadode
consumo.Losexpertosproyectabanque
elmercadode
mejorasaloshogares sobrepasarlalos175milmillonesde
dólaresparamediadosdelosnoventa.Muchosdelospro­
ductosdirigidosaestemercadoerancompradosenrealidad
pormilesdepequeñoscontratistasatodo
lolargodeEstados
Unidos.
Sibieneltremendocrecimientodurantelosochentadejó
muchosproblemassinresolverenlafuerzadeventasde
HABCO,
elpresidentedelaempresadeseaganarlea la
competenciaen elmercadorelativamentedescuidadodelos
pequeñoscontratistas.
Preguntas
1.¿DebeHABCOingresar alsegmentodelospequeños
contratistasconsusproductos?¿Porquésíoporqué
no?
2.Hagaalgunassugerenciassobrelamaneraenque el
problemadelarotaciónentrelosnuevosvendedoresde
HABCOpuederesolverse.
3.¿Cuálessonlasprincipalespreguntasquesedeben
responderantesdequeHABCOdecidaingresar
al
mercadodepequeñoscontratistas?¿Laestructurade su
fuerzadeventasdebepermanecerigual?¿Porqué sio
porquéno?
4.Sise suponequeHABCOentra almercadodepequeños
contratistasmientraspermaneceeneldeconsumopara
elhogar,recomiende unprogramadecompensaciones
paratodalafuerzadeventas.Seamuyespecificoen
su
recomendación.Incluyacadaunodelossietepasospara
desarrollar
unplandecompensaciones,comoseenu­
meraenelcapítulo,ensurecomendación.
CASO12-2
SUN-SWEETClTRUSSUPPLY,/Ne.:CONTROLDELOSGASTOSDIRECTOSDEVENTAS
Sun-SweetCitrusSupply(SCS),Inc.selocalizaenOrlando,
Florida,yesunmayoristaenequipoysuministrosagrícolas
paracltricos,enparticularelequipodetrabajopesadotal
comorecogedores;montacargas,lavadoresdefrutayseca­
doresymáquinasparacajasdemadera.Enlos30añosde
existenciadelaempresa,SCSsehaconvertidoen
un
nombrebienconocidoenlaindustriayhalogradouna
reputaciónsinparalelo.
EdBellasumióelpuestodegerentedeventasdeSCS
hacemenosdedossemanas.Selereclutódeungran
mayoristadesuministrosparamineríaenLouísville,Ken­
tucky.Cuando
lasecretariadeEdlepresentólacuentade

442. CAPITULO12:COMPENSACIÓN
CUADRO Compensaciónygastosdeventadelafuerzadeventas
439
Compensación:
Sueldo
Comisión
Bono
de¡indeaño
Gastosdeventacomoporcentajedelasventas:
Comidas
yrepresentación
Viajes
poravión
Alojamiento
Gastostotalescomoporcentaje
delasventas
ses
$28000-$35000
$8000-$12000
Ninguno
8-12%
2-3%
6-8%
16-23%
Promediodelaindustria
$30000-$45000
$8000-$15000
$3000-$5000
2-4%
3-4%
~
10-14%
gastosdelafuerzadeventasdelasemanaanterior,casise
desmaya.Rápidamentepidió que
leverificarandenuevolas
cifras,peroella
leaseguróqueestabancorrectas.Edhabía
estadoenventaspordemasiadotiempocomopara
no
reconocercuentasdegastosinfladas.
Despuésdeverificarlosregistrosdelascuentasde
gastosdelosochovendedoresdeSCSenlosúltimosseis
meses,Edsediocuentadequelosgastosdelasemana
anteriornoeraninusualesenestosvendedores,peroeran
desorbitadoscuandoselescomparóconlasnonnasde
la
industria.Tomórápidamente elteléfonoyllamóasuoficina
acualquiervendedorqueseencontraraenlasinstalaciones
delaempresaenesedíaenparticular.MaryWhitefueesa
personapocoafortunada.
Cuandoenunprincipiose
lecuestionóacercadesu
cuentadegastos,Marysesintió
unpocoincómoda.Después
deunoscuantosminutos,Mary
lesugirióaEdqueverificara
esteasuntocon
eljefe,afinnandoqueéstedebíahaber
olvidadomencionarlelamaneraenquesemanejabanlas
cuentasdegastos.AntelainsistenciadeEd,Maryfinalmen­
terecalcóqueéstaeralamaneraenquelosvendedores
obteníanpartedesupagacadameseinsistióqueeraasí
comolafuerzadeventascompensabalosbajossalariosde
SCS.Ed
leagradecióaMaryporinfonnarle alrespecto,
peroseguíaalarmadoconlascifras.
Lamañanasiguiente,Edllevóelasuntodeinmediato
consujefeydescubrióqueMary
lehabíadicholaverdad
respectoalanaturalezainstitucionalizadadelascuentasde
gastosinfladasenSCS.
Edestabamuymolesto,puesno
aprobabalapráctica.Nosóloerailegal,sinoque,ensu
concepto,tambiénrevelabamalaadministración.
Traspensarelasuntodurantevariosdías,Edseenfrentó
denuevoconsujefe.Ledijoquedesaprobabatotalmente
lamaneraenquesemanejabanlascuentasdegastosy
le
solicitabasuaprobaciónparamodificar elprocedimiento
paraqueseajustaramásalasnonnasdelaindustria.Ed
recibió
elvistobuenodesujefeparatomarcualquier
medidaqueconsideraraadecuada.
Esatarde,Edsesentóensuoficinameditandolasitua­
ciónybuscandolamejorfonnaderesolverla.Deseabaque
losinfonnesdegastosfueranhonestos,perosepreguntaba
siunsistemaabiertodegastosounoconlímitesenlos
diversostiposdegastosquelosvendedorespodíanhacer
eramejor.Tambiéndudabacómoajustarlossalariosdela
fuerzadeventasparacompensarlesporlasrestriccionesen
suscuentasdegastos.
ParaayudaraSCSaresolvermejoresteproblema,Ed
realizóalgunasinvestigacionesenlaindustriayobtuvo
la
infonnaciónquesepresentaenelcuadroqueacompañaeste
caso.Lainfonnaciónrevelabaexactamente
loqueEdsiem­
prehabíasabido:lafuerzadeventasdeSCSestabaaprove­
chandolatradicióndeinflarlascuentasdegastos.
Preguntas
1.¿CómodebeEdplantearelasuntoparagarantizarque
tantoladireccióncomolaadministraciónaceptensus
accionesyparaevitarquesurja
unproblemademoral
en
elequipodeventas?
2.¿QuétipodepresupuestacióndegastosdebeEdcomen­
zarenSCS?¿Porqué?
3.¿Debenhacersemodificaciones
alplandecompensa­
cionesdeSCS?¿Porqué
síoporquéno?
4.Recomiende
unplanalternativodecompensacionesy
degastosdeventasparaSCS.Justifiquesurecomenda­
ción.

443. 440 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
REFERENCIAS
1.Bertrand,Kate, "The12CardinalSinsofCompensation", BusinessMarketing, septiembre1989,
p.5I.
2.Porejemplo,véaseHerzberg,Frederick,BernardMausneryBarbaraBlockSunderman, The
Motivationto
Work,2a.ed.,Wiley,NuevaYork,1959;Lawler, 111,EdwardE.,Payand
OrganizationalEffeetiveness:APsyehologieal View,McGraw-Hill,NuevaYork,1971;Opsahl,
R.L.YM.D.Dunnett,"TheRoleofFinancialCompensation inIndustrialMotivation",
PsyehologiealBulletin, vol.66,1966,pp.94-118;Buron,WilIiam., "There'sMoretoMotivating
SalesmenThanMoney",enMeloan,Taylor
W.yJohnM.Rathmell(eds.), Selling:ItsBroader
Dimensions,
Macmillan,NuevaYork,1960,pp.62-65;Pruden,
Hen"ryO.,WilIiamH.Cunning­
hamyWilkeD.English,"Non-FinancialIncentivesforSalesmen",
Journalo/Marketing, octubre
1972,pp.55-59;Paul,WilIiamJ.,Jr.,Keith
B.RobinsonyFrederickHerzberg, "JobEnrichment
Pays
Off',HarvardBusinessReview, marzo-abril1969,pp.61-78.
3."1990SurveyofSellingCosts",Sales&MarketingManagement. 26febrero1990,p.40.
4.CompensationandBenefitsReview, septiembre-octubre1986,p. 6.
5.DiBari,Nick,"StraightTalk", Sales&MarketingManagement. octubre1984, p.48.
6.Darmon,ReneY.,"Salesmen'sResponsetoFinanciallncentives:AnEmpiricalStudy",
Journal
o/MarketingReseareh, noviembre1974,pp.418-426.
7.Basadoenentrevistaspersonalescongerentesdeventasentreagostoyoctubre1990.
8.MarketingNews, 7noviembre1986, p.1.
9.Kotler,Philip, MarketingManagement, 4a.ed.,Prentice-Hall,EnglewoodCliffs,N.J.,1980, p.
562.Perspectivasadicionalesenlosobjetivosparaunplandecompensacionessepuedenencontrar
en
"AGuidetoBetterMethods ofSalesCompensation"deBarryJohnW.,en Industrial
Marketing.
mayo1963,pp.97-101;Berger,PaulD.,"OptimalCompensationPlans:TheEffects
ofUncertaintyandAttitudetowardRiskontheSalesmanEffort AllocationDecision",enMazze,
E.M.(ed.),MarketinginTurbulent Times,1975CombinedProeeedings, AmericanMarketing
Association,Chicago,1975,pp.517-520;Carey,JamesF.,
"PayingtheSalesTrainee", Sales&
MarketingManagement, 23agosto1976,pp.43-49;Dauner,JackR.,
"AComparativeAnalysis
ofSalesmen'sCompensationPlans,PoliciesandTrends",enSparks,D.C.(ed.), Broadeningthe
Coneeptso/Marketing,1970Edueators'Proeeedings.
AmericanMarketingAssociation,Chica­
go,1970,
p.70;Steinbrink,JohnP., "HowtoPayYourSalesForce", HarvardBusinessReview.
julio-agosto1978,pp.116-117;Smyth,RichardC.,"FinancialIncentivesforSalesmen", Harvard
BusinessReview,
enero-febrero1968, p.111;Winer,LeonyLeonSchiffman,"Developing
OptimumSalesCompensationPlanswiththeAid
ofaSimulationModel",en1974 Combined
Proeeedings:NewMarketing/orSocialand
&onomieProgressandMarketing'sContributions
totheFirmandtotheSoeiety.
deCurham,RonaldC.,AmericanMarketingAssociation,Chicago,
1974,pp.509-514;Dubinsky,AJan
1.yEricN.Berkowitz, "TheFrequencyofMonetary
CompensationforSalesmen",
IndustrialMarketingManagement, enero1979,pp.12-23;StrahJe,
WilliamyRosann
L.Spiro,"LinkingMarketShareStrategiestoSalesforceObjectives,Activities,
andCompensationPolicies",
Journalo/PersonalSellingandSalesManagement, agosto1986,
pp.11-18.
10.Love,Barbara(ed.),
"DoesYourCompensationPlanInspireSales?", Folio,marzo1985,pp.
74-85.
11.Keenan,WilIiam,Jr.,
"IsYourSalesPayPlanPuttingtheSqueezeonTopPerformers?", Sales
&MarketingManagement. septiembre1988,pp.58-65.
12.AndreskyFrazer,JilI,
"1990Executive-CompensationSurvey", Ine.,noviembre1990, p.64.
13.BasadoenunallamadatelefónicaaJerryJohnson,XeroxCorporation,diciembre1986.
14."StraightSalary HasManyAngles",
Sales&MarketingManagement, 10marzo1986, p.76.

444. CAP[TUlO12:COMPENSACiÓN
15.Dogen,Rick, "Don'tBeTooQuick ontheDraw",Sales&MarketingManagement, septiembre
1988,pp.58-65.
16.MarketingNews, 7noviembre1986, p.l.
17.¡bid.
18.Keenan,op.cit.
19.Walsh,DeanyJoanneDahm,"GoingFlex -FourAdjustableCompPlansThatWork", Sales&
MarketingManagement, septiembre1989, pp.16-19.
20.Zaret,Frank,"AdaptingDistributionandCompensation
toCulturalNeeds", MarketFacts,
septiembre-octubre1989,pp.26-27 passim.
21.Mott,Thomas, "HotTicket:IncentivePayforFieldSalesManagers", Sales&Marketing
Management,
marzo1989,pp.21-22.
22.Keenan,William,Jr.,
"AreYouGettingYourMoney'sWorth?", Sales&MarketingManage-
ment,
mayo1989,pp.46-52.
23.u.s.News&WorldReport, 14julio1986, p.42.
24."CorporateTravel", Sales&MarketingManagement, 1julio1985, p.36.
25.Keenan,
op.cit.
441

445. CAPÍTULO13
MOTIVACIÓN
DELAFUERZA
DEVENTAS
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo, sedeberácomprender:
•Laimportanciaylacomplejidaddelamotivacióndelafuerzadeventas
ALasnecesidadesbósicasquemotivanalpersonal deventaspararealizarsu trabajo
•Lasvariasteoríasdelamotivación
•Cómolas recompensasnofinancierascomoelreconocimiento puedenmotivara
los
vendedores •Lasvariasherramientasmotivacionalesdisponibles paralosgerentesdeventas
AElhechodequetodoslosvendedoressondiferentesycadaunopuedenecesitar
distintastécnicasmotivacionales

446. 444 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
UNníAENELTRABAJO
JimAnglin,vicepresidentedeventasdelasoperacionesdeventasdeKraftFoodIngredients,cree
quelamotivaciónesalgoqueestádentrodelindividuo."Creoquecasiel1000Á!delosvendedores
quecomienzanunacarreraquierencontribuiralcrecimientodelacompafila",diceAnglin."El
nuevovendedorquieremarcarunadiferencia,unimpactopositivoyserunempleadovalioso."
Anglincreequelosvendedoresestánautomotivadosyestaránbienhastaquealgopasepara
desmotivarlos.Porlotanto,"Unbuengerentedeventasesunoqueminimizacualquierbarrera
motivacionalquepuedasurgirdurantelacarreradelvendedor",afirma Anglin."Aleliminarlas
barreras,elgerentedeventaspuedeentoncesestimularalosindividuosatravésderecompensas
comoelefectivo,losnuevosretos,lasoportunidadesdecrecimientooelreconocimiento."La
formasingulardemotivacióndeAnglinsebasaenlafilosofladequelasrecompensasestimulan
laautomotivacióndelindividuo.Sialguiennoestárealmenteautomotivado,lasrecompensasno
tendránungranimpacto.DeacuerdoconAnglin,latarea clavedelosgerentesdeventasenmotivar
alosvendedoreses"proporcionarunambienteenelquelossubordinadospuedanestaro
permanecermuymotivados",1
UnrelojRolex,uncruceroporelCaribe,unCadillac,unabrigode mini<,unaplausooun
reconocimientopuedenactuarcomofactoresmotivacionalesparalafuerzadeventas.Cada
unodeéstospuedemotivaralosvendedoresaqueponganelesfuerzoextraquesenecesita
paraaumentardramáticamenteeldesempef'iodeventas.Pero,¿cuáltécnicamotivacional
funcionamejor?
PacificNorthwestBellrecientementeintrodujounprogramallamado
"Club20"para
motivarasufuerzadeventas.Esteprogramahonraalpersonalquealcanzael
20%másalto
deventasdelgrupodurantedostrimestresconsecutivos.Aquellosquelolograningresanal
clubyrecibenunanillo.Cadaanillosedisef'iaconunlugarparaochodiamantes.Porcada
periodoadicionalenqueelvendedoralcanzalacifrade
20%máxima,éloellarecibenun
diamanteparaelanillo.
ZeiglerToolsesperamotivarasufuerzadeventasalofrecerviajesaunáreavacacional
cadainvierno.Ahl,duranteunperiododedosdías,sedanpremiosalosmejoresvendedores.
Yaquecreequeelreconocimientodellogroeslaclavedelamotivacióndelafuerzade
ventas,Zeiglerseaseguradesef'ialaralosvendedoreslideresconespecialaprecioporsu
esfuerzoextra.
Muchascompaf'iíascomienzanadarsecuentadequenosiempreeseldineroelquemotiva
alafuerzadeventas.Odetics,unacompaf'iíadealtatecnologíaenCalifornia,creequeel
reconocimientoyelambientedetrabajosonclavesparalamotivación.KeithBrush,gerente
depersonaldeOdetics,comentó,"Paraobtenerelmáximoesfuerzodesugrupoentérminos
demotivación,hágalossentirsetancómodosqueellos(losvendedores)
quierancontribuir.
Noloharánpornada."2Laempatfaquelosrepresentantesdeventastienenunoconelotro
yconelgerentedeventasaslcomoelreconocimientoporeldesempef'iosonlosprincipales
factoresmotivacionalesparalafuerzadeventasdehoy.
Elcuadro13-1muestracómolos
ejecutivosveteranosenventasymarketingclasificanlaeficaciadevariosmotivadoresde
lafuerzadeventas.
Nohayunasolafuerzamotivacionalquefuncioneparatodaslassituaciones.Sin
embargo,esdeextremadaimportanciaqueelgerentedeventasganeunentendimiento
profundodelosvariosfactoresmotivacionalesycómoinfluyeneneldesempef'iodeventas.

447. CAPiTULO13: MOTIVACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
Estecapítulotratasobreelconceptodelamotivación ysusimplicacionesenlagerenciade
ventas.
¿QUÉESLAMOTIVACiÓN?
Lapalabra"motivación"provienedeltérminolatino movere,quesignifica"mover".La
motivaciónestimulaelmovimientodeunindividuo.Sobrelabasedeestadefinición,la
motivaciónhumana sepuededefinircomounprocesodinámicoqueseponeenmarcha al
crearohacersurgirnecesidadesinternasqueactivanesfuerzosdirigidoshaciaunameta y
determinansuintensidadypersistencia.
Se
hacalculadoquecercadel85%delafuerzalaboralestádébilmentemotivada,aunque
lamotivacióneficazdelaspersonasofreceunodelosmediosdirectos ymáspoderosospara
aumentareldesempeftoorganizacional.Muchas
compaftíasgastangrandescantidadesde
tiempo
ydineroestudiandoelcomportamientodelosclientespotencialesde lamotivación
yelcomportamientodesuspropiosvendedores.Comoresultado,losgerentesdeventas
por
logeneralhantenidoquedesarrollarsuspropiosenfoquesparamotivaralafuerzadeventas,
CUADRO73-7Motivadoresdelafuerzadeventasparapromediarlaeficaciacalificada
MOTIVADOR
445
Reconocimientoespecial de
desempeftosobresoliente
Bono
deIncentivoIndividual
Alientoycontoctodelsupervisor
Incentivo
decomisión
Nivelgeneral
decompensoción
Oportunidad
depromociónyovance
Copacitaclón
ydesorrolloavanzados
Establecimiento
demetosparticipativo,incluyendo APO
Cuotosdedólaresovolumenasignadas
Supervisiónymonitoreodirectos
Concursos
d~viajes-premios
Reunionesyconvencionesdeventas
Anunciodedesempeftoscomparativos1,,,,,','" " ',
Otrascuotasasignadasademós delasdedólaresyvolumen I", .'"" '
Concursosdepremiosdemercancíal'",.',',,.'",",
Bonosdeincentivogrupales
8.07
B.04
7.95
7.87
7.85
7.73
7.15
7.02
6.74
6.65
Promediodeeficaciacalificada: sobreunoescalade1 ("pobre")a10("excelente")comomotivadores delaluerzadeventas.
Fuente:Basadoenunaencuesta porcorreoa 192ejecutivosdeventasymarketing deprimernivel delas500compañíasdeFortune,
M.Johnston,
J.BolesyJ.Hair,"MotivationondSupervision 01theSalesForce", WorkinoPaperNa. 87-3,Departamento demarketing,
louisionaStateUniversity,enero
1987.

448. 446 PARTECUATRO:DIRECCIÓNDElAFUERZADEVENTAS
conbaseenunamezcladeintuición,folklore,tradicionesindustriales,modelosdepapeles
gerencialesysuspropiasexperiencias.
Agrava
elproblemadelamotivaciónelhechodequelosgerentesdeventasnoentienden
con
frecuenciaelvalorrelativoquesusvendedoresdanalosdiferentesincentivos.Tradi­
cionalmente,estudiossobrelamotivacióndelafuerzadeventashanasumidoquelas
recompensasfinancierassonlosmotivadoresmásimportantesdelosesfuerzosdeventasy
queeldiseñoadecuadodelpaquetedecompensacioneseselmejorenfoqueparamotivara
losvendedores.
3
Noobstante,loshallazgosdelainvestigaciónconotrosgruposocupacio­
nalesmuestranenformaconsistentequeeldineronoesnecesariamenteelprincipal
motivadordelosesfuerzoslaborales.Enlugardeapoyarelargumentodequelosvendedores
sonunacastadiferentequesólorespondearecompensasfinancieras,laevidenciaindicaque
lasfuerzasdeventastiendenaseruncompuestodetiposdepersonalidad,motivadospor
incentivosfinancierosynofinancieros.
4
Esmás,seestávolviendomáscomúncadavezoír
queunamayorpaganosiempreeslarecompensamásdeseadaentrelosvendedores.Un
estudiorecienteindicóquelasrecompensasdealtajerarquía(porejemplo,ascensosu
oportunidadesdecrecimiento)sonmuyatractivasparalosvendedoresenlasetapasiniciales
desuscarreras.Estoes,entantoquelasrecompensasmonetariassonimportantespara
individuosmenoresde35años,laoportunidaddeavanceyascensotambiénsonfuertes
motivadoresparaellos.
5
Elcuadro13-2,basadoenunestudiodevariosmilesdevendedores,
muestralavariedaddefactoresquemotivanalosquetienenel
másaltodesempeñoen
ventas.
6
Losgerentesdeventasdebendarsecuentadequetodalamotivaciónesautomotivación.
Losvendedoresnopuedenmotivarseamenosquedecidandejarsemotivar.Enotraspalabras,
lamotivaciónespersonalydebellevarseacabodentrodelindividuoantesdequesehaga
aparenteparaotros.Losindividuossemotivaránsólosiencuentranalgoeneltrabajode
ventasqueseaunafuentedemotivaciónpersonalparaellos.Losgerentesdeventastienen
CUADRO13-2¿Quémotivaa 105vendedoresconmejordesempeño?
1•Necesidadde estatus.Elreconocimientoesunfactordemotivaciónclave paralosmejoresvendedo­
res.Estegrupobuscopoder,autoridad,imagenyreputación.
2.Necesidadde control.Aunqueolosmejoresvendedoreslesgustoestorconotrospersonas,también
lesgustotenerelcontrolydisfrutarinAuyendoootros.
3.Necesidadderespeto. Alosvendedoresconmásaltodesempeñolesgustoquelosveancomo
expertosquedesean
ayudaryaconsejarootros.
4.Necesidadde rutina.Esunconceptomolentendidoquelosvendedoresexitososbuscanlibertad.A
lomayoríalesgustoseguirunorutinaestrictoy
semolestancuando selesinterrumpe.
5.Necesidadde logro.Eldineroesunodelosmuchoscososquemotivanolosmejoresrepresentantes
deventas.Ademásdeunocosogrande,autoselegantesyropobonito,constantementevantras
nuevosretosen
suspuestosporomantenerelentusiasmo.
6.Necesidadde estímulo.lomayoríadelosvendedoressobresalientestienenunograncantidad de
energíafísicoyluchanenlosretos. Porlotonto,lesgustoloestimulaciónexternocomounoformo de
encauzarsuenergía.
7.Necesidaddehonestidad. losvendedoresconmejoreslogrostienenunofuertenecesidad decreer
enelproductoquevenden.
Sitienendudasacerco delocompañíaounonuevolíneadeproductos,
tienenloaptitudporocambiardepuesto.

449. CAP[TUlO13:MOTIVACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
laresponsabilidaddecrearlaclasedeambienteeincentivosquepuedanmotivaralos
vendedoresaquequieranmotivarseellosmismos.
Lasrecompensasmonetariasparadesempeñoenelpuestoseconsideran
incentivos
financieros.
Éstosincluyenelsalariodelvendedor,comisiones,bonos,opcionesenacciones
ybeneficiosadicionalescomoautodelacompañía,segurodevida,gastosmédicosydentales
oayudaeducativa.Encontraste,los
incentivosnofinancieros constituyenrecompensas
psicológicasmenostangibles,queserelacionanconlasnecesidadesintrínsecasindividuales
delvendedorenquesonpagosqueseexperimentanenformainterna.Ejemplosdeellosson
seguridadenelpuesto,relacionesconlossuperioresycompañerosdetrabajo,condiciones
laborales,tareasdeventasdesafiantes,mayorresponsabilidadyreconocimientodelogros
especialescomoalcanzarlacuotadeventasyganarlosconcursosdeventas.Enelcapítulo
12setratósobreincentivosfinancieros,asíquesólosetrataránlosincentivosnofinancieros
enestecapítulo.Ambosjuegan
unpapelenlamotivacióndelosvendedores.
TEORíASDELAMOTIVACiÓN
Losinvestigadoresenlascienciasdelcomportamientohanmostradoquetodalaactividad
humanasedirigehacialasatisfaccióndeciertasnecesidadesy aalcanzarciertasmetas.La
maneraenquelosvendedoressecomportaneneltrabajoserelacionadeformadirectacon
susnecesidadesymetasindividuales.Así,algunosindividuossecomportarándeforma
diferenteyseránmásexitososdebidoadiferentespatronesmotivacionales.Muchaspersonas
sientenquelamotivaciónpersonalesdependientede
silosvendedoresencuentranonoalgo
eneltrabajoqueespersonalmente motivadorparaellos.Porlotanto,eltrabajodeungerente
deventasdeberedefinirse,conmayorénfasisencomprenderyaceptarlaideadecómo
funcionalamotivación.Elgerentedeventasesresponsablenosólodemotivaralafuerza
deventas
persesinotambiéndeaconsejarenformaindividualacadavendedorpara
encontrarlafuentedelaautomotivacióndeesapersona.?
Enelcuadro13-3sepresentandiez
deloserroresmáscomunesquecometenlosgerentescuandoaconsejanalafuerzadeventas
en
elprocesodelestablecimientodemetas.
8
Elevitarestoserroresnonecesariamente
garantizaeléxitodelosgerentesdeventas,peropuedehacermuchoporayudarlesaentender
lamuycomplicadayenextremoimportanteáreadelamotivacióndelafuerzadeventas.
Ahoraseanalizaránvariasteoríascontemporáneasdelamotivaciónparaayudarmásalos
gerentesdeventasaentenderlasnecesidadesyla
mo~ivación.
TeoríadelasnecesidadesdeMaslow
LabienconocidateoríadeMaslowsostienequelaspersonassemotivanporuna"jerarquía"
denecesidadesdecrecimientopsicológico.
9
Lagratificaciónrelativadelasnecesidadesde
unnivelactivaelsiguienteordenmásaltodenecesidades.Lateoríadelajerarquíade
necesidadesimplicaquelosvendedoresvanasustrabajosyamotivadosyquesólonecesitan
laoportunidadpararesponderalosretosdenecesidadesdeordenmáselevado.Elcuadro
13-4presentaelordendeprioridadesdelasnecesidadesquelosindividuosbuscanllenary
lasnecesidadesquelosgerentesdeventasdebenconsiderar.Losgerentesdeventasque
aplicanlateoríadelasnecesidadesdebenrecordarsusdospremisasprincipales:
447

450. 448 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO13-3Laimportanciadeestablecermetasparaaprovecharlaautomotivación
losdiezerrores máscomunesenelprocesoparaestablecermetas son:
1.Fallaeninvolucraralosvendedoresdeformaactiva yabiertaenelprocesodeestablecermetas.
2.Fallaenestablecermetasrealistas.
3.Fallaenlograryreestablecermetascuandolascondicionesfueradecontroldecualquierparte
cambian,ocuandodemuestran
serinalcanzablesdebidoasupuestasirreales.
4.Fallaenarreglarlasmetasquepuedenmedirsedeformatangible,como eltiempoo elvolumende
dólares.
S.Fallaenincorporareldesarrollodel sistemamedidoalprocesodeestablecimientodemetas.
6.Fallaenconsiderarelsistemademediciónentérminosderetroalimentación entiemporeal.
7.Fallaenreunirsedeformainmediatacon elpersonalparadeterminarlasrazones porlasqueno se
llegaalasmetas.
a.Fallaenproporcionarretroalimentaciónpositivasobrecómocorregirlosdéficits.
9.Fallaendesarrollarmetas yunsistemademediciónpara elnuevoplancorrectivodeacción.
10.Fallaenproporcionarreconocimientopúblicooportunopara ellogrodemetas.
•Cuantomayorsealaprivacióndeunanecesidaddada,mayorserásuimportanciayfuerza.
•Lagratificacióndenecesidadesen
unniveldelajerarquíaactivalasnecesidadesenel
siguientenivelmásalto.
Losgerentesdeventasdebenseguirlapistadelniveldenecesidadesmásimportantes
para cadavendedor,desdeelaprendizqueinicia
alrepresentantedeventasconexperiencia.
Antesdequelosvendedoresseestanquenenunnivel,selesdebedarlaoportunidadpara
activarysatisfacernecesidadesdeunnivelmásalto
siesquesedeseamotivarloshacia
desempeflossuperiores.Yaquevariosvendedoresseencuentranendiferentesnivelesde
necesidadesencualquiermomento,losgerentesdeventasdebenconservarsusensibilidad
alasnecesidadesqueevolucionandelosrepresentantesdeventasatravésdecontacto
personalestrechoconcadamiembrodelafuerzadeventas.
Teoría delmotivador-higiene
LosestudiosdemotivaciónclásicosdeEerzbergencontrarondosclasesdefactoresquese
asocianconlasatisfacciónoinsatisfaccióndelosempleados.Sellama
motivadoresalas
fuentesdesatisfacciónporquesonnecesariosparaestimularalosindividuosahacer
esfuerzossuperiores.Serelacionanconlanaturalezaocontenidodeltrabajoensímismoe
incluyenresponsabilidad,logro,reconocimientoyoportunidadesdecrecimientoyavance.
Lasfuentesdeinsatisfacciónse
denominanfactoresdehigiene porquesonnecesariospara
impedirqueeldesempeflodelempleadocaigaosevuelvainsano.Abarcanelambiente,
incluyenelsueldo,laspolíticasdelacompaflíayadministración,supervisiónycondiciones
laborales.
10

451. CApfTUlO13:MOTIVACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO 73-4Jerarquíadelasnecesidadeshumanas ySUfimplicaciones
para105gerentesdeventas
449
Jerarquíade Maslow
Necesidadesde
autoactualización
1
Necesidadesdeestimo
I
Necesidadessociales
¡
Necesidadesdeseguridad
I
Necesidadesfisiológicas
Necesidades
delvendedor
Autodesarrollo
Creatividad
Autorrealización
Reconocimiento
Estatus
Interacciónsocial
Amistad
Aceptaciónentrecompa­
ñerosysuperiores
Libertaddepreocuparse
acercode
loseguridadde
105puestos,105ingresos,
105gastosmédicos,etc.
Alimento,coso,salud
general,etc.
Tareadelgerentedeventas
Proporcionarmayorcontroldelpuesto,
libertad,talleres
deauto,desarrollo
Proporcionarmayoresresponsabilidades
depuesto,oportunidades
deascenso,
reconocimientopúblico
delogros
Mantenerrelaciones
cercanascon
lofuerzodeventas
Reuniones
deventas
Cortosnoticiosos,memorando,etc.
Proporcionar
unpaquetebalanceado
debeneficiosadicionales
Estor01tantodelosaludgeneral
ycondiciones
devidadelofuerzo
deventas
DeacuerdoconlasteoríasdeHerzberg,paramejorarlaproductividad,losgerentesde
ventasdebenmantenerfactoresdehigiene(ambienteagradabledetrabajo)mientrasdan
motivadores(enriquecimientodeltrabajo)paralafuerzadeventas.Aquíhayalgunos
ejemplosdelenriquecimientodeltrabajo:
•Déalvendedorunaunidadnaturalcompletaderesponsabilidad
yméritoen eltrabajo
(porejemplo,asignacionesdecategoríasespecíficasdeclientesenunáreadesignada).
•Démayorautoridad
ylibertadeneltrabajoalosvendedoresparaellogrodesus
asignaciones(porejemplo,dejequelosvendedoresplaneensutiempoasupropiamanera
siempreycuandosecumplanlasmetasorganizacionales).
•Introduzcaalosvendedoresanuevas
ymásdifícilestareas yretosquenohayanmanejado
antes(porejemplo,aperturadenuevas cuentas,ventadeunanuevacategoríadeproductos
oasignarlosaunagrancuentanacional).
•Asignealosvendedorestareasespecificasoespecializadasquelespermitanvolverse
expertos(porejemplo,capacitaranuevosvendedores sobre
"cómocerrarunaventa").
•Envíeinformes
ycomunicacionesperiódicasdirectamentealosvendedoresenlugarde
hacerloatravésdelsupervisordeventas.(Porsupuesto,debeinformarsealsupervisor
acercadelainformaciónqueselesestáenviandoalosvendedores.)lI

452. 450 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
Teoríade losexpectativos
Deacuerdocon loquedesarrollóVroomysuscolegas,lateoríadelasexpectativassostiene
quelaspersonassemotivanatrabajarhaciaunametacuandoesperanquesusesfuerzosles
retribuyan;estoes,cuandoellogrodelametaesredituableydeseable.Cadaunodenosotros
calcula(almenosdeformasubjetiva)laprobabilidaddeéxitoennuestras tareaslaboralesy
elvalorrelativodelaretribución
sitenemoséxito.Aunquesepuedeinterpretardevarias
maneras,laideacentraldeestateoríasobrelamotivaciónpuededefinirsecomosigue:
Lasnecesidadesporsímismasnopuedenexplicar elcomportamiento.Conelpropósitodeestar
másmotivadasatrabajarmásduro,laspersonasdebenesperarque
sitratan,puedenlograrlatarea
frenteaellos,
yquesicompletanlatarea,lasrecompensasvaldránporlosesfuerzosquese
hicieron.
12
Cálculodeexpectativa-valencia. Unaspectodelateoríadelasexpectativasesque
lafuerzaoesfuerzoparahaceralgodependedela
valencia*(satisfacciónanticipada)en
lograrlayla
expectativa(probabilidad)dequeunaacciónproducirálosesfuerzosquese
esperan.Enformadeecuación,
esfuerzo
=expectativaXvalencia
dondeesfuerzo
=lamotivacióndelapersonaparadesempeñarse
expectativa
=elgradoenqueunocreequeciertosnivelesdedesempeñollevarána
ciertosresultados(enescaladeO
al)
valencia=elvalorqueseponeencadaresultado(enescalade- I a +1,conlos
extremosqueindicanfuertedisgustooplaceryelOquesignifica
indiferencia)
Suponga,porejemplo,que
elgerentedeventasquiereestimularlasventasdeunnuevo
productoypideatodoslosvendedoresquehaganvisitasextrasparaganarunacomisión
dobleespecial.Si
elvendedorcreequelasvisitasextradaránunresultadoprobabledemás
ventas,suescaladeexpectativapersonalseráde0.7.Larecompensadedoblecomisiónpor
vendercadanuevoproductosevaluarámuyalto,digamos0.9porvalencia.Entonces,
el
aumentoprobableenesfuerzoseráde0.63(0.7 X0.9).Losgerentesdeventasdebenidear
planesdeincentivosqueobtengan
elmáximoproductodeexpectativayvalenciaparasus
vendedores.
Expectativasdelosvendedores. Deacuerdoconlateoríadelasexpectativas, los
gerentesdeventasdebencrearlaexpectativaenlosvendedoresdequesusesfuerzosserán
másquerecompensadosdeformaadecuada.Paraestarmotivadosenlamayoríadelas
situaciones,losvendedoresdebenesperarquelasrecompensasporesfuerzoextrasean
mayoresqueelcostoparaquepuedanobtenerutilidadesdeformapersonal.Por
lotanto,si
sevaahacerunintentopormotivaralosvendedoresparaquehaganmayoresesfuerzos, el
gerentedeventasalertarecordaráquelosvendedorespreguntarán(por logeneralsólopara
•N.R.T.Valenciaeselgradodeatractividadindividualporunaactividadounobjeto.

453. CAPITULO13:MOTIVACIÓN DELAFUERZADEVENTAS
simismos):"¿Quéhayparami,estoes,cuáles miremuneración,quésepidedemi(mi
costooesfuerzoesperado),ycuáles
laprobabilidaddeéxito?".Amenosqueelgerentede
ventaspuedaanticiparsedeformasatisfactoriaycontestaraestaspreguntas,supersonalde
ventasnosemotivaráahacerunmayoresfuerzo.
Teoríadellogro
LasinvestigacionesdeMcClelIandysusasociadosconfirmaronquealgunaspersonastienen
necesidadesdelogromayoresqueotras;etiquetaronaesaspersonascomo"orientadas
al
10gro".13Alosniñosalosqueselesdanmayoresresponsabilidadesyselestieneconfianza
desdejóvenesparaquehagancosasporsimismostienenmayorprobabilidaddecontarcon
perfilesdeorientaciónallogro.
Laspersonasorientadasallogro, aceptanresponsabilidad
individual,buscantareasdesafiantesyestándispuestasatomarriesgosalhacertareasque
puedanservircomopiedrassobrelascualespisarpararecompensasfuturas.Estosindividuos
recibenmayorsatisfaccióndellogrodemetasymayorfrustracióndelfracasootareassin
terminarquelapersonapromedio.Cualquierlogrodeunpasorelacionadocon
"elcamino
deléxito"puedeincluirrecompensas(incentivospositivos)oamenazas(incentivosnegati­
vos).Uncamino
esfortuitosielindividuosientequeserequiereéxitoinmediatoparatener
laoportunidaddecontinuarhaciaéxitosposterioresyqueelfracasoinmediatocausala
pérdidadelaoportunidadparacontinuaren
elcamino.Sieléxitoinmediatooelfracasono
tienenefectoenlaoportunidaddecontinuarenelcaminohacia
eléxitoofracasofuturos,el
camino
noesfortuito.
Losgerentesdeventasnecesitanidentificarellogroquemotivóalvendedorydespués
darleresponsabilidadpersonalpararesolverproblemasdefiniblesolograrciertasmetas.La
retroalimentaciónfrecuenteespecificaestambiénesencialparaqueestosvendedorespuedan
sabersisonexitososono.Losgerentestalveztenganquetemplarlaretroalimentación
negativaporquesupersonalmotivadoallogropuederenunciarsisientequenovaatener
éxito.Finalmente,lacompetenciaentreesosvendedorespuedeconvertirseenIimitantey
dañinaparalaorganizaciónamenosquesemonitoreeycontroleconcuidado.
Encontrasteconestosindividuosorientadosallogro,laspersonasque
seafiliannoson
tancompetitivas
nisesiententanangustiadasacercadelastareasincompletas;necesitan
sóloretroalimentacióngeneralrespectoallogrodemetas.Losdelaclasequeseafiliagustan
detrabajarengruposydeseanqueotroslosacepten.
14Estánmenoscentradosensimismos,
por
logeneralayudanauniralgrupoysonmenoscapacesdetolerartrabajosdeviajesque
involucrenlargosperiodosdesoledad.
Aunquelosvendedoresporlogeneraltienentendenciastantodelogrodetareascomo
deafiliaciónalgrupo,correspondealgerentedeventasconocerlasnecesidadesdominantes
devendedoresindividualesparaidearestrategiasespecificasparamotivarlos.
Teoríadeladesigualdad
Deacuerdoconlateorlamotivacionaldeladesigualdad,laspersonascomparansus
contribucionesyrecompensasrelativasdetrabajoconlasdeotrosindividuosencondiciones
similares.
Comoelministroyautordel"pensamientopositivo"RobertSchulIercomenta:
"Muchaspersonasoyenatravésdesuscompañerosdetrabajo,nodesusoldos."La
451

454. 452 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
desigualdadseexperimentacuandounapersonasesientesubrrecompensadaosobrerrecom­
pensadaporsucontribuciónrelativaaladeotros.Cuantomásfuerteeselsentimientode
desigualdad,mayoreselimpulsoparareducirlatensión.AunquelosindividuospL:eden
responderdeformassingularesaladesigualdad,lamayoríadelaspersonasquesesienten
subpagadasysubrrecompensadas,enrelaciónconotrosquehacencontribucionessimilares,
tiendenadisminuirsusesfuerzosdetrabajo;laspersonasquesesientensobrepagadastienden
aaumentarsusesfuerzos.Laspersonastambiénpuedenreducirsustensionesdedesigualdad
aldistorsionarsuspercepcionesdesusrecompensasycontribucionescontralasdeotros.
Finalmente,losindividuospuedendejarunasituacióndedesigualdadqueperciben-al
renunciaraltrabajoocambiarelgrupocomparativo.
15
Deacuerdoconlateoríadeladesigualdad,esimportantequelosgerentesdeventas
aprendancómosesientenlosrepresentantesdeventasindividualesacercadelaigualdadde
suscontribucionesyrecompensascomparadasconlasdeotros.
Sialgunosdelosvendedores
percibenladesigualdad,elgerentedeventasnecesitacorregirlasituaciónsiladesigualdad
realmenteexisteoayudar
alvendedorareducirlatensiónalterandosupercepciónde la
comparacióndelascontribucionesyrecompensasrelativasdelgrupo.
Claridaddefunciones
DonnellyeIvancevichafirmanqueunadelasmásimportantesnecesidadesdelvendedor es
laclaridaddeifunciones, ounconceptode loqueabarcaexactamentesutrabajo.16Debido
aquemuchasveceslosvendedorescarecendesuficienteconocimientosobresupuesto,
la
mayoríaseencuentraentrefronterasdepartamentalesysondesafiadosporproblemas
complejosquerequierensolucionesinnovadoras,metasquesedefinanconprecisióny
expectativasclarasdefuncionesquepuedensermotivacionales.Lainvestigaciónempírica
conlosvendedorescorrelacionaunamayorclaridaddefuncionesconmásinterésen
el
puesto,mayoroportunidaddeinnovacióndelpuesto,menostensióneneltrabajo,más
satisfaccióneneltrabajoymenorpropensiónairse.
17
Porlogeneral,losvendedoresquieren
ynecesitanmásinformaciónacercade
loqueseesperadeellosycómoselesevaluará.
Lasconferenciasdelasdescripcionesdepuestosescritasconclaridadylaadministración
porobjetivos(APO)queestablecenmetasprecisas(queseacuerdanmutuamenteentre
el
vendedoryelgerentedeventas)puedentenerimportantesefectosmotivacionalesyestimular
lasatisfacciónenelpuesto.Consumirácantidadesimportantesdetiempodelagerenciade
ventasaclararlasexpectativasalosvendedores
alindividualizarplanesdelogrosydarles
unflujocontinuodeinformaciónútil.Peroéstapareceserunadelasformasmenos
complicadas,menoscarasymássegurasparaobtenermayorproductividaddelafuerza
de
ventas.
Teoríamotivacional delosatributos
Hacepoco,Sujansugirióunateoríadelamotivaciónbasadaenlateoríapsicológicade los
atributos.1
8
Lateoríadelosatributossostienequelaspersonassemotivannosólopara
recalcaralmáximosuspropiasrecompensas,sinotambiénparaentendersusambientesy
medios.Estoes,laspersonassemotivanparasaberporquéocurrióuneventoyporqué
tuvieronéxitoofracasaronenciertatarea.Lasexplicacionesparaeléxitooelfracaso

455. CAPITULO13:MOTIVACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
llevaronalosindividuosaasignar atributoscausales aloshechosqueexperimentan.Los
atributoscausales(ocausasdeéxitoofracasoqueseperciben)porlogeneralincluyenla
habilidad,elesfuerzo,laestrategia,lasuerteyladificultaddelastareas.Estosatributos,o
percepciones,influyenenlamotivación.Porejemplo,sepuedemotivaraunvendedor
exitosoaquecontinúeciertaactividaddeventas
siéloellaatribuyenéxitoaesaactividad
ocomportamiento.Deformasimilar,unindividuoqueatribuyefracasoaciertaactividadde
ventasoestrategiatienemayorprobabilidaddemotivarseacambiaresehábitodetrabajo
paraqueéloellatenganunamejoroportunidaddeteneréxitolasiguientevez.
Elresultadodelprocesodelosatributosesqueelvendedorpuedeescoger yaseatrabajar
másduro
otrabajarenformamásinteligente. Ladiferenciaentretrabajarmásduroytrabajar
enformamásinteligente,asícomolasimplicacionesdelamotivacióny
eldesempeño,se
hantratadoenlarecienteliteraturasobreventas.
19Lamotivaciónparaaumentarlacantidad
deesfuerzoen
eltrabajoleatañeatrabajarmásduro.Porejemplo,visitarmásclienteso
dedicarmáshoraseneltrabajoestrabajarmásduro.Porotraparte,lamotivaciónpara
cambiarlaclaseodireccióndelesfuerzoinvolucratrabajarenformamásinteligente.
Aprendernuevashabilidadesdeventasoalterarunapresentacióndeventasparaquese
acoplealclienteesunaformadesermáseficazenelpuesto,ounamaneradetrabajaren
formamás
inteligente.Losgerentesdeventaspuedenhacermuchoparamotivarasufuerza
deventasalentendercuáldeestosdosenfoquesdebenseguirsusvendedores.
Tradicionalmente,losgerentesdeventashantratadodemotivarasusfuerzasdeventas
paraquetrabajenmásduroalaumentar
elalcancedelaactividaddecadavendedor.Trabajar
máshorasycontactarmásclienteshanestadodurantemuchotiempoentrelosprincipales
objetivosdelosgerentesdeventas.Noobstante,eltrabajodeSujansugierequelosgerentes
deventasdebenconcentrarseenmotivaralvendedorparaquetomenmejoresalternativas
sobrelasactividadesquerealizan;enotraspalabras,trabajarenformamás
inteligente.Los
gerentesdeventaspuedenhacerlo
alayudaralosrepresentantesdeventasadirigirmejor
susesfuerzosentérminosdebuscarnuevosclientes,hacerdiferentespresentacionespara
distintasclasesdeclientes,decidirquéclientesvisitarmásseguidoyotrasestrategias.Al
tenerunmejorentendimientodelosatributoscausalesquelosvendedoresdan,asícomode
losresultadosdeesosatributos,losgerentesdeventaspuedenañadirmuchodesucompren­
sióndelamotivacióndelafuerzadeventas.
NUEVASTEORíASSOBRELAMOTIVACiÓN
Ademásdelasteoríasestablecidassobremotivación,estánsurgiendootrasperspectivasque
puedenayudaralosgerentesdeventas.Dosdelasmásprometedorassonlateoríadel
establecimientodemetasy
elestilogerencialjaponés.
Teoríadelestablecimientodemetas
Lateoríadelestablecimientodemetastratadeaumentarlamotivaciónalunirlasrecompen­
sasdirectamenteconlasmetasindividuales.Losgerentesdeventasysussubordinadosdeben
establecermetasespecíficasparalosvendedoresindividualessobreunabaseregular.Estas
453

456. 454 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
metasdebensermoderadamentedifícilesdelograr,perodebenserlaclasedemetasquea
losvendedoreslesgustaríalograr.Adiferenciadelsistematradicionaldecuotas,lateoría
delestablecimientodemetasintegraotrasteoríasmotivacionalesenunintentopordesarro­
llarunsistemaderecompensashechoalamedidadelasnecesidadesindividuales.Debido
aqueayudaalosgerentes deventasadesarrollarsistemasindividualizadosderecompensas,
lateoríadelestablecimientodemetasproporcionaunmedioparaaclararcualquierambigüe­
dadoconflictoderolesquepuedansurgir.Muchosexpertospredicenqueesteenfoquede
lamotivaciónganarácadavezmáspopularidadenmuchasorganizaciones.
2o
Estilojaponés
Otraperspectivasobrelamotivaciónqueenañosrecienteshaganadopopularidadeselestilo
gerencialjaponés.
21
Esteenfoquetratadeaumentarlamotivación aluniralagerencia ya
lostrabajadores.EnJapónlosgerentesytrabajadoressevenasímismoscomoungrupo;
comoresultadodeello,todosestánmuycomprometidosymotivados.Losvendedores
japonesesenEstadosUnidosseadhierenaestafilosofíay,paradesalientodeloscompeti­
doresestadounidenses,parecequefuncionabien.Bajoesteenfoque,elvendedor,elinge­
niero,elgerentedeventas,entreotros,sonmiembrosdeunequipoyselesrecompensade
acuerdoconello.
22
Tradicionalmente,enEstadosUnidoselénfasissehaenfocadoen el
desempeñoindividual,peroalgunascompañíasdeEstadosUnidoscomienzanahacer
hincapiéenelenfoquedeequipo
almotivarasusfuerzasdeventas.Xerox,unlíderdeesta
tendencia,introdujorecientementesuprogramadeincentivosdeExcelenciadelaSociedad,
enlaquesusrepresentantesdeventas,representantesdeservicioygerentesdeoperaciones
denegociosonelegiblesparatenerincentivos.Lametadeesteprogramaesconstruir
sociedadesypromovertrabajoenequipodentrodelacompañíaalrecompensarganancias
enlasutilidadesdistritalesoregionalesenlugardeldesempeñoindividual.
23Aligualquela
teoríadelestablecimientodemetas,elestilojaponésdemotivacióntieneprobabilidadesde
hacersemáscomúnentrelasorganizacionesdeventasdeEstadosunidos.
MOTIVACIÓN YPRODUCTIVIDAD
Noobstantelapopularidaddelosenfoquesdelamejoradeldesempeño,comoelenrique­
cimientodelatareaylosprogramasdeincentivos,lamayoríadelosbeneficiosimportantes
enproductividadnoduranmucho.Aunquelosconsultorestiendenasentirquelascompañías
quenotienenéxitoenmejorarlaproductividadhanfracasadoenimplantardeformacorrecta
yentusiastasusprogramas,laevidenciasugierequepocosprogramasdemejorade
desempeñoentodaslascompañíaspuedenteneréxitoporquelamotivacióndelosempleados
dependedemuchosfactoresindividualesdiversos.Además,lamejoraeneldesempeñono
semideconfacilidad,enespecialanivelesorganizacionalesmásaltos.Mientrasquela
productividaddelosvendedorespuedemedirseconrazonableprecisión,alosgerentesde
ventasselesevalúasobrecriteriosdedesempeñobásicosquesonmenoscuantificables.Los
gerentes deventassabenquesusresponsabilidadesincluyenunavariedaddetareas,pero
confrecuenciaestáninsegurossobrequéprioridadasignaracadauna.Debidoaquelas

457. CAPITULO13:MOTIVACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
descripcionesdepuestostiendenaserdemasiadoamplias,pocasvecesproporcionanmucha
ayuda.Inclusolasdescripcionesorientadasatareaspor
logeneralfallanendarguíasacerca
delacompensacióndelaproductividadrelativade:revisarterritoriosdeventascontra
conducircapacitacióndeventasadicionalparamejorartécnicasdecierrey"proporciones
deaciertos".
Losgerentesdeventastiendenadarporhecholarelaciónentremotivaciónyproducti­
vidad.Peroinclusodentrodelascategoríasdelamotivación,laspercepcionesindividuales
puedenvariar.Unvendedorpuedever
elaumentoenlapagaentérminosde loqueeldinero
puedecomprar,entantoqueotropuedevalorarlocomounreconocimientodedesempeño
superior.Másaun,losvendedoresconexperienciapuedensermásproductivos(motivados)
comounresultadodemotivadoresconbaseencomisión,entantoquelosvendedores
principiantestiendenamotivarseconoportunidadesdeprogreso.
Inpsych,unaempresadeconsultoríapsicológicaenCalifornia,hizounaencuestacon
1335empleadosysussupervisoresentrescompañías,unacompañíaenelectrónica,unbanco
nacionalyunfabricantedeláseres.Noseencontraronpatronesrelacionadosconlaproduc­
tividadqueseaplicaranatravésdediferentescompañíasoinclusoatravésdedepartamentos
enlamismacompañía.
Elestudiosíencontróquepor logenerallosempleadostienenlas
mismaspercepcionesdesupropiaproductividadquelaquetienensussupervisores,pero
casinorevelócorrelaciónalgunaentrelasatisfacciónen
elpuestoylaproductividad.En
palabrasdeunpsicólogodeInpsych,
"Lascosassondiferentesenunaindustriamanufac­
tureradepedidosespeciales,unaindustriadeprocesosounaindustriahogareña,ydentro
deunacompañíaserequierendiferentesmétodosparamotivaralaspersonas.
"24Ensuma,
losgerentesdeventasindividualespuedenidentificarmediosparamotivarvendedores
individualesotalvezinclusogruposparticulares,peroescontraproducenteusarenfoques
generalesparaaumentarlaproductividaddeungrannúmerodevendedoresqueestán
involucradosendiversasactividades.
Si
nofuncionanlosenfoquesmotivacionalesgeneralesylosintentosparamotivaracada
individuodeformaseparadasonineficientes,¿quédebehacerungerentedeventas?Talvez
unamezcladelateoríadelestablecimientodemetasylafilosofíajaponesapuedanayudar
alosgerentesdeventasamotivarenformaapropiadaasusvendedores.Alaplicarlateoría
delestablecimientodemetas,losgerentes deventas debenevaluarlasnecesidadesindivi­
dualesparamotivarenformaapropiadaacadapersona.Después,paraalentareltrabajoen
equipodentrodela
compañía,tambiénsepueden enlazarlasrecompensasatodaslasmetas
distritalesoregionales,como
lodefiendeelestilojaponésdeadministración.
MOTIVACiÓN YRECONOCIMIENTO
Duranteaños,lamayoríadelosgerentesdeventasasumieronquelasrecompensasmoneta­
riaseranlasmejorvaluadasypor
lotantolomásmotivanteparalosvendedores. Noobstante,
enfechasrecienteslosgerentesdeventasentodaslasindustriascomienzanadarsecuenta
dequemientraslasrecompensasmonetariassoninicialmentemotivadorasparalosvende­
dores,lasrecompensasnofinancierassoncríticasparaobtenerelmayordesempeñodela
fuerzadeventas.Talcomosehaindicadoa
lolargodeestecapítulo,unaherramienta
motivacionalnofinancieraqueestáganandopopularidadconrapidezentrelosgerentes de
455

458. 456 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
ventasesel reconocimiento.Lamayoríadelosgerentesdeventascomienzanadarsecuenta
deque,paraobtenerelmáximodesempeñodelosvendedoreshoyendía,debenponermás
atenciónalasnecesidadesindividualesmáselevadas(porejemplo,apreciación,admiración
yreconocimiento).Todoslosnivelesdelosvendedores aprecianalgunaformadereconoci­
mientopúblico.
Haymuchasmanerasdedarreconocimientoaunvendedor.Variascompañíascreenque
alcrearunambientedetrabajo "paradistrutarse"enelquetodomundoestéconscientede
loslogrosdeotrosesunaformaexcelentedemotivación.InterticComponents,undistribui­
dordeelectrónicaenLongwood,Florida,seadhierealafilosofíadequeladiversiónyla
accesibilidadalaadministraciónsonimportantesparalamotivacióndelempleado.
25
Tom
Ferrante,presidentedeIntertic,creeenhablaratodoslosqueesténdispuestosaescuchar
ensucompañía.
EnFel-Pro,unfabricantedeempaquesenSkokie,II1inois,todaslas
felicitacionesdelosclientesquelaoficinacentralrecibesetransmitendeformainmediata
alafuerzadeventas.Laoficinacorporativacreequeesimportantequelosvendedoressepan
sobreestasfelicitacionesdeformadirectadesusuperior.
26
Otrasformasdereconocimiento
queseusanenFel-Prosemuestranmásadelante.
LOSINCENTIVOSPARAMOTIVARA LAFUERZADEVENTAS ENFEL-PRO
FeI-Pro,unfabricantedeempaquesenSkokie,IIIinois,ofreceasusempleadosincentivosúnicos
paramantener
lamotivaciónalta:
•SedandulceseneldíadeSanValentín,pavosenNavidadyjamonesparaPascua
•Cuando
losempleadossecasan,reciben 100dólaresdelacompaflia.Cuando unniflonace,
se
lepremiacon1000dólares.Cuando elhijosegradúadelapreparatoria,se ledan100
dó­
laresadicionales.
•
Lacompafliaproporcionaunaguarderíainfantil,ayudatutorialpara niflosdependientesy un
campamentodeverano.
•Para
losempleadosa losquelesgustalajardinerla,lacompaflíatieneminigranjasque se
creanpara queelempleadopuedaplantarcosasyverlascrecer.
•Lacompaflíainclusoconserva
unlago
paraaquellosempleadosa losquelesgustapescar.
27
Másymáscompañíashoyendíasedancuentadeque aldaralosvendedoresmotivadores
simbólicoscomoplacas,anillosymembresíasaclubesdeventasdelaélite,puedeninyectar
ciertoorgulloqueunchequeounviajegratisnopueden.
Elreconocimientosegana; no
puedecomprarsecondinero.Eldineroyotrosincentivossegastanoconsumen,peroel
reconocimientoactúacomounrecordatorioconstantedeloslogrosdelosvendedores.La
CorporaciónXeroxtieneunClubdelPresidenteparalosvendedoresconmejoreslogros.
Comoaseveraunodeellos, "ElClubdelPresidenteesalgo porloquetodosluchamosporque
eslamaneraenquenuestroéxitosemidedentrodeXerox."28Aunqueunviajegratis
acompañalamembresía
alClubdelPresidente,paramuchosvendedoreselmotivadorreal
eselserreconocidoscomomiembrosdeesegrupoelitista.Muchosvendedoresdealto
desempeñogananincentivosde
lacompañíaañotrasaño.Loquefinalmentesevuelve
importanteeselqueselesreconozcacomolosmejoresvendedores.Unvendedorloviode
estamanera:
"Silosmejorestiposestánahí(entrecandilejas),unoquiereestarahí.Elego

459. CApiTULO13:MOTIVACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
RECONOCIMIENTO DELOSNORDIES
Losanalistasaseguranquelaclave eneléxitodeNordstromyace enelenfoquedelacompaflla
paramotivarasufuerzadeventas.
EnNordstromnoseapoyanendescuentosdeprecioso
distincionesdeproductosustanciales;descansanen
lafuerzadeventasqueseconduceasimisma.
Seutilizaunavariedad
detécnicasmotivacionalesparacrearestafuerzadeventas"quese
conduce".EnNordstrom
elcomponentedesueldodelosplanesdecompensaciónes10%
comparadocon
el90%enlatípicatiendadepartamental.Por lotanto,lascomisionessonmuy
importantespara
lafuerzadeventas.Además,losoficinistasdeventas deNordstrom,quesellaman
a
simismos"Nordies",noestánsujetos niareglasniagulas.LosNordiesinformanqueeste
ambientelesofrecelaoportunidad
detomardecisionesymanejarsuspropiassituaciones.Otro
importantemotivadoreslapolíticadeNordstrom
dereconocera lascincopersonasqueestablecen
lapauta
encadatienda.Sobreunabasemensualestaspersonas
qu<':establecenlapauta,aquienes
se
lescoronacomo"loscincofabulosos",gananreconocimiento enbanquetesmensuales,además
deun
33%dedescuentosobrecompraspersonales enlatienda.SIparecequeseconducealos
Nordies,yaquesesabequellevanlibretasllenasconnombresdeclientesyesusualque envlen
notasdeagradecimientoalosclientes.
29
delindividuosevuelve muchomásimportantequeloquenunca puedaserunincentivo. "30
Nordstrom,Inc.,conbaseenSeattle,unodelosminoristasmásexitososenelpaís,atribuye
muchodesuéxitoasuprogramadereconocimientos,quesedescribeenelsiguienteejemplo.
Aunqueelreconocimientoesunexcelentemotivador,no hayunasolaforma de
reconocimientoquefuncioneparatodos.Unbuenprogramadereconocimientos comienza
alencontrarun "centrodeinicio"delapersona,31queseactivaconnecesidadesdemásalta
jerarquía,
comoapreciaciónyadmiración,quetodo mundovalora.Noesfácilencontrarel
centro
deiniciode unapersona,porqueesúnicoaligualqueelindividuo.Sinembargo,es
deberdelgerente
deventastrabajarconlaindividualidaddecadapersonayreconocery
desarrollaresostalentos
quesonúnicosparacadavendedor.Elreconocimientodelos
vendedoresseestáconvirtiendoenunaparteimportantedeltrabajodeungerentedeventas.
CUADRO 13-5Desarrollodeunprogramadereconocimiento
•Elprogramodebeser ob¡etivoysólobasarseenel desempeño.Debesercloroporotodosloformo
enquepuede
ganarunindividuo.Nodebehaberjuiciossubjetivosen elprogramo.
•Todomundo
debetenerunooportunidadporoganar. Elprogramonodebe sernidemasiadodifícil
como
poroquenadietrote nitonfácilcomoporoquecarezcodesentido.
•
Lorecompensodebepresentarseenpúblico.Granportedelreconocimiento sepierdesinohoy
unoceremoniao silosreconocimientosyplacas sedistribuyenporcorreo.
•
loceremoniadebe serdebuengusto. Unprogramodereconocimientoque sehagomolpuede
quitarloinspiraciónolosempleadosyllevarsecualquiermotivaciónquepudierontener.
•
Esteprogramodebetenermuchopublicidad. Sinadiesobesobre élosisecomunicomoldemodo
quenadie
locomprende,elprogramocarecerádeinvolucramiento. Sedebepromover enlos
publicacionesdelocompañíacomounotoreoimportanteyprominente.
Fuente:BillKallay,"Recognilion RaopsRewards",Sales&MarketingManagement, junio1986,p.
104.
457

460. 458 PARTECUATRO,DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Losfactoresquelosgerentesdeventas debenconsideraraldesarrol1arunprogramade
reconocimientoparasusfuerzasdeventassepresentanenelcuadro13-5.
HERRAMIENTASMOTIVACIONALES
Losgerentesdeventaspuedenelegirentrevariosdispositivosmotivacionalesparaponeren
marchasuteoríageneralde,oenfoquede,motivacióndelafuerzadeventas.Primero,se
debeidearunplandecompensación(talcomoseexplicaenelcapítulo12)paradarelénfasis
quesedeseaalasmetasorganizacionales.Noobstante,si,comosostieneHerzberg,los
planesdecompensaciónsonmeramentehigiénicoso
silosvendedoreshanl1egadoadarpor
hecho
unplanrelativamenteestable,serequierenotrasherramientas.Losprogramasde
capacitacióndeventas(quesetrataronenelcapítulo8)tambiénpuedenayudaramotivar
al
personaldeventasalproporcionarconocimientoactualizadoacercadelacompañía,los
clientes,losproductos,lastécnicasdeventasylasexpectativasdedesempeñoquepuedan
daralosvendedoresmásconfianzaensímismos,inyectarentusiasmoyelevarlasaspira­
cionesdelacarrera.Ademásdeofrecerunacompensaciónfinancieraatractivayprogramas
decapacitaciónbiendiseñados,losgerentesdeventaspuedenconsiderarunamultitudde
herramientasmotivacionales.Cuatrodelasmásimportantessonlosconcursosdeventas,las
reunionesdeventas,lasoportunidadesdeascensoylosprogramasdeincentivos.
CUADRO13-6Objetivos yrecompensasdelosconcursosdeventas
•Aumentarelvolumen dedólares
Premiara losvendedoresqueaumentanlasventas(conbase enporcentajedeaumento dedólares
sobreelperiodoanterior).
Doscuotasconpremioparaelvendedorquelleguealaprimeracuota,ypremio
sisealcanzala
segundacuotaparaelesposooesposa.
Variospremios,
sedaelpremiomáscaroalosqueproducen más.losquelessiguenrecibenpremios
menoscaros.
Puntosparacada dólardeventas.lospremiosfijos segananparaquientiene más
puntos.
•Estimularmáspedidos.
Premioparatodoslosvendedoresquepasan sucuotadepedidos.
Puntosparacadapedido.connúmero
Rjodepremiosparalosquetengan máspuntos.
•Aumentarpedidos deventas.
Premiosparalosquehagan másdemostracionesy/ocompletenlamayoríadelosinformes devisitas.
Premiosparatodosloquelogranlacuotadevisitasydemostraciones.
Premioadicional
porcumplirunasegundacuota.
•Lograrmayorventa deunidades.Puntosporvolumenmásaltodedólaresounidades (sebasaen
promediospasados),conpremiosparalosquelogranlosmejoresresultados.
•Añadire/ientes.

461. CAP[TUlO13:MOTIVACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO13-6(Continuación)
Alcanzarlacuotadenuevosclientespara ganarelpremio.losvendedoresqueañadenelmayor
número
declientesganan unpremio.Variospremios,conlosmejorespremiosparalosquemejor
produzcan.
Puntosparaobtenerpremios porcadanuevocliente,conpuntosdebonosparacuentaslocalizadas.
•Asegurarprospectos. Puntosparaobtenerpremios porcadanuevoprospecto,conpuntosadicionales
porcadaprospectoque seconvierteenclienteenunperiodoespecificado.
•Armarnegociosestacionales. Cuotaendólaresovolumen-unidadesparaganar unpremiodurante
los
mesesflojos.Doscuotas:laprimeraparaelvendedor,lasegundaparalaesposa (unviaje).
•Impulsarartículoscondesplazamientolento. Sedanpuntosporlasventasdeartículosque semueven
lentamente,conpremiosparalosqueobtenganmayornúmerodepuntos.
•Estimularunaventaequilibrada. Premiosparaaquellosquemantengan elmejorregistrodeventas
paratodalalíneadurante
unperiodoespecífico.
•Introduccióndenuevosproductos.
Puntosparaobtenerpremios porelmejorregistrodeventascon elnuevoproducto.
Darpremiosalosvendedoresquealcancenlacuotadeclientesquecomprannuevosproductos.
•Aumentareluso deexhibidores.Premiaralosvendedoresquelogrenlacuotadeexhibidores
colocados.
•Estimularacuerdosconlosdistribuidores. Premiosalosvendedoresqueobtengan elmayornúmero
dedistribuidoresque seañadanalacampañapublicitarianacional.
•Revivircuentasmuertas.
Premiosalosvendedoresquereactivenlas másviejas.
Premiosparalosvolúmenesdeventasmásgrandesapartirdecuentasanteriormentemuertas.
•Cambiaralosusuariosanuestramarca. Puntosparaobtener elpremioparalosvendedoresque
cambienalosusuarioso alospropietariosdeproductosquecompitenconelsuyo.
•Mejorarlashabilidades deventa.Premiosalosvendedoresqueobtenganmejorcalificacióncuando
uncompradorprofesionalloscalifique.
•Intensificarlacapacitación. Premiosalosvendedoresqueobtenganmejorcalificación enlosexámenes
despuésde
unperiododecapacitación.
•Reducircostos. Premiosalosvendedoresygerentesqueestablezcanelmejorregistro enlaproporción
ventasagastos.
•Armarventasmúltiples. Premiosalosvendedoresconelmejorregistro encargacompletadecamión
oventasmúltiples.
459

462. 460 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Concursosdeventas
Comoundispositivomotivacional,losconcursosdeventastienenelpotencialdeproducir
resultadosindeseablesasícomodeseables.Porlotanto,esimportantequelosgerentesde
ventasentiendanlasmetasquesepuedenlograratravésdelosconcursosdeventas,lasáreas
dedecisiónesencialesenlaplaneacióndelosconcursosylospeligrospotencialesquese
asocianconellos.
Metasdelosconcursos.Losconcursossepuedenutilizarparallamarlaatenciónde
lafuerzadeventassobrecualquiermetaparticularduranteperiodoscortosdetiempo.Pueden
motivaralosvendedoresavendernuevosproductos,daratenciónaproductosproblema,
proporcionarmásservicioaclientes,venderanuevascuentasohacermásdemostraciones.
Losconcursossepuedenusarparaaclararuna condiciónsobreinventariada,mantenerlas
líneasdeproducciónfluyendo,hacermásllevaderaslasvariacionesestacionalesycapacitar
alosvendedoresparavendertodalalínea.Algunasveces,losconcursossimplemente
alientanalosvendedoresavendermásvolumendentrodeunperiododado.Otrasveces,se
lesdisel'laparalograrmetascomplejasmúltiples.Algunasdelasmuchasrazonesporlasque
seusanlosconcursosdeventas,ademásdeproporcionarretosperiódicosalafuerzadeventas
pararestituirbuenosprocedimientosdetrabajo,sepresentanenelcuadro13-6.
Áreasdedecisióndelosconcursos.Lostemas,lasreglas,lospremios,lapartici­
pación,laduraciónylapublicidaddelosconcursossondetallesqueseasocianconla
planeaciónyrealizacióndeestaherramientamotivacional.Todalaplaneacióndebecomen­
zarconlospropósitosespecíficosdelconcurso;despuéssedesarrollanplanesalaluzde
estasmetas.
Temas.Losgerentesdeventasdebenasegurarsedequelostemasdelconcursosean
creativos,nuevos,oportunos,posiblesdellevaracabo,quesepuedanpromover,medibles
deformavisibleyreforzadoresdelaautoimagen.Confrecuenciaseusacomotema
variacionesdedeportesyjuegos,asícomorutasdeviaje,concursosdeimitacionesomímica,
carreras,construccióndeedificiosyconcursosderopa(enloscualeselvendedorpuedeusar
paralasreuniones
loqueéloellagane).Debehaberunamaneraentendidaconfacilidad
paramedirlosacontecimientosimportantesdelprogreso.Sedebenevitarlostemasde
concursosquecreangrandesdificultadesenlarealizaciónoinvolucranprocesoscomplejos
demedición.Sobretodo,losvendedoresdebensercapacesdeidentificarsepsicológicamente
con
eltema,ynodebesertanjuvenilotontoquelosvendedoresmadurossesientaninfantiles
cuandojueguen
"eljuego."
Losconcursossepuedenidearparatodalafuerzadeventas,paraaquelloscondistinto
niveldeexperiencia(comovendedoresconmuchaopocaexperiencia),oparasegmentos
horizontalesdelnegocio(comodiferentesclasesdeclientesozonasterritoriales).Agrupar
alosvendedoresparapropósitosdelconcursoesconsistenteconelenfoquedesegmentación
jerárquicadelamotivaciónyreconocequediferentesnivelesdevendedorestiendenatener
distintasnecesidades.Losconcursosdebenadecuarseacadagrupodeparticipantespor
separado,conmetas,temasyrecompensasquereflejensusdistintosnivelesdeimpulsos.
Porejemplo,losvendedores
másjóvenespuedenmotivarseporexpectativasdepremios
glamorosos,entantoquelosvendedoresveteranospuedenpreferirunviajedevacaciones
conlosprincipalesfuncionariosdelacompal'lía.

463. CAPITULO13:MOTIVACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Alplanearlosconcursos,sedebetenercuidadoparaasegurarquelasdiferencias
territorialesnoimpidanquealgunosrepresentantesdeventastenganunaoportunidadigual
deganar.Deotramanera,elefectoserádesmotivador.Porejemplo,supongaquelos
compradoresinstitucionalesdebancosylosdeahorroypréstamossonlosmejoresprospec­
tosparaproductosqueseincluyenenelpanoramadelosconcursosyquealgunosvendedores
tienenpocasdeestasinstitucionesensusterritoriosdeventas.Esprobablequeesos
vendedoressesientanresentidosconlosresponsablesdeplanearelconcursoysevuelvan
cínicosacercadetodo.
Reglas.Esimportantequelasreglasdelconcursoseformulenconcuidadoparaaclarar
lasmetasyprevenirlosabusos.Losproductosobsoletosodeficientesasícomolastácticas
noéticasdebendejarse fueradelasreglasbásicasdelconcurso.Tambiéndebenredactarse
lasreglasparaquedesalientenalosvendedoresdedetenerpedidosantesdelconcurso,a
aplicarpresiónindebidasobreloscompradoresduranteelprocesoo asugerirquelos
vendedorespuedancancelarlospedidosdespuésdelconcurso.
Noobstante,lareglasse
puedenusarparaorientaralconcursohacialaobtencióndemetasorganizacionalesespecí­
ficas.
Porejemplo,restringirelconcursoacuentasnoregistradasenhojasdevisitasdurante
dosmesesantesdelperiododelconcursopuedeencauzarlosesfuerzosdelconcursomás
haciavenderaprospectosreciéndesarrollados.Porúltimo,lasreglasdebendefinirclara­
menteelperiododelconcurso,laacciónqueenrealidadconstituyeunaventaparalos
propósitosdelconcurso(pedido,entrega,pago)ylabaseexactaparaacumularpuntospara
obtenerpremios.
Premios.Amenosquelospremiosdelconcursoincluyanarticulosquelamayoríade
losparticipantesquieran,nosecrearánlosefectosmotivacionalesquesedesean.Mientras
quelamayoríadelosvendedoresdiránqueprefierendineroenefectivo,lasrecompensas
másinusualesyvisiblesquelosganadorespuedendisfrutardeformanotoria
(yquepuedan
comprarseporlaempresaapreciosdemayoreo),comoviajesglamorosos,boteslujosos,
autos,equipodeportivoosistemasdeentretenimientoparaelhogar,sirvencomoincentivos
delargaduraciónparatodoslosparticipantes.
Esimportanteconsiderarelapoyodelafamilia
delvendedoralseleccionarlosincentivos.Lasrecompensasdebenseralgoquetodala
familia disfrutará,paraasegurarsuparticipaciónanimandoasuganadorprospecto.Elcuadro
13-7muestraelusodevariosincentivosysupopularidadrelativadeacuerdoconeljuicio
delosgerentesdeventas.
Muchascompañíascambianaviajesproductivoscomoincentivo,porejemplo,capaci­
tacióninspiradoraenambientesexóticos.LaCorporaciónControlDatahaprogramado
reunionesdeventasenelextranjerodurantecasi20añospararecompensaralosvendedores
quelogranllegaral
"Club100%"delacompañía.
32
Lasreunionesdeventastienenlaventaja
dejustificarseconfacilidadalaaltagerencia,
yaquecombinannegociosyplacer,partici­
pacióndelafamilia,reconocimientomuyvisibleypuedendeducirsefiscalmentealdaralos
vendedoreslaoportunidaddecompartirinteracciónespiritualconotrosaltosproductoresde
lacompañía.Lasreunionesdeventastambiénpermitenalosvendedoressentirsemenos
culpablesaldejarsusterritoriosycuentascomo
loharíanenunviajedevacaciones.
Participación.Algunasveces,sólolosvendedoresdenivelsuperiortienenlaoportu­
nidaddecompetirporlaopcióndeiraconvencionesdeventasnacionalesoqueselesotorgue
unamembresíaaungrupodeélitecomoelClubdelPresidenteoelClubdelMillónde
Dólares.Losvendedoresjóvenestienenmayorprobabilidaddetenersuspropiosconcursos
deventasconrecompensascomountrofeoyunacartaounreconocimientofirmado
porun
461

464. 462 PARTECUATRO: DIRECCiÓN DELAfUERZADEVENTAS
CUADRO13·7Usoypopularidaddelosmétodosdereconocimiento
paralafuerzadeventas
Calificacióndepopularidadporparte
delosusuarios
Porcentajede Muy Nomuy
Método quiénlo usa popular Popular popular
Placasporocolgaren lopared 72.5 43.2 51.3 5.5
Trofeos 39.2 45.0 50.0 5.0
Publicidackompañía 33.3 52.9 35.3 11.8
Membresíaen unclubdeventas 25.5 38.5 61.5 0.0
especial
Joyería
23.5 50.0 33.3 16.7
Reunionesespecialescon losaltos 21.6 63.6 27.3 9.1
ejecutivos
Publicidackomercio
19.6 60.0 30.0 10.0
Publicidad-regióndeorigen 17.6 55.6 11.1 33.3
Tarjetasdenegocioespeciales 17.6 22.2 55.6 22.2
Otros· 15.7 100.0 0.0 0.0
*Regalaspersonalizados,
efecHvo,viaies,ropademercancíanapersonal.
Fuente:Encuesta
parcorreoa 192ejecutivosdeveniasymarketingdelas500compañíasdefortune,1986,M.Johnston,J.8o1esy
J.Hair,
"MoHvaHonandsupervision 01IheSalesforce",WorkingPaper Na.87.3,DepartamenlodemarkeHng,LouisianaStateUn;'
versily,enero
1987.
altofuncionariodelacompañía. Unejemplode unincentivocreativocon unprobablealto
niveldeatractivoparalosvendedoresdenivelmásalto,eslabúsquedadelasraíces
familiaresenelconcursode"Caceríadelacomuna"deArmourFoodService.Los
ganadoresreciben
unviajealatierranataldesuantecesormáspróximoquepuedarastrearse
yunagenealogíaprofesionaldecincogeneraciones.
33
Lamayoríadelosconcursosnoenfrentanaunvendedorcontraotrosinoqueotorgan
premiosporlograrciertosestándaresindividualesdedesempeño.Haydesacuerdoacercade
siesmejortenermenospremiosquecasitodoelmundopuedaganarotenerpremioscaros
quesólounoscuantospuedanganar.Lospremiosdebenseralmenos
10suficientemente
atractivosparamotivarporquelospremiossimbólicosconpocovalordereconocimiento
puedenmatarlosefectosmotivacionalesdelconcurso.Porotraparte,lospremiosexcesiva­
mentecarospuedensobreenfatizarlacompetenciaydañarlacohesióndelafuerzadeventas.
Duración.Porlogenerallosconcursosduranmásdeunmesymenosdecincomeses.
Engeneral,losvendedoresdebentenersuficientetiempoenelconcursoparahaceralmenos
unpasecompletoatravésdesusterritorios.Sepuedenmantenerpresionesdeesfuerzoextra
sóloduranteuntiempolimitadoantesdequeelinterésdelparticipantecomienceadecaer.
Losconcursosquesedancondemasiadaregularidad(almismotiempocadaaño)sepueden
vercomounarutinayperder
suvalordeincentivo,entantoquelosconcursosqueson
inesperadosdebengenerarmásentusiasmo.
Publicidad.Sedebenintroducirlosconcursosenunanunciosorpresaseguidoporun
bombardeopublicitario.
Esimportantequeseanuncielanaturalezaexactaylasreglasdel
concursoatodoslosvendedoresalmismotiempodeformadramática.Sedebenponer

465. CApITULO13:MOTIVACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
postersexplicativosdespuésdequeseanuncieelconcursoysedebeexhibirnotoriamente
undispositivoquemuestre
elprogresorelativodetodos. Sielconcursoinvolucraunacarrera,
porejemplo,carrosaescaladebenmostraraloslíderesensuposiciónrelativaenlapista.
Sedebedarretroalimentacióndetalladayoficialatodoslosparticipantesaintervalos
frecuentesamenosqueelconcursonoseacompetitivo,encuyocasosedebellevarel
progresodecadapersonadeformaconfidencial.
Peligroslatentespotenciales. Mientrasquelosconcursosdeventasbiendiseñados
puedenlograrmúltiplesmetasorganizacionaleseindividualesdelvendedor,elgerentede
ventasdebereconoceryevitarciertosefectoscolateralesnegativos.Losconcursossepueden
volvertanrutinariosqueselesespereyelvalordelospremiosseconsiderecomopartede
lacompensaciónanual.Además,losconcursospuedenvolversecomopíldorasadictivas,
queproporcionensólobeneficiostemporalesyunacoberturaacortoplazodelasdeficiencias
gerenciales.Comocualquierincentivosobreutilizado,larecompensadelconcursofinalmen­
tetiendeaperdersusefectosmotivacionales.Losvendedoresprofesionalespuedenver
inclusoalosconcursosbienideadoscomoinferioresasuimagen,ysiempreesdificilpensar
temasqueseanalmismotiempodivertidosyquemejorenlaimagen.Algunosgerentesde
ventasinclusosientenque
eldineroqueinviertenenlosconcursosproporcionaríaun
incentivocontinuo
sienlugardeellosedistribuyeraalosdemejordesempeñocomo
aumentosenlapaga.Esteenfoquepodríaaumentarloscostos,ysusbeneficiosrelativosson
pocosustanciososenrelaciónconlosdelosconcursosdeventas.
Mientrasque
elprincipalpropósitodelosconcursosdeventasesaumentarlamotivación,
muchasvecespuedenterminardesmotivandoalafuerzadeventas.
Unconcursodeventas
queselleveacabodeformaimpropiapuededestruir
lamoralentrelosvendedoresyafectar
deformanegativalasventas.Porejemplo,
sielconcursodeventasrecompensaaunapersona
cadaañoylamismapersonatiendeaganarelconcursoañotrasaño,esprobablequeocurran
algunosefectosnegativos.Consólo
unganadorporconcurso,todoslosdemássesienten
comoperdedores.Ysilacompañíatienea
unverdaderoasdelaltodesempeñoquiengana
deformacontinua
elconcurso,estosólopuedeservirparareforzarlaactituddeperdedor
entrelafuerzadeventas.Finalmente,lapersonacon
másaltodesempeñoyganadordel
concursoporlogeneralnonecesitatantolarecompensacomolanecesitaalgúnotrodelos
vendedores.Por
lotanto,cuandolamismapersonaganacontinuamente,estopuedecrear
celosentrelafuerzadeventasasícomohacerimpopularalganadorentresusotroscolegas.
Despuésdequeterminanlosconcursosdeventas,algunosvendedorescaenenunvalle
motivacional,
10queresultaencaídassúbitasenlasventas.Losgerentesdeventasnecesitan
proporcionaralientopositivoparasubirlasdenuevo.Losconcursosdefervorporganar
tambiénpuedenllevaratácticasdepresiónenlaventa,sobrecargadeinventarios,trampas
abiertasydescuidodeotrasrelacionesconlosclientes.Apesardelasdeficiencias,los
concursospuedenproporcionarunaherramientagerencialflexibleyvaliosasilostemas,las
reglas,lospremios,laparticipación,laduraciónylapublicidadsehacenalamedidadelas
metasorganizacionalesydelvendedor.
Enelcuadro13-8sepresentanalgunasguías
generalesrelacionadascon
loquenosedebehacerconlosconcursosdeventas.
463

466. 464 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
CUADROJ3-8Quénohacerconunconcursodeventas
1.Norecompensesóloaunapersona.Unoosólopocosganadorespuedenservirparadesmotivara
losperdedores.
Unconcursoenelquenadietienelaoportunidad deganarmuchasvecespuede
causarquelosvendedoresvendanmenosantes
dequeelconcursocomience.
2.Noestablezcametasdemasiadoaltas.Noenajenealconjunto delosvendedoresconmetasque son
demasiadoaltas.Motiveatodos,porqueelconjunto delasventasnovienedelquetieneelmejor
desempello.Debehaberelmayornúmeroposibledeganadores.
3.Nocomienceconcursoshaciael Findeaño.Muchosvendedoresperciben unconcursodefinde 0110
comounaformaderecuperarsedeunamalaplaneaciónyde un0110deventasmalo.
4.Nousevolumendeventascomolaúnicametadetodos losconcursos.Haymuchasotrasmetasde
marketingdistintasalasventas.Otrasmetastambiénpuedenaumentarlamotivación
delosvende·
doresquelogranmenosquelosotros.
5.Noutilicelosmismospremiosporotodoslosconcursos.Elmismopremiopuedeperderimpactomuy
rópido.
6.Noincluyasólovendedoresenelconcurso.Unabuenaoportunidadparainvolucraraotraspersonas
dentrodelacompallía
eshacerlospartedelconcursodeventas. Elpersonalqueno esdeventas
puedehacermuchopara
ayudaralosvendedoresaquetengan unmejordesempello.
7.Nodejeque losconcursosdeventasseconvierlanenunjuegodeadivinanzas.Todosdebenentender
conclaridadelpropósitodelconcurso;deotramanera
esprobableque sepierdanlasventas.Un
concursodeventasno
esunjuegodeinteligencia.
8.Nobusqueunconcurso"equitativo"o"justo".losconcursosdeventastienenmetasespecíficasque
lograry,desafortunadamente,muchasmetasserón mósMcilesdelograrparaunosqueparaotros.
Fuenle:Adaptadaen"UnrewardingRewards",deHeinzGadlmann,Sales&MarkeHngManagemenl,abril1986,pp.136-138.
Reunionesdeventas
Unodelosmediosmáspopularesparaaumentarlamotivaciónasícomounacapacitación
continuadelosvendedoresloconstituyenlasreunionesdeventas,yaseannacionales,
regionalesolocales.Enlugardeutilizarlacomunicaciónusualdeunavíadelagerenciaa
losvendedores,lasreunionesdeventasproporcionanoportunidadesdeunacomunicación
endossentidoseinteracciónentretodoslosmiembrosdelequipodemarketing,tantode
campocomodelasoficinascentrales.Lacompaflíareviveenlasreunionesdeventas,ylos
nombresseconviertenenpersonasamedidaquelosrepresentantesdeventas,losgerentes
deventas,losgerentesdemarketing,ylosaltosejecutivosdelacompafiíainteractúan.Los
vendedorespuedenvercómosupapelcomobrazodelcampodemarketingsemezclacon
lasactividadesdemarketingdelaoficinacentral.Sepuedeveralasreunionesdeventas
como"mediostiempos"estratégicoseneljuegodeventasparacomunicaracercade
la
introduccióndenuevosproductos,cambiosenprecios,campafiaspromocionalesporvenir,
nuevaspolíticasymetasorganizacionalesgenerales.Puedenayudaramotivaralosvende­
doresparaquetenganmayorproductividadatravésdeunaconcienciarenovadadelos
esfuerzosdesoportetotalesdelacompaf'lía.
34
Reunionesnacionales,regionalesolocales.Lasreunionesnacionales porlo
generalsellevanacabounavezal
afioypuedenincluiratodalafuerzadeventasosóloa
ungruposeleccionadodepersonasconmásaltodesempef'lo.Losgastosdeviajeyaloja-

467. CApITULO13:MOTIVACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
mientoparaenviaralosvendedoresareunionesnacionalessonconsiderablesylasoportu­
nidadesoproblemasterritorialessedebendesatendermientraslosvendedoresestánausen­
tes.
Noobstante,losbeneficiosdelasreunionesnacionalespuedenequilibrarenexcesoestos
costos.Losrepresentantesdeventastienenlaoportunidaddeintercambiarideasconla
gerenciadelacompaflía,experimentaruncambioplacenterodeambienteyrompersurutina
normalyaunescucharpláticasmotivacionalesdelosexpertosy/ocelebridadesparaque
puedanregresarasusterritoriosconentusiasmorenovado.Enespecial,cuandolafuerzade
ventasesrelativamente
pequel'1ayesparcida,lasconferenciasnacionalespuedenserun
dispositivodeuniónimportante.Las
conferenciasregionales,queseplaneanconunaagenda
orientadaaltrabajo,puedensermenoscarasparalasgrandescorporacionescuyasfuerzas
deventastienenproblemasdeventasmáslocalizados.Las
reunioneslocalesylosseminarios
sonlacolumnavertebraldelsistemadecomunicación
ypor10generaldanalvendedorel
mayorsoporte.Estasreunionesquesellevanacaboconregularidadsonimportantespara
otorgarreconocimientooportunoalosvendedores,aldarinteraccióngrupalyenfocarlaen
capacitacióndeventasaresolverproblemasterritorialesycrearoportunidadesdeventas.
Planeacl6n.Serequiereplaneaciónavanzadadetalladaparatenerreunionesdeventa
eficaces.Lasreunionesregionalesolocalespor
logeneralsecelebranmensualosemanal­
menteenlaoficinaregionalosucursaldeventas,yeléxitodependededesarrollarunasólida
agenda.
Noobstante,laplaneaciónparalasconferenciasnacionalesesmucho
másdeman­
dante.Lasinstalacionesparalasconferenciasnacionalesdebenreservarseconmuchosmeses
deanticipación,ylasmetas,fechas,programas,participantesypublicidaddebenarreglarse
conanterioridad,muchasvecesalcomenzarun
afioocon
mástiempodeanticipación.Por
logeneral,lasconferenciasdeventasnacionalessellevanacaboapartedelambientede
trabajoinmediato,
yaseaenun
áreavacacional,sielpropósitodelareuniónesbásicamente
motivacional,oenunhotelcercadelasoficinascentralesdelacompaflía,sieltrabajoesel
principalobjetivo.Alplanearlasreunionesdeventas,hayvariastareas:
•Establecermetasdelareunión(desdelasperspectivasdelacompaflíaydelosrepre­
sentantesdeventas).
•Seleccionaruntemaqueintegrelasmetasycomuniqueelpropósitogeneraldelareunión.
•Desarrollarunaagendatentativaoprogramaparalareuniónyelaborarunpresupuesto
preliminar.
•Finalizarelprogramayelpresupuestoyenviarcopiasdelprogramaatodoslosasistentes.
•Coordinarmuydecercaconlosparticipantessobreelprogramaparaasegurarque
conozcansusfunciones.
•Proporcionaralosvendedoresdocumentosqueresumanlospuntosprincipalesdela
reuniónparaquelosllevenacasapararevisiónposterior.
•Evaluarlareuniónentérminosdellogrodemetas.
Videoconferencias.Unaformaeficazdeuniravariaslocalidadesdiferentesparauna
reunióndeventasestenerunavideoconferencia.Enlugardereuniratodalafuerzadeventas
deunaorganizaciónbajountecho,todomundopuedeunirsevíasatélitey/ovideointerac­
tivo.Recientemente,Avonalcelebrarsuprimercentenariointerconectóa
másde2000
gerentesdeventasencincociudadesparaunavideoconferencia."Tuvimosunavideocon-
465

468. 466 PARTECUATRO:DIRECC.IÓNDELAFUERZADEVENTAS
ferenciaporprimeravezporquequisimosquecadamiembrodelafamiliadelagerencia
Avonseencontraraconlosdemásenformasimultáneaycompartieralaemociónque
producíanuestracelebración",comentaLindaLivingston-Mugnos,gerentecreativadelas
reunionesdeventasyconferenciasdeAvon.
35
Muchascompañíasseestándandocuentade
losbeneficiosdelasvideoconferenciasycomienzanausarlas.Unavideoconferenciaesuna
excelenteformadeinformarymotivaratoda
lafuerzadeventasdeunacompañíaalmismo
tiempo.Ylomásimportante,permitealaaltagerenciaproporcionarinformaciónconsistente
atodalafuerzadeventas.Esmás,unateleconferenciaavariaslocalidadespermitealaalta
gerencianosólohablaracadalocalidadenformasimultáneasinotambiénhacerelcontenido
alamedidadecadaunadelasreunionesdelaslocalidadessintenerquecelebrarreuniones
regionalesseparadas.Finalmente,comoloexpusoelportavozdeAvon,
"Pudimoshaber
traídoatodoslos2000gerentesdeventasaunalocalidadcentralparatenerunagranreunión,
peronohubiéramostenidoelmismosentimientoquetuvimosconsólo400personasenla
habitación.
"36ConeléxitoqueAvonyotrosexperimentanconlasvideoconferencias,es
probablequeéstasseconviertanengranpartedelasreunionesdeventasenelfuturo.
Oportunidadesdeascenso
Unacarreraatractivaconetapasde"decisióndeascenso"quelleganaintervalosregulares
(almenoscadatresocincoaños)puedemanteneramuchosindividuosmotivadosdurante
granpartedesuscarreras.
37
Laspersonastiendenainvolucrarseconelegoalteneréxitopor
la
"víarápida",ycontinúanenlaluchaparaelsiguienteascenso.Paraobtenerlomáximo
delosbeneficiosmotivacionalesde
unplandedesarrollodelacarrera,elgerentedeventas
debeproporcionarretroalimentaciónperiódica,almenoscadaañoperoconmayorfrecuencia
enlasprimerasetapasdeldesarrollodelacarrera.Estaretroalimentacióndebellegaralos
vendedoresatravésdeunevaluacióndedesempeñoexhaustiva.Laspequeñasunidadesde
ventaspuedenencontrarprácticaslasevaluacionesinformales,perolasorganizacionesde
ventasmayoresnecesitansistemasdeevaluacióndedesempeñomásformales,queseapoyen
enformasdeclasificaciónynarrativasescritasquesemantenganenelarchivopersonaldel
empleado.
Enunacarrerasimplificada,
elpersonaldeventasenentrenamientotieneunperiodo
introductorioodepruebadehastatresaños.Altérminodeesetiempo,
elvendedordebe
promoversealaetapadedesarrollodeventasodespedirse.Después,nomástardedesu
séptimoaniversarioconlafuerzadeventas,sedebepromoveralindividuoavendedorvete­
ranoodejarlo
ir.Enestenivel, elindividuopuedecontinuaruna carreraenventas ocambiara
una
carreraenlagerenciadeventas/marketing. Aunqueladecisióndepermanecerenelca­
minodelasventascompeteengranpartealvendedorindividual,laoportunidadparacambiar
alagerenciadependedelasevaluacionesdedesempeño,quesetratanenelcapítulo16.
Programasdeincentivos
Mucha
..compañíassientenquelaformamáseficazparamotivaralafuerzadeventasesa
travésdeprogramasdeincentivos.Losgastosenincentivosaumentancontinuamenteyse
conviertenenunapartemayordemuchospresupuestosdeempresasporquesevealos
incentivoscomoherramientascontremendopoderdemotivación.
38
Unaencuestareciente

469. CApITULO13:MOTIVACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO73-9¿Porquélascompañíasofrecenincentivos deventas?
467
Razón
Elevarlamoral.
Praporcionarcapacitacióndeventas.
Aumentarlaventaendólares
porvendedor.
Aumentarlasunidadesvendidas
porvendedor.
Aumentarel
promediodeventasendólaresporcuenta.
lograrquelosclientescomprenlosproductos móscaros.
Abrirnuevascuentas.
Promoveractividadconlosdistribuidores.
lanzamientodenuevosproductos.
Revivirantiguosproductos.
levantarlasventasdelperiododerecesión.
Aumentar
laconcienciadelnombredelacompañía.
Igualarel
programadelacompetencia.
Otros
*
Porcentaje
12.0
2.0
17.0
10.0
8.5
4.0
15.0
6.5
10.0
4.0
5.0
3.0
2.0
1.0
•Olros(iguolporcentajeporo):Elevarelesfuerzoporo queelclientecambieonosotros.Aumentarelnivel desolarios.Mantenerel
flujodeinformaciónsobreloscompetidores.Aumentarelmargenbruto deventasporvendedor.Deshacerse deequipoquese
des­
plazolento.Equipararel paquetedecompensacióntotal deloindustrio.Ayudarenelestablecimiento/planeaci6n demetasdelargo
alcance.
Fuente:
Adoptadodeunestudioqueseregistróen
BusinessMarketing,abril1985,p.42.
indicóquecercadelamitaddelascompañíasquerespondieronconsideraronalos programas
deincentivoscomoesencialesparaeléxitodesusplanesgenerales demarketing.Másaún,
el
83%delamuestraindicóqueutilizanycontinuaránutilizando programasdeincentivos
parasusfuerzasdeventas.
39
Entrelosmotivadoresmásimportantesenlosprogramasdeincentivosestándinero en
efectivo,losviajes ylamercancía.Cuandolosvendedoresalcanzano superanunacuotade
UNAFUERZADEVENTASENTIMEX"VESTIDOSPARA ELÉXITO"
Unamotivaciónindirectaparalafuerzadeventases elusode"percs"(gratificacionesadicionales
comoautosymueblesparaoficina).Timextratadeavivarasufuerzadeventasalreembolsara
susvendedoresde
ladivisiónderelojesdepulsoel67%desusgastosenropacadaaño.Siempre
ycuandolaropaseadecúealosestándarescorporativos,Timexpermitelímitesdepagosanuales
de1500dólaresparalosvendedores,2000dólaresparalagerenciamediay2500paralagerencia
deprimernivel.Losvendedoresnuevosodereciéningresorecibende
500a1000dólares
adicionalesparaquepuedanhacersede
unguardarropainicial.Timexdaasusvendedoresuna lista
delastiendasymarcasrecomendadas,incluyendoBrooksBrothers,PaulStuartyHickey-Freeman.
Adicionalmente,se
daatodoslosvendedoresunlibrodebolsillosobrevestidoparaeléxitopor
Jacobyparaquelosayudeensuscompras.Timexsientequeesteprogramaesunaexcelente
inversiónenlaimagendelacompañiayvalecadaunodelospeniquesdelos
75000dólaresque
gastacadaañoenropaparalafuerzadeventas.Esmás,esteprogramapuedeactuarcomoun
excelenteincentivoparahacerquelafuerzadeventasseamuchomásprofesionalyeficazy,en
esencia,¡paramotivaralafuerzadeventasa
trabajaren/armamásinteligente!40

470. 468 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
ventasespecífica,confrecuenciaselesdaciertobonomonetariopararecompensarlospor
sudesempeñoasícomoparamotivarlosacontinuarconesecomportamiento.Losviajes
tambiénseusandelamismaformaparaayudaramotivaralafuerzadeventas.Algunosde
losdestinosmáspopularesparaincentivosdeviajessonEuropayelMediterráneo,Hawaii,
elCaribe,Bermudas,MéxicoySudamérica.Losartlculosdemercanclaqueseutilizancomo
incentivodelafuerzadeventasincluyenplacasytrofeosdereconocimiento,aparatos
electrónicos,bienesparaelhogar,ropa,artículosdeportivosyaccesoriosparaviaje.Veael
siguienteejemplodeunincentivosingularqueactualmenteseutilizaenTimex.
Enalgunoscasos,sehapremiadoalosdemejordesempeñoconautos,joyeríayabrigos
demink.Muchascompañíasseleccionaránunodeéstosyloutilizaráncomounaherramienta
primariadesusprogramasdeincentivos.Noobstante,unestudiorecientereportóqueel
15%delascompañíasqueencuestaronprefirieronunenfoquedetresnivelesqueutilizael
efectivo,viajesymercanclaporqueencontraronqueeralaherramientaconmejorescostos
ymásproductiva.
41
Unprogramadeincentivosdeventaseficazpuedelograrvariasmetasimportantes.Tal
vezlaprincipalrazónparautilizarunprogramadeincentivosesaumentarlasventaspor
vendedor.Muchascompañíasencuentranquelosincentivosayudanadispararlaproducti­
vidaddeventasindividualdelafuerzadeventas.Además,losprogramasdeincentivosde
ventaspuedenayudaraaumentarelnúmerodenuevascuentasquesellevanalacompañía.
Otrosbeneficiosdelosprogramasdeincentivosdeventasincluyenayudaraliberarnuevos
productos,elevarlamoralyrevivirviejosproductos.Elcuadro13-9presentaalgunas
razonesadicionalesdeporquélascompañíasofrecenincentivosdeventasasusfuerzasde
ventas.
Losprogramasdeincentivosdeventaspuedenserunaformamuybaratadeaumentar
lasventas.LaIncentiveMarketingAssociationinformaqueen1989elprogramatípicode
incentivosaumentólasventasenunpromediode19%.Másaun,elcostodelprogramade
incentivoscomounporcentajedelasventasqueaumentaronfuedesólo8%.Yaqueel40%
detodoslosvendedoresparticipantesganaronreconocimientos,esobvioquelosprogramas
deincentivosnosólotuvieroncostoseficacessinoquetambiénfueronfuertesmotivadores.
42
Estáclaroquecadavezmásgerentesdeventasencuentranquelosincentivostienenvalor
considerableparaayudarlesalograrsusmetas.Losincentivossonexcelentesherramientas
motivacionalesasícomoactividadesconstructorasdelamoral.Laimplicaciónimportante
paralosgerentesdeventasesquelosvendedoresestándispuestosaestirarsesiselespone
unazanahoriacolgadafrenteaellos.
Mientrasquelascuentasdeviajesygastospuedenconstruirlamoralasícomolasventas,
losgerentesdeventasdebentratarconsituacionesúnicasquemuchasvecessurgenen
relaciónconestosasuntos.ElescenariosobreÉticadelapágina469presentaestasituación.
MOTIVACiÓN DELAFUERZADEVENTASA LOLARGODELTIEMPO
Asícomolosvendedorescambiana
lolargodeltiempo,también lohacensudesempeño en
elpuestoysumotivación.Hacepoco,losinvestigadoresidentificaroncuatroetapasdiferen­
tesenlacarreradeventas,asícomolosposiblesmotivadoresdecadaetapa;elcuadro13-10

471. CAP[TUlO13:MOTIVACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
ÉTICAENLAGERENCIADEVENTAS:¿GASTOSMENORESOMORAL?
Ustedeselgerentedeventasnacionaldeunagrancompañíadebienesdeconsumoconunprograma
liberaldeviajesygastosparasusvendedores.Muchosdesusrepresentantestienengrandes
territoriosquenecesitanmuchosviajesporaire.Sucompañíasiemprereembolsatodoslosgastos
deviaje,perosugierequelosvendedores"busquenlasmejorestarifasaéreasposiblescuando
viajen".Debidoalaumentoenlastarifas,sujefelepidióquehagaloqueestéensusmanospara
bajarlosgastosdeviajesaéreos.Apartirdeunainvestigaciónpreliminardelospatronesdeviaje
desusrepresentantes,descubrióquelamayoríaviajasólocon
unalineaaérea.Cuandolosenfrentó
aestasituación,lamayoríadiolamismaexplicación:"Todaslaslineascobrancasilasmismas
tarifas,asíquemeadhieroaunalineaaéreaparaquepuedasacarprovechodelosprogramasde
viajerofrecuente."¡Algunosdesusrepresentantesviajancontantafrecuenciaquepuedenacumular
decincoadiezboletos
gratisalaño!
1.¿Consideraquelosrepresentantessecomportanenformaéticaalvolarsóloconunalinea
aérea?¿Porquésíoporquéno?
2.¿Deberíanregresarsetodosoalgunosdelosboletosdeaerollneagratuitosalacompañíapara
queseusenparaviajesdenegociosfuturos?
3.¿Quépodríahacerseparamantenerbajosloscostosdeviajesaéreosenestasituación?
CUADRO13-10 Motivacióndelafuerzadeventasatravésdesucarrera
469
Etapade
lacarrera
Exploración
Establecimiento
Mantenimiento
Terminación
delempleo.
Característicasdel vendedor
Eslafaseinicialdelacarrera
Esbuscarunasituacióncómoda
Estódispuestoacambiardeocupación
Buscaestabilización
enlaocupación
Velacarreracomomuyimportante
lucha
poréxitoprofesionalypromoción
Sepreocupapormantenerlaposición
actual
Muestramayorcompromisoconla
empresa;estómenosdispuesto
acambiar
detrabajo
Seadaptaaloscambiosparamante­
nereldesempeñoalnivelactual
Muestradesempeño
endeclive
Psicológicamente
seevadedeltrabajo
Sepreparaparaelretiro
Motivadordelafuerzadeventas
Utilicelacomunicaciónparaconstruir
autocon~anza ymenores
incertidumbres
Amplíeloscriteriosparaeléxito
Introduzcarecompensasparaenfrentarse
alosretos
Recompenselacreatividad
ylaautoconFianza
Hagahincapié
enlastécnicaspara
trabajar
enformamósinteligente
Ayudeareducirelnúmerodehoras
laborales
Fuente:Basadaen''¡heInfluencealCareerStage.anCamponent.alSale.persanMativaHan",deWilliamloCran,Alan J.Dubin.kyy
Ranald
E.Michael.,en JaurnalofMarketing,enera1988,pp.78-92.

472. 470 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
resumeestainvestigación.Porejemplo,losgerentesdeventasdebendarsecuentadeque lo
que motivaalosvendedoresdemejordesempeñoenlaetapademantenimientodesucarrera
deventaspuedenofuncionarparalosvendedoresmásjóvenesenlaetapadeexploración:
estosúltimospuedennecesitarmástutoríapersonalcomopartedesumotivación.Por
lo
tanto,losgerentes deventasdebenconsiderarencuáletapadelacarreraseencuentransus
vendedoresantesdedesarrollarunprogramamotivacionalparalafuerzadeventas.
RESUMEN
Lamotivaciónjuegaunpapelimportanteeneldesempeñodelvendedor,sinembargoes un
conceptodifícilycomplejodeentender.Cadapersonapuedesermotivadapordiferentes
factores.Tradicionalmente,sehapensadoquelasrecompensasmonetariassonlafuerza
motivacionalprimariaentrelosvendedores.Noobstante,losgerentesdeventashan
comenzadoaconsiderarenformarecienterecompensasnofinancierascomolosprincipales
factoresmotivacionales.
Hayvariasteoríasdelamotivaciónquesepuedenusarparaayudaralosgerentesde
ventasenlacomprensiónde
loquemotivaalafuerzadeventas.LateoríadeMaslowsebasa
enelsupuestodequelaspersonassemotivanporjerarquíasdenecesidadesdecrecimiento
psicológico.Amedidaquesesatisfaceunniveldenecesidades,losindividuosse mueven
haciaarribaparasatisfacernecesidadesdenivelmásalto.Losgerentesdeventasdebenestar
conscientesdelnivelenelqueseencuentranlosrepresentantesdeventasyayudarasu
personalalograrlasnecesidadescorrespondientes.Lateoríadehigiene-motivadorde
Herzbergsostienequelosgerentesdebenestarconscientesdelasfuentesdesatisfacción,o
motivadores,queserelacionanconelpuestoasícomolasfuentesdeinsatisfacción,ofactores
dehigiene,quesonpartedelambientedeltrabajador.Lateoríadelasexpectativassebasa
enelhechodequelaspersonassemotivanatrabajarhaciaunametacuandoesperanquesus
esfuerzosserecompensen.Lateoríadeloslogrossostienequelaspersonassemotivansobre
labasedesusnecesidadesdelogroyquealgunosindividuostienenmayoresnecesidadesde
logroqueotras.Lateoríadeladesigualdaddicequelaspersonascomparansuscontribucio­
nesdetrabajoyrecompensasrelativasconlasdeotrosindividuosensituacionessimilares.
Laspersonassemotivan
sisientenquehayunasituaciónnoequitativa,unaenlaquesienten
queestánsubrrecompensadasosobrerrecompensadasporsucontribución.Finalmente,la
teoríadelosatributossostienequelaspersonassemotivansobrelabasedesuspercepciones
deporquésucede
unevento.Porejemplo, silosindividuossientenquefracasarondebidoa
unafaltadeesfuerzodesuparte,sepuedenmotivaratrabajarmásduro.
Enpocaspalabras,
haymuchasteoríasquepuedenproporcionardiscernimientoalosgerentesdeventasy
ayudarlesamotivarmejoralafuerzadeventas.
Losgerentesdeventastienenvariasherramientasmotivacionalesasudisposiciónpara
llevaracabosuteoríageneralde,oenfoquepara,motivaralafuerzadeventas.Másalláde
ofrecerlasrecompensasdecompensaciónfinancieraalasquesehacereferenciaeneste
capítulo,losgerentesdeventaspuedentomarenconsideraciónlasherramientasmotivacio­
nalescomolosconcursosdeventas,lasreunionesdeventas,lasoportunidadesdeascenso
ylosprogramasdeincentivosparasusvendedores.Todasestasherramientassonimportan-

473. CAPíTULO13:MOTIVACiÓN DELAFUERZADEVENTAS
tes;puedenmejorardeformasignificativa eldesempeñodecadavendedorsisellevana
cabodeformacorrecta.
PREGUNTASPARAESTUDIO
l.Definalamotivación.Analicelaformaenque lamotivaciónafecta eldesempeño.
2.¿Cuáldelasteoríascontemporáneasdelamotivaciónutilizaríaparaayudaramotivarasufuerza
deventas?¿Porqué?
3.
"Lamejor manerademotivaralafuerzadeventasesatravésdeincentivosmonetarios."Comente
sobreestaafirmación.
4.Analicelasrazonesparausarconcursosdeventas.¿Quéhace
unbuenconcursodeventas?
5.Muchosgerentesdeventasseenfrentan
alproblemademotivaralosvendedoresdemejor
desempeñoque
yanorespondenalincentivode
másdinero.¿Cómomotivaríaaestepersonal?
6.¿Cuálesladiferenciaentretrabajarmásduroytrabajarenformamásinteligente?¿Cómopueden
usarestosconceptoslosgerentesdeventasparaaumentar
eldesempeñodelafuerzadeventas?
7.¿Quéventajasofrecenlasvideoconferenciassobrelasreunionesdeventastradicionales?¿Cuándo
puedesermásapropiadaunavideoconferenciaqueunareunióndeventas?
EJERCICIODEPRÁCTICA
Hacealgunosmesescontratóaunareclutadeuniversidad,lamejorcandidataenmuchosaños,con
másenergía,motivaciónyorientación
allogro.Estapersonatuvounpromediodepuntosde
calificacionesde3.2,fuefuncionariaenlafratemidaddenegociosysecosteósusestudiosconun
trabajodemediotiempoenventas.Noobstante,ustedacabadeterminarderevisarsudesempeñodel
primertrimestre,ylascosasnolucentanbiencomoseesperaba.Terminóenúltimolugarensuregión
envolumendeventasyengenerarnuevosprospectosdeclientes.Ustedtienemuchaconfianzaenque
poseelainteligencia,lashabilidadesdecomunicacióny
elconocimientodelproductoparateneréxito,
asíque
estámuysorprendidoconsudesempeño.
l.¿Quédebehacerenestasituación?¿Deberíanohacernadaydaralavendedoratiempopara
probarseasímisma?
2.¿Creequelasituaciónindicaunproblemamotivacional?
Siesasí,¿quéherramientasmotivacio­
nalespiensaquepodríanserimportantesaquí?
CASO13-1
WESTERNRAIL:MOTIVACIÓN DELOSVENDEDORES INTERNOSYEXTERNOS
471
WestemRail(WR)sefusionóconvariosferrocarriles
más
pequeñosenlasdosdécadaspasadasparaconvertirseenuno
delosferrocarrileslíderesenEstadosUnidos.
Elferrocarril
proporcionaservicioa35estadosprincipalmenteenlas
seccionesorientalysurdelpaís.Ladesregulacióndela
industriadeferrocarrileshahechoquelospreciosseanuna
CasopreparadoporWilliamMoncrief, TexasChristianUniversity.Seusaconautorización.

474. 472 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
delasprincipalesvariablesdemarketingycausenquela
industriadeferrocarrilesrevaloreelpapeldesusfuerzasde
ventas.Aunquelatransportacióndemateriasprimastoda­
víaesunabasedeclientesimportanteparalaindustriade
ferrocarriles,lasutilidadesrealessederivandeunadivisión
relativamentenuevaqueseconocecomointermodal(cajas
detrailerssobreplataformasdeferrocarril).
Elaspecto
irónicoesqueestohahechodeloscamioneros(uncompe­
tidorprimario)clientespotenciales.Antesdeladesregula­
ción,lacomodidadyelservicioeranlasúnicasformasde
diferenciaraloscargadores. Ahora,
elmarketingseha
vueltounanecesidadenlosprogramasestratégicosdel
ferrocarril.Antes,losdepartamentosdeventasymarketing
eran
elmismo.Ahora,lasventassehanreorganizadocomo
unadivisiónseparada.
Historiadelafuerzadeventasde
WR
Antesde1980habíasólounafuerzadeventascompuesta
por256vendedores.Losvendedoresvendlantransporta­
ciónyconcentrabansusventasporunidadesdenegocio
(UN).Lasdivisionesbásicasounidadeseransilvicultura,
automóviles, artículosdeconsumo,granos,carbón,inter­
nacionaleindustrial.Seconcentróalosvendedoresen28
áreasdeoficinasalolargodeloestey
elsur.Cadaoficina
secomponíade
ungerentedeventasydecuatroa 12
vendedores.Cadaoficinapodíaonotener ungerentede
cuentasnacionales.Elgerentedecuentaseraresponsable
delascuentasmuygrandes,ysedabaservicioasuscuentas
atravésdevariosvendedoresde
WR.Unacuentapodía
habertenidohasta
12vendedoresquehacíanvisitasdesde
diferentesoficinasdeáreaen
elpaís.Noobstante,elgerente
decuentateníalaúltimaresponsabilidaddelacuenta.
En1985,lasventasdelacompañíasuperaronlos1000
millonesdedólares
alaño.Elnúmerodeclientesquecada
vendedorvisitabavariabamucho.Unvendedorpodíatener
desde16hasta260cuentasactivas(unacuentaactivaesuna
quehizounacompraelañoanterior).Por
lotanto,elnúmero
devisitasrealesenpersonatambiénpodíavariarmucho,de
20a120visitasdeventapormes.Lagerenciaseencontraba
preocupadadequenoselograbaunnegocioconsiderable
debidoaquelosvendedoresperdiantiempoenlascuentas
pequeñas,ydescuidabanlascuentaspotencialesmásgran­
des.En1986,despuésdemuchainvestigaciónyanálisis,la
gerenciadecidiócrearunadivisióndetelemercadeo.Aun­
que
eltelemercadeonoseusamuchoen elnegociodelos
ferrocarriles,probósermuyeficazenotrasindustrias.La
responsabilidaddeladivisióndetelemercadeoseriavender
atodoslosclientesquecompraranelserviciopor50000
dólaresomenosen
unaño.
Telemercadeo
Ladivisióndetelemercadeoteníasusoficinascentralesen
unagranciudadsureñacon40telemercadólogosquetraba­
jabanenunasolahabitacióndividida.Laorganizaciónde
telemercadeoutilizabaunabasededatoscomputarizada
compuestadeinformaciónsobre20000cuentasquese
considerabanmuypequeflasparajustificarlaatencióndela
fuerzadeventasdecampo.Sólo
14000delascuentaseran
activas.Lagerenciacalculóquelamitaddelascuentas
inactivastenlan
elpotencialdevolverseactivas.Sedividió
aldepartamentodetelemercadeoencuatrogruposdeventa
formadospor
ungerentey 10representantesdecuenta.
Cadavendedordetelemercadeotienevariasactivida­
des.Primero,
elvendedortienecuentasespecíficasdelas
queesresponsable.Lasllamadasqueentransepasan
al
gerentedecuentadeesacuentaespecífica.Eltelemercadó­
logotienelaresponsabilidadcompletadelacuentaamenos
quelamismasuperelos50000dólares,encuyocasose
suponequedebetransferirsea
unvendedordecampo.En
realidad,estoocurresólocercadel50%deltiempo.Segun­
do,
elvendedoresresponsabledemantenercontactotanto
conlascuentasactivascomoconlasinactivasydeprospec­
tarnuevascuentas.Tercero, eltelemercadólogollevaacabo
encuestaseinformacióndemercadoparalasunidadesde
negocio,concertacitasycoordinaactividades. Cuarto,
el
telemercadólogocontestaalassolicitudesdesde unnúmero
telefónicogratuitoenrespuestaaanunciosdecorreodirecto
yrevistas.Porúltimo,
eltelemercadólogomanejalasquejas
acercadelosembarquesperdidos,retrasadosoproblemáti­
cos.
Reorganización
Lacreacióndeunaunidaddetelemercadeorequeríacierto
gradodereorganización.Unacuestiónconlaqueluchaba
lagerenciaera:"¿Dóndeobtendremoslostelemercadólo­
gos?".Antes,lagerenciahabíadeterminadoquehabía
demasiadosvendedoresen
elcampo,perolacompañía
nuncatuvoquedespediraningúnvendedorenelpasado.
Ésteera
unrécordquenoqueríaromper.Porlotanto, la
gerenciadecidiócambiaralgunaspersonasdelcampo al
centrodetelemercadeo.Estonaturalmenterequeríauna
reubicaciónporpartedelosvendedores.Variosvendedores
senegaronacambiarse,yrenunciaron.Dieciséisvendedo-

475. CAP[TULO13:MOTIVACiÓNDELAFUERZADEVENTAS 473
Descripcióndelvendedor
Despuéssepreguntóalosvendedoresdecampo"¿Quétan
útilsería
untelemercadólogocomorespaldo?"Losresulta­
dosfueroncomosigue:
EltípicovendedordecampodeWRhaestadoconla
compañíadurante15.8añosytiene43
ai'los.Alvendedor
decampose
lepagasueldodirecto.Lapagaesmuybuena
ysuperior
alpromediodelaindustria.Cuandosecuestionó
Losconsultoresconcluyeronquetodavlahabíaunsenti­
mientodemiedoyresentimientohacialostelemercadólo­
gos.Muchosdelosvendedoresdecampoaúnsientenque
lostelemercadólogospuedenocuparsuspuestosoque
algúndíatendránqueconvertirseentelemercadólogos.
10.5%
42.:%
15.8%
10.5%
21.1%
31.6%
21.1%
21.1%
15.8%
10.5%
Muyeficaces
Eficaces
Inciertos
Algoeficaces
Nadaeficaces
Muy
útiles
Útiles
Inciertos
Algoútiles
Nadaútiles
los40cubiculosquesólotenlan5piesdealtonopermitían
muchaprivacidad.Losconsultorestambiénnotaronquelos
telemercadólogospasabanunacantidadpocoordinariade
tiempoenlasaladecafé,algoasícomodoshorasaldía.
Despuésdeexaminarlaoperacióndetelemercadeolos
consultoresfueronconlosvendedoresdecampoparade­
terminarsusactitudeshacialostelemercadólogos.Loscon­
sultoresestabanparticularmenteinteresadosenlospuntos
devistadelosvendedoresdecampoparaver
sipensaban
que
unconceptodeequipo(untelemercadólogoyunrepre­
sentantedecampo)podrlaserútilen
elprocesodeventa.
Algunosclientessequejarondequeeradificilcontactara
losvendedoresdecampodebidoasusviajesytiempoque
pasanfueradelaoficina.Losconsultoressintieronqueel
telemercadólogoconconocimientodecuentapodríahacer
unequipoeficazcon elvendedordecampo.Sepreguntó al
personaldecampo"¿Quétaneficacesserianustedy un
telemercadólogocomoequipo?"Losresultadosfueron:
ressísecambiaron,aunquecongranresistenciaycierto
resentimiento.Losotros24telemercadólogossecontrata­
rondefueradela
compai'Haoprincipalmentedeentrelos
oficinistasdeventas.
En1988,dos
ai'losdespuésdelacreacióndelaunidad
detelemercadeo,elpersonaldecamposereorganizóde
nuevo.Lainvestigacióndemarketingmostróquelafuerza
deventasdecampoestabadesplegadadeformaimpropiay
quetodavíahablademasiadaspersonasenelcampo.A
medidaquelacompai'llaadquirióferrocarrilesmáspeque­
ños,tambiénadquirióasusvendedores.Conunarotación
muybaja,procedimientosmodernizadosylosvendedores
contratados,WRteniademasiadaspersonasenlafuerzade
ventasdecampo.Lareorganizaciónforzóaalgunasperso­
nasareubicarse;aotrosselesliquidó.Mientrastanto,
la
unidaddetelemercadeosedesempeñabamejordeloespe­
rado.Lostelemercadólogosproducfanmásde3millonesde
dólaresalasemana,ylosvendedoresdecamposevolvían
recelososacercadesuspuestos.Lagotaquederramóelvaso
fueunacompai'llaconsultoraquesetrajoparaanalizarel
desplieguedelafuerzadeventas.Empezaronlosrumores
entrelafuerzadeventasdequesecambiarlaamuchos
al
telemercadeo,aotrosselesdespedirla,y aotrosseles
forzarlaareubicarse.Aunquelosrumoresnoerandeltodo
precisos,hablaciertabasepara
eltemorylaansiedad.Los
telemercadólogossedesempeñabanexcepcionalmentebien
yacostosconsiderablementemenores,ylagerenciatodavla
sentíaquehablademasiadosvendedoresdecampo.
Elre­
sultadodelosrumoresycambiosrecientesfueunapérdida
demomlentrelafuerzadeventasdecampo.
Mientrastanto,notodofuncionabatanbienconlos
telemercadólogoscomoalagerencia
lehubieragustado.
Lasventasyloscontactossubieronenformadefinitiva,pero
nohablaunaactitudpositivaenlaunidaddetelemercadeo.
SecontratóaconsultoresparaexaminarlaunidaddeteJe­
mercadeoyofrecerunaevaluacióndelaorganización.Los
consultoresencontraronquelosanterioresvendedoresde
campoestabanaburridosdehacertodossuscontactospor
teléfono.Extrai'labanlarelativalibertadqueteníancomo
representantesdeventas.Losanteriorestelemercadólogos
decampotambiénsentíanciertoresentimientodebidoauna
degradaciónpercibidaorealatelemercadeo.Losanteriores
oficinistasdeventasestabanbásicamentefelicescon
el
trabajoperoresentíanuntratodemiembrosdesegunda
claseporpartedelosvendedoresyalgunosgerentes.En
generallostelemercadólogosestabaninconformesdeque
noselespermitieramantenergrandescuentasyque
"se
suponía"debíandejarlascuentasunavezqueexcedieran
ellimitedelos50000dólares.Lostelemercadólogostam­
biénsequejabandesuscondicioneslaborales.Sentíanque

476. 474 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
alosvendedores,indicaronunaltogradoinusualdesatis­
faccióncon
elsueldo.Lacompañíaqueríaunsueldodírecto
parapodercontrolarmejorlasactívídadesdiariasdela
fuerzadeventas.Actualmente,WRnousaunsistemade
bonosaunque
elconceptoestábajoestudio.
Tambiénsepagaalostelemercadólogosporsueldo
directo.
Elsueldonoestanaltocomo eldelafuerzade
ventasdecampoperoesmásaltoque
eldeunpuestode
telemercadeoestándar.Alosanterioresvendedoresdecam­
poselespagaaunaproporciónqueobteníanen
elcampo.
Losconsultoresrecomendaron
unsueldomásunacomisión
paralostelemercadólogosparadarlesmásincentivos,pero
lagerenciatieneproblemasconesteenfoque porlosenfren­
tamientospotencialesconlosvendedoresdecampo.
LosmuchoscambiosquehanocurridoenWR han
aumentadolasventasylasutilidades.Noobstante,también
hancreadoproblemas.Lamoralestámásbajaquenunca.
Lagerenciabuscaunaformaparamotivaralasdosfuerzas
deventasydisminuirlacompetenciay
elresentimiento
entreellos.Laindustriadeferrocarrilescambiómuypoco
en
elsigloanterior,hastalosúltimosaños.Ahora,ladesre­
gulaciónylamodernizaciónhanhechoquelosferrocarriles
busquennuevasformas devenderycomercializar.Desafor­
tunadamente,loscambioshancausadoproblemasdemoti­
vaciónparalafuerzadeventas.
Preguntas
1.¿Quéharíaparamotivara lafuerzadeventasdecampo
yparareconstruir
lamoral?¿Cómoafectaríasusolu­
ciónalostelemercadólogos?
2.¿Algunadelasteoríasdemotivaciónquesepresentaron
en
elcapítuloayudaríaaWRatenerunamejorcom­
prensiónde
suproblemademoral? Siesasí,¿cuálo
cuáles?
3.¿Creeque
elplandecompensacióneslaraízdelpro­
blemademoralentrelafuerzadeventas?¿Porquésío
porquéno?Recomiendeunplandecompensación
alternativoparaWR.
4.¿Algúntipodeprogramadereconocímiento ayudaríaa
reconstruirlamoralparalafuerzadeventasdeWR?Si
esasí,¿quéclase?
5.Lafuerzadeventasnointermodalfuehistóricamente
lacolumnavertebraldelacompañía.Ahora,ladivisión
intermodales
"lomáspreciado"delacompañía.
¿Cómovolveríaamotivaralosvendedoresnointermo­
dales?
6.Losconsultoressugierenquesedesarrolleunesfuerzo
deequipoentrelostelemercadólogosylafuerzade
ventasdecampo.¿Cómomotivaríaalosdosgrupos
paraquetrabajenjuntosenunesfuerzodeequipo?
CASO13-2
PROBLEMASMOTIVAClONA LESENMEDCOPHARMACEUTICALS
RalphStarr,vicepresidentedemarketingenMEDCOPhar­
maceuticals,comienzaacuestionarlosdiversosmétodosde
sucompañíaparamotivaralafuerzadeventas.Durante el
últimoañonotóundeclivegradualenlamoraldelafuerza
deventas.Lasventasentresusmejoresvendedoreshan
estadorelativamenteplanas,y apartirdevariasconversa­
cionesque
haescuchadoenlaoficina,Starrcreequesus
vendedoressehanvueltountantoconformistasypodría
usarunabuenadosisdemotivación.Lastécnicasmotiva­
cionalesqueseusanenlaactualidadenlacompañíainclu­
yenun
generososistemadecomísiones,unplande
ascensos,concursosdeventasyreunionesdeventas.
Enun
intentopordeterminarsilasherramientasmotivacionales
enMEDCOnosonlasadecuadas,Starrlasevaluóenforma
crítica.
Comisiones
sobrelasventas
MEDCOcreeque
elpaquetedecompensaciónenlaempre­
sapuedehacermuchopormotivaralosvendedoresaque
trabajenmásduro.Sepagaatodoslosvendedoresunsalario
fijode28000dólares
alañomáscomisionessobre el
volumendeventas. Elsistemadecomisionesseestablece
paraquecuantomásaltosea
elvolumendeventas,másalta
sealacomisión.Lascomisionesparalafuerzadeventas
varíandesdeun6hastaun18%.
Starrcreequeésteesunplandecompensacióngeneroso
yque
"elcieloesellímite"cuandosetratadelasganancias
delosvendedoresenMEDCO.DeacuerdoconStarr,quien
creeque"losvendedoresson,engranmedida,motivados

477. CApITULO13:MOTIVACiÓN DELAFUERZADEVENTAS 475
poreldinero",haypocosproblemascon elpaquetede
compensacionesenMEDCO.
Lapromoción
dentrodelacompañía
Otromedioparamotivaralosvendedoreses elprograma
depromocióndesdedentrodeMEDCO.MEDCOestámuy
orgullosodelhechodequelamayoriadelosejecutivosde
lacompañíainiciaronsuscarrerasenposicionesdeniveles
deiniciodentrodelaempresa.Másaun,todo
elpersonalde
lagerenciademarketingseinicióenlasventas.
Elprograma
depromocióndesdedentroparalosvendedoresseestablece
paraquelapromociónseenlacecasiexclusivamente
al
desempeñodeventas.Losvendedoresquefueronlosde
mejordesempeñodurantelosúltimosañossonlosquese
promueven.
Starrcreeque
elprogramadepromocióndesdedentro
esunaformaexcelenteparamotivaralafuerzadeventas.
"Cadupersonasabedóndeseencuentracadaunoyqué
necesitaráparasubirlaescaleracorporativa.
Siunvendedor
quiereconvertirseenpartedelgrupogerencialenMEDCO,
¡todoloquenecesitaesunpocodetrabajoduro!"
Elprimer
puestodeStarrfuecomorepresentantedeventaspara
MEDCOhace
16años.
Concursosdeventas
MEDCOutilizaconstantementeconcursosdeventascomo
motivadorparasufuerzadeventas.Apesardelhechode
quelafuerzadeventasdeMEDCOestábiencompensada,
lagerenciasientequesepuedemotivaralosindividuospara
alcanzarsudesempeñodeventasmáximoconconcursosde
ventas. Lacompañíaconduceunconcursodeventascada
añoytienemuchocuidadodeque
elconcursoseajusto. El
concursosearmapararecompensar eldesempeñoindivi­
dualmásquealosdemejordesempeño.Lostemasdel
concursosecambianañoconaño,
aligualquelospremios.
Mientrasquelospremiossonpor
logeneralviajesasitios
exóticos,enocasionessedanregaloscaroscomoautos
nuevosyrelojesRolex.
Denuevo,Starrselasvedificilesparaencontraruna
fallaconlosconcursosdeventasanuales."Hemoshecho
nuestratareaconcuidadoenrelacióncon
laformadellevar
acabolosconcursosdeventas,ysientoquehacemos
un
excelentetrabajoenmotivaranuestrosvendedorescon
estosconcursos",comentaStarr."Cuandoyoeravendedor,
nopodíaesperarporlaoportunidaddealcanzar
mimetade
ventasdelañosiguiente.Alalcanzarestameta,measegu­
rabaunasvacacionesgratisaJamaica,Tahitioinclusoun
relojdeoro.Estascosasmemotivabanavendercontodo
micorazón!"
Reuniones
deventas
LasoficinascentralesdeMEDCOenAtlanta,Georgia,han
celebradocadaañounareunióndeventasnacionalycinco
reunionesdeventasregionales.Lareunióndeventasnacio­
nalsellevaacaboenáreasvacacionalesexclusivas,por
lo
generalaprincipiosdejunio.Losúltimosseis
ai'loslas
reunionessellevaronacabo
enKnotsBerryFarm,cercade
LosÁngeles,California:ColonialManor,Williamsburg,
Virginia;KennedyFlightCenter,Florida;FrenchQuarter,
NuevaOrleans,Louisiana:Harrah'sClub,LakeTahoe,
NevadayDisneyWorld,Orlando,Florida.Lasreuniones
inicianenunmartes,durantresdíasyseconsideranun
medioexcelenteparaanunciarnuevaslíneasdeproductos.
TodalaaltagerenciadeMEDCOy
lajuntadirectivaasiste,
eltiempodeldíasededicaadiscusionesdenegociosylas
horasdelanochesedejanaparteparadiversióndela
gerencia,losempleadosysusfamilias.Alasreuniones
nacionalesasistende100a150personas.Cadaaño,la
asistenciatotalhaaumentadoen
un10%.Lasreuniones
nacionalessehanvueltomuycarasyrequierenmucho
tiempoparaprepararse.Porotraparte,lasreunionesregio­
naleshanprobadosermásproductivasymuchomenos
caras,principalmenteporloscostosdetransportacióny
alojamientomásbajos.
Seestáevaluandolaeficaciatantodelasreuniones
nacionalescomoregionales.Cuandosellevanacabolas
reunionesregionales,MEDCOenvíaaochoaltosejecuti­
vos.
Elformatoselimitaaseminariosytalleres.Aunquelas
reunionesregionalesparecensermejoresparainstrucción
técnica,nosepiensaqueseantanvaliosasparareforzarla
moraltotaldelacompañía.Starrrevisólosprincipales
factoresdecostoasociadosconlasreunionesyhaenume­
radovariasalternativas.Soncomosigue:
1.Cambiarelformatode lareuniónnacionalparaincluir
instruccióntécnica,eliminandoasí
lanecesidaddereu­
nionesregionales.
2.Excluirlasactividadesrecreativasnocturnas.
3.Celebrarlasrcunionesensitiosmenoscaros.
4.Enviarmenospersonaldelaaltagerencia.
S.Desanimaralosparientesparaquenoasistanalas
reunionesnacionales.
Aunquelasreunionessoncaras,Starrcreequesongrandio­
sasparaconstruirlamoralymejorarlacomunicaciónentre

478. 476 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
losvendedoresylagerencia."Esimportantepara losem­
pleadosdelacompafiiareunirseunavez alafioparalevantar
elespírituyaumentarlacamaradería",diceStarr.
¿Factoresnofinancieros?
Despuésdeevaluarlasherramientasmotivacionales que
empleaMEDCO,Starrteníadificultadesparaencontrar
problemas.Noobstante,muchos
delosotrosejecutivosde
MEDCOsentíanqueestosmotivadoreseranalgoexcesivos
dado
elrecienterezago eneldesempef'iodeventasdela
fuerzadeventas.Estosotrosejecutivospresionancontinua­
menteaStarrparaquecontrolealgunos
deloscostosque se
asocianconlosmotivadores,ya queesmuydiflcilparaellos
vercómoesosmotivadorescomolosconcursosdeventasy
lasreuniones
deventascontribuyen aléxitototal dela
compafiía,
enespecialdurante los
afiosdeaumentosde
ventasmuymarginales.Hacepoco,Starrleyóacerca de
motivadoresnofinancierosparalafuerza deventas.No
obstante,prevelossiguientesproblemasconellos:
1.¿Losmotivadoresnofinancierosmantendrána super­
sonalrealmentefelizyentusiasta?
REFERENCIAS
2.¿Unafuerza deventasqueestáacostumbradaaincen­
tivosfinancierosaltosytangiblespodrámotivarsecon
cosasintangibles?
3.¿Cómopuede élmedirenrealidadelrendimientoque
generan
lasrecompensasnofinancieras?
Preguntas
1.¿EstádeacuerdoconlaevaluacióndeStarr delas
herramientasmotivacionalesdeMEDCO?¿Porqué si
oporqué no?
2.¿Cómopercibelafilosofla deMEDCOenrelacióncon
lamotivación
delafuerzadeventascomotrabajar más
durootrabajar enformamásinteligente?¿Por qué?
¿Porquépiensaque seusaestafilosofla?¿Debería
cambiarse?
3.¿PiensaqueStarrtienerazón alpensarquelosincenti­
vos
nofinancieroscausaránproblemas enMEDCO?
ComentesobrelostresproblemasqueStarrprevé.
4.Recomiendeunprogramamotivacionaltotalmente
nuevoparaMEDCO.Apoye
surecomendación.
l.Entrevistapersonalcon JimAnglin,octubre 1990.
2.Templeton,Jane,"CarvingOutTrueRecognition", Sales&MarketingManagement,junio1986,
pp.106-114;Kelley, BiII,"RecognitionReapsRewards", Sales&MarketingManagement,junio
1986,pp.100-104.
3.VéaseSmyth, R.C.yM.J.Murphy,CompensatingandMotivatingSalesmen, American
ManagementAssociation,NuevaYork,
1969;Haring,AyM.L.Morris,Contests,Prizes.Awards
forSalesMotivation,Sales&MarketingExecutivesIntemational,NuevaYork, 1968;Welks,D.
AIncentivePlansforSalesmen. TheNationalIndustrialConferenceBoard,NuevaYork,1970.
4.VéaseAlderfer, C.P.,"AnEmpiricalTest ofaNewTheoryofHumanNeeds", Organizational
Behavior
andHuman Performance,vol.4,1969,pp.142-175;Herzberg,Frederick,Bemard
MausneryBarbaraSnyderman.
TheMotivationtoWork, 2aed.,Wiley,NuevaYork, 1959:Lawler
m,EdwardE.PayandOrganizationalEjJectiveness:APsychologicalView, McGraw-HiII,Nueva
York,
1971;Opsahl,R.L.YM.D.Dunnette,"TheRoleofFinancialCompensation inIndustrial
Motivation",
PsychologicalBulletin, vol.66,1966,pp.94-118.
5.Ford,N., O.Walker,Jr.yG.Churchill,Jr.,"Differences inAttractivenessofAltemativeRewards
amongIndustrialSalespeople:AdditionalEvidence",
JournalofBusinessResearch. abril1985,
pp.123-138.
6."WhatMotivates TopSalespeople",PsychologyToday, marzo1984.
7.Weaver,Robert A,"SetGoalstoTapSelf-Motivation",BusinessMarketing, diciembre1985, p.
54.

479. CApITULO13:MOTIVACIÓNDELAFUERZADEVENTAS
8.lbid.,p.55.
9.Maslow,Abraham H.,MotivationandPersonality, Harper&Row,NuevaYork, 1954.
10.Herzberg,Frederick,"OneMore Time:HowDoYouMotivateEmployees?" HarvardBusiness
Review,
vol.46,1968,pp.53-62.
11.lbid.,p.60.
12.Vroom,Victor H.,WorkandMotivation,Wiley,NuevaYork,1964;McClelland,David C.,The
AchievingSociety,
VanNostrand,Nueva York,1964,Atkinson,John W.,Anlntroductionlo
Motivation.
VanNostrand,NuevaYork, 1964.Paraotrospuntos devistasobrelasobrelateorla
delasexpectativas,vea"ExpectancyTheoryPredictionsofSalesmen'sPerformance", deRichard
L.Oliver,enJourna/o/MarketingResearch, agosto1974,pp.243-253;Korman,Arnold K.,
"ExpectanciesasDeterminantsofPerformance", Journa/o/AppliedPsych%gy,vol.55,1971,
pp.218-222.
13.McClelland,David C.,JohnW.Atkinson,Russell A.ClarkyEdgar L.Lowell,TheAchievement
Motive,
Appleton-Century-Crofts,NuevaYork, 1953,pp.275-318.
14.Gellerman,Saul W.,MotivationandProductivity,AmericanManagementAssociaton,Stanford,
Calif.,1978,
pp.115-141,unrepasodeStanleySchacter, ThePsychologyo/Affilialion,Stanford
UniversityPress,Stanford,Calif.,
1959.
15.Goodman,P.S.yA.Friedman,"AnExamination ofAdams'TheoryofInequity", Administrative
ScienceQuarte/y,
vol.16,1971,pp.271-288.
16.Donnelley,Jr.,James H.yJohnM.Ivancevich,"RoleClarityandtheSalesman", Journalo/
Marketing.enero1975,pp.71-74.
17.Paratenerunaperspectivasobre laadministracióndelarotacióndelafuerzadeventas,véase
"ManagingTurnoverStrategically",
deAllenC.Bluedorn,enBusinessHorizons, marzo-abril
1982,pp.6-12.
18.VéaseSujan,Harish,"SmarterversusHarder: AnExploratoryAttributionalAnalysis ofSales­
peoples'Motivations",
Journa/o/MarketingResearch, febrero1986,pp.41-49.
19.Sujan,HarishyBarton A.Weitz,"ThePsychologyofMotivation", MarketingCommunications,
enero1986, pp.24-28.
20.Eden,Dov,"Pygmalion,GoalSetting andExpectancy:CompatibleWays toBoostProductivity",
Academyo/ManagementReview, octubre1988,pp.639-652;Yatham,Gary P.,MiriamErezy
Edwin
A.Locke,"ResolvingScientificDisputes bytheJointDesign ofCrucialExperiments by
theErez-YathamDisputeRegardingParticipation inGoalSetting",Journa/o/AppliedPsycho­
logy,
noviembre1988,pp.753-772.
21.Griffin,Ricky, Management,HoughtonMiffiin,Boston, 1990.
22.Leslie,George,"U. S.RepsShouldLearn toSellJapanese",MarketingNews, 29octubre1990,
p.6.
23.Bertrand,Kate,"IncentivesRewardTeamwork", BusinessMarketing, diciembre1989,p.29.
24.
Templeton,op.cit.
25.Kelley,op.cit.
26.lbid.,p.103.
27.AdaptadodeTempleton,op.cit.
28.Brenan,Leslie,"SalesSecrets oftheIncentiveStars", Sales&MarketingManagement, abril
1990,
pp.92-100.
29.DeliaCogna,Stephanie,"ThelnvasionoftheNordies", NewEnglandBusiness. enero1990,pp.
24-25.
30.lbid.
31.Herzberg,op.cit.
32.Skolnik,Rayna,"WhoGetsWhat-andWhy", Sales&MarketingManagemenl, 9abril1979,pp.
39-42.
33.Patty,Robert, ManagingSalespeople, RestonPublishing,Reston, Va.,1979,p.261.
477

480. 478 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
34.Paraunanarracióndetalladasobrelasreuniones deventas,vea"ConductingSuccesfulSales
Meetings",deRolphAndersonyBertRosenbloomenJohn
L.DiGaetani(ed), TheHandbooko/
ExecutiveCommunication,DowJones-Irwin,Homewood, 111.,1986,pp.611-632.
35."HowAvonRingsTheirChimes",Sales
&MarketingManagement,noviembre1986, pp.
117-118.
36.Ibid.,
p.118.
37.Jolson,Marvin A.,"TheSalesman'sCareerCycle",Journalo/Marketing,julio1974,pp.39-46.
38."SurveyFacts1989",Incentive,diciembre1989,pp.21-37.
39.Couretas,John,"MostPlantoBoostSpending;CashTopsList",BusinessMarketing,abril1985,
pp.40-48.
40.Adaptadode"TimexSubsidizesSuitsandTies",Sales
&MarketingManagement,noviembre
1986,
pp.26-27.
41.Couretas,
op.cit.,p.42.
42."SurveyFacts1989", op.cit.

481. CAPÍTULO14
DIRIGIRLAFUERZA
DEVENTAS
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminode
estecapítulo,sedeberácomprender:
ÁLamaneraenqueelliderazgoylamotivación serelacionanentresí
ÁLadinámicadelliderazgo
ÁLosaspectosbásicossubyacentesalasprincipalesteoríasdeliderazgo
ÁLasfuentesdepoderqueposeenloslíderes
ÁLosestilosgeneralesdeliderazgo
ÁLaimportanciaquelacomunicacióndesempeñaenelliderazgoeficaz
ÁLasbarrerasalacomunicaciónylas manerasdesuperarlas

482. 480 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
UNníAENELTRABAJO
MarilynnDavis,vicepresidentedivisionaldeAmericanExpress,tiene
unestilodeliderazgoúnico
quepuedevolverse
muypopularenladécadade1990."S610metomaunosminutoshacerlas
pequel'lascosasquemantendrána losempleadosmotivadosypreocupadosporlaempresa",indica
Davis."Actossencillos
dereconocimiento",dice,"logran másqueelchasquidode unlátigo
cualquierdía."Davisesunalldermuypreocupada
yllenadeempatíacuandoserefiereasus
subordinados.Porejemplo,cuandosehizocargo
deladivisión,comenzóunatradición de"pastel
ybebidas"paralos
cumpleal'losdelosempleados. "Lagentees tuprincipalcomponente",afirma
Davis,
"ynopuedesesperarque secomportencomomáquinas." Deacuerdoconcualquieraque
conozca
ladivisi6ndeDavis,suestilodeliderazgoinspiralealtadyconfianzaentretodossus
subordinados.
ElestilodeliderazgodeDavis sepuederesumircomounoqueconsolidaelespíritu
ylamoral
delequipoalatemperarelnegociocon elplacer.Éstaesunafilosofiaquefuncionabien
paraestallder
delaAmericanExpressCorporation.
l
.
¿QuétienenencomúnLeeIacocca,elalmirante "Bull"Halsey,VinceLombardiyJuana
deArco?Todossongrandesllderes.¿Quéhacequeunllderseagrande?
Lamayoríadela
genteequiparaaunllderconlomilitaroconlosdeportes.Losgeneralesylosentrenadores
sonpersonasqueproporcionandirección,metas,herramientasytácticasygeneralmentese
lesconsiderallderes.Loslíderessonpensadoresorganizadosconunaperspectivaalargo
plazoyunplanparallegaradondeseproponen.
Unllderdebesercapazdehablarconlas
personas.ElgeneralDwightD.Eisenhowerexplicabaelliderazgoasushombresdela
siguientemanera:colocabaunpedazodecordónsobrelamesay
jalabaunodelosextremos.
Entoncesdecía:
"Jálaloyteseguiráadondequieras,empújaloynollegaráaningúnlado."2
Muchosempleadosrecordarán1980comoladécadadel
"granjefemalo".Laintensa
competenciadelasempresasextranjerasforzóamuchasempresasestadounidensesa
volversemagrasymalas,loquesignificabarecortarcostos,despedirtrabajadoresycerrar
fábricas.Enlaactualidad,muchosexpertossecuestionansiestastácticasextremasfuncio­
naránenlosnoventa.Variosdelosllderesdurosdelosochenta,comoFrankLorenzo
de
TexasAir,oLeonaHelmsleydeHelmsleyHotel,nosiempretuvieroneseéxito.En la
actualidad,losllderessedebendarcuentadequelosnegociosestadounidensesseenfrentan
asuprimeraescasezdemanode
obraen20
aftosoPorlotanto,losbuenosempleadosserán
cadavezmásdificilesdeencontrar.
Elestudiodelliderazgonosóloesoportunosinotambiénimportante.Enelcapítulo
13
sedescribiólamotivacióncomounconceptoquesignificaba "moverse".Peroalhacerlo,
unorequiereunadirección,oalgohacialocualdesplazarse,yesahídondeinterviene
el
liderazgo.Lamotivaciónestimulaelmovimiento,mientrasqueelliderazgoproporciona la
direcciónquesimultáneamentelograquesealcancenlasmetastantodelaorganización de
ventascomodelvendedorindividual.Elliderazgopuedeconsiderarse comolateoríade la
motivaciónenacción.Enestecapítuloseanalizaelliderazgosusdiversosconceptos y
aplicacionespracticablesqueayudaránalosgerentesdeventasamanteneralafuerza de
ventasentusiasta,dirigidaalasmetasyorientadaallogro.
Lasorganizacionesdeventasexitosasporlogeneraltienenunactivocríticoque
las
diferenciaenformasignificativadelasquefracasan.Setratadel liderazgoeficaz. Enun
estudiorecientesepostulóquetodaslasempresassonbásicamentesemejantesyquesólo
20%deloqueunaempresahaceesúnico.Peroesese 20%loquelepermiteaunaempre-

483. CAP[TULO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS
sadistinguirseenelmercado.Esmás,laclaveparaserúnicooalcanzareléxitoeslagente.
3
Muchaspersonassecolocaránasímismasenposiciones deliderazgo,peropocas
realmentesoncapacesdeproporcionarelliderazgoquelaorganizaciónnecesita.Los
gerentesdeventasocupanposicionesqueexigenunliderazgofuerte,peroamenudoésteno
se
daporquemuypocosgerentesdeventascomprendenelpapeldelliderazgoosuadecuada
aplicación.
La/ormaenquelosgerentesdeventasdirijanconfrecuenciadeterminaeléxito
oelfracasoorganizacionaltantocomo
quéintentanalcanzar.Esimportantequelosgerentes
deventasestudienlasteoríasdeliderazgoylaadecuadaaplicacióndelosdiferentesestilos
deliderazgoporqueésteesvitalparaeléxitoorganizacional.
¿QUÉESLIDERAZGO?
Elliderazgopuedesermuchascosas.UnIidereficazesaquélquemotiva,influye,daun
buenejemployproporcionadirección.Elliderazgosepuedeasociarconlascaracterísticas
internasdeunapersona.Unapersonaquetienecualidadesdeliderazgotambiéntiene
orientaciónaloslogros,esasertivaydecidida.
Elliderazgosepuedeconsiderarcomola
capacidaddeestablecermetasydecomunicarsesegúnsenecesiteparadirigiralaspersonas
haciatalesmetas.Conestaspercepcionesenmente,sepuedendefinirloselementosbásicos
delliderazgocomopersonas,influencia,metasycomunicación.Elliderazgocomprendela
comunicaciónentrelaspersonasyelusodelpoderolainfluenciaysuprincipalobjetivoes
alcanzarunameta.Estoscuatroelementossonelfundamentoparaladefiniciónformalde
liderazgo.DeacuerdoconTannenbaumysuscoautores,
"Elliderazgoesunproceso
conductualenelcualunapersonaintentainfluirenelcomportamiento
deotraspersonas
haciaellogrodelasmetas.
"4
Enelcontextodelaadministracióndeventas,elliderazgosecentrademanerafunda­
mentalenlascualidadesdelgerentedeventasyenlasituaciónorganizacional.Específica­
mente,elliderazgoserefierea
larelaciónentreungerenteosupervisordeventasylos
vendedores.Ladinámicadelliderazgosepresentaenelcuadro
14-1ycomprendealgerente
CUADRO74-7Ladinámicadelliderazgo delaadministracióndeventas
losdeseos,
necesidades
y
basesdepoderdel
gerentede
venias
481
losdeseos,ansias,
necesidades
ybasesdepoder
delvendedor-
1
Comporlamienlode
liderazgo
delgerente
deventos1
Influencias
siluacionoles
-
logrode
losobjeliYos
orgonizocionoles

484. 482 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
deventas(líder),alosvendedores(seguidores)y aunasituaciónespecífica.Comose
muestra,elliderazgoesunprocesocontinuoquenosepuedeestudiarenelvacío.La
organizaciónestablecida,lasnecesidadeshumanasyelpoderylassituacionesespecíficas,
tienenunainfluenciaimportanteenlacapacidaddeliderazgo.
Afindeaclarartodavíamáslanaturalezadelliderazgo,sedebecomprenderlarelación
entrelaadministración,lasupervisiónyelliderazgo,todasfuncionesdiferentesdelos
gerentesdeventasperoquedealgunaformasetraslapan entresí.Brevemente,la
adminis­
tración
tiendeaidentificarseconlasfuncionesnorelacionadasconlaspersonasperosícon
lacreacióndepolíticasdelaadministración,mientrasquela
supervisiónserefierealas
responsabilidadesquesecentrandecercaenlasrelacionesinterpersonaleseinspeccionan
eltrabajodiariodeungrupodepersonas.Casitodoslosgerentesrealizanalgunaslabores
desupervisión,aunquelasupervisióndirectasevuelvemenosevidenteanivelessuperiores
enlaorganización.Lomásimportantedetodoesqueel
liderazgoeselprocesodeejercer
influenciasocialopoderinspiracionalsobreelcomportamientodelaspersonashaciaellogro
delasmetas.Eslacapacidaddehacerquelaspersonashaganenformavoluntarialoqueno
haríanporsímismas.Loslíderesinfluyen
enlavoluntaddelaspersonasparaactuarenvez
deforzarsucondescendencia.
LIDERAZGOYADMINISTRACIÓN
Losgerentesdeventasdebencomprenderque, sibienelliderazgoylaadministraciónse
relacionanentresí,tambiénsonmuydiferentes.Laadministraciónesenesencia
unproceso
aprendidodondelossubordinadosrecibenorientaciónrespectoaldesempeñodedeberes
formalmenteprescritoshaciaellogrodemetasorganizacionales.Encomparación,
el
liderazgoesmásunproceso emocionalenelcuallaspersonassemuevenenalgunadirección
mediantemediosnocoercitivos.Así,unapersonapuedeser
ungerente,unlíder,ambascosas
oninguna.LagentedecíaqueStevenJobsteníacarismayquepodíainspirarmotivación;
sinembargo,fracasócomogerentedeAppleComputerporquecarecíadecapacidad
administrativa.Porotrolado,aHaroldGeneen,anteriorCEOde
lIT,seleconsiderabamuy
buenadministrador,peroperdiósuposiciónporqueenajenabaasussubordinados;se
considerabaquecarecíadecapacidaddeliderazgo.
5
Ungerenteeficazesunoquetienetanto
habilidadesadministrativascomocapacidaddeliderazgo.Unaorganizacióndeventases
un
reflejodesulíder.Lascarenciasensusvendedoresoensudesempeñoporlogeneralse
puedenrastrearaunafaltadeadecuaciónenlaadministracióndeventas,mientrasque
un
desempeñosuperiorengeneraleselresultadodeunliderazgosobresaliente.
Influencia
ypoderdellíder
Tannenbaumysuscoautoreshandescrito alliderazgocomoalgoqueimplica"influencia
interpersonal,queseejerceensituacionesysedirige,atravésdelprocesodecomunicación,
haciaellogrodelasmetas".6
Elconceptodelpoderesmedularparaelentendimiento dela
influenciadellídersobreunaorganización.Loslíderespuedenabrevardeéldesdediversas
fuentes:poderlegitimado,poderderecompensa,podercoercitivo,poderdereferenciay
poderdeexperto.?

485. CApiTULO14;DIRIGIRlAFUERZADEVENTAS
Elpoderlegitimado sederivadelaautoridaddelegadafonnalmenteylosdemás lo
reconocencomonecesarioparaalcanzarlosobjetivo~ organizacionales.Sefundamentaen
laposicióndeunapersonaenunajerarquía.
Elpoderderecompensa implicalahabilidad
deproporcionaralossubordinadosdiversosbeneficios,entrelosquesecuentaneldinero,
lasalabanzasolosascensos.El
podercoercitivo provienedelahabilidaddecastigarode
retenerrecompensas.Sebasaenellogrodelcumplimientoatravésdelmiedoalcastigo.El
poderdereferencia dependedelacapacidaddellíderparainspiraryparaconectarsecon
otraspersonas deinfluencia.Porúltimo,el
poderdeexperto sefundamentaenlascapaci­
dades,conocimientoyhabilidadesespecialesdellíder.Lamayorpartedelosgerentesde
ventastienenaccesoatodasestasfuentesdepodereintentanutilizarcadaunaenelmomento
yenlasituaciónadecuadosafindeinfluirenlosvendedoresparaquealcancenlasmetas
deseadas.Laaltaadministraciónpuedeayudaracrear
unclimaorganizacionalenelcualel
liderazgoprosperealalentar,reconoceryrecompensarelliderazgohábileinnovador.
Losgerentesdeventaspuedeninfluirenelcomportamientodesusvendedoresmediante
elusodelasdiversasfuentesdepoder.Losprincipalescomportamientosquepueden
afectarsecomprenden
elcompromiso,elcumplimientoylaresistencia.
8
Elcompromisose
dacuandolosvendedoressemuestranentusiastasrespectoarealizarlapeticióndelgerente
deventasyhacenelesfuerzomáximoparahacerlo.Secomprometenconlosobjetivosde
sugerentedeventas.Con
acatamiento,losvendedoresnosontanentusiastasrespectoalos
planesdesugerentedeventasylosseguiránsinaceptarlosnecesariamente.La
resistencia
eslaconductamenosdeseabledelastres.Sedacuandolafuerzadeventasrechazalosplanes
delgerentedeventasyenalgunoscasosretrasaenfonnadeliberada,fingecumplircon,o
sabotealosplanes.Enelcuadro14-2sepresentalaprobabilidaddedespertarcadatipode
conductaalutilizarlasdiversasfuentesdepoder. Losgerentesdeventasqueejercenelpoder
deexpertoyeldereferenciatienenprobabilidadesdelograrelcompromiso,mientrasque
losqueutilizanelpoderlegítimoyelderecompensaprobablemente
obtendránelcumpli­
mientodesusvendedores.Losgerentesdeventasquedesplieganelpodercoercitivoobtienen
laresistenciadesuscolaboradores.
Eldesempeflodelafuerzadeventasmejoracuandoelgerentedeventassebasaenel
poderdeexpertoydereferencia.
9
Estosdostiposdepodertiendenaincrementarelnivel
motivacionaldelosvendedorestambién.
Silosvendedoresestánmuymotivadosporlas
recompensasmonetarias,ungerentedeventaspuedeejercerelpoderderecompensapara
mejorareldesempeflo.Losbuenosgerentesdeventastalvezutilizaránlascincofuentesde
poderenunmomentouotro.Laclaveesquelosgerentesdeventassepanlafuenteadecuada
CUADRO
14-2Fuentesdelpoderdelgerentedeventasysuefedo
enelcomportamientodelvendedor
Fuentedelpoder Compromiso Acatamiento Resistencia
Legitimado Posible Probable Posible
Recompensa Posible Probable Posible
Coercitivo Pocoprobable Posible Probable
Referente Probable Posible Posible
Experto Probable Posible Posible
483

486. 484 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
depoderautilizarpara cadavendedor yencadasituación.Siseutilizalafuenteequivocada
depodersepuedeprovocar
lainsatisfaccióndelafuerzade ventas,comosemuestra enel
escenariode
Éticasiguiente.
ÉTICAENLAADMINISTRACIÓN DENEGOCIOS:
FUENTESDELPODERYRESISTENCIAENTRE
LAFUERZADEVENTAS
Ustedeselgerentedeventasnacionalesdeunagranfinnadeserviciosfinancierosyuna desus
gerentesdeventasregionales
lehapedidoconsejo.Ellaestáteniendodificultadesconunodesus
distritosprincipalmentedebido
alestilodeliderazgodeunodesusgerentesdeventasdedistrito.
Élesunveteranosumamenteexitosoquecreeenlaobtencióndeobedienciadesugenteatravés
delmiedoyelcastigo.Ponemuyenclaroasusvendedoresquesinosedesempeftanconfonnea
susestándares,
norecibiránbonoseinclusopuedequeselesdespidaCreefinnementequees
posiblesustituiratodoslosvendedores.Estegerentedeventasdedistritonuncaanteslehabladado
dificultadesasuempresa.Dehecho,sudistritoesunodelosque
másutilidadeslerindealaempresa.
Sinembargo,lagerentedeventasregionalesconsideraquelosvendedoresdeesedistritoestánun
pocodescontentosconsuestilodeadministración.Ella
haescuchadorumoresdequeunodesus
vendedoresen
eldistritohaignoradoenfonnadeliberadalassugerenciasdelgerentedeventasy,
cuandoseledalaoportunidad.hacetodoloquepuedeparahacerquesugerenteseveamalfrente
asusclientesuotrosvendedores.Elgerentedeventasconsideraquehaypotencialparagrandes
problemasenestedistrito.¿Quéconsejo
ledausted?
l.¿Estáelvendedormostrandouncomportamientopocoético?¿Porquésioporquéno?
2.¿Deberlahacersealgorespectoalgerentededistritoenloqueserefiereasufilosofladeli­
derazgo?
3.¿Aquiéndebeelgerentedeventasregionalesrespaldarenestecaso?¿Porqué?
Liderazgoformalcontrainformal
Elliderazgoformal eselejerciciodeinfluenciasobrelosdemásporalguienenunaposición
oficialdeautoridad.El
liderazgoinformal eselejercicionooficialdeinfluenciasobrelos
demásatravésdelacompetencia,laconfianzayelrespeto.Loslíderesinformalessonla
"eleccióndelagente";puedeninfluiren
elcomportamientodelaspersonasincluso
más
quelaspersonasalasquesehanasignadoposicionesformalesdeliderazgo.Enalgunos
casos,ellíderformaly
elinformalpuedenser lamismapersona.Enesecaso,ellíderformal
sehaganadolaconfianza,elrespetoyelapoyodelgrupo.Cuando
ellíderformaly el
informalsondospersonasdistintas,existepotencialparaconflicto.Unlíderformalastuto
puedefacilitarsutrabajo
alobtenerlacooperacióndelliderinformal.
¿QUÉHACEA UNLíDEREXITOSO?
MortimerAdler,elbienconocidofilósofoestadounidense,afirmaqueunbuenIiderdebe
tenerethos,pathos
ylogos.Ethoseselcaráctermoral,elorigen delacapacidadindividual

487. CAPITULO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS
parapersuadir.Pathoseslacapacidadparamoverlossentimientos,paraafectaralagente
emocionalmente.
Lagoseslacapacidaddeexplicarlaspropiasacciones,demoveralagente
enformaintelectuaI.
lo
ElpsicoanalistaJulesMassermanafirma: "Loslíderesdebencumplirtresfunciones:
proveer
10necesarioparaelbienestardelosseguidores,proporcionarunaorganizaciónsocial
enlacuallaspersonassesientanrelativamentesegurasyproveerunconjuntodecreencias.
"11
RobertMcMurrydefineelliderazgocomo "lacapacidaddeunindividuoparainspirar
confianza,admiraciónyfeenlosdemásdetalmaneraque sevuelvanhaciaélenbusca de
ayudayorientación,estoes,establecerunarelacióndedependenciarespectode
él".12
DeacuerdoconelautorbritánicoC.P.Snow: "Yonocreomuchoenlosgrandeslíderes.
Losgrandeslíderessurgendelascircunstanciasy
por10generalnolascrean. Muypocas
veces
unoodoshacenunadiferencia. "13
ElunavezSecretariodeEstadodeEstadosUnidosHenryKissinger,comenta:
Enmisestudiosdegrandeslíderes,amenudo hepensado:¿cuáles sonlasdiferenciasentreellosy
losídolosquefracasan?Estoyseguro quenoeselIQ.Eslavisiónclaray laconfianzaensímismos
paraactuar
conbaseenesavisión.Unosepregunta,¿Cuál eslacosa
másimportantequepuede
hacer
unlídernacional,tengao nocarisma?Enmiopinión,haydoscosas.Una estomarsólo
aquel1asdecisionesquesólo élpuedetomary noobsesionarsetantocon elprocesotécnico dela
tomadedecisionesquehaga eltrabajodelossubordinadosy enconsecuencia,sesobrecarguea sí
mismoylosdesmoraliceaellos. Ensegundolugar,lacosa
másimportantequelacabezade
cualquiergranorganizaciónpuedehacer esdespertarensussubordinadoslaconviccióndeque
puedenhacercosasque
nopensabanfuerancapaces dehacer;esto es,hacerlostrabajar enlacima
absoluta
desucapacidad.14
Teoríasdelliderazgo
Atravésdelosaftossehanrealizadoinnumerablesinvestigacionesparadeterminarloque
hacequeunapersonaseaunlídereficaz.Elprimerode talesestudios,queserealizóhace
cientosdeaftos,sefundamentabaenunenfoquedel
"granhombre"delliderazgo.Esta
investigaciónconcluyóquelosgrandeslíderesnacen,nosehacen.Personastalescomo
AlejandroMagno,JuanadeArcoyGeorgeWashingtonseconsiderabanlíderesnaturales,
personasquenacieronconlascualidadesdelliderazgoypor
lotantoestabandestinadasa
dirigiraotros.Elsurgimientodegrandesnegociosdurantelarevoluciónindustrialinicióun
revaloramientodelasteoríasdelliderazgo,debidoaquemuchaspersonasdeprontose
encontrabanenposicionesdeliderazgo.
Desdeeliniciodelsigloxx,sehanrealizadomuchas
másinvestigacionessobreliderazgo.
Lastresprincipalescategoríasdetalesestudiossonlateoríadelosrasgos,lateoría
conductualylateoríadelascontingencias.
Comosemuestraenelcuadro14-3, cadaunade
estascategorías,oteorías,utilizaunconjuntodiferentedecaracterísticasparaevaluar
diferentesestilosdeliderazgo.
Teoríadelosrasgos. Enestudiostempranossesuponíaquealgunascaracterísticas
personalesheredadas,tales
comolahonestidad,laambición,lainiciativayelimpulso
determinanunliderazgoexitoso.Mástardeseconsideróquelosrasgosdelliderazgonoeran
totalmenteinnatossinoquesepodíandesarrollarmediantelaexperiencia
yelaprendizaje.
485

488. 486 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO14-3Principalesteoríasdeliderazgodelgerentedeventas
TEORIADElOSRASGOS
Enfoque
Quée.elgerentede ventosen
términosdeuneonjuntode
earoelerrs~eas personoles
~~
TEORrACONDUCTUAl
Enfoque
Quéhaeeelgerentede ventosen
términosdeleompor1omienloreal-
TEORrADELASCONTINGENCIAS
Enfoque
Interaccióndelgerente
de
ventos,lafuerzade
ventosylasituacióndeventos
Porlotanto,seiniciólabúsquedaderasgosuniversalesdeloslíderes.Seencontró que
diversosrasgos,ocaracterísticas,poseíanunacorrelaciónpositivaconelliderazgoexitoso,
entrelosqueseincluyelaaltura,elpeso,lainteligencia,laapariencia,eldesempeflo
académico,ladominancia,lainiciativa,lapersistencia,laconfianzaensímismo,elestatus
socioeconómico, lasociabilidadylaconfiabilidadenelejerciciodelasresponsabilidades.
Sinembargo,seobservóquemuchosbuenoslíderesnoposeíanlascaracterísticasesperadas
yquetenerlasnoeraunpredictorconfiabledeléxitoenelliderazgo.
Sehacriticadoampliamentealateoríadelosrasgosdebidoalainfrecuentepresencia
delasmismascaracteristicasendiferentesestudiosyalfracasoalconsiderarelcontexto
situacionaldelliderazgo.Aúnmás,lacontroversiade
"elhuevoylagallina"giraba entomo
alateoríadelascaracterísticas.Porejemplo,¿GeorgeWashingtoneralíderporque tenia
confianzaensimismo,oteniaconfianzaensimismoporquelasresponsabilidades del
liderazgoseleconfiaronaunatiernaedad?Otrasdebilidades delateoríade losrasgos
incluyen:l)laslistasdelosrasgosraravezdistinguencuálessonmásimportantes; 2)los
rasgosamenudosetraslapan;porejemplo,lainteligencia,elcriterioyelsentidocomún; 3)
losestudiosdelosrasgosnodiferencianentrelosquesonnecesariospara adquirirypara
mantenerelliderazgo;
4)losestudiosdelosrasgosdescribenmasnoanalizanlos patrones
deconducta;y5)lateoriadelosrasgosconsideraalapersonalidaddellídercomouna mera
coleccióndecaracterísticasynocomountodocomplejo.'s
En1948,Stogdillterminóunarevisióncompletademásde100estudiossobrelos
rasgos
yencontróquesólo el5%deellosaparecíaencuatroomásestudios.
16
Másrecientemente,
Stogdillinformórespectoaunarevisiónde
163estudiosadicionalessobrelosrasgos, dela
cualconcluyóquelascaracterísticasdeloslíderesqueseidentificaroneransimilaresa las
queseencontraronenlainvestigaciónanterior. J7Sinembargo,debidoalas muchas
debilidadesqueserelacionanconlateoríadelosrasgos,éstahaperdidopopularidad. Los
esfuerzosdeinvestigaciónsehanvueltohacialarelaciónentreelcomportamiento dellider
ylasmetasdeseadas,talescomoeldesempeí'loeneltrabajoylamoraldeltrabajador.
Implicacionesparalaadministracióndeventas. Sibiennoexisteunsoloperfil de
rasgosquepuedaidentificaraunlidereficazdelafuerzadeventas,muchosinvestigadores

489. CAPITULO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS
CUADRO J4-4lasdocecualidadesdelliderazgo
1.Intrépidos.Loslíderesestablecenejemplosintrépidosporoqueotroslosimiten.Tienen loquese
requiereporosostenerse.ComoelGeneralPalton dijounavez,"El valoreselmiedoque sesostiene
porunminutomás".
2.Ungranpensador.Loslíderestienenlo capacidaddeverloscososenunoperspectivamásamplia
quelosdemás.Pueden
ayudaraotrosaampliar supensamientoy suimaginación.
3.Unmaestrodelcambio. Loslíderestienenla capacidaddecrearelcambio, deaceptarlo,de
manejarloydemoveralaspersonasendireccionesque
sonmásbenéficasparatodos.
4.Éticos.Loslíderessonindividuosjustoseimparcialesque sonlealesyconscientesen sutrabajo,por
loqueesperanlomismo delosdemás.
5.Persistentesyrealistas.Loslíderesestablecenmetasrealistasysostienen sucompromisocondichas
metashastaque
sonrealizadas.
6.Dotadoconsentidodelhumor. Sisetienesentidodelhumorlastareasrutinarias sepuedenconvertir
enexperienciasagradables.
Loslíderessonespontáneosyexpresan sussentimientos.
7.Tomadorderiesgos. Loslíderestoman lainiciativa,sonindependientesyestándispuestosafracasar
parapoderteneréxito.
8.Positivosyllenosdeesperanza. Loslíderestienenla capacidaddeverelbienenunamalasituación
ydetener
fecuandootrosnolatienen.Tiendena seroptimistasy adespertar esesentimientoenotros.
9.Moralmentefuertes.Loslíderesvaloranel poderdelaverdad,peronoenjuician sumoralidad.
10.Tomadordedecisiones. Loslíderessabenquenodecidir estomarunadecisiónyquelaindecisión
desperdiciatiempo,energía,dineroyoportunidad.
11.Capacesdeaceptar ydeutilizarelpoder enformainteligente.Loslíderessobenqueel poderpuede
intimidaralosdemás,
porloqueloutilizanconinteligencia. Elpoderseutilizaporo ayudaralos
demása
alcanzarsumáximopotencial.
12.Comprometidos.Laclaveparaloslíderesexitosos essucompromiso.Sinélesimposibleserunbuen
líder.
Loslíderessecomprometencon susmetas,susempleadosy suempresa.
Fuente:SheilaMurrayBethel,"TheTwelve
Qualmesalleadership",MarlceffngTimes,septiembre-octubre,1985.pp.12·13.
consideranquealgunosrasgos,ocaracterísticas,serequierenparaconvertirseenungerente
deventaseficaz.Porejemplo,algunosAostienenqueunlídereficazdelafuerzadeventas
debetrabajarduroyestarorientadohacialaspersonas.Otrosconsideranqueungerentede
ventasdebetenerlacapacidadinnatadetomarriesgosydecisiones.
Enelcuadro14-4se
presentanlascualidadespersonalesnecesariasparaserunlíderexitosoencualquiertarea.
Teoríaconductual. Desdefinesdeloscuarentahastaprincipiosdelossesenta,muchos
estudiossobreelliderazgosecentrabanenlospatronesdecomportamientooen
el"estilo"
deloslíderes.Duranteeseperiodo,elénfasiscambiódequién esellíderaqué hace.Enla
investigaciónnoseidentificabaunperfilestandarizadoderasgosparaloslídereseficaces.
Peroseencontróquealgunos
comportamientosdelliderazgoeranmáseficaces deotros.
Aúnmás,lasteoríasconductualesdelcomportamientoproporcionaronlamaneradedistin­
guirentreloslídereseficaces
ylosquenoloeranporsusdistintospatronesdecomporta­
miento.
487

490. 488 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO14-5Dimensionesdelestilo deliderazgo:estudios sobreliderazgo
delaUniversidaddeOhioState
ELEVADA
1
Elevadaconsideracl6n
Bajaestructura
Ellíderseenfocaenlogrararmo­
nfadegrupoyenlasaHslacci6n
delasnecesidadesindividuales.
3
Bajaconsideración
Bajaestructura
2
Altaconsideraci6n
Elevadaestructura
Ellrderseesfuerzaporcumplir
eltrabajoa lavezquemanHene
ungrupodetrabajoarm6nico.
4
Bajaconsideraci6n
Elevadaestruclura
Ellidersevu.lv.altam.nt.pasivo
BAJA ypermitequelasituaci6ns.cuid.
a
s¡misma.
Ellrder
sec.ntraenlograrque
.1trabajaset.rmin.
BAJA Estructurainicial ELEVADA
Fu.nle:Seadapt6delosOhioStateL.od.rshipStudies."Dimensions01L.ad.rshipStyl....enEdwinA.FleishmonyJomesG.Huntleds.l.
Curr.nlD.ve/opmentsinIh.StudyofL.ad.rship.South.rnIIlinaisUniv.rsityPr....Carbandale.lIl..1973. Sereimprimi6conautorización
delaSouthernlIIinoisUniv.rsityPress.
EnlosestudiosqueserealizaronenlaOhioStateUniversityseidentificaron dos
dimensionescompuestasdelcomportamientodeloslíderes:laconsideración(esdecir,
amistad,confianzamutua,respeto
ycalidez),alaqueenocasionessecalificabacomo
enfoquedelas"relacioneshumanas",
ylaestructurainicial(estoes,elpuntohasta elcual
loslíderesorganizan ydefinenlarelaciónentreellosmismosysusseguidores),alaque en
ocasionessedenominó"orientaciónalatarea".18Estasdimensionesseinvestigaron en
términosdesugradodepresencia;loscuatroestilosdeliderazgoresultantesseilustran en
elcuadro14-5.Lasinvestigacionessecentraronendeterminarlarelacióndeestosestilos
coneldesempeñoeneltrabajoylasatisfaccióndelosempleados.Sibienla"alta
consideración,laelevadaestructurainicial"(cuadrante2)tendieronarendirunaalta
satisfaccióri
yunaltodesempeñodelosempleados,ningunaconductaindividualdellíder
surgiócomomejorparatodaslassituaciones.
Es
más,pocosgerentespuedenorientarse tanto
alastareascomoalasrelacioneshumanas.Alanalizarlaevidenciadelasinvestigaciones,
Kormanencontrópocosestudiosquesustanciaranunarelaciónimportanteentre
lasdos
dimensionesdelcomportamientodellíder ylaproductividad.Además,elimpactode las
variablessituacionalesseignoróenlosestudios.1
9
Sinembargo,elenfoquedelcomporta­
mientodellídersiguesiendoatractivoparalosgerentesporqueescomprensibleyporque
hayunacreenciaextendidadequeloscomportamientosespecíficosdeloslíderespueden
aprenderse
yponerseenpráctica.
Implicacionesparalaadministracióndeventas.Diversosestilosdeconducta
pueden
sereficacesparalosgerentesdeventasensituacionesdiferentes. Enelcuadro14-6seutilizan
loscuatroestilosbásicosdeliderazgoqueidentificaronlosinvestigadoresdelaOhio
State
paramostrarlamaneraenquedeterminadosestilosdeliderazgopuedenfuncionarpara los
gerentesdeventas.

491. CAPfTULO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS
CUADRO14-6Estilosconductuales paradiversastareasdeadministracióndeventas
ELEVADA
2
489
&::
'0
.~
":g
8
BAJA
Vendedoresexperimenladosde
buendesempeftoqueHendenoser
demasiadocampetilivo.entresi
3
Vendedoresexperimenladosde
buendesempeftoquerealizon
lareasqueconocenydislrulan
Aprendicesreciéncontrolados
ysinexperienciaenvenias
4
Vendedoresexperimenladaso
quienes
sepideque
reattcenlareas
desagradablesydesconocidos
BAJA Estructurainiciadora ELEVADA
•Cuadrante J.Unestilodealtaconsideraciónypocaestructuraesadecuadosilafuerza
deventasconsisteenindividuosmuymotivadosquesededicanalastareasasualcance
peroquenecesitanelapoyosocialdesussuperiores.Porejemplo:vendedoresexperi­
mentados,dealtodesempef1o,quetiendenaserdemasiadocompetitivosentresí.
•Cuadrante2.Unestilodealtaconsideraciónymuyestructuradoesadecuadocuandola
fuerzadeventassecomponedeindividuosquenecesitanelapoyosocialdesussuperiores,
nosoncohesivosycarecendeunafuerteidentidadconlatareaalamano.Ejemplo:los
aprendicesdeventasreciéncontratadosysinexperiencia. .
•Cuadrante3.Unestilodeliderazgodebajaconsideraciónypocoestructuradoes
adecuado
silafuerzadeventasconstadepersonasmuymotivadas,socialmentemaduras
ydedicadasalatareaasualcance.Ejemplo:representantesdeventasexperimentados,
conexcelentedesempef10querealizanuntrabajoqueconocenydisfrutan.
•Cuadrante4.Un
estyodeliderazgodebajaconsideraciónyaltaestructuraciónresulta
adecuadosilafuerzadeventasconsisteenindividuossocialmentemadurosyaltamente
cohesivosperoquenocomprendenniseidentificanconlatareaalamano.Ejemplo:una
fuerzadeventasexperimentadaalaquese
lepidequerealicetrabajopocoagradabley
desconocido,comorecogerlospagosyavencidosdelascuentasdelosclientes.
Comolasteoríasdelosrasgos,lasteoríasconductualesporellasmismaspuedenno
resultaradecuadasparaexplicarelliderazgo.Gouldnerconsideraqueunateoríadelliderazgo
debecombinarrasgosysituaciones.Algunosrasgospuedenserúnicosparadeterminados
líderes,mientrasqueotrossoncomunesatodos.
20
Teoríadelascontingencias.Lasprimerasdosteoríasdelliderazgo(derasgosy
conductual)seenfocansobretodoenellíder.Latercerasubrayalascontingenciasentreel
líder,losseguidoresylasituación.
Enelcuadro14-7semuestralamaneraenqueestateoría
delascontingenciassepuedeaplicaralgerentedeventas.Estateoríasuponequeelliderazgo
exitosoestáasociado(oescontingente)devariosfactoresqueserelacionanconelvendedor
(oseguidor)ylasituación. Por lotanto,losrasgosyelcomportamientodelgerentedeventas
puedeninfluirenformadirectatantoenlafuerzadeventascomoenlasituación.Esmás,la
flechasdedospuntasqueseutilizanenelcuadroindicanquelosvendedoresylasituación

492. 490 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO14-7Unenfoquedecontingenciasdelliderazgo delafuerzadeventas
Dellíder
(Delgerentedevenlos)
•Rasgospersonales
•Conduelos
t t
1
Delleguidor
(Delvendedor)
•Habilidadesrelacionados
coneltrabajo
•
PercepcióndeFunciones
•
Motivación
•Comportomienloseneltrabajo
-
Variable.situacionale.
•Facloresarganizacionales
•
Ambienteexterno
tambiénpuedeninfluirenelIider(ogerentedeventas).Porejemplo,unsupervisor que
constantementehafracasadoaltratardequeunempleadomejoresudesempeño,después de
untiemporeducirásusesfuerzosdetrabajarconél(ella).
FredFiedlerdesarrollóelprimero,yquizás
elmásconocido,delosmodelos de
contingenciadeliderazgo.Incorporatantoelestilocomolanaturalezadelliderazgo. Desde
1951,Fiedlerharealizadoinvestigacionessobrelarelaciónexistenteentreeldesempeño
organizacionalylasactitudesdeIider.
21
ConsideraqueeldesempeñodeunIiderdepende de
dosfactoresinterrelacionados: 1)elgradohasta elcuallasituaciónleotorga allíderelcontrol
ylainfluenciay2)lamotivaciónbásicadelIider(yaseahaciaellogrodelatareao hacia
tenerrelacionescercanasydeapoyoconotros).Loslíderesobienestánmotivadospor la
tareaoporlarelación.Ambasorientacionessonaproximadamenteequivalentesa la
estructurainicial y alaconsideracióndelosestudiosdelaOhioStateUniversity quese
mencionaronbajoelencabezadodelateoríaconductuaI.
Específicamente,Fiedlerhaintentadodescubrirquélíderestienenmásprobabilidades
dedesarrollargruposdegranproducción:loslíderesmuyconsecuentesoaquéllos
muy
demandantesydiscriminadoresenlaevaluacióndesussubordinados.Susresultados indican
queeltipomáseficazdeliderazgodependedetresvariables situacionales:
•Lacalidaddelasrelacionespersonales
delliderconlosmiembrosdelgrupo.
•
Elpoderformalolaautoridadque leotorgasuposición.
•
Elgradohastaelcuallatareadelgrupoestáestructurada.
Lassituacionesconaltocontenidodelostrescomponentesseconsideran"favorables"
puestoque
1)loslíderesporlogeneralpuedenesperarelapoyodelosmiembrosdel grupo,
2)loslíderespuedenejercersuvoluntadconellegítimopoderdelaautoridadformal desu

493. CAP[TUlO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS
CUADRO14-8TeoríadelascontingenciasdeFiedler
111
491
LosIrderesmolivodospor
losIoreossonmejores
cuandolosiluociónesoltome...
tefavoroble.
Altomentefavoroble
•
Ellrderylosmiembros
delgrupotrabajan
bien
juntos.
oLasIoreasesfónclara­
mentedeRnidos.
oElUder~eneautoridad
farmalsobreelsistemo
derecompensas.
Loslideresmolivodos
porlosrelocionesson
mejorescuondolo
siluociónesmoderado­
mentefavoroble.
Naturalezadelasituación
Moderadamentefavoroble
oCombinacióndefactores
favoroblesy
deslavorobles.
LosIrderesmotivados
porlosIoreasson
mejorescuandolo
siluaciónesollamente
desfavorable.
Muydesfavoroble
o
Ellíderylosmiembros
delgruponodisfruton
trabajandojunios.
oLosmiembrosdelgrupo
Irobajanentoreas
vagamente
deRnidas.
oElUdercarecede
autoridad
farmolsobreel
sistemo
derecompensas.
Fuente:RobertKreitner,ManagementA Proble....SolvingProceS$,HoughtonMifflin,Baston,p.396.
posicióny3)todoslosmiembrosdelaorganizaciónpuedendefinir,delegar,controlary
evaluartareasmásestructuradasconmayorclaridad.
Lasituaciónmásfavorable(celda1delcuadro14-8)para unIideresaquéllaenlaquele
agradaalosmiembros(buenasrelacionesentreellíderylosmiembros),tieneunaposición
poderosa(altopoderdeposición)ydirigeuntrabajobiendefinido(elevadaestructurade
tareas).Alainversa,lasituaciónmásdesfavorableesaquéllaenlaque
ellíderesdesagra­
dable,tienepocopoderdeposiciónyseenfrentaaunatareanoestructurada(celdaIlI).
FiedlerdescubrióqueunIiderdiscriminadoryorientadoalatareatieneunaactitudeficaz
ensituacionestantomuyfavorablescomomuydesfavorables.Perocuandolasituaciónes
moderadamentefavorableomoderadamentedesfavorable,laactituddeunlídermásconse­
cuenteyconsideradoesmejorpara
elmejordesempeñodelgrupo,comosugierelacelda 11
delcuadro14-8.Cuandolasrelacionesconlosmiembrosdelgruposonmoderadamente
deficientes,elpoderdelaposiciónespocoyunatareamuyestructuradaestáalamano,el
líderdebeserpermisivoyaceptadorencomportamientoyactitud.
ElmodelodecontingenciadeliderazgodeFiedlersugierequeeldesempeñodelgrupo
puedemejorarse
yaseamodificandoelestilodellíderomodificandolatareadelgrupoyla
situación.Sinembargo,consideraquelamayoríapartedelasorganizacionesnopueden
costeartécnicascarasdeselecciónparaencontrarlíderestalentososqueencajenenrequeri­
mientosespecíficosde
untrabajo.22Tampocolacapacitaciónproporcionalasrespuestas
adecuadasalosproblemasdeIiderazgo.
23
Elenfoquemásrazonableesadaptarelpuestoal
gerente.Comoeltipodeliderazgonecesariodependedequétanfavorablesealasituación,
laorganizaciónpuedemodificareltrabajoconmayorfacilidadquetransferiralosgerentes

494. 492 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
ocapacitarlosendiferentesestilosdeinteracciónconlosmiembrosdelgrupo.Factorestales
comoelpoderquesederivadelaposicióndeunIIder,latareaqueseasignaalgrupoo
la
composicióndelamembresíadelgrupopuedenmodificarse.
24
Implicacionesparalaadministracióndeventas. Lateoríadelascontingencias de
Fiedlerofrecevariasimplicacionesimportantesparalosgerentesdeventas.Lomásimpor­
tanteesentenderquetantolosgerentesorientadosalasrelacionescomolosorientadosa
las
tareaspuedendesempeflarsebienenalgunassituacionesperonoenotras.Porejemplo, un
vendedordeexcelentedesempefloalquesepromueveagerentedeventaspuedefracasar
debidoaquesuestilodeliderazgoorientadoalastareasnoseadaptaalasexigenciasde
la
situación.Enelpasado,estapersonapudohabertenidometasdedesempeflodefinidas con
claridad(porejemplo,aumentarelingresodelasventasen15%)ypuedehabersabido en
formaexactalamaneradelograrlo.Enunanuevasituacióncomogerentedeventas,esta
personasepuedeenfrentaratareasquesonmáscomplejasynorutinarias,talescomomotivar
aunrepresentantedeventasdeedadodespertarconfianzaenvendedoresmásjóvenes.
De
estamanera, elnuevogerentedeventasorientadoalastareaspuedenoresultar unlíder
eficaz,amenosqueadopteunestilomásorientadoalasrelaciones.
Sustitutospara elliderazgo.Unanuevaperspectivadelliderazgoquerecientemente
haatraídomuchaatenciónes
elconceptodelossustitutosdelliderazgo.Seledesarrolló
porquelosmodelosyteoríasexistentesdelliderazgo
nofuncionanenlassituaciones enlas
quenosenecesitanlíderes.
2s
Elconceptoserefierealassituacionesenlasqueelliderazgo
seneutralizaosesustituyeporcaracterísticasdelsubordinado,latareaylaorganización.
En
primerlugar,característicastalesdelsubordinadocomolaexperiencia,lanecesidad de
independenciaylaorientaciónprofesionalpuedenservirparaneutralizarelcomportamiento
deliderazgo.Porejemplo,losempleadosproductivosconunaltoniveldeprofesionalismo
puedennonecesitarqueselesdigaquéhacer.Ensegundolugar,lascaracterísticas
dela
tareamismapuedenfungircomosustitutosdelliderazgo.Porejemplo,individuos cuyas
tareassonretadorasointrínsecamentesatisfactoriaspuedennonecesitar nidesearla
direccióndeunIIder.Porúltimo,lascaracterísticasdelaorganizaciónquepueden servir
comoreemplazosparaelliderazgoincluyenlaformalización,lacohesióndegrupo, la
inflexibilidadyunarígidaestructuraderecompensas.Porejemplo,elliderazgopuede no
requerirsecuandolaspolíticasylasprácticasdelaempresa sonformaleseinflexibles. En
investigacionespreliminaressobrelossustitutosdelliderazgosehanencontrado apoyosa
esteconceptocomounaperspectivaviabledelliderazgo.
26
Implicacionesparalaadministración deventas.Laperspectivadelossustitutos para
elliderazgoofrecediversaspenetracionesimportantesparalosgerentesdeventas.Ante todo,
indicaqueexistenmuchoscasosenlosqueelliderazgopuedenorequerirse. Enmuchas
situacionesdeventa,loscomportamientosdeloslíderesseneutralizanysesustituyen por
característicasdelvendedorindividual,delatareadeventas queserealizaydela organiza­
ciónensímisma.Porejemplo,losvendedorescongranexperienciaounagran necesidad
deindependenciapuedennonecesitartantadireccióncomolosvendedoresmásjóvenes y
conmenosconfianza.Además,muchos individuosingresanalacarreradelasventas porlos
retosylaflexibilidadquelesofrece.Detalforma,pareceque elmediopersonalde lasventas
esmuyaplicablealconceptodelossustitutosparaelliderazgo.Deacuerdo coneste
concepto,losgerentesdeventas,enalgunassituaciones,puedensermejoreslíderes sisaben
cuandonodebendirigir.

495. CAPITULO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS
ELLIDERAZGO DELAADMINISTRACiÓN DEVENTASEN LAPRÁCTICA
Elpapeldeliderazgoparalosgerentesdeventastienemuchasfacetasydebeterminar enel
logrodelasmetasorganizacionales.Quizáslafacetamáscríticadelpapeldeliderazgogira
en
tomodelaintegracióndepersonal:asegurarqueelreclutamiento,laselecciónyla
capacitaciónsehaganbien.
Eléxitofinaldeunaorganización,osufracaso,dependenmucho
delacalidaddelaspersonasquecontratayretiene.
Lasexigenciasdelaadministracióndeventasdemandanliderazgoendiversassituacio­
nes:desdereaseguraraunvendedorqueluchahastadefenderalequipodeventasantesus
superiores.Lamotivacióndelosvendedoresatravésdelaintegracióndesusmetas
personalesconlasdelaorganizaciónrepresentaunretocontinuoparaelliderazgodelgerente
deventas.Otraresponsabilidadcríticadelliderazgoconsiste
enevaluarycontrolarlas
actividadesdelosvendedoresparapoderrealizaraccionescorrectivasdondeycuandoseles
necesite.Aveceselpapelpuedeserdesagradable;porejemplo,cuandoesnecesarioreprimir
odespediraunvendedor.
Elgerentedeventasnodebedejarsevencerporlatentaciónde
descuidarcualquieradelospapelesdelliderazgo,inclusolosmásdesagradables.Porúltimo,
elpapeldeliderazgoexigeque
elgerentedeventasrepresentealaorganizacióndeventas
atravésdelainteracciónenunacomplejareddecontactosconlossuperiores,consusiguales,
consussubordinadosyconpartesexternas,talescomolosclientesylosproveedores.
Estilosdeliderazgo
Lossubordinadosdelosgerentesdeventasgeneralmentesevuelvenaellosenbuscade
liderazgo.Lacuestióncríticanoestáen
sielgerentedeventasvaadirigirsinoen cómolo
vaahacer.Todoslosgerentes deventasmuestranunestilodeliderazgo,conscienteo
inconsciente.Ningúnestilodeliderazgoesadecuadoentodaslassituaciones.LosIfderes
eficacescasansuestiloconlamadurezylastareasdelafuerzadeventas.Unrangodeestilos
deliderazgo,desdeelorientadoalastareascomoelorientadoalasrelacioneshumanas,
puedeserexitoso,siempreycuandoelestiloseadapteenformacorrectaalasituación.Los
vendedoresexperimentadosacostumbradosaoperarenformabastanteindependiente,
puedenresentiraungerentedeventasqueejerzaunaestrechasupervisiónyuncontrolmuy
estrictosobresusactividades.Alainversa,unafuerzadeventasexperimentadaacostum­
bradaaunasupervisiónestrechapuedesentiransiedadrespectoalashabilidadesdelgerente
deventasquepermitedemasiadalibertaddeacción.Unadelasmanerasdevisualizarlos
estilosdeliderazgoeshacerlos
undiagramacomolaspartesdeunapalancadecuatro
velocidadesdeunautomóvil,ocomouna
"H"mayúscula,comosemuestraenelcuadro
14-9,27Ungerentedeventaspuedenecesitar modificarelestilodeliderazgodeacuerdocon
loscambiosenlacomposiciónylasresponsabilidadesdelafuerzadeventas.Ellnformation
SystemsGroupdeXerox,responsabledelosproductosparacopiadoyduplicación,se
convirtióenunadelasprimerasempresasenenseñarel"liderazgosituacional"acada
gerentedenivelmedioy alosnuevosdeprimernivel.
28
Paracontinuarconlaanalogíadelapalancadevelocidades,sepuedeafirmarqueel
gerentedeventasejerce
unfuertepoderdejaladoenlaprimera(autocrático)yenlasegunda
(paternalista)velocidades,cuandolafuerzadeventasdependemuchodelgerentedeventas
493

496. 494 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADROJ4-9Estilosdeliderazgo
Aulocrólico
1
Poternolislo
2
ConsullNo
(neulral)
Democrófico
3
Loissez-!oire
4
paraobtenerrecompensasycastigos. Enneutral(consultor), elgerentedeventasejercepoco
jalónoempujeypermitequelosvendedoresinfluyanenlasdecisionesdelaadministración.
Entercera(democrático)ycuarta
(laissez-faire),elgerentedeventasfuncionaenforma
predominantementepasivaylosvendedoresoperanenformabastanteindependiente.
La
verdaderatareadelgerentedeventaseficazconsisteenseleccionarelestilodeliderazgo más
adecuadoparaelvendedorindividual,paralafuerzadeventasensutotalidadypara la
situaciónparticulardeventas.
Ningúnestilodeliderazgoseadaptaatodaslassituacionesylasinvestigacionesindican
quecercadetrescuartosdelosgerentesdeventasutilizandosestilosdistintosparamanejar
alosdiversosmiembrosdelafuerzadeventas.
Elliderazgoeficazparecedemandar
flexibilidadymodificacióndelestilopara adaptarseasituacionescambiantesdeventas.
Sin
embargo,elgerentedeventasdebetenercuidadodeserbastanteconsistenteenelmanejo
decadavendedorydecadagrupo.Envariosestudiossehaencontradoquelamoral
más
bajaengeneralaparececuandoelestilodelgerentevacilaentreunenfoqueautoritario en
momentosyotropermisivoenotros. Enelcuadro14-10sepresentanperspectivasen forma
decápsulasdeloscincoestilosdeliderazgo.
Pareceexistirunarelaciónentreeltamañoyeltipodelaorganizaciónyelestilo
de
liderazgorequerido.Enunagranburocraciagubernamentaloenunaorganización de
investigación,ellíderpuedenecesitarsermáscalladoymetódico,mientrasqueennegocios
privadospequeños,puederequerirseliderazgoinnovadoryorientadoalaacción.Milesy
Pettyencontraronquelaestructurainiciadoraolaorientaciónalatareadellíderesmáseficaz
enlaspequeñasorganizacionesqueenlasgrandesyquelaeficaciadelaconsideracióno
la
orientaciónalasrelacioneshumanasdellídernoparecemodificarsedeacuerdocon el
tamañodelaorganización.
29
Desarrollodeloslíderesporlosmentores
Unadelasmanerasprobadasdedesarrollarlíderesesmedianteelusodementores. Un
mentoresalguienquesistemáticamenteayudaadesarrollarlascapacidadesdesussubordi­
nadosatravésde
untutelajecuidadoso,unaorientaciónpersonalyelejemplo.Porlo común,
losmentoressonfuertes,conconfianzaensimismosynotemenaunsubordinadojoven
y
agresivo.Searriesganaapostareneltalentoquepercibenenlossubordinados,pero los
mentoressonunorigenimportanteyunestímuloparaeldesarrollodelíderes. Unjoven
gerentedeventashariabienenubicaraunmentorpotencialdelcualaprenderyobtener
apoyo.

497. CApITULO14:DIRIGIRlAFUERZADEVENTAS
CUADRO74-7OEstilosdeliderazgoysituacionesdelafuerzadeventas
495
Autoritorio Paternalista Consultivo Democrático Laissez-faire
Caraderísticasdelestilodeliderazgo
Controlestricto yauto­
ridadrígida
Tareasclaramente
definidas
Comunicación
descendentedesde
elgerentedeventas
"Elpadreamigable
sabemás"
laautoridadestácen­
tralizadacon
elge­
rentedeventas
Comunicación
endos
sentidosconlafuer­
zadeventas
Elgerentedeventas
retiene
elderecho
detomarladecisión
Final
Sedelegamuchaauto­
ridadpero
elgerente
deventasretiene
el
derechodedetermi­
nar
elconsensodel
grupo
Tomadedecisiones
participativa
ydivi­
sióndeltrabajo
laresponsabilidaddel
líder
seabdicayla
autoridad
sedaala
fuerzadeventas
Comunicaciónfunda­
mentalmentehori­
zontalentrelos
com­
pañerosdelafuerza
deventas
Situaciónadecuadaparaelestilo
deliderazgo
Vendedoresnuevoso
sinexperiencia
Serequiereacción
disciplinaria
Emergencias
Fuerzadeventascom­
placiente
Supervisoresdeventas
débiles
Vendedoresinmaduros
o
sinexperiencia
loslíderesinformales
delafuerzadeven­
tasexpresansu
des­
contento
Fuerzadeventascapa­
citada
y
experimentada
lafuerzadeventastra­
bajabiencomo
equipo
Fuerzadeventaspe­
queña
ybien
informada
Vendedores
cooperadores
Muchotiempopara
tomardecisiones
losvendedorestienen
conocimiento
experto
lanaturalezadeltra­
bajoorientaalos
vendedores
Situacióninadecuadaparaelestilo
deliderazgo
Vendedoresmaduros y
experimentados
Serequieretrabajode
equipo
ycoopera­
ción
Vendedoresmaduros
eindependientes
Fuerzadeventasfuer­ teycompetente
Fuerzadeventasinex­
perimentado
ymal
capacitada
lafuerzadeventasno
trabajabiencomo
equipo
Gruposgrandesde
vendedores
lasdecisionessede­
bentomarconro­
pidez
losvendedoresno
cuentanconinformo­
ciónsuficiente
losvendedoresse
muestranrenuentes
atomardecisiones
lanaturalezadeltro­
bajoessimilar
Losgerentesdeventastambiénpuedensermentoreseficacessitrabajanmuydecerca
consusvendedores.Unaformadetutelajequeenfecharecientehaalcanzadopopularidad
entrelosgerentesdeventasesel"entrenamientode
acera".Enestapráctica,elgerentede
ventaspermanececonunvendedorduranteunavisitadeventasyaconsejaalrepresentante
inmediatamentedespuésdelavisita.Muchosexpertosconsideranquesepuedenlograr
tremendasmejorassielgerentedeventaspuedeaconsejaraunvendedorenformaadecuada
acercadeunavisitadeventasmientraslaexperienciaestáfrescaensusmentes.
30
Losgerentes
deventassedebendarcuentadelaimportanciadedejaraunladounoscuantosminutos
despuésdelasvisitas,
yaseatomandounatasadecaféorumboalasiguiente
cita,afinde
analizarquésucedióyquénosucedió,sicomoquémejorassepuedenrealizar.Silosgerentes
deventaspuedenproporcionarunaretroalimentacióninstantáneaqueseaenverdadútily

498. 496 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
CUADRO14-11Desarrollo delascaracterísticasdeliderazgo
Manejoelelcambio
eloslíderessedoncuento dequenodoenestemundo espermanenteexcepto elcambio.
e Aloslíderesnotienequegustarles
elcambio,sólotienenqueentenderlo.
eloslíderescomprendenquelospersonasyloseventossemodifican.
eloslíderes
debensercapacesdeenfrentarseo,ymanejar lo,incertidumbreque acompaño01cambio.
ePoroloslíderes,unoclaveporo
eléxitoesencontrar looportunidaden elcambio.
eloslíderes
debenmodificarseosímismoscon elcambio.
ePoroloslíderes,
elcambioesemocionanteeinevitable,y debeserbienvenido.
Riesgoelefracaso
eElliderazgoeslovoluntaddefracasarporopoderteneréxito.
e
loslíderesdebensercapacesdeaceptarriesgos.
e
loslíderesdesarrollanplanesalternativosencoso defracasar.
e
loslíderesrecuerdan loleydelospromedios.
Fuente:Seadoptó
deSheilaMurrayaefhel,"Eagle.Don't Flock",MorkenngTImes,septiembre-octubre1985,pp.1()'13.
aceptablepara elvendedor,lasrecompensaspuedensercasiinstantáneas.Unoscuantos
minutosdepreocupaciónpuedenhacermuchoparaimpulsarlacapacidaddeliderazgo
de
unmentor.
¿Esposiblecrearaloslideres?Muchaspersonasconsideranquesípuedenhacerlo.
Los
mentoresolosgerentes deventasdeexperienciapuedencrearmejoreslíderessiayudana
losgerentesdeventasjóvenescondistintosaspectosdesuscarreras.
ll
Porejemplo,los
mentorespuedenequiparalosindividuos conlashabilidades,lasherramientasylastécnicas
quepuedendespertarsuspropiostalentosdeliderazgo.Además,losgerentesjóvenes
deben
exponerseacualquierconceptooteoríaquelosayudeatomardecisionescríticas.Antece­
dentesbuenosysólidosdeinformacióntambiénlespuedenotorgaralosgerentesdeventas
jóveneslaconfianzaquenecesitanparatomaresasdecisiones.Porúltimo,unmiembro
ejecutivodeunaempresapuedehacermuchopor
unempleadodenivelinicialalimbuirle
losvaloresdelacuriosidad,elidealismo,lasganasparaemprenderyelcompromiso
conél
oella,puestoqueéstosseencuentranenloscorazonesdelamayorpartedeloslíderes. Si
bienlainstrumentacióndeestasestrategiasnogarantizanecesariamenteaunlíder, pueden
hacermuchopordespertarlostalentosnaturalesdeliderazgoquepuedenestarlatentes en
unindividuo.Paraalgunospuntosadicionalesrespectoaldesarrollodeloslíderes,véase el
cuadro14-11.
Estereotiposdel liderazgo
Todaslasorganizacionesdebenestarconlaguardiaenaltocontralacategorización
prejuiciadadepersonasenestereotipos.Talesestereotipossonsindudaunadelasrazones
delabajarepresentacióndelasmujeresylasminoríasenposicionesdeliderazgo.
Los
investigadoresdefinesdelossesentayprincipiosdelossetentaencontraronquetanto los

499. CAPfTUlO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS
estudiantesuniversitariosmasculinoscomolosfemeninosasociabanlascualidadesdel
liderazgoconloshombresynoconlasmujeres.Secontemplabaaloshombrescomo
agresivos,independientes,pocoemocionales,objetivos,dominantesycompetitivos.Se
describíaalasmujerescomofácilesparahablar,contacto,amables,cuidadosasyconscientes
delaseguridad.
32
Además,losgerentesmediosmasculinosdeéxitorelacionabanlas
características"varoniles"conelpapel
gerenciaL33
Lascosasdefinitivamentesehanmodificadoenladécadadelosnoventa,amedidaque
másymásmujeresadoptanpapelesdeliderazgoenlaindustriayen
elgobierno.Dehecho,
ensuobra
Megatrends2000, JohnNaisbittyPatriciaAburdenedenominanalosnoventa
"ladécadadelasmujeresenelliderazgo".Mientrasquelosestudiosrespectoalliderazgo
obienhanignoradoalasmujeres,obiensehanconcentradoenlasdiferenciassexuales,los
investigadoreshancomenzadohainvestigarlaorientacióndelpapelsexualynolas
diferenciassexualesqueserelacionanconlasmujeresenlospapelesdeIiderazgo.
34
Amedida
quemásymásmujeresseconviertenengerentesdeventasexitosos,losarcaicosefectos
negativosdelosestereotipossexualescontinuarándesvaneciéndose.
COMUNICACiÓN
Anteriormenteenestecapítulo,sedijoqueloselementosbásicosdelliderazgoeranlagente,
lainfluencia,lasmetasyla
comunicación.Ensunivelmásbásico,elliderazgoescomuni­
caciónentrelaspersonas.Lacomunicaciónesunaformadetransmitirideas,hechos,
pensamientosyvaloresdeunapersonaaotra.Deestamanera,constituyeuncomponente
esencialdelliderazgo.
Sinunacomunicacióneficaz,elliderazgofuerteresultaimposible.Fijarmetasy
objetivos,organizar,integrarpersonal,pronosticar,supervisar,compensar,motivar,evaluar
ycontrolaralafuerzadeventas(casitodaslasfuncionesdelagerenciadeventas)implican
comunicación.Loscanalesabiertosdelacomunicaciónsonespecialmentecríticoscuando
laorganizacióndeventasdebeadaptarseconrapidezalosobjetivoscorporativoscambiantes
enunmediodinámicodemarketing.
Elgerentetípicopasamástiempocomunicandoque
haciendocualquierotracosa.
Lamayorpartedeldíadeungerenteimplicaalgunaformade
comunicación:
75%escuchaoplaticacaraacara, 9%escribey 16%lee.
35
Definicióndecomunicación
Lacomunicacióneselprocesoporelcuallainformaciónsetransfiereyseentiendeentre
dosomáspersonas.Constituyeunprocesoendossentidosqueimplicaescucharoleerasí
comohablaroescribir.Dehecho,algunosdelosmejorescomunicadorespractican
un
consejosabio:"Siempreutilicesusoídosysubocadeacuerdoconlacantidadquetienede
cadauno".Losgerentes deventasylosvendedoresexitososengeneralsonescuchas
excepcionalmentebuenos.Enmuchosestudiosseapoyalaconclusióndequelabuena
comunicaciónmejoralaproductividaddeunaorganización.
36
Enelcuadro14-12sepresen­
tanalgunoslineamientosdeutilidadquelosgerentesdeventaspuedenutilizarparamejorar
suspropiashabilidadesde comunicación.
497

500. 498 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
CUADRO14-12lineamientosparaunacomunicacióneficaz
•Aclaresusideasantesdecomunicar.
•Analiceelobjetivode
sucomunicación.
•Considerelasituaciónenquelacomunicación
sevaallevaracabo.
•Consulteconotrosparaplanearlacomunicación.
•
Estéconscientedelosmensajesnoverbalesqueustedenvíe.
•Transmita
algoqueayudealvendedor.
•Déseguimientoalacomunicación.
•Asegúresedeque
susaccionesapoyansucomunicación.
Escuchar
Quizásunadelascualidadesmásimportantesymásfrecuentementeolvidadasdeunbuen
comunicadory,portanto,deunbuenlíder,esescuchar.Losejecutivostfpicosdenegocios
dedicanmásdelamitaddesutiempodecomunicaciónaescuchar.Lamayoríadelos
ejecutivosdenegocioscolocanelescucharenlapuntadelalistadelashabilidades
gerencialesesenciales,puestoquesuministraalosgerentesconlamayorpartedela
informaciónquerequierenparadesempeñarsutrabajo.Sinembargo,enlasinvestigaciones
seindicaquelapersonapromedioesmalescucha,yquerecuerdasólolamitaddeloquese
diceduranteunaconversaciónde
10minutosyolvidalamitaddeesoen48horas.]7Escuchar
sehaconvertidoenunapartetanvitaldelosnegociosdelaactualidadquevariasempresas
ahoracapacitanasusempleadosahacerlo.
38
Lamaneraenquelosindividuosescuchanylashabilidadesdeescuchaqueutilizanse
modificandeacuerdoconlasituación.Existencuatrotiposbásicosdeescuchaydifierenno
sóloencuantoasuobjetivosinotambiénencuantoalacantidadderetroalimentacióno
interacciónquesepresenta:
1.Escucharelcontenido. Laintencióndelreceptorescomprenderyretenerinformación.
Latareadelreceptoresidentificarpuntosclaveycrear undiagramadelasanotaciones
delhablante.
Elreceptorpregunta,tomanotasyasi,sucesivamente,amedidaquela
informaciónfluyeprincipalmenteenunadirección:delinterlocutoralreceptor.
2.Escucharcríticamente. Lametadelreceptoresevaluarenformacriticaelmensajeal
contemplarlalógicadelargumento,lafuerzadelaevidenciaylavalidezdelas
conclusiones.Existegraninteracción,puestoqueelreceptorintentadescubrirelpunto
devistadelemisor.
3.Escucharempáticamente. Lametadelreceptoresentenderlossentimientos,necesida­
desydeseosdelinterlocutorparapoderresolverunproblema.Existemenosinteracción,
puestoqueelreceptorintentapenetrarenlapsiquedelemisor.
4.Escucharactivamente. Estatécnicadeescucharintentaayudaralosindividuosa
resolversusdiferencias.Antesdecontestaraloscomentariosdelinterlocutor,
elreceptor
debevolveraformularlasideasylossentimientosdetrásdelcomentariohastala
satisfaccióndelemisor.Lametaenestecasoesapreciarelpuntodevistadelaotra
persona,seestédeacuerdoono.

501. CUADRO14-13Diezclaves paraescucharconeficacia
CApITULO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS 499
Paraescucharconeficacia
1.Encuentreáreasdeinterés.
2.Juzgueelcontenido,nola
maneradetransmitir.
3.Contengasuscríticas.
4.Escuchelasideas.
S.Seaflexible.
6.Trabajeenescuchar.
7.Resistalasdistracciones.
8.Ejercitesumente.
9.Mantengasumente
abierta.
10.Capitaliceenelhechode
que
elpensamientoesmás
rápidoqueelhabla.
Elmaloyente
Rechazalostemasestériles.
Rechazaunatransmisión
deficiente.
Tiendeainiciar
argumentaciones.
Escuchaenesperadehechos.
Tomamuchasnotascon
unsolo
sistema.
Nomuestraenergíadesalida.
Fingelaatención.
Sedistraeconfacilidad.
Resisteelmaterialdedifícil
exposición.
Buscamaterial
recreativoyligero.
Reaccionaalaspalabras
emocionales.
Tiendeafantasearconlos
interlocutoreslentos.
Elbuenoyente
Encuentraoportunidades. Sepregunta:"¿Quéhay
aquíparamí?"
Juzga
elcontenido.Sesaltaloserroresde
transmisión.
Nojuzgahastaquelacomprensión escompleta.
Interrumpesóloparaaclarardudas.
Escuchaenbuscadetemascentrales.
Tomamenosnotas.Utilizacuatroocincosistemas
diferentes,deacuerdoconelinterlocutor.
Trabajaduro.Muestra
unestadodecuerpoactivo.
Luchaporevitardistracciones.Toleralosmalos
hábitos.Sabecómoconcentrarse.
Utilizamaterialmáspesadocomoejercicioparala
mente.
Interpretalaspalabrasemocionales.
Nosecuelga
enellas.
Reta,anticipa,resumementalmente,valorala
evidencia.Escuchaentrelíneas
altonodevoz.
Fuente:CourtlondLBovéeyJohnV.Thill,BusinessCommunicalionrodar,RandomHouse,Nueva
York,1989,p.538.
Losgerentesdeventaspuedenutilizarloscuatrotiposdeescucharparaconvertirseen
mejoreslíderes,perotambiénpuedenusarloslosvendedoresparaconstruirrelacionescon
susclientes.Porejemplo,losgerentesdeventaspuedenayudarareducircualquierambi­
güedaddepapelesentresusvendedoresalcultivarsushabilidadesdeescucharactivamente.
Porotrolado,losvendedorespuedenaprendermuchoacercadesusclientessiparticipanen
unaescuchamásempática.
Noimportasilasituacióndelagerenciadeventaspideescuchar
porcontenido,crítica,empáticaoactiva,losgerentesdeventaspuedenmejorarsucapacidad
deescucharsisiguenloslineamientosbásicosquesepresentanenelcuadro14-13.
Comprensióndelacomunicaciónnoverbal
Laspersonascomunicansusideas,actitudes,deseosysentimientosenformaverbaly no
verbal.Muchosconsideranquelacomunicaciónnoverbaltienemayorimpactoquelaverbal,
puestoquerepresentahastae193%delsignificadoemocionalqueseintercambiaencualquier

502. 500 PARTECUATRO:DIRECCiÓN DElAFUERZADEVENTAS
CUADROJ4-J4Lasdimensionespsicológicas delascomunicacionesnoverbales
Posiciónelevada
Contactooculardirecto 01
hablar
Contactoocularmodera­
do01escuchar
Posturarelajado
Asimetría
enloposición
delosbrazos
Recargarse
enunlodo
Relajamientodelomono
Relajamientodelcuello
Asentimientoconloca-
bezo
Gesticulación
Actividadfacialaumen­
tado
Pocotosodeerrores enel
hablo
Elhablosedetienecon el
contactoocular
Velocidadactivodelhablo
Fuertevolumendelhablo
Pechoexpandido
Biensentado
Orientacióncorporal
directo
Posiciónboja
Volteoootro
lodoantes
dehablar
Contactoocularconstante
01escuchar
Dudas
Elhablosedetieneconel
contactoocularmóvil
Altotosodeerrores
enel
hablo
Rangoinactivodeactivi-
daddecomunicación
Posturadeprimido
Inclinación
01frente
Cabezoagachado
Hombroscaídos
Pechohundido
Orientacióncorporal
cambiante
n.d
n.d
n.d
n.d
Evaluaciónpositiva
Asentimientoconloca-
bezo
Ajá
Seguimientorítmico
Proximidad
Contacto
Contactoocular
Inclinaciónhaciaadelante
Tosomáselevadodel
hablo
Comunicación
másprolon­
gado
Frecuentereforzadorver-
bal
Gesticulación
Sonrisos
Autorreferenciasmenos
frecuentes
Arregloabiertodelosbra­
zos
n.d
n.d
n.d
Evaluaciónnegativa
Posiciónreclinado
Inclinaciónhaciaatrás
Evitoocambioelcontacto
ocular
Evitoloproximidad
Brazoscruzados
Orientacióndeltorsolejos
del
hablante·
Golpeteoconlosdedos
n.d
n.d
n.d
n.d
n.d
n.d
n.d
n.d
n.d
n.d
n.d.=Noexi.lendolo•.
Fuente:Thomo.
V.Bonomoy leonordC.Felder."NonverbolCommunicotioninMarketing:TowordoCommunicolionolAnoly.i.... Journol01
MorkeffngRe­
'8orch.vol.14.moyo1977.p.176.
interacción.
39
Lacomunicaciónnoverbalsedaprincipalmentemedianteellenguajecorporal:
lasexpresionesfaciales,losgestosolasposturasdelcuerpo.Lasexpresionesfaciales
(tales
comolassonrisas,losgestosadustos,losdientes trabadosolascejasarqueadas)transmiten
unamiríadademensajes,desdelaaprobaciónhastaladesaprobación,delentendimientoa
laconfusión.Losgestos(comomoverlacabezaolevantarloshombros)puedenindicar
acuerdo,entendimientooindiferencia.Lasposturasdelcuerpo(arquearse,dejarseresbalar
enunasiento,opararseenformarígida)quelossuperioresasumenpuedenafectar
mucho
elcomportamientodelossubordinados.Unasonrisaoportuna,unparpadeoounapalmada
enlaespalda
lepuedenproporcionaralosvendedoresretroalimentaciónpositiva quea
menudoesmáspoderosaquelaspalabras.Losgerentesdeventas
ylosvendedoresdeberían
familiarizarseconlasdimensionespsicológicasdelacomunicaciónnoverbal,como se
resumeen elcuadro14-14.
Delasmuchasformasdelacomunicaciónnoverbal,tresdelasmásimportantespara
los
gerentesdeventassonlascomunicacionesconelespacio,lacomunicaciónmediante el

503. CAPITULO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS
vestidoylacomunicaciónconnuestroscuerpos.Porejemplo,ladistanciaentrelosindivi­
duoscuandohablanopermanecensentadospuedeafectaralacomunicación.Algunos
clientessepuedensentiramenazados
siunvendedorseacercademasiadoaellosdurantela
presentacióndeventas.Además,lamaneraenqueunapersonasevistepuedeendefinitiva
comunicarlealgoalosdemás.
Elvestidopuedeafectarlaspercepcionesdelosdemásno
sólohaciaunindividuosinotambiénhacialaempresaque
loemplea.Por lotanto,laforma
enquelosvendedoressevistenafectarásuimagen,ladelaempresayelgradodepersuasión
quealcancesupresentación.Finalmente,elcuerpoysusmovimientospuedencomunicar
muchoacercadeunapersona.Lacapacidaddeunvendedorparainterpretarlasexpresiones
facialesdesusclientesresultaenextremoútilenelprocesodecomunicación.Alresponder
alasexpresionesdeconfusión,iraointeréssepuedeayudaralosvendedoresamodificar
suspresentaciones.
Losgerentesdeventaspuedenutilizarlosprincipiosdelacomunicaciónnoverbalen
dosmaneras.Primero,puedeninstruiralafuerzadeventassobreelusodelasclavesno
verbalesparamejorarlapresentacióndeventas.Porejemplo,
elsaludodemanosadecuado,
elcontactoocularylavestimentapuedenayudaralvendedordurantesusvisitasalasclientes.
Segundo,lasclavesnoverbalespuedenresaltarlascualidadesdeliderazgodelosgerentes
deventas.Porejemplo,laconfianzaquelosvendedoresexudanolaformaenquesevisten
puedeayudaraimpulsarelpoderreferenteentrelafuerzadeventas.
Rompimientodelasbarreras decomunicación
Quizáselprimerpasoparamejorarlacomunicaciónseaidentificarlasbarrerasquese
interponenenelcamino.Existenmuchasbarrerasalacomunicaciónenunaorganización
deventas.Porafándesencillez,seleshadivididoenorganizacionaleseindividuales.
Barrerasorganizacionales. Puedensurgirproblemasdecomunicaciónentreunem­
pleadoyunsupervisordebidoalajerarquíadelamayorpartedelasestructurasorganiza­
cionales.Silosobjetivosdelaempresanosefiltranhaciaabajoenformacorrectaaun
vendedor,esseguroquesurgiránproblemas.Unabarreraalacomunicaciónenestecaso
puedeprovocarproblemasenlapercepcióndefuncionesparaelvendedoryafectarsu
desempeño.
Barrerasindividuales. Elgerentedeventasdebeseruncomunicadoreficazparaayudar
asuperarmuchasdelasbarrerasdecomunicaciónquesedebenalaestructuraorganizacionaI.
Sinembargo,
10másimportanteesquelosgerentesdeventaspuedanenviarmensajesclaros
yeficacesquetodalafuerzadeventaspuedacomprender.Loquepuederesultarclaropara
algunosvendedoresseráconfusoparaotros.Algunasdelasbarrerasindividualesparala
comunicaciónquelosgerentesdeventasdebenconocersonlassuposicionesconflictivas,
lasemántica,lasemocionesylashabilidadesdecomunicación.
Dosindividuospuedenformularelmismomensajeperotenersuposicionesconflictivas
respectodelsignificadodeesemensaje.Porejemplo,
unclienteletelefoneaaunrepre­
sentantedeventasy
lepidequeembarque unpedido"10antesposible". Elclienterecibeel
pedidocincodíasdespuésynuncavuelveaordenardeesevendedor.Enestecaso,la
suposiciónconflictivasepresentóentreelvendedoryeldepartamentodeembarquesdela
501

504. 502 PARTECUATRO:DIRECCIÓNDElAFUERZADEVENTAS
empresa.Paraelvendedor "loantesposible"significahoy.¡Para eldepartamentode
embarquessignificóalgototalmentediferente!
Lasemántica,oelsignificadodelaspalabras,puedeprovocarfallasenlacomunicación.
Lamayorpartedelaspalabrastienesignificadosmúltiples;algunaspalabrascomunes
puedentenerhasta
15o18significados.Esseguroqueexistanbarrerasdecomunicación
cuandodospersonasleatribuyendistintossignificadosalasmismaspalabrasynolosaben.
Lossentimientos,olasemociones,
tamQiénpuedencrearbarrerasdecomunicaciónentre
losindividuos.Todalacomunicaciónrecibelainfluenciadelasemociones.Cuandouna
personaenvíaunmensaje,aéstecorrespondensentimientosdeterminados;sielreceptordel
mensajenolosconoceolosmalinterpreta,laintencióndelmensaje puedeperderseo
confundirse.
Finalmente,lashabilidadesdecomunicacióndelcomunicadorpuedenafectarmuchoel
procesodecomunicación.Comolacapacidaddecomunicarvaríamucho,algunaspersonas
seránmejorescomunicadoresy,por
lotanto,mejoreslíderesqueotras.Algunasdiferencias
enlashabilidadesdecomunicaciónsedebenalaeducacióny alacapacitación,mientrasque
otrassedebenmásalascaracterísticasinnatasdepersonalidad.Noimportacuálseasu
origen,lacomunicacióneficazesesencialparaelliderazgoeficaz.
Parasuperarbarreras.Losgerentesdeventaspuedensuperarlasbarrerasalacomu­
nicaciónsireconocensuexistenciayestándispuestosatomarseeltiemponecesariopara
desaparecerlas.Algunasdelasmanerasenquelosgerentesdeventaspuedensuperarestas
barrerassemuestranenelcuadro14-15.
Flujodelainformación.Demasiadainformaciónpuedeprovocarquecualquiera
experimenteunasobrecargadeinformación.Losgerentesdeventaspuedenmejorarsus
cualidadesdeliderazgo
alestablecerunsistemaqueregulelacantidaddeinformaciónque
alcanzalafuerzadeventas.Importantespuntosaconsiderarencuantoalosmensajesson
lossiguientes:primero,debeestablecerseunsistemaquepermitaquelosmensajespriorita­
riosrecibanatencióninmediata.Segundo,todoslosmensajesdebensercortos;dehecho,
Procter
&Gambleconsideraquetodoslosmensajesdebenlimitarseaunapágina.
Retroalimentación.Siempredebealentarselaretroalimentación.Losbuenosgerentes
deventasseguiráncualquiermensajequenoseaderutinaque
Stlhayarecibido.Losgerentes
deventasnecesitanretroalimentaciónparaasegurarsedequelafuerzadeventashaentendido
elmensaje.Aldirigirseaungrupo,losgerentesdeventasdebenvigilardecercala
retroalimentaciónnoverbalparaasegurarsedequesumensajeestállegandoasudestino.
Lenguajel/ano. Losgerentesdeventasdebenutilizarpalabrasquetodospuedan
comprender.Lajergao
ellenguajetécnicodebeevitarseamenosqueseaabsolutamente
necesario.Losgerentesdeventasdebenelegirlaspalabrasconcuidado,enespecialsise
CUADRO
14-15Superacióndelasbarrerasdelacomunicación
•Fomentar loretroalimentación. •Regularelflujodeloinformación.
•Utilizarlenguajesimple
ydirecto. •Cuidar yutilizarlospautasnoverbales.
•Escucharconeficacia. •
Estorconscientede yutilizarlosrumores.
•limitarlosemociones.

505. CAPfTULO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS
dirigenaungrupodevendedores.Mientrasmásgrandeseaelgrupoalqueseestáuno
dirigiendo,mayoresseránlasposibilidadesdemalacomunicación.
Escuchaeficaz. Comoseanalizóantes, laescuchaeficazesuncomponenteimportante
delacomunicacióneficazy,por
lotanto,delliderazgo.Losgerentesdeventaspueden
convertirseenmejoreslíderessisefamiliarizanconloscuatrotiposdeescuchay
sisaben
comoaplicarlos.
Limitacionesemocionales. Lasemocionesexisten
entodaslascomunicacionesyen
ocasionespuedendistorsionar
elcontenidodeunmensaje. Ungerentedeventasmuy
emocionalpuedetransmitirconfacilidadelsentimientoemocionalequivocadoenun
mensaje.Porejemplo,siungerentedeventasseencuentramaltrechoemocionalmente,puede
transmitir(ointerpretar)elmensajeenformamásnegativa.
Indicadoresnoverbales.Losindicadoresnoverbalespuedenayudaralosgerentes de
ventasaenfatizarlospuntosmásimportantesy aexpresarsentimientos.Lomásimportante
detodoesquelosgerentesdeventasdebenasegurarsedequesuscódigosnoverbales
refuercensuspalabrasparaquenoenvíenmensajescruzados.
Losrumores. Losgerentesnodebentenermiedodeutilizarlosrumoresensus
organizaciones,puestoquepuedenserútilesenvariasmaneras.Puedenayudaralosgerentes
deventasaenviarinformaciónrápidamentesintenerqueatravesarloscanalesformales.
Además,puedeserunamaneraexcelentedeobtenerretroalimentacióndelafuerzadeventas.
Porúltimo,sepuedeutilizarparaprobarlasreaccionesdelosvendedoresantesdetomar
cualquierdecisiónfinal.Laprincipalpreocupación
alutilizarlosrumoresesasegurarsede
quetodalainformaciónsetransmitaenformaprecisaysignificativa.
ASCENSODEUNREPRESENTANTE DEVENTASAGERENTEDEVENTAS
Unodelosprincipalesproblemasqueconfronta ungerentedeventasquerecientementeha
ascendidodeserunvendedorescambiardeser
"unodelgrupo"aser "eljefe".Después
decompartiraprietos,sueñospersonales,ambicionesydebilidadesconotrosrepresentantes
deventasalolargodelosmesesolosaños,elgerentedeventasnuevopuedeencontrarmuy
extrañoquedeprontotengaqueejercersuautoridadsobresusantiguosamigoscercanos.
Paraminimizarlosproblemasquesedesprendendeanterioresrelacionessociales,muchas
empresastienenunapolfticaestándardetransferiralosnuevosgerentesdeventasanuevos
territorios.
Silatransferencianoresultadeseable,resultaesencialqueelnuevogerentedeventas
recibacapacitaciónadecuadaparacapacitarseensusnuevasresponsabilidades.Desafortu­
nadamente,muypocascompañíasproporcionansolamenteunapreparaciónsuperficialalas
personasquecambiandeserrepresentantesdeventasagerentes.Detalmanera,muchos
gerentesdeventasrecientementedesignadossesientenmalpreparadoseinsegurospara
aceptarsusnuevosdeberes.Unaorganizaciónpuedeevitarestedilemasicapacitaenforma
adecuadaalosgerentes,nosóloenlasfuncionesgerencialesbásicas,sinoenlashabilidades
deliderazgoycomunicación,ymedianteelusodecriteriosadecuadosparaseleccionar
gerentes,comoseanalizaenelcapítulo
l.
503

506. 504 PARTECUATRO:DIRECCIÓNDELAFUERZADEVENTAS
UNRETOCONTINUO PARALAADMINISTRACiÓN DEVENTAS
Sibienloseruditoshanestadoinvestigandolamotivación,elliderazgoylacomunicación
durantemuchosañossinllegararespuestasdefinitivas,losgerentesdeventasdebentodavía
lucharpordesarrollarunamezclapersonaldeestasvariablesderelacioneshumanasque
maximicelaproductividaddelafuerzadeventas.Ignorarelenlaceentrelamotivación,
el
liderazgo,lacomunicaciónylaproductividadopermitirquelamezclasevuelvaincompa­
tibleconlasituaciónylasnecesidadesdelafuerzadeventasinvita
alfracaso.Todos los
gerentesdeventas debenintentarmotivar,dirigirycomunicarseconsusvendedores. La
únicadudaessitendránéxitoen elintento.
-
RESUMEN
Lasorganizacionesexitosasdeventasporlogeneraltienenunactivocríticoque las
diferenciaenformasignificativadelasorganizacionesquefracasan.Eseactivoes el
liderazgoeficaz.Elliderazgosepresentaenlasorganizacionesdeventascuandoelgerente
deventasintentainfluiren
elcomportamientodelafuerzadeventashaciaellogro delas
metasdelaorganización.Sehanrealizadomuchasinvestigacionesenunesfuerzo por
encontrarquéhacequeunapersonaseaunlídereficaz.Lastresprincipalescategorías dela
investigaciónsehancentradoenlateoríadelosrasgos,enlateoríaconductualy enlateoría
delascontingencias.Cadaunadeellasutiliza
unconjuntodiferentedecaracterísticas para
evaluarlosestilosdeliderazgo.
Unodeloselementosbásicosdelliderazgoeslacomunicación.Ensunivelmásbásico,
elliderazgoesunacomunicaciónendossentidosentrelaspersonas.Lacomunicación
es
unamaneradetransmitirideas,hechos,pensamientosyvaloresdeunapersonaaotra. De
talmanera,esuncomponenteesencialdelliderazgo.Laspersonas,incluyendoa los
vendedoresy alosgerentesdeventas,secomunicantantoverbalcomonoverbalmente. Los
gerentesdeventasylosvendedoresdebencomprenderlasdimensionestantodelaexpresión
verbalcomonoverbalytrabajarparasuperarlasbarrerasdelacomunicación.Losgerentes
eficacesdeventasutilizaránenformahábilelenlaceentrelamotivación,lacomunicación
yelliderazgoparaaumentar
laproductividadde lafuerzadeventas.
PREGUNTAS PARAESTUDIO
1.¿Quéteoríadelliderazgoconsideraustedcomolamássólida?¿Cuál,sihayalguna,considera usted
quesepuedeaplicarensucarrera?
2.Expliqueladiferenciaentrelaadministraciónyelliderazgodeventas.
3.Pienseenalgunasinteraccionesquehayaustedtenidoconlagenteeldíadehoy.¿Qué
tipode
comunicaciónnoverbalsellevóacabo?¿Estuvoustedconscientedesupropiacomunicación no
verbal?

507. CAP[TUlO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS
4.¿Cuálessonlascausascomunesdelasbarrerasdecomunicación?¿Cómopuede ungerentede
ventassuperarlas?
5.Definalacomunicación.¿Cuántosgerentesdeventaspuedenmejorarsuspropiashabilidadesde
comunicación?
6.Loslíderespuedensacarsupoderdediversasfuentes.¿Cuálessontalesfuentes?Explique
brevementecadafuentedepoder.
7.Definaelliderazgo.¿Cuálessonlascualidadesdelosbuenoslíderes(estoes,quées loquehacen)?
8.ExpliquesuentendimientodelmodelodeliderazgodecontingenciadeFiedler.¿Tieneimplica­
cionesparalosgerentesdeventas?Deserasí,¿cuálessonellas?
9.Cuandosepromuevea
unrepresentantedeventasagerentedeventas,¿quésedebehacerpara
facilitarunatransiciónfácilde
"serunodelgrupo"aser"eI1efe"?
EJERCICIODEPRÁCTICA
Hacepocose lecontratóaustedcomogerentedeventasparaunaempresagrandedeproductos
industriales.Ustedacabaderecibirsuprimermemorándum,dondesetrata
unasuntomuyimportante
queenfrenta
nosólosuempresa,sinotoda laindustria:"elagotamientodelosvendedores".La
administracióndenivelmáselevadodesuempresaconsideraquemuchosdelosvendedoresde
la
organizaciónsehanaplanado,hanllegadoasumáximoyya nomejoran.Sujefedesearíasusopiniones
respectoaesteasuntoenlasiguientereuniónregionaldeventas.
I.¿Cuálesseránsusrecomendacionesparalajuntaqueviene?
2.¿Existe
loquesellamavendedor"apalanado"o"agotado"?
3.¿Quécosasespecíficaspuedenhacerlosgerentesdeventascomolíderespararevitalizarasus
vendedores?
CASO14-1
CONDUCCIÓN DEUNAFUERZA DEVENTASDIVERSAENSCHOOLSUPPLIERS,[NC.
505
SchoolSuppliers,Inc.(SSI)esundistribuidordesuminis­
trosescolaresparaprimariaysecundaria.Laempresatiene
50vendedoresqueselocalizanenochooficinasregionales
entodoEstadosUnidos.Losvendedoresvisitanalosagen­
tesdecomprao alosdirectoresdelasescuelasprimariasy
secundariasenlasregionesquetienenasignadas.Durante
lapasadadécada,laregiónsurorientalhasidounadelasde
crecimientomásaceleradodentrodelaempresa.Debido en
primerainstanciaaunapoblacióncrecienteenFlorida,la
regiónsurorientaldeSSIhadirigidoalaempresaenventas
yseproyectaqueserálaregiónmásfuertedurantelos
siguientesaños.
HowardLarsen,unodelosmejoresrepresentantesde
ventasdeSSIenlosañosanteriores,recientementefue
promovidoagerentedeventasde laimportanteregión
suroriental.Howard,de28años,enprincipiosemostrómuy
complacidoyemocionadodepoderdirigirunadelasregio­
nesmásprometedorasdentrodelaempresa.Despuésdedos
mesescomogerentedeventasdeestaregión,sinembargo,
élcomenzóacuestionarsucapacidadcomogerentede
ventas.Howardconsideraqueestáteniendoproblemaspara
manejarasusvendedores.
Lafuerzadeventasde laregiónsureste
Recientemente,Howardsereunióconsuamigocercano
John,quienadministra
uncentrovacacionalen eláreade

508. 506 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Orlando,paracomentarsusproblemasconlafuerzade
ventas.LedioaJohnunaimagenresumidadelasituación.
"Bueno,
miproblemaserefierealamaneraenlaqueestoy
guiandoamisvendedores.Lascosasparecenirbiencon
cincodemissietevendedores.Melissay
JetT,aquienes
contratéhaceapenasseismeses,vanmaravillosamente.
Ambossonjóvenesyestánansiososdeaprender.Han
avanzadobien,conligerosincrementosen
elvolumende
ventasenlosanterioresdosmeses.Ambostienenmuypoca
experienciadeventas,porloquecometenalgunoserrores
devezencuando.Sinembargo,ambosaceptanmuybien
lascríticasconstructivasycontinuamentequierenmejorar
sushabilidadesdeventas.LasedadesdeMelissayJetTson
muycercanasalamía,porloqueserelacionanmuybien
conmigo.Notengoproblemasconmisdosnuevosvende­
dores.
"QuizásRhondaseaunademismejoresvendedoras.
Todosdisfrutanestarcercadeella.Rhondapuededarlesa
losotrosrepresentantesunempujóncuandoseencuentran
desalentados.Supropiodesempeflodeventasesexcepcio­
nal.Rhondasuperasuscuotasenformaconstanteybusca
activamentenuevosclientes.Ellaacepta
miliderazgocomo
siyofueravicepresidentedemarketing.Desearíaquetodos
misvendedoresfuerancomoella.
"Roberttambiénesunapersonaagradableparatrabajar
conél.Saliódelauniversidadhaceapenasdosaflos.Es
jovenydeseaprogresarenlaempresa.Merecuerdamucho
amímismocuandoreciéncomencéatrabajarenSSI.Es
muycompetitivo,por
lotanto,aceptafácilmentemiscríti­
cas,puestoquesiemprequieremejorar.Realicéalgunas
visitasdeventascon
éllasemanapasadaydebehaberhecho
másde20preguntasreferentesalasactividadesdeventas.
Meconsideracomounhermanomayor
yesolohacemuy
fácildemanejar.Paraserhonestocontigo,Robertesbueno
para
miego.
"Georgeescaside
miedad,y sitienealgúnproblema
esquelegustafanfarroneardemasiado.Georgeesbueno
paradarlevidayrisa
altrabajo.Lesagradaatodos.Sin
embargo,pasademasiadotiempodirigiéndoseapecesde­
masiadogordos.Devezencuandotengoquereprenderlo.
Cuando
lohago,Georgerecuperasucaminoyesmuybuen
vendedor.Manejarlosiemprememantieneocupado.No
creoqueenrealidadlepreocupeque
losupervise.Dehecho,
creoquesedacuentadequeunpocodeliderazgodevezen
cuandoloayudaráensudesempeflodeventas."
"Suenacomosilascosasmarcharanbastantebienpara
ti,Howard",leinterrumpióJohn."Cincodetussieteven­
dedoresparecenirmuybien.¿Sonlosotrosdoslosquete
estánprovocandoestossufrimientos?¡Nopuedoesperara
escucharte!"
Losvendedores
problema
"Bueno,Freddieesmimayorproblema.Esunvendedor
veteranoquehaestadoenlaempresadurantemásde30
aflos.Freddiecomenzóporvenderlibrosdetextopara
materiasgenerales.Enrealidad,Freddiehasidoelmejor
vendedordelaempresamuchasveces.Freddie
síquetiene
cualidades
désuperestrella.Sinembargo,desdeque ha
estadotrabajandoparamí,sudesempeflohasidoterrible.
NoestanmalocomopararecomendarleaSSIque
lo
despida.Sinembargo,siempeora,tendréquehaceralgo al
respecto.
"ElmayorproblemaconFreddieesquenomeescucha.
Esmuytercoyparecesentirse insultadocadavezque
le
digoquehagaalgo.Porejemplo, elotrodíalecomenté que
noestabadedicandosuficientetiempoavariosdesusclien­
tes.Entoncesmedijoque
élvendíalibrosantesdeque yo
nacierayquehabíaolvidadomásacercadevenderque lo
queyohabíaaprendidoenloslibrosdetexto.
"Hacepocomesalídeformadeserparatratar
de
trabajarconFreddie.Lehepedidoquemeacompaí'lea
viajesdereclutamientoyheintentadohacerle
eltrabajo
menosdificiltratandodequesefamiliariceconuna
com­
putadorapersonal.Enamboscasos,merechazócon una
excusatonta.Freddieseniegaaescucharme,noimporta qué
tantotratedeganármelo.
"Freddietambiénmedemuestramuypocorespeto.A
menudosedirigeamícomo
el'muchachitouniversitario'
enlasreunionesdeventas.Lasemanapasada,enfrente
de
unodenuestrosmejoresclientes,mellamó'hijito'. Nosé
durantecuantotiempopodréaceptarleesto.
"Warrenesmiotroproblema.Tienecasi48aflosy
ha
estadoenlaempresadurantemásde 10.Trabajaduroy
continuamentealcanzasucuota.Sinembargo,tengo la
sensacióndequedeseaserungerentedeventas. Además,
creoquemetomaamalquetengaestetrabajoatantemprana
edad.Noquierosonarparanoico,perosientoquequiere
mi
puestoyqueharácualquiercosaporobtenerlo.Warren es
muycompetitivoypareceutilizarsuexperienciapara mos­
traralaspersonasquepuedehacerunmejortrabajo admi­
nistrandolafuerzadeventasqueyo.Dadasestas
circunstancias,tengomuchasdificultadesparaser
unlíder
paraWarren.
"Comoyoloveo,soyunlídereficazconlamayor parte
demigente.Cincodemissieteempleadosfuncionan bien

509. CApITULO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS 507
yaceptanmiliderazgo.Sinembargo,enverdadmemolesta
quenopuedahacerlomejorconFreddieyconWarren.Estos
dostipostienenelpotencialparaserlosdosmejoresven­
dedoresdelaempresa.
Simejorarantansólounpoco,
tendríaelmejordistritodeventasdelaempresa.¡Simple­
mentenosécómoser
unmejorIiderparaestoshombres!"
"Personalmenteconsideroquenotienes
dequépreocu­
parte",dijoJohn."Definitivamentetieneslacapacidadpara
administrarestafuerzadeventas,otuempresanuncate
hubierapromovido.Howard,necesitasmejorartuconfianza
entimismoparaqueestoshombresmaduros
notemolesten.
Notemasportartecomojefeconellos.Recuerda,
elfuturode
tuempresaestáenlosmásjóvenesymásexitososactualmente.
Nomeconvertíenelgerentedeuncentrovacacionalportemer
ser
eljefeconalgunosdemisempleados."
Preguntas
I.ComenterespectoalestilodeliderazgodeHoward.
¿Quéclasedelíderes?
2.¿EstáusteddeacuerdoconelconsejodeJohn?¿Por
quésíoporquéno?¿ElestilodeliderazgodeHoward
esdiferentedeldeJohn?Deserasí,¿cómo?
3.
¿DebeHowardaceptarelconsejodeJohn?¿Porquésí
oporquéno?
4.¿DebeHowardcambiarsuestilo deliderazgoenun
intentoporserunlídermáseficazparaFreddie?¿Para
Warren?Expliquesurespuesta.
S.¿CuálseríasuconsejoparaHoward?¿Considerausted
queHowardesmaterialdirectivo?Expliquesurespuesta.
CASO14-2
BARRERASDECOMUNICACIÓNENLASKCHEMICALCORPORATION
BrianMorrishasidounvendedoraprendizportresaflosen
laSKChemicalCorporation,undistribuidornacionalde
químicosysolventesindustriales.SKhabíaconstruidouna
granreputaciónparasídurantelosúltimos
50aflosenla
industriaquímicayhabíacrecidolosuficientecomopara
queseleincluyeraentrelas500compaflíasdeFortune.Hace
tresaflos,laempresadecidióampliarsumezcladeproductos
eingresarenlosmercadostextileinstitucional.
Laadquisi­
ción
devariascasasdesuministroindependientesatodolo
largodelaspartesmediay
surdeEstadosUnidosselogró
ysurgióunanuevadivisióndentrodelaestructuracorpora­
tivadeSK:laDivisióndeProductosTextileseInstitucio­
nales(denominadaTEX-INT).Se establecieron24distritos
deventasparaacomodarlasventasdelanuevalíneade
productos,condosvendedorespordistrito.Seseleccionóa
BrianMorriscomouno
deesosvendedores.
EstructuradeventasdeTEX-INT
LafuerzadeventastextileinstitucionaldeSKerauna
entidadseparada
delafuerzadeventasdequímicosindus­
triales.Sibienambascompartíanlasoficinasdedistrito,las
bodegasylasinstalacionesdeentrega,laadministraciónde
lafuerzadeventassemanejabadeformadiferente.Encada
oficinadedistritoungerenteseparadodedistritoestabaa
cargodelosvendedores
dequímicosindustrialesy delos
vendedoresinstitucionalesytextiles.Sinembargo,SKhabía
instauradoaungerentedeventasnacionalesparalospro­
ductosinstitucionalesytextilesparasupervisaralos
48
vendedoresdelanuevalíneadeproductos.MikeBonn,un
vendedoraltamenteproductivoquehabíapermanecidocon
SKdurante
\Oaflos,fue-elseleccionadoparaocupareste
puesto,yreportabadirectamentealvicepresidenteejecu­
tivo.
SibienBrianconsiderabaqueMikeBonnerasusuper­
visorinmediato,tambiénestababajoelmandodeJoan
Fleming,lagerente
dedistritoensuoficina,sobrebasesde
diacondía.Brian,queacababadesalirdelauniversidad
cuandocomenzóatrabajarenSK,estabaansiosopor
"pren­
derlefuegoalmundo".Unvendedorsumamentemotivado,
teníamuchasdelascualidadesnecesariaspara
sermuy
exitosoensucamposeleccionado.
yenverdadquetuvoéxito,almenosalprincipio.
DurantesusegundoafioenSK,Brianfueunodelosprime­
roscincovendedoresenlaDivisiónTEX-INT.Además,se
lehabíacolocadoenoctavositioenunconcursonacional
deventasparaEvershine,ungrupodeproductosdentrode
lalíneainstitucional.
Lagerenciasuperior deSKestabaansiosaporimpulsar
elgrupodeproductosEvershine.Todoslosproductosden­
trodelalíneaTEX-INTsecompraronalosproveedoresy

510. 508 PARTECUATRO:DIRECCIÓNDELAFUERZADEVENTAS
sevendieronbajosusnombresdemarca,peroEvershine,
ungrupodeproductosinstitucionalesparalimpieza,era
diferentedelousual,puessecomprabaengrupoalos
proveedoresydespuésseempaquetabaymarcabacon
el
nombreEvershinedeSK.
ElterritoriodeBrianMorriscomprendlatresciudades
detamaflomediodelsurdeEstadosUnidos,dentrode
un
radiode50millas.Enpromediohaciasietevisitasdiarias,
ysuscuentassedividlanenclasesdeprioridadconbaseen
elpotencialdeventas.Lacompetenciaeraduraen elterri­
toriodeBrian,contrescompetidoresprincipalesdetrásde
suscuentas.Briantuvopocosproblemasdurantelosprime­
rosdosaflos,puestoquetuvomuchoéxitoparaabrirnuevas
cuentasehizo
lomejorparadarservicioasuscuentas
presentesy alasnuevas.SKteniaunabuenareputacióny
lamayorpartedelosproductostenlan
unbuendesempei'lo.
Problemasendesarrollo
Briancomenzóaadvertir undeterioroenlasactitudesde
susclientesdurantesutercer
afioenSK.Losaltosgerentes
estabantanansiososporimpulsarlalineaEvershinequese
cegaronantelosgravesproblemasquesurgieroncon
el
productoperoquecadavezresultabanmásobviospara
Brian.
En
unprincipio,losproductossemovlanbienyBrian
levantómuchospedidosparaEvershine.Después,algunos
problemasdedistribuciónydealmacenajecomenzarona
impedirquelosclientesrecibieransuspedidosatiempo.
EstoprontooriginódesconfianzahaciaSKyfrustraciones
ydesencantoenlosclientesconlosqueBrianteniaque
trabajartodoslosdias.
ÉstosnoeranlosúnicosproblemasdeBrian.
Éltraba­
jabaconunabasedesalariosolamenteycomo
SKera
distribuidorynofabricabasusproductosTEX-INT,habia
uncostoai'ladidoqueloscompetidoresqueeranproductores
notenian.LaaltaadministracióndeSKhabiadecidido
buscar30%deutilidadesbrutasparalosproductosTEX­
lNT,yhabiaestablecidounarlgidalistadepreciosparalos
vendedores.
Briansabiaquesuscompetidoreshabiancomenzadoa
superarlo.Alostresvendedoresdesuscompetidoresseles
compensabaconbaseensólocomisiónocomisiónysueldo.
Aestosvendedorestambiénselespermitiaflexibilidadde
precios,loquesignificabareducirlosprecios
siesoera
necesarioparahacerunaventa.LosclientesdeBrianno
podlancomprenderporqué
élnopodiaofrecerles lomismo
y,porlotanto,comenzabaaperdercuentas.
AdemásdelosproblemasconEvershineyconlos
preciosfijos,Briancomenzóadisgustarsecon
elsistemade
inventariospasadodemodaqueteniaqueutilizar.Los
vendedoresdelasempresascompetidorastrabajabancon
computadoraspersonalesquelespermitíanobservar
los
preciosalmenudeosugeridosparadistintascantidades, asi
comolascantidadesenlasbodegasyotrainformaciónque
resultabadeutilidadparahacerunaventa.ABrianse
le
obligabaatrabajarconsulistadepreciosfijosy amenudo
noteniaideadequéera loquehablaenlabodegade SK.
Lacomunicaciónde losproblemasalosgerentes
Brianera unempleadoperceptivo,inteligenteymuyorien­
tadohacialaempresaydebidoaque
loera,podlavercómo
surglanimportantesdificultadesparaSK,porloquedecidió
haceralgo
alrespecto.Supuestamente,SKaceptaba las
sugerenciasdelosempleados,por loqueBriancomenzóa
enviarlelassuyasalagerentededistrito,JoanFleming,
acercadelosproblemas.Briantambiénleexpresósuopi­
niónaClydePeters,gerentedeventasoccidentaldeTEX­
INT.(Sehablancreadolospuestosdegerentedeventas
orientalyoccidental,quienes
lereportabanaMikeBonn, el
gerentedeventasnacionalesdeTEX-INT.)Anteriormente,
Clydehablasido
unvendedordeprimernivelpara los
productosTEX-INTenunazonaenlaquehabíapoca
competenciay
nopodiaentenderlosproblemasqueeran tan
obviosparaBrian.Nuncasehabíaenfrentadoalasdificul­
tadesquemencionabaniaqueotrosredujeran
elpreciopor
debajode
loqueélestabaofreciendo.LaactituddeClyde
eraque
elproblemaeraestrictamentedeesfuerzodeventas.
LedijoaBrian:"Enfréntalo,te
estánganandoenlaventa."
EstaafirmaciónenfurecióaBrian,puestoquesabiaque
su
capacidadysusesfuerzosparavendererandelmás alto
calibre.
BrianhablóconotrosvendedoresdelalineaTEX-INT
queexpresaroncarenciassimilares.Comorecurso
final,
escribióunacartadetalladaen laqueexpresabalosserios
problemasquecontemplabaydabasugerenciassobre
cómo
resolverlos.Especificamente,advirtiólosreferentes alin­
ventarioy a ladistribución,alospocoadecuadosincentivos
deventas,a
lafaltadecomputadoraspersonales,a las
inflexibilidadesdepreciosqueresultabanenpérdida de
cuentasy a loquedenominó"matrimoniode SKconunos
cuantosproveedores",queamenudoprovocabanproble­
masenladistribución.Brianhizovariassugerencias
para
alentarlasventas: 1)desarrollaralgunaclasedeplan de
incentivosocomisiones;2)considerarlaideadelaintegra­
ciónverticaldelaproducciónSKparalosproductos
TEX­
INT,loqueBrianconsideróayudaríaareducir los

511. CAPITULO14:DIRIGIRLAFUERZADEVENTAS 509
problemasdeprecioyresultaríaenmenos"limitación"por
partedeloscompetidores,lamayorpartedeloscuales
poseíasuspropiasinstalacionesdeproducción;y3)moder­
nizarlossistemasdeinventariodetalmaneraquelos
clientestuvieranlaconfianzadequerecibiríansuspedidos
atiempo.Briansabíaquesussugerenciaspodíanserincon­
sistentesconlaestructuraymetasactualesdeoSK.Pero
consideróquealgunoscambioserannecesariosyque
él
debíahaceralgo.
Sibienmástardelaadministraciónreconocióqueestos
problemaseranlosverdaderos"culpables"enladisminu­
cióndelasventas,
filedemasiadotardeparareteneraBrian,
unodelosvendedoresmáseficacesqueSKhabíaempleado.
Briansehabía cansadodelasfrustracionesensutercerafio
yrenunció.SKperdiónosóloaBrian,sinotambiénaotros
REFERENCIAS
vendedoresdeprimernivelantesdesolucionarsuspro­
blemas.
Preguntas
1.¿Cómocalificaríaustedlashabilidadesdeliderazgoy
comunicacióndelaadministracióndeSK?¿Porqué?
2.¿Quésugerenciastieneustedparamejorarlasactivida­
desdeliderazgoycomunicacióndelosgerentesde
ventasdeSK?
3.¿QuéconsideraustedquelaadministracióndeSKpudo
haberhechoparamanteneraBrianMorris,incluso
si
sussugerenciasnosepodíaninstrumentar?
l.Calvacca,Lorraine,"Leaderforthe '90's:TheOne-MinuteMotivator",WorkingWoman,marzo
1990,p.76.
2.MurrayBethel,Sheila,"Eagles Don'tFlock:How toCreateaLeader",
MarketingTimes,
septiembre-octubre1985,pp.10-13.
3.Whitfield,Joel,"Leadership,Power,ProductivityandYou!",
MarketingTimes,septiembre-oc­
tubre1985,pp.7-8.
4.Tannenbaum,R.,1.R.Weschlery F.Massarik,Leadership andOrganization,McGraw-Hill,
NuevaYork,1961,
p.24.
5.Grithin,Ricky.Management,HoughtonMiff1in,Boston,1990.
6.Tannenbaum,WeschleryMassarik, op.cit.
7.French,John R.R.YBertramRaven,
"ThéBasesofSocialPower",enDorwinCartwright(ed.),
StudiesinSocialPower.UniversityofMichigan,AnnArbor,1959,pp.612-613;Busch,Paul,
"TheSalesManager'sBases ofSocialPowerandIntluenceupontheSalesForce",Journal o/Marketing,verano1980,pp.91-10 l.Paraconocerotrasperspectivassobrelasfuentesdelpoder,
véaseMarketingChannels,deLouis W.SternyAdel 1.E1-Ansary,Prentice-Hall,Englewood
ClifTs,N.J.,1977,pp.286-292;Lusch,Robert,"SourcesofPower:TheirImpactonIntra-Channel
Conflict",Journal
o/
MarketingResearch.noviembre1976,pp.382-390;BuschPaulyDavid
Wilson,
"AnExperimentalAnalysis ofaSalesman'sExpertandReferentBasesofSocialPower
intheBuyer-SellerDyad",Journalo/MarketingResearch,febrero1976,pp.3-11.
8.Yukl,G.yT.Tabor,"TheEfTectiveUseofManagerialPower",Personnel,marzo-abril1983,pp.
37-44.
9.Helbriegel,DonyJohn W.Slocum,Jr.,Management,Addison-Weslcy,Reading,Mass.,1986, p.
447.
10.Time,15julio1974,pp.26-28.
11.¡bid.
12.McMurry,RobertN.,HowtoRecruit.SelectandPlaceSalesmen,DartnellCorporation,Chicago,
1964,comosereimprimióenMarvin
A.Jolson(ed.),ContemporaryReadingsinSalesManage­
ment,Petrocilli/Chartcr,NuevaYork,1977,
p.181.
13.Time.15julio1974,pp.26-28.

512. 510 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTAS
14.ManagementReview,diciembre1979, p.19.
15.AlvinW.Gouldner(ed.)StudiesinLeadership,Harper,NuevaYork,1950,pp.23-24,31-35.
16.Stogdill,RalphM.,"PersonalFactorsAssociatedwithLeadership:ASurvey oftheLiterature",
JournalofPsychology,vol.25,1948,
p.63.
17.VéaseStogdill,RalphM.,HandbookofLeadership,FreePress,NuevaYork,1974,pararesúmenes
demásde3000estudiossobreliderazgo.
18.RalphM.Stogdilly A.E.Cooms(eds.)LeadarBehavior:ItsDescription andMeasurement,
ResearchMonograph
No.88,BureauofBusinessResearch,OhioStateUniversity,Columbus,
1957.
19.Korman,AbrahamK.,"Consideration,Initiating,StructureandOrganizationCriteria-AReview",
PersonalPsychology,invierno1966, pp.349-361.
20.Gouldner,
op.cit.
21.Fiedler,FredE.,ATheory
ofLeadershipEffictiveness,McGraw-Hill,Nueva
York,1967.
22.Fiedler,FredE.,
"TheLeadershipGame:MatchingtheMantotheSituation",Organizational
Dynamics,invierno1976,pp.6-16.
23.Fiedler,FredE.,
"TheTroublewithLeadershipIsThat ltDoesn'tTrainLeaders",Psychology
Today,febrero1973, pp.23-30.
24.Behling,OrlandoyChesterSchriesheim,OrganizationalBehavior:Theory,ResearchandAppli­
cation,AlIynandBacon,Boston,1976.
25.Kerr,StevenyJohn
M.Jermier,"SubstitutesforLeadership:TheirMeaningandMeasurement",
OrganizationalBehavior
andHumanPerformance,diciembre1978,pp.375-403.
26.Mang,CharlesC.yHenry
P.Sims,Jr.,"LeadingWorkerstoLeadThemselves:TheExtemal
LeadershipofSelf-ManagingWorkTeams",AdministrativeScienceQuarterly,marzo1987,
pp.
106-129.
27.
Elanálisisrespectoala"teoría H"sebasaengranmedidaenEffectivePsychologyfor Sales
ManagersdeThomas F.Stroh,ParkerPublishing,WestNyack,N.Y.,1974.pp.59-70.
28.Gumpert,Raymond
A.yRonaldK.Hambleton,"SituationalLeadership:HowXerox Managers
Fine-TuneManagerialStylestoEmployee MaturityandTaskNeeds",Management Review,
diciembre1979,pp.8-12.
29.Miles,Robert
E.yM.M.Petty,"LeaderEfTectiveness inSmallBureaucracies",Academy 01
ManagementJournal,junio1977,pp.238-250.
30.Quick,ThomasL.,"CurbstoneCoaching",Sales
&MarketingManagement,julio 1990,pp.
100-101.
31.Bethel,
op.cit.
32.Rosenkrantz,Paul,SusanVogel,HelenBee,lngeBrovermanyDonaldBroverman,"Sex-Role
StereotypesandSelf-Concepts
inCollegeStudents",JournalofConsulting andClinicalPsycho­
logy,junio1968,pp.287-295.
33.Schein,VirginiaE.,
"TheRelationshipbetweenSexRoleStereotypesandRequisite Management
Characteristics",Journal ofAppliedPsychology,abril1973, p.99.
34.Korabik,Karen,"AndrogynyandLeadershipStyle",Journal
ofBusinessEthics, abril-mayo
1990,pp.283-292.
35.Bovée,Courtland
L.yJohnV.Thill,BusinessCommunicationToday,RandomHouse, Nueva
York,1989, p.37.
36.Rogers,
E.yR.Rogers,CommunicationsinOrganizations,FreePress,NuevaYork, 1976.
37.Morgan,Philipy H.KentBaker,"BuildingaProfessionallmage:ImprovingListeningBehavior",
SupervisoryManagement,noviembre1985,pp.35-36.
38.BovéeyThill,
op.cit.
39.Hickson1lI,Mark
L.yDonW.Stacks,NonverbalCommunications:Studies andApplications,
Wm.
C.Brown,Dubuque,10wa,1985.

513. PARTECUATRO
CASOINTEGRADO
DIRECCIÓNDELAFUERZADE
VENTASENCHEMCO:UN
PROBLEMADE
ROTACIÓN
DanHager,vicepresidentedeventasdeCHEMCO,sepreparabaparalareunióntrimestral
porvenirconlosgerentesdeventasdedistrito,regionalesydedivisión.Repasabaalgunos
delosdescubrimientosdeunproyectouniversitariodeinvestigaciónquesecentrabaenel
personaldeventasdeCHEMCO.Elestudioeraunproyectopatrocinadoporelpresidente
deCHEMCO,AlJorgenson,quienconsideraquelaadministraciónhaperdidocontactocon
lafuerzadeventasdebidoalarápidaexpansión.Danconsideróqueelestudioeramásuna
molestiaque
loquevalía,peroteníaqueadmitirquelesorprendíanalgunosdelos
descubrimientos.QuizásAlteníarazón.
Larotacióndelafuerzadeventaseramayordelo
queseesperaba.Quizássuponíanquetodomarchababienenlasfilascuandonoeraasí.Al
lehabíapedidoqueinformaraalosgerentesdeventasyquelesproporcionarainstrucciones
respectoalautilizacióndelabasededatosdelestudioparacombatiresteproblema.Había
sidounasemanamuyajetreadayenocasionesfrustrante,perotodoloquelequedaba
por
hacereraorganizarsus notasysuscifras.Entoncesestaríalistoparalajunta.
DESARROLLO DETRESESCALASGENERALES
APARTIRDELABASEDEDATOS
DanlehabíapedidoaPersonalqueleenviaraunalistadelaspersonasquehabíandejadola
empresadesdelaterminacióndelestudiodelafuerzadeventas.Encontróquehabíahabido
CasopreparadoporSteveRemington, MemphisStateUniversity.

514. 512 PARTECUATRO:DIRECCIÓNDELAFUERZADEVENTAS
unarotacióndel15%enlaDivisión1 y másdel30%enla2duranteelaftoanterior.La
adopcióndeestrategiasdemarketingmásagresivasporpartedeCHEMCOhabíaconducido
a
larápidaexpansión delafuerzadeventasyDanatribuíapartedelarotacióna lassacudidas
normalesdelosnuevosrepresentantes.Perolapérdidadevariosrepresentantesquehabían
permanecido
enlaempresadurantemásde10aí'losylanotablesalida demuchasdelas
representantesfemeninasdelaDivisión1 erapreocupanteeinexplicable.
UnadiscusiónentreDanyAlJorgensonrespectoa larotacióndelafuerzadeventasse
habíacentrado enlastrescifrasquesehabíanextraídodelinformedelainvestigación
universitaria.
Cadaunaaí'ladíapistasrespectoalosproblemasquepodríanestarprovocando
larotación,peronodabaunaimagenclaradelascausas.Sibienengenerallapropensióna
renunciar
delafuerzadeventas(cuadro1)erabaja,eraaltaparaunoscuantosrepresentantes
decadadivisión.Estosepuedeexplicarenparteporlamayorambigüedad delasfunciones
(cuadro2)quereportólaDivisión1y elobviamentemayorconflictodefunciones(cuadro
3)queseidentificóenlaDivisión2.Amboshombressedieroncuentadequelosproblemas
podíandeberseadiversascausas.Enestudiosposterioresdelinformehubofrustraciones
porque
eramuydetalladoyproporcionabapocosanálisisamplios.Sedecidióqueserequería
unanálisisconunaperspectivamásampliaquelaqueelinformeproporcionaba. Danhizo
unacitaparaconocera SandySpotts,gerentedeldepartamentodeprocesamientodedatos,
paraversipodíaayudarle.
Enlareunión,Danexplicósuproblema.Elinformedeinvestigacióncomprendía ocho
escalasdesatisfacción,seisescalasdedesempeftoeneltrabajoycuatroescalas quemedían
elclimaorganizacionalpercibido. Loquedeseabaeraunasolamediciónparacada área.
SandyleaseguróaDanquenosería difícilproporcionarle lainformaciónquesolicitaba.Al
utilizarlabasededatosdelestudio,desarrollóunamedidageneraldelasatisfacción,del
desempeftoeneltrabajoy delclimaorganizacionalpercibidomediante elcálculodel
CUADRO7Propensiónarenunciar
80%
60%
40%
CUADRO2Ambigliedaddefunciones
80%
60%
40%
20%
0%
20%
0%
5
División158.3% 29.8% 9.5% 1.2% 1.2%
División2 56.5%
21,.7% 8.7% 4.4% 8.7%
División127.4% 45.2% 22.6% 4.8%
División2 21.7% 39.1% 21.7% 17.4%
División
1:n -
84
División2:n -83
• División1 División2
División
1:n -
84
División2:n -83
•División1
División2

515. CASOINTEGRADO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTASENCHEMCO:UNPROBLEMADEROTACiÓN 513
CUADRO3Conflictodefunciones CUADRO4Satisfaccióngeneral
80% 80%
60% 60%
40% 40%
20% 20%
0% 0%
2 5 2 3 4 5
Divlsl6n115.5% 46.4% 32.1% 6%
Dlvlilón226.1% 60.9% 13%
División1 2.4% 41.6% 53.6% 2.4%
División2 4.3% 60.9% 34·8%
División1:n -84
División2:n -23
•División1 División2
División1:n -76
División2:n -21
•División111IDivisión2
promediodelascalificacionesdecadaparticipanteparaesasecciónenparticular.Ella
explicóqueesepromediopodíacalcularseparacadaindividuo,regiónodivisiónoparatoda
lafuerzadeventas.Dandecidióquequeríahacerunacomparaciónentrelasdivisiones,como
habíahechoenelinformedelestudio.Sandy
leproporcionóunconjuntodecifrassimilares
alasque
habíaencontradoenelinforme.Danseretirósintiendoqueahorapodríamanejar
mejorelproblemaqueselepresentaba.
ANÁLISISDEDAN
AlagruparsucopiadelinformedeinvestigaciónylascifrasqueSandylehabíaproporcio­
nado,Dancomenzósuanálisis.Suprimeraimpresióndelascifrasquehabíasolicitadoera
quenohabíanadafueradelocomúnrespectoaellas.Lamayorpartedelosvendedoresse
encontrabansatisfechosconsuspuestos,considerabanquedesempef'iabanuntrabajopor
encimadelpromedioyqueCHEMCOeraunbuenlugarparatrabajar.Habíagruposencada
divisiónqueseencontrabanpordebajodelpromedio,peroestosgruposnoparecíanser
lo
bastantegrandescomoparajustificarlatasaderotación.
Alanalizarmásdecercalaescalageneraldesatisfacción(cuadro4),Danadvirtióque
unpequef'ioporcentajedelosvendedoresdecadadivisiónseencontrabadescontentoensus
puestos.Además,lasatisfaccióngeneraldelosmiembrosdelaDivisión1parecíaunpoco
superiorqueladelosmiembrosdelaDivisión2.Sinembargo,
11vendedoreshabían
abandonadolaDivisión1yocholaDivisión2duranteelafiopasado.¿Porquéentoncessólo
dosdelosrepresentantesdelaDivisión1(2.4%de76)yunrepresentantedelaDivisión2
(4.3%de21)informaronqueseencontrabaninsatisfechos?Quizáslosdemásseencontraban
insatisfechosconsólounoodosdelosfactoresquesemidieron.Losinvestigadoreshabían

516. 514 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
advertidounainsatisfaccióngeneralconlapaga,peroDanconsiderabaquesencillamente
erapartedelanaturalezahumanadesearmásdinero.Portanto,¿cuáldelosochofactores
desatisfaccióndebeanalizarse?
Alreferirsealinforme,Dandividiólasochoescalasdesatisfacciónentrescategoríasde
acuerdoconcuántainfluenciatieneCHEMCOsobrelosfactoresquemidieron.
Lasatisfac­
ciónconlapagayconlaspolíticasgeneralesparecía estarmuyinfluenciada
porlaempresa.
Ambosfactoressecontrolabananivelcorporativo,peroobviamenteserequerían
las
contribucionesdelosrepresentantesatravésdelosgerentesdeventas.Acontinuación,Dan
decidióqueCHEMCOinfluíaenformamoderadaenlasatisfacciónconoportunidades
promocionales,compañerosdetrabajo,gerentesdeventasdedistritoyregionalesyeltrabajo
mismo.
Lasatisfacciónconestosfactorespodríaincrementarsemediantenuevosmétodos
demotivaciónocapacitaciónadicionalyDandecidióqueestacategoríadebíaserelcentro
delareunióntrimestraldeventas.Porúltimo,DanconsiderabaqueCHEMCOtenía
influencialimitadasobrelasatisfaccióndelosrepresentantesdeventasconsusclientes,pero
pedíalacontribucióndelosgerentesdeventasalrespecto.
Laescalageneraldedesempeñoeneltrabajo(cuadro5)añadíamáspiezasalrompeca­
bezasdelarotación.Mostrabaque9.2%delosvendedoresdelaDivisión1 y23.8%de
los
delaDivisión2considerabanquesudesempeñoseencontraba pordebajodelpromedio.
Danconsiderabaqueestosdescubrimientosseencontrabanmáscercadelosverdaderos
sentimientos delafuerzadeventasquelosdescubrimientosrelativosalasatisfacción.
Recordabaloscomentariosdeuncapacitadorenadministraciónenunarecientereunión:
los
vendedoresinsatisfechostienenmayoresprobabilidadesdesentirquenoseestándesempe­
ñandohastaelmáximodesupotencial.Elcapacitadorhabíaadvertidoquetendrían
más
posibilidadesdeculparaloselementosdesuambientedetrabajoquedereconocer sus
debilidadespersonales,porsuincapacidadparaalcanzarsupotencialpercibido.
AlrevisarlasseisescalasqueSandyhabíacombinadoparacrearlaescalageneral
de
desempeñoeneltrabajo,Danadvirtióquecadaunaparecíarelacionarsedirectamente con
CUADROSDesempeñogeneral eneltrabajo CUADRO6Climageneralorganizacionalpercibido
80% 80%
60% 60%
40% 40%
20%
0%
3 42 5
División1II
2.4%I
50.6%I
47% I
División2II
4.4%I73.9%I21.7% I
División1:n-83
11División1
División2:n-28
División2
5
División211División1
0%'--__Ul1illl'--.._Liiiiiil..-
20%
División1 1.3%
División2 4.8%
División1:n -76
División2:n -21

517. CASOINTEGRADO:DIRECCiÓNDELAFUERZADEVENTASENCHEMCO:UNPROBLEMADEROTACIÓN
losprogramasdecapacitacióndeCHEMCO.Lassesionesenlasqueserepasabanlas
habilidadesdeventas,losconocimientostécnicos,lasrelacionesconlosclientesyla
administraciónterritorialsiempreseincluíanenlareuniónanualdeventas.QuizásCHEM­
COnecesitabaprogramarunasesiónaisladadecapacitación(actividadqueAlJorgenson
generalmenteestabasiempreprestoapatrocinar)quesecentraraenunodeestostópicos.
PeroDanpreferiríamanejartalesproblemasencasa,por
loquedecidióque lepediríaalos
gerentesdeventasqueseconcentraranenestosfactoresdurantelaspróximasevaluaciones
delafuerzadeventas.
LaúltimaescalaquesedesarrollóparaDan
leotorgóunamedidadelapercepcióndela
fuerzadeventasdelascondicionesdetrabajoenCHEMCO.Laescalageneraldeclima
organizacional(cuadro6)comprendemedidasdelaposicióncorporativa,delacalidadde
loscompañerosdetrabajo,delajusticiadelasrecompensasyloscastigosydelacapacidad
paraalcanzarlasmetaspersonales.
Elquelapercepciónreportadadelclimaorganizacional
enCHEMCOfueramenorparalaDivisión2queparalaDivisión1nosorprendióaDan.
Alecharleunvistazo
alinformedelainvestigación,comparólospromediosdelasdos
divisionesyadvirtióquelacalificaciónparalaDivisión2erabastantemenorentodoslos
factoresexceptoenlacalidadpercibidadeloscompañerosdetrabajo.Dansediocuenta
mentalmentedequenonecesitabareunirseconGeorgeParker,elgerentedeventasdela
División2,paracomentarlaatmósferageneralensudivisión.Porelmomento,Dan
considerabaqueelclimaorganizacionalpercibidomejoraríasisetrabajabasobrelosfactores
que
yahabíaadvertido.
PLANDEDANPARALAREUNiÓNTRIMESTRAL
DELOSGERENTES DEVENTAS
Dansabíaquecadagerentedeventashabíarecibidounacopiadelinformedeinvestigación
quesecentrabaensudivisión.Habíapedidoquetrajeransuscopiasconellosparalareunión.
Lesproporcionaríacopiasdelasescalasgenerales quehabíacreadoSandySpotts.Afinde
evitarlacomparacióndirectadelasescalasgeneralesporpartedelosgerentes,lehabía
pedidoaSandyquelasdescompusierapordivisión.
Variassesionesdedicadasadesarrollarunaestrategiaparamejorarelproblemade
rotaciónseprogramarondurantecadaunodelosdosdíasdelareunión.Durantelasesión
deapertura,AlJorgensonharíaunoscuantoscomentaríosacercadelproyectodeinvestiga­
ciónysusresultados.Danentoncesdelinearía
elproblemaderotaciónyestableceríametas
generalesparasussesionesindividuales.DanyAlhabíanacordadoquedeseabanqueeste
ejercicioiniciaraloqueconsiderabandebíaser
unprocesocontinuo.Losgerentesse
separaríanentoncesparalasreunionesdedivisión.Danhabíaprogramadotiempoparacada
unadelasdivisiones durantelaprimeramañanaparapresentarunrelatomásdetalladode
susdescubrimientos.Alfinaldelsegundodía,Dansereuniríaconcadaunodelosgerentes
divisionalesyrepasaríaloscomienzosdeunaestrategiaparareducirlarotación.
PREGUNTAS
1.Asumaelpapeldeungerentedeventasdedivisión.AcabausteddeescucharaDanHagerhacer
supresentaciónasudivisión.Lehapedidoaustedquedesarrolleunaestrategiaparareducirla
515

518. 516 PARTECUATRO:DIRECCiÓNDElAFUERZADEVENTAS
rotación.Consideraqueustedsedebecentrarenlasatisfaccióndelafuerzadeventasconlas
oportunidadespromocionales,compañerosdetrabajo,gerentesdeventasregionalesydedistrito
yeltrabajoensímismo.Hagaunesquemadelprocedimientoqueustedconsiderequesudivisión
debeadoptarparadesarrollarestaestrategia.Conlabasededatosdelinformedeinvestigación,
identifiquelainformaciónqueustedconsideranecesitaparaterminarlatarea.Noselimiteusted
mismoalosfactoresqueDanincluyóensulista.Recopilelainformaciónnecesariayanalícela.
Definasuestrategiayapoyesusprincipalespuntostantocuantitativacomocualitativamente.
2.Asuma
elpapeldelgerentedeventasregional.Completelaactividaddelaprimerapregunta.
3.Asumaelpapeldelgerentedeventasdedistrito.Completelaactividaddelaprimerapregunta.
4.
LarotaciónentrelosrepresentantesfemeninosdeventasdelaDivisión1 hasidomayorque la
esperada.Analicelasituaciónmediante eldesarrollodeinformaciónprocedentedelabase de
datos.Enumerelosqueustedconsiderasonlasprincipalescausasdeestarotación.¿Quétécnicas
motivacionalespuedeustedutilizarparareduciresteproblema?
5.
Elequipodeinvestigacióndelauniversidaddestacólacompensacióncomounproblema
especificoparaCHEMCO.Algunosgerentesdeventasconsideranqueeslaúnicaherramienta
motivacionalválida.Exploremásafondo
elproblemaderotaciónenCHEMCOypresteespecial
atenciónalasatisfaccióndelafuerzadeventasconlapagaylapercepcióndelusodecastigosy
recompensas(climapercibido).¿Quémétodos,ademásdelasmodificaciones
alplandecompen­
saciones,puedenutilizarseparamejorarlasatisfaccióndelafuerzadeventasconestosfactores?
6.Duranteunadelassesionesen
elcampodecapacitacióndelaaltadirección,AlJorgenson
mencionó
elrápidocrecimientodelafuerzadeventasdeCHEMCO,larelativainexperiencia de
losrepresentantesysualarmantetasaderotación.Unodelosotrosparticipantesmencionó que
suempresahabíaresuelto unproblemasimilarmedianteeldesarrollodeunsistemadetutelaje.
Mástarde,leexplicóaAllosdetallesdelprogramadesuempresa.¿Cómopuedeusarse
eltutelaje
comoherramientamotivacionalparamejorarlasituaciónenCHEMCO?¿Cómoayudarlau
obstaculizarlaalasrepresentantesfemeninasdeventasdelaDivisiónI?

519. PARTECINCO
CONTROLYEVALUACIÓN
DE
LAFUERZADEVENTAS

520. CAPÍTULO15
ANÁLISISDEVENTAS,
COSTOSY
RENTABILIDAD
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,se deberácomprender:
•Laresponsabilidaddelgerentedeventasparaobtenerutilidades
•Lanecesidaddelosanálisisdevolumendeventas,costosyrentabilidad
•Variasfuentes deinformacióndeventas
•Cómoconduciranálisis deventasporterritorio,representantedeventas,líneade
productoycliente
•Elconceptodeeficienciadeentrada-salida
•Elvalordelacooperacióndemarketingycontabilidad
•Losbeneficiosdelanálisisdelcosto(rentabilidad) demarketing
•Elprocedimientodelanálisisdelcosto(rentabilidad) demarketing
•Losargumentosparautilizarcostos decontribucióncontraloscostostotales
•Elconceptoderetornosobreactivosmedidos ycómoregistrarlos
•Enfoquesparaaumentarlaproductividaddelafuerzadeventas

521. 520 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACIÓNDELAFUERZADEVENTAS
UNDíAENELTRABAJO
BlairBickel,gerentegeneral deventasdeACMaterialHandling,fabricantedemontacargas,
monitorea
muydecercaloscostosy lasutilidadesdesusvendedores.Bickelregularmenterevisa
lositinerariosdiarios
desusvendedoresyafirmaqueocasionalmenteobservauna"horrenda
planeaciónentre
supersonal".UnaspectodelaplaneaciónquelepreocupaaBickeleslarelación
vendedores-costos.Bickelconsideraque
losvendedores"noestánconscientes deloscostosy,por
buenasrazones,
noessudineroelquesedesperdicia".Parahacerquesusvendedoresestén más
conscientesdeloscostos,Bickelincluye elcontroldecostosensusrevisionesanualesdelafuerza
deventas."Silosvendedoresmanejan
condemasiadalibertad eldinerodelaempresa, lo
sentirén
ensuschequesdepago",indicaBickel."Debensaberquelosgastossonmásque loquese gastan
cadasemana."Losgerentes
deventastienenunaimportanteresponsabilidadconlaempresa en
cuantoalcontroldecostos y,comoBickelseñaló,amenudo esunatareadificilcomunicaresa
responsabilidada
lafuerzadeventas.I
PareceserquePhilCotyesunexcelentevendedor.Siempreestá porarribadesucuota,cerca
de
un10%.Philo "BigTime",comogeneralmenteselellama,esextrovertidoy asusclientes
lesagrada,enparteporquelosentretienepródigamente.Llevaasusprospectosyclientesa
losmejoresrestaurantesyconfrecuenciaproporcionaboletosparaeventosdeportivos
profesionalesoespectáculosdeteatropopulares.Porotraparte,MarySteineresmucho
menosimportanteyporlogeneraltieneproblemasparaalcanzarsucuotadeventasmensual;
pocasvecesentretieneasusprospectosyclientesyseleconoce
porserunavendedora
"estrictamentedenegocios".Algunosgerentesdeventaspodríanllegaralaconclusiónque
PhilesmuchomejorvendedorqueMary.Perounanálisismásdecercadelosingresoscontra
loscostosquegeneranestosdosvendedorespuedemostrarquePhilcontribuyemenosalas
utilidadestotalesqueMary.
Conlosactualesaltoscostosdelpersonaldeventas,escadavez
másimportantequelosgerentesdeventashaganhincapiésobrelarentabilidaddelos
esfuerzosdeventas.Estecapítuloayudaráalosgerentesdeventasatenerunenfoquemás
precisosobre
"elúltimorenglóndelestadoderesultados"atravésdelosanálisisdevolumen
deventas,costosyrentabilidadporsegmentosdemercado.
Noobstante,elescenariode Éticaacontinuaciónsepresentaparailustrar cómolosgastos
yporlotantolarentabilidad,avecespuedenestarfueradelcontroldelgerentedeventas.
LARESPONSABILIDAD DELGERENTEDEVENTAS
PARAOBTENERUTILIDADES
Demasiadosgerentesdeventasponenmuchohincapiéenlasactividadesyelvolumen de
ventaseignoranloscontrolesdecostosylosanálisisderentabilidad.Aunqueelanálisis del
volumendeventasesútilparaevaluarycontrolarlosesfuerzosdeventas, notomanen
consideraciónlarentabilidaddeestosesfuerzosyunaltovolumendeventasnoaseguraaltas
utilidades.Inclusocuandolosgerentesdeventasseenfocanenlasutilidades,muchasveces
venlasutilidadestotalesyhacenpocoanálisisdelosprincipalessegmentosdemercado
(clientes,productos,territorios,vendedores)silascifrasconsolidadassonfavorables.Así,
muchosesfuerzosdelafuerzadeventascontinúanasignándosedeformasuperficialeigual

522. CAPiTULO15:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYRENTABILIDAD
ÉTICAENLAADMINISTRACIÓN DEVENTAS:
LAINFLUENCIADELOSCLIENTESSOBRELOSGASTOS
Ustedesungerentedeventas enunaempresadeproductosindustrialesydurantelosúltimosaños
sehavueltomuyamigable
conunodesusmejoresclientes.Tieneustedmuchascosas encomún
conestecliente:sushijosy
losdeélasistenalamismaescuela, ambosacudenalamismaiglesia
y
enocasionesjuegangolfjuntos.Ustedvalora suamistady sunegocio.Sinembargo,algoha
comenzadoapreocuparleausted.Parecequecadavezqueprogramaunareunión
denegocioscon
estapersona,
élhacereservacionesparaambosparacenarjuntos. Elproblemaesquelos
restaurantesqueescogeseencuentranentre
losmejoresdelaciudadysiempreordenavinoscaros
paraacompañarlosentremesesyplatosfuertes.
Esmuycomúnqueambosgasten másde$100en
unacomidaymásde$200 enuna cena,ysiempreesperaquesealaempresade ustedlaquepague
lacuenta.Comogerentedeventasresponsablepor
supresupuesto,ustedconsideraque ledebea
laempresacontrolarlosgastos.
Sinembargo,valoralaamistady elnegociodeesteindividuoy no
legustaríaque loconsiderara"tacaños"cuando setratadeentretenerasusclientes.
l.¿Eséticoparalosclientesaprovechar unnegocioyesperar tanlujosoentretenimiento?¿Por
qué
sioporquéno?
2.¿Eséticoquelosgerentesdeventas
sevuelvantanamistososconsusclientes?Explique su
respuesta.
3.¿Quéharlausted
enestasituación?
entrelosterritorios,líneasdeproductooclasesdeclientes.Paraaumentarlaeficienciade
losesfuerzosdelafuerzadeventas,losgerentesdeventasnecesitanponermayoratención
alosanálisisdecostoyrentabilidadporsegmentosdemercadoimportantesyunidades
organizacionales.Deestosanálisis,losgerentesdeventaspuedendirigirlosesfuerzosde
recursosygastosaesasáreasenlasqueelretomopordólaresmayor.
En
unaencuestade273fabricantescasitodosaseveraronquel1evaronacaboanálisisde
rentabilidad
porlíneasdeproducto.Dosterciosanalizabanporterritoriosdeventas,el 57%
porvendedoryel 54%porclientes.Peroel19%delasgrandesempresasyel 23%delasde
tamaftomedianocondujeronanálisissobresólo unadeestascuatrobases.
2
Muchascompa­
ftíasnotienenunbuensistemaparareunir,clasificaryanalizarlosdatosdeutilidadesylos
costosdeventasydemarketing.Sinembargo,esresponsabilidadprioritariadelosgerentes
deventasutilizartodossusrecursosparacumplireseequilibrioentreelvolumendeventas
yloscostosqueresultaránenutilidadesorganizacionalesmásaltasalargoplazo.Este
capítuloseorientaaproporcionarunentendimientodelpropósito,enfoque,proceso,proble­
masyoportunidadesqueseinvolucranenelanálisisdelvolumendeventasydeloscostos
demarketingparaquelagerenciadeventastomemejores decisiones,asícomoparatener
unaproductividadorganizacionalmáselevada.
Alanalizarlaproductividaddelosesfuerzosdelafuerzadeventas,losgerentesdeventas
necesitancomprenderlasrelacionesentreelvolumendeventas,loscostosdeventaylas
utilidades
porsegmentodemercado.Aldeterminarlarentabilidaddelosdiferentessegmen­
tosdemercado,lasecuencialógicaconsisteenanalizarprimerolasfuentesdelvolumende
ventasydespuéssustraerelcostodeproduciresasventasparal1egaraunsegmentode
utilidadindividual.Aunquelatareaanalíticaparecesencilla,estál1enadedificultades,en
especialalasignarcostosdemarketing(comopublicidad,administraciónoalmacényrenta
deoficina)quesonindirectosycomunesamásde
unsegmento.
521

523. 522 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACIÓNDELAFUERZADEVENTAS
Yaqueloscostosdeventasonenrealidadunasubcategoríadeloscostosdemarketing,
ydebidoaqueserequiereunacombinacióndeloscostosdeventaymarketingparaproducir
ventas,seutilizaráeltérminomásgeneralde"análisisdelcostodemarketing".Másaún,
yaquelosgerentesdeventasestánmásinteresadosenlarentabilidadqueenloscostos,se
haráreferenciaal"análisisderentabilidaddemarketing"paradescribiresteprocesogeneral
delosanálisisdevolumendeventas,costosyrentabilidad.
El
análisisderentabilidaddemarketing sepuededescribircomounanálisisprofundo
deloselementosqueintegranlosestadosfinancieros:pérdidasyganancias,ingresos.Para
unanálisisasísereclasificalacuentadegastostradicionalencentrosdecostodeacuerdo
consuspropósitosofunciones,paralosqueseincurrióengastos(costos).Porejemplo,los
salariosparaunaorganizacióndeventaspuedenpagarsealosempleados
pordesempeflar
funcionescomoventadirecta,procesamientodepedidosoadministracióndeventas.Estos
salariossepuedendistribuirdespuésaterritorios,productos,clientesovendedores.Los
análisisdeestetipopuedenserinvaluablesparalosgerentesdeventasaltomardecisiones
paraeliminaroafiadirnuevasactividadesdemarketingocambiarladistribucióndeesos
esfuerzos.
3
Setrataráprimeroelanálisisdelvolumendeventas.
ANÁLISISDEVENTAS
Elanálisisdeventas sepuededescribircomoelconjunto,laclasificación,lacomparación
ylaevaluacióndelascifrasdeventasdeunaorganización.Todaslasorganizacionesjuntan
yclasificandatosdeventascomounareferenciasobrelaqueseconstruyensusregistrosde
contabilidadyestadosdecuenta.Paralosgerentesdeventas,lascifrasdeventassonlasmás
visiblesdeformainmediatayunmediodisponibleparajuzgarquétanbiensedesempefla
unaorganización.Losgerentesdeventasporlogeneralusananálisisdeventasparaevaluar
eldesempefloactualcomparadoconlasventaspasadas,lasventasdelacompetenciao
pronósticosdeventas.Apartirdeestasevaluaciones,lagerenciadecideladirecciónyescala
deesfuerzosdeventasfuturos.
Ladefinicióndeunaventa
Antesdecomenzarunanálisisdeventas,lagerenciadebedecidircuándosellevaacabo una
venta,yasea almomentoen
qu-:serecibeunpedido,sefactura,seembarcaosepaga. La
mayoríadelascompaflíasconsideranqueunaventatiene lugar almomentodelembarque,
peroalgunascompaflíasmantienenregistrosdetodaslastresdefinicionesdeventaspara
analizarquévolumenyclasedepedidospasanporlastresetapas.Cualquieraquesea
la
definición,sedebeaplicardeformaconsistentesilascomparacionesdeventasatravés del
tiemposonsignificativas.
Fuentesdeinformacióndeventas
Dependiendodelaprofundidaddelosanálisisdeventasyladivisiónquesedesee,las fuentes
delainformacióndeventasvariaránmucho.Enunanálisisdeventassencillo,solamente se

524. CAPITULO15:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYRENTABILIDAD
CUADRO 75-7fuentes ytiposdeinformacióndeventas
•Facturadeventas.Nombreydireccióndelcliente;productososervicioscomprados;ventasen
unidadesyendólares;nombredelvendedor;industria
y/ocanalcomercialdelcliente;términos de
ventas,incluyendodescuentosybonificaciones;métododepago;modo deenvío,ycostos de
embarque.
•Informes
devisitasdelvendedor.Prospectos yclientesaquienesse visitó;nombresdelaspersonas
contactadas;productospresentadosocomentados;usoynecesidades
deproductodelclienteodel
prospecto;pedidosobtenidos.
•Cuentas
degastosdelvendedor.Gastosdiariosclasificados deviaje,alojamiento,alimentosyatención
aclientesyprospectos.
•Registrosindividualesdeclientes/prospectos.Nombreydireccióndelprospectoodelvendedor;canal
comercialoindustriadelcliente;número
devisitasporvendedor delaempresa;ventasendólaresy
enunidades;usoanualestimado
decadatipodeproductoquevendelaempresa;comprasanuales
delaempresa.
•Registrosfinancierosinternos.Ventasporprincipalessegmentos
demercado(territorios,clientes,
productosovendedores);gastosdirectos
deventa;costosadministrativos;costosyutilidadespor
segmentos
demercado.
•Tarjetasdegarantía.Informacióndemográficabásicasobrelosclientes;dóndesehizolacompra;
precio
pagado;razonesparalacompra;servicioesperado.
•Auditorías
detiendas.Volumen deventasenunidadesoendólares;participación demercadopor
categoría
deproducto.
•Relación
deconsumidores.Comprasenunidadesodólaresportamaño depaquete,marcas,precios,
tratosespecialesytipo
detiendasenlasquesehizolacompra.
•Mercados
deprueba.Comprasenunidadesoendólares;participación demercado;efecto delas
diferentesmezclas
demarketingenlasventas.
necesitanlascifrasdeventasunidasporelsegmentodemercadoquesedesee.Peroparalas
comparacionesconcuotas,potencialdemercado,ventashistóricasopromediosdela
industriasenecesitareuniryclasificarmuchamásinformación.Aunquelafacturadeventas
eslafuenteparticularmásimportantedeinformacióndeventas,lamayoríadelascompañías
tambiénseleccionanotrasfuentes,dependiendodelasclasesdeanálisisquesedeseen.Las
principalesfuentesyclasesdeinformacióndeventasseproporcionanenelcuadro15-1.
Datosdeventas
Lascifrasdeventaspor logeneralsereportantantoendólarescomoenunidades, yaquela
inflaciónpuededistorsionarlascomparacionesdedólaresatravésdediferentesperiodos.
Losdatosdeyentasconfrecuenciasesubcategorizanporterritorios,tiposdeproducto,clases
decliente,tamañosdepedido,métodosdeventas,tiempos,unidadesorganizacionaleso
vendedores,paraproporcionarmásinformaciónconsignificadoparalagerencia.Cada
subcategoríapuedesubdividirseaúnmásparatenerunanálisismásprofundo.Porejemplo,
lasventasporterritoriosepuedensubcategorizarportiposdeproductoyclasesdecliente,
entreotros,comosemuestraenelcuadro15-2.
523

525. 524 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO75·2Subcategoríasdeunterritoriodeventas
Terrllorlosuroeste
I
Computadoros
,--_1_--.
M6qulnosdeoftclno
Moyorlstol Gobierno Moyorlstos Goblemo Oelalllllol
~
'*
h
~~
rL.,
'GrondesPequeftol GrondesPequeftos GrondelPequeftol
Estolal ~stolal
Volumentotaldeventas
Encualquieranálisis deventas,lascifrasdevolumentotaldeventassonlasprimerasque
seestudian.Losgerentesdeventasquierensaberlatendenciadelasventasalolargodelos
últimosaflosentérminosdeunidadesydólaresconstantes(sininflación). Alcompararlos
cambiosrelativos enlasventastotalesdelaindustriaconlasventasdelacompaflfa,elgerente
deventastieneunapruebapara desempeflocontralacompetencia.Lastendenciasenla
participacióndemercadodelacompaflfa(ventasdelacompaflfa-;.lasventasdelaindustria)
sonindicadoresexcelentes deldesempeflocompetitivorelativo. Comoseveenelcuadro
15-3,elvolumendeventasdelaAHBManufacturingCompanyhaaumentadomásrápido
quelasventasdelaindustriadesde1987hasta1993,ylasventas(endólaresconstantes)han
seguidoaumentando.Aunqueestascifrasdeventastotalesindican quetodovabien,un
gerentedeventasemprendedorresistiría latentacióndeconformarsey sehariaa latareade
hacerunanálisisdeventasmásprofundopara vercómopuedemejorarselaproductividad
CUADRO75-3VentasdelaAHBManufacturingCompanyvs.lasventas
delaindustria(enmiles dedólares)·
Año
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
Ventas
de
laindustria
$15689
16912
17776
18234
18982
19871
20466
Ventasde
laempresa
$2359
2782
3373
3519
3712
3916
4231
Participacióndemercado
delacompañía
15.04%
16.45
18.98
19.30
19.56
19.71
20.67
•Oóloresconslontes1987.

526. CAPITULO15:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYRENTABILIDAD 525
CLIENTESLINEASDEPRODUCTOSTERRITORIOS
CUADRO75-4AHBManufacturingCompany:Análisisjerárquicodelvolumen
deventasporsegmentosdemercado
REPRESENTANTES
DEVENTAS
Nor••t. Peabody
Johnllon. Torno.
Mauan·.
Machln.ryCa.
Mlddler Fr.sadaras
VinlOn&Gore
Fabrlcalo..
lawr.nce SI.rra. clnla
Gearhart's
Foundry
B.llalr. Esmerlladoras
Levllt'.Melal
Wark.
Schwartz Troqu.ladora.
BablOn
&Hln....lnc.
Burton
Dallon
TublngCa.
M.rrill
Sur••t.
Suro••I.
Noroe.te
O
••t.m.dlo
V.nla'IoIaI
••
nacional••
delafuerzadeventas.Conlapresióndeotrosdeberes,losgerentesdeventasmuchasveces
noponenatenciónalosanálisisdeventascuandolascifrastotalesdeventasparecen
favorables,debidoaqueseolvidandel
principiodeliceberg. Sólocercadel10%deun
icébergflotanteesvisible sobrelasuperficiedelagua;noobstanteesel90%bajodeellalo
quepuedehundirunbarcopoderoso(comoel
Titanic).Elcapitánpuedeevaluarsuperficial­
menteelicebergsobrelabasedesupartevisible.Entérminosdelasoperacionesdelas
empresas,lascifrastotalesfavorablespuedenfácilmenteocultarsegmentosdemercadono
rentablesyactividadesdeventasimproductivas.Paradescubriratodoel"iceberg",es
necesariodividirlascifrasdeventastotalesensussiguientescomponentesmás
pequeftos.
Porejemplo,podemosiniciarconunanálisisdelvolumendeventasporterritorioydespués
subdividirlasventasterritorialesporvendedorquegeneróesasventas.Después,podemos
asignarlasventasdecadavendedorenlíneasdeproducto.Porúltimo,podemossubdividir
lasventasdelíneasdeproductoenclasesdeclientes.Cadagerentedeventasnecesitará
decidirquéclaseycuántasdivisionessenecesitanparatenerlasexplicaciones subyacentes
delascifrasdevolumendeventas.Atravésdeesteprocesosecuencial,losgerentesdeventas
puedendesenmaraftarlacubiertaexteriordecadaniveljerárquicodearribaaabajoparaver
conexactituddedóndevienenlosingresosdeventas,talcomoseilustraenelcuadro15-4.
Así,losdatosdeventasde1993en
elcuadro15-3puedendividirseinicialmenteporterritorio
geográfico.

527. 526 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO15·5AHBManufaduringCompany:Análisis delasventasde1993
porterritorio(enmiles dedólares)
Territorio Cuota Real
Noreste
845 848
Sureste 820 840
Oestemedio 890 870
Noroeste 815 843
Suroeste 830 830
Totales 4200 4231
Desempeñodelíndice
(Ventas
reales
+Cuota)
1.00
1.02
0.98
1.03
1.00
T:Ol
Análisisdeventasporterritorio
Alexplorarlaclasificaciónterritorialenelcuadro15-5podemosverrápidamentequetodos
losterritoriosalcanzaronoexcedieronsuscuotasanuales,exceptolaregióndeloestemedio,
quellegóal98%delacuotaytuvolasventastotalesmásaltas.Aunquetodoseveíabien,
lanuevagerentedeventasdelaAHBManufacturingCompany,KathyBennett,decidió
investigarlasventasencadaunodelosterritoriosaldividirlasensubclasificaciones.
No
obstante,primerodebíarevisarseelprocedimientoparaasignarcuotasdeventas(vea
capítulo11)paraasegurarquecadacuotaseasignaradeformajustayconbaseenunao
más
medidasimportantesdepotencial,porejemplo, Sales&MarketingManagement deBuying
PowerIndex.Además,paraguiaranálisisdeventasposteriores,sedebeconsiderarcualquier
condicióninusualenlosterritoriosindividuales(comocompetenciamásintensa,unahuelga
quetengaunimpactoadversoenlasventaso,porotraparte,unfaltanteanticipado
de
inventariodelacompaffíaquegeneraseventassúbitasalosclientesquetrataronde"cubrirse
eneseperiodo").Silacuotaapenasselogróenunterritoriodondelademandadelaindustria
estuvounpocomásarribaduranteelaño,serequerirámayorinvestigación.Después
de
considerarcadacircunstanciaterritorialparaelperiodo,elgerentedeventaspuedecomenzar
conelterritorioquesugieralamayorpromesademejoradeproductividad.Yaque
el
CUADRO15·6AHBManufaduringCompany,Territoriodel Oestemedio:
Ventas
en1993porrepresentantedeventas
Representante Indice dedesempeño
deventas Cuota Real (Ventas reales
+Cuota)
Peabody
106 110 1.04
Johnstone 95 93 0.98
Middler 110 112 1.02
Schwarlz 115 117 1.02
Bellaire 110 109 1.02
lawrence 130 106 0.82
Burlon 116 116 1.00
Merrill 108 107 0.99
Totales 890 870 0.98

528. CAP[TULO1S:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYRENTABILIDAD
CUADRO15-7AHB ManufacturingCompany:Ventasen1993porlíneadeproducto
delrepresentantedeventasLawrence
fndice
dedesempeño
Líneadeproducto Cuota Real (Ventas reales
+Cuota)
Tornos
26 25 0.96
Máquinasmoledoras 22 23 1.05
Sierrascinla 30 6 0.20
Triluradoras
24 24 1.00
Prensasdeorificios-1.!! -1.!! 1.00
TOlales 130 106 0.82
territoriodeloestemedioquedóunpocobajodelacuota,lagerentedeventasBennett
comenzóconlasventasdeesaregión,divididasporrepresentante deventas.
Análisisdeventasporrepresentantedeventas
Delcuadro15-6,Bennettnotóquecincorepresentantesdeventasllegaronosuperaronsus
cuotasyotrosdosnolaalcanzaronpormuypoco.SóloLawrence,conunfndicede
desempefiode0.82,bajósignificativamentesucuotadeventas.AntesdellamaraLawrence
paraqueledieraunaexplicación,Bennettquerfatenerunadivisiónmásdetalladadelas
ventasdeLawrenceporlíneadeproducto.
Análisisdeventasporlíneadeproducto
Comosemuestraenelcuadro15-7,Lawrencehizounexcelentetrabajoalalcanzarcuotas
deproductodetodoslosartfculosexceptosierrascinta,logrósóloel20%desucuotade
sierrascinta.Alcotejarconelgerentedeproduccióndela
compatlfa,Bennettsupoqueno
habfahabidoproblemasinusualesdecontroldecalidad,faltademercancfaoproblemasde
CUADRO15-8AHB ManufacturingCompany:Ventasen1993desierrascinta
porclientedelrepresentantedeventasLawrence
fndice
dedesempeño
Cliente Cuota Real (Real
+Cuota)
Masson'sMaehineryCo.
1 1 1.00
Vinson&GoreFabriealors 2 2 1.00
Gearhart'sFoundry 1 1 1.00
Levitt'sMelalWorks 1 1 1.00
Babson&Hines,Ine.
24 O 0.00
DallonTubingCo. 1 1 1.00
TOlales3'0 6 0.20
527

529. 528 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
entregaensierrascinta.Másaún,elvicepresidentedemarketingdijoquenohabiahabido
cambiorecienteenlamezclademarketingdelassierrasdebandaenningúnterritorioyque
lasventastotalesdelassierrasdebandaestabanunpocomásarribadelafiopasado.Para
realizarunanálisisunpocomásprofundo,elgerentedeventasdecidiópedirasuasistente
deadministracióndeventasquedividieralasventasdeLawrenceensierrasdebandapor
cliente.
Análisisdeventasporcliente
Elcuadro15-8,elanálisisdeventasdesierrascintaporcliente,muestraqueuncliente,
Babson
&Hines,Inc.,fueloquecontóparaelmaldesempef\odeLawrenceenesalinea de
producto.Babson &HineseraelclientemásgrandedeLawrenceyselehabiaconsiderado
el80%desucuotaensierrascinta.
Noobstante,hubouncambiodeagentedeadquisiciones
enBabson
&Hinesylacompafliasubsecuentementecambióaotroproveedor,dejandoa
Lawrencefueradelajugada.Sintiéndoseapenadoporperderesagrancuenta,quehabia
comenzadoadarporunhecho,Lawrencenodijonadaalnuevogerentedeventas,
yaque
esperabaganaralgodelnegociomástardeenelafioolograrloalaumentarlasventas
en
otraslineasdeproductos.Lawrencenoesperabaquesedescubrierasupequef\adecepción,
porqueelanteriorgerentedeventasraravezanalizabalasventasporsegmentosdemercado
silasventasgeneraleseranfavorables.LagerentedeventasBennetttuvounapláticaprivada
conLawrencedespuésdelasiguientereunióndeventasmensual.Leexplicóque,enelfuturo,
esperabaqueselealertaradeinmediatoacercadelosproblemasdeventasparaquepudiera
darayuda.Lawrencesesintióaliviadoporquenoselellamólaatención
porsuerrordejuicio
ydejólaoficinadeBennettsintiendounsincerorespetoporladedicacióndesuanálisis
de
lasoperacionesdelafuerzadeventas.
ElanálisisdelasventasdeLawrenceporclienteilustrólavalidezdelprincipio
de
concentración(algunas vecesllamado "elprincipiode80-20"),queaseguraquelamayor
porcióndelasventas,costosoutilidadesdecualquierorganizaciónprovienedelapequefla
proporcióndelossegmentosdenegocio,porejemplo,clientesoproductos.SiLawrence
hubieradistribuidosutiempodeventaconlosclientesenproporciónalasventas,hubiera
retenidolacuentadeBabson
&Hines,Inc.Comounaaplicaciónsobresalientedelprincipio
deconcentración,USVPharmaceuticalaumentólasventasenun250%duranteunperiodo
decuatroaflosaldirigirasufuerzadeventasparaquedejaradevisitara330000cuentas
pequeflasparaenfocarseenlas70000másgrandes.
4
Ademásderevelartodaclasedeinformaciónvaliosaacercade"quién,qué,dónde,
cuándoy
cómo"segeneraelingresodeventas,elanálisisdelvolumendeventasradica en
lafundaciónparalasiguienteetapaenelanálisisderentabilidad:elestudioprofundode los
costosdemarketingparalograrlasventas.
ANÁLISISDELCOSTODEMARKETING
Algunasvecesselellama"análisisdedistribucióndecostos",elanálisisdelcosto de
marketingvamás
a,Iládelanálisisdelvolumendeventasparainvestigarloscostos enlos

530. CAPITULO15:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYRENTABILIDAD
queseincurrealgenerarelvolumendeventas.sAlsustraerloscostosdemarketing
identificadosconlosingresosdeventasdevariossegmentosdemercadoounidades
organizacionales,podemosdeterminarlascontribucionesdeutilidaddelossegmentosylas
unidades.
Losgerentesdeventastratandedistribuirlosrecursosparaobtenerelbalancemás
rentableentreelvolumendeventasyloscostosdemarketing.Peroesdificildecidircómo
distribuirestosrecursosporqueelimpactoprecisodelosgastossobrediferenteselementos
delamezclademarketing(porejemplo,publicidad,materialespromocionalesdeventas,
visitasdeventasyserviciodepostcompra)noesfácilmentemedible.Todoanálisiseficaz
delcostodemarketingrequierecooperaciónentreelgerentedeventas,elequipode
marketingdelaoficinacentralyeldepartamentodecontabilidad.Unaformadeentender
estanecesidaddeesfuerzosintegradosesconsiderarlaeficienciadeentrada-salida.
Eficienciadeentrada-salida
Lasdiferentesmezclasynivelesdeventasyelsoportedelosesfuerzosdemarketing
necesitanlogrardiferentesobjetivosdeventas.Larelaciónentrelasentradas(esfuerzosde
marketing)ylassalidas(objetivosdeventas)esunamedidadelaeficienciade
laorganiza­
cióndeventas.
6
Parailustrarlo,siunaorganizacióndeventasregionaltieneelobjetivode
vender2000máquinasparaoficinanuevasduranteel
afio,elingresoserálamezclayelnivel
delaventadirectayapoyoalosesfuerzosdemarketingqueserequierenparalograrlasalida,
estoes,elobjetivodeventas.Específicamente,paralasentradasesperadas,lafuerzade
ventastendráquehacer3000visitasdeventasadicionalesduranteelafioyserequerirán20
anunciosenrevistasdecomercioseleccionadasparaayudaraintroducirelnuevoproducto
aclientespotenciales.Además,elgerentedeventascalculaquelafuerzadeventasinterna
delaoficinaaceptarácercade600llamadastelefónicasporcobrar(muchasdelarga
distancia)solicitandolasnuevasmáquinas.Abajosepresentaunresumendeestasactivi­
dades.
529
Esfuerzosdeventas(entradas)
3000llamadasdevenIas @$100$300000
600llamadaslelefónicas @$ 1.50 900
TOlales $300900
Objetivosdeventas(resultados)
VenIade2000máquinasde
o~cinanuevas
1$1000cada
una)@$500margendeganancia
$1000000
Aldividirlassalidasendólaresentrelasentradasendólares ($1000000
+$320900),se
puedederivarlaproporcióndeeficienciade3.116.
Muchasorganizacionesnofuncionandelaformamáseficienteporquefallanenoperar
cercadelpuntoóptimoensuscurvasdecostospromedioquerepresentancostosdeventay
demarketingdesoporte.Enlugardehacer3000visitasdeventas,talvezseamáseficiente
enviarporcorreo6000folletosdepromocióndeventasacercadelnuevoproductoyhacer
sólo1500visitasdeventasalosmejoresprospectosdeacuerdocon
loqueidentifiquela
investigacióndemarketing.Alrelocalizarlamezcla
delaventadirectaylasactividadesde
soportedemarketing,unacompañíapuedelograrlasmismasventasconmayoreficiencia
($1000000
+$186900=5.35),comosemuestraenelsiguientecuadro:

531. 530 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO15-9Curva decostopromediounitariodeventasyventasdiredas
Curvapromedio
decostos
o
:2
-o
<:
~C,I------'\,.
o
1C
31---+........-----""7f
"
&.C21---+--~"'T""---
.g
o
U
o
Esfuerzosdeventas
51 52 53
Visitasdeventas
Objetivosdeventas(resultados)
1500llamadasdeventas@$ 100
600llamadastelefónicas @$1.50
1estudio
demercado@$ 1O000
6000folletospromocionales
deventas@$1.00
20anunciosenrevista@$1000
Totales
$150000
900
10000
6000
20000
$186900
Ventade2000máquinasdeoficina
nuevas
($1000cadauna)@
$500margendeganancia
$1000000
Lasorganizacionesdeventasmuchasvecesincurrenenaltoscostospromedioporque
sobreutilizanlasactividadesdeventadirectaysubutilizanelequipodesoportedemarketing.
Alcolaborarconlosespecialistasdemarketingenpublicidad,investigacióndemercadoo
promocióndeventas,lafuerzadeventasmuchasvecespuedefuncionardeformamucho
máseficiente.Incumbealgerentedeventastratardeoperaralpuntoóptimosobresucurva
decostosdepromediodeventas.Comoseveenelcuadro15-9,porlogeneralhayunnúmero
óptimodevisitasdeventasqueserequierenparaoperaralcostounitariopromediodeventas
másbajo.En
SIelnúmerodevisitasdeventasquesehacenesinsuficienteparaproducir las
ventasdeseadas,loscostosunitariossonaltosen CI.EnSJelgerentedeventasseapoya
demasiadoenvisitasdeventascostosas,asíqueloscostosunitariospermanecendemasiado
altosenC
J•Sóloen S2estáelnúmeroóptimodevisitasdeventasquesehacen,porlo tanto
selogranloscostosunitariosmásbajosen C2•Másalládeestepuntoóptimo, elgerentede
ventasdebecambiardelaventadirectaaotrasactividadespromocionalesydemarketing.
Cooperacióndemarketingycontabilidad
Históricamente,lossistemasdecontabilidadsehanabocadoprincipalmenteainformar datos
financierosconjuntosalosaccionistasyacreedoresparaaumentarlosfondosexternos. De
formagradual,losestadosdecuentadecontabilidadserediseflaronparaproporcionar
análisisdelcostodeproducciónparausointernodelagerencia.Sóloenaflosrecientes,
con
elusodifundidodelascomputadoras,loscontadoreshancambiadoseriamentesuatención
alanálisis delcostodemarketing.
Debidoasufuncióncríticacomoelbrazoproductordeingresosdelacompai'lía,
las

532. CAP[TULO15:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYRENTABILIDAD
actividadesdemarketingmuchasvecesconstituyenlosgastostotalesdelascompañíasmás
grandes.Paralosdepartamentosdemarketingycontabilidadprogresistas,elanálisisdel
costodemarketingofreceoportunidadesprovechosasdecooperaciónparabuscarformas
paramejorarlaproductividadgeneraldelacompafiía.Haytresproblemascontinuosque
estánbajolatendenciadeignoraranálisisdelcostodemarketingatravésdelossistemasde
contabilidad:comunicacióninadecuada,faltadecostosestándaresdemarketingeincapaci­
dadparareuniryanalizarelgranvolumendedatosdemarketing.
La
comunicacióninadecuada entrelosgerentesdemarketingycontabilidadsurgede
formaparcialapartirdesusdiferentesperspectivassobreelusodedatosdecosto.Los
contadorestiendenaverloscostoscomounfin,estoes,algoquedebereducirse.Noobstante,
losmercadólogosvenloscostosengranpartecomomediopara
unfinobeneficio,
usualmenteventas.Losgerentesdeventassonparticularmentesensiblesaefectospotencial­
menteadversossobreventas
sisecortandemasiadoloscostosdemarketing.
Elanálisisdelcostodecontabilidadseestableceprimariamenteparaproporcionarun
registrofinancierohistóricodetodaslasoperacionesdelacompafiíayparaasegurarquelos
costosdeproducciónpermanecendentrodeestándaresestablecidos.Encontraste,elanálisis
delcostodemarketingseabocamásadecisionesfuturasenquebuscaconocerelcosto
específicoylascontribucionesalautilidaddediferentesesfuerzosdemarketing.Al
reconocersusdiferentesperspectivassobreanálisisdecostos,losgerentesdemarketingy
contabilidaddebentratardecooperarunoconelotroparaelbeneficiogeneraldela
productividaddelacompafiía.
La
faltadecostosestándardemarketing hahechomáslentoeldesarrollodelanálisis
delcostodemarketing.
Eltrabajo,elmaterialylosrecursosdemaquinariaquesenecesitan
paraproducir
unciertoresultadosonrazonablementecontrolablesypredeciblesoprobables
enoperacionesdeplantapiloto,asíquesepuedenestablecercostosestándares.Loscostos
estándaressirvencomonormasdecostopredeterminadas,oguías,quesebasanenexperien­
ciapasadaeinvestigación.Desafortunadamente,losdesembolsosdemarketingquese
necesitanparaproducir
undeterminadoniveldeventassonmuchomenospredeciblesporque
losresultadosvaríanmucho,dependiendodelamezclademarketingqueseseleccionapara
cambiarescenariosdemarketing.Mientrasquelosgerentesdeproducciónpuedencontrolar
loscostosdelamayoríadesusentradas(manodeobra,materialyhorasdeoperación)para
obtener
unciertoresultado,losgerentesdeventasrarasvecespuedendeterminarcon
precisiónloscostosdelasentradasqueserequierenparalograr
unniveldeventasdeseado.
Enlugardeoperarenunaplantademanufacturacontroladayautocontenida,losmercadó­
logosdebenoperarenunambientedemarketingincontrolableyrelativamentevasto,de
competenciaintensa,condicioneseconómicasfluctuantesyrespuestasvariablesdelos
clientes.Másaún,losresultadosdemuchosgastosdemarketing,comopublicidadyservicio
aclientes,notienenunimpactoinmediatoyfácilmentemediblesobrelasventas.Debidoa
quetrabajandurante
unperiodo,esdifícilidentificarresultadosdeventasenunperiodocon
loscostosdemarketingenlosqueseincurreparalograresasventas.Enprácticascontables
convencionales,lamayoríadelosgastosdemarketingsecarganenelperiodoenelquese
incurrieron,entantoqueloscostosdeproducciónseidentificanporsalidaporunidadyse
mantieneneninventariohastaquesevendan.
Elusodiferencialdelostérminos "costos"y
"gastos"alreferirsealasentradasdeproducciónymarketingreflejaladificultaddelos
contadoresconlasoperacionesdemarketing.Loscontadorestiendenahablarde"costosde
producción"yde"gastosdemarketing",quesugierensusdiferentesnivelesdeespecifici-
531

533. 532 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
dad.Conmenosprecisión,losmercadólogosmuchasvecesusan "costos"y"gastos"de
formaalternativa.Elretosigueparaloscontadoresymercadólogosparaencontrarnuevos
enfoquesparaadministrarcostosdemarketingparamejorarlarentabilidad.
Laincapacidadparareunir yanalizarelgranvolumendedatosdemarketing ha
obstaculizado
elprogresodelanálisisdelcostodemarketing.Peroconlallegadade
computadorasdealtavelocidadybajocosto,lamasadedatosdemarketingsehavuelto
cadavezmásmanejable.Hoyendía,inclusolas
pequeflasempresastienenaccesoalaúltima
tecnologíacomputacional,quepuedemanejarloscálculosincontablesnecesariosparareunir
yanalizarinformacióndemarketingdeformaoportunaparatomardecisionessobrelos
esfuerzosdelafuerzadeventasyotrasactividadesdemarketing.Además,muchosdelos
gerentesdeventasdehoyrecibendirectamentedelascomputadorascuadrosygráficas
gerencialesatodocolorqueresumenlasmontaflasdedatosdevolumendeventasde
marketing,costosyutilidadescasiencualquierformaquesedesee.Lasgráficascomputa­
cionalespermitenalosgerentesdeventasresponderdeformamásrápidaalasoportunidades
yretosenelmercado,enlugardetenerqueesperarvariassemanascuandounartistatrata
detrasladarimpresionesdecomputadoramasivasaformatosgerencialescomprensibles.
Beneficiosdelanálisisdelcostodemarketing
Elanálisisdelcostodemarketingreconocequelasventasselogranatravésdegastosde
marketingyquecadagastocontribuyedeformasingularalasutilidades.Alidentificarla
productividaddediferentesgastosdemarketing,losgerentesdeventaspuedenmejorarla
precisiónyproductividaddesusdecisionesaldistribuirlosesfuerzosdelafuerzadeventas
ylosrecursosdeldepartamentodeventas,alprepararlospresupuestosdeldepartamentode
ventasyalobtenersoportedelafuerzadeventasdesusotroselementosdelamezclade
marketingdelasoficinascentrales.
Términosimportantes
Antesdecontinuar,serábeneficiosodetenerseydefiniralgunostérminosqueseusaránen
elestudiodelprocedimientodeanálisisdelcosto(rentabilidad)demarketing.
•Gastosnaturalesogenerales. Lascategoríasdegastostradicionales(sueldos,renta,
depreciaciónyotrossimilares)queseutilizanenlosestadosdecuentacontables.
•Costosfuncionales. Gastosnaturalesquesereclasificanenotrasactividadesofunciones
paralasqueseutilizan(porejemplo,"gastosensueldos"reclasificados
enventadirecta,
transporteosueldosdefuncionespublicitarias).
•Costoscontragastos. Dostérminosqueconfrecuenciaseusanalternativamente al
describirelanálisisdelcostodemarketing.Latendenciadecostosesespecíficay
relacionadadirectamenteconelvolumendeproducción,entantoquelosgastossongastos
másgeneralesoindirectos.Ladistinciónnotienemuchaimportanciaaquí.
•Costosdirectos. Costosquesepuedenidentificarporcompletoosusceptiblesdeser
asignadosaunafunciónosegmentoparticularcomoterritorio,clienteoproducto.Por
ejemplo,enelanálisisterritorialseasignaráacadaterritorioelcostodelossueldosde
losvendedoresquetrabajanexclusivamenteeneseterritorio.

534. CAPITULO15:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYRENTABILIDAD
•Costosindirectos. Loscostosenlosqueincurremásdeunafunciónosegmentoyse
debendistribuirsobreunabaserazonable;algunasvecesselesllama"costoscomunes".
Porejemplo,elsueldodelgerentedeventasolosserviciospúblicosdelaoficinase
tendránqueprorratearentrelasfuncionesysegmentosdeventas.
•Costosfijos. Loscostosquenocambiancon elvolumendeventas(porejemplo,sueldos
delpersonaldeadministracióndeventas,rentadeoficinasyseguroscontraincendio).
•Costosvariables. Costosquevaríanconelvolumendeventas(porejemplo,desembolsos
deviajeparalosvendedoresquevisitanclientesocomisionesquesebasanenvolumen
deventas).
•Costosestándares. Costospredeterminados,quesebasanenexperienciayestudiosde
investigación,paralograrciertosnivelesdevolumen.Enlaproducciónhaypor
logeneral
costosestándaresparamanodeobradirecta,materialeseindirectos.Loscostosde
marketingsonmuchomásdifícilesdeestandarizar,
yaquetiendenagenerarseapartirde
actividadesnorepetitivas.
Análisisdelarentabilidaddelcosto demarketing
Alconducirunanálisisderentabilidad(ocostos)demarketingparaunaorganizaciónde
ventas,losgerentesdeventasdebenaproximarse
alanálisisdeformasistemáticaalseguir
estospasos:
J)especificarelpropósitodelanálisis,2)identificarcentrosdecostofunciona­
les,3)convertirlosgastosgeneralesencostosfuncionales,4)distribuircostosfuncionales
asegmentosy5)determinarlacontribucióndelossegmentosalasutilidades.
Especificacióndelpropósito.Antesdeiniciarelanálisisderentabilidad,losgerentes
deventasdebendecidirsupropósitopreciso.Estoes,¿dequéquierendeterminarla
rentabilidad-territoriosdeventas,representantesdeventas, clientes,líneasdeproductoo
unidadesorganizacionalescomounaoficinadedistritoosucursal?Dependiendodela
respuestaaestapregunta,eltratamientodeloscostosdemarketingvariará.Algunoscostos
puedenserdirectosparaunsegmentoperoindirectosparaotro.Porejemplo,elsueldode
unvendedoresuncostodirectoa
unterritorioasignadopero uncostoindirectoenrelación
conlasdiferenteslíneasdeproductooclasesdeclientesalosque
éloellavendenenese
territorio.Inclusolacompensacióndelosvendedoresusualmentepuededividirseencostos
fijos(sueldo)ycostosvariables(comisiónconbaseenlossueldos).Sóloaldeterminarel
propósitoespecíficodelanálisiselgerentedeventaspuedeclasificarloscostoscomo
directosoindirectosycomofijosovariables.
Identificacióndeloscentrosdecostosfuncionales.Deacuerdocon loquese
muestraenelcuadro15-10,loscostosdecentrosfuncionalesparalasorganizacionesde
ventaspuedencategorizarsedeformaampliaencostosparaobtenerpedidosyencostospara
cubrirlospedidos.Loscostosparaobtenerpedidoshacenreferenciaalasactividadescon
lasqueseobtienenpedidosdeventas,comoventadirectaogastosdepublicidad.Loscostos
paracubrirlospedidosserefierenalasactividadesquesiguenalaventa(comoprocesa­
mientodepedidos,empacado,embarqueyentrega)ysonnecesariosparasurtir
elpedidode
compradelcliente.Cadacentrode.costosfuncionaldebecontenerungrupohomogéneode
gastosrelacionadosdeformadirectaenlugardelosquesedistribuyenarbitrariamente.
533

535. 534 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACIÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO75-70 Cuentasfuncionales paraunanálisisderentabilidad(costo) demarketing
Costos
deobtencióndepedidos Costosdellenadodepedidos
Ventasdirectas
Promocióndeventas
Publicidad
Descuentos
ybonificacionessobreventas
Créditos
Garantías
Investigacióndemarketing
Administración
deventas
Procesamientodepedidos
Empacado,embarque
yentrega
Servicioaclientes
Facturación
ycontroldelascuentasporcobrar
Almacenaje
Controldeinventarios
Manejodemateriales
Conversióndelosgastosnaturalesencuentasfuncionales. Enelanálisisdel
costodemarketing,losgastosdecontabilidadsedebenreasignaracategorlasquesebasan
enelpropósitodecadagasto.Yaquecasitodoslosdatosdegastossereúnenatravésdel
sistemadecontabilidaddelaorganización,elanálisisdebeempezarconeltradicionalestado
decuentacontable.El
másimportantedeéstoseselestadodecuentadepérdidasyganancias
(oingreso),quetomaestaformabásica.
Ventas-costodeventas
=utilidadbruta
Utilidadbruta-gastos
=utilidadesnetas(pérdida)
Losestadosdeingresostradicionales tienenvalorlimitadoparalosgerentesdeventas
porquefallanenrevelarelpropósitoespecificodelosgastos,estoes,loscostosdellevara
cabodiferentesactividadesdemarketing.Altrabajarconelestadodecuentadeingresos
simplificadoparaeldepartamentodeventasdelaBaylorCompanyenelcuadro15-11,se
hanasignadolascuentasdegastosgeneralesalascuentasfuncionalesenelcuadro15-12.
Lossalariossedividieronentrelasáreasfuncionalesenlasquelosrecibidoresfuncionan.
Cercade$590190sedestinaronadocevendedoresyalgerentedeventas,$21400aun
CUADRO75-77Estado deingresosdel departamentodeventasdelaBaylorCompany
Ventas
Costo
deventas
Utilidadbruta
Gastos
deventas:
Salarios
Comisiones
Viajes
Promoción
deventas
Publicidad
Franqueo
decorrespondencia
Suministros
Renta
Utilidadneta(pérdida)
$831110
169334
151491
20115
45000
62078
160623
188606
$11466683
6923491
$4543192
$1628357
$2914835

536. CAPITULO15:ANÁLISISDEVENTAS.COSTOSYRENTABILIDAD 535
CUADRO15-12 BaylarCampany:Gastosgeneralesasignadosalasáreasfuncionales
Cuentasfuncionales
Faduración
Gastos
Administra-y
procesa-Investiga-
Venta Promoción cióndemientodecióndeEmpaquta-
naturales
diredadeventasPublicidadventas pedidosmarketingdoyenvío
Salarios $831110 $590190 $21400 $25650 $64250 $31000 $27340 $71280
Comisiones 169334 169334
Viajes 151491 150488 1003
Promociónde
ventas 20115 20115
Publicidad 45000 45000
Correo 62078 3000 9671 212 689 794 493 47219
Suministros 160623 7716 21247 2023 183 928 2101 126425
Rento $188606 79186
~ ---.5..J..QQ...ll..lQQ-.l.J...A.QQ..J..2...LiQ45270
$1628357 $999914 $80633 $78185 $80222 $56122 $43087 $290194
especialistadepromocióndeventasqueseempleóenlaoficinadeventas,$25650aun
especialistaenpublicidad,$64250atrespersonasenadministracióndeventas,
$31000a
dosoficinistasdefacturación,$27340aunespecialistadestatTeninvestigaciónde
marketingy
$71280acincopersonaseneldepartamentodeembarque.Ademásde
pagárselessusueldoregular,todoslosvendedoresrecibieronunacomisióndel
2%delas
ventas.Yaqueestascomisionesseencontrabandirectamenterelacionadasconlasventas,
todoslos$169334secargaronalafuncióndeventadirecta.Losgastosdeviajeincluyeron
$150488paragastosdealimentos,hospedajeyentretenimientoqueseincurrieronenlos
esfuerzosdeventadirecta,y$1003quegastóelespecialistadeinvestigacióndemarketing
mientrascoordinabaunestudiodemercado.Comocuentasnaturalyfuncional,lapublicidad
enrevistasdecomercioseleccionadasrequería$45000ycostosdematerialesdepromoción
deventasde$20115.Todosloscentrosdecostosfuncionalesincurrieronhastaciertopunto
engastosdeportesdecorreoperoprincipalmenteeláreadeempaqueyembarque.Losgastos
ensuministrosequivalierona$160623ytambiénsedividieronentretodaslascuentas
funcionales,denuevo,básicamenteparaempaqueyembarque.Porúltimo,losdepartamen­
tosdeventastuvieronquepagar$188606enrenta,queseprorratearonalasáreas
funcionalesenbasealáreaqueutilizacadaactividad.
Distribucióndecostosfuncionalesalossegmentos.Paradescubrirlarentabili­
daddeunidadesorganizacionalesseparadasosegmentosdemercadoparticulares,elgerente
deventasdebedistribuirloscostosfuncionalesenlosqueseincurrióporunidadoenel
procesodeservir
alsegmento.Cadafunciónoactividaddemarketingnecesitaexaminarse
paraencontrarelfactorquemásafectaalvolumendetrabajo.Alhacerladistribuciónde
costos,losgerentesdeventaspuedenconsiderarvariasbases,incluyendotiempodeventa,
númerodevisitasdeventasoespaciorealqueseocupa.Otrabasequeseusaconfrecuencia,
peroqueesinadecuadaparadistribuircostosfuncionales,eselvolumendeventas;esto
tiendeapenalizarlaproductividadyeficienciadeventas.Porejemplo,
siaunterritoriode
ventascorrespondeel
20%delasventasregionalestotales,se lecargaráel20%deloscostos

537. 536 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACIÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO15-13Centrosfuncionales decostosy basesdeasignación
Bases
deasignación
Costosfuncionales
Costosdirectos deventas:sa­
larios,pagodeincentivos,
viajes
yotrosgastosdelos
vendedores
Costosindirectos deventas:
administracióndeventas,ca­
pacitacióndeventas,marke­
ting,investigación,
supervisióndecampo
Costosdepromocióndeven­
tas:promocionesparalos
clientesocomerciales,
por
ejemplo:descuentoscomer­
ciales,cupones,concursos,
exhibiciones
enelpuntode
venta
Gastosdepublicidad:sala­
rios
ygastosdeldepartamen­
todepublicidad,costosde
losmedios
Investigacióndemarketing:
costodelorecopilaciónde
información
Transportación:costodeen­
tregoolosclientes
Facturaciónyprocesamiento
depedidos
Empaquetado
yembarque
Alosterritoriosdeventas
Directo
Cargoigualparocado ven­
dedor
Directo
Directoo
porcirculacióndel
medio
Tiempogastado
eninvesti­
garcadaterritorio
Tosodeclasificaciónpor
pesodelproducto
Cantidaddepedidosde
clientes
Cantidaddeunidadesembar­
cados,pesosotamañode
unidades
Alosproductos
Tiempodeventa dedicadoo
cadaproducto
Tiempodeventodedicadoo
codoproducto
Directo
Directoo
porespaciode me­
diosque sedaocodapro­
ducto
Tiempogastado
enloinvesti­
gacióndecadoproducto
Tosodeclasificaciónpor
pesodelproducto
Cantidaddepedidosde
clientes
Cantidaddeunidadesembar­
cados,pesosotamañode
unidades
Alosclientes
Cantidaddevisitasdeventa
multiplicados
poreltiempo
promedio
porvisita
Tiempodeventa
dedicadoo
cadocliente
Directo
Secargalomismocantidad
ocadocuento
Tiempogastado
enloinvesti­
gacióndelcliente
Notosdeembarque
Cantidaddepedidosde
clientes
Cantidaddeunidades
em­
barcados,pesosotamaño
deunidades
funcionalesdeadministracióndeventasde$80222enelcuadro15-12,sinconsiderar los
gastosreales ylaproporcióndeltiempoqueutilizaroncadagerentedeventas ysupersonal
altrabajarconeseterritorio.
Encontraste,a unterritorioparticularconflictivoquesellevó
el40%deltotaldelosgastosdeadministracióndeventas
ytiempopersonalsólopodrá
adjudicárseleel5%deesoscostosfuncionalesparaadecuarseasubajovolumendeventas.
Utilizarelvolumendeventasparadistribuirloscostosfuncionalesseoponealpropósito
del

538. CAPrTULO15:ANÁLISISDEVENTAS.COSTOSYRENTABILIDAD
análisisdelcostodemarketing,yaquenoconsideraloscostosrealesenlosqueincurrieron
losdiferentessegmentosdelnegocioysebasasolamente
enunfactorbasesimplepero
irrelevante.Porlotanto,loscostosfuncionalesdebendistribuirsedeacuerdoconvariables
mediblesquetienenunarelacióncausa-efectoconlacategoríadecostosfuncionales.Esto
es,elcostodebecambiarenproporción
aldesempei'lodelaactividad;porejemplo,loscostos
deventasdirectaaumentandirectamentecon
elnúmerodevisitasdeventa. Enelcuadro
15-13seproporcionanvariasbasesalternativasparadistribuircostosfuncionalesadiferentes
segmentosidentificables.
¿Costeoabsorbenteocontribuciónmarginal?Yaqueloscostosdemarketingcontie­
nencantidadesdirectas,indirectas,fijasyvariables,sedebetomarotradecisiónimportante:
distribuircostostotalesosólocostosmarginales(directosyvariables)alossegmentos.Los
costosquesonfijoseindirectospor
logeneralsonimposiblesdeasignarasegmentos,
exceptodeformaarbitraria.Losquedefienden
elenfoquedecosteoabsorbente(outilidades
netas)aleganquetodosloscostossepuedendistribuirsobreunabaserazonable.Alutilizar
elenfoquedecosteoabsorbente,éstos(yaseanvariables,fijos,directosoindirectos)se
distribuyenysedeterminalarentabilidaddecadasegmento
aldeducirelcostodelasventas
quedelasventasnetasparallegaralautilidadbruta. Después,losdemáscostosogastosde
operaciónsededucenparaderivarlautilidadnetadelsegmento.
Alotroladodelacontroversia,losqueproponenelenfoquedecontribuciónmarginal
aleganquenoesadecuadodistribuircostosquenosoncontrolables,y,porlotanto,nose
consideranendecisionesdemarketing.Creenquesóloloscostosquesoncontrolables
(directosyvariables)quesepuedenllevara
unsegmentoparticularsedebensustraerdel
ingresoqueproduceesesegmento.
Elrazonamientoesqueestavariableyloscostosdirectos
desapareceránsielsegmentoseelimina,entantoquetodoslosotroscostos(fijoseindirectos)
continuarányotrossegmentostendránqueabsorberlos.Másaún,cualquiersegmentoque
produzcaingresossuperioresasuscostosdirectosyvariableshaceunacontribuciónalas
utilidadesalayudaracubrirlosgastosfijosocostoscomunesdelaorganización.
Enelcuadro
15-14,sepuedenverlasdiferenciasesenciales
enloscostostotalesylosenfoquesde
contribucióndemargen
alanálisisdelcostodemarketing.Bajoelconceptodecontribución
marginal,loscostossecategorizancomovariablesofijossinconsiderarsipertenecena
actividadesdemanufactura,marketingoadministración.Despuéssededucentodoslos
costosvariablesdelasventasendólaresparadeterminarelanálisisdecontribucióndel
segmento.
CUADRO15-14Análisisdelcosto demarketing(rentabilidad):costos
absorbentesvs.alenfoquedelcosteomarginal
537
Costosabsorbentes
Ventas
Menos:Costodeventas
Igual:Utilidadbruta
Menos:Gastosdeoperación(incluyendola
participaciónasignadadelsegmento
delosgastosgeneralesyadministra­
tivosdelaempresa)
Igual:Utilidadnetadelsegmento
Costeomarginal
Ventas
Menos:Costosvariablesdemanufactura
Menos:Otroscostosvariablesdirectosal
seg-
mentodemercado
Igual:
Margendecontribución
Menos:Costosfijosdirectosalosproductos;
cos­
tosfijosdirectosalsegmentodemercado
Igual:Utilidadnetadelsegmento

539. 538 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACIÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO15-15Estado deingresosdelaBaylorCompanyporlíneas
deproductomedianteelcosteo absorbente
Totales ProductoA
Ventas $11466683 $5287141
Costodeventas 6923491 3562734
Utilidadbruta $4543192 $1724407
Gastos:
Ventas
$1628357 $698177
Administrativos 2234169 1027718
Gastostotales $3862526 $1725895
Utilidadneta(pérdidal $680666 $(1488)
ProductoB
$6179542
3360757
$2818785
$930180
1206451
$2136631
$682154
Ventajasdelacontribuciónmarginal. Latendenciaenelanálisisderentabilidadde
marketingfavoreceelenfoquedemargendecontribuciónpordosrazonesprincipales.
Primero,distribuirdeformaarbitrarialoscostosfijoseindirectosalossegmentossólo
confundeelanálisis
derentabilidadgerencial,yaqueestoscostos continúaninclusosise
eliminanlossegmentosqueaparentementenosonrentables.Segundo,elenfoquedela
contribuciónmarginalconsideralainterrelaciónentrelasactividadesdemarketingy
la
sinergiadesusesfuerzos.Unaactividaddemarketing,comolapublicidad,sebeneficiade
yayudaaotrasactividades,comolaventapersonalolapromocióndeventas.Deforma
similar,unproductoenunalíneademultiproductosayudaapromoverlaimagenyvender
todalalínea.
ElestadodecuentadeingresosdelaBaylorCompany,comosemuestraenel
cuadro15-11,seusaráparacompararlosdosenfoquesdedistribuircostosfuncionales.De
acuerdocon
loqueseveenelcuadro15-15elmétododecostos-completosmuestraqueel
productoAsufreunapérdidanetade$1488y
elproductoBganaunautilidadnetade
$682154.Apartirdeesteanálisistalvezsetome
ladecisióndedesfazarodesecharel
producto
A.Noobstante,elenfoquedelcosteoabsorbentequesedistribuyóde $1027719
degastosadministrativossobre labasedelporcentajedeventastotalesdelproductoA(ventas
delproductoAde
$5287141
-:-ventastotalesde $11466683=0.46X2234169degastos
administrativostotales
=1027718degastosadministrativosdelproductoA).Así, la
distribuciónarbitrariadeloscostosfijosfueresponsabilidaddelapérdidanetadelproducto
A.
Elcambiaralenfoquedelmargendecontribución(cuadro15-16)revelaqueelproducto
Acontribuyecon
$1026230paraconvertirlosgastosadministrativosfijostotalesde
$2234169.SiseeliminaraelproductoA,lautilidadnetatotalactualde$680666se
cambiaríaaunapérdidanetade$345564porqueelmargen
decontribucióndelproductoB
seríainsuficienteparaabsorberlacargaadicional
decostosadministrativos.Lascompañías
progresistascomoPillsburyllevanlacontabilidaddela contribucióndeutilidadesdelos
productosyregiones
deventassobreunabasemensualparaquepuedanhacerseajustes
oportunosenlamezcla
demarketing.
Determinacióndelas contribucionesdeutilidadesdelossegmentos.Aunque
algunosgerentesdeventastodavíaevitancortarloscostosporquetemenquelasventas

540. CAP[TULO15:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSyRENTABILIDAD
CUADROJ5-J6EstadodeingresosdelaBaylorCompanyporlíneasdeproducto
medianteelenfoquedecosteomarginal
Totales ProductoA ProductoB
Ventas
$11466683 $5287141 $6179542
Costosvariables:
Costo
deventas 6923491 3562734 3360757
Gastosdeventas 1628357 698177 930180
Costostotalesvariables $8551848 $4260911 $4290937
Margendecontribución $2914835 $1026230 $1888605
Costoslijas:
Gastosadministrativos
2234169
Utilidadneto $680666
caigansimultáneamente,lamayoríadelosgerentesdeventasprofesionalesquierenidenti­
ficarcuentasdeclientes,productosoterritoriosnorentables,alosqueselespuedeatender
conmenosfrecuenciaosacarlamayorrentabilidadtotal.Lossegmentosnorentablesson
problemasendémicosencasitodaslasorganizacionesdeventas.Enalgunascompañías,
hastael50%deloselementosdenegociopierdedinero.Parailustrarel
principiode
concentración,
losestudioshanencontradoqueconfrecuenciaunterciodelosproductos,
clientes,pedidos,territoriosdeventayvendedoressonresponsablesdedosterciosdelas
utilidades.?Alestudiarlascontribucionesdeutilidadesporsegmentosserecompensade
formainvariablealgerentedeventasmuchomásalládeltiempoquepasaenelanálisis.
Sepuedenexaminarlascontribucionesdeutilidadesdelossegmentosdedosformas
básicas:porsegmentosindividualesoporsegmentosdeclasificacióncruzada.Cuandose
estudiandeformaindividual,lascategoríasdesegmentosseexaminansecuencialmente;así,
elanálisisdeterminalarentabilidaddeunacategoríadelsegmento,comolaclasedel
producto,despuéssemuevealterritoriootipodecliente,yasícontinúa,hastaquese
investigantodoslossegmentos.Enunanálisisdeclasificación
~ruzadasedefineunsegmento
másespecíficamenteporotrossegmentos.Porejemplo,elgerentedeventaspuedeconocer
larentabilidaddelproducto
X,quesevendió alclienteB,enelterritorio2.
Enelcuadro15-17,seanalizanporseparadolossegmentosderentabilidad.Todoslos
segmentos(productos,territoriosyclientes)parecenrentablescuandoseexaminanunoala
vez.Perocuandosellevaacabounanálisisdeclasificacióncruzadadelostressegmentos
enelcuadro15-18,sedescubrequeelproductoZpierdedineroconelclienteAenelterritorio
1,perocumpleconunaaltacontribucióndeutilidadescon elclienteCenelterritorio2.Un
gerentedeventasalertaprobablementequieraanalizarmásallá
alpedirunaclasificación
cruzadaqueincluyaladivisiónporvendedortambién.Sinverlasinterrelacionesdela
rentabilidaddelossegmentoscomoseproporcionaen
unanálisisdeclasificacióncruzada,
ungerentedeventaspuedeasumirerróneamentequetodoslossegmentosindividualesson
rentables.
Problemassubyacentes. Determinartansóloqueciertossegmentosdeclasificación
cruzadanosonrentablesnoessuficiente.Elgerentedeventasluegodebedescubrir
porqué
539

541. 540 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO75-77 Rentabilidaddelossegmentosindividualesdelmercado(cifrasenmilesdedólares)
Segmentos ProductoProducto Territorio TerritorioClienteClienteCliente Cliente
demercada
X Z 2 A B C O
Ventas $805$2955 $1610 $2150$710 $900 $800 $1350
Costosvariables -520-2340 -1210 -1650-540 -670 -550 -1100
Costosfijosdirectos
..=.lid-=AQQ --=..J.Q.B. --=..J..iQ--=...UB..::.lZQ.=.li.i~
Contribuciónmargi.
naldelsegmento
~~ L.l'~ .Lll~~~
lossegmentosnosonrentables.¿Sehamotivadoadecuadamentealosvendedores?¿Hacen
usoeficazyeficientedesutiempo?¿Lasituacióncompetitivaenestossegmentosesúnica?
¿Sonsatisfactorias
lacalidad,elservicioalclienteylasgarantías?¿Lospreciosson
competitivos?¿Quétancompatibleyeficazeslamezclademarketingquesoportaalos
representantesdeventasdecampo?Sedebenhacerycontestaréstasyotrasmuchas
preguntas.
Paralosgerentesdeventasprofesionalesessumamenteimportanteelanálisis
de
rentabilidaddemarketing,yaquerevelalossíntomasdelosproblemas.Corresponde al
gerentedeventasdescubrirlosproblemasespeclficossubyacentesantesdetratardemejorar
larentabilidad
altomarvariasdecisiones,comoeliminarsegmentos,cambiarplanesde
incentivos,retenerodespediralpersonal,ocambiarlamezclademarketing.Losgerentes
deventasnodebendudarenobtenerayudadelosespecialistaseninvestigacióndemercado
paraidentificarlosproblemaseidentificarsolucionesparatenerunamejorrentabilidadpor
segmento.
CUADRO75-78Rendimientodelossegmentosdemercadoanalizadosutilizandounatabulacióncruzada
Territorio1 Territorio2
ClienteA ClienteB ClienteC ClienteD
ProductoX
Ventas
$190 $120 $185 $310
Costosvariables -115 -73 -128 -204
Costos
~iosdirectos -=Al -=.ll -=..J!l ---=M
Contribuciónalasutilidades
delsegmento ~ 1....ll~ .LlQ
ProductoZ
Ventas
$520 $780 $615 $1040
Costosvariables
-425 -597 -422 -896
Costosfijosdirectos....=!ll. --=.liS. .=..l.M .=...lJ..2
Contribuciónalasutilidades
delsegmento
demercado
1..W 1...Jaí 1...lZ~

542. CAPITULO15:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYRENTABILIDAD
Tasaderetornosobrelosactivosqueseadministran(ROAM). Elanálisisderenta­
bilidaddemarketingesinvaluableparalosgerentesdeventasyaquelespermitecomparar
laproductividaddeventasporsegmentosconelcostodelasactividadesquesellevanacabo
paralograresasventas.Sinembargo,faltaunaherramientagerencialfinancieracriticaen
loscálculosdelarentabilidadqueeselvalortotaldelosactivosdelacompañía(porejemplo,
capitallaboralenlaformadecuentasporcobrareinventarios)senecesitanparasoportarlas
funcionesdelafuerzadeventas.El
retornosobrelosactivosutilizados (ROAM)porcada
segmentodelnegociomidequétanproductivamentesehanempleadolosactivos.Seevita
usareltérmino
"retomosobrelainversión"(ROl),queporlogeneralserefieredeforma
másrestringidaainversióndecapital(activosfijos)ylainversióndelpropietario(capital).
Comosemuestraacontinuación,ROAMeselproductodelmargendeutilidadessobre
ventas(utilidadneta
+ventas)yrotacióndeinventarios(ventas+activostotales).
ROAM
=Utilidadneta X Ventas
Ventas Totaldeactivosutilizados
Cuandoseaplicaaanálisisdesegmentossobrelabasedemárgenesdecontribución,la
fórmulaseconvierteen
ROAM
=UtilidadnetadelsegmentoXVentasdel segmento
Ventasdelsegmento Activosadicionales
utilizadosenelsegmento
Alusarlosdatosenelcuadro15-16,sepuedecalcularelROAMparaelproductoA.Asuma
queelproductoArequirióunainversiónencuentasporcobrarde$2493889másun
inventariode$8763498(paraactivoscorrientes totalesde$11
257387)paralograrsus
ventasde$5287
141Ysumargendecontribuciónde $1026230.Alsustituirestascifras
enlafórmuladeabajo,seobtieneelROAMde9.12%.
$1026230 $5287141
ROAM =$5287141X$11257387=0.09116
Paraaumentarelretomosobrelasaccionesqueseadministranparasegmentosespecífi­
cos,elgerentedeventaspuedeaplicarcualquieradetresestrategias:aumentarelmargende
utilidadessobrelasventas,aumentarlasventastotalesalavezquemantienelosmárgenes
deutilidadodisminuirelvalordeldólarrelativodeaccionesnecesariasparalograrlasventas.
Paraaumentar elmargendeutilidadsobrelasventas serequierequeelgerentedeventas
conduzcaanálisisderentabilidadporsegmentoparaidentificaraaquellossegmentosqueno
cumplendeformaadecuadaconlosmárgenesdecontribución.Después
elgerentedeventas
debedecidirquitarimportanciaoeliminarlosesfuerzosenestossegmentos.
Aumentarlasventastotalesalavezquemantienemárgenesdeutilidadsobrelasventas
requierequeelgerentedeventasbusquecontinuamentemezclasdemarketingmáseficientes
yeficacesparaquelaorganizacióndeventasoperecercadesupromediomínimodecostos
porunidaddeventas(comosetratóconanterioridadenestecapítulo).Laspruebasde
mercado,bajocondicionesrazonablementecontroladas,puedensernecesariasparaencon­
trarlamezclaóptimadelosesfuerzosdelasoficinascentralesymarketingdecampo.Por
lotanto,esvitalquelosgerentesdeventasincluyanen supersonalunespecialistade
541

543. 542 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
investigacióndemercadoquetrabajemuydecercaconeldepartamentodeinvestigaciónde
mercadodelasoficinascentrales,asícomoconlosrepresentantesdemarketingdecampo.
La
disminucióndelosactivosnecesariosparaobtenerlasventas requierequelos
gerentesdeventastrabajenmuydecercaconlosgerentesdeinventariosparaencontrarel
nivelóptimodeintercambioentrelosnivelesdeinventarioylos
"fueradeexistencia".Los
gerentesdeventasylosgerentesdecontabilidadnecesitanmonitorearelniveldecuentas
porcobrarparaasegurarquepermanezcandentrodeestándarespredeterminados.
AUMENTO DELAPRODUCTIVIDAD DELAFUERZADEVENTAS
Alnopoderpasarrápidamenteloscostoscrecientesalosclientes,lascompañíassehan
enfocadoenreduccióndecostosinternos,ypocoscostossehanaumentadomásrápidoque
aquellosparamantenerlafuerzadeventasenelcampo.Sehanperseguidovariosenfoques:
1)reduccióndeltamañodelafuerzadeventas;2)contratacióndeagentesdeventas
independientesalosqueselespagasólosobrelabasedecomisiones;3)aumentodela
participaciónenexhibiciones parahacerpresentacionesdeproductosaunagrancantidadde
clientesalmismotiempo;4)másapoyoenelteléfono,correodirectoyvideoconferencia
parallegaralosclientes;5)empleodelaúltimatecnologíaencomunicacionesytecnología
computacional(porejemplo,computadorasportátiles,localizadoreselectrónicosyteléfonos
celularesparaautos)paraayudarenelprocesodeventas,y
6)mejoradelsistemade
informacióngerencialdeventas(SMIS).
Losgerentes dehoy,conscientesdeloscostos,venalafuerzadeventascomouncentro
depérdidasyganancias,yvariascompañíashancreadounnuevopuestoquesellama
"contralordemarketing"paraquemonitoreeloscostosdemarketing.Lasorganizaciones
grandesypequeñasutilizanmucholascomputadorasparaidentificarlosproblemasdecostos
yparaanalizarlosenbuscadesoluciones.Variasoficinasdeventasdistritalesyregionales
tienensuspropiascomputadorasenlazadasdirectamentealasoficinascentralesparaquelos
vendedoresdecampopuedanteneraccesoalosgrandesbancosdedatosparaadministrar
loscostosyobteneractividadesdeventarentables.
Cadavezmáscompañíaspequeñascomienzanadarsecuentaquelascomputadoras
puedenayudarlesamantenerse
alpasodelasgrandescompañías.Softwarecosteablepuede
ahoraprocesarlainformaciónsobreprospectosaprobadosyalseguimientodelvendedor
hastaquesefirmeelpedido.Lasbasesdedatoscomputarizadastambiénpuedenayudara
losnegociospequeñosaenfrentarsealasegmentacióndelaindustriay aseñalarnichosde
mercadopequeñosperodealtocrecimiento.Losexpertospredicenquedentrodeunadécada
lacomputadoralaptopserátanindispensablecomo
unportafoliosdemuestrasparala
mayoríadelascompañíaspequeñas.
8
Alinvertirencomputadorasparalafuerzadeventas,
inclusolospequeñosnegociospuedenlograraumentosenlaproductividadyenlarentabi­
lidad.
Losclientestambiénsufrendelaumentoenloscostos,especialmenteensuscostosde
compras,queequivalenacercade50centavosdedólarporcadadólarquegastanlasgrandes
compañías.Inclusomuchascompañíasmáspequeñas,comolaMagruderColorCompany,
unfabricantedetintasparaimpresióndeNuevaJersey,hanpasadoacomprascomputacio-

544. CAP[TULO15:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYRENTABILIDAD
nalescentralizadasparaarticulosdealtovolumen.Amedidaquelosclientesdesarrol1ansus
propiossistemasdeinformacióngerencialesparadeterminarpuntosdenuevospedidos,
tamaí'lodepedidosyproveedores,sevuelvemásimportantequelasorganizacionesdeventas
mejorensussistemasdeinteligencia,comosetratóenelcapítulo
3.
Sistemasdeinformaciónparalagerenciadeventas
Unsistemadeinformacióndelagerenciadeventas(SMIS)raravezpuedecrearsetotalmente
deunasolavez.Enlugardeesto,casisiempreevolucionaunafunciónalavez.Lamayorfa
delosSMIScaenenunadelassiguientesetapas,quedifierenen
granparteentérminosde
flexibilidad,complejidadypoderderespuestaapreguntas:1)almacenamientodedatosy
sistemasdeacceso,2)sistemasparamonitorearresultadosdeactividadesdelaempresay
3)sistemasanalíticosparaexploraryevaluarlasalternativasdelacompaí'lía.
Sistemasdealmacenamiento yaccesodedatos. EnestesistemaSMISbásico,
losdatossereúnenyalmacenan
yaseaenlamemoriadelacomputadoraoenunacinta al
quesepuedeteneraccesoencualquiermomento.Porejemplo,unsistemadealmacenamien­
toyaccesodedatospuedecontenerunregistrohistóricodeventaspordiferentessegmentos
demercado.Enestaetapa,elSMISsirveengranpartecomounacasadealmacenamiento
paradatosoriginalesyalazarqueproporcionanlaentradaparaproducirlainformación
gerencialdeseadaenetapassubsecuentes.
Sistemasdemonitoreo. LamayoríadelosSMISseencuentranenestaetapa,enla
quesecreaninformesderutinaeinformesdeexcepciónsobrelasoperacionesdeventaspara
lagerenciadeventas.Porejemplo,informessemanalesomensualesdeventas
porvarias
clasificacionesdesegmentosyclasificacionescruzadaspermitenalosgerentesmonitorear
lasventasyobteneradvertenciasatiempodecualquierproblema.Perolosgerentesdeventas
aúnestánlimitadosarevisarresultadoshistóricos.
Sistemasanalíticos. Enestenivelmáspoderoso,elSMISpermitealgerentedeventas
obtenerrespuestasacuestionesexploratorias,dediagnóstico,evaluativasopredictivascomo
lassiguientes:¿Porquépasóeso?¿Quéimpactotendráenelfuturodelnegocio?¿Quépasaría
sí
...?Muchasveces,losmodelosmatemáticoscomplejosylasherramientasanalfticas
complejasformanpartedeestesistema.Ysenecesita
elsistemaanalíticosisequierequeel
SMISseadeayudaimportanteenlaplaneaciónestratégicadeventas.
RazonesparaelfracasodelSMIS. Losgerentesdeventasdebenestarconscientes
devariosposiblesproblemasconSMIS.Éstosincluyen:
•Demasiadainformaciónparacomprendertotalmente.
•Entregadeinformacióntanactualquelosgerentespuedenreaccionarconunsimple
movimientoalazardelmercado,enlugardeunatendenciareal.
•Valordelainformaciónmenoralcostodeproducirla.
•Necesidadesdeinformacióndelagerenciamaldefinidas.
•Responsabilidadindividualpararecopilarinformaciónnoclaramenteasignada.
543

545. 544 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
•FaltadeaceptacióngerencialdeSMIS.
•ProcedimientosdeevaluacióninadecuadosparamedirelSMIScontralosobjetivos
establecidos.
•Fallaenelpropiosistema,porejemplo,procesamiento,almacenamiento,análisiso
diseminacióndelainformación.
•Suposicióndequelatomadedecisionesautomáticamentemejorasilosgerentesdeventas
tienenlainformaciónquedesean.
•CreenciadequeelgerentenotienequeentenderelSMISgeneralmenteparautilizarlode
formaadecuada.
Controlsobrelasactividadesdelmarketing decampo
Apesardeladisponibilidadcadavezmayordelossistemasdeinformacióngerenciales,
muchascompaf'líasnotienencontroladecuadosobresusesfuerzosdemarketingdecampo.
Unestudiodecompaf'líasgrandesy
pequeftasendiferentesindustriasencontróque:
•Menos~elamitaddelascompaf'líasconocíanlarentabilidaddesuslíneasdeproducto.
•Cercadeuntercionoteníaunprocesoderevisiónregularparadetectarydesechar
productosdébiles.
•Cercadelamitaddelascompaf'líasnocomparabandeformaregularsusprecioscon
aquéllosdelacompetencia,nianalizabansuscostosdealmacenajeydistribución,ni
analizabanlasrazonesdemercancíadevuelta,niconducíanevaluacionesformalesdela
eficaciadelapublicidad,nirevisabanlosinformesdevisitasdesufuerzadeventas.
•Muchosgerentesdecompaf'líassequejabanacercaderetrasosdecuatroaochosemanas
paraobtenermuchosinformesdecontrol,queincluíannumerosasinexactitudes.
9
Losresultadosdelestudiodearribapuedenserdesalentadoresparaalgunos,peropara
losgerentesdeventasconenergíaycreativosindicanquehayoportunidadesrealesparame­
jorardeldesempeftodelafuerzadeventas.Enelcapítulo 16secambiarádetemaparamedir
yevaluareldesempeftodelafuerzadeventas.
RESUMEN
Paraaumentarlaproductividadyeficienciadelosesfuerzosdelafuerzadeventas,unade
lastareasmásimportantesdelgerentedeventasesefectuaranálisisdelvolumendeventas,
costosyrentabilidadporsegmentosdemercadoimportantesparapoderdirigirlosrecursos
conobjetodeobtenerelmásaltoretomosobrelosdólaresquesegasten.Elanálisisdeventas
eslareunión,clasificación,comparaciónyevaluación delascifrasdeventasporcuyas
subcategorfascomotiposdeproducto,clasesdeclientes,territoriosyvendedores.Aunque
lafacturadeventaseslafuentemásimportantedeinformacióndeventas,tambiénhaymás

546. CAP[TULO15:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYRENTABILIDAD
fuentes.Elanálisisdelcostodemarketingvamásalládelanálisisdelvolumendeventas
paradeterminarloscostosqueseinvolucranengenerarlasventas.Paradeterminarlas
contribucionesdeutilidadesdevariossegmentosdemercado,loscostosdemarketingque
seinvolucranparagenerarlosingresosdeventassedebensustraerdelingresodeventasque
segenera.
Alusar
elconceptodeeficienciadeentrada-salida,losgerentesdeventasdeben
considerarvariasmezclasynivelesdeventaysoportedelosesfuerzosdemarketingpara
logrardiferentesobjetivosdeventas.Deespecialimportanciaparamejorarlaproductividad
generaldelacompaflfaeslamayorcooperaciónycomprensiónentrelosdepartamentosde
marketingycontabilidad.
Elprocedimientodeanálisisderentabilidad(costo)demarketinginvolucraestospasos
principales:
J)especificarelpropósitodelanálisis,2)identificarloscentrosdecostos
funcionales,3)convertirloscostosnaturalesacostosfuncionales,4)distribuirloscostos
funcionalesasegmentosy5)determinarlacontribuciónalasutilidadesdelossegmentos.
Yaqueloscostosdemarketingincluyencostosdirectos,indirectos,fijosyvariables,otra
decisióncríticaes
siseprorrateandistribuirán costosabsorbentesosolamentecostos
marginales(directosyvariables)alossegmentosdemercadoqueseanalizan.Losque
proponenelenfoquedelcosteomarginalafirmanqueesequivocadodistribuircostosqueno
soncontrolablesy,porlotanto,quenoseconsideranendecisionesdemarketing.Elloscreen
quesóloloscostosque
sOncontrolables(directosyvariables)ysepuedenadjudicaraun
segmentodemercadoparticularsedebensustraerdelingresoqueproduceesesegmento.
La
tendenciaenelanálisisderentabilidaddemarketingfavoreceelenfoquedelacontribución
marginal.
Elretomosobreactivosquecadasegmentodemercadoadministra(ROAM)midequé
tanproductivamenteseempleanlosactivosdelaorganizacióndeventas,porejemplo,el
capitaldetrabajoenlaformadecuentasporcobrareinventarios.Pocoscostoshansubido
tanrápidocomolosdemanteneralafuerzadeventas,eincapacesdepasaresteaumento de
costosalosclientes,lascompaflíaspruebanvariosenfoques:
J)reducireltamaflodelafuerza
deventas,2)contrataragentesdeventasindependientesenlugardevendedoresdirectos,3)
aumentarlaparticipaciónenexhibiciones,
4)usartelemercadeo,correodirectoyvideocon­
ferenciasparallegaralosclientes,5)emplearlaúltimatecnologfaencomunicacionesy
computaciónparaayudaralprocesodeventasy
6)mejorarelsistemadeinformacióndela
gerenciadeventasSMIS.
Muchas,sinolamayorfa,delascompaflfastodavfanotienenuncontroladecuadosobre
susactividadesdemarketingdecampoylosgerentesconconocimientoyenergíatienen
oportunidadesrealesparamejorarlaproductividaddelafuerzadeventas.
PREGUNTAS PARAESTUDIO
l.¿Creeustedquealgunavezdesarrollaremoscostosestándaresparalasactividadesdemarketing?
Expliquesurespuesta.
2.¿Quéimpactocreequetendránlascomputadorasennuestrahabilidadparacontrolarcostosde
marketing?
545

547. PARTECINCO:CONTROlY EVALUACiÓNDElAFUERZADEVENTAS546______-'--'-_--'-__"-----'-c:......:..__-'- --' _
3.¿Porquélacontabilidadporlogeneralseenfocaacostosdeproducciónen lugardeanálisisdel
costodemarketing?
4.¿Quéresponsabilidad,silahay,piensaquetieneungerentedeventasparaaprendermássobre
marketing,finanzasycontabilidad?¿Porqué?
5.Enlacontroversiaentrelosenfoquesdecostosabsorbentesycosteomarginalparadistribuircostos
demarketing,¿quéladoapoya?¿Porqué?
6.¿Creequelamayoríadelosgerentesdeventassepreocupanpor
elROAM?¿Porqué?
7.¿ConoceaalgunacompañíaquetengaunbuenSMIS?¿Cómofunciona?¿Lagerenciarealmente
lousa?¿Porquésíoporquéno?
8.¿Cómopuedeelgerentedeventasobtenermayorcooperaciónconelgerentedecontabilidado
contralordemarketing?¿Creequelosgerentesdeventastenganunproblemadecomunicación
en
eltratoconlosgerentesdecontabilidad?Explique.
9.¿CuálessonlosprincipalescomponentesdeunSMIS?¿Cómoiniciaría
eldesarrollodelSMIS en
unacompañía
pequei'ladelaquealgunavezseráduei'lo?
10.¿Porquétanpocascompañíastienencontrolesadecuadossobresusactividadesdeventadecampo?
¿Quépuedesugerirparamejorarlasituación?
EJERCICIODEPRÁCTICA
Ustedesungerentedeventasnacionaldeunacompañíadeproductosparaelconsumidorgrandey
exitosa.Hoy,sucharoladeentradascontieneunmemodelreciéncontratadovicepresidentede
contabilidaddela
compai'lía.Enelmemoindicaqueaunquelasventashanaumentadoconsistente­
mente,legustaríacortarsuscostosdeventasenaproximadamenteun25%paraprepararseparaun
rezagoproyectadoenlaeconomía.Además,
élsientequeserábenéficoparalaorganizaciónsiesmás
"preciso"endeterminarloscostosdelascuentasquesenecesitanparaalcanzar elniveldeseadode
ventaspara
elsiguienteaño.Legustaríareunirseconustedelviernesparahablarsobreestosasuntos.
1.¿Cómoresponderáaestememo?
2.¿Puedediscutirconéxitoencontradelassolicitudesdelvicepresidente?Siesasí,¿cómo?
CASO15-1
ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYUTILIDADES ENASI
AutoStereo,Inc.(ASI)esundistribuidormayoristadeuna
lineadeestéreosdeautomóvil
disei'ladoparavehículosde
pasajeros.Se
haprogramadounareunióndelcomitéde
planeacióndemarketingdelaempresaparasurevisión
anualdelasoperacionesdemarketing. Esnecesarioquela
empresaformuleunplandemarketingpara
elañoquese
inicia.
Elplansefundamentaráenunanálisisdelasventas
yenunanálisisdeloscostosdemarketingparacadauna de
lascuatroregionesdeASIparalalineadeestéreosautomo­
trices,lacualconstadetresproductos:unestéreoAM/FM,
unestéreoAM/FMconunareproductoradecasetasy
un
estéreoAM/FMconunareproductoradediscoscompactos

548. CAP[TULO15:ANÁLISISDEVENTAS.COSTOSYRENTABILIDAD
CUADRO7Ventasporvolumen ycantidaddelascuentas
547
Volumendelacuenta
Menosde$ 1 000
$ 1001.$2000
$2001·$3000
Mósde$3000
Total
Cantidaddecuentas
15
149
220
880
1264
Cantidaddepedidos
45447
660
2640
3792
Ventastotales
$33750
670500
1650000
8948230
$11302480
CUADRO2Ventasporproducto yvolumendelacuenta
Tamaño
delacuenta AM/FM CasetAM/FM CDAM/FM
Menosde$ 1 000 $22500 $ 7500 $3750
$1001.$2000 447000, 195562 27938
$2001·$3000 1031250 412500 206250
Mósde$3000 5965487 994248 1988495
Total $7466237 $1609810 $2226433
Ventastotales
$33750
670500
1650000
8948230
$11302480
(CD).AS!tienedossegmentosprincipalesdeclientes:
detallistasyproductores.
Latareadedesarrollarlosanálisisdeventasycostosse
hadelegado
algerentedeventasdecadaunadelascuatro
regiones.KimberiyMagin,lagerentedeventas
másnueva
deAS!,hapermanecidoconlafirmadurantediezaños.Se
iniciócomoasistenteadministrativadelanteriorgerentede
ventasmientrastrabajabaensulicenciaturauniversitaria
porlasnoches.Algraduarse,hacetresaños,solicitóun
puestodeventasydesdeentonceshatrabajadocomore­
presentantedeventasen
elcampoparaAS!.Hacedosmeses
se
ledesignógerentedeventasencuanto elanteriordejóla
empresaporotro
trab~o.Kimberlyahoraestáacargode
dosterritoriosyadministraaloscincovendedoresdetiem­
pocompletodelosmismos.Consideraquesuprimeratarea
comogerentedeventas(desarrollarlosanálisisdeventasy
decostos)esmonumental.Sureaccióninicialesacudirasu
computadorayversielanteriorgerentedeventasdejóalgo
quepudieraayudarleacumpliresatarea.Despuésderepa­
sarvariosdiskettes,consideraque
haencontradoalguna
informaciónútil.Estainformaciónsepresentaenloscua­
drosdel1a14.
Preguntas
1.¿Hayalgunainformaciónahíquepudieraayudarlea
Kimberlyconsuanálisisdeventas?Encasoafirmativo,
¿dequésetrata?
2.¿QuétiposespecíficosdeinformaciónrequiereKim­
berlypararealizarunanálisisprofundodelasventas?
¿Adóndepodríaacudirparalocalizar talinformación?
CUADRO3Costodelasventasyunidadesvendidasporproducto
AM/FM CasetAM/FM CDAM/FM
Costodeventas
Promocióndeventas/publicidad
Cantidaddeunidadesdeembarquevendidas
Pesoporunidaddeembarque
$1319150
$234000
1793400
371b
$879439
$156000
765800
321b
$774319
$78000
434100
411b

549. 548 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACIÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO4Análisisdeclasificacióncruzadaporproducto,clientes yterritorios
TerritorioA TerritorioB
Producto Detallistas Productores Detallistas Productores Totales
AM/FM:
Ventas
$1842201 $2286133 $1287342 $2050561 $7466237
Costosvariables
1448724 1658350 1003195 $1613845 5724114
CostosAjosdirectos 271636 324934 235908 386519 1218997
Contribuciónalasutilidades 121841 302849 48239 50197 523126
delsegmento
CasetAM/FM:
Ventas
506713 391459
431235 280403 1609810
Costosvariables '390212312844 388490 198302 1289848
CostosAjosdirectos 100173 78163 90120 52834 321290
Contribuciónalasutilidades 16328452 (47375) 29267 (1328)
delsegmento
CDAM/FM:
Ventas 678665 556003 541366 450399 2226433
Costosvariables 529288 446162 434293 351411 1761154
CostosAjosdirectos 111767 111784 108123 89538 421212
Contribuciónalasutilidades 37610 (1943) (1050) 945044067
delsegmento
Totales Ventas $11302480
Costosvariables 8775116
Costosfijosdirectos 1961449
Contribuciónalasutilidades 565865
3.¿CómosepuedebeneficiarASIdelosanálisisdelcosto
ydeventasdesugerentedeventas?
4.¿Unanálisisdelcostodemarketingpuedeayudarlea
Kimberlyaincrementarlasutilidadesensuregión?
¿Cómo?
5.¿QuérecomendacionespuedehacerKimberlyapartir
de
unanálisisdelcostoqueserealiceconlosdatoscon
losquetienequetrabajar?
CASO15-2
WOLFSONWRITINGINSTRUMENTS, lNe.:
ANÁLISISDELOSINFORMESFINANCIEROS
StuartReeveshasido elmejorrepresentantedeventasde
WolfsonWritingInstrumentsdurantecuatrodelosúltimos
cincoaños;sinembargo,sesorprendiócuando
lopromo-
vieronagerentedeventasnacionales.Elprimermesen
el
nuevopuestotranscurriósinnovedadmientrasStuartvia­
jabaalrededordelastresregionesdeventasdelaempresa

550. CAPITULO15:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYRENTABILIDAD
CUADRO1 Declaracióndeingresosporregiones
Regióneste Regiónoestemedio Regiónoeste
VenIas $8697328 $6543121 $9214864
Coslosvariables
Coslodelosbienesvendidos 5128540 5210533 6420432
GaslosdevenIas 1233457 1025732 1072117
Coslosfijos
Gaslosadminislralivos 433163 347125 416274
Cosloslolales $6795160 $6583390 $7908823
Ulilidadnela $1902168 $(40269) $1306041
549
CUADRO2Declaracióndeingresosporproducto CUADRO3Inversiónporproductoyregión
Bolígrafos
Regiónoriente
Lapiceros
mecánicos Bolígrafos
Regiónoriente
Lapiceros
mecánicos
Regiónmedio oeste
Regiónoeste
intentandoconoceralosmiembrosindividualesdelafuerza
deventas.Durantelossiguientesdosmeses,Stuartencontró
que
eltrabajoeraunpocotedioso,puestoqueimplicaba
demasiadopapeleo.Stuartnodisfrutabapasartantotiempo
enlaoficina
yciertamenteodiaba elpapeleo,perosabíaque
unagerenciadeventasexigíaqueunoaceptara"todoel
paquete"
yparaellotendríaquecomprenderlosnumerosos
informesquerecibíacontinuamente.Sibiennuncahabía
tenidocapacitaciónadministrativa,Stuarthizolomejorque
pudo
ypocoapococomenzóaentendervariosdelos
informes.
Alfinaldesuprimertrimestre,Stuartrecibióvarios
informesdeldepartamentofinancieroenlosqueseresu­
míanlasventas
ylasutilidadestrimestrales,comosemues­
traenelcuadro
1.Alrepasarestosinformesfinancieros,
VenIas
Costosvariables
Costode
losbienesvendidos
Gastos
deventa
Costoslijas
Gastos
administra~vos
Castostotales
Utilidadneta
Ventas
Costosvariables
Costo
delosbienesvendidos
Gastos
deventa
Costoslijas
Gaslosadministrativos
Costostotales
Utilidadneta
Ventas
Costosvariables
Costo
delosbienesvendidos
Gastos
deventa
Costoslijas
Gastosadministrativos
Costostotales
Utilidadneta
$5362192
3347134
703118
245791
$4296043
$1066149
$3612446
3060050
678694
189987
$3928731
$(316285)
$5423517
4003862
621664
250123
$4875652
$547865
$3335136
1781406
530339
187372
$2499117
$836019
$2930675
2150483
347038
157138
$2654659
$276016
$3791347
2416570
450453
166151
$3033174
$758173
Cuentasporcobrar
Inventario
Cuentasporcobrar
Inventario
Cuentasporcobrar
Inventario $3120449
8881479
Regiónoestemedio
$2120287
7297128
Regiónoeste
$2311483
8421677
$1872312
5122376
$1540601
6482120
$2481040
7120432

551. 550 PARTECINCO:CONTROlY EVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Stuartobservóquedosdelasregionesdelaempresahabían
obtenidogananciasdurante
eltrimestre,perolaregión
mediooestehabíaexperimentadounapérdidanetade
$40269.Lasventasenesaregióneran
2.1millonesde
dólaresmenosqueenlaorientalycasi2.7menosqueenla
occidental.Sinembargo,eltotaldegastosdeventasentre
lastresregionesvariabasolamenteenalrededorde
$200000.Pareciaestarclaroquelosgastosdeventaeran
demasiadoelevadosenlaregióndelmediooeste.Noventa
ynueveporcientodelascompensacionesdelafuerzade
ventaseranporsalariosolamenteyStuartrecordóqueen
esaregiónhabíamuchosvendedoressenioralosquese
pagabamuybien.Amenosquesemodificaraelsistemade
compensaciones,nohabíamuchoqueStuartpudierahacer
respectoalosgastosdeventadeesaregión.Unamanerade
resolver
elproblemapodríasersencillamentedejaresa
región.Realmentenoteníacasoseguirperdiendodineroahi.
Stuartsepreguntabacuálseríaelimpactoenlaempresa
si
sedejaradeoperarenesaregión.
Otrodelosinformesfinancierossereferíaalasventas
ylasutilidadesporproductoencadaregión,comose
muestraenelcuadro
2.Laempresavendíasolamentedos
productosbásicos:bolígrafosylapicerosmecánicos.Esta
descomposiciónmostrabaque
elúnicoproductoqueno
rendíautilidadeseranlosbolígrafosquesevendíanenla
regióndelmediooeste.Denuevo,Stuartsepreguntabaqué
sucederíaconlasutilidadesgeneralesdelaempresa
sise
dejaradetrabajarconlosbolígrafosenesaregión.
Alobservarvariosotrosinformesqueproporcionó
el
departamentofinanciero,aStuartleatrajo unoquemostraba
REFERENCIAS
lasinversionesdecadaregióneninventarioyencuentaspor
cobrar,comosemuestraenelcuadro3.Noestabaseguro
dequéhacerconesteinforme,peroestabamuysorprendido
deverquesehacianfuertesinversionesenestosdoscon­
ceptos.
Engeneral,Stuartsesentía unpocofrustradocontodos
losinformes,puestoqueindicabanalgunosproblemas,pero
nosesentía confiadodesabercómoanalizarlosdatos.
Preguntas
I.¿Quémás,ademásdeelevadosgastosdeventa,puede
estarcontribuyendoalosproblemasdelaregióndel
mediooeste?
2.Calculeelrendimientosobrelainversiónenlosactivos
administrados(ROAM)paralosproductosmanejados
encadaregión.¿Cómopuedeestainformaciónayudar
aStuart?
3.¿QuéaccióncorrectivapuedetomarStuartunavezque
se
leotorguenlosresultadosdelanálisisROAM?
4.¿DebeStuartdejardeoperarenlaregiónoccidental
media?¿Debedejardevenderunodelosproductosen
ella?¿Porquésíoporquéno?
5.¿Quéotrosinformesfinancierosaconsejaríausteda
Stuartquepidieradeldepartamentofinancieropara
poderrealizarsuanálisismásafondo?¿Porqué?
1.BiIIKelley,"HowMuchHelpDoesaSalespersonNeed?", Sales&MarketingManagement,
mayo1989,pp.32-35.
2.RichardT.Hise,"HaveManufacturingFirmsAdoptedtheMarketingConcept?",
Journal01
Marketing,julio
1975,pp.9-12.
3.Para
unmejorentendimientodelanálisisdelcostodemarketing(rentabilidad),véaseFrank H.
Mossman,Paul M.FisheryW.J.E.Crissy, FinancialDimensions01Marketing Management,
Wiley,NuevaYork,1978;James M.HulbertyNorman E.Toy,"AStrategicFrameworkfor
MarketingControl",
Journal01Marketing, abril1977,pp.12-19;Bruce M.Smackey,"AProfit
EmphasisforImprovingSalesForceProductivity",
IndustrialMarketingManagement, vol.6,
1977,pp.135-140,Stephen L.Buzbyy L.E.Heitger,"ProfitOrientedReportingforMarketing
DecisionMakers",
MSUBusinessTopies, verano1976,pp.60-68;CharlesAmes,"Build
MarketingStrengthintoIndustrialSelling",
HarvardBusinessReview, enero-febrero1972,pp.
48-60;
V.H.KirpalaniyStanley S.Shapiro,"FinancialDimensionsofMarketingManagement",

552. CAPITULO15:ANÁLISISDEVENTAS,COSTOSYRENTABILIDAD
Journal01Marketing, julio1973,pp.40-47;DickBerry,"SalesPerfonnance:Fact orFiction?",
Journal01PersonalSellingandSalesManagement, agosto1986,pp.71-79;RogerCalantoney
RenéDannone,"SalesforceDecisions:AMarkovianApproach",
JournaloltheAcademy01
MarketingScience,
otoño1984,pp.124-144.
4.Robert
F.VizzayT. E.Chambers,TimeandTerritorialManagement lortheSalesman,TheSales
ExecutivesClub
ofNewYork,NuevaYork,1971, p.97.
5.DanaSmithMorganyFredW.Morgan,"MarketingCostControls:ASurvey
ofIndustrial
Practices",
IndustrialMarketingManagement, vol.9,1980,pp.217-221;Robert D.Buzzelly
PaulW.Farris,
IndustrialMarketingCosts:AnAnalysisolVariationsinManulacturers'Marke­
tingExpenditures,
MarketingScienceInstitute,Cambridge,Mass.,1976.
6.EsteanálisissebasaenunconceptodeeficienciaquesedescribeenBertRosenbloom,
Marketing
Channels:AManagementView,
3a.ed.,DrydenPress,Hindsdale, m.,1987,pp.31-33.También
véaseRaymond
W.LaForgeyDavid W.Cravens,"EmpíricalandJudgement-BasedSalesForce
DecisionModels:AComparativeAnalysis",
DecisionSciences, primavera1985,pp.177-195.
7.Paraunmejorentendimientodeesteprincipiodeconcentraciónysuimportanciaparaelanálisis
derendimiento,véaseHarryDeaneWolfeyGeraldAlbaum,"InequalityinProducts,Orders,
Customers,Salesmen,andSalesTerritories",enRobertGwinneryEdward
M.Smith(eds.),Sales
Strategy,Cases
andReadings,Appleton-Century-Crofts,NuevaYork,1969,pp.515-520;Leland
L.BeikyStephenL.Buzby,"ProfitabilityAnalysisbyMarketSegments",
Joumal01Marketing,
julio1973,pp.48-53;C.DavisFoggyJosef W.Rokus,
"AQuantitativeMethodforStructuring
aProfitableSalesForce",
Joumal01Marketing,julio1977,pp.83-94;Merrett J.Davoust,
"AnalyzingaClient'sCustomerProfitabilityPicture", ManagementAdvisor, mayo-junio1974,
pp.15-19.
8.
"WhatWouldWillyLomanHaveDoneWithThis?", WallStreetJoumal, noviembre26,1990,
p.
BI.
9.PhilipKotler, MarketingManagement:Analysis,Planning andControl,4a.ed.,Prentice-Hall,
EnglewoodClifTs,N.J.,1980,
p.628.
551

553. CAPÍTULO16
MEDICIÓNYEVALUACIÓN
DELDESEMPEÑODE
LAFUERZADEVENTAS
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,se deberácomprender:•Lamaneraenquelasfuerzasdeventascontemporáneassevienendesempeñando
•Algunascaracterísticasclavesdelasmejoresfuerzasdeventas
•Losprincipalespasosenelprocesodeevaluaciónymedicióndel desempeñode
lafuerzadeventas
•Losnumerososestándarescualitativosycuantitativos paramedirel desempeñode
lafuerzadeventas
•Lastresetapassucesivasenunsistemaeficaz demonitoreodelaevaluacióndel
desempeño
•Lasfuerzasydebilidadesdelastécnicasdemayorusoparalaevaluacióndel
desempeño
•I.ostiposderevisióndel desempeñoqueseutilizangeneralmente
•Laslimitacionesdelossistemasdeevaluaciónmástradicionales
•Lasescalasdecalificacióncon fundamentoconductual
•Lamaneradeutilizarlas auditoríasycuándoconducirunaauditoríadeventas
horizontal,y nounavertical

554. 554 PARTECINCO: CONTROlY EVALUACIÓNDELAFUERZADEVENTAS
UNDÍAENELTRABAJO
ClayGarner,vicepresidentede H.R.ChallyGroup,unaempresaqueseespecializaenevaluara
lafuerzadeventas,consideraqueexistenmuchostiposdistintosdevendedoresdeexcelente
desempeí'io.
"Lasinvestigacionesquehemosrealizadomuestranquelaexperiencia,laeducación
ylaprácticasonesencialesparaconvertirseen
unvendedorproductivo",afirmaGarner.Aúnmás,
"reconocemosdiferentesclases(devendedores).Untipoconsultor,porejemplo,quedebecrear
solucionesdiseí'iadasindividualmente,esdiferentede
unvendedorderelaciones,queproporciona
productosalasempresasenlasqueelclientees
elexperto".Garnercreefirmementequelosbuenos
vendedores
"sehacen"yno"nacen".Conlacapacitaciónadecuadaysuficientepráctica,casi
cualquierindividuosepuedeconvertiren
ungranvendedor.Cuandose lepidióquedefiniera
grandeza,Garner
afirmó:"Másqueotracosa,escomprenderlasnecesidadesdecadacliente.Y
despuésdehaceresto,empatarlasconelestiloadecuadodeventas."Dadaslasgrandesdiferencias
individualesentrelosvendedoresdelaactualidad,¿cómodesarrollaunvendedorloscriterios
correctosparamediryevaluarconeficaciaatodalafuerzadeventassinenajenarodesmotivara
algunodelosrepresentantes?·
BiIIDavis,representante deventasdeunagranempresafarmacéutica,comienzaatrabajar
todaslasmafl.anasalassiete,hacevisitasalosclientestodo
eldíaydespuésporlanoche,
generalmentehacetrabajodeescritorioensucasa.
BiIIesunempleadomuydedicadoalque
susclientesaprecianmucho,peroeselclásico
"matado"quetrabajamuchomásduroque
losdemássolamenteparaalcanzarresultadospromedio.Comogerentedeventas,¿cómo
evaluaríaustedeldesempeñodeBiII?
Todoslosmiembrosdeunaorganizaciónafectanlasventas,seadirectaoindirectamente,
peroeléxitoúltimodelaorganizacióndependeengranmedidadeldesempeñodelos
vendedoresindividuales.Sibienlosmejoresvendedoresgeneralmenterecibenenorme
reconocimientoyrecompensas,esel"vendedorpromedio"
elquecaracterizaalamayor
partedelasorganizacionesdeventas.Notodospuedenevolucionaryconvertirseen
supervendedores,peroelprincipaltrabajodelgerentedeventasesayudaratodoslos
vendedoresaalcanzarsumáximopotencial.Así,lamediciónyevaluacióndelafuerzade
ventasdebeconsiderarunaampliavariedaddeactuacionesdelosvendedoresatravésde
unagrandiversidaddemedidas.Sinembargo,pocasorganizacionesdeventascuentancon
sistemassatisfactoriosparalamediciónyevaluacióndeldesempeño.Enrealidad,muchas
inclusofalIanenlarecopilacióndelosdatosbásicosnecesariosparamediryevaluarel
desempeñodelafuerzadeventas.Siunaorganizacióndeventashadeprosperarenel
ambienteactualdemárgenesmáspequeñosycompetencianacionalyextranjeraintensa,
cadavezresultamásimportantecontarconunsistemadeinformacióndelaadministración
deventasquesehayaconcebidobienysehayainstrumentadoconhabilidadyconbaseen
lacomputación.
Afindequelosgerentesdeventasobtenganimportantesbeneficiosparalatomade
decisionesdelsistemadeinformacióndelaadministracióndeventas(SMIS),deben
1)
identificarlasmedidasclavesdedesempeño,2)establecerestándaresespecíficosdedesem­
peño,3)monitorearconstantementeeldesempeñorealencomparaciónconestándares
preestablecidosy
4)proporcionarperiódicamenteretroalimentaciónparalaevaluacióndel
desempeñoindividualacadarepresentante.Amenosdequeestospasosbásicosseejecuten

555. CAP[TULO16:MEDICiÓNY EVALUACIÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
correctamente,resultadifícilpromoverloscomportamientosnecesariosparaeléxitodela
organizacióndeventas.
¿QUÉTANBIENSEDESEMPEÑA LAFUERZADEVENTAS?
Solamenteporquemuchasempresasnomidendemaneraadecuadaeldesempeñodelafuerza
deventas,nosedebedarporsentadoqueésteessatisfactorio.
Enunestudiorecientese
observólaproductividaddelasventasendiecinueveindustriasparaelperiodode1977a
1987ysedescubrióquenuevedeellasmostrabantasasnegativasdecrecimientoanual
cuandolascifrasseajustarondeacuerdoconlainflación.Aúnmás,elvolumenpromedio
deventasporrepresentantedeventasparatodaslasindustriasenrealidadseredujo0.9%
anualmenteduranteeseperiododediezaños.
2
Enotroestudiode1000compradoresdelos
departamentosdecomprasdelossupermercadosestadunidensestambiénseobservaron
algunosresultadosdescorazonadores.
Sibienloscompradoresteníanalgunascosaspositivas
quedeciracercadelosvendedoresquelosvisitan,muchosdeelloscalificaronalos
vendedoresbajoencuantoalconocimientodelastécnicaspromocionales,proporcionando
ayudaaloscompradores,manteniéndolosinformados,haciendounseguimientoalas
solicitudesy,enespecial,motivando
alpersonaldelastiendas.
3
Enotraencuestamásdelos
vendedoresseencontróquelosclientesseencuentranmásmolestosrespectoalafrecuencia
conquelosvendedoreslosvisitan.Lamayorpartedelosclientesinformóquelosvendedores
losvisitabannomásde
1.8vecesalmes.Estedescubrimiento loampliaronlospequeños
compradores,quienesinformaronquealgunosvendedoresnolosvisitabandurantedose
inclusotresaños.
4
Estasenormesdeficienciaseneldesempeñodelafuerzadeventasseñalan
claramentelanecesidaddeprocedimientos sistemáticosparalamediciónyevaluacióndel
desempeño.
ENBUSCADELAEXCELENCIADELAFUERZADEVENTAS
Deacuerdocon elprogramadelaBureau ofLaborStatistics'EconomícGrowthand
EmploymentProjections,lacantidaddevendedores
enlasindustriasmanufacturerasse
incrementará4,9 o14%paraelañode1995,dependiendodesilosEstadosUnidostienen
unaeconomíadecrecimientobajo,moderadooelevado.Sinembargo,paraelmismo
periodo,laproducciónmanufactureraseampliaráconmuchamayorrapidez:19%enuna
economíadepococrecimiento,24enunadecrecimientomoderadoy39enunaquecrezca
enformaacelerada.Estadiscrepanciaenlastasasdecrecimientoimplicaqueelvendedor
promediotendráquemanejar15%másnegociospara1995enunaeconomíadecrecimiento
reducidoyhasta25%másenunaeconomíadegrancrecimiento.
5
Comoresultaobvio,la
productividaddelafuerzadeventastendráqueaumentarenformasignificativaose
utilizaránmétodosycanalesalternativosparavender.
¿Quéfactoressonmásimportantesparadesarrollar unafuerzadeventasmuyproductiva
ydeexcelentedesempeño?EnlaencuestadeBestSalesForce(Mejorfuerzadeventas)de
1986delapublicaciónSales
&MarketingManagemententre900ejecutivosdeocho
555

556. 556 PARTECINCO:CONTROlY EVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO16-1Característicasdelasfuerzasdeventasdealtodesempeño
Porcentajedelasventasquelosejecutivosdicenquees
Extremadamente Muy
importante importante Totales
Reputaciónentrelbsclientes 76.9% 19.2% 96.1%
Mantenerloscuentosantiguos 61.5 36.1 97.6
Calidaddeloadministración 51.540.7 92.2
Capacidadporomantenero losmejores
vendedores 44.6 43.1 87.7
Conocimientodelproducto/técnico 37.746.1 83.8
Capacidadporoinnovar 37.7 38,4 76.1
Calidaddelocapacitación 34.6 54.6 89.2
Aperturadenuevoscuentos 33.8 48.8 82.6
Cumplimientodelosmercadosymetasde
ventas 26.9 46.9 63.8
Frecuenciadelosvisitas/coberturadeterritorio14.6 41.5 56.1
Fuenle:Sale.&MarketingManagemenl,junio1986,p.SS.
industriasseidentificaronlasdiezprincipalescualidadesdeunafuerzadeventasbien
manejada,comosemuestraenlacuadro16-1.Casi77%delosejecutivosdeventasque
respondierondijeronquela
reputacióndeunaempresaconsusclientes es"sumamente
importante"paraeléxitodelesfuerzodeventasyotro19%lacalificócomo
"muy
importante".Ensegundoytercerlugarestaban conservarcuentasantiguas ylacalidadde
laadministración.
Sinembargo,sisecombinaelporcentajedepersonasquecalificaroncada
característicaobien"sumamenteimportante"o
"muyimportante",conservarantiguas
cuentas
ganaporun
pequefiomargen.Encuartolugarestabala capacidaddemantenera
vendedoresbuenos.
Losotrosseisfactoresenlaencuestafueron: conocimientotécnico/del
producto,innovación,calidaddelacapacitación,aperturadenuevascuentas,cumplimiento
delosobjetivosdeventas
yfrecuenciadelasvisitaslcoberturadeterritorio. Unaempresa,
CooperTire
&Rubber,seubicóenprimerlugarenochodediezcategoríasenlaindustria
deproductosdehuleydeplástico.
6
MEDICiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
Laresponsabilidadúltimadelosgerentesdeventasesasegurarquelasmetasylosobjetivos
delaorganización secumplanconeficaciayeficiencia,como
sehabíaplaneado.La eficacia
seorientaaresultadosyserefierea sisealcanzanonolosobjetivosdelaorganización.La
eficienciasecentraenloscostosyenelusoeconómicodelosrecursos.Unaorganización
deventaspuedesereficazsinsereficienteo alainversa.
Eltrabajodelgerentedeventases
maximizarambosnivelesdedesempefio.Estorequierelaconstantesupervisióndelas
medidasseleccionadasdedesempefiodeventasparacomparar
eldóndeestá coneldónde
debeestar
parapodertomaraccionesoportunasparacorregirlasdesviacionesinaceptables.

557. CAPfTULO16:MEDICiÓNYEVALUACiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
Laeficaciaylaeficienciadebensiemprerelacionarseconunaperspectivadetiempo:el
cortoplazo(menosdeunafto),elintermedio(deunoacuatro) yellargo(decincoamás).
Enalgunasindustrias,ladimensióndeltiempoparamedirlaeficacia
ylaeficienciaquizás
debaampliarse.Volkswagen
ofAmericatieneunprogramaampliodeventas ymarketing
parafamiliarizaralosgerentesdeventas,distribuidoresyvendedoresconelprocesode
planeaciónyorganización,a
fi!)decumplirlosobjetivos"andandoel camino"encinco
aftosoSibienadquiereyemplearecursosconhabilidadparasatisfacersusmetasysus
expectativassocialesenelcortoplazo,laorganizacióndeventasdebeadaptarsealas
oportunidades
yamenazasambientalesenelfuturocercano.Lomásimportanteenellargo
plazoesquelaorganizacióndebesobrevivirenunmundodeincertidumbres,
7
comoseilustra
enelcuadro16-2.
Nopuedehaberunsolocriterioenelambientedemarketingdelaactualidaddeeficacia
oeficiencia,comounautilidadacortoplazo.Seobligaalosgerentesdeventasasatisfacer
objetivosinternos
ymetasqueamenudoentranenconflicto,talescomoaumentarla
participacióndelmercadoalavezquesemejoranlasutilidadesnetas.Losgerentestambién
seenfrentanarequerimientoscomplejos
yconflictivosquelesimponendiversosaccionistas
externos(entrelosquesecuentanlosgobiernos,losconsumidores,losaccionistas,la
comunidad
ydiversosgruposdeinterésespeciales.Porejemplo,undilemaalquese
enfrentanlosfabricantesdeautomóvilesenlosEstadosUnidosesquelosconsumidores
puedenexigirproductosdemenorcostomientrasquelosgobiernosimponenestándares
costososparalaprotecciónambiental
ylaseguridad).
Enunenfoquesistemáticodelamediciónyevaluacióndelafuerzadeventas,elprimer
pasoconsisteendeterminarlasmetas
ylosobjetivosdelaorganizacióndeventas.A
continuación,sedesarrollaunplandeventascontácticasyestrategiasespecíficaspara
alcanzarmetas
yobjetivos.Seestablecenestándaresdedesempef'loparatodaslasactividades
deventasyelgerentedeventasdecidelamejormaneradeasignarrecursos yesfuerzosde
lafuerzadeventas.Entoncesseponeacaminarelplan.Finalmente,sesupervisael
desempef'loenformacontinuayse
lecomparaconestándarespreestablecidos;siesnecesario,
CUADRO 76-2 Elenfoquedelaorganizacióndeventasatravésdeltiempo
Cortoplazo(unaño):
Alcanzarlosobjetivosdeventas.
Adquirir
yemplearconeficiencia recursoshumanos,materiales yfinancierosescasos.
Satisfaceralosdiversospúblicosorganizacionales(clientes,altaadministración,empleados,accionistas,
gobierno,etc.).
Plazointermedio(dedosacuatroaños):
Creareidentificarnuevasoportunidadesalavezqueadaptarsealasamenazas delacompetenciay
ambientales.
Reforzarcontinuamentelabasederecursos.
Largoplazo(cincoomásaños):
Sobrevivirenunmundoincierto ycadavez móscompetitivo.
557

558. 558 PARTECINCO:CONTROlY EVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADROJ6-3Sistema deevaluaciónymedicióndeldesempeño delafuerzadeventas
1
Planeación
__L_
t
Ejecución
t
----
Establecerlosmetasyobjemsde
loFuerzodeventas
Desarrollorunplondeventas
Establecerestóhdoresdedesempefto
t
Asignarrecursosyesfuerzosde loFuerzo
deventaspora¡nslrumentarelplondevenlo.
MedireldesempeftodeloFuerzodeventasconlro
loseslóndores
Sí
aSe
estóncumpliendo
...losestóndo­
res?
Revisar Revisar
estándares estándares
Revisar
metasy
objeHvos
Conlrol
Determinarlodesviaciónde losestóndares-
Instrumentaraccionescorrecms
Sí
aSe
estóncumpliendo
lasestóndo­
res?
Tomarnuevasacciones
+
aSe
Sí estóncum- No
L- ....;.;.pliendolosestóndores...:.::.:::.... ..L ...J
ahora'
Fuente:SeadaptódeOou9la. J.OolrympleyLeonardJ.Parsons,MarkefingManagemenl,20.ed.,Wiley,NuevaYork,1980,p.ó22.
losgerentesdeventastomandecisionescorrectivasparaminimizaroeliminardesviaciones.
Enelcuadro16-3sepresentanlospasosprincipalesenelprocesodeevaluaciónymedición
deldesempeflo.

559. CAPITULO16:MEDICiÓNY EVALUACiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
Establecimientodemetasyobjetivosdeventas
Pocodespuésdequelasmetasyobjetivosdelaempresasepasandelaaltadirección,a
travésdelacadenademando,algerentedeventas,seiniciaelprocesodemedicióny
evaluacióndeldesempeflodelaorganizacióndeventas.Elpasoinicialesformularlasmetas
deventas(aspiracionesalargoplazo,lascualesporlogeneralnosonmuycuantificables).
Porejemplo,lametadelaorganizacióndeventaspuedeserelreconocimientoporpartede
losclientescomolafuerzadeventasmásorientadaalservicioenlaindustria.Unavezque
seestablecenmetasdeventasdelargoplazo,elgerentedeventassepuedeconcentrarenlos
objetivosdecortoplazomáscuantificables,alosquesedenominaobjetivosdeventas.
Es
posiblebuscarvariosdeellosenformasimultánea.Porejemplo,losobjetivosanualespueden
incluiralcanzarel100%delacuotadeventas,mantenerlosgastosdeventasdentrode
presupuestosasignados,mejorarlaproporcióndetiempodeventaanodeventaen20%,o
aumentarlasutilidadesdelasventasen10%.
Lasmetasyobjetivosdespuésdeventashansidoacordadasporladireccióndeventas,
esimportantegarantizarlacomprensión,laaprobaciónyelapoyodelosvendedores
medianteunacomunicaciónabierta,endossentidos,queconectesusmetaspersonalescon
lasmásampliasdelaorganización.Sinesto,lasmetasyobjetivosdeventaspuedenvolverse
unpocomásque"listasdedeseos"quenorecibensuficientecompromisoorganizacional
paraalcanzarsucumplimiento.
Desarrollodelplan deventas
Lasmetasyobjetivosindicanel"destino";unplandeventassuministrael "mapade
caminos"quemuestracómollegar
ahí.Unplandeventasesunodevariosplanesoperacio­
nalesdeunidad(porejemplo,distribución,promoción,desarrollodenuevosproductos)que
comprendeysederivadelplandemarketing.
Elplandeventassecoordinaentoncescon
otrosplanesdepartamentales(producción,finanzas,investigación)paraterminarelplande
laempresa.
Unplandeventas,comoseilustraenelcuadro16-4,comprendecuatro partesprincipales:
análisisdesituación, queidentificadóndeseubicaactualmentelaorganizacióndeventas;
oportunidadesyproblemas,queindicahaciadóndesedebedirigir;los programasdeacción,
queindicanloquetienequehacerseparallegarallí,y sistemasparalaevaluacióndel
desempeño,
quemidenelprogresohaciaeldestino.
Establecimientodeestándaresdedesempeño
Alcontarconmetasyobjetivosestablecidosparalafuerzadeventasyalhaberdesarrollado
elplandeventas,elsiguientepasoparaelgerentedeventasesestablecerestándaresde
desempefloparalafuerzadeventas.Losestándaresde
desempeñosonnivelesplaneadosde
logroquelaorganizacióndeventasesperaalcanzaraintervalosprogresivosalolargodel
afio.Unestándarindividualdedesempefloesunacuerdoentreunsubordinadoyunsuperior
encuantoalniveldedesempeflo'aceptableenalgúnplazofuturo.
8
Unadelasmejores
manerasdeformalizaresteacuerdogeneralesdesarrollarunadescripcióndetalladadel
559

560. 560 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO16-4Elplandeventas
Análisissituacional:"¿Endándenosencontramosahora?"
1.Situacióndemercado y6mbitocompetitivo.
a.Tamañodelmercado(porsegmentosprincipales).
b.Din6micaenelmercado(porejemplo,cambios enelcomportamientodecompradelconsumidor
ycambiosestratégicos competitivos).
c.Participacionesdemercado(porclasesde:competidores,productos yclientes).
d.Fuerzasydebilidades(delosproductos ydelasorganizacionesdeventade cadacompetidor
relacionadasconlasdelaempresa).
2.Situacióndeventasdeproducto.
a.Tiposdeproducto(porlínea,tamaños,modelos,
etc.l.
b.Datosdedistribución yventas(porregionesgeogr6Acas,territorios,categoríasdeclienteso
representantesdeventas).
c.Mercadosatendidos(portiposdesegmentosdeclientesousuarios Finales).
d.Perfilesdeclientes(porpatronesdecompra ynecesidadesdeservicio).
Oportunidadesyproblemas:
"¿Adóndequeremosir?"
1.Internos(marketing yventas,investigación ydesarrolloytécnicos,manuFactura/operaciones,Anan­
cieros,organización,personal,etc.).
2.Externos(segmentosdemercado,competencia,económicos,políticos,legales,socialesointernacio­
nales).
3.Suposiciones
ylimitacionesparalaplaneación.
a.Ambienteinternodelaempresa(calcularestabilidaddeobjetivos,metas,recursos,administra­
ción).
b.Medioexternodelmercado(calcularlascondicionesdelambientedemarketing
acortoyalargo
plazo).
4.Prediccionesdeventas.
5.Planeacióndecontingencias
(sebasaendiFerentesconjuntosdesuposicionesdelosde3,arriba).
Programasdeacción:"¿Cuáleslame;ormaneradellegar
ahí?"
Estrategiasyt6cticas(convertirlospronósticosdeventasenrecursos,producción,servicio,cuotas yne­
cesidadespresupuestales).
Sistemasdeevaluacióndeldesempeño:"¿Qué tantoprogresamoshacia nuestrodestino?"
1.Establecerest6ndaresdedesempeño.
2.Evaluar
eldesempeñorealcontralosest6ndaresplaneados.
3.Tomarlasaccionescorrectivasnecesarias
enlasvariacionesdelplan.
puestoparaelsubordinado.Unejemplodeunadescripcióndepuestoparaunrepresentante
dereventademarketingenunaimporta..iteempresapetroleraseproporcionaenelcuadro
16-5.
Alestablecerestándaresdedesempefloparalafuerzadeventas,los
esfuerzosgastados
ylosresultadosobtenidos debenconsiderarse. Notodaslasvariablesrelevantesqueafectan
eldesempefloseencuentranbajoelcontroldelosrepresentantes
deventas,porloquelos

561. CAP[TULO16:MEDICiÓNYEVALUACiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO76-5Descripción depuesto
Puesto:Representantedemarketingparareventa
Supervisorinmediato:Gerentedeárea
Ob;etivodel puesto:Administrarunterritoriodetalmaneraque sealcancenobjetivos enlascategorías
siguientes:ventas/utilidades,cuentas
porcobrar,ingresosporrentasy
eAcienciaenlasventasaldetalle.
Estosobjetivossepuedenalcanzaraldesarrollarunareddedistribuidoresfuerte,agentesdeestaciones
deservicioasalariados,consignatarios,agentes
ydistribuidores.
Deberesregularesasignados:
1.Planeayorganiza eltrabajodeacuerdocon elsistemadeequipoparaalcanzar elplande
ventas/utilidades
entodaslascategorías.
a.Analizalascuentas enelterritorio,utilizandola QuarterlyReviewand ReplanningGuide,afinde
determinarlasoportunidadesy
losproblemasquepuedenafectarlasventas/utilidades,las
cuentas
porcobrar,losingresosporrenta ylaeficienciadelasventasalmenudeo;determina los
planesdeacci6nquealcanzaránlasoportunidadesyresolveránlosproblemas.
b.Jerarquizalasoportunidadesylosproblemas,determinacuálesdebenalcanzarsecadatrimestre
yestableceobjetivosdeacuerdoconello.
c.Programayplanealasvisitasyestablecefechasobjetivoparaalcanzarlosobjetivos.
2.Visitalascuentas
enformaplaneada.
a.Solicitapedidos.
b.Aconsejaalosdistribuidores/gerentesy a losvendedoresalmayoreosobreadministraci6ndel
dinero,
horas,comercializaci6nplaneada,aparienciayservicio enlaentrada;instrumentaplanes,
programasymétodosquecontribuiránallogrodelosobjetivosterritoriales.
c.Mantienelascuentas porcobrardentrodelímitesdecréditoestablecidosyrecogetodala
cobranzacomo
serequiera.
d.Mantieneelnegociodelosdistribuidores enlíneacon losobjetivosdelaempresa.Renuevalos
arrendamientosexistentesconlosdistribuidoresconsiderandolosinteresestantodelosdistribui­
dores
y/omayoristascomolosdelaempresa.
e.Conducereunionesdedistribuidoresrespectoa temasquesepuedenmanejarmejorconasesorías
yventasdegrupo.
3.Reclutayentrevistaalosprospectosdearrendatariodistribuidor/gerentedeacuerdocon
los
procedimientosdeselecci6n;recomiendacandidatosaceptablesparalaaprobaci6ndeladirecci6n;
disponelacapacitaci6n;negociayproponepréstamosdonde
seaaplicable;instalanuevosdistribui­
dores/gerentesdeacuerdoconlaguíadeinstalaci6n.
Segúnserequiera,reclutaconsignatarios.
4.Investigalasquejasdelosclientes,resuelveo,donde
esnecesario,se
reAereaotrospara sumanejo.
5.Recomienda
elmantenimientoadecuadoparalosedificiosyequipopropiedaddelacorporaci6n.
6.
Semantienealtantodelaactividaddelacompetencia enelterritorioy,según serequiere,avisaa
losdistribuidoresyalgerentedeárea.
7.
Manejacorrespondenciaeinformalopertinentealosterritoriosymantieneregistrosadecuados.
resultadosporsísolospueden nosermedidasobjetivas.Conmuchostiposdeventas, existe
unlapsoentrelosesfuerzosquegastanlosvendedoresyellogroderesultados.
Detalmanera,
serequiereunmétodoparaevaluarlosesfuerzosenformatantocualitativacomocuantita­
tiva.Estoesespecialmenteciertoenlasventasindustriales,estoes,enlaventaaotros
negociosy
noalosconsumidores.Alintroducirnuevosproductosovendercostososbienes
561

562. 562 PARTECINCO:CONTROlY EVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
decapital,esposiblequeparaobtenerresultadostangiblesserequieranvariosmesesde
intensosesfuerzosdeventasantesdequeelcompradorprospectotomeladecisiónfinal.
Administraciónporobjetivos.Losgerentesdeventassonresponsablesdeestablecer
muchosestándaresdedesempeñodeventasparalosvendedores,peroéstosdebencompren­
derlosyaceptarlosantesdedesarrolIarsuspropiosplanesdelogro.Laadministración
por
objetivoscomprendelafijacióndemetasmutuaentreelgerenteyelrepresentantedeventas.
Enformaespecífica,ambaspartesacuerdansobrelasmetasparticularesuobjetivosde
desempeñodelvendedorparaelperiodoporvenir.Alayudaraestablecersuspropios
objetivosdedesempeño,esmásprobablequelosvendedoressecomprometanconestas
metasyqueideenplanesrealistasparasulogro.
9
Enmuchasempresas,losrepresentantesdeventasdebenprepararun "plandemarketing
territorial"anualenelcualdelineensuestrategiaparaobtenernuevosclienteseincrementar
lasventasalosactuales.Estoaseguraquelosvendedoresylossupervisoresdeventasse
pongandeacuerdoenlamaneraenalcanzarlasmetas,enespecialcuandolosvendedores
participanenelestablecimientodeobjetivosyenlasdiscusionesdetomaydacaconlos
gerentesdeventasrespectoalamanerademejorar
eldesempeño.Lainformaciónquese
derivadeestosplanesterritorialesayudaalosgerentesdeventasaevaluardemaneramás
objetivaeldesempeñoindividualdelosrepresentantesdeventasindividuales.Aúnmás,este
proceso alientaalosrepresentantesdeventasaplanearmejorsutrabajoy ainformarsobre
susactividadesdemejormanera.EnBrown
&SharpeMachineToolDivision,cadavendedor
tieneunplanporescritoqueserevisatrimestralmentecon
elgerentedeventas.
Unasupervisiónperiódicadeldesempeñogarantiza
unprogresoaceptablehacialas
metasalavezquesuministraorientaciónparamodificarlasestrategiasytácticasplaneadas
paravolveraponersealtantorespecto
alobjetivo.Elpasofinalesunavaloraciónanualdel
desempeño,locualconduce
alestablecimientodenuevosobjetivosparaelsiguienteaño. El
cicloAPO,quecomprendesusplanesdeplaneaciónycontrol,seilustraenelcuadro16-6.
Elprocesoesencialmenteeselmismoyaseaqueseapliqueatodalafuerzadeventaso aun
vendedorindividual.ConcadacicloAPOsucesivo,losgerentesdeventasylosvendedores
encontraránqueelprocesoavanzaconmáseficiencia.
10
LosgerentesdeventasdebensubrayarcuatroprincipiosalutilizarlaAPO:
•Comunicaciónabierta.Serequiereunintercambiolibredeopinionesentreelgerentede
ventasyelvendedorparapoderestablecercompromisosfuturosydecidirsobreaciones
específicasnecesariasparaalcanzarmetasyobjetivos.
•Participación
yacuerdomutuo. Elvendedordebeserunparticipantecompletoysin
inhibicionesenelprocesoAPOcon
elgerentedeventasparaquehayaunacuerdoyun
entendimientomutuorespectoalosobjetivos,losplanesylaevaluacióndedesempeño.
•Metascoincidentes.Lasmetaspersonalesdelindividuosedebenintegrarconlas
generalesdelaorganizacióndetalmaneraqueserefuercenmutuamente.
•Recompensas
paraeldesempeño.Losvendedoresconrécordssuperioresdedesempeño
debenrecompensarseatravésdelreconocimientopúblicoydeunamayorcompensación
financiera.Elreconocimientopúblicoparaundesempeñosuperioraumentaelvalorde
larecompensaparalosindividuosquetienengrandeslogrosyengeneralayudaainspirar
aotrosvendedoresaactuarmejor.

563. CAP[TUlO16:MEDICiÓNY EVALUACiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO16-6ElcicloAPOparalafuerzadeventas
FASEDEPLANEACIÓN
563
Pasa1
Establecerabjetivoa
deventos-
Pasa2
Desarrollarplanesde
ventoseinstrumentorlos
Reciclar
J 1
Paso4
Conducirevaluaciones
anualesdeldesempefto
delosvendedores-
Pasa3
Monitorearperiódicomenle
eldesempeftofloslócticas
deventoparapermonecer
dentrodeloplaneado
FASEDECONTROL
Finalmente,losgerentesdeventasqueimplantanlaAPOrequierenestarconscientesde
algunas
delasrazonesporlasquepuedennoserexitosos:
•Compromisoinadecuadodelaaltadirección. Silosvendedorespercibenquelosgerentes
deventasinstrumentanlaAPOenformasuperficial,sucompromisoconelprogramase
atrofiará.Entodoslosnivelesdelaorganizacióndeventas,laadministracióndebeirmás
alládelaspalabrasymostrarunfuerteapoyoparaelprocesodeAPO.
•Participacióninsuficientedelosvendedores. Losobjetivosqueseimponentiendena
percibirsecomo
"deellos",mientrasqueelacuerdosobrelosobjetivosporpartedelos
gerentesdeventasylosvendedoresseconcibecomo
"nuestro".Losgerentesdeventas
debenmostrarsuficienteconfianzaparacompartirlosprocesosdefijacióndeobjetivos,
planeaciónyevaluaciónconlosvendedores.
•Expectativaspocorealistas.LaAPOnoesunapanaceaquerindaresultadostempranos
ydramáticos.Amenudo,senecesitancincoomás
af'iosparaimplantarunsistema APO
quefuncioneconsuavidad.Enlafasetempranadepruebayerror,laadministracióndebe
mostrarpaciencia,apoyoyalientoparatodoslosparticipantes.
•Faltadeunsistemademonitoreodeevaluacióndeldesempeño(SMED). Losgerentes
deventas
nodebenpresumirqueunsistemaAPOniegalanecesidaddecontarconun
SMEDparamedireldesempeñoindividual.LaAPOsecentraenformaexclusivaenel
logrodeobjetivos;detalmanera,pasaporaltocaracterísticaspersonalesoconductuales
importantes,deacuerdoconlasmedicionesdelSMED.
Factoresclavedeldesempeño.Lamayorpartedelasempresasutilizanunequilibrio
devariasvariablesparacontrolarlasoperacionesdeventaspuestoquebasarseenunsolo
índiceoinclusoenunoscuantospuederesultarengañosoypeligroso.Porejemplo,siuna
empresaponedemasiadaimportanciaamantenerlosgastosdeservicioenunnivelbajo,la
satisfaccióndelosclientesylarepeticióndelasventassepuededeteriorar.Pero
noes
necesarioquelosgerentesdeventasocupadosintentenmonitorearcientosdemedidas

564. 564 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADROJ6-7Evaluacióndel desempeñodelafuerzadeventas
Medicionescuantitativas
Resultadosdeventas
Pedidos:
Cantidaddepedidosobtenidos
Volumenpromediadel
pedido(unidades
adólares)
Prom.debateo(pedidos
+visitasdeventas)
No.depedidoscanceladosporlosclientes
Volumen
deventas:
Volumen
deventasendólares
Volumen
deventasporunidad
Partipo
decliente
Porcategoríadeproducto
Traducidoenparticipación
demercado
Parciento
alcanzadodelacuotadeventas
Mórgenes:
Margenbruto
Utilidadneta
Portipa
decliente
Porcategoría
deproducto
Cuentasdeclientes:
Númerodecuentasnuevas
Númerodecuentasperdidas
Porcentajedecuentasvendidas
Númerodecuentasvencidas
Cantidadendólares
delascuentasporcobrar
Cobranzadeloscuentos
Esfuerzos
deventas
Visitasdeventas:
Cantidadhechaalosactualesclientes
Cantidadhechaanuevascuentaspotenciales
TIempopromedioque
sededicaa cadavisito
Cantidaddepresentacionesdeventas
TIempodeventacontratiempo
dedicadoaotraslabores
Proporción
delafrecuenciadelasvisitas portipadecliente
Gastos
deventa:
Promedioporvisitadeventas
Comoporcentajedelvolumen
deventas
Comoporcentaje
delacuotadeventas
Portipodecliente
Porcategoríadeproducto
Proporciones
degastosdeventadirectos
Proporciones
degastosdeventaindirectos
Servicio
alcliente:
Cantidaddevisitas deservicio
Establecimiento
deexhibiciones
Costo
deentregaporunidadvendida
Mesesdeinventarioque
semantienenportipodecliente
Cantidaddequejas
declientes
Porcentaje
dedevoluciones
Conocimientodelproducto
Conocimiento
delosclientes
Ejecucióndelastécnicas
devento
Calidaddelaspresentacionesdeventas
Habilidades
decomunicación
Medidascualitativas
Actividadesrelacionadas
conlasventas:
Administracióndelterritorio:preparación delasvisitasdeventas,programación,establecimiento derutasyutili-
zacióndeltiempo.
Inteligencia
demarketing:ideosdenuevosproductos,actividadescompetitivas,preferencias delosnuevosclientes.
Seguimientos:utilización
defolletospromocionales ycorrespondenciaconlascuentasactuales ypotenciales.
Relacionesconlosclientes
Preparación
deinformesypresentación oportunadelosmismos
Habilidadesdevento:
Conocimientodelaempresaysuspolíticas
Conocimiento
delosproductosylasestrategiasdeventasdela
competencia
Utilización
deequiposderespaldotécnicos ydemarketing
Comprensión
delastécnicasdeventas
Retroalimentación
delosclientes(positiva ynegativa)
Característicaspersonales:
Cooperación,relacioneshumanas,entusiasmo,motivación,criterio,cuidadode lapropiedaddelaempresa,apa­
riencia,esfuerzos
paramejoramientopersonal,paciencia,puntualidad,iniciativa,recursos,salud,potencialparo
laadministracióndeventas,comportamientoético ymoral.

565. CAprTULO16:MEDICiÓNY EVALUACiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
diferentesdeldesempefio;necesitanenfocarsesolamenteenunoscuantosfactorescríticos.
Lasorganizacionesexitosasdeventasporlogeneralempleanunamezcla
deestándares
cualitativosycuantitativosdeldesempefio,queseeligendeunalistacomoladelcuadro
16-7.
Losestándares
cuantitativos,talescomolacantidaddevisitasdeventasquesehacen,
tiendenaafectarlasventasolosgastosenformadirectaysepuedenmedirconobjetividad.
Loscriterios
cualitativosdedesempefio,talescomoelconocimientodelproductoquetiene
elvendedor,tienenunimpactomásindirectoymásalargoplazosobrelasventasylosgastos,
yporlotantosedebenevaluarprincipalmentesobrebasessubjetivas.Lasmediciones
cuantitativasycualitativassonimportantesparaeléxitodelafuerzadeventasydebenser
partedelprocesodeevaluación.
Esposibleestablecerinnumerablesestándaresdedesempefio,deacuerdoconlosobje­
tivosylasmetasdeventas,lasituacióndemarketing,ylasnecesidadesdecontroldelgerente
deventas.Perotodoslosestándaresdebenser1)relevantesparaeldesempefioeneltrabajo,
2)establesyconsistentessinimportarelevaluadory3)capacesdediscriminarentreun
desempefiosobresaliente,unopromedioyotrodeficiente.Debidoaquelafuerzadeventas
constituyeunsubsistemadelsistemamayordemarketing,eldesempefiodelafuerzade
ventasrecibirálainfluenciademuchosfactoresademásdelcontroldirectodelaorganización
deventas.Variablestalescomolacalidaddelproducto,lasdiferenciasdeprecioyelnivel
deapoyopromocionalnodebendistorsionarlosestándaresde
desempefioqueseseleccio­
naronparalamedicióndeloslogrosdelafuerzadeventas.
Estándarescuantitativosdeldesempeño. Lossiguientesfactoressonalgunosde
losestándarescuantitativosdedesempefioqueconsideraronlasempresasparaelcontrolde
lasoperacionesdeventas.
Cuotasdeventas. Lascuotasdeventas,quesederivandelospronósticosdeventas,
porlogeneralsepercibencomoobjetivosmotivacionalesycomoestándaresdedesempefio
paratodalaorganizacióndeventas,losequiposdeventasterritorialesolosvendedores
individuales.Selesexpresaencuotasobienenunidadesdeproductooendólaresysonlos
másincisivosdetodoslosestándarescuantitativos.
Noobstante,silascuotashandeser
dispositivoseficacesparaelcontrolylaevaluación,esobligatorioqueseasignenenforma
realistayequitativa,deacuerdocondiferenciasválidasenlospotencialesterritoriales.
Razonesdemargenbrutoo deutilidadneta. Afindeobtenerelcontrolsobrelos
rendimientosdelamezcladeventas(deproductosydeclientes),elgerentedeventaspuede
fijaruna
razóndemargenbruto metaparalafuerzadeventas.Estoalentaráalosvendedores
avenderdeterminadosproductosaclientesseleccionadosconelfindeobtenerlosmárgenes
brutosmáselevados.Perolosobjetivosdelosmárgenesbrutospasanporaltolaotramitad
deloscálculosfinalesdelasganancias,estoes,losgastosenqueseincurrenparaobtenery
llenarpedidos.
Las
razonesdeutilidadneta provocaránquelosrepresentantesdeventassepreocupen
porlosgastosdeventasylasutilidadesbrutas.Ambastienendesventajascomoestándares
dedesempefio.Enprimerlugar,cadaproporcióntiendeasubrayarlasventasdemárgenes
elevadosydecortoplazo
(ylosgastosmínimosen elcasodelaproporcióndelautilidad
neta).Unénfasisasítiendeaconduciralareduccióndelasutilidadesenellargoplazoa
medidaquesedescuidaeldesarrollodenuevascuentas,elservicioalosclientesyel
mantenimiento
delascuentas.Ensegundolugar,losvendedorespuedenconsiderarquelas
5ó5

566. 566 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
razonesdemárgenesbrutosodeutilidadnetasoninjustas sifactoresfueradesucontrol
(talescomopolfticasdefijacióndeprecios,esfuerzosdepublicidadocostosdeentrega)
difierenentrelosterritorios.Finalmenteexisteunacontroversiadecostoabsorbentecontra
costosmargina/es(queseanalizaenelcapítulo
15)enloqueserefiereadeterminarlas
razonesdeutilidadneta.
Elenfoquedecontribuciónalautilidadpuedeparecerelmás
equitativo,puestoqueconsiderasolamentelosgastosdeventasidentificablesa
unterritorio
particular.
Razóndegastosdeventas.Losgastosdeventascomoporcentajedelvolumende
ventasendólaresconstituyenunaproporciónqueseutilizageneralmente.Elvendedorpuede
mejorarsudesempefiosobreestecriterioyaseamedianteelaumentodelasventasomediante
uncontroldelosgastosmáseficaz.Perolosgastosdeventassemodificanporterritorio,de
acuerdoconel
tamaftogeográficodelmismo,laclasedeclienteo elíndicedelcostodela
vida.Lasproporcionesdegastosdeventasseutilizanconmayorfrecuenciacomoestándares
dedesempefioparalasventasdeproductosindustriales;estasventastiendenainvolucrar
gastosdeventamayoresquelasventasdeproductosdeconsumo,lascualesimplicanun
apoyopublicitariomásfuerteparaelesfuerzodeventas.Paraserjustos,solamentelosgastos
directosquesepuedenidentificaryquelosvendedorespuedencontrolardebenutilizarse
paracalcularlasproporcionesdegastosdeventas.
Unadelasdesventajasobviasdelaproporcióndegastosdeventasesqueelvendedor
puedeobtenerunaproporciónfavorableperoaunobtenerutilidadesinsatisfactoriamente
bajas.Porejemplo,unvendedorquevende
10millonesdedólaresconunaproporciónde
gastosdel4%contribuyemenosalasutilidadesqueotrovendedorquevenda20millones
conunaproporcióndegastosdel6%.Lomásimportanteesquesiempreexisteelpeligrode
quelosvendedoreslimitensusgastosdeventasentantoquesepierdenventasyseponen
enpeligrolasrelacionesalargoplazoconlosclientes.
Participacióndemercado.Lasventasdelaempresacomoporcentajedelasventasde
laindustriaenunterritoriosonunamedidadelaeficaciadelafuerzadeventasodelvendedor
paraalcanzarunaparticipacióndemercado.Comolamayorpartedelosotroscriteriosde
desempefiodeventas,laparticipacióndemercadorecibe
lainfluenciadeotrasvariablesde
marketingtalescomo
lacalidaddelproducto,elapoyopublicitarioolaintensidadcompe­
titivadentrodeunterritoriodeterminado.Algunasorganizacionesdeventaspresionanpara
uncontrolinclusomásestrecho
alestablecermetasdeparticipacióndemercadoparalas
principalesclasesdeclientesdentrodecadaterritorio.
Rendimientosobrelosactivosadministrados.Lasoperacionesdelafuerzadeventas
requierenlaadministracióndediversosactivosdecapital,talescomolosinventariosde
almacén,losfondosempleadosestánaltamentecorrelacionadosconlascuentasporcobrar,
enlasoficinasdelassucursalesyenelequipodelasoficinasdeventas(computadoras,
automóviles,reproductorasdecintasdevideo,calculadoras,fotocopiadorasyasísucesiva­
mente).Alsustraerlosgastosdeventasactuales(salarios,comisiones,viajesyentreteni­
miento)delasventasseobtieneelrendimientosobreestosactivos.Enlugardeconsiderarlos
gastosactualesdeventas,quizálosgerentesdeventasdebierancapitalizarydepreciarestas
inversionesalargoplazo(inclusoelprogramadecapacitacióndeventas,elcualpuede
desplegarsesobrevariosynosolamenteun
afio).
Razónfrecuenciadelasvisitas.Afindedirigirlosesfuerzosdeventadelosrepre­
sentantesdeventashacialosclientesdemayorprovecho,losgerentesdeventaspueden
utilizarunaproporcióndiferentedelafrecuenciadelasvisitasparacadatipodecliente.Este

567. CApITULO16:MEDICIÓNYEVALUACIÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
estándarsecalculaaldividirelnúmerodevisitasdeventasquesehaceenunaclasede
clientesentrelacantidaddeclientesenesaclase.
Razóndevisitas porpedido.Enocasionesdenominadael"promediodebateo",la
proporcióndevisitasporpedidoseobtienealdividirlacantidaddepedidosquesereciben
entrelacantidaddevisitasdeventasqueserealizan.Laproporcióndelasvisitasdepedido
deunvendedorpuedevariarmuchodeunaclasedeclienteaotra.Algunosrepresentantes
deventaspuedenserespecialmentehábilesparavenderlealosgrandesproductorespero
muchomenoseficacesen
loqueserefierealospequeñosrevendedores.Losgerentes de
ventaspuedenanalizarlasproporcionescondiversascategoríasdeclientesyreasignaralos
representantesdeventasparamejorarel"promediodebateo"generaldelafuerzadeventas.
Visitasdeventas pordla.Losestándaresparalasvisitaspordíadebenvariardeacuerdo
conlasdiferenciasterritorialesenlaproximidaddelosclientesoenlacongestióndeltránsito,
complejidaddelosproductoseimportanciadelosclientes.Lamerarealizacióndegran
cantidaddevisitasdeventasnoeselobjetivo.Engeneral,lasvisitasdeventasnoplaneadas
sonpocoeficientes:amenudosedesperdiciaeltiempodeventasmientraselrepresentante
deventasesperaalcompradorpotencialylapresentaciónnoseadaptaalasnecesidadesdel
cliente.Otrosvendedoresdedicaránmuy pocotiempoaunclienteparacerrarunaventacon
eldeseoequivocadodealcanzarlacuotadiaria.Lomáscomúnesquelosvendedores
requieranayudapara organizarsudía,enespecialen
loqueserefiereaprogramarcitas,
planearrutasdeviajeydisciplinarseparatrabajardíascompletos.Losgerentesdeventas
puedenmantenerunregistrodelaproporciónentrelasvisitasdeventasplaneadasyno
planeadas,yutilizarlocomoindicadordelacapacidaddeadministraciónterritorial.
Actividadesquenoserelacionanconlasventas. Afindeevitarquelosrepresentantes
deventasmenosprecienlasactividadesquenoserelacionanconlasventas,losgerentes de
ventaspuedenestablecernormasocuotasdedesempeñopara
elporcentajededevoluciones,
paraservicioalosclientes,lacantidaddeclientesperdidosporperiodoylasvisitasdeventas
anuevascuentaspotenciales.Finalmente,paramonitorearsupropiodesempeño,losgerentes
deventas debieranutilizarlatasaderotacióndelafuerzadeventasylasencuestasdela
satisfacciónodesencantodelosclientesconfactoresqueserelacionancon
eltrabajo.
Otrasvariablespara elcontroldelasventas. Muchasotrasvariablesamenudose
utilizanparaelcontroldelafuerzadeventasylaevaluacióndeldesempeño;comprenden
eltamañopromediodelospedidos,losgastospromedioporvisitadeventas,eltiempo
promedioquesededicaacadavisita,elcostodelaentregaporunidadvendida,eltiempo
promediodeentrega,losmesesdeinventarioquerealizanlosclientes,losgastosde
entretenimientoporvisitadeventas
ylasnuevascuentasqueseobtienenporperiodo.Debido
alagranvariaciónenlosobjetivos,metas,recursos
yambientesdeventas,cadagerentedebe
decidirquévariablesespecíficasdebemonitorearparaobtenerelniveldeseadodecontrol
sobrelasoperacionesdelafuerzadeventas.
Estándarescualitativosdedesempeño. Cadaorganizacióndeventastieneque
desarrollarsuspropioscriteriossubjetivosparaevaluarlasactividadesrelacionadasconlas
ventas,lascapacidadespersonales
ylascualidadesdelosrepresentantes individualesde
ventas,todasmenoscuantificables.Ejemplosdeestoscriterioscualitativossepueden
observarenelcuadro16-7.
Losgerentesdeventastiendenafruncirelceñocuandosetratadeutilizarcriterios
subjetivosparaevaluaralosvendedoresdebidoaqueestoscriteriosreflejanlasobservacio-
567

568. 568 PARTECINCO:CONTROlY EVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
nesylasopiniones,ynomedicionesobjetivasycuantitativas.Criteriostalescomoel
"comportamientoéticoymoral"olaaparienciapersonalsonespecialmentedificilesde
manejarparaquealgunosgerentespuedanevaluarocomentarconlosvendedores.Sin
embargo,estosfactorescualitativosdebenconsiderarseentodaevaluaciónpuestoquetienen
unimpactodirectoeneldesempeflodelvendedoryenlareputacióndelaempresa.Queda
algerentedeventasdesarrollarunsistemaorganizacionalqueidentifiquelasmetasylos
estándaresdelafuerzadeventasyalientealosvendedoresadesempeflarseenlaforma
deseada.Lossupervisoresdeventasdecampoentoncespuedenlucharporobtenercongruen­
ciaentreelcomportamientorealyeldeseadodelvendedor.Finalmente,elcomportamiento
realdelvendedordebeprovocarelcomportamientodeseadoderespuestadelconsumidor
paraalcanzarlosresultadosdeseados.Alutilizarmedidascualitativasparalaevaluacióndel
desempeflo,losgerentesdeventasnodebensermuypresuntuososrespectoalascualidades
querealmentesonmásimportantesparaunaventaexitosa.ElpsicólogoDavidMcClelland
hacreado
loquedenomina"pruebasdecompetencia"paraevitarsistemasdecalificación
quesebasenencriterioserróneosoirrelevantes.AtravésdeMcBer,sufirmadeconsultoría
conbaseenBoston,McClellandhaaplicadoconéxitolaevaluacióndelacompetenciaentre
diversosclientes,entrelosquesecuentalaArmadaestadounidense,elDepartamentode
EstadodelosEstadosUnidos,Anheuser-Busch,GeneralElectric,GeneralMilis,Honeywell,
Owens-IIIinoisyTwentiethCenturyFox.
ComoMcClellandysuscolegasdeMcBerdescriben:"lascompetenciasnosonlos
aspectosdeuntrabajo,sinocaracterísticasdelaspersonasquelodesempeñanmejor".
Mientrasqueunanálisisdeactividadesidentificaaquéllasespecificasqueserequierenpara
desempeflaruntrabajo,dicemuypocoacercadelascompetencias.Ladiferenciaentreambas
puedeobservarseen
eltrabajodeldependientedeunaestacióndegasolina:parahacerel
trabajo,unapersonanecesitarádeterminadashabilidadesfundamentales,talescomosurtir
gasolina,hacercambios,verificarlabateríaylosnivelesdeaceitedelautomóvil
yasi
sucesivamente;sinembargo,parasereficazeneltrabajo,requierehabilidadespersonales
talescomoamabilidad,confiabilidad,honestidadybuscarsolucionesalosproblemas.Para
satisfaceralosclientesyasegurarqueserepitalavisita,elpropietariodebedesearemplear
dependientesconestascapacidades.
Portradición,losvendedoressehanevaluadodeacuerdoconmedidascuantitativaso
"basadasenelrendimiento"deldesempeflo.Quizáslosgerentesdeventassesientan
más
cómodosalbasarsusevaluacionesentalescriteriosobjetivosyfinales.Sinembargo,parece
haberunatendenciahaciaincluirmedidasmáscualitativas,o"basadasenelcomportamien­
to",enelprocesodeevaluacióndeventas.Amedidaqueelmediodelasventassecaracteriza
cadavezmásporlaventaderelación,seexigealosvendedoresqueseorientenmásalos
clientes,
loqueimplicadarunmayorénfasisalasactividadesquenoserelacionanconlas
ventasque
alvolumendeventasenelcortoplazo.Adicionalmente,losinvestigadoreshan
comenzadoaestudiary adesarrollarmedidas
másconfiables,basadasenelcomportamiento
deldesempeflodelosvendedores.
I I
Asignaciónderecursosyesfuerzosdelafuerzadeventas
Laverdaderapruebadecualquiergerentedeventasesquétanbienasignarecursoshumanos,
financierosymaterialesalavezqueponeenprácticaelplandeventas.Sinosealcanzan

569. CApITULO16:MEDICiÓNY EVALUACiÓNDElDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
lasmetas,eselgerentedeventasquienrecibetodalaculpa,nolosvendedores.Deacuerdo
conunaencuestadelapublicaciónmensualsobreadministrac;iónProductivity,aproxima­
damente80%de221gerentes deprimernivelcitanalamalaadministracióncomola
principalrazónparaunaproductividaddeficiente.
12
EnWortingtonDiagnostics,losgerentesdeventassepuedensentarenlasterminalesde
suscomputadorasdeescritorioparaanalizarunabasededatosquetieneperfilesparacada
clienteyparacadaprospectoquehahechocontactoconlaempresa.Apartirdelasrespuestas
decorreodirecto,losprospectosaquienesinteresaunnuevo productopuedeninvestigarse
yesposibleproporcionarunperfilcompletoalvendedorantesdequehagalavisitadeventas.
Loctitehaceunamatrizcomputarizadadesus
11000clientesparaclasificarlosconbase
enelpotencial,conunaescalaA-S-C.Losclientesqueseclasificanbajo
"A"obtienenla
mayorpartedeltiempodelafuerzadeventasporquesupotencialdemercadoeselmás
elevado.Conlaplaneacióncomputarizada,Loctitepuededecidircientíficamentequécuen­
tasdebenvisitarsusvendedores,cuálesdebenturnarsealosdistribuidoresycuálespueden
atenderseatravésdelcorreodirecto.
OrionResearch,uncomerciantedeCambridge,Massachusetts,deequipocomplejode
instrumentaciónanalítica,utilizaunsistemacomputarizadoparamanejodesolicitudesal
quesedenominael
sistemacompletopara elmarketingcomputarizado(CCMS) para
clasificarlaspistasdeventasdeacuerdocon
elpotencial,generarinformaciónprecisa
respectoalosprospectosparalosvendedores
alprepararlasvisitasdeventasyproporcionar
alosgerentesdeventasdatosactualizadossobre
eldesempeñodelosvendedoresy
distribuidores.ElCCMSselecciona,entremásde
150piezasdeliteraturadelaempresa,
cuálessonadecuadasparacadaprospecto;
leayudaalvendedoraadministrarsutiempoy
territoriosdetalmaneraquesedélamayorimportanciaalaspistasquetienenelmayor
potencialdeutilidad;semonitoreanlosesfuerzosdeventahastaqueelpedidoseganeose
pierda,yseconstruyeunabasededatoscontinuaparalaelaboracióndereportesperiódicos
analíticosparalaadministracióndeventas.Enlosprimerosseismesesdeventasdespués
queseinstrumentóelCCMS,lasventasdeOrionResearchseelevaron
31%sinaumento
algunoenlafuerzade
ventas.J3
Esnecesariosepararlosdiversosobjetivosymetasdeventasencomponentessignifica­
tivosparaellogrodelosvendedoresindividuales.
ElprocesoAPOdescritoanteseneste
capítuloesunenfoquesólidoparahaceresto.
Alasignarterritoriosdeventas,establecer
rutasparalosvendedores,fijarcuotasdeventasydeterminarlospresupuestosdeventas,los
gerentes deventastienenlasprincipalesherramientas paraasignarlosesfuerzosdelafuerza
deventas.Comoelprocesode
presupuestaciónsedescribióenelcapítulo3,la administra­
ciónterritorial
yelestablecimientoderutas enel10Ylascuotasdeventas enel11,estos
temasnoseanalizaránmásaquí.
Evaluacióndeldesempeñodelafuerzadeventas
Todaorganizacióntienealgunaclasedesistemademonitoreodelaevaluacióndeldesem­
peño(SMED).Enlasempresasmáschicas,estesistemapuedeserengranparteinformaly
basarseenlasobservacionesdeprimeramanodelossupervisores.Amedidaquela
organizacióncrece,losgerentessonmenoscapacesdesupervisardecercalasactividades
diariasdecadaempleado,porloquesevuelvenaunSMEDmásformalizado.Lasempresas
569

570. 570 PARTECINCO:CONTROlY EVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
tienenenfoquesmuydistintosdelSMED.MartinMariettaexigeasusgerentesdesu
AeroSpaceDivisionqueredactenlargosensayosenlosquedescribanlasfuerzasydebili­
dadesdelempleadodesignado.Sinembargo,
lamayorpartedelasempresasintentan
cuantificarlasobservacionesyloscriteriosgerencialesporlosresultadosde
desempefto,el
comportamientoolascaracterísticaspersonales.Enelimpulsoobsesivodedesarrollar
medidascuantificables,muchasorganizacionespierdende vista
loquedeseanqueSMED
haga. Lossistemasdeevaluacióndel
desempeftodebenhacertrescosasesencialespara el
gerentedeventasylosvendedores:
•Proporcionarretroalimentaciónacadavendedorsobresudesempeftoindividualen el
trabajo.
•Ayudaralosvendedoresamodificarsucomportamientohacia
ellogrodehábitosde
trabajomáseficaces.
•Suministrarinformaciónalosgerentesdeventassobrelacualbasarlasdecisionessobre
laspromociones,lastransferenciasy
lascompensacionesdelosvendedores.
ÉstassonlasetapassucesivasparalainstrumentacióneficazdeunSMED:
1.Planeacióndeldesempeño. ProbablementeeséstalafasemásimportantedelSMED
porque
lepermitealvendedorobtener elconsejodelgerentedeventasparadecidirtres
cuestionesclave:"¿Haciadóndevoy?""¿Cómopuedollegarahí?"
"¿Cómoseme
evaluará?"
2.Evaluacióndeldesempeño. Unprocesointerpersonalcontinuoporelcuallosgerentes
deventasproporcionanalosvendedoresindividualesretroalimentacióninmediatasobre
cadatarea,proyectouobjetivoespecíficoalcanzado.
Ensupapeldesupervisión,los
gerentesdeventasdebenproporcionaralgunaclasedereconocimiento,alabanza,
correcciónocomentarioparael
desempeftodecualquiervendedor.
3.Revisióndeldesempeño. Unarevisiónperiódicadelasanterioresevaluacionesdel
desempeftopararesumirdóndeseubicaelvendedorensudesarrollopersonal.Debe
responderalapregunta"¿Cómo
loestoyhaciendo?"yconducira lasiguienteetapade
planeacióndel
desempefto.
InclusocuandolastresetapasdelSMEDsetraslapanentresí,losgerentesdeventasno
debensuponerquesepuedenmanejarlastresenformasimultáneaunavez
al
afto,en
evaluacionesgeneralesdeldesempefto.Laplaneacióndeldesempeño estableceobjetivosy
planesparaalcanzarlasyexplicalamaneraenqueseevaluará
alindividuo.Unprograma
APObienconstruidopuederesultarinvaluableenestaetapa.Las
evaluacionesdeldesem­
peño
sonminivaloracionescotidianassobre
desempeftosespecíficos.La revisióndeldesem­
peño
constituyeunresumenperiódicodeestasvaloraciones
diaria'>detalmaneraqueel
vendedorpuedaverdóndeseencuentra.
Técnicaspara laevaluacióndeldesempeño. Lastécnicasactualesparalaevalua­
cióndeldesempeñosoncasilasmismasquesehanutilizadodurante
aftosoCasitrescuartos
delasempresasutilizantantolascalificacionescomolasdescriptivascomotécnicasde
valoración.Lasorganizacionesquesebasanfundamentalmenteenunadelastécnicasde

571. CApfTULO16:MEDICiÓNY EVALUACiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
valoracióngeneralmenterequierenapoyodelaotratécnica.Lasafirmacionesdescriptivas
seprefierenparalaplaneaciónyrevisióndeltrabajo,asícomoparaladocumentaciónde
incidentescríticosdelosdesempeñostantonegativoscomopositivos.Perolasdescriptivas
puedenredactarseeinterpretarseenformatansubjetivaquelascarrerasdemuchosgerentes
yrepresentantesdeventassehanestancadoporcausadelossuperioresquesededicaronal
procesode"maldecirporlevesalabanzas"enlasevaluacionesporescritooquenopodían
prepararenformaeficazevaluacionesdeldesempeñoporescrito.Sinembargo,lascalifica­
cionessoncríticasparaadministrarprogramasdecompensaciónyparadefenderauna
organizacióncontraloscargosdediscriminaciónenlascompensacionesopromociones.
Paralamayorpartedelasorganizaciones,
unproblemamolestoeslamanerade
desarrollarunacalificación generaldeldesempeñoindividual,estoes,determinarsiel
desempeñodeunapersonaessobresaliente,sobreelpromedio,promedio,debajodel
promedioodeficiente.Unasimplecalificacióncuantitativatotal,como
83de100puntos
posibles,implicaungradopocorealistadeprecisiónenlasmediciones,ignoralaimportancia
relativadelosdiferentescriteriosdedesempefloydescuidalaimportantecontribución
subjetivadelosgerentesrespectoasussubordinados.Sibienlamayorpartedelasempresas
siguenluchandoconlasimperfeccionesdesussistemasdevaloracióndeldesempeflo,en
unaencuestadeempresasnacionaleseinternacionalesseidentificaronlassiguientesten­
dencias:
•Usodedescripcionesycalificacionesdelcomportamientodelempleadoenelmismo
sistemadeevaluación.Enlasposicionesdemayornivelsetiendeaconfiarmásenlas
evaluacionesdescriptivas.
•Relacionarlascompensacionesmásdecercaconeldesempeflo,entantoquelosaumentos
desueldosebasanmásenlosméritosqueenlosincrementosenelcostodelavida.
•Cambiosconstantesenlossistemasdeevaluacióncomorespuestaalosnuevostiposde
trabajos,alacomposiciónmáscomplejadelosempleadosylapreocupaciónporigualdad
deoportunidadesparatodoslosempleadosenlosprocesosdecompensaciónypromo­
ción.
'4
Tiposderevisionesdeldesempeño. Periódicamente,debieraexigirsealosgerentes
deventasqueresumieraneldesempeflodecadavendedorenunregistropermanentepara
el
beneficiodelvendedoralrastrearsuprogresoyparalarevisióndeotrosgerentesdeventas
ymarketing.Sibienseutilizandiversostiposdeformasdecalificación,trespopularesson
loscomentariosdescriptivos,lasescalasdecalificacióngráficaylasescalasdecalificación
conductualfundamentadas.
Comentario.'>descriptivos.Aloscomentariosdescriptivosgeneralmenteselesutiliza
juntoconalgunaformadeescaladecalificacióngráficay,cuandoserefierenaunvendedor,
puedenserrespuestascortasauna seriedecriteriosespecíficostalescomoelconocimiento
deltrabajo,laadministraciónterritorial,lasrelacionesconlosclientes,lascualidades
personalesolosresultadosdeventas.Otroenfoquequeutilizandiversasorganizaciones
(inclusoelejército)exigeunarepresentacióngeneraldelascapacidades,potencialy
desempefloespecíficodelindividuoduranteelperiododemarcaje.Estaevaluacióntipo
ensayorespaldaydebeserconsistenteconlascalificacionescuantitativassobrediferentes
criteriosdedesempeflo.Unproblemaenormeconloscomentariosdescriptivosessu
571

572. 572 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO16-8Escalasemánticadiferencial decalificacióngráfica
Conocimientodelproducto
Deficiente
2 3 4 5
X
6 7
Excelente
subjetividad,tanto alredactarloscomo alinterpretarlos,ymuchosgerentesdeventascaen
enunpatrónpredecibledeserdemasiadoduros,demasiadoconsecuentesodemasiado
neutralesensuscomentarios,detalmaneraquelaevaluaciónnoestábienequilibrada.Aún
más,muchosevaluadoressencillamentenosonredactorescapaces,porloquesuusodelas
palabraspuedenoproporcionarunarepresentaciónprecisadelvendedor.Todoslosgerentes
deventasrequierencapacitaciónespecíficaparalaevaluacióndeldesempeflo,enparticular
cuandoutilizancomentariosdescriptivos.
Escalasdecalijlcacióngráfica. Puedenconsiderarsenumerososformatosparaeste
tipodecalificación,peroentodosloscasoselgerentedeventasdebeasignaraunindividuo
unvalordeescalasobrediversascaracterísticas,habilidadesoresultadosrelacionadoscon
lasventas.Dosdispositivosquegeneralmenteseutilizanparahaceréstossonlasescalas
diferencialsemánticaytipoLikert.Ladiferencialsemánticautilizaadjetivosextremos
bipolares;variossegmentosdeescala,generalmentecincoo siete,comosemuestraenel
cuadro16-8,sedeterminanenlaescala.Secalificaalvendedorrespectodeunacalidadtal
comoelconocimientodelproductoyseledaunvalordeescaladesdeunbajonuméricode
1(deficiente)hastaunelevadode7(excelente).
LasescalastipoLikert.Proporcionanunsegmentoparacalificarseencadaaseveración,
talcomosemuestraenelcuadro16-9,asíelgerente
deventaspuedeseleccionarel
más
apropiadoqueseapliquealvendedor.
CUADRO16-9Escalatipo Likertdecalificacióngráfica
Conocimientodelproducto
x
NosofisloctorioOebojodel
promedio
Promedio Pororribodel
promedio
Sobresoliente
Debieranevitarestascalificacionesgráficasdelashabilidades,característicasodesem­
peñosgeneralizadosdelosrepresentantesindividualesdeventas.Lossegmentosnosonmuy
significativosdebidoasuinterpretaciónsubjetivaporlaampliavarianzaenlacomparación
degruposdevendedoresylavagaconexióndelossegmentoscon
eldesempeñoreal.
Específicamente,lossistemas tradicionalesdeevaluacióntienenalgunao
másdelas
siguienteslimitaciones:
15
•Efectodehalo.Éstesepresentacuandolosgerentesdeventastiendenapermitirqueun
"factorclave"influyaentodoslos
demásfactoresdelascalificacionesdeunvendedor.

573. CAPfTULO16:MEDICiÓNY EVALUACiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
•Tendenciacentral.Algunosgerentesdeventassepuedenmostrarrenuentesatomar
posición,porloquecalificanalaspersonascercadelamitaddelaescalaentodoslos
factoresdecalificación.Así,sedistinguepocoentrelosvendedoresyseproporciona
informaciónmínimaparalacompensaciónolasdecisionesdepromoción.
•Resistenciapsico16gicaalasevaluacionesnegativas.Unoscuantosgerentesdeventas
sufrenproblemasemocionalescuandoevalúanalagenteenformanegativa,porloque
tiendenaevitarlo.
•Preocupacionespolíticas.Afindepoder"versebien"asímismosyevitarproblemas
ensu
"espera",algunosgerentesnoproporcionaráncalificaciónalgunaque
seainacep­
tableparaelvendedorindividual.
•Miedoalasrepresalias.Pormiedoalasrepresaliaspor"discriminar"alosempleados,
algunosgerentesdeventastienenespecialcuidadoencalificarenformanegativaa
cualquieraquepuedatomaraccioneslegales(porejemplo,mujeres,minoríasovendedo­
resdeedad).
•Estándaresvariablesdeevaluación.
Esprobablequelosgerentesdeventastengan
diferentesestándaresdeevaluación.Algunospuedentenerlosmuyelevadosycalificar
conmuchadureza,mientrasqueotrospuedenserrelativamenteconsecuentes.
•Prejuiciospersonales.Losgustosydisgustospersonalesdelgerentedeventaspueden
influirensuevaluacióndelosvendedores.La"química"entredospersonaspuedeno
funcionarylafricciónresultantepuedellevaraprejuiciosenlaevaluación.Alainversa,
losvendedorespuedenutilizartécnicasdeinfluencia personalconelgerentedeventas
paraprejuiciarsuevaluación.
•Característicasdepersonalidadcuestionables.Sibienmuchasformasdecalificación
comprendenrasgosdepersonalidad(talescomoelentusiasmo,losrecursosolainteli­
gencia)comoindicadoresdeldesempef'iodeventas,existenpocaspruebasqueapoyen
esteenfoquedelascaracterísticas.
•Usodelaorganización.Dependiendodesupropósitoyusointernos,esposibleinfluir
enlascalificacionesdeldesempef'io.Amenudo,losgerentesdeventasotorgancalifica­
cionesmáselevadasalosvendedorescuandolasevaluacionessonparaobjetivosde
compensaciónopromociónpuestoquedeseanmantenerfelicesasusempleadosyverlos
quesedesempeftenbienencomparaciónconlosdeotrasunidadesorganizacionales.
Cuandolasevaluacionessonprincipalmenteparaeldesarrollopersonaldelossubordi­
nados,sinembargo,losgerentesdeventastiendenasermásobjetivosy asef'ialarlasáreas
quenecesitanmejorarse.
•Prejuiciossobre
eldesempeñoreciente.Algunosgerentesdeventasrecibenunainfluen­
ciaexcesivadeldesempef'iorecientecuandoevalúaneldesempef'ioindividual;enconse­
cuencia,sedescuidaelcomportamientoanteriorenelperiodoacalificar.
•Sinenfoque
enlosresultados.Demasiadossistemasdecalificaciónparecentenervalidez
cuestionableyvalorlimitadoparadirigirelcrecimientoyeldesarrollodelosvendedores.
Tiendenaconfiarenfactoresdecalificaciónqueseconsideraserelacionanconel
desempef'ioyquenoindicanlamaneraenqueelvendedorpuedemejorareldesempef'io.
•Muestreoinadecuadodelasactividadeslaborales.Algunosgerentesdeventaspueden
onosaber,onoobservarenformaadecuada,todaslasactividadesen
laasignaciónde
573

574. 574 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
determinadovendedor. Deestamanera,laevaluaciónno comprendetodoslosaspectos
importantesdeltrabajo,obien,lastareasdeltrabajo
queseincluyennosonpartedel
trabajoactual.
Laslimitacionesqueseasocianconlossistemastradicionalesdeevaluación
también
puedentraerconsigoaspectoséticosaconsiderar, comoseilustraenelescenario deÉtica
quesepresentaabajo.
Enmuchossistemas decalificaciónseintentasuperaralgunas delaslimitaciones
anterioresalpedirlealgerentedeventasquejustifiquelascalificaciones
demasiadoelevadas
obajas.Lasexplicaciones,sinembargo,rara
vezdanunaideaclararespectoal desempeño
yalpedirtalescomentariosseprovocaquelosgerenteseviteneluso deextremosdeescala
y
porlotantoseterminaenun "amontonamiento"decalificaciones.Unenfoqueconsiste
enenfrentarsealosproblemas
delossistemastradicionales decalificaciónyutilizar escalas
decalificacióndesegmentosconductuales(BARS),
comosemuestraenelcuadro16-10.
Las
BARSmidenloscomportamientosclavedeldesempeño queelindividuopuede
controlar.Laconsideracióndeconductasespecificaspermiteadiferentesgerentes deventas
llegaraevaluacionesmásconsistentesyobjetivas,dado
quelosfactoresdecalificaciones
tieneninterpretacionessimilares.
ÉTICAEN LAADMINISTRACIÓN DEVENTAS:
PERSONALIDADES y
ELPROCESODEEVALUACIÓN
Acabausteddedescubrirque unamigosuyo(ungerente deventascompai'iero)pareceestar
realizando
lasevaluacionesanualesdesusvendedorescondemasiadasubjetividad.Ustedconoce
biensudistritodeventasylosnivelesrespectivos
dedesempei'iodesusrepresentantesdeventas,
por
loquesesorprendiómuchocuando violasevaluacionesdelafuerzadeventasque élpreparó
recientemente.
Enparticular,uno desusrepresentantesdeventas,queseubicaentrelosvendedores
demejor
desempei'ioentodalaempresa,recibióunaevaluaciónsumamentemarginalapesardel
hechodeque,
ensuopinión,tuvo un
ai'iodeventassumamenteexitoso. Suempresautilizacriterios
cuantitativosycualitativosporigual
enlaevaluacióndeldesempei'iodelosvendedores.Usted
conocepersonalmenteaestevendedorysabequesuamigo(sugerentedeventas)no
losoporta
porsupersonalidadagresivayextrovertida.Es
muyengreídoy amenudomolesto,pero un
vendedormuyexitoso.Ustedconsideraquesupersonalidades lacausadelaevaluacióntaninjusta
dequehasidoobjeto.
1.¿Eséticoque losgerentesdeventashagansusevaluacionesanualescondemasiada
subjetivi­
dad?Expliquesurespuesta.
2.¿Quéharíausted
enestasituación?¿Debe ungerentedeventasdecirleaotrocómomanejar
sudistrito?
3.¿Debemodificarse
elmétododeevaluacióndeldesempei'iodelaempresa?Expliquesu
respuesta.

575. CAP[TULO16:MEDICiÓNY EVALUACiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO16-10 Escaladecalificaciónconsegmentos conduduales
COOPERACiÓNCONLOSMIEMBROSDELEQUIPODEVENTAS
575
Categoríasdedesempeña
Muyelevado.Indicaunafuertevoluntod para
cooperarconotrosmiembrosdelequipo
deventas.
Moderado.IndicaunacanHdadpromedio
decooperaciónconlosdemósmiembros
delequipo.
Muybaja.Indicaunesfuerzogeneralmente
noenequipoqueamenudoafecto
al
desempefto
delgrupo.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
O
Comportamientoobservado
Siemprecooperaró dealgunamanera
conlosdemósmiembrosdelequipo
delafuerzadeventosincluso si
eseesfuerzoes
inconvenientedusde elpuntodevistopersonalo
sirequiereautosocriRcio.
Puedeesperarsequesesolga desucamino
poraayudaralosdemósmiembros
delequipoconcualquierproblemarelacionado
con
eltrabojo.
Generalmenteestódispuestoa
ayudarolos
demósmiembrosdelequipoenproblemas
deventosdecampo.
Ocasionalmenteayudaróootrosmiembros
delequipoenproblemas
deveniasdecampo.
Rorovezayudaróootrosmiembrosdelequipo
y
HendeoresenHrloscontribuciones
01esfuerzodegrupo.
Generalmentesemuestroantogónicocon
losotrosmiembrosdelgrupoyobstoculiza
frecuentementelosesfuerzosdelgrupo.
Escalasdecalificacióndesegmentosconductuales. ParaconstruirBARSconorien­
taciónalasventashaycuatropasosbásicos:
1.Identificacióndeincidentescríticos. Sepideaalgunosgerentes deventas,vendedores
yclientesquedescribanalgunosincidentescriticosespecificosdelcomportamiento
eficazeineficazeneldesempetlodelasventas.Cuandounindividuoidentificaun
incidentecritico,selepidequeproporcioneunejemploreal.Estosincidentescriticos
secondensanacontinuaciónenunnúmeromáspequetlodecategoriasdedesempetlo.
KirchneryDunnetteobtuvieronmásdecienincidentescriticosparauntrabajodeventas
yéstosse redujeronatrecedimensionesdedesempetlodeventas.
16
2.Refinarlosincidentescríticosendimensionesdeldesempeño. Losgerentesdeventasy
losvendedoresquedesarrollanlaevaluacióndeldesempetloanalizanelconjunto
reducidodeincidentescriticosy acontinuaciónlosrefmanenunconjuntotodaviamás
pequetlodedimensionesdedesempetlo(engeneraldecincoadoce)quesedefmenen
términosgenerales.Acontinuaciónseproporcionanlosincidentescriticosaotrogrupo
conocedordevendedores,aquienessepídequeasignenlosincidentesalasdimensiones
adecuadasdedesempetlo.EngeneralseretieneunincidenteparalaBARSfinalsi60%
omásdelsegundogrupodeventas
10asignaalamismadimensiónqueelprimergrupo.

576. 576 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
3.Calificarlaeficaciadeloscomportamientosdescritos. Sepidealsegundogrupode
ventasquecalifique(por
logeneralsobreunaescaladeceroaldiez)elcomportamiento
quesedescribeenlosincidentescríticosrespectoaquétanprecisamenterepresentaun
niveldedesempeftoenladimensión.Talesincidentesquetienenlasmenoresdesvia­
cionesestándar(queindicanunmayoracuerdoentreloscalificadores)seconservan
paralaBARSfinal.
4.Seleccióndeunconjuntodeincidentescomoanclasconductuales paraladimensiónde
desempeño.
Engeneralseseleccionandeseisaochoincidentescríticosparautilizar
comoanclasconductualespara cadadimensióndedesempefto.LaBARSfinalconsiste
enescalasverticales,unaparacadadimensiónaevaluar,ancladaconlosincidentes
retenidos.Sibienserequieretiempoparadesarrollarunsistemaverdaderodecalifica­
cióndeconductas,permitecalificacionesmásprecisasdeloscomportamientosde
desempeftodelosvendedores.
Desempeñogeneraldelafuerza deventas.Unodelospeligrosdelossistemasde
evaluacióndel desempeftoesquelosgerentesdeventaspuedenllegarapreocuparsetanto
porlaaplicaciónadecuadadelastécnicasquedescuidanunaevaluacióncompletadela
fuerzadeventascompuesta.La
auditoríadeventas, comoseexplicóantesenelcapítulo3,
esundispositivodeusofrecuenteparaevaluaraprofundidadyconobjetividadlaorganiza­
cióndemarketing,lasoportunidadesylosretosambientales,lasmetas,losobjetivos,las
políticas,lasestrategiasylosresultadosdeunaorganización.Unaauditoríadeventasbusca
responderadospreguntascríticas:
"¿Estamoshaciendolascosascorrectamente?" y,loque
esmásimportante:
"¿Estamoshaciendolocorrecto?"
Alrealizarauditoríasdeventasexistendosplanteamientosbásicos:verticalyhorizontal.
La
auditoríahorizontaldeventas tieneorientaciónhacialossistemasencuantoque
constituyeunaexaminacióndetodoelesfuerzodeventas.Encomparación,una
auditoría
vertical
esunestudioprofundodeunodelosprincipalescomponentesdelosesfuerzosde
ventas,talescomoelplandecompensacionesolaeficaciaylaeficienciadelasasignaciones
territorialesdelafuerzadeventas.Sibienunaauditoríadeventassugierequelosesfuerzos
deventasdebenanalizarseenformaaisladadeotrosesfuerzosdemarketing,unenfoqueasí
raravezesfactibleodeseable.Estosedebeaquelasventaspersonalesconstituyenun
componenteprincipaldelamezclapromocionalque,asuvez,constituyeunelementoclave
delamezclademarketing.Comotodosloselementosdelamezclademarketingseinfluyen
unosaotros,losresultadosdeunaauditoríaverticaldebieranreexaminarseenrelacióncon
losresultadosdeotrasauditoríasverticales.Enelanálisisfinal,todoslosesfuerzosde
marketingdebenintegrarseenformacompatibleafindealcanzarelimpactosinergístico
deseadoenelmercado.
17
Unaauditoríadeventasconsisteenvarioscomponentesrelativamenteindependientes
quepermitenunaevaluacióncompletadelaorganizaciónydelosesfuerzosdeventasde
acuerdoconlasprioridadesdelgerentedeventas.Losgerentesdeventaspuedenelegiraftadir
otrascategoríasqueseadaptenespecíficamenteasussituacionesparticulares,perolas
siguientesauditoríassonaplicablesalamayorpartedelasorganizacionesdeventas.
Auditorladeldmbitodeventas. Ésteesunanálisisdelastendenciasemergentesenel
ambientedeventas(preferenciasdelosclientes,estrategiasdeloscompetidores,regulacio-

577. CAPrTULO16:MEDICiÓNY EVALUACiÓNDELDESEMPEJ'JODELAFUERZADEVENTAS
nesgubernamentales,etcétera)quepuedencrearoportunidadesoretosespecialesparala
organizacióndeventas.Porejemplo,Xeroxconsideraquehaencontradounaoportunidad
paracapturar20%delmercadodemáquinasdeescribir(80%delcualestádominadopor
IBM):sufuerzadeventasdecopiadorasyduplicadorasvendesuMemorywriter;estocoloca
a4000vendedores,quehacen5millonesdevisitasdeventasanuales,promoviendoel
producto.
Auditorladelasmetasylosobjetivosdeventas. Estaauditoríaevalúalasmetasylos
objetivosdelaorganizacióndeventas.Sibienlosvendedoresporlocomúntienenun
entendimientogeneraldelosobjetivosacortoplazo
desuorganización,lotípicoesqueno
tenganmuyenclarolosdelargoplazo,quetambiénsonmenosmedibles.Letocaalgerente
deventasespecificarlasmetasylosobjetivosparalosvendedores.Adicionalmente,es
responsabilidaddelgerenteasegurarqueestasmetasyobjetivosseanconsistentesconlas
delaorganizacióngeneraldemarketingyconlaempresa.
Auditorladepollticasdeventas. Periódicamentedebenrevisarselaspolíticasdeventa
personalparaverquecoincidanconlasmetasdeventas.Porejemplo,unapolíticade
promoveralosmejoresvendedoresalaadministracióndeventassinproporcionarles
capacitacióngerencialpuedenosercompatibleconlametadedejarproductos,clienteso
territoriosnoprovechosos.Comootroejemplo,lasempresascompetitivasdeseguros,
corretajeybienesrafeestendránquerevisarsuspolíticasparavendersolamentemediante
agentesahoraqueSearsutilizamarketingelectrónico.Enlamismaforma,debidoaloscostos
crecientesdelasvisitasdeventasy alos
tamaftospequeftosdelospedidospromedio,Bliss
andLaughlinIndustries,Inc.,proveedoresdeproductosindustrialestalescomoherramientas
deprecisiónymaterialesdeconstrucción,hacambiadodeunaestrictapolíticadevender
mediantecontactos personales solamenteaotraenlaqueutilizacatálogosdepedidospor
correoparadiversosproductos.
Auditorladelasestrategias ylastácticasdeventas. Estaauditoríaconstadeuna
evaluacióncríticadelamaneraenquelasestrategiasylastécnicasaprovechanlasoportu­
nidadesdelmercadoyseenfrentanaretos.Lasempresasjaponesashanejecutadoconéxito
laestrategiadecentrarseenlosusuariosdepequeftovolumendeproductostalescomo
máquinasfotocopiadorasycomputadoras.Sustácticas
deventahanincluidovariosservicios
paraelclienteylaatenciónprontaalasquejasdelosclientesparaquehayapocosclientes
insatisfechos.
AvonProductsfuelaprimeraempresaenintentarlaestrategiaúnicadevendercosmé­
ticosyproductosdetocadordepuertaenpuertaenlugardeatravésdeintermediarios.Al
posicionarasusvendedorescomo"consultoresdebelleza"queofrecenconsejospersonales
alasamasdecasa,Avoncapturócercadel20%delmercadototalde5milmillonesde
dólares.Perohatenidoquecambiarsutácticayestrategiahacialasventasporcorreoypor
teléfonoparapoderadaptarsenosolamentealacantidadcrecientedemujeresquetrabajan
fueradelhogarsinotambiénasupropiatasaderotacióndevendedoresdemásdel100%
anual.
Alreconocerlamayordisponibilidaddelosvendedoresexperimentadosdetiempo
parcial,Xerox
hatomadoladecisiónestratégicadecontratara1300deelloscomorepre­
sentantesindependientesabasedesolamentecomisión,conel
fmdedesarrollarmercados
paralascopiadorasdepreciosbajosenpueblospequeftos.
Auditorladelaorganizacióndeventas. Éstaesunaevaluacióndelacapacidaddela
organizacióndeventasparainstrumentarlatácticaylaestrategiadeventas.¿Laorganización
577

578. 578 PARTECINCO:CONTROlY EVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
deventasencajadelamejormaneraenlasituaciónactualdelmercado?Porejemplo,con
productoscadavezmástécnicosocomplejos,elgerentedeventaspuedeverlanecesidad
decambiardeunaoperacióndeventasorganizadaporterritoriogeográficoaunaquese
centreenelproductoavender.
Auditorladelaproductividaddeventas. Estaauditoríaanalizalasutilidadesque
puedenobtenerdiferentesunidadesdelafuerzadeventasyelcostobeneficiodediversos
gastosdeventa.Afindeevaluarlaproductividaddelafuerzadeventas,elgerentedeventas
debeconocerlosconceptosylastécnicasqueseanalizanenelcapítulo
15respectoal
volumendeventas,costoyanálisisdeutilidades.Enesencia,unaauditoríadeproductividad
delasventasrequierequelosgerentesdeventascomparenlasdistintasdescomposiciones
delosdatosdeventas,talescomoregióngeográfica,categoríadeproducto,clasedecliente,
métododeventa(correo,teléfonoovisitapersonaldeventas),tamañodelpedidooacuerdos
financieros.Lainformaciónnecesariaparaestasdescomposicionesensegmentosdemerca­
dopuedeencontrarseendiversosdocumentosdedepartamentodeventas(informesde
visitas,cuentasdegastos,facturasdeventas,registrosdeclientesactualesyprospectos,
memorandadecrédito,tarjetasdegarantía,auditoríasdelastiendasodiariosdecomprade
losconsumidores).Elsegmentodelosdatosdebeentoncescompararseconlosdatos
históricosdeventasdelaorganización,lospromediosdelaindustriaylasexpectativaso
prediccionesdelaorganización.Conlaayudadecomputadorasqueanalicenlosenormes
bancosdedatosdeinformacióndedesempeño,laevaluacióndelafuerzadeventassedebe
volvercadavezmásprecisayobjetiva.Selzer-Ivice(unafirmadeagentedefabricanteyuna
divisióndeControlData)quevendepartesautomotricesyelectrónicasaaproximadamente
500cuentas
üEMydeusuariofinaleneloestemediodelosEstadosUnidos,utilizaun
sistemaquepresentasusdatosmensualesdeventasencuatroinformesseparados:
•Análisisdelosclientesde/fabricante. Unlistadodelasventasporlíneadeproductopara
cadacliente.
•Informedeventasporclientey porfabricante.Unadescomposicióndelasventasdecada
vendedorporclienteyporlíneadeproductoparaesecliente.
•Informedeventasporfabricante. Unresumendelvolumentotaldecadavendedorcon
cadafabricante,paraidentificarlasfuerzasydebilidadesdecadavendedorporlíneaque
semaneja.
•Análisisdevendedordefabricante. Unlistadodelasventasdecadafabricanteporcada
unodelosvendedoresdeSelzer-Ivice.
Unbeneficioespecialdeestesistemaeslapreparaciónmejoradadelosrepresentantes
deventasparalasvisitasdeventasalosclientes.Losrepresentantessabenloqueelcliente
tieneyquéno
hacompradorecientemente,ypuedenajustarsuspresentacionesdeventas
pararesaltarlosproductosquesehanpasadoporalto.Amenudo,unanálisisdela
productividaddelasventasrevelaquelasventasprovechosasprovienendecategorías
particularesdeproductos,clientesoterritoriosenunarazóndesproporcionadarespectoalos
esfuerzosqueselehandedicado.Porejemplo,enunaencuestademásde500empresas,que
llevóacaboelNewYorkSalesExecutivesClub,seencontróque
27%delafuerzadeventas
representabamásdel52%delasventas.
18
Enocasioneslosaumentosenlaproductividad
puedenvenirconfacilidad,sencillamentealdedicarmayoresesfuerzosalosclientesque

579. CApITULO16:MEDICiÓNYEVALUACiÓNDElDESEMPEÑODELAFUERZADEVENTAS
rindenmayoresbeneficiosoalgarantizarquelosobjetivosdelasvisitasdeventassetengan
clarosenmente.Porejemplo,seensefiaalosvendedoresdelaBellTelephoneCompanya
planeartodassusvisitasdeventasconunoomásdelostresobjetivosindicados:
•Esfuerzosdedesarrollodemercado. Buscargenerarnuevosnegocios aleducaralos
clientesyaldesarrollarrelacionesconloscompradoresprospecto.
•Actividadesgeneradorasdeventas. Enfocarseenvenderproductos particularesadeter­
minadosclientesenvisitasespecificasdeventas.
•Trabajodeproteccióndelmercado. Intentardeterminarlasestrategiasylastácticasde
loscompetidoresyprotegerlasrelacionesconlosclientesactuales.
Conmayorfrecuencia,losaumentosenlaproductividadnosedanconfacilidadyel
gerentedeventasnecesitarárealizaralgunosanálisisintensivosdedatosconayudade
computadoraparadiversossegmentosdemercado.
Mientrasseintentamejorarlaproductividaddelaorganizacióndeventas,losgerentes
deventassetendránqueajustaraunambientedemarketingquecambiaráinclusoconmayor
rapidezenlos
afiosporvenir.Muchosdeloscambiosayudaránenformadramáticaalos
gerentesdeventasensusesfuerzos,mientrasqueotros podránobstaculizarlosseriamente.
Algunasdeestasmodificacionessedaránenunasutilformasociológicaopolfticayno
medianteinnovacionestecnológicas.Enelsiguientecapítuloseanalizarálaética,la
responsabilidadsocialyelambientelegaldelasventasydesuadministración.
RESUMEN
Laresponsabilidadúltimadelgerentedeventasesgarantizarquelasmetasylosobjetivos
delaorganizacióndelasventassecumplanconeficaciayeficiencia.Laeficaciaseorienta
alosresultados;laeficienciasecentraenelusoeconómicodelosrecursos.Unaorganización
deventaspuedesereficazsinsereficiente,o alainversa.Debehabercriteriosmúltiplespara
medirlaeficaciaylaeficienciadelambienteintensamentecompetitivodemarketingdela
actualidad.
Losprincipalespasosparaelprocesodemediciónyevaluacióndeldesempefiocompren­
den
l)elestablecimientodemetasyobjetivosdeventas,2)eldesarrollodelplandeventas,
3)elestablecimientodeestándaresdedesempefio,4)laasignaciónderecursosyesfuerzos
deventasparalainstrumentacióndelplandeventasy5)laevahíacióndeldesempefiodela
fuerzadeventasylainstrumentacióndeaccionescorrectivas,desernecesario.
Laadministraciónporobjetivos(APO)esunenfoqueadministrativoqueimplicael
establecimientomutuodemetasentreelgerentedeventasyelvendedor.Alayudarafijar
suspropiasmetasdedesempefio,losvendedorestienenmásprobabilidadesdecomprome­
terseconellasydeidearplanesrealistasparasucumplimiento.Lasorganizacionesexitosas
deventasgeneralmenteutilizanunamezcladeestándarescuantitativosycualitativosde
desempefio.Laevaluación delacompetencia,queintentadeterminarlascaracterísticas
necesariasparadesempefiaruntrabajoynolastareasespecificasdelmismo,sehautilizado
579

580. 580 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
conéxitoparaseleccionaralosaspirantesavendedores quemuestranundesempeño
sobresaliente.
Existentresetapassucesivas
enunsistemaeficazparaelmonitoreodelaevaluacióndel
desempeño(SMED):planeacióndeldesempel'io,evaluacióndel desempeñoyrevisióndel
desempeño.
Sibienseutilizanvariasformas decalificación,tres popularessonlasdeclara­
cionesdescriptivas,lasescalas
decalificacióngráfica ylasescalasdecalificaciónconanclaje
conductual(BARS).LasBARSmidenloscomportamientosclavededesempeñoqueel
individuo
puedecontrolar.Eldesarrollo delasBARSimplicacuatropasosbásicos:J)iden­
tificacióndeincidentescríticos, 2)refinamientodelosincidentescríticos endimensionesde
desempeño,3)calificacióndelaeficaciadeloscomportamientosdescritosy4)selecciónde
unconjuntodeincidentescomosegmentosconductuales paraladimensióndeldesempeño.
Afindeevaluareldesempeñogeneraldelafuerzadeventas,el gerentedeventasdebiera
considerarunaauditoríadeventas.Laauditoríahorizontal deventasesunanálisis detodo
elesfuerzodeventas,mientras queunaauditoríavertical deventasesunestudioprofundo
deunodelosaspectosprincipalesdelesfuerzo deventas,comopuedeserelplande
compensación.
PREGUNTASPARAESTUDIO
1.Asumaelpapelde uncompradordesuministrosdeoficinaparaunaempresamanufacturerade
tamaflomedio.¿Quécualidadesdesearlausted
enlosvendedoresque lovisitan?¿Quécualidades
ledesagradarlan?
2.¿Cuálessonloscuatrocomponentesprincipalesde unplandeventas?¿Quécomponenteconsidera
ustedqueseriaelmásdificildedesarrollar?Expliqueporqué.
3.¿Cuáles,
sialgunas,consideraustedquesonmásimportantesparaevaluaralosvendedores:las
medidascuantitativaso
lascualitativas?Explique surespuesta.
4.¿Quésequieredecircon"evaluaciónde lacompetencia"?Dé unejemplodelamanera enque
ustedaplicarlaestatécnicaalaseleccióndenuevosvendedoresde entremuchos candidatos.
5.Nombrelastresetapasen
unsistemademonitoreode laevaluacióndeldesempeflo(SMED)y
describaelpapeldelgerente
deventasencadaetapa.¿Ensuexperienciadetrabajo,cómo loevaluó
austed
sujefe?
6.¿Quétipodetécnicas
deevaluacióndeldesempeñopreferirlaustedqueutilizarasujefepara
evaluarlo?
7.Nombreydescribaalgunasdelaslimitacionesdelossistemastradicionalesdeevaluación.¿Ha
tenidoustedalgunaexperienciapersonalconestaslimitaciones,yaseacomotasadorocomo
tasante?Cuentesuhistoria.
8.¿Cómopudieraincrementarselaobjetividadde
lascalificacionesgeneralesde unvendedorcuando
variossupervisoresogerentesdeventasproporcionansuevaluación?
9.Comente
elpropósitoyloscomponentesdeunaauditorladeventasydescribalosdosdiferentes
enfoquesparallevaracabouna.
10.¿Piensaustedque
elusocrecientedelascomputadoras enlaadministracióndeventasmodificará
elprocesodeevaluaciónymedición deldesempeñodelafuerzadeventas?Sisurespuestaes
afirmativa,expliquecómo.

581. CAPrTUlO16:MEDICiÓNY EVALUACiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
EJERCICIODEPRÁCTICA
Seleacabadecontratarcomoelnuevovicepresidentedeventasdeunagranorganizacióndeventas
aldetalleysuprimeralaboresevaluarelsistemadeevaluacióndelafuerzadeventasdelaempresa.
Lepreguntóavariosdelosgerentesdeventascómoevalúanasusvendedoresy,básicamente,todos
ellosindicaronquesusrepresentantesdeventassecalificandeacuerdoconelvolumendeventas
trimestralyquelosaumentossedanconbaseenesascalificaciones.Todoslosgerentesdeventas
consideranqueésteesunsistemadeevaluaciónbastantebuenoyobjetivo.
1.¿Cómosesienteustedrespecto alsistemadeevaluacióndelafuerzadeventas?
2.¿Podrlanutilizarseotroscriteriosdeevaluación?¿Porquésioporquéno?
CASO16-1
CENTRALSTATES RISKMANAGEMENT, lNe.:
DESARROLLODEUNSISTEMA DEEVALUACIÓNDELDESEMPEÑO
581
DouglasPowell,elgerentedeventasdedistritodelsurde
laCentralStatesRiskManagement,acabaderegresardela
reuniónanualdeventasymarketingdesuempresaconun
problemamuydiflcil.Enlareunión,elvicepresidentede
marketinganunciólasintencionesdelaempresadeampliar­
seamercadodesegurosporresponsabilidadesprofesiona­
les.SeinstruyóaDougaquetomaracincodeveinticinco
vendedoresdesupersonaldeventasyquecomenzarana
desarrollarlosmercadosderesponsabilidadprofesionalen
suárea,concentrándoseenabogadosycontadores.Adicio­
nalmente,selediounobjetivodeoperaciónparaelprimer
añodeobtenerunapenetracióndel10%enelmercadode
responsabilidadprofesionaleneldistritosur.
Lastareasdeventasqueserequierenparadesarrollarel
mercadoparalosproductosdeseguroparalaresponsabili­
dadprofesionalsonmuydiferentesdelasquesenecesitan
paravenderlaslineaspersonalesdeproductosdeadminis­
traciónderiesgosyseguros.Dougconfiabaenquelos
vendedoresdesudistritopodrlanhacereltrabajo,perono
estabaseguroencuantoacómoevaluarsudesempei'locon
eficacia.
Antecedentes
BiIIHendersonyWilliamFenwayiniciaronlaCentral
InsuranceAgencyen1957,ambostenlanconsiderableex-
periencia trabajandocomoagentesdesegurosdevidapara
empresasnacionales.
Lafirmanaciócomounaagencia
independientequevendlalineasdesegurospersonales,tales
comodevida,contraaccidentesydegastosmédicos.Des­
puésdecincoaños,laagenciateniacasi
30millonesde
dólaresencoberturaenesossegurosenvigoryempleaba
diezagentesquetrabajabanabasedecomisionesyque
cubrlantresestadoseneloestemedio.
En1978,elnombredelaempresasecambióaCentral
StatesRiskManagement,Inc.,parareflejarsucrecimiento
geográficoysusplanesparadiversificarsusproductos.Para
entonces,laempresacontabaconaproximadamentesetenta
agentesquetrabajabanencuatrooficinasregionalesyclien­
tesencincoestadosdeloestemedio.Laagenciacomenzó
aofrecerplanesdebeneficiosbásicosparaempleadosque
consistlanenprogramasparticipativosdevida,contraacci­
dentesydegastosmédicosconmenosdecincuentaemplea­
dos.Para1988,CentralStatescontabaconmásde150
millonesdedólaresdecoberturadesegurosdevida,contra
accidentesydegastosmédicos,conunafuerzadeventasde
105agentesencincoestados.
DougPowellhablasidoelgerentedeventasdeldistrito
surdesde1985.Bajosusupervisióneldistritohablasidoel
primerooelsegundoeningresosgeneradosporprimas.
Adicionalmente,elnivelderotaciónenlafuerzadeventas
deldistritosureratradicionalmentelamenordelascuatro
oficinasregionalesdelaempresa.
Casopreparadopor DanL.Sherrell,LouisianaStateUniversity. Seutilizóconautorización.

582. 582 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
LosagentesdeCentralStatesvendíanpólizasdeseguros
devída,contraaccídentesydegastosmédicosendosadas
pordiversas aseguradorasnacionales.CentralStatesreco­
lectólasprimasdeclientesindividualesymantuvo
un
porcentajeacordadodelpagodecadaprimaparacubrirsus
gastosdeventas,susgastosadminístrativosindirectosysus
utilidades.Partedeeseporcentajedeprimassedestinabaal
pagodecomisionesdelagentequevendíalapóliza.
Sepagabacomisionesalosagentesconbaseen
un
porcentajedelasprimasquegeneraban.Además,recibían
unsalariodebaseybonostrimestralesparaalcanzarlas
cuotas.Lascuotasdelafuerzadeventassedesarrollaron
al
evaluarelpotencialdelmercadoparaescribirnuevaspóli­
zasyafiadiralacoberturaexistente.Estepotencialse
comparóconelnivelactualestimadodepenetraciónde
mercado.Entonces,sederivaroncuotastrimestralescon
baseenlasfluctuacionestemporalesesperadasencada
mercado.
Dougatribuíalaproductividaddeldistritodelsur
al
talentodelpersonaldelafuerzadeventasy asucapacidad
paraidentificaryrecompensaralosvendedores
másefica­
ces.Elsistemaactualdeevaluaciónconsistíaenlacompa­
racióndeDougdelingresoporprimadecadaagentequese
produclaenelafioactualencomparaciónconelingresoque
sehablageneradoelafioanterior.Lasdesviacionesse
advirtieronyseanalizaroncon
elagenteindividualenla
fuerzadeventasdeldistritojuntoconlasrecomendaciones
CUADRO Descripcióndelastareasdeventanecesarias
paralosincrementosenlastasasdecomisiónoenlasbases
salariales.Esteinformeseenviabaalvicepresidentede
marketingyseaprobabaosesugeríanrevisiones.Elsistema
habíasidodesarrolladoporDougcuandoseconvirtióen
gerentededistritoysesentíaconfiadoalrespecto.Lagente
desufuerzadeventaslehabíacomentadoquesentíaqueel
procesorecompensabademaneraadecuadaalosmejores
vendedores.
Situaciónactual
Losabogados,contadorespúblicostitulados,ingenieroso
cualquierindividuoqueproporcioneasesoríaoservicios
conbaseenlaexperienciaadquiridanecesitaprotecciónde
lasdemandasdelosclientes.Elseguropararesponsabilidad
profesionalsehadiseftadoparatalesnecesidades.Amenu­
do,unodelosbeneficiosqueproporcionanlasorganizacio­
nesprofesionaleseselendosodevariosproductosde
segurosparalosmiembrosdelaorganizaciónatarifas
grupales.Engeneral,laempresaavaladaseponeencontac­
toconlosmiembrosindividualesatravésdecorreodirecto,
aloquesigueunavisitadeventasdelrepresentante.
Dougsabequeladecisióndelaempresadeingresar
al
mercadodesegurospararesponsabilidadprofesionalre­
queriráquesusvendedoresdesarrollenunconjuntode
tareasdeventasmuydiferentesdelasque
estánacostum-
Segurosdevida,contraaccidentes
ydegastosmédicos
Porcentaje deesfuerzo
Segurosde
responsabilidadprofesional
Porcentaje
deesfuerzo
1.Prospecciónparanuevascuentas 0.20
2.Contactocon losprospectos 0.10
3.Calificacióndelosprospectos 0.05
4.Presentacióndelmensajedeventas 0.20
5.Cumplirlasobjeciones delosclientes0.10
6.Cerrarlaventa 0.05
7.Darservicioalacuenta 0.30
1.Prospecciónparanuevascuentas
(identificarnuevosgruposprofesionales)
?
2.Obtencióndeapoyoparalosgrupos
profesionalesafiliadosa
losclientes ?
3.Contactocon losprospectos(contactos
degrupoatravésdeenvíosmasivos de
correspondencia) ?
4.Calificacióndeprospectos ?
5.Presentacióndelmensaje deventas ?
6.Satisfaccióndelasobjecionesde losclientes?
7.Cierredelaventa?
8.Servicioa lacuenta ?
9.Mantenimientodelasrelacionesentre
elgrupoprofesionalyelcliente ?

583. CApfTULO16:MEDICiÓNY EVALUACiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS 583
bradosadesarrollar.SiCentralStatessepudieraconvertir
enelproveedoravaladodelacoberturaderesponsabilidad
profesionaldelasasociacionesdebarrasdeabogadosode
lasorganizacionesdecontadoresdecadaunodelosmerca­
dosen
eldistritosur,lafuerzadeventastendríaaccesoa un
grupodeclientesdegranpotencial.Laobtencióndelaval
delasorganizacionesprofesionaleslocalesharíamucho
paragarantizarlaexitosapenetracióndemercadodelmer­
cadoderesponsabilidadprofesional.
Losvendedoresqueparticipanen
elmercadoderespon­
sabilidadprofesionaldedicarángranpartedesutiempoa
contactarfuncionariosdelasorganizacionesprofesionales
objetivo,hacerpresentacionesyrealizarotrastareasde
misióndeventasenunintentoporganarselosavalesdelas
organizaciones.Enconsecuencia,encualquierevaluación
deldesempeflodelaresponsabilidadprofesionaldelos
vendedoressedebetomarenconsideraciónlacantidadde
esfuerzoquesededicaalastareas
"norelacionadasconlas
ventas".
Enunintentopormanejar
elproblema,Doughizouna
listadelastareasdeventasquesenecesitabanparavender
segurosdevida,contraaccidentesydegastosmédicos
(véaseelcuadroqueacompal'la).Ademásdelalistade
actividades,advirtióelporcentajedeesfuerzostotalesque
losvendedoresdesudistritotípicamentededicaban
altra­
bajo.Dougenumerólastareasdeventasqueconsideraba
necesariasparadesarrollarydarservicioa
unmercadode
segurospararesponsabilidadprofesional.Enlaúltimaco­
lumna delatablacolocósignosdeinterrogaciónjuntoacada
concepto,puestoquenoestabasegurodelporcentajede
esfuerzonecesarioparacadatarea.
Alcontemplarambaslistasdeactividades,Dougcomen-
zóadarsecuentadequelastareasdeventasporsímismas
noerantandiferentes,peroquelacantidaddetiempoque
sededicabaacadatareaporpartedelosdostiposde
vendedoreseraloquecambiaba.Alteneresehechoen
consideración,Dougcomenzóaintentarpensaren
for:rnas
dedesarrollarunsistemadeevaluaciónquefuera losufi­
cientementeflexiblecomoparaabarcarlasactividadesde
ambostiposdetrabajosdeventas.
Preguntas
l.¿PodríaelvicepresidentedemarketingdeCentralSta­
testomar
unpasoenformaprematuracuandoseamplió
hacia
elmercadoderesponsabilidadprofesional?De­
sarrolleunplandeventasqueDougsigacuandoingrese
aestenuevomercado.
2.EvalúeelsistemaactualdeevaluacióndeDougparasus
agentes.¿Cuálessonlasactualesfuerzasydebilidades
deestesistema?
3.Dadoslosobjetivosdeoperaciónpara
elmercadode
responsabilidadprofesional,¿quéactividadesdeventas
debieransubrayarseparalafuerzadeventasque
le
corresponde?¿Quétantoesfuerzodebededicarseacada
tareadeventas?
4.¿Cómodesarrollaríaustedestándaresdedesempefloo
cuotasparalafuerzadeventasderesponsabilidadpro­
fesional?
5.¿Cómocompararíaustedlaproductividaddelafuerza
deventasderesponsabilidadprofesionalconeldesem­
peflodelafuerzadeventasdesegurosdevida,contra
accidentesydegastosmédicos?
CASO16-2
RECOMPENSAALDESEMPEÑOENMARCOELECTRONICS
MARCOElectronicsesunagranempresamultinacionalen
elramodelaelectrónicaquefabricaydistribuyeunaamplia
variedaddeproductoselectrónicosparalaindustriaypara
losconsumidoresdirectosentodoelmundo.Laempresase
enorgullecedesucapacidaddecompetirconeficaciaen
la
muycompetitivaindustriadelaelectrónica.Losejecutivos
seniordeseanfomentarunambienteagresivo,dondese
aceptanriesgos,enunesfuerzopormanteneralaorganiza­
ciónentreloslideresdelaindustriaenlosEstadosUnidos
yentodoelmundo.
Dentrodelcontextodeesteambienteagresivoyorien­
tadoalosresultados,sepidealosgerentesdeventasde
distritoqueevalúenasusvendedoresutilizandolaGuíade
habilidadesen
eltrabajoparalosvendedores(cuadro1),la
CasopreparadoporMark W.Johnston,LouisianaStateUniversity. Seutilizóconautorización.

584. 584 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO1Guíadehabilidadesparaeltrabajoparalosvendedores
Nombredelrepresentantedeventas _Nombredelgerentedeventasdedistrito
Fecho _
4.Comunicarymantenerrelacioneseficacesdetrabajo
a.Mantenerrelacionesproductivos
conlosgerentesdeventas
b.Desarrollarrelacionesproductivos
conlosfuncionarioscorporativos
adecuados
c.Contribuir01desarrollode un
fuerteesfuerzodeequipo enlo
organización
CALIFICACiÓN(estosección)
INSTRUCCIONES:
Porfavorutiliceloescalo decalificación
que
seproporcionoporoevaluarloshabilidadesdemostra­
dosporo
eltrabajodelrepresentantedeventascuyonombre
seproporcionoarribo.
1.Evaluacióndelpotencial
demercadodelterritorio, esta­
blecimientodeobjetivosydesarrollodelosplanesde
marketingporo
elterritorio
a.Análisisdelosdatosdeventas
ydelmercado
b.Establecimientodeobjetivosde
apoyoolosventasy 01producto
c.Desarrollodeplanesdemarketing
poro
elterritorio
CALIFICACiÓN(estosección)
ESCALADECALIFICACiÓN
1
=Excedelosexpectativos
2
=Satisfacelosexpectativos
3
=Debajodelosexpec­
tativos
NIA=Noaplicable
2.Administracióndelterritorio
a.Mantenimientoderegistrosde
clientes
b.Desarrollodeplanesdetrabajo
c.Preparacióndeplanesdevisito
d.Presupuestaciónycontrolde
gastos
e.Manejodeltrabajoadministrativo
CALIFICACiÓN
(estosección)
3.Ejercerinfluencio
yvender
a.Mantenerrelacionescon
influenciasclave
b.Establecerrelacionesproductivos
conlosclientesy
supersonal
c.Identificaryconfirmarlosnecesidades
delosclientes
d.Hacerpresentacionesdeventas
eficaces
e.Manejarobjecionesycierre
f.Instrumentarlospolíticoscorporativos
g.Desarrollarnuevosoportunidades
denegocios
CALIFICACIÓN(estosecciónl
5.Administrar
elautodesarrollollaadquisicióndeconoci­
mientossobre
elproducto
a.Lograrymantenerconocimientos
sobre
elproducto
b.Participarenlosprogramasde
desarrollo
c.Evaluarymejorarloshabilidades
poro
elpuesto
d.Administrarsupropiodesarrollo
profesional
CALIFICACiÓN(estosección)
CALIFICACiÓNTOTAL

585. CAprTULO16:MEDICiÓNY EVALUACiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
CUADRO2Suformadeautoevaluación
585
INSTRUCCIONES
Comopartedeunarevisiónadministrativadeldesempeñoque
seconduceentodaladivisión, selepidequecompleteuna
autoevaluación
desudesempeño.Eltemadebeincluiruna
opinión
deloqueustedconsidera sonsusprincipalesfuerzas
ydebilidadesyde
suslogrosparaalcanzarmetasyobjetivos;
denohabersealcanzado,lasrazonesqueustedconsidera
contribuyeronaello.Seríaconveniente
deRnirlasáreasrela·
tivasaltrabajo
enlascualesustedy sugerentedeventasestán
deacuerdo,asícomoaquellasenlasquenoloestán.Además,
tomealgunasnotasrespectoa
loqueustedconsiderapuede
hacerse
paradesempeñarunmejortrabajo.
Esimportantecomprenderquelasesiónderevisióndel
desempeño
esunvehículoquepermitequeustedy sugerente
nosolamentecomenten
sudesempeño,sinotambién esténde
acuerdomutuamenterespectoalasmetasybusquenformas
desatisfacer
susnecesidadesasícomolasdelaorganización.
Lasesiónno sedebeconsiderarunainquisición niunaempre·
soparaencontrarerrores. Cuandoustedsesientecon su
gerente,asegúresedecomentarlibrementelosasuntosrelati·
vosa
sudesempeñoy a sutrabajo.
Después
desusesióndeevaluaciónelgerentesometerá su
Formadeautoevaluación,suGuíadehabilidadesparael
trabajoyunresumende supláticaala
oRcinadepersonal,
dondeseguardaunexpedienteconfidencialdelosaconteci·
mientosque
sehandescubierto.Recuerdequeestasesión se
hadiseñadoparaayudarleaprogresarenestaorganización.
Suéxitodepende delacomunicaciónque seestablezcaentre
ustedy
sugerente.
cualconstituyeunelementofundamentaldelsistemade
administracióndeldesempeño.Estesistemaseutilizapara
evaluar
eldesempeñoyfijarcuotas,yconstituye unfactor
significativoparadeterminarlosbonos
alfinal delaño.
Comopartedelprocesodeevaluación,elgerentey
el
representantedeventastienenuna"entrevistadevaloración
delaadministración".Enella,
elvendedorpresentauna
evaluacióndesupropiodesempeño(cuadro2)en
elaño.El
gerentedeventascomentalaGuíadehabilidadespara el
trabajo,lacualsehallenadoantesdelareunión.
MARCOElectronicscontratóaNeilMennonhacetres
años,justodespuésdesugraduación·universitaria.Neilera
unodelosmejoresestudiantesenlassesionesdecapacita­
cióndelaempresayse
lehabíacatalogadocomounodelos
mejoresvendedoresfuturosdeMARCO.Losbonosde
FUERZAS
1. _
2. _
3. _
4. _
5. _
DEBILIDADES
1. _
2. _
3. _
4. _
5. _
OBJETIVOS(Satisfechosynosatisfechos: Enelsegundo
caso,expliquelasrazonesparaello.)
ventasparaNeileranbastantemarginalesdurantesuspri­
merosdosañosconlaempresa,peroaceptabalosbonos
reducidospuestoqueseleotorgaronduranteunperiodo que
secaracterizabapara
élcomodeunagrancantidadde
aprendizajeyautomejoramiento.
NeilacabadecumplirtresañosconMARCOyenesta
ocasiónseencuentrabastantedescontentoconsubonode
findeaño,puesconsideraque
elpasadofuesumejorañoy
quemereceunamejorretribución.Laevaluacióndesu
gerentedeventasconbaseenlaGuíadehabilidadespara
el
trabajofuesobresaliente. Recibióunacalificaciónde1
("excedelasexpectativas")entodoslosaspectos,conex­
cepciónde3f,
4ay4b.Paraestospuntosrecibiócalificación
de2("cumpleconlasexpectativas");
loquelediouna
calificacióntotalde25.Neilconsideraquesalióexcepcio-

586. 586 PARTECINCO:CONTROlY EVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
nalmentebienensu Fonnadeautoevaluación.Todoslos
objetivosqueNeilhabíafijadoparaelañosehancumplido
ytodaslasdebilidadesquesehabíanenlistadosehan
superado.Todoparecíamarcharbiendurantelaentrevista
deevaluaciónporlaadministracióndeNeil,puestoqueel
gerenteestabaimpresionadoconlosadelantosyconel
desempeñodeestevendedor.Sinembargo,despuésde
hablarconvariosdesusamigoscercanosenlafuerzade
ventas, Neildescubrióquealgunosdesuscompañeros,con
calificacionesde35osuperioresenlaGuíadehabilidades
paraeltrabajorecibieronbonosanualessimilaresoincluso
superiores.
Preguntas
1.¿Cuálespuedenseralgunasdelasrazonesparaelbono
defindeañopocosatisfactoriodeNeil?
REFERENCIAS
2.¿Observaustedalgunadebilidadenlosprocedimientos
deevaluacióndelafuerzadeventasdeMARCO?
¿Cuálesson?ComentetantorespectoalaGuíade
habilidadesparaeltrabajocomorespectoala
Fonnade
autoevaluación.
3.¿Existenáreasenla evaluacióndelafuerzadeventas
quenosehayanincluidoenlaGuíadehabilidadespara
eltrabajodeMARCO?Encasoafinnativo,¿cuáles
son?¿Debieraponersealgúnpesoacualquieradelos
factoresqueseenumeranenlaGuíadehabilidadespara
eltrabajo?¿Porquésíoporquéno?
4.¿QuédebehacerNeil?
5.AyudeaNeiladesarrollarunprocedimientoalternativo
deevaluaciónparaMARCOElectronics.Sustenteam­
pliamentesurecomendación.
l.ArthurBragg, "AreGoodSalespeopleBom orMade?",Sales&MarketingManagement,
septiembre1988,pp.74-78.
2.William
A.O'Connell,
"AIO-YearReportonSalesForceProductivity", Sales&Marketing
Management,
diciembre1988,pp.33-38.
3.HughLendrum,
"What'sWrongwithTheseSalesForces?", Sales&MarketingManagement,
marzo1990,pp.54-56.
4.
"HaveYouSeenaSalespersonLately?", Sales&MarketingManagement, marzo1990, p.56.
5.Sales&MarketingManagement, febrero3,1986,p.16.
6.
"1986BestSalesForceSurvey", Sales&MarketingManagement, junio1986, p.55.
7.Paraotrasperspectivaseneltiempo,véaseNoelB.ZabriskieyJohnBrowning,"Measuring
IndustrialSalespeople
'sShort-TennProductivity",IndustrialMarketingManagement, abril1979,
pp.167-171;Jon
R.Katzenbacky R.R.Champion,"LinkingTop-LevelPlanningtoSalesmen
Perfonnance",
BusinessHorizons, vol.9,1966,pp.91-100;JamesC.Cotham 1IIyDavidW.
Cravens,"ImprovingMeasurementofSalesmanPerfonnance", BusinessHorizons, vol.12,1969,
pp.79-83;Michael
1.EtzelyJohnM.Ivancevich,"ManagementbyObjectivesinMarketing:
Philosophy,ProcessandProblems",
Journalo/Marketing,vol.38,1974,pp.47-55;Eugene H.
FramyAndrew J.DuBrin,"OurUseofTimeDetenninesBothLeadershipStyleandManagerial
Effectiveness",
PersonnelJournal, enero1980,pp.47-48, 61ff.
8.Paradiferentesperspectivasrespectoalosestándaresdedesempeño,véase
F.R.Widdap,"Why
PerfonnanceStandards Don'tWork",Personnel,marzo-abril1970, p.15;O.A.Davisy R.B.
Woodruff,
"AnApproachforDetenniningCriteria ofSalesPerfonnance", Journalo/Applied
Psychology,
junio1973,pp.242-247;Ronald E.Tumer,"MarketMeasuresforSalesmen:A
MultidimensionalScalingApproach",
Journalo/MarketingResearch, mayo1971,pp.165-172;
RogerA.Layton,"ControllingRiskandRetumintheManagement
ofaSalesTeam",Journalo/
MarketingResearch, agosto1968,pp.277-282;James M.Hulberty NonnanE.Toy,
"AStrategic
FrameworkforMarketingControl",
Journalo/Marketing,abril1977,pp.12-20.
9.VisionesadicionalesrespectoalfijamientomutuodemetassepuedeencontrarenThomas
R.
WotrubayMichael L.Thurlow,"SalesForceParticipation inQuotaSettingandSalesForecas-

587. CAP[TULO16:MEDICiÓNY EVALUACiÓNDELDESEMPEÑO DELAFUERZADEVENTAS
ting",JournalofMarketing, abril1976,pp.11-16; J.TaylorSims,"IndustrialSalesManagement:
ACasefor
MBO",IndustrialMarketingManagement, vol.6,1977,pp.44-45;Robert A.Else,
"SellingbyMeasurableObjectives",
SalesManagement, mayo14,1973,pp.22-24;JamesO.
Leathers,"ApplyingManagementbyObjectivestotheSalesForce",
Personnel,agosto1973,pp.
45-50.
10.ParamayoreslecturasrespectoalaMBO,véaseJoseph W.Leonard,"WhyAPOFailsSoOfien",
TrainingandDevelopmentJournal, junio1986,pp.38-39; "TheProsandCons ofanMBO
Program",
Best'sReview, enero1981,pp.72-73;Donald W.JacksonJr.yRamon J.Aldag,
"ManagingtheSalesForcebyObjectives",
MSUBusinessTopics, primavera1974,pp.53-59;
RichardT.HiseyPeter
L.GilIett,"MakingMBOWork intheSalesForce", AtlantaEconomic
Review,
julio-agosto1977,pp.32-37;Donald W.JacksonJr.yJohn L.Schlacter,"DoSales
ManagersReallyManagebyObjectives?",enRichard
P.Bagozzietal.(eds.),Marketinginthe
80's,ChangesandCha/lenges,1980Educators'ConftrenceProceedings, AmericanMarketing
Association,Chicago,1980,pp.248-251;
J.Singular,"HasMBOFailed?", MBA,octubre1975,
pp.47-50;DaleD.McConkey,
"20Ways toKiliManagementbyObjectives", Management
Review,
octubre1972,pp.4-13.
1l.Paramássobrelasmedidasconfundamentoenlaconducta,véaseErinAndersony
R.L.Oliver,
"Perspectives
onBehavior-BasedversusOutcome-BasedSalesforceControlSystems", Journal
ofMarketing,octubre1988,pp.76-88;Robert P.Bush,Alan 1.Bush,David J.OrtinauyJoseph
F.HairJr.,"DevelopingaBehavior-BasedScaletoAssessRetailSalespersonPerformance",
JournalofRetailing,primavera1990,pp.119-136.
12.Wa/lStreetJournal, enero6,1981, p.l.
13.ThayerC.Taylor,"GivingSalesLeadsaLeadingEdge",
Sales&MarketingManagement,
septiembre14,1981,pp.35-37.
14.HermineZagatLevine,"PerformanceAppraisalsatWork",
Personnel,junio1986,pp.63-66;
Kenneth
S.Tel1,"PerformanceAppraisal:CurrentTrends,PersistentProgress", Personnel
Journal,
abril1980,pp.296-316.Otrasperspectivasrespectoalastécnicasdeevaluacióndel
desempeñosepuedenencontrarenCraigErichSchneier,Richard
W.BeattyyLloyd S.Baird,
"CreatingaPerformanceManagementSystem",
TrainingandDevelopmentJournal, mayo1986,
pp.74-79;Charles
J.FombrunyRobert L.Laud,"StrategicIssues inPerformanceAppraisal:
TheoryandPractice",
Personnel,noviembre-diciembre1983,pp.23-30;Roger 1.Plachy,"Ap­
praisalScalesThatMeasurePerformanceOutcomesandJobResults", Personnel,mayo-junio
1983,pp.57-65;Ed.Yager,
"ACritiqueofPerformanceAppraisalSystems", PersonnelJournal,
febrero1981,pp.129-132;BilI R.DardenyWarrenFrench, "AnlnvestigationintotheSalesman
EvaluationPractices
ofSalesManagers", SouthernJournal ofBusiness,julio1970,pp.47-56;
Richard
S.Sloma,HowtoMeasureManagerialPerformance, Macmillan,NuevaYork,1980;
Thomas
R.WotrubayRichardMangone, "MoreEffectiveSalesForceRating", Industrial
MarketingManagement,junio
1979,pp.236-245; R.KennethTeasyJamesHorrel1,"Salespeople
SatisfactionandPerformanceFeedback",
IndustrialMarketingManagement, febrero1981,pp.
49-57;Charles
M.Futrell,John E.SwanyJohnT.Todd, "JobPerformanceRelatedtoManage­
mentControlSystemsforPharmaceuticalSalesmen",
JournalofMarketingResearch, febrero
1976,pp.25-33.
15.BentonCocanougheryJohn
M.Ivancevich,"BARS'PerformanceRatingforSalesForce
Personnel",
JournalofMarketingResearch, julio1978,pp.87-95.Paracomprendermejorla
relaciónentreBARSyMBO,véaseWilIiam
J.Kearney,"BehaviorallyAnchoredRatingScales­
MBOMissingIngredient",
PersonnelJournal, enero1979,pp.20-25.
16.WayneK.KirchneryMarvin
D.Dunnette,"IdentifyingtheCriticalFactors inSuccessful
Salesmanship",
Personnel,vol.34,1957,pp.54-59.
17.Paraunmayorentendimientodelasauditoríasdemarketingydeventas,véaseLouis
M.Capella
yWilliam
S.Sekely,"TheMarketingAudit:Methods,ProblemsandPerspectives", Akron
587

588. 588 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Business&EconomicReview, otoí'lo1978,pp.37-41; J.Bardley-Simpson,"SalesAnalysis:A
VisualApproach",EuropeanJourna/01Marketing,primavera1974,pp.57-74;EdRoseman,
"AnAuditCanMakethe'AccurateDifference"',ProductMarketing,agosto1979,pp.24-25;
PhilipKotler,"FromSalesObsessiontoMarketingEffectiveness",HarvardBusinessReview,
noviembre-diciembre1977,pp.67-75;LouisM.CapellayWilliam
S.Sekely,"TheMarketing
Audit:UsageandApplication",enRobert
S.Franz,Robert M.Hawkinsy AlToma(eds.),
Proceedings1978SouthernMarketingAssociationAnnua/Conlerence,University
ofSouthwes­
temLouisiana,Lafayatte,pp.411·414;Fred
W.MorganJr.,"MarketingControlSystems:Their
RelationshiptoCompanySize",enHenryNashyDonaldRobin(eds.),Proceedings
1977
SouthernMarketingAssociationAnnua/Conlerence,SouthemMississippiUniversity,Hatties­
burg,pp.90-91.
18.BusinessWeek,febrero 1,1964,p.52.

589. PARTECINCO
CASOINTEGRADO
CONTROLY
EVALUACIÓN DELA
FUERZADEVENTAS
ENCHEMCO
Incapazderelajarsedebidoalaspresionesqueestabaexperimentandoportenerqueevaluar
asufuerzadeventas,JohnBenson,ungerenteregionalrecientementedesignadoen
CHEMCO,estabasentadoensuescritoriorevisandolainformaciónconlaquecontaba
respectoaldesempeñodesufuerzadeventas.Enmenosdeunasemana,Johntendríaque
informarrespectoasuevaluaciónasugerentededivisión.
ElprincipalobjetivodeJohneradeterminarfinalmenteelrendimientoquecadarepre­
sentantedeventashabíalogrado.Suobjetivosecundarioeramedireldesempeñodesufuerza
deventasentareasquenoserelacionabanconlasventas.Adicionalmente,deseabapro­
porcionarretroalimentaciónadecuadaatodossusempleadosparapoderproporcionarlesun
indicativodecómoseestabandesempeñando.Sinembargo,amedidaquerevisabala
informaciónqueteníadisponible,Johnestabainsegurorespectoasipodríaonoalcanzar
todosestosobjetivos.
Enunesfuerzoporobtenerconsejorespectoadóndecomenzar,JohnllamóaDoris
Armstrong,supredecesora,parapreguntarlecómohabíamanejadoellalaevaluacióndela
Casopreparadopor E.StephenGrant,MemphisStateUniversity.

590. 590 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
CUADRO1Resumendelrendimientoydelasventasdivisionales
Rendimiento
del
mercadoendiciembre
Rendimientodelmercado
deunañoalafecha
División
1
2
Ventas
3500
1500
Cantidad
840
467
Porcentaje
24.0
31.1
Ventas
39200
18999
Cantidad
10555
5999
Porcentaje
26.9
31.6
Fuente:Regiotroodelo
empre$O.
fuerzadeventas.(JohnhabíasustituidoaDorishacíaapenastressemanas,peroamboshabían
sidoincapacesdeencontrareltiemponecesarioparacomentartodoslosdetallesdela
transición.)LarespuestadeDoriseraquesencillamenteteníaunapláticadeunoaunocon
cadavendedorsobrebasesmensuales.Éstaserealizabaconunatazadecafésielvendedor
seencontrabacerca;deotramanera,serealizabaporteléfono.Doris
leexplicóque
considerabaqueéstaera
laúnicaformadehacerlo:"Resultasorprendenteloquepuedes
aprendertomandounatazadecafé,sobretodosilaatmósferaesinformal".Johnsealarmó
antelarespuestadeDoris.Cuandocolgó,sedijoasímismoquehabíaheredadoungrupo
devendedoresmuymalorganizadoycontroladoenformamuydeficiente.Lallamadano
le
ayudóareducirsuniveldetensión,puestoqueahoraconsiderabaquetendríaque
disefiar
unprocesodeevaluacióndelanada,puestoquenoteníaintencionesdeimprovisarlas
evaluacionescomohabíahechoDoris.
LAINFORMACiÓN
Johnteníatresfuentesdeinformaciónasudisposición.Unaeraelinformederendimiento
queresaltabalasventasdelmesactualyde
un
afioalafechaylosnivelesderendimiento
delasdosdivisionesdeCHEMCO(véasecuadro
1).Otrafuentedeinformacióneraun
CUADRO2Resumenmensualdelacontribucióna lasventas(parcial)
Número
y Gastos
Rendimiento
nombredel Ventas UtilidadesGastos Utilidadindirectos delmarketing
empleado brutas brutas RP/Viajesdirectademarketing Cantidad Porcentaje
3
Jones 52520 26049 4032 22017 6040 15977 30.4
4Granl 10520 6599 3339 3261 1185 2075 20.1
5
Remsie 9870 7118 8035 (917) 1135 (2052) 0.0
9
Lalla
76764 40580 12509 28071 8828 19243 25.1
10Wren
83348 45636 7439 38197 9585 28612 34.3
11Kerr 7436 4505 17403 (12898) 855 (13753) 185.0
12Bare 51341 29395 2681 26714 5904 20809 40.5
Fuente:Regiotroodelo
empre$O.

591. CASOINTEGRADO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTASENCHEMCO
resumengeneradoporunacomputadora,delasventasmensualesydelacontribuciónalas
utilidadesdecadavendedor(véasecuadro2).
Adicionalmente,Johntenía
undiskettequeconteníalosresultadosdeunaencuestacon
elpersonaldeventasquesehabíaadministradorecientementealosvendedoresdelaempresa
atravésdeunconsultorindependiente.Alrepasarlosconceptosqueselistabanenlaetiqueta
deldiskette,advirtióquehabíatresseccionesdelcuestionarioqueposiblementepodrían
resultardeimportanciaparasutareadeevaluación,porloqueexaminó
eldisco.Mientras
investigabaelcontenidodelcuestionario,Johnencontróquelasseccionescorrespondientes
alasáreaspercibidasdemejoramientopersonal,alambientepercibidodetrabajoy alos
gradospercibidosdecompetenciapersonaleranverdaderamenterelevantesparalatareaque
debíarealizar.
Unavezquerepasólainformacióncontenidaeneldiskette,decidióqueleresultaríaútil
paraevaluarlasrespuestasindividualesalaspreguntasenlasseccionesimportantesdela
encuesta.Adicionalmente,pensóqueresultaríadeutilidadcompararlosresultadosdel
cuestionarioconlascontribucionesmensualesalasutilidadesy alasventasdelosindividuos
(véasecuadro2)parapoderdeterminar
sihabíaalgunarelaciónentrelaspercepcionesde
losempleadosysudesempeñoenlasventas.
ELFUTURO
Aldarsecuentadequenoexistíaunprocedimientoadecuadodeevaluación,Johnemprendió
unatormentadeideasparapoderdesarrollarunprocesoqueestandarizaralaevaluación de
sufuerzadeventas.Alhacerlo,sediocuentadequetenía
máspreguntasquerespuestas.Sin
embargo,pudodeterminarlosfundamentosqueconsiderabadebíanfundamentarelnuevo
procesodeevaluación.Johntomóunahojadepapelyenumerólosiguiente:
l.Losvendedoresdebenparticiparenelprocesoparaqueentiendanyaceptenlas
expectativasquetengodeellos.
2.Eldesempeñosedebesupervisarenformaperiódicaparaquenohayasorpresaspara
ellosoparamí.
3.Lasmedidastantocuantitativascomocualitativasdeldesempeñodebenincorporarse
parapodermedirenformaadecuadatodoslosfactoresimportantesparanuestroéxito.
4.
Larevisióndeldesempeñodebíaresultarenunaevaluacióntipoensayodeldesempeño
decadaindividuorelativaalasexpectativasdedesempeñoqueseestablecieronpara
cadavendedor.
5.
Nodebehaberformas,procesos,pasosyotrascosasqueseansecretasenlaevaluación.
Todoslosindividuosdebenposeeruna
fetotalenelprocesoysercapacesdeparticipar
enélsinmiedoderepresalias.
SibienJohneranuevoenelpuestodegerenteregional,teníauntotaldediezañosde
experienciaconCHEMCOysabíaqueserequeríaunprocesoestandarizadodeevaluación
entodalaempresa.Dadaesanecesidad,Johndecidióprogramareltiemponecesariopara
desarrollarlo;planeópresentarsus
ideasasugerentededivisiónenlareuniónenlaquedebía
informarsobrelosresultadosdelaevaluaciónquehabíasidofuentedesuspreocupaciones.
591

592. 592 PARTECINCO:CONTROLYEVALUACiÓNDELAFUERZADEVENTAS
Esareuniónseprogramóparalasemanasiguiente;enconsecuencia,Johnteníamenosde
unasemanaparadesarrollarsuprocesodeevaluación.
PREGUNTAS
1.ConlainformaciónconlaquecuentaJohn,terminelatareadeevaluaciónquedebe
realizaralproporcionarunbreveanálisisdel desempefiodelossiguientesvendedores:
Jones,Grant,RemsieyLalla.Repaselosresultadosdelaencuestayutilicetodaslas
respuestasapreguntasimportantesqueleayudenensuevaluación.(Nota:Sudiskette
deCHEMCOcontienelosresultadosdelaencuestaqueJohn
haestadorevisando.La
cantidaddeempleadosaqueserefiereelcuadro2correspondealacantidadde
empleadosensudiskettedeCHEMCO.
2.SisesuponequeloscincoelementosfundamentalesqueJohn
haenlistadosonválidos,
desarrolleundiagramadeflujodelprocesodeevaluaciónqueposeeloscinco.Explique
brevementesurazonamientopara cadaunodelospasosdelproceso.
3.¿CómopuedeJohnmejorarsusprocedimientosdeevaluación?Déunarespuesta
detallada;porejemplo,siconsideraquenecesitamásinformación,identifiqueexacta­
menteloqueélnecesitayporqué.
4.DadosuconocimientodelaorganizaciónCHEMCO(repaselosCasosIntegradosde
lasPartesUno,DosyCuatro),¿estáusteddeacuerdoconJohnrespectoaloselementos
fundamentalesparalaevaluaciónqueélenumeró?Encasoafirmativo,expliquesus
razonesparaestardeacuerdo;delocontrario,presentesusrazonesparasuopinióny
enumereloselementosfundamentalesqueustedconsideraseríanadecuados.

593. PARTESEIS
ELENTORNOPARAEL
PERSONALDEVENTASY
LAGERENCIADEVENTAS

594. CAPÍTULO17
LAÉTICA,
LARESPONSABILIDAD
SOCIAL
YEL
ENTORNOLEGAL
OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE
Altérminodeestecapítulo,sedeberácomprender:..losdiferentesconceptos delaéticadenegociosy 105conAictosentre105mismos
..lapreocupaciónéticade105vendedoresaltratarconlacompañía, 105compañeros
detrabajo,105clientesyotrosejecutivosdeventas
..lasprincipalespreocupacioneséticasde105gerentesdeventas
..Unenfoqueparatomardecisioneséticas enventasyenlagerenciadeventas
..Eldesarrollodelconcepto deresponsabilidadsocialcorporativa
..losdiferentesniveles deresponsabilidadsocial en105queunacompañíapuede
operar
..Elprocesodetomadedecisiónparacuestionesderesponsabilidadsocial
..Elusoyelvalordeauditoríassociales ycómoreportarresultados
..lalegislaciónqueafectalas ventasysuadministraciónensituacionesdeventas
locales,
estatales,federaleseinternacionales

595. 596 PARTESEIS:ELENTORNOPARAELPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
UNDÍAENELTRABAJO
RickHuddleston,unconsultordeserviciosaclientesparaunafirmadeserviciosfinancieros,trata
concuestioneséticasdíaadía."Hombresymujeres,desdetrabajadoreshaStaaltosejecutivosde
empresas,seencuentranbajounapresióncadavezmayorporponeraunladosusvalorespara
obtener unagananciafinanciera",diceHuddleston.
"Elrecortedelpresupuesto,lareducciónde
lacompensación,elamargocostodelavidayelaumentodelacompetenciason algunosdelos
factoresquepresionanalosindividuosparahacercosasqueponenenconflictosusvalores
personales."Huddlestoncreequelosejecutivosdeventa
ylaorganizaciónpueden hacermucho
parafomentarypromoverestándareséticosentrelafuerzadeventas."Mientrasquelosindividuos
proporcionansuspropios valoresenunasituacióndeventas.existenotrosfactorestalescomolos
estándaresdelaindustria,losde loscompetidoresyunadireccióndelagerenciaquepuedenayudar
aunindividuoamanejarcuestioneséticaseneltrabaj'o",afirmaHuddleston.Cuandoselecuestionó
sobrelamaneraenquemanejalastentacionesdeunaconductanoéticaenellugardetrabajo,
Huddlestonrespondió:
"Esimportantedarsecuentadequemientrasquedelasactividadesnoéticas
puederesultarparaelindividuounagananciatemporalacortoplazopuedenfinalmentellevara
unaruinafinanciera
yaunahumillaciónpersonalalargoplazo.Lamayoríadelagenteexitosa
encuentraqueunaactitudhonesta,ética,entodaslastransaccionesdenegociospuedetraerconsigo
coneltiempocarrerasexitosas
ydeprovechoparatodalavida".1
Aunodesusnuevosymásprometedoresvendedoreslodetienelapolicía porpasarseel
alto
...yloarrestaporqueenelportaequipajedesucarrohabíacasimediokilodecocaína.
Asumejorvendedorse
leacusadeofrecersobornoconelfindeganarunascuentas
importantes.
Unamujerjoven,quesolicitóunempleodevendedora,llegahoyparauna
entrevistayresultaqueesminusválida.Asucompañía
leacabandepropinarunabofetada
conunademandaporqueunodesusrepresentantesdeventas
hadifamadoauncompetidor.
Manejarasuntoscomoéstossehavuelto,cadavezconmayorfrecuencia,unaprácticacomún
paraelgerentedeventasprofesional.Enestecapítuloseestudiaránlasnumerosasinfluencias
legales,éticasysocialesqueafectanlatomadedecisionesenelcambianteámbitodelas
ventas.
LAÉTICAEN LOSNEGOCIOS
Laéticaesunadelaspreocupacionesmásimportantesenelmundodelosnegociosdehoy
endíaysinembargoesunadelasmenosestudiadas.
2
Suestudiotratasobresiciertas
prácticasespecíficassononoaceptables.Alolargodeltextosepresentaronvarias
situacionesqueinvolucranproblemaséticosconelfindequeellectorpueda
juzgarsiel
comportamientoencadacasofueéticoono.Como
yahabrádescubierto,noexisteunaúnica
respuestacorrectacuandosetratade
juzgarelcomportamientopresentadoenestassituacio­
nes.Porlotanto,porsumismanaturaleza,elcampodelaéticaenlosnegociosesdiscutible
ynoexisteunaaproximaciónuniversalaceptadaparacontestarasuspreguntas.Sinembargo,
yaquelasconsideracioneséticassonunapartetanimportantedeltrabajodelgerentede
ventas,estecapítuloleayudaráadetectaryresolvercuestioneséticasenelentornodeventas.
El
Webster'sThirdNewlnternationalDictionary definela "ética"como:"ladisciplina
quetrataconloqueesbuenoymalo,locorrectoyloincorrecto,o
eldeberylaobligación

596. CAPrTUlO17: LA~TICA,LARESPONSABILIDADSOCIALYElENTORNO LEGAL
moral;unaseriedeprincipiosovaloresmorales;losprincipiosdeconductaquedeterminan
aunindividuoo aunaprofesión".
Elusofrecuentedeltérmino
"moral"paradefinir"ética"implicaqueexisteunarelación
cercanaentrelosdos.Engeneral,
lamoralserefierea laprácticadeunaconductabuena,
mientrasquelaéticapertenecealateoríadeesabuenaconducta.Laéticaestárelacionada
conlaformadehacerlascosasynoconlascosasensí.Deahílanecesidaddeanalizar,
evaluarydesarrollaruncriterionormativoparadecidircuestioneséticas.
Laéticaenlosnegociostienemuchoqueverconlarelaciónentrelaprácticaenlos
negociosyelconceptomoraldelbienydelmal.Tradicionalmenteenlosnegocios,eljuicio
de
loqueestábienymalhabíaestadobasadosobretodoenconsideracioneseconómicas.
Pero
aldiscutirsobrelaéticaenlosnegocios,esnecesarioespecificarsiestamoshablando
deestándareséticosindividuales,organizacionalesoprofesionales.Confrecuencialos
asuntoséticosenlosnegociosimplicanconflictosentreestostresestándares,comolo
muestraelcuadro17-1.
Todoslosindividuosdesarrollansuspropiosestándaresdecomportamientoéticopara
suvidapersonal.Perotanprontocomounapersonaseconvierteenvendedoraogerentede
ventas,tienequepreguntarse
loquetambiénesbuenopara la
compaftía.Comolasempresas
compitenunasconotras,puedeserquelasmetasdelaorganizaciónencuantoalasganancias,
elcrecimientoolasobrevivenciaesténporencimade
laéticaindividual.Eslafuerza
directivalaquerefuerzaelsistemadevaloresdelaorganizaciónoelconceptodelapráctica
aceptadaonoenlosnegocios.
Unindividuoque seoponealsistemadevaloresdela
organizaciónponeenpeligrosuascensoprofesional.
Laéticaprofesionaldifierede
laindividualalenfatizarelpuntodevistacolectivoylas
prácticasaceptadasporlosmiembrosdetalprofesión.Difieredelaéticaorganizacional
al
darunamayorimportanciaalasnormaso alosvaloresdelaprofesiónenlugardealos
valoresdelaorganización,comobasedeautoridad.Confrecuencia,lalealtadaunaprofesión
(comoporejemplolapublicidad,investigacióndemarketing,contabilidad,leyesoventas)
ysupropiocódigoéticodeinteréspersonalpuedenllevaratenerunaperspectivamuy
estrechay alaincapacidaddeconsiderarobjetivamentea
lacríticaprovenientedelexterior
opuntosdevistaopuestos.Lasprohibiciones"éticas"parahacerpublicidadsobreservicios
CUADRO17·1Ética:Balance entrelosvaloresindividuales,profesionales yorganizacionales
Éticaindividual
•Integridadpersonal
•Volaresmorales
•InHuenciassociales
597
ÉticoOI'gonizocionol
•
U~lidode.
•Crecimiento
•Supervivencia
Ética
profesional
•
Eslóndore.profesionole.
•Metos
degrupo
•
Pres~gio

597. 598 PARTESEIS:ElENTORNOPARAElPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
profesionalesmédicos,dentalesolegales,porejemplo,puedesercriticadaporlosfuerel\os
comoformasindirectasparaprevenirlacompetenciadepreciosenestosservicios.
Estastresclasesdeética
-individual,organizacionaly profesional-ofrecenun
contrapesoparacadauna.Laéticaprofesionalpuedereforzarlosestándaresdelapráctica
enlosnegocios(comoen
lainvestigacióndemercados,ventasopublicidad)cuandola
organizacióntratadejustificaralgunaacciónnoéticacomo"hacersóloloqueotras
compal\lasestánhaciendo"o "alfuegose lecombateconfuego".Laéticaorganizacional,
aldarleimportanciaalagananciay
alcrecimiento,sirveparafrenarlaéticaprofesional
excesivacomoladelabogadoqueaplicaestándares"razonables"antesdeaprobarlasnuevas
etiquetasde
unproductoparaunacompal\la.Laéticaindividualdeunapersonapuede
oponerseacualquiercontrolexcesivoorganizacionaloprofesionalquepuedaviolarestán­
darespersonales,porejemplo,lacoercióndeungerentedeventasquetratadepersuadira
losvendedoresdeofrecersobornoaclientesimportantesconel
findeobtenerunnegocio.
Losgerentesdeventas
estaránenunamejorposicióndeprevenircualquiercomporta­
mientocuestionablesitienenunabuenacomprensióndeloquepasanlosvendedorescuando
seenfrentanconunasituaciónpotencialmentecarentedeética.
Elmarcopresentadoenel
cuadro17-2tratadeidentificarlosfactoresqueinfluyenenlatomadedecisioneséticasal
concentrarseentresvariablesqueafectanelcomportamientodelvendedor:losfactores
individualesdelvendedor,otrosfactoresimportantesylaoportunidad.Losfactoresindivi-
CUADRO17-2Unmarcodereferenciasdecontingenciasparalatomadedecisiones
ética
enelambientedeventas
Fa~.deIYendedor
individual
Evaluación
del
compartamienta
-
Campartamienta
~--------------I
I
I
I
I
I
I
-
Opartunidad
•C6digosprofesionales
•Palmcacarporaliva
•Recompensasycastigos
•
Conocimiento
•Aclitudes
J
Tamade
decisiane.
delvendedar
11
.·Valores
•
Intenciones
I
I
I
I
I
I
~-------l
I
I
• I
L J
-
Otrosimpartante.
•Gerentedevenias
•Otrosvendeclores
•Cliente.
Aspectos~co.
•Pron6slicasinexactosdeventos
•Veniasfuerodellerrilorlodevenias
•Hocerpromesasexcesivosalosclientes
•Darpremios
•"HocerIrompa"porolograrlocuoIa,ele.
M
8 V
I E
E N
N T
T A
E S
D
;/
Fuen":SeadaplódeO.'c.Fe"ellyLarryGreshom,"AConHngencyFrameworltlarUnderstandingElhicalDecisionMakinginMarkeHng",Journal01Mark..
ting,verano1985,pp.87·96.

598. CAPITULO17:LA~TICA. LARESPONSABILIDADSOCIALYElENTORNOLEGAL
dualesdelvendedorincluyenlafilosofíaolosprincipiosmoralesqueésteutilizaparadecidir
quéestábienomal.Seesperaqueestelibrohayasabidoilustrar,atravésdelosdiversos
argumentosplanteadossobreÉtica,quelagenteestáinfluenciadapordistintasfilosofías
moralesaltomardecisionesenrelaciónconunasituaciónética.Losotrosfactoressignifi­
cativosincorporanlainfluenciadepersonastalescomogerentesdeventas,otrosvendedores
yclientes.Porejemplo,siconfrecuenciaunvendedorestáhaciendopromesasalosclientes
quenopuedecumplir,otrovendedorpuedellegaracreerqueéltambiénpuedehacertales
promesas.Porlotanto,elcomportamientode
ungerentedeventaspuedehacermuchopara
influenciar,inclusocambiar,elcomportamientoindividualdeunvendedor.Porúltimo,la
oportunidadresultadelascondicionesqueimponenbarrerasuofrecenrecompensasal
vendedor.Larecompensapuedesertantointernacomoexternaalvendedormismo.La
recompensainternaincluyelapropiaautoestimaolasatisfacciónporeltrabajoquelagente
deventasexperimentapor
sucomportamiento.Larecompensaexternaabarcalascosasque
losvendedoresesperanrecibirporsucomportamiento;losejemplosvandesdelacompen­
saciónmonetariahastaelreconocimientooelestatus.Porlotanto,losfactoresindividuales,
losotrosfactoressignificativosylaoportunidadinteractúanparainfluirenlapercepción
quetieneunvendedoryensurespuestaaunasuntoético.Losgerentesdeventapuedenser
unelementoimportanteenestemarcodetomadedecisiones
sidesarrollanunabuena
comprensióndelindividuo,sitomanconcienciadelfactoradicionalinfluyentequeellos
constituyeny
sienfatizanlasmejoresoportunidadesalosagentesdeventas.
Las
preocupacioneséticasdelosvendedores
Doscomponentesmuyimportanteseinfluyentesencuantoalatomadedecisioneséticasde
unvendedorenlopersonalson:losotrosfactoressignificativosylaoportunidad.Los
vendedorestienenqueestarpendientessiempredelasrelacionesconsupropiaempresa,con
suscondiscípulos,clientesycompetidores.
Larelaciónconlaempresa.Lamayoríadelosejecutivosdeventaspodránadmitir
queenocasioneshantorcidolasreglas
"sinintención"altratarconsupropiopatrón.Pero
cuandomuchospatronespasanporaltopequeflosyaparentesabusossinimportanciapueden
incrementarsignificativamenteelcostodeoperaciónparalosdueflosyestoalargoplazo
puederevertirydaflartantoatodoslosempleadoscomoalosclientes.
Elmalusodelosactivosdelacompalffa.Incrementarlascuentasdegastos,tomar
existenciasoequipodelaempresaparausopersonal,hacerllamadaspersonalesenlos
teléfonosdelacompaflfa,utilizareltiempodetrabajoparallevaracabonegociospersonales,
quedarseconpremiosoconartículospromocionalesquesonparalosclientesyconducir
un
automóvildelacompaflfaenviajespersonalesdenegociosnoautorizados,sonalgunasde
lasmuchasmanerasenquelosvendedorespuedenabusardelarelaciónconsupatrón.
Hacertrampa
enlosconcursosdeventas.Algunosvendedorestienentantaurgencia
deganarunconcursodeventasquetratarándeconvenceralosclientesdequesellenende
productos,conlapromesadequeéstoslesseránrecogidosunavez finalizadoelconcurso.
Estaprácticanosólodaflaalosdemáscolegasdeventassinoquetambiénincrementalos
costosdelacompaflíasinbeneficioalguno.
599

599. 600 PARTESEIS:ELENTORNOPARAELPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
Falsificarreportesdeventas.Cuandoeldesempeñosebasaporlomenosparcialmente
enlasactividadesdeventascomotambiénenlosresultadosdelasmismas,algunos
vendedoressevententadosa"inventar
unpoco"ensusreportesrespectodelnúmerode
visitasdeventas,deserviciosodelenvíodecorreopromocional.
Tenerdosempleosa
lavez.Algunosvendedoresaudaces,aquienesnoselessupervisa
decerca,puedenestartentadosdeaceptartrabajosdemediotiempoenlashorasenlasque
deberíansupuestamenteestartrabajandoparasupatrónprincipal.
Darle
lavueltaa lapolíticade laempresa.Apesar
d~quesóloalgunosvendedores
operansiempreestrictamentecomo"debedeser",lamayoríareconocenquegeneralmente
existenrazonesimportantesporlascualessedebenseguirlaspolíticasdelacompañía.Los
vendedoresquesiempreestánde"aquíparaallá"buscandoevadirlapolíticadelaempresa
(porejemplo,
altratardeobtener untratoespecialenlaentregadesusventas,enservicioo
untratoespeciala lahoradefacturarparasusclientespreferidos)puedencreardesacuerdos
entresuscompañerosdetrabajo,hacerenojaralosclientesydejaralaempresaenuna
posiciónvergonzosa.
Eltratoconloscondiscípulos. Algunosvendedoresdemasiadocompetitivospueden
recurriraciertocomportamiento
noéticoconelobjetodesuperarasuscolegasenlasventas.
Tomarclientesdeotrosvendedores.
Elentrometerseenelterritoriodeotrovendedor
paralograrventasyelpersuadira
unclienteconoficinasendosregionesdiferentesdeque
realicetodassuscomprasensólounaregión,sonejemplosde"cazar"clientesajenosque
inevitablementeocasionaránrepresaliasyquerellascontraproducentesentrelosvendedores.
Subestimaralosotrosvendedores.Enocasioneslosvendedoresestántanenfrascados
enlacompetenciainternaque deliberadamentesubestimanasuscompañeros.Porejemplo,
elquerertaparunomismosupropioerrordiciendoqueunasecretarianodiounmensaje
telefónicoodecirleaunclientequeotrovendedornoofrece
unbuenserviciodespuésdela
venta,sonengañosclaramentecarentesdeética.
Tratarconconflictosdeinterés.Algunos vendedores,comoagentesdebienesraíces
ocorredoresdebolsa,tienenquetrataradiarioconconflictosdeinteréspotenciales
al
trabajartantoconcompradorescomoconvendedores.Porejemplo,¿deberíaunagentede
bienesraícestratardepersuadir
alcompradorpotencialdequepagueelpreciomásaltopor
unacasayporlotantoganarunacomisiónmásalta,odeberíatratardeasegurarelprecio
justodelacasaqueseríaaproximadamenteelqueelagentesabequeelcompradoraceptará?
Lamayoríadelosagentesde bienesraícestienenquecaminarenunalíneaéticamuyfina,
altrabajardeunaformacercanaconcompradoresyvendedores.
Eltratoconlosclientes. Alargoplazo,raravezresulta"inteligente"comprometerse
enprácticasnoéticasconlosclientes,aunqueelclienteseaelinstigadordelasmismas.
Sobreprometer.Conel
findeobtenerunaventa,algunosvendedoresprometenmucho
másde
loquedeunamanerarazonablesabenquevanaentregarycreenqueelclientevaa
aceptarunaposibleexcusamástarde.Porejemplo,prometerunafechadeentregairrealcon
elpropósitodelograrlaventaesunaviolaciónéticaqueserácontraproducenteparael
vendedoryquedañarálasfuturasrelacionesconelcliente.
Distorsionar
laverdad.Siunvendedortratadeencubrirlosproblemasdelosproductos
odelosserviciosdelaempresa,o
simienteacercadelosproblemasdelosproductosdela
competencia.estádistorsionando
laverdadalmentirdeliberadamenteconelpropósitode

600. CAPITULO17:LAÉTICA,LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL
ganarunaventa.Estaclasedevendedoresraravezpermanecemuchotiempoensuempleo
porquerápidamentepierdecredibilidadconlosclientes.
Sobrevender.Los clientesmuchasvecesdesconocenquétantoinventarionecesitan,
porloqueelvendedor noéticotratarádepersuadirlosdecomprardemás.
Revelarinformaciónconfidencial. Enunintentoporcongraciarseconalgún cliente
preferidoalgunosvendedoresrevelaninformaciónconfidencialypotencialmentedañina
acercadeloscompetidoresdelcliente.
Darregalos. Ofrecersobornos,comisiones pordebajodelaguayretribucioneses
completamenteilegalypuedecrearproblemasseriosalosvendedoresy asucompañía.Sin
embargo,algunosvendedorestratande
"mostrarsuaprecio"yproveensecretamenteasus
clientesconregalosonerosos.Desafortunadamente,losclientesaveceslanzanpistasnotan
sutilesdequeesperanunbuenregalo,sobretodohacialaépocadevacaciones.Legalmente,
sólosepuedeobsequiaralosclientes$25
alañoporpersona.Muchasempresasserehúsan
aquesusempleadosaceptencualquierregalodepartedelosproveedores.
Darmalusoaactividadesrecreativas. Apesardeque jugargolfconunclienteo
prospecto,ollevarloacenaro aun
juegodepelotaesaceptable,yconfrecuenciaformaparte
delhacernegocios,elentretenimientonopuedeserunsobornodisfrazadoconelfinde
influenciarauncomprador.
Mostrarfavoritismo. Siemprehayalgunosclientesqueunvendedorprefiereaotros,
perounvendedor
nopuedepermitirsemostrarfavoritismo(porejemplo,manipularpedidos
cuandolaproducciónesescasa).Otrosclientespodránresentirprofundamenteestetrata­
mientodisparejoyserehusaránatratarconlosejecutivosdeventasdelosquesiquiera
sospechenestecomportamiento.
Tratarconcompetidores. Quizássepuedeargüirquetodoespermitidoenel amory
enlaguerra,perocontodaseguridadnoeslomismocuandosetratadevendedoresen
relaciónconlacompetencia.
Menospreciaralacompetencia. Hacercomentariosexageradosonegativosacercade
losproductos
deloscompetidoresnosólonoeséticosinoqueconfrecuenciaescontrapro­
ducente,
yaqueelclientesepreguntaráobviamentequéesloquesediceasusespaldas.
Desordenarlosexllibidoresdeproductos delacompetencia.Yaseaentiendas,en
exposicionescomercialesoenotrossitios,nosólonoeséticosinoquetambiénesilegalque
losvendedoresalterenlosproductosdeloscompetidores,
porejemplo,reducirelnúmero
deproductos
enexistenciaenunatiendaodañarlosmuestrariosoexhibidoresolosproductos
deloscompetidoresencualquierforma.
Espiaraloscompetidores. Losvendedoressoncapacesdeutilizarmúltiplespretextos
paraobtenerinformacióncompetitivamenteútil.Porejemplo,puedentratardesacarinfor­
mación
delosvendedoresdelacompetencia enreunionessociales,alentaralosclientesa
querealicenlicitacionesfalsasconelfindeobtenerinformaciónencuantoalospreciosde
lacompetencia,opretenderserclientesenconferenciasprofesionales,feriascomercialeso
visitasalaplanta.Aunquenosonilegales(yalgunospodránargüirque
"casitodoel mundo
lohace")talesprácticassoncuestionableséticamente.
Tratosdelpatrónconlosvendedores. Nosolamentelosvendedoresnecesitan
patroneséticosaltratarconsusempresas,sinoquelosaltosejecutivostienenquetratar
éticamenteasusvendedores.Enalgunascompañías,losagentesdeventasevenobligados
601

601. 602 PARTESEIS:ElENTORNOPARAElPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
atrabajarensituacionesimposiblesenlasquetienenquecomprometersuéticapersonal,
rehusarhacerloqueselespideobiendejarlacompañía.Losvendedorestienenelderecho
deesperarlossiguientespuntosbásicosporpartedelaempresa.
Compensarasusempleados. Elpagoatiempodelsueldo,lascomisionesylosbonos,
másunrápidoreembolsodelosgastos,sonrequerimientosbásicosparaunaempresacuyo
propósitoestrataréticamenteasusvendedores.
Asignarzonasdeventa. Enunprincipio,ladireccióntienequeasignarcuidadosamente
laszonasdeventascon
elpropósitodeasegurarquelasbasesdeladistribuciónseanlomás
justasposibles.Luego,cuandoseanecesarioreasignarestaszonas,separarlasotransformar­
lasanivelnacional,esnecesarioadvertiralosvendedoresconladebidaanticipaciónsobre
elcambioinminente,asícomodarleslaoportunidaddenegociarlaasignacióndeunanueva
región.
Presionaralosvendedores. Establecermetasirrealesparalosvendedores,asícomo
ejercerunaconstantepresiónsobreeIlosconelobjetodequevendanesconsideradocomo
uncomportamientocarentedeéticaeinjusto,amenosdequelosvendedoresintervengan
en
elestablecimientodelascuotasyentiendanperfectamentelasrazonesporlasqueseejerce
unaintensapresiónsobreeIlos.
Contratar,promover ydespedir.ApesardequelaEqualEmploymentOpportunity
Acts(leyesreferentesalaequidadenlasoportunidadesenelempleo)prohíbeladiscrimi­
naciónconexcepcióndequeexistauncriterioclaramentebasadoeneldesempeño,existe
unaevidenciaconstantedequeelracismo,ladiscriminaciónsexualoladiscriminaciónpor
laedadtodavíainfluyenenlasdecisionesdelagerenciaalahoradecontratar,promovery
despediralosempleados.
Preocupacioneséticas delosgerentes deventas
Mientrasqueelpersonaldelaempresaserelacionaconlosclientes,lafuerzadeventasdebe
enfrentarseaunavariedaddeproblemaséticosencuantoalacalidaddelproductoydelos
servicios,
elestablecimientodeprecios,ladistribuciónylapromoción.Sibienmuchosde
estosproblemascaeneneláreaderesponsabilidaddeladireccióndemercadeo,losagentes
ygerentesdeventasdebensoportaralosenardecidosclientesquesequejanconeIlos.
Deacuerdoconunamuestraanivelnacionalqueserealizóa2500familiasestudiadas
porlaU.S.Office
ofConsumerAffairs(OCA),75%delasquejasdelosconsumidoresse
refierenalabajacalidaddelosbienesyservicios,y70%deestasquejasnuncaalcanzan
soluciónalguna.LosinvestigadoresdeOCAconcluyeronquelamayoríadelasindustrias
privadasydelasoficinasdegobiernonosonaptasparamanejarquejasdelpúblicoyIIevan
acabountrabajopocoeficientealinformaralpúblicosobrecómoentablarydarseguimiento
asusquejas.OtrasconclusionesimportantesdeesteestudioIIevadoacaboporOCAfueron:
•Unterciodelasfamiliastuvieronunoomásproblemasrelativosalconsumoenelúltimo
año.
•Elmayornúmerodequejasdeconsumosedirigióalaindustriaautomotriz,seguidade
artículoseléctricosparaelhogar,serviciodecorreos,vestido,teléfonos,comiday
artículosparaelhogar.

602. CAP[TULO17:LAÉTICA,LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL
•Doceporcientodelosconsumidorescomentóquelosproblemasquehabíantenidocon
productosdemalacalidadfuerontangravesqueinclusolesionespersonalespudieron
haberocurrido.
•Unsextodelosconsumidoresdijoqueperdierontiempodelaescuelaoeltrabajotratando
desolucionarlosproblemasconestosbienesyservicios,resultando
enunapérdida
promedioparaellosdeaproximadamente$142.
•Setentaycincoporcientodelosconsumidoressequejarásitienenproblemasconun
productocuyopreciooscilaentre$6y$10,mientrasque95%loharásielproductocuesta
entre$500y$1000.
•Diezporcientodelosconsumidorestienenquejasrelativasalacalidaddelosbienesy
serviciosperonolesdanseguimientoporquesientenquenovalelapenani
eltiemponi
elesfuerzoqueinvierteneneso,nosabencómonidóndequejarse,obienestánseguros
dequeanadieleimportasolucionarsuproblema.
3
Calidaddelproductoydelservicio. Lafuertecompetenciaaniveltantonacional
comointernacionalhallevadoaalgunasempresasadisminuirsusestándareséticospara
mantenerlasventasenelcortoplazoylosnivelesdebeneficio.Losgerentesdeventas
necesitanaceptarelpapeldeportavocesdelosconsumidores
-tansóloparaproteger el
buennombredelaempresaylasgananciasenellargo plazo-cuandodetectencualquier
actividadcuestionable.Estasactividadespuedenincluircampañasdepublicidadengañosas,
falsasgarantíasdelosproductos,empaquescuriososquedificultenlacomparaciónde
precios,botellasdefondocóncavoquedanlaaparienciadecontenermáslíquidodelqueen
realidadcontienen,empaquesmuygrandesparaproductospequeños(paraobtenermayor
presenciaenlosestantes),o"ciertosindicadores"quehacenpensarqueelproductoesde
mayorcalidadquelaqueenverdadposee.Másaún,losgerentesdeventasdebencapacitar
asupersonalparaqueconscientementeevitendarcualquierfalsainformaciónalosclientes
respectodelasfechasdeentrega,precios,vidadelproducto,etc
...Asimismo,esunabuena
opciónrefrenarsedehacercomentariosnegativossobrelosbienesyserviciosqueofrecela
competencia,yaquelaempresaMinnesotaMiningandManufacturing(3M)seenteró
cuandosuStaticControlSystemsDepartrnentfueacusadodehacerdemostracionesdeventa
quedenigrabaninjustamentealacompetenciapordarunmalusoalosmaterialesyutilizar
dispositivosdemedidainactivosoestáticos.
4
Losasesoresdelagentedeventasquetratan
decrearrelacionesalargoplazodeconfianzaconlosclientesdebenevitarhacercualquier
comentariooacciónqueresulteenunapérdidadesuintegridadpersonalalosojosdelcliente.
Precio.Yaquealgunosconsumidoressebasanestrictamenteenelprecioparacomprar,
algunascompañíaslesdaránpreciosbajosacambiodeproductosdecalidadinferior,de
cantidadinferiorodemantenerseindiferentesasusnecesidadesdeservicio
yaqueseefectuó
lacompra.Otrascompañíasencambioinflaránlospreciossistemáticamente,paraasíestar
enposibilidaddedar
undescuentoposteriormente. Sibienlasorganizacionesdeventas
profesionalesofrecenenverdaddescuentosenpreciosyencantidad,periodosdepruebay
muestrasgratisseríacarentedeéticaofrecer"descuentosenefectivo",regalosgratis,
productosgratisocomisionesparacerrarelnegocio.Aun
silosposiblescompradores
preguntansobretalesgratificaciones,
elagentedeventaséticamentesensibleyprofesional
establecerácortésmentelapolíticadelaempresa.Deotramaneralareputacióndelagente
603

603. 604 PARTESEIS:ELENTORNOPARAELPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
deventasyde lacompañiasepuedevercomprometida.Ambaspartes sedegradanentales
operacionesyhastaelcompradorfaltodeéticarespetaráycompraráalosvendedoresque
silaposeen.Aúnmás,estasprácticascarentesdeéticapuedenconduciraunainterrupción
delflujodeventasolasutilidadesdelasmismasyaqueloscompetidorespodránofrecer
sobornosaúnmásaltos.
Existenvariosaspectosindefinidosen
loquealaéticadefijarpreciosserefiere.Por
ejemplo,¿tienenlosagentes
deventaslaresponsabilidaddepreveniralosclientessobre
futurosaumentosdeprecio,descuentosoconcesionesespeciales?Afindecuentas,es
responsabilidaddelosgerentesdeventasestablecerlasmedidaséticasaseguirporsus
agentesatravésdesuspalabras,ymásimportanteaún,atravésdesusacciones.
Distribución.Lamayorpreocupaciónéticaencuantoaladistribuciónserefierealpropio
gradodecontrolsobreloscanalesdedistribuciónysobre
silaspollticasreferentesalos
mismosseaplicanjustayconsistentemente.Porejemplo,¿deberlaunasubsidiariao
franquiciatariaestarobligadaacomprartodaslaspartes,refacciones,materialesoservicios
delamatriz?¿Sedeberlasolicitarreciprocidadalosproveedores,esdecir,insistirenque
éstos
lecomprenauno, siunolesvaacompraraellos?¿Selesdebepermitircompraralos
clientesqueestánimplicadosennegocioséticamentecuestionables?¿Sedebeatenderalos
clientesmarginalesquecomprantansólounaminimacantidaddeproducto?
Losbienesylosserviciosquesedistribuyenenlascomunidadesdebajosingresosa
menudosoninferioresaaquellosquesedistribuyenenotrossegmentosdelmercado.
Productosdefectuosos,alimentosyacaducos,viviendaspobres,sistemasdeeducación
elemental,serviciospúblicosinadecuados(porejemplo,larecolecciónoeltransportede
basura),discriminacióndepreciosyprácticasdeventascarentesdeéticahansidoamenudo
infligidosenestosmercadosmenores.Lagentepobre,seaonopartedeunaminorfa,es
vulnerablealaexplotacióndelosvendedoresambiciososporquegeneralmentenotiene
conocimientodesusderechoslegales,esdependientedelcrédito,depocaeducacióne
inclusoestápocofamiliarizadaconelinglés.Entodajusticiarespectodelaposicióndel
vendedor,losrobos,elvandalismoylosclientesmorosossonmáscomunesenelcentrode
lasciudades,dondevivelamayoríade
lagentepobre,por loqueloscostosdeasegurarlos
negociossonexorbitantes.Entonceslospobrespaganmás,perolosvendedoresdeestos
barriosgananmenos.
5
Promoción.Lapublicidad,quedependebásicamentede ladireccióndemarketing,esa
menudounafuentedelasquejasdelosclientesyaquees
lamásvisibleylasmásviciada
detodaslasactividadespromocionales.Lagente
deventasnecesitaráfamiliarizarseconlos
problemaséticosrelacionadoscon
lapublicidadyconotrasformasdepromociónyreportar
estasactitudesalagerenciadeventas,yéstaasuvezaladireccióngeneral.Losproblemas
éticosenestosúltimosañossehancentradoenlapublicidadilusoriaoengañosaen
la
publicidaddirigidaalosniños,en lapublicidadorientadasexualmenteyenlasrepre­
sentacionesestereotipadasdemujeres,gruposminoritariosypersonasmayoresenlos
anuncios.Lapromocióndirigidaalosniños,aunen
lamássutildesusformas(talcomo
nombresdemarcasdecigarrosycervezasenmantasparalaplaya,sombrerosocestosde
comida)esfrecuentementeatacada,yaquelosniñosgastanoestimulan
elgastodesuspadres
enmásde30billonesdedólaresporaño.
Lasleyesantidiscriminatoriasylosorganismosdecontroldelgobiernohancontribuido

604. CAPfTULO17:LA~TICA, LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL
aerradicarfonnasdediscriminaciónsexuales,racialesydeedad,entreotras.Hoyporhoy,
lasdiferenciasenlosestilosdevida,enlasposicionessocialesyenocupacionesdemujeres,
negros,hispánicos,homosexuales,gentedemayoredad,minusválidosyotrosgrupos
minoritariossonreconocidosenlosesfuerzospromocionalesdetodos,peronoporlos
vendedorescarentesdesensibilidad.
ADMINISTRACiÓN DELCOMPORTAMIENTO POCOÉTICO
DELAFUERZADEVENTAS
Losconflictoséticossurgenenmúltiplessituaciones deventa.Yaquelaéticatienequever
porunaparteconlafilosofiaylosvalorespersonalesdelindividuoyporlaotracon
parámetrosorganizacionalesyconlosvalorespersonalesdelosclientes,estetipode
conflictossinlugaradudassepresentará.Losproblemasdeordenéticoinevitablemente
surgirándelaoposiciónentrelosintentosquehace
laempresaporalcanzarsusobjetivos
organizacionalesylosesfuerzosdesusagentesdeventasparalograrsusobjetivospropios.
Enelcuadro17-3seenumeranlasprácticasempresarialesquemásamenudocausan
conflictoentrelosinteresesdela
compaftíaylosinteresespersonales.Como loindicanlos
porcentajes,losconflictoséticossurgen
lagranmayoríadelasvecespor laentregaderegalos
ycomisiones.Losagentesdeventaenfrentanamenudoestasituacióncuandoestánluchando
porconseguirclientesocuandoéstoslospresionanadarregalos,talcomoseilustramás
adelanteenelargumentosobre
Ética.
Encualquiercasoenquelosindividuosaceptanorecibenregalosestánsituandosus
interesespersonalesporencimadelosdelaempresa.Otrasáreasdeconflictoentrelos
interesesdelaempresaylaéticapersonalincluyenequidadydiscriminación,colusiónde
preciosylaspolíticasdefijacióndelosmismos,despidosysuspensionesdeempleados,
honestidadenlascomunicacionesenelsenodelaempresa,en
laejecucióndecontratosy
acuerdosyenlascomunicacioneshaciaafueradelaorganización.Sinlugara dudas,estos
aspectosylosconflictosqueellosproducenexisten
enelmedioempresarialydenegocios.
CUADROJ7-3Prédicasdenegociosquecausanconflidosentrelosintereses
delaempresaylaéticapersonal
605
Porcentajedepersonasqueensurespuestainformaron:
Darregalosycomisiones
Justicia
ydiscriminación
Colusión
yprácticasdeprecios
Despidos
ysuspensiones
Honestidadencomunicacionesinternas(informes,memos)
Honestidadalejecutaracuerdos
ycontratos
Honestidadenlascomunicacionesexternas
Algunasveces
29.3
22.4
18.4
18.1
16.5
15.5
7.8
Fuente:
SeonJ.VitellondTroy,"BusinessEthics:ConRicts,PraetieesandBeliefsofIndustrialExeeulives",JournolofBu.jne••Ethie.,fe­
brero1987, p.114.

605. 606 PARTESEIS:ElENTORNOPARAElPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
LAÉTICAEN LAGERENCIADEVENTAS,
¿ALAPARDELASPOLÍTICASDELAEMPRESA?
Supongamosqueustedesungerentedeventasdeungranproductordeartlculosdeportivos.A
través
delos
afiosustedhahechogranamistad conelpresidentede sucuentamásimportante.
Recientemente,mientrasustedjugabagolf
conestapersonaellacomentóque sujuegomejorarla
considerablemente
situvieraunnuevojuegodepalosdegolf.Continuamenterepitióestas
insinuacionesy
enunaocasiónhastacomentó que"nodebeserproblemaalgunopara tientraral
almacényescoger unjuegodepalosdegolfparatumejorcliente.Nadie lonotaria".Elhechoes
quesuamigomuyprobablementeesté enlocorrecto,yaqueustedhasabidoqueestetipodecosas
sucedenconotrosejecutivos
deventas.
l.¿Quéhariausted enestasituación?Recuerde queustednoquierecontrariara sumejorcliente.
2.Ustedseinformasobre lapoliticadehacerregalosdelaempresay sedacuentadequeno
existenada formalporescritoaesterespecto.¿Cambiaráesto sucomportamiento?¿Porqué?
Tantolosejecutivosdeempresascomolosdocentesreconocenestehechoyestáncontinua­
menterealizandoesfuerzosparasolucionartalesconflictos.
¿Cómocontrolaymejoraunaempresasusparámetroséticos?Unestudiorecientede
altosejecutivosindicóquelosestándareséticosdeunaempresasepuedenmejoraratravés
de:
J)laimplementacióndeuncódigoempresarialdeética, 2)unacurrículamáshumanística
enlosplanesdeestudiodeadministracióndeempresasy3)legislaralrespecto.
6
También
hayquienopinaqueelcomportamientocuestionabledeberíarestringirseatravésdeuna
adecuadaretroalimentación
gerenciaJ.7Sinembargo,paralosgerentesdeventasesdifícil
monitorearelcomportamientoéticodesusejecutivosdecuenta
yaquelosrepresentantesa
menudotrabajansolosylosgerentesnotienensiquieralaoportunidaddepercatarsedeestas
violaciones.Losgerentesdeventastienenproblemasnoúnicamentesupervisandoeste
comportamientoquenoessusceptibledeserobservadodirectamenteoinformado
porsus
agentes,sinotambiénensupervisar
elcomportamientoquedebeserreportadosi nosecuenta
conunparámetroocódigodeéticaparatenerunpuntodecomparación.Losgerentes
de
ventasseenfrentanagrandesproblemasaltratardefrenarlasprácticasnoéticasdeventas.
Apesardesuspropiospuntosdevistarespectodeloscódigosdeética,losgerentesy
ejecutivosprofesionalesdeventasdeberíantenerconciencia
delatendenciacrecienteque
hayhacialaresponsabilidadpersonal.Paralosgerentesescadavezmásdificilesconderse
enlassombrasburocráticasdesusorganizaciones.Unaconcienciaderesponsabilidad
personalmayorprobablementeinfluiráenlosgerentesatomardecisionesmásconservado­
ras.Algunosejecutivosdeventassiempreconsideraránqueestodelaéticaestancomplejo
quecualquierempresasiempreestarámejorsinunapoliticadefinidaalrespecto.Sin
embargo,elsimplehechodeprepararydaraconocerunapolíticageneralpuedetenerun
impactopositivo
yaquelosagentesdeventasestaránconscientesdequelosaltosdirectivos
sepreocupan
porlareputacióndelaempresaylaéticapersonaldesusempleados.
Códigosempresariales:Guíasparaelcomportamientoético
ExistentrestiposdecódigoséticosenelmediocomercialenlosEstadosUnidos:

606. CAPITULO17:LA~TICA.LARESPONSABILIDADSOCIALYElENTORNOLEGAL
•Códigosprofesionalesparagrupostalescomomédicos,abogados,contadores,investi­
gadoresdemercado,publicistasorepresentantesdeventas.
•Códigosdeasociacionesdeempresasparacompaf1íasinvolucradasenlamismalíneade
actividad,porejemplo,laAmericanAssociation
ofAdvertisingAgencies.
•Códigosdegruposdeasesoríassugeridosporagenciasdelgobiernooporotrosgrupos
coninteresesespeciales.
Lainiciativahacialograrunmayorprofesionalismoenlasáreasdeventasydemarketing
estásiendotomadaporvariosgrupostalescomoSalesandMarketingExecutivesIntema­
tional,AmericanMarketingAssociation,yAmericanAssociation
ofAdvertisingAgencies.
Cadaunodeestosgruposyaadoptó
uncódigodeética.Loscódigosdeéticaformalespara
organizacionesdebensatisfacerdosrequerimientos
sipretendenestimularlaconductaética.
Primero,loscódigossedebenreferiraprácticasespecificascomocomisiones,despidos,
falsificacióndedocumentosyextravíosdelasreclamacionesdeventas.Losclientesrespecto
alabuenayhonestaprácticadelaempresao amantenerunaconductaprofesionalnoson
muyeficientes.Segundo,loscódigosdeéticaorganizacionalesdebenestarsustentadospor
losaltosdirectivosyequitativamenteaplicadosatravésdeunsistemadepremiosycastigos.
Ningúncódigodeprácticaséticasempresarialesserárespetadoporlosagentesdeventaa
menosquelosvioladoresseaninmediatamentereprendidosenlamedidadelatransgresión
quecometieron.
DesdelapromulgacióndelaForeignCorruptPracticesAct(FCPA)en1977,lamayoría
delasgrandesempresashancreadoorevisadosuscódigosdeconductaporescrito
concentrándoseespecialmenteenlospagosinternacionalesparaincrementarlasventas.
EstoscódigosvaríandesdeeldeunapáginadeGulfOil,"StatementofBusinessPrincipies",
hastacódigosdeconductadenegociosinternacionalde
10páginasomás.Desafortunada­
mente,algunosdeestoscódigosparecensermásbienesfuerzosderelacionespúblicas.Por
ejemplo,GrummanAerospaceCorporationadoptóunamedidaporescritoqueprohibelos
pagosinternacionalesdecomisiones.PerocuandoelConsejodeAdministraciónsolicitóa
uncomitéinternacionalhacerunaauditoría,sedescubrióquenosólolosejecutivosdeventas
deGrummansinotambiéndirectivosdealtonivelhabíanestablecidounpatrónqueescondía
lospagoscuestionablesdecomisionesinternacionaleseinformación
alConsejodeAdmi­
nistración.
s
Procesoparaunatoma dedecisionesética
Nadiepuedeimponerconéxitounsistemaéticodevaloresaterceraspersonas yaqueel
medioambiente,lasexperienciaspersonales,lascreenciasylaspercepcionesdifieren
ampliamentedeunindividuoaotro.Sinembargo,todosdebemostenerconcienciadel
impactodenuestrasdecisionessobrelosdemás.Cadadecisiónquetomamosnosmuestra
comopersonasysirveparamoldear(parabienoparamal)nuestrofuturo.QuakerOats
explicaasusempleados:
"Uncomportamientoapegadoalaética nuncateharíaavergon­
zarte,niati,niatuempresa,niatufamiliasifuesereveladopúblicamente".Koppers
Companysientequelamejorpruébaespensarsiunoestaríadispuestoaexplicarantela
televisiónsuspropiasacciones.
9
607

607. 608 PARTESEIS:ELENTORNOPARAELPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
JohnDewey,unimportantepensadoryfilósofoestadunidense,seimpresionó alconocer
elexhaustivoanálisisqueloscientíficosllevan acaboacadapasodeunexperimentoy
consideróqueestatécnicaessusceptibledeseraplicadaalosproblemasdeordenético.Él
piensaquesetomanmuchasdecisionesyquemúltiplesaccionessellevanacabonotansólo
sinconsideracióndesucalidadmoralsinoqueprácticamentesinanálisisprevio,casi
impulsivamente.Lagenteamenudopidedisculpasporlasconsecuenciasnegativasde
algunaacciónsimplementeafirmandoquesuintenciónerabuena.Sinembargo,lomás
probableesquenisehayandetenidoapensarconcalmaenlasposiblesconsecuenciasde
loqueseproponíanhacer.Paraevitarelcaerenunatomadedecisionesconbasetansólo
enlasbuenasintenciones,Dewey desarrollóunenfoqueéticoquellamóde"moralidad
reflexiva".Esunmétodoparalatomaéticadedecisionesquepermitealindividuola
seleccióndevalores.SegúnDewey,elpensamientoreflexivooladeliberaciónconstituyen
unensayodelaimaginaciónyunaevaluacióndelosdiversoscaminosaseguirantesde
tomarunadecisión.ConbaseenestemarcoestablecidoporDewey,losgerentesyejecutivos
deventaspuedenbasarseencincopasosparaalcanzarunatomadedecisionesmásética:
1.Enumerartodaslasposiblesopcionesdelatomadedecisionesylasprobablesconse­
cuenciasdecadaunadeellas.
2.Enumeraralosindividuoso alosgruposqueseveránafectadosporcadadecisión.
Recordarque"nadie
esunaisla".Lasdecisionesdecadaquien tocanmuchasvidas
ajenasysonsusceptibles
detenerimpactodelargoalcance.
3.Tratardeponerseunomismoenellugar
delagentequeseverámásafectadaporcada
decisión.Alhacerestoymirarlascosas
descJeelpuntodevistadesusintereses,valores
ynecesidades,unoayudaaminimizarlassuyaspropiashastaquealcancenelnivelque
tendríandeservistasdesdelaperspectivadeunobservadorimparcial.
4.Compararlosvaloresdelasdistintasopcionesyordenarlosdesdeelpuntodevistade
cadagrupoafectado. Losvaloressoncosasdevalíaycadaindividuolesasignaunprecio
segúnlosvaloresqueseanimportantesparaél.
5.Tomarunadecisióneimplementarla.
10
Aunsilosejecutivosygerentesdeventaspuedenencontraresteprocesomuyalejadode
laperfecciónparacadasituacióndada,
loqueesmásimportanteesconsiderarelimpactode
susdecisionessobretodoslosinvolucradosyquereconozcanlasfuerzasquelosllevana
tomar
ladecisiónfinal.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Cualquierdiscusiónreferentealasprácticaséticasencomercioestarásiempreestrechamente
relacionadaconeltemaderesponsabilidadsocial.KennethBoulding,enTheOrganizational
Revolution,exponelaíntimarelaciónexistenteentreéticayresponsabilidadsocial
aldefinir
laconductaéticacomo"aquellaqueesmotivadaporelinterésmásamplioyobjetivo,versus
unodemenorescalaydimensionesmáspersonales".lITantoéticacomoresponsabilidad
socialseencuentranestrechamentevinculadasenlamentedelamayoríadelosdirectivos

608. CAPrTULO17:LA~TICA. LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL
empresariales,apesardequelosgerentesdeventasnotienenestablecidomuyclaramente
elsignificadoexactodeestostérminos.Lamayoría,sinembargo,estarádeacuerdoenque
laresponsabilidadsocialimplicaqueaquellosquetomandecisionesanivelempresarial
tienenalgunaobligación,quevamásalládesusinteresespersonalesparaprotegerymejorar
elbienestargeneraldelasociedad.
Evolucióndelaresponsabilidadsocialcorporativa
Laresponsabilidadsocialenlasorganizacionescomercialeshaevolucionadoatravésdetres
faseshistóricas:laadministraciónenfocadaalamaximizacióndeutilidades,laadministra­
ciónfinancieraempresarialylaadministraciónenfocadaala"calidaddevida".
Fase
1:Administraciónmaximizadoradebeneficios.Alolargodecasitodo el
sigloXIXylosprimeros
aftosdelsigloxx,elobjetivoabiertamentedivulgadoporlos
administradoresdeempresaseramaximizarbeneficios.Secreíaampliamentequesila
empresaoperabaparasupropiointerésenunmercadocompetitivo,laempresaseríaguiada
porunamanoinvisibledetalmodoquegeneraríaunariquezamayorpara
elbienpúblico.
LadoctrinadeAdamSmithdel"laissez-faire",
12eldaIwinismosocialdeSpenser
13
ylaética
deltrabajoprotestantesecombinaronparajustificarlarectituddelacompetenciaempresa­
rial.LíderesempresarialesmuypoderosostalescomoJohn
D.Rockefeller(petróleo), J.P.
Morgan(finanzas),ComeliusVanderbilt(ferrocarriles)yAndrewCamegie(acero)fueron
prominentesenestaeradelamaximizacióndebeneficiosempresarialesenlosEstados
Unidos;conocidosirónicamentecomolos"baronesladrones",estoshombresdenegocios
compitieronduramente.Porejemplo,Rockefellerobligóalosferrocarriles,delosqueera
élunodesusprincipalesclientes,adarleunacomisiónporcadaunodelosbarrilesdepetróleo
queyafueraélocualquieradesuscompetidorestransportara.Esto
lepermitióporende
vendersupetróleoaunprecioinferiorporloquepudoeventualmenteabsorberasus
competidores.Sisu
compaftíadepetróleonoestabaenposibilidaddehacerquebrar
económicamenteaalgunodesuscompetidores,sellegabaaunacuerdodepreciosque
beneficiaraaambascompaftíasacostadelosconsumidores.
14
Industriasenterasoperaban
sinescrúpulos.Losferrocarrilesfijabantarifasbajasenlasrutasquecompetíanconotros
mediosdetransporte,peroenlasrutasdondeéstosnoexistíanoeranescasos,lastarifaseran
muchomáselevadas.Algunasveces,
elcostototaldetransportarbienes300millaseramás
bajoqueelcostodetransportarlosmismosbienestansólo100millas.TalvezeraRockefeller
elquemejorexpresabaelsentircolectivodelosbarones: "Yocreoqueelpoderdehacer
dineroes
unregalodeDios ...paraserdesarrolladoyutilizadolomáshábilmenteque
podamosporelbienestardelahumanidad.Habiendosidodotadoconestedonqueposeo,
sinceramentecreoqueesmi
deberhacerdinero...ymásdinero,deacuerdoconlos
dictámenesdemiconciencia."15
Contrariamentealpuntodevistadelosbarones,
elconceptode"Iaissez-faire"noestaba
funcionandoparaelbeneficiodelasociedaden
suconjunto.Sitantoelcomerciocomola
industriaestuviesenconstituidostansólopor
pequeftosempresarios,ladoctrinadelamano
invisiblehubierapodidoserválida.Peroconlasgrandesconcentracionesdepodereconó­
mico,laentradaalmercadoparalosnuevoscompetidoreseraextremadamentedifícil.La
actitudde
"dejarqueelpúblicosecondenara"sostenidaporloslíderesindustrialesllevó al
609

609. 610 PARTESEIS:ElENTORNOPARAElPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
mercadoapadecerfluctuantescondicioneseconómicas,estructurasdepreciosdemonopolio
yfinalmentealagrandepresióndelosafiostreinta,queterminóconelgranrespaldoque
tuvieronlasdoctrinasdel"Iaissez-faire"ydelamanoinvisibleentrelosempresariosdelos
EstadosUnidos.
Fase2:Administraciónfinancieraempresarial.Enlosafiosveinteelconceptode
administraciónfinancieraempresarialtuvosudesarrollocomorespuestaadoscambios
estructurales:ladifusióndelostítulosdepropiedaddelasempresasestadunidensesyel
surgimientodeunasociedadplural.Hacialosañostreintalosprincipalesaccionistasenla
mayoríadelascorporacionesposeíanmenosdel1
%delasaccionesprincipales.Aunque
legalmenteellosfueranlosdueños,losaccionistasindividualescarecíandepoder
parainfluir
enlasdecisionesdelaempresa.Bajolaadministraciónfinancieraempresarial,losejecutivos
delacorporaciónsonlosresponsablesdeequilibrarlosinteresesdelosdiversosgruposde
accionistasenlaempresa
-accionistas,empleados,clientes,proveedores,acreedoresyla
comunidadensuconjunto.Unasociedadcadavezmáspluraltrajopresionesadicionalesde
numerososgruposexógenos,incluyendoalossindicatos,algobiernoy alosconsumidores.
Fase3:Administracióndelacalidaddevida.EnlosEstadosUnidos,hasta
aproximadamente1960,elreclamoprincipalde
lasociedadalasempresaseraquedeberían
deincrementarelniveldevidadelagenteatravésdelincrementoenlaproducciónde
satisfactores.En1958JohnKennethGalbraithdijoquelosEstadosUnidoseranunasociedad
rica.Sinembargo,enmediodetodaestaprosperidadlanaciónpadecíadecinturonesde
pobreza,contaminacióndelaireydelagua,deterioroecológico,consumidoresinconformes
einjusticiasocial.Enfrentadaaestedeterioroambientalysocial,lasociedadbuscóreordenar
susprioridadesafavormásbiendela
"calidad"ynodela "cantidad"devida.
Puntosdevistacontemporáneossobrelaresponsabilidad
socialempresarial
ConformeevolucionólafilosofiadelaadministracióndeempresasenlosEstadosUnidos,
cadafasesubsecuentetendióaintegrar
yaconectarsealafaseanterior,envez desustituirla.
Porlotanto,lospuntosdevistadelaadministraciónsobrelaresponsabilidadsocial dehoy
reflejanaspectosdelasépocasprecedentes,conimportantesacadémicosyejecutivosde
negociosquesirvencomoportavocesdecadaperspectiva.Eleconomistaganadordelpremio
Nobel,MiltonFriedman,abogaporlafilosofiaempresarialdelafase1demaximizarel
retomosobrelainversión.
16
Élsostienequeundirectorcorporativoesunagentedelos
accionistasyquecualquierdesviacióndelosrecursosdelatareademaximizarbeneficios
equivaleagastareldinerodelosaccionistassinsuconsentimiento.Desdesupuntodevista,
eselgobiernoy nolasempresasquienestá
másposibilitadoparamanejarlosproblemas
sociales.Losopositoresaestepuntodevistasostienenquegastareldinerodelosaccionistas
paraayudarasolucionarlosproblemassocialesmaximizalosbeneficiosenellargoplazo
yaqueevitalacostosainterferenciadelgobiernoydelosdiversosgruposdeinterés. Una
delascríticasmáselegantesquesehanhechoaladoctrinadelamaximizacióndebeneficios
provienedeKennethMason,expresidentedelaQuakerOatsCompany:

610. CAPITULO17:LAÉTICA,LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL
Yonoheconocidoa lolargode mividaunperjuiciomayoralasempresasestadunidensesque la
ampliamentepublicitadaaseveracióndeMiltonFriedmandequelaúnicarazóndeexistirdelas
empresasesladegenerarbeneficiosparalosaccionistas.¡Quéterribleydegradantepuntodevista
sobre
elpapeldelasempresasydelosempresariosennuestrasociedad.Hacerbeneficiosyanoes
máselobjetivodeunacorporación,asícomotenersuficienteparacomer
yanoesmás eldeuna
vida.Tener
losuficienteparacomeresunrequisitoenlavida;sinembargo,unoesperaríaque el
propósitodelavidafueraalgomásamplioymásretador.Deigualmanerapasaconlasempresas
ylosbeneficios.
l
?
Alentenderlanaturalezapluraldenuestrasociedadylanecesidadexistentedemanejar
equitativanlentelosinteresesdelosdiversoscontribuyentesygruposdeinterés,lamayoría
delosadministradorescontemporáneostiendenaaplicar
elconceptoderesponsabilidad
socialdelafase2ensutomadedecisiones.Esasícomounnúmerocadavezmayorde
compaf'líastalescomo18M,Xerox,Coca-Cola,EIiLilly,ChaseManhattan
8ank,Levi
StraussyQuakerOatsestánespecialmenteinteresadasenllevaracaboprogramasdeacción
social.
Nivelesderesponsabilidadsocial
Lasaccionesespecfficamentesocialesdeunaorganizacióndependerándelossistemasde
valoresmoralesyéticossobreloscualessetomenlasdecisionesejecutivas,másalládelos
requerimientosdeordenlegalydelacompetenciadelmercado.LaCámaradeComerciode
losEstadosUnidosafirmaqueunaorganizaciónpuedemantenerseenunodeloscuatro
nivelesbásicosdeactitudconrespectoalaresponsabilidadsocialcomosemuestraenel
cuadro17-4.
Obedecerlaley. Enelprimerniveldelaresponsabilidadsociallaorganizaciónsimple­
menteseapegaalosrequerimientoslegales.Rehusarseadarorecibircomisiones,insistir
enlahonestidaddelaspresentacionesdeventasydeotrosesfuerzospromocionales,ydar
oportunidadesigualesparatodoslosempleados,independientementedelaedad,
elsexoo
laraza,sonejemplosdeobedienciaalaleyentantoseaplicanprácticasadministrativas
sanas.
Satisfacerlasexpectativaspúblicas. Paramoverseaunsegundonivel,losejecuti­
vosdelascorporacionesbuscansatisfacerlasexpectativasdelpúblicomásalláde
loque
requierelaley.Porejemplo,PolaroidCorporationmantieneundepartamentodeservicioa
losconsumidoresde300personas,parallevaracabotareascomoreescribiranunciosque
puedanengaf'laraloscompradoresyloshaganiraloscentrosdereparaciónPolaroidpara
verificarlacalidaddesuscámaras.Ycomolastiendaspequef'lasamenudonosabencómo
canalizarlasquejasdelosconsumidores,eldepartamentoseaseguraasídequeelservicio
deteléfonogratisdePolaroidseimprimaengrandeencadaproducto.
Anticiparnuevasdemandassociales. Enuntercernivel,lacorporaciónatacalas
preocupacionesdelosconsumidoresantesdequelosproblemassurjan.Porejemplo,Oscar
Mayer
&Companyfueunadelasprimerasempacadorasdecarneenfecharsuproductos,
611

611. 612 PARTESEIS:ELENTORNOPARAElPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
CUADRO17-4Niveles deresponsabilidadsocialcorporativa
RESPONSABILIDADSOCIAL
Nivel4
Guiar
elcomino
Nivel!
Nivel2
t
Nivel3
Anticiparnuevosdemandas$OCiole.
t
HacerIrenleoexpectativospúblicosreconocidos
t
Obedecerloley
enumerarlosnutrientesdelacarnecontenida enelpaqueteyusarempaquestransparentes
paraquelosconsumidorespudieranver
loqueestabancomprando.Acentuarlacalidaddel
productomientrasserespondeanticipadamentealosdeseosdelosconsumidoresantesde
que éstossehaganevidenteshapermitidoaOscarMayerobtenerconsistentementemayores
beneficiosque
elpromediodelaindustria.
Conducirel camino.Enelcuartonivelderesponsabilidadsocial,lacorporacióntoma
unpapeldelíderyestablece nuevosparámetrosdedesenvolvimientosocialparalas
empresas.LeviStrauss,18M,Xeroxyotrascompañíasestimulanasusempleadosasolicitar
licenciasparaausentarsedeltrabajoparaparticiparenproyectossociales.XeroxCorporation
haimplantado
unprogramadeserviciosocialquedaasusempleadosde6mesesa unaño
depermisoparaparticiparencualquierprogramadedesarrollodelacomunidadqueellos
escojan.Losparticipanteshancontribuido
enunaampliagamadeproyectosparalaciudad,
lasprisionesylosminusválidos.LosempleadosdeXeroxhanconstruidorampasparasillas
deruedas,hanlimpiadoterrenosparaconstruirespaciosparahacerdíasdecampoenparques
públicosysirvieroncomooficialesparajóvenesbajolibertadcondicional.Losaltos
directivosapoyanesteprogramaen
un100%ygarantizan alempleadoquesutrabajo,ouno
equivalente,loestaráesperandoasuregreso.
Diversosbancos,particularmenteaquellos
enáreasurbanas,handesignadobarrioscon
elobjetivodedesarrollar elaspectoeconómicodelacomunidadyparainstrumentar
programasespecialesdefinanciamientodevivienda.
ElChaseManhattanBankenfocóestos
esfuerzosdedesarrollodelacomunidad
enlasáreaspredominantementeminoritarias de
Jamaica,WoodsideyBedfordStuyvesant enNuevaYork.ComoconsejerodelChase,David

612. CAPfTULO17:LAÉTICA,LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL
Rockefellerdijo: "Elsectorempresarialseestáinvolucrandocadavezmásparahacer
verdaderosprogresosenlaluchacontralosproblemasmásimportantesdelacomunidad.
Muchoquedaporhacer.
..muchoporpromoverlosesfuerzosdecooperaciónentre
empresas,elgobiernoylascomunidadesminoritarias.Sinembargo,losestimulantessignos
deprogresoquesevislumbranhoy
endía,sugierenunavoluntaddelapartedeestatriada
vitalporcooperar,
almismotiempoquereconocenqueluchandoporalcanzarsoluciones
vivennotansóloporestaralaalturadelmásaltoidearioestadounidensesinotambiénpor
lograrelmásampliointeréspersonaldelosamericanos".18
Auditoríassociales
Muchasempresasutilizanauditoríassocialesparapoderapreciarenquémedidaestán
alcanzandosusobjetivossociales.Una
auditoríasocial podríadefinirsecomolaevaluación
sistemáticadealgunasdelasactividadesdelaempresaquetienenimpactosocial.Unestudio
delosreportesanualesdelas500empresasmásgrandesenlosEstadosUnidosreveló
declaracionessobreresponsabilidadsocialenmásdel
91%deellas.19
Paradesarrollareimplementarunaauditoríasocial,unaorganizaciónnecesitaacotarel
medioambienteenelquesusventastienenlugar,identificarlosproblemas,establecer
objetivosdemejorassociales,distribuirrecursosparaalcanzarestosobjetivosyentonces
mediryevaluarregularmente
elprogresoentérminosdecostostantoorganizacionalescomo
sociales,versuslosbeneficios.Serequiereimplementaralgunaformadecontabilidadsocial
parapermitiralosmúltiplesvotantesopúblicosconocercómoseestádesarrollandola
empresa.Alafecha,lamayorpartede
lacontabilidadsocialreportasobrelaseguridaddel
producto,laprotecciónypurezaecológica,elreciclajedelmaterialdedesperdicioylas
oportunidadesparalasmujeresylasminorías.MonsantoCompanyutilizó
unequipode
auditoríadirigidopor
undirectordefueradelaempresayescogidodeentrelosmiembros
delcomitépermanentedeauditoríasocialdelaempresa,paradeterminarsihabíaestado
involucradoensobornosoencontribucionesilegalespolíticasinternacionales.
Demásenmás,lasorganizacionesestánintegrando
elconceptoderesponsabilidadsocial
enelcursonormaldesupráctica.
Envezdesersimplemente unprogramamás, la
responsabilidadsocialseestáconvirtiendoenunaimportantefunciónadministrativapara
muchasempresas.GilIettetieneunvicepresidentedeintegridadcorporativaquetiene
autoridadparasacarproductosdelmercado,detener
ellanzamientodenuevosproductos,
pararcampañaspromocionalesyestrategiasdeventa,ocancelarcualquieracciónpropuesta
quepuedadarunaimagennegativadelaintegridaddelaempresa.
Algunasdelasaproximacionesutilizadaspararecabaryreportarlainformaciónobtenida
delasauditoríassocialesson:
•Inventarios.Llevaracabo laenumeracióndetodaslasactividadesdelaempresaque
involucrenlaresponsabilidadsocialtalescomocontratacióndeminorías,darcursosde
capacitaciónyprogramaspromocionales.
•Costos.Evaluarlosgastosenprogramassociales.
•Administracióndelprograma. ElenfoquedeAPOparaestablecerobjetivosparacada
actividadorientadasocialmenteyparamedirelprogresohacialametafinal.
613

613. 614 PARTESEIS:ElENTORNOPARAElPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
CUADROJ7-5Elprocesodetomadedecisionesparalosasuntosderesponsabilidadsocial
Ningunaac:cl6n
respectoaesleasunto
..
No
1.
1.
¿Enrealidadexisteresponsabilidadsocial
enestecaso?
r
.No
2. 2. ¿Laempresatienederechoaemprender
r
estaacción?
No
3.
3.¿LaevaluacióndetodoslosInteresesr
indicaqueelacto esdeseable?
4.¿Losbeneficiossonmayoresqueloscostos?
No
4a.....!::!2.4.
40.¿Puedelasubcontratacióndeotrosmedios
+
r
reducirelcostoanivelnetobenéfico?
Considere
Ialesmedios
Sí
5.
No
6.
5.¿Podrlaestaacciónmanejarsemejorporotras
partesdispuestasaaceptarlatarea?
6.¿Podemossoportarelcostodeestaacción?·
~7b.~7a.~7.
~Sí
Considere
Ialesmediosr
7.¿Poseemoslacompetenciaadministrativa
parahacerestetrabajo?
7a.¿Podemosadquirir
lacompetencianecesariaa
travésdecapacitaciónoreclutamiento?
7b.¿Podemossubcontratar
laactividadalas
partesqueposeen
lacompetencianecesaria?
Emprendala
actMdadpropuesta
Fuente:SeadaptódeRamonJ.AldagyDonaldJ.Jackson,Jr.•"AMonogerialFrameworlcferSocialDeci$ÍonMaking",MSUBusi­
nessTopics,primovera1975,p.34.Sereimprimióconpermisodeleditor,Divlsion01Research,GradualeSchaol01BusinessAdminl..
lroHon,MichiganStoleUniversity.
•Beneficiosversuscostos. Medirlacontribuciónrealdelosmúltiplesprogramasa la
sociedadenfuncióndelgastoderecursosparaejecutarelprograma.
20
Muchasempresasestánhaciendoanálisiscosto-beneficioparaproyectarelrendimientoa
largoplazodelasinversionessociales.Undiagramaadministrativoparalatomade
decisionessociales(como
elquesepresentaen elcuadro17-5)puedecontribuiraeliminar
accionessocialesmalconcebidasyejecutadas.

614. CAP[TULO17:LAÉTICA.LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL
IMPACTODELALEGISLACIÓNESPECIALIZADASOBRE
LASVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
Regulacionesestatales ylocales
Entrelasmásimportantesleyesestatalesylocalesyreglamentosdiseñadospararegularlas
actividadesdeventaestán
elUniformCommercialCode, lasGreenRiverOrdinances yla
"cooling-offrule".ElUniformCommercialCode constituyeunconjuntodepautasbásico
adoptadoporlamayoríadelosestados,queestablecelasreglasparaloscontratosylaley
relativaalasventas.Elcódigocontienemedidasespecíficasrelativasalrendimientodelos
bienes,alasgarantíasdelosvendedores,alastasasmáximasdeinteréspermitidasy alos
cargoscorrespondientes.Lasaccionesenlacortedependientesdeestecódigoconciernen
normalmentequejasdeloscompradoresreferentesaquelosagentesdeventainterpretaron
ypromovieronmallosproductos,detalformaquehicieronpromesasquenofueron
sostenidas.Esindispensablequelaorganizacióndeventas,paradefenderseasímisma,sea
capazdepresentaralacortedocumentaciónrelativaalasventasqueincluyacontratos,
acuerdosydocumentosporelestilo.
Las
GreenRiverOrdinances originalmenteproclamadasenGreenRiver,Wyoming,en
1933,sonunreglamentolocalqueobligaalosno-residentesaobtenerunpennisodelas
autoridadesdelaciudadparavenderbienesoserviciosdirectamentealosconsumidoresde
losalrededores.Adoptadasporcasitodaslasáreasmetropolitanas,estasleyestiendena
desanimaramuchasempresasdeintentardistribuirsusproductosyserviciosdepuertaen
puertaanivelnacional.
Íntimamenterelacionadaconlas
GreenRiverOrdinances estála"cooling-offrule"
impuesta
porlaFederalTradeCommission.Estareglarequierequelosvendedoresdepuerta
enpuertadenavisoporescritoalosclientesquehacenpedidosde$25omásdequepueden
pagarsuscomprasenlospróximostresdías.EstaregladelaFTCseproclamódespuésde
añosdequejassostenidassobretécnicasdeventamuypresionadorasyaseaenlastiendaso
bienenlasventasdejoyería,enciclopedias,cosméticosymuchasotrasmercancíasquese
comerciandepuertaenpuerta.Losconsumidoressequejaronsobrelosvendedoresque
entraronensuscasasdiciendoserencuestadoresoinspectoresdelgobierno,ydespués
arremetieronconlosargumentosdeventainclusodandomalainformaciónsobreelprecio
olacalidaddelproducto.
LaRegulaciónFederal
LalegislacióndelosEstadosUnidosqueregulalosnegociospuededividirsedeacuerdocon
dosgrandescategorías:
protecciónaempresas deellasmismasy protecciónalosconsumi­
dores
yalasociedaddelasprácticasinequitativasdelosnegocios. Elcuadro17-6muestra
lalegislaciónfederalprincipalquetiene
unimpactodirectooindirectoenlasventasyenlas
actividadesdegerenciadeventas.
Entrelasmuchasleyesfederalesqueregulanlacompetenciaenlosnegocios,lasmás
importantesson:
elRobinson-PatmanAct,elShermanActy elClaytonAct.Estasleyes
cubrenvariospuntosqueincluyen:discriminacióndeprecios,colusiones,establecimiento
615

615. 616 PARTESEIS:ELENTORNOPARAELPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
deprecios,tratoexclusivo,restricciones alcomercio,reciprocidad,ventasamarradas,bienes
sinpedido,pedidosycondicionesdeventa,descripcionesdelnegocio,descripciones
delos
productos,rebajassecretas,coerciónalosclientesydifamaciónentrelasempresas.
Discriminacióndeprecios. LaSección11delClaytonActsostienequenoeslegalpara
unvendedordiferenciarpreciosentrevariosclientescuandoestadiscriminacióntiene un
efectodañinoparalacompetencia.Tambiénesilegalque elcompradorinduzcaorecibaa
sabiendas
unpreciopreferente.Con elfindeasegurarigualdaddeoportunidadesparatodos,
serequierequelosvendedorestratendeigualmaneraenloquerespectaalprecioo alos
términosdelaventaacompradoressimilares.
LaSección
111delRobinson-PatmanActvamásalláydeclaraqueesunaofensacriminal
serparteoasistirenlapreferenciadeprecios entrecompradoresquecompitan.En
el
Robinson-PatmanAct, unvendedornopuedevenderapreciodistintoendistintosmercados
oponerdiferentespreciosadiferentescompradoresporlamismacalidadycantidadde
un
producto.Undiferencialdepreciosodiferentestérminosenlasventassepuedenjustificar
únicamenteenlossiguientescasos:
1)eldiferencialdepreciossediodebuena feparaigualar
(quenomejorar)
unprecioofrecidoporlacompetenciao2)eldiferencialdepreciosestaba
basadoenahorrosdecostosquereflejanunadiferenciaenelcostodemanufactura,ventao
entregaresultantedelosdiversosmétodosocantidadesenquelosproductossevendenyse
distribuyen.Porejemplo,estápermitida
lareduccióndelosprecioscuandoéstasebasaen
elvolumendelpedido,enlaliquidacióndemercancías,encostosdeembarqueydeventas
inferiores,en
labuenafeparaigualarlascondicionesdelacompetencia yenlascomisiones
másbajasquepagaelvendedorasusejecutivosdeventas.Todasestas"defensasdecostos"
podránjustificarunadiferencia
enelpreciooenlostérminosde laventa.Paraunaprotección
legal,losvendedorestienenqueestarsegurosdequesusprocedimientoscontablesreflejen
diferenciasdecostosquejustifiquenquelaempresareduzca
elprecioofavorezcalos
términosdeventaparaciertosclientes.
Esilegalentrecompetidoresponersedeacuerdo
enfijarpreciosoestabilizarlos,acordar
cualquierfórmulaparadeterminarpreciosyestablecercualquieracuerdoquepuedatener
incluso
unefectoindirectoenlosprecios.Ningunodelosacuerdossiguientes(aunquesean
escritos,orales,formalesoinformales,osimplesexpectativas)eslegalentrecompetidores:
dividirorepartirmercados, zonasoclientes;manipularofertasopresentarlicitaciones
sabiendoquesoninaceptables;vender
alpreciomáximo,limitarlaproducción;establecer
cuotasodescontinuar
unproducto;boicotearaterceraspersonas;disminuirlospreciosde
lamateriaprimajuntoconotroscompradoresdeesamateriaprima;establecerdescuentos
uniformesotérminosdecrédito,oeliminardescuentos;establecer
unsistemaquedetermine
preciosdeentregao
unmétodoespecíficodecotizarprecios.
Cualquierdiscusiónsobreprecios,garantías,prácticasuniformesocondicionesindus­
trialesentreloscompetidoresestáprohibida.Conel
findeevitarcualquierintentode
cooperación,losvendedoresylosgerentesdeventasdebenevitarponerseencontactocon
loscompetidorestantoenlasexposicionescomercialescomoenlasreunionessociales.
Colusión.Loscompetidoresqueconspiranparaestablecerprecios,dividirregionesde
ventaenunabasenocompetitivaosereúnenparaactuarendetrimentodeotrocompetidor
estáninvolucradosenunaconfabulaciónilegal.

616. StaggersRailAct(1980)
DepositoryInstitutionsAct( 1981)
CAPíTULO17:LAÉTICA,LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL
CUADRO17·6Legislaciónbósicaqueafectalasventasylagerencia
deventas(enEstados Unidos)
Legislacióntendiente aregularlacompetencia
•ShermanAntitrust Act(1890).Prohíbe"monopoliosointentosdemonopolizar"y"contratos,combi­
nacionesoconspiracionesquerestrinjanelcomercio"ya
seaanivelinterestatal ointernacional.
•FederalTradeCommission Act(1914).Establecidocomo uncuerpodeespecialistasconamplios
poderes
parainvestigarydecretarórdenesdecesaciónydesistimientoparareforzarlaSecciónVque
declaraque"métodosinequitativosdecompetencia
encomercioestónfueradelaley".
•ClaytonAct(1914).ComplementaelShermanActconlaprohibicióndeciertasprácticasespecíficas
(algunostiposdediscriminacióndeprecios,cláusulasrestrictivas,tratoexclusivo,tenenciadeacciones
entrecorporacionesyfijacióndedirectivosentrelasempresas)
"dondeelefecto...puedeserdisminuir
sustancialmentelacompetenciaocrear
unmonopolioencualquierlíneadecomercio".Especificaque
sepuedehacerresponsableatodoaquelindividuoqueviolelasleyescorporativasoficiales.
•StateUnfairTradePracticesActs (1930).Prohíbelaprácticadepreciosde
"Ioss-Ieader"(venderpor
debajodeloscostos). Estasleyesaún sonvigentesenaproximadamentelamitaddelosestadosdela
UniónAmericana.
•Robinson-PatmanAct(1936).EnmiendaelClaytonActconelreforzamientodelaprohibicióndelo
discriminacióndeprecios(sujetaaciertasconsideracionesl.Proveeala
FTCconelderechode
establecerlímitesenlosdescuentossobrelacantidad,prohíbelasindulgenciasconloscorredores
exceptoparalosindependientesyprohíbelasindulgenciaspromocionales,serviciosofacilidades
exceptodonde
sepuedenhacerdisponiblesparatodos"enigualdaddecircunstancias".
•Whee/erLeaAct(1938).Corrigeel HCAct,prohíbeaccionesyprácticasinequitativasyengañosas,
yoseoquelacompetencia seveaafectadaporellasono.
•LanhamTrademark Act(1946).Regulamarcasymarcasregistradas.
•Consumer GoodsPricingAct(1975).Revocalasleyesfederales"fair-trade laws"(leyesdecomercio
equitativo)ylasleyesestatalesquepermitenalosproductoresvenderapreciosdemenudeo.
•
Leyesquedesregulanindustrias
especí~cas:
NaturalGasPolicyAct (1978)
AirlineDeregulationAct (1978)
MotorCarrierAct (1980)
Legislacióntendiente aprotegeralosconsumidores
•PureFoodandDrugAct(1906).Regulalaprácticadeetiquetaralimentosymedicinas,yprohíbela
manufacturaoelcomercio
dealimentosymedicinasadulterados.Rectificada en1938porFood,Drug
andCosmeticsAct.
•
Meat/nspectionAct(1906).Regulaalasempacadorasdecarneypermitelainspecciónfederal de
lacarne.
• Texti/e/abe/inglaws. Obligoalosproductoresaindicardequématerial estáhechosuproducto:
WoodProductsLabelingAct (1939) FlammableFabricsAct (1953)
FurProductsLabelingAct (19511 TextileFiberProductsIdentificationAct (1960)
617

617. 618 PARTESEIS:ElENTORNOPARAElPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
•Automobi/eInformationDisclosureAct(1958).Prohíbealosdistribuidoresdecarrosinflarlosprecios
defábricade
losnuevasunidadesautomotrices.
•Kefauver-HarrisDrugAmendments(1962).Requierequelosmedicinas seanetiquetadoscon sus
nombresgenéricos,quelosnuevosmedicinas seanprobadosconanticipaciónyqueolovezsean
autorizadosporloFoodandDrugAdministrationantesde
sercomercializados.
•FairPackagingand LobellingAct(1966).Estipuloloregulacióndelosempaquesyetiquetasdelos
bienesdeconsumo.
Obligoolosproductoresoespecificar elcontenidodelpaquete,quiénloelaboró
y
elcontenidototal. Permiteolosindustriasloadopcióndeestándaresuniformesdeempacado.
•Nationa/TrafficandMotorSafetyAct (1966).Regulolosmedidosdeseguridad porollantosy
automóviles.
•Chi/dProtectionAct(1966).Prohíbeloventodejuguetespeligrososyotrosartículoscarentesde
seguridad.Corregido
en1969poroincluirartículosqueimpliquenriesgoseléctricos,mecánicosode
temperatura.
•CigareffeLabelingandAdverlisingActs (1966,1969).Obligoolosmanufacturadoresoetiquetar los
cigarroscomopeligrososporolosaludyprohíbelopublicidaddecigarros enTV.
•ConsumerCredit ProtectionAct(1968).Esuno"truth-in-Iendinglaw"querequiereolosprestadores
establecer
elcostoverdaderodeunotransaccióndecrédito,declarofuerodeloley elusode
amenazasoviolenciaporocobrarpréstamos,yrestringe
elmontodelosembargos.
•FairCreditReporlingAct(1970).Aseguroque elestadodecuentocrediticiodelclientecontengo
únicamenteinformaciónexacto,relevanteyreciente,yque
seoconfidencialomenosque seosolicitado
porunorozónpertinenteporunoterceroporte.
•ConsumerProductSofetyAct (1972).EstablecióloConsumerProductSafetyCommissionyo lo
autorizóoestablecerparámetrosdeseguridadporolosproductosdeconsumo 01igualquemultas
pornocumplirconlosestándaresestablecidos.
•ConsumerGoods PricingAct(1975).Prohíbeelusodeacuerdosdefijacióndepreciosentre
productoresyrevendedores
enelcomerciointerestatal.
•Magnuson-MossWorranty/FTCImprovementAct (1975).Autorizo 01FTCofijarreglasconcernientes
olosgarantíasdelosconsumidoresybrindoa
éstoslosmediosporodesagraviarse,tolescomo el
juiciode"c1ass-action".Tambiénexpandelospoderesreguladoresdel FTCsobreaccionesyprácticos
inequitativasoengañosos.
•Equo/CreditOpporlunityAct (1975).Prohíbelodiscriminación enunotransaccióndecréditoo causo
delsexo,estadocivil,rozo,nacionalidad,religión,edado porsersujetodeasistenciapúblico.
•Fa;rDebtCollectionPracticeAct(1978).Estableceloilegalidaddemolestaroabusardecualquier
personoydehacerfalsosdeclaracionesohacer
usodemétodosilegalesporocobrardeudos.
•FTCImprovementAct(1980). ProveeoloCámaradeDiputadosy 01Senadoconjuntamentecon el
poderdevetosobrelosregulacionescomercialesdelo FTC.Sufuncióneslimitarlospoderesdelo
FTCporoqueregulen losproblemasdeinequidad. Enefecto,reviertelotendenciaexistentehacia uno
mayorproteccióndelosconsumidores porportedelo FTC.
Fijacióndeprecios. Loscompetidoresqueconspiranparaestableceromantener
preciosuniformes
ymárgenesdegananciacaenenlaprácticadefijacióndeprecios. Las
corteshanencontradoinclusiveilegal elintercambioinformaldeinformaciónsobreprecios
entreloscompetidoresoladiscusióndepolíticasdepreciosenreunionesdecomercio.

618. CAPITULO17:LA~TICA. LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL
Tratoexclusivo. Losacuerdosmedianteloscualesunfabricanteo unmayoristaconcede
auncomerciantederechosexclusivosparavenderunproductoenunaciertaáreacomercial,
oinsisteenqueelcomerciantenomanejelíneascompetitivas,sonilegalesbajoelClayton
Act.
Restriccióndelcomercio. DeacuerdoconelShermanActyelClaytonAct,los
arreglosqueserealicenconloscompetidoresparadividirunmercadoenterritoriosno
competitivosopararestringirlacompetenciaenunmercado,sonrestriccionesdelmercado.
Asimismo,alosdistribuidoresnoselespuedesolicitarquenovendanlosproductosdelos
competidorescomocondiciónparatenerelderechodevenderelproductodelfabricante.
Sinembargo,unrechazounilateraldetratarconalguienquebajelospreciosnoesilegal,en
tantoquenoexista
unesfuerzoporpartedeestefabricanteparasubiromantenerlosprecios.
Reciprocidad.Esilegalseleccionarsolamenteaproveedoresquienesasuvezadquieran
mercancíadelcomprador.
("Túmecomprasyyotecompro")peronotantocomoelquelas
compal'líaslohagan.Ciertascompal'líastienenincluso
undepartamentode"relaciones
comerciales"parallevar
unregistro(porcomputadora)delosacuerdosrecíprocosdecompra
entrevariosproveedores.
22
AlaFederalTradeCommission,FTC,lellevócasiun
aI'Io
investigarlasprácticascompetitivasdelaAmericanStandardCompany,unacompal'líaque
manufacturaproductosrelacionadosconlaplomería,calefacciónyaireacondicionado.
Americanteníaundirectordecoordinacióndeventascuyotrabajoeracoordinarlosacuerdos
recíprocosdecomercioentrelasfirmas.Conlacooperacióndelosdepartamentos
de
compras,ventas,finanzasytráficosemanteníainformacióndetalladaencuantoalas
comprasquelosproveedoreshacíanaAmerican.Ademásdeesto,Americandepositabasus
fondosenbancoscuyosprestadoresestabaninvolucradosenrealizarproyectosqueutilizaran
productosdelaAmericanStandard.ApartirdequelaSecciónVdelaFederalTrade
CommissionActprohibiótalesprácticas,AmericanStandardaccedióanoseguirmáscon
talesactividadeseinclusoeliminóelpuestodecoordinadordeventas.
Lasencuestasindicanquealamayoríadelosagentesdecomprasnolesgustala
reciprocidadymuchosgerentesdeventaspiensanquedeberíadeconsiderarseunapráctica
ilegal.Amenosqueelcompradoresté obteniendoprecioscompetitivos,calidadyservicio
porpartedelvendedorrecíproco,estaprácticapocasvecessejustifica.Unestudiodelos
métodosdelascompal'líasindicaquelareciprocidadhadisminuidocomoresultadode
un
refuerzomásagresivodelasleyes
antimonopolioY
Ventascondicionadas. Aloscompradoresnoselespuedeforzaraadquirirunartículo
quenoquieranoproductosacambiodehaberlespermitidocompraralgúnartículodegran
demanda.
Bienesnopedidos. LaSecciónVdelaleyFTCprohíbealascompal'líasenviarbienes
nopedidosoenviarmayorescantidadesquelasordenadas,esperandoqueelcompradorlas
pague.
Pedidosycondicionesdeventa. BajolaleyFTCesilegalquelosvendedores
sustituyanbienesdiferentesdeaquellosqueordenaron,quefalsifiquenfechasdeentrega,
quedejendesurtirunpedidooquenosurtan
unpedidoen untiemporazonable.Lostérminos
619

619. 620 PARTESEIS:ElENTORNOPARAELPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
ylascondicionesdeventanopuedenserfalsificados.Lostérminosclavedeventasincluyen
garantíasofianzas,laposibilidaddequeelcompradorcancele
uncontratouobtenga un
reembolso,ydatos importantesenunatransaccióndecréditoofinanciera.
Descripcióndelnegocio.Amenudoduranteunapresentacióndeventas,unvendedor
ofreceráinformaciónacercadesucompañía.Losvendedoresnodeberánnuncafalsificarla
situaciónfinancieradesucompañía,eltiempodeactividadesdelnegocio,lareputacióno
datosrelacionadosconlaplanta,elequipoyotrosservicios.
Descripcióndelproducto.Losvendedoresnopuedenfalsificarelmétodomediante
elcualsefabricaunproducto.Porejemplo,esilegalestablecerque
unproductoestá"hecho
alamedida"o"hechoporsastre"cuandoesropayafabricadaconanticipación.Másaún,
nopodráhacersedeclaraciónlegalalgunaacercadereclamos"probados"sinqueuna
evidenciaempíricaocientíficahayasidoobtenidaconelfindeestablecerlaverdaddetales
demandasoreclamos.
Retribucionessecretas.Esilegalrecompensaraunequipodedistribuidoresporlas
ventasdelosproductosdelacompañíasinelconsentimientodeljefedelosvendedores.
Además,incluso
silagerenciadedistribuciónapruebatalesincentivos,estaprácticasería
violatoriadelShermanAct
siconstituyeraunadiscriminacióninjustaparalosdemás
distribuidores.
Coerciónalcliente.Esilegalrealizar preguntasficticiasqueirritenauncompetidoro
presionenaalguienacomprar
unproductoporcoerción,intimidaciónotácticasinquietantes.
Difamacióndeempresas.Cientosdecompañíasyagentesdefabricanteshansido
demandadosporrealizardeclaracionesdifamatoriasacercadeloscompetidoresqueresul­
taronperjudicadosfinancieramente,perdieronclientes,empleosoventas.
Nosólodemandas
privadaspuedenestablecerseencontradelosofensores,sinoquelaFederalTradeCommis­
siontieneelpoderdeimponerunaordendecese-o-desistaounaamonestaciónenlas
empresasquelleven acaboprácticasinjustasoengañosasatravésdesusvendedores.La
difamacióndenegociospuedeincluirlassiguientesofensas:
•Calumniasaempresas. Siunadeclaracióninjustayfalsaserealizaacercadeun
competidor,ladeclaraciónsevuelveprocesablecuandohasidocomunicadaatercerosy
puedeserinterpretadacomoperjudicialparalareputacióndelcompetidoroparala
reputaciónpersonaldeunindividuoentalnegocio.
•Libelodeempresas. Siunadeclaracióninjustayfalsaserealizaacercadeuncompetidor
pormediosescritos(confrecuenciaunacarta,literaturadeventas,anunciosofolletosde
lacompañia)ladeclaraciónsevuelveprocesablecuandoselecomunicaaunterceroy
puedeserinterpretadacomodañinaparalareputaciónde
uncompetidoroparala
reputaciónpersonalde
unindividuoentalnegocio.
•Menospreciodelproducto. Sicomparacionesfalsasoengañosasoreclamosdistorsiona­
dosserealizanencuantoalapropiedad,alosserviciosoalproductode
uncompetidor,
ladifamaciónsevuelveprocesablesiserealizaduranteodespuésdelapresentaciónde
ventas.

620. CAPITULO17:LA~TICA, LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL
•Competenciainjusta. Eldañoa uncompetidortambiénpuedeser elresultadodeunafalsa
publicidaddelproductodeunomismo,deunafalsapresentacióndelascualidadeso
característicasdelproductoodeunaprácticacomercialengañosaoinjusta.
Siunvendedorrealizadeclaracionesnegativasduranteodespuésdelapresentaciónde
ventas,éstaspuedensergravosas.Laleyconsideraestasdeclaracionesdifamatorias
perse;
estosignificaqueunaempresao unindividuoquehasidodifamadonotienequeprobaren
realidadlosdañosparaganarconéxito
unveredicto.Lapruebadeque ladeclaraciónnoes
ciertaessuficiente.Acontinuaciónseenlistanciertasdeclaracionesquesonpersonalmente
difamatorias:
•Comentariosfalsosquedescribana
uncompetidorquelleveacaboprácticasdenegocios
ilegalesoinjustas.
•Comentariosfalsosqueafirmenqúe
uncompetidordejódecumplirobligacionesy
responsabilidadescontractuales.
•Comentariosfalsosacercadelacondiciónfinancierade
uncompetidor.
•Comentariosfalsosqueimpliquenqueundirectordelacompetenciaesincompetenteo
faltodecaráctermoral,pococonfiableodeshonesto.
Conelpropósitodeevitarestaclasedeproblemasserecomiendaque
elgerentedeventas
realicelosiguiente:
1.Revisartodoelmaterialpromocional ylacorrespondenciadeventasantes desu
distribución
conelfindeminimizarlaposibilidaddequelafuerzadeventasdistribuya
materialdifamatoriosindarsecuenta.En
uncasoreciente,unacompañíaofreció un
rollogratisdepelículaconcadarollorevelado.Lacompañíaquefuedemandada,había
distribuidoliteraturadeventaafirmandoquetalesprácticaseraninflacionariasyque
eranposiblessóloporlautilizacióndemétodosdereveladodeinferiorcalidad.Lacorte
encontróquelasafirmacioneseranpersonalmentedifamatoriasporqueimplicabanque
elpresidentedelacompañíaerafalsoydeshonestoensunegocio.Asimismo,las
declaracionesmenospreciabanlacalidaddelproductodelcompetidor.Comoresultado,
lacorteotorgóunaindemnizaciónde$394400.
2.Deciralosvendedoresquenorepitanhabladuríassinconfirmar, particularmente
acercadelacondiciónfinancieradeuncompetidor.
3.Deciralosvendedoresqueevitendeclaracionesquepuedanserinterpretadascomo
dañinasalareputaciónde
unnegociooindividuo. Aunacompañíase leordenópagar
$105000porqueenvióaclientespotencialesunacartaqueinjustamentecriticabaun
productodelacompetencia.
24
4.Asegurarquelosvendedoresevitenhacercomparacionesinjustasoinexactasacerca
de
unproductodelacompetencia.Elmeroelogiooafirmarsuperioridadconrespecto
aunproductodelacompetencianoseconsideramenospreciomientrasquelacompa­
racióntiendaaaumentarlacalidaddelproductosincriticarinjustamente
alproductode
lacompetencia.Peroesinjustohacerunadeclaraciónocomunicarinformaciónincierta
oengañosaquetiendaainfluenciaraqueunapersonanocompre.
621

621. 622 PARTESEIS:ElENTORNOPARAElPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
5.Evitarenviaralosclientescomparacionesescritasdelosproductosencompetencia.
Enuncaso,unacompafiíafuedemandadaporunmillóndedólaresdespuésdeque
compró
elproductodelacompetencia,loanalizóydistribuyóatravésdesufuerzade
ventas
unpanfletoimpresoqueinjustamentecriticabaalproductodelacompetencia.
25
Unamaneradehacercomparacionesesapoyardemandasrealescondatoscientíficoso
evidenciaestadísticadocumentadaypreparadaporunafirmadeinvestigacióninde­
pendiente.
Laregulacióninternacional deventas
Losvendedoresinternacionalestienenqueenfrentarseatresdiferentesgruposdeleyesque
restringensusoperaciones.
Enprimerlugar,unacompaí'líamultinacionaltienequecumplir
conleyesamericanas,lascualesporejemplo,prohíbenalascompafiíasamericanascomer­
ciarconalgunospaísescomoCoreadelNorte,CambodiayVietnam.
Ensegundolugar,la
firmamultinacionaltambiéntiene queobedecerlasleyesdecualquierpaísenelqueopere
aunqueéstasdifierandelasleyesamericanas.Muchasveceslasleyesextranjerassonmenos
severas,alpermitirlaventadeproductosamericanosprohibidoscomolosciclamatoscomo
endulzadores.Laempresatiene queplantearseestosasuntosdetipomoralyético.Enotros
casoslasleyesextranjerassonmásestrictas;porejemplo,Franciaprohíbelaventadepuerta
enpuerta.
Enotrostiemposlasregulacionesextranjerasseaplicabandemaneracaprichosa
comoColgatelodescubrióenGrecia.Apesardequemuestrasgratis,cuponesyconcursos
habíansidoutilizadosparapromoverlosproductosenelextranjero,Greciademandóa
Colgatepor
ofrecernavajasderasurarconsucremadeafeitar.
26
Porúltimo,lasfirmas
multinacionalesestánsujetasaleyesinternacionalesqueserefuerzanatravésdefronteras
nacionales.TantolasNacionesUnidascomolaComunidadEuropeaestánestandarizando
códigoscomercialestalescomopatronesdeseguridadparaelmedioambienteydeproduc­
tos,porlotantolospaísesqueapruebanestasmedidasamarranasuscompafiíasY
Enalgunospaíses,laventaindividualtiene querealizarsediscretamente.EnEuropa,por
ejemplo,alosvendedoresdepuertaenpuertaselesconsideraunaintrusiónala
privada
personaly aloscompradoresindustrialeseuropeosnolesgustaquelosveanconrepre­
sentantesdeventasenpúblico.Porlotanto,enlasferiascomercialeslasáreasprivadasdonde
puedenllevarseacabolasnegociacionesentrecompradoresyvendedoresseinstalanlejos
delavistadecompetidorespotenciales.
28
Algunasveceslarelaciónvendedor-clientees
inclusoceremoniosa,yaquetantoloscompradorescomolosvendedoresprefierenconocerse
ytenersemutuaconfianzasobreunabasepersonalantesdellevaracabounnegocio.
Un
vicepresidentey unvendedordeRockwelllnternationalhicieronsieteviajesaVenezuela
tratandodecerrarunaventadetresjets.
Elcontactoconelprospectosiempredurabamucho
tiempo,conalgunascomidashastadecuatrohorasysinembargodurantelasmismasse
hablabapocodelproductoydelostérminosdeventa.Ensulugar,laconversacióngiraba
desde
lapolíticaexterioralasmujeres,yaquelosprospectosqueríanmediralrepresentante
deventasamericanoantesdehablardenegocios.Talesnegociacionessoncomunesaltratar
conproveedores.UndirectordeAssociated
DryGoodsraravezpuedepersuadirasus
proveedoresitalianosdehablardenegocioshastaantesdelacena,alrededordelas10:00
P.M.29Apesardequeparalosvendedoresamericanostalesidiosincrasiasresultanirritantes

622. CAPfTUlO17:LAÉTICA,LARESPONSABILIDADSOCIALYElENTORNOLEGAL
esinteligentesaberseadaptar,sobretodo siunoesperavenderconéxitoafueradelosEstados
Unidos.
Cuandoseplaneavenderproductososerviciosenotropaís,losvendedorestienenque
obteneren
elDepartamentodeComerciodelosEstadosUnidosinformaciónacercadelas
restriccioneslegalesenimportacióndecadapaísylasrestriccionesenexportacióndelos
EstadosUnidos.Porejemplo,lasventasdeciertascategoríasdeequipoyprocesostecnoló­
gicosestánrestringidasporlaleydeEstadosUnidos,opordecretodelDepartamentode
EstadoodelDepartamentodeDefensa,ydichosartículosnopodránsalirdelpaís.Por
lo
tanto,antesdecomenzarcualquiertransacciónconelpaísextranjero,eldirectordeventas
tendráquecontactar
alagregadocomercialde laEmbajadadelosEstadosUnidosyrecabar
informacióndelosrequerimientoslegalesparahacernegociosallá.
YaquelosEstadosUnidoshanvenidoexperimentandounabalanzacomercialadversa,
elDepartamentodeComerciodeEstadosUnidosestádandoincentivosespecialesy
asistenciaconsiderablealosvendedoresquebuscanmercadosinternacionales.ElDeparta­
mentodeComercioyadesarrollóunsistemacomputarizadodeinformacióncomercial
internacionalqueproveedatosacercadecontactosdenegociosextranjeros,condicionesde
mercadoyferiasinternacionalesdecomercio.Lasconexionesconlosvendedoresprivados
permitenalasorganizacionesdeventasobtenerdatosdemercadosmundialesatravésdel
teléfono,télexoterminalesdecomputadora.LospaísescomoJapón,GranBretañaolos
PaísesBajostienenmayorexperienciaquelosEstadosUnidosenvenderinternacionalmente
yaquevenden
alexteriorlamitaddesuproducción.Sinembargo,algunascompañías
americanas
yaobtienenmásdel50%desuingresodelexterior,entrelasquedestacanPAN
AMWorldAirways,Exxon,Citicorp,Texaco,Mobil,Colgate-Palmolive,Caterpillar,
Coca-Cola,DowChemical,Ford,GilIette,GulfOil,18M,
lIT,Kodak,PfizeryXerox.
JO
LagenteenlosEstadosUnidosyahavistoloexitosasquehansidolas"estrategiasde
exportación"alincrementarlafuerzaeconómicayelestándardevidaenJapónyotrospaíses
asiáticos.Alrespectoundirectorbritánicoafirmó:"Nuestromercadonacionalsehacon­
vertidoenelmercadointernacionaldeotro.Ofabricamosproductosparalosmercados
internacionalesoyadejamosdehacerloporcompleto".JILosEstadosUnidosseencuentran
hoyendíaexactamenteen
lamismasituación.Sinodesarrollanycomercializanproductos
queigualenosuperenaquellosproducidosporcualquiercompetidormundial,lasimporta­
cionesextranjerasganaránelmercadonacional.Losejecutivosdeventasdelasnaciones
difícilmentepodríandarseellujodesercomplacientesenrelaciónconlacompetencia
extranjeracuandoéstaestanfuerteen suspropiospaíses,ylosejecutivosmásrespetadosy
mejorrecompensadosde
ladécadaseránaquellosquefortalezcanlacompetitividaddesus
empresasenlosmercadosmundiales.
RESUMEN
Laética,laresponsabilidadsocialyelambientelegalafectantantolasventascomolas
actividadesdegerenciadeventas.Laéticaenlosnegociostratacon
larelaciónentrelas
prácticasdelaempresayelconceptomoraldelbienyelmal.Losagentesygerentesde
ventasestánsujetosatresperspectivasdiferentesrespectodelospatroneséticosquepueden
nocoincidirentresi.Dehecho,losparámetrosorganizacionales,profesionalesyéticos
623

623. 624 PARTESEIS:ElENTORNOPARAElPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
personalespuedenamenudoentrarenconflicto. Estareadelgerentedeventasguiarasus
agentesparaequilibrartalespresionesylograrcolocarlastresperspectivaséticasenarmonía.
Losejecutivosdeventasdebensersensiblesasucomportamientoéticoaltratartantoconla
compaflía(suempleador),comoconsuscompaflerosdetrabajoysusclientes.JohnDewey
sugirióllevaracaboelmétodoqueélllamódepensamientoreflexivo,esdecir,laevaluación
delosdiversoscursosdeacciónyelimpactocorrespondientesobreterceraspersonasenuna
guíadecincopasosparalatomadedecisioneséticas.
Cercanamenterelacionadoconelconceptodeéticaseencuentraelderesponsabilidad
socialqueimplicaquelosdirectivosdeempresatienenalgunaobligación,másalládesu
interéspersonal,deprotegerymejorarelbienestardelasociedadcomúncomountodo.La
responsabilidadsocialenlasorganizacionescomercialeshaevolucionadoatravésdetres
etapas:laadministraciónenfocadaalamaximizacióndebeneficios,laadministración
fideicomisariaylaenfocadaamejorarelniveldevida.LaCámaradeComerciodelos
EstadosUnidosestablecequelascorporacionespuedentrabajarenunodeloscuatro
diferentesnivelesderesponsabilidadsocial:obedecerlaley,hacerfrentealas
yamanifiestas
expectativaspúblicas,anticiparnuevasdemandassocialesobienestablecersecomoIfderen
estecamino.Lasauditoríassocialespuedenserútilesalascompaflíasparaapreciarcómo
estánevolucionandoparaalcanzarsusobjetivossociales.
Lasactividadesdomésticaseinternacionalesdeventasydegerenciadeventasestán
reguladasporleyesyreglamentostantoestatalescomolocales.Algunasleyesestándisefla­
dasparaprotegeralasempresasdelacompetenciadeslealentreellas,mientrasqueotrasse
orientanaprotegeralosconsumidoresy alasociedaddelasprácticascomercialesnocivas.
Lainterpretacióndelasleyesquetratantalesofensascomoladifamaciónolascalumnias
empresariales,eldescréditooladesestimacióndelosproductosdelacompetencia,yla
competenciadeslealsepuedeaplicarsutilmenteylosgerentesdeventasdebenaceptartoda
laresponsabilidadparaasegurarsedequesusagentesevitencometerviolacionesenelcalor
delabatallaconloscompetidores.Cadamiembrodeunaorganizacióndeventasdebeestar
actualizadoencuantoatodaslasleyesyregulacionesqueafectanlasactividadesdeventa.
PREGUNTASPARAESTUDIO
l.¿Porquélaéticaenlosnegociostienequeseruntemadepreocupaciónparalosgerentesdeventas?
¿Noessuficienteconquelafuerzadeventasoperedentrodelaley?Síono.¿Porqué?
2.Comogerentedeventas,¿trataríausteddedesarrollaruncódigodeéticaparasufuerzadetrabajo?
Sisí,¿quépapeltendríanlosvendedoresindividualeseneldesarrollodelcódigo?¿Quépenali­
dadesestableceríaustedparalasviolaciones?
3.Alvenderenelextranjero,¿debeustedaplicarlospatroneséticosdesuempresaobienlosdel
paísen
elqueustedestávendiendo?¿Quéproblemaspodríacrearlelaseleccióndeestándaresque
ustedrealizó?
4.¿Cuáldelosnivelesderesponsabilidadsocialdiscutidosenestecapítuloseaproxima
másasu
propiafilosofia?Expliqueporqué.
5.¿Creeustedquelasauditoríascorporativassocialessonunabuenaidea?¿Porquésíoporquéno?
6.¿Enquéprincipiopersonalsebasaustedparadecidirquéesuncomportamientoético?
7.Véaseusted mismoen elaño2010,¿creeustedquelosgerentesdeventasestaránmenoso
más
preocupadossobrelascuestionesdeéticayresponsabilidadsocial.¿Porqué?

624. CAP[TULO17:LA~TICA. LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL
EJERCICIODEPRÁCTICA
Ustedesungerentedeventasregionaldeunaempresadeelectrónicacuyomercadosonlos
consumidoresindustrialesyharecibidoúltimamentequejasdepartedelosconsumidoressobre
retardosenlasentregas.Pareceque,enalgunaocasión,variosdesusagentesdeventasprometieron
alosclientesciertasfechasdeentregasinchecarpreviamenteconlosdepartamentosdeproduccióny
distribución.Comoconsecuencia,losproductosfueronentregadosunoodosdíasdespuésdelafecha
prometida.Cuandoustedconfrontóconsusejecutivosdeventaesteproblemaellosargumentaron
"Todosenlaindustrialo hacen"ycomentaron"Lacompetenciaseestáponiendotanduraquelo
tenemosquehacerparasobrevivir".Másaún,susejecutivosdeventaledijeronque
"laentregadel
productoatiempoesmásunaexcepciónqueunareglaenlaindustria".
1.¿Sedebentomarmedidasenestasituación?Síono,¿porqué?
2.Elestableceruncódigodeéticasobreelproblemaparticularde"sobreprometer",¿ayudaríaen
estasituación?Síono,¿porqué?
3.¿Cómodesarrollaríausteduncódigodeéticaparasuempresaenestasituaciónycómo
lo
reforzaría?
CASO17-1
ALTOR,INC:DESARROLLODEUNAMPLIOCÓDIGODEÉTICAPARA SUFUERZADEVENTAS
625
ALTOR,Inc.esunproductordeunaampliagamadepartes
yequipoparalaindustriamusical.Lacompaflía,establecida
en1965,estálocalizadaenNashville,Tennessee.ALTOR
comenzócomounproveedordepartesyequipoparalos
estudiosdegrabacióneneláreadeNashville.Comola
popularidaddelamúsicacountryywestemcreciódurante
lossetentaylosochenta,tambiénlohicieronlasventasen
ALTOR.Originalmentelaempresaoperabacontressocios
principales:JohnyCarter,acargodelaproducción,Vickee
Dee,quemanejabalasfinanzas,yConradCash,querepre­
sentabalafuerzadeventasdeALTOR.
Para1992,ALTORInc.eraunproveedormayoristade
unavariedaddepartesmusicalesyequipoatravésdelos
EstadosUnidos.Durantelosochentallevósusoperaciones
deventaalosmercadosdeMemphis,NuevaOrleánsy
Detroit.
ElobjetivodeALTOReraseruncompetidorviable
enlosmercadosdeLosÁngelesyNuevaYorkparamedia­
dosdelosnoventa.Lafuerzadeventasdelaempresacreció
a20 ejecutivosen1992yhayplanesparacontrataraseis
másenlospróximosaños.ComoALTOResunaempresa
relativamentepequeñasuestrategiahasidocontratarrepre-
sentantesquetenganexperienciaenventasenunaindustria
relacionadaconlamúsica.Contrataraagentesdeventas
experimentadoshafuncionadobienparaALTOR
yaqueel
entrenamientodeventassehalimitadoalconocimientodel
producto.Lascompensacioneshansidounacombinación
delsalariomáscomisionesylarotacióndelpersonalenel
áreadeventashasidomuybajaenlaempresa.
Comoresultadodelincrementodelaconcienciaéticaen
losnegociosenlosochentaynoventa,la administraciónen
ALTORestáempezandoapreocuparsesobresilosagentes
deventaspuedenmanejarlosdilemaséticos.
Laindustria
musicalesmuycompetitivaydespiadada.Lostressocios
quedirigenALTORhanestadoenelnegociodelamúsica
todasuvidayestánbienconscientesdelosdilemaséticos
quesepuedenpresentardiariamente.Mientrasno
hahabido
mayoresquejasoproblemasconlosvendedores,lossocios
consideranque
yaeshoradeinvestigarlaposibilidadde
desarrollaruncódigodeéticaparalafuerzadeventas.
Sientequetalcódigoharámuchopormantenerlaimagen
decompaflíadeprimeraclasequehanconstruidoenlos
últimos25años.

625. 626
Preguntas
PARTESEIS:ElENTORNOPARAElPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
1.¿Quéinfluencia elcomportamientode unvendedoren
relaciónconlatomadedecisionesética?¿Porquées
importanteconsideraresto?
2.¿Hayalgunosproblemasúnicosquelosgerentesde
ventaspuedantenerqueotrotipodegerentesnotengan
altratarconética?¿Cuálesson?
3.¿Cómopuede
elmarcoparalatomadedecisionesética
quefuepresentadoen
elcapítuloayudaraALTORa
manejarsusdilemaséticos?
4.Desarrolleuncódigodeéticaparalosvendedoresde
ALTOR.¿Quépuntosespecíficossenecesitaneneste
código?¿Porqué?
CASO17-2
LAÉTICAYLALEGISLACIÓN ENELMEDIO DEVENTASINTERNACIONALES
Eljetpersonalquellevaa loeCarterasupresentaciónde
ventas
enÁfricaacabadeserautorizadoparaaterrizar
Wonderbloom,Senegal.
loesiemprequisotrabajaren el
campodemarketínginternacionalyahorasuprimertrabajo
despuésdelauniversidad,unaposicióndeventascon
QuazelleAviation,
lehadadolaoportunidaddehacerjusto
eso.MientrassuresidenciapermanenteesenMemphis,
loe
hahechonumerosasvisítasdeventaaEuropa enlosúltimos
dosaños.Esteviaje,suprimeravisitadeventasaÁfrica
le
darásuprimeraexperienciasobrecómoseconducenlos
negociosenlasnacionesendesarrollo.Paradespejarse
un
pocodesunerviosismo, loevolvióarevisarlapresentación
queprontoharíaavariossecretaríosdeEstado.
QuazelleAviationhavendidopartesysuministrospara
avionesdurantemuchosaños.Recientementelacompañía
haexpandidosulíneadeproductosparaincluirequipoque
reducelosnívelesderuidoenlosmodelosanterioresdejets.
Laexpansióndeestalíneadeproductossedacomorespues­
taalasregulacionesquevariasnacioneshandictadopara
prohibirquelosequiposmuyruidososaterricenenlas
terminalesdesusaeropuertos.
Elmercadopara elequipode
reducciónderuidoesnuevoparaQuazelleyseencuentra
muchoenlasnacionesendesarrollo.Estosedebeaquelas
prohibicionesderuidonohansidounproblemaparalas
grandeslíneasaéreasconflotasmodernas,yaquelosnuevos
equipostienenavancestecnológicosyaintegradosquere­
ducen
elruido.Enlasnacionesendesarrollo,laslíneas
aéreasnopuedencompraravionesnuevos,por
loqueestán
forzadasacompraravionesviejosyusadosdelasgrandes
líneasaéreasmundiales.Paralamayoría,losavionestienen
añosderetrasoenrelaciónconlaúltimatecnologíay
padecentremendamenteporlosaltosnivelesderuido.
J;:sto
hacreadounaoportunidadinteresanteparaQuazelleAvia­
tion.
LosgerentesdeQuazelleespecíficamentehancentrado
suobjetivoenlasnacionesafricanasparavender
elequipo
dereducciónderuido.LaindustriadelaaviaciónenÁfrica
hacrecidorápidamenteenlaúltimadécada,apesardel
hechodeque
elnúmerodepasajerosquevuelanenÁfrica
hadisminuido.Labajademandadeviajesporaire,aunada
alcrecimientodelaslíneasaéreaspertenecientes algobier­
no,hacreado
unexcesodecapacidadenlaindustria.Ahora
haymásdetreintalíneasaéreasnacionalesoperandoen
el
continenteafricano.Lamayoríadeestaslíneasaéreaspíerde
regularmentealtassumasdedineroysusoperacionesdeben
sersubsidiadasporsusgobiernos.Apartedeunabajade­
mandadesuservicio,haymúltiplesproblemasadicionales
alosqueseenfrentanestaslíneasaéreas,queincluyenla
necesidaddegrandesinversionesdecapital,instalaciones
aeroportuariasdeficientes,faltadepersonalcalificadoy
flotasobsoletasypeligrosas.
Conestosseriosproblemasenlasaerolíneasesobvio
quelasconsideracionesfinancierasjueganunpequeñopa­
pel
enelcrecimientodelaslíneasaéreasnacionales. De
hecho,eldesarrollodelaindustriadelaaviaciónenÁfrica,
hasidomuyfuerteporquemuchosgobiernosafricanos
consideranalasaerolíneascomounamuestra
alexteriorde
susnaciones.Másaún,
elorgullonacionalhallevadoaestos
paísesafricanosademandarequipoquepuedaaterrizar
en
lasciudadesconmayoresrestricciones alruidocomoLon·
dresoParís.Sinequipocomoése,producidoporQuazelle,
seríadificilcumplirconlasrestriccionesderuido
yaqueel

626. CAPiTULO17:LAÉTICA,LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL 627
costodecomprarnuevasflotasdeaparatosmodernossería
prohibitivo.
Joeera
ellíderdelequipodemarketingquellegóa
ÁfricaparaintentarlaventadelequipodeQuazelle.Won­
derbloomenSenegalfuelaprimeraparadadelequipo.Una
pequeñaescalafuenecesariaparacargargasolinaydar
servicio
alavióndespuésdelvuelodediezhorasdesdelos
EstadosUnidos.
Lossenegalesesfueronmuyhospitalarioscon
elgrupo
deventasamericano.Llevaron
algrupoacenary adarun
paseocortoporlaciudadmientras
ledabanservicio alavión.
Despuésdeaceptar
elofrecimiento,Joetuvounabuenacena
en
elHotelHiltony letomóunpaseopor laciudad.Después
volvió
alaeropuertocon suequipodeventasparacontinuar
elviaje.En
elaeropuerto,Joeestuvomuyconfundidopor
lasituaciónconlaqueseencontró.
Eljethabíasidotrans­
portadoaunalejanaesquinadelaeropuertoyestabarodeado
porsoldadosarmados.Hicierondescenderalatripulación
delaviónyéstaobservabalasituacióndesde
lapistade
aterrizaje.Aldiscutirlasituacióncon
elpiloto,Joedescu­
brióquelasautoridadeshabíandecididoinspeccionar
el
aviónmientrasellosestabanfuera.Apartedeproveertrans­
porte,este
jetprivadoservíacomomodelodemuestrapara
muchosde losproductosavanzadosdeQuazelle.Cuando
lasautoridadesdescubrieronque
elaviónteníavariasmo­
dificacionescostosasdecidieronelevar
latarifadeaterrizaje
de$500a$20000.Losinspectoresconcluyeronquecomo
Joeysuequipovolaban
enunaviónmuycarotambién
podríanpagarunatarifadeaterrizajeelevada.
Joeseenfurecióynopudofigurarsequéhacerparaque
ledevolvieransuavión.Ciertamentenuncahabiaestado
en
estasituaciónensusviajesaEuropa.Comolasnegociacio­
nesconlosinspectoresnotuvieronresultados,Joedecidió
llamaraunsociodenegociosenlosEstadosUnidos,Buddy
Thompson.I3uddymanejabalasoperacionesinternaciona­
lesdeunagranlíneaaéreayestabafamiliarizadoconlas
condicionesdenegociosenÁfrica.Buddyseriócuando
escuchóaJoedescribir
elincidente."NotepreocupesJoe",
dijo,"simplementetomalos$500quellevascontigo,vea
ver
aladministradordelaeropuertoydileque lagentede
Memphisesperaqueélaceptaráestedonativode$500para
lasmejorasen
elaeropuerto".Joehizo loqueBuddy ledijo.
Despuésdeaceptar
elregalo,eladministradordelaeropuer­
todijo
"Dehecho,estamosplaneandopavimentar lapista
dondeestáahoraparadosuaviónyesparanosotrosmuy
importanteque
elaviónsearemovidoinmediatamenteysin
demoras".Joeestuvomásquefelizdeobedecer.Latarifa
deaterrizajefueolvidadaylosinspectoresdesearon
al
equipounfelizviajey unrápidoretornoacasa.Joesupo
despuésporBuddyque
elretrasoque élexperimentóera
unaocurrenciacomún.Obviamentelapistadeaterrizajeque
necesitabareparacionesnohabíasidopavimentadaenvein­
teañosdeoperaciónyprobablementenunca
10sería.
LasiguienteparadaparaJoefueLughawe.Suavión
aterrizósuavementeyJoetomósuequipajey
elmaterial
que
elequiponecesitariaparalapresentación aldíasiguien­
te.Tambiéntrajocon
élalgunasmuestrasdeequipoque
trataríadevender.Joellegóalaaduanaydeclarólos
artículosqueingresaba
alpaís.Elagentedeaduanasparecía
estarledandolargas
alasunto; revisólasmuestrasvarias
vecesycuestionóintensamenteaJoesobresuorigeny
contenido.Confundidopor
elretrasoy elinterrogatorio,Joe
supusoquesehabíatopadoconotrasituaciónenlaque
un
pocodeefectivosenecesitabaparahacerquelascosas
funcionaran."Bien,¿cuántodineroquiereustedparaque
yopuedapasar?",preguntóJoe
alagentedeaduanas.Éste
deprontosepusovisiblementemolestoysalió.Entonces,
unhombredetrásdeJoe
lojalóylesusurró,"Noesuna
buenaideasobornaraestosoficialescondineroabiertamen­
te.Puedeocasionarmuchosproblemas
alagenteyencon­
trarseustedmismoencerrado
unratoenprisión.Tenga,
cuandovuelva
elagenteagradézcalesuayudaydéleestos
paquetesdecigarrillosporsuamabilidad".Joesiguióestas
instruccionesyelagente
lodejópasar.Afueradelaeropuer­
toJoevolvióaagradeceralhombreque
lehabíadadoel
consejo.JohnTurnersepresentóasímismoyexplicóaJoe
que
éleraunvendedorparaunacompañíainglesadeimple­
mentospararanchosyquehabíaestadohaciendonegocios
enÁfricapormásdeveinteaños.
"Noesfácilhacer
negociosenestaáreadelmundo",Turnerconfesó.
"Unade
lasdificultadesenÁfricaessaberquéoficialessobornary
cómohacerlo.
Enalgunoscasosesnecesario;enotroscasos
puedespararenlacárcel."Joepudodarsecuentadequelas
prácticasdenegociosextranjeras,especialmenteenÁfrica,
eranmuchomáscomplejasdeloquehabíaimaginado.
Joeselevantóalamañanasiguienteensuhotelen
Lughawe.Laprimerareunióndeldíaeracon
elsecretario
deTransportesdeLughawe.Comoenmuchospaísesafri­
canoslalíneaaéreadeLughawepertenecíayeraoperada
por
elgobierno.ElsecretariodeTransportesmanejabala
administracióndelalíneayéldecidíalascomprasmayores.
Joehabíasidoinformadosobre
elsecretarioantesdellegar
aLughawe.
Elactualgobiernosocialistatomóelpoderpoco
tiempodespuésdela independenciadelpaísy
elsecretario
deTransportesobtuvosucargoporqueeraunamigoy
apoyodelgeneralquedirigiólarevuelta.Sucalificación
másimportanteparaestaposiciónfueque
élhabíasido
choferdeautobúsantesdelarevolución.Joesupoquesi
cualquierequipodebíaservendidoalalíneaaéreanacional,
laaprobaciónfinaldeberíavenirdelministro.

627. 628 PARTESEIS:ElENTORNOPARAElPERSONALDEVENTASYLAGERENCIADEVENTAS
LareuniónconelministrodeTransportesfueagradable.
Comoelsecretarionosabialeer,
unasecretariavinoaleer
enaltotodoslosdocumentosescritosylosfolletosqueJoe
ysuequipotraían.Despuésdeescucharlapresentaciónde
Joeydeconocerelcostodelequipoelsecretarioaccedióa
comprarloparalosavionesdelpaís.
Pidieronalasecretariapreparar
unacartaparaelsecre­
tariodeHaciendaconobjetodequelosarreglosfinancieros
paralacompra
sepudieran llevaracabo;elministrode
Haciendaestababienentrenadopara
supuestoyaque
recibiósulicenciaturaenEconomíadeunauniversidaden
losEstadosUnidos.ElministroTendahiexplicóaJoeque
mientrasalgunosfuncionarioshabíanobtenidosuspuestos
porquefueronparticipantesactivosenlarevolución,otros
comoélhabíanregresadorecientementeaLughaweacon­
tribuirconeldesarrollodelpaís.
DespuésdeleerlacartadelsecretariodeTransportes,el
ministroTendahiestuvodeacuerdoenqueelpaísnecesi­
tabacomprarelequipoqueJoevendía,peroañadióque
desgraciadamentenoteníaeldineroparahacerloydadala
pobrecredibilidadcrediticiadelpaís,probablementeno
obtendríafinanciamiento.
Joesedesanimóalescucharesto.
"Peropodríamoshaceralgoparaarreglarlo",dijoelminis­
troTendahicon
unavozimpacienteyunasonrisa. "Ohno",
pensóJoe, "¿eséstaotrasituaciónenlaquealguienquiere
unamordida?
¿Quésesuponequedebohacerestavez?Si
sobornar
alagenteaduanaltepuedellevaralacárcel, yame
REFERENCIAS
imaginoloque elcastigoporsobornaraunministropodríaser.
Porotraparte,¿quétal
siéstaeslaúnicamaneradehacerque
lascosasfuncionencomoen
elcasodeSenega1?".Peropara
aliviodeJoe,
elministrosugirióqueJoeconsideraraunarreglo
comercial
enelqueelpagodeLughawepudieraserintercam­
biadopor
elequipo.LaempresadeJoepodríaencontrarun
compradorparaqueélcobreenlosEstadosUnidosyeventual­
menterecibirelpago.
Preguntas
1.¿QuédeberíadehaberhechoJoeantesdehacereste
viajeparaayudarseaenfrentarloscambiosculturales?
2.Contantosproblemasqueenfrentanlasnacionesafri­
canas,¿creeustedqueelorgullonacionales
unajusti­
ficaciónsuficienteparamantenerlasaerolíneas? ¿Por
quésío porquéno?
3.¿DeberíaJoehaberpagadoaladministradordelaero­
puertoparaconseguirsuaviónydejarelpaís?¿Debería
dehaberdadoalagenteaduanallospaquetesdeciga­
rros?¿Hayalgunadiferenciaentrelos$500pagadosal
administradordelaeropuertoyloscigarrosregalados
alagenteaduanal?¿DeberíaJoehaberpagadoalsecre­
tariodeHacienda
siselohubierapedido?Síono. ¿Por
qué?
4.¿Puedehaberuncódigointernacionaldeéticadenego­
cios?Síono.
¿Porqué?¿Seríaútil?
1.EntrevistapersonalconRickHuddleston,noviembre1990.
2.O.C.FerrellyJohnFraedrich, BusinessEthics:EthicalDecisionMaking andCases,Houghton
Mifflin,Boston,1991.
3.MarketingNews, febrero22,1980,p. 8.
4.Sales&MarketingManagement, mayo18,1981,p.32.
5.VéaseWalterB.Wentz,
Marketing,West,St.Paul,Minn.,1979,p.550;DavidCaplovitz, The
PoorPayMore, FreePress,Glencoe, 111.,1963;Bureau ofLaborStatistics,RetailFoodPrices in
LowandHigherlncomeAreas, U.S.GovernmentPrintingOffice,Washington,D.C.,1974;
Donald
F.DixonyDanielJ.McLaughlin, "DotheInnerCityPoorPayMorefor Food?",
EconomicandBusinessBulletin, primavera1968,pp.6-12;RobertG.Mogull, "WhereDoWe
StandonInnerCityPrices?",
SouthernJournal01Business, julio1971,pp.32-40;Charles
Goodman,
"DothePoorPayMore?", Journal01Marketing, enero1968,pp.18-24;Donald E.
Sexton,Jr.,"ComparingtheCost ofFoodtoBlacksandtoWhites-A Survey",Journal01
Marketing,julio1971,pp.40-46;Donald E.Sexton,Jr., "DoBlacksPay More?",Journal01
MarketingResearch. noviembre1971,pp.420-426;Robert B.Settle,John H.FaricyyRichard

628. CAP[TULO17:LAÉTICA,LARESPONSABILIDADSOCIALYELENTORNOLEGAL
W.Mizerski,"RacialDifferencesinConsumerLocus ofControl",enFredC.Allvine(ed.), 1971
CombinedProceedings. AmericanMarketingAssociation,Chicago,1971,pp.629-633;Alan R.
Andreasen,TheDisadvantagedConsumer, FreePress,NuevaYork,1975;HowardKunreuther,
"WhythePoorPayMoreforFood:TheoreticalandEmpiricalEvidence", JournalofBusiness,
julio1973,pp.368-383.
6."Ethical
Behavior",WallStreetJournal,junio 18,1988,p.13.
7.PatrickE.Murphyy MarkG.Dunn,"MarketingEthics:Empirical Views",
documentopresentado
enAmericanMarketingAssociationWinterEducatorsConference,1988;Joseph
A.Bellizziy
Robert
E.Hite,"SupervisingUnethicalSalesforceBehavior", Journalof
Marketing,abril1989,
pp.36-47.
8.JackG.KaikatiyWayne
A.Label,"AmericanBriberyLegislation:AnObstacletolntemational
Marketing",Journalof
Marketing,otoño1980,pp.38-42.VéasetambiénBarbaraJ.Coe, "The
QuestionableForeignPaymentsControversy:Dimensions oftheProblem",en BamettA.Green­
bergyDannyN.Bellenger(eds.),
Contemporary
MarketingThought.1977EducatorsProcee­
dings,
AmericanMarketingAssociation,Chicago,1977,pp.473-476.
9.WilliamJ.Maus,"BusinessEthics:Anlnside View",PennsylvaniaCPA
Spokesman.septiembre
1981,p.29.
10.JohnDewey,
Ethics,Holt,NuevaYork,1908;JohnDewey, Logic:TheTheoryoflnquiry,Holt,
NuevaYork,1938;JohnDewey, TheTheoryofMoral
Lijé,Holt,1960.
11.KennethBoulding, TheOrganizationalRevolution:AStudyinEthics ofEconomicOrganization,
QuadrangleBooks,Chicago,1968.
12.AdamSmith,TheWealthofNations, RandomHouse,NuevaYork,1937.Impresooriginal1776.
13.RichardHofstadter,
SocialDarwinism inAmericanThought, rey.ed.,Beacon-Press,Boston,1955.
14.MatthewJosephson,
TheRobberBarons, HarcourtBrace,NuevaYork,1934, p.196.
15.Ibid.,p.10.
16.MilltonFriedman, CapitalismandFreedom,UniversityofChicagoPress,Chicago,1962.
17.BusinessWeek, agosto13,1979, p.14.
18.DavidRockefeller, "CorporateResponsibility:ACallforJointBusinesslnvestments inSociety",
BlackEnterprise, marzo1972, p.85.
19.SocialResponsibilityDisclosures:1977Survey ofFortune500AnnualReports, Emst&Emst,
Cleveland,Ohio.
20.
A.H.Kizilbash,WilliamO.Hancock,CarltonA.MaileyPeterGillett,"SocialAuditingfor
Marketing
Managers",Industrial
MarketingManagement,enero1979,pp.1-6.Otraspenetra­
cionesdeinfluenciasocialsepuedenencontrarenRaymondA.Bauer,"CorporateSocialAudit:
GettingontheLearning
Curve",California ManagementReview, otoño1973,pp.5-10;Donald
R.Hudson,
"MeasuringtheQualityofLife",AtlanticEconomicReview, mayo-juio1977,pp.
15-21;RobertW.Nason,"Intemalization
ofCorporateSocial Costs",enHoward S.Gitlowy
Edward
W.Wheatley(eds.), Developmentsin
MarketingScience,Volume 1/,Proceedingsofthe
ThirdAnnualConference oftheAcademyofMarketingScience.1979,pp.354-358.
21.
VelmaA.Adams,"TheRiseoftheTradeRelationsDirectors", Dun'sReview, diciembre1964,
p.35;EdwardMcCleary,Jr.yWalterGuzzardi,Jr.,
"ACustomerIsa Company'sBestFreind",
Fortune,junio1965,p.180; "TradeRelationsMenWalkShakyTightrope", BusinessWeek.
octubre5,1968, p.96;ReedMoyer,"Reciprocity:RetrospectandProspect", JournalofMarke­
ting,octubre1970,pp.47-54;ReedMoyer,"ReciprocityIs Dead",SalesManagement, octubre
15,1970,p.27.
22.
F.RobertFinney,"Reciprocity:GonebutNotForgotten", Journalol
Marketing,enero1978,pp.
54-59.
629

629. APÉNDICES

630. APÉNDICEA
ELPROCESODE
VENTAPERSONAL
Lasventaspersonalesrequierenderepresentantesdeventasparadesarrollarunplanteamien­
tosistemático
yeficazqueseadaptealaclasedecliente yalasituacióndecompra en
particular.Segúnelgradodeespecificidaddeseado,enelprocesodeventapuedenidentifi­
carsevariospasos,sietedeloscualessonfundamentales,asaber:
1)prospección,2)
planeacióndelasvisitasdeventa(muchasvecesdenominada"preabordaje"),3)abordaral
prospecto,4)realizacióndelapresentacióndeventas,5)refutacióndelasobjecionesdel
prospecto,
6)cierredelaventa y7)seguimientodelaventa.
PROSPECCIÓN
Silosrepresentantesdeventasesperanaumentaroinclusomantener elvolumendeventas,
debendetectaroprospectarcontinuamenteclientesnuevos.
Dehecho,senecesitaque el
vendedordediquemástiempoaéstaqueacualquierotraactividad.
1
Enlaprospección,los
vendedoresdebenobtenercandidatosquenecesitendelproductooserviciodelacompañía.
Paraconvertiruncandidatoenprospecto,éstedebecalificar
entérminosdenecesidado
deseo,capacidad,elegibilidad
yautoridadparacomprar.

631. 634 AP~NDICE A
Característicosdecalificación
Necesidadodeseo. Tratardevenderunproductooservicioaunapersonaquenolo
quiereonolonecesitaessencillamenteunapérdidadetiempoyesfuerzo.Muchasveceslos
vendedoresindustrialesdescubrenque
elcontactoinicialconsuscandidatoslespermite
determinarsiexisteunagenuinanecesidadodeseo.Sinembargo,algunasveces,las
necesidadesodeseosdelaspersonaspuedennoreconocerseoestarlatenteshastaqueel
vendedorlograhacerlasemerger.Porejemplo,ungerentedeoficinapuedenosentirla
necesidaddeunprocesadordetextohastaqueelvendedorseñalasusventajas.Los
vendedoresexperimentadosnotratandevenderproductosapersonasquenolosquieren.
Estonosolamentepuedeserinútil,sinoqueinclusopuedenoseréticoaunsisetieneéxito
enelcortoplazo.Losvendedoresdebenvenderproductosdetalformaqueéstosnoregresen,
peroelclientesí.
LoscódigosSIC(descritosenelcapítulo4)muchasvecessonvaliososparagenerar
candidatosdeconsumidoresdeproductosyserviciosindustriales.Sinembargo,paramuchos
productosdeconsumo,lassolicitudesporteléfonooelcorreodirectoqueinvitaalas
personasapedirmásinformaciónpuedensermejoresformasparagenerarcontactos.
Capacidaddecompra. Elindividuoo laorganizacióndebentenerlacapacidadpara
comprar.Losserviciosdecréditolocales,losbancos,oficinasparamejoresnegocios,otros
clientesoinclusoloscompetidorespuedenproporcionarinformaciónacercadelacapacidad
decompradeloscandidatos.Paralasorganizaciones,losserviciosdecalificacióncrediticia
comoDun
&Bradstreetpuedenindicarlacondiciónfinanciera.Porlogeneral, quienes
carecendeflujodeefectivopuedencompraracréditoopuedenrentar
elproducto.Si el
candidatosimplementenotienelosmediosparacomprarocubrirlospagos,tienepoco
sentidoseguirlanegociación,yaqueprobablementeelproductoregreseapoderdel
vendedor.
Autoridadparacomprar. Muchosrepresentantesdeventashandesperdiciadomuchas
horashablandoconalgunapersonaquenotieneelpuesto
nilaautoridadparatomaruna
decisióndecompra.Aunque
elagentedecompraspuedatener laautoridadformalpara
comprarunapiezademaquinaria,algunasveces
ladecisiónfinalquedaenmanosdelgerente
deoperacionesodeloperadordelamaquinaria.Porlogeneral,enlasorganizaciones,existen
comitésdecompraquetomanladecisiónenlugardeunindividuo.
Aun
alniveldelconsumidor,losvendedorespuedenencontrarqueladecisióndecomprar
unartículoparaelhogarescompartida.Talvezuncónyugedecidequémarcacomprar,en
tantoqueelotroescogeel
modeloolascaracterísticas.
Elegibilidadparacomprar. Losvendedoresdesegurosdevidasabenquemuchas
personasenfermasaquieneslesgustaríacomprar
unsegurodevidacontarifasregularesno
puedenpasarelexamenmédico,porlocualnosonelegibles.Deigualmanera,muchas
personasquisierancomprarproductosalmayoreo,perolosfabricantesymayoristasse
molestaríanyperderíansusclientesminoristassivendieranalpúblicoengeneral.
Cuandoelcandidatocalificaenloscuatrocriterios:necesidad,capacidad,autoridad
y
elegibilidadparacomprar,sepuede declararque elindividuoolacompañíaesun prospecto.
Existenvariosenfoquesparalocalizar ycalificaralosprospectos,deacuerdoconloquese
defineenelcuadro
A-l.Aquísedescribenlosseismétodosprincipales.

632. APÉNDICEA
CUADROA-JMétodosyestrategiasdeprospección
•Centrosdeinfluencio.Afiliarseavariasorganizacionesoparticiparenactividadesdonde sepueda
interactuarconpersonasinfluyentesquepuedenconvertirseenclienteso
darreferenciassobre
prospectos.
•Seleccionadores.Persuadirapersonastrabajadorascomunes(comodependientesentiendasmino­
ristasysecretarias)paraqueproporcionenpistaseinformaciónsobreprospectos,
porlogeneralpor
unacompensaciónacambio.
•Cadenasinfin.Pediratodaslaspersonasquevisitanombresdecompradorespotenciales.
•Observación. Estaralertaaloscambioso sucesosenelterritorioquepuedanafectarlasventascomo,
porejemplo,nacimientos,graduaciones,matrimoniosypromocionesdeventas. lalecturadelos
diarios
esunaformabásica paraencontraresaspistas.
•Publicidad.lapublicidadeficazdebeestimularelinterés ensuofertayalentaralosclientes
potencialesainiciarelcontacto.
•Visitaporárea.Tocarsimplementelaspuertasen unvecindarioqueofrezcaposibilidadesollamar
alaspersonasincluidasen
undirectorioparadescubrirprospectos esunamaneraineficiente,pero
algunasveceseficaz,paragenerarventas.
•Registrosinternos. laobtencióndeinformacióndelosregistrosdelacompañía(porejemplo,listas
declientesdeotrosproductoslpuederevelarmuchosprospectospotenciales.
•Personaldeservicio.Preguntaralaspersonasa cargodelasreparacionesyotropersonalquevisita
alosclientesparaqueinformecuándoéstosnecesitancomprardenuevo.
Porejemplo,losmecánicos
detallerpuedeninformarquiénnecesita
unautonuevo.
•Directoriosolistasdecorreo.Enestaeradelacomputaciónexisteopuedecompilarse undirectorio
ouna/istadecorreos
decasicualquier grupodepersonasenlasque sepuedaestarinteresado, por
ejemplo, individuosque sesuscribenaunaclasedemedio(deportes,finanzas,laboresdelhogar),
diferentesgruposprofesionales(médicos,abogados,profesoresuniversitarios,arquitectos),operso­
nasquerecientementelograron
algo(losreciéngraduadosdelapreparatoriaoquehayansido
incluidosen
Who'sWhoinAmerica.
•Concursos.
lasorganizacionesquevendenbienesraíces,vacacionesorevistas,confrecuencia
llevana
caboconcursosparapedirrespuestaaencuestassobrelaspersonasquepuedaninteresarse
en
suproducto.
•Gruposyreunionessociales. Tupperware,AloeCharmyotrosabordamientosdereunionessociales
seutilizanparamostrarproductosamuchaspersonasalavez,conloqueahorrantiempoyestimulan
lainterlocución.
•Feriascomerciales yexposiciones.laexhibiciónymuestradeproductosenferiascomercialeso
exhibicionesdondelaspersonasinteresadastiendenareunirse,
esunaforma paraadquirirmuchos
nombresydireccionesparacorrespondenciaovisitadeventasposterior.
Porejemplo,lasexhibiciones
desoftwareparacomputadora
sonbuenasformasparaintroducirnuevosoftwareainnovadoresque
influiránenotrosprospectos.
•Representantesdeventas.Elintercambiodeinformaciónsobreprospectosconotrosrepresentantes
(ya
seacolegasocompetidores). Porejemplo,unvendedorpuedevender unnuevosistemadeplanta
decalefaccióna
unclienteycomprobarque éstetambiénpuedeusarunanuevaalarmaparaincendio
y
unsistemadeprotección.
635

633. 636 AP~NDICEA
Principalesmétodos deprospección
Centrosdeinfluencia. Alafiliarseaclubes,organizaciones ClVlcas,asociaciones
profesionales,fraternidadesyotrosgrupos,losvendedorestienenlaoportunidaddeconocer
personasinfluyentesquepuedenconvertirseenclientesoquepuedenayudaralosrepre­
sentantesdeventasaconocerclientespotenciales.Alinteractuarenestoscentrosde
influencia,losvendedoresdebenoperardeformadiscretaysimpáticaquehagaparecerque
suocupación
esincidental,ynolarazón,paraconocerpersonas.
Seleccionadores.Muchasveces sepagaunacuotaalosasociadosdeventaso"selec­
cionadores".Probablementelosmejoressonclientesactualesqueproporcionanreferencias
declientespotenciales.Sinembargo,casicualquieraquetrateconelpúblicopuedeserun
seleccionador,incluyendoalassecretarias,losvendedores
almenudeo,lostaxistas,los
choferesderuta,loscarteros,losoficialesdepolicíaeincluso,losvendedoresdela
competencia.
Cadenasinfin. Losclientesactualesy,enespecial,losnuevoscompradorestienenun
interésnotorioporelogiar
elproductoporquequierenaliviarsupropiaansiedad aljustificar
sucompra.
2
Muchasveces,incluso,deseanproporcionardocumentostestimonialescomo
clientessatisfechos.Alutilizarreferenciasyrecomendacionesdeclientessatisfechos,
el
representantedeventaspuededesarrollarunacadenainterminabledecandidatos.Sin
embargo,elvendedordebeasegurarsedequetodoslosclientesesténsatisfechos;deotra
manera,lacadenadereferenciaspuederomperse.Elpagodeunacuotaparaobtener
referenciasescomún,talcomosemuestraenelsiguienteejemplodelautonombrado"mejor
vendedor"delmundo.
¿ELMEJORVENDEDORDELMUNDO?
•DeacuerdoconelLibrodeRécordsMundialesdeGuinness,JoeGirardeselvendedor
másgrande
•
delmundo.Girard,quefueelmejorvendedordeautosenEstadosUnidosdurante
másdeuna
década,vendiócerca demilautosalailoenunadistribuidoraChevrolet deDetroit.Hoyganamás
dineroalescribirlibros(por ejemplo,¿Cómovendercualquier cosaacualquierpersona?), hacer
videosyconducircursos decapacitacióndeochosemanasparavendedores.
Girard
setienemuchaconfianzaytrabajapara mantenerla.Cadamai'lana,cuandoselevanta,
semiraalespejoy dice:"Ereselmejortipoyel
másguapodetodoelmundo."Inclusousa un
alfilerdeoroensusolapaqueloproclamacomoelNo.l ycuandoseloponedice:"Soy elmejor.
Elnúmerouno.¿Ysabenporquésoyelmejor?Creoenmímismo...Sisequierevenderalgo, se
tienequevendera unomismo,sedebetenerautorrespeto;enotraspalabras,sedebecreerquese
eselnúmerouno."
Cuandovendla
autos,utilizabadosasistentesdetumocompleto.Losasistentessaludabana los
clientesprospectoy losllevabanadarvueltasdedemostración.Unavezquelosclientesestaban
predispuestos,
JoeGirardsehaciacargo.Llevabaa cadaclienteauna pequenaoficinaendondese
sentabana
75cmsunodelotro(nunca
máscercaporque"sedebemantenerelflujodeelectricidad,
mantenercontacto
visualcercano,cerrar todoloquenoseayoyloquetengoquedecir".Las
personassiemprevenalosvendedorescomomentirosos,tramposos,dispuestosarobarles su
dinero.Peroyosoysuamigo.Ledoyatodosestebotónparasusolapaquedice:"Meagradas".

634. APÉNDICEA
Girardcree quehayqueponermuchaatenciónsobreellenguajecorporaldelprospecto.Sisus
ojosseachicano sitranspirano cruzanydescruzansuspiernas,sedebecambiardetemayhablar
acerca
dejuegosdefútbolopolftica,cualquiercosa queloshagarelajarse.Y después,regresaral
punto.Girardinsiste enqueélnoesunfarsante.Aseguraquelaspersonasolfatean lafalsedady
afirma:"Nadie
quenoseasinceroserá unvendedorexitoso. El
65%demisclienteslohansido
antes.
Esosedebeaquelostratodelaformaenquequierenquelostraten.Loscuido,porque si
lostratobien,traerán
másclientes."(Paraasegurarse dequelohagan,lespaga25dólaresde
comisiónporqueledenreferenciassobrepotencialescompradores deautos.)"Nunca dejode
trabajar",diceGirard,"Soyelmejor,peropuedosermás."
RecomendacionesdeJoeGirardsobreventas
1.Dejequeelclienteprospectosepa queustedquiereser unamigoynoledélaoportunidadde
rechazarsuofertadeamistad.Nuncahagapreguntasquepuedancontestarseconunsioun
no.
1.Dejequelosclientesprueben elproductohasta susatisfacción.Girarddice alprobable
comprador
quetomecualquierautoylesugiere:"Talvezdeberíamanejarlohasta sucasay
mostrárseloa
suesposa."DeacuerdoconGirard,"Unavezquelaesposaveaasumaridoen
unautonuevo,sesentiráemocionada.Yéldeseasentirseimportante." Asi,leserámuydificil
devolverloa
ladistribuidora.
3.Useloshalagos,peroasegúresedequeseansinceros."¿Cómoalguienpuedealejarsede
alguienqueseinteresaporél?"
4.Nuncainterrumpaotrate cona1taneriaaunposiblecomprador.
5.Hagaquesussubordinadostrabajen parausted.Laventamásimportantecomienzadespués
delaventa,cuandoseaseguraqueelclienteestásatisfecho.
6.
Déseguimientodespués delaventa."IréhastaconlosdirectivosdeGeneralMotorspara
ayudaraalguien
engafladoconunautomóvilquenosirva",afirma Girard.
7.Pidaunpreciorazonable,sinconsiderarelniveldeconocimientodelclientealrespecto.Tarde
otemprano
éstesedarácuentasielpreciofuejusto,asiquesiquierevolverahacernegocio
ytenerunabuenareputación,
trateatodoslosclientesconhonestidad.
8.Nuncapresionea uncliente,y nosóloporquenoesagradablehacerlo."Nousotécnicasde
hard-sell",comenta Girard,"porquenofuncionan."]
Observación.Laobservaciónorganizada,enespeciallalecturadeperiódicoslocales,
puedeproporcionaralosvendedoresmuchoscandidatos.Estaspublicacionescontienen
informaciónsobrematrimonios,nacimientos,muertes,accidentesautomovilísticos,incen­
dios,nuevasconstrucciones,ofertasdeempleoypromociones,temas,todosquesonfuentes
decandidatos,
yaqueindicanuncambioenlasnecesidadesdelaspersonasconrespectoa
diversosproductososervicios.Asimismo,simplementecondarunavueltaenautomóvilo
conversarconvariaspersonasquerealizanactividadescotidianas,losvendedorespueden
reunirinformaciónsobreposiblesprospectos.Porejemplo,siunvendedorescuchaquecierta
compaflfabuscanuevosempleados,
éloellapuedenconcluirqueprobablementeestén
creciendoyquenecesitaráncomprarnuevoequipodeproducciónodeoficina.
Publicidad.Muchasorganizacionesnodanunseguimientoadecuadoalassolicitudes
porcartaotelefónicasquegeneralapublicidaddelacompaflfaenlosperiódicos,enla
SecciónAmarilla,en
elcorreodirectoyenlasrevistasdecomercioopopularesoen
637

635. 638 APÉNDICEA
pizarronesdeaviso,televisiónyradio. UnestudiorealizadoporelCenterforMarketing
Communicationsdescubrióque:
•
El18%delaspersonasquesolicitaroninformaciónnuncarecibieronningúnmaterial.
•E143%delaspersonaslarecibierondemasiadotarde,por
locualyanolesfuedeunvalor
atractivo.
•El72%delossolicitantesdeinformaciónnuncafueroncontactadosporunrepresentante
deventas.
4
Noresponderrápidamentealassolicitudesescasicomopasarporaltoalosclientesque
entranaunatienda
almenudeo.Todaslascompañíasnecesitanunprocedimientosistemático
derespuestaparadarseguimientoatodaslassolicitudesdeinformaciónquereciban,porque
porlogeneral,son"prospectoscandentes".
Visitasporárea.Conproductostangiblesquecasitodomundopuedeusarcomolos
cosméticosolasaspiradoras,lavisitaenunáreapuedeserproductiva,enespecialsiotros
métodosdegeneracióndecandidatosnofuncionan.
Confirmarlascitasporteléfonopuedeserunamaneradeasegurarycalificarsimultá­
neamentealoscandidatos,yaquelaspersonasqueaceptanlasentrevistas,sonprobables
prospectos.EnelcuadroA-2seenumeranlospasosdepreplaneaciónparalaprospección
telefónica.
CUADROA·2Planeaciónpreviaparalaprospeccióntelefónica
1.Establecerelcriterioparaclasificaralosprospectos,porejemplo,claseytamañode sunegocio,
condiciónfinanciera,probableaplicacióndelproductooservicio.
2.Desarrollarunalistadeprospectos(utilizar elcriterioanterior)apartirdefuentescomoa)laSección
Amarilla,
blperiódicossobrecomercio,cllistasdemembresíadeasociacionescomercialeso el)la
cámaralocaldecomercio.
3.Determinarlacapacidaddepagodecadaprospecto(rangodecrédito)atravésde a)Dun&
Bradstreet(enEstadosUnidos). b)despachoslocalesdecalificacióncrediticiao c)eldepartamento
decréditopropio.
4.Establecerobjetivosespecíficospara eltelefonema.
a.Tratedevenderalmenos unpequeñopedidoporteléfonoparaquepuedaincluiralprospecto
ensuslibrosdecontabilidad.
b.Reúnainformaciónvaliosaalprepararpreguntasparabúsquedadedatas.
1)Utilicepreguntasbásicasqueloayudenadeterminar sielclientepotencial esunprospecto
válido:"¿Actualmenteutiliza
elproducto?""¿Necesita unproductocomoéste?"
2)Utilicepreguntasdesondeoquerequierandeunarespuestadetallada:"¿Normalmentequé
preguntashacecuandoconsidera
unproductocomoéste?"
3)Utilicepreguntasquecomiencencon
quién,qué,dónde,porqué ycómo:"¿Alrededorde
cuántotiempo
letomarealizarlatarea siutilizaelproductoque usaactualmente"?"¿Cuál
considera
elprincipalbeneficioque legustaríaobtenerdelproducto?""¿Quémodificaciones
introduciríaalproducto
sipudiera?"
5.Prepareunenunciadodeapertura.
a.Identifíquesealigualquea sucompañía:"Buenosdías, Sr.Banning.¿Cómo está?SoyPaul
Rafferty,deComputadorasCosmos."

636. APÉNDICEA
b.Hagauncomentarioquegenereinterésyllamelaatencióndelprospectosobre suproductoo
servicio:"ReciénescuchéqueDreamKitchensacabadeañadirotrasucursal
enCenterCity.
Felicidades
porsucontinuocrecimiento. lovengoavisitarporque séquequiereveruna
demostracióndenuestrofantásticonuevoprogramadesoftwareparacomputadoraquepermitirá
a
susclientes(mientras estáenlasaladedemostración)diseñardeformagráficaloquedeseen
enunanuevacocinaalteclearlarespuestaaunascuantaspreguntas. Esincreíblelamanera en
queseamplíalacomunicaciónconlosclientescuandoambospuedenverdeloquehablan,
directamente
enlapantalladeunacomputadora."
eEstablezcaconcordiaparareducirlareacciónnegativaalavisita.
1)
Hagauncomentarioamistososobre algodeinterésgeneralcomo elclimaolatemporadade
vacacionesque
seavecina:"Hahechotantofríoúltimamente,queapuestoaqueestáobteniendo
nuevosclientesdelaspersonasquesólotratandezambullirse
ensuspreciosassalasdeexhibición
paratomarunatazagratisdecaféymantenersecalientesmientrasmiranlosúltimosestilosde
cocinas."
2)Mencione
algoqueustedy elprospectotienen encomún:"¿Encuentraconfrecuenciadifícil
entenderloquelosclientesrealmentequierenapartirde
sudescripciánverbal?"
3)Diga
algoparaestimular elorgullo:"Yaqueelañopasado sucompañíaganá elreconoci·
miento
'Alnegociomásprogresista',séqueseencuentraalavanguardia eninnovación."
41Conmuchotactorefiéraseaellao a élcomounapersonamuyocupada:"Séque esusteduna
personamuyocupada,enespecialdurante
estaépocadelaño,asíquesólodéjemedescribirle
brevementelaforma
enquefunciona elprograma."
6.Prepareelmensajedeventa.
a.Recalquelosbeneficiossobrelascaracterísticasdelosproductososervicios.
b.Utiliceunlenguajepositivo,optimistayvívido: 11adjetivosexpresivosycreadoresdeemociones;
21palabrasdinámicasyfuertesconefectopreciso;3)palabraspersonalescomo"usted,yo,
nosotros";4)frasesqueseñalencuadrosmentalespositivos.
7.Anticipeypreparerespuestasalasobjecionesdeprospectospotenciales. Porlogeneral,elprospecto
sáloquiereunamejorrazánparacomprarounaexplicaciónpara
apoyarladecisióndecompra.
s.Preparecierrespotencialesdelaventa.Practiquediferentescierreshastaque sefamiliariceconuno
paracualquiersituaciónque
sepresente.
9.Preparelaconclusióncuandohagaunaventa porteléfono:alconfirmeelpedidoy susdetalles,b)
conciertelasiguientellamada, elexpresesuagradecimiento.
10.Preparesusolicitudparapedirunacitacon elprospecto,enespecialsinosehaceningunaventa.
a.Incluyaunapresentaciónintroductoriacomoésta:"Quisierareunirmeconustedparamostrarle
cómofuncionanuestro
sistemaylaforma enquepuedeaumentar enformasignificativa susventas
alavezquereduceloscostos."
b.Cuandosolicitelacitadéa suprospectounaalternativa:"¿Qué serámejorparausted:lasonce
delamañanadeljuevesolasdosdelatardedelviernes?"
PLANEACIÓN DELAVISITADEVENTA(ELPREABORDAMIENTO)
Despuésdecalificaraunprospectocomoclientepotencial, elrepresentantedeventasdebe
planearlamejormaneradeabordarlo.Enestaetapadepreabordamiento,elvendedor
necesitaobtenerinformaciónestratégicasobreelposiblecomprador
yasegurarsedeobtener
unarecepciónfavorable.Sedebedesarrollarunahojadeinformaciónpararegistrardatos
valiososdelosprospectos,unejemplodelacual,para
unclienteindustrial,sepresentaen
elcuadroA-3.
639

637. 640 APÉNDICEA
CUADROA-3 Ejemplodehojadevisita
Compañía ¡;;}.B....a....r....r....i..I.Jn'lllQL....J.:Mu;¡a""nlJ,u....f....a c tll.ur~i~n""lQ,j......lC...,o""m~¡2 anu.,)/:i------ _
Dirección:Calle --'4:iL8t b a nd--""O""'o.uwn in..,.Q'---"'Su,t...r""'e¡,¡;e....t..s'-- _
Ciudadyestado -"C'"'anu.,)/;;¡.;ol.l.nV~i.s;¡e.nw,--llW.:t)/..\oo!.llmJ.l,i..¡.nI.loQI-- _
Teléfono --I.(....2...L7-"'8...L)~9u.8"'4'--~2o.J7w6 ....1"-- _
CARACTERfsTICAS
DELCLIENTE
Clasedenegocio:
181Fabricante
OMayorista
OServiciosoUtilidad
OFundición
O
Nolucrativa
oMinorista
OMinera/Cantera
OPetróleo oProcesadora
O
Deservicio
oAnualoSemestral
OOtraoMensual
OEstacional
Otra _PatróndecompraOSemanal
181Cuandoserequiere
$15900 $3600
Produdos
comprados
l.Herramientas
eléctricas
2.Baleros
3.Partes
eléctricas
4.Válvulas
5.Empaques
6.Tubo
7.Transmisiones
decadena
8.
9.
Totales
Compras
anuales
$2800
$1400
$3600
$2200
$1800
$1300
$2800
Nuestra
participación
$500
$250
$850
$400
$600
$200
$800
Marcas
preferidas
Baxton
Wilson
Barring
Superior
Barring
Superior
Peabody
Otros
proveedores
BaxtonIndustries
AcmeElectronics
WilsonCompany
PeabodyCorp
BaxtonIndustries
NortbElectronics
CannonCorp
SuperiorSupply
PeabodyCorp
SandValvesCo.
SuperiorSupply
WilsonCompany
PeabodyCorp
WilsonCompany
SuperiorSupply
Derk&Jon,Inc
CONTACTOS CONCLIENTESIMPORTANTES
Horas
devisita Departamento Nombres/Responsabilidades
Compras
8 -11a.m.
L,Mi,V
1.MacBurns-PartesEléctricas
2.P.D.Jones-Baleros
3.L.J.Bergman-Directordecompras
4.%
Ingeniería
9a.m.-2:30p.m.
L,Ma,Mi,J
1.SamKatz-Empaques
2.BillMidgley-Válvulas
3.
'¡:"ce"Tbompson- Transmisionesdecadena
4.

638. Horasdevisita Departamento
Producción
8a.m.-4p.m.
L,Mi, J
Obtencióndeinformaciónestratégica
AP~NDICEA
Nombres/Responsabilidades
1.J.K.Brodbeck-Gerentegeneral
2.PeteRocowski-Jefeencargado
3.
641
Casitodo 10quesepuedesabersobrelosprospectospuedeserestratégicamenteútil.Como
mínimo,sedebeconocerdeloscompradores:elnombre,elpuesto,eltitulo,losantecedentes
educativos,elniveldeconocimientostécnicos,suautoridadenlacompaf'iíaconrespectoa
lacompradelproducto,comportamientonormaldecomprayrasgosdepersonalidad.Más
aún,elvendedordebetomartiempoparaconocer 10másquepuedasobrelafamiliadel
prospecto,suspasatiempos,intereses,puntosdevistapolfticosyestilodevida.
Alacercarsealasorganizaciones,elvendedordebeentenderlasituacióndecompra
completa.Estoincluyelaposicióndecompetenciadelafirmaenlaindustria,suestructura
organizacionalformaleinformal(enespecialen
10queconciernealasinfluenciasde
compra),losobjetivosbásicosylasmetasdelacompaflía,ademásdesusprincipalesclientes,
problemasactualesyoportunidades.Partedeestainformaciónpuedeobtenersedefuentes
generalescomoasociacionesycámarasdecomercio,bibliotecasoficialesypúblicasademás
decasasdeinversión.EnlacuadroA-4seenumeranalgunasfuentesvaliosasparaobtener
informaciónespecíficasobreclientespotenciales.Ademásderecopilarinformaciónsecun­
daria,losvendedorespuedenhacerunavisitapreliminaralprospectoparaobtenerinforma­
cióndepreabordamientodeprimeramano.Loscompradoresindustrialessabenqueun
representantedeventasdebeentenderyanalizarcompletamentesusnecesidadesdecompra
antesdequeelvendedorpuedasugerirsoluciones,asíquetiendenacooperaryproporcionar
lainformaciónnecesariadurantelasvisitasdeentrevistapreliminaresparabúsquedade
información.
Cómoasegurarunarecepciónpositiva
Unaformaparalograrunarecepcióninicialfavorableespediraunodelosejecutivos
más
altosdesucompaftiaqueconcierteunacitaconunodelosaltosejecutivosdelacompaftia
delprospectoparaquelosintegrantesmásimportantesdelequipodeventaspuedanconocer
alequipodelcomprador.Otraformaenqueelvendedorpuedemejorarsurecepciónes
enviandoalprospecto,antesdelavisitadeventa,unregaloútildepromocióndeventas
(comoporejemplounbonitobolfgrafoounacalculadora),juntoconunacartapersonaly
unfolletoqueproporcioneinformaciónbásicadelproducto.
En10posible,lacartayla
informacióndebenadecuarsealasnecesidadesdecadaprospectoycumplirconlosobjetivos
delavisitadeventa.Muchosgerentesdeventasutilizanelsistemadeadministraciónpor
objetivos(APO,porsussiglaseninglés,MBO)paraasegurarsedequelosvendedores
comprendanyesténdeacuerdoconloslogrosqueseesperadeellos.Silaorganizaciónde
ventasnoutilizaAPO,losrepresentantesdeventasdebenestablecersuspropiosobjetivos
deplaneaciónpersonalporescritoyusarformatoscómodosyfácilesparatrabajar,comolos
quesemuestranenloscuadrosA-SyA-6.

639. 642 AP~NDICEA
CUADROA-4 Fuentesdeinformaciónsobreclientespotenciales(enEstadosUnidos)
DiredorioseJeasociacionescomerciales
EncyclopediaofAssociations(GaleResearchCompany,Detroit):
Vol.
1,NationalOrganizations oftheU.S.,listaalfabéticadeorganizaciones(pornombre,dirección,
programasdeconvenciones).
Vol.
11,GeographicanExecutiveIndex, contieneunalistaalfabéticadelosejecutivosdelaasociación
conunareferenciacruzadaalVol.I
porciudadyestado.
Vol.
111,NewAssociationsandProjects,actualizacontinuamenteinformaciónentrelasediciones delos
Vols.1y
11.
NationalTrade andProfessionalAssociations oftheUnitedStates andLaborUnions (ColumbiaBooks,
Washington,D.C.)contieneinformaciónsobre
mósde
4700organizaciones,asociacionescomerciales
yprofesionales,ysindicatoslaboralesnacionales.
DirectoryofCorporateAffiliations (NationalRegisterPublishingCompany,Skokie, 111.)registrareferencias
cruzadasde
3000compañíasmatricescon sus16000divisiones,subsidiariasyfiliales.
GuíaseJeempresas
Moody'sIndustrialManual (Moody'sInvestorService,NuevaYork)proporcionalosestadosfinancieros
yregistrosestadísticosdesieteaños,principalesfuncionariosydirectivos,plantasprincipales,productos
yregistrosdefusionesyadquisiciones.
ReferenceBook ofCorporateManagements (Dun&Bradstreet,NuevaYork)identifica másde30000
ejecutivosque sonfuncionariosydirectivos en
2400grandescorporaciones.
Standard&Poor'sCorporationServices (Standard&Poor'sCorporation,NuevaYork)proporcionavarios
servicios,entrelosque
seincluyen:IndustrySurveys (tendenciasyproyecciones); Outlook(comunicado
semanalsobreelmercadoaccionario);
StockGuide (resumenmensualdedatosde 5000acciones
comunesypreferentes);
TradeandSecurities(listasmensualesdeestadísticassobrenegocios, Finanzas,
accionesybonos,comercioexterior,productividadyempleo.
Standard&Poor'sRegister ofCorporations,uirectors andExecutives(Standard&Poor'sCorporation,
NuevaYork):
ElVol.Iincluyeunalistaalfabéticade 36000corporacionesnacionalesconnombresypuestosdealtos
ejecutivosyventasanuales.
ElVol.11contieneunalistaalfabéticade 75000directoresyejecutivos enEstadosUnidosyCanadá.
ElVol.111indexacorporaciones porSIC(StandardIndustrialClasification)yáreageográfica.
StandardDirectory ofAdvertisers(NationalRegisterPublishingCompany,Skokie, 111.)incluyemásde
17000compañíasy susagenciasqueanuncianlocalynacionalmente,agrupadas porclasedenegocio
y
porestadoyciudad. Lainformaciónincluyenombresdealtosejecutivosdefinanzas,mercadotecnia,
publicidadycomprasjuntoconventasanualesymétodosdedistribución
deproductos.

640. APÉNDICEA
índices
BusinessPeriodicalsIndex IH.W.Wilson,NuevaYorklíndiceacumulativodetemasconlistas deartículos
sobreempresas
enmásde160publicacionesperiódicas.
TheWallStreetJournallndex (DowJones,Princeton, NJ.)índicedetodoslosartículosde TheWallStreet
Journal
adaptadosanoticiascorporativasygenerales.
F&SIndexofCorporationsandIndustries(Predicasts,Cleveland, Ohio)cubreinformaciónsobrecompa­
ñías,industriasyproductosdeempresasestadounidensesde
750periódicos,publicacionesfinancieras
yrevistasdecomercioorientadashacialosnegocios.
F&SIndexofInternationallndustries,Countries,Companies IPredicasts,Cleveland, Ohio)proporciona
informaciónsobrecompañíasextranjerasclasificadas
porcódigoSIC(StandardIndustrialClasification)
yalfabético
pornombredecompañía.
AppliedScience&TechnologyIndex (H.W.Wilson,NuevaYork)índiceacumulativodetemasde
publicacionesperiódicassobrediversoscamposde
laciencia(porejemplo,aeronáutica,química,
construcción,ingeniería,telecomunicacionesytransportación).
Publicacionesgubernamentales
SurveyofCurrentBusiness IU.S.Department ofCommerce,Bureau ofEconomicAnalysis,Washington,
D.C.)actualiza
2600diferentesseriesestadísticas encadanúmeromensual.Incluyeinformaciónsobre
elproductonacionalbruto,ingresosnacionales,balanzadepagosinternacional,indicadoresgenerales
denegocios,empleo,construcción,bienesraíces,comerciodomésticoeinternacional.
MonthlyCatalog ofUnitedStatesGovernmentPublications (SuperintendentofDocuments,U.S.Govern­
mentPrintingOffice,Washington,D.C.)amplialista,
pordependencia,delaspublicacionesfederalesque
seimprimencadames.
MonthlyCheck!ist ofStatePublications(SuperintendentofDocuments,U.S.GovernmentPrintingOffice,
Washington,D.C.)contienelistasdelaspublicacionesestatalesquerecibelaBibliotecadelCongreso.
Censusdata. AmpliafuentedeinformaciónsobreEstadosUnidos.Incluye:
•BureauoftheCensusCatalog ofPublications.UníndicedetodoslosdatossobrelosCensos dela
Secretaría,publicacionesymaterialesinéditos.
•CensusofRetailTrade. Proporcionainformaciónsobreelnúmerodeoperacionesalmenudeo,ventas,
nóminasypersonal
poráreasestadísticasmetropolitanasprimarias(PMSAs, porsussiglaseninglés),
condadosyciudadesconpoblaciónde
2500habitanteso más,porclasedenegocio.
•CensusofWho/esaleTrade. lomismoque elanterior,peroorientadahacialasmayoristas.
•CensusofSelectedServices.Datossobrehoteles,moteles,salonesdebellezayotrasorganizaciones
queofrecenserviciosminoristas.
•CensusofHousing.Datosdetalladassobrediversascaracterísticasdelavivienda,incluyendoocupa­
ción,financiamiento,equiposyconstrucciones
porestado,áreasmetropolitanasybloquesurbanos.
•CensusofManufacturers.Numerososdatossobrefabricantes, endondeseincluyevaloragregado,
empleo,nóminas,nuevosgastosdecapital,costodematerialesyvalordelosembarquesde
450
industriasmanufactureras c1asiAcadasporregióngeográfica yestado,empleo,tamañoytipode
establecimiento.
•CensusofPopulation.Número,descripciónsocialyeconómica,yclasificaciónestadísticacruzadade
habitantesdelasáreasmetropolitanas,zonasurbanasytodaslasregionesde
1000habitanteso más.
•CensusofAgriculture.Datosdetodaslasgranjasydegranjasconventasde 2500dólareso máspor
condadoyestado.
643

641. 644 APÉNDICEA
CUADROA·S Plandeventasdecuentasimportantes
Fecha....:1::..!/....;6::..- _
Ingenierodeventas-=E~d:...-;Y~a::.r::..:::d=l~e:.Jy'__ Región/Oficinodedistrito..,M-",l",·a""m=i~ _
Cliente/Prospecto---"C;.::o:..::l:..:f:.:a"'x:.:.....:::C.:::o....:.Dirección219W.W.River St .
Fecha
Objetivo
meta
Ganarelcontrato 9/15
paraelsistemade
laplantadecale-
facción
Aumentar25%elpe-10/10
didoanualdelu-
bricanteAPX
Primer
contado
Max.Coates,
agentede
compras
JimBox,
gerentede
planta
SamYorski,
supervisor
deplanta.
Accionesespecíficas
1.LlevaraMaxaverelsistema
SuperiordeCo's-arreglarlo
conBobStar.
2.Obtenerelanálisis
computacionaldelaseconomias
3.decostosconelnuevosistema.
Desarrollarelplanfinanciero
paraColfaxCo.
1.HacerlacitaconJimySam
parademostrarelnuevoy
perfeccionadoAPX.
2.Utilizarelanálisis
computacionalparamostrarlas
ventajasdepreciodeAPX
sobreellubricantedela
marca'BigMan."
3.Ofrecer10%dedescuentopara
aumentar25%eltamañodel
pedido.
Fechade
contado
8/15
8/20
8/30
10/1
10/5
10/7
CUADROA-6 Plandelterritoriodeventas
Añofiscal1987/88
Ingenierodeventas EdYardley Región/DistritoMiami
Historioldeventas· Ventasporproducto·
Cliente 1985 1986 1987 Pronósticodeventos, 1988 X Y Z
Clemons 287 293 295 300 200 75 25
Giant 189 191 188 195 105 60 30
Bullman 175 182 194 210 120 80 10
Sampson 110 114 119 125 70 42 13
Actipro 105 101 97 100 68 22 10
UDB 93 94 94 95 57 20 18
Bi11ips 74 81 82 84 61 15 8
CanDoCo 66
68 71 73 55 7 11
Penticap 45 48 51 53 44 3 6
Ba11top 36 29 33 35 27 5 3
Sacko 22 26 27 28 19 8 1
Brothers 8 9 9 10 6 2 2
Peter&Sons O O 4 5 2 2 1
'Ventaoregiotradaoenmileo de
dólar8$.

642. APÉNDICEA
Antesdefonnularlasrutasdeviajes,losrepresentantesdeventas debenllamarpara
concertarcitas,asegurarloscontactosyevitartiemposexcesivosdeesperaenlaoficinadel
prospecto.Despuésdeconfinnarlascitas,sedebeplanearlarutadevisitasdeventapara
reducir
eltiempoygastosdetransportación. Esunabuenaprácticareconfinnarcadacita,el
díaprogramado,antesdeir,paraasegurarsedequeelprospectonohayafaltadoaltrabajo
nihayasidollamadoaunareunióninesperada.
ABORDAMIENTO DELPROSPECTO
Deacuerdoconlasituacióndeventa,sepuedenutilizardiversosmétodosparaabordar
eficazmentealprospecto,entre
locualessepuedenmencionar:elabordamiento introducto­
rio,elconocimientomutuooreferencia,elabordarlosbeneficiosparaelcliente,cumplido
ohalago,abordamientomedianteregalosincompromisoomuestra,abordamientoinquisi­
tivo,abordajeconproductooingredienteyabordamientodramático.
Abordamientointroductorio
Demasiadosvendedoresutilizanunabordamientointroductoriosuperficial seguidoporuna
segundaaproximación.Losvendedoresnuncatienenunasegundaoportunidadparacrear
unaprimeraimpresión,porellodebenasegurarsequesuintroducciónestébienpensaday
ejecutadahábilmente.Elsaludoinicialalprospectonodebeser
nimuytrivialnimuylocuaz.
Unsaludoamistoso,sonrienteyunsinceroyfinneapretóndemanossonlaclaveparael
inicioyelfindelavisitadeventa.Durantesupresentación,losrepresentantesdeventas
debenidentificarseasímismosmencionandosunombreyeldesucompañía(porejemplo:
"Buenosdías,Sr.Webster,soyCharlieBivensdeGeneralMilis,estoyaquíparallevara
cabonuestrareunióndelas9:00A.M.").Muchosrepresentantesdeventasentreganenese
momentounatarjetapersonalparaque
elprospectopuedaconsultarla, siesnecesario,para
llamarleporsunombre.Algunosvendedoresprefierenhacerloalténninodelaentrevista,
parahacerhincapiéenalgúnaspecto.
Abordamientodeconocimientomutuooreferencia
Mencionarlosnombresdevariosclientessatisfechosaquienesrespetaelprospecto(aun
cuandoseancompetidores)puedeserunabordajemuyconvincente(porejemplo:
"Sucolega
BobFranklin,deMagnaChemicalProducts,recientementecambióanuestroproceso,
al
igualquecuatrodelasprincipalescompañíasquímicasdelárea.").Unvendedordeprimer
nivelsiemprepidealosnuevosclientesque
ledenlosnombresdecincodesusconocidos
conmayorinfluenciaquepodríaninteresarseenelproductooservicio.Puedenserespecial­
mentevaliosaslascartastestimonialesdeclientessatisfechoscuandosetratadevender
productososerviciosqueinvolucranunagraninversiónoriesgosocial(porejemplo,
computadorasparaelhogar,serviciosdeconsultoríaojoyería).Losvendedoresdebenevitar
mencionarnombressóloporhacerlo,porquelosprospectospueden,conmuchafrecuencia,
645

643. 646 APÉNDICEA
consultaralapersonareferidaantesdecomprar.Por lotanto,estéseguroqueelindividuo
verificarásutestimonio.
Abordamientodebeneficioalcliente
Yaseaquelosprospectosseanindividuosuorganizaciones,buscanresolverproblemasu
obtenerbeneficiosatravésdesusadquisiciones.Másaún,porlogeneral,tienenunmotivo
decomprapredominante,elcualdebeserdetectadoporelvendedoryhacerreferenciaaél.
Entrealgunosejemplosdelabordamientodebeneficioalcliente seincluyenlossiguientes:
•"¿Sabíaquepuedeeconomizarel20%omásdelosgastosdesuflotadeautomóvilesal
usarnuestroplandearrendamiento?"
•"¿SabíaquenuestramicrocomputadoraModelo600esmásrápida,máspoderosaymás
fácildellevarquecualquierotramicrocomputadoradisponible?"
•
"Lascompaflíasdeinvestigaciónindependientesconsideranquenuestramáquinade
escribirelectrónicaeselmayorvalorenelmercadoparacompaflíascomola
suya."
•"Alconvertirsupólizadesegurosennuestronuevoplanfamiliar,puedeobteneruna
coberturaadicionalde50000dólarespor
elmismoprecioquepagaahora."
Abordamientodecumplidoo halago
Siseexpresasutilmente,unsinceroelogiopuedeserunabordajepositivoa unprospectoy
establecerunaatmósferaagradableparalaentrevista.Muchosprospectoslo,paraestepunto,
laspersonasengeneral)estándeseosasderecibirretroalimentaciónpositivaoelogios.Un
elogioindirectomuchasvecesesmásefectivoqueunodirecto,quepuedenotomarseen
cuenta
porserpocosincero.Algunosejemplosdeabordamientocortesesson:
•"Felicidadesporsurecientenombramientocomodirectoradjuntodecompras."
•
"Susecretariaesrealmenteeficazyamable.Mellamóeljuevesenlamaflanapara
informarmequeustedestaríafueradelaciudadelviernespasadoynopodríamantener
lacita.Megustaríaquetodosmisclientestuvieransecretariastanconsideradas."
•
"Suoficinaestátanbiendecoradaysupersonalestanagradable,queunode los
momentosmásagradablesdemisemanaesveniravisitarle."
Abordamientoderegalosincompromisoomuestra
Losvendedoresdepuertaenpuertahacemuchodescubrieronqueuncosméticodemuestra
ouncepillogratuitopuedeayudaraestablecerbuenavoluntadyganarlaentrada
alhogar
delprospecto.Deigualmanera,losvendedoresprofesionalespuedenofrecerunainvitación
acomer,unseminariogratuito,usoapruebadeunproductoounapequeflamuestra
de
servicios(porejemplo,unasugerenciadeplaneacióndeestado,uncálculoparaelhogaro
,unconsejodeinversión)comounmedioparaaproximarsealosprospectos.Sinembargo,
losvendedoresdebenrecordarquenopuedenviolarlasguíaséticaylegalesalutilizaresta
clasedeabordaje.

644. AP~NDICEA
Abordamientoinquisitivo
Alhacerpreguntasseinvolucraalosprospectosenunacomunicacióninicialde doble
sentido,
yaquesesolicitanrespuestas.Másaún,elprospectoproporcionadeformainad­
vertidaotrainformación(comosuniveldelinterés)cuandoresponde.Ciertotipode
preguntasayudaacalificaralosprospectos,porejemplo:
"Sipudieramostrarlecómosu
organizaciónpuedeaumentarsusutilidadesenun15%omás,
siaplicanuestroSistema
DireccionaldePersonal,¿estaríadispuestoadarmemediahoradesutiempo?"Estapregunta
solicitaunaconsiderablereflexióndelprospecto,loquerápidamenteseparalos
"mirones"
delos"compradores"ymuevealvendedora lolargodelcaminohaciauncierretemprano
deventasilasiguientepresentaciónsatisfacelasexpectativasdelprospecto.Lamayoríade
losvendedoresevitahacerpreguntasquelosprospectospuedencontestarconunanegativa.
Elclásico"¿puedoayudarle?"quemuchosvendedoresdeaparadordicenmecánicamente
facilitaalprospectohacera
unladoaldependienteconunarespuestaigualmentemecánica:
"Nogracias,sóloestoymirando."Unabordajeprovechosoparaelclienterequiere un
formatodepreguntaqueinvolucrealprospectoenunaconversaciónquelleveaunaventa
potencial(porejemplo:"¿Cuálessonlascaracterísticasobeneficiosquemáslegustaría
encontraren
unaparatodetelevisión?").
Abordamientodeproductooingrediente
Algunosvendedoresgustanllevarunamuestradelproductooalmenosunautileríagráfica
omodelosrepresentativoscuandoseacercanporprimeravezalosprospectos,
locualpermite
queestosúltimosveanexactamente
loqueélvendeyfacilitalatransiciónhaciala
presentaciónodemostracióndeventas.Unaseccióncortadadeunanuevabateríadetrabajo
pesadoparacamiónodeunabombahidráulicaounaimpresióndecomputadorahechaala
medidaparaunprospectopuedeaumentardeformasignificativa
elefectodelprimer
contactoconlosclientespotenciales.
Abordamientodramático
Siotrasaproximacionesfracasan,elvendedorpuedeintentarunardiddramático,parallamar
laatención.Sesabedevendedoresquetiranaserrínopolvoentodaunahabitaciónantesde
demostrarsuproducto.Algunosponencincodólaressobre
elescritoriodelprospectoy
prometen:
"Sienlospróximosveinteminutosnopuedodemostrarlequenuestroproducto
harátodoloqueledije,quédeseconloscincodólares."Muchasveces,dejanquedetodas
maneraselprospectoselosquede,yaqueesunaformarelativamenteeconómicapara
asegurarlaatención.Avecesempleanabordajesmásdramáticos,comoencender
unbillete
falsoalavezquedicen:"Déjememostrarlecómopuededejardequemar
eldineroquegana
contantotrabajo."
Elpeligrodeutilizarelabordajedramáticoesque
alprospectopuededesagradarlela
flagranteactuaciónyponersealadefensiva.Losvendedoresdebenusaresteabordamiento
únicamentecuandoesténsegurosque
elprospectoseráreceptivoaella.Aunqueelaborda­
mientodebeestimularelinterésycrearunaatmósferapositivaparalaentrevistadeventas,
elprincipalesfuerzopersuasivodebeabocarsealapresentación.
647

645. 648 AP~NDICEA
REALIZACiÓN DELAPRESENTACiÓN DEVENTAS
Cadaprospectoproyectaunapersonalidaddiferente;sinembargo,losvendedorespueden,
por
logeneral,clasificarlosenunadevariascategorías, loqueayudaadesarrollaruna
estrategiadeventaadecuada.
ElcuadroA-7describealgunascategoríascomunesde
prospectosysugiereunaestrategiadeventasgeneralparacadaunodeellos.
Diversasherramientasdecomunicaciónpuedenayudar
alvendedorapresentarelartículo
alhacerquetodoslossentidosdelprospectoentrenenjuegodeformamásdramátíca:la
vista,
eloído,eltacto, elolfatoyelgusto. Enlamedidade loposible,esparticularmente
eficazpermitirqueelprospectoparticipe
enunademostracióndelproductooservicio.Las
reproductorasdevideo,lascámarasdevideo,losreproductoresdevideodiscos,losproyec­
toresdetransparencias,lasgrabadoras,losproyectoresdecinta,losproyectoresdepelículas,
losproyectoresdediapositivasylasterminalesportátilesdecomputadorasonalgunasdelas
muchasherramientasdisponiblesparalosvendedores.Másde77%delascompañíasutilizan
apoyoaudiovisual(AV)enlasactividadesdeventa.
5
Losvendedoresnodebenignorar
CUADROA·7Categoríasdeprospectosyestrategia
•EduardoyEs/herescépticos.Seamuymoderado enlopresentacióndeventas.Evitelaexageración,
quédeseconlosdotas.
Nootorguedemasiadoimportanciaolosáreasqueelprospectoconoce
profundamente.
•SamuelySusanasilenciosos.PorohacerquelossilenciososSamuelySusanohablen, hagopreguntas
ypersonalice
másquenunca. Hagoquelehablensobre susintereses,problemasyéxitos.
•IreneeIsmaelindecisos.Resumolos
bene~cios queperderán sinoactúanrápidamente.Hágalossentir
segurosdequetienen
loautoridadolocapacidadporotomardecisiones.Actúe unpocoporosuperar
suindecisión.
•GracielayGus/avogruñones.Hagopreguntasporollegarocualquierproblemasubyacente.Trote
dehacerlosquecuenten
suhistorio.
•Edi/hegoy Oc/avioopinador.Escucheconatención loquetenganquedecir,acepte suspuntosde
visto,complazco susdeseosyhalague susegos.
•IrmaeIgnacioimpulsivos.Acelerelopresentacióndeventas,omitodetallesinnecesariosydestaque
lospuntosclave.Trotedecerrarrápido
silosituaciónparecepermitirlo.
•MaríayMemometódicos.Disminuyoelritmodelopresentacióndeventasporoajustarlo 01deellos.
Proporcioneexplicacionesadicionalesporocodopuntoimportanteeincluyomuchosdetalles.
•TeresayTimo/eatímidoso CarmenyCarloscautelosos.Hableo unritmoagradable,cómodoy
deliberadamentepausado.
Useunopresentaciónsencillo,directoylógico.Hágalossentirseseguros
sobre
codopuntoimportante.
•Heriber/oyHortensiahabladores.Nopermitosu"pequeñoplática",lleve supresentacióndeventas
porlotangente.Escucheconamabilidad,perotrotederegresaro sucauceton rápidocomopuedo.
Pororegresar
01caucedigoalgocomo:"Yopropósito,esomerecuerdoquenuestroproductotiene ..."
Después,trotedefinalizarlopresentacióndeventastonrápidocomo
leseoposible.
•RosayRamónresentidos.Nodiscutoo sepongoolodefensivaconellos.Permanezcocolmado,
sinceroyamigable.Acepte
loqueledigantantocomopueda.Tratedemostrarrespeto porellos.

646. APÉNDICEA
algunasdelasayudasaudiovisualesyatradicionales,peroaúneficaces,comolasmuestras
deproductoomodelo,rotafolios,manualesdeventa,pizarronesdepresentación,póstersy
tablas,gráficasymapas.
Enelsiguienteejemplosemuestraunaayudadeventasúnica:una
habitaciónparademostracionesmontadaenuntrailer.
¿ALGUIENQUIERECAFÉ?
¿Quiéndijoqueelingenioperdiósulugarenlasventas?Alguienquerecientementeprobólo
contrarioesMelitta,Inc.,queestratégicayconfortablementeadecuóunacamionetacomooficina
deventasmóvil,conlacualse
vadeoficinacentralenoficinacentralparainvitaratodos,desde
loscompradoreshastalosaltosejecutivos
é1ecadenasymayoristas,paraquesalierandesusoficinas
ydisfrutarandeunatazadecaféreciénhechoygalletas.
EnestaocasiónsepresentóelsistemaparahacercafédeMelittaeneláreadesupermercados
deNuevaYorkyFiladelfia.Elproblemaeranosólomostrarunproductosinotambiénunaforma
diferentedeprepararcafé(unpocomáscomplejaylentaquehablarsobrevegetalesenlatados).La
soluciónfuelacamioneta.Lamesaseponíacontantafacilidad,quelosvendedores,nolos
compradores,éstabanenmangasdecamisa
ensupropioterreno.Loscomitésdecompra,quepor
logeneralestánlejosdelalcancedelosvendedores,estabanfelizmentealamano.
"Pudimoshablarconloscompradoresenunaatmósferarelajada,libresdelasinterrupciones
telefónicas,contodoloquenecesitábamosparahacerlademostración",comentaelgerente
nacionaldeventasdeMelitta.
"Seisosietealtosejecutivospodránvisitarfrecuentementela
camioneta,másqueunoodosquehubiéramospodidoverdurantelashorasdevisitaordinarias.
Tambiénsequedaronmástiempoy
compraron.'>6
Conelpropósitodeprepararunapresentacióndeventaseficazquelogreobjetivos
precisos,losrepresentantesdeventasdebencomprenderlasestrategiasalternativasquese
resumenenelcuadroA-8:estímulo-respuesta,fórmula,solucióndeproblemas,necesidad­
satisfacción,ventaenequipoyventaprofunda.
Estímulo-respuesta
Lasestrategiasdeestímulo-respuestaserefierenalapresentacióndelosestímulos(puntos
deventa)deformaqueseobtengaunarespuestafavorabledelosprospectosalavezquese
lesconducehaciaelcaminodeseadoparaquelaventasecierre.Aldemostrar
elproducto,
elrepresentantedeventaspuedehacerpreguntasguiaparaobtenerunaseriederespuestas
"afirmativas"delprospecto(porejemplo:
"¿Noestásorprendidodever lorápidoyfácil
quetrabajaestanuevamáquinadeescribirelectrónicaencomparaciónconlaquetiene
actualmente?").Aunqueestatécnicaseutilizaampliamente
enlacapacitacióndenuevos
vendedores,puedeparecerartificial
ymecánicasiseaferraaellamuyrígidamente.Los
vendedoresprofesionalesquetratanconcompradoresmuydifícilespuedenusarelacerca­
mientoestímulo-respuestabrevemente,enconjuntoconlademostracióndelproducto.
Fórmula
Alotorgarmayoratenciónyparticipación alprospecto,lasestrategiasdefórmulatodavía
tiendenahacermayorhincapié
enlascaracterísticasmásque enlanecesidaddelcliente.
649

647. 650 APÉNDICEA
CUADROA-S Estrategiasbásicasdepresentacióndeventas
Estrategia
Estímulo­
respuesta
Fórmula
Problema­
solución
Necesidad­
satisfacción
Equipode
ventas
Venta
profunda.
Método
Llevaalprospectoatravésdeunaserie
depreguntas guía(como:"¿Legustaría
ganarmósensusinversiones?").
Llevaalprospectoatravésdelosestados
mentalesdelprocesodecompra
(atención,interés,deseoyacción
l.
Consultacon elprospectoparaidentificar
problemasysolucionesalternativas.
Tratadedetectarlasnecesidadesde
compradominantesdelprospecto,
ayudóndoloaaclararsusnecesidades
reales.
Utilizalostalentosdevariaspersonas
paraenfrentarseamúltiples
preocupacioneseinfluenciasdelequipo
decompra.
Utilizaunamezclapersonalizadadelas
estrategiasque
semencionanarriba.
Clavedeléxito
Condicionaalprospectoadecir
"sí"
durantetodoslospasosdelprocesode
ventahastaladecisióndecompra.
Guíaalprospectohacialacompra,
un
pasopositivo porvez.
Ayudaadesarrollarconfianzamutuaala
vezque
seenfocaenlarazóndel
prospecto
paracomprar.
Secentraenlasnecesidadesdel
compradoryayudaal vendedora
detectarlasmotivacionesdelcomprador.
Generalmenteaseguralasatisfaccióndel
comprador.
Aumentalaeficaciadelvendedory
ahorratiempoalreuniralmismotiempoa
losexpertos
delosequipos decompray
deventa.Promueveel
trabajoenequipoy
lamoral.
Optimizaelefectodelapresentación
de
ventasyaumentala probabilidaddeéxito.
AIDA,unafóOllulaqueseutilizacomúnmente,tratademoveralosprospectoshaciala
decisióndecompramediante
undesarrollosecuencialatravésdecuatroestadosmentales:
atención,interés,deseo
yacción.
Solucióndeproblemas
Alaplicarlasestrategiasdesolucióndeproblemas,elrepresentantedeventasdebeutilizar
dellenosushabilidadesdeconsultoriaprofesional.EsteacercamientoseutilizaenfoOlla
comúnenlasventasmástécnicas,enlasqueseexplorandiversassolucionesoalternativas,
entantosedesarrollaunarelaciónalargoplazodeconfianza,seguridadyrespeto.Preparar
unapropuestaporescritodondeseanaliceelproblemayseincluyanlasventajasy
desventajasdecadasoluciónalternativapuederequerirmuchainvestigaciónylaayudade
unequipodeespecialistastécnicos.Unacompañiaelectrónicaquedecideentrelaadquisi­
ciónderobotsparalalíneadeensambleylamejoradesuactualequipo,sebeneficiarácon
unaestrategiadepresentacióndeventassobresolucióndeproblemasqueanalicelosproy
loscontradecadaposiblesolución.
Necesidad-satisfacción
Lasestrategiasdenecesidad-satisfacciónnorequierenquesehablesobre elproductoo
serviciohastaque
elrepresentantedeventasdescubraexactamentecuálessonlasprincipales

648. APÉNDICEA
necesidadesodeseosdelosprospectos,motivándolosparaquerevelensuconstitución
psicográfica(actitudes,intereses,opiniones,personalidadyestilodevida)atravésdeun
hábilcuestionamientodelvendedor.
Laestrategiadeseo-satisfacciónrequierequeelvende­
dorseapaciente,queescucheconatenciónyobserveellenguajecorporalparapoderentender
realmente
"dedóndeprovieneelprospecto"yquédesea.Por logeneral,seutilizaen
situacionesdecompra-ventamáseconómicasyconmayorimportanciapsicológica,pero
requieredegranprácticadeventayexperienciaparasereficaz.Unamala interpretacióno
percepcióndelosmotivosdominantesdelprospectopuedeprovocarlapérdidadelaventa.
Equipodeventa
Amedidaquelasorganizacionescrecen,lacomprasecentralizayloscomitésdeadquisi­
cionesadquierenmayorexperiencia.
Elvendedoractúacomocoordinadorypersonade
contactodelequipodeventas,quepuedeestarformadoporespecialistastécnicosen
mercadotecnia,finanzas,ingeniería,producciónoinvestigaciónydesarrollo.Cuando
el
representantedeventastrataconvariosmiembrosdelcomitédeadquisicionesodelgrupo
depersonasconinfluenciaenladecisióndecompra,serequierenestrategiasdeventaen
equipo.Cadamiembrodelequipodecomprapuedeinteresarseencaracterísticasdiferentes
delproducto(porejemplo,losespecialistaseningenieríapuedenenfocarseenlascaracte­
rísticasestructurales,losespecialistasenproducciónpuedenhacerhincapiéenlacalidady
enlaentregaatiempo,mientrasquelosespecialistasenadquisicionespuedeninteresarse
principalmenteenelprecio).Por
lotanto,elequipodeventasdebeestarpreparadopara
adaptarsealosmotivosdecompradominantesdecadamiembrodelgrupoenlasnegocia­
cionesuno-a-uno.Además,durantelapresentación
alcomitédecompras,elequipodeventas
debehacerreferenciaalmotivodecompracolectivodominantedelgrupoasícomoalos
criteriosdecadamiembro.
Ventaprofunda
Todoslosrecursosanterioresseaplicanenlapresentacióndeventasdurantelaestrategiade
ventaprofunda,dosomásdeloscualesseempleanconmayorfrecuenciademanera
simultánea.Porejemplo,
unrepresentantedeventaspuedeutilizarunaestrategiadefórmula
general(AIDA)alavezquerealizapreguntasdepruebadedeseo-satisfacciónparadescubrir
losmotivosdecompra,enseguidapasaralaspreguntasdeestímulo-respuestaparaqueel
prospectopiensepositivamenteacercadelproductoy,porúltimo,adoptarlaestrategiade
solucióndeproblemasparasugerirsolucionesalternativasyganarlaconfianzadelcliente.
Laventaprofundaesunamezclaestratégicadeestrategiasdepresentación.Por
lotanto,el
usoeficazdeesteenfoquerequieredeunvendedorbrillanteyperspicaz.
MANEJODELASOBJECIONESDELPROSPECTO
Lasobjecionesdelosprospectosdebenversecomounsignopositivodequeestáinvolucrado
einteresado.Muchasveces,lasobjecionessonformasindirectasdepedirmásinformación.
651

649. 652 APÉNDICEA
CUADROA-9Métodosyestrategiaspararefutarlasobjeciones
•Rechazoindirecto.Alprincipioestédeacuerdocon elprospecto,después enformasutil,regreseal
temacon
suopinión.
•Bumerang.Cambielaobjeciónpor unarazónparacomprar,peroeviteque elprospectosesienta
ignoranteporexpresar
suobjeción.
•Equilibrio.Compenselaobjeciónque nopuedenegarsecitando unbeneficiodecompraaún más
importante.
•Rechazo.Cuandolaobjeciónno seaválidaniéguela,contactoperoconfirmeza.
•Cuestionamiento.Usepreguntasparaaclararlasobjeciones ypara"contestarlas"deformaindirecta.
•No escuchar.Nodebenignorarse loscomentariosqueparezcannotenerimportancia yqueel
prospectohaga envozbajaamenosquelamejoralternativa seanocontestarlos.
Enotras palabras,elprospectopuedeestardiciendo:"Convénceme,damemásseguridad."
Paraevitarelriesgodecometerunerrordecompra,losprospectosharánmuchasveces
comentariosnegativoscomo,porejemplo:"Estamáquinadeescribirnoparecesermuy
resistente.Leapuestoquetienemuchaspartesdeplástico."Loquerealmentehacenespedir
alvendedorquelesasegurequelaspartesnoseromperánogastaránrápidamente.
Seesperaqueelvendedorpuedacontestarconhonestidadestascuestiones:
"Porel
contrario,éstaesunadelasmáquinasmásresistentesdelmercado.Estáhechadeunmaterial
ligerocuyaresistenciacasiduplicaladelmetalestándardelasmáquinasdeescribir.Su
récorddereparaciónesunodelosmejoresdelmercado."Cadavezqueunvendedorpuede
superaresasobjecionesevidentes,eliminabarrerasalaventa.
Algunasvecesunaobjeciónactúacomoundispositivopararehuirdealgunamanerael
prospectounasituacióndeventa.Cuandounprospectodicequequierepensarlodenuevo,
queprimeroquisieracomentarloconsucónyugeoquenopuedecostearloahora,talvezesté
dandounarazóndedemoraválida.Perolamayorpartedelavecesesoscomentariosindican
ansiedaddecompra,quedebeeliminarsemediantelosbeneficiosdelareducciónderiesgos
olaventasehabráperdido.
Sehandesarrolladoyprobadovariosmétodosparamanejarexitosamentelasobjeciones
delosprospectos,talcomo
lomuestraelcuadroA-9.
Métododerechazoindirecto
Algunasvecesestemétodosedenominaacercamiento"Sí,pero",porquelosvendedores
respondenaobjecionesasintiendoalcomentariodelprospectoydespuésrefutangentilmente
loqueéstedijo.Porejemplo,
unprospectopuededecir: "Losmontacargasdesucompañía
tienenlafamadepresentarproblemasenlatransmisión."Conelmétododenegativa
indirecta,elrepresentantedeventaspuedecontestar:"Sí,tuvimoseseproblemaconnuestros
primerosmodelos,peroenlosdosúltimosañosnuestrosingenieroslosresolvieron
al
cambiareldiseñodelatransmisiónparaquetuvieramenosusoydesgaste.Ahoranuestra
transmisiónestanbuenacomoladecualquierotro."

650. AP~NDICEA
Métododelbumerang
Alutilizarelmétododelbumerang,losvendedorescambianlaobjeciónenunarazónpara
comprar.Sielprospectoaseveraque"Esteequipoprocesadordetextosesdemasiadocaro
paraunaoficinadeestetamafto",elvendedorpuedeasentirenrespuesta:"Sr.Vinson,usted
dijoqueplaneabacontratarunanuevasecretariacon
unsueldode 16000dólaresalafto.
Bueno,puesesteequipocuestaúnicamente7000dólaresysuactualsecretariapuedemás
quedoblarsuproductividadconél;porlotanto,ellohaceinnecesarialacontratacióndeotra
secretaria."Alutilizarestemétodolosvendedoresdebencuidarquelosprospectosno
sientanqueselesestásiguiendolacorrienteoloshagaparecertontosporexpresar
objeciones;deotramanera,elbumerangacabaráconlaventa.
Métododeequilibrio
Cuandolaobjecióndelprospectoesválidaynosepuedenegar,elvendedordebetratarde
equilibrarladesventajaconunaventajacompensatoriadelamismaclase.Unprospecto
puedequejarse.
"Estapuertadelamáquinafotocopiadoraespesaday dificildeabrir",yel
vendedorpuedecontrarrestarcon:"Sí,se
disef'lóasíapropósitoparaqueelpersonalno
autorizadoosincapacitaciónnomanipularaindebidamentelacomplicadamaquinariadel
interior.Hareducidosignificativamentelosproblemas
dereparaciónaldificultarelacceso
alfuncionamientointernodelamáquina."
Métododerechazo
Algunavezelprospectohaceuncomentariosinceroperoequivocado,como: "Noquiero
arriesgarmecomprándoleporqueheescuchadoquesucompaf'líaestácercadelabancarrota."
Parasuperarestasobjeciones,elvendedornotieneotraopciónquerefutarpolfticay
firmementeconuncomentariocomo:"Escuchétambiéneserumor,peronoescierto.
Estamosenbuenaposiciónfinancieraytendríamuchogustoenmostrarleelúltimoinforme
anual."Unarespuestamenosdirectapuedehacerqueelprospectopiensequeelvendedor
titubea.
Métododecuestionamiento
Alresponderconunapreguntaespecíficaalasobjecionesdelprospecto,elrepresentantede
ventaspuede,confrecuencia,hacerquelaobjeciónpierdafuerza.
Siunprospectodice: "No
megustaeldiseñodeesta máquinafotocopiadora",elvendedorpuedepreguntar:"¿Quées,
enconcreto,loqueno
legustadeldisefto,Sr.Capuci?"Estapreguntapuedellevar al
prospectoaverquenopensóbien laobjecióno lopuedellevarahablarseasímismo(a)para
reducirsuimportancia.Además,
alresponderconunapreguntasearrojalapelotaalacancha
delprospectoypermiteque
elvendedorideeunaobjeciónespecíficaytengamástiempo
parapensarenunacontestación.
Métododenoescuchar
Algunavezelvendedordebeignorardeformadeliberadalaobjecióndelprospectoaun
cuandolahayapronunciadomuycercadeél.Sinembargo,algunasobjecionesmenoresque
653

651. 654 AP~NDICEA
norecibenrespuestapuedenbloquear unaventa.Losvendedoressensibles tienencuidado
demantenerse"enfrecuencia"conelprospectodetodaslasformasposibles,inclusoal
poneratenciónaltono ymodulacióndela vozyellenguajecorporal.
FarmlandIndustriesdaasusvendedoresseisreglasbásicas pararesponderalas
objecionesdelprospecto;estasreglasseexplican
enelsiguienteejemplo.
REGLASPARAREFUTARLASOBJECIONES
1.Nodiscuta.Nuncacomienceahablardiciendo "no".Comienceaparentandoestar deacuerdo.
Nuncauselapalabra"pero".
Laviejaapertura"si,pero ..."esotraformadedecirno.No
utilicelapalabra"objeción"ensurespuesta.Refiéraseaellacomouna"pregunta"o
un"punto
interesante".,
2.Nocontestedemasiadorápido. Hagaunapausabreve yreflexionesobre loqueelclientedijo.
Silecontesta
deinmediato,elclientesentiráquelopresiona.
Nodéunarespuestamuylarga. Algunosvendedores ledandemasiadaimportanciaauna
objeción.Sólorespóndala;
nolaentierre.Laspersonasnocompranporsuhabilidadpara
contestarlasobjeciones.Compranporquequierenlosbeneficiosdesuproducto.Despuésde
contestar
laobjeción, regreseasuhistoriapositivadeventas.
4.Noseenfrasqueendiscusionessinsentido. Algunasobjecionespuedennotenercontestación.
Ningúnproductopuedetenertodaslasventajas.Algunosclientes
noaceptaninclusolamás
hábilrespuesta.Entonceses
elmomentodemoversehaciaotropunto:"Entiendoperfectamen­
te
elpuntoquemenciona, Sr.Ionesy ledilamejorrespuestaquepuedodarlepor elmomento.
Hayotracosaquequieromencionarlesobre
..."
5.Noadivineunarespuesta. Sinosabecómocontestarunaobjeción, notrate:prometaobtener
lainformaciónyregresemástarde.
6.Nodudesobresupropiarespuesta. Nuncaaparentetenerdudadequecontestólaobjeción de
formacompleta.Nodiga:"¿contestécompletamentesuobjeción?"Estápidiendo alcliente
queadmitaqueestáequivocado
alobjetar.Contodaseguridad elprospectoformularáotra
objeciónsóloparaquedarbien.
7
CIERREDELAVENTA
Amenosqueelcierreseaeficaz,laventarara vezselogra.Losvendedores debenaprender
nosólocómocerrarsino cuándo,comolomuestranlas "guíasdecierre"delcuadroA-lO.
Los
cierresdetanteo puedenusarseendiversos momentosdurantelaentrevistadeventa,
deacuerdo
conlacomplejidadycostodelproductooservicio.Uncierretentativoes
simplementeunmediopara
sabersielprospecto estálistoparacomprarysiestálistopara
cerrarlaventa.Loscierrestentativos puedentomarlassiguientesformasverbales yno
verbales:
•
"¿Quémodelolegustamás:elloelII?"
•"¿Quisieraundescuentoenlaadquisicióndelcontrato demantenimiento?"

652. AP~NDICEA
CUADROA-lOGuíasdecierre
Luces,cámara,acción•
..comienzaelcierretentativo
•Cuandoelprospectohace uncomentariopositivoacercade suproducto...
•Cuandoelprospectocomienzaamanipular elproducto...
•Cuandoelprospectojuegaconlaplumaolaformadepedido ...
•Cuandoelprospectopreguntasobreelprecio,lainstalación,el usoolaentrega...
•Cuandoelprospectopreguntaquién másutilizaelproducto.
•Cuandoeltonodevozdelprospecto
sevuelvemáspositivo.
•Cuandoelprospectoinconscientementetomaelblockdepedidoso
sucarlera...
•Cuandoelprospectopruebao seponeelproducto ...
•Cuandoelprospectopregunta sihayincentivosespecialesparacomprar ...
•Cuandolaexpresiónpreocupadao aladefensivadelprospecto esreemplazadaporunamásrelajada
ofeliz
...
•Cuandocompleta supresentacióndeventas ...
•Cuandorefutaconéxitounaobjecióndelprospectoparacomprarelproducto ...
•Cuandocontestatodaslaspreguntasdelprospecto ...
•"¿Estáinteresadoencompararlaopciónde arrendamientoconladecompra?"
•Pasarlamanosobreelproducto(porejemplounabrigodelana)
ycomentar:"Apuesto
aquesemantendrátancalientecomountostador,conesteabrigodeinvierno."
•Entregueelprcducto(digamosunacalculadoraopaquetedecosméticos)paraqueel
prospecto
lotoque,escucheohuela.Dejequetodoslossentidosdelprospectoentrenen
juego.
Elvendedordebecontinuarconlaventacuandosucierretentativoencuentrasignosde
alertacomoéstos:
•
Elprospectoparecequerermásinformacióntécnicaacercadelproductooservicio.
•
Elprospectohaceunaobjeciónopidemásinformación.
•Unainterrupcióndistraeelesquemamentaldecompradelprospecto.
•Uncierretentativofallaeninteresarpositivamentealprospecto.
•Lapresentacióndeventasesdemasiadoapresurada
yesquemáticaparaqueelprospecto
puedaseguirlaadecuadamente.
•Elprospectoestáaladefensivaoagresivo
yesencialmenteseniegaacomunicarse
racionalmenteconelvendedor.
Deacuerdocon
loquesepresentaenelcuadro A-II,existenmuchastécnicasparacerrar
lasventas.Cualquieraounacombinacióndeestoscierrespuedeaplicarsedeformaeficaz
cuandolasituacióndeventaesapropiada.
óSS

653. 656 AP~NDICEA
CUADROA-"Técnicasdecierreyexplicaciones
•Cierredeelección.Ofrezcaproductosalternativos.
•Cierredeaspectosmenores.Obtengadecisionessobreaspectosmenores,quelleven alaaceptación
gradualdelpaquetetotaldeproductos.
•Cierresupuesto.Supongaqueya setomóladecisióndecompraparaobligaralprospectoaque
compre.
•Cierreestímulo-respuesta.Hagaunaseriedepreguntassecuencialesparafacilitarque elprospecto
diga
"sí"cuandoselesoliciteelpedido.
•Cierreresumen.Resumalasventajasydesventajasantesdesolicitar elpedido.
•Cierresóloensaladeespera(SSE).Implicaquelaoportunidadparacomprar sedesvaneceporque
lademanda
esgrandeyquedanpocos.
•Cierredetratoespecial.Hagaunaoferta"especial"paraque elprospectocompreinmediatamente.
•Cierredehistoriadeéxito.Hableacercade unclientequetuvo unproblemasimilarperoqueloresolvió
alcomprar
elproducto.
•Cierresobreresistencia.Refutelasobjecionesalcambiar elproblemaenun
beneRcioydespuéssolicite
elpedido.
•Cierredeargumentación.Hagaque elprospectoestédeacuerdoencomprarsielvendedordemuestra
losbeneRciosqueprometió.
•Cierredecambio.Dejeque elcierrelorealiceotrovendedorconunaperspectiva m6sfrescaounamej~roportunidadpararealizarlaventa.
•Cierretentativo.Useunapreguntaounaacciónnoverbalparaalentarciertocompromiso.
•Cierrehaga-el-pedido.Deformadirectaoindirectasimplementesolicite elpedido.
•Cierrefinja-que-se-va.Finjaque sevapero,"acaboderecordar"otrobeneficiouofertaespecial
despuésque
elprospectoharelajadolaresistenciaalaventa.
•Cierredelamascota.Dejeque elprospectoselleveelproductoacasaparaquelotengacomouna
mascota,conlocual,
éloellaprobablemente seinvolucrenafectivamentecon elproducto.
•Cierresinriesgo.Acuerderecibirdenuevo elproductooreembolsar eldineroalcliente sielproducto
noresulta
sersatisfactorio.
•Cierredeventaperdida.Cuandonadaparecefuncionarparacerrarlaventa,discúlpese pornohaber
satisfechoalclienteydespuéspregúntelequéhubieranecesitadoparalograrquecomprara;después,
ofrézccile
eso.
Cierredeelección
Enlugardepreguntaralosprospectos siquierenonocomprar,elcierredelaelecciónola
alternativalosllevaamablementeaelegirentredosartículosquetieneelvendedor,por
ejemplo:"¿Cuálquiere,
elmodelocompactooelregular?"Estecierreevitadar alprospecto
·Iaopcióndedecir
"no"alofrecerleunadecisiónalternativa.Inclusolosempleadosde
restauranteutilizanrutinariamenteestecierrecuandopreguntan:"¿Quélegustaríatomar:
café,lecheo
unrefresco?"

654. AP~NDICEA
Cierredeaspectosmenores
Esteacercamientollevaalosprospectoshaciadecisionesprogresivamentemayoresapartir
deaspectosmenores.
Elvendedorpuedepreguntarsucesivamente: "Sicomprara,¿quécolor
legustaría?""Prefiereelmodelodelujooelregular?" "¿Leinteresaelplandeinstalación?"
"¿Cuándonecesitaráquese loentregue?"Medianteestetipodepreguntas,elprospecto
desarrollaunincrementofavorablealadisposicióndecompra.
Cierresupuesto
Enestasituaciónelvendedorsuponeque elprospectocompraráyadecuasussuposiciones
asuscomentariosoaccionesnoverbales.Elvendedorpuededeciralgocomo:"¿Quiere
llevárselooprefierequeseleenvíe?"
"¿Supagoseráacréditooenefectivo?""Aceptamos
tarjetaVisaoMasterCard,¿cuáldeellastiene?"
Lasaccionesnoverbalespuedenincluirlaentrega
alprospectodeunfonnatodepedido
enblancoyunbolígrafo,entregarleelproducto,comenzaraenvolverelpaqueteosacarla
máquinaderegistrodecargoparatarjetas.
Cierreestímulo-respuesta
Guiaralprospectoatravésdeunaseriedepuntosdeventaoestímulosalinducircontinuas
respuestaspositivasesunaestrategiadecierrequeutilizanconfrecuenciavendedores
inexperimentados,
yaquepuedeaprenderserápidamente.Alhacerpreguntasguiadas(por
ejemplo:"¿preferiríaono
unproductoqueusemenosenergía?"),elvendedorcondiciona
alprospectoacontestar
"sí"endirecciónalaventa.Cuandoseaplicaelcierrede
estímulo-respuestasecorreelriesgodeenfadaraalgunosprospectosyaquemuchasveces
sememorizalapresentación,lacualrequieredepocaparticipacióndeéstos,exceptopara
proporcionarrespuestaspositivas.
Cierreresumen
Hacerunalistadelasventajasydesventajasdecomprar unproductoesunbuenmediopara
dejarque
elprospectovealosbeneficiosysopesecostosodesventajas. Sihaymásprospectos
orientadoshaciaelnegocio,elresumenpuedepresentarseenfonnatode
balanceocuentaT.
Cierresóloensala deespera(SSE)
Paramotivaralosprospectosparaquetomenladecisióndecomprarahora,algunos
vendedorespuedenaplicarlapresiónpsicológica
alsubrayarquemuchaspersonasestán
ansiosasporcomprarelproductoyquetalveznoestédisponibledespués.Aunque
elcierre
SSEpuedesermuyhonesto,algunasvecesse
leasociaconéticacuestionable.Porejemplo,
algunosvendedoresdebienesraíces,deliberadamenteconciertancitastraslapadasconlos
compradorespotencialesparaqueparezcaquemuchaspersonasseinteresanenlapropiedad,
657

655. 658 AP~NDICEA
conloquepresionanalosprospectosparaquetomenunarápidadecisióndecompra.Enlas
tiendasalmenudeo,losdependientesavecesdicenalcomprador:"Estosabrigossehan
vendidocomopancaliente,asíquenopuedogarantizarlequeesténdisponiblesdespués,a
menosquequieradejarunenganche,
loquemepermitiráguardárselohastalastresdela
tarde."
Cierredepactoespecial
Cuandoelvendedorhahecho lomejorquehapodidoperoelprospectosigue resistiéndose,
elcierredepactoespecialolaofertadeúnica-vez,puedeserelgancho.
Elvendedorpuede
aseverar:
"Sicomprahoy,lepuedoofrecereldescuentodeun15%enelcontratode
mantenimiento",o
"Sicolocasupedido hoyomañanaparaquepuedaalcanzarmicuota
mensual,
leagregaréunadaptadorde30dólaresgratis."
Cierredehistoriadeéxito
Citarunasoluciónexitosaaunproblemasimilardeunprospectopuedeayudaracerrarcon
unclientereacio.
Elvendedorpuedeexplicar:"FredMurphy,quien,comoustedpuedesaber,
eseldirectordeadquisicionesdesucompetencia,lacompañíaKentlandPoultry,cambióa
nuestrosgranosalimenticiosparalospollosKentlandyafirmaqueelpesopromedioha
aumentadocercademedialibra.Estoyseguroquenuestrafórmulaalimenticia943puede
hacer
lomismoporlospollosdesucompañía."
Cierresobreresistencia
Sielprospectoenunciaunaobjeciónfinalcuandoparecequeelcierreestácerca,elvendedor
debesercapazdecambiarlaresistenciaporunarazóndecompra.Unprospectopuede
objetar:"Necesitounafotocopiadoraconruedasparaquepuedamoverseporlaoficina.Los
modelosestacionariosquememostrósonpocoadecuados."Enestecasoelvendedorpuede
contestar:
"Sifirmaestepedido,pediréaunodenuestrosmecánicosqueinstaleunasruedas
enlapartedeabajodelmodeloqueustedprefiera,
loquepermitiráquesussecretariasla
muevanmásfácilmente."
Cierredeargumentación
Alestablecerunapresentacióndeargumentaciónenlapreventa,elrepresentantedeventas
puedelograrelcompromisodecompra
sielproductohace loqueéldicequehará. Un
vendedorpuedepreguntar: "Sipuedodemostrarlequeestamáquinadecalorreducirásu
gastoencombustibleanualenun20%omás,¿lacompraría?"Estocolocaunacargasobre
elvendedorquedebeprobar
suargumento,peroalavezobliga alprospectoacomprar sise
demuestraelpunto.
Cierredecambio
Sielprospectonorespondealastécnicasdecierredeventade unvendedor,podríasereficaz
pasarleelprospectoaotrovendedor.Estorequieremanejarseconcautelaparaque
el

656. APÉNDICEA
prospectonopiensequeelprimervendedorsimplementeperdiólapaciencia.Unafrasepara
latransiciónadecuadapuedeser:
"MegustaríapedirleaMarkCohenquelehableacercade
losbeneficiosespecialesdeutilizarestesistemadenavegación,yaque
aligualqueusteda
éltambiénlegustanmucholosbotes.Puedecontestarsuspreguntasmástécnicasyexpresarle
sussensacionessobrecómosecomportaenelagua."
Cierretentativo
Medianteintentossutilessepuededetectarquétancercanoestáelprospectodetomarla
decisióndecomprayporlotanto
elvendedorpuedeajustarsustácticasdeventa. Enun
cierretentativo,
elvendedorpuedepreguntar alprospecto:"¿Cuáldelasdosprefiere,la
AppleHOSolaMacintoshPlus?"
Sielprospectoindicaaunqueseaunpequeñointerésen
estepunto,elvendedordebecontinuarpresentandolosbeneficiosorazonesparacomprar
antesdeintentarotrocierretentativo.Inclusoloscierrestentativosnoverbalespuedenser
eficaces.Dependiendodelproducto,
elvendedorpuedecomenzarausarlo(unprocesador
depalabras),darloalprospectoparaquese
lopruebeGoyería)osostenga(unacámara),o
simplementesentirelproducto(unsuéterdecasimir).
Alparticiparenlaobservacióndeesas
accionesnoverbales,losprospectostiendenainteresarsemásenlacompra.
Cierrehaga-el-pedido
Probablementeelcierremásobvioeignorado seapreguntarsimplementeporelpedido.
Naturalmente,estodebehacerseenunformaasertivaygraciosa,como:
"¿Legustaríaque
hicieraelpedidoporustedparaquepuedacomenzaradisfrutardeestosbeneficios
loantes
posible?"
Cierrefinja-que-se-va
Despuésdeterminarlapresentacióndeventasbásicayhaberintentadovarioscierres,el
vendedorpuedesimularquedejaalprospectoparaatenderaotrosclientesohacerotras
tareas.Estatácticaprovocaqueelprospectobajelaguardiaymuestremayorreceptividad
cuandoelvendedorregresaparamencionarleunbeneficioadicionaloda
unalicienteextra
paralacompra,queéloella"olvidaron"mencionarantes.
Cierredelamascota
Pocaspersonaspuedenresistirunamascotaamistosay sisellevanunaconsigoacasa,
probablementeselaqueden.Deformasimilar,
siunvendedordejaquelosprospectosse
llevenlosproductos(porejemplo,unautomóvil,unavideograbadora,unatelevisión,una
computadora)asucasa,probablementeencuentrendificildevolverlos.Unvendedorexpe­
rimentadoprobablementediráalgocomoesto:"Sra.Piermont,séquenohatomadola
decisióndecomprarelHondaAccord;¿porquénose
lollevaacasay lopruebaelfinde
659

657. 660 APÉNDICEA
semana?Vengaellunesyveremosquédecidió."DespuésquelosvecinosvieronalaSra.
Piermontmanejarelnuevoautoysuesposoehijosdisfrutaronpaseandoenél,
leserámuy
dificilperderelprestigioen
elvecindarioydesilusionarasufamiliaaldevolverelauto al
distribuidor.
Cierresinriesgo
Parareducireltemordelclientedehacerunacompraerrónea,elvendedorpuedeofrecer
unagarantíadedevolucióndeldinero
sielproductono losatisface.Estatécnicafunciona
deformasimilaral"cierredelamascota",porqueunavezquelosclientessellevanel
productoacasa,lesserádifícildevolverloypedirque
lereintegreneldinero.Auncuando
noesténtotalmentesatisfechosconeldesempeñodelproducto,probablementeaceptenun
artículosustitutoo
unajustedearregloporpartedelvendedor.
Cierredeventaperdida
Cuandoparecequeelvendedorhafallado elcierredeunaventa,unatécnicafinalconsiste
enpedirdisculpas
alclientepornohaberpodidosatisfacerleydespuéspreguntarlequé
hubieranecesitadoparahacerlacompra.Muchasveceslosprospectosnoestánpreparados
paraesteplanteamientoypuedenexpresarinvoluntariamentesuobjeciónrealoexplicarqué
hubieranecesitadoparacerrarlacompra.Cuandoestosucede,
elvendedorpuedeofrecer lo
queelclientequeríaomanejarlaobjeciónespecífica.
ELSEGUIMIENTO
Despuésdehacerunaventa, elvendedordebehaceresfuerzosespecialesparadarsegui­
mientoasusclientesyasegurarsequeesténsatisfechos,ademásdeexpresarsuagradeci­
mientoporelnegocio.Losvendedoresexperimentadossabenmuybienquesusmejores
clientesfuturossonsusclientespresentes.Muchoscompradoressufrenansiedaddepost­
compra,cuestionándose
sihabrásidocorrecta sudecisión,por locuallavisitadeseguimiento
delvendedorpuedeayudaraaliviarladisonancia
alpermitirque elclienterecuperela
seguridad.Másaún,laventaadicionaldeproductoscomplementariosmuchasvecespuede
hacerseatravésdeseguimientodepostadquisición.Losvendedorestambiéndebendar
seguimientoparamanejarquejaspotencialesacercadelproductooservicio.EnBritishVita
sealientaalosvendedoresparaquebusquenquejascon
elpropósitodeasegurarquelos
clientesesténsatisfechos,
locualincrementalasprobabilidadesdelealtadhacialamarca.
Vitapideasusvendedoresqueesténencontinuocontactoconsusclientesdespuésquehayan
adquiridosuproductoparasondearproblemasyresolverlosantesdequeseandemasiado
grandes.Sinimportarcuálsealaqueja,elvendedoresresponsablederesolverla.
Sinopuede
lograrlasatisfaccióndelcliente,semandallamartambién
algerentedeproducto.
Todorepresentantedeventasnecesita
unalicienteque loimpulseacontinuarcuandolas
cosasnovanmuybien.Porello,enestecierre,quisiéramosrecitarestaspalabras.

658. APÉNDICEA
Siquieresalgolosuficienteparairylucharporello,
trabajadíaynocheporlograrlo,
datutrabajoytucalmaysueñaconello.
Sisólodesearlo
tequitalatranquilidadlosuficiente
para
nuncadeshacertedeello,
sigustososudaríasporello,
preocúpateporello,planeaparaello.
Sisimplementevastras
loquequieres,
contodatucapacidad,
fortalezaysagacidad,
fe,esperanzayseguridad,persistenciatenaz,
si
nisiquieraelfríoolapobreza,elhambrey elayuno,
ningunaenfermedad
nidolor
delcuerpoodelalma
puedealejartedeloquequieres,
sierespersistenteeinflexible,
siloasediasyacosas,
¡LOTENDRÁS!s
REFERENCIAS
l.Gerald1.ManningyBarry 1.Reece,SellingToday:APersonalApproach, Brown,Dubuque,Iowa,
1980,p.223.
2.VéaseRolph
E.Anderson,"ConsumerDissatisfaction:TheEtTectofDisconfirmedExpectations
onPerceivedProductPerformance",
Journal01MarketingResearch, febrero1973,pp.36-42;
John
J.Withey,"ReducingPost-PurchaseDissonance:TheRole ofIndustrialSalespeople",en
E.JamesRandall(ed.), PiSigmaEpsilon 'sNationalConferenceinSalesManagementProcee­
dings,
1986,GeorgiaSouthernCollege,Statesboro,Ga.,pp.29-33.
3.US,enero10,1978,p.49; Philadelphialnquirer, julio3,4,1978, p.12-A.
4.
"HowWellDoTheyHandleInquiries? Don'tAsk",Sales&MarketingManagement, Special
Report117,noviembre23,1976,p.4.
5.Sales&MarketingManagement, enero18,1982, p.63.
6.ProgressiveGrocer, octubre1973, p.13.
7.FarmlandCooperativeTrainingDivisionBrochure,FarmlandIndustries.
8.RobertS.Tralins,
HowtoBeaPowerCloserinSelling, Prentice-Hall,EnglewoodCliffs,N.J.,
1971,p.188.
661

659. APÉNDICEB
ELINICIO DE
LACARRERA
DEVENTAS
ELECCiÓNDEUNACARRERA
Unadelasdecisionesmásimportantesdelavidaeselegirsobreunacarrera.Laelecciónde
lacarreraafectaránosolamentelosingresosyelestilodevida,sinoquetambiéninfluirá
sobrelafelicidadpersonalylaautorrealización.
Muchaspersonasencuentranlaoportunidaddecarreraenmarketing.Cercadeuntercio
delostrabajosseencuentranencamposrelacionadosconmarketing.Lasventasofrecenmás
trabajosquecualquierotraáreadeestaespecialidad.Dehecho,
siseesespecialistaen
marketing,existegranprobabilidadqueelprimertrabajoseaenventas.Enunagranvariedad
deorganizacionesqueproporcionanproductosyservicios,tantolucrativascomonolucra­
tivas,haymuchasoportunidadesenlaventapersonalyenlagerenciadeventas.Todo
consumidorestáfamiliarizadoconlosvendedoresdepuerta
enpuerta,agentesde
segutos,
agentesdebienesraícesyvendedoresalmenudeoyalmayoreo.Perolaspersonaspocas
vecesvencomovendedoresaloscorredoresdeacciones,representantesdeventasindustria-

660. APÉNDICEB
lesoagentes demanufactura.Unvendedordebevendertodoproductooservicioenelque
sepuedapensar,
yaseaaunconsumidor,minorista,mayorista,fabricante,agenciaguberna­
mentaluorganizaciónnolucrativa,comouniversidadesuhospitales.
Lasmujeresylasminoríasestándescubriendoque
lacarreradeventasofreceoportuni­
dadesexcepcionalespara
undesarrollorápido,porqueeldesempeñoeneltrabajotiendea
medirsemásobjetivamenteque
enlamayoríadelrestodelascarreras.Enpocaspalabras,
laventasehaceonosehace.Lasmujerespuedentenerventajasespecialessobreloshombres
enlaventapersonaldebidoasusmuydesarrolladasdestrezassociales,condicionamiento
culturalyhabilidadesinterpersonales.
1
ElCollegePlacementAnnual describelasventascomounáreadeempleoquelos
graduadosuniversitariosignoran.
2
Segúnesteanuario,lasventasson uncampodecarrera
promisorioyaqueescomúnentodaslasindustriasysiemprecuentaconplazasvacantes.
Másaún,
unbuenvendedorsiempretienedemanda,sinimportarqueseanbuenosomalos
tiempos.)
TheAmericanAlmanac01Jobs andSalariesmencionalasventascomounadelas
ocupacionesmejorremuneradas.
4
Ademásdeser unodeloscamposmejorpagados, las
ventasofrecenlibertadeindependenciaconsiderables,comparadasconlosdemástrabajos
ypocasvecesesaburridaporquesetratapersonalmenteconlaspersonasysusnecesidades
siemprecambiantes.Otroaspectoatractivodelacarreradeventasparamuchosvendedores
nuevos(especialmenteenventasinternacionales)esel
estilodevida; estoes,lasoportuni­
dadesqueofreceparaviajaryagasajaralosclientescongastospagados.Algunosvendedores
tambiéndisfrutanlas
deduccionesdeimpuestos portenerunaoficinaencasaogastosde
automóvil.
Iniciarseenlostrabajosdeventaspersonalesodeadministracióndeventasestambién
unadelas
rutasmásrápidasparallegaralacima decualquierorganización:lamayoríade
losdirectoresgeneralestienenmásantecedentesenventasymarketingque
encualquierotro
campo.Comoejemplos,LeeIacocca(Chrysler),PhilLippincott(ScottPaper),JohnAkers
(18M),JohnSparks(Whirlpool)yBrunoBich(BicPen)surgierondelasventasymarketing.
Porlogeneral,ungraduadouniversitarioingresaalasventascomo
unvendedoren
capacitaciónyavanzaa
unpuestodeventas,vendedorexperimentado,supervisordeventas,
despuésgerentedeventasenlosniveles distrital,regionalynacional.Sidespuésdeunos
añosenlaposicióninicialdeventasseprefiereavanzaratravésdelosrangosdela
administracióndemarketing,sepuedehacer
unmovimientoenlacarrerahaciagerenciade
productoomarcauotrotrabajodemarketing
enlasoficinascentrales.
Lossueldosparalosvendedores,gerentesdeventasyaltosejecutivosdeventasvarían
muchodeacuerdoconelgiroytamañodelascompañías,por
locualesmásrealistapresentar
rangosdeingresosoentradasporcategoríasgenerales,deacuerdoconloquesemuestraen
elcuadro
B-l.
Destrezas,aptitudes yhabilidadesdelosvendedores
Elcampodeventasestangrandeydiversoquehayuntrabajodeventasqueseajustaala
personalidad,lasdestrezas,lasaptitudesylashabilidadesdecadapersona.Algunostrabajos
deventasrequierenquelapersonavisiteaprospectosquesoncasiextraños,entantoque
otrosrequierenpersonalmoderadodeventaqueconsuavidadpuedadesarrollarymantener
relacionesdeconsultoríacercanaconclientesalosquevisitaconfrecuencia.Algunos
663

661. 664 APÉNDICEB
CUADRO8·7Rangos desueldosparadiferentestrabajos deventas(dólares)
Gerentedeventassenior
Gerentenacionaldeventas
Vicepresidentedeventas
Gerente
deventas
Vendedores:
Vendedorenentrenamiento
Vendedorprincipal
Supervisordeventas
Vendedores
endiversoscampos:
Agentedebienesraíces(corredor)
Agentedeseguros(corredor)
Agentedefabricantes(representante)
Vendedordevalores(corredordeacciones)
$50000-$200000+
$40000-$100000+
$20000-$30000+
$40000-$65000+
$50000-$80000+
$20000-$100000+
$22000-$150000+
$25000-$150000+
$30000-$200000+
Fuen/e:Adoptadode"1990SurveyafSelling
Casts,"Soles&MarketingManagemen/, febrero26,1990,p.77;BusinessWeek's
Guide
/0Careers,primavera·verano19B5,p.23;1984AmericanMarketingAssocia/ionMorke/ingCompenso/ion Report,American
Marketing
Association,Chicago,19B4,p.1B;Yestimacionesdelosautores.
trabajosdeventanecesitanquelapersonaviajemucho, loquesignificaestarenelcamino
durantedíasoinclusosemanasduranteciertotiempo;otroscasinorequierenqueseviajey
permitenalvendedorestarencasacasitodaslasnoches;algunos,incluso,permitenqueel
vendedorsequedeen
unlugarhaciendollamadasalosclientespotenciales.Algunostrabajos
deventas(porejemplo,uncorredordeacciones)debensercubiertosporpersonascon
antecedenteseducativosydecapacitaciónmuysólidosparaquepuedanserrealizados
exitosamente,entantoqueenotros(porejemplo,vendedoresdeenciclopediasdepuertaen
puerta)puedennecesitarrelativamentepocaeducaciónoentrenamientoparaello.Proba­
blementelapartemásdifícil
enlabúsquedadeuntrabajoseadecidirquéclasedetrabajo
nosgustaría.Muchosestudiantesquenohantenidomásexperiencialaboralqueladelos
trabajosdevacaciones,noestánsegurossobrelacarreraaseguir.Confrecuencia,los
estudiantesuniversitariosysuspadresseprecipitanhaciacamposocupacionalesqueparecen
ofrecerunaremuneraciónmonetariaaltaoestánde
"moda",enlugardebuscaralargoplazo;
esdecir,unavidalaboraldecuarentaacincuentaaños.Unaperspectivacorrectaparadecidir
quéclasedetrabajoelegirconsisteenhacer
un"autoanálisis".Estoinvolucrahonestidad al
preguntarseasímismocuálessonrealmentelasdestrezas,lashabilidadesylosintereses
personalesydespuésdetectarloscamposocupacionalesqueseadecuenalapersonalidad.
Algunosestudiantesprefierensometerseadiversaspruebasvocacionalesdeaptitudqueles
ayudanaidentificarsusinteresesyhabilidades.Lasbolsasdetrabajodelasuniversidades
oeldepartamentodepsicologíapuedeninformarsobreladisponibilidaddeestaspruebas.
Contribucionesdelosvendedores
Losvendedorescontodaclasedetalentosquevendenmillonesdeproductostienen
esencialmenteunaeconomíasaludableycreciente.Losvendedoresquerealmentese
preocupanporresolverlosproblemasdelaspersonas,puedendesempeñar
ungranservicio

662. APÉNDICEB
alasociedadalavezqueobtienen unbueningresoparasímismos.Losvendedores
profesíonalesaprendenapensar,
almenosdurante lajomadadetrabajo,quelosproblemas
desusclientessonmásimportantesquelossuyos.Permanecenalertasalascambiantes
necesidadesdelosconsumidoresycompradoresorganizacionalesyasíayudanaestimular
lainnovaciónindustrialparasatisfacerlasnecesidadesydeseosdelaspersonas.Además,
al
anticiparseypronosticarlasventasanuales,permitenquelosproductoresmejorentodala
planeaciónoperativa,
laproducción,lacomercializaciónylaeficienciadeladistribución.
Losvendedoresconsagradosalasventasproporcionanungranservicio
alreunirenforma
eficazyeficientealoscompradoresy alosvendedoresparaquelogrensusatisfacciónmutua.
LAPRIMERAVENTA
Venderseasímismoaunposibleempleadoresusualmente laprimeragranventadeun
vendedorexitoso.Conlosserviciospersonales(talcomoserepresentanporlascualidades,
laeducación,elentrenamientoylascaracterísticaspersonales)comoproducto,sedebe
convenceralosposiblesempleadoresquedebencomprarlosserviciospersonalessobre
cualesquieraotrosdemuchoscandidatos
alpuesto.Todoslospasosdelprocesodeventa
personalseaplican:prospeccióndeempleadorespotenciales,planeacióndelacercamiento,
acercamientoconuncurrículumycartadepresentación,realizacióndelapresentaciónde
ventasydemostracióndecualidadesenunaentrevistapersonal,refutacióndeobjecioneso
exposiciónderazonesporlascuales
elempleadordebecontratarlesobreotroscandidatos,
tratardecerrarlaventa
alsolicitardeformaentusiasta elpuesto,emplearlastécnicasde
cierreadecuadas,darseguimientoalagradeceralposibleempleador
porlaentrevistay
reforzarunaimpresiónpositiva.
Prospeccióndeunempleadorpotencial
Despuésdedeterminarloquesevende(destrezas,habilidadeseintereses,entreotros)yse
haidentificadolaclasedetrabajoquesepiensaseríaagradable,enEstadosUnidossepuede
comenzarcon
elprocesodeventapersonal albuscaren elCol/egePlacemenlAnnual dela
oficinadeempleosdelapropiauniversidad.EsteAnuarioproporcionamuchainformación
acercadelosprobablesempleadoresyenumeralasorganizacionesdeacuerdoconlasclases
deempleosdequedisponen;porejemplo,publicidad,banca,investigacióndemercadoy
ventas.Otrasfuentesdeinformaciónsobreempleadorespotencialesincluyendirectorios
comolosquepublicanDun
&Bradstreet,Standard &Poor'syasociacionescomerciales;el
directorioanualdemembresíadelaAmericanMarketingAssociation(listasdeempresas);
laSecciónAmarilladelosdirectoriostelefónicosenlasciudadesenquesequisieraviviry
trabajar;ademásdelasseccionesclasificadasde
TheWallSlreelJournal operiódicos
urbanos.Antesdehacercontactoconunacompañía
enparticular,véasesuinformeanualy
evaluacióndeacciones(en
ValueUneuotrasvariasfuentes)en labibliotecauniversitaria,
paraconocertodoloposiblesobrelaempresaysusperspectivas.Tambiénsepuedeobtener
unalistadeartículossobre
lacompañíaen elBusinessPeriodicalsIndex (BPI).
665

663. 666 APÉNDICEB
Bolsadetrabajodelasuniversidades. UtilicelaBolsadetrabajodelauniversidad
parasaberquécompañíasentrevistaránen
elcampusyenquéfechas;despuésregístrese
paratenerunaentrevistaconlascompañíasqueseadecuanasusdestrezasyrequisitos
laboralespersonales.Porlogeneral,laoficinauniversitariadecolocacionestienelibros,
artículosoarchivos-queproporcionanpistassobreotrosposiblesempleadoresquetalvez
noentrevistaránenelcampuseneseperiodo.
Gastosdebúsquedadeempleo. Aunquelasentrevistasenelcampussoncómodas,
losestudiantespocasvecesobtienen
untrabajosinentrevistasposteriorescongerentesde
másaltorangoenlasoficinascentralesdelacompañía.Estasentrevistasadicionalesporlo
generaltomantodoundíaypuedeninvolucrarviajesdelargadistancia.Sedebeestar
prevenidodequelabúsquedadetrabajopuedesercara.Laimpresióndelcurrículum,el
mecanografiadodelascartasdepresentación,lacompradesobresyestampillas,lasllamadas
delargadistancia,losgastosdeviajey
lacompraderopanueva,puedenimportaruna
cantidadimportantededinero.Aunquelamayoríadelascompañíasfinalmentereembolsan
todoslosgastosincurridosenlavisitaalacompañía,pocasvecespaganporanticipado.Los
reembolsospuedentomarsemanas,asíqueprobablementeseencuentrenproblemasde
efectivoenelcortoplazo.
Agenciasdeempleo. Aunquemuchasagenciasdeempleorecibencuotasporpartede
losempleadoresparaproporcionarlesbuenoscandidatos,otroscarganalosbuscadoresde
trabajograndescuotas(algunasvecesmilesdedólares)paraquelesayudenaencontrar
trabajo.Asíquehayqueasegurarsedecomprendercompletamenteelarreglodelacuota
antesdefirmarconlaagenciadeempleo.Puedeserquenovalgalapenaperdereltiempo
y/odineroconalgunasagenciasdeempleoporqueutilizanunaperspectivaprogramadapara
ayudaraescribir
elcurrículumycartadepresentaciónpersonal,asícomoenlaprospección
deempleadorespotenciales.Éstosyahanvistolosformatos"preestructurados"tantasveces,
quecasinodistinguiránlosdatospersonalesrelevantes(currículumycartadepresentación).
Elmercadodetrabajooculto. Secalculaquecercade90%delostrabajosdisponibles
nuncaseanuncian
nilleganalasagenciasdeempleo,5asíquelabúsquedacreativadefuentes
reditúa
elhallazgodelosmejorestrabajos.Consideretodaslasfuentesrazonablesdeguías.
Algunasveceslosprofesores,decanosoadministradoresuniversitariospuedenproporcionar
nombresycontactarpersonasenlascompañíasquecontratanreciéngraduados.
Nosedebetenervergüenzadequeotraspersonassepanqueseestábuscandotrabajo.
Loscompañerosdeclase,amigosysociosdecompañías,conocidosdelafamiliapueden
ayudarnosólodirectasinoindirectamente,alactuarcomo
unparextradeojosyoídosalertas
paraencontrarleoportunidadesdetrabajo.
Planeacióndelacercamiento(preacercamiento)
Despuésderealizarelautoanálisisydetectarempleadorespotencialesquebusquenpersonas
consushabilidadeseintereses,senecesitaprepararuncurrículum(oanunciopersonal)de
símismo.Estecurrículumdebeenfocarsesobreloslogroshastalafecha,antecedentes
educativos,experiencialaboralyhabilidadeseinteresesespeciales.Algunosestudiantes
cometenelerrordeenumerarsimplementelasresponsabilidadesqueteníanasignadasen

664. APÉNDICEB
diferentestrabajossinindicarcuálesfueronsuslogrosen eltrabajo.Siselogróen eltrabajo,
sedebemencionar,porejemplo:
"Ayudéaprocesarencomputadoralosarchivosdela
oficina",
"Aumenté10%lasventasen miterritorio","Recibí15%deaumentodespuésde
tresmesesen
eltrabajo",o "Mepromovieronagerenteadjuntodetiendadespuésdecuatro
meses."Cuandosebusquetrabajo,sedeberecordarquelosempleadoresbuscanla
pistade
unregistrodelogros,
porlocualesnecesariodiferenciarsedeaquellosaquienesseles
asignaronlasmismasresponsabilidadeslaboralesperoquetuvieron
undesempeñodeficien­
te.Sisetienepocaexperiencialaboral,considérese
unapartadode"destrezas"enelquese
recalquenlashabilidadesparticulares,comocapacidadorganizativa,deprogramaciónyde
liderazgoy,deserposible,ofrezca evidenciaqueloapoye.Sepuedenencontrarejemplos
devariasclasesdecurrículumen
elCo//egePlacementAnnual yenotrasvariaspublicacio­
nesparabúsquedadeempleoalasquelabibliotecariauniversitariadereferenciassobre
negociospuedeconducirle.
Sedeberecordarquenoexiste
unformatoúnicopara elcurrículum.Unpocode
creatividadpuedeayudaradiferenciarelpropiodelosmuchosqueseparecen.
Siseesun
graduadouniversitariojoven,porlogeneralelcurrículumtendrásólounapáginade
extensión,peronohayquepreocuparseporpasaraunasegundapáginasisetienealgoque
presentar.Unestudiantesiguiótanciegamentelaregladelcurrículumdeunahojaqueolvidó
mencionarhaberprestadosuserviciomilitar,
undatoqueporlogenerallosempleadores
potencialesevalúanpositivamente,enespecialsiinvolucróresponsabilidadesdeliderazgo
importantesoexperiencialaboral.
Sisesabequéclasedetrabajosequiere,sepuedeponerelobjetivolaboralcercadela
partesuperiordelcurrículum.
Sinoseestásegurodeello,osedeseaenviarelmismo
currículumadiferentesempresas,sepuededescribir
elobjetivolaboralenla cartade
presentación.
Enestaúltima,unelementoimportanteesconvenceralempleadorparaque
concedaunaentrevista.Porello,lacartasedeberedactarentérminosdelosinteresesdel
empleador,nosóloenlospropios.Debecontestaralapregunta:
"¿Porquécontratarlo?"
Talvezsenecesiteenviarunacartaanexa
alcurrículumaciencompañíasomásparaobtener
decincoadiezentrevistas,por
loquenohayquedesilusionarsesinoseobtieneunarespuesta
detodaslascompañíasenlasquenohayoportunidadesactualesdeempleo.Probablemente
serequieransólounascuantasentrevistasyunaofertadetrabajoparaqueseinicielacarrera.
Revisealgunaspublicacionesyfuentesquesemencionaronen
lasecciónpreviasobre
prospección(porejemplo,el
Co//egePlacementAnnual, directoriosdeDun &Bradstreete
informesanuales)paraconocertodoloquesepuedasobre
elposibleempleadoryquela
cartadepresentaciónsepuedahacera
lamedidadecadauno.Sedeberecordarque el
empleadorpiensaentérminosdelasnecesidadesde lacompañía,no enlaspropias.Vea el
cuadroB-2endondesepresenta elejemplodeuncurrículum. EnelcuadroB-3seilustra
unacartadepresentación.
Realizacióndelacercamiento
Sepuedeacercaralosempleadorespotencialesatravésdelcorreo,teléfonoocontacto
personal.Esmejoresteúltimo,peropor
logeneralrequierequeseconozcaaalguiencon
influenciaquepuedaconcertarunaentrevista.Porsupuesto,pocosestudiantesemprende­
doreshanideadoesquemaselaboradosy avecesexitososparaobtenerentrevistasdetrabajo.
667

665. 668 AP~NDICE B
CUADRO8-2EjemplodeCurrículum
RACHELEE.SANFORD
2935MountainViewRoad
Ellington,
PA19401
[phone]
OBJETIVOLABORAL
EDUCACiÓN
ACTIVIDADES
YCARGOS
EXPERIENCIALABORAL
Verano1992
Verano1991
Verano
1990
Verano1989
INTERESES
Representantedeventasparaunacompañíadeproductosdeconsumo
Graduada
cumlaudeconLicenciaturaenAdministracióndeMarketing(junio
19931.Universidaddel
SurdePensilvania.Carrerarelacionadaconcursos
queincluíanVentasyAdministracióndeVentas,OratoriaPública,Redacción
Empresarial,RelacionesPúblicas,InvestigacióndeMercados,Programación
porComputadorayAnálisisdeDatosMultivariables.
Presidente,AsociacióndeMarketingyEstudiantil; Vicepresidente,ChiOme­
gaSorority;
Capitán,equipouniversitariodetenisdemujeres;redactorade
deportesdelperiódicoestudiantil
CampusView.NombradaparaQuién es
Quiénentre losestudiantesuniversitariosdeEstadosUnidos, 1992-1993.En
lalistadedecanosduranteloscuatroaños.Promediogeneralde
caliR­
caciones=3.65.
Representantede ventas,CompañíaManufactureraPeabody.Vendíblusas
paramujeraboutiquesypequeñastiendasdepartamentalesal
surestede
Pensilvania.Excedílacuotaasignadadeventas
en20%;fuinombrada
vendedora"sobresaliente"deverano
en1992.
Compradora,TiendasHamm'sDepartment,Inc, Midway,Pa.Desarrolléel
PlandeAdquisiciones,inicié lasórdenesdeadquisiciones,monitoreéy
controlé
losgastosdecercade1millóndedólares enropaparamujer.
Realicéinformesdeprogresosmensuales(escritosyorales)alComité
Ejecu­
tivodeHamm's.Recibí unbonode15%comolacompradora No.2enseis
tiendasdelacadenaHamm's enunconcursoespecialdeadquisiciones
"De
RegresoalaEscuela".
Dependienteminorista.TiendasDepartamentalesdeHamm's,Inc., Midway,
Pa.Despuésde3 mesesrecibíunaumentode10% enelsueldoyuna
promociónasupervisordedependientesvespertinas,
sietedependientesde
tiempoparcial.Diseñé
unnuevosistemaparacontroldeinventariosdebolsas
demano yaccesoriosqueredujoloscostos
enmásde30000dólares
anuales.
Vendedoradecosméticos,HeavenlyCharm,Inc., Midway,Pa.Vendíde
puerta
enpuertacosméticosHeavenlyCharmvaluados en
43000dólares.
FuinombradalavendedoraNo.1 enlaregióndeventas. Meofrecieron
trabajodetiempocompletocomosupervisoradeventas.
Tenis,golf,oratoriapública,redaccióndecuentoscortosylecturadebio­
grafías.

666. APÉNDICEB
CUADRO8-3Ejemplodecartadepresentación
RachelE.Sanford
2935MountainViewRoad
Ellington,
PA19401
Sr.SamuelAbramson
GerentedeVentas
deDistrito
Compañíadeartículosparo
elhogarHixson
Philadelphia,
PA19103
EstimadoSr.Abramson:
Hixsonhasido
unnombrefamiliarparamídesdequepudeversomeramentesobrela mesadelococina
de
mimamó.CasitodoslosaparatosqueteníamoseranmarcaHixson,asíqueconozcodeformodirecta
labuena
calidaddelosproductosquevende. Elinterésde micarreraestó enlasventasynohayotro
compañíaenloque
megustaríatrabajarcomo enartículospara elhogarHixson.
Megraduaréestejunio enloUniversidaddel SurdePensilvaniaconunalicenciatura enadministración
deventasy
megustaríaque meconsiderarapara unpuestocomorepresentantedeventas ensucompañía.
Como
podróverenelcurrículumqueanexo, hetrabajadoconéxito entrabajosdeventasdurantelos
tresúltimosveranos.
Loscursosuniversitariosqueelegí(porejemplo,oratoriapública,redacciónempre­
sarialyrelacionespúblicas)fueronseleccionadosconcuidadoteniendo
enmentemiobjetivo decarrero.
Incluso
misactividadesextracurriculares endeportesyorganizacionesdelcampus mehanayudadoo
prepararmeporotrabajarcondiversaspersonasyretoscompetitivos.
aMeconcederíaunoentrevistoparaquepuedaconvencerlodequesoyalguienquedebecontratarpara
suequipodeventas?Lellamaréelpróximojueves porlatardeparoqueacordemosunacito,según le
convengo.
Espero
poderconocerlopronto.
Sinceramente,
RachelE.Sanford
Anexo.
Porejemplo,conocemosa unjovenquesimplementefuealasoficinasprincipalesdeuna
compañíaenlaquequeríatrabajar
ypidióveraldirectorgeneral.Se ledijoqueeldirector
delacompañíanopodíaverlo,a
locualrespondióqueestabadispuestoaesperarhastaque
tuvieratiempo.Esteaudazindividuoregresótresdíasdistintoshastaque,finalmente,el
directoraceptóverlo,talvezporcuriosidaddeverquéclasedejovenpodíasertan
extravaganteenlabúsquedadetrabajo.
Afortunadamenteparaestejoven,teníamuchoqueofrecer
ypudocomunicárseloal
director,por
locuallocontrataron.Sinembargo,norecomendamos unenfoquetanpoco
ortodoxo,peroellomuestraquétanlejoslleganlaspersonasparaimpresionaralos
empleadorespotenciales.
Uncontactopersonaldentrodelacompañíapuedecaptarcierta
669

667. 670 APÉNDICEB
atenciónsobreustedypermitirqueseevitelacompetenciaconungrannúmerodecandidatos
quebuscantrabajo.Sinembargo,lamayoríadelosestudiantesiniciansuacercamientoen
laformatradicional:enviarporcorreosucurrículumylacartadepresentaciónaldeparta­
mentodereclutamientodelacompañía.Amenosqueelcurrículumpersonalseadecuea
unanecesidadparticulardeesemomento,esprobablequesearchiveparareferenciafutura
osimplementesedescarte.Paratratardeevitarestemecanismo,algunosestudiantesenvían
sucartaporcorreo expresoomensajeríao
lodirigenaunejecutivoimportante,conlaleyenda
"Personal"escritaenelsobre.Estosestudiantescreenquealeludirlaoficinadepersonal
delacompañíaaumentalaprobabilidaddequealguienconautoridadparacontratarleasu
cartadepresentaciónysucurrículum.Sepuedeestarseguroque
sisepresentaenropade
gimnasia,sinimportar
locreativoquesean,paraobtenerunacita,molestaránaalgunos
ejecutivosypuedenocasionarqueserechacesusolicitud.Sinembargo,sepuedeestarseguro
quealgunosejecutivosadmiraránsusesfuerzosyconcederánlaentrevista.
Cadaquiensabecuáncómodoleresultanlosdiferentesacercamientosparaobteneruna
entrevistadetrabajo.Aconsejamosnoutilizar
unacercamientoopuestoalcarácterdecada
unoyquelohagasentirsefueradelugaroavergonzado.
Realizacióndesupresentacióndeventas
Lapresentaciónpersonaldeventasdeberealizarsedurantelaentrevistaconlosreclutadores
oentrevistadoresdelempleadorpotencial.Repaseelcapítulo7,paraprepararseparala
entrevistapersonal.Tomenotadelcuadro7-5,queidentificalosaspectosnegativosdelos
entrevistadosquefrecuentementellevanasurechazo.Algunaspreguntascomunesquese
hacendurantelaentrevistaincluyenlasquesemencionanenelcuadro
8-4.
Tratededarunaimpresiónpositivaatodoslosqueseencuentreenlaempresa,aun
cuandoestéesperandoenlarecepciónparalasiguienteentrevista.Algunasveceslosgerentes
pidenasusrecepcionistasysecretariasquelesdensuopiniónsobreusted,suamabilidad,
cortesía,comportamientoprofesional,hábitospersonalesyotrosaspectossimilares,lacual
seutilizaráparaestablecerunjuiciosobreusted.Inclusolasrevistasqueelijaparaleer
mientrasesperapuedenserunfactorpositivoonegativo.Porejemplo,probablemente
causaráunaimpresiónmásdeficiente
sileeunarevistapopularcomoPeopleoSports
IllustratedqueelleeralgomásprofesionalcomoBusinessWeekoThe WallStreetJournal.
Durantelasentrevistas,noseconviertaenunapersonaquerespondepasivamentealas
preguntasdelentrevistador.Seaamablementeasertivoalhacerpreguntasrazonablesque
indiquen
alentrevistadorqueestáalerta,llenodeenergíaysinceramenteinteresadoenel
trabajo.Laentrevistapersonalessuoportunidadparapersuadiralempleadorpotencialque
debeemplearle.Parautilizarunaanalogíadelnegociodelespectáculo,seestásobreel
escenariosólouncortotiempo(durantelaentrevistapersonal),asíquetratedepresentaruna
imagenhonestaperopositiva.Talvez
leayudeapareceralertayentusiastasiimaginaque
loestánentrevistandoentelevisión.
Algunasveces,losempleadorespotencialeslepediránquedemuestreciertashabilidades,
paralocualdeberáredactarunartículoenuntiempodeterminadoacercadeunapartedesu
vida,quevendaalgo(comounacalculadoradeescritorio)alentrevistadoroquerespondaa
preguntashostiles.Mantengalacalmaylaconfianzadurantecualquieradeesosenfoques
deentrevistastanortodoxosycausaráunabuenaimpresión.Recuerde,lamayoríadelos
empleadoresquierenquesedesempeñebienporquebuscanalasmejores personasque

668. AP~NDICE B
CUADRO8-4Algunaspreguntasquesehacenconfrecuenciaen unaentrevistadetrabajo
•Delostrabajosquehatenidohastaahora,¿cuál eselquemáslehagustado? ¿Porqué?
•¿Porquéquiere
trabajarparanuestracompañía?
•Dígame
loquesabesobre estacompañía.
•¿Alguno
desusparientesoamigostrabajaparanuestracompañía? Siesasí,¿enquépuestos?
•Háblemesobreusted,
sufortaleza,debilidades,metasdecarrera,entreotrascosas.
•¿Algúnmiembrode
sufamiliaesvendedorprofesional? Siesasí,¿quévenden?
•¿Porquéquierecomenzar
sucarreraenventas?
•Convénzamedequedebemoscontratarle.
•
¿Enquéactividadesextracurricularesparticipó enlauniversidad?¿Quépuestosdeliderazgotuvoen
cualquiera
deestasasociaciones?
•¿Québeneficiosobtuvodelaparticipación
enactividadesextracurricularesquepuedanayudarleen
sucarrera?
•
¿Endóndeseveasímismoennuestracompañíadentrodecincoaños?
¿Endiez?¿Enveinte?
•¿Cuál
essuúltimoobjetivo decarrera?
•¿Cuálconsideraquehasido
sumayorlogrohastaahora?
•¿Cuál
essumayorfracasohastaahora?
•¿Cuál
es(oeralsumateriafavorita enlaescuela?¿Porqué?
•
¿Estádispuestoaviajaroinclusocambiardelugarderesidencia?
•¿Cómo
lodescribiríanlaspersonasque loconocen?
•¿Cómo
sedescribiríaa símismo?
•¿Qué
esloquemáslegusta delasventas?
•¿Qué
esloquemenoslegustadelasventas?
•
Silocontratamos,¿quétan rápidopuedecomenzaratrabajar?
•¿Quécantidaddedinera
eslamínimaquetendremosqueofrecerleparaquetrabajeconnosotros?
puedanencontrarduranteunperiododetenninadoporeldineroquetienenparaofrecer. Si
leaplicanpruebasdeinteligencia,aptitudopsicológicas,debetratardeserhonestoparano
crearexpectativasirrealesquenoserácapazdecumplir.
Estanimportantenogeneraruna
falsaimpresiónycomenzarenunacompal'líaquenosatisfacetodassusexpectativascomo
loesasegurartrabajoenelprimerlugar.Muchosexpertosdicenquenoesdificil"hacer
trampa"sobrelasaptitudesopruebaspsicológicas
siseestádispuestoa"actuarel rol"y
proporcionarlasrespuestasquelacompal'líaquiereleer.Por
logeneral,elenfoquellamado
acercamientoseguroen
lamayoríadelaspruebasdepersonalidadyreferencia(interés)
consisteennotomarningunaposiciónextremistaenaspectosquenoestánclaramente
relacionadosconeltrabajoquesolicita.Paralostrabajosdeventas,esprobablementeseguro
mostrarsemuyextrovertidoeinteresadoenactividadesdegrupo,peropuedenoserseguro
aparentardemasiadointerés
enliteratura,música,arteocualquieractividadsolitaria.
Además,lasrespuestas"correctas"tiendenaindicarunapersonalidadconservadora,gre­
garia,orientadaaobjetivosymotivadapor
eldinero.
671

669. 672 APÉNDICEB
Refutacióndeobjeciones
Algunasveceslosentrevistadorespreguntanabruptamente: "¿Porquédebemoscontratar­
le?"Estorequierequepienseentérminosdelasnecesidadesdelempleadoryquepresente
enformaesquemáticatodossusprincipales"puntosdeventa".Asimismo,algunasvecesel
entrevistadorpuedepresentarrazonesporlascualesustednoeselcandidatoideal.Por
ejemplo,
éloellapuedenmencionarcosascomoéstas: 1)"Enrealidadbuscamosaalguien
con
unpocomásdeexperiencia",2)"Quisiéramoscontarconalguienquetengaanteceden­
teseducativosmástécnicos",o3)"Necesitamosaalguienquepuedacomenzaratrabajar
dentrodedossemanas".Estaclasedeenunciadossonsimilaresalas
objecionesosolicitudes
deinformaciónadicional.
Enotraspalabraselentrevistadordice:"Convéncemedequeno
debodescartarteporestarazón."Pararefutaresasobjeciones,puederesponderacadauna
altenordelassiguienteslíneas:
1)"Tengomásde unañodeexperiencia, yaquetrabajécon
doscompañíasdiferentesdurantemisvacacionesdeveranoyhetrabajadoconunatercera
compañíadurantetodalauniversidad.Aprendorápidoymeadaptébienalastrescompañías,
asíquesientoquemiexperiencialaboralesequivalentealadealguienquetienetresocuatro
añosdeexperienciaconlamismacompañía",2)"Aunquenoelegíobtenerunnivelde
licenciaturatécnicahetomadovarioscursosenlauniversidad,queincluyencursosbásicos
deingeniería,química,fisicaydosañosdematemáticas.Tengoconfianzaenquepuedo
aprenderrápidamente
loqueseanecesariodesdeelpuntodevistatécnicopararealizarel
trabajoymifortalezarealesque
mieducaciónesunamezcladecursostécnicosy
administrativos",3)"Bueno,aúnmefaltaotroperiodoenlaescuela,asíquenopodría
incorporarmedetiempocompletoendossemanas,perotalvezpodamosestablecer
un
arregloenelquepuedatrabajarpartedeltiempo ...talvezviernes,sábadoydomingoo
durantelosfines desemanahastaquemegradúe".
Unbuen"vendedor"nopermitequeunaobjeciónbloqueelaventa.Proporcionar
solucionesrazonablesoperspectivasalternativaspuedesuperarlasobjecioneso,
almenos,
permitirespacioparanegociarposteriormenteunasolución.
Cierredelaventa
Aunqueespocoprobableque unempleadorleofrezcauntrabajoinmediatamentedespués
delaentrevistadeventas,debehacerlesaberquequiereelpuestoyquetieneconfianza
en
queharáunbuentrabajoparaél.Necesitaráde sumejorjuicioparasabersiprocedeono
utilizarotrastécnicasdecierrecomoelcierre
resumenoelcierrede só/o-en-sala-de-espera.
Porejemplo,conelcierreresumen,puederesumirsuspuntosfuertesqueseadecuanalas
necesidadesdelacompañíaparareforzarenlamentedelentrevistadorqueustedeslapersona
correctaparaocupar
elpuesto.Conelcierresólo-en-sala-de-espera,hacesaberalempleador
potencialquetieneotrasofertasdetrabajoyquenecesitarátomarunadecisióndentrode
un
límitedetiempo;estopuedeserapropiadocuandosienteque elempleadorestáimpresionado
conustedperoquenecesita
unpequeñoempujónparaofrecerleeltrabajoenlugarde
entrevistarmáscandidatos.Estatécnicaacicatea
alempleadorpotencialparaquerápidamen­
tehagaunabuenaofertaosearriesgueaperderloenmanosdeotracompañía.
Encadaetapadelprocesodeventapersonal,debebuscarlaretroalimentación
del
lenguajecorporalde suentrevistadorasícomodelamodulaciónytonodesuvoz.

670. AP~NDICE B
Seguimientodelaentrevista
Despuésdeunoscuantosdíasdecualquierentrevistadetrabajo, yaseaquequieraonoel
puesto,escribacartasdeagradecimientoalosentrevistadores.Enestascartaspuedereforzar
laimpresiónpositivaquemostródurantelaentrevistayexpresardenuevosusincerointerés
portrabajarparalacompañía.Sinosabenadadelacompañíaenunascuantassemanas,tal
vezseaapropiadoescribirotracartaparaexpresarqueaúncontinúainteresadoenelpuesto
ypreguntarporladecisiónpara,
encasodesernecesario,considerarotrasopciones. Como
unaposiblerazóndeestacartadeseguimientopuedemencionarunlogropersonaladicional
desdelaentrevistaquecontestedeformamáscompletaalgunapreguntadelentrevistadoro
talvezenviar
unartículodeperiódicoorevistadeinterés.Unacartadeseguimientolimpia,
bienescritaycortésleofrecelaoportunidadnosólodereforzarlaimpresióndelentrevistador
sinotambiéndemostrarcualidadespositivascomoiniciativa,energía,sensibilidadantelos
sentimientosdeotrosyconocimientodelprotocolodelosnegocios.
INICIOSENLACARRERAPROFESIONAL
Aunqueloidealseríaescogerunacompañíaparaquedarsedurantetodasuvidalaboral,es
realistareconocerqueprobablementetrabajaráparatres,cuatroomáscompañías durantesu
carrera.
Sinoestátotalmenteconvencidodesutrabajoocompañíadurantelosprimerosaños
desuvidadetrabajodetiempocompleto,recuerdequeestáadquiriendoexperienciay
conocimientoqueaumentaránsuposibilidaddenegociaciónenfuturasoportunidadesde
empleo.Mantengaunaperspectivapositivayhagalomejorquepuedaentodaslastareas
laboralesyvendrásuocasióndenuevasoportunidades.Nosedesanimeporloserroresque
puedacometerensucarrera,yaquecasitodaslaspersonasexitosashancometidoysiguen
cometiendoerrores.Veaestoserroresprincipalmentecomoexperienciasdeaprendizaje,y
noserándemasiadotraumáticosodañinosparasuconfianza.
¡Buenasuerteensucarreradeventas!
REFERENCIAS
l.DavidKing, "TheBestSalesman IsaWoman",BusinessWeek 'sGuideloCareers, otoño-invier­
no1983,
p.95.
2.JohnD.Shingleton,"TheEconomicsoftheJobMarket". CollegePlacemenlCouncilAnnual,
34a.ed.,CPCInc.,Bethlehem.Pa.,1990, pp.14-19.
3.[bid.•p.15.
4.JohnW.WrightyEdward J.Dwyer,TheAmericanAlmanac o/JobsandSalaries, Hearst
Corporation,NuevaYork.1990,
pp.373-384.
5.TomJacksonyDavidyneMayless. TheHiddenJobMarkel, QuadrangleBooks,NewYorkTimes
BookCompany,NuevaYork,1976.
pp.95-122.
673

671. ÍNDICES

672. ÍNDICEDENOMBRES
Adams,VelmaA.,37,629
Albaum,Gerald,380,551
Aldag,Ramón
l,587,614
Alderfer,C.
Po,476
Allvine,FredC.,629
Alter,AllanE.,122
Ames,
BoCharles,550
Anderson,B.Robert,223
Anderson,Phil,319
Anderson,RolphE.,
37,163,478,
661
Andreasen,AlanR.,629
Anglin,Jim,476
Armstrong,GaryM.,381
Amold,James,241
Atkinson,JohnW.,447
Atkinson,William,318
Ávila,Ramón,343
Baehr,MelanyE.,241
Bagozzi,RichardP.,343, 344,587
Baird,LloydS.,587
Baker,H.Kent,510
Bardley-Simpson,J.,588
Barry,JohnW.,440
Bartkus,KennethR.,343
Bauer,RaymondA.,629
Baumann,Trish,122
Beatty,RichardW.,587
Beckwith,Neil,381
Bee,Helen,510
Behing,Orlando,510
Behrman,Doug1asN.,343
Beik,LelandL.,551
Bellenger,DannyNo,343,629
Bellizzi,JosephA.,629
Bellnore,M.,381
Bencin,Richard,204
Berg,Robert
Ro,109
Berger,Paul
Do,440
Berkowitz,EricN.,440
Bertrand,Kate,440,477
Beswick,CharlesA.,204
Bethe1,SheilaMurray,487,
496,509
Bird,MonroeM.,629
Birdseye,Meg,277
Bluedom,AlanC.,477
Boles,
Jo,462
Bonoma,Thomas
Vo,500
Boswell,Debbie,120,233
Boulding,Kenneth,629
Bovée, CourtlandL.,510
Boylen,MaryE.,284
Bragg,Arthur,277,319,586
Brennan,Leslie,343,
Broverman,Donald,510
Broverman,Inge,510
Browning,John,586
Burch,EdwardA.,241
Buron,WilliamL.,440
Bursk,Edward
c.,72
Busch,Paul,509
Bush,Robert,587
Bush,Ronald
Fo,236
Buzby,StephenL.,550
Buzzell,
Ro,381,551
Calantone,Roger,551
677
Calvacca,Lorraine,509
Caplovitz,David,628
Carew,Jack,19
Carey,JamesF.,440
Cartwright,Darwin,509
Chambers,T.E.,551
Champion,
R.R.,586
Churchill,GilbertA.,Jr.,434,
476
Clark,Russell A.,447
Clowes,KennethW.,344,381
Cocanougher,A.Benton,587
Colletti,Jerome,
A.,204
Collins,RobertH.,319,381
Comer,JamesH.,382
Cooke,EmestF.,241
Cooms,A.,E.,510
Cooper,Martha
c.,241
Copella,LouisM.,588
Coppett,John
l.,37,204,380
Cotham,JamesC.,241,586
Couretas,John,478
Cravins,David
Wo,343,380,551,
586
Crissy,W.
lE.,550
Cron,WilliamL.,469
Cronan,TimothyPaul,
123
Cunningham,William R,206,440
Curthan,
R.Co,241
Dahm,Joanne,441
Dalrymple,DouglasJ.,558
Darden,BillR.,587
Darmon,RenéY.,440,551
Dauner,JackR.,440

673. 678 rNDICEDENOMBRES
DavisO. A.,381, 586
Davoust,MerrettJ.,551
Dawson,LyndonE.,Jr.,123
Day,Ralph,L.,204
Degan,Jack,269
DeliaCogna,Stephanie,477
Desonier,Suzanne,272
Dewey,John,629
DiBari,Nick,
440
Dielman,Terry,204
DiGaetani,JohnL.,478
Dillon,William,343
Dixon,DonaldF.,628
Dogen,Rick,441
Donnelly,JamesH.,Jr.,447
Dorsey,John
8.,319
Downey,J.P.,204
Dubinsky,AlanJ.,263,277,343,
440,469
Dunn,MarkG.,629
Dunnette,M.D.,440, 476,588
Durand,RichardN.,241
Dyer,RoberthR.,343
Eden,Dov,477
Ehrich,Thomas,72
Eisman,Regina,407
El-Ansary,Adel
l.,509
EIse,RobertA.,587
English,WilkeD.,
440
Erffmeyer,R.,290,301
Etzel,MichaelJ.,586
Evans,Robert,37
Falvey,Jack,319
Faricy,John
R,628
Farley,J.D.,381
Farris,PaulW.,551
Fayol,Hanri,204
Feinstein,S.,277
Felder,LeonardC.,
500
Feldman,D.C.,277
Ferrell,O.C.,598,628
Ferris,GeraldR.,343
Festervand,TroyA.,605
Fiedler,FredE.,480-483,510
Finney,F.Robert,629
Fisher,Don,204
Fisher,PaulM.,551
Fleishman,Edwin
A.,488
Fogg,C.D.,204,551
Fombrun,CharlesJ.,587
Ford,NeilM.,343,476
Fram,EugeneH.,586
Francis,Bob,122
Franz,RobertS.,
123,588
Frazer,JillAndresky, 440
French,John,R.R.,509
French,Warren,277,587
Friedman,A.,477
Friedman,Milton,629
Futrell,CharlesM.,73,587
Gable,Myron,241
Gardner,MerylP.,343
Gellerrnan,SaulW.,477
Georgoff,DavidM.,163
Gerth,
RH.,204
Gibson,C.Kendrick,343
Gillett,PeterL.,587,629
Gitlow,HowardS.,629
Givinner,RobertF.,380
Godlmann,Heinz,464
Goodmann,CharlesS.,628
Goodman,P.S.477
Gouldner,AlvinW.,510
Grahn,JoyceL.,315
Grant,E.Stephen,374,589
Greenberg,HerbertM.,72,240
Greenberg,Jeanne,72
Gresham,Larry,598
Griffice,Robert,117
Griffin,Ricky,477,509
Gschwandtner,Gerhard,319
Gumpert,Raymond,510
Guzzardi,Walter,Jr.,629
Gwin,JohnM.,343
Gwinner,Robert,551
Hafer,John,343
Hair,JosephF.,Jr.,
163,290,301,
462,587
Hambleton,RonaldK.,510
Hamel,Ruth,163
Hamm,B.Curtis,371,382
Hancock,WilliamO.,629
Haring,A.,476
Harris,Clyde,Jr.,277
Harris,Stephen,381
Hart,Sandra,199
Hartley,StevenW.,343
Hawkins,RobertM.,588
Heitger,
L.E.,550
Helbriegel,Don,509
HendersonA.M.,204
Herzberg,Frederick,440,476,
477
Hickson,MarkL.,510
Hill,JohnS.,277
Hise,Richard
T.,381,550,587
Hite,RobertE.,629
Hofstadter,Richard,629
Honeycutt,EarlD.,
319
Hopkins,RobertM.,123
Horrell,James,587
Houston,Michael,381
Howells,G.
A.,241
Huddleston,Rick,628
Hudson,DonaldR.,629
Hugstad,PaulS.,204
Hulbert,JamesM.,550,586
Hunt,JamesG.,488
Hutchinson,G.Scott,72
Ingran,Thomas,343
lvancevich,JohnM.,
477,586,588
Jackson,DonaldW.,Jr.,587
Jackson,Tom,673
Jefferies,RichardJ.,241
Jerrnier,JohnM.,510
John,George,343
Johnson,EugeneM.,343
Johnson,Jerry,440
Johnston,M.,462,583
Johnston,WesleyJ.,241
Jolson,MarvinA.,478,
510
Josephson,Matthew,629
Judd,VaughanC.,
15
Kahle,LynnR.,381
Kaikati,JackG.,629
Katzenback,JonR.,
586
Kearney,WilliamJ.,587
Keating,Barry,163
Keenan,William,Jr.,440,441
Kelley,Bill,
380,476,550
Kent,James,122
Kerley,JamesW.,241,277
Kern,Richard,277
Kerr,Steven,510
Kessler,Felix,123
King,David,673
Kirchner,WayneK.,588

674. rNDICEDENOMBRES 679
Kirpalani,V.H.,550
Kizilbash,A.H.,629
Kniffin,FredW.,204
Kohli,AjayK.,343
Korabik,Karen,510
Korman,AbrahamK.,510
Korman,ArnoldK.,477
Kotler,Philip,
24,108,181,407,
440,551,588
Kreitner,Robert,491
Kunreuther,Howard,629
Kurtz,DavidL.,241
Label,WayneA.,629
LaForge,RaymondW.,371,382,
Lamb,CharlesW.,Jr.,204,380
Lambert,Zarrel,204
Lamont,LawrenceM.,241,381
Laud,RobertL.,587
Lawler,EdwardE.,III,440,476
Layton,RogerA.,586
Lazer,William,381
Leathers,JamesO.,587
Lee,KeunS.,343
Lendrum,Hugh,37,586
Leonard,JosephW.,
122,587
Leslie,George,477
Levine,HermineZagat,587
Lichtenthal,J.David,343
Lindgren,JohnH.,Jr.,343
Linkemer,Bobbi,54
Lodish,LeonardM.,204,381,
Love,Bárbara,440
Lowell,Edgar
l.,447
Lucas,HenryC.,Jr.,344,
381
Lundstrom,William1.,241,381
Lusch,Robert,509
Lyonski,
S.J.,343
McCleary,Edward,Jr.,629
McClelland,DavidC.,477
McConkey,DaleD.,587
McCuen,Bárbara,343
McHatton,RobertJ.,380
McLaughlin,DanielJ.,628
McMurry,RobertN.,241,509
McWain,Ken,37
Maile,CarltonA.,629
Malhotra,NareshK.,343
Mang,CharlesC.,510
Mangone,Richard,587
Manning,Gerald
l.,661
Marcom,John,Jr.,37
Maslow,Abraham,447
Massarik,Fred,509
Mattheiss,T.H.,241
Maus,William1.,629
Mausner,Bernard,440,476
Mayer,David,241
Mayless,Davidyne,673
Mazze,EdwardM.,440
Meilstrup,SpencerS.,381
Mellow,Craig,277
Meloan,TaylorW.,440
Merrill,DavidW.,
241
Michaels,RonaldE.,469
Miles,RobertE.,509
Milis,
S.C.Wright,204
Mittelstaedt,Robert,381
Mizerski,RichardW.,629
Mogull,RobertG.,628
Moncrief,WilliamC.,III,72,204,
380
Monroe,KentB.,381
Montgomery,D.381
Mooney,JamesD.,204
Morgan,DanaSmith,551
Morgan,FredW.,551,588
Morgan,Philip,510
Morris,
M.L.,476
Morrison,Tiffany,72
Mosel,JamesN.,
241
Moss,Stan,241
Mossman,FrankH.,550
Mott,Thomas,441
Moyer,Reed,204,629
Muczyk,JanP.,
241
Murdick,RobertG.,163
Murphy,M.1.,476
Murphy,PatrickE.,629
Narus,JamesA.,319
Nash,Henry,588
Nason,RobertW.,629
Neidell,LesterA.,122
Nembauser,G.
L.381
Newell,
J.Holton,163
Nitse,Philip,320
Notturno,Frank,377,401,404
O'Connell,WilliamA.,586
Oliver,RichardL.,
477,787
O'Neill,Paul1.,241
Opsahl,R.L.,440,476
Ortinau,DavidJ.,587
Padillo,María
T.,72
Parasuraman,A.,204
Parsons,LeonardJ.,558
Parsons,Talcott,204
Patty,C.
Robert,477
Paul,William1.,Jr.,440
Perreault,WilliamD.,Jr.,277,343
Peterson,MarkF.,343
Peterson,RobertA.,
241
Petty,M.M.,509
Plachy,Roger
1.,587
Porter,Henry,381
Powell,Don,37
Prasad,S.B.629
Pritchett,Lou,
48
Prokesch,Steven,122
Pruden,HenryO.,
241,440
Quelch,JohnA.,343
Quick,ThomasL.,
510
Randall,E.James241, 661
Rao,RamC.,205
Rapp,Jim,318
Rathmell,JohnM.,440
Raven,Bertram,509
Reece,Barry
l.,661
Reiley,AlanC.,204
Remington,Steve,511
Robin,Donald,588
Robinson,KeithB.,440
Rockefeller,David,629
Rogers,E.,510
Rogers,R.,510
Rokus,1.W.,204,551
Rollins,Thomas,241
Roseman,Ed,588
Rosenberg,Larry1.,241
Rosenbloom,Bert,
37,478,551
Rosenkrantz,Paul,510
Ross,StevenS.,673
Rothfeld,
M.B.,73
Ryans,AdrianB.,334, 344,381
Sack,StevenM.,262,629
Sager,JeffreyK.,319,343
Schacter,Stanley,447

675. 680
Schein,VirginiaE., 510
Schiffman,León, 440
Schlacter,JohnL.,587
Schneier,
CraigEric,587
Schriesheim,Chester,509
Seke1y,William,S.,588
Semlow,WalterJ.,
204
Settle,RobertB., 628
Sexton,DonaldE.,Jr.,628
Shane,Alice,241
Shapiro,BensonP.,
60
Sharma,Subhash,343
Shepherd,C.Wayne,629
Shepp,RonaldR.,241
Sherrell,
DanL.,581
Shetty,Y.Krishna,
629
Shimp,TerrenceA.,343
Shingleton,
JohnD.,673
Silk, A.,381
Sims,
HenryP., Jr.,510
Sims,J.Taylor,587
Sjolander,Richard,
236
Skinner,StevenJ.,343
Skolnik,Rayna,
72,123,477
Slocum,JohnW.,Jr.,509
Sloma,RichardS., 587
Smackey,BruceM.,550
Small,RobertJ.,241
Smith,
Adam,629
Smith,CharlesC.,381
Smith,EdwardM.,
380,551
Smith,
JayA.,381
Smith,Lois,241
Smyth,R.
C.440,476
Snyderman,Bárbara, 476
Solomon,PaulJ.,122
Sparks, D.C.,
440
Spiro,RosannL., 440
Stacks,DonW.,510
fNDICEDENOMBRES
Stamper,Joe,343
Staples,WilliamA.,
37
Steinbrink,JohnP., 440
Stern,LouisW.,509
Stevenson,ThomasH.,319
Stogdill,RalphM.,
510
Strahle,William, 440
Stroh,ThomasF.,509
Sujan,Harish,343,440,447
Sujan,Mita,343
Sunderman,BárbaraBlock,
440
Sussman,JohnA.,72
Swan,
JohnE.,343,587
Tabor,T.,509
Tannenbaum,Robert,
509
Tanofsky,Robert,241
Tatham,RonaldL.,163
Taylor,
ThayerC.,28,37, 72,122,
151,241,381,587
Teas,R.Kenneth,343,587
Teer,Harold
B.,Jr.123
Tell,KennethS.,587
Templeton,Jane,
476
Terro,Colleen,159
Thill,
JohnV.,510
Thompson,KennethH.,72
Thurlow,MichaelL.,407,586
Todd,JohnT.,587
Toma,AlfredO.,
123,588
Toy,NormanE.,550,586
Tralins,RobertS.,661
Tubridy,
OaryS.,204
Turner,RonaldE.,205,586
Urwick,Lyndall,204
Vitell,ScottJ.,605
Vizza,RobertF.,37,204,551
Voge1,Susan,
510
Voorhees,RoyDale,204, 380
Vroom,VíctorH., 477
Walker,OrvilleC.,Jr.,343, 476
Walsh,Dean,441
Ward,Scott,381
Weaver,RobertA.,
476
Weber,Max,204
Weeks,WilliamA.,381
Weinberg,Charles
B.,334, 344,381
Weinstein,Henry,
277
Weitz,BartonA.,343,477
Welks,D.A., 476
Wentz,WalterB.,628
Weschler,1.R.509
Wheatley,EdwardW.,629
Whiterman,Jack, 204
Whitfie1d,Joel, 509
Whittaker,Barrie,72
Williams,OlennB.,241
Wilner,Jack,282,318
Wilson,DavidT.,
343,509
Wilson,HoltonJ.,163
Winer,León,
440
Withey,JohnJ.,661
Wolfe,
HarryD.,380,551
Woodruff,
RobertB.,343,586
Wotruba,ThomasR.,407,586,587
Yager,Ed,587
Young,CliffordE.,371,382
Yukl,O.,509
Zabriskie,NoelB.,586
Zaret,Frank,441
Zaragoza,CarlosE.,381
Zemke,Ron,
319
Zimmer,RobertJ., 204
Zoltners,AndrésA.,381

676. ÍNDICETEMÁTICO
Actividadesdenoventas, 63
Actividadeslaboralesdelgerentede
ventas,4
Administración,
11
Administracióndeterritorios (véase
Administracióndeltiempoy
territorio)
Administracióndetiempoy
territorio,360-367
paraelgerentedeventas,367
Administraciónporobjetivos(MBO,
segúnsiglaseninglés),85,562
Administraciónvs.quehacer,21,22
Agenciasdeempleoparael
reclutamiento,230
AIDA(atención,interés,deseo,
acción),59
Altor,Inc.(caso),625
Análisisdecosto!beneficio,520-551
Análisisdecostosdedistribución
(véaseAnálisisdecostosde
marketing)
Análisisdecostosdemarketing,
528-542
beneficiosdel,532
cooperacióndelacontabilidad
necesaria,530
decostototalvs.lade
contribuciónmarginal,508
eficienciadelasentradas-salidas,
529
procedimientosparael,533-542
términosclavequeseutilizanen
el,532
Análisisdecuentas,353
Análisisdelosbeneficiosdel
marketing,539-540
Análisisdeventas:
porcliente,528
porlíneadeproducto,527
porrepresentantedeventas,527
porterritorio,526
Análisis
deventas,costosy
utilidadescomoASI(caso),546
Análisisdevolumendeventas
(véaseAnálisisdeventas)
Análisisdelpuesto,conducciónde
un,219
Análisisregresivo,147-150
Apoyodelaaltagerencia,
16
ArmstrongBusinessForms,Inc.
(caso),120
Auditoríadelaorganizaciónde
ventas,577-578
Auditoríadelaproductividadde
ventas,578
Auditoríadelaspolíticasdeventas,
577
Auditoríadeventas,106
Auditoríadelámbitodeventas,576
Auditoríassociales,613
Avancestecnológicoscomoapoyos
marketing,26
Avonllama(ejemplo),
12
Ayudadelacomputadoraenel
procesodeselección(ejemplo),
244
Basler,Inc.(caso),33
Belco,Inc.(caso),272
681
Bienesindustriales,clasificaciónde
los,133
Burocracia,167-168
BuyingPowerIndex(BPI;Índice
delpoderdecompra),134
¿Caféparatodos?(ejemplo),649
Capacidaddemercado,128-129
Capacitación
(véaseCapacitaciónen
ventas;Programasde
capacitacióndeventas)
Capacitacióndeventasengrupo,
294-295
Capacitaciónejecutiva,22-23,
312-313
Capacitacióneneltrabajo,299
Capacitaciónenventas,304
capacitaciónderepaso,310
centralizada,303
continuo,310
costopromediode,302-303
descentralizada,304
duracióndelperiodode
capacitación,305
enfoquedealtatecnologíapara,
301
gerencial,22,23,312
importanciade,280
individual,299
lugaresutilizadospara,304
métodoscombinados,300-30I
métodospara,299
nuevopersonalencapacitación,
288
paragrupos,294-295

677. 682 rNDICETEMÁTICO
telecapacitación,296
Ylamisióncorporativa,282
ymaterialesdeinstrucción,305
Capacitacióninterdisciplinaria,25
Capacitadoresstaff,285
Caracteristicasdenegociosdeun
área,134
CarrerasdeventaenProcter
&
Gamble(ejemplo),48
Carrerasdeventas,663-673
CellularCommunication(caso),
236
CensodeFabricantesdeEstados
Unidos,
134
CentralStatesRiskManagement
(caso),581
Centralizaciónfrentea
descentralizaciónenlas
organizaciones,159
CentroidComputerCorporation
(caso),36
Centrosdecosto,funcionales,533,
534-535
Centrosdecostosporfunción,
533-535
CHEMCO(caso),75,207,320,589
Chequeodereferencias,251
Claridadderolesenlamotivación,
451
ClaytonAct,616
Coca-ColaCompany(ejemplo),149
Códigosdenegocioscomoguías
paraelcomportamientoético,
606
Comisiónoelconsumidor(casode
ética),424
Comparacióndelantiguoydel
nuevoconceptodelvendedor,
289
Compensaciónfinanciera,410-441
combinación,427-428
comisióndirecta,423
compensaciónenbono,427
cuentaderetiro,425
eficaciadela,411
importanciadela,410
insatisfacciónconla,412
planesde,411
salariodirecto,421
(Véasetambién Planesde
compensación)
Compensación,financierayno
financiera,410-441
Competenciaextranjera,25
Complejidaddeltrabajodelgerente
deventasenBasler,Inc.(caso),
33
Comportamientodelcomprador,
comprensióndel,285
Computadorascomoayudaparalos
gerentesdeventas:
enelmarketing,190
enlaadministraciónterritorial,
353-356,359-360,365,370
enlacapacitación,298-301
enlospronósticos,148,154
gráficasdecomputadoras,359
revoluciónen,27
ylasoficinasdeventas
electrónicas,29-30
Comunicacióndemarketing,
18
Comunicaciónenelliderazgo,
497-503
rompiendobarreras,50I
verbalfrenteanoverbal,499
Comunicaciónnoverbal,
dimensionespsicológicasenla,
499
Conceptodemarketingvs.concepto
deventas,23,24
Concursosdeventas:
objetivosyrecompensasde,460
tema,reglas,premiosen,460-463
Conferenciaspersonalescomo
herramientadecapacitación,
299-300
Conflictosentreeldepartamentode
marketingyotros,
181
Consideracióndetodoslosque
tienenrelaciónconlaempresa,
7,99
comoúnicafuentedeingresos, 15
elcampovs.ladelasoficinas
centrales,
14
interdependenciadelosesfuerzos
deventasy,
14
monitoreodelambientedela, 12
oportunidadesen, 13
Continuodelastareasdeventa,58
Costos:
demezclasdecompensación
alternativa,416-417
directosvs.indirectos,532
eficienciadeentrada-salida,529
fijosvs.avariables,532-533
naturalesvs.afuncionales,532
obtencióndepedidosfrentea
llenadodepedidos,533
(Véasetambién Análisisdecostos
demarketing)
vs.agastos,532
Creatividadenlasventas(ejemplo),
40
C.T.AntaeanServiceCompany
(caso),117
Cuentasdegastos,430-436
diseñodelplandegastos,432
métodosdecontrol,433
prevencióndeabusosenlas,434
yelincrementodeloscostosde
ventas,434
Cuotas
(véaseCuotasdeventa)
Cuotasdeventa,128-129,384-407
administraciónde,397
clasesde,387
definiciónde,
10
determinación(volúmenesde
ventas),389
propósitode, 385
Cursosporcorrespondencia,300
CycilC.MartinCompany(caso),
315
DatacorSoftware,Inc.(caso),374
Deacuerdoconlapolíticadela
empresa(casodeética),606
Demandadelconsumidor,
estimacióndela,
131-133
Demandaindustrial,cálculodela,
133-134
Departamentodeinvestigaciónde
mercado,89
Departamentosdeventas,117-182
evoluciónde,177
posicionesen,197
tiposdeorganizacióndentrode,
177-182
Desacuerdosconsusupervisor(caso
deética),45-46
Desarrollodemercado,96
Desarrollodeproductos,96
DescentralizacióndeIBM(ejemplo),
169-171

678. rNDICETEMÁTICO 683
Descentralizaci6nenlas
organizaciones,169-171
Descripci6n
depuesto:
habilidadesnecesarias,220-223
lineamientosparaelaboraruna,
219-220
Desempeñodelafuerzadeventas,
554-588
determinantesde,328
eficaciayeficienciaen,556
establecerestándarespara,559
cualitativas,567
cuantitativas,565
evaluaci6n,539
factoresclave,563
factoresexternos,333
factoresinternos,330
medici6nyevaluaci6nde,554-588
necesidaddemedici6n,554
panorama,576
técnicadeevaluaci6n,570
ycomparaciones,576
ycomunicaci6n,338
yescalasgráficasdeevaluaci6n,
572
Desempeñodelmarketing,fuentes
de,
103
Desempeño,medici6nyevaluaci6n
del,554-580
(Véasetambién Desempeñodela
fuerzadeventas)
Direcci6ndeunafuerzadeventas
diversificadaenSchool
Suppliers,Inc.(caso),505
Directoriosdeasociacionesde
comercio,642
Dun&
Bradftreet'sMil/ionDollar
Directory,134
Efectodelospron6sticos
equivocadosdeventas(casode
ética),140
Eficienciavs.eficacia,556
Ejecutivosdeventasdelíneacomo
capacitadores,283-284
Ejemploderegres16nmúltiple,147
Enfoquedecostototalvs.enfoque
decontribuci6n-margen,537
Enfoquedelportafoliodenegocios,
97
Enseñanzadelmaterialadecuado
(casodeética),310
Entretenimientodelafuerzade
ventas(ejemplo),299
Entrevistas:
responsabilidaddelsolicitanteen
las,249
tiposde,248
Equipoaudiovisualcomoayudapara
elgerentedeventas,28, 29,65,
66,297
Equipodecomunicacionescomo
ayudaparaelgerentedeventas,
27,30
Equipodemarketingdelasoficinas
centrales,
13
Eradeventadelosbeneficiosy
característicasdelproducto,59
Escalasdecalificaci6nancladasenel
comportamiento(BARS,según
siglaseninglés),574
Especialistasexternosen
capacitaci6n,286-287
Especialistastécnicos,
16
Establecimientodelímitespara
territoriosdeventas(casode
ética),358
Estándaresdedesempeño,
103
Estrategiasytácticasdeventas,86
Estructuradelaorganizaci6n
funcional,176
EstudiodeFabricantes enEstados
Unidos,
134
EstudiosobreelPoderAdquisitivo
Industrial,134
Ética,599-608
c6digosdeempresasy,606-607
denegocios,599
definici6nde,697
preocupacionesdelosgerentesde
ventas,602
preocupacionesdelosvendedores,
599
tomadedecisionesy,598,607
Yresponsabilidadsocial,608
Éticaylegislaci6nenelambiente
internacionaldeventas(caso),
626
Exámenesfisicos,255
Expectativasdelconsumidor,26
FederalTradeCornmission(FTC),
619
Fijaci6ndepolíticas,actividadesde
lagerencia,
ll
FoodandDrugAct(Leysobre
AlimentosyMedicinas),617
ForeignCorruptPracticesAct
(FCPA;LeysobrePrácticas
ExtranjerasCorruptas),622-623
Formasdesolicitud,246
Fuentesdeinformaci6n:
paraclientespotenciales,642
paraventas,522
Fuentesdepoderyresistenciaentre
lafuerzadeventas(caso),484
Fuerzadeventas:
administraci6ndeltiempode,
360-367
compensaci6nfinanciera,410-429
compensaci6n,409-441
desempeñode:
medici6nyevaluaci6n,554-588
unavisi6ngeneral,327
direcci6nyprogramaci6n,367-372
(Véasetambién Administraci6n
deltiempoyterritorio)
equipoderespaldo,13,
14
estructuraorganizacionalde,
166-188
guíade,480-516
minoríasen,54
mujeresen,51-54
procesodeselecci6n,244-277
reclutamientode,212-231
rotaci6nen,213
socializaci6nde,263-268
soportedemarketingdelas
oficinascentralespara,13,14
soportedemarketingpara,13,
14
tamañode,192-195
(Véasetambién Vendedores)
Fuerzadeventasdecampo,
14
Ganllrlacarreradepresupuesto
(caso),114
GasolinasinplomoAmoco
(ejemplo),100
Gastosmenoresomoral(casode
ética),469

679. 684 rNDICETEMÁTICO
GeneralFoods:unareorganizacióna
granescala(ejemplo),174-175
Gerenciadeventas:
capacitaciónen,22
descentralizaciónde,169
éticaytomadedecisiones,
607-608
legislacióny,615-623
matrizorganizacionalde,172
parteintegraldemarketing,13,
14
problemasen,20
promoción
a,21
(Véasetambién Liderazgo)
Gerentedecuenta,6
Gerentedeventas:
administracióndetiempopor,
10
administraciónvs.hechos, 21
apoyode laaltagerenciade, 18
capacitaciónpara,22, 23
comoplaneadoryadministrador,
85
compensaciónde,429
consideracioneséticaspara,
605-606
criteriodedesempeñopara,
18
críticasa,18-20
desarrollopara
elmañana,31-32
descripciónde,4
divisional,6
guíaséticaspara,606-608
nombresdelospuestosy
responsabilidadesde,6
orientaciónde,23,24
orientaciónhaciamarketingvs.
orientaciónhaciaventas,23,
24
responsabilidadesde,4
seleccióndel,21,22
utilidadporáreade
responsabilidad,
11
Gerentedeventasdezona,6
Gerentedeventasregional,6
Gerentedistritaldeventas,6
Gerentedivisionaldeventas,6
Gerentenacionaldecuenta,6
Gerentesdeventasdecampo,
funcionesdelos,6
Gerentesorientadoshacialasventas
contragerentesorientadoshacia
elmarketing,23,24
Guíasdenegocios,642
HABCO,Inc.(caso),436
Habilidadesgerenciales,desarrollo
de,31,32
HadleyFoods,Inc.(caso),199
HarrisUniforms,Inc.(caso),404
Hojasdecomentarios,307
Honeywell,Inc.(ejemplo),64
IBMcomoejemplode
descentralización,169
IBM:Unvendedorconorientación
alservicio(ejemplo),13-14
Igualacióndecargasdetrabajode
ventas,192-193
Incentivosdeventa:
clasesde,418
proporciónpara,,417
Incentivos,financieros,418
Incentivosnofinancieros,418
Incentivosparamotivaralafuerza
deventas(ejemplo),456
Índices,643
IndustriadelaceroenEstados
Unidos(ejemplo),
93
Influenciadelclientesobrelos
gastos(casodeética),
521
Informacióndeventas,fuentesde,
522
clientespotenciales,642
Informaciónsobre
elcliente,fuentes
de,642
Ingenierodeventas,57
Iniciodesucarreradeventas,
663-673
lntemationalFoodsCorporation
(caso),162
JAKPharmaceutical(caso),269
Jerarquíadelasnecesidades
(Maslow),447
JerseyPastaCompany(caso),202
Juegosdesimulación,298
Jugar
eljuegodelreclutamiento
(casodeética),216
Jugarsegún
lasreglas(casode
ética),
11
Laproductividaddeventasenun
ámbitocambiante,576
Lecturasparacapacitaciónenventas,
294-295
Legislaciónsobrelamisma
oportunidaddeempleo(EEO,
porsussiglaseninglés),213
Legislaciónyadministraciónde
ventas,615-623
Liderazgo,11,480-516
definiciónde,
481
desarrollodel,494-496
estereotipos,496-497
estilosde,493-494
influenciaypoderenel,482
teoríasdel,485-489
yadministración,482
ycomunicación,497-502
Lodesafiladoyafiladodelaespada
Wilkinson (ejemplo),105
Logrodeunacuota(casodeética),
387
Manejoadministrativo,principios
del,167-168
Manejodelasobjeciones,métodos
parael,293-294
ManualdeClasificaciónde
EstándaresIndustriales.El,
133
ManualindustrialdeMoody, 133
Marketing:
comunicaciónypromociónen,
17
conflictosconotros
departamentos,
181
objetivode, 14
MaryClark(caso),377
MEDCOPharmaceuticals(caso),474
Mediciónyevaluacióndel
desempeño,554-579
(Véasetambién Desempeñode la
fuerzadeventas)
¿Mejorvendedordelmundo,El?
(ejemplo),636
Mensajesyfórmulasdeventa
programados,59
Metas
(véaseMetasdeventa)
Metasdeventa,8
yauditoríadeobjetivos,576
MétodoDelphi,138,144
Métodosdejuicioparalos
pronósticos,137-142
compuestode
lafuerzadeventas,
138-139
juiciodelasopinionesde los
ejecutivos,137

680. rNDICETEMÁTICO 685
métodoDelphi, 138
Mezcladelmarketing,diseñodela,
16
Mezclapromocional,sustituciónde
elementosen,
17
Minoríasenlasventas,54
Miopíaen
eltrabajo,67
Misióndeventas,57
Modeloseconométricos,150-152,
154
MortimorFoods(caso),342
Motivación,10,444-478
definiciónde,445
herramientaspara,458-468
teoríasdela,447-453
yproductividad,454-455
yreconocimiento,445
Mujeresenlasventas,5}-54
Mujeresenlasventas(caso),70
MurrayBusinessProducts(caso),
232
NationalAssociationfor
ProfessionalSaleswomen
(NAPS;AsociaciónNacional
deVendedorasProfesionales),
54
NationalAssociationofBusiness
andIndustrialSaleswomen
(AsociaciónNacionalde
VendedorasIndustrialesyde
Empresas),54
NewEnglandMutualLifeInsurance
(ejemplo),245
Nonnasestatalesylocalesque
afectanalasventas,6 I5
Objetivos(véaseObjetivosdeventas)
Objetivosdeventas,8
yauditoríademetas,576
Oficinadeventasdealtatecnología,
29
Oficinasdeventaselectrónicas,
29-30
Oportunidadesdepromocióncomo
motivación,446
Organizaciónconsolidadade
productos,
183
Organizaciónde lafuerzadeventas:
HadleyFoods(caso),199
Organizacióndcventas,182-I88
Organizacióndeventasorientada
al
producto,183
Organizacióndeventasorientada
hacia
elmercado,186
Organizacióndivididaporproductos,
183
Organización(es),166-188
calidaddelas,197
desarrollo,
177
estructurasmecanicistas,167-I69
estructurasorgánicas,169
flexibilidaddelas,166
objetivode,166
procesode,191-192
teoríasde,
167
tiposde,175
ventas,182-188
Organizacióngeográficadelas
ventas,
183
Organizacióninfonnalvs.
organizaciónfonnal,
177
Organizaciónlinealystaff, 175
Organizacionesdematriz,172
Organizacionesdeventasorientadas
hacialafunción,
185
Orientacióndemarketingvs.
orientacióndeventas,23,24
Orientacioneshacia
elvolumenvs.
orientacioneshacialas
utilidades,
65
PanoramaIndustrialdeEstados
Unidos,
134
Penetracióndemercado,96
PepperidgeFannCookies(ejemplo),
132
Periciadelcompradorcomo
megatendencia,26
Personaldeventas:
análisisdelacargadetrabajode,
354
(VéasetambiénFuerzade
ventas)
aumentodelprofesionalismodel,
46
cincoclasesde,57
comunicacióninterpcrsonalpor,
44
demandade,214-215
faltade,50
fuentesde,227-228
motivación,444-478
presupuestopara,48
reclutamientoyselección,proceso
para,212-231
selección,244-262
yclaridadderoles,426
Personalidadesyelprocesode
evaluación(casodeética),574
Personasrelacionadasconla
empresa,7,99
Plandeventas,560
(VéasetambiénPlaneación)
Planeación:
causasdeunaplaneaciónno
exitosa,104
contingencia,106
dialéctica,
105
ejecucióndelplan,102
enfoquesde,
105
estratégica,7,8,84
metasen,
93
plandeventas,559
proceso,90
Planeaciónde
lavisitadeventas,
360-364
Planeaciónestratégicacorporativa,
8,
78
Planeacióngerencial, 83
Planesdecompensación:
administracióndelos,420
comisióndirecta,423
confidencialidadvs.ladivulgación
delossueldos,
421
cuentasderetiro,424
desarrollodc,417
evaluacióndelos,
421
objetivosparalos,413
planes combinados,427
planesdebonos,427
pruebasprevias,420
salariodirecto,
421
Políticas,necesidadde,86
Posibilidaddesustituciónen
promocióndeventas,
17
Potencialdemercado,8,94,129
Potencialdeventas,8,9,128-129
comodetenninante
deltamañode
lafuerzadeventas,192
Presentacionesdeventas,293
Prestaciones,tiposde,418
Presupuestodeventas,8,106-114

681. 686 rNDICETEMÁTICO
flexible,111
preparaciónde,112
propósitosde,108
clasesde,
111
variacionesen,111-112
basecero,
111
¿Problemaspersonaleso
desempeño?(casodeética),332
Productividad:
auditoríadelaproductividadde
ventas,578
productividaddeventasenun
ambientecambiante,576
ymotivación,452
Productividadincrementaldeventas,
194-195
Profesionalismoenlasventas(caso),
71
Programamotivacionalparagrupos
delafuerzadeventas,456
Programasdecapacitacióndeventas:
beneficiosde,307-309
capacitoresstaffen,285
contenidode,290
diseñoderealización,287
duraciónde,304
especialistasexternosen,286
listaderevisiónpara,311
objetivosde,287
responsabilidadpara,283
Promediosmóviles,144
Promocióndeventas,
17
Promoción,importanciarelativade
elementosenla,
17
Pronósticodeventasyrealizaciónde
pronóstico,8,9,136-154
análisisdecorrelación-regresión,
147
análisisdeseriesdetiempos,142
componentesdelafuerzade
ventas,138-139
criteriosdeselección,técnicapara,
154
efectodepronósticoerróneo,128
estudiossobrelasintencionesde
compradelosclientes,140
factoresdeinfluencia,127-128
índicesguia,128
marketingdeprueba,141-142
métododeconteo,140
métododepromediosmóviles,144
métodoscausales,147
métodoscuantitativos,142
métodosdedescomposición,
143
métodosdejuicio,137-152
modelosdeentradaysalida,152
modeloseconométricos,150
participaciónorganizacionalen,
156
procesodeplaneación,90
programascomputacionalespara,
148
técnicadeBox-Jenkins,146-147
técnicaexponencialdeflujo,
145
técnicascuantitativasvs.
cualitativas,154-156
técnicasnocuantitativas,137
técnicaspara,136
Pronósticos(véasePronósticode
ventasyrealizaciónde
pronóstico)
Proporcióndellamadasy/ovisitas,
567
Prospectosyprospección,633-638
métodos,635
Pruebasparaseleccionarvendedores,
255
aspectoslegales,257
problemasen,258
Publicacionesgubernamentales,643
Publicidad,14, 15,
17
comoformadereclutamiento,230
QuakerChemicalCorporation
(ejemplo),61
¿Quéesloquelosreclutadores
buscanenlosvendedores?
(ejemplo),214
¿Quéesungerentedeventas?
(ejemplo),4
¿Quéhaceunsupervisor?(ejemplo),
223-224
Quejasdeloscompradoresrespecto
alosgerentesdecompras,18-21
¿QuésenecesitaenProcter
&
Gambleparaserungerentede
ventas?(ejemplo),5
RamborMachineToolCompany
(caso),341
Razóndegastosdeventas,566
Razóndelafrecuenciadelas
llamadasy/ovisitas,566
Razóndelautilidadneta,565
Razóndeutilidadbruta,565
Realineacióncomputarizadadel
territorio(ejemplo),355)
Reclutamientode lossolicitantes
paraventas,212-232
atraccióndesolicitantes,227
definiciónde,215
importanciade,212-213
Leyes
EEüyreglas
correspondientes,215
procesopara,218
reclutadoren,217
responsabilidadpor,217
Reclutamientodevendedoresen
Emery(ejemplo),217
RecompensaaldesempeñoenMarco
Electronics(caso),583
Reconocimientoymotivación,455
Recopilacióndeinformación,62
RegistrodeStandar
yPoor,134
RegistroThomasdeFabricantes
Norteamericanos,El,134
Reglamentacióninternacionaldelas
ventas,622
Regresiónlineal,147-150
Regulacionesfederalesy
administracióndeventas,612
Relacionespúblicas,
15
Rentabilidaddesegmentos,538
Representaciónderolesenlas
sesionesdecapacitación,296
Representantedecuenta,57
Representantesdelosfabricantes,
9,
195
Representantesdeservicio alcliente,
16
Respetodelasrestriccionesfiscales
porlascorporaciones
(ejemplo),431
Responsabilidadsocial(véase
Responsabilidadsocial
corporativa)
Responsabilidadsocialcorporativa,
608-614
evolucióndela,609
nivelesdela,
611
preciodela,613
Reunionesdegrupos,182-183

682. rNDICETEMÁTICO 687
Reunionesdeventa,464-466
Revisionesdeldesempeño,571
Robinson-PatamContratoyventa,
617
Rutas,
10,367·372
modelosmatemáticosen,370
Yprogramaci6n
(véase
Administraci6ndetiempoy
territorio)
SalesandMarketingManagement
(revista),134
Saludecon6micadelambiente,26
Selecci6ndecandidatoscalificados,
244-277
herramientas,244·258
proceso,244
Selecci6ndelafuerzadeventasen
NewEnglandMutualLife
(ejemplo)259
Selecci6ndeunvendedorenJAK
Pharrnaceutical(caso),269
Selecci6ndeunacarreradeventas
(caso),70
Selecci6ndelcandidatoadecuado
(casodeética),252
Selecci6ndelmejordelafuerzade
ventas(ejemplo),259·260
ShermanAct.,566
Sistemadeclasificaci6nindustrial
estándar(SC1),133-135
Sistemadecompañerismoenla
capacitaci6ndeventas,299
Sistemadeinformaci6ndela
gerenciadeventas(SMISpor
sussiglaseninglés),85·89
definici6nde,87·88
importanciade,87
tareasesencialesen,88
Sistema
demonitoreodeevaluaci6n
deldesempeño(pEMS,según
siglaseninglés),569
Sistemas
deinformaci6n,87
SKChemicalCorporation(caso),507
Sociabilizaci6n
delafuerzade
ventas,263-268
Sociahilizaci6ndeProcter&Gamble
(ejemplo),264
¿Son
lasventasunacarreraretadora?
(caso),71
StylerChemical(caso),
401
Suavizaci6nexponencial,145-147,
154
Sun-SweetCitrusSupply(caso),438
Supervisi6n,
11
Tablasdeentrada-salida,aplicaci6n
de,152
Tácticasdeauditorlayestrategiasde
venta,577
Telemercadeo,188
Tennesse,CarburetorCompany
(caso),317
Teorladelainequidadenla
motivaci6n,
451
Teorladelamotivaci6n-higiene
(Herzherg),448-449
Teorladelasatribucionesenla
motivaci6n,426
Teorladelasexpectativas(Vroom),
450
Teorladellogro(McClelland),451
Territorios
(véaseTerritoriosde
ventas)
Territoriosdeventa,346-372
administraci6nde
(véase
Administraci6ndeltiempoy
territorio)
asignaci6ndepersonal
a,346-372
definici6nde,10
establecimientode,346
procedimientosparaestablecerlos,
350
revisi6n,356
usodelascomputadorasparael
desarrolloylarevisi6n,359
Trabajosdeventas,57
miopíade,67
Trampasdepérdidadetiempo,
361
Unafuerzadeventascentradaen
"Vestirseparaeléxito"en
Timex(ejemplo),467
Unidadesestratégicasdenegocios
(SBUs),99
Utilidadsobreactivosoperados
(ROAM,porsussiglasen
inglés),
541
Utilizaci6ndePCsparafijarcuotas
(ejemplo),398
Valelapenaesperar
porunagran
venta(ejemplo),64
Variablesdecontroldeventas,567
Vendedordeproductosindustriales,
notécnico,57
Vendedordeservicios,57
Vendedordetallista,57
Vendedorinstitucional,58
VendedorprofesionalenlBM,El
(ejemplo),47
Vendedorresidual,58
Vendedoresinternos,
16
Vender:
aumentodelprofesionalismoen,
46
carrerasenlasventas,48,663-673
comerciopara,56
comotipodemisi6n,57
crecimientodelas
responsabilidadesdemarketing,
62
deformareactiva,58
desventajasde,paralasmujeres,
53
equipopara,15,
16
hincapiéendiferentesépocas,58
planesdereembolsodegastos,411
procesodeventas,633-661
respuestaal,56
técnicapara,57
variedaddetrabajospara,57
(Véasetambién Ventas)
Ventacomercial,56
Ventadeequipo,
15
Ventadeunproductotécnico
(ejemplo),42-43
Ventafueradesuterritorio(casode
ética),198
Ventapersonal,40·69,633-661
acercamientoalprospecto,645
ampliaci6ndelas
responsabilidadesdemarketing
enla,62
aumentodelprofesionalismoen
la,46
cierredelaventa,654
equipoderespaldopara,13,14
evoluci6ndela,58
importanciadela,44
manejodelasobjecionesdel
prospecto,651

683. 688 rNDICETEMÁTICO
nuevosdesarrollosen,43
papeldelapublicidaden,17-18
planeacióndelavisitaaclientes,
639-646
prospección,633-638
realizacióndelapresentaciónde
ventas,648
seguimiento,660
sociedadesdelargoplazoen,
63
tareasnorelacionadasconlas
ventasenla,63
Ventaprofesional,nuevos
desarrollosen,43
Ventasensibleporrespuesta,56
Ventatécnica,57
Ventas:
aumentodelaproductividadde,65
comocarrera,48,663-673
continuodelastareasdeventas,58
definicionesde,522
minoríasen,54
mujeresen,
51
trescategoríasbásicasde,57
(Véasetambién Vender)
VentasconsultivasenQuaker
Chemical(ejemplo),
61
Vicepresidentedeventas,6
Videocintasyvideodiscos,303
Videoconferencias,28-29
Visitasdeventa
pordía,567
WestemRaíl(caso),471
WolfsonWritingInstruments,Inc.
(caso),548
ZenonCorporation:Desarrollode
pronósticosdeventas,159
3MCompany(ejemplo),132

684. ED110próLimlldfr:ede101¡uu_deVCIIlQY •jW5_"leenfnInIann•
....yorear-.yapom.....".queeaP'."""ierovtI6poc:a.nUlfdn(lIrO~
...lIIlil+W-como1Mv-.eaelafIIU1óOpcII"_.....la
•.......j,j•., ,O¡.'l:OIpiufuk-
wleode.-.caiIoMla......que
~. tII........n
1
....wacomo:~ :jc.!IOy
u.peaiu...del idlO.aboaee'''''''d,upelUIi'Wdel,,1__;.....
• ilI íIIIuna, "lUna;tkMnuUoa(O".*.UI~ ,
.."*Padi,.I.h..M'".cidimpulaoque...dado1Mmujuell• 110
~..-
&laotn.A46IIáNJtnX'i6fe1M_.2/ed..)'lIda• queellcIc:torle....,
piFe.·il,...••_,..._ioa.c.IIe,he,..r.....odoidudeesa.
"'iQ6n.
•Se_w'iuruD..11I¡'h.iItquII*tan•101...de
...ealoallO(ap,I).
•Ad'w·iu ~endknbiIode110_per.-I(c:.p.2).
•AmpIiIoel_ de11I"";'liw-i6nde110fi>uade_,...._
.-:itlII1Otn11I....jh¡ca4'CA........fIl8llitMc:kMl'!ee(ap,1).
•Ilw:órpol._
lOIXillDlllbIclaIOIICQIjW5ij:i0C4i".IIllOlilll:ionalea
queizIcIu,ca_1eOIiaacen::adel,Lkdn''pde__,elaliJo
" "delIIlIIivKiOa(ap.13).
•Se~e1_1lIbrcIIo~UlIIo fi>uade.....alu......¡ww.llIl
.-dewo.¡cnc:iar--110101IIIIdedKiaionn
•Señdi61mejac:ic:iodepr*:tic:ade110....real•c:..t.c:.pftulor-­
...alIlaor..e1,.acid¡au.de.cnr.yejcrciw....1Mbilidedn
ca110lOaIIdedco:l.......
•Ha,doI_alfiaaldec:Uc:a¡pfbaIoqullleOIiudao'_AlUI
110JII*:Iiala-.faeJp'_'