Administracion de la CdS Sunil Chopra (pp. 1-12).pdf

CONCEPTOS

1. ADMINISTRACIÓN
DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Estrategia, planeación y operación
Quinta edición
Sunil Chopra
Kellogg School of Management
Peter Meindl
Kepos Capital
TRADUCCIÓN
Rodolfo Navarro Salas
Ingeniero mecánico
Universidad Nacional Autónoma de México
Jesús Elmer Murrieta Murrieta
Maestro en Investigación de operaciones
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Morelos
R
EVISIÓN TÉCNICA
Erick Porras
Departamento de Operaciones
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Santa Fe
Marco Antonio Montúfar Benítez
Departamento de Ciencias Básicas e Ingeniería
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Toluca

2. www.pearsonenespañol.com
Datos de catalogación bibliográfica
Sunil Chopra y Peter Meindl
Administración de la cadena de suministro
Quinta edición
PEARSON EDUCACIÓN ,
México, 2013
ISBN: 978-607-32-2133-7
Área: Ingeniería
Formato: 20 = 25.5 cm Páginas: 528
Authorized translation from the English language edition, entitled SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 5
th
Edition, by SUNIL CHOPRA &
PETER MEINDL, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright © 2013. All rights reserved.
ISBN 9780132743952
Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 5ª edición, por SUNIL CHOPRA y PETER
MEINDL, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright © 2013. Todos los derechos reservados.
Esta edición en español es la única autorizada.
Edición en español
Dirección general: Philip de la Vega
Dirección Educación Superior: Mario Contreras
Editor Sponsor: Luis M. Cruz Castillo
e-mail: [email protected]
Editor de Desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernández
Supervisor de Producción: Juan José García Guzmán
Gerencia Editorial
Educación Superior Latinoamérica: Marisa de Anta
QUINTA EDICIÓN, 2013
D.R. © 2013 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500-5o. piso, Col. Industrial Atoto,
C.P. 53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México
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electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus
representantes.
ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-2133-7
ISBN VERSIÓN E-BOOK: 978-607-32-2134-4
ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-2132-0
Impreso en México. Printed in Mexico.
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3. 1
!!!
1
Qué es la cadena
de suministro
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de leer este capítulo deberá ser capaz de:
1. Conocer el objetivo de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones relacionadas con ésta
en el éxito de una empresa.
2. Identificar las tres fases clave de decisión en una cadena de suministro y explicar la importancia de cada una.
3. Describir la visualización de ciclo y de empuje/tirón de una cadena de suministro.
4. Clasificar los procesos macro de la cadena de suministro en una empresa.
En este capítulo proporcionamos una interpretación conceptual de lo que es una cadena de suministro y los diversos
aspectos que deben considerarse cuando se diseña, planea u opera una cadena de suministro. Analizamos la importancia
de las decisiones tomadas en relación con la cadena de suministro y el desempeño de ésta para el éxito de una empresa.
También proporcionamos varios ejemplos de diferentes industrias, para destacar los temas relacionados con una cadena
de suministro que las compañías deben considerar en los ámbitos estratégico, de planeación y de operación.
1.1 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?
Una cadena de suministro se compone de todas las partes involucradas, directa o indirectamente, para satisfacer la
petición de un cliente. La cadena de suministro incluye no sólo al fabricante y los proveedores, sino también a los trans-
portistas, almacenistas, vendedores al detalle (menudeo), e incluso a los clientes mismos. Dentro de cada organización,
supongamos un fabricante, la cadena de suministro incluye todas las funciones implicadas en la recepción y satisfacción
del pedido de un cliente. Estas funciones incluyen, sin limitarse, el desarrollo de un nuevo producto, el marketing, las
operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.
Consideremos a un cliente que va a una tienda Walmart a comprar un detergente. La cadena de suministro co-
mienza con el cliente y su necesidad del detergente. La siguiente etapa de esta cadena de suministro es la tienda Wal-
mart que el cliente visita. Walmart llena sus estantes de productos con base en inventarios, que puede abastecer un alma-
cén de productos terminados, o por un distribuidor que empleó camiones proporcionados por terceros. Al distribuidor
a su vez lo abastece el fabricante (digamos Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia
prima de distintos proveedores, quienes a su vez pudieron haber sido abastecidos por proveedores de menor nivel. Por
ejemplo, el material de empaque (envasado) podría provenir de Pactiv Corporation (antes Tenneco Packaging), en tanto
que Pactiv recibe materias primas de otros proveedores para producir los empaques. Esta cadena de suministro se ilustra
en la figura 1-1, donde las flechas indican la dirección del flujo físico del producto.

4. Una cadena de suministro es dinámica e implica el flujo constante de información, productos y fondos
entre diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Walmart proporciona el producto, así como también informa-
ción al cliente sobre el precio y disponibilidad. El cliente transfiere fondos a Walmart, que, a su vez, hace
llegar datos de punto de ventas y órdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien transfiere
la orden de reabastecimiento a la tienda a través de camiones. Walmart transfiere fondos al distribuidor des-
pués del reabastecimiento. El distribuidor también proporciona información de precios y envía programas
de entrega a Walmart, quien puede devolver el material de empaque para su reciclaje. Flujos similares de
información, materiales y fondos ocurren a lo largo de toda la cadena de suministro.
En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en línea en el sitio Web de Dell Computer,
la cadena de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web de Dell, la planta de ensamble Dell, a
todos los proveedores de Dell y a los proveedores de éstos. El sitio Web proporciona al cliente información
sobre precios, variedad de productos y disponibilidad de los mismos. Una vez que selecciona un producto,
el cliente introduce la información del pedido y paga el producto. Posteriormente el cliente puede regresar
al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas superiores de la cadena de suministro utilizan
la información del pedido del cliente para surtirlo. Ese proceso implica un flujo adicional de información,
productos y fondos entre varias etapas de la cadena de suministro.
Estos ejemplos ilustran que el cliente es una parte integral de la cadena de suministro. De hecho, el
propósito primordial de cualquier cadena de suministro es satisfacer las necesidades del cliente y, en el pro-
ceso, generar una ganancia para sí misma. El término cadena de suministro evoca imágenes de un producto o
suministro moviéndose, a lo largo de una cadena, de proveedores a fabricantes, a distribuidores, a detallistas,
a clientes. Esto es ciertamente una parte de la cadena de suministro, pero también es importante visualizar
los flujos de información, productos y fondos en ambas direcciones de esta cadena. El término cadena de su-
ministro también puede implicar que sólo un actor participa en cada etapa. En realidad, un fabricante puede
recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por consiguiente, de hecho la
mayoría de las cadenas de suministro son redes. Quizá sea más preciso utilizar el término red de suministro
para describir la estructura de la mayoría de las cadenas de suministro, como se muestra en la figura 1-2.
Una cadena de suministro puede incluir varias etapas, como las siguientes:
• Clientes
• Detallistas
• Mayoristas y distribuidores
• Fabricantes
• Proveedores de componentes y materias primas
Cada etapa en una cadena de suministro está conectada por el flujo de productos, información y fondos.
Estos flujos suelen ocurrir en ambas direcciones y pueden ser gestionados por una de las etapas o un interme-
diario. No es necesario que cada una de las etapas que aparecen en la figura 1-2 esté presente en una cadena
2 Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro
FIGURA 1-1 Etapas de la cadena de suministro de un detergente.
Compañía
maderera
Fábrica
de papel
Pactiv
Corporation
P&G u otro
fabricante
Fabricante
de productos
químicos
Fabricante
de plásticos
Tienda
Walmart
Cliente
Cadena de
distribución de
Walmart o de
un tercero

5. de suministro. Como se explica en el capítulo 4, el diseño apropiado de la cadena de suministro depende
tanto de las necesidades del cliente como de las funciones realizadas por las etapas implicadas. Por ejemplo,
Dell dispone de dos estructuras de cadena de suministro que utiliza para atender a sus clientes. Para los clien-
tes corporativos y algunas personas que desean una computadora (PC) personalizada, Dell construye sobre
pedido; es decir, la solicitud de un cliente inicia la fabricación en Dell. Para estos clientes Dell no dispone
de un detallista, distribuidor o mayorista en su cadena de suministro. Desde 2007, Dell también vende sus
computadoras personales a través de Walmart en Estados Unidos y GOME Group, el mayor detallista de
productos electrónicos de China. Tanto Walmart como GOME Group tienen máquinas Dell en inventario.
Esta cadena de suministro contiene, por consiguiente, una etapa extra (el detallista) comparada con el modelo
de ventas directas que también utiliza Dell. En el caso de otras tiendas detallistas, la cadena de suministro
también puede contener un mayorista o distribuidor entre la tienda y el fabricante.
1.2 OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
El objetivo de toda cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor (también cono-
cido como superávit de la cadena de suministro) que genera una cadena de suministro es la diferencia entre
lo que el cliente paga por el producto final y los costos en que incurre la cadena para cumplir con el pedido.
Superávit de la cadena de suministro = Valor para el cliente – Costo para la cadena de suministro
Es posible que el valor del producto final varíe para cada cliente y puede estimarse por la cantidad
máxima que el cliente desea pagar por él. La diferencia entre el valor del producto y su precio permanece
con el cliente como superávit para el cliente. El resto del superávit de la cadena de suministro se transforma
en rentabilidad de la cadena de suministro; es decir, la diferencia entre el ingreso generado por el cliente y
el costo total a través de la cadena de suministro. Por ejemplo, un cliente que compra un ruteador inalám-
brico en Best Buy paga $60.00,* que representan el ingreso que la cadena de suministro recibe. Los clientes
que compran el ruteador lo valoran en más o menos $60. Por tanto, una parte del superávit de la cadena de
suministro permanece con el cliente como superávit; el resto permanece con la cadena de suministro como
utilidad. Best Buy y otras etapas de la cadena de suministro incurren en costos para transferir información,
producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos, etc. La diferencia entre los $60 que el
cliente pagó y la suma de todos los costos en que incurrió la cadena de suministro para producir el ruteador
Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro 3
FIGURA 1-2 Etapas de una cadena de suministro.
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Distribuidor
Detallista
Detallista
Detallista
Cliente
Cliente
Cliente
* Las cantidades presentadas en este libro son ilustrativas y están en dólares estadounidenses, a menos que se indique específicamente
otra moneda.

6. representa la rentabilidad de la cadena de suministro, la cual es la utilidad total compartida por todas las
etapas de la cadena e intermediarios. Cuanto más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más
exitosa será la cadena. Para la mayoría de las cadenas de suministro que obtienen utilidades, su superávit
tendrá mucho que ver con las utilidades. El éxito de una cadena de suministro debe medirse en función de
su rentabilidad y no en función de las utilidades en una etapa individual. (En capítulos subsiguientes vere-
mos que centrar la atención en la rentabilidad de etapas individuales puede conducir a una reducción de las
utilidades totales de la cadena de suministro). Enfocarse en aumentar el superávit de la cadena de suministro
presiona a todos sus miembros para hacer crecer el tamaño del pastel.
Una vez definido el éxito de una cadena de suministro en función de su rentabilidad, el siguiente paso
lógico es buscar fuentes de valor, ingresos y costos. Para cualquier cadena de suministro sólo hay una fuente
de ingresos: el cliente. El valor obtenido por un cliente que compra detergente en Walmart depende de va-
rios factores, entre ellos la funcionalidad del detergente, la distancia que recorrió para llegar a Walmart, y la
probabilidad de encontrar el detergente en existencia. El cliente es el único que proporciona flujo de efectivo
positivo para la cadena de suministro de Walmart. Todos los demás flujos de efectivo son simplemente in-
tercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena de suministro, dado que las diferentes etapas tienen
diversos propietarios. Cuando Walmart paga a su proveedor, toma una parte de los fondos que el cliente pro-
porciona y pasa ese dinero al proveedor. Todos los flujos de información, productos o fondos generan costos
dentro de la cadena de suministro. Por consiguiente, la administración apropiada de estos flujos es una de las
claves del éxito de una cadena de suministro. Una eficaz administración de la cadena de suministro implica
la administración de sus activos y flujos de productos, información y fondos para maximizar su superávit. El
crecimiento del superávit de una cadena de suministro incrementa el tamaño del pastel, lo que permite que
los miembros de la cadena compartan el beneficio.
En este libro nos concentramos en analizar todas las decisiones relacionadas con la cadena de sumi-
nistro en función del impacto que tienen en el superávit de la cadena. Estas decisiones y su impacto pueden
variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, consideremos la diferencia en la estructura de
una cadena de suministro de bienes de consumo de movimiento rápido que se observa en Estados Unidos y
en India. Los distribuidores estadounidenses desempeñan un rol mucho menor en esta cadena de suministro
en comparación con sus homólogos indios. La diferencia en la estructura de suministro se explica por el
impacto de un distribuidor en el superávit de la cadena de suministro en los dos países.
La venta al menudeo en Estados Unidos está muy consolidada, con grandes cadenas que compran
bienes de consumo de la mayoría de los fabricantes. Esta consolidación permite a los detallistas una escala
suficiente ya que la introducción de un intermediario como distribuidor tiene poca injerencia en la reducción
de los costos y en realidad puede incrementarlos debido a la transacción adicional. En contraste, en India
hay millones de minoristas. El tamaño pequeño de las tiendas limita la cantidad de inventario que pueden
mantener, por lo que requieren un reabastecimiento frecuente; un pedido puede compararse con la compra de
la despensa semanal de una familia estadounidense. La única manera de que un fabricante mantenga los cos-
tos de transporte bajos es acercar camiones llenos de productos al mercado y luego distribuirlos localmente
haciendo recorridos cortos con vehículos más pequeños. La presencia de un intermediario que puede recibir
un embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeñas entregas a los minoristas, es crucial si los
costos de transporte deben mantenerse bajos. La mayoría de los distribuidores indios son tiendas de una para-
da que venden de todo, desde aceite de cocina hasta jabones y detergentes producidos por varios fabricantes.
Además de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en la India también son
capaces de reducir los costos de transporte de entrega a detallistas, ya que durante los recorridos de entrega
van agregando productos de múltiples fabricantes. Otra ventaja es que también manejan la cobranza, ya que
su costo es significativamente más bajo que el del fabricante que le cobra a los detallistas. De este modo,
el importante rol de los distribuidores en India se explica por el crecimiento del superávit de la cadena de
suministro que resulta de su presencia. El argumento del superávit de la cadena de suministro implica que
conforme la venta al detalle comience a consolidarse, el papel de los distribuidores disminuirá.
1.3 IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena de suministro
(productos, información y fondos) y su éxito. Walmart, Amazon y Seven-Eleven Japón son ejemplos de
4 Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro

7. compañías que han construido su éxito sobre un diseño, planeación y operación superiores de su cadena de
suministro. Por el contrario, el fracaso de muchas empresas en línea como Webvan puede atribuirse a debili-
dades en el diseño y planeación de su cadena de suministro. El surgimiento y subsecuente caída de la cadena
de librerías Borders ilustra cómo el hecho de no adaptar su cadena de suministro a un entorno cambiante y
a las expectativas de sus clientes, dañó su desempeño. Dell Computer es otro ejemplo de una compañía que
tuvo que revisar el diseño de su cadena de suministro en respuesta a los cambios tecnológicos y a las necesi-
dades del cliente. Más adelante, en esta sección, analizamos estos ejemplos.
Walmart ha sido líder en el uso del diseño, planeación y operación de una cadena de suministro para
alcanzar el éxito. Desde sus inicios, la compañía invirtió fuertemente en infraestructura de transporte e in-
formación para facilitar el flujo eficaz de bienes e información. Walmart diseñó su cadena de suministro con
grupos de tiendas alrededor de centros de distribución para facilitar, de una manera rentable, el reabasteci-
miento frecuente en sus tiendas detallistas. Esta medida permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda
con más eficacia que la competencia. Walmart ha sido líder al compartir información y colaborar con los
proveedores para reducir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impre-
sionantes. En su informe anual de 2010 reportó una utilidad neta de más de $14,300 millones con ingresos
de aproximadamente $408,000 millones. Estos son resultados asombrosos para una compañía que en 1980
alcanzaba ventas anuales de sólo $1,000 millones. El incremento de las ventas representa una tasa de creci-
miento compuesta de más de 20%.
Seven-Eleven Japón es otro ejemplo de una compañía que cuenta con un diseño, planeación y ope-
ración excelentes de la cadena de suministro para impulsar el crecimiento y la rentabilidad. Ha utilizado
un sistema de reabastecimiento de respuesta rápida junto con un excepcional sistema de información para
garantizar que los productos estén disponibles en cada una de sus tiendas de conveniencia para satisfacer las
necesidades de los clientes. Su capacidad de respuesta le permite cambiar el surtido de mercancías en cada
tienda a la hora precisa para satisfacer la demanda de los clientes. En consecuencia, las ventas de la compañía
se incrementaron de 1,000 millones de yenes en 1974 a casi 3 billones de yenes en 2009, con utilidades en
ese año por un total de 164,000 millones de yenes.
El fracaso de muchas empresas de comercio electrónico como Webvan y Kozmo puede atribuirse a su
incapacidad de diseñar cadenas de suministro apropiadas, o a una ineficaz administración de los flujos de la
cadena de suministro. Webvan diseñó una cadena de suministro con grandes almacenes en varias ciudades
importantes de Estados Unidos, desde donde se entregaban las provisiones en el domicilio de los clientes.
Este diseño de cadena de suministro no podía competir en función de costos con las cadenas de suministro
tradicionales de los supermercados, ya que éstas llevan el producto a un supermercado cercano al cliente por
medio de camiones llenos de mercancías, lo que produce costos de transporte muy bajos. Rotan su inventario
relativamente rápido y dejan que el cliente realice la mayor parte de la actividad de selección en la tienda. En
contraste, Webvan rotaba su inventario marginalmente más rápido que los supermercados pero incurría en
costos más altos de transporte por la entrega a domicilio y de mano de obra más cara para surtir los pedidos
de los clientes. El resultado fue una compañía que fracasó en 2001, a dos años de una oferta pública inicial
muy exitosa.
Como la experiencia de Borders lo ilustra, la omisión de adaptar las cadenas de suministro a un entor-
no cambiante puede dañar significativamente el desempeño. Borders, junto con Barnes & Noble dominaron
la venta de libros y música en la década de 1990 al implementar el concepto de súper tienda. Comparadas con
librerías locales que dominaban la industria antes de dicho concepto, Border fue capaz de ofrecer una ma-
yor variedad (aproximadamente 100,000 títulos en las súper tiendas, en comparación con menos de 10,000
títulos en una librería local) a menor costo a sus clientes al agregar las operaciones en grandes tiendas. Esto
permitió a la compañía realizar rotaciones de inventario más rápidas que las de las librerías locales con
costos de operación más bajos por dólar de ventas. En 2004, Border alcanzó ventas de casi $4,000 millones
con utilidades de $132 millones. Sin embargo, su modelo ya estaba siendo amenazado por el crecimiento de
Amazon, la cual ofrecía mucha mayor variedad que Borders a bajo costo con sus ventas en línea y almace-
namiento de sus inventarios en unos cuantos centros de distribución. La incapacidad de Borders de adaptar
su cadena de suministro para competir con Amazon la condujo a un rápido declive. En 2009, las ventas se
habían reducido a $2,800 millones y la compañía perdió $109 millones ese año.
Dell es otro ejemplo de una compañía que disfrutó un asombroso éxito por el diseño, planeación y
operación de su cadena de suministro, pero luego tuvo que adaptar su cadena de suministro en respuesta a
Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro 5

8. 6 Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro
cambios tecnológicos y expectativas de los clientes. Entre 1993 y 2006 Dell experimentó un crecimiento sin
precedentes, tanto de ingresos como de utilidades, al estructurar una cadena de suministro que proporcionaba
computadoras personalizadas a sus clientes, con rapidez y a un costo razonable. En 2006 Dell obtuvo una
utilidad neta de más de $3,500 millones sobre ingresos de un poco más de $56,000 millones. Este éxito se
basó en dos aspectos clave de la cadena de suministro que apoyaron la rápida personalización de bajo costo.
El primero fue la decisión de Dell de vender directamente al cliente final, pasando por alto a distribuidores
y detallistas. El segundo aspecto clave de la cadena de suministro fue centralizar la fabricación e inventarios
en unos cuantos lugares donde el ensamble final se posponía hasta la llegada del pedido del cliente. En con-
secuencia, Dell fue capaz de ofrecer una gran variedad de configuraciones de computadoras personales, al
mismo tiempo que mantenía niveles bajos de inventarios de componentes.
A pesar de este gran éxito, el mercado cambiante presentó algunos nuevos retos para Dell. En tanto
que la cadena de suministro de Dell era muy adecuada para las PC altamente personalizadas, el mercado
cambiaba a niveles más bajos de personalización.
Dada la creciente potencia del hardware, los clientes se sentían satisfechos con pocos modelos. Dell
reaccionó ajustando su cadena de suministro en cuanto a ventas directas y respecto del ensamblaje sobre pe-
dido. La compañía comenzó a vender sus computadoras personales a través de cadenas de tiendas detallistas
como Walmart en Estados Unidos y GOME en China. También cambió gran parte de sus operaciones de
ensamble a lugares de bajo costo, al tiempo que producía con eficacia para aumentar las existencias en lugar
de hacerlo sobre pedido. A diferencia de Border, Dell está haciendo un importante esfuerzo para adaptar su
cadena de suministro a los tiempos cambiantes. Aún está por verse si tales cambios mejorarán el desempeño
de Dell.
En la siguiente sección clasificamos las fases de decisión en la cadena de suministro con base en la
frecuencia con que se toman y el marco de tiempo que consideran.
1.4 FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
La administración de una cadena de suministro exitosa requiere muchas decisiones relacionadas con el
flujo de información, productos y fondos. Cada decisión debe tomarse para incrementar el superávit de la
cadena de distribución. Estas decisiones caen dentro de tres categorías o fases, según la frecuencia de cada
decisión y el marco de tiempo durante el cual se dé el efecto de una fase de decisión. Por consiguiente,
cada categoría de decisiones debe considerar la incertidumbre más allá del horizonte de decisión.
1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro. Durante esta fase, una compañía decide cómo
estructurar la cadena de suministro para los siguientes años. Es decir, decide cuál debe ser la configuración
de la cadena de suministro, cómo se asignarán los recursos y qué procesos realizará cada etapa. Las decisio-
nes estratégicas tomadas por las compañías incluyen subcontratar una función de la cadena de suministro
o realizarla en casa, la ubicación y capacidades de producción e instalaciones de almacenamiento, los produc-
tos que se van a fabricar o almacenar en varios lugares, los modos de transporte que se pondrán a disposición
a lo largo de diferentes tramos de embarque, y el tipo de sistema de información que se utilizará. La deci-
sión de PepsiCo Inc. en 2009 de adquirir dos de sus más grandes plantas embotelladoras es un diseño de
cadena de suministro o una decisión estratégica. Una empresa debe asegurarse de que la configuración
de su cadena de suministro soporta sus objetivos estratégicos e incrementa el superávit de la cadena durante
esta fase. Como el CEO de PepsiCo lo anunció en una rueda de prensa el 4 de agosto de ese año: “si bien el
Punto clave
Las decisiones de diseño, planeación y operación de una cadena de suministro desempeñan una función im-
portante en el éxito o fracaso de una empresa. Para permanecer competitivas, las cadenas de suministro deben
adaptarse a los cambios tecnológicos y a las expectativas de los clientes.

9. Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro 7
modelo actual ha funcionado muy bien, el negocio de bebidas totalmente integrado nos permitirá llevar
al mercado productos y paquetes innovadores, simplificar los sistemas de fabricación y distribución, y reac-
cionar con mayor rapidez ante los cambios del mercado”. En general, las decisiones de diseño de una cadena
de suministro se toman para plazos largos (una cuestión de años) y cuesta mucho dinero modificarlas en el
corto plazo. Por consiguiente, cuando las compañías tomen estas decisiones, deben anticiparse a las condi-
ciones inciertas del mercado de los próximos años.
2. Planeación de la cadena de suministro. Para decisiones tomadas durante esta fase, el marco de
tiempo considerado es de un trimestre a un año. Por consiguiente, la configuración de la cadena de sumi-
nistro determinada en la fase estratégica se mantiene fija. Esta configuración establece restricciones dentro
de las cuales debe hacerse la planeación. La meta de la planeación es maximizar el superávit de la cadena de
suministro que se puede generar a lo largo del horizonte de planeación dadas las restricciones establecidas
durante la fase estratégica o de diseño. Las compañías inician la fase de planeación con un pronóstico para
el año venidero (o un marco de tiempo comparable) de demanda y otros factores, como costos y precios en
diferentes mercados. La planeación incluye tomar decisiones en relación a qué mercados serán abastecidos
desde qué lugares, la subcontratación de la fabricación, las políticas de inventario que se seguirán, y la
temporización y tamaño de las promociones de comercialización y precios. Por ejemplo, las decisiones del
gigante acerero ArcelorMittal respecto de mercados surtidos por medio de una instalación de producción y
de destinar cantidades de producción en cada lugar se clasifican como decisiones de planeación. La planea-
ción establece parámetros dentro de los cuales una cadena de suministro funcionará a lo largo de un tiempo
específico. En la fase de planeación las compañías deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la
demanda, las tasas de cambio y competencia durante este horizonte de tiempo. Dado un marco de tiempo
más corto y mejores pronósticos que en la fase de diseño, las compañías en la fase de planeación tratan de
incorporar cualquier flexibilidad a la cadena de suministro en la fase de diseño y explotarla para optimizar
su desempeño. Como resultado de la fase de diseño, las compañías definen un conjunto de políticas de ope-
ración que rigen las operaciones en el corto plazo.
3. Operación de la cadena de suministro. El horizonte de tiempo en este caso es semanal o diario.
Durante esta fase, las compañías toman decisiones respecto de pedidos de clientes individuales. En el ámbito
de operaciones la configuración de la cadena de suministro se considera fija, y las prácticas de planeación
ya están definidas. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar de la mejor manera
posible los pedidos entrantes de clientes. Durante esta fase las empresas asignan inventario o producción
a pedidos individuales, fijan la fecha en que el pedido se debe terminar, generan listas de selección en un
almacén, asignan un pedido a un modo de embarque particular, establecen programas de entrega de los
camiones y colocan pedidos de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se toman en el
corto plazo (minutos, horas o días), hay menos incertidumbre sobre la información de la demanda. Dadas las
restricciones establecidas por la configuración y políticas de planeación, la meta durante la fase de operación
es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño.
El diseño, planeación y operación de una cadena de suministro tienen un fuerte impacto en la renta-
bilidad y el éxito totales. Es justo afirmar que una gran parte del éxito de empresas como Walmart y Seven-
Eleven Japón puede atribuirse a su diseño, planeación y operación efectivos de la cadena de suministro.
En capítulos posteriores desarrollamos conceptos y presentamos metodologías que pueden usarse en
cada una de las tres fases de decisión antes descritas. La mayor parte de nuestra exposición aborda las fases
de diseño y planeación de la cadena de suministro.
Punto clave
Las fases de decisión en una cadena de suministro pueden clasificarse como de diseño, de planeación y de operacio-
nes, según el marco de tiempo durante el cual se apliquen las decisiones tomadas. Las decisiones de diseño restringen
o habilitan una buena planeación, la que a su vez restringe o habilita una operación eficaz.

10. 8 Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro
1.5 VISUALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA
DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que ocurren dentro y entre diferentes
etapas y se combinan para satisfacer la necesidad de un cliente por un producto. Hay dos maneras de ver
los procesos realizados en una cadena de suministro.
1. Visualización de ciclo. Los procesos en una cadena de suministro se dividen en una serie de ci-
clos, cada uno realizado en la interfaz entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.
2. Visualización de empuje/tirón. Los procesos en una cadena de suministro se dividen en dos cate-
gorías dependiendo de si se ejecutan en respuesta al pedido de un cliente o con anticipación a éste.
Los procesos de tirón se inician con el pedido del cliente, en tanto que los de empuje se inician y
realizan con anticipación a los pedidos del cliente.
Visualización de ciclo de los procesos en una cadena de suministro
Dadas las cinco etapas de una cadena de suministro como se muestra en la figura 1-2, todos los procesos
en una cadena de suministro pueden dividirse en los siguientes cuatro ciclos de proceso, como se muestra
en la figura 1-3:
• Ciclo de pedido del cliente
• Ciclo de reabastecimiento
• Ciclo de fabricación
• Ciclo de adquisición
Cada ciclo ocurre en la interfaz entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. No todas las ca-
denas de suministro muestran una clara separación entre los cuatro ciclos. Por ejemplo, es probable una
cadena de suministro de supermercado en la que un detallista almacena inventarios de productos termina-
dos y coloca pedidos de reabastecimiento con un distribuidor, tenga los cuatro ciclos separados. Dell, en
contraste, pasa por alto al detallista y al distribuidor cuando le vende directamente a sus clientes.
Cada ciclo consta de seis subprocesos, como se muestra en la figura 1-4. Un ciclo se inicia con
el proveedor que comercializa el producto a los clientes. Entonces un comprador coloca un pedido que el
FIGURA 1-3 Ciclos de proceso
en una cadena de suministro.
Ciclo de pedido
del cliente
Ciclo de
reabastecimiento
Ciclo de fabricación
Ciclo de adquisición
Cliente
Minorista
Distribuidor
Fabricante
Proveedor

11. Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro 9
proveedor recibe, quien surte el pedido para que el comprador lo reciba y éste a su vez puede devolver una
parte del producto, u otro material reciclado, al proveedor o a un tercero. Entonces el ciclo de actividades
se inicia de nuevo.
Dependiendo de la transacción en cuestión, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse al ci-
clo apropiado. Cuando los clientes compran en línea en Amazon, son parte del ciclo de pedido del cliente,
donde el cliente es el comprador y Amazon es el proveedor. En contraste, cuando Amazon pide libros a
un distribuidor para reabastecer su inventario, es parte del ciclo de reabastecimiento, y entonces Amazon
es el comprador y el distribuidor es el proveedor.
Dentro de cada ciclo, el objetivo del comprador es garantizar la disponibilidad del producto y alcan-
zar economías de escala en los pedidos. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir
el costo de recepción del pedido. Entonces el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la
eficiencia y precisión del proceso de surtido de pedidos. Al comprador le corresponde trabajar para redu-
cir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con
los objetivos ambientales.
Aun cuando cada ciclo consta de los mismos subprocesos básicos, existen algunas diferencias im-
portantes entre ellos. En el ciclo de pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro y,
por tanto, incierta. En todos los demás ciclos la colocación de pedidos es incierta pero puede proyectarse
con base en las políticas seguidas por la etapa particular de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el
ciclo de adquisición, un proveedor de llantas de un fabricante automotriz puede predecir la demanda de
llantas con precisión una vez que conoce con certeza el programa de producción del fabricante. La segun-
da diferencia entre los ciclos tiene que ver con la escala de un pedido. Mientras un cliente compra un solo
auto, el concesionario pide varios automóviles al fabricante, y éste a su vez pide una cantidad aún mayor
de llantas al proveedor. Conforme se pasa del cliente al proveedor, el número de pedidos individuales
disminuye y el tamaño de cada pedido se incrementa. Por tanto, el hecho de compartir la información y las
políticas de operación a través de las etapas de la cadena de suministro se vuelve más importante a medida
que nos alejamos del cliente final.
Una visualización de ciclo de la cadena de suministro es útil cuando se consideran decisiones de
operaciones porque especifica con claridad las funciones de cada miembro de la cadena de suministro. La
descripción detallada de los procesos de una cadena de suministro en la visualización de ciclo obliga a su
diseñador a considerar la infraestructura requerida para soportar estos procesos. La vista de ciclo es útil;
por ejemplo, cuando se establecen sistemas de información para apoyar las operaciones de la cadena de
suministro.
FIGURA 1-4 Subprocesos en cada ciclo de proceso en
una cadena de suministro.
Etapa en la que el
proveedor comercializa
el producto
Etapa en la que el comprador
devuelve flujos inversos a
un proveedor o a un tercero
Etapa en la que
el comprador coloca
un pedido
Etapa en la que el
comprador recibe
el suministro
Etapa en la que el
proveedor recibe el pedido
Etapa en la que el
proveedor surte el pedido

12. FIGURA 1-5 Visualización de empuje/tirón de la cadena de suministro.
Llega el pedido del cliente
Proceso
2
Proceso
3
Proceso
k
Proceso
1
10 Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro
Visualización de empuje/tirón de los procesos de una cadena de suministro
Todos los procesos en una cadena de suministro encajan en una de dos categorías dependiendo del momento
de su ejecución en relación con la demanda del cliente final. Los procesos de tirón inician la ejecución en
respuesta a un pedido del cliente, en tanto que los procesos de empuje inician la ejecución con anticipación
a los pedidos del cliente basados en un pronóstico. Los procesos de tirón también se conocen como procesos
reactivos porque responden a la demanda del cliente; a su vez, los procesos de empuje también se conocen
como procesos especulativos porque responden a una demanda especulada (o pronosticada) en vez de a la
real. La frontera empuje/tirón en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirón,
como se muestra en la figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre porque
aún no se conoce la demanda del cliente. Los procesos de tirón operan en un entorno en el que se conoce la
demanda del cliente; sin embargo, suelen estar restringidos por el inventario y las decisiones de capacidad
tomadas en la fase de empuje.
Comparemos un ambiente de fabricación para inventario como el de L. L. Bean con uno de fabricación
por encargo o sobre pedido, como el de Dell, para comparar la visualización empuje/tirón y la de ciclo.
L. L. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo de pedido del cliente después de que llega el pedido.
Todos los procesos que forman parte del ciclo de pedido del cliente son, por consiguiente, procesos de tirón.
El pedido se surte con productos tomados del inventario que se acumuló con anticipación a los pedidos del
cliente. El objetivo del ciclo de reabastecimiento es garantizar la disponibilidad del producto cuando llega
el pedido de un cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se realizan con anticipación a
la demanda y por consiguiente son procesos de empuje. Lo mismo es válido para procesos en los ciclos
de fabricación y adquisición. De hecho, la materia primera, por ejemplo la tela, se adquiere con tres a seis
meses de antelación a la demanda esperada del cliente. La fabricación se inicia de tres a seis meses antes de
la colocación del producto en el punto de venta. Los procesos en la cadena de suministro de L. L. Bean se
dividen en procesos de tirón y empuje, como se muestra en la figura 1-6.
Punto clave
Una visualización de ciclo de la cadena de suministro define con claridad los procesos implicados y los propieta-
rios de cada proceso. Esta visualización es útil cuando se consideran decisiones de operaciones, porque especifica
las funciones y responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro y el resultado deseado de cada
proceso.
Frontera empuje/tirón
Procesos de empuje Procesos de tirón
Proceso
k
+ 1
Proceso
N – 1
Proceso
N

13. Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro 11
En el caso de las computadoras personales que se venden a través de Walmart, los ciclos de pedidos
de Dell y su frontera empuje/tirón se ven como los de L. L. Bean con Walmart como el detallista en lugar de
L. L. Bean, y Dell como el fabricante. La situación es diferente cuado Dell fabrica computadoras personali-
zadas sobre pedido para sus clientes. En este caso, la llegada del pedido de un cliente activa la producción;
por consiguiente, el ciclo de fabricación es parte del proceso de surtido del pedido del cliente en el ciclo de
pedido del cliente. En realidad hay sólo dos ciclos en la cadena de suministro de Dell en el caso de compu-
tadoras personales: 1.- un ciclo de pedido del cliente y fabricación, y 2.- un ciclo de adquisición, como se
muestra en la figura 1-7.
Todos los procesos en el ciclo de pedido del cliente y fabricación en Dell se clasifican, por tanto, como
procesos de tirón porque se inician con la llegada del pedido del cliente. Pero Dell no coloca pedidos de
componentes en respuesta al pedido de un cliente. El inventario se reabastece con anticipación a la demanda
Cliente
FIGURA 1-7 Procesos de empuje/tirón de la cadena de suministro de Dell para
computadoras PC personalizadas.
Ciclo de pedido
del cliente y
fabricación
Ciclo de adquisición
Llega el pedido del cliente
Ciclo de pedido del
cliente y fabricación
Ciclo de adquisición
PROCESOS DE TIRÓN
PROCESOS DE EMPUJE
FIGURA 1-6 Procesos de tirón/empuje en la cadena de suministro de L. L. Bean
Ciclo de pedido del cliente Ciclo de
pedido del cliente
Ciclo de fabricación
y reabastecimiento
Ciclo de adquisición
PROCESOS DE TIRÓN
L. L. Bean
Fabricante
Proveedor
PROCESOS DE EMPUJE
Llega el pedido del cliente
Ciclos de adquisición, fabricación y reabastecimiento

14. 12 Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro
La visualización de empuje/tirón de la cadena de suministro es muy útil si se han de considerar deci-
siones estratégicas respecto del diseño de la cadena de suministro. El objetivo es identificar un límite empuje/
tirón apropiado de modo que la cadena de suministro pueda igualar con eficacia la oferta y la demanda.
La industria de la pintura es otro excelente ejemplo de las ganancias que se obtienen con el ajuste
adecuado de la frontera empuje/tirón. La fabricación de pintura implica la producción de la base, la mezcla
de colores adecuados y el envasado. Hasta la década de 1980 todos estos procesos se realizaban en grandes
fábricas y se enviaban latas de pintura a las tiendas. Estos procesos se clasificaban como procesos de empuje
ya que se realizaban basados en un pronóstico anticipado a la demanda del cliente. Ante la incertidumbre de
la demanda, la cadena de suministro de pintura no atinaba a igualar la oferta y la demanda. En la década
de 1990 las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de modo que la mezcla de colores se reali-
zaba en tiendas detallistas al momento de que los clientes colocaban sus pedidos. Dicho de otra manera, la
mezcla de colores se cambió de la fase de empuje a la fase de tirón de la cadena de suministro, aun cuando
la preparación de la base y el llenado de las latas se seguían realizando en la fase de empuje. El resultado
es que los clientes siempre son capaces de conseguir el color de su elección, a la vez que los inventarios de
pintura totales a través de la cadena de suministro disminuyeron.
Procesos macro de la cadena de suministro de una empresa
Todos los procesos de la cadena de suministro explicados en las dos visualizaciones de proceso y a lo largo
de este libro se pueden clasificar como se muestra en la figura 1-8.
1. Administración de la relación con el cliente (CRM, Customer Relationship Management): todos
los procesos enfocados en la interfaz entre la empresa y sus clientes.
2. Administración de la cadena de suministro interna (ISCM, Internal Supply Chain Manage-
ment): todos los procesos internos de la empresa.
3. Administración de la relación con el proveedor (SRM, Supplier Relationship Management):
todos los procesos enfocados en la interfaz entre la empresa y sus proveedores.
Punto clave
Una visualización de empuje/tirón de la cadena de suministro clasifica los procesos con base en si se inician en
respuesta al pedido de un cliente (tirón) o con anticipación al pedido del cliente (empuje). Esta visualización es útil
cuando se consideran decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena de suministro.
FIGURA 1-8 Procesos macro de la cadena de suministro.
Proveedor
• Fuente
• Negociación
• Compra
• Colaboración en el diseño
• Colaboración en el suministro
• Planeación estratégica • Planeación de la demanda • Planeación del suministro • Cumplimiento • Servicio en el campo • Mercado • Precio • Venta • Centro de llamadas • Administración de pedidos
Empresa Cliente
SRM ISCM CRM
del cliente. Por consiguiente, todos los procesos del ciclo de adquisición de Dell se clasifican como procesos
de empuje, dado que responden a un pronóstico. En el caso de las computadoras fabricadas sobre pedido,
los procesos en la cadena de suministro de Dell se dividen en procesos de tirón y empuje, como se muestra
en la figura 1-7.